__MAIN_TEXT__

Page 1

БРОЈ 2 l 29 јануари 2021 петок l година 1

МЕНАЏМЕНТ: ТЕОРИИТЕ СЕ ВЕЌЕ ЗАСТАРЕНИ?!

КОЛУМНИ

COVER STORY БИТКОИНМАНИЈА: ЛУДИЛОТО ПРОДОЛЖУВА

Д-Р ДИМИТАР БОНЕВСКИ НЕВРОПСИХИЈАТАР

КАКО ДА СЕ СПРАВИМЕ СО СТРЕСОТ СРЕДЕ ПАНДЕМИЈАТА

ЛИДЕРИ ШЕРИЛ СЕНДБЕРГ ГЛАВЕН ОПЕРАТИВЕН ДИРЕКТОР НА FACEBOOK

БОРИС ЕФТИМОВСКИ

СТРЕМЕЖОТ КОН ПЕРФЕКЦИЈА Е РЕЦЕПТ ЗА РАЗОЧАРУВАЊЕ

МАРКЕТИНГ И ПР КОНСУЛТАНТ

СЕРИОЗНОТО КРЕИРАЊЕ НА ДРЖАВЕН БРЕНД Е ПРЕДУСЛОВ ЗА СЕРИОЗНА, НО КУЛ ДРЖАВА! ИНТЕРВЈУ

ЈОВАН ДЕСПОТОВСКИ директор на Дирекцијата на ТИРЗ

С. МАКЕДОНИЈА НИКОГАШ ПОВЕЌЕ НЕ ТРЕБА ДА БИДЕ ЗЕМЈА НА ЕВТИНА РАБОТНА СИЛА МАРКЕТИНГ ПЕТ ПРАВИЛА ЗА УСПЕШНО БРЕНДИРАЊЕ НА СОЦИЈАЛНИТЕ МРЕЖИ

ФЕЉТОН ГОЛЕМАТА СЛИКА МАКЕДОНСКАТА ЕКОНОМИЈА НА СРЕДЕН И ДОЛГ РОК (3)


omegawatches.com


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

12

ИНТЕРВЈУ

Јован Деспотовски

директор на Дирекцијата на ТИРЗ С. Македонија никогаш повеќе не треба да биде земја на евтина работна сила

18

МЕНАЏМЕНТ

Корона – кризата само го забрза она што многумина го чувствуваат подолго време Менаџмент теориите се веќе застарени?!

24

ФЕЉТОН

Големата слика: македонската економија на среден и долг рок Како до одржлив раст и негово финансирање по Ковид – 19

3 СОДРЖИНА

4

COVER STORY

Криптовалутите никогаш попопуларни

Биткоинманија: сонот за вртоглава заработка може да стане и кошмар

30

КОЛУМНА

Борис Ефтимовски

маркетинг и ПР консултант Сериозното креирање на државен бренд е предуслов за сериозна, но кул држава!

COVER STORY

Криптовалутите никогаш попопуларни....4

Биткоинманија: сонот за вртоглава заработка може да стане и кошмар ИНТЕРВЈУ

Јован Деспотовски, директор на

Дирекцијата на ТИРЗ...............................................12 С. Македонија никогаш повеќе не треба да биде земја на евтина работна сила

МЕНАЏМЕНТ

Корона – кризата само го забрза она што многумина го чувствуваат подолго време...............................................................18

Менаџмент теориите се веќе застарени?!

ФЕЉТОН

Големата слика: македонската економија на среден и долг рок...............................................24

Како до одржлив раст и негово финансирање по Ковид – 19

34

ДИГИТАЛИЗАЦИЈА

Маркетинг и комуникација Пет правила за успешно брендирање на социјалните мрежи

КОЛУМНА Борис Ефтимовски,

маркетинг и ПР консултант................................30 Сериозното креирање на државен бренд е предуслов за сериозна, но кул држава! ДИГИТАЛИЗАЦИЈА Маркетинг и комуникација...............................34

Пет правила за успешно брендирање на социјалните мрежи СТРЕС МЕНАЏМЕНТ Проф. д-р Димитар Боневски, невропсихијатар.......................................................38 Справување со стресот во пандемијата со Ковид 19 МЕНАЏМЕНТ Кратење на трошоци.............................................42

Како успешно да менаџирате со набавките?

38

СТРЕС МЕНАЏМЕНТ Проф. д-р Димитар Боневски, невропсихијатар Справување со стресот во пандемијата со Ковид 19

ЛИДЕРИ

Сличен на сличен му се радува.........................46 Најпознатите пријателчиња во клубот на милијардерите

ЛИДЕРИ

Шерил Сендберг, главен оперативен

директор на Facebook..............................................49 Стремежот кон перфекција е рецепт за разочарување


MANAGER.MK MANAGER

COVER STORY: КРИПТОВАЛУТИТЕ БР ОЈ 2 I ЈАНУАРИ I 202 1

COVER S TORY

4

БИТКОИНМАНИЈА: СОНОТ ЗА ВРТОГЛАВА ЗАРАБОТКА МОЖЕ ДА СТАНЕ И КОШМАР


MANAGER.MK MANAGER

НИКОГАШ ПОПОПУЛАРНИ ЈАНУАРИ I 202 1 I БР ОЈ 2

5 COVER S TORY

Биткоинот ја достигна својата историски највисока вредност на почетокот од годинава, од преку 40.000 долари, за подоцна да се вози како по „луда железница“ флуктуирајќи по 10-15% во еден ден. Но, ова е всушност „трејд маркот“ на биткоинот, исклучителна волатилност којашто ги доведува во прединфарктна состојба неговите поседувачи. Сега се движи околу вредноста од 30.000 долари, и никој не знае на каде ќе тера. Процените се од најпесимистички, дека е балон што ќе издиши, до најентузијастички настроени аналитичари што веруваат дека за неколку години неговата вредност може да биде и неверојатни милион долари! Во Македонија официјално не е дозволено да се тргува со криптовалути, иако „копачи“ на биткоин постојат веќе 7-8 години. Регулатива за криптовалути нема, но се подготвува нешто од Министерството за финансии и останатите институции. Поборниците на криптовалутите повикуваат овие инструменти да се остават на мир, затоа што секој обид за регулирање ја доведува во прашање смислата на нивното постоење. Владите, пак, банките и останатите засегнати страни, си имаат свои аргументи и сметки.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 2 I ЈАНУАРИ I 202 1 пишува

ИГОР ПЕТРОВСКИ

Ш

COVER S TORY

6

тефан Томас, програмер со германско потекло којшто сега живее во Сан Франциско, САД, беше една од ударните вести на почетокот од оваа, 2021 година. Луѓето со неверица читаа по светските медиуми дека кутриот човек поседува 7.000 биткоини, коишто според моменталната цена на оваа криптовалута вредат околу 220 милиони долари, но не може да дојде до нив. Причината е што ја заборавил лозинката, којашто треба да го отклучи малиот хард – диск наречен IronKey, којшто всушност ги содржи приватните клучеви за дигиталниот паричник каде што се складирани тие 7.000 биткоини. Томас пред неколку години го загубил ливчето каде што ја запишал лозинката за неговиот IronKey, уред којшто на корисниците им дава можност 10 пати да се обидат да го отклучат, пред да ја енкриптира својата содржина засекогаш и практично да биде загубено сè за корисникот. Штефан досега пробал осум пати да пристапи до своите биткоини, користејќи ги сите лозинки на коишто можел да се сети, но без успех. Случајот на Томас е можеби периодов најеклатантниот потсетник за необичната технолошка позадина на биткоинот, којашто всушност го разликува од

обичните пари и му дава некои од најизвиканите, но и најризични карактеристики. Кај традиционалните банкарски сметки и онлајн паричници, банките или другите финансиски компании како PayPal, им овозможуваат на корисниците добивање на лозинка, ресетирање на заборавена лозинка и сл. Но, биткоинот нема компанија која обезбедува или чува лозинки. Креаторот на биткоинот, опскурната фигура позната како Сатоши Накамото, има кажано дека основната идеја за криптовалутата била да му се овозможи на секого во светот да отвори дигитална сметка и да си чува средства на начин што ниту една банка, влада, итн., нема да може да го спречи или регулира. Ова е можно поради специфичната структура на биткоинот, односно софтверската технологија што стои во позадина, наречена блокчеин (blockchain), подетално објаснета во посебната рамка во рамки на овој текст. Но колку и да е софистицирана структурата на овој систем, таа не зема предвид колку немарни може да бидат луѓето во памтење и чување на своите лозинки. Токму затоа сега го имаме и нашиот јунак од почетокот на приказнава којшто очајно бара начин да дојде до своите биткоини што вредат цело богатство.

Вистинска „луда железница“ А токму вредноста на биткоините што (не)ги

ШТО Е БЛОКЧЕИН

ТЕХНОЛОГИЈАТА ШТО СТОИ ВО ПОЗАДИНА НА КРИПТОВАЛУТИТЕ


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1 I БР ОЈ 2

Блокчеинот, накратко, е технологија на безбедна дистрибуирана база на податоци, која не зависи од централен авторитет. Концептот осмислен од Сатоши Накамото има цела низа примени бидејќи овозможува заобиколување, замена или надоместување на традиционалните институции и технологии. Станува збор за технологија со потенцијал да го промени светот каков што го познаваме, а нејзината најочигледна имплементација – децентрализираните криптовалути, моментално е најпопуларна. Во продолжение ќе се обидеме малку поопширно да одговориме на прашањето – што е всушност блокчеин, трудејќи се да не се заплеткуваме многу во технички детали за чие разбирање е потребна соодветна едукација. Поимот blockchain едноставно може да се преведе на македонски јазик како синџир од блокови, а станува збор за податочни блокови што се поврзани во еднонасочен синџир, а во кој секоја нова алка, односно блок, зависи од вредноста на првата постара алка. Како што обично се практикува во информатиката кога е неопходна безбедност и одредено ниво на приватност, поврзувањето на блоковите во синџир е базирано на криптографија. Првите научни трудови на тема криптографски поврзани блокови се појавиле уште на почетокот на деведесеттите години од минатиот век, но блокчеинот каков што го познаваме денес е опишан и дефиниран во 2008 година. Тогаш некој (или некои) кој го користи псевдонимот Сатоши Накамото ја подигна веб-страницата bitcoin.org и на неа, а во форма на pdf, го објави трудот „Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System“.

годината на ниво од преку 30.000 долари. Овој „ролеркостер“ на биткоинот не е прв во неговата историја. Уште на самите почетоци, во 2011 – та, биткоинот достигна пик од 1,06 долари во февруари, за во април да падне на 0,67 долари. Потоа, истата година, во јуни достигна пик од 30 долари, за да во ноември се спушти на само два долари. Во периодот 2013 – 2015, повторно инфарктни состојби за „биткоинашите“: пик од 1127 долари во ноември 2013, и дно од 172 долари во јануари 2015 – та. Во периодот 2017 - 2018 е засега последната голема осцилација на криптовалутата, кога од пикот од 20.000 долари во декември 2017, падна на 3.000 долари во истиот месец следната година. Што се случува сега? Дали биткоинот ќе продолжи со лудото возење кон нови рекорди, или после историскиот рекорд од 40.000 долари во јануари 2021, ќе доживее повторно фијаско? Да го знаевме одговорот, сите ќе бевме богати сега. Нема одговор на ова прашање. Има само шпекулации. Токму така, биткоинот го опишуваат како шпекулативен финансиски инструмент сите „мејнстрим“ аналитичари, а истото важи и за останатите криптовалути (ги има барем десетина што се најпопуларни во моментов: Litecoin, Dogecoin, Etherium, Bitcoin Cash, Stellar, Tether, итн.). Регулаторите, финансиските власти и сл., предупредуваат дека вложувањето во криптовалути е крајно ризично и

Линкот до трудот истата година бил испратен на една од мејлинг листите популарни меѓу криптографите, каде предизвикал значаен интерес. Без концептот на блокчеинот не би постоела криптовалутата биткоин, па ниту една друга понова криптовалута. Имено, блокчеинот го решава проблемот на создавање дистрибуирана база на податоци, без потреба да се користи посебен ентитет што ќе ги надгледува трансакциите. Во класичните банкарски трансакции меѓу двајца корисници, банката ја игра улогата на надзорник и на бележник на трансакциите. Што значи, ако едниот корисник му плати на другиот 100 денари од својата сметка, банката ќе забележи дека сметката на првиот е покуса за 100 денари, а на вториот поголема за истата сума. Третиот, независен ентитет (банката) постои за да гарантира дека едниот корисник нема намерно да го измами другиот. Ова, секако, подразбира дека двајцата корисници имаат доверба во независниот контролор, што на банката ѝ дава соодветна моќ и извор на заработувачка. Блокчеинот дава алтернатива на ваквиот класичен систем, така што ја елиминира третата, централизирана страна. Во блокчеинот таа е заменета со децентрализирана мрежа на непознати компјутери кои ги потврдуваат трансакциите врз база на специфичен алгоритам. Зад овие компјутери може да биде кој и да е што сака да заработи од потврдувањето на трансакциите, да биде награден, односно да „ископа“ биткоини или некој друга криптовалута што „се копа“.

7 COVER S TORY

поседува Томас е другиот клучен момент поврзан со финансискиот феномен на криптовалутите, а тоа е неверојатниот пораст на нивната вредност за само десетина години, но и неверојатната нестабилност на цената. Се разбира дека Томас не платил милиони за своите 7.000 биткоини, туку тие му биле дадени како награда од еден од првите биткоин фанатици, во 2011 година, за анимираното видео што го направил Томас, наречено „Што е биткоин?“. Во тоа време биткоинот вредел едвај еден долар, за денес, неговата вредност да е преку 30 илјади пати поголема. Рекордната вредност на биткоинот беше забележана на 8 јануари годинава, кога премина 40.500 долари за еден биткоин, за потоа бргу да се спушти на 34.000 долари, по што следеше период на осцилации и најниска вредност од 30.000 долари на 21 јануари. Во моментот на пишување на овој текст, цената е падната веќе на околу 29.000 долари. Биткоинот имаше фантастичен раст во 2020 година, која ја почна со ниво од околу 8.000 долари и продолжи да расте до кај 10.000 долари сè додека не настана паниката на светските финансиски пазари поради пандемијата, кога паднаа сите берзи, а со нив и криптовалутите. Биткоинот тогаш загуби половина од вредноста и се спушти на 5.000 долари кон средината на март, за веднаш потоа да почне да закрепнува и расте со забрзано темпо, што значеше завршеток на


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 2 I ЈАНУАРИ I 202 1

COVER S TORY

8

непрепорачливо. Таков став има и Народната банка на Северна Македонија, којашто вели дека вложувањата во крипто – средства (како што ги формулираат во централната банка криптовалутите) по правило носат висок ризик што произлегува од високата волатилност (нестабилност, променливост) на нивната вредност, којашто е значително повисока споредено со волатилноста на други, финансиски и нефинансиски средства. „ За краток временски период се можни значителни промени во пазарната цена на крипто-средствата, и тоа како во нагорна, така и во надолна насока. Лицата коишто би вложувале во крипто-средство треба да бидат свесни дека вредноста на крипто-средствата може да биде и нула. Тие треба да имаат предвид дека крипто-средството не е издадено, ниту пак неговата вредност е гарантирана од некоја централна банка. При вложување во крипто-средства, лицата се изложуваат и на бројни оперативни ризици и други ризици од загуба на нивниот имот, особено ризиците поврзани со дигиталниот простор и можноста за т.н. хакерски напади и губење на имот. Крипто-средствата не се депозити и не постои механизам преку кој вложувачите ќе бидат обесштетени.“, објаснуваат од Народната банка и додаваат дека во глобални рамки, тековно речиси не постои регулатива која го регулира

издавањето, вложувањето и тргувањето со крипто средства, иако потребата за регулирање станува се поочигледна. „Исто и во нашата земја, прашањето на издавање, вложување и тргување со крипто-средства не е регулирано“, велат од НБРСМ. Сепак, некакви движења во насока на регулирање на оваа област се прават во земјава, односно користењето на криптовалутите ќе се уредува со закон. Неодамна, министерот за финансии најави дека заедно со Управата за финансиско разузнавање, како и финансиските регулатори и супервизори, работат на утврдување на сите аспекти што произлегуваат од овој нов феномен. „ Решенијата ќе бидат имплементирани во новиот Закон за спречување перење пари и финансирање тероризам“, рече министерот Бесими.

Pro et contra И покрај тоа што милиони луѓе сакаат да се „качат на возот Биткоин“, има многу финансиски експерти, лидери, милијардери, или обични луѓе, коишто зборуваат против биткоинот. На пример, поранешниот директор на PayPal, Бил Харис, вели дека во основа, биткоинот е измама и колосална шема на “пумпање и издишување“. „Се уморив веќе од кажување на луѓето дека ова е

ЦЕНАТА НА БИТКОИНОТ ОД ПОЧЕТОКОТ ДО СЕГА

Биткоинот имаше фантастичен раст во 2020 година, која ја почна со ниво од околу 8.000 долари и продолжи да расте до кај 10.000 долари се’ додека не настана паниката на светските финансиски пазари поради пандемијата, кога паднаа сите берзи, а со нив и криптовалутите. Биткоинот тогаш загуби половина од вредноста и се спушти на 5.000 долари кон средината на март, за веднаш потоа да почне да закрепнува и расте со забрзано темпо, што значеше завршеток на годината на ниво од преку 30.000 долари. Овој „ролеркостер“ на биткоинот не е прв во неговата

историја. Уште на самите почетоци, во 2011 – та, биткоинот достигна пик од 1,06 долари во февруари, за во април да падне на 0,67 долари. Потоа, истата година, во јуни достигна пик од 30 долари, за да во ноември се спушти на само два долари. Во периодот 2013 – 2015, повторно инфарктни состојби за „биткоинашите“: пик од 1127 долари во ноември 2013, и дно од 172 долари во јануари 2015 – та. Во периодот 2017 - 2018 е засега последната голема осцилација на криптовалутата, кога од пикот од 20.000 долари во декември 2017, падна на 3.000 долари во истиот месец следната година.


