Page 1

ETT MAGASIN FRÅN SVERIGES HR FÖRENING

HR JULI–AUGUSTI

+

FAKE NEWS & KUNSKAPSRÄDSLA Akademiledamoten Åsa Wikforss jagar sanningen

SPECIAL: MÄNSKLIGARE ARBETSLIV

SIMON SINEK Nu måste HR ta ett tydligare ansvar VINNANDE KULTUR Chefernas bästa tips för ett mänskligare arbetsliv

NR_3_2 019_J ULI–AU GU STI

PRATA MED ROBOTEN! Fördomsfri rekrytering med ny teknik

I NY MILJÖ

Anna Kinberg Batra i en exklusiv intervju om maktspel, den tuffa tiden och nya spännande utmaningar.


Hela sanningen? Ibland kan det vara svårt att säga hela sanningen i traditionella medarbetarsamtal. Varje vecka ställer Weekli frågor till dina anställda och lyfter fram eventuella problem så att du kan åtgärda dem direkt.

Speak your mind. Act on facts. weekli.io/join


»Det interna motståndet blev starkare än jag hade kunnat föreställa mig.« ANNA KINBERG BATRA, STYRELSEPROFFS, FÖRFATTARE OCH FÖRE DETTA PARTILEDARE, SIDAN 24

Innehåll

Kajsa Hessel utmanar bygg­ branschen.

juli & augusti 2019

38

Författaren och super­ föreläsaren Simon Sinek ifrågasätter hur HR arbetar.

8

INSPO

REPORTAGE

8 UTAN FÖRDOMAR Elin Öberg Mårtenzon vill skapa en objektiv rekryteringsprocess med hjälp av smart teknik.

14 MILJONREGN Hur ger man tillbaka till sina anställda? Man skapar ett helt eget vinstdelningssystem!

10 MAXIMERA MÖTET Effektivt koncept för e ­n förbättrad möteskultur. 11 FÖRNUFT & KÄNSLA Expertens bästa tips för en lyckad förhandling. 12 I SAMHÄLLETS TJÄNST Fastighetsbolaget Trianon satsar på sociala obligationer.

20 EN SPRICKA I FASADEN Hur kommer det sig att vi har så svårt för att erkänna när vi har gjort fel? 24 MAKTEN & SANNINGEN Anna Kinberg Batra ­berättar i en exklusiv intervju om kriserna, den tuffa tiden – och när allt vände.

20 42

COACH 32 STOLT PÅ JOBBET Hur skapar man ett mänskligare arbetsliv? Vi frågade åtta ledande HR-personligheter om deras framgångsrecept. 36 LIKA FÖR ALLA? Hur jämställda är vi egentligen? HR People tittar närmare på en avslöjande undersökning. 38 I HUVUDET PÅ FIXSTJÄRNAN SIMON SINEK Möt ledarskapsgurun som menar att allt börjar med en enda fråga: Varför?

42 UTMANAREN Det är nya tider för byggbranschen. Kajsa Hessel visar vägen. 44 FAKE NEWS Kunskapsmotståndet fortsätter att öka, men vad beror det på? 47 BLI PERSONLIG! Kan digitaliseringen bidra till ett mänskligare arbetsliv? Tom Haak reder ut. 50 HITTA DIN ROLL Från projektledare till HRcoach. Nu hjälper hon andra att hitta rätt. HR

.SE 3


INTRO

OM DET FINNS en fixstjärna i HR-världen så är det engelsmannen Simon

Sinek. Hans böcker säljs i upplagor som normalt brukar förknippas med framgångsrika deckarförfattare, och föreläsningarna på TED Talk lockar miljontals intresserade tittare som alla vill ta del av hans initierade spaningar om hur företag och ledarskap egentligen bör bedrivas. I det här numret av HR People har vi träffat Simon, som i en exklusiv intervju bland annat pratar om den brännande frågan etik och kapitalism, och hur farligt företagen lever i dag (sidorna 38–41). »Att sätta aktieägarnas behov före medarbetarnas och kundens är detsamma som att ta råd från fansen i stället för att lyssna på vad dina spelare behöver när du bygger ett fotbollslag«, säger Simon i artikeln och menar att det förbund som alltid har funnits mellan arbetsgivare och arbetstagare är på väg att lösas upp. En dyster framtidsvision? Nja, jag väljer att se det som en möjlighet för oss inom HR att agera och komma med lösningar, och att i en snabbföränderlig värld vara bryggan mellan chefer och medarbetare. Just därför är det så viktigt att HR tar plats i ledningsgruppen. Eller rättare sagt, vi ska finnas med i alla beslutanderum – formella som informella. Det är vi inom HR som vet vad som händer i företaget, som har ett helikopterperspektiv över hela organisationen. För om ett företag ska bli framgångsrikt och om medarbetarna ska må bra och trivas så är det inget som går att bestämma på förhand, utan det är en ständigt pågående resa som sker i de dagliga besluten och de gemensamma ansträngningarna på en arbetsplats. Det är där magin sker – och det är där HR verkar. Men detta ställer så klart också krav på oss som jobbar med de här frågorna, att vi har kompetensen att anta utmaningarna. Först då kan vi göra skillnad också för andra. Därför är det helt avgörande för oss på Sveriges HR Förening att ständigt utveckla erbjudandet till våra medlemmar med kurser, utbildningar och seminarier. Vi arbetar för din framtid, det är vad som driver oss i vardagen.

Trevlig sommar! MANNE DIDEHVAR, 4 HR

.SE

GENERALSEKRETERARE SVERIGES HR FÖRENING

Chefredaktör & ansvarig utgivare Manne Didehvar info@hrpeople.se FOTO: KARL NORDLUND

DÄR MAGIN SKER

Webb hrpeople.se

Projektledare Mårten Niléhn Art Director Kai Ristilä Redaktör Therese Ahlström Produktion Klintberg Niléhn Media AB klintbergnilehn.se Korrektur Susanna Huldt Lundqvist Annonser Advertise Telefon: 08-22 44 80 För bokning kontakta Magnus Krumlinde Telefon: 070-56 26 171 Mejl: magnus@advertise.se Tryck Quad

Box 6037 102 31 Stockholm Besöksadress ­ Birger Jarlsgatan 34 Webb sverigeshrforening.se HR People kommer åtta gånger om året och ges ut av Sveriges HR Förening. Magasinet ingår i medlems­ avgiften men kan även köpas separat. Prenumeration Icke medlemmar 1 950 kronor, exklusive moms. Mejl: prenumeration@ hrpeople.se


SVERIGES HR FÖRENING PRESENTERAR:

MARK LEVENGOOD Konferencier

Välkommen till HR Galan 2019! Den 8 oktober belönar vi Sveriges främsta inom HR i Blå Hallen, Stockholm Stadshus!

LÄS MER PÅ HRGALAN.SE


KALENDARIUM Augusti och september

BYGG PÅ DIN KOMPETENS! Anmäl dig i dag på sverigeshrforening.se! Ta del av höstens viktigaste utbildningar och seminarier med Sveriges ledande ­föreläsare. 28 AUGUSTI Arbetsmiljö för HR Talare: Jan Hjalmarsson och Mari Hedin Vad: Utbildning • Var: Stockholm

10 & 23 SEPTEMBER Diplomerad HR Business Partner Talare: Marinette Patriksson, Anders Johrén, Björn Haring, Jonas Bernardsson, Paula Hogéus, Gita Minati Jaijee och Christina Kumlin Vad: Utbildning • Var: Stockholm och Göteborg

HR DAGARNA 2019 VILL DU LYSSNA TILL Sveriges

ledande föreläsare inom HR? Då är HR Dagarna 8–9 oktober något för dig. På Cirkus scen i Stockholm står Mark Levengood redo att guida dig genom de mest aktuella och brännande ämnena just nu: Framtidens digitala och gränslösa

arbetsplats. Bland talarna hittar vi bland andra rekryteringsproffset Elin Öberg Mårtenzon och HR-gurun Tom Haak. Vill du veta mer om dem redan nu? Vi möter dem båda på sidorna 8 och 47 i det här numret av People. Anmäl dig på sverigeshrforening.se

Ditt personalsystem i fickan! ► Tidredovisning ► Projektrapportering ► Fakturaunderlag ► Frånvaroansökan ► Bemanningsplanering ► Reseräkning ► Körjournal ► HR-stöd ► Lönehantering

I Flex HRM har du allt! www.flexapplications.se

6 HR

.SE


FRUKOSTSEMINARIER

Hela denna sida är en annons från Sveriges HR Förening

ANNONS

BOOST, BÄTTRE, BÄST

Lisa är en av talarna du kommer kunna lyssna på under Sveriges HR Förenings frukostseminarier hösten 2019.

Ett inspirerande seminarium för dig som är nyfiken på ett positivt och hälsofrämjande ledarskap. Fokus på styrkor istället för problem är ett uppskattat arbetssätt, och att stärka det positiva är ett effektivt sätt att nå sina mål. När chefen visar vägen för arbetsgruppen genom att stärka det som fungerar får man en utveckling och drivkraft som leder till bra prestationer. Många chefer har fullt upp med den dagliga verksamheten, men vill samtidigt hjälpa sin

arbetsgrupp att nå nya höjder genom ett ledarskap som förstärker det som gruppen är bra på. Ett viktigt mål för HR är att stötta cheferna i det arbetet. Både chefens individuella och organisatoriska förutsättningar behöver finnas på plats för att kunna jobba med ett hälsofrämjande ledarskap. Därefter gäller det att komma igång. Börja prata om de här frågorna! Fundera över på vilket sätt din organisation är hälsofrämjande och vad ni kan göra mer av. Under seminariet ger Lisa Markström några enkla tips för att komma igång med att stärka det som är bra, vilket brukar kallas hälsofrämjande ledarskap.

Du får handfasta råd om vad du kan arbeta vidare med i vardagen och hur du kan gå tillväga. Det här är ett inspirerande seminarium för dig som är nyfiken på ett positivt och hälsofrämjande ledarskap. HÄR SER DU LISA Malmö – 18 september

Göteborg – 19 september Gävle – 24 september

Norrköping – 26 september Stockholm – 17 oktober

OM LISA MARKSTRÖM Lisa Markström är projektledare på Prevent. Hon brinner för att skapa konkreta stöd i vardagen för chefer som vill leda med fokus på sina egna och arbetsgruppens styrkor. Lisa är pedagog i grunden och en viktig drivkraft för henne är att få saker och ting att bli användarvänliga och lätta att förstå. Hon har ansvarat för utvecklingen av Prevents kostnadsfria webbverktyg om hälsofrämjande ledarskap, vilket ger inspiration och konkreta tips och råd om hur man kan arbeta. Hos Prevent finns stöd för företag som vill nå framgång genom en arbetsmiljö där alla är säkra och mår bra.


inspo

JULI–AUGUSTI 2019

Nyheter, trender och idéer för ett smartare arbetsliv

REKRYTERING

UTAN FÖRDOMAR Elin Öberg Mårtenzon har ett nytt mål i sikte. Att skapa en objektiv rekryteringsprocess med hjälp av teknik – och en intervjurobot. TEXT

TOMMY JEPPSSON

FOTO

PETER WESTRUP

»JAG SKULLE SÄGA att jag förmodligen har det roligaste jobbet i branschen, särskilt med tanke på att jag brinner för framtidens rekrytering och inno­vation. Jag drivs av att försöka förstå vart vi är på väg«, säger Elin som kommer till HR Dagarna i oktober för att prata om framtidens fördomsfria rekrytering. Elin tvekar inte att utropa TNG som kunskapsledare i sin bransch när det gäller ämnet. »Vi vill bidra till en hållbar arbetsmarknad och det gör vi genom att se bortom fördomar. Ett led i denna strävan är att kontinuerligt utmana och utveckla själva rekryteringsprocessen. Det har lett till en rad olika förändringar av den grundläggande rekryteringsprocessen och nu är det dags för nästa steg på den resan, att utmana själva intervju­ situationen och att skapa en mer ­objektiv och rättvis process.« Det är där roboten kommer in i handlingen. Tengai är en intervjurobot vars syfte är att assistera rekryterare med personbedömning i de tidiga skedena av rekryteringsprocesserna. Elin har tappat räkningen på hur många tidningar och länder som skrivit om Tengai. »Indien, Kina, Thailand, engel-

8 HR

.SE

ska BBC … Jag tror inte att det finns ett land där man inte kunnat läsa om Tengai. Och det är inte så konstigt, för roboten är unik i sitt slag.« Elin har jobbat med rekrytering i 15 år, både på stora och små företag. Detta är hennes andra vända på TNG. Sedan hon lämnade företaget har hon drivit eget som rådgivare och f­ öreläst om rekrytering. EN STOR DEL av arbetstiden går förstås

åt till att förädla den fördomsfria intervjuroboten. »Roboten eliminerar magkänslan. Den bryr sig inte om ålder, kön, utseende, tonalitet, dialekt … de ­parametrarna finns inte.« Elin menar att ett möte mellan två människor inte är idealiskt eftersom människor inte är ofelbara. »Processen kan påverkas av en sådan sak som att rekryteraren har en bra eller dålig dag. Om intervjun görs innan eller efter lunch, om det

är första eller sista kandidaten. Allt påverkar omdömet.« Men är det alltid fel att använda magkänslan? »Magkänsla har en tendens att vara icke relevant. Undersökningar har visat att vi har sju sekunder på oss att skapa ett första intryck av ­någon. Bara det gör ju att man bör ifrågasätta den vanliga rekryteringsprocessen, för det första intrycket hänger med genom hela bedömningen. Det är omöjligt att efter tio intervjuer förhålla sig objektiv.« Elin menar att man alltid ska låta individens kompetens stå i fokus och därför kan det vara bra att vänta med det personliga mötet till senare i processen, när vi inte är färgade av våra första intryck och när vi genom en fördomsfri rekryteringsprocess har selekterat fram kandidater på rätt grunder och med rätt förutsättningar för att lyckas i rollen. »Ett möte mellan två människor handlar ofta om attraktion. Det uppstår tycke. Eller inte. Det är därför som vi i stället bör fokusera på kompetens i första hand. För att kunna göra det behöver man verktyg av olika slag för att skapa objektivitet, till exempel en intervjurobot.«

»Intervjuroboten eliminerar magkänslan. Den bryr sig inte om ålder, kön, utseende, tonalitet eller dialekt.«


Elin Öberg Mårtenzon är innovationschef på TNG i Malmö.

