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Organisation kompakt Grundlagen, Ziele & Methoden des organisationalen Gestaltens

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Peter von Gunten


Peter von Gunten Peter von Gunten, geb. 1975, Executive Master of Business Administration FH, eidg. Dipl. Organisator, Weiterbildungen in Projekt-, Prozessmanagement, Führung und Erwachsenenbildung. Über 20-jährige internationale Erfahrung in der Führung, Organisationsentwicklung und im Projektmanagement. Dozent für Projektmanagement und Organisation auf verschiedenen Stufen in der Erwachsenenbildung.

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Inhaltsverzeichnis Einleitung ................................................................................................................................................ 7 Aufbau ..................................................................................................................................................... 8

1

Grundlagen der Organisation 1.1 1.2 1.3 1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

9

Weshalb wird organisiert? .......................................................................................................... 9 Organisation im Spannungsfeld der Elemente .......................................................................... 12 Das St. Galler Management-Modell ............................................................................................ 13 Die Ebenen des Managements .................................................................................................... 14 1.4.1 Normatives Management .............................................................................................. 14 1.4.2 Strategisches Management ........................................................................................... 16 1.4.3 Operatives Management ................................................................................................ 17 Kurze geschichtliche Herleitung ................................................................................................. 17 1.5.1 Technokratische Ansätze .............................................................................................. 18 1.5.2 Menschenorientierte Ansätze ....................................................................................... 20 1.5.3 Das «sozio-technische System» oder wie menschlich sind Unternehmen? .............. 24 Die Organisationsbegriffe ........................................................................................................... 25 1.6.1 Der institutionale Organisationsbegriff ........................................................................ 25 1.6.2 Der instrumentale Organisationsbegriff ..................................................................... 26 1.6.3 Der funktionale Organisationsbegriff .......................................................................... 26 1.6.4 Formale Organisation vs. informale Organisation ....................................................... 28 Stabilität vs. Flexibilität ............................................................................................................... 29 1.7.1 Organisation .................................................................................................................. 30 1.7.2 Disposition ...................................................................................................................... 31 1.7.3 Improvisation ................................................................................................................. 31 1.7.4 Der richtige Mix von Organisation, Disposition und Improvisation ............................. 32 Gestaltungsinhalte der Organisation .......................................................................................... 33 1.8.1 Elemente ........................................................................................................................ 34 1.8.2 Beziehungen ................................................................................................................... 35 1.8.3 Dimensionen .................................................................................................................. 36

Zusammenfassung zu Kapitel 1 ............................................................................................................ 38 Aufgaben zu Kapitel 1 ............................................................................................................................. 39

2

Ziele & Kernfragen der Organisation 2.1

2.2

40

Die Ziele der Organisation & des Unternehmens ...................................................................... 41 2.1.1 Sachziele ........................................................................................................................ 41 2.1.2 Formalziele .................................................................................................................... 41 2.1.3 Soziale Ziele ................................................................................................................... 42 2.1.4 Ökologische Ziele ........................................................................................................... 43 2.1.5 Organisatorische Ziele .................................................................................................. 43 Kernfragen der Organisation ...................................................................................................... 44 2.2.1 Zweck und Aufgabe der Organisation ........................................................................... 46 2.2.2 Spezialisierung vs. Kombination ................................................................................... 48 2.2.3 Flache Hierarchie vs. steile Hierarchie ....................................................................... 49 2.2.4 Zentralisation vs. Dezentralisation ............................................................................... 53

Zusammenfassung zu Kapitel 2 ............................................................................................................ 57 Aufgaben zu Kapitel 2 ............................................................................................................................. 58