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1 I БР ОЈ 2

Биткоин е лансиран од анонимен криптограф пред 10 години под името "Сатоши Накамото", кој ги објави принципите на автономните дигитални пари. Неговите идеи беа револуционерни: нова дигитална валута која би немала контрола од централните банки и ќе нема национални граници. Наместо тоа, механизмот наречен blockchain ќе обезбедува доверба и сигурност во системот. Биткоините се генерираат, односно се "копаат", со користење на сложени компјутерски математички процеси. Количината на биткоини е ограничена и колку што со копањето се доближува до лимитот процесот станува посложен. Прогласот на Накамото беше објавен преку мејлинг листа во ноември 2008 година. Два месеци подоцна, беше креиран и софтверот. Инвестициите започнаа со колапсот на инвестициската банка Леман брадерс, која влезе во криза, кога од никаде се појави биткоинот како алтернатива. Се верува дека Сатоши Накамото поседува еден милион биткоини, што е околу 30 милијарди долари во моментов, колку и да звучи фантастично. Тајната на неговиот идентитет е голема загатка што многумина се обидуваат да ја решат. Сатоши буквално комуницирал само виртуелно со своите колеги од светот на биткоинот, пред да се повлече во изолација. На почетокот, биткоинот беше само игралиште за компјутерските експерти. Еден од првите кои профитираа од оваа криптовалута беа "онлајн" криминалците. На црните интернет пазари, како што е "патот на свилата", биткоинот можеше да се искористи за купување дрога и оружје. Во почетоците, биткоинот го карактеризираа брзи флуктуации на вредноста, што привлече многу шпекулатори. Вниманието на јавноста и ограничениот број на биткоини достигна бројка од околу 21 милион единици, што доведе до вистинска златна треска во изминатите неколку години. Вредноста на валутата скокна уште повеќе заради точно утврдениот број на биткоини утврдени од страна на Сатоши, сложениот процес на копање кој бара многу енергија, и подразбира формирање на фарма на сервери.

9 COVER S TORY

КАКО НАСТАНА БИТКОИНОТ?

шпекулативен инструмент и дека треба да внимаваат, дека е коцкање всушност. Ова е балон, класичен“, вели Харис. Тој исто така смета дека биткоинот нема инхерентна вредности дека неговата исклучителна нестабилност и осцилации на цената се причината зошто биткоинот никогаш нема да може да се користи како чувар на вредноста или средство за плаќање од било кој бизнис. Но, по сè изгледа дека поранешниот работодавач на Харис, PayPal не ги дели неговите ставови за биткоинот. Компанијата пред неколку месеци пријави патент, односно иновација што треба да го скрати времето на трансакциите, која се потпира на криптовалути. PayPal предлага имплементација на секундарен паричник со специјални приватни клучеви коишто може да се заменат за време на трансакциите. Но, она што ги разбранува духовите најмногу и веројатно влијаеше и врз растот на цената на биткоинот минатата есен, е кога PayPal објави дека ќе им овозможи на корисниците на сервисот да купуваат, чуваат и продаваат криптовалути директно од нивните PayPal сметки. Сигналот од компанијата е исто така, дека планира значително да ја зголеми употребливоста на криптовалутите со тоа што ќе ги направи расположливо средство за купување во 26 – те милиони трговски места коишто се партнери на сервисот глобално. Ентузијастите исто така, веруваат дека моменталната вредност ќе биде жива смешка за она што ќе следи допрва, а тоа се нови рекордни „вселенски“ нивоа од 100.000, 200.000, па и 1 милион долари за биткоин, како што прогнозираше поранешниот хеџ – фонд менаџер во Goldman Sachs, Раул Пал, пред неколку месеци. „Оваа вредност може да се постигне за пет години, затоа што ќе следи бран на огромни средства што институционалните фондови ќе ги истурат во криптовалутата. Од она што го слушам од многу луѓе, големи количини на пари надоаѓаат во криптовалутите. Глобалната економија се движи од ‘фазата на надеж’ во ‘фазата на несолвентност’, бидејќи инвеститорите сфаќаат дека закрепнувањето од пандемијата ќе биде многу подолго одошто се мислеше првично. И бизнисите ќе немаат доволно готовински текови. Затоа ја нарекувам фаза на несолвентност. Единствена реакција на монетарните власти ќе биде повеќе пари вбризгани во економиите, па затоа јас почнав да купувам сe’ повеќе и повеќе биткоини.“, вели Пал, којшто е ко-основач на фирмата Global Macro Investor и вели дека неговото портфолио е изложено преку 50% на биткоини во моментов. А, каква е ситуацијата во Македонија, освен тоа што македонските граѓани официјално не можат да тргуваат со криптовалути, како што тоа можат граѓаните на САД, ЕУ, итн., преку повеќето платформи специјализирани за тоа, како Coinbase, Binance, eToro, итн. „Капитал“ уште пред некоја година пишуваше дека кај нас има технолошки - биткоин ентузијасти кои се подлабоко навлезени „рударејќи“ во дигиталните окна од каде што се „ископуваат“ биткоините, како и претприемачи


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 2 I ЈАНУАРИ I 202 1

МЛАДИТЕ ВО МАКЕДОНИЈА ПОИМ НЕМААТ ЗА КРИПТОВАЛУТИТЕ?!

COVER S TORY

10

Иако светот на криптовалутите постои повеќе од една деценија, а нивната популарност кулминира во моментов, анкетата која новинската агенција „Мета“ ја спроведе заедно со „Студентарија“ на Инстаграм, покажа дека повеќе од 70% од испитаниците одговориле дека многу малку или воопшто не се запознаени со криптовалутите, пишува radiomof.mk. Само 6,4% одговориле дека многу добро се запознаени со Биткоин, Етериум, Лајткоин и слични. Иста е ситуацијата и со Blockchain, технологијата што стои во позадина на најголем дел од криптовалутите. Високи 76% од испитаниците рекле дека многу малку или воопшто не се запознаени со овој концепт. Сепак, помеѓу младите во државата кои одговориле на анкетата има и такви кои веќе се занимаваат и инвестираат во криптовалутите, но нивниот процент е многу мал – само 9%. На прашањето дали е поризично да се инвестира во акции на берза или во криптовалути, мислењата на младите се поделени: 23,8% сметаат дека инвестирањето во акции на берза е поризично, а само еден процентен поен помалку,односно 22,7% од нив сметаат дека криптовалутите носат поголем ризик. За речиси 30% од младите и двете кои немаат некоја идеолошка врска со биткоинот и со бранот криптовалути што тој го покрена, но кои тука препознаа пазар со силни потенцијали, на кој прават пари. „Во Македонија има луѓе кои ги интересира кодот на биткоинот, значи длабоко навлезени во проблематиката, потоа има други, кои прават/копаат биткоини; има и трета категорија, кои ги интересира само можноста да заработат, и има четврта категорија, кои не ги интересира претходното, туку само услугата, во која биткоинот е платежно средство“, гласи една изјава на активен припадник на македонската биткоин сцена што ја пренесе „Капитал“. Но, анкетата што ја спроведе Мета заедно со Студентарија (подетално во рамката) покажува дека генерално многу слаби се познавањата на помладата генерација околу криптовалутите. Само 6,4% одговориле дека многу добро се запознаени со Биткоин, Етериум, Лајткоин и слични. Иста е ситуацијата и со Blockchain, технологијата што стои во позадина на најголем дел од криптовалутите. Високи 76% од испитаниците рекле дека многу малку или воопшто не се запознаени со овој концепт. Сепак, помеѓу младите во државата кои одговориле на анкетата има и такви кои веќе се занимаваат и инвестираат во криптовалутите, но нивниот процент е многу мал – само 9%. Меѓу овие, веројатно се и македонските биткоин милионери, затоа што како што вели еден домашен познавач на проблематиката,

инвестиции се подеднакво ризични. Сепак, 18% од нив рекле дека е многу веројатно во блиска иднина да инвестираат во криптовалути. На овој чекор донекаде е веројатно да се одлучат 22,6% од младите, додека 23% се сигурни дека во догледно време нема да инвестираат во криптовалути. Во однос на нивната иднина, 46% сметаат дека за десет години отсега криптовалутите ќе бидат нашироко прифатени и користени како платежни средства. 33,4% пак, рекле дека немаат мислење по ова прашање. којшто сакаше да остане анонимен, со оглед на фактот што веќе 7-8 години има луѓе во земјава коишто копаат биткоини, многу е извесно дека имаат акумулирано по 50, 100 или повеќе биткоини досега. Ако се знае дека вредноста на биткоинот сега е 30 илјади долари - do the math. Нашиот соговорник смета дека општо гледано, било каква регулација на криптовалутите би ја довела во прашање нивната смисла, односно првичната идеја со којашто се креирани. „ Целата замисла е да бидат анонимни, децентрализирани и ‘регулирани’ од заедницата, нешто што не би постоело доколку почнат да се регулираат од банките. А, дали институционализацијата ќе ја намали нивната вредност? Зависи од начинот на регулација. Иако вредноста на криптовалутите ја дефинираат многу аспекти, регулацијата би можела да ја намали, но сметам дека не премногу драстично“, вели нашиот соговорник. Тој очекува САД и ЕУ посериозно да ги внесат во игра криптовалутите допрва, односно, дека веќе во многу аспекти тие се користат во овие подрачја - купување недвижнини, автомобили, плаќање за сервиси и слично. „ Сите оние муабети кои кружат наоколу за регулација, мислам дека се со цел да можат да се имплементираат криптовалутите во повеќе аспекти отколку што се моментално.“


MANAGER.MK

INTERVIEW: MANAGER

ЈОВАН ДЕСПОТОВСКИ

БР ОЈ 1 I ЈАНУАРИ I 202 1

ДИРЕКТОР НА ДИРЕКЦИЈАТА НА ТИРЗ

INTERVIEW

12

С. МАКЕДОНИЈА НИКОГАШ ПОВЕЌЕ НЕ ТРЕБА ДА БИДЕ ЗЕМЈА НА ЕВТИНА РАБОТНА СИЛА


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 1 I ЈАНУАРИ I 202 1 разговара

ИГОР ПЕТРОВСКИ

Ј

Г. Деспотовски, прво да разјасниме малку некои работи за нашите читатели... Опозицијата постојано обвинува дека нивото на СДИ е ниско како никогаш досега, од Владата велат дека, напротив, изминативе 3,5 години се потпишани преку 30 договори за нови фабрики во земјава. Кажете ве молам, колку точно договори за странски (и домашни) инвестиции во слободните економски зони се потпишани откако се оперативни владите на СДСМ, од 2017 наваму? Колку од овие потпишани договори веќе резултирале со завршени фабрики, колку сè уште се во фаза на изградба, а колку не се воопшто почнати? 2021 година ја започнавме со нова инвестиција во ТИРЗ Скопје. Германската компанија “Ипротекс“ инвестира 5 милиони евра и отвора триесетина работни места. Мала но значајна инвестиција која е предвесник на динамична и плодна инвестициска година. Во моментов, според првичните проценки, во тек на реализација се и инвестиции во износ од над 150 милиони евра кај германски „Гересхајмер“, канадската „Магна“, американската „Дура“, турски „Пурпласт“, втората фаза инвестиции во „Костал“. Четири компании, во изминативе три месеца откако сум во ТИРЗ, најавија инвестиции во проширување на капацитетите и повисоки плати за вработените. Во директни разговори, компаниите веќе изразија поддршка за новиот концепт во на работење и новиот начин на поддршка кој им го презентиравме поради што очекувам ваквиот позитивен тренд да продолжи. Инаку во однос на статистиката само во ТИР зоните во периодот од 2017 година до сега се потпишани 20 договори за нови фабрики во земјава. Осум од нив веќе активно работат и во нив до овој момент има над 560 вработени, секако со проекција на зголемување на овој број до крајот на реализација на инвестицијата, која е различна кај секој инвеститор. Седум од нив се во фаза на изградба од кои поголемиот дел во напредна фаза и наскоро може да се очекува нивно отворање. Со неколку компании договорите се раскинати. Остануваме отворени за соработка и да сослушаме, но како дел од новата стратегија ќе се прави профилирање на инвеститорите и квалитетот на инвестицијата. Принципот на одлука е едноставен - вратите ќе се отвораат за оние што понудат повисока додадена вредност, односно повисоки плати и повеќе пари во буџетот. Да објасниме малку за јавноста: колку е реално долго времето помеѓу првичните контакти со странски инвеститор и почнувањето на градење на фабрика? Колку компликуван и тежок е тој процес,

13 INTERVIEW

Наидовме на позитивни реакции кај инвеститорите и подготвеност заедно да работиме на развој на мерки и програми со кои ќе се поттикне растот на платите преку зголемена продуктивност на трудот. Вложуваме во унапредување на вештините на нашите работници, со тоа директно вложувајќи во човечкиот капитал на земјава. Оти знаењето не може никој да им го земе ниту да го однесе одовде. Од овие причини го менуваме и фокусот кон привлекување поквалитетни инвестиции кои ќе донесат повеќе пари во буџетот, но и подобро платени места. Поставуваме фер правила на игра – ќе ангажирате домашни работници, но и ќе ги платите. И ова е еден од начините како да им обезбедиме перспектива и иднина на младите овде, дома. С. Македонија не е и никогаш повеќе не треба да биде земја на евтина работна сила.

ован Деспотовски од пред неколку месеци фотелјата во Фондот за иновации ја замени со онаа во Дирекцијата за технолошки развојни зони. Уште на почетокот најави нов пристап во работењето на институцијата којашто допрва ќе стане “една влезна точка“ за сите потенцијални и постојните инвеститори, и странски и домашни. Кон тоа ќе придонесе и интегрирањето на агенциите за странски инвестиции и за претприемништво во рамки на ДТИРЗ, како и новиот концепт во работењето на ТИРЗ кој се базира на четири столба, за коишто Деспотовски, меѓу другото објаснува во ова интервју за „Капитал“.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 1 I ЈАНУАРИ I 202 1

INTERVIEW

14

дали имало ситуации да се изјалови работата во последен момент, кои се обично причините во такви случаи? Комуникацијата со потенцијалните инвеститори од иницијалниот контакт, првата посета, па сè до нивната одлука за инвестирање и почеток на градба е долг и сложен процес. Времетраењето на процесот на преговарање е индивидуално за секој инвестициски проект и трае од неколку месеци до неколку години. Еве на пример, процесот на преговори до договор со германската компанија “Гересхајмер“, инвестиција вредна околу 15 милиони евра, траел помалку од три години, а компанијата наскоро започнува со производство. Секако дека не сите преговори или најави за инвестиции се реализираат. Најчесто раскинувањето на договорите е поради неиспочитувани рокови за реализација на планот на активности. Но, од друга страна имаме наши корисници кои веќе најавуваат проширување на своите производствени капацитети и воведување на нови производни линии, како и вложување во активности за истражување и развој овде кај нас. Тоа е показател дека тие го препознаваат новиот пристап во нашето работење, а земјата со своите економски политики успеала да се наметне како вистински партнер на инвеститорите. Како ја завршија фабриките од ТИРЗ исклучително тешката 2020 година, одбележана со корона – кризата, поради што имаше голем пад во светската автомобилска и другите индустрии коишто се пак, најголемите корисници на производите од слободните зони? (овде може подетално објаснување за перформансите, извозот, увозот, вработувањата, итн.) Првичните анализи кои ги направивме покажуваат дека приходите на компаниите кои работат во ТИР зоните биле најмногу погодени од пандемијата, но имаат и најголем потенцијал за брзо закрепнување. По регистриран пад на извозот од 91% во април, овие компании годината ја завршуваат со кумулативен пад на извозот од само 8%, кој е исто така доста понизок од државниот просек. Овие компании се носители и на извозот во земјава со удел од 45%. За целата 2020 година компаниите од ТИРЗ оствариле извоз од 2,6 милијарди евра, додека увозот изнесува 2,2 милијарди евра и има пад од 14 проценти. Ова резултира во позитивен тренд во однос на нето извозот од +17%, односно поголема покриеност на увозот со извоз во однос претходната година. Она што охрабрува е дека над 70% од компаниите се профитабилни со пораст на приходите од 8,3%, а расте и нивната уплата во државниот буџет. Имаме речиси 49% годишен пораст на позитивната разлика од она што тие го враќаат во буџетот и исплатената државна помош само од ТИРЗ, без податоци Агенцијата за странски инвестиции и царинските ослободувања. Особено позитивно е тоа што и во година на криза овие компании го зголемиле бројот на вработени за речиси 1%, односно во моментов на платен список кај нив има 14.101 наши сограѓани. Најдоцна до 2025 година бројот на работни места, кои компаниите се обврзале дека ќе ги креираат, треба да порасне на над 21.000. Наша обврска е да ги следиме роковите за реализација на овие планови, но и да ги поттикнеме побрзо да ги креираат останатите 7300 предвидени работни места во покус рок. Веќе преземавме конкретни мерки за тоа. На компаниите кои предвреме ги исполнуваат таргетите и обврските

им излеговме во пресрет со предвремена исплата на државна помош. Ова е прв чекор со кој сакаме дополнително да го разбудиме потенцијалот на странските инвеститори за проширување на инвестициите и поголеми плати за вработените. Инаку вакви анализи на економските движења во зоните ќе следат на месечно и квартално ниво. Тие ни се основа за градење на инвестициската политика и мерки, која мора да биде базирана на реални бројки ако сакаме да имаме реални ефекти. Отворено рековте дека не сте задоволен со нивото на платите во ТИРЗ, коишто се под нивото на државниот просек и дека развивате посебна мерка со која инвеститорите ќе се поттикнат да ги зголемат платите за 30 до 50% до 2024 година. Објаснете ја таа мерка, што конкретно планира Дирекцијата? Фактот што 14.000 наши сограѓани и во време на криза имаат сигурни работни места во компаниите во индустриските зони охрабрува, но разбирливо, човек не може да биде задоволен ако напредно технолошки компании исплаќаат плати под државниот просек. Проблемот го лоциравме и не треба да го премолчиме туку мора отворено да се зборува, за да стигнеме до најдобро решение и да поттикнеме раст на платите. Ова ни беше мотив да спроведеме анализа со која ќе утврдиме каде се наоѓа неискористениот потенцијал кај инвеститорите за раст на платите. Си поставивме цел - до 2024 година вработените во овие компании да добиваат 30-50 проценти поголеми плати. Наидовме на позитивни реакции кај инвеститорите и подготвеност заедно да работиме на развој на мерки и програми со кои ќе се поттикне растот на платите преку зголемена продуктивност на трудот. Вложуваме во унапредување на вештините на нашите работници, со тоа директно вложувајќи во човечкиот капитал на земјава. Оти знаењето не може никој да им го земе ниту да го однесе одовде. Од овие причини го менуваме и фокусот кон привлекување поквалитетни инвестиции кои ќе донесат повеќе пари во буџетот, но и подобро платени места. Поставуваме фер правила на игра – ќе ангажирате домашни работници, но и ќе ги платите. И ова е еден од начините како да им обезбедиме перспектива и иднина на младите овде, дома. С. Македонија не е и никогаш повеќе не треба да биде земја на евтина работна сила. Има еден карактеристичен момент во презентацијата што ја направивте деновиве за економските движења во ТИРЗ, а тоа е дека планираните инвестиции од страна на корисниците на зоните според писмата за намери е 454 милиони евра, додека планираните инвестиции според склучените договори се 352 милиони евра. На што се должи оваа разлика од преку 100 милиони евра, што се случува помеѓу двете фази на инвестицискиот циклус за до толку да се намалат првичните проценки на инвеститорите за тоа колку треба да вложат во своите фабрики во ТИРЗ? Разликата се должи на измените кои инвеститорите ги направиле во фазата на преговори до инвестиција. Првичната анализа ни покажа зошто инвеститорите се порезервирани во однос на проекциите - бидејќи во дел од договорите има и казнени одредби доколку не се остварат проектираните цели. Нашиот пристап е да има одредено минимално ниво на инвестиции над кое компаниите ќе имаат слобода да ги зголемуваат и да добијат поддршка, но без да стравуваат од било какви


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 1 I ЈАНУАРИ I 202 1

Првичните анализи кои ги направивме покажуваат дека приходите на компаниите кои работат во ТИР зоните биле најмногу погодени од пандемијата, но имаат и најголем потенцијал за брзо закрепнување. По регистриран пад на извозот од 91% во април, овие компании годината ја завршуваат со кумулативен пад на извозот од само 8%, кој е исто така доста понизок од државниот просек. Овие компании се носители и на извозот во земјава со удел од 45%.

