Page 1

Active Risk & Opportunity Planning “Professionel paranoid” og “Projektlederens gode ven” LEGO | side 26

Få succes med forandring

- fire nøgleroller er succesens forudsætning Jan Pries-Heje | side 14

Knæk krisementaliteten Karen Marie Diedrichsen | side 10

Udvikling af projektledelseskompetencer

Typegodkendelse af en drøm

Lauge Jensen | side 04

Harald Høi | side 22

Nye ansigter Marianne Buwalda & Per Pinnerup | side 03 Nr.8 - Marts 2012


Modenhed, projektledelseskompetencer og performance spiller sammen i en velsmurt projektmaskine?

Hvem er på banen 03

Nye ansigter “Brobygning til forretningen” og “Projektet & helheden” er overskriften for de nyeste ansigter og kompetencer hos kaastrup | andersen

04

Typegodkendelse af en drøm Lauge Jensen motorcyklerne er resultatet af en bureaukratisk kraftpræstation, et grundigt udviklingsarbejde og en lean-optimeret produktionsproces. Uffe Lauge Jensen Direktør, Lauge Jensen

BANE 17

Karen Marie Diedrichsen Erhvervspsykolog

Project Ways Ser på konsekvenserne af ressourceændringer i projektet Hans Læssøe og Anne Mette Bidstrup LEGO

Ansvarshavende redaktør Harald Høi hia@kaastrupandersen.dk

Skribenter Elisabeth Lykke Nielsen, Jonas Vestfalen, Hans Henrik Lichtenberg, Sune Falther Fotografer Inhouse Fotografi, Lars Aarø, Jesper Ludvigsen, Robert Attermann Grafisk design og produktion: Klaus Bilberg Forside: Anne Mette Bidstrup, director, LEGO Strategic Risk Management. Bane 17 - Magasin om projekt- og forandringledelse Udkommer 3 gange årligt

Udvikling af projektledelseskompetencer Hvordan får man modenhed og projektledelseskompetencer til at spille sammen, så projektmaskinen yder den maksimale performance? Vi lukker maskinen op og tager et kig på nogle af elementerne.

21

udgives af:

kaastrup | andersen a/s Torvet 14 DK-8600 Silkeborg (+45) 70 27 77 19 kaastrupandersen.dk

Redaktionschef Klaus Bilberg kbi@kaastrupandersen.dk

22

10

Knæk krisementaliteten “Dybt i mennesket ligger der nemlig en grundlæggende tendens til at lade sig styre af automatreaktioner, der kan få os til at gøre det modsatte af, hvad der faktisk er fornuftigt og rationelt.”

14

Succes med forandring

Når store projekter går galt, er det sjældent teknikken, der fejler. Analyser af fejlslagne projekter peger på, at en eller flere nøgleroller fra starten enten ikke har været besat eller forstået. Dansk forskning udpeger fire nøgleroller som forudsætning for succes. Jan Pries-Heje, Professor på RUC og forfatter til mere end 200 bøger og forskningsartikler har udviklet rollemodellen

26 ‘

Den professionelle paranoide’ og ‘Projektlederens gode ven’ Hos LEGO arbejder Hans Læssøe og Anne Mette Bidstrup med Active Risk and Opportunity Planning. LEGO bruger AROP til, at identificere muligheder og risici, forbundet ved gennemførelsen af større projekter.


kaastrup | andersen Per Pinnerup Project Manager

...løsninger kan skabe værdi gennem hele processen og for alle stakeholders...

Brobygger til forretningen Med en solid baggrund i forretningen omsætter Marianne Buwalda forretningsbehov til it-løsninger. Marianne Buwalda er uddannet i Holland på ”Noordelijke Hogeschool Leeuwarden” indenfor public administration & management. Efter endt uddannelse flyttede hun i 1999 til Danmark sammen med sin danske kæreste. Gennem et 9 måneders intensivt sprogkursus lærte hun dansk, og det var kontakter på sprogskolen, der førte Marianne til hendes første danske job hos Vestas med supportering og koordinering af de internationale servicekontorer.   Senere funktioner som Servicecoordinator/Customer Care Advisor med ansvar for Vestas’ italienske serviceafdeling og Business Consultant, hvor hun blandt andet rådgav, underviste og arbejdede med udformning af kravsspecifikationer, førte Marianne til en full time funktion som projektleder. Mariannes styrke og kernekompetence er brobygningen mellem forretningsbehov og it-løsninger.  “Det er vigtigt, når man har indsigt til begge sider, at kunne beskrive de behov, forretningen har, i noget der bliver forstået i it-verdenen.” siger Marianne Buwalda og fortsætter: “Omvendt er det vigtigt, sammen med forretningen, at finde enkle, holdbare løsninger med fokus på kvalitet, standarder og ikke mindst ”added business value”.”  “Hvad er forretningens behov? - Hvordan kan it understøtte det? - at få de to verdener til at mødes i en kravsspecifikation, der beskriver og tilgodeser begge siders udfordringer og samtidig realisererer den optimale løsning, er altid en spændende udfordring,” slutter Marianne Buwalda.

