__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

БРОЈ 4 l 26 март 2021 петок l година 1

COVER STORY: КАКОВ ТРЕБА ДА Е БИЗНИС ЛИДЕРОТ НА НОВОТО ВРЕМЕ

СТАРТАП СЦЕНА KIIMO Е ПРВИОТ МАКЕДОНСКИ СТАРТАП СО КАМПАЊА НА FUNDERBEAM VISION DYNAMICS – ДОМАШЕН СОФТВЕР ЗА ГЛОБАЛНИ АСПИРАЦИИ

ИНТЕРВЈУ

Д-Р ЖАН МИТРЕВ сопственик и директор на „Жан Митрев Клиника“ - Скопје

МЛАДИТЕ ДОКТОРИ НЕ МОРА ДА ОДАТ ВО ГЕРМАНИЈА, ЈАС ЈА ДОНЕСОВ ГЕРМАНИЈА ТУКА БАЛКАН ХРВАТОТ МАТЕ РИМАЦ МОЖЕ ДА СТАНЕ ИДЕН ПАРТНЕР НА ПОРШЕ ВО БУГАТИ?!

МЕНТОРСТВО КАКО ВО ЈАПОНИЈА СЕ ПОДДРЖУВААТ МАЛИТЕ И СРЕДНИ ПРЕТПРИЈАТИЈА

КОЛУМНA

АНЕТА ПЕШЕВА ПРЕТСЕДАТЕЛ НА МАСИТ

ИНТЕРВЈУ ЃОРЃЕ ВОЈНОВИЌ

ГЛАВЕН ИЗВРШЕН ДИРЕКТОР НА ТРИГЛАВ ОСИГУРУВАЊЕ АД, СКОПЈЕ


MANAGER.MK MANAGER

МАР Т I 202 1

12

6

COVER STORY

Пост – ковид CEO

Каков треба да е бизнис лидерот на новото време

ИНТЕРВЈУ

Д-р Жан Митрев, сопственик и директор на „Жан Митрев Клиника“ - Скопје Младите доктори не мора да одат во Германија, јас ја донесов Германија тука

20

ПРЕТПРИЕМНИШТВО

Ќе заживеат ли конечно crowdfunding платформите во Македонија Kiimo е првиот македонски стартап што ќе прибира инвестиции преку Funderbeam – водечки инвеститор е домашната компанија Eurovia

СОДРЖИНА

3

30

СТАРТАП СЦЕНА

Вижн Дајнемикс, македонска софтверска компанија Душко Муртовски, ко – основач: Развивме сосема нова технологија за 3Д мапирање со дрон

24

ИНТЕРВЈУ Ѓорѓе Војновиќ, Главен извршен директор на Триглав Осигурување АД, Скопје И во услови на неизвесност предизвикани од пандемијата работевме стабилно и сигурно

COVER STORY

Пост – ковид CEO..........................................................6

Каков треба да е бизнис лидерот на новото време

ИНТЕРВЈУ

Д-р Жан Митрев, сопственик и директор

на „Жан Митрев Клиника“ - Скопје................12 Младите доктори не мора да одат во Германија, јас ја донесов Германија тука

ПРЕТПРИЕМНИШТВО

Ќе заживеат ли конечно crowdfunding платформите во Македонија............................20

Kiimo е првиот македонски стартап што ќе прибира инвестиции преку Funderbeam – водечки инвеститор е домашната компанија Eurovia

34

РЕГИОН

Пред хрватскиот претприемач е страшно возбудлив период Мате Римац може да стане иден партнер на Порше во Бугати

38

ФЕЉТОН: ГОЛЕМАТА СЛИКА

Македонската економија на среден и долг рок (7) Извозот на македонската економија како двигател на економскиот пораст

ИНТЕРВЈУ

ФЕЉТОН: ГОЛЕМАТА СЛИКА

Ѓорѓе Војновиќ, Главен извршен директор

Македонската економија на среден и долг рок (7)................................................38

на Триглав Осигурување АД, Скопје..........24 И во услови на неизвесност предизвикани од пандемијата работевме стабилно и сигурно СТАРТАП СЦЕНА Вижн Дајнемикс, македонска софтверска компанија...........30 Душко Муртовски, ко – основач: Развивме

сосема нова технологија за 3Д мапирање со дрон РЕГИОН Пред хрватскиот претприемач е страшно возбудлив период ..................................................34

Мате Римац може да стане иден партнер на Порше во Бугати

Извозот на македонската економија како двигател на економскиот пораст КОЛУМНА Анета Пешева, претседател на МАСИТ.......44 „Корона час“ по базична информатика за почетници и напредни корисници

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ Менторство.......................................................................46 Како во Јапонија се поддржуваат малите и средни претпријатија


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

ВО ФОК УС

4

ОСНОВАЧОТ НА ТВИТЕР ГО ПРОДАДЕ ПРВИОТ ТВИТ ВО ИСТОРИЈАТА ЗА 2,9 МИЛИОНИ ДОЛАРИ

О

вој дечко што се смешка на фотосот е Џек Дорси (добро, сега не изгледа баш така, фотографијата е од 2015, 2016 година), основачот и извршен директор на Твитер (Twitter), социјалната мрежа со речиси 200 милиони корисници во моментов во светот. Не е дека досега не ги полнел насловните страници на светските медиуми, но деновиве е повторно актуелен со сензационалната вест дека го продал својот прв твит, всушност првиот твит во историјата воопшто, за 2,9 милиони долари, преку јавно наддавање. Она што е исто така интересно е, дека твитот, којшто инаку не е ништо посебно во содржината („just setting up my twttr“) и е објавен на 21 март, 2006 година, е продаден како NFT, или non – fungible token, што би значело дека е

дигитална „стока“ којашто постои само во виртуелниот свет, односно во случајот на твитот на Дорси на етереум блокчејн платформата. Овие „нефунгибилни токени“ добиваат на популарност последниве месеци, а инвеститорите и вљубениците во уметноста трошат милиони долари барајќи сопственост над нешто што постои само во дигиталниот простор. NFT токените засновани се на блокчејн (технологијата којашто стои во позадина на биткоинот, исто така) и не може да се заменат со нешто друго. Такви токени често се користат за дигитални колекционерски предмети. NFT се вид на крипто валути што овозможуваат разни дела, па и уметнички настанати на различен тип медиуми, да се „токенираат“ и продаваат по пат на слични механизми на дигиталната трговија, како и биткоинот.


COVER STORY: ПОСТ – КОВИД CEO

COVER S TORY

КАКОВ 6 ТРЕБА ДА Е БИЗНИС ЛИДЕРОТ НА НОВОТО ВРЕМЕ Сите “старомодни“ модели за лидерство, како што пишува Harvard Business Review, влечат корени од начинот на кој што се организирани армиите во светот, каде што има прецизно поставена хиерархија и луѓето ја слушаат командата на претпоставениот. Овие модели не функционираат во денешниот свет. Како што пополека „‘рѓосуваат“ бизнис моделите од индустриската ера, моќта се префрла од луѓето што продаваат, на оние што купуваат. Денешниот бизнис лидер мора, пред се’ да е добар слушател, да има разбирање и емпатија. Треба да знае како да ја мобилизира енергијата на луѓето и да ја насочи кон најважната цел – создавање поголема вредност за потрошувачот. Ова пак, за возврат создава повеќе профит за компанијата. Компаниите што постигнуваат високо ниво на задоволство на потрошувачите, но и на вработените, имаат подобри перформанси од оние што го немаат тоа.

автор:

П

ИГОР ПЕТРОВСКИ орано, лидерството беше едноставно да се опише: им кажуваш на луѓето што да прават. Менаџерите ги гледавме како некакви “херои“. Тие требаше да решаваат проблеми, нивната техничка експертиза беше на цена, односно целокупното нивно знаење и искуство. Менаџерите требаше да се грижат компаниската машинерија да работи како подмачкана, ништо повеќе. Сите “старомодни“ модели за лидерство, како што пишува Harvard Business Review, влечат корени од начинот на кој што се организирани армиите во светот,

каде што има прецизно поставена хиерархија и луѓето ја слушаат командата на претпоставениот. Овие модели не функционираат во денешниот свет. Како што пополека ‘рѓосува бизнис моделите од индустриската ера, моќта се префрла од луѓето што продаваат, на оние што купуваат. Денешниот бизнис лидер мора, пред сè да е добар слушател, да има разбирање и емпатија. Треба да знае како да ја мобилизира енергијата на луѓето и да ја насочи кон најважната цел – создавање поголема вредност за потрошувачот. Ова пак, за возврат создава повеќе профит за компанијата. Компаниите што постигнуваат високо ниво на задоволство на потрошувачите, но и на вработените, имаат подобри перформанси од оние што го немаат тоа. Ако алчноста, арогантноста и нечовечноста беа главните карактерни црти на менаџерот кој прави големи


COVER S TORY

7


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

COVER S TORY

8

профити, менаџерот на 21 век е антипод на асоцијацијата за тоа како треба да изгледа и што треба да работи менаџерот. Менаџерот на новото време е спротивност на сите “Џек Велчови“ во нашето опкружување кои се убедени дека за да се постигнат саканите цели во бизнисот треба да се гази и по мртви лешови. Новата економија бара менаџери кои ќе успеат да ги постигнат целите на компанијата и одлични финансиски резултати преку великодушен и фер однос кон вработените, клиентите и добавувачите, менаџер кој им помага на вработените да го најдат соодветното место на кое можат да го дадат својот максимум за остварувањето на визијата и целите на компанијата. Во текот на изминатите неколку години светот на бизнисот доживеа големи проблеми во смисла на доверба и лидерска криза, предизвикани од видовите на претприемништво и менаџмент кои се развија во изминатите неколку децении. Менаџментот се претвори во умешност за создавање вредност на акциите, на легален и нелегален начин. Тоа предизвика криза во легитимноста на бизнис -лидерството. Ковид – пандемијата само ги искомпликува работите уште повеќе. Или што би рекол Марк Бениоф, основачот и директор на глобалната корпорација Salesforce, компаниските шефови мора да сторат повеќе одошто само креирање вредност за акционерите. „Голем број компаниски шефови сè уште имаат прилично испран мозок мислејќи дека работата на еден бизнис е само бизнисот. Така ги научил Милтон Фридман, така се однесуваат и тоа е се’ што знаат да прават“, има изјавено Бениоф и ги разбранува духовите во американскиот и глобалниот корпоративен свет. „И за таквите директори, веројатно е дека никогаш нема да се променат; едноставно, ќе треба да почекаме да дојде нова генерација.“ Според експертите од ИЕДЦ – Бледската школа за менаџмент која е меѓу најдобрите такви школи во Европа, најголем предизвик на менаџментот во 21 век е да изградиме етички и општествено одговорни лидери, кои покрај постигнувањето на бизнис - целите, ќе го стимулираат развојот на општеството. Менаџерите и лидерите денешницата и на иднината, секако, ќе мора да имаат основни професионални и функционални знаења и вештини. Ќе мора, како и денес, да ги разбираат и да се способни да ги применат основните знаења од областа на финансиите, маркетингот, организациските и бихевиоралните науки или човечките ресурси, комуникацијата и управувањето со проекти. Секако, овие теми треба да бидат надградени на меѓународно, па дури и на глобално ниво; на нивото

на кое се заснова бизнисот, велат од ИЕДЦ. Значи и пред и после кризата квалитетите што треба да ги има успешен менаџер остануваат исти. Потребни се врвни квалитети во форма на знаење и вештини за управување со процеси, суровини, време и луѓе. Но, ако деталното познавање на бизнисот и процесот кој треба да се менаџира во минатото беа пресуден фактор за добивање на топ менаџерска позиција, денес од секој топ менаџер се очекува огромни способности на флексибилност и прилагодливост на пазарните услови кои се променливи и неретко и не докрај предвидливи. Тоа, пак, подразбира способност за брзо прилагодување, отвореност кон промени и нови предизвици. Искуството и исклучително познавање на современите алатки на информатичката технологија, социјалните мрежи, се веќе услов без кој ниеден топ менаџер не може да функционира, без оглед на тоа во која индустрија работи.

Наградата на менаџерите да не зависи само од профитот По последната финаниска криза од 2008 – 2009 година, а особено сега среде актуелнава пандемиска криза, за топ менаџерите се’ повеќе станува значајно, покрај нивните технички, управувачки и лидерски капацитети, да поседуваат високи морални вредности, како што се чувство на правичност, чесност и лојалност кон фирмата што ја раководат, но и кон сите заинтересирани страни на фирмата, вклучувајќи ја и пошироката заедница. “Досега, менаџерите беа набљудувани, и тие така се однесуваа, како високо ефикасни деловни администратори, кои ги разбираат деловните процеси во фирмите, имаат цели на учинок кои треба да ги задоволат, на пример да смалат трошоци или да зголемат продажба или профит, или неколку од овие цели заедно. Тие доаѓаат во фирма, воведуваат некои промени, согласно целите кои ним им се зададени, обично не седат многу во компаниите, ги остваруваат целите (или не), земаат бонуси (или не) и си одат па доаѓаат нови“, велат домашни менаџмент консултанти за „Капитал.“ Според нив кризата го покажа ужасот на краткорочноста на ваквите стратегии и однесувања, од кои главно профитираа менаџерите. Организациската наука ќе мора да одговори на предизвикот менаџерите да бидат ставени во контекст да размислуваат и (нивните бонуси) да зависат од подолгорочни, стратегиски цели, како на компаниите кои ги раководат, но и на заедницата во кои тие функционираат. “Познаваме менаџери, и во македонската практика, кои сакаат да им се допаднат на акционерите на начин што го зголемуваат профитот, дури и на начин што на долг рок не е одржливо. Ако тоа се прави со намалување на инвестициите во фирмата, и тоа не само во капитални средства, опрема, туку и во луѓе, заради претерано штедење, фирмата навистина може во определен период да има зголемени профити, но ако таа практика продолжи, фирмата може да ги изгуби добрите луѓе, да го изгуби чекорот со технологијата и пазарот и на крај, да изгуби добар дел од потрошувачите“, велат нашите соговорници. Значи дали е добар менаџер или не, не треба да се цени само според тоа што направил и каков ефект остварил во текот на своето управување, туку и кои се ефектите што настанале за фирмата и другите заинтересирани страни со своето водство, откако тој си отишол. Во Македонија сè повеќе се развиваат менаџерите и менаџерските вештини, од друга страна, сè уште голем дел од менаџерите ја користат својата менаџерска интуиција, која кај некои од нив е доста развиена и која не треба да се занемарува, но има уште доста простор за учење, примена на добрите практики, па и експериментирање.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

СТАПИЦИ ЗА МЕНАЏЕРИ: ШТО НЕ ТРЕБА ДА ПРАВИТЕ КАКО БИЗНИС ЛИДЕР НА НОВОТО ВРЕМЕ

Менаџирањето на вработените и гледањето како се развиваат професионално може да биде многу благодарно искуство, но од друга страна и предизвик проследен со тешкотии. Кога сите од вас очекуваат мудрост и ефективно лидерство, многу е важно да не ја загубите рамнотежата и треснете со лицето в земја. Избегнете ги најчестите менаџерски грешки и стапици во кои може да западнете, според Inc.com:

XXЗАБОРАВАТЕ ДА ГИ НЕГУВАТЕ МЛАДИТЕ ТАЛЕНТИ Иако може да постојат две или три хиерархиски скалила помеѓу вас и најмладите колеги по ранг, добро би било да го развивате нивниот талент преку тет-а-тет разговори со нив. На овој начин ќе откриете кои се всушност нивните професионални цели. Преку неформално муабетење со нововработените, ќе научите битни нешта за тоа каде се гледаат себеси во компанијата. Повеќето од младите вработени се желни да зграбат нови предизвици и можности, затоа искористете го тоа дознавајќи каков вид на задачи би сакале да преземат. XXГИ ИГНОРИРАТЕ ПОСТАРИТЕ РАБОТНИЦИ Понекогаш се чини дека сликата за најискусните работници како полека да бледнее. Тие ја извршуваат одлично својата работа, но нивната ефикасност и рутина како да не се забележува. Ова може да предизвика тие да се чувствуваат како секој да очекува дека треба да работат беспрекорно и никој не обрнува внимание на тоа. Елиминирајте го ова, со тоа што ќе ги охрабрите да преземат дополнителни одговорности, за што тие ќе бидат прилично возбудени. Дури и најискусните работници можат да ги зајакнат своите вештини и способности.

9

XXИЗДАВАТЕ НАРЕДБИ, А НЕ СУГЕСТИИ Никој не сака да му се шефува цело време. Иако вие сте шефот, треба ова да го имате на ум. Наместо постројано да ги бомбардирате вработените со тоа што треба да направат, дајте им сугестии и охрабрите ги да ги споделат со вас сопствените идеи за тоа кој е најдобриот начин да се заврши работата. На крајот, вашите вработени ќе се чувствуваат повредни, а во нивните очи ќе бидете повеќе лидер отколку армиски командант. XXНЕ ЈА ПОТТИКНУВАТЕ КРЕАТИВНОСТА Многу лесно може да заглавите во шемата “истото, па истото, секој ден” во вашата работна средина. Како менаџер, ваша задача е да внесувате свежина во сето тоа. Затоа, мора да стимулирате нови идеи од вашите вработени. Поставете кутија во која тие ќе ги уфрлаат новите идеи, сугестии и предлози, и по извесно време направете увид во неколку позначајни на состанокот со нив. Бизнисот станува подобар преку постојан проток на свежо, креативно мислење, и како менаџер мора да најдете начин да ја наградите креативноста на вашите колеги. XXСЕ ДРЖИТЕ СТРИКТНО ДО ПРЕТХОДНО ВОСПОСТАВЕНА РУТИНА Ако превземате менаџерска улога со веќе етаблиран тим, не плашете се да ги измените постоечката практика и процедури, со цел да постигнете поголема ефикасност. Само заради

тоа што некоја активност била извршувана на одреден начин веќе подолго време, не значи дека нема место за подобрување. Со инволвирање на персоналот во промената на тие активности на сигурен пат сте да ги вклопите во новите работни циклуси.

