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Konfliktbewältigung Führungspraxis Praxisnaher Leitfaden für Führungskräfte

Martin Keller


© by KLV Verlag AG Alle Rechte vorbehalten Ohne Genehmigung des Herausgebers ist es nicht gestattet, das Buch oder Teile daraus in irgendeiner Form zu reproduzieren. Trotz intensiver Nachforschungen gelang es uns nicht in allen Fällen, die Rechteinhaber zu ermitteln. Wir bitten diese, sich mit dem Verlag in Verbindung zu setzen. Meldung bitte direkt an den Verlag per E-Mail rechte@klv.ch oder telefonisch +41 71 845 20 10. Layout und Cover KLV Verlag AG, Mörschwil 3. Auflage 2018 ISBN 978-3-85612-572-1 KLV Verlag AG | Quellenstrasse 4e | 9402 Mörschwil Telefon +41 71 845 20 10 | Fax +41 71 845 20 91 info@klv.ch | www.klv.ch


Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

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1.1 Leitfragen des Buches ........................................................................... 9 1.2 Inhaltlicher Aufbau ............................................................................. 10 1.3 Zielgruppe ............................................................................................ 11

2 Ausgangspunkte

14

2.1 Konfliktdefinition ................................................................................. 14 2.2 Konflikttypen ....................................................................................... 16 2.3 Konfliktkonstellation ........................................................................... 18 2.3.1 Konfliktaustragung ................................................................20 2.3.2 Konfliktbesprechung ..............................................................21 2.3.3 Konfliktklärung ......................................................................22 2.3.4 Konfliktberatung ....................................................................23 2.4 Exkurs: Führungsverantwortung & Konfliktverantwortung ............... 25 2.5 Leitgedanken ....................................................................................... 26 2.5.1 Kern vor Nebenschauplatz ....................................................26 2.5.2 Hierarchisch Höheres vor hierarchisch Tieferem .................27 2.5.3 Akutes vor Chronischem ........................................................27 2.5.4 Betroffenheit vor Neugier ......................................................27 2.5.5 Systemisch statt monokausal ................................................28 2.5.6 Nicht nur neutral, sondern allparteilich ................................28 2.5.7 Lösungslosigkeit vor Lösungsfindung ...................................28 2.5.8 Klarheit vor Harmonie ...........................................................29 2.5.9 Selbst-, vor Beziehungs-, vor Sachklärung ...........................29

3

Das ideale Team

32

3.1 Teamdefinition ..................................................................................... 32 3.2 Das Rollenkonzept nach Riemann-Thomann ..................................... 33 3.3 Die vier Grundstrebungen ................................................................... 35 3.3.1 Die Nähestrebung ..................................................................35 3.3.2 Distanzstrebung .....................................................................37 3.3.3 Dauerstrebung .......................................................................39 3.3.4 Wechselstrebung ....................................................................41 3.4 Rollen, Stärken & Schwächen der vier Grundströmungen ................. 42 3.5 Persönlichkeits- & Teamstrukturen ................................................... 43 3.6 Das «ideale» Team ............................................................................... 45


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Die Konfliktklärung

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4.1 Einführung ........................................................................................... 51 4.2 Ziel der Konfliktklärung ...................................................................... 52 4.2.1 Prozessziel .............................................................................52 4.2.2 Produktziel .............................................................................52 4.3 Bedingungen der Konfliktklärung ....................................................... 53 4.3.1 Vorliegen eines Konflikts auf mittlerer Eskalationsstufe .....53 4.3.2 Keine vorgängige Konfliktberatung .......................................54 4.3.3 Auftrag für eine Konfliktklärung ............................................54 4.3.4 Wille und Fähigkeit der Gesprächsleitung ............................55 4.3.5 Klärungsfähigkeit der Konfliktparteien .................................55 4.3.6 Anwesenheit des Vorgesetzten und der Konfliktparteien .....56 4.3.7 Ungestörte Arbeitsatmosphäre .............................................56 4.4 Erwartungen an die Gesprächsleitung ................................................ 57 4.5 Exkurs: Keine Einzelvorgespräche! .................................................... 59 4.6 Gesprächsphasen der Konfliktklärung ............................................... 60 4.6.1 Auftragsklärung .....................................................................62 4.6.2 Gespräch eröffnen ..................................................................63 4.6.3 Selbstklärung .........................................................................67 4.6.4 Dialog ermöglichen ................................................................69 4.6.5 Erklärungen und Vereinbarungen .........................................72 4.6.6 Gesprächsabschluss ..............................................................75 4.6.7 Nachsorge ..............................................................................76 4.7 Fünfzehn häufige Schwierigkeiten in der Konfliktklärung ................. 77 4.7.1 Gespräch eröffnen ..................................................................77 4.7.2 Selbstklärung ermöglichen ...................................................78 4.7.3 Dialog ermöglichen ................................................................79 4.7.4 Erklärungen und Vereinbarungen .........................................82 4.7.5 Gespräch abschliessen ..........................................................83 4.8 Exkurs: Werthaltung der Führungsperson ......................................... 84 4.9 Zusammenfassung zur Gesprächsführung in der Konfliktklärung ... 87

