__MAIN_TEXT__

Page 1

БРОЈ 1 l 25 декември 2020 петок l година 1

COVER: СТРАТЕГИИ ЗА ПОСТ – КОРОНА РАЗВОЈ

ИНТЕРВЈУ

КОМПАНИИ

НАДИЦА МЛАДЕНОВСКА – КРЦОСКА

БРАКО ГИ ОСВОЈУВА СВЕТСКИТЕ ПАЗАРИ СО ЕКОЛОШКИ ВОЗИЛА

АСОЦИЈАЦИЈА НА НЕЗАВИСНИ ПРОЦЕНУВАЧИ

STARTUP

КОЛУМНИ

„ЕЛЕВЕЈТ ГЛОБАЛ“ И БИЗНИС АКЦЕЛЕРАТОРОТ УКИМ

МАРЈАН БОЈАЏИЕВ УНИВЕРЗИТЕТ АМЕРИКАН КОЛЕЏ

БОРЧЕ ТРЕНОВСКИ

ЕКОНОМСКИ ФАКУЛТЕТ - СКОПЈЕ

INTERVIEW

КОСТА ПЕТРОВ директор на Фондот за иновации и технолошки развој

ПРАВИМЕ ПРОМЕНИ ЗА ГОЛЕМО РАЗДВИЖУВАЊЕ НА СТАРТАП СЦЕНАТА, МАКЕДОНСКА, НО И РЕГИОНАЛНА БРЕНДОВИ НОВО ОД „ЛАБОРАТОРИЈАТА“ НА МАКЕДОНИЈА ЕКСПОРТ

ФЕЉТОН ГОЛЕМАТА СЛИКА: МАКЕДОНСКАТА ЕКОНОМИЈА НА СРЕДЕН И ДОЛГ РОК

ПРОФИЛ

РИК ХЕЈСТИНГС ОСНОВАЧ И ДИРЕКТОР НА NETFLIX


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

6

COVER

Што кога пандемијата ќе заврши

Стратегии за пост – корона развој: од преживување до просперитет

СОДРЖИНА

4

14

ИНТЕРВЈУ

Коста Петров

директор на Фонд за иновации и технолошки развој

22

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

Велешката фабрика ги освојува светските пазари со еколошки возила

Правиме промени за големо раздвижување на стартап сцената, македонска, но и регионална

„Брако“ го направи првото возило во Европа за одржување хигиена во урбани средини кое испушта вода, наместо издувни гасови

32

42

60

ПРОФИЛ

Рид Хејстингс

основач и ко – извршен директор на Netflix

Човекот што создаде компаниска култура што едни ја мразат, а други ја обожуваат

26

STARTUP

Ѓорѓи Маџаров

ко - основач на Елевејт Глобал, компанија за високо технолошки решенија

Со помош на Бизнис акцелераторот УКИМ одиме кон нашата цел – освојување на светскиот пазар

COVER Што кога пандемијата ќе заврши..............6 Стратегии за пост – корона развој: од преживување до просперитет ИНТЕРВЈУ Коста Петров директор на Фонд за иновации и технолошки развој ......................................................14 Правиме промени за големо раздвижување на стартап сцената, македонска, но и регионална ЛУЃЕ И КОМПАНИИ Велешката фабрика ги освојува светските пазари со еколошки возила................................22

„Брако“ го направи првото возило во Европа за одржување хигиена во урбани средини кое испушта вода, наместо издувни гасови

БРЕНД СТОРИИ

ИНТЕРВЈУ

Од прва рака со... Калин Бабушку и Петар Лазаров, креативците зад No Bull… и B – Good Food Co.

Надица Младеновска Крцкоска

STARTUP Ѓорѓи Маџаров ко - основач на Елевејт Глобал, компанија за високо технолошки решенија...................26 Со помош на Бизнис акцелераторот УКИМ одиме кон нашата цел – освојување на светскиот пазар

КОЛУМНА Проф. Марјан Бојаџиев Универзитет Американ Колеџ – Скопје........46 Кој е кој во современата менаџмент теорија?“ или „Америка Vs Европа“

Како создадовме два нови брендови за светскиот пазар

БРЕНД СТОРИИ Од прва рака со... Калин Бабушку и Петар Лазаров, креативците зад No Bull… и B – Good Food Co. ...............................32 Како создадовме два нови брендови за светскиот пазар ФЕЉТОН Големата слика .....................................................36 Македонската економија на среден и долг рок (1) ИНТЕРВЈУ Надица Младеновска - Крцкоска претседател на Асоцијацијата на независни проценувачи .....................................42 Проценувањето мора да стане професија по европски терк

претседател на Асоцијацијата на независни проценувачи

Проценувањето мора да стане професија по европски терк

КОЛУМНА Проф. Борче Треновски Економски факултет – Скопје, УКИМ ............50 Ефикасност во трошењето на јавните пари – како македонскиот мит да го претвориме во реалност HARVARD BUSINESS REVIEW Лидерство ......................................................................56 Дали имате визија за пост – кризната иднина? ПРОФИЛ Рид Хејстингс основач и ко – извршен директор на Netflix 60 Човекот што создаде компаниска култура што едни ја мразат, а други ја обожуваат


Комфор во сите сезони.

Новата OCTAVIA.

245 €

ПОДАРОК СЕТ ЗИМСКИ ТРКАЛА www.skoda.mk ПОРШЕ СКОПЈЕ бул. Босна и Херцеговина 4 Скопје тел: 02 26 26 266

SIMPLY CLEVER

ПОРШЕ ЛИЗИНГ РАТА

5% КАМАТНА СТАПКА

facebook.com/skodamacedonia ДЕ ЛУКС АУТО ул. 500 бр.55 Куманово тел: 031 444 999

MKM АУТО ул. Миле Колев бр. 1 Струмица тел: 034 32 33 34

ЈОСИФОВ Довлеџик 5а Битола тел: 047 241 515


MANAGER.MK MANAGER

COVER STORY: ШТО КОГА ПА БР ОЈ 1 I ДЕКЕМВРИ I 2020

COVER S TORY

6

СТРАТЕГИИ ЗА ПОСТ КОРОНА РАЗВОЈ: ОД ПРЕЖИВУВАЊЕ ДО ПРОСПЕРИТЕТ За време на актуелнава криза, некои бизниси работат побрзо и подобро одошто воопшто некогаш си замислувале до пред само неколку месеци. Задржувањето на оваа добра кондиција ќе биде долготраен извор на конкурентска предност во пост – пандемичната економија. Со помош на аналитиката на McKinsey & Company, Goldman Sachs, World Economic Forum и Oxford Analytica направивме преглед на клучните стратегии што бизнисите ќе треба да ги направат со цел да ја преживеат корона – кризата, но и да направат динамика на раст што ќе ги направи одржливи на долг рок и повеќе отпорни на некои идни кризи.


MANAGER.MK MANAGER

НДЕМИЈАТА ЌЕ ЗАВРШИ ДЕКЕМВРИ I 2020 I БР ОЈ 1

COVER S TORY

7


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 1 I ДЕКЕМВРИ I 2020

COVER S TORY

8

С пишува

ИГОР ПЕТРОВСКИ ветското првенство до 1966 година помина многу неславно за бразилскиот фудбал. Иако победник од претходните два мундијала, тимот беше елиминиран уште во првиот круг, а неговата ѕвезда, Пеле, не успеа да се истакне. Фаулиран пречесто и прегрубо, тој се закани дека никогаш повеќе нема да настапи на светски првенства. Многумина тогаш си помислија дека можеби славните денови на Бразил се веќе минато. Меѓутоа, четири години подоцна, Бразил повторно стана шампион, со таков стил и грациозност, што нивниот тим од таа 1970 година нашироко се смета за најдобриот што било кога се појавил на светските првенства, а исто така и нивниот фудбал за најубав. Пеле, пак, беше прогласен за играч на првенството. За да се направи ваков пресврт, потребна беше иновација, односно, креирање на уникатен напаѓачки стил во фудбалот. Беше потребно да се изгради кохезивен тим, иако поголемиот дел од играчите беше

променет. А, беше потребно и лидерство, како во тренерскиот кадар, така и на теренот. Резултат: со сите овие промени, Бразил се врати посилен од било кога. Оваа паралела ја дадоа аналитичарите на меѓународната консултантска куќа McKinsey & Company како вовед во нивното согледување за тоа што ќе се менува сега во пост – пандемичниот свет на економијата, па бразилското враќање на сцената може да даде корисни заклучоци. Сега, компаниите за да се вратат посилни на пазарот, треба да го реосмислат својот бизнис модел. Не е време да се биде изгубен во просторот и времето, а оние што ќе нагазат здраво ќе бидат далеку поподготвени да се соочат со предизвиците и можностите на следната нормалност. Од McKinsey предлагаат четири стратешки области на коишто треба да се фокусираат бизнисите: обновување на приходите; обновување на оперативноста; реосмислување на организацијата и забрзано прифаќање на дигиталните решенија.

Брзо обновување на приходите Брзината е клучна: нема да биде доволно компаниите постепено да ги обновуваат своите приходи како што кризата ќе стивнува. Тие ќе треба фундаментално да го редефинираат профилот на своите приходи, да се позиционираат себеси на долг рок и да се истакнат пред конкуренцијата. За да го направат ова,


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020 I БР ОЈ 1

компаниите мора да влезат во ФОРМА, што би се рекло со спортски речник. Форсирање на менталната матрица на стартап е прво што треба да се направи. Тоа значи да се форсира акција наместо истражување, и тестирање наместо анализи. Компаниите да воспостават пракса на агилност и одговорност: дневни проверки на тимот меѓусебно; неделни проверки со директорот од по половина час; и два пати месечно по едночасовни брифинзи со топ менаџментот. Оперативниот модел на компаниите исто така ќе треба да се редефинира врз основа на тоа како нивните луѓе работат најдобро. На пример, 60% од бизнисите анкетирани од McKinsey во април месец изјавиле дека нивните модели на онлајн продажба се покажале како еднакви (29%) или поефективни (31%) одошто традиционалните канали. Рапидно забрзување на процесите на дигитализација, технологија и аналитика. Веќе стана клише: Ковид – 19 кризата го забрза преминот кон дигиталното. Но, најдобрите компании одат и чекор понатаму, со тоа што ги засилуваат и прошируваат своите дигитални канали. Тие се успешни во користењето на напредна аналитика со цел комбинирање на новите извори на податоци, како на пример сателитските снимки, со своите сопствени податоци за да носат подобри и побрзи одлуки и да го засилат својот линк со

9 COVER S TORY

потрошувачите. Мора да разберат компаниите што нивните потрошувачи ќе ценат во пост – корона периодот, и следствено да развијат нови продукти и услуги базирано врз тие согледувања. Адаптибилноста сега е клучна со оглед на тоа што кризата ги растресе постоечките синџири на набавка и канали. Тоа значи промена на екосистемот и земање предвид нетрадиционални соработки со партнери вдолж синџирот на набавка. Брзото обновување на приходите не е само начин да се преживее кризата, туку и следната нова нормалност на компаниите. Да претпоставиме дека компаниските лидери се во добра ФОРМА, како да ги изберат своите чекори? Важно е да се идентификуваат примарните извори на приход, и врз основа на тоа, да се направат „сега или никогаш“ чекори практично и пред целосно да почне процесот на закрепнување. Ова може да подразбира и лансирање таргетирани кампањи со цел да се вратат лојалните потрошувачи; креирање потрошувачки искуства фокусирани на подобрување на здравјето и безбедноста; прилагодување на цените и промоциите врз основа на новите податоци; реалоцирање на трошоците кон докажаните извори на приходи; обучување на продажниот персонал со цел да ги поддржи онлајн продажбите; креирање на флексибилни услови за плаќање; дигитализација на продажните канали; и автоматизација на процесите со цел ослободување простор за продажниот кадар да продава повеќе. Откако ќе се идентификуваат, овие мерки треба ригорозно да се стават како приоритет за да се види нивното влијание врз заработката на компанијата и нејзината способност брзо да реагира. За време на актуелнава криза, некои бизниси работат побрзо и подобро одошто воопшто некогаш си замислувале до пред само неколку месеци. Задржувањето на оваа добра кондиција ќе биде долготраен извор на конкурентска предност во пост – пандемичната економија. Брзо дејствување. Аналитичкиот оддел на Goldman Sachs посочува пример на кинеска рентакар компанија чиишто приходи во месец февруари паднале за 95% поради корона – кризата. Менаџментот не седел со скрстени раце проколнувајќи го карантинот, туку реагирале како стартап. Инвестирале во микро – потрошувачка сегментација и т.н. social listening, односно мерење на популарноста на брендот преку мониторинг на сe’ што се спомнува за него на социјалните мрежи, се’ со цел да направат персонализација на нивната потрошувачка база. При тоа, откриле, на пример, дека многу од технолошките компании им кажувале на своите вработени да избегнуваат јавен превоз. Рентакар компанијава ги искористила овие наоди за да експериментира со таргетирани кампањи,и потоа да ги рафинира по потреба. На оние што првпат ги користеле нивните услуги а ги откажале своите резервации им се јавиле од компанијата да им објаснат за различните безбедносни мерки што ги имаат преземено со цел безбедно возење со минимизирана можност за зараза. А, за да се менаџираат сите овие чекори, компанијата составила три агилни тимови со синергија на нивните вештини и дизајнирале матрица со цел да го следат процесот на закрепнување. Пред кризата, на компанијата и требале и до три недели за да лансира кампања; сега тоа е сведено на максимум три дена. Резултат: за седум недели компанијата повратила


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 1 I ДЕКЕМВРИ I 2020

90% од своите приходи, речиси двојно повеќе одошто својот главен конкурент. Развивање на агилен оперативен модел. Форсирани од итноста, маркетинг и продажните менаџери забрзано користат агилни методи. Се навикнуваат на свикување брзи видеоконференциски состаноци со цел решавање на проблемите и им даваат на своите тимови поголеми ингеренции во носењето одлуки. Исто така, битно е и да не се загуби визијата на долг рок и да се избегнат панични реакции.

COVER S TORY

10

Обновување на оперативноста Пандемијата на коронавирусот радикално ги смени начините на побарувачка за производите и услугите низ различните сектори, истовремено истакнувајќи ги точките на кршливост на глобалните синџири на набавка и услужни мрежи. Истовремено, зачудувачки е како толку брзо многу компании се адаптираа, креирајќи потполно нови нивоа на визибилност, агилност, продуктивност и поврзаност со крајниот потрошувач. Сега бизнис лидерите се прашуваат: Како да ги одржам овие перформанси? Додека оперативните менаџери бараат начин да ги обноват начините на работа и својата позиција во новата нормалност, се издвојуваат неколку прашања во овој контекст. Градење отпорност на операциите. Успешните компании ќе ги редизајнираат своите операции и синџири на набавка за да се заштитат од некаков поширок и поакутен збир на потенцијални шокови. Дигитализација на операциите. Многу компании веќе ги дигитализираа своите операции и пред да удри корона – кризата. Ако ги забрзаат овие напори сега, ќе имаат значителна предност во продуктивноста, флексибилноста, квалитетот и поврзаноста со крајниот потрошувач. Зголемување на транспарентноста на трошоците. За да преживеат и да се развиваат среде (и после) економскава криза, компаниите треба да ги изградат своите операции околу еден нов пристап кон трошењето. Цел куп на технолошки поткрепени алатки стојат на располагање за да се забрза транспарентноста на трошењето, смалувајќи го периодот од повеќе месеци во само неколку недели, па и денови. Прифаќање на иднината на работните места. Иднината на работата, дефинирана преку употребата на повеќе автоматизација и технологија, отсекогаш знаевме дека ќе дојде. Корона – кризата само го забрза процесот. Вработени од сите сектори сега учат како да ги извршуваат задачите на далечина, да користат дигитални алатки за комуникација и сл. На оперативно ниво, ова значи дека промените ќе одат и подалеку, со забрзување на опаѓањето на мануелните и репетитивни задачи, а раст на потребата за аналитичка и техничка поддршка.

Реосмислување на организацијата Во 2019 година, водечкиот продавач во САД, Amazon. com, размислуваше за нов начин на испорака до домовите; планот требаше да се спроведува 18 месеци. Откако корона – кризата ја погоди земјата, планот отиде „во етер“ за само два дена. Има уште многу примери како овој. “Како воопшто сме можеле да си велиме себеси дека не можеме да бидеме побрзи?“, неодамна праша директор на голема компанија за потрошувачка стока. Да го наречеме „големо одмрзнување“: во екот на

корона – кризата, организациите се принудени да работат на нови начини, и тие тоа го прават. Многу од овој напредок доаѓа од промена на оперативните модели. Јасни цели, фокусирани тимови и брзо носење на одлуки ја заменија корпоративната бирократија. Сега, како што светот почнува да се движи кон пост – корона ера, бизнис лидерите мора да се посветат на тоа да не случајно се вратат процесите назад. Клучно е да одлучат кои се, како да работат и како да растат. Кои сме ние. Во криза, она што е битно, многу брзо станува јасно. Стратегии, улоги, личен удел, лидерство... сето тоа може да се види појасно сега. „Социјалниот договор“ помеѓу вработениот и работодавецот се менува во корен. „Ќе биде важно дали всушност сте делувале во насока да ја ставите безбедноста на вработените и заедницата на прво место или само сте рекле така“, изјавил еден директор за McKinsey деновиве. Како работиме. Многу директори периодов истакнуваат примери за тоа како мали, агилни тимови


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020 I БР ОЈ 1

COVER S TORY

11

изградени во брзаницата да се справи компанијата со корона – кризата, донеле важни одлуки побрзо и подобро. Она што компаниите сега го научија, не може да се заборави, имено, дека помалку бирократизирана организација што делегира процеси на одлучување во динамична мрежа на тимови, на крајот е поефективна. Во свет каде што брзите ги победуваат бавните, компаниите што ќе може да ги институционализираат овие форми на брзина и ефективна децентрализација ќе излезат далеку пред конкуренцијата. Како да растеме. Излегувајќи од кризата, компаниите мора да си одговорат на неколку важни прашања за растот и скалабилноста. Оние организации што направат премин од затворени системи и еден – на – еден трансакциски релации кон дигитални платформи и мрежи на партнерства со обостран бенефит, тие се покажуваат поотпорни во кризава. „Секој бизнис сега е технолошки бизнис, и она што е најбитно е длабокото разбирање на потрошувачот, кое што е овозможено од технологијата,“, истакна

деновиве директор на голема продажна компанија.

Забрзано прифаќање на дигиталните решенија Периодов додека трае корона – кризата, се случија многу трансформации: во начинот на којшто комуницираме со нашите блиски; како работиме; како патуваме; како добиваме медицинска грижа; како го поминуваме слободното време и уште многу рутински операции од нашиот секојдневен живот. Овие промени ја забрзаа миграцијата кон дигиталните технологии со невидено темпо, во речиси секој сектор. „Сведоци сме на она што сигурно дека ќе биде запаметено како историско практикување на работата од далечина и дигиталниот пристап до услугите во најразлични сектори“, истакна периодов еден директор на голема технолошка фирма. Тој е во право. И за време на закрепнувањето од Ковид – 19, исто така, дигиталното ќе има пресудна улога.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 1 I ДЕКЕМВРИ I 2020

Пет начини за ресетирање на пазарите на труд после корона пандемијата

COVER S TORY

12

Меѓународниот ден на трудот 1 Мај, годинава се падна среде апокалиптичното темпо на губење работни места низ целава планета, како последица на корона – кризата. Светската организација на трудот (ILO), прогнозира дека речиси половина од глобалната работна сила која брои три милијарди луѓе е во ризик од губење на својата работа и извор на егзистенција. За многумина работници, локдаунот го забрза пристигнувањето на “работата на иднината“ (future of work), термин којшто е зачнат последниве години во контекст на релацијата помеѓу можностите и предизвиците на технолошкиот развој и структурните економски фактори што го определуваат квалитетот на животот. За голем број на т.н. white – collar, или што би се рекло „канцелариски“ работници тоа значи работа од дома. За многумина пак работници од фабриките, услужниот сектор и сл., работата на иднината значи потенцијал што се ослободува за машините да ги заменат луѓето, особено откако милиони компании низ светот размислуваат или веќе работат на автоматизација и роботизација на процесите. За оние што се во здравствениот сектор, грижата за стари и болни и образованието, веќе одамна се наметнува прашањето за повторно дефинирање на значењето и суштинската природа на овие професии за човештвото во време на дигитализација. Оние луѓе што се вработени во т.н. неформален сектор, фриленсери, итн., промената на парадигмата за работната сила на иднината отвора дилеми за нивната социјална заштита. Потребна е итна акција за да се заштитат работни места, да се одржат врските помеѓу вработувачите и вработените, да се одржат на површината и големите и малите работодавци, како и да се обезбеди дополнителна поддршка на приходот на домаќинствата и други мерки за сигурност насочени директно кон работниците и нивните семејства, пишува Светскиот економски форум деновиве. Ова се всушност и подрачјата каде што се насочени напорите на многу од развиените економии периодов, но многу поголема поддршка е потребна во земјите во развој и неразвиените. „Мора да го препознаеме овој момент како прилика да изградиме подобра основа за еден поздрав пазар на труд и поправичен свет“, вели Саадиа Захиди, директор на Светскиот економски форум. Таа наведува пет начини како да се стори тоа:

Засилете ги процесите на преквалификација и доквалификација Изминативе години, многу држави, компании и вработени го почнаа глобалниот тренд на преквалификација и доквалификација со цел подобро да се подготват за промените што ги носи т.н. Четврта индустриска револуција. Иако во моментов еден микроскопски натрапник е виновен за колапс на глобалниот пазар на работна сила, а не „подемот на роботите“, станува јасно дека пандемијата неизбежно ќе ја забрза дигитализацијата и автоматизацијата во многу индустрии и сектори од економијата. Овие процеси ќе бараат нови инвестиции и механизми за преквалификација и доквалификација на работниците, и во делот на типичните човечки вештини, и во оние дигиталните. Иако интересот за бизнисите за онлајн едукација

и тренинзи веќе молскавично порасна среде карантинов, клучно е и за работодавците да ги засилат тренинзите на своите вработени за нови вештини, како и за државите проактивно да работат на обезбедување обемен фискален стимулус за инјектирање во економиите со цел подготовка на вработените за пост – пандемичната економија.

