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FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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Daseinsvorsorge sichern #2

2020

Daseinsvorsorge: Finanzierung in der COVID-Krise Seite 4 Digitale Daseinsvorsorge: Neue Anforderungen fĂźr den Public Sector Seite 16 Erfolgreiche Gemeindekooperationen ab Seite 28


INHALT

#2 2020

EDITORIAL 3 Daseinsvorsorge sichern BEITRÄGE 4 Daseinsvorsorge: Finanzierung in der COVID-Krise 7 Gemeindefinanzierung: Gerade jetzt ist Unterstützung notwendig 10 Gebührenhaushalt: Regelmäßiger Check ist unerlässlich 12 Öffentlicher Verkehr: Gemeinsames Vorgehen ist wichtig 16 Digitale Daseinsvorsorge: Neue Anforderungen für den Public Sector

IMPRESSUM: Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ Redaktion: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok, Siegfried Fritz, Bakk. Lektorat: Birgit Frank, DI Marion Seisenbacher Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 Telefon: +43 1 8923492-0 Fax: +43 1 8923492-20 E-Mail: institut@kdz.or.at Internet: www.kdz.or.at Angaben gemäß § 25 Mediengesetz vom 12.6.1981: KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH, 1110 Wien, Guglgasse 13 Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok (Stv.) Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, Mag. Angelika Flatz, Bgm. MMag. Klaus Luger, SR Mag. Martin Pospischill, SC Dr. Matthias Tschirf, Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger Aufgabe des Forum Public Management ist die praxisnahe Information von MandatarInnen, öffentlichen Bediensteten und anderen Interessierten aus Wirtschaft und Gesellschaft. Preis pro Ausgabe: € 4,55 + 10% USt. zzgl. Versandspesen Grafische Gestaltung: Martin Renner, www.rgd.at DTP-Produktion: Karin Hruschka, www.grafic.at Druck: facultas, Wien Titelbild: Shutterstock.com BESTELLUNGEN: bestellung@kdz.or.at

18 CAF: 2020 sind drei neue Publikationen erschienen 20 Kommunale Förderungen: Sind diese in der Krise? 23 Haushaltskonsolidierung: Mit dem KDZ durch stürmische Zeiten 26 Risiko- und Qualitätsmanagement: Keine Überraschungen mehr! 28 Kooperation: Vier Gemeinden bündeln ihre Kräfte 31 Abfallwirtschaft: Der Gemeindeverband Krems ist fit für die Zukunft 33 Gemeindekooperation Eferding: Zusammenarbeit zahlt sich aus 36 VRV 2015: Digitales Nachschlagewerk 38 Corona-Studie: Düstere Aussichten und kein Ende in Sicht 41 Dezentralisierungsstudie: Ein steiniger Weg zur Gemeindeautonomie 44 Weiterbildung: Vom anfänglichen Trend zu wachsender Akzeptanz 46 Weiterbildung: Online-Forum für Bau- und Wirtschaftshöfe

Sich besinnen und das Wesentliche erkennen. Für uns sind Sie wesentlich. Wir danken Ihnen für die gute Zusammenarbeit und das entgegengebrachte Vertrauen auch in schwierigen Zeiten. Wir wünschen Ihnen besinnliche Weihnachten sowie einen gesunden und erfolgreichen Start ins Jahr 2021! Ihr KDZ - Team

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2020


EDITORIAL

Liebe Leserin, lieber Leser! V

iele von uns würden das Jahr 2020 gerne aus dem Kalender streichen. Die Corona Krise hat uns alle vor große Herausforderungen gestellt. Wie viele andere Organisationen mussten auch wir unsere Tätigkeiten in die Heimarbeit verlagern und zahlreiche Projekte neu planen. Hinzu kommt, dass wir innerhalb kürzester Zeit unseren Weiterbildungsbetrieb auf digitale Webinare umgestellt haben. Zurückblickend können wir auf unsere Resilienz stolz sein. Wir haben uns schnell neu organisiert und konnten 2020 insgesamt 44 digitale Webinare durchführen. Das erlaubt es uns, mit einem vorsichtigen Optimismus in das Jahr 2021 zu blicken. Trotz des vorsichtigen Optimismus bereiten uns die immensen Verwerfungen der öffentlichen Finanzen, der wirtschaftliche Einbruch sowie die sozialen Konsequenzen der Krise große Sorgen. Die Sicherstellung der Daseinsvorsorge durch den öffentlichen Sektor betrachten wir daher als eine der zentralen Herausforderungen für die nächsten Jahre. Die Daseinsvorsorge kommt von unterschiedlichen Seiten unter Druck: Wir gehen davon aus, dass 2020 und 2021 den Gemeinden jeweils rund 2 Mrd. Euro an Steuereinnahmen wegbrechen, welche durch das Kommunale Investitionspaket und Unterstützungsleistungen der Länder bei weitem nicht kompensiert werden. Es besteht die reale Gefahr, dass die Gemeinden bei Leistungen der Daseinsvorsorge einsparen werden müssen. Zusätzlich zur schlechten Budgetsituation kommt noch, dass viele Leistungen der Daseinsvorsorge wie etwa Wasserversorgung, Abwasser- und Müllentsorgung, Gesundheits- und soziale Dienstleistungen, öffentlicher Personen-Nahverkehr gerade in Krisenzeiten verstärkt in Anspruch genommen werden müssen. Es fehlt sozusagen nicht nur das Geld für die Leistungen, es

werden auch zusätzliche Leistungen benötigt, welche schon gar nicht finanziert werden können. Bund und Länder stehen vor ähnlichen Herausforderungen. Sie haben allerdings den Vorteil, dass Sie aufgrund der Steuer- und Rechtssetzungshoheit einen größeren Handlungsspielraum haben als die Gemeinden. Diese Situation lässt sich nicht nur in Österreich beobachten, sondern findet sich in allen Ländern Europas. In dieser Ausgabe des FPM beschäftigen wir uns intensiv mit allen Facetten der Daseinsvorsorge. Von den Fragen der Finanzierung der kommunalen Leistungen bis hin zum öffentlichen Nahverkehr und der digitalen Daseinsvorsorge spannen wir einen breiten Bogen über das Thema. Aus unserer Sicht besonders wichtig ist auch die Frage, welche Handlungsoptionen die Gemeinden in dieser schwierigen Situation überhaupt haben. Wir denken, dass proaktives Handeln immer noch der beste Weg ist und zeichnen die Möglichkeiten der Haushaltskonsolidierung auf und zeigen aber bewusst noch weitere Möglichkeiten auf, in der Krise aktiv zuzupacken: Dazu zählen kommunale Kooperationen, interne Organisationsentwicklung sowie aktives Risiko- und Qualitätsmanagement. Im Namen des gesamten KDZ-Teams wünsche ich Ihnen eine inspirierende Lektüre mit diesem Forum Public Management und alles Gute für das Jahr 2021. Kommentar senden

Thomas Prorok stv. Geschäftsführer KDZ

#2 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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DASEINSVORSORGE

Finanzierung der Daseinsvorsorge in der COVID-Krise Nachhaltiges Hilfspaket für Gemeinden erforderlich.

D

Peter Biwald

ie kommunale Daseinsvorsorge leistet wichtige Beiträge zur Lebensqualität und zur Entwicklung der Städte und Gemeinden als attraktive Arbeits-, Bildungs-, Freizeit- und Wohnstandorte. Die Anforderungen und damit verbundenen Ausgaben sind in diesen Bereichen in den letzten zehn Jahren stark gestiegen. Die Finanzierungsoptionen haben dabei nur eingeschränkt mitgehalten. So sind die Gemeindesteuern – insbesondere die Grundsteuer – nicht reformiert worden. Die Gebührenfinanzierung hat rechtliche Grenzen, deren Umfang und Auslegung unterschiedlich interpretiert wird. Mit der Corona-Krise brechen jedenfalls für die Jahre 2020/2021 rund 10 Prozent p.a. bzw. insgesamt 2 bis 2,3 Mrd. Euro an Steuermitteln (Gemeinden ohne Wien) weg.

Wie werden die kommunalen Leistungen finanziert? 2018 haben die Gemeinden (ohne Wien) Steuern in Höhe von 10,4 Mrd. Euro eingenommen, was 60 Prozent der laufenden Einnahmen entspricht. Dieses Steuervolumen setzt sich aus den Ertragsanteilen an den gemeinschaftlichen Bundesabgaben mit 6,7 Mrd. Euro und aus den gemeindeeigenen Steuern mit 3,7 Mrd. Euro (insbesondere Kommunalsteuer mit 2,5 Mrd. Euro, Grundsteuer mit 0,6 Mrd. Euro und Fremdenverkehrsabgabe mit 0,3 Mrd. Euro) zusammen.

„Auch wenn sich die Kommunalsteuerabgabe teilweise wieder erholen wird, wird auch 2021 ein Minus gegenüber 2019 bleiben.“ 4

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2020

von Peter Biwald

Die Steuereinnahmen dienen den Gemeinden dazu, jene Ausgaben zu bedecken, die nicht nutzerfinanziert sind. Nutzerfinanzierte Einnahmen aus Gebühren (2018: 2,1 Mrd. Euro), Leistungserlösen (2018: 1,8 Mrd. Euro) sowie Einnahmen aus der wirtschaftlichen Tätigkeit (0,5 Mrd. Euro) belaufen sich in Summe auf 4,4 Mrd. Euro bzw. 26 Prozent der laufenden Einnahmen. Die Steuereinnahmen von 10,4 Mrd. Euro dienen im ersten Schritt dazu jene Bereiche zu finanzieren, wo keine oder nur unwesentliche Nutzerbeiträge geleistet werden. Dies sind die Bereiche der Politik, Verwaltung sowie der öffentlichen Ordnung mit Nettoausgaben von 2,3 Mrd. Euro im Jahr 2018 (Gruppe 0 und 1) sowie Soziales und Gesundheit mit Nettoausgaben von 3,3 Mrd. Euro im Jahr 2018 (Gruppe 4 und 5 – insbesondere Sozialhilfe- und Krankenanstaltenumlage). Die verbleibenden Steuereinnahmen von 4,8 Mrd. Euro stehen für die Finanzierung der Daseinsvorsorge vor Ort zur Verfügung. Die Finanzierung ist dabei unterschiedlich ausgestaltet: Q Bereiche wie die Ver- und Entsorgung werden ausschließlich durch die NutzerInnen (Gebühren) sowie durch Zuschüsse anderer öffentlicher Träger finanziert – was auch in der aktuellen Krise grundsätzlich gesichert ist. Q Die anderen Bereiche der Daseinsvorsorge – insbesondere Bildung, Kultur, Straßenund Verkehrsinfrastruktur sowie Freizeit, Sport und Wohnen – sind großteils durch allgemeine Steuermittel finanziert.


DASEINSVORSORGE

In Summe mussten in den zuletzt genannten Bereichen der Daseinsvorsorge im Jahr 2018 Nettoausgaben von 3,0 Mrd. Euro bzw. rund 59 Prozent der laufenden Ausgaben durch Steuermittel der Gemeinden finanziert werden. Dazu kamen noch rund 2,0 Mrd. Euro Investitionen, die zu fast 1 Mrd. Euro aus Investitionszuschüssen (Bund, Länder und Bedarfszuweisungsmittel) finanziert wurden. Offen blieb eine Mrd. Euro, die ebenfalls aus Steuererträgen (Ertragsanteile, Gemeindesteuern) und Darlehensaufnahmen finanziert wurde. In Summe sind in diesen Bereichen der Daseinsvorsorge rund 4,0 Mrd. Euro aus den verbleibenden Steuermitteln zu finanzieren, was sich 2018 (und auch 2019) ausging.

Auswirkungen der Covid-19-Krise In Summe belaufen sich die EinnahmenRückgänge im Jahr 2020 auf 1,0 bis 1,3 Mrd. Euro (1,5 bis 2,0 Mrd. Euro inkl. Wien als Gemeinde) – das ist ein Drittel der jährlichen Finanzierung der Daseinsvorsorge. Die Ertragsanteile (ohne Wien) werden im Jahr 2020 um fast 9 Prozent gegenüber 2019 sinken – das ist ein Minus von 685 Mio. Euro. Die Kommunalsteuer wird um 6 bis 8 Prozent zurückgehen – ein Minus von 155 bis 200 Mio. Euro. Schließlich wird auch die Fremdenverkehrsabgabe um 30 bis 50 Prozent geringer sein – ein Minus von 120 bis

165 Mio. Euro. Die Gebührenerlöse sind stabil, bei den Leistungserlösen gibt es jedoch in den Bereichen Kinderbetreuung, Musikschulen und Freizeiteinrichtungen Rückgänge von 50 bis 60 Mio. Euro. Die BZMittel werden durch die geringeren Ertragsanteile um rund 95 Mio. Euro sinken, die geringere Landesumlage von rund 50 Mio. Euro gleicht dies nur teilweise aus. Im Jahr 2021 werden die Ertragsanteile (ohne Wien) um weitere 3,2 Prozent sinken, was auch für dieses Jahr gegenüber 2019 um 920 Mio. Euro geringere Einnahmen aus Steuermitteln mit sich bringt. Auch wenn sich die Kommunalsteuer und Fremdenverkehrsabgabe wieder teilweise erholen wird, wird auch 2021 ein Minus bleiben – rund 1 bis 1,1 Mrd. Euro gegenüber 2019. Weiters ist mit einem Anstieg der Krankenanstaltenund Sozialhilfeumlage zu rechnen.

Daseinsvorsorge sichern In den Jahren 2020 und 2021 fehlen insgesamt 2 bis 2,5 Mrd. Euro zur Finanzierung der Daseinsvorsorge. Das Kommunale Investitionspaket des Bundes (KIP) kann dies mit einer 1 Mrd. Euro Investitionszuschuss verteilt auf zwei Jahre nicht ausgleichen – auch die neuen, knapp 300 Mio. Euro hohen Zuschüsse der Länder nicht. Damit fehlen in den zentralen Bereichen der kommunalen Daseinsvorsorge bis zu 1,2 Mrd. Euro. >

Laufende Ausgaben

Laufende Einnahmen

Nettoausgaben

Anteil an Ausgaben

Investive Ausgaben

Investitionszuschüsse

2.339

819

1.520

65%

646

327

554

161

393

71%

107

41

1.537

696

840

55%

891

426

Sport/Freizeit

426

101

325

76%

216

83

Wohnen

266

305

- 39

- 15%

138

87

Summe

5.121

2.083

3.039

59%

1.998

964

in Mio. Euro Bildung Kultur Infrastruktur/ÖPNV

Tab 1.: Nettoausgaben und Investitionen, in Mio. Euro, 2018 (Gemeinden ohne Wien). Quelle: KDZ 2020, auf Basis Statistik Austria Gemeindefinanzstatistik 2018; Lfd. Ausgaben und Einnahmen umfassen Postenklassen 4 bis 8; Investitionen umfassen Postenklasse 0, Postenunterklasse 77, 87.

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DASEINSVORSORGE

Ohne Gegenmaßnahmen sind somit nicht nur die Investitionen, sondern auch Teile der Daseinsvorsorge stark betroffen. Dies erfordert ein „nachhaltiges“ Hilfspaket für Gemeinden, um die Versorgung der Bevölkerung mit Leistungen aus der Daseinsvorsorge zu sichern und einen Investitionsrückstau zu vermeiden. Es ist hierzu ein zumindest teilweiser Ausgleich der laufenden Einnahmeneinbußen erforderlich: Ersatz des Ausfalls der Kommunalsteuer und Fremdenverkehrsabgabe für 2020 zur Gänze, die Ausfälle bei den Ertragsanteilen für 2020 und 2021 zur Hälfte sowie der Ausfall der Leistungsentgelte Kinderbetreuung/Schulen würden den Gemeinden (ohne Wien) rund 1,2 Mrd. Euro bringen.

„Die Versorgung der Bevölkerung mit Leistungen aus der Daseinsvorsorge muss gesichert und ein Investitionsrückstau vermieden werden.“

Weiters sind die gemeindeeigenen Abgaben abzusichern – dies erfordert eine Reform der Grundsteuer, eine Reduktion der Kommunalsteuer-Befreiungen und eine Klärung der Verwendung von Kostenüberschüssen von Gebührenhaushalten. Ergänzend dazu werden die Gemeinden über Optionen zur Haushaltskonsolidierung nachdenken müssen, wobei diese insbesondere auch in Strukturreformen liegen werden. Können wir regional flächendeckender in der Daseinsvorsorge zusammenarbeiten (Reformansatz Kooperationen) und welche Alternativen sind verfolgenswert: BürgerInnengruppen in Genossenschaften einbinden wie auch die Bereitschaft zur projektbezogenen Mitfinanzierung nutzen (Crowdfunding). Die künftige Absicherung der kommunalen Daseinsvorsorge bedarf kreativer und v.a. gemeinschaftlicher und regionaler Wege – auch zur Sicherung bzw. dem Ausbau der Gemeindeautonomie. < Kommentar senden

KONSOLIDIERUNG 2021

KDZ-Hauhaltskonsolidierung Wir unterstützen Sie bei der Ermittlung und Festlegung des Konsolidierungsbedarfs sowie der anschließenden Potentialfindung mit unserem langjährigen Erfahrungswissen im Bereich der Haushaltskonsolidierung.

Ihr Vorteil Sie erhalten eine Ihren Anforderungen entsprechende Unterstützung bei der Erstellung des (Nachtrags-)Voranschlags durch ausgewiesene VRV-Experten mit umfassender Erfahrung im Feld der Haushaltskonsolidierung. Vorgehensweise Der ideale Prozess wird auf Basis Ihrer Anforderungen individuell definiert. Preis Wir erstellen gerne auf Basis Ihrer Anforderungen ein individuelles Anbot. Ansprechpartner Mag. Alexander Maimer im KDZ Tel.: +43 676 849579 23 Mail: maimer@kdz.or.at

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Mag. Wolfgang Oberascher Tel.: +43 676 849579 21 Mail: oberascher@kdz.or.at


GEMEINDEFINANZIERUNG

Gemeindefinanzierung Fünf Gründe, warum man Gemeinden finanziell nicht im Regen stehen lassen sollte. von Karoline Mitterer

Die Einnahmen der Gemeinden werden bedingt durch Coronakrise und Steuerreform 2020 und 2021 um bis zu 2 Mrd. Euro niedriger sein als noch 2019, das sind immerhin rund 10 Prozent der laufenden Einnahmen. Die Handlungsmöglichkeiten der Gemeinden zur Ausgabensenkung sind jedoch eingeschränkt. Nachfolgend fünf Gründe, warum Karoline Mitterer

man Gemeinden jetzt finanziell nicht im Regen stehen lassen sollte.