Værdi i hele processen

r e t g i s an gter i s n a gter i s n a gter i s n a gter i s n a gter i s n a

&

Nye Nye Nye Nye Nye Nye

Brobygning til forretningen

Projektet & helheden Den gennemtænkte løsning kommer omkring alle stakeholders og hele processen. “Jeg er projektleder med teknisk indsigt. For mig handler det om at skabe overblik og finde nye muligheder i problemstillingerne,” fortæller Per Pinnerup. “I stedet for at vende mig mod standardløsninger med det samme, forsøger jeg at betragte udfordringer fra nye vinkler og undersøge, hvordan løsninger kan skabe værdi gennem hele processen og for alle stakeholders.” Per Pinnerup har en master i technology based business development fra Århus Universitet, Herning. Han har tidligere arbejdet med diverse projekter for Primo Danmark og LM Wind Power. “Jeg har arbejdet en del med udvikling og kundetilpasninger af eksisterende produkter, men også med udvikling af del-processer til produktudvikling.  For eksempel et proceskoncept omkring vidensdeling med fokus på at få data fra produktion og marked overført til udvikling,” siger Per Pinnerup og fortsætter: “Virksomheder er i dag blevet bedre til at opsamle data fra kvalitet, produktion, salg, service osv. Det handler om at få struktureret alle disse data i en form, der gør dem anvendelige. Få filtreret støjen fra, så budskabet træder frem. Min opgave gik på at udvikle en platform til bred vidensdeling, der trak disse budskaber frem og formidlede dem videre til de relevante dele af organisationen. - At omsætte data og informationer til erfaringer og viden, som kan danne grundlag for læring, forbedringer og nyudvikling.” ”For mig starter opgaven altid med at få et overblik over, hvordan løsningen skal passe ind i helheden hos virksomheden, og hvordan projektleverancen kan være nyskabende for værdikæden,” slutter Per Pinnerup.

...realiserere den optimale løsning er altid en spændende udfordring

Marianne Buwalda Senior Project Manager

3


Lauge Jensen

Typegodkendelse af en drø

Uffe Lauge Jensen har realiseret sit drømmeprojekt. I dag står han ikke blot med den første danske typegodkendelse af en motorcykel siden den navnkundige Nimbus, men også med en international produktionsgodkendelse til det, man med lidt god vilje kunne kalde den første internationalt typegodkendte custom-byggede europæiske motorcykel.

04


Svaret var, at det ikke kunne lade sig gøre. ”Unika” og ”typegodkendelse” rimer ikke.

øm Lauge Jensen motorcyklerne er resultatet af en bureaukratisk kraftpræstation, et grundigt udviklingsarbejde og en leanoptimeret produktionsproces Han har prøvet det omkring 50 gange at tage afsked med en af sine nærmeste pårørende. Ikke en sorgfuld afsked, men et stolt og kærligt farvel, når en af hans motorcykler ruller ud af samlehallen i Løsning syd for Horsens og ud til sin kommende ejer. For motorcyklerne er blevet Uffe Lauge Jensens liv. Og vi taler ikke om en hvilken som helst motorcykel. Det er en Lauge Jensen cykel, det ypperste indenfor livsstilsmotorcykler, og som det kun er de få forundt at køre rundt på - eller have stående i sin kunstsamling. Unikacyklerne er tilmed de første serieproducerede motorcykler i Danmark siden den legendariske Nimbus.

hver enkelt cykel efterfølgende skulle godkendes, fordi det ikke er lovligt at køre på en motorcykel, der er blevet ændret i forhold til sin typegodkendelse. Derfor lå det ligefor, at spørge Skat om, hvad der skulle til, for at bygge en custom-made motorcykel, som på forhånd opfyldte dansk lovgivning. Svaret var, at det ikke kunne lade sig gøre. ”Unika” og ”typegodkendelse” rimer ikke.

