ОСОБОЕ МНЕНИЕ
АННЫ ГРИГОРЬЕВОЙ
Делегировать полномочия может только квалифицированный руководитель ǐǚǝǨǑ njǹǹǬ ǏǼǴǯǺǼȈDZǮǬ, ǸDZǹDZǰDzDZǼ ǻǺ ǻǺǰǭǺǼǿ ǻDZǼǽǺǹǬǷǬ, ǶǺǹǽǿǷȈǾǬǹǾ ǶǺǸǻǬǹǴǴ «ǙǺǮȇDZ ǻǼǬǮǴǷǬ». ǜǺǰǴǷǬǽȈ 30 ǸǬǼǾǬ 1984 ǯǺǰǬ Ǯ ǯ. ǙǴǶǺǷǬDZǮDZ ǟǶǼǬǴǹǽǶǺǵ ǝǝǜ. ǚǶǺǹȃǴǷǬ ǘǏǚǝǏǔ ǻǺ ǽǻDZȂǴǬǷȈǹǺǽǾǴ «ǻDZǰǬǯǺǯ-ǻǽǴȁǺǷǺǯ» ǽ ǰǺǻǺǷǹǴǾDZǷȈǹǺǵ ǽǻDZȂǴǬǷȈǹǺǽǾȈȊ «ǿȃǴǾDZǷȈ ǬǹǯǷǴǵǽǶǺǯǺ ȋdzȇǶǬ». ǛǼǺǰǺǷDzǴǾDZǷȈǹǺDZ ǮǼDZǸȋ ȋǮǷȋǷǬǽȈ ǸDZǹDZǰDzDZǼǺǸ ǻǺ ǻDZǼǽǺǹǬǷǿ Ǯ ǻǼǺǴdzǮǺǰǽǾǮDZǹǹǺǵ ǶǺǸǻǬǹǴǴ ǚǚǚ «ǞDZȁǹǺ-njǝ», ǽ 2010 ǯ. ǼǬǭǺǾǬDZǾ Ǯ ǶǺǸǻǬǹǴǴ «ǙǺǮȇDZ ǻǼǬǮǴǷǬ» Ǯ ǶǬȃDZǽǾǮDZ ǮDZǰǿȅDZǯǺ ǸDZǹDZǰDzDZǼǬ ǻǺ ǻǺǰǭǺǼǿ ǻDZǼǽǺǹǬǷǬ, Ǭ ǾǬǶDzDZ ǶǺǹǽǿǷȈǾǬǹǾǬ ǻǺ ǼǬdzǼǬǭǺǾǶDZ Ǵ ǮǹDZǰǼDZǹǴȊ ǽǴǽǾDZǸȇ ǶǬȃDZǽǾǮǬ.
Казалось бы, передать ответственному сотруднику часть своих обязанностей – большое подспорье: это позволит руководителю разгрузить себя, скинуть на плечи подчиненных текучку. Но почему же тогда многие руководители не хотят, не могут или не понимают, как снять с себя полномочия? Они всеми правдами и неправдами держаться за свои задачи и бояться делегировать подчиненным даже простейшие функции. Первая и, пожалуй, самая распространенная причина – это страх (иногда панический), что сотрудник сделает работу плохо или вообще с ней не справится. Например, технический директор одной из компаний загружает себя текущей работой, которую, как он считает, некому доверить. В итоге он перегружен, из-за этого не видит глобальных проблем, решением которых действительно необходимо заняться. А подчиненные, в свою очередь, не развиваются, а иногда и вообще отлынивают от работы или переваливают ответственность на руководителя. Игра «передай другому» продолжается до тех пор, пока руководитель не воскликнет: «Я сам сделаю», вырывая задание и наполняя комнату гневным взором. И все счастливы: руководитель все контролирует, сотрудники продолжают «пинать балду». Встает вопрос: кто здесь менеджер? И кто кем управляет? Вторая причина связана с опасениями руководителя, что сотрудник, которому он передаст часть полномочий, сможет потом подсидеть его или перерасти. Так, директор производства солидного возраста не отдает полномочия перспективным и молодым подчиненным – боится, что станет ненужным, и его отправят на пенсию. За внешней бравадой нередко кроется неспособность правильно развивать подчиненных и принимать чужие ноябрь 2013 г.
успехи. Ведь всем хочется чувствовать себя нужными и уникальными. Ну и третья причина – банальное неумение и незнание руководителя, как правильно делегировать и какую часть своих обязанностей. Так бывает у молодых руководителей, недавно вступивших в должность, и у начальников советской закалки. Для умелого делегирования нужен целый спектр управленческих навыков: способность вовлекать людей в работу, умение четко и полно описывать задачу, навык пошагового и операционного контроля, наставничество и позитивная поддержка. Конечно, проще сделать все самим, чем проводить такую работу. Причин неделегирования полномочий руководителями множество, я привела самые распространенные. Так или иначе правильная передача обязанностей подчиненным – эффективный шаг как для руководителя, так и для подчиненного. Плюсы для начальника – в освобождающемся времени для решения глобальных вопросов компании, а еще это отличный способ подготовки кадрового резерва. А сотрудник, которому доверили решение нескольких ответственных задач, получает возможность профессионального саморазвития и перспективу карьерного роста. Кому делегировать? В первую очередь, опытным сотрудникам, уже зарекомендовавшим себя и готовым превратиться в вашу правую руку. Что делегировать? Для начала – несрочные задачи, поддающиеся формализации и проверке. Процесс передачи полномочий похож на любое обучение: изучение необходимой информации – тест/проба – формализация/контроль. Главное, не кидаться сразу в «бурлящую воду», наберитесь терпения – и ваши усилия еще много раз окупятся. Деловой разговор. События и ЛЮДИ
35