3

Die Aufbauorganisation

59

3.1

Die Stellenbildung ........................................................................................................................ 60 3.1.1 Die Aufgabenanalyse ..................................................................................................... 60 3.1.2 Die Aufgabensynthese oder Stellenbildung ................................................................. 61 3.1.3 Die unterschiedlichen Stellen ....................................................................................... 64 3.1.4 Das Kongruenzprinzip der Stellenbildung ................................................................... 67 3.1.5 Die Stellenbeschreibung ............................................................................................... 68 3.1.6 Stellenausschreibung oder die eierlegende Wollmilchsau ......................................... 72 3.1.7 Das Funktionsdiagramm ............................................................................................... 73 3.2 Das Organigramm ........................................................................................................................ 75 3.2.1 Vertikales Organigramm ............................................................................................... 75 3.2.2 Säulendiagramm ........................................................................................................... 76 3.2.3 Horizontales Organigramm ........................................................................................... 76 3.3 Bereichsbildung ........................................................................................................................... 77 3.3.1 Funktionale Gliederung ................................................................................................. 77 3.3.2 Divisionale Gliederung ................................................................................................... 79 3.3.3 Gemischte Gliederung ................................................................................................... 84 3.4 Organisationstypen ...................................................................................................................... 85 3.4.1 Einliniensystem ............................................................................................................. 85 3.4.2 Mehrliniensystem .......................................................................................................... 89 3.5 Das Center-Prinzip ...................................................................................................................... 94 3.5.1 Cost Center ..................................................................................................................... 95 3.5.2 Profit Center ................................................................................................................... 95 3.5.3 Investment Center ......................................................................................................... 95 3.5.4 Interne Verrechnungspreise ......................................................................................... 96 3.6 Weitere Organisationsformen ..................................................................................................... 98 3.6.1 Holding ........................................................................................................................... 98 3.6.2 Strategisches Netzwerk/Allianzorganisation .............................................................. 100 3.6.3 Virtuelle Organisation .................................................................................................... 100 Zusammenfassung zu Kapitel 3 ............................................................................................................ 102 Aufgaben zu Kapitel 3 ............................................................................................................................. 104

4

Die Ablauforganisation

108

4.1 Einleitung ..................................................................................................................................... 108 4.2 Die Historie der Ablauforganisation ........................................................................................... 110 4.3 Ziele der Ablauforganisation ....................................................................................................... 111 4.3.1 Maximierung der Kapazitätsauslastung ...................................................................... 111 4.3.2 Minimierung der Durchlaufzeiten ................................................................................. 113 4.3.3 Der Zielkonflikt oder wie löse ich das Dilemma der Ablauforganisation ................... 114 4.3.4 Steigern der Qualität und Flexibilität ............................................................................ 115 4.4 Das Prinzip der Prozessgestaltung ............................................................................................ 118 4.4.1 Arbeitsanalyse ............................................................................................................... 118 4.4.2 Arbeitssynthese ............................................................................................................. 118 4.5 Gestaltung der Fertigung ............................................................................................................ 119 4.5.1 Fertigungssystem .......................................................................................................... 119 4.5.2 Fertigungsverfahren ..................................................................................................... 121 4.6 Logistik ......................................................................................................................................... 124 4.7 Darstellungstechniken der Ablauforganisation ......................................................................... 126 4.7.1 Verbale Beschreibung ................................................................................................... 127 4.7.2 Verbale Rasterdarstellung ............................................................................................ 127 4.7.3 Stellenablaufplan ........................................................................................................... 128


4.7.4 Flowchart-Technik ......................................................................................................... 130 4.7.4.1 Grundformen innerhalb der Flowchart-Darstellung .................................. 131 4.7.4.2 Beispiel eines Flowcharts ............................................................................. 132 4.7.4.3 Beispiel eines Flowcharts mit Swimm-Lanes ............................................. 134 4.8 Prozessmanagement ................................................................................................................... 135 4.8.1 Die Dreiteilung der Prozesse ........................................................................................ 136 4.8.2 Strukturierung der Prozesslandschaft eines Unternehmens .................................... 137 4.8.3 Die Ziele des Prozessmanagements – Gestaltung von Abläufen ................................ 140 4.8.4 Konsequent am Kunden ausgerichtete Prozesse ........................................................ 143 4.8.4.1 Einfluss-Prozessorganisation ...................................................................... 147 4.8.4.2 Matrix-Prozessorganisation ......................................................................... 147 4.8.4.3 Prozessorganisation ..................................................................................... 147 4.8.4.4 Prozessanalyse .............................................................................................. 148 4.8.4.5 Prozessverbesserung ................................................................................... 149 4.9 Prozessgestaltung, -analyse & -verbesserung in der Praxis ................................................... 152 4.9.1 Beispiel Marketing ......................................................................................................... 153 4.9.2 Beispiel Produktion und Prozesskennzahlen .............................................................. 155 4.9.3 Beispiel Qualität, Umwelt, Sicherheit ........................................................................... 158 Zusammenfassung zu Kapitel 4 ............................................................................................................ 162 Aufgaben zu Kapitel 4 ............................................................................................................................. 164

