Straumar

Page 1

Viðskiptarit Capacent

STRAUMAR ÁSKORANIR ÍSLENSKS ATVINNULÍFS VIÐSKIPTAUMHVERFIÐ

Aukin umsvif og stöðugleiki 5 Menningin mótar stefnuna 10 REKSTUR FYRIRTÆKJA

Virðisstjórnun við innleiðingu á stefnu fyrirtækja 16 Aftur til upprunans – Örlagastund var hjá Icelandair Cargo 2008 21 Viðsnúningur rekstrar – snýst um fleira en fjárhagslega endurskipulagningu 26 Stjórnkerfi upplýsingaöryggis – Hvernig göngum við um mikilvægar upplýsingar 30 OPINBER REKSTUR

Hvernig hámörkum við samfélagslega arðsemi? 34 Áskoranir í hagræðingarverkefnum opinberra aðila 40 MARKAÐSMÁL

Markaðhringurinn – lykilspurningar í markaðsstarfi fyrirtækja 46 Samfélagsstraumar og Analytics 52 MANNAUÐUR

Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk 57 Ráðningar geta reynst dýrkeyptar 62 Frammistöðumat – Einfaldar lausnir tryggja skilvirka framkvæmd 66 Breiðablik: Liðsheildin tryggði titilinn 71 Nóvember 2010

Þjálfun sniðin að þínum þörfum 74



Straumar

Viðskiptarit Capacent

Í

slenskt samfélag og íslenskt atvinnulíf hafa orðið að

Hins vegar varpar könnunin einnig fram sýn stjórnenda á það

takast á við nýjar aðstæður og erfiðar áskoranir á síðustu

hvað þurfi að koma til eigi íslenskt efnahagslíf að komast upp

tveimur árum. Rekstrarumhverfi fyrirtækja hefur breyst og

úr öldudalnum.

stjórnendur þurfa daglega að fást við vandasöm verkefni og flókin úrlausnarefni. Mikilvægt er að valdar séu leiðir sem líklegastar eru til árangurs og að ákvarðanir séu byggðar á traustum grunni þekkingar og upplýsinga. Breytum, sem hafa áhrif á rekstur

Í ritinu er að finna greinar þar sem sérfræðingar okkar kryfja margvísleg álitaefni og verkefni sem íslensk fyrirtæki standa nú frammi fyrir, hvort sem er á sviði reksturs, stefnumótunar, fjármála, markaðsmála eða mannauðsmála. Við beinum sjónum okkar einnig að opinberum rekstri.

hefur fjölgað og innbyrðis vægi þeirra tekur sífelldum

Ríki, sveitarfélög og opinber fyrirtæki þurfa ekki síður en

breytingum. Líklega hefur aldrei verið eins mikilvægt fyrir

einkafyrirtæki að takast á við breyttar aðstæður þótt nálgunin

stjórnendur að vera vel upplýstir um strauma og stefnur í

sé eðli málsins samkvæmt önnur en í einkarekstri. Það hvernig

íslensku þjóðfélagi til að geta tekið ákvarðanir sem nýtast

til tekst við hagræðingu í rekstri hins opinbera mun hafa mikil

rekstrinum best.

áhrif á samfélagið í heild.

Með Straumum Viðskiptariti Capacent viljum við leggja

Í Straumum er líka að finna lýsandi dæmi um það hvernig

okkar af mörkum til umræðunnar um það hvernig best sé að

hægt er að snúa erfiðri stöðu við með markvissri stefnumótun

mæta þessum áskorunum.

og aðgerðum, hvort sem um er að ræða knattspyrnulið eða

Í þessu riti er m.a. að finna niðurstöður umfangsmikillar

flugfélag.

könnunar meðal stjórnenda um stöðu fyrirtækja og viðhorf

Þrátt fyrir núverandi erfiðleika er mikilvægt að missa ekki

til efnahagsástandsins. Þar kemur greinilega fram að flestir

sjónar á því að það er einmitt við þessar aðstæður sem stærstu

stjórnendur telja að botni efnahagslægðarinnar sé ekki náð.

tækifærin skapast og þau eigum við að nýta.

Ingvi Þór Elliðason forstjóri Capacent

Útgefandi: Capacent ehf Ritstjóri: Steingrímur Sigurgeirsson Hönnun og umbrot: Kapital Hönnun á forsíðu: Fínlína Prentun: Svansprent


VIÐSKIPTAUMHVERFIÐ

Fyrirtæki starfa ekki í tómarúmi á markaði. Rekstur þeirra og áform mótast af samfélagslegu umhverfi.

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


Steingrímur Sigurgeirsson

Ægir Már Þórisson

Aukin umsvif og stöðugleiki - lykilforsendur árangurs

71% stjórnenda telja að botninum sé ekki náð 28% telja fjölgun starfsmanna á næstu 12 mánuðum líklega 11% eru farin að búa sig undir uppsveiflu í efnahagslífinu

T

veimur árum eftir að íslenska fjármálakerfið hrundi eru

endurspegla þau kannski fremur þá óvissu sem menn telja

stjórnvöld, fyrirtæki og heimilin í landinu enn að takast

ríkja en hina raunverulegu stöðu efnahagslífsins og tækifærin

á við afleiðingar hrunsins, sem margar hverjar eru fyrst

framundan?

núna að koma í ljós. Ástandið í efnahagslífinu og stjórnmálum einkennist af óvissu og undir niðri bærist samfélagsleg ólga

Króna og ríkisfjármál

líkt og kemur greinilega fram í tveimur nýjum könnunum

Vissulega er staðan langt í frá góð. Íslenskt viðskiptalíf býr

Capacent, annars vegar könnun þar sem stjórnendur voru

eitt vestrænna ríkja við gjaldeyrishöft og þrátt fyrir reglulega

spurðir um stöðu fyrirtækja og viðhorf til efnahagslífsins

umræðu um afnám þeirra hafa þau einungis verið hert frá

og hins vegar nýrri gildamælingu. Fjöldamótmæli fyrir utan

því þau voru fyrst sett á haustið 2008. Gengismál eru efst í

Alþingishúsið eru að verða fastur liður hins pólitíska landslags

huga margra stjórnenda og stóra spurningin er þessi: Verður

Íslands og fall Væntingavísitölunnar bendir til að hratt fjari

áfram hægt að byggja hér upp opið, vestrænt hagkerfi með

undan sjálfstrausti þjóðarinnar.

krónu en án hafta? Eða verður að leita annarra lausna í

Er nema von að margir telji ástandið nær vonlaust og að

gjaldmiðilsmálum? Við þessaum spurningum verða að fást

fyrirtæki haldi að sér höndum þegar kemur að fjárfestingum?

svör. Umræða um gjaldmiðilsmál er hins vegar föst í pólitískum

En er staðan virkilega svona slæm? Er kannski stærsta

skotgröfum um ESB-aðild og deilan um Icesave er jafn óleyst og

vandamálið hversu svörtum litum allt er málað þessa dagana

hún var árið 2008.

og þrek og þróttur þar með dreginn úr fyrirtækjum jafnt sem almenningi? Þau viðhorf sem blasa við eru neikvæð en

Staðan í ríkisfjármálum er sömuleiðis þung. Þegar hefur verið gengið í gegnum harkalegan niðurskurð í ríkisfjármálum

5


Aukin umsvif og stöðugleiki | Steingrímur Sigurgeirsson, Ægir Már Þórisson

og skattar á heimili og fyrirtæki verið hækkaðir. Allt frá hruni

Í ljósi þessarar niðurstöðu er kannski ekki skrýtið að

hefur verið ljóst að fjárlög ársins 2011 yrðu þau erfiðustu og þá

einungis 11% íslenskra fyrirtækja segjast að miklu leyti vera

fyrst færi að hrikta í stoðum.

farin að búa sig undir uppsveiflu í efnahagslífinu. Þriðjungur

Nú stöndum við frammi fyrir þeim fjárlögum og þeim fórnum sem það mun kosta að ná jöfnuði í ríkisfjármálum.

fyrirtækja er hins vegar að engu leyti farinn að búa sig undir uppsveiflu.

Vonir stóðu til að fjárlögin 2011 yrðu síðustu erfiðu fjárlögin. Þær vonir byggðust hins vegar á því að hagvöxtur væri kominn í gang. Þegar hafist var handa við endurreisn íslensks efnahagslífs í samvinnu við Alþjóðagjaldeyrissjóðinn haustið 2008 var talið að hið versta yrði afstaðið að tveimur árum liðnum og að innlend eftirspurn myndi þá fara að aukast. „Búist er við að hagvöxtur nái sér frekar hratt eftir tiltölulega skamman tíma. Þegar á annað borð hefur tekist að endurvekja traust og efnahagur hefur lagast er búist við að innlend eftirspurn aukist af krafti 2011,“ sagði í skýrslu

Mynd 2 - Að hve miklu eða litlu leyti er þitt fyrirtæki/stofnun farið að búa sig undir uppsveiflu í efnahagslífinu?

Alþjóðagjaldeyrissjóðsins um stöðu efnahagsmála á Íslandi sem birt var 15. nóvember 2008. Þegar spurt var um helstu ógnina sem fyrirtækið stæði frammi 28,8% Já

fyrir á næstu tólf mánuðum nefndu 34,8% stjórnvaldsaðgerðir og 34,6% efnahagslegan samdrátt.

Nei 71.2%

Mynd 1 - Telur þú að botni efnahagslægðarinnar sé náð?

Botninum ekki náð? Könnun Capacent um stöðu og viðhorf fyrirtækja til efnahagsástandins, sem framkvæmd var í september og október 2010, vekur ekki upp miklar vonir um að þessi spá

Mynd 3 - Hverja telur þú vera helstu ógnun sem rekstur fyrirtækisins stendur frammi fyrir á næstu 12 mánuðum?

Alþjóðagjaldeyrissjóðsins muni ganga eftir. Samkvæmt henni telja einungis 29% stjórnenda að botni efnahagslægðarinnar sé náð. Hins vegar telja 71% að botninum sé ekki náð. Skiptingin er nokkuð jöfn milli höfuðborgarsvæðis og landsbyggðar en nokkuð meiri svartsýni

Einnig var spurt um það hverja menn teldu vera

gætir þó á landsbyggðinni þar sem 76% telja að botninum sé

lykilforsendu þess að fyrirtækið eða stofnunin næði viðunandi

ekki náð.

árangri í rekstri á næstu tólf mánuðum.

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


Rúmur fjórðungur eða 26,4% sögðu aukin umsvif í samfélaginu vera lykilforsendu þess að fyrirtækið eða stofnunin næði viðunandi rekstrarárangri á næstu 12 mánuðum og 22% nefndu stöðugleika. Aðrir mikilvægir þættir eru aðhald í rekstri (10%), aukin verkefni (8%) og leiðrétting lána heimila og fyrirtækja (6%). Mynd 6 - Hvaða aðgerðir myndir þú helst vilja sjá frá stjórnvöldum til að bæta rekstrarskilyrði fyrirtækja í núverandi efnahagsástandi?

Lausafjárstaðan 2008 og 2010 Haustið 2008 kannaði Capacent lausafjárstöðu fyrirtækja með tilliti til þáverandi efnahagsaðstæðna. Reyndust 35,5% Mynd 4 - Hver telur þú að sé lykilforsenda þess að þitt fyrirtæki/stofnun nái viðunandi árangri í rekstri á næstu tólf mánuðum?

fyrirtækja vera í lausafjárvandræðum eða vanskilum á þeim tíma. Þeir sem ekki voru þá þegar í vanskilum voru spurðir hversu líklegt eða ólíklegt þeir teldu að fyrirtækið myndi lenda í lausafjárvandræðum um næstu mánaðamót og sögðust

Þessar niðurstöður koma líklega fæstum á óvart og spegla

71,1% telja það ólíklegt en 16,3% líklegt. Þeir sem töldu

svörin við spurningunni um hvað helst ógnar rekstri fyrirtækja.

ólíklegt að fyrirtækið myndi lenda í lausafjárvandræðum um

Stjórnendurnir voru einnig spurðir að því hvað þeir teldu að

næstu mánaðamót voru spurðir hvort að þeir teldu líklegt að

myndi vega þyngst á næstu 12 mánuðum til að bæta ytri

fyrirtækið myndi lenda í lausafjárvandræðum á næstu þremur

rekstrarskilyrði fyrirtækisins. Þar nefndu 42% gengismál.

mánuðum, af þeim töldu 14,9% af þessum hóp það vera

Þriðjungur nefndi vexti og fimmtungur kjarasamninga. Þá

líklegt.

nefndi rétt innan við fimmtungur aukin umsvif í samfélaginu.

Niðurstaðan var því sú að 53,1% fyrirtækja átti annaðhvort í lausafjárvandræðum eða taldi líklegt að það myndi lenda í lausafjárvandræðum á næstu þremur mánuðum. Tæpur þriðjungur eða 29,9% taldi það ólíklegt. Nú tveimur árum síðar var aftur spurt hvort að stjórnendur teldu það líklegt eða ólíklegt að fyrirtækið myndi lenda í lausafjárvandræðum á næstu þremur mánuðum miðað við núverandi efnahagsástand. Alls sögðust 68,9% ekki eiga von á því að lenda í lausafjárvandræðum en það er engu að síður uggvekjandi að

Mynd 5 - Hvað telur þú að muni vega þyngst á næstu 12 mánuðum til að bæta ytri rekstrarskilyrði (s.s. vextir, gengi, kjarasamningar) þíns fyrirtækis/stofnunar, ef eitthvað?

16,4% teldu það vera líklegt.

Einnig var spurt um það hvaða aðgerðir menn vildu helst sjá frá stjórnvöldum til að bæta rekstrarskilyrði fyrirtækja í núverandi efnahagsástandi. Fjórðungur stjórnenda taldi lækkun skatta vera mikilvægustu aðgerðina og tæpur fjórðungur taldi aukin umsvif í efnahagslífinu vera þá mikilvægustu. Lækkun vaxta (16,8%) og lánamál fyrirtækja og heimila (16,5%) voru

Mynd 7 - Hversu líklegt eða ólíklegt telur þú að fyrirtæki þitt lendi í lausafjárvandræðum á næstu 3 mánuðum miðað við núverandi efnahagsástand?

einnig ofarlega á blaði.

7


Aukin umsvif og stöðugleiki | Steingrímur Sigurgeirsson, Ægir Már Þórisson

Ákall um stöðugleika og aukin umsvif

finnst framtíðin óörugg og það hefur áhyggjur af atvinnuleysi,

Þegar niðurstöðurnar eru skoðaðar er greinilegt að það er fyrst

fátækt og komandi kynslóðum. Fólki finnst samfélagið

og fremst tvennt sem að atvinnulífið kallar á: Annars vegar

einkennast af spillingu og ásökunum. Svokölluð innri óreiða

stöðugleika og hins vegar að umsvif í samfélaginu verði aukin

eða það sem kalla má neikvæða orku sem ekki nýtist í annað

fyrir tilstilli stjórnvalda.

mælist nú 63% og er mun meiri en hún var skömmu fyrir hrun

Þeir óvissuþættir sem menn þurfa að búa við í rekstri eru risavaxnir og ber þar hæst gengismál og kjarasamningar á

árið 2008. Þessi neikvæða orka mun fá útrás með einhverjum hætti

sama tíma og skattbyrði bæði fyrirtækja og einstaklinga hefur

og því mikilvægt að henni verði beint í réttan farveg, það er til

aukist umtalsvert.

uppbyggingar en ekki niðurrifs.

Líkt og rekið er í grein Sigurðar Hjalta Kristjánssonar um viðsnúning í rekstri fyrirtækja er staða margra fyrirtækja á

Á traustum grunni

Íslandi erfið um þessar mundir. Því má hins vegar ekki gleyma

Niðurstaðan er kannski sú að atvinnulífið og jafnvel samfélagið

að staða flestra íslenskra fyrirtækja er þolanleg og í sumum

í heild er í eins konar biðstöðu. Það eru allir að bíða eftir

tilvikum ágæt.

„aðgerðum“, einhvers konar tákni um að óhætt sé að taka

Sú mikla óvissa sem ríkir um lykilþætti varðandi þróun

næstu skref til framtíðar. Að fjárfesta og nýta þau tækifæri

efnahagslífsins næstu árin dregur hins vegar stórlega úr hvata

sem vissulega eru til staðar. Um leið og stíflan rofnar snúum við

til fjárfestinga. Fáir þora að hreyfa sig.

hinni neikvæðu hringrás við. Í könnun Capacent meðal stjórnenda var spurt hvaða

Tímabil framfara eða stöðnunar?

lærdóm menn hefðu dregið af efnahagshruninu þegar kemur

Fyrst eftir hrun var talið að íslenska hagkerfið myndi taka mjög

að rekstri fyrirtækja. Það er athyglisvert að nærri helmingur

skarpa og djúpa dýfu. Fyrstu tvö árin yrðu erfið en síðan myndu

svarenda nefnir þætti er flokkast undir aðhald og varkárni í

hjólin fara að snúast á nýjan leik.

rekstri eða 48,7%. Um 12% nefndu mikilvægi ráðdeildar í

Þessi spá hefur ekki að öllu leyti gengið eftir. Þrátt fyrir

rekstri. Jafnmargir nefndu líka að þeir hefðu lært að treysta

höggið mikla er staðan ekki nærri jafn slæm og margir

ekki bönkunum, 8,6% að treysta engum og 6,5% að treysta

óttuðust. Samdráttur efnahagslífsins er vissulega töluverður

ekki stjórnvöldum.

en ekki ýkja meiri en samdráttur sænska hagkerfisins í kjölfar

Vissulega er það mikið áhyggjuefni hversu dregið hefur úr

bankakreppunnar þar við upphaf tíunda áratugs síðustu aldar.

trausti í samfélaginu og lykilstofnanir standa frammi fyrir því

Mesta hættan sem við stöndum frammi fyrir kann hins vegar

verkefni að byggja það upp á nýjan leik, líkt og rekið er í grein

að vera sú að við festumst á botninum í langan tíma. Að í stað

Brynjólfs Borgars Jónssonar. Það jákvæða við þessa niðurstöðu

þess að spyrna við fótum og hefja nýtt hagvaxtarskeið muni

er hins vegar að hún er vísbending um að fyrirtæki munu fara

taka við langvarandi tímabil stöðnunar.

varlega í rekstri sínum þegar uppsveiflan kemur. Ráðdeild og

Við stöndum á ákveðnum tímamótum, einhverjum þeim mikilvægustu í sögunni. Á næstunni mun það ráðast hvert

aðhald eru gamlar og góðar dyggðir. Á grunni þeirra er hægt að reisa traustar byggingar.

íslenskt efnahagslíf og atvinnulíf munu halda. Ákvarðanir næstu mánaða gætu ráðið úrslitum.

Andrúmsloftið áhyggjuefni Mörg þeirra verkefna sem við stöndum frammi fyrir eru efnahagsleg en eitt stærsta vandamálið kann að vera það andrúmsloft sem er að verða ríkjandi í íslensku samfélagi. Niðurstöður nýrrar mælingar á gildum Íslendinga eru verulegt áhyggjuefni en nánar er fjallað um þá þætti er snúa að fyrirtækjum í grein Bjarna Snæbjörns Jónssonar. Þau gildi sem eru ríkjandi í samfélaginu byggjast á reiði og áhyggjum. Fólki

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent

Mynd 8 - Þegar kemur að rekstri þíns fyrirtækis, hvað hefur þú helst lært í kjölfar efnahagshrunsins?


Er kreppuhugarfarið samfélagsleg áfallastreita?

ekki klókt að undirbúa sig lítið sem ekkert fyrir mikilvæga

Mannleg viðbrögð við áföllum felast í doða, þróttleysi,

atburði sem valda okkur kvíða, t.d. próf, framsögn eða eitthvað

minnistapi, depurð og skorti á framkvæmdavilja. Sumir þeirra

slíkt.

sem lenda í áföllum þróa með sér svokallaða áfallastreitu. Í

Ef hins vegar fólk er að glíma við ólæknandi sjúkdóm,

þeim tilvikum á viðkomandi erfitt með að komast hjá því að

hafa rannsóknir sýnt að þeir sem beita hliðrun lifa lengur

hugsa um atburðinn, einbeitingarskortur verður áberandi

og eru hamingjusamari en þeir sem eru sífellt að hugsa um

og það reynist erfitt að hugsa um framtíðina – í einhverjum

sjúkdóminn og eru að elta uppi allar mögulegar og ómögulegar

skilningi situr viðkomandi fastur í sama farinu. Þegar

staðreyndir um hann. Þannig getur það verið skynsamlegt að

niðurstöður þeirra kannana sem kynntar eru hér eru skoðaðar

hliðra sér frá því að hugsa um það sem maður hefur ekki stjórn

má finna ýmsar hliðstæður þarna á milli. Getur kannski verið að

á sjálfur.

það sem hrjáir íslenskt samfélag sé áfallastreita eða það sem á ensku er kallað Post Traumatic Stress Disorder? Fjölmargar rannsóknir hafa verið gerðar á viðbrögðum fólks

Í þessu felast mikilvæg skilaboð til þjóðar í vanda. Hugum fyrst og fremst að því sem við höfum sjálf stjórn á, eftirlátum til þess bærum sérfræðingum að hugsa um allt hitt. Það

við vá. Ýmsir fræðimenn hafa sérstaklega beint sjónum sínum

er engin sérstök þörf á því að hvert einasta mannsbarn á

að svokölluðum varnarviðbrögðum. Segja má að viðbrögð

Íslandi sé sérfærðingur í skortstöðum, gjaldeyrishöftum eða

við áföllum geti í grundvallaratriðum verið af tvennum toga.

efnahagskreppum yfirleitt. Kannski er best fyrir okkur að beita

Annars vegar getum við beint athygli okkar að vandanum,

hliðrun í ákveðnum mæli til að komast hjá því að viðhalda

reynt að kryfja hann og skilja og þar með náð tökum á honum.

kreppunni með hugarfarinu einu saman.

Hins vegar getum við forðast það að hugsa um vandann, látið eins og ekkert sé og reynt að gleyma því að hann sé til staðar. Tökum dæmi. Jón og Bjarni komast báðir að því að þeir

Þrátt fyrir þær áhyggjur sem fram koma meðal stjórnenda í könnuninni sem hér er vitnað til, eru samt alltaf einhverjir sem eru á öndverðum meiði. Horfum til þeirra. Í stað þess að

eru með fæðingarblett sem þarf að fjarlægja. Þeir eiga tíma

velta okkur upp úr því að meirihlutinn hafi áhyggjur, getum við

hjá lækni eftir eina viku. Jón er þannig gerður að hann verður

allt eins spurt – hvernig er minnihlutinn að hugsa um málið?

að fá að vita hvað hann er að fara útí, hann hreinlega þolir

Er eitthvað þar sem hinir ættu að tileinka sér? Fjölmörg dæmi

ekki óvissuna sem fylgir því að vita ekki. Vikuna notar hann

eru um fyrirtæki og stofnanir sem hafa tekið þá meðvituðu (og

því til að fara á netið og fræðast um aðgerðina sem hann er

ábyrgu) afstöðu að beita markvisst hliðrun til að komast áfram

að fara í. Hann spyr í kringum sig hvort einhver hafi reynslu

út úr þeim þrenginum sem við erum að glíma við sem þjóð.

af svona löguðu og mætir til læknis uppfullur af fróðleik og

Þegar upp er staðið eru það þessi fyrirtæki og þessar stofnanir

visku um hvað er að fara að gerast. Bjarni hins vegar getur vel

sem munu laða til sín hæfasta fólkið í framtíðinni og ná þeim

glímt við svona óvissu, það sem hann á í vandræðum með er

árangri sem stefnt er að.

að glíma við þau lífeðlislegu viðbrögð sem fylgja því að hugsa um aðgerðina. Fram að aðgerðinni reynir hann því að gera allt hvað hann getur til að forðast að hugsa um hana, hann

Ægir Már Þórisson er framkvæmdastjóri ráðgjafarsviðs Capacent. Ægir er með

heldur sér uppteknum við allt annað en að huga að henni,

BA í sálfræði og Cand.Psych í vinnusálfræði frá Háskóla Íslands. Áhersla hans í

hann les uppháldsskáldsöguna sína, fer í kvikmyndahús með

ráðgjöf hefur einkum snúist um málefni sem tengjast mannauðsmálum, svo sem

vinum sínum og fer í góða göngutúra með konunni sinni. Hvor aðferðin er betri eða rétt?

frammistöðumati, starfsmannavali, menningu o.fl. Ægir er sérfræðingur í hæfnisog persónuleikaprófum ásamt því að fást við markþjálfun (coaching). Ægir hefur starfað hjá Capacent síðan 2001.

Hvorug þessara aðferða er algóð eða alslæm. Ef atburðurinn sem veldur kvíða er viðráðanlegur er heppilegra að

Steingrímur Sigurgeirsson er með BA í stjórnmálafræði frá HÍ og MPA frá Harvard

beita athygli, ef hann er óviðráðanlegur er heppilegra að beita

Kennedy School. Steingrímur hefur áralanga reynslu af fjölmiðlum og starfaði

hliðrun. Það stoðar t.d. lítið að fleygja reikningum í ruslið og

m.a. sem blaðamaður og fréttastjóri á Morgunblaðinu. Hann var aðstoðarmaður

láta eins og þeir séu ekki til. Ef menn eru í vandræðum með

menntamálaráðherra 2004-2009. Hann hóf störf hjá Capacent í ársbyrjun 2010.

að láta enda ná saman fer best á að greina stöðuna, útbúa einhvers konar greiðsluplan og halda sig við það. Það er heldur

9


Menningin mótar stefnuna | Bjarni Snæbjörn Jónsson

Bjarni Snæbjörn Jónsson

Menningin mótar stefnuna

Í

ágúst síðastliðnum var framkvæmd rannsókn á vegum

í samanburði. Þegar litið er til heildarniðurstöðunnar fyrir

Capacent á ríkjandi fyrirtækjamenningu á íslenskum

íslenska vinnustaði kom fram eftirfarandi mynd þegar tekin eru

vinnustöðum samkvæmt aðferðafræði Richard Barretts og

10 efstu gildi og áherslur.

Cultural Transformation Tools. Spurt var þriggja spurninga:

Hér kemur fram, að þau orð sem svarendur notuðu til þess að lýsa ríkjandi menningu á sínum vinnustað voru flest það sem

1. Hver eru persónuleg gildi og áherslur viðkomandi svarenda

kallast takmarkandi áherslur, sem eru merkt með bókstafnum

2. Hvernig upplifir hver og einn þær áherslur og gildi sem eru

“L“, eða gildi og áherslur sem LETJA frekar en HVETJA.

ríkjandi í núverandi fyrirtækjamenningu

Rauðletruð orð eru þau sömu og komu út úr samsvarandi

3. Hvaða gildi og áherslur eru að mati svarenda æskilegar á sínum vinnustað.

könnun sem gerð var árið 2008, þannig að af þeim tíu efstu eru átta samsvarandi milli kannana. Það sem jafnframt er athyglisvert hér, er að engin samsvörun er á milli þess sem fólk

Samskonar könnun var gerð á svipuðum tíma í Svíþjóð og Bandaríkjunum, og eru niðurstöður þeirra rannsókna notaðar

upplifir og þess sem það vill sjá á vinnustaðnum. Nánar verður fjallað um þýðingu þess síðar í þessari grein. Tafla 1 - Fyrirtækjamenning á íslenskum vinnustöðum

PERSÓNULEG GILDI

RÍKJANDI GILDI OG ÁHERSLUR

ÆSKILEG GILDI OG ÁHERSLUR

1. fjölskylda

1. kostnaðaraðhald

1. heiðarleiki

2. heiðarleiki

2. smákóngatilhneiging (L)

2. fagleg vinnubrögð

3. vinátta

3. hagnaður

3. ánægja viðskiptavina

4. jákvætt viðhorf

4. óörugg atvinna (L)

4. þátttaka starfsmanna

5. traust

5. langur vinnutími (L)

5. traust

6. sanngirni

6. goggunarröð (L)

6. jákvætt viðhorf

7. heilbrigði

7. áhersla á skammtímamarkmið (L)

7. viðurkenning starfsmanna

8. ábyrgðarkennd

8. misbeiting valds (L)

8. virðing

9. fjárhagslegt öryggi

9. ímynd vörumerkis

9. heilbrigði starfsmanna

10. ábyrgð

10. skriffinnska (L)

10. siðferði

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


Ef við berum saman það sem svarendur töldu ríkjandi

Það er full ástæða til þess að velta þessum niðurstöðum

menningu á íslenskum vinnustöðum og sænskum og

fyrir sér og taka inn í myndina þegar möguleikar eru almennt

bandarískum, lítur myndin út eins og sjá má í töflu 2.

metnir á því að fyrirtæki á Íslandi skili haldbærum (sustainable)

Þar kemur skýrt fram sláandi munur á því sem virðast

rekstrarárangri. Hér eru vísbendingar um að verk sé að vinna

ríkjandi áherslur á íslenskum vinnustöðum í samanburði við

og að þörf sé gagngerra áherslubreytinga til þess að móta

Svíþjóð og Bandaríkin. Sjá má að á Íslandi eru 7 af 10 efstu

menninguna þannig að líkur á innleiðingu stefnu, ákvarðana

takmarkandi eða LETJANDI gildi, en einungis eitt hjá hvorum

og breytinga verði á pari við fyrirtæki í nágrannalöndum okkar.

hinna. Eins og áður sagði, var engin samsvörun í íslensku niðurstöðunum á milli þess sem fólk mat sem núverandi

Menningin ræður för

áherslur annars vegar og æskilegar áherslur hins vegar, á

Með tímanum og með reynslu af fjölmörgum

sama tíma í Svíþjóð var bein samsvörun 60% og 40% í

stefnumótunarverkefnum fyrir fyrirtæki af öllum stærðum og

Bandaríkjunum.

gerðum, hef ég í vaxandi mæli leitt hugann að því hvers vegna

Önnur vísbending um menningarástandið er svokölluð

fyrirbæri sem virðast sjálfsagðir hlutir í einkalífi fólks teljast

innri óreiða, sem er mæld þannig að tekin eru þau orð sem

ekki eiga við í aðstæðum sem ríkja í vinnuumhverfinu þ.e. í

eru neikvæð eða takmarkandi, og eru merkt í listunum hér á

fyrirtækjunum sem við störfum í eða stjórnum. Það er eins og

fyrri blaðsíðu með bókstafnum “L“, í hlutfalli við öll þau orð

myndast hafi einhverskonar gjá þar á milli þótt hvort tveggja

sem svarendur völdu til þess að lýsa sjónarmiðum. Innri óreiða

sé hluti af daglegu lífi. Það er engu líkara en að þegar við

er vísbending um þá orku sem fer í kerfið sjálft og nýtist ekki

yfirgefum einkalífið og göngum inn í vinnulífið taki við einhver

til árangurs út á við. Í íslensku niðurstöðunum sýndi þessi

annar og öðruvísi veruleiki.

mælikvarði 43%, sem er afar hátt hlutfall og jafnan talið mikið

Það þekkja allir, bæði á eigin skinni og börnunum, að

hættumerki, en sambærilegar tölur voru 17% fyrir Svíþjóð

góðar fyrirætlanir komast gjarnan ekki í framkvæmd og

og 18% fyrir Bandaríkin, sem eru á allt öðru stigi, enda sést

gildir þá einu hversu skynsamlegar eða nauðsynlegar, jafnvel

á listanum hversu mikill munur er á löndum þremur að þessu

lífsnauðsynlegar þær eru. Það er eitthvað innbyggt í okkur sem

leyti.

stöðvar slíkar fyrirætlanir og gerir það að verkum að við og fólk

Með öðrum orðum, þá benda þessar niðurstöður til þess

sem okkur þykir vænt um högum lífi okkar með einhverjum

að á milli 40 og 50% af því sem við getum kallað „mannlega

þeim hætti sem veldur okkur áhyggjum. Ástæðuna þekkjum

framleidda orku“ tapast á Íslandi samanborið við 15 - 20% í

við flest, hygg ég, nefnilega þá, að það HVERNIG við hugsum

samanburðarlöndunum, Svíþjóð og Bandaríkjunum.

er mikilvægara en HVAÐ við hugsum. Hvernig við hugsum Tafla 2 - Samanburður á vinnustaðarmenningu þriggja landa

ÍSLAND

SVÍÞJÓÐ

BANDARÍKIN

1. kostnaðaraðhald

1. ábyrgð

1. ánægja viðskiptavina

2. smákóngatilhneiging (L)

2. liðsheild

2. ábyrgðarkennd

3. hagnaður

3. gleði

3. liðsheild

4. óörugg atvinna (L)

4. kostnaðaraðhald

4. kostnaðaraðhald

5. langur vinnutími (L)

5. samstarf

5. árangur

6. goggunarröð (L)

6. heiðarleiki

6. vera best

7. skammtímaáherslur (L)

7. skuldbinding

7. þátttaka í samfélaginu

8. misbeiting valds (L)

8. markmiðasinnuð

8. hagnaður

9. ímynd vörumerkis

9. skriffinnska(L)

9. stöðugur lærdómur

10. skriffinnska (L)

10. sveigjanleiki

10. skriffinnska (L)

11


Menningin mótar stefnuna | Bjarni Snæbjörn Jónsson

ræður úrslitum um það hvernig tekst til að “innleiða“ góðar

ræður úrslitum um framkvæmd stefnunnar, þá er næsta

fyrirætlanir. Hugsunin lifir sínu lífi og tekur völdin án þess að

spurning nærtæk: Hvers konar menning skilar mestum árangri?

við áttum okkur almennilega á því. Við vitum til dæmis, að það

Þessu er auðvitað ekki hægt að svara, en þó er hægt að komast

er erfitt að ætlast til að 5 ára barn hagi sér eins og fullorðinn

nálægt því hvaða skilyrði menningin þarf að uppfylla til þess að

einstaklingur og það er erfitt að segja alkóhólista í afneitun að

líkur séu á því að árangur náist.

hætta að drekka, eða framkvæma slíkt sjálfur ef svo er komið

Dr. Eric Flamholz, prófessor við Anderson Graduate School

fyrir manni.

of Management, University of California, rannsakaði samband

Í stefnumótun fyrirtækja er eins og við teljum að einhver

hagnaðar fyrirtækja og tengsl menningar við grundvallarviðhorf

allt önnur lögmál gildi í þessu efni. Stjórnendur sitja við og

og gildi starfsmanna. Niðurstaða hans kemur fram í eftirfarandi

móta stefnu og fyrirætlanir sem þeim finnast skynsamlegar

línuriti :

og nauðsynlegar í samræmi við hlutverk sitt. Þegar kemur að innleiðingunni, telja þeir sér gjarnan trú um að það sé háð einhverri stjórnunarkænsku eða -snilli að koma þessum

15

fyrirætlunum í framkvæmd. Hundruð hillumetra af bókum hafa 10

Strategy“, “Managing Change“ o.s.frv. Það eru jafnvel heilu

EBIT

verið skrifaðir um efni eins og „Execution“, „Implementing

5

ráðgjafahóparnir sem gefa sig út fyrir að vera sérstaklega góðir í að “innleiða stefnuna“. Það getur hins vegar verið sýnd veiði en ekki gefin, einfaldlega af þeirri ástæðu að þeir hafa hvorki vald né umboð til slíks og þurfa að treysta á stjórnendur og starfsmenn fyrirtækjanna. Rannsóknir hafa sýnt, að einungis 10% fyrirtækja innleiða

0 -5

25

35

45

55

65

76

85

Divisional Agreement with Corporate Culture (% favorable) Mynd 1 - Samband hagnaðar fyrirtækja og fyrirtækjamenningar

í raun þá stefnu sem þau móta. Önnur 20% innleiða stefnuna að hluta, en restin heldur áfram að mestu í gamla farinu. Oft er

Lóðrétti ásinn sýnir hagnað fyrir fjármagnsliði og skatta í

eins og fyrir hendi séu tvær stefnur: Opinbera stefnan og hin

hlutfalli af tekjum. Lárétti ásinn sýnir hlutfall jákvæðra viðhorfa

raunverulega stefna. Spurningin er hvað móti í raun stefnuna

til ríkjandi menningar skilgreind sem summan af “sammála” og

í flestum tilvikum? Til þess að svara þeirri spurningu þarf að

“mjög sammála” svörum í könnun Flamholz. Hér kemur fram,

líta í eigin barm og velta fyrir sér, hvað mótar stefnu okkar sem

að samband er á milli samstillingar menningar og persónulegra

einstaklingar og hvað mótar stefnu þess fólks sem stendur

viðhorfa starfsfólks og EBIT hlutfalls viðkomandi fyrirtækja.

okkur næst eða við þekkjum til? Ég hygg að hver geti svarað

Þessar niðurstöður ættu að benda til þess, að það sem er

þessari spurningu fyrir sig, en að svarið verði á sömu lund:

mikilvægast til þess að tryggja haldbæran langtímaárangur

Hugsun og hugarfarið mótar stefnuna. Eins og þetta virðist

fyrirtækja er að fóstra menningu og hugarfar þar sem fólk og

nokkuð augljóst í einkalífinu, er ljóst, að sömu öfl eru að verki í

fyrirtæki eru samstillt að því er varðar grunngildi og áherslur.

stærri mannlegum kerfum eins og fyrirtækjum. Þar ríkir hugsun

Þessar niðurstöður er vert að hafa í huga, þegar við skoðum

og hugarfar sem í daglegu tali nefnist fyrirtækjamenning

niðurstöðurnar í rannsóknunum sem fjallað var um í upphafi

eða –bragur sem sker úr um það hvort fyrirtæki koma

þessarar greinar, þar sem í efstu 10 hugtökum sem svarendur

fyrirætlunum sínum í framkvæmd, bregðast við ytri aðstæðum

völdu sem lýsandi fyrir ríkjandi menningu fyrirtækja sinna, var

með viðunandi hætti, eða tileinka sér þær áherslur sem skapa

engin samsvörun við það sem þeir vildu sjá.

árangur.

Ráðið í rúnir menningarinnar Samstilling og árangur

Mælingar á hugarfari og fyrirtækjamenningu hafa undanfarið

Gefandi sér það, að öll stefnumótun miði að því að auka

verið að ryðja sér til rúms, enda hverjum leiðtoga nauðsynlegt

árangur fyrirtækjanna, á endanum fjárhagslegan árangur,

að skilja sem best undirliggjandi menningu og “hugarástand“

og hafandi í huga, að það er í raun fyrirtækjamenningin sem

þeirra fyrirtækja sem þeir leiða. Án þess að hafa hugmynd um

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


það, verða allar fyrirætlanir í raun eins og skot í myrkri. Reynslan hefur sýnt, að um eða undir 10% líkur eru á því að hitta skotmarkmið í myrkrinu, sem þýðir að 90% líkur eru á því að hitta ekki eða m.ö.o. ná ekki að koma fyrirætlunum í framkvæmd. Það er því full ástæða til þess að velta fyrir sér hvernig hægt er

Sá sem ræður rúnir hinna ýmsu fyrirbrigða menningarinnar, þarf að sjá, hvernig þær fela í sér baráttu og viðskipti margra afla, sem eru síbreytileg að innihaldi og tjáningarhætti. Menningarlífið er rennandi straumur, aflræn heild.

að mæla menningu og hugarástand annars vegar og hins vegar, hvernig á grundvelli þeirrar vitneskju

Einar Ól. Sveinsson

hægt er að fóstra þetta tvennt þannig að fyrirtækið skili stöðugum og haldbærum árangri við hvaða aðstæður sem er.

eftir því hvar á þessu þroskaferli þau eru stödd, rétt eins og Á undanförnum árum hefur Capacent nýtt sér tvennskonar

aðferðafræði við mælingu á gildum og menningu fyrirtækja og samfélaga. Líta má á menningu í tveimur lögum: Annars

einstaklingar ráða við mismunandi flækjustig eftir aldri eða þroska. Síðastliðin 15 ár hefur greining á þessari undirliggjandi

vegar er um að ræða innbyggt hugarfar, einskonar sjálfvirka

færni verið greind út frá kenningum Ichak Adizes um

“viðbragðskóða“ sem stýra því HVERNIG við bregðumst við

æviskeið fyrirtækja, en um þá hlið mála má fræðast í

mismunandi aðstæðum. Hins vegar birtingarmynd þessara

einhverjum af mörgum bóka hans til dæmis “Managing

viðbragðskóða, þ.e. hvernig við lýsum viðhorfum okkar

Corporate Lifecycles“ og “Pursuit of Prime“. Við upphaf

og högum okkur, m.ö.o. HVAÐ við hugsum og gerum.

stefnumótunarvinnunnar fer gjarnan fram greining á innviðum

Með öðrum orðum, þá er nauðsynlegt að átta sig á bæði

starfseminnar sem gefur til kynna innbyggt hugarfar og

því áþreifanlega í birtingarmynd menningarinnar, og þeim

menningu út frá “aldri“ og hugarástandi fyrirtækjanna. Án

undirliggjandi straumum sem móta þessa birtingarmynd.

slíkrar greiningar liggur ekki fyrir vitneskja um það hvað í raun

Myndræna framsetningu á þessu samhengi má sjá á mynd 2.

er hægt að leggja á fyrirtækið af breytingum og flækjustigi og

Hún sýnir samhengi þeirra aðstæðna sem fólk eða fyrirtæki

er því öll stefnumótunarvinna skot í myrkri eins og áður sagði.

standa frammi fyrir, hvernig þær aðstæður virka á innbyggða

Til þess að dýpka þessa mynd, hefur verið beitt aðferðum

hugarfarskóða í menningunni og hvernig viðbrögðin síðan

og kenningum um þróun hugarfars í mannlegum kerfum,

birtast og móta í raun nýjar aðstæður sem fara í gegnum

aðferð sem nefnd hefur verið Spiral Dynamics Hún var

kóðana og skapa viðbrögð og síðan koll af kolli.

upphaflega þróuð af Dr. Clare W. Graves, prófessor í sálfræði

Það sem Capacent hefur lagt áherslu á að skapa skilning

við Union College og þeir Dr. Don E. Beck og Christopher

á og mæla eru annars vegar hinir innbyggðu svokölluðu

Cowan gerðu ítarlega grein fyrir í bókinni “Spiral Dynamics,

forgangskóðar annars vegar og hins vegar áherslur og

Mastering Values, Leadership and Change“. Þessari

hegðun. Þegar um fyrirtæki er að ræða, hefur gildamælingum

aðferðafræði höfum við beitt við mælingar á hugarfari íslensku

frá Cultural Transformation Tools verið beitt, en þær mæla

þjóðarinnar síðan 2005.

fyrst og fremst áherslur og hegðun í fyrirtækjum, eða

Hins vegar eru mælingar á áherslum og hegðun, þ.e.

birtingarmynd menningarinnar. Richard Barrett er höfundur

birtingarmynd menningarinnar, sem hefur verið framkvæmd

þeirrar aðferðafræði, en hann gerir ítarlega grein fyrir

bæði fyrir íslenskt samfélag og einstök fyrirtæki á

hugmyndafræðinni í bók sinni: “Building a Values Driven

undanförnum árum. Fyrirtækjarannsóknirnar hafa verið lagðar

Organization“.

til grundvallar mótun á stefnu og áherslum í þeim tilgangi að

Til þess að setja þessa hluti í samhengi, má segja, að

ná meiri samstillingu og þar með árangri samanber fyrrnefndar

forgangskóðarnir lúta að þroska og hugarfarslegri færni

rannsóknir Dr. Flamholz um þýðingu þess fyrir hagnað

mannlegra kerfa eins og fyrirtækja. Fyrirtæki eru á mismunandi

fyrirtækja. Það eru einmitt þessar mælingar sem ég geri að

stigi hugarfarslega og tileinka sér með mismunandi hætti hluti

umræðuefni og legg út af til þess að meta almennt hvernig

eins og skipulag, ferla, eftirlitskerfi og aðrar nauðsynlegar

ástand mála er gagnvart íslenskum fyrirtækjum í samanburði

grunnstoðir rekstrarins. Þau ráða við mismunandi flækjustig

við nágrannalöndin.

13


3 Aðstæður tengjast innbyggðum grunngildum og forgangskóðum(1) sem móta viðbrögð og hegðun(2) sem móta nýtt ástand(3) sem ásamt nýjum aðstæðum mynda nýjan hring.

1

Today’s solutions are tomorrow’s problems -Einstein

2 Mynd 2 - HVERNIG fólk hugsar er mikilvægara en HVAÐ það hugsar

Fyrirtækjamenningin – undirstaða árangursríkrar stefnumótunar

fyrir hvern einstakling og oftar en ekki er nauðsynlegt að fá

Nákvæmar útlistanir á því hvernig stjórnendur geta mótað

aðstoð eða leiðbeiningar í slíku breytingaferli

fyrirtækjamenninguna er efni í aðra grein að minnsta kosti, og um það efni fást ekki síður hundruðir hillumetra af bókum. Það væri að bera í bakkafullan lækinn að bjóða upp á nákvæmar leiðbeiningar í því efni. Hins vegar eru nokkur atriði sem öllum ber saman um að hafa þurfi í huga við mótun á fyrirtækjamenningu sem gjarnan hefst með innleiðingu sameiginlegra gilda fyrirtækisins: • Skilja, að öll mannleg samfélög, hvort sem er þjóðríki, fyrirtæki eða hvers konar hópar, eru hugsandi fyrirbæri þar

• Hafa í huga, að fólk hlustar ekki á það sem sagt er; það horfir á það sem gerist og dregur lærdóm af því • Skipuleggja mannauðsmál þannig að þau styðji við æskilega menningu, hvort sem er þjálfun, ráðningar, val eða hvatningarkerfi • Miðla með aðferðum og skilaboðum sem ótvírætt styðja við æskilega menningu og tengir saman fólk • Taka strax og af fullri hörku á frávikum frá æskilegri hegðun og framkomu, einkum hjá stjórnendum

sem hugarfar og hugsun er ólík hugarfari og hugsun hvers einstaklings • Þekkja þetta hugarfar og átta sig á því hvernig best er að hafa áhrif á það með réttum skilaboðum, aðstæðum og merkjum • Átta sig á því, að öll breyting á menningu og hugarfari í fyrirtækjum hefst hjá persónunum sjálfum. Stjórnendur verða að hefja þann leik og breytast til þess að aðrir breytist • Skilja, að persónulegar breytingar gerast ekki sjálfkrafa, eða með því að anda djúpt. Persónuleg þróun er flókið ferli

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent

Bjarni Snæbjörn Jónsson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru stefnumótun og breytingastjórnun. Bjarni er viðskiptafræðingur (cand. oecon) frá Háskóla Íslands með MBA gráðu frá University of Michigan Graduate School of Business. Bjarni sérhæfir sig í heildarbreytingu og þróun fyrirtækja og skipulagsheilda almennt út frá aðferðafræði um lífhringi fyrirtækja og þróun gilda og menningar. Bjarni hefur starfað sem ráðgjafi hjá Capacent frá 2001.


REKSTUR FYRIRTÆKJA

Rekstur fyrirtækja snýst fyrst og fremst um að hámarka ávinning hluthafa til lengri tíma. Til að ná því markmiði verður að leita lausna sem bæta ákvarðanir, spara tíma, auka afköst og bæta nýtingu þeirra fjármuna sem eru bundnir í rekstri.

15


Ingvi Þór Elliðason

Virðisstjórnun

við innleiðingu á stefnu fyrirtækja

O

ft er sagt að innleiðing sé grafreitur stefnumótunar. Ástæðan er sú að það reynist mörgum erfitt að framkvæma breytingar sem hafa verið skilgreindar

í aðgerðaáætlun stefnumótunar. En stefnumarkandi

Almenn lykilatriði sem þarf að tryggja til að líklegt sé að það takist að breyta stefnu í aðgerðir • Forsendan er að stefnumótun fyrirtækis skapi skýra

ákvörðunum er vissulega hægt að breyta í nauðsynlegar

sýn á framtíðina og skilgreini þær áherslur sem

aðgerðir. Það er hins vegar ekki einfalt. Mörgum fyrirtækjum

fyrirtækið vill fylgja til að ná þeirri sýn

tekst afar illa að fá starfsfólk til að vinna af heilindum og eldmóði að framkvæmd verkefna sem styðja við þá stefnu og framtíðarsýn sem mótuð hefur verið. Auðvitað er nauðsynlegt að stefnan sé rétt og henti viðkomandi fyrirtæki. Það sem skiptir sköpum er hins vegar framkvæmdin. Árangur ræðst fyrst og fremst af því hversu vel

• Tryggja stuðning og samstöðu allra stjórnenda við stefnumótunina og tengja innleiðingu hennar við aðgerðir hvers og eins • Byggja upp þverfaglega nálgun í aðgerðum þ.e. að breytingar séu víðtækar og gangi þvert á fyrirtækið • Stilla upp skýrum stefnumarkandi markmiðum með

gengur að koma hlutum í verk. Það er ekki nóg að vita hvert á

mælanlegum áföngum og tilgreindum aðgerðum

að fara ef ferðaáætlun liggur ekki fyrir, farartækin eru biluð og

• Tryggja að ábyrgð sé skýr og skilin af þeim sem hana

fararstjórinn ráðvilltur. Hér á eftir verður fjallað um virðisstjórnun (e. Value Based Management) sem er ein af mörgum þekktum aðferðum sem

bera • Sýna stefnufestu, leiðsögn, umboð til athafna og handleiðslu

miða að því að skerpa fókus fyrirtækja og hæfileika þeirra til að

• Nota opin samskipti og upplýsingaflæði í öllu ferlinu

koma hlutum í verk og ná árangri.

• Koma á nauðsynlegum stjórnunarháttum til að tryggja eftirfylgni samkvæmt aðgerðaáætlun • Skapa umhverfi sem einkennist af ábyrgðarkennd, þátttöku og hreinskilni og hvetur til teymisvinnu • Viðurkenna og umbuna fólki sem vinnur góða vinnu í anda stefnunnar

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


Hvað er virðisstjórnun?

Ef fyrirtæki skilar raunhagnaði er það að skila arði til

Virðisstjórnun er hugmynda- og aðferðafræði um rekstur

eigenda sinna umfram það sem þeir gætu vænst fyrir álíka

og stjórnun fyrirtækja. Virðisstjórnun metur árangur út frá

áhættumikla fjárfestingu. Slíkt fyrirtæki eykur hluthafavirði

ávöxtun fjármagns og leggur höfuðáherslu á framfarir. Með

sitt og má segja að þá fyrst eigi sér stað raunveruleg

virðisstjórnun geta fyrirtæki skapað sér samkeppnisforskot sem

verðmætasköpun.

skilar hluthöfum, viðskiptavinum og starfsfólki meiri ávinningi

Þegar horft er til baka til tíma hins svokallaða góðæris

en almennt gerist. Lokamarkmiðið er að innan fyrirtækisins ríki

á Íslandi blasir við að eigendur margra af stærri fyrirtækjum

hugarfar sem einkennist af því að allir starfsmenn hugsi líkt og

landsins byggðu áætlanir sínar um of á væntingum um stöðugt

þeir ættu fyrirtækið sjálfir.

vaxandi hagnað og góðu aðgengi að „ódýru“ erlendu lánsfé. Það er nokkuð ljóst að margar af þeim fjárfestingum sem

Hluthafavirði og raunhagnaður

ráðist var í á þessum tíma hefðu ekki staðist gagnrýna skoðun

Þegar upp er staðið snýst rekstur flestra fyrirtækja um að skapa

byggða á sjónarmiðum virðisstjórnunar.

virði fyrir hluthafa. Hluthafar ætlast til þess að fá hæfilega ávöxtun fyrir það fjármagn sem þeir leggja fyrirtækjum í té. Sú

Virðisskapandi þættir

ávöxtun þarf að vera í takt við þá áhættu sem liggur í rekstrinum

Hluthafavirði ræðst af mörgum virðisskapandi þáttum

og fer ávöxtunarkrafan hækkandi eftir því sem áhættan vex.

sem má skipta í fjóra meginflokka. Þeir eru tekjuvöxtur,

Frá sjónarhóli hluthafans myndast hluthafavirði með

hagnaðarhlutfall, fjármagnsnýting og væntingar. Ef við bætum

tvennum hætti – með breytingu á verði hlutabréfa annars

árangur í einum þessara þátta án þess að það komi niður á

vegar og arðgreiðslum hins vegar. Sé horft til langs tíma eru

einhverjum hinna þriggja hefur það bein áhrif á hluthafavirðið.

hækkun hlutabréfaverðs og fengnar arðgreiðslur, settar í

Ef við náum til dæmis að auka tekjur án þess að það

samhengi við upphaflega fjárfestingu hluthafans, mjög góður

komi niður á hagnaðarhlutfalli, auki fjárbindingu eða skapi

árangursmælikvarði. Þessir mælikvarðar eru hinsvegar ýmsum

aukna áhættu eða verri væntingar getum við verið viss um

annmörkum háðir þegar meta á rekstur fyrirtækja sem ekki

að hluthafavirðið eykst í kjölfarið. Þessir virðisskapandi þættir

eru skráð á hlutabréfamarkaði eða þegar meta á árangur

hafa auðvitað talsverð áhrif hver á annan en mikilvægt er að

einstakra rekstrareininga innan fyrirtækja. Þá er hægt að miða

skilja vel samspil þeirra. Hér á eftir er fjallað lauslega um hvern

við útreiknað markaðsvirði og er algengast að styðjast við

þessara þátta.

núvirðingu á því fjárflæði sem reksturinn skilar til framtíðar. Svokallaður raunhagnaður (e. Economic Profit) er

Tekjuvöxtur

lykilmælikvarði í virðisstjórnun. Rannsóknir hafa sýnt

Tekjur myndast af sölu á vörum, þjónustu eða eignum. Vöxtur

að raunhagnaður er ágætur fjárhagsmælikvarði og að

tekna er lykilbreyta í rekstri og svo fremi sem vöxtur tekna er

skýrt samhengi er milli raunhagnaðar og hluthafavirðis.

ekki drifinn áfram af lakari álagningu eða of mikilli fjárbindingu

Raunhagnaður getur í einfölduðu máli verið skilgreindur

er vöxtur oftast einkenni heilbrigðra fyrirtækja og til marks um

sem rekstrarhagnaður (EBIT) að frádregnum sköttum og

að fyrirtæki mæti vel þörfum viðskiptavina.

fjármagnskostnaði, ekki bara af lánsfé heldur líka eiginfé. Sem

Tvær megin leiðir eru til að auka tekjur - við getum aukið

dæmi má nefna að ef stjórnendur hafa 100 milljónir til umráða

magnið sem við seljum eða hækkað verðið. Áskorunin felst í

og meðalkostnaður fjármagns er 15% þá þarf fyrirtækið að

því að ná fram bestri mögulegri útkomu með samspili verðs og

skila a.m.k. 15% arðsemi eða 15 milljóna rekstrarhagnaði til að

magns gagnvart einstaka vörum og viðskiptavinum. Á sama

mynda raunhagnað.

tíma verður að gæta þess að tekjuskapandi aðgerðir hafi ekki

Mikilvægt er að gera sér grein fyrir því að hluthafar gera kröfur um ávöxtun ekki síður en lánveitendur. Ávöxtunarkrafa hluthafa er eðlilega mun hærri en lánveitenda sem hafa yfirleitt

neikvæð áhrif á virði, til dæmis með verri fjármagnsnýtingu eða lægra hagnaðarhlutfalli. Fyrirtæki leggja gjarnan í talsverðar fjárfestingar til að vaxa,

einhverjar tryggingar fyrir endurgreiðslu lánanna. Hluthafar

til dæmis með kaupum á öðrum fyrirtækjum eða einingum

njóta engra slíkra trygginga og taka því mun meiri áhættu en

ellegar með því að þróa nýjar vörur eða þjónustu. Slíkur vöxtur

lánveitendur.

er jákvæður, en aðeins ef fjárfestingin skilar nægri ávöxtun.

17


Virðisstjórnun | Ingvi Þór Elliðason

Hagnaðarhlutfall

eru allt þættir sem erfitt er að hafa áhrif á. Hinsvegar geta

Hagnaðarhlutfallið er lykilmælikvarði fyrir sérhvern rekstur því

stjórnendur haft jákvæð áhrif á viðhorf fjárfesta með traustum

ef rekstrartekjur duga ekki fyrir þeim kostnaði sem hlýst af

rekstri og góðri upplýsingagjöf sem ætti að skila sér í lægri

því að afla teknanna er ástandið ekki gott. Rekstrarkostnað

kröfu hluthafa um ávöxtun og hagstæðari vaxtakjör hjá

má flokka með ýmsum hætti en hjá þjónustufyrirtækjum

lánveitendum.

er launa- og starfsmannakostnaður yfirleitt langstærsti kostnaðarliðurinn. Hjá fyrirtækjum sem stunda vörusölu er

Virðistré

vörunotkun eða kostnaðarverð seldra vara oftar en ekki stærsti

Virðistré eru góð verkfæri til að kortleggja fjárhagslega

kostnaðarliðurinn og er ólíkur öðrum kostnaði að því leyti að

árangursmælikvarða fyrirtækis eða einstakra rekstrareininga

kostnaðurinn eykst í beinu hlutfalli við selt magn.

innan þess og tengingu þeirra við rekstrarlegar forsendur. Virðistréð sýnir á myndrænan hátt hvernig raunhagnaður

Fjármagnsnýting

myndast og með breytingum á forsendum er hægt að sjá áhrif

Fjármagnsnýting vísar til þeirra fjármuna sem bundnir eru

á raunhagnað.

í rekstrinum og eru þeir settir í samhengi við tekjurnar og

Á myndinni hér á næstu síðu er virðistré fyrir fyrirtæki sem

skoðað hversu vel fjármagnið er nýtt til tekjuöflunar og

selur vörur og þjónustu. Fyrirtækið veltir um 1,6 milljörðum og

verðmætasköpunar. Þeir fjármunir sem algengt er að bundnir

bundið fé er einn milljarður. Þar sjást samanlögð áhrif þess ef

séu í rekstrinum eru birgðir, viðskiptakröfur, fasteignir og aðrar

fjárbinding í birgðum og viðskiptakröfum lækkar um 10 daga,

eignir sem nauðsynlegar eru til að afla tekna. Frá þessu dragast

söluverð vara eykst um 1% og selt magn minnkar um 3%.

svo viðskiptaskuldir, ógreiddur kostnaður og önnur „ókeypis“

Áhrif þessara breytinga á ársgrundvelli væru í þessu tilfelli mjög

lán.

jákvæð – ávöxtun fjármagns hækkar úr 16,9% í 19,1% og

Ef tvö fyrirtæki skila sambærilegum tekjum og

raunhagnaður breytist úr mínus 11 milljónum í 9 milljónir í plús.

rekstrarhagnaði ár eftir ár en hafa ólíka fjármagnsuppbyggingu,

Auk þess myndu þessar breytingar minnka fjárbindingu um

skilar það fyrirtækinu sem notar minna fjármagn meira

104 milljónir – peningar sem hægt væri að nota til arðbærra

hluthafavirði.

fjárfestinga, til að greiða hluthöfum arð eða borga niður lán.

Æskilegt er að fjárbinding fyrirtækja sé ekki óþarflega mikil

Virðistré hafa nýst mjög vel við að skýra fyrir starfsfólki

því hana þarf að fjármagna, venjulega með eiginfé og lánsfé

samhengið milli einstakra aðgerða og fjárhagslegs árangurs

sem hvorugt fæst ókeypis.

heildarinnar. Yfirleitt eru virðistrén notuð í tengslum við áætlanagerð og þá til að prófa mismunandi sviðsmyndir

Væntingar

samanber dæmið hér að framan. Lykilatriðið er að starfsfólk sé

Væntingar um framtíðina hafa mikil áhrif á hluthafavirði því

meðvitað um tilgang aðgerða og sjái þetta samhengi og þar

verðmæti fyrirtækis byggir fyrst og fremst á þeim tekjum og

með mikilvægi þess að reyna að láta þær ganga upp.

hagnaði sem það skilar í framtíðinni. Þegar verðmæti fyrirtækja er reiknað er algengt að miða við núvirðingu á framtíðar

Hvernig aukum við hluthafavirði?

fjárflæði. Við núvirðinguna er stuðst við prósentutölu sem

Eins og virðistréð sýnir svo skilmerkilega höfum við í raun

kallast ávöxtunarkrafa.

óendanlega margar leiðir til að auka hluthafavirði en þær má

Fjárfestar og lánveitendur gera kröfur um ávöxtun þess

allar greina í þrjá meginflokka. Hægt er að:

fjármagns sem þeir leggja fyrirtækjum til. Ef rekstur fyrirtækis er traustur og framtíðin björt þá ætti það að þýða lægri

• Auka hagkvæmni og skilvirkni viðskiptaferla

ávöxtunarkröfu sem hefur jákvæð áhrif á hluthafavirði. Hið

• Auka framleiðni fjármagns

gagnstæða gildir um neikvæðar horfur og óvissu í rekstri – það

• Styrkja og þróa hæfni fyrirtækisins

kallar á hærri ávöxtunarkröfu og þar með lægra hluthafavirði. Væntingar ráðast af ýmsum þáttum sem eru bæði

Þessi þrjú markmið segja okkur hverju æskilegt er að

innan og utan áhrifavalds stjórnenda fyrirtækja. Hagsveiflur,

ná fram og bæta. Leiðirnar að þessum markmiðum snúast

markaðsvextir og almenn viðhorf til fjárfestingar í fyrirtækjum

annarsvegar um að breyta því sem við gerum, þ.e. að móta

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


nýja stefnu og gera eitthvað nýtt t.d. að þróa nýjar vörur eða

Við val á mælikvörðum er mikilvægt að hafa eftirfarandi

þjónustu fyrir núverandi viðskiptavini eða sækja á ný mið.

atriði til viðmiðunar:

Hins vegar snýst málið um að gera það sem við gerum enn betur, t.d. með því að bæta verkferla og auka afköst með

• að mælingar styðji við markaða stefnu fyrirtækisins

nýjum vinnuaðferðum eða tækni. Hér snýst málið um að nýta

• að tekið sé tillit til fjármagnsnotkunar samhliða

hugvit, verkferla og upplýsingatækni til að bæta árangur, allt

rekstrarafkomu

frá öflugra sölu- og markaðsstarfi sem skilar meiri tekjum og

• að mælingar séu til lengri tíma litið góð vísbending um

framlegð til sparnaðar og betri nýtingar á fjármagni.

vænta afkomu hluthafa

Það er langtíma verkefni að reka fyrirtæki og stöðugt koma

• að áhrif utanaðkomandi þátta hafi ekki afgerandi áhrif á

upp nýjar áskoranir sem breyta bæði leikreglum og forsendum. Lykilatriðið er að starfsmenn hafi skilning á mikilvægi þess

niðurstöður • að stjórnendur sjái samhengi á milli einstakra lykilstærða í

að gera stöðugt betur og hafi bæði metnað til að auka

rekstrinum og niðurstöðu mælinga

hluthafavirði og vitneskju um helstu leiðir að því markmiði.

• að ekki sé auðvelt að “hagræða” niðurstöðum, t.d. með flutningi í tíma o.fl.

Árangursmælikvarðar og viðmið

• að mælingar séu eins einfaldar og auðskiljanlegar og

Þær mælingar sem lagðar eru til grundvallar fyrir mat á árangri

frekast er kostur

skipta meginmáli og geta rangir árangursmælikvarðar leitt til óæskilegra ákvarðana og aðgerða. Á sama hátt er líklegt að

Í virðisstjórnun er raunhagnaður yfirleitt notaður sem

vel ígrundaðar mælingar og markmið leiði til betri ákvarðana til

lykilmælikvarði og er mikilvægt að tengsl annarra mælikvarða

hagsbóta fyrir fyrirtækið og eigendur þess.

við stefnu og áhrif þeirra á raunhagnað séu skýr.

100,0%

Breytingar: 3

Betra

1.630

1.568

Verra

1.598

vörusala

15,6%

EBITDA 21

250

104

EBITDA

12,2%

peningar

191

131

195

framtíðarvirði

-

55

154

EBIT

-

55

157

afskriftir

10%

HeSfV

-

37

-

38

aðrar tekjur -84,4% - 1.384

- 1.086

- 1.348

innkaupsverð

rekstrarkostn.

- 1.153 KSV -

65

-

-

-

rýrnun

60

-

70 272

##

viðsk.kröfur 347

-10,2% -

181

-

162

fjm.kostn.

ávöxtun

902 fjármagn

15 15 vxt.tekjur

734

birgðir

630

10

veltufé

handb.fé

1.004 904

604

802

502

fjárm. án vv.

nettó v.fé

18,0% 18,0% ávöxtunarkrafa

300 100 100 viðsk.vild

-

131

-

128

skt.skuldir

300 fastafjárm.

-

98

##

breyt. 97%

Söluverð vara

100%

101%

Aðrar tekjur

100%

100%

Innkaupsverð söluvara

70,0%

70,0%

Kostnaður við vörustjórnun

100%

100%

Rýrnun

3,0%

3,0%

Launakostnaður

100%

100%

Skrifstofukostnaður

100%

100%

Annar beinn kostnaður

100%

100%

Afskriftir

100%

100%

Viðskiptakröfur

60 d

50 d

Birgðir

120 d

110 d

Viðskiptaskuldir

9

áætl. 100%

Handbært fé

annar kostn.

raunhagnaður

19,1%

33

skrifstofukostn.

18%

11

16,9%

34

vörustjórnun

launakostnaður

skattar

0,6% -

-3,4%

30

rekstrartekjur

246

raunhagnaður

FORSENDUR Umfang vörusölu

100% 30 d

100% 30 d

Aðrar skammtímaskuldir

100%

Varanlegir rekstrarfjármunir

100%

100% 100%

Aðrir fastafjármunir

100%

100%

Viðskiptavild

100%

100%

Vaxtatekjur

100%

100%

Framtíðarvöxtur

2,0%

2,0%

Ávöxtunarkrafa

18,0%

18,0%

##

viðskiptaskuldir -

30

aðrar skammt.sk. 250 varanl.rekstrfjm 50 aðrir fastafjm

Mynd 1 - Virðistré fyrirtækis sem stundar vörusölu


Innleiðing á virðisstjórnun Innleiðing á virðisstjórnun er tímafrek og getur verið flókin. Mikilvægt er að muna að markmiðið er að virkja fólk til góðra

Lykilatriði til árangurs í virðisstjórnun

verka en ekki að setja upp dýr og flókin kerfi. Eftirfarandi skref er ágætt að hafa til hliðsjónar við innleiðingu virðisstjórnunar. Fyrsta skrefið er virðismat reksturs. Byrjað er á því að greina

»» Stuðningur yfirstjórnar þarf að vera til staðar og vera sýnilegur – ef virðisstjórnun er “gæluverkefni”

virðismyndun fyrirtækisins og einstakra eininga innan þess,

einstakra stjórnenda (t.d. fjármáladeildar) og nær

hvort sem um er að ræða afkomu vöruflokka, viðskiptavina eða

aldrei út í fyrirtækið verður árangurinn ekki skv.

rekstrareininga. Við slíka skoðun kemur yfirleitt í ljós að sumar

væntingum

einingar skila raunhagnaði en aðrar alls ekki. Í þessu skrefi er

»» Ekki má vanmeta mikilvægi þess að veita

rekstrinum skipt í afkomueiningar og stoðeiningar og lögð drög

starfsmönnum tækifæri til að tileinka sér grunnatriði

að smíði virðistrjáa sem draga fram lykilárangursþætti.

virðisstjórnunar – markviss þjálfun starfsmanna er

Í öðru skrefi eru borin nánari kennsl á virðisskapandi þætti. Virðistré eru notuð til að upplýsa starfsmenn um þá fjármála-

nauðsynleg »» Skilgreining árangursmælikvarða má ekki verða

og rekstrarþætti innan fyrirtækisins sem skapa raunveruleg

of flókin og mælikvarðar verða að taka mið af

verðmæti. Þarna eru mótuð markmið og skilgreindir

aðstæðum á hverjum stað og þeim markmiðum sem

mælikvarðar árangurs.

stefnt er að

Þriðja skrefið snýst svo um samræmingu á stefnu, kerfum og verkferlum. Hér þarf m.a. að huga að því að lykilferli svo sem áætlanagerð, skipting auðlinda, mat á fjárfestingum og fjárhagsuppgjör styðji við verðmætasköpun. Í fjórða skrefi er lögð áhersla á að tryggja að árangurshvetjandi launakerfi séu til staðar og að þau styðji

»» Stórhætta getur falist í hvatakerfum sem ekki hafa virðisaukningu að leiðarljósi – hér leynast margar hættur »» Fókusinn þarf að vera á betri ákvarðanir allra starfsmanna – ekki bara stjórnenda »» Tryggja þarf að áætlanagerð og uppgjör styðji við

við rétta hegðun. Það er alltof algengt að árangurstengd

virðisstjórnun – til dæmis að gerð sé áætlun um

launakerfi vinni hreinlega gegn hagsmunum fyrirtækjanna

fjárbindingu, raunhagnað og lykilbreytur í rekstri

sem þau eiga að þjóna. Skýrt dæmi um slíkar afleiðingar er allt of mikil áhættusækni fjármálafyrirtækja á árunum fyrir hrun fjármálageirans 2008. Fimmta skrefið fókuserar svo á upplýsingagjöf, bæði

»» Stjórnendaupplýsingar verða að vera fullnægjandi – ef áberandi skortur er á skýrslum og endurgjöf minnkar áhugi manna »» Sjá þarf til þess að ákvörðunum varðandi útdeilingu

innanhúss og útávið. Upplýsingar til starfsmanna verða

fjármagns og starfskrafta sé forgangsraðað byggt á

að mæta kröfum þeirra og taka mið af verðmætasköpun.

virði

Upplýsingar eru því miður of oft takmarkaðar við fjárhagslegan fortíðar árangur í stað þess að áhersla sé lögð á þá lykilþætti í innra og ytra umhverfi fyrirtækisins sem mestu máli skipta m.t.t. stefnu og markmiða. Sé þessum skref fylgt eru miklar líkur á að innleiðingin verði ekki sá grafreitur stefnumótunar sem nefndur var í upphafi heldur skref í átt að skilvirkari og arðbærari rekstri.

Ingvi er iðnaðartæknifræðingur að mennt og hefur 15 ára reynslu af ráðgjöf á ýmsum sviðum. Ingvi varð partner hjá KPMG árið 1999 og síðar hjá KPMG Ráðgjöf. Hann var framkvæmdastjóri Capacent Ráðgjafar frá janúar 2007 og tók við sem forstjóri Capacent á Íslandi í nóvember 2008. Hann hefur sinnt ráðgjöf og stýrt verkefnum á ýmsum sviðum fyrir mörg af stærstu fyrirtækjum landsins.

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


Aftur til upprunans

Örlagastund hjá Icelandair Cargo 2008 Á augabragði breyttust allar forsendur í rekstri og stefnumótun Icelandair Cargo. Félagið sem hafði stefnt á stórfellda fjárfestingu og útþenslu réri skyndilega lífróður og sagði upp þriðjungi starfsmanna. Nýir stjórnendur tóku ákvörðun um að hverfa frá útrás og leggja alla áherslu á að þjóna íslenska markaðinum. Stefnumótunarráðgjafarnir frá Capacent sem höfðu verið ráðnir til að taka þátt í mótun stefnu félagsins til næstu ára urðu þess í stað að horfa til næstu daga og vikna.

Í

byrjun ársins 2007 sá fyrir endann á langvinnu

Icelandair Cargo festi í kjölfarið kaup á fjórum nýjum

stefnumótunarstarfi hjá Icelandair Cargo og töldu

Airbus 330-200 breiðþotum sem áttu að notast í stórfelldri

forsvarsmenn félagsins ljóst að þeir stæðu frammi fyrir

markaðssókn í samræmi við áætlanir fyrirtækisins um að verða

tveimur meginkostum. Annað hvort að ráðast í stórfellda

leiðandi aðili í fraktflugi á heimsvísu.

fjárfestingu á stórum flutningavélum eða eiga á hættu að verða undir í samkeppninni. Fyrri kosturinn var valinn.

Fallið frá fjárfestingu

Flugframboð félagsins hafði verið aukið umtalsvert á

Þær áætlanir urðu hins vegar aldrei að veruleika. Þegar upp

árunum 2005 til 2007, bæði í áætlunarflugi til/frá Íslandi og í

var staðið ákvað stjórn móðurfélagsins, Icelandair Group, að

leiguflugi erlendis. Félagið sem hafði yfir tveimur Boeing 757

ekki væru forsendur til staðar fyrir þetta viðamikilli fjárfestingu.

fraktvélum að ráða árið 2004 var komið með fimm Boeing

Stjórnin ákvað á síðustu stundu, vorið 2008, að falla frá

757 vélar í rekstur á árinu 2007 og flugstundir félagsins jukust

kaupum á Airbus-þotunum þrátt fyrir að félagið yrði þar með

um 21% milli áranna 2005 og 2007. Félagið var rekið með

að taka á sig verulegar sektargreiðslur til að komast frá gerðum

verulegu tapi árið 2007 og fyrirséð var enn meira tap árið 2008

samningum.

og framtíð félagsins tvísýn. Stefna félagsins varð að byggja á rekstri sem var 80% utan

Þessi ákvörðun kann að hafa bjargað Icelandair Group í heild. Um var að ræða eina stærstu fjárfestingu sem Icelandair

Íslands, með flug yfir N-Atlantshafið og áfram til Asíu. Byggja

Group hafði nokkru sinni tekist á við í rúmlega 70 ára sögu

átti upp tvo megin „hubba“ eða tengistöðvar í Keflavik og í

félagsins og því ljóst að skrefið yrði ekki stigið án umtalverðrar

Liege í Belgíu og byggja upp markaðssókn sem byggði á því að

fjármögnunar á verkefninu.

verða „alvöru player“ á erlendum mörkuðum.

Fjárfestingin við vélarnar fjórar var metin 450 m USD.

21


Aftur til upprunans

Áætlað var að ársvelta félagsins sem var tæpir 7 milljarðar

Gunnar Már hafði starfað lengi hjá Icelandair, verið markaðs

ISK á þessum tíma mundi meira en þrefaldast og var ársvelta

og sölustjóri innanlandsflugsins, verið yfir Mið-Evrópu skrifstofu

áætluð um 23 milljarðar ISK eftir að vélarnar fjórar væru

félagsins í Frankfurt árum saman og framkvæmdastjóri sölu- og

komnar í rekstur. Ljóst var að þessar tekjur kæmu aldrei af

markaðssviðs Icelandair í þrjú ár. Hann gjörþekkti farþegaflugið

núverandi markaði og því hugðist félagið ráðast í markaðsókn

en hafði hins vegar ekki starfað við vöruflutninga áður.

á nýjum mörkuðum í Asíu, Mið-Austurlöndum og N-Ameríku.

Um það leyti sem Gunnar Már tekur við sem

Viðskiptaáætlun félagsins gerði þannig ráð fyrir að flutningar

framkvæmdastjóri Icelandair Cargo fer að verða ljóst hvert

félagsins yrðu í framtíðinni eins og áður sagði 80% utan Íslands

stefnir í íslensku efnahagslífi, þó enginn hafi gert sér á þeim

á nýjum mörkuðum.

tíma grein fyrir þeim ósköpum sem síðar dundu yfir. Krónan

Um haustið hrundi íslenska fjármálakerfið og Icelandair

veikist hratt og bankarnir voru komnir í alvarlega kreppu sem

Group líkt og önnur íslensk fyrirtæki sigldi inn í tímabil óvissu og ljóst að fjármögnun á verkefninu hefði verið vonlaus og að það hefði getað reynst félaginu í heild dýrkeypt ef ekki hefði

endaði með algjöru bankahruni. Eftir að hafa farið yfir sviðið tekur hinn nýji framkvæmdastjóri ákvörðun um að draga úr starfsemi félagsins

verið fallið frá því.

á N-Atlantshafinu. Félagið hafði sett sér það að markmiði að verða einn af lykilleikendum á

Breytingar á rekstrinum

þeim markaði og tóku umsvif m.a. mið af því.

Nokkrar væringar höfðu verið innan Icelandair

Til dæmis hafði verið gerður samningur við

á fyrri hluta ársins 2008. Forstjóraskipti urðu

hraðflutningafyrirtækið TNT um að Icelandair

hjá Icelandair og Icelandair Group um miðjan

Cargo tæki að sér umtalsverða flutninga á milli

janúar 2008 og í framhaldinu voru gerðar

Evrópu og N-Ameríku fyrir hönd TNT.

breytingar á yfirstjórn flestra dótturfélaga

Eftir að hafa farið yfir stöðuna taldi Gunnar

Icelandair. Þar á meðal var ákveðið að

Már hins vegar ljóst að erfitt var að réttlæta þá

Gunnar Már Sigurfinnsson tæki við starfi

stefnu félagsins á N-Atlantshafinu sem var við

framkvæmdastjóra Icelandair Cargo í maí

lýði í ársbyrjun 2008. Strax var farið í að taka út

2008.

flug á milli Svíþjóðar og Bandaríkjanna þar sem Gunnar Már Sigurfinnsson

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


augljóst var að þeir flutningar stóðu engan veginn undir sér.

blikur á lofti. Sú útrás sem félagið hafði unnið að af miklu kappi

Einnig var ljóst að flutningar fyrir TNT á N-Atlantshafinu voru

reyndist ekki raunhæf þegar upp var staðið. Reksturinn hafði

ekki að standa undir sér á þeim verðum sem fengust fyrir þá,

ekki gengið vel árið 2007 og útlit fyrir mikil vandamál í rekstri

sérstaklega ekki eftir að innflutningur á vörum til Íslands dróst

félagsins árið 2008. Stjórnendur Icelandair Group hugleiddu

verulega saman. Á sama tíma hækkaði flugkostnaður verulega.

jafnvel í fyllstu alvöru að hætta starfsemi Icelandair Cargo og

„Að mínum dómi var lykilatriði í því óvissuástandi sem var framundan að félagið næði að búa til sveigjanlegri flugáætlun.

leggja félagið niður. Félagið var rekið með miklu tapi árið 2008, eða um 800

Félagið var bundið í báða skó með flutninga á hafinu sem

mISK. Rekstarhorfur fyrir árið 2009 voru ekki glæsilegar, þar

kostuðu mikið og var u.þ.b. 20.000 USD tap á hverri ferð sem

sem innflutningur var hruninn og íslenskt efnahagslíf í djúpri

flogin var fyrir TNT, en þær voru 5 í viku. Forsenda þess að

kreppu. Það var því ósköp eðlilegt að hugsa um það hvort

lifa af var að búa til sveigjanleika þar sem hægt væri að draga

félagið ætti sér framtíð.

úr framboði og auka með

Friðfinnur og Ása Karín

skömmum fyrirvara til að mæta

höfðu pata af því áður en þau

sveiflum sem fyrirséð var að

fóru á næsta fund með Cargo

væru á mörkuðum Icelandair

að mikil óvissa væri um framtíð

Cargo. Í ljósi aðstæðna fórum

félagsins. Ekki nóg með að

við að vinna í því að hætta

þær forsendur sem lagt hafði

við inntöku á sjöttu B757

verið upp með í byrjun væru

frakt vélinni, sem nota átti

ekki lengur til staðar og nýir

við uppbyggingu á flugi milli

stjórnendur teknir við félaginu.

N-Ameríku og Skandinavíu.

Það var jafnvel óvíst hvort

Ráðist var í að komast út úr

félagið myndi lifa umrótið af.

þeim föstu samningum sem

Þau segja að strax

kölluðu á mikið Ameríkuflug.

hafi komið í ljós að nýja

Afleiðingin var fækkun ferða til Bandaríkjana úr 6 í 2 á viku

stjórnendateymið hjá Cargo væri geysisterkt. Gunnar Már

og sameining fluga til Bretlands og meginlands Evrópu. Við

hafði ákveðið að byggja upp nýtt teymi sem byggðist

breytingarnar hættu allir yfirstjórnendur félagsins að einum

á starfsmönnum sem höfðu verið aðstoðarmenn þeirra

undanskildum og sá ég strax að í fyrirtækinu voru ungir og

stjórnenda sem fóru. Hlutverkum var skipt upp á nýtt og

mjög efnilegir starfsmenn sem biðu eftir tækifæri til að láta ljós

ábyrgð útdeilt eftir styrkleika hvers og eins, en ekki horft til

sitt skína. Þeir fylltu skörð þeirra sem fóru með miklum sóma.

skipurits sem hafði verið í gildi áður. Í kjölfarið var mótað nýtt

Fækkun starfsmanna um þriðjung var gífurlega sársaukafull

skipurit þar sem hver og einn fékk úthlutað hlutverk eftir sínum

aðgerð en engu að síður lykillinn að því að hefja nýtt líf fyrir

styrk.

Icelandair Cargo“ segir Gunnar Már. Icelandair Cargo hafði í ársbyrjun 2008, skömmu áður

Nýja stjórnendateymið samanstóð af fimm manna framkvæmdastjórn mjög ólíkra einstaklinga, sem engu að síður

en breytingarnar áttu sér stað, leitað til Capacent til að fá

náði afskaplega vel saman. Lögð var áhersla á að menn sætu

ráðgjafa til að vinna með Icelandair Cargo í nýrri stefnumótun

ekki á skoðunum sínum og stundum gekk mikið á. Hins vegar

og mannauðsmálum. Ása Karín Bjarnadóttir og Friðfinnur

var traustið manna á milli mjög mikið og trúnaður alger.

Hermannsson tóku verkefnið að sér. Þau höfðu átt einn fund með fyrverandi stjórnendum Icelandair Cargo sem leitt

Fyrsti greiningarfundurinn – bankakerfið hrynur

höfðu útrásar stefnu fyrirtækisins, en hún byggðist á útrás og

Það átti hins vegar mikið eftir að ganga á. Friðfinnur og Ása

stækkun flugflotans. Möguleikarnir á íslenska markaðnum voru

Karín héldu fyrsta greiningarfundinn með 22 lykilstarfsmönnum

taldir tæmdir.

á Hótel Heklu í lok september 2008. Þegar þau eru að keyra

Allt breyttist hins vegar á milli funda. Skyndilega var ljóst að mikil óvissa ríkti um framtíð Icelandair Cargo og verulegar

fram hjá Hveragerði á leiðinni á fundinn berast fréttir af því að ríkið hafi tekið yfir starfsemi Glitnis.

23


Aftur til upprunans

„Það má segja að frá því að við komum inn í verkefnið

Fókusbreyting jók sjálfstraust

fyrst og þangað til að við mætum á fyrsta greiningarfundinn

„Lykilatriði í þeirra stefnumótun var að setja fókusinn á Ísland.

eigi sér stað 180 gráðu viðsnúningur í öllu er lýtur að stefnu

Menn fóru aftur að gera sér grein fyrir hversu mikilvægu

fyrirtækisins. Það var líka veruleg ólga í gangi. Stjórnendur

hlutverki Icelandair Cargo gegndi í íslensku atvinnulífi. Þessi

voru tættir og starfsmenn hræddir. Í stað þess að við færum

fókusbreyting hafði mikil áhrif á sjálfstraust manna innan

á fund til að horfa til næstu þriggja til fimm ára stóðum við

fyrirtækisins og efldi þá til dáða. Fæstir starfsmenn Icelandair

frammi fyrir því að við gætum ekki horft meira en nokkra

Cargo voru virkir þátttakendur í útrásinni og þeir fengu lítið að

daga fram í tímann. Það var ljóst að ekki myndi nægja að

vita um ástæður og hlutverk sitt í henni og framtíð félagsins.

virkja einungis stjórnendur. Það yrðu allir að vera þátttakendur

Starfsmenn voru því óöruggir og illa upplýstir um sitt hlutverk.

í ferlinu og það yrðu að koma verkefni sem gengju þvert á

Við lögðum áherslu á að hlúa að starfsmönnum sem eftir voru

fyrirtækið. Á fundinum á Hótel Heklu náði hópurinn að þjappa

og hafa þá upplýsta um starfsemi félagsins og árangur.

sér ótrúlega vel saman. Menn fóru yfir gildin og gerðu með

Að auki tóku menn djarfar ákvarðanir á borð við þær

sér gildasamning og til urðu 122 úrbótatillögur á fjölmörgum

að hækka gjaldskránna í útflutningi um 30% þrátt fyrir að

sviðum. Þetta var síðan allt flokkað samkvæmt ákveðinni

vera í harðri samkeppni. Jafnframt var ráðist í að segja upp

aðferðarfræði og við skoðuðum hvar á lífskúrvunni Icelandair

samningum við hraðflutningafyrirtækið TNT á N-Atlantshafinu

Cargo væri staðsett,“ segir Ása Karín.

sem hafði þær afleiðingar að framboð félagsins dróst saman

Þau 122 úrbótaverkefni sem voru mótuð á Hótel Heklu

um rúmlega 40%,“ segir Gunnar Már.

voru tekin föstum tökum og þegar staðan var gerð upp nokkru seinna kom í ljós að 121 verkefni var lokið eða höfðu verið leyst

Áhersla á hagkvæmari rekstur en ekki stærð

með öðrum hætti.

Þau Ása Karín og Friðfinnur hafa unnið náið áfram með stjórnendum Icelandair Cargo og í janúar 2010 tóku þau ásamt

Byggja upp liðsheild – Standa saman í gegnum erfiðleika

Hinrik Sigurði Jóhannessyni, framkvæmdastjórn félagsins í

„Þetta voru nánast allt „hands-on“ verkefni sem varð að leysa

persónuleikagreiningu og voru styrkleikar og veikleikar hópsins

hér og nú og gerðu sitt til að byggja upp liðsheildina og hjálpa

greindir. Tekin hafa verið starfmannaviðtöl og starfsmenn unnið

henni að standa saman í gegnum erfðileikana,“ segir Ása

að því að setja markmið.

Karín.

„Þetta er eins og lið sem var komið í fallsætið en nær að

Stjórnendur Icelandair Cargo gengu sömuleiðis hreint til

snúa hlutum til betri vegar. Það sem réði úrslitum að okkar

verks við að taka á rekstrarvandanum og greinilegur árangur

mati var að menn fóru að fókusera á kjarnastarfsemina á

kom strax í ljós.

nýjan leik. Flutninga til og frá Íslandi og rækta sambandið

Rekstrarafkoma ársins 2008 var erfið eins og fyrirséð

við íslenska viðskiptamenn. Þá fóru menn að leggja áherslu á

var af mörgum ástæðum. Ástæður voru einkum algert

hagkvæmari rekstur en ekki bara stærð og lögð var áhersla á

hrun í innflutningi sem hafði verið aðal tekjulind félagsins.

aukinn sveigjanleika. Menn höfðu hugrekki til að hætta hlutum

Innflutningur dróst saman um 60% þegar verst var og mikill

sem ekki voru að ganga, t.d. í tengslum við hraðflutningana,

samdráttur var á N-Atlantshafsflutningum í fluginu.

og taka nauðsynlegar en mjög sársaukafullar ákvarðanir í

Það sem reyndist félaginu hins vegar þungbærast voru leigusamningar sem gerðir höfðu verið um flugflota félagsins. Þurfti Icelandair Cargo að taka á sig töluverðan kostnað til að mæta fyrirséðum kostnaði við skilum á flugvélum til leigusala flugflotans. Það kom hinsvegar strax í ljós að sú ákvörðun að skera niður starfsemi og setja fókusinn á kjarnastarfsemina, sem er flutningar til og frá Íslandi, skilaði sér vel og menn sáu að það var ljós í myrkrinu þegar horft var til reglulegrar starfsemi, sem var á batavegi þrátt fyrir allt. Friðfinnur og Ása Karín

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


starfsmannamálum. Jafnframt var lögð áhersla á að hlúa að

„Þó mikið hafi áunnist í breytingum eru enn miklar

þeim starfsmönnum sem eftir voru, láta þá finna til sín sem

væringar í rekstrarumhverfi Icelandair Cargo. Íslenska hagkerfið

mikilvæga hlekki í starfsemi félagsins,“ segir Friðfinnur.

er enn í sárum og ekki sér fyrir endann á því ástandi, sem og

Hann segir fundinn hafa skipt miklu máli. „Það sem

markaðir erlendis sem hafa verið mjög erfiðir þó aðeins hafi birt

gerist á svona fundum er ekki bara það sem menn ákveða

til þar nú. Innflutningsmarkaður er enn mjög veikur og er enn

og setja niður á blað. Mikilvægasta málið er í raun að stilla

langt frá því sem hann var á árunum 2007 og 2008. Reksturinn

hópinn saman. Það hversu vel hópnum tókst að samstilla sig

er vissulega á réttri leið og allt stefnir í hagnað á árinu 2010

á Hótel Heklu og hversu skuldbundinn hann var því að fylgja

í fyrsta skipti síðustu 4 árin. Það er ljóst að sá árangur hefði

ákvörðunum eftir skipti miklu máli. Það má segja að það sem

aldrei náðst nema með þeim breytingum sem gerðar hafa verið

gerir þetta sérstakt er að allir lykilstjórnendur félagsins ganga

á rekstrinum. Þar er lögð áhersla á markaðinn til og frá Íslandi

út á sama tíma og tekur við ungt og reynslulítið teymi. Það

og það að byggja upp sveigjanleika í rekstrinum sem gerir

koma hinsvegar allir opnir og einlægir að verkefninu og tilbúnir

kleift að mæta breytingum í eftirspurn hverju sinni. Starfsmenn

að leggja allt undir í því að það takist. Menn fengu frelsi

félagsins eru mjög meðvitaðir um hætturnar sem leynast í

og traust til að takast á við verkefnið, skiptast á skoðunum

hverju horni, en líka um tækifæri framtíðarinnar sem eru ekki

og stuðning í að takast á við það sem þeir kunnu. Það kom

síður mörg og hægt er að takast vel á við með samheldnum

síðan í ljós að þetta nýja teymi var mjög öflugt og hafði mikla

hópi starfsmanna hjá Icelandair Cargo,“ segir Gunnar Már.

reynslu í faginu og það sem við lögðum af mörkum var að hjálpa til við að draga fram það besta í þeim og hvetja þau áfram í gríðarlega erfiðu verkefni sem snérist um líf og dauða

Myndir: Icelandair Cargo

Icelandair Cargo.“

25


Sigurður Hjalti Kristjánsson

Viðsnúningur rekstrar

snýst um fleira en fjárhagslega endurskipulagningu

M

örg íslensk fyrirtæki glíma við rekstrarvanda

Verklag við úrlausn viðsnúningsverkefna

um þessar mundir. Samkvæmt nýrri rannsókn

Þegar talið er mögulegt að forðast rekstrarstöðvun eða gjaldþrot

Capacent um stöðu fyrirtækja og viðhorf

er mikilvægt að ganga skipulega til verks. Verklag það sem hér

til efnahagsástandsins telur fimmti hver stjórnandi í

er fjallað um byggir á rannsóknum og aðferðum Stuart Slatter

einkageiranum miklar líkur á að þeirra fyrirtæki þurfi að

sérfræðings í viðsnúningi fyrirtækja og David Lovett löggilts

ganga gegnum fjárhagslega endurskipulagningu með

endurskoðanda í Bretlandi. Slatter var um árabil prófessor við

aðkomu viðskiptabanka og/eða lánardrottna á næstu 12

London Business School en rekur nú eigið fyrirtæki og Lovett er

mánuðum. Ný skýrsla Alþjóðagjaldeyrissjóðsins bendir á að

framkvæmdastjóri hjá AlixPartners.

40% heildarfjárhæðar lána viðskiptabankanna til fyrirtækja séu í vanskilum eða líkleg til að lenda í vanskilum. Á þessu

Stöðumat

er engin einhlít skýring. Rekja má slæma stöðu fyrirtækja til

Í upphafi er nauðsynlegt að fara gaumgæfilega yfir hvort fyrirtækið

ýmissa orsaka, svo sem of mikilla skulda, verri rekstrarforsendna

eigi raunhæfan möguleika á áframhaldandi rekstri. Staðan getur

eftir fall íslensku bankanna og krónunnar árið 2008, slakrar

verið misalvarleg, allt frá því að stjórnendur sjái merki um hnignun,

stjórnunar eða harðrar samkeppni. Hver svo sem orsökin er

t.d. taprekstur um skeið, yfir í að fyrirtækið sé orðið ógjaldfært þar

þurfa aðstandendur fyrirtækjanna að takast á við þann rekstrar-

sem það getur ekki staðið við gjaldfallnar skuldbindingar eða eigið

og skuldavanda sem að þeim steðjar. Í mörgum tilfellum reynist

fé þess er neikvætt. Stjórn og stjórnendur fyrirtækis í alvarlegri

fjárhagsleg endurskipulagning nauðsynleg, en er sjaldnast

stöðu þurfa að sjálfsögðu að meta hvort gefa eigi fyrirtækið upp

nægjanleg án annarra aðgerða, ef ætlunin er að ná fram

til gjaldþrotaskipta í stað þess að reyna að ná fram viðsnúningi

viðvarandi rekstrarbata.

samhliða fjárhagslegri endurskipulagningu.

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


Um leið og ákvörðun um að ráðast í viðsnúning hefur verið

þessu samhengi er mikilvægt að taka veltufjármuni föstum

tekin, eftir atvikum í samráði við helstu lánardrottna, þarf að

tökum, t.d. með því að ganga í herta innheimtu eða sölu

gera stöðumat til að öðlast yfirsýn. Stöðumatið þarf að byggja

viðskiptakrafna, selja gamlar birgðir með afslætti og semja um

á raunverulegri stöðu, þ.e.a.s. raunhæfu mati á stöðu efnahags

lengri gjaldfrest hjá birgjum.

og rekstrar. Í ferlinu þarf að sjálfsögðu að taka mið af hversu

Mynd 2 sýnir að helmingur þeirra sem telja sig þurfa að

langan tíma aðilar hafa til að greina stöðuna, áður en hafist

ganga gegnum fjárhagslega endurskipulagningu á næstu

er handa við framkvæmd breytinga og samningaumleitanir

tólf mánuðum telur jafnframt hættu á lausafjárvanda á

um fjárhagslega endurskipulagningu. Með því að leita strax

næstu þremur mánuðum. Þessi svör undirstrika mikilvægi

eftir samstarfi við lánardrottna og takast á við erfiðleika á

krísustjórnunar og áherslu á að tryggja aðgang að lausu fé á

borð við lausafjárvanda, má vinna meiri tíma til þess að sinna

meðan unnið er að viðsnúningi.

endurskipulagningunni.

Forsvar og verkefnisstjórnun

Byggt á stöðumatinu þarf að skilgreina vel hvað þarf að gera, hvernig það verður gert og hverjir sjá um framkvæmdina.

Það þarf að velja teymið sem leiðir viðsnúninginn þannig að

Mynd 1 sýnir niðurbrot viðsnúningsverkefnis í sjö lykilþætti

skýrt sé hvaða aðilar fara með það hlutverk. Ef forsvarsmenn

sem ná utan um hvað þarf að gera og sjö lykilverkefni sem

fyrirtækis í rekstrarvanda hafa ítrekað skapað væntingar um

ná utan um aðgerðir við úrlausn vandans, og byggja beint á

rekstrarbata eða endurgreiðslur skuldbindinga án þess að sýna

lykilþáttunum.

árangur er líklegt að viðsnúningsverkefnið verði erfiðara en ella. Við slíkar aðstæður getur verið nauðsynlegt að fá nýja aðila

Krísuástand og krísustjórnun Það þarf að takast á við aðsteðjandi

Hvað?

Stöðumat

Hvernig?

eða yfirstandandi krísuástand til að skapa andrými svo hægt sé að vinna í viðsnúningnum og hefja uppbyggingu trausts hjá hagsmunaaðilum á að

Lykilþættir

Lykilverkefni

Krísuástand

Krísustjórnun

unnið sé að lausn vandans. Aðkoma nýrra forsvarsmanna eða ráðgjafa sem tekur að sér hlutverk verkefnisstjóra viðsnúningsverkefnisins hjálpar gjarnan í þessum tilgangi.

Forsvar

Velja stjórnendateymi Velja verkefnisstjóra viðsnúnings

Oft er nauðsynlegt að ráðast strax í aðgerðir sem miða að því að koma í

Stuðningur hagsmunaaðila

Vinna með hagsmunaaðilum

veg fyrir lausafjárþurrð, til dæmis með því að sækja um greiðslustöðvun, stöðva óþarfa útflæði reiðufjár, selja eignir fyrir reiðufé eða útvega skammtímafjármögnun. Aðgengi

Mótun stefnu og framtíðarsýnar Skipulagsbreytingar Lykilferlar

Búa til viðskiptaáætlun Innleiða viðskiptaáætlun/breytingar

að nýrri fjármögnun er þó yfirleitt takmarkað þegar fyrirtækið er komið í erfiða stöðu. Þess í stað er líklegt

Fjárhagsleg staða

Semja um fjárhagslega endurskipulagningu

að treysta þurfi á losun bundins fjár af efnahagsreikningi, hraðara

Mynd 1. Sjö lykilþættir og lykilverkefni við úrlausn viðsnúningsverkefnis.

tekjustreymi og gjaldfrest lánardrottna á meðan fyrstu skrefin eru tekin. Í

27


Viðsnúningur rekstrar | Sigurður Hjalti Kristjánsson

Mynd 2. Mat stjórnenda á þörf fyrir að ganga gegnum fjárhagslega endurskipulagningu með aðkomu viðskiptabanka og/eða lánardrottna, annars vegar á síðastliðnum 2 árum og hinsvegar á næstu 12 mánuðum, í samhengi við mat sömu aðila á hættu á lausafjárvanda á næstu 3 mánuðum.

að borðinu til þess að leiða verkefnið. Í flestum tilfellum eru

Stefnumótun, skipulagsbreytingar og lykilferlar

forsvarsmenn fyrirtækja í rekstrarvanda afar uppteknir við að

Það er gjarnan sagt að fyrirtæki í rekstrarerfiðleikum eigi

halda daglegum rekstri gangandi. Það er því brýnt að skilgreina

að einbeita sér að kjarnastarfsemi til að ná árangri á ný.

vel hlutverk og valdheimildir verkefnisstjóra sem tekur að sér að

Þetta getur átt við en getur verið allt of mikil einföldun á

leiða verkefnið.

viðfangsefninu því kjarnastarfsemin gæti einmitt átt undir högg að sækja. Mikilvægt er að beita faglegum aðferðum við

Stuðningur og vinna með hagsmunaaðilum

að komast að rót rekstrarvandans. Hár rekstrarkostnaður, úrelt

Þegar ákveðið hefur verið hver leiðir verkefnið er mikilvægt

skipulag eða skipulagsleysi, illa mótuð ferli, slök sölustarfsemi

að miðla upplýsingum um það til hagsmunaðila og tryggja

og óstyrk fjármálastjórn eru gjarnan orsök slæmrar stöðu

að þeir hafi glögga mynd af því hvað fyrirtækið er að gera.

fyrirtækja. Á þessum atriðum þarf að taka þegar lagt er upp

Markmiðið er að byggja upp traust milli aðila til að auka líkur

með aðgerðaáætlun. Til þess að ná árangri þarf því að gefa sér

á að nauðsynlegar aðgerðir hljóti hljómgrunn og jákvæð

tíma til að móta og innleiða nýja viðskipta- og aðgerðaáætlun

niðurstaða fáist í umleitanir fyrirtækisins. Meðal mikilvægustu

sem miðar að því að snúa rekstrinum við. Hún ætti að byggja

hagsmunaaðila sem vinna þarf með eru starfsfólk,

á stefnumótun og taka á skipulagsbreytingum og breytingum

viðskiptabanki og aðrir lánveitendur, birgjar og viðskiptavinir

lykilferla.

sem treysta á vörur og þjónustu fyrirtækisins. Í sumum tilfellum

Mynd 3 sýnir hvað stjórnendur telja mikilvægustu

er nauðsynlegt að upplýsa almenning eða viðskiptavini með

viðfangsefnin í sínum rekstri á næstu 12 mánuðum, samkvæmt

opinberri tilkynningu um stöðu mála. Slík samskipti ætti að

rannsókn Capacent. Svörin undirstrika ágætlega mikilvægi þess

vinna með fagmönnum í almannatengslum til að tryggja að

að vinna góða viðskipta- og aðgerðaáætlun.

skilaboð komist rétt áleiðis. Um leið og upplýsingagjöf er

Það getur verið nauðsynlegt að stilla upp nokkrum

bætt þarf að gæta vel að því að byggja ekki upp óraunhæfar

sviðsmyndum sem byggja á mismunandi forsendum, bæði

væntingar gagnvart viðsnúningsverkefninu eða þeirri

vegna óvissu í rekstrarumhverfi og ekki síður vegna óvissu um

fjárhagslegu endurskipulagningu sem nauðsynlega þarf að

mögulegar niðurstöður fjárhagslegrar endurskipulagningar.

ráðast í.

Þetta gerir verkefnið kvikara en við það þarf einfaldlega að búa.

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


GREINING

KRÍSA

BREYTINGAR

ÁRANGUR

Stöðumat Krísustjórnun Velja stjórnendateymi Velja verkefnisstjóra Vinna með hagsmunaaðilum Búa til viðskiptaáætlun Innleiðing breytinga Fjárhagslega endurskipulagning

Mynd 3. Svör stjórnenda Í rannsókn Capacent við spurningunni „Hver af eftirfarandi viðfangsefnum eru mikilvægust í þínum rekstri á næstu 12 mánuðum?“.

Verkefnisstjórnun

Mynd 4. Fasaskipting og tímarammi viðsnúningsverkefnis.

Fjárhagsleg endurskipulagning

og áætlanir gerðu ráð fyrir. Það á sérstaklega við þegar flóknar

Fjárhagsleg endurskipulagning hefur verið í brennidepli að

samningaviðræður um fjárhagslega endurskipulagningu með

undanförnu. Hjá mörgum er slík endurskipulagning mjög

aðkomu fleiri en eins lánveitanda eru hluti af verkefninu.

mikilvæg og jafnvel lífsnauðsynleg. Hún getur verið byggð

Á mynd 4 er viðsnúningsverkefni skipt upp í fjóra fasa

á frjálsum samningum, formlegum nauðarsamningum

og lykilþættir þess settir í rökrétta tímaröð. Það er rétt að

eða nýrri fjármögnun, eftir því sem við á. Í þessari grein er

undirstrika mikilvægi þess að verkefnisstjórnun sé sinnt af

ekki farið ofan í aðferðir við að ná fram samningum um

kostgæfni allan líftíma verkefnisins.

endurskipulagningu. Í þeim efnum þarf að huga að mörgum atriðum á borð við úrræði bankanna, skattaleg áhrif, að vel sé

Frumkvæði til aðgerða

gætt að hagsmunum kröfuhafa og svo framvegis. Mikilvægt

Það er yfirgripsmikið verkefni að snúa rekstri fyrirtækis til betri

er að hafa í huga að erfiðlega getur gengið að fá kröfuhafa til

vegar. Það krefst áræðni, úthalds, útsjónarsemi og faglegra

að semja um fjárhagslega endurskipulagningu vegna vantrúar

vinnubragða. Að sjálfsögðu kann að vera nauðsynlegt að

á viðskiptaáætlun fyrirtækisins, vöntun á skýrri framtíðarsýn

bíða með aðgerðir við sérstakar aðstæður, til dæmis meðan

eða illa framsettra tillagna. Við þær aðstæður líta þeir gjarnan

beðið er úrskurðar dómstóla, en biðstaða getur veitt falskt

svo á að það sé betra að eiga óbreytta kröfu en að gefa fyrst

skjól. Aðstandendur fyrirtækja í rekstrarvanda þurfa að hafa

eftir stöðu og missa skuldarann síðan í þrot. Þannig getur verið

frumkvæði til að ráðast í verkefnið, kalla sérfræðinga til

árangursríkt að setja sig í spor kröfuhafanna og kortleggja

aðstoðar og nýta þau úrræði sem bjóðast. Það verklag sem hér

hvaða ávinning þeir hafa af þeim samningi sem leitað er eftir,

hefur verið fjallað um er leiðbeining um hvernig nálgast má

þegar tillögur að samningum eru mótaðar.

úrlausnina á skipulagðan hátt.

Tímarammi

Sigurður Hjalti er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru: rekstur og fjármál

Að framan hefur verið fjallað um lykilþætti viðsnúningsverkefnis

fyrirtækja og verkefnastjórnun. Sigurður er með MBA frá Háskólanum í Reykjavík

og þeir lauslega skilgreindir. Tímarammi fer eftir aðstæðum og umfangi. Gera má ráð fyrir að verkefnið taki hálft til tvö ár og slík verkefni taka gjarnan lengri tíma en upphaflegar væntingar

og C.Sc. véla- og iðnaðarverkfræðingur frá Háskóla Íslands. Sigurður var 3 ár hjá VBS fjárfestingarbanka og leiddi þar fjárstýringu, fjármögnun og rekstur auk úrvinnslu mála á skulda- og eignahlið bankans í kjölfar kerfishrunsins 2008. Þar áður starfaði hann í 10 ár sem ráðgjafi á sviði vörustjórnunar og upplýsingatækni.

29


Ólafur Róbert Rafnsson

Stjórnkerfi upplýsingaöryggis Hvernig göngum við um mikilvægar upplýsingar?

V

ið dagleg störf höfum við aðgang að miklu magni

gera á tilboð í verk. Einnig eru dæmi um að ríkisstjórnir séu

upplýsinga. Við erum áreitt með upplýsingum

farnar að setja það í stefnuskrá hjá sér að stofnanir hafi vottuð

sem til okkar streyma og eigum auðvelt með

stjórnkerfi til þess að auka trúverðuleika þeirra.

að taka saman rafræn gögn og senda frá okkur, til dæmis skjöl viðhengd tölvupósti. Við þessar aðstæður er auðvelt

Stjórnkerfi fyrir upplýsingaöryggi

að miðla röngum upplýsingum eða gera mistök og senda

Í þessari grein er fjallað um stjórnkerfi upplýsingaöryggis sem

skjöl sem ætluð voru öðrum en viðtakanda, svo dæmi

snýst í raun um hvernig fyrirtæki og stofnanir koma sér upp

séu tekin. Einnig er nauðsynlegt að verja upplýsingar fyrir

skipulögðum vinnubrögðum við umgengni um mikilvægar

utanaðkomandi aðilum enda geta brot á upplýsingaöryggi

upplýsingar. Alþjóðlega staðlastofnunin ISO hefur þróað staðla

valdið miklum fjárhagslegum skaða eða öðru tjóni. Þannig

fyrir helstu stjórnkerfi sem í notkun eru hjá fyrirtækjum og

er mat á orðsporsáhættu gjarnan nátengt mati á öryggi

stofnunum, þeirra á meðal staðalinn ISO 27001 Stjórnkerfi

þeirra upplýsinga sem liggja hjá viðkomandi aðila. Við þessar

fyrir upplýsingaöryggi. Sem dæmi um aðra þekkta ISO staðla

aðstæður hafa þróast sífellt skýrari kröfur um gegnsæi, skýra

má nefna ISO 9001:2008 Gæðastjórnunarkerfi og ISO 14001

ferla og ábyrgð. Þær eru settar fram af aðilum sem hafa

Umhverfisstjórnunarkerfi.

hagsmuna að gæta varðandi ábyrga meðferð upplýsinga,

Stjórnkerfi fyrir upplýsingaöryggi hafa víða verið innleidd

svo sem stjórnendum viðkomandi fyrirtækja eða stofnana,

hjá íslenskum fyrirtækjum. Fjármálaeftirlitið gerir kröfur um

viðskiptavinum, samtarfs- eða eftirlitsaðilum. Kaupendur

að fjármálafyrirtæki innleiði verklag hjá sér sem byggir á

vöru og þjónustu setja í auknum mæli skilyrði í útboðum að

leiðbeinandi tilmælum um rekstur upplýsingakerfa, en þær

bjóðendur séu með stjórnkerfi vottuð af óháðum aðila ef

kröfur byggja á ISO 27001. Samskipti við FME og Persónuvernd

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


eru auðveldari hjá fyrirtækjum sem eru með vottað stjórnkerfi.

»» Leynd (Confidentiality)

Ýmis tæknifyrirtæki sækjast til dæmis eftir vottun til að auka

Koma í veg fyrir að gögn birtist í heimildarleysi hvort sem er

samkeppnisstöðu sína jafnt hérlendis sem erlendis. Vottað

fyrir mistök eða af ásetningi

stjórnkerfi auðveldar einnig fjármálastofnunum og fyrirtækjum þar sem lánshæfi er metið af Standard & Poors. Aðferðafræði Capacent við áhættugreiningu er einn af hornsteinum Stjórnkerfis upplýsingaöryggis og hefur mælst vel fyrir hjá

»» Réttleiki (Integrity) Koma í veg fyrir óleyfilegar breytingar á gögnum »» Tiltækileiki (Availability) Tryggir öruggan og skilvísan aðgang að gögnum

Standard & Poors. Vel skipulagt stjórnkerfi:

Leið sem líkeg er til árangurs gæti verið í eftirtalinni röð;

• Auðveldar fyrirtækinu að koma auga á veikleika í kerfum

1. Ákvörðun tekin um innleiðingu staðalsins

eða ferlum.

2. Ábyrgð stjórnenda skilgreind og verkefnisstjóri tilnefndur

• Gerir stjórnendum kleift að hafa betri yfirsýn yfir rekstur upplýsingakerfa og öryggismála.

3. Öryggisstefna útfærð (fyrsta útgáfa) 4. Umfang stjórnkerfisins skilgreint

• Eykur öryggismeðvitund.

5. Áhættugreining

• Eflir skilvirkni á skjölun á helstu kerfum og verklagi og þar

6. Ákveðið með hvaða hætti skuli meðhöndla áhættu

með aukið rekstraröryggi.

7. Velja ráðstafanir úr staðlinum til að lágmarka áhættu 8. Innleiða ráðstafanir / nýtt verklag

Því miður eru fjölmörg dæmi þess að innleiðing á Stjórnkerfi upplýsingaöryggis hefur haft þær afleiðingar að hægja mikið á ferlum og rekstrarkostnaður getur hækkað

9. Útbúa stöðumatsskýrslu / yfirlit yfir hvaða kröfur stjórnkerfið uppfyllir 10. Ákvörðun um vottun

verulega. Í tilfelli þjónustufyrirtækja getur slíkt birtst í lakari þjónustu við viðskiptavininn auk þess að hann gæti þurft að greiða hærra verð.

Oft hefjast innleiðingar á Stjórnkerfi upplýsingaöryggis á því að útbúin er öryggisstefna og útfrá henni eru einstök verkefni

Það er lítill ávinningur af því að vera með dýrt stjórnkerfi

skilgreind. Mikilvægt er að hafa í huga að hægt er að velja leið

sem veldur því að viðskiptavinir hafa ekki ráð á að kaupa

sem hentar flestum fyrirtækjum og tekur til helstu reglna og

þjónustu fyrirtækisins. Við innleiðingu á Stjórnkerfi

krafna sem fyrirtækið ætlar að uppfylla þó markmiðið sé ekki

upplýsingaöryggis er markmiðið að skerpa verklag við rekstur

að votta stjórnkerfið. Einnig eru fyrirtæki mjög ólík og sumar

með betri skjölun, bæta öryggi almennt og lágmarka áhættu,

kröfur þar af leiðandi óþarfar.

jafnt í rekstri sem þjónustu.

Vinnu við uppbyggingu stjórnkerfis má skipta í fjóra fasa:

Í grunninn byggja öll stjórnkerfi á sömu grunnkröfum,

Skipuleggja – Framkvæma – Gáta – Aðhafast.

að skipulagi sé komið á kerfið, haldið sé utan um skjöl og skrár, rekjanleiki sé til staðar, kerfið sé reglulega tekið út, ábyrgðir og hlutverk séu skýr og unnið sé að stöðugum umbótum á kerfinu. Nánari nálgun á einstök stjórnkerfi fer eftir því

Skipuleggja Þegar búið er að skilgreina kröfur og væntingar fyrirtækisins varðandi innleiðingu á Stjórnkerfi upplýsingaöryggis er næsta skref að

með hvaða gleraugum við viljum skoða

skipuleggja með hvaða hætti skuli koma

fyrirtækið eða stofnunina. Viljum við

því upp. Í því felast markmið, ferlar

einbeita okkur að upplýsingaörygginu,

og verklagsreglur sem máli skipta

umhverfinu, gæðunum eða einhverju

við stjórnun áhættu. Umbætur

öðru. Hvernig á að gera þetta? Í grunnin byggist Stjórnkerfi upplýsingaöryggis á þrem megin þáttum sem eru:

á upplýsingaöryggi almennt

Tiltækileiki (Availability)

Réttleiki (Integrity)

sem ætlað er til þess að skila fyrirtækinu árangri sem samræmist stefnu þess og markmiðum.

31


Framkvæma Eftir að búið er að skilgreina helstu reglur og stefnur er komið að því að innleiða þær og starfrækja. Skýrar reglur þurfa að

Skipuleggja

gilda um það með hvaða hætti veittur er aðgangur að húsnæði og kerfum fyrirtækisins svo dæmi sé tekið. Lögð er áhersla á að fella verklag sem miðar að því að halda til haga með hvaða hætti aðgangur er veittur inn í þá ferla sem fyrir eru til að tryggja rekjanleika og flýta fyrir verklagi sem eykur öryggi. Ekki síður er mikilvægt að vera með vel skilgreint verklag þegar loka

Framkvæma

þarf fyrir aðgang sem er því miður oftar en ekki látið mæta afgangi. Gríðalega mikilvægt getur verið að tryggja að einungis þeir aðilar hafi aðgang að upplýsingakerfum og aðstöðu fyrirtækisins sem þurfi þess nauðsynlega starfs síns vegna.

Gáta

Gáta

Mikilvægt er að meta hvort breytt verklag við veitingu aðgangs og frágangs skili tilætluðum árangri. Sjórnendur ættu að fá niðurstöður til að rýna hvort breytingar á tilteknu verklagi hafi skilað árangri. Þessi hluti miðar almennt að því að vakta og rýna stjórnkerfið.

sumar kröfur þ.a.l. óþarfar. Að byggja upp stjórnkerfi er ekki gert á einni nóttu og þarfnast góðs undirbúnings. Gríðarlega mikilvægt er að æðstu

Aðhafast

stjórnendur beri ábyrgð á að innleiðingin sé markviss og

Þegar niðurstöður úr rýni tiltekins verklags eins og þess

árangursrík en það er best tryggt með virkri þáttöku þeirra við

sem getið er hér að ofan liggja fyrir er líklegt að gera þurfi

innleiðingu.

úrbætur á því. Það þarf stöðugt að gera úrbætur sem byggja á

Innleiðing stjórnkerfisins varðar alla starfsmenn og tengda

niðurstöðum úttekta á stjórnkerfinu og það má ekki gera ráð

aðila sem veita fyrirtækinu þjónustu sem og viðskiptavini.

fyrir því að allt verklag, stefnur, skjölun o.s.frv. verði komið í

Markviss innleiðing ætti að auka öryggi upplýsinga

endanlegt horf strax í fyrstu tilraun. Gera verður ráð fyrir því frá

viðskiptavina, starfsmanna og þjónustuaðila og þar með bæta

upphafi að innleiðing á breyttu verklagi þurfi að endurskoða

ímynd fyrirtækisins. Einnig ætti hún að bæta starfsánægju

reglulega með það að markmiði að það samræmist stefnu

og efla vitund viðskiptavina og starfsmanna á öryggismálum

fyrirtækisins og skili tilætluðum árangri.

almennt.

Aðferðafræði PDCA módel

bæta öryggi kerfa og starfsmanna en oft er besta vörnin vel

Þessi aðferðafræði byggist á módelinu PDCA eða Plan Do

upplýstur starfsmaður og góðir ferlar.

Það eru til fjölmörg kerfi, tæki og tól sem ætluð eru til að

Check Act. Ítarlegar leiðbeiningar um þessa aðferð er að finna í ISO27003.

Virk þátttaka stjórnenda nauðsynleg Oft hefjast innleiðingar á Stjórnkerfi upplýsingaöryggis á því

Ólafur Róbert Rafnsson er ráðgjafi í upplýsingatækni hjá Capacent. Sérsvið hans eru gagnavernd, upplýsingaöryggi og rekstur og stjórnun upplýsingakerfa. Ólafur er kerfisfræðingur frá Rafiðnaðarskólanum. Hann er með MCSE gráðu

að útbúin er öryggisstefna og útfrá henni eru einstök verkefni

frá Microsoft og hefur auk þess lokið ýmsum námskeiðum á sviði öryggismála,

skilgreind. Mikilvægt er að hafa í huga að hægt er að velja leið

SharePoint og í almennum rekstri. Ólafur hefur starfað hjá Capacent frá árinu

sem hentar flestum fyrirtækjum og tekur til helstu reglna og

1998 og hefur gegnt starfi forstöðumanns upplýsingatæknimála KPMG, ráðgjafa

krafna sem fyrirtækið ætlar að uppfylla þó markmiðið sé ekki að fá vottun á stjórnkerfinu. Einnig eru fyrirtæki mjög ólík og

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent

í öryggismálum með áherslu á stjórnkerfi upplýsingaverndar (ISO27001), sem úthýstur öryggisstjóri hjá Tryggingamiðstöðinni 2006, framkvæmdastjóri hjá Capacent IT Services 2006-2008, CIO hjá Capacent International.


OPINBER REKSTUR

Opinber rekstur stendur frammi fyrir margvíslegum áskorunum. Á sama tíma og gerð er krafa um hagræðingu og niðurskurð verður að standa vörð um samfélagslega þjónustu. Mat á árangri í rekstri byggist heldur ekki á hefðbundnum hagnaðarmarkmiðum heldur mati á samfélagslegri arðsemi.

33


Þröstur Sigurðsson

Hvernig hámörkum við samfélagslega arðsemi?

S

kilningur manna á opinberu valdi og þýðingu þess

getu samfélagsins til að veita samfélagsþjónustu. Á Íslandi

breyttist við fráhvarf konungborinna einvalda sem

myndaðist sátt um að ganga ekki lengur sameiginlega í verk

æðstu manna ríkja, með vald sitt frá Guði. Upplýsingin

eins og sementsframleiðslu og bankastarfsemi en í staðinn var

og sókn manna til frelsis beggja vegna Atlantshafsins varð til

verulega aukið við millifærslur og ráðist í stórar framkvæmdir á

þess að hrikta tók í stoðum hinnar rótgrónu stéttskiptingar sem

vegum bæði sveitarfélaga og ríkisins. Allt varð þetta mögulegt

ríkt hafði um aldir og sú nýlunda varð til að ráðamenn voru

vegna síaukinna ríkistekna sem endurspegluðu vaxandi

ekki lengur yfir almenning hafnir heldur fóru að starfa í umboði

verðmætasköpun í samfélaginu.

almennings. Þáttaskil urðu við stofnun Bandaríkja Norður-Ameríku,

Árið 2010 blasir við nýr veruleiki, spírallinn er að snúast við og samdráttur tekna opinberra aðila (sjá mynd um skatttekjur

sem mynduðust á grunni sterkrar stjórnarskrár sem kvað á um

sveitarfélaga) endurspeglar nú samdrátt í verðmætasköpun.

jafnræði meðal allra þegna, einstaklingsfrelsi og síðast en ekki

Skera þarf niður umsvif hins opinbera og draga úr umfangi

síst að uppspretta valdsins væri án nokkurs vafa hjá fólkinu sem

samfélagssáttmálans eða í það minnsta breyta honum á

landið byggði, „We the people...“. Í konungsveldum spruttu

róttækan hátt svo að hann eigi eitthvað erindi við veruleika

um svipað leyti upp svokallaðir menntaðir einvaldar sem skiptu

dagsins í dag.

út Guði fyrir almenning þegar þeir skilgreindu sinn yfirmann.

Þrátt fyrir að þessi þróun hafi ekki verið sú sem sóst var

Þrátt fyrir þessa viðleitni urðu þeir engu að síður aðeins

eftir þá liggja óneitanlega tækifæri í þessum verkefnum.

skammvinnt millistig á leiðinni að alvöru lýðræði um mest alla

Auknum íburði og útþenslu fylgir oft sóun og óhagkvæmni.

Evrópu.

Ofgnótt fjármagns hvort sem er í gegnum ódýrt lánsfé eða

Þjóðir komu sér saman um hvert hlutverk ríkisvaldsins

miklar skatttekjur gera verkefni fýsileg sem undir öðrum

ætti að vera, þ.e. hvaða verkefni fólk gæti sameinast um að

kringumstæðum hefðu ekki verið til umræðu. Íbúar finna nú

innt væru af hendi af opinberum aðilum og hversu miklar

á eigin buddu hve íþyngjandi opinberar álögur geta reynst og

valdheimildir það væri tilbúið að færa þeim. Slíkur sáttmáli

hafa því frekar skoðanir á því nú en áður hvert skuli stefna með

hefur verið kallaður samfélagssáttmáli og í raun hafa pólitískar

opinberum verkefnum. Peningarnir eru minni, aðhaldið meira

deilur síðan að miklu leyti snúist um hvort heimildir hans skuli

og sýna þarf skattfé meiri virðingu, endurskoða verklagsreglur

draga saman eða rýmka.

og gera opinbera stjórnsýslu bæði faglegri og hagkvæmari.

Samfélagssáttmálar taka mið af þörfum hverju sinni og

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent

Krafa er á aukna skilvirkni skattpeninganna.


þeim leiðum sem til greina koma í rekstri þeirra og velja þá sem mestum arði skilar til þess að auka velferð. Slíkt mat mætti kalla samfélagslega arðsemi. Kostnaðar- og ábatagreining er aðferð sem víða er notuð til að meta hagkvæmni í útgjöldum opinberra aðila. Tilgangur greiningarinnar er að draga fram hvort eitthvert tiltekið verkefni er arðbært. Ef valkostir eru fleiri en einn þarf að meta hver þeirra er fýsilegastur með tilliti til samfélagslegrar arðsemi. Við mat á því hvort verkefni er samfélagslega arðbært er litið til fleiri þátta en einungis þeirra sem snúa að útgjöldum hins opinbera. Þá er einnig litið til þess hverju verkefnið skilar íbúum samfélagsins t.d. í auknum tíma til vinnu, tómstunda og Mynd 1 - Vísitala tekna sveitarfélaga 2002-2009. Tekjur á verðlagi hvers árs.

hvort það dregur úr beinum kostnaði þeirra. Með því að taka tillit til slíkra þátta má meta hversu arðbær verkefni eru fyrir viðkomandi samfélag, hvort heldur um er að

Í góðri og ábyrgri stjórnsýslu er því mikilvægt að allar ákvarðanir, hvort sem um er að ræða niðurskurð

ræða eitt sveitarfélag, landssvæði eða landið í heild. Mat á samfélagslegri arðsemi hefur ekki verið notað í ríkum

eða fjárfestingu, séu vel ígrundaðar og unnið sé faglegt

mæli við mat á opinberum rekstri á á Íslandi til þessa. Í þeim

arðsemismat á ólíkum leiðum sem standa til boða.

hluta opinbers rekstrar sem hér verður gerður að sérstöku

Rekstur fyrirtækja hefur að markmiði að hámarka hag eigenda þeirra. Ákvarðanataka stjórnenda tekur mið af því markmiði. Í opinberum rekstri þurfa stjórnendur að hafa mun

umtalsefni, þ.e. rekstri sveitarfélaganna, hefur fyrst og fremst verið litið til hagnaðar og eiginfjárstöðu þegar árið er gert upp. Að óbreyttu er lítil skynsemi fólgin í því að meta árangur

breiðari skírskotun í sínum ákvarðanatökum. Opinberir aðilar

af rekstri sveitarfélaga með því að draga fram hversu mikill

hafa ekki einungis peningaleg markmið að leiðarljósi heldur

hagnaður hefur verið af starfseminni hverju sinni. Þannig má

einnig samfélagsleg markmið. Þeir þurfa því að taka tillit til fleiri

ná markmiði sveitarfélags um að skila hagnaði og auka þannig

þátta þegar kemur að því að meta árangur tiltekinna verkefna.

eigið fé með því að auka skattheimtu og minnka þjónustu.

Við þá beinu kostnaðarliði sem lúta að framkvæmdinni sjálfri

Framsetning reikningsskila sveitarfélaga og þeir

bætist kostnaður og ábati íbúa og samfélagsins í heild. Þá

mælikvarðar, sem eftirlitsnefnd með fjármálum sveitarfélaga

þætti er erfitt að verðleggja. Hvernig á að verðleggja jöfnuð,

ber að miða við í störfum sínum, gefur engu að síður tilefni til

byggðastefnu og heilsuvernd? Engin einföld svör eru til við

að ætla að hagnaður sé og eigi að vera eitt meginmarkmiðið í

þessum spurningum þó að þau hafi mikið vægi þegar kemur

rekstri sveitarfélaga.

að ákvarðanatöku. Þessir vandmeðförnu mælikvarðar torvelda ákvarðanatöku,

Þegar kemur að því að leggja mat á árangur af rekstri sveitarfélaga er skynsamlegra að horfa til

gera pólitíska rökræðu ómarkvissari og geta um leið skapað

þess hvort greiðslugeta sveitarfélagsins standi undir

hagsmunaaðilum tækifæri til þess að hafa mikil áhrif. Þessi

greiðsluskuldbindingum í stað þess að einblína á hagnað og

atriði geta dregið úr líkunum á því að hagkvæmustu leiðirnar

eigið fé. Greiðsluskuldbindingar sveitarfélaga samanstanda

verði valdar og að nýting skattpeninga sé hámörkuð.

annars vegar af rekstrarskuldbindingum s.s. skuldbindingum

Sú staðreynd er mjög alvarleg í ljósi þess að það fjármagn

sveitarfélagsins við starfsfólk og vegna aðkeyptrar þjónustu

sem opinberir aðilar hafa úr að spila skapast ekki í tómarúmi.

sem nauðsynleg er til að geta veitt íbúum nauðsynlega

Það er annaðhvort skattfé, sem minnkar ráðstöfunartekjur

þjónustu og hins vegar lána- og fjárfestingaskuldbindingum.

heimila og fyrirtækja, eða lánsfé, sem hækkar lánskostnað

Sveitarsjóður þarf að byggja upp innviði samfélags og til þess

þeirra og skattbyrði í framtíðinni. Því er mikilvægt fyrir

þarf hann að fjárfesta. Stærri fjárfestingar eru í flestum tilvikum

stjórnendur í rekstri ríkis- og sveitarfélaga að leitast við að

fjármagnaðar með lánum og því er hér talað um lána- og

lágmarka þessa óvissu með vandaðri og faglegri greiningu á

fjárfestingaskuldbindingar.

35


Hvernig hámörkum við samfélagslega arðsemi? | Þröstur Sigurðsson

Tafla 1 - Núverandi reglur og tillögur að nýjum

Núverandi reglur

LYKILTÖLUVIÐMIÐ

GREIÐSLUGETA

REKSTUR

Rekstrarniðurstaða fyrir afskriftir í hlutfalli við tekjur

x

x

Rekstrarniðurstöður í hlutfalli við tekjur

x

x

Veltufé frá rekstri í hlutfalli við tekjur

x

x

Fjárfestingahreyfingar í hlutfalli við veltufé frá rekstri

SJÓÐSTREYMI

EFNAHAGUR

x x

Langtímaskuldir í hlutfalli við varanlega rekstrarfjármuni

Tillögur

GREIÐSLUSKULDBINDING

x

x

Skuldir í hlutfalli við eignir

x

Eiginfjárhlutfall

x

Skuldareglan: Skuldir í hlutfalli við tekjur

x

Jafnvægisreglan: Jafnvægi yfir þrjú ár

x

Við mat á því hvort sveitarsjóður stendur við skuldbindingar

x

x

x

þau hafa lánaskuldbindingar. Til að bæta úr því mætti hugsa

sínar þurfa mælikvarðar því að meta hvort tveggja, greiðslugetu

sér að bæta við mælikvarða sem sýnir skuldir í hlutfalli við

og greiðsluskuldbindingar.

rekstrarhagnað fyrir afskriftir og væri miðað við að útkoman

Greiðslugeta sveitarsjóðs ræðst fyrst og fremst af tekjum sveitarfélagsins. Hluti þessara tekna er frátekinn í lögbundna þjónustu við íbúa og því ekki til ráðstöfunar í aðra þjónustu eða

væri innan viðmiða a.m.k. að jafnaði á þriggja ára tímabili. Þannig væri skuldaþak skilgreint. Undirritaður setti á sínum tíma fram hugmynd um

til frekari uppbyggingar. Þetta mætti skilgreina sem lágmarks

skuldaþol/-þak. Skuldaþakið var skilgreint sem sú upphæð

greiðsluskuldbindingu sveitarfélaga. Það sem eftir stendur

sem afgangur frá rekstri gat staðið undir á 25 ára tímabili

þegar greitt hefur verið fyrir lögbundna þjónustu er þá valkvæð

miðað við að greiða þyrfti 5% vexti, það er þau kjör

þjónusta og fjárfestinga- og lánaskuldbindingar.

sem lánasjóður sveitarfélaga bauð. Miðað við núverandi

Nú hefur samráðsnefnd ríkis og sveitarfélaga um efnahagsmál unnið tillögur að viðmiðum um fjármál

x

reikningsskilareglur sveitarfélaga má skilgreina skuldaþak sem þá upphæð sem sveitarsjóður getur greitt með rekstrarafgangi

sveitarfélaga. Viðmiðin byggja á tveimur meginreglum þ.e. skuldareglu og jafnvægisreglu (sjá töflu 1). Í skuldareglunni eru sett fram viðmið um að skuldir skuli ekki fara yfir skilgreint hámark af tekjum. Hér er því sett fram hugmynd um skuldaþak, svipað og áður var í fyrrgreindri reglugerð. Í jafnvægisreglunni er sett fram skilyrði um að rekstur sveitarfélaga skuli vera í jafnvægi þegar litið er til þriggja ára tímabils. Í hugmyndum nefndarinnar er komið til móts við það sjónarmið í skuldareglunni að samhengi þurfi að vera á milli greiðsluskuldbindinga og greiðslugetu. Jafnvægisreglan sýnir hins vegar eingöngu hvernig greiðslugeta stendur. Þrátt fyrir að í skuldareglunni sé komið til móts við skilyrðið um að samhengi þurfi að vera á milli greiðsluskuldbindinga og greiðslugetu til að mæling á árangri sé skilvirk er ekki tekið tillit til þess að sveitarfélög hafa rekstrarskuldbindingar rétt eins og

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent

Mynd 2 - Hversu lengi eru aðalsjóðir sveitarfélaga að greiða skuldir sínar með rekstrarhagnaði sem þau hafa. Upphæðir miðast við vaxtaberandi skuldir, þ.e. lífeyrisskuldibindingum er sleppt og EBITDA tekur ekki mið af breytingum á lífeyrisskuldbindingum.


Mynd 3 - Vísitala fjármagnsliða og tekna sveitarfélaga annars vegar og nettóskuldir sveitarfélaga í milljörðum króna (í báðum tilfellum er um verðlag hvers árs að ræða).

fyrir afskriftir (EBITDA) á 25 árum og bæri 5% vexti. Til að taka

Algengur mælikvarði í rekstri sveitarfélaga og sá sem

tillit til fjárfestingaskuldbindinga mætti miða við að einungis

framkvæmdastjórar sveitarfélaganna hafa helst haldið á

hluti afgangsins væri til ráðstöfunar.

lofti er veltufé frá rekstri. Það segir til um hversu mikið

Algengari mælikvarðar sem notaðir eru um greiðslugetu

sveitarfélagið hefur til að greiða afborganir af lánum og til

eru greiðsluþekja (e. debt service coverage ratio; DSCR) og

framkvæmda. Í veltufé frá rekstri eru fjármagnsliðir teknir

vaxtaþekja (e. interest coverage ratio; ICR). Greiðsluþekja segir til

með og það kann að draga úr gagnsæi um hvernig rekstur

um það hversu oft rekstrarhagnaður (EBITDA) þekur afborganir

þjónustunnar hefur gengið. Rekstrarhagnaður (EBITDA) gefur

og vexti af lánum á hverju ári. Vaxtaþekjan segir til um það

skýrari niðurstöðu um greiðslugetu lánaskuldbindinga.

hversu oft rekstrarhagnaður þekur vaxtagjöld hvers árs. Mynd 2 sýnir annars vegar nettóskuldir sveitarfélaga í

Mat á heildarniðurstöðu í rekstri sveitarfélaga er mikilvægt, það segir til um það hversu vel gekk að

hlutfalli við rekstrarafgang og hins vegar skuldir í hlutfalli við

halda rekstrinum í horfi og hversu miklu var kostað til af

afgang. Þessar stærðir segja til um það hversu mörg ár það tæki

skattpeningum til að standa við skuldbindingar við íbúana um

að greiða upp lánin annars vegar með því að nota þá fjármuni

þjónustu og hversu mikið íbúarnir þurfa að greiða á næstu

sem til eru í sveitarfélaginu í dag og þann afgang sem reksturinn

árum vegna uppbyggingar þjónustunnar til framtíðar. Það

skilar til greiðslu vaxta, afborgana og eignabreytinga og hins

hefur hins vegar ekki farið fram mat á því hvort sú þjónusta

vegar ef afgangurinn stæði einn undir því.

sem veitt var skilaði því til íbúanna sem þeir sóttust eftir þ.e.

Mynd 3 sýnir svo hvernig þróunin hefur verið annars vegar

var veitt þjónusta í samræmi við óskir þeirra og væntingar.

um fjármagnsliði og skatttekjur og hins vegar um nettóskuldir.

Skilvirkni opinberrar þjónustu hlýtur að felast í því að íbúarnir

Sjá má að í stað þess að sveitarsjóðir höfðu að jafnaði haft tekjur

séu sáttir við það hvernig sköttum er varið.

af fjármagnsliðum fram til ársins 2007 urðu fjármagnsgjöld hærri en fjármunatekjur árið 2008 og 2009. Þetta skýrist svo á

Hvað skiptir íbúana mestu máli?

myndinni til hægri þar sem nettóskuldir taka stökk árið 2008.

Þeir þættir sem skipta íbúana máli við mat á árangri í

Lögbundið er að sveitarfélög leggi fram þriggja ára áætlun

opinberum rekstri snúa að gæðum þeirrar þjónustu sem

árlega. Hluti af framsetningu áætlana ætti að vera niðurstaða

þeir fá, skilvirkni hennar og þeim kostnaði þ.e. hversu mikið

þessara mælikvarða, þ.e. mat á skuldaþaki, niðurstaða

samfélagið og íbúinn þarf að greiða fyrir að fá þjónustu.

jafnvægisreglu, vaxtaþekja og greiðsluþekja. Slík framsetning

Árlega gerir Capacent rannsókn á því hversu ánægðir

og skýr viðmið um hvaða niðurstaða er ásættanleg í rekstri

íbúar einstakra sveitarfélaga eru með þá þjónustu sem þeim

sveitarfélaga segir meira til um árangur en hagnaður og eigið fé.

er veitt.

37


Hvernig hámörkum við samfélagslega arðsemi? | Þröstur Sigurðsson

2008

2009

160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000

Ak

Ak

ra n

Kó p M avo os gu Re fell r yk sb ja ær ne sb Re ær Se ykj ltj av ar í na k rn Ve es st Ár m bo an r na g ey ja r

es ur ey ri

0

Mynd 4 - Launakostnaður á íbúa í nokkrum sveitarfélögum

Auk fjölda annarra spurninga er m.a. spurt: • Hversu ánægð(ur) eða óánægð(ur) ert þú með þjónustu grunnskóla sveitarfélagsins? • Hversu ánægð(ur) eða óánægð(ur) ert þú með þjónustu leikskóla sveitarfélagsins? • Hversu ánægð(ur) eða óánægð(ur) ert þú með þjónustu sveitarfélagsins á heildina litið, bæði út frá reynslu þinni og áliti?

Mynd 5 - Skilvirkni í rekstri grunnskóla (einkunnir 2009 í sviga).

við launakostnað, því kostnaður við rekstur húsnæðis er mismunandi á milli sveitarfélaganna. Á mynd 4 má sjá að launakostnaður árið 2009 var lægstur á íbúa í Garðabæ, álíka mikill í Reykjanesbæ og Reykjavík. Ef við lítum nú til þess hversu ánægðir íbúar sveitarfélaganna voru með þá þjónustu sem þeir fengu þá kemur í ljós að ánægjan eykst ekki eftir því sem kostnaður á íbúa eykst. Mynd 5 sýnir samanburð á mati íbúa á þjónustu grunnskóla sveitarfélagsins og launakostnaði á íbúa í

Niðurstöður slíkra mælinga segja stjórnendum sveitarfélaga

sveitarfélaginu. Myndin sýnir ekki samband á milli ánægju

til um hversu mikil gæði eru í þeim þjónustuþætti sem um

íbúanna og launakostnaðar árið 2009 og ef eitthvað er þá er

ræðir. Hann mælir hins vegar ekki hversu kostnaðarsamt það

sambandið neikvætt árið 2008.

hefur verið að veita þjónustuna. Ef við tengjum saman kostnað

Til að ná utan um hvort tveggja í senn, það er kostnað við

við að veita þjónustuna og niðurstöður úr slíkum könnunum

að veita þjónustuna og ánægju íbúa með þá þjónustu sem

má sjá hversu skilvirk hver króna er sem ráðstafað er í tiltekið

veitt er mætti setja upp mælikvarða sem mælir kostnað við

verkefni.

einkunnarstig, þ.e. hver er kostnaðurinn að baki hverjum 1,0 í

Á vefsíðu Sambands íslenskra sveitarfélaga má sjá hversu kostnaðarsamt það er að veita tiltekna þjónustu eftir

einkunn. Mynd 6 sýnir að íbúar Garðabæjar, Akraness og

sveitarfélögum. Hér að neðan er gerð tilraun til að meta

Reykjanesbæjar virðast ánægðastir á hverja krónu sem

hversu „skilvirkar“ þær krónur eru sem lagðar eru til einstakra

ráðstafað er í launakostnað í sveitarfélaginu.

þjónustuþátta í rekstri sveitarfélaganna. Matið er framkvæmt

Mælikvarðarnir sem hér eru settir fram um skilvirkni í

þannig að einkunn sú sem íbúar gefa þjónustu sveitarfélagsins

opinberum rekstri eru ekki lagðir fram sem tillaga til viðmiðunar

er deilt upp í kostnað á íbúa við að veita þjónustuna. Þannig

um rekstur sveitarfélaga, heldur frekar sem hugvekja um það

fæst kostnaður við hvern 1,0 sem gefinn er í einkunn, þ.e. mat

hvernig meta má árangur í rekstri út frá þeirri þjónustu sem

á skilvirkni þjónustu.

opinberir aðilar veita að teknu tilliti til þess hversu miklu er til

Skoðum fyrst hver kostnaður við rekstur grunnskóla var í nokkrum sveitarfélögum. Hér er eingöngu miðað

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent

kostað við að veita þá þjónustu. Góð klisja segir að þú sért það sem þú mælir. Ef við mælum


Mynd 6 - Launakostnaður á íbúa í samanburði við einkunn íbúa

eigið fé og hagnað hjá sveitarfélögum er hætt við að við séum

með nóg eldsneyti til að komast á áfangastað, hvað segir þér til

ekki að mæla þá hluti sem skipta máli. Það er mikilvægt að

um það?

tengja árangur starfseminnar við tilkostnað með einhverjum hætti. Slíkt mat er hægt að setja fram á fleiri en einn veg og þekkt

Flugstjóri: Rétt athugað. Eldsneyti er mikilvægt. Það er hins vegar ekki hægt að fylgjast með öllu í einu. Ég hef nú náð tökum á lofthæðinni. Nú einbeiti ég mér að hraðanum og

eru tól og tæki til að framkvæma slíkt mat. Um margra ára

þegar ég hef náð tökum á honum fer ég að skoða þetta með

skeið hefur aðferðafræði sem byggir á samhæfðu árangursmati

eldsneytið.

verið notuð. Þar er lögð áhersla á að mæla þá þætti sem

Spurningin er hversu margar ferðir flugstjórinn hefur komist

skipta máli um árangur í rekstri og tengja þá við stefnu

án þess að fylgjast með eldsneytinu. Það sama á við um rekstur

rekstrareiningarinnar.

sveitarfélaga. Ef sveitarstjórnarmenn einbeita sér á næstu árum

Biblíu samhæfðs árangursmats (e. balanced scorecard)

að því að skoða eingöngu niðurstöður um hlutfall skulda af

skrifuðu þeir Norton og Kaplan fyrir meira en áratug síðan. Þar

skatttekjum og hagnað af rekstri, þá er hætt við að tankurinn

segir á fyrstu síðu frá samtali farþega við flugstjóra. Í lauslegri

verði tómur áður en á áfangastað er komið. Ef árangur

þýðingu er samtalið þannig:

skólastarfs er mældur í því hversu litlu er til kostað án þess að

Farþegi gengur inn í flugstjórnarklefa og sér að þar er bara

aðrir þættir séu metnir samhliða er augljóst að hagkvæmast

einn mælir í mælaborði flugstjórans. Hann verður undrandi og

er að leggja fræðslustarfið niður. Þannig væri markmiðinu um

spyr út í það

hagnað best náð.

Farþegi: Ég er hissa á að þú skulir eingöngu hafa einn mæli í borðinu hjá þér. Hvað mælir hann? Flugstjóri: Hraða, ég er að fylgjast með hraðanum í þessu flugi. Farþegi: Hm, já það er mikilvægt. En hvað með hæð, er ekki mikilvægt að vita í hvaða hæð þú flýgur? Flugstjóri: Jú, ég mældi það fyrir nokkru og ég hef nú fengið ágætis tilfinningu fyrir hæðinni. Nú er ég að vinna að hraðanum. Farþegi: Já, ég skil. En þú fylgist ekki með eldsneytinu. Ertu

Þröstur Sigurðsson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru fjármál, hagkvæmisúttektir, rekstrarúttektir og fjármál sveitarfélaga. Þröstur stofnaði ráðgjafarfyrirtækið Rekstur og ráðgjöf 1993. Hann stýrði því þar til hann tók við sem sviðsstjóri fjármálaráðgjafar PriceWaterhouse Coopers árið 2000. Ráðgjafasvið þess félags breyttist síðar í ParX, og stýrði Þröstur fjármálaráðgjöf þess fyrirtækis til 2007. Þá gekk hann til liðs við Landic Properties, þar sem hann var framkvæmdastjóri M&A. Í byrjun 2009 stofnaði hann svo ráðgjafarfyrirtækið Melland Partners, sem sérhæfði sig í ráðgjöf á sviði orkumála, fasteignarekstrar og fasteignaviðskipta og opinbers rekstrar.

39


Arnar Jónsson

Arnar Pálsson

Vilborg Helga Harðardóttir

Áskoranir í hagræðingarverkefnum opinberra aðila

E

itt vandasamasta en jafnframt mikilvægasta verkefni

sjónarmiðum sínum um sitt nánasta starfsumhverfi, stjórnun

næstu ára er að ná jafnvægi milli tekna og útgjalda

og þætti sem gætu haft áhrif til hagræðingar. Niðurstöður

hins opinbera. Slíkt jafnvægi er forsenda þess að hægt

könnunarinnar gefa ýmsar athygliverðar vísbendingar um

verði að koma á stöðugleika í efnahagsmálum á nýjan leik og

viðhorf forstöðumanna ríkisstofnana til áframhaldandi

leggja grunn að fjölgun starfa og aukningu kaupmáttar.

hagræðingarkröfu, hvers konar aðgerða gripið hafi verið til og

Samkvæmt upphaflegri efnahagsáætlun stjórnvalda og

hvaða þættir séu ólíklegir til árangurs.

Alþjóðagjaldeyrissjóðsins þurfa útgjöld ríkissjóðs að lækka um 20% til ársins 2012 frá því sem þau voru í fjárlögum 2009.

43,6%

Jafnframt liggur fyrir að þessu markmiði verði vart náð

Ólíklegt

nema með sársaukafullum niðurskurði á viðkvæmum sviðum.

36,1% Líklegt

Það hefur verið yfirlýst markmið að reyna að standa sem mest vörð um grunnþjónustu í samfélaginu þegar kemur að

Hvorki né

niðurskurði.

20,3%

Til að það sé hægt verður verulegur hluti af lækkun ríkisútgjalda á tímabilinu að nást með aukinni hagræðingu

Mynd 1 - Telur þú líklegt eða ólíklegt að frekari hagræðing náist í rekstri stofnunar þinnar á árinu 2011?

í rekstri ríkisins svo sem með endurskipulagningu stofnanakerfisins, verkefnatilflutningi og sameiningu ráðuneyta

Hagræðingarkrafa 2011

og stofnana sem og endurmati á þeim verkefnum sem verið er

Forstöðumenn voru spurðir að því hvort þeir teldu líklegt

að sinna.

eða ólíklegt að frekari hagræðing væri möguleg í rekstri

Capacent framkvæmdi á tímabilinu 1.- 12. september

stofnana á árinu 2011. Er það mat 43,6% forstöðumanna að

2010 könnun á meðal 186 forstöðumanna ríkisstofnanna

það sé ólíklegt að frekari hagræðing náist, 36,1% svöruðu

á Íslandi. Tilgangur könnunarinnar var að kanna ýmsa

að það væri líklegt en 20,3% gáfu ekki afgerandi svar við

þætti tengda hagræðingaraðgerðum innan ríkisstofnana

spurningunni.

og viðhorf til fjárlagaferlisins. Fjöldi svarenda í könnuninni

Þegar litið er til einstakra þátta innan starfsemi stofnana

var 135 eða 72,6% af úrtakinu. Þátttaka í könnuninni

sem gætu hindrað aukna hagræðingu á næsta ári er algengast

veitti forstöðumönnum tækifæri til að koma á framfæri

að forstöðumenn telji til starfsmannatengda (36,1%) eða

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


þjónustutengda (32,7%) þætti. Af starfsmannatengdum

Einnig voru nefndar aðgerðir eins og frestun eignakaupa og

þáttum má nefna fækkun starfsfólks (12,9%), launakostnað

viðhalds eigna (61,2%), fækkun starfsfólks (59%) og aukið

(11,2%), og að starfsmannalög (6,0%) og gildandi

samstarf við aðrar stofnanir (19,4%). Athygli vekur að 46,3%

kjarasamningar (6,0%) setji skorður. Þjónustutengd vandkvæði

forstöðumanna líta á það sem aðgerð til sparnaðar að draga úr

sem nefnd voru við að ná fram aukinni hagræðingu eru

þjónustu stofnunar.

þjónustuskerðing (12,9%), að verkefnum hafi fjölgað eða að

Forstöðumenn voru spurðir að því hversu mikil áhrif

aukin þörf sé á þjónustu (11,2%) og að stofnunin nái ekki að

„Leiðarljós aðhaldsaðgerða“ höfðu á hagræðingaraðgerðir hjá

sinna lögbundnu hlutverki sínu ef hagræða eigi meira (8,6%).

viðkomandi stofnun. Aðeins tæp 8% sögðu áhrif þeirra mikil

Athyglisvert er að ríflega 35% forstöðumanna telja ekki hægt að skera meira niður í rekstri sinnar stofnunar.

en um 52% lítil eða engin. Spurt var hversu mikla aðkomu fagráðuneyti, stjórnendur stofnana og starfsfólk stofnana höfðu á mótun

Flutningur ónýttra fjárheimilda fyrri ára

hagræðingaraðgerða hjá viðkomandi stofnunum og kom í ljós

Í ljós kom að 66,4% stofnana átti ónýttar fjárheimildir frá fyrri

að stjórnendur virðast þar hafa haft mest áhrif (94% segja

árum um síðustu áramót. Það er þó misjafnt í hversu miklum

aðkomu stjórnenda mikla), þá starfsfólk stofnana (21,1% segja

mæli stofnanir náðu að nýta slíkar fjárheimildir á árinu 2010

aðkomu starfsfólks mikla) og fagráðuneytin minnsta (10,6%

til að mæta þeim hagræðingarkröfum sem gerðar voru til

segja aðkomu fagráðuneyta mikla). Tæplega 67% aðspurða

þeirra. Ríflega fimmtungur stofnana (21,3%) fékk ekki að nýta

töldu fagráðuneytin hafa haft litla eða enga aðkomu við mótun

fjárheimildir frá fyrri árum. Stærsti hluti (40%) þeirra stofnana

aðgerða.

sem áttu ónýttar fjárheimildir frá fyrri árum í ársbyrjun gat mætt allt að 25% af hagræðingarkröfu ársins með því að nýta

Aukin útvistun verkefna – leið til hagræðingar?

ónýttar fjárheimildir. Athygli vakti hversu margar stofnanir

Forstöðumenn eru afgerandi í skoðun sinni á aukinni útvistun

(20%) gátu mætt á bilinu 76%-100% af hagræðingarkröfu

verkefna en 28,8% aðspurðra líta svo á að það sé frekar

ársins með því að nýta fjárheimildir frá fyrri árum.

ólíklegt til að skila árangri og 43,9% telja það mjög ólíklegt.

Það er mat langflestra forstöðumanna að hagræðingarkrafa

Forstöðumenn voru þá spurðir að því hvaða þjónustuþætti þeir

ársins 2010 muni nást, en það telja 84,2% þátttakenda. Ríflega

myndu nýta sér ef boðið yrði upp á miðlæga stoðþjónustu fyrir

10% telja ólíklegt að sú krafa náist og 5,3% forstöðumanna

stofnanir. Tölvurekstur bar þar efst á góma og segjast 35,9%

gefur ekki afgerandi svar við þeirri spurningu.

aðspurðra myndu nýta sér slíka þjónustu. Aðrir þjónustuþættir sem forstöðumenn myndu vilja nýta sér voru bókhaldsþjónusta

Ónýttar fjárheimildir ársins 2010?

(25,0%), rekstur húsnæðis (25,0%), launaumsjón (23,4%),

Þegar spurt er um horfur á ónýttum fjárheimildum í árslok

greiðsluþjónusta (16,4%) og starfsmannaþjónusta (16,4%).

2010 sem stofnun geti nýtt á móti hagræðingarkröfu ársins 2011 horfir við önnur mynd. Ríflega 48% forstöðumanna telja

Hagræði með frekari sameiningu stofnana

að það sé ólíklegt að nýta megi fjárheimildir þessa árs á móti

Að mati ríflega 79% forstöðumanna ríkisstofnana mun

hagræðingarkröfum næsta árs. Þó telja 36,1% forstöðumanna

sameining við aðrar ríkisstofnanir leiða til lítillar eða

að það sé líklegt en 15,7% aðspurða gaf ekki afgerandi svar

engrar lækkunar á kostnaði við rekstur. Athyglisvert er að

við spurningunni.

töluverður munur er á afstöðu forstöðumanna eftir því hvaða ráðuneyti stofnun þeirra heyrir undir. Forstöðumenn

Aðgerðir stofnana til að draga úr útgjöldum á árinu 2010

stofnana dómsmála- og mannréttindaráðuneytisins eru

Forstöðumenn hafa gripið til ýmissa aðgerða til að draga úr

bjartsýnastir á að sameiningar geti hjálpað til við að draga

útgjöldum á árinu 2010. Sú aðgerð sem oftast var nefnd

úr kostnaði og telja 48% þeirra að mikið eða nokkuð megi

var að dregið hafi verið úr endurmenntun, ráðstefnum og

draga úr kostnaði stofnunar með slíku, á meðan aðeins

ferðum (86,6%). Í mörgum tilvikum náðist hagræðing með

8% forstöðumanna stofnana sem heyra undir Mennta- og

breyttu fyrirkomulagi verkefna (70,1%). Lækkun launa eða

menningarmálaráðuneytið og 10% forstöðumanna stofnana

launafrysting er þriðja aðgerðin sem oft var nefnd (62,7%).

undir Heilbrigðisráðuneytinu hafa þá trú.

41


Mynd 2 - Hversu mikið eða lítið telur þú að þín stofnun gæti dregið úr kostnaði með sameiningu við aðrar ríkisstofnanir?

Starfsandi opinberra starfsmanna á tímum niðurskurðar

Tæplega tveir þriðju hlutar forstöðumanna eru óánægðir

Áhugavert þótti að vita hvort stofnanir hefðu gripið til sérstakra

með núverandi fjárlagaferli en tæplega 9% eru ánægðir.

aðgerða eftir að hagræðing hófst, umfram þær sem áður

Þegar forstöðumenn eru spurðir hvar pottur sé helst brotinn

tíðkuðust, til að viðhalda eða bæta starfsanda. Almennt virðist

í fjárlagaferlinu með áherslu á úrbætur er efst á blaði aukið

sem ríkisstofnanir hafi gert svo en aðeins 5,3% forstöðumanna

samstarf og aðkoma að ákvörðunum (55,0%) en meðal

hafa ekki gripið til neinna slíkra aðgerða og ríflega 72%

annarra atriða sem nefnd voru er skortur á langtímaáætlun

forstöðumanna segja að gripið hafi verið til mikilla eða

(17,5%), aukið upplýsingaflæði (13,8%) og aukið gegnsæi

nokkurra slíkra aðgerða.

(11,3%). Þegar á heildina er litið er mest áberandi sú breytingartillaga forstöðumanna að aðkoma þeirra að ferlinu

Fjárveitingar og lögbundin verkefni – gæði veittrar þjónustu

verði meiri sem og þeim veittar meiri upplýsingar um ferlið.

Þegar forstöðumenn voru spurðir hversu vel eða illa stofnun

Einnig vilja þeir að vinnubrögð almennt verði endurskoðuð

þeirra geti sinnt lögbundnum verkefnum miðað við núverandi

í tengslum vð ferlið sem og tímaþættir en yfirgnæfandi

fjárveitingar kom í ljós að tæplega 20% forstöðumanna eru á

meirihluti (89%) forstöðumanna er því hlynntur að gerð sé

þeirri skoðun að stofnunin hafi aðeins getu til að sinna þeim

áætlun um fjármál stofnana til lengri tíma.

illa en rúmlega 51% telur að stofnunin geti sinnt lögbundnum verkefnum vel miðað við núverandi fjárveitingar. Mikill meirihluti forstöðumanna, eða 69,2%, telur að gæði veittrar þjónustu séu svipuð og þau voru fyrir ári síðan og rúmlega 17% segja gæðin minni nú en áður. Hins vegar eru

Töluverð bjartsýni Könnun Capacent á meðal forstöðumanna ríkisstofnana gefur margar áhugaverðar vísbendingar sem vert er að rýna nánar í. Athygli vekur hve stór hluti stofnana er bjartsýnn á að

13,5% aðspurðra sem segja að gæði þjónustunnar hafi aukist

hagræðingarkrafa ársins náist sem og hversu margar stofnanir

þrátt fyrir þá hagræðingu sem gerð hefur verið á sl. ári.

átti ónýttar fjárheimildir frá fyrri árum um síðustu áramót. Hagræðingaraðgerðir stofnana hingað til virðast því hafa skilað

Vinna við fjárlög og aðkoma forstöðumanna að fjárlagaferlinu Forstöðumenn voru að lokum spurðir út í fjárlagaferlið.

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent

tilætluðum árangri og gott betur. Minni bjartsýni er hins vegar á að hagræðingarmarkmið


Mynd 4 - Leið B, betri ríkisrekstur

Mynd 3 - Leið A, minni ríkisútgjöld

ársins 2011 náist en ársins 2010. Líklega má það teljast eðlilegt miðað við umfang þeirra hagræðingaraðgerða sem farið hefur

tíma en eitt fjárlagaár. Þótt fimmtungur forstöðumanna telji að sín stofnun sinni

verið í til þessa, því erfiðara er líklega að draga úr kostnaði því

lögbundnum verkefnum illa telja flestir gæði þjónustunnar þó

meira sem þegar hefur verið skorið niður. Þessi skoðun kom

að mestu óbreytt frá síðasta ári. Stofnanir virðast því að nokkru

berlega í ljós þegar spurt var að því hver helstu vandkvæðin

leyti ná árangri við hagræðingu án þess það bitni af fullum

við frekari hagræðingu væru, en þá sögðu rúmlega 35%

þunga á hlutverki og þjónustugæðum og virðast stofnanir því

forstöðumanna að það væri einfaldlega ekki hægt að skera

hafa staðið sig mjög vel miðað við erfiðar aðstæður og gefur

meira niður en þegar hefði verið gert.

von um að hugsanlega sé svigrúm til frekari hagræðingar.

Lítil trú forstöðumanna á útvistun verkefna sem og

Mikil óánægja með fjárlagaferlið virðist að stórum hluta

almenn andstaða gagnvart sameiningu stofnana kom berlega

tengjast þeirri tilfinningu forstöðumanna að áhrif þeirra í ferlinu

í ljós. Í sjálfu sér eiga þær niðurstöður ekki að koma mjög á

séu lítil. Kalla þeir eftir auknum upplýsingum og að á þá sé

óvart því hagsmunir forstöðumanna og starfsfólks stofnana

hlustað. Eflaust er umdeilanlegt hvernig þessum málum sé best

stríða líklega hvað mest við þá heildarhagsmuni sem litið er

háttað, hvort ferlið eigi að vera miðstýrt, á borðum einstakra

til þegar farið er í slíkar aðgerðir. Ekki er þó hægt að horfa

stofnana eða sambland af báðu. Raddirnar eru háværar svo

framhjá andstöðunni og vert að kafa betur ofan í ástæður

ljóst má vera að um er að ræða stóran óánægjuþátt og vert

hennar því lykilatriði í árangri við sameiningar stofnana er

er að skoða ofan í kjölinn með hvaða hætti mætti ná mestum

viðhorf fólksins sem þar starfar. Einnig er vert að skoða af

árangri. Í öllu falli virðist skynsamlegt að leita leiða til að draga

hverju forstöðumenn stofnana sem heyra undir dómsmála- og

úr þeim núningi sem þessi óánægja veldur, hvort sem það

mannréttindaráðuneytið eru jákvæðari í garð sameininga en

verður gert með auknum áhrifum forstöðumanna eða auknu

forstöðumenn stofnana sem heyra undir önnur ráðuneyti og

og breyttu upplýsingaflæði í tengslum við fjárlagaferlið.

eflaust má draga af því lærdóm sem nýst gæti á þeim stöðum

Niðurstöður þessarar könnunar staðfesta að næstu skref

sem sameiningar verða. Bent hefur verið á að sameiningar

stjórnvalda hljóta að felast í því að forgangsraða enn frekar

stofnana hafa gjarna í för með sér upphafskostnað og að

þeim verkefnum sem ríkið sinnir og veita stjórnendum stofnana

fjárhagslegur ávinningur af þeim kemur gjarnan fram yfir lengri

þannig leiðsögn. Um þetta er ekki deilt en það er ekki fyrr en

43


Áhersla á betri og skilvirkari rekstur byggir á stefnumörkun og forgangsröðun á grunni hennar, nauðsynlegum úrbótum á verkferlum og skýrari ábyrgðar- og verkaskiptingu innan og milli stofnanna ríkisins. Þegar nauðsynlegt er að lækka ríkisútgjöld hratt skapast jafnframt veruleg hætta á að fjárveitingarvaldið fái einfaldlega minna af því sama. Skynsamlegra er því að horfa ekki eingöngu á kostnaðinn heldur leggja áherslu á að ná fram betri opinberum rekstri sem felur í sér heildstæðari skoðun hluta; markvissa stefnumótun, úrbætur á verklagi og skýrari verkaskiptingu innan stjórnsýslunnar. Ákveða þarf hvaða verkefnum hið opinbera á að sinna og hvaða verkefni eru betur leyst af öðrum. Um leið er mikilvægt að skoða vel hverju má hætta að sinna og leggja af. Í sinni einföldustu mynd má skoða þetta sem tvo valkosti (sjá mynd 3 og 4). Án efa er leið B sú leið sem á að fara. Um það ættu allir að vera sammála. Mikill niðurskurður ríkisútgjalda án nauðsynlegra umbóta á rekstri hins opinbera er varhugaverður. Hætt er við Mynd 5 - Útgjöld ríkisins, tilgangur og útkoma

því að aðeins sé verið að færa kostnað milli staða eða fresta því að taka á vandamálum. Það er tiltölulega einfalt að ákveða

beinar hagræðingar- eða sparnaðartillögur eru lagðar fram

hversu miklu á að ráðstafa til reksturs hins opinbera, en öllu

sem deilurnar hefjast. Þegar ljóst er að breytingar munu bitna

erfiðara og flóknara er að hámarka það samfélagslega virði

á heilbrigðisþjónustu á einhverjum tilteknum stað eða einhver

sem fæst fyrir fjármagnið.

tiltekinn framhaldsskóli verður að draga saman seglin. Því er mikilvægt að nálgast viðfangsefnið með réttum hætti. Hagræðingu og sparnað þarf að byggja á stefnumörkun og forgangsröðun stjórnvalda, og framkvæma á grundvelli þekkingar og reynslu stjórnenda og starfsmanna ríkis og sveitarfélaga.

Arnar Jónsson er stjórnsýsluráðgjafi hjá Capacent. Hann hefur einkum sinnt verkefnum á sviði stefnumótunar, stjórnskipulags, rekstrar- og stjórnsýsluúttekta, endurskipulagningar og hagræðingar. Arnar er með MA próf í stjórnsýslufræðum frá Birmingham háskóla í Bretlandi og BA próf í stjórnmálafræði frá HÍ. Arnar hefur einkum verið ráðgjafi stjórnenda ráðuneyta, stofnana, sveitarfélaga, félagasamtaka og stéttarfélaga. Hann hóf störf við stjórnsýsluráðgjöf hjá

Skilgreina þarf opinbera þjónustu Fyrsta skrefið er að skilgreina hvaða þjónustu hið opinbera eigi að veita. Næsta skref er að kanna hvernig hagkvæmast sé að veita þá þjónustu. Þá eru eftir flóknustu og tímafrekustu skrefin þ.e. að útfæra og framkvæma nauðsynlegar breytingar. Krafa um hraða lækkun ríkisútgjalda kallar á almennar

PricewaterhouseCoopers árið 1998 er síðar varð ParX – viðskiptaráðgjöf IBM. Arnar leiddi stjórnsýsluráðgjöf ParX frá árinu 2000 og gegndi því starfi til ársloka 2009 er hann hóf störf hjá Capacent. Hann var sérfræðingur á fjárlagaskrifstofu fjármálaráðuneytisins frá 1995-1998. Arnar Pálsson er stjórnsýsluráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru stjórnsýsluráðgjöf, hagræðingarverkefni og stjórnskipulagsbreytingar. Arnar er með MSc-gráðu í stjórnun og MA í bókmenntafræði. Hann starfaði áður

aðgerðir. Slíkt er gjarnan kallað flatur niðurskurður og er í raun

sem sérfræðingur í félagsmálaráðuneyti og ráðgjafi hjá ParX – viðskiptaráðgjöf

andstæða markvissrar hagræðingar. Hættan er sú að mátturinn

IBM. Í verkefnum sínum hefur Arnar starfað fyrir fjölda ráðuneyta, stofnana og

sé dreginn úr mikilvægri starfsemi og verkefnum – að aðeins sé verið að herða sultarólina.

sveitarfélaga á sviði stefnumótunar og rekstrar. Arnar hefur einnig sinnt rekstrarog stjórnsýsluúttektum og tekið að sér verkefnisstjórnun á sviði rafrænnar stjórnsýslu.

Fyrir utan þá áhættu sem þetta skapar gagnvart þeim mannauði sem stofnanir ríkisins og sveitarfélaga búa yfir beinir of mikil áhersla á lækkun kostnaðar sjónum manna frá því sem kalla má betri og skilvirkari rekstur.

Vilborg Helga Harðardóttir er sviðstjóri á rannsóknarsviði Capacent með áherslu á fyrirtæki og stofnanir innan opinbera geirans. Vilborg er með BA í sálfræði frá Háskóla Íslands. Hún starfaði hjá Gallup frá 2001-2006 sem verkefnastjóri og vörustjóri þjónusturannsókna, vann að uppsetningu gæðakerfis og sinnti starfi umsjónarmanns gæðamála í kjölfar ISO 9001 vottunar Gallup. Hún starfaði í fjárstýringu hjá Straumi-Burðarási frá 2006-2009.

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


MARKAÐSMÁL

Viðskiptavinir gera stöðugt auknar kröfur um að vörur og þjónusta séu sniðin að þeirra þörfum. Skýr markaðsstefna, markvissar rannsóknir, vel skilgreindur markhópur, góð viðskiptatengsl og skilvirk útfærsla markaðsáætlana eru lykilþættir fyrir árangur fyrirtækja.

45


Það er aldrei hægt að skilja hið einstaka án þess að þekkja þá heild sem það er brot af. Nútímamaðurinn þekkir ekki sjálfan sig, nema hann þekki þá heildarmynd sem hann er brot af, og þessi heildarmynd fæst með því að kanna fortíðina. Þannig verða menn hæfari til að skilja nútímann. Og þeir sem þekkja fortíðina og skilja nútímann eru öðrum hæfari til að skapa framtíðina.

Þórður Sverrisson Gunnar Dal, heimspekingur og skáld

Markaðshringurinn

– lykilspurningar í markaðsstarfi fyrirtækja

M

arkaðshringurinn varð til vegna áhuga á að skoða samhengi hluta, heildarmyndina. Sjá innbyrðis tengsl, orsök og afleiðingu.

Rót vandans, en ekki aðeins einkenni hans. Upphaf og endi. Undirliggjandi ástæður fyrir stöðunni á hverjum tíma. Vilja fletta í burtu óþarfa útflúri og aukaatriðum og draga fram kjarna málsins. Þannig mótaðist hringurinn og einstakir hlutar hans. Hringurinn dregur það fram sem skiptir mestu máli fyrir fyrirtæki að átta sig á: Lykilspurningar út frá skörpum fókus. Hver um sig er hlekkur í keðju og í sameiningu mynda þessar lykilspurningar sterka heild sem gerir fyrirtækinu kleift að vaxa og dafna. Í miðju hringsins er að finna alfa og omega allra fyrirtækja; stefnu og framtíðarsýn, og skipulag og stjórnun. Annars vegar spurninguna um hvert fyrirtækið vill fara

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


og hins vegar spurninguna um hvernig eigi að skipuleggja

hana. Þó sumar ákvarðanir séu einfaldar og afmarkaðar þurfa

og stjórna til að framtíðarsýnin gangi eftir. Öll önnur verkefni

þær engu að síður að vera hluti af samverkandi aðgerðum

tengjast beint eða óbeint þessum tveimur lykilspurningum.

byggðum á vel skilgreindri stefnu. Samtímis er mikilvægt að

Glíman við verkefni og spurningar og svör sem skipta máli,

stjórnendur geri sér grein fyrir að ferlið er oft flókið.

hafa áhrif á niðurstöðu um stefnu og framtíð og skipulag og stjórnun.

Á það hefur verið bent að það er afar misjafnt hversu markvisst fyrirtæki standa að mótun stefnu og framtíðarsýnar.

Þess vegna er Markaðshringurinn með stefnu, framtíðarsýn,

Flokka má fyrirtæki í fernt. Í fyrsta lagi þau sem móta sjálf sína

skipulag og stjórnun í miðju hringsins. Utan þess kjarna eru

stefnu og reyna að hafa markviss áhrif á framtíðina. Í öðru lagi

afmarkörkuð hólf, eða lykilþættir, sem á hverjum tíma þurfa að

þau sem alltaf eru að bregðast við því sem gerist á markaði

vera þekktir og skýrir innan fyrirtækisins. Niðurstöður í hverjum

og hafa ekki meðvitað áhrif á atburðarásina. Í þriðja lagi þau

lykilþætti geta haft áhrif á stefnu og framtíðarsýn fyrirtækis og

fyrirtæki sem horfa á hlutina gerast, án þess að bregðast við á

hvernig það skipuleggur sig.

nokkurn hátt og fljóta því oft sofandi að feigðarósi. Og í fjórða lagi þau fyrirtæki sem eru það sinnulaus að þau velta aldrei

Lykilspurningar Markaðshringsins eru eftirfarandi:

fyrir sér hvað raunverulega er að gerast fyrr en það er orðið um

1. Hvert stefnum við?

seinan. Það hlýtur að vera markmið allra fyrirtækja að falla í

2. Hvernig vinnum við saman?

fyrsta flokkinn.

3. Þekkjum við markaðinn, umhverfið og samkeppnina? 4. Hvað þurfa viðskiptavinirnir?

Skipulag og stjórnun: Hvernig vinnum við saman?

5. Hvað á að bjóða viðskiptavinum?

Þegar stefnan liggur fyrir þarf að skipuleggja hvernig

6. Er starfsfólkið reiðubúið?

framtíðarsýnin geti orðið að veruleika. Stjórnskipulag á að

7. Hvernig á að kynna vörur og þjónustu?

vera verkfæri til að fylgja eftir stefnu og áherslum sem eiga

8. Hvernig fer salan fram?

sér uppruna í stefnumótun. Skipurit, sem í sjálfu sér er ekki

9. Hvernig hugsum við um viðskiptavini?

annað en myndgerð af stöðuheitum og verkaskiptingu, á að

10. Er þjónustan í lagi?

endurspegla stefnu og áherslur en ekki einstaklingshagsmuni

11. Hver er aðgerðaáætlun næstu misseri?

og innanhúspólitík. Hljómar einfalt en er það oft ekki.

12. Höfum við náð því sem ætluðum?

Raunveruleikinn sem blasir við í fyrirtækjum og stórum skipulagsheildum getur reynst erfiður þröskuldur. Þótt stefna

Stefna og framtíðarsýn: Hvert stefnum við?

og framtíðarsýn séu skýr gengur oft brösuglega að stilla saman

Grundvallarspurningin er yfirleitt; hvert stefnum við? Hvert

strengi þeirra einstaklinga sem eiga að vinna í samræmi við

viljum við fara? Leiðin sem mörkuð hefur verið til framtíðar

hana.

getur auðveldlega breyst ef staðan er metin á annan hátt og ef aðrir þættir en áður fara að skipta meira máli. Spurningin um stefnu og framtíðarsýn er því í raun tímalaus. Kvikur ferill með eilífum fléttum. Stefna og framtíðarsýn er í raun forsenda allra annarra þátta. Á grundvelli skýrrar stefnu er hægt að byggja allt annað. Allt sem fram fer

Hér standa fyrirtæki frammi fyrir þremur spurningum. Í fyrsta lagi verður að spyrja hvort skipulagið sjálft sé

Stefna og framtíðarsýn er í raun forsenda allra annarra þátta

skynsamlegt og hvort það sé að styðja við þá kjarnastarfsemi sem var skilgreind í stefnumótun félagsins. Í öðru lagi hvort skýrt sé hvernig skipulagið á að virka. Hvort að vald og ábyrgð sé vel skilgreint, verkaskipting og

innan þeirrar heildar þarf

ferlar greinargóðir og samvinna

að miða að því að styrkja

og miðlun upplýsinga öflug

vegferðina í samræmi við framtíðarsýnina. Aðgerðir þarf að

og skilvirk. Í þriðja lagi þarf mönnun innan skipulagsins að vera

vera hægt að heimfæra á stefnu og styðja beint eða óbeint við

góð. Í öllum stöðum þarf að vera fólk með rétt viðhorf sem

47


Markaðshringurinn | Þórður Sverrisson

stundar fagleg vinnubrögð. Það sem nú tekur við í markaðshringnum er í raun eilífðarhringrás sem snýst um endurmat á stefnu, framtíðarsýn og því skipulagi sem notast er við á hverjum tíma.

áreiti til þeirra í markaðsaðgerðum sínum, því að þeir tilheyra sama markhópi. Allt of oft liggja veikleikar fyrirtækja í óljósri mynd af markaðnum. Stjórnendur láta nægja almenn og loðin svör, á borð við þau að þeir „einbeiti sér að einstaklingsmarkaði”,

Markaðsrannsóknir: Þekkjum við markaðinn, umhverfið og samkeppnina? Fyrsta þrepið í þessari hringrás er spurningin um hvað er vitað í raun um markaðinn, samkeppnina og það umhverfi sem er starfað í. Án gagna verða ekki til neinar upplýsingar. Án upplýsinga

og láta síðan þar við sitja. Ef fyrirtæki hefur ekki góða mynd af markaðnum og stjórnendur hafa ekki lagt mat á mikilvægi og fýsileika einstakra markhópa, þá þvælist sú staða fyrir í öllu ferlinu sem á eftir kemur. Þetta getur verið afdrifaríkt þar sem svarið við þessari lykilspurningu er í raun kjarninn í stefnumótun fyrirtækja og

verður ekki til nein vitneskja. Án vitneskju verður ekki til nein

lykillinn að farsælum árangri í samkeppni. Ef stjórnandi veit

þekking. Án þekkingar verður ekki til neitt mat á stöðunni.

ekki hver meginmarkhópur fyrirtækisins er skapast hætta á að

Án mats á stöðu vantar grunn að ákvarðanatöku. Án

kröftum, tíma og fjármagni verði dreift, sem dregur úr líkum á

meðvitaðrar ákvarðanatöku verða aðgerðir ómarkvissar og

að fyrirtækið nái að skapa sér sérstöðu og sterka ímynd.

handahófskenndar. Og án markvissra aðgerða berst fyrirtækið

Tenging við skrefið á undan er sterk. Öflun upplýsinga um

með vindum og er ætíð að bregðast við í stað þess að hafa

markaðinn og þarfir einstakra markhópa er lykillinn að því að

frumkvæði.

geta dregið ályktanir og valið og hafnað; hvaða markhópar eru

Þessi einföldu sannindi eru oft höfð að engu við stjórnun

okkur mikilvægastir, hvaða þarfir eru fyrir hendi, hver er þróun

fyrirtækja og þar með ákvarðanatöku. Oft gefa stjórnendur sér

þeirra og þar með fýsileiki markhóps. Og ekki má gleyma að

ekki tíma til að afla upplýsinga, sannreyna eða hrekja tilgátu

svara því hvaða hópa á að láta eiga sig.

eða tilfinningu sem þeir hafa fyrir stöðunni hverju sinni. Lagt er í aðgerðir sem byggja á veikum grunni og sem hefðu aldrei

Vöru- og þjónustuþróun: Hvað á að bjóða viðskiptavinum?

orðið að veruleika eða litið allt öðruvísi út ef byrjað hefði verið

Þegar lýsing á þörfum ólíkra markhópa liggur fyrir og ákvörðun

á því að fara yfir hvað í raun væri vitað um málið.

er tekin um þá markhópa sem á að einbeita sér að þarf að

En eðlilega má ekki tapa sér í öflun gagna. Gögn eru ekki

skoða hvernig eigi að uppfylla þær þarfir. Framboð á vörum

það sama og upplýsingar. Skilgreina þarf spurningarnar sem

og þjónustu þarf að endurspegla þarfir markhópanna. Fyrst

við viljum fá svör við í hverju tilviki. Spurningar leiða alltaf til

og fremst þarf að skilgreina „búðarborðið“ þannig að það

pælinga um möguleg svör og þar þarf að staldra við. Það þarf

innihaldi bæði vörur og þjónustu. Ekki bara vörur sem eru

að meta hvaða spurningar og svör skipta mestu. Hvað menn

framleiddar heldur líka þau atriði sem snúa að þjónustu. Þetta

hafa í höndunum sem er nægjanlega gott. Þetta fyrsta þrep í

kann að virðast smávægilegt atriði, en hefur áhrif á það sem á

hringnum er þar af leiðandi afar mikilvægt.

eftir kemur og því þarf að negla skilgreininguna niður. Með öðrum orðum; það þarf að vera meðvitaður skilningur

Þarfa- og markhópagreining: Hvað þurfa viðskiptavinirnir?

stjórnenda og annarra starfsmanna að búðarborðið innihaldi

Það skiptir öllu máli fyrir það sem á eftir kemur að skilgreina

allt það sem snýr að því að mæta þörfum markhópsins. Hér

skýra markhópa. Hugtakið „markhópur“, skýrir sig sjálft. Þetta

koma því beint fram kostir þess og mikilvægi að skilgreina

er skilgreindur hópur sem fyrirtækið ætlar sér að einbeita sér

þarfir markhópanna nokkuð ítarlega. Þær skilgreiningar eiga að

að. Horfir gagngert til við að koma vörum sínum og þjónustu

endurspeglast í vörum og þjónustu. Á þennan hátt á að nást

á framfæri. Þetta þýðir um leið að fyrirtækið þarf að miða allar

að skilgreina heildarlausn fyrir þá markhópa sem ætlunin er að

sínar markaðaðagerðir út frá þessum skilgreinda markhópi.

þjóna.

Markaðsaðgerðirnar eiga að endurspegla alla markhópa

Framboð á vörum og þjónustu fyrirtækis verður síðan

fyrirtækisins þ.e. samræmdum aðgerðum er beitt gagnvart

að vera í sífelldri endurskoðun enda þróun vöru og þjónustu

hverjum markhópi fyrir sig. Með öðrum orðum; fyrirtækið

mikilvæg og verður það enn frekar í framtíðinni. Kostnaður

nálgast alla innan markhópsins á sama hátt eða beinir sama

getur hins vegar verið mikill og því áríðandi að endanleg vara

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


eða þjónusta hitti í mark hjá þeim hópi sem skiptir mestu máli.

Öll umræða um markaðssetningu gengur út á að skapa viðskipti. Þegar upp er staðið er það tilgangur markaðssetningar.

Innri markaðsmál og þjálfun: Er starfsfólkið reiðubúið?

Að ná ekki aðeins athygli viðskiptavinar heldur fá hann til að

Gott og vel, markaðurinn er þekktur, mikilvægasti

klára dæmið með því að kaupa. Eiga viðskipti. Þetta ferli, frá því

markhópurinn liggur fyrir og vörur og þjónusta uppfylla

að ná athygli og þangað til að viðskiptavinur kaupir, var sett fram

þarfir viðskiptavina. Næsta skref í ferli markaðshringsins snýr

fyrir rúmri öld árum á einfaldan og öflugan hátt.

að starfsfólkinu. Einstaklingum sem mynda hópa í deildum, sviðum og að lokum fyrirtækinu öllu. Allt snýst þetta um fólk.

• Athygli

Einstaklinga, unga sem aldna, konur og karla, sem hafa sitt

Fyrsta markmið skilaboða út á markaðinn er að ná athygli

hlutverk, sín verkefni, sínar skyldur og sínar vonir, væntingar

markhópsins. Þegar margt af því sem fyrirtæki hafa verið að

og þrár. Ekkert gerist af sjálfu sér. Kerfi og skipulag gerir

gera í kynningarmálum er skoðað er ljóst að þetta er ekki

ekkert eitt og sér. Öll verkefni eru unnin af fólki. Þess vegna

sjálfgefið. Ef við náum ekki athygli með einhverjum hætti

er nauðsynlegt að gæta þess að allur hópurinn sé reiðubúinn

strax frá upphafi, þá eru litlar líkur á að við náum lengra með

undir þau verkefni sem felast í stefnu, viðskiptavinum og vörum

málið.

og þjónustu. Þetta þrep snýst því um það sem hefur stundum verið nefnt

• Áhugi

innri markaðsmál, en fjallar í raun ekki um annað en að gera

Ef fyrirtæki nær athygli viðskiptavina gefst tækifæri til að

hóp einstaklinga hæfan og viljugan til að sinna verkefnum af

skapa áhuga hans á því sem vakin er athygli á. Nýta verður

áhuga, metnaði og fagmennsku.

það tækifæri. Markmiðið í þessu þrepi er að sýna mögulegum

Það eru nokkur grundvallaratriði sem talin eru einkenna markaðsdrifið fyrirtæki og hvernig þær áherslur kristallast í

viðskiptavini einhverjar upplýsingar eða skilaboð, sem ekki bara vekja athygli hans í byrjun, heldur líka áhuga.

samstíga vinnu og viðhorfi allra starfsmanna. Þessi fyrirtæki hafa skýra framtíðarsýn og stefnu, fylgjast með viðskiptavinum,

• Löngun

keppinautum og umhverfinu, sýna hæfileika og getu til að

Eftir að tekist hefur að fanga athygli viðskiptavinarins og

breyta um stefnu þegar aðstæður bjóða, skilgreina á skýran

vekja hjá honum áhuga þarf að þoka hinum mögulega

hátt markaðshluta, markhópa og sérstöðu, hvetja og umbuna

viðskiptavini yfir í næsta þrep; að hann hafi löngun í það sem

starfsfólki fyrir umbætur, leggja áherslu á vöruþróun ekki síst í

hann sér og ákveði að gera eitthvað. Þetta eitthvað, fer eftir

hópvinnu, allt starfsfólk þeirra skilur mikilvægi viðskiptavina og

markmiðum þess sem sendir skilaboðin. En markmiðinu er

góðrar þjónustu, þau vinna markvisst eftir áætlunum, byggja

ekki náð þó að mögulegur viðskiptavinir hafi löngun til þess

ákvarðanir á langtímamarkmiðum til að ná forskoti og bregðast

sem auglýst er.

hratt og ákveðið við aðgerðum keppinauta. • Framkvæmd

Markaðssetning: Hvernig á að kynna vörur og þjónustu?

Þetta er hið endanlega markmið. Að löngun leiði til

Þegar starfsfólk er reiðubúið að takast á við verkefni þarf að

framkvæmdar. Eitt form af auglýsingu, skilaboðum út á

skipuleggja hvernig á að nálgast markaðinn á faglegan og

markaðinn verður þess sjaldan valdandi að hugsanlegur

markvissan hátt. Þrepið snýr að markaðssetningunni sjálfri.

viðskiptavinur fari í gegnum öll fjögur þrepin. Það þarf að

Markaðssetningin þarf að byggja á því sem á undan er komið,

vera öflug auglýsing sem næði því markmiði; vekti athygli,

ekki síst þarf að skilgreina hvað nákvæmlega eigi að gera til

skapaði áhuga á því sem væri verið að auglýsa, skapaði

að markaðssetja framboðið gagnvart einstökum markhópum,

mikla löngun til vörunnar og yrði til að viðskiptavinurinn

það er sömu markhópum og höfðu verið skilgreindir sem

lokaði málinu með kaupum. Þess vegna eru notaðar margar

mikilvægastir fyrr í markaðshringnum. Hér er enn ein ástæða

leiðir svo sem sjónvarp, blöð og bein markaðssetning. Við

sem undirstrikar mikilvægi þess að kasta ekki til höndunum við

þetta bætist þáttur sölumanna sem fara yfir kostina og ljúka

skilgreiningu markhópanna. Ef þeir eru þokukenndir og óljósir

sölunni.

verður markaðssetningin það líka.

49


Markaðshringurinn | Þórður Sverrisson

Sala og sölustjórnun: Hvernig fer salan fram?

fagmennska í vinnubrögðum á þessu sviði hefur nánast alls

Sala getur falið í sér mismunandi aðkomu eða þátttöku

staðar verið jafn léleg hefur það ekki komið að sök. Um leið

sölumanna. Stundum, og í vaxandi mæli, spila sölumenn enga

þýðir þessi staðreynd að hér liggja feiknarmikil sóknarfæri fyrir

rullu í sölunni, eins og gerist þegar vara er seld á netinu. Þar

þau fyrirtæki sem geta komið einhverju vitrænu skikki á þessi

er milliliðalaust samband viðskiptavina við lager fyrirtækis

mál.

og viðskiptavinurinn sjálfur gengur frá sölunni. Þessi leið er í auknum mæli að ryðja sér til rúms, en takmarkast að einhverju marki við eðli vörunnar og umfang viðskiptanna. Ef vörur eru flóknar eða kosta mikið er líklegt að viðskiptavinur vilji eða telji sig þurfa meiri nálægð við sölumann og tækifæri til að spyrja spurninga. Þetta er þó ekki einhlítt. Í markaðshringnum er sala og sölustjórnun sett fram sem sérstakt þrep þó eðlilega séu þetta verkefni sem eru

Með stjórnun viðskiptasambanda hefur fyrirtækið meira frumkvæði að samskiptunum

samtvinnuð gerð markaðsáætlunar. Það er líka skýringin á að oft er talað um markaðs- og söluáætlanir. Eða sölu-

Þjónustustjórnun: Er þjónustan í lagi?

og markaðsáætlanir. Eða söluáætlanir. Stundum er þetta

Þjónustustjórnun er ekki svo gamalt hugtak og að sumu leyti

hálfgerður grautur þar sem menn átta sig ekki á hvar munurinn

er hún dálítið eins og hin hliðin á stjórnun viðskiptasambanda.

liggur. Sala og sölustjórnun eiga að koma í beinu framhaldi

Hvoru tveggja snýst að grunni til um samskipti við viðskiptavini

af áherslum sem lagðar eru í markaðsáætlun fyrirtækis.

og það markmið að tryggja að upplifun þeirra sé ekki lakari

Markaðsáætlunin sýnir stefnu og áherslur gagnvart einstökum

en þær væntingar sem þeir hafa í upphafi. Með stjórnun

markhópum og það er með sölustjórnun og sölumennsku sem

viðskiptasambanda hefur fyrirtækið meira frumkvæði að

varan eða þjónustan er seld. Í sumum tilvikum er hún einungis

samskiptunum. Í þjónustustjórnun er fyrirtækið hins vegar að

afgreidd, allt eftir því hvernig staðan er innan fyrirtækis og á

tryggja rétt viðbrögð þegar viðskiptavinurinn leitar til þess.

markaði.

Ágæt aðgreining til að vinna með þó hún eigi ekki að þvælast of mikið fyrir.

Stjórnun viðskiptasambanda: Hvernig hugsum við um viðskiptavini?

að skoða þær víddir sem skilgreindar hafa verið sem forsendur

Hvað ef fyrirtækið er að hefja starfsemi, er búið að afla

þess að þjónusta sé góð. Í stuttu máli byggir góð þjónusta á

fyrstu viðskiptavinina og hefur selt þeim eitthvað af vörum

eftirfarandi þáttum:

Til frekari glöggvunar á þjónustuþættinum er áhugavert

með markaðssetningu og sölu; hvað þá? Þetta þrep í markaðshringnum er nefnt „stjórnun viðskiptasambanda” og lýsir sú yfirskrift ágætlega því sem um er að ræða Það hefur myndast viðskiptasamband eftir fyrstu kaup en vandi þessa þreps felst í að stjórna því sambandi til hagsbóta fyrir fyrirtækið og viðskiptavininn. Það er ekki aðeins hinn sígildi sannleikur um að það sé ódýrara að halda viðskiptavinum, en ná í nýja sem skiptir máli. Sá boðskapur hefur verið þekktur lengi. Það

1. Trúverðugleika, þ.e. að viðskiptavinur hafi þá tilfinningu að ráðleggingar byggi á þekkingu og hægt sé að treysta þeim. 2. Svörun snýst um að viðskiptavinur fái svör við sínum fyrirspurnum fljótt og vel. 3. Áreiðanleiki snýst um að staðið sé við loforð. Það standist sem sagt er. 4. Hluttekning er sú umhyggja sem viðskiptavinur finnur hjá

var ekki fyrr en farið var að velta fyrir sér framtíðinni og þróun

starfsmanni. Hann finni fyrir skilningi á aðstæðum sínum og

viðskipta sem þessi sannindi fóru að skipta máli. Þá kom

þörfum.

nefnilega í ljós, að hægt var að setja mælistiku á framtíðarvirði þeirra viðskipta sem þegar voru komin. Út frá forsendum um

5. Áþreifanleiki er síðan umgjörðin utan um samskiptin þ.e. það augnablik þegar þjónusta er veitt.

árleg viðskipti og á hvern hátt þau gætu þróast var hægt að reikna út væntanlegar framtíðartekjur og núvirði þeirra. Hér getur skilið á milli feigs og ófeigs á markaði en þar sem

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent

Þessir þættir mynda gátlista fyrir stjórnendur. Hjálpar til við að greina stöðu og þörf fyrir úrbætur tengdar þjónustu.


Markaðsáætlun: Hvernig lítur aðgerðaáætlun í markaðsmálum út? Allt kemur saman í markaðsáætluninni. Nauðsynlegt er að glíma samtímis við lykilspurningarnar tvær sem snúa annars vegar að markhópum og hins vegar að vörum og þjónustu.

4. Erum við að einbeita okkur að réttum hópum viðskiptavina? 5. Erum við að með nógu fjölbreytt og sterkt framboð á vörum og þjónustu? 6. Erum við með rétta fólkið til að vinna að settum markmiðum? 7. Erum við með einfalda og góða áætlun um

Þessar spurningar eru: 1. Hvað á að gera í markaðsmálum gagnvart þeim markhópum sem hafa verið skilgreindir? 2. Hvaða aðgerðir á að fara í sem tengjast hverri vöru og þjónustu sem er að finna í framboði félagsins? Markaðsáætlunin dregur saman allar einstakar aðgerðir sem ákveðnar voru fyrr í ferlinu. Hvað á að gera í upplýsingaöflun

markaðssetningu? 8. Erum við með árangursríka stjórnun sölumála og góða sölumenn? 9. Höfum við góða mynd af viðskiptasamböndum og upplýsingar um framlegð viðskiptavina? 10. Vitum við hvort þjónustan sé veitt á skilvirkan, hagkvæman og ánægjulegan hátt?

um umhverfið? Hvað á að gera í markaðsrannsóknum á árinu?

11. Vinnum við eftir heildstæðri markaðsáætlun?

Hvað á að gera í markhóparýni? Hvað á að gera í nýsköpun og

12. Höfum við náð markmiðunum?

þróun? Hvað á að gera til að styrkja markaðsleg vinnubrögð eða hugsun meðal starfsmanna? Hvað á að gera varðandi

Þetta eru þær lykilspurningar sem stjórnendur verða að

einstakar leiðir til að miðla boðskapnum út á markaðinn? Hvað

spyrja sig. Sé það ekki gert verða aðgerðir handahófskenndar

á að gera í einstökum söluaðgerðum? Hvað á að gera til að

og veikar sem býður hættunni heim. Möguleikar á að fyrirtækið

styrkja tengslin við núverandi viðskiptavini? Hvað á að gera til

verði undir í baráttu á markaði eru því töluverðar. Þótt ótrúlegt

að styrkja þjónustuna?

megi virðast þá lendir þetta þrep oft utan garðs og fær ekki þá

Markaðsáætlunin er lykilplagg í markaðsstarfi og því

athygli sem nauðsynleg er. Ástæður þess eru margvíslegar en

verður hún að vera vel unnin. Markaðsáætlun er stjórntæki á

oftar en ekki er borið við tímaskorti eða það bara gleymist í erli

sama hátt og margar aðrar áætlanir sem yfirleitt hafa fengið

dagsins.

meira vægi undanfarin ár, svo sem fjárhagsáætlun. Reyndar hafa fjárhagsáætlanir oft verið settar fram án tengingar við

Kjarni málsins

markaðsáætlun, sem sýnir þá stöðu sem markaðsmál hafa því

Kjarni málsins er sá, að Markaðshringurinn sýnir fyrirtækjum

miður haft innan fyrirtækja.

ákveðnar lykilspurningar sem gerir þeim kleift að meta stöðu sína á hverjum tíma. Líkanið raðar saman spurningum sem

Lykilatriðið er innbyrðis tengsl einstakra þátta

svara þarf varðandi stefnu og framtíð, skipulag og stjórnun, og síðan einstaka þætti í markaðsmálum sem hafa áhrif á áherslur og aðgerðir á hverjum tíma. Lykilatriðið er innbyrðis tengsl einstakra þátta sem hjálpa stjórnendum að sjá orsakasamband, sem er forsenda þess að hægt sé að forgangsraða verkefnum. Og stjórnun fyrirtækja

Árangursmat: Höfum við náð því sem við ætluðum?

snýst jú þegar upp er staðið að stórum hluta um glímuna við að

Síðasta, en ekki sísta þrepið í markaðshringnum, á þeirri

finna skynsamlega forgangsröðun.

vegferð sem hófst með stefnumótun til framtíðar, er mat á þeim árangri sem sóst er eftir á hverjum tíma. Er okkur að takast það sem við lögðum upp með í byrjun? 1. Er stefnan að skila okkur árangri?

Þórður Sverrisson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru stefnumótun, skipulag, stjórnun og markaðsmál. Þórður er Cand Oecon frá HÍ og Cand Merc frá Viðskiptaháskólanum í Kaupmannahöfn (CBS). Hefur starfað við ráðgjöf á

2. Er skipulagið skynsamlegt, skilvirkt og vel mannað?

sínu sérsviði í 15 ár, en var áður m.a. markaðsstjóri Íslandsbanka fyrstu fimm ár

3. Erum við að vinna að nauðsynlegri upplýsingaöflun um

þess banka. Hefur áralanga og fjölbreytta reynslu á þessu sviði, en er auk þess

markaðinn?

aðjúnkt í markaðsfræði og alþjóðaviðskiptum við Háskóla Íslands. Væntanleg er bókin Forskot frá Þórði sem fjallar um markaðshringinn og lykilþætti hans.


Brynjólfur Borgar Jónsson

Samfélagsstraumar og Analytics

G

ífurlegt magn upplýsinga safnast saman í nútíma

Árþúsundakynslóðin er að einhverju leyti tákn þeirra

fyrirtækjum. Nær öll viðskipti eru skráð á rafrænan

breytinga sem eru að verða á neysluhegðun almennings og til

hátt og fyrirtæki og stofnanir safna í gagnagrunna

að skilja hana og þau áhrif sem hún mun hafa er nauðsynlegt

sína miklum upplýsingum um hegðun einstaklinga. Ekki vegna

að átta sig á þeim samfélagsstraumum sem undir liggja og hafa

þess að þau hafi slíka gagnasöfnun að markmiði heldur vegna

mótandi áhrif á árþúsundakynslóðina og umhverfi hennar.

þess að útbúa þarf reikninga fyrir vöru og þjónustu. Í hvert skipti sem vara eða þjónusta er notuð myndast jafnvel rafræn

Samfélagsstraumar

slóð og má nefna fjármála- og farsímaþjónustu sem dæmi.

Alþjóðlega fjármálakreppan sem hófst árið 2007 er einhver

Söfnun gagna og hagnýting þeirrar þekkingar sem verður til

dýpsta kreppa í manna minnum og hefur líkt og aðrar

þegar þau eru greind mun ráða úrslitum um samkeppnisforskot

meiriháttar kreppur haft djúpstæð áhrif á efnahag ríkja,

framtíðarinnar því undir liggja samfélagsstraumar sem munu

fyrirtækja og einstaklinga. Afleiðingar fjármálakreppunnar eru

umbreyta sambandi viðskiptavinar og fyrirtækja á næstu árum.

nú að koma fram af fullum krafti bæði austan hafs og vestan.

Samfélagsstraumar sem eiga sér stað nú þegar eða má sjá

Verulega hefur dregið úr hagvexti, atvinnuleysi er mikið og

á sjóndeildarhringnum eru afl breytinga í samfélaginu. Sum

ríkisvaldið þarf að skera niður útgjöld og þar með mikilvæga

fyrirtæki munu kjósa að leiða straumana hjá sér, önnur munu

þjónustu. Alda mótmæla fer nú yfir hinn vestræna heim þar

fylgja þeim og enn önnur munu taka þeim með opnum örmum

sem almenniningur mótmælir því hlutskipti sínu að þurfa að

og hagnýta sér þá. Þau síðastnefndu munu skara framúr.

taka á sig auknar byrðar án þess þó að bera beina ábyrgð á

Á næsta áratug kemur inn á vinnumarkaðinn kynslóð, sem

orsök vandans.

stundum hefur verið kölluð millenials, árþúsundahópurinn, eða

Álit almennings á ýmsum stofnunum samfélagsins

Generation Y. Í dag eru fulltrúar þessarar kynslóðar á aldrinum

hefur gjörbreyst á örfáum árum og verulega hefur dregið

15-25 ára og hafa alist upp við stafræna tækni, vefinn og

úr trausti í garð margra meginstofnana samfélagsins.

þriðju kynslóðar farsíma. Tækninýjungar eru sjálfsagður og

Óvenjulegar aðstæður hafa opinberað veika hlekki og sett

eðlilegur hluti af daglegu lífi þessa hóps. Þetta eru einstaklingar

samfélagssáttmálann í uppnám. Fjármálakerfið, opinberar

sem eru fljótir að tileinka sér nýjungar og finna leiðir sem þeim

stofnanir, fyrirtæki, stjórnmálaflokkar og jafnvel kirkjan standa

henta og hefur því verið spáð að tilkoma þessarar kynslóðar inn

frammi fyrir því erfiða verkefni að þurfa að ávinna sér traust

á neyslumarkaðinn muni hafa grundvallarbreytingar í för með

almennings á nýjan leik eða eiga það á hættu að glata hlutverki

sér og hafa flest stærri fyrirtæki heims fylgst grannt með henni

sínu.

um skeið.

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent

Þetta eru umbrotatímar og ríkjandi gildi samfélagsins


eru í gerjun. Í slíku andrúmslofti fá ný og óhefðbundin

að því að færa völdin frá stjórnmálamönnum til almennings

stjórnmálaöfl gjarnan byr undir báða vængi. Hér á Íslandi

með því að virkja einstaklinga og hópa í nærsamfélaginu.

má nefna Besta flokkinn sem bauð fram í Reykjavík í

Á Íslandi hefur samráð stjórnamálamanna við íbúa/

sveitarstjórnarkosningunum árið 2010 sem dæmi, í Svíþjóð

kjósendur færst í vöxt í málefnum sem snerta nærumhverfi

fékk flokkurinn Sverigedemokraterna verulegt fylgi í

kjósenda, ekki síst á sveitarstjórnarstiginu. Íbúakosningar,

þingkosningum og Frelsisflokkurinn í Hollandi. Í Bandaríkjunum

samráðsfundir, stjórnlagaþing og aukin upplýsingamiðlun

hefur Tea Party Movement sem er eins konar grasrótarhreyfing

frá stjórnmálamönnum til almennings eru dæmi um þetta.

á hægri væng stjórnmálanna fengið talsverða athygli og verið

Sömuleiðis eru margvíslegar grasrótarhreyfingar farnar

mikið í umræðunni. Hún sækir fylgi til fólks sem ekki finnur hljómgrunn meðal hinna hefðbundnu stjórnmálaflokka. Á sama tíma er hraði tæknivæðingar sífellt að aukast og farinn að hafa veruleg áhrif á markaðsleg jafnt sem félagsleg tengsl heilu

Væntingar viðskiptavina hafa breyst

kynslóðanna. Hér má einkum

að spretta upp sem oft á tíðum ná að hafa veruleg áhrif. Má nefna Hagsmunasamtök heimilanna eða Feministafélagið í því sambandi. Farið er að bera á sjálfsprottinni samvinnu einstaklinga um málefni sem þá varða. Oft eru þetta málefni sem heyra að forminu til undir opinbera aðila en hefur ekki verið sinnt nægilega vel að mati þessara hópa. Þetta er alþjóðlegt

nefna lausnir á sviði hvers kyns samskipta sem hafa áhrif á

fyrirbrigði og eru samfélagsmiðlar oft farvegur samvinnunnar.

tengslanet okkar, tækifæri til vinnu og hvernig við nálgumst

Einstaklingar hagnýta þar persónulega færni sína í þágu

upplýsingar, vörur og þjónustu. Handan við hornið er það sem

samfélagsins. Vefsíðan Okur.is er gott dæmi um slíka

kalla má netvæðingu hluta (internet of things) sem mun bylta

sjálfsprottna samvinnu, í þessu tilviki á sviði verðlagseftirlits.

stjórnun okkar á mörgum af þeim „kerfum“ sem við reiðum

Einn aðili heldur úti síðunni og ritstýrir henni en almenningur

okkur á, s.s. samgöngur, flutningar og veitur.

sendir inn athugsemdir.

Það má því segja að það liggi í loftinu eins konar hvati

Sá farvegur sem er að þróast fyrir samvinnu einstaklinga,

fyrir nýjar kynslóðir, ungt fólk, að segja skilið við „gamlar“

þ.e. tengslanet þeirra á vefnum, hefur opnað leiðir fyrir þá til

og „úreltar“ stofnanir samfélagsins, stofnanir sem kalla má

að mynda e.k. samvinnufélög sem geta leyst af hólmi ýmsar

börn síns tíma, og reyna nýjar og frumlegar leiðir til að fást við

stofnanir samfélagsins sem glatað hafa trausti og þar með

málefni daglegs lífs.

hlutverki sínu. Þegar í ofanálag bætist mikill niðurskurður á

Mörg þeirra eru neytendur sem leggja mikið upp úr

þjónustu hins opinbera er augljóst að margir munu leita lausna

sjálfbærni og sanngirni, að neikvæðum umhverfisáhrifum við

til að vinna sínu nærsamfélagi gagn án aðkomu hins opinbera

starfsemi fyrirtækja sé haldið í lágmarki og að starfsemin byggi

eð formlegra samtaka en jafnvel í samstarfi við samfélagslega

ekki á vinnuafli sem þarf að búa við kröpp kjör og slæmar

ábyrg fyrirtæki.

vinnuaðstæður. Varan á að vera græn og vistvæn, gjarnan

Hærri skattar og þröngur fjárhagur almennings mun

„beint frá býli“ og helst „fair trade“ ef hún kemur úr þriðja

jafnframt ýta undir vöruskipti og hvers kyns viðskipti utan

heiminum. Loftslagsbreytingar eru ofarlega á baugi hjá stórum

hins opinbera hagkerfis og án aðkomu hefðbundinnar

hópum en einnig aukin neytendavitund og samhliða henni

greiðslumiðlunar fjármálafyrirtækja. Hér kemur tengslanetið á

krafan um aukið vald til neytenda. Segja má að neytendur

vefnum að góðum notum og renna slík viðskipti frekari stoðum

stjórni umræðunni í auknum mæli, sérstaklega á netinu

undir samvinnufélögin.

þangað sem hún er að færast. Í stjórnmálum lítur sömuleiðis út fyrir að valdið eigi í

Árþúsundakynslóðin tekur ofangreindum samfélagsstraumum með opnum örmum, gerir þá að sínum,

auknum mæli eftir að færast til almennings. Í Bretlandi hefur

eflir þá og miðlar þeim áfram til foreldra sinna og með

ný ríkisstjórn Íhaldsflokksins og Frjálslyndra demókrata hleypt

tímanum til barna sinna. Allt mun þetta móta markaðsmál

af stokkunum verkefni sem kallast „Big society“ og miðar

næstu áratuga.

53


Samfélagsstraumar og Analytics | Brynjólfur Borgar Jónsson

Markaðsmál við upphaf 21. aldar Þegar áherslur í markaðsmálum endurspegla samfélagsstrauma hitta markaðsaðgerðir fremur í mark. Eftir því sem þekking og áhugi almennings á sjálfbærni og

kleift að rækta viðskiptasambandið á árangursríkan hátt. Viðskiptavinir geta nú valið á milli þess að eiga viðskipti við netverslanir eins og Amazon eða við hefðbundnar verslanir og vega því og meta í hvert skiptið hver reynsla þeirra hefur

sanngirni eykst aukast kröfurnar sem gerðar eru til fyrirtækja

verið af fyrri viðskiptum. Við það aukast óhjákvæmilega

í þessum efnum. Fyrirtækjum, sem er annt um orðspor sitt,

kröfurnar sem gerðar eru til hefðbundinna verslana um að

munu þróa nýja mælikvarða sem endurspegla bæði jákvæð og

„þekkja“ viðskiptavininn með sama hætti og netverslanirnar

neikvæð áhrif starfseminnar á samfélag og umhverfi og miðla

og að þær höfði til einstaklingsbundinna þarfa hvers og eins

þeim til markaðarins rétt eins og hefðbundnum fjárhagslegum

viðskiptavinar.

mælikvörðum. Væntingar viðskiptavina til fyrirtækja sem þeir skipta við hafa breyst. Í kjölfar efnahagsþrenginga eru viðskiptavinir verðnæmari og leggja áherslu á að fá sem mest fyrir peninginn. Þeir gera ráð fyrir að eiga

Hjá Amazon og öðrum stærri netverslunum er samtalið við viðskiptavininn löngu hafið og verslanir eins og Tesco í Bretlandi hafa einnig sýnt fram á hvernig hefðbundnar verslanir geta ræktað viðskiptasambandið með notkun upplýsinga um viðskiptavini.

árangursrík, einföld og þægileg

Að rækta viðskiptasambandið

samskipti við fyrirtæki.

á árangursríkan hátt krefst

Upplifunin á að vera óháð því

þess að fyrirtæki brúi bilið

hver samskiptaleiðin er. Sú

á milli þeirra gagna sem

krafa er einkar sterk hjá

fyrirliggjandi eru um

árþúsundakynslóðinni

viðskiptavininn og

sem mun standa

góðra ákvarðana í

frammi fyrir vali á milli

markaðsmálum. Og

fyrirtækja sem aðlaga

það er til mikils að

sig að þeirra þörfum

vinna því fyrirtækjum

og þeirra sem gera það

sem gengur vel

ekki.

í samkeppni um

Samkeppnisforskot

viðskiptavini og geta sýnt

næst við þessar aðstæður með

fram á það með viðeigandi

góðri samvinnu við viðskiptavini og skilningi á því að þeir vilja hafa áhrif og að á þá sé hlustað. Fyrirtæki þurfa að læra

mælikvörðum ná einnig árangri í samkeppni um fjármagn og hæft starfsfólk.

að hvetja til þátttöku viðskiptavina þar sem hún skapar virði fyrir þá og fyrirtækið. Fyrirtæki eiga að læra að „tala við“ frekar en að „tala til“

Analytics - Frá gögnum til góðra ákvarðana Upplýsingar um kaup og notkun viðskiptavina á vörum

viðskiptavina sinna. Samtölin verða að byggja á fyrirliggjandi

og þjónustu sem nýtast til að útbúa reikninga geta einnig

gögnum til að verða árangursrík, gögnum sem kalla má

nýst til að öðlast innsýn viðskiptasambandið. Með því að

rafræna slóð viðskipta og notkunar vöru og þjónustu. Aukin

beita tölfræðilegum greiningaraðferðum á fyrirliggjandi

tæknivæðing almennra viðskipta og daglegs lífs leiðir af sér

gögn um viðskiptavini má svara spurningum eins og hver

rafræna slóð einstaklinga. Í hvert skipti sem greitt er með korti,

er staða sambandsins, hvernig hefur það þróast og hvernig

vafrað á Netinu eða farsími notaður skilur neytandinn eftir

er líklegt að það muni þróast. Þetta er þekking sem nýtist

sig slóð. Þessum gögnum er safnað saman af fyrirtækjum og

við ákvarðanatöku. Á ensku er þessi aðferð við úrvinnslu og

með því að innleiða tölfræðilegar greingarlausnir og lausnir

greiningu gagna nefnd analytics og er hún notuð af mörgum

á sviði herferðastjórnunar verða gögnin grundvöllur samtals

stærri fyrirtækjum víða um heim.

við viðskiptavini. Gögn og greiningar gera fyrirtækjum þannig

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent

Í Bretlandi býður til dæmis verslunarkeðjan Tesco


viðskiptavinum sínum að skrá sig í sérstakan vildarklúbb. Gegn

vandamálin liggja. Svörin geta komið í veg fyrir að fyrirtæki

því að þeir leyfi Tesco að halda skrá um kauphegðun þeirra

heltist úr lestinni í samkeppni við önnur fyrirtæki.

njóta þeir örlítið betri kjara. Með því að beita tölfræðilegum

Svörin við hinum þróaðri spurningum geta veitt

greiningaraðferðum á gögnin verður til þekking sem Tesco nýtir

samkeppnisforskot.

til að geta betur uppfyllt þarfir viðskiptavina sinna jafnframt því að ná fram hagræðingu í rekstri. En hvernig á að vinna úr því gífurlega magni upplýsinga

Ef haldbærar upplýsingar liggja ekki fyrir reyna menn að svara spurningunum með tilfinningum og af innsæi. Með vandaðri greiningu á fyrirliggjandi gögnum fást hins vegar

sem safnast upp í fyrirtækjum. Hvernig geta upplýsingar orðið

svör sem gera starfsmönnum kleift að taka upplýstar og góðar

grunnur góðra ákvarðana?

ákvarðanir sem veita samkeppnisforskot.

Hin rafræna slóð liggur ofan í gagnagrunna. Þar er upplýsingum komið fyrir og þær geymdar. Upplýsingar eru

Bilið á milli upplýsinga og ákvarðana hefur verið brúað. Að sjálfsögðu þróast geta fyrirtækja til að vinna með gögn

sóttar í tengslum við reikninga og uppgjör en þegar því ferli er

og greiningar í skrefum. Ákvörðunum sem byggja á gögnum

lokið breytast gagnagrunnar oft í eins konar gagnagrafhýsi þar

og greiningum fjölgar smám saman á kostnað ákvarðana

sem gögn eru geymd en varla notuð framar.

sem byggja á tilfinningu og innsæi. Þar sem fylgst er með

Í stærri fyrirtækjum eru gagnagrunnar margir og þjóna

árangrinum er tekið eftir því að hann batnar, fyrirtækið er í

ólíkum þörfum hina ýmsu sviða fyrirtækisins. Yfirleitt eru þessir

raun að læra af reynslunni á kerfisbundinn hátt. Þessi breyting

gagnagrunnar óháðir og ótengdir þótt í þeim sé að finna

á ákvarðanatöku er óumflýjanleg vegna tæknivæðingar

upplýsingar um sömu aðilana, þ.e. viðskiptavini fyrirtækisins.

samfélagsins. Gögnin hlaðast upp og þekking sem veitir

Erfitt er því að öðlast heildarsýn á viðskiptasambandið við

samkeppnisforskot er því handan við hornið – fyrir þá sem

einstaka viðskiptavini nema með því að sameina upplýsingar úr

nýta sér gögnin. Aðstæður sem þessar kalla á greiningar

gagnagrunnum.

og gagnaháða (data-driven) ákvarðanatöku. Aðkoma

Lausnin á þessum vanda felst í því að koma upp svokölluðu

nýrra kynslóða að ákvörðunum ýtir undir þróunina. Fagleg

vöruhúsi gagna. Þar er upplýsingum úr gagnagrunnum

ákvarðanataka sem byggir á vandlegri greiningu á gögnum

fyrirtækisins safnað saman, gögnin hreinsuð og snyrt og komið

og miðlun upplýsinga til almennings verður einnig mikilvægur

á staðlað form. Þar með verða þau aðgengileg og vakna til

liður í því uppbyggingarstarfi sem bíður fyrirtækja og stofnana

lífsins. Með þessu er horfið frá einhliða áherslu á innstreymi

sem glatað hafa trausti. Slík vinnubrögð falla jafnframt vel að

gagna. Með áherslu á útstreymi upplýsinga er hægt að ráðast í

stefnu þeirra fyrirtækja sem leggja áherslu á sjálfbæra nýtingu

greiningarvinnu sem verður undirstaða nýrrar þekkingar.

auðlinda og samfélagslega ábyrgð.

Fyrsta skrefið í greiningu á upplýsingum er yfirleitt að leita

Þeir sem takast fyrr en síðar og af festu á við það verkefni

svara við einföldum grundvallarspurningum. Hvað gerðist?

að brúa bilið á milli gagna og góðra ákvarðana munu standa

Hversu oft? Hversu mikið? Áherslan er á stöðu mála og hvernig

betur að vígi en þeir sem láta sér nægja að fylgja straumnum.

þau hafa þróast. Smám saman eykst þekkingin og spurningarnar sem leitað er svara við þróast. Af hverju? Hvað gerist næst? Hvað ef þessi

Brynjólfur Borgar Jónsson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru Analytics og

þróun heldur áfram? Hvað væri best að gera? Áherslan verður

bætt ákvarðanataka á sviði sölu- og markaðsmála. Brynjólfur er með BA í sálfræði

í auknum mæli á öflun nýrrar þekkingar og líklega þróun. Menn hætta að horfa eingöngu í baksýnisspegilinn og fara

frá Háskóla Íslands og með MSc-gráðu í tölfræði og aðgerðarannsóknum frá University of the West of England í Bristol. Hann starfaði sem auglýsingaráðgjafi hjá Morgunblaðinu 1998-2000, sem markaðsrannsóknastjóri hjá Norðurljósum

að horfa út um framrúðuna. Þegar hér er komið við sögu eru

2000-2002, við greiningu og rannsóknir hjá Arkenford Ltd í Bretlandi 2004-2005

tölfræðilegar greiningaraðferðir orðnar fyrirferðarmeiri.

og við greiningu á viðskiptabankasviði Landsbankans 2006-2009.

En af hverju ættu fyrirtæki að fara þessa leið? Svörin við grundvallarspurningunum eru lífsnauðsynleg en þau tryggja að hámarki óbreytt ástand. Þau veita fyrirtækinu upplýsingar um stöðuna í dag og hvernig mál hafa þróast. Jafnvel er hægt að greina hvar


MANNAUÐUR

Mestu verðmæti flestra fyrirtækja felast í starfsfólki þess. Góð mannauðsstjórnun, í skýrum tengslum við stefnu og markmið fyrirtækisins, skilar sér í aukinni framleiðni, meiri gæðum og ánægðari og tryggari viðskiptavinum.

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


Tómas Bjarnason

Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk - skiptir upplýsingastreymi og samráð einhverju máli?

Á

þeim rúmu tveimur árum síðan bankakreppan

hræðsla við að atvinnurekandinn segi „samningnum“ upp

hófst hafa mörg fyrirtæki og stofnanir þurft að

einhliða, er brot á þeirri gagnkvæmni sem samningurinn

ráðast í sársaukafullan niðurskurð og breytingar.

byggist á og getur valdið djúpstæðum efasemdum um heilindi

Sjá má á atvinnuleysistölum að einkafyrirtækin brugðust fyrr

stjórnenda. Í ljósi erfiðs atvinnuástands og lítils atvinnuöryggis

og mögulega öðruvísi við kreppunni en þau opinberu, t.d.

má búast við að óöryggi hafi jafnvel enn neikvæðari áhrif á

með því að grípa fyrr til uppsagna. Opinber fyrirtæki hafa

starfsfólk en annars væri.

síðan beitt auknu aðhaldi og í ljósi fjárlagafrumvarpsins má

Í töflu 1 má sjá stutt yfirlit um afleiðingar

sjá að niðurskurði í opinberum rekstri er hvergi nærri lokið.

hagræðingaragerða á líðan og upplifun starfsfólks í kjölfar

Skipulagsbreytingar, niðurskurður og uppsagnir munu því

uppsagna og niðurskurðar.

miður áfram setja mark sitt á vinnustaði á næstu mánuðum.

Ákvörðun um að segja upp fólki eða skera niður í rekstri er aldrei einföld eða auðveld, enda eru slíkar aðgerðir

Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk

yfirleitt síðasta úrræði sem gripið er til. Ef slíkar aðgerðir eru

Þó að hagræðingaaðgerðir geti verið vel rökstuddar út

óumflýjanlegar er sérstaklega mikilvægt að stjórnendur hugi

frá rekstrarlegum sjónarmiðum, má búast við neikvæðum

að neikvæðum áhrifum þeirra á starfsfólk og reyni þá að haga

viðbrögðum hjá starfsfólki sem greina má t.d. í minni

framkvæmd þeirra þannig að skaði þeirra verði sem minnstur.

ánægju, streitu, fjarvistum og aukinni starfsmannaveltu.

Capacent gerði könnun síðastliðið vor til að kanna til hvaða

Rannsóknir hafa jafnframt sýnt að ein mikilvæg afleiðing

aðgerða íslensk fyrirtæki og stofnanir hafa gripið til að draga úr

ýmissa slíkra aðgerða er starfsóöryggi sem getur verið

kostnaði. Jafnframt voru ýmsir þættir sem lúta að upplifun og

alvarlegur streituvaldur.

líðan starfsfólks kannaðir, svo sem:

Önnur afleiðing óöryggis er vaxandi vantraust, t.d.

• Hvort samráð hefði verið haft um aðgerðir

á stjórnendum. Ástæðan er að óöryggi er ógn við þann

• Hvort aðgerðirnar hefðu verið kynntar

„ósýnilega“ eða „sálfræðilega“ samning sem jafnan er í

• Hvaða árangur hefði verið af aðgerðunum – að mati

gildi milli starfsfólks og stjórnenda. Þessi samningur byggist á gagnkvæmni þar sem atvinnurekandi leggur til starf,

starfsfólks • Hvaða áhrif aðgerðirnar höfðu á traust starfsfólks á

laun, aðstöðu og búnað og starfsmaðurinn leggur til tíma

stjórnendum

sinn, þekkingu, frumkvæði, áhuga, o.fl. Starfsóöryggi, þ.e.

Hvaða áhrif aðgerðirnar höfðu á ánægju starfsfólks

57


Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk | Tómas Bjarnason

Tafla 1 - Áhrif uppsagna og niðurskurðar á starfsfólk: Niðurstöður rannsókna

ÁHRIF

MÖGULEGAR ÁSTÆÐUR

Meiri streita

»» Uppsagnir valda óöryggi sem leiðir til meiri streitu »» Vinnustaðir reyna að viðhalda sama þjónustustigi með færra fólki sem veldur auknu álagi á starfsfólk »» Útvíkkun verður á starfssviðum, sem þýðir að fólk þarf að takast á við nýja ábyrgð og verkefni »» Þekking og hæfni hverfur úr fyrirtækinu, sem þýðir að ferlar raskast og erfiðara verður að viðhalda sama þjónustustigi

Lakari starfsandi

»» »» »» »»

Óöryggi þeirra sem eftir eru

»» Hugsanlegur ótti við að fleiri uppsagnir geti verið á döfinni »» Hugsanlegur ótti við aðrar breytingar sem áhrif hafa á starfið, launin, eða annað sem skiptir fólk máli

Auknar fjarvistir, aukin starfsmannavelta

»» Aukin streita og óánægja

Togstreita og samkeppni getur aukist milli starfsfólks Aukin óvissa, deyfð og e.t.v. söknuður vegna starfsfólks sem hefur verið sagt upp Samviskubit hjá eftirlifendum yfir því að hafa ekki verið sagt upp Ótti við uppsagnir valda kvíða og óöryggi

Með því að skoða niðurstöður þessarar könnunar má öðlast aukinn skilning á hvaða áhrif slíkar aðgerðir hafa og mögulega hvernig unnt er að lágmarka neikvæð áhrif hagræðingaraðgerða.

Um könnunina Könnunin var gerð síðastliðið vor. Um var að ræða netkönnun sem send var þátttakendum í svokölluðum netpanel Gallup. Netpanellinn samanstendur af u.þ.b. 15.000 einstaklingum sem valdir hafa verið með tilviljunaraðferð úr þjóðskrá. Panellinn er uppfærður reglulega og tryggt er að hópurinn endurspegli ávallt íslensku þjóðina. Auk þess eru hópar svarenda vigtaðir til að tryggja enn betra samræmi milli úrtaks og þjóðarinnar. Svarendur voru tæplega 600 viðmælendur í launaðri vinnu og var svarhlutfall 68%.

Aðgerðir vinnustaða á síðastliðnum 12 mánuðum Niðurstöður sýna að vinnustaðir hafa gripið til magvíslegra hagræðingaraðgerða og 80% svarenda sögðu að vinnustaðir þeirra hefðu gripið til einhverra aðgerða á síðastliðnum 12 mánuðum til að draga úr kostnaði. Þær aðgerðir sem spurt var um eru sýndar á mynd 1. Algengustu aðgerðirnar sem starfsfólk hafði orðið vart við voru skerðingar á ferðakostnaði, yfirvinnubann og skerðingar á

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent

Mynd 1: Hefur þinn vinnustaður þurft að grípa til einhverra aðgerða til að draga úr kostnaði á síðustu 12 mánuðum? Þeir sem voru í launaðri vinnu (sp. 1) fengu þessa spurningu.


34,4%

17,5%

23,1%

orðið var við skerðingu á fræðslu og skerðingu á starfshlutfalli.

18,2%

uppsagnir til að draga úr kostnaði og tæplega fjórðungur hafði

6,8%

launum og hlunnindum. Ríflega fjórðungur hafði orðið var við

Undir liðnum aðrar aðgerðir, nefndi fólk almennar hagræðingar- og aðhaldsaðgerðir í innkaupum (mat, pappír, hráefni), viðhaldi og framkvæmdum. Undir þessum lið var

Mjög mikils

Frekar mikils

Hvorki mikils né lítils

Mjög lítils

Fremur lítils

einnig nefnt skert þjónusta, minni gæði þjónustu og skemmri opnunartími. Nær allir, eða 95% þeirra sem störfuðu hjá opinberum aðila

Mynd 3 - Var leitað mikils eða lítils samráðs við starfsfólk áður en þessar aðgerðir komu til framkvæmda?

höfðu orðið varir við aðgerðir á sl. 12 mánuðum til að draga úr kostnaði, en heldur færri þeirra sem störfuðu á einkamarkaði,

Áhrif aðgerða á starfsfólk

eða 69%. Einu aðgerðirnar sem algengari voru á einkamarkaði

Samkvæmt niðurstöðunum voru viðhorf starfsfólks marktækt

en hinum opinbera voru uppsagnir, en tæpur þriðjungur (32%)

neikvæðari þar sem vinnustaðir höfðu þurft að grípa til

svarenda á einkamarkaði sögðu að vinnustaðurinn hefði sagt

hagræðingaraðgerða en þar sem starfsfólk hafði ekki orðið vart

upp fólki í samanburði við tæplega fimmtung svarenda (19%)

við hagræðingaraðgerðir á síðastliðnum 12 mánuðum. T.d. var

sem störfuðu á opinberum markaði. Flestar aðrar aðgerðir voru

ánægja meiri og traust á stjórnendum meira þar sem starfsfólk

algengari á opinberum markaði, t.d. skerðing á ferðakostnaði,

hafði ekki orðið vart við hagræðingaraðgerðir á síðastliðnum

yfirvinnubann, skerðingar á launum og hlunnindum, og

12 mánuðum (sjá mynd 4). Þó greina mætti mun á áhrifum

skerðingar á fræðslu og ráðningarbann.

hagræðingaraðgerðanna, höfðu allar þær hagræðingaraðgerðir

9,6%

17,4%

28,9%

5,8%

38,3%

sem spurt var um neikvæð áhrif á viðhorf starfsfólks.

3,97 4,40

Mjög miklum

Fremur miklum

Hvorki né

Fremur litlum

Mjög litlum

3,77 Mynd 2. Almennt séð, myndirðu segja að þessi aðgerð / þessar aðgerðir hafi skilað miklum eða litlum árangri?

4,51

Tæplega helmingur svarenda taldi að aðgerðir hefðu skilað miklum árangri (sjá mynd 2). Ríflega helmingur svarenda í einkageiranum töldu að aðgerðir hefðu skilað árangri en aðeins rúmlega þriðjungur svarenda í opinbera geiranum. Einnig var spurt hvort aðgerðirnar hefðu verið kynntar og sagði tæplega helmingur að aðgerðirnar hefðu verið vel

Mynd 4 - Áhrif hagræðingaaðgerða á ánægju og traust á stjórnendum Spurninunum er svarað á fimm punkta kvarða, þar sem jákvæðasta svarið fær gildið 5, næst jákvæðasta gildið 4, o.s.frv. Meðaltal er síðan reiknað útfrá kvarðanum þannig að gefur hærra meðaltal til kynna meira traust og meiri ánægju.

kynntar. Nærri helmingur svarenda í einkageiranum (48%) sagði að aðgerðirnar hefðu verið vel kynntar, en 42% þeirra sem vinna í opinberum rekstri. Aðeins fjórðungur sagði að leitað hafi verið mikils samráðs

Greinileg merki má sjá um að traust á stjórnendum skerðist við hagræðingaraðgerðir og að það dregur úr ánægju

við starfsfólk áður en aðgerðirnar komu til framkvæmda (sjá

starfsfólks. Einnig taldi starfsfólk þar sem ráðist hafði verið

Mynd 3) og var þar líkt á komið með starfsfólki á einkamarkaði

í hagræðingaraðgerðir sig frekar vera í ótryggri vinnu, að

og í opinberum rekstri.

starfsandinn væri verri og að álagið væri meira.

59


Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk | Tómas Bjarnason

Sé einkageirinn skoðaður sérstaklega, má sjá svipuð áhrif á starfsfólk í einkafyrirtækjum og í safninu í heild. Starfsandi,

átta af hverjum tíu báru traust til stjórnenda þar sem aðgerðir voru vel kynntar en aðeins helmingur þar sem svo var ekki.

starfsánægja, traust á stjórnendum, tryggð og starfsöryggi var

Ef einungis eru skoðuð einkafyrirtæki, kemur í ljós sama

lægra þar sem fyrirtæki höfðu ráðist í hagræðingaraðgerðir, en

mynstur í stórum dráttum, að því undanskyldu að álag mældist

meðal þeirra fyrirtækja sem ekki höfðu gert það.

ekki marktækt meira þar sem hagræðingaraðgerðir höfðu ekki verið kynntar í samburði við vinnustaði þar sem þær höfðu

Mikilvægi samráðs og upplýsinga

verið kynntar.

Þeir svarendur sem sögðu að vinnustaður þeirra hefði ráðist í

Svipaðar niðurstöður komu fram varðandi samráð. Ánægja

hagræðingaraðgerðir voru spurðir hvort aðgerðir hefðu skilað

var meiri, traust á stjórnendum meira og starfsandi var betri

árangri, hvort samráð hefði verið haft um aðgerðirnar og hvort

þar sem samráð var haft um aðgerðir, en þar sem það var ekki

þeim hefði verið kynntar aðgerðirnar. Skýr tengsl voru annars

gert. Sem dæmi voru nærri níu af hverjum tíu sem báru traust

vegar á milli samráðs um aðgerðir og upplýsinga um aðgerðir

til stjórnenda þar sem samráð var haft um aðgerðir, en tæplega

og hins vegar viðhorfa starfsfólks.

sex af hverjum tíu báru traust til stjórnenda þar sem svo var

Þar sem hagræðingaraðgerðir voru vel kynntar, var

ekki (sjá mynd 6).

starfsfólk ánægðara, treysti stjórnendum betur, tryggð var

Hverjar sem aðgerðirnar voru höfðu kynningar og samráð

meiri, fólki fannst álag minna og starfsandi betri miðað við

jákvæð áhrif á ánægju starfsfólks, traust til stjórnenda og

starfsfólk sem sagði að svo hefði ekki verið (sjá mynd 5).

starfsanda, þó einna mest áhrif á traust til stjórnenda. Samráð

Nærri níu af hverjum tíu voru ánægðir þar sem

og kynningar virtust hinsvegar hafa minni áhrif á starfsöryggi

hagræðingaraðgerðir voru vel kynntar en um þrír af hverjum

og álag.

fjórum voru ánægðir þar sem þær voru ekki vel kynntar. Ríflega 4,28 4,20

3,85

3,77 4,34 3,55

4,19 3,44

4,25 2,47

3,69

2,28

4,11 3,66

Vel kynntar

Ekki vel kynntar

Mynd 6 - Starfsánægja og traust eftir því hvort samráð var haft um hagræðingaraðgerðir eða ekki

Hvaða upplýsingar á að veita? Á erfiðum tímum sem hafa verið og eru framundan er ljóst að

Mynd 5 - Viðhorf starfsfólks eftir því hversu vel aðgerðir voru kynntar (meðaltöl)

hagræðingaraðgerðir, nánast hverjar sem þær eru, eru líklegar til að hafa neikvæð áhrif á starfsfólk. Þetta er í samræmi við


fjölmargar erlendar rannsóknir.

Mörg fyrirtæki og stofnanir sem stóðu frammi fyrir því að

Þegar fyrirtæki standa frammi fyrir erfiðleikum í rekstri

þurfa að hagræða í sínum rekstri leituðu eftir hugmyndum

standa þau ekki einungis frammi fyrir rekstrarvanda, heldur

frá starfsfólki á sérstökum hugarflugsfundum. Í framhaldi

líka hvaða upplýsingum á að deila með fólki og hversu mikið

þeirra var svo unnið úr niðurstöðum og þær notaðar til að

samráð á að hafa við starfsmenn um til hvaða aðgerða á að

hagræða í rekstri. Þær niðurstöður sem hér er greint frá benda

grípa og hvernig á að framkvæma þær.

til að árangur slíkra aðgerða sé betri en ella þegar litið er til

Niðurstöður sýna greinileg jákvæð áhrif kynninga og

ánægju starfsmanna, trausts til stjórnenda og starfsanda og

samráðs á viðhorf starfsfólks

á sama tíma hafi þær skilað

þó ekki nægði það til að vega

vinnustöðum bættum rekstri.

á móti neikvæðum áhrifum hagræðingaraðgerðanna. Nokkrar skýringar geta verið á þessum jákvæðu áhrifum. Mögulega auka kynningar og samráð þá tilfinningu starfsmanna að þeir hafi meiri stjórn á ferlinu. En almennt má segja að rannsóknir sýni nokkuð skýrt að

Hægt er að hafa samráð

Tíð, heiðarleg og

við fólk með fleiri leiðum.

gagnvirk samskipti

starfsmannakannanir eru

eru besta leiðin til að lágmarka þessi áhrif

Stuttar og hnitmaðaðar jafnframt gagnlegar til að kanna hug fólks svo ekki sé minnst á fundi, bæði stóra og smáa. Niðurstaða þessarar

aukin stjórn á aðstæðum dragi úr

rannsóknar er því sú að

neikvæðum áhrifum álags og eykur

hagræðingaraðgerðir hafi

ánægju og tryggð starfsmanna. Önnur möguleg ástæða er að með samráði og upplýsingum hefst hagræðingarferli ekki með einhliða uppsögn hins

neikvæð áhrif á viðhorf starfsfólks, en að kynningar og samráð dragi greinilega úr neikvæðum áhrifum slíkra aðgerða.

óformlega samnings, heldur með því að benda starfsfólki á að forsendur í umhverfi og rekstri vinnustaðarins séu breyttar. Þar með varpa stjórnendur ljósi á að endurskoðunar sé þörf á þeim ósýnilega samningi sem er í gildi milli starfsmanna og stjórnenda í stað þess að breyta honum einhliða, án vitneskju starfsmanna um hvaða forsendur eða nauðsyn hafi legið að baki. Með kynningu og samráði gefst starfsfólki kostur á að hafa áhrif á ferlið, það skilur betur ástæður og eðli

»» 80% svarenda sögðu að vinnustaður þeirra hafi gripið til hagræðingaaðgerða á sl. 12 mánuðum »» Um þriðjungur nefndi skerðingar á ferðakostnaði,

breytinganna, sem síðan dregur úr vantrausti og möguleikinn á

yfirvinnubann og skerðingar á launum og

að byggja upp traust á nýjan leik vex.

hlunnindum

Sumir stjórnendur forðast að greina frá óþægilegum eða erfiðum málum. Þegar reksturinn gengur illa er hins vegar gríðarlega mikilvægt að auka samskipti en ekki að draga úr þeim – jafnvel þótt ekki sé frá neinu sérstöku að greina, þá eru

»» Um fjórðungur nefndi uppsagnir »» Tæplega helmingur svarenda taldi að aðgerðir hefðu skilað miklum árangri

það fréttir í sjálfu sér. Ef þetta er ekki gert, má gera ráð fyrir að starfsfólk geti í eyðurnar og hinn ímyndaði veruleiki sem verður til í samræðum starfsmanna á göngunum eða við kaffivélina getur verið verri en veruleikinn sjálfur. Tíð, heiðarleg og gagnvirk samskipti eru besta leiðin til að lágmarka þessi áhrif. Upplýsingar til starfsmanna geta t.d.

Dr. Tómas Bjarnason er rannsóknastjóri Capacent. Tómas er með BA gráðu í félags- og fjölmiðlafræði frá Háskóla Íslands og Phd í félagsfræði við háskólann í Gautaborg. Tómas hefur unnið við ýmiskonar rannsóknir frá 1988 og

snúist um umfang aðgerðanna, hverju þær muni skila, hvenær

stundakennslu við HÍ frá 1999. Tómas hefur starfað hjá Capacent frá árinu 2000

þeim lýkur og hvaða áhrif þær muni mögulega hafa.

við fyrirtækja- og starfsmannarannsóknir.

61


Gunnar Haugen

Ráðningar geta reynst dýrkeyptar

Í

slendingar hafa verið þeirrar gæfu aðnjótandi undanfarna

vinnu – frekar en að þá langi í starfið. Þessi staða gerir það að

tvo áratugi að atvinnuleysi hefur sjaldan farið yfir 5% og

verkum að hlutfall „réttra“ í umsækjendahópi hefur lækkað

oftast verið mun minna. Þessar aðstæður á vinnumarkaði

– sem aftur gerir það að verkum að líkur á ráðningamistökum

gerðu það að verkum að fyrirtæki og stofnanir höfðu lítinn hag af því að leggja mikla vinnu í að skilgreina og velja það

aukast. Í gegnum tíðina hefur ýmsum aðferðum við ráðningar verið

sem kalla má „rétta starfsmanninn“ – hann var bara ekki til.

beitt. Lengi vel var t.d. svokölluð tækifærisleið algeng. Henni

Að sama skapi mátti ganga út frá því sem vísu að einstaklingar

var helst beitt þegar inn kom umsækjandi og spurði hvort ekki

sóttu sjaldan um störf sem hentuðu þeim ekki eða þeim langaði ekki að starfa við. Líkurnar á því að „rétti“ umsækjandinn fyndist voru því verulegar. Í dag er staðan

væru lausar stöður í fyrirtækinu þar

Til einföldunar má draga ráðningamistök saman í fjóra flokka

aðeins önnur. Atvinnuleitendum má

sem hann vantaði starf. Stjórnandi svaraði þá þannig til að hann væri einmitt að leita að fólki og bauð umsækjenda að hefja störf. Margir umsækjendur horfa með söknuði til þessa tíma og finnst skrítið að þurfa að fara aðrar leiðir. Önnur leið

um þessar mundir skipta í tvennt. Annarsvegar eru þeir sem

sem var mikið notuð mætti kalla „að líta upp“ aðferðina en sú

þurfa vinnu vegna þess að núverandi starf er í uppnámi, eða

aðferð lýsir sér þannig að þegar stjórnandi áttar sig á að hann

þeir hafa nú þegar misst vinnunna og hins vegar þeir sem vilja

vantar starfsmann þá lítur hann upp og segir „Þekkir einhver

skipta um starf vegna starfsþróunar eða launa. Fyrir „kreppu“

svona einstakling?” Það var svo tilviljun háð hvort sá sem bent

tilheyrði helmingur umsækjenda seinni hópnum en núna eru

var á væri sá sem best hentaði, en nokkuð öruggt að það

2/3 umsækjenda að leita sér að starfi vegna þess að þeir þurfa

var „góður gæi“, - enda vinur, ættingi eða kunningi einhvers

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


starfsmanns. Af þessum aðferðum er sú síðari skömminni skárri

einstaklinginum geta komið fram þættir úr umhverfi sem hafa

og getur það vissulega haft sína kosti að ráða einstaklinga til

áhrif á getu. Til dæmis kemur fyrir að fólk sækir um starf sem

starfa sem núverandi starfsfólk þekkir og mælir með. Aðferðin

er í öðrum bæjar- eða landshluta og þegar er gáð að þá er ekki

er þó alls ekki laus við hnökra.

gerlegt fyrir umsækjandann að sinna bæði sínu lífi og þeirri

Öðrum aðferðum er víðast hvar beitt í dag. Ekki vegna þess

vinnu sem sótt er um. Til að koma í veg fyrir ráðningamistök

að stjórnendur hafi endilega verið ósáttir við þessar aðferðir,

af þessum toga þarf að upplýsa umsækjanda snemma í

sem eru í senn bæði fljótlegar og ódýrar, heldur vegna þess

valferlinu um hvar starfið er og hvenær er ætlast til að hann sé

að stundum sátu þeir uppi með einstaklinga sem áttu lítið eða

í vinnunni, og jafnvel spyrja sérstaklega um hvort umsækjandi

ekkert erindi í starfið en var dýrt og flókið að losa sig við. Fyrir

sjái einhverjar hindranir og hvernig hann hafi hugsað sér að

utan að hafa tekið pláss frá starfsmanni sem hefði getað sinnt

vinna á bug á þeim ef einhverjar eru.

starfinu vel.

II. Þekking

Kostnaður við ráðningar er ágætlega þekktur og ekki

Í öðru lagi eru ráðningar þar sem fólk kemur þokkalega fyrir

flókið fyrir stjórnendur að taka saman. Venjulega er litið til

og segist hafa til að bera alla þá þekkingu og getu sem þarf

þess hversu miklum tíma er varið í að fylla stöðugildi sem og

til að sinna viðkomandi starfi vel. Þegar á hólminn er komið

þess hversu miklu er eytt í auglýsingar, sé starfið kynnt með

og starfsmaður hefur hafið störf kemur í ljós að eitt og annað

þeim hætti. Þeir sem lengra eru komnir telja líka til kostnað

vantar upp á þá þekkingu sem viðkomandi taldi sig búa yfir.

við ýmiskonar próf og gera ráð fyrir að viðtöl og samskipti við

Það fer svo eftir aðstæðum hvort þessi þekkingarskortur

umsækjendur taki sinn skerf af tíma starfsfólks og stjórnenda.

uppgötvast nokkurn tíma. Hafi einstaklingur alla aðra

Kostnaður við rangar ráðningar sem kemur til viðbótar við

burði til að hæfa starfinu aðra en þekkingu er oft hægt að

kostnað af ráðningu er á hinn bóginn miklu hærri. Mun færri

bæta úr þekkingarskorti. T.d. með námskeiðum eða öðrum

gera sér grein fyrir þeim útgjöldum sem fylgja rangri ráðningu

kennsluaðferðum. Mistök eru á hinn bóginn gerð þegar gert er

en kostnaðinum við að ráða. Það er ætlun höfundar að reka

ráð fyrir að þekking sé til staðar, sem er nokkuð sem er frekar

hér í næstu línum þann kostnað sem hlýst af rangri ráðningu

einfalt að kanna, þegar hún er það ekki. Önnur algeng mistök

og leggja fram tillögur um með hvaða hætti er hægt að forðast

sem tengjast þekkingu er þegar einhvern veginn er gert ráð

algengustu ráðningarmistökin.

fyrir að starfsmaður læri sjálfkrafa af umhverfinu – án þess að það sé endilega um að ræða þætti sem auðvelt er að læra. Til

Röngum ráðningum má skipta í nokkra flokka.

að losna við þessa tegund ráðningamistaka þarf í fyrsta lagi að

Þegar orðin „algeng ráðningarmistök“ eru slegin inn á ensku í

skilgreina fyrirfram hvaða þekking er nauðsynleg fyrir starfið, í

leitarvélar á netinu skila þær þúsundum niðurstaðna og fjölda

öðru lagi að velja leið til að meta hvort þekkingin er til staðar

lista á borð við 4, 8, 9, eða 10 algengustu ráðningamistökin.

og í þriðja lagi ákveða með hvaða hætti er best að bæta við

Listarnir eru misáhugaverðir og taka á mörgum ólíkum þáttum

þekkingu starfsmanns þegar hana skortir. Í fjórða lagi – og það

ráðningamistaka. Til einföldunar má draga ráðningamistök

á sérstaklega við þegar þekking er ekki fyrir hendi en engu

saman í fjóra flokka. Í raunveruleikanum eru þessi þættir fyrir

að síður áhugi á umsækjandanum, að leggja mat á það með

hendi í mismiklu magni og í ýmsum samsetningum. Rétt val á

t.d. hugrænu getuprófi eða með að kanna sögu umsækjenda

sér svo stað þegar þessi fjórir flokkar koma saman í einum og

í þessum efnum, hversu auðvelt verði fyrir einstaklinginn að

sama einstaklingnum. Þá er talað um að hæfnin til að sinna

tileinka sér nýja þekkingu.

starfinu vel sé til staðar. I. Geta Í fyrsta lagi eru það þeir einstaklingar sem hafa ekki getu til að sinna starfinu. Starfsmaðurinn hefur ekki það sem þarf og mun sennilega ekki koma til með að ráða við starfið. Það geta t.a.m. afar fáir hlaupið 100 metrana á minna en 12 sekúndum, alveg sama hversu mikið einstaklingurinn mun leggja sig fram

Kostnaður við ráðningar er

ágætlega þekktur og ekki flókið

fyrir stjórnendur að taka saman

þá mun getan ekki birtast. Til viðbótar við þá þætti sem búa í

63


Ráðningar geta reynst dýrkeyptar | Gunnar Haugen

III. Persónuleiki

IV. Áhugi

Í þriðja lagi eru um að ræða einstaklinga sem hafa yfir að

Í fjórða lagi gerist það að ráðinn er einstaklingur sem hefur

búa réttri þekkingu og getu en falla bara engan veginn inn

þegar öllu er á botninn hvolft engan áhuga á starfinu. Í dag

í þá menningu eða hefðir sem eru ríkjandi á vinnustaðnum.

er staðan sú að umsækjendur telja sig undantekningarlítið

Stundum er talað um að einstaklingurinn sé „bara ekki týpan

hafa áhuga á tilteknu starfi. Þeir vita sem er, að segist þeir ekki

í starfið“, eða öllu heldur að persónuleiki einstaklingsins

hafa áhuga á starfinu eiga þeir sennilega enga möguleika á

og kröfur starfsins og umhverfis eiga ekki samleið.

því. Til að draga úr líkunum á því að ráðinn sé einstaklingur

Þessum einstaklingum líður oft ekki vel og stundum finnur

sem hefur lítinn áhuga á starfinu er gott að spyrja spurninga

samstarfsfólk líka til vanlíðunnar í kringum þessa einstaklinga.

á borð við „Afhverju sækir þú um þetta starf?“ Þeir sem telja

Líkt og þegar fólk með

upp alla þá kosti sem starfið hefur í för

ranga þekkingu er

með sér fyrir líf umsækjenda utan vinnu

ráðið tekur oft langan

eru sennilega ekki að sækja um vegna

tíma og jafnvel ár að vinda ofan af svona ráðningamistökum. Það má líka bæta því við að erfiðustu uppsagnirnar eru þegar persónuleiki einstaklinga, starfs og umhverfis eru ekki

Mun færri gera sér grein

áhuga á starfinu sem slíku, heldur vegna

fyrir þeim útgjöldum sem

líka á ábyrgð þess sem ræður að leggja

fylgja rangri ráðningu en

getu og persónuleika umsækjanda falla

kostnaðinum við að ráða

viðbúið að einstaklingur sem kemur úr

þess að starfið hentar þeirra lífstíl. Það er mat á hversu vel hann telur þekkingu, að starfi og starfsumhverfi. T.a.m. er starfi sem bauð upp á mikil samskipti við

í takt. Það er bæði

annað fólk og lýsir því hversu vel honum

viðkvæmt og flókið

líkar samskipti og nálægð við aðra muni

að segja fólki upp fyrir

í niðurstöðum persónuleikaprófs vera

að vera það sjálft. Til að koma í veg fyrir ráðningamistök af

lýst sem félagslyndum og að hann nærist af samveru. Þessi

þessum toga er, þarf að gera sér grein fyrir því hvers konar

einstaklingur mun sennilega ekki endast lengi í starfi sem

einstaklingi er verið að leita að og leggja síðan mat á að hve

býður ekki upp á þessa þætti og hætt við að hann missi fljótt

miklu leyti umsækjandi fellur að þeim skilyrðum. Nauðsynlegt

áhugann á því.

er að kanna í viðtölum og umsögnum hvern mann umsækjandi hefur að geyma, en ekki síður að nota til þess viðeigandi

En hvað kosta ráðningamistök fyrirtæki?

persónuleikapróf eða verkefni. Flestir geta nefnilega, og gera

Til eru rannsóknir sem sýna að stjórnendur telja allt að

oft, gefið af sér aðra mynd en er raunveruleg. Eða eins og

helmingur starfa hjá fyrirtækjum séu ekki skipuð þeim

einhver sagði, „Það geta allir verið hressir í klukkutíma viðtali“.

einstaklingum sem best hæfa starfinu. Aðrar rannsóknir hafa

Eins leggur fólk oft rangt mat á sína eigin persónu. Þannig

sýnt að í sumum tilvikum eru 6% starfsfólks að skila 80%

getur hinn mesti einfari lýst sér sem partíljóni og miklum

árangurs á vinnustað. Sem þýðir að flestir mæta bara til að

liðsmanni. Umsækjandi hefur þessa sýn á sjálfan sig en þegar

þiggja laun. Þannig má segja að röng ráðning kosti fyrirtæki

spurt er um hegðun hans kemur í ljós að dæmi um slíka

aldrei minna en þau laun sem starfsmaður þiggur á meðan

hegðun eru fá, gömul og tekur tíma að rifja upp. Allt þættir

hann er að störfum hjá fyrirtækinu. Kostnaður sem hleypur

sem benda til að partíljónið sé nú kannski ekki mikið partíljón.

oftast á milljónum og í þeim tilvikum þar sem ekkert er að gert

Ólíkt hinum tegundum ráðningamistaka er nær ómögulegt

eru öll laun starfsmannsins kostnaður við ranga ráðningu. Til

fyrir stjórnenda að hafa mikil áhrif á persónuleika fólks. Það er

viðbótar er fyrirtækið ekki að fá til baka það framlag sem það

hægt að bæta úr þekkingarskorti, það eru til leiðir til að auka

telur sig geta fengið vegna stöðugildisins og síðast en ekki síst

áhuga fólks og jafnvel hægt að hafa áhrif á getu, eða tækifæri

geta lakir starfsmenn haft verulega letjandi áhrif á vinnufélaga

fólks til að sinna starfi, en það er mjög erfitt að breyta því hver

sína. Í meðfylgjandi töflu sést hvernig mismunandi hæfni hefur

einstaklingurinn er.

áhrif á kostnað og ábata fyrirtækisins.

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


Tafla 1 - Kostnaður við ráðningar eftir því hversu hæfur umsækjandi er í starfið

KOSTNAÐARÞÆTTIR/ÁBATI

HÆFIR EKKI

RÆÐUR VIÐ STARFIÐ

Starfsgreining

1-4 klst

Öflun umsókna

Auglýsing

Viðtöl

30-90 mín per umsækjenda

Próf og verkefni Laun á reynslutíma

Þjálfun/fræðsla

BESTA VAL

Valkvætt Full laun – engin ábati

Full laun – ekki fullur ábati

Full laun – fullur ábati

Virkar ekki, stöðugt i gangi

Tileinkar sér efnið en beitir því ekki stöðugt

Tileinkar sér strax efnið, beitir þekkingunni og betrumbætir jafnvel vinnulag

Engin

Hlutfall af hámarksárangri

Hámarksárangur og hjálpar öðrum að ná árangri

Afköst

Líkt og sést í töflunni hér að ofan er vinna við ráðningu

Undanfarin ár hefur fjöldi fólks með menntun í

og ráðningaákvörðun aðeins brot af því sem kostnaður við

mannauðsfræðum útskrifast úr háskólum landsins og fjöldi

ranga ráðningu getur verið. Besta leiðin til að koma í veg fyrir

stjórnenda lært um aðferðir við val á starfsfólki. Það er

ranga ráðningu er að vanda undirbúning ráðningar og byrja

því sennilegt að þessi mál fari að þokast í rétta átt og að

á byrjuninni. Gera ítarlega starfsgreiningu, góð viðtöl og nota

stjórnendur og aðrir sem koma að ráðningum geri sér grein

próf og verkefni eftir því sem er hægt. Hérlendis eru að mínu

fyrir því hvaða mistök er hægt að gera og beiti þekktum og

viti oftast gerð mistök á undibúningsþættinum. Ekki vegna þess

frekar einföldum aðferðum til að koma í veg fyrir að þau eigi

að fyrirtæki geri lélegar starfsgreiningar heldur vegna þess að

sér stað.

þeim er hreinlega sleppt. Orkan fer í að hnoða saman á sem stystum tíma lýsingu á starfi, réttindum og þeim skyldum sem umsækjandi þarf að hafa fyrir starfið og sáralitlum eða engum tíma er varið í að velta því fyrir sér hverskonar einstaklingi er

Gunnar Haugen er framkvæmdastjóri Capacent ráðninga. Hann er með BA í sálfræði frá Háskóla Íslands og með meistaragráðu í atferlisgreiningu frá Southern

verið að falast eftir. Þegar síðan umsækjendur fara að hrúgast

Illinois University – Carbondale. Gunnar hefur starfað við rágjöf frá árinu 2000

inn eru tekin viðtöl sem verða ómarkviss þar sem kröfur úr

og sem framkvæmdastjóri ráðningasviðs Capacent frá árinu 2004. Gunnar hefur

starfsgreiningu liggja ekki fyrir og lítið hefur verið hugað að því með hvaða hætti skuli lagt mat á þekkingu, getu, áhuga og

veitt ráðgjöf við gerð fjölda ráðningaferla og ráðningaákvarðana, auk þess að sinna ýmsum ráðgjafastörfum og kennslu. Áherslur Gunnars hafa verið á val og frammistöðumat, gæðaþjónustu og smíði hvata- og bónuskerfa.

persónuleika umsækjandans. Í fjölda erlendra rannsókna á íslenskum vinnumarkaði hefur verið dregið fram að framleiðni per starfsmann hérlendis sé með því lægsta sem þekkist meðal samkeppnis- og samanburðarlanda okkar. Framleiðni starfsfólks er flókið hugtak, en kannski er hluti af skýringunni að við höfum ekki nægjanlega oft valið besta fólkið í hvert starf.

65


Hinrik Sigurður Jóhannesson

Ægir Már Þórisson

Frammistöðumat

Einfaldar lausnir tryggja skilvirka framkvæmd

Þ

egar stjórnendur eru inntir eftir því hvernig gengur að

hvort nefnt starfsþróunarsamtal eða frammistöðusamtal, er í

taka starfsþróunarsamtöl við sitt fólk eru viðbrögðin oft:

sáralitlum takti við það sem á undan er gengið. Þetta hefur í

„Ég veit að ég er mánuði á eftir áætlun og þarf að fara

för með sér að stjórnendur þurfa að taka saman í eitt viðtal og

að drífa í þessu, það er bara búið að vera svo mikið að gera og

á eitt matsblað frammistöðu sem nær yfir heilt ár. Þeir senda

ég hef ekki fundið tímann í þetta.“

svo gjarnan matsblöðin frá sér til mannauðssviðs fyrirtækisins

Þar með fer lítið fyrir hinum gullna hring frammistöðustjórnunar en í honum felst eftirfarandi:

sem í mörgum tilvikum situr í kjölfarið uppi með ógrynni af upplýsingum og á í mesta basli með að búa til úr þeim einhver verðmæti sem gagnast stjórnendum og starfsmönnum í sínu starfi.

Markmiðasetning/ aðgerðaáætlun

Það er því kannski ekki að undra þótt þetta lendi neðarlega á forgangslistanum. Hafi fyrirtæki ætlað að „taka málið alla leið“ og gera hlutina samkvæmt bókinni lenda þau gjarnan í því að búa

Formlegt mat

Reglubundin endurgjöf

til alltof flókið og viðamikið kerfi sem fáir skilja og sem skilar takmörkuðum árangri.

Er vandinn séríslenskur? Mynd 1 - Hinn gullni hringur frammistöðumats

Það eru fá viðfangsefni í Mannauðsstjórnun sem hafa fengið jafn mikla umfjöllun og frammistöðumat. Ógrynni fræðigreina og bóka er til um þetta efni, einnig er til fjöldinn allur af

Segja má að hinn gullni hringur sé ágætis fræðileg kenning eða pæling um það hvernig hlutirnir eiga að vera, en því miður er reyndin oft önnur. Ef tekið er mið af því

fagsíðum á netinu og fjölmörg fræðirit beina kastljósinu að þessu viðfangsefni. Það er því ekki úr vegi að spyrja hvort það sinnuleysi sem

hvernig mörg fyrirtæki sinna þessum mikilvæga þætti í sínum

viðfangsefninu er sýnt meðal íslenskra stjórnenda sé enn

mannauðsmálum ber t.a.m. oft lítið á fyrstu tveimur liðunum.

eitt dæmið um hið alræmda „agaleysi“ sem gjarnan er sagt

Það leiðir til þess að hið árlega mat, sem á Íslandi er annað

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent

einkenna þann hóp.


Svarið við því er: Nei. Það virðist litlu máli skipta hvar í heimi menn eru staðsettir, eftirfylgni með frammistöðumati hefur ekkert með landafræði að gera. Það er raunar svo að

Ráðningar

Þjálfun

í fræðiritum um þetta efni fer oft mest fyrir greinum sem lýsa vanköntum og vandræðum er tengjast viðfangsefninu. Minna er fjallað um praktískar lausnir, nema að um sé að ræða

Starfsþróun

kynningar á nýjasta og flottasta hugbúnaðinum sem á að leysa öll vandamálin.

Kenningar og veruleiki

Frammistöðumat Hvatning Umbun

En er þá hægt að fullyrða að allar tilraunir til að meta með Starfsgreining

kerfisbundnum hætti frammistöðu starfsfólks og nýta niðurstöðurnar til að bæta rekstrarárangur séu fyrirfram dæmdar til að mistakast? Er þetta eitthvað sem gengur bara

Mynd 2 - Viðfangsefni mannauðsstjórnunar

upp í fræðigreinum og kennslubókum en ekki í raunverulegum rekstri? Svarið við því er: Nei. Sumum fyrirtækjum/stofnunum hefur tekist að innleiða menningu þar sem frammistöðumat

notast við eru oft ekki hugsaðar með þetta notagildi í huga,

kemur öllum hlutaðeigandi, þ.e. stjórnendum, starfsmönnum,

þrátt fyrir að fræðin (og almenn skynsemi) segi að svo skuli

mannauðsteyminu og yfirstjórn að verulegu gagni.

vera. Veruleiki margra fyrirtækja er þannig að þessar þrjár

Hugmyndin um hinn gullna hring frammistöðustjórnunar þarf því ekki endilega að vera ónýt eða ónothæf. Það er allt eins líklegt að það sé framkvæmd hugmyndarinnar sem hafi

grunnstoðir mannauðsstjórnunar, starfsgreining, ráðningar og frammistöðumat mynda ekki innbyrðis tengsl. Það sem skortir er eins konar rauður þráður sem gengur

klikkað. Með því að skoða sérstaklega hvernig þau fyrirtæki,

í gegnum öll megin viðfangsefni mannauðsstjórnunar. Sé

sem hafa náð árangri á þessu sviði, hafa gert hlutina má öðlast

hann til staðar er sama orðfæri og sömu hugtök notuð til að

innsýn í bestu aðferðir (best practice).

lýsa eiginleikum og getu starfsmanna þegar hæfniskröfur eru skilgreindar, í ráðningarferlinu, í mati á frammistöðu og þegar

Rauði þráðurinn

starfsþróunaráætlun er útbúin. Þegar til dæmis væri rætt

Mannauðsstjórnun er ung fræðigrein og sem von er hafa

um að tiltekinn starfsmaður þurfi að hafa greiningarhæfni til

viðfangsefnin þróast í margvíslegar áttir. Fyrirferðamestu

að sinna starfi sínu vel, yrði öllum ljóst hvað átt er við með

viðfangsefni mannauðsstjórnunar eru starfsgreining,

hugtakinu.

frammistöðumat og ráðningar. Í fræðunum er afar lítið

Með því að beina sjónum að því að bæta ferlið í tengslum

samspil eða samþætting þarna á milli (mynd 2), jafnvel þó

við frammistöðumat eða að gera ráðningarferla skilvirkari

að í kennslubókum sé ávallt lagt upp með að grunnurinn

sökkva menn sér oft enn dýpra í aðgreininguna þarna á milli.

að góðri ráðningu og góðu frammistöðumati felist í góðri

Þess í stað þarf að byrja á því að horfa á heildarhugsunina í

starfsgreiningu. Þegar út í heim fræðanna er komið hafa

mannauðsmálum fyrirtækisins. Er einhver heildarhugsun yfirleitt

rannsakendur oft og tíðum sökt sér svo djúpt í sínar pælingar

til staðar? Eða hefur hvert viðfangsefni sínar eigin leikreglur og

að tengingin þarna á milli er hvergi lengur til staðar. Þetta

sín eigin tól og tæki sem ekki tengjast neinu öðru af því sem

veldur því að fagmenn í mannauðstjórnun innan fyrirtækja

fengist er við innan málaflokksins? Í því samhengi má spyrja

geta lítið reitt sig á fræði mannauðsstjórnunar ef þeir vilja fá

hversu mikil samvirkni er á milli þeirra sem fást við fræðslumál

hagnýtar ráðleggingar um hvernig gera á hlutina.

fyrirtækisins og þeirra sem fást við ráðningar. Tala þessir aðilar

Grunnhugsunin um að það beri að meta frammistöðu

sama „tungumálið“ þegar þeir lýsa hæfni og getu starfsfólks,

starfsfólks út frá sömu viðmiðum og lögð eru til grundvallar

eiga þeir við sömu hluti þegar þeir tala um greiningarhæfni

þegar tekin er ákvörðun um hvern skal ráða er góð og gild.

eða sannfæringu og áhrif? Oftar en ekki er svarið við þessu

Vandinn er hins vegar sá að starfslýsingarnar sem jafnan er

neikvætt.

67


Frammistöðumat | Hinrik Sigurður Jóhannesson, Ægir Már Þórisson

Hæfnilíkön og frammistöðumat

Frammistöðumat er ferli ekki atburður

Fyrsta skrefið í að gera frammistöðumat markvissara er að

Að þessu sögðu er ljóst að það á ekki að líta á

huga að frammistöðumatinu í víðara samhengi en svo að

frammistöðusamtöl sem einn stakan atburð heldur sem

vandinn liggi í því að það þurfi nýtt eyðublað eða nýjan

veigamikinn hluta af heildrænni mannauðsstefnu. Fyrsta

hugbúnað. Skilvirkasta leiðin til að ná fram þessum rauða þræði

skrefið í að koma á gagnlegu og skilvirku kerfi utan um

í mannauðsmálum er að notast við hæfnilíkön (Competency

frammistöðusamtöl felst í því að horfa á þau í samhengi við aðra

model).

þætti í mannauðsmálum fyrirtækisins. Þannig er grunnurinn

Hæfnilíkön lýsa eiginleikum, þekkingu og getu starfsfólks

lagður að því að gera þau að því sem þau eiga að vera:

til að standa sig vel á tilteknum sviðum. Allflest alþjóðleg stór

Mikilvægu stjórntæki sem gerir stjórnendum og starfsmönnum

fyrirtæki hafa varið gríðarlegum fjármunum undanfarna áratugi

kleift að ræða og aðgerðarbinda frammistöðu og starfsþróun

í að þróa sín eigin hæfnilíkön, þar má t.d. nefna Microsoft,

á markvissan, skynsamlegan og hlutlægan hátt. Of oft verða

Google og General Electric. Með slíkum líkönum hefur þessum

frammistöðusamtöl bergmál undanfarinna frammistöðusamtala

fyrirtækjum og fjölmörgum öðrum tekist að skapa grundvöll

og missa þannig mátt sinn og megin.

fyrir innleiðingu á frammistöðustjórnun sem virkar. Það er kostnaðarsamt að smíða hæfnilíkan frá grunni, enda

Sé þessu skilyrði fullnægt er tímabært að huga að því hvernig kerfið utan um frammistöðustjórnun á að virka. Það er

var það lengi vel einungis á færi stórra alþjóðlegra fyrirtækja.

ljóst að það að eiga „sama“ samtalið einu sinni á ári í 3 ár er

Nú er svo komið að fjölmörg hæfnilíkön hafa formlega verið

ekki það sem þarf. Til að auka virði samtalanna þarf að setjast

gefin út sem gerir að verkum að það er nú líka á færi smárra og

skipulega yfir það a.m.k. fjórum sinnum ári (mynd 3). Með

meðalstórra fyrirtækja að nýta sér slík hæfnilíkön.

þessu er ekki átt við að taka eigi fullt frammstöðusamtal fjórum

Samstarfsaðili Capacent, breska fyrirtækið SHL, hefur t.a.m. gefið út alþjóðlegt hæfnilíkan sem er nægjanlega almennt og

sinnum ári heldur er skynsamlegt að eiga eitt samtal og síðan taka stöðuna á aðgerðaráætluninni þrisvar sinnum yfir árið.

nægjanlega sértækt til að greina nánast öll störf. Líkanið gengur undir nafninu Universal Competency Framework og er afrakstur um 10 ára rannsóknarstarfs, sem meðal annars fólst í því að Frammistöðumat

skoða öll líkön sem birt hafa verið í fræðunum auk líkana þeirra fyrirtækja sem SHL vinnur með. Capacent hefur gefið út þetta líkan á íslensku. Líkanið inniheldur 8 almenna hæfnisþætti, sem nefndir hafa verið hinir átta stóru (the great eight). Undir hverjum þessara hæfniþátta eru undirþættir sem eru

Taka stöðuna

Taka stöðuna

nægjanlega sértækir til að nota við greiningar á þeim þáttum sem skipta máli fyrir frammistöðu í starfi. Með því að notast við hæfnilíkön sem grunnstef í

Taka stöðuna

mannauðsstjórnun er hægt að tengja viðfangsefni sem hafa verið aðskilin saman. Ferlið hefst á að störf fólks eru hæfnigreind. Sú hæfnigreining myndar grunninn að því hvað skal meta í frammistöðumati, þessi sömu viðmið eru notuð

Mynd 3 - Frammistöðumat og eftirfylgni

þegar leitað er að nýju fólki til starfa og þegar útbúa þarf fræðsluáætlun fyrir tiltekinn starfsmann. Hæfnigreining myndar

Hvað þarf til að frammistöðusamtölin virki?

rauða þráðinn. Sé vel staðið að hæfnigreiningunni er hægur

Ef á að taka frammistöðusamtöl árlega og fara yfir

leikur að útbúa réttmætan viðtalsramma í starfsþróunarsamtali –

aðgerðaráætlunina reglulega þarf einhvers konar kerfi.

vandasamasti hlutinn er að baki, þ.e. að tilgreina matsþættina.

Raunar hefur þörfin fyrir kerfi á þessu sviði orðið svo sterk að

Einnig er hægur leikur að taka umræðu um þjálfunarþarfir og

markaður með hugbúnað sem notaður er til að halda utan um

starfsþróun sem er í tengslum við kjarnann í því sem viðkomandi

frammistöðumat hefur stækkað mest í samanburði við markaði

þarf að vera góður í til að sinna starfi sínu vel.

með annan hugbúnað á sviði mannauðsmála á liðnum árum.

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


Á árinu 2008 var stærð þessa markaðar álitin um 490 milljón dollarar á heimsvísu. Sérfræðingar áætla að hann muni stækka

litið út (mynd 4). Ofangreint ferli er frekar dæmigert, og það má í raun finna

um 22-24% árlega næstu árin. Í samhengi við það sem fram

hliðstæður þess í góðum inngangsbókum í mannauðsstjórnun.

kemur hér að ofan er athyglisvert að horfa til þess að það eru

Vandinn sem stjórnendur standa frammi fyrir snýr ekki að

einungis um 2-3 ár síðan hugbúnaður af þessu tagi fór að gera

því að teikna upp rétta ferilið heldur að lækka hindranir sem

ráð fyrir tengingum við önnur svið mannauðsmála. Hæfnilíkön

standa í vegi fyrir því að hægt sé að sinna hverjum og einum

hafa gert slíkar tengingar mögulegar.

þætti sómasamlega.

Ef horft er til þarfa íslenskra fyrirtækja og stofnanna eru

Sé þessi ferill hugsaður í sinni einföldustu mynd – þ.e. að

flest þessara kerfa einu til tveimur númerum of stór. Hér er

allt sé gert á pappír blasir við að pappírsmagnið eitt og sér yrði

átt við að ef það er eitthvað í þau spunnið og þau mæta

verulegur þröskuldur. Þá yrði mjög erfitt að öðlast yfirsýn og

grunnþörfum kröfuharðra notenda eru þau í langflestum

greina heildarmyndina. Finna þarf lausnir sem tryggja einföld

tilvikum hugsuð fyrir mun stærri starfseiningar en það sem

atriði á borð við að mannauðsstjóri eða sá aðili sem heldur utan

telst til venjulegs íslensks fyrirtækis eða stofnunar. Þess utan er

um málaflokkinn sendi til baka yfirlitsupplýsingar til stjórnenda

kostnaður við uppsetningu og notkun í flestum tilvikum meiri

um þá sem hann hefur tekið í viðtal.

en fyrirtæki á Íslandi eru tilbúin til að verja í málið. Þótt ekki sé farið í fullvaxta innleiðingu á rándýru

Capacent hefur mikla reynslu af því að liðsinna fyrirtækjum í að koma upp einföldu kerfi í tengslum við framkvæmd

frammistöðumatskerfi, þarf að sjálfvirknivæða einhverja tiltekna

frammistöðumats sem byggir á heildarsýn í mannauðsmálum

hluta þess. Í hraða nútímasamfélagsins mun það seint ganga

fyrirtækisins. Reynslan sýnir að með einföldum tæknilegum

að hugsa ferlið í tengslum við frammistöðumat útfrá blaði og

lausnum er unnt að tryggja betur nauðsynlega eftirfylgni með

penna, eða með því að senda pdf-skjöl í tölvupósti sem þarf að

framkvæmd frammistöðumats. Þau fyrirtæki sem hafa metnað

prenta og fylla út og afhenda svo þeim sem sér um að halda

til að sinna þessum mikilvæga málaflokki af festu og skynsemi

utan um málaflokkinn (oftast mannauðsstjóri). Hingað til hefur

þurfa því ekki endilega að ráðast í dýrar og flóknar innleiðingar

þetta verið nokkuð raunsönn lýsing á frammistöðumatsferli

á hugbúnaði í tengslum við mat á frammistöðu starfsfólks.

margra fyrirtækja á Íslandi. Til að frammistöðumati sé sinnt af þeirri festu sem þarf til, er nauðsynlegt að ýmsir þröskuldar sem stjórnendur hafa staðið

Hinrik Sigurður Jóhannesson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans er

frammi fyrir lækki. Til að mannauðsstjóri/mannauðssvið geti

hæfnismiðuð mannauðsstjórnun, stjórnendamat, 360 gráðu mat og þróun

stutt við ferlið þarf einnig að lækka ýmsa þröskulda í tengslum

leiðtoga og liða. Hinrik er með BA í Sálfræði frá Háskóla Ísland og Cand.Psych.

við framkvæmdina. Byrjum á að skoða hvernig gott ferli gæti

frá Háskólanum í Árósum. Áður en Hinrik gekk til liðs við Capacent starfaði hann við smíði og úrvinnslu valprófa hjá SHL í Bretlandi. Þar var Hinrik faglegur ráðgjafi við uppsetningu valmódela viðskiptavina SHL sem og sérfræðingur á sviði tölfræði sálfræðilegra prófa.

Mannauðsteymi sendir út frammistöðusamtals

Ægir Már Þórisson er framkvæmdastjóri ráðgjafarsviðs Capacent. Ægir er með

eyðublöð (með uppl.)

BA í sálfræði og Cand.Psych í vinnusálfræði frá Háskóla Íslands. Áhersla hans í

Niðurstöðum stillt upp til að nýta í næsta frammistöðusamtali

Frammistöðusamtal

ráðgjöf hefur einkum snúist um málefni sem tengjast mannauðsmálum, svo sem frammistöðumati, starfsmannavali, menningu o.fl. Ægir er sérfræðingur í hæfnisog persónuleikaprófum ásamt því að fást við markþjálfun (coaching). Ægir hefur starfað hjá Capacent síðan 2001.

Hæfnigreining Niðurstöður nýttar í stefnumótun í starfsþróunarmálum

Niðurstöður og aðgerðaráætlun send til stjórnanda

Niðurstöður sendar til mannauðsteymis

Niðurstöður teknar saman

Mynd 4 - Ferli frammistöðumats

69


STRAUMAR

Viรฐskiptarit Capacent Mynd: Morgunblaรฐiรฐ


Liðsheildin tryggði titilinn

S

igurjón Þórðarson, sem hefur starfað hjá Capacent frá

Þau eru til dæmis mikið notuð í NBA-deildinni bandarísku og

árinu 2005, er sérhæfður í þjálfun liðsheilda og mikill

ítalska knattspyrnuliðið A.C. Milan hefur stuðst mikið við próf.

áhugamaður um uppbyggingu liðsheilda og skipulag.

Á Íslandi höfðu próf hins vegar ekki verið notuð með

Hann hafði horft til íþróttafélaga í hópíþróttum og talið víst að

markvissum hætti þótt íþróttasálfræðingar hafi gegnt

hægt væri að læra sitt hvað af þeim sem síðan mætti nýta við

mikilvægu hlutverki, unnið með einstaklingum og haldið

uppbyggingu liðsheilda innan viðskiptalífsins.

fyrirlestra fyrir lið. Það að skoða einstaklinga og liðsheildina

„Ég hafði um nokkurt skeið haft augastað á Ólafi Jóhannessyni landsliðsþjálfara sem ég taldi athyglisvert dæmi um þjálfara sem nær síendurtekið árangri ár eftir ár, sem er

með sama mælitæki og nota það síðan markvisst í strategísku starfi var hins vegar nýmæli. Haustið 2008 nefnir Sigurjón það við Ólaf H.Kristjánsson

mjög erfitt í íþróttaumhverfinu. Ég hafði samband við hann árið

hvort hugsanlega gæti verið sniðugt að taka allt liðið í gegnum

2006 og við spjölluðum yfir kaffibolla. Ólafur benti mér hins

liðsheildarprógram en innan Capacent var áhugi á að keyra eitt

vegar á Ólaf H. Kristjánsson, þjálfara Breiðabliks, hann hefði

slíkt tilraunaverkefni án endurgjalds til að sjá hvort af tilrauninni

áhuga á óhefðbundnum aðferðum við þjálfun. Ólafur hefur svo

mætti draga einhvern almennan lærdóm.

samband við mig vorið 2008 en þá var Blikaliðið komið í smá pytt.“

Liðið „vinnustaður“ leikmanna Þeir Sigurjón og Hinrik þurftu í upphafi að leggjast í töluverða

Aðferðir viðskiptalífsins

vinnu við að aðlaga svörun prófana og útbúa leiðbeiningar um

Eftir að þeir Sigurjón og Ólafur höfðu rætt málin varð úr

hvernig ætti að taka þau enda miðuðust þau við starfsumhverfi

að þeir ákváðu að láta reyna á það hvort þær aðferðir sem

fyrirtækja. Liðinu og leikjunum var stillt upp sem „vinnustað“

þróaðar höfðu verið innan viðskiptalífsins við árangursstjórnun

leikmanna og hugtök skilgreind út frá þeim verkefnum sem

gætu nýst Blikaliðinu. Sigurjón tók liðið í gegnum ákveðið

knattspyrnumenn takast á við.

kennslukerfi. Það virtist bera nokkurn árangur og hann hélt áfram að fylgjast með liðinu yfir sumarið. Haustið 2008 bætist svo Hinrik Jóhannesson í hóp starfsmanna Capacent en hann hafði að loknu námi starfað við smíði og val prófa hjá fyrirtækinu SHL í Bretlandi, sem er leiðandi í heiminum á sviði persónuleikaprófa. Þeir Sigurjón og Hinrik fóru fljótlega að ræða það sín á milli hvort ekki væri hægt að keyra persónuleikapróf sem þessi á íþróttalið. Nokkur dæmi eru um það í íþróttaheiminum að persónuleikapróf séu höfð til hliðsjónar við þjálfun leikmanna. Sigurjón og Hinrik

71


Liðsheildin tryggði titilinn

„Grunnhugmyndin gekk að lokum alveg upp,“ segir

til að tala um hluti sem annars hefðu aldrei komið til umræðu.

Hinrik. „Að útbúa próf sem hægt væri að nota til að ná árangri

Það var oft magnað að sitja með strákunum og ræða hvernig

með íþróttalið. Slík lið eru um margt mjög sérstök eining.

menn voru að upplifa sjálfan sig á vellinum,“ segir Hinrik.

Venjulegur stjórnandi sér oft sjaldan hvað starfmenn eru að

Kári Ársælsson fyrirliði Breiðabliksliðsins lýsti þessu svo að

gera. Þjálfari íþróttaliðs er hins vegar alltaf með alla liðsmenn

hann hefði lært margt og ekki trúað því fyrirfram að hlutir

fyrir augunum.“

sem tengdust ekki fótbolta gætu skipt jafnmiklu máli fyrir

Sigurjón og Hinrik segja það hafa skipt miklu máli að strákarnir í liðinu hafi strax verið til í að taka þátt í verkefninu.

fótboltann. Úr þessari vinnu sköpuðust tækifæri fyrir Ólaf að tala

Það voru kannski ekki allir sannfærðir um hversu gáfulegt þetta

öðruvísi við leikmenn, hann gat nálgast þá af meiri þekkingu.

væri fyrir liðið en þeir voru engu að síður allir sem einn tilbúnir

Hann öðlaðist líka nýja sýn á ákveðna leikmenn og breytti sinni

að halda í ákveðið óvissuferðalag.

nálgun. Þeir Sigurjón og Hinrik greindu líka með mælingum

Þetta var ungt lið með stjórnanda sem þeir trúðu á og treystu. Ólafur gekk líka á undan með góðu fordæmi og lét

sínum tiltekinn veikleika sem virtist vera hrjá liðið í heild og unnu með Blikum að úrbótum allt sumarið.

taka sjálfan sig í gegn áður en kom að liðinu sjálfu.

Einbeitingin ekki álagið Hæfnigreining greindi úrbótatækifæri

Fyrirfram töldu Breiðabliksmenn að það væri álagsþátturinn

„Fyrsta skrefið var að við settum Ólaf sjálfan í próf og fórum í

sem liðið ætti í erfiðleikum með. Prófin leiddu hins vegar í ljós

gegnum það hvernig hann sér sitt hlutverk. Í því prófi komum

að liðið var mjög álagsþolið. Það átti hins vegar í vandræðum

við auga á ákveðið gap sem hann gat síðan unnið með áfram.

með einbeitingu.

Hann var mjög gagnrýninn á sjálfan sig og sömuleiðis opin fyrir

„Þeir misstu einbeitingu við tilteknar aðstæður, stundum

að taka gagnrýni annarra til skoðunar. Sama var síðan gert með

vegna atvika á vellinum sem komu leiknum sjálfum ekkert við.

liðið í heild. Við hæfnigreindum markvörðinn, sóknarmennina,

Hættulegasta augnablikið var á 85. mínútu en þá var eins og

miðjuna og vörnina. Með þessu varð til aukin þekking á

liðið væri hreinlega komið í sturturnar. Þessi niðurstaða lét Ólaf

einstaklingunum sem mynda síðan heildina. Við gátum greint

fá ákveðna mynd í hendurnar sem hann gat síðan unnið áfram

bæði styrkleika þeirra og úrbótatækifæri.“

með. Hann veðjaði á og raunar strákarnir í liðinu líka að við

Að þessu búnu var hluti leikmanna teknir í einstaklingsviðtöl með þjálfaranum þar sem hægt var að fara djúpt ofan í

hefðum rétt fyrir okkur.“ Þegar leið á sumarið fór starfið að skila árangri. Þegar

styrkleika og veikleika hvers og eins og ræða hugsanlegar

eitthvað fór úrskeiðis leiddi það ekki til þess að menn hrópuðu:

úrbætur. Sömuleiðis voru framkvæmdar liðsheildarkannanir.

„Hvað er eiginlega í gangi?“ heldur gat þjálfarinn greint

„Þetta voru mjög djúp og gagnleg viðtöl sem sköpuðu tækifæri

stöðuna í ljósi þeirrar þekkingar á liðinu sem hann hafði öðlast

15.6.2008 Vinnustofa Shackleton

1.6.2008

STRAUMAR

1.7.2008

Viðskiptarit Capacent

1.8.2008

1.9.2008

1.10.2008

1.3.2009

1.4.2009

1.5.2009

1.6.2009

1.7.2009


og farið í verkfæratöskuna sína.

Stóra stundinn rann upp laugardaginn fjórða október 2009

Margir töldu sig sjá ýmsar breytingar, til dæmis varðandi

þegar Blikarnir mættu Fram í úrslitaleik bikarkeppninnar. Jafnt

það hvernig Ólafur ræddi við fjölmiðla eftir leiki. Hann var

var með liðunum að loknum leiktíma og var gert út um leikinn

einbeittur og markviss í svörum og svörin voru hluti af áætlun

í vítaspyrnukeppni. Þar innsiglaði Elfar Freyr Helgason sigur

hans. Hann var ekki bara í viðtali við fjölmiðil heldur var að tala

Breiðabliks, 7:6.

við leikmennina og fjölskyldur þeirra í gegnum fjölmiðla.

Breiðablik var búið að tryggja sér fyrsta stóra titilinn í

Í eitt skipti þegar liðið lék á Suðurnesjum hét hann

karlaknattspyrnu og var á leið í Evrópukeppni.

strákunum því að ef liðið ynni sigur myndi hann hlaupa heim úr

Í Morgunblaðinu daginn eftir mátti lesa: „Þetta er sigur

Kúagerði. Á leiðinni heim var rútan stöðvuð í Kúagerði og Ólafi

og árangur sem Blikar eiga að geta byggt á til framtíðar. Þeir

hleypt út.

hafa oft á árum áður komið fram með bráðefnileg lið sem

Ferlið gekk ekki alltaf snurðulaust fyrir sig og á tímabili var

hafa skort herslumuninn til að fara alla leið. Þessir strákar sem

umhverfi liðsins farið að ókyrrast verulega og heimta blóð.

nú skipa liðið eru þegar búnir að skáka öðrum sem leikið hafa

Sigurjón segir að það hafi komið upp augnablik þegar þeir

í búningi félagsins. Þeir eru búnir að skrifa nöfn sín á spjöld

fundu að liðið væri ekki að fá þann stuðning sem þyrfti. Hann

fótboltasögunnar, og eru þó flestir blautir á bakvið eyrun

mætti því á stjórnarfund hjá Breiðablik og talaði hreint út. „Það

ennþá. Þeir eru líklegir til frekari afreka. Ólafur hlýtur í ljósi

þurfti að kynna fyrir stjórninni í hverju var verið að vinna svo

þessa sigurs og með þennan hóp í höndunum að setja markið

hún ætti auðveldara með að átta sig á því hvað verið var að

enn hærra fyrir það næsta. Hann hefur efni á því.“

glíma við.“

Þráðurinn var tekinn upp að nýju fyrir upphaf leiktímabilsins 2010. Sigurjón og Hinrik funduðu með Ólafi í mars og í

Mjög sterk liðstilfinning

kjölfarið voru nýir leikmenn settir í persónuleikapróf þannig að

Verkefnið var langt í frá auðvelt. Ólafur hafði misst nær alla

hægt væri að setja saman nýjan hópprófíl af liðinu. Viðtöl voru

lykilmenn sína úr liðinu fyrir sumarið og var með yngsta liðið í

tekin við alla leikmenn í apríl og markmið sett fyrir leiktímabilið.

deildinni. Meðalaldur leikmanna var 22,5 ár að hinum tæplega

Sumarið fór vel af stað hjá Blikunum og þeir Sigurjón og Hinrik

fertuga Arnari Grétarssyni meðtöldum. Styrkurinn fólst hins

áttu mánaðarlega fundi með Ólafi þar sem farið var yfir stöðu

vegar í því að þessir ungu strákar voru flestallir aldir upp í

mála. Fyrir lokasprettinn í deildinni voru síðan haldnir tveir

Breiðabliki og höfðu mjög sterka liðstilfinningu.

fundir með öllu liðinu í ágúst þar sem farið var yfir stöðuna

Mælitækin sem Sigurjón og Hinrik komu með hjálpuðu

og línur lagðar. Sunnudaginn 26. september var svo síðasta

þjálfara liðsins að skilja einstaklingana jafnt sem liðsheildina

umferðin í deildinni. Blikarnir náðu einungis jafntefli í leiknum

betur og Ólafur studdist við þá vitneskju sem hann öðlaðist í

en það breytti ekki heildarniðurstöðunni. Breiðablik var

ýmsum ákvörðunum, stórum sem smáum.

Íslandsmeistari ársins 2010.

1.8.2009

1.9.2009

1.10.2009

1.3.2010

1.4.2010

1.5.2010

1.6.2010

1.7.2010

1.8.2010

1.9.2010

1.10.2010

Mynd 1. Vinnuferlið

73


Þjálfun

- sniðin að þínum þörfum

C

Vilmar Pétursson

apacent hefur um árabil verið leiðandi á sviði þjálfunar og fræðslu innan fyrirtækja og stofnana. Fjöldi þeirra stjórnenda sem sótt hafa námskeið og fræðslu á okkar

vegum á síðastliðnum árum skiptir þúsundum. Í samræmi við þær áherslubreytingar sem átt hafa sér stað í mannauðsmálum sl. ár, og ábendingar frá okkar viðskiptavinum höfum við breytt

Eftirfylgni og mat

um nálgun í fræðslumálum. Þróun síðustu ára í mannauðsmálum hefur verið sú að samtvinna aðgerðir í fræðslumálum betur við heildarmarkmið viðkomandi vinnustaðar. Fræðsla og þjálfun starfsfólks er hluti af þeim mannauðsverkefnum sem mikilvægt er fyrir vinnustaði að huga stöðugt að þannig að til staðar séu rétt viðhorf, færni og þekking til að ná þeim markmiðum sem að er stefnt. Megináhersla Capacent í fræðslu og þjálfun er að sníða lausnir að þörfum viðskiptavina. Þetta ásamt þekkingu og

Við lítum svo á að umfjöllunarefnið, eða þjálfunin sjálf

reynslu í fræðslu fullorðinna gefur okkur möguleika að koma til

hverju sinni, ráðist af þeim áskorunum sem viðskiptavinurinn

móts við fjölbreyttar þarfir. Við höfum þá trú að slíkt skili betri

stendur frammi fyrir. Með því að horfa á þjálfun sem ferli, en

árangri og sé hagkvæmara en skyndilausnir, jafnvel þó að þær

ekki einstakan atburð, eru líkur þess að árangur hljótist af

heiti fallegum nöfnum.

þjálfuninni margfaldar. Capacent hefur á að skipta um 100 sérfræðingum á

Til að ná þessu fram er verklag okkar eftirfarandi:

öllum sviðum reksturs og stjórnunar. Þeirra hlutverk er að

• Við gerum þarfagreiningu áður en farið er af stað.

aðstoða forsvarsmenn fyrirtækja og stofnana að greina rétt

Þarfagreiningin getur verið með ýmsu móti og mismunandi

þær áskoranir sem staðið er frammi fyrir hverju sinni og hjálpa

að umfangi eftir aðstæðum hverju sinni.

þeim að gera nauðsynlegar breytingar. Þjálfun stjórnenda og

• Sjálf þjálfunin er ákveðin á forsendum þarfagreiningarinnar. Við leggjum áherslu á virkni þátttakenda og að þeir vinni að raunhæfum verkefnum til að viðfangsefnin lærist og yfirfærist á aðstæður þátttakenda.

starfsfólks er oft veigamikill hluti í slíku breytingarferli, en ekki markmið í sjálfu sér. Í því ljósi þarf ávallt að sérsníða þjálfun að aðstæðum hverju sinni.

• Eftirfylgni er nauðsynleg, bæði sem aðhald og hvati til að hrinda í framkvæmd því sem unnið hefur verið að í þjálfuninni og eins sem mat á hvernig til hefur tekist.

Vilmar Pétursson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru stjórnenda- og starfsmannaþjálfun, mannauðsmál, breytingastjórnun, lóðsun og viðtalstækni.

Eftirfylgnin getur síðan nýst sem fyrsta stig í nýrri greiningu

Hann er er BA í félagsfræði og félagsráðgjöf frá HÍ og MSc í stjórnun og

í hringrás stöðugra umbóta.

evrópufræðum frá Norwegian School of Management. Vilmar hefur starfað sem ráðgjafi og stjórnendaþjálfari frá 2000, verið stundakennari við HÍ, verkefnastjóri Evrópuverkefna hjá Samtökum iðnaðarins og deildarstjóri unglingadeildar Félagsmálastofnunar.

STRAUMAR

Viðskiptarit Capacent


Um Capacent C

apacent er leiðandi þekkingarfyrirtæki á sviði

Við hjálpum þér að...

ráðgjafar, rannsókna og ráðninga. Hjá Capacent á

»» kanna hug viðskiptavina og starfsmanna

Íslandi starfar samhentur hópur um 100 einstaklinga.

»» mæla ímynd og skilgreina markhópa

Þekkingargrunnur Capacent mótast af fjölbreyttum rannsóknum,

»» móta framtíðarsýn, stefnu og skipulag

yfirgripsmikilli þekkingu og traustu samstarfi við fjölmörg

»» skilgreina mælikvarða og mæla árangur

alþjóðleg fyrirtæki. Nýlega fór Capacent í gegnum miklar

»» finna og ráða rétta fólkið

breytingar á eignarhaldi. Við erum stolt af því að Capacent á

»» þjálfa stjórnendur

Íslandi er nú í eigu um það bil 60% starfsmanna félagsins.

»» meta arðsemi verkefna

Við lítum á það sem hlutverk okkar að bæta árangur

»» verðmeta fyrirtæki

viðskiptavina á öllum sviðum og skapa þeim með því áþreifanleg

»» bæta verkferli og hagræða í rekstri

verðmæti.

»» innleiða ný gæðakerfi

Sérstaða Capacent er fólgin í einstakri nálgun við áskoranir

»» bæta stjórnkerfi og stjórnendaupplýsingar

viðskiptavina með samspili rannsókna, ráðgjafar, ráðninga og

»» velja og innleiða ný upplýsingakerfi

þjálfunar.

»» nýta upplýsingatækni með ýmsum hætti og margt fleira

Breytingar fela í sér tækifæri. Sérfræðingar Capacent hafa yfirgripsmikla þekkingu og aðstoða fyrirtæki og stofnanir

Áreiðanlegar upplýsingar eru forsenda fyrir traustri og

við margvísleg verkefni, allt frá hugmyndum að innleiðingu

skilvirkri ákvarðanatöku. Nálgun okkar í ráðgjöf og rannsóknum

breytinga. Um langt árabil höfum við þjónað íslenskum

tekur mið af þessu. Þrátt fyrir að viðfangsefnin sem okkar

fyrirtækjum og stofnunum á öllum sviðum reksturs og

sérfræðingar fást við séu ólík, er nálgun þeirra keimlík. Við

kappkostað að bjóða upp á ráðgjafa- og rannsóknarlausnir sem

leggjum áherslu á öfluga greiningu í upphafi hvers verks og

byggja á því besta sem völ er á hverju sinni.

hugum að innleiðingu breytinga strax í byrjun.

Þjónusta Capacent snertir á öllum þáttum rekstrar, hvort sem um er að ræða fyrirtæki í einkageira eða í opinberri þjónustu.