Page 1

OKTOBER

2013

NÅR PROJEKTLEDERE SKJULER BOMBER UNDER BORDET

...Alt for mange virksomhedsprojekter vælter, fordi manglende mod står i vejen for nødvendig kommunikation og handling...

© kaastrup | andersen


Sponsorship

Når projektledere skjuler bo Dea

dlin

e

© kaastrup | andersen Alt for mange virksomhedsprojekter vælter, fordi manglende mod står i vejen for nødvendig kommunikation og handling. Når projektlederne mangler mod til at præsentere problemer for sponsor, kommer de først på bordet når konsekvenserne har vist sig og handlemulighederne er forpassede, resultatet er udskudte deadlines og budgetoverskridelser. kaastrup | andersens erfaringer viser, at ”Golfspil” og mod til åben kommunikation er vejen frem. Forestil dig, at du som sponsor for et nøgleprojekt i din virksomhed ankommer til et styregruppemøde. Projektlederen ser en smule beklemt ud, men forberedt og parat til sin statuspræsentation.

Så lader han bomben sprænge. Projektet kan ikke overholde deadline, og budgettet skrider. Din første reaktion er chok, derpå vrede. Hvad er årsagerne til, at det gik galt? Og nok så vigtigt: Hvorfor har du ikke hørt om problemerne, før det gik uigenkaldeligt galt? Projektlederne mangler mod Det skyldes gerne et sammenspil af forskellige faktorer, når et projekt kører af sporet, men et fællestræk for de fleste kuldsejlede projekter er, at problemer ikke bliver kommunikeret og tacklet, når de opstår. Den fatale tøven kan som regel føres tilbage til én af to kerneårsager. Den ene årsag er samarbejdsformen mellem sponsor og projektleder. Den anden er projektlederens

evne til, at tage rollen som øverst ansvarlig for projektet på sig. Den rolle forlanger ikke kun, at man påtager sig ansvaret for den daglige ledelse af projektet, men nok så vigtigt, at man besidder modet til resolut at kommunikere, når noget går skævt.

..resolut at kommunikere, når noget går skævt..

Det kunne synes at være en selvfølge, men kaastrup | andersen oplever alligevel alt for ofte, at projektproblemer og pludselig opståede komplikationer bliver talt ned eller ignoreret, indtil konsekvenserne manifesterer sig i udskudte deadlines eller budgetoverskridelser.


omber under bordet Når først man står i dén situation, kan det være svært at sætte fingeren på, hvad og hvor det egentlig gik galt. Blikket rettes i stedet stift fremad: Hvad kan vi gøre ved det? Hvordan kommer vi videre? Når det sker, antager problemhåndteringen gerne en teknisk karakter. Det giver også god mening, for når man konkretiserer et problem, er det nemmere at forholde sig til og håndtere. Eller med andre ord: At sætte ekstra ressourcer ind overfor og få løst. Men dermed fortaber de bagvedliggende og egentlig årsager sig i tågen. Der ordineres medicin mod virus, men smittekilden forbliver ukendt. Vigtige erfaringer går tabt. Og hvem ved, måske kan samme situation opstå igen i næste uge?

..Der ordineres medicin mod virus, men smittekilden forbliver ukendt...

Projektledere er sig bevidste, at toppræstationer er en af de ufravigelige forventninger til deres projektledelse. De er ambitiøse og ønsker selvsagt at fremstå som kompetente medarbejdere, der selv løser problemerne fremfor at præsentere dem for sponsor. Det er kun godt. Men desværre fører det selvpåførte præstationspres i mange projekter til alt for optimistiske vurderinger, og sidenhen, når vurderingerne viser sig ikke at holde stik, til mangelfuld kommunikation. Det er kun naturligt, når meget står på spil – men det er stadigvæk forkert. Den optimale projektleder, derimod, definerer sit ansvar i forhold til projektet, ikke i forhold til egen person. Tilsidesættelse af egne behov til fordel for et skarpt fokus på projektets behov er selve forudsætningen for en åben og frugtbar kommunikation mellem sponsor og projektleder. Dårlige nyheder er gode nyheder Den mangelfulde kommunikation opstår, når projektlederen opfatter afvigelser i projektet som grimme ”pletter” på den personlige præstation; når afvigelserne betragtes som noget negativt, der bør skjules for sponsor. Hvis ansvaret i stedet relateres til projektet og projektet alene, bliver kommunikation omkring afvigelser til noget positivt.