5

Die Organisationsgestaltung 5.1

5.2

5.3

5.4

5.5 5.6

166

Auslöser von Wandel .................................................................................................................. 166 5.1.1 Strukturwandel .............................................................................................................. 168 5.1.2 Krisen als Treiber des Wandels .................................................................................... 170 Initiieren von Wandel .................................................................................................................. 173 5.2.1 Konzepte der Optimierung ............................................................................................ 174 5.2.2 Konzepte der Erneuerung ............................................................................................. 177 5.2.3 Optimierung vs. Erneuerung ......................................................................................... 179 5.2.4 Behandeln personeller Auswirkungen von Wandel ..................................................... 179 Gestalten von Wandel: Systemdenken – ein Werkzeug ............................................................. 183 5.3.1 System abgrenzen ......................................................................................................... 184 5.3.2 Unter- und Teilsysteme definieren ............................................................................... 185 5.3.3 Beziehungen analysieren ............................................................................................. 186 5.3.4 Soll-Lösung entwerfen .................................................................................................. 187 Umsetzen von Wandel: Projektmanagement ............................................................................. 188 5.4.1 Definition Projekt ........................................................................................................... 188 5.4.2 Projektstruktur .............................................................................................................. 189 5.4.3 Wichtige Rollen im Projekt ............................................................................................ 190 5.4.4 Projektvorgehen ............................................................................................................ 193 5.4.4.1 Phasenkonzept .............................................................................................. 194 5.4.4.2 Planungszyklus ............................................................................................. 202 5.4.5 Projektorganisationen ................................................................................................... 206 Finanzielle Basis für Wandel ....................................................................................................... 212 Begleiten von Wandel/Change Management ............................................................................. 216 5.6.1 Veränderung bedeutet Widerstand ............................................................................... 218 5.6.2 Veränderungsprozess .................................................................................................... 221 5.6.3 Die Reaktion der Mitarbeitenden auf Veränderungen ................................................. 223 5.6.4 Veränderung begleiten .................................................................................................. 224 5.6.5 Resultate unbehandelter Befürchtungen und Ängste ................................................. 226 5.6.6 Widerständen begegnen ................................................................................................ 227

Zusammenfassung zu Kapitel 5 ............................................................................................................ 229 Aufgaben zu Kapitel 5 ............................................................................................................................. 232


GL Einkauf

Entwicklung

Produk­ tion

Verkauf

Stellenbeschreibung

Max Muster hat einen Traum. Er möchte ein Auto nach seinen Vorstellungen herstellen und sein Produkt auf dem Markt den Kunden anbieten. Um seinen Traum in die Tat umzusetzen, gründet er eine Firma: die Best Car AG. Max ist bewusst, dass er dieses Unterfangen unmöglich alleine bewältigen kann. Er benötigt also umfangreiches Personal.

vom Traum zur Firma

Max findet schnell einige Personen, die seinen Traum teilen. Es reicht jedoch nicht, wenn sich irgendwelche Personen an dieser Idee beteiligen wollen. Für die Herstellung und den Vertrieb eines Fahrzeuges werden ganz spezifische Arbeitsgattungen benötigt, z. B. Ingenieure, Techniker, Designer, Kaufleute, Marketingfachleute, Verkäufer. Die richtige Personalauswahl ist für den Erfolg also entscheidend.

Verschiedene Qualifikationen sind notwendig.

Neben den passenden Mitarbeitenden benötigt Max auch einen Ort, an dem die Fahrzeuge hergestellt werden können – eine Fabrik.

Die Räumlichkeiten müssen bereitgestellt werden.