5

Die Konfliktbesprechung 5.1 5.2

90

Einleitende Gedanken .......................................................................... 90 Phasen der Konfliktbesprechung ........................................................ 92 5.2.1 Modellüberblick .....................................................................92 5.2.2 Vorbereitung ...........................................................................93 5.2.3 Gespräch eröffnen ..................................................................94 5.2.4 Vertrauen aufbauen ...............................................................96 5.2.5 Im Dialog argumentieren .......................................................98 5.2.6 Vereinbarungen entwickeln ...................................................99


5.2.7 Gespräch abschliessen ........................................................100 5.2.8 Nachbereitung ......................................................................101

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Vertiefende Modelle & Erklärungen

104

6.1 Erwartungshaltungen ....................................................................... 106 6.2 Grundhaltungen & Konfliktstile ........................................................ 108 6.3 Konflikteskalation ............................................................................. 113 6.3.1 Typische Stufen der Konflikteskalation ...............................114 6.3.2 Basismechanismen der Eskalationsdynamik .....................120 6.3.3 Grenzen der Konfliktbearbeitung & Konfliktklärung ..........122 6.4 Konfliktdynamiken ............................................................................ 124 6.4.1 Wahrnehmungen, Denk- & Vorstellungsleben ....................124 6.4.2 Gefühlsleben ........................................................................125 6.4.3 Willensleben .........................................................................126 6.4.4 Handeln, Tun & Wirkungen ..................................................126 6.5 Wertausrichtung ................................................................................ 127 6.6 Emotionen .......................................................................................... 129

7

Techniken & Gesprächsfertigkeiten

134

7.1

Aktives Zuhören ................................................................................. 134 7.1.1 Wertausrichtung ...................................................................134 7.1.2 Kommunikative Umsetzung in der Praxis ...........................136 7.2 Quadratische Fragen & Notizen nehmen .......................................... 138 7.2.1 Anwendungszusammenhang ...............................................138 7.2.2 Die Fragetechnik ..................................................................140 7.2.3 Die Antworten strukturieren ................................................141 7.3 Strukturierte Gesprächsführung – Konfliktthemen in eine sinnvolle Reihenfolge bringen ........................................................... 143 7.4 Systemische Fragen .......................................................................... 145 7.4.1 Abgrenzung zu «klassischen» Fragen .................................145 7.4.2 Einzelne Fragetypen .............................................................145 7.5 Dialogisches Doppeln in der Konfliktklärung ................................... 147 7.6 Rotierendes Tagebuch in der Konfliktbesprechung .......................... 151 7.7 Abwechselndes Inventarisieren ....................................................... 152 7.8 Reframing .......................................................................................... 153

Anhang 156 Abbildungsverzeichnis ................................................................................ 156


