Issuu on Google+


‹Ç‹NDEK‹LER

6 E¤itimler 9 Editörden 10 TKY ve krizden ç›k›fl Prof. Dr. Ali R›za Kaylan KalDer Yönetim Kurulu Baflkan›

14 TOBB Baflkan› Rifat H›sarc›kl›o¤lu; Hepimiz bilinçlendik

16

“Aksa” ad›n›n geçti¤i yerde “iddia” vard›r Aksa Akrilik Kimya Sanayi A.fi. ‹nsan Kaynaklar› ve Yönetim Sistemleri Müdürü Sibel Bekler

20

‹yilefltirme kültürü oluflturulmal› Siemens San. ve Tic. A.fi. Sa¤l›k Sektörü Do¤u Akdeniz Bölgesi Lideri Ufuk Eren

22

40

Avrupa standartlar›nda e¤itim Bursa Osmangazi ‹lçe Milli E¤itim Müdürü Mustafa Zeyrek

42

Mutlu olabildi¤in ifli yapmal›s›n Müjdat Gezen

46 Pencere Neslihan Gök 48 Organizasyonlar›n da “Teknik Direktöre” ihtiyac› vard›r TOFAfi ‹nsan Kaynaklar› Organizasyonel Geliflim Birimi Yöneticisi U¤ur Cem Y›ld›z

52

Paris’te sonbahar Mesut Do¤an

58 fiube Haberleri 64 Üyeler 66 Abone

Anlay›fl ve uygulama sürekli güncelleniyor Borusan Lojistik Genel Müdürü Kaan Gürgenç

24

Ölçü(m) yoksa yönetemezsiniz ‹stanbul Deniz Otobüsleri (‹DO) Genel Müdürü Dr. Ahmet Paksoy

27

Avrupa Kalite Yönetim Vakf› Kazananlar Konferans›, 17 fiubat 2009 tarihinde düzenleniyor

28 Yönetim kad›n›n da hakk›d›r 30 ‹stanbul’u yeniden fethetmek Fatih Belediye Baflkan› Mustafa Demir

32

Sonsuz tüketici güveni Yaflar G›da Grubu

36 ISO/TS 16949:2002 Kalite Belgesi: Otomotivde kriz, geliflme f›rsat› olabilir mi? LRQA Turkey

8

Krizden ç›k›fl›n en etkin yolu: Toplam Kalite Felsefesi Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


ED‹TÖRDEN

KalDer Ad›na Sahibi: Sorumlu Yaz›iflleri Müdürü: Genel Koordinatör: Editör:

‹dare Merkezi:

Yap›m:

Bask›:

Prof. Dr. Ali R›za Kaylan Neslihan Gök neslihan.gok@kalder.org Samih Yedievli samihy@kalder.org Nurdan Sönmez nurdan.sonmez@kalder.org Türkiye Kalite Derne¤i (KalDer) Centrum ‹fl Merkezi, Ayd›nevler Sanayi Cad. No: 3 Küçükyal› 34854 ‹stanbul Tel: 0 216 518 42 84 Faks: 0 216 518 42 86 www.kalder.org kalder@kalder.org Ortam Reklam Dan›flmanl›k Ltd. fiti. Ba¤dat Cad. Tevfikpafla Sok. No: 13 D.2 Kalam›fl-Kad›köy-‹stanbul Tel: 0 216 347 56 56 Faks: 0 216 348 64 50 www.kobi-efor.com.tr kobi-efor@kobi-efor.com.tr Ege Bas›m Esatpafla Mah. Ziyapafla Cad. No:8 Üsküdar-‹stanbul Tel:0 216 472 84 01 Faks: 0216 472 84 05 www.egebasim.com.tr ege@egebasim.com.tr Yaz›lar›n sorumlulu¤u yazarlar›na aittir. Yay›mlanan yaz›lar›n sorumlulu¤u yazarlar›na aittir. Yay›nlanan yaz›lardan kaynak gösterilmeden al›nt› yap›lamaz. Önce Kalite Dergisi Türkiye Kalite Derne¤i taraf›ndan ayda bir yay›mlan›r. Ulusal-Türkçe-Ayl›k-‹lmi ISSN: 1301-4978

Dipten gelen dalga

Nurdan Sönmez

2009'da bütün dünya küresel krizden kurtulmaya çal›flacak, bu besbelli. Ayr›ca flu da belli: Krizden kurtulmak, krizi yaratan yap›lar ve yönetim anlay›fllar› ile mümkün olamayacak. O halde ne olacak? Dipten gelen bir yenilenme dalgas› dünyada baflka bir rüzgar estirecek, köhnemifl yönetim yap›lar›n› y›kacak, yönetim anlay›fl›n› de¤ifltirecek. fiimdilik beklenti gibi görünse de bu özlemde mant›ksal bir tutarl›l›k da var. ‹flte ilk iflaret: Amerikan halk› Barack Hussein Obama’y› yeni bir dünyan›n müjdecisi olarak alg›lad› ve isli bir ‹sa Kandili gibi gökyüzüne as›verdi. fiimdi herkes, “Bundan bana ne düfler?” diye sormaktad›r. Bu soruya verilecek yan›t, hayal ile hayalin toplam› sadece bofl hayal oldu¤u için, somut olmak zorundad›r. Kandilin ›fl›¤› bize kadar gelmez, biz ›fl›¤a koflmal›y›z. Ifl›¤a koflmak de¤iflime, yenili¤e koflmakt›r. Herkes gördü, de¤iflim yöneticiyi de¤il, yönetim anlay›fl›n› de¤ifltirmekten bafllayacak. Biz de, ister bir ülkeyi yönetiyor olal›m ya da küçük bir iflletmeyi, ifle de¤iflimden bafllamal›y›z. Bunu, küresel mesaj› do¤ru kavram›flsak baflarabiliriz. Buna k›saca ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY) penceresinden bakarsak kan›mca flu çözümleme ifle yarayacakt›r: “Toplam”› yönetmek bir oligarflinin herkesi ve herfleyi yönetmesi de olabilir, “Toplam”›n kendi kendini yönetmesi de. Dünyada, çöken ve çökerken dünyay› da çökerten, oligarflinin herfleyi ve herkesi yönetmesidir. De¤iflim vaadi ise, “Toplam”›n kendi kendini yönetmesinde sakl›d›r. Burada iflin s›rr›, “yöneten” ve “yönetilen” ayn› kal›rken “yönetimde toplam”› ya da “toplam›n yönetimi”ni kazanmaktad›r. Yönetime “sanat” denmesi bununla ilgilidir. Yönetilen kifli, kendi kendini yönetti¤ini hissetti¤i zaman oras› bir küçük iflletme de olsa, önünde sonsuz ufuklar aç›lmaktad›r. Kalite Kongrelerinde kazan›lan ödülü kurumu veya firmas› ad›na havaya kald›ranlar›n bunu çal›flanlar› ad›na yapt›¤›n› söylerken ki samimiyeti, tribündeki çal›flanlardan gelen coflkuda görünmekteydi. Bu örneklemeden yola ç›karak sözü flöyle ba¤layal›m: Devletten ve hükümetten, yaflad›¤›m›z siyasi, ekonomik, kültürel vb. sorunlar› azaltacak, yar›nlar için de çözüm ve çare olabilecek temel yap›sal reformlar› gerçeklefltirmesini istiyoruz. Bunda hakl›y›z ama ya bizim kendimizde yapaca¤›m›z reformlar! Bu ne olacak? Bütünsel reform talebi, kendi küçük reformunu gerçeklefltirdi¤i için büyük reformlardan yararlanabilecek duruma gelmifl olanlar için anlaml›d›r. 2009 y›l›n› “yeni y›l” yapmak isteyen herkes Ulusal Kalite Hareketi’ne kat›lmal›d›r.

Kurumsal Sponsorlar

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

9


GÖRÜfi

TKY ve krizden ç›k›fl

A

Prof. Dr. Ali R. Kaylan KalDer Yönetim Kurulu Baflkan›

10

BD’de bafllayan ve dalga dalga tüm dünyaya yay›lan küresel mali krizin Türkiye’yi ne zaman ve ne ölçüde etkileyece¤i son aylar›n en çok tart›fl›lan konular› aras›nda yerini korumakta. Türkiye kriz konusunda deneyimlidir ve kriz ülke ekonomisini etkilemez görüflü yavafl yavafl silindi. Böyle bir görüflü savunman›n devekuflu gibi kafalar›m›z› kuma gömmek olaca¤› ve krizi en az hasarla atlatman›n yollar›n› araman›n daha ak›lc› bir yaklafl›m oldu¤u görüflü daha bask›n ç›kt›. Yaz›n›n bafll›¤›nda yer alan TKY k›saltmas›n› içinde bulundu¤umuz durum için toplam kriz yönetimi fleklinde alg›lamak da mümkün. Bireylerin, kurumlar›n, ülkenin rekabet gücünü art›rmada en geçerli olan ve hiç bir zaman evrenselli¤ini yitirmeyecek toplam kalite yönetimi (TKY) yaklafl›m› kriz yönetiminde de en etkin yaklafl›m. Bafll›¤›n esin kayna¤› ise ünlü kalite düflünürü Deming’in yazd›¤› ve ayn› bafll›¤› koydu¤u Krizden Ç›k›fl kitab›. Küresel krizle ilgili olarak öncelikle finans uzmanlar›n›n saptamalar›n› özetlersek, 2001’den al›nan dersler sayesinde bankac›l›k sektörü daha sa¤lam ve ekonomik parametreler aç›s›ndan da Türkiye, önceki kriz dönemlerine göre daha güçlüdür. Ancak geliflmekte olan ülkelerden kaynaklanmayan söz konusu küresel krizde ülkemiz için Bireylerin, kurumlar›n, temel sorun, d›fl kaynak döülkenin rekabet gücünü vizi bulmakla ilgilidir. Kriz nedeniyle geliflmifl ülkelerart›rmada en geçerli olan den akan yabanc› sermaye ve hiç bir zaman ve orta vadeli kredilerin azalmas› do¤al bir beklentievrenselli¤ini yitirmeyecek dir. Böylece ithalat yapabiltoplam kalite yönetimi mek, yat›r›m ve ara mallar için yurtd›fl› kaynak bulmak (TKY) yaklafl›m› kriz güçleflmektedir. Bunun yan› yönetiminde de s›ra, Bat› ülkelerinde bafllayan resesyonla ihracatç›n›n en etkin yaklafl›m. pazar› giderek daralmaktad›r. Baflka bir deyiflle, krizin etkisi iki boyutta görülmektedir. Birinci boyut finansal aç›dan d›fl kaynak bulman›n güçleflmesi, ikincisi ise üretilen mallara d›fl talebin azalmas›d›r. ‹çinde bulunulan kriz döneminde üretim ve istihdam aç›s›ndan ciddi tehlikeler vard›r. Krizden en az yarayla ç›kabilmek için neler yap›lmal›d›r? Her krizde oldu¤u gibi bu krizi de f›rsata döndürmek mümkün müdür? Etkin kriz yönetimi, kriz dönemlerinde karfl›lafl›lan tehlike ve tehditlerden en az zararla ç›kabilmek ve mevcut geliflmeleri f›rsata çevirmek için gerekli önlemleri içerir. Krizlere karfl› en etkin yaklafl›m tedavi edici de¤il, koruyucu önlemlerdir. Bir kriz ortaya ç›kmadan önce krize karfl› daha dayan›kl› bir örgüt yap›s› oluflturmak ve sars›lmalarda çabuk toparlanabilmek son derece önem tafl›maktad›r. Her koflulda çökmeyecek ve yedi¤i vurgunlarda çabuk iyileflen mükemmel örgüt yap›lar› toplam kalite felsefesiyle elde edilebilir. Toplam kalite çabalar› krizin ilk etkilerini geciktirici ve krizden koruyucu önlemleri içerir. Mükemmel örgüt yap›s›nda esneklik (flexibility), çeviklik (agility) ve sars›lmazl›k (resilience) üç önemli boyuttur. Bu boyutlara ikinci bölümde k›saca de¤inece¤iz. Krizden ç›k›fl için bütünsel bak›fl ve sistem yaklafl›m› gereklidir. Toplam kalite yönetim ilkelerinin ve araçlar›n›n yarar› kriz döneminde daha da büyüktür. Türkiye kri-

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


zin etkilerini Amerika’dan 7-8 ay sonra hissetmeye bafllam›flt›r. Bu gecikmenin bilincinde davran›p gerekli önlemleri zamanl› alabilen kurumlar kriz yönetiminde daha baflar›l› olmaktad›r. Kriz yönetiminde de çal›flanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi; baflka bir deyiflle çal›flanlar›n yetkelendirilmesi (empowerment), onlar›n karar alma sürecine etkin kat›lmas›n› sa¤lar. Kriz ortam›nda da ekip çal›flmas› özendirilmelidir.

KR‹ZDEN ÇIKIfi ‹Ç‹N S‹STEM YAKLAfiIMI

Her koflulda çökmeyecek ve yedi¤i vurgunlarda çabuk iyileflen mükemmel örgüt yap›lar› toplam kalite felsefesiyle elde edilebilir. Toplam kalite çabalar› krizin ilk etkilerini geciktirici ve krizden koruyucu önlemleri içerir. Mükemmel örgüt yap›s›nda esneklik (flexibility), çeviklik (agility) ve sars›lmazl›k (resilience) üç önemli boyuttur.

Krizin aflamalar›n› krize haz›rl›k, krizden etkilenme ve krizden ç›k›fl olmak üzere üç dönem olarak tan›mlayabiliriz. Haz›rl›k dönemi koruyucu önlemlerin al›nd›¤›, krize karfl› erken uyar› sisteminin devreye sokuldu¤u dönemdir. Kriz patlad›¤›nda etkilerini azaltmak için sistemi krize karfl› güçlendiren yaklafl›mlar› içerir. Baflka bir deyiflle, kriz f›rt›nas› yaflanmadan f›rt›naya karfl› haz›rl›k evresidir. Aksamalar yaflanmadan sistemi krize dayan›kl› bir yap›ya kavuflturmak do¤al olarak en ak›lc› yaklafl›md›r. Haz›rl›k ne kadar güçlü olursa, ilerideki sars›nt›lardan da o denli az etkilenerek ve az yara alarak ç›kmak mümkün olacakt›r. Krizden etkilenme aflamas›na daha ayr›nt›l› bakt›¤›m›zda ise ilk etkiler, gecikmeli etkiler ve tam etki olarak üç alt döneme ay›rabiliriz. ‹lk aflama sars›nt›n›n hissedilmeye baflland›¤› vurgunun bafllad›¤› dönemdir. Gecikmeyle gelen artç› sars›nt›lar ve sistem performans›n›n dibe düfltü¤ü, çöküntünün en yüksek oldu¤u tam etki dönemi bunu kademeli olarak izler. Bu üç aflama duruma göre çok k›sa bir zaman diliminde yaflanabilece¤i gibi çok daha uzun zamana da yay›labilecektir. Krizden ç›k›fl dönemini ise kurtarma çal›flmalar›, düzelme ve uzun dönem etkiler olarak üç alt aflamaya ay›rmak mümkündür. Kurtarma çal›flmalar› sars›nt›lar›n bafllang›ç aflamas›nda yaflanan ilk müdahale ve acil yard›m› da içerir. Düzelme aflamas› sistemin normale dönüfl evresidir. Uzun dönem etkiler ise sistemin uzun dönemde kurtulamad›¤› yara izlerinin tafl›nd›¤› dönemdir. Böylece kriz yaflam çevrimi, haz›rl›k, ön etki, gecikmeli etkiler, tam etki, kurtarma çal›flmalar›, düzelme ve uzun süreli etki dönemleri olarak yedi aflamaya yay›lm›fl durumdad›r. Kurtarma çal›flmalar› ilk etkilerin görüldü¤ü andan bafllayarak, kriz dalgalar›na paralel bir flekilde devam eder.

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

Krize haz›rl›k dönemi içerisinde ele al›nmas› gereken sorular› sistem yaklafl›m›yla incelersek üç soru akla gelmektedir: 1. Krizde ne tür sorunlar yaflanabilir? 2. Bu sorunlar›n yaflanma olas›l›¤› nedir? 3. Aksamalar›n etkisi ne fliddette yaflanacakt›r? Bu sorular çerçevesinde yöneticiler risk, tehlike envanterini kriz yaflanmadan önce haz›rlamal›d›r. ‹nceledi¤imiz sistem bir kurum veya o kurumla ilgili tedarik zinciri gibi bir süreç olabilir. Söz konusu sistem için savunmas›zl›k (vulnerability) kavram› üzerinde dikkatle durulmal›d›r. Yaflanabilecek aksamalarla sistemin kesintiye u¤rama olas›l›¤› ve karfl›lafl›lacak zarar›n büyüklü¤ü göz önüne al›nmal›d›r. Savunmas›zl›k sistemin vurguna aç›k, korumas›z ve kolayca yaralanabilir olmas›d›r. Riskin gerçekleflme olas›l›¤› ve u¤ranacak zarar›n fliddeti savunmas›zl›kta iki önemli boyut olarak ortaya ç›kmaktad›r. Kurumun her fley normal ifllerken belirsizlik ortam›nda karfl›lafl›labilece¤i olas› krizlere karfl› sa¤l›kl› haz›rlanmas›, mevcut yap›n›n yukarda bahsetti¤imiz üç temel özelli¤i tafl›mas›yla kolaylaflacakt›r: Esneklik (flexibility), Çeviklik (agility) ve Sars›lmazl›k (resilience). Sars›lmazl›k özelli¤i di¤er kavramlar› da önemli ölçüde içermektedir. Ç›kan risklere karfl› kat› olmayan ve kendini uyarlayabilen esnek yap›, gerekli tepkileri h›zla verebilen çevik yap› ve her durumda y›k›lmadan ayakta kalabilen ve kendisini ald›¤› sars›nt›lara karfl› kolayca onarabilen sars›lmaz, dayan›kl› yap› sistemin oluflturulmas›nda ve krize karfl› haz›rlanmas›nda üzerinde durulacak temel kavramlard›r. Kriz yönetiminin etkinli¤i nas›l ölçülür? Bu sorunun yan›t› da iki boyutludur. Birincisi, kriz sars›nt›lar›n› en az hasarla atlatmak, baflka bir deyiflle zarar›n fliddetini azaltabilmek. Etkinli¤in ikinci boyutu ise krizden kurtulufl

11


GÖRÜfi

kilenmemeleri çok zor. Bu nedenle gelecekle ilgili kayg›lar› azaltabilmek için hoflgörülü davran›fl ve empatik yaklafl›m kriz ortam›nda daha da önem kazanmakta. Çal›flanlar›n gerginlik ve güvensizlik duymalar›n› azaltmak ve çal›flma motivasyonlar›n› kaybetmemelerini sa¤lamak TKY VE KR‹Z YÖNET‹M‹N‹N KURALLARI için liderlerin yard›mc› olmas› gerekir. Performans› yükYaflanan küresel mali krizle pazarlar›n küçülmesi, sek kiflileri ödüllenyok olan tedarikçiler, dirmek, çal›flanlar›n çal›flanlar›n moral karamsarl›ktan s›yr›çöküntüsü, yönetil›p, kriz döneminde min gerginli¤i, gelede baflar›ya odaklancekle ilgili yaflanan malar›n› teflvik edekorku ve endifleler cektir. herkes için karamsar 4. Sürekli iyileflbir tablo sergilemektirme ve de¤iflim: tedir. Böyle olumsuz Kriz dönemleri, mevbir ortamda, liderlecut yap›lara ayna turin kurumlar›n› yok tarak, hantal ve zay›f olmadan daha güçlü yönlerin daha çarp›c› bir flekilde gelece¤e biçimde görülmesini tafl›mas› ancak topsa¤lar. Bu nedenle lam kalite yönetimi krizi, kurumun zay›f felsefesiyle mümyönlerini güçlendirekündür. Deming’in rek daha sa¤lam bir Krizden Ç›k›fl kitayap›ya kavuflmas›n› b›nda vurgulad›¤› 14 sa¤lamak için bir f›rilke önemli ölçüde sat olarak da görmek kriz döneminde de mümkündür. De¤iflim liderlere ›fl›k tutacakt›r. Kriz orsürecinin ilk ad›m›, ivedilik duygusuKrizlere karfl› en etkin tam›nda göze al›nmas› gereken nun kurum içinde oluflturulmas› ve genel kurallar› ve liderlik soyaklafl›m tedavi edici de¤il, benimsenmesidir. Kriz ivedilik duyrumluluklar›n› yedi maddede gusunu do¤al olarak yaratmaktad›r. koruyucu önlemlerdir. özetleyelim: Sürekli iyilefltirme ve daha yal›n yap›1. Finansal sa¤l›¤a kavufllara kavuflma çabalar›yla kurumlar mak: Mali kriz ortam›nda bikrizden daha güçlü ç›kabilirler. Evrim lançosu sa¤lam olanlar›n ayakta kalabilme kuram›ndaki do¤al seçim kavram› ve filozof flanslar› daha büyük. En kötü durum analizleHerbert Spenser’in önerdi¤i “En uygunlar›n rini de yaparak, kriz döneminde nakit ak›fl›n› ayakta kalmas› (Survival of the fittest)” kriz dengeli sa¤layabilmek önemli. Finansal krizi dönemlerinde de kurumlar için geçerli olaflabilmek için, maliyetleri azaltmak ve nakit maktad›r. biriktirebilmek kaç›n›lmaz. Nakit s›k›nt›s› 5. Yenilikçili¤e odaklanmak: S›k›nt›l› içinde olmamak için gerekli tasarruf tedbirdönemler, yeni aray›fllar› ve yeni düflleri ve lerini h›zla devreye sokmak gerekir. düflünceleri körükler. Mevcut yap›lar› y›ka2. Özveriye tepeden bafllamak: E¤er cak yenilikçi yaklafl›mlar için kriz ortam› temaliyetler k›s›lacaksa, ifle tepeden bafllanmatikleyicidir. Kriz daha iyiye ulaflabilmek için l›d›r. Liderlerin çal›flanlara, sadece kendileriçal›flanlar›n kamç›s›d›r. ni düflündükleri hissini vermeleri çok yanl›fl 6. Pazar küçülürken Pazar pay›n› büolur. Örnek davran›fllarla, gereken özveriyi yütmek: Pazar›n küçülmesi güçsüz rakiplerin daha da tüm çal›flanlardan dengeli bir flekilde beklemek anlaml›zay›flamas›na neden olacakt›r. Onlar sunduklar› hizmetd›r. Mali s›k›nt›lar paylafl›ld›kça hafifleyecektir. lerde kesintiye giderken, kriz ortam› rakiplerin müflteri3. Çal›flanlar›n motivasyonu ve ödüllendirme sislerini çekebilmek için önemli bir f›rsat dönemi olarak da temi: Çal›flanlar›n kriz ortam›ndan psikolojik olarak etsüresidir. Krizden baflar›yla ç›kabilmek için de, söz konusu sistemin tasar›m›nda, sars›lmaz güçlü yap›n›n oluflturulmas› ön kofluldur.

12

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


alg›lanabilir. En çok be¤enilen ürün ve hizmetlerle yeni müflteri kazanman›n tam zaman›d›r. Bir flirketin müflteri kayb›, baflka bir flirket için müflteri kazanc› olacakt›r. 7. E¤itim ve sürekli ö¤renme: Kriz döneminde üretimin düflmesiyle azalan ifl yükü karfl›s›nda, çal›flanlar›n iflten ç›kart›lmas› ilk akla gelen refleks davran›fl olarak görülmektedir. Mevcut iflgücüne gereksinim yoksa, küçülmeye gitmek do¤al bir çözüm olarak benimsenmektedir. Performanslar› çok kötü olanlar için kuflkusuz ifle son verme her dönem için geçerlidir. Ancak yetiflmifl ve baflar›l› çal›flanlar›n ifline son vermek gelecek aç›s›ndan son derece sak›ncal›d›r. Kriz sonras› baflar›l› ekipleri tekrar bir araya getirmek çok daha zor olacakt›r. Bu nedenle, ifle son vermek en son düflünülmelidir. Bunun yerine, onlar›n e¤itimine daha a¤›rl›k vererek gelece¤e haz›rlanmak daha ak›lc›d›r. TKY’nin sekiz ilkesini an›msarsak, kriz yönetimi için vurgulad›¤›m›z yukar›daki kurallarla önemli ölçüde örtüflmektedir. Kurumlar›n içinde bulundu¤u krizi aflmak için çal›flanlar›n gelifltirilmesi ve kat›l›m› ilkesine her zamandan çok gereksinim vard›r. Krizden ç›k›fl için çal›flanlara her zamankinden çok odaklanmal›y›z. Paylafl›lan de¤erler, güven, aç›kl›k ve yetkelendirme kültürüyle çal›flanlar›n, kriz yönetimine de aktif kat›l›m› son derece önemlidir. Zorluklar› aflabilmek için, tüm çal›flanlardan oluflan toplam potansiyeli kullanmak yeni fikirlerin üretimini art›racak ve uygulanmas›n› güçlendirecektir. Zor-

Krizden ç›k›fl için bütünsel bak›fl ve sistem yaklafl›m› gereklidir. Toplam kalite yönetim ilkelerinin ve araçlar›n›n yarar› kriz döneminde daha da büyüktür.

luklar› birlikte gö¤üslemek krize karfl› direnci yükseltecektir. Çal›flanlar›n kurumsal ba¤l›l›klar› daha da artacakt›r. Küçük bir örnek vermek gerekirse, yönetim kriz önlem paketinde, flirketin nakit durumunu güçlendirmek için harcamalar› azaltma ve tasarruf önlemlerini tart›fl›rken, çal›flanlar›n da ayn› anlay›flla yasaklama olmadan tasarruf bilincini benimsemesi arzu edilir. Yasaklama olmadan, çal›flanlar›n yapt›¤› harcamalar› boflver nas›l olsa flirket ödüyor ve bunlar küçük hesap, benim harcamalar›mla m› flirket batacak diyerek flirket ad›na yapt›¤› harcamalara özen göstermemesi, bu flirkette TKY bilincinin yayg›nlaflmad›¤›n›n kan›t›d›r. Finansal f›rt›na, çalkant› ve karmafla yaflan›rken, ekonomik dalgalar baz› kurumlar› alt›na al›p yok edecektir. F›rt›naya gö¤üs gerebilen ve dalgan›n üzerinde kalabilen kurumlar› da güçlenerek gelece¤e tafl›yacakt›r. Toplam kalite yönetimi ilkelerini mükemmellik modeli çerçevesinde baflar›yla uygulayan kurumlar›n, kriz ortam›nda en az sars›larak ve daha da güçlenerek yola devam etmeleri do¤ald›r.

KAYNAKÇA: ◆ Charan, Ram, Leadership in the Era of Economic Uncertainty: The New Rules for Getting the Right Things Done in Difficult Times, McGraw-Hill, January 2009. ◆ Deming, W. Edward, Krizden Ç›k›fl, Arçelik A.fi.1996. (Özgün Ad›, Out of the Crisis, 1982) ◆ ‹mai, Masaaki, Kaizen: Japonya’n›n Rekabetteki Baflar›s›n›n Ad›, Brisa 1994. (Özgün Ad›, Kaizen, The Key to Japan’s Competitive Success, 1986) ◆ Sheffi, Yossi, The Resilient Enterprise: Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage, MIT Press 2005.

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

13


GÖRÜfi

Hepimiz bilinçlendik 2005 y›l›ndan buyana baflar›yla sürdürülen Türkiye Müflteri Memnuniyeti Endeksi çal›flmas› (TMME) KalDer ve Ka Araflt›rma iflbirli¤i ile hayata geçirilmifltir. Teknolojinin ucuzlad›¤› ve kitle iletifliminin yayg›nlaflt›¤› bir durumda tüketici ya da hedef kitleleri etkilemek art›k eskisi gibi çok kolay olmayaca¤› için TMME’nin t›pk› ABD’de oldu¤u gibi yak›n bir gelecekte Türkiye’de de flirketlerin yat›r›mc›lar nezdindeki karar alma süreçlerini etkileyen bir faktör haline gelmesi kaç›n›lmaz olacak. TOBB Baflkan› Rifat Hisarc›kl›o¤lu ile yapt›¤›m›z sohbette konuyu irdeledik:

Art›k tüketiciler bilinçlendi

Müflteri memnun olmal›

Rekabet ortam› içinde rakiplerden farkl›laflmak, tercih edilirli¤i art›rmak, sayg› görmek ve de pazar pay›n› art›rmak için sahip olunmas› gereken baz› olmazsa olmazlar oldu¤unu giderek iyice ö¤reniyoruz. Geliflmenin önemine dikkat çeken Hisarc›kl›o¤lu, “Sadece kaliteli mal ve hizmet üretiyor olman›z yetmiyor” dedikten sonra ekliyor: “Sat›fl sonras› hizmetlerinizin de kaliteli olmas›, üretim ve di¤er tüm ifl süreçlerinizin denetlenebiliyor olmas› gerekiyor.” Tüketici olarak karfl›m›zda “Sorgulayan, karfl›laflt›ran, sadece gereksinim duydu¤unu sat›n alan, lafa de¤il kaliteye önem veren bilinçli milyonlar” bulundu¤unu hat›rlatan Hisarc›kl›o¤lu tüketicilerin, yani müflterilerin haklar›n› koruyan kanunlar da bulundu¤unu belirtiyor, “Sat›lan mal geri al›nmaz” dönemi kapand›” diyor.