1.

Zur Aufrechterhaltung der Versorgungssicherheit braucht es stabile Einnahmen Gemeinden tragen mit ihren Leistungen wesentlich zur Versorgungssicherheit der Bevölkerung in den verschiedensten Lebensbereichen bei. Sie sind etwa zuständig für Kindergärten, Pflichtschulgebäude, Gemeindestraßen, Ver- und Entsorgung, Feuerwehr und finanzieren auch das Rettungswesen, Krankenanstalten und den Sozialbereich mit. Um diese Leistungen zu erbringen, brauchen Gemeinden auch stabile Einnahmen. Doch diese sinken – bedingt durch Coronakrise und Steuerreform – 2020 und 2021 um bis zu 10 Prozent gegenüber den Vorjahren. Das klingt zwar nicht nach viel, allerdings muss berücksichtigt werden, dass hier konkrete Leistungen gegenüberstehen. Diese kann man nicht von einem Tag auf den anderen kürzen, weil dies unmittelbare Auswirkungen auf die Bürgerinnen und Bürger hätte. Während also die Einnahmen sinken, kann und soll bei den Ausgaben nicht gekürzt werden.

2.

Ohne finanzielle Spielräume können Gemeinden ihre Rolle als Stabilisator der Wirtschaft nicht wahrnehmen

Die Gemeinden sind ein wichtiger wirtschaftlicher Faktor als Arbeitgeber und als Investor. Die Gemeinden beschäftigen aktuell 77.000 Gemeindebedienstete, hinzu kommen noch viele Arbeitsplätze in gemeindeeigenen Gesellschaften und Gemeindeverbänden. Der Bedarf für einen weiteren Ausbau ist hoch – insbesondere in den Bereichen Kinderbetreuung, Bildung und Pflege. Kommunale Investitionen haben eine besondere Bedeutung v.a. für die regionale Wirtschaft. Aktuell liegt der Anteil der Gemeinden an den öffentlichen Investitionen1 bei 30 Prozent, dies sind 3,5 Mrd. Euro. Berücksichtigt man weiters auch Investitionen in die Ver- und Entsorgung, welche nicht zum öffentlichen Sektor gezählt werden, lag das Investitionsvolumen der Gemeinden vor der Krise zumindest bei 4,3 Mrd. Euro. Durch den Einbruch im Bereich der Einnahmen ergibt sich für viele Gemeinden die Kürzung der Investitionen als einziger Ausweg. Die Gemeinde-Investitionsmilliarde war hier ein wichtiger Schritt, um zumindest einen Teil der Investitionen zu sichern. Es bleibt aber zu befürchten, dass es dennoch zu einem beträchtlichen Einbruch der kommunalen Investitionen kommt. Dies wird >

1 Öffentlicher Sektor gemäß ESVG 2010 (Europäisches System Volkswirtschaftlicher Gesamtrechnungen). Diese Definition liegt etwa der Berechnung der öffentlichen Verschuldung bzw. des „Maastricht-Defizites“ zugrunde.

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GEMEINDEFINANZIERUNG

dadurch gestützt, dass es nach wie vor Empfehlungen der Länder an die Gemeinden gibt, wonach nur unbedingt notwendige Investitionen getätigt werden sollen. Verschärfend kommt hinzu, dass die Länder mit den Gemeinde-Bedarfszuweisungen verstärkt die – ebenfalls sehr wichtige – Liquidität der Gemeinden stützen, wodurch aber weniger Mittel für Investitionszuschüsse bleiben. Ein deutlicher Investitionsstopp würde jedoch eine rezessive Entwicklung verschärfen.

3.

Einbruch bei den Investitionen führt auch zu Investitionsrückstau – vor allem auch beim Klimaschutz

Durch Investitionsstopps besteht ein hohes Risiko für nicht wieder aufholbare Investitionsrückstaus. Schiebt etwa eine wachsende Gemeinde den Bau von Kindergärten oder Schulen hinaus, ist die infrastrukturelle Versorgung mit Betreuungs- bzw. Schulplätzen nicht mehr in der erforderlichen Struktur-

qualität möglich. Investitionsrückstaus bekommen die Bürgerinnen und Bürger daher erst mittel- bis langfristig zu spüren. Gerade jetzt wäre es wichtig, die Investitionen verstärkt nach ökologischen Kriterien auszurichten, um die bundesweit gesetzten Klimaziele zu erreichen. Die aktuelle GemeindeInvestitionsmilliarde sieht zwar grundsätzlich auch eine Förderung von klimafreundlichen Investitionen vor. Allerdings zeichnet sich bereits jetzt ab2, dass vorrangig in den Straßenbau, in Kindergärten und Schulen – unabhängig vom ökologischen Standard – investiert wird. Die im Regierungsprogramm3 vorgesehene finanzielle Unterstützung für den öffentlichen Verkehr (Nahverkehrs- und Regionalverkehrsmilliarde) lässt noch auf sich warten. Auch mögliche Anknüpfungsmöglichkeiten der Gemeinden zu europäischen Förderprogrammen – insbesondere auch zum europäischen Green Deal – sind noch gänzlich offen.

Foto: Shutterstock

2 Parlamentarische Anfrage zum Kommunalinvestitionsgesetz 20202909/AB vom 21.9.2020, Geschäftszahl: 2020-0.465.184. 3 Regierungsprogramm 2020 – 2024. Aus Verantwortung für Österreich.

Städte und Gemeinden brauchen ein nachhaltiges Hilfspaket.

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GEMEINDEFINANZIERUNG

4.

Hohe Verschuldung der Gemeinden ist weder möglich noch sinnvoll

Eine hohe Verschuldung der Gemeinden kann nicht die Lösung sein, denn dadurch würden die Gemeinden ihre Probleme nur in die Zukunft verschieben. Schließlich müssen Darlehen später auch zurückgezahlt werden. Es besteht bereits derzeit ein nicht unbeträchtlicher Teil an Abgangsgemeinden, die hier noch tiefer in die Abwärtsspirale rutschen würden. Deshalb gibt es durch die Länder relativ enge Grenzen für Gemeinden im Bereich der Verschuldung, die auch in der Krise nur begrenzt erweitert wurden.

5.

Gemeinden haben innerhalb des Föderalismus nur eingeschränkten Handlungsspielraum und können sich selbst nur schwer aus der Krise befördern Die Gemeinden können sich – im Vergleich zu Bund oder Ländern – ungleich schwerer selbstständig aus der Krise hinausmanövrieren. Denn die Handlungsmöglichkeiten der Gemeinden sind eingeschränkt. So bestehen einerseits nur enge Spielräume bei der Verschuldung und andererseits zahlreiche Abhängigkeiten und Transferverflechtungen mit Bund und Ländern. Starke Schwankungen im Einnahmenbereich stellen die Gemeinden daher vor ungleich größere Herausforderungen als den Bund, auch da dieser Einnahmenschwankungen über Darlehen leichter ausgleichen kann. In der vorliegenden Krise jede Gebietskörperschaftsebene sich selbst zu überlassen, widerspricht hingegen sowohl den Konstruktionsprinzipien des kooperativen Föderalismus als auch den Grundprinzipien der Finanzverfassung. <

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WEITERFÜHRENDE UND VERTIEFENDE QUELLEN •

Biwald, Peter; Hödl, Clemens: Corona-Krise trifft Gemeinden auch 2021 – zur aktuellen Gemeinde-Finanzprognose, September 2020; In: https://www.kdz.eu/de/content/coronakrise-trifft-gemeinden-auch-2021-stark

Biwald, Peter; Mitterer, Karoline: Städte und Gemeinden in der Corona-Krise – Ist ein Rettungspaket notwendig, April 2020; In: https://www.kdz.eu/de/content/städte-undgemeinden-der-corona-krise-–-ist-einrettungspaket-notwendig

Mitterer, Karoline: Ein Hilfspaket für Gemeinden: Sicherung der Daseinsvorsorge sowie Investitionen in die Zukunft; Mai 2020; In: https://www.kdz.eu/de/content/ein-hilfspaket-für-gemeinden-sicherung-der-daseinsvorsorge-sowie-investitionen-die-zukunft

Mitterer, Karoline: Kommunaler Investitionsfonds. Empfehlungen, Mai 2020; In: https://www.kdz.eu/de/content/steuerungspotenziale-eines-investitionsfonds-fürgemeinden

Mitterer, Karoline: Krise der Gemeindefinanzen über das Jahr 2020 hinaus, September 2020; In: https://www.kdz.eu/de/content/ corona-krise-trifft-gemeinden-auch-2021-stark

Mitterer, Karoline; Biwald, Peter; Seisenbacher, Marion: Österreichische Gemeindefinanzen 2020 – Entwicklungen 2009 bis 2023. Stadtdialog. März 2020.

Mitterer, Karoline; Hochholdinger, Nikola: Wie Städte die aktuelle Lage einschätzen – Zentrale Ergebnisse einer Städtebefragung, Juli 2020; In: https://www.kdz.eu/de/content/ coronakrise-trifft-gemeinden-unterschiedlichstark

„Ohne Unterstützungen von Bund und Ländern werden die Gemeinden ihre Leistungen nicht mehr in gewohnter Weise erbringen können.“

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GEBÜHRENHAUSHALT

Gebührencheck Richtig kalkulieren, Überschüsse korrekt verwenden. von Peter Biwald und Dalilah Pichler

D

Peter Biwald

ie Gebührenerlöse haben eine wichtige Funktion zur Finanzierung der kommunalen Daseinsvorsorge im Bereich der Verund Entsorgung. Überschüsse sind rechtlich möglich, sie sind jedoch in einem inneren Zusammenhang mit dem Gebührenhaushalt zu verwenden und dies nachvollziehbar darzustellen. Folglich sollten die Gebührenhaushalte regelmäßig überprüft und auf Basis nachfolgender Fragen gecheckt werden.

Sind die Gebührenkalkulationen vollständig? In einem ersten Schritt sollten Kalkulationen für die Gebührenhaushalte auf Vollständigkeit und Ausmaß der Kostenüberschüsse – nach Möglichkeit der letzten 10 Jahre – überprüft werden. Deshalb ist zu klären, was als kostendeckende Gebühr anzusehen ist. Dalilah Pichler

Das FAG 2017 regelt, dass Gebühren für die Benützung von Gemeindeeinrichtungen das doppelte Jahreserfordernis für die Erhaltung und den Betrieb der Einrichtungen sowie für die Verzinsung und Tilgung der Errichtungskosten unter Berücksichtigung einer entsprechenden Lebensdauer nicht übersteigen dürfen. Die Kosten für die Erhaltung und den Betrieb der Einrichtung umfassen neben den laufenden Betriebskosten insbesondere auch die Verwaltungsgemeinkosten, da sie für Erhaltung und

„Eine vorausschauende und nachvollziehbare Gebührenpolitik und Gebührengestaltung sind wesentliche Faktoren zur Finanzierung der kommunalen Daseinsvorsorge.“ 10

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2020

Betrieb erforderlich sind. Die Verzinsung der Errichtungskosten umfasst neben den Zinsen auf Fremdkapital auch jene für das eingesetzte Eigenkapital. Die Tilgung der Errichtungskosten entsprechend der Nutzungsdauer der Einrichtung meint die Abschreibungen vom Anschaffungs- und Herstellungswert auf Basis der betriebsnotwendigen Nutzungsdauer. Weitere Kosten umfassen beispielsweise kalkulatorische Mieten und kalkulatorische Wagnisse. Grundsätzlich ist nach der Rechtsprechung des Verfassungsgerichtshofes bei der Gebührenkalkulation vom betriebswirtschaftlichen Kostenbegriff auszugehen. Mit der Umstellung auf die VRV 2015 kann man nun mit dem Ergebnishaushalt näherungsweise die Kosten ableiten, vor allem die Abschreibungen und Dotierungen sowie die Auflösung von Rückstellungen. Kostenüberschüsse entsprechen also jenem Wert, der über dem auf Basis der betriebswirtschaftlichen Kosten ermittelten Jahreserfordernis liegt. Somit sind die Kosten und nicht die kameralen Ausgaben des Rechnungsabschlusses der Maßstab. Diese Überschüsse über den Kosten sind in einem inneren Zusammenhang mit der Gebühreneinrichtung zu verwenden. Die Differenz zwischen Kosten und Ausgaben ist ein Liquiditäts-, jedoch kein Kostenüberschuss.

Werden Überschüsse im inneren Zusammenhang verwendet? In einem zweiten Schritt sollte die bereits erfolgte Verwendung der Überschüsse analysiert und auf Plausibilität überprüft werden. Die Erläuterungen zum FAG 2017 sowie die


GEBĂ&#x153;HRENHAUSHALT

Rechtsprechung des Verfassungsgerichtshofs sehen in folgenden Fällen einen inneren Zusammenhang mit dem GebĂźhrenhaushalt: Q Ă&#x153;berschĂźsse werden im

GebĂźhrenhaushalt belassen (z.B. als RĂźcklagen); Q Folgekosten, die im Zusammenhang mit

den GebĂźhreneinrichtungen stehen (z.B. StraĂ&#x;eninstandsetzung aufgrund der BaumaĂ&#x;nahmen im Abwasser- und Wasserbereich); Q Verfolgen von Lenkungszielen (z.B. Ăśkolo-

gische, wie das Schaffen von Anreizen zu sorgsamem Wasserverbrauch oder zur MĂźlltrennung bzw. Reduktion des Abwasser- oder Abfallaufkommens und deren Erreichung); Q Abdecken von Kostenunterdeckungen

aus Vorperioden, wobei dabei der Verfassungsgerichtshof einen Durchrechnungszeitraum von bis zu 10 Jahren anerkennt. Folgekosten im inneren Zusammenhang mit den GebĂźhrenhaushalten sind neben dem StraĂ&#x;enbereich anteilige Kosten im Hochwasserschutz- und Klimaschutzbereich. Ebenso stehen Teile der StraĂ&#x;enreinigung im inneren Zusammenhang mit GebĂźhrenhaushalten.

Werden lenkungspolitische Ziele erreicht? Ă&#x153;berschĂźsse dĂźrfen auch im inneren Zusammenhang fĂźr die Erreichung lenkungspolitischer Ziele (bspw. positive Ăśkologische Auswirkungen) verwendet werden. Diese mĂźssen jedoch auch in den politischen BeschlĂźssen bzw. Verordnungen klar benannt sein und deren Erreichung nachgewiesen und gut dokumentiert werden. Dabei geht es um die Herausarbeitung, inwieweit durch die GebĂźhrenhĂśhe beispielsweise die Entwicklung des Wasserverbrauchs, der Abwasserverschmut-

zung sowie des Abfallaufkommens und seine Trennung beeinďŹ&#x201A;usst werden. Dabei sind auch Zusammenhänge mit u.a. im technischen Fortschritt begrĂźndeten EinďŹ&#x201A;Ăźssen, allfälligen strukturellen Veränderungen (Anzahl und Art der Unternehmen und Arbeitsplätze), dem steigenden Umweltbewusstsein sowie witterungsbedingte Schwankungen herauszuarbeiten. Werden die lenkungspolitischen Ziele gefĂśrdert und erreicht, sind die Ă&#x153;berschĂźsse in einem sachlichen Zusammenhang mit dem GebĂźhrenhaushalt verwendet, auch wenn die Ă&#x153;berschĂźsse in den allgemeinen Haushalt eingeďŹ&#x201A;ossen sind. Das KDZ unterstĂźtzt mit dem GebĂźhrencheck bei der richtigen Kostenermittlung, wie weit Ă&#x153;berschĂźsse fĂźr Folgekosten im inneren Zusammenhang mit den GebĂźhrenhaushalten verwendet werden und wie weit lenkungspolitische Ziele < erreicht werden. Kommentar senden

Mehr Informationen zum KDZ-GebĂźhrencheck https://www.kdz.eu/de/ Ă&#x20AC;OHGRZQORDG

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ÖFFENTLICHER VERKEHR

Ausbauerfordernisse im städtischen öffentlichen Verkehr Gemeinsames und abgestimmtes Vorgehen ist wichtig! von Karoline Mitterer und Nikola Hochholdinger

Wenn Städte nicht verstärkt in den öffentlichen Verkehr investieren, wird das Klimaziel nicht erreicht werden können. Die Rahmenbedingungen für die Städte hierfür sind allerdings herausfordernd: Durch die Coronakrise sinken Fahrgasteinnahmen und das 1-2-3-Ticket bringt viele Unsicherheiten. Gleichzeitig fehlen Fördertöpfe für die höchst

es zuletzt still geworden. Es bleiben nach wie vor zentrale Fragen der zukünftigen Finanzierung des städtischen öffentlichen Verkehrs offen. Ein transparenter und wirkungsvoller Fördertopf – etwa ein bundesweiter Stadtregionsfonds – wäre dabei gerade für Städte besonders wichtig, da diese auch kostenintensive schienengebundene Infrastrukturen vorantreiben müssen.

Karoline Mitterer

notwendigen Investitionen der Städte.

1-2-3-Ticket – Chance oder Risiko?

Tausende Menschen pendeln täglich von den umliegenden Regionen in die Städte und nutzen dort das öffentliche Verkehrsnetz – mit steigender Tendenz. Und der Ausbau des öffentlichen Verkehrs ist ein zentraler Aspekt des Nationalen Energie- und Klimaplans (NEKP)1, um die gesteckten Klimaziele zu erreichen.

Ein wichtiges Reformprojekt der aktuellen Regierung ist das 1-2-3-Ticket. In einem ersten Schritt soll ab 2021 eine österreichweite Jahresnetzkarte für den öffentlichen Verkehr kommen (3 Euro pro Tag im gesamten Bundesgebiet), die weiteren Tickets sollen später folgen (1 Euro pro Tag in einem Bundesland, 2 Euro pro Tag in einem und im Nachbarbundesland).

