Issuu on Google+

Enron Case I følgende opgave vil vi redegøre og analysere Enron organisationskultur, organisationsstruktur samt deres konkurs. Vi vil tage udgangspunkt i de ændringer som Skilling indførte ved hans tiltrædelse i Enron og til sidst nå frem til hvilke faktorer der bidrog til virksomhedens konkurs. Til opgaven vil teorier af Henri Fayol og Edgar H. Schein blive brugt. Virksomhedens baggrund I 1985 blev den amerikanske energigigant Enron skabt. Virksomheden stod for udvinding og distribution af naturgas. Enron udviklede sig kraftigt og nåede op gennem 1990’erne at blive markedsleder på det amerikanske og engelske marked. I løbet af 1990’erne gik virksomheden fra gamle til ny industri. I 2001 gik Enron konkurs blandt andet som følge af svindel med regnskab. Stifteren af Enron Kenneth L. Ray besluttede i 1990 at ansætte Jeffrey K. Skilling til at reorganisere den finansielle del af virksomheden. Grundet stor succes blev Skilling i 1997 forfremmet til president og i 2001 til CEO. Strukturens ændring Organisationsstrukturen i Enron var før Skillings tiltrædelse, lignede en typisk industrivirksomhed i 1980’erne som var præget af stramme hierakier og en gammeldagstankegang. Denne organisationsstruktur

er

bureaukratisk

og

kaldes

den

hierarkiske

struktur

(Klassiske

organisationsstruktur). En hierarkisk organisationsstruktur er opbygget som en pyramide med ledelsen i toppen og de øvrige afdelinger fordelt under ledelsen. Det betyder også, at jo tættere man er mod toppen af pyramiden jo mere magt og indflydelse har man. Kommunikationen i denne organisationsstruktur går primært fra ledelsen og ned efter.1 Skilling tiltrædelse medvirkede til at reorganisere og rydde op i hele organisationen. Organisationen blev hurtig præget af meget mindre kontrol og mere individuel autonomi. Organisationen gik fra bureaukratisk til postbureaukratisk, autoriteten blev udbyttet med dialog og aktivitet, aflønning og evaluering af medarbejdernes indsats blev brugt som opmuntring, og den klassiske hierarki struktur blev udbyttet med en form for projekt/team organisation. Skilling indførte ikke blot organisationsstruktur, han sørgede også for at Enron udviklede sig i takt med samfundet. Organisationen skulle ikke længere være gammeldags med en langsigtet industriel 1

Henri Fayols teori om classical macro management. Slides fra undervisning


planlægning og præget af hierarkier, men innovativ og fokus skulle rettes imod finansielle resultater. Der blev ryddet op i hierarkierne og beslutningsprocesserne blev decentraliserede. Nu skulle ideerne komme nede fra, frem for fra cheferne. De gamle og erfarne medarbejdere blev udskiftede med nye og unge. Vejen frem var nu, at ledelsen skulle ”encourge employees to act like entrepreneurs and take greater risks”. Den øgede risikovillighed blev belønnet med bonusser og aktieoptionsordninger så medarbejderne hele tiden var villige til at indgå nye kontrakter. De nye forandringer medførte hurtigt en rivalisering mellem de ansatte da et af evalueringsprogrammerne gik ud på at bedømme hinanden, og bedømmelsen afspejlede aflønningen. Hurtigt gjorde forandringerne at medarbejderne ikke længere arbejdede sammen men nærmere imod hinanden. Motivationen for at omstrukturere virksomheden var at omverdenen også ændrede sig og Enron skulle følge denne bølge. Derudover giver den klassiske organisationsstruktur ofte flaskehalse i kommunikations flowet pga. for meget hierarki både internt og i forhold til omverdenen. Som led i forandringsprocessen afskedigede Skilling en hel del af de ældre medarbejdere for at erstatte disse med nye unge mennesker. Skilling ønskede at Enrons medarbejdere skulle fungere som iværksættere. Formålet var at fremme den produktive adfærd ved at opmuntre de ansatte ved hjælp af bonusser til at yde en ekstra indsats og dermed skaffe flere kunder. De ansatte i Enron var af den opfattelse, at virksomheden konstant var på succeskurs, da de alle skaffede flere og flere kunder på grund af den risikovillighed de var oplært med. De nu selvstændige og initiativrige ansatte gjorde alt for at øge væksten i Enron og derudover vedligeholde den gode omtale, da Skilling mente at det var vejen frem. Dette var disse fælles grundlæggende antagelser, som alle i Enron mente skulle fører til succes. Ud fra dette kan man tydeligt forstå at de ansatte troede at Enron er en vellykket virksomhed, da de både ud fra egen indsats og kollegaers, kunne se den stigende vækst. Dog betød det kun at regnskaberne så godt ud, men problemet var at de nye kunders betalinger ofte ikke ville finde sted før flere år efter. De ansatte der ikke ville følge virksomhedens normer og i det hele taget var skeptiske over for forandringen, fik det hurtigt at mærke i kraft af negative sanktioner. ”Generelt udviklede der sig en men-talitet i virksomheden, hvor alle bekræftede hinanden i, at virksomheden konstant var på succes-kurs.” (s, 3 ll. 24-26) Samtidig med at Enron gang på gang blev betragtet som en mønstervirksomhed, så var det klart at de ansatte red med på bølgen af succes, uden at vide at de


rent faktisk var på vej mod konkurs. ”Firmaet blev af Fortune Magazine udnævnt til `America’s Most Innovative Company´ seks år i træk. Kendte professorer hyldede Enron som en eksemplarisk virksomhed i Harvard Business Review.” (s, 2 ll. 26-28) Enrons kultur og selvopfattelse har været med til at føre virksomheden mod konkurs. Det virkede som om at ledelsen ikke ville indse problemerne og dermed samtidig lade de ansatte leve i en boble, da Enrons selvopfattelse udelukkende var succesfuld. Vi kan konstatere at hvis virksomhedens overlevelse er truet, fordi dele af dens kultur er dårligt tilpasset, så er det i sidste instans ledelsesfunktionens opgave at erkende det og gøre noget ved situationen. Og denne kontrollerende ledelse manglede i Enron: ”Ideen er at medarbejderne gennem de udvidede beføjelser til den enkelte vil udvise mere initiativ. Men samtidig bør der være en stærk kontrolindsats, der sikrer, at medarbejdernes initiativrigdom er i virksomhedens interesse, og at deres planer er realistiske. I Enron lykkedes det at implementere den individuelle autonomi, men kontrolinstanserne var ikke stærke nok […]” (s, 4 ll. 18-22) Det er blandt andet disse antagelse der har medført at Enron gik konkurs.


Enron