Die gewünschten Fachpersonen konnten eingestellt werden und auch eine geeignete Produktionsstätte wurde gefunden. Die Arbeit wäre jedoch kaum von Erfolg gekrönt, würden nun alle Mitarbeitenden ziellos mit der Arbeit beginnen. Bevor mit der Herstellung von Fahrzeugen begonnen werden kann, müssen die entsprechenden Abläufe – die Prozesse – definiert werden.

ein gemeinsames Ziel und klare Prozesse

Ebenso macht es nun Sinn, die Mitarbeitenden gemäss ihrer Arbeitsgattung und den vorgängig definierten Prozessen in Gruppen zusammenzuschlies­ sen. Die neue Firma benötigt also ein Organigramm. Mit diesem Organigramm wird neben der Trennung nach Funktionen auch eine hierarchische Gliederung vorgenommen. Es gibt nun Vorgesetzte und unterstellte Mitarbeitende.

Organigramm

Stellenbeschreibungen sind notwendig, um die internen Aufgaben in schriftlicher Form auf die Mitarbeitenden zu verteilen. Somit verfügen jede Kollegin und jeder Kollege über ein Schriftstück, in dem definiert wird, welches ihre/seine Aufgaben sind.

Festschreiben der Tätigkeiten

Die Best Car AG ist nun seit einigen Jahren sehr erfolgreich im Markt tätig. Die Geschäftsleitung beschliesst, weiter ins Ausland zu expandieren, und setzt sogenannte Länderchefs ein. Durch diesen Entscheid wird die bestehende Organisation durch eine weitere Dimension ergänzt. Neben den Spartenleitern gibt es neu auch Länderverantwortliche.

Erweiterung zur Matrix-Organisation

10 |  1  Grundlagen der Organisation


Gesellschaft Kunden Konkurrenten Technologie

Strategie? Prozesse?

Produkte? Mitarbeiter?

Als Firma bewegt sich die Best Car AG in einem Umfeld von verschiedensten Anspruchsgruppen und Einflüssen. Die Kunden, der Gesetzgeber, die Konkurrenten, die Gesellschaft, aber auch Technologieentwicklungen usw. haben einen Einfluss darauf, wie unsere Autofirma ihr Geschäft betreiben kann. Aus diesen Gründen muss sich das Management laufend folgende Fragen stellen: –– Sind unsere Produkte von den Kunden noch gefragt und worin bestehen die neuen Kundenwünsche? –– Mit welchen Innovationen stossen unsere Konkurrenten auf den Markt? –– Welche neuen Vorschriften und Gesetze werden in Zukunft erlassen und wie tangieren diese die Autofertigung? –– Ist das Auto in der Gesellschaft noch akzeptiert und welche Anpassungen müssen vorgenommen werden? –– Welche neuen Technologien existieren und wie können diese für den Automobilbau genutzt werden?

laufende Steuerung

Alle diese Fragen haben direkte oder indirekte Auswirkungen auf unsere Autofirma. Je nachdem, wie sie beantwortet werden, stellen sich weitere Fragen hinsichtlich der Ausrichtung der Unternehmung: –– Müssen wir unsere Strategie anpassen? –– Sind unsere Prozesse noch effizient genug? –– Ist unsere Organisationsstruktur noch adäquat? –– Haben wir die richtigen Leute, um die zukünftigen Herausforderungen zu bewältigen? In unserem Beispiel musste Max Muster bei der Gründung seiner Firma eine Reihe organisatorischer Massnahmen ergreifen. Aber auch im laufenden Betrieb sind regelmässig Fragen zur Organisation und zur organisatorischen Gestaltung zu beantworten. Schlussendlich soll durch Arbeitsteilung und Arbeitsverknüpfung ein Gesamtoutput generiert werden, der grösser ist als die Summe der Outputs aller einzelnen Mitarbeitenden eines Unternehmens (Ausnutzen von Synergieeffekten). Leider existiert kein Patentrezept, um dieses Ziel zu erreichen. Es gibt daher auch nicht DIE perfekte Organisation. Jedes Unternehmen muss die auf das Unternehmen wirkenden Einflussfaktoren berücksichtigen, für sich bewerten und gewichten. Basierend auf dieser Analyse wird die Unternehmensführung situativ entscheiden, welche Struktur die passende für ihre Bedürfnisse darstellt. Die beste Organisation für ein Unternehmen ist daher immer die in der aktuellen Situation möglichst passende. Da sich die Markt- und Umweltfaktoren in der heutigen Zeit rasch ändern können, ist Organisationsarbeit eine dynamische Tätigkeit. Es ist schlicht unmöglich, ein Unternehmen zu führen, ohne sich laufend intensiv mit organisatorischen Themen auseinanderzusetzen.