Идентификувајте ги работните места на иднината Светскиот економски форум го понуди прегледот „Работни места на иднината“ (Jobs of Tomorrow) на почетокот од 2020 година. Овие работни позиции се во голема мера концентрирани меѓу оние професии што подразбираат грижа за луѓето, зачувување на планетата, менаџирање со нови технологии и комуницирање на нови продукти и услуги: Зелена економија; Луѓе и култура; Податоци и вештачка интелигенција; Инженерство и cloud computing; Развој на продукти; Продажба, маркетинг и содржини. Со оглед дека пандемијата ја истакна клучната улога што ја имаат здравствените работници, продавниците, училиштата и останатите суштински сектори за функционирање на општеството, токму во нив допрва ќе растат потенцијалите. Слично на ова, ќе расте и улогата на секторот креирање и менаџмент со технологија, е - трговија и сл. А, како што државите ќе се трудат да ги застанат повторно на нозе своите економии, ќе се појават и нови извори на раст и работни места во секторот зелена економија, научни и здравствени истражувања, како и дигитална инфраструктура. За земјите во развој, повеќе од било кога клучен ќе биде нов проактивен пристап кон работните места на иднината, затоа што глобалните синџири на додадена вредност во моментов се редефинираат, односно се преиспитува моделот на развој базиран на фабричко производство.

Приоритет да ви бидат политиките на вработување Во пост – пандемичната економија критична ќе биде поддршката на луѓето што останале без работа, како и на тие што се со висок ризик да ја загубат. Многу компании веќе почнаа со давање поддршка на краток рок што значи префрлање на отпуштените работници од секторите за кои сега има ниска побарувачка во оние со висока побарувачка на пазарот, како на пример логистика, здравствена заштита, итн. Во земјите кои што имаат воспоставени системи за вакво менаџирање со работната сила, работниците веќе се подобро згрижени одошто во оние земји што немаат проактивен пристап. А, владите, додека размислуваат за следниот сет на фискални стимулации, мора исто така да го вклучат тука и пазарот на труд, односно услугите што помагаат во менаџирањето со работната сила што е моментално на принуден одмор или што ги загубиле своите работни места. Тука спаѓаат и услугите за истражување на пазарот, за посредување помеѓу работодавците и работниците, разни алатки за барање работа и сл. Пред една деценија, вакви политики беа успешно користени за да се менаџира големата невработеност предизвикана од финансиската криза. Бидејќи оваа криза е од поинаква природа и обем, клучно е овие сервиси да бидат надградени и спремни за функционирање во пост – пандемичниот период на закрепнување.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020 I БР ОЈ 1

COVER S TORY

13

Редефинирајте кои се есенцијални работни места и подобрете го нивниот квалитет Станува се’ појасно дека нашите најбитни работници во моментов се во секторите што се најниско платени и најподложни на ризик и дека во многу економии во развој на овие работни места им фали социјална заштита, како во формалната, така и во неформалната економија. Периодот по Големата Депресија и Втората светска војна во САД се случи формализација на правото на викенд и другите работнички права, како и креирање на здравствена, социјална заштита и инвестиции во образование во Европа. Сепак, иако природата на економиите оттогаш се промени, регулативите, стандардите и платите на работниците не држеа чекор со потребите на работниците – и во многу случаи, тоа го правеа и работодавците. Паралелно со менаџирањето на итноста на ситуациите во кризава, треба да е императив на државите, бизнисите и синдикатите да работат заедно кон нов историски чекор во надградувањето на протоколите за менаџирање на пазарите на труд.

Закрепнување преку соработка, ресетирање и изградба на економиите Соработката меѓу работодавците, владите и работниците, национално и глобално, ќе биде клучно за закрепнувањето. Светскиот економски форум во јануари годинава ја објави платформата Reskilling Revolution, посветена на подобрување на образованието, вештините и работните места на милијарда луѓе до 2030 година. Форумот сега ја посветува оваа платформа на поддршка на владите, компаниите и едукаторите со цел да им помогне на работниците и студентите во надминување на кризата, размена на најдобри практики и изградба на подобро образование, вештини и работни места за пост – пандемичното закрепнување. Пандемијата појасно од било кога ги истакна нееднаквостите и неадекватностите во системите. Исто така, ги рефокусира мислите на светските лидери кон фундаменталните вредности на човечкиот живот, човечкиот потенцијал и егзистенцијата. Сега е вистинскиот момент да се инвестира во нашето најскапоцено нешто: човечкиот капитал.


MANAGER.MK

INTERVIEW: MANAGER

КОСТА ПЕТРОВ

БР ОЈ 1 I ДЕКЕМВРИ I 2020

ДИРЕКТОР НА ФОНДОТ ЗА ИНОВА

INTERVIEW

14

ПРАВИМЕ ПРОМЕНИ ЗА ГОЛЕМО РАЗДВИЖУВАЊЕ НА СТАРТАП СЦЕНАТА, МАКЕДОНСКА, НО И РЕГИОНАЛНА Фондот за иновации и технолошки развој за само три години има над 1500% раст на портфолиото, а над 50% од компаниите кои ги поддржуваме се стартапи и тоа претежно основани од млади луѓе. Во овој период имаме поддржано 559 компании преку кофинансирани проекти, со над 76 милиони евра инвестиции. Само за споредба, во 2015 година буџетот изнесувал 9 милиони евра, од кои доделени биле само 9%, односно 1 милион. Оттука, две работи се очигледни. Првата е дека во нашата земја има огромен потенцијал за иновации и претприемништво, а втората дека ФИТР е позициониран како централна фигура која треба да го поттикне и забрза развојот. Токму тоа е и крајната цел на активностите кои ги планираме за следниот период.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020 I БР ОЈ 1

ЦИИ И ТЕХНОЛОШКИ РАЗВОЈ

INTERVIEW

15


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 1 I ДЕКЕМВРИ I 2020 разговара

К

ИГОР ПЕТРОВСКИ

INTERVIEW

16

оста Петров влезе во политиката од приватниот сектор, го знаеме како човекот што организираше бројни маркетинг и ПР настани низ целиот свет со својата компанија P World, а во земјава на конференциите како говорници донесе цела плејада ВИП ликови од глобалниот корпоративен и политички естаблишмент. И одеднаш ги изненади сите со неговото седнување во потпретседателскиот кабинет на владејачката СДСМ минатата година. Јавноста беше поделена околу оваа негова одлука, но Петров вели дека неговите намери се чисти и искрени – сака да помогне во развојот на државава со своето искуство и знаење. Па колку и да звучи ова како излитена флоскула. „Вистинските промени, големите промени се случуваат преку политиката, но почнуваат од секој од нас. Кога решив да се влезам во политичките води ми беше јасно дека реформите не доаѓаат преку ноќ. Ја имаме таа одговорност да креираме систем кој треба да одговори на потребите на сите граѓани.“, вели Петров во подолгиот разговор за „Капитал“. Повод? Неговото неодамнешно именување за директор на државниот Фонд за иновации и технолошки развој. Сакавме од прва рака да дознаеме што планира довчерашниот претприемач со својот тим од ФИТР да им понуди на сегашните, а богами и на идните „стартапџии“, иноватори и останати членови на овој екосистем во Македонија. Каква е вашата идеја и визија за понатамошната работа на ФИТР, сега откако застанавте на чело на оваа институција? Кои се клучните точки на коишто ќе се фокусирате вие вашиот тим во правец на идниот развој на претприемништвото и стартап сцената во земјава? Мојата визија е да ја позиционираме Северна Македонија како регионален стартап хаб, затоа што знам дека имаме голем потенцијал, многу паметни и мотивирани млади луѓе, со креативни и уникатни идеи. ФИТР е во центарот на стартап заедницата, во центарот на иновациите и претприемништвото и како таква сакам оваа институција да биде првата адреса на која ќе се обратат сите оние кои сметаат дека имаат уникатна идеја и амбиција да ја претворат во конкретен производ. Затоа создаваме систем на поддршка кој ќе им овозможи помош и насока во секој чекор – од оформување на идејата до нејзина реализација и позиционирање на пазарот. За оваа цел работиме заедно со интернационалната и македонската стартап заедница, со новиот бран на македонски иноватори. Прво што сакам да направиме е да ги доближиме услугите и можностите до сегашните, но и идните потенцијални корисници. Воспоставуваме систем на менторство и отворена комуникација, за да им помогнеме на сите кои се заинтересирани да изработат што поквалитетни апликации, но и да изградат успешни компании. Како човек кој доаѓа од приватниот сектор можам да кажам дека надградбата на вештините и следењето на трендовите се клучни за успехот на еден бренд и продукт. Токму затоа, редовно организираме и пласираме едукативни активности за претприемништво, бизнис,

иновации и слично со видни ликови од локалната, регионална и меѓународна сцена. Тука се вбројуваат разни мастер класови, обуки и тренинзи кои ќе им овозможат на нашите претприемачи и иноватори да ги надградат своите вештини и да бидат во тек со најновите светски трендови. Подготвуваме промени кои вистински ќе го „раздвижат“ стартап светот локално, но и регионално. Една од поважните иницијативи е основањето на т.н. Fund of funds. Се работи за хибриден модел на финансирање за посериозен развој на еквити финансирање на нашиот пазар, кој би бил менаџиран од странa на професионално друштво за управување на фондови. На овој начин, покрај државните, ќе се прибираат и средства од приватен капитал и од меѓународните финансиски институции. Овие средства ќе се влеваат во различни инвестициски фондови, за конечно да бидат инвестирани во приватните фирми (seed and venture companies) преку влез во дел од нивната сопственост. Инициравме и креирање на Регионалниот фонд за иновации на ниво на Западен Балкан. Како поголем и поатрактивен пазар ќе привлечеме дополнителни финансирања од меѓународни финансиски институции и приватни инвеститори. Овие средства ќе бидат директно насочени кон иноваторите и компаниите, наменети за развој на иновации и технологија. Понатаму, за првпат формиравме стартап совет преку кој заеднички ќе работиме на законски измени со цел позиционирање на нашата земја како стартап и регионален хаб. Во ова тело се вклучени сите релевантни актери кои имаат свој удел во стартап екосистемот. Наша цел е заеднички со нив да креираме краткорочна и долгорочна стратегија на ниво на држава и да ја искористиме експертизата на нашите партнери за да ги достигнеме зацртаните цели. Сериозно работиме и на развој на стратегија за дигитални номади. Привлекувањето на ваквите таленти ќе има позитивен ефект врз нашата локална економија и ќе овозможи поблиска соработка на македонските со интернационални претприемачи. Секако, преку размена на знаења се зголемуваат шансите за регионален и глобален успех на нашите компании. Колку средства инвестираше ФИТР годинава, преку кои програми, во колку компании? Каков е планот за 2021 година? Годинава беа спроведени 4 повика наменети за поддршка на стартап компании и за технолошки развој, а воведовме и посебен инструмент наменет за брзо справување со Ковид кризата. Покренавме вкупен обем инвестиции од речиси 20 милиони евра, од кои над 11 милиони ги вложуваат самите компании. Ова го нагласувам бидејќи е особено значајно поради тоа што и во време на криза и пандемија, во рамки на овие повици, 247 компании се охрабрија да вложуваат во својот развој и адаптација на своите бизниси, и наместо да размислуваат за преживување и опстанок да можеме да зборуваме за успех и приходи. Она што мене особено ме радува е што 84 од овие компании, се стартапи кои на своите проекти веќе ангажираат над 250 луѓе со просечна плата од 36.000 денари што е околу 30% над просекот. Овие бројки и овие компании покажуваат дека во домашната економија имаме потенцијал и здраво економско јадро кое ќе не извлече напред и ќе ни помогне во трансформацијата на економијата.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020 I БР ОЈ 1

Дополнително, над 30 милиони денари се вложени во програми и предизвици наменети за образование и дигитализација. Годинава за првпат е пилотиран повик за иновациски ваучери, наменет за воспоставување на соработка во економски развој меѓу домашните компании и универзитетите и истражувачките центри во кој во оваа фаза вложивме 15 милиони денари, а поддржавме и 39 основни и средни училишта со 6 милиони денари кои ќе работат на научно истражувачки проекти. Заедно со УНДП вложуваме 4 милиони денари во пилотирање на проект за дигитализација на општините. Речиси 5 милиони денари вложуваме во еколошки проекти во рамки на предизвикот О2-2 наменет за справување со климатски промени. За следната година, покрај постоечките, креираме и нови инструменти и предизвици, особено за стартапите. На располагање имаме буџет од над 700 милиони денари кој ќе го вложиме во домашните

компании, бидејќи со вложување во иновации, поддржуваме раст и напредок и на компаниите и на македонската економија. Какви се резултатите од евалуацијата на компаниите што ја правите откако добиле средства од ФИТР: колкав дел од нив се’ уште успешно работат; колку нови работни места креирале откако добиле финансирање; колку нов приход оствариле; колкав дел, пак, не издржале и затвориле? Фондот е една од ретките институции која прави годишна анализа на ефектите од вложените средства. Бројките за годинава ќе ги имаме веќе на почетокот од следната година, но од она што може да се види од кварталните извештаи ни дава надеж дека и оваа година голем дел од домашните компании кои се дел од портфолиото на ФИТР ќе имаат позитивни биланси. Дополнително, уште на почетокот од пандемијата Фондот на своите корисници им понуди опција

17 INTERVIEW

Една од поважните иницијативи на кои работиме е основањето на т.н. Fund of funds. Се работи за хибриден модел на финансирање за посериозен развој на еквити финансирање на нашиот пазар, кој би бил менаџиран од странa на професионално друштво за управување на фондови. На овој начин, покрај државните, ќе се прибираат и средства од приватен капитал и од меѓународните финансиски институции. Овие средства ќе се влеваат во различни инвестициски фондови, за конечно да бидат инвестирани во приватните фирми (seed and venture companies) преку влез во дел од нивната сопственост.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 1 I ДЕКЕМВРИ I 2020

INTERVIEW

18

за привремено стопирање на активностите со цел компаниите да може да се прилагодат кон новонастаната ситуација, и само 23 или околу 5% од вкупниот број компании ја искористиле оваа можност. Овој факт, што толку мал број компании имале потреба од ваква мерка ни дава потврда за оптимизмот. Според нашата статистика на проектите поддржани од Фондот веќе се ангажирани или во процес на директен ангажман се над 10.000 лица, со просечен износ на плата над 40.000 денари, што е далеку над националниот просек. Анализите од претходните години ни покажуваат дека вложените пари се враќаат. Минатата година на пример имаме 71 процент раст на добивката во просек во споредба со претходните години,11 проценти раст во приходите, 6 проценти пораст на вработени, а овие компании уплатиле 3,5 милиони евра повеќе во јавните фондови за 2019 отколку ФИТР што исплатил кон економијата во истата година. Со други зборови три и пол милиони повеќе во буџетот - повеќе пари за училишта, болници, пензии, социјална заштита и други реални потреби на граѓаните. Ова покажува дека со програми кои се креирани по мерка на компаниите резултатите се неминовни. Каков е вашиот став за нивото на развојот на македонскиот стартап екосистем во моментов, ако го споредиме со состојбите во регионов и Европа? (за споредба со САД или Израел, да речеме, секако дека би било премногу претенциозно да дискутираме) Северна Македонија бележи значително подобрена позиција на Глобалниот Иновациски Индекс – раст од 27 места во последните две години. Земајќи предвид дека како држава досега сме немале стратегија за развој на стартап екосистемот, ниту механизам за континуирана комуникација меѓу релевантните чинители во полето на иновации и претприемништво, мислам дека имаме одлични резултати. Фондот за иновации и технолошки развој за само три години има над 1500% раст на портфолиото, а над 50% од компаниите кои ги поддржуваме се стартапи и тоа претежно основани од млади луѓе. Во овој период имаме поддржано 559 компании преку кофинансирани проекти, со над 76 милиони евра инвестиции. Само за споредба, во 2015 година буџетот изнесувал 9 милиони евра, од кои доделени биле само 9%, односно 1 милион. Оттука, две работи се очигледни. Првата е дека во нашата земја има огромен потенцијал за иновации и претприемништво, а втората дека ФИТР е позициониран како централна фигура која треба да го поттикне и забрза развојот. Токму тоа е и крајната цел на активностите кои ги планираме за следниот период. Според вас, што треба подобро да се направи во рамки на домашниот стартап екосистем за да ги дочекаме првите аквизиции од рангот на она што се случи со словенечката Outfit7, хрватската Nanobit, итн.? Имаме ли ние потенцијал и капацитет за лансирање и развој на вакви компании? Секако дека имаме потенцијал, во тоа сум сигурен. Силно верувам во нашата младина, во креативност и иновативноста која ја носат со себе идните генерации. Но, она што исто така е многу важно – имаме конкретен план за тоа како да им помогнеме на нашите претприемачи да го достигнат врвот. Многу важен исчекор во оваа насока беше формирањето на Стартап советот, во чии рамки уше

во првите 90 дена ќе работиме на План за промена на политиките: ќе редефинираме што е стартап, ќе ги лоцираме проблемите, ќе работиме на предлог решенија и законски измени, поедноставување на административните процедури, поголема едукација, отворање можности за вмрежување на македонските стартапи и развој на стратегија за социјално претприемништво. Мислам дека на сите ни е јасно дека стартапите се носители на денешната економија, носители на развојот, на иновациите и на позитивните промени. Во нив треба да вложуваме систематски, и да им помогнеме во секој чекор. Во рамки на среднорочната програма планираме отворање на неколку регионални хабови преку трансформација на постоечки државни објекти, како и други активности преку кои поддршката кон стартапите ја подигнуваме на едно сосема друго ниво. Каде вие го гледате најголемиот потенцијал за развој на иновативни домашни компании, односно, на кои конкретно области треба да се обрне повеќе внимание? Секако, кога се зборува за стартап екосистемот претежно се мисли на развој на софтверски решенија и сл., но што друго може ние да му понудиме на светот, а креирано од македонски ум? Прво, за развој е потребна добра едукација – затоа во ова толку инвестираме. Секоја идеја која е иновативна и има потенцијал треба да биде поддржана. Веќе извесно време ИКТ индустријата има голем подем, што е разбирливо земајќи предвид дека живееме во технолошка доба. Овој ефект беше дополнително амплифициран од КОВИД-19 кризата, која на некој начин ја забрза дигитализацијата и ги натера бизнисите да се адаптираат, а со тоа да се насочат кон иднината. Инвестициите во ИКТ се апликативни на сите полиња и токму тоа сметам дека ова ќе биде иднината. Меѓутоа, како што реков, секоја индустрија заслужува еднакво внимание – тоа што го проценуваме е идејата, нејзината уникатност и потенцијал да се развие во успешна приказна. Самото портфолиио на ФИТР, драго ми е што можам да кажам, е доказ дека иновациите се применливи секаде. Ако до пред три години се инвестирало во само осум сектори, денеска имаме компании кои работат на проекти во 20 различни области во кои покрај информатичките технологии, се и енергетска ефикасност, здравство, прехранбена индустрија, екологија, маркетинг и биотехнологија. Во моментот работиме и на стратегија со која ќе ги поддржиме стартапите во земјоделството – ова е многу важно земајќи предвид колкав дел од нашата земја е рурална. И секако, за да поттикнеме уште успешни приказни, треба да учиме од постоечките. Откако го преземав раководството на ФИТР постојано ги охрабрувам луѓето да зборуваат, да го споделат своето искуство и со тоа да помогнат на другите. Иновациите не се само технологија. Тие се чиста креативна мисла која може да најде примена на секое поле. Еве, како надоврзување на ова прашање, еден пример.... Имавме кандидат за Оскар, Медена земја. Нели требаше ние како држава да го искористиме тој buzz што се креираше околу филмот, и да направиме цела една кампања за брендирање на домашен мед, баш под името Honeyland, што ќе биде врвен, органски, скап? Да се ангажираат во целиот процес млади креативци, стартапи, за креирање решенија за дизајн, глобален маркетинг, ПР, потоа, како додадена вредност, иновативни технолошки решенија за примена на тој мед во останати


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020 I БР ОЈ 1

INTERVIEW

19

Годинава покренавме вкупен обем инвестиции од речиси 20 милиони евра, од кои над 11 милиони ги вложуваат самите компании. Ова го нагласувам бидејќи е особено значајно поради тоа што и во време на криза и пандемија, во рамки на овие повици, 247 компании се охрабрија да вложуваат во својот развој и адаптација на своите бизниси, и наместо да размислуваат за преживување и опстанок да можеме да зборуваме за успех и приходи. Она што мене особено ме радува е што 84 од овие компании, се стартапи кои на своите проекти веќе ангажираат над 250 луѓе со просечна плата од 36.000 денари што е околу 30% над просекот.

групи производи – козметика и сл., и на крајот македонската економија како целина да профитира од појдовната точка – документарецот. Зошто пропуштаме вакви „пенали“ како општество? Токму затоа што како држава досега сме немале стратегија која се фокусира на развој на стартап екосистемот. Од една страна мора да научиме стратешки да ги користиме успесите, да ги амплифицираме и пренесеме на секое поле. Само така можеме да почувствуваме бенефит како општество и да поставиме основа за понатамошен напредок во било која област. Но, паралелно мора да овозможиме и услови во кои стартапите природно ќе се раѓаат, ќе растат и ќе се развиваат. А ова ќе го направиме и веќе го правиме со создавање силни и континуирани

партнерства меѓу државата, академската заедница и компаниите. Ве прашале многу пати досега, зошто од претприемачки води решивте да се занимавате со политика... Имате кажано дека е тоа заради најискрениот порив да придонесете во развојот на домашната економија и општество. Какви се вашите согледувања и заклучоци досега: каде е потешко да ги спроведете своите визии и идеи во пракса? И зошто многу често не се поправаат актуелни состојби во најразлични сфери поради флоскулата “немање политичка волја“? Каде е главниот проблем, односно причина, од релативно лесно решливи проблеми да правиме „rocket science“ и работите да тапкаат во место, или дури и да


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 1 I ДЕКЕМВРИ I 2020

После 15 години меѓународна кариера во маркетинг, компанија која ја почнав и издигнав самостојно од корен можам со сигурност да кажам дека знам точно што им треба на иноваторите и претприемачите. А што имам јас од ова? Сознанието дека зад себе ќе оставам нешто што ќе се направи разлика и ќе им помогне на сите следни генерации. Задоволството дека заедно со нив имаме можност да ја ставиме Северна Македонија на мапата, како регионален хаб, земја на талентирани и амбициозни млади луѓе со решителност да го сменат светот на подобро.