1

1

Einleitung

In der heutigen, arbeitsteiligen Gesellschaft, in welcher Menschen vielschichtig miteinander in Kontakt stehen, bilden Konflikte ein allgegenwärtiges Moment ihres Zusammenlebens. Konflikte gehören zum täglichen Leben jedes Individuums. Treffend formulierte Schulz von Thun: «Überall, wo Menschen miteinander schaffen, machen sie sich früher oder später zu schaffen.» Menschen arbeiten zusammen – innerbetrieblich innerhalb von Projektgruppen, abteilungsübergreifend oder in Kooperationen mit anderen Unternehmen, national oder international. All diesen sozialen Verbindungen ist eines gemeinsam: Unstimmigkeiten, Verunsicherungen, Irritationen, Verhärtungen, Verwirrungen oder Auseinandersetzungen anzusprechen fällt oft schwer. Kaum jemand würde von sich behaupten, dass er solche Situationen unbelastet bewältigen kann. Die Furcht vor persönlichen Angriffen, Grabenkämpfen, Blösse und die Angst, «dass dann alles nur noch schlimmer wird», hindern Menschen oft, die Problemfelder anzusprechen. Folglich werden Konflikte als belastend und destruktiv wahrgenommen. Diese negativen Vorstellungen führen dazu, dass gegenüber Konfliktsituationen mit Ablehnung, Angst oder Vermeidungsstrategien reagiert wird oder dass Konflikte als Kampfsituationen wahrgenommen werden, die gewonnen werden müssen. Konflikte können eine zerstörerische Macht entfalten, welche die Zusammenarbeit blockiert. Die Ressourcen werden kaum mehr zur Aufgabenerfüllung genutzt, sondern zur Selbstwahrung der eigenen Person. Die Energien fliessen nicht mehr in die vom Arbeitgeber gewünschte Richtung. Dieser negativen Anschauung steht seit den 60er-Jahren ein positiveres Konfliktverständnis gegenüber. Nach Auffassung zahlreicher Autoren werden Konflikte als fruchtbare Momente gesehen, um die Kreativität, Flexibilität und Lebendigkeit zu fördern. Das Belastende wird endlich angesprochen und die (vermeintlichen) Unstimmigkeiten können besprochen werden. Obschon diese positiven Aspekte von den Konfliktparteien zunächst meist nicht erlebt werden, signalisieren Konflikte, dass sich Menschen mit hohem Engagement für ihre Ansichten, Interessen und Ziele einsetzen. Ein Team, welches nie Konflikte hat, besteht in aller Regel aus Mitarbeitern, die ihre innere Kündigung bereits vollzogen haben. Das mag vielleicht eine provokative Aussage sein – dennoch: Es sind weniger die Konflikte selbst, welche als konstruktiv oder destruktiv zu beurteilen sind, sondern es ist vielmehr der Umgang mit ihnen. Das ist ein zentraler Unterschied. Die Frage sollte daher nicht lauten, «Dürfen Konflikte entstehen?» oder «Sind Konflikte für die Zusammenarbeit hinderlich?», sondern «Wie können wir Konflikte bewusst angehen, damit daraus nachhaltige Lösungen entstehen und die Zusammenarbeit gestärkt wird?».

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Die Kompetenz, Konflikte in beruflichen Situationen nachhaltig klären zu können, ist nicht nur von den Mitarbeitern1, sondern insbesondere auch von Führungskräften zu fordern. So wird kaum ein Personalverantwortlicher zweifeln, dass soziale Kompetenzen – also beispielsweise Teamfähigkeit oder Konfliktfähigkeit – in solchen Berufen, in denen Mitarbeiter mit anderen Menschen kommunizieren müssen, von elementarer Bedeutung sind. Mit steigender Hierarchie erhöht sich der Kommunikationsanteil, gemessen an der Gesamtarbeitszeit einer Führungsperson. Die Gestaltung der Kommunikationsbeziehungen im Allgemeinen sowie die Team- und Konfliktfähigkeit im Konkreten gehören unabhängig von der Branche zu den wichtigsten Anforderungskriterien für Leitungsfunktionen. Vielleicht macht die Kunst des erfolgreichen Umgangs mit Konflikten sogar den Kern moderner Führung aus. Ein Blick in die Führungspraxis lässt jedoch die Vermutung aufkommen, dass sich Führungskräfte eher konfliktscheu zeigen. Die Folge ist, dass Gegensätze oft überdeckt werden und wichtige Entscheide zur Vermeidung einer persönlichen Stellungnahme hinausgezögert werden. Wir lassen uns wohl zu oft von der Hoffnung leiten, dass das Nicht-Wahrnehmen, das «Aussitzen» des Konflikts möglicherweise zu seinem Verschwinden führt oder zumindest sein Ausbrechen verhindert.Das vorliegende Buch will praxisnah Möglichkeiten aufzeigen, wie Konflikte in beruflichen Situationen durch Führungskräfte bearbeitet werden können. In diesem Sinne sollen Konflikte zwar nicht vorsätzlich gesucht oder generiert, jedoch bewusst thematisiert und geklärt werden.

1.1

Leitfragen des Buches

Das Handbuch will Antworten auf die folgende Kernfrage geben: Wie können wir Konflikte bewusst angehen, damit daraus nachhaltige Lösungen entstehen und die Zusammenarbeit gestärkt wird? Diese Leitfrage umfasst zahlreiche Themenbereiche. In den folgenden Abschnitten sollen vier Fragen im Zentrum stehen: –– Welche Bedeutung haben Teamkulturen in der Führungspraxis? –– Welche typischen Konfliktkonstellationen verlangen nach welchen Interventionen? –– Was gilt es beim Umgang mit Konflikten zu beachten, bevor Gespräche geführt werden? –– Wie werden Konfliktgespräche geplant, durchgeführt und nachbearbeitet? –– Welche Gesprächstechniken können die Gesprächsführung unterstützen? –– Wo liegen die Stolpersteine in der Praxis, und wie kann diesen Herausforderungen begegnet werden? 1 Zugunsten der sprachlichen Ästhetik und der besseren Lesbarkeit werden, wo immer möglich und sinnvoll, geschlechtsneutrale Formulierungen gewählt. Im Bewusstsein, dass das grammatische und das natürliche Geschlecht nicht identisch sein müssen, sind bei der Wahl der männlichen Form selbstverständlich stets auch die weiblichen Personen angesprochen.