последици доколку не се остварат. Сепак, напомнувам дека во договорите ќе има зацртано минимално ниво на инвестиции. Верувам дека со овој пристап, не само овие 100 милиони евра разлика кои сега ги имаме како резерва, туку многу повеќе средства ќе се вложат во проширување и изградба на нови капацитети. Еден таков пример е еден од постојните инвеститори кој заради ваквиот наш пристап веќе го зголеми нивото на инвестиција за 30%. Колкава државна помош (директна и индиректна) користеле фабриките во ТИРЗ изминативе три години вкупно? Во изминативе три години ТИРЗ има исплатено над 37 милиони евра на компаниите за реализација на нивните инвестиции во зоните по основ на државна помош и други исплати како даночни и царински ослободувања. Само во 2020 година се исплатени над 10 милиони и 600 илјади евра на 29 компании, а

дополнително е одобрена и предвремена исплата на над 50 милиони денари од државните обврски кон две компании, „Костал“ и „Гентерм“ за тоа што ги достигнаа таргетите за инвестиции и вработување пред предвидениот рок. Од друга страна за 2019 година, државата добила над 10 милиони евра позитивна разлика од уплатените и исплатените средства од инвеститорите. Со новиот пристап во работењето и мерките што ги воведуваме, очекувам овој износ значително да се зголеми во следните години. Инаку и во овој дел воведуваме нова пракса на презентација на дел од договорите за државна помош, плановите, инвестициски проекции и плати. Ова веќе го започнавме со неодамна при потпишување на договорот со компанијата “Ипротекс“, а оваа пракса ќе продолжи и за сите останати активни и потенцијални инвеститори.

15 INTERVIEW

КОМПАНИИТЕ ВО ТИРЗ БЕА НАЈМНОГУ ПОГОДЕНИ ОД ПАНДЕМИЈАТА, НО ИМААТ И НАЈГОЛЕМ ПОТЕНЦИЈАЛ ЗА ЗАКРЕПНУВАЊЕ


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 1 I ЈАНУАРИ I 202 1

INTERVIEW

16

ЌЕ КРЕИРАМЕ ПРОФИЛ НА ИНВЕСТИТОР ПО МЕРКА НА ИНТЕРЕСИТЕ НА ДРЖАВАТА И ЕКОНОМИЈАТА Објаснете ве молам малку подетално за новиот пристап во привлекувањето СДИ што ќе го применувате како Дирекција на ТИРЗ во периодот што следи? Што сè планирате да правите со цел привлекување инвеститори, со, како што рековте, повисок квалитет и поголема додадена вредност на производството? Новиот концепт во работењето на ТИРЗ се базира на четири столба: привлекување странски инвестиции со поголем квалитет, отворање кон домашните инвеститори, нов систем на државна помош “по мерка“ на потенцијалниот инвеститор дополнет со сет мерки за зголемување на плати и поголема продуктивност на трудот, како и нов концепт на “after care“ односно грижа за корисници. Во пракса, ќе креираме профил на инвеститор по мерка на интересите на државата и економијата. Согласно овој профил, ќе таргетираме сектори во кои ќе се насочиме со целосна „артилерија“ за да стигне информацијата за можностите до сите потенцијални инвеститори. Домашни или странски, потполно еднакво. На сите што ќе ни пристапат, ќе направиме проценка колку се сериозни, колку „тежи“ постојниот и новиот бизнис што го предлагаат, каков тек на приходи планираат, ниво на плати и работни места. Од оваа анализа, односно профилирање, однапред ќе знаеме колку и кога државата и граѓаните ќе добијат назад за секое евро што би се дало како поттик за инвестирање, за секој м2 државно земјиште. Овој пристап подразбира и да направиме споредба со сегашните движења во зоните, не

за да критикуваме претходно, туку за да знаеме каде се предностите, а каде се слабите страни на досегашните политики. Овој пристап подразбира и отворање кон други сектори на економијата, особено во делот на услугите, каде и додадената вредност е повисока. Согласно овие бројки, ќе можеме да креираме пакет за поттикнување на секоја инвестиција за која сметаме дека е од интерес за државата, но и за инвеститорот. Воведуваме динамичен модел на работа, наместо досегашниот, што е доста статичен и нефлексибилен. Во делот на корисничка грижа воведуваме принцип на “една влезна точка“. Го поедноставуваме пристапот до услугите за компаниите и обезбедуваме персонализирана поддршка за нивните барања и потреби. Вложуваме и во подобра инфраструктура. За 2021 се подготвува инвестициски циклус од 15 милиони евра во основна инфраструктура во повеќе зони кој за првпат е изготвен во соработка со корисниците и според нивните потреби. Истовремено започнуваме и со регионална иницијатива за соработка преку формирање на платформа која ќе ги обедини дирекциите како нашата и институциите од останатите земји кои се задолжени за поттикнување на инвестиции. Пандемијата покажа дека колку е подолга географската рута, подразбира повеќе ризици, поради што Западниот Балкан станува дополнително интересен и примамлив за инвестиции.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 1 I ЈАНУАРИ I 202 1

Каков е интересот на домашните компании за градење капацитети во ТИРЗ и колку домашни инвестиции се реализирани во последниве три години? До сега за жал имаме само една македонска компанија која инвестирала во индустриските зони иако законската можност е отворена уште во 2018-та. Ние решиве ова да го промениме и да го “активираме“ потенцијалот и на домашните инвеститори. Затоа ги креваме рампите во зоните и за нив нудејќи им ги истите услови, поддршка и привилегии како и на странските. “Пакетот“ за поддршка веќе не е привилегија само за странските инвеститори туку на него ќе имаат подеднакво право сите кои ќе понудат квалитетен инвестициски план. Веќе работиме на таргетирана кампања за презентација на можностите за државна помош, а секој потенцијален инвеститор, и странски и домашен, од сега ќе добива индивидуализирана понуда за поддршка од државата како и нов “персонализиран“ систем на корисничка грижа. Недоволното вклучување на домашните компании како субконтрактори на фабриките на странските инвеститори постојано се истакнува како предизвик во домашната економија. Странците велат дека тоа што може да искористат, го користат, додека за поголем обем фали квалитет, стандарди, асортиман кај домашните добавувачи. Каква ќе биде политиката на Дирекцијата на ТИРЗ во насока на подобрување на оваа состојба на среден и долг рок? Во годишната програма за работа предвидуваме нова мерка за технолошко унапредување на домашните компании што имаат потенцијал за вклучување во синџирите за снабдување на странските компании во зоните. Со помош на ко -финасирање од државата тие треба да станат поконкурентни и да добијат меѓународно признаени сертификати за квалитет и степен на продуктивност. Видете, само нивно вклучување во снабдување на “пазарот“ во зоните кој е над 3 милијарди евра веќе ќе им донесе значителен бенефит. Од друга страна на овој начин истовремено им се отвораат можности да станат конкурентни и надвор од границите на земјава. Значи, преку сет мерки за конкретна и едноставно достапна поддршка од државата ќе се поттикне поинтензивен инвестициски циклус кај домашните компании годинава, што ќе придонесе и кон раст на извозот. Каков нов квалитет ќе донесе интегрирањето на агенциите за претприемништво и за инвестиции во рамки на Дирекцијата на ТИРЗ, какви придобивки за инвеститорите и развојот на бизнис климата генерално? С. Македонија е мала земја и нема можност да се „луксузира“ со своите ресурси, и институционални и човечки. Од друга страна странските инвеститори наместо да лутаат по различни агенции или дирекции треба да имаат “една врата на која ќе

INTERVIEW

17

ГИ КРЕВАМЕ РАМПИТЕ ВО ЗОНИТЕ И ЗА ДОМАШНИТЕ ИНВЕСТИТОРИ До сега за жал имаме само една македонска компанија која инвестирала во индустриските зони иако законската можност е отворена уште во 2018-та. Ние решиве ова да го промениме и да го “активираме“ потенцијалот и на домашните инвеститори. Затоа ги креваме рампите во зоните и за нив нудејќи им ги истите услови, поддршка и привилегии како и на странските. “Пакетот“ за поддршка веќе не е привилегија само за странските инвеститори туку на него ќе имаат подеднакво право сите кои ќе понудат квалитетен инвестициски план.

тропнат“. Токму новиот концепт на работење на Дирекцијата меѓу другото предвидува и креирање на “една влезна точка“ за сите потенцијални и постојните инвеститори, и странски и домашни. Со ова нудиме олеснет и поедноставен пристап до услугите, можностите и помошта која им ја нуди државата. Оваа рационализација предвидува интегрирање на агенциите за странски инвестиции и за претприемништво во рамки на Дирекцијата за технолошко индустриски развојни зони со што нивните постојни човечки ресурси ќе се искористат за спроведување на новиот концепт на работа на ТИРЗ.


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

МЕНАЏМЕНТ

18

КОРОНА – КРИЗАТА САМО ГО ЗАБРЗА ОНА ШТО МНОГУМИНА ГО ЧУВСТВУВААТ ПОДОЛГО ВРЕМЕ

МЕНАЏМЕНТ ТЕОРИИТЕ СЕ ВЕЌЕ ЗАСТАРЕНИ?! Mенаџментот ја доживува својата „криза на средовечноста“ веќе некое време. Бидејќи капитализмот – светогледот што повеќето менаџмент теории и алатки веќе долго време го поддржуваат и унапредуваат – е на егзистенцијална раскрсница во моментов. Повеќе не се прашуваме само како да направиме нештата да функционираат. Сега многумина се прашуваат зошто (и за кого) постои капитализмот. Некои пак, се прашуваат и дали е одржлив понатаму.


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

пишува

ЏАНПИЕРО ПЕТРИЉЕРИ INSEAD БИЗНИС ШКОЛА ЗА HARVARD BUSINESS REVIEW

К

аде всушност новите менаџмент теории?“, ме праша акутен набљудувач на менаџмент трендовите на едно големо собирање на директори, научници и новинари, фокусирано на иднината на работните процеси. Тоа се случи пред неколку месеци, и никој не ни очекуваше дека иднината ќе дојде толку бргу како што дојде, или на начин на којшто дојде. Го имав слушнато ова прашање и претходно – тоа е своевиден декор на сите вакви собири – но за него почнав да размислувам многу откако работата каква што ја знаевме дојде до својот крај. Теориите ги спојуваат анализата и акцијата, и особено во време на промени, кога иднината станува непредвидлива, а нервозата расте, на менаџерите им требаат теории што ќе ги разбистрат нештата и ќе донесат поголема извесност. Научен менаџмент. Меѓучовечки релации. Конкурентска предност. Максимизација на вредноста за акционерите. Иновации што носат големи потреси на пазарот. Ова се само дел од теориите што го движеа менаџментот изминатиов век, нудејќи му рационален пристап, четиво, а неретко и оправдување за самите акции. Тие го обликуваа менаџментот, исто така, создавајќи слика за тоа кои всушност треба да бидат менаџерите. Еве да го земеме како пример научниот менаџмент – најмногу познат како Тејлоризам – веројатно една од најдолготрајните менаџмент теории воопшто. Таа вели дека менаџерската задача е да се зголеми ефикасноста во производниот систем. Тогаш, менаџерот, олицетворен во сликата на Др. Тејлор, мора да биде самостоен инженер којшто нурка низ податоци со цел да го најде најчестиот извор на грешките: луѓето. Јас лично треба да знам за новите теории, со оглед дека сум на крајот на краиштата, професор по менаџмент. Но, овој пат немав идеја. За волја на вистината, не недостигаа некакви нови менаџмент изблици дури и пред да се случи кризата поради пандемијата изминативе неколку месеци. Приказните за менаџментот опфаќаат цел опсег од епско преку комично до потполно трагично.

Директорите имаат визии, за залагаат за верност кон доказите, па дури и кон пишаните манифести. Но, нови теории? Како да ги нема никаде на видикот. Дури и научниците од менаџмент сферата се збунети, сомневајќи се дека старите менаџмент теории сè уште се применливи во организациите што сега се водени од некакви алгоритми, и прашувајќи се дали некој работи на развивање на нови.

Средовечна криза на менаџментот Но, овој недостиг на нови теории не ме загрижува само мене, мојот пријател од конференцијата, многумина менаџери и авторите што штотуку ги цитирав. Ве засега и вас исто така. Без оглед на вашата возраст, дали сте менаџери или не, вие сте фатени во она што можам да го наречам средовечна криза на менаџментот. Знаците на оваа криза се препознаваат низ секојдневните искуства. Можеби се чувствувате непријатно и вознемирено, чувствувајќи дека нема да се вратиме на „нормала“ на работното место, и тоа ако го имаме сè уште. Или пак се чувствувате заглавени помеѓу фрустрацијата и очајот, прашувајќи се кој е сега одговорен и што следи допрва. Чувствувате и гнев кон системот, да не ја спомнувам и недовербата исто така. Чувствувате осаменост и отсуство на било какво значење. Тоа не се само знаци на тага по начинот на живот што моравме да го промениме последниве неколку месеци – нашата тешкотија и очај се “крчкале“ уште долго пред тоа. Меѓутоа, колку што повеќе посегнуваме по нови теории, толку повеќе се чувствуваме непријатно и заглавено. Тоа е така затоа што прашањето на средовечната криза не наликува на повеќето од предизвиците што менаџментот е подготвен да ги анализира и решава. Тоа е егзистенцијално. И мора да се соочиме со него, затоа што нашиот живот зависи од тоа. Тоа е прашање на смртта – и прашање што всушност да се прави со тоа што ни останало од слободата, времето и енергијата. Да, добро прочитавте. Тврдам дека непријатноста што многумина ја чувствуваат на работа изминативе недели и месеци, па и години, а најмногу сега, среде глобалната здравствена, економска и општествена криза, не е поради неспособноста на менаџерите да ја подготват организацијата за иднината. Туку е поради неволноста на менаџерите да размислуваат за немањето

19 МЕНАЏМЕНТ

Се чувствувате заглавени помеѓу фрустрацијата и очајот, прашувајќи се кој е сега одговорен и што следи допрва. Чувствувате и гнев кон системот, да не ја спомнувам и недовербата исто така. Чувствувате осаменост и отсуство на било какво значење. Тоа не се само знаци на тага по начинот на живот што моравме да го промениме последниве неколку месеци – нашата тешкотија и очај се ‘крчкале’ уште долго пред тоа.


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

МЕНАЏМЕНТ

20

на своја сопствена иднина, што станува сè поочигледно. Немањето на иднина коешто го засега менаџментот како идеја и како пракса, а не само како судбина на индивидуалните менаџери. Вакво негирање на реалноста, сè уште присутно во многу организации, е опасно и несреќно. Средовечните кризи се често непријатни, но продуктивни теми. Смртта, кога можеме да се соочиме со неа, нè присилува да размислиме околу тоа, не само како живееме, туку и зошто всушност постоиме. Таа го мобилизира нашиот интелект и имагинација кон наоѓање подобри начини за решавање на големи прашања. И додека почнува како отсуство на значење и надеж, средовечната криза може да биде извод и на двете состојби. Може да нè преобрази – менувајќи не на опсежни и постојани начини. Може да нè ослободи – помагајќи ни да не робуваме повеќе на навиките и дневните обврски. А може и да не очовечи – да ни ги продлабочи врските со останатите луѓе и со самите нас. Оваа хуманизација е повеќе од потребна, како што многумина имаат посочено, но мора да оди многу подалеку одошто вообичаената реторика на целисходното лидерство која подразбира полирање на хуманизмот за да менаџментот изгледа поубаво. Не, туку мора да стане негова есенција. Има многу работа, ако сакаме да ја пребродиме оваа криза. Но, првин да видиме од каде доаѓа сето ова.