ELIN ÖBERG MÅRTENZON Utbildning: Ekonom med inriktning mot marknadsföring. Första jobbet: »Mitt första jobb i branschen var som säljare på Ajilon.« Dold talang: »Tycker om att sjunga, men om det är någon talang vete katten.« Motto: »Förändring är konstant.« Bra egenskap: Lyhörd. Sport: Nöter skor i löparspåret. Äter: Gärna vegetariskt.

HR DAGARNA 8–9 OKTOBER ELIN ÖBERG MÅRTENZON FÖRELÄSER OM FÖRDOMSFRI REKRYTERING.


INSPO FORSKNING

HUR MÅNGA TIMMAR JOBBAR DU?

EFFEKTIVITET

DET GÅR BRA NU!

Trött på långdragna sessioner på kontoret? Då är det hög tid att »walk and talk«. »ATT SITTA STILL är vår generations rökning.« Citatet, som publicerades i en ­artikel i Harvard Business Review 2013, har med stor sannolikhet fått många av oss att resa sig från skrivbordet emellanåt. Men att röra på sig har inte enbart stora hälsofördelar, det kan också stimulera det kreativa tänkandet och göra att vi blir mer öppna mot varandra. En studie av universitet Stanford i Kalifornien har kommit fram till att kreativiteten ökar med 60 procent – bara genom att man rör på sig i stället för att sitta still. Och för den som vill utmana tradi-

tionella möten är konceptet »walk and talk« knappast någon nyhet. Trenden, som Charles Dickens möjligtvis är upphovsman till (han gick 20 kilometer om dagen för att stressa ner och motverka skrivkramp), fortsätter att inspirera såväl företagsledare som entreprenörer över hela världen än i dag. I Steve Jobs biografi kan man läsa att han hellre tog ­möten till fots än på kontoret och för ­Barack Obama, Mark Zuckerberg och Sir Richard Branson verkar promenad­ möten vara ett vinnande koncept för ett riktigt lyckat möte.

Tillhör du skaran som ofta pratar bort arbetstid eller har svårt att fokusera en hel arbetsdag? Du är inte ensam. Flera studier visar att en genomsnittlig anställd bara arbetar tre av arbetsdagens åtta timmar. Något som verkar bero på främst två saker: Brist på självdisciplin och avsaknad av återhämtning. För faktum är att det är mycket enklare att skvallra med kollegorna än att uppbåda den kapacitet som krävs för att arbeta en hel dag. Men det handlar varken om dumhet eller att man medvetet vill slösa med tiden, utan helt enkelt om att arbetsuppgifterna kräver mycket energi. En del av lösningen är därför att hitta små pauser för återhämtning under dagen.

SPANING

Tekniken blir en allt mer central del i vår vardag. Ofta innebär det att livet blir lite enklare och smartare: som att kunna scanna varorna själv i matbutiken, beställa hem maten i en app eller betala notan utan att behöva tillkalla personal. Men vad händer när teknik ersätter viktiga HR-funktioner på arbetsplatsen? Nyligen blev det känt att e-handelsföretaget Amazon avskedat 300 personer på en och samma

10 HR

.SE

anläggning mellan 2017 och 2018 på grund av påstådda brister i produktivitet. Men flera på företaget vittnade om att det inte var chefen som bestämde, utan en helt automatiserad funktion som kartlade varje anställds produktivitet. Själva menar Amazon att avskedningarna inte har skett genom ett automatiserat system och att de aldrig skulle avskeda någon utan att först erbjuda coaching och full support.

BILDER: SHUTTERSTOCK

AUTOMATISERAD AVSKEDNING


INSPO Lars-Johan Åge är ekonomie doktor på Handels i Stockholm och är utbildad inom ­förhandlingsteknk på Harvard.

FÖRHANDLING

FÖRNUFT & KÄNSLA En framgångsrik förhandling handlar om att komma överens. Men hur ska man göra? Lars-Johan Åge utgår från lyckofaktorn.

Vad spelar känslor för roll i ett ­rationellt samtal? Och varför är det så viktigt att även i en tuff förhandling skapa trivsel? Vi frågade experten Lars-Johan Åge, som skrivit boken Happy Happy: Fem steg för att komma överens med vem som helst. »Vi är alla känslomässiga varelser och fattar känslomässiga beslut, även om vi gärna klär på de besluten rationella förklaringar. Ska vi få till en bra förhandling måste vi hantera de här känslorna, och det allra första steget till en lyckad förhandling är att skapa en positiv känsla för alla ­inblandade.« På vilket sätt blir förhandlingen bättre om känslorna är positiva? »En positiv känsla ger positiva

konsekvenser, vi blir faktiskt både smartare, mer kreativa och mer inriktade på problemlösning när vi är glada, precis det som är viktigt i en förhandling. Det är också viktigt att komma ihåg att känslor smittar. Är du positivt inställd kommer din motpart också att bli det, men om du går in i förhandlingen stressad och sur kommer det också att smitta av sig.« Men om man vaknar och har en dålig dag, hur kan man då gå in i förhandlingen med positivt sinne? »Man måste inte vara konstant lycklig för att bli en bra förhandlare. Har man en dålig dag finns det trick att ta till för att stimulera hjärnan så den sätter igång dopaminproduktionen, till exempel att tänka på

»Försök att se den andra personens perspektiv. Du behöver inte hålla med, men förhandlingen blir lättare.«

­ ågon du tycker om. Sen ska man n inte u ­ nderskatta vikten av att hålla ­glukosnivåerna uppe – hoppa inte över lunchen eller kaffet om du vet att du ska in i en förhandling.« Hur gör man om man ska ­förhandla med någon som är ­omöjlig att förhandla med? »Det beror på vad personen gör. Möter du någon som är väldigt fast i sina ståndpunkter kan du få personen mer empatisk genom att ställa frågan: ›Hur skulle du agera i min ­situation?‹ Möter du i stället någon som är väldigt upprörd kan du låta den personen få ventilera sina känslor och sen bekräfta att du hör vad personen säger.« Om du bara skulle ge ett råd till någon som ska gå in i en förhandling, vad skulle det vara? »Försök att se den andra personens perspektiv. Du behöver inte hålla med om det, men om du förstår hur den andra personen tänker kommer du att få lättare att förhandla med honom eller henne.« TEXT: KARIN AASE

HR

.SE 11


INSPO SPANING

I SAMHÄLLETS TJÄNST

Fastighetsbolaget Trianon gör succé med sociala obligationer, kopplade till sänkt arbetslöshet och livskvalitet. BOSTADSBOLAG TJÄNAR pengar när

­ ärdet på deras fastigheter höjs, och v det värdet ökar när omsättningen av ­hyresgäster är låg. För att nå en sådan situation krävs att de boende trivs och känner sig trygga i området. När Trianon våren 2019 köpte fastigheter i miljonprogramsområdet Hermodsdal, ett område som lider av hög arbetslöshet och andra sociala problem, fattade man därför beslut om investeringar som ska öka den sociala hållbarheten. För att skaffa kapital valde man ett nytt sätt att jobba: Att ge ut en social obligation. »Det här är den första hybridobligationen med socialt hållbart ramverk i Norden och vi mötte en stor nyfikenhet från investerare och kollegor i branschen«, säger Anna Heide, ­utvecklingschef på Trianon. Obligationen emitterades i april 2019 och blev fulltecknad på bara några dagar. »Vi gav ut en obligation på 400 miljoner kronor, men intresset var så stort att vi hade kunnat ta in 700 m ­ iljoner kronor.« Obligationen löper på fyra år och består av ett ramverk på tio punkter, till exempel att öka sysselsättningen, tryggheten och trivseln i området. Punkterna är målsatta med exakta siffror och kommer att f­ öljas upp kontinuerligt under obligationens löptid. »Det har varit tufft att göra ramverket och det kommer att bli tufft att följa upp det, men förhoppningen är att det ska bli bra för både oss, våra hyresgäster och våra investerare.« TEXT: KARIN AASE FOTO: PETER WESTRUP

12 HR

.SE

Anna Heide är utvecklingschef på Trianon i Malmö.


INSPO MÅNADENS FRÅGA

FOTO: SHUTTERSTOCK

Hur ska man arbeta för en chef som har orealistiska förväntningar och som räknar med 50-timmarsveckor av alla medarbetare?

FORSKNING

LYCKLIGARE ÄN CHEFEN? OM DU TRÄNAR och har bra kon­

Vi ställde frågan till Liam Ulvhag, managementkonsult på Consultatum. »Är 50 timmar verkligen orimligt? Jag tror det beror på situationen. Man kanske inte vill jobba 50 timmar i veckan i all oändlighet men om folk förstår varför de behöver göra det just nu, då är det oftast okej. Sånt är livet. De flesta tycker det är kul när deras insats behövs. Som på SAAB, när de saknade pengar. De anställda jobbade utan att få betalt. Men om det i längden betyder att man inte kan vara med sin familj, då har man inte tillräckligt med anställda. Då sliter man ut folk. I boken The Advantage förklarar Patrick Lencioni hur bra chefer får folk att förstå vad de ska göra. Tydlighet är allt! Ofta har inte prestationsinriktade chefer förstått de här sakerna. En kort tid kan man överse med det men någon gång måste de fixa sitt problem. Men prestationsinriktade chefer gör inte alltid det, av tre anledningar: 1. De är intellektuella snobbar. 2. Det tar för lång tid innan de ser resultat. 3. På ett omedvetet plan vill de inte fixa problemen för då har de inget att göra. De har presterat bra, kommit upp i rang men har inte de egenskaper som chefer behöver för att vara bäst.«

dition är sannolikheten stor att du både mår bättre och är lyckligare än din chef. Forsk­ ning vid Yale och Oxford har nyligen visat att träning gör människor lyckligare än pengar. I studien har över 1,2 miljoner amerikaner fått svara på frågan: »hur många gånger har du mått psykiskt dåligt de senaste 30

1/3

dagarna?« De fick även ange sin inkomst och vilka fysiska aktiviteter de ägnade sig åt. Resultatet? De som inte tränade mådde dåligt i 18 dagar mer än de som var fysiskt aktiva, baserat på ett helt år. Det visade sig dessutom att de som tränade mådde mentalt bättre än de som inte gjorde det – trots att de senare tjänade $25 000 mer.

En tredjedel av alla chefer hoppar över lunchen med sina kollegor för att de har för mycket att göra på jobbet. Det visar en ny undersökning genomförd av fackförbundet Unionen.

HÄLSA

SLUTSTRESSAT!

En undersökning genomförd av Novus visar att fyra av tio privatanställda tjänstemän övervägt att byta jobb för att få en bättre balans mellan arbete och fritid. Bland kvinnliga ARBETE tjänstemän i åldern 30–49 år uppgav hälften av de tillfrågade att de ville byta jobb på grund av stress.

FRITID

HR

.SE 13


SÅ GÖR VI! Monitor

På Monitor får alla anställda ta del av företagets framgång tack vare ett unikt vinst­ delningssystem.

14 HR

.SE


MILJONREGN! Vad gör man som ägare när företaget går rekordbra? För ledningen på Monitor var svaret självklart – man ger tillbaka till de som gjort resan möjlig. TEXT FOTO

OLA LILJEDAHL PETER CEDERLING

I

receptionen på Monitor i ­Hudiksvall står ett foto på Åke Persson. »Ja, där är han. Min bror. Sjutton år äldre. Han gick bort för tre år sedan nu. Bara 73 år.« Morgan Persson, som är vd, tittar till på fotot någon sekund. Sedan går vi in och han guidar oss runt i 7 000 kvadratmeter helt nya lokaler. Rummen har namn som kan kopplas till brorsan Åke. »Det här konferensrummet heter till exempel Ängebo. Där gick Åke i skolan«, pekar Morgan. Många vi pratar med där inne nämner Åke. Han som startade ­företaget 1974 och kallade sig pro­ duktionsteknisk konsult. Då som ­enmansföretag. Sedan dess har HR

.SE 15


Morgan Persson, vd för Monitor, förvaltar sin brors vinstdel­ ningssystem.

Bolltrollare på kontoret.

MONITOR ERP SYSTEM Företaget Verkstadsteknik Persson & Co grundades 1974. Det var då ett renodlat konsultföretag inom produktionsteknik. I slutet på 1970-talet påbörjades utveckling av ett tidkalkylprogram, sedermera utökat till MPSsystem. 1993 bytte företaget namn till Monitor Industriutveckling AB. Hösten 2012 gjorde företaget ytterligare ett avstamp mot framtiden och bytte namn till Monitor ERP System AB. Verksamheten i dag omfattar Monitor affärssystem samt konsulthjälp för tillverkande företag. I främsta rummet. En bra arbetsmiljö är en viktig hörnsten för att locka medarbetare.

16 HR

.SE

Det unika vinstdel­ ningssystemet drar intresse till Monitor, menar kommunika­ tionschefen Stefan Svanbom.


