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Interview, 19.10.2009

STRATEGIEN UMSETZEN Warum agile Unternehmen erfolgreicher sind Ein Interview von David Wolf mit Christoph Kläne, U-Quest Unternehmensmanagement GmbH Viele Führungskräfte in KMU glauben, eine Unternehmensstrategie und deren Validierung durch einen Businessplan sei der entscheidende Schritt für die Sicherung der Zukunft des Unternehmens. Doch das alleine reicht nicht, meint Interim Manager Christoph Kläne. Worauf es ihm zufolge letztlich ankommt, ist die Fähigkeit von Unternehmen, Strategien zeitnah und erfolgreich umsetzen. Herr Kläne, eine Studie der „ Product Development & Management Association (PDMA)“ besagt, dass 40 Prozent aller Einführungsprojekte neuer Strategien oder Produkte nicht erfolgreich sind. Was läuft in den Unternehmen falsch? Die erwähnte Studie hat gezeigt, dass die meisten Unternehmen ein enormes Potenzial haben, ihr Geschäftsergebnis zu verbessern. Warum das so ist, zeigt ein Blick auf die sogenannten Best-Player, die 30 Prozent der Grundgesamtheit ausmachen. Dabei zeigt sich: Deutlich mehr, nämlich 80 Prozent aller Produkteinführungen, sind erfolgreich. Dies wird vor allem den optimierten Innovationsprozessen der Best-Player zugeschrieben, mit denen sich die Erfolgsrate von Innovationen um bis zu 30 Prozent und die „ Time to Market“ um bis zu 35 Prozent verbessern lassen. Viele Unternehmen haben bereits erkannt, dass ihre Innovationsfähigkeit verbessert werden muss, und haben einen strategischen Wandel eingeleitet. Teilweise bezieht sich dieser allerdings nur auf die einmalige Durchführung von Produkt- oder Service-Innovationen und nicht auf eine nachhaltige, generelle Verbesserung der Innovationsfähigkeit. Häufig werden auch sogenannte strategische Projekte zur Implementierung des Wandels initiiert. In großen Unternehmen treffen diese dann auf komplexere Organisationsstrukturen als die operativen Einheiten der Linienorganisation selbst. Die Folge: Der Veränderungsprozess verzögert sich und der realisierbare Erfolg tritt verspätet oder gar nicht ein. Sie sind schon länger als Interim Manager tätig. Was sollten diese Unternehmen Ihrer Ansicht nach tun, um ihre missliche Situation zu verändern beziehungsweise zu verbessern? Am Markt agierende Unternehmen sind heute ständigen Änderungen in der Geschäftswelt von außen ausgesetzt. Dies beginnt mit sich ändernden Kundenwünschen, geht über ökonomische Schwankungen bis hin zu immer neuen und sich verändernden gesetzlichen Vorschriften und Rahmenbedingungen. Business-Strategien, die sich in der Vergangenheit möglicherweise bewährt haben, werden so regelmäßig außer Kraft gesetzt. Um überleben und wachsen zu können, müssen Unternehmen lernen, sich kontinuierlich und andauernd auf diese Änderungen beziehungsweise volatilen Märkte einzustellen. Maßnahmen, die darauf


abzielen, sich gegen diese Veränderungen abzuschirmen, wie etwa eine höhere Skalierung, Fusionen, die Vergrößerung des Angebots oder die Ausdehnung in neue Märkte, greifen zu kurz. Vergessen wird dabei in der Regel, dass diese Strategien selbst zu neuen, zusätzlichen Änderungskosten führen. Aber nur die Verbesserung der Anpassungsfähigkeit auf neue Situationen allein reicht nicht aus, es muss auch die Geschwindigkeit bei der Umsetzung von Anpassungsmaßnahmen stimmen. Unternehmen müssen es schaffen, nicht nur bei der Einführung neuer Strategien oder Produkte anpassungsfähiger zu werden, sondern BusinessÄnderungen sollten als aktive Chance zur Differenzierung vom Wettbewerb gesehen werden. Entscheidend ist, dass Unternehmen die Hemmschwellen für schnelle Anpassungsfähigkeit beseitigen. Dazu zählen etwa die Verlockung, sich auf den kurzfristigen Betrieb zu konzentrieren – was es Managern leicht macht, Änderungsanzeichen zu ignorieren – , eine schlechte Zusammenarbeit zwischen den Businessfunktionen oder unzureichende interne Kapazitäten zur Durchführung und zum Management von Veränderungen. Ihre Kernthese lautet: „ Erfolgreiche Unternehmen sind agil“ . Können Sie den Begriff Agilität im Zusammenhang mit der Umsetzung einer Strategie etwas näher erläutern? Zunächst ist es aus meiner Sicht wichtig, eine Unterscheidung zu treffen zwischen einem agilen Unternehmen und einem Unternehmen, das eine Strategie agil umsetzt. Ein Unternehmen ist dann agil, wenn es die Fitness zur Bewältigung des dynamischen Wandels besitzt. Im Zusammenhang mit einer Strategieumsetzung bekommt Agilität eine etwas andere inhaltliche Ausgestaltung. Der Vorteil, den ein Unternehmen gegenüber seinen Mitbewerbern umsetzen kann, wächst mit der Geschwindigkeit, in der eine verabschiedete Differenzierungsstrategie in marktwirksame Aktionen übersetzt wird. Anders ausgedrückt: Im Rahmen der Strategieumsetzung bezeichnet Agilität die Fähigkeit, unmittelbar wirkungsvolles Handeln zu erzeugen. So möchte ich Agilität im Zusammenhang mit Strategieumsetzung verstanden wissen. Viele Unternehmen sind in der operativen Umsetzung strategischer Entscheidungen jedoch zu zögerlich und gehen diese nicht wirksam genug an. Grundsätzlich sollte folgende Prämisse gelten: Die Strategie von heute ist der Weg zu den Wettbewerbsvorteilen von morgen. Und noch etwas erscheint mir wichtig: Ein wirkungsvoller Innovationsprozess als Kern der agilen Strategieumsetzung braucht die konstruktive Zusammenarbeit aller beteiligten Unternehmenseinheiten, denn Vertrieb und Marketing, Produktion und IT oder auch die Finanzabteilung verfolgen unterschiedliche Ziele. Für den Vetrieb steht der Umsatz, für die Produktion die Kostenkontrolle und für die Finanzverantwortlichen der Geschäftsabschluss im Vordergrund. Strategische Maßnahmen, die der Umsatzförderung dienen, werden in der Regel im Rahmen von kostenorientierten Prozessen oder budgetorientierten Projekten umgesetzt. Die Mitarbeiter in den umsetzenden Einheiten urteilen und handeln aber anders als diejenigen, die die Maßnahmen entwickelt haben. Außerdem agieren sie mit unterschiedlichen Begriffswelten und Bezugssystemen für die Leistungsbewertung. Die unterschiedlichen Fokussierungen sind eine häufige Ursache für Reibungsverluste in der Strategieumsetzung. Sie stehen daher einer einfachen Gestaltung eines agilen Umsetzungsprozesses im Wege. Was können Unternehmen konkret tun, um bei der Strategieumsetzung agiler zu werden? Die möglichst transparente Darstellung und der entsprechende Ausgleich der unterschiedlichen Interessen, wie gerade aufgezeigt, müssen im Mittelpunkt eines Lösungsansatzes stehen. Dieser muss die Kopplung umsatzgetriebener und kostenorientierter Sichten unter kurzfristigen Gewinn- und langfristigen Unternehmenswert-Aspekten beschleunigen können. Wichtig dabei ist, dass die unterschiedlichen Beweggründe und die


erforderlichen Kompromissentscheidungen nachvollziehbar sind. Der einzige wirklich wirkungsvolle Ansatz, mit dem Unternehmen agiler werden, kann daher nur über einen kontinuierlichen Portfolioprozess gehen, der von Maßnahmen zur Verbesserung von Geschäftsplanung (Business Planning) und Anforderungsmanagement (Requirements Management) einerseits sowie Multiprojekt- und Einzelprojektmanagement andererseits begleitet wird. Das Ziel: Die Überwindung von „ Umsetzungsblockaden“ hin zu einem portfoliogestützten Innovationsprozess. Oft scheitern strategische Ziele nämlich an Blockaden in den leistungserbringenden Einheiten, und diese Situation kann sich wegen spezieller personalpolitischer Situationen sogar verfestigen. Wenn dann dringender Veränderungsbedarf besteht, platzt der Geschäftsführung der Kragen und so genannte Vorstandsprojekte walzen die Blockade nieder. Die Folge: Ein diffiziler Interessenausgleich, bei dem es nur mit großem Aufwand gelingt, das einmal etablierte Portfolio zu erweitern oder zu reduzieren. Gibt es Branchen, in denen es besonders auf eine schnelle Umsetzung von Änderungen ankommt oder gilt das prinzipiell für alle Wirtschaftsbereiche? Grundsätzlich lässt sich für alle Wirtschaftsbereiche sagen: „ Be different or die“ . Die aktuelle Wirtschaftskrise hat uns das schonungslos gezeigt. Unternehmen wie Märklin, Rosenthal und Schiesser haben gemerkt, wie austauschbar Produkte und Leistungen sind, und was passiert, wenn Kunden entscheiden, Verzicht zu üben oder woanders zu kaufen. Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Dürre reagieren Unternehmen häufig mit robusten Strategien: Kosten senken, kurzarbeiten, Kapazitäten anpassen, Preise senken und ansonsten weiter machen wie bisher. Doch erst in Krisensituationen zeigt sich, welches Unternehmen seine Hausaufgaben gemacht hat und durch kontinuierliche Innovationen seine individuellen, komparativen Wettbewerbsvorteile vorbereitet und entwickelt hat. Da sich in Zeiten der Globalisierung die Marktbedingungen in immer kürzeren Zeitabständen ändern und wirtschaftliche Krisen in Häufigkeit und Ausmaß immer unvorhersehbarer sind, ist es in allen Bereichen der Wirtschaft notwendig, strategische Optionen schnell umzusetzen. Nehmen wir zum Beispiel ein Startup-Unternehmen: Der Vorteil von Neugründungen ist, dass diese sehr häufig schon fast von Natur aus agil sind, weil eingefahrene Strukturen bisher nicht existieren. Hätten diese Unternehmen ihre neuen Ideen nicht auf unkonventionelle und agile Weise umgesetzt, wären sie früher oder später sicher kopiert worden und hätten ihren First-MoverEffekt verspielt. Können Sie konkrete Beispiele aus der Wirtschaft nennen, die gerade aufgrund ihrer agilen Strategieumsetzung Erfolge erzielt haben? Ich hatte ja schon betont, das erfolgreiche Unternehmen sich durch eine hohe Fähigkeit zur Agilität in der Strategieumsetzung auszeichnen. Gerade im Mittelstand gibt es eine ganze Reihe Beispiele dafür, dass kontinuierliche Innovationsprozesse und agile Strategieumsetzungen zu langfristigem Erfolg und Marktführerschaft führen können. Professor Hermann Simon, Vorsitzender der Geschäftsführung von Simon, Kucher & Partners, hat in seinem Buch „ Hidden Champions“ die Erfolgsfaktoren von Unternehmen untersucht, die in der Öffentlichkeit weitgehend unbekannt sind. Hidden Champions zeigen, dass man nicht nur in wachstumsstarken Märkten wachsen kann, sondern auch in wachstumsschwachen. Es hat sich gezeigt, dass eine wesentliche, wenn nicht sogar die wesentliche Stärke der Hidden Champions in der Umsetzung liegt. Die Fähigkeit zur Veränderung stellt eine ihrer Schlüsselkompetenzen dar. Beispiele für solche Unternehmen sind etwa die Baader GmbH & Co. KG, ein Hersteller von Fischverarbeitungsanlagen mit einem Weltmarktanteil von 80 Prozent, oder Schwan-Stabilo, ein Schreibgeräteproduzent, der knapp die Hälfte aller Eye- und Lipliner auf dem Weltmarkt herstellt.


Über Christoph Kläne U-Quest Unternehmensmanagement GmbH

Christoph Kläne ist Interim Manager und Gründer der U-Quest Unternehmensmanagement GmbH in Hamburg. Er verfügt über 15 Jahre Erfahrung im Bereich Interim-Management und Coaching bei mittelständischen und großen Unternehmen. Christoph Kläne ist einer der Autoren des Vorgehensmodells „ SIM137“ zum Strategischen-ImplementierungsManagement. U-Quest Unternehmensmanagement GmbH Heckscherstrasse 10 20253 Hamburg +49-40-30399517 buero@u-quest.de http://www.u-quest.de Link zur Online-Version dieses Beitrags http://www.perspektive-mittelstand.de/Strategienumsetzen-Warum-agile-Unternehmen-erfolgreicher-sind/management-wissen/2994.html Über Perspektive Mittelstand Die Perspektive Mittelstand ist eine unabhängige, branchenübergreifende Business-Plattform zur Förderung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittelständischer Unternehmen und ihrer Mitarbeiter. Ziel der Initiative ist es, über hochwertige Informations-, Kommunikations- und Dienstangebote rund um den unternehmerischen und beruflichen Alltag die Wissensbildung, Kommunikation und Interaktion von und zwischen Existenzgründern, Unternehmern, Fach- und Führungskräften und sonstigen Erwerbstätigen zu unterstützen. Weitere Informationen zur Perspektive Mittelstand unter: www.perspektivemittelstand.de

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Strategien umsetzen in unsicheren Zeiten.

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