Issuu on Google+

JANUAR

2013

Held og uheld i projektledelse... - når projekter planlægges som et spil på rouletten...


Projektplanlægning

Held & uheld i projektledelse Hvorfor er nogle projektledere altid uheldige? Barometeret i deres projekter falder med jævne mellemrum til storm og hagl, og de kæmper en stor del af tiden i strid modvind. Og hvorfor er andre projektledere altid heldige? De ”cruiser” ud af projektvejen i solskin og medvind, mens barometeret varsler stabilt vejr og skyfri himmel..

Situationer kan være ”uforudsete”, og de kan være ”uforudsigelige”. Forskellen er kolossal. Det, der kendetegner de ”uforudsete” situationer, er, at de kunne være undgået. At der kunne have været handlet på dem, hvis projektlederen allerede i planlægningsfasen havde reageret på de fareindikationer, der var til stede.

Hvorfor ser vi denne store forskel i projekterne? Kan det hele tilskrives held eller uheld? Er det vitterlig noget, der, ligesom vejret, er ude af vores kontrol? Forskellen på de ressourcer og den energi, der investeres i de to vejrtyper, er enorm. Projekter i modvind forbruger ressourcer, der kunne have været brugt langt mere konstruktivt andre steder. De „uheldigt opståede situationer“ er ødelæggende for motivationen og begejstringen i de „uheldige“ modvindsprojekter, og det påvirker projektdeltagernes indsats langt udover det enkelte projekt.

...Det, der kendetegner de ”uforudsete” situationer, er, at de kunne være undgået...

...Projekter kuldsejler dog sjældent på grund af ubekendte faktorer...

Uforudset eller uforudsigeligt Ethvert større virksomhedsprojekt indeholder blinde vinkler, uforudsete udfordringer og betydelige risici. Det er et grundvilkår for projektledere. Projekter kuldsejler dog sjældent på grund af ubekendte faktorer, men derimod ofte fordi projektlederen er sprunget for hurtigt og let henover planlægningsfasen til at kunne håndtere dem, når de opstår.

Uheldets karakteristika God projektplanlægning er sin helt egen disciplin, som kræver masser af omtanke at nå fornuftigt i mål med. Det er her, de allervigtigste og allerværste beslutninger bliver truffet. Det er her, kimen til succes eller fiasko bliver lagt.

” “

De ”uforudsigelige” situationer er dem, der så at sige opstår ud af den blå luft, uden forudgående indikationer - de kunne ikke være forudset. Det kunne eksempelvis være naturkatastrofer, som forsinker leverancer fra udlandet, eller det kunne være pludseligt opstået sygdom hos centralt placerede projektmedarbejdere.

Når disse scenarier først er blevet beskrevet, og der ligger en plan for, hvordan de håndteres - såfremt de vitterlig indtræffer - er det også ulig meget nemmere at minimere følgeskaden af „uforudsigelige situationer“.

...De ”uforudsigelige” situationer er dem, der så at sige opstår ud af den blå luft,..

Den slags kan man ikke kalkulere med at sikre sig imod. Men det er ikke ensbetydende med, at projektlederen er uden ansvar for, at have en plan til at håndtere dem. Tidligt i et ethvert projekt skal der foretages en analyse af de risici, der omgiver projektet, og som regel bør analysen munde ud i en opstilling af mulige ”worst case” scenarier.

...God projektplanlægning.. ..kræver masser af omtanke..

Man skal som projektleder have en rygrad, der gør, at man investerer tilstrækkelig tid og ihærdighed på at lave en omhyggelig plan, selvom der fra mange sider kan være pres på for at komme i gang med projektet. Der er visse karakteristika, som går igen, når man kigger nærmere på, hvordan den „uheldige“ projektleder agerer, når et projekt kommer i modvind. Nogle af de mest markante og omkostningsfulde fejl i planlægningsfasen er:

• • • • • • •

projektets leverancer er ikke kendte manglende involvering af projektets deltagere planlægning efter ”best case” scenario manglende metodik i estimeringen troen på at der findes ”gynger og karruseller” manglende fokus på kritisk vej og afhængigheder planerne kan ikke bruges til opfølgning af fremdrift undervejs i projektet

© kaastrup|andersen - hel eller delvis gengivelse af tekst og illustration er kun tilladt med klar kildeangivelse.


