Issuu on Google+

88

№ 2, 2014 г.

Доверяю, а потому не проверяю

«Д

а разве это отдых?! Каждый день звонила в школу узнать, не случилось ли чего. Душа не на месте!» — такой привычный комментарий многих директоров после отпуска или деловой поездки мне не пришлось произнести ни разу за свою директорскую жизнь. Порой сама себе удивлялась, но мне всегда было стыдно звонить заместителю, оставленному «на хозяйстве», и задавать вопросы, которые со всей очевидностью дали бы ему почувствовать, что я ему не доверяю. Пусть лучше думают, что я так здорово отдыхаю, что и думать о школе забыла, а потому вся полнота ответственности на тех, кто на месте, кто «у руля». И за все годы ни разу не пришлось пожалеть об этом полном делегировании полномочий. И не потому, что все всегда было гладко и без проблем, а потому, что всегда была благодарна за то, что было сделано, и понимала, почему то или иное дело не могло быть сделано без меня. В отсутствие директора коллегами в полной мере осознавалась степень директорской ответственности и многоплановость его ежедневной работы, а потому укреплялся авторитет


№ 2, 2014 г.

89

и росло взаимное доверие, без которого невозможно продуктивно работать в школе. Всегда считала, что лучше передовериться, чем оскорбить человека недоверием, тем более своего заместителя, учителя, ученика. Наверное, мне очень повезло с моими заместителями, в первую очередь потому, что все они были настоящими профессионалами. Критериев оценки, измерения профессионализма существует множество, но мне всегда был особенно важен один: если человек ради достижения своих личных целей не способен совершить поступок, дискредитирующий его как профессионала, значит, он истинный профессионал. И мои заместители были именно такими. Нет, не людьми без недостатков, не аморфными существами, которые, не рассуждая, выполнят любой приказ, а именно профессионально ответственными заместителями директора. Известно, что у заместителей с учителями отношения куда как более тесные, чем у директора, и множество тяжелейших школьных конфликтов происходит из-за того, что формируются «партия завуча» и «партия директора», и нет конца этому противостоянию. Причины могут быть самыми различными, но негативные последствия для всего школьного коллектива всегда сходные: манипулятивные отношения, интриги, снижение качества учебного процесса, дисциплинарные проблемы... Став по воле своей предшественницы директором в середине учебного года, «вне очереди», то есть перейдя с должности учителя, не пройдя школы заместительства, я обошла на этом карьерном повороте всех ее замов, доставшихся мне в наследство, и, естественно, далеко не все были этому рады. Выбор в тот тяжелый год пал на меня по одной причине: она решила, что я, выпускница этой школы, не дам ей пропасть просто потому, что мне она дороже, чем людям со стороны. Конечно, это был акт доверия, который потом я всю свою директорскую жизнь отрабатывала и подтверждала. И этот пример доверия обязал меня доверять тем, с кем надо было работать. Я так и не поняла, как это новым директорам удается сразу делать команду «под себя». А трудовое законодательство? А трудовой договор? А знания и опыт, которые есть у этих «чужих» замов? А их личные обстоятельства? Теоретически я знаю, что можно создать человеку такие условия труда, что он сам подаст заявление об уходе, но практически у меня так никогда не получалось. Хотя, конечно,


90

№ 2, 2014 г.