XXНЕ СПОДЕЛУВАТЕ КРИТИКИ И ПОФАЛБИ Обезбедувајќи повратни информации на вашите вработени треба да е честа активност, а не нешто што се случува само во време кога се поднесуваат извештаи. Вработените треба континуирано да знаат дали работат добро или не, па ако чекате да им го соопштите тоа само кога е формално определеното време, и не е баш најпаметна стратегија. Ако почесто ги споделувате своите критики или пофалби , ќе има простор да се случат подобрувања кај вашите вработени. XXСКРЖАВИ СТЕ НА ДАВАЊЕ КОМПЛИМЕНТИ Имате играч во вашиот тим кој постојано работи беспрекорно? Погрижете се да му дадете соодветно признание, во спротивно би можеле да му ги дадете нешто друго- документите кога ќе се реши да ја напушти фирмата. Ништо не може да го натера вработениот да бара нова средина за докажување, како што може потценувањето на неговиот придонес во резултатите на компанијата. Не штедете ги комплиментите, наградете ги вашите добри работници со бонуси и унапредувања, секогаш кога има прилика за тоа.

COVER S TORY

XXНЕ ДАВАТЕ ПРИМЕР СО СВОЕТО ЛИДЕРСТВО Вашите вработени гледаат во вас лидер. Затоа, внимавајте како се однесувате на работното место. Слушајте внимателно, комуникацијата нека ви биде јасна, и бидете отворени за идеи и прашања од страна на колегите. Ова однесување ќе биде пример и за вашиот тим. Не дозволувајте вработените да имаат впечаток дека работата им е наметната со сила. Кога им давате задачи и проекти, дозволете им да ви поставуваат прашања во врска со целите на проектот. Објаснете им зошто токму тие се одбрани за конкретната задача. На тој начин тие ќе знаат дека ним сте им ја доделиле задачата затоа што ја цените нивната работа и тоа исклучително ќе ги мотивира да ја сработат најдобро што можат.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

SWOT AНАЛИЗА НА МАКЕДОНСКИТЕ БИЗНИС ЛИДЕРИ

ПОВЕЌЕ ОПАСНОСТИ ОДОШТО МОЖНОСТИ

COVER S TORY

10

Со помош на неколку менаџмент консултанти од Македонија направивме “крвна слика“ на домашните бизнисмени/ менаџери СИЛНИ СТРАНИ (Strengths) XXКај постарите бизнисмени постои вроден инстинкт за преживување XX Можност за снаоѓање во комплицирана и често корумпирана средина XX Познавање на бројни домашни играчи од сличен профил во приватниот и јавен сектор

СЛАБОСТИ (Weaknesses) XXНедостиг на знаење, вештини и вклученост во светските економски текови XXДолгогодишна ориентираност само на домашниот пазар и страв од извоз XXСтав дека државата треба да ги реши нивните проблеми XXНедоволно вложување во луѓе, развој и истражување, нови пазари... XXТенденција успехот да ги препишуваат на личните способности, а неуспехот на државата, системот и окружувањето XXВоглавно (пре)мали компании за европски или светски размери XXДел од нив сè уште се подготвени да прифатат мито и корупција како начин на добивање на работа XXИзразена бизнисменска суета која го опструира обидот за капитално поврзување, неспособност на делегирање и желба се да контролираат

МОЖНОСТИ (Opportunities) XXСо оглед на тоа дека поголемиот дел од фирмите се мали гледано во светски размери, кај дел од бизнисите постои можност за зголемување на обемот на работа кога би се свртеле кон извоз XXПомладите генерации на бизнисмени многу повеќе се вклучени во светските текови XXКапиталното поврзување со

други бизнисмени или отворање кон странски инвеститори

ОПАСНОСТИ (Threats) XXТерминот „бизнисмен“ се уште кај дел од луѓето преставува синоним за личност која на сомнителен начин остварува профит XXЗначајно влијание на државата на приватните текови, голема даночна пресија, безбројни административни препреки, трошоци во јавниот сектор, итн. XXОпшта ненаклонетост кон приватни иницијативи како реликт на бившиот систем XXНепостоење на адекватен наследник во втората генерација, и истовремено неподготвеност за продажба на бизнисот по релативна вредност XXПрисутност на мито и корупција како „нормално“, недостаток на етика во работењето XXСтигматизираноста во случај на неуспех многумина ги чини уште попретпазливи при одлуката дали да останат или да се откажат од претприемништво.

Поголема амбиција, помала визија кај домашните менаџери Во реалниот бизнис свет важи поговорката дека теоријата за бизнисот е како високата мода. За неа се зборува, но не може да се носи секој ден. Ова посебно важи за Македонија. Да се биде менаџер во Македонија беше посебно тренди последниве 15-20 години. Сите сакаа да студираат менаџмент, да имаат звучни функции напишани на визитката, да носат скапи одела и часовници, да држат долги состаноци и монолози.. Но, кога станува збор за примена на новите и современи менаџмент трендови и принципи во пракса тогаш на добар дел од македонските менаџери менаџментот како наука и вештина им станува премногу тесен, а менаџмент теоријата премногу неприменлива за во македонски услови. Една предност на македонските менаџери е големата амбиција, велат домашните консултанти, наши соговорници. “Амбиција кај нашиот човек има колку сакаш, без оглед дали има знаење, искуство и сл. Тоа е добро, доколку знаеш да управуваш правилно со таа амбиција, па со тек на време да креираш перфектен менаџерски потенцијал. Домашните менаџери се и прилично енергични, не се штедат на работа, што често знае да отсуствува кај западните менаџери. Флексибилноста и трпеливоста се исто така карактеристики што често ги красат домашните менаџери“. Но, она што им фали е визија, сметаат нашите соговорници на темава. “Може да работи како мравка, но не ја гледа големата слика пред себе. Да ги прашаш кај се гледаат себеси за 5 години, 95% нема да знаат да ви кажат. Исто така и незгодните црти на нашиот балкански менталитет знаат да излезат на виделина, особено во комуникацијата со луѓе од друга културна средина. Многу сакаме да судиме некому, да се нервираме за работи врз кои што не може да влијаеме, или пак не сакаме да се соочиме со нив. За разлика од западните менаџери, нашиот човек не знае да каже ‘не’, затоа што мисли дека така ќе ја навреди другата страна. И наместо јасно да се изјасни дали може да направи нешто или не, што би било во суштина и многу попрофесионално, македонскиот менаџер вели ‘ќе видиме’“, велат нашите соговорници, луѓе со долгогодишно искуство во регрутирањето менаџери за потребите на македонски и регионални компании.


НЛБ Иноватор пакет

Поддршка на иновативните бизнис идеи! НЛБ Иноватор пакет им овозможува на најиновативните компании кои имаат склучено договор за финансирање и кофинансирање со Фондот за иновации и технолошки развој, да користат пакет продукти од НЛБ Банка со поволни услови и пониски каматни стапки. Аплицирајте за НЛБ Иноватор пакет, реализирајте ги Вашите бизнис идеи и искористете ги следните привилегии: • • • • •

Основна и наменска трансакциска сметка Дозволено пречекорување на трансакциска сметка - Overdraft, без провизија за одобрување за првата година на користење Проклик мини електронско банкарство без трошоци за првите 6 месеци на користење MasterCard или Visa бизнис картичка без членарина за првата година на користење Краткорочен и долгорочен денарски кредит со пониски каматни стапки

Повеќе информации можете да добиете во најблиската експозитура, на телефонскиот број 02/15-600 или на веб страницата: www.nlb.mk

www.nlb.mk

Контакт центар: 02 / 15 600


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

INTERVIEW

12

Јас станав пример за остварување на една визија, концепт кој макотрпно се реализираше и сето тоа се претвори и како пример за многу млади луѓе, дека може и тука, дома, да се направат големи работи. Всушност, направено е уникатно поврзување меѓу медицината и бизнисот. Тоа е можеби и најтешкиот дел со кој се борам секојдневно. Од една страна да се пружи врвна медицинска услуга согласно највисоко утврдените стандарди во светски рамки, таа да биде достапна за било кој пациент и при тоа да се обезбеди економска исплатливост. Некогаш добивам замерки дека сме поскапи споредено со останатите на локалниот пазар. Но, тоа е реално лоша споредба. Ние сме само максимално транспарентни и детални од самиот старт, без потоа да се појават ‘дополнителни’ услуги за доплата. Неоспорен факт е дека услугите кои ги добиваат пациентите овде се идентични како оние што би ги добиле некаде во странство, па кога така би не’ споредиле, ние сме можеби и десетина пати поевтини


MANAGER.MK MANAGER

INTERVIEW БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

СОПСТВЕНИК И ДИРЕКТОР НА „ЖАН МИТРЕВ КЛИНИКА“ - СКОПЈЕ

МЛАДИТЕ ДОКТОРИ НЕ МОРА ДА ОДАТ ВО ГЕРМАНИЈА, ЈАС ЈА ДОНЕСОВ ГЕРМАНИЈА ТУКА

INTERVIEW

Д-Р ЖАН МИТРЕВ

13


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1 разговара

ИГОР ПЕТРОВСКИ

INTERVIEW

14

J

Јубилејот 21 година од згрижувањето на првите пациенти во тогаш „Филип Втори“, сега веќе „Жан Митрев Клиника“, основачот и директор д-р Жан Митрев, познатиот македонски кардиохирург, го одбележува во, за жал, околности коишто и не се најидеалната прилика за славење, среде ковид – кризата којашто се’ уште не стивнува и значи голем број на новозаразени и починати лица секој ден. Токму неговата клиника е местото каде што голем број граѓани изминативе месеци добија последна шанса да се спасат од тешките компликации на инфекцијата со ковид вирусот и благодарение на софистицираните методи на лекување, успеаја во тоа. За волја на вистината, овие третмани се скапи и не се достапни за секој граѓанин, но како што вели д-р Митрев, и трошоците за нив се исклучително високи, а болницата е приватна. Но, како што вели тој, доколку државата преку Фондот за здравствено осигурување би се вклучила во целосно покривање или субвенционирање на дел од трошоците за овие лекувања, тие би можеле да станат поприфатливи за сите, како што впрочем, се виде дека овој модел одлично функционира во делот на кардиохируршките интервенции. Кога д-р Митрев се врати од Германија пред повеќе од дваесет години и ја отвори првата кардиохируршка болница во земјава, проектот беше од самиот почеток проследен со проблеми, контроверзии, шпекулации... Се зборуваше дека некој го кочи неговиот “бизнис“ во Македонија, а други пак сметаа дека тој и премногу привилегии добил од оваа држава. Д-р Митрев вели дека сето тоа е минато, дека ниските удари ги преболел, дека она што го направил со клиниката којашто од пред пет години работи во нов, супер модерен објект, инвестиција од 40 милиони евра, доволно говори за неговите намери и дека сега сака да се фокусира само на развој на болницата и постигнување на највисок можен квалитет во услугите. Г-не Митрев, после 21 година работа на вашата приватна клиника во Македонија, ако направите една рекапитулација, постигнавте ли се’ што замислувавте? Има ли нешто за што си велите дека требало поинаку да се направи, или да не се направи? Јас секогаш гледам напред, она што било поминало и можеби ме направило посилен и поискусен. Од оваа перспектива гледам колкав пат е изоден, а богами и буквално отстоен, илјадници операции се направени и илјадници животи спасени. Убаво е секако чувството кога она што било сон, визија или занес, сега е видливо, опипливо, но и корисно за огромен број луѓе. Се навраќам назад понекогаш во тој голем период, секако дека можело да биде поинаку, но сепак останува заклучокот дека што и да правите треба да се заснова на многу труд и истрајност. Треба да се вложите себе си вистински, без штедење. Можеби сум можел многу повеќе, не знам, но и ова што е досега постигнато е грандиозно. Многу често се чувствувам како атомска централа на која и е приклучена само една светилка, ама некогаш пак си викам, добро е што и таа светилка свети.

Вие уште откако дојдовте во земјава не престанаа контроверзиите поврзани со “Филип Втори“, подоцна „Жан Митрев Клиника“...Зошто беше таков вашиот пат кон ова што е болницата денес, никогаш мазен, секогаш туркан на мускули, што се вели? Она што го почнав тогаш, а трае и до ден денес е оригинално, посветено за доброто на другите, на пациентите, на народот и државата во која сум роден. Не очекував дека така ќе се случи „Жан Митрев“. Реално, јас само сакав да си ја работам мојата работа како што треба. Да оперирам срце, без импровизации. Не ни бев свесен дека тоа ќе предизвика такви реакции. Искрено, тогаш не знаев дека медицината тука е на друго ниво. Настана борба на стариот систем, кој сакаше сè да остане како што е, и она новото што јас го носев. Многумина можеби и не ме разбраа, или погрешно ме толкуваа. Но, сепак, многу работи се променија. Секогаш е така. И во историјата имате безброј примери. Кога Галилеј велел „Сепак се врти“ во времето кога сите мислеле дека земјата е рамна плоча, го осудиле, прогонувале и омаловажувале. Сè што е ново, поинакво, прогресивно и пред времето, така било третирано со недоверба и отпор. Со моето враќање од Германија, по повеќегодишен престој и работа таму, сакав со себе да донесам сè. Во мојата област да ја донесам Германија тука. Без претерување и лажна скромност сега сум задоволен што можам да кажам, дека навистина успеав во тоа. На што сте најмногу горд кога ќе ја погледнете клиниката денес, кои се нејзините уникатни квалитети по коишто се издвојува од конкуренцијата во земјата, па и пошироко? Мислам дека сè уште и после толку години, луѓето малку знаат што всушност имаме овде од аспект на здравствени услови и стандарди. Воспоставив една секојдневна работа и лекување на најтешко болни со применети највисоки стандарди. Успеав тие услуги да бидат покриени од Фондот за здравствено осигурување, пациентите да се лекуваат без да треба да плаќаат дополнителни средства. Иако само во кардиохирургијата, сепак ова е пример, т.е. покажува колкав потенцијал за развој на здравството постои, ако се променат условите на функционирање. Од аспект на технологија, изградена е голема здравствена установа која е најголема приватна инвестиција од македонски капитал. Клиниката се простира на 17.000м2, располага со повеќе операциони сали, одделенија за интензивна и полуинтензивна нега. Изградена е плански, согласно намената и ги задоволува највисоките еколошки стандарди без СО2 отпечаток (carbon footprint). Комплетно е дигитализирана, хартија скоро и да не се користи. За мене можеби уште поважно е што воспоставив медицинска пракса која не постоеше тука. Се едуцираа и создадоа кадри коишто исто така ги немаше. Се воспоставија процеси на работа во здравството на реална материјална основа кои како такви не беа познати. Се отвори една нова стопанска гранка, медицината стана и бизнис. И уште повеќе што оваа институција сега може да се мери и споредува по било кои перформанси со било која друга од било каде на овој свет. На многу поразвиени држави можеме да им држиме


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

Мислам дека сè уште и после толку години, луѓето малку знаат што всушност имаме овде во клиникава од аспект на здравствени услови и стандарди. Воспоставив една секојдневна работа и лекување на најтешко болни со применети највисоки стандарди. Успеав тие услуги да бидат покриени од Фондот за здравствено осигурување, пациентите да се лекуваат без да треба да плаќаат дополнителни средства. Иако само во кардиохирургијата засега, сепак ова е пример, т.е. покажува колкав потенцијал за развој на здравството постои, ако се променат условите на функционирање.

лекции. И сето тоа е создадено и опстојува локално, со персонал кој е од тука. Јас станав пример за остварување на една визија, концепт кој макотрпно се реализираше и сето тоа се претвори и како пример за многу млади луѓе, дека може и тука, дома, да се направат големи работи. Всушност, направено е уникатно поврзување меѓу медицината и бизнисот. Тоа е можеби и најтешкиот дел со кој се борам секојдневно. Од една страна да се пружи врвна медицинска услуга согласно највисоко утврдените стандарди во светски рамки, таа да биде достапна за било кој пациент и при тоа да се обезбеди економска исплатливост. Некогаш добивам замерки дека сме поскапи споредено со останатите на локалниот пазар. Но, тоа е реално лоша споредба. Ние сме само максимално транспарентни и детални од самиот старт, без потоа да се појават „дополнителни“ услуги за доплата.

Неоспорен факт е дека услугите кои ги добиваат пациентите овде се идентични како оние што би ги добиле некаде во странство, па кога така би не’ споредиле, ние сме можеби и десетина пати поевтини. Секако, доколку се прошири листата на услуги кои ќе ги плаќа ФЗОМ, услугите за пациентите ќе станат бесплатни. Овој концепт е веќе одамна разработен во кардиоваскуларната хирургија и одлично функционира. Овие пациенти се лекуваат бесплатно. Фондот ги покрива трошоците, а пациентите добиваат врвна медицинска услуга во приватна болница, бесплатно. Пациентите го плаќаат само она што ФЗОМ не го покрива за нив. Исто така горд сум на уште еден факт, а тоа е дека застапеноста на жените е многу висока, над 70% од сите вработени се жени, 65% од нив се на раководни позиции, а и соодносот во одборот на директори е 5 спрема 4 во однос на жените.