Den bliver et udtryk for, at projektlederen Løsningen ligger i, at have det nødvendige har påtaget sig det reelle ansvar for projektet mod til at være budbringer af de dårlige nyog reagerer prompte ogkæmper ansvarsbevidst på heder, ikkei procent): i at bagatellisere problemerne og Organisationerne med projekterne (andele afvigelser. de uventede udfordringer i håbet om, at de når at rette sig undervejs. Fra sponsors side er det derfor helt centralt at signalere på for..projektlederen opfatter hånd til projektlederen, at præcis og rettidig afvigelser i projektet som kommunikation omkring afvigelser vil blive modtaget med kyshånd. grimme ”pletter”... For problemerne ér derude! De vil opstå. Ingen af dårlige At tro andet de dårlige 40 0 ønsker at 5 være budbringer 10 15 20 25 er illusorisk. 30 Og når35 nyheder, når problemer og konsekvenser budskaber kommunikeres, får sponsor muOrganisationer som har stoppet et Projekter som ikke leverer de begynder at manifestere sig et betydningslighedforventede for at engagere sig i løsningen nøgleprojekt inden fori de sidste tre år forretningsmæssige fordeleaf dem fuldt projekt. I en kultur hvor man måles på sammen med projektlederen. Uden budskaløsningsevne og kontrol af projektet, er det bet forsvinder handlemulighederne, men en almen menneskelig reaktion. ikke problemerne. >>>

Hovedårsager til at projekter ikke opfylder mål og forventninger (andele i procent): Organisationerne kæmper med projekterne (andele i procent):

0 0

5

10

15

Udskudte deadlines 5 10 15 Fejlagtig estimering Organisationer som har stoppet et nøgleprojekt inden for de sidste tre år

20 20

25

30

Mangel 25 på 30 35 sponsorship Projekter som ikke leverer de forventede forretningsmæssige fordele

35 40

Organisationerne kæmper med projekterne (andele i procent): Succeserne udebliver (andele i procent): Hovedårsager til at projekter ikke opfylder mål og forventninger (andele i procent):

0 0 0

5

10

15

20

Organisationer 10 som har stoppet et20 nøgleprojekt inden for de sidste tre år Andel af fejlede på 5 projekter der10 15 enten tid, budget eller kvalitet Udskudte deadlines Fejlagtig estimering

25

30

35

Projekter som ikke leverer 30 40de forventede forretningsmæssige fordele Andel af projekter 20 25 der fejlede 30 på alle tre eller blev stoppet Mangel på sponsorship

40 50 35

Hovedårsager til at projekter ikke opfylder mål og forventninger (andele i procent): Organisationernes hovedudfordringer i forandringsprojekterne (andele i procent): Succeserne udebliver (andele i procent):

0

5

10

15

Udskudte deadlines Fejlagtig estimering 0

10

20

25

30

35

Mangel på sponsorship 20

30

40

50

Organisationens Kompleksiteten Manglende Manglende Andel af projekter der på andet IBM og PWC Andel af projekter der fejlede med at Tidligere undersøgelser frafejlede blandt viser at problemerne kultur undervurderes ledelsesengagement information enten tid, budget eller kvalitet på estimering alle tre eller blev stoppet realisere succer i projekterne er udbredte. Deadlines, og sponsorship angives som nogle af de væsentlige faktorer der kan arbejdes med for at forbedre resultaterne. Succeserne udebliver (andele i procent):