TOBB Baflkan› Rifat Hisarc›kl›o¤lu’nun görüflüne göre, “A¤›zdan a¤›za iletiflim, iletiflimin en etkin yöntemidir.” “Memnuniyetsiz bir müflterinin potansiyel müflterilere bir firmay› yererek, müflteri, dolay›s›yla pazar ve para ve de dolay›s›yla güç kaybettirdi¤ini” söylüyor Hisarc›kl›o¤lu. Memnun olmayan müflteri say›s› artt›kça bu sürecin daha da h›zland›¤›n› ifade eden TOBB Baflkan› TMME’nin de iflte bu anlamda gerçek performans› ortaya koydu¤una dikkat çekiyor. Gerçekten de, faaliyette oldu¤u sektör, mevcut ve potansiyel müflterilerin beklentileri, konjonktür ve sosyoekonomik yaflama dair net ve ölçümlenebilir bilgilere sahip olmayan markalar›n ayakta durmas› mümkün olam›yor. Bu noktada Hisarc›kl›o¤lu görüflünü flöyle özetliyor: “ TMME’nin üstlendi¤i misyon müflteri sada-

14

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


katini ve baflar›y› hedefleyen, flirketlerin vizyonunu bu temel üzerinde yap›land›ran kurumlar›n yöneticilerine, iflletmeleri için strateji gelifltirmede ihtiyaç duyduklar› ve pazardaki konumlar›n› güçlendirecek veri tabanl› bilgilerin kazand›r›lmas›d›r. TMME kullan›larak sektörler aras›nda ya da ulusal endeksle k›yaslama yap›lmas› mümkün olacak. Yerli kurulufllar›n sa¤lad›¤› ürün ve hizmetler, pazardaki yabanc› kurulufllar›n sa¤lad›¤› ürün ve hizmetlerle k›yaslanabilir, kamu sektörü hizmetleri ile özel sektördeki hizmetler karfl›laflt›r›labilir hale gelecek. Özellikle uluslararas› alanda da karfl›laflt›rma sa¤layan TMME endeksi ile kurulufllar›m›z›n baflar›s› yurt d›fl›nda da görünür olabilecek.” Hisarc›kl›o¤lu’nun KalDer’e iliflkin yapt›¤› tan›m da dikkat çekici. “Türk özel sektörüne yol gösterici, insanlar›m›z›n hayat standartlar›n› yükseltici çal›flmalara öncülük eden KalDer’i baflar›yla yürüttükleri çal›flmalar›ndan dolay› tebrik ediyorum. Rekabet ortam›n›n küresel anlam kazand›¤›n›, 1990’l› y›llar›n bafl›nda fark eden ve o günden bu yana, kalite yönetimi konusunda, son derece baflar›l› çal›flmalar yürüten KalDer’i, Türk ifl dünyas› ad›na kutluyorum. TOBB olarak bu çal›flmalar›nda her zaman, KalDer’i desteklemeye devam ettik, bundan da büyük mutluluk duyduk. Zira içinde bulundu¤umuz ça¤, hem kamu hem de özel sektörü, daha iyi yönetim standartlar›n› uygulamaya mecbur k›lmaktad›r. ‹letiflimin s›n›r tan›mayan geliflmesi sayesinde, art›k kendi s›n›rlar›m›z içinde, dünyan›n geri kalan›ndan ba¤›ms›z bir flekilde yaflayabilmek mümkün de¤ildir.

Türk özel sektörüne yol gösterici, insanlar›m›z›n hayat standartlar›n› yükseltici çal›flmalara öncülük eden KalDer’i baflar›yla yürüttükleri çal›flmalar›ndan dolay› tebrik ediyorum. Kalite yönetimi konusunda, son derece baflar›l› çal›flmalar yürüten KalDer’i, Türk ifl dünyas› ad›na kutluyorum.

Tüketici adam yerine konulmal› Ayr›ca di¤er yandan özel sektörde, ‘Ne üretsek, kaça üretsek yüksek kar ile satar›z?’ günleri sona ermektedir. Art›k di¤er geliflmifl toplumlarda oldu¤u gibi ülkemizde de tüketicinin daha fazla adam yerine kondu¤u, önem kazand›¤›, bir sürecin bafllang›c›nday›z. Bu de¤iflimi fark eden, ifllerin art›k eskisi gibi gidemeyece¤ini anlayan flirketler, önceliklerini, tüketiciyi esas almak üzerine kurmaya bafllam›fllard›r. Yabanc› yat›r›m sermayesinin gelmesi de bu süreci h›zland›rmaktad›r.”

Küresel arenada rekabet ediliyor Yeni rakiplerin gelmesiyle birlikte iç pazara hitap eden flirketler eski al›flkanl›klar›n› terk etmek zorunda kal›yorlar. Rekabetçi olabilmek bak›m›ndan afl›lmas› gereken “Eski al›flkanl›klar” denilen al›flkanl›klar sadece fiyatta de¤il, kalite ve müflteri iliflkisi alan›nda da varl›¤›n› sürdürmektedir ve bunlar de¤iflmek zorundad›r. Türkiye’nin ve Türk flirketlerinin bir numaral› sorunu, art›k sadece yerel bazda de¤il, küresel arenada rekabettir. Tüketiciyi esas alan, ifl planlar›n› küresel düflüne-

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

rek yapan firmalar, sadece içerde de¤il, d›flar›da da rekabet avantaj› sa¤layacakt›r. Esasen küreselleflen dünya ekonomisi, bizlere büyük f›rsatlar sunmaktad›r. Hisarc›kl›o¤lu Türkiye’nin AB’nin 6. büyük d›fl ticaret partneri ve 7. büyük ekonomisi haline geldi¤ini ve son 25 y›lda kurumsallaflt›rd›¤› finans ve hizmet piyasalar›, üretim gücü ve modern altyap›s›yla Avrupa’n›n yeni üretim ve lojistik üssü olma potansiyeline sahip oldu¤unu belirttikten sonra flunu ekliyor: “Tüm dünyada 20’den fazla ülkede kullan›lan TMME de¤erlendirme sisteminin, Türkiye’de uygulanmas› ve kapsam›n devaml› geniflletilmesi, flirketlerimizin olumlu yönde de¤iflimini destekleyecektir. Üstelik art›k sadece özel sektör de¤il, kamu hizmetleri de bu endeksin radar› kapsam› alt›na girmektedir ki kamu kesimindeki zihniyet de¤iflimini bundan sonra daha iyi takip edebilece¤iz. O nedenle TOBB, ülke ekonomimize özel sektör ve kamu kurumlar›na sa¤lad›¤› benzersiz bilgileri gözönüne alarak bu çal›flmay› desteklemektedir”

15


ULUSAL KAL‹TE BÜYÜK ÖDÜLÜ

“Aksa” ad›n›n geçti¤i yerde “iddia” vard›r 2008 y›l› ‹flletmeler Kategorisi Ulusal Kalite Büyük Ödülü’nü kazanan kurulufllar›m›zdan olan AKSA’da ödül sonras› kurumsal duygu ve düflünceler nas›l, durum ve gelecek de¤erlendirmesi ne yönde, görmek istedik. ‹nsan Kaynaklar› ve Yönetim Sistemleri Müdürü Sibel Bekler bize yard›mc› oldu:

Sibel Bekler

Aksa Akrilik Kimya Sanayi A.fi. ‹nsan Kaynaklar› ve Yönetim Sistemleri Müdürü

16

Ulusal Kalite Büyük Ödülü’nü kazand›n›z. Sizi ödüle götüren süreç nas›l geliflti? Çal›flanlar›n›z›n sürece katk›s› ne oldu? AKSA’n›n “kaliteyi kontrol etmek”ten “kaliteyi yönetmek” felsefesine geçifli 1990’l› y›llar›n bafl›na denk gelir. 1993 y›l›nda ISO 9001 belgesi ile belirli bir sistemati¤e kavuflan “kalite yönetimi” çal›flmalar›nda, dönüm noktas›, 1996 y›l›nda flirketin resmi olarak çal›flanlar›na, paydafllar›na, müflterilerine ilan etti¤i “Toplam Kalite Yönetimi’ni, yönetim anlay›fl› olarak benimsemesi” karar›d›r. Pek çok kalite yönetimi e¤itiminde anlat›l›r, TKY bir maratonsa, ISO 9001 belgesi, bu maratona kat›lmak için bir “sa¤l›k raporu” olabilir diye, gerçekten de böyle. ISO 9001 belgesi, sonuçta, sadece ürün kalitesinin yönetimi ile ilgili konulara odaklanm›fl durumdad›r. Oysa, çevre yönetimi, ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i yönetimi, liderlik, politika ve strateji yönetimi, finans yönetimi, teknoloji yönetimi, bilgi yönetimi gibi o kadar çok say›da alanda yap›lmas› gereken, gelifltirilmesi gereken çal›flmalar var ki, iflte biz bunlar›n toplam›ndan ve bütün bu çal›flmalar›n tamam›na tüm çal›flanlar›m›z›n kat›l›m›ndan “Toplam Kalite Yönetimi”ni anl›yoruz. Dolay›s› ile, AKSA’y› Büyük Ödül’e götüren ve uzun y›llara dayal› bu süreçte, tüm çal›flanlar›m›z›n her birisinin önemli katk›s› oldu. Biz, asla hiçbir fleyi ödül için yapmad›k. 1996’tan beri TKY’yi resmi yönetim anlay›fl› olarak benimsemifl, 1997’den beri bu alanda sistematik çal›flmalar›m›z› yap›land›rm›fl, örne¤in flirketin en kalabal›k ekibi olan Toplam Kaliteyi Yönetme Kurulu’nu oluflturmufl, EFQM’e üye olmufl ve özde¤erlendirme çal›flmalar›m›za bafllayarak EFQM Mükemmellik Modeli’nden yararlanmaya bafllam›fl bir flirketiz. O tarihten bu yana, Mükemmellik yolculu¤umuzda pek çok çal›flmay› çal›flanlar›m›z›n kat›l›m› ile gerçeklefltirdik. Bütün bunlar›, AKSA’ya özgü modeller olarak planlad›k, yönettik. EFQM Mükemmellik Modeli’nin de ruhuna uygun olarak, yapt›¤›m›z her çal›flmay› de¤erlendirdik, gözden geçirdik, sonuçlar›n› ölçtük ve sonra iyilefltirdik. Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al fleklinde özetlenecek sürekli iyilefltirme yaklafl›m›n›, ifl hayat›m›z›n her alan›na baflar›l› bir biçimde uygulad›k. Çal›flanlar›m›zdan, müflterilerimizden, toplumdan, tedarikçilerimizden ald›¤›m›z geribildirimleri, hep kendimizi iyilefltirmek üzere kulland›k. Paydafllar›m›za de¤er yaratmaya odakland›k ve iflimizi iyi yapmak için de EFQM Modelinden yararland›k.

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


Zaman zaman de¤iflime dirençler oldu, onlar› da e¤iterek, Mükemmellik çal›flmalar›na katarak, neden direndiklerini anlamaya çal›flarak ikna ettik. Sonuçta, eskisi, yenisi, genci, yafll›s›, kad›n›, erke¤i ile stratejik-yönetsel-operasyonel seviyelerde tüm çal›flanlar›m›z›n kendisini ifade edebilece¤i bir yönetim yaklafl›m›na ulaflt›k. Biz bu yaklafl›ma “Endüstriyel Demokrasi” yani “Toplam Kalite Yönetimi” diyoruz. Ulusal Kalite Ödülü’ne baflvuruda bulunmay› hiç düflünmedik. Her seferinde “biz bu çal›flmalar› ödül için yapm›yoruz, bizim felsefemiz bu” dedik. Ama sonuçta anlad›k ki, çal›flanlar›m›z›n, yapt›klar› örnek çal›flmalar›n alk›fllanmas›, övgü ile karfl›lanmas› noktas›nda bir beklentileri oluflmufl durumda. Somut bir olay yaflad›k. Uzun y›llard›r Ulusal Kalite Kongresini sponsor olarak destekliyoruz, stand aç›yoruz, konuflmac›, panelist olarak kat›l›m gösteriyoruz, kalabal›k bir ekip ile kongreyi izliyoruz ve her y›l ödül törenine, çok say›da çal›flan›m›z› götürüyoruz. 2007 y›l›ndaki kongreden, ödül töreninden sonra, bir flirket içi toplant›m›zda çal›flanlar›m›z üst yönetime flu mesaj› verdi: “Biz ödül töreninde hep baflka flirket çal›flanlar›n›n ödül sevinçlerini, heyecanlar›n› izliyoruz. Ayn› heyecan›, ayn› sevinci biz de yaflamak istiyoruz ve bunu hak ediyoruz…” ‹flte bu geribildirim üzerine oturup, ödül baflvurusunu yeniden düflündük ve kat›lmaya karar verdik. Sadece bu süreci de¤il, ödül baflvurusunu da çal›flanlar›m›z çok sahiplendi. Gerek ödül baflvuru doküman›n›n yaz›m› gerekse de saha ziyareti haz›rl›klar›n› tüm çal›flanlar›m›z›n kat›l›m› ile yürüttük. Örne¤in Ödül Baflvuru Doküman›n› yaklafl›k 98 kifli yazd›. Bunun do¤al bir sonucu olarak sahiplenme üst düzeyde oldu, hepimizin gurur duyaca¤› bir doküman ortaya ç›kt›. Ayn› flekilde, saha ziyaretine de tüm çal›flanlar›m›z büyük bir heyecanla haz›rland› ve kat›l›m gösterdi. Burada da sahiplenme ile ilgili somut bir olay anlatal›m. Saha ziyareti plan› geldi¤inde, bizdeki 4 vardiya grubundan birisinin saha ziyareti kapsam›nda

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

yer almad›¤›n› gördük. Bu vardiyan›n çal›flanlar› geldiler, bize itiraz ettiler, “de¤erlendirme ekibi bizimle neden görüflmeyecek, bizim ne eksi¤imiz var” diye... Biz, bu geribildirimi büyük bir memnuniyet ile de¤erlendirme ekibine ilettik ve onlar da bu vardiyay› saha ziyaretine eklediler. Oysa biliyoruz ki, denetim geçirmek, de¤erlendirilmek herkes için zordur, ürkeklik yarat›r, endifle yarat›r, hatta baz› durumlarda insanlar “aman benimle görüflmeseler bari” derler, ama bizde böyle olmad›, çal›flanlar›m›z gelip, “bizimle de görüflsünler” dedi. San›r›m, gerek 1990’l› y›llardan beri süregelen bu çal›flmalar›n, gerekse de ödül baflvurusunun çal›flanlar›m›z taraf›ndan nas›l sahiplenildi¤inin en güzel örneklerinden birisidir bu.

Gelecekteki kalite çal›flmalar›n›z neler olacak? Sürekli iyilefltirmeyi temel yönetim ilkelerimizden birisi olarak benimsemifl durumday›z. Bu nedenle, sorunuzun ilk yan›t›, gelecekteki kalite çal›flmalar›m›z, kendimizi iyilefltirmek, gelifltirmek üzerine kurulu olacakt›r. Elbette bunu yaparken, kendimizi de¤erlendirip, eksiklerimize odaklanaca¤›z. Ulusal Kalite Büyük Ödülü’nü kazanm›fl bir flirket olabiliriz, ama bu bizim mükemmel oldu¤umuzu de¤il, mükemmelli¤i hedefledi¤imizi gösterir. Bu anlay›fl›n do¤al bir sonucu olarak, hala daha eksiklerimiz oldu¤unu biliyoruz, flimdi bu eksiklerimizi de¤erlendirip, onlar› iyilefltirmeye odaklanmal›y›z. Ulusal Kalite Ödülü baflvurumuz sonras›nda KalDer’den gelen de¤erlendirme raporu bize bu noktada ›fl›k tutuyor, oradaki iyilefltirme konular›n› bir bir ele al›p üzerine gidece¤iz. Kendi özde¤erlendirme çal›flmalar›m›z da bize ›fl›k tutmaya devam edecek, özde¤erlendirme çal›flmalar›m›za sistematik olarak devam edece¤iz. fiirket stratejilerimiz de belli, önümüzdeki 5 y›lda neler yapaca¤›m›z›, daha do¤rusu neler yapmam›z gerekti¤ini biliyoruz. Bunun yan›s›ra, sorunuza daha somut bir yan›t vermek gerekirse, bundan sonraki ilk hedefimiz, bu y›l›n kongre-

17


ULUSAL KAL‹TE BÜYÜK ÖDÜLÜ

sindeki slogan gibi “Kaliteli Çal›flmak, Kaliteli Yaflamak” olacak. Çal›flanlar›m›z›n ifl ve yaflam kalitelerine, ifl ve yaflam aras›ndaki dengeye daha çok odaklanaca¤›z. Bu alanda yapmam›z gereken çal›flmalar› planlay›p hayata geçirece¤iz. Her türden baflar›ya ve ödüle aday›z. Ama, aynen Ulusal Kalite Büyük Ödülü’nde oldu¤u gibi hiçbir çal›flmay› “ödül” için yapmayaca¤›z. Ödülller, bizim için bayraklar›m›zd›r. O bayraklar› dalgaland›rmak bize keyif verir, ama o bayra¤› tafl›yanlar çal›flanlar›m›zd›r. Çal›flanlar›m›z›n ifl ve sosyal yaflamla ilgili beklentilerine ne kadar çok odaklan›r, ne kadar çok o alanda iyilefltirmeler yaparsak, o bayra¤› tutan çal›flanlar›m›z da o kadar güçlü, mutlu ve motive olacakt›r. Karbon elyaf üretimine bu y›l bafll›yoruz, tüm haz›rl›klar›m›z tamamland›. Bu y›lki önemli hedeflerimizden birisi, karbon elyaf üretimi ile ilgili süreçlerimizi de ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi içerisine katmak olacak. Buna yönelik çal›flmalar›m›z tüm h›z› ile sürüyor. Y›lbafl›nda, stratejik planlar›m›z› da dikkate alarak, önemli ve kapsaml› bir organizasyonel de¤ifliklik yaflad›k. Bu de¤iflikli¤i en iyi flekilde yönetmeye odaklanaca¤›z. Bundan önce oldu¤u gibi bundan sonra da kalite çal›flmalar›m›z›, rakiplerimizin hep, en az›ndan bir ad›m önünde olmak üzere kurguluyoruz. Çünkü kalite çal›flmalar›n›n, flirketlere rekabet gücü kazand›rd›¤›na inan›yoruz. Krizlerden kurtulman›n, daha do¤rusu krizleri en az hasarla atlatman›n en iyi yolunun, kalite çal›flmalar›ndan vazgeçmek de¤il, daha çok sar›lmak oldu¤unun bilincindeyiz.

Önümüzdeki 5 y›ll›k süreç içinde belirledi¤iniz hedefler nelerdir? AKSA olarak, stratejik planlar›m›z› 5 y›ll›k yap›yoruz ve her y›l, önümüzdeki 5 y›l› dikkate alarak güncelliyoruz. Bizi 2012-2013 y›llar›na tafl›yacak stratejik plan›m›z haz›r, hedeflerimiz, projelerimiz tan›mlanm›fl durumdad›r. Organizasyonumuzu da buna göre yeniden düzenledik. AKSA’n›n en temel özelli¤inin, yenilikçi ve çevik yap›s› oldu¤unu düflünüyoruz. De¤iflikliklere kolay adapte olabilen, bu de¤ifliklikleri önceden iyi tahmin edebilen, alternatif senaryolar›n› iyi gelifltiren bir flirket oldu¤umuzu düflünüyoruz. Ulusal Kalite Büyük Ödülü ve beraberinde gelen geribildirim raporu, bu düflüncelerimizde hakl› oldu¤umuzu gösterdi. Ama unutmamak gerekir ki, büyük olmak, yaflama garantisi vermez. Büyük olmak, hayatta kalaca¤›n›z

18

anlam›na gelmez. Hedeflerinizin de “büyük olman›za güvenen” de¤il, “büyük olman›z› perçinleyen” hedefler olmas› gerekir, yani bir öncekinden daha iddial› hedefler.

UKÖ al›fl›n›z kurumda süreçleri ne yönde etkiledi, k›sa vadeli baflka olumlu geliflmeler bekliyor mussunuz? Ulusal Kalite Büyük Ödülü, öncelikli olarak AKSA içerisinde büyük bir heyecan ve motivasyon yaratt›. Çal›flanlar›m›z, yapm›fl olduklar› çal›flmalar›n karfl›l›¤›n› bir de “ödül” olarak almaktan büyük mutluluk duydu. Bu motivasyon ve mutluluk, bundan sonraki çal›flmalar›m›z için de bize güç verecek. Üstelik, kriz ortam›nda böyle bir ödülün gelmesi, daha da üst düzeyde bir motivasyona neden oluyor. Gerek kalite yönetimi ile ilgili çal›flmalar›m›z, gerekse de ödül baflvurusu s›ras›nda, tüm çal›flanlar›m›z birbirlerinin süreçlerini yak›ndan tan›d›, ö¤rendi. Tüm süreç yönetim yap›m›z›, tüm çal›flanlar›m›z bilir hale geldi. Bu çal›flanlar›n ve yöneticilerin, sadece kendi fonksiyonlar›na odaklanmas›n› de¤il, müflteriler için de¤er yaratacak tüm süreçlere ve faaliyetlere odaklanmas›n› sa¤l›yor. Bölümler aras›nda empati ve iflbirli¤ini art›r›yor. Bir bak›mc›n›n, üretim süreçlerini, bir üretimcinin, bak›m süreçlerini yak›ndan biliyor, tan›yor olmas›n›n sa¤lad›¤› avantajlar› çok önemsiyoruz. Bu, önemli bir sinerji yarat›yor. Ulusal Kalite Ödülü, iflte bu sinerjiyi art›r›yor, hem de aritmetik olarak de¤il, geometrik olarak. UKÖ‘nün kuruma sa¤lad›¤› kazan›mlar›n ve yeni iddialar›n özetini yapar m›s›n›z? Ulusal Kalite Büyük Ödülü, flirketimiz için önemli bir prestij sembolüdür. AKSA’n›n uzun y›llara dayal› kurumsallaflma çal›flmalar›nda önemli bir ad›md›r. AKSA ad›n›n, tüm toplumda oluflturdu¤u gayet olumlu izlenimleri pekifltirmektedir. En önemli kazan›m, iflte bu prestijden kaynaklanmaktad›r. Öte yandan ödül, tüm çal›flanlar›m›z›n yakas›na somut bir kalite y›ld›z› takm›flt›r. Art›k çal›flanlar›m›z, sadece flirket içerisinde de¤il, yaflad›klar› yerlerde de bu y›ld›z› gururla tafl›yacaklard›r. Ama öte yandan bu durum, ciddi bir sorumlulu¤u da beraberinde getirmektedir. Gerek flirket olarak, gerekse flirket çal›flanlar› olarak her alanda “örnek” ve “öncü” olma sorumlulu¤udur bu. Biz, kendimizi, bu sorumlulu¤u tafl›yacak güçte ve yetkinlikte görüyoruz, bundan da büyük keyif al›yoruz. Bu sorumlulu¤u tafl›mak, bu y›ld›za sahip olmak, hepimiz için önemli bir kazan›m olmufltur. Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


ULUSAL KAL‹TE BÜYÜK ÖDÜLÜ

Siemens, 17. Kalite Kongresi’nde ‹flletmeler - Operasyonel Birim Kategorisinde Ulusal Kalite Büyük Ödülünü kazand›. Ödülü amaç olarak görmüyor. Amaç:

‹yilefltirme kültürü oluflturulmal› 2008 y›l› Ulusal Kalite Büyük Ödülü sahiplerinden Siemens San. ve Tic. A.fi.’nin Sa¤l›k Sektörü Do¤u Akdeniz Bölgesi Lideri Ufuk Eren ile, bu baflar› hikayesinin firmaya katt›klar› konusunda bir söylefli yapt›k. Ödülün bir firmada hem sevinç, hem de gelece¤e yans›t›lmas› gereken bir sorumluluk olarak yaflanmas› nas›l bir duygudur acaba?

Ufuk Eren

Siemens San. ve Tic. A.fi. Sa¤l›k Sektörü Do¤u Akdeniz Bölgesi Lideri

Ulusal Kalite Büyük Ödülünü kazand›n›z. Sizi ödüle kadar götüren süreç nas›l geliflti? Çal›flanlar›nn›z›n sürece katk›s› ne oldu? 1992-1993 y›llar›nda Toplam Kalite Yönetimi E¤itimleri ile bafllad›k kalite yolculu¤umuza. Mükemmellik yolundaki ilk çal›flmalar›m›z ise 1997-1998 y›llar›nda bafllad›. Bize mükemmellik yolunda do¤ru yolu gösterecek model olarak EFQM’i benimsedik. O y›ldan itibaren bazen iki y›lda bir bazen her y›l EFQM özde¤erlendirmesi yapt›k. Bu tabii bizde bir kültür olarak oturmaya bafllad› ve her toplant›da muhakkak EFQM konusu ifllendi. ‹yilefltirmeye aç›k alanlar›, her y›l yapt›¤›m›z Stratejik Koçlar Toplant›s› ve Ayl›k Koçlar Toplant›s›nda gözden geçiriyoruz. Siemens Sa¤l›k olarak EFQM özde¤erlendirmesini teflhis; yap›lan iyilefltirmeleri ise tedavi olarak görüyoruz. Fakat en önemli nokta hastal›¤›n oluflmamas› için çal›flmak. Siemens Sa¤l›k Türkiye’nin tüm sonuçlar›, çal›flanlar›m›z›n katk›lar› ile gerçeklefliyor. En önemli dan›flman›m›z onlar. EFQM Mükemmellik Modeli çal›flmalar›, çal›flanlar›m›z›n flirketimize olan ba¤l›l›klar›n› olumlu yönde etkiliyor. Bu ba¤l›l›k art›fl› sonucunda, stratejik ve operasyonel hedeflerin karfl›lanmas›nda önemli katk›lar sa¤l›yoruz. Bu katk›lar, verimlilik art›fl›, maliyet avantaj› yaratma vb. flekillerde gerçeklefliyor. Gelecekteki kalite çal›flmalar›n›z neler olacak? Siemens Sa¤l›k, sahip oldu¤u baflar›l› in vivo ve IT çözümlerine, 2006 ve 2007 y›llar›nda yapt›¤› önemli yat›r›mlar ile birlikte in vitro teflhis çözümlerini de ekleyerek, moleküler t›p ve kifliye özgü t›p alanlar›nda dünyan›n en büyük entegre teflhis çözümleri sunan ilk firma oldu. Ek olarak, 2008 y›l›nda ba¤l› oldu¤umuz bölgeden ayr›larak, Do¤u Akdeniz bölgesinin lideri haline geldik. Önümüzdeki dönemlerde bu iki yeni rolümüz için mükemmelli¤i arayaca¤›z. Ek olarak, ‹novasyon Sistemleri ve 6 Sigma Yöntemlerini yo¤un olarak süreçlerimize entegre etmek istiyoruz. Önümüzdeki 5 y›ll›k süreç içinde belirledi¤iniz hedefler nelerdir? Tüm yönetici arkadafllar›m›zla birlikte Stratejik Planlama sürecimizi birlikte gerçeklefltirdik. Hepimizin ortak görüflü, EFQM Kalite Ödülü için Avrupa deneyimini yaflamak yönünde. Bu kapsamdaki çal›flmalar›m›za ilk günkü heyecan›m›zla devam ediyoruz.