1  Grundlagen der Organisation | 11


1.2

Organisation im Spannungsfeld der Elemente

Um die organisationalen Prozesse zu verstehen, hilft es, diese in einen Zusammenhang mit den übergeordneten Managementaufgaben zu stellen. Im Zentrum der Managementaufgaben steht der Prozess der Unternehmenspolitik. Dieser umfasst sämtliche Entscheide, die das Verhalten im Unternehmen und dessen Handeln nach aussen langfristig definieren. Die Unternehmenspolitik und die Ausgestaltung der Strategie wiederum werden von der Unternehmenskultur und der Struktur im Unternehmen beeinflusst. Zwischen den drei Elementen der Strategie, Kultur und Struktur in einem Unternehmen herrscht eine wechselseitige Beziehung. Jedes dieser Elemente hat also Einfluss auf das andere. Strategie

Strategie Struktur

Kultur

Spannungsfeld Strategie, Struktur, Kultur

Als zusätzliches Element in der klassischen Trilogie von Strategie, Struktur und Kultur ist die Technik oder Technologie zu erwähnen, die zusehends an Bedeutung gewinnt. Auch die Technologie beeinflusst das Handeln im Unternehmen und steht mit den anderen Elementen in einer wechselseitigen Beziehung. Die Aufgabe des Managements besteht nun darin, im Spannungsfeld der vier Elemente die optimale Lösung zu erarbeiten.

Begriffsübersicht Strategie

Struktur

Kultur

Technik

Gesamtheit aller Entscheidungen über wichtige Erfolgsfaktoren eines Unternehmens

Aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen

Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten von Mitarbeitern auf allen Stufen der Hierarchie im gesamten Unternehmen oder in wichtigen Teilbereichen prägen (Corporate Identity)

Sachmittel als Voraussetzung aller Aufgabenerfüllungen bzw. Werkzeuge zur Unterstützung der Aufgabenerfüllung

Zentralisation oder Dezentralisation; Arbeitsteilung; Divisionalisierung; Ausmass und Form von Kontrollen im Arbeitsprozess

Menschenbild; Mitarbeiter sind leistungs- und verantwortungsbereit (oder auch nicht); wir sehen uns als seriöser Partner unserer Kunden und bauen auf eine langfristige Beziehung – Kunde ist König

Räume und Gebäude; Produktionstechnik; Informationstechnik (Hardware, Software, Informationssysteme); Kommunikationstechnik

Beispiele Leistungen (Produkte), die dem Markt angeboten werden sollen, nach Funktion, Qualität, Preis; zu bearbeitende Märkte; Vertriebswege; personalpolitische Grundsatzentscheidungen © 2000 – G. Schmidt

12 |  1  Grundlagen der Organisation


1.3

Das St. Galler Management-Modell

Organisationsarbeit ist unter anderem notwendig, um im Spannungsfeld der vier Elemente Strategie, Struktur, Kultur und Technik zielgerichtet arbeiten zu können. Daneben besteht eine Vielzahl weiterer interner und externer Einflussfaktoren, die das Unternehmen und das unternehmerische Handeln beeinflussen. Das neue St. Galler Management-Modell liefert vor diesem Hintergrund eine übersichtliche Erklärung, weshalb eine laufende Organisationsentwicklung in Unternehmen notwendig ist. Als offen gestaltetes Modell setzt es die Bereiche Strategie, Struktur, Kultur und Prozesse in einen Kontext.