Капитализмот каков што го знаеме е мртов?! Кризата на средовечноста не треба да биде одбележана преку сфаќањето на концептот на нашата реална, физичка смрт. Таа треба да се истакне преку свесноста дека светот каков што го знаевме, или светогледот што нам ни бил омилен, едноставно исчезнува. Средовечната криза избувнува на своите егзистенцијални пресвртни точки, помеѓу состојбата што не е повеќе видлива и онаа што сè уште не е „зачната“. Гледан на овој начин менаџментот ја доживува својата криза на средовечноста веќе некое време. Бидејќи капитализмот – светогледот што повеќето менаџмент теории и алатки веќе долго време го поддржуваат и унапредуваат – е на егзистенцијална раскрсница во моментов. Повеќе не се прашуваме само како да направиме нештата да функционираат. Сега многумина се прашуваат зошто (и за кого) постои капитализмот. Некои пак, се прашуваат и дали е одржлив понатаму. „Капитализмот каков што го знаеме е мртов“, рече Марк Бениоф на почетокот од 2020 година. Зборувајќи од главната сцена на преполниот аудиториум на Светскиот економски форум во Давос годинава, шефот на Salesforce направи своевиден епитаф на капитализмот. Бениоф ги повика своите „колеги“ во бизнисот да го пратат во историјата ултра – капитализмот којшто се занимава само со самиот себе, опседнат со раст и профити, и слеп, ако не и непријателски настроен кон неговиот социјален и еколошки контекст. Можеме сега да дебатираме дали ултра – капитализмот е мртов или не. Но, како што планетава „гори“, нееднаквоста расте, луѓето страдаат, а геополитиката станува сè понапната, тогаш барем може да се согласиме дека е смртоносен. Поголемиот дел од штетата што ултра – капитализмот

ја прави доаѓа преку менаџментот, или да бидам попрецизен, преку неспорната пракса на дехуманизираниот поглед на тоа како менаџментот всушност функционира и треба да функционира. Тоа е инструментално стојалиште кое се смета за технолошки вид, средство за постигнување на цел, алатка за максимизирање на ефикасноста, усогласеноста и перформансите – дури и кога навидум делува дека се грижи за луѓето. Занемарува сè што не е поврзано со перформансите, а неговото влијание оди толку длабоко што често го користиме да управуваме и со самите себеси, на пример, секој пат кога си велиме дека треба да спиеме, вежбаме или читаме книга за да бидеме попродуктивни на работа, а не заради тоа што така сме поздрави, побогати и послободни. Еве, да ги земеме за пример, повеќето од менаџмент истражувањата или популарните менаџмент трудови. Се поаѓа од тоа дека менаџментот, кога е добро практикуван, е начин за предвидување и решавање на практични проблеми. И посветен е на тоа да пронаоѓа и нуди “рецепти“ за менаџерите за да ги адресираат овие проблеми. Како да донесам одлуки? Како да бидам слушнат? Како да останам продуктивен? Како да му помогнам на мојот тим да успее? Во многу околности, теориите и алатките што помагаат во одговор на инструменталните прашања се доволни. Но, тие малку вредат кога излегуваат на површина егзистенцијални прашања, како на пример, уште колку време ќе бидеме тука? Дали сме битни? Дали сме одговорни? Ова се прашања карактеристични за средовечноста, за секој поединечно. И ова се истите прашања што ги поставуваме во контекст на менаџментот и овој егзистенцијален крстопат.

Криза на средовечноста Овие прашања стануваат сè погласни, и оние што требаа да го погребат ултра – капитализмот, ако ништо друго, брзаат на неговата смртна постела за да го оживеат тврдејќи дека нивниот претходен успех ги чини најподобни за решавање на општествени болести или го распродаваат нашето здравје и приватноста заради профит.


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

менаџментот. Кога велам дека треба да го убиеме менаџментот, не мислам на елиминирање на менаџерите, на луѓето. Заменувајќи ги со алгоритми, на пример, ризикувате да го направите менаџментот повеќе инструментален одошто е. Работна околина водена од вештачка интелигенција постигнува нивоа на контрола што ги надминуваат и најлудите соништа на Фредерик Тејлор (американски инженер од почетокот на 20 век, познат по стремежот да ја подобри индустриската ефикасност, н.з.). Замената на старите менаџери со нови исто така нема да го реши проблемот. Ќе биде бескорисно, доколку новите раководители ги применуваат истите принципи, само на различен начин. Наместо тоа, кога јас велам да се убие менаџментот,

На менаџментот му треба повеќе психоанализа Предизвик за менаџментот сега не е недостигот на нови теории, туку силината на старите. Невозможно е да се изгради иднина користејќи ги скиците од минатото. Тоа е исто како да одиме на пластичен хирург за да го промениме својот лик, а треба всушност да одиме кај психотерапевт за да го ослободиме својот ум. Токму ова му е потребно на менаџментот деновиве, за што се залагав и во еден мој скорешен труд. Повеќе психоанализа, тоа е. Не се шегувам со вас. И тоа делот од психоанализата што се занимава со системите на организација и искуствата на луѓето во организациите. Треба да се работи на идентификување

21 МЕНАЏМЕНТ

мислам да се стопира начинот на којшто ние портретираме и практикуваме менаџмент. Ние, јас и вие, луѓето што се собираат на конференции и читаат трудови за иднината на работните процеси, како и сите други што го отелотворуваат менаџментот Можеме сега да дебатираме дали преку зборови, пишувајќи, или во нивната ултра – капитализмот е мртов секојдневна работа – треба да ја промениме или не. Но, како што планетава нашата концепција за менаџмент, за ‘гори’, нееднаквоста расте, луѓето неговата функција во било која компанија. страдаат, а геополитиката станува сè Со што да го замениме? понапната, тогаш барем може да се Потребен ни е навистина човечен согласиме дека е смртоносен. менаџмент, таков што ќе остави простор за нашите тела и души покрај нашиот интелект и вештини. Којшто се грижи за тоа што работата нам ни значи, какви чувства ни предизвикува и какви последици остава, а не само за тоа што можеме ние како работници да направиме на своето работно место. Менаџмент којшто ќе се одрекне од немилосрдната потрага по ефикасност и складност – и ќе ги велича, или едноставно да ги признае само недоследностите што нè прават луѓе. Менаџмент којшто егзистенцијалниот раст ќе го следи подеднакво страствено како и инструменталниот раст – т.е. оној што ќе ја следи Сакајќи да го промениме светот без да сакаме да го експанзијата на нашата свесност паралелно со нашите промениме нашиот сопствен свет е класичен знак за моќи. Менаџмент којшто ќе биде целосно хуман, со сите средовечна криза и вообичаен одбранбен механизам наши контрадикторности, во плуралистички институции. кога нашите светогледи колабираат. Само нудење на Хуманиот менаџмент ќе настојува да искажуваме грижа испружена рака и средства може да биде начин некој за слободите и благосостојбата на оние со коишто да се осигури дека е вреден и центар на внимание дури менаџираме, исто колку и за нивната продуктивност; и во новиот свет. (Исто така е и начин да се тргне кон дека ќе ги разгледуваме и еколошките, исто колку и ултра – капиталистичките аспирации – револуција без економските ефекти на нашите стратешки избори; дека револуционери). ќе престанеме да се правиме немоќни пред тиранијата „Сè мора да се промени за сè да остане исто“, изустува на технологијата и ќе преземеме одговорност да ги Принцот од Салина во ремек – делото „Леопард“ на одбиеме технологиите што ја овозможуваат тиранијата. Џузепе Томази ди Лампедуза. Сум чул како овој цитат Таков тип на менаџмент може да го унапреди се користи како позитивен пример за менаџерски капитализмот и да ги направи систем заснован прагматизам, но во новелата, ликот на принцот на љубопитноста и емпатијата, значи подобар во наговарајќи го своето семејство да ги лажира односите иновациите и инклузивноста одошто е во моментов. со армиите на ривалскиот монарх и семејството на Зачетоци на ваков човечен поглед на менаџментот бизнис лидерот е олицетворение на менување на веќе може да се забележат. Може да ги забележите кај обликот на моќта. Тој е заинтересиран само работите да директорите коишто спомнуваат грижа за заедницата останат какви што се и одложување на пропаста додека исто колку и за профитот. Може да ги забележите кај тој не си замине. Неговите зборови, се плашам дека нема луѓето што се заинтересирани за своето значење во да им бидат туѓи на оние што се залагаат за нови идеи и заедницата и како може да придонесат за нејзината алатки, но само за да останат на своите позиции. благосостојба. Но за да не останат овие заложби Овој пристап, меѓутоа, не е доволен за крајната цел. и напори залудни, за да не останат овие гласови Ако сакаме да го промениме светот, треба прво да го неслушнати, менаџментот каков што го знаеме мора да промениме нашиот сопствен свет. Ова значи дека оние умре, навистина. Нема друг начин. Затоа што, за волја на што претендираат да му дадат нов лик на капитализмот вистината тој нема проблеми. Тој самиот е проблем. мора прво да го елиминираат стариот имиџ на


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

МЕНАЏМЕНТ

22

Хуманиот менаџмент ќе настојува да искажуваме грижа за слободите и благосостојбата на оние со коишто менаџираме, исто колку и за нивната продуктивност; дека ќе ги разгледуваме и еколошките, исто колку и економските ефекти на нашите стратешки избори; дека ќе престанеме да се правиме немоќни пред тиранијата на технологијата и ќе преземеме одговорност да ги одбиеме технологиите што ја овозможуваат тиранијата. на дисфункционалните култури во организациите и фасцинацијата на луѓето од невротичните лидери, со што ќе се ослободиме од стегите на минатото. Може да ја наречете психоанализата теорија, или алатка. Нема да противречам. Но тука ја користам како помош за една субверзивна конверзација. Однос којшто ни помага да откриеме зошто се плашиме од тоа што го сакаме и колку нè чинат нашите теории кога ќе станат верувања. Тоа е, кога решенијата на старите проблеми стануваат причини за нашата заглавеност во едно место. Гледано низ оваа призма, есенцијата на кризата на средовечноста е заточеноста. Теориите коишто претходно сме ги научиле, и коишто ни помагаат да одиме понатаму, сега всушност нè заробиле. За секој од нас, ова се обично лични теории за тоа како да се однесуваме. Мора секогаш да работиш напорно. (Зошто?) Може да здивнеш по следното унапредување на работа. (Навистина?) Докажи дека ова можеш да го направиш сам. (Но, зошто?) Секогаш гледај да се вклопиш во средината. (По која цена?) За менаџментот, ова се теории што сме ги научиле во школо, од книги, и од оние што ни давале пример на нашето работно место. Тоа се популарни теории како оние што ги спомнав претходно, или повеќе локални во нашите организации. Менаџерите требало да ги стават акционерите на прво место, и да ги држат работите под конец. Овие теории може да не држеле во безбедна зона и да нè направиле успешни, во одреден момент. Тие ни користеле нам, а и ние на нив. Сè додека нивната магија престанала, обично поради тоа што не сме можеле да се менуваме, сме биле соочени со смртта, или и двете. Овие теории нè изневериле подоцна бидејќи не покажувале како да одиме напред без да ни објаснат зошто. Кога е потребна промена или смртта е на видикот, ова нема да ни помогне. Прашањето што треба да си го поставиме не е повеќе “што најдобро делува?“; сега прашањето е „за што вреди да се живее?“

Психоанализата го поставува ова прашање и со тоа нè ослободува кога стегите ќе станат преголеми. „Луѓето доаѓаат кај психотерапевт – или избираат некого за да разговараат – кога ќе сфатат дека повеќе не може да чуваат тајна“, вели ценетиот британски психоаналитичар Адам Филипс. „Она што некогаш било интимно, станало неподносливо.“ Средовечната криза е еуфемизам за сфаќањето дека инструменталните одговори што теориите ги генерираат врз основа на податоците не одговараат на егзистенцијалните прашања. Теориите без некаква цел, се само со ограничена употреба. Тие, на крајот, се неподносливи. Како што стана неподнослив и менаџментот којшто го негуваме веќе цел век. Еве зошто егзистенцијалните закани, кога ќе се соочиме со нив, може на крајот да ни помогнат. Тие го прошируваат нашиот хоризонт, потсетувајќи нè дека ни требаат повеќе од теории и дека ние сме повеќе од само алатки. Со правилно согледување и поддршка, често од средовечната криза излегуваме со многу поширок поглед на тоа кои сме, со поголем капацитет за простување, повеликодушни, поодлучни и потолерантни, со поголема веројатност да балансираме помеѓу природата, моралот и последиците на нашите дејства. Ако менаџментот може да се соочи со својата средовечна криза, тогаш, менаџментот може да биде на работ од својата вистинска трансформација. Дури може и да ја искористи моменталната здравствена и економска криза како шанса да ја демонстрира, а не само пропагира, својата посветеност на човештвото. Авторот е професор по организациско однесување на INSEAD, една ите бизнис школи во светот, со седиште во Франција и филијали во Сингапур, Абу Даби и Сан Франциско. Лекар – психијатар по вокација, Пертриљери го истражува и на студентите им предава за развојот на лидерството. Го раководи Програмот за унапредување на менаџментот при INSEAD, а организира и многу работилници на тема лидерство за различни глобални корпорации и организации.


НЛБ мКлик - мобилно банкарство Користете НЛБ мКлик мобилно банкарство и реализирајте ги сите банкарски трансакции од дома, без дополнителна посета на експозитура! Со НЛБ мКлик мобилното банкарство имате постојан увид на сите трансакции, можете да ги плаќате сите Ваши сметки, обврски по кредити или картички и да ги вршите сите банкарски работи преку Вашиот мобилен телефон. Повеќе информации можете да добиете на www.nlb.mk

www.nlb.mk

Контакт центар: 02 / 15 600


MANAGER.MK MANAGER

JA НУАРИ I 202 1

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

24

МАКЕДОНСКАТА ЕКОНОМИЈА НА СРЕДЕН И ДОЛГ РОК (3) Од почетокот на ковид - кризата, група на економисти, социолози, инженери, банкари, поранешни и актуелни министри работеа на поставување на “големата слика” за македонската економија. Нивниот труд е преточен во студијата „Големата слика: Македонската економија на среден и дол рок“,издадена од Фондацијата „Фридрих Еберт“, канцеларијата во Скопје. „Капитал“ ви ги претставува сите девет поглавја од студијата – целосно или делумно, со дозвола од Фондацијата. Составена од 11 членови (Глигор Бишев, Јане Богоев, Ивана Вучкова, Маја Геровска - Митев, Марија Дренковска, Бранимир Јовановиќ, Никола Поповски, Никола Стиков, Драган Тевдовски, Ванчо Узунов, Мила Царовска), хетерогената група што ја изработи научната студија креираше низа препораки за македонската економија на среден и долг рок. Целата публикација е достапна на веб страната на Фондацијата „Фридрих Еберт“ – www.fes-skopje.org


MANAGER.MK MANAGER

JA НУАРИ I 202 1

Ф Е ЉТ О Н ГЛИГОР БИШЕВ ЈАНЕ БОГОЕВ ПОГЛАВЈЕ 3 Како до одржлив раст и негово финансирање по Ковид - 19 Економијата на Северна Македонија беше соочена со сериозни шокови во последните две и пол декади. Дел од шоковите беа од екстерна природа, како што беше шокот со Косовската криза, шокот предизвикан од Глобалната светска финансиска криза кој започна на крајот на 2008 година и траеше неколку квартали. Започнувајќи пак, од 2015 година, македонската економија беше погодена од шок од домашна природа предизвикан од политичката нестабилност во земјата којшто траеше две години. Со постепената економска и политичка стабилизација на земјата и постигнување на значителен прогрес во евроатлантските интеграции, земјата повторно во денешно време се соочува со најголемиот шок предизвикан од пандемијата Ковид-19. Ваквиот шок зададен од здравствени фактори, што го погодуваат целиот свет, ја погоди македонската економија како од страната на понудата, така и од страната на побарувачката. Имајќи ја предвид структурата на македонската економија и нејзината трудова интензивност, управувањето со здравствениот ризик и потпирањето врз работењето од дома, закрепнувањето ќе биде многу тешко. Пандемискиот ризик ќе претставува еден од најголемите тестови за стабилноста и отпорноста (resiliency) на земјата во однос на економската и финансиската инфраструктура, а воедно и од социјален и политички аспект.

Одржливоста на растот пред пандемијата Во изминатите две декади македонската економија не успеа да се доближи до динамиката на раст на брзорастечките економии. И покрај високата ценовна стабилност и стабилноста на девизниот курс во изминативе две и пол декади, брутодомашниот производ (БДП) на Северна Македонија, просечно годишно растеше со 2,1 проценти (3,3 проценти во периодот 2000 – 2018 година). Тоа беше недоволно за значително намалување на нивото на развиеност и јазот во животниот стандард во однос на високоразвиените земји, а особено во однос на земјите од ЕУ. Тоа укажува дека ценовната стабилност и стабилноста на девизниот курс не се доволни за забрзување на економскиот раст, иако служат како негови основни предуслови. Остварениот економски раст беше значително под потенцијалниот раст на земјата. Јазот во животниот стандард во однос на високоразвиените земји, бавно се затвораше. Така, на крајот од 2018 година, БДП по жител во Северна Македонија, достигнуваше 37,2 проценти од просечниот БДП по жител во ЕУ. Искористеноста на главниот фактор на економскиот раст е многу ниска. Вработеноста на работната сила во Северна Македонија изнесува 47,3 проценти на крајот на 2019 година, наспроти 69 проценти во ЕУ (таргет за стапката на вработеноста во ЕУ до 2025 година е 75 проценти). Тоа укажува дека голем дел од работната сила во Северна Македонија е обесхрабрена да бара

вработување и е неактивна или е на привремена работа во странство или пак е вработена во неформалната економија. Очигледно е дека моделот на економски раст во Северна Македонија кој се засновува на арбитражата на цената на работната сила и арбитражата во стапките на оданочувањето на доходите, не обезбедува сеопфатен инклузивен раст кој создава значителна додадена вредност и забрзано зголемување на животниот стандард. Тоа е карактеристика на економскиот раст во сите шест земји од Западен Балкан (OECD, 2019). Анализата на производството на земјите од Западен Балкан сугерира дека производственото know-how во регионот е ниско-средно ниво на развиеност. Притоа, привлекувањето на странски директни инвестиции врз основа на арбитражата на цената на работната сила и даноците на долг рок е неодржлива (McKinsey Global Institute, 2019). Преку даночната политика и политиката на едно евро за градежно земјиште, Северна Македонија, успеа да привлече значителен број странски директни инвестиции во економските зони во сферата на асемблирање. Истражувањето и развојот на производите се врши во матичните компании на инвеститорите, а асемблирањето во домашните компании. Така извозот од економските зони достигна 50 проценти од вкупниот извоз на земјата. Меѓутоа, нивниот придонес во БДП на земјата, едвај достигнува 10 проценти, а кај бројот на вработени лица околу 25 проценти. Исто така, невработеноста, значително се намали (од околу 34 проценти), но остана висока – 17,3 проценти на крајот на 2019 година. Растот и развојот не беа инклузивни. Бенефитите не беа широко распространети низ економијата и населението. Џини коефициентот за нееднаквата распределба на доходот, иако има тренд на постепено намалување, тој остана висок – 34,2 проценти во 2017 година. Населението што живее на границата на сиромаштија или на социјална исклученост, пред социјалните трансфери и пензии, изнесува високи 40,7 проценти од вкупното население на крајот на 2017 година. По владините трансфери, а особено како резултат на пензиите, стапката на ризик од сиромаштија се намалува на 22,2 проценти.