Lauge Jensen beskæftiger 12 medarbejdere foruden Uffe Lauge Jensen selv, og firmaet har indtil videre bygget små 50 motorcykler siden lanceringen i 2009, og forventer at komme op på en årlig produktion på 80 enheder i 2012. Kunderne er de kræsne, internationale købere. ”Jeg har følelser for hver enkelt maskine, vi sender ud,” siger Uffe Lauge Jensen, iført en sort sweatshirt med påskriften ”Lauge Jensen – every part is a part of you”.

Jeg har følelser for hver enkelt maskine, vi sender ud,

Fra custom værksted til typegodkendelse Det hele startede med en Indian Scout fra 1939, som Uffe Lauge Jensen købte i 14 papkasser som 16-årig og gav sig til at skille helt ad, inden han samlede den igen, og stod tilbage med en drøm af en veteranmotorcykel. Siden blev det til import af først engelske og canadiske klassiske motorcykler, og herefter Harley Davidson. Kunderne forlangte individuelle ændringer og tilpasninger af deres motorcykler, og Uffe Lauge Jensens motto var “hvis du kan drømme det, kan jeg bygge det.” Han blev efterhånden et kendt ansigt hos Skat, hvor

05


Lauge Jensen

myndigheder traditionelt vælger at følge. “Jeg synes, jeg har set lys for enden af tunnellen utroligt mange gange, men så har det hver gang vist sig, at det bare var et tog, der var på vej imod mig,” siger Uffe Lauge Jensen. Det lys, han kan se lige nu, er lyset fra toget med kapitalbehov, for der er efterhånden brugt små 40 millioner på at modbevise det, han fik at vide hos Skat tilbage i 2003.

..brugt små 40 millioner på at modbevise det, han fik at vide hos Skat tilbage i 2003..

Det kom til at kickstarte drømmen om Uffe Lauge Jensens “egen” motorcykel, og seks år senere, 21. september 2009 lancerede han Lauge Jensen motorcyklen med international produktionsgodkendelse og sidst, men ikke mindst, en dansk typegodkendelse. Hans egen, umulige, drøm var blevet til virkelighed, og han tog fat på at bygge og sælge den første serie på 500 eksemplarer. Forud var gået en lang proces med at produktudvikle de mange enkeltdele en motorcykel består af - og samtidig sørge for, at de enten levede op til eksisterende krav og normer, eller fik dispensation fra den eksisterende lovgivning. Som for eksempel den sidehængte nummerplade.

...sidehængte nummerplade. Direktivet for, hvordan sådan én monteres, fylder 22 sider, og er skrevet på tysk,..

Direktivet for, hvordan sådan én monteres, fylder 22 sider, og er skrevet på tysk, for det var oprindeligt den tyske pendant til trafikstyrelsen, KBA – Kraftfahrt-Bundesamt – som godkendte monteringen. Det var også KBA, der gav Uffe Lauge Jensen en EU-typegodkendelse på hele motorcyklen, og dermed opnåede Uffe Lauge Jensen den internationale godkendelse, som danske

Fakta om Lauge Jensen motorcyklen: Motoren er udviklet af Lauge Jensen i samarbejde med en af de største motorfabrikanter og en af USA’s førende specialister i indsprøjtnings-systemer. Motorblokken er en 1,8 liters to-cylindret luftkølet motor, hvor alt fra knastaksler over ventiler til stempler er fremstillet specielt til Lauge Jensen. Alligevel fås den i tre varianter, nemlig i højpoleret aluminium, neutral aluminium og sort. Indsprøjtningen er noget for sig selv. Den er intelligent og selvjusterende og en central del af det samlede Lauge Jensen motorsystem. Indsprøjtningssystemets computer er bygget, så det selv indsamler og lagrer informationer om den enkeltes kørsel. Den viden bruger motorsystemet til hele tiden at optimere ydelse og brændstofforbrug. Indsprøjtningen indretter sig så at sige hele tiden efter den enkelte kørers temperament og kørselsfacon og udnytter dette til at justere brændstof og motorydelse efter. Ud over at give ekstra kørekomfort betyder det, at den kraftfulde motor kan køre op til 28,4 kilometer på literen, uden at miste effekt. Udstødningen er sammen med katalysatoren af eget fabrikat og udviklet i Gedved til at kunne arbejde optimalt sammen med motor og indsprøjtning.