Das Unternehmen in seiner Umwelt

G e s e l l s c h af t N at u r

Technologie W ir t schaf t

Konkurrenz

ie

u Str

k tu

r en ltur Ku

Managementprozesse

Lieferanten

ue ne Er g n ru

te g

ti O p r un g e mi

a Str

Kapitalgeber

Geschäftsprozesse

Kunden

Unterstüzungsprozesse

Staat

Ressourcen Normen und Wer te Anliegen und Interessen

Mitarbeitende

Öffentlichkeit Konkurrenten NGOs © 2003 – J. Rüegg Stürm: Das St. Galler Management-Modell

Das St. Galler Management-Modell versteht das Unternehmen als komplexes System, das die laufende Unternehmensgestaltung so planen und durchführen muss, dass es sich in einem komplexen Umfeld erfolgreich behaupten kann. Dieses Umfeld besteht aus den Umweltsphären, den Anspruchsgruppen und den Interaktionsthemen. Die wertschöpfenden Aktivitäten in einem Unternehmen werden durch die Ordnungsmomente und die Prozesse bestimmt. Hierbei begreift das neue St. Galler Management-Modell die Elemente Strategie, Struktur und Kultur als Ordnungsmomente, die dem organisationalen Alltagsgeschehen eine Ordnung auferlegen und das Handeln auf eine bestimmte Zielerreichung ausrichten.

1  Grundlagen der Organisation | 13


Beispiel Der Daimler-Konzern ist divisional entlang von fünf Geschäftsfeldern/Produkten organisiert. Daimler AG

Mercedes-Benz Cars

Daimler Trucks

Mercedes-Benz Vans

Daimler Buses

Daimler Financial Services www.daimler.com (27.09.2017)

Divisionale Gliederung nach Märkten oder Regionen Bei der Regionalorganisation sind die Instanzen auf der zweiten Ebene nach Märkten oder Regionen gegliedert. Viele Unternehmen sind heutzutage multinational aufgestellt. Gerade für diese Firmen ist die nach Märkten differenzierte Organisation zu einem wichtigen Instrument geworden. Aber auch für national tätige Unternehmen kann eine regionale Gliederung sinnvoll sein.

GL

CH

EU

Amerika

Asien

Die marktorientierte Organisation ist häufig historisch gewachsen, vereint aber einige wichtige Vorteile. So ermöglicht die Regionalorganisation ein einheitliches, koordiniertes und auf die jeweiligen Marktspezifika abgestimmtes Auftreten. Dies ist vor allem dann wichtig, wenn einzelne Märkte eine differenzierte Produktpolitik erfordern, der Kontakt mit Marktpartnern vor Ort ausschlaggebend für den Erfolg sein kann (z. B. bei Grossprojekten im Bau) oder wenn kulturelle Unterschiede eine Marktpräsenz und die Kenntnisse der lokalen Gegebenheiten und Normen zwingend werden lassen. Auch die einzelnen Markt- oder Regionalorganisationen werden an ihrem Erfolg gemessen und können ideal als Profit Center geführt werden. Die Regionalorganisation vereint dieselben Nachteile wie eine nach Produkten gegliederte Organisation; Spezialisierungsvorteile können mit dieser Organisationsform nicht generiert werden.

80 | 3 Die Aufbauorganisation

Divisionale Gliederung nach Märkten oder Regionen


Beispiel Die Betreibungs- und Konkursämter des Kantons Bern sind in fünf Verwaltungsregionen aufgeteilt. Vorsitzender

Stellv. Vorsitzender

Betreibungsamt Seeland, Dienststelle Biel/Bienne Betreibungs- und Konkursamt Seeland

Betreibungsamt Seeland, Dienststelle Seeland Konkursamt Seeland, Dienststelle Seeland

Betreibungs- und Konkursamt Bern-Mittelland

Betreibungsamt Bern-Mittelland, Dienststelle Mittelland Konkursamt Bern-Mittelland, Dienststelle Mittelland

Betreibungsamt Oberland, Dienststelle Oberland West

Betreibungs- und Konkursamt Oberland

Betreibungsamt Oberland, Dienststelle Obersimmental-Saanen Betreibungsamt Oberland, Dienststelle Oberland Ost Konkursamt Oberland, Dienststelle Oberland

Betreibungsamt Emmental-Oberaargau, Dienststelle Emmental Betreibungs- und Konkursamt EmmentalOberaargau

Betreibungsamt Emmental-Oberaargau, Dienststelle Oberaargau Konkursamt Emmental-Oberaargau, Dienststelle Emmental-Oberaargau

Office des poursuites et des faillites du Jura bernois Quelle: www.igk.be.ch (29.09.2017)