INTERVIEW

20

се влошуваат? Дали е немањето капацитет, односно недостиг на прави кадри на прави места; често клиентелистички воспоставен систем на односи; тенденција за корупција, односно резонот „а што имам јас од сето ова?“... Вистинските промени, големите промени се случуваат преку политиката, но почнуваат од секој од нас. Кога решив да се влезам во политичките води ми беше јасно дека реформите не доаѓаат преку ноќ. Ја имаме таа одговорност да креираме систем кој треба да одговори на потребите на сите граѓани. Ова значи дека визијата и идеите кои ги имаме ние во нашите глави не треба да се само наши, туку да почнуваат од нас и да прераснат во услови и услуги кои ќе овозможат подобар и поквалитетен живот за секој. Ова не е едноставен процес, но ништо не е нерешливо. Имам силна волја и професионално искуство во секторот за кој сум одговорен. После 15 години меѓународна кариера во маркетинг, компанија која ја почнав и издигнав самостојно од корен можам со сигурност да кажам дека знам точно што им треба на иноваторите и претприемачите. А што имам јас од ова? Сознанието дека зад себе ќе оставам нешто што ќе се направи разлика и ќе им помогне на сите следни генерации. Задоволството дека заедно со нив имаме можност да ја ставиме Северна Македонија на мапата, како регионален хаб, земја на талентирани и амбициозни млади луѓе со решителност да го сменат светот на подобро. Како да се одржи мотивацијата кај младите за претприемништво, ако се сведоци на трансфери на млади луѓе од бизнисот во политиката? Обично на Запад традицијата е успешни бизнисмени на постари години да се вклучуваат директно во политика (не дека претходно не спонзорирале кампањи и сл.) , откако „дале сe’ што знаеле и умееле на бизнисот“.. Кај нас вие не сте единствен пример на вклучување на млади, 30+ луѓе од бизнисот директно во политиката, па постои ли опасност од резонирањето дека “попусто ти е во МК да се занимаваш со бизнис ако немаш политички грб“ или „штом Петров влегол во политика, мора да чкрипи нешто во целиот бизнис амбиент“? Мојата одлука да влезам во политика треба да ги мотивира младите да се вклучат активно во позитивните општествени промени и процесите на носење одлуки. Се надевам дека моето делување ќе постави пример за како може знаењето стекнато во реалниот сектор да се трансферира во политиката. Затоа што верувам дека ова е најуспешен модел на градење политики. Кој може подобро да ги разбере претприемачите од човек кој го изодел нивниот пат? Така што би рекол дека процесот е обратен. Успехот во бизнисот ми даде знаење кое можам да го искористам за да придонесам за развој во државата и да им помогнам на идните иноватори. И ги охрабрувам, секој од нив, да ја следат својата визија и да не се плашат да прават тоа што го сакаат, бидејќи така ќе бидат најуспешни.

Покрај „пандемија“, веројатно клучен збор на 2020 е “новата нормалност“. Што значи, според вас, таа нова состојба во која ќе се трансформираат нашите животи, што конкретно тоа значи за нас како држава и економија? На што ние треба сега да се прилагодиме, а што треба да заборавиме? Ние живееме во четврта индустриска револуција, во економија чиј развој се основа и уште повеќе ќе се основа на стартапите. Така што, пандемијата можеби едноставно нѐ научи да размислуваме похрабро, ни даде повод за забрзување на дигитализацијата и промените кои неизбежно ги носи ова време. Ова е чувството кое треба да го запомниме и да го задржиме темпото на развој кое на некој начин се наметна од реалната потреба. Да успееме да бидеме секогаш чекор напред и да не чекаме повод за дигитализација или иновација. Да ги дадеме навремено одговорите на прашањата кои ќе бидат поставени и решенијата на проблемите кои допрва ќе следуваат. Затоа што ако нешто ни стана јасно измината година е токму тоа – помошта секогаш доаѓа од иновативните умови. Каква може, а и треба да биде улогата на ФИТР, односно иновативниот стартап екосистем во тие процеси на трансформација на нашето работење и живеење? Дали сега не е прилика поздраво да нагазиме на процесите на дигитализација, заокружување на е - влада, е – услуги, еопштество, итн.? Се уште трошиме време и одење на шалтер за крајно банални работи, како вадење извод, итн. ФИТР е обединувач на иноваторите, на државните и образовни институции. Како такви, ние сме носители на трансформација на македонската економија, а дигитализацијата е голем дел од овој процес. Поддржуваме доста проекти во оваа насока, а мислам дека и самите институции веќе ја гледаат неопходноста од дигитализацијата, која е уште поистакната во изминатиот период. Решението „Пристап“ кое го спроведовме заедно со Министерството за транспорт и врски е успешен пример за тоа како да се направи дигитално функционално решение за вадење дозволи кое ќе чини 30% помалку од она што било плаќано до сега, а притоа граѓаните да добијат поквалитетна услуга. Заедно со УНДП неодамна спроведовме повик за дигитализација на општините, а компанијата Ентер од Охрид следната недела треба да го претстави решението за е - платформа која интегрира повеќе алатки меѓу кои воспоставување на електронски систем за наплата на давачките кон општината; систем за електронско плаќање на сметки кон јавните претпријатија, електронски систем на волонтери и онлајн платформа за општински форум. Тоа во суштина значи да нема чекање редови пред шалтерите, туку документот којшто ви треба ќе можете да го добиете со еден клик на компјутерот, да си ги платите сметките онлајн.


NLB d.d., Trg Republike 2, SI-1520 Ljubljana Foto: Damjan Radovanović

Домот е онаму каде што е среќата.

Нека 2021 биде исткаена од среќни моменти.

www.nlb.mk


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

22

ВЕЛЕШКАТА ФАБРИКА ГИ ОСВОЈУВА СВЕТСКИТЕ ПАЗАРИ СО ЕКОЛОШКИ ВОЗИЛА

„БРАКО“ ГО НАПРАВИ

ПРВОТО ВОЗИЛО ВО ЕВРОПА ЗА ОДРЖУВАЊЕ ХИГИЕНА ВО УРБАНИ СРЕДИНИ КОЕ ИСПУШТА ВОДА, НАМЕСТО ИЗДУВНИ ГАСОВИ Новата еколошка машина за одржување на хигиена во урбани средини под брендот „Green Machines“ (GM 500H2), чиј погон работи на најчисто гориво – хидроген (водород) претставува револуционерно решение и целосно се произведува во Велес, од каде што се извезува низ целиот свет. пишува

ИГОР ПЕТРОВСКИ

В

елешката компанија „Брако“ ја произведе првата во Европа еколошка машина за одржување хигиена во урбани средини под брендот „Green Machines“ GM 500H2 која работи на водород. Тим од 15 инженери од Северна Македонија во соработка со инженери од Холандија работеа на еколошкото возило за чистење

што испушта единствено вода, а не како досегашните, издувни гасови. Како што објасни сопственикот на „Брако“, Кочо Анѓушев уште пред неколку месеци во интервјуто за „Капитал“, заедно со холандска компанија специјализирана за развивање возила на водороден погон, развивале еколошко возило наменето за чистење улици, коешто како гориво ќе користи водород (хидроген). „Тоа возило се работи специјално за нашиот бренд, а холандскиот партнер што го развива хидрогенското возило за нас, работи за сите големи компании во


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

светот што развиваат хидрогенски возила. Се обидуваме Брако да биде еден од главните носители во тој т.н. niche пазар за возила за чистење на улици. Ние комплетно го склопуваме возилото, од почеток до крај.“, рече во таа прилика Анѓушев. Холандските градови Амстердам, Утрехт и Ротердам се први кои ќе ја одржуваат хигиената со овие велешки еколошки возила кои испуштаат вода, наместо издувни гасови и не загадуваат, ни рекоа од „Брако“. „Горди сме што во време на пандемија останавме фокусирани и силно мотивирани и ја создадовме новата еколошка машина за одржување на хигиена во урбани средини на водороден погон. Среќен сум дека вроди со резултат нашата посветеност да го намалиме и минимизираме човечкото влијание врз природата и максимално да ја зголемиме ефикасната употреба на ресурсите. Еко-визијата ја препознаа и во преостанатите земји ширум светот, па така интерес за новата еколошка машина за одржување хигиена во урбани средини има и од САД, Велика Британија, Јапонија, но и од скандинавските земји“, вели Иле Атанасов, директор на „Брако“. Компанијата „Грин машинс“ која од октомври 2019 година е во сопственост на велешки „Брако“, има долгогодишна традиција во областа на производството на технолошки напредни и иновативни машини за одржување на хигиената во урбани средини и важи за глобален лидер со врвна репутација. Машината GM 500H2 претставува револуционерно решение и целосно се произведува во Велес, од каде што се извезува низ целиот свет, од Лондон до Сингапур. Веста за нејзиното создавање ја објавија голем број медиуми од Европа и од светот, поздравувајќи го иновативното решение.

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

23

ИЛЕ АТАНАСОВ директор на „Брако“

Горди сме што во време на пандемија останавме фокусирани и силно мотивирани и ја создадовме новата еколошка машина за одржување на хигиена во урбани средини на водороден погон. Среќен сум дека вроди со резултат нашата посветеност да го намалиме и минимизираме човечкото влијание врз природата и максимално да ја зголемиме ефикасната употреба на ресурсите.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

24

Хидрогенскиот погон на GM 500H2 се развива со помош на холандска компанија специјализирана за ваков тип мотори, а комплетното производство на возилото се одвива во погоните на „Брако“

ВОЗИЛАТА НА „БРАКО“ СЕ ПОЈАВИЛЕ И ВО ХОЛИВУДСКИ БЛОКБАСТЕРИ Две возила на „Green Machines“ се имаат појавено во сцени на филмовите „Man In Black 3“ и „Star Wars: The Phantom Menace“.

В

еројатно малкумина знаат дека велешката компанија Green Machines, која е дел од конзорциумот на „Брако“, ги произведува најславните еко-машини за одржување улична хигиена. Две нивни возила од програмата на Green Machines се појавуваат во сцени од два холивудски филмски блокбастери. И тоа не било кои, туку научно-фантастичните „Man In Black 3“ и „Star Wars: Episode I – The Phantom Menace“. Приказната ја враќаме 21 години назад, во веќе далечната 1999. Авторот и режисер на филмовите „Војна на ѕвездите“, славниот Џорџ Лукас, по 22 години пауза од неговиот прв филм од серијалот, решава да го сними второто продолжение. Седум години претходно, компанијата Green Mаchines, чие седиште тогаш е во Шкотска, на пазарот го исфрла првиот модел на возило за одржување улична хигиена од серијата 400. Во следните неколку години, овие машини почнуваат да се користат речиси во сите земји во Британија. Така, еден ден, подготвувајќи го својот филм, Лукас се шетал покрај Бакингамската палата во Лондон и го забележал возилото кое ја чистело улицата. Тоа му се причинило толку футуристично, што без двоумење решил дека ќе го користи во сцена од својот следен филм. Тринаесет години подоцна, во 2012-тата, режисерот Бери Соненфилд го подготвува својот трет филм од серијалот „Man In Black“, со Вил Смит, Томи Ли Џоунс и Џош Бролин во главните улоги. И слично како и во приказната со Лукас, возило на Green Machines му се појавува во видното поле на режисерот Соненфилд. Во истиот момент тој решава дека тоа ќе биде возилото кое во една од сцените во филмот ќе го влече чудовиштето, кое му создаваше толку многу проблеми на Агентот Џеј, кој го играше Вил Смит.

Сцената од филмот Man In Black 3 во која се појавува возилото на Green Machines

Фото горе: возило од серијата 400 на Green Machines; Фото доле: возилото користено во филмот Star Wars: Episode I – The Phantom Menace


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

„Брако“ минатата година инвестираше во купување на брендот „Green Machines“, под кого што произведувавме машини за вакуумско чистење на улици и јавни површини, изминативе 5-6 години. Тоа беше изворно американски бренд, чиешто производство се одвиваше во Шкотска, а потоа продолжи во нашите погони во Велес. Тој е сега македонски бренд, а „Брако“ има свои компании - ќерки во Романија, Холандија и Англија и комплетната продажба се одвива преку меѓународна мрежа на дилери. Освен возилата на дизел и електричен погон, компанијата штотуку го претстави и новитетот – првото возило од овој тип во Европа на водороден погон.

Инвестициски циклус од 8 милиони евра во време на криза Инаку, инвестирањето во „зелените“ машини, како и во нови технолошки постројки е дел од поширок инвестициски и развоен циклус во „Брако“, каде што се вработени над 600 лица. Велешката компанија е една од најнапредните технолошки компании и е меѓу најголемите извозници во Северна Македонија чие доминантно производство од 95% е наменето за извоз во над 30 земји. Годинава и во време на криза и најтешки логистичко технолошки услови за работа, компанијата успеа да го задржи производството, како и да го зголеми бројот на вработени. Инвестицискиот циклус во вредност од 8 милиони евра на велешки „Брако“ опфаќа вложувања во напредната технологија на CNC-управувачки машини, инвестиции во нов погон за комплетно еколошко поцинкување, нова опрема за т.н. лин - производство (lean manufacturing), како и нова менза за вработените. „Минатата година инвестиравме во купување на брендот „Green Machines“, под кого што произведувавме машини за вакуумско чистење на улици и јавни површини, изминативе 5-6 години. Тоа беше изворно американски бренд, чиешто производство се одвиваше во Шкотска, а потоа продолжи во нашите погони во Велес. Откако го купивме брендот лани, со се’ сите права за интелектуална сопственост и сл., тој е сега македонски бренд, а ‘Брако’ има свои компании - ќерки во Романија, Холандија и Англија и комплетната продажба се одвива преку меѓународна мрежа на дилери.“, вели сопственикот на „Брако“, Кочо Анѓушев. Во моментов во производната палета се три типа на вакви машини, варијанти со дизел и електрични мотори, но Анѓушев вели дека не застануваат тука. „Брендот сега го развиваме со нашите инженери и останатите вработени во ‘Брако’, и со помош на Машинскиот факултет при УКИМ развиваат неколку нови производи.“

КОЧО АНЃУШЕВ

сопственик на “Фероинвест“ во чиј состав е и „Брако“

Инвестирањето во ‘зелените’ машини, како и во нови технолошки постројки е дел од поширок инвестициски и развоен циклус во ‘Брако’, каде што се вработени над 600 лица. Годинава и во време на криза и најтешки логистичко - технолошки услови за работа, компанијата успеа да го задржи производството, како и да го зголеми бројот на вработени.

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

25


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

S TARTUP

26

ЃОРЃИ МАЏАРОВ

КО - ОСНОВАЧ НА ЕЛЕВЕЈТ ГЛОБАЛ, КОМПАНИЈА ЗА ВИСОКО ТЕХНОЛОШКИ РЕШЕНИЈА

СО ПОМОШ НА БИЗНИС АКЦЕЛЕРАТОРОТ УКИМ ОДИМЕ КОН НАШАТА ЦЕЛ ОСВОЈУВАЊЕ НА СВЕТСКИОТ ПАЗАР Што точно правиме, полесно може да се разбере од нашиот прв производ - БАТ. Тој е дизајниран да анализира и предвидува податоци од енергетската индустрија за две групи клиенти. Првата се состои од производители на електрична енергија од соларни и ветерни централи. Производот овозможува прецизно предвидување на тоа колку електрична енергија ќе произведат соларните и ветерните централи за одреден период во иднина – во текот на денот, следниот ден и/или седум дена однапред. БАТ го прави ова користејќи историски податоци за производство, во комбинација со дополнителни влезни параметри - на пример, временска прогноза.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

разговара

ИГОР ПЕТРОВСКИ

С

Како всушност почна приказната за вашиот стартап? Малку бекграунд за основачите; која ви беше амбицијата со создавањето на стартапот; со какви предизвици се соочивте на почетокот; колкав тим брои денес компанијата? Елевејт Глобал е млада компанија, која активно работи од 2018 година. Kо -основачи сме јас и Горан Стојановски, поранешен професор на Факултетот за електротехника и информациски технологии. И двајцата сме истражувачи и инженери кои имаат долгогодишно искуство во предиктивно моделирање, машинско учење и вештачка интелигенција. Во компанијата сме фокусирани на проблеми во специфични индустрии, надвор од ИТ индустријата, како што се енергетскиот сектор, фабриките и големите производствени системи, каде што пристапите за предиктивно моделирање и вештачка интелигенција уште не се масовно искористени, иако постои огромен потенцијал. Тимот на Елевејт глобал моментално се состои од 9 луѓе, со кои во изминатиот период заедно ја развивавме софтверската платформа за анализа на големи податоци АСАП. Во рамки на оваа платформа спаѓаат и два активни производи кои ги нудиме - БАТ и ИНИТ.

27 S TARTUP

то илјади евра финансиска поддршка доби македонскиот стартап Елевејт Глобал (Elevate Global) од страна на Бизнис акцелераторот УКИМ (БАУ), што е всушност првата инвестиција на овој акцелератор откако почна да функционира минатата година. БАУ ќе додели две транши на Елевејт Глобал - иницијална инвестиција во износ од 25.00 евра и последователна инвестиција од 75.000 евра. Исто така, БАУ ќе обезбеди и континуирана дополнителна поддршка во менторство на тимот на стартапот и поддршка при освојување нови пазари. Средствата остварени од инвестицијата на БАУ ќе помогнат на Елевејт Глобал во нивното тековно работење, маркетинг и развој на бизнисот. Со еден од основачите и директор на компанијата, Ѓорѓи Маџаров, разговаравме околу плановите за понатамошен развој на стартапот, каква примена имаат нивните технолошки решенија што инволвираат вештачка интелигенција и машинско учење и зошто имаат огромен потенцијал, што допрва треба светот да го искористи.

Јадрото на чијшто развој работи младиот тим на Елевејт Глобал е платформа за автономна обработка, анализа и моделирање на временски серии со употреба на машинско учење и вештачка интелигенција. Поедноставно кажано, во ситуација каде има генерирање податоци придружени со одреден временски отпечаток (на пример, податоци од сензори или други извори), платформата ги анализира тие податоци за да обезбеди предвидување за тоа какви ќе бидат тие во различни временски периоди во иднина.

Што значеше акцелераторската програма на Бизнис акцелераторот УКИМ за развојот на стартапот? Што конкретно добивте во акцелераторот? Програмата на БАУ беше и продолжува да биде критична за нашиот развој. Како прво, таа ја обезбеди физичката инфраструктура за да работиме и нашите идеи да ги претвориме во функционална технологија. Второ, советите што ги добивме од различни експерти од БАУ, внатрешни и надворешни, беа непроценливи, особено имајќи предвид дека како основачи сме инженери со ограничено деловно искуство. Не само што добивме препораки и совети за специфични внатрешни организациски и административни прашања и запознавање со потенцијални клиенти, туку БАУ обезбеди и пристап до експерти. Дел од нив навистина значително ни помогнаа.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

Конечно, да ја споменеме инвестицијата од БАУ. Таа ќе ја подобри нашата капитализација, ќе обезбеди средства потребни за инвестирање во нашата деловна инфраструктура и процесите за развој на бизнисот и на крајот, ќе овозможи продажба на нашите производи. БАУ ефикасно помага да ја следиме траекторијата на раст за која верувам дека оваа компанија е способна.

S TARTUP

28

Раскажете за искуствата со натпреварите во странство и наградите што ги доби Елевејт Глобал? Идејата за платформа за автономна обработка, анализа и моделирање на временски серии беше препознаена од стручното жири на регионалниот BETAPITCH натпревар и како најдобра се најде на глобалниот настан BETAPITCH Global. Следуваа прва јавна презентација, прв јавен настап, прво искуство и прва меѓународна награда. Се нижеа и другите награди и признанија. Победивме на GIST настанот, се позициониравме меѓу најдобрите 30 стартап компании на TechTour за Југоисточна Европа и сме добитници на Merit Winner-Digital Innovation Award од World Information Technology and Services Alliance (WITSA) во конкуренција на иновативни решенија од преку 80 земји од целиот свет. Времето минуваше, како тим вредно работевме и идејата добиваше свој лик и имплементација. Денес имаме решение подготвено за пласирање на светскиот пазар. Ве молам објаснете ги подетално продуктите и решенијата што ги развива компанијата: за каква целна група клиенти се наменети; какви проблеми решаваат? Јадрото на Елевејт Глобал е платформа за автономна обработка, анализа и моделирање на временски серии со употреба на машинско учење и вештачка интелигенција. Поедноставно кажано, во ситуација каде има генерирање податоци придружени со одреден временски отпечаток (на пример, податоци од сензори или други извори), платформата ги анализира тие податоци за да обезбеди предвидување за тоа какви ќе бидат тие во различни временски периоди во иднина. Што точно правиме, полесно може да се разбере од нашиот прв производ - БАТ. Тој е дизајниран да анализира и предвидува податоци од енергетската индустрија за две групи клиенти. Првата се состои од производители на електрична енергија од соларни и ветерни централи. Производот овозможува прецизно предвидување на тоа колку електрична енергија ќе произведат соларните и ветерните централи за одреден период во иднина – во текот на денот, следниот ден и/или седум дена однапред. БАТ го прави ова користејќи историски податоци за производство, во комбинација со дополнителни влезни параметри (на пример, временска прогноза). Една од клучните придобивки при користење на БАТ е тоа што ова решение тоа го прави автоматски. Ова значи дека откако системот биде поставен и конфигуриран за одреден клиент, целиот процес е автоматизиран и нема потреба од човечка вклученост во секојдневното негово функционирање. Втората клучна придобивка е тоа што програмата користи и анализира различни модели за предвидување, автономно избира кој модел е најдобар и го користи при предвидувањето. Значи, БАТ не само што му дава увид на клиентот во повеќе модели за предвидување, туку и автономно проценува кој/кои се најсоодветни за одредена ситуација. Во суштина, предвидувањето станува се подобро со автоматска употреба на решението.