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1


1

1.2

Inhaltlicher Aufbau

Zunächst werden im folgenden Kapitel 2 grundlegende Begriffe kompakt erläutert, um ein gemeinsames Verständnis aufzubauen. Neben einer Team- und Konfliktdefinition wird beschrieben, welche Konflikttypen in der Praxis unterschieden werden können und von welchen Wertvorstellungen dieses Buch ausgeht. Jeder Ansatz der Konfliktbearbeitung ist stets von normativen Grundhaltungen geprägt. Danach werden typische Konfliktkonstellationen aus der Praxis beurteilt, um daraus ein sinnvolles Vorgehen abzuleiten. Die Fähigkeit, bestimmte Situationen strategisch richtig einschätzen zu können, wird als wichtige Kompetenz im Umgang mit Konflikten gesehen. Die Leitgedanken am Ende des Kapitels formulieren ein paar zentrale Überlegungen zur Konfliktbewältigung. Das Kapitel 3 befasst sich mit dem Thema «Teamkulturen». Hier geht es darum, positive und negative Wirkungsmechanismen in Teams besser verstehen zu lernen. Anhand eines einfachen Modells wird aufgezeigt, welche Stärken und Schwächen verschiedene Teammitglieder haben und wie ein «ideales» Team zusammengesetzt wird. Im vierten und fünften Kapitel werden zwei Praxismodelle zur Planung, Durchführung und Nachbearbeitung von Konfliktgesprächen in der Führungspraxis detailliert besprochen. Die beiden Praxismodelle beschreiben Schritt für Schritt, wie in zwei typischen Konfliktkonstellationen vorgegangen werden soll: Konfliktklärung und Konfliktbesprechung. Die beiden Leitfäden unterstützen Führungspersonen, welche einen Konflikt in der Arbeitswelt mit einer oder mehreren Parteien thematisieren wollen: im ersten Fall als Nichtbetroffene des Konflikts und im zweiten Fall als Teil des Konflikts. Das sechste Kapitel dient als Vertiefung und Erweiterung: Hier finden wir ergänzende Modelle, weitere Gesprächstechniken sowie Instrumente zum Führen von Konfliktgesprächen.

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1.3

1

Zielgruppe

Mit diesem Aufbau legt das vorliegende Buch seinen Schwerpunkt auf die Planung, die Durchführung und die Nachbearbeitung von Konfliktgesprächen in der Führungspraxis. Die theoretischen Grundlagen werden bewusst sehr kurz gehalten. Sie werden so weit beschrieben, als diese eine direkte Verwendung in der betrieblichen Praxis finden. An zahlreichen Stellen wird auf weiterführende Literatur verwiesen. Damit richtet sich dieses Handbuch an Personen, welche in Bildungsinstitutionen und Betrieben eine Führungsfunktion besetzen und erfahren wollen, wie sie konfliktäre Herausforderungen menschenorientiert und auftragsfokussiert bewältigen können: Personalverantwortliche, Abteilungsleiter, Team- und Projektleiter, Schulleitungen, Betriebsleiter usw. Das Buch kann einerseits als Arbeitsinstrument im betrieblichen Alltag eingesetzt werden. Andererseits soll es aber auch als Nachschlagewerk dienen, um bestimmte Aspekte der Konfliktbearbeitung wieder in Erinnerung zu rufen oder zu vertiefen. Dabei ist darauf zu achten, dass die persönlichen Vorgehensweisen mit den Vorschlägen im Buch verglichen werden sollten, um letztlich seinen eigenen Weg der Konfliktbearbeitung zu finden. Unabhängig davon, was Sie tun und wie Sie es tun, ihre Vorgehensweise muss zu Ihnen und der jeweiligen Situation passen. Lesehinweise Das Buch ist so aufgebaut, dass im Prinzip in jedem Kapitel direkt eingestiegen werden kann. Abhängig davon, welche Fragen im Vordergrund stehen, bietet sich eine andere Reihenfolge an.

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Anmerkung: Mit dieser Grobstrukturierung soll nicht der Eindruck entstehen, dass ein Konflikt eine einmalige,

2

kurzweilige, zeitlich klar abgrenzbare Erlebnissequenz darstellt. Vielmehr betonen die Gesprächsformen 2 bis 4 Zeitpunkte, in welchen der Konflikt nicht unmittelbar «ausbricht», sondern lediglich mittelbar wirkt.