3  Die Aufbauorganisation | 81


5

Die Organisationsgestaltung

Lernziele Nach der Bearbeitung dieses Kapitels … –– wissen Sie, wodurch Wandel ausgelöst werden kann. –– kennen Sie den Unterschied zwischen Optimierung und Erneuerung und die jeweiligen unterschied­ lichen Konzepte. –– können Sie mithilfe des Systemdenkens organisatorische Abgrenzungen vornehmen, Veränderungen initiieren, erklären und begleiten. –– sind Sie in der Lage, ein Projekt mittels eines standardisierten Projektvorgehens zu strukturieren und umzusetzen. –– ist Ihnen bewusst, über welche spezifischen Vor- und Nachteil die verschiedenen Projektorganisationsformen verfügen, und können Sie die für ein spezifisches Vorhaben passende Organisationsform auswählen. –– wissen Sie, weshalb Veränderungen Widerstand hervorrufen, können gezielt darauf reagieren und einen Change-Prozess unterstützend begleiten. Zitat «Organisationen verhalten sich wie schlechte Skifahrer. Wird es schwierig, geraten sie in Panik und setzen sich auf den Hosenboden.» John Geesink, Schweizer Organisations-Entwicklungsmanager, Genf

Organisationsgestaltung

Ablauforganisation

Aufbauorganisation

Kultur

Ziele und Kernfragen der Organisation Grundlagen

5.1

Haus der Organisation

Auslöser von Wandel

Unternehmen sind gefordert, laufend kleinere oder grössere Anpassungen an ihren Produkten, Dienstleistungen, Prozessen oder der Aufbaustruktur vorzunehmen – sie müssen ihre Organisation aktiv gestalten. Im Laufe der Zeit haben sich die Innovations- und Veränderungszyklen erheblich verkürzt, was die Unternehmen zwingt, immer flexibler zu agieren.

166 | 5 Die Organisationsgestaltung


Die Gründe und Auslöser von Veränderungen sind vielschichtig und beeinflussen die Veränderungsnotwendigkeit in einem Betrieb in unterschiedlichem Mass. Viele kleinere interne oder externe Einflüsse können ein Unternehmen zum Handeln zwingen. Oftmals sind es aber veritable Krisen, die am Anfang eines Wandels stehen. Die Gründe, die zu Unternehmenskrisen führen, sind vielfältig und durch unterschiedlichste Situationen geprägt.

Konkurrenz

G e s e l l s c h af t N at u r Technologie  W ir tschaf t Unternehmen

Umweltsphären

Kapital­ geber

Strategie Struktur Kultur

Lieferanten

siehe Kapitel 5.1.2

Anspruchs­ gruppen

Kunden

Mit­ arbeitende

Staat Öffent­ Konkurrenten lichkeit

Eigene Darstellung in Anlehnung an Rüegg-Stürm, 2005

Die Zustände und Veränderungen in den Umweltsphären oder bei Anspruchsgruppen können ein Unternehmen stark beeinflussen. Beispielhaft seien nachfolgend einige Einflussmomente genannt, die ein Unternehmen zum Handeln zwingen können: Umweltsphären

Einflussmomente

Gesellschaft

–– –– –– –– –– ––

Ausbildungsniveau Bevölkerungsentwicklung Vermögensstreuung Soziale Rahmenbedingungen Politische Stabilität oder Instabilität Gesetzliche Rahmenbedingungen

Natur

–– –– –– ––

Rohstoffreichtum oder Rohstoffarmut Flachland oder Berggebiet Klimazone Zugang zu Gewässern (Seen, Meer, Flüsse)

Technologie

–– beschleunigte Produktentwicklung –– Neue Technologien (z. B. neue Werkstoffe, Internet der Dinge, Energiegewinnung) –– Künstliche Intelligenz

Wirtschaft

–– –– –– –– ––

Marktzugang Konjunktursituation Volkswirtschaftlicher Rahmen Lokal vs. Global Zugang zu Kapital

Eigene Darstellung in Anlehnung an Rüegg-Stürm, 2005

5  Die Organisationsgestaltung | 167

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Organisation kompakt  

Grundlagen, Ziele & Methoden des organisationalen Gestaltens

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