0

5

10

15

20

Organisationer som har stoppet et nøgleprojekt inden for de sidste tre år

Sponsorship

0

5

10

15

25

20

Organisationer som har stoppet et nøgleprojekt inden for de sidste tre år

30

35

40

Projekter som ikke leverer de forventede forretningsmæssige fordele 25

30

35

40

Projekter som ikke leverer de forventede forretningsmæssige fordele

Hovedårsager til at projekter ikke opfylder mål og forventninger (andele i procent):

Hovedårsager til at projekter ikke opfylder mål og forventninger (andele i procent):

Når vi forventer en myg men møder en elefant Når projektlederen oplever sponsor som en, der skal præsteres og poseres overfor, bliver elefanten på gulvet lynhurtigt til en myg på loftet. Projektlederen forlader eksempelvis et møde med en programmør, som har fortalt at en kritisk deadline er skredet med en uge, fordi to uundværlige medarbejdere har lagt sig syge.

..bliver elefanten på gulvet lynhurtigt til en myg på loftet...

På gangen støder han på sponsor, som spørger, hvordan det skrider fremad med projektet. ”Udmærket,” svarer projektlederen undvigende, vel vidende at den missede deadline vil forplante sig som en dominoeffekt igennem de næste faser af projektet. Der opstår en kløft mellem forventninger og virkelighed, og nok så vigtigt ekskluderes sponsor fra at kunne engagere sig i problemerne og medvirke til en løsning, før alle brikkerne er væltede. Presset på projektlederen vokser i takt med, at problemerne bliver mere og mere uoverskuelige, indtil ballonen en dag sprænger. Man skyder sig selv i foden, hvis man ikke får skabt åbenhed i kommunikationen mellem projektleder og sponsor hvor problemer og det uforudsete kan behandles, og konsekvenserne kan være fatale, siger Harald Høi.

..Den gode projektleder opbygger en stærk alliance med sponsor...

Når projekternes resultater ofte rammer så langt under mål og forventninger, skyldes det ikke mindst, at projektlederen misforstår sponsors rolle i projektet. Sponsoren træffer beslutning om, hvornår et projekt skal være færdigt, hvor meget det må koste, samt bidrager med vigtige handlinger. Når projektet så er sat i søen, er det projektlederens opgave at sikre sponsor ikke forsvinder fra radaren, og først dukker op når projektet går galt eller bliver afleveret.

0 gode projektleder 5 10 Den opbygger en stærk15 alliance med sponsor. Ideelt set skal sponsor Udskudte deadlines estimeringom de udfordringer engageresFejlagtig og informeres projektlederen står overfor her 0 5 10 og nu. 15

20

Udskudte deadlines Projektlederen skal assistere sponsor så han Fejlagtig estimering kanSucceserne bane vejen for projektet, ved ati udnytte udebliver (andele procent): sin vægt og position i virksomheden. Det kan bl.a. være at hjælpe projektet med de nødvendige ressourcer for at løse de Succeserneog udebliver (andele i procent): vanskeligheder udfordringer der opstår.

Mangel på sponsorship

0

10

20

Andel af projekter der fejlede på enten tid, budget eller kvalitet

25

30

35

25

30

35

Mangel på sponsorship 20

30

40

50

Andel af projekter der fejlede på alle tre eller blev stoppet

..Man skyder sig selv i 10 20 30 40 foden, hvis man ikke får skabt Andel af projekter der fejlede på Andel af projekter der fejlede åbenhed i kommunikationen enten tid, budget eller kvalitet på alle tre eller blev stoppet mellem projektleder Organisationernes hovedudfordringer i forandringsprojekterne (andele i procent): og sponsor.. 0

50

Organisationernes hovedudfordringer i forandringsprojekterne (andele i procent):

0

10

Organisationens kultur 0

10

Organisationens kultur

20

Kompleksiteten undervurderes 20

Kompleksiteten undervurderes

30

40

Manglende ledelsesengagement 30

50

Manglende information

40

Manglende ledelsesengagement

50

Manglende information

Hvad angiver organisationerne som nøglefaktorer for succes (andele i procent):