Hvorfor er nogle projektledere altid uheldige? Barometeret i deres projekter falder med jævne mellemrum til storm og hagl, og de kæmper en stor del af tiden i strid modvind. Og hvorfor er andre projektledere altid heldige? De ”cruiser” ud af projektvejen i solskin og medvind, mens barometeret varsler stabilt vejr og skyfri himmel..


Projektplanlægning

...Det væsentlige er, at der benyttes en relevant metodik, der hæver estimeringerne udover ’gætte-niveau’...


En god plan er deltagernes plan Den første typiske fejl i planlægningsfasen starter allerede, når projektlederen sætter sig selv i scene som anføreren, der på egen hånd skal producere og siden diktere en færdig køreplan til projektets deltagere. Den projektleder, som ikke integrerer og baserer sin plan på projektdeltagernes viden, er allerede her i fuld gang med at forprogrammere sit eget uheld.

...Den ”heldige” projektleder formår derimod at aktivere og engagere deltagerne i planlægningen...

Den ”heldige” projektleder formår derimod at aktivere og engagere deltagerne i planlægningen. Han ser sin funktion som den, der faciliterer processen frem mod den færdige plan. En projektplan, hvis indhold er skabt af deltagerne og bygger på deres viden og individuelle erfaringer. Her gælder det især om, at få de højt specialiserede medarbejdere på banen, også de introverte og ordknappe af slagsen. Deres vurderinger er nøglen til effektiv kontrol med risici og komplekse detailprocesser.

...Samtidig er der en helt anden og afgørende effekt af involveringen, nemlig commitment...

Samtidig er der en helt anden og afgørende effekt af involveringen, nemlig commitment. Integreres deltagerne ikke i planlægningen, vil de heller ikke på samme måde føle sig ansvarlige for - og „committede“ til – dens succesfulde realisering. Medarbejdernes commitment, ubeskrevet som det er i selv den mest detaljerede projektplan, udgør som regel den uhåndgribe-

lige, skjulte faktor, der afgør, om et stramt projekt hales helt i mål eller ej. Det kan være svært at sikre deltagernes integration og commitment. Det tager tid og masser af energi. Men det er nødvendigt, at alle kommer til fadet, for der er ingen dybfølt ”commitment” eller stålsat tro på realiseringen af en plan, man ikke selv har været med til at udforme.


...En af de ting, der går igen i undersøgelser af projektledelse, er, at vi gentager vores fejl...

Planlægning efter ”best case” scenario En af de ting, der går igen i undersøgelser af projektledelse, er, at vi gentager vores fejl. Vi glemmer åbenbart vores dyrekøbte erfaringer fra tidligere projekter og kaster os hovedkuls ud i det næste med blikket rettet stift fremad. Men et omhyggeligt evaluerende blik bagud kunne ofte fortælle os meget om, hvad der er i vente. Alt for mange planer tager udgangspunkt i et ”best case” scenario. Virkeligheden tilsiger imidlertid, at der er endog meget langt mellem de projekter, som ikke ryger ind i et eller flere ”bad case” scenarier undervejs. Den ”heldige” projektleder udnytter erfaringer fra tilsvarende projekter – det være sig egne eller andres erfaringer - til at forudse, hvor komplikationer kan forventes at opstå. Hvis installationen af nyt udstyr skaber problemer på et projekt, bør det antages , at det samme kan gøre sig gældende på fremtidige, sammenlignelige projekter. Det er en konkret erfaring, som kan og bør bruges.

... per automatik kalkuleres med, at det „denne gang“ naturligvis kører uden problemer...

I stedet ser vi alt for ofte, at der i projektplanlægningen per automatik kalkuleres

med, at det „denne gang“ naturligvis kører uden problemer. Den heldige projektleder kalkulerer i sin planlægning med problemer, udfordringer og uheld, ikke med...held!. Manglende metodik i estimeringen Fejlagtige eller urealistiske estimeringer er en anden væsentlig årsag, når projekter skrider. I mange projekter mangler der kort og godt metodik i estimeringen. Igen er det først og fremmest et spørgsmål om involvering – involvering af de projektdeltagere, som er mest fortrolige med det specifikke fagområde, der skal estimeres på. Når projektlederen i stedet estimerer på andres vegne, er der rent faktuelt ingen reel kvalitetssikring i estimaterne.

...Fejlagtige eller urealistiske estimeringer er en anden væsentlig årsag, når projekter skrider...

Det er dog ikke nok at sikre sig, at de faglige kompetencer er til stede. Mange uforudsete situationer opstår, fordi projektlederen ikke i tilstrækkelig omfang, sørger for at få kommunikeret de specifikke krav, til løsningen der skal estimeres på og i hvilken sammenhæng den skal indgå. I mange projekter estimerer fagligt kompetente projektdeltagere ud fra, at opgaven kan løses med ”quick-fix”. Det kunne eksempelvis være en let omskrivning eller videreudvikling af en eksisterende software. Når så kravene til løsningen specificeres lyder der et kollektivt udbryd: ”Hvad, skal den også kunne det? Jamen, så er det jo en helt anden opgave!”. Hvilke metodikker der benyttes til estimering, må afhænge af den konkrete situation og opgavens karakter. Det væsentlige er, at der benyttes en relevant metodik, der hæver estimeringerne udover ”gætte-niveau”, samt at forudsætningerne for løsningen er klart defineret.


Projektplanlægning Task type 2

Troen på gynger og karruseller Det er nærliggende at betragte og planlægge et projekt som en organisk sammenhængende opgave med nogle få hovedfaser, der skridt for skridt skal hakkes af og sluttelig leveres på et fast defineret tidspunkt. Det er dog både forkert og farligt. Man forledes nemlig nemt til at tro, at man kan vinde ind på gyngerne, hvad man har tabt på karrusellen. I den virkelige verden går det stort set aldrig op.

Task type 1 Konstateret overskridelse 25 %

Task type 3

...Man forledes nemlig nemt til at tro, at man kan vinde ind på gyngerne, hvad man har tabt på karrusellen...

Tvært imod. Alle erfaringer tilsiger, at hvis først man har tabt på karrusellen, så kan man forvente, at der venter flere karruseller forude i stedet for gynger. Opstår der i en projektfase budget- eller tidsoverskridelser på grund af større kompleksitet end forventet, bør man kalkulere med, at tilsvarende overskridelser også vil opstå i lignende faser senere i projektet. Her siger erfaringerne, at hvis der i en task i et projekt, er en forsinkelse i forhold til det estimerede med 25%. Så vil samme forsinkelse optræde i hver af de efterfølgende lignende task, med samme 25% pr. task vel og mærke. Overskrides en deadline med en uge kan man ikke blot regne med, at tidstabet kan vindes ind ved at løse efterfølgende opgaver en uge hurtigere end beregnet. Den heldige projektleder er en realistisk projektleder. Han erkender tabet på gyngerne, undersøger om tilsvarende komplikationer kan forventes forude, og reviderer sin plan i forhold til det.

Task type 2

Task type 1 Forventet overskridelse 25 %

Task type 3

Task type 1 Forventet overskridelse 25 %

...Den heldige projektleder er en realistisk projektleder...

Task type 3

Få styr på den kritiske vej Selvom alle delmål i et projekt tæller, tæller alle langtfra lige meget. Det gælder om fra dag et at få identificeret, isoleret og analyseret den såkaldte kritiske vej i projektet. Den kritiske vej består af opgaver eller processer, som hænger serielt sammen, og hvor færdiggørelsen af den ene er forudsætningen for påbegyndelsen af den næste.

...Selvom alle delmål i et projekt tæller, tæller alle langtfra lige meget...

Når projektdeadlines skrider for alvor, og når budgetter sprænges, så skyldes det som regel, at projektlederen ikke har haft tilstrækkelig overblik over den kritiske vej. De risici og usikkerheder, som ligger langs den kritiske vej skal til enhver tid være i fokus for planlægningen, for alt andet er afhængig af, at netop disse processer og opgaver kommer rigtigt i mål og til tiden. Andre dele af projektet kan overskride deadlines, uden det nødvendigvis får alvorlige konsekvenser for den samlede plan. Men skrider en deadline på den kritiske vej, så får det automatisk konsekvenser for hele projektplanen.

...at opgaven angribes på samme måde, som man ville spise en elefant - en bid af gangen...

Under udarbejdelsen af projektplanen kan man stå med den oplevelse, at projektet er en meget uoverskuelig størrelse. Den er forbundet med en mængde usikkerheder og en række uafklarede punkter. Det er derfor essentielt, at opgaven angribes på samme måde, som man ville spise en elefant - en bid af gangen. Opgaverne skal brydes ned i små leverancer og hyppige deadlines, uanset om de befinder sig på den kritiske vej eller ej.


Spørg eksperten - bag denne artikel: Anton Kaastrup - Direktør kaastrup|andersen a/s Tlf.: 20 27 25 02 akh@kaastrupandersen.dk

Det er praktisk talt umuligt at arbejde effektivt med deadlines, der ligger langt fremme i tiden. Deltagernes mentale beredskab daler, og det nødvendige fokus på den vigtige detalje slækkes. Der ydes bedst og mest fokuseret med små overskuelige leverancer og nærværende deadlines.

Vi kan måske ikke ændre vejret, men vi kan få projektets barometer til at pege på solskin. En gennemarbejdet projektplan, er det bedste værktøj til at minimere det ”uforudsete” eller ”uforudsigelige”. Held og uheld er ikke givne størrelser, de er summen af omhyggelig udført planlægning og analyse.

Hyppige deadlines giver også mulighed for at ”forudse” forsinkelser med det samme, inden de antager en kritisk størrelse. Hvis deadlines ligger tre måneder fremme, kan der akkumuleres store skjulte forsinkelser, før de afsløres, når deadline overskrides.

Projektledelse er ikke et spil på rouletten, og den konsekvent heldige eller uheldige projektleder er en skrøne. I virkelighedens verden findes der den velforberedte projektleder, som foretager en nøje og kompetent analyse og planlægning af projektet, før startskuddet går. Og der findes den mangelfuldt forberedte projektleder.

...En gennemarbejdet projektplan, er det bedste værktøj til at minimere det ’uforudsete’ eller ’uforudsigelige’...

Opdelingen i mindre leverancer og hyppige deadlines fører også til en klarere og mere præcis kommunikation omkring opgaverne. Det skærper blikket for de særligt kritiske punkter og bidrager dermed også til, at forhindre uforudsete og uforudsigelige situationer i at opstå.

Forskellen på de to tilskrives gerne held eller uheld, men den opsummeres mere præcist og korrekt i talemåden:

”If you fail to plan, you plan to fail”

Illustration der viser effekten af hyppige deadlines. Hyppigheden har betydning både for deltagernes fokus, kommunikationen og muligheden for at “fange” forsinkelser.


k | a projektlederuddannelse kaastrup | andersen’s projektlederuddannelse er resultatet af mange års erfaringer fra nogle af Danmarks dygtigste og mest succesfulde virksomheder. Udgangspunkt er den virkelighed og hverdag, vi og vore kunders interne projektledere står i. Kontakt Harald Høi for at høre nærmere om mulighederne: Mail: hia@kaastrupandersen.dk Telefon: 70 27 77 19

PROJEKTLEDELSE MED RAMMER, RETNING OG FART Kendetegnet for kaastrup | andersen er stærk forretningsforståelse og viden om, hvordan effektive løsninger skabes og sættes i drift.

Vi leverer højtspecialiserede projektledere til gennemførelse af både mindre afgrænsede og store komplekse forandrings-projekter. Læs mere på vores site.

Referencer: LEGO System A/S • Terma A/S • Århus Universitetshospital • Vestas A/S • Silkeborg Kommune • Kamstrup A/S • Grundfos A/S • B & O A/S • JN Data A/S m. fl.

Torvet 14 | DK- 8600 Silkeborg | (+45) 70 27 77 19 | kaastrupandersen.dk


Held og uheld i projektledelse