с разных точек зрения одни и те же поступки выглядят по-разному. Вот такой пример. Была у меня заместитель по английскому языку, которая не только считал, что именно она должна была стать директором школы, но и категорически противодействовала становлению вторых языков — французского и немецкого. Убедить, договориться было невозможно, да и учитель она была отличный. Но вот при распределении надбавок заместителям я ей не повысила процент именно из-за саботажа работы с учителями вторых языков. На следующий день у меня на столе было ее заявление об уходе. Этот случай открыл мне глаза на истинное значение процента надбавки (в деньгах это были копейки) для понимания человеком своего статуса. Честно говоря, раньше мне и в голову не приходило, что у меня в руках такой сильный рычаг управления. В то время денег было так мало, что я никак не могла подумать, что для некоторых людей от минимальной разницы в них зависит так много. Точнее, что минимальная разница в заработной плате может так сильно определять для человека его представление о достойных и недостойных условиях работы. Этим открытием я воспользовалась за все годы еще один раз с уже спрогнозированным результатом. От того, что все в точности совпало, было грустно, потому что обидно, когда человек таким образом определяет себе цену. Итак, мне досталась роль не столько правопреемницы, сколько наследницы проблем и персоналий тех, кто призван эти проблемы решать. А еще разница в возрасте: мне едва за 30, а им как минимум на12–15 лет больше, да еще все в обиде... В общем, первым моим наставником стала школьный секретарь, которая работала в школе с 1960 года, знала в ней все и как истинный секретарь директора не рассуждала, какой директор школе нужен, а работала с тем, кого назначили. Она посвятила меня в тайны школьной документации, показала ее номенклатуру, объяснила, кто над кем начальник в школе и вне ее, дала первое понятие о необходимых приказах и вообще о моих функциональных обязанностях. Это потом были курсы, второе высшее по управлению, а первый практический опыт нарабатывался каждый день, и каждый день надо было принимать самые разные решения — от назначения нового классного руководителя вместо только что уволившегося до выбора способа спасения проводки под протекающей крышей.


№ 2, 2014 г.

91

И тогда я решила, что если мои замы захотят мне навредить и доказать, что я не могу управляться со школьными делами, им ничто не помешает, поэтому моя задача состоит в том, чтобы не захотели. Или хотя бы захотели не все. А как это сделать? Дать им понять и почувствовать, что только от них зависит все хорошее, что может быть сделано? Каждому заму я прямо проговорила, что целиком и полностью полагаюсь на его профессионализм, авторитет среди коллег, на его порядочность и школьный патриотизм. И вы знаете, это сработало. Не могу сказать, что не было трудных оперативок, что все всегда понимали или даже хотели понять друг друга, что не было поджатых губ или взглядов, устремленных в пространство, но школа не забуксовала. Не было сорвано ни одного мероприятия из плана. Не набрав силы, угас дух анархии, не возникло ни одной ситуации, когда за коллег или за школу стало стыдно. Заместитель директора по начальной школе, опытнейшая среди моих замов, была самой доброжелательной и снисходительной среди них. Ее здравый смысл и профессиональная уравновешенность снимали множество конфликтов, не давали разгореться ссорам. Заместитель по воспитательной работе, всю профессиональную жизнь прожила как человек команды. Личные амбиции она удовлетворяла как хореограф, педагог, а как зам всегда считала, что все вместе мы работаем на доброе имя школы, и такова была ее управленческая позиция. Самый перегруженный заместитель — зам по учебновоспитательной работе считала делом долга и чести обеспечить максимально высокое качество обучения, и в этом мы были едины. Наверное, многое во мне, молодом и совсем неграмотном директоре, моим заместителям было просто смешно, но всего важнее была школа, ее репутация, и они стали мне надежными помощниками. Я не ошиблась, доверившись их школьному патриотизму, и они вполне оправдали это доверие. Спасибо им огромное! С годами команда сменилась, но все они остались в школе и со школой, и это для меня очень важно. Есть в школе и заместитель директора по АХЧ — завхоз по-старому. Вот уж от кого директорское благополучие зависит напрямую! Одним из первых увольнений при моем вступлении в должность было увольнение завхоза — ушла на давно поджидаемую должность в собес. Где, как искать нового? Порекомендовали вроде бы приличную


92

№ 2, 2014 г.