Третата клучна придобивка е неговата лесна употреба. БАТ нуди чист и лесен интерфејс за употреба. Тоа помага крајните корисници лесно да го разберат предвидувањето и да донесат правилни деловни одлуки. Ова помага да се надмине јазот помеѓу техничката и деловната функционалност кај енергетските компании, помагајќи му на деловниот персонал со ограничена техничка експертиза да може да го интерпретира резултатот и да постапува според него. Втората група клиенти за БАТ се преносните и дистрибутивните компании. БАТ дава прецизно предвидување за тоа колку електрична енергија ќе потрошат крајните корисници во даден период во иднина. Трите клучни придобивки што БАТ ги овозможува на производителите на обновлива енергија - автоматизиран процес, употребата на повеќе модели за предвидување, автономен избор на најдобар модел (или комбинација на модели) и лесна употреба – се придобивки и за преносните и дистрибутивни компании. За производителите на обновлива енергија, БАТ обезбедува прецизно предвидување за тоа колку електрична енергија ќе се произведе и со тоа, колку електрична енергија треба да се потроши/ продаде. За преносните и дистрибутивни компании, БАТ обезбедува прецизно предвидување за тоа колку електрична енергија ќе биде потрошена и колку електрична енергија треба да се купи. За двете групи клиенти, БАТ обезбедува функционалност чија потреба е водена од три глобални трендови. Првиот тренд е брзиот раст на обновливите извори на енергија, за што не е потребна никаква дискусија. Вториот тренд е префрлување на трошоците за балансирање од потрошувачите кон производителите на обновлива енергија. Електричната енергија од обновливи извори варира многу во текот на денот и во текот на сезоните. Бидејќи производството на електрична енергија од обновливи извори не одговара на потрошувачката на електрична енергија од страна на крајните корисници, системот за електрична енергија треба да го избалансира ова несовпаѓање - да обезбеди електрична енергија од алтернативни извори кога електричната енергија генерирана од обновливи извори е недоволна да ги задоволи побарувањата од крајните корисници и да се тргува или складира кога снабдувањето од обновливи извори ја надминува побарувачката на домашниот пазар. Историски гледано, за да се стимулира индустријата, владите и регулаторите ги субвенционираа компаниите за обновлива енергија преку гарантиран откуп на генерираната електрична енергија, обично со повластена тарифа (FiT). Сепак, тоа веќе не е случај и производителите на обновлива енергија се соочуваат со ситуација кога веќе не можат да ја продадат произведената електрична енергија во целост по однапред утврдена цена. Значи, производителите на електрична енергија од соларни централи и ветерници се многу позаинтересирани да имаат точно предвидување за нивното производство, за да можат да го продаваат по многу поконкурентни цени во текот на денот, ден претходно или недела претходно. Овие два тренда, заедно со другите (зголемување на бројот на соларни инсталации, растечката интерконекција на националните електрични мрежи, проширување на електричните возила, зголемување на енергетска ефикасност итн.), доведоа до третиот глобален тренд - потребата за поефикасно производство и потрошувачка на електрична енергија


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

S TARTUP

29

Во компанијата се фокусирани на проблеми во специфични индустрии, надвор од ИТ индустријата, како што се енергетскиот сектор, фабриките и големите производствени системи, каде што пристапите за предиктивно моделирање и вештачка интелигенција уште не се масовно искористени, иако постои огромен потенцијал. Фото: Тимот на Елевејт Глобал (ко - основачот на компанијата Горан Стојановски е долу, втор од десно). и за подобри проценки за тоа колку електрична енергија ќе се произведува и троши. На тој начин, БАТ придонесува за премин кон позелен, помалку јаглерод - интензивен енергетски сектор и за битката против глобалното затоплување. Моментално, работиме на уште еден дополнителен производ: ИНИТ решение наменето за обработка, анализа и менаџирање на инфраструктура во телекомуникациски компании. Иако постојат повеќе други потенцијални апликации за нашата технологија во различни економски вертикали, сепак, енергетската индустрија е нашиот примарен фокус денес. За што ќе ја искористите инвестицијата што ја добивте од Бизнис акцелераторот УКИМ? Инвестицијата ќе се користи за три примарни цели. Првата е развој на бизнис и маркетинг. За поголемиот дел од нашето постоење, нашиот фокус беше развој на производите. Откако го усовршивме нашиот прв производ БАТ на средината на оваа година, почнуваме да се фокусираме на барање и продажба на клиенти. Финансиите од БАУ ќе се искористат за подобрување на квалитетот на нашите материјали за маркетинг, тестирање на нови канали на продажба, инвестирање во потенцијални партнерства (и во Македонија и во странство). Дополнително, финансиите ќе се користат за поробустен и постепен бизнис развој на компанијата.

Втората главна цел за која ќе се користат финансиите од БАУ ќе биде корпоративната консолидација и поддршка на капиталните инвестиции. Ова значи ангажирање на одредени професионални услуги што се потребни, потенцијално вработување на некои клучни позиции, итн. Досега, целата нетехничка работа беше направена во основа од двајцата основачи, како што е типично за почетниците. Ако успееме, ќе мора да бидеме поефикасни и да градиме подобра организациска и административна структура во компанијата, така што сите во Елевејт Глобал да можат да се фокусираат на она што го прават најдобро. Третата главна цел ќе биде подготовка за следната рунда инвестиции (Серија А). Капиталот на БАУ ќе финансира правни и останати трошоци потребни за ова. Овие финансии ќе овозможат вистински да се натпреваруваме во енергетскиот простор на меѓународно ниво и да започнеме со развој на производи за други индустриски вертикали. Имаме намера да одиме на следна рунда инвестиции кон крајот на 2021 година. Што според вас може да биде подобро во функционирањето на линкот Универзитет - стартапи - акцелератори со цел уште подинамичен развој на домашната стартап сцена? Многу сме задоволни од комуникацијата што ја


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

S TARTUP

30

Инвестицијата од Бизнис акцелераторот УКИМ ќе се користи за три примарни цели - развој на бизнис и маркетинг. За поголемиот дел од нашето постоење, нашиот фокус беше развој на производите. Откако го усовршивме нашиот прв производ БАТ на средината на оваа година, почнуваме да се фокусираме на барање и продажба на клиенти. Второ, за корпоративната консолидација и поддршка на капиталните инвестиции. Третата главна цел ќе биде подготовка за следната рунда инвестиции (Серија А). Капиталот на БАУ ќе финансира правни и останати трошоци потребни за ова., вели Маџаров.

имавме со БАУ, која на крајот кулминираше со нивната инвестиција. Не само што вработените и партнерите на БАУ (како и вработените на други клучни засегнати страни, како што се УКИМ и ФИТР) беа стручни и професионални, туку беа и вистински заинтересирани да помогнат да успееме. Многу е охрабрувачки и од професионална и од лична перспектива, да комуницирате со луѓе кои навистина сакаат да бидете успешни, затоа што тие знаат дека вашиот успех е успех и за нашата заедница и за нашата земја. За жал, образованието кај нас е на маргините. УКИМ и останатите академски институции буквално се мачат да држат чекор со новите трендови на денешната наука. Претпоставувам, ситуацијата е малку подобра само на техничките факултети поради сеприсутноста на проблемите од оваа област и можноста за евтино аплицирање на некои решенија. Нашата стартап приказна е целосно поврзана и плод на долгогодишните истражувања во областа и акумулираното искуство. Од друга страна, УКИМ, како и другите институции кај нас, прави пионерски чекори за препознавање и поддршка на идеите за развој на стартап и спин - оф компании. Систематизацијата на овој процес е неопходна и претставува макотрпен чекор на кој ќе треба да се работи во наредниот период.

Сметате ли дека може да се направи позначаен глобален пробив на еден стартап тука од Македонија, или мора да се биде блиску до центрите на светските стартап екосистеми? Почетоците можат апсолутно да бидат успешни во Македонија. Се разбира, предизвиците се поголеми кога доаѓаат од земја во развој, но на крајот квалитетот и карактеристиките на понудата, конкурентските предности на компанијата и трендовите на пазарот што ја обликуваат индустријата во која работи компанијата се многу поважни од локацијата. Пандемијата COVID-19 покажа дека воспоставувањето деловна соработка е возможна без физичко присуство. Ова може дополнително да го намали влијанието на физичката локација врз успехот на стартап компаниите. Од перспектива на корпоративниот развој, малиот пазар претставува пречка со кои не се соочуваат стартап компаниите во поразвиените земји. Критичните пречки најчесто се големината на внатрешниот пазар, недоволно развиениот екосистем, многу ограничени извори на капитал, неефикасна правна рамка (и за деловното работење на стартап компаниите и за потенцијалните инвеститори) и други. Сите се меѓусебно поврзани. Дополнително, мора да прецизирам, за странските инвеститори, партнери и клиенти, перцепцијата на условите во земјата каде што се заснова стартап компанијата се речиси подеднакво важни како и реалните услови.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

БРЕНД С ТОРИИ

32

ОД ПРВА РАКА СО... КАЛИН БАБУШКУ И ПЕТАР ЛАЗАРОВ, КРЕАТИВЦИТЕ ЗАД NO BULL… И B – GOOD FOOD CO.

КАКО СОЗДАДОВМЕ ДВА НОВИ БРЕНДОВИ ЗА СВЕТСКИОТ ПАЗАР

пишува

ИГОР ПЕТРОВСКИ

К

алин Бабушку и Петар Лазаров се мои и на „Капитал“ стари познајници, сме поминале часови и часови во инспиративни муабети околу тоа што го работеа десетина години – „пакувањето“ на успешната приказна за брендот на преработки од зеленчук и овошје, Mama’s. Но, како што велат самите, слично како во Холивуд, „се развеле од партнерот поради креативни разлики“ и тоа поглавје за нив е веќе завршено. Во моментов тие заедно со својот тим од „Македонија Експорт“ пишуваат нова сторија. Изминатата година работеа на развој и лансирање на нивните два нови брендa: NO BULL…, производи од категоријата слатки и солени грицки, како и B-GOOD FOOD Co. категорија основни намирници за секојдневна консумација. Засега производите се ексклузивно достапни во маркетите во САД, но во брзо време планираат и ширење низ другите пазари во светот.

Како течеше развојниот процес до NO BULL…и B-GOOD FOOD Co.? Зошто баш овие групи на производи? Колку долго всушност траеше „пакувањето“ на овие два брендови? Сакаме јавноста да има претстава за тоа што значи „пишување“ на бренд приказна „from the scratch“... Развој на бренд е долгорочен и макотрпен процес. А, најинтересно е дека и кога ќе се лансира некој бренд на пазарот, не значи дека приказната завршила, туку напротив, дури тогаш почнува. Секој развој на бренд има 3 (4) фази. Подготвителна, иницијална (воведна) фаза и развојна фаза (и на крај, како и се’ во животот деклинација). Нашата подготвителна фаза траеше повеќе од една година и за двата нови брендови кои ги лансиравме. Иницијално, и NO BULL…и B-GOOD FOOD Co. се развиени со нашите партнери од САД и за американскиот пазар. Секако, долгорочна наша цел е да се распространат и пошироко низ светот. Цела година, првично работевме на дефинирање на “матрицата на категории” за спојување на она што се бара на тамошниот пазар и она што може да се најде овде, на регионалниот пазар. И, нормално дали зад


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

„Имаме сериозен предизвик пред нас. Треба да пласираме производи што веќе постојат, или имаат сериозни конкуренти, директни или индиректни, производи без некоја додадена вредност или посебна иновација, и тоа на пазар каде што никој не те знае или ако знае нешто за овој регион, знае нешто негативно. Во однос на Америка, а и другите пазари каде сакаме да ги промовираме овие производи, наша цел е да се позиционираме во ‘mainstream’ каналите на малопродажба. Каде што ретко (или воопшто) некој концептуален бренд/производ од овој регион досега успеал да се постави на полиците.“, велат Калин Бабушку и Петар Лазаров, сопствениците на „Македонија Експорт“ , компанијата што изминатиов период лансираше два нови брендa: NO BULL…, производи од категоријата слатки и солени грицки, како и B-GOOD FOOD Co. категорија основни намирници за секојдневна консумација.

Производите од новите брендови не се нешто ново во прехранбениот сегмент, па која е нивната додадена вредност, или т.н. value proposition? Многу точно. Затоа имаме сериозен предизвик пред нас. Треба да пласираме производи што веќе постојат, или имаат сериозни конкуренти, директни или индиректни, производи без некоја додадена вредност или посебна иновација, и тоа на пазар каде што никој не те знае или ако знае нешто за овој регион, знае нешто негативно. Дополнително важно е да се спомне, дека нас целта не ни е да ги позиционираме овие категории во каналите (маркети) каде што има наша или регионална дијаспора. Во однос на Америка, а и другите пазари каде сакаме да ги промовираме овие производи, наша цел е да се позиционираме во “mainstream” каналите на малопродажба. Каде што ретко (или воопшто) некој концептуален бренд/производ од овој регион досега успеал да се постави на полиците. Затоа ние моравме да го употребиме најсилното стратешко оружје на Македонија Експорт, а тоа е тактика на “шокирање на системот”. Ако само се презентираме како уште еден “бренд” на производи на пазарот, нема да успееме секако, т.е. ќе се изгубиме во морето од производи. Затоа ние моравме, покрај правилниот избор на производи, да развиеме и уникатен и многу смел бренд концепт, и за двете наши нови категории. Уникатен, од аспект на позиционирање, од аспект на визуелен идентитет, од аспект на комуникациска стратегија, емотивна поврзаност со крајните купувачи, како и сите други аспекти на развој на еден бренд.

33 БРЕНД С ТОРИИ

тоа има оправданост, бизнис логика и можност за развој на бренд приказна со која ќе може емотивно да се врземе со нашите купувачи. Како две големи категории кои се појавија од матрицата беа кондиторија, како сериозно голем сегмент и нормално, основните производи и намирници кои претставуваат топ 10 производи во едно домаќинство. Кога сме кај таа категорија, продукти кои секој дома мора да ги има, мора да спомнеме и дека нас одамна ни беше цел и предизвик да го брендираме нашиот висококвалитетен кочански ориз и други продукти од регионов, но во целата таа идеја, многу ни помогна и ни го забрза процесот новонастанатата ситуација со короната. Дополнително, на оризот, наша цел е во иднина да го зголемуваме портфолиото на B-GOOD FOOD Co. и со други комплементарни производи од целиот овој регион, што ги задоволуваат нашите критериум (висококвалитетно брашно, грав, маслиново масло итн.). После подготвителната фаза и развојот на стратегија и визуелен идентитет на производите, следи лансирање и иницијално позиционирање на пазарот/ите. Во овој период се анализира пулсот на купувачите/партнери, реакциите од крајните потрошувачи и се врши нивелирање и адаптирање на стратегијата. Откако ќе заврши овој период, следи фаза на развој и понатамошно градење на брендот или како што ние сакаме да кажеме “растење на детето”. И, така натаму. Брендот, во суштина претставува еден човечки животен циклус, но во многу долга временска рамка.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

БРЕНД С ТОРИИ

34 КАЛИН БАБУШКУ

ко – сопственик на Македонија Експорт

На почеток најважно беше прво да алоцираме што е она што се бара или би поминало на американскиот пазар. Од аспект на NO BULL…идејата беше да се пронајдат производи кои би биле прифатливи и познати за тој пазар, а сепак различни. Затоа за солената програма баравме производи базирани на кикирики, а за слатката, на база на маршмелоу. Две категории, добро познати за aмериканскиот пазар. Секако, од најголема важност при избор на нашите партнери беше генералниот однос и релацијата со тие производители. Сите од нашите партнери - производители, нивниот менаџмент ни се долгогодишни наши соработници, а може да кажеме и пријатели. Дополнително, секако важни при изборот беа и нивните капацитети, како и сертификатите кои се потребни со цел да се запазат највисоките стандарди за безбедност и квалитет на производите.

Како одеше процесот на одбирање на фабрики каде што ќе се произведуваат производите од двата бренда? Кои критериуми мораат да исполнат вашите субконтрактори? На почеток најважно беше прво да алоцираме што е она што се бара или би поминало на американскиот пазар. Од аспект на NO BULL…идејата беше да се пронајдат производи кои би биле прифатливи и познати за тој пазар, а сепак различни. Затоа за солената програма баравме производи базирани на кикирики, а за слатката, на база на маршмелоу. Две категории, добро познати за aмериканскиот пазар. Секако, од најголема важност при избор на нашите партнери беше генералниот однос и релацијата со тие производители. Сите од нашите партнери - производители, нивниот менаџмент ни се долгогодишни наши соработници, а може да кажеме и пријатели. Дополнително, секако важни при изборот беа и нивните капацитети, како и сертификатите кои се потребни со цел да се запазат највисоките стандарди за безбедност и квалитет на производите. Да објасниме за читателите малку околу вашиот концепт: како оди процедурата околу private label производството, дали сте вие целосен сопственик на вредноста на производите, дали делумно се сопственици самите фабрики...? Концептот на изработката на private label продукти е скоро исто како што и спомнавме претходно со развојот на бренд само што во оваа ситуација е потребна многу голема и здрава поврзаност со фабриките. Она што е многу важно кај овој концепт се фазите на развој. Па така, првата фаза е развојот на стратегијата на брендот. Тоа е нешто што е потребно сами да го направите и за кое зборевме претходно. Кога таа стратегија е готова, тогаш следува фазата на пристап кон фабриките, преговарање околу нивните можности за изработка на продукти како што вие сте ги смислиле во стратегијата и започнување на соработка со фабриката која може да ги задоволи вашите потреби. Поради тоа, за овој концепт да успее, потребна е постојана соработка со фабриките/ производителите и развој на тие релации на секојдневна основа. Како расте брендот, така растат и соработниците и обратно. Тоа е една поврзаност која мора да се негува цело време. Што се однесува до сопственоста на брендовите, најчесто сопственоста на брендот е на оние кои се одговорни за развојот на брендови, што е и во нашиот случај. Сопственици на нашите два бренда сме ние и нашиот партнер од УСА, фабриките немаат сопственост.

Каков е досега одѕивот на потрошувачите во САД кон новите производи? Имате ли некакви демографски податоци, дали се тоа претежно претставници на македонската/балканската дијаспора или го прифаќаат и останатите американски потрошувачи? Првите палети од продуктите беа испорачани во септември годинава и мора да признаеме дека одѕивот на купувачите е феноменален. Во однос на типот на купувачи кои иницијално ги купуваат нашите производи, може да ги поделиме на две групи. Како што и впрочем беше уште на почеток нашата стратегија, ние ги позиционираме производите во 2 канали на продажба: интернационални продавници, каде што повеќе има купувачи од балканската и пошироката дијаспора, и друг конвенционален канал, каде што купуваат американски купувачи и по прв пат се сретнуваат со ваков тип на производи. NO BULL…продуктите, покрај на полиците на големите и средните продавници може да се најдат и на специјализирани онлајн продажни места за кондиторија. Е, таму е интересно да се види и анализира дека она што го направивме со самиот визуелен и бренд концепт, веднаш одвојува од она што постои на пазарот и соодветно на тоа, купувачите реагираат многу позитивно. Задоволни се од квалитетот на производите, па затоа и имаме повторливи продажби. За разлика од тоа, продуктите од B-GOOD FOOD Co. брендот ги позиционираме во сосема друг сегмент, веднаш до нашите најголеми конкуренти Scotti, RisoToro, Galo и други познати брендови од премиум сегментот. Веќе кога се бориме со нив, мораме од секој поглед да се носиме рамо до рамо со нив. Така, пробуваме на


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

пристапи, покрај дигиталните платформи, употребуваме герила пристап, “community based advertising” и заеднички партнерства (ко-продукција) со други комплементарни партнери. Но, и кај двата бренда го користиме и самото пакување како промотивен канал.

Каков тип на маркетинг користите во промоцијата на NO BULL…и B-GOOD FOOD Co.? Се потпирате исклучиво на дигиталните алатки и социјалните мрежи или има удел и традиционалниот маркетинг? Во зависност од брендот, се користат различни алатки и промотивни техники. Кај B-GOOD FOOD Co. повеќе користиме “PUSH” продажна стратегија и промотивни активности на самото место на продажба (повеќе познат во рекламирањето како “Trade Marketing”) – акции, секундарни позиции, намалување на цена, подароци итн. Дополнително на тоа, ги користиме социјалните медиуми и други дигитални платформи како би ја презентирале нашата уникатна приказна со цел да допреме емотивно до нашите потрошувачи. Во однос на NO BULL… тука веќе користиме и некои иновативни

Рековте дека не сте повеќе дел од приказната на брендот Mama’s... Ја исполнивте вашата мисија, или се случија некои разидувања со сопствениците? Колку ова искуство ви значи сега во креирањето на новите брендови, колку врати отвора за вас? Да, повеќе не сме дел од таа приказна иако планот беше нашите внуци да работат на Mama’s. Како што велат во Холивуд, се разведовме со партнерот поради “креативни разлики”. Но тоа е тоа, секоја промена носи нешто ново и продолжуваме понатаму со уште поголем ентузијазам и енергија. Доказ за тоа е развојот на овие два нови бренда за кои до сега зборевме, а еве и ексклузивно да најавиме дека во првата половина на 2021 планираме да го лансираме и 3от бренд. Десетгодишната авантура со Mama’s беше едно одлично школо, од каде научивме многу за се’ она што во моментов го правиме и планираме да го правиме и многу сме среќни и горди што бевме дел од еден таков фантастичен концепт. Она што вреди како за крај да се спомне е дека во сите овие години на постоење на Македонија Експорт, увидовме дека Македонија и регионот има голем потенцијал и ние планираме тој потенцијал максимално да го искористиме. Ако некој (добронамерник) е заинтересиран да влезе во соработка со нас, вратите се отворени!

35 ПЕТАР ЛАЗАРОВ

ко – сопственик на Македонија Експорт

Во зависност од брендот, се користат различни алатки и промотивни техники. Кај B-GOOD FOOD Co. повеќе користиме “PUSH” продажна стратегија и промотивни активности на самото место на продажба (повеќе познат во рекламирањето како Trade Marketing) – акции, секундарни позиции, намалување на цена, подароци итн. Дополнително на тоа, ги користиме социјалните медиуми и други дигитални платформи како би ја презентирале нашата уникатна приказна со цел да допреме емотивно до нашите потрошувачи. Во однос на NO BULL…тука веќе користиме и некои иновативни пристапи, покрај дигиталните платформи, употребуваме герила пристап, т.н. community based advertising и заеднички партнерства (ко-продукција) со други комплементарни партнери. Но, и кај двата бренда го користиме и самото пакување како промотивен канал.

БРЕНД С ТОРИИ

купувачот да му дадеме едно посебно купувачко искуство преку самиот визуелен идентитет на производите и емотивната приказна во позадина. Исто така, врз база на истражувањата и маките со кои се соочуваат корисниците на овие продукти, даваме поддршка околу користење на продуктот со споделување на рецепти, па се до истакнување на регионот на потекло на продуктот. Наша цел е покрај познатите региони во Азија, од каде генерално доаѓа оризот, да го поставиме и брендираме, макар и со една мала точка на мапата – Кочанскиот регион. Кај овој бренд, најголемо внимание придаваме на позиционирање во малопродажниот сектор. Она што е значајно да се истакне е дека продуктите од двата бренда наскоро ќе се најдат и на најголемата онлајн продавница - Амазон.