2.3.1

Konfliktaustragung

Die Konfliktaustragung beschreibt Situationen, in welchen die Personen eine Auseinandersetzung führen. Die Konfliktparteien stehen in einem unmittelbaren Streitgespräch – oder sie erleben die Wirkungen eines latenten, unterschwelligen Konflikts. Beispiele: –– Zwei Mitarbeiter führen eine verbale Auseinandersetzung über die Annahme oder Ablehnung eines Grossauftrags. –– Eine Lehrperson und ein Lernender führen eine Auseinandersetzung über die Fairness einer Prüfung. Ich erwähne diese Konfliktkonstellation lediglich der Vollständigkeit halber. Das vorliegende Handbuch geht nicht näher darauf ein. Dieser Auswahlentscheid hat zwei Gründe: Erstens vertrete ich die Meinung, dass eine verbale Konfliktaustragung dazu da ist, die Dinge auf den Tisch zu bringen. Vermeiden wir solche Auseinandersetzungen, indem wir unsere Emotionen und Gedanken verdrängen, laufen wir Gefahr, mit der Zeit heuchlerisch und oberflächlich zu werden. Zweitens: Wer sich darum bemüht, Konflikte zeitlich nach dem direkten Erleben konstruktiv zu besprechen oder zu klären, wird (unbewusst) einen Weg finden, wie er sich in der Konstellation 1 professioneller verhalten kann. Das wirkt dann auch nicht angepasst, sondern authentisch und wesensgemäss.

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2.3.2

Konfliktbesprechung

2

Bei der Konfliktbesprechung geht es um die Gesprächsführung nach dem Konflikterleben. Wie sollen die direkt betroffenen Konfliktparteien das Gespräch führen, nachdem der Streit stattgefunden hat? Dieser Zugang setzt voraus, dass die Parteien willens und fähig sind, direkt miteinander in Kontakt zu treten. Die Konfliktbesprechung wird ausführlich in Kapitel 5 beschrieben. Beispiele: –– Zwischen zwei Mitarbeitern ist ein Konflikt über die Qualitätsansprüche des Unternehmens entbrannt. Die direkt Betroffenen wollen die Spannungen gemeinsam thematisieren. Sie setzen sich nach der Konfliktaustragung nochmals zusammen, um die Problematiken zu besprechen. –– Zwischen zwei Lehrpersonen ist ein Konflikt über die Frage nach dem «guten Unterricht» entbrannt. Oder: Zwei Fachschaftsleitungen führten während einer Lehrplanrevision heftige Streitgespräche über die Relevanz ihrer Fächer. Die direkt Betroffenen wollen die Spannungen gemeinsam thematisieren.

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5.2.1

Modellüberblick

persönlich

Das Modell der Konfliktbesprechung besteht aus sieben Abschnitten: Es beginnt und endet bei der einladenden Person selbst. Nach einer individuellen Vorbereitung und eisachlich ner bewusst geplanten Gesprächseröffnung geht es um den Aufbau von Vertrauen zwecks Vorbereitung der gemeinsamen dialogischen Argumentation. Mögliche Lösungsideen sind zu entwickeln und in Richtung Massnahmen und Absprachen zu konsolidieSchaffen ren. Das schriftliche Festhalten der Ergebnisse zur Sicherung der Nachhaltigkeit von schliesst das gemeinsame Gespräch ab. Die Konfliktbesprechung endet mit der inneren Klarheit und der äusseren Verarbeitung. Dieser Gesprächsaufbau erfüllt damit sechs wichtige Funktionen: vorbereiten, informieren, argumentieren, verhandeln, beschliessen und nachbereiten. Die Abbildung 15 gibt einen Überblick über die einzelnen Phasen.zwischen-

menschlich

Abbildung 15: Das Modell der kooperativen Konfliktbesprechung

Gespräch eröffnen Vorbereitung

Nachbereitung

Vertrauen aufbauen

Akzeptanz Konfrontation Flexibilität Strukturierung Gespräch abschliessen

Vereinbarungen entwickeln

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass nicht jede Konfliktbesprechung alle Phasen gleich intensiv durchlaufen muss. Manchmal genügt eine Klärung zwischen «Tür und Angel», und es wird bereits nach einem kurzen Austausch eine Verständigung erreicht. Bei bedeutsamen und schwierigen Themen ist es jedoch sinnvoll, einen Leitfaden zu kennen, wie man ein solches Gespräch führen kann, um nicht im Dickicht der Argumente stecken zu bleiben. 92