Продуктивноста и вложувањата во истражување и развој клучни за развојот Умерениот економски раст е високо корелиран со нискиот раст на продуктивноста. Во последните две декади економскиот раст, првенствено беше воден од вработеноста. Исклучок е периодот 2000 – 2005 година (тоа е период пред интензивното промовирање на економските зони), кога растот на продуктивноста беше водечки фактор на економскиот раст (раст на продуктивноста од 2,4 проценти просечно годишно). Во периодот 2006 – 2018 година, продуктивноста речиси и да нема придонес врз економскиот раст (раст на продуктивноста од 0,2 проценти просечно годишно). Во овој период, вработеноста се зголемувала по 3,1 проценти годишно, или кумулативно се зголемила за 40 проценти. Тоа нè упатува на заклучокот дека економскиот раст во изминативе две декади бил од трудоинтензивен карактер, каде што зголемувањето на вработеноста беше движено во одреден дел

25 ГОЛЕМАТА С ЛИК А

автор:


MANAGER.MK MANAGER

JA НУАРИ I 202 1

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

26

од вработувањата во ПРОДУКТИВНОСТ НА ТРУДОТ, РАСТ НА БДП И ВРАБОТЕНОСТ јавниот сектор. Тоа објаснува делумно зошто отсуствуваше растот на продуктивноста. Странските директни инвестиции, значително не придонеле кон раст на продуктивноста и зголемување на вложувањата по работно место. Исклучок се секторите финансии Извор: WEO October, IMF и ДЗС и пресметки и информатика и комуникации каде што продуктивноста давала ПРОДУКТИВНОСТ ПО ОДДЕЛНИ ДЕЈНОСТИ (РЕАЛЕН БДП/БРОЈ НА ВРАБОТЕНИ) значаен придонес на растот (графикони 1 и 2). Нивото на вложувања во истражување и развој на нови производи и технологии се на исклучително ниско ниво, околу 1,5 проценти (два пати пониско од просекот на ЕУ). Тоа е клучниот двигател на растот и развојот во современиот свет. Вложувањата во истражување и развој заедно со вложувањата во нематеријални средства, како што се брендови, софтвер, дизајн, интелектуална сопственост сè повеќе расте како учество во Извор: ДЗС и пресметки вкупните приходи на компаниите. Нивното учество се зголеми од фискалната политика ќе биде главниот инструмент 5,4 проценти во 2000 година на 13,1 проценти во 2016 кој ќе може активно да се употреби за ублажување година (McKinsey Global Institute, 2019). Согласно со на економскиот пад. Воедно, како резултат на тоа, голем дел од активностите се одвиваат мануелно, намалување на производството, активностите во иако во високоразвиените земји тие активности услужниот сектор, зголемување на невработеноста, се целосно автоматизирани и дигитализирани и но и на драстичен пад на приватните трансфери речиси да не постојат како работни места: наплата на од странство кои финансиски ги поддржуваа патарини, наплата на паркирање, наплата на сметките македонските семејства (во периодот јануари – август, во самопослугите, точење на гориво на бензинските 2020 година, приватните трансфери од странство се станици, информатори, чистачи на јавни површини, сведени на една половина во однос на истиот период продажба на билети за јавен превоз, театри, кина и од претходната година), постои сериозна опасност од сл. Исто така, работните процеси во компаниите се на појава на социјални нееднаквости од поголем размер. средно ниво на автоматизираност со ниско ниво на Сето тоа ќе влијае врз намалување на квалитетот користење на вештачка интелигенција. Слабостите на животот проследено со можност за значително од ваквата структура на работните процеси доаѓаат зголемување на нееднаквоста. до поголем израз во услови на пандемија, бидејќи Од друга страна, фискалната политика исто така се поголем број работници се повеќе изложени на соочува со сериозни проблеми. Има драстичен пад ризик од зараза. Ваквата структура на економијата, на јавните приходи поради горенаведените причини, покрај испораката на низок економски раст и животен односно намалување на директните и индиректните стандард, ја прави економијата високоранлива на даночни приходи, додека јавните расходи се очекува здравствените ризици од типот на Ковид-19. значајно да се продлабочат. Сето тоа ќе доведе до продлабочување на буџетскиот дефицит (проценките Економски предизвици на Северна се движат од 5,5 до 9 проценти) кој во услови на Македонија во услови на Ковид – 19 стимулативна фискална политика би можел да достигне голем размер и да ја наруши фискалната Во македонската економија се рефлектираат истите стабилност и одржливоста на јавниот долг. Овие проблеми со кои ќе се соочат сите други мали и проблеми ќе бидат уште понагласени со оглед на отворени економии во развој. Трендот на умерен фактот што немаше доволно време да се зацврсти економски раст од претходните неколку години ќе фискалната позиција од претходните две кризи. Со тоа биде прекинат. Во услови на фиксен девизен курс,


MANAGER.MK MANAGER

JA НУАРИ I 202 1

за државата; – јавно приватно партнерство во сферата на изградба на некои инфраструктурни објекти за кои државата не може да обезбеди доволно средства за инвестиции (гасификација, електроенергетски објекти, железнички транспорт, „зелена енергија“, особено во децентрализираното производство на енергија, енергетска ефикасност и сл.), а врз основа на искуството во земјите од ЕУ.

Реструктурирање и промена на моделот на раст Македонската економија ќе мора преку структурни реформи и ефикасно користење на факторите на производство, трајно да го зголеми потенцијалот за раст и на тој начин да го динамизира растот и ја забрза конвергенцијата кон ЕУ. Клучен елемент за тоа ќе биде зголемување на продуктивноста на факторите на производство (total factor productivity) и особено на продуктивноста на трудот. Единствен начин тоа да се оствари е преку технолошки развој, развој на ново знаење (know how), автоматизација и подобрување на бизнис климата во земјата. Ковид-19 кризата ќе ги забрза економските трендови кои започнаа по големата економска криза 2008/2012 година. Прво, по 2007 година, интензитетот на трговската размена преку глобалните вредносни вериги речиси за сите производи се намали. Второ, услугите доживеаја висока експанзија во глобалните вредносни вериги. Трето, размената врз основа на арбитражата на трошоците на работната сила, опаѓа во рамките на глобалните вредносни вериги. Четврто, глобалните вредносни вериги сè повеќе растот го засновуваат врз знаењето и истражување и развој. Петто, вредносните вериги сè повеќе го губат глобалниот карактер и стануваат регионални или национални вредносни вериги (McKinsey Global Institute, 2019). Пандемијата, ќе даде голем импетус на автоматизација и воведување на интелигентни машини во работните процеси, со што покрај останатите бенефити, ваквиот процес ќе го направи производството помалку ранливо на слични шокови во иднина. Најпогодени работни места ќе бидат мануелните и трудоинтензивните индустрии: машинско инсталирање и поправка, комунални услуги, услугите во храна, производственото работење, работните места на поддршка на процесите и канцелариското работење. Сепак, не се очекува зголемување на невработеноста. Истовремено ќе се зголеми побарувачката во креативните професии, професиите засновани врз знаење и истражување: здравствени работници, професии во велнес центри, спорт и рекреација, дизајнери и уметност, бизнис и правни професии, менаџери, образование и обуки, услужување на клиентите и продажба, одржување на недвижностите и земјоделие, транспортни услуги. Северна Македонија, која го базира својот раст врз основа на трудоинтензивниот модел на раст, силно ќе биде погодена од овие тенденции. Проценките се дека секое денешно петто работно место ќе биде затворено. Северна Македонија доцни со трансформацијата на моделот на раст и автоматизацијата, дигитализацијата и воведување на вештачка интелигенција во економијата. Тоа ќе биде и предизвик за брза трансформација на моделот на раст и негова трансформација во модел на раст врз знаење, истражување и развој. Новиот развоен модел треба да ги земе тековните услови во земјата, односно: инфраструктурната развиеност, географската

27 ГОЛЕМАТА С ЛИК А

немаше доволно време да се спроведат соодветни реформи со кои би се зајакнале принципите на делување на приходната и расходната страна. Фискалните интервенции имаат две главни компоненти: а) зачувување на животниот стандард на населението преку поддршка на доходите на населението и б) поддршка на компаниите. Поддршката на компаниите е мултидимензионална и сегментирана според големината на компаниите. Таа по правило опфаќа четири компоненти: одложување на плаќањето на даноците и придонесите; директна кредитна поддршка од државата; гарантни шеми – целосно или делумно гарантирање на задолжувањето кај банките; обезбедување на докапитализација на фирмите преку јавна поддршка во форма на капитал или хибридни капитални инструменти. Во вакво сценарио, неминовно е значително продлабочување на буџетскиот дефицит и зголемување на јавниот долг. При финансирањето на буџетскиот дефицит потребно е многу да се внимава за да не ја наруши дополнително ликвидноста во економијата која и така е многу кревка. Исто така треба многу да се внимава да не ги истиснат финансиските средства (crowding out) од банкарскиот сектор наменети за финансирање на приватниот сектор кој веќе се одржува на „стаклени нозе“ кој се соочува со ограничени (целосно затворени) услови за негово екстерно финансирање. Во вакви услови постојат две опции на финансирање на буџетскиот дефицит и тоа: а) домашно финансирање преку краткорочни и долгорочни хартии од вредност; б) надворешно задолжување од меѓународните развојни институции и преку комерцијално задолжување (краткорочен кредит од комерцијална финансиска институција и/или долгорочно задолжување преку издавање на еврообврзница). Последиците врз фискалната политика и домашната економија на среден рок ќе се разликуваат во зависност од различните видови задолжување. На пример, прекумерно краткорочно задолжување во земјата и странство ќе помогне да се премости буџетскиот дефицит на краток рок, но ќе јави проблеми на среден и долг рок. Краткорочно гледано, ќе биде неизбежно финансирање на буџетските интервенции преку среднорочно и долгорочно задолжување од меѓународните финансиски институции, и од приватните меѓународни финансиски пазари преку издавање на еврообврзница. Со тоа ќе се увезе дополнително странско штедење, нема да дојде до истиснување на приватниот сектор од пристапот до финансиски средства и ќе се одржи стабилноста на девизниот курс преку прилив на девизни средства од странство. Позајмувањето на средства од домашниот финансиски пазар би требало да биде ограничено. Притоа, задолжувањето на централната државна власт во следните 2 – 3 години не смее да надмине 65 – 70 проценти од БДП (задолженоста на високо развиените земји се очекува да достигне 139 проценти од БДП). На долг рок, за да се избегне преголемиот јавен долг, ќе мора да се разгледаат и опциите на: – реструктурирање на долгот по Ковид кризата, во смисла на задолжување на подолги рокови и преферирање на задолжување кај меѓународните финансиски институции, каде задолжувањето е поповолно од аспект на роковите и висината на каматните стапки; – доприватизација на резидуалните делови во претпријатијата што се веќе приватизирани и приватизација на јавните претпријатија што немаат монополска позиција во дејноста и не претставуваат јавно добро од значење


MANAGER.MK MANAGER

JA НУАРИ I 202 1

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

28

положба, регионалното опкружување, расположливоста на факторите на производство, институционалната и финансиската развиеност, расположливата технологија и акумулирано знаење. Односно моделот на раст треба да биде заснован на комбинација на увоз на егзогени фактори на раст (технологија), но паралелно засилено да ги развива и домашните фактори на раст (ендоген модел на раст). Со тоа, на долг рок би требало да дојде до целосно заменување на егзогените фактори на раст со развој на ендогените фактори на раст. Исто така треба да се земат предвид и најновите случувања на светско ниво кои се променија со појавата на пандемијата и ќе доведат до менување на односите на производството и тековите на трговијата. Според Северна Македонија доцни со трансформацијата на моделот на раст најновите анализи, ќе дојде до и автоматизацијата, дигитализацијата и воведување на вештачка сериозна промена на т.н. global value интелигенција во економијата. Тоа ќе биде и предизвик за брза chains и сè поголема доминација трансформација на моделот на раст и негова трансформација во на регионалните вредносни модел на раст врз знаење, истражување и развој. вериги и платформи. Во услови на нарушени глобалните вредносни вериги, Северна Македонија треба на долг рок одржливоста на јавниот долг. На долг рок, да се прилагоди и да го најде своето соодветно место оваа криза претставува сериозен предизвик за целото во светската трговија според сопствените предности. општество со што треба сериозно да се преиспита Според тоа, македонската економија би требало да ги понатамошната патека на раст и развој на земјата. За тоа направи сите напори да почне да се искачува постепено нагоре во скалата на глобалните вредносни вериги преку предлагаме да постои поширока дебата и анализа. Досегашниот модел на раст се покажа дека не ги даде користење на своите ресурси, знаење и технологија очекуваните резултати и е доста ранлив на различни (World Bank, GVC report, 2017). Според наше мислење, тоа шокови од домашна и надворешна природа. Исто може да се постигне преку барање на т.н. алтернативни така, досегашниот модел не овозможува економско пазари за извоз кои се пониско специјализирани и би конвергирање кон ЕУ во одреден оптимален временски биле посоодветни на нашиот степен на специјализација период. Моделот, којшто беше трудоинтензивен и во производство. Преголемиот фокус на извозот на заснован на прилив на СДИ, треба сериозно да се високо специјализираните пазари во Европската промени во следните насоки: 1. Развој на домашните Унија не го даде саканиот резултат поради тоа што фактори кои ќе поттикнат раст на продуктивноста, квалитетот и специјализацијата на нашето производство односно создавање на услови за развој на нова сè уште не е спремно и соодветно. Како единствен технологија и знаење преку подобрување на начин да се поттикне тоа е поактивно вклучување на бизнис-климата, поттикнување на ИР и поддршка производството во т.н. regional value chains (World Bank, на домашното претприемништво. 2. Откривање на GVC report, 2017). Домашните локални производители алтернативни пазари за извоз преку вклучување на кои се на релативно слично ниво на специјализација и технолошки развој со локалните производители од домашните производители во т.н. регионални синџири соседните земји, можат да воспостават производни и на производство и понатамошно интегрирање во трговски врски за стандардизирање и окрупнување на глобалните синџири на производство и трговија. производство и постепено пласирање на поголемите и 3. Поттикнување на процесите на корпоративно поспецијализирани пазари во Европската Унија. реструктурирање на успешните претпријатија со овозможување на нивна достапност на пазарите на капитал и подобри услови за нивен понатамошен Заклучок раст. Со тоа на пазарен начин ќе се поттикне нивно Со шокот предизвикан од пандемијата Ковид-19, понатамошно окрупнување и одржување на македонската економија се соочува со најголемите конкурентноста. На крај треба да се напомене дека предизвици од нејзиното осамостојување на краток, среден рок и долг рок. Ваквите предизвици всушност не препораките изнесени во оваа анализа, треба да се земат како основа за започнување на поширока само што ги одразуваат здравствените и економските научна дебата од страна на стручниот кадар во земјата, ефекти од пандемијата, туку ги рефлектираат и вклучително и на креаторите на економските политики. долгорочните структурни проблеми на економијата Поддршката во изнаоѓањето на решение за излез од и растот кои постојат со децении наназад. На краток и среден рок, економијата ќе биде соочена со справување кризата и поставување на економијата на патеката на долгорочно одржлив раст од страна на креаторите на на трошоците предизвикани од кризата и брзо и макро и микро - политиките во земјата ќе биде клучна ефикасно финансирање на буџетскиот дефицит. поради потребните законски регулаторни промени Во однос на тоа, фискалните власти треба одговорно и промени во водењето на фискалната политика од да го утврдат правилниот микс на финансирање од приходна и особено од расходна страна. домашни и странски извори, без притоа да се загрози


Чекор пред другите!

ВИСТИНСКИ ИЗБОР ЗА ВАШИОТ БИЗНИС Кредитна картичка која има сè што на еден бизнис му е потребно!

ПОВЛЕКУВАЊЕ НА ПАРИ НА СИТЕ БАНКОМАТИ ЗD SECURE ПЛАЌАЊА

ВО ЗЕМЈАТА И СТРАНСТВО

ПРЕКУ ИНТЕРНЕТ

ПРОМЕНА НА ПИН НА БАНКОМАТ ВО СЕКОЕ ВРЕМЕ

МОЖНОСТ ЗА КРЕДИТЕН ЛИМИТ ДО 10.000 ЕУР

Повеќе информации можете да добиете на следнава е-маил адреса: mkd.info@procredit-group.com или на телефонскиот број 02/ 2 446 000

www.pcb.mk


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

COUNTRY BR ANDING

30

КАКО ДА СЕ „МАРКЕТИРА“ ДРЖАВАТА

СЕРИОЗНОТО КРЕИРАЊЕ НА ДРЖАВЕН БРЕНД Е ПРЕДУСЛОВ ЗА СЕРИОЗНА, НО КУЛ ДРЖАВА!


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

нивните ставови и стравови, верувам дека ќе ни останат врежани засекогаш.

Подобрување на „вредноста“ на националниот бренд

Борис Ефтимовски маркетинг и ПР консултант, основач на Маркетинг365

Од суштинско значење за понатамошниот економски напредок е да создадеме силни земјоделски, културни и туристички брендови во нашата земја, но кредибилитетот и “ефектот” на сите нив, најпрво се поврзува со силата на основниот, националниот, државниот бренд Македонија, кој мора да биде “чадорот” под кој останатите брендови ќе растат.