SÅ GÖR VI! Monitor

­ ataföretaget växt stadigt och orga­ d niskt till dagens 240 anställda i fem länder. Men Åke Persson skapade inte bara familjeföretaget. Han skapade också en egen för­ mögenhet och, när han tyckte att den var tillräckligt stor, ett unikt vinstdelningssystem. Det är tio år ­sedan. I en dokumentärfilm från då som vi tittar på nu förklarar han: »Det har blivit enorma pengar över. Vad ska jag göra? Ska jag köpa slott och gårdar och lägenheter i andra länder? Fjällstugor? Lyxbilar? Vad är det för kul med det? Jag skulle ha skämts. Det är ju personalen som jobbat ihop det här, som jobbat nåt alldeles enormt.« Jag är tvungen att stoppa filmen, backa och höra det igen. Jo, han säger verkligen så. EN SÅDAN PENGAGÅVA till persona­

len var unik i Sverige. Tidningen ­Dagens Industri kallade honom en av Sveriges mest generösa företags­ ledare. Lillebror Morgan, som togs in i ­företaget tidigt och blev vd i slutet av 1980-talet, försöker förklara sin brors tankar: »Åke ville se vad vinstdelnings­ systemet fick för effekter. Det var drivkraften. Han var övertygad om att hans system, som bygger på hur mycket man arbetat under året och vilket betyg man får av kollegorna, var revolutionerande.« Betygssystemet, där alla anonymt sätter betyg på alla, väckte uppmärk­ samhet. Framförallt i början. Blir det inte orättvist? Skapar det konflikter? Öppnar för fjäsk? Det gjordes universitetsstudier på det. SVT gjorde dokumentären ­Experimentet. Åke fick förklara sig för facket. Morgan fortsätter: »Alla är med och delar på vin­ sten. Summan blir lite olika men alla får ju en rejäl slant. Jag anser att det fungerar väldigt bra och att det,

»Rekordåret 2016 fick de då 108 anställda dela på nära 57 miljoner kronor. I snitt 526 960 per person.« ­ recis som Åke trodde, blir en driv­ p kraft som är bra för både företaget och medarbetarna.« Rekordåret 2016 fick de då 108 anställda dela på nära 57 mil­ joner kronor – en månad efter Åke Perssons död. I snitt 526 960 kronor per person. 2 400 per arbetsdag. Totalt har över 200 miljoner de­ lats ut till personalen. Vi hör historier om de som köpt sommarstuga, åkt på resa med släk­ ten, betalat av lån … Morgan utvecklar: »Det är viktigt att komma ihåg att det inte bara är på intäktssidan vi skapar en högre vinst. Det g ­ äller ju även när vi sparar pengar. Åker vi andraklass i stället för förstaklass på tåget sparar vi pengar. Lagar vi en kran som droppar sparar vi pengar.« Pengar som hamnar hos perso­ nalen. »Just i år blir vinsten lite mindre. Men ändå i snitt runt 150 000 kro­

nor per anställd. Men det beror på att vi har byggt det här nya kontoret«, ­förklarar Morgan Persson. DET ÄR ETT IMPONERANDE bygge i ­Åhléns

gamla lokaler mitt i det idylliska ­Hudiksvall. Stora ytor, all möjlig energismart teknik, bra matsal, gym, pingisrum, pusselrum – och inga svulstiga di­ rektörsrum. När Morgan pekar ut sitt lilla arbetsrum och nuvarande äga­ ren (och Åkes son) Jörgen Perssons lilla rum är det nästan så att man hör Åkes röst när han pratar om lyx i ­filmen. Vad är det för kul med det? »En hörnsten i vår affärsplan är att vara en attraktiv arbetsgivare. Det handlar inte bara om vinstdelningen, även om den bidrar. Bra arbetsmiljö är också rätt ventilation, ergono­ miska stolar och så vidare. Och hur vi förhåller oss till varandra.« »Vi gör många enkäter och HR

.SE 17


SÅ GÖR VI! Monitor

det faktum att de har basen i lilla Hudiksvall med 15 000 invånare egentligen är helt fel för just den här typen av dataföretag. Konkur­ renterna, både i Sverige och globalt, ­håller till i större universitetsstäder. Inte minst i dag är det underskott på dataingenjörer i hela Europa. »Det gör att vi måste vara ännu mer attraktiva. Utmaningen är att hitta kompetent personal och be­ hålla den.«

På en skärm kan personalen se hur nya kunder tickar in i realtid.

»Det är få som slutar här, till och med extremt få, för att de vill byta arbetsgivare.« ­ ndersökningar för att se hur med­ u arbetarna mår, både fysiskt och psy­ kiskt. Vi får fram ett hälsoindex. Där ser vi trender uppåt eller neråt. ­Sedan vi flyttade hit till de nya loka­ lerna är index bättre. Det säger nå­ got om vikten av bra lokaler. Tidigare satt vi nästan på varandra.« På fikarasten spelar ett gäng rund­ 18 HR

.SE

pingis. Några bygger på ett gigantiskt pussel. Kring lunch tränar många på gymmet. Andra spelar shuffleboard och biljard. På sportlovet tog en del med bar­ nen dit. »Det blev lite fritidsgårdskänsla beskriver någon.« Morgan Persson konstaterar att

EN ANNAN FORM av utmaning är, som för alla företag, att behålla sin själ. I Monitors fall sin hälsingska själ. Morgan visar stolt var foton från ­Hälsingland ska sättas upp. De flesta föreställer Åkes favoritplatser. »I Malaysia har vi vår Asien-hubb med lokal support på både engelska, mandarin och kantonesiska. Även där har vi ett helt nytt kontor. I ka­ raktären på kontoret där ser man att det är Hudiksvall som är hjärtat.« Han bläddrar bland bilder i sin ­telefon. »Titta här! Konferenslokalerna där i Malaysia är byggda som sjö­ bodarna här i Hudiksvall.« Företagsrötter är viktigt. I dem ­sitter företagssjälen. Monitors affärssystem används av ungefär 3 500 kunder i 30 länder runt om i världen. Allt växer. Medan vi är där ser vi, och personalen för­ stås, på en skärm hur nya kunder och nya pengar tickar in i realtid. Det vill säga mer vinst vilket blir mer pengar till personalen. Företaget har kontor i Sverige, Finland, Polen, Malaysia och Kina. Sverige är i särklass störst med 189 medarbetare. Varje bolag har en egen vinstdelning utifrån sitt ­resultat. Vi kliver in på supportavdel­ ningen. Catharina Wiklund, som är chef där, berättar: »Det är få som slutar här, till och med extremt få som slutar, för att de


vill byta arbetsgivare. Det handlar för det mesta om att någon inte or­ kar pendla eller av någon anledning behöver flytta. Vi får däremot många spontanansökningar hit, kvalifice­ rade sökande.« FÖRETAGETS OFFICIELLA språk är svenska och engelska, men på sup­ portavdelningen hörs många an­ dra språk också. Bland annat kräver många baltiska företag att få sup­ port på sitt språk. Därför sitter bland ­fyrtio anställda från Estland, Lett­ land, Litauen, Polen, Finland, Syrien, England, Irak … »… och så Ulf från Färila«, skjuter Catharina Wiklund in. »Japp, hela världen täcks in«, ler Ulf från Färila, som heter Arvidsson i efternamn och har pendlat dagligen i tio år. Sju mil dit och sju mil hem. Det säger en del. Varför, kan man fråga sig? Eller ännu hellre kan man ju fråga Ulf själv. Han funderar lite och slår fast: »Det är ett väldigt trivsamt ­företag att arbeta på. Bra stämning. Trevligt.« Jodå, vinstdelningssystemet ­bidrar också. »Det går inte att komma ifrån att det blir en morot. Det blir ju en ­extrapeng varje vår«, säger han. Någon säger att de har julafton i april. Någon annan berättar att det är spännande när bokslutet är klart och det kallas till stormöte där Mor­ gan Persson avtäcker den summa som ska fördelas. Siffra för siffra med början bakifrån. Ental, tiotal, hundratal, tusental … Allan Bahram har arbetat på Mo­ nitor i två år. Han är ekonomiingen­ jör och sköter webb-utbildningarna. »Jag läste på Högskolan i Gävle. Monitor var det första affärssystemet som presenterades för oss. Jag måste säga att jag är lycklig som hamnat här. Det var helt oplanerat. Jag ser en stor utvecklingspotential och det är viktigt för mig.«

När Åke Persson den där okto­ berdagen för tio år sedan presente­ rade sin idé på ett stormöte fick han en spontan kram. Det berättar flera. Och även om det ifrågasattes en del kring betygsättningen blev det näs­ tan en euforisk stämning när det spekulerades i hur många kronor det skulle bli. I åtta år skulle systemet gälla. ­Sedan fick man utvärdera. När åtta år hade gått fanns inte Åke Persson kvar i livet längre men bolaget drivs i hans anda. Expansionen har gjort att systemet arbetats om en del men principen är densamma. Personalen – »de som arbetat nåt enormt« för att använda Åkes ord – ska få stor del av vinsten. Nu ska Allan Bahram snart vara med om sin allra första vinstdelning. »När jag anställdes trodde jag inte på det först«, skrattar han, »så jag

krävde faktiskt att få det skriftligt. Nu vet jag att det är sant. Eftersom peng­ arna kommer som en klumpsumma efteråt blir det som ett sparande även för den som inte kan spara. Klart det är spännande att se hur mycket det blir!« HAN FUNDERAR PÅ hur han ska ­beskriva

fördelen med systemet och säger ­sedan: »Det blir som en gravita­ tionskraft för Monitor.« När vi tackar för oss och M ­ organ följer med ut i receptionen, som ­påminner om ett snyggt hotell, t­ ittar Åke Persson på oss från fotot på ­disken. Hur var det nu Allan Bahram ­uttryckte det? »Det blir som en gravitationskraft för Monitor.« Det känns som att Åke Persson skulle ha gillat den beskriv­ ningen.

»Eftersom pengarna kommer som en klumpsumma efteråt blir det som ett sparande för den som inte kan spara.«

HR

.SE 19


TENDENS Kris & ansvar

EN SPRICKA I FASADEN Rädslan för att ha fel eller begå misstag är djupt rotad hos många av oss. Men rädda människor åstadkommer sällan underverk. TEXT

ANDERS TEMPELMAN

A

ILLUSTRATION

lla som n ­ ågon gång halkat på en isfläck ­eller snubblat på en publik plats, vet hur fruktansvärt snabbt man är på benen igen och intygar till alla att man inte alls skadade sig. Sen när man är utom synhåll kan man grina som ett barn över hur oerhört ont det gjorde. Flera gånger har jag sett människor komma springande i full fart mot de öppna tunnelbanedörrarna som råkat stänga i samma ögonblick. Då har personen fortsatt att småspringa ungefär som om hen inte alls skulle med tunnelbanan. Och alla har vi väl mött kollegor eller sett offentliga personer som varit så tvärsäkra på sin sak att de inte klarat av att ändra uppfattning när de överbevisats. Det händer någonting när vi gör eller har fel inför publik. Det är också därför de flesta svenskar hellre skulle dricka ett glas med propplösare än att behöva prata inför en massa andra människor. Rent mänskligt handlar det om att vi kon-

20 HR

.SE

VALERO DOVAL

stant, i både ord och handling, vill bekräfta bilden av oss själva och hur vi vill bli uppfattade. Det är ­därför det blir så smärtsamt att göra fel, ­bilden vi skapat av oss själva, som ­yrkesskickliga, kunniga och vassa, får sig en törn. Det känns genant och man upplever sig som inkompetent och riskerar att bli hånad. Författaren Kathryn Schulz som skrivit boken Being Wrong: Adventures in the Margin of Error menar att längtan efter att alltid göra rätt bottnar i den djupt rotade rädslan för att göra fel. Det finns till och med de som menar att rädslan för att göra fel inympas redan i barnstadiet. Genom ett överbeskyddande föräldraskap berövar vi barnen en livsviktig läxa, att man lär sig av sina misstag. Och i samma veva förmedlar vi det outtalade budskapet att barnen inte är starka nog

att hantera misstag och nederlag. Antagligen helt baserat på förälderns oförmåga att hantera egna upplevelser av misstag och fel. En ond spiral. Stora människor erkänner sina fel och brister. Små människor gör allt för att förneka och dölja sina fel. Alla som besitter lite insikter i hur man bygger spännande organisationer, är väl medvetna om att rädda människor sällan åstadkommer några underverk. Och om den rädslan dessutom kretsar kring att göra fel, är oddsen rätt goda för att det ­paralyserar företaget. De enda människorna som aldrig begår några misstag, är nämligen de som inte gör någonting alls. Då kommer vi inte att få se några nya Apple, Tesla,

»Alla har vi mött de som är så tvärsäkra på sin sak att de inte klarat av att ändra uppfattning när de överbevisats.«


Vem är vi egentligen bakom våra masker? Varför är det så viktigt att alltid ha rätt och visa upp en perfekt fasad?

HR

.SE 21


TENDENS Kris & ansvar

22 HR

.SE


»Oavsett om vi ska bygga ett företag eller samhälle så behöver vi skapa ett klimat där det är ok att göra fel.« Über ­eller Google framöver. Inga nya ­Stephen Hawking eller Joyce C ­ arol Oates heller. Däremot kommer vi att få se hela generationer av människor som gjort det till en konstform att förneka och försvara sina misstag. Som aldrig tar ansvar. Som aldrig ber om ursäkt. För oavsett om vi ska bygga ett företag eller samhälle, så behöver vi skapa ett klimat där det är ok att göra fel. I boken The ­Person You Mean to Be: How Good People Fight Bias är socialpsykologen Dolly Chugh inne på samma spår. Hon menar att vi behöver träna på tre moment för att lära oss hantera våra fel och vända dem till någonting bra. 1. TA ANSVAR. Säg att du hade fel och

ge gärna en kort förklaring utan att komma med ursäkter. Ta på dig ansvaret för misstaget och kvittera att det haft negativa effekter på kollegor eller hela företaget. Var sedan villig att lyssna öppet och utan att avbryta eller hamna på defensiven när andra beskriver hur de påverkades.