06

Unikke ønsker – unikke cykler Hver enkelt motorcykel er unik, for kundernes ønsker om individuelle tilpasninger og designs spænder vidt. Typegodkendelsen gælder for akselafstand, stel og hjulene på 18 tommer, - den pakke, som Uffe Lauge Jensen kalder for “Legopladen”, og som køberen har mulighed for at bygge 1000 forskellige godkendte klodser ovenpå, som for eksempel 27 forskellige slags hjul, tre tanke, forskellige skærme, greb og håndtag. Plus naturligvis et femcifret antal farver. Og med dét antal muligheder boltrer de kræsne købere sig i individuelle designs. Fra Caroline Wozniackis egen signatur i omsmeltet 24 karats arveguld til kronprins Frederiks monogram med fire ædelstene for hvert af hans børn og en kopi af den tatovering, han bærer efter sin tid i frømandskorpset. Priserne ligger fra 450.000 kroner på danske plader - finansieret fra 3995 om måneden. De fleste snupper lidt ekstraudstyr oveni, så prisen havner omkring de 500.000. Turen gennem samlehallen De fem medarbejdere i den store, åbne samlehal samler de motorcykler, der er i ordre, og produktionen kører efter lean-principper. Ud af de i alt 500 dele, som hver enkelt motorcykel består af, er der Track And Trace på hver enkelt. Langs den ene væg og i midten af rummet står bæsterne sirligt parkeret side om side i afmærkede båse, mens dæmpet musik flyder ud af højttalerne. Hallen står i skærende kontrast til det svedige image, håndbyggede


Jeg synes, jeg har set lys for enden af tunnellen utroligt mange gange, men så har det hver gang vist sig, at det bare var et tog, der var på vej imod mig,

motorcykler kan få gennem tv-serier som Discovery Channel’s ’American Chopper’. På væggene hænger tavler med værktøj side om side med Lauge Jensen-bannere og store posters med fotos af nogle af de motorcykler, der gennem de sidste par år er blevet samlet her.

Enkeltdelene til hver motorcykel bliver manuelt udtaget af den lageransvarlige, som lægger dem i bakker på den rullevogn, der kommer til at køre turen gennem produktionen med motorcyklen. Vognen stilles i et af de grønne P1-felter, hvorfra montøren i Produktion1 tager stumperne og bygger skallen op på motorcyklen: Motor, gearkasse, forgaffel med mere skrues på. Når første fase i produktionen er gennemført af én og samme mand, stiller han cyklen i P1 Qualitygate, hvor den produktionsansvarlige ingeniør tjekker, at delene er skruet forsvarligt sammen, og alt er, som det skal være. Herefter frigiver ingeniøren motorcyklen, og stiller den i det gule P2-felt: Produktion2, hvorfra den næste montør overtager processen, og monterer ledningsnet, skærme, benzintank, udstødning med videre, og starter motorcyklen for første gang. Når det er gjort, parkerer han motorcyklen i P2 Qualitygate, hvor ingeniøren igen kommer og kontrollerer. Efter hver delproces skal montøren notere og signere et COC-dokument, som indgår i den mappe, Uffe Lauge Jensen kalder for motorcyklens dåbsattest, og som kun er en lille del af de 10.000 sider, der under produktionen akkumuleres som dokumentation for hver enkelt motorcykel, og som arkiveres i 25 år. Hvis ingeniøren frigiver motorcyklen, overtager Uffe Lauge Jensen den til test.

...10.000 sider, der under produktionen akkumuleres som dokumentation for hver enkelt motorcykel,..