женщину. Пришла, месяц проработала, со склада пропал музыкальный центр, исчезла... Стало совсем страшно: людей с предприятий увольняют, желающих прийти на теплое место много, а вдруг опять получится так же, но и мне без хозяйственника никак не обойтись... Мама посоветовала пойти к соседке, недавно уволенной с завода. Именно она стала не просто заместителем по хозяйственной части, а самым доверенным и самым ответственным за все потом уже огромное гимназическое хозяйство человеком. Вот уж кто учился все годы! Функционал замов по АХЧ расширялся непрестанно, и непрестанно Лидия Ивановна осваивала все: от снятия показателей год от года модернизируемых счетчиков до компьютерных программ по учету материальных средств. Я поняла, что могу абсолютно доверять этому человеку во время нашего с ней первого летнего ремонта. Денег тогда, летом 1994 года, не было ни у кого, а школа удручала падающими потолками, дышащей на ладан проводкой, прогибающимися полами и бледноголубыми масляными стенами. Сегодня мне трудно представить, как мы подняли, выдюжили тот ремонт. Я просила помощи у всех, кто переступал порог школы. Обзвонила родителей, наверное, всех учащихся: помогите, чем можете. И они мне верили и помогали ведрами краски, листами фанеры, транспортом, цементом... Лидия Ивановна сумела найти замечательных людей — плотника, электрика, сантехника, младший обслуживающий персонал, маляров-штукатуров, и все материалы были использованы должным образом, и все работы выполнены качественно. Мы в школе буквально жили, прекрасно понимая, что этот ремонт — наша главная проверка на состоятельность и дееспособность. После ремонта я поняла, что у меня самый надежный на свете заместитель, что ему можно доверять во всем. И во все последующие годы никогда не унижала ее и себя мелочной проверкой выдаваемых ей под отчет средств, счетов, накладных, прекрасно зная, что Лидия Ивановна никогда не позволит себе решать личные проблемы за счет школы. Проверяющих и без меня хватало, и сознание того, что она не имеет права подвести директора, заставляло саму Лидию Ивановну вести столь строгую отчетность, так четко учитывать все расходы бюджетных и внебюджетных средств, что все комиссии и контролеры только диву давались.


№ 2, 2014 г.

93

И еще: именно замы по АХЧ отвечают за самую трудную во многих отношениях категорию школьных сотрудников — младший обслуживающий персонал и рабочих по обслуживанию здания. У моих замов текучесть кадров была минимальной, а профессионалы работали классные. Не было у нас ни дополнительных денег, ни каких-то льгот и благ для работников, но мои замы не только уважительно разговаривали с людьми, но и всегда заботились, чтобы у уборщиц были красивые халаты, чтобы были качественные перчатки, современные моющие и дезинфицирующие средства. Потом, по мере роста нашего благосостояния, появлялись тележки для ведер, современный уборочный инвентарь; мы специально покупали качественные профессиональные инструменты для рабочих, у них всегда была необходимая спецодежда. В новом здании у обслуживающего персонала появилась большая и уютная комната отдыха, гардеробная с персональными шкафами. И люди ценили заботу, видя в ней проявление уважения к их работе, к их человеческим и профессиональным качествам. Я никогда не вмешивалась в эту часть должностных обязанностей своих заместителей, потому что знала: никто лучше их не решит кадровых проблем и задач в этой части штатного расписания. А если и случались неприятности (сторож оказался на рабочем месте подшофе, уборщица не вышла на смену и т.п.), только они, замы, принимали решение о мере наказания и сообщали мне. Это тоже сфера их полномочий, их ответственности, и все было по справедливости. Годы работы с моей первой управленческой командой научили меня многому, и краеугольный камень профессиональных и человеческих отношений — доверие — был заложен именно тогда. Ни в коем случае не хотелось бы, чтобы доверие было понято только как небоязнь обмана. Нет, я говорю о доверии в самом широком смысле слова, то есть о доверии разумности, благожелательности, ответственности за инициативу каждого, с кем приходится работать. По сути, я говорю о доверии каждому своему сотруднику в том объеме, в каком он с этим доверием может справиться. Как показывает опыт, люди достаточно адекватно оценивают свой потенциал, и мне очень редко приходилось сталкиваться с тем, что человек взял на себя больше полномочий, с чем мог справиться. Гораздо чаще люди склонны недооценивать себя и бояться ответственности.


94

№ 2, 2014 г.

Перед началом учебного года, когда составлялись годовой план и план педсоветов, сразу определялись и заместители, отвечающие за подготовку того или иного мероприятия или педсовета, и уже только ответственный был и исполнительным продюсером, и режиссером, и ответственным за кастинг. Он (они), конечно, могли советоваться и просить помощи, но вмешиваться в их подготовку мероприятия никто не имел права, включая директора. Потом, конечно, был анализ, когда расставляли плюсы и минусы, но только потом. Оглядываясь назад, я понимаю, как много удивительно интересных вещей придумали мои завучи, какие уникальные семинары и педсоветы мы проводили, сколько замечательных управленческих решений ими было принято, и это была целиком их инициатива и их творчество, потому что они всегда были свободны. Мне бывало очень обидно, что при подготовке большого весеннего фестиваля мне не только не показывали сценарий, но лишь ставили в известность о графике репетиций и указывали тот пункт в сценарии, когда я должна буду выйти с приветственным словом. Но каждый раз, когда хотелось пойти поруководить, я напоминала себе об участи Огурцова, героя «Карнавальной ночи», и занималась своими делами, а фестиваль готовился своим чередом. Я уверена: у очень и очень немногих школ есть возможность подготовки и проведения таких ярких, радостных, масштабных и долгожданных фестивалей, как наш «Весна гимназии», когда зал на 1500 мест полон — учащиеся, их родители, выпускники, учителя дружно приветствуют каждый номер. Фестиваль — это смотр всех творческих коллективов дополнительного образования гимназии, это раскрытие детских и учительских талантов, это ежегодная возможность раскрытия новых дарований и понимания жизни гимназии как созидательной и творчески наполненной. Замы по воспитательной работе, руководители коллективов, музыканты, при всех творческих амбициях и художественных разногласиях, будучи профессионалами, всегда умеют договориться между собой и общими силами создать замечательный праздник. И директорский указующий перст был им не указ. Атмосфера в коллективе целиком зависит от директора. Если коллектив знает, что директор питается слухами, если он не прочь столкнуть лбами замов или учителей, никогда в таком коллективе не будет согласия. Доверять не будут никому, а не только директору.


№ 2, 2014 г.

95

У меня все было просто. Дня через два-три после назначения ко мне пришел один учитель и чего-то там наговорил на кого-то. Я сказала, что мне это неинтересно и лучше мне ничего такого не рассказывать. Потом было еще два-три захода, и все. Доносительство умерло насовсем. Точно так же и с завучами. Никогда ни с кем не начинала разборок после того, как кто-то другой на него наговорил. Расценивала как выплеск эмоций и советовала остыть, подумать. Если вопросы оставались и были серьезные, то высказывала их не в форме претензии или упрека, а именно в форме вопроса. Любая претензия, любое неудовольствие, высказанные не в форме порицания или упрека, а в форме вопроса, позволяют не только получить дополнительную информацию и скорректировать поспешные выводы, но и избежать ненужного обострения ситуации, не дать вспыхнуть конфликту. А еще лучше, получив какую-то негативную информацию, не торопиться с выводами и руководящими действиями, а понаблюдать, постараться найти дополнительные факты, сведения, сопоставить их, подумать. Вообще, умение держать паузу очень помогает не только для создания театрального эффекта, но и для конструктивного выхода из конфликтных ситуаций. Мне кажется, что отсутствию серьезных конфликтов в школе во многом способствовало то, что негативная информация о ком-то, приходя в кабинет директора, в нем и умирала. Нераспространение плохого о людях, ненарушаемая конфиденциальность доверенной информации, неиспользование негативной информации для манипулирования людьми — важнейшие составляющие директорской этики. Если коллектив уверен в порядочности своего директора, он сам становится на голову выше в этическом плане. Сказанное не означает, что у меня не было проступков, ошибок в отношении к коллегам. Были. Были такие, за которые стыдно спустя годы. Когда-то, еще во времена совмещенных экзаменов школа-вуз, наш словесник, проверивший работу выпускника, поставил ему «5», а вузовский преподаватель 1 балл по трехбалльной шкале, и я публично обвинила своего учителя в непрофессиональной проверке работы. До сих пор стыдно. Тогда я была уверена в своей правоте, а сейчас я бы долго изучала вузовскую проверку на предмет ее объективности. Вообще, извиняться приходилось не раз. Если понимаю,