»Jag stoppar ner huvudet i sanden ett tag och hoppas att ingen märker att jag tryckte på avfyrningsknappen till kryssningsroboten.«

2. SÄG VAD SOM MÅSTE GÖRAS. Att ta ansvar är nödvändigt, men att agera är helt avgörande. Alla som arbetat med kriskommunikation kan intyga det. Även om ditt fel inte skapade en nationell krissituation eller fick börskursen att börja ägna sig åt fridykning, så måste du kommunicera vad du gör för att korrigera misstaget. Både det som går att reparera och det som inte går att rädda. Berätta vad du tänker göra för att adressera skador som har med tid, pengar och processer att göra. Men också de immateriella skadorna som felet lett till, som anseende, rykte och förtroende. Var

helt öppen för synpunkter och feedback på det du tänker göra och överkommunicera sen planen för att hantera felet. 3. BERÄTTA VAD DU LÄRT DIG. Att göra fel är jobbigt i sig, om det dessutom sker utan kritisk självreflektion blir det lätt oansvarigt. Det är viktigt att lära sig av misstag, därför måste du tänka igenom din roll i situationen och även reflektera över kollegors agerande. Utan att skjuta över skuld ­eller ansvar på dem, det handlar om att lära sig hur ni kan undvika eller hantera den här typen av situationer bättre framöver. Sen berättar du vad du lärt dig om dig själv av det inträffade och hur du kommer att agera annorlunda framöver.

»Jag råkade trycka på avfyrningsknappen till kryssningsrobotarna. Det blev fel och var dumt. Förlåt.« Frånsett att de här momenten kan reducera skadorna som åstadkommits, så skapar det respekt och trovärdighet. För de allra flesta tycker nämligen inte att det är ett bevis på svaghet att erkänna fel, utan ett prov på styrka. Speciellt från chefer och ledare. Det betyder inte att du kommer undan eller blir ursäktad för att du invaderat ett land eller startat ett globalt kärnvapenkrig av misstag, men du har åtminstone visat civilkurage nog att ta på dig skulden. Tyvärr verkar ganska få ledare ha begripit hur klädsamt det är med ödmjukhet. Att ha en ståndpunkt och sen vara villig att överge den, därför att man tagit till sig ny fakta eller lyssnat på en annans perspektiv. Är inte det en egenskap vi skulle vilja se mer av? HR

.SE 23


MÖTET Anna Kinberg Batra

MAKTEN & SANNINGEN Hon skulle bli Sveriges första kvinnliga statsminister. Men bara ett år innan valet tvingades Anna Kinberg Batra lämna partiledarposten i Moderaterna. Här berättar hon om maktspelet bakom hennes avgång, den tuffa tiden och det nya livet. TEXT

24 HR

FREDRIK EMDÉN .SE

FOTO

ANDREAS LUNDBERG


997 dagar som parti­ ledare. I dag gör Anna Kinberg Batra inga planer. Hon uppskattar sin nya frihet.

H

ade Anna K ­ inberg Batra varit partiledare för Moderaterna i ytterligare tre dagar hade hon suttit 1 000 dagar på posten. Det hade blivit en bra boktitel. Anna fnissar till i soffan, så att Bodil, hennes cavalier king charles spaniel, vaknar ur sin slummer och yrvaket tittar upp. »Det har jag aldrig tänkt på. Jag ville fram till valet. Och jag kan tycka att det är frustrerande att jag inte fick komma dit«, säger hon. Det är förmiddag och Anna Kinberg Batra sitter i hotellobbyn i hemkommunen Nacka, söder om Stockholm, och dricker kaffe från hotellets frukostbuffé. Hennes bok, som utkom i höstas, heter i stället Inifrån och handlar om hennes 997 dagar som partiledare, men även om händelserna i hennes liv som förde henne fram till rollen som statsministerkandidat. Boken ligger nu framför henne på soffbordet. Att välja vilka bitar ur hennes 49-åriga liv som ska få ingå i historien har inte varit lätt. »Jag hade kunnat ha hundra sidor till om gruppledartiden, eller det svenska ordförandeskapet i EU eller om när jag tvingade Göran Persson till reträtt. Men det hade inte blivit roligare att läsa. Jag och min förläggare var noga med att hålla formatet, så vi strök mycket och bråkade och brottades med texten. Nu står sista ordet mitt på sidan 300, precis som vi ville«, säger hon. »Inifrån« var ett av de orden som

hon tydligt betonade vid presskonferensen den 25 augusti 2017. »Att vinna nytt och brett moderat förtroende börjar inifrån, men i dag saknas det förtroendet, till och med hos oss själva«, sa hon när hon skulle beskriva läget i det forna regeringspartiet. Nu, drygt ett och ett halvt år ­senare, bedyrar hon att det inte var marknadsföraren i henne som då tog tillfället att börja kränga sin framtida bok, det var något som hon kände starkt just då. Och till en början hade hon inte någon tanke alls på att skriva en bok. Hon hade ett stort behov av återhämtning och reflektion, att »gråta, få ur sig ilskor och prata med andra inblandade, akut bearbeta sorg och chock«. Hon såg symptomen för utbrändhet, men lyckades undvika att »smälla in i väggen helt och hållet«. Men så blev hon kontaktad av ledarskapsforskare på Handelshögskolan i Stockholm, som i forskningssyfte ville ta del av hennes historia. Där insåg hon att den bar ett allmänvärde, att den skulle kunna vara relevant för andra som upplevde turbulens. Hon beskriver processen som »ganska kul och intressant«. Och den födde lusten att skriva. »Först var det någon som sa ›skriv du, det är ju skönt att få det ur sig‹ och det är det ju. Men det svarar inte på frågan varför man ska ge ut det, tycker jag. Vissa självupptagna, oftast män, stannar där och trycker och ger ut. Och det blir kanske inte så intressant att läsa. Men jag ville försöka sätta det i ett sammanhang HR

.SE 25


MÖTET Nyamko Sabuni

När Anna Kinberg Batra i dag stannar upp och reflek­ terar så inser hon att hon missbedömde människors 26 HR .SE drivkrafter.


MÖTET Anna Kinberg Batra som är större än jag, jag råkar ha blivit ett levande case och kan berätta personligen hur det var att vara mitt i det. Men det där är större och pågår fortfarande, det är en väldigt turbulent och omvälvande politisk tid. Det är det ju fortfarande«, säger hon. Att det pågår fortfarande illustrerar hon själv genom att friskt pendla mellan presens och imperfekt då hon beskriver skeendena. Kanske för att händelserna fortfarande är så levande för henne. När hon beskriver hösten 2014, då Moderaterna förlorat valet och partiledaren Fredrik Reinfeldt meddelade sin avgång, låter det så här: »Folk sitter och väntar och vi är ett par, tre stycken som det talas om som möjliga efterträdare, så ska man sköta sitt jobb och sitt gruppledar-

jobb den här hösten. Då kan jag inte plötsligt en dag göra det på ett sätt som är tvärtom mot vad jag gjort i fem år. Det är lättare om man bryter upp helt och hatar sin företrädare och det gjorde jag ju inte. Det står jag för, men det försvårar min egen start«, säger hon. ANNA LÄRDE SIG ledarskap i stallet och i Moderata ungdomsförbundet, MUF, säger hon själv. Dessa två faktorer, och det faktum att hon under tonåren växte upp i Djursholm, räcker i regel för att frammana klichébilden av en kaxig, högljudd tjej med märkeskläder och självförtroende starkt som granit. Men nej, den stämmer inte, ­menar hon. »Jag har inte alltid varit en ledar­

»Man får tycka vad man vill, bara man har argument för sin sak. Det kommer hemifrån.«

figur, jag var en ganska grå mus i skolan, egentligen, men när jag har hamnat i situationer när någon har frågat ›kan du få det här att funka?‹, då har jag tagit ledarrollen. Och då har jag gjort det bra och därför fått fler frågor. Så har det varit i flera olika sammanhang«, säger hon. Hon engagerade sig i namninsamlingar mot djurförsök, ordnade klassfester, var med i elevrådet. Men att det så småningom blev politik överraskade inte någon. Hennes mamma är själv politiskt aktiv på kommunal nivå i Gnesta (för Liberalerna), hennes morfar satt i fullmäktige i Eskilstuna. Hennes pappa var inte politiskt engagerad, men hade starka åsikter. »Jag är en bra blandning av mamma och pappa, hon är den plikttrogna folkpartiaktiva, pappa var den påhittiga, lite mer till höger, som drev företaget, jag har det i mig också«, säger Anna. I det Kinbergska hemmet fanns en regel: Ingen fick gnälla. »Det har alltid varit viktigt, att om man tycker något så får man försöka engagera sig och göra något, inte bara gnälla om det. Man får tycka vad man vill, bara man har argument för sin sak. Det kommer hemifrån«, säger hon. EFTER AVSLUTADE studier vid Handels-

högskolan följde en karriär som vinglade mellan näringslivet och politiken; hon var politiskt sakkunnig hos statsminister Carl Bildt, hon jobbade på Svenska Dagbladets ledarsida, hon var kommunikationskonsult och startade eget i samma bransch. Hon fick en ordinarie plats i riksdagen 2001, åkte ut 2002 och kom tillbaka 2006. Efter valet 2010 utsågs hon till Moderaternas gruppledare i riksdagen. Under tiden hade Moderaterna, Folkpartiet (numera Liberalerna), Kristdemokraterna och Center­ partiet bildat Alliansen och påbörjat en målmedveten vandring mot HR

.SE 27


MÖTET Anna Kinberg Batra

»Ju fler inkommande kriser, desto mindre utrymme finns för att driva vidare i den riktning man vill.« r­ egeringsmakten. 2005 lanserade Fredrik Reinfeldt »de nya Moderaterna« och i oktober 2006 blev han Sveriges statsminister, en post han hade fram till hösten 2014. Vid sitt tal på natten den 14 september 2014 meddelade Fredrik Reinfeldt att han avgick som partiledare, och lyckades därmed få in en käftsmäll på ett parti som redan hade slagits till marken. »Om man förlorar valet måste man bestämma sig för en ny tioårssatsning, det fattar jag ju. Antingen gör man det till hundra procent eller så slutar man, det förstod jag då, och det förstår jag ännu tydligare nu. Men jag var inte klar över att det skulle meddelas redan på valnatten, det blev väldigt stökigt och rörigt«, säger Anna Kinberg Batra, fyra och ett halvt år senare. De efterföljande månaderna var 28 HR

.SE

Reinfeldt »både kvar och inte kvar«. Formellt sett var han partiledare fram till extrastämman i januari 2015. Han ledde styrelsemöten, han företrädde Moderaterna i partiledardebatten, han träffade europeiska kollegor när de började prata om flyktingkrisen. Men mycket av det dagliga fick gruppledare Kinberg ­Batra ta hand om. Hur förbannad var hon på sin ­företrädare? Hon låtsas inte om frågan, men förflyttar sig tillbaka till hösten 2014. Hon lutar sig framåt i soffan. »Jag är gruppledare och hans ställföreträdare mot till exempel talman och andra partier och så, men har inte fullt eget mandat och kan inte gå på tvärs mot vad han vill. Jag är inte ens vald till den styrelse som sitter då. Sedan är det ju få andra som kliver fram och tar ansvar.«

Vad lärde du dig om ansvar av Fredrik Reinfeldt? »Man måste ta det ända till den sista dagen och så måste man lämna över på ett vettigt sätt. Om det nu finns något vettigt sätt. Någon sade att ›all politics end in failure‹. Det fungerar ju normalt sett så att om det går bra så blir partiledaren statsminister och har inte tid med partiet och om det går dåligt så avsätter man eller kritiserar man partiledaren, så var det förut i varje fall. Så hur man än gör så är det missnöje och frustration i en partiorganisation. Men att veta vem som är ansvarig och då har fullt ansvar är ju bättre än att vara i ett diffust transition mode«, säger hon. När hon ska lyfta fram förebilder nämner hon Angela Merkel. Under flyktingkrisen 2015 fick Anna på nära håll se den ikoniska tyska förbundskanslern. »Då hade jag varit i Italien, i en hamn på Sicilien, och träffat människor som flytt. Direkt efteråt åkte jag till Berlin och satt med henne om flyktingkrisen. Och då inser jag att hon inte bryr sig någonting om sig själv, att det inte alls handlar om henne själv, hennes ego eller hennes legacy. Det är en krissituation som måste lösas. Vi måste lösa den här uppgiften och knyta ihop Tyskland med andra länder och få EU att göra rätt saker, det är vad det handlar om. Det hade hon rätt i, och det är beundransvärt. Det finns ju ett antal stora egon inom politiken, Nicolas Sarkozy ledde de franska republikanerna då och var med på de här mötena. Han använde inte ordet ›vi‹ lika ofta som Merkel«, säger Anna. KAN HON SVÄRA över det faktum att hon fick det allra finaste uppdraget som en moderat politiker kan få vid just den här tidpunkten? Anna skrattar lågt och håller med om att förutsättningarna inte var idealiska. »Det är ju betydligt mindre roligt än att surfa på en framgångsvåg. En


valförlust betyder att det väller in negativ energi över ett parti. Dessutom måste personal sägas upp och saker skäras ner. Å andra sidan blir det då en tydligare uppgift och jag har aldrig kommit in på någon räkmacka någonstans«, säger hon. »Ju fler inkommande kriser man behöver hantera, desto mindre utrymme får man ju för att driva vidare i den riktning man vill. Och det är ju ett dilemma, alltid, i varje chefsprojekt, för varje ledare. The unexpected will happen. Det är alltid en dragkamp mellan proaktivt och reaktivt«, säger hon. Och ja, det oväntade hände gång på gång under hennes partiledartid. Den redan nämnda fl ­ yktingkrisen, terrorismen, Brexit och valet av Donald Trump. Redan innan hon tillträdde fick hon representera ­Moderaterna i den bespottade

Fredrik Reinfeldts avgång beskriver Anna Kinberg Batra som en »käftsmäll på ett parti som slagits till marken«.