Hans “kontor” er et aflukket testcenter i et hjørne af hallen, hvor den færdige motorcykel kommer op på et sæt ruller, og bliver startet. Uffe Lauge Jensen sidder i timevis i “Kan du drømme det, kan jeg bygge det” - Uffe Lauge Jensen

07


Lauge Jensen

..Jeg vil gøre hvad som helst for at Lauge Jensen motorcyklerne skal blive en succes,..

blæsten fra køleanlægget, der suger 12,5 m3 luft ind i minuttet og sender udstødningsgasserne ud gennem et målesystem, som han følger på de to computere ved siden af motorcyklen. Tallene for NOx, CO og HC i udstødningsgassen gør ham i stand til at finjustere den katalysator og det indsprøjtningssystem, han selv har udviklet, og som var det første, der levede op til de nye europæiske forureningsnormer fra 2008. Når Uffe Lauge Jensen er tilfreds, frigiver han motorcyklen til testdriveren, som er den første, der tager den ud på landevejen, inden han parkerer den i det grønne felt ”ready for customer”. Blod, sved og tårer “Jeg ville ikke gøre det igen - bygge det her op - hvis jeg kunne skrue tiden tilbage, og vidste, hvad det skulle komme til at koste mig af blod, sved og tårer,” siger Uffe Lauge Jensen og stryger hånden kærligt over en forcromet lygte, mens han viser rundt på firmaets adresse i Løsning. Prisen har - foruden de 40 mio. - været parforhold, privatliv og en del af venneskaren, som er forsvundet, for Uffe Lauge Jensen er næsten altid på arbejde.

“Jeg vil gøre hvad som helst for at Lauge Jensen motorcyklerne skal blive en succes, og jeg læner mig aldrig tilbage og nyder, hvor langt jeg er nået. Jeg føler aldrig, jeg er helt i mål. Mine motorcykler skal være et førende internationalt brand af livsstilsmotorcykler til kræsne købere. Det er det, der betyder allermest for mig,” siger han. Og kunderne hører om motorcyklerne via mund til øre-metoden, gennem presseomtale og på eksklusive livsstilsmesser i ind- og udland, som Uffe Lauge Jensen rejser rundt og deltager i. Af de mange udfordringer, Uffe Lauge Jensen er stødt på, er der én, der overgår dem alle: Vejen gennem det bureaukratiske maskineri har ifølge den 38-årige iværksætter været en “highway to hell”. Men han er ikke mere skræmt, end at han er i gang med at udvikle type 2, som skal typegodkendes og sættes i produktion, når first edition’s 500 eksemplarer er solgt. Og, som han siger: “Nu kender jeg vejen gennem labyrinten”.

...Nu kender jeg vejen gennem labyrinten...

08


Caroline Wozniackis drøm I samarbejde med Caroline Wozniacki designede Lauge Jensen en motorcykel, som firmaet donerede til Kids Aid Fonden. På en auktion hos Bruun Rasmussen i sommeren 2011 blev motorcyklen solgt til en privat kunstsamling for 350.000 kroner, og pengene gik ubeskåret til Kids Aid Fonden, som hjælper syge børn i Danmark. Caroline Wozniacki havde imidlertid fået smag for den eksklusive motorcykel, så hun designede en ny, som hun gav sig selv i 21 års fødselsdagsgave den 11. juli 2011. Den hvide motorcykel er udsmykket med forskellige personlige effekter i guld og brillianter, små tennisketsjere, inskriptionen No.1, et portræt af ejeren og meget andet.

09


Karen Marie Diedrichsen

Knæk krisementaliteten En buldrende global finanskrise kan skabe grundlag for utryghed hos både ledelse og medarbejdere i mange virksomheder. Ledelsesbeslutninger kan have store konsekvenser for alle, og derfor er det vigtigt, at der bruges tid til at skabe sig det fornødne fundament, der skal til for at træffe de rigtige beslutninger. Og det kræver mod. I krisetider er der brug for at virksomhedslederne møder deres medarbejdere i øjenhøjde. De skal have vedvarende føling med virksomhedens forhold for at kunne skabe den tryghed og motivation, der skal til for at arbejde innovativt med det kaos, krisen kan skabe hos både det enkelte individ – men også i den samlede virksomhedsorganisation. Men det kan være svært ikke at lade sig påvirke af krisen, når vi dagligt hører om globale milliardunderskud, der får vores eget husholdningsbudget til at minde om et støvkorn i Saharas Ørken. ”Når vi oplever kaotiske og uforudsigelige begivenheder og forhold, er det meget vigtigt, vi er opmærksomme på vores egne reaktionsmønstre. Ofte er det nemlig ikke krisen i sig selv, der udgør det egentlige problem for os, men derimod de psykologiske mekanismer omkring krisen, der afgør vores oplevelse af trusselsbilledet,” fortæller Erhvervspsykolog, cand. psych. Karen Marie Diedrichsen. Hun har i mere end 25 år rådgivet om, hvordan vi lærer at håndtere de psykologiske mekanismer, der gør, at vi har tendens til at

10

lade os rive med af stemninger og begivenheder - både når de er positive og negative.