unerfüllte Erwartungen

Phasen der Konfliktbesprechung

im Dialog argumentieren

5

5.2

Auftragsklär

Nachsorge


5.2.2

Vorbereitung

In einer Konfliktsituation nimmt eine Person die Behinderung der eigenen Aktivitäten wahr, wobei sie den Grund dafür typischerweise einer anderen Person zuschreibt. Die beeinträchtigte Wahrnehmungsfähigkeit der Konfliktparteien reduziert die Sicht auf die Probleme und Schwierigkeiten der Gegenpartei. Das Denk- und Vorstellungsleben folgt Zwängen, denen sich die betroffenen Parteien nicht hinreichend bewusst sind. Den Konfliktparteien fällt es zunehmend schwer, mit ambivalenten Gefühlen umzugehen. Die anfängliche Hin- und Hergerissenheit zwischen Verständnis und Ablehnung, Sympathie und Antipathie, Respekt und Verachtung weicht starken monovalenten Emotionen, von denen sich die Betroffenen kaum mehr lösen können. Die Gefühle helfen den Parteien nicht mehr, zum Innenleben des anderen zu finden. Deshalb gilt es, zuerst einmal das eigene Selbst zu klären und die Konfliktgeschichte aufzuarbeiten. Dieses Auseinandersetzen mit der eigenen Person dient der Vorbereitung für die anstehende Konfliktbesprechung. Bevor eine Konfliktbesprechung allerdings stattfinden kann, sind die eigenen Gefühle unter Kontrolle zu bringen. Suchen Sie das Gespräch also nicht unmittelbar nach dem Konflikterleben, sondern lassen Sie sich etwas Zeit. Die emotionale Selbstregulierung folgt dabei individuell unterschiedlichen Mustern. Personen, welche eher dazu neigen, mit Wut, Aggressivität (auch verbal), Aufgebrachtheit, Groll, Zorn und anderen emotional stark gefärbten Reaktionsmustern zu antworten, müssen zuerst die eigene Erregung unter Kontrolle bringen. Selten reicht lediglich ein tiefes Durchatmen. Sinnvollerweise ist der Schauplatz zu verlassen, um selbst zur Ruhe zu kommen. Menschen, welche von einem Nähebedürfnis geprägt sind, können das Erlebte mit jemandem (vor-) besprechen. Andere ziehen sich in eine «geborgene Atmosphäre» zurück oder suchen nach Abwechslung. Es geht also darum, die Emotionen so weit zu kontrollieren, dass mit der Emotionsäusserung nicht ständig angeeckt wird. Gleichzeitig darf die Emotion jedoch nicht zu stark unterdrückt werden, weil sonst der Sinn, welcher in jeder Emotion steckt, verloren geht. Es geht also nicht um Emotionsunterdrückung, sondern um Emotionsregulation. Damit kommt der Emotionsregulation auch die Aufgabe zu, die (negativen) Gefühle als Teil von sich anzuerkennen und damit mehr Sicherheit im Umgang mit diesen Gefühlen zu gewinnen. Das Aufarbeiten und Vorbereiten beinhaltet jedoch nicht nur die emotionale Seite, sondern es geht in einem zeitlich gesehen zweiten Schritt auch darum, die erlebte Konfliktsituation insgesamt zu beleuchten. Die folgenden Leitfragen helfen, einerseits das Erlebte differenziert genug aufzuarbeiten und andererseits sich eine gute Basis im Sinne einer soliden Gesprächsvorbereitung zu schaffen.

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5


Streitgegenstand/Ursachen –– Worüber haben wir uns gestritten? Weshalb haben wir uns gestritten? –– Was waren meiner Meinung nach die Streitgegenstände der Gegenpartei? Ziele und Absichten –– Was wollte ich im Konflikt erreichen? –– Was wollte meiner Meinung nach die Gegenpartei vermutlich erreichen? –– Weshalb hat die Gegenpartei vermutlich diese Ziele verfolgt? Gefühle –– Welche Gefühle habe ich während des Streits erlebt? –– Woher kommen diese Gefühle?

5

Verhalten –– Welches Verhalten habe ich während des Streits gezeigt? –– Wo sehe ich die Gründe für mein Verhalten? Hintergründe –– Weshalb könnte meiner Meinung nach die andere Partei auf diese Art und Weise reagiert haben? –– Welche Umstände könnten zur Konfliktsituation geführt haben? –– Gibt es Themen aus der Vergangenheit, welche die Gegenwart beeinflussen könnten? Einstellung –– Welche Haltung oder Neigung verspüre ich gegenüber dieser Person? Das persönliche Aufarbeiten dient der Gesprächsvorbereitung und legt damit einen wesentlichen Grundstein für das erfolgreiche Führen einer Konfliktbesprechung. Die genannten Leitfragen sind situativ unterschiedlich relevant. Sie sollen lediglich andeuten, in welche Richtung eine Vorbereitung gehen kann.