­ ecemberöverenskommelsen i d ­mellandagarna 2014. »Och där någonstans blir ju ekvationen totalt sett omöjlig, om man sitter med facit i hand«, säger hon. ANNA GICK SJÄLV med i Moderata ungdomsförbundet, MUF, på 1980-talet (»när sossarna fortfarande alltid regerade landet«) under parollen ­»frihet, fest och nej till sossarna«. För henne har politiken ända från början varit i första hand idéburen, försörjning skulle man ordna själv. »Vi var med för att vi ville«, säger hon. När hon skulle bygga sin organisation som partiledare fick hon erfara att valförlusten tvingat många till en svidande minskning av in­ flytande, status och månadslön. »Och då beter man sig därefter, det blir inte alltid idéburet

ANNA KINBERG BATRA Gör: Styrelseproffs, föreläsare, skribent med mera. Ålder: 49 år. Bor: Nacka. Familj: Maken David Batra, tolvårig ­dotter, hunden Bodil. Karriär: Ordförande i MUF Stockholm 1996. Riksdagsledamot 2000–2002 (först som ersättare, ordinarie under andra året), vd på egna byrån Klar Kommunikation 2002–2006, informationschef på Stockholms Handelskammare 2005–2006, riksdagsledamot 2006–2010, ordförande i EU-nämnden 2007, gruppledare och ordförande i finansutskottet 2010–2014. Gruppledare och ekonomiskpolitisk talesperson 2014, partiledare januari 2015–25 augusti 2017. Utbildning: Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Förebilder: Entreprenörer (»för att de aldrig gnäller, de kan skapa nytt och göra det som ingen tror är möjligt«).


MÖTET Anna Kinberg Batra

TRE RÖSTER OM ANNA Linda Norberg egen företagare och före detta presschef Moderaterna: »Det finns få människor, utöver min familj, som jag upplevt så mycket tillsammans med som Anna. Hon var Moderaternas partiledare, har varit min chef vid två tillfällen (så här långt) och är min nära vän. Det jag uppskattar mest med att jobba med Anna är hennes förmåga att tänka, diskutera och agera inte bara utifrån vad som är klokt för stunden utan också två eller tre steg framåt. Hennes integritet och arbetskapacitet är fenomenal, men arbetsglädjen för vad hon företar sig är smittsam! Glad att vi kan ha roligt ihop fortfarande!« David Batra make och komiker: »Anna är den modigaste människa jag känner. Hon blir dessutom väldigt fokuserad på de uppgifter hon tar sig för. Det är synd för Sverige att hon tvingades avgå som oppositionsledare för jag tror hon skulle blivit en väldigt bra statsminister. Framåt tror jag hon kommer fortsätta engagera sig i frågor och organisationer som hon brinner för.« Lars Strannegård rektor, Handelshögskolan i Stockholm: »Anna är så kallad Leader in Residence vid Handelshögskolans ledarskapscentrum. Hennes tunga erfarenhet från det politiska livet och det faktum att hon är alumn från oss gör henne perfekt för uppdraget. Hon ger våra studenter möjligheter att få förstahandsinformation om ledarskap under turbulenta förhållanden och inblickar i politikens maskineri. Hon är en analytisk superkraft med en underbar, underfundig humor!«

Bilderna är tagna på Gullvivans blomsterhandel på Lidingö. Tack!

30 HR

.SE

l­ agbyggande då. Folk betalar ju medlemsavgift och offrar mycket för att få vara med i en organisation av den enkla anledningen att man tror på idéer i grunden. Jag tog möjligen för givet att en idéburen organisation fungerar så«, säger hon. »Man måste få ihop teamen och få människornas olika drivkrafter att röra sig i samma riktning. På ungdoms- och riksdagsgruppsnivå var jag bra på det, men på partinivå finns det mer makt att slåss om och då är det mer av de andra drivkrafterna som tar över hos folk«, säger hon. Det hade behövts ett starkare internt bygge, är en slutsats i efterhand. Nu slets partiet itu av missnöje och grupperingar. Hon förespråkade att Sverigedemokraterna skulle sluta isoleras och upplevde att hon blev kritiserad av dem som egentligen höll med henne. »Det interna motståndet blev starkare än jag hade kunnat före-

ställa mig, av folk som inte tyckte annorlunda politiskt eller strategiskt, men som var rädda om sina maktpositioner. Det var vad som till slut hände«, säger hon. »De som fällde mig satte jaget framför laget och långt framför väljarna, som vi hade ett år kvar innan vi skulle möta«, säger hon. För ja, till slut blev det för mycket. Hon upplevde att det inte fanns tillräckligt med förtroende för henne för att hon skulle kunna genomföra den förändringsresa hon ville. Vid presskonferensen sade hon också »jag är inte rädd för det som är svårt, då hade jag inte tagit det här jobbet«. Fortfarande ångrar hon inget. »Med den information jag hade då skulle det inte ha varit ett omöjligt uppdrag. Det skulle vara svårt, men hade man fyra år på sig skulle det inte vara omöjligt. Men det blev det ju«, säger hon.


Det är dags att gå vidare. Anna Kinberg Batra trivs med kombinationen business och politik.

»Det interna motståndet blev starkare än jag kunnat föreställa mig, av folk som var rädda om sina maktpositioner.« Om hon fick göra om det, hur skulle hon då göra för att ingjuta mer självförtroende i organisationen? »Jag skulle ha skaffat mig ett tydligare mandat efter att först ha utropat mer krisläge, tror jag. Då kan man skaffa sig ett mandat genom att säga ›allt det här är skräp och vi måste bygga nytt‹. Går det att skaffa sig ett sådant mandat och investera tungt inåt, och sedan gå in på genomförandet, då ska det ju enligt skolboken gå bättre. Men det

fanns inte utrymme för det här. Och verkligheten är ju sällan som skol­ boken«, säger Anna. DEN BEGRÄNSADE intervjutiden är slut

och det är dags för Anna Kinberg Batra och Bodil att gå vidare. Ett ­styrelsemöte väntar. Anna fyller i dag sin tid med rådgivningsuppdrag, styrelseuppdrag, hon skriver i Dagens industri och är knuten till Handelshögskolans centrum för Advanced studies in leadership ett tag till.

Hon trivs med sin tillvaro bortom politiken, hon trivs med att få kombinera business och politik (»de hänger ju ihop och behöver varandra«). Anta att Ulf Kristersson blir statsminister vid nästa val och han ringer och ber dig bli minister, vad säger du då? »Jag får svara i telefonen och höra mig för vad det är för uppgift, varför jag får frågan och vad som ska göras, det måste jag alltid ha svar på, det måste jag alltid ha, oavsett vad jag ska göra.« Men inget principiellt nej? »Nej. Men jag gör inga planer.« Anna blir tyst en liten stund. »Jag vill vara väldigt tydlig med att jag inte planerar för något, det är skönt att vara fri.« HR

.SE 31


HR PEOPLE FRÅGAR ... Kultur & motivation

STOLT PÅ JOBBET Hur skapar man ett mänskligare arbetsliv som tar hänsyn till drivkrafter, behov och värderingar? Vi frågade åtta HR-personligheter om hur de gör för att bygga en välfungerande företagskultur. TEXT

TOMMY JEPPSSON

TEAMBYGGAREN Gunilla T Jonsson, organisationskonsult, Previa

»Vi lever i en tid då förändringstakten är väldigt hög. De företagsledningar som förstår vikten av att medvetet avsätta tid för att jobba med företagskulturen bygger framgång, tillit och delaktighet. Vi lägger stort

ILLUSTRATION

ANNE-LI KARLSSON

ansvar på chefer, men kultur bygger vi tillsammans. Att aktivt ta tillvara människors drivkrafter, värderingar och styrkor och skapa samsyn i verksamheten om uppdrag, visioner och organisationens riktning, det påverkar både arbetskulturen och resultatet. Alla människor i organisationen behöver förstå att de är en del i helheten och hur de bidrar till att skapa psykologiskt trygga – och därmed effektiva – team. Medvetenhet, närvaro och dialog är viktiga grundstenar för att kunna lyssna aktivt, se varandra och vara autentiska. Mjuka f­ rågor blir hardcore och avspeglas i varumärket mot våra kunder.«

»I dag ser man gott ledarskap som grund för att nå goda resultat. Förr var ledaren experten som sa hur andra skulle göra.« 32 HR

.SE

VISIONÄREN Mattias Segelmark, Retail & HR Director, Gant Sweden AB »Ledarskap har ett helt annat värde i dag än för 20 år sedan. Förr kunde en chef som var en riktig skitstövel ändå ses som en kraftfull ledare. Man såg inte effekterna av dåligt ledarskap. I dag ser man gott ledarskap som grund för att nå goda resultat. Förr var ledaren experten som sa hur andra skulle göra. Det gör vi inte i dag. Framgångsfaktorn är att involvera medarbetarna i besluten och göra saker tillsammans. Kan man förmedla en vision och ett syfte med sin affär, som de ställer upp på, då involverar man dem i målsättningen. När man ser varje individ för hans eller hennes drivkrafter och förutsättningar, det är då de gör det lilla extra. Så det handlar om att tydliggöra visioner, syfte och mål och sedan följa upp. Genom att coacha, stimulera och inspirera, men också utmana, når vi högre höjder.«


ANSVARSTAGAREN Peter Rovér, vd, Effect »Dagens arbetsgivare måste göra mer än att leverera avkastning till ägarna: Visa att de är ansvarsfulla socialt och ekologiskt. Man skall göra gott för människor, för planeten, samhället och ägarna så klart. Det kan handla om allt från produktutveckling till arbetsmiljöfrågor och organisationskultur. Jag ser att offentliga arbetsgivare blir alltmer attraktiva just på grund av detta. Men de kan bli bättre på att kommunicera det.  Livslängden på kunskap är kortare än för 30 år sedan. Det innebär att organisationer måste bli bättre på att utveckla och kompetensväxla. I dag fungerar organisationer som ett glashus i stället för en svart låda. Tidigare kunde man måla upp en bild externt som kanske inte överensstämde med den interna, men i dag är det helt transparent. En organisations värderingar blir organisationens varumärke och vice versa. En annan tanke handlar om hur organisationen skapar förutsättningar att jobba i team som är temporära – att utveckla förmågan att låta människor samverka

under kortare perioder – i både interna och externa gränssnitt. Och, inte minst, ett ansvarsfullt, medvetet och hållbart ledarskap, men också medarbetarskap. Det här betyder att alla i en organisation är ansvariga för sin egen och andras arbetsmiljö.«

LYSSNAREN Elin Delvert, HR Director, Bilia

»Utöver värdegrundsarbetet arbetar vi också efter en kompass som ska leda till att man ska känna stolthet över sitt arbete och visa omtänksamhet om kunder och kollegor. Vi ställer oss regelbundet frågan om det vi gör skapar just detta och om vi känner oss stolta och omtänksamma ­efter en arbetsdag. Svaret på den frågan är ganska individuell: Hur blir jag stolt och hur visar jag omtänksamhet? Därför behöver vi ett nära ledarskap, lyssna på medarbetarna och skapa lokala forum där behoven diskuteras. Vi satsar därför mycket på kompetensutveckling (inte minst ledarutveckling), delegerar ansvar och tar våra medarbetarundersökningar på största allvar. Sedan vi började med dessa forum har engagemanget ökat, våra medarbetarindex slagit i taket och vi har blivit belönade med Brilliants Top 10 Employee Experience Award flera år i rad.«

»Vi har blivit duktigare på att se varje individs drivkraft. Som ledare behöver vi ge utrymme att agera på egen hand.« VÄGVISAREN Cecilia Westerholm Beer, Chief HR ­Officer, Bisnode »Det är en väsentlig skillnad mot förr och det finns flera orsaker till det. Vi har blivit duktigare på att förstå vikten av varje individs drivkraft. Som ledare behöver vi visa vägen och sedan ge utrymme att agera på egen hand för att uppnå resultat. Teamledare måste förstå och översätta bolagets strategi till sitt team, då ökar engagemanget. Vi kan se en korrelation mellan de som förstått strategin och deras engagemang i jobbet. Ett nystartat bolag i en källare kan ha dåliga stolar, dålig luft, sitta trångt utan att klaga. Man kan jobba länge på det viset om man bara vet varför. Ju större bolaget är, desto svårare är det att få alla med sig, men det är desto viktigare att göra klart vart vi är på väg och varför – då ökar engagemanget!« HR

.SE 33


HR PEOPLE FRÅGAR ... Kultur & motivation

TALANGJÄGAREN Petter Carlström, HR Manager, Peak Performance

GATEKEEPERN Gabriella Ekström, HR Manager, Dentsu Aegis Network »Jag har jobbat i mer än 20 år och kan se tillbaka på just den här utvecklingen. Tidigare tycker jag att det var mycket fokus på att skapa nya värdeord titt som tätt. Den trenden ser dock ut att ha lugnat sig. Att skapa en kultur tar mycket tid. Man blir aldrig klar. Som HR känner jag mig alltid som en gatekeeper för våra värderingar och en traditionalist i någon mån samtidigt som vi också driver förändringen som behövs. Att i förändring kunna hålla fast i kärnvärdena för organisationen – ledarskapet och medarbetarskapet – det leder till att vi får en fungerande företagskultur. Kulturen handlar alltid om vad som sker och görs varje dag. Jag har varit på mitt nuvarande jobb i drygt ett år och här känns det som en kultur som funnits länge. Vi har japanska rötter och en del av det har tyvärr varit att många jobbat lite för mycket, vilket är kortsiktigt i viss mån. Men det finns även ett österländskt lugn, en filosofi att tänka långsiktigt. Här ställer man sig frågan: ›Var kommer vi att vara om 400 år? Vad har vi spelat för roll i samhällsutvecklingen?‹ Det är ett rätt fantastiskt perspektiv. Vårt bidrag här och nu kommer förhoppningsvis finnas med då. Det är en spännande företagskultur att befinna sig i som även tilltalar mig och människans grundläggande behov av mål och mening med sitt arbete och liv.«

