Page 1

Ларри Эллисон, oracle: нужно замечать то, что трудно заметить. 28

СВОЙБИЗНЕС

СВОÉ БИзНЕС

ОКтяБрь 00

Журнал для предпринимателей

w w w. m y b i z . r u

$3,4

Дэвид Аллен Татьяна Веденеева Марк Кауфман Гарольд Ливитт Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл

УСПЕх ПО‑ГЕÉМЕРСКИ

млрд. ЧЖАН

КАК РУКОВОДИТь РАЗРАБОТЧИКАМИ ИГР ПО ВСЕМУ МИРУ

38 ДЖИНСОВАЯ РОССИЯ

ИНь

КАК СТАТь МИЛЛИАРДЕРОМ В КИТАЕ

ШАНСы ШВЕйНых КОМПАНИй

54 ТРАПЕзА ГОЛыШОМ

САМыЕ НЕОБыЧНыЕ РЕСТОРАНы

46 ПАССИОНАРИИ БИзНЕСА

Александр Ðоднÿнский

ÑТÑ

ЛЕВ ГУМИЛЕВ В ПЕРЕВОДЕ НА яЗыК УПРАВЛЕНИя

70

Ìедиа


люди и брэнды содержание

СБ

Лидеры 16 Александр Роднянский Глава «СТС Медиа» — о том, как предпринимательство изменило его жизнь, а он сам изменил телевидение

Ретроспектива

24 Татьяна Веденеева

86 Компания, умывшая всех

Бизнес-роль популярной актрисы

26 Марк Кауфман Почему известный виноторговец создал водку Kauffmаn

90 Умные вещи

Во что верит «технологический бандит»

Техника для жизни и для работы

30 Чжан Инь

92 Молодость в бутылке

На чем заработала миллиарды самая успешная предпринимательница мира

Встречи на сайте www.mybiz.ru

«Мыльная» история Procter & Gamble

Time out

28 Ларри Эллисон

34 Анатолий Карачинский и Дональд Трамп

10.2007

истории/ принципы/ имидж

Хмельной праздник — Божоле Нуво

24

28

30

16 2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС




СБ

проекты/ тенденции/ опыт/ технологии

10­.2007

шансы и вызовы содержание

Challenge

Арсенал

6 Строительные конструкторы

58 В чем плюсы профессиональной логистики?

Никита Абрамов превратил в уникальный проект студенческую курсовую

8 Магазины белья в Лондоне

Советы — от коммерческого директора компании Pro Logistics Виктора Кириллова

6

60 Не отступать перед препятствиями

Компания «Дикая Орхидея» начала поход на Запад

Главный менеджер компании Brunswick в России и СНГ Карина Маликова — о том, как убедила девелоперов строить боулинги

10 Аукционы кукол Новый для России бизнес открывает Марина Бушуева

62 Умрет ли иерархия?

12 Гаджет нового типа

Прогноз — от профессора Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Гарольда Ливитта

Антон Тюрин и Сергей Чернов совместили «флэшку» и спасательное устройство

14 Доступный гламур

64 Где Сеть — там и улов

10

Магазины бижутерии Pur Pur нашли инвестора всего за полгода работы

Возможности

О том, как пользоваться интернет-каталогами

70 Сила страсти Перевод теории пассионарности на бизнесязык — от консультанта Сергея Чурюмова

36 «Слагаемые лидерства: продукция, маркетинг, сервис» Алекс Ким — о том, как компания ASUSTeK Computer вышла вперед по продажам ноутбуков в России

74 Франшизы Новые предложения: «Клуб чайной культуры», магазин бижутерии Fashion House, минибар мороженого «3 Шарика», салон красоты «Тришкин Куафюр», магазины «Картридж Мастер» и «Балаган Приколов»

38 «Я — геймер» Йенс Уве Интат — о том, что сделало Electronic Arts компанией № 1 в разработке видеоигр

76 Суперкнига

44 Находка в кустах Идея из Америки: растительные лабиринты

82 Рейтинг

46 Самые необычные рестораны мира

Для нудистов, влюбленных пар и любителей всего новенького

54 Джинсовая Россия Шансы отечественных швейных компаний 

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

«Как привести дела в порядок» — от Дэвида Аллена

«Лучшие книги для предпринимателей»

85 Параноики не побеждают

38

Главный редактор журнала «Свой бизнес» Алексей Макурин — о книге «Синдром альфа-лидера»


www.mybiz.ru

Все о бизнесе

Новое в бизнес-блогах

Редакция

Александр Николаев,

начинающий предприниматель: «Как появляется идея создать свой бизнес»

Издатель Главный редактор Шеф-редактор Арт-директор Редактор Обозреватель Редактор сайта www. mybiz. ru Корректор

Антон Гаврилов:

«Как работают автодилеры? Взгляд топ-менеджера изнутри бизнеса»

Оn-line интервью Андрей Громченко,

Оформление

Обложка Дизайн-макет Дизайн Издательство «Гейм Лэнд» Генеральный директор Управляющий директор Директор по развитию Директор по персоналу Редакционный директор

Отдел рекламы

Директор Руководитель отдела рекламы бизнес-группы Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824

эксперт по личной и корпоративной безопасности: «Безопасность бизнеса — одна из важнейших проблем, встающих перед предпринимателем. Как ее решить эффективно?»

Отдел дистрибуции

Директор Оптовое распространение Подписка Региональное розничное распространение

Татьяна Сафронова safronova@mybiz.ru Алексей Макурин makurin@mybiz.ru Шалва Куртишвили shalva@mybiz.ru Елена Тихонова tihonova@gameland.ru Любовь Ерохина‑Кандалинцева (маркетинг и рынки) lerox@ok.ru Артем Пащук (менеджмент, финансы, хай-тек) pashchuk@mybiz.ru Сергей Петров petrov@mybiz.ru Ольга Башкирова Дмитрий Донской (фото) Ян Мирошниченко (стиль и продакшен) Елена Тихонова tihonova@gameland.ru Вера Светлых Дмитрий Агарунов dmitri@gameland.ru Давид Шостак shostak@gameland.ru Паша Романовский romanovski@gameland.ru Михаил Степанов stepanovm@gameland.ru Дмитрий Ладыженский ladyzhenskiy@gameland.ru Игорь Пискунов igor@gameland.ru Ольга Басова olga@gameland.ru

Владимир Смирнов vladimir@gameland.ru Андрей Степанов andrey@gameland.ru Марина Гончарова goncharova@gameland.ru Татьяна Кошелева kosheleva@gameland.ru

Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824

Информация о подписке

Бесплатный телефон: 8‑800‑200‑3-999, e-mail: subscribe_sb@gameland.ru сайт: www.mybiz.ru

Информация о вакансиях компании «Гейм Лэнд»

Бизнес-Wiki

Журнал «Свой бизнес» зарегистрирован Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ No 77‑12352 от 08.04.2002. Учредитель OOO «Гейм Лэнд» Выходит ежемесячно

Менеджер отдела по работе с персоналом Марина Нахалова: nahalova@gameland.ru Тел.: (495) 935‑7034 (доб. 454)

Для писем

101000, Москва, Главпочтамт, а/я 652

Отпечатано в типографии ScanWeb, Finland Тираж 52000 экземпляров Цена договорная

Первая в Рунете энциклопедия бизнеса  Читайте

актуальные статьи! свои дополнения!  Создавайте свои тексты!  Общайтесь и делитесь опытом!  Вносите

Информационные сервисы  Более

20 профессиональных консультантов по бизнесу. Задайте вопрос online!  Магазин деловой литературы   Ежедневная сводка бизнес-новостей

Редакция не предоставляет справочной информации. Ру­ко­пи­си, фо­тог­ра­фии и иные ма­те­ри­а­лы не ре­цен­зи­ру­ ют­ся и не возв­ра­ща­ют­ся. При­но­сим из­ви­не­ния чи­та­те­лям, на пись­ма ко­то­рых ре­дак­ция не от­ве­ти­ла.

К

Материалы со значком публикуются на коммерческих условиях. Ответственность за их содержание несет рекламодатель. © OOO «Гейм Лэнд», 2007. При ци­ти­ро­ва­нии или ином ис­поль­зо­ва­нии ма­те­ри­а­лов, опуб­ли­ко­ван­ных в нас­то­я­щем из­да­нии, ссыл­ка на жур­нал «Свой биз­нес» стро­го обя­за­тель­на. Пол­ное или час­тич­ное восп­ро­из­ве­де­ние, а так­же разм­но­же­ние лю­бым спо­со­бом ма­те­ри­а­лов нас­то­я­ще­го из­да­ ния до­пус­ка­ет­ся толь­ко с пись­мен­но­го раз­ре­ше­ния ре­дак­ции жур­на­ла «Свой биз­нес» (ООО «Гейм Лэнд»).


п о д п ис к а в р е д а к ц ии Как оформить заказ 1. Разборчиво заполните подписной купон и кви- танцию, вырезав их из журнала, сделав ксеро- копию или распечатав с сайта www.mybiz.ru. 2. Оплатите подписку через Сбербанк . 3. Вышлите в редакцию копию подписных доку- ментов — купона и квитанции — любым из нижеперечисленных способов:  по электронной почте subscribe@glc.ru;  по факсу 8 (495) 780-88-24;  по адресу 119992, Москва, ул. Тимура Фрунзе, д. 11, стр. 44-45, ООО «Гейм Лэнд», отдел подписки.

В ни м а ние !

Подписка оформляется в день обработки купона и квитанции в редакции:  в течение пяти рабочих дней после отправки под- писных документов в редакцию по факсу или элек- тронной почте;  в течение 20 рабочих дней после отправки подпис- ных документов по почтовому адресу редакции. Рекомендуем использовать факс или электронную почту, в последнем случае предварительно отска‑ нировав или сфотографировав документы. Подписка оформляется с номера, выходящего через один календарный месяц после оплаты. Например, если вы производите оплату в феврале, то журнал будете получать с апреля.

Подписка на 12 месяцев стоит 1320 рублей, на 6 месяцев — 720 рублей.

По всем вопросам, 3-999

связанным с подпиской, звоните по бесплатным телефонам 8 (495) 780-88-29 (для москвичей) и 8 (800) 200(для жителей других регионов, абонентов сетей МТС, БиЛайн и Мегафон). Вопросы о подписке можно также направлять по адресу info@glc.ru или прояснить на сайте www.mybiz.ru

ПОДПИСНОЙ КУПОН ÏÐÎØÓ ÎÔÎÐÌÈÒÜ ÏÎÄÏÈÑÊÓ ÍÀ ÆÓÐÍÀË «СВОЙ БИЗНЕС»


xxx «Брикник» Компания основана в 2004 году. В штате 18 человек: шестеро трудится в московском офисе и двенадцать — в производственном подразделении, расположенном в Волгограде. Детские строительные конструкторы, выпускаемые «Брикником», — одна из немногих российских игрушечных разработок, которые экспортируются в Европу. www.brickik.ru

Строительные конструкторы из настоящих глиняных кирпичей кроме Никиты Абрамова делает лишь одна фирма в мире



СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007


Фото: Иван Скориков

взлет

Компания «Брикник», основанная Никитой Абрамовым и Наталией Артюшковой, выпускает необычный набор «юный строитель» — крохотные кирпичи, детский «цемент» и миниатюрный мастерок. Генеральному директору предприятия всего 22 года. Совсем недавно он еще учился в Высшей школе экономики. «У нас на факультете менеджмента был предмет «Управление проектом», — вспоминает Никита Абрамов. — Мои однокурсники, чтобы защитить курсовую, просчитывали «классические» бизнесы — создание магазина, салона красоты, рекламного агентства. Меня же заинтересовал проект строительного конструктора, идею которого подкинул маленький племянник. Подобных разработок я никогда не встречал и искренне поверил в их перспективность. Рынок развивающих детских игр растет сейчас в России на 20‑30% в год». Исследование показало, что во всем мире конструкторы из глины делает только одна компания — из Испании. При этом, по расчетам Абрамова, в России был шанс создать более дешевое производство, чем в Европе. И он решил превратить студенческую работу в реально работающий бизнес. Проект запускался в целом около года. В украинском Институте керамического производства по заказу начинающего предпринимателя создали технологию формовки кирпичиков, а с разработкой специфического оборудования помогли в российском закрытом «почтовом ящике». Первоначально «Брикник» открыл производство в Белоруссии, а затем перенес его в Волгоград. «Инвестиции в проект были совсем не гигантскими, но явно не по студенческому карману, около $150 тыс., — рассказывает Абрамов. — Но нам повезло с инвестором. Им стал владелец инвестиционно‑строительной компании «АИН», который помог не только деньгами, но и советами». Первая партия конструкторов была готова в конце 2005 года. Но наскоком завоевать рынок не получилось. Необычную игрушку от «Брикника» никто не знал. И целый год ушел на то, чтобы познакомить с новинкой рынок, расширить ассоритмент конструкторов. «Заметным шагом вперед для нас стало участие в выставке «Мир детства — 2006», — отмечает молодой директор компании. — Мы заключили на ней выгодные контракты, завели множество деловых знакомств, и это очень нам помогло. Мы перестали испытывать дефицит оборотных средств, значительно выросли продажи». Кроме того, выяснилось, что весьма эффективны презентации непосредственно в магазинах. Ведь продукт это новый, и, чтобы заинтересовать им родителей,

важно показать, что и как можно построить с помощью такого конструктора. «Мы рассказывали, что кирпичики абсолютно настоящие, несмотря на размеры в несколько сантиметров; что они делаются из натуральной обожженной глины, безвредны и безопасны для детских рук, — рассказывает Абрамов. — Конечно, использовать труд консультантов мы постоянно не можем: слишком дорого. Поэтому учим продавцов представлять наши конструкторы и отвечать на вопросы покупателей». Сегодня, спустя три года после старта, в ассортименте компании — наборы для постройки игрушечных домиков, замков, мостов и даже маяков. Если учесть, что минимальная оптовая цена самого дешевого конструктора 290 рублей, то годовой оборот компании, по оценкам «СБ», должен быть не меньше12  750  000 рублей. «В целом мы довольны динамикой развития проекта, — говорит Никита Абрамов. — По итогам 2007 года мы прогнозируем трехкратный рост продаж. Однако это меньше, чем мы ожидали на старте. Согласно бизнесплану, текущих результатов мы планировали достигнуть еще в прошлом году». А планы самые агрессивные. По словам Абрамова, после того как в феврале 2007 года «Брикник» принял участие в крупнейшей мировой выставке игрушек Spielwarenmesse, он открыл для себя западный рынок. «Думаю, в 2008 году у нас произойдут изменения в структуре продаж и около 70% нашей продукции пойдет в европейские страны, — прогнозирует предприниматель. — Мы уже проводили отгрузки в Белоруссию и Латвию, а сейчас идут итоговые переговоры с дистрибьюторами из Великобритании, Норвегии и Германии. Кроме этого, среди текущих задач — войти в торговые сети, такие как «Детский Мир», обеспечить присутствие наших конструкторов в максимуме торговых точек, ну и, конечно, увеличить оборот. Сегодня наши ежемесячные продажи измеряются тысячами штук, но мы намерены в будущем году как минимум удвоить эту цифру». Неудивительно, что на волне такого роста «Брикник» собирается выводить на рынок новые продукты. «Сейчас мы заняты разработкой нового игрового набора под рабочим названием «Юный химик», — рассказывает Никита Абрамов. — Это плод нашей совместной работы с преподавателями химического факультета МГУ. Так же как и наши конструкторы, он будет ориентирован на детей 5‑9 лет, нашу целевую аудиторию. Часть прибыли от этого проекта будет идти на развитие химфака Московского университета. Надеемся представить эту разработку на предстоящей выставке «Мир СБ детства — 2007», которая пройдет в октябре». Екатерина Королева 2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС




cтарты

Президент «Дикой Орхидеи» Александр Федоров открыл первый магазин своей компании в Западной Европе Британский рынок 2,48 млрд. фунтов стерлингов — или приблизительно $5 млрд. — достигли продажи женского нижнего белья в Великобритании в 2006 году (для сравнения: объем российского рынка за тот же период составил всего $1,75 млрд.). Однако в целом продажи в Британии растут довольно медленно. Основная причина роста — преобладание дешевой иностранной продукции. «Дикая Орхидея» Компания основана в 1993 году. По итогам 2006 года занимает 15% продаж на российском рынке женского белья. Владеет 214 магазинами в России и Украине, брэндами «Дикая Орхидея», «Бюстье», «VI легион». Оборот в 2006 году — $98,6 млн.

Магазин по продаже женского белья под брэндом Vendetta разместился в торговом центре Bluewater, который находится в одном из пригородов Лондона. До конца этого года компания Федорова планирует открыть еще три магазина в центре британской столицы и один магазин — на итальянском курорте Форте дей Марми. Однако, по мнению генерального директора Fashion Consulting Group Анны Лебсак-Клейманс, у нового проекта Александра Федорова довольно высокий уровень риска: «Ведение бизнеса в Западной Европе потребует высоких затрат, срок возврата инвестиций в магазины Vendetta будет долгим. В борьбе за своего покупателя компания должна вести себя так же грамотно, как и ее лондонские конкуренты, и надеяться скорее на креатив

Бизнес-ход

Stella McCartney, одежду от ведущего

Фитнес-клубы World Class ориен-

Сеть World Class и компания

спортивного брэнда мира Nike, товары

тированы на клиентов с высокими

«Подиум»

для плавания под маркой Vilebrequin из

доходами, ценящих качество, красоту

Сен-Тропе, обувь Havaianas.

и индивидуальный подход. Концепция

создают

бутики

спортивной одежды при фитнес-клубах.



СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

в маркетинге, нежели на креатив в дизайне». Впрочем, как раз конкуренции Александр Федоров и не боится. «Магазинов, которые работали бы в нашем формате, в Британии нет, — утверждает он. — Там распространены скорее большие мультибрэндовые торговые центры, а подобный формат далеко не всегда удобен, если ты идешь за конкретной покупкой». Создание первого магазина площадью 170 кв. м обошлось «Дикой Орхидее» в 500 тыс. фунтов стерлингов (приблизительно $1 млн.). В целом инвестиции в британский проект составят около $5 млн. Ассортимент лондонских магазинов будет не сильно отличаться от такового в московских. «Если мы имеем дело с сетью из четырех магазинов, о масштабной прибыли говорить трудно», — рассуждает Анна Лебсак-Клейманс. Однако эту оценку подтверждает и сам Александр Федоров. Открытие магазина в Лондоне он рассматривает как первый шаг на пути освоения новых территорий. По словам президента компании, в Британии большой, сложный рынок, который «Дикой Орхидее» позволит отшлифовать методики работы в непростых зарубежных условиях. «А в дальнейшем мы собираемся открывать магазины и в других странах. Я хочу работать по всему миру», — заявляет предприниматель. Алексей Упатов

Свой торговый проект World Class

бутиков это учитывает. Их интерьеры

Предложение в одном месте спортив-

запускает совместно с компанией

будут выполнены в эклектичном стиле с

ных услуг и спортивных товаров логич-

«Подиум», одним из ведущих россий-

индийскими акцентами. В оформлении

но. В клубах World Class и прежде можно

ских ритейлеров. «Это сотрудничест-

будут использоваться ковры, изготов-

было купить экипировку для фитнеса.

во выводит нас на новые горизонты»,

ленные специально для этого проекта.

Но теперь ассортимент будет заметно

— отмечает Дмитрий Бабанов, гене-

расширен за счет одежды и аксессуа-

ральный директор фитнес‑сети. Под

PODIUM Sport открылся в сентябре в

ров самых модных мировых марок.

«новыми горизонтами» имеется в виду

Москве, в клубе на Красной Пресне. В

Клиенты смогут приобрести вещи

предоставление членам клубов серви-

ближайшее время планируется открыть

из эксклюзивных коллекций PUMA

са, идеально соответствующего их ста-

бутики во всех клубах сети World Class.

McQueen, PUMA Rudolf Dassler и Adidas

тусу и потребностям.

Первый

магазин

под

брэндом

Антон Добровольский


«Жизнь кукол» Предаукционная выставка и официальное открытие Аукционного дома «Жизнь кукол» состоятся 19 октября 2007 года. Аукцион — 20 октября 2007 года. В дальнейшем аукционы будут проходить один раз в два месяца. Попасть на аукцион можно по индивидуальным приглашениям, рассылаемым коллекционерам, представителям деловой и творческой элиты и политическим деятелям.

«Я — находка для психиатра!» — шутит Бушуева, рассказывая о том, что подвигло ее на создание нового бизнеса. На протяжении пятнадцати лет Марина занималась развитием своей транспортной компании — «Скарлет». А затем в одночасье решила оставить успешный бизнес. И все ради… кукол. «Весной этого года я попала на специализированную выставку, — рассказывает Марина. — И мне там настолько понравились две куклы, что я не только купила их, но и решила заняться коллекционированием». Чтобы найти новые экспонаты для своей коллекции, Бушуева стала посещать кукольные галереи. Принципы их работы ее очень удивили. «Ни на одной из кукол не было ценника! — рассказывает Бушуева. — Менеджеры сами оценивают платежеспособность клиентов и просят за куклу не ту цену, которую она реально стоит, а ту, которую, по их мнению, клиент готов за нее заплатить. Чем плох такой подход? Дело в том, что, покупая куклу, люди платят только за то, что она им очень понравилась. При этом нет никаких гарантий, что в будущем эту же куклу можно будет продать за те же деньги или дороже. Ведь 10

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

цена на куклу необъективна и не отражает положения дел на рынке». Марина заинтересовалась: а как устроен «кукольный» бизнес за рубежом? Оказалось, что там система продаж более прозрачна, а услуги по налаживанию связей между продавцами и покупателями кукол превратились в отдельную индустрию. Если в России действует только десяток «кукольных» галерей, то в США — около двухсот. «Меня так увлекла эта тема, что я стала обдумывать варианты организации бизнеса на этом рынке, — рассказывает Бушуева. — Но создавать «еще одну» галерею — только с другими принципами работы — я не хотела. Мне интересно только то, что до меня еще никто не делал. И я решила создать первый в России Аукционный дом «Жизнь кукол». Заниматься реализацией новой идеи «без отрыва» от руководства компанией «Скарлет» Бушуева сочла невозможным. «У меня уже был негативный опыт запуска параллельных проектов в других сферах. Идеи были замечательными, но все те проекты «умерли» — только потому, что у меня не хватало времени ими заниматься», — вспоминает Марина.

Фото: Äìèòðèé Ãóùèí

Марина Бушуева создала первый в России аукционный дом по продаже кукол


старты

Неигрушечные доходы В среднем на аукцион выставляется 250 лотов. Организаторы получают комиссионное вознаграждение — 10% от конечной цены. Плюс еще 15% сверх этой цены в виде сбора, оплачиваемого покупателем. При цене лотов от $200 до $1000 доход от одного аукциона может составить $50 тыс. и более. Дополнительно можно зарабатывать, если выкупать лоты у владельцев или коллекционеров, а затем продавать их намного дороже.

Поэтому Бушуева покинула пост гендиректора «Скарлет» и полностью сосредоточилась на «игре в куклы». Делать все «быстро и масштабно» — в характере Бушуевой, поэтому первые торги нового аукционного дома состоятся уже 20 октября. Опытные аукционисты сомневались, что за те несколько месяцев, что Бушуева занимается новым бизнесом, ей удастся собрать достаточное количество лотов. Но она посрамила пессимистов: на первый аукцион выставлено 150 кукол. Среди них — антикварные экспонаты, персонажи современных мастеров и раритетные куклы, снимавшиеся в популярных отечественных мультфильмах. Это Шапокляк из мультфильма «Чебурашка идет в школу», Мартышка, Слоненок и Удав из «38 попугаев» и другие. До Бушуевой никому не приходило в голову, что эти кукольные персонажи могут стать предметами аукционного торга. Куклы, которые не могут похвастать такой славной «родословной», как у Шапокляк, попадут на аукцион только в том случае, если они представляют собой коллекционную или художественную ценность. Кроме того, на аукцион будут выставлены театральные куклы, участвовавшие в известных спектаклях. Чтобы эти экспонаты появились на торгах, Бушуевой пришлось вести долгие переговоры со многими мастерами-кукольниками. Далеко не все из них догадывались, какие богатства хранятся в запасниках театров. Попасть на аукцион могут и куклы, которые имеют интересную историю или принадлежали известным людям. Например, на торги выставлены две куклы «Сергей Зверев». К их созданию приложил руку сам знаменитый стилист: он причесывал кукол и подбирал для них костюмы. Весь тираж «Зверевых», кроме этих двух кукол, получили в подарок воспитанники детских домов. Самая дешевая кукла, выставленная на торги, стоит 4 тыс. рублей. Самая дорогая — в 15 раз больше. Насколько увеличится их цена в ходе аукциона, Бушуева предсказать не берется. На Западе цена куклы в ходе торгов вырастает в среднем на 40%, но у нас возможны

любые сюрпризы. «В России рынок еще не сформирован, — говорит Бушуева. — Кроме того, нет статистических данных об аукционных продажах кукол, позволяющих точно оценивать работы современных мастеров. Наш аукционный дом со временем как раз и поможет решить эту проблему». Для авторов появление аукционного дома очень выгодно. Ведь они будут получать за свои творения столько, сколько заплатят покупатели, а не столько, во сколько оценят их владельцы галерей. Галеристы же, напротив, недовольны. В приватных разговорах они говорят, что открытие «Жизни кукол» может обрушить рынок. Правда, пока многие авторы относятся к участию в «кукольных» аукционах настороженно — такая форма продаж для них еще непривычна. Скепсиса им добавляет и тот факт, что Бушуева — «чужак» на этом рынке. «А я и не скрываю, что мало понимаю в куклах, — говорит Марина. — Но когда‑то я ничего не понимала и в автомобилях — не могла отличить «восьмерку» от «Москвича», — однако это не помешало мне создать успешную транспортную компанию и открыть автосервис. Я могу не знать каких‑то тонкостей ремесла, но я хорошо знаю, как строить бизнес-процессы. Для того чтобы открыть ресторан, не надо уметь жарить яичницу, а достаточно нанять лучшего повара. Поэтому для отбора кукол будут привлечены лучшие эксперты, а для проведения торгов — лучший аукционист. Я не сомневаюсь, что после того, как состоится первый аукцион, ситуация на кукольном рынке будет меняться в сторону стабилизации и прозрачности. А все заинтересованные лица узнают реальную рыночную стоимость коллекционных кукол». В перспективности своего бизнеса Бушуева не сомневается. «Уровень доходов россиян растет, — отмечает она. — Состоятельные люди начинают интересоваться культурой и инвестируют в предметы искусства, рассматривая коллекционирование — в том числе и кукол — как СБ хороший способ вложения денег». Любовь Ерохина‑Кандалинцева 2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

11


амбиции

Антон Тюрин и Сергей Чернов замахнулись на создание нового массового рынка. Они хотят превратить в предмет повседневного пользования радиомаяки, которые облегчают поиск людей, попавших в беду

Авторы проекта Антон Тюрин (фото cправа). 34 года. Окончил МИФИ, кандидат физико-математических наук. Работал в компании Cybiko, был гендиректором Cybiko Design Center. С 2003 года — президент компании Tancher Corporation, которую он основал совместно с Сергеем Черновым (фото cлева). Чернову 37 лет. Учился на физфаке МГУ, в компании Cybiko был директором по разработке ПО. Ныне руководит всеми разработками Tancher, занимая пост CTO (chief technical officer).

12

СВОЙБИЗНЕС

Стихийные бедствия, теракты и техногенные катастрофы приводят к большому количеству человеческих жертв. Только землетрясения ежегодно уносят жизни около 10 тыс. человек. У людей, не найденных под завалами в первые три часа после катастрофы, остается лишь 10% шансов на спасение. Облегчить работу спасателей могли бы радиомаячки, но у большинства обычных людей их нет. Производители электроники не рассматривают эту сферу как коммерческий рынок, правительственные органы не торопятся использовать новые технологии для спасения граждан, да и сами граждане беспечны — мало кто имеет при себе радиомаяк «на всякий случай». Переломить эту ситуацию решила российская компания Tancher, занимающаяся дизайном электроники. Ее главному конструктору Сергею Чернову пришла в голову идея встроить миниатюрный передатчик в какое‑нибудь устройство, которое люди всегда носят с собой. Выбор пал на флэш-накопители с интерфейсом USB. Существует два варианта спасательной «флэшки», которую можно использовать и по прямому назначению, — в виде браслета и в виде кулона. Разработчики полагают, что это будет стимулировать людей постоянно носить устройство с собой. При подключении «флэшки» к компьютеру подзаряжается встроенный аккумулятор, питающий передат-

октябрь 2007

чик, выполненный по технологии активных радиометок (Active RFID). В «спящем» режиме он потребляет минимум энергии. Активировать «маячок» могут спасатели с помощью специального устройства, которое определяет местоположение человека по уровню ответного сигнала. Цена устройства при серийном производстве составит от $15 до $100 (в зависимости от объема памяти), но зарабатывать деньги на своем изобретении Tancher не собирается. Компания готова безвозмездно передать свою технологию каждому, кто выразит заинтересованность в ее внедрении. Помимо благородной задачи по спасению человеческих жизней у Tancher есть и еще одна цель — громко заявить о себе, стать у истоков новой индустрии. По словам гендиректора компании Антона Тюрина, интерес к маячкам уже проявили правительства Австралии и Турции. Возможно, инициативу поддержат и производители бытовой электроники — ведь передатчики можно встраивать в часы, мобильные телефоны и т. п. «Сделать радиомаяки массовым «аксессуаром» удастся только в том случае, если устройство будет настолько незаметным, что владелец сможет попросту забыть о его существовании, — считает директор продуктовой группы аудио-видеотехники компании Golder Electronics Александр Кульман. — Однако предложение с флэшнакопителем мне кажется не самой удачной идеей. Более перспективным «носителем» могут стать обычные наручные часы. Правда, если подобные проекты будут финансироваться государством, граждане могут расценить это как попытку установить контроль над их передвижениями. Тем не менее идея, на мой взгляд, выдающаяся и заслуживает самого пристального внимания властей». «Что касается самого метода продвижения идеи на рынок, то он довольно часто используется в маркетинге, — замечает первый заместитель гендиректора ИТ-компании «КРОК» Дмитрий Васильев. — Достаточно вспомнить Internet Explorer в составе Windows или подход Intel к распространению своих процессоров». Как считает директор по развитию бизнеса маркетингового агентства Step by Step Дмитрий Рыжаков, побудить производителей «флэшек» или часов к оснащению своей продукции радиомаячками будет непросто: «Они первым делом спросят: «А вы исследовали спрос в разных странах мира?» Необходимо четко представлять себе, на СБ каких рынках эти устройства будут продаваться». Артем Пащук


challenge Елена Егорова и акционеры холдинга «МАРТА» намерены занять 25% рынка бижутерии и аксессуаров в российских городах-миллионниках От франшизы — к собственному брэнду

В зеркале цифр

Пару лет назад Елена Егорова, занимавшая должность финансового директора одной из бизнес-единиц холдинга «МАРТА», предложила акционерам приобрести франшизу на развитие в России итальянской сети бижутерии Colours & Beauty. Акционеры сочли идею интересной и в ответ предложили автору возглавить проект. Представители компании тут же заявили, что до конца 2009 года в России будет открыто 300 магазинов. Однако уже через год после старта эти планы были изменены самым кардинальным образом. Нетнет, акционеры «МАРТЫ» не разочаровались ни в рынке бижутерии и аксессуаров, ни в руководителе проекта. Тем не менее развивать сеть под итальянским брэндом ранее заявленными темпами они передумали. Дело в том, что Егорова увидела новое направление развития бизнеса — создание аналогичной сети под собственной торговой маркой. «Покупка франшизы — отличный способ для развития бизнеса, но скорее бизнеса карманного, — поясняет она, — а для холдинга «МАРТА» в настоящий момент целесообразнее строить свою крупную федеральную сеть».

К сентябрю 2007 года под брэндом Pur Pur было открыто 50 магазинов в 19 российских регионах и подписано столько же договоров аренды с крупными торговыми центрами в разных городах России. В планах компании — к 2009 году открыть 300 магазинов во всех российских городах с населением от 350 тыс. человек и выше. Общие инвестиции в проект до 2010 года составят порядка $50 млн. А уже к концу следующего года Pur Pur намерена занять как минимум 25% рынка бижутерии и аксессуаров в городах с населением более 1 млн. человек и не менее 11% всего российского рынка. На руку «пурпурной» компании должен играть сам рынок, который растет на 30‑40% в год. Отметим, что довольно высока и рентабельность этого бизнеса — порядка 30%. «Насыщение нашего рынка наступит не ранее чем через три-четыре года, — полагает Елена Егорова. — Пока же конкуренция на нем практически отсутствует». Уже к концу этого года Елена Егорова планирует приступить к продажам первых франшиз — впрочем, все города-миллионники будут покрыты собственными магазинами Pur Pur. «Мы должны гарантировать определенный уровень сервиса во всех фирменных магазинах, — говорит она. — Именно поэтому в крупных городах мы будем открывать собственные магазины, а в городах поменьше — пристально следить за качеством работы франчайзи». Как подчеркивает Егорова, компания «осознанно» приступит к продаже франшиз спустя несколько сезонов после основания сети: прежде нужно «обкатать» проект, окончательно определиться с торговым оборудованием, светом и др.

«Доступный гламур»

Без отрыва от производства Все магазины Pur Pur открываются сначала для сотрудников: генеральный директор сети лично поздравляет каждого из них. Елена Егорова не смогла присутствовать лишь на открытии самого первого магазина Pur Pur, открывшегося 4 ноября 2006 года в московском ТЦ «Глобал Сити», — в этот день у нее родилась дочь.

14

СВОЙБИЗНЕС

Создание концепции брэнда было поручено английскому офису рекламного агентства BBDO. Британские специалисты предложили несколько вариантов названия брэнда. В итоге выбор пал на Pur Pur, или, как говорят в компании, «пурпурный брэнд». «Он идеально соответствовал нашему видению бизнеса», — объясняет Егорова. Концепцию Pur Pur можно охарактеризовать как «до­ ступный гламур»: средний чек в «пурпурном» магазине бижутерии составляет всего 500 рублей. Для сравнения: средний чек в схожей сети составляет около 750 рублей. Другие значимые особенности «пурпурного» бизнеса — монобрэндовый товар (ассортимент — более 9 тыс. наименований, 85% из них — бижутерия и аксессуары, 15% — декоративная косметика), свободная выкладка и ориентация на российского потребителя. Коллекции Pur Pur создаются по «принципу расчески» — то есть одновременно над коллекциями разных сезонов работают два штатных стилиста. Производство коллекций, обновляющихся раз в месяц, размещено на предприятиях в Европе и Азии. При этом ни один из «пурпурных» предметов предыдущей коллекции не появляется в продаже повторно. А для своевременной коррекции предложения в конце каждого сезона проводится анкетирование постоянных клиентов.

октябрь 2007

Повышая капитализацию Неудивительно, что не так давно основанная российская сеть бижутерии и аксессуаров уже успела привлечь внимание инвесторов: весной 2007 года совладельцем сети стал инвестиционный банк «КИТ Финанс». Точный размер проданной доли (блокирующего пакета) не разглашается. Стоимость сделки составила 258 млн. рублей. «Привлекая в круг акционеров инвестиционный банк, мы не только получаем дополнительные средства для развития бизнеса, но и повышаем его капитализацию», — подчеркивает PR-директор холдинга «МАРТА» СБ Евгений Сухарников. Наталья Терешкова


проекты

Елена Егорова 29 лет, имеет два высших экономических образования (ВГТУ, MBA). С 2000 по 2006 год — финансовый директор компании «МАРТА». Отделочные материалы». С 2006 года — генеральный директор сети Pur Pur. Замужем, воспитывает дочь. pr@marta.ru

Pur Pur Сеть бижутерии и аксессуаров основана в ноябре 2006 года. По данным на сентябрь этого года, сеть объединяла 50 магазинов в Москве и еще 19 регионах РФ. Оборот розничного направления холдинга «МАРТА», в который входит сеть, в 2006 году составил $405,5 млн., $107,7 млн. из которых пришлось на непродуктовую розницу, в том числе на Pur Pur.

Фото предоставлено пресс-службой холдинга «МАРТА»

www.marta.ru

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

15


лидеры крупный план

Теле меди

ум

У президента холдинга «СТС Медиа» Александра Роднянского редкий талант. Он умеет угадывать, что понравится зрителям... завтра. Это качество позволяет его компании расти быстрее, чем медиарынок России 16

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007


крупный план лидеры

Текст: Алексей Макурин Фото: Дмитрий Донской Стиль и продакшен: Ян Мирошниченко Визажист: Асель Нимаева 2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

17


лидеры крупный план

Весной 2002 года акционеры телеканала СТС оказались перед непростым выбором. Их совместный бизнес достиг наивысшего успеха с момента старта: за минувший год генеральный директор Роман Петренко впервые вывел канал на операционную прибыльность. Дальнейшее развитие требовало повышать доходы и капитализацию. И реализация этих планов вызвала разногласия. Петренко предлагал привлекать новых зрителей, увеличивая количество реалити-шоу. Основатели канала Питер Герви и его партнеры из «Альфа-групп» полагали, что нужен другой путь. Но менеджера, который мог бы его пройти, в России не было видно. В итоге после непростых переговоров на должность нового главы СТС был приглашен киевлянин Александр Роднянский — режиссер, продюсер и создатель самого успешного украинского телеканала «Студия 1+1». Так на нашем телевидении появились две конкурирующих концепции. Роман Петренко перешел на ТНТ, где запустил скандально известный «Дом». А новый генеральный директор СТС, убрав из эфира темы «ниже пояса», развернул производство респектабельных позитивных программ и сериалов. Каждый по-своему преуспел. Но успех СТС рынок оценил выше. Роднянский трансформировал канал в мощный медиахолдинг, увеличил его аудиторию в два раза, а капитализацию — в 35 раз. Украинский проект Вы успешно сочетаете роли предпринимателя — владельца бизнеса и наемного топ-менеджера. А сами себя кем считаете? Я однозначно предприниматель. Я одинаково эмоционально вовлечен в решение проблем всех компаний — и тех, в которых у меня есть существенная доля личных интересов, и тех, где я представляю интересы акционеров. Я завишу от успеха той компании, в которой работаю. Как получилось, что, получив за свои первые фильмы несколько фестивальных призов, вы ушли из творчества в бизнес? Я всегда хотел работать в кино и никогда не обсуждал с собой варианты ухода из профессии. Но в начале 1990‑х годов умерла советская кинематография и умерло время, в которое мы все жили. Я был вынужден начать двигаться по пути, который бы позволял создать условия для собственного творческого выживания. Этот путь назывался продюсерство. Первый бизнес-опыт вы приобрели, учредив кинокомпанию Innova Film? Раньше. Я же дитя перестроечного периода. В 1987 году я и группа таких же молодых режиссеров начали бороться за единственно доступную в то время форму самоорганизации в рамках государственного кинематографа. И мы создали в структуре 18

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

«Киевнаучфильма» одну из первых в Советском Союзе хозрасчетных киностудий со странным названием «Четверг». Очень хорошо помню совместную коллегию Госкино СССР и Союза кинематографистов СССР, где я выступал, чтобы получить разрешение на ее учреждение. То есть, говоря бизнес-языком, провели успешную презентацию проекта? Да. Представьте себе: на трибуну выходит совсем молодой режиссер и выступает перед сотнями людей, среди которых сидят мэтры, лауреаты госпремий. И эти мэтры задают тебе странные вопросы: «Почему, собственно, вы? Почему студия? Что, в старой структуре вы не можете работать?» В общем, мы через все это тогда прошли и получили инвестора в лице государства. А чему вас впоследствии научила работа в Германии? Я открыл для себя существование прямой зависимости между успехом и борьбой за целевую аудиторию. Для меня стало очевидно, что нет фильмов и телепрограмм для всех. Я выполнял заказы общественного германского телевидения — большого канала под названием ZDF. Но тем не менее этот общественный канал уже тогда столкнулся с проблемой, которая хорошо знакома сегодня во всем мире, — конкуренцией с коммерческими вещателями. ZDF начал проигрывать борьбу за молодую аудиторию и вынужден был себя реформировать. Поэтому, когда я приходил с проектами новых фильмов или сериалов, мне очень предметно давали понять, почему для одних деньги находятся, а для других — нет. И вот на этой базе вы создали в Киеве собственную телестудию «1+1». Что обеспечило успех этого проекта? Счастливо совпали две вещи: угаданные нами базовые потребности аудитории и мое личное эмоциональное, если хотите, психологически агрессивное состояние. Я был страшно увлечен идеями модного современного телевидения. И я был очень воодушевлен, как и большинство моих друзей в Киеве, проектом нового европейского государства, каким могла стать пятидесятимиллион- 


крупный план лидеры

Александр Роднянский

46 лет. В 1983 году окончил Киевский институт театрального искусства. Творческую и деловую карьеру начал режиссером студии «Киевнаучфильм». В 1990‑1994 годах — генеральный продюсер и режиссер кинокомпаний Innova Film (Германия) и «Контакт» (Украина). В 1995 году стал одним из учредителей и генеральным директором украинского телеканала «1+1». В мае 2002 года переехал в Россию и возглавил телекомпанию СТС. С 2004 года — президент холдинга «СТС Медиа».

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

19


лидеры крупный план

 ная Украина. Нам казалось, что частью, этаким брэндовым атрибутом этого проекта должен стать телеканал, не похожий на то скучное «шароварное» телевидение, которое тогда было в Киеве. Идея — полдела. Вторая половина — ее реализация, команда, инвестиции… Команда у меня была — коллеги по кинематографу. В предстартовый период на «1+1» не было ни одного телевизионного человека: я их принципиально не брал. В Украине было слабое провинциальное телевидение. И было отличное кино — очень сильные режиссеры, операторы, редакторы, сценаристы, которых я вовлекал в свои проекты, даже когда работал в Германии. Для вас это свойственно — держать в поле зрения всех, кто когда-то в него попадал? Да, обязательно. А на какой материальной базе вы стартовали? У меня была собственная производственная компания. На заказах ZDF мы в Innova Film зарабатывали вполне приличные

Первый развлекательный Выйдя в эфир в 1996 году, канал СТС первым начал вещать через сеть региональных станцийпартнеров и первым предложил зрителям развлекательное программирование, без новостей и политики. А с прихдом Алек­ сан­дра Роднянского стал основоположником целого ряда новых для России телевизионных жанров: сделал

это принципиальный момент. Я акционер этого бизнеса и лояльный член совета директоров, который возглавляю по поручению других акционеров. Хотя это и непросто. В свое время мы с партнером продали 60% акций «1+1» американской компании СМE, являющейся сегодня по иронии судьбы одним из основных конкурентов «СТС Медиа» на рынке капитала.

Кино про бизнес: «Не родись красивой» Для зрителей СТС — это сериалы и шоу. Но вы подчеркиваете, что создаете не фильмы или программы, а брэнды каналов. Что представляет собой канал как бизнес-продукт? Это коммьюнити. Это люди, объединенные некими сходными представлениями если не о жизни, то об определенных этических нормах, интересах, интонации общения. А программы, которые показывает канал, прочерчивают в этом диалоге определенные информационные, психологические, эмоциональные линии.

Мы вложили в проект до $1 млн.

Первоначально это была продакшен-компания со своим блоком вещания в рамках чрезвычайно

неуспешного государственного канала

по тем временам суммы — по $100-200 тыс. Потом, я выигрывал призы на кинофестивалях, получая еще по $100-150 тыс. И у меня был партнер — мой двоюродный брат Борис Фуксман, достаточно успешный предприниматель. Я его уговорил на относительно скромные инвестиции, но достаточные для того, чтобы начать. В целом мы вложили в проект до $1 млн. Первоначально это была продакшен-компания со своим блоком вещания в рамках чрезвычайно неуспешного государственного канала. И во что она выросла к тому моменту, когда вы ушли на СТС? Где-то до оборота около $60 млн. в 2002 году. Как сейчас себя чувствует ваш украинский бизнес? Как вы им управляете из Москвы? Я не управляю из Москвы,

первый костюмный кинороман («Бедная Настя»), снял первый отечественный ситком («Моя прекрасная няня»), воплотил первый сериал в жанре драмеди («Не родись красивой»). По доле аудитории СТС занимает 4-е место среди российских каналов (8,9% по итогам II кв. 2007 года).

«СТС Медиа» www.ctcmedia.ru/rus. Компания основана в 1989 году американцем Питером Герви. Лидер российского развлекательного телевидения. Владеет каналами СТС, «Домашний» и сетью телестанций «СТС-Регион». Основные акционеры: Modern Times Group — 40%, консорциум «Альфа-групп» — 26%, Access Industries — 6%, фонд Baring Vostok — 3%. С июня 2006 года 25% акций торгуются на американской бирже NASDAQ. Выручка в 2006 году — $370,8 млн. По рыночной капитализации «СТС Медиа» — самая крупная медийная компания Восточной Европы. Капитализация на 12 сентября 2007 года —

$3,75 млрд.

20

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

Коммьюнити — модная идея для многих современных рынков. Не просто модная! Я думаю, что нет рынков, для которых это не являлось бы сегодня решающим. От чего зависит успех в создании лояльного сообщества потребителей? Что подсказывает ваш опыт? Важно шире смотреть на свою аудиторию. Вы должны обращаться не просто к группе людей, которым требуются определенные товары или услуги, а к людям, ориентирующимся на определенный стиль жизни и отношений, в рамках которых эта услуга или товар является уместным или даже необходимым элементом. Это вот самое главное. Известный пример — Virgin. Сегодня это империя, объединяющая множество компаний — от развлекательных до финансовой и авиационной. А начиналось все 30 лет назад как выражение устремлений протестной части британского общества, которое не хотело выглядеть как обычные рантье, но имело все неотъемлемые черты общества потребительского. Это те, кого сегодня называют богемной буржуазией — «бобусами». Ричард Брэнсон, создавший Virgin, фактически оказался одним из создателей стиля жизни этих самых «бобусов». Я к чему клоню? Не надо навязывать людям свои продукты. Надо исподволь подсказывать им решения, приводя их в такое состояние, когда ваш товар или услуга становится естественным выбором. Важно создавать эмоциональные и психологические связи, объединяющие людей. Это и есть коммьюнити. Это довольно общее соображение, но оно принципиально. Я не могу себе представить коммьюнити вокруг модели обуви, какой-то одежды, какого-то брэнда. Но я отлично представляю себе сообщество людей, кото-


крупный план лидеры

рые связаны общими настроениями. И тогда данный брэнд становится меткой, по которой они отличают своих от чужих. Как вы планируете успех телесериала, нового фильма? На «цифровом» или интуитивном уровне? Знаете ли заранее, какую прибыль он принесет? Это оксюморон — «планировать успех». Если бы это было возможно, поверьте, этим более успешно, чем мы, занимались бы наши замечательные коллеги в Лос-Анджелесе. Потому что они миллиарды долларов на продукт тратят. Они точно понимают, как работать с разнообразными технологиями, у них собраны творческие сливки со всего мира. У них концентрация всех мыслимых программных прав. И если бы можно было прогнозировать успех, основываясь на цифрах, они бы никогда не промахивались. В кинематографе очень много построено на ощущении связи, которая должна возникнуть между фильмом и целевой аудиторией. При этом самое сложное — угадать состояние умов не сегодня, а завтра. Сегодня я могу более-менее точно сказать, что бы мы хотели посмотреть. Но беда в том, что за несколько часов, оставшихся до вечера, фильма мы с вами точно не сделаем. Скажем, на кинофильм «Обитаемый остров», над которым мы работаем сейчас, уйдет пять лет. И к тому моменту, когда он выйдет в прокат, любые планы изменятся.

С другой стороны, конечно, все рациональные аргументы в работе продюсера присутствуют. Нужно все считать, нужно чрезвычайно жестко использовать все прогнозы, связанные с состоянием рынков, представлять очень ясно конкуренцию, представлять себе, что и каким образом смотрит ваша аудитория. Все это есть. Но в какой-то момент вы принимаете главное решение, которое строится на вашей личной вере, вашей интуиции и вашем страстном желании сделать так, чтобы история, которая вас зажигает и заставляет волноваться, показалась такой же интересной и волнительной другим. Бывает такое, что члены вашей команды предлагают решение, которое идет вразрез с вашим личным мнением? Как вы поступаете? Я предпочитаю договариваться — в любой форме, в режиме больших заседаний, в режиме «один на один». У нас уходит очень много времени, чтобы договориться о том, что собой представляет, например, телевизионный канал СТС или телевизионный канал «Домашний». Помогает базовая система критериев, которые можно называть брэндовыми атрибутами. Это такие фильтры, через которые мы пропускаем все идеи, вне зависимости от того, кто их предлагает — я или мои коллеги. Вот и все. Но надо еще заполнить эфирную сетку контентом, соответствующим брэнду. Как вы решаете эту сложнейшую задачу для СТС? Все, что идет у нас в эфире, сде- 

2007 октябрь

Фильмография Самый большой успех Александра Роднянского в качестве режиссера — документальные кинокартины «Миссия Рауля Валленберга» (1990 г.) и «Прощай, СССР» (1992-1994 гг.). Фильмы «1001 рецепт влюбленного кулинара» (1996 г.) и «Восток — Запад» (2000 г.), где Роднянский выступил как продюсер, были номинированы на «Оскар». Картины «Водитель для Веры» (2004 г.), «9‑я рота» (2005 г.), «Питер FМ» (2006 г.), «Жара» (2007 г.) среди лидеров российского проката последних лет.

СВОЙБИЗНЕС

21


лидеры крупный план

Суперуспех Самой большой удачей «СТС Медиа» стал сериал «Не родись красивой», снятый по заказу холдинга кинокомпанией АМЕДИА. 200 серий этого фильма, по оценкам TNS Gallup Media, ежедневно смотрели около 7 млн. человек, или около 30% телеаудитории. Тем самым СТС впервые среди сетевых каналов собрал больше зрителей, чем собирают федеральные телеканалы. По данным Rambler, сайт «Не родись красивой» за время показа сериала входил в тройку самых посещаемых развлекательных ресурсов Рунета.

 лано специально для нас. СТС не тот канал, который может найти на медиарынке хороший готовый проект. Это просто невозможно с учетом нашей специфической аудитории и той интонации, основанной на странной смеси оптимизма, иронии и респектабельности, с которой мы к ней обращаемся. А что вы думаете о такой тематике, как бизнес? Почему на телевидении так редко появляются деловые передачи? Это вопрос не к телевидению. Это вопрос к нашему обществу. Давайте лучше поставим его иначе: «Какую роль бизнес играет в жизни телеаудитории?» И то, как мы ответим на него, все определяет. Скажем, для человека, родившегося в западном мире, бизнес — естественная среда обитания. Это и источник дохода, и правила жизни. Когда героями телепередач или книг на Западе становятся бизнесмены, эти передачи и книги не про бизнес, а про людей, которые живут в бизнесе. А в России для того, чтобы сделать рейтинговую деловую телепрограмму, нужно сначала убедить зрителей, что бизнес — это не отъем и перераспределение государственной собственности в узком кругу специально допущенных лиц, а эквивалент человеческой энергии, способностей, активности. В лучшем случае бизнес воспринимается у нас как отдельная профессия. Вот это принципиальный момент.

Команда «одной группы крови» У «СТС Медиа» одна из наиболее высоких в медийном мире рентабельность: 47% по итогам прошлого года. Какова модель, обеспечивающая успех? В целом очень простая. Мы даем рекламодателям выход на аудиторию, которая для них наиболее интересна. И зарабатываем много денег, делая то, что интересно аудитории. Важно не только больше зарабатывать, но и меньше тратить. Я об этом даже не говорю. Мы очень много раз отказывались от чрезвычайно интересных проектов в силу того, что они не проходили по нашим внутренним финансовым критериям. Мы зациклены на таких вещах, как бюджетирование и контроль за рентабельностью передач. Мы отлично понимаем, что бурный рост рекламного рынка, который сейчас на зависть всем происходит в России, рано или поздно закончится. Когда-нибудь обязательно будет не 30% роста за год, а 2-2,5%. И к победе тогда приведет великая борьба за сокращение расходов. Вот какой управленческий стиль вы лично предпочитаете? Концентрируетесь на прорывных решениях либо медленно улучшаете бизнес-процессы? Я сконцентрирован исключительно на том, что может радикально улучшить развитие медийной компании. Есть три вещи, которые я курирую всегда. Это все, что связано с программированием. Это все, что связано с планированием будущих проектов. И это все, что связано с текущим производством.

Я понимаю, что неудачи неизбежны. Но каждый раз для меня это неприятное состояние... Я считаю, что в любой неудаче виноват лично я. Ведь это я пригласил на работу человека, который совершил ошибку

года после запуска.

То есть невозможно представить успешный российский фильм с героем-предпринимателем? Отчего же. Но он должен быть адекватным восприятию аудитории. Мы делаем такие фильмы. Скажем, «Не родись красивой». Там есть доблестный офисный пролетариат, там есть предприниматели, которые безостановочно спорят над тем, как развивать свою фирму. Сериал «Дочки-матери», который сейчас прошел в эфире, — это тоже офис, это бизнес. Плохо или хорошо у нас получаются эти сериалы, но они у нас непрерывно идут. Вы стремитесь соединить в них бизнес и быт? Мы просто исходим из того, что наша аудитория живет так называемым обыденным сознанием. То есть частные ценности, партнерство и деньги как инструмент достижения независимости — все это имеет для зрителя гораздо большее значение, чем различные идеологемы и мифологемы, советские или западные. Мы тщательно пытаемся понять, как причудливо устроилось в голове у нас всех и у наших зрителей то, что пришло из нашего давнего или недавнего прошлого и из универсальной жизни всего мира. И учитывая наше нынешнее эмоциональное состояние, мы пытаемся преобразовать эту смесь в истории, которые рассказываем в разных жанрах.

22

октябрь 2007

Энциклопедия домашней жизни Передачи на кулинарные темы, советы по обустройству квартиры — все это выпускают в эфир многие телекомпании. Телеканал «Домашний», созданный в марте 2005 года, сделал тему дома основной. «СТС Медиа» адресовал его в первую очередь женщинам. Сегодня «Домашний» смотрят около 2% всех зрителей России. На операционную прибыльность он вышел меньше чем за два

СВОЙБИЗНЕС

Наверняка были и неудачные программы. Как вы к этому относились? Болезненно. А как же еще? Я понимаю, что неудачи неизбежны. Но каждый раз для меня это чрезвычайно неприятное состояние в силу того, что за каждым сериалом, программным решением первоначально стоит искренняя уверенность в том, что проект имеет смысл делать. Ну а если ошибочное решение принял ваш подчиненный? Это не имеет значения. Я считаю, что в любой неудаче виноват лично я. Ведь это я пригласил на работу человека, который совершил ошибку. Какие качества вам особенно важны в членах вашей команды? Принципиально, чтобы человек обладал высоким уровнем внутренней гуманитарной культуры. И еще мне очень хочется, чтобы он относился к нашему делу не просто как к эффективному и впечатляющему бизнесу, а как к возможности что-то изменить к лучшему. Пусть это выглядит романтично или даже по-идиотски. Но только это гарантирует личное инвестирование человеком в наши проекты своего времени, энергии, драйва. Я ищу людей одной группы крови. Иначе ничего не получится.


крупный план лидеры

Конкуренция с самим собой Вы по-прежнему снимаете кино. Как вы находите на все это время? У меня есть личное счастье: я мало сплю. И еще я жестко расставляю приоритеты. На первом месте — «СТС Медиа». Но базовая профессия для меня попрежнему принципиально важна. Я кинематографист в четвертом поколении. И неоднократно обсуждал с акционерами компаний, в которых работаю, свое участие в кинопроектах. Выпускаю сейчас один-два фильма в год — больше вести не могу. Вы инвестируете в кино свои личные деньги? Нет, я никогда этого не делал и не делаю. Моя нынешняя роль — продюсер. И мне это доставляет величайшее удовольствие. Я раньше делал артхаусное кино, а в последнее время почувствовал вкус и власть массовых форматов. Три фильма, в создании которых я участвовал — «9‑я рота», «Питер FМ» и «Жара», — собрали больше $50 млн. на постсоветских территориях. Это достаточно серьезный результат. Многим творческим людям стать по-настоящему успешными в бизнесе мешает психологический барьер. Им кажется, что они потеряют свою индивидуальность, если будут не реализовывать собственные идеи, а ориентироваться на партнерство, на потребительский спрос. Тысячи перспективных решений только из-за этого лежат в чертежах. Вам было это знакомо? Конечно. Я же заканчивал советский факультет кинорежиссуры, где нас учили, что главное — это авторский взгляд… Но я избавился от этой проблемы естественным образом, когда попал в Европу. Там я открыл удивительное разнообразие мира и удивительно эффективное сосуществование отдельных культур, идей. Я увидел примеры, показывающие, как можно совместить индивидуальное творчество с интересами такой большой индустрии, какой является Голливуд. Современный бизнес, современное искусство, современные медиа, особенно такое, как телевидение, — это самовыражение в рамках глобального обмена идеями. Одно другому не противоречит. А все остальное — борьба за привилегии, за то, чтобы сохранить статус, который получен за старые заслуги. Так мы жили в советские времена, когда достаточно было сделать одно изобретение, заслужившее Госпремию, и потом получать персональную пенсию союзного значения. А в рыночном обществе надо постоянно доказывать множеству людей, чего ты стоишь, продолжать изобретать дальше. Чтобы быть успешным в этом мире, нужно быть готовым к постоянной конкуренции и к борьбе с собой. Нужно иметь чрезвычайно трезвое понимание своих возможностей и готовность меняться вслед за стремительныСБ ми изменениями, происходящими бесконечно.

В интервью использованы вопросы, заданные Александру Роднянскому посетителями сайта www.mybiz.ru. 2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

23


лидеры другое амплуа

Вкусная роль

Фото: Виктор Смирнов

Cоусы от Татьяны Веденеевой известны не меньше, чем ее работы в кино и на телевидении

24

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007


другое амплуа лидеры

О том, как однажды Татьяна Веденеева по­ пробовала приправу, привезенную в подарок с Кавказа, и загорелась мечтой выпускать «мерседес среди соусов», она рассказывала не раз. Была яркая бизнес-идея, был инвестор — успешный предприниматель и муж, были огромные затраты сил и энергии, вложенных в создание компании Trest «В», где она сегодня занимает должность исполнительного директора. И есть вкусный — как с гастрономической, так и с предпринимательской точки зрения — результат. Знатоки подтверждают: ткемали № 7 «Дамский» и сацебели № 13 «Чертовка» от Веденеевой ничем не отличаются от домашних соусов, изготавливаемых на Кавказе из дикой сливы. А промышленный успех подтверждают призы международных выставок. Соусы производства Trest «В» продаются сегодня в крупнейших российских супермаркетах и лучших зарубежных гастрономах, таких, например, как французский Fauchon. О том, как удается совмещать телевидение и бизнес, Татьяна Веденеева рассказала в эксклюзивном интервью нашему журналу. Как распределяется ваше рабочее время? Чему вы больше уделяете внимания? Я все время думаю о бизнесе. Но если у меня скоро должна выйти передача, то стараюсь думать только о ней. Поэтому, я бы сказала, происходит деление 50 на 50. И потом, одно помогает другому. Телевидение дает рекламу, а бизнес — дополнительный образ. Ведь просто симпатичных блондинок много! Какие новые чувства позволил вам испытать бизнес? Появились новые горизонты, новые люди, новые знания. И отсюда стало больше уверенности в себе. Ведь чем больше знаешь, тем тверже стоишь на ногах. Кроме того — и это я считаю очень важным, — бизнес дает возможность оставить материальный след на земле. Создать компанию, продукцией которой люди будут наслаждаться даже через сто лет, — это дорогого стоит. А актрису Веденееву через сто лет наверняка забудут. Какие свойства вашего характера отразились в корпоративной культуре, бизнес‑стиле Trest «B»? Я человек творческий. Наверное, поэтому у нашей компании цель создать не просто качественный продукт, а некий образ, стиль. В момент, когда возник Trest «В», в России мало кто знал об «экологически чистой продукции». Поэтому вначале было тяжело. Но мы очень высоко подняли планку, не могли позволить себе, чтобы качество наших соусов опускалось ниже. Ведь меня знает вся страна! И сейчас то, что мы начали делать девять лет назад, оказалось на пике моды. Можно сказать, мы находимся в авангарде здорового питания. Какие качества, приобретенные на телевидении, помогают в бизнесе? Прежде всего, привычка не бояться нового. И, конечно, умение находить общий язык с партнерами. На телевидении приходится общаться с очень многими и разными людьми. Автоматически узнаешь много интересного, неожиданного, и все это подталкивает к нестандартным решениям. Это очень важно. Где твоя идея? За что тебя

потом будут уважать? Такие вопросы задаешь себе и в творчестве, и в бизнесе. Во всяком случае, я себе задаю. Вы используете свою известность на благо фирмы? Естественно. Я — лицо своей компании. Поначалу я даже не давала интервью, если журналист отказывался писать о Trest «B»! Из-за этого многие интервью, кстати, не состоялись. Кого из известных артистов всех времен и народов вы пригласили бы рекламировать свой ткемали? Елену Малышеву, Леонида Парфенова, Мэрилин Монро, Андрея Миронова, Анастасию Вертинскую, Аль Пачино — думаю, образы этих людей отвечают духу нашей продукции. Еще Боно из группы U2. Какая бизнес‑сфера вам наиболее интересна? Маркетинг. Пожалуй, он больше других деловых дисциплин позволяет выразить себя творчески. Новые рекламные решения, дизайн — все это мне очень интересно. И, повторюсь, очень ценю общение, которое дает бизнес. Я предпочитаю устанавливать хорошие и честные отношения с партнерами. Мы рассылаем подарки к праздникам, открытки с поздравлениями всем, с кем работаем. А в конце 1990‑х партнеров, с которыми у меня шли переговоры, я даже водила в театр, что тогда было непривычно. Назовите бизнес-решение, которым вы гордитесь особенно. В момент становления компании нас еще никто не знал. Первая поставка соусов в магазин была в мае 2000 года. Рекламных возможностей у нас тогда практически не было. Встал вопрос: как привлечь к себе внимание? Лучшая реклама — это когда один рассказал о товаре другому. Я достала старые записные книжки, выписала оттуда около 700 имен — это были довольно известные люди. Я им сама звонила и говорила: «Хочу прислать вам подарок». Люди, конечно, удивлялись. А когда мы присылали

Татьяна Веденеева Родилась в Волгограде. Закончила ГИТИС. Сыграла в художественных фильмах «Много шума из ничего», «Здравствуйте, я ваша тетя» и др. Работала диктором на Центральном телевидении, вела музыкальные программы, «Голубые огоньки», передачи «Спокойной ночи, малыши!», «Будильник», «Доброе утро». С 2006 года — ведущая программы «Татьянин день». В 1999 году стала со­ учредителем компании Trest «B», занимающейся производством экологически чистых продуктов.

Создать компанию, продукцией которой люди будут наслажаться даже через сто лет, – это дорогого стоит им наши соусы в красивых коробках, они их пробовали и хвалили другим… Так о нас и узнали. Лучше один раз попробовать, чем десять раз увидеть рекламу. Что для вас в бизнесе в принципе неприемлемо? Вопервых, потеря качества. Ни в коем случае нельзя снижать уровень, иначе быстро потеряешь клиентов. И, конечно же, важны честные партнерские отношения. Ты просто не сможешь развиваться, если у тебя не все в порядке с репутацией. Люди не захотят с тобой иметь дело. Какая из возможностей, которые открывает бизнес, для вас является самой ценной? Реализовать себя в новой, необычной области. Для творческого человека это очень важно. У меня нет специального бизнес-образования, я много читала деловую прессу и специальную литературу, чтобы что‑то понять в бизнесе. И я открыла для себя новый мир, появились новые цели, проекты… Начать новое дело СБ — все равно что заново родиться. Алексей Упатов 2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

25


лидеры

Kauffman: vodka from Russia

Пятнадцать лет назад Марк Кауфман возглавил компанию по импорту элитного алкоголя, создаваемую с нуля. За эти годы «Уайтхолл» стала абсолютным лидером на своем рынке в России, а ее руководитель — одним из самых влиятельных и титулованных виноторговцев. МАРКА кауфмана наградили высокими орденами чили и франциЯ. Он почетный член целого ряда зарубежных коммандерий, объ­единяющих производителей, продавцов и знатоков известных алкогольных напитков. «Однажды во время церемонии принятия в Орден Хранителей Чаши (так называется «височная» коммандерия в Шотландии) меня вдруг кольнуло, — рассказывает бизнесмен. — Еще 50 лет назад любому специалисту, предположившему, что по престижу и цене виски может стоять рядом с коньяком, посоветовали бы обратиться к психиатру. Теперь Орден Хранителей Чаши возглавляют два герцога, три графа и гордятся этой миссией. Шотландцы создали культ виски в своих сердцах и пронесли его по всему миру. А в общественном сознании нашей страны производство водки выглядит лучше разве

26

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

что в сравнении с проституцией и торговлей наркотиками. Хотя чем она с профессиональной точки зрения хуже виски? Ничем!» Кауфман поставил задачу доказать, что русская водка может быть предметом национальной гордости. И в 2000 году запустил проект премиального брэнда, который назвал своим именем, лично гарантируя качество. Водка Kauffman — единственная винтажная водка в мире. Она разливается только раз в год ограниченной партией, и год урожая указывается на бутылке. На международном конкурсе International Spirits Challenge водка Kauffman собрала рекордное количество наград: две из трех золотых медалей, а также серебро и бронзу. Беспрецедентный случай в истории этого конкурса! А на одном из аукционов бутылка Kauffman была продана за 1300 евро! Никогда никто не продавал водку дороже! «Русская водка Kauffman такой триумф заслужила, — уверен Марк Кауфман. — И особенно приятно, что наш успех открыл путь целому ряду других премиальных проектов, которые стартовали позднее, — можно сказать, что категория создана».

Фото: Мария Железнова Ассистент: Федор Смирнов

Президент группы «Уайтхолл» Марк Кауфман первым создал винтажную водку, вставшую в один ряд с самыми престижными алкогольными брэндами мира


Анкета лидера Какие ваши личные ценности воплощены в брэнде вашей ком‑ пании? Мой принцип: «Делай, как долж‑ но, и пусть будет, как будет» — и… любовь к Родине. Кто из создателей мировых брэн‑ дов для вас высший авторитет? Те, кто не признает авторите‑ тов. Это, прежде всего, Лучано Бенеттон, который в наш до отвра‑ щения политкорректный век не боится обжигающе неполиткор‑ ректной рекламы. И это Бернар Арно, создатель концерна LVMH, поднявший из руин большинство приобретенных им брэндов. Рядом с какими мировыми брэн‑ дами вы хотели бы видеть свой брэнд? Коньяк Hennessy, шампанские вина Dom Perignon и Krug. Назовите пять брэндов, симво‑ лизирующих новый российский бизнес. Назову три. Водка «Путинка» — гениальный ход и настоящий символ нашего времени. Шоколад «Коркунов». Ну и, конечно, Аркадий Новиков — просто чело‑ век-брэнд.

Марк Кауфман

Участник программы БРЭНДЫ РОССИИ, реализуемой с 2006 года Международной Академией Брэнда. Цель проекта — выявление наиболее успешных российских брэндов и оценка их вклада в формирование позитивного имиджа нашей страны.

Какие российские брэнды могут стать глобальными, кроме автома‑ та Калашникова? Стать действительно междуна‑ родными, выйти реально за пре‑ делы бывшего СССР могут только брэнды с реальной идеологией и историей. На сегодня такой пол‑ ноценный брэнд в России один — Большой театр.

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

27


лидеры принципы

Ларри Эллисон родился в 1944 году в Нью-Йорке.

Отличался способностями в математике, но высшее образование так и не получил. В 1977 году основал компанию Software Development Laboratories, впоследствии переименованную в Oracle, и создал первую в мире коммерческую реляционную базу данных. В 1986 году, когда прибыль Oracle составила $55 млн., компания стала публичной. Сейчас ее годовой оборот равен $10,2 млрд., а личное состояние самого Эллисона —

REUTERS

$21,5 млрд. 28

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007


принципы лидеры

технологический бандит

IBM — прошлое, Microsoft — настоящее, за Oracle — будущее. Занимаясь инновациями, будь готов к тому, что все вокруг будут считать тебя сумасшедшим. Поиск практически любой инновации сводится к нахождению ошибок в традиционных знаниях и убеждениях.

Либо я уволю сегодня вице-президента, либо оставлю его, а через год работу потеряют пять тысяч человек. Ну, вышел человек в тираж, не способен справляться с работой. Ему же лучше будет, пусть отдыхает. Плохие примеры тоже полезны: я практически с детства учился противостоять авторитетам. Эта позиция была очень болезненной в отношениях с родителями и учителями, но оказалась чрезвычайно полезной в дальнейшей жизни.

Я ненавижу персональные компьютеры всеми фибрами души.

Нельзя допускать неискренности в мыслях.

Я не могу довольствоваться просто победой. Нужно, чтобы еще и все остальные были в проигрыше.

Я был беден, стал богат, и, сказать по чести, богатым быть куда лучше.

Главная цель корпорации – делать деньги. Главная цель государства – отобрать большущий кусок этих денег и отдать эти деньги другим.

Я терпеть не могу дураков и второсортных товаров.

Люди любят выбирать. И наша компания предоставляет им такую возможность. Если ее не будет, они выберут другого поставщика. В хорошие времена мы быстро захватывали рынок. Но даже в хорошие времена нужно наращивать эффективность. Мы всегда использовали при этом собственное программное обеспечение. А потому и в менее удачную пору продолжаем продвигаться вперед. Нужно замечать то, что трудно заметить. Исключительные люди должны получать исключительную зарплату. Я всегда был бунтарем. Я вступал в страшные противоречия с обществом. И эти конфликты сформировали мой имидж технологического бандита.

Я хочу обойти Гейтса по‑настоящему, на максимальной скорости. Раз и навсегда! И чтоб он больше не высовывался. Мы помогаем Microsoft в саморазоблачении. Я несу за это полную ответственность. Я сам выделил на это деньги и с гордостью заявляю об этом. Работа Билла Гейтса заключается в том, чтобы сделать Microsoft самой большой компанией на земле, это — то, за что ему платят. Моя работа — сделать так, чтобы компания номер два стала компанией номер один по производству программного оборудования. Работа занимает большую часть моей жизни. Но жизнь коротка, и надо наслаждаться ее красотой. Важно понимать, что мир не заканчивается на работе, какой бы удачной она ни была. СБ

Ларри Эллисона цитировала Александра Сидорова

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

29


лидеры новое имя

№1

Упаковщица

В прошлом году самой богатой женщиной мира журнал Forbes назвал китаянку Чжан Инь. Она родилась в маоистском Китае, начала бизнес‑карьеру в Гонконге, продолжила ее в США и вернулась на родину с миллиардами долларов, заработанных на обычной картонной таре. В буквальном и переносном смысле «упаковав» Китай с Америкой, Чжан Инь в перспективе собирается сделать то же самое с остальным миром

Сенсация разразилась после того, как в 2006 году англичанин Руперт Хугверф, более десяти лет составляющий ежегодные рейтинги самых богатых китайцев для журнала Forbes (так называемые Hurun Reports), вывел на первое место малоизвестную бизнес-леди — Чжан Инь, владелицу компании Nine Dragons Paper Industries. По подсчетам Хугверфа, состояние Чжан Инь достигло $3,5 млрд. Причем большая часть его «накапала» сразу после акционирования в 2006 году семейного дела Чжан Инь и ее мужа — тайваньца Минь Чаньли: за первый же день стоимость размещенных на Гонконгской бирже акций подскочила на 40%, а капитализация компании со штатом в 3,5 тыс. человек достигла $5 млрд.! Рывок никому не известной Чжан Инь в лидеры рейтинга был столь стремительным (за год с 36‑го места на первое в списке самых богатых китайцев), что даже имя и фамилию ее некоторое время писали по‑разному — то Чжан Инь, то Чень Ян. Впрочем, она и сама постаралась, чтобы долгое время держаться в тени. Впервые «засветившись» в рейтинге Hurun Report 2003 года — на 17‑м месте с «жалкими» $317 млн., — китаянка через адвоката направила составителю списка Хугверфу письмо, в котором попросила его больше ни в каких рейтингах ее имя не упоминать. 30

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

REUTERS

Фигурантка «расстрельного» рейтинга


новое имя лидеры

Десятилетием раньше Хугверф с пониманием отнесся бы к подобной просьбе, так как имел на сей счет печальный опыт. Большинство фигурантов его первого рейтинга самых богатых китайцев, составленного в 1996 году, в последующие годы пополнили иные списки — арестованных и осужденных за взятки и уход от налогов. А кое‑кто — и «расстрельных». Но сегодня, когда слово «миллиардер» в КНР уже не служит синонимом «коррупционера», подобное «бегство от публичности» может показаться более чем странным. Однако Чжан Инь продолжает выстраивать свою Великую китайскую стену перед жадными до подробностей ее личной жизни журналистами и телекамерами. Одну из причин такой закрытости следует, видимо, искать в культурноисторических традициях Китая. А также в обстоятельствах биографии самой Чжан Инь.

Освобожденная женщина Дальнего Востока Еще век назад китайских жен называли «нейрен» — «женщинами, не покидавшими дома». Законы и нравы древнего Китая, почти не изменившиеся к началу ХХ века, не оставляли женщинам иной участи, кроме фактического положения домашней прислуги, если не рабыни. Как ни странно, но первым, кто попытался сломать эту веками сложившуюся традицию, был председатель Мао. В начале китайской революции вождь объявил мужчин и женщин равными, а вскоре после ее победы провозгласил лозунг: «Женщины держат половину неба». Так был дан старт очередной кампании Великого Кормчего — за ликвидацию почти тотальной женской безграмотности. К 1976 году, когда умер Мао, уже 45% китаянок научились читать и писать. А пик кампании пришелся как раз на 1957 год, когда в семье офицера Народно-освободительной армии Китая, служившего в северо-восточной провинции Хэйлунцзян, родилась дочка, которую назвали Чжан Инь (на языке иероглифов это имя как раз и означает «поддерживающая свод»). Детство будущей миллиардерши мало чем отличалось от детства ее сверстников. Семья лейтенанта Чжан Дэ перебивалась с риса на воду, а мясо на столе присутствовало только по большим праздникам. Однако самая богатая китаянка вспоминает о тех временах с благодарностью: «Отсутствие материального достатка заставило меня ценить любое приобретение в жизни, а армейский быт научил встречать невзгоды лицом к лицу и решать свои проблемы самостоятельно».

Впрочем, начавшаяся вскоре «культурная революция» с ее репрессиями против всех носителей культуры и просто образованных людей воспитала в 9‑летней девочке не пламенную коммунистку, а скрытую диссидентку. Тем более что под маховик репрессий попал и отец — его объявили контрреволюционером и посадили в тюрьму. Именно тогда Чжан Инь воспитала в себе присущие ей и сегодня скрытность и осторожность. Эти же качества помогли девушке и в бизнес‑карьере — «большие деньги любят тишину». Деньги она начала делать в начале 1980‑х, перебравшись в Шэньчжэнь — тогда еще скромную деревушку в южной провинции Гуандун, граничащей с Гонконгом. Шэньчжэнь была объявлена свободной экономической зоной и вскоре стала одним из центров реформ, затеянных Дэн Сяопином. К тому времени освободился из мест заключения и сменил военную форму на строгий костюм бизнесмена и отец, ставший генеральным менеджером металлургической компании в той же провинции Гуандун. Налаженные личные связи с нужными людьми в бумажном бизнесе вкупе с прошлыми связями отца позволили Чжан Инь к 1985 году перебраться в соседний и более перспективный Гонконг. С собой у нее было всего $3 тыс., которые удалось скопить за время работы в Шэньчжэне.

Бизнес по гонконгским понятиям Видимо, в Гонконге ей на первых порах помогал отец, чьи влиятельные знакомые могли открывать любые двери. Однако решение о том, входить в открывшуюся дверь или нет, девушка принимала сама, проявив завидную принципиальность. К примеру, когда некий бизнесмен посулил ей зарплату, вдесятеро превышавшую средний ежемесячный доход в Гонконге, Чжан Инь отказалась, потому что предложенная работа показалась ей слишком подозрительной. Это неудивительно, если вспомнить, что представлял собой бизнес по‑гонконгски в середине 1980‑х. То было время бандитского беспредела, когда власть в городе-государстве практически была поделена между знаменитыми криминальными «триадами», подмявшими под себя весь мелкий и средний бизнес. Об этом периоде жизни Чжан Инь известно лишь то, что она по‑преж- 

Чжан Инь

Родилась в 1957 году. Китайская предпринимательница, президент и главный акционер компании Nine Dragon Paper Industries — крупнейшего в мире производителя упаковочного картона. В семейном бизнесе участвуют также муж Чжан Инь — Минь Чаньли — и 24‑летний сын Лау Чуншунь. 2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

31


лидеры новое имя Полет девяти драконов

 нему занималась «бумажками» — сбором и продажей мелких партий макулатуры. Как ей удавалось «разруливать вопросы» с местной «братвой», доподлинно не известно. Во всяком случае, сама она предпочитает помалкивать на столь скользкую тему, лишь однажды обронив, что за пять лет, проведенных в Гонконге, «успела пережить финансовый крах, предательство деловых партнеров и прессинг мафии». Правда, как минимум одного надежного партнера — по бизнесу и «по жизни» — в Гонконге Чжан Инь все же нашла. Мужем будущей богатейшей женщины в мире стал Минь Чаньли — тайванец по рождению, гражданин Бразилии по паспорту и дантист по университетскому диплому. Под влиянием энергичной супруги он бросил медицину, предпочтя ей «макулатуру». Судя по результату, молодая бизнес-пара преодолела все трудности, выпадающие на долю начинающих бизнесменов. К 1990 году период первоначального накопления капитала закончился, и супруги смогли переехать в Штаты. Там, в городке Помоне, штат Калифорния, они основали компанию America Chung Nam, Inc. (ACN) — на сегодняшний день крупнейшего экспортера бумажного сырья в Америке. 32

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

Первым офисом компании стал дом Чжан Инь и ее мужа. Они в буквальном смысле сделали бизнес на мусоре, разъезжая на подержанном Dodge Caravan по свалкам и скупая макулатуру, которую затем отправляли на историческую родину — в Поднебесную. Пухнувший как на дрожжах китайский рынок потребительских товаров остро нуждался в картонной таре, на производство которой и шло американское сырье, поскольку после массовой вырубки лесов во время «великого скачка» в конце 1950‑х собственных ресурсов древесины в Поднебесной не хватало. А в начале 1990‑х Америку буквально наводнили китайские товары, и суда, разгрузившись в американских портах, часто возвращались в Китай порожняком. Картон от упаковок прямиком отправлялся на те самые свалки, где его собирала Чжан Инь, чтобы отправить обратно в Китай. Товар, поставляемый компанией AСN, оказался манной небесной и для судовых компаний, готовых снизить плату за перевозки до минимума. И прибыль ACN тоже росла как на дрожжах. «Когда мы вошли в бизнес, все рассматривали Китай как вторичный рынок сбыта, — вспоминал Минь Чаньли. — Это была terra incognita для американского бизнеса, и наши поставщики не знали, можно ли на нас положиться». Ему вторит супруга: «Все рассматривали макулатуру как мусор, а я увидела за ней лес». Ввиду практического отсутствия конкурентов компания ACN быстро превратилась в крупнейшего оператора на рынке бумажного вторсырья не только в Америке, но и в мире. А не знавший пределов роста китайский рынок требовал все нового и нового сырья, так что Чжан Инь могла не беспокоиться за будущее своего бизнеса. Но в 1995 году она неожиданно решила вернуться на родину, в хорошо знакомую ей провинцию Гуандун, чтобы вплотную заняться уже не экспортом сырья, а производством картона для тары. «Я займусь упаковкой растущего китайского экспорта», — заявила Чжан Инь журналистам. В городе Дунгуань, расположенном в дельте реки Жемчужной (Сицзян), был построен завод, который его владелица назвала по‑китайски цветисто: Девять Драконов (что на языке иероглифов означает «высшее богатство»). Годом позже была учреждена компания, названная уже по‑английски — Nine Dragons Paper Industries. Одним из секретов своего успеха сама Чжан Инь считает умение предвидеть тенденции на рынке: «В то время, когда китайские производители картона использовали станки с производительностью менее 50 тыс. тонн в год, мы установили машины производительностью 200 тыс. тонн. С самого начала мы нацелились на дальнюю перспективу». Новый век Чжан Инь отметила строительством второго завода (на сей раз в Шанхае), и сегодня оба они выпускают до 3‑3,5 млн. тонн упаковочного картона. Постоянными клиентами компании стали Sony, Coca-Cola, Nike и сотни крупнейших китайских производителей.

Бизнес-леди made in China По прогнозам американских аналитиков, к 2015 году поставки макулатурного сырья в Китай вырастут более чем вдвое — до 50 миллионов тонн в год. Чжан Инь собирается инвестировать в свою компанию $800 млн., к 2009 году уве-


новое имя лидеры

личив объем продукции вдвое, что превратит Nine Dragons в мирового лидера по производству упаковочного картона. Для этого планируется открытие еще нескольких заводов. Сейчас в Дунгуане заканчивается строительство огромного здания, куда переберется главный офис компании, который станет своего рода символом нового китайского бизнеса «с западным лицом». Таких компаний в Китае пока немного. Как и женщин, добившихся сколько‑нибудь заметных успехов в бизнесе, политике, на госслужбе. Однако рано или поздно, считает самая богатая китаянка, ее соотечественницы займут подобающее им место и в обществе, и в бизнесе: «На работе я не делаю различий между мужчиной и женщиной. Я женщина, но выдерживаю такие нагрузки, какие не снятся многим мужчинам». При этом владелица Nine Dragons критически относится к широко практикуемому в Китае «семейному стилю» управления бизнесом: «Мы не из тех компаний, в которых босс — он же глава семьи — вникает в каждую деталь. Мне больше по вкусу стиль управления крупными мультинациональными компаниями, и я стараюсь внедрить у себя именно такую схему». Вместе с тем Китай есть Китай — и через сто лет Чжан Инь хотела бы видеть свою компанию

прежде всего семейным бизнесом. С этой целью она создала в Nine Dragons пост «не исполнительного директора» (non-executive director), ответственного за морские перевозки, для своего сына‑студента, что вызвало критику со стороны миноритарных акционеров. На что Чжан Инь ответила: «Они, видимо, забыли, что это — семейное предприятие, и будет оставаться таковым всегда». Хотя и это решение в итоге послужило укреплению имиджа китайской «железной леди из картона» в СМИ. Железная, а и ей не чужды обычные человеческие слабости! Впрочем, Чжан Инь вскоре может представиться возможность продемонстрировать свою силу и непреклонность, обычно скрываемые за традиционной китайской улыбкой. Дело в том, что в самое ближайшее время правительство США может ограничить или вовсе запретить вывоз в Китай упаковочной макулатуры. Для китайского рынка, в значительной мере зависящего от импорта бумажного вторсырья, это станет тяжелым ударом. И китайским «девяти драконам», вероятно, скоро вновь потребуется вся их мудрость и изворотливость, чтобы выстоять в схватке с СБ западными «бумажными тиграми». Михаил Ковальчук

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

33


лидеры коммьюнити

Встречи на сайте >>>> Анатолий Карачинский, IBS Петр: Если бы вы решили создавать свой бизнес с нуля сегодня, то на какие рынки обратили бы внимание? А.К.: На рынки embedded software – так называемого встроенного ПО, а также ПО для межмашинного обмена (М2М). За ними будущее: чем дальше, тем больше информационные технологии будут проникать в нашу жизнь, как частную, так и корпоративную. Автомобили будут самостоятельно «общаться» с парковочными устройствами, двери не надо будет закрывать на ключ, т. к. они будут распознавать чипы в вашем бумажнике и открываться навстречу вам самостоятельно.

www.mybiz.ru

Online-интервью http://www.mybiz.ru/index.php?page=1196#questions Государство такую систему также построить не сможет, т. к. она на 100% будет неконкурентоспособной. Ведь если делать что-то за государственные деньги, не испытывая конкуренции, в итоге ничего путевого не получится. Если мы хотим иметь национальную операционную систему, для начала нам надо научиться создавать условия для роста национальных компаний, чтобы в будущем они могли конкурировать с Microsoft и другими западными корпорациями. Это более разумный путь, чем тратить деньги с заранее предсказуемым негативным результатом.

Павел: Когда в России появятся ИТ-компании уровня Microsoft и Google? А.К.: В ближайшие 10-15 лет точно не появятся. Дальше загадыСергей Асташков: Отождествляете ли вы себя с компанией IBS? вать сложно. Верно ли утверждение «IBS – это я»? А.К.: Нет, нисколько. Всегда есть желание двигаться дальше. Михаил: Какие качества необходимы предпринимателю? А.К.: Наиболее важные – терпение, ум, осторожность, умение Николай, программист: Как вы относитесь к популярной нынче договариваться с людьми, уверенность в себе. К тому же обязав некоторых кругах идее создания национальной операционной тельно должно быть желание постоянно двигаться вперед. системы? А.К.: Плохо отношусь. Для того чтобы сделать хорошую жизнеспо- Мария: Что вы могли бы посоветовать начинающим предпринисобную операционную систему, нужно: мателям с высоты своего опыта и успеха? 1) создать отличную компанию; А.К.: Иметь идею, на которой будет строиться бизнес, и фокусиро2) потратить много лет и много денег, чтобы создать продукт, ваться на ней. Это самое главное. Ну и, конечно, нужно везение, подобный тому, что сделали такие западные гиганты, как Sun, без него никуда, это составная часть успеха в бизнесе. Очень важно Microsoft, Apple и др. оказаться в нужном месте в нужное время.

>>>> Дональд Трамп, Trump Corporation Я нечасто ухожу в отпуск, но когда это происходит, это всегда рабочий отпуск. Потому результаты последнего социологического исследования меня совершенно не удивили. Сообщается, что каждый пятый опрошенный во время последнего отпуска брал с собой лэптоп. Как минимум 80% брали с собой мобильные телефоны. Примерно каждый пятый признается, что работал, находясь в отпуске. И практически то же количество опрошенных звонили в офис, чтобы узнать, как там шли дела. В два раза больше людей проверяли свою электронную почту и еще большее количество проверяли голосовую почту.

34

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

Избранное из блога http://www.mybiz.ru/blogs/blog.php?blogid=1120

Они говорят, что поддерживают связь с работой по многим причинам. Им не хотелось переживать из-за, возможно, упущенной информации. Они также хотели бы, чтобы их руководители знали, что они доступны и преданы своей работе. (Отличная идея!) Плюс в большинстве случаев им просто доставляет удовольствие быть в курсе событий. Несмотря на то что отпуска существуют для того, чтобы сотрудники могли расслабиться, они признаются, что еще большим стрессом было бы не знать, что происходит на работе во время отпуска. Я хотел бы, чтобы именно этот тип сотрудников работал у меня.


возможности формула успеха

«Слагаемые лидерства: продукция, маркетинг, сервис» Глава московского представительства компании ASUSTeK Computer Алекс Ким — о том, как побеждать на рынке компьютеров Взгляд партнера Геннадий Сочилин, директор по развитию компании «Тенфолд»: —  Основная причина успеха ASUS — четкая стратегия. Эта компания последовательно создавала репутацию производителя надежной, относительно недешевой техники и заняла нишу IBM, после того как та ушла с рынка ноутбуков.

Второй квартал 2007 года стал самым успешным для тайваньской компании ASUSTeK Computer в России. Она вышла вперед по розничным продажам ноутбуков, обо­ гнав других тайваньцев – из Acer. Нового лидера первой «вычислила» исследовательская компания Gartner. По ее данным, в апреле-июне ASUS реализовалa 140 тыс. лэптопов. А затем с этой оценкой согласилась IDC – вторая исследовательская структура, изучающая российский рынок компьютеров. Аналитики объясняют успех ASUS открытием прямых каналов продаж через розничные сети «Эльдорадо», «М-Видео», «Мир» и «Техносила». Однако, по мнению руководства самой компании, не менее важным стало начало сотрудничества с крупными дистрибьюторами, а также усиление присутствия в регионах.

Насколько я могу судить, объем продаж ASUS в России вырос в основном за счет регионов: потребители там «наелись» недорогих моделей и захотели чего‑то более солидного. Компания выбрала удачный момент, чтобы наполнить соответствующие каналы продаж своей продукцией. Посмотрим теперь, как отреагируют конкуренты из Acer. Не исключено, что начнется ценовая война.

36

СВОЙБИЗНЕС

Вы ставили перед собой цель обо­ гнать Acer? Конечно, мы, как любая компания, стремимся к лидерству. Но мы всегда думали о том, какой ценой дается победа. Мы никогда не демпинговали, не продавали продукцию себе в убыток ради того, чтобы стать первыми на рынке. Мы долго шли к своей цели, зато наш успех закономерен и рассчитан на долгосрочный период. Слагаемые лидерства: продукция, маркетинг, сервис. И мы последовательно улучшали работу по всем этим направлениям. И при этом ценовую политику вы не пересматривали? Если и пересматривали, то незначительно. Наши позиции наиболее сильны в среднем ценовом сегменте, а наша стратегия формулируется как «N+1». Под «N» мы подразумеваем продукцию конкурентов. Пусть у нее цена октябрь 2007

будет ниже. Мы добавим к этому «+1» — более высокое качество, лучший дизайн, богатую комплектацию. Получится дороже, но и позиционирование будет выше. Нам кажется, что компании, которые делают ставку на дешевый продукт, загоняют себя в порочный круг. Меньшую маржу они оправдывают более высоким оборотом. Но вдруг появляется новый мощный конкурент, который быстро захватывает значительную долю рынка. И вчерашний лидер теряет свои позиции, обороты падают, акционеры недовольны. В итоге компания вынуждена покинуть рынок. Нас не устраивает такой сценарий. Ноутбуки разных марок сделаны из одних комплектующих, их производительность в каждом ценовом сегменте примерно одинакова. Благодаря чему модели ASUS сейчас

продаются лучше? В 1960‑е годы лидером становился тот, кто первым выводил продукт на рынок. В 1970‑е — тот, кто предлагал более высокое качество. В 1980‑х особое значение приобрел маркетинг: побеждал тот, кто наиболее агрессивно рекламировал свой товар. Сейчас, на мой взгляд, главное — инновации. Наши инновационные продукты — это ноутбуки ASUS-Lamborghini VX1 и VX2, «тонкие» серии U1 и U3, коллекция с кожаной отделкой S6, модель с двумя дисплеями W5Fe и т. д. Но это в большей степени имиджевые элементы. А в чем преимущества моделей ASUS на техническом уровне? Что такое хороший ноутбук? Во-первых, высокая производительность. Во-вторых, низкое энергопотребление, от которого зависит длительность автономной работы. В-третьих, совершенная система теплообмена: ноутбук не должен перегреваться. И в‑четвертых, важен дизайн. Три первые параметра напрямую зависят от конструкции материнской платы. А компания ASUS имеет самый богатый опыт их разработки. Этот факт никто не оспаривает. Очевидно, стать лидером рынка невозможно лишь за счет премиального сегмента. Да, около 40% продаж у нас приходится на ноутбуки начального уровня — по цене до $1000. Примерно такую же долю имеют модели среднего ценового сегмента ($1000‑1600). Оставшиеся 20% — это дорогие, высокопроиз-


формула успеха возможности

ASUSTeK Computer

Фото: Иван Скориков

водительные и имиджевые ноутбуки. При этом мы следим за тем, чтобы low-end не становился основой нашего ассортимента. Те компании, у которых на этот сегмент приходится 50‑70% продаж, быстро теряют позиции, когда конкуренция ужесточается. А как это заявление увязывается с планами вывести на рынок сверхпортативный компьютер ASUS Eee PC по цене $200 и к 2009 году продать 3‑5 млн. таких устройств? Это наш ответ на проект OLPC (One Laptop Per Child — «Каждому ребенку по лэптопу»), в рамках которого в развивающиеся страны будут поставляться дешевые портативные компьютеры для образовательных целей. Три буквы «E» в названии нашего нового устройства, созданного в сотрудничестве с Intel, расшифровываются так: Easy to learn, easy to play, easy to work («Легко учиться, легко играть, легко работать»). По сути, это полноценный мини-ноутбук с 7‑дюймовым экраном. В России мы продвигаем этот проект совместно c Министерством образования. Основная часть устройств будет поставляться по заказам государственных и корпоративных структур. Поэтому нет причин говорить о демпинге. А в розницу ASUS Eee PC поступит? В ограниченном количестве. Мы планируем, что в России ежемесячно мы будем продавать 100‑200 тыс. ASUS Eee PC школам, государственным учреждениям и корпоративным заказчикам. Через розничные каналы будет продаваться меньше этих устройств — от силы, десятки тысяч. Когда начнутся поставки и по какой цене? Предположительно в конце октября — начале ноября этого года. Цена в рознице будет составлять 11‑12 тыс. рублей. Те ноутбуки, которые мы будем поставлять по государственным заказам, отличаются и по спецификации, и по цене, но раскрывать подробности я пока не вправе. Это конфиденциальная информация. В заключение я хотел бы добавить, что лидерство — это не позиция на рынке, это — выбор. И если у компании хорошая продукция, маркетинг и сервис, то остается только пожелать СБ — и она станет лидером! Артем Пащук

Компания основана в 1989 году на Тайване. Специализируется на разработке и производстве компьютерной техники, коммуникационного оборудования и потребительской электроники под брэндом ASUS. Производит продукцию для многих всемирно известных торговых марок. По итогам 2006 года мировые продажи компании составили $16,5 млрд., прогноз на 2007 год — $23 млрд. www.asus.ru 2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

37


возможности формула успеха

геймер»

Йенс Уве Интат Профессиональную карьеру начинал в Procter & Gamble GmbH и в консалтинговой компании McKinsey & Co. В 1998 году принял приглашение одного из крупнейших международных медиаконцернов Bertelsmann AG. В Electronic Arts перешел более пяти лет назад. В качестве старшего вице-президента этой компании отвечает за продажи на всей территории Европы. 38

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007


формула успеха возможности

Старший вице-президент компании Electronic Arts Йенс Уве Интат — о том, что сделало ее мировым лидером в разработке видеоигр и побудило открыть бизнес в России

Фото: Иван Скориков

Процесс создания компьютерных игр обладает множеством черт, о которых можно сказать: таким будет бизнес будущего. Успех на этом рынке — это цифровые алгоритмы, помноженные на непредсказуемую фантазию и интуицию. Это жесткие графики разработок в сочетании с творческим хаосом. Это массовый маркетинг и филигранная кастомизация. Это крупные международные игроки и небольшие национальные фирмы, выполняющие аутсорсинговые заказы. Американская компания Electronic Arts мастерски научилась соединять эти составляющие в одном продукте. Профи или энтузиасты?

Electronic Arts

Нередко можно услышать, что индустрия компьютерных игр — бизнес энтузиастов‑геймеров. Это правда? И да и нет. Говоря «да», я имею в виду следующее: чтобы создать игру, необходимо затратить такое количество энергии и творческих сил, что просто необходимо быть страстным поклонником того, над чем ты работаешь. Нужно любить свой продукт, и поэтому я бы сказал, что в нашей компании полно энтузиастов. Говоря «нет», я должен заметить: чтобы создать качественный продукт, нужно в первую очередь быть превосходным инженером, художником или бизнесменом. Это ключевое требование к сотрудникам нашей компании, и именно поэтому мы имеем такую высокопрофессиональную команду. Мы не только творческие — мы также амбициозные, мы компетентны в своей отрасли.

Компания основана в 1982 году. Разрабатывает, издает и дистрибутирует программное обеспечение для всех основных игровых платформ, персональных компьютеров, мобильных устройств и Интернета. Штабквартира ЕА расположена в Редвуде (Калифорния, США). В штате компании по всему миру работает 7900 сотрудников. В 2007 финансовом году 24 продукта компании преодолели миллионный тираж, при этом оборот компании составил $3,09 млрд.

А вы сами играете? Я принадлежу к тем, кто играет от случая к случаю. Однако мне и другим топ-менеджерам компании приходится вникать в игры гораздо глубже и разбираться в них гораздо лучше, чем большинству «случайных» геймеров. Рынок электронных развлечений подвержен быстрым переменам. Чуть ли не каждый год приходят новые технологии, появляются новые игровые платформы и даже новые бизнес-модели. Многие компании, стоявшие у истоков этой индустрии, давно утратили свои позиции. Electronic Arts существует уже 25 лет и сегодня остается в числе лидеров. В чем секрет? Главный секрет: мы хорошо делаем то, что мы делаем. Я полностью согласен с тем, что рынок, на котором мы работаем, становится все более требовательным, сложным и трудоемким. Требуется все больше ресурсов, чтобы оставаться конкурентоспособными на этом рынке. И нам приходится прикладывать немало усилий, приспосабливаться к изменяющейся ситуации. Какие времена, на ваш взгляд, были самыми трудными для EA? За тот период, что я работаю в компании, самый трудный момент был два года назад. Тогда только обозначилась тенденция, о которой вы упомя-  2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

39


возможности формула успеха

Кто играет? Аналитики компании Parks Associates выделяют шесть характерных групп игроков.

 «Энергичные» геймеры составляют 11% от всех игроков, но приносят 30% выручки на рынке видеоигр.

 Социальных геймеров игры привлекают возможностью пообщаться с друзьями.

 Играющие на досуге предпочитают казуальные игры.

 «Спящие» геймеры любят играть, но слишком заняты делами.

 «Побочные» геймеры играют со скуки.

 «Случайные» геймеры играют исключительно в компьютерные версии головоломок, кроссвордов, карточных и настольных игр.

 нули: нам пришлось делать программы для платформ, с которыми мы раньше не работали. Это резко увеличило издержки. Нам удалось не стать убыточными, но прибыльность бизнеса заметно сократилась. А что вы считаете главным успехом, выдающимся достижением компании? Нам удалось создать франшизу, которая стала мировым лидером среди игровых франшиз, — The Sims. Говоря об успехе этой игры, мы гордимся не только тем, что она популярна во всем мире. Целевой аудиторией большинства компьютерных игр до сих пор остаются мальчики и мужчины. А среди тех, кому интересна The Sims, девочек и женщин оказалось даже больше. Этим можно гордиться. Но это, конечно, не «девчачья» игра: речь идет о соотношении 40/60 или 45/55. Другими успешными проектами являются такие игры, как FIFA и Need for Speed. Люди тратят на них столько же денег, как на походы в кино, и при этом тратят гораздо больше своего времени: в среднем по 150‑200 часов, прежде чем игра успевает им надоесть. Мы стали частью повседневной жизни людей, и это очень приятно осознавать.

Во что играют? Самые популярные

Командная игра

жанры в США

NPD Group, 2006.

Можете ли вы кратко описать стратегию EA? Какие усилия приходится прилагать, чтобы сохранять лидирующие позиции? Прежде всего, мы стараемся все время расти. Сейчас это означает, что мы должны производить игры для всех платформ, работать во всех регионах и со всеми группами потребителей. Мы задумываемся над тем, как делать игры для более широкого круга людей. Наша отрасль уже достаточно развита, но в ней по‑прежнему заключены огромные возможности для роста. Если мы возьмем российский рынок,

40

октябрь 2007

Экшен — 27,5% Спортивные — 17% «Стрелялки» — 10,6% Гонки — 10% Ролевые — 9,5% Для семейного развлечения — 9,3% Драки — 4,6% Приключенческие — 3,4% Стратегические — 2,7% Детские — 1,6% Прочие — 3,8% Источник:

СВОЙБИЗНЕС

игровые консоли есть пока от силы у 5% семей. И даже на самых зрелых рынках — в Северной Америке, Великобритании — эта доля не превышает 50%. В то же время в каждом доме есть телевизор (а то и не один), почти у каждого есть мобильный телефон. Именно это я имею в виду, когда говорю, что индустрии видеоигр есть куда расти. И чем вы собираетесь привлечь людей, пока равнодушных к этому развлечению? Управление игрой становится все более и более простым. Особенно заметно это на примере такой платформы, как Nintendo Wii. Мы думаем, что другие производители подхватят этот тренд, и тогда не только молодежь, но и зрелые люди станут играть. Второй момент: делая игры, мы пытаемся выдерживать некий баланс. Игра должна быть такой, чтобы вы могли с легкостью ее освоить и втянуться. Но в то же время для приобретения мастерства должны требоваться заметные усилия. Каждый может попробовать, но если вы играете часто и имеете хороший навык, игра не должна вам быстро наскучить. Должен быть элемент соревнования — всегда есть кто‑то, кто играет лучше вас, а значит, вам есть к чему стремиться. И третий момент. Как я уже сказал, мы стремимся делать игры, которые нравятся девочкам и женщинам. А они как раз в меньшей степени склонны соревноваться. Большинство из них не будут просиживать за игрой два-три часа без перерыва. Им чаще просто хочется отвлечься. Они поиграют минут двадцать, а потом переключаются на что‑то еще. И эту их особенность мы тоже учитываем. Над продуктами EA по всем миру работает почти 8000 человек. Одни занимаются созданием сюжетов и персонажей, другие — программи-

рованием, третьи — продвижением продукта на рынок и т. д. Как вы руководите такими непростыми проектами и командами? Первый ключевой фактор — структура. А второй, еще более важный, — процессы. Структура нашей компании построена так, что сейчас мы имеем четыре лейбла: торговые марки EA, EA Sports, EA Sports Big и Pogo. Каждый лейбл отвечает за создание продуктов в своей нише. Кроме этого, у нас есть издательское подразделение, которое отвечает за маркетинг. Издатели и лейблы имеют двустороннюю связь: первые изучают рынок и снабжают информацией разработчиков, вторые работают над продуктами и обсуждают все новые идеи с издателями. Чтобы все это эффективно работало, предусмотрено четкое распределение обязанностей и четкая система обмена информацией. Например, у нас существуют общие форумы, где люди, отвечающие за разработку и за маркетинг, обсуждают все вопросы на каждом этапе создания новой игры. Постоянная связь должна гарантировать, что люди в студиях делают именно тот продукт, который будет востребован на многих рынках. А когда продукт готов, стратегия его продвижения должна быть основана на глубоком знании продукта маркетологами. Таким образом, главный принцип успеха — взаимодействие между командами. Для реализации творческого потенциала необходима определенная степень свободы… Наша структура допускает автономию отдельных подразделений. При этом каждый сотрудник идентифицирует себя как участник того или иного проекта. Знаете, есть одна известная компания, в которой 10 тыс. человек на протяжении пяти лет работали


формула успеха возможности

над одним программным продуктом (очевидно, имеется в виду Microsoft и Windows Vista — прим. «СБ»). Я думаю, каждому из них гораздо сложнее почувствовать свой вклад в этот проект. А у нас над самыми крупными проектами работает примерно по 150 человек. Это своего рода мини-компания внутри EA, и каждый участник команды осознает свою ответственность за реализацию проекта, может разделить гордость за его успех. И это один из наших принципов: разбивать компанию на небольшие группы, в которых нет проблем с самоидентификацией. Означает ли все сказанное, что рядовые сотрудники участвуют в принятии важных решений? Да, наша цель — создать такую среду, в которой люди могут общаться друг с другом, участвовать в обсуждении широкого круга вопросов — и принимать решения. Иногда это может приводить к тому, что для принятия решения требуется больше времени. Но зато, когда решение принято, оно поддерживается большинством сотрудников, вызывает энтузиазм. А бывают накладки, когда вы не успеваете закончить работу над проектом в установленный срок? Что вы тогда делаете? Это можно сказать, пожалуй, о любом софтверном проекте: он сдается в самый последний момент. Если у нас ограничены ресурсы, мы порой вынуждены выпускать игру на рынок, не закончив тестирование, а потом делать «заплатки» для устранения выявленных ошибок. Иногда мы не успеваем закончить работу над всеми языковыми версиями одновременно. В таких случаях мы обычно советуемся с людьми, которые работают над проектом, и выясняем, как лучше поступить: подождать, пока все будет готово, или выпустить игру в разных странах в разное время. Мы ищем решение, которое бы в максимальной степени отвечало интересам как потребителей, так и компании.

Приход в Россию В июле этого года ваша компания открыла отделение в России. Почему именно сейчас, а не раньше? Здесь я бы говорил о комбина-

ции факторов. Во-первых, российский рынок созрел настолько, что стал интересен для нас: объем продаж программных продуктов достиг $250 млн. в год и продолжает быстро расти. Во-вторых, мы как компания созрели для того, чтобы выйти на ваш рынок. Ведь невозможно делать все одновременно. За последние годы мы открыли отделения в Венгрии, Чехии и Польше, получили некоторый опыт и теперь готовы развернуться в России. Определенно, у российского рынка есть много общего с польским, например. Это касается и локализации продуктов, и поведения потребителей. Но, прежде чем открыть офис в Москве, мы полтора года занимались подготовительной работой: изучали особенности законодательства, финансовой системы, принципы ведения бизнеса в вашей огромной стране. Как мы сможем доставлять наши продукты в Новосибирск? Как обеспечить присутствие на Дальнем Востоке? Каковы ваши прогнозы и ожидания относительно российского рынка? В ближайшие три года он будет расти на 50% в год. И это создает почву для оптимизма. В других странах на долю EA приходится 20‑25% рынка, и мы не видим особых причин, чтобы в России все было иначе. А уровень пиратства как‑нибудь влияет на ваши ожидания? Мы будем страдать от пиратства в том случае, если плохо выстроим дистрибуцию. Мы должны быть уверенными, что наши продукты будут поступать на российский рынок одновременно с европейским. Пиратство не является проблемой какой‑то страны, это глобальная проблема. Наш опыт свидетельствует о том, что, когда мы начинали продавать в какой‑то стране локализованные версии игр, предполагаемый уровень пиратства заметно снижался. Я говорю «предполагаемый», потому что оценить его более-менее точно очень сложно, практически невозможно. Отмечу также, что чаще нелегально копируются программные продукты, предназначенные для персональных компьютеров, и реже — для игровых  консолей.

Перспективнее, чем кино Разработка, издание и продажа видеоигр — один из самых динамичных рынков в мире. А если говорить о развлечениях, то и вовсе чемпион. В 2006 году совокупные мировые продажи здесь составили $32 млрд. и, по прогнозу аналитиков компании PricewaterhouseCoopers, к 2010 году достигнут $46,5 млн. То есть рост будет продолжаться темпа‑ ми в среднем на 11,4% ежегодно. Для сравнения: средние темпы развития киноиндустрии в этот же период составят 5,3%, а телевизионных сетей — 6,6%. При этом рынок игр для персональных компьютеров переживает стагнацию, а основными направлениями роста являются продукты для игро‑ вых консолей, онлайновые и казуальные игры. И это только начало. Геймерская индустрия все активнее зарабатывает не только на продвижении игр как таковых, но и на размещении в них рекла‑ мы. Аналитики полагают, что через 15‑20 лет игры станут рекламным носителем номер один, потес‑ нив телевидение, кино и обогнав Интернет. Объем российского рынка весьма скромен на фоне мирового: по оценкам разных экспертов, он не превышает $300 млн. Однако темпы его роста выше — 40‑50% в год. Около 80% российского рынка приходится на платформу PC, а наиболее быстрые темпы развития отмечены в сегменте онлайн-игр. Российские разработчики игр ориентируются не только на внутренний рынок: около 50 отечествен‑ ных студий выполняют заказы крупных западных издателей. Один из наиболее заметных проектов на счету компании «Нивал Интерэктив», которая создала игру Heroes of Might and Magic V по заказу Ubisoft.

Electronic Arts — $3,1 млрд. Nintendo — $8,12 млрд.* Activision — $1,5 млрд. Sierra Entertainment** — $1,1 млрд. Take-Two Interactive — $1 млрд. По данным рейтинга журнала Game Developer. Место, занимаемое участником рейтинга, опреде‑ лено с учетом как финансовых показателей, так и других важных параметров: количество и качество выпущенных игр, трудовая атмосфера в компанииразработчике и др. * С учетом продажи игровых приставок и аксессуаров. ** Подразделение Vivendi Games.

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

41


возможности формула успеха

http://www.gdcrussia.ru.

 Кстати, игры EA продавались в России легально и прежде, до открытия офиса компании… Да, у нас здесь очень сильный дистрибьютор — компания SoftClub, с которой мы сотрудничаем уже 11 лет. Сколько копий программ удалось продать за все это время? Счет идет на миллионы. Отчасти это обусловлено успехом франшизы The Sims. Теперь, после открытия вашего офиса здесь, модель дистрибуции изменится? Главная причина открытия нашего отделения в том, что мы хотим быть в более тесном контакте с российскими потребителями. Но это не означает, что мы сами будем торговать в розницу. У нас есть замечательные партнеры, которые готовы выполнять эту работу. Мы будем работать напрямую с тремя-четырьмя ведущими ритейлерами, а весь остальной рынок будет обслуживаться дистрибьюторами. И еще одна причина для открытия московского офиса — необходимость обеспечивать локализо-

42

октябрь 2007

Форум геймерской индустрии 14‑16 ноября в Петербурге пройдет Международная бизнес-конференция для лидеров игровой индустрии (GDC Russia), организованная медиакомпанией Gameland. На ней соберутся более 200 представителей отрасли со всего мира, чтобы обсудить тенденции развития своего рынка. В числе заявленных тем — перспективы российского рынка игровых консолей, проблемы инвестирования, аутсорсинга, электронной дистрибуции, медиапланирования. Регистрация открыта на сайте

СВОЙБИЗНЕС

ванную техническую поддержку для пользователей. Какой будет ваша ценовая модель на российском рынке? Достаточно гибкой. В нашем ассортименте будут игры и по $5, и по $70. Причина этого — неоднородность потребительского рынка в России. Есть категория людей, которые хотят играть в самые современные, «крутейшие» игры. С другой стороны, есть рынок lowend, небогатые потребители, которые хотят что‑то попроще и подешевле.

Играть или смотреть? Кого вы считаете своими главными конкурентами? Как ни странно, это не софтверные компании. Мы боремся за время людей. За то, чтобы они играли в наши игры, вместо того чтобы слушать музыку или смотреть телевидение. Когда появляются новые виды медиа, старые никуда не исчезают. При этом у каждого из нас есть только 24 часа в сутках. Чтобы люди начали играть в видеоигры, им нужно пожертвовать чем‑то еще.

На развитых рынках потребители, которые начинают играть, чаще всего жертвуют именно телевидением, а не чтением книг, например. Недавно EA приобрела две компании, одна из которых специализируется на создании онлайн-игр, а другая — на создании игр для мобильных телефонов. Какие надежды у вас связаны с этими активами? Одна из главных причин, по которой люди начинают играть в онлайнигры, — возможность выбрать себе адекватного соперника среди миллионов пользователей Сети. Ведь найти достойного оппонента среди тех, кто вас окружает — в семье или среди друзей, — не всегда возможно. Мы будем развивать это направление, включая соответствующую опцию во все большее число наших продуктов. Один из наиболее многообещающих проектов — FIFA Interactive World Cup. Что касается игр для мобильных телефонов, потенциал этого рынка сложнее предсказать. Современные игры для телефонов весьма примитивны, но технологии производства мобильных устройств развиваются очень быстро. Если говорить об игровых консолях, мы наблюдаем большой скачок в их производительности примерно каждые пять лет. А очередной скачок в развитии телефонов случается чуть ли не каждые два месяца — увеличивается объем памяти, частота процессоров, разрешение экранов. Думаю, через пару лет телефоны станут настолько мощными устройствами, что для них будет возможно создавать игры не хуже, чем для компьютеров и телевизионных приставок. Началом этого тренда можно считать успех портативной консоли PSP (PlayStation Portable). Сегодня в мире 150 млн. человек играют в видеоигры. Когда качественные игры всегда будут в буквальном смысле под рукой, аудитория существенно расширится — возможно, до 2 млрд. человек. Тогда вам не придет в голову спрашивать меня «Играете ли вы?» — это будет звучать примерно как «Читаете ли вы?» или «Смотрите ли вы телевизор?». А мне не придется исповедоваться, признаСБ ваясь: «Да, я геймер». Артем Пащук


возможности импорт идей

Тридцать лет назад отец поручил Эдриану Фишеру выкорчевать разросшийся у дома терновник. А тот... превратил заросли в зеленый лабиринт

Находка в кустах Сегодня американец Фишер — самый плодовитый строитель лабиринтов на планете: на его счету их больше 500. И он продолжает создавать новые. «Не знаю никого, кто бы не любил лабиринты, — говорит предприниматель. — Вот вы идете по проходу среди кустов и после трех-четырех развилок чувствуете, что заблудились. Но вам становится не страшно, а весело: ведь вы за этим сюда и пришли! Особенно интересно путешествовать по лабиринту всей семьей, члены которой сообща ищут выход». Следуя своей философии, Фишер не просто придумывает хитрые лабиринты, он превращает их в развлекательную форму отдыха. А попутно 44

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

— увеличивает рыночную стоимость поместий и посещаемость ярмарок, где появляются такие сооружения. Кустарниковые лабиринты появились в Средние века и стали модной парковой забавой среди аристократии. С сегодняшней точки зрения их планировка была весьма примитивной, но в ту эпоху лабиринт считался большой роскошью. По Европе за XVI век была создана лишь дюжина лабиринтов. «Примерно столько мы сегодня строим за месяц или два!» — улыбается Фишер. Однако к 1970‑м годам XX века это искусство пришло в упадок. Новых лабиринтов не создавали, старые начали хиреть. Эдриан Фишер тру-

дился в это время бухгалтером в международной корпорации, а лабиринтами баловался: читал про них книги, придумывал проекты и воплощал их у друзей на дачах. В 1979 году он превратил свое увлечение в бизнес, открыв вместе с партнером компанию Minotaur Maze. Но дела поначалу шли неважно. «До появления Интернета нам было очень трудно выходить на новых клиентов, а им — на нас. Лабиринт ведь в ящик не упакуешь и на выставку не отправишь!» — говорит предприниматель. В 1984 году Фишер окончательно бросил корпоративную карьеру и открыл компанию, которую возглавляет и до сих пор, — Adrian


импорт идей возможности

Fisher Mazes. Он начал усложнять свои проекты, добавляя в лабиринты отвлекающие калитки, мостики и т.  д. Потом стал придумывать надувные лабиринты, лабиринты, выложенные из плиток, или лабиринты с деревянными стенками, потому что для аттракционов из кустарника нужно много места, а не у каждого клиента оно есть. Вторая проблема, тормозившая развитие бизнеса, заключалась в том, что стенки из тиса, распространенного в лабиринтостроении, медленно растут. В 1993 году Фишер нашел более выгодный материал. Им оказалась кукуруза, которая прибавляет по дюйму в сутки. Фермеры были рады заработать денег, пуская проезжих туристов побродить в своих кукурузных зарослях. А простор кукурузных полей дал полную свободу творческой фантазии предпринимателя: «Ни одному парковому лабиринту не сравниться по развлекательным возможностям с кукурузным, — утверждает он. — Если построить на таком поле мостики, переходы, туннели и башни, то посетители будут бродить по нему как минимум два часа». Еще один важный плюс кукурузы как стройматериала в том, что каждый год на одном и том же месте можно «выращивать» разные лабиринты. Один из любимых проектов Фишера — лабиринт Davis Megamaze в Массачусетсе — сначала имел форму динозавра, потом превратился в летающую тарелку, а потом — в пиратский флаг. Компания Adrian Fisher Mazes спроектировала более 50 кукурузных лабиринтов для фермерских хозяйств по всему миру и ежегодно их видоизменяет. Фишер отмечает три важных элемента в проектировании успешного лабиринта: материально-техническое решение, эстетическая привлекательность и заковыристость. Он говорит, что это не только игра или досуг, это еще и художественное произведение. Он сравнивает лабиринты с Эйфелевой башней, на которую и со стороны смотреть приятно, но и дух захватывает, когда на верхушку залезешь. Поэтому, кстати, одно из обязательных требований к хорошему лаби-

Лабиринт Эдриана Фишера «Сон Полифилуса», построенный в 25 км от Парижа в Шато де Тойри, получил в 2006 году первую премию французской туриндустрии за лучшее техническое решение. Протяженность его дорожек — 2,3 км. Это один из самых больших лабиринтов в мире. Он оборудован девятью переходами и десятью компьютерными терминалами, на которых посетители могут играть в пять викторин.

Взгляд из России Егор Петров, генеральный директор компании «Ландшафт-Дизайн»: —  В нашей стране спроса на зеленые лабиринты я не вижу. Возможно, через какое‑то время состоятельные люди будут их заказывать для своих загородных домов — но такое модное веяние вряд ли позволит соз‑ дать компанию, зарабатывающую исключительно на одной этой услуге. Однако действующим ландшафтным фирмам включить ее в свой ассор‑ тимент можно. Для специалиста-дизайнера проектирование и сооруже‑ ние лабиринта — дело несложное.

Стенки из тиса, распространенного в лабиринтостроении, медленно растут. В 1993 году Фишер нашел более выгодный материал. Им оказалась кукуруза

Лабиринт из кукурузы — выгодный аттракцион. За час он пропускает больше посетителей, чем американские горки.

ринту — чтобы он красиво смотрелся сверху, хоть с балкона второго этажа, хоть с вертолета. Команде Adrian Fisher Mazes — 12 сотрудникам, которых Эдриан Фишер всему научил, — в среднем требуется два месяца с момента подписания контракта, чтобы построить лабиринт. Хотя, конечно, бывают исключения: один клиент дожидался восемь лет,

пока лабиринт «подрос». По всему миру у Фишера заключены рабочие договоренности с каменщиками, садовниками, стекольщиками и т.  д., поэтому из офиса компании в Дорсете на место выезжает только три-четыре дизайнера. Расценки на услуги Adrian Fisher Mazes колеблются от $200 за портативный лабиринт до $1 миллиона за такой, который она сейчас строит на озере Гарда в Италии, — с водопадами, подземным ходом и поворачивающимся мостом. Только в этом году компания Фишера спроектирует и обновит 80 лабиринтов. А в запасе у предпринимателя еще немало новых трюков, которые ждут своих заказчиков. Клиенты потом только дивятся: «Мы и не знали, что такое возможно». Оно и понятно: в хорошем лабиринте никогда не знаешь, чего ожиСБ дать за поворотом. Алексей Дмитриев 2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

45


возможности фишки

Самые необычные рестораны мира

Текст: Любовь Ерохина-Кандалинцева

46

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007


фишки возможности

Трапеза в воздухе >>>> Я не люблю летать на дельтаплане, кататься на «чертовом колесе» или стоять

на крыше небоскреба. Кружится голова… А как обедать на огромной высоте — вообще не представляю. Но многие превосходно чувствуют себя, поднявшись в воздух. Специально для них в Брюсселе открыли ресторан Dinner in the Sky. Желающих воспарить не от спиртного, а по-настоящему, усаживают за специальный стол, к которому надежно прикреплены стулья. Затем подъемный кран поднимает эту конструкцию на 50‑метровую высоту, и 22 гостя (столько человек умещается за столом) могут пировать, любуясь открывающимися видами. Трапеза может длиться от двадцати минут до восьми часов. Продолжительность определяют сами клиенты — в зависимости от толщины кошелька и стойкости к позывам мочевого пузыря. Ведь туалеты «на борту» отсутствуют. Зато там есть шефповар, плита для приготовления блюд, официант и массовик-затейник. Установка «кран + стол» передвижная, поэтому заказать обед в воздухе можно практически в любом городе точке мира.

Ресторан-тюрьма Из этой тюрьмы можно выйти, когда захочется. В ней изысканными кушаньями потчуют всех, а не только авторитетных паханов. За «распитие» местные «менты» не только не наказывают, но и услужливо доставляют всех перебравших домой на «воронке»… Это не сладкий сон зэка. Это «VIP-зона» — ресторан, откры-

Оригинальность

тый в Магнитогорске

Долговечность

известным хоккеистом

Тиражируемость

Евгением Малкиным.

Потенциал в России

FOTObank

* Здесь и далее — оценка журнала «Свой бизнес».

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

47


возможности фишки

Лысым — дешевле! Любой недостаток можно превратить в достоинство. Этот принцип решил использовать в своем бизнесе владелец заведения Gary,s Upton Restaurant and Bar Гарри Арнольд из города Лоди (Калифорния). Будучи сам почти что лысым, он решил заманить в свой ресторан «братьев по несчастью». Чем лысее клиент, тем большую

Таиландский гигант >>>> Это заведение, расположившееся на площади в четыре футбольных поля, может одновременно принять пять тысяч гостей.

Согласно Книге рекордов Гиннесса, ресторан «Королевский дракон» на окраине Бангкока — самый большой в мире. Чтобы накормить целую армию клиентов, в нем трудятся 1200 сотрудников, которые готовы приготовить и подать к столу около тысячи блюд. Правила в заведении очень строги: клиент не должен ждать заказа более 15 минут. Если бы официанты шли к столикам «на своих двоих», это вряд ли было бы возможно. Поэтому они передвигаются на роликовых коньках или на небольших парашютах, пристегнутых к канатной дороге. Посмотреть на это шоу хотят многие. Поэтому ежедневно ресторан посещают десятки тысяч людей.

Оригинальность Долговечность Тиражируемость Потенциал в России

скидку по средам он может получить в этом ресторане! Если на голове осталась только половина волос, то счет будет уменьшен наполовину. Оценкой количества волос, обходя всех клиентов, занимается сам Гарри. Идея так понравилась лысым, что теперь в «счастливый день» заведение не вмещает всех желающих. Клиенты съезжаются в ресторан со всех штатов.

Ресторантуалет >>>> Многие любят подолгу читать в туалете. А кушать?

Вы зачерпываете коричневую массу со дна унитаза и с удовольствием подносите ложку ко рту… От одной этой картинки меня начинает мутить. Видимо, постоянные клиенты ресторана Modern Toilet, что на Тайване, устроены как-то по-другому. В этом заведении царит культ туалета. Вместо стульев — унитазы. Вместо столов — раковины под прозрачными стеклами. Вместо тарелок — маленькие унитазики и писсуары. И пища подается соответствующая: большинство блюд — коричневого цвета. Тушеное мясо, курица в соусе карри, шоколадное мороженое… Сегодня это заведение — одно из самых популярных на Тайване. Как это объяснить? Может быть, его посетители просто не «накушались дерьма» в реальной жизни? Оригинальность Долговечность Тиражируемость Потенциал в России

48

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007


фишки возможности

Поварята из детсада >>>> Большинство малышей обожают помо-

гать мамам на кухне. А взрослые — наблюдать за работой юных кулинаров. Оригинальность Долговечность Тиражируемость Потенциал в России

Обед на ощупь >>>> Интересный интерьер ресторана и красиво сервированные блюда поднимают настроение. Но не дают в полной мере насладиться вкусом еды. В кромешной тьме язык различает такие нюансы вкуса, которые невозможно ощутить в обычной обстановке. «Тогда почему не предложить гостям поужинать в полной мгле?» — подумал Эдуар де Бролье и открыл в Лондоне и Париже рестораны Dans Le Noir?! («В темноте?!»). Гостей, пришедших в эти заведения, сначала приглашают в полутемную комнату. Там их угощают аперитивом и предлагают выбрать блюда из меню, потом объединяют в группы по 6-8 человек, выстраивают клиентов гуськом, просят их положить руки на плечи впереди стоящим и провожают их в зал, где не видно ни зги. Там уже накрыт стол и расставлены приборы. «Это настоящее торжество ощущений. Ваши нос, пальцы, уши — все это действительно заставляет почувствовать вкус пищи», — говорит Эдуар де Бролье. Те, кто посетил ресторан, подтверждают это. Хотя гости должны быть готовы к неожиданностям. Например, многие не узнают в поданном им блюде то, что они заказали. Вам может казаться, что вы едите мясо, а потом выясняется, что это была рыба. А груши вполне могут оказаться яблоками… А еще в темноте очень сложно управляться со столовыми приборами. Поначалу можно промахнуться и пронести вилку мимо рта. Или даже нечаянно ткнуть столовым прибором в соседа. Но клиенты уверяют, что к этим маленьким неудобствам привыкаешь за пятнадцать минут. А далее можно наслаждаться особым вкусом еды и получать удовольствие от общения. Так как соседи по столу — «невидимки», их нельзя оценить по внешнему виду. Поэтому никакие социальные условности и личные комплексы не мешают задушевной беседе. Кроме того, темнота позволяет вести себя за столом так, как вам нравится, а не по правилам этикета. Можно есть руками, можно слизывать соус с тарелки… Рестораны в темноте оказались столь популярными, что такие заведения стали открываться по всему миру. Недавно Dans Le Noir?! появился и в Москве.

Ресторан для двоих

Владельцы амстердамского Kinder­ KookKafe придумали, как угодить и тем и другим. В этом заведении все сотрудники — дети. Они и готовят, и обслуживают посетителей, и моют посуду… Правда, чтобы кушанья были съедобными, действиями юных кулинаров руководит взрослый шефповар. Посетители кафе — семьи с детьми. Малыши в восторге от того, что их обслуживают не взрослые дяди и тети, а ровесники. А взрослые умиляются тому, как мальчишки и девчонки ловко справляются с «взрослой работой». По выходным примерить поварской колпак разрешают и юным посетителям, которые могут приготовить обед для своих пап и мам.

Чтобы остаться наедине с любимой, герою фильма «Однажды в Америке» пришлось снять целый ресторан… Теперь это доступно не только крутым мафиози и богачам-романтикам. Итальянский ресторан SOLO PER DUE всегда открыт только для двоих. Ведь в нем всего один столик и два кресла. Уни­ кальное заведение находится на старинной вилле, в часе езды от Рима. Влюбленных (и не только) ждет утонченная романтическая атмосфера, ужин при свечах у камина

Оригинальность

и изыс­канные блюда…

Долговечность

А обходится это удовольствие всего в 210 евро с человека.

Тиражируемость Потенциал в России

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

49


возможности фишки

Над головой — море >>>> Насладиться красотами подводного мира и почувствовать себя морским царем, обедающим в

пучине волн, может любой клиент ресторана Ithaa. Подводный ресторан Ithaa, что в переводе с местного диалекта означает «Жемчужина», открыт на мальдивском острове Рангах. Помещение ресторана — это огромный аквариум, сделанный из прозрачного акрилового стекла и погруженный в Индийский океан на глубину пять метров. Гости начинают трапезу в баре, находящемся над поверхностью океана. А затем по винтовой лестнице спускаются непосредственно в ресторан. А там…. Повсюду разливается мягкий голубой свет. Вокруг снуют морские обитатели — от коралловых рыбок всех цветов радуги до огромных акул. Впрочем, разве передать словами эту неземную красоту? Это надо видеть…

Я на дереве сижу… Многие виды, созданные матушкой-природой, гораздо более привлекательны, чем рукотворные интерьеры самых дорогих ресторанов. В ресторанчике Jemma,s Sea View Kitchen, что расположился на острове Тобаго в Карибском море, вид на море — что надо. Но не это стало его главной «фишкой». Уникальным заведение сделало то, что его гости вкушают пищу, сидя… на сучьях миндальных деревьев. Поток желающих отобедать, раскинувшись на дереве, не иссякает, так же как море, шумящее у них под ногами.

Оригинальность Долговечность Тиражируемость Потенциал в России

50

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007


фишки возможности

Оригинальность

REUTERS

Долговечность Тиражируемость Потенциал в России

Голый завтрак >>>> Где скоротать время нудистам долгими зимними вечерами? На пляже

REUTERS

По отзывам посетителей, ужинать голышом не только приятно, но и практично. Можно не опасаться запятнать — холодно. В обычный клуб или рестобелую рубашку или дорогое платье. Но не это главное. ран голышом не пустят… Джон Барри «Люди без одежды свободнее в общении. Одежда — это из Нью-Йорка решил эту проблему. маска, под которой люди скрывают, кто они на самом Заведение John Barry,s Restaurant & Bar открылось пять деле», — говорят нудисты-гурманы. лет назад. Поначалу оно ничем не отличалось от других ресторанов — пока в нем не начали устраивать вечеринки для нудистов. Раз в месяц Джон Барри гостеприимно распахивает двери и зашторивает окна для любителей обнаженной натуры. Гости обоих полов оставляют в гардеробе верхнюю и нижнюю одежду и в чем мать родила проходят к столикам и стойке бара. Всем клиентам заботливо выдают полотенца, которые они подкладывают под «пятую точку».

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

51


возможности фишки

Съедобное меню >>>> Филе морского ерша с хрустящей корочкой из кус-куса с томленным в сливках пореем и соусом бер-блан… Звучит, конечно, интригующе. Но за возможность отведать это блюдо в одном из московских ресторанов придется заплатить $60. А вдруг оно не понравится?!

Знакомая ситуация, не правда ли: под красивым названием скрывалось кушанье, которое вам, увы, пришлось не по вкусу. Тем, кому позволяют средства, проще. Они могут заказать что-то другое. Тем же, кто выбирается в дорогой ресторан раз в год, имея на сие мероприятие ограниченный бюджет, приходится давиться изысканным блюдом и долго сожалеть о неудавшемся вечере… У посетителей чикагского ресторана Moto такой проблемы точно не возникнет. Его шеф-повар — Хомаро Канту — придумал… съедобное меню. Бумага для уникального меню сделана из сои и кукурузного крахмала. Для печати изображений еды Канту изобрел органические чернила, которые он готовит из обычных продуктов. А в довершение всего меню пропитывается ароматами, соответствующими изображениям. Таким образом, клиентам достаточно откусить кусочек меню — и можно смело заказывать понравившееся блюдо. Оригинальность Долговечность Тиражируемость Потенциал в России

52

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007


фишки возможности

Взгляд эксперта Олег Назаров — автор книги «Лучшие ресторанные фишки мира», владелец агентства «Назаров и партнерши»

Булки из склепа >>>> Ресторанные столики, расставленные на могильных плитах, смутят кого угодно, но не англичан, у которых любовь к «черному» юмору в крови.

Ресторан одного блюда

В маленьком финском

Оказавшись в Оксфорде летом, можно угоститься чаем в импровизированном кафе под открытым небом, которое находится на кладбище. Но это еще «цветочки». В индийском городе Ахмедабад есть полноценный ресторан Lucky Hotel, в котором 22 могилы находятся прямо в зале! Получив участок на заброшенном кладбище в собственность, владелец ресторана Кришна Кути мог сровнять могилы с землей. Но он не стал делать этого. Заведение работает вот уже 40 лет, и каждый день его посещают не менее 300 человек. Самое популярное блюдо в заведении — белые булочки с чаем.

ресторане Kippurasarvi подают всего одно

Оригинальность

блюдо. Тем не менее

Долговечность

ресторан посещают до 20 тысяч человек в год! Они съезжаются в ресторан со всей Финляндии и из 75 других стран только для того, чтобы отведать саря. Рецепту этого кушанья более тысячи лет. Готовят саря из баранины, которую более девяти часов «томят» в деревянном корыте, а затем подают с картошкой и серым хлебом.

Тиражируемость Потенциал в России

Чем хороши оригиналь‑ ные рестораны? Тем, что они всегда в центре внимания. «Фишка» — это такая «примочка», которая чем‑то выделает ресто‑ ран из числа ему подоб‑ ных. Если клиента в ресторане что‑то «заце‑ пило», то велика вероят‑ ность, что он станет посе‑ щать его снова и снова. Мой десятилетний опыт работы с доброй сотней ресторанов и наблюдения за еще тысячами заведе‑ ний позволяет утверждать: заведения с оригиналь‑ ной концепцией гораздо успешнее в коммерче‑ ском плане, чем рестораны, не имеющие таковой. Правда, начинающие рестораторы наивно полага‑ ют, что достаточно придумать какую‑то «фишку» — и будет им счастье… Но так получается не всегда. «Фишка» обязательно должна иметь коммерче‑ скую основу. Иногда (хотя далеко не всегда!) она может быть адресована какой‑то конкретной груп‑ пе клиентов — лысым, нудистам, карликам, люби‑ телям собак или хомячков… Главное — «фишка» должна удовлетворять определенные потребности этих людей и решать их проблемы. Если этого не будет, то оригинальная задумка не «выстрелит». Приведу пример. Если поселить живого слона в ресторане — это «фишка»? Вроде бы да — такого не увидишь ни в одном заведении. Но дело в том, что народ ходит смотреть на слонов не в рестораны, а в зоопарк. Поэтому один раз клиенты, может, и загля‑ нут в «слоновий» ресторан. Но если, кроме слона, там ничего примечательного с точки зрения гастро‑ номической не будет, потом их туда не заманишь… Еще одна ошибка наших рестораторов — «сле‑ пое» копирование оригинальных концепций, суще‑ ствующих на Западе. На нашей почве приживается далеко не все. Скажем, во многих странах есть «чес‑ ночные рестораны», девиз которых «Мы приправ‑ ляем чеснок едой»… В Москве пару лет назад по-­ явилось аналогичное заведение — «Чеснок и Перец». Но оно не просуществовало и пары месяцев. Если удается придумать (или адаптировать для России) интересную «фишку» — это здорово! Впрочем, даже если ее и нет, это не значит, что заведение обречено. Если предложить посетителям отменную еду и невысокие цены, в ресторане будет полно народу. Ведь, по сути дела, качественная еда при невысоких ценах и достойном сервисе — это и есть самая главная ресторанная «фишка» в мире. 2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

53


возможности конкуренция

Джинсовая Россия

Первопроходец индустрии Первым потенциал джинсового рынка оценил предприниматель Владимир Мельников. В одном из интервью он как-то сказал: «Надо идти туда, где никого нет». Именно это он и сделал в конце 1980‑х, создав швейный ко­оператив «Глория». В то время никто и представить не мог, в какую гигантскую корпорацию он вырастет через 20 лет. Тогда все считали, что никто не будет покупать джинсовую одежду российского производства. Но Мельников рискнул… Рисковать для него было не впервой. В советские годы он занимался фарцовкой, за что был дважды осужден. А пытаясь купить за границей швейные станки для своего кооператива, Мельников оказался в тюрьме в третий раз — за валютные операции. 54

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

Но и это не помешало ему реализовать свою идею. В 1992 году «Глория» пошила около 40 тыс. детских джинсов. Хорошее качество и приемлемая цена оказались для покупателей более сильным аргументом, нежели надпись Made in USA на лейбле. Год спустя было продано уже 150 тыс. изделий. А в 1997 году, когда была образована корпорация «Глория Джинс», объем производства превысил 2 млн. изделий в год. Дальше — больше. В 1998 году к брэнду Gloria Jeans добавился брэнд Gee Jay. А в 2004 году компания стала выпускать не только детскую, но и взрослую одежду из денима. Сегодня мощности двенадцати фабрик компании позволяют выпускать более 25 млн. изделий в год, а оборот «Глории» в 2006 году составил

$164 млн. На вопрос: «Каков рецепт успеха на рынке джинсовой одежды?» Владимир Мельников отвечает лаконично: «Дешевая рабочая сила и развитая инфраструктура». Успех «Глории» отчасти связан с тем, что Мельников сделал ставку на до­ ступную цену. Иначе на равных конкурировать с китайскими и турецкими производителями и отвоевывать у них потребителей он вряд ли бы смог. Производство «Глории» было организовано на юге России. Был ли это точный расчет или так сложилось «исторически», теперь уже не важно. Но правильный выбор места для фабрик на карте России помог Мельникову существенно снизить себестоимость продукции. После распада Союза в небольших шахтерских городках под Ростовом-на-Дону без работы осталось огромное количество людей. Они были готовы трудиться за самые скромные деньги — порой даже меньшие, чем те, что платят китайским рабочим.

Ростов-папа С подачи «Глории Джинс» на юге России возникло некое подобие бизнес-кластера, в котором сегодня производится основной объем джинсовой одежды. А достижения корпорации вдохновили на создание бизнеса многих предпринимателей. «До 2000 года мы занимались торговлей одеждой, — рассказывает генеральный директор компании B!o connection Борис Левашов. — Но потом обнаружили, что в России еще мало кто производит джинсы. Поэтому

REUTERS

Недавно французские социологи провели исследование, после которого они включили джинсы в список 30 изобретений ХХ века, в корне изменивших повседневную жизнь человечества. Если не учитывать самолеты, автомобили, холодильники, телевизоры, компьютеры и прочие технические устройства, то наряду с джинсами чести попасть в этот список удостоились только кока-кола, шариковые ручки, жевательная резинка и памперсы. Ежегодно в мире продается около 2 млрд. пар джинсов. Их постоянно носит каждый третий житель планеты. В России этот показатель еще выше. По статистике, более половины наших соотечественников носят джинсы часто, еще 30% россиян ходят в джинсах время от времени. За год у нас продается более 100 млн. пар джинсов на сумму $2,5 млрд., объем рынка ежегодно увеличивается на 10-20%. Естественно, что занять место на нем хотели бы многие отечественные компании. Однако тех, кому уже удалось построить по-настоящему успешный бизнес, пока можно пересчитать по пальцам. Почему? Какие слагаемые входят в рецепт успеха?


конкуренция возможности

мы решили попробовать выпускать одежду из денима». Заказы на производство джинсов компания разместила на одной из фабрик в Ростовской области, rоторая до этого занималась пошивом спецодежды. «Налаживать производство в Москве и Подмосковье невыгодно, — рассказывает директор выставки «Джинсы» Светлана Пономарева. — Дело в том, что выпуск одежды из денима — очень сложный процесс. Джинсы нужно не только сшить, но и обработать специальным образом, или, проще говоря, «сварить». Для этого необходимо большое количество электроэнергии, много воды и очистные сооружения. На юге нашей страны уже создана необходимая инфраструктура, которая позволяет осуществлять весь процесс производства с минимальными затратами». Сегодня в Ростовской области и Краснодарском крае выпускается продукция практически всех известных российских брэндов — Gloria Jeans, Gee Jay, Urbano, B!o connection, MoroZoni, Statesmen, Ligas, Swap... С одной стороны, «Глория Джинс» проложила «дорогу» на рынке для компаний, появившихся вслед за ней. С другой стороны, гигантские объемы производства позволяют «Глории» сохранять низкую себестоимость продукции. Поэтому выдерживать ценовую конкуренцию с лидером рынка нереально. Это заставило большинство других российских «джинсовых» компаний осваивать более высокую ценовую нишу.

Чтобы джинсовая марка «зацепила» покупателя, у нее обязательно должна быть своя легенда — для любителей джинсов это важнее, чем все прочие характеристики брэнда «Мы делаем ставку не на низкую цену, а на качество, — говорит Борис Левашов. — Под нашим брэндом продаются джинсы европейского уровня, за которые потребители готовы платить $50-60. Сейчас мы производим порядка 10 тыс. изделий в месяц. При этом продажи стабильно растут примерно на 50% в год».

О вкусах спорят Согласно статистике, объем продаж джинсовой одежды в России увеличивается примерно на 10-20% в год. То, что темпы роста отечественных компаний опережают темпы роста рынка в целом, объясняется просто: наши производители постепенно вытесняют с него иностранцев. Причем даже тех, кто также работает в той же средней ценовой нише и предлагает покупателям качественную продукцию. Как им это удается? Во-первых, российские производители лучше понимают предпочтения наших покупателей, чем их зарубежные конкуренты. Например, для определения «турецкого дизайна» лучше всего подходит слово «перебор». Если

уж турки украшают джинсы стразами, то, скорее всего, их там будет не меньше килограмма. А если дизайнер решит сделать модные нынче прорехи на джинсах — то «надырявит» не меньше десятка. Но далеко не всем россиянам по вкусу такая аляповатость — у нас есть свои представления о том, что такое красиво. Если российский дизайнер хорошо знает предпочтения своих потребителей, то его творения оказываются более востребованными. Во-вторых, российские модельеры сильны в том, что касается «посадки» джинсов. Изделия, сшитые по разработанным ими лекалам, часто оказываются более удобными и лучше выглядят даже на тех, чья фигура далека от идеала. Наконец, наши дизайнеры более креативны, чем турки или китайцы. «Они умеют создавать уникальные модели, — уверена Светлана Пономарева. — Они не занимаются прямым копированием разработок европейских дизайнеров, чего не скажешь о модельерах из Турции или Китая — те могут отлично имитировать то, что придумал кто-то другой,  2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

55


возможности конкуренция

Почем джинсы для народа? Дизайнерские модели — $200-300 Молодежные марки средней ценовой категории — $50-150 Молодежные марки нижней ценовой категории — $20-50 Контрафактная про-

 но им редко хватает фантазии делать что-то оригинальное, свое». В «Глории Джинс» пошли еще дальше, предлагая покупателям джинсы, сделанные в единственном экземпляре. В одном из магазинов Ростована-Дону есть дизайн-центр, в котором можно выбрать любые надписи и рисунки. Их нанесут на купленные джинсы — и вы станете обладателем эксклюзивной вещи.

дукция — $10-30

Зачем придумывать легенды? Каким бы интересным ни был дизайн, его запросто может загубить некачественная ткань. Именно деним — та основа, благодаря которой обычные брюки превращаются во всеми любимые джинсы.

«легенда» порой важнее, чем другие объективные характеристики. «Если покупатель не знаком с торговой маркой, то, приходя в магазин, он обычно спрашивает у продавцов: что это за брэнд, где он производится, когда появился, — говорит руководитель отдела франчайзинга компании Westland Ирина Дмитриева. — Хорошая легенда вкупе с удачным образом брэнда позволяют сформировать у покупателей приверженность марке. Они становятся лояльными и чаще совершают повторные покупки». «Большинство производителей используют похожие технологии и одинаковые ткани, — добавляет Светлана Пономарева. — Поэтому каждый старается выделиться на фоне

Если на рынке обычной одежды можно стартовать с десятком швейных машин и небольшим цехом, то для организации производства джинсов понадобится не менее $1 млн.

SYMBOL-MARKETING.

«Наши самые известные производители используют дорогой европейский деним, — рассказывает PR-менеджер выставки «Джинсы» Анастасия Пермякова. — В этом плане они всегда имеют преимущество перед китайцами, которые делают деним у себя — и отнюдь не лучшего качества. А некачественная ткань чревата дефектами уже при пошиве джинсов. И после первой же стирки джинсы потеряют и вид, и форму». Использование качественных материалов неизбежно снижает рентабельность бизнеса. Так, по словам Бориса Левашова, в их компании и в среднем по отрасли она не превышает 20%. Из-за этого большинству отечественных производителей не хватает средств на массовое продвижение своих товаров. К примеру, денег на телевизионную рекламную кампанию по федеральным каналам хватает только у «Глории Джинс». Остальные компании, как правило, продвигают свои брэнды в местах продаж. Чтобы брэнд «зацепил» потребителей, у него обязательно должна быть «легенда». Ее имеет любой известный западный брэнд с богатой историей — Levi’s, Lee, Wrangler. Так уж сложилось, что для покупателей джинсов

56

октябрь 2007

Что нужно потребителям? 71% российских потребителей выбирают джинсы иностранных производителей. Для тех же, кто готов покупать джинсы made in Russia, основными факторами являются:

 высокое качество — 56%;

 широкий ассортимент — 22%;

 доступная цена — 16%;

 известность марки — 6%. По данным агентства

СВОЙБИЗНЕС

конкурентов, подбирая для своего брэнда оригинальные визуальные образы».

Стратегии сбыта Чтобы организовать производство джинсов «с нуля», понадобится не менее $1 млн. Необходимое оборудование для пошива и последующей обработки изделий стоит дорого, к тому же многие агрегаты предполагают большую загрузку. Например, специальные стиральные машины рассчитаны на одновременную «варку» 100 джинсов. В этом плане бизнес сильно отличается от пошива другой одежды, когда можно стартовать, имея небольшой цех и десяток швейных машин. Дело в том, что если выпускать джинсы небольшими партиями, то их себестоимость окажется слишком высокой и фирма не выдержит ценовой конкуренции. Так что в нынешних условиях «джинсовый» бизнес может быть выгодным только при массовом производстве. Но тогда возникает другая проблема. Сшить джинсы — это полдела. Десятки тысяч изделий надо где-то реализовать. И часто именно грамотная организация сбыта становит-

ся определяющим фактором успеха предприятия. Большинство компаний продают свою продукцию в мультибрэндовых магазинах. «В Москве и Санкт-Петербурге договариваться с оптовиками и ритейлерами проще, — говорит Борис Левашов. — В регионах же часто можно услышать в ответ: «Мы уже пятнадцать лет работаем с турками. Зачем нам российские джинсы?» Приходится объяснять и доказывать, что на нашей продукции тоже можно хорошо зарабатывать». Если наладить партнерские отношения с торговыми сетями, то можно вывести свой бизнес на новый уровень. Наглядный пример тому — опыт компании «Централ», которая реализует большую часть своей продукции под брэндом Urbano в сети магазинов «Пять карманов». Построить собственную торговую сеть удается немногим — большинству производителей джинсов не хватает для этого средств. Хорошим выходом для сильных брэндов может стать реализация франчайзинговой программы. «Мы работаем на рынке с 1994 года, — рассказывает Ирина Дмитриева из Westland. — За это время у нас по-­­ явилось множество оптовых клиентов. Многие из них, имея опыт работы с нашей продукцией, с удовольствием откликнулись на предложение стать франчайзи компании. В 2005 году специалистами Westland был разработан франчайзинговый пакет с готовой концепцией магазина. Мы взяли на себя обязательства оказывать франчайзи техническую и материальную поддержку, начиная с этапа застройки, и помощь в управлении магазином. Также мы обучаем партнеров, компенсируем им 50% стоимости торгового оборудования и даем другие преференции». Франчайзинговая программа Westland заработала в 2006 году. За год с небольшим к восемнадцати собственным фирменным магазинам компании добавилось более 70 торговых точек, открытых партнерами. Планируется, что к концу 2007 года франчайзинговых магазинов будет более 100. Благодаря развитию фирменной сети обороты компании выросли на 43%.


конкуренция возможности

Теперь по размеру торговой сети Westland из российских производителей джинсов уступает только «Глории Джинс». У лидера российского рынка джинсовой одежды уже более 70 собственных и 220 партнерских магазинов. А в ближайшие несколько лет количество фирменных торговых точек корпорации планируется довести до 600.

«Наши предприниматели очень быстро учатся, — считает Светлана Пономарева. — Они стремительно подхватывают модные веяния и тенденции бизнеса. Если на нашей первой выставке «Джинсы», которая проходила 5 лет назад, из российских производителей была только «Глория Джинс», то через несколько лет — Yudashkin Jeans, Bizo, B!o connection, Doctor E, F5, Highlander, E 95, Ligas, Виды на будущее MoroZoni, Swap, Urbano и другие отеТо, что рост объема производства чественные компании, работающие джинсовой одежды продолжится, не в джинсовой индустрии. К тому же вызывает сомнений ни у кого из участников рынка. «Сейчас на рынке одежды доминирует стиль casual, — отмечает Светлана Пономарева. — А джинсы — основа этого стиля. Кроме того, в джинсовой одежде появились новые направления — например, спортивные изделия, вечерний деним… Совершенствуются технологии обработки ткани, что позволяет дизайнерам придумывать новые варианты использования денима. Разнообразие ассортимента значительно увеличивает объемы продаж. Если раньше у людей была только одна пара джинов, то теперь в гардеробе может насчитываться десяток вещей для разных случаев». Впрочем, это отнюдь не означает, что каждой компании, которая захочет попробовать себя в этом бизнесе, будет гарантировано ее личное «место под солнцем». «Те российские компании, которые будут раскручивать свой брэнд, возможно, и закрепятся на рынке, — считает Владимир Мельников. — У других «просто производителей» шансов нет». Если планы «Глории» сбудутся — а корпорация собирается достичь к 2011 году оборота в $600 млн., — то небольшим фирмам действительно придется искать изощренные методы конкурентной борьбы с лидером индустрии. Возможно, кто-то начнет активнее осваивать более мелкие ниши, например, производство джинсовых аксессуаров — ремней, сумок и т. п. Кто-то попытается «сыграть» на расширении ассортимента. Уже сейчас некоторые исконно «джинсовые» компании начали производить трикотажные и другие вещи стиля casual.

в последние годы появилось много молодых интересных дизайнеров. В рамках нашей выставки мы проводим конкурс «Джинс Россия», где свои модели представляют студенты. Так вот эти молодые люди превращают показы в такие шоу, которые порой не под силу сделать маститым профессионалам. Они сразу формируют образ коллекции, ее визуальное и звуковое сопровождение. Так что я уверена: у российских производитеСБ лей джинсов есть будущее». Любовь Ерохина-Кандалинцева

Секреты успеха «Глории Джинс»

 Высокое качество и доступная цена продукции.

 Использование лучших инноваций в дизайне, существующих в мире.

 Постоянное и быстрое обновление ассортимента.

 Работа с издержками, позволяющая снижать себестоимость продукции.

 Рекламная поддержка брэндов.

 Постоянное совершенствование технологий менеджмента.

 Разветвленная система дистрибуции.

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

57


арсенал практический вопрос

В чем плюсы профессиональной логистики? Рассказывает коммерческий директор компании Pro Logistics Виктор Кириллов

Виктор Кириллов 34 года. Закончил МАТИ. В логистическом бизнесе — 11 лет. В 2002 году стал соучредителем компании Pro Logistics, Фото: Иван Скориков

оказывающей ком-

58

плексное логистическое обслуживание негабаритных, опасных и проектных грузов. victork@pro-l.ru СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

Кто хоть раз отправлял грузы за тысячи километров, знает: самое тонкое место этого непростого процесса — непредсказуемые риски. У нас в компании Pro Logistics был показательный случай. Одна крупная нефтегазовая компания заказала срочную авиаперевозку запчастей в Китай. Мы оперативно зафрахтовали транспорт, подготовили все документы, но возникла проблема: китайские таможенники заблокировали ввоз, опираясь на необходимость проверить упаковочные ящики на наличие древесных жучков. Понятно, что такая проверка могла длиться неделями. Естественно, клиент начал беспокоиться: у него простаивало дорогостоящее буровое оборудование, для запуска которого и были необходимы запчасти. Пришлось срочно «разруливать» ситуацию. Мы связались с китайскими партнерами по логистическому альянсу TEAM Alliance и решили вопрос. На мой взгляд, именно знание рисков и умение ими управлять — главное, что отличает логистическую компанию от просто перевозчика или оператора склада. Собственно, от того, насколько велики ваши риски, и зависит ответ на вопрос: что лучше, организовать логистику самостоятельно или обратиться в специализированную компанию? Наверное, если вы отправляете стандартный контейнер в соседний областной центр — дешевле и проще позвонить на ближайшую автобазу. Но если речь идет о внешнеторговой операции, да еще сам груз является непростым, требует сертификата или лицензии, правильным решением будет работать с профессиональными логистами. Они разработают для вас оптимальный маршрут, зафрахтуют подходящий транспорт, произведут таможенное оформление груза, подготовят все документы для импорта (экспорта) вашего товара, а при необходимости проведут его складскую обработку и отправят на хранение. И главное — сделают все это без ошибок, потерь времени. Согласитесь, в конечном итоге это выгоднее, чем самостоятельные эксперименты над дорогостоящими поставками. Как выбирать квалифицированную логистическую компанию? Принцип все тот же: обращайтесь в фирму, репутация которой подтверждает ее готовность постоянно бороться за интересы клиента. Чтобы убедиться в этом, наведите справки об интересующей вас компании, пообщайтесь с коллегами, которые уже пользовались ее услугами. Рекомендую до начала сотрудничества сформулировать свои требования к логистам и закрепить их в согласованных документах, а затем совместно разработать и утвердить стандарты взаимодействия. Эти усилия, предпринятые на начальном этапе, позднее вернутся сторицей: при возникновении тех или иных проблем вам не придется бороться с ними самостоятельно. Профессиональная логистическая компания уведомит вас о возникновении сложной ситуации и полностью возьмет ее разрешение в свои руки.


арсенал коронный прием

Не отступать перед препятствиями —  главное правило генерального

менеджера компании Brunswick в России и странах СНГ Карины Маликовой Карина Маликова Окончила Институт стран Азии и Африки при Московском государственном университете и Бизнес-школу при Нью-йоркском государственном университете в Олбани. С 1997 года — генеральный менеджер Brunswick Bowling в России и странах СНГ. Член Международного комитета по развитию боулинга Ассоциации владельцев боулингцентров США (BPAA). В 2004 году вошла в список самых влиятельных людей в мире боулинга по версии Bowlers Journal.

Фото: Иван Скориков

kmalikova@brunswick.ru

60

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

В 1997 году я возглавила российское представительство компании Brunswick, занимающейся производством оборудования для боулинга. На тот момент в нашей стране был только один боулинг-центр — 6 дорожек — в московской гостинице «Космос». Поэтому я оказалась в сложной ситуации. С одной стороны, у меня было качественное оборудование от всемирно известной компании. С другой стороны, в России вообще не было рынка, на котором его можно продавать. Нужно было найти такое решение, которое связало бы хороший продукт из «другой реальности» с российской спецификой. Первое, что я сделала, — взяла на работу архитектора, который разрабатывал проекты боулинг-центров с учетом особенностей помещений клиентов. В западных компаниях, занимающихся боулингом, такой услуги никто не предоставляет: там рынок сформировался еще 50 лет назад, и потенциальные клиенты знают о боулинге все. Услуга по разработке архитектурного решения боулинг-центров помогла нам привлечь самых первых заказчиков. Однако помещения, которыми располагали большинство потенциальных клиентов, при всем желании нельзя было приспособить под боулинг. В Америке очень легко строить боулинг-центры с нуля, что и делают клиенты Brunswick. У нас же осилить капитальное строительство способны только крупные компании. Но они не были нашими потенциальными клиентами! Так как инвестиции в открытие боулинг-центра составляют $1‑3 млн., этим бизнесом занимаются средние компании. И мы снова «уперлись в стену»: у нас появились клиенты, готовые закупать оборудование, но у них не было подходящих помещений. Пришлось изучать опыт тех европейских стран, где ощущается острый дефицит земельных участков под строительство. Оказалось, что там боулинги обычно размещают в развлекательной зоне торговых центров. Я стала вести переговоры с российскими девелоперами, но все они твердили: «Нам боулинг не нужен». Казалось, преодолеть это препятствие невозможно. Но мы не сдавались. Я стала участвовать в конференциях, связанных с торговой недвижимостью, и рассказывать о том, как выгодно иметь боулинг в торговом центре. Поначалу ничего не менялось, но когда в 2000 году возник бум строительства торговых центров, многие девелоперы вспомнили о том, что они неоднократно слышали на конференциях или читали в прессе. «Мы хотим боулинг», — стали говорить владельцы каждого третьего торгового центра площадью от 30 тыс. кв. м. Наша последовательность в решении этой проблемы привела к тому, что сегодня половина всех российских боулинг-центров открывается в торговых центрах. В 2005 году мы открыли на базе нашей компании школу менеджеров, где проходят трехдневное бесплатное обучение сотрудники наших клиентов. Этот шаг тоже способствовал развитию рынка. Потом мы выявили еще одну потребность наших партнеров: они хотели обмениваться друг с другом опытом ведения бизнеса. И мы стали проводить ежегодные отраслевые конференции… На первый взгляд, все эти идеи не новы. Но в нашей отрасли и в нашей стране они оказались инновационными. Сегодня российский рынок боулинга — самый крупный в мире, а Brunswick занимает на нем 70%.


арсенал мастер-класс

Умрет ли иерархия? «Еще не скоро», — уверен Гарольд Ливитт, профессор Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Какой должна быть организационная структура современной компании, чтобы она была эффективной и конкурентоспособной? «Конечно же, плоской! — не задумываясь воскликнут самые продвинутые руководители. — Меньше уровней управления — меньше потерь на согласование решений. Больше горизонтальных связей — боль­ше инициативы». Однако наш собеседник — один из самых авторитетных в мире специалистов в области психологии организа­ций — полагает, что иерархии отнюдь не исчерпали своей эффективности. Что почитать Ливитт Г. Дж. «Сверху вниз. Почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно» / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в СанктПетербурге, 2005.

62

СВОЙБИЗНЕС

Мистер Ливитт, вы действительно убеждены в том, что не существует достойной альтернативы иерархической структуре? Никогда не говори «никогда»! Мы еще можем изобрести какие-то альтернативы, тем более что новые технологии позволяют нам делать такие вещи, о которых мы раньше и помыслить не могли. Но давайте посмотрим на то, что мы имеем сегодня. С одной стороны — комбинация психологических факторов, которая заставляет некоторых из нас изо дня в день упражняться, доказывая свое превосходство над остальными. С другой стороны — «естественная» эффективность иерархий. Некоторые утверждают, что альтернативой иерархии является «сетевая» организационная структура. Но все известные мне «сети» функционируют под «зонтиком» авторитетов. Иерархии никуда не денутся — по крайней мере, в обозримом будущем. Причины этого в том, что они, во‑первых, обеспечивают оптимальную продуктивность, а во‑вторых, являются отражением человеческой природы. Иерархия состоит из людей, каждый из которых сам по себе может быть вполне милым и работящим человеком. Но когда все собираются вместе, получается «монстр». Почему так происходит? Иерархии кажутся монстрами по той причине, что они провоцируют синдром власти и подчинения. Люди в таких структурах становятся инфантильными. Да, иерархии могут показаться бездушными, медлительными и неэффективными. Но когда нужно выполнить большую, долгосрочную работу… Может, вы мне скажете, какая есть альтернатива? По сравнению с чем они медлительны? По сравнению с чем неэффективны? Мне не с чем их сравнить. Иерархия — наиболее эффективная структура из всех когда‑либо созданных для решения обширных задач. Почему же тогда у иерархий так много противников? Слабость иерархий складывается из человеческих слаоктябрь 2007

бостей. Проблемы начинаются с того, что одни люди получают власть над другими, и подчиненные должны слушаться власть имущих — даже в том случае, если послушание не имеет никакого смысла. Иерархии ограничивают людей, загоняют их в непомерно узкие рамки. А это вызывает у людей раздражение и разочарование, заставляет их противостоять иерархии, сражаться или отступать — то есть тем или иным образом вступать в конфликт с предназначением всей системы. За это иерархии критикуют уже не одно десятилетие. Замечаете ли вы перемены? Замечаю, но перемены эти скорее не структурные, пусть даже некоторые сейчас отказываются от слова «иерархия» и пользуются другими словами — такими как «сеть». Что действительно меняется, так это культура. Наметилась тенденция к маскировке авторитарной сущности иерархий. Мы уже не помыкаем подчиненными в открытую. Мы называем их «соратниками». Мы называем своего босса по имени и можем общаться с ним, не особо заботясь о соблюдении дистанции. Но при этом каждый по‑прежнему понимает, кто его босс и какова в реальности дистанция. Да, для наших современников иерархия остается привычной организационной структурой. Как вы думаете, произойдет ли сдвиг в сознании следующих поколений? Есть вероятность, что с развитием технологий по­требность в иерархиях в конце концов отпадет. Но не стоит надеяться, что это случится скоро. Возможно также, что профессионалы, обладающие особыми знаниями и умениями, смогут более свободно действовать за пределами иерархий — поодиночке или небольшими группами. А что делать тем, кто вынужден оставаться внутри организационной пирамиды? Как смягчить давление иерархий, способствовать раскрытию способностей сотрудников? Над этим вопросом уже давно бьется Американское движение за человеческие отношения (American Human Relations Movement). Исследования на тему мотивации персонала и «гуманизации» по силам изучить каждому, кто этим интересуется. А вот дальше все зависит от вас — от того, как вы будете интерпретировать СБ эти знания. Артем Пащук


мастер-класс арсенал

Гарольд Ливитт Заслуженный профессор, ведет курс организационного поведения и психологии в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. Ранее преподавал в Университете Чикаго и в Carnegie Mellon, в Лондонской бизнес-школе и в INSEAD (Франция). Автор книги «Организационная психология», переведенной на 18 языков, и ряда других книг. В разное время консультировал компании Bell Telephone Laboratories, Kaiser Permanente, Varian Associates, Straits Times Press, а также Фонд Форда. hjleavitt@earthlink.net.

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

63


арсенал продажи

Где Сеть — там и улов В интернет-каталоге даже маленький магазин может бороться за потребителя на равных с федеральными розничными компаниями Когда главе фирмы Sly Computers Сергею Лебедеву понадобилось приобрести комплект автомобильной резины, он не раздумывая прибег к помощи инструмента, которым сам давно пользуется для организации продаж. Зайдя на сайт-каталог, Лебедев ввел название нужной модели, отсортировал все предложения и выбрал наиболее конкурентоспособные. После этого осталось сделать пару телефонных звонков, чтобы убедиться в наличии товара и заказать доставку. Увы! Оказалось, что оплатить покупку через Интернет невозможно: в роли продавца выступала безымянная лавочка с авторынка, не имевшая даже собственного сайта. Но, как видим, это не мешает ей привлекать клиентов в Сети. Одна площадка для всех Интернет-каталоги помогают покупателям быстро найти то, что нужно. А торговым компаниям — не потеряться среди огромного числа конкурентов. «Размещение информации о своем ассортименте на специализированном сайте можно сравнить с арендой торговой площади в гипермаркете или на рынке, — проводит параллель руководитель направления электронной коммерции компании «Яндекс» Илья Положинцев. — Стоит ли арендовать? Если вы нацелены на получение прибыли, хотите и готовы продавать больше, способны вносить арендную плату, то стоит. Учитывая, что наиболее эффективные каталоги получают плату за переходы покупателей на сайт магазина, такое размещение подходит для продавцов любого ранга. Вопрос только в том, 64

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

насколько ваш бизнес хорошо организован и готов к росту». Лет десять назад, на заре становления российского рынка электронной коммерции, с помощью интернет-каталогов продавали в основном высокотехнологичные товары, в первую очередь компьютеры, комплектующие и оргтехнику. Объяснить это можно тем, что в компаниях, специализирующихся на хай-теке, работали технически продвинутые сотрудники. Относительно продвинутыми были и покупатели, которые быстро оценили преимущества нового способа покупки «железа». Сегодня, когда компьютер стал привычным инструментом для широкого круга людей, в Интернете можно купить почти все, что душа пожелает. При этом каталоги не являются единственным способом донесения информации до потреби-

теля. Наиболее активно они используются для продажи неуникальных товаров. «Если компания, к примеру, торгует изделиями Фаберже или землей на Рублевке, ей нет смысла размещаться в каталогах — потребителю будет просто не с чем сравнить ее предложение, — рассуждает Сергей Лебедев. — Однако для множества магазинов, подобных нашему, такого рода площадки просто необходимы. Товара на рынке много, и, поскольку он однотипный, его можно условно считать «биржевым».

«Второй фронт» Пожалуй, более всего в услугах электронных каталогов нуждаются виртуальные магазины, которые осуществляют прямую доставку товара со склада к потребителю. Благодаря невысоким издержкам они в состоянии предлагать очень привлекательные цены — а это как раз та приманка, на которую клюют посетители каталогов. Виртуальные магазины вполне успешно уводят клиентов у своих крупных офлайновых конкурентов. И, похоже, последние не намерены это терпеть: многие крупные федеральные сети («Эльдорадо», «М-Видео» и другие) тоже стали размещать свои предложения на электронных витринах.


продажи арсенал

Что такое интернет-каталог? Так называют сайты, на которых разные продавцы публикуют свои коммерческие предложения. Подобные площадки могут называться поразному (например, системой поиска или выбора товаров), но суть от этого не меняется. Каждый каталог представляет собой электронную витрину с функциями поиска и сортировки.

наводит его на мысль, что на продажу выставлен «серый» товар. По завышенной цене в Сети тоже никто не покупает: не для того люди ищут товар в Интернете, чтобы купить его подороже».

Совершать покупки непосредственно на этом сайте нельзя: каталог не более чем информационное

«Присутствие в каталогах крупных игроков рынка стоит рассматривать не вопреки их широким возможностям, а в совокупности с ними, — говорит начальник департамента интернет-продаж компании Ultra Electronics Дмитрий Карпич. — Этот способ привлечения клиентов по своей сути является более дешевым вариантом рекламы. Кроме того, не следует забывать и о покупателях. Многие из них при поиске товаров пользуются именно каталогами, как наиболее релевантным инструментом. Добавлю, что некоторые каталоги предоставляют дополнительные сервисы для крупных сделок (например, тендеров), дополняя свои b2c-возможности предложениями в формате b2b. Это также привлекает серьезные компании». «У крупной офлайновой сети может быть огромная проходимость, но для того, чтобы завоевать интернетаудиторию, нужно открывать «второй фронт», — добавляет PR-менеджер компании «Беталинк» Елена Спасова. — У вас может быть тысяча магазинов в ста городах России и при этом малопосещаемый и мало продающий интернет-магазин. А ведь если постараться, можно добиться того, что ваш интернет-магазин будет продавать не меньше, чем все розничные точки вместе взятые».

Располагая высокой узнаваемостью, крупные компании имеют хорошие шансы на привлечение тех покупателей, которые готовы оторваться от компьютера и съездить в магазин. Разумеется, цены в торговых сетях, даже с учетом всех их преимуществ в закупке, не могут конкурировать с ценами виртуальных магазинов — слишком велики издержки. Однако, чтобы привлечь внимание потенциальных покупателей, достаточно попасть на первую страницу каталога, а эта задача вполне решаема. «Для того чтобы реклама в интернет-каталогах была эффективной, необходимо только одно — адекватные цены на товар, — утверждает директор по развитию торговой системы Nadavi.net Анатолий Скрыпняк.

пространство, позволяющее изучить характеристики товара, оценить его внешний вид, сравнить цены. Если какое-то предложение вас заинтересует, вы можете по ссылке перейти на страницу конкретного интернетмагазина, являющегося клиентом каталога, и оформить покупку там. Если же у продавца нет собственного сайта, каталог позволяет хотя бы получить контактную информацию: адрес, телефон, e-mail.

Что почем Стоимость размещения информации в каталогах варьируется в довольно широких пределах, которые зависят в основном от популярности сайта и стремления продавца «протолкнуть» свой товар на верхние строчки списков. «Сейчас на рынке практически нет «чистых» каталогов, все площадки предлагают дополнительные услуги рекламного характера, — говорит Дмитрий Карпич из Ultra Electronics. — Стоит также заметить, что базовые принципы тарификации у разных каталогов различаются. У одних они основаны на учете переходов пользователей по ссылкам каталога (плата взимается «за клики»). Другие берут деньги за сам факт размещения информации в каталогах, исходя из количества размещаемых позиций». «Какой бы ни была модель, в конечном итоге плата за размещение

Стоимость размещения информации в каталогах зависит в основном от популярности сайта и стремления продавца «протолкнуть» свой товар на верхние строчки списков — Причем адекватные — это вовсе не самые низкие. Достаточно, чтобы они были не сильно завышены по сравнению со средней ценой. Согласно нашим данным, больше всего покупок осуществляется по ценам чуть ниже средних. Сверхнизкая цена часто настораживает покупателя,

зависит от количества посетителей, «приводимых» на сайт продавца, — замечает менеджер по связям с общественностью информационноценового ресурса ABC.ru Марина Васильева. — Например, у нас цена формируется из фиксированной части и доплаты «за клики», если  2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

65


арсенал продажи

 их количество превысило число «кликов», включенных в абонентскую плату. Также стоимость зависит от количества позиций в прайс-листе. За размещение типичного прайс-листа, содержащего от 1000 до 5000 позиций, мы берем в среднем 2000 рублей в месяц. За эти деньги сайт может получить около 3000 посетителей в месяц». «Не буду называть конкретные суммы, которые мы платим каталогам, но, по моему опыту, это гораздо дешевле других способов продвижения товара, — делится Сергей Лебедев из Sly Computers. — Разумеется, цена сильно зависит от раскрученности площадки. Дороже всех нам обходится старейший и наиболее известный в нашем секторе рынка каталог — Price.ru. Одно время примерно такие же деньги просил другой ресурс, мотивируя это сопоставимым количеством переходов от них к нам. И мы платили, пока не обратили внимание на примерно одинаковое число заходов днем и ночью, а также отсутствие заказов от посетителей, пришедших с этого ресурса. Увы, мы платили жуликам — большая часть «кликов» была сымитирована. А сейчас один амбициозный, но пока не раскрученный проект размещает наш прайс-лист вообще бесплатно, разумно полагая, что, когда они выйдут на хорошие показатели, мы от них уже никуда не денемся».

Каталоги Рунета Price.ru (www.price.ru) Яндекс.Маркет (market.yandex.ru) Torg.ru (www.torg.ru) ABC.ru (www.abc.ru) Лидеры каталожных покупок

 Телефония и связь — 23%

 Крупная бытовая техника — 17%

 Компьютерная техника — 14%

 Фототехника — 14%  Телевизоры — 7%  Аудиотехника — 6%  Мелкая бытовая техника — 5%

 Другие товары* — 14% * Видео, автомобильная электроника, встраиваемая техника, климатические системы, офисная техника, программное обеспечение и пр. Источник: Nadavi.net. Данные по переходам с интернет-каталогов в магазины за июль 2007 года.

в каталогах, этой возможностью злоупотребляют. Покупателю могут заявить, например, что товар по указанной цене «только что закончился», но есть аналогичный товар по более высокой цене. Расчет простой: главное — заманить клиента, а как его дальше «развести» — это уже дело техники. Второй способ продвижения на верхние строчки — заключение соглашения с администрацией каталога. Оплачивая размещение информации по повышенному тарифу, продавец может добиться того, что его предложение будет всегда на виду, независимо от стоимости товара и прочих параметров. Распространение получила аукционная система: продавец сам определяет цену, которую он готов платить за «клик». Кто заплатил больше — тот и оказывается в списках выше своих конкурентов. «Многие сражаются, чтобы быть на первой позиции. Другие стремятся хотя бы попасть на первую страницу, — комментирует Анатолий Скрыпняк. — В тех товарных группах, где сильна конкуренция, присутствуют сотни предложений разных магазинов на один товар. Пользователь, как правило, изучает первые 20-30 позиций. Соответственно, те магазины, которые окажутся «наверху», имеют намного больше шансов продать товар. Но за это, конечно же, приходится платить».

Шансы сбыть товар выше у первой десятки продавцов. А вот рентабельность зависит от востребованности товара, его особенностей, стоимости, доверия к магазину и прочего Аукцион «кликов» Каталоги позволяют за считаные секунды найти нужный товар, но не стоит забывать: аналогичные предложения на рынке могут исчисляться десятками, сотнями, а то и тысячами. Вряд ли даже самый терпеливый покупатель станет изучать их все. Чтобы привлечь к себе внимание, продавцы имеют две возможности. Первая — заявить самую низкую цену. В этом случае пользователь, отсортировав все предложения по цене, увидит первыми наиболее конкурентоспособные. Естественно, некоторые фирмы, размещающие информацию 66

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

«На площадке «Яндекс.Маркет» стоимость «клика» начинается от полутора рублей для книг и трех рублей для остальных товаров, — говорит Илья Положинцев. — Продавец может продвигать свои товары, увеличивая цену, которую он готов платить за переход на свой сайт. Такое продвижение возможно для части страниц сервиса и для продвижения товаров в поиске «Яндекса». По статистике, здесь количество переходов, приходящееся на первую позицию, примерно вдвое больше, чем на вторую и т. д.».

А что думают по этому поводу клиенты каталогов? Стоит ли переплачивать за более выгодное размещение? «Безусловно, шансы сбыть товар выше у первой десятки продавцов, — подтверждает руководитель интернет-магазина GamePost Сергей Петров. — А вот рентабельность по­ знается опытным путем и зависит от многих факторов: востребованности товара, его особенностей, стоимости, доверия к магазину и прочего». «При прочих равных компания, предложения которой занимают верхние строки в одном-двух каталогах, оказывается в более выгодной ситуации, нежели продавцы, размещающие информацию во множестве каталогов, но на нижних строках, — отмечает Дмитрий Карпич. — Рекламная кампания — динамичный процесс, так что вполне допустимы акции по кратковременному «усилению позиций» на той или иной площадке, приуроченные к пикам продаж. Статичное присутствие в четко определенном круге каталогов вряд ли будет верной политикой».

Принципы выбора Число сайтов-каталогов в Рунете не так уж велико. Приличной посещаемостью могут похвастаться и вовсе единицы. Но все же выбор есть: площадки бывают универсальными и специализированными, дорогими и дешевыми, отличаются технической реализацией и, соответственно, возможностями поиска товара, подбора по заданным параметрам, предо­­ ставления информации посетителю. Как выбрать наиболее подходящие системы и оптимально распределить между ними бюджет? «По нашим наблюдениям, у каждого из ведущих каталогов уже есть своя аудитория, — говорит Марина Васильева. — Когда этим людям нужно что-то купить, они начинают поиски со своего любимого ресурса. Если на нем им удается найти искомое, рыскать по другим площадкам они не станут. Поэтому, размещая прайс-лист на нескольких сайтах, магазин увеличивает аудиторию потенциальных покупателей, что хорошо». По мнению Анатолия Скрыпняка, самый главный критерий выбора каталогов — это качество аудито-


продажи арсенал

рии, которое можно выразить через количество совершенных покупок по отношению к количеству переходов из каталога. Так определяется стоимость привлечения покупателя. Второстепенные критерии — удобство работы магазина с каталогом, способы и трудоемкость контроля привлеченного трафика. «Как правило, работать с небольшими каталогами оказывается невыгодно, — замечает Скрыпняк. — Слишком много рабочего времени приходится тратить на организацию взаимодействия с ними и контроль, в то время как продажи вырастают незначительно и не могут компенсировать всех этих издержек. Работать с двумя-тремя крупными площадками магазину намного проще, чем с двумя десятками мелких, отличающихся друг от друга системами тарификации, отчетности и загрузки прайс-листов». Марина Васильева предлагает оценивать каталоги по трем критериям, ставя на первое место посещаемость и известность каталога. На втором месте удобство для покупателя, интуитивно понятный интерфейс. «Создавая АВС.ru, мы ориентировались на пользователей, принадлежащих к разным «крайностям», — поясняет Васильева. — Одна «крайность» — это «технарь», который знает, как выбирать, и сразу фильтрует все предложения по техническим характеристикам. Другая крайность — «гуманитарий», который, быть может, впервые оказался в Сети. Мы стараемся, чтобы ему тоже все было понятно: как искать, где искать, что искать». Третий критерий — качество формирования отчета для клиента. Каталог обязан предоставлять продавцу полную статистику — понятную и заслуживающую доверия. Клиент должен видеть, за что он платит деньги. Кроме того, желательны какие-то дополнения — например, аналитика. Если такая услуга предусмотрена, клиент получает возможность отслеживать динамику цен, колебания спроса и т. д. Как уже упоминалось, общая беда всех каталогов — нечестные продавцы, заявляющие цены, не соответствующие реальности.

«Торговая площадка заинтересована в предоставлении покупателям актуальной информации — иначе последние просто перестанут к ней обращаться, — говорит менеджер проекта Torg.ru Павел Голубев. — При выявлении подобной недобросовестной рекламы мы предлагаем продавцу внести необходимые изменения в прайс-лист. При повторении подобных случаев мы вправе отказать магазину в размещении».

торговой системой. Но очень часто при первичном подключении магазины присылают прайс-листы с элементарными ошибками, из-за которых предложения не могут быть размещены. Ошибки бывают как критическими, из-за которых прайс не может быть опубликован (отсутствие обязательных полей, отсутствие открывающих/закрывающих тэгов и др.), так и некритическими, влияющими на качество отображения информации.

Как правило, работать с небольшими каталогами оказывается невыгодно. Слишком много рабочего времени приходится тратить на организацию взаимодействия с ними и контроль Подобная позиция типична для всех крупных площадок. Например, на «Яндекс.Маркете» имеется специальная служба, отвечающая за поддержание достоверности и актуальности публикуемой информации. Все магазины проверяются несколько раз в месяц. Как свидетельствуют эксперты, до конца изжить нарушения не удается. Но Сергей Петров из магазина GamePost уверен: нечестные магазины ничего не выигрывают, а лишь дискредитируют себя подобными действиями: «Клиент, почувствовавший себя обманутым, никогда ничего не купит в магазине-обманщике».

Это отсутствие картинок, некоторых полей (например, описание товара, наименование производителя и др.)». «Чтобы торговля через электронный каталог протекала гладко, необходимо позаботиться о том, чтобы офис продавца был напрямую связан с интернет-магазином, а главное, чтобы в самом магазине был налажен процесс отражения наличия и прихода новых товаров в реальном времени», — резюмирует Илья СБ Положинцев. Артем Пащук

Как это работает Размещение информации в каталогах автоматизировано. Задача продавца сводится к тому, чтобы поддерживать свой прайс-лист в актуальном состоянии. А дальше система уже сама заботится о том, чтобы с определенной периодичностью (раз в сутки или даже каждый час) скачивать файл с указанного адреса в Сети (обычно с сайта магазина) и обновлять информацию в базе. У разных площадок может различаться формат прайслиста (текстовый, Excel, XML, YML), но набор полей практически у всех одинаков. «Написать скрипт, генерирующий файл нужного формата, опытный специалист в состоянии за 20-30 минут, — объясняет Павел Голубев. — Требования простые: четко следовать инструкциям, предоставляемым 2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

67


арсенал продажи

На правах рекламы

Рынок красоты и здоровья: движение к новым знаниям

—  С чего начиналось «Новое Движе­ ние»? Откуда эта идея? —  Я вынашивала ее в течение шести лет — с тех пор, как заинтересовалась видеотренингами, которые проводил в Уфе профессиональный режиссер и тренер Анатолий Корнеевич Лощенков. Именно он первым поддержал меня. Потом, во время учебы в МГИМО, я решила создать центр психологии делового общения. Я обратила внимание, что в нашем институте не было соответствующей кафедры, хотя в зарубежных бизнес-школах эта проблематика среди основных. Бизнес — это ведь прежде всего построение отношений с людьми. И обидно было видеть пробелы в образовании у выпускников нашего элитного вуза, которые порой чувствовали себя на переговорах как слепые котята. Со временем, разрабатывая модель успешной образовательной организации, я решила сузить поле деятельности. И тут уже направление фокусировки подсказала сама жизнь. Я по первому образованию и опыту медик, мой брат — врач‑стоматолог. В итоге я занялась разработкой управленческих программ для медицинского бизнеса. —  Что было самым сложным при создании центра? —  Подобрать консультантов. Требования у меня были очень высокими. Я искала людей, которые сочетали бы качества, которые редко сочетаются. С одной стороны, они должны иметь соответствующее базовое образование. С другой стороны — уметь доходчиво преподносить новейшие бизнес-методики, используя живые примеры из практики, понимая специфику рынка health care. И, наконец, они должны быть просто творческими людьми. Консультантов такого уровня очень мало. Но мы их нашли! —  В чем особенность программ, которые вы предлагаете? —  Я очень горжусь тем, что, проанализировав ситуацию на рынке бизнес-образования в области медицины и индустрии красоты, пришла к собственной концепции обучения. Мы называем ее концепцией диалога двух экспертных сторон. С одной стороны — это бизнесконсультанты, хорошо знающие общие законы развития бизнеса, с другой стороны — это специалисты, хорошо знающие специфику своей отрасли. —  Вы достаточно смело объединяете на своей площадке не только разные направления, но и разные аудитории. Ведь обычно существуют отдельные курсы 68 для СВОЙБИЗНЕС стоматологов, октябрь 2007 отдельные —

В 2000 году врач и бизнес-консультант Саида Луговая организовала Центр практической психологии и менеджмента «Новое Движение». Его название стало символичным: центр создал принципиально новую программу образования, адресованную руководителям коммерческих организаций в сфере медицины и индустрии красоты. «Хочется, чтобы в нашей стране сформировался цивилизованный рынок health care — заботы о здоровье. И наша миссия — стимулировать все новые тенденции в этом направлении», — отмечает Саида Луговая. И такой подход востребован. «Новое Движение» — одно из самых авторитетных некоммерческих образовательных учреждений Москвы. В чем особенности программ центра? Об этом — в интервью с его основательницей и ректором.

Саида Луговая После окончания в 1982 году Башкирского государственного мединститута в течение десяти лет работала детским хирургом. В бизнесе с 1993 года: руководила собственной студией красоты в Москве и салоном красоты в Германии. В 2000 году, закончив курс «Внешнеэкономическая деятельность» при МГИМО, создала центр «Новое Движение».

для косметологов, специалистов спортивно-оздоровительных центров и т.  д. А центр «Новое Движение» стремится охватить все медицинские и оздоровительные сферы. Для чего? —  Это наш принципиальный подход. Проблема в том, что руководители клиник, медицинских центров, салонов красоты зачастую не представляют себе свое рыночное окружение. Кто мой конкурент? Кто потенциальный партнер? Как строить «портфельный бизнес»? В каком направлении перспективнее развиваться? Когда лучше покупать, а когда лучше продавать свой бизнес? Встречаясь на нашей площадке, наши слушатели находят ответы на эти вопросы. Поначалу они подчас испытывают недоумение. Но постепенно, общаясь, все больше и больше узнавая друг друга, они начинают понимать, что разные сферы рынка развиваются параллельно, имеют много общего и специфического. Сажем, стоматология вырвалась вперед в одном, а косметология продвинулась в другом. И обмен опытом обогащает обе стороны. —  Каким вы видите будущее своего центра? —  Сейчас мы создаем ряд новых отделов, которые будут заниматься консалтингом в сфере подбора персонала, создания новых клиник, диагностики эффективности деятельности организаций. В ближайшей перспективе хочу построить партнерские отношения с иностранными фирмами, чтобы у наших слушателей была возможность проходить стажировку за рубежом. Это особенно важно для тех, кто предоставляет услуги в социальной сфере, так как сервиса, по‑настоящему ориентированного на клиента, в нашей стране не существует уже девяносто лет. В то время как за рубежом человек рождается, живет и умирает, окруженный заботой, не испытывая незащищенности и ненужности. Другой наш большой проект — I Меж­ дународный конгресс «Менеджмент индустрии здоровья и красоты» (MedBeauty­Management). Этот форум рассчитан на руководителей сферы health care, имеющих стаж управления от 5 до 15 лет. Наш опыт показывает, что этой аудитории недостаточно информации, звучащей на «директорских днях», проходящих в рамках профессиональных конференций по стоматологии, косметологии и другим дисциплинам. Эти люди, как правило, руководят молодыми развивающимися организациями. Им необходим другой уровень знаний, другие методы решения сложных задач. И такую уникальную площадку для обучения и обмена опытом мы им предоставим.


продажи арсенал

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

69


арсенал команда

Сила страсти Почему одни компании наступают, а другие сдают завоеванные позиции? Консультант по мобилизационному менеджменту Сергей Чурюмов считает, что в основе побед — пассионарная энергетика, присущая бизнес-командам точно так же, как этносам Пассионарий

Человек с горящими глазами. У него есть страсть, которая застав‑ ляет его забывать обо всем: семье, времени, боли. Руководителя«пассионария» отличает дове‑ рие к подчиненным, вера в себя и убежденность в успехе. Он не просто готов, а хочет принять на себя реальную ответственность за дело, и поэтому за ним идут. «Пассионарии» стоят у истоков любого успешного бизнеса. Но если бы проводился конкурс на замещение вакансии первого лица некоего предприятия, то бо­ льшинство «пассионариев»-менед‑ жеров по формальным признакам не прошли бы. Скорее всего, эту должность занял бы кандидат, относящийся к типу «Активист». «Пассионарии» обычно приходят к руководству в ситуациях, когда все остальные уже опустили руки или не верят в достижимость амбици‑ озных целей.

70

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

Активист

Человек мобильный и целе­ устремленный. Он никогда не сидит и не ждет, когда кто‑то решит его проблемы. В нем кипит жела‑ ние деятельности, потому что его переполняет энергия, которая не дает ему покоя. Он легко увлекает‑ ся, привык сам ставить себе задачи и решать их. Словно путешествен‑ ник, он упорно прокладывает свой путь, самостоятельно преодолевая одно препятствие за другим. Ему интересно жить, так как он всегда в движении. Ему верят, обычно к нему примыкают попутчики, и он, как купец караван, ведет их к намеченной цели. «Активисты» составляют ядро любого движения. Это, несомнен‑ но, люди с задатками предприни‑ мателя, руководителя, лидера. Они генерируют продуктивные идеи и часто выступают инициато‑ рами открытия новых направле‑ ний в бизнесе.


команда арсенал

В Сибири, откуда я родом, известен такой феномен. Оказавшись в тайге без пищи и теплой одежды, человек может пройти немыслимые расстояния. В борьбе за выживание огромным усилием воли он вырывает себя из объятий смерти буквально на каждом метре пути. Но часто случается, что замерзает на окраине села или даже на пороге собственного дома. Почему? Не хватило сил постучать в дверь, пройдя по тайге десятки километров? Нет. Просто когда человек видит, что долгожданная цель близка, то чувствует естественное облегчение: спасен! Он позволяет себе чуточку отдохнуть и засыпает… Так же в бизнесе. Когда наконец дела пошли в гору и каждый день приносит хорошие новости, то хочется дать себе поблажку, сбросить напряжение. Но именно в этот момент и нужно сделать усилие для рывка, укрепления позиций, создания запаса прочности. Моя многолетняя управленческая и консалтинговая практика показывает, что первопричина кризисных ситуаций, в которых оказывают-

ся компании, — истощение запаса энергии, питавшего до этого управленческую команду. Люди, когда‑то горевшие общим делом, перегорают. Топ-менеджмент переходит в состояние благодушия и безразличия, все реже выступает с инициативами, все реже берет на себя ответственность в нестандартных ситуациях. Как следствие, низкая инновационная активность, замедленная реакция на наступление конкурентов, нарастание пораженческих настроений — и однажды всем становится понятно, что руководителя и его команду надо менять. Иначе крах неизбежен. А рядом празднуют триумф победители — бизнесмены абсолютно иного типа. Они страстно стремятся к поставленной цели. Они не знают усталости. Они умеют находить выход из, казалось бы, безнадежных ситуаций. Они вдохновенно творят. Почувствовав хотя бы раз сладостное опьянение победой, они стремятся испытать его вновь и вновь. И бесстрашно бросают рынку один дерзкий вызов за другим — даже рискуя все потерять.

Резервист

Обыватель

Человек озабоченный. Он осозна‑ ет или чувствует наличие пробле‑ мы. У него серьезный или хмурый вид. Обстоятельства складываются так, что он не удовлетворен своим теперешним положением, но или не знает, как можно его изменить, или не привык заставлять себя думать. Однако он легок на подъем. Если ему предлагают реальную воз‑ можность решить важную для него на сегодняшний день проблему, то он не задумываясь добровольно встает в строй. Количество «резервистов» в любом сообществе определяет силу любого движения. «Резервист» — исполнитель. Если это руководитель, то на вто‑ рых ролях, как заместитель или ключевой специалист.

Люди этого типа трудолюбивы, отзывчивы. Но им чужды амбици‑ озные цели. Они постепенно доби‑ ваются от жизни всего, что дикту‑ ют их скромные запросы, и боль‑ ше ничего не желают. Они тяжелы на подъем. Их надо очень сильно разозлить, чтобы они взялись за оружие. Неслучайно обывателеймещан не любили коммунисты за инертность и невосприимчивость к революционным лозунгам. «Обывателей» среди руково‑ дителей мало. Это не предпри‑ ниматели. Это скорее старосты — люди основательные, честные, ответственные за ведение общин‑ ных дел. Если они оказываются на руководящих должностях, то только для того, чтобы управлять уже отлаженным бизнесом как ставленники, родственники, «свои люди».

Сергей Чурюмов В 1979 г. окончил Новосибирский электротехнический институт по специальности «прикладная математика». С 1992 г. работает в консалтинговом бизнесе, специализируясь на проектах в области управления персоналом и мобилизации команд на безусловное достижение бизнес-целей. Автор брюшюры «Искусство управления преобразованиями». Соавтор книги «Внутрикорпо‑ ративное управление». orgpotok@mail.ru

Взлеты и падения отдельных компаний общеизвестны. Каждый вспомнит множество таких примеров. И логично возникают вопросы. Можно ли управлять энергетикой бизнеса? Можно ли продлить фазу подъема и мобилизовать на изменения организацию, попавшую в полосу застоя? Чтобы ответить на них, необходимо понять процессы, влияющие на ее энергетический тонус. Очевидно, что чем больше в компании энергичных людей, тем выше в целом ее энергетический потенциал, тем жизнеспособнее она в эпоху перемен. Энергия страсти была открыта историком Львом Гумилевым, исследовавшим механизмы этногенеза. Ее возникновение он описал в широко известной сегодня теории пассионарности. Разный уровень страстности или пассионарного тонуса, присущий разным членам бизнес-команды, по моим данным, позволяет классифицировать их на пять возможных типов. Условно говоря, это «Пассионарий», «Активист», «Резервист», «Обыватель» и «Пофигист». 

Пофигист

Человек с потухшими глазами — из тех, кто, что называется, выгорел. Он не стремится увеличить свое благосостояние и не боится потерять то, что имеет. Его все устраивает, так как он смирился со своим положением. Он избегает лишнего обще‑ ния и не пытается доминировать в компании. Он постепенно снимает с себя ответственность за все, что происходит вокруг, и создает целую личную философию, чтобы оправдать свое поведение. Ее краеугольным принципом часто бывает изрече‑ ние: что ни делается — все к лучшему. В чистом виде такие люди среди руководите‑ лей не встречаются: если руководитель ломает‑ ся психологически, то у него просто нет шансов сохранить свое положение в системе управления. Собственно, он и не пытается этого делать: добро‑ вольно слагает с себя полномочия, уступает место молодым и рьяным. Если так сложилось, что в руководстве фирмы доминируют «пофигисты-философы», то, веро‑ ятнее всего, в скором будущем ее ждут смутные времена.

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

71


арсенал команда

>>>> Кто такие пассионарии Историк Лев Николаевич Гумилев (1912‑1992) обратил внимание на то, что история человечества богата примерами того, как малые, внешне ничем не выделявшиеся среди своего окружения племена (македонцы, монголы, викинги, подданные Московского княжества в Древней Руси) внезапно активизировались и меняли ход мировой истории. Ими овладевала вера в свою особую миссию, которую они реализовывали с выдающейся страстью, упорством и жерт‑ венностью. Гумилев назвал это явление пассионарным толчком (от латинского слова passio — «страсть»). На основе своих идей и исто‑ рии более 40 этносов он создал оригинальную теорию этногенеза, которая объясняет, как рождаются и как исчезают народы. Энергию, которая заставляет массы людей подвижнически воплощать свою мечту, Гумилев назвал «пассионарной», а носителей этой энергии — «пассионариями».

Оценив качество человеческого материала, которым обладает ваша компания, можно спрогнозировать, какая фаза развития — взлет или падение — ждет ее в ближайшем будущем Конечно, не стоит упрощать  человеческую натуру. Как в природе не существует химических элементов в чистом виде, так и среди людей сложно встретить рафинированного «пассионария» или законченного «пофигиста». Человек меняется с возрастом, а также под влиянием

событий и мнения окружающих. Но оценить качество человеческого материала, которым обладает предприятие, данная классификация вполне позволяет. Оценка подскажет, какая фаза развития — взлет или падение — ждет вашу компанию в ближайшем будущем. А дальше вы можете при-

Аналитика Оценку жизнеспособности бизнеса дает индекс пассионарного тонуса организации — Pt. Его значение изменяется в диапазоне от 0 до 4 баллов. Чтобы посчитать Pt, необходимо определить уровень мотивации каждого члена управленческой команды и присвоить ему вес по следующему принципу: «Пофигист» — 0, «Обыватель» — 1, «Резервист» — 2, «Активист» — 3, «Пассионарий» — 4. Дальше суммируем веса и делим на количество менеджеров. Обычно в ближний круг владельца компании входит от 7 до 15 человек. В зависимости от значения индекса, который получен, можно делать выводы.  От 0 до 1 балла. Фирма умирает, в ней не осталось «живых людей». Инвестиции в ее развитие бессмысленны.  От 1 до 2 баллов. Фирма остывает и начинает деградировать. Инициативы немногих «активистов» тонут в хоре неверующих и иждивенцев. Энергетика компании ослаблена, но в стрессовой ситуации она еще может постоять за себя.  От 2 до 3 баллов. Энергетика команды сбалансирована. Можно не сомневаться, что фирма развивается, даже если формально переживает трудные времена. Стоит внима‑ тельно изучить возможность вложений в ее будущее.  Более 3 баллов. Фирма перегрета, она балансирует на грани между стремительным ростом и внезапным расколом с созданием топ-менеджерами самостоятельных бизнесов. Это хороший объект для венчурных инвестиций со стороны предпринимателей, способ‑ ных направить энергию ее команды к единой цели. Таким образом, пассионарный тонус организации можно считать показателем лидерского потенциала ее управленческой команды. 72

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

нять меры, чтобы направить события в позитивном направлении. Мой опыт говорит: чтобы вывести компанию из состояния покоя и пробудить желание перемен, владельцу бизнеса для начала необходимо решить три задачи:  выявить в своем окружении людей с высоким энергетическим потенциалом и конструктивным мышлением;  сформировать у них установку на безусловное достижение намеченных целей и создать из тех, кто зажегся, инициативную группу, призванную стать энергетическим центром перемен;  выявить среди членов инициативной группы авторитетного лидера и делегировать ему столько полномочий, сколько нужно для организации дальнейшей работы. Если все это делается последовательно, то очень быстро решимость и оптимизм «активистов» найдут понимание и поддержку у большинства членов коллектива. В сознании людей произойдет переворот, и общая энергетика компании повысится. Однако на этом работа не заканчивается. Для эффективного управления изменениями собственнику необходимо решить еще ряд организационных и кадровых проблем:  разработать комплексную программу достижения поставленных целей;  сформировать компетентные команды по каждому направлению работ;  организовать полномочный центр управления преобразованиями. Собственно, для этого и нужна инициативная группа. Иначе в текучке дел благие порывы руководителя быстро угаснут, а декларируемые как приоритетные цели и задачи отойдут на задний план на фоне новых форсмажорных ситуаций. Опираясь же на поддержку активистов, руководитель сделает перемены необратимыми. Непросто будить инициативу топменеджмента и формировать в его сознании ясные целевые установки. Трудно бороться с амбициями отдельных членов инициативной группы в процессе выявления явного лидера. Но зато потом так приятно наблюдать взрыв активности сотрудников, их согласованные и решительные дейстСБ вия по решению общих задач!


арсенал франшизы

Магазин бижутерии Fashion House >>>> Компания Fashion House работает на рынке с 2004 года, специализируется на поставках качественной

Diva Британская сеть магазинов Diva, торгующая аксессуарами, приняла решение развиваться в России по франчайзингу. До сих пор

бижутерии и модных аксессуаров для женщин, мужчин и детей

она открывала в нашей

Компания напрямую работает с производителями бижутерии и аксессуаров из Южной Кореи, Китая, Италии. Все импортируемые изделия отличаются высоким качеством и конкурентоспособной низкой ценой, сертифицированы в соответствии с европейскими и российскими стандартами. С 2005 года компания развивает сеть фирменных магазинов Fashion Нouse. На сегодня под этой вывеской работает 4 торговые точки. В магазинах Fashion Нouse представлено более 5 тыс. изделий бижутерии и аксессуаров. Fashion Нouse приглашает к сотрудничеству партнеров на условиях франчайзинга. Договор коммерческой концессии подписывается на 3 года. Для открытия магазина бижутерии требуется

Согласно планам компании,

помещение площадью от 5 до 50 кв. м в центре города и $1030 тыс. инвестиций. Продукция в магазин Fashion House поставляется только франчайзером. Франчайзи вменяется в обязанность осуществлять обязательные объемы закупок продукции на определенный период. Например, магазин площадью 5-10 кв. м должен закупать товара на $1-1,5 тыс. в месяц. Розничная наценка франчайзи на товар составляет 100-150%. Франчайзер обязуется оперативно осуществлять доставку продукции в любой регион России. Размер паушального взноса и роялти оговариваются отдельно с каждым потенциальным франчайзи в индивидуальном порядке. Окупаемость магазина площадью 30 кв. м составляет 1 год.

стране только собственные магазины, сейчас их 22. франчайзи Diva займутся освоением городов с населением менее 300 тыс. человек. До конца 2007 года ежемесячно будет открываться два-три новых франчайзинговых магазина Брэнд Diva был создан в 2002 году британской компанией DCK Concessions. Сейчас сеть насчитывает более 4 тыс. магазинов в 26 странах. В России интересы Diva представляет ООО «Дива». К 2010 году компания намерена увеличить российскую сеть Diva до 200 магазинов.

Мини-бар мороженого «3 Шарика» >>>> Компания «Джелато Ритейл» с 2005 года открывает в торговых центрах Москвы и Московской области бары мороженого «3 Шарика»

Франшиза «3 Шарика» привлекательна для тех, кто хочет начать свой бизнес, имея небольшой капитал. Для мини-бара требуется арендуемая в торговом центре или кинотеатре площадь от 4 кв. м. Основное условие франшизы — эксклюзивный договор с «Джелато Ритейл» на поставку мороженого. Паушальный взнос и роялти не взимаются. На оснащение мини-бара оборудованием, первоначальную закупку продуктов и внесение залоговых платежей за аренду площади потребуются инвестиции $10 тыс. Средний срок окупаемости мини-бара «3 Шарика» составляет 1-1,5 года.

«Клуб чайной культуры»

«Едок»

Московский «Клуб чайной культуры»® в саду «Эрмитаж» основан в 1987 году.

«Едок», развивающая сеть

Нижегородская компания

В настоящее время клуб имеет филиалы в Санкт-Петербурге, на юге России, в Сибири, а также за рубежом

одноименных ресторанов

В 2007 году клуб стал членом Всемирной ассоциации чайной культуры. Клуб многие годы исследует и изучает традиции чаепития древнего Китая и Тайваня. Накопленные знания сотрудники клуба передают посетителям: все желающие могут приобщиться здесь к под‑ линным секретам мировой чай‑ ной культуры. Клуб располагает уникальной коллекцией из трех‑ сот известных и редких сортов элитного китайского и тайвань‑ ского чая. Особую атмосферу в клубе создает предметная среда: китайские чайники авторской работы из «пурпурного песка»,

Недавно она заключила

74

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

чайные аксессуары ручной рабо‑ ты из Китая и Тайваня, художест‑ венные свитки, живая музыка, а также мастерство и внимание чайных консультантов. Чайные церемонии и простое чаепитие в «Клубе чайной культуры» имеют характер утонченного, экзотич‑ ного и полезного для здоровья и ума досуга. Размер среднего счета в клубе составляет 350-500 рублей с одного гостя. «Клуб чайной культуры» приглашает к сотрудничеству на основе франчайзинга пред‑ принимателей из регионов для организации филиалов клуба. Стоимость франшизы зависит от

площади будущего клуба: она может быть от 50 до 300 кв. м, и соответственно взнос варьирует‑ ся от $7 тыс. до $15 тыс. Договор коммерческой концессии подпи‑ сывается на 5 лет. На оснащение клуба оборудованием, мебе‑ лью и товаром, приезд специа‑ листа для обучения сотрудни‑ ков филиала потребуется еще $50 тыс. Создание специфиче‑ ского интерьера клуба произво‑ дится самим франчайзи, при этом допускается самостоя‑ тельная реализация дизайнпроекта. Закупка товаров для клуба осуществляется только у франчайзера.

быстрого обслуживания, осваивает регионы. договор франчайзинга с группой физических лиц, согласно которому в начале 2008 года в Тольятти откроется два ресторана сети в формате free-flow. Тогда же ЗАО «Едок» планирует открыть два ресторана — middle и premium-класса — в бизнес-центре в Челябинске.


франшизы арсенал

Салон красоты «Тришкин Куафюр» >>>> Эдуард Тришкин — признанный мастер парикмахерского искусства. Он является пре-

«Техносила» В 2008 году сеть бытовой электроники «Техносила» планирует выйти на Дальний Восток, открыв свои первые гипермар-

зидентом российской секции ассоциации Heaute Coiffure Francaise, объединяющей владельцев лучших парикмахерских салонов во всем мире

кеты во Владивостоке,

Свой салон Эдуард Тришкин открыл еще в 1997 году в Москве. Три года назад он разработал собственную авторскую методику стрижки «Матрица». Именно эта система стрижки является ноухау Эдуарда Тришкина, отличая его нынешний салон «Тришкин Куафюр» от других подобных заведений. Сейчас у московского салона «Тришкин Куафюр» около 3 тыс. постоянных клиентов. Эдуард Тришкин предлагает предпринимателям франшизу на организацию салона красоты под брэндом «Тришкин Куафюр». Салон рассчитан на обслуживание клиентов бизнес-класса.

гих городах. Параллельно

Паушальный взнос за лицензию составляет $20 тыс. Необходимое помещение — от 80 кв. м на центральной улице города. В салоне обязательно должно быть подсобное помещение и, желательно, второй вход. Расходы на ремонт помещения и оборудование составляют $100-120 тыс. Роялти отчисляются с первого месяца работы салона — либо по $500 ежемесячно, либо по $3 тыс. раз в полгода. Дважды в год персонал салонов повышает квалификацию в специализированной школе компании «TRишкин». Окупаемость салона «Тришкин Куафюр» составляет 1,5-2 года.

Магазин «Картридж Мастер» >>>> Компания «Картридж Мастер» занимается заправкой и восстановлением картриджей

Хабаровске, Комсомольскена-Амуре, Благовещенске, Находке, Уссурийске и друс открытием собственных гипермаркетов «Техносила» планирует и развитие своего франчайзинга на Дальнем Востоке. Первый франчайзинговый магазин откроется в Хабаровске в ноябре нынешнего года. В будущем сеть планирует открыть региональный распределительный терминал, который будет обслуживать собственные гипермаркеты и франчайзинговые супермаркеты «Техносилы» на Дальнем Востоке.

Carl's Jr Петербургская компания «Яркая звезда», владеющая мастер-франшизой на развитие в России сети

ведущих мировых производителей

предприятий быстрого

Компания открыла 5 фирменных магазинов «Картридж Мастер» по заправке струйных и лазерных картриджей. Кроме того, в магазинах предлагается большой ассортимент расходных материалов. Преимущество франшизы «Картридж Мастер» — минимальная конкуренция на растущем рынке и доступная стоимость самой франшизы. Основа бизнеса — собственная технология заправки и восстановления картриджей на профессиональном оборудовании. Все восстановленные картриджи проходят обязательное тестовое испытание. Франшиза «Картридж Мастер» может представлять особый интерес для региональных предпри-

открыть под этим брэндом

нимателей, поскольку предлагает весьма востребованные услуги по доступным ценам. Некоторые типы картриджей можно заправлять до 20 раз. Клиенты при этом экономят до половины стоимости нового картриджа. Компания «Картридж Мастер» самостоятельно импортирует большие партии расходных материалов, поэтому может предложить партнерам наилучшие цены. Стоимость франшизы «Картридж Мастер» составляет от $11,5 тыс. На организацию магазина потребуется еще $35 тыс. Роялти нет, но взимается рекламный пай — 2%. Средний срок окупаемости магазина «Картридж Мастер» — от 6 до 12 месяцев в зависимости от местоположения магазина.

питания Carl's Jr, планирует в 2008-2009 годах в Москве, Петербурге и других регионах РФ не менее 20 точек. Часть предприятий откроется по схеме франчайзинга. Первое заведение Carl's Jr по субфраншизе будет открыто весной 2008 года. Сейчас в нашей стране работает 4 предприятия Carl's Jr, все они находятся в Санкт-Петербурге.

Магазин «Балаган Приколов» Магазины «Балаган Приколов» торгуют необычными сувенирами и подарками, а также предоставляют клиентам дополнительные интерактивные услуги История магазина началась еще в 1987 году в Московском театре-балагане. Именно тогда его создатели перед представ‑ лением, в антракте и после окончания спектакля стали продавать зрителям необыч‑ ные сувениры. Идея оказалась столь успешной, что постепен‑ но переросла в бизнес-кон‑ цепцию необычного мага‑ зина с названием «Балаган Приколов». Сегодня сеть «Балаган Приколов» насчиты‑ вает 7 магазинов. «Балаган Приколов» при‑ глашает предпринимателей к сотрудничеству по схеме фран‑ чайзинга. Для открытия мага‑ зина необходимо помещение площадью 15-50 кв. м, распо‑ ложенное в торговом или тор‑ гово-развлекательном ком‑ плексе. Франчайзи бесплатно получает эскизы оформления магазина и униформу для про‑ давцов, пошаговые инструк‑ ции по открытию магазина, первоначальный бизнес-план. Франчайзер обучает продав‑ цов-консультантов открывае‑ мого магазина, гарантирует своевременные поставки то­­вара по низким ценам. Розничная наценка франчайзи на товары составляет 120-150%. Паушальный взнос состав‑ ляет $3,5 тыс. Еще $20 тыс. необходимо для оборудова‑ ния магазина. Роялти не взи‑ мается. Окупаемость магазина «Балаган Приколов» — 6-12 месяцев.

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

75


арсенал суперкнига

Автор

Это больше, чем книга по таймменеджменту. Это концепция эффективности для тех, кто хочет добиваться все лучших результатов, но без стрессов. Такое возможно, утверждает автор, если научиться отделять важные дела от второстепенных, правильно ставить цели, планировать задания и экономить время

76

СВОЙБИЗНЕС

Дэвид Аллен

В

Дэвид Аллен — пре‑ зидент David Allen Company. В течение более чем двадцати лет он проводит мас‑ тер-классы по вопросам таймменеджмента и продуктивности

октябрь 2007

Как привести дела в порядок роде бы речь идет о прописных истинах. Однако часто ли вам удается их придерживаться? Дэвид Аллен знает, как этого все же добиться. Как уверяет автор, грамотное решение проблемы нехватки времени и повышения личной продуктивности базируется на трех принципах. 1. Все дела, которые по какой-либо причине вы еще не успели сделать, следует объединить в четкую систему за пределами вашего сознания (автор называет ее накопительной корзиной), к которой затем следует регулярно возвращаться, чтобы упорядочивать ее содержимое. 2. Необходимо ясно понять, в чем состоит задача и что нужно предпринять для ее решения.

3. Как только вы определили перечень необходимых действий, следует определить их приоритетность и контролировать их выполнение. Пока незавершенные дела не определены, решения не приняты, а результирующие сведения не упорядочены, ваше сознание не может расслабиться. Следовательно, вас будет угнетать мысль о проблеме, и вам сложнее будет сосредоточиться на ее решении.

для частных лиц и организаций по всей Америке, включая боль‑ шинство компаний из списка Fortune-500. Аллен – ведущий консультант таких организаций, как, Мировой банк, Фонд Форда, L.L. Bean, журнал New York Life и

ВМС США. Крупнейшими амери‑ канскими деловыми изданиями Аллен признан гуру в вопро‑ сах личной продуктивности. Его книга «Как привести дела в порядок» стала бестселлером в 12 странах мира.

5 шагов к контролю над работой В карате даже невзрачные на вид люди могут научиться проламывать доски и разбивать кирпичи голыми руками. Для этого нужна не грубая сила, а только способность быстро наносить сконцентрированный удар. Но напряженный мускул медлите-


суперкнига арсенал

мации можно использовать корзину для бумаг, записные книжки, флэшки, диктофоны или электронную почту. Выбирайте тот инструмент, который вам удобен. Все они вполне успешно подходят на роль той накопительной корзины, о которой говорит Аллен. В итоге, когда вы ее сформируете, вам будет хорошо видно, какой объем работы предстоит выполнить, и вы не упустите из виду ни одного дела.

Стоит ли что-то делать?

Итак, первым делом нужно собрать воедино и записать все не завершенные на данном этапе вашей жизни дела. В качестве накопителя инфор-

Второй этап — обработка задач. Возможно, какие-то не стоят того, чтобы концентрироваться на них в данный момент. И если это так, то дальше есть три варианта действий:  вы вообще не будете заниматься этой задачей;  сейчас вы не будете ничего предпринимать, но позднее, возможно, выполните какие-то действия в этом направлении;  предмет вашего внимания несет информацию, которая может пригодиться в будущем, и стоит ее как-то пометить. Если вы говорите себе, что дело стоящее, то необходимо сразу понять, что вы будете делать дальше. Тут опять же можно выделить три пути:  если действие займет меньше двух минут, его следует выполнить сразу, как только выяснится, что оно необходимо;  если действие требует больше двух минут, возможно, стоит перепоручить его кому-то из подчиненных; 

«Последние двадцать лет я рабо‑ тал консультантом по управ‑ лению... Моя работа состояла преимущественно в индивиду‑ альном обучении повышению продуктивности и проведении семинаров, посвященных мето‑

дам, изложенным в книге… Суть этой книги прекрасно передал мой клиент, который написал: «Когда я только начал применять принципы этой программы, они спасли мою жизнь... Когда же я сделал их своей привычкой, они

Откиньте мысли о проблемах

Оригинальное

издание

книги Дэвида Алена Getting Things Done («Как привести дела в порядок») увидело свет в 2001 году в издательстве Viking Penguin. К настоящему моменту она успела выйти в 18 странах. На русском языке выпущена издательством

«Диалектика-

Вильямс» в 2007 году.

изменили мою жизнь. Это вак‑ цина от ежедневной схватки «не на жизнь, а на смерть», когда «проект надо было закончить еще вчера», и противоядие от дисгармонии, которую многие сами вносят в свою жизнь».

2007 октябрь

Цитата

лен, поэтому в боевых искусствах учат расслабляться, достигать внутреннего равновесия и спокойствия. А этого очень сложно добиться, не освободив свой разум. Как считает Аллен, такой подход следует использовать и для повышения своей производственной эффективности. Что определяет нашу продуктивность? Ответ на вопрос довольно простой: адекватная реакция с нашей стороны на обязательства, которые нам предлагается взять на себя. По мнению автора, процесс завоевания контроля над выполняемой работой предусматривает пять этапов:  сбор воедино всех проблем, занимающих наше внимание;  уяснение сути проблем, определение шагов, которые необходимо предпринять для их решения;  обобщение результатов анализа ситуации;  рассмотрение альтернативных вариантов действий;  составление программы действий. Перечисленные этапы позволяют согласовать все моменты, которые занимают наше внимание в каждый конкретный момент. А чтобы их прохождение осуществлялись оптимальным образом, следует понять их динамику, задействовать специальные методы и инструменты.

СВОЙБИЗНЕС

77


арсенал суперкнига

Рецензия от читателя Дамир Нигматянов, руководитель отдела обучения и развития персонала компании UPECO Начав

читать

эту

книгу, я был настроен найти в ней одну или две максимально практичных и незатратных во внедрении технологии. К моей радости, книга превзошла

ожида-

ния. Казалось бы, все, о чем в ней написано, мне уже известно, однако компоновка тем, другой взгляд на проблемы, глубина их раскрытия — все это удивительно гармонично и естественно легло на мой предыдущий опыт. Меня подкупила простота советов, которые я услышал. Техники, предложенные автором, лишены сложных конструкций, которые чаще всего оказываются нежизнеспособными. Знал ли я раньше, что нашему сознанию трудно удерживать несколько процессов одновременно? Конечно же, знал. Только, к сожалению, просто знания недостаточно. Важно действие, и книга Дэвида Аллена большое внимание уделяет именно действию, без которого ни одно знание не рождает силу. Я едва ли могу похвастать тем, что сумел перестроить всю свою жизнь в соответствии с системой Аллена. Однако я взял наиболее нужные мне техники, и у меня есть прекрасная возможность работать над их совершенствованием, превращая это в свою собственную систему, заточенную именно под меня и на 100% эффективную в достижении моих

Цитата

собственных целей.

78

СВОЙБИЗНЕС

«Большинство людей считают, что у них слишком много рабо‑ ты и слишком мало времени на ее выполнение. Не так давно ко мне обратился партнер из крупной международной инвес‑ тиционной фирмы, который

октябрь 2007

  если именно вы должны выполнить действие, требующее больше двух минут, его следует зафиксировать в списке (списках) первоочередных задач и определить время выполнения. Стоит обратить особое внимание на два типа проектов, которые заслуживают хотя бы минимальных усилий в сфере планирования. Первый тип — проекты, для осуществления которых вам необходимо согласовать свои шаги с другими людьми и решить ряд вопросов. Чтобы реализовать их, вам предстоит сделать следующее:  определить цели проекта;  нарисовать картину конечного результата;  провести мозговой штурм, генерирующий новые идеи;  отсортировать материалы по проекту;  определить план действий и важнейшие шаги на каждом этапе выполнения проекта. Второй тип проектов, требующих планирования, — такие, для которых вам могут пригодиться идеи, возникающие спонтанно, в машине, на пляже, во время деловой встречи и т. д. Такие мысли-озарения нужно записывать, чтобы хранить в специальном файле или папке, пока они не понадобятся. При этом, замечает Аллен, не имеет значения, куда вы поместите свои мысли по проектам. Главное, чтобы они были доступны, чтобы их можно было дополнять и просматривать в случае необходимости. Важно научиться генерировать

и использовать идеи, концентрировать свою созидательную энергию на поставленных задачах еще до того, как вам так или иначе придется решать проблему.

беспокоился, что новые управ‑ ленческие обязанности, предло‑ женные ему компанией, нане‑ сут ущерб его семейной жизни… В новом тысячелетии наблюда‑ ется парадокс: люди повысили качество своей жизни, но при

этом вырос и уровень стресса, поскольку они взваливают на себя больше работы, чем спо‑ собны выполнить... И большинс‑ тво людей опускают руки и захо‑ дят в тупик, пытаясь изменить такое положение вещей».

Все по плану Для осуществления многих проектов вам понадобится собирать дополнительную информацию. Аккуратно и своевременно фиксируйте ее. Все детали, планы и сведения, которые могут понадобиться в ходе работы над различными проектами, должны храниться в удобном для использования виде — в папках, компьютерных файлах, блокнотах или подшивках. Для контроля за выполнением текущих дел вам потребуется вести бумажный ежедневник или календарь в одной из компьютерных программ. В нем необходимо отмечать три вещи:  действия, которые следует совершить в определенное время;  действия, которые следует совершить в определенный день;  информацию, приуроченную к конкретным датам. Понадобятся вам и списки первоочередных дел. Любое действие, занимающее более двух минут, которое вы не можете никому передать, нужно где-то фиксировать. Если у вас только два или три десятка подобных дел, то можно хранить напоминания о них в одном списке под названием «Первоочередные действия», к которому вы будете обращаться, как только появится свободная минутка.


суперкнига арсенал

Основная цель управления рабочим процессом — принятие правильных решений в любой момент времени. Автор разработал три модели, которые можно для этого применить. Первый способ. Дела, которые необходимо выполнить, следует отбирать из текущего потока задач на основе четырех критериев. Сначала следует оценить контекст, в котором появилась задача. Дайте ответ на вопросы, с решением каких других задач она связана, насколько она важна. Затем оцените, какой запас времени и энергии потребуется для выполнения этой задачи. И на основе этой информации определите ее приоритет. Второй способ. Думать о целях предстоящей работы в последнюю

очередь. Не важно, решаете вы запланированные задачи, боретесь с проблемами по мере их появления или планируете дальнейшую работу — вы должны быть уверены, что контекст, временные рамки и запас энергии позволяют вам выполнить новую задачу, и не одну. Это главное. И наконец, третий способ — так называемая шестиуровневая модель анализа собственной работы. Сосредоточение внимания только на долгосрочных целях, к сожалению, не позволяет воплотить в жизнь подавляющее большинство повседневных решений и замыслов. Важно контролировать все уровни рабочего процесса. Только в этом случае появляется возможность решать задачи не с наскока, а более обстоятельно, и испытывать при этом моральное удовлетворение. Проводя аналогию со стандартами, принятыми в авиации, Дэвид Аллен предлагает расставлять свои приоритеты следующим образом:  50 000 футов и выше: вся жизнь;  40 000 футов: временной промежуток от трех до пяти лет;  30 000 футов: цели, для достижения которых требуется от одного до двух лет;  20 000 футов: основная сфера ответственности, в которой вы хотите достичь результатов;  10 000 футов: текущие проекты, краткосрочные результаты, которые вам важно получить;  взлетная полоса: текущие действия, список срочных действий, которые необходимо предпринять. 

«В сфере интеллектуального труда вы можете тренировать‑ ся подобно спортсмену, пытаясь стать более гибкой, творческой и сосредоточенной личностью. Вы можете повысить свою умст‑ венную продуктивность и управ‑

лять результатами деятельности с чувством легкости... Вы можете сократить число незавершенных дел во всем спектре вашей про‑ фессиональной деятельности и частной жизни и достичь боль‑ ших результатов… Однако, перед

Время действовать

Рецензия от читателя Алексей Леонтьев, тренер-консультант компании «Бюро-Акцент» К сожалению, большинство

книг

по

самоорганизации и тайм-менеджменту слишком стратегичны. После их прочтения

получаешь

понимание основных принципов

реше-

ния проблемы, но не получаешь конкретных инструментов, позволяющих ее решать. Большинство таких книг рекомендуют: по­ ставьте большие цели, разбейте их на подцели, спланируйте месяц и далее — каждый день. Так вот, такой подход не работает. Ваши идеальные планы будут плавать в вакууме. Пробовали? Бросили? Я тоже. Потому что неожиданно приходит ваш шеф (этого не было в плане!), приходит письмо или звонок — и становится понятно: все текущие планы нужно переписывать. Аллен предлагает организовать свою жизнь, начиная не «сверху», со стратегических целей, а «снизу», обращаясь к конкретным действиям и вырабатывая у себя полезные привычки. Лично мне это обычно трудно дается. Мне проще выложиться один раз по максимуму, чем делать что-то понемногу, но регулярно. Однако, освоив лишь часть инструментов и привычек, описанных в книге, я почувствовал разницу. Теперь я ее перечитываю периодически. И после каждого нового прочтения радуюсь, что набор моих полезных инструментов стал шире, что дел в единицу времени я делаю все больше и больше.

тем как осуществить какой-либо из этих шагов, вам следует на­ учиться полностью освобождать сознание. А для этого, как мы уже убедились, не нужно управ‑ лять временем, информацией или приоритетами».

2007 октябрь

Цитата

Все проблемы, которые требуют активных усилий, как считает Аллен, стоит часто пересматривать, для того чтобы ваше сознание не пыталось постоянно о них помнить и напоминать вам о них. Еженедельный обзор задач — это время сбора и обработки всей рутинной информации, обновления списков дел, их упорядочения, уточнения и завершения. Существует семь основных типов материала, который требуется отслеживать и контролировать с организационной точки зрения: список проектов; сопутствующие материалы по проектам; действия и сведения, занесенные в календарь; списки «Первоочередные шаги»; список «Ожидания»; справочные материалы; список «Когда-нибудь/может быть».

СВОЙБИЗНЕС

79


арсенал суперкнига

Послесловие от издателя Алексей Орлович, коммерческий директор издательской группы «Диалектика-Вильямс» Мы обратили внимание на книгу «Как привести

дела

в

порядок», когда она попала

в

Business

Week Bestsellers List. Поскольку в числе наших издательских проектов до тех пор не было ни одного, посвященного личной продуктивности и управлению временем, мы решили заполнить пробел. И руководство по этой теме от Дэвида Аллена идеально нам подошло. Наши эксперты отметили, что оно представляет собой законченную отработанную систему тайм-менеджмента. Мы купили права и приняли книгу в производство. И неожиданно после этого узнали, что в России есть люди, которые не просто знакомы с системой Аллена, но даже объединились в интернет-сообщество GTD. А неофициальный перевод книги, по которому они изучают методику, находится в свободном доступе в Сети. Впрочем, эта информация не стала для нас неприятным сюрпризом, а скорее подтвердила правильность нашего выбора. Мы не пошли на конфронтацию с интернет-сообществом — наоборот, предложили его участникам помочь нам придумать подходящее название для русского издания. На чем была основана наша уверенность в успехе проекта? Книга «Как привести дела в порядок» — это практическое руководство,

Цитата

которое лучше всего изучать с карандашом в

80

СВОЙБИЗНЕС

«Стив Снайдер: «В жизни есть только две проблемы: 1) вы зна‑ ете, чего хотите, но не знаете, как этого достичь; и/или 2) вы не знаете, чего хотите». Если он прав (а, по-моему, это так), то существует только два реше‑

октябрь 2007

 Жизнь с белого листа Если вы прониклись идеями автора и настроились на полномасштабное внедрение методики управления рабочим процессом, то спрашиваете себя: «С чего начать?» Аллен советует обратить внимание на создание комфортного рабочего пространства, в том числе и у себя дома. Для этого вам понадобится пара дней и ряд базовых ресурсов: лотки для бумаг (хотя бы три штуки); пачка простой бумаги формата А5; ручка или карандаш; самоклеящиеся листки; скрепки; папки для бумаг; ежедневник; корзины для мусора и т. п. После этого можно переходить к обработке и сортировке проблем. Главное, чтобы при этом вас не отвлекала бесформенная масса рутинных задач, которые по-прежнему ожидают вашего решения где-то неподалеку. Первое, что надо сделать, — оглядеться вокруг и положить всю информацию по нерешенным проблемам в одну «корзину». На этапе обработки проблем вы можете столкнуться с одним или несколькими из следующих затруднений:  у вас накопилось гораздо больше материала, чем может поместиться в одну «корзину»;  вы можете сразу перескочить на этап чистки и упорядочения материала;  определенная часть рутинных проблем уже собрана и упорядочена;  возможно, есть какие-то важные проблемы, которые не следует откладывать на потом.

Нужно также собрать все, что может находиться в оперативной памяти вашего мозга. Автор советует записывать каждую мысль, каждую идею, каждый проект или замысел, который у вас возникает, на отдельном листке бумаги. Как только вы соберете в одном месте все важные для вас дела, вы автоматически перейдете в рабочее состояние повышенной концентрации внимания и контроля. Ну, а после того как все занимающее ваше внимание собрано воедино, начинайте разбирать проблемы одну за другой, чтобы добраться до дна «корзины». Делайте все по порядку, никогда и ничего не возвращайте в «корзину» назад. Это кропотливая работа. Но если вы сделаете ее, то результаты вас, безусловно, порадуют. Ведь вы:  избавитесь от всего ненужного;  выполните все действия, занимающие менее двух минут;  передадите другим людям все задачи, которые можно им передать;  упорядочите свою систему управления делами,  напомните себе о делах, на которые требуется более двух минут;  наметите, основываясь на новой информации, самые серьезные задачи и проекты. Однако просто создать порядок на рабочем столе — одного этого явно недостаточно. Вам следует постоянно анализировать свою жизнь и работу. Как часто стоит обновлять свою систему управления делами? Как обеспечивать ее бесперебойную

ния: придумать цель и добиться цели… Истина в том, что энергия человеческих существ, скорее всего, имеет дуалистическую и целенаправленную природу — на всех уровнях своих ощуще‑ ний мы создаем обстоятельства,

еще не ставшие реальностью, и отождествляем себя с ними. А после этого мы узнаем, как нужно изменить положение вещей, чтобы мир стал таким, как нам хочется, и получаем сти‑ мул к достижению этой цели».


суперкнига арсенал

План: шаг за шагом

только появляются на радаре, а не позже;  регулярно пересматривать и обновлять полный список всех незамкнутых циклов в своей работе и жизни. И напоследок несколько советов от автора о том, как начать продвигаться вперед. —  Подготовьте к работе личный инструментарий. Приведите в порядок свое рабочее место. Заведите «корзины» для входящих данных. Купите для ведения списков задач хороший блокнот-органайзер — такой, с которым вам будет приятно работать. Внедряйте любые изменения, которые, на ваш взгляд, могут улучшить рабочую обстановку вокруг вас. Повесьте картины, купите красивые ручки, выбросьте мусор — все это будет хорошим началом —  Поделитесь с кем-то еще любыми ценными навыками, извлеченными из книги «Как разобраться с делами». Это самый быстрый способ их закрепить. —  Пролистайте эту книгу через три-шесть месяцев. Вы найдете в ней моменты, упущенные при первом прочтении, и многие истины СБ откроются вам заново.

Такое планирование жизни и работы вносит ясность, стимулирует обязательность и расширяет возможности. И не менее важно методично уточнять цели, к которым вы стремитесь, и конкретные задачи, которые необходимо выполнить для их достижения. Все взаимосвязано, уверяет Дэвид Аллен. Вы не можете точно наметить нужный шаг, если вам неизвестен требуемый результат, если поставленная цель далека от реальности и если вы не знаете, какие действия необходимы для ее достижения. И напротив, когда ваша деятельность направлена на упорядочение всего материала, который на всех уровнях попадается вам под руку, в вашей работе появляется гармония и вы добиваетесь небывалых результатов. В этом случае ваша производительность достигает невиданных высот. Чтобы не сбиться с курса, вам понадобится ряд навыков, которые, возможно, еще не вошли в привычку:  умение высвобождать мысли из головы и в каком-то виде фиксировать их;  определять предстоящие действия и результаты, когда проблемы

Материал подготовлен компанией «Smart-книга» — спе‑ циализированным издательством, создающим библиотеку деловой литературы в кратком изложении. Оформить подписку на smart-книги вы можете на сайте smart-kniga.ru.

«Один страховой агент, с кото‑ рым я работал, охарактеризо‑ вал преимущества использова‑ ния данной методики такими словами: «Раньше я говорил всем, что, мол, «конечно, все сделаю», потому что не знал,

какой объем работы действи‑ тельно придется выполнить. Теперь, когда все мои материа‑ лы отсортированы и полностью упорядочены, для того чтобы сохранить целостность своей системы личной организации,

руке. А неофициальный перевод из Интернета, на наш взгляд, для этого малопригоден. Уже во время подготовки книги я прослушал ее аудиоверсию на английском языке. И лично убедился в том, каковы сильные стороны системы Дэвида Аллена. Она проста и понятна. Аллен предлагает управлять своим временем, опираясь на здравый смысл, а не на использование модных электронных гаджетов или энергии из космоса. Лично мне очень понравилась идея завести список дел с условным названием «может быть, когда-нибудь» (в оригинале — maybe some time). У каждого из нас есть ряд задач, которые надо было бы выполнить, но в силу их незначительности такие дела постоянно откладываются. Проблема же заключается в том, что эти задачи занимают место в нашей голове и, кроме того, приносят негативные эмоции. Скажем, вы проходите мимо своего захламленного гаража, в котором обещали себе навести порядок, и каждый раз вам становится стыдно: «Ну вот, опять не сделал». Это чисто психологическая проблема, и решение для нее предлагается простое и изящное: поместить такое дело в отдельный список и вернуться к нему, когда появится свободное время. Теперь, проходя мимо гаража, я спокойно, без лишних эмоций подумаю: «Может быть, когда-нибудь я здесь уберусь». Первый тираж книги на русском языке разошелся за пять месяцев. Это очень хороший показатель, который стал для нас дополнительным подтверждением актуальности системы Дэвида Аллена. Сейчас тираж допечатывается, а мы тем временем планируем выпустить следующую книгу Аллена, которая называется Ready for Anything: 52 Productivity Principles for Work and Life («Готов ко всему: 52 принципа продуктивности в работе и жизни»).

мне приходится говорить «нет, извините, я не смогу этого сде‑ лать». Что самое удивительное, вместо того, чтобы огорчаться из-за моих отказов, люди испы‑ тывают уважение к моей внут‑ ренней дисциплине!»

2007 октябрь

Цитата

работу? Решайте сами, ориентируясь на свой здравый смысл и требования ситуации. Например, календарь вы можете обновлять ежедневно, а к другим спискам задач обращаться раз в несколько дней или раз в неделю.

СВОЙБИЗНЕС

81


арсенал рейтинг

Лучшие книги для предпринимателей Специальный проект журнала «Свой бизнес» В рейтинге журнала «Свой бизнес» «Луч­шие кни­ги для предп­ри­ни­ма­те­лей» оце­ни­ва­ют­ся кни­ги, впер­вые из­дан­ные на рус­ском язы­ке в те­че­ние 2006‑2007 го­дов.  В обя­за­тель­ном по­ряд­ке оце­ни­ва­ют­ся кни­ ги, по­лу­чен­ные от из­да­тельств, под­дер­жи­ва­ ю­щих прин­ци­пы рей­тин­га. Cегод­ня это 18 ве­ду­щих из­да­тельс­ких ком­па­ний Рос­сии и Ук­ра­и­ны. Книги, не предс­тав­лен­ные экс­пер­ там рейтинга, оце­ни­ва­ют­ся вы­бо­роч­но.  Экс­пе­рт­ный со­вет рей­тин­га оце­ни­ва­ет кни­ги на ос­но­ве че­ты­рех кри­те­ри­ев: раз­ ви­тие пред­п­ри­ни­ма­тельс­ко­го мыш­ле­ния, прак­тич­ность, фун­да­мен­таль­ность, стиль.

 Оцен­ки выставляются по каждому из кри-

териев в диапазоне от 1 до 10 баллов и затем корректируются в зависимости от веса критерия с точки зрения информационных потребностей читателей-предпринимателей.  Ито­го­вая оцен­ка кни­ги предс­тав­ляет со­ бой сред­не­а­риф­ме­ти­чес­кую ве­ли­чи­ну от сум­ мы оце­нок тех экс­пер­тов, ко­то­рые оце­ни­ва­ли дан­ную конк­рет­ную кни­гу.  Оцен­ки и спис­ки книг, вклю­чен­ных в рей­ тинг, об­нов­ля­ют­ся раз в два ме­ся­ца.  Оцен­ки 50 луч­ших книг пуб­ли­ку­­ют­ся в жур­на­ле «Свой биз­нес».  Пол­ный спи­сок оце­нен­ных книг раз­ме­ща­ет­ ся на сай­те www.mybiz.ru.

Экс­пе­рт­ный со­вет рей­тин­га: Бу­ла­вин Ви­та­лий, ге­не­раль­ный ди­рек­тор шко­лы ме­ нед­же­ров «Ар­се­нал»;

Кар­пус Па­вел, менеджер компании «Делойт и Туш»; Ко­ма­ро­ва Ва­лен­ти­на, сов­ла­де­лец, ди­рек­тор по мар­ке­тин­гу и рек­ла­ме ком­па­нии «Эг­ри»;

Кузь­ми­чев Анд­рей, про­фес­сор Выс­шей шко­лы эко­ но­ми­ки (пред­се­да­тель экс­пе­рт­но­го со­ве­та);

Ма­ку­рин Алек­сей, глав­ный ре­дак­тор жур­на­ла «Свой биз­нес»;

Петров Валерий, генеральный директор УК «Ингосстрах—Инвестиции»;

Пащук Артем, обозреватель жур­на­ла «Свой биз­нес».

Приобрести заинтересовавшие вас книги вы можете в бизнес-магазине на сайте www.mybiz.ru

Бизнес-концепции октябрь-ноябрь 2007 года Место Название 1

2

3 4 5

6 7

8 9 10

82

Автор(ы)

«Основы маркетинга. Четвертое европейское издание» Филип Котлер, Вероника Вонг, Джон Сондерс, Гари Армстронг «Выход из кризиса. Эдвардс Деминг Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» «Тетралогия «Основы» («Лидерство», «Талант», Томас Питерс «Дизайн», «Тренды»)» «Дезорганизация. Причины, виды, преодоление» Аркадий Пригожин «Успех, построенный навечно. Джерри Поррас, Как придать смысл своему существованию» Стюарт Эмери, Марк Томпсон «PRОдажи. Новое мышление» Нил Рекхэм, Джон Де Винсентис «Организация как система. Генри Нив Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга» «Позиционирование. Битва за умы» Джек Траут, Эл Райс «Должная проверка маркетинга. Мальком МакДональд, Брайан Переориентация стратегии на стоимость компании» Смит, Кейт Ворд «Живая организация» Кристофер Мейер, Стэн Дэвис

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

«Вильямс», 2007

28,10

«Альпина Бизнес Букс», 2007

27,80

Стокгольмская школа экономики 27,54 в Санкт-Петербурге, 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2007 27,36 «Олимп-Бизнес», 2007 26,92

Pretext, 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2007

26,84 26,68

«Питер», 2007 «Группа ИДТ», 2007

26,50 26,50

«Добрая книга», 2007

26,43


рейтинг арсенал

Бизнес-рецепты октябрь-ноябрь 2007 года Место Название

Автор(ы)

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

1 2

«Больше чем бизнес» «Разумный учет. Как получить истинную картину затрат с помощью системы ABC» «Суть перемен: путеводитель. Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании» «Гранты и тендеры для «чайников» «Слияния, поглощения и другие способы реструктуризации компании» «Маркетинг ведущих компаний» «Практика ДАО TOYOTA» «Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе» «Финансовый директор как интегратор бизнеса» «Стандартизованная работа»

Джим Коллинз, Уильям Лазье Питер Терни

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Секрет фирмы», 2006

30,60 29,60

Дэн С. Коэн

«Олимп-Бизнес», 2007

29,08

Бев Браунинг Дональд Депамфилис

«Диалектика», 2007 «Олимп-Бизнес», 2007

29,00 28,98

«Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе» «Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьера» «Производство без потерь для рабочих»

Ю.Б. Рубин

«Альпина Бизнес Букс», 2007 28,35 Институт комплексных 28,05 стратегических исследований, 2007 «Маркет ДС Корпорейшн», 2006 28,03

Джон Тимпсон

«Манн, Иванов и Фербер», 2007 28,00

Группа разработчиков издательства Productivity Press

Институт комплексных 28,00 стратегических исследований, 2007 «Добрая книга», 2006 27,96 «Манн, Иванов и Фербер», 2007 27,86

3 4 5 6 7 8 9 10

11 12 13

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

24 25 26 27 28 29

30

Майкл Трейси, Фред Вирсема «Вильямс», 2007 28,80 Джеффри Лайкер, Дэвид Майер «Альпина Бизнес Букс», 2006 28,60 Джек Уэлч, Сюзи Уэлч «Манн, Иванов и Фербер», 2007 28,47 Седрик Рид Группа разработчиков издательства Productivity Press

«Безупречный сервис» Ари Вайнцвейг «Путь собственника. От предпринимателя до председа- Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз теля совета директоров» «Управление персоналом» Ларри Стаут «О профессиональном менеджменте» Питер Друкер «Конфликты на работе. Искусство преодоления разно- Кеннет Клок, Джоан Голдсмит гласий» «Корпоративная идентичность. Создание успешного фир- Марк Роуден менного стиля и визуальные коммуникации в бизнесе» «Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных Беверли Кей, Шерон Джордансотрудников» Эванс «Идеальный руководитель» Ицхак Адизес «Жизнестойкое предприятие» Йосси Шеффи «От мороженого к Интернету. Франчайзинг как инстСкотт А. Шейн румент развития и повышения прибыльности вашей компании» «Управление результативностью. Как преодолеть разрыв Гэри Кокинз между объявленной стратегией и реальными процессами» «Пусть о вас заговорят. Как формировать спрос с помо- Мариан Зальцман, Айра щью молвы» Мататиа, Энн О'Рейли «Провокационные продажи. Как выгодно продать себя Карстен Бредемайер и свой товар» «Составление договоров. Чему не учат студентов» Чарльз Фокс «Забытая сторона перемен. Как творческий подход изме- Люк де Брабандер няет реальность» «Золотые правила Гарварда и McKinsey. Принцип пира- Барбара Минто миды в мышлении, деловом письме и устных выступлениях» «Совет директоров — взгляд изнутри» Ричард Лебланк, Джеймс Гиллис

«Добрая книга», 2006 «Вильямс», 2006 Pretext, 2007

27,83 27,78 27,73

«Добрая книга», 2007

27,50

«Добрая книга», 2006

27,45

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Баланс Бизнес Букс», 2006

27,35 27,34 27,18

«Альпина Бизнес Букс», 2007

27,16

«Диалектика», 2007

27,10

«Альпина Бизнес Букс», 2007

27,03

«Альпина Бизнес Букс», 2007 Pretext, 2006

26,97 26,92

«Манн, Иванов и Фербер», 2007 26,86

«Альпина Бизнес Букс», 2006

2007 октябрь

26,80

СВОЙБИЗНЕС

83


арсенал рейтинг

Бизнес-истории октябрь-ноябрь 2007 года Место Название 1 2 3 4

5 6 7 8 9

10

84

Автор(ы)

«Мои годы в GE»

Джек Уэлч, Джон Бирн «Поиск. Как компания Google и ее конкуренты перепи- Джон Бэттелл сали законы бизнеса и изменили нашу культуру» «Философия твоей кредитки» Ди Хок «Сиртаки по-японски. Паскаль Деннис О производственной системе Тойоты и не только» «Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company» «SONY. Сделано в Японии» «Путь Нельсона. Уроки лидерства от великого военачальника» «Атлант расправил плечи» «В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса» «Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла битву за лояльного покупателя»

СВОЙБИЗНЕС

август 2007

Элизабет Эдершайм Акио Морита Стефани Джонс, Джонатан Гослинг Айн Рэнд Филип Мирвис, Карен Аяс, Джордж Рот Клайв Хамби, Терри Хант, Тим Филлипс

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 28,44 «Добрая книга», 2006

27,82

«Секрет фирмы», 2006 Институт комплексных стратегических исследований, 2007 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Олимп-Бизнес», 2007

27,05 26,14

«Альпина Бизнес Букс», 2007 «Альпина Бизнес Букс», 2006

24,72 24,38

«Баланс Бизнес Букс», 2006

24,35

25,83 25,27 24,83


наш выбор арсенал

Алексей Макурин, главный редактор журнала «Свой бизнес» makurin@mybiz.ru

Параноики не побеждают, если их

одержимость победой превращается в пожар, испепеляющий все вокруг «ПОБежДАют тОльКО ПАрАНОИКИ» — НАзвАНИе мемУАрОв эКС-ПрезИДеНтА Intel эНДИ ГрОУвА, вышеДшИх НеСКОльКО лет НАзАД. КНИГА АмерИКАНСКИх КОУчеЙ КеЙт лУДмАН И эДДИ эрлАНДСОНА — УшАт вОДы Для тех, КтО вОСПрИНял этОт ПрОвОКАцИОННыЙ АФОрИзм БУКвАльНО. И предупреждение для тех, кто в погоне за целью несется, отключив тормоза. Упорство может стать безрассудством, вера — манией, энергия — разрушением. Лидеры, не способные регулировать свою одержимость, ходят по краю и рано или поздно срываются. В итоге — одиночество, тяжелые болезни, конфликты с законом, крах всех достижений. Книга Лудман и Эрландсона для тех, кто понимает эти опасности и готов работать над собой, чтобы уравновесить разум и чувства. Гремучую смесь плюсов и минусов, составляющих личность, нацеленную на первенство, авторы называют «синдромом альфа-лидера», используя терминологию, к которой прибегают зоологи. В мире животных «альфа» — доминирующий самец. Но интересное наблюдение: особи, добившиеся первенства нахрапом, верховодят недолго. Исследователи заметили: в стае бабуинов надолго остаются наверху те, кто умеет создавать «команды». Умение поддерживать товарищей приносит больше успеха, чем игра мускулами. Тотальное соперничество, нетерпимость и неумение контролировать вспышки гнева — три главные поведенческие проблемы, которые проявляются и в зеленых, и в каменных джунглях. Недостатки альфа-лидеров чаще всего свойственны мужчинам, страдающим от постоянного чувства тревоги и несклонным к самоанализу. Женщины-«альфочки» обычно ведут себя по-другому. Они так же амбициозны, но выше ценят хороший эмоциональный климат и реже стремятся к подавлению. И, что общепризнанно, они реже рискуют: природа диктует свое. Какой стиль лидерства продуктивнее? Авторы не делают однозначного вывода. Главное — действовать так, чтобы добиваться максимального долгосрочного результата. Альфа-лидеры востребованы на всех уровнях бизнеса. Наиболее массовый слой — менеджеры среднего звена. Но на этом общие черты заканчиваются и начинаются тонкие

индивидуальные особенности. У разных людей стремление к первенству проявляется по-разному. Почему одни лидеры безудержно конфликтуют друг с другом, а другие создают великолепные творческие союзы? Причина — в сочетании разных стилей руководства. По классификации Лудман и Эрландсона, их четыре: Командир, Мечтатель, Стратег и Исполнитель. Авторы подробно описывают их достоинства и недостатки. Возможно, познакомившись с этими описаниями, вы увидите в них себя. Задумайтесь, как вы реализуете свои идеи. Можете ли вы эмоционально переключаться? В состоянии ли взглянуть на себя со стороны, увидеть и признать свои ошибки? Способны ли понять, что чувствуют, общаясь с вами, другие люди? Если да — вы достойны аплодисментов. Если нет — поступите, как Майкл Делл. В свое время по совету Кейт Лудман он подверг глубокому анализу свой стиль работы и стал более открытым в общении. Подчиненные это оценили: компания Делла успешно преодолела ряд критических моментов в своем развитии. Средства для лечения синдрома альфа-лидера есть. Их можно найти в книге Лудман и Эрландсона. Их можно получить, взяв индивидуальный курс коучинга. Главное, чтобы желание меняться было сильным и осознанным.

2007 октябрь

Кейт Лудман, Эдди Эрландсон. «Синдром альфалидера». — Пер. с англ. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. — 205 с.

СВОЙБИЗНЕС

5


ретроспектива брэнды

Компания, умывшая всех ×òîáû âîéòè â ÷èñлî êрóïíåéøèõ êîмïàíèé мèрà è ñîáрàòü ïîд ñâîé «çîíòèê» рåêîрдíóþ êîллåêöèþ áрýíдîâ, âîâñå íå îáÿçàòåлüíî êà÷àòü íåôòü è рàçрàáàòûâàòü âûñîêèå òåõíîлîãèè. Äîñòàòî÷íî, êàê ýòî ñдåлàлà Procter & Gamble, îçàáîòèòüñÿ лè÷íîé ãèãèåíîé мàлûøåé è æåíùèí. À íà÷èíàòü âåлèêóþ ãèãèåíè÷åñêóþ рåâîлþöèþ ñлåдóåò ñ îáûêíîâåííîãî мûлà Дитя любви и расчета Своим рождением нынешний мировой лидер по производству бытовой химии и средств личной гигиены обязан союзу не только сугубо деловому, но и более возвышенному — сердечному. Не отдай две сестры из Цинциннати, штат Огайо, свои руки и сердца двум молодым предприимчивым людям, не состоялась бы и встреча будущих основателей Procter & Gamble. Случилось это в начале 1820-х, сестер звали Оливия и Элизабет Норрис, а их избранников, как нетрудно догадаться, Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл. Первый перебрался в Штаты из Великобритании и к моменту женитьбы на Оливии был вдовцом, а второй происходил из Ирландии. Едва сыграв свадьбы с сестрами Норрис, оба тут же начали собственное дело, каждый свое: Проктер основал свечную фабрику, а Гэмбл — мыльную. Свел их в единую бизнес-связку тесть — Александр Норрис. Он резонно рассудил, что будущая конкуренция зятьев (которые для производства своих продуктов использовали,



СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

Уильям Проктер (1801‑1884) Джеймс Гэмбл (1803‑1891) Уильям Проктер (на фото слева) и Джеймс Гэмбл познакомились друг с другом, женившись на сестрах Оливии и Элизабет Норрис. Поначалу у каждого из свояков был свой бизнес: Проктер основал свечную фабрику, а Гэмбл — мыльную. В 1837 году по настоянию тестя они объединили свои усилия, вложив в новообразованную компанию Procter & Gamble по $3,5 тыс. Сейчас их детище — крупнейший в мире производитель потребительских товаров.

по сути дела, одно сырье) грозит разорением одному из них или обоим, а значит, представляет угрозу и миру в семье, и посоветовал потенциальным конкурентам, напротив, объединить усилия. И 31 октября 1837 года на семейном совете было решено основать новую химическую компанию, назвав ее фамилиями обоих. Так родилась компания Procter & Gamble, производившая и мыло, и свечи. Оба партнера вложили в уставный капитал по $3,5 тыс. Вскоре он вырос на порядки. Компания, на неофициальном логотипе которой с 1850-х годов красовался стилизованный месяц с человеческим лицом, обрамленный 13 звездами, быстро набрала обороты. В начале третьего десятилетия работы на «мыльно-свечном» рынке объемы продаж Procter & Gamble, в штате которой трудилось уже 80 человек, преодолели знаковую планку в $1 млн.

засилье «мыла» Но главный прорыв на рынке моющих средств произошел в 1879 году, когда сын одного из


ретроспектива брэнды основателей, Джеймс Норрис Гэмбл, химик по профессии, открыл способ изготовления нового мыла. Оно было дешевым, идеально белым и почти невесомым — последнее достигалось в результате более длительного, чем обычно, процесса размешивания и «взбивания» исходной субстанции. А по качеству не уступало тогдашнему продукту класса «люкс» — импортному мылу, приготовленному исключительно из растительных масел (так называемому castile). Название новому сорту придумал сын Проктера Харли, услыхавший, как во время воскресной проповеди пастор процитировал из Библии что-то насчет «дворцов из слоновой кости». Так родился брэнд Ivory («слоновая кость» по-английски), намекавший на белизну, относительную мягкость и долговечность если не самого нового мыла, то, по крайней мере, результатов его применения. Правда, существует легенда (компанией официально опровергаемая), что и это открытие, как часто бывает, стало результатом обыкновенной ошибки. Якобы какой-то работник-разгильдяй забыл вовремя выключить смеситель, и в результате партия мыла оказалась «бракованной». А компания будто бы решила все равно выпустить эту партию в продажу — авось покупатели не заметят… Покупатели заметили, и на компанию обрушился вал восхищенных откликов. Пришлось срочно вносить коррективы в технологический процесс — отныне исходную массу размешивали ровно столько, сколько работала машина в случае «бракованной» партии. Как бы то ни было, мыло Ivory принесло компании сначала всеамериканскую, а затем и международную славу. Свою роль сыграла и начатая в 1882 году массированная рекламная раскрутка нового товара. На нее

руководство Procter & Gamble не поскупилось, выложив беспрецедентную в ту пору сумму — $11 тыс. Площадкой для первой в истории общенациональной рекламной кампании была выбрана еженедельная газета The Independent, а придуманный рекламный слоган «It Floats!» («Оно плавает!») специалисты считают одним из самых успешных в истории рекламы. Хотя у отечественного читателя он может вызвать ассоциации, прямо противоположные мылу…

Что касается Америки, то там потребители поняли рекламу буквально, и результат не замедлил сказаться. Поскольку начиная с 1886 года мыло Ivory производилось на новой фабрике, открытой в городке Сент-Бернард близ Цинциннати (прежняя серьезно пострадала во время пожара двумя годами ранее), ее тут же назвали Ivorydale — «Долина слоновой кости». А за компанией — производителем замечательного мыла закрепилось неофициальное

Хит 1946 года - стиральный порошок Tide

Рекламный слоган «It Floats!» («Оно плавает!»), который в 1882 году Procter & Gamble придумала для своего мыла Ivory, признан одним из самых успешных за всю историю рекламы

Индейцы с рекламного постера конца XIX века в стихах воспевают мыло Ivory, превратившее их из дикарей в цивилизованных людей

прозвище Ivory Towers («Башни из слоновой кости»). Ради объективности нужно признать, что в конце позапрошлого века лучше мыла, чем Ivory, никто в мире не производил. Оно действительно было воздушным, а кроме того, обладало значительными антибактериальными свойствами. Успех Ivory был столь неоспорим, что спустя короткое время именно «мыльное» направление было признано руководством Procter & Gamble главным и стратегическим (хотя производство свеч компания прекратила лишь в 1920‑х). Для развития этого направления был создан научно-исследовательский отдел, благодаря которому Procter & Gamble вышла в лидеры исследований по маркетингу и рекламе. Именно специалистам этого отдела компания обязана открытием нового перспективного рынка. А остальная часть человечества — появлением нового и чрезвычайно популярного медийного продукта, название которого сегодня известно каждому. Речь идет о «мыльной опере», родившейся 

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

87


ретроспектива брэнды

В кучерявой бороде старого «лица» компании (справа) религиозные фундаменталисты разглядели перевернутое «число зверя» 666. Пришлось переделывать логотип и «выпрямлять» завитки бороды на мужском лице, «облеченном в луну» (слева)

 в 1930‑е годы сначала на радио, а затем заполонившей собою телеэфир. Началось все со спонсорства различных радиопрограмм, а затем Procter & Gamble первой в истории бизнеса принялась не только снабжать своей рекламой готовые программы, но и заказывать новые — «под рекламу». В частности, музыкальные радиоспектакли, которые — с учетом специфики рекламируемого товара — быстро обрели прозвище «мыльных опер». Впоследствии термин заимствовало и американское телеви-

«Tide моет одежду лучше любого мыла!»

Аналогичная ситуация сложилась и с другим «деликатным» брэндом Procter & Gamble — женскими гигиеническими тампонами Tampax. Первоначально это было название независимой американской компании с полувековой историей, выпускавшей бинты, марлю и прочую продукцию, хорошо зарекомендовавшую себя во время Второй мировой войны. А также тампоны, патент на изготовление которых у их изобретателя — американского врача Эрлема Хааса — выкупила основательница компании Гертруда Тендерих. Ранние прокладки представляли собой просто прессованную вату, обернутую марлей. В 1980‑х годах компания сменила название на Tambrands, Inc. и в конце следующего десятилетия стала очередной «добычей» Procter & Gamble, которая к тому времени начала скупать фирмы и брэнды десятками (о чем ниже). За последующее десятилетие тампоны Tampax, которые быстро превратились просто в «тампаксы», практически вытеснили с рынка всех «конкурентов».

Агрессивно скупая конкурентов, Procter & Gamble собрала под своим «зонтиком» беспрецедентное количество мировых брэндов. У 23 из них ежегодные объемы продаж превышают $1 млрд.

дение, на котором большинство фтористые соединения. Еще телесериалов 1950-60‑х снова через пять лет, в 1961‑м, Procter спонсировала Procter & Gamble. & Gamble совершила новый прорыв, выпустив знаменитые Первым делом — подгузники Pampers. женщины и дети Сами эти предметы детского туаК середине ХХ века компания лета не были новинкой — до превратилась в одного из круп- этого их выпускала компаниянейших игроков сразу на двух конкурентка Johnson & Johnson рынках — моющих средств и (под маркой Chux). Но лишь средств личной гигиены. В 1946 после появления Pampers торгоду компания выпустила сти- говая марка со временем преральный порошок Tide, а спус- вратилась в имя нарицательное тя десять лет — Crest, первую в — подгузники стали называть мире зубную пасту, содержащую просто памперсами.

88

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

Вымывание конкурентов В 1980‑х годах американским религиозным фундаменталистам привиделся в логотипе компании ни больше ни меньше как «сатанистский символ»! Поскольку, мол, в Библии, в новозаветном Откровении Иоанна Богослова определенно указывалось на «великое знамение» на небе: «Жена, облеченная в солнце, под ногами ее луна, и на главе ее венец из двенадцати звезд». А лого-

Брэнд Tampaх компания купила «на стороне»

тип Procter & Gamble, как уже говорилось, состоит из мужского лица, «облеченного в луну», да и звезд — чертова дюжина! Дальше — больше. Отдельные «конспирологи» быстро разглядели скрытое в рисунке «число зверя» — 666. А по Америке поползли слухи о том, что тогдашний президент Procter & Gamble будто бы признался во время субботнего телешоу Фила Донахью в своей приверженности сатанизму. Слухи не охладило даже то обстоятельство, что ничего подобного руководитель компании не заявлял — более того, он ни разу не присутствовал на данном шоу. Тем не менее руководству компании пришлось приложить немало усилий, чтобы замять скандал. Пришлось даже поменять логотип — теперь на нем представлены лишь лаконичные буквы P и G (старый остался лишь на биржевых сертификатах, а также иногда появляется в телерекламе, идущей на Китай и Гонконг). Зато когда выяснилось, что «порочащие слухи» распростра-


ретроспектива брэнды няют люди, тесно связанные с компаниями-конкурентками, оболганная Procter & Gamble не осталась в долгу. Ее руководство перешло в контратаку, выдвинув против обидчиков огромные судебные иски, и эта война продолжается по сей день. Впрочем, к концу прошлого века конкурентов у «мыльного» гиганта осталось мало, тем более что Procter & Gamble существенно расширила сферы деятельности, выпуская уже не только мыло и моющие средства, но и косметику, парфюмерию, фармацевтику,

Каннибализм как прогрессивный метод брэнд-менеджмента «Мирное сосуществование» такого огромного количества брэндов в рамках одной компании — при том что многие объективно становились конкурентами друг другу! — было бы невозможным без соответствующей научной базы. Ею стала знаменитая докладная записка 1931 года, составленная Нилом Макэлроем — тогда еще младшим менеджером по маркетингу, ответственным за рекламу

— Procter & Gamble. Она же стала пионером и значительно преуспела и в такой конкретной тактике брэнд-менеджмента, как «каннибализм». Под этим хорошо известным ныне термином понимают неизбежное и даже планируемое сокращение объема продаж (а значит, и прибыли и рыночной доли) одного продукта в результате внедрения на рынок другого продукта той же компании. Например, если компания Procter & Gamble выпускает новую марку стирального порошка, то новый продукт с

Нынешний глава P&G — Алан Лафли

Система брэнд-менеджмента, принятая в Procter & Gamble, не только допускает, но и поощряет конкуренцию между собственными марками — как за долю рынка, так и за ресурсы

Pampers — cамые популярные подгузники в мире

бытовую электротехнику и даже продукты питания! Детище Проктера и Гэмбла стало абсолютным рекордсменом по части слияний и поглощений, собрав под свой «зонтик» беспрецедентное число мировых брэндов. И каких брэндов — у 23 из них годовые объемы продаж превышают $1 млрд.! Самым крупным поглощением, названным прессой «сделкой ХХI века», стала покупка в октябре 2005 года компании Gillette, которая сама обладала впечатляющей коллекцией брэндов — Duracell, Braun, Oral-B и др. После этой сделки Procter & Gamble стала крупнейшим в мире производителем потребительских товаров, отодвинув на второе место Unilever.

мыла Camay. А впоследствии — президентом Procter & Gamble и министром обороны США. Недовольный тем, как развивалась рекламная кампания «вверенного» ему мыла, Макэлрой предложил новую систему менеджмента, ориентированную исключительно на брэнд. В частности, он считал, что брэндом в компании должна «рулить» специально подобранная команда, отвечающая за выработку маркетингового плана данного брэнда и координацию этого плана с продажами и производством. При этом в конкретной компании возможно сосуществование нескольких брэндов, причем не обязательно мирное. Между ними допускается и даже приветствуется энергичная конкуренция — как за долю рынка, так и за ресурсы внутри компании. Эти идеи и разработки легли в основу новой научной дисциплины, которая сегодня называется классическим брэндменеджментом. А первым полигоном, на котором он был успешно апробирован, стала как раз «родная» компания автора

неизбежностью должен забрать часть рынка и прибыли у ранее выпущенных той же компанией аналогичных моющих средств. В бизнесе, как в теории эво-

люции, выживает сильнейший. Это относится как к компаниям, так и к конкурирующим брэндам СБ внутри одной компании. Владимир Гаков

Головной офис компании в Цинциннати

Procter & Gamble Co. Основана в 1837 году. Штаб-квартира — Цинциннати. Штат — 135 тыс. человек Капитализация в 2007 г. –

$202,5 млрд. 2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

89


техника

time out

рубрику ведет Валерий Першуков

Напольные колонки Palladium P-39F Цена: $15 000

Американская компания Klipsch представила новые напольные колонки Palladium P-39F. Разработанные в содружестве с BMW Group Designwork, колонки поражают не только ди­зайном и отделкой натуральной древесиной, но и солидной начинкой. Система состоит из ВЧ-драйвера (динамика) с титановой диафрагмой и ровной характеристикой в диапазоне от 3 кГц до 30 кГц, находящегося в изолированном боксе

СЧ-драйвера с алюминиевой диафрагмой и тремя неодимовыми магнитами, трех НЧ-драйверов с тремя магнитами и парой специальных колец, которые уменьшают нелинейные искажения, и вуферов. Колонки позволяют отдельно подключать каналы низкой, средней и высокой частоты. Сборка колонок выполняется попарно, с подбором соответствующего звучания и расцветки корпусов.

LСD-монитор PN-G665E

Профессиональный гигант

[

Экран: 65 дюймов (1428x804 мм) Тип матрицы: ASV Black TFT LCD Контрастность: 2000:1 Яркость: 450 кд/кв. м Угол обзора: 176° Время отклика: 6 мс Разъемы: DVI-D (HDCP-совместимый); RGB; компонентный и композитный BNC; управляющий RS-232C; аудио Mini Jack и RCA. Выходные — DVI-D, RS-232C, аудио RCA

Компания Sharp представила очередной профессиональный LСD-монитор, который можно использовать в качестве терминала в офисах, медицинских и торговых центрах, в аэропортах и на вокзалах.

Система не имеет тюнера, телеканалов, телетекста, но зато прекрасно выполняет свои прямые функции. 65‑дюймовый дисплей показывает картинку с реальным Full HD-разрешением (1920x1080 точек, или 1080i), а если и этого мало, то из нескольких мониторов можно создать видеостену — как в вертикальном, так и в горизонтальном положении.

Рекордер HDR 2 от Bang & Olufsen Стань свободным! Порой кажется, что не мы управляем своей жизнью, а она нами. У нас нет вре‑ мени смотреть любимые телепередачи и слушать любимую музыку. Впрочем, по заверению компании Bang & Olufsen, новый рекордер HDR 2 позволит смот‑ реть и слушать все что угодно в удобное для нас время. Интегрируясь с любым видеоисточником — цифровым, ана‑ логовым, спутниковым, кабельным, — рекордер всегда готов к записи на

90

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

жесткий диск, причем вы можете отсор‑ тировать записи по жанрам и назначить для каждого члена семьи свое место на жестком диске.

DVD-проектор Optoma MovieTime DV11

Панель выдерживает круглосуточную нагрузку в течение 60 тыс. часов, причем благодаря грамотно организованной конвекции обходится без внутренних вентиляторов — а значит, без шума и накопления пыли. Подключение через разъем RS-232C позволяет дистанционно управлять монитором или группой панелей по расписанию.

Размеры: 47х10х26 см Вес: 6 кг Жесткий диск: 250 Гб Разъемы: TV/AUX SCART, Y/C INPUT AUX, INPUT/OUTPUT TV, DATA Цена: $1900


умные вещи

[

Многозадачное цветное МФУ bizhub C203 от Konica Minolta Скорость копирования/печати: А4 ч/б и цв. до 20 стр./мин; А3 ч/б и цв. до 12,5 стр./мин Разрешение: копирование 600х600, печать 1800х600 Градации: 256 Максимальное количество копий: 35 000/мес. Емкость лотка: 1150 (3650 макс.) Емкость выходного лотка: 1200 (макс.) Дуплексная печать: А5-А3+, полный дуплекс Память: 1024 Мб Жесткий диск: 60 Гб

Эффективные коммуникации в офисе – не менее весомые конкурентные преимущества на рынке, чем характеристики продукта. Блестяще впишется в офисную систему новое МФУ от Konica Minolta – bizhub C203. Помимо стандартных функций печати и сетевого сканирования, копирования и архивирования в форматах А5-А3+ (как в цвете, так и в черно-белом исполнении), сканирования на FTP, e-mail и интернет-факс, новое MФУ может сканировать непосредственно на USB-флэш-драйв или производить печать с него, минуя прикладные программы.

Управлять bizhub C203 можно прямо с компьютера через Web-интерфейс. Оснастив таким МФУ свой офис, вы избавитесь от необходимости держать несколько отдельных аппаратов, отвечающих за разные функции и занимающих много пространства. Помимо этого, данное устройство является идеальной заменой черно-белых устройств, предлагая одновременно цветную и черно-белую печать при низких стоимостях отпечатка. Купить столь ценного «офисного работника» можно будет уже в октябре.

Плазменные телевизоры Pioneer KURO

KURO в переводе с японского означает «черный». Такое название для линейки плазменных телевизоров восьмого поколения компания Pioneer выбрала не случайно: глубина черного цвета является одним из важнейших факторов, определяющих насыщенность цветов и проработанность деталей изображения. В моделях KURO черные тона стали на 80% насыщеннее, чем раньше, — таким образом, уровень контрастности удалось увеличить Модель: PDP-508XD Диагональ экрана: до 20000:1. 50 дюймов (127 см) Серия KURO, представленная телевизораФормат изображения: 16:9 ми с диагональю 42, 50 и 60 дюймов, рассчи(1365x768 пикселей) тана на истинных ценителей, предъявляюКонтрастность: 16 000:1 щих самые высокие требования к качеству Габариты: 1224x717x115 мм изображения и звука, а также к дизайну. С Масса: 34,5 кг сентября в продаже появились и модели с под- Цена: 106 000 руб.

Картинка для ценителей

держкой Full HD.

Робот-уборщик iRobot Roomba 560 Чистюля-интеллектуал Роботы серии Roomba 500 справляются практически с любыми препятствиями, упрощая предварительную подготов‑ ку комнаты к уборке. Например, робот Roomba 560 оснащен встроенной систе‑ мой датчиков для обнаружения препят‑ ствий, новым шасси, позволяющим дви‑ гаться по плотным коврам и преодоле‑ вать пороги, а также системой «выпуты‑ вания» из проводов. В комплект входят специальные маяки для обозначения

рабочей зоны или маршрута, а также базовая станция для зарядки аккумуля‑ торов. Умный уборщик работает по рас‑ писанию и имеет голосовое пособие для начинающих пользователей. Диаметр: 13 дюймов (стандарт расстояния между ножками стула) Максимальная высота порога: 3,8 см Время уборки стандартной комнаты: 45 мин Время автономной работы: до 1500 ч Цена: $349

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

91


time out

рубрику ведет Михаил Башкиров

Традиция рано выставлять на продажу молодые вина существует во Франции давно. Еще в XIX веке виноделы знаменитой местности Божоле в Бургундии славились тем, что уже в ноябре продавали мо­лодые вина. В первую очередь это объясняется свойствами вин из Божоле, главные из которых — свежесть и легкость. Вина продавались настолько молодыми, что процесс брожения завершался лишь по дороге в Лион или в Париж… 92

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

МОЛОДОСТЬ

В БУТЫЛКЕ


божоле нуво

REUTERS

Немного энологии Если взглянуть на всемирную карту виноградников, то получится крайне интересная картина. Эта пестрая карта, возможно, очень напомнит вам политическую. В каждой стране, регионе или местности царствует свой сорт винограда. Например, в Австралии правит могущественный Шираз, в Аргентине — Мальбек, а в Чили — Карменер. В Европе картина несколько сложнее: карта получится куда более пестрой, а «винные страны» будут гораздо меньше по своему размеру. Одну из таких «стран» и образует местность Божоле в Бургундии — цитадель благородного сорта Гамэ (Gamay). В отличие от остальной Бургундии, где царствуют могущественный Пино Нуар и своенравный Шардоне, Божоле, кажется, навсегда стало ассоциироваться с Гамэ и молодыми винами, полученными из этого сорта. И это неслучайно: ведь именно здесь, на гранитных землях и склонах холмов, Гамэ дает свои лучшие урожаи. Французы еще называют этот сорт и Gamay Beaujolais, и Olivette Beaujolais. Местные вина — одни из немногих во Франции, которые получают методом углекислой мацерации. Сырьем при этом служат целые кисти неповрежденного винограда. Брожение происходит в больших чанах и длится не более 15 дней. Именно эта технология позволяет виноделам добиваться того, что вино становится таким легким и ароматным. Божолезские вина славятся богатством цветочных и фруктовых ароматов, среди которых особо выделяются тона фиалки, ириса, пиона, персика, нотки банана и аккорды красных ягод. Эти свойства относятся ко всем винам этой области Бургундии, не только к молодым. Но чем же так прославилось именно молодое Божоле, или Beaujolais Nouveau? И чем же оно так привлекало и привлекает потребителей во всем мире? Прежде всего — конечно, самими свойствами молодого Божоле. Трудно найти такое же жизнерадостное вино, как Божоле Нуво. Во Франции его еще нередко называют «дерзким». Молодое Божоле, в  2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

93


time out  отличие от большинства спиртных напитков, может придать бодрость не только духу, но и телу. К тому же, лишенное спиртуозности, оно очень легко пьется. Божоле Нуво — очень демократичное и универсальное вино. Его можно пить и в веселой хмельной компании, и за семейным ужином. Оно будет достойно смотреться и в торжественной обстановке престижного ресторана, и в обычном недорогом кафе, и за семейным столом.

Третий четверг ноября – главный хмельной праздник Франции. В этот день в продажу поступает Божоле нового урожая

Бочка — старый друг и добрый спутник любого достойного вина. Это касается не только сложных изысканных вин из Бордо, но и ветреного и легкомысленного Божоле!

Ну а во-вторых, как ни банально это звучит, молодое Божоле доступно и дешево. Демократичные цены, по всей видимости, сыграли не последнюю роль в биографии Божоле, сделав его одним из самых популярных вин мира — у многих иностранцев французские вина ассоциируются в первую очередь именно с винами из Божоле. За считаные месяцы, если не недели, местные виноделы получают весьма ощутимую прибыль, и это при том, что молодое Божоле к великим винам никакого отношения не имеет. В чем же секрет успеха? Все дело в том, что вина под наименованием Beaujoulais Nouveau простонапросто не могут долго храниться. Потенциал их выдержки крайне ограничен, уже в марте они теряют большинство своих свойств. Поэтому божолезским виноделам не оставалось ничего другого, как превратить недостаток своего вина в его преимущество. Так родился гениальный пиар-проект под названием «Праздник молодого Божоле».

Праздник к нам приходит Традиция праздновать сбор урожая существует испокон веков у всех наро94

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2007

дов мира. И винные урожаи здесь не исключение. Во Франции эта традиция, по всей видимости, восходит еще к галльской и римской эпохам. Божолезская традиция оформилась гораздо позже — в середине XIX века, но основания для рождения нового праздника в Божоле были весьма весомые. В позапрошлом веке торговцы и виноделы традиционно везли свое вино на ярмарку в Лион. Вино из Божоле поступало на рынок первым и выпивалось достаточно быстро — обычно за несколько дней. Ярмарки в то время сочетали в себе элементы народных гуляний, поэтому неудивительно, что молодое Божоле стало ассоциироваться с праздником. Примерно в то же время вино попадало и в Париж, где его уже ждали с трепетом и волнением. Наверное, тогда и родилась знаменитая фраза «Le Beaujolais Nouveau est arrive», то есть «Молодое Божоле прибыло». Вслед за Лионом французская столица погружалась в атмосферу винного праздника. Завсегдатаи парижских кафе с радостью несколько дней подряд пили только молодое Божоле, предпочитая его другим винам. Во время Второй мировой войны была установлена единая дата выхода всех французских вин из погреба — 15 декабря. Но под давлением виноделов и любителей вина в 1951 году дата была перенесена на 9 ноября. Теперь, полвека спустя, заветной датой стал третий четверг ноября. Именно в этот день Божоле вместе с другими винами Франции поступает в продажу. В это время весь винный мир замирает в ожидании того, каким предстанет молодое Божоле в этом году. В послевоенные годы, когда население Франции смогло вернуться к мирной жизни, а французские виноградники вновь стали виноградниками, а не полями сражений, интерес к Божоле возобновился с новой силой. Сначала на родине — во Франции. Затем в Европе. Ну а после и в остальном мире. Постепенно бургундская традиция из локальной стала общефранцузской, а затем, преобразившись в интернациональный праздник, завоевала весь мир. Одними из первых, кто подпал под очарование божолез-


божоле нуво ских вин, стали соседние Германия и Швейцария. Затем наступила очередь Австралии, японии и даже «винной сверхдержавы» Италии. Уже в 1990-е годы участвовать в празднике молодого вина стали практически все страны Восточной Европы, Таиланд, Тайвань и Бразилия. Сегодня праздник Божоле Нуво отмечают в 190 странах мира. А в последние годы и мы в России, вместе с остальным миром, можем провести несколько дней или даже недель в компании этого «дерзкого вина». И действительно, чем еще скрасить серые и холодные ноябрьские будни, как не бокалом бодрого и энергичного Божоле!

На родине Божоле Но еще лучше пить Божоле Нуво на его родине, в Бургундии! Ведь у вас появится возможность не только первым оценить вкус нового урожая, но и окунуться в удивительную атмосферу — с таким размахом и помпой праздник молодого Божоле отмечают только на его родине. Празднование начинается в городе Божо, столице местности Божоле. Вечером в третью среду ноября виноделы с факелами из виноградной лозы отправляются на центральную площадь города, где уже стоят пузатые бочки с молодым вином. Ровно в полночь звучит знаменитое «Новое Божоле прибыло», вскрываются бочки, и вино начинает литься рекой. В это же время бутылки Божоле открывают в питейных заведениях Марселя, Лиона, Парижа, и хмельной праздник поистине раблезианского масштаба захватывает всю страну. Если вы окажетесь во Франции в середине ноября и если так сложится, что 15 ноября вы попадете в Бургундию, то не упускайте возможности — присоединяйтесь к кутежу. Веселье длится, кстати говоря, как и в XIX веке, несколько дней подряд, пока Божоле хранит в себе свои первозданные ароматы и девственную свежесть. Но даже когда праздник проходит, Божоле остается с вами по крайней мере еще на полгода: считается, что его можно пить всю зиму, поскольку в это время все свойства вина еще СБ остаются неизменными.

ËÈÎН — ÃÓÐМÀНСÊÀЯ СТÎËÈÖÀ ФÐÀНÖÈÈ Михаил Áашкиров Если поедете на праздник Божоле в Бургундию, то почти наверняка попадете в Лион, город приятный во всех отношениях. Для начала нужно сказать, что Лион — это тре‑ тий по величине город во Франции и административный центр департамента Роны. История Лиона, между прочим, восходит к римской эпохе: тогда он назывался Лугдун и был столицей Трех Галлий. В Средневековье и Новое время Лион был известен как торговый и интеллектуальный центр страны. за свою историю город успел побывать и промышленным центром — в наполеоновские времена, и очагом Сопротивления — во время войны. Отдельного внимания заслуживает квартал Старый Лион, занесенный юНЕСКО в список мирового культурного наследия. Там вы увидите красивейший собор Сен‑Жан, площадь Белль‑Кур, старинные здания Ратуши и Лионской Оперы. Узкие старые улоч‑ ки напомнят вам удивительный лабиринт и навсегда врежутся в память своей безмя‑ тежностью и уютом. Одним словом, Лион можно назвать олицетворением настоящей la belle france, где жарят каштаны, пьют вино, едят сыр и дорожат своими древними традициями. Лион известен и как гурманская столица Франции. Любопытно, что здесь самая большая плотность ресторанов на квадратный километр в мире. здесь можно попро‑ бовать знаменитую лионскую колбасу, кнели и рубец, гордость местной кухни. И не забудьте взять к трапезе бутылочку beaujolais nouveau. Она этого достойна.

2007 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

95


Читайте в ноябре Брэнды

Томас Кук и Thomas Cook

Изобретатели туризма

Характеры

Николай Второв

Самый богатый предприниматель Российской империи

Формула успеха

МАММА МIA!

Выгодно ли ставить мюзиклы

Рынки

Тачки на «прокачку»

Модная ниша: тюнинг автомобилей

Проекты

Близкая «Подружка»

Магазины в формате дрогери понравились покупателям

Футурология

Знать бы прикуп

Кто заработает на Сочинской Олимпиаде

Фишки

Таинственный остров за $25 000

Виртуальные объекты превращаются в реальные деньги

Мастер-класс

Как научиться мыслить стратегически

Интервью с гуру менеджмента из Японии Кеничи Омае


sb10(63)  

ДЖИНСОВАЯ РОССИЯ ПАССИОНАРИИ БИзНЕСА 38 54 46 70 ТРАПЕзА ГОЛыШОМ СВОÉ БИзНЕС Ларри Эллисон, oracle: нужно замечать то, что трудно заметить....