5.2.3

Gespräch eröffnen

Der direkte (und nicht weitschweifige) Gesprächseinstieg beinhaltet in einem ersten Schritt eine Situationsklärung, welche das Vertrauen in die Besprechungssituation und die Konfliktparteien stärkt. Es geht also noch nicht um den Konflikt, sondern um die Gesprächssituation. Die Situationsklärung umfasst vier wesentliche Aspekte: Person, Inhalt, Ziel und Zweck sowie die Rahmenbedingungen. Versuchen Sie (als einladende Person), in wenigen Worten die folgenden Aspekte anzusprechen:

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1. Verständigung über die anwesenden oder nicht anwesenden Personen: Möglicherweise muss gesagt werden, weshalb gerade Sie das Gespräch mit dem anderen suchen, und nicht jemand anders. Vielleicht ist die Person nur indirekt betroffen, vielleicht weiss sie gar nicht, weshalb Sie mir ihr sprechen möchten. Warum ist allenfalls ein anderer Beteiligter des Konflikts nicht hier? Vielleicht sind diese Fragen auch völlig klar und müssen nicht thematisiert werden. 2. Inhalt: Sagen Sie in wenigen Worten, worüber Sie heute sprechen möchten (Grobthema) – oder auch, worüber Sie heute nicht sprechen möchten (falls dies bedeutsam ist). Erkunden Sie, ob es noch andere Themen aus Sicht des Gesprächspartners gibt, welche angesprochen werden müssten. Treffen Sie allenfalls eine Auswahl. 3. Zweck, Ziel und die Bedeutung: Warum findet das Gespräch ausgerechnet jetzt statt? Welche Bedeutung hat für Sie dieses Gespräch? Was möchten Sie mit dem Gespräch erreichen? Streben Sie einen Kompromiss an? Oder möchten Sie nur die Sichtweise Ihrer Gegenpartei verstehen? Oder möchten Sie mehrere Handlungsalternativen entwickeln? 4. Rahmenbedingungen: –– Nachwirkungen: Gibt es etwas aus der Vergangenheit, was jetzt gesagt sein müsste? Zum Beispiel bereits geführte Gespräche mit Dritten? Sonstige Hintergründe? –– Auswirkungen: Was geschieht mit dem Gesagten in dieser Sitzung? Muss jemand informiert werden? Falls ja, in welcher Form? –– Gibt es Gesprächshindernisse oder innere Widerstände, um sich überhaupt für das Gespräch zu öffnen? Möglicherweise ist eine Entschuldigung angebracht, damit der andere von seinen harten Gefühlen eher loslassen kann. –– Zeitpunkt und Zeitdauer: Warum gerade heute? Wie lange soll das Gespräch maximal dauern? Vielleicht ist das wichtig … Die Strukturierung der Situationsklärung orientiert sich am Modell der themenzentrierten Interaktion.1 Die handlungsleitende Frage lautet: Weshalb führen Sie mit dem anderen, zu welchem Thema, aus welchem Grund, in welchem Rahmen dieses Gespräch? Der Detaillierungsgrad des Gesprächseinstiegs ist situationsabhängig. Sagen Sie alles so ausführlich wie nötig, damit die Gegenpartei die vier wesentlichen Aspekte verstehen kann. Diese kurze Gesprächseröffnung ist für die Gegenseite wichtig. Die Situationsklärung schafft durch günstige innere und äussere Rahmenbedingungen Vertrauen in die Person und die Situation.

1 Literaturhinweis: B. Langmaack (2017). Einführung in die Themenzentrierte Interaktion TZI (6. Auflage). Weinheim, Basel: Beltz.