96

№ 2, 2014 г.

что была неправа, как бы ни было трудно, извинюсь. Извинюсь, даже если была права, но извинение нужно для нормализации ситуации, для продолжения общей работы. И коллеги это тоже знали. Одно из важнейших умений, нарабатываемых опытом, — умение слушать людей. Очень часто внимательно выслушанный человек, даже пришедший в кабинет с поднятым мечом и опущенным забралом, заканчивая гневный монолог, уже готов к компромиссу и даже к восприятию другой точки зрения на проблему. Десятки, сотни раз убеждалась, что, предоставив возможность выговориться кому бы то ни было, получаешь массу преимуществ — от информационного до морального. Надо только всегда контролировать свою первую реакцию, не позволять себе ни слов, ни интонаций, за которые потом будет стыдно. Да, именно интонаций. Часто повышенные тона, окрики, уничижительная интонация воспринимаются как приемлемые рычаги управления. Может быть, где-то это нужно, но только не в школе, которая провозглашает уважение к личности краеугольным прин��ипом воспитания. Убеждена: никто ни на кого не имеет права кричать и унижать, оскорблять словами. А если случилось, если все-таки сорвался — всякие ситуации бывают, — необходимо извиниться, и извиниться так, чтобы ни у кого не осталось сомнений в вашей искренности. Директором моей первой школы, куда я пришла по распределению, была монументоподобная дама, которая считала, что самое действенное средство управления — начальственный крик. Никогда не забуду, как в конце урока ученик дежурного класса пробегал по кабинетам и сообщал: «Со звонком спуститься к директору!» И вот вереница понурых учителей тянется в директорский кабинет, дверь закрывается и начинается крик. Почти нечленораздельный, он продолжается ровно столько, сколько длится перемена. Со звонком еще более понурые учителя еще более унылой вереницей растягиваются по своим кабинетам. И все. Ничего больше не происходит, ничего не меняется. Почему был этот крик? Зачем? Кажется, я была первым учителем, зеленым и непуганым, который сказал директору: «Не кричите на меня, пожалуйста. На меня никто никогда не кричал». Она растерялась. Когда увольнялась, она выразила сожаление. А потом, когда уже в равном директорском статусе встречались


№ 2, 2014 г.

97

на совещаниях, неизменно подчеркивала, что я ее ученица. Думаю, в этом она была права: я больше всего боялась хоть в чем-то стать на нее похожей. Уважение и доверие связаны между собой неразрывно. Одного не может быть без другого. Мне кажется, что за годы моего директорства мне удалось выстроить эту вертикаль взаимного уважения и доверия от директора до первоклассника. И в эту вертикаль включены все сотрудники гимназии без исключения. Говорю о вертикали, потому что иерархия, не только статусная, но и по самым разным другим основаниям в любой школе, даже самой демократичной, все равно естественным образом существует. Но если это не вертикаль власти, а вертикаль уважения и доверия, легко трансформирующаяся в горизонталь партнерских отношений при решении самых разных проблем, то это самый серьезный, самый энергетически мощный ресурс развития образовательного учреждения.


Biblioteka 2 2014 block 88 97