Дали планирате асортиман и за домашниот пазар или сметате дека е заситен со таа група на производи? Македонија Експорт постои од 2006 и наша единствена цел е да ги пласираме производите од Македонија и регионот на светскиот пазар и да покажеме дека Македонија и регионот има квалитетни продукти со кои можеме да се гордееме, а со тоа придонесеме малку кон подобрување на генералниот имиџ. Наша цел е да алоцираме што е најдоброто од овој регион, да развиеме бренд од тоа и да го освојуваме светскиот пазар. Што се однесува до домашниот и пазарите во регионот, она што сме размислувале е да ги поставиме продуктите од брендот B-GOOD FOOD Co. тука, ексклузивно само во некои продажни места. Но има време за тоа, сега ни е фокус САД и другите западни пазари, во комуникација сме и со азиските земји и Русија, каде наскоро ќе може да се најдат производите од овие два бренда.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

36

МАКЕДОНСКАТА ЕКОНОМИЈА НА СРЕДЕН И ДОЛГ РОК (1) Автори:

Д-Р ДРАГАН ТЕВДОВСКИ Д-Р ГЛИГОР БИШЕВ Поглавје 1: Каде сакаме да бидеме на среден рок? „Алиса: Дали ќе ми кажеш, те молам, по кој пат треба да одам од тука? Мачката Чешир: Тоа зависи многу од тоа каде сакаш да стигнеш. Алиса: Не ми е многу важно каде. Мачката Чешир: Тогаш не е ни многу важно по кој пат ќе одиш.“ – „Алиса во земјата на чудата.“ - Lewis Carroll

Глобални трендови кои ќе го обликуваат следниот период „Дали сите ќе работиме за паметна машина или ќе имаме паметни луѓе околу машината? Дом или егзил? Господaр или поданик? Владетел или роб? Овие се вечни прашања на знаење, авторитет и моќ што не можат да се одговорат еднаш засекогаш. Нема крај на историјата; секоја генерација мора да ја наметнува својата волја и имагинација бидејќи новите закани бараат од нас да се обидуваме одново во секоја возраст.“ – Shoshana Zuboff, 2019.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

Ф Е ЉТ О Н

37 ГОЛЕМАТА С ЛИК А

Од почетокот на ковид кризата, група на економисти, социолози, инженери, банкари, поранешни и актуелни министри работеа на поставување на “големата слика” за македонската економија. Нивниот труд е преточен во студијата „Големата слика: Македонската економија на среден и дол рок“, издадена од Фондацијата „Фридрих Еберт“, канцеларијата во Скопје. Почнувајќи од овој број на магазинот ви ги претставуваме сите девет поглавја од студијата – целосно или делумно, со дозвола од Фондацијата. Составена од 11 членови (Глигор Бишев, Јане Богоев, Ивана Вучкова, Маја Геровска - Митев, Марија Дренковска, Бранимир Јовановиќ, Никола Поповски, Никола Стиков, Драган Тевдовски, Ванчо Узунов, Мила Царовска), хетерогената група што ја изработи научната студија креираше низа препораки за македонската економија на среден и долг рок, како и социјалните системи и образованието како основа за креирање на фер општество од мали нозе, собрани низ годините на искуство, експертиза и знаење од страна на економисти, социолози, банкари, и еден инженер, двајца поранешни министри за финансии, како и актуелната министерка за образование, луѓе познати во нашето општество кои денес работат дома, а и во странство: како во Европа, така и во САД и Канада; дел кејнзијанци и приврзаници на слободниот пазар; помлади и повозрасни. Целата студија е достапна на веб страницата www.fes-skopje.org

Во втората декада од 21 век, високоразвиените капиталистички земји навлегоа во фазата на „секуларна стагнација“ (Larry Summers, 2019). Фаза која се карактеризира со благ економски раст, ниска, нулта инфлација која се граничи со дефлаторни притисоци и вишок на глобално штедење. Последица од тоа се негативни реални каматни стапки кои не се во состојба долгорочно да го урамнотежат приватното штедење и инвестирање. Потребата од перманентно зголемено трошење на државата и воведување на прудентна регулатива и стандарди во голем број сектори, ја отворија ерата на „капитализам кој е воден од невидливата рака на пазарите и видливата рака на државата.“ (Rachel and Summers, 2019). Истовремено, недостигот од квалификувана работна сила во високоразвиените земји, особено, Германија, САД, Канада, Холандија, Шведска стана хронична економска болест. Паралелно со продолжувањето на животниот век започна да се продолжува и периодот на вработување, а годините за пензионирање се подигнаа на 68 – 72 години. Нееднаквоста во распределбата на доходите се зголеми. Јазот помеѓу богатите и сиромашните станува сѐ поголем од година во година. Така, од 2015 година, најбогатиот 1 процент од населението, располагаат со поголемо богатство од целото останато население на планетата. Тоа создава голема разлика во шансите во животот. Наместо создавање на општество каде што сите, особено младите, имаат еднакви шанси, сѐ повеќе се создава општество кое нуди различни шанси за граѓаните (Oxfam, 2020). Високата нееднаква распределба на доходот се смета за клучен фактор за недоволната приватна потрошувачка и приватни инвестиции. Гласовите за порамномерна распределба на доходите и еднакви шанси во животот, станаа евергрин кај голем број економисти и невладини организации. Идејата на Базичен доход, започна да се промовира како решение за еднакви шанси во животот и излез од „секуларната стагнација“ преку иновативен и инклузивен долгорочен економски раст. Истражувањето и развојот станаа клучни двигатели на економскиот раст. Во високоразвиените земји, вложувањето во истражување и развој, заедно со вложувањето во нематеријални средства, како што се брендови, софтвер, дизајн, интелектуална сопственост се зголеми од 5,4 проценти на 13 проценти, од вкупниот приход на компаниите, во 2016 година (McKinsey Global Institute, 2019). Се очекува овие инвестиции долгорочно да се одржуваат на ниво од 15 проценти од приходите на компаниите, а економските политики да бидат фокусирани на нивно поттикнување. Автоматизацијата и воведувањето на интелигентни машини во работните процеси ќе добие на динамика. Пандемијата ќе биде катализатор за забрзувањето на овој процес. Економиите ќе креираат нови работни места што ќе бараат нови вештини, знаење и образование. Се проценува дека секое денешно 5/6 работно место ќе биде затворено до 2030 година во високоразвиените земји. Најпогодени работни места ќе бидат мануелните и трудоинтензивните индустрии: машинско инсталирање и поправка, комунални услуги, услугите во храна, производственото работење, работните места на поддршка на процесите и канцелариското работење. Сепак, не се очекува зголемување на невработеноста. Истовремено ќе се зголеми побарувачката во креативните професии,


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

38

професиите засновани врз знаење и истражување: здравствени работници, професии во велнес центри, спорт и рекреација, дизајнери и уметност, бизнис и правни професии, менаџери, образование и обуки, услужување на клиентите и продажба, одржување на недвижностите и земјоделие, транспортни услуги. Тоа ќе бара перманентна обука и стручно усовршување на активните лица. Инвестирањето во зелена човекова околина, инвестирањето во чиста животна околина ќе значи инвестирање во растот. Енергетски ефикасните и чисти, јаглеродно-неутрални населби и станови за живеење ќе бидат карактеристика на новото урбано живеење.

помеѓу фирмите кои се базираат на соработка, а не на конкуренција, што е во суштина на либералниот модел. Затоа спротивно од рамнотежните исходи од однесувањето на фирмата во пазарни економии кои се детерминирани од побарувачката и понудата на конкурентните пазари, тие исходи кај координираната пазарна економија многу често зависат и од стратегиските интеракции помеѓу фирмите и другите актери, како, на пример, синдикатите. Во зависната пазарна економија, координацијата на активностите во фирмите се остварува преку одлуките внатре во транснационалната компанија.

Поглед подалеку од зависна пазарна економија Варијациите на капитализмот (англ. Varieties of Capitalism) претставува една од клучните теми на интерес на политичката економија од Западот. Нејзината идеја е да ги утврди разликите во економските и политичките институции на капитализмот во различни земји и да изгради еден разбирлив споредбен приказ за функционирањето на современиот капитализам. Оваа област започнува да се развива со трудот на Shonfield (1965), a станува популарна со делото на Albert (1991). Најважен труд во областа на варијациите на капитализмот е на Hall and Soskice (2001) во кој се предлага еден сеопфатен пристап за утврдување на карактеристиките на варијациите, според кој се дефинираат две варијации на капитализмот во развиените земји. Првата се нарекува либерална пазарна економија и нејзин главен претставник е САД. Другата, пак, се нарекува координирана пазарна економија и нејзин главен претставник е Германија. Подоцна, Nölke and Vliegenthart (2009) воведуваат и трета варијација на капитализмот која ја нарекуваат зависна пазарна економија. Неа ја објаснуваат преку поранешните социјалистички земји од Централна и Источна Европа, а оваа варијација на капитализмот целосно одговара и на земјите од нашиот регион (ЈИЕ), вклучувајќи ја и Северна Македонија. Клучните карактеристики на трите варијации на капитализмот се прикажани во табелата 1.1. Во либералната пазарна економија, фирмите ја остваруваат координацијата преку пазарите во контекст на конкуренција и со помош на формални договори. На нив како одговор на ценовните сигнали, различните актери ја прилагодуваат понудата и побарувачката за добра и услуги и тоа често водејќи се од маргиналните пресметки како што тоа го претпоставува неокласичната економија. Во координираната пазарна економија, фирмите често ги координираат своите активности преку непазарни односи. Тоа се мрежи и асоцијации

Зависната пазарна економија обезбеди значаен раст на економиите, посебно од Централна и Источна Европа во последните децении. Потпирајќи се на евтина работна сила и силни даночни олеснувања, таа привлече капитал од странство кој ја промени извозната структура на земјите. Исто така и во Северна Македонија е направена позитивна промена во структурата на извозот заменувајќи го извозот на суровини со извоз на индустриски производи, како на пример, автомобилски делови. Но, во исто време оваа пазарна економија создава и ограничувања за долгорочниот раст на економијата. За нивно надминување треба да се има јасно поставени цели коишто на среден рок треба да се остварат. Пред сѐ тоа е подобрувањето на системите на образование и на истражување и развој со цел да се подигне способноста на идната работна сила, а со тоа и продуктивноста на економијата на долг рок, со паралелно зајакнување на институциите на пазарот на трудот. Фокусот на привлекувањето на странските инвестиции треба да биде на тие што ќе обезбедуваат повисока додадена вредност и трансфер на знаења. А, во исто време потребно е подигнување и на капацитетот на државата која треба да се грижи за интересите на граѓаните и домашните фирми.

Целта за економскиот раст и конвергенција кон ЕУ до 2030 година Во изминатата декада носителите на економските политики во Северна Македонија беа ориентирани


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

Ковид-19 пандемијата, целосно го поткопа досегашниот модел на „приватизација на профитите во услови на експанзија и социјализација на загубите во услови на криза.“ Клучна мерка во справувањето со економските последици од Ковид-19 кризата е зголемување на расположливиот доход и потрошувачката на населението. Најдалеку на тој план отиде Шпанија, со воведување на гарантиран доход за погодените семејства.

кон одржување на стабилноста на девизниот курс и цените наместо кон стабилизирање на флуктуациите во економскиот раст на ниво на потенцијалниот економски раст без да дозволат трајни инфлаторни или дефлаторни притисоци и без трајни платнобилансни нерамнотежи. Во изминатите две декади македонската економија не успеа значително да се доближи до динамиката на раст на брзорастечките економии. И покрај високата ценовна стабилност и стабилноста на девизниот курс, во изминативе две и пол декади брутодомашниот производ (БДП) на Северна Македонија, просечно годишно растеше со 2,1 проценти (3,3 проценти во периодот 2000 – 2018 година). Тоа беше недоволно за значително намалување на нивото на развиеност и јазот на животниот стандард во однос на високоразвиените земји, а особено во однос на земјите од ЕУ. Тоа укажува дека ценовната стабилност и стабилноста на девизниот курс не се доволни за забрзување на економскиот раст, иако служат како негови основни предуслови. Остварениот економски раст беше значително под потенцијалниот раст на земјата. Јазот во животниот стандард во однос на високоразвиените земји, бавно се затвораше. Така, на крајот од 2018 година, БДП по жител во Северна Македонија, достигнуваше 37,2 проценти од просечниот БДП по жител во ЕУ. Искористеноста на главниот фактор на економскиот раст е многу ниска. Вработеноста на работната сила во Северна Македонија изнесува 47,3 проценти на

крајот на 2019 година, наспроти 69 проценти во ЕУ (цел за стапката на вработеноста во ЕУ до 2025 година е 75 проценти). Тоа укажува дека голем дел од работната сила во Северна Македонија е обесхрабрена да бара вработување и е неактивна или е на привремена работа во странство или пак е вработена во неформалната економија. Подигнувањето на нивото на потенцијалниот економски раст на македонската економија во голем дел ќе зависи од добро дизајнирани и спроведени структурни реформи на среднорочен период, за кои Stojkov and Besimi (2020) го користат изразот big push. Само во такви услови потенцијалниот економски раст на македонската економија може да се подигне на ниво од 4,3 до 5 проценти во периодот 2020 – 2035 година. Во такви услови, македонскиот БДП по жител, мерен според паритетот на куповната сила на доларот во 2035 година би изнесувал 58,4 проценти од ЕУ просекот, а вработеноста би изнесувала 59 проценти. Без сеопфатни структурни реформи, потенцијалниот економски раст би се движел во границите од околу 3,5 проценти и конвергенцијата би продолжила бавно. На крајот од 2035 година БДП по жител би изнесувал 49,0 – 52,5 проценти од просекот на ЕУ, а вработеноста на работната сила би изнесувала 53,5 проценти.

Фер распределба на доходот и намалување на сиромаштијата Конзервативната идеологија смета дека е важен само економскиот раст, a не и релативната распределба

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

39


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

40

на доходот и богатството. Нивното распространето тврдење е дека кога „питата се зголемува, тоа е за сите добро, бидејќи секој ќе добие поголемо апсолутно парче од питата и дека релативната распределба не е важна“. Тие дури имаат и две оправдувања за растечката нееднаквост. Првото е дека нееднаквоста е потребна за економскиот раст затоа што ги овозможува штедењето и инвестициите. Таа се базира на аргументот дека доходот на тие што се наоѓаат на врвот на распоредот е главно од капитал и дека тие голем дел од тој доход штедат, а додека од другата страна на распоредот – тие со низок доход генерално целиот го трошат (Dynan, Skinner and Zeldes, 2004). А, идејата на ова е дека земјите коишто имаат високо ниво на плати, да не бидат во можност да акумулираат капитал, како што тоа би го направиле земјите со ниско ниво на плати. Затоа, според нив, единствениот начин да се овозможат долгорочни можности за раст, е да се овозможи доволно голем доход за најбогатите. Но, проблемот со ова објаснување е што во последнава декада на глобално ниво не постои недостаток на штедење, туку напротив постои огромна понуда на ликвидност, која Бернанке ја нарекуваат глобална прекумерна понуда на штедењето (англ. Global savings glut) (Bernanke, 2015). Но, и ако е потребно дополнително штедење за да се зголеми економскиот раст, секако дека постојат подобри начини да се направи тоа, како на пример да се оданочат богатите повеќе, а дополнителните средства да се користат за инвестиции (Stiglitz, 2016). Второто објаснување се базира на тврдењето дека тие што се на врвот на распоредот на доходот, се главните креатори на работните места и дека ако се насочува повеќе доход спрема нив, тоа ќе предизвика создавање на повеќе работни места. Но, анализите во развиените економии покажуваат дека претприемачите се наоѓаат на различни места на распоредот на доходот и дека создавањето на работни места воопшто не е во ексклузивитет на најбогатите. Дополнително, Berg and Ostry (2011) покажуваат дека нееднаквоста на доходот е поврзана со економска нестабилност, а тоа прави периодите на економски раст да бидат пократки кога нееднаквоста е поголема. Ковид кризата покажува дека нееднаквоста го прави тешко управувањето со здравствениот ризик што води кон продлабочување на економската криза. Согласно со тоа, една од клучните мерки за справување со кризата е одржување на животниот стандард на ранливите категории на население. Северна Македонија има најголема нееднаквост на доходот во Европа, ако како критериум се земе учеството во доходот на најдоходовните 1%. Според податоците на УЈП, 1% од граѓаните со највисок доход добиваат 14,4% од вкупниот остварен доход во земјава. Од друга страна, земјава ја има втората

највисока стапка на екстремна сиромаштија во Европа, после Србија. Така, процентот на население кое живее со под 2 долари на ден изнесува 4,4%, а висока е стапката на сиромаштија која изнесува 21,9% од населението. Среднорочна цел за стапката на сиромаштија треба да биде нејзино преполовување од постојното ниво на 10%, што ќе води до приближување до целите за одржлив развој на ОН за искоренување на сиромаштијата.

Зајакнување на капацитетот на државата Големите кризи, како војни и пандемии, секогаш го враќаат значењето на државата. Во добрите – нормалните времиња, често се вели дека приватниот сектор е „добар“, „квалитетен“ и „продуктивен“,додека јавниот сектор е „лош“, „непродуктивен“ и „паразит“. Но, во време на криза државата е таа што секогаш треба да обезбеди заштита за граѓаните и фирмите. Постојната пандемија е најдобар пример за тоа, кога државите во светот реализираат фискални стимули од невидени размери досега за да ги сочуваат работните


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

41

Автоматизацијата и воведувањето на интелигентни машини во работните процеси ќе добие на динамика. Пандемијата ќе биде катализатор за забрзувањето на овој процес. Економиите ќе креираат нови работни места што ќе бараат нови вештини, знаење и образование. Најпогодени работни места ќе бидат мануелните и трудоинтензивните индустрии: машинско инсталирање и поправка, комунални услуги, услугите во храна, производственото работење, работните места на поддршка на процесите и канцелариското работење. показатела: владеење на правото, независност на судството и слобода на медиуми. Овие показатели се висококорелирани со димензиите на композитниот индикатор за ефективност на државата на Светска банка. На пример, владеење на правото има многу висока корелираност со контрола на корупцијата, слободата на медиумите со глас и отчетност, а независноста на судството е поврзано со повеќе димензии. Регулаторниот квалитет ќе биде подобруван во процесот на отворање на поглавјата за влез во ЕУ. Втората стратешка цел е подобрување на квалитетот на двата столба на јавниот сектор. Тоа се здравството и образованието. Приоритет треба да се стави на јакнење на државното здравство. Справувањето со постојната пандемија јасно покажа колку е важно да се има стабилен јавен здравствен систем. Аналогно на ова е и образованието. За жал, Северна Македонија долги години се наоѓа на дното на ранг-листата на ПИСА за квалитетот на образованието, а индексот на човечки капитал на Светска банка покажува дека еден 18-годишник од нашата земја во просек поминува 11,2 години во училиште, а во основа знае како да поминал само 6,8 години. Затоа фокусот на државата треба да биде во зајакнување на квалитетот на јавното образование. Во следниот број: Поглавје 2 „Пораст на продуктивноста на македонската економија и структурни промени на среден и долг рок“

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

места, бизнисите и да го заштитат доходот на најранливите граѓани. Kапацитетот на државата има две димензии. Првата димензија е големината на државата, односно колкава е нејзината способност да прибира даноци и потоа нив да ги инвестира. Втората димензија е ефективноста на државата, која го претставува квалитетот на формулирање и спроведување на политики од страна на јавниот сектор. Колкава е големината на државата, односно колкаво е учеството на државата во економијата на Северна Македонија? На графиконот 1.1. е прикажано движењето на вкупните расходи на општа влада како% од БДП во периодот од 1991 до 2019 година. Северна Македонија има помала држава не само од просечната големина во земјите на еврозоната и Европската Унија, туку и од просекот на пост - транзициските земји од Европа (група на земји која ММФ ја нарекува: Emerging and Developing Europe). Така, во 2019 година, вкупните расходи на општа влада во Северна Македонија изнесуваат 32,2% од БДП, додека нивниот просек за пост транзициските земји од Европа изнесува 36,7% од БДП, додека просеците за ЕУ и еврозоната се многу повисоки и изнесуваат 45,5% и 47,1% од БДП, респективно. Големината на државата на Северна Македонија е и помала од регионалните стандарди. На графиконот 1.2. е прикажано движењето на вкупните расходи на општата влада како процент од БДП во периодот од 1992 до 2019 во земјите од регионот на Југоисточна Европа (ЈИЕ). Во 2019 година, Северна Македонија има повисоки јавни расходи само од Албанија (29,7% од БДП) и Косово (30,1% од БДП). Сите останати земји од ЈИЕ имаат поголеми државни расходи кои се движат од 38,3% во Бугарија до 46,6% во Хрватска. Затоа на среден рок Северна Македонија треба да се стреми да го зголеми учеството на државните расходи како процент од БДП и тоа да го достигне просекот на посттранзициските земји од Европа. Ефективноста на државата може да се мери преку индикатор на Светска банка, кој е дефиниран како: „показател за перцепциите за квалитетот на јавните услуги, квалитетот на јавниот сектор и степенот на неговата независност од политички притисоци, квалитетот на формулирање и имплементација на политиките, како и кредибилитетот на владата во спроведување на таквите политики.“ Се пресметува како агрегатен индикатор кој во себе содржи неколку димензии: владеење на правото, регулаторен квалитет, контрола на корупцијата, политичка стабилност и глас и отчетност. Северна Македонија е континуирано рангирана во квартилот на земјите од Европа кои имаат најниска ефективност на државата. На пример, во 2018 година, сите земји на ЕУ, како и повеќето земји од ЈИЕ, освен Босна и Херцеговина и Косово, имаат подобра ефективност на државата од Северна Македонија. За да се подобри ефективноста на државата, две стратешки цели треба да постојат на среден рок. Првата цел е ограничување на можноста на политичките и бизнис-елитите да манипулираат со правилата во економијата и општеството. Повеќе околу теоретските основи на оваа цел може да се најде кај North and Weingast (1989). А, динамиката на нејзиното остварување може да се следи преку три


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 1 I ДЕКЕМВРИ I 2020

INTERVIEW: НАДИЦА МЛАДЕНОВСКА КРЦКОСКА ПРЕТСЕДАТЕЛ НА АСОЦИЈАЦИЈАТА НА НЕЗАВИСНИ ПРОЦЕНУВАЧИ

INTERVIEW

42

ПРОЦЕНУВАЊЕТО МОРА ДА СТАНЕ ПРОФЕСИЈА ПО ЕВРОПСКИ ТЕРК Нашата мисија е после големиот успех да што го постигнавме во последните години со членство во ТЕГоВА и со добивање на можност за издавање на РЕВ сертификат, да придонесеме Република Северна Македонија да воспостави законодавство од областа на процена согласно теркот на Европската унија и во целост да ги примениме европските и меѓународните стандарди за проценување, а не процената да се изготвува согласно некоја наша национална методологија, каква што не постои и не се применува никаде во светот.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020 I БР ОЈ 1

ИГОР ПЕТРОВСКИ Ве молам, објаснете за нашите читатели околу формирањето и активностите на Асоцијацијата на независни проценувачи? Кои се главните цели и мисија на Асоцијацијата? Асоцијацијата на независни проценувачи е формирана во април 2018 година со една и единствена цел, воспоставување на европски вредности во областа на процена во Република Северна Македонија. Имено, јас во периодот од 2012 до крајот на 2017 година бев претседател на Комората на проценувачи на Република Северна Македонија. За време на мојот мандат ја зачленив Комората на проценувачи во ТЕГоВА (TEGoVA- Европска асоцијација на проценувачи и во ИВСЦ - Совет на меѓународни стандарди за проценување. Мојата визија уште во тој период беше да воведам европски и меѓународни стандарди за проценување, но за жал не наидов на разбирање од страна на членовите на комората и од страна на надлежните министерства. Концептот на воспоставување на професијата проценувач беше уште од почеток погрешена со оглед дека во целиот свет проценувач е физичко лице кое врши процена и поседува одреден сертификат. Кај нас за вршење на процена треба да биде основано друштво со најмалку двајца проценувачи од соодветна област, кои поседуваат уверение за положен стручен испит од одредена областа на процена и да добијат лиценца за вршење на процена од одредена област. Во 2012 кога беше донесен Законот за процена се предвидоа дванаесет области за процена, со осум надлежни министерства за издавање на лиценци и на крај Министерство за правда како надлежно министерство за контрола на Комората на проценувачи, како задолжително здружение на проценувачи каде треба да членуваат проценувачите. Вакво нешто не постои никаде во светот, со оглед дека меѓународните стандарди за процена регулираат само три области на процена – процена на недвижности, процена на капитал и процена на финансиски инструменти, потоа во секоја земја постојат неколку независни здруженија на проценувачи во кои по свој избор членуваат проценувачите кои ги издаваат одредени национални или меѓународни сертификати. И во одредени земји соработка имаат со Министерство за финансии, со цел зголемување на приходите преку проценување на пазарната вредност на недвижностите. Кога видов дека не можам да ја остварам својата цел и да воведам европски вредности на проценување преку Комората на проценувачи, во 2018 година со мои колеги ја основав Асоцијацијата на независни проценувачи. Во овој момент во Асоцијацијата членуваат професионалци, проценувачи од приватни компании за процена и проценувачи од банките, што мене лично ми преставува особено задоволство, затоа што тоа значи дека ги препознале европските вредности во работењето на Асоцијацијата. Нашата мисија е после големиот успех да што го постигнавме во последните години со членство во ТЕГоВА и со добивање на можност за издавање на РЕВ сертификат, да придонесеме Република Северна Македонија да воспостави законодавство од областа на процена согласно теркот на Европската унија и во целост да ги примениме европските и меѓународните

Нашата мисија е после големиот успех да што го постигнавме во последните години со членство во ТЕГоВА и со добивање на можност за издавање на РЕВ сертификат, да придонесеме Република Северна Македонија да воспостави законодавство од областа на процена согласно теркот на Европската унија и во целост да ги примениме европските и меѓународните стандарди за проценување, а не процената да се изготвува согласно некоја наша национална методологија, каква што не постои и не се применува никаде во светот.