95

5


Orientierung an Interessen der Gegenpartei

Abbildung 19: Konfliktstile

6

4

5

sich unterordnen

gemeinsam lösen 2 Kompromiss aushandeln

3

1

vermeiden

sich durchsetzen

Orientierung an den eigenen Interessen

Die Abbildung 18 nimmt die zwei genannten Grundorientierungen auf: Orientierung am eigenen Ich und an der anderen Person. Massgeblich für den gezeigten Konfliktstil sind folglich die Interessenorientierungen. Abhängig von der Priorisierung dieser Interessen können fünf typische Konfliktstile beschrieben werden: 1. Sich durchsetzen: Für jene Partei, welche die eigenen Absichten durchsetzen will, kommen nur Sieg oder Niederlage als Lösungen infrage. Sie versucht, durch Drohungen, Druck und Überredung ihre Ziele zu erreichen. 2. Kompromiss: Wer den Kompromiss sucht, ist bereit, der Gegenpartei entgegenzukommen. Die Ursachen des Konflikts werden allerdings nicht unbedingt aufgedeckt, sondern durch die Kompromissbereitschaft entschärft. Der Kompromiss wird in der Regel durch sachliche Argumentationen und den beiderseitigen Verzicht auf Teilziele zu erreichen versucht. 3. Vermeiden: Nicht gelöst wird der Konflikt, wenn der Weg der Verdrängung gewählt wird. Hier versuchen die Konfliktparteien durch Rückzug, Flucht oder Zurückhaltung den Konflikt zu umgehen. 4. Sich unterordnen: Nachgeben um des Friedens willen wird als Reaktion vor allem bei denjenigen Parteien beobachtet, die Frieden und Harmonie suchen und unter Konfliktsituationen oft leiden. Kurzfristig wird der Konflikt beendet, mittelfristig zieht dieses Verhalten jedoch häufig Folgekonflikte nach sich.

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5. Gemeinsam lösen: Die gemeinsame Konfliktlösung stellt schliesslich das Ideal dar. Ein Konflikt kann in diesem Falle nur dann bereinigt werden, wenn beide Parteien gleichermassen fähig und bereit sind, gemeinsam am Problem zu arbeiten. In der Praxis ist allerdings häufig festzustellen, dass jede Partei überzeugt ist, persönlich genau diesem Ideal zu entsprechen – und die Gegenpartei dazu nicht bereit ist. Keiner der fünf Konfliktstile kann als der «Richtige» gelten. Jede dieser Positionen hat in Abhängigkeit von situativen Faktoren ihren Sinn und ihre Berechtigung. In einer Konfliktklärung können wir grundsätzlich mit allen Konfliktstilen konfrontiert werden, wobei die Strategie des «gemeinsamen Problemlösens» eher selten vorkommen wird. Diese Strategie stellt den einzigen Konfliktstil dar, welcher per Definition nicht zu Situationen führen sollte, die eine Klärung durch eine neutrale Instanz erforderlich machen. Für eine Führungsperson ist es wichtig, dass sie sich der beschriebenen Konfliktstile bewusst ist. Je nachdem, welche Stile in einer Konfliktklärung vertreten sind, zeigt der Gesprächsverlauf einen anderen Charakter. Denn jeder Konfliktstil (ausgenommen der fünfte) hat seine Tücken: –– Konfliktstil 1 «Sich durchsetzen»: Bei diesem Konfliktstil besteht die Herausforderung darin, den Konfliktparteien aufzuzeigen, dass die Konfrontation zu keinen Lösungen führt. Hinter den Vorwürfen, Drohungen, Anschuldigungen und Beschimpfungen müssen die Klagen herausgearbeitet werden. Je stärker die Konfliktparteien für etwas «kämpfen», desto stärker wurden sie verletzt. Sie schützen etwas, was ihnen wertvoll und wichtig ist. Hinter den «harten» Abwehrgefühlen stehen die «weichen» Verletzungsgefühle wie beispielsweise Not, Hilflosigkeit, Überforderung, Verzweiflung, Ratlosigkeit, Enttäuschung, Einsamkeit, Hoffnungslosigkeit. Der Konfliktstil 1 lässt es aber nicht zu, dass diese Verletzungsgefühle von den Konfliktparteien angesprochen werden. Zu stark sind sie auf der Vorwurfsebene verhaftet. Die Gesprächsleitung muss folglich diese Aufgabe übernehmen. Der Zusammenhang zwischen den Abwehr- und den Verletzungsgefühlen wird ausführlich im Kapitel 6.4 beschrieben. –– Konfliktstil 2 «Kompromiss»: Die starke Kompromissorientierung bringt die Gefahr mit sich, dass die Ursachen und Hintergründe des Konflikts im Verborgenen bleiben. Die Zielsetzung der Konfliktklärung, nämlich das Schaffen von Klarheit und zwischenmenschlicher Wahrheit, wird damit deutlich erschwert. Für die Gesprächsleitung einer Konfliktklärung wirkt dieser Konfliktstil trügerisch einfach. Die Konfliktparteien finden relativ leicht Lösungen. Doch oft sind dies Scheinlösungen, welche dem Druck des Alltags nicht standhalten. Hier muss besonders kritisch nachgefragt werden, wie die Lösungsideen im Alltag durch konkrete, realistische Massnahmen umgesetzt werden sollen.

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Konfliktbewältigung  
Konfliktbewältigung  
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