Оттогаш до денес, поминати се 5 години. Со влезот во НАТО и некои придружни процеси што беа гласно поддржани од светските политички лидери, се чини дека перцепцијата за Македонија, по ново Северна Македонија, веројатно е поместена во позитивна насока барем во сегментот на безбедност. Споменатиот пример на импакт кој брендот на државата и нејзиното (не)насочено комуницирање во еден момент го имаше врз една соработка е минорен, во споредба со секојдневните предизвици со кои се борат македонските претприемачи кога продаваат производи и услуги на странските клиенти и тоа е доволна причина конечно да ја отвориме темата за создавање на долгорочна стратегија и насочена комуникација, која ќе има задача на подобрување на репутацијата на нашата држава во глобални рамки. Сметам дека час поскоро е потребна државна стратегија за подобрување на “вредноста” на националниот бренд, брендот “Македонија” (“Северна Македонија”) кој ќе биде “ветување” не само за безбедност и сигурност, туку и за правичност, отвореност, чесен систем и модерни економски процеси. Од суштинско значење за понатамошниот економски напредок е да создадеме силни земјоделски, културни и туристички брендови во нашата земја, но кредибилитетот и “ефектот” на сите нив, најпрво се поврзува со силата на основниот, националниот, државниот бренд Македонија, кој мора да биде “чадорот” под кој останатите брендови ќе растат. Џабе зборуваме за преспански или охридски туристички бренд, пелагониски или полошки земјоделски регион, тиквешко подрачје, ваква ИТ или онаква производствена компанија итн... доколку сите тие не се поддржани со силен државен бренд кој ќе понуди синоними на професионализам, конзистентност, правичност и прогрес. Кога зборуваме за развој на државен, национален бренд, тоа науката го дефинира како аплицирање на корпоративните маркетинг концепти и техники врз една држава, со цел подобрување на нејзината репутација во интернационалните релации. Ова во кратки црти значи дека кон градењето на еден национален бренд треба да пристапиме слично како кога би граделе бренд за некоја корпорација. Но, да се потсетиме. Корпорацијата најпрво мора да функционира по интерните правила, сите процеси да бидат како што

31 COUNTRY BR ANDING

П

ред неколку години имав привилегија да работам како консултант со тим на супер паметни ИТ девелопери од Скопје кои беа задолжени за целото мобилно издаваштво на една од најголемите светски медиумски групации на модни, lifestyle и економски магазини. Кога светски познатите магазини требаше да се појават во печатена верзија во Париз, Лондон или Њуjорк, тимот на девелопери од Скопје (и една единица од внатрешноста на Македонија) требаше да го имаат спремно и прилагодено истото тоа издание за купување и прегледување преку засебните мобилни апликации наменети за повеќе пазари. Соработката која нашата домашна компанија и медиумскиот конгломерат ја имаа, траеше веќе неколку години и сé си функционираше одлично. Паралелно течеа разговори и за уште еден куп други ангажмани, развој на заеднички продукти и нови пазари меѓу кои и тој во Индија, кој беше особено значаен за клиентот. И сé ова одеднаш застана. Застана кога во Македонија се случи кризата позната како “Диво Насеље” во Куманово. Клиентот од Париз ги “фатил” информациите во меѓународните медиуми дека во нашата земја се случува некаков трагичен терористички напад, брзо организирал состанок на бордот и почнале да дискутираат за алтернативи на нашата услуга, зошто како што биле тие брифирани, “во Македонија почнува нова војна”. Не помогна ниту нашата експресна реакција дека тоа што се случи беше дводневен настан кој реално нема капацитет да се развива на ниво на целата држава и дека кај нас атмосферата не е таква да предизвика некаков застој во секојдневната работа, така што можат да бидат сигурни дека нивните мобилни изданија ќе бидат подготвени како и секогаш. Не, тие им веруваа на странските медиуми кои во тој момент пласираа предимензионирани информации за состојбата кај нас, а и реално, секогаш „висела во воздухот“ таа перцепција за нас, како “компанија од земја со голем фактор на ризик”, каде лошите случувања и вести за државата доминираат во светски рамки, споредено со било која добра работа што се случила. Оттаму, тешко е да осудуваш вакво претпазливо деловно размислување, кое секако, секогаш е водено од бизнис интереси, а не сочувства... Со тешки маки и многу лобирања, после некој период издејствувавме да не ја прекинат соработката, но впечатокот што го имавме тие денови кога ни кажуваа како ја перцепираат нашата земја и кои се

КОЛУМНА


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

На пример, Естонија јасно си има зацртано дека сака да биде перцепирана како предводник во дигиталното општество и за да го поткрепи тој свој посакуван идентитет, направи низа на системски промени и државни политики во таа насока, проследени и со интензивна комуникација преку интернационалните медиуми, кои таа “приказна” ја “продаваа” на целиот свет.

COUNTRY BR ANDING

32

треба, да си ја завршува својата улога кон вработените и клиентите и потоа нејзините производи да бидат понудени на полиците покрај производите на другите конкуренти. И при создавањето на државниот бренд, важат истите премиси: државата треба да функционира според законите (интерните прописи), работите да бидат поставени правично, граѓаните да бидат задоволни од односот на системот спрема нив и државните “производи” (туристички дестинации, економски дестинации, работна сила, талент, квалитетни производи и услуги..) кои дури тогаш може да бидат “понудени” на пазарот на “брендови” од останатите држави. Прва работа што секогаш треба да ја имаме на ум е дека ние не можеме да ја наметнеме репутацијата што како земја сакаме да ја имаме во очите на другите земји, ние не ја “поседуваме” неа, иако сме ѝ дале “живот”. Не можеме да одредиме какво мислење ќе имаат другите земји за нас, туку ние, со нашите активности, можеме тоа само да го менаџираме и постојано да ги оживуваме карактеристиките кои сакаме да асоцираат на нашиот државен бренд “Македонија” (“Северна Македонија”).

Создавање на успешни приказни Владите ширум светот ангажираат професионални ПР агенции што имаат задача да се грижат за интернационалната репутација на државата преку цела низа на концепти за стратешко комуницирање. Сведоци сме на силни слогани како “Ветената земја” за Израел, “I Love New York”, “What happens in Vegas, stays in Vegas”, “sLOVEnia” и итн., или наметнати стереотипи дека “автомобилот мора да биде германски”, дека “чоколадото од Швајцарија е најдобро”, “француските парфеми се најсилни”, “квалитетната облеката е во Италија” и слично, а сите тие се дел од стратегии за креирање на идентитет. На пример, Естонија јасно си има зацртано дека сака да биде перцепирана како предводник во дигиталното општество и за да го поткрепи тој свој посакуван идентитет, направи низа на системски промени и државни политики во таа насока, проследени и со интензивна комуникација преку интернационалните медиуми, кои таа “приказна” ја “продаваа” на целиот свет.

Кога се почнува процес на градење на државен бренд за интернационалните односи, најпрво треба да се определат силните страни и можности на државата, па потоа да се определат индустрии, личности, природни богатства и историски настани кои можат да понудат основа за креирање на силен „брендинг“ и „сторителинг“. Мораме да создаваме успешни приказни! И тие успешни приказни гласно да ги “раскажуваме” на целиот свет! Следниот чекор е креирање на “чадор” концепт кој ќе ги покрива и ќе биде кохерентен со сите поединечни брендинг активности. Помеѓу возможните концепти се и држава на задоволства, искреност, напредок итн. Избраните концепти треба да бидат поткрепени со посебен државен буџет за секоја брендинг активност. Паралелно на ова, системот треба да се преслика и на контролата на извозот, што ќе гарантира дека секој извозен продукт го пренесува “ветеното” ниво на перформанс со брендингот што треба да го поткрепи. Индустрија која сериозно може да придонесе во креирањето на државниот бренд е секако забавната индустрија, која низ светот посебно се ангажира за менување на имиџ за подрачја кои асоцираат на немири, војни и сл. Дали ние ќе продолжиме да поддржуваме филмови каде Македонија ќе биде прикажана како немоќна и/или конфликтна земја или ќе поддржиме создавање на филмови во кои Македонија е напредна, високософистицирана земја на љубов и добра храна, е само наша одлука! Важноста на брендирањето на земјите можете да ја посведочите и само со преглед на топ ранкинзите на брендови по индустрии, каде ќе забележите дека сите најсилни брендови доаѓаат од земји кои континуирано работат на својот државен имиџ, смислено, со силни вложувања и преку ангажирање на сериозни тимови на ПР и маркетинг професионалци. Треба да се има предвид дека и повеќето перцепции за земји се изградени врз стереотипи и дека тоа не е нешто што се менува преку ноќ, но најважно е да се согласиме дека таков процес на ре-брендирање на една земја не се случува само со политички активности, туку на него треба да се работи сериозно, подолгорочно и смислено. Велат дека секој може да биде “кул”, ама за тоа мора да се потруди!


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

ДИГИТА ЛИЗАЦИЈА

34

МАРКЕТИНГ И КОМУНИКАЦИЈА

ПЕТ ПРАВИЛА ЗА УСПЕШНО БРЕНДИРАЊЕ НА СОЦИЈАЛНИТЕ МРЕЖИ


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

Бидете транспарентни и искрени

Градете позитивно искуство на брендот

Ако сакате да направите квалитетна конекција со вашите потрошувачи преку социјалните медиуми, еве пет стратешки чекори препорачани од Entrepreneur.

Потрошувачите ги базираат своите купувања врз перцепцијата на брендот. Како компанијата ќе се гледа и сфати од страна на публиката е мотивирачки фактор што многу често е поважен одошто квалитетот на производот. Обично ги прашуваме своите пријатели, читаме критики, дури и своите контакти на социјалните мрежи ги контактираме за совет пред да донесеме одлука за некакво купување. Речиси 90% од купувачите ги читаат коментарите од други кога купуваат онлајн. Позитивното искуство пренесено од човек на човек може да направи поголем ефект одошто некаква дизајнирана кампања.

Фокусирајте се на пријателите Факт е, луѓето веруваат на луѓе. И луѓето купуваат од луѓе, не од брендови. Еден од најлесните начини да се поврзете со целна група од публиката е да најдете некој популарен член на социјалните мрежи да го претстави вашиот производ или услуга. Автентично, се разбира – погледнете под бр.1). Т.н. инфлуенсери имаат голема моќ кога станува збор за маркетинг промоција. Дали тие ќе фаворизираат нешто или не, многу ќе влијае врз одлуката на потрошувачите да купат. Зборувајте со вашите потрошувачи не преку вашиот бренд, туку преку нивните пријатели со кредибилни препораки. Ако некој сподели позитивно искуство со вашиот бренд со своите пријатели на социјалните мрежи, ефектот може да биде многу поголем одошто традиционалниот адвертајзинг.

Градете подлабока, полична и похумана врска со вашите потрошувачи Потрошувачите се насекаде по социјалните мрежи. Иако постојат повеќе начини за интеракција, ќе се издвојат оние брендови што ќе ги насочат своите потрошувачи на вистинската платформа, на вистински начин, креирајќи искуства за паметење. Да се биде прониклив значи да знаете каде вашата целна група го минува времето. Но, тоа е само првиот чекор, затоа што на успешните брендови не им е доволно само да разберат каде им се потрошувачите, туку ќе знаат и како да се поврзат со нив начин што ќе има смисла. На пример, повеќето брендови знаат дека видеото е голема работа на социјалните мрежи. Но, видео што е лесно и брзо за гледање е вистинскиот предизвик. Претходно споменатата студија од Adobe покажала дека кога потрошувачите имале само 15 минути за консумирање на

35 ДИГИТА ЛИЗАЦИЈА

Првата и можеби најважната стратегија за привлекување внимание на социјалните мрежи е да се биде транспарентен. Транспарентноста и автентичноста се клучот за хуманизирање на вашиот бренд. Искреноста е битна, дури и ако тоа значи дека треба да ги признаете своите слабости и спремноста да учите од грешките. Зошто? Затоа што потрошувачите во принцип се скептични и редовно ја преиспитуваат автентичноста на содржината постирана онлајн. На пример, истражувањето на ИТ компанијата Adobe спроведено во декември 2019-та покажало дека 61% од американските потрошувачи преиспитуваат дали и новински напис е непристрасен, а не пак брендирана маркетинг содржина. Брендовите што премногу промотивно се однесуваат на социјалните мрежи, се неискрени или преокупирани со самите себе ќе имаат проблеми да допрат до поголем број потрошувачи. Да се биде транспарентен покажува дека сте ранливи, а ранливоста гради хумана релација, односно доверба.


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

ДИГИТА ЛИЗАЦИЈА

36 Голем број потрошувачи, особено т.н. генерација “милениумци“ (родени помеѓу 1980 -2000) поминуваат многу време на апликациите за кратки пораки како WhatsApp, Snapchat и др., со што креираат потреба од персонална содржина што е повеќе во контекст “еден кон еден“ одошто “еден кон многумина“. Релативно малку брендови откриле најдобар начин за користење на овие платформи . Најуспешните примери пробаа со развој на “зад сцената“ содржина (прошетка низ компанијата, еден ден со вработените и сл.) со тоа што ќе стават реални ликови и значајни моменти за компанијата пред своите потрошувачи. Така се развива подлабока, повеќе лична и похумана врска со потрошувачите со помош на овие платформи. некоја содржина, 63% од нив би претрчале преку повеќе написи за најновите трендови, на пример, одошто да читаат некоја подолга анализа, додека 57% попрво би гледале видео за некоја важна вест, одошто да ја читаат веста. Голем број потрошувачи, особено т.н. генерација “милениумци“ (родени помеѓу 1980 -2000) поминуваат многу време на апликациите за кратки пораки како

WhatsApp, Snapchat и др., со што креираат потреба од персонална содржина што е повеќе во контекст “еден кон еден“ одошто “еден кон многумина“. Релативно малку брендови откриле најдобар начин за користење на овие платформи . Најуспешните примери пробаа со развој на “зад сцената“ содржина (прошетка низ компанијата, еден ден со вработените и сл.) со тоа што ќе стават реални ликови и значајни моменти за компанијата пред своите

СОВЕТИ ЗА БРЕНДОВИТЕ И НИВНИОТ ПР Американски Forbes во консултација со неколку светски познати агенции за дигитален маркетинг нуди практични совети за тоа кога е најдобар тајминг за компаниите, односно брендовите, да постираат содржина на социјалните медиуми.

За Facebook Да се избегнуваат термините пред 8 ч. наутро и по 8 ч. навечер. Најударно време е помеѓу 1 и 3 ч. попладне со активности, ангажираност и расположение најголеми во четврток и петок, со „шпицот“ во петок попладне. За брендовите, петоците генерираат 17% од сите лајкови, 16% од коментарите и 16% од “шерувањата“.

За Twitter Најдобро време за ретвитови е после 3 ч. попладне, освен во петок. Најлошо време е по 8 ч. навечер, било кој ден. Најдобро време од сите е 5 ч. попладне. За B2C (business-toconsumer) бизниси, најдобро време за твитање е за викенди и во средите. За B2B (business-to-business) бизниси, најдобри денови за твитање се од понеделник до четврток. Интересно, вработените користат Twitter најмногу додека се на работа. Учениците/студентите, исто така, најмногу твитаат додека се на школо/факултет.


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

Т.н. инфлуенсери имаат голема моќ кога станува збор за маркетинг промоција. Дали тие ќе фаворизираат нешто или не, многу ќе влијае врз одлуката на потрошувачите да купат. Зборувајте со вашите потрошувачи не преку вашиот бренд, туку преку нивните пријатели со кредибилни препораки. Ако некој сподели позитивно искуство со вашиот бренд со своите пријатели на социјалните мрежи, ефектот може да биде многу поголем одошто традиционалниот адвертајзинг. потрошувачи. Така се развива подлабока, повеќе лична и похумана врска со потрошувачите со помош на овие платформи.

Сфатете ги технолошките трендови На крајот, потрошувачите што најмногу време поминуваат на социјалните мрежи, се од помладата генерација (претходно споменатите милениумци). Тие се веќе обилно “дигитализирани“ и наскоро ќе бидат донесувачи на бизнис одлуките во овој свет. Отсега натаму тие ќе

За YouTube Време што треба да се избегнува за нови постови е од 5 – 6 ч. попладне. Најпогодно време пак, е од пладне до 3 ч. попладне. Што се однесува на реакциите на гледачите, активноста расте во четврток, достигнува врв во сабота и почнува да опаѓа во недела попладне. Во работни денови ангажираноста расте откако ќе заврши работното време. Најлоши денови се понделник, вторник и среда.

За LinkedIn LinkedIn е се разбира, спорт за во работно време. Активноста и “engagement” –от растат од 8 – 5 ч. од понеделник до петок, наутро и кон средина на денот.

очекуваат брендовите да бидат поврзани, што значи ќе очекуваат не само креирање mobile commerce искуства туку и мултиканален пристап. На пример, малопродажен трговец може да има физичка продавница, вебсајт и мобилна платформа, а потрошувачот да може да го почне купувачкиот процес на еден канал и да го заврши на друг. Во меѓувреме, дигиталниот купувач ќе остави трага секаде кај што пребарувал, што ќе му овозможи на трговецот да има широк поглед на неговите купувачки навики и ќе доведе до поголема персонализација.

Секој апдејт на статусот веројатно е дека ќе стигне до само 20% од вашата мрежа. Затоа, за да постигнете поголем досег, се препорачува да имате околу 20 квалитетни постови месечно.

За Instagram Анализата на Instagram податоците на Fortune 500 брендовите покажала дека најголема гужва на оваа мрежа се прави за време на работните часови. Постовите споделени помеѓу 3 ч. и 4ч. попладне предизвикуваат најмногу интеракција. Среда се покажало дека е најдобар ден во неделата за постирање, иако предноста во однос на другите денови е многу мала. Виде постовите пак, најдобри перформанси покажуваат надвор од работното време.