стандарди за проценување, а не процената да се изготвува согласно некоја наша национална методологија, каква што не постои и не се применува никаде во светот. Што значи тоа за вашата асоцијација членството во ТЕГоВА, какви придобивки и предности донесува? Од април 2019 година Асоцијацијата на независни проценувачи на годишното собрание на ТЕГоВА стана членка на ТЕГоВА, Европска групација на асоцијации на проценувачи. Да објаснам малку, ТЕГоВА е Европска групација на асоцијации на проценувачи основана во 1997 година која ги застапува интересите на 72 асоцијации од 38 земји со вкупно 70.000 членови. Нејзината главна цел е создавање и ширење на европските стандарди за процена, едукација и почитување на етичкиот кодекс при проценување. ТЕГоВа има три категории на членство: полноправно членство, придружно членство и набљудувачко членство. Полноправно членство е наменето за асоцијации на проценувачи кои се од Европска унија, придружно членство е наменето на земји надвор од ЕУ, Набљудувачко членство за асоцијации одобрени врз основа на одлука на бордот на ТЕГоВА. ТЕГоВА ги издава Европските стандарди за проценување уште од 1980 година, и оваа година го издаде деветтото издание на ЕВС 2020, со примена од 1 јануари 2021 година. Она што треба да го потенцирам е дека Европските стандарди за проценување се наменети исклучиво за процена на недвижности. Членството во ТЕГоВА како Асоцијација ни значи многу затоа што пред се’, сме дел од европското семејство кое ги применува европските стандарди за проценување. Наша најголема придобивка е стекнување на АМА статусот и започнување со издавање на РЕВ сертификатот и сме единствена асоцијација во земјава што издава препознатлив европски сертификат. Што значи оваа ексклузивност за вашата асоцијација и за вашите членови? Како што веќе кажав најголема придобивка е стекнување на АМА статус – статус кој значи дека Асоцијација на независни проценувачи има право да го издава РЕВ сертификат. Во 2019 година Асоцијацијата на независни проценувачи после поминати контроли од страна на ТЕГоВА за исполнување на условите за стекнување на АМА статусот и со исполнување на сите барани критериуми

43 INTERVIEW

разговара:


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 1 I ДЕКЕМВРИ I 2020

INTERVIEW

44

РЕВ е ознака за препознатлив европски проценувач - марка на одличност во проценка на недвижности. РЕВ статусот демонстрира на меѓународни и локални клиенти дека проценувачот е квалификуван да ги применува високите европски стандарди за проценување. РЕВ ознаката овозможува проценување на европско ниво и дава можност на нашите членови да го прошират своето работење и да вршат процена во сите земји на ЕУ.

воспоставени од страна на ТЕГоВА, се стекна со АМА статус и се стекна со право да го издава РЕВ сертификатот. РЕВ е ознака за препознатлив европски проценувач - марка на одличност во проценка на недвижности. РЕВ статусот демонстрира на меѓународни и локални клиенти дека проценувачот е квалификуван да ги применува високите европски стандарди за проценување. РЕВ ознаката овозможува проценување на европско ниво и дава можност на нашите членови да го прошират своето работење и да вршат процена во сите земји на ЕУ. Исто така тоа овозможува меѓународните компании кои се во РСМ да ги ангажираат нашите членови проценувачи при проценување на недвижности при што се сигурни дека ќе добијат високо квалитетна процена изработена согласно европските стандарди за проценување. Постапката за стекнување со РЕВ ознаката не е едноставна, треба да се почитуваат сите пишани правила од страна на ТЕГоВА, тоа значи прво поминување на едукација – Процена на недвижности, која едукација Асоцијација на независни проценувачи ја спроведува заедно со Националната асоцијација на проценувачи на Србија, потоа се спроведува писмен и устен испит, па се спроведува РЕВ интервју и на крај доколку кандидатот успешно ги помине испитот и интервјуто, комисијата го одобрува РЕВ сертификатот. Јас се стекнав со РЕВ сертификатот уште во 2014 година и морам да потенцирам дека ознаката РЕВ ми овозможи подготвување на процена за голем број на меѓународни компании, кои го препознаа квалитетот на Европските стандарди за проценување. На први декември, осум акредитирани членови на Асоцијацијата на независни проценувачи се стекнаа со РЕВ ознака. Оваа година за прв пат во историјата ТЕГоВА ги издаде Европските стандарди за процена на капитал, што можете да ни кажете во врска со тоа? Да, оваа година, а после долг период на работење, ТЕГоВА ги објави Европските стандарди за процена на капитал. Мене лично ми преставува особена чест и задоволство затоа што сум дел од бордот кој ги подготвуваше Европските стандарди за процена на капитал. Со колегите, а под раководство на мојата драга пријателка и колешка Данијела Илиќ, ги создадовме првите Европските стандарди за процена на капитал, кои ќе придонесат

процената на капитал да се врши со голем квалитет согласно овие стандарди. Знаете ова е типично македонски синдром, да бидеш многу повеќе професионално почитуван надвор од земјата отколку во својата земја и затоа создавањето на овие први Европски стандарди за процена на капитал за мене лично значат многу, убаво е да се биде дел од една историја на создавање. Следен чекор е едукација на европските проценувачи за примена на Европските стандарди за процена на капитал. Зошто е битна улогата на независните проценувачи во рамките на една национална економија? Улогата на независните проценувачи во рамки на една национална економија е особено значајна, затоа што независните проценувачи почитувајќи ги европските стандарди за проценување и почитувајќи го етичкиот кодекс на однесување ги изготвуваат процените согласно пазарната вредност.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020 I БР ОЈ 1

INTERVIEW

45

Ние во РСМ имаме една голема нелогичност, процените за потребите на општините ги вршат проценувачи кои се вработени во општината, процените за потребите на банките ги изготвуваат проценувачи кои се вработени во самите банки, а процените за потребите на државата и државните институции ги вршат исклучиво проценувачи вработени во бирото за судски вештачења. Не велам дека не треба да има вработени проценувачи во овие институции, туку треба процените да се изготвуваат од страна на независни проценувачи согласно европските стандарди за проценување и согласно пазарната вредност. Само изготвување на процени согласно овие принципи ќе придонесе за правилна процена на недвижностите, правилно оданочување, а тоа ќе се придонесе за зголемување на буџетот. Какви активности планирате за следната година, кон што ќе се фокусирате како Асоцијација?

Планираме многу активности, пред се продолжуваме со обуките за проценувачи кои сакаат да се стекнат со РЕВ ознака, а има голем интерес, потоа имаме континуирана професионална едукација, затоа што нашите членови треба да имаат годишно 20 часа на професионална континуирана едукација, ја продолжуваме заедничката соработка со нашите колеги од Србија, Хрватска, Црна Гора, Бугарија во спроведување на заеднички конференции и семинари, и се надевам дека во 2021 година ќе имаме можност за средби со физичко присуство на нашите колеги. Најзначаен фокус е остварување на соработка со Владата на РСМ и можност за примена на Европските стандарди за процена и организирање на професијата проценувач согласно европските и меѓународните искуства. На крај на сите мои колеги и на сите ваши читатели би сакала да им посакам среќна и успешна 2021 година, и што побрзо да се вратиме во реалноста како пред пандемијата.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

МЕНАЏМЕНТ

46

„КОЈ Е КОЈ ВО СОВРЕМЕНАТА МЕНАЏМЕНТ ТЕОРИЈА?“ ИЛИ „АМЕРИКА VS ЕВРОПА“ Теоријата на менаџмент доживува невиден процут во последните декади. Се’ повеќе професори, истражувачи и теоретичари се бават со најразлични аспекти на раководењето, управувањето и ефикасноста. Европа оди напред науката за менаџмент. Но, ќе требаат години да се стигне Америка, барем во сегментот на менаџмент и бизнис теорија. Во овој текст ќе го разгледаме влијанието на двете најзначајни асоцијации на мислители од областа на менаџмент теоријата: Академија за Менаџмент ( Academy of Management) формирана и етаблирана во САД, и Европската Академија за Менаџмент (European Academy of Management – EURAM). Во следните броеви ќе ги анализираме најзначајните теоретичари, но и практичари на менаџментот.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

КОЛУМНА Вовед или „Како сето тоа воопшто почна?“

Д-р Марјан Бојаџиев е редовен професор на Универзитетот Американ Колеџ Скопје и на Универзитетот Тор Вергата во Рим, Шеф на катедрата по бизнис администрација на УАКС и евалуатор за АЦБСП.

М-р Ивона Милева е асистент и Академски координатор на УАКС на Катедрата по бизнис администрација.

Како едни од поважните елементи во академскиот свет, професионалните асоцијации со академски фокус се важни за создавање и примена на знаењето. Како резултат на овој поттик, во 1936 година е основана глобална заедница позната како Академијата за менаџмент (АОМ). Истата е истакната професионална асоцијација за научници во областа на менаџмент и организација. Професори и докторанди, бизнис студенти, академици во сродни општествени науки и други области и практичари кои го ценат создавањето и примената на знаењето се членови на оваа видно позната академија. Нејзиното постоење се заснова на првичната цел - да се изгради енергична и поддржувачка заедница на научници со значително проширување на можностите за поврзување и истражување идеи, а нејзината визија е инспирација и овозможување подобар свет преку стипендии и настава за менаџмент и организации. Академијата за менаџмент (АОМ) ги почитува високо квалитетните истражувања, наставата и праксата во областа на менаџментот и организацијата. Негува и заговара етичко однесување во сите аспекти на работата, а исто така обезбедува динамичност и поддршка на заедницата за сите нејзини членови, прифаќајќи ја целосната разновидност на нивното потекло и искуства. Преку почитување на гласот на секој од нејзините членови и засилување на нивните идеи, Академијата за менаџмент (АОМ) гради кооперативни односи со други институции посветени на унапредување на стипендиите и настава за менаџмент и организација.

Историја Идејата за основање на академската асоцијација АОМ се поврзува со имињата на двајца професори – Чарлс Џејмисон (Charles L. Jamison), Универзитет Мичиген (University of Michigan) и Вилијам Н. Мичел (William N. Mitchell),Универзитет Чикаго (University of Chicago) кои во далечната 1936 година, ги поканиле останатите колеги - професори по менаџмент, на состанок во Универзитетот во Чикаго, со цел да разговараат за формирање организација на едукатори за унапредување на филозофијата на менаџментот. На кратко, професорите кои присуствувале на тој состанок на 28 декември 1936 година, се согласиле новата организација да се вика Академија за менаџмент (АОМ). На истата било одлучено, идните годишни состаноци да се користат во фокус на истражување на целта на организацијата и за презентација и дискусија на научни трудови. Со развивање на академијата, се појавила

47 МЕНАЏМЕНТ

Вообичаено, на студентите им предаваме како се развива менаџмент теоријата, и тоа од Адам Смит (Adam Smith) па се’ до Втората Светска војна. Ретко кој професор говори за модерните трендови во менаџмент теоријата. Всушност тука се јавува и сериозна дилема. Кој има поголем придонес во знаењата за менаџмент: практичарите или теоретичарите? Таа дилема во науката се отсликува преку двата научни пристапи; „позитивизам“ или објаснување на настанатото и „нормативизам“ или обид за нормирање на реалноста. Во историскиот развој на менаџмент теоријата и практиката има примери од двата табора. Фредерик Винслоу Тејлор (Frederick Winslow Taylor), еден од татковците на современиот менаџмент, бил машински инженер и практичар, во периодот кога ја објавил книгата “Принципи на научниот менаџмент“ . Макс Вебер (Max Weber), еден од највлијателните социолози и политички економист, татко на „административната теорија “ бил научник, професор и неуспешен политичар. Хенри Форд (Henry Ford), се разбира е индустријалец и творец на „бесконечната лента“, додека основоположникот на бихејвиористичката школа , Елтон Мејо (Elton May) бил професор и истражувач во индустријата. После Втората Светска војна има уште поголема поделба меѓу влијанието на теоријата и практиката. Некои теоретичари всушност тврдат дека „теоријата само го објаснува она што практичарите веќе го направиле.“ Сепак, теоријата на менаџмент доживува невиден процут во последните декади. Се’ повеќе професори, истражувачи и теоретичари се бават со најразлични аспекти на раководењето, управувањето и ефикасноста. Во продолжението да го разгледаме влијанието на двете најзначајни асоцијации на мислители од областа на менаџмент теоријата: Академија за Менаџмент (Academy of Management) формирана и етаблирана во САД, и Европската Академија за Менаџмент (European Academy of Management – EURAM). Тим на Американ Колеџ, на чело со проф. Марјан Бојаџиев презентираше трудови на годишните конференции и на АОМ и на ЕУРАМ. На АОМ во 2019 – та година ( Бојаџиев, Гнан, Фламини) – тим од УАКС и Тор Вергата – Рим, додека на ЕУРАМ 2020 во Даблин, презентиравме со колеги од УАКС ( Бојаџиев, Стефановска, Томовска)

Академија за менаџмент (АОМ)


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

МЕНАЏМЕНТ

48

Кој има поголем придонес во знаењата за менаџмент: практичарите или теоретичарите? Таа дилема во науката се отсликува преку двата научни пристапи; „позитивизам“ или објаснување на настанатото и „нормативизам“ или обид за нормирање на реалноста. Во историскиот развој на менаџмент теоријата и практиката има примери од двата табора. Фредерик Винслоу Тејлор (на фотосот), еден од татковците на современиот менаџмент, бил машински инженер и практичар, во периодот кога ја објавил книгата “Принципи на научниот менаџмент“ . Макс Вебер, еден од највлијателните социолози и политички економист, татко на „административната теорија “ бил научник, професор и неуспешен политичар. Хенри Форд, се разбира е индустријалец и творец на „бесконечната лента“, додека основоположникот на бихејвиористичката школа, Елтон Мејо бил професор и истражувач во индустријата.

загриженост за недостаток на поддршка за научни истражувања во менаџментот, кои се неопходна основа за дефинирање на АОМ како академска, организација. Поради таа причина, за да се официјализира поддршката на АОМ за истражување и размена на идеи, во 1940 година создаден е статутарен комитет од страна на членството на академијата. Истиот тој устав, кој официјално е усвоен во 1941 година, ја прогласува научната цел на АОМ.

АОМ денес Академијата за менаџмент започнува како 10 члена организација, а денес брои над 19,000 членови од скоро 120 нации. Денес, АОМ промовира извонредност во веќе воспоставени дисциплини во областа на менаџмент , преку 26-те професионални оддели. Академијата за менаџмент ја поддржува научната активност и размената на идеи преку годишни состаноци, конференции, списанија и придружна содржина и други активности за соработка со останати здруженија. Истата објавува шест списанија кои се посветени на теорија, емпириски резултати, импликации и образование во делот на менаџмент. Сите овие списанија подеднакво придонесуваат за “ширење на видиковиот хоризонт” не само

на академијата, туку и на професионалците во вистинскиот бизнис свет. За ова сведочат и бројните списанија и трудови ; се објавуваат 26 списанија на годишно ниво, а секое брои околу 800-1000 научни трудови. Посебно не радува што во 2019 – та година имавме труд на годишна конференција на АОМ во Бостон, како дел од соработката со Универзитетот Тор Вергата ( М. Бојаџиев, Лука Гнан, Џулија Фламини). Беше посветен на конфигурации за практики на менаџирање со човечки ресурси во семејни фирми.

Европска академија за менаџмент (ЕУРАМ) За разлика од Академијата за менаџмент, Европската академија за менаџмент е значително “помлада”. Основана во 2001 година во Брисел, ЕУРАМ брои членови од 60 земји. Има висок степен на организациска разновидност, преку кои членовите имаат можност, преку истражување, да се збогатат со знаење за различни теми и традиции во областа на менаџментот. Истата има за цел унапредување на академската дисциплина за менаџментот во Европа. Во текот на своето постоење, ЕУРАМ развива различни програми и активности преку кои ги подржува


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

МЕНАЏМЕНТ

49

членовите во нивната професионална кариера. Покрај, докторскиот конзорциум, стратешките групи преку кои се развива заедницата, програми за истражување посветена на европски директори и програми за млади членови во академијата, ЕУРАМ објавува списание познато како European Management Review, рангирано на 119 место на светско ниво, со фактор на влијание (impact factor) од 1,33. Како резултат на сите тие активности, со околу 2.000 членови, ЕУРАМ е заедница на ангажирани научници во областа на менаџмент во Европа. УАКС е активен дел на ЕУРАМ до 2016 – та година. Дел од Катедрата по менаџмент како Катедрата за бизнис администрација на УАКС активно партиципираат во ЕУРАМ како рецензенти и автори. На годишната Конференција на Академијата која се одржа Ноември 2020 – та имавме труд од областа на непрофитен менаџмент ( Бојаџиев М., Стефановска М., Томовска А.)

Области Двете Академии им нудат на членовите можност за потесен интерес. Кај АОM тоа се вкупно 26 области додека кај ЕУРАМ една половина, односно 13. Кај АОМ се нарекуваат дивизии и специјални интересни групи ( DIG’s) додека кај ЕУРАМ се само специјални интересни групи ( SIG’s). Тимот на Американ Колеџ и кај двете академии е активен во групите: - Претприемништво - Семеен бизнис - Организациско однесување, - Стратегија и - Менаџмент на Човекови Ресурси


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

ЈАВНИ ФИНАНСИИ

50

ЕФИКАСНОСТ ВО ТРОШЕЊЕТО НА ЈАВНИТЕ ПАРИ КАКО МАКЕДОНСКИОТ МИТ ДА ГО ПРЕТВОРИМЕ ВО РЕАЛНОСТ Бројни истражувања и емпириски анализи во земјата од кои некои и лично имам реализирано, покажуваат дека покрај тековната државна потрошувачка (плати и надоместоците за администрацијата, трансферите), вкупните јавни расходи, исто така и капиталните расходи не ги даваат очекуваните резултати за посилна економската активност во земјава. Оттука легитимно се отвора прашањето зошто е тоа така? Зошто тогаш државата да троши повеќе (зошто поголем Буџет), ако тоа трошење не создава основа и стимулација за посилен економски раст.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

Проф. д-р Борче Треновски Економски факултет – Скопје, УКИМ

Ова нè води малку подалеку од тезата која често се повторува дека е важно за што се потрошени јавните пари и отвора другата теза - иако јавните пари се потрошени за плати, социјални трансфери, капитални и инфраструктурни проекти, дали истите се ефикасно потрошени, дали го дале соодветниот ефект и дали ќе било подобро/ поефикасно да се потрошат за нешто друго.

дел влијае и на можноста да направиме сериозни анализи на фискалните влијанија и ризици од програмите/политиките/ надворешните шокови врз јавните финансии, а што е особено важно не ограничува во можноста да ги утврдиме последиците што ги носи периодот кој доаѓа (па и од сегашната пандемија). Да не заборавиме на огромниот институционален јаз кој го имаме во капацитетите и волјата за надзор, мониторинг и контрола како во реализацијата на економските политики, проекти, програми – така и во стратешките документи од највисок ранг (Програмата за економски реформи, Фискалната стратегија, стратегиите и програмите за развој на регионите, општините итн.). Ова овозможува да ја плаќаме фискалната цена со повторување на истите грешки, неможност од утврдување на предизвиците и тесните грла во реализацијата на одделните проекти/ програми, што понатаму придонесува среќавање на исти проекти со години во исти или различни програми и стратешки документи. Исто така контролните механизми во јавното трошење, како што преставува Државниот завод за ревизија, имаат ограничен капацитет и голем дел од буџетските корисници чекаат повеќе години (некои и по првпат) да бидат предмет на ревизија и да ја потврдат законитоста и ефикасноста во трошењето на јавните пари. Голема болка во насока на претходното преставува и “бледата ” имплементација на ревизорските препораки кога ќе се утврди нерегуларност, а одговорноста е се уште означена како активност “во процедура”. Транспарентноста и отчетноста (системот на отворени финанси, Граѓанските буџети и отворена Влада) се сегментите во кои имаме значаен напредок во изминатиот период и кој значајно е поврзано со стабилноста на фискалната состојба, ефикасноста во трошењето на јавните пари и довербата во институциите. Меѓутоа, делот на отчетноста и пред сè културата на одговорност (а да не зборуваме за казнивоста) која често не доаѓа паралелно со транспарентноста е дел кој е неопходно значајно да се засилува и развива - ако вистински сакаме култура на ефикасно трошење во јавниот сектор. Долгогодишната најава за усогласување на фискалните реформи и задолжувањето, со структурните реформи (во сферата на трудот, институциите, администрацијата, трговијата, индустријата, СДИ), како и сериозно мерење и управување со резултатите од овие реформи, се само дел од аспектите на зголемување на ефикасноста во трошењето на јавните пари на коишто сè уште чекаме.

51 ЈАВНИ ФИНАНСИИ

В

еќе подолг период помеѓу граѓаните, како и во експертската и научната јавност се води дебата за ефикасноста на државата и јавното трошење. Прашањата и барањата за ефикасноста на трошењето на јавните пари од една страна, често се поставуваат наспроти континуираните заложби и изјави од страна на политичките елити дека тие прават сè за таа ефикасност. Станува збор за добро позната приказна“мит”, за кој би сакале да дадеме едно критичко видување. Нашата приказна ќе ја започнеме со детектирање на вистинитите и помалку вистинитите делови во овој “мит” – притоа започнувајќи од клучните предизвици за ефикасност во трошење на јавните пари во нашата земја, продолжувајќи со детектирање на некои решенија кои би биле добра основа на среден рок овој “мит” да го претворат во реалност. Бројни истражувања и емпириски анализи во земјата од кои некои и лично имам реализирано, покажуваат дека покрај тековната државна потрошувачка (плати и надоместоците за администрацијата, трансферите), вкупните јавни расходи, исто така и капиталните расходи не ги даваат очекуваните резултати за посилна економската активност во земјава. Оттука легитимно се отвора прашањето зошто е тоа така? Зошто тогаш државата да троши повеќе (зошто поголем Буџет), ако тоа трошење не создава основа и стимулација за посилен економски раст. Ова нè води малку подалеку од тезата која често се повторува - дека е важно за што се потрошени јавните пари и отвора другата теза - иако јавните пари се потрошени за плати, социјални трансфери, капитални и инфраструктурни проекти, дали истите се ефикасно потрошени, дали го дале соодветниот ефект и дали ќе било подобро/поефикасно да се потрошат за нешто друго. Треба да имаме предвид дека дилемата која ја отвораме има повеќе аспекти, потребен е голем простор за елаборација и не е едноставно да се даде одговор на истата. Меѓутоа мора од некаде да почнеме .... Денес се наоѓаме во ситуација во која многу малку ни се познати конкретните резултати од досегашните јавни проекти, владини програми и расходи, не се јасно дефинирани стратешките цели и очекуваните резултати од истите (со чесни исклучоци). Имаме клучни законски измени и нови закони кои се објавуваат на ЕНЕР каде што во делот за фискални ефекти од законот или програмата стои само – “има фискални ефекти” или ”нема фискални ефекти”, без елаборација и објаснување на ефектите. Ова во еден

КОЛУМНА


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

ЈАВНИ ФИНАНСИИ

52

Делот на отчетноста и пред сè културата на одговорност (а да не зборуваме за казнивоста) која често не доаѓа паралелно со транспарентноста е дел кој е неопходно значајно да се засилува и развива - ако вистински сакаме култура на ефикасно трошење во јавниот сектор. Долгогодишната најава за усогласување на фискалните реформи и задолжувањето, со структурните реформи (во сферата на трудот, институциите, администрацијата, трговијата, индустријата, СДИ), како и сериозно мерење и управување со резултатите од овие реформи, се само дел од аспектите на зголемување на ефикасноста во трошењето на јавните пари на коишто сè уште чекаме.

Како до засилена ефикасност на Буџетот перформанси од буџетските корисници (агенции, кој преставува Устав за јавното трошење? министерства, општини итн.). Зошто еден министер Владините програми презентирани во Буџетот на Р.С. Македонија 2020 (пр. Економски развој, Интеграција во ЕУ, Реформа на јавна администрација, Унапредување на животна средина итн.) кои ги рефлектираат активностите на Владата во реализација на стратешките приоритети, сè уште покрај кратката нарација, остануваат без конкретна анализа и пресметка за нивна потреба и фискалните ефекти од истите. Слична е ситуацијата и со буџетските програми за агенциите/министерствата и другите институции каде единствено ефектот од потрошените јавни пари се мери преку бројот на вработени (или оперативните трошоци по вработен), а кај половината од нив се сретнува по еден или најмногу два аутпут индикатори, кои малку кажуваат за очекуваната успешност (цел) на конкретната институција. Во оваа насока е добро да спомнеме дека најавата за воведување на среднорочна буџетска рамка, аутпут индикатори (буџетирање базирани по програми и перформанси) го слушаме интензивно во последните 10 години, а и денес истото е сè уште актуелно како очекувана реформа. Должен сум да објаснам кратко зошто е нашето континуирано залагање - ефикасноста во трошењето на јавните пари да биде поврзано со утврдување на очекувани резултати/аутпути/

или директор на агенција е неопходно да потпише “договор” со Владата за конкретни цели/резултати кои се очекуваат од неговото работење, за кои ќе мора да даде прецизен отчет и да поднесе одговорност. Културата на оценка на влијанија/ефекти/ризици, како и мерење на резултати и перформанси во јавниот сектор обично може да обезбеди: значајно влијание на зајакнување и континуиран развој на стратешките сектори при министерствата, кои ќе преставуваат клучни места каде што се поставуваат стратешките цели/индикатори, кои понатаму ќе се користат во буџетскиот процес; промена на фокусот на фискалниот менаџмент од контрола на лимитите на средствата на буџетските корисници, кон контрола на перформансите и резултатите кои се постигнуваат со тие средства; континуирано спроведување на анализи на оценки на влијанија, анализа на ризици, анализа на животен циклус на јавни расходи, подготовка на сценарија поврзани со економско - фискалните варијабли итн.; механизам за спроведување на развојниот дел од буџетот каде што резултатите кои се очекуваат се големи и многубројни, и истите ќе можат да се споредат со потрошените буџетски средства. Да не заборавиме дека ваквите реформи ќе ја засилат транспарентноста/отчетноста што - ќе ја


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

Сектор за вредност за пари (value for money) како независна единица Исто така, не треба да ги заборавиме и политичките притисоци кои може да се појават - имајќи предвид дека утврдувањето на ефикасноста на политиките и презентирање на ефектите од истите -од една страна може да ја поттикне ефикасност институциите, додека од друга може да ги открие нивните пропусти и проблеми – што може да значи изгубени гласови. Во еден дел ваков пример преставува одлично обмислениот „Систем за координација во планирањето, спроведувањето, мониторинг и евалуација на политиката за рамномерен регионален развој (СиРеРа)“ - што требаше да преставува интегриран систем за управување со сите податоци за распределбата на средства, како и за управување со законски дефинираните активности на различните проекти кои ги спроведуваат министерствата, државните агенции, БРР итн. Имајќи го предвид недостатокот на институционална база и поврзаност, како и останатите институционални ограничувања и предизвици и после 6-7 години од креирањето на овој систем, еден од клучните аутпути од истиот претставува платформа на која се прикажани доделените износи на средства по проекти, региони и општини – од друга страна планирањето, спроведувањето, мониторингот и евалуацијата на РРР се уште преставува огромен предизвик. Моја препорака за особено важен концепт која треба дополнително да го земеме предвид во

53 Еден критичен “извор” кој доминантно покрива голем дел од неефикасноста во трошењето на јавните средства – јавниот долг. Имајќи предвид дека согласно последните информации го надминавме нивото на јавен долг од 60%, и имаме најава за консолидација на буџетот на среден рок, потребно е да се отвори сериозна дискусија за социјален консензус околу ефикасноста и одржливоста на јавните финансии. Не би сакал да зборувам повеќе за јавниот долг, освен да повикам на претпазливост и да цитирам еден заклучок од познато истражување (Доемланд и др., 2015) во кое емпириските анализи на пазарите во развој покажуваат дека земјите можат да влезат во должничка криза дури и кога долгот е изненадувачки низок. Во 55% од земјите со среден доход при неисполнување на обврските по долг и влегување во должничка криза, јавниот долг бил под 60% од БДП, а во 35% бил помалку од 40%. нашата ситуација и кој има свое место во најголем дел од развиените европски економии преставува - Секторот за вредност за пари (Value for money) како независна единица која може да има за цел да ја зголеми вредноста што ја добива јавноста за своите пари. Главната цел на ваквите аналитички независни единици (силно се поклопува со нашите потреби) претставува постигнување на поголема ефикасност на трошоците на државата, подобрување на јавните услуги и консолидирање јавните финансии. Овој систем не бара само заштеди, туку и начини на трошење на ограничените ресурси на даночните обврзници на најдобар можен начин за постигнување на поставената цел (на пр. чиста животна средина, успешен образовен систем, здраво население). Анализите на јавните трошоци и проценка на планираните проекти за јавни инвестиции е со цел да се проценат сите трошоци во една специфична област и да се предложи прераспределба насочена кон подобри резултати. Во изминатиот период имавме иницијатива за ефикасно одобрување (без поголема бирократска процедура) на поголемите стратешките проекти/инвестиции во Собрание, меѓутоа не собравме сили ова да го дополниме и со една ваква алатка која ќе покаже - како, дали и колку ќе придонесат овие стратешки проекти за средствата кои се потрошени. Ова е особено важно затоа што еднаш потрошените средства за една намена, веднаш ги елиминираат можностите за трошење на овие

ЈАВНИ ФИНАНСИИ

поттикне јавна (или научна) дебата за резултатите и ефикасноста на определен буџет (програми, активности, корисници); ќе овозможи јавноста многу полесно да ги мониторира ефектите од буџетот и да креира слика и мислење за фискалната позиција на креаторите на политиката; ќе влијае на зголемување на интересот на јавноста за вклучување во буџетскиот процес и интервенирање во случаи кога определени програми се покажуваат како неефикасни. Како решение на дел од овие предизвици веќе имаме најава дека една од клучните активности на Владата во наредниот период ќе биде формирање на Централна владина единица за следење на политиките која ќе прави следење на ефектот и влијанието на економските политики, ќе презентира каде се трошат буџетски средства и нивниот ефект и ќе ја мониторира јавната потрошувачка и реализација на капиталните инвестиции. Ова е особено важна најава која доколку се имплементира би имала значајни ефекти на ефикасноста во планирањето и трошењето на јавните пари, како и во спроведување политики согласно можностите и потребите. Меѓутоа, веднаш треба да укажам дека ова не лесна задача која може да се реализира во краток временски период. Ваквата значајна промена ќе биде придружена со ризици кои во еден дел се поврзани со културата и отпорот кој може да дојде од јавната администрација, предизвици поврзани со детектирање на контролни точки во системот, недостатокот на релевантни податоци и информации за програмите и проектите (како резултат на постојниот систем на јавен финансиски менаџмент) кои може да доведат до ограничена ефикасност оваа Владина единица.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

средства за друга, можеби понеопходна/поефикасна намена. Втората можност што се овозможува со овој пристап е издржано утврдување на клучните реформи кои може да се направат во соодветен сектор (здравство, образование, култура итн.), точно посочувајќи колку јавни пари ќе се заштедат со имплементирање на соодветната реформа – ова јасно ќе овозможи понатаму еден граѓанин да каже дека една Влада, или институција направила некое подобрување во ефикасноста и заштедила јавни пари.

ЈАВНИ ФИНАНСИИ

54

Зошто имаме ниско ниво на капитални инвестиции и каде можеме да се промениме? Моите претходни анализи јасно ги потврдија краткорочните скромни ефекти кои ги имаат капиталните инвестиции врз целокупната економска активности во државата, потврдувајќи ја тезата на ММФ дека во земјите во развој кои имаат скромен менаџмент со јавните пари зголемувањето на јавните инвестиции за 1п.п придонесува кон зголемување на БДП за само 0,3 п.п (оваа вредност кај развиените земји е двојно повисока). Расходите и ефектите за најголемите инфраструктурни инвестиции во автопатите и железничките мрежи се сеуште дискутабилни, истражувањето кое го направи ММФ во Октомври 2016 год., покажува дека планираните јавни инвестиции во четирите мега проекти- автопатите во Македонија иако зафаќаат 2-3% од БДП од 2014-2018 истите можат да придонесат скромно во зголемувањето на реалниот БДП од само просечно 0,5 п.п. во периодот 2014-2020 год. Доколку направиме една едноставна пресметка базирана на истражувањата на ефикасноста на капиталните проекти, ќе утврдиме дека со само со зголемување на ефикасноста на јавните расходи за капиталните проекти (која и до сега требаше да биде на високо ниво) ќе заштедевме во периодот 2014-2020 приближно околу 200 мил. евра во јавен капитал. Капиталните инвестиции почнуваат со планирање, кое значајно е ограничено од скромните капацитетите на државата за стратешко планирање и определување на потребната сума на капитални инвестиции. Дополнителен предизвик преставува фактот што капиталните инвестиции сè уште преставуваат резидуал по утврдување на фиксниот дел од буџетот (плати, надоместоци, стоки и услуги, трансфери итн.), и сè уште чекаме на јасна стратегија за капитални инвестиции поткрепена со анализи и податоци, а не фундирана на политичка програма и желби. Процесот на приоритизирање на проектите, процесот на анализа на потребата и трошоците за секој проект, цената на чинење на проектот, како и транспарентност и ефикасноста на институциите за селекција на проектите се “тесно грло” и клучна алка која може да ја засилиме. Почетокот на реализација на капиталните проекти е бавен и отежнат од скромниот капацитетот за проектниот менаџмент на креаторите на политиките, системот на јавни набавки, како и ефикасноста на јавната администрација во навремена реализација на проектите. Најголем јаз во нашиот систем преставува капацитетот за надзор, контрола на јавните институции над проектните процеси, што директно е поврзано со оценката дали

граѓаните добиле вредност за потрошените пари, и се разбира кој е одговорен за добрата или лошата реализација на проектите. Финално, капиталните инвестиции преставуваат тест за политичката култура, разбирање и волја да ги надминат тесно политичките интереси во корист на граѓаните и овозможат реализирање на вистинските капитални проекти без разлика на субјективната политичка сопственост врз истите.

Што се случува со ефикасноста во трошење на јавните пари на локално ниво? Сè уште голем дел од клучните проекти, програми и активности во општините се приоритизираат и фундираат согласно размислувањата и приоритетите на градоначалниците, во еден дел следени од стратешките документи и планови. Оценка на ефектите од изминатите стратешки планови/програми како основа за идните стратешки определби во трошење на јавните ресурси се вистинска реткост. Транспарентноста поврзана со трошењето на јавните пари во еден помал дел од општините значајно го надминува нивото поставено дури и од централната власт, меѓутоа одговорноста, казнивоста за неефикасноста (намерна и ненамерна) во трошењето на јавните пари скоро и да ја нема. Ефикасноста во јавното трошење се гледа многу појасно од процентот на реализација на сопствените буџети од страна на општините – каде просечната реализацијата на страната на приходите и расходите во последните 10 години (со исклучок на 2019 година) е само околу 2/3 од планираното. Не треба да заборавиме дека општините се најблиски до граѓаните, како за детектирање на потребите, така и за обезбедување на услуги. Оттука, зголемувањето на скромните капацитети на општините и засилување на нивната улога во дисперзија (децентрализација) на јавните средства во иднина ќе биде од особено значење за ефикасноста во трошењето на јавните пари. На крај би сакал да завршам со еден критичен “извор” кој доминантно покрива голем дел од неефикасноста во трошењето на јавните средства – јавниот долг. Имајќи предвид дека согласно последните информации го надминавме нивото на јавен долг од 60%, и имаме најава за консолидација на буџетот на среден рок, потребно е да се отвори сериозна дискусија за социјален консензус околу ефикасноста и одржливоста на јавните финансии. Не би сакал да зборувам повеќе за јавниот долг, освен да повикам на претпазливост и да цитирам еден заклучок од познато истражување (Доемланд и др., 2015) во кое емпириските анализи на пазарите во развој покажуваат дека земјите можат да влезат во должничка криза дури и кога долгот е изненадувачки низок. Во 55% од земјите со среден доход при неисполнување на обврските по долг и влегување во должничка криза, јавниот долг бил под 60% од БДП, а во 35% бил помалку од 40%. Во оваа насока консензусот кој преќутно постои помеѓу различните политички елити за Фискалниот совет и законско дефинирање/ограничување на нивото на задолжување во иднина, се вредни и неопходни за отворена дискусија во периодот по спласнување на пандемијата.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

„НУЛА ОТПАД“ СО РЕШЕНИЕ ЗА ОПАСНИОТ ОТПАД

С

о брзиот развој на технологијата очигледно е дека мора да се промени начинот на кој се дизајнираат, произведуваат, користат и управуваат дотраените електронски уреди, доколку сакаме да уживаме во придобивките на технолошкиот напредок, без притоа да им се наштетува на луѓето и животната средина. Електрониката има посебни карактеристики, кои се извор на големи еколошки последици, поради кои таа е проблематичен и опасен отпад - потенцира г-дин Марјанчо Дамески, управител на “Нула Отпад” - колективен постапувач за Отпад од Електрична и Електронска Опрема (ОЕЕО) и Отпадни Батерии и Акумулатори (ОБА) Постојаните иновации и агресивниот маркетинг на електронските компании значи дека и опремата што функционира може да се чини застарена само по употреба од година или две. Ова резултира со вештачко брзи циклуси на замена. Кога веќе нема да ги сакаме овие уреди, се соочуваме со значителен отпаден проблем – вели Дамески. Електронските и електрични уреди од друга страна содржат многу токсични супстанци и затоа не смеат да се мешаат со останатиот отпад. Повеќе од 1000 материјали се користат за да се направат електронските гаџети и нивните компоненти – проводниците за чиповите, матичните плочи, дисковите итн. Многу од нив се токсични, меѓу кои ПВЦ, тешки метали (олово, жива, арсен и кадмиум), шестовалентен хром, пластика и гасови кои се штетни за човековото здравје и животната средина доколку не се раководат соодветно. Речиси 70 проценти на тешките метали, вклучувајќи ја живата и кадмиумот на депониите потекнуваат токму од електронската опрема – истакнува Дамески. Покрај штетните, токсични супстанци, електричните и електронските уреди содржат и други супстанци кои имаат економска вредност. Количествата на 14 минерали, кои се користат во модерната електроника се на критично ниво, а се очекува

побарувачката за овие материјали да се зголеми тројно до 2030 година, што ја прави постапката на рециклирање оправдана. Пристапот за минимизирање на негативното влијание на електрониката и е - отпадот и исполнување на целите и обврските кои произлегуваат од законските обврски за специфичните текови на отпад, „Нула Отпад“ ги превзема во име на “производителите” преку склучување на посебен договор за преземање на обврски за постапување со овој вид на отпад во нивно име и за нивна сметка, при тоа обезбедувајќи ги со неопходната документација согласно законските регулативи. Во системот на „Нула Отпад“ се вклучени над 200 компании, бројот континуирано се зголемува со вклучување на општествено одговорни компании. Клучна алка во целиот процес се и домаќинствата, корисниците на електрична и електронска опрема. „Нула Отпад“ од самите почетоци континуирано вложува во едукација за подигнување на свеста за селекција и рециклирање на овој отпад кој никако не смее да се меша со останатиот отпад. Механизам кој покажува добри резултати во остварување на нашите цели е ЕКО ЛИНИЈАТА, телефонскиот број 070 236 000, кој е достапен сервис граѓаните и правните лица на БЕСПЛАТЕН, БЕЗБЕДЕН и ЛЕСЕН начин, со едноставно јавување да се ослободат од непотребната електроника од своите домови/ компании – вели Дамески. Да сфатиме дека изборот кој го правиме индивидуално, глобално влијае на заштита на животната средина и претставува чекор во правилна насока. Да бидеме дел од решението, а не од проблемот.

55 ОДРЖ ЛИВ РАЗВОЈ

Во системот на „Нула Отпад“ се вклучени над 200 компании и бројот континуирано се зголемува со вклучување на општествено одговорни компании. Клучна алка во целиот процес се и домаќинствата, корисниците на електрична и електронска опрема.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

ЛИДЕРС ТВО

56

ДАЛИ ИМАТЕ ВИЗИЈА ЗА ПОСТ – КРИЗНАТА ИДНИНА? Бизнис окружувањето во коешто ќе осамнете кога пандемијата ќе приврши – што може да е за една, па дури и две години – ќе биде многу поразлично одошто пред кризата. Затоа мора да почнете да се подготвувате уште отсега. А, за да го направите тоа исправно, мора да имате долгорочна визија за тоа какви сакате да бидете за 5 или 10 години – своевидна ѕвезда северница што ќе ве води и ќе ви помага да го обликувате своето мислење и однесување на краток и долг рок. Можеби е тешко да се види тоа во моментов, но семето на тоа што допрва ќе бидат најбрзорастечки индустрии пушта корени токму сега.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

ЛИДЕРС ТВО

57

HARVARD BUSINESS REVIEW

К

ако што Ковид – 19 пандемијата ја протресе светската економија и начинот на којшто живееме, работиме и водиме бизнис, така и лидерите се борат да ја изменаџираат моменталната криза и да спречат тотално пропаѓање на бизнисите, но и самите економии. Но, како што ни покажува историјата, исто така е потребно и да се подготвиме за тоа што следи. Визионерските лидери од типот на Абрахам Линколн, Френклин Рузвелт, Винстон Черчил или Нелсон Мандела, не реагирале само на она што било непосредна опасност за нив и нивните народи во одреден момент; тие исто така гледале малку подалеку од мрачниот хоризонт, како што пишува Harvard Business Review. Тие биле водени, а ги воделе и своите луѓе, од својата визија за подобра иднина, откако најголемите предизвици – војни, апартхејд, економска криза, итн. – ќе бидат надминати. Визијата е особено важна за време на ваква криза, глобална и системска, каква што имаме сега. Промените за коишто претходно требаше можеби пет години да бидат антиципирани, во нормално окружување, сега одеднаш се случуваат за време од неколку недели или месеци. Трендовите како што се телекомутациите, телемедицината, онлајн купувањето и дигиталните медиуми, одеднаш се многу повеќе во фокусот. Глобалните синџири на набавка се прекинати.

Добивањето на здравствена заштита очигледно ќе претрпи многу промени во иднина. Многу бизниси се затворени, многу луѓе се без работа. Некои од фундаменталните претпоставки врз коишто почива вашиот бизнис модел можно е да се веќе доведени во прашање или наскоро ќе бидат. Накусо, бизнис окружувањето во коешто ќе осамнете кога пандемијата ќе приврши – што може да е за една, па дури и две години – ќе биде многу поразлично одошто пред кризата. Затоа мора да почнете да се подготвувате уште отсега. А, за да го направите тоа исправно, мора да имате долгорочна визија за тоа какви сакате да бидете за 5 или 10 години – своевидна ѕвезда северница што ќе ве води и ќе ви помага да го обликувате своето мислење и однесување на краток и долг рок. Можеби е тешко да се види тоа во моментов, но семето на тоа што допрва ќе бидат најбрзорастечки индустрии пушта корени токму сега. Сетете се на Apple од пред 20 години, на пример, кога компанијата почна да ги планира своите веќе легендарни iPod и iPhone, додека бизнисот со компјутери влезе во длабока криза за време на dotcom катастрофата. Се разбира, никој нема кристална топка (ниту Стив Џобс имал); но иако не може да предвидите сe’ со стопроцентна сигурност, сепак можете да стекнете многу поголема јасност одошто си мислите, околу тоа што може и треба да правите, да креирате план и сето тоа да го ставите во погон.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

Во 2019, консултантската куќа Innosight идентификуваше 20 глобални компании што постигнале највлијателни трансформации изминатава декада. Ново, засилено чувство за јасна визија, е заедничкиот именител за овие компании. Siemens, на пример, неодамна објави јасна мисија да служи на општеството. Кинеската Tencent објави мисија да креира “технологија за општо добро“, додека данската Orsted се трансформирала себеси од компанија што се мачела во бизнисот со природен гас во модерен технолошки бизнис со ветерни турбини.

ЛИДЕРС ТВО

58

Потрошете време за креирање визија околу вашата иднина Идеално, би требало да потрошите околу 10-20% од вашето време на неделна основа следниве неколку месеци за да истражите и дефинирате каде сакате да се видите себеси и вашата организација кога кризата ќе помине. Оваа аспирација, секако, треба да е конзистентна со вашата долгорочна визија. Со оглед на итноста на моменталните ситуации, некои лидери можно е да решат одговорноста за овој тип на размислување да ја доделат на некој друг. Но, многу е битно главниот извршен, главниот финансиски, главниот оперативен директор и останатите топ менаџери – луѓето што во суштина носат одлуки за големи алокации на ресурсите – да ја завршат оваа „домашна работа“ самите. Истражете добро што е веројатно да се промени кај вашите потрошувачи, пазари и околината во којашто функционирате, а што ќе остане исто. Фокусирајте се на она што ќе го бараат вашите потрошувачи, како вие ќе ги задоволите нивните нови потреби со вашите производи и услуги, односно со вашите целокупни капацитети. Прашајте се колку ќе бидат отпорни вашите клучни бизниси во пресрет на овие големи промени. Земете ги предвид и опасностите и можностите, како и оние сегменти од вашето портфолио што може да немаат повеќе смисла и што ќе треба да ги продадете или затворите. Секако, не ги испуштајте и приликите што може да се изродат од целата оваа криза.

Развијте стратегија за враќање на оваа замислена иднина наназад во времето Со тоа што ќе размислувате наназад во времето, трасирајте ја патеката од вашата долгорочна цел кон среднорочната (вашата пост – кризна фокус точка), и од неа до денешниот момент. Причината да почнете во иднината и да „одите назадечки“ е тоа што 1) ви овозможува да имате јасна слика за тоа во што би можеле да прераснете без да се кочите себеси поради тоа какви се нештата денес; 2) ве тера да мислите фокусирано и конкретно во смисла на пари, што пак, ви 3) помага да одлучите на кои инвестиции треба да им се даде

приоритет. За да имате појасна претстава што значи сето ова, замислете дека сте прв човек на некој универзитет. Свесни сте дека онлајн наставата ќе биде клучен дел од вашата иднина со нови модели што неизбежно ќе бидат микс од онлајн и лице – в – лице концепти. Таа иднина – која што веќе се наѕираше пред кризата, а сега станува актуелна – несомнено дојде побрзо одошто сте мислеле. Што треба да направите? Земете здив од таа луда трка да ги ставите онлајн овогодишните студии и замислете што ќе понудите на почетокот на новата академска година во есента 2021. Потоа прашајте се што треба да биде исполнето, и до кога, за да се случи замислата на најдобар можен начин. Кои системи да бидат поставени, кои наставни програми донесени, како да се направи интеграција со конвенционалната понуда, кои луѓе да бидат обучени и ангажирани. Можеби ќе успеете да ги исполните сите овие „бенчмаркови“ ако ја развиете програмата со сопствени ресурси, можеби ќе ви треба соработка со некој друг или ќе купите готов производ. Есенскиот семестар во оваа, 2020 година, што ќе почне за неколку месеци, ќе ви биде првата можност да ги пробате пилот елементите од вашата визионерска програма. МН: Бидете подготвени да учите и да се прилагодувате Со оглед на брзината на промените во околината во којашто работите, бидете спремни да го мерите, мониторирате и формално оценувате вашиот напредок. Првично, ќе работите врз основа на претпоставки. Како што ќе ги тестирате во реалниот свет, ќе имате повеќе податоци и искуство за да ги потврдите или не. Врз основа на тоа што ќе го научите, прилагодете ја вашата визија и стратегија. Додека се приближувате кон остварување на вашите среднорочни и долгорочни цели, мора да сте внимателни кон силните и послабите сигнали што ги добивате. Ова бара извесно ниво на скромност и признавање на грешките, затоа што многу веројатно е дека некои од вашите претпоставки ќе се покажат нереални во пракса. Брзината и агилноста се клучни; мора да учите брзо, константно да се прилагодувате. Правејќи го тоа, исто така ќе ја ревидирате и вашата визија и ќе продолжите да ја обликувате.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

ЛИДЕРС ТВО

59

Визионерските лидери од типот на Абрахам Линколн, Френклин Рузвелт, Винстон Черчил или Нелсон Мандела, не реагирале само на она што било непосредна опасност за нив и нивните народи во одреден момент; тие исто така гледале малку подалеку од мрачниот хоризонт. Тие биле водени, а ги воделе и своите луѓе, од својата визија за подобра иднина, откако најголемите предизвици – војни, апартхејд, економска криза, итн. – ќе бидат надминати.

Обединете го вашиот тим околу вашата визија Вашите вработени и стејкхолдери ќе треба да направат извесни жртвувања, па затоа мора да веруваат во вашата визија за подобра иднина што може да ја имаат. Идеално, вие веќе би имале долгорочна визија за тоа што сакате да видите од вашата организација, визија којашто инспирира, мотивира и е стабилна, споредено со овој ролер костер на којшто се наоѓате денес. И додека бизнисот може и да успее без да има експлицитна мисија, постои тесна врска помеѓу мисијата и профитните маржи. Во 2019, консултантската куќа Innosight идентификуваше 20 глобални компании што постигнале највлијателни трансформации изминатава декада. Ново, засилено чувство за јасна визија, е заедничкиот именител за овие компании. Siemens, на пример, неодамна објави јасна мисија да служи на општеството. Кинеската Tencent објави мисија да креира

“технологија за општо добро“, додека данската Orsted се трансформирала себеси од компанија што се мачела во бизнисот со природен гас во модерен технолошки бизнис со ветерни турбини. Данците дури го зголемиле својот нето профит за 3 милијарди долари годишно. Нивната долгорочна визија за „зелена“ компанија не само што ги инспирира вработените да се залагаат, туку им помага и на менаџерите да ја одржуваат стратегијата фокусирана на целта. Практично е невозможно да се предвиди длабочината на моменталнава криза. Многумина се борат со егзистенцијални предизвици; без малку сите ќе треба да се адаптираат на она што се нарекува “воена состојба“. Можеби чувствувате дека едноставно не може сега да си дозволите луксуз да трошите време за креирање визии и стратегии. Но, лидерите што навигираат успешно низ секојдневните предизвици и водат со визија, ќе изникнат од оваа криза со компаниите зад себе што се посилни и поотпорни од било кога досега.


MANAGER.MK

РИД ХЕЈСТИНГС

PROFILE: ОСНОВАЧ И КО – ИЗВРШЕН ДИРЕКТОР MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

PROFILE

ЧОВЕКОТ ШТО 60 СОЗДАДЕ КОМПАНИСКА КУЛТУРА ШТО ЕДНИ ЈА МРАЗАТ, А ДРУГИ ЈА ОБОЖУВААТ Со лансирањето на Netflix во 1997 година како сервис за изнајмување на ДВД филмови по пошта, заедно со Марк Рендолф, Хејстингс беше една од „ластовичките“ што најави дека интернетот е иднината на дистрибуцијата. Прво со помош на старите филмови и ТВ серии што холивудските студија и ТВ мрежи беа расположени да ги продадат, а потоа и преку сопствената продукција како на пример, „House of Cards“ или „Stranger Things“, Netflix успеа да изгради глобална мрежа на претплатници од речиси 200 милиони домаќинства што ги користат неговите услуги за стриминг на видео содржини. Градејќи го овој технолошки гигант, Хејстингс изгради и карактеристична, а за некои и прилично радикална корпоративна култура.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

НА NETFLIX

К пишува

ИГОР ПЕТРОВСКИ

Компаниска култура што не е за сечиј стомак Во 2018 година, WSJ направи анкета разговарајќи со 70 актуелни и поранешни вработени во Netflix, при што на моменти компаниската култура беше опишана како безмилосна и транспарентна “до точка на дисфункционалност.“ Некои од вработените рекле дека чувствувале толкав притисок, што си дале отказ уште пред и да бидат евентуално отпуштени. Хејстингс сака да истакне дека луѓе од секаков бекграунд можат да успеат во компанијата. Тој вели дека од 20-те топ менаџери на компанијата, половина се жени, а четвртина не се белци, иако и самиот признава дека компаниската култура на Netflix не е за секого.

61 PROFILE

ако основач и ко – извршен директор на Netflix Inc., Рид Хејстингс го преобликува начинот на којшто луѓето гледаат телевизија, но исто така и начинот на којшто воопшто функционира индустријата за забава во светот, пишува Wall Street Journal деновиве. Со лансирањето на Netflix во 1997 година како сервис за изнајмување на ДВД филмови по пошта, заедно со Марк Рендолф, Хејстингс беше една од „ластовичките“ што најави дека интернетот е иднината на дистрибуцијата. Прво со помош на старите филмови и ТВ серии што холивудските студија и ТВ мрежи беа расположени да ги продадат, а потоа и преку сопствената продукција како на пример, „House of Cards“ или „Stranger Things“, Netflix успеа да изгради глобална мрежа на претплатници од речиси 200 милиони домаќинства што ги користат неговите услуги за стриминг на видео содржини. Градејќи го овој технолошки гигант, Хејстингс изгради и карактеристична, а за некои и прилично остра корпоративна култура. Компанијата ги охрабрува вработените да преземаат големи ризици, обично без потребата од одобрувања од цел синџир на шефови над нив, како и да комуницираат „без ракавици“. Еден од најпознатите примери на радикално транспарентниот менаџмент стил во Netflix е фамозниот The Keeper Test. Идејата е да го прашате вашиот шеф: „Ако сакам да заминам, колку силно би се бореле за да ме задржите?“ Ако одговорот е нешто во стилот “па не би се претргнал(а) баш“, тогаш можеби е време да си заминете од фирмата. Во неговата нова книга „No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention“, Хејстингс вели дека да се биде дел од компанијата е слично како тоа да сте дел од некој спортски тим: да ве исфрлат од тимот е разочарувачки, но не е срамно. „За разлика од многу компании ние го практикуваме правилото: просечни перформанси носат богата отпремнина“, е еден од слоганите на Netflix. Оваа култура тера некои од вработените постојано да се наоѓаат во некој страв, загрижени околу тоа дека околината не ги перципира како врвни работници.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

PROFILE

62

Во неговата нова книга „No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention“, Хејстингс вели дека да се биде дел од компанијата е слично како тоа да сте дел од некој спортски тим: да ве исфрлат од тимот е разочарувачки, но не е срамно. „За разлика од многу компании ние го практикуваме правилото: просечни перформанси носат богата отпремнина“, е еден од слоганите на Netflix. „Оние што чувствуваат страв веројатно е дека ќе си заминат, затоа што чувството е непријатно. И навистина, атмосферата е најсоодветна за луѓето што интелектуално можат да ги спознаат ризиците, но во суштина се радосни поради тоа што имаат прилика да играат покрај одлични колеги во тимот“, вели Хејстингс. „Ваквата бизнис клима секако дека може да се злоупотреби“, вели Џонатан Ни, професор на Columbia Business School и поранешен инвестициски банкар. Тој сепак му оддава признание на Хејстингс поради тоа што се обидува да направи нешто поинакво и што успеал да постави подобар работна средина од голем број американски компании каде што луѓето газат како врз јајца околу некои теми што се прилично тешки, попрво одошто да ги адресираат директно. „Културата на Netflix е позната, или озлогласена, во зависност од вашата гледна точка, по тоа што нештата се кажуваат такви какви што се“, вели ко - авторката на “No Rules Rules”, Ерин Маер. Во едно свое интервју за NPR, Хејстингс признава

Прво со помош на старите филмови и ТВ серии што холивудските студија и ТВ мрежи беа расположени да ги продадат, а потоа и преку сопствената продукција како на пример, „House of Cards“ или „Stranger Things“, Netflix успеа да изгради глобална мрежа на претплатници од речиси 200 милиони домаќинства што ги користат неговите услуги за стриминг на видео содржини. Минатата година компанијата имаше добивка од речиси две милијарди долари, а во 2020 поради пандемијата и фактот што луѓето мораа доста време да седат дома и да си најдат некаква занимација, приходите и добивката на Netflix уште побрзо растат.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

PROFILE

64

дека компаниската култура понекогаш знае да биде остра, дури и за него. Неговиот лидерски стил во една прилика е опишан како „растоварен од емоции“, дефиниција што и некои од колегите дури му ја кажале в лице. Потпретседателот на Netflix, пак, еднаш му има кажано дека не е добар слушател и дека често знае да нема емпатија за другите. „Ова, да бидам искрен, и покрај моето ниво на успех, боли. Мислев дека сум подобар на тоа поле. Но, фидбекот е како вежбање, тоа се оние последни склекови што болат најмногу, но што те прават посилен“, вели Хејстингс. Уште нешто што боли? Откритието дека на вработен во Тајван му биле исплатени 100 илјади долари за патни трошоци, инцидент што Хејстингс исто така го опишува во книгата. Вработениот бил отпуштен. Но, со оглед дека во компанијата не е потребно одобрување за патните трошоци, случајот останал незабележан цели три години. „Предизвикот со давањето слобода е во тоа што таа може да се злоупотреби.“, вели Хејстингс. “Малкумина досега ја злоупотребиле, но штета е кога ќе се случи“. Wall Street Journal разговараше со првиот човек на Netflix преку видео врска, а Хејстингс одговараше на прашањата од собата на неговиот син во семејниот дом во Санта Круз, Калифорнија. Пренесуваме дел од најинтересните одговори:

„Работењето од дома не е никаква придобивка“ WSJ: Кои елементи од компаниската култура на Netflix е потешко да се запазат сега кога голем број вработени работат од дома? Хејстингс: Дебатирањето околу идеи сега е потешко. WSJ: Сте забележале ли некаков бенефит од тоа што луѓето работат од дома? Хејстингс: Не. Не гледам никакви придобивки. Да не може да се сретнеш лично, особено меѓународни состаноци и сл., е вистински хендикеп. Импресиониран сум од жртвите што ги прават луѓето. WSJ: Се очекува многу компании да преминат на системот работа-од-дома за голем број нивни вработени и откако ќе помине Ковид – 19 кризата? Што мислите за ова? Хејстингс: Ако треба да нагаѓам, мислам дека петдневната работна недела ќе стане четири дена во канцеларија и еден ден виртуелно од дома. Би се обложил дека доста компании ќе завршат со овој систем. WSJ: Дали отприлика знаете кога вашите вработени ќе се вратат во канцеларија? Хејстингс: Дванаесет часа откако ќе биде одобрена вакцината. WSJ: Ми се допаѓа ова. Хејстингс: Веројатно шест месеци откако ќе се одобри вакцината. Откако ќе ги вакцинираме повеќето од луѓето, тогаш веројатно ќе се вратат во канцеларија. WSJ: Во вашата книга велите, „Невозможно е да се каже каде ќе биде за пет години бизнис како нашиот.“ Какви тоа прогнози давате вие? Хејстингс: Продолжуваме да експериментираме. Бизнис моделот ќе биде горе – долу ист и за пет години. Можеме ли да знаеме домашниот начин на забава до каде ќе отиде? Можеме ли да го внесеме Disney во таа приказна?

КАКО НАПОРНАТА РАБОТА МОЖЕ ДА ВИ ДОНЕСЕ ОТКАЗ И УШТЕ 15 ДРУГИ ПРАВИЛА ВО NETFLIX Ако напорно работите може да бидете отпуштени. Годишниот одмор е неограничен. Лојалноста не е фактор за зачувување на работното место... Прочитајте некои од најинтересните правила на корпоративната култура на Netflix. 1. Адекватен, а не одличен учинок ќе ви донесе великодушна отпремнина. 2. Ние сме тим, а не семејство. Бизнис лидерите во Netflix вработуваат кадри, ги развиваат и ги отпуштаат паметно. Па така имаме ѕвезди на секоја позиција. 3. Колку повеќе талент имаме, толку повеќе може да постигнеме. Внатрешни подметнувања, саботирања на колеги и сл., не се толерираат. 4. Безгранична лојалност кон фирма што пропаѓа или кон неефективен работник за нас е бесмислена. 5. Не ги цениме луѓето по тоа колку часа работат или колку често се во канцеларија. Учинок со оценка 4, и покрај напорот за петка, резултира со великодушен пакет за отпремнина. Со должна почит. Додека, очигледен учинок со оцена 5, и покрај минималниот напор, е наградуван со поголема доверена одговорност и одлична плата. 6. Нашиот модел е да ја зголемуваме слободата на вработениот како што расте компанијата, а не да ја ограничуваме. 7. Годишни одмори: Нема политика за тоа. Нема ни кодекс за облекување во Netflix, но никој не доаѓа гол на работа. Наравоучение: Не ти требаат политики за се’ и сешто. 8. Netflix политики за трошоци, репрезентација, патување и сл.: Нека бидат во најдобар интерес на компанијата. 9. Еден извонреден вработен дава повеќе ефект и чини помалку одошто два “адекватни“ вработени. 10. Без оглед дали растеме или паѓаме, плаќаме најдобро на пазарот. Спортските тимови што губат често сè уште ги плаќаат играчите колку што треба со цел да се вратат на победничката патека. 11. Нема бонуси, нема никакви слични надоместоци. Сите расходи ги ставаме во големи плати и им даваме на луѓето слобода да ги трошат како што сакаат. 12. Нема рангирање во однос на други вработени. 13. Netflix не треба да е доживотна определба. 14. Ако менаџер треба да унапреди некого за да не си замине, тогаш треба да го унапреди сега, наместо да чека. 15. Просечни колеги и работа без предизвици го убиваат развојот на личните вештини.


MANAGER.MK MANAGER

ДЕКЕМВРИ I 2020

Во едно свое интервју за NPR, Хејстингс признава дека компаниската култура понекогаш знае да биде остра, дури и за него. Неговиот лидерски стил во една прилика е опишан како „растоварен од емоции“, дефиниција што и некои од колегите дури му ја кажале в лице. Потпретседателот на Netflix, пак, еднаш му има кажано дека не е добар слушател и дека често знае да нема емпатија за другите.

„Најдобрите играчи мора и најдобро да ги платите“ WSJ: Велите дека сакате Netflix да биде способен да предвидува неочекувани прилики. Имате ли пример за такво нешто? Хејстингс: Содржините што не се фикција се одличен пример. Ние почнавме како супер – премиум телевизија, и потоа експанзијата во не – фикција делот беше огромен успех. Целото ова споделување на содржини низ целиот свет беше огромен успех. Претходно, се мислеше дека Американците не би гледале содржини што се креирани надвор од САД. WSJ: Netflix форсира своевидно радикално искрено комуницирање. Колку можат искрени да бидат луѓето едни со други од гледна точка на менаџмент – вработени? Хејстингс: Сакаме луѓето да бидат многу конструктивни. Не сакаме да лутаат наоколу како некакви пијаници, кажувајќи им ужасни нешта на останатите. Сакаме да бидат придвижувани од позитивни намери, да креираат средина каде што луѓето ќе „цутат“ од добивањето фидбек. Како кога правите склекови или трчате – боли, ама знаете дека така ви се зајакнува телото. Слично треба да се размислува и во контекст на давањето фидбек: креира доволно непријатност од самото дознавање, но не до толку за да го нападнете тој што ви дава фидбек. WSJ: Исто така имате напишано, „Само оној директор што не е постојано зафатен, всушност си ја работи својата работа“. Сигурни сме дека многумина директори и нивните семејства не би се согласиле. Може ли да објасните? Хејстингс: Не би сакале како главен директор, да бидете проголтани од секојдневното одлучување. За мене, премногу е да носам одлуки околу изборот на глумци во нашите серии, или карактеристики за некој продукт, итн. Премногу ќе бидете зафатени поради тие работи, па дури и добро да ги правите, нема да мислите доволно за долгорочниот развој и состојба на бизнисот. Треба да знаете што се случува на сите полиња, но не и да носите одлуки.

„Политиката и бизнисот не функционираат исто“ WSJ: Неодамна решивте да ја делите извршната позиција со главниот директор за содржини, Тед Сарандос. Но, корпоративниот свет е полн со примери кога ваквите ко – директорски структури не функционираа баш добро. Хејстингс: Полн е и со примери каде што еден единствен директор не функционира, исто така. Кодиректорските структури не се необична работа, тоа е сигурно. Функционира добро кога двајца луѓе навистина соработуваат одлично. Тед и јас работиме заедно повеќе од 20 години. Тој беше всушност виртуелен ко – директор неколку години, и на крајот решивме тоа да го официјализираме. WSJ: Netflix е познат по тоа што дава највисоки плати во индустријата. Не сте ли загрижен дека тоа ги зголемува значително трошоците за вас и останатите во Холивуд? Хејстингс: Најдобрите спортски тимови се обично оние што ги плаќаат најдобро своите играчи. Ние сакаме да ги имаме апсолутно најдобрите играчи и нивната плата мора да биде во согласност со перформансите. Попрво би имале три извонредни луѓе, одошто четири што се само ОК. WSJ: Исто така, пишувате во книгата дека вредноста на некој вработен не треба да се мери според времето, односно дека никогаш не обрнувате внимание на тоа по колку часа работат луѓето. Сепак, многу луѓе во Netflix ја опишуваат атмосферата како 24/7. Нели ве загрижува опасноста од лошиот баланс помеѓу работата и приватниот живот на вработените и можните burnout ефекти? Хејстингс: Пак во спортски контекст, гледајте на ова од перспектива на тренерот: не е битно колку часа поминува еден играч во сала, туку колку добро игра. Но, ако сакате да играте на елитно ниво, веројатно треба малку повеќе да поминете во вежбална. WSJ: Како културата на Netflix би функционирала во политиката? Хејстингс: Политиката е специфична, затоа што многу често луѓето избираат политичари што многу лажат. Во бизнисот, ние навистина се трудиме да го избегнеме тоа. Вештините за да успеете во политиката се прилично различни од оние за во бизнисот.

PROFILE

65


Profile for Kapital Media Group

01- Manager  

Business magazine

01- Manager  

Business magazine