Nikola Hochholdinger

Schwierige Rahmenbedingungen im städtischen öffentlichen Verkehr Für die Städte bedeutet dies vor allem eines: Ausbau, Ausbau, Ausbau. Doch gerade das ist für die Städte eine enorme Herausforderung, nicht nur organisatorisch, sondern vor allem auch finanziell. Abbildung 1 zeigt die wichtigsten Herausforderungen der nächsten Jahre.

Nahverkehrsmilliarde – fließt hier tatsächlich Geld? Um die im Regierungsprogramm vorgesehene „Nahverkehrsmilliarde“ zur Förderung des stadtregionalen öffentlichen Verkehrs ist 1 BMNT: Integrierter nationaler Energie- und Klimaplan für Österreich, 2019.

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Die Verhandlungen hierzu haben bereits begonnen, es gibt jedoch noch keine Ergebnisse. Das 1-2-3-Ticket lässt für Städte jedenfalls noch viele Fragen offen. Werden die Mindereinnahmen zur Gänze vom Bund ersetzt? Mit welchen Mitteln soll der zu erwartende Anstieg an Fahrgästen finanziert werden? Wie wird die Koordination zwischen Bund, Ländern und Gemeinden funktionieren?

Cleen Vehicle Directive – wie finanzieren? Gemäß einer europaweiten Richtlinie soll der Anteil an sauberen und energieeffizienten Straßenfahrzeugen künftig erhöht werden. Bis 2025 sollen etwa 45 Prozent der neu zu beschaffenden Busse „sauber“ sein, bis 2030


ÖFFENTLICHER VERKEHR

ger durch die nur geringfügig wachsenden Einnahmen gedeckt werden können. Dies führte zu einem deutlichen Anstieg des Zuschussbedarfes. So erhöhten sich die Netto-Ausgaben von 2014 auf 2019 um 62 Prozent. Insgesamt verzeichneten die teilnehmenden Städte 2019 Nettoausgaben in der Höhe von rund 200 Mio. Euro, >

65 Prozent. Emissionsfreie Fahrzeuge sind jedoch in der Anschaffung teurer und benötigen zusätzliche Infrastruktur (z.B. E-Ladestationen, Wasserstofftankstellen). Um dies zu erreichen, wird es daher ebenfalls eine Sicherung der Finanzierung benötigen.

Stark wachsende Netto-Ausgaben im ÖPNV Aus den Ergebnissen einer Befragung unter Österreichs Städten2 wird deutlich, dass die Ausgaben der Städte3 für den städtischen Nahverkehr in den vergangenen fünf Jahren überproportional stark – um mehr als ein Viertel – angestiegen sind und immer weni-

1-2-3-Ticket Mindereinnahmen? Ausbaubedarf

Coronakrise Mindereinnahmen

2 KDZ-Studie im Auftrag des Österreichischen Städtebundes: Mitterer/Hochholdinger: Finanzierung des ÖPNV in österreichischen Städten, 2020. Die Ergebnisse beruhen auf Befragungen unter den Städten über 30.000 Einwohnerinnen und Einwohnern, wobei 12 Städte teilgenommen haben. Wien ist nicht enthalten. 3 Konsolidierte und transferbereinigte Ausgaben und Einnahmen der Städte und ihrer städtischen Verkehrsunternehmen.

Cleen Vehicle Directive höhere Anschaffungskosten, zusätzliche Infrastrukturen

Abb. 1: Herausforderungen für den städtischen öffentlichen Verkehr.

Herausforderungen im städtischen öffentlichen Verkehr nationaler Energieund Klimapakt Ausbaubedarf

steigende Mobilität Anstieg der Pendelnden, Bevölkerungswachstum in Ballungsräumen

Nahverkehrsmilliarde oder andere Fördertöpfe für Städte noch offen

Quelle: KDZ: eigene Darstellung 2020.

Abb. 2: Einnahmen, Ausgaben und Netto-Ausgaben im Zeitraum 2014 bis 2019.

Quelle: Befragung unter Mitgliedern des ÖStB 2020, KDZ: eigene Berechnungen, 2020.

#2 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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ÖFFENTLICHER VERKEHR

die einem Zuschussbedarf von rund 40 Prozent der Ausgaben der Städte im ÖPNV entsprechen. Für die Zukunft ist mit einem weiteren Anstieg zu rechnen.

Sinkende Investitionsspielräume Die sich weiter öffnende Schere zwischen laufenden Ausgaben und Einnahmen und der steigende Finanzierungsdruck bedingen einen verringerten Spielraum für Investitionen. Angesichts der oben genannten Ausbaubedarfe wäre von den Städten jedoch ein deutlicher Anstieg der Investitionen von 80 bis 100 Mio. Euro der letzten Jahre auf 135 bis 150 Mio. Euro für die nächsten Jahre geplant gewesen. Angesichts der Coronakrise kann davon ausgegangen werden, dass die geplanten Investitionen nicht in vollem Umfang realisiert werden können. Noch völlig unklar ist, wie unter diesen Rahmenbedingungen zahlreiche weitere Projekte zur Erfüllung der Ziele der Klimastrategie und der Clean Vehicle Directive finanziert und damit auch umgesetzt werden sollen.

Die Corona-Krise als Brandbeschleuniger?

ÖV-Ausbau geht nur im Miteinander Insgesamt zeigt sich, dass der ÖPNV sowohl Bund, Länder als auch Gemeinden betrifft und ein gemeinsames und abgestimmtes Vorgehen wichtig ist. Nur so ist ein möglichst wirkungsvoller und rascher Ausbau der Infrastruktur möglich. Dies bedeutet gemeinsame Strategien und Planungen und jedenfalls auch die Sicherstellung der finanziellen Mittel, um die gesetzten Ziele auch umsetzen zu können. Städte dürfen jedenfalls nicht mit der Finanzierung dieser Projekte allein gelassen werden. <

Foto: Linz AG

Die mittel- und langfristigen Auswirkungen der Corona-Krise auf die Finanzierung des städtischen ÖVs können bis heute nicht näher bestimmt werden. Sicher ist jedoch,

dass es im Jahr 2020 infolge des Lockdowns und der nachhaltig verringerten Mobilität zu deutlichen Einbrüchen bei den Fahrgastzahlen und somit auch den Einnahmen gekommen ist. In einzelnen Städten wurden infolge der Corona-Krise bereits Investitionsprojekte gestoppt oder verschoben, die Fortführung zahlreicher weiterer Projekte ist gefährdet. Da allgemein mit einer nur langsamen Erholung der Auslastung der öffentlichen Verkehrsmittel gerechnet wird, sind auch in den Folgejahren verminderte Einnahmen zu erwarten. Die Finanzierungslücke weitet sich beschleunigt durch Corona zunehmend aus.

Der Ausbau des städtischen öffentlichen Verkehrs stellt eine enorme Herausforderung dar.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2020

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DASEINSVORSORGE

Digitale Daseinsvorsorge Der öffentliche Sektor erbringt digitale Dienstleistungen von allgemeinem Interesse. von Bernhard Krabina

Dienstleistungen von allgemeinem Interesse werden durch Digitalisierung stark beeinflusst. Ein Versuch der Abgrenzung zwischen Digitaler Daseinsvorsorge und Digitalisierung in der Daseinsvorsorge ergänzt um aktuelle diskutierte Konzepte von digitaler Souveränität und digitaler Nachhaltigkeit.

Bernhard Krabina

Wir haben bereits 2017 eine erste Definition einer digitalen Daseinsvorsorge vorgenommen1. Dabei geht es um die Frage, welche digitalen Aktivitäten zur Daseinsvorsorge gezählt werden können. Es ist daher Zeit, den aktuellen Stand der Diskussion zusammenzufassen. Beginnen wir bei der „klassischen“ Daseinsvorsorge, definiert im Wörterbuch der Daseinsvorsorge der Stadt Wien: „Unter Daseinsvorsorge wird das umsichtige und sichere Zur-Verfügung-Stellen von öffentlichen Gütern und Dienstleistungen, die mit einer besonderen Gemeinwohlverantwortung verbunden sind, verstanden. Dazu gehören beispielsweise Energie, Wasser, Abwasser, Müllentsorgung, Bildung, Kultur, medizinische Leistungen oder der öffentliche

„In der Digitalisierungsstrategie sollte man auf Themen setzen, die mit einer besonderen Gemeinwohlverantwortung verbunden sind.“

Verkehr. Leistungen der Daseinsvorsorge sind durch die Gewährleistung gleichberechtigten Zugangs aller Bürgerinnen und Bürger zu wichtigen Dienstleistungen und Einrichtungen, Versorgungssicherheit und Kontinuität der Dienstleistung sowie, bei hoheitlicher Trägerschaft, durch demokratische Kontrolle und öffentliche Verantwortung für die Dienstleistung gekennzeichnet. Die Definition und die Art der Erbringung von Daseinsvorsorgeleistungen sind in Österreich typischerweise mit einem hohen Maß an kommunaler Autonomie verbunden. Anstelle des Begriffes „Daseinsvorsorge“ wird immer häufiger der Begriff „Dienstleistungen von allgemeinem Interesse“ verwendet.“2 In dieser Definition stecken schon einige Hinweise, wie eine digitale Daseinsvorsorge definiert werden könnte. Zunächst jedoch müssen wir auch von „Digitalisierung in der Daseinsvorsorge“ sprechen: Digitalisierung hat schon längst auch die Bereiche der „klassischen“ Daseinsvorsorge erfasst. Es geht daher darum, wie digitale Lösungen die Leistungserbringung bei den genannten Themen beeinflussen und gegebenenfalls auch revolutionieren können (Stichwort „Digitale Transformation“). Durch die Notwendigkeit, einen Bildungsbetrieb auch in Zeiten des COVID-Lockdowns so gut wie möglich aufrecht erhalten zu können, hat sich beispielsweise gezeigt, wie gut oder weniger gut digitale Bildungsangebote verfügbar waren bzw. wie rasch sie in der Krise dann doch verfügbar gemacht werden konnten.

1 Wirth, Klaus & Krabina, Bernhard (2017). Jetzt handeln! Positionieren, Sensibilisieren, Chancen und Potenziale der Digitalisierung nutzen! Forum Public Management 2017, 2, S. 4 – 6. Online in: https://www.kdz.eu/de/content/jetzt-handeln-positionieren-sensibilisieren-chancenund-potenziale-der-digitalisierung. 2 Siehe Wörterbuch der Daseinsvorsorge der Stadt Wien: https://www.wien.gv.at/wirtschaft/eu-strategie/daseinsvorsorge/woerterbuch/ cd.html#das.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2020


DASEINSVORSORGE

Der noch breitere Begriff der „Digitalen Daseinsvorsorge“ erfasst nun nicht nur Aktivitäten, die der Digitalisierung der Daseinsvorsorge zugerechnet werden können, sondern auch Aktivitäten, die sozusagen als rein digitale Daseinsvorsorge angesehen werden können, also digitale Dienstleistungen von allgemeinem Interesse. Beispielsweise können das sein: das Bereitstellen einer digitalen Basisinfrastruktur (BreitbandInternet, WLAN-Hotspots, EDV-Ausstattung), das Ermöglichen neuer Services (PublicSpace-Server, Labs) sowie digitaler Inhalte (Open Data, Software, Live-Streaming, Social-Media-Kanäle).

Dataport hat Prinzipien der digitalen Daseinsvorsorge skizziert 3

1. 2. 3. 4.

Freie Entfaltung von Zivilgesellschaft und Wirtschaft im virtuellen Raum ermöglichen, Infrastrukturen schaffen und Angebote organisieren, Digitale Souveränität gewährleisten, Unternehmen, Forschung und weitere Interessengruppen zu einem digitalen Ökosystem vernetzen.

Das Schlagwort der letzten Zeit „Digitale Souveränität“ wird hier schon erwähnt. Es handelt sich um die Möglichkeit zur digitalen Handlungs- und Gestaltungsfreiheit. Unter diesem Begriff werden in der Öffentlichkeit aktuell unter anderem industriepolitische Aspekte, sicherheitspolitische Fragestellungen aber auch verbraucherpolitisch und individualrechtlich geprägte Herausforderun-

gen, etwa im Bereich des Datenschutzes, diskutiert. Die Kontrolle über die Speicherung, Weitergabe und Nutzung von Daten und Informationen gehört ebenso dazu, wie die Fähigkeit einer Volkswirtschaft, eigenständig innovative Technologien und wettbewerbsfähige Lösungen hervorzubringen.4 Digitale Nachhaltigkeit besagt, dass digitale Wissensgüter (wie Daten, Inhalte oder Software) ressourcenschonend hergestellt, frei genutzt, kollaborativ weiterentwickelt und langfristig zugänglich gesichert werden.5 Auch hier geht es also darum, dass der Nutzen digitaler Ressourcen für die Gesellschaft maximiert wird. Wie man sieht, überschneiden sich diese Aspekte. Was ist nun also zu tun? Im umfassenden Betätigungsfeld der Digitalisierung hilft der Fokus auf eine Digitale Daseinsvorsorge, um im Zuge der Planung und Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie den Fokus auf wichtige Themenfelder zu lenken, nämlich solche, „die mit einer besonderen Gemeinwohlverantwortung verbunden sind“. Das „Weißbuch Digitale Daseinsvorsorge“6 des deutschen Wirtschaftsministeriums sieht dabei (offene) Daten im Zentrum. Dies kommt nicht ganz zufällig, sondern ist im Lichte der neuen „Open Data und PSI-Richtlinie“7 der Europäischen Union zu sehen, die bis 17. Juli 2021 in österreichisches Recht umzusetzen ist und insbesondere den Anwendungsbereich auf öffentliche Unternehmen ausweitet, die häufig für Daseinsvorsorge zuständig sind. <

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3 Siehe Dataport: https://www.dataport.de/was-wir-bewegen/thema/digitale-daseinsvorsorge/. 4 Siehe Stellungnahme Bitkom 2019: Digitale Souveränität: Anforderungen an Technologie- und Kompetenzfelder mit Schlüsselfunktion. https://www.bitkom.org/Bitkom/Publikationen/Digitale-Souveraenitaet-Anforderungen-an-Technologien-und-Kompetenzfelder-mitSchluesselfunktion. 5 Siehe Forschungsstelle Digitale Nachhaltigkeit: https://www.digitale-nachhaltigkeit.unibe.ch/forschung/digitale_nachhaltigkeit/. 6 Siehe https://www.de.digital/DIGITAL/Redaktion/DE/Stadt.Land.Digital/Studien-und-Leitfaeden/weissbuch-digitale-daseinsvorsorgestaerken.html. 7 Siehe https://www.bmdw.gv.at/Themen/Europa/OesterreichinderEU/Open-Data-und-PSI.html.

#2 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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CAF

Common Assessment Framework (CAF) Drei neue Publikationen setzen Maßstäbe und Impulse.

I

Thomas Prorok

Philip Parzer

m Jahr 2020 sind gleich drei CAF Publikationen erschienen, an denen das CAF Zentrum1 des KDZ maßgeblich mitgewirkt hat. Der neue CAF 2020 wurde auf europäischer Ebene entwickelt und die deutschsprachige Version von einer Arbeitsgruppe der CAF-Verantwortlichen (BMKÖS, Magistrat Wien, KDZ) erarbeitet. Weiters wurde mit dem Leitfaden „Qualitätsmanagement in Gemeinden – Nachhaltige Verbesserungen mit dem CAF-Kommunal erzielen“, veröffentlicht in der Schriftenreihe der Kommunalakademie Niederösterreich, erstmalig ein für Städte und Gemeinden zugeschnittenes Qualitätsmanagementsystem vorgestellt. Zum anderen wird mit dem CAF Book eine vom KDZ als Herausgeber fundierte Zusammenschau von CAF-Projekten und BestPractices auf europäischer und internationaler Ebene publiziert. Diese Werke werden neue Maßstäbe setzen und Impulse für die praktische Umsetzung des Common Assessment Framework sowie nachhaltige ChangeProjekte im öffentlichen Sektor geben.

von Thomas Prorok und Philip Parzer

Common Assessment Framework vor, welche sich als Europäischer Leitfaden für „Good Governance“ und exzellente Organisationen des öffentlichen Sektors versteht. Derzeit nutzen rund 4.100 Organisationen den CAF und viele Länder haben CAF in ihre Strategien zur Verwaltungsreform aufgenommen. CAF 2020 wurde vom Netzwerk der Europäischen CAF-Korrespondenten und dem European Institute for Public Administration (EIPA) in einem interaktiven zweijährigen Prozess entwickelt. Der Startschuss für CAF 2020 erfolgte im September 2017 in Tallin. Das CAF Zentrum des KDZ hat wesentlich zu

CAF 2020 Common Assessment Framework Europäisches Qualitätsmanagement für den öffentlichen Sektor

CAF 2020 – Europäisches Qualitätsmanagement für den öffentlichen Sektor Am 28. November 2019 haben die Generaldirektoren der EUPAN2 in Helsinki den CAF 2020 einstimmig angenommen. Seit dem Start des CAF im Jahr 2000 hat sich dieses Qualitätsmanagementsystem für den öffentlichen Sektor stetig weiterentwickelt. Mit CAF 2020 liegt nun die fünfte Version des 1 Das CAF-Zentrum wurde im Jahr 2000 vom Bundeskanzleramt eingerichtet und ist Ansprechpartner für alle Fragen zum CAF. Heute ist das Bundesministerium für Kunst, Kultur, öffentlichen Dienst und Sport für die österreichische CAF-Strategie verantwortlich. Das CAF-Zentrum ist im KDZ - Zentrum für Verwaltungsforschung angesiedelt. Weitere Informationen finden Sie unter www.caf-zentrum.at. 2 EUPAN (European Public Administration Network) ist ein informelles Netzwerk der für die öffentliche Verwaltung in den EU Mitgliedsstaaten zuständigen Generaldirektoren.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2020


CAF

dieser Neufassung des CAF beigetragen. Der neue CAF 2020 übersetzt aktuelle Managementherausforderungen wie Digitalisierung, Innovation, Agilität, Nachhaltigkeit uvm. in konkrete Handlungsempfehlungen für öffentliche Organisationen. Beim österreichischen Qualitätsdialog am 14. Oktober 2020 wurde die deutsche Fassung des neuen CAF 2020 vom Bundesministerium für Kunst, Kultur, öffentlicher Dienst und Sport und dem CAF-Zentrum des KDZ offiziell vorgestellt.3

Transforming Public Administration with CAF – 20 years of the Common Assessment Framework Mit dem CAF-Book wurde erstmalig ein Grundlagenwerk zum State-of-the Art der CAF-Implementierung auf europäischer und internationaler Ebene geschaffen. 35 AutorInnen aus unterschiedlichen Ländern, Gebietskörperschaftsebenen und öffentlichen Verwaltungen beleuchten aus verschiedenen Blickwinkeln ihren Zugang zu Qualitätsmanagement und den Nutzen von CAF für die Weiterentwicklung ihrer Verwaltungsstrukturen, zentraler Verwaltungsabläufe und Services. ExpertInnen und an Qualitätsmanagement im öffentlichen Sektor Interessierte werden darin eine Fülle an Ideen und Inspirationen finden, wie sie öffentliche Verwaltungen gestalten, mit CAF Veränderungen in Gang bringen und eine innovative Verwaltungskultur schaffen können. Das Buch wird voraussichtlich Ende 2020 offiziell erscheinen.

Qualitätsmanagement in Gemeinden – Nachhaltige Verbesserungen mit dem CAF-Kommunal erzielen Städte und Gemeinden vieler europäischer Länder (z.B. Finnland, Portugal, Polen etc.) nutzen bereits CAF um ihre Strukturen und Services kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu verbessern. In Österreich haben im Jahr 2019 erstmals vier niederösterreichische Gemeinden CAF praktisch erprobt und an

der Entwicklung des neuen CAF-Kommunal Leitfadens mitgewirkt. Das Pilotprojekt mit vier niederösterreichischen Gemeinden sowie die Herausgabe des CAF-Kommunal Leitfadens wurde in Zusammenarbeit mit der Kommunalakademie Niederösterreich realisiert.4 Hinter CAF-Kommunal steht ein Bewertungsraster mit rund 200 konkreten Beispielen und Standards für gutes Management von Städten und Gemeinden. Dabei werden Führung, Management und Struktur der Gemeinde genauso wie ihre Ergebnisse für die MitarbeiterInnen, die BürgerInnen, die Gesellschaft sowie wichtige Leistungs- und Wirkungsergebnisse der Gemeinde analysiert und bewertet. CAF-Kommunal unterstützt somit Städte und Gemeinden in der Verankerung eines Qualitätsmanagementsystems, der qualifizierten Standortbestimmung und in der laufenden Organisationsentwicklung. Mit diesen drei Publikationen konnten neue und spannende Ansätze gewonnen werden, wie CAF in öffentlichen Verwaltungen auf lokaler, europäischer und internationaler Ebene funktioniert. Es wurde wieder deutlich sichtbar, dass CAF ein praktisches Werkzeug ist, um Qualität, Effizienz, Innovation und notwendige Veränderungen in öffentlichen Verwaltungen nachhaltig zu verankern und kontinuierlich weiterzuentwickeln. < Kommentar senden 3 Download: www.caf-zentrum.at. 4 Download: http://www.kommak-noe.at/Downloads.

#2 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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KOMMUNALE FÖRDERUNGEN

Kommunale Förderungen in der Krise!? Nur bedingte Einsparmöglichkeiten im Förderbereich. von Karoline Mitterer und Nikola Hochholdinger

Zahlreiche Vereine, etwa im Sport- und Kulturbereich, aber auch wichtige Dienstleistungen wie Rettung, Feuerwehr oder Kinderbetreuung werden von den Gemeinden über Förderungen mitfinanziert. Gerade jetzt in der Krise erhalten kommunale Förderungen eine besondere Bedeutung. Soll hier gespart werden, da es sich „nur“ um Ermessensausgaben handelt? Oder sollen diese Karoline Mitterer

sogar aufgestockt werden, um das gesellschaftliche Leben durch die Krise hindurch zu sichern?

Nikola Hochholdinger

Zum zweiten Mal erstellte das KDZ im Auftrag des Österreichischen Städtebundes eine Studie zu den von Gemeinden vergebenen Förderungen1. Im Mittelpunkt steht dabei eine Analyse nach Zweck der Förderungen (Aufgabenbereich) und wer diese erhält (Fördernehmer). Neben „klassischen“ Förderungen, etwa im Sport- und Kulturbereich, bestehen Förderungen auch zur Sicherstellung von wichtigen Infrastrukturen und Dienstleistungen – etwa die Finanzierung des Rettungswesens, der Feuerwehren oder der Kinderbetreuung.

„Kommunale Förderungen tragen wesentlich zum Funktionieren des gesellschaftlichen Lebens bei.“

1,5 Mrd. Euro an Förderungen – vor allem für Bildung, Kultur und Sport Insgesamt lagen die Ausgaben für Förderungen im Jahr 2018 bei 1,5 Mrd. Euro (alle Werte ohne Wien). Dies entspricht 7 Prozent der Gesamtausgaben der Gemeinden. Betrachtet man die Förderausgaben nach Aufgabenbereichen (Abbildung 1) zeigen sich die folgenden betragsmäßig wichtigsten Bereiche: Daseinsvorsorge2 (327 Mio. Euro bzw. 21 Prozent), Bildung (242 Mio. Euro bzw. 17 Prozent), Kultur & Sport (267 Mio. Euro bzw. 17 Prozent) und Soziales (195 Mio. Euro bzw. 13 Prozent, v.a. Förderungen sozial schwacher Personen, Sozialhilfeleistungen der Statutarstädte in der Steiermark und in Oberösterreich).

Nur 29 Prozent sind „klassische“ frei verfügbare Förderungen Beim weit überwiegenden Teil der Förderausgaben handelt es sich um Ausgaben, welche mit verpflichtenden Kommunalleistungen oder mit organisatorischen Gegebenheiten in Zusammenhang stehen. Hier besteht daher wenig Einsparungspotenzial. Dies betrifft Zahlungen an gemeindeeigene Gesellschaften (etwa den Dienstleistungsbereich mit Schwimmbädern, Kultureinrichtungen etc.), aber auch konkrete Verträge mit NPOs (etwa private Kinderbetreuungseinrichtungen, Rettungswesen, Feuerwehr).

1 Mitterer/Hochholdinger: Kommunaler Förderbericht 2020, 2020. 2 Daseinsvorsorge gemäß Rechnungsabschluss Gruppe 8, daher vorrangig gemeindeeigene Gesellschaften, z.B. Kultur- und Sportbereich.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019


KOMMUNALE FÖRDERUNGEN

Quelle: KDZ: eigene Berechnung 2020 auf Basis Statistik Austria: Gemeindefinanzen 2018. Anmerkung: Werte in Klammer = Ausgaben in Mio. Euro. Werte ohne Wien. Daseinsvorsoge gemäß Gruppe 8 des Rechnungsabschlusses, wie Ver- und Entsorgung, Freibäder, gemeindeeigene Gesellschaften für z.B. Sportund Kultureinrichtungen.

Abb. 1: Förderausgaben nach Aufgabenbereichen in Mio. Euro, 2018.

Über 29 Prozent der Förderausgaben können die Gemeinden im Wesentlichen frei verfügen. Dies trifft insbesondere auf die Kulturund Sportförderung sowie die Wirtschaftsförderung, teilweise auch auf Förderungen im Sozialbereich zu. Doch auch hier ist der faktische Handlungsspielraum nicht immer gegeben.

Deutliche Bundeslandspezifika Zwischen den Bundesländern bestehen beträchtliche Unterschiede hinsichtlich der durchschnittlichen Förderhöhe pro Kopf (zwischen 68 und 258 Euro). Dies ist jedoch nur teilweise auf unterschiedliche Förderstrategien zurückzuführen. Entscheidend sind auch unterschiedliche institutionelle und rechtliche Rahmenbedingungen in den Bundesländern. Auch werden gemeindeeigene Gesellschaften in sehr unterschiedlichem Maße genutzt. Dadurch ist ein direkter Vergleich der Bundesländer nur eingeschränkt möglich (siehe Abb. 2 auf Seite 22).

Coronakrise zwingt Gemeinden zum Sparen Die Coronakrise stellt die Gemeinden vor große finanzielle Herausforderungen. Sowohl für 2020 als auch für 2021 ist absehbar, dass die Einnahmen gegenüber 2019 um mindestens 10 Prozent niedriger sein werden.3 Dem Verlust an Einnahmen steht aber keine Ausgabenreduktion im gleichen Ausmaß gegenüber. Dies ist darin begründet, dass Gemeinden wichtige Grundversorgungsleistungen (z.B. Ver- und Entsorgung, Schulen, Kindergärten) auch in der Krise erbringen müssen und von den Kurzarbeitsregelungen ausgeschlossen sind. Gemeinden stehen daher verstärkt vor der Frage, wo sie sparen können. In Diskussion sind dabei jene Förderungen, bei welchen man einen hohen Anteil an Ermessensausgaben erwarten kann. Die wichtige Frage, ob das Sparen im Bereich der Förderungen sinnvoll ist, gilt es nun politisch zu diskutieren. >

3 KDZ: Prognose der Gemeindefinanzen 2020 und 2021, Dezember 2020.

#2 2019 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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KOMMUNALE FÖRDERUNGEN

Beschränkte Einsparmöglichkeiten der Gemeindeebene bei Förderungen Die vorangehenden Ausführungen zu den Förderungen zeigen, dass der Ermessensspielraum bei Förderungen nicht allzu hoch ist. Beim weit überwiegenden Teil der als Förderungen ausgewiesenen Ausgaben handelt es sich um Ausgaben zur Gewährleistung der gesetzlich vorgegebenen kommunalen Leistungen (rund 1,1 Mrd. Euro). Nur rund 450 Mio. Euro betreffen „klassische“ Förderbereiche wie Kultur, Sport, Wirtschaft und Soziales.

Kommunale Förderungen als Steuerungsinstrument in der Coronakrise Dennoch ist das kommunale Fördervolumen eine nicht zu unterschätzende Größe; wird doch mit Förderungen das Zusammenleben in den Gemeinden aufrechterhalten und

„Vor allem der Sport- und Kulturbereich sind jetzt auf Unterstützung der Gemeinden angewiesen.“

gefördert. Gerade in Corona-Zeiten stehen viele Vereine vor großen Herausforderungen, da Einnahmen aufgrund von Maßnahmen zur Eindämmung der Coronapandemie wegfallen. Die Vereine sind daher gerade jetzt auf öffentliche Unterstützungen angewiesen. Auch haben sehr viele Gemeinden Hilfspakete für die Wirtschaft und für Menschen in sozialen Notlagen geschnürt. So wurden etwa zusätzliche Förderungen an Unternehmen vergeben (etwa für Jungunternehmer) oder Mietzahlungen gestundet, reduziert oder erlassen. Auch wurden in vielen Gemeinden erstmals Einkaufsgutscheine zur Stützung der Wirtschaft im Ort eingeführt. Für Menschen in sozialen Notlagen wurde das Fördervolumen aufgestockt. Mit kommunalen Förderungen wird daher auch ein Beitrag zur Bewältigung der Coronakrise geleistet. Das Ansetzen des Sparstiftes ist daher vielfach nicht möglich und auch oftmals nicht sinnvoll. Ein Sparen wird vielmehr direkte negative Auswirkungen auf die Bürgerinnen und Bürger haben. <

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Quelle: KDZ: eigene Berechnung 2020 auf Basis Statistik Austria: Gemeindefinanzen 2018. Anmerkung: Förderausgaben einer durchschnittlichen Gemeinde.

Abb. 2: Förderausgaben nach Aufgabenbereichen und Bundesländern in Euro pro Kopf, 2018.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2020


HAUSHALTSKONSOLIDIERUNG

Besonnen und strukturiert Mit der KDZ-Haushaltskonsolidierung durch stürmische Zeiten. von Alexander Maimer und Wolfgang Oberascher

E

s ist noch nicht überstanden – soweit besteht Einigkeit. Die Pandemie und deren Auswirkungen sind derzeit leider präsenter denn je, die Fallzahlen weisen unerfreulicherweise erneut einen Anstieg aus – Städte und Gemeinden bewegen sich weiterhin in stürmischen Gewässern.

Alexander Maimer

Im ersten Lockdown, im Frühjahr 2020, hat sich gezeigt, dass Österreichs Städte und Gemeinden das Rüstzeug besitzen, fähig und angemessen zu reagieren. Gleichzeitig haben uns die Finanzdaten gezeigt, dass die finanzielle Situation herausfordernder wurde. „Minus 10 Prozent und mehr“ war durch die Bank zu hören. Es war aber auch zu hören, dass das zu schaffen wäre (Hand-in-Hand mit Bund und Land).

Wolfgang Oberascher

Nach optimistischen Monaten über den Sommer (inkl. der wohl größten Dichte an Nachtragsvoranschlägen, die Österreich je

gesehen hat), hat die epidemiologische Realität wieder zugeschlagen. Auch wenn es nicht an der Zeit ist, ein Schreckensszenario an die Wand zu malen – wir sind der festen Überzeugung, dass die Zukunft nicht nur aus gesellschaftlicher und gesundheitlicher, sondern auch aus „gemeindefinanztechnischer“ Sicht wieder eine gute sein wird – erfordert es doch einen entsprechenden Weitblick. Der Blick darf nicht an der Realität vorbeigehen – und diese sieht nun einmal fordernd aus.

Ausblick – was heißt das jetzt für Städte und Gemeinden? In der jüngsten KDZ-Finanzprognose (Stand 12/2020), zeigt sich, dass in einem Szenario mit Beruhigung der Krise im Jahr 2021 trotzdem die Öffentliche Sparquote auf unter fünf Prozent sinken könnte (sofern keine weiteren Zuschüsse erfolgen). >

Quelle: KDZ – eigene Berechnung/ Darstellung, 12.2020.

KDZ-Finanzprognose: 2 Varianten zur Entwicklung der Öffentlichen Sparquote, 2020.

#2 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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HAUSHALTSKONSOLIDIERUNG

Dies indiziert idR. das Überschreiten einer Warngrenze von öffentlichen Haushalten – es werden mit hoher Bestimmtheit weniger finanzielle Mittel zur Verfügung stehen als noch vor einem Jahr gedacht.

„Niemand setzt gerne den Rotstift an, aber die derzeitigen Umstände lassen uns keine andere Wahl – nicht zu handeln wäre verantwortungslos!“

Damit einhergehend muss der Blick verstärkt auf die eigenen Ausgaben (und Einnahmen) gerichtet werden. In der laufenden Gebarung und natürlich auch im investiven Umfeld.

Wie geht man es nun am besten an? Besonnen und strukturiert ist die kurze Antwort. Viele Städte und Gemeinden werden sich mit einem Konsolidierungsbedarf konfrontiert sehen, weil ohne die entsprechenden Einsparungen der Voranschlag nicht gemäß den gesetzlichen Anforderungen erstellt werden kann. Aber um einen österreichischen Finanzdirektor zu zitieren: „Niemand setzt gern den Rotstift an, aber die derzeitigen Umstände lassen uns keine andere Wahl – nichts tun wäre mehr als verantwortungslos!“ Deshalb werden Konsolidierungsmaßnahmen notwendig sein. Konsolidierung ist nach unserem Verständnis ein Prozess, der sich in zwei Phasen gliedert:

Analyse

1 „Kassasturz“ – Transparenz schaffen 2

Konsolidierungsziele festlegen und -bedarf ableiten

3

Inhaltliche Schwerpunkte & „Ansatzpunkte“ identifizieren

Konsolidierungsstrategie

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4

Modulare Maßnahmenidentifikation und -bewertung

5

Umsetzungspfad und -beschluss

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

Einerseits in eine Analysephase, am Ende welcher klar ist, welche Ziele mit der Konsolidierung erreicht werden sollen. Dies umfasst – möglichst in Zahlen quantifiziert – der Konsolidierungsbedarf in Euro und den Zeitraum in welchem dieser einzusparen ist (bzw. die Zyklizität, d.h. jährlich ein Festbetrag oder am Ende eines Zeitraums eine Gesamtsumme). Andererseits ist festzulegen, welche Auszahlungen, welche Leistungsbereiche und Organisationseinheiten von der Konsolidierung umfasst sind und ob auch einnahmenseitige Potentiale in der Analyse berücksichtigt werden sollen. Hier stützen wir uns idR. auf die Analyse des Finanzierungshaushalts sowie des mittelfristigen Finanzplans und helfen bei der Plausibilisierung und Problemeingrenzung. Dies kann bis zu einem leistungsbasierten, mit Strukturdaten verknüpften Benchmarking auf Ebene der Ansätze erweitert werden. Unserer Erfahrung nach ist es zudem wichtig, die Nicht-Ziele und Ausnahmen klar zu formulieren. D.h. wenn beispielsweise keine Personalkürzungen als politische Prämisse genannt werden, oder die Kinderbetreuung als zentrales Wirkungsfeld tabu sein soll. Sind die Eckpunkte formuliert und die der Steuerungsgruppe akkordiert, gilt es die Konsolidierungsstrategie zu wählen. Hierbei empfiehlt sich eine der beiden folgenden Optionen zu wählen:


HAUSHALTSKONSOLIDIERUNG

Direkt-analytischer Zugang

„Quick-Win“-Methode

Fachbereichsvorschläge erfassen

Workshop 1 „Break-out“ Politik und Verwaltung

Validierung durch KDZ iRv. Interviews und Aufbereitung

Online – „Vorschlagsbox“ für BürgerInnen u. MitarbeiterInnen

Vertiefende Analysen (z.B. Ermessenausgabe) und Integration in Maßnahmenkatalog

Aufbereitung der Vorschläge

Entscheidungsfindung

Workshop 2 „Live-Beschlussfassung“

Beschlussfassung

Der direkt-analytische Zugang eignet sich vor allem für eine tiefergreifende Analyse. Er liefert intensive Einblicke in die Organisation, die Leistungsfelder sowie die Prozesse der Leistungserstellung – wobei hier auch das KDZ stark mit leistungsbasierten Benchmarks, Erfahrungswerten und Effizienzeinschätzungen unterstützt. Im Ergebnis erhält man einen Katalog an „umsetzungsreifen“ Maßnahmen, welcher von der aufgabenkritischen Betrachtung, der Anpassung von Leistungsstandards über Strukturentscheidungen bis hin zu Prozessoptimierungen reicht. Demgegenüber steht mit der „Quick-WinMethode“ ein verstärkt interaktiver Prozess, der eine umfassende Einbindung von Stakeholdern aus Politik, Verwaltung und BürgerInnen mit sich bringt. Das KDZ gestaltet und moderiert dabei Workshops, in welchen ein Konsolidierungsteam („zumindest“ politische Führung und oberste Führungsebene der Verwaltung) Maßnahmenvorschläge identifiziert, bewertet und hinsichtlich einer Umsetzung einschätzt. In der Regel erfolgt dies in iterativen Runden zur Präzisierung (break-outs) entweder direkt in den Workshops oder kurz danach.

Darüber hinausgehend können zusätzliche Vorschläge vieler Stakeholder (MitarbeiterInnen, BürgerInnen uvm.) in anonymisierter Form dem Konsolidierungsteam mitgegeben werden. Hierzu bieten wir ein einfach zu handhabendes und übersichtliches EDV-Tool an.

Im Ergebnis können mit der „Quick-Win-Methode“ schnell und vergleichsweise ressourcenschonend eine Vielzahl an Möglichkeiten gefunden und beschlossen werden. Das Erreichen des Konsolidierungszieles wird iRd. Workshops mit einem Live-Tracker verfolgt.

Und nach der Konsolidierung? Nach der Konsolidierung – und mit hoffentlich baldiger Besserung der globalen Lage – kann man wieder in ruhigeres Fahrwasser zurückkehren. Wenn wir Sie in diesen unruhigen Zeiten unterstützen können, einen guten Kurs durch die stürmische See zu finden und diese gut zu überwinden, stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. < Kommentar senden

WEITERE INFORMATIONEN IHRE ANSPRECHPARTNER IM KDZ

Mag. Alexander Maimer Tel: +43 676 849579 23 Mail: maimer@kdz.or.at

Mag. Wolfgang Oberascher Tel: +43 676 849579 21 Mail: oberascher@kdz.or.at

#2 2019 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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RISIKO- UND QUALITÄTSMANAGEMENT

Keine Überraschungen mehr! Ein Plädoyer für eine systematische Risiko- und Qualitätssteuerung in Stadt und Gemeinde. von Thomas Prorok und Wolfgang Oberascher

C

ovid-19 hat uns eines gezeigt – dem Risiko- und Qualitätsmanagement wurde in öffentlichen Organisationen bisher zu wenig Beachtung geschenkt. Vielfach war die Überraschung groß, als die „Eventualität“ eintrat – Notfallpläne und entsprechende Sicherheitskonzepte wie auch standardisierte interne Kontrollsysteme hatten häufig nur einen „nice-to-have“ Charakter. Thomas Prorok

Wolfgang Oberascher

Ein Versäumnis, das plötzlich und unter hohem Ressourceneinsatz „nachgeholt“ werden musste. Dabei ist schon klar, dass in der kurzen Zeit mit Covid-fokussierten Prioritäten keine Managementsysteme implementiert werden konnten. Woran es aber weiterhin fehlt, sind strukturierte und systematische Risiko- und Qualitätsmanagementsysteme. Noch ist in den wenigsten Städten und Gemeinden ein Vorgehensplan etabliert, mit welchen Maßnahmen bspw. ein Bauverfahren weiterhin qualifiziert abgewickelt werden kann, wenn plötzlich 1/3 der Personalressourcen entfällt oder bspw. eine physische Anwesenheit nicht mehr möglich ist. Damit sollte auch überlegt werden, wie in einem solchen Szenario die Qualitätsdimensionen und -standards beeinflusst werden (bspw. hinsichtlich Aufwand/Kosten/Wartezeit der BauwerberInnen). Häufig resultieren daraus Implikationen für Abläufe und Prozesse, die Aufgabenorganisation und/ oder EDV-Systeme, die Workflows unterstützen. Und gerade aus solchen, risikovorbereitenden Überlegungen (und die den daraus abgeleiteten Maßnahmen) lässt sich im Umkehrschluss die IST-Qualität einer

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2020

Leistung verbessern. Wenn bspw. erkannt wird, dass ein Verfahren elektronisch, ohne interne physische Hauspost abgewickelt werden kann, ermöglicht eine umgehende Implementierung die Qualitätsdimension der Bearbeitungsdauer (und damit die Wartezeit für die BauwerberInnen) sofort zu verbessern. Risikomanagement und Qualitätsmanagement greifen stark ineinander – dies kann Schritt-für-Schritt zu einem systematischen Qualitätsmanagement weiterentwickelt werden. Und spätestens seit Covid-19 zeigt sich, dass die Bedeutung eines solchen für Städte und Gemeinden noch nie größer war. Aus diesem Grund haben PRIMO (Europas führende Organisation im Bereich des kommunalen Risikomanagements) und das KDZ als führende ExpertInnenorganisation im Bereich des öffentlichen Qualitätsmanagements und CAF, ihre Kräfte in einer strategischen Allianz gebündelt, um einen in drei Modulen gegliederten Lehrgang zu entwickeln.


RISIKO- UND QUALITÄTSMANAGEMENT

tät gesteigert werden kann. Nach kurzer Einleitung iRd. theoretischen „Fundaments“, widmen wir uns in den drei Modulen vor allem der interaktiven Arbeit und ermöglichen somit das Ausprobieren ausgewählter Instrumente, wie bspw. CAF-Online. <

Dieser soll politischen und verwaltungsinternen EntscheidungsträgerInnen, PraktikerInnen und MitarbeiterInnen öffentlicher Einrichtungen out-of-the box Möglichkeiten aufzeigen, wie durch eine synergetische Anwendung von Risiko- und Qualitätsmanagement in modernen Governance-Strukturen die Effizienz und Effektivi-

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DIGITAL LERNEN KDZ-PRIMO-LEHRGANG

Management von Risiken und Qualität im öffentlichen Sektor Modul 1: Modul 2: Modul 3:

Termine:

Management von Risiken und Qualität in Organisationen des öffentlichen Sektors Von global zu lokal: Klimawandel und Energiewende Tools und Methoden: Vorbereitung von Organisationen des öffentlichen Sektors auf zukünftige Herausforderungen

Jedes kann Modul sep gebuc erat werde ht n.

Modul 1: 25. Februar 2021, 10.00 bis 16.00 Uhr Modul 2: 23. März 2021, 10.00 bis 16.00 Uhr Modul 3: 28. April 2021, 10.00 bis 16.00 Uhr Der Lehrgang findet in englischer Sprache statt.

https://bit.ly/3f7Yh7W

IHRE ANSPRECHPARTNER IM KDZ

Mag. Thomas Prorok Tel: +43 676 849579 23 Mail: prorok@kdz.or.at

Mag. Wolfgang Oberascher Tel: +43 676 849579 21 Mail: oberascher@kdz.or.at

PUBLIKATION 20 JAHRE CAF

European guideline for good governance Thomas Prorok, Philip Parzer (Eds.)

Transforming Public Administration with CAF 20 years of the Common Assessment Framework

www.kdz.or.at

Österreichischer Städtebund

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In four chapters, this book provides an overview of how the CAF is contributing to transform public administration. About 30 designated CAF experts from academia and practice offer insights into the impact of the CAF in different fields of public sector organisations, reflecting the powerful role of the CAF in navigating through challenging times. Furthermore, this book provides an overview of the institutional status of the CAF in Europe and internationally, and it shows the necessary steps for further strengthening the CAF as the number one tool for transformation and quality in the public sector. IHRE ANSPRECHPARTNER IM KDZ

Mag. Thomas Prorok Tel: +43 676 849579 23 Mail: prorok@kdz.or.at

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WIRTSCHAFTSHOFKOOPERATION

Gemeindeverband Wirtschaftshof Aschachtal Vier Gemeinden bündeln ihre Kräfte.

von Philip Parzer

Ü

Philip Parzer

ber ein weiteres Beispiel erfolgreicher Wirtschaftshofkooperation dürfen wir in diesem Beitrag berichten. Die oberösterreichischen Gemeinden Aschach an der Donau, Hartkirchen, Pupping und Stroheim haben sich bereits im Jahr 2010 dazu entschlossen, ihre Kräfte im Bereich ihrer Wirtschaftshöfe zu bündeln, um sich gemeinsam effizient und stark für die Zukunft aufzustellen. Mit dem Projekt war auch die Frage eines gemeinsamen Standortes verbunden. Am 21.9.2020 wurde der neue gemeinsame Wirtschaftshof feierlich eröffnet. 16 Mitarbeiter betreuen nun von einem Standort aus rund 90 km² Gemeindefläche, 300 Straßenkilometer und erbringen wichtige kommunale Infrastrukturleistungen für rund 10.000 BürgerInnen in der Region. Das KDZ durfte die vier Gemeinden in der Realisierung dieses Vorhabens begleiten. In enger Zusammenarbeit mit den Gemeinden und der neuen gemeinsamen Wirtschaftshofleitung wurde beginnend im Jahr 2018 Schritt für Schritt die organisatorische Umsetzung vorbereitet. In der Projektbegleitung wurde unter anderem an folgenden Schwerpunkten gearbeitet:

Anderen Gemeinden, die eine Kooperation umsetzen wollen, können wir mitgeben, dass es vor allem sorgfältige Vorarbeit in der Analyse und Aufbereitung der notwendigen Entscheidungsgrundlagen benötigt. Wolfram Moshammer

Bürgermeister der Gemeinde Hartkirchen

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2020

1.

Gemeinsame strategische Ausrichtung schaffen

Jedes erfolgreiche Kooperationsprojekt braucht zu Beginn ein gemeinsames Verständnis der politischen EntscheidungsträgerInnen darüber, was mit der Kooperation erreicht und unter welchen Rahmenbedingungen die Zusammenarbeit erfolgen soll. In einer Strategieklausur wurden vor dem offiziellen Projektstart wichtige Eckpunkte der Kooperation diskutiert (z.B. Welche Aufgaben soll der Gemeindeverband zukünftig übernehmen? Wie soll die Abstimmung zwischen den Gemeinden und dem gemeinsamen Wirtschaftshof sowie innerhalb des Gemeindeverbandes erfolgen? etc.). Ergebnis dieses Prozesses war ein gemeinsames „Go“ sowie ein gemeinsames Verständnis zu den zu bearbeitenden Aufgabenpaketen.

2.

Organisation und Abläufe neu ausrichten

Eine gemeinsame Bauhoforganisation erfordert ein funktionierendes „Betriebssystem“ von den Aufgaben und Leistungsstandards, über die Zuständigkeiten und Kompetenzen im Gemeindeverband und Wirtschaftshof bis hin zu einer Klärung der innerbetrieblichen Abläufe wie Zeiterfassung und Leistungsverrechnung. Gemeinsam mit den Bauhofleitungen wurden die bisherigen Aufgaben und Leistungsstandards in den vier Gemeinden erhoben, wodurch transparent wurde, welche Tätigkeiten, wo und mit welchem Personalbedarf und Geräteeinsatz erbracht werden. Dies war ein wichtiger Schritt, um die erforderliche Transparenz zu den Aufgaben und


WIRTSCHAFTSHOFKOOPERATION

Leistungen zu schaffen sowie mögliche Potenziale für Effizienzsteigerungen durch eine gemeinsame Aufgabenerledigung zu identifizieren. Auf dieser Grundlage konnten das neue Leistungsprogramm des Wirtschaftshofes sowie der erforderliche Personalbedarf eingeschätzt werden.

3.

Führungs- und Managementstrukturen aufbauen

Dieser Punkt ist sicherlich einer der schwierigsten, zumal ein gemeinsames Team nicht von Beginn weg unter den neuen Rahmenbedingungen und ohne „Aufwärmphase“ starten kann. Während des gesamten Projektes wurde deshalb ein besonderes Augenmerk auf Beteiligungsmöglichkeiten der MitarbeiterInnen gelegt. Neben Teaminterviews zu den persönlichen Erwartungen an die gemeinsame Kooperation wurden die MitarbeiterInnen auch in die laufenden Planungsarbeiten des neuen Standortes und die Fuhrparkausstattung einbezogen. Zentraler Pluspunkt der Kooperation sind neben einer zeitgemäßen technischen Ausstattung die Erleichterungen in den täglichen Abläufen, wie auch die besseren Vertretungsmöglichkeiten in einem größeren Bauhofteam.

5.

Neudimensionierung des Fuhrparkes

Kein schlagkräftiger Bauhof ohne zeitgemäße Fuhrparkausstattung. Um den Zustand der bestehenden Fahrzeuge und Gerätschaften einschätzen zu können, wurde ausgehend von einer Analyse zentraler Fuhrparkdaten (Baujahr, Einsatzgebiet, Kilometer- und Betriebsstundenleistung, Reparaturaufwände etc.) und einer Zustandsbewertung der >

Foto: Gemeindeverband Wirtschaftshof Aschachtal

Hier wurden vor allem die Befugnisse und Kompetenzen im Gemeindeverband, der Wirtschaftshofleitung sowie die Zugriffsmöglichkeiten der Gemeinden auf die Leistungen des Wirtschaftshofes erarbeitet. Mit dem Auftragswesen wurden sogenannte Daueraufträge, die typisch wiederkehrende Tätigkeiten darstellen (z.B. Winterdienst, Straßenkehrung etc.) definiert und mit dem erforderlichen Qualitätsniveau hinterlegt (z.B. Intervalle Kehrarbeiten, Leistungsstandards Winterdienst etc.). Im Bauhofteam selbst wurden Kompetenzbereiche (z.B. Grünflächenpflege, Straßenerhaltung etc.) geschaffen und somit Spezialisierungen der MitarbeiterInnen ermöglicht, die erst durch ein größeres Bauhofteam realisierbar sind. Auch die mittelund langfristige Arbeitsplanung ermöglicht nun in einem größeren Team Auslastungsspitzen besser abzufangen und großflächige Arbeiten effizienter durchzuführen.

4.

Personal zusammenführen

Der neu errichtete Wirtschaftshof Aschachtal – wichtige Infrastrukturleistungen für 10.000 BürgerInnen.

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WIRTSCHAFTSHOFKOOPERATION

zukünftige Fuhrparkbedarf ermittelt. Startpunkt für die Bedarfsanalyse war die Planung des zukünftig gemeinsam zu erbringenden Winterdienstes (Mix an Eigen- und Fremdleistung), um darauf aufbauend den Mindestbedarf an Fahrzeugen abzuschätzen. Durch die entsprechenden Fahrzeugmodifikationen und Aufbauten konnte ein dem zukünftigen Leistungsniveau entsprechender Fuhrparkbestand ermittelt werden, mit dem eine größtmögliche Auslastung sichergestellt wird.

Fazit Es hat sich wieder gezeigt, dass erfolgreiche Kooperationen neben der Aufbereitung der notwendigen Planungs- und Entscheidungsgrundlagen eine starke und konstruktive Zusammenarbeit der Bürgermeister, Gemeinden und all jener, die die Kooperation in die Umsetzung führen (v.a. Wirtschaftshofleitung, GF des Gemeindeverbandes) braucht. Aus unserer Sicht ein wegweisendes Beispiel, wie < Gemeindekooperation funktioniert.

DIE GEMEINDEN ASCHACH, HARTKIRCHEN, PUPPING UND STROHEIM haben bereits im Jahr 2010 durch einen Gemeinderatsbeschluss bekundet, miteinander einen gemeinsamen Bauhof betreiben zu wollen. Die Grundlagenforschung und anschließende Stärken/Schwächen/Chancen/Risiko-Analyse haben eindeutige Kooperations- und Synergiepotenziale ergeben. Ziele der Bauhofkooperation sind vor allem die verbesserte Auslastung aller Maschinen und Geräte, optimierte Arbeitsverteilung der Gemeindemitarbeiter, Kosteneinsparung bei Maschinen, gesteigerte Effizienz, schnellere Abwicklung von Projekten und organisatorische Entlastung der einzelnen Gemeindeverwaltungen. In weiterer Folge wurde von den Gemeinden eine gemeinsame Satzung erarbeitet, welche im Jahr 2014 von den einzelnen Gemeinden Bürgermeist er Wolfram M oshammer dem Gemeinderat zur Beschlussfassung vorgelegt wurde. und Geschäf tsfü hrerin Sabin e i der Eröffnu ng 2020.

Bir ngruber be

Mit Verordnung vom 26. Mai 2015, Landesgesetzblatt Nr. 59/2015 wurde die Bildung des Gemeindeverbands „Wirtschaftshof Aschachtal“ zum Zweck der Errichtung und des Betriebs eines gemeinsamen Wirtschaftshofs genehmigt.

In der Projektumsetzung haben wir mit dem KDZ einen kompetenten Partner gefunden, der die Gemeinden, den Gemeindeverband und die Leitung des Wirtschaftshofes in der Sammlung und Bewertung aller notwendigen Datengrundlagen, der Erarbeitung der organisatorischen Vorkehrungen und zentraler Abläufe unterstützt hat. Einen objektiven Blick aus neutraler professioneller Sicht auf den neuen gemeinsamen Wirtschaftshof und alle damit verbundenen Abläufe zu haben, war für das Gesamtprojekt sehr wertvoll. Anderen Gemeinden, die eine Kooperation umsetzen wollen, können wir mitgeben, dass es vor allem sorgfältige Vorarbeit in der Analyse und Aufbereitung der notwendigen Entscheidungsgrundlagen benötigt und in der Bewertung der Frage, ob mit der Kooperation Qualitäts- und Effizienzvorteile realisierbar sind (z.B. optimale Wegstrecken und Routenplanung, Synergien im Personalbereich, Auslastungssteigerung im Fuhrpark etc.). Neben all den „technischen“ Aspekten müssen aber auch die Mitarbeiter richtig mitgenommen werden. Ein guter Informationsfluss mit den MitarbeiterInnen sowie ein transparentes und einfühlsames Einbinden in die Planungsarbeiten waren auch wichtige Punkte, damit das Projekt umgesetzt werden konnte.

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everband Wirt sc

Bürgermeister Wolfram Moshammer und Geschäftsführerin Sabine Birngruber

Foto: Gemeind

Ein Blick in die Praxis

haftshof Asch achtal

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ABFALLWIRTSCHAFT

Kommunale Abfallwirtschaft Wie sich der Gemeindeverband Krems fit für die Zukunft aufstellt. von Philip Parzer und Wolfgang Oberascher

D

Philip Parzer

Wolfgang Oberascher

er Gemeindeverband für Abgabeneinhebung und Umweltschutz im Bezirk Krems (GV Krems) erbringt wichtige Dienstleistungen der kommunalen Abfallwirtschaft und hat sich zu einer erfolgreichen Gemeindekooperation von rd. 30 Gemeinden entwickelt. Als starker Partner und Dienstleister für die Verbandsgemeinden hat der Verband ein vielfältiges Aufgabenspektrum. Neben der Organisation der Müllentsorgung im Verbandsgebiet, betreibt der Verband mit insgesamt 30 MitarbeiterInnen 19 Wertstoffsammelzentren, erledigt die Vorschreibung der Hausbesitzabgaben und Tourismusabgaben, führt Kommunalsteuerprüfungen durch und leistet mit einem vielfältigen Veranstaltungsund Beratungsangebot einen wertvollen Beitrag zu einem verantwortungsvollen Umgang mit Abfällen. Die Organisationsstruktur und Betriebsorganisation ist in der Vergangenheit dabei mit den zunehmenden Aufgaben und Aufgabenmengen „mitgewachsen“. Mit dem Projekt Weiterentwicklung der Betriebsorganisation hat das KDZ den Gemeindeverband in der Neuausrichtung der Organisationsstruktur und zentraler Abläufe unterstützt. In enger Zusammenarbeit mit den MitarbeiterInnen wurden dabei praktische Lösungen in folgenden Bereichen entwickelt:

„Das zentrale Projektziel war, eine zukunftsfitte Betriebsorganisation für den Gemeindeverband Krems zu schaffen.“

Q Etablierung eines Servicezentrums als

erste Kundenanlaufstelle, Q Schaffen von Kompetenzzentren und

Anpassen der Aufgabenverteilung, Q Aufbau einer prozessorientierten Organi-

sationsstruktur – Optimierung zentraler und abteilungsübergreifender Prozesse, Festlegung der Verantwortlichkeiten und Reduzierung von Schnittstellen, Q Aufbau eines zentralen Stammdaten-

managements, Q Stärkung der Aufgaben der Öffentlich-

keitsarbeit und Abfallberatung, Q Weiterentwicklung des Führungssystems

und der laufenden Personalentwicklung (z.B. Besprechungswesen, strukturiertes Mitarbeitergespräch etc.). Durch die geplante Erweiterung des Bürostandortes wurden im Projekt auch räumliche Aspekte (z.B. Gestaltung des Bürgerservicebereiches, Abteilungsstrukturen und Büroräumlichkeiten etc.) sowie die digitalen Möglichkeiten berücksichtigt. Dadurch wurden effiziente Work-Flows sichergestellt, die den Anforderungen der Gemeinden, KundInnen und MitarbeiterInnen bestmöglich entsprechen. Zukünftig will der Verband seine Services für die Gemeinden weiter ausbauen (z.B. Bausachverständigenleistungen) und weiterentwickeln. Mit dem Projekt konnten dabei die Weichen für eine zukunftsfitte Organisation und effiziente Abläufe gestellt werden. >

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ABFALLWIRTSCHAFT

Geschäftsführer Gerhard Wildpert Foto: Gemeind everband für Abgabeneinhe und Umwelts bung chutz im Bezir k KREMS

Ein Blick in die Praxis

WENN EIN BETRIEB WÄCHST, sei es um Aufgaben oder MitarbeiterInnen, braucht es verantwortungsvolle und zukunftsgerichtete Entscheidungen. Es braucht den Mut frühere Entscheidungen zu überdenken und Diskussion zuzulassen. Die laufende Erweiterung als Dienstleister für die Gemeinden und die teils neuen Anforderungen an den Gemeindeverband Krems bedeuten eine stetige Weiterentwicklung der Organisation. Da kann ein Blick „von außen“ nicht schaden, der hinsichtlich Effizienz und Effektivität genauer hinschaut und bestehende Prozesse kritisch hinterfragt. Das Wachsen an Mitarbeitern und Aufgaben hat ebenfalls zur Folge, dass eine Standorterweiterung in den kommenden Jahren ansteht. Das Ziel in der Planungsphase war, alle Faktoren der Prozessabläufe bereits im Raumkonzept umzusetzen.

Geschäftsfü

hrer Gerhard W

ildpert

Aus diesem Grund haben wir gemeinsam mit dem KDZ in mehreren Arbeitspaketen das Projekt „Weiterentwicklung der Betriebsorganisation“ umgesetzt. Das zentrale Projektziel war, eine zukunftsfitte Betriebsorganisation für den Gemeindeverband Krems zu schaffen, mit einer zeitgemäßen Organisationsstruktur, klarer Aufgabenverteilung sowie optimierten Kernprozessen. Die Status-Quo-Analyse umfasste, neben dem Durchleuchten bestehender Organisationsgrundlagen, wie z.B. Organigramm und Stellenprofile, auch die Durchführung von Interviews mit allen Beschäftigten im Verwaltungsdienst. Das Miteinbeziehen aller Mitarbeiter war uns ein wichtiger Punkt während des Projektes. Stillstand bedeutet Rückschritt. In unserer digitalen Welt ginge dieser Rückschritt noch viel schneller. Folglich war eines der Projektziele, unsere vorhandene digitale Prozessabwicklung zu intensivieren und das Arbeiten mit elektronischen Workflows weiter auszubauen um vorhandene Medienbrüche zu dezimieren bzw. wegzurationalisieren. Was hat das Projekt gebracht? Im Bereich der Prozessoptimierung haben wir mit der DEMI-Methode ein einfaches aber wirksames Werkzeug zur Prozessabbildung kennen gelernt, mit der wir auch in Zukunft weiterarbeiten werden. Bei der Struktur und Organisation schaffen wir die Rahmenbedingungen, die uns eine Erweiterung des Aufgabenspektrums erleichtern. Als einer der ersten Schritte errichten wir einen zentralen Frontoffice-Backoffice Bereich. Ein Servicezentrum in Form einer zentralen Informationsdrehscheibe, in der alle Informationen eingehen und – wenn machbar – im 1. Level erledigt werden. Ziel dieser Struktur ist es, sämtliche Dienstleistungen des gesamten Gemeindeverbandes Krems noch schneller und näher an unsere Mitgliedsgemeinden und an die BürgerInnen des Bezirkes zu bringen und gleichzeitig den damit verbundenen Verwaltungs- und Arbeitsaufwand mit dem geringsten Reibungsverlust abzuwickeln. Die Umsetzung der Organisationsentwicklung wird einige Zeit in Anspruch nehmen. Wir haben aber jetzt die Werkzeuge zur Verfügung, diese Entwicklungsprozesse einzuleiten und zu steuern. Die ersten Schritte sind bereits getan. Die Entwicklungsprozesse sind angestoßen. Wir machen uns fit. Für unsere Gemeinden und unsere Bürger!

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GEMEINDEKOOPERATION

Zukunftsraum Eferding Zusammenarbeit zwischen Gemeinden zahlt sich aus.

ie vier Gemeinden Eferding, Fraham, Hinzenbach und Pupping bilden seit jeher einen gesellschaftlich, organisatorisch, wirtschaftlich, schulisch, kirchlich und geschichtlich eng verwobenen Raum. Gesamt umfasst diese Region rund 10.000 EinwohnerInnen auf 46,71 km² gemeinsamer Fläche. Zur Stärkung der gut etablierten Kooperationstradition haben sich die vier Gemeinden bereits im Jahr 2004 zum Verein „Zukunftsraum Eferding“ zusammengeschlossen, um die Zusammenarbeit zwischen den Gemeinden auf eine solide Kooperationsbasis zu stellen und gemeinsame Projekte umzusetzen. So werden in kommunalen Aufgabenbereichen wie z.B. Kinderbetreuung, Raumordnung, Betriebsansiedelung etc. gemeinsame strategische Entwicklungsrichtungen verfolgt und umgesetzt.

D

Philip Parzer

Dalilah Pichler

Zur Evaluierung der bisherigen Zusammenarbeit zwischen den Gemeinden wurde das KDZ beauftragt, die bisherigen Kooperationsfelder hinsichtlich der Frage „Was hat die Kooperation dem Zukunftsraum und den Gemeinden gebracht?" und weiteren möglichen Kooperationspotenzialen zu durchleuchten.

von Philip Parzer und Dalilah Pichler

stärkt sowie der gemeinsame Betrieb des Kommunalfriedhofes in Eferding und die Organisation von Essen auf Rädern in der Region auf gemeinsame Beine gestellt. Die Frage nach den Effekten von Gemeindezusammenarbeit erfordert dabei einen mehrdimensionalen Ansatz, der neben den „harten“ Daten vor allem die Sicht der Kooperationspartner und Leistungsempfänger berücksichtigt. In einer ersten Phase wurde dabei über einen Betrachtungszeitraum von 3-5 Jahren in die Vergangenheit geschaut sowie wichtige Kosten- und Leistungsdaten in den einzelnen Bereichen erhoben (z.B. Einnahmen/Ausgaben sowie kalk. Kosten, Kinderbetreuungsangebot und Leistungsstandards etc.) und bewertet. In vertiefenden Interviews in den Gemeinden konnten wichtige Sichtweisen in das Funktionieren der Kooperation und notwendige Weiterentwicklungsfelder gewonnen werden. So hat sich z.B. gezeigt, dass mit einer gemeinsamen Organisation von Kinderbetreuungseinrichtungen deutliche Effizienz- und Qualitätsvorteile realisiert und das Betreuungsangebot >

Kooperationsbilanz – Was hat die bisherige Zusammenarbeit gebracht? Die Zusammenarbeit der Gemeinden in den Bereichen Kommunalsteuerverbund bei Betriebsansiedelungen, Friedhof, Essen auf Rädern und Kinderbetreuung hat bereits lange Tradition. So werden Kinderbetreuungseinrichtungen gemeinsam entwickelt und finanziert, ein faires Verteilungssystem der Kommunalsteuereinnahmen etabliert, das die Region als wichtigen Wirtschaftsstandort

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GEMEINDEKOOPERATION

in der Region sukzessive ausgebaut werden konnte, die gemeinsamen Anstrengungen im Bereich Betriebsansiedelung zu einem Anstieg der Kommunalsteuereinnahmen und einer weiteren Stärkung des Wirtschaftsstandortes geführt haben, oder der gemeinsame Betrieb des Kommunalfriedhofes zu einer Reduktion der Abgangsbelastung und Vergrößerung des Standortes geführt hat.

Es wurde deutlich, dass durch überlegte und strategisch gut verankerte Gemeindekooperationen wie in diesem Fall Wirtschaftlichkeitsvorteile bei gleichzeitig hohem Qualitätsniveau und Ausbau von Serviceangeboten realisierbar sind.

Kooperationspotenziale – Wie kann es weitergehen? Wie ein Blick in die österreichische Kooperationslandschaft zeigt, ist vor allem im Bereich

Interview mit Bürgermeister Severin Mair

einde Eferding

Warum hat Gemeindekooperation im Zukunftsraum Eferding schon lange Tradition? Weil die Gemeinden des Zukunftsraum Eferding schon seit jeher in vielerlei Hinsicht eng verbunden sind, ist es in vielen kommunalen Aufgabenbereichen logisch und sinnvoll zusammenzuarbeiten und durch Kooperationen bessere Leistungen für die Bevölkerung bieten zu können. Einzelne kommunale Aufgaben wie der Kommunalfriedhof oder die Wasserversorgung und Abwasserentsorgung können in unseren Gemeinden nur gemeinsam erfüllt werden bzw. eine eigenständige Erfüllung jeder einzelnen Gemeinde wäre in diesen Bereichen gar nicht vorstellbar. Bürgermeist

er

Severin Mair Welche Vor- und Nachteile sehen Sie zwischen Gemeindekooperation und Fusion? Durch Gemeindekooperationen können kleinteilige Gemeindestrukturen mit ihren jeweiligen Identitäten bewahrt werden und trotzdem gewisse Leistungen und Effizienzsteigerungen, welche man sonst nur in größeren Gemeinden vorfindet, für die Bevölkerung erbracht werden. Eine Fusion ist im Vergleich zu Gemeindekooperationen eine nochmalige Verbesserung, weil viele aufwendige Gremienstrukturen und komplexe Entscheidungswege wegfallen. Durch die Einheit der Führung sind schnellere Entscheidungsprozesse und effizientere Verwaltungsstrukturen möglich. Zusätzlich sind in Österreich größere Gemeinden finanziell begünstigt und können dadurch für die eigene Bevölkerung zusätzliche Angebote schaffen, wie zum Beispiel eine umfangreichere Freizeit- und Sportinfrastruktur. Ein Nachteil einer Fusion könnte die Reduktion der politischen Gremien darstellen. Durch eine Fusion gibt es demensprechend weniger politische Funktionäre, welche die Bürgerinnen und Bürger repräsentieren.

Das KDZ hat uns hinsichtlich der Vor- und Nachteile zwischen Gemeindekooperation und Fusion umfangreich Daten und Fakten aufbereitet, welche uns bei der Weiterentwicklung unserer Gemeinden im Zukunftsraum Eferding eine hervorragende Unterstützung boten. Wie stellen Sie sich den Zukunftsraum Eferding in Zukunft vor? Im Zukunftsraum Eferding werden wir auch weiterhin eng zusammenarbeiten und sukzessive unsere Kooperationen sinnvoll weiterentwickeln. In manchen Bereichen ist ein zusätzlicher Ausbau von Kooperationen möglich, welcher auch durch die Studie des KDZ aufgezeigt wurde. Langfristig sehe ich die beste Form der engen Zusammenarbeit in der Fusion der Gemeinden des Zukunftsraum Eferding, weil darin die größten Chancen und Potentiale für unsere Region liegen.

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Foto: Stadtgem

Ein Blick in die Praxis


GEMEINDEKOOPERATION

der Bauämter und Bauhöfe eine Vielzahl an guten Beispielen vorhanden, die auch in der Praxis funktionieren. Vor dem Hintergrund dieser Erfahrungswerte und der regionalen Besonderheiten im Zukunftsraum hat das KDZ eine Potenzialanalyse durchgeführt, auf deren Grundlage weitere strategische Handlungsfelder für den Zukunftsraum erschlossen werden konnten. Für den Bereich der Gemeindebauhöfe konnte festgestellt werden, dass eine Spezialisierung und gemeinsame Organisation wichtiger großflächiger Leistungsbereiche wie Winterdienst, Mäharbeiten, Facility Management etc. zu deutlichen Effizienzsteigerungen im Personaleinsatz und einer besseren Fuhrparkauslastung führt. Im Bereich gemeinsame Bauverwaltung wurde sichtbar, dass mit einem zentralen Kompetenzzentrum baurechtliche Angelegenheiten auf eine neue Qualitätsstufe gehoben werden können, die die MitarbeiterInnen entlastet und gleichbleibend hohe Qualitäts- und Leistungsstandards schafft.

nahme etc.) unter Berücksichtigung aller einnahmen- und ausgabenseitigen Effekte einen finanziellen Vorteil von rd. 1,1-1,2 Mio. Euro p.a. bringt.

Fazit Der Zukunftsraum Eferding ist ein eindrucksvolles Beispiel, wie regionale Entwicklung und Denken zum Nutzen aller Beteiligten funktionieren kann. Gemeindekooperation oder Fusion sind hier Möglichkeiten, die unterschiedliche Effekte nach sich ziehen. Gerade in Zeiten wie diesen zeigt sich, dass gemeinsames Denken und Handeln zu einer höheren Krisenfestigkeit führt und Spielräume für wichtige Investitionen und bedarfsgerechte Serviceangebote für die BürgerInnen schafft. Eine enge Zusammenarbeit zwischen Gemeinden ist dabei der Schlüssel zu effizienten, wettbewerbsfähigen sowie resilienten Gemeindestrukturen und Regionen. < Kommentar senden

Fusion als Option? Für eine gesamthafte Betrachtung wurden auch die finanziellen Auswirkungen einer Gemeindefusion beleuchtet. Es hat sich gezeigt, dass eine Fusion neben zahlreichen strukturellen und qualitativen Vorteilen (z.B. Stärkung der Region, größere und leistungsfähigere Einheiten, besser abgestimmte raumordnungs- und verkehrspolitische Maß-

Durch Gemeindekooperationen können kleinteilige Gemeindestrukturen mit ihren jeweiligen Identitäten bewahrt werden und trotzdem gewisse Leistungen und Effizienzsteigerungen, welche man sonst nur in größeren Gemeinden vorfindet, für die Bevölkerung erbracht werden. Severin Mair

Bürgermeister der Gemeinde Eferding

KDZ LEHRGANG 2021 ZERTIFIZIERTER STRASSENMEISTER

Neues Schulungsangebot für MitarbeiterInnen im Straßendienst! Mit dem gemeinsam mit der Stadt Villach entwickelten Lehrgang „Zertifizierter Straßenmeister“ wurde ein spezialisierter Lehrgang für Führungskräfte und Fachpersonal in der laufenden Straßenerhaltung geschaffen. Der Lehrgang startet im Frühjahr 2021 und umfasst vier Module. Jedes Modul besteht aus 2-Tagen intensiver theoretischer und praktischer Lehrinhalte aus den Themenbereichen Organisation & Führung, Gesetzliche Grundlagen und Haftung, Arbeiten auf und neben der Straße und Straßenerhaltung.

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Namhafte ExpertInnen aus Wissenschaft und Praxis stellen ihr Wissen zur Verfügung und geben eben Antworten auf die täglichen Herausforderungen sowie fachlichen und persönlichen Anforderungen an MitarbeiterInnen im Straßendienst. Nach Absolvierung des Lehrganges verfügen die TeilnehmerInnen über das notwendige Wissen und Rüstzeug, um sämtliche Arbeiten auf und neben der Straße nach dem Stand der Technik zu organisieren und durchzuführen.

Über das detaillierte Lehrgangsprogramm, Ablauf und Anmeldung zum Lehrgang informieren wir Sie bald in unserem KDZ Seminarprogramm 2021.

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VRV 2015

Das digitale Nachschlagewerk Das Online Buchhaltungs- und Bilanzierungshandbuch als Unterstützung bei Fachfragen zur Verrechnung und Bilanzierung. von Christina Pfau (BMF), Jakob Prammer (BMF) und Robert Blöschl (KDZ)

Ö

Robert Blöschl

sterreichs Städte und Gemeinden werden im Frühjahr 2021 den ersten Rechnungsabschluss gemäß VRV 2015 erstellen. Die Darstellung des Drei-Komponenten-Haushalts zum Stichtag verlangt eine Beschäftigung mit zahlreichen Fachfragen zur Verrechnung und Bilanzierung. Aus diesem Grund wurde in zahlreichen Arbeitsgruppen das Online Buchhaltungs- und Bilanzierungshandbuch (oBHBH) als gebietskörperschaftsübergreifendes Projekt erarbeitet.

In diesem Beitrag liegt der Fokus auf einem kurzen Einblick in das 5. Kapitel: den Rechnungsabschluss. Dieses Kapitel richtet sich konkret an Personen, die für die Erstellung von Rechnungsabschlüssen verantwortlich sind. Es ist in vier Unterkapitel gegliedert:

Das oBHBH ist ein webbasiertes Nachschlagewerk für MitarbeiterInnen von Gemeinden, Gemeindeverbänden, Ländern und dem Bund, die mit der Verrechnung und Bilanzierung betraut sind. Es besteht aktuell aus fünf Kapiteln: (1) Grundlagen, (2) Vermögensrechnung, (3) Ergebnisrechnung, (4) Nettovermögensveränderungsrechnung und (5) Rechnungsabschluss.

Q Checkliste Rechnungsabschluss,

AD PERSONAM Christina Pfau ist Referentin im Bundesministerium für Finanzen in der Abteilung II/3 – Finanzverfassung und Finanzausgleich. Sie ist Expertin für die VRV 2015, Projektleiterin für das online Buchhaltungs- und Bilanzierungshandbuch (oBHBH) und Mitglied des VR-Komitees. Christina Pfau ist zudem seit 2010 in der Erwachsenenbildung als Fachvortragende für das Bundeshaushaltsrecht z.B. an der FH Campus Wien und der Verwaltungsakademie tätig.

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Q Allgemeine Grundsätze zur Erstellung

der Abschlussrechnungen und ordnungsgemäßer Bilanzierung, Q Rechnungsabschlussarbeiten,

Q Wertgrenzen.

Die allgemeinen Grundsätze regeln die allgemeinen Erfordernisse der Rechnungslegung, die die Grundlage für die speziellen Ausweis-, Ansatz- und Bewertungsgrundsätze bilden. Hier wird beispielsweise geklärt, was das Stichtagsprinzip für den Rechnungsabschluss bedeutet und inwieweit das Prinzip der Periodengerechtigkeit umzusetzen ist. Im Unterkapitel Rechnungsabschlussarbeiten wird einerseits auf die Rolle der Finanzbuchhaltung als Teil des internen und externen Rechnungswesens eingegangen. Andererseits sind die Inhalte des Rechnungsabschlusses anhand der rechtlichen Grundlagen sowie die Abschlussarbeiten näher erläutert. Gerade der Bereich der Abschlussbuchungen kommt für Städte und Gemeinden


VRV 2015

Abb. 1: Beispielartikel im OBHBH.

durch die VRV 2015 neu hinzu. Hier schafft eine umfangreiche Excel-Checkliste zum Rechnungsabschluss Abhilfe. Sie behandelt die wesentlichen Fragestellungen und Plausibilitätsprüfungen zum Rechnungsabschluss und soll der rechnungslegenden Einheit einen Überblick über die zu beachtenden haushaltsrechtlichen Bestimmungen gemäß VRV 2015 geben. Ergänzend gibt die Excel-Tabelle „Wertgrenzen“ einen kompakten Überblick über die Bewertung (Erstbewertung und Folgebewertung) einzelner Positionen in der Ver mögensrechnung sowie eventuell zu beachtende Wertgrenzen. Wertgrenzen sind zum Beispiel bei den Rechnungsabgrenzungen und Vor räten geregelt. Das oBHBH steht rechtzeitig seit August 2020 für die Erstellung des ersten Rechnungsabschlusses zur Verfügung. Zu finden ist das oBHBH in der Anwendung „Plattform für öffentliches Rechnungswesen“, die bisher als „Kontierungsleitfaden“ bezeichnet wurde. Auf dieser Plattform ist neben dem oBHBH auch der Online-KLF kostenlos für alle Gebietskörperschaften zugänglich. Die Plattform kann entweder über das Portal Austria

Quelle: BMF 2020

(www.portal.at) oder über das jeweilige Stammportal aufgerufen werden. Sollten Gemeinden bislang noch keinen Zugang zum Online-KLF gehabt haben oder Sie Fragen hinsichtlich des Zugangs haben, wenden Sie < sich bitte an post.obhbh@bmf.gv.at. Kommentar senden

„Das oBHBH unterstützt bei der VRV-konformen Erstellung des ersten Rechnungsabschlusses.“

AD PERSONAM Jakob Prammer arbeitet im Bundesministerium für Finanzen in der Abteilung II/8 – Budgetplanung und Controlling. Er ist für die Erstellung unterschiedlicher Berichte (z.B. Beteiligungsbericht, Langfristprognose, Vollzugsberichte) ans Parlament verantwortlich. Er ist Experte für öffentliches Rechnungswesen und hat in den vergangenen Jahren als Technical Advisor eines IPSASB-Mitglieds an der Erstellung internationaler Rechnungslegungsstandards für den öffentlichen Sektor mitgewirkt.

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CORONA-STUDIE

Die Corona-Krise in Südosteuropa Düstere Aussichten und kein Ende in Sicht.

von Alexandra Schantl

Die Corona-Krise trifft österreichische Städte und Gemeinden massiv, für südosteuropäische Kommunen1 zeichnet sich ein weitaus dramatischeres Bild ab. Eine Studie von KDZ und NALAS, dem Dachverband der südosteuropäischen Städte- und Gemeindeverbände, prognostiziert einen Einnahmenverlust von bis zu 30 Prozent bis zum Jahr 2022, wenn keine entsprechenden Gegenmaßnahmen getroffen werden. VerAlexandra Schantl

schärfen könnte sich diese Situation noch dadurch, dass ein Ende der Krise aktuell immer weiter in die Ferne zu rücken scheint. Obwohl das Ausmaß der Betroffenheit innerhalb Südosteuropas und zwischen den einzelnen Ländern sehr unterschiedlich ist, und Städte und Gemeinden mit mehr als 100.000 Einwohnerinnen und Einwohnern vergleichsweise stärker betroffen sind, ist der finanzielle Druck auf die Kommunen so groß wie nie. Dies ist eine der Kernaussagen oben genannter Studie, die auf einer im Juni durchgeführten Umfrage unter den Mitgliedern von NALAS zu Status Quo und Perspektiven der Corona-Krise in südosteuropäischen Städten und Gemeinden basiert. Unabhängig von Gemeindegröße oder EUMitgliedschaft sind für 87 Prozent der befragten Kommunen und Kommunalverbände fehlende finanzielle Mittel die weitaus größte

Herausforderung im Kampf gegen die Krise. Allein für das laufende Jahr befürchtet mehr als die Hälfte einen Einbruch von mehr als 15 Prozent bei den eigenen Einnahmen im Vergleich zum Vorjahr. Bis zum Jahr 2022 könnten die südosteuropäischen Städte und Gemeinden sogar bis zu 30 Prozent ihrer Einnahmen gegenüber dem Jahr 2019 verlieren. Dies entspräche nicht nur einem geschätzten Gesamtverlust von 17 Milliarden Euro, sondern würde auch bedeuten, dass die südosteuropäischen Kommunen unter das Einnahmeniveau von 2008, dem Jahr des Ausbruches der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise, zurückfallen würden. Damit laufen auch die in der letzten Dekade erreichten Erfolge der Gemeindefinanzreformen Gefahr, torpediert zu werden.

Die Herausforderungen sind vielfältig Neben der prekären Finanzlage sind es vor allem auch fehlende rechtliche Kompetenzen auf Gemeindeebene, unzureichende Regelungen für die Zusammenarbeit mit höheren Regierungsebenen und der Mangel an sowohl personellen als auch technischen Ressourcen, die eine angemessene Krisenbewältigung erschweren. Um das öffentliche und wirtschaftliche Leben vor Ort wieder in Schwung zu bringen bzw. mittel- und langfristig zu gewährleisten, werden Maßnahmen für die lokale Wirtschaftsentwicklung und Unterstützungsleistungen für Gemeinde-

1 Südosteuropa umfasst die Länder Albanien, Bosnien & Herzegowina, Bulgarien, Kosovo, Kroatien, Moldau, Montenegro, Nordmazedonien, Rumänien, Serbien, Slowenien und die Türkei.

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CORONA-STUDIE

Abb1.: Fehlende Finanzmittel stellen heuer die größte Herausforderung für südosteuropäische Kommunen dar. Ausgabenprioritäten für 2021 betreffen weiterhin Unterstützungsmaßnahmen für Wirtschaft und Bevölkerung. Quelle: Nalas-KDZ survey: Covid-19 social and economic recovery at the local level in South-East Europe, 2020.

bürgerinnen und -bürger mit Fokus auf besonders vulnerable Gruppen von drei Viertel der befragten Städte und Gemeinden als prioritär genannt. Dementsprechend werden auch im ersten Halbjahr 2021 die mit Abstand höchsten Ausgaben für den Wirtschafts- und Sozialbereich erwartet, gefolgt von Ausgaben im Gesundheitsbereich. Aber auch im Schulbereich (Stichwort: Digitalisierung) und in der Kinderbetreuung rechnen viele Städte und Gemeinden mit zusätzlichen Kosten. Kommunen in Bosnien und Herzegowina, im Kosovo, in Moldau, in Rumänien und Slowenien sind besonders betroffen, da sie vergleichsweise mehr Zuständigkeiten im Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen haben als ihre Pendants im restlichen Südosteuropa.

orientieren. Die südosteuropäischen Städte und Gemeinden nehmen dabei eine Schlüsselrolle ein, sind aber auf entsprechende Unterstützung von höheren Regierungsebenen angewiesen. Sie fordern neben der Kompensation der krisenbedingten Mehrausgaben mittel- und langfristig auch höhere Transfers, mehr Finanzhoheit, etwa bei Steuern oder Kreditaufnahmen sowie eine verbesserte zwischenstaatliche Zusammenarbeit und Koordination. Letzteres auch vor dem Hintergrund, dass nur ein Drittel der Kommunen und Kommunalverbände in die Erarbeitung nationaler Wiederaufbaustrategien einbezogen wurden, die vielschichtige Komplexität der Corona-Auswirkungen aber ein funktionierendes Zusammenspiel der zentralen >

Nachhaltige Lösungen als Antwort

The nature of the turmoil caused by COVID-19 calls for immediate action and a bold plan for economic and social recovery based on solidarity, sustainability, stability and social justice. Emanuil Manolov

Die Krise bestmöglich zu meistern und resilient für zukünftig Unvorhergesehenes zu sein, erfordert gut geplante und zielgerichtete Politiken mit Maßnahmen, die sich an den territorialen Bedarfen und Herausforderungen

NALAS Präsident

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CORONA-STUDIE

Akteure für eine nachhaltige Krisenbewältigung erfordert. Besondere Bedeutung kommt hier den südosteuropäischen Kommunalverbänden zu. Von Beginn an fungierten sie nicht bloß als Schnittstelle zwischen den nationalen Regierungen und den Kommunen, sondern erleichterten auch maßgeblich den Austausch von Informationen, bewährten Praktiken und Erfahrungen auf lokaler Ebene.

Weiterführende Informationen https://www.kdz.eu/de/ content/see-local-governments-post-covid-19-socioeconomic-recovery

Voneinander und aus Erfahrungen lernen Die Umfrage hat aber auch gezeigt, dass in vielen südosteuropäischen Städten und Gemeinden durch spontane Initiativen und ehrenamtliches Engagement sowie durch unbürokratisches und schnelles Agieren seitens der Kommunalverwaltungen nicht nur akute Notsituationen abgefedert wurden, sondern auch mittelfristig Unternehmen und Bürgerinnen und Bürger bei der Bewältigung der Krise unterstützt werden. Insgesamt stellt die Studie 79 ausgewählte Maßnahmen südosteuropäischer Kommunen vor. Steuererleichterungen, Aussetzung von Gebühren,

Die Studie wurde im Rahmen des BACID Programmes von der ADA unterstützt.

die Bereitstellung von medizinischer Schutzbekleidung, psychologische Krisenberatung, digitale Endgeräte für Kinder und Jugendliche oder die spontane Einsetzung kommunaler Krisenmanagements wären hier zu nennen. Solidarität und Nachbarschaftshilfe für Mitmenschen, die rasche Umstellung auf digitale Lösungen, gerade auch im öffentlichen Bereich und der verstärkte Trend zu regionalen und lokalen Produkten und Dienstleistungen können auch in Südosteuropa als überraschend positive Entwicklungen verbucht werden. Dementsprechend empfiehlt die Studie diese aufzunehmen und politisch auf lokaler, regionaler und nationaler Ebene zu verankern. Und die Zeit drängt, angesichts der Tatsache, dass es noch einen langen Atem und zusätzliche Kraftanstrengungen brauchen wird, um diese Krise zu Abb 2.: Berechnungen von NALAS zeigen, dass bis zum Jahr 2022 überwinden. < die Städte und Gemeinden in Südosteuropa schlimmstenfalls 22-32 Prozent ihrer Einnahmen im Vergleich zu 2019 verlieren könnten. Quelle: Nalas-KDZ survey: Covid-19 social and economic recovery at the local level in South-East Europe, 2020; NALAS-Berechnungen basierend auf NALAS Statistical Brief: Local Government Finance Indicators in South-East Europe, 2nd Edition.

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DEZENTRALISIERUNGSSTUDIE

Der steinige Weg zur Gemeindeautonomie Lokale Selbstverwaltung in Georgien, Moldau und der Ukraine.

Politische Instabilität, fehlendes Commitment zentraler Regierungsebenen und nicht zuletzt die aktuelle Corona Krise stellen Dezentralisierungsbestrebungen und Gemeindereformen in Georgien, Moldau und der Ukraine immer wieder auf eine harte Probe. Hinzu kommt, dass einer de jure verankerten Alexandra Schantl

lokalen Selbstverwaltung eine realpolitisch sehr schwache Gemeindeautonomie gegenübersteht, so der Tenor einer aktuellen Studie

von Alexandra Schantl

dere in den letzten fünf Jahren Georgien und die Ukraine Dezentralisierungsreformen eingeleitet haben, die eine tiefgreifende Transformation bewirken könnten. In Moldau sind diese Prozesse aufgrund politischer Instabilität geprägt von Massenprotesten und ständigen Regierungswechseln vergleichsweise stärker fragmentiert. Hinsichtlich der politischen, territorialen und administrativen Organisation (vgl. Abb. 2 auf Seite 43) gibt es in den drei Ländern >

von KDZ, NALAS1 und PLATFORMA2 zu Dezentralisierung und Gemeindeverwaltungsreform in ebendiesen Ländern. Die Dezentralisierung politischer, administrativer und fiskalischer Kompetenzen von der nationalen auf die lokale Regierungsebene ist eine wesentliche Voraussetzung für die demokratische Entwicklung eines Landes. Jüngste Dezentralisierungsprozesse in Europa sind insbesondere für ehemals sozialistische Länder von großer Bedeutung, sind diese aus ihrer Historie heraus sehr zentralistisch aufgebaut. Zeitlich betrachtet lässt sich feststellen, dass Dezentralisierungsbestrebungen in Georgien, Moldau und in der Ukraine bereits mit deren Unabhängigkeit von der Sowjetunion Anfang der 1990er Jahre begonnen haben (vgl. Abb.1 auf Seite 42). Allerdings verliefen diese Prozesse in den vergangenen dreißig Jahren nicht kontinuierlich, sondern wellenförmig. Auffallend ist auch, dass insbeson-

1 Network of Associations of Local Authorities of South-East Europe. 2 PLATFORMA ist die europäische Plattform der lokalen und regionalen Gebietskörperschaften für Entwicklungszusammenarbeit.

Die Studie „DECENTRALISATION AND LOCAL PUBLIC ADMINISTRATION REFORM IN GEORGIA, MOLDOVA AND UKRAINE: LEARNING FROM THE PAST – PREPARING FOR THE FUTURE“ wurde von PLATFORMA initiiert und von NALAS mit Unterstützung der nationalen Kommunalverbände von Moldau (CALM), Georgien (NALAG) und der Ukraine (AUC) sowie dem KDZ - Zentrum für Verwaltungsforschung durchgeführt. Sie ist ab Mitte Dezember unter www.kdz.eu downloadbar.

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DEZENTRALISIERUNGSSTUDIE

erhebliche Unterschiede die Anzahl und GrĂśĂ&#x;e der Gemeinden betreffend, sowohl auf lokaler (1st tier local governments) als auch auf regionaler Ebene (2nd tier local governments). Moldau ist äuĂ&#x;erst kleinteilig strukturiert, auch deshalb gibt es dort schon seit geraumer Zeit Diskussionen Ăźber umfassende Gebietsreformen. In der Ukraine hingegen wurde im Rahmen von zwei groĂ&#x;en Territorialreformen ab 2014 die Anzahl der Gemeinden von 11.700 auf 1.500 reduziert. Alle drei Länder verfĂźgen auch Ăźber eine regionale Regierungsebene. Allerdings sind die Exekutivorgane in der Ukraine mehr der â&#x20AC;&#x17E;verlängerte Armâ&#x20AC;&#x153; der Zentralregierungen als eigenständige GebietskĂśrperschaften. Fehlende Autonomiebefugnisse und sich Ăźberschneidende Zuständigkeiten sind das Resultat. Entscheidend fĂźr den Status Quo von Dezentralisierung und Gemeindereformprozessen ist die Rolle der Gemeinden innerhalb des landesspeziďŹ schen Ăśffentlichen Sektors. Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal sind hier die Kompetenzen der lokalen und regionalen GebietskĂśrperschaften im Sozialbereich. Diese sind in Moldau und vor allem in

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Errungenschaften versus Herausforderungen Zentrale Fortschritte gibt es in allen drei Ländern. In Georgien beispielsweise hat die EinfĂźhrung eines gemeinsamen Steuersystems auf der Grundlage der Mehrwertsteuer zu einer, wenn auch limitierten, ErhĂśhung der lokalen Finanzen gefĂźhrt. In der Ukraine wurden die Gemeinden durch die erwähnte Gebietsreform den Städten mit Bezirksverantwortung in Bezug auf Finanzen und Rechtsprechung gleichgestellt. Die Aufteilung der Einkommenssteuer im Zuge der Finanzausgleichsreform haben dazu beigetragen, dass sich die Einnahmen der Gemeinden im Zeitraum 2015 bis 2019 verdreifachen konnten. Auch in Moldawien wurden durch die Ă&#x153;bertragung von Befugnissen auf die lokale Ebene und durch eine kontinuierliche, wenn auch bescheidene ErhĂśhung der eigenen Einnahmen durch geteilte Steuern wichtige Schritte

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der Ukraine sehr weitreichend. Im Bildungsbereich, beim Sozialschutz und im Gesundheitswesen umfassen diese Zuständigkeiten beispielsweise auch die Personalkosten von Lehrerinnen und Lehrern sowie von Ă&#x201E;rztinnen und Ă&#x201E;rzten.

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Abb. 1: Dezentralisierung und Gemeindereformen in Georgien, Moldau und der Ukraine 1990-2025. Quelle: KDZ 2020, eigene Darstellung

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DEZENTRALISIERUNGSSTUDIE

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GEORGIA

MOLDOVA

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Abb 2.: Politischer, territorialer und administrativer Aufbau Georgiens, Moldaus und der Ukraine.

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5 self-governing cities, 59 municipalities of communities (comprised of a number of rural and urban communities)

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898 Local Govenmments on the first tier (villages, communities, towns and municipalities )

gesetzt. Auch die jüngsten Entwicklungen stimmen optimistisch. Ein umfassender Reformplan wird aktuell in Georgien umgesetzt und in der Ukraine steht man kurz vor der Verabschiedung eines solchen. In Moldau wurde dem Städte- und Gemeindeverband das Recht eingeräumt, an den wöchentlichen Sitzungen der nationalen Regierung teilzunehmen, um die Interessen der Städte und Gemeinden zu vertreten. Ein einzigartiges Beispiel für zwischenstaatliche Koordinierungsvereinbarungen in dieser Region. Allerdings ist der Weiterentwicklungsprozess in allen drei Ländern nach wie vor stark von Hindernissen geprägt, die einer tiefgreifenden Reform im Wege stehen. Darunter mangelnder politischer Wille seitens der Zentralregierung oder die äußerst schwach ausgeprägte Finanzautonomie: nur 10-15 Prozent der Gemeindeeinnahmen sind eigene Einnahmen. Der Mitteleinsatz auf kommunaler Ebene wird nach wie vor primär durch die zentralen Regierungen festgelegt oder von den Regierungen auf regionaler Ebene kontrolliert. Diese wiederum stehen selbst unter starkem Einfluss der Zentralregierungen. Hinzu kommen fragmentierte Gemeindekompetenzen, obwohl diese gesetzlich bereits seit

UD\RQV

1,469 village, town and city territorial communities (including 187 cities of oblast significance)

Quelle: KDZ 2020, eigene Darstellung

langem verortet sind. Zusätzlich lassen sich aufgrund der aktuellen Corona-Krise spürbare Tendenzen einer Re-Zentralisierung, auch mangels wirksamer zwischenstaatlicher Koordinierungsmechanismen, erkennen und die Städte und Gemeinden selbst sind aufgrund der notwendigen Unterstützungsleistungen im Kampf gegen die Pandemie stärker herausgefordert denn je.

Aus der Vergangenheit lernen und die Zukunft vorbereiten Nichtsdestotrotz kann nur das Vorantreiben der Reformbestrebungen die demokratischen Strukturen in diesen Ländern stabilisieren und die Lebensqualität vor Ort nachhaltig verbessern. Für das Gelingen spielen Zusammenarbeit und solide Partnerschaften eine wesentliche Rolle. Und hierfür müssen auch die internationalen Partner verstärkt in die Pflicht genommen werden, indem Entwicklungszusammenarbeit zielgerichteter auf die Bedarfe von Städten und Gemeinden ausgerichtet wird und die Kommunalverbände als zentrale Akteure wahrgenommen und unterstützt werden. <

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WEITERBILDUNG

Digitale Weiterbildung Vom anfänglichen Trend zu wachsender Akzeptanz!

D

Eva Wiesinger

ie digitale Transformation im Allgemeinen mit all ihren technologischen Entwicklungen in den unterschiedlichsten Bereichen hat uns fest im Griff, sie verändert und beeinflusst unser aller Leben. Besonders deutliche Spuren hinterlässt die Digitalisierung in unserer Arbeitswelt und damit unweigerlich verbunden im gesamten Weiterbildungssektor. In weiterer Folge trägt nun auch die andauernde Covid-19 Pandemie dazu bei, die Veränderungen und Umbrüche in der Weiterbildungslandschaft gesamthaft zu beschleunigen. Was in den letzten Jahren mit Prognosen und Trends1 zu neuen Lernformen und digitalen Weiterbildungsformaten begann, erfährt in Zeiten wie diesen einen starken Aufwind und enormen Zuspruch. Es ist davon auszugehen, dass sich der Trend zu digitalen Formaten unabhängig von der Corona Pandemie fortsetzen wird. Eine zentrale Botschaft zu diesem Thema in einer jüngsten Ausgabe des Magazins „managerSeminare“ lautet: In vielen Organisationen bietet sich aufgrund der aktuell stark gestiegenen Akzeptanzkurve gegenüber Online-Lernen eine einzigartige Chance, um das Lernen mittels Online-Formaten noch nutzbringender, nachhaltiger und zeitgemäßer zu gestalten.2

Auch das KDZ als starker Partner und Anbieter von Weiterbildung konnte in diesem turbulenten Krisenjahr einen deutlichen Anstieg bei der Annahme von Online-WeiterbildungsVeranstaltungen verzeichnen. Mussten wir im Frühjahr während der ersten Lockdown-Phase noch 44 % unserer Online-Angebote stornieren, so konnten wir im Herbst bereits 94 %

von Eva Wiesinger

erfolgreich durchführen. Die zu beobachtende vermehrte Akzeptanz von ergänzenden digitalen Weiterbildungs-Formaten sowie das positive Feedback unserer KundInnen treibt uns weiter an, auch für das kommende Frühjahr 2021 einen ausgewogenen Mix an Online- und Präsenz-Angeboten bereit zu stellen.

Weiterbildung Frühjahr 2021 Selbstverständlich freuen wir uns, wenn wir wieder vor Ort in KDZ-Präsenz-Seminaren für Sie tätig werden können. In der Zwischenzeit – von Jänner bis März – aber auch dauerhaft ergänzend, erweitern wir sukzessive unser Angebot an Live-Webinaren & Online Seminaren. Bleiben Sie uns treu und nutzen auch weiterhin unsere vielfältigen und praxisorientierten Fachseminare, egal ob in Präsenzform vor Ort oder live & interaktiv als Webinar im kostensparenden Online-Lern-Format. < Kommentar senden LIVE WEBINARE – IHR NUTZEN • Einfacher, aber gesicherter authentifizierter Zugang (inkl. technischem Support), • Geringe technische Erfordernisse, • Interaktion, Diskussion & Austausch mittels innovativer Online-Tools in Webinaren auch online sehr gut möglich, • Ortsunabhängig, kostensparend durch Wegfall der Verpflegungs- u. Reisekosten, • Umfassende Seminarunterlagen vorab. Information & Anmeldung: https://www.kdz.eu/de/seminarprogramm Eva Wiesinger, MBA, wiesinger@kdz.or.at

1 Siehe jährliche Trendstudien „mmb Learning Delphi“: https://www.mmb-institut.de/mmb-monitor/mmb-trendmonitor/ (Download 18.11.2020). 2 Vgl. Komus, A.; Schmidt, S. (2020): Digitalisierung des Corporate Learning – Wenn aus der Not eine Strategie wird, managerSeminare 270, September 2020, S. 82-89.

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Kompetenzzentrum für den öffentlichen Sektor Forschung · Beratung · Weiterbildung

www.kdz.or.at

KDZ Online Seminar: Eröffnungsbilanz & Rechnungsabschluss Digital Lernen: VRV 2015 einfach erklärt in kompakten Online-Videos Sie erhalten detaillierte Einblicke, vereinfachte Darstellungen der komplexen Zusammenhänge und ein klares Verständnis zur richtigen Interpretation. IHRE VORTEILE X 8 Onlinevideos (mit einer Gesamtdauer von rund 4 Stunden) X 4 Monate uneingeschränkter Zugang zu den Online-Videos  im geschützten Bereich der KDZ-Unterlagenplattform Mag. Peter Biwald bei den Dreharbeiten zum Online-Seminar VRV 2015 ONLINE TRAINING

X umfassende Lern-Unterlagen als pdf-Dateien  zum Download bereitgestellt X Foliensets mit ergänzenden Beispielen und Materialien  X Wissenscheck & Selbstkontrolle X Public Sonderhefte zur VRV 2015 –  Eröffnungsbilanz & Rechnungsabschluss X Keine Anreise und Reisekosten. Sie entscheiden wann und wie oft Sie das Wissen abrufen wollen. X Selbstbestimmtes Lernen im eigenen Tempo X Beantwortung von Fragen durch die KDZ-ExpertInnen

Termine, Information & Anmeldung www.kdz.eu/ seminarprogramm Ihre Ansprechpartnerin: Eva Wiesinger, MBA Tel.: +43 1 8923492-16 E-Mail: wiesinger@kdz.or.at

ZIELGRUPPE Bürgermeisterinnen und Bürgermeister sowie Mitglieder des Gemeinderates und interessierte MitarbeiterInnen der Verwaltung Weitere Online- und Präsenz-Seminare finden Sie unter www.kdz.eu/seminarprogramm


WEITERBILDUNG

KDZ-ONLINE FORUM BAUHOFTAG 2020

Kompetenzzentrum für den öffentlichen Sektor Forschung · Beratung · Weiterbildung

www.kdz.or.at

DIGITAL UND SICHER

BAUHOFTAG 2020 24. UND 25. SEPTEMBER 2020 IN VILLACH

Schwerpunktthemen: XBlack-Out

Prävention

X„Risikorolle“

Führungskraft?!

XHaftungsrisiko

Infrastrukturbetreuung g

XDigitalisierung

der Bauhofsteuerung

XBesichtigungen,

Bit vor me te versc r ken: auf M hoben ai 202 1

Das erste KDZ-Online Forum, speziell für Bau- und Wirtschaftshöfe Da der diesjährige Bauhoftag 2020 in Villach aufgrund von Corona a auf kommendes Jahr (27. und 28.05.2021 in Villach) verschoben w werden musste, haben wir uns kurzerhand entschlossen, die M Möglichkeit für einen Themenaustausch und Netzwerktreffen in d den virtuellen Raum zu verlegen. D Die Online-Bühne eröffnete die Stadt Villach mit einem Einblick – w wie am stadteigenen Wirtschaftshof mit der Covid-19-Situation umgegangen wird – und wie man sich auf Zeiten mit steigenden Fallzahlen vorbereitet. Neben Sicherheitsregeln wurden auch Möglichkeiten des Arbeitszeitmodells vorgestellt. Ein sehr überlegter Zugang, wie wir meinen!

Netzwerken, uvm.

Kontakt: KDZ · Zentrum für Verwaltungsforschung Guglgasse 13 · A-1110 Wien Eva Wiesinger, MBA Tel.: +43 1 8923492-16 E-Mail: wiesinger@kdz.or.at

Anschließend erfolgte ein Einblick, wie sich die Stadt Villach auf ein drohendes Black-Out vorbereitet. Seit der Netzbetreiber von einem Black-Out nicht mehr als „ob-Szenario“, sondern nur mehr als „Frage-des-Wann“ gesprochen hat, rückt das Thema vermehrt ins kommunale Bewusstsein (und Leistungsfeld). Die Stadt Villach wirkt hier federführend in der Vorbereitung. Dies geht soweit, dass mobile Gerätschaften zur Sicherstellung der Grundversorgung entworfen wurden – innovativ wo keine Standardlösungen bereitstanden. Anschließend konnte noch anhand eines Praxisbeispiels diskutiert werden, wie das – oft schwer zu greifende – Thema Agilität für einen Wirtschaftshof aussehen kann und welche Trendthemen wir für die nächsten Jahre erwarten. Den Abschluss fanden wir nach spannender Diskussion in der Vorstellung des gemeinsam mit der Stadt Villach entwickelten Lehrgangs „Zertifizierter Straßenmeister“ (siehe Box). Wir haben uns sehr über die rege Diskussion gefreut und werden uns hoffentlich bald wieder im nächsten KDZ-Online-Forum für Bau- und Wirtschaftshöfe sehen.

Neues Schulungsangebot für MitarbeiterInnen im Straßendienst!

N LEH EU: RGA N

202

Mit dem gemeinsam mit der Stadt Villach entwickelten Lehrgang „Zertifizierter Straßenmeister“ wurde ein spezialisierter Lehrgang für Führungskräfte und Fachpersonal in der laufenden Straßenerhaltung geschaffen.

Namhafte ExpertInnen aus Wissenschaft und Praxis stellen ihr Wissen zur Verfügung und geben Antworten auf die täglichen Herausforderungen sowie fachlichen und persönlichen Anforderungen an MitarbeiterInnen im Straßendienst.

Der Lehrgang startet im Frühjahr 2021 und umfasst vier Module. Jedes Modul besteht aus 2-Tagen intensiver theoretischer und praktischer Lehrinhalte aus den Themenbereichen Organisation & Führung, Gesetzliche Grundlagen und Haftung, Arbeiten auf und neben der Straße und Straßenerhaltung.

Nach Absolvierung des Lehrganges verfügen die TeilnehmerInnen über das notwendige Wissen und Rüstzeug, um sämtliche Arbeiten auf und neben der Straße nach dem Stand der Technik zu organisieren und durchzuführen.

Über das detaillierte Lehrgangsprogramm, Ablauf und Anmeldung zum Lehrgang informieren wir Sie bald in unserem KDZ Seminarprogramm 2021.

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1

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KDZ PUBLIKATIONEN

SCHRIFTENREIHE ÖFFENTLICHES MANAGEMENT UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV

Euro

Band 22

Nachhaltig wirken – Impulse für den öffentlichen Sektor Wien, Graz 2019, 363 Seiten

48,80

Band 21

Governance-Perspektive in Österreichs Föderalismus Wien, Graz 2019, 187 Seiten

38,80

Band 20

The future of Europe – built on strong municipalities Wien, Graz 2017, 170 Seiten

36,80

Band 19

Finanzausgleich 2017: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2017 48,80 Wien, Graz 2017, 620 Seiten

Band 18

Standort Österreich und öffentliche Verwaltung: Herausforderungen, Strategien, Instrumente Wien-Graz 2015, 172 Seiten

34,80

Band 17

=XU(IÀ]LHQ]GHU)|UGHUSROLWLNLP%XQGHVVWDDW (IÀ]LHQ]XQG.RRUGLQLHUXQJVDVSHNWH Wien, Graz 2013, 155 Seiten

38,00

Band 16

Offene Stadt: Wie BürgerInnenbeteiligung, BürgerInnenservice und soziale Medien Politik und Verwaltung verändern Wien, Graz 2012, 420 Seiten

44,80

Band 15

Handbuch zur Kommunalsteuer Wien, Graz 2012, 2., überarb. u. erw. Aufl., 976 Seiten

98,00

Band 14

Koordinierung der Finanzpolitik im Bundesstaat Wien, Graz 2011, 248 Seiten

38,80

Band 13

Gutes Regieren: Konzepte – Realisierungen – Perspektiven Wien, Graz 2011, 741 Seiten

58,00

Band 12

'HPRJUDÀVFKHU6WUXNWXUZDQGHODOV+HUDXVIRUGHUXQJIU die öffentlichen Finanzen Wien, Graz 2010, 215 Seiten

38,80

Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online an MELO, IZ-NÖ. Süd, Straße 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

SONSTIGE PUBLIKATIONEN Band 46

Euro

Kontierungsleitfaden 2018 für Gemeinden und Gemeindeverbände Wien 2018, 480 Seiten

54,00

Bestellung direkt beim KDZ: bestellung@kdz.or.at oder kdz.eu/KLF2018-bestellen weitere Studien: kdz.eu/studien Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen. Fördernde Mitglieder und Mitglieder des KDZ erhalten als Stammkunden einen Preisnachlass auf den Kontierungsleitfaden 2018.

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ÖSTERREICHISCHE POST AG INFO.MAIL ENTGELT BEZAHLT

www.kdz.or.at

DIE NÄCHSTE AUSGABE DES

FORUM PUBLIC MANAGEMENT ERSCHEINT IM MAI 2021

KDZ Zentrum für Verwaltungsforschung Guglgasse 13 · A-1110 Wien T: +43 1 892 34 92-0 · F: -20 institut@kdz.or.at · www.kdz.or.at

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Daseinsvorsorge sichern  

Themenschwerpunkt: Daseinsvorsorge sichern Finanzierung der Daseinsvorsorge in der COVID-Krise (P. Biwald) Gemeindefinanzierung (K....

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