INTERVIEW

15


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

INTERVIEW

16

И лекари дојдени од Германија се случува да не може да ја издржат динамиката во „Жан Митрев Клиника“ Имате кажано дека ќе настојувате да вратите лекари коишто заминале во Германија и други земји назад во Македонија, обезбедувајќи им одлични услови за работа и плати. Ви успева ли таа мисија, колку досега кадри се вратиле на ваша иницијатива и сега работат кај Вас? Од Германија во континуитет има голем број доктори кои се заинтересирани за работа тука. Не само наши коишто таму завршиле, туку и Германци. За нив најголем проблем претставува административното решение, добивање лиценца за работа. За тоа е потребно меѓу другото, да го знаат и нашиот јазик. Тоа е дополнителен проблем, бидејќи некои се и малку престари да го учат. Неодамна вработивме анестезиолог од Германија со наше потекло, но не се снајде најдобро. Проблем му беше динамичното темпо на работа под притисок и така се разделивме. Ние имаме и наши одлични доктори, има млади коишто ги едуцираме и коишто се на пат да станат врвни професионалци. За да ги задржиме и да останат тука работиме во континуитет на нивно наградување. Ако споредам како беше на почетокот, а како е сега, нештата се многу променети. Ако пред 20 години сестрите имаа 200 германски марки плата (100 евра), а докторите 400 марки (200 евра), сега можам слободно да кажам дека ние сме конкурентни во европски, па и светски рамки. Како пример, една медицинска сестра може месечно тука да заработи над 1.500 евра. Докторите пак, во зависност од квалификациите, можат да заработат и над 10.000 евра месечно.

Вложувам многу во нашите вработени од аспект на континуирано учење и усовршување. Следејќи ја новата технологија во медицината и работа со најнови медицински апарат, ние создаваме кадри овде, што претставува една многу долгорочна инвестиција на која всушност се базираат нашите одлични резултати. Реално, имаме доктори кои се далеку поподготвени и со многу повисоки професионални перформанси од многу доктори од Германија. Покрај инвестиции во однос на најнова технологија, ние континуирано ги следиме најновите трендови и стандарди од аспект на подобрување на работните процеси и безбедност на пациентите од лекарска грешка и интрахоспитални инфекции. Потврда за успешноста е и фактот дека и во време на пандемија, во ноември 2020 бевме по втор пат реакредитирани со златен печат од Joint Committee International. Ова е огромно постигање уште повеќе затоа што, заради пандемијата, само многу мал број клиники во светот ја направија акредитацијата. Сите други едноставно се беа откажале. Сте имале ли понуди за влез на странски капитал, да станете дел од меѓународен синџир на болници и сл. досега? Размислувате ли за проширување на „Жан Митрев“ брендот во регионов, на пример? Со фокусираност на висок квалитет и функционирајќи во услови на релативно ниски цени, ние бевме принудени да развиваме максимално ефективен и ефикасен систем кој е истовремено и економски издржан. Сето тоа со годините на макотрпна работа создаде систем кој е флексибилен и одржлив и во овие услови со што стана предмет на интерес кај бројни странски компании. Од нивна гледна точка интересни сме бидејќи


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

успеваме да бидеме профитабилни со одржување континуирано висок квалитет на рамниште на светските болници, а при тоа со многу поконкурентни цени. Нивниот начин на анализа и испитување на нашето работење, мене пак ми помогна во подобрување на процесите, коригирање на поставеноста на болницата како и самото менаџирање на истата. Кога би дошла некоја странска компанија да инвестира во удел од болницата, тоа би било една голема потврда на нашите вредности.

Лекувањето во нашиот Ковид – центар е скапо, но поврзано е со исклучително високи трошоци Ковид кризата е за жал, неизбежна тема во оваа прилика... Вие лично, што мислите, загубивме ли како држава премногу животи како последица од коронавирусот или толку ни е силата со оглед на нивото во кое е здравството, економијата, општите навики кај луѓето, животниот стандард и здравствената состојба? Три години пред да се случи кризата ја оформивме генетската лабораторија и бевме можеби меѓу првите во Европа кои ги доближија различните генетските испитувања во рутинската секојдневна пракса. Почнавме да ги испитуваме најчестите 33 патогени бактерии и вируси при прием на пациентите во болница, меѓу кои беше и коронавирус, но не денешниот КОВИД-САРС, бидејќи не постоеше. Со ваквиот индивидуален пристап, комбиниран со фармакогенетика, т.е. толеранција/нетолеранција на одредени лекови се креираше примената на персонализирана медицина специфична за секој пациент, и на тој начин почнавме да ги спречуваме последиците кои можеа да бидат фатални за пациентите без тоа. Ова беше нешто ново и непознато, па многу ме гледаа со недоверба и зачудено, како тоа јас како кардиохирург, зборувам за генетика. Во тоа време работевме на подобрување и приближување на примената на генетските испитувања и персонализираната медицина од аспект на клиничките третмани.

Кога короната се’ уште ја немаше во Европа, ние поучени од нашето искуство, а и гледајќи ги Кинезите со каква жестина се бореа со вирусот, претпоставувавме дека би можело тоа да се случи и кај нас. За жал, набрзо се потврди моето темно предвидување. Но, ние бевме спремни. Па така се случи токму во нашата лабораторија да биде потврден првиот пациент позитивен на Ковид 19. Повеќе од една година, како и целиот свет, така и ние се соочуваме со пандемијата која зазема неочекувани размери и правец. Држави со далеку поподготвени здравствени системи, видовме дека останаа затечени и крахираа. Огромен број на луѓе починаа во цела Европа. Ние како институција бевме подготвени и се преструктуиравме со цел да дадеме максимална поддршка и придонес. За разлика од другите, ние веднаш го поставивме највисокиот стандард во лекување кој до ден денес претставува репер и сега веќе во светски рамки потврден начин за лекување на најтешко болните пациенти од оваа опака болест. Во целиот свет се изгубија многу животи, бидејќи медицината се сретна со болест која претходно не постоеше. Немаше изградено стандарди, немаше искуства, начини за справување. За жал и по една година се’ уште состојбата е непроменета. Вашата клиника стана многу актуелна среде пандемијата поради третманите што ги нуди за лекување од последиците на ковид вирусот, а луѓето коментираат околу ексклузивноста на овие услуги, нивната цена и сл. Државата најави користење на приватните капацитети во борбата против пандемијата, се спремаа и некакви простории, но сето тоа не се реализираше. Требаше ли државата да се ангажира поагилно со цел да се спасат што е можно повеќе животи, кога веќе имаме присутна технологија и опции? Ние бевме единствените кои од почетокот на пандемијата ги ставија на располагање своите капацитети за лекување на пациенти заразени со коронавирус. И предочивме како треба да се лекуваат, бидејќи тие се најголем предизвик за интензивна медицина и рехабилитација т.е. за специјалистите по анестезиологија и реанимација. Тоа го увидовме од првите случаи, бидејќи се работеше за тешки пневмонии. Поради самата концепција на болницата и претходното искуство за справување со пациенти на кои им е потребно интензивно лекување, веднаш отворивме КОВИД центар во кој го применивме сето наше знаење и искуство. Први почнавме со примена на прочистување на крвта или т.н. хемофилтрација. Оваа метода реално за нас не беше ништо ново. Истата ние ја имавме применувано наназад низ годините кај септични пациенти од други причинители, а сега ја имплементиравме кај пациенти кои се бореа со сериозни последници предизвикани од коронавирусот. Резултатите беа одлични, им дадовме шанса за живот на огромен број луѓе кои беа со исклучително сериозна клиничка слика. Ние сме приватна институција и нашите капацитети се на располагање на сите оние кои можат да си го дозволат ваквиот тип на лекување. Отворени сме за соработка и доколку се реализира договор со Фондот како што е тоа случај со кардиохирургијата, тогаш и лекувањето на пациентите од коронавирус ќе биде бесплатно. Иако околу успешноста на хемофилтрацијата како

17 INTERVIEW

Од Германија во континуитет има голем број доктори кои се заинтересирани за работа тука. Не само наши коишто таму завршиле, туку и Германци. За нив најголем проблем претставува административното решение, добивање лиценца за работа. За тоа е потребно меѓу другото, да го знаат и нашиот јазик. Тоа е дополнителен проблем, бидејќи некои се и малку престари да го учат. Неодамна вработивме анестезиолог од Германија со наше потекло, но не се снајде најдобро. Проблем му беше динамичното темпо на работа под притисок и така се разделивме. Ние имаме и наши одлични доктори, има млади коишто ги едуцираме и коишто се на пат да станат врвни професионалци. За да ги задржиме и да останат тука работиме во континуитет на нивно наградување.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

INTERVIEW

18

метода се дебатираше на почетокот, треба да кажеме дека е прифатена и препорачана од страна на американската ФДА и широко се применува во сите оддели за интензивна нега низ светот. Со резултатите коишто ги постигаме во лекувањето на овие тешко болни пациенти се наметна мислењето дека нашиот КОВИД центар е последната станица и тоа не е далеку од вистината. Овој начин на лекување е поврзан и со високи материјални трошоци, и токму можеби поради финансискиот момент, во речиси сите случаи пациентите доаѓаат кога поминале најмалку 10 дена во други институции, што претставува голем проблем бидејќи е изгубено драгоцено време. Начинот и резултатите од третманите со хемофилтрација се објавени и веќе цитирани во голем број објави во стручната литература во светски рамки. Само дел од нив би споменал тука: 1. Цитокинска бура и Ковид – 19: хроника на проинфламаторни цитокини (Cytokine storm and COVID-19: a chronicle of pro-inflammatory cytokines) објавен од The Royal Society во делот Open Biology https://royalsocietypublishing.org/doi/10.1098/rsob.200160 2. Рана иницијација на екстракорпорално прочистување на крвта со AN69ST (oXiris®) Хемофилтер како модалитет на третирање на Ковид – 19. (Patients Early Initiation of Extracorporeal Blood Purification Using the AN69ST (oXiris®) Hemofilter as a Treatment Modality for COVID-19 Patients: a Single-Centre Case Series) објавен во Brazilian Journal of Cardiovascular Surgery https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/33113325/ 3. Екстракорпорално прочистување на крвта кај умерено тешки и многу тешки Ковид – 19 пациенти. (Extracorporeal Blood Purification in moderate and severe COVID-19 patients: a prospective cohort study) https://www.medrxiv.org/content/10.1101/2020.10.10.20210 096v1 (= preprint) од пред неколку недели потврдено за објава. Во печат е во: https://www.karger.com/ Journal/Home/223997 Каргер е издавач лоциран во Швајцарија којшто издава медицински релевантни и издржани студии.

Персонализираната медицина е минимален влог во однос на тоа што го добива општеството на среден и долг рок Во врска со генетската лабораторија и пристапот на персонализирана медицина... За какви потреби најчесто се користат услугите на лабораторијата? Колку граѓаните стануваат свесни за значењето на овие технолошки придобивки во медицината? Позитивниот тренд во однос на афирмација на персонализираната медицина се засилува. Особено дека полека, но сигурно им станува јасно на луѓето дека не секој кој има прекумерна тежина е кандидат за кардиоваскуларна операција и не секој кој е слаб е совршено здрав. Животните навики се тие кои што се клучни за поттикнување на генетските предиспозиции за одредени болести, но истите треба да бидат прилагодени т.е. персонализирани. Не секој што е со прекумерна тежина треба да се качи на спортски велосипед или да се качува на Водно. Не секој треба да исфрли глутен, или масти од исхраната. Не се сите дебели луѓе “кандидати“ за срцев удар, ниту пак се сите слаби луѓе имуни на него. Нема потреба да бидете сами свои лекари,

Први почнавме со примена на прочистување на крвта или т.н. хемофилтрација. Оваа метода реално за нас не беше ништо ново. Истата ние ја имавме применувано наназад низ годините кај септични пациенти од други причинители, а сега ја имплементиравме кај пациенти кои се бореа со сериозни последници предизвикани од коронавирусот. Резултатите беа одлични, им дадовме шанса за живот на огромен број луѓе кои беа со исклучително сериозна клиничка слика. Сепак, ние сме приватна институција и нашите капацитети се на располагање на сите оние кои можат да си го дозволат ваквиот тип на лекување. Отворени сме за соработка и доколку се реализира договор со ФЗОМ како што е тоа случај со кардиохирургијата, тогаш и лекувањето на пациентите од коронавирус ќе биде бесплатно.

нутриционисти и сл. Токму персонализираната медицина е таа која овозможува соодветно откривање на можните проблеми и корекција на начинот на живот. Затоа консултирајте се, прегледајте се, ниту една цена не е повисока од онаа што може да се плати на крајот. Пак доаѓаме до моментот на потребата од партнерство помеѓу државата и приватниот капитал со цел максимизација на ефектите од користењето на персонализираната медицина. На прв поглед скапи решенија, на долг рок бенефит за општеството, економијата, поголема благосостојба на граѓаните...Објаснете за нашите читатели најпластично што се вели, какви придобивки ќе имаме сите како нација доколку се направи системски пристап во имплементација на персонализираната медицина во јавното здравство, со помош на ресурсите од приватното? Би пробал со еден пример да објаснам кој е потенцијалот на персонализираната медицина, т.е. примената на генетските испитувања во секојдневната пракса. Кога еден пациент има стеснување на крвните садови на срцето, за да се превенира срцевиот удар се поставуваат стентови кои решаваат дел од проблемот. Понатаму, секој пациент мора да пие еден лек (клопидрогел) кој треба да спречи да не дојде до повторно затнување на поставениот стент. Но, секој пациент различно реагира на овој лек.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

INTERVIEW

19

Реакцијата може да се предвиди / одреди исклучиво со фармако - генетско испитување. Со тоа ќе се види дека 1/3 од пациентите оптимално реагираат на дадена доза од лекот, втората третина реагираат премногу јако и имаат ризик од крвавења (во мозок, во желудник), а останатите 1/3 воопшто не реагираат на лекот. Значи, од сто пациенти кои добиле стент, над 60% од нив имаат можност да развијат различни опасни компликации: повторно да добијат инфаркти, затнување на стент, па е потребно да се направи реоперација, повторно стентирање или пак да се заврши фатално. Ако се развијат крвавења во мозокот, тие водат до тешки состојби, парализи и долго болничко лекување. Крвавењето во стомакот, исто така води кон понатаму различни ендоскопски интервенции и болничко лекување. Со еден збор, многу можности за компликации, а со тоа и големи дополнителни здравствени трошоци. Доколку се направи ова генетско испитување на овој лек кое чини 50 евра, тоа ќе спречи да се потрошат огромните суми за другите дополнителни интервенции, реинтервенција, нови стентови. Што е најважно, сето ова би се превенирало, би се поставила терапијата попрецизно, би се дал друг лек или би се прилагодила дозата. Ова е класичен пример за можноста да се спасат пациентите од опасни компликации, а од друга страна да се заштедат пари. Такви примери има безброј, но треба да се сака да се разговара и да се има слух. Како и до сега, ние ќе продолжиме континуирано да работиме за да го задржиме приматот на лидери

во услугите во приватното здравство во регионот и пошироко. Но, ќе бидеме отворени и за соработка и партнерство со државата со цел унапредување на нивото на здравствените услуги и целокупниот здравствен систем во земјата. Вие во повеќе наврати имате изјавувано дека може да има ефикасна комбинација помеѓу државното и приватното здравство со краен резултат – среќни, односно здрави и живи пациенти. Стоите ли се’ уште на тој став или едноставно пресиромашна е државата за такво нешто? Се’ уште не е променет мојот став дека ова е возможно и ќе се случи кога оние што носат политички одлуки ќе сфатат дека ние не сме конкуренција едни на други, туку партнери што треба да “играат“ заедно. Конкретен пример за ова е успешната соработка која ние ја имаме согласно потпишаниот договор со државниот Фонд за здравство за кардиохирургијата. Трае повеќе од 21 година и за среќа на пациентите кои претходно би требало да бараат помош во странство, и државата да одвои многу поголеми суми, сега добиваат врвни услуги бесплатно т.е. покриени од ФЗО. Ние сме првото, во вистинска смисла јавно - приватно партнерство, од кои се гледаат придобивките од лекување на пациентите во врвна установа. Од друга страна поради квалитетот сме препознаени и во странство. Од таму ни доаѓаат голем број пациенти, па сме и извозник на медицински услуги.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

ПРЕ ТПРИЕМНИШТВО

20

ЌЕ ЗАЖИВЕАТ ЛИ КОНЕЧНО CROWDFUNDING ПЛАТФОРМИТЕ ВО МАКЕДОНИЈА

KIIMO Е ПРВИОТ МАКЕДОНСКИ СТАРТАП ШТО ЌЕ ПРИБИРА ИНВЕСТИЦИИ ПРЕКУ FUNDERBEAM – ВОДЕЧКИ ИНВЕСТИТОР Е ДОМАШНАТА КОМПАНИЈА EUROVIA Kiimo разви апликација којашто делува во сегментот на економија на споделување (sharing economy) и го демократизира начинот на доставување пратки преку вклучување на сите луѓе во процесот на достава. Eкслузивен застапник во нашата држава на естонската платформа за crowdfunding финансирање, Funderbeam, е Македонска берза АД Скопје. Преку оваа платформа македонските стартапи имаат можност за пазарно финансирање во зависност од нивната иновативност и конкурентност.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

автор:

Д

ИГОР ПЕТРОВСКИ

21 ПРЕ ТПРИЕМНИШТВО

еновиве во просториите на Македонска берза АД Скопје, компанијата Eurovia и стартап компанијата Kiimo потпишаа договор за инвестирање со кој македонската компанија Eurovia се обврза да биде т.н. водечки инвеститор во Kiimo, со цел обезбедување на клучниот услов за отпочнување на кампања за прибирање дополнителни финансиски средства од страна на Kiimo преку глобалната иновативна crowdfunding платформа Funderbeam. Како што е познато, екслузивен застапник во нашата држава на естонската платформа Funderbeam е Македонска берза АД Скопје. Преку оваа платформа македонските стартапи имаат можност за пазарно финансирање во зависност од нивната иновативност и конкурентност, а домашните инвеститори прилика да вложат во бизнис проекти во кои ќе препознаат добар потенцијал. Ова е прв случај на класична корпоративна инвестиција од една македонска компанија во македонски стартап. Секоја кампања на Funderbeam мора да има водечки инвеститор. Водечкиот инвеститор може да биде било кој правен субјект или физичко лице кои имаат добри познавања на бизнисот и економијата и оформена слика за инвестицискиот потенцијал на компанијата која ќе се обиде да прибере средства преку Funderbeam од други помали инвеститори од земјата и странство. Водечкиот инвеститор и самиот инвестира, со што демонстрира доверба во позитивните перспективи на компанијата. Водечкиот инвеститор во стартап компанијата Kiimo, за потребите на нејзината престојна кампања на Funderbeam е компанијата Eurovia. Во оваа прилика г-дин Елмедин Адеми, извршниот директор на Eurovia изјави: „Како компанија која сопствениот почеток го има засновано врз претприемништвото и иновативноста, препознавме силна бизнис можност во овој проект. Впрочем, семејните вредности кои ги вградивме уште на почетокот во градежништвото, денес прераснаа во широк спектар на индустрии кои ја сочинуваат нашата групација која силно расте во земјава, но и во регионот. Нашата стратешка цел е да бидеме вистинска инвестициска компанија, фокусирана на иновации, нови технологии и динамичен развој. Токму затоа Eurovia ќе го поддржи овој стартап, затоа што делиме слични визии за тоа како можеме да го менуваме светот на подобро.“ „Навистина ми е драго што домашна компанија го препозна потенцијалот на еден македонски стартап. Иако Kiimo веќе има подигнато инвестиции надвор од земјава, нашиот следен потфат е оперативното стартување да започне токму од Македонија и Хрватска, за што подготвуваме многу изненадувања. Практично, со оваа инвестиција и кампања, конечно ја ставаме во употреба технологијата која ја развивавме веќе подолго време, а со која целосно ќе го промениме начинот на достава на пратки во урбаните средини.“ изјави г-дин Давид Павловски, основач на компанијата Kiimo. Kiimo апликацијата делува во сегментот на економија на споделување и го демократизира начинот на доставување преку вклучување на сите луѓе во процесот на достава. Инвестицијата и отпочнувањето на кампањата се потпомогнати од SEEUTechPark и поддржани од ФИТР чии претставници присуствуваа и на потпишување на договорот.

Давид Павловски (на фотосот десно) од Kiimo и Елмедин Адеми од Eurovia во просториите на Македонска берза го потпишаа договор со којшто Eurovia ќе стане водечки инвеститор во crowdfunding кампањата со која Kiimo ќе се обиде да прибере средства на Funderbeam. На останатите фотоси се претставниците на Македонската берза, застапникот на Funderbeam во земјава, како и на SEEUTechPark и ФИТР коишто ја поддржаа оваа иницијатива.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

За почетокот на кампањата на Kiimo преку платформата Funderbeam македонската јавност и сите заинтересирани потенцијални инвеститори ќе бидат дополнително благовремено информирани.

Како функционира Funderbeam

ПРЕ ТПРИЕМНИШТВО

22

Директорот на Funderbeam SEE со седиште во Загреб, Дамир Бичаниќ, пред извесно време беше во Скопје да ја презентира платформата и тогаш ја објасни технологијата на функционирање на Funderbeam: „Во принцип, Funderbeam има сопствен процес на филтрирање која компанија може да пристапи на платформата и да се обиде да прибере капитал. Ние не ја ставаме која било компанија на платформата, туку ќе има првична проценка дали фирмата има развиено прототип за својот производ, односно до која фаза во развојот на бизнисот е стигнато. Битно е дека не се финансираат идеи, туку треба да постои регистриран фирма. Ако се оцени дека фирмата има потенцијал да се стави на платформата, тогаш претприемачите во содејство со некој што Funderbeam го нарекува водечки инвеститор, своевиден ментор, човек со успешни деловни проекти или бизнис background зад себе, заедно ја претставуваат идејата пред сите инвеститори на Funderbeam, односно почнуваат т.н. инвестициска кампања. Тоа е проследено со соодветно промо видео со кое се објаснува т.н. business case. Инвеститорите индицираат дали имаат интерес и потоа Funderbeam им пристапува и ги прашува дали се дефинитивно заинтересирани, па во тој случај уплаќаат средства на сметка на специјална компанија (SPV – Special Purpose Vehicle) што се формира во државата во која работи Funderbeam и која би станала ко - сопственик во македонската компанија што сака да прибере парични средства. Tој SPV практично претставува единствен нов сопственик којшто настапува пред сите инвеститори кои вложиле во македонската компанија. Со тоа стартапот што е во потрага по финансиери нема да треба да комуницира со десетици или стотици нови инвеститори, туку со еден кој ќе ги застапува нивните интереси и ќе му помага преку менторство на стартапот.“, објасни Бичаниќ. Минималното вложување за поединечен мал инвеститор во еден стартап преку платформата изнесува 100 евра. Платформата користи blockchain технологија, а вложувањата на инвеститорите претставуваат дигитални записи, односно токени. На пример, за 100 евра вложени се добиваат 100 токени, со коишто потоа може и да се тргува преку Funderbeam, односно иницијалните вложувачи може слободно да ги продаваат своите инвестиции (токени), доколку сакаат и доколку има заинтересирани купувачи. Инаку, вредностите кои ги овозможува платформата Funderbeam, исто така, се признаени од страна на основачот на Skype, Јаан Таалин, еден од првите инвеститори во Funderbeam. Компанијата која ќе одлучи да прибере капитал преку оваа напредна платформа за crowdfunding, ќе има сеопфатна логистичка поддршка на тимот на Funderbeam. Funderbeam ги проверува идентитетите на инвеститорите, ја испитува стручноста на водечките инвеститори и го разгледува квалитетот на бизнис плановите на стартапите, како и нивната подготвеност да комуницираат со инвеститорите и нивниот потенцијал за раст. Откако компанијата ќе се одлучи за Funderbeam, може да смета на активна поддршка во презентирањето на својот бизнис концепт во сите фази на финансирање.

ОНА ШТО Е UBER ВО ПРЕВОЗОТ, KIIMO САКА ДА БИДЕ ВО Т.Н. URBAN DELIVERY СЕГМЕНТ Kiimo ltd., регистриран во Лондон, а со тим за развој во Скопје, каде што живее и работи и Давид Павловски, разви апликација којашто ќе помогне буквално секој од нас да може да биде доставувач на некаква пратка до одредена адреса. Апликацијата е софтвер којшто на едно место ќе ја спои побарувачката и понудата за испорака на било што, односно, некој што сака да испрати пратка до некого ќе може да види кој може тоа да го стори најбрзо и најсигурно. Едно од сценаријата коишто ќе се случуваат со помош на платформата на Kiimo, како што ни објасни Павловски, е следново: вие сте, да речеме, човек којшто секојдневно патува со автобус, автомобил, со велосипед или пешки, сеедно, од точка А до точка Б во некое одредено време. Се пријавувате на апликацијата, креирате свој профил, и станувате потенцијален доставувач на некаква пратка. Кога некој што сака да испрати кутија од омилените колачи купени во слаткарница што е лоцирана во близина на точката А на својата најмила која што живее во реонот на точка Б, тој ќе постави барање за достава преку апликацијата, а вие, којшто сте онлајн, добивате нотификација дека има потреба за достава на пратка токму во вашиот правец на движење. Софтверскиот алгоритам веќе утврдил дека според одредени параметри вие сте најсоодветниот доставувач на пратката и затоа ве избира токму вас. Ако вие во рок од 10 секунди не ја прифатите понудата, таа се испраќа до следниот најсоодветен доставувач што софтверот ќе го одреди. Тој што ќе ја испорача пратката, ќе добие соодветен надомест за услугата, а процент од таа сума останува за Kiimo. „Софтверот по принципот на машинско учење (machine learning) постојано ќе се надградува со податоци за самите на апликацијата – на пример, за нивните дневни рутини на движење, навики за купување и сл., со цел да прави колку што е можно поквалитетно спојување на побарувачката и понудата за брза испорака на пратки“, вели Павловски.


MANAGER.MK MANAGER

INTERVIEW

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

INTERVIEW

24

ЃОРЃЕ ВОЈНОВИЌ ГЛАВЕН ИЗВРШЕН ДИРЕКТОР НА ТРИГЛАВ ОСИГУРУВАЊЕ АД, СКОПЈЕ

И ВО УСЛОВИ НА НЕИЗВЕСНОСТ ПРЕДИЗВИКАНИ ОД ПАНДЕМИЈАТА РАБОТЕВМЕ СТАБИЛНО И СИГУРНО


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

25 INTERVIEW

Во 2020 година, Триглав Осигурување работеше добро, следејќи ги внимателно стратешките насоки на групацијата и успешно справувајќи се со предизвиците предизвикани од вонредните услови на пандемијата. Континуираната водечка позиција на пазарот на неживотно осигурување, којашто ја задржавме и во 2020-та година, и покрај намалениот обем на осигурување, го потврдува квалитетот на услугите што ги нуди компанијата.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1 разговара

ИГОР ПЕТРОВСКИ

K

INTERVIEW

26

Кризата предизвикана од Ковид-19 пандемијата не го одмина ниту осигурителниот сектор минатата година, па после повеќегодишен континуиран раст на вкупната осигурителна премија во државава, во 2020 г. е забележан пад од 4,89% на 10,07 милијарди денари (околу 164 милиони евра), покажуваат податоците на Националното биро за осигурување. Падот е речиси идентичен и кај неживотното осигурување, 4,88%, на 8,33 милијарди денари бруто полисирана премија, и 4,93% кај животното осигурување, со премија од 1,74 милијарди денари. Разговаравме со г. Ѓорѓе Војновиќ, директорот на Триглав Осигурување, најголемата осигурителна компанија на македонскиот пазар според уделот во вкупната премија, околу предизвиците во работењето што ги наметна пандемијата, како неговата компанија одговори на новите околности и кои се стратешките планови за понатамошниот раст и развој. Г. Војновиќ, прво една генерална оценка да дадете ве молам околу влијанието на пандемијата врз осигурителната индустрија во земјава: кои се клучните промени и трендови што ги предизвика здравствената криза? Пандемијата на Корона вирусот имаше влијание врз целокупниот деловен и социјален живот во земјата. Сите ние се соочивме со ситуација со многу непознати и моравме да најдеме начин на функционирање, кој што ќе обезбеди континуитет во работата и воедно ќе го заштити здравјето на вработените и на клиентите. Сето ова секако има влијание и врз осигурителната индустрија, особено во сегментите чии индустрии се најпогодени од пандемијата, како и сегментите во кои што нашите животи најмногу се променија. Оцена и на Агенцијата за супервизија на осигурување е дека осигурителниот сектор функционира стабилно, а за да го поддржи тоа, Агенцијата воведе мерки и измени во правилници, коишто придонесуваат кон одржување на капиталот и солвентноста на компаниите, со цел да се заштитат правата на осигурениците. Како Триглав Осигурување, компанија активна во делот на неживотно осигурување, се справи со предизвиците во 2020? Со какви резултати ја завршивте годината и какви се проекциите за до крајот на 2021? Триглав континуирано внимателно ги следи случувањата поврзани со пандемијата и упатствата на надлежните институции во државата и постојано воведуваме мерки за превенција и заштита на вработените и на клиентите. Безбедноста и превенцијата секогаш ќе бидат наши приоритети. Од самиот почеток на вонредната состојба, ги интензивиравме нашите напори во насока на дигитализација на услугите и на деловно работење на далечина и ги презедовме сите мерки, на клиентите да им обезбедиме непречена комуникација со компанијата и услуги од далечина во сите домени на работењето – склучување и продолжување на осигурување, пријава на штети, плаќање сметки, консултации, итн. И покрај фактот што компанијата работи во вонредни услови, клиентите имаат непречен пристап до сите

услуги, и може да се забележи дека сѐ поголем број клиенти го прифаќаат и преферираат тој начин на работа, барем во овие околности. Се фокусиравме и на општествената одговорност, за којашто верувам дека е исклучително важна во вакви ситуации и помагаме на здравствените институции во земјава, донираме компјутерска опрема како поддршка на онлајн наставата итн. Во 2020 година, Триглав Осигурување работеше добро, следејќи ги внимателно стратешките насоки на групацијата и успешно справувајќи се со предизвиците предизвикани од вонредните услови на пандемијата. Континуираната водечка позиција на пазарот на неживотно осигурување, којашто ја задржавме и во 2020-та година, и покрај намалениот обем на осигурување, го потврдува квалитетот на услугите што ги нуди компанијата. Според неревидираните резултати, адекватноста на капиталот, како индикатор за заштитеноста на компанијата од капитални ризици, како и техничките резерви на компанијата, за покривање на идните обврски од осигурување, во 2020-та година беа зголемени, споредено со претходната година, што дополнително укажува дека Триглав, во услови на несигурност, предизвикани од пандемијата, работеше стабилно и сигурно, ефективно прилагодувајќи се на тешките деловни услови, потврдувајќи го и на тој начин фокусот на компанијата кон клиентите. Колку Ковид – кризата ги натера луѓето повеќе да се заинтересираат за дополнителното здравствено осигурување? Се забележува ли значителен пораст на побарувачката за овие полиси? Дали приватното здравствено осигурување ќе биде новиот бум во осигурителната индустрија допрва, како што тоа беше своевремено со животното осигурување? Какви се вашите прогнози? Триглав Осигурување нуди доброволно приватно здравствено осигурување од 2015 година. Овој сегмент е од стратешко значење за нас, и во неговиот развој континуирано инвестираме. Воведуваме новини и надградувања на производите коишто ги нудиме, меѓу кои се специјалистичкото вонболничко и болничко лекување, осигурувањето на операции, осигурувањето на малигни болести, а од неодамна на пазарот го воведовме и SOS пакетот, којшто нуди покритие за операции и за тешки болести. Овие производи нудат квалитетна и комплексна здравствена заштита и прилагодени се на можностите и на потребите на клиентите. Од самиот почеток можеме да забележиме континуиран раст во интересот за доброволното приватно здравствено осигурување во резидентниот и особено во корпоративниот сегмент, каде компаниите го препознаваат потенцијалот на производот како одлична алатка за зачувување на задоволството и лојалноста на своите вработени. Овој тренд беше задржан и во 2020 година. Веруваме дека интересот за овој вид осигурување и натаму ќе расте. Ситуации како оваа, предизвикана од Коронавирусот, секако нѐ мотивираат да размислиме за најважните аспекти во нашите животи, особено за сопствената и за сигурноста на нашите семејства. Не можеме ни да замислиме какви сѐ ризици нѐ демнат и што сѐ може да се случи, а оваа пандемија нѐ научи токму на тоа. Веруваме дека токму осигурувањето е дел од одговорот како да се справуваме што подобро со вакви ситуации и како да ги надминуваме ризиците, коишто животот неминовно ги носи. Фактот дека осигурувањето е инвестиција, а не трошок никогаш не бил повеќе издржан. Особено


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

затоа што здравственото осигурување е поддршка и финансиска заштита во најкритичните моменти во животот на луѓето. Дополнително, убедени сме дека позитивен ефект ќе имаат и даночните олеснувања, коишто започнаа да важат од 01/01/2021 година и коишто веруваме ќе придонесат кон зголемување на интересот за овој вид осигурување во корпоративниот сегмент. Во кои осигурителни класи гледате исто така потенцијал на македонскиот пазар? Познато е дека во делот на имотното осигурување, на пример, сè уште има голем простор, односно голем број неосигурени станови и куќи... Какви се вашите планови и активности на ова поле? Осигурувањето во целост, како индустрија, има голем потенцијал. Работиме на промена на перцепцијата на луѓето дека осигурувањето чини многу и дека не можат да си го дозволат. Би сакал да ја искористам оваа прилика и да ги уверам сите дека континуирано

работиме на прилагодување на нашите производи на можностите и на потребите на клиентите. Истото може да се каже и за имотното осигурување. Домот е местото каде започнува нашата приказна и една минута е доволна го промени нашиот живот од корен. Да донесеме правилна одлука и да го заштитиме она што ни е најважно. Триглав во овој домен нуди различни можности, сѐ со цел да понуди релевантни решенија за своите клиенти. Планираме и сосема нови производи, за коишто веруваме дека условите на пазарот созреале и како потреба стануваат актуелни. Факт е дека осигурувањето е вткаено во секој аспект од нашите животи и потребата за него во чекор го следи технолошко-социјалниот развој. Дали зборуваме за домот, или за нашето и за здравјето на нашите најблиски, или пак за материјалните добра, кои што неуморно работиме да ги обезбедиме за нашите семејства, осигурувањето е тоа што нѐ штити и, во услови на несигурност, го прави животот

27 INTERVIEW

Осигурувањето во целост, како индустрија, има голем потенцијал. Работиме на промена на перцепцијата на луѓето дека осигурувањето чини многу и дека не можат да си го дозволат. Би сакал да ја искористам оваа прилика и да ги уверам сите дека континуирано работиме на прилагодување на нашите производи на можностите и на потребите на клиентите. Истото може да се каже и за имотното осигурување. Домот е местото каде започнува нашата приказна и една минута е доволна го промени нашиот живот од корен. Да донесеме правилна одлука и да го заштитиме она што ни е најважно. Триглав во овој домен нуди различни можности, сѐ со цел да понуди релевантни решенија за своите клиенти.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

стратешките насоки на компанијата и на групацијата. Во нашиот фокус се клиентите, со кои градиме однос на доверба, а нивното задоволство и лојалност ги обезбедуваме преку соодветно прилагодени осигурителни решенија и услуги со висок квалитет. Долгорочната профитабилност во работењето и зголемувањето на вредноста на компанијата и на групацијата се целите коишто ја обезбедуваат потребната сигурност за клиентите, вработените, акционерите и сите наши соработници. Важен интерен проект, којшто верувам дека има исклучително големо влијание на сите аспекти на работењето е развојот на организациската култура во компанијата во уште поагилна и подготвена на соработка, како и континуираната надградба на вработените. Градењето на почитување, доверба и сигурност во долгорочните односи со соработниците, клиентите, партнерите и другите засегнати страни е темел за постигнување на стратешките цели на сите нивоа на нашето работење. Во минатото поставивме цврсти темели и ги следевме зацртаната визија и стратешките насоки, одржуваме добра капитална позиција и финансиска стабилност. И тоа е добар патоказ за иднината.

INTERVIEW

28

побезбеден и ни дава шанса неоптоварени да правиме планови за иднината. Какви се вашите прогнози и очекувања за движењето на економијата во 2021, како и за перспективите на осигурителниот сектор? Кон што ќе се фокусира Триглав Осигурување годинава, кои се клучните цели? Минатата, 2020, беше година исполнета со предизвици и неизвесност и тие секако ќе продолжат и во 2021 година. Со почетокот на пандемијата агилноста ја издигнавме на уште повисоко ниво, прилагодувајќи го брзо и ефикасно начинот на работа во согласност со условите на пазарот и воопшто во општеството, а тоа секако ќе продолжиме да го применуваме и оваа година. Осигурителниот пазар во земјата е многу конкурентен и динамичен, а работата и животот во услови на пандемија се дополнително оптоварени, но Триглав има јасна визија и стратегија што сака да постигне. Континуираната лидерска позиција и стабилното деловно работење на Триглав Осигурување се должат токму на стратегијата и внимателното запазување на

Кои се најзначајните промени што од аспект на дигитализација се случуваат во осигурителната индустрија и како е тука Триглав позиционирана? Што може да се очекува во делот на иновациите, новите продукти, канали за продажба и сл., во периодот што претстои? Како и сите останати индустрии, така и осигурителната се стреми кон прилагодување на условите за работа, но и на потребите на клиентите. Од една страна, навистина е важно да им овозможите на клиентите и оние кои потенцијално се заинтересирани лесно да ви пристапат по потреба, но од друга страна секако е важно да бидете релевантни и да го понудите на пазарот она што навистина му е потребно. Да не заборавиме дека ја имаме и одговорноста да ги градиме навиките, да едуцираме за бенефитите, да го движиме развојот на индустријата, да креираме современи решенија за актуелни предизвици. Во сите сегменти од работењето и животот. Дигитализацијата, којашто секако е дел од стратегијата на Триглав, доби една сосема нова димензија и приоритет со појавата на пандемијата. Компанијата ќе продолжи да развива дигитални алатки за поедноставување на процесите и унапредување на услугите и да воведува нови продажни канали, како и иновативни решенија за производи, во согласност со развојот на индустријата, но пред сѐ, во согласност со потребите на постојните и на потенцијалните клиенти. Нашите конкурентски предности и внимателно одбраните вредности, според кои работиме, ги користиме да ја задржиме цврстата лидерска позиција во доменот на неживотно осигурување и да растеме во другите осигурителни сегменти, а воедно единствени на пазарот, како групација можеме да понудиме квалитетни консолидирани решенија во доменот на имотни, здравствени, животни и пензиски осигурувања. Во фокусот на нашите активности останува достапноста на услугите до клиентите, чие задоволство и лојалност се наш стратешки приоритет. Како дел од групација, којашто повеќе од 120 години гради финансиска стабилност и посигурна иднина за сите свои клиенти, вработени и соработници, остануваме сигурен партнер и се стремиме да станеме уште подобри и вредни за доверба.


Донесете вистинска одлука и доближете се до потребите на својот тим.

Производот е наменет за Компании кои своите вработени ги осигуруваат од ризикот смрт од болест. Повеќе инфо на: ponuda@triglavzivot.mk

+389 25 102 201

Колективно осигурување на вработени

Секој заслужува живот со насмевка...

www.triglavzivot.mk


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

ВИЖН ДАЈНЕМИКС

МАКЕДОНСКА СОФТВЕРСКА КОМПАНИЈА С ТАРТАП СЦЕНА

30

ДУШКО МУРТОВСКИ КО – ОСНОВАЧ:

РАЗВИВМЕ СОСЕМА НОВА ТЕХНОЛОГИЈА ЗА 3Д МАПИРАЊЕ СО ДРОН

Формиран како спин – оф компанија на Факултетот за електротехника и информациски технологии – Скопје, Вижн Дајнемикс (Vision Dynamics) разви производ што е конкурентен и со оние кои се развиваат од страна на стартапите од Силиконската долина. Станува збор за софтверска платформа (Dynamix Mapper) која создава 3Д мапи со голема прецизност, користејќи state of the art алгоритам за симултана локализација и мапирање (SLAM), спротивно на постоечките и застарени фотограметриски техники. Покрај прецизноста, уникатната конкурентска предност на ова иновативно решение произлегува пред сѐ од брзината, со оглед на фактот што целиот систем е за 20 пати побрз од конкурентските.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

ДУШКО МУРТОВСКИ ко-сопственик на Вижн Дајнемикс: Уште од првите средби со луѓето од X Factor видовме дека може да соработуваме и да добиеме партнер во нашиот развој. Добивме совети за да го подобриме нашиот развој иако ние веќе бевме во поодмината фаза на развојот. Мислам дека ваквата програма е многу полезна за стартап компании кои веќе ја имаат поминато почетната фаза на развојот. Со инвестицијата од нив и стручната помош успеавме да се доекипираме и да го довршиме продуктот.

K

ИГОР ПЕТРОВСКИ Како една амбициозна магистерска работа може да прерасне во стартап приказна најдобро ќе ви раскаже Душко Муртовски, ко-сопственик на компанијата Вижн Дајнемикс (Vision Dynamics) од Скопје, специјализирана за развој на т.н. 3Д мапирање. Постдипломскиот труд на Муртовски од областа на 3Д моделирањето бил реализиран на Факултетот за електротехника и информациски

технологии под менторство на проф. Миле Станковски. Душко и неговиот ментор увиделе дека проблематиката обработена во магистерската има потенцијал да се развие во комерцијален производ и решиле да основаат стартап компанија. Набрзо потоа добиле грант од Фондот за иновации и со тие средства го започнале развојот на алгоритамот кој довел до нивниот финален производ. После одредено време нивната идеја и работа ја препознал инвеститор од Холандија кој вложил одредени средства за да продолжи развојот на нивниот производ. „Меѓутоа, сложеноста на алгоритмите на кои почиваше бараше многу повеќе труд и работата на развојот мораше да продолжи за што требаше да се пронајдат дополнителни средства.“, вели Муртовски, раскажувајќи ни ја сторијата за Вижн Дајнемикс. Во тоа време се појавил X Factor Accelerator-от од Велес со своите програми, Муртовски и проф. Станковски ја виделе нивната посветеност и го прифатиле предизвикот да влезат во нивната програма за поддршка на стартап компании. „Уште од првите средби со луѓето од X Factor видовме дека може да соработуваме и да добиеме партнер во

С ТАРТАП СЦЕНА

31


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

С ТАРТАП СЦЕНА

32

нашиот развој. Добивме совети за да го подобриме нашиот развој иако ние веќе бевме во поодмината фаза на развојот. Мислам дека ваквата програма е многу полезна за стартап компании кои веќе ја имаат поминато почетната фаза на развојот. Мојот совет до стартапите кои имаат добри идеи и програми е да аплицираат за вакви програми каде уште еднаш нивната идеја ќе биде проверена и ако биде потврдена може да добијат средства да ја дореализираат. Луѓето од X Factor Accelerator заедно со нивните консултанти кои се на високо професионално и стручно ниво може да ја проценат идејата на компанијата и со соодветни совети да ја унапредат и да и дадат соодветен тек во развојот до конечен производ. Им советуваме на младите стaртапи да аплицираат во програмите за поддршка кои ги нуди X Factor Accelerator-от.“, вели Муртовски. Управителот на X Factor акцелераторот Милан Димитриевски во интервју за Капитал неодамна рече дека производот што го развива Муртовски со неговиот тим е конкурентен и во споредба со оние коишто се развиваат од страна на директните светски конкуренти од Силиконската долина. И затоа, не случајно, Вижн Дајнемикс, заедно со уште еден македонски стартап, Матриошка, добија финансиска поддршка од акцелераторот од по 100 илјади евра, како победници во акцелераторската програма што се одвиваше во 2020 година.

Поефективно и многу поевтино решение од моменталната светска технологија Продуктот на Вижн Дајнемикс се вика Dynamix Mapper претставува софтверско решение за 3Д мапирање и реконструкција со користење на дрон. Идејата е тоа што дронот го снима со камерата од видео односно слики во две димензии да се извлечат просторните информации и да се добие таканаречен облак од 3Д точки. „Значи од видео со нашиот софтвер добиваме 3Д модел на тоа што е снимено. Ова е доста интересна област и претставува сосема нова технологија од областа на роботиката. Моментално на пазарот постојат две техники со кои се постигнува истото. Едната е со користење на ласерски скенери или LiDAR, кои преставуваат хардверски уреди со кои може да се добие 3Д реконструкција од областа која се снима. Другата техника е наречена фотограметрија и како и нашето решение преставува софтвер кој од слики прави 3Д реконструкција. Нашето решение не спаѓа ниту во една од овие техники и претставува иновација во светски рамки која користи алгоритми кои се користат со системите за автономни возила. Ние успеавме да развиеме продукт кој со користење на овие алгоритми генерира 3Д мапа од просторот со голема брзина, скоро во реално време. Со тоа сакаме да се поставиме на пазарот како директен конкурент не само на постоечките решенија туку и на ниво на технологија.“, ни објаснува Муртовски. Разликата во однос на фотограметриските решенија е тоа што нивниот систем е многу побрз и може да опфати поголема површина на снимање во еден лет. „Зборуваме за брзини на процесирање помеѓу 12 до 17 пати поголеми од конкурентските решенија. На пример иста површина која со нашиот систем се обработува за 20 минути на конкурентен систем би му биле потребни околу 5 часа. Тоа го прави нашиот систем интересен за употреба директно на терен после самото снимање за разлика од конкуренцијата каде што обработката мора да се прави во специфични услови во канцеларија.“, додава нашиот соговорник.

Идејата на тимот на Вижн Дајнемикс била да достигнат брзина на процесирање и точност како и LiDAR скенерите, но со многу пониска цена на експлоатација. Нивниот систем, како што вели Душко, е десеткратно поевтин од LiDAR системите и не бара големо одржување или специфична обука. Продуктот во моментот е во фаза на комерцијализација. Од пред неколку месеци во стартапот имаат и бета верзија која веќе се тестира кај клиенти на реални проекти. Интензивно работат на промоција пред домашни и странски компании. Целната група се компании кои се занимаваат со мерења и реконструкција на простор, кај нас тоа се геодетски, градежни компании. Освен кај нив решението е применливо и кај други компании и индустрии како што се инспекција на објекти и непристапни подрачја, следење на водотеци, реконструкција на подрачја погодени од природни непогоди (поплави, земјотреси и сл.) Меѓутоа, како што вели Муртовски, може да се употреби секаде каде што има потреба од генерирање на 3д модели од реални локации или објекти. Интересна примена во иднина би била на пример во филмската и индустријата за компјутерски игри.

Градежни и геодетски компании се првите корисници Во зависност од финансиската состојба продуктот во Вижн Дајнемикс го развивале со повремени прекини се’ до почетокот на 2020 година кога во приказната се вклучил X Factor Accelerator-от. Со нивната инвестиција и стручна помош успеале да се доекипираат и да го довршат продуктот. „Не беше воопшто лесно бидејќи прво тешко беше да се дојде до финансиска, а и стручна помош во делот околу водење на бизнис. Освен тоа, се работи за технологија што не е толку позната, не беше развиена и не беше докажана дека може да работи во реални или да кажеме индустриски услови. Тоа наметна потреба од специфичен профил на луѓе кои ќе го развиваат решението. Кај нас такви луѓе нема, а се реткост и во светски рамки. Почнавме со инженери кои штотуку дипломираа, ама беа добро теоретски подготвени и има силна желба и мотивација да работат на ова. Сите луѓе кои беа инволвирани во развојот беа многу мотивирани и амбициозни личности без кои немаше да ја постигнеме крајната цел и да го комплетираме продуктот. Имавме и среќа во тој поглед, на пример еден наш инженер кој работеше на 3Д визуелизација се врати од Шведска во Македонија за да работи со нас. Многу од луѓето што работеа на ова продолжија да се специјализираат во оваа област што го сметаме за успех бидејќи така се створа подлога за развој на технологија која до сега не беше толку присутна во Македонија, а во светски рамки станува многу актуелна.“, објаснува Душко Муртовски. Го прашавме каков е интересот за продуктот досега, дали се задоволни со бројот на клиенти и од кои целни групи тие претежно доаѓаат. Душко вели дека бидејќи се работи за комплексно решение наменето првенствено за компании, продажбата и контактите се остваруваат лично со презентации и запознавање на клиентите со можностите и функционалностите на софтверот. До сега има интерес првенствено од градежни и геодетски компании, меѓутоа Вижн Дајнемикс почнуваат со активности и во други институции и компании кои би имале корист од нивниот софтвер.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

С ТАРТАП СЦЕНА

33

Продуктот на Вижн Дајнемикс се вика Dynamix Mapper претставува софтверско решение за 3Д мапирање и реконструкција со користење на дрон. Идејата е тоа што дронот го снима со камерата од видео односно слики во две димензии да се извлечат просторните информации и да се добие таканаречен облак од 3Д точки. Целната група на корисници се компании кои се занимаваат со мерења и реконструкција на простор, тоа се геодетски, градежни компании. Освен кај нив решението е применливо и кај други компании и индустрии како што се инспекција на објекти и непристапни подрачја, следење на водотеци, реконструкција на подрачја погодени од природни непогоди (поплави, земјотреси и сл.)

Покрај софтверот нудат и услуги од аспект на обуки, снимање и мапирање од нивна страна и консултантски услуги од областа на мапирање со користење на дронови. Продуктот првенствено е наменет за странскиот пазар, така што тоа е наредниот предизвик за тимот на стартапот. Идејата е да нудат различни пакети кои ќе можат да се симнат од нивната веб страна.

Потребни се поголеми и побрзи промени во стартап екосистемот Бидејќи се работи за комплетно нова технологија во областа на 3Д мапирањето, нивната технологија може да се искористи како платформа за развој на различни продукти. Имаат доста идеи за нови продукти кои ќе бидат на база на постоечкиот систем. Еден од нив е систем за мапирање во реално време со нивни сопствен дрон. Всушност и тековниот продукт настанал од иницијалната идеја за мапирање со дрон во реално време со користење на една камера. Освен тоа ќе продолжат да развиваат свој продукт и да го усовршуваат врз основа на барањата на пазарот. За крај, го прашав Душко како го оценува моменталниот амбиент на стартап сцената во Македонија, каде смета дека сме напреднале најмногу последниве години, а на што треба да се работи уште.

„Ние сме на стартап сцената веќе 5 години. Оттогаш до сега како држава мислам дека одиме по нагорна линија. Фондот за иновации, на пример, е една светла точка кој освен финансиски преку консултантите што ги имаше многу ни помогна да се развиеме како компанија и да почнеме да размислуваме од бизнис аспект. Идеја без луѓе кои би ја реализираат вреди многу малку, а луѓето посебно софтверските инженери чинат многу. Бизнис акцелераторите се исто така добар пример.“, истакнува Муртовски. Меѓутоа, смета дека ако сакаме да држиме чекор со другите држави потребни ни се поголеми и побрзи промени, не само од аспект на поголеми инвестиции туку и на самиот начин на размислување во однос на стартапи и креирање на нови компании. „За држава како нашата иновациите се идеална платформа за остварување на брз економски раст бидејќи нудат голема добивка за релативно мали вложувања. Тука првенствено мислам на иновации во ИТ индустријата каде што не е потребна голема иницијална инвестиција во луѓе и опрема. За тоа да се оствари потребни се поголеми инвестиции, не само од инвеститори или бизнис акцелератори, туку треба и компаниите па и поединци активно да се вклучат во тој процес.“


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

РЕГИОН

34

ПРЕД ХРВАТСКИОТ ПРЕТПРИЕМАЧ Е СТРАШНО ВОЗБУДЛИВ ПЕРИОД

МАТЕ РИМАЦ МОЖЕ ДА СТАНЕ ИДЕН ПАРТНЕР НА ПОРШЕ ВО БУГАТИ

В

РЕДАКЦИЈА КАПИТАЛ еќе со месеци во хрватската и европската автомобилистичка и бизнис јавност се шпекулира за тоа дека Римац Автомобили, хрватскиот производител на супер спортски електрични автомобили ќе го преземе Бугати, односно дека Фолксваген, сопственикот на Бугати и акционер во Римац преку Порше, би можел да го реструктурира работењето на целиот концерн така што ќе ги спои Римац, Порше и Бугати во една целина која би произведувала супер автомобили. Деновиве за првпат околу ова стигна и официјална изјава, и тоа од самиот шеф на Фолксваген групацијата, Херберт Дис, пишува Seebiz. Тој во разговор за време на годишната конференција

за медиуми на Фолксваген, ја објасни судбината на оваа реорганизација. Во моментов Бугати, имено, е во фаза на преоѓање под капата на Порше, којашто ќе стане негова кровна компанија. Порше истовремено го зголеми уделот во Римац Автомобили од 15,5% на 24%. Обата потези одат во иста насока, а тоа е создавање на посебна единица специјализирана за напредни технологии и супер автомобили којашто би го користела синергискиот ефект на сите инволвирани. По соединувањето на Бугати кон Порше, и тоа во облик на партнерство, ќе се пристапи кон разговори со Римац, за што ќе се погрижи исто така Порше, вели Дис и потврдува дека групацијата Фолксваген немала план „Бугати да го продаде на Римац“. Наместо тоа, одговорноста за Бугати ќе биде префрлена на Порше, којашто потоа со Римац Автомобили би можел да основа заедничка фирма (joint venture), во


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

Порше на почетокот од месец март годинава инвестираше 70 милиони евра во Римац Автомобили за дополнителни 8,5% удел и со тоа ѝ ја подигна пазарната вредност на хрватската компанија на преку 800 милиони евра. Новата валуација на Римац Автомобили изнесува 824 милиони евра или без малку една милијарда долари

РЕГИОН

35

Фолксваген потврди дека брендот на ултра спортски коли Бугати ќе дојде под капата на Порше, којшто исто така е во сопственост на концернот од Волфсбург. Во меѓувреме, Порше и Римац, хрватскиот специјалист за супер брзи електрични автомобили каде што Порше веќе има удел од преку 24%, зборуваат за џоинт – венчр компанија преку којашто во иднина заеднички ќе ги развиваат Бугати автомобилите. којашто Порше ќе има малцински удел. Таа заедничка компанија би можела да го вклучи и Бугати, па така Римац Автомобили и Бугати би можеле да бидат споени. Отприлика тоа беа и очекувањата кога се појавија првпат информациите за спојување на Бугати со Римац Автомобили, а сега и официјално се потврдени. Размена на сопственички удели, префрлање на контролата на Порше и потоа создавање на нова заедничка компанија – тоа е она што следува ако се реализира планот на Дис. Се уште ништо не е потврдено, ниту договорено, но сега барем е позната насоката во којашто ќе се развива одделот на Фолксваген за супер – автомобили и модерни спортски електрични возила.

Порше е голема поддршка на Римац последниве три години Порше инаку на почетокот од месец март годинава инвестираше 70 милиони евра во Римац Автомобили за дополнителни 8,5% удел и со тоа ѝ ја подигна пазарната вредност на хрватската компанија на преку 800 милиони евра. Новата валуација на Римац Автомобили изнесува 824 милиони евра или без малку една милијарда долари јавија сите хрватски, регионални, но и многу светски медиуми периодов. Германскиот производител на премиум спортски возила со ова го зголеми својот удел во Римац Автомобили на 24%. Исто така, Порше ја направа првата нарачка

Фолксваген, сопственикот на Бугати и акционер во Римац преку Порше, би можел да го реструктурира работењето на целиот концерн така што ќе ги спои Римац, Порше и Бугати во една целина која би произведувала супер автомобили. Деновиве за првпат околу ова стигна и официјална изјава, и тоа од самиот шеф на Фолксваген групацијата, Херберт Дис.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

РЕГИОН

36

кај Римац за сериско производство на електрични компоненти. Но, не се наведува точно кои. Порше објави и дека вредноста на Римац Автомобили се зголемила повеќекратно од првата инвестиција досега. Порше иницијално вложи во компанијата од хрватското гратче Света Недела пред три години, кога купи 10% удел. Една година подоцна го зголеми уделот на 15,5%. Во меѓувреме Римац го зголеми бројот на вработени на речиси илјада. Тој вели дека Порше му е голема поддршка последниве три години. „Отсекогаш било привилегија за мене што една од најпознатите светски марки на спортски автомобили стана дел од Римац Автомобили. Горди сме што заедно работиме на нови возбудливи и електрифицирани производи и на фактот дека довербата на Порше во нас резултираше со неколку рунди на вложувања, правејќи ги Германците важен акционер во фирмата“, вели Мате Римац, основач и извршен директор на компанијата Римац Автомобили. Компанијата Римац Автомобили освен развој на електрични супер спортски автомобили, произведува и електрични погонски склопови, батерии, системи за т.н. infotainment и други компоненти за електро – мобилност. Мате Римац соработува со компании како што се Хјундаи, Киа, Порше, Астон Мартин, Аутомобиле Пининфарина и Кенизиг. Најпознат стана по развојот на ултра – ексклузивни модели на електрични автомобили, најбрзи во светот, како што се моделите Concept One и C_Two. „Со оглед дека многу производители на оригинална опрема ширум светот се купци од Римац Автомобили, и за нас и за Порше е важно да останеме целосно независен бизнис. Моите проекти и моите акционери секогаш биле и ќе бидат одвоени. Тоа ни овозможува одржување на информациски заштитен ѕид на којшто се потпираат нашите партнери и ни овозможува понатамошна работа со многу производители на оригинална опрема. Партнерството со Порше ѝ помага на компанијата да се развива и расте, што е корисно за сите наши купувачи“, додава Римац. Луц Мешке, заменик претседател на извршниот одбор и член на извршниот одбор за финансии и информатика во Порше АГ истакнува дека Римац Автомобили се одлично позиционирани во прототипните решенија и малите серии. „Мате Римац неговиот тим ни се важни партнери, особено кога ни е потребна поддршка во развој на компоненти. Римац е на добар пат да стане добавувач од прв круг за Порше и други производители во сегментот на висока технологија. Вредноста на Римац Автомобили се зголеми повеќекратно од нашето почетно вложување“, вели Мешке.

Што може балканските држави да научат од вложувањата на Порше во Римац? Кога во релативно краток период четири хрватски компании успеваат да соберат неколку стотини милиони долари од странски компании вложувачи, а сите се од редот на хајтек бизнисот, тогаш тоа, фразерски речено, е силна порака во која насока треба да оди националната економија, пишува хрватскиот портал Новац.Јутарњи. „Кога вакво нешто ќе се каже, некако се стекнува впечаток дека се правите генерал после битки коишто ги добиле се’ од ред млади, паметни и добро образовани луѓе, затоа што биле инвентивни, вредни, упорни и спремни да преземат лични ризици, какви што главно во оваа земја не се прифатливи“, вели Гојко Дрљача од Јутарњи.

Уште еден заеднички именител е во приказните за успехот на Инфобип, Римац Автомобили, Нанобит и дигиталната агенција Фајв: од почетокот, па до обелоденувањето на инвестициите немале многу работа со хрватската држава, туку онолку колку што морале затоа што седиштето им е во Хрватска. Тие всушност сите успеале во странство; не би се случил нивниот импресивен раст да останеле во рамките на малиот и релативно сиромашен хрватски пазар, на којшто државата упорно се обидува да остане доминантна. Информацијата дека Порше вложил во Римац Автомобили уште 70 милиони евра, и тоа дека Хрватска добила уште една компанија вредна повеќе од една милијарда долари, симболички дојде после приказната за тоа дека 90% од парите од европскиот фонд за закрепнување би требало да завршат во јавниот сектор. Со други зборови, околу 20 милијарди евра би требало да добијат сите оние што во 30 години хрватска независност не се покажаа нешто особено ниту во еден од аспектите на извонредност. Со тие силни милијарди во годините што се пред нас би требало да управуваат политички именувани кадри, меѓу коишто се многу буквално „ухлебени“ апаратчици. Начинот на којшто ќе се користат „парите за закрепнување“ не е покажување на државничка визија на некаква конкурентна економија на иднината, туку чиста демонстрација на тоа што значи политичката моќ. „Затоа може да бидеме сигурни однапред дека тие 20-тина милијарди евра многу веројатно ќе бидат потрошени многу помалку ефективно одошто оние четири милијарди што треба некако да завршат во


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

Компанијата Римац Автомобили, основана во 2009 година од тогаш 20 годишниот Мате Римац, освен развој на електрични супер спортски автомобили, произведува и електрични погонски склопови, батерии, системи за т.н. infotainment и други компоненти за електро – мобилност. Лоцирана е во малото гратче Света Недела, крај Загреб, Хрватска и има околу 1000 вработени.

РЕГИОН

37

приватниот сектор. Нам може многу лесно да ни се случи државата, нејзините институции и јавните компании да ги потрошат овие пари, па после 10 или 20 години повторно да имаме институции, државни компании или јавна инфраструктура што повторно ќе мора да ги санираме со парите на даночните обврзници. Ако Европа дава 100 или 200 милиони евра за железнички пруги, властите ништо не ги обврзува на градење на исплатливи релации. Да размислиме малку за стапицата во којашто може да се најдеме откако во тоа трошење на парите ќе се размавта креативниот апарат на државната бирократија“, вели колумнистот на Јутарњи. Според него, не треба да се мисли дека е лесно тоа што го постигнаа Инфобип, Римац, Нанобит или Фајв. Во тој свет на страствени претприемачи коишто ризикувајќи и експериментирајќи ги градат своите компании всушност се работи за безмилосна пазарна пресметка во којашто нема многу преживеани. Многу повеќе мали хајтек бизниси пропаѓаат одошто успеваат. Многу малку стануваат т.н. еднорози , односно фирми што ќе достигнат пазарна вредност од една милијарда долари. Но клучна е разликата помеѓу компаниите што созреваат на пазарот во жестока конкуренција и државните бизниси во тоа што овие првите не стануваат товар на даночните обврзници. Можеби

C_Two, е перјаница во „ергелето“ на Римац Автомобили, претставен во 2018 на Саемот во Женева. Четирите електромотори на возилото испорачуваат вкупно 1.914 коњски сили моќ, забрзување до 100 км/ч за 1,85 секунди и максимална брзина од 415 км/ч. Автомобилот се очекува во комерцијална продажба да тргне годинава, со цена од околу два милиони евра.

звучи наивно, но само заради тоа се чини дека е помудро да се поттикнуваат хајтек стартапи, наместо парите да се даваат на политички именувани кадри. Првото се нарекува рискантно вложување, а второто неодговорно трошење. Не е баш и некоја дилема, зарем не?


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I M A Р Т I 202 1

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

38

МАКЕДОНСКАТА ЕКОНОМИЈА НА СРЕДЕН И ДОЛГ РОК (7) Од почетокот на ковид - кризата, група на економисти, социолози, инженери, банкари, поранешни и актуелни министри работеа на поставување на “големата слика” за македонската економија. Нивниот труд е преточен во студијата „Големата слика: Македонската економија на среден и дол рок“,издадена од Фондацијата „Фридрих Еберт“, канцеларијата во Скопје. „Капитал“ ви ги претставува сите девет поглавја од студијата – целосно или делумно, со дозвола од Фондацијата. Составена од 11 членови (Глигор Бишев, Јане Богоев, Ивана Вучкова, Маја Геровска - Митев, Марија Дренковска, Бранимир Јовановиќ, Никола Поповски, Никола Стиков, Драган Тевдовски, Ванчо Узунов, Мила Царовска), хетерогената група што ја изработи научната студија креираше низа препораки за македонската економија на среден и долг рок. Целата публикација е достапна на веб страната на Фондацијата „Фридрих Еберт“ – www.fes-skopje.org


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I M A Р Т I 202 1

Ф Е ЉТ О Н МАРИЈА ДРЕНКОВСКА ВАНЧО УЗУНОВ ЈАНЕ БОГОЕВ ПОГЛАВЈЕ 7 Извозот на македонската економија како двигател на економскиот пораст Целта на овој труд е да разработи и да даде основа за понатамошна поширока дебата во Северна Македонија на пет основни хипотези поврзани со македонската надворешна трговија, нејзиното учество во светските токови, како и основни насоки за понатамошни суштински промени во македонскиот извоз со цел поттикнување на надворешно трговската размена. Со оглед на фактот што овој труд е изработен во рамки на проектот „Големата слика за правците на развој на македонската економија“, тој претставува поврзување и доразработка на дел од тезите изнесени во трудот од истиот проект којшто се однесува на порастот на продуктивноста и структурните промени на македонската економија на среден и долг рок. Во таа смисла, појдовна основа тука е тезата изнесена во делот за порастот на продуктивноста дека, за да се постави реална и остварлива основа за одржлив пораст на продуктивноста и на животниот стандард на граѓаните на долг рок, како најсоодветна за Северна Македонија се издвојува развојната стратегија на извозна експанзија (или извозно - раководен економски пораст). Имајќи го тоа предвид, во овој труд всушност станува збор за подетална разработка на аспектите поврзани со прашањето како извозот на Северна Македонија треба да биде насочуван и структуриран за да може да претставува најбитна основа и двигател на процесот на одржлив економски развој на државата. Трудот е структуриран во пет дела. Првиот дел е краток преглед во состојбите во светската трговија и факторите на конкурентност, во вториот дел фокусот се свртува кон опис на состојбите во Северна Македонија, додека преостанатите делови се однесуваат на правците на промените што треба да се случат во иднина. Сите податоци во трудот се пресметки на авторите, согласно податоци преземени во месец септември 2020 година од Макстат базата на Државниот завод за статистика на РСМ.

Трговската интеграција vis – a – vis протекционизмот и трговските војни Трговската интеграција во последнава деценија бележи видно забавување во светски рамки. Ако периодот помеѓу 1990 и 2008 година се смета за нејзин златен период, кога глобалната трговија на производи и услуги пораснала од 39% на 61% од светскиот БДП, од 2016 година израснува широк консензус дека нискиот пораст на светската трговија е „новата нормалност“. И неодамнешните анализи на релевантни меѓународни институции (ECB, 2016; Constantinescu et al., 2015; Haugh, D. et al., 2016), предвидуваат дека е мала веројатноста дека светската трговија ќе се врати кон трендот од пред кризата. Намалувањето на трговската размена е проследено со појавата на протекционизам, зад којшто стојат зголемени нецарински, а во последно време и царински бариери. Трговските тензии во светски рамки ескалираа во 2018 година, кога протекционистичките

закани од страна на администрацијата на САД, како и реакциите на нивните главни трговски партнери, беа проследени со конкретни акции што ја зголемиле опасноста од трговска војна. Таквите настани придонесоа кон намалувањето на поддршката на јавноста кон трговската отвореност, додека пак протекционизмот порасна на глобално ниво. Перцепциите за ризиците поврзани со отворената трговија не се единствените фактори за падот на популарноста на идејата за глобализација. Факторите за и против се разгледани во трудот на Gunnella и Quaglietti (2019), каде како неповолни последици од слободната трговија се споменуваат: зголемената изложеност на меѓународни кризи, прелевањата на негативни шокови од странство, како и неповолните последици во однос на распределбата на богатството (т.е. зголемувањето на нееднаквоста и во и меѓу државите) (Antràs, P. et al., 2017; Rodrik, 2011; итн.). Од друга страна пак, меѓународната трговија им овозможува на државите специјализирање на производството на добра во коишто тие имаат компаративна предност, поголема разновидност на потрошувачките добра, повисок приход по жител, поттикнување на продуктивноста и позитивен придонес кон намалување на светската сиромаштија (World Bank Group; World Trade Organization, 2015). Меѓутоа, како што наведуваат Gunnella и Quaglietti, придобивките од отворената трговија и нивната распределба по различните општествени групи се различни за различни држави. Меѓу најважните предуслови за реализирање на придобивките во целост се секако, структурата на извозот, степенот на специјализација на извозните добра, степенот на диверзификација на производството, како и развиеноста на институциите во земјата. Имајќи предвид дека околу 70% од меѓународната трговија денес се одвива преку глобалните вредносни вериги (global value chains – GVC), помалите држави и државите во развој треба да се фокусираат на зголемување на ефикасноста на процесите, односно на квалитетот на добрата што го нудат на светскиот пазар. На тој начин тие ќе можат да генерираат повисока додадена вредност, со која ќе бидат конкурентни на светскиот пазар. Создавањето на висока додадена вредност е тесно поврзано со зголемување на иновативноста, која може да е насочена или кон зголемување на ефикасноста на процесите, или кон зголемување на квалитетот на производите. Секако, пласирањето на нови производи и процеси е најсигурниот начин за генерирање висока додадена вредност, која ќе ја подигне конкурентноста на меѓународните пазари. Државите се разликуваат и во однос на ресурсите со кои располагаат, а тоа се однесува на квалитетот на работната сила, расположливиот капитал и нивото на знаење. Тоа, пак, се пресликува во разликувањето на државите и во однос на технолошкиот развој и, следствено, на нивото на иновации и видот и интензитетот на истражување и развој. Бидејќи државите во развој (дури и оние што се технолошки понапредни), тешко можат да ги достигнат „напорите“ за истражување и развој на најголемите индустриски држави, или на најголемите корпорации, Forbes и Wield (2000) препорачуваат поинаква улога на процесот на истражување и развој на технолошките следбеници од онаа на технолошките лидери. Имено, напорите на истражување и развој треба да се насочени кон

39 ГОЛЕМАТА С ЛИК А

автор:


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I M A Р Т I 202 1

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

40

подигнување на апсорпциската моќ за употреба на знаењата коишто веќе постојат во рамките на вредносните вериги и партнерствата со други фирми. Во ерата на доминацијата на знаења и интелектуален капитал, што ги наметнаа глобализацијата, развојот на нови технологии и зголемената конкуренција, државите и фирмите што се стремат кон извозно-раководен економски пораст, треба да се фокусираат на градење и одржување на нивните ендогени фактори на раст. Од макроекономска перспектива, инвестициите во знаење и подигнување на нивото на иновациите, имаат за крајна цел зголемување на производство, исто како и при инвестициите во опрема и машини. За државите кои се стратешки ориентирани кон зголемување на економскиот пораст и меѓународната конкурентност, интелектуалниот капитал е еден од клучните фактори на производство за постигнување на тие цели.

Структурата на извозот од Северна Македонија Согласно податоците прикажани на графиконот 7.1., извозот, како и увозот на Северна Македонија, во последните петнаесет години бележат тренд на континуиран пораст (линеарните трендови на движење се прикажани со потенките црни линии). Многу јасно е забележливо дека двата агрегати растат паралелно, што може да индицира дека извозот го поддржува економскиот развој, а едновремено укажува и на увозната зависност на извозот (за пораст на извозот е неопходен речиси пропорционален пораст на увозот). Воедно, тоа може да се согледа и од нето-извозот (разликата помеѓу извозот и увозот) којашто е речиси константа. Од друга страна, податоците на графиконот 7.2. ги покажуваат годишните стапки на промени на извозот и увозот. Прво, исто е јасно видливо дека двата агрегати се променуваат речиси паралелно, а притоа, просечната годишна стапка на пораст на извозот за целиот 15-годишен период изнесува 10,5%, додека на увозот изнесува 9%. Меѓутоа, трендовите на пораст се променливи од година во година, па линеарните трендови на промена на годишните стапки на пораст на извозот и увозот за анализираниот период (исто така прикажани со потенките црни линии), имаат опаѓачка тенденција (обата агрегати растат, но со опаѓачка динамика). Оттука, гледано сумарно, влијанието на надворешната трговија – фактички за нас во оваа тема е побитно влијанието на извозот – во формирањето на БДП на Северна Македонија има променлива динамика: според податоците на НБРСМ, во периодот од 2012 до 2019 година, надворешната трговија има позитивно влијание врз формирањето на БДП само во 3 години (2013, 2017 и 2018 година), а во сите останати години


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I M A Р Т I 202 1

секторите на Стандардната меѓународна трговска класификација (СМТК) и според извозните пазари, е најголем во државите членки на ЕУ речиси кај сите категории производи (вклучително и храна и пијалаци и тутун), само не во рамки на категориите минерални горива и животински и растителни масла (чиешто пак, вкупно учество во извозот на Северна Македонија е исклучително ниско), каде доминираат пазарите од „Западен Балкан“. Анализираните податоци го потврдуваат заклучокот дека, и покрај перманентниот тренд на пораст на извозот, во случајот на Северна Македонија не може да се зборува за успешно спроведување на стратегија на економски пораст базиран на извозна експанзија, и дека не се користат сите потенцијали. Структурата на извозот, како и динамиката на неговиот пораст, е првенствено определена од приливот на странски директни инвестиции во државата кои, пак, своето работење и профитабилност го базираат на релативно ниската цена на трудот, како и на ниските (и рамни) даноци во Северна Македонија и трансферот на технологија од странство. Но вклученоста на домашни фирми во вредносните вериги на странските директни инвестиции (СДИ) е речиси занемарлива, што говори за отсуство на ефектот на прелевање на знаењето и на мултипликативниот ефект од привлекувањето на СДИ. Затоа СДИ во Северна Македонија, особено оние од технолошкоиндустриските зони, создаваат до 50% од вкупниот извоз на државата, но во формирањето на БДП имаат придонес од околу 2%, а во вработувањето околу 3%. Всушност, преку СДИ се одвива еден вид на „извоз“ на македонска евтина работна сила, а новосоздадената вредност од производство генерирано од СДИ е под 10%. Од друга страна, државата останува на ниско ниво на технолошка специјализираност. Домашните фирми користат релативно застарени технологии и не се подготвени да прифаќаат нови технологии. Нивото на вложувања во истражување и развој и воведување на нови производи и технологии се на исклучително ниско ниво. Оттука, тенденциите на пораст на извозот на Северна Македонија не укажува на постепено изградување на одржлива извозна конкурентна способност на економијата.

Извозот во југоисточна Европа и потенцијалот за регионална интеграција Фокусот на надворешно-трговската размена на Северна Македонија треба да се промени, во насока на изнаоѓање на „нови“, т.е. алтернативни извозни пазари. Процес што е комплементарен на тоа е вклучувањето на домашните фирми во регионалните вредносни вериги и регионалниот (заеднички) пазар. Регионалниот пазар претставува голем потенцијал за релативно брзо динамизирање на извозот на домашните фирми во Северна Македонија заради две причини: прво, бидејќи конкурентната способност за пласирање на извозни производи и услуги на македонските фирми е поголема во однос на регионалниот пазар отколку што е во однос на пазарот на ЕУ; и второ, бидејќи една последица во нарушувањето на економските текови што ги донесе актуелната пандемија, е нарушување на вредносните вериги на фирми од ЕУ со фирми од Кина и други подалечни пазари. Во рамките на ЕК е во тек на разработка процес на преосмислување на таквата констелација во иднина, а просторот на Западен Балкан ќе станува сѐ

41 ГОЛЕМАТА С ЛИК А

тоа влијание е негативно. Во таа смисла, и покрај перманентниот тренд на пораст на извозот, не може да се зборува за успешно спроведување на стратегија на економски пораст базиран на извозна експанзија. Од друга страна, покрај динамиката, следен битен аспект е структурата на извозот, гледана по производи и по пазари. Податоците прикажани на графиконот 7.3. ја илустрираат структурата на извозот на Северна Македонија во 2019 година според основни категории на производи. Две третини од извозот на Северна Македонија се интермедијарни производи, а останатата третина е по речиси половина поделена меѓу капитални производи и производи за широка потрошувачка. Во рамки на групата интермедијарни производи, над 60% се преработени индустриски набавки, 19% се транспортна опрема и делови и над 11% се примарни индустриски набавки; кај извозните производи на широка потрошувачка, полутрајните и нетрајните производи дават речиси 60% од таа група, додека трајните производи за широка потрошувачка и преработените прехранбени производи се под 18%. Распределбата на извозните производи пак, според стопански дејности (графикон 7.4.), покажува дека 90% од нив се производ на преработувачката индустрија, 4% се земјоделски производи, додека услужните дејности се занемарливи по обем. Фактички, извозните услуги во Северна Македонија не се бележат во официјалната статистика. Од друга страна, во рамки на преработувачката индустрија (графикон 7.5.), доминираат хемиските производи (речиси 25%), следат деловите за моторни возила (15%), деловите за машини и опрема (речиси 13,4%) и облека (7%, што е извоз на текстилни производи изработени на т.н. „лон-основа“), прехранбените производи и мебелот учествуваат со по над 4%, додека сите останати дејности се речиси занемарливи. Или, учеството на само три групи производи (делови за катализатори, центрифуги и електрични кабли), сочинуваат 30% од вкупниот извоз. Битни се и податоците прикажани на графиконот 7.6, што ја прикажуваат структурата на просечните квалификации на трудот содржан во извозните производи на Северна Македонија во 2019 година. Работната сила со средни квалификации (средно образование) има најдоминантно учество во трудот ангажиран на производство на извозни производи на Северна Македонија, значително учество има и работната сила со многу ниски и ниски квалификации (без образование и основно образование), но занемарливо е учеството на високите и многу високите квалификации. Се разбира, тоа е резултат на неопфатноста на учеството на услугите во извозот од Северна Македонија, меѓутоа, кога оваа структура ќе се спореди со структурата на квалификациите на вкупната работна сила во Северна Македонија, произлегува фактот дека во државата нема доволна искористеност на вкупниот потенцијал на работната сила за изработување и креирање на извозни производи. Од друга страна, кога се набљудува структурата на македонскиот извоз по извозни пазари (графикони 7.7. и 7.8.), забележлив е порастот на учеството на извозот во државите членки на ЕУ – а меѓу нив особено во Германија, каде учеството во вкупниот извоз на Северна Македонија во 2019 годи достигнува 48,7% – за сметка на што опаѓа учеството на сите останати пазари, и уште повеќе учеството на пазарите во 6-те држави од „Западен Балкан“. Податоците од графиконот 7.8. покажуваат дека извозот на Северна Македонија, анализиран според


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I M A Р Т I 202 1

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

42

поинтересен како простор за идно ширење на СДИ од државите на ЕУ, како и за сѐ поголемо поврзување на фирми од ЗБ во вредносните вериги на фирми од ЕУ. Од друга страна, динамиката на регионалната економска интеграција на „Западниот Балкан“, а во тие рамки и на зголемувањето на регионалната надворешно-трговска размена, е силно попречувана од неколку фактори. Прво, голем проблем за посилно економско поврзување и за формирање на регионални вредносни вериги на фирми од економиите од Западниот Балкан, но и со другите држави/економии во регионот (државите од регионот што се членки на ЕУ) се структурните карактеристики на овие економии. Структурите на економиите на државите од Балканот се слични заради многу сличната расположливост со производни фактори, малите разлики во степенот на економска развиеност, сличните образовни и здравствени системи итн. Оттука, овие економии се повеќе меѓусебни конкуренти отколку комплементи. Второ, динамиката на регионалната економска интеграција исто така ја попречуваат актуелни (но никогаш нерешени) политички агенди на одделни држави од регионот, како и од постојните институционални и процедурални бариери за надворешно-трговска размена. Секоја држава има изградено свој „систем на правила и институции“ за надворешно-трговска размена, а соработката меѓу нив и нивното меѓусебно изедначување многу често се попречува заради политички цели. Факт е дека царинската заштита меѓу државите не претставува голем проблем, а во последно време е подобрена состојбата и во однос на транспортните коридори (но не и за железнички транспорт), но тоа се покажува како недоволно. Како анегдота е позната една „изрека“: „државите од Балканот ги градат транспортните коридори за да можат камионите за превоз на стоки да стигнат до граничните премини побрзо и да имаат време за подолго чекање“. Меѓутоа, економските структури се менуваат согласно потенцијалите за напредок. Во таа смисла, на сите економии од Западен Балкан им претстои интензивен процес на структурни промени и прилагодување. Покрај тоа, во тек е спроведување на процес на регионално економско поврзување (прво како зона на слободна трговија, па како царинска унија, па конечно како заеднички пазар). Сето тоа говори дека овој потенцијал за иден економски развој на Северна Македонија не смее да биде занемарен, или пак да продолжи да се смета како нешто со второстепено значење.

Конкурентност преку вклучување во вредносните вериги и технолошкиот развој Согласно изнесеното во трудот за порастот на продуктивноста, успешното спроведување на развојна стратегија на извозна експанзија подразбира изградување на релативно високо ниво на специјализација на економијата, релативно високо ниво на технолошки развој и модернизација, и постепено градење на релативно високо ниво на конкурентност и конкурентна способност во глобални рамки. За да се оствари тоа, треба да се создадат конкурентни предности базирани на квалитетна работна сила, технолошко унапредување и иновации. Но, бидејќи станува збор за мала економија, може да се очекува дека тоа ќе биде случај во релативно мал број сектори. Во таа смисла, Северна Македонија не треба да остане да се потпира само на увоз на знаење и технологија, туку тоа треба да се комбинира со развој на сопствено


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I M A Р Т I 202 1

Заклучок и препораки

знаење, иновации, поврзување на домашни фирми во вредносните вериги на СДИ навлезени во Северна Македонија и во континенталните вредносни вериги. Од друга страна, со оглед на постојната структура на македонскиот извоз по пазари (со огромна доминација на пазарот на државите членки на ЕУ), релативното брзо и квалитетно спроведување на процесот на реформирање и приклучување на државата кон ЕУ ќе има многу големо значење. Тој процес, покрај поставувањето на нови „правила на економската игра“, ќе доведе и до процес на подобрување на квалитетот на институциите, секако и на оние што се најбитни за добро и правилно спроведување на „правилата на економската игра“, а со тоа ќе го динамизира и економскиот развој преку порастот на извозот.

Извозот на услуги – важен аспект на развојната стратегија Македонската економија има специфична структура,

И покрај трендот на ескалација на трговските тензии во светски рамки во последните години, протекционизмот и трговските војни не треба да се одговорот на дисторзиите од трговската интеграција, која може да биде исклучително корисна и за малите економии во развој и технолошки следбеници. Извозот на Северна Македонија бележи континуиран пораст, но без соодветно/пропорционално влијание врз порастот на БДП и без искористување на сите потенцијали. Тоа произлегува од специфичната структура на извозот која нема потенцијал да придонесе кон успешното спроведување на стратегија на економски пораст базиран на извозна експанзија. Еден од чекорите кон остварување на таа стратегија е промена, односно проширување на фокусот на надворешнотрговската размена на Северна Македонија кон „нови“, т.е. алтернативни извозни пазари. Во тој контекст, регионалниот пазар претставува голем потенцијал за релативно брзо динамизирање на извозот на домашните фирми во државата. Во ерата на доминацијата на знаења и интелектуален капитал, што ги наметнаа глобализацијата, развојот на нови технологии и зголемената конкуренција, државите и фирмите што се стремат кон извозно-раководен економски пораст, треба да се фокусираат на градење и одржување на нивните ендогени фактори на раст. Порастот на извозот во државите членки на ЕУ во иднина треба да се базира на технолошки развој и вклучување во вредносните вериги на СДИ, додека поттикнувањето на извозот не треба да се ограничува само на извозот на производи, туку треба да ги опфати и сите извозни услуги со што ќе се доведе до искористување на постоечките неискористени потенцијали во државата.

43 ГОЛЕМАТА С ЛИК А

согласно која релативно голем дел од домашниот БДП – околу 40% – се создава во секторот на производни услуги. Но, услугите во најголем дел, по дефиниција, спаѓаат во неразмениливи добра, а мал дел од нив се тргуваат надвор од границите на земјата. Воедно, и тој дел на услугите кои се тргуваат, не можат лесно да се евидентираaт во статистичките показатели поради нивната природа на тргување којашто во одреден дел спаѓа во сивата (неформалната економија), додека друг дел се одвива виртуелно преку дигитализација и сл. што дополнително го отежнува нивното прецизно евидентирање. Во таа смисла, постојат потенцијали кои се неискористени, а секако можат да го динамизираат развојот на економијата преку извоз. Сите тие можности треба да бидат систематски поттикнувани од страна на владата (економската политика).


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

С ТАВ

44

„КОРОНА ЧАС“ ПО БАЗИЧНА ИНФОРМАТИКА ЗА ПОЧЕТНИЦИ И НАПРЕДНИ КОРИСНИЦИ

Д

еновиве ја означуваме годишнината од денот на првите рестриктивни мерки во нашава држава воведени поради корона - кризата. Мора да си признаеме дека во изминатава година имавме прилика да научиме многу од оваа мега криза, но дали научивме или не само времето ќе покаже. Тие што научија имаат шанса да продолжат да функционираат во светот кој веќе не е, а веројатно и никогаш повеќе нема да биде ист. Нема да биде ист поради промените кои се случија во делот кој се однесува на начинот на кој функционираме, на кој се дружиме, на кој ги одржуваме нашите состаноци и конференции и на кој во принцип комуницираме. Многумина престанаа да работат во своите канцеларии и своето работно место го преселија во своите домови. Во својот дом почнаа да го делат својот работен простор со своите деца кои исто така престанаа да одат на училиште и почнаа да се едуцираат од дома. Сигурно сите се прашуваме дали се ова ќе се случеше ако корона - кризата не се појавеше. Одговорот е да. Оваа криза само ги забрза процесите на комплетна дигитализација на општествата и сите не натера тоа да почнеме да го правиме сега и веднаш, а не во следниве пет до десет години како што сите ние од ИKТ индустријата очекувавме.

Сето ова доведе да се променат многу од воспоставените стандардни за работа во сите пори на општеството, насекаде низ нашата држава и на микро и на макро план. l Информатиката стана нераздвоен дел на нашите животи. l Секое семејство мораше да инвестира во нужната опрема

за работа и едукација од дома

l Компаниите беа обврзани да го сменат начинот на својата

работа и да се преориентираат на работа преку интернет.

l Зголемениот обем на користење на информатичките

системи предизвика потреба од нивно одржување, проширување и технолошка поддршка а на некои места и нивно подобрување.

l Заради рестрикциите за движење кои државите ги воведоа,

невозможно беше да се очекува технолошка поддршка од страна на компаниите кои се од надвор од границите, па дури и кога тие се од државите во нашето непосредно соседство.

l Со проблемите кои настанаа во нашата држава нужно беше

да се справиме само со расположливите информатички капацитети (технички и човечки) кои ги имаме дома на располагање.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

КОЛУМНА

Информатиката и луѓето во неа не се само услужен сервис во нашите животи Во оваа моја кратка колумна нема да ги анализирам промените кои настанаа во секој од нас,особено во делот на нашата ментална истоштеност и фрустрација, што е приказна сама за себе и веројатно треба да биде цел на една комплетно нова анализа. Ќе говорам само за она што како човек од браншата можам да го констатирам за информатиката. Кои се лекциите кои мора да ги научиме и кои работи треба да ги менуваме, за да нашите животи, сега и во иднина да не бидат изложени на вакви стресови, а животот да може да функционира сега, во иднина и во секоја идна криза, ако не дај Боже до неа во годините што следат дојде. Светот сакале ние или не, веќе подолго време е навлезен во процес на дигитализација. Некои држави во последниве десетина години целокупниот свој развој го фокусираа со силен акцент на дигитализацијата, автоматизацијата и промената на целокупниот начин на функционирање. Државите заради сето ова стануваат се’ повеќе поврзани, светот некако помал, а секако многу поконкурентен и покомплициран за управување. Овој процес бара високо ниво на знаења и стручност за да се дојде до вистинската цел. Грешките во градењето на дигиталните системи може да бидат критични за опстанокот на државите кои нема да бидат способни да го следат светскиот тренд. Сведоци сме дека нациите почнаа некако себично да се затвараат во своите национални граници, не водејќи сметка за сите оние надвор од тие граници. Но тоа е нешто на што треба да се навикнуваме, зошто низ годините кои ќе доаѓаат тој феномен ќе се засилува, а релациите ќе стануваат се позатегнати и проткаени со се’ повеќе егоизам. Единствено тие кои навремено и добро ќе бидат подготвени во дигитално комуникациската сфера, ќе успеат да бидат дел од развиените општества. Токму заради тоа треба да направиме максимални напори тука и сега за да ја подобриме таа состојба на виртуелна комуникација. Сами ќе треба да си ја изработиме нашата домашна работа, пред се’ тоа е наша работа и никој нема посебно да се загрижи ако ние не ја сработиме како што треба. А што е тоа што треба да направиме: l Да престанеме да ја третираме информатиката и луѓето во неа како услужен сервис во нашите животи. l Да престанеме да ги задржуваме старите навики по секоја цена со објаснување “не мора сега, може и да почека”, само заради тоа што тоа сега од нас бара екстра напори,

Анета Пешева претседател на Стопанската комора за информатички и комуникациски технологии – МАСИТ

Тоа што приватниот сектор за себе се труди да го направи на полето на дигитализација последнава деценија е за поздравување . Но нам ни е потребна комплетна и целосна дигитализација во сите сфери на општеството. Таа за среќа или за жал е новата реалност која во суштина ќе биде радикална реформа после која сигурно ништо нема да биде како што некогаш било. Добрата вест во сета оваа нова реалност која по малку звучи страшно и можеби ги заплашува постарите генерации, е тоа дека стасуваат паметни, напредни, храбри нови млади луѓе кои се подготвени уште од најмали нозе за предизвикот. Тоа се генерациите на кои мора да им дадеме шанса да останат тука и заедно со нас ја направиме оваа последна голема реформа.

излегување од нашата комфорна состојба на неменување ништо, бара додатна едукација и преквалификација по “стари години“. l Да инвестираме во едукација на нашите деца на вистински начин со фокус на нивното образование за нови дигитални технологии. l Да го подигнеме нивото на свест на домашните компании во областа на информатика, телекомуникации и висока технологија, зошто тоа е нашата единствена шанса да ги совладаме предизвиците на нивниот раст и раст на вкупната економијата во државата. l Да престанеме да работата да ја даваме на “братучед, наше дете” туку на тие кои за тоа имаат знаење и искуство во справувањето со тие проблеми и кои со години инвестираат во своите човечки и технолошки знаења и капацитети. l Да ги стимулираме домашните компании кои наместо продавање на инженерски интелектуален труд по принципот на “лон работа за странство”, да имаат свои сопствени решенија и продукти, кои имаат многу повисока додадена вредност и кои можат многу да помогнат за да се достигне крајната цел, а тоа е комплетна дигитализација на процесите во државата.

Комплетна дигитализација во сите сфери на општеството Ова се што го наведов, пред се’ се однесува на државата, која во оваа наша реалност е најголемиот играч. Таа располага со потребните фондови за реализација на оваа реформа, иако на сите нас сите овие години од реформи ни е преку глава. Но оваа реформа е нешто што ќе мора да го направиме за доброто на сите нас. За нас и за сите идни генерации, кои ако тоа не го направиме, нема само да не осудат туку едноставно ќе си заминат, а тоа ќе биде фактичкиот крај на оваа држава. Тоа што приватниот сектор за себе се труди да го направи на полето на дигитализација последнава деценија е за поздравување. Но нам ни е потребна комплетна и целосна дигитализација во сите сфери на општеството. Таа за среќа или за жал е новата реалност која во суштина ќе биде радикална реформа после која сигурно ништо нема да биде како што некогаш било. Добрата вест во сета оваа нова реалност која по малку звучи страшно и можеби ги заплашува постарите генерации, е тоа дека стасуваат паметни, напредни, храбри нови млади луѓе кои се подготвени уште од најмали нозе за предизвикот. Тоа се генерациите на кои мора да им дадеме шанса да останат тука и заедно со нас ја направиме оваа последна голема реформа. Тоа ќе биде нашиот голем „чекор од девет милји“ кој колку и да е голем ќе мора да го направиме. Компаниите од ИКТ индустријата од која доаѓам и сега се спремни и го нудат целокупниот свој капацитет и поддршка за да ја постигнеме целта. Па ајде навистина да го направиме тоа заедно.

45 С ТАВ

Секако се поставува прашањето како со овие предизвици се справивме сите ние. Кој, како. Ако се изразиме со оценки на нашиот образовен систем: Семејствата со оцена скоро Многу добар 4-, децата скоро Одличен 4+, компаниите Добар 3+, а администрацијата едвај Добар 2-. Да бидам искрена овие оцени се подобри од она што јас можеби се надевав, но секако многу послаби од она што сериозна држава би требала да ги добие.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

МЕНТОРС ТВО

46

КАКО ВО ЈАПОНИЈА СЕ ПОДДРЖУВААТ МАЛИТЕ И СРЕДНИ ПРЕТПРИЈАТИЈА Кога станува збор за управување со компанија, стапката на успех драстично се зголемува кога освен искуството се користи и теорија. Многу е важно да запрете за момент, „објективно да погледнете во вашата компанија“, „да ја интегрирате теоријата во организацијата на вашата компанија“ и на тој начин можете појасно да го видите патот кон иднината. За да се реализира ова, се спроведуваат различни мерки за поддршка на МСП. Заедничко нешто за сите мерки е потребата од "дијагностицирање на компанијата".


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

В

консултанти на JICA Јапонска агенција за меѓународна соработка

о Јапонија, 99,7% од сите компании се мали и средни претпријатија (МСП), додека 70% од сите вработени во економијата работат во секторот на МСП. Токму затоа што бројот на вработени сочинува огромно мнозинство во споредба со големите компании, МСП се сметаат за извор на економската динамика. Од нив се очекува да бидат играчи кои ги исполнуваат потребите на повеќето пазари, да создаваат нови пазари со цел да ја активираат конкуренцијата на пазарот и да ја играат улогата на стимулатори на метаболизмот на економијата. Покрај тоа, МСП имаат предност кога станува збор за диверзификацијата и индивидуализацијата на потребите на потрошувачите, затоа што тие се поагилни и пофлексибилни во споредба со големите компании. Од друга страна, сопствениците на МСП немаат со кого да се консултираат, па управуваат со компанијата врз основа на сопствените искуства и честопати не знаат што да прават кога се во застој, заглавени во некој проблем или пак, не гледаат што може да се случи во иднина. Кога станува збор за управување со компанија, стапката на успех драстично се зголемува кога освен искуството се користи и теорија. Многу е важно да запрете за момент, „објективно да погледнете во вашата компанија“, „да ја интегрирате теоријата во организацијата на вашата компанија“ и на тој начин можете појасно да го видите патот кон иднината. За да се реализира ова, се спроведуваат различни мерки за поддршка на МСП. Заедничко нешто за сите мерки е потребата од "дијагностицирање на компанијата". Лице со широк спектар на знаења за управување со бизнисот треба сеопфатно да ја разгледа моменталната состојба на компанијата, да одлучи кој сегмент на бизнисот треба да се зајакне или подобри и со давање соодветни совети да ги пренасочи сопствениците/менаџерите. Менторството, односно систематското дијагностицирање на компаниите, е олицетворено во заеднички проект на Јапонија, поточно тамошната Агенција за меѓународна соработка (JICA) и земјите од Западен Балкан (Северна Македонија, Србија, Босна и Херцеговина и Црна Гора) наречен „Проект за воспоставување и унапредување на менторски услуги за малите и средни претпријатија во Западен Балкан - фаза 2“. Менторството е нефинансиска поддршка од 50 часа за новоформирани компании (до 3 години од основањето), како и за зрели компании (над 3 години од основањето), којашто по ориентацијата вклучува 1) собирање на информации, 2) анализа, 3) предлог акционен план, 4) поддршка во реализацијата на акциониот план и 5) ревизија. Лицата кои обезбедуваат менторски услуги се нарекуваат „ментори“ и тие покрај теоретската обука од 7 модули, поминуваат и низ практичниот дел од обуката во самата компанија.

Пример на јапонското менторство Суштината на менаџментот е иста без оглед на земјата, големината на компанијата или видот на економијата. Затоа, менторството може да се примени за било која компанија без оглед на нејзината големина или индустрија. Токму затоа и од македонската Агенција

ПОМОШ И ЗА МАКЕДОНСКИТЕ МАЛИ И СРЕДНИ КОМПАНИИ СО ЈАПОНСКА МЕТОДОЛОГИЈА – МЕНТОРСТВО Агенцијата за поддршка на претприемништво на Република Северна Македонија (АППРСМ) веќе трета година по ред го објави Јавниот повик за имплементација на стандардизирани менторски услуги за мали и средни претпријатија (МСП) со цел да обезбеди бесплатна и техничка поддршка за сеопфатен развој и подобри резултати на деловите субјекти на Северна Македонија.

Г

одинешниот јавен повик беше отворен од 19 Мај до 19 Јуни 2020 година, а заинтересираните деловни субјекти – мали и средни претпријатија имаа на располагање стручно лице - ментор кој ќе работи директно со сопственикот / законскиот застапник / управителот на компанијата за одреден број часови (50 часа по корисник). Стандардизираните менторски услуги за МСП се спроведуваат преку овластени ментори, кои се вработени или работно ангажирани од страна на надлежните регионални центри за развој на малите и средни претпријатија, кои се дел од институционалната мрежа за поддршка на претприемништвото и малите и средни претпријатија во Република Северна Македонија. Стандардизираните менторски услуги за МСП се бесплатни и се темелат на Методологијата развиена во соработка со Јапонската агенција за меѓународна соработка (JICA). Јапонија издава државен сертификат „Експерт за дијагностицирање на малите и средни претпријатија“ и им дава поддршка на сопствените МСП преку менторите кои поседуваат ваков сертификат. Во изминатите две години во државава 42 компании минаа низ процесот на менторство за МСП и добија поддршка од јапонските експерти, а во меѓувреме и 12 ментори од Северна Македонија беа обучени и го добија истиот сертификат – овластување за работа како ментори од тимот на JICA. Во моментот, во процес на обука се дополнителни 7 ментори. Одржливост на системот се обезбедува и со постојано унапредување на вештините на менторите, кои покрај основната обука за ментори, имаат можност да разменуваат искуства преку учество на средби на сите ментори, обука на обучувачи, практични обуки на лице место, менторски награди, специјализирани обуки (интернационализација, КАИЗЕН) од врвни јапонски експерти и друго.

47 МЕНТОРС ТВО

ТАКАШИ КИМУРА ЧИНЕ КОГА


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

МЕНТОРС ТВО

48

Менторството, односно систематското дијагностицирање на компаниите, е олицетворено во заеднички проект на Јапонија, односно тамошната Агенција за меѓународна соработка JICA и земјите од Западен Балкан (Северна Македонија, Србија, Босна и Херцеговина и Црна Гора) наречен „Проект за воспоставување и унапредување на менторски услуги за малите и средни претпријатија во Западен Балкан - фаза 2“.

за поддршка на претприемништвото решиле да ја прифатат понудата од јапонската агенција JICA за помош во областа на менторството за МСП, односно обучување и на консултанти што подоцна ќе можат самостојно да вршат менторство според јапонските принципи. Постојат многу различни форми на поддршка на управувањето што се случуваат во Јапонија. Длабочината на врската со компанијата и должината на времето се разликуваат, но основата е дека поддршката се обезбедува со помош на менторски чекори и знаење. Сега сакаме да ви ги претставиме активностите на менторите за поддршка на јапонските мали и средни претпријатија.  Придонес кон напредокот на компанијата: Услуга на консалтинг за менаџмент при државните институции Постојат многу стопански комори и институции во регионот за пружање помош на малите и средни претпријатија. Повеќето институции имаат воспоставено „советодавни услуги за менаџмент“ каде што даваат совети во врска со општото управување. Малите и средни претпријатија секогаш можат да ја посетат институцијата и да добијат совети. Исто така, има и такви каде се добиваат совети само еднаш, но и оние каде совет може да се добие постојано, многу пати. Основата врз која делува советникот (менторот) е собирање на информации за менторството, анализа, подготовка на акционен план, негова реализација. Едноставна дијагностика на компанијата може да доведе до помош што оди малку подлабоко и се поврзува со други услуги, па може да доведе и до запознавање со експертите. Услугата на консалтинг за менаџмент ја има улогата да се среди почетната состојба. Голем број на компании што барале совет на крајот од консултацијата имаат задоволен израз на лицето. Тие успеале да го видат она што самите не можеле да го воочат што е тоа што треба да направат, што доведува до поголема мотивација. Колку е поактивна компанијата, толку почесто ќе користи услуги и тоа ќе биде основа за нејзиниот понатамошен напредок.

 Придонес кон подобрување на квалитетот на

менаџментот: консултации за компании што се борат со административни системи за соодветни признанија Во зависност од системот, се обезбедуваат различни услуги, но градот Јокохама на пример, им дава признание на компаниите кои се посветени на корпоративната општествена одговорност. За да се добие оваа потврда за придонесот на компанијата во општеството, таа се проценува врз основа на 10 ставки како што се даноци, вработување, заштита на животната средина, однос кон потрошувачите, итн. Признатите компании добиваат, покрај можност за кредити со пониски камати, предност на тендери за јавни набавки, итн. и т.н. маркичка за признание. Оваа маркичка или жиг, и носи на компанијата привлечен атрибут „Признат во Јокохама“ и придонесува кон мотивацијата. За да се добие ова признание, мора да се изврши ревизија за тоа дали компанијата работи правилно, т.е. дали е внатрешно организирана за да доведе до резултати што се погодни за признание. Менторите даваат совети за тоа како да го организирате системот во рамките на компанијата. Голем број на МСП имаат нејасна структура и системот во компанијата не е изграден. Заради ова признание, системот на компанијата се воспоставува и се подига за едно ниво со документирање на нематеријалниот капитал на компанијата (know – how, процедури и сл.) и внатрешна организација на компанијата. Така, компанијата може да го подобри својот квалитет. Од компаниите кои навистина ја искористија оваа услуга, слушаме „Успеавме да се организираме внатрешно и на тој начин да се подготвиме за пренесување на бизнисот на нашите деца“ или пак „Досега некако ја теравме работата, но сега го изградивме системот“. И овде, исто така, неопходно е да се соберат информации, да се набљудува компанијата во поширока перспектива, да се направат нацрт деловни планови за иднината, да се систематизираат финансиите, работната сила и слично, што претставува основа за менторство. На овој начин, се придонесува за подигнување на квалитетот на компанијата.


MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 4 I МАР Т I 202 1

Во Јапонија, 99,7% од сите компании се мали и средни претпријатија (МСП), додека 70% од сите вработени во економијата работат во секторот на МСП. Токму затоа што бројот на вработени сочинува огромно мнозинство во споредба со големите компании, МСП се сметаат за извор на економската динамика.

 Придонес кон јакнење на економијата: Упатства

за соработка со банките околу менаџментот на компаниите загрижени за отплата на кредитите Банките и институциите за помош на МСП се поврзани, и постои шема за подобрување на отплатата на кредитите со помош на упатства за менаџмент од страна на експерт за управување (ментор), испратен од страна на институција за помош на МСП, кај оние компании што имаат проблеми со исплатата на кредити во банка. Овде, деловен експерт прво ја дијагностицира компанијата. Во компаниите со лошо управување има акумулирано неколку проблематични точки поради коишто менаџментот паѓа во криза, па така во фазата на правење на нацрт план за акција, ќе испливаат бројни нешта што треба да се одработат. Со поставување приоритети, преку поддршка до точката каде тие самите ќе ги спроведат активностите, можете пополека да ја водите компанијата кон здрав менаџмент. Еве еден пример: се работеше за поддршка на една фирма за хемиско чистење, која го прошируваше бројот на експозитури. Сослушувањето на сопственикот и вработените во фирмата откри несогласување околу тоа што сопственикот смета дека е проблемот и што вработените сметаат дека е проблемот, за да се сфати всушност дека вистинскиот проблем е на лице место во продавницата. Тешко е да се идентификува сржта на проблемот само од гледна точка на сопствената компанија. Ефикасно подобрување на менаџментот е можно со вешто користење на надворешна помош. Постепена акумулација на подобрувања во бројни компании кои страдаат од лош менаџмент доведува до зајакнување на целата економија.

Примери на менторства во други земји Во целиот свет се смета дека развојот на секторот на МСП е основа за развој на економијата на една земја и затоа се преземаат различни мерки за нивна поддршка. Од една страна, се разгледува финансиската

поддршка на секторот на МСП, додека во исто време е неопходно да се подобри деловниот модел фокусиран на зајакнување на капацитетот за управување на менаџерите на компанијата. Системот за поддршка на работењето ( менторство) од страна на јавните институции којшто е воспоставен во Јапонија, го привлекува вниманието како едно од решенијата и затоа го воведоа многу земји во Азија, Африка, Јужна Америка, Централна Азија и Европа. Што се однесува до земјите од регионов, последниве години во Молдавија се воспоставени 11 мрежи за деловна инкубација, а како дел од таа услуга, започнати се консултации за локалните претприемачи од МСП. Повеќето од нив се микро претпријатија кои претежно се занимаваат со земјоделство, но со финансиска помош се додаваат и насоки за управување со компанијата со цел да се олесни покренувањето на бизнисот и да се поттикне неговиот развој. Иако во руралните средини основачите се претежно млади луѓе, недостатокот на финансиски средства, како и недостигот на луѓе со кои можат да се консултираат за водење бизнис, се пречки за почнување на бизнис. Одделението за советување на МСП има над 1000 посети годишно, што е добар показател дека на локалните претприемачи и менаџерите на МСП им е потребна советодавна услуга за тоа како да ја водат својата компанија. Моето искуство како личност која се занимава со поддршка на МСП покажува дека компаниите кои се отворени за соработка, прифаќаат помош од јавни институции и се активни во неговата имплементација, напредуваат повеќе. Од 2013 година, за време на проектот, посетивме голем број МСП во Западен Балкан и верувам дека предизвиците за малите и средни претпријатија во Јапонија и другите земји се заеднички. Ако продолжиме да ги обучуваме менторите и да ги прошириме менторските услуги во овој регион, сигурен сум дека МСП ќе станат поактивни и со тоа ќе имаат големо влијание врз развојот на економијата на Западен Балкан.

МЕНТОРС ТВО

49


Profile for Kapital Media Group

04- Manager  

Magazine

04- Manager  

Magazine