34 HR

.SE

»Vi har ett starkt varumärke som väldigt många lockas av och vi har därför relativt lätt att attrahera rätt talanger. Att man delar våra värderingar och har en passion för det vi står för är en av grunderna när vi rekryterar. Det påverkar kulturen. En annan sak är att ge varje person möjlighet att få ›lysa‹. Man får vara den man är och knyta ihop intressen och passion med drivkrafter i sitt arbete. Vi har ingen tvingande eller påbjuden kultur, utan en kultur som faller sig naturligt där majoriteten vill bidra till det vi har gemensamt. Majoriteten av våra anställda tränar ihop flera gånger per vecka ... crossfit, yoga och löpning. Det behövs ett antal ritualer, inte bara träning, som knyter banden. Ur det blir samarbete naturligt och i förlängningen frigör det inspiration,

kreativitet och samarbete. Vi har en flexibel kultur där vi ger utrymme. De som jobbar här kan träna och få vardagslivet att fungera. Men vi är också tydliga med våra förväntningar och de skyldigheter man har som anställd. Men essensen är: När vi rekryterar söker vi personer som till 100 procent instämmer med våra värderingar.«

»De som jobbar här kan träna och få vardagslivet att fungera. Men vi är också tydliga med våra förväntningar.« KULTURFÖRFLYTTAREN Karin Ulfhielm, kulturstrateg och beteendeförändrare inom ledarskap, organisations- och teamutveckling »Alla organisationer har en kultur, och definitionen av en välfungerande sådan är när beteenden stämmer överens med organisationens värderingar och mål och när strukturerna hänger ihop med dessa. Kultur är kollektiva, invanda beteendemönster som formats av tidigare erfarenheter, normer och värderingar. För att skapa en välfungerande kultur behövs ett systemiskt angreppssätt, och att man ­tittar på organisationen ur några vinklar: På individuell och organisatorisk nivå, och ett inre och yttre perspektiv. Vi behöver förstå hur individens inre övertygelser och yttre beteenden är kopplade till och påverkar organisationens (inre) normer och yttre struktur – och vice versa. Allt samspelar, möjliggör eller hindrar organisationen från att nå önskade resultat. Med hjälp av systemiska angreppssätt, är det lättare att genomföra ›kulturförflyttningar‹ i förhållande till den föränderliga omvärlden.«


FRUKOSTSEMINARIER

Hela denna sida är en annons från Sveriges HR Förening

ANNONS

SÅ FÅR DU INDIVIDUELL LÖNESÄTTNING ATT KÄNNAS RÄTTVIS

Saskia är en av talarna du kommer kunna lyssna på under Sveriges HR Förenings frukostseminarier hösten 2019.

När lönesättningen inte fungerar tappar medarbetarna motivationen och upplever att organisationen inte är sjyst. Lönesättningen är en viktig faktor för att medarbetarna ska känna tillit chefen och organisationen och känna sig trygga i sitt arbete. När lönesättningen fungerar trivs människor. Samarbetet mellan chef och medarbetare blir bättre och man kan nå de gemensamma målen. Lönen ska inte vara ett störningsmoment på jobbet. Samtidigt är det svårt

att motivera med enbart lönesumman, eftersom effekten blir så kortvarig. Det som framför allt påverkar motivationen är allt runtomkring lönen – hur vi sätter lön, hur vi berättar vad lönen består av, hur lönekriterierna ser ut och hur vi mäter prestation. Känslan av rättvisa är central för människor. Om vi upplever att lönen har satts orättvist blir vi missnöjda. Vi tappar motivation och fungerar inte lika bra i vårt jobb som vi annars skulle ha gjort. Chefer beskriver lönesamtalet som det svåraste de har på hela året. Seminariet bottnar i forskning om individuell lönesättning och organisatorisk rättvisa

Saskia kommer att gå igenom hur utmaningarna i lönesättningen kan hanteras, så att medarbetarna inte uppfattar lönesättningen som godtycklig. Fokus kommer att ligga på hur HR kan bli ännu bättre på att stötta cheferna med de delar av lönesättningen som de tycker är jobbigast och som de kanske duckar för.

HÄR SER DU SASKIA Jönköping – 5 september

Stockholm – 18 september Umeå - 20 september

Göteborg – 15 oktober Malmö – 16 okotber

OM SASKIA LINTON Saskia Linton är tydlig och kunnig och brinner för forskningen inom individuell lönesättning. Hon har en bakgrund som chef inom tunnelbanan och är utbildad personalvetare och beteendevetare med en examen i psykologi. Under två års tid arbetade Saskia med ett forskarlag på Stockholms universitet om individuell lönesättning och organisatorisk rättvisa. Idag jobbar Saskia på Sysarb, ett kunskapsföretag som hjälper chefer att sätta rätt lön.


FACTFULNESS Jämställdhet

LIKA FÖR ALLA? Svenskt arbetsliv blir allt mer jämställt, men vilka lyckas bäst? Nyckeltalsinstitutets årliga mätning har undersökt jämställdhetsläget i våra viktigaste branscher. TEXT

THERESE AHLSTRÖM

Vad är jämställdhetsindex? Det visar hur jämställda arbetsvillkor, arbetsmiljö och anställningsvillkor som finns i en organisation. Indexet är framtaget tillsammans med den tidigare Jämställdhetsombudsmannen och jämför bland annat löner, lika karriärmöjligheter, ledningsgrupper och sysselsättningsgrad.

13 %

av alla som arbetar i Sverige ingår i Nyckeltalsinstitutets databas.

51 av 100

120

chefer var män år 2018 och 49 av 100 var kvinnor. När mätningen började 1996 var chefsfördelningen 24 kvinnor och 76 män.

Det är medianvärdet som krävs för att en organisation ska klassas som bra på jämställdhet. Hela Nyckeltalsinstitutets skala sträcker sig upp till 135.

Bäst

Inte lika bra

Sveriges kommuner hamnar i botten med 99 av 135 poäng. Stadsdelsförvaltningar och landsting/regioner får även låga poäng.

36 HR

.SE

10 % Svenska kvinnor ­tjänar i genomsnitt drygt 10 procent mindre än män, något som främst beror på strukturer. Men i jämförbara branscher är skillnaderna inte lika stora, där tjänar kvinnor drygt 3 procent mindre än män.

1 av 5

yrkesgrupper är jämställda med minst 40 procent män och minst 40 procent kvinnor. Övriga grupper är antingen mans­eller kvinnodominerade.

BILD: SHUTTERSTOCK

på jämställdhet är kommunala bolag med 131 av 135 poäng på skalan. Även it/ telekom, statliga myndigheter, finansiella bolag och bolag inom el- och energibranschen hamnar högt upp.


FRUKOSTSEMINARIER

Hela denna sida är en annons från Sveriges HR Förening

ANNONS

TALENT MANAGEMENT 2.0: ENGAGEMANG OCH SAMVERKAN

Björn är en av talarna du kommer kunna lyssna på under Sveriges HR Förenings frukostseminarier hösten 2019.

Trots medarbetare med hög kompetens och mycket engagemang kan effekten utebli om deras energi inte riktas åt samma håll. Utvecklingstakten är snabb, både inom verksamheter, i omvärlden och i förväntningarna från medarbetarna. De utmaningar vi står inför är mer komplexa och lösningarna kommer bara fram genom samtal, utforskning och samarbete. Först då får vi den samverkan och de synergieffekter som behövs för att klara framtidens utmaningar.

Talent Management 2.0 handlar om att frigöra engagemang, lärande och utveckling. För att lyckas i en föränderlig värld behöver vi människor med självkännedom om sina egna begränsningar, självförtroende för att gå framåt i oklara uppgifter och självkänsla för att släppa fram andra och låta dem stå i rampljuset. När Talent Management fungerar väl söker människor upp varandra för att lära sig tillsammans. Vi får korsfunktionellt tänkande och samarbete tvärs över funktioner. Vi får innovation och utvecklingskraft. Med Talent Management 2.0 blir kommunikation och ett coachande förhållningssätt ännu viktigare i ledarskapet och HR behöver skapa nya

organisatoriska och kulturella förutsättningar för ledare och medarbetare att utvecklas och lära tillsammans för att möta framtidens utmaningar. Seminariet riktar sig till alla som arbetar med HR-frågor och ledarskap. Björn kommer att ge praktiska tips om vad HR ska fokusera på för att utveckla kultur, ledarskap och sig själva.

HÄR SER DU BJÖRN Falun – 3 okotber

Malmö - 4 november

Göteborg – 5 november

Linköping – 7 november

Stockholm – 27 november

OM BJÖRN HARING Björn Haring är driven och ihärdig och har en stark tro på utveckling och lärande. Han har i många år fascinerats av medarbetarnas roll i genomförandet av strategin. Björn har 20 års erfarenhet som konsult med fokus på effektiva organisationer, medarbetarengagemang, ledarskapsutveckling och strategiskt HR-arbete. Han har tidigare arbetat på annat PwC och PA Consulting. Idag jobbar Björn som seniorkonsult på Stardust Consulting och håller även populära utbildningar i samarbete med Sveriges HR Förening.


Boken Start With Why gjorde Simon Sinek till fixstjärna. I dag reser han världen runt och föreläser om varför företag och organisationer behöver ett tydligt syfte – och varför HR borde skärpa sig. TEXT FOTO

FREDRIK EMDÉN ANDREAS VON GEGERFELT

SIMON SÄGER!

Att fritänkare som Simon Sinek behövs är tydligt – arvodet för ett ett föredrag är 100 000 dollar.

38 HR

.SE


I HUVUDET PÅ … … Simon Sinek

SIMON SINEK Gör: Författare och före­ läsare, utkom 2009 med boken Start With Why. Ålder: 46 år. Bor: I New York, USA. Motto: En citatmaskin. Vad sägs om aforismen »Leader­ ship is a responsibility to take care of others«? Nätverk: Drygt 40 miljoner visningar av hans TED Talk, kunder som American Airlines och Disney och uppdrag i FN och den amerikanska militären har gjort Simon Sineks nätverk stort.

Ett annat fokus. Simon Sinek vänder sig mot kortsiktighet och kvartalskapitalism.

N

är Simon Sinek i ­våras besökte ­Stockholm ­passade han på att för HR People berätta om …

… varför företag mot bättre ­vetande fortsätter gå i gamla ­hjulspår. »Jag antar att gamla vanor är svåra att bryta, och att det fortfarande finns många som drar nytta av att skydda status quo i sina organisationer. Och en del incitamentsstrukturer och belöningssystem som premierar kortvarig framgång. Du kan nå kortvarig framgång utan förtroende och samarbete, men inte långsiktig framgång. Så det handlar om att fatta ett beslut, vill man driva sin organisation på kort eller lång sikt? Det är trevligare att gå till en arbets-

plats där du känner dig betrodd och litad på och där det pågår samarbete. Ju mer vi trivs på vår arbetsplats, desto mer delar vi med oss av våra idéer. Det är helt enkelt ett bättre sätt att leva. Så det faktum att jag fortfarande skriver böcker och att det fortfarande finns en efterfrågan på mina tjänster, efter 13 år, ser jag som ett bevis på att rörelsen växer, att människor ifrågasätter det gamla s­ ättet att driva verksamhet. I dag finns det definitivt en större medvetenhet om vikten av att hitta sitt varför. I går var jag på Fotografiska museet här i Stockholm och mötte då en av ­museets grundare. Han berättade för mig att mina tankar om vikten av ett ­varför hade inspirerat museets uppförande. Det gjorde mig väldigt stolt, för det är ett så underbart museum.

Det är verkligen väldigt spännande för mig att veta att mitt arbete har påverkat grundandet av många företag eller åtminstone utvecklingen av dem. Och hur skulle jag inte vara stolt över det?« … etik och kapitalism. »Enligt ekonomen Milton Friedmans teorier är det företagsledarens ansvar att inom lagens gräns maximera företagets vinst. Vad säger det om etik? Vi får hela tiden höra företagsledarna försvara oangenäma händelser genom att säga ›vadå, vi bröt inte mot lagen?!‹. Det är löjligt, det är sådan låg nivå. Så jag tror inte att Friedman förstod affärslivets dynamik, att det handlar om mer än bara pengar, det handlar om människor. Den kapitalism som HR

.SE 39


I HUVUDET PÅ … … Simon Sinek

betsplatsen särskilt länge, ingen får längre guldklocka. Det hänger inte ihop med att verksamheten, tider eller människor förändras, det hänger ihop med att företagen inte visar medarbetarna någon lojalitet. Och varför ska de då vara lojala mot företagen?«

­ riedman lade grunden för är inte F densamma som Adam Smith skrev om. Kapitalismen, när den hanteras rätt, prioriterar människor. Det är människor som jobbar på företagen, det är människor som handlar från dem, det är människor som investerar i dem. Under 1980- och 1990talen skapades ett kortsiktigt f­ okus, och för första gången användes massuppsägningar för att balansera

upp ett dåligt resultat. Något sådant hade inte förekommit tidigare. Att sätta aktieägarnas behov före medarbetarnas och kundens är detsamma som att ta råd från fansen i stället för att lyssna på vad dina spelare behöver när du bygger ett fotbollslag. Det går inte att bygga ett starkt team på det sättet. Men det är så vi bygger företag. Det har fört med sig att vi inte är lojala, vi stannar inte kvar på ar-

»Så länge människor känner sig sedda, känner att de har någon som hjälper dem att växa, då kommer de att stanna.« 40 HR

.SE

… HR:s roll för att skapa tillit i ­organisationer. »HR, som yrkesgrupp, har en del självrannsakan att göra. Åtminstone i USA. Där litar ingen på de större­ ­företagen på HR, de betraktas som någon som har till uppgift att utföra chefernas önskemål och hantera uppsägningar. Eller försäkringar och annat slags pappersarbete. Men HR ska representera medarbetarna, de ska stå upp för medarbetarna. Mer än någon annan måste de veta hur man bygger tillit, samarbete och kultur. De måste vara experterna på att veta vad som får människor att prestera som bäst. De behöver genomföra ledarskapsutbildningar, de behöver lära sig mänskliga färdigheter, som att lyssna och föra svåra samtal, hur man ger och får feedback. Alla dessa saker är viktiga i alla organisationer och HR behöver ansvara för att utveckla dessa program. Och då menar jag inte en endagskurs, jag menar konsekvent träning under hela året, på alla nivåer i organisationen. I bra företag arbetar människor längre, bra företag har inte problem med millennials. Jag hör vissa ledare säga ›millennials stannar aldrig längre än ett år‹. Men om de jobbar på ett bra företag, med en bra kultur, så gör de det. Så länge människor känner sig sedda, känner att de har någon som hjälper dem att växa som människor, då kommer de att stanna. Om de bara känner sig som en siffra, varför skulle de då stanna? Då väljer de hellre att tjäna mer pengar någon annanstans. För så funkar det ju; när kulturen är svag bedömer vi jobbet mer ytligt.«


… autenticitet. »Jag känner till företag som startar fokusgrupper för att räkna ut hur de ska bli mer autentiska, vilket är oerhört lustigt. Det är som att jag skulle gå till mina vänner och säga ›hur vill ni att jag ska prata med er, hur vill ni att jag ska klä mig för att ni ska tycka om mig mer?‹. Vännerna kommer att titta på mig och säga ›Vad? Var bara dig själv!‹. Det går inte att fråga någon hur man ska vara autentisk, det strider mot själva definitionen av autenticitet. Det du först och främst måste veta är vad ditt varför är, vad du tror på, ​​varför ditt företag finns. Du måste veta vad din kultur och dina värderingar är och om du lever och agerar utifrån dessa värden. Om du gör det är du autentisk. Om du försöker att vara omtyckt av alla, kommer du aldrig att vara äkta. Många företag har inte förstått att äkthet inte handlar om marknadsföring. Det betyder helt enkelt att du är dig själv, ditt egentliga jag. Vissa människor kommer att älska dig och vissa människor kommer inte, och det är helt enkelt så det fungerar. Men de människor som gillar dig kommer att älska dig. Och kom ihåg att ett företag inte kan vara modigt, det kan bara de som leder det vara. Företag är trots allt bara en samling av människor. Så därför måste människorna vara modiga.« … att vi spelar ett oändligt spel. »Ledarskap är inte en befattning. Jag känner till många personer som har mycket ledande befattningar i företag men som inte är ledare. De har auktoritet och får andra att göra vad de säger till. Men vi skulle aldrig välja att följa dem. Och jag känner till många människor som sitter långt ner i organisationen, som har lite auktoritet, men som v ­ äljer att ta hand om människorna i sin omgivning. Sådana personer l­ itar vi på och är beredda att följa vart

som helst. Med andra ord är ledarskap ett ansvar. Och att bli ledare är att anta en livsstil, det är inte en enstaka händelse, det är som skillnaden mellan att ha ett barn och att uppfostra ett barn. Att ha ett barn är enkelt, att få en chefsbefattning är lätt. Men att vara ledare, eller att vara förälder, är väldigt, väldigt annorlunda. Det är ett beslut för livet, och det slutar aldrig och du kommer aldrig bli bäst. Du kan bara vara bra och du kan sträva efter att bli bättre, det är det enda. Det går inte att vinna. Det är det jag skriver om i min kommande bok The Infinity Game. Vi är

alla med i ett oändligt spel, ett spel som inte har något slut. Det går inte att vinna i ett äktenskap, det går inte att vinna i vänskap, det går inte att vinna i affärer. För att lära oss att spela detta oändliga spel måste vi anpassa oss, vi måste lära oss tänka att det är just oändligt. Och när vi gör det, kommer vi att vinna en större grad av förtroende, samarbete och innovation. Sanna ledare ser sig som elever i ledarskap, och att deras utbildning är konstant. Du måste vara nyfiken om du försöker vara bra på någonting. Ledarskap är detsamma. Det är en livsstil.«

»Många företag har inte förstått att äkthet inte handlar om marknadsföring. Det betyder helt enkelt att du är dig själv, ditt egentliga jag.«

Vilken kultur står du för? Simon Sinek vill tvinga oss att ta ställning.

41


LE D A R S K A P • R E K RY T E R I N G • F O R S K N I N G • P S Y KO L O G I • A N A LY S E R

COACH

Bästa experterna på din sida.

UTMANAREN

Kajsa Hessel har lång erfarenhet av att bygga team i olika branscher. Som ordförande för Byggcheferna ställs allt på sin spets. Hur leder man egentligen 17 000 chefer utspridda över hela landet?

F

TEXT

ör många år sedan fastnade Kajsa Hessel i en t­ rasig hiss. I väntan på ­reparatören började hon prata med mannen ­bredvid. Han ägde ett bolag i byggbranschen. Själv hade hon haft chefsuppdrag inom allt från rekryte­ring­sbranschen till modebranschen, men byggindustrin hade hon inte lika bra koll på. När hissen var lagad sa de hejdå och gick åt varsitt håll. Några år senare hörde mannen av sig och erbjöd henne jobb som vd för hans byggprojektledningsföretag. »Livets bananskal! Byggsektorn är samhällsbärande och oerhört spännande. Jag önskar att en syokonsulent hade kunnat berätta det för mig när jag var ung.« Sedan dess har Kajsa Hessel ­hunnit etablera sig ordentligt i branschen. Sedan ett och ett halvt år ­tillbaka är hon också ordförande för Byggcheferna som organiserar nästan 17 000 chefer runt om i landet. »Det finns en del i vår bransch som inte fungerar med machokultur, korruption och bristande säkerhetsarbete. Det är vi som kan göra något 42 HR

.SE

ANNA LILJEMALM

FOTO

PETER CEDERLING

åt det! För att skapa en förändring började jag med att larma. Samtidigt har jag så klart sett till att också inspirera och involvera. Jag rapporterar om alla framsteg som hela tiden görs och hejar på i förändringen som många börjat tycka är nödvändig och så smått börjat bidra till. Jag försöker se alla 17 000 som ett team. Jag vill att vi ska bli ett lag att räkna med.« Varje måndag morgon klockan halv sju skickar hon ut ett mejl till samtliga chefer i nätverket. Hon får ofta svar. Några håller med och några håller absolut inte med. Det tycker hon är bra. Det viktigaste är att få cheferna att börja reflektera. I dag har Kajsa Hessel 19 års erfarenhet av chefsuppdrag, varav den senare hälften som chef för chefer. Hon definierar ett bra team som ett ställe där alla törs säga »jag behöver hjälp« och lite skämtsamt tipsar hon om att stänga in teamet i ett rum och slänga bort nyckeln.

»Jag tror inte att det krävs supermänniskor för att skapa högpresterande team. Vi blir ju ett framgångsrikt team ihop. Vi har redan all inneboende kraft vi behöver, vi måste bara hitta den. Jag är ett fan av att gräva där man står när man bygger team.« Kajsa Hessel har som mål att alla i byggbranschen ska ha en bra chef och ser machokulturen som det ­enskilt största hindret. Byggbranschen var tidig med att engagera sig i ­#metoo-rörelsen. Förhoppningsvis har det gett resultat. Byggcheferna har precis tagit fram en undersökning ihop med Novus för att ta tempen på branschens förändring. »Jag minns när jag var liten och pappa pratade i telefon med jobbet. Han hade en helt annan röst. När han la på kom pappa tillbaka igen. Jag skulle önska att alla kunde vara sig själva på jobbet. Först då har vi lyckats«

»Byggbranschen var tidig med att ­engagera sig i #metoo-rörelsen. ­Förhoppningsvis har det gett resultat.«


KAJSA HESSEL Gör: Ordförande för Byggcheferna och ledamot i samhällsbyggnadssektorns etiska råd. Bakgrund: 19 år som chef i kunskapsintensiva branscher. Är utbildad beteendevetare i botten. Bor: Stockholm. Familj: Två barn och två katter. Första chefsjobbet: »Det var på ett rekryteringsbolag. Så här i efterhand tycker jag inte att jag var någon riktigt bra chef på den tiden. Jag förstod det inte då, men jag tror att jag konsumerade allt syre genom mitt engagemang.«

Byggchefernas Kajsa Hessel föredrar team som inte är för homogena och där alla vågar vara sig själva fullt ut.

HR

.SE 43


Åsa Wikforss är professor i teoretisk filosofi vid Stock­ holms universitet. Hon är invald i Kung­ liga Vetenskaps­ akademien och i maj 2019 valdes hon även in i Svenska Akademien.

FORSKNING

RÄDD FÖR KUNSKAP? Hur kommer det sig att vissa forfarande förnekar klimatkrisen? För filosofen och nya akademiledamoten Åsa Wikforss är kunskapsmotstånd, falska fakta och »fake news« vardag. Nu inleder hon en ny studie. TROTS ATT VI HAR bevis för att jorden är rund finns det de som hävdar att den är platt. Trots att vi vet att mässlingsvaccin är oskadligt dör återigen människor av mässling i Europa för att de tror att vaccin är farligt. Och trots att forskningen visar att det är bråttom att lösa klimatkrisen finns det fortfarande de som ifrågasätter att global uppvärmning orsakas av människor. Den gemensamma nämnaren är kunskapsresistens, en

f­ öreteelse som nu ska undersökas i en tvärvetenskaplig studie. »Ingen människa är helt resistent mot kunskap, däremot finns det mekanismer i oss alla som gör att vi i vissa lägen har ett motstånd mot kunskap«, säger Åsa Wikforss, professor i filosofi vid Stockholms universitet och ledare av den sex år långa studien. Det här kan gälla vardagliga frågor, som att man inte vill ta till sig

FOTO: CHRISTER STURMARK

COACH forskningsresultat som visar att rödvin kan orsaka cancer, såväl som stora frågor som har med invandring att göra. Gemensamt är att kunskapsmotstånd uppstår när fakta vi står inför går emot den egna övertygelsen. Till exempel är klimatförnekare ofta konservativa, troligtvis för att klimatförändringarna kräver ­radikala förändringar. »Det blir ett omedvetet val mellan fakta och ens egen övertygelse, och då händer det att identiteten och grupptillhörigheten blir viktigare än vad som är sant. Inte så att man aktivt väljer bort kunskap, utan man är ofta benhårt övertygad om att det man vill tro faktiskt är sant. Vårt omedvetna är väldigt påhittigt på det sättet.« Det här gäller alla människor och har alltid funnits. Men i dag späs fenomenet på. »Tack vare internet är det lätt att sprida desinformation och att skapa en känsla av grupptillhörighet. Den tilltagande polarisering vi har i samhället spär på det här.« Vad kan man då göra för att minska kunskapsmotståndet? Åsa Wikforss menar att man för det ­första har ett personligt ansvar att kritiskt värdera det man själv sprider. För det andra kan man försöka diskutera med andra, men då gäller det att inse att kunskapsmotstånd sällan beror på brist på korrekt ­information. »Du kommer ingenstans genom att försöka banka in fakta. Först om du lyckas skapa en situation av respekt och tillit och en känsla av att ni båda faktiskt vill bra saker i längden kommer den andra personen att börja lyssna på dig.«

100 000

... så många ord exponeras vi för varje dag. Men det handlar inte om sträckläsning av romaner, utan om de texter vi tar del av på grund av ett allt mer närvarande informationsflöde. Bland annat genom pushnotiser, sms, mejl och nyhetsflöden.

44 HR

.SE


COACH

ÅLDERISM

ANDRA CHANSEN

KARRIÄR

NY PÅ JOBBET? De första månaderna på den nya arbetsplatsen är avgörande för om du kommer att lyckas i din roll eller inte. Här är fem saker att tänka på redan första dagen.

BILDER: SHUTTERSTOCK

3

1 Varför fick du rollen? För att lyckas bra i din roll behöver du veta vad du förväntas uppnå, när du ska uppnå det och hur din utveckling kommer att värderas. Ha i åtanke att det verkliga svaret på frågan inte alltid är vad du fick höra när du sökte tjänsten.

4

2 Hur skapar du ­förtroende? Genom att ge ett snabbt och positivt intryck kommer det bli lättare att lyckas på arbetsplatsen. Att visa tidigt vad du går för eller skapa förbättringar i organisationen bygger även din trovärdighet.

Fördomar eller stereotypa föreställningar som utgår från en människas ålder är ett växande problem som kan leda till diskriminering på arbetsplatsen. Men det kan även få stora konsekvenser för ekonomin, eftersom viktig arbetskraft kan gå förlorad. I Asiens minsta land, Singapore, har man bland annat börjat bekämpa ålderism genom att ge alla invånare, oavsett ålder, gratis utbildning för att göra det enklare att byta bana mitt i livet.

5

Hur förväntas du agera?

Vilka personer är du ­beroende av?

Vilka färdigheter behöver du utveckla?

Företagets kultur kan jämföras med ett immunsystem – det existerar för att förhindra »fel beteenden«. Om du går emot företagets kultur är sannolikheten stor att du blir isolerad och inte kommer in på arbetsplatsen.

Din egen framgång kommer till stor del vara beroende av människor runt omkring dig. Det kan därför vara bra med allierade. För att få det behöver du förstå den nya organisationen. Ta reda på vilka som har större inflytande än andra och vilka personer du kan behöva få stöd av i framtiden.

De kompetenser som ledde fram till jobbet är inte alltid enbart de som behövs för att lyckas i den nya rollen. Kliv ur din egen komfortzon och våga utvecklas, ju snabbare du förstår vad som krävs för att lyckas i rollen desto bättre.

»Om saker inte misslyckas, är du inte innovativ nog.« – ELON MUSK. ENTREPRENÖR OCH VD FÖR TESLA MOTORS.

NY TEKNIK

SÄG HEJ TILL Q! Världens första könsneutrala teknikröst är här. Rösten, som döpts till Q, är framtagen av företaget Virtue och är baserad på röster från personer som varken identifierar sig som man eller kvinna. Personernas röster har sedan modifierats för att slutresultatet ska låta så könsneutralt som möjligt. Tanken är att Q ska fungera som ett alternativ till dagens kvinnliga och manliga röstassistenter för att verka mer inkluderande men även för att undvika könsbias, då det visat sig att vissa system med artificiell intelligens fungerat bäst på män. Hör rösten på genderlessvoice.com. HR

.SE 45


COACH Är du smart? Grattis! Är du motiverad? Det är ännu bättre!

FORSKNING

DET ÄR INSTÄLLNINGEN SOM RÄKNAS Det välkända mottot har en viss tendens att skapa irritation hos den som får höra det. Men faktum är att det ligger mer i frasen än du kanske tror. En studie vid universitetet i Stanford har visat att attityd är viktigare än intelligens för att nå framgång. Studien visade även att det finns två kategorier när det kommer till attityd: En statisk och en föränderlig. Den sistnämnda tror på förbättring och förändring, och är också den kategori som lyckas allra bäst oberoende av intelligensnivå.

HR-Systemdagen 2019 5 november i Stockholm Konferensen för dig som söker nytt HR- eller Lönesystem Sveriges ledande leverantörer av HR- och Lönesystem samlas och presenterar sina system och nyheter. Ett unikt tillfälle att få en samlad översikt av marknaden med aktuella trender och nyheter samt träffa de just nu ledande och mest framgångsrika leverantörerna. Medverkande utställare:


COACH

TOM HAAK Gör: Chef för HR Trend Institute i Nederländerna, med målet att skapa ett mer innovativt sätt att arbeta med personalfrågor. Bakgrund: Har arbetat med HR-frågor i ledande positioner på Furgo, Arcadis, Aon, KPMG och Philips Electronics.

GENUS

I SAMMA HJULSPÅR

BILDER: SHUTTERSTOCK

Trots att Sverige rankas som ett av de mest jämställda länderna i världen så har vi en lång väg kvar. I synnerhet när det handlar om ­föreställningarna om vilka egen­ skaper som är typiskt kvinnliga ­eller m ­ anliga. Det visar en studie från Göteborgs, Lunds och Stock­ holms universitet, samt Södertörns högskola. I s­ tudien har man låtit ­mellan 300 och 600 personer upp­ skatta hur arbetsindelningen ser ut mellan kvinnor och män i arbets­ livet och i hemmet på 1950-talet, i dag och i framtiden (2090). Resul­ tatet visade att deltagarna uppfat­ tade att det skett en förändring men att den upplevda förändringen var mycket större än vad den faktiskt är. Deltagarna trodde till exempel att 26 procent av alla förskollärare i dag är män medan det i själva verket bara är 4 procent.

TOM HAAK FÖRELÄSER OM FRAMTIDENS HR-KLIMAT PÅ HR DAGARNA 8–9 OKTOBER.

TRENDSPANING

BLI PERSONLIG! Vilka fördelar finns det med ett mer individanpassat arbetsklimat och hur kan digitaliseringen skapa en mänskligare arbetsplats? HR-gurun Tom Haak svarar. Vilka är de största HR-trenderna just nu? »En personligare approach till personalhantering. Historiskt har vi fokuserat mycket på standardise­ ringar, att samma lösning fungerar för alla. Att i stället börja fokusera på individuella behov är svårt men oer­ hört viktigt. Den tekniska och digi­ tala utvecklingen är en annan trend. Här finns det stora möjligheter att öka branschens inflytande.« Hur går digitalisering och ett ­personligare HR-klimat ihop? »Det går att kombinera för­ delarna med digitaliseringen med mer individanpassade lösningar. Det handlar om att använda de digitala verktygen på ett genomtänkt sätt. För medarbetarna är det viktigt med uppdaterad information och

att kunna ställa frågor som blir besvarade – här kan de digitala verktygen komma väl till hands. Genom att bli mer digitala blir vi också mer mänskliga och kommer närmare varandra.« Vilka utmaningar står organisationer inför just nu? »Den digitala omställningen är verkligen en påtaglig utmaning. Men även hur företagen ska kunna öka sin kapacitet och produktivitet, ­samtidigt som man tar ett ansvar. Kapacitetsfrågan löser företag ofta för snabbt genom rekrytering. Men HR-avdelningarna måste bli bättre på att först utnyttja den potential som redan finns i företaget. Att våga använda den och dessutom utveckla kompetensen hos personalen är otroligt viktigt.« HR

.SE 47


COACH

FORSKNING

KVINNOR HÅLLER EFFEKTIVARE MÖTEN ÄN MÄN dig avslappnad i mötessituationer? Då är sannolikheten stor att du är kvinna eller att du tillhör det lite äldre gardet på jobbet. En undersökning av MIT, genomförd på 20 000 av Harvard Business Reviews läsare fördelat på sex kontinenter, visar bland annat att kvinnor är bättre på att skicka agendor i förväg, begränsa mötestiden till max 90 minuter och avsluta med konkreta överenskommelser. Oavsett kön visar dock un-

dersökningen att äldre personer är bättre än yngre förmågor, när det kommer till att sätta rutiner för att hantera aktiviteter med lågt värde, hantera inflödet av meddelanden, möten och delegering. Men vad kan det bero på? John Mellkvist, pr-konsult på Mindmakers PR och en stark

»Kvinnor har historiskt fått jobba hårdare för att nå samma positioner och har inte riskfritt kunnat ta saker på uppstuds.«

HÄLSA

SÖMNBRIST – EN EPIDEMI Det pågår en tyst epidemi och den stavas sömnlöshet. Sömnforskaren Matthew Walker, som skrivit boken Why We Sleep, benämner problemet som en av vår tids största utmaningar. Men varför är åtta timmars sammanhängande sömn så viktigt för oss? Enligt de 700 forskningsstudier som Walker har utgått ifrån finns tydliga kopplingar mellan sömnbrist och nedsatt immunförsvar samt dödliga sjukdomar som alzheimer, cancer och depression. Dålig sömn kan dessutom påverka hur vi presterar på a ­ rbetet – utan sömn blir vi nämligen både mindre ­kreativa och stresståliga samtidigt som risken för misstag och missförstånd ökar drastiskt. 48 HR

.SE

Vaken i vargtimmen? Sömnlöshet är en av vår tids stora utmaningar.

BILDER: SHUTTERSTOCK

ÄR DU OFTA VÄL förberedd och ­känner

John Mellkvist.

röst i åldersfrågor, menar att även om man ska vara försiktig med att dra generella slutsatser av enskilda resultat, så är studien intressant. »Det intressanta med undersökningen är att den inte bara synliggör beteendet utan även resultatet. När det gäller kopplingen till ålder så linjerar resultatet många studier just nu, som efter lång tids fokus på de yngre generationerna, pekar tydligt på produktivitetsvinsterna med den seniora arbetskraften. Det är i grunden bra eftersom vi framöver kommer att se fler äldre på arbetsmarknaden.« Vidare menar Mellkvist att anledningen till att kvinnor visat sig vara mer effektiva i möten kan förklaras med ojämställdhet. »Kvinnor har historiskt fått jobba hårdare för att nå samma positioner och har inte riskfritt kunna ta saker på uppstuds. Att seniora personer presterar bättre i mötes­ situationer kan bero på att det är tillfällen då ›soft skills‹ kommer till nytta.«


Det är lätt att sätta rätt.

Eb

ba

W

DILEMMAT

FEM FÄLLOR NÄR MAN TAR ÖVER PERSONAL

V

ad bör du fokusera på vid förvärv av en verksamhet? FÖR DET FÖRSTA, säkra upp det du köper. Att kunder, affärshemligheter och nyckelpersoner strömmar ur bolaget, kan förhindras om nyckelpersonerna som finns i företaget är bundna av ordentliga kundskydds-, värvnings-, k ­ onkurrensförbud och sekretessåtaganden. Kanske behövs ett stay on-avtal. FÖR DET ANDRA, finns det ett kollektivavtal i verksamheten kan det vara kostnadsdrivande och arbetstidsbegränsande eftersom din b ­ efintliga personal kan bli »smittade«. Finns det ett hängavtal som ingen känt till, kan pensionerna bli ­astronomiska. FÖR DET TREDJE, kontrollera om kollektivavtalen använts på korrekt vis. Att säljaren använt fel avtal och applicerat ett tjänstemannaavtal på kollektivarna, kan bli komplicerat och dyrt. FÖR DET FJÄRDE tillhör det vanligheterna att säljarna låtit bli att betala ITP till vissa persongrupper utan godkännande av ITP-nämnden. Vanligt är också att man inte betalat ut semesterlön på rörliga lönedelar såsom provision och »Se över de behovsanställda, bonus. FÖR DET FEMTE, lägg tid att undersöka om det är kanske får du på välfungerande medarbetare fler anställda eller ej. Ett inte helt ovanligt med dig än vad scenario är en säljare som säljer du tänkt dig ...« delar av inkråmet men också alla problemen … Se över de behovsanställda, kanske får du fler anställda med dig än vad du tänkt dig om deras anställningar övergått till tillsvidareanställning. Listan kan göras lång, men många delar går att korrigera i förvärvsavtalet eller med medarbetarna innan överlåtelsen, bara man vet vad man skall leta efter. TEXT: EBBA WALBERG SNYGG

FOTO: PETER WESTRUP

al

be

rg

Sny

gg

När du har allt i ett.

Med ett och samma verktyg för allt ifrån lönekartläggning och analys till medarbetarsamtal och lönerevision, är det enklare än någonsin för dig och dina chefer att sätta rätt lön. Läs mer på sysarb.se


VI PRATAR MED … … Therese Hagstedt, HR-utvecklare som jobbar för ett mänskligare arbetsliv.

»Vi befinner oss mitt i ett skifte just nu. Företag har insett att de riskerar att förlora talanger om personalen inte får följa sina värderingar och jobba med det de är intresserade av.«

Varför coachning? »Jag utbildade mig till civilekonom och jobbade som projektledare inom marknadsföring. Längs vägen glömde jag bort att lyssna på vad jag själv ville. Det tog flera år innan polletten trillade ner: Det här var inte rätt för mig. Då började arbetet med att ta reda på vad jag ville göra i stället. Jag kom på att jag ville jobba med människor.« Hur gör man det? »Jag tog hjälp av en coach och kom fram till att jag ville jobba med personlig och professionell utveckling. När jag väl kom på det kunde jag börja utforma en konkret plan för att nå dit. Jag gick tillbaka till r­ ollen som projektledare samtidigt som jag utbildade mig och byggde upp mitt företag. Efter tre år kunde jag ta ­steget och bli coach på heltid.« Vilket är ditt bästa råd till den som inte har hittat sin väg än? »Nyckeln är att lära känna dig själv bättre och ta reda på vad du är intresserad av. Därefter behöver du ta reda på vilken roll som kan passa din personlighet. Det här är ett utfors50 HR

.SE

THERESE HAGSTEDT Gör: HR-utvecklare och coach på Competensum. Ålder: 45 år. Bor: I en by vid havet i Skåne. När jag inte jobbar: Luktar jag på blommorna och laddar ­batterierna. Motto: När du jobbar med något du är intresserad av blir jobbet roligare!

kande som behöver få ta tid. Många söker planlöst i flera år, i stället för att hitta en metod att följa. Se utforskandet som ett projekt – ge dig själv tid och förutsättningar.« Du förespråkar ett mänskligare ­arbetsliv – vad innebär det? »Vi befinner oss mitt i ett skifte just nu. Fler förstår hur viktigt det är att bry sig om sina anställda, och varför mjuka värden och genomtänkta strategier behövs. Dessutom blir vi fler som vill ha med oss hjärtat i jobbet och känna att det ger mening. Många företag har insett att de riskerar att förlora eftertraktade talanger om personalen inte får följa sina ­värderingar och jobba med det de är intresserade av.«

Vilka är de största utmaningarna? »Det finns många goda exempel, men det finns också föråldrade synsätt och arbetssätt som släpar efter och hindrar utvecklingen. De finns både hos oss som individer och på organisationsnivå. Gamla sanningar, som att vi måste jobba väldigt hårt för att jobbet ska vara värt något, ­eller att om jag bryr mig om mig själv så är jag egoistisk. I själva verket så kommer vi att prestera mycket bättre om vi får göra det vi trivs med.« Hur kan vi jobba strategiskt med det här? »Det kan handla om att endast ge ledarroller till personer som faktiskt är intresserade av ledarskap och som har förmågan att se helhetsbilden. Det här saknar många hos sina chefer i dag. Det handlar också om att skapa en kultur på arbetsplatsen där det är möjligt att byta och forma roller så att de passar individen. Faktum är att vi alla har en roll att spela i det här. Vi kan bidra till ett mänskligare arbetsliv, var vi än befinner oss i organisationen.« TEXT: THERESE AHLSTRÖM


HR DAGARNA 2019

FRAMTIDENS DIGITALA & GRÄNSLÖSA ARBETSPLATS 8-9 OKTOBER | CIRKUS, STOCKHOLM

Anna Tebelius Bodin

Britt Lindqvist

Pedagog, föreläsare och sakkunnig om hjärnan

Chef Utveckling, Vasakronan

Charlotta Tillbom

HR-direktör, Solna Stad

Lena Lid Falkman Forskare vid Handelshögskolan i Stockholm

Caroline Farberger VD, ICA Försäkringar

Elin Öberg Mårtenzon Chief Innovation Officer på TNG

Linda Hammarstrand Company Culture Advisor på Culture Academy

Tobias Frohm

Personaldirektör, Systembolaget

Cecilia Lundin

SVP Head of People & Brand, Telia

Emelie Fågelstedt

Medgrundare Svenska Nomader

Tom Haak (ENG) HR Trend Institute


SAM – SYSTEMATISK ARBETSMILJÖ I PRAKTIKEN 2 DAGAR

Efter BAM kommer SAM* Minska riskerna och öka trivseln. Vi ger dig användbara verktyg för att förbättra arbetsmiljön där du jobbar.

* Innan SAM rekommenderar vi att du har gått utbildningen BAM – Bättre arbetsmiljö Anmäl dig på prevent.se/utbildning-sam

Vi skräddarsyr gärna för ditt företag!

Profile for Klintberg Niléhn

HR People Magazine nr 03 2019  

Ett magasin från Sveriges HR Förening

HR People Magazine nr 03 2019  

Ett magasin från Sveriges HR Förening