20

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


“ UKÖ al›fl›n›z kurumda süreçleri ne yönde etkiledi, k›sa vadeli baflka olumlu geliflmeler bekliyor musunuuz? UKÖ’nü almam›z motivasyonumuzu pozitif etkiledi. UKÖ sahibi olmak ayn› zamanda önemli bir sorumlulu¤u beraberinde getiriyor. Y›llar içerisinde oluflturdu¤umuz iyilefltirme kültürünün devaml›l›¤›n› sa¤lamak bu aflamada çok önemli. Müflterilerimizin beklentileri do¤rultusunda süreç bazl› organizasyonumuzu yeniden yap›land›rd›k. Bu kapsamda özellikle müflterilerimiz ile ilgili süreçlerimizin iyilefltirilmesine odaklan›yoruz. Bu tür çal›flmalarda k›sa vadeli avantajlar yerine gelece¤i güvence alt›na alman›n daha sa¤l›kl› olaca¤›n› düflünüyoruz. UKÖ‘nün kuruma sa¤lad›¤› kazan›mlar›n ve yeni iddialar›n özetini yapar m›s›n›z? Ödülün bir amaç haline gelmemesi için öncellikle bir iyilefltirme kültürünün oluflturulmas› gerekti¤ine inan›yoruz. Bu genellikle az seçilen bir yol. Çal›flan ba¤l›l›¤›n›n art›r›lmas›, flirketimizin bütününün bilinirlili¤ini, daha kenetlenmifl ve inanm›fl bir tak›m yaratma, iyilefltirmeye inanç konular›nda önemli kazan›mlar elde ettik. Bu kazan›mlar önümüzdeki günlerde hem finansal hem de finansal olmayan sonuçlar›m›za da etki edece¤ine inan›yoruz. UKÖ süreci kapsam›nda, ald›¤›m›z özde¤erlendirme ve kendi özde¤erlendirmelerimiz en önemli iyilefltirme k›lavuzlar›m›z olacakt›r. Vizyonumuzu gerçeklefltirmek için öncellikli alanlarda liderlik yapt›k, yap›yoruz ve yapaca¤›z. Bu y›lki Stratejik Y›ll›k Toplant›m›z›n slogan›n› da “ We lead ” olarak belirledik. Mükemmellik yolculu¤undaki liderli¤imizi önümüzdeki y›llarda daha da güçlü k›laca¤›z. Kurumunuzun UKÖ almas› sadece kurumsal bir kazanç olarak m› kalacak ya da etkisi kurumunuz üzerindden yay›lacak m›? Sa¤l›k sektöründe faaliyet gösterdi¤imiz alanda bir ilke daha imza att›k. Bu deneyim ve tecrübemizi faaliyet alan›m›zdaki tüm paydafllarla paylaflarak mükemmellik kültürünün ülkemiz içerisinde geliflimine katk›da bulunmak istiyoruz. Bu kapsamda yap›labilecekleri KalDer ile görüflmeye devam ediyoruz. Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

Vizyonumuzu gerçeklefltirmek için ��ncellikli alanlarda liderlik yapt›k, yap›yoruz ve yapaca¤›z. Bu y›l ki Stratejik Y›ll›k Toplant›m›z›n slogan›n› da “ We lead ” olarak belirledik. Mükemmellik yolculu¤undaki liderli¤imizi önümüzdeki y›llarda daha da güçlü k›laca¤›z.

SIEMENS VE TÜRK‹YE’N‹N TAR‹H‹

Osmanl› ‹mparatorlu¤u döneminden itibaren yaklafl›k 150 y›l› aflk›n süredir Türkiye topraklar›nda faaliyet gösteren Siemens’in 1980’li y›llarda Türkiye’ye di¤er global rakiplerin de girmeye bafllamas›yla birlikte pazar pay› azalmaya bafllad›. Bu h›zl› de¤iflimle birlikte, 1990’l› y›llar›n bafl›nda rakiplerimiz, portföylerinde rekabetçi ürünler ç›kartarak pazar paylar›n› büyütmeye bafllad›lar. 1990’l› y›llar›n bafl›nda Siemens bir anda pazardaki liderlik pozisyonunu kaybetti. Bu durumda bir fleylerin de¤iflmesi gerekti¤ine karar verdi ve köklü de¤iflimin ilk ad›mlar› at›lmaya baflland›. ‹lk olarak; daha genç, daha dinamik ve müflteri odakl› çal›flan istihdam› sa¤lad›. Yaklafl›k 2-3 y›ll›k süreçte çal›flanlar›n oldukça büyük bir k›sm› de¤iflti ve yeni kanlar girdi. Bu de¤iflimden sonra süreçlerimizi de gözden geçirerek yenilenmemizi daha profesyonel bir boyuta tafl›d›k ve 1996 y›l›nda ISO 9001 sertifikas›n› ald›k. Tüm IT altyap›m›z› 1997’de de¤ifltirdik. Zaman içinde süreçlerimizi daha da gelifltirerek fonksiyon odakl› organizasyondan tam anlam›yla süreç odakl› organizasyon yap›s›na geçtik. Bizim için en önemli konu h›zd›. H›zl› hareket ederken belirli bir standart çerçevesinde bilgiyi müflteriye ulaflt›rmay› ve müflteriye çözüm getirmeyi hedefledik. Balanced Scorecard Sistemini operasyonumuzda daha sa¤lam temellere oturtarak her birimizin ayn› hedefe do¤ru h›zla ilerlemesi için hayata geçirdik.

21


ULUSAL KAL‹TE BAfiARI ÖDÜLÜ

Anlay›fl ve uygulama sürekli güncelleniyor

6 y›lda 5 kat büyürken müflteri memnuniyetini ve iç verimlili¤ini sürekli art›ran bir flirket olma baflar›s›n› yakalad›k.

Kaan Gürgenç

Borusan Lojistik Genel Müdürü 22

Ulusal Kalite Hareketimize, kat›ld›¤› günden itibaren kalite dünyam›z› renklendiren ve bu nefes kesen sürecin 2008 y›l› Ulusal Kalite Baflar› Ödülü’nü kazanan Borusan Lojistik’in Genel Müdürü Kaan Gürgenç’le yapt›¤›m›z röportaj› okurlar›m›z›n dikkatine sunuyoruz:

Ulusal Kalite Baflar› Ödülü’nü kazand›n›z. Sizi ödüle kadar götüren süreç nas›l geliflti? Çal›flanlar››n›z›n sürece katk›s› ne oldu? Borusan Lojistik olarak 2002 y›l›nda bafllad›¤›m›z yeniden yap›lanma yolculu¤umuzda stratejimizi agresif hedeflere, flirketimizi iyi yöneterek ve paydafl memnuniyetini sa¤layarak eriflmek, uygulamalar› ve ald›¤› sonuçlar ile örnek al›nan bir flirket olmak fleklinde belirledik. Yola ç›karken elimizdeki en önemli kaynak çal›flma arkadafllar›m›zd›. Agresif planlar›m›z› yaparken hep bu hedeflere ulaflma kararl›l›¤›n› gösteren insan kayna¤›m›z› dayanak ald›k. De¤iflime aç›k kültürümüz sayesinde, yetinmemeyi, hatalardan ders al›p yeni yeni yollar denemeyi baflard›k. Geliflmeleri çok çabuk sindirip, hayat›m›z›n parças› haline getirebildik. Yönetim anlay›fl›m›z› yap›land›r›rken paydafl beklentilerini temel ald›k. Bu anlamda birçok yönetim sistemini ihtiyaçlar›m›z do¤rultusunda bünyemize kazand›rd›k. Süreçlerimizin, devreye ald›¤›m›z yönetim sistemlerinin hedeflerimiz do¤rultusunda sinerji yaratarak çal›flmas› için entegrasyonu hep ön planda tuttuk ve Sarmal Yap› olarak ifade etti¤imiz Borusan Lojistik Yönetim Sistemini oluflturduk. 2005 y›l›nda Ulusal Kalite Hareketi’ne kat›larak bafllad›¤›m›z mükemmellik çal›flmalar› bu anlamda bizim için çok önemli bir rehber oldu ve EFQM Mükemmellik Modeli Sarmal Yap›n›n temelini oluflturdu. ISO 9001, ISO 10002, ISO 14001, OHSAS 18001 gibi sistemlerle müflteri memnuniyeti, çal›flan sa¤l›¤› ve çevresel etkiler konusundaki temel gereklilikler sa¤lad›k. VBM (De¤er Bazl› Yönetim) ile hedeflerle yönetim, 6 Sigma ile sürekli iyilefltirme yaklafl›mlar›m›z› gelifltirdik. Müflterinin Sesinin (VOC) Yönetimi süreci ile müflterilerimize daha yak›n ve proaktif olmay› baflard›k. Yönetim anlay›fl›m›z, uygulamalar›m›z ve elde etti¤imiz sonuçlar birçok platformda bize d›fl kurulufllar taraf›ndan da takdir edilmeyi sa¤lad›. 2004 y›l›nda Borusan Grubu içinde “Y›l›n En iyi fiirketi” ve “Y›l›n 6 Sigma fiirketi” olduk. 2006 y›l›nda Mükemmellikte Yetkinlik belgesini 5 Y›ld›z ile alan ilk firma olduk. 2006 ve 2007 y›llar›nda yani üst üste iki y›l “Borusan Grubu içinde Y›l›n VOC fiirketi” ödülünü ald›k. 2008 y›l› da bu anlamda baflar›larla dolu bir y›l oldu. ‹nsan kayna¤›m›za verdi¤imiz önemin göstergesi olarak dünyada ilk ve tek ‹K standard› olan IIP’yi almay› hak kazand›k, Türkiye’nin süper markalar› “Superbrands” aras›na girmeye hak kazand›k, Borusan Grubu’nda “Y›l›n En iyi fiirketi” olurken, “Y›l›n VOC fiirketi” ödülünü de alarak 2006’dan beri süren gelene¤i bozmad›k. Ulusal Kalite Baflar› Ödülü ile tüm bu sonuçlar› perçinlemifl olduk. Gelecekteki kalite çal›flmalar›n›z neler olacak? Yönetim anlay›fl›m›z› ve uygulamalar›m›z› günün ihtiyaçlar›na göre sürekli güncelliyor ve gelifltiriyoruz. Önümüzdeki dönem birçok aç›dan daha zor ve belirsizliklerle dolu olacak. D›fl flartlardan ba¤›ms›z olarak h›zl› büyümesini sürdüren bir flirket olmak için müflteri memnuniyetimizi sürekli k›lmam›z, ifl süreçlerimizin ve yönetim sistemimizin stratejilerimiz do¤rultusunda sinerji ile çal›flmas›n› sa¤lamam›z gerekiyor. Bunun için planlama süreçlerimizi stratejilerimizle günlük ifllerimiz aras›ndaki ba¤lant›y› s›k›laflt›racak flekilde gelifltiriyoruz. Her türlü kötü flart

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


için ba¤›fl›kl›¤›m›z› art›rmak ve haz›rl›kl› olmak için kurumsal risk yönetimi ve ifl süreklili¤i konusunda çal›flmalar›m›za a¤›rl›k veriyoruz. Di¤er taraftan yeni büyüyen ifl alan›m›z olan yabanc› ülkelerde verdi¤imiz hizmetlerde Türkiye’deki yönetim anlay›fl›m›z› hayata geçirmek için çal›flmalar›m›z› sürdürüyoruz. Gelecekteki kalite çal›flmalar›m›za yön verirken ise de¤iflim yönetimi yani stratejik yönetimi kalite olgusunun ayr›lmaz bir parças› olarak görüyoruz. ‹ç ve d›fl çevre analizlerine dayal› gelifltirilen stratejiler, y›ll›k ifl planlar› ile hayata geçirilirken kalite hedeflerimiz ve çal›flmalar›m›z da bu ifl planlar›n›n ayr›lmaz ve bütünleyici bir parças› oluyor.

Önümüzdeki 5 y›ll›k süreç içinde belirledi¤iniz hedefler nelerdir? “Lojistik Sektöründe S›n›rlar› Aflan Liderlik” vizyonu ile yola ç›karak yönetim anlay›fl›m›z ve ald›¤›m›z sonuçlarla örnek al›nan bir flirket olmay› hedefliyoruz. 2002 ve 2008 y›llar› aras›nda 6 y›lda 5 kat büyürken müflteri memnuniyetini ve iç verimlili¤ini sürekli art›ran bir flirket olma baflar›s›n› yakalad›k. Hedefimiz bu büyümeyi ve baflar›y› her alanda ayn› h›zla devam ettirmek. 2010 y›l› için çok somut hedeflerimiz var. 2010 y›l›nda 500 milyon dolar ciro yapmay› ve ciromuzun en az yüzde 20’sini Türkiye d›fl›ndaki pazarlardan elde etmeyi hedefliyoruz.

Kurumunuzun UKÖ almas› sadece kurumsal bir kazanç olarak m› kalacak ya da etkisi kurumunuz üzerinden yay›lacak m›? Olgunlaflmam›fl ve standartlar› oluflmam›fl olan lojistik sektöründe faaliyet gösteriyoruz. Kalite yolcu¤umuz ve mükemmellik çal›flmalar›m›z s›ras›nda hayata geçirdi¤imiz birçok uygulama ile sektörümüzde gerek tedarikçilerimize gerekse rakiplerimize örnek oldu¤umuza inan›yoruz. Bu çal›flmalar›n bizlere getirisini de sektörde birçok ortak platformda paylafl›yoruz. Tedarik zincirine stratejik de¤er katma misyonu ile yola ç›kan bir flirket olarak müflterilerimize de¤er katan ifl süreçleri yaratmay› ön planda tutuyoruz. Mükemmellik çal›flmalar›m›z bu anlamda bize yol gösterici oluyor. Çal›flmalar›m›z›n müflterilerimize de katma de¤er olarak yans›d›¤›n› görüyoruz.

UKÖ al›fl›n›z kurumda süreçleri ne yönde etkiledi, k›sa vadeli baflka olumlu geliflmeler bekliyor musunnuz? Ulusal Kalite Ödülü de bugüne kadar sürdürdü¤ümüz yolculu¤un ve gelifltirdi¤imiz uygulamalar›n baflar›s›n› do¤rulad›. Bu anlamda ekibimizde önemli bir motivasyon kayna¤› oldu. Bugüne kadar iyi yapt›¤›m›za inand›¤›m›z ve iyi yapt›¤›m›z› söyledi¤imiz konular›n EFQM Mükemmellik Modeli gibi kapsaml› ve zorlay›c› bir sistemi baz alarak de¤erlendirilerek onaylanmas›n›n kurumsal itibar›m›za da önemli katk›s› olaca¤›na inan›yoruz. Her gün de¤iflen bir ortamda büyümesini sürdürmek isteyen bir flirket olarak gerek bu y›l ald›¤›m›z geri bildirimlerle gerekse flirket içinde yürütece¤imiz mükemmellik çal›flmalar› ve özde¤erlendirmelerle kazan›mlar›m›z› art›rmaya devam edece¤iz. UKÖ ‘nün kuruma sa¤lad›¤› kazan›mlar›n ve yeni iddialar›n özetini yapar m›s›n›z? Öncelikle kalite yolcu¤umuzun bafl›ndan beri geçirdi¤imiz süreç bizi her yönden daha baflar›l› bir flirket olma yolunda destekledi. Bafl döndürücü h›zda büyürken ad›mlar›m›z› sa¤lam basmam›z›, bu büyümeyi destekleyecek ve ivme kazand›racak, ayn› zamanda paydafllar›n› da mutlu edecek yönetim anlay›fl›n›, ifl süreçlerini ve sonuçlar› yaratmam›z› sa¤lad›. Ödül de tüm paydafllar›m›z nezdinde yapt›klar›m›z› do¤rulad›, baflar›lar›m›z› tescilledi ve bize olan güveni perçinledi. Amac›m›z bu y›l elde etti¤imiz baflar›y› daha öteye tafl›mak yeni baflar›larla ekibimizin motivasyonunu art›r›rken her zaman yapt›¤›m›z gibi ç›tay› yükseltmek.

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

23


ULUSAL KAL‹TE BAfiARI ÖDÜLÜ

Ölçü(m) yoksa yönetemezsiniz 2008 y›l›nda Ulusal Kalite Baflar› Ödülü’nü kazanan ‹stanbul Deniz Otobüsleri (‹DO) dünya liderli¤ine ilerleyen bir kurum olarak dikkat çekiyor. Dinamik bir büyüme süreci içinde olan kurumun Genel Müdürü Dr. Ahmet Paksoy ile kurumun hizmet felsefesi ve iflletme anlay›fl› üzerine yapt›¤›m›z görüflmeyi okurlar›m›z›n ilgisine sunuyoruz:

Dr. Ahmet Paksoy ‹stanbul Deniz Otobüsleri (‹DO) Genel Müdürü

24

Ulusal Kalite Baflar› Ödülü’nü kazand›n›z. Sizi ödüle kadar götüren süreç nas›l geliflti? Çal›flanlar››n›z›n sürece katk›s› ne oldu? Amac›m›z kalite ödülü almak de¤ildi, bu bir araçt›. Yönetim sistemati¤ine kaliteyi hakim k›lmakt›. Kaynaklar› etkin kullanarak, yeni bir yönetim sistemati¤i gelifltirmek istedik. Bu yönetim sistemati¤inin özünde ne olacakt›? Bizim amac›m›z, insanlar›n liderlik yapabilece¤i, tak›m oyununu oynayaca¤›, sürekli geri beslemenin yap›laca¤›, süreç yönetimine geçilece¤i her fleyin ölçülebilece¤i bir sistemi kurmakt›. Ölçemedi¤iniz zaman, ne yönetebiliyorsunuz, ne de iyilefltirebiliyorsunuz. Bizim büyümemizi yönetmemiz için bir sisteme ihtiyac›m›z vard›. fiehir hatlar›n› da bünyemize ald›k ve dünyan›n alan›nda en büyük iflletmesi haline getirdik. Bunun içinde EFQM Mükemmelik Modeli’ni benimsedik. Müflteri talepleri, insanlar›n düflünce ve zevkleri, rakiplerin becerileri, uluslararas› ticaret koflul ve e¤ilimleri, Hükümet politikalar› ve yasalar sürekli de¤ifliyor. Ulafl›m, iletiflim, bilim, teknoloji…De¤iflmeyen bir fley yok. Amaç, de¤iflim yönetimi. De¤iflimi iyi yönetenler ayakta kal›yorlar, buna h›zl› refleks verenler farkl›, katmade¤eri yakal›yorlar, bir ad›m önde oluyorlar, onlar sahnede sürekli yer al›yor. H›zl› bir de¤iflim var karfl›m›zda. De¤iflim tehlike ve f›rsatlar› bar›nd›r›yor. Tehlike nedir? Ayak uyduramazsan›z siliniyorsunuz. F›rsat ne? De¤iflimi iyi kullan›rsan›z, çok ciddi baflar›lar sa¤layabilirsiniz. Mevcut ifl yapma al›flkanl›klar›n›zla varl›¤›n›z› sürdürebilme flans›n›z yok. ‹flin özü bu. De¤iflimi fark ettik, ifl dünyas›ndaki model yönetim ve çal›flma tekniklerini ifl kültürümüzün bir parças› haline getirmek istedik, bu amaçla da kaliteyi bir iflletme kültürü, ‹DO’nun kültürü haline getirdik, iflte bunun içinde EFQM Mükemmellik Modeli’ni benimsedik. Bu tür çal›flmalar kurum içinde kolay süreçler de¤il. Önemli olan insanlar› bu ifle inand›rabilmek. Çal›flanlar›m›za bu flirketi bir noktaya nas›l beraberce götürece¤imizi anlatt›k. Modelin özü zaten yönetime herkesin kat›lmas›. ‹DO bu modele geçmeden önce iyi yönetilen bir flirketti. Bu modelle ifllerimizi daha sistematik hale getirece¤imizi, çal›flanlar›n fikirlerini daha iyi alabilece¤imizi anlatt›k. Sahiplenme yoksa baflar› elde etme flans›n›z yok. Modelin özünde bu flirketi daha iyi yönetmek oldu¤unu, insanlar›n asl›nda iflini kaybetmeyece¤ini, mevcut ifllerini daha sistematik yapaca¤›n›, asl›nda bunun çal›flanlara bir vizyon kazand›raca¤›n›, bu model sayesinde onlar›n bilgi düzeylerinde de bir geliflim olaca¤›n› anlatt›k. Bafllang›çta insanlar tam oturtam›yorlar, sindirmek kolay de¤il. Onlara bunu iyi anlat›rsan›z, somut sonuçlar da ç›k›nca insanlar›n zamanla projeye inanc› artt›. Ekibin içinde büyük çapta bu ifle inanacak insanlar› ço¤alt›rsan›z, birebir de bunlar› motive ederseniz, o topluluk büyüyor, kendini büyüterek komple flirkete hakim olur hale geliyor. Proje Grubunu, Kalite Yürütme Kurulumuzu seçerken burada özellikle vizyonu olan insanlar› seçmeye çal›flt›k. Amaç, o insanlar kalite gönüllüsü olsunlar, onlar da bu iflin h›zl› bir flekilde afla¤›ya yay›lmas›n› sa¤las›nlar. Biz kalite ödülü ald›k, evet bu bize mutluluk veriyor ama flimdi açl›¤›m›z daha fazla bizim. Bu yolda yürümemiz laz›m, her süreçte eksi¤imizi daha iyi görüyoruz.

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


“ UKÖ al›fl›n›z› kurum içinde nas›l kutlad›n›z, nas›l de¤erlendirdiniz? Ödül törenlerinin en güzel yan› orada o ambians›, coflkuyu yaflamak, ödüle beraber sevinmek. Kurum içinde “Biz art›k kalite ödülü alm›fl bir iflletmeyiz”in inan›lmaz bir etkisi oldu. ‹DO’nun eski genel müdürü olarak Ulaflt›rma Bakan›m›z Say›n Binali Y›ld›r›m da bizi yaln›z b›rakmad›, o da kutlamalara kat›ld›. Tabii o akflam genel müdürlük binam›zda bir kokteyl verdik, bütün çal›flanlar›m›z› davet ettik, inan›lmaz keyifli bir gündü. En alttaki temizlikçiden en üste kadar bir nevi manevi tatmindi. O akflam onu hep beraber kutlad›k. Broflürlerle kurum içerisinde e-mail iletiflim gruplar›yla kutlamay› duyurduk ve bir araya geldik. O mutluluk hepimize ait bir mutluluk. UKÖ’nün kuruma sa¤lad›¤› kazan›mlar›n ve yeni iddialar›n özetini yapar m›s›n›z? ‹DO bir belediye ifltiraki yani bir B‹T. Ticari anlamda kurulmufl bir flirketiz ama özünde kamu yarar›n› gözeten bir iflletmeyiz. Biz büyük iflletmeler dal›nda yar›flt›k, Türkiye’nin en iyi iflletmeleriyle yar›fl›r olduk. fiunu ispatlad›k: Bir kurum kamu kimli¤i alt›nda da bu tür baflar›lar› yakalayabilir. ‹DO’nun ald›¤› ödül, tüm kamu kurulufllar›na bir örnek. Kamu kurulufllar›n›n hepsinin bu çal›flmalar› yapmas› laz›m. fiunu gördük: Zaman›, kaynaklar› daha etkin kullan›yoruz, ölçüyoruz, ölçmek daha etkin yönetimi sa¤l›yor. Hele flu günlerde kriz dönemeçlerinde modelin bize ne kadar imkan sa¤lad›¤›n› görüyoruz. Yeni f›rsatlar sa¤l›yoruz. Benchmark yaparak k›yaslamalar yap›yoruz. Dinlemeyi, fikir almay› ö¤rendik. ‹yi flirketler

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

Biz dünya lideriyiz, dünya feribotçular›na baflkanl›k yap›yoruz, dünyaya know-how veren bir iflletmeyiz.

baflar›y› nas›l yakalam›fl, case study yap›p onlar› dinliyoruz. De¤iflime aç›k bir iflletme haline geldik.

UKÖ al›fl›n›z kurumda süreçleri ne yönde etkiledi, k›sa vadeli baflka olumlu geliflmeler bekliyor musunnuz? ‹fl yapma biçimimiz de¤iflti, bu kadar büyük filoyu ancak etkin bir modelle etkin bir yönetim sistemati¤iyle yönetebilirdik, bunu elde etmifl olduk. Bu neyi sa¤lad›? Çok dengeli büyüyebiliyoruz, ciddi ve h›zl› büyüyoruz, bu de¤iflimi çok iyi yönetiyoruz, çok iyi cevaplar verebiliyoruz. Deniz Taksi uygulamas› bu çal›flmalar sonucunda ortaya ç›kt›. ‘Halka soral›m, ‹stanbul Vapuru’nu seçsin’ dedik. Yönetim süreçlerine herkesi kat›yoruz, verilerle yönetiyoruz, verilere göre karar veriyoruz. “Farkl› müflteri beklentilerine çözüm üretmek diyoruz” biz buna. Paydafl iflbirli¤ine önem veriyoruz. Müflterilerimize kulak verip onlar› dinlememiz, o beklentilere cevap vermemiz laz›m. Potansiyel f›rsat yarat›yoruz, yeni f›rsatlar yaratmak, yeni müflteriler katmak istiyoruz. Esnek bir yönetim anlay›fl›yla farkl› hizmet seçenekleri ürettik. Her projenin f›rsat ve olumsuzluklar›n› iyi yönetmek laz›m. Önemli olan operasyonel altyap›y›, haberleflme a¤›n› iyi kurmak. ‹DO’da bir de¤iflimi görüyorsunuz, 5 y›lda dünya lideri bir iflletme olduk. Potansiyeli, f›rsat› gördük. ‹stanbul’da deniz f›rsatt›. Bu f›rsata uygun çözümleri hayata geçirmifl olduk. Deniz Taksi, arabal›, yolcu motoru, vapurlar, feribotlar var filomuzda. Ad›m›z deniz otobüsü ama o kadar farkl› gemi var ki. 102 tane gemi iflleten dev bir iflletme haline geldik. Art›k deniz etkin kullan›lan bir ulafl›m yolu haline geldi. Yeterli mi? De¤il. Yeni müflterilere dönük çal›flmalar yap›yoruz. 5 y›lda deniz taksiyi, yeni vapurlar›, Ha-

25


ULUSAL KAL‹TE BAfiARI ÖDÜLÜ

rem-Sirkeci gibi arabal› hatlar› hayata geçirdik. Geçen sene y›lda 6.7 milyon araç tafl›m›fl›z, milli ekonomiye çok ciddi katk› sa¤layan bir iflletmeyiz. 20’ye yak›n gemi yapt›rd›k, yerli üreticiye de imkan sa¤lad›k. Biz dünya lideriyiz, dünya feribotçular›na baflkanl›k yap›yoruz, ben Interferry Baflkan› seçildim; dünyaya know-how veren bir iflletmeyiz. ‹DO’yu bugün dünyada bütün yat›r›mc›lar çok iyi biliyorlar, önemli bir dünya markas› olduk. Bu projeler örnek al›n›yor. Interferry 2009 Konferans›’n› Türkiye’de topluyoruz. Deniz Taksi projesi Dubai’de örnek al›n›yor. Dünyada birçok iflletme bizim projelerimizi örnek almaya, görmeye geliyor.

Gelecekteki kalite çal›flmalar›n›z neler olacak? ‹ddial› hedeflerimiz var. Bizim niyetimiz, Avrupa Kalite Ödülü’ne yürümek. Daha h›zl› bir flekilde, ivmelenerek yürüyoruz. Çok yak›nda baflvurumuzu yapaca¤›z. Hem Interferry, hem ‹stanbul Büyükflehir Belediyesi hem de di¤er belediyelerle ilgili kamu kurulufllar› nezdinde örnek olmak, yol gösterici olmak, böylece misyonumuzu gerçeklefltirmek istiyoruz. EFQM Modeli’nin sonu yok, burada ald›¤›m›z ödülün ard›ndan Avrupa’da bu ödülü alaca¤›z. Belirledi¤iniz k›sa ve orta vadeli hedefler nelerdir? ‹DO baflar›yla yönetilen bir flirketti. fiehir hatlar›n› al-

26

d›ktan sonra ciddi bir büyüme gösterildi. 500 bin araç tafl›yan flirket, flimdi 7 milyonlara ç›kt›, 11 milyon yolcu tafl›yan flirket flimdi 100 milyonu geçti. fiirket çok de¤iflti, büyüdük. Cirosal anlamda 81 milyon TL’lik cirolardan 410 milyon TL’lik cirolara ulaflt›k, gelecek y›l ise 481milyon TL’lik bir ciro hedefleyen bir kurulufl haline geldik. Gemi say›m›z 26’lardan 102’lere, iskele say›m›z 30’lardan 86’ya ç›kt›. ‹nsan kayna¤›m›z 500’lerden 3 bin 600’lere ç›kt›. 2009 y›l›nda büyümeyi devam ettirece¤iz. Tüm olumsuzluklara ra¤men bir büyüme hedefi koyduk, yolcuda 102 milyonu araçta da 7.5 milyonu geçece¤iz. Haliç’e yeni Bo¤aziçi yolcu motorlar›, yani gezi tekneleri geliyor. Yeni bir soluk getiriyoruz. Bu tekneleri engelliler de kullanabilecek. Bizim müflterilerimiz herkes. 2009’un sonunda deniz taksilerin say›s›n› 25’e ç›karaca¤›z. Vapur say›m›z artacak. 4 tane vapur daha filomuza kat›lacak. ‹ki tane arabal› vapur ve vapurlar ihale edece¤iz. Ro-Ro projesine start verece¤iz, kamyon tafl›mac›l›¤›na bafllayaca¤›z. Kuzey Marmara-Güney Marmara aras›nda kamyonlar› tafl›yaca¤›z. ‹DO kalitesiyle bunu yapaca¤›z. ‹lk planda 3 bin kamyonu trafikten çekmek hedefimiz var. ‹stanbul trafi¤inden ne kadar kamyon çekersek kentiçi ulafl›ma o kadar katk› sa¤layaca¤›m›za inan›yoruz. Bizim di¤er ulafl›m modlar›ndan fark›m›z, yolcular›n yan›s›ra araç da tafl›yoruz.

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


KONFERANS

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

27


YÖNET‹M KADININ DA HAKKIDIR

17. Kalite Kongresi’nin bafllatt›¤› proje Türkiye’ye yay›l›yor

Yönetim Kad›n›n da Hakk›d›r Önce Kalite Dergisi olarak KalDer’in bafllatt›¤› “Yönetim Kad›n›n da Hakk›d›r” projesinin geliflmesini yak›ndan izleyecek, harekete kat›lan kurum ve firmalarla konuflmalar yaparak okurlar›m›za sunaca¤›z. Bu say›m›zda ald›¤›m›z görüflleri yans›t›yoruz.

P›nar Eczac›bafl›-GY‹AD Yönetim Kurulu Baflkan›

‹stihdamda f›rsat eflitli¤i “Yönetim Kad›n›n da Hakk›d›r” bildirgesini hangi gereksinmeyle imzalad›n›z? GY‹AD siyasette, kamuda, özel sektörde, e¤itimde ve tüm karar alma mekanizmalar›nda kad›n-erkek eflitli¤inin önemli oldu¤unu sonuna kadar savunan bir sivil toplum kurulufludur. Bu sebeple GY‹AD olarak ‘istihdamda f›rsat eflitli¤i’ konusunda at›lan her ad›m›n sonuna kadar destekçisiyiz. KalDer’e böyle bir kampanya bafllatt›¤› için teflekkür ediyoruz. Unutulmamal›d›r ki bilgi toplumunda ortak sermaye beyindir. Kurumunuzda kad›n üye yüzdesi ve kad›n yönetici yüzdesi ne durumdad›r? GY‹AD ifl dünyas›n›n önde gelen kifli ve kurulufllar›n› bir araya getiren bir sivil toplum kurulufludur. GY‹AD üye profilinin yüzde 32 sini çal›flan kad›n oluflturmaktad›r. Bildirgeyi hayata geçirmekte, (uygulamada) kad›n-erkek rekabeti do¤mas›n› bekliyor musunuz? Yönetimde kad›n erkek eflitli¤i sa¤land›¤› takdirde elbette ki rekabet do¤acakt›r. Rekabet de büyümeyi getirecektir. Sonuçta önemli olan kad›n ya da erkek olmak de¤il, ayn› donan›ma sahip olmakt›r. Ayn› donan›ma sahip olmak da rekabeti gelifltirecektir. Kad›n ve erke¤in eflit oldu¤u bir ifl dünyas› büyümeye ve yeniliklere aç›k bir vizyona sahip olacakt›r. Biz de GY‹AD olarak böyle bir ifl dünyas› hayal ediyoruz.

28

Yaprak Özer-‹ndeks ‹letiflim Yönetim Kurulu Baflkan›

Cumhuriyet tarihi içinde kad›n›n * “Yönetim Kad›n›n da Hakk›d›r” bildirgesini imzalad›n›z? Bu bildirgeyi imzalama amac›n›z› ö¤renebiilir miyiz? “Yönetim Kad›n›n da Hakk›d›r” söylemine kat›lmaktaki temel nedenimiz ifl dünyas›nda kad›n say›s›n› art›rmak, daha önemli nedenimiz karar verici pozisyonlarda kad›n›n say›s›n› art›rmakt›r. Kad›n›n karar mekanizmalar›nda yer ald›¤› yönetimlerin sa¤duyu, kalite, ekip çal›flmas›, detay, neden sonuç iliflkisi, toplumsal fayda, verimlilik, proaktif olmak, alternatif üretmek, yarat›c› olmak ve nihayetinde kazanç elde etmek konseptlerini daha iyi temsil etti¤ini ve kurgulad›¤›na olan inanc›m›zd›r. *Firman›zda kad›n çal›flan yüzdesi ve kad›n yönetici yüzdesi ne durumdad›r? Kad›n lehine yüzde 60-40 oran›ndad›r.

Yalç›n Sönmez-Ortam Reklam Dan›flmanl›k Yönetim Kurulu Baflkan›

Yönetimde kad›n “Yönetim Kad›n›n da Hakk›d›r” bildirgesi sizce bir fleyleri çözebilecek midir? Yönetim elbette kad›n›n da hakk›d›r! Ama kad›n›n e¤itim, sa¤l›k, e¤lence, sayg›n bir kiflilik olma gibi, birincisiyle ba¤l› olmazsa olmaz haklar› da vard›r. Kad›n›n bu haklar›n› gerçeklefltirmesini engelleyen toplumsal bütün faktörler, onun yönetim hakk›n› da engeller. Demek ki olaya bütünlü¤ü içinde bakmam›z gerekir. Fakat bu arada, KalDer’in bafllatt›¤› kampanyan›n özel anlam›na da dikkat çekmek isterim. Kurumlarda ve iflletmelerde, kad›n›n karfl›s›na, toplumsal engellere ek olarak bir de “erkeksi” duvar dikilir. Bu kurum hangisi ise o, kurumsal geliflmesi bak›m›ndan kendi aya¤›na kurflun s›kmaktad›r. Bu noktada karar verici flunu unutmas›n: Baflar›s›z yönetici kad›n oran›n›n baflar›s›z erkek yönetici oran›ndan daha fazla oldu¤u bu güne kadar kan›tlanamam›flt›r. Firman›zda çal›flan kad›n-erkek yüzdesi nas›l? Yüzde 60 kad›n a¤›rl›kl›d›r. Bildirgeyi hayata geçirmekte, (uygulamada) kad›n-erkek rekabeti do¤mas›n› bekliyor musunuz? Elbette. Rekabet olmayacak olsayd›, böyle bir sorun zaten olmazd›. Kad›n›n yönetim kapasitesi genelde erkekten üstündür. Günümüz ifl hayat›nda profesyonellik öne ç›kt›kça kad›n›n yönetimdeki yeri geniflleyecektir.

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


ifl hayat›na kat›l›m› ilk kez bu kadar düflük *Bildirgeyi hayata geçirmekte, (uygulamada) kad›n-erkek rekabeti do¤mas›n› bekliyor musunuz? Rekabet cinsiyetler aras›nda de¤il, bireyler aras›ndad›r. Bizim bu bildiriye kat›lmaktaki amac›m›z eksik ve yanl›fll›k seviyesinde az gösterilen kad›n varl›¤›n›n nitelik ve nicelik olarak art›r›lmas›d›r. Kad›n›n kimseye verecek hesab›, ortaya koyacak bir gövde gösterisi kayg›s› yoktur. Kad›n kad›n, kad›n erkek diye bir ay›r›ma karfl›y›z. Hepimiz insan›z. Aram›zdaki fark e¤itimli e¤itimsiz olabilir. Bu da çok büyük ac› verir. Birey birey aras› rekabet son derece sa¤l›kl›d›r. *Eklemek istedi¤iniz konular var m›? Türkiye’de Cumhuriyet tarihi içinde kad›n›n ifl hayat›na kat›l›m›n›n ilk kez bu kadar düflük seviyelerde olmas›n› bir kad›n olarak yaln›z üzüntüyle de¤il, kendi ad›ma utançla karfl›l›yorum. Kad›n›n yönetiminde hak sahibi olabilmesi için kad›n›n e¤itimli olmas› gerekir. Türk kad›n›n›n en büyük sorunu e¤itimdir. E¤itimli kad›n kendi ekonomik özgürlü¤ünü kazanmak isteyecek bilinç yap›s›nda olacakt›r. Toplumlar›n refah› kad›n›n sosyal ve aktif olarak hayata kat›lmas›yla mümkündür.

Bildiriyi imzalamam›zdaki nihai amaç, yönetim kademelerinde yer alan kad›n say›s›n›n artmas› yolunda bir bilinç uyand›rmak. Ama bu ifl sadece bir bildiriyle de olmaz. Önce kad›n›n kendisinin yönetim kademesine gelebilece¤ine inanmas›yla, bu pozisyonlar› talep etmesiyle bafllar her fley. Bu talep büyük flehirlerde görülse de Anadolu’da çok düflük düzeyde. Anadolu’da örgütlenmifl bir konfederasyon olarak kad›n›n ifl hayat›nda daha fazla yer almas› üzerine çal›flmam›z› tüm üye kentlerimizde duyurmaya, Anadolu’da da bilinç uyand›rmaya çal›fl›yoruz.

Arzu Turhan-TÜRKONFED Genel Sekreteri

Bilinç uyand›rmay› amaçl›yoruz “Yönetim Kad›n›n da Hakk›d›r” bildirgesini imzalad›n›z. Bu bildirgeyi imzalama amac›n›z› ö¤renebilir miyiz? Türkiye’de iflgücüne kat›l›m oran›n›n ne kadar düflük oldu¤u art›k tüm kesimlerin malumu. Avrupa ülkelerinde bu oran yüzde 52 düzeyindeyken, Türkiye’de ancak yüzde 23’ler seviyesinde. Bu oran› oluflturan kad›nlar›n büyük ço¤unlu¤u da zaten tar›m kesiminde çal›fl›yor. Yönetici seviyesine bak›ld›¤› zaman ise kad›nlar›n oran› gerçekten çok düflük. Kad›nlar yönetimde orta kademelere kadar yükselebilseler de, üst düzeyde neredeyse yoklar. Tüm bu bulgular, TÜRKONFED’in 2007 y›l›nda yay›nlad›¤› “‹fl Dünyas›nda Kad›n” raporunda da aç›kça görülüyor.

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

Firman›zda kad›n çal›flan yüzdesi ve kad›n yönetici yüzdesi ne durumdad›r? TÜRKONFED Genel Sekreterli¤i’ndeki çal›flan da¤›l›m›, Türkiye ortalamalar›ndan hayli farkl›. Genel sekreterli¤in çal›flanlar› ve dan›flmanlar› aras›nda sadece bir erkek var. Yönetim Kurulumuz ise üçü kad›n olmak üzere 15 kifliden olufluyor. Bundan sonraki dönemlerde TÜRKONFED Yönetim Kurulu’ndaki kad›n say›s›n›n artaca¤›na gönülden inan›yorum. Bildirgeyi hayata geçirmekte, (uygulamada) kad›n-erkek rekabeti do¤mas›n› bekliyor musunuz? Mesele kad›n erkek rekabeti de¤il, daha iyi ifl yapma alan›nda olmal›. Ancak eflit flartlarda yar›flmak önemli. Bildirinin hayata geçirilmesiyle ifl hayat›nda kad›n ve erke¤in eflit flartlara sahip olmas›n›, rekabetin cinsiyetlerden ba¤›ms›z olarak yaflanmas›n› umut ediyorum. Eklemek istedikleriniz? Kad›n ve ifl dünyas› denildi¤inde, akla daha çok kad›n›n giriflimci olmas› geliyor. Mikro krediler, e¤itimler ve hibe programlar›yla kad›nlar›m›z ifl sahibi yap›l›yor. Bu çal›flmalar›n hepsini gönülden destekliyoruz. Ancak kad›n›n ifl dünyas›nda var olmas› demek, sadece küçük giriflimci olmas› demek de¤ildir. Kad›n›n yönetimde de erkeklerle eflit flartlarda olmas›n› diliyorum.

29


KENT ve ‹NSAN

Fatih Belediye Baflkan› Mustafa Demir’in kentsel vizyonu:

‹stanbul’u yeniden fethetmek Türkiye’de son y›llarda kaydedilen dikkate de¤er geliflmelerden biri “Yaflam Kalitesi”ne gereken ilgiyi gösteren bilinçlenmedir. Fiziki çevrenin kalitesi ile kopmaz bir iliflki içinde olan Yaflam Kalitesi’ni yükseltmek için giderek artan say›da belediyemizin fark›ndal›k yaratan çal›flmalara a¤›rl›k vermesi sevindirici olmaktad›r. Kalite hareketlerine kat›lan bir çok belediyemizin somut baflar› kazand›¤›n› da görüyoruz. Bu say›m›zda kent-insan iliflkileri konusunda Fatih Belediye Baflkan› Mustafa Demir’in görüfllerini yay›nl›yoruz.

Mustafa Demir

Fatih Belediye Baflkan›

30

‹nsan tarih boyunca dünyay› kendine göre biçimlendirmifl, insanlaflt›rm›flt›r. Ruhunu, bilincini, birikimini dünyaya yans›tm›flt›r. ‹nsan olman›n vas›flar›ndan birisi de çevresinde daha önce yaflananlar› fark ederek ona göre yaflamak ve flekillendirmektir. Kültür tarihçisi Mustafa Arma¤an’›n bu konuda ‹stanbul için verdi¤i mükemmel bir örnek var. Diyor ki, Osmanl›lar ‹stanbul’u bir günde de¤il, as›rlar boyunca, sokak sokak, köfle köfle yeniden fethettiler. Çünkü ‹stanbul’u fethettiklerinde flehir taraf›ndan fethedilmediler, flehri severek, eskisinden daha güzel, daha temiz, daha mamur bir hale getirmek için çal›flt›lar. Yani onu bir yandan korurken, üzerindeki y›pranm›fl gömle¤i ç›kar›p yeni bir gömlekle de¤ifltirdiler. Y›kmak veya bizim son 50 y›lda yapt›¤›m›z gibi onu geçmifliyle ilgisi olmayan bambaflka bir hale getirmek kolay olurdu. Ama onlar zor olan› seçip, hem kimli¤ini korudular hem de ayn› flehrin içinden yeni bir flehir ç���kard›lar.

Yeni bir ‹stanbul için Belediyecilikte insan odakl› yaklafl›m Peki biz ‹stanbul’u nas›l atalar›m›z›n baflard›¤› gibi, kimli¤ini de koruyarak insanlar için daha yaflanabilir bir hale getirece¤iz? Biz hem devleti ve onun ifl görme alanlar›n›; hem de halk›, halk›n ortak yaflamlar›na dair verdi¤i ortak kararlar› temsil ediyoruz. Çal›flt›¤›m›z alan da kamusal alan. ‹nsan kolektif bir varl›k olarak tasarlanm›flt›r. Böyle yafl›yor, böyle hareket ediyoruz. Kolektif hareket etmek için de kamusal alanlara ihtiyac›m›z var. Bugün mimarlar›m›z çok güzel, çok ifllevsel binalar yap›yorlar. Ancak bu binalar›n üzerinde durdu¤u alanlar ne yaz›k ki ayn› özenle tasarlanm›yor. Oysaki kamusal alanlar, kentte yaflayan insanlar›n sahip oldu¤u en de¤erli yerlerdir. Kenti insan›n gözünde kent yapan, huzurlu bir yer k›lan fley bu kamusal alanlard›r. Eviniz istedi¤i kadar güzel olsun, e¤er içinde yaflad›¤›n›z mahalle güzel de¤ilse, park›, sa¤l›k oca¤›, okulu bak›ml› de¤ilse, soka¤›n çöpü düzenli toplanm›yor, altyap›s› yetersizse,

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


komfluluk iliflkileri geliflmemiflse mutlu olamazs›n›z. Yani yerel yönetim olarak sorumlulu¤umuz büyük. Sa¤l›kl› kentleflme için, insana, insan›n sosyal yap›s›na öncelik veren bir tutum benimsemek zorunday›z. Bu yüzden de Fatih’i dönüfltürürken, insanlar›n yaflam kalitesini yükseltecek sosyal ve ekonomik geliflmeyi de hesaplamak, kentin gelece¤ini bugünden kurmak durumunday›z.

Kentleflmenin temel unsurlar› Kentleflmenin temel unsuru kentin bir çekim merkezine dönüfltürülmesidir. ‹deal olan, mekan› insanlar için çekici k›lacak, onlar›n istedikleri her fleyi yürüme mesafesi içinde elde edebildi¤i, do¤al çevresiyle, sosyal çevresiyle bütünleflmifl bir yap› sa¤lanmas›d›r. Bu, bat› dünyas›nda da birçok kentin ulaflmaya çal›flt›¤› bir kentleflme hedefidir. ‹nsanlar bugün bile Amerika’da, Avrupa’da flehir d›fl›ndaki evlerde yafl›yor, e¤itim için ayr› bir yere, ifl için ayr› bir yere gidiyorlar. Bat›’da mekânlar›n bu flekilde ayr›flmas› neticesinde, kent merkezleri baflka tercih hakk› olmayan insanlara kald›, f›rsat bulunca onlar da kaçt›. Bugün ‹stanbul’da da ayn› dönüflümü izliyoruz. fiehrin k›y›lar›nda toplu konutlar ve ifl alanlar› yap›l›yor. Motorlu araçlar›n gündelik yaflamdaki önemi artarken, çevre kirlili¤i de art›yor. Ancak en önemlisi insanlar birbirlerinden uzaklafl›yor. Bu insan›n ruhuna ve sosyal yap›s›na ters düflen, insan› mutsuz eden bir flehirleflme biçimidir. ‹nsanlar›n hayat›n› kötü flekillendirirseniz, insanlar mutsuz, stresli, sa¤l›ks›z olur. Çünkü flehri kuran insanlar olsa da, flehir de insan›, ruhuyla, davran›fl›yla hatta fizi¤iyle biçimlendirme gücüne sahiptir.

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

Peki biz Fatih’te bu unsurlar› nas›l uyguluyoruz? Fatih’te insanlar›n e¤itim, sa¤l›k, ticaret, bar›nma, ulafl›m hizmetlerine baflka yere gitmeksizin, kolayca ulaflma imkânlar› var. ‹nsanlar›m›z›n deniziyle, tarihi eserleriyle bütünleflmifl bir çevrede yaflama imkânlar› var. Öte yandan iç göçten olumsuz etkilenmifl, y›llarca plans›z yap›laflmaya maruz kalarak kimli¤i zedelenmifl ve insan› yoksullaflm›fl bir yerleflim Fatih. Göreve geldi¤imizden bu yana Fatih’in bu yaralar›n› sarmaya çal›fl›yoruz. Ayn› kararl›l›kla da devam edece¤iz. Fatih’i insanlar için yeniden bir çekim merkezine dönüfltürmek için birçok avantaj›m›z var demifltik. Bunu hayata geçirebilmek için, Fatih’in güzelliklerini ve sundu¤u avantajlar› önce kendi insan›m›za anlat›yoruz. Çünkü tarihiyle, do¤as›yla, kamusal alanlar› ve kolay ulafl›labilir hizmetleriyle ne kadar özel bir ortamda yaflad›¤›n› bilen insan, ona sahip ç›kma noktas›nda da aktif olacakt›r. Mesela Fatih’te birçok hemfleri dayan›flma derne¤imiz var. Bu derneklerimize kendi aralar›ndaki dayan›flman›n ötesine geçerek, içinde yaflad›klar› kentin, mahallenin sorunlar›yla da ilgilenmelerini sa¤layacak projeler sunuyoruz. Sivil toplumun çeflitli kesimleriyle, kad›nlar›m›zla, okullar›m›zla, giriflimcilerle el ele vererek müflterek ifllere imza at›yoruz. Burada amaç yaln›zca vatandafl›n belediyenin kamusal alanda yapt›¤› ifllere sahip ç›kmas› de¤il, ayn› zamanda inisiyatif gelifltirerek kendini bu kentin etkin bir unsuru, sahibi olarak görmesini sa¤lamakt›r. Biz Fatih’in ne insanlar›n gelip, daha iyi maddi olanaklara kavufltu¤unda terk etti¤i bir hana dönüflmesini, ne de nüfusunu kaybetmifl bir müze yerleflim olmas›n› istiyoruz. Hedefimiz, geçmiflle gelece¤in, gelenekle modern hayat›n, insanla çevrenin çat›flmadan kucaklaflabildi¤i bir Fatih oluflturmak.

31


TÜRK‹YE MÜfiTER‹ MEMNUN‹YET‹ ENDEKS‹

Yaflar G›da Grubu

Sonsuz tüketici güveni

Ülkemiz ekonomisinde artan rekabet ortam›, flirketleri güçlü markalar yaratmaya yöneltiyor. Tüketicinin tercih etti¤i marka olmak, sürdürülebilir karl›l›k ve uluslararas› pazarlara aç›labilme imkan› sa¤l›yor. PINAR tüketici odakl› çal›flarak, sundu¤u kaliteden asla ödün vermiyor, tüketiciden sonsuz güven al›yor. KalDer taraf›ndan 2005 y›l›ndan buyana gerçeklefltirilen ve Türkiye’nin rekabet analizinin araflt›rmas›n›n yap›ld›¤› Türkiye Müflteri Memnuniyeti Endeksi (TMME) çal›flmas›n›n süt ve et kategorisinde PINAR, müflteri memnuniyetinde sektörünün birincisi olmufltu. KalDer’in aç›klad›¤› Türkiye Müflteri Memnuniyeti Endeksi 2008 3. Çeyrek sonuçlar›na göre Süt ve Süt Ürünleri sektöründe “PINAR” liderli¤e 86 puanla ortak oldu. P›nar ayr›ca AC Nielsen ve GFK (Best Brands araflt›rmas›) araflt›rma flirketleri taraf›ndan yürütülen araflt›rmalarda, Türkiye’nin bilinen ilk 10 marka aras›nda her y›l yerini almaktad›r. Bu reel ve süreklilik arzeden bir baflar›d›r. AB standartlar›nda üretim yapan tesisler aras›nda PINAR Süt, PINAR Et ve PINAR Su’nun yer almas› Yaflar Toplulu¤u’nun bu sektördeki imrenilecek yerini ve prestijini onayl›yor. Yaflar G›da

32

Grubu, çat›s› alt›nda flu flirketler var: ● PINAR Süt ● PINAR Et ● Yaflar Birleflik Pazarlama ● PINAR Anadolu ● Çaml› Yem ve Besicilik ● PINAR Su ● Birmafl ● PINAR Foods

PINAR’da Toplam Kalite PINAR markas›, Toplam Kalite anlay›fl›n›, tüketicilerinin kaliteli ve güvenli g›da ihtiyaçlar›n› eksiksiz karfl›lama ve kendilerini iyi hissetmelerini sa¤lama temeli üzerine oturtmufltur. Hal böyle olunca P›nar, tüketicilerine sadece kaliteli, güvenli ürünler sunmakla yetinmiyor, ayr›ca hedef kitlesinin sosyal yaflam flartlar›na uygunlu¤unu ve yaflam›n her evresindeki farkl› sa¤l›k beklentilerini karfl›lamay› da hedefliyor. P›nar markas›n›n genifl bir yelpazede tüketicilerine ulaflt›rd›¤› 600’ü aflk›n ürün bu

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


‘PINAR’ yenilikçi ve üstün kalite anlay›fl›yla sektöründe öncü olmay› sürdürüyor.

anlay›fl çerçevesinde üretiliyor. Grubun flirketlerinde ifl süreçleri mutlak müflteri memnuniyeti hedeflenerek yap›land›r›lmaktad›r. Tüketici Dan›flma Hatt›, pazar araflt›rmalar› ve anketler arac›l›¤›yla sa¤lanan müflteri geri bildirimleri titizlikle de¤erlendiriliyor, ilgili süreçlere yans›t›l›yor, iyilefltirilme an›nda sa¤lan›yor. Yaflar G›da Grubu flirketlerinde yap›lan tak›m çal›flmalar›yla OM‹ (Operasyonel Maliyet ‹yilefltirme) Sistemi’nde önemli maliyet avantajlar› yakaland›. Üretim sürecinde çevrenin korunmas›na, do¤al kaynaklar›n etkin kullan›m›na, kanun ve yönetmeliklerle uyuma büyük özen var. Tüketicilerin güvenli g›da taleplerine yönelik olarak 1994 y›l›ndan beri uygulanan HACCP uygulamalar›, 2007 y›l›ndan itibaren ‘’ISO 22000 G›da Güvenli¤i Yönetim Sistemi” çerçevesinde yürütülüyor.

PINAR SÜT Sa¤l›kl› beslenme misyonu ile Türk G›da Sektörü’nde birçok yenili¤i tüketicilerle buluflturan PINAR Süt bugün 33 y›ll›k kalitesi ve güvenirli¤i ile tüketicilerin vazgeçemedi¤i markalar›n bafl›nda yer almaktad›r. Türkiye’yi 1975 y›l›nda ilk defa özel ambalajda (Aseptik kutu), uzun ömürlü süt ile tan›flt›ran PINAR Süt, ‹zmir ve Eskiflehir fabrikalar›ndaki faaliyetleriyle Türkiye süt pazar›ndaki liderli¤ini sürdürmektedir. Süt ve süt ürünlerini en modern teknolojiyle üreterek tüketicisine sunan PINAR Süt, 35 bini aflan üreticisini daima destekleyerek Türkiye’de süt üretiminin artmas›na katk›da bulunmaktad›r. PINAR Süt, kaliteli süt hammaddesine ulaflmak için sözleflmeli çiftçilik modeliyle 250’yi aflk›n çiftlikle yürüttü¤ü çal›flmalar›nda toplam kalite anlay›fl›n› bu çiftliklere de yerlefltirmeye çal›flmaktad›r. PINAR Süt, 140 sözleflmeli veteriner kontrolünde günde iki kez al›m yapt›¤› için en kaliteli sütü en taze haliyle toplamaktad›r. ‹TO (‹stanbul Ticaret Odas›) taraf›ndan yap›lan araflt›rmaya göre, Türkiye’nin en büyük ilk 500 sanayi kuruluflu aras›nda bulunan PINAR Süt, 2007 y›l›nda 500 sanayi kuruluflu içinde 99. s›rada yer alm›flt›. PINAR Süt, 2007 y›l›nda ba¤›ms›z araflt›rma flirketi AC Nielsen taraf›ndan gerçeklefltirilen “‹lk Hat›rlanan Markalar” araflt›rmas›nda, süt kategorisinde yüzde 30.3 ile ilk hat›rlanan marka olmufltur. PINAR Süt, AC Nielsen’in 2007 y›l› pazar araflt›rma raporlar›nda da uzun

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

ömürlü süt pazar›nda yüzde 26, light süt pazar›nda da yüzde 67’lik ciro pay›yla liderli¤ini korumaktad›r. PINAR, sürülebilir peynir kategorisinde PINAR Beyaz yüzde 86 ve PINAR Üçgen Peynir yüzde 32 ile toplamda yüzde 46’l›k pazar pay›yla lider marka konumundad›r. Türk Standartlar› Enstitüsü (TSE) Ambalaj Araflt›rma, Gelifltirme ve Deney Merkezi taraf›ndan 2008 y›l›nda 20.’si düzenlenen Alt›n Ambalaj Yar›flmas›’nda PINAR Süt, “Geleneksel Tereya¤›” ve “S flekilli sos fliflesi” ambalaj› ile ‘’Alt›n Ambalaj’’ ödülü kazanm›flt›r. 8. Tüketiciyle Dost Alt›n Kalite Zirvesi, Tüketici Raporu ve Bilinçli Tüketici Temsilcileri taraf›ndan PINAR Ayran kendi kategorisinde TDAK Alt›n Kalite Ödülü’ne lay›k görülmüfltür. Çeflitli tüketici kurulufllar›ndan müflteri memnuniyeti ve kalite ödülleri alan PINAR Süt, kaliteye verdi¤i önemle, TS-EN-ISO 14001:2004 Çevre ve Yönetim Sistemi, TS-EN ISO 22000 G›da Güvenli¤i Yönetimi Sertifikasyonu ve TS-EN-ISO 9001: 2000 Kalite Yönetim Sistemi Belgesi’ne de sahiptir. Firman›n Ar-Ge faaliyetleri, geliflen ve de¤iflen tüketici beklentilerine, dünyadaki sektörel geliflmelere, AB’ye entegrasyon ve yasal düzenlemelere uygun olarak yürütülmektedir. Tüketicilerin güvenli g›da taleplerine yönelik olarak 1998 y›l›ndan beri uygulanan HACCP uygulamalar›, 2007 y›l›ndan itibaren ‘’ISO 22000 G›da Güvenli¤i Yönetim Sistemi” çerçevesinde yürütülmektedir. Türkiye’nin süt ve süt ürünleri ihracat›n›n yüzde 40’›n› tek bafl›na gerçeklefltiren PINAR Süt’ün ihracat yapt›¤› ülkelerin bafl›nda Suudi Arabistan, Kuveyt, Bahreyn, Birleflik Arap Emirlikleri ve Katar gelmektedir. Bu ülkelere ihraç edilen “PINAR Labaneh” söz konusu ülkelerde yüzde 40 pazar pay›yla lider markad›r. Ayr›ca çeflitli peynir ürünlerini de bu ülkelere ihraç eden PINAR’›n ihracat yapt›¤› ülkeler aras›nda ABD, Ürdün, Azerbaycan, Kazakistan, Özbekistan, Türkmenistan, Kosova, KKTC, Irak, Libya, ‹ran, Suriye de bulunmaktad›r. PINAR Süt 2008 y›l›nda, ‹zmir Ticaret Odas› taraf›ndan yüksek safi ticari kazanç beyan ederek ülke ekonomisine yapt›¤› katk›, döviz kazand›ran hizmetlerde gösterdi¤i gayret baflar›lar›ndan dolay› alt›n madalyaya lay›k görülmüfltür. Ayr›ca, EBSO taraf›ndan süt ürünleri sanayi meslek grubunda en yüksek yat›r›m gerçeklefltiren firmalar aras›nda birincilik ödülünü kazanan P›nar Süt, en yüksek vergi ödeyen, en yüksek ihracat yapan ve en fazla istihdam ödüllerini de alm›flt›r.

PINAR ENTEGRE ET ve UN PINAR Et, dünya ve AB standartlar›na uygun tesisleriyle, kuruldu¤u günden bu yana kaliteyi ve hijyeni ön planda tutarak tüketicilere sa¤l›kl›, güvenilir, lezzetli et ve et ürünleri sunan Türkiye’nin ilk entegre et iflletmesidir. PI-

33


TÜRK‹YE MÜfiTER‹ MEMNUN‹YET‹ ENDEKS‹

NAR Et, ifllenmifl et, et ürünleri ve dondurulmufl et ürünleri alanlar›nda sektördeki liderli¤ini devam ettirmektedir. PINAR Et, Türkiye’de hayvanc›l›k sektörünün geliflmesine katk›da bulunmay›, sahip oldu¤u üstün teknolojik imkanlar› tüketicisinin talep ve ihtiyaçlar›n› karfl›lamaya yönelik olarak kullanmay› ilke edinmifltir. Et ihtiyac›n›, Türkiye’nin en büyük besi çiftliklerinden olan kardefl flirketi Çaml› Yem Besicilik baflta olmak üzere sözleflmeli besicilik modeli ile yerli besi kültür ›rk›, en kaliteli ve de¤erli hayvanlar› alarak karfl›lamaktad›r. PINAR Et’in temel hedefi katma de¤eri yüksek ürünlerle farkl›laflmak ve bu ürün gruplar›nda büyümektir. Ülkemizde kentleflme, nüfusun genç yap›s›, e¤itim seviyesinin yükselmesi, çal›flan kad›n say›s›n›n art›fl›yla paralel art›fl gösteren hayvansal protein ihtiyac›na ba¤l› olarak flarküteri, ileri ifllenmifl ve dondurulmufl ürün pazar›n›n büyümesini h›zland›rmaktad›r. AC Neilsen araflt›rma flirketi taraf›ndan her y›l gerçeklefltirilen araflt›rmada PINAR Et, 2007 y›l›nda paketli et kategorisi sektöründe yüzde 24.5’lik oran ile ilk hat›rlanan et markas›d›r. PINAR Et, üretimin ilk aflamas› olan tarladan hammadde tedarik aflamas›yla bafllayan ve son tüketiciye ulafl›lan sofraya kadar devam eden g›da üretimi zincirinin her aflamas›ndaki g›da güvenli¤i ve izlenebilirli¤i de sa¤lamaktad›r. Tesislerinde et ve et ürünleri üretiminin gerçeklefltirilmesinde g›da güvenli¤inin tüm aflamalar›n› kapsayan, ABD ve Avrupa Birli¤i’nde uygulanan HACCP (Kritik Kontrol Noktalar› Tehlike Analizi) planlar›n› içeren g›da güvenli¤i yönetim sistemi uygulanmaktad›r. PINAR Et, 1995 y›l›nda Kalite Yönetim Sistemi ‹SO 9000 belgesini alarak sektöründe ilk’e imza atm›flt›r. Daha sonra Çevre Yönetim Sistemi ‹SO 14000 ve G›da Güvenli¤i Yönetim Sistemi ‹SO 22000 belgelerine “TS EN 18001 ‹fl Sa¤l›¤› ve ‹fl Güvenli¤i Yönetim sistemi ” belgesini de dahil etmifltir. PINAR Et, 2007 y›l›nda EBSOKalDer Ege Bölgesi Kalite Ödülü’ne baflvurmufl ve Büyük Ölçekli fiirketler Grubunda “Baflar› Ödülü” alm›flt›r. Türk G›da Kodeksi Et Tebli¤leri’nde geçen kimyasal ve mikrobiyolojik analizleri yapma kabiliyeti olan donan›ml› bir laboratuvara sahip olan PINAR Et, 2008 y›l›nda 17025 laboratuvar yeterlilik belgesi alarak TSE’nin tafleron laboratuvar› olmufltur. PINAR, dilimlenmifl et ürünlerinin üretildi¤i ortam› bakteri filtreleri kullanarak yüzde 100 hijyeni sa¤land›¤› özel bir oda haline getirmifltir. Bu odada çal›flan personel, standart hijyen kurallar›na ilave prosedürleri takip ederek özel k›yafetler kullanmaktad›r. Bu uygulamaya ilave olarak ambalajda yüksek bariyerli (geçirimsiz) malzeme seçilerek, aç-kapa özelli¤i ilave edilmifltir. Bu sayede ürünler tamamen hijyenik ve uzun ömürlü olmas›n›n yan› s›-

34

ra aroma ve nem aç›s›ndan da zengin olmaktad›r. PINAR Et, 2000 y›l›ndan bu yana ‹ngiltere’nin en sayg›n ve ba¤›ms›z denetim flirketi olan EFSIS (European Food Safety Inspection Service) firmas›n›n toplam kalite yönetimi, G›da Güvenli¤i Yönetimi (HACCP) , iyi üretim uygulamalar›, izlenebilirlik uygulamalar› konular›nda yapt›¤› denetlemelerde en yüksek notu almaktad›r. PINAR Et, bu kalitesiyle yakalad›¤› tüketici güveni ile sektöründe lider konumdad›r ve sundu¤u her yeni ürün / ürünleri ile liderli¤ini pekifltirerek sürdürmektedir. PINAR Et, 2007 y›l›nda AC Nielsen Perakende Paneli’ne göre flarküteri ürünlerinde salam da yüzde 30,1, sucuk da yüzde 15,3 ve sosis de yüzde 28’6 ’l›k paylarla liderli¤ini korumaktad›r. PINAR Et, Donuk Et pazar›nda da yüzde 66 ile lider konumdad›r. Farkl›laflm›fl ürünlerini hedefledi¤i ülkelerdeki tüketicilere de sunma vizyonuyla ARGE ve pazarlama çal›flmalar›n› sürdüren PINAR Et; KKTC, Azerbaycan, Türkmenistan, Özbekistan, Kazakistan, BAE, Katar, Kuveyt, Bahreyn ve Yemen’e flarküteri ürünleri (sucuk, salam, sosis, dondurulmufl ürünler) ile köfte, haz›r yemek, pizza ve deniz ürünleri ihracat› yapmaktad›r. PINAR Et, Belçika ve ‹ngiltere’ye de deniz ürünleri ihracat›na bafllam›flt›r. ‹TO taraf›ndan her y›l yap›lan “Türkiye’nin en büyük 500 sanayi kuruluflu” PINAR Et, 168. s›rada yer almaktad›r. PINAR Et, 2008 y›l›nda ‹zmir Ticaret Odas› taraf›ndan yüksek safi ticari kazanç beyan ederek ülke ekonomisine yapt›¤› katk›, döviz kazand›ran hizmetlerde gösterdi¤i gayret ve üstün baflar›lar›ndan dolay› alt›n madalyaya lay›k görülmüfltür. PINAR Et, ayn› y›l Ege Bölgesi Sanayi Odas› taraf›ndan Et Ürünleri Sanayi Meslek Grubu’nda en yüksek yat›r›m› ve en fazla istihdam gerçeklefltirmesi nedeni ile de ödüllendirilmifltir.

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


‹LE STANDARTLAR

ISO/TS 16949:2002 KAL‹TE BELGES‹:

Otomotivde kriz geliflme f›rsat› olabilir mi?

Volkan Altan LRQA Türkiye Otomotiv Koordinatörü K›sa Özgeçmifl 1957’de do¤du. ODTÜ’den mezun oldu. Makina Mühendisidir. Hema Diflli, Türk Uçak ve Uzay Sanayi ve Otosan’da imalat mühendisi ve yöneticisi olarak çeflitli görevlerde bulundu. Koç Holding E¤itim ve Gelifltirme Merkezinde proje yöneticisi ve e¤itmen olarak çal›flt›. 2000’den beri ISO 9001, QS 9000 ve ISO/TS16949 denetçisi ve e¤itmen olarak görev yapmaktad›r. LRQA’de Otomotiv Koordinatörüdür.

36

Herhalde yirminci yüzy›la gelindi¤inde kalite kavram› günümüzdeki gibi alg›lanm›yordu. Ürüne yönelik bir kavramd› ve daha çok seçkin ve zenginlerin tercih edebilece¤i ve do¤al olarak da pahal› ürünleri tan›ml›yordu. Sanayi devriminden sonra ise giderek dayan›kl›l›¤› ve kullan›fll›l›¤› simgeler oldu. Otomotiv sanayinin dünyaya getirdi¤i seri imalat fikri (Ford T modeli ile) ortaya ç›kt›¤›nda pek çok kavram de¤iflmifl veya yeniden tan›mlanm›fl veya tamamen yeni olarak ortaya ç›km›flt›r. Yan sanayi, ürün standartlar›, ölçümlerin standartlaflmas›, kalibrasyon gibi kavramlar geliflen sanayiye göre yeniden anlam kazanm›fllard›r. Kalite kavram› ise bu ba¤lamda daha çok ürünün belli bir standard› veya standartlar› karfl›lamas› olarak alg›lanm›flt›r. Bir yoruma göre, daha çok geliflmifl ülkelerin seri imalat güçlerinin yar›flmas› ve üstünlü¤ünün sonucu belirledi¤i ‹kinci Dünya Savafl›ndan hemen sonra ise Edward Deming’in yapt›¤› kalite tan›m›, savafl›n galibi gibi görünen hür düflünceyi temsil ediyor, “insanlar›n istek ve beklentilerinin ayn› olamayaca¤›” varsay›m›na dayan›yordu. K›saca “müflteri memnuniyetinin karfl›lanmas›” olarak özetlenebilecek bu yaklafl›m o zaman Bat› sanayilerinde de¤erlendirilememifltir. Savafltan yenik ç›km›fl, do¤al kaynaklar› fakir, ama insan kayna¤›n› iyi de¤erlendirmeye çal›flan ve e¤itime önem veren Japonya ise bu yeni kavrama ve peflinden gelen fikirlere sar›larak 1952’den itibaren sanayisini yeniden infla etmifltir. Deming ve iki asistan› baflta tersaneler ve otomotiv flirketleri olmak üzere belli bafll› sanayi flirketlerinde senelerce e¤itim vermifl ve dan›flmanl›k yapm›fllard›r. Bu çaba ve çal›flmalar›n sonucunu yirmi sene sonra bütün Dünya görmüfltür. “Toplam Kalite Yönetimi” denilen sanayideki bu yeni yap›lanman›n getirdi¤i kavramlar›n anlafl›lmaya çal›fl›lmas› ilk ortaya at›lmas›ndan yaklafl›k yirmi y›l sonras›n›, belgelendirme standartlar›na girmesi de yaklafl›k k›rk y›l sonras›n› bulmufltur.

Kalite Kontrolden Kalite Yönetim Sistemine Geçifl

Bu yeni anlay›fl›n temelinde üretilen ürünün kontrolü ya da kalitesinin sa¤lanmas› yerine onu üreten sistemin kontrolü, bir baflka deyiflle o sistemin yönetiminin kalitesini sa¤lamak yatmaktad›r. Daha özlü bir deyiflle, Kalite Yönetim Sistemi (KYS) kurmak ve gelifltirmektir. Bu sistemin kurulmas›na yard›mc› olmak, yönlendirmek ve müflteri istek ve beklentilerinin karfl›lanmas›na yönelik sistem standartlar› oluflturulmufltur. En temel olan› ISO 9001’dir. Sadece otomotivde de¤il pek çok sektörde uygulamaya al›nm›flt›r. Ancak bu uygulamalar›n do¤rulu¤unu ve etkinli¤ini kan›tlamak ihtiyac› belgelendirme fikrini ortaya ç›karm›flt›r. Bu do¤rultuda Belgelendirme Firmalar› Akreditasyon Kurullar› taraf›ndan görevlendirilmifltir. “Üçüncü taraf belgelendirme denetimi” olarak isimlendirilen bu ifli yapmak üzere denetçiler yetifltirilmifltir.

Otomotivde Kalite Belgesi ‹htiyac›

Otomotiv sektörünün üretti¤i ürüne yönelik, h›zla geliflen ve de¤iflken pazar koflullar›, durmadan artan müflteri beklentileri, h›zla geliflen teknoloji gibi sert rekabet koflullar›

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


ve insan hayat›na yönelik riskler sonucu kalite yönetim sistemi ve ürünlerle ilgili ç›tas› yükselmifltir. Kalite yönetim sistemi sadece ürünlerle ilgili müflteri beklentilerini de¤il, tedarikçi firman›n verimlili¤ini ve karl›l›¤›n› da sa¤lamak zorundad›r. Ancak bu flekilde tedarikçi firmalar müflterilerinin istedi¤i ürünleri sürekli ve artan kalite düzeyi ile sa¤layabilirler. Geçmiflte otomotiv sektöründe bunu sa¤lamaya yönelik pek çok standart yay›nlanm›fl ve firmalar belgelendirilmifltir. Ancak günümüzde gereken rekabet, karl›l›k, ürün ve üretim kalitesi ile ilgili koflullar› sa¤lamaya yönelik toplam kalite ve yal›n üretim prensiplerini içeren ve otomotiv sektörüne yönelik riskleri karfl›layan gereklilikleri tan›mlayan en geliflmifl teknik flartname ISO/TS 16949:2002’dir.

Ana Sanayilerin Beklentileri

Uluslararas› literatürde OEM (Original Equipment Manufacturer) veya bizim ana sanayi diye isimlendirdi¤imiz araç üreticileri, tedarikçilerinin sadece mevcut standartlara uymalar›n› beklememekte, kendi -ürün ve/veya sisteme yönelik- özel isteklerini de karfl›lamalar›n› istemektedir. Otomotiv kalite standartlar›na göre, tedarikçi kalite yönetim sisteminin standartlar›n ve müflteri gerekliliklerinin karfl›lan›p karfl›lanmad›¤›n›n en etkin kontrolü, yap›lacak “iç denetimler”(birinci taraf denetimler)dir. Firmalar, kalite yönetim sisteminin süreçlerini etkin ve verimli yönetmesinin, çal›flanlar›n mevcut sistemi do¤ru alg›lay›p içsellefltirerek uygulamas›n›n gerçekleflmesini iç denetimler yolu ile anlarlar. Bu yüzden tedarikçi firmalar›n standart, sektör, müflteri ve firma gerekliliklerini ö¤renerek uygulamalar›n bunlar› karfl›lamas›n› ölçebile-

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

cek yetkin iç denetçiler yetifltirmeleri gerekmektedir. Ana sanayiler, kendi üretim faaliyetlerini garantiye almak için tedarikçilerinin KYS’nin varl›¤›n›, uygulamas›n› ve etkinli¤ini denetlemek ister. Bunu da bafll›ca iki yöntemle gerçeklefltirir. ‹lki kendi tedarikçi – veya yan sanayi – gelifltirme mühendisleri arac›l›¤› ile denetim (ikinci taraf denetimi) ve kontroller yaparak olur. Di¤eri de ba¤›ms›z belgelendirme kurulufllar› ad›na yap›lan süreli denetimler (üçüncü taraf denetimler) dir.

Üçüncü Taraf Belgelendirme

Ba¤›ms›z denetçiler taraf›ndan KYS uygulamalar›n›n ve etkinli¤inin denetlenmesinin en önemli getirisi tedarikçi firma iç denetçilerinde oluflabilecek “iflletme körlü¤üne” sahip olunmadan denetim yap›lmas›d›r. Ana sanayilerin kazanc› ise bu denetimlerde KYS’nin sadece mevcut standartlara göre de¤il “müflteri özel istekleri” (CSR – Customer Spesific Requirements) ni de kapsayan denetim yap›lmas›d›r. Ayr›ca Ana Sanayi denetçilerin yetkinli¤inden de emin olmaktad›r. Çünkü ISO/TS 16949:2002’yi haz›rlayan IATF (International Automotive Task Force) hem belgelendirme firmas›n›, hem de denetçileri süreli ve sürekli olarak denetlemektedir. Ayr›ca di¤er standartlardan farkl› olarak denetçilerin hem e¤itimi hemde yetkinliklerinin s›nanmas› (6 saat süre içinde zorlu bir kaç s›navla) IATF’nin kontrolü alt›ndad›r.

Getirilerin Belirlenmesi

Baz› tedarikçiler, ifllerinin kesintiye u¤rad›¤›n› ve ilave masraflar ç›kt›¤›n› düflünerek belgelendirme sürecine s›cak

37


‹LE STANDARTLAR

bakmayabilirler. Belgelendirme sürecini ana sanayinin zoru ile yap›lan bir ifl olarak alg›layabilirler. Çünkü bu süreç biraz meflakkatli olabilir. ‹lk olarak en belirgin getiri KYS’nin etkinli¤inin tarafs›z ve d›flar›dan bir gözle denetlenmesidir. Çünkü bazen flirket çal›flanlar› kendi proseslerini veya di¤erlerini tarafs›z ve nesnel bir bak›fl aç›s› ile de¤erlendiremiyebilirler. Bazen de baz› çal›flanlar KYS’nin gerekliliklerini özümseyemezler veya müflteri isteklerini do¤ru anlayamam›fl olabilirler. Bu tür durumlar›n tespit edilip nesnel kan›tlar ile ortaya ç›kar›lmas› gerekir. Böylece iç denetim sistemati¤inin de çal›flma do¤rulu¤u kontrol edilmifl olur. Bir di¤er getiri de ISO/TS 16949:2002 belgesinin uluslararas› pazarda geçerli olmas›d›r. Bunun sebebi teknik flartnameyi haz›rlayan ve belgeleri veren kurulufl olan IATF’nin 8 büyük otomotiv ana sanayi (Ford, GM, Daimler-Chrysler, Fiat, Renault, PSA, VW, BMW) taraf›ndan kurulmufl olmas› ve di¤erleri taraf›ndan da tan›nmas›d›r. Böylece sektör içinde baflka belgelendirmelere ihtiyaç kalmamaktad›r. Bu da tedarikçi firmalar›n belgelendirme maliyetlerinde yaklafl›k olarak % 50 tutar›nda bir kazanç sa¤lamaktad›r. Bir di¤er kazanç da denetimlerin yetkin ve sektörde deneyimli denetçiler taraf›ndan yap›lmas› sonucu say›lar› az da olsa uygun olmayan alanlar›n iyilefltirilmesi, uygun olanlar›n ise sürekli iyileflmeyi sürdürmeleridir. Her ne

38

kadar akreditasyon kurallar› gere¤i – ki bu do¤rudur – denetçilerin dan›flmanl›k say›labilecek tavsiyede bulunmalar› yasaklanm›fl ise de denetim esnas›nda sorulan sorular ve verilen cevaplardan dolay› denetlenenler de¤erli bilgilere ulaflarak veya de¤erlendirmelerde bulunarak proseslerini iyilefltirebilirler. Bir baflka getiri de tedarikçi firman›n belge sayesinde pazarlama esnekli¤ini gelifltirerek müflteri say›s›n› artt›rmas›d›r. Bu da firman›n mali dengesini ve bünyesini kuvvetlendirir.

Otomotiv Sektöründe Krizler

Türkiye’de Otomotiv sektörü ana sanayi ve yan sanayi olarak 1960’l› y›llardan itibaren sürekli bir geliflme kaydetmifltir. 1990’l› y›llara kadar Devletin korumac› bir ekonomik politika takip etmesi ile serpilmifltir. Bundan sonra da Avrupa Birli¤i sürecinde di¤er baz› sektörlerden farkl› olarak hem teknolojik alt yap›ya, hem de e¤itime önem vererek rekabetçi bir yap›ya zamanla ulaflm›flt›r. Hemen hemen bütün üretim yöntemleri kullan›lmaya bafllanm›fl, neredeyse araçlar›n bütün parçalar› Türkiye’de üretilir olmufltur. Pek çok yabanc› firma bazen ortak olarak bazen de do¤rudan Türkiye’de tesis kurup iflletmifllerdir.

Önce Kalite Dergisi OCAK 2009


Toplam Kalite Yönetimi denilen sanayideki bu yeni yap›lanman›n getirdi i kavramlar›n anlafl›lmaya çal›fl›lmas› ilk ortaya at›lmas›ndan yaklafl›k yirmi y›l sonras›n›,belgelendirme standartlar›na girmesi de yaklafl›k k›rk y›l sonras›n› bulmufltur.

Ancak bütün bunlara ra¤men ülkenin genel ekonomik koflullar›na uygun olarak sektör 1994 ve 2001 krizlerini yaflam›flt›r. Ancak bu krizler yereldir. Krizlerden ç›kabilmek için otomotiv yan sanayi firmalar›, o güne kadar takip ettikleri yöntemleri de¤ifltirmifller, KYS kurmufllar, belgelendirerek (QS 9000 ve sonra ISO/TS 16949) yurt d›fl›ndaki (ço¤unlukla Avrupa ülkelerindeki) firmalara ihracat yapm›fllard›r. Pek ço¤u bu krizlerden f›rsat yaratarak yerel tedarikçi seviyesinden bölgesel tedarikçi konumuna yükselmifllerdir. 2008’de bafllayan kriz ise globaldir. Bütün dünyay› ve sektörleri içine almaktad›r. Ancak yap›s› gere¤i ilk etkilenen sektörlerden biri otomotiv olmufltur. Sadece yerel ana sanayiler de¤il, yabanc› olanlar da pazar daralmas› gerekçesi ile üretim kapasitelerini düflürmüfl, çal›flan say›lar›nda azalt›ma gitmifl, yan sanayilere verdikleri siparifli oldukça azaltm›fllard›r. Bu azaltma miktar› %20 ile %50 aras›nda de¤iflmektedir. Bu da otomotiv yan sanayilerini oldukça etkilemifltir. Vardiya say›lar› ve mesai saatleri azalt›lm›fl, zorunlu (ücretli veya ücretsiz) izinler yapt›r›lm›fl, iflten ç›karmalar yaflanm›flt›r.

Türkiyede Sektörün Genel Analizi

Sektörün, özellikle otomotiv yan sanayinin kuvvetli yanlar› olarak, esnek çal›flmaya yatk›n olmas›, sorun çözme yetene¤inin art›k kazan›lm›fl olmas›, her türlü imalat yöntemi ve çeflitli ürün imal yetene¤inin olmas›, makina park›n›n yeterli ve genifl olmas›, yeni imalat teknolojilerine sahip olunmas›, pek çok firman›n art›k tasar›m yetene¤inin olmas›, verimli ve disiplinli kadrolara sahip bir çok firma olmas›, uluslararas› standartlara uygun çal›flmay› benimsemifl bir çok firma olmas›, yetkin ve yetiflmifl insan gücü olmas› say›labilir. Sektörün zay›f yanlar› olarak, büyük krizlere dayanam›yacak mali yap›s› olan firmalar›n olmas›, baz› firmalarda kurumsall›¤›n daha oturmamas›, enerjinin ve hammaddenin yurt genelinde pahal› olmas›, hem baz› ana sanayilerde, hem de baz› yan sanayilerde planlamalar›n iyi yap›lamamas›, uluslararas› pazarlama ve ticari organizasyonlar›n yap›lamamas›, kamu kurulufllar›n›n bu konudaki zay›f destekleri say›labilir. Sektöre yap›lacak tehditler olarak, zaman› iyi kullanamamam›zdan istifade edebilecek olan, teknoloji ve insan gücü olarak ülkemiz firmalar›ndan geri olmas›na ra¤men

Önce Kalite Dergisi OCAK 2009

devlet kurumlar› ile sektöre s›k› as›larak yan sanayi üssü olmak isteyen ülkeler say›labilir. Sektör için f›rsatlar ise tedarikçi firmalar›n yapt›klar› çeflitli tesis, makina ve teknoloji yat›r›mlar›, çeflitli konularda k›sa sürede elde edilemiyecek bilgi birikimi ve deneyim, genç, enerjik ve bilgili insan kaynaklar›, geliflmifl ülkelerdeki verimsiz, yetkin ve uzman olmayan, kalabal›k ve pahal› iflgücüdür.

Ne Yapmal›?

● Türkiye en k›sa yoldan enerji sorununu halletmeli, ucuz enerji üretmelidir. ● Kamu kurulufllar›, özellikle otomotiv yan sanayilerinin üretim yapmas›n› teflvik edecek her türlü tedbiri almal›d›r. Ara ve yan ürünlerle ilgili vergiler tekrar gözden geçirilmelidir. Araçlardan al›nan vergi miktar› düflürülerek ana sanayilerin üretiminin artmas›, dolay›s› ile yan sanayilere siparifllerinin artt›r›lmas› teflvik edilmelidir. ● Geçmiflte oldu¤u gibi kamu kurulufllar› ve baz› büyük holdingler yan sanayilerinin e¤itim ve gelifltirme faaliyetlerine katk›da bulunmal›d›r. ● En önemlisi tedarikçi firmalar, bu krizi f›rsat bilerek günlük üretim s›k›nt›lar›ndan biraz s›yr›larak e¤itim ve gelifltirme faaliyetlerine önem vermeli, “otomotivde süreç yaklafl›m›”n› kullanarak KYS’lerini iyilefltirmeli ve etkinli¤ini artt›rmal›d›r. Ve bunu müflterilere kan›tlamak ve yeni müflteriler bularak esnek, kaliteli, verimli ve tam zaman›nda üretim yapmay› garantilemek için belgelendirme faaliyetlerini bir araç olarak kullanmal›d›r.

Sonuç

Sonuç olarak Dünyada ekonomi yeniden flekillenmekte veya flekillendirilmektedir. Art›k Bat› ülkelerindeki verimsiz, kars›z, pahal› ve esnek olmayan üretim merkezlerinden baflka cazibe alanlar›na üretimler kayd›r›lacakt›r. Dolay›s› ile otomotivdeki bu s›k›nt› geçicidir. Bu s›k›nt›y› yeni bir yap›lanma izleyecektir. Bu yeni yap›lanmada yer alacak firmalar, mutlaka “topyekün kalite”ye önem veren, bunu hayata geçirmek için çabalayan ve kan›t olarak da belgeleyen firmalar olacakt›r. Dileriz bu çabalar sonuçsuz kalmas›n. Dileriz Ülkemizde bu çabalar baflar›ya ulafls›n. Dileriz öyle olsun.

39


ULUSAL KAL‹TE HAREKET‹

Avrupa standard›nda e¤itim

Bursa Osmangazi ‹lçe Milli E¤itim MüBursa Osmangazi ‹lçe dürlü¤ü’nü Ulusal Milli E¤itim Müdürü kalite Hareketi’ne kat›lmaya iten unsurlarr neler oldu? UKH ile neyi amaçl›yorsunuz? KalDer Bursa fiubesi ile yapt›¤›m›z görüflmeler ve onlardan ald›¤›m›z bilgiler do¤rultusunda Ulusal Kalite Hareketi’nde “biz de var›z” diyerek 17 Aral›k 2008 tarihinde UKH iyiniyet bildirgesini imzalayarak kalite yolculu¤umuza bafllad›k. Ulusal Kalite Hareketi’ne kat›lma sebeplerimizden ilki, bilimsel olarak hizmetlerimizi sürekli iyilefltirme ve gelifltirmemiz gerekti¤ine yönelik inanc›m›zd›r. Ayr›ca ö¤renen birey, ö¤renen örgüt, ö¤renen toplum düflüncesinden hareketle toplumsal bir sorumluluk üstlenmek, ortak bir kalite bilincini yerlefltirerek yaflam kalitesini art›rmak amac›nday›z.

seyin Karabacak ‹lkö¤retim Okullar›, Bursa Osmangazi Belediye Baflkanl›¤› ile Kosova Prifltina Obiliq ‹lçe Belediye Baflkanl›¤›, Obiliq E¤itim Müdürlü¤ü, Obiliq Pandeli Sotiri ve Fazli Grajgevci ‹lkö¤retim Okullar›, Obiliq Hasan Tahsini Meslek Lisesi, Karada¤ Rojay Mustafa Peçani ‹lkö¤retim Okullar› aras›nda Bursa Kosava Üsküp Türkleri Derne¤i katk›lar› ile kardefl okul sözleflmeleri imzalanm›flt›r. ◆ 01–05 Aral›k 2008 tarihlerinde Bursa Milli E¤itim Müdürümüz Atilla Gülsar’›n da kat›l›m› ile Kosova ve Karada¤’a gözlem ziyareti gerçeklefltirdik ve bizzat Cumhurbaflkan› ve Milli E¤itim Bakan› taraf›ndan a¤›rland›k. ◆ Klinik Psikolog Uzman Yalç›n Kireççi taraf›ndan ilçemiz okullar›nda görevli idareci ve rehber ö¤retmenlerin kat›l›m› ile “Dikkat, Heyecan, Zihin ve Al›flkanl›k Yönetimleri Ekseninde Bütüncül ve Doyurucu ‹letiflim” konferanslar› yap›lm›flt›r. ◆ TÜB‹TAK taraf›ndan ilçemiz Anadolu Lisesi ö¤retmenlerine 25 Ocak–08 fiubat 2009 tarihleri aras›nda “Bilim Dan›flmanl›¤› Semineri” ve ayr›ca“Fizik Olimpiyat› E¤itim Kamp›” ile ilgili çal›fltay düzenlenecektir. ◆ TÜB‹TAK taraf›ndan ilçemiz okullar›m›zda görevli matematik ö¤retmenlere yönelik “Yeni Müfredatta Matematik Ö¤retimi Semineri” verilmifltir. ◆ ‹lkö¤retim Okulu 7. s›n›f ö¤rencileri aras›nda temel sa¤l›kl› koflullar›n› içeren bilgi yar›flmalar› düzenlenmifltir. ◆ Bursa Büyükflehir Belediyesi Yerel Gündem 21 taraf›ndan ilçemiz ortaö¤retim okulu ö¤rencileri aras›nda “Bursa” konulu bilgi yar›flmalar› devam etmektedir. ◆ ‹lçemiz okullar›nda sergilenmek üzere 36 adet tiyatro onay› al›nm›flt›r. ◆ ‹l Milli E¤itim Müdürlü¤ü taraf›ndan ortaö¤retim kurumlar› ö¤rencileri aras› ‹ngilizce kelime oyunu (Scrabble) turnuvas› ise Mart-Nisan 2009 aylar›nda düzenlenecektir.

Bursa Osmangazi ‹lçe Milli E¤itim Müdürlü¤ü hakk›nda biraz bilgi alabilir miyiz? Müdürlü¤ümüz 1988 y›l›nda kurulmufl olup, 1 müdür, 5 flube müdürü ve 64 personeli ile 163 resmi ve 178 özel ö¤retim kurumuyla Bursa Alt›parmak Caddesi’nde bulunan kaymakaml›k binas›nda hizmet vermektedir. ‹lçemizde 7270 okul öncesi ö¤renci, 93.488 ilkö¤retim ö¤rencisi ve 43.888 orta ö¤retim ö¤rencisi bulunmaktad›r. Resmi kurumlar›m›zda 6630 kadrolu, 268 sözleflmeli, 516 ücretli, 11 vekil ve 48 kadrosuz usta ö¤retici personel bulunmaktad›r. Özel ö¤retim kurumlar›nda 62.182 kursiyer ve 2661 personel bulunmaktad›r. ‹lçe M.E.M olarak yapt›¤›m›z baz› çal›flmalardan örnek verecek olursak; ◆ 29 Ekim 2008 tarihinde Bursa’da Bursa ‹l Milli E¤itim Müdürlü¤ü, Bursa Osmangazi ‹lçe Milli E¤itim Müdürlü¤ü, Ali Osman Sönmez EML., Hamzabey, BTSO Sait Ete ve Hü-

Bursa Osmangazi ‹lçe Milli E¤itim Müdürlü¤ü’nün gelecekle ilgili hedeflerinden bahsedecek olursan›z neler söylersiniz? Osmangazi ‹lçe Milli E¤itim Müdürlü¤ü olarak hedefimiz; tüm resmi ve özel kurumlar›m›zda kurum kültürü oluflmufl, bilgiyi nereden ve nas›l ulaflaca¤›n› bilen, akademik baflar›s› yüksek, mesleki e¤itimde Avrupa standartlar›n› yakalam›fl, özel e¤itime ihtiyac› olan tüm bireyler için altyap›s› oluflturulmufl, sevgi ve hoflgörünün hâkim oldu¤u ortamlar oluflturmakt›r. Toplam kalite yönetimi çal›flmalar› yoluyla, ilçe milli e¤itim müdürlü¤ümüz ve ba¤l› bulunan tüm okullar›m›z›n önemli ve anlaml› bir geliflim gösterece¤ine, kurumsal performans›n› yükselterek rekabet gücünü artt›raca¤›na ve k›sa zamanda ulusal boyutta örnek bir kurum olaca¤›m›za inan›yoruz.

Mustafa Zeyrek

40

KalDer’in Ulusal Kalite Hareketine kat›lanlar, geri dönüflsüz bir geliflim sürecine giriyorlar. Bu uzun yolculu¤un heyecan› her aflamada art›yor ve soluksuz bir kofluyu seyrediyoruz. Yeni kat›lanlardan Bursa Osmangazi ilçesi Milli E¤itim Müdürü Mustafa Zeyrek’e sorduk ve flu yan›tlar› ald›k:

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


SANAT VE KAL‹TE

Ad› ve etkisi sanat›n bütün alanlar›nda dolaflan Müjdat Gezen diyor ki

Mutlu olabildi¤in ifli yapmal›s›n ‹fl dünyas›n›n gelifltirdi¤i, “kalite”, “mükemmellik”, “markalaflma”, “mutluluk” gibi kavramlar acaba sanat dünyas›nda nas›l anlafl›l›yor, yerine oturuyor mu? Ünlü ve baflar›l› bir sanatç›m›z olan Müjdat Gezen ile yapt›¤›m›z söylefli bu soruyu ne kadar cevapland›r›yor, buna okurlar›m›z karar verecek:

Sosyal kurumsal sorumluluk ve kiflisel sosyal sorumluluktan ne anl›yorsunuz? Hiçbir fley anlam›yorum. Benim küçükten beri kendime, toplumuma karfl› bir sorumluluk duygum, genel aile terbiyem, e¤itimim içinde zaten vard›r. Bunlar› böyle kategorize etmek yerine genel olarak ‘Hayata karfl› sorumlu bir insan m›y›m, de¤il miyim?’ diye ona bakar›m. Onun d›fl›nda öteki teknik deyimlerle çok yak›ndan ilgili de¤ilim. Türkiye’de kurumsal sosyal sorumluluk bilinci geliflmifl mi? Geliflmemiflse sebebi nedir? Ben, kendi branfl›mla ilgili konuflabilirim. Burada benim iki tane kurumum var; bir tanesi; MSM okullar›; Müjdat Gezen Sanat Merkezi, bir tanesi ise Müjdat Gezen Tiyatrosu ve içindeki üç tane ünitede oynanan oyun-

42

lar. Buradan halka karfl›, ö¤rencilere karfl›, bizi izleyenlere karfl› belli sorumluluklar›n›z olmas› zaten do¤al olarak gerekir. Verdi¤im sözleri tutmaya, onlar üzerine güven sa¤lamaya, ben bu sorumlulu¤u fazlas›yla yerine getirmeye çal›fl›yorum. Bunda baflar›l› olduk. Bu hayata gireli 49 sene olmufl. Baflkalar›n›n ne yapt›¤›yla ilgili çok fikrim olmaz. Çünkü benim hem okullar›mda hem tiyatrolar›mda hem de hayat›m›n içinde bir slogan vard›r: “Meslektafllar›m kardefllerimdir, onlar hakk›nda konuflmam” bu, bir. ‹kincisi; “Orada bulunmayan biri hakk›nda övgüye de¤er bir fley yapmad›¤› sürece konuflmam.”

Övgüye de¤er kimler var? Pek çok olabilir, birini ille övmek ad›na bir fley yapmam ben. ‘Birini öveyim de onun gözüne gireyim’ diye de bir çabam yoktur. Burada olurlarsa e¤er elefltirmek de-

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


sözkonusu. Çünkü biz politik tiyatro yap›yoruz, onu bunu elefltiriyoruz. Ama elefltirirken hiçbir zaman onlar›n bireysel haklar›na sald›rm›yoruz, anlatabiliyor muyum ne demek istedi¤i mi? Ama flimdi burada olmayan bir kifliyi yermek kadar övmek de pek do¤ru gelmiyor. Övmek flöyle olur; Benim meslektafllar›m düzgün insanlard›r, içinde öyle olmayan› da var, öyle olmayan› burada olursa karfl›l›kl› konufluruz.

Sanat›n sosyal sorumluluk gelifltirmede rolü nedir? Evvela sanat›n kendi içerisinde kendi ifllevini yapmas› gerekir. Ben ne yap›yorum, örne¤in? fiimdi tiyatro yap›yorum, ifllevsel bir tiyatro yap›yorum üstelik de. Bunu yapabiliyorsam e¤er, herkes kendinden sorumlu olursa yeter, yani kendi yapt›¤› iflten tabii. Kendinden derken buras› bir kurum çünkü. Müjdat Gezen kurumsal sosyal sorumluluk bilincini gelifltirmek için neler yapt›, neler yapmaya devam edecek? Bunu flablonik olarak örneklemek yanl›s› de¤ilim. Yapt›¤›m›z oyunlar, bugüne kadar yapt›klar›m›z, birikimlerimiz, usta-ç›rak iliflkisi içerisinde ö¤retmen ve ö¤renciden de daha öte ö¤rencilerimize aktarmaya çal›flt›klar›m›z veyahut da oyunlar›m›zla birlikte halkla kurdu¤umuz iliflkide buna özen gösteriyoruz. Yani nedir bu? Sevgi ve sayg›y› atbafl› götürmektir bu, onu çözdü¤ünüz sürece pek bir sorun kalm›yor zaten. Önümüzdeki dönem yeni projeler var m›? Elbette! olmaz olur mu? Gelecek sene alt› tane oyun planlad›k. Çünkü burada Savafl Dinçel Sahnesi, Tiyatro Kabare Sahnesi ve yukar›da Büyük Sahne diye üç tane tiyatro salonumuz var, üçüne de ikifler oyun projesi gelifl-

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

tirdik. Bu projeleri önümüzdeki sezon sergileyece¤iz. Bunun yan›s›ra televizyon çal›flmalar› bafll›yor. fiubat ay› gibi, sezonun ortalar›na do¤ru art›k ilerliyoruz. Onun d›fl›nda iki okulda hocal›k yap›yorum. Televizyon, okullar, tiyatro hepsini birarada götürmeye çal›fl›yoruz.

Hem oyunlar, hem e¤itim çal›flmalar›n›z aç›s›ndan Anadolu’ya gidiyor musunuz? Bursa’dan, Eskiflehir’den yeni döndük. ‹zmir’e gidiyoruz flimdi. Ankara turnemiz var. Mustafam Kemalim oyunuyla dolafl›yoruz zaten Anadolu’yu. Bir de Ocak ay›n›n 29’unda Müjdat Gezen Sanat Merkezi Ankara fiubesi aç›l›yor. Sanatta kalite kavram› var m›d›r? Nas›l aç›klan›r? Tabii kalite çok daha önemli olan bir fleydir hiç kuflkusuz bu olmal›d›r da zaten. O, seyirciyle kurdu¤unuz ba¤la direkt olarak ilgili bir fleydir. Her sene biraz daha iyisi için çal›fl›yoruz. Ben size çok somut, fiziki bir örnek vereyim, bizim buradaki sahnemiz 11 metre eninde bir sahne. Fakat yüksekli¤i bizi tatmin etmiyor, seneye 2 metre oray› yükseltiyoruz, ‘Derinli¤i tam iyi de¤il’ diyoruz, 2 metre öne do¤ru ç›kmay› düflünüyoruz. Bu yoldan 20 tane seyirciyi, 20 koltu¤u feda edece¤iz ama gelecek seneki tiyatro salonumuz daha iyi olacak. Tiyatro Kabaremiz’de anfi yoktu, bu sene oraya anfi yapt›k. Arkadaki seyirci de oray›, önü daha rahat görüyor art›k. Bunlar teknikle ilgili sorunlar tabii…Bunlar hep di¤er konularla parelel giden fleylerdir. Sanatç› aç›s›ndan kalite var m›d›r, nas›l olmal›d›r? E¤itimli olmal›d›r. Örne¤in Ferdi, devlet konservatuar› mezunu, devlet tiyatrosu emekli sanatç›s›. Y›llard›r beraber çal›fl›yoruz. Onun rejisörlü¤ünü yapt›¤› oyunu oynayanlar›n hepsi e¤itimli çocuklar, konservatuarl›. Çünkü yetenekle e¤itimi ve çok çal›flmay› böyle bir sacayak yapmad›¤›n›z zaman bu ifl yürümüyor. E¤itimsiz bir kalitenin varl›¤› tesadüf, bir-iki kerelik olur. Ama e¤itimsiz bir kaliteyi nas›l sa¤lars›n›z, bunu bilmiyorum. Televizyonun sanat üzerindeki olumlu ya da olumsuz etkileri nelerdir? Kanallara ba¤l›. Baz› kanallar var ki ben oradan çok fley ö¤reniyorum. Sanatla ilgili belgesellerle bir sürü fley ö¤reniyorum. Olumsuz etkilerini de zaten herkes biliyor.

43


SANAT VE KAL‹TE

Kriz tiyatroyu nas›l etkiledi? Çok fena etkiledi. Bizim bir flans›m›z var, biz Mustafam Kemalim oyunuyla ve Tayyib’in Sinirli Lambas› oyunuyla gitti¤imiz turnelerden üç-befl kurufl para kazan›yoruz, o bizim gazete ilanlar›m›z› ve a盤›m›z› kapamakta aktif rol oynuyor. Yoksa çok fena etkiledi. Türkiye’de etkilemedi¤i tiyatro kalmad› diyebilirim size. Çok kapal› gifle oynuyorduk, bizim yer yoktu tiyatromuzda, sandalyeye oturuyordu millet. fiimdi bu gece Allah’tan 49 kiflilik bir grup gelmifl de salonumuz iyiye gitmifl. Müjdat Gezen bir marka. Ve marka kalitesini iyilefltirmek için Müjdat Gezen neler yap›yor? Tabii burada bizim mesle¤imiz durdu¤umuz zaman düfltü¤ümüz bir fleydir, yani onun için hep ileriye dönük daha iyi fleyler yap›yoruz. Mesela biraz evvel bu salonun fiziki koflullar›ndan sözettim, kadrosunun e¤itimli olmas›ndan sözettim. Buna benzer dinamik yeni oyunlar, seyircinin ilgisini daha çok çekenler… Seneye düflündü¤ümüz oyunlar, t›pk› bu sene yapt›¤›m›z oyunlardan bir etap öte daha çok seyircinin ilgisini ayakta tutacak oyunlar olacak. Çünkü tiyatro eski flaflal› günlerini yaflam›yor, öyle bir devirdi, biz haftada 9 oyun oynard›k, flimdi haftada 2 oyun oynad›¤›m›z zaman kendimizi mutlu addediyoruz. Müjdat Gezen kendisine, markas›na nas›l bir yat›r›m yap›yor? Hiçbir yat›r›m yapm›yor, çünkü ben bir marka de¤il, bir insan›m neticede ve bir sanatç›y›m. Ford, Arçelik bir markad›r, Müjdat Gezen marka de¤ildir. Bu marka kavram› yeni Amerikan stiliyle Türkçemiz’e gelen bir fley. Ben bir buzdolab› de¤ilim, bir otomobil, bir gofret de¤ilim, ben marka da de¤ilim. Tiyatronun isminin Müjdat Gezen olmas›na bile ben karfl›yd›m, zorla yapt›m. Benim bugüne kadar kurdu¤um tiyatrolar›n ismi Miyatro, Vatandafl Tiyatrosu, Lokal Tiyatro, Çaba Tiyatro hep böyle isimlerdi. Nihayet bana dediler ki ‘Sen o tiyatroda var m›s›n yok musun bilmedi¤i için seyirci gelmiyor.’ Bu denilince Müjdat Gezen Tiyatrosu yapt›k. Yoksa tiyatro kolektif bir fleydir. Ben Müjdat Gezen Tiyatrosu yapt›¤›mda tek bafl›ma oyun oynam›flt›m o zaman Müjdat Gezen Tiyatrosu oluyordu. fiimdi buras› kolektif bir yerdir. Bizim dikkat edin sahnelerimiz, Savafl Dinçel Sahnesi, Tiyatro Kabare Sahnesi, Büyük Tiyatro gibi özellikler gösterir.

nuz. Kaliteyi yayg›nlaflt›rmak için sizin di¤er sanatç›lara önerileriniz neler? E¤itim. E¤itim yapmal›lar, bu ifle ciddiyetle sar›lmal›lar, benim di¤er sanatç›lara verilecek bir nasihat›m olamaz, onlar›n kendi hayata bak›fllar› vard›r, çok ay›p bir fley olur bu. Ben bir baflka sanatç›ya ‘Öyle yapma, böyle yap’ diyecek konumda hissetmiyorum kendimi. Ancak ö¤rencilerime bunu söyleyebilirim. Önerilerim, ‘E¤itim görsünler, çok çal›fls›nlar, fazla kitap okusunlar, bu ifli sevgiyle yaps›nlar’, sevgi de her iflin bafl›d›r ama önce yetenektir. Yetenek, e¤itim, sevgi, çok çal›flmak, hepsi biraraya geldi¤i zaman, oluyor. Mutlaka sizi izlemek isteyen sanatç›lar olacakt›r, sosyal sorumlulu¤unuzu yerine getirirken mesle¤innizden kazand›¤›n›z› mesle¤inize yat›r›rken devletten toplumdan beklentileriniz neler? Devlet yard›m›n› reddettim, devletten maddi yard›m›n d›fl›nda gölge etmesin baflka ihsan istemez, bu manevi yard›m. Manevi yard›m yani bana gölge etme, baflka ihsan istemem. Maddi yard›m› da istemiyorum, ‘kabul etmiyorum’ diye reddettim. Toplumdan bekledi¤im gelip oyunlar›m›z› seyretsinler o kadar. Yoksa biz, toplumun bizden beklediklerine cevap verece¤iz. Toplumdan ben ne beklerim? Çok ay›p olur. Ben toplumdan ald›klar›m› geri vermek için bu ifli yap›yorum. Bugüne kadar ben Japonya’da yetiflmedim ki, bu toplumun içinde yetifltim, onlar›n bana verdikleriyle beslendim, flimdi oradan ald›klar›m› ben geri veriyorum. Ama bu ticari bir ifl de¤ildir. Böyle idare ediyoruz, kendi bünyemizde kavrulup gidiyoruz ama benim bir flikayetim yok. Çünkü bu seçimi ben kendim yapt›m, kimse bana silah çekip, ‘Tiyatro yap, okul aç’ demiyor. Ayr›ca benim inand›¤›m bir fley de var, ben, ‘Niye baflkalar› lahmacuncu aç›yor, yok arsa al›yor, yok inflaat yap›yor’ deme hakk›n› kendimde görmüyorum. Herkes neyle mutlu oluyorsa onu yaps›n, ben bu iflle mutlu oluyorum.

Müjdat Gezen Sanat Merkezi bir marka. MSM’ye iliflkin bir yat›r›m›n›z var, e¤itime çok önem veriyorsuu-

44

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


PENCERE

Zaman Yönetimi

Neslihan Gök

e-posta: neslihan.gok@kalder.org

Önemli

I ETK‹NL‹KLER Krizler Çözüm bekleyen sorunlar Belli bir sürede tamamlanmas› gereken projeler

Önemli de¤il

ZAMAN YÖNET‹M‹ TABLOSU

Acil

III ETK‹NL‹KLER Amaçs›z telefon görüflmeleri, Ziyaretler Baz› mektuplar, baz› raporlar Baz› toplant›lar Hemen yap›lmas› gereken baz› ifller Popüler etkinlikler

Zaman yönetimi, amaçlara ve hedeflere ulaflmada önemli bir kaynak olan zaman› verimli kullanma çabas›d›r. Zaman yönetiminde söz konusu olan, mevcut zamanda nelerin yap›labilece¤inin planlanmas›d›r. Elbette ki, zaman›m›z›n tamam›na yak›n›n› çal›flarak geçirmek, zaman› yönetmek demek de¤ildir. Böyle bir durumda sadece zaman›n bizi yönetti¤inden söz edebiliriz. Zaman yönetimi, daha pratik bir zaman düzenlemesini içerdi¤i gibi davran›fl boyutunun ve psikolojik boyutun denetlenmesini de gerektirir. Al›flkanl›klar›m›z›, davran›fllar›m›z› ve inançlar›m›z› gözden geçirip bunlar›n zaman yönetimine iliflkin sorunlar›m›z› çözmekteki olas› paylar›n› araflt›rmal›y›z. Genelde yaflam›m›z bir süre sonra rutin bir hale gelmeye bafll›yor. Sabahlar› kalk›yor, ifl için haz›rlan›yor, ifle gidiyor, bütün gün çal›fl›yor, tekrar eve gidiyor, birkaç saat ailemizle vakit geçiriyor, sonra uyuyor ve ertesi gün tekrar ayn› fleyleri yapmak için uyan›yoruz. Bu döngü bir flekilde bir süre böyle devam ediyor. Bu süreci daha iyi yönetebilmemiz için kendimize baz› denetim listeleri oluflturabiliriz. Bu listeler sonucunda görebilece¤imiz sonuçlar; ◆ Rastgele haz›rlanm›fl bir denetim listesi ile, ilgili puanlamay› yaparak gün içinde yapmam›z gereken baz› ifllere ne kadar vakit harcad›¤›m›z› gösterir. ◆ Pareto tablosunu tamamlamak için yap›lacak s›k analizler ile gün içinde yapm›fl oldu¤umuz faaliyetlerin önem s›ralamas›n› görebiliriz. ◆ Sonras›nda haz›rlanacak daha kapsaml› bir tablo ile gerekli ilerlemeyi takip edebilir, ilgili kontrolleri yapabiliriz. Yapaca¤›m›z günlük planlar sayesinde baflar›m›z artar, önemli ifllerimizi engelleyen daha önemsiz iflleri ikinci plana atabiliriz. Kiflisel kalitemizi art›rmak için, zaman›m›z› iyi yönetmeliyiz. Bunun sonucunda elde edece¤imiz avantajlar› çok net görebiliriz: ◆ Mesleki ve özel hedeflere daha sa¤lam ve çabuk ulaflma, ◆ Gerçekten önemli ifllerimiz ve hedeflerimiz için zaman kazanma, ◆ Daha az telafl ve stres, günlük ifl ak›fl›na sa¤l›kl› bakma, ◆ Konsantrasyon art›fl›, güç görünen ifllerin zaman›nda bitmesi Stephen Covey’in de¤indi¤i üçüncü al›flkanl›kta önemli ifllere, öncelik ver diyerek yaflam ve zaman yönetimi alan›nda pek çok soruyla ilgileniyor. Zaman konusundaki en iyi düflünme tarz›n› bir tek cümle ile aç›kl›yor: “Önceliklere göre örgütlenip uygulamaya geçin.” Bu cümle, zaman yönetimi kuram›n›n üç kuflak boyunca geçirdi¤i evrimi temsil ediyor. Bununla ilgili önerdi¤i bir zaman yönetimi tablosu var. (Tablo 1) Her kuruluflun gerçeklefltirmek zorunda oldu¤u amaçlar vard›r. Kurulufllar bu amaçlara yeterli ve etkili bir flekilde ulaflmaya çal›fl›rken mevcut bütün kaynaklar› da verimli kullanmak zorundad›r. Aksi halde rekabetçi ortamda yok olup gitme riskiyle karfl› karfl›ya kal›rlar. ‹flte bu kaynaklardan biri olan insan kayna¤›da, önem verilmesi gereken kaynaklardan biridir. Kifli zaman›n› iyi Acil de¤il yöneterek, sadece kiflisel kalitesini de¤il, ayII n› zamanda çal›flt›¤› kuruluflunda kalitesini ETK‹NL‹KLER bir o kadar etkileyecek ve art›racakt›r. Önlem alma, ÜY etkinlikleri ‹liflki kurma Yeni f›rsatlar› görme Planlama, dinlence

En önemli fleyler, Asla önemsizlerin insaf›na b›rak›lmamal›. GOETHE

IV ETK‹NL‹KLER Iv›r z›v›r ifller Baz› mektuplar Zaman› bofla harcayan ifller Oyalay›c› etkinlikler

Kaynakça: * www.asq.org Quality Progress/August 2007 Patrick M. Courtney * http://www.kobifinans.com.tr/tr/bilgi_merkezi/020609/9314 * Zaman Yönetme Sanat›- Jacqualine Atkinson, Nehir Yay›nlar› * Etkili insanlar›n 7 al›flkanl›¤›-Stephen R. Coney

(Tablo 1)

46

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


GEL‹fi‹M-DE⁄‹S‹M

Organizasyonlar›n da “Teknik Direktöre” ihtiyac› vard›r Bir Teknik Direktör ne ifl yapar? Sorumlu oldu¤u futbol tak›m›n mevcut performans sorunlar›n›, ilerde kimlerle rekabet edece¤ini ve dolay›s›yla ne tür zorluklarla karfl›laflaca¤›n› inceler. Ona göre bir antrenman program› haz›rlar ve çal›flt›rd›¤› tak›ma program boyunca koçluk yapar; geliflimlerinin hedeflendi¤i gibi gerçekleflip gerçekleflmedi¤ini kontrol eder. Teknik direktörlük müessesesi bir futbol tak›m› için çok önemlidir; çünkü tak›m›n kendisine maç kazand›racak skoru elde etmesi, maç boyunca izledi¤i taktiklerden çok maç öncesi yapt›¤› haz›rl›klara ba¤l›d›r. Ayn› mant›k organizasyonlar için de geçerlidir. Organizasyonlar›n koflullar› ve ihtiyaçlar› da zaman içinde de¤iflir. Yeni koflullar do¤rultusunda organizasyonun etkinli¤ini devam ettirmek için, ayn› bir teknik direktörün yapt›¤› gibi, organizasyonel de¤iflimi planlamamak ve yönlendirmek gerekir. Bunun yolu ise yap›land›r›lm›fl bir organizasyonel geliflim yaklafl›m› izlemekte yatmaktad›r. Peki, “Organizasyonel Geliflim (OG)” nedir ve yap›land›r›lm›fl bir OG yaklafl›m› nas›l hayata geçirilebilir?

“Organizasyonel Geliflim”in tan›m› OG, 1950’li y›llarda birkaç teorisyenin fikir jimnasti¤i sonucunda ortaya ç›km›fl, 80’li y›llarda genifl uygulama alan› bulmufl ve son 20 y›ld›r da üzerinde oldukça fazla çal›fl›lm›fl bir kavram. Fakat isminin güzelli¤inden midir bilinmez, ayn› isim pek çok farkl› kavram için de kullan›lm›fl ve dolay›s›yla tan›m›na yönelik bir miktar karmafla ortaya ç›km›flt›r. O yüzden, bu yaz›da bahsi geçen OG kavram›n› netlefltirmekte fayda var. Literatürdeki tan›mlara bakt›¤›m›zda, afla¤›daki özelliklerin ortak olarak alt›n›n çizildi¤ini görüyoruz. OG sürecinde; ◆ Organizasyonel etkinli¤i, verimlili¤i ve rekabetçili¤i art›rmak amaçlan›r; bu sebeple tüm organizasyona (sisteme) bak›l›r. ◆ Organizasyondaki mevcut performans sorunlar› ve gelecekteki ihtiyaçlar incelenir; bunlar› karfl›lamaya yö-

48

U¤ur Cem Y›ld›z TOFAfi ‹nsan Kaynaklar› Organizasyonel Geliflim Birimi Yöneticisi

nelik müdahaleler planlan›r; de¤iflimin gerçekleflmesini kolaylaflt›racak flekilde koçluk yap›l›r; ◆ De¤iflim sonras›nda sonuç elde edilip edilmedi¤ine bak›larak gerekli önlemler al›n›r. ◆ Çok farkl› disiplinlerden (sosyoloji, psikoloji, endüstri mühendisli¤i… vb) faydalanmay› gerektirir. Mevcut Performans Sorunlar›

Organizasyon (Bugün)

Gelecekteki ‹htiyaçlar

Geliflim Süreci

Organizasyon (Gelecek)

fiekil 1 – Organizasyonel Geliflim Yukar›daki tan›mda da ifade edildi¤i üzere, OG’nin temelinde planl› de¤iflim yönetimi yatmaktad›r. Bu süreci tarif etmeden önce organizasyona ve performans› etkileyen dinamiklere de¤inmemiz gerekiyor.

“Organizasyon” kavram› Organizasyon deyince, pek ço¤umuzun kafas›nda oluflan resim, piramit fleklinde, emir komuta iliflkisini gösteren hiyerarflik modeldir. Fakat bu model, organizasyonun çal›flma fleklini ve bunu etkileyen dinamikleri izah etmek için yeterli de¤ildir. Bu amaçla kullan›labilecek en basit ve uygun modelin, Nadler ve Tushman’›n 1 “Uyum Modeli” (Congruence Model) oldu¤u söylenebilir. Bu modele göre, organizasyon, sahip oldu¤u kaynaklar› kullanarak stratejisi do¤rultusunda hedefledi¤i ç›kt›lar› elde etmek için kendinden daha büyük bir sistem (çevre) ile etkileflimli bir flekilde çal›flan bir alt sistemdir. Bu sistem 4 parçadan oluflur: ◆ Girdileri ç›kt›lara çeviren “süreçler ve altyap›” ◆ Bu süreçleri ve altyap›y› iflleten “çal›flanlar”

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


◆ ‹nsanlar›n çal›flma fleklini belirleyen “resmi organizasyonel yap›” ◆ Resmi organizasyonel yap›n›n d›fl›nda çal›flma fleklini etkileyen “organizasyonel kültür” Strateji Süreçler & Alt Yap› Kaynaklar

Organizasyonal Kültür

Çal›flanlar

Ç›kt›lar

Resmi Organizasyonel Yap›

fiekil 2 - Uyum Modeli Uyum Modeli’ne göre organizasyonun etkinli¤i tüm parçalar›n uyum derecesine ba¤l›d›r. Yani tek bafl›na “en iyi organizasyonel yap›”dan ya da “en iyi strateji”den ya da “en iyi organizasyonel kültürden” bahsetmek mümkün de¤ildir. Esas olan parçalar aras› uyumdur. Uyum artt›kça organizasyonel etkinlik ve performans artar. Bu paradigmay›, ünlü teorisyen Russel Ackoff flu örnek ile anlat›r: “Bir Jaguar’›n stiline, bir Porsche’nin motoruna, bir BMW’nin süspansiyonuna ve bir Rolls Royce’un iç döflemesine sahip hayali bir araba imal etti¤imizi varsay›n. Bunlar›n hepsini bir araya koydu¤unuzda ne elde edersiniz? Hiçbir fley! Bunlar bir arada kullan›lmak için tasarlanmam›flt›r. Birbirlerine uymazlar.” Ayn› fley organizasyonlar için de geçerlidir. Bu sebeple, Uyum Modeli’ne göre, parçalar›n birbirleri aras›ndaki etkileflim parçalar›n kendisinden daha önemlidir. O yüzden, organizasyonel performans analiz edilirken tüm sisteme bak›lmal› ve organizasyonel geliflime yönelik faaliyetler tüm sistem göz önünde bulundurularak tasarlanmal›d›r. Tek bafl›na bir parçay› hedefleyen müdahaleler genelde baflar›l› olmaz. Örne¤in, temelde birimler aras› koordinasyon eksikli¤inden kaynakland›¤›n› tespit etti¤iniz bir performans problemini çözmek için, insan, süreç, kültür boyutunu düflünmeden sadece organizasyonel yap›y› de¤ifltirmek o problemi çözmeye yeterli olmayaca¤› gibi baflka sorunlar› da beraberinde getirecektir.

Geliflim süreci Organizasyonel geliflim sürecini yönlendirmek için 2 temel girdiye ihtiyaç vard›r: ◆ Organizasyonun mevcut performans ve sa¤l›k sorunlar› ◆ Organizasyonun gelecekteki ihtiyaçlar› ‹lk girdi için “Kurumsal Performans De¤erlendirme” sürecine, ikincisi için ise “Stratejik Organizasyonel Planlama” sürecine ihtiyaç duyuyoruz.

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

Kurumsal performans de¤erlendirme Kurumun performans›n› de¤erlendirmek demek, kurumun sa¤l›kl› bir flekilde iflleyip ifllemedi¤ini ve hedefledi¤i sonuçlar› elde edip etmedi¤ini de¤erlendirmek demektir. ‹fl dünyas›nda, bir flirketin performans› genelde sadece istedi¤i finansal sonuçlara, yani kar zarar dengesi, net gelir, yat›r›m›n geri dönüflü, ekonomik katma de¤er (EVA)…vb. hedeflere bak›larak de¤erlendirilir. ‹fl sonuçlar› iyi ise, flirketin ne kadar sa¤l›kl› oldu¤u pek merak konusu olmaz; hâlbuki bir flirketin iyi sonuçlar elde etmesi organizasyonel sa¤l›¤›n›n da yerinde oldu¤unu göstermez. Buna örnek vermek gerekirse; flöyle bir atlet hayal edin: Her kat›ld›¤› yar›flta baflar›l› oluyor. Rakiplerini, hava durumunu, koflaca¤› pistin zorluklar›n› iyi analiz ediyor ve sarf edece¤i çabay› do¤ru bir flekilde ayarlay›p istedi¤i sonuca ulafl›yor. Sizce bu atlet sa¤l›kl› m›d›r? ‹stedi¤i sonuca ulafl›yor olmas›ndan yola ç›karak hiçbir sa¤l›k sorunu olmayan bir sporcu oldu¤u kanaatine varabilir miyiz? Peki ya flirketler? Bunu fark eden pek çok flirket, performans kavram›na daha genifl bir perspektiften bak›yor ve finansal performans›n yan› s›ra organizasyonun da sa¤l›kl› bir flekilde iflleyip ifllemedi¤ini ölçmeye çal›fl›yor. Peki kurumsal performans de¤erlendirme nas›l yap›l›r? Bunun için flirketlerin önce süreçleri ve süreçlerin temel performans göstergelerini tan›mlam›fl olmalar›, bu göstergeleri düzenli bir flekilde ölçüp izliyor olmalar› gerekmektedir. Tabi sadece ölçmek bir fley ifade etmez. K›yaslama ya da özde¤erlendirme çal›flmalar›yla iflleyifli ve sonuçlar› de¤erlendiriyor olmalar› da gerekir. ‹kinci olarak da uzun vadeli stratejik planlama ve y›ll›k ifl planlama süreçlerini iflletiyor, uzun ve k›sa vadeli hedeflerini belirliyor ve bunlar› düzenli ölçüp izliyor olmal›d›rlar. Bu iki flart sa¤land›¤› takdirde, flirketin performans sorunlar› ve bu sorunlar›n nedenleri daha net ortaya ç›km›fl olur.

K›yaslama Sonuçlar›

Süreç Performans göstergeleri

Fark Analizi

Y›ll›k ‹fl Plan› Hedefleri Hedef Gerçekleflme Oranlar›

Performans Sorunlar›

fiekil 3 - Kurumsal Performans De¤erlendirme Stratejik organizasyonel planlama Organizasyonun gelecekteki ihtiyaçlar›n› belirlemek için Stratejik Organizasyonel Planlama (SOP) sürecini

49


GEL‹fi‹M-DE⁄‹S‹M

etkin bir flekilde iflletmek gerekir. SOP, asl›nda stratejik planlama sürecinin bir parças›d›r. Temel olarak, stratejik planlama sürecinde, iki soruya cevap aran›r: Uzun vadede ne yapaca¤›z? Bu yapmam›z gerekenleri nas›l (hangi kadro, organizasyonel yap›, süreçler ve kültür ile) yapaca¤›z? ‹kinci sorunun cevab› SOP’ya denk gelir. Tabi bazen flirketler, stratejik planlama sürecini iflletirken, “Ne yapaca¤›z?” sorusuna o kadar çok odaklan›rlar ki; “Nas›l yapaca¤›z?” sorusu ya hiç çal›fl›lmaz ya da cevab› çok zay›f b›rak›l›r. Bunun eksikli¤i de özellikle büyüme dönemlerinde hissedilir. fiirket, büyük projelere ve yeni yat›r›mlara giriflir ama büyümeyi yönetecek yeterli bilgi ve tecrübe birikimine sahip insan kayna¤›n› içeride bulamaz ve o yüzden bu kaynak ihtiyac›n› h›zl› bir flekilde d›flar›dan karfl›lamaya çal›fl›r. Mevcut çal›flma flekli ve organizasyonel yap› engeller ç›karmaya bafllar ve bunu telafi edecek kestirme önlemler al›n›r. Özellikle insan kayna¤›n›n ve kültürün de¤iflmesinin ve geliflmesinin çok zaman ald›¤› düflünülürse, flirketin 3-4 sene sonraki ihtiyaçlar›n›n flimdiden öngörülerek gerekli faaliyetlerin önceden planlanmas› çok önemlidir. O yüzden, flirketler stratejik planlama sürecini iflletirken, sadece ne yapacaklar›na de¤il, ayn› zamanda nas›l yapacaklar›na da bakmal›d›r. Önceden planlay›p hareket etmek hem daha az maliyetlidir hem de daha az riskli.

larca farkl› tekni¤i bilir ve tak›mda neyi gelifltirmek, de¤ifltirmek istedi¤ine bakarak bu teknikleri uygular. Benzer flekilde, OG sürecini yönetmekle sorumlu olan kifliler de, gerekli araç ve yetkinliklere sahip olduktan sonra, flirketin gitmek istedi¤i noktaya, sorun ve ihtiyaçlar›na bakarak bunlar› nas›l kullanacaklar›na karar vermelidir. fiimdi, biraz da bu gerekli araç ve yetkinliklerin ne oldu¤una de¤inelim.

OG araçlar› ve yetkinlikleri OG flu an Amerika’da standartlar› belirlenmifl profesyonel bir disiplin haline gelmifltir. Onlarca Amerikan üniversitesinde OG ile ilgili yüksek lisans programlar› bulunmaktad›r. Bu programlar›n içeri¤i, 1999 y›l›nda American Academy of Management (AOM) taraf›ndan toplanan bir konsey ile gözden geçirilmifl ve ortak bir çerçeveye oturtulmufltur. Amerika’da bu alanda çal›flacak kiflilerin tan›mlanan formasyondan geçip örgüt kültürü; ifl tasar›m›; güç ve politika; liderlik; etik; örgütsel planlama ve kontrol; hedeflerle yönetim; sistem yaklafl›m›; organizasyonel yap›lanma; organizasyonel çevre ve teknoloji; organizasyonel etkinlik modelleri; organizasyonel tasar›m; de¤iflim yönetimi modelleri; ö¤renme, motivasyon ve alg› teorileri; tak›m gelifltirme; liderlik gibi konularda bilgiye etkin dinleme ve geri bildirim verme; çat›flma yönetimi ve problem çözme; iflbirli¤i gelifltirme; kavramsal tasar›m; proje yönetimi; koçluk; fasilitasyon ve moderasyon yapabilme gibi becerilere sahip olmas› gerekmektedir. (2) Avrupa ve Türkiye’de ise, OG hala çok da iyi tan›mlanm›fl ve kabul görmüfl bir disiplin de¤ildir. Özellikle Türkiye’de flimdiye kadar, ne flirketler buna ihtiyaç duyup ‹nsan Kaynaklar› birimleri bünyesinde OG odakl› bir yap›lanmaya gitmifllerdir, ne de üniversiteler böyle bir ihtiyaç olabilece¤ini öngörüp öncülük etmek ad›na Amerika’dakine benzer içerikte programlar› hayata geçirmifllerdir. Bu alanda, üniversitelerimizin de öncülük etti¤i bir at›l›m yapabilmemiz ümidiyle

Geliflim için de¤iflim Organizasyonun mevcut performans sorunlar› ile gelecekteki ihtiyaçlar›n› ortaya ç›kard›ktan sonraki aflama ise, bunlar do¤rultusunda mevcut organizasyonel sistemi gelifltirmek için nas›l de¤ifltirece¤iz sorusuna cevap aramakt›r. De¤iflimin nas›l yap›laca¤›na yönelik detayl› bir süreç tarifi yapmak pek mümkün de¤ildir. Çünkü bu, her organizasyonun kendi özel koflullar›na göre ifllemesi gereken bir süreçtir. Bir teknik direktör de, her tak›ma uyacak tek bir antrenman program› tasarlayamaz. Tak›ma kondisyon kazand›rmak, tak›m içindeki uyumu artt›rmak, top ve saha hâkimiyetini elde tutmak… vb amaçlara hizmet eden on-

(2) AQM, “Guidelines for Entry Level Competencies to Organization Development and Changi, 1999

fiekil 4 – Geliflim Süreci BUGÜN

GELECEK

Süreçler & Alt Yap›

Süreçler & Alt Yap›

Organizasyonal Kültür

50

Çal›flanlar Resmi Organizasyonel Yap›

Geliflim Süreci

Organizasyonal Kültür

Çal›flanlar Resmi Organizasyonel Yap›

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


SERBEST KÖfiE

Paris’te sonbahar Paris’te ölece¤im boflanan ya¤murlarla An›s›n› flimdiden yaflad›¤›m bir günde Paris’te ölece¤im bu da koymuyor bana Belki de bugün gibi bir güz perflembesinde. Cezar Vallejo

Mesut Do¤an Eskiflehir Do¤um ve Çocuk Hastal›klar› Hastahanesi Kalite Koordinatörü

52

EFQM taraf›ndan Louvre Müzesi’nde organize edilen Avrupa Kalite Ödül Töreni’ne kat›lmak amac›yla 27-31 Ekim tarihlerinde Paris’e gitti¤imde özellikle Charles Baudelaire’in “Paris S›k›nt›s›” isimli düz yaz› tarz› fliirlerinin de etkisiyle s›k›c› ve bohem bir flehirle karfl›laflaca¤›m› düflünüyordum. Y›llar önce nice hayallerle bu flehre giden ve Paris’in o gizemli caddelerinde kaybolan, bohem bir yaflam süren, hep baflka bir ihtiras›n peflinden koflarak ülkemize dönmeyen Mehlika Sultan’a âfl›k gençlerimizden (ayd›nlar›m›z) bir iz bulmak, onlar› yakalayan ve b›rakmayan esrar›n yak›c› merak› içinde, gece geç saatlere kadar kald›¤›m otelin civar›ndaki sokaklarda dolaflt›m. Bazen bir flehri yaln›z gezmenin, sokaklar›nda kaybolman›n, kendi ellerimiz ve ayaklar›m›zla bir fleyler yapman›n o buruk ama bir o kadar gurur verici yaln›zl›¤›n› duyumsad›m. O bohem yaflamdan “eve dönebilen” birisi olan ve A. Hamdi Tanp›nar’›n ifadesiyle “fliir okuyufl tarz›, tenkit ve muhakemelerinin hepsi Frans›z hatta Parisli olan” Yahya Kemal’in bu flehir için yazd›¤› baz› m›sralar geldi akl›ma; Yaflam›fl olmayan bilir mi bunu? Eski Paris’te bir ömür geçti ‹deal rüzgâr›yla hür geçti. Baflka y›ld›zda bir hayat imifl o His ve haz yüklü kâinat imifl o. Montaigne “Denemeler” adl› eserinde Paris’ten, “-Fransa’ya ne kadar k›zsam Paris’e kötü gözle bakamam; çocuklu¤umdan beri yüre¤im ona ba¤l›d›r. O benim içimde en güzel fleylerle bir aradad›r, sonradan baflka güzel flehirler gördükçe onun güzelli¤ine daha derin bir sevgiyle ba¤land›m” fleklinde söz etmektedir. Birçok flehirle k›yasland›¤›nda bariz bir fark görülmese de, Paris’in insana heyecan veren, yüre¤ini titreten bir havas› var. ‹lk karfl›laflt›¤›n›zda kendi kafan›zda oluflturdu¤unuz o hayal flehirden fazla iz bulamayarak flafl›rabilirsiniz ama geçen zaman içinde ve sokaklar›n› dolaflmaya bafllad›¤›n›zda bu flehir, hayal k›r›kl›¤›n›z› mutlaka telafi eden bir gizeme bürünerek ilk izleniminizi silmeyi baflarmaktad›r. Seine Nehri ile ikiye bölünen bir adada yer alan Notre Dame Kilisesi’nin önünde yer alan ve M.Ö. üçüncü yüzy›lda Paris’in ilk kuruldu¤u yer olan s›f›r noktas›nda durup (Viktor Hugo bu ilk yerleflim bölgesi olan aday›, Paris’in di¤er iki bölgesine göre iki güzel yetiflkin k›z aras›ndaki küçücük yafll› bir kad›na benzetiyor), Notre Dama bakt›¤›mda, içimi afyon gibi sinsice kaplayan garip bir hüzünle hemen bafl›m› kilisenin tepe noktas›na kald›rarak elimde olmadan Quasimodo’yu arad›¤›m› fark ettim. Kilisenin içinde dolafl›rken ruhumda titrek bir alev gibi parlay›p sönen karmafl›k duygularla, Esmeralda’n›n sesine benzer f›s›lt›lar duyup ürperdim. Kilisenin bayanlardan oluflan ilahi korosu içimdeki bu tuhaf sahneyi derinlefltirerek Viktor Hugo’nun eflsiz tasvirlerinin hala bu kilisenin karanl›k köflelerinde nefes al›p verdi¤ini gösterdi. Bu mekân› gezerken ister istemez her fleye Viktor Hugo’nun gözüyle bak›yorsunuz ve asl›nda yazarlar›n,

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


“ çizdikleri o büyülü dünyan›n içinde sizi t›pk› bir sabun köpü¤ü baloncu¤u içindeymiflsiniz gibi gezdirdi¤ini anl›yorsunuz. Metro ve h›zl› tren hatlar›yla adeta alt› boflalt›lan bu flehirde demiryolu bir örümcek a¤› gibi tüm flehri kaplam›fl. Metroda yolculuk yapan insanlar›n ço¤u kitap ve gazete okuyorlar öyle ki bir durak yolculuk yapan bir insan bile o k›sa sürede kitab›n› aç›p birkaç cümle okuyabiliyor. Özellikle sokakta yat›p kalkan, kuytularda ve metronun tenha köflelerinde bar›nan evsiz insanlar›n da çok ciddi olarak kitap okumas› insan› gerekten flafl›rt›yor. Bu flehirde insanlar kendilerine ve birbirlerine o kadar sayg›l› ki, metroda giderken kap›ya yak›n koltuklarda oturan çok yafll› insanlar dahi binenlere yer açmak için koltu¤unu kapatarak hemen aya¤a kalk›yorlar ve ayakta yolculuk ediyorlar. Sokaklarda ve metroda insanlar adeta sizden habersizmifl gibi bak›fllar›yla ve davran›fllar›yla sizi hiç rahats›z etmiyorlar. ‹nsan ister istemez kendisini rahat ve huzurlu bir ortamda hissederek, içinde hep a盤a ç›kmak için f›rsat kollayan bir özgürlük duygusunun ellerine ve ayaklar›na do¤ru usulca yürüdü¤ünü hissediyor. Özellikle sokaklarda foto¤raf çekerken, her manzara, bina ve di¤er unsurlar›n çok büyük ve görkemli olmas› nedeniyle objektife s›¤mamas› yüzünden foto¤raf› neresinden kesece¤inizi bilemeyerek üzülüyorsunuz. Daha sonra foto¤raflar› inceledi¤inizde asl›nda bu foto¤raflar›n gördü¤ünüz ve hissetti¤iniz flehri tam olarak yans›tmad›¤›n› görüyorsunuz. ‹çinizden bir ses, keflke flu foto¤raf› bu aç›dan çekseydim, flunlar› daha yak›ndan çekseydim gibi türlü yak›nmalarla sizi durmadan rahats›z ediyor. 1853 y›l›nda 3. Napolyon döneminde efsanevi belediye baflkan› Haussmann taraf›ndan yap›lan alt› katl› mimariye sahip evler flehrin her yan›nda geçerlili¤ini sürdürüyor. En üst katlar hizmetçiler için çat› kat› olarak düflünülen barok mimari tarz›na sahip bu binalarda her hangi bir tadilat ve de¤ifliklik yapmak mümkün de¤il, sadece baz› evlerin d›fl kaplama tu¤lalar›n›n de¤iflti¤ini görmek mümkün olabiliyor.

54

Bu flehrin insanlar› israf› sevmeyen bir mizaca sahipler. 155 y›l önce Haussmann taraf›ndan döküm olarak yapt›r›lan ve o zamanlar içinde mum yak›larak sokaklar› ayd›nlatan sokak lambalar› bugün hala kullan›l›yor ve elektrikli ampullerle sokaklar› ayd›nlatmay› sürdürüyor.

Balzac, Marcel Proust, Viktor Hugo ve bir çok yazar›n romanlar›nda çok kötü anlat›lan Paris’i de¤ifltiren ve büyülü bir iklime çeviren Haussmann, bir tek insan›n neler baflarabilece¤inin müstesna bir örne¤i olarak yolu bu flehre düflen her insan›n içinde gizli bir hayranl›k olarak daha uzun y›llar titremeye devam edecek. Bu flehrin insanlar› israf› sevmeyen bir mizaca sahipler. 155 y›l önce Haussmann taraf›ndan döküm olarak yapt›r›lan ve o zamanlar içinde mum yak›larak sokaklar› ayd›nlatan sokak lambalar› bugün hala kullan›l›yor ve elektrikli ampullerle sokaklar› ayd›nlatmay› sürdürüyor. Bizim ülkemizde sokak lambalar›n›n her yönetimde birkaç kez de¤iflmesi trajedisini düflünmeden edemiyor insan. Bir de Üçüncü Selim taraf›ndan ‹stanbul’a getirilen Haussmann’›n ‹stanbul için çal›flmalar yapt›¤›n›, projeler haz›rlad›¤›n› ama baz› engellerle ‹stanbul’dan ayr›lmak zorunda kald›¤›n› ö¤renmenin hüznünü buna eklemek gerekiyor. Paris’te sokaklar› dolafl›rken, uzun vadeli düflünmenin, stratejik planlaman›n 100-150 y›l sonras›n› bugünden görmenin büyüsüne kap›lmadan edemiyorsunuz. Bu noktada durup, bir insan›n kendisini di¤er insanlarla k›yaslamay› b›rakarak “ne yapabilirim” sorusunu sordu¤unda ne kadar büyük ifller baflarabilece¤ine bir kez daha sayg› duymak gerekiyor. Sokaklarda ço¤unlukla ç›nar a¤açlar› var ve sonbahar›n insan›n içini gizlice burkan renk cümbüflüne yard›m eden bu a¤açlar, Paris’te geçmifl ve gelecek sonbaharlar› birbirine benzeterek, sanatç›lar› ayn› duygularla sarmalayarak, sa¤lam bir gelene¤in içimizde titreflerek, çocukça oyunlar oynayarak, her göz taraf›ndan farkl› yorumlanarak ruhumuza bir ipekböce¤i gibi usulca yerleflmesini sa¤l›yor. Sararm›fl yap-

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


SERBEST KÖfiE

raklar, rüzgâr›n türlü oyunlar›yla savrularak bazen özgür bir ruhun maceralar›n›, bazen hüzünle bir köfleye çekilmifl derin iç çekiflleri ile zaman›n s›rr›n› çözmeye çal›flan yafll› insanlar› hat›rlat›yor. ‹nsan ister istemez ‹stanbul ile Paris’i zihnindeki o hassas ve dilsiz terazide k›yaslamadan edemiyor. ‹stanbul gerçekten güzel bir flehir ama bir semtin size verdi¤i heyecan› di¤er bir semt geri alabiliyor. Paris ise bu heyecan› tüm sokaklar› ve semtleriyle hiç eksiltmeden size sunabiliyor. Bunun nedeni ise Paris’in planl› ve çok düzenli bir flehir olmas›nda yat›yor. Bölgelere ayr›lan bu flehirde en iyi bölgede duydu¤unuz heyecan› en uzak ve flehrin kenar semtleri say›lan bölgelerde de duyuyorsunuz. Çünkü merkezde ne kadar ihtiflaml› binalar, caddeler, al›flverifl merkezleri ve di¤er olanaklar varsa flehrin en uzak köflesinde de ayn› standartlar› bulabiliyorsunuz. Gece vakti Champs-Elysées (fianzelize) caddesinin say›s›z parlak ›fl›klar› alt›nda akan kalabal›¤a kar›flmak, bir kafede kahve içip (oturup içerseniz iki kat› fiyat ödüyorsunuz) tan›mad›¤›n›z insanlarla sohbet etmek, bir yabanc›y› takip eder gibi kendinizi uzun kald›r›mlarda gizlice takip etmek, al›flverifl merkezlerinde kaybolmak, müzelerde çok canl› bir maziye teslim olmak, Paris’in insanlar› kendisine ba¤layan görünmez ba¤lar›ndan yaln›zca birkaç tanesidir. Seine Nehri bu mevsimde sonbahar›n ritmine ayak uydurarak daha bir hüzünlü ve durgun ak›yor. Nehrin k›y›lar›nda sonbahar›n bütün izlerini görmek amac›yla tekne turu yapt›¤›n›zda, suya düflen sararm›fl yapraklar›n musikisine kar›flan ve onunla de¤iflik terkipler oluflturarak ruhunuza farkl› heyecanlar› tafl›yan su seslerinin ahengine kap›larak, içinizde yeni yeni dünyalar›n ve pencerelerin adeta k›r çiçekleri gibi usulca ve dirençle aç›ld›¤›n› hissedeceksiniz. Hayat›n›z›n en gizli kalm›fl köflelerine küçük dalgalar halinde cesurca sokularak onlar› ayakland›ran, sivri uçlar›n› flekillendiren ve içinizdeki yerine rahatça oturmas›n› sa¤layan bir heyecan dalgas›, bir usta sanatç› hassasiyetiyle görevini yaparak, sizi hiç rahats›z etmeden do¤al bir flekilde s›k s›k ödüllendirecektir. Yaklaflt›kça tan›y›p keflfetti¤imizi sand›¤›m›z sokaklar› ve tarihi eserleriyle Paris, ruhumuza daha bir yay›l›p nüfuz ederek içimizin en hassas yerlerine dokunarak, kendisini aç›kl›¤a kavuflturamad›¤›m›z bir oyun, geçmeye çal›flt›¤›m›z bir okyanus, eriflilmez bir sevda gibi hep istedi¤i yanlar›n› göstererek, bizi sürekli peflinden koflturuyor. Gezinin son gününe b›rakt›¤›m Montmarte Soka¤› veya di¤er ad›yla Ressamlar Soka¤›’na do¤ru bir ya¤mur eflli¤inde yürürken, mimari harikas› Sacré-Coeur (kutsal yürek) Kilisesi’nin flehre yüksek bir tepeden bakan ve t›pk› yorgun bir kartal gibi flehri adeta gözetim alt›nda tutan heybetiyle kar-

56

fl›laflt›m. Seyyar ressamlar›n yer ald›¤› bu tarihi sokakta portrenizi yapt›rarak (s›k› pazarl›kla fiyat› yar›ya düflürebilirsiz) Paris’ten anlaml› bir hat›ra olarak saklayabilirsiniz, ben de alman as›ll› ermeni bir ressama portremi yapt›rarak bu tavsiyeme uymufl oldum. Paris, ya¤mur ve sisler aras›ndan hafifçe titreflerek, ayr›l›k hüznü eflli¤inde bir veda gibi içime otururken, garip ama esrarl› terkiplerden oluflan bir sessizlik, ümidimi huzurun karmafl›k renkleriyle kaplayarak ç›nl›yordu. Ayr›lma vakti geldi¤inde, havaalan›na do¤ru giderken içimde derinlerde bir yerde Baudelaire’in s›k›nt›s› de¤il, bir flehri tam olarak keflfedememenin hüznü k›m›ldan›yordu. Bu flehrin, ruhumdaki bir ömür boyu oluflturaca¤›m ve o gizemli mozai¤e fark›nda olmadan çok önemli ve ölmez parçalar ekledi¤ini, içimde bir sesin, hiç bilmedi¤im yeteneklerimi ve umudumu yeni ufaklara yönelten bir hava tutturdu¤unu hissetmenin buruk sevinci içinde Paris’ten ayr›ld›m. Eve dönmeyi baflarabilen ama akl› hala Paris’te kalan ve bu flehri “efsunlu bir cennet”e benzeten (Tanp›nar’a göre birçok itiyatlar›, jestleri, düflüncesi gibi oral› olan)Yahya Kemal’in sisler aras›ndan bir hayal gibi süzülen m›sralar› yeniden zihnimi kuflat›verdi. Bir gün veda edip o diyar›n hayat›na Döndüm bütün bütün vatan kâinat›na. Lakin o bahçelerde geçen devre’den beri Kalbimde solmam›flt›r o fli’rin çiçekleri. Paris’i bir yaz›yla anlatmak, bu flehri koca bir ömre s›¤d›ramayan birçok insana haks›zl›k olur düflüncesiyle bu yaz›n›n sadece bir bafllang›ç oldu¤unu kabul etmek gerekiyor. Paris’te yaflanan her fley, gezilip görülen mekânlar, e¤lenceler, al›flverifller gibi tüm olaylar, küçük bir huzursuzluk dalgas› halinde, t›pk› bir kumar gibi, içimizde “bu olmad› ikincide daha farkl› olacak” fleklinde tuhaf bir ümidi par›ldatarak asl›nda bu flehri anlaman›n ve keflfetmenin o kadar kolay olmad›¤›n› gösteriyor. Zihnimde c›l›z nab›z gibi atan bir düflünce usulca, “Paris’in sonbahar›n› tam anlayamad›n ama üzülme, May›s ay›nda Aragon ve birçok flairin fliirlerinde anlatt›¤› bu flehrin ilkbahar›n› görmenin keyfi her fleye de¤er” diyerek beni teselli ediyor.

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


fiUBE HABERLER‹-ANKARA

KalDer Ankara fiubesi’nin 12 fiubat’ta düzenleyece¤i ‹nsan Kaynaklar› Kongresi’nin bu y›lki ana temas›

Yaflam, Kriz ve ‹nsana Dair Kongrede, insana, krizlerle etkilenen yaflam›na ve ruhuna daha genifl ve farkl› bir bak›fl aç›s›yla bakman›n, insana do¤ru ve yeterli yat›r›mlar yapman›n yollar› ve uygulamalar paylafl›lacak. ‹fl dünyas›n›n insan kaynaklar› konusunda Ankara’daki büyük buluflmas› olacak kongre, 12 fiubat 2009 tarihinde ODTÜ Kültür ve Kongre Merkezi’nde gerçeklefltirilecek. ‹nsan›n, geliflen, ayn› zamanda krizler ve çalkant›larla de¤iflen dünyada, uyumu giderek zorlaflmakta. Krizler insan›n, yaflam›n› ve ruhunu derinden etkilemekte. ‹fl yaflam›nda insana yaklafl›m, tüm bu koflullar göz önüne al›nd›¤›nda, dinleyen ve daha iyi anlayan bir anlay›fla do¤ru gitmekte. Firmalar, krizden ç›kabilmek için çal›flanlar›n› anlamaya ve onlara yat›r›m yapmaya yönelmekte. ‹nsan Kaynaklar› Kongresi’nde oturumlarda; “Yaflam, Kriz ve ‹nsana Dair”, “‹nsana Dair Stratejiler”, “‹nsana Yat›r›m ve Krizden Ç›k›fl”, “Mutlu Yaflamak ve Mutlu Çal›flmak” konular›na de¤inilecektir. Kongrede pek çok yönetici ve siyasiye imaj dan›fl-

manl›¤› yapm›fl imaj dan›flman› Özlem Çak›r, Tony Buzan’la zihin haritalar› konusunda çal›flm›fl Dr. Ala Elcircevi, 2008 Ulusal Kalite ve Investors In People (‹nsana Yat›r›m) Ödülleri’ni alm›fl Borusan Lojistik’in Genel Müdürü Kaan Gürgenç, 2006 Ulusal Kalite Ödülü’nü alm›fl Bilim ‹laç’›n Genel Müdürü Erhan Bafl ve 2008 Ulusal Kalite Ödülü sahibi Aksa Akrilik’in Genel Müdürü Mustafa Y›lmaz konuflmac› olacakt›r. Bu konuflmac›lara ek olarak üst düzey yöneticiler, ‹K profesyonelleri, akademisyenler ve konunun uzmanlar› taraf›ndan Yaflam, Kriz ve ‹nsana Dair… konusu Kongre’de detayl› olarak ifllenecek, ifl dünyas›na ›fl›k tutulacakt›r. “Yaflam, Kriz ve ‹nsana Dair…” temal› ‹nsan Kaynaklar› Kongresi, her kesimden kat›l›mc›n›n yeni çözümler üretmesine olanak sunacak farkl› bak›fl aç›lar› kazanmas›n› sa¤layacak içerikle haz›rlanm›flt›r. Ayr›nt›l› bilgi ve kay›t için; KalDer Ankara fiubesi: Tel: 0312 428 41 11 E--posta: ankara@kalder.org

Kongre Program› (12 fiubat 2009) 08:30 – 09:30 09:30 – 09:40

Kay›t Aç›l›fl Kongre Baflkan›: Sema Özçer / May Dan›flmanl›k Kurucu Orta¤›

09:40 – 11:10

Yaflam, Kriz ve ‹nsana Dair “Birçok mucize var, ancak en muhteflemi insan!” Sofokles Yaflam›n her alan›nda karfl›laflt›¤›m›z sorunlar› çözme gücünü asl›nda içimizde bar›nd›r›yoruz, önemli olan koflullar› iyi anlamak ve karamsarl›¤a kap›lmadan, farkl› bak›fl aç›lar› gelifltirebilmek ve çözümlere odaklanmak. Gülsün Zeytino¤lu / Yönetici ve Tak›m Koçu Prof. Dr. Osman Altu¤ / Marmara Üniversitesi ‹flletme Bölümü Baflkan›

11:00 – 11:30

58

Kahve Aras›

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


11:30 – 13:00

‹nsana Dair Stratejiler “Yürekleriyle fark yaratanlar!”

‹nsanlar›na nas›l gönül gözüyle bakt›lar ve nas›l baflard›lar? Dünya çap›ndaki iyi uygulamalar›yla Ulusal Kalite Ödülü’nü alm›fl üç büyük kuruluflun Genel Müdürü çal›flanlar›yla nas›l yönettiklerini anlat›yor. Kaan Gürgenç / Borusan Lojistik, Genel Müdürü Erhan Bafl / Bilim ‹laç, Genel Müdürü Mustafa Y›lmaz / Aksa Akrilik, Genel Müdür 13:00 – 14:00

Ö¤le Yeme¤i

14:00 – 14:15

Sanat Etkinli¤i / Dans Gösterisi

14:15 – 15:45

‹nsana Yat›r›m ve Krizden Ç›k›fl “‹nsana yat›r›m, gelece¤e yat›r›md›r” ‹nsana de¤er veren ve bu konuda uluslararas› ilk insan kaynaklar› standard› olan Investor’in People Ödülü’ne sahip iki flirketin ‹K direktörü insana yat›r›m uygulamalar›n› paylafl›yor. Ece Süeren / JTI Türkiye ‹K ve ‹dari ‹fller Direktörü Nihat Çukurkaya / Ceva Lojistik ‹K Direktörü

15:45 – 16:05 16:05 – 17:30

Kahve Aras›

16:05 – 16:45

PQ’nuzun Ayar›yla Oynay›n! Özlem Çak›r / ‹maj ve ‹letiflim Dan›flman› Ç›¤l›¤›n Gücü! Dr. Ala Elcircevi / Doktor Ala Geliflim Merkezi, Kurucu

16:50 – 17:30

Mutlu Yaflamak ve Mutlu Çal›flmak

Kongre Çal›fltay Program› Tarih - Saat

Çal›fltay

Yönetici Ad›

11 fiubat 2009 09.30 – 12.30

Çat›flma Yönetimi

Nilgün Özkan, KalDer E¤itmeni

11 fiubat 2009 09.30 – 12.30

“‹K’n›n Hukuki Boyutu” ‹fl Kanunu Çerçevesinde ‹flletme Gerekleri Nedeniyle Geçerli Fesih Uygulamalar›

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

Mesut Ulusoy, MESS Ankara Bölge Temsilcisi ve Hukuk Müflaviri

‹çerik Sosyal bir varl›k olan insan›n yaflam›nda belli zaman ve durumlarda çat›flma kaç›n›lmazd›r. Önemli olan çat›flmay› do¤ru yönetmek ve pozitif yöne çevirebilmektir. Bu çal›fltayda çat›flman›n nedenleri ve yönetimi konusu kapsaml› olarak ele al›nacakt›r.

10 Haziran 2003 tarihinde yürürlü¤e giren 4857 say›l› ‹fl Kanunu, öncekinden farkl› olarak, hakl› nedenlerle feshin d›fl›nda ifl sözleflmesinin feshini geçerli nedenlere ba¤lam›fl ve geçerli nedenler olarak iflinden ve iflletmeden kaynaklanan nedenler olabilece¤i içermifltir. Bu çal›fltayda, iflletmeden kaynaklanan nedenlerle yap›lacak ifl sözleflmesi fesihlerinde, yarg›n›n konuya yaklafl›m› ele al›nmaya çal›fl›lacakt›r.

59


Kongre Çal›fltay Program› Tarih - Saat

11 fiubat 2009 13.30 – 16.30

11 fiubat 2009 13.30 – 17.00

Çal›fltay

‹liflki Yönetimi

SA 8000

Yönetici Ad›

‹çerik Türkiye’nin de içerisinde bulundu¤u global kriz ortam›ndan en az zararla ç›kabilmesi için en önemli olan faktör “insan”. Özellikle kriz süreçlerinde iletiflim kazalar›n› minimum seviyeye indirmek ve karfl› tarafa net olarak aktarabilmek çok büyük önem tafl›maktad›r. Çal›fltayda, kat›l›mc›lara “insan iliflkilerini yönetebilmek” için “iletiflimi yönetmenin 6 etkili yolu” aktar›lacakt›r. ‹liflkiler ne denli anlafl›l›r yönetilirse, zorlu koflullarda o kadar insan› kazanarak yola devam edebilmek mümkün olabilecektir.

Ebru Polat, Sinerji E¤itim ve Dan›flmanl›k, E¤itmen

Bahar fien, LRQA Belgelendirme Kuruluflu, ‹fl Gelifltirme Müdürü

Geçen 20 y›ldan beri, insan haklar› savunucular› yüksek profilli flirketlerde ve perakende al›flverifl yap›lan merkezlerde çal›flanlara karfl› yap›lan suiistimalleri bildirmektedirler. Bu suiistimaller flirketlerin ününe ve ticari performans›na zarar verebilmektedir. Bu riski elimine etmek için, SA8000 “çal›flanlar›n haklar›n› tan›mlayan evrensel bir standart” olarak gelifltirilmifltir. SA 8000 çal›flma flartlar›na sürekli iyilefltirme yaklafl›m› kazand›r›r ve ilgili taraflar için belirlenmifl bir çerçeve oluflturur.

Kongre Kay›t bedelleri KalDer Üyeleri Di¤er Ö¤renci (25 yafl›ndan küçük, çal›flmayan)

5 fiubat ‘a kadar 105 TL 125 TL 40 TL

6 fiubat sonras› 115 TL 135 TL 45 TL

KalDer Üyesi 75 TL 110 TL

Di¤er 95 TL 130 TL

Çal›fltay Kat›l›m Bedelleri Kongre Kat›l›mc›s› Çal›fltay Kat›l›mc›s›

60

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


fiUBE HABERLER‹-BURSA

KalDer Bursa fiubesi taraf›ndan düzenlenen “Kalite Personeli Yetifltirme Program›”n› tamamlayan ö¤rencilere belgeleri törenle verildi. KalDer Bursa fiubesi ve Uluda¤ Üniversitesi iflbirli¤i ile düzenlenen Kalite Personeli Yetifltirme Program›’n›n üçüncüsü 11 Ekim 2008 – 29 Kas›m 2008 tarihleri aras›nda tamamland›. Program› tamamlayan 52 ö¤renciye belgeleri 25 Aral›k 2008 Perflembe günü düzenlenen törenle takdim edildi. Ö¤rencileri Toplam Kalite Yönetimi konusunda e¤iterek iyi bir ifl yaflam›na bafllamalar›n› hedefleyen ve ifl dünyas›na da donan›ml› insan kayna¤› sa¤layacak olan Kalite Personeli Yetifltirme Program›; ö¤rencilere kalite problemlerini analiz etme, çözüm becerileri kazand›rma, yetkin ve profesyonel bir yaklafl›mla bilgi ve tekniklerin uygulanmas›n› sa¤lama amac›n› tafl›yor. 21 farkl› Toplam Kalite Yönetimi konusunun ifllendi¤i programda dersler, Uluda¤ Üniversitesi’nin de¤erli akademisyenleri ve özel sektörde tecrübeli 18 e¤itmen taraf›ndan verildi. 2008 Kalite Personeli Yetifltirme Program› üç modülden olu-

Kalite Personeli Yetifltirme Program› fluyor. ‹lk olarak Kaliteye Girifl ve Toplam Kalite Yönetimi, ikinci modülden itibaren Kalite Araçlar› ve Teknikleri olan Kaizen, TPM, ‹PK, EFQM, Alt› Sigma, Yal›n üretim vb. gibi yöntemler üzerinde duruldu. Üçüncü modülde ise standartlar hakk›nda bilgiler verildi. Törende KalDer Bursa fiubesi E¤itim ve Muhasebe Sorumlusu Güleser Su, Kalite Personeli Yetifltirme Program›n› tan›tt›ktan sonra, KalDer Bursa fiubesi Yönetim Kurulu Baflkan› Sami Erol, program›n ö¤rencilere ve ifl yaflam›na sa¤layaca¤› katk›lardan bahsederek, ifl yaflam›na kalite altyap›s› oluflmufl çal›flanlar› kazand›rd›klar›n›n alt›n› çizdi. Ard›ndan Uluda¤ Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Mete Cengiz, KalDer ve Uluda¤ Üniversitesi iflbirli¤inde yap›lan ve bu y›l üçüncü kez gerçeklefltirilen program› flu ana dek 2006-2007-2008 y›llar›nda toplamda 129 ö¤rencinin tamamlad›¤›n› ve mezun olduktan sonra ö¤rencilerin ifl arama sürecinde avantaj olaca¤›n› belirtti.

2008 Avrupa Kalite Büyük Ödülü'nü alan Bursagaz’a teknik gezi düzenlendi KalDer Bursa fiubesi organizasyonunda 23 Aral›k 2008 Sal› günü 27 Bursal› UKH firmas›ndan kat›l›mc›lar ile “2006 Bursa Kalite Büyük Ödülü, 2008 Ulusal Kalite Ödülü finalisti ve 2008 Avrupa Kalite Büyük Ödülü alan Bursagaz”a teknik gezi düzenlendi. Teknik Gezide Bursagaz program dahilinde “Kalite Yolculu¤u, OUTTASK Rol Model Uygulamalar›, ‹K Uygulamalar›, SOKAK (Sosyal ve Kültürel Aktiviteler Kulübü) Faaliyetleri” hakk›nda kat›l›mc›lara bilgi verdi. Geziye; KalDer, Teknik Malzeme, Coca Cola, Maysan Mando, Çimtafl, Bosch, Farba, Timsan, Elvin Tekstil, Ermetal, Çemtafl, Bayrak Plastik, Partner Crs, Tübitak, Reklamland, Bursa Ecza Kooperatifi, Ö. ‹nal Ertekin Okullar›, Coflkunöz Eml, B.Difl Hastanesi, Zübeyde H.Do¤um Evi, M. Kemal Coflkunöz E.M.L, Zübeyde Hn. K.M.L.,Tophane E.M.L, ‹l M.E.M, Hürriyet E.M.L.,Necatibey K.M.L.’den 35 kifli kat›ld›

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

61


fiUBE HABERLER‹-‹ZM‹R

‹zmir’in “Su Problemleri ve Çözüm Önerileri” su yüzüne ç›kt›... Kaliteli içme suyu yüzey sular›d›r ‹ZSU Genel Müdürü Ahmet Hamdi Alpaslan, ‹zmir’in içme suyunu sa¤layan baraj ve kuyular hakk›nda genifl bilgi verirken, geçti¤imiz y›llara göre doluluk oranlar›n›n çok düflük oldu¤unu belirtti. Ya¤›fllara ba¤l› olarak azalan yüzey suyunun yerine kuyu sular›na yönelinmifl olmas›n›n suyun kalitesindeki düflüflün as›l sebebi oldu¤unu aç›klad›.

Sorun; suyun az olmas› de¤il, etkin at›k su yönetimidir

Türkiye Kalite Derne¤i (KalDer) ‹zmir fiubesi gerçeklefltirdi¤i sempozyumla ‹zmir’in su sorunlar›na ve çözüm önerilerine ›fl›k tuttu. 19 Aral›k 2008 tarihinde D.E.Ü. Sabanc› Kültür Saray›’nda gerçeklefltirilen “‹zmir’ de Su Kaynaklar›, Kalitesi ve Yönetimi” sempozyumuna kamu kurum/kurulufllar›, özel flirketler, akademisyenler ve halk yo¤un ilgi gösterdi. Yaklafl›k 550 kiflinin dinleyici olarak kat›ld›¤› sempozyum, oturum konu ve konuflmac›lar›yla büyük be¤eni toplad›. “Yeni Su Kaynaklar›n›n Gelifltirilmesi” oturumunda bir araya gelen DS‹ 2. Bölge Müdürü Ayhan Sar›y›ld›z, ‹ZSU Genel Müdürü Ahmet Hamdi Alpaslan ve ‹l Çevre ve Orman Müdürü Osman Tatar ‹zmir’ in su kaynaklar›ndaki mevcut durum, muhtemel su s›k›nt›lar› ve çözüm önerilerini tart›flt›.

‹zmir su fakiri DS‹ 2. Bölge Müdürü Ayhan Sar›y›ld›z, Türkiye’nin kurak bir ülke oldu¤unu ve y›lda kifli bafl›na düflen kullan›labilir su miktar› 2000 metre küpten daha az olan, su stresi içinde bir ülke oldu¤unu belirtti. ‹zmir ilinin Türkiye ortalamas›ndan yüzde 7 fazla ya¤›fl alma oran› olmas›na ra¤men kifli bafl›na düflen brüt su miktar›nda Türkiye ortalamas›ndan yüzde 72 az oldu¤unu dile getirdi.

62

‹l Çevre ve Orman Müdürü Osman Tatar ise at›k su yönetimine önem verilmesi gerekti¤ini, zaten k›s›tl› olan suyun kullan›m› s›ras›nda ve sonras›nda en etkili biçimde yönetilmesi gerekti¤ini belirtti. TUB‹TAK- MAM Kimya ve Çevre Enstitüsü’nden Dr. Ahmet Baban da suyun geri kazan›m› konusunda gerçeklefltirilen projeyi anlatt›. Proje at›k yönetimi konusunda büyük be¤eni toplad›. Sempozyumun di¤er konuflmac›lar›; Ege Üniversitesi Fen Fakültesi Ö¤retim Üyesi Prof. Dr. Emür Henden, ‹zmir ve Yak›n Çevresinde Arsenik Sorunu, ‹zmir Tar›m ‹l Müdürü Cemil Güzel ad›na kat›l›mla "G›da Üretiminde Kullan›lan Suyun Kalitesi ve Yönetimi", D.E.Ü. T›p Fakültesi Klinik Toksikoloji Ana Bilim Dal› Baflkan› Prof. Dr. Yeflim Tunçok, “Sudaki A¤›r Metallerin ‹nsan Sa¤l›¤›na Etkileri”, Türkiye Çevre Platformu Koordinatörü Doç.Dr. Tanay S›dk› Uyar, “Avrupa Birli¤i Uyum Sürecinde Su Politikalar›”, D.E.Ü. SUMER Araflt›rma Merkezi Müdürü Prof. Dr. Nilgün Hanmanc›o¤lu, “Su Kaynaklar›nda Yönetim ve Yönetimsizlik”, Soyak Holding Kurumsal ‹letiflim Koordinatörü Fatma Çelenk, “Gelece¤e Bir Damla Sakla Projesi”, Yensu G›da Genel Müdürü Rafet Uylafl, "Suda Hijyen" ve Ege Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tar›msal Yap›lar ve Sulama Bölüm Baflkan› Prof. Dr. Süer Anaç, “Su Kaynaklar›n›n Etkin Kullan›m Stratejileri” konular›nda çok de¤erli bilgiler verdi. SOYAK, YEMEKÇ‹ ve YENSU’ nun sponsor olarak destek verdikleri sempozyumun konuflmac› sunumlar›na www.kalder.org/izmir den ulafl›labilir.

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009


fiUBE HABERLER‹-ESK‹fiEH‹R

“Kad›n›n yer almad›¤›, elinin de¤medi¤i toplumlar çöl gibidir” Renk, dil, din, ›rk ve cinsiyet ayr›m› gözetilmeksizin toplumu oluflturan tüm bireylere eflit hak ve olanaklar›n sa¤lanmas›, ça¤dafl devlet ve ça¤dafl toplum olman›n gere¤idir. Toplumsal refah›n yükseltilmesi, yar›nlar›na güvenle bakabilen, mutlu ve huzurlu bir toplum yap›s›na ulafl›lmas›, sürdürülebilir kalk›nman›n temeli olan sosyal kalk›nman›n sa¤lanmas›; kad›nlar›m›z›n ekonomik ve sosyal yaflamda yerini almas› ve siyasal, kamusal yaflama kat›l›mlar› ile mümkün olacakt›r. Kad›nlar›n en küçük yerel birimlerin yönetim kademelerinden itibaren yönetime talip olmalar›n› ve her düzeyde al›nan kararlara aktif olarak kat›lmalar›n› sa¤lamak, toplumun büyük bir kesimini oluflturan kad›nlar›m›z için, toplumun tüm kesimlerinin çaba göstermesi gereken bir konudur. Kad›nlar›n kentsel yaflama kat›lmas› ve kente ait olma duygular›n›n gelifltirilmesine, demokratik platformda hoflgörü, sayg› ve anlay›fl çerçevesinde düflüncelerini aç›kça söyleyebilme, çözüm üretebilme, karar alabilme ve uygulayabilme mekanizmalar›n› gelifltirerek kendi sorunlar›na sahip ç›kmalar›n›n özendirilmesine; fikir üretmeleri ve kendi eylem planlar›n› oluflturarak sosyal hayattaki rollerinin güçlendirmesinin teflvik edilmesine imkan sa¤lamak toplum olarak en önemli görevlerimiz aras›nda yer almaktad›r. Büyük Önder Atatürk’ün bu konudaki aç›klamalar› ise bizler için önemli bir yol gösterici olmufltur. Büyük önder, “Daha esenlikle, daha dürüst olarak yürütece¤imiz yol vard›r. Bu yol, Türk kad›n›n› çal›flmam›za ortak yapmak, ilmî, ahlâkî, sosyal, ekonomik yaflamda erke¤in orta¤›, arkadafl›, yard›mc›s› ve destekleyicisi yapmak yoludur” diyerek,

Saffet Çelen Eskiflehir Odunpazar› Belediyesi Baflkan Yard›mc›s› ve Türkiye Kalite Derne¤i Eskiflehir fiubesi Yönetim Kurulu Baflkan Yard›mc›s›

Türk toplumunda kad›n›n bir kiflilik kazanmas›na yol açm›fl ve birçok Avrupa ülkesinden önce kad›nlara seçme ve seçilme hakk›n› sa¤layan ülkelerden biri olmam›za imkan sa¤lam›flt›r. Sonuç olarak KADIN B‹R UYGARLIKTIR. Uygarl›k bir medeniyet toplumu yarat›r. Medeniyeti, ortak kurallar› olan toplumlar yaflar ve yaflat›r. Kad›n› üretimden, hizmetten, yönetimden soyutlayan toplumlar sosyal bir toplum de¤ildir. O toplum mat bir toplumdur çok seslilik ve çeflitlilik yoktur. Bu düflüncelerle, duyarl› bir yaklafl›mla `Yönetim Kad›n›n da Hakk›d›r` bildirgesi ile Türkiye`deki tüm özel ve kamu kurulufllar›nda nitelikli kad›n çal›flanlar›n yönetim kademelerine kadar yükselebilme eflitli¤ine sahip olmalar›na imkan sa¤lamay› amaçlayan KalDer’in “Eflitlik Güçlendirir” düflüncesini tüm özel ve kamu kurulufllar›nda egemen k›laca¤›na inan›yorum.

Eskiflehir Tasar›m Grubu KalDer deste¤i ile EFQM model e¤itimine bafllad› Eskiflehir Tasar›m Grubu sektörün kendi alan›nda en iyi ve en geliflmifl bir yap›ya ulaflmas› ve daha baflar›l› olabilmesi için EFQM Mükemmellik Modelini bir yönetim sistemi olarak ö¤renmeyi hedeflemektedir. Bu amaçla ilk iki e¤itim, Aral›k 2008 y›l›nda e¤itmen Müjgan Kerman taraf›ndan verildi. Yap›lan bu e¤itimle kuruma; “Toplam Kalite Yönetimi, Modele Olan ‹htiyaç, Modeli Benimsemenin Yollar›, Mükemmelli¤in Temel Kavramlar›, EFQM Modelinin iflleyifli” anlat›ld›. E¤itime, kurumun Yönetim Kurulu Baflkan› Onur Sürmeli, Genel Müdür Yard›mc›lar› dahil, kurumun Samsun, Mersin ve Eskiflehir Merkez Fabrikas› çal›flanlar› ile birlikte toplam 28 kifli kat›ld›. Eskiflehir Tasar›m Yönetim Kurulu Baflkan› Onur Sürmeli, EFQM Modelinin kurum içerisinde hayata geçirilmek istenmesinin nedeni olarak flu aç›klamay› yapt›: “Mükemmelik modelini kurumumuzda uygulamak istememizin nedenlerinden biri; Toplam Kalite Yönetimi anlay›fl›n›n tüm çal›flanlar taraf›ndan benimsenmesini sa¤lamakt›r. Ayn› zamanda tüm birimlerin ortak bir dil ve düflünce anlay›fl› ile hare-

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009

ket ederek, gereksiz tekrarlar›n ortadan kald›r›lmas›n› sa¤lamak ve kuruluflumuzun yönetim sistemine kurumsal bir yap› oluflturmakt›r. Bir di¤er neden ise, mükemmel üretim ve hizmet sunmay› hedeflemektedir. K›saca, kuruluflun tüm paydafllar›n› memnun edecek sonuçlar› elde etmek amac›yla girilen bir yoldur. Amac›m›z ayn› zamanda sürdürülebilir müflteri de¤eri yaratmakt›r. Biz kurum olarak ürün ve hizmet kalitesinin en son de¤erlendiricisinin müflteri oldu¤unun fark›nday›z. Ve bu fark›ndal›kla; en iyi ürünü ve hizmeti sunabilmek için tüm müflterilerimizi memnun edecek sistemleri ve yöntemleri ö¤renip hayata geçirmeyi hedefledik. Mükemmeli¤i hedefledi¤imiz bu yolda ilk ad›mlar›m›z› att›k. Amac›m›z tüm paydafllar›m›z› memnun edecek sonuçlar elde etmek ve sürdürülebilir müflteri de¤erleri yaratmak olacakt›r. Eskiflehir KalDer deste¤i ile girdi¤imiz bu mükemmellik yolunda hedefledi¤imiz sonuca ulaflana kadar sürdürmeyi amaçl›yoruz.” EFQM Modelinin Eskiflehir Tasar›m Grubunun tüm paydafllar›na hay›rl› olmas› ve hedefledi¤i sonuca ulaflmas›n› diliyoruz.

63


ÖNCE KAL‹TE

Abone Hizmetleri Abone Fiyatlar› (Bireysel Abonelik) Abonelik Fiyat› KalDer Üyeleri

(Adet-Y›l)

Abone Fiyatlar› (Toplu Abonelik) Ayn› iflyerinde 10 kifli Ayn› iflyerinde 20 kifli

(Adet-Y›l)

70.- TL 60.- TL

50.- TL 40.- TL

Fiyatlara KDV dahildir. Abonelik Bilgileri Ad› Soyad› Kurulufl Ad› Faaliyet Alan› Dergi Teslim Adresi Telefon (ev) Telefon (ifl) Faks Fatura Adresi Vergi Dairesi Vergi No

: : : : : : : : : : :

Ödeme Bilgileri ● Havale gönderiyorum. Garanti Bankas› Suadiye fiubesi Hesap Numaras› 1299686 (Garanti Bankas› Suadiye fiubesi 1299686 No’lu hesaba toplam bedeli ödedikten sonra 0 216 518 42 86’ya fakslay›n) Banka, havale ücreti talep edebilir. ● Toplam bedeli kredi kart›mdan çekin. Garanti Bankas› Suadiye fiubesi Hesap Numaras› 1299686 (Garanti Bankas› Suadiye fiubesi 1299686 No’lu hesaba toplam bedeli ödedikten sonra 0 216 518 42 86’ya fakslay›n) Banka, havale ücreti talep edebilir. Visa ● Mastercard Kart Sahibinin Ad› Soyad› : Kart No : Geçerlilik Tarihi : Güvenlik No : Tarih : ‹mza : Abone Bedeli ile ilgili dekont ve formlar›n dernek merkezimize fakslanmas› ya da postalanmas› yeterli olacakt›r. Abonelik sistemi, abone olunan tarihten itibaren 1 y›ld›r.

Centrum ‹fl Merkezi Ayd›nevler Sanayi Cad. No:3 Küçükyal› 34854 ‹stanbul Tel. : +90 (216) 518 42 84 PBX Faks: +90 (216) 518 42 86

Reklam Tarifesi:

Tek Frekans Arka kapak 6.000 TL Ön kapak içi 5.500 TL Arka kapak içi 4.000 TL Tercihli 2.000 TL Tercihli çift sayfa 3.600 TL (4-5, 6-7, 8-9) 3. Sa¤ sayfa 3.000 TL ‹ç sayfalar 1.200 TL Tema sponsorlu¤u: 6 say› için 4 sayfa: 2.000 TL 8 sayfa: 3.500 TL

66

3 Frekans 5.500 5.000 3.500 1.800 3.300

6 Frekans 4.500 TL 4.000 TL 3.000 TL 1.500 TL 2.800 TL

12 Frekans 3.000 TL 2.500 TL 2.000 TL 1.000 TL 1.800 TL

2.500 1.050

2.200 TL 900 TL

1.400 TL 600 TL

(Fiyatlara %18 KDV eklenecektir)

Önce Kalite Dergisi OCAK-fiUBAT 2009



Ocak - Subat 2009