Ofte er det nemlig ikke krisen i sig selv, der udgør det egentlige problem for os men derimod de psykologiske mekanismer omkring krisen,..

Naturlig reaktion ”Men vi kan lære at håndtere krisesituationer og krisestemninger, så vi ikke automatisk går i kollektivt selvsving i en selvforstærkende negativ spiral, der både har indflydelse på vores arbejdsliv og privatliv,” påpeger Karen Marie Diedrichsen. Og det er en tilstand, hun ofte er stødt på de sidste par år, i sin rådgivning af virksomhedsledere og medarbejdere. Hun hjælper dem med at arbejde med de situationer, der på enten den ene eller anden måde er forårsaget af den globale økonomiske rutsjetur, der alvor satte ind i de sene efterårsmåneder i 2008. Krisekonjunkturer tvinger ofte virksomhedsledere til at kigge på egen organisation.

Det er en helt naturlig reaktion, hvor ledelsen i videst muligt omfang skal forsøge at ændre og effektivisere virksomhedens drift for at kunne klare sig gennem krisen. Det betyder, at medarbejderne på enten den ene eller anden måde pludselig får stillet besparelser eller strukturændringer i udsigt. Og i samme øjeblik, kan de første frø til utryghed på arbejdspladsen være blevet sået, hvis ikke virksomhedsledelsen har fokuseret på, hvordan det skal kommunikeres til organisationen. ”Helt ubevidst kommer medarbejderne dermed til at drosle ned for kreativiteten. De begynder at fokusere på de arbejdsopgaver, der virker mest sikre og er lettest at gå til,” fortsætter Karen Marie Diedrichsen om reaktionerne, der kan få stor betydning for virksomhedens innovative visioner. Virksomhedens boksebold Når krisen for alvor presser på, resulterer det ofte i et tidspres, der medfører febrilske handlinger, halvdårlige og ikke gennemtænkte beslutninger og dermed også halvdårligt arbejde.


Helt ubevidst kommer medarbejderne dermed til at drosle ned for kreativiteten. De begynder at fokusere på de arbejdsopgaver, der virker mest sikre og er lettest at gå til,

Det sker ikke bevidst, men skyldes ønsket om en hurtigere indtjening eller markant ændring af resultatet på bundlinjen. Derfor er det meget vigtigt, virksomhedsledelsen bruger den nødvendige tid, der skal til for at tage de helt rigtige beslutninger til størst gavn for virksomheden.

Denne situation gør naturligvis ikke arbejdsopgaverne lettere for gruppen af mellemledere, som den øverste ledelse forventer, skal eksekvere de vedtagne besparelser og strukturændringer ned gennem organisationen. Mellemledernes opgave er at tage

hånd om medarbejderne, som stadig forventer, at få de bedste rammer til at udføre deres arbejdsopgaver. Intern kommunikation ”Kanalerne til kommunikationen er her meget afgørende, da budskabet om årsagerne til strukturændringer eller besparelser er lige vigtig for alle lag i organisationen. I dette kan mellemlederne desværre hurtigt blive boksebolde mellem ledelse og medarbejdere, hvis ikke ledelsen har været gode nok til at definere betingelserne for ledelsesrollerne og tage deres del af ansvar for kommunikationsflowet,” påpeger Karen Marie Diedrichsen.

...budskabet om årsagerne til strukturændringer eller besparelser er lige vigtig for alle lag i organisationen.

Karen Marie Diedrichsen har en faglig baggrund som både klinisk psykolog og erhvervspsykolog.

Hun henviser til, at det specielt i krisetider er vigtigt for virksomhedslederne, at være i løbende dialog med alle virksomhedens medarbejdere, hvis man skal undgå, at medarbejderens usikkerhed skaber grundlag for en endnu mere massiv krisestemning, der vil forværre virksomhedens daglige drift. ”Når en virksomhed skal ledes gennem en kriseperiode, er det desuden meget afgørende, at ledelsen har modet til at se nøgternt på tal og realiter. Det vil sige, at de rå fakta kommer på bordet og ud fra dette, bruger man den nødvendige tid på gennemtænkte løsningsmodeller, der kommer virksomheden til gode,” fortsætter Karen Marie Diedrichsen om processen, hvor det er vigtigt at fokusere på virksomhedens udviklingsmuligheder på trods af den vanskelige situation.