Hvad angiver organisationerne som nøglefaktorer for succes (andele i procent):

0

20

Sponsorship forankret i ledelsen 0

20

40

Ærlig og rettidig kommunikation 40

60

80

Organisationens kultur 60

100

Uddannelsesprogrammer 80

100

i forandringsprojekterne og nøglefaktorer til succes. Sponsorship Hovedudfordringer Ærlig og rettidig Organisationens Uddannelsesforankret i ledelsen kommunikation kultur programmer


Spørg eksperten - bag denne artiklen: Harald Høi - Direktør kaastrup | andersen a/s Tlf.: 20 27 55 02 hia@kaastrupandersen.dk

PGA - Project Golfers Association

3

1

4

2

Spil golf med din sponsor Projektlederen bør betragte sig selv som en slags golfcaddie for sponsoren. Den der informerer om forholdene på banen, beretter om vanskelige steder på de enkelte huller, om vindens retning og udvælger den optimale kølle til at forcere forhindringen. Så kan – og bør – sponsor koncentrere sig om det væsentlige, nemlig slagene der sender bolden rundt på banen, om fremdriften i de lange tee-offs og den forsigtige finesse i de præcise puts. Succesen sikres i samarbejdet om det fælles mål - at komme samtlige 18 huller igennem med færreste mulige slag. Mange projektledere tror fejlagtigt, at sponsor ikke ønsker at blive opdateret omkring udfordringer og afvigelser, og så overraskes de, når de pludselig bliver mødt med nye krav om flere scenarier og dybdegående analyser. Men disse krav opstår i virkeligheden, fordi sponsor føler sig usikker og mangelfuld

informeret omkring projektets fremdrift og status, det udløser en usikkerhed og skaber behov for øget kontrol.

..Afvigelser vil uvægerligt opstå. Kontrol handler om, at have modet til at reagere på dem og handle rettidigt..

En af nøglerne til succesfuld projektledelse, mener Harald Høi, er omhyggelig afstemning mellem sponsor og projektleder omkring den nødvendige, gensidige kommunikation og de roller, de hver især skal indtage. Det er afgørende, at projektlederen til enhver tid forholder sig objektivt, sagligt og tager ansvar for de problemer, som måtte opstå. Enhver projektleder lægger planer og estimerer efter bedste evne i nuet, men verden bevæger sig nu engang videre, mens de realiseres. Total kontrol er blot en illusion. Det er en fornægtelse af omgivelsernes uomgængelige og løbende indvirkning på gennemførelsen af et projekt. Afvigelser vil uvægerligt opstå. Kontrol handler om, at have modet til at reagere på dem og handle rettidigt.


k | a projektlederuddannelse kaastrup | andersen’s projektlederuddannelse er resultatet af mange års erfaringer fra nogle af Danmarks dygtigste og mest succesfulde virksomheder. Udgangspunkt er den virkelighed og hverdag, vi og vore kunders interne projektledere står i. Kontakt Harald Høi for at høre nærmere om mulighederne: Mail: hia@kaastrupandersen.dk Telefon: 70 27 77 19

PROJEKTLEDELSE MED RAMMER, RETNING OG FART Kendetegnet for kaastrup | andersen er stærk forretningsforståelse og viden om, hvordan effektive løsninger skabes og sættes i drift.

Vi leverer højtspecialiserede projektledere til gennemførelse af både mindre afgrænsede og store komplekse forandrings-projekter. Læs mere på vores site.

Referencer: LEGO System A/S • Terma A/S • Århus Universitetshospital • Vestas A/S • Silkeborg Kommune • Kamstrup A/S • Grundfos A/S • Bang & Olufsen A/S m. fl.

Torvet 14 | DK- 8600 Silkeborg | (+45) 70 27 77 19 | kaastrupandersen.dk

Når projektledere skjuler bomber under bordet  

Alt for mange virksomhedsprojekter vælter, fordi manglende mod står i vejen for nødvendig kommunikation og handling.

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you