ДИГИТА ЛИЗАЦИЈА

37


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

С ТРЕС МЕНАЏМЕНТ

38

„KNOW – HOW” ЗА ПОДОБРО ПСИХИЧКО И ФИЗИЧКО ЗДРАВЈЕ

СПРАВУВАЊЕ СО СТРЕСОТ ВО ПАНДЕМИЈАТА СО КОВИД 19 Во јакнење на индивидуалните способности за справување со стресот од особена важност е јакнење на способноста за рационално одвојување на нештата што се под наша контрола од оние кои не се и насочување на енергијата и практичните активности кон она на што сме во состојба да делуваме, како на пример: Критичко следење на новите релевантни информации и совет; Избегнување на преплавеност со информации за пандемијата (пред се застрашувачки); Фокусирање на она што е од лична важност; Одржување на дневната рутина; Релаксација; Соодветно одржување на релациите и врските со околината; Квалитетна исхрана; Вежбање; Барање и нудење поддршка; Јакнење на свесноста и не трошење енергија за нешта кои не се под наша контрола


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

u изгубен ориентир (шема на социјални

односи со социјална дистанца)

u недоволно задоволување на основните

потреби (сигурност, рамнотежа)

u нарушување на индивидуалната

Проф. д-р Димитар Боневски невропсихијатар, редовен професор на катедрата за психијатрија и медицинска психологија на Медицински факултет - Скопје

Не е стресот тоа што нè убива, тоа е нашата реакција на него Ханс Сејли

контрола на потиснатите и незадоволените инстиктивни потреби Последица од сето ова е преплавување со: ексицитараност, чувство на загрозеност и беспомошност како главна содржина на анксиозната состојба. Изложеноста на хронифицираниот стрес од пандемијата често доведува до појава на симптоми (анксиозност и низа на соматски еквиваленти на анксиозноста -главоболки, болки по телото итн.). Во контекст на превенирање и надминување на ваквата состојба за севкупната популација неопходна е општа психоедукација (зголемување на јавната свеста за вообичаените психолошки реакции на стрес и совети за справување со нив со користење на медиумите, како и индивидуално психолошко советување за јакнење на индивидуалните капацитети за справување со стресот и редукција на нездравите психолошки механизми кои ја потенцираат анксиозноста. Појавата на анксиозност при перцепирање на опасност е неизбежен автоматски механизам, но нејзиното потенцирање го прават следниве механизми: 1. Скенирање на закани (кога умот ја пребарува околината и им доделува значење на безопасни настани). u Често проверување на телото за симптоми на коронавирус. u Опсесивно проверување на новостите за коронавирусот. 2. Катастрофизирање (умот скока во најлоши сценарија-„од бува слон“). u Чувствување стегање во градите се толкува како заразеност со коронавирус следено со доживување дека животот е во опасност. u Сознанието дека има многу зразени и починати создава ментална слика за губење на сите сакани луѓе. 3. Хипотетичка наместо практична грижа Практичните грижи се однесуваат на работите врз кои имаме контрола и тие можат да помогнат да бидеме поактивни (внимавам на дистанца, носам маска....) Хипотетички грижи вклучуваат мисли „што ако“ и обично се однесуваат на работи врз кои се нема многу или се нема воопшто никаква контрола и се фокусирани на иднината наместо на сегашноста („ ги почитувам препораките, но што ако го ширам вирусот?... Што ако некој ми се приближи ненадејно и ме зарази?) 4. Емоционално расудување Кога расудувањето е под доминација на емоциите пред се емоцијата на страв

39 С ТРЕС МЕНАЏМЕНТ

Г

рижата, стравот и стресот се нормални одговори на согледани или реални закани, и во моменти кога се соочуваме со несигурност или нешто непознато. Aко тргнеме од фактот дека основната компонента на стресот е перцепција на закана и опасност, пандемијата со ковид-19 со опасноста која ја носи, бројните непознаници и несомнени сериозни ризици по здравјето и животот е сериозен стрес на индивидуално и групно ниво. Од тука со сигурност можеме да поставиме равенство помеѓу пандемијата со Ковид 19 и една хронифицирана општа стресна состојба за целата популација. Акциите неопходни за намалување на ширењето на КОВИД-19 и зачувување на јавното здравје, како што се: социјалното дистанцирање , ограничено движење, редуцирани социјални контакти (професионални, лични, со колеги, познаници, пријатели, роднини, па и најблиски) секако дека го штитат физичко здравје и го намалуваат ризик од ширење на заразата, но истите тие прават дополнителен притисок на менталното здравје создавајќи кај луѓето чувство на изолираност и осаменост што само по себе дополнително го зголемува стресот и води до уште поизразена анксиозност. Стресот од ковид пандемијата без сомнение ги става под силен притисок адаптивните капацитети на индивидуата и бара мобилизирање на големо количество енергија за активирање на функциите на организмот кои ќе му обезбедат надминување на ваквата состојба. Ковид пандемијата е сериозен општ стрес, но со него одат бројни индивидуални стресори кои се специфично штетни само за одредени индивидуи, како на пр. склоност кон негативни автоматски мисли поврзани со општиот стресор. Ако хронолошки се осврнеме на текот на пандемијата во која се наоѓаме мора да констатираме дека самиот нејзин почеток кај општата популација доведе до зголемена психолошка оптовареност, како ургентната состојба која бараше начини за воспоставување на нарушената рамнотежа. Пролонгираното влијание на стресорот- долготрајноста на пандемијата кај голем дел од популацијата предизвикува хронифициран психолошки дисбаланс. Промената и губитокот се суштински аспекти на пролонгираната стресна ситуација со пандемијата со КОВИД 19, а незадоволувањето или недоволното задоволување на потребите создава анксиозност кој е основа на психолошката содржина на оваа состојба која алармира сериозно нарушен однос поединец - средина.

КОЛУМНА


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

С ТРЕС МЕНАЏМЕНТ

40

Закрепнувањето е процес на надминување на негативните влијанија на стресот. Водечките истражувачи за обновување ја истакнат важната разлика помеѓу активностите за обновување (што правите за време на слободното време) и искуствата за закрепнување (што треба да искусите за време и по тие активности за вистински да закрепнете).Активностите за обновување можат да бидат пасивни (како што се гледање телевизија, лежење на плажа, читање, прелистување на Интернет или слушање музика) или активни (одење, трчање, спортување, танцување, пливање, хоби, духовна пракса, развој на вештина, создавање нешто , учење јазик и така натаму).

 „Се чувствувам исплашено, сигурно е дека сум во

опасност“.  „Се чувствувам несигурно, сигурно ќе направам нешто погрешно“. 5. Гатање Кога умот ги толкува предвидувањата како факти.  „Ова со пандемијата ќе трае многу многу долго“.  „Вакцина за КОВИД 19 нема никогаш да го реши проблемот“.

Високото ниво на стрес се „храни“ со катастрофичното размислување Високото ниво на вознемиреност и стрес најчесто се поттикнува и мултиплицира со т.н. катастрофично размислување. На пр. „Јас сум стар во ризична група сум... Ќе добијам Корона и готов сум.. ќе умрам“ ... „Ништо не можам да сторам“ ....„Нема да можам да се справам“. Овие мисли можат да бидат толку силни што на лицето му делуваат вистинито. Психолошкото советување во кое еден од пристапите е декатастрофизирањето го охрабрува лицето со катастрофичен стил на мислење за пристапување на ваквата мисла како на хипотеза, а не како на факт, а тоа е првиот чекор за враќање во реалноста и излегување од маѓепсаниот круг на генерирање на екстремна анксиозност во услови на реално присутната пандемија со ковид 19. Обид да катастрофичната констатација се конфронтира со проверки на мислата сфатена како хипотеза со прашањата:  Како да знам дека е вистина?  Кои се доказите за мислата?  Кои се доказите против мислата? Пример за декатастрофизирање на погорната катастрофична мисла: „ Јас сум постар, но ги преземам сите препорачани мерки на претпазливост, имам добра мрежа за поддршка и преземам чекори за да останам здрав. Многу е веројатно да го надминам ова и да бидам добро“.

Во јакнењето на ресурсите за превенирање и справување со стресот од ковид 19-пандемијата мораме да се фокусираме на зајакнување на индивидуалните способности, но и на зајакнување на психолошките семејни капацитети и пошироката социјалната мрежа за справување со стресот. Едноставната формула во обидот за справување со хронифицираниот стрес кој се заканува да ги исцрпи адаптивните капацитети на индивидуата и на заедницата во целст е т.н. "Tри R" или "О" пристап 1. Recognize – Освестување – освестување на предупредувачките знаци на стресот  Свесност за знаците на стрес  Освестување на сопствените потреби и мотивации во актуелната ситуација на пандемија и увид во сопственото однесување  Освестување на потребата за рамнотежа помеѓу грижата за себе и грижата за другите 2. Resilience – Отпорност - градење отпорност кон стресот со грижа за физичкото и емоционалното здравје  соодветна исхрана  вежби (аеробик, јога, фитнес)  соодветно спиење  релаксација  избегнување/ограничена употреба на кофеин, цигари, алкохол, дроги  медицинска грижа (превентивна здравствена заштита, решавање на здравствени проблеми) 3. Reverse – Обратност – поправање на штетата со управување на стресот и барање поддршка  поддршка од семејството и пријателите  ограничување или елиминирање на нездрави релации Поддршката обезбедува:  директна помош  емоционална удобност  намалување на изолацијата  зголемување на охрабрувањето, оптимизмот и хуморот


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

Некои практични совети за закрепнување од хроничниот стрес и исцрпувачката 2020 година. Закрепнувањето е процес на надминување на негативните влијанија на стресот. Водечките истражувачи за обновување ја истакнат важната разлика помеѓу активностите за обновување (што правите за време на слободното време) и искуствата за закрепнување (што треба да искусите за време и по тие активности за вистински да закрепнете). Активностите за обновување можат да бидат пасивни (како што се гледање телевизија, лежење на плажа, читање, прелистување на Интернет или слушање музика) или активни (одење, трчање, спортување, танцување, пливање, хоби, духовна пракса, развој на вештина, создавање нешто , учење јазик и така натаму). Колку добро овие активности го намалуваат вашиот стрес зависи од степенот до кој ги овозможуваат следниве искуства за закрепнување: l психолошко одвојување: целосно исклучување од задачи поврзани со работата и размислување за работни проблеми l релаксација: ослободување од напнатост и вознемиреност l напредување: предизвикувачки ситуации кои обезбедуваат чувство за напредок и достигнување (како на пример, да се биде во режим на учење за да се развие нова вештина) l контрола: сами одлучувате што да правите и кога и како да го направите тоа l уживање: состојба или процес на добивање задоволство од гледање, слушање или правење нешто. Неопходно е да се избегнува употреба на смартфони поврзани со работа после работа, а да се практикува вклучување во „приемчиви“ активности за слободно време (како што се присуство на концерт, игра или културен настан) и „креативни“ активности

(дизајнирање и правење нешто или изразување себе си на креативен начин). Трошењето време во „зелени“ и „сини“ средини (паркови, планини, реки, езера, море) е исто така многу закрепнувачко. Дури и кратки прошетки за време на ручек и вежби за релаксација доведуваат до чувство на закрепнување во текот на попладневните часови. Потребно е да се негува идентитет надвор од работата Многумина од нас се дефинираат доминантно во однос на својата професија („Јас сум инженер, доктор, новинар, менаџер....“). Пандемијата со Ковид 19 во значајна мерка кај голем дел од популацијата го нарушија овој идентитет, односно сликата за себе како професионалец во контекст на значајно изменетите услови на професионалното функционирање, вклучително и со честите загуби на работното место. Ние сепак имаме и многу други идентитети на пример, („Јас сум родител“), религија („Јас сум православен... муслиман“), интереси („Јас сум гитарист“), активности („Јас“ џогирам “) или аспирации за учење („ Учам странски јазик“). Научниците предлагаат два корисни начина да се спречи претерано вложување во работниот идентитет. Прво, реорганизирање на физички простор за да се намалат визуелните потсетници за идентитетот поврзан со работата (на пр., Вашиот лаптоп, професионални книги, награди за изведба) и нивна замена со потсетници за вашите други идентитети. Второ, направете „идентитетска игра“, размислувајќи за идентитетите што ги цените и експериментирате со потенцијалните нови идентитети. Потребно е да се одвои време за подобри искуства за закрепнување. Документирајте што правите кога не работите. Запрашајте се колку ви овозможуваат овие активности вистински да доживеете психолошко одвојување, релаксација, напредување, контрола и уживање. Потоа експериментирајте со алтернативни активности кои можат да обезбедат побогати искуства за закрепнување. Формирајте нови навики Навиките се однесувања што автоматски ги повторуваме во одредени ситуации. Честопати не успеваме да развиеме подобри навики со тоа што сме премногу амбициозни. Пристапот е во воведување на т.н. „мали навики“. Примери за примена на овој пристап се: l Откако ќе јадам ручек, ќе пешачам најмалку десет минути (идеално некаде во зеленило). Cлавам уживајќи во она што го гледам на патот. l Откако ќе завршам со работа, ќе вежбам 30 минути пред вечера и ќе славам со кревање на рацете велејќи „Победа!“ l По 20:30 часот нема да гледам е-пошта или да размислувам за работа и ќе прославам потсетувајќи се дека заслужувам да се исклучам. Можеби најважната состојка за градење на подобри навики за закрепнување е да избегнете чувство на оптоварување од идеи за тоа што „треба“ да направите за да закрепнете. Уживајте во процесот на експериментирање со различни активности за обновување кои, со оглед на сите ваши работни и животни обврски, изгледаат најперспективно, остварливо и забавно. На крајот ќе ја парафразирам мислата на Сејли која вели дека не е стресот тој што го нарушува нашиот живот, туку нарушувањето го прави нашата реакција на стресот, а неа можеме да ја модифицираме и успешно да ја надминеме стресната состојба.

41 С ТРЕС МЕНАЏМЕНТ

Во јакнење на индивидуалните способности за справување со стресот од особена важност е јакнење на способноста за рационално одвојување на нештата што се под наша контрола од оние кои не се и насочување на енергијата и практичните активности кон она на што сме во состојба да делуваме. На пр. водење сметка за нештата што се под наша контрола како на пр. l Критичко следење на новите релевантни информации и совети l Избегнување на преплавеност со информации за пандемијата (пред се застрашувачки) l Фокусирање на она што е од лична важност l Одржување на дневната рутина l Релаксација l Соодветно одржување на релациите и врските со околината l Квалитетна исхрана l Вежбање l Барање и нудење поддршка Јакнење на свесноста и не трошење енергија за нешта кои не се под наша контрола l Одлуки на други луѓе l Однесувањето на други луѓе l Активности на надлежните органи задолжени за справување со пандемијата (Отворање или затворање на училишта, угостителските објекти, состојбата на здравствениот систем , сообраќај итн.)


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

КРАТЕЊЕ НА ТРОШОЦИ

МЕНАЏМЕНТ

42

КАКО УСПЕШНО ДА МЕНАЏИРАТЕ СО НАБАВКИТЕ? Успешното управување со набавките бара прогноза на идните настани. Многу професионалци сè уште планираат врз основа на интуиција, а други пак се потпираат само на логично расудување, велат консултантите за менаџмент. Понекогаш тоа дава одлични резултати, некогаш баш и не.


MANAGER.MK MANAGER

П

ред тимовите за набавка, во овие кризни времиња се наоѓаат сè поголеми предизвици, а за борба со тие предизвици потребно е да владеат со вештини како што се прогнозирање (forecasting) и деловно планирање, управување со приоритети, работа со снабдувачи, како и управување со залихи. Многу компании сега брзаат да ги намалат трошоците за купување (шифриран термин за “вршење притисок врз снабдувачите да ги намалат цените“) во моменталните хоатични времиња во нивната индустрија и бизнис, вели маркетинг гуруто д-р.Филип Котлер во својата “Хаотика“. Главните интереси вклучуваат поконкурентен синџир на снабдување, подобрен развој на производ и пократко време за појавување на пазарот. Сепак, како што истакнува Котлер, еволуцијата на начинот на кој размислуваат извршните директори во врска со купувањето не е претворена во резултати што им се потребни.

Набавката како “убиец на трошоци“ За многу компании улогата на купување не еволуирала многу подалеку од тесните трансакциски корени на функцијата, како што е купувањето материјали, компоненти и услуги. Но, одредени организации што го менаџираат купувањето и набавката, го привлекуваат вниманието на главните директори со тоа што ја подигаат функцијата на повисоко ниво. Тактичкиот потенцијал на набавката како “убиец“ на трошоци не е тајна. На крајот на краиштата, трошењето на купената стока и услуги може да претставува значителен процент од трошоците на една компанија, така што бизнис лидерите веќе долго време знаат дека со подобрување на процесот на купување, може директно да го подобрат крајниот резултат, вели Котлер. Според еден друг извештај на консултантската куќа McKinsey, вештите купувачи прифаќаат еден поригорозен пристап кон вработените со истовремено надградување на нивните вештини на купување и со истражување на паметни начини да се здружат вработените во целата организација кон една заедничка цел. Овие компании, исто така, поставуваат високи аспирации и цели кои ја балансираат нивната визија за иднината со јасен фокус врз начинот како да се постигне тоа.

Прогнозирање како основа за планирање на набавките Успешното управување со набавките бара прогноза на идните настани. Многу професионалци се’ уште планираат врз основа на интуиција, а други пак се потпираат само на логично расудување, велат консултантите за менаџмент. Понекогаш тоа дава одлични резултати, некогаш баш и не. Ризикот и несигурноста се наоѓаат во основите на планирањето. Процесот на “форекастинг“ (forecasting) е вештина на процена во непознати ситуации – од самата прогноза поважна е вештината на изработка на сценарио за случаи планот да се оствари, но и во случај да не се оствари. Секоја програма во синџирот на набавки започнува со некој план. Има две основни методи за прогноза: квалитативни и квантитативни. Примери на квалитативни методи се : истражување на пазарот, изработка на сценарио, стручни мислења и сл. Со нив треба да се биде внимателен затоа што се темелат на интуиција и субјективна проценка. Квантитативните пак методи за прогнозирање се темелат на историски податоци, односно на минати настани. Теоријата што стои зад овие методи поаѓа од претпоставка дека историските податоци во поголема

43 МЕНАЏМЕНТ

ЈАНУАРИ I 202 1


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

МЕНАЏМЕНТ

44

Успешното управување со набавките бара прогноза на идните настани. Многу професионалци сè уште планираат врз основа на интуиција, а други пак се потпираат само на логично расудување, велат консултантите за менаџмент. Понекогаш тоа дава одлични резултати, некогаш баш и не. Ризикот и несигурноста се наоѓаат во основите на планирањето. Процесот на “форекастинг“ (forecasting) е вештина на процена во непознати ситуации – од самата прогноза поважна е вештината на изработка на сценарио за случаи планот да се оствари, но и во случај да не се оствари.

ДЕСЕТ ПРАКТИЧНИ ЧЕКОРИ ЗА ЕФЕКТИВНИ НАБАВКИ ОД ФИЛИП КОТЛЕР u Подобрете ги односите со снабдувачите. Избегнувајте

односи со снабдувачите што се премногу блиски или премногу непријателски. Порачувајте на начин што ги намалува трошоците на снабдувачите за да ги намалите своите трошоци. Работете со најдобрите снабдувачи, имајќи ги предвид локалните, регионалните, националните и глобалните играчи за стоката и за услугите што ви требаат. u Развијте табела за оценување на услугата, квалитетот, испораката и одредувањето на цените на снабдувачите. Следете го квалитетот, услугата и цената на снабдувачите и потоа соопштете им ги резултатите од вашата табела. u Обезбедете ги вистинските информации. Сведете го бројот на снабдувачи на оптимум. Доведете го до оптимум обемот на набавки кај снабдувачите. Набавките и финансиите треба да формираат еден тим за да се открие актуелното трошење, како и можностите за подобрување. u Создајте персонал со вистински вештини за

купување. Вие сакате персонал со аналитички вештини, кој ќе навлезе во деталите на тоа што се купува. Вам ви требаат луѓе со голема вештина за преговарање - многу мал број менаџери за набавки, како и персоналот што им реферира се обучени преговарачи. u Придобијте го извршниот тим стопроцентно да го поддржи купувањето. Највисоките менаџери за набавка треба да бидат одговорни пред главниот извршен директор или главниот оперативен директор, а не пред некој друг извршен директор во компанијата. u Користете префериран список со снабдувачи. Извршните директори за набавка треба да ги поддржат менаџерите за набавка кога мора да се донесе тешка одлука за менување на снабдувачите. u Изградете тимови што се централно водени, но локално спроведувани. За да се обезбедат најоптимални набавки, извршните директори за купување треба да соберат податоци во едно


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

1. Селекција на снабдувачите Постојаната потрага по квалитетни снабдувачи и нивниот избор е централна задача на секој професионалец во набавка. За барање нов снабдувач постојат повеќе потенцијални причини: цената е превисока, квалитетот се расипал, сомневање во опстанокот на компанијатапартнер или некоја друга прилика едноставно е предобра. Денес, како иновативни извори на податоци за снабдувачите може да служат огласите за вработување, затоа што само фирми што се развиваат и растат, бараат нови работници. Исто така стручните здруженија и асоцијации ни нудат непресушен извор на податоци за снабдувачите.

2. Оценување на снабдувачот За вреднување на снабдувачот, постојат три главни елементи: Снабдувачи (оние што се оценуваат) – треба да се биде доста економичен во тоа кои снабдувачи се оценуваат, затоа што тоа е работа која бара доста време. Најпрактично е да се земат предвид 20% од снабдувачите со најголем волумен, како и оние без кои што фирмата не може да работи. Оценувачи (оние што оценуваат) – Со оглед дека снабдувачите не се битни само за еден оддел на фирмата (најчесто секторот за набавка), туку и останатите делови (магацин, производство, книговодство и др.) потребно е снабдувачите да се мерат од различни агли. Набавката е заинтересирана за точноста на испораката и количините, но производството и одделот за контрола на квалитетот

централно место за да го оценат вкупното трошење по области. u Развијте силни стратегии за преговарање. Применете обновливи клаузули во договорите - секојдневно организациите се „изгорени“ со договори што ги принудуваат да го користат истиот снабдувач и следната година, и покрај желбата да се префрлат на нов снабдувач. u Користете технологија за да избиете пред конкуренцијата. Уверете се дека користите технологија што ќе ги автоматизира сложените задачи, кои вообичаено, се вршеле рачно. Добијте ги точните податоци и искористете ги кога ќе почнете со преговарање. u Создајте програма за наградување од која, всушност, ќе профитираат и поединецот и компанијата. Бонусите што им се исплатени на вработените се важни за способноста на организациите да прифатат и да усвојат една промена. Уверете се дека тоа што ќе се награди ќе биде и сработено.

е заинтересиран за квалитетот на производите и материјалите. Исто така, магацинот го гледа квалитетот на пакувањето, а книговодството може да го оцени квалитетот на финансиските документи (дали има грешки, повторни книжења и сл.) Третиот елемент во оценувањето на снабдувачите се мерките на ефективност, однсоно критериумите по кои што се оценуваат. Некои од критериумите што набавката може да ги оценува се навременоста на испораката, стабилноста на количините, цените, условите за плаќање и сл. Еден од ефикасните начини да се оцени снабдувачот е да се оди во неговата фирма, погони и магацини и да се оцени на лице место.

3. Оптимизација на снабдувачите За да правилно управуваме со добавувачите мораме да избереме приладна стратегија што е во согласност со стратегијата на компанијата. До сега доминантна стратегија во набавката беше фокусот врз намалувањето на трошоците. Кога зборуваме за намалување трошоци мора да бидеме свесни дека тука постојат ограничувања ако се користиме само со тактички техники, како што е на пример, преговарањето. Многу подобри резултати постигнуваме со стратешки пристап во управувањето со набавката и снабдувачите. Затоа, во фазата на оптимизација на снабдувачите потребно е да ја дефинираме стратегијата кон нив. Тоа би значело стратешки да се согледа можноста за замена на снабдувачите или подобрување на неговите перформанси. Системот на управување со снабдувачите (Suplier Relationship Management – SRM) e интегриран и сеопфатен систем на водење на секојдневните односи со снабдувачите. Се состои од софтвер и деловни процеси кои што ја сочинуваат соработката и поврзаноста и ги усогласуваат активностите на компанијата со снабдувачите. SRM им помага на компаниите во одржувањето на односите со снабдувачите, намалувањето на трошоците и управувањето со ризици поврзани со тие односи.

Многу компании сега брзаат да ги намалат трошоците за купување или како што Филип Котлер во својата “Хаотика“ го нарекува тоа “шифриран термин за вршење притисок врз снабдувачите да ги намалат цените“ во моменталните турбулентни времиња

45 МЕНАЏМЕНТ

или помала мера влијаат врз настаните во иднина. Стручњаците велат дека за повеќето компании најдобро е да применат комбинација од математички анализи и историски податоци (анализа со помош на квантитативни техники) со квалитативна анализа (изработка на сценарија, стручни мислења и фокус групи). Управувањето со снабдувачите има три главни компоненти:


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

ЛИДЕРИ

46

СЛИЧЕН НА СЛИЧЕН МУ СЕ РАДУВА

НАЈПОЗНАТИТЕ ПРИЈАТЕЛЧИЊА ВО КЛУБОТ НА МИЛИЈАРДЕРИТЕ Технолошкиот свет ги создаде некои од најбогатите луѓе на планетава, а животот знае да биде понекогаш и осамен таму на врвот. Илон Маск, на пример, е близок пријател со ко – основачите на Google, Лери Пејџ и Сергеј Брин, како и со шефот на Twitter и Square, Џек Дорси. Лери Елисон, пак, одржа трогателен говор на погребот на својот близок пријател Стив Џобс, а познат е и по својата “топло – ладно“ врска со ривалот во бизнисот Марк Бениоф.

Б

ил Гејтс и Ворен Бафет. Илон Маск и Лери Елисон. Џеф Безос и Бери Дилер. Што имаат овие high – profile двојки заедничко? Сите претставуваат блиски пријателства во светот на технологијата и бизнисот, како што пишува Business Insider. Силиконската долина можеби е најпозната по својот конкурентски дух, но исто така изродила и неколку пријателства помеѓу најмоќните луѓе во технолошката индустрија коишто траат со години и децении. Ко – основачот на Microsoft Бил Гејтс

и инвеститорот Ворен Бафет, на пример, пријателчиња се речиси 30 години. А Лери Елисон (Oracle) и Марк Бениоф (Salesforce) се исто така пријатели со децении, иако нивните компании се всушност ривали. Шефот на Tesla и SpaceX Илон Маск има неколку блиски пријатели од технолошкиот сектор, вклучувајќи ги и оние што ги бранел онлајн, или пак ги земал за тест возачи на автомобилите Tesla. Да ѕирнеме поблиску во некои од најпознатите пријателства меѓу “тешкашите“ од технолошката индустрија.


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

И додека не е баш јасно дали директорот на Tesla и SpaceX Илон Маск и првиот човек на Twitter и Square Џек Дорси навистина и се дружат во реалноста, тие секако имаат солидно виртуелно пријателство. Уште во 2016 година Дорси има речено дека Маск е навистина добар пример за тоа како може да се користи Twitter. Нешто подоцна, Дорси изјави во едно интервју дека Маск е негов фаворит меѓу луѓето што ги следи на оваа социјална мрежа, на што Маск одговори “Благодарам Џек, Твитер е закон!“ Потоа, во јануари годинава, Дорси и Маск зборуваа преку видео врска пред вработените на Twitter, и Маск му даде совет на Дорси за тоа како да ја подобри платформата. Во март, кога Дорси се соочи со можното негово исфрлање од челната позиција од страна на голем акционер во компанијата, Маск јавно му даде поддршка.

u Џеф Безос и Бери Дилер Шефот на Amazon Џеф Безос и претседателот на IAC (гигант во областа на медиумите, интернетот, итн.) очигледно се пријатели веќе со години. Во јануари 2016 година, Дилер точно предвиде дека Безос ќе стане најбогат човек на светот. А, во последниве неколку години на Безос му се случија неколку позначајни работи во приватниот живот, и тој беше забележуван како се дружи со Дилер и неговата сопруга, дизајнерката Дајан фон Фурстенберг, сe’ почесто. Дилер и Фурстенберг наводно биле гости на повеќе забави што ги организирал Безос, а Безос и неговата девојка, Лорен Санчез, пловеле заедно на јахтата на Фурстенберг. Двата пара наводно биле забележани и како се шетаат низ Венеција заедно.

u Лери Елисон и Стив Џобс Основачот на софтверскиот гигант Oracle, Лери Елисон и прерано починатиот лидер на Apple, Стив Џобс, биле пријатели повеќе од две децении пред смртта на Џобс во 2011 година. Елисон и Џобс биле соседи во Вудсајд, Калифорнија, и двајцата често оделе да пешачат заедно. За време на едно од тие пешачења Елисон му помогнал на Џобс со совет за тоа како да ја поврати контролата врз неговото „чедо“ Apple откако овој беше исфрлен од кормилото – Елисон дури и предложил да го купи Apple тој самиот и да го постави Џобс за директор повторно.

Но, Џобс всушност беше тој што му предложи на Елисон да ја купи неговата компанија Next, а кога Елисон го прашал како мисли тие двајцата да прават пари, Џобс му одговорил: „Лери, еве зошто е битно што сум ти пријател. Тебе не ти требаат пари повеќе.“ Елисон има кажано дека поминувал доста време со Џобс во неговите последни денови, практикувајќи куси прошетки затоа што Џобс веќе бил премален. Елисон, исто така, кажал проштален говор на погребот на Џобс.

u Сергеј Брин, Илон Маск и Лери Пејџ Илон Маск е пријател со основачите на Google веќе подолго време. Во раните денови на Маск како производител на електрични автомобили, тој ги повел Брин и Пејџ на тест возење. За жал, некаков проблем во софтверот оневозможил колата да оди побрзо од 20 км/час, како што евоцирал Маск на еден состанок со акционерите на Tesla во 2016 година. И покрај ова „најлошо демо на светот“, Брин и Пејџ инвестирале свои пари во Tesla, истакнал Маск. Во меѓувреме, Маск и Пејџ станале особено блиски пријатели – Маск дури и преспива понекогаш во куќата на Пејџ кога доаѓа од Лос Анџелес во Пало Алто, а Пејџ во една прилика кажал дека попрво би му ги оставил своите пари на Маск одошто да ги даде во добротворни цели. Брин, Пејџ и Маск наводно имаат обичај да „висат“ во еден од апартманите на Google и да “брејнстормираат“ идеи. „Забавно е кога ние тројцата зборуваме за луди идеи, и кога ќе октриеме дека некои од тие лудости всушност и постојат“, му кажал Пејџ на авторот Ешли Венс, којшто ја напишал биографијата за Маск во 2015 година.

u Лери Елисон и Марк Бениоф Елисон и директорот на Salesforce Марк Бениоф се запознале кога Бениоф почнал да работи во Oracle на 23 – годишна возраст. Тој станал ѕвезда многу брзо, здобивајќи се со титулата „почетник на годината“ и станувајќи најмлад потпретседател на компанијата, на возраст од 26 години. Бениоф поминал 13 години во Oracle, време во кое станал човек од голема доверба на Елисон. Двајцата станале толку блиски пријатели што почнале да кружат гласини дека се дури и роднини, или пак дека Елисон наводно му бил бебиситер на Бениоф кога овој бил мал. Елисон и Бениоф одат на патувања заедно, пловат со јахтата на Елисон, а излегувале заедно и со своите понежни половини. Бениоф почнал да работи на својот проект Salesforce со благослов на Елисон, а овој станал и инвеститор во стартапот, со 2 милиони долари на самиот почеток. Двајцата имаа и несогласувања низ годиниве, како што е на пример случајот кога Бениоф го исфрли Елисон

47 ЛИДЕРИ

u Илон Маск и Џек Дорси


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

од менаџмент бордот на Salesforce, но самиот тој има кажано многу пати дека Елисон е негов ментор. „Нема човек од кого што сум научил повеќе одошто од Елисон“, рече Бениоф во 2013 година.

u Ворен Бафет и Бил Гејтс

ЛИДЕРИ

48

Директорот на Berkshire Hathaway Ворен Бафет и ко – основачот на Microsoft Бил Гејтс се запознале во 1991 година кога Бафет бил поканет во куќата на мајката на Гејтс. Ниту еден од нив не бил нешто посебно заинтересиран да го запознае другиот, но некако завршиле во разговор. Набрзо потоа, Гејтс го прашал Бафет да му препорача некоја бизнис книга, а овој му ја позајмил “Business Adventures“ од Џон Брукс, примерок што Гејтс и ден денес го чува. Оттогаш, двајцата имаат направено се’ - од играње пинг – понг заедно, па сe’ до учеството во фамозните годишни “фрлања на весници“ (забавна традиција за време на годишното собрание на акционери на Berkshire Hathaway). А, Гејтс, неговата сопруга Мелинда и Бафет заедно го дадоа познатиот Giving Pledge завет во 2010 година, кога ветија дека до крајот на својот живот ќе го дадат најголемиот дел од своите богатства во општествено одговорни цели. Бафет, инаку, поседува голем пакет акции во Apple, но рекол во една прилика дека никогаш нема да вложи во Microsoft, токму за да не го нарушува пријателството со Гејтс.

u Лери Елисон и Илон Маск Елисон и Маск се испостави дека се едни од најпријателски распо-ложените директори во технолошкиот сектор, ако се суди по нивните релации со Бениоф, Џобс, Пејџ, Брин и Дорси. Па, не е ни чудно што и овие двајца могули се многу блиски пријатели меѓусебно. Во 2018 година, кога Елисон беше именуван во бордот на директори во Tesla, тој го истакна своето пријателство со Маск. „Мислам дека Tesla има многу добри страни“, рекол Елисон тогаш. „Не знам колку од вас знаете, но јас и Илон сме многу блиски пријатели, а јас сум голем инвеститор во Tesla“. Па и има смисла Елисон и Маск да се согласуваат одлично, затоа што тие двајцата се едни од најживописните ликови во технолошката сфера. Елисон поседува цел остров на Хаваите што го купи за 300 милиони долари, сака да се трка со јахти, и нема влакна на јазикот кога зборува за своите конкуренти. Маск пак, ги троши своите пари на ретки автомобили, имал неколку мега познати партнерки до сега, и често е мошне контроверзен со изјавите во јавноста.

u Марк Закерберг и Дру Хјустон Шефот на Dropbox Дру Хјустон и ко - основачот и директор на Facebook Марк Закерберг очигледно се пријатели со години, со тоа што Хјустон често му се обраќа на Закерберг за совет. „Тој ми помогна многу со совети за тоа како да го направам растот на компанијата, како да ги организирам луѓето, како да воспоставам некои од системите, итн.“, рече Хјустон за Bloomberg во 2015 година. Истата година, Fast Company го опиша Хјустон како близок пријател на Закерберг. Двајцата се често фотографирани заедно насекаде, од роденденски забави, бизнис конференции, итн. Во февруари годинава, Хјустон беше назначен за член на бордот на директори на Facebook. „Дру носи драгоцена перспектива со себе како лидер на технолошка компанија со сервиси што ги користат милиони луѓе и бизниси. Тој длабоко размислува за тоа каде оди технологијата и како да се изгради култура што испорачува услуги што секогаш ќе работат добро“, рече Закерберг во таа прилика.

u Кевин Систром и Џек Дорси Основачот на Instagram Кевин Систром и директорот на Twitter Џек Дорси беа блиски пријатели своевремено, но денес е тешко да се каже како стојат работите помеѓу нив. Според книгата „No Filter: The Inside Story of Instagram“, од Сара Фрир, двајцата се запознале кога биле вработени во Odeo, аудио и видео веб сајт креиран од подоцнежните ко – основачи на Twitter, Ив Вилијамс и Ноа Глас. Дорси мислел дека Систром не му е симпатичен кога дошол на летна пракса во средината на 2000-те, но двајцата си нашле заеднички интереси околу фотографијата и скапите видови на кафе. Систром и Дорси останале во контакт дури и откако овој првиот добил работа во Google, a кога работел на проектот Burbn, всушност претходникот на она што го знаеме како Instagram, тој го замолил Дорси да му помогне со совети. Дорси дури и вложил свои 25 илјади долари на почетокот, а кога апликацијата се претворила во Instagram, Дорси станал еден од најголемите фанови, постирајќи и на Twitter и на Instagram и помагајќи и на оваа втората да се рашири вирално откако била лансирана. Дорси сакал и да ја купи Instagram, но Систром одбил, наводно велејќи дека сака да го направи Instagram премногу скап за да биде купен. Но врската Дорси – Систром почнала да се ниша во 2012 година, кога Дорси дознал дека Instagram потпишал договор да биде преземен од Facebook, лутиот ривал на Twitter. Според авторот на книгата, Фрир, Дорси бил многу навреден што Систром не му се јавил прво нему за да преговараат околу евентуална продажба на Instagram. Оттогаш, од април 2012 година, Дорси нема постиранo ништо на Instagram, а последниот негов пост на оваа мрежа е фото од празен автобус во Сан Франциско, што наводно ја направил утрото кога дознал дека Instagram е продаден.


MANAGER.MK MANAGER

ЈАНУАРИ I 202 1

ШЕРИЛ СЕНДБЕРГ

ГЛАВЕН ОПЕРАТИВЕН ДИРЕКТОР НА FACEBOOK

Шерил Сендберг е пример за сите, и мажи и жени, кои што тежнеат кон успех. Како прв оперативец на Facebook, автор, активист, прва жена во бордот на Закерберг, таа научи многу лекции на нејзиното животно и професионално патување - и се соочи со многу битки. Ненадејната смрт на нејзиниот сопруг во 2015-та беше една од нив. Но, Сандберг не дозволи тагата да го уништи нејзиниот живот, а многу лесно можело тоа да се случи, како што има признаено во повеќе наврати. Еве ја денес, силна и инспиративна со своите пораки.

Кога ќе ви се случи трагедија, вие сте пред избор. Може да се предадете на тагата, празнотијата да ви го исполни срцето, градите, да не може да мислите, дури ни да дишете. Или пак, може да најдете смисла на вашиот живот.

Не обидувајте се да направите сè и притоа да очекувате сè да биде како што треба, тоа е рецепт за разочарување. Перфекцијата е непријател.

Ако некој ви понуди карта за вселенски брод, не прашувајте кое седиште сте! Само качете се.

Лидерство не значи да малтретирате други и да бидете агресивни. Лидерство е да мислите дека вашата моќ може да ја искористите за добро, да го направите светот подобро место за живеење.

Не може да го промениме она за што не сме ни свесни, а штом станеме свесни, тогаш немаме друг избор освен да менуваме.

Тоа што знаеме дека нештата може да се влошат, не треба да не поколеба во обидот да ги направиме подобри.

Ако угодувате секому, нема да стигнете далеку.

Преземањето иницијатива се исплатува. Тешко е да замислите некого како лидер доколку цело време чека да му кажат што да прави.

49 ЛИДЕРИ

СТРЕМЕЖОТ КОН ПЕРФЕКЦИЈА Е РЕЦЕПТ ЗА РАЗОЧАРУВАЊЕ


Profile for Kapital Media Group

02-Manager  

business magazine

02-Manager  

business magazine