...vi kan lære at håndtere krisesituationer og krisestemninger, så vi ikke automatisk går i kollektivt selvsving i en selvforstærkende negativ spiral,...

11


Karen Marie Diedrichsen

Mediernes magt En faktor, der ikke er til at overse, når en længerevarende global finanskrise slår døren ind hos den ene virksomhed efter den anden, er medierne. Qua de elektroniske mediers udvikling er der efterhånden blevet skabt en bred vifte af platforme til nyhedsmedier, som står i kø for at sprøjte krisenyheder ud med en voldsom hastighed. Det har resulteret i en uhyre kort tidsperiode fra nyhedens udspring, til den brager ud til modtagerne. På kort sigt betyder det for eksempel, at det kan give endog meget store og uhensigtsmæssige udslag på de globale finansmarkeder, der kloden rundt nærmest

12

er åbne på skift i døgnets 24 timer. Dermed kan vedvarende kriserygter og krisenyheder over en længere periode skabe store efterdønninger, der ikke altid har ræsonnement i forhold til de faktuelle årsager. I overført betydning svarer det til, at når slangen slår et lille slag med hovedet, forplanter det sig til nogle voldsomme slag med halen. Og det er faktisk nøjagtigt de samme psykologiske mekanismer, der bliver udløst i en kriseramt virksomhed fra ledelsens top og ned gennem organisationsstrukturen, hvis der ikke er fokus på kommunikationen. Mentale åndehuller ”I nyhedsbilledet er det desværre alt for ofte

også kun de dårlige nyheder, der sælger. Det får nyhedsmedierne, som skaber nyhedsstrømmen til i udpræget grad at fokusere på de nyheder, der rammer vores alarmberedskab. Dermed bliver vores billede af den pågældende krise yderligere forvrænget til ren katastrofe, hvilket bestemt ikke nedsætter risikoen for stress hos dem, som i forvejen er ramt af krisestemning på deres arbejdsplads,” påpeger Karen Marie Diedrichsen. For at kunne handle konstruktivt og bevare fodfæste i krisetider er det derfor afgørende, man sikrer sig nogle åndehuller, hvor man mentalt kan tanke op igen. Nogle gange er det for eksempel nødvendigt, at man i en


Dybt i mennesket ligger der nemlig en grundlæggende tendens til at lade sig styre af automatreaktioner, der kan få os til at gøre det modsatte af, hvad der faktisk er fornuftigt og rationelt.

periode skåner sig for at følge nyhedsstrømmen. Andre gange kan det være nødvendigt at være bevidst om, hvad man debatterer og drøfter med bestemte personer på både arbejdspladsen og i privatlivet. ”Desuden er det vigtigt, at det bliver lagt i faste rammer, i hvilke tidsrum man arbejder og i hvilke tidsrum, man holder fri. Det er ganske enkelt en beslutning, der er nødvendig at tage, og hvis medarbejderen er ansat i en ansvarlig virksomhed, hvor man bekymrer sig om medarbejderne, er det absolut en fordel at lederen viser sin interesse for dette,” lyder det klare råd fra Karen Marie Diedrichsen.

Vær på forkant ”Derfor er det heller ikke tilfældigt, når jeg gang på gang påpeger, at et af vigtigste redskaber til krisehåndtering i en ledelse handler om at holde hovedet koldt og hjertet varmt. Derved bliver beslutningerne mere rationelle med en væsentlig større succesrate samtidig med, at ledelsen også husker at fokusere på de medarbejdere, der bliver berørt af beslutningerne,” påpeger Karen Marie Diedrichsen. Hun har derfor også specialiseret sig i at tilbyde ledere og mellemleder kurser i, hvordan de lærer at fokusere på mulighederne og tænke konstruktivt, selvom virksomheden reelt er i en presset situation. ”Hvis vi ikke er opmærksomme, er det for let

at blive grebet af utryghed, rædsel, skræk og katastrofestemninger. Dybt i mennesket ligger der nemlig en grundlæggende tendens til at lade sig styre af automatreaktioner, der kan få os til at gøre det modsatte af, hvad der faktisk er fornuftigt og rationelt. Sat på spidsen skal vi jo ikke bygge vindmøller, når det blæser. I stedet skal vi være på forkant med begivenhederne og sørge for, at vindmøllerne er klar til drift, inden det begynder at blæse. Og det samme gælder, når vi skal håndtere krisens psykologi og håndtere de stress- og krisesituationer, som krisen medfører. Vi har nemlig ikke råd til at lade være,” fastslår Karen Marie Diedrichsen.

...at fokusere på de nyheder, der rammer vores alarmberedskab.

13


Jan Pries-Heje, RUC

Få succes med forandring

Det viste sig i praksis, og i alle de cases, vi analyserede i bund, at disse fire roller skal være til stede, for at et projekt kan lykkes.

Jan Pries-Heje er professor i Informatik og Datalogi på RUC. Her har han været med til at opbygge basisuddannelsen HumTek, hvor han underviser i Design og Metode, og masteruddannelsen Master i Projektledelse og proces-forbedring, som han i dag er uddannelsesleder for.

14


..intet handlede om tidsplaner, teknik eller økonomi. Det handlede om mennesker og deres roller i projektet.

...at der i de tilfælde, hvor det var gået dårligt, altid manglede en eller flere aktører...

Når store projekter går galt, er det sjældent teknikken, der fejler. Analyser af fejlslagne projekter peger på, at en eller flere nøgleroller fra starten enten ikke har været besat eller forstået. Dansk forskning på området viser, at lovmæssigheden omkring roller og rollefordeling i forandringsdelen af projektarbejde er så konsistent, at den kan bruges som en effektiv model til styring af forandring. Det har virksomheder som Volvo, ATP, Systematic, SAS og mange andre benyttet sig af. Jan Pries-Heje er professor ved Roskilde Universitetscenter. Han har i mere end 15 år arbejdet med projektledelse, både som forsker bag sit skrivebord og ude i felten på ’action research’, hvor han har fulgt forandringsprojekter, mens de blev forsøgt implementeret. Jans tilgang til projektledelse har rødder i hans baggrund som erhvervsdatalog, en kombination af erhvervsøkonomi og datalogi, og senere da han på Handelshøjskolen skrev Ph.d. om implementering af IT-projekter. Den afhandling fik ham sporet ind på de ledelsesmæssige og psykologiske aspekter af forandringsprojekter. Det blev nemlig tydeligt for ham, at det som regel ikke var teknologien, der fejlede, når et IT-projekt endte i ruiner. Skylden kunne heller ikke lægges på manglende faglige kompetencer, for de store fejlslagne projekter kunne findes i selv de mest kompetente organisationer.

Hvorfor kører projekterne af sporet? Fra 1998 indledte Jan et samarbejde med en større dansk finansiel virksomhed som en del af en task force, der skulle se nærmere på problemet: hvorfor går det galt med forandringen i IT-projekterne? “Vi afholdt en workshop, hvor vi bad en række af virksomhedens erfarne projektledere om at tage eksempler med på projekter, som både var gået godt og dårligt. Vi analyserede eksemplerne med en række forskellige teorier og redskaber som stakeholdermodeller, Soft Systems Methodology og CATWOE-teknikken. Der var ikke rigtigt noget, der på tilfredsstillende vis kunne forklare succeserne eller årsagerne til fejlslagne projekter. Men det, vi kunne konstatere,

Omvendt var der i de gode projekter altid en bestemt besætning af forandringsroller,...

var, at der i de tilfælde, hvor det var gået dårligt, altid manglede en eller flere aktører. Omvendt var der i de gode projekter altid en bestemt besætning af forandringsroller,” siger Jan Pries-Heje. International forskning havde allerede dengang præsenteret en masse årsager til, at IT-projekter gik i vasken. Et studie fra 1998 foretaget af IT-chefer fra Asien, Europa og USA viste, at de største risici for et IT-projekt var: Mangel på opbakning fra topledelse og brugere, manglende brugerinvolvering, fejlagtig afstemning af slutbrugernes forventninger samt misforståelser om, hvad projekter egentlig skal.

Scenen sættes Det interessante ved disse årsager var, at intet handlede om tidsplaner, teknik eller økonomi. Det handlede om mennesker og deres roller i projektet. Så var scenen sat. De internationale studier og erfaringerne fra workshoppen fik Jan og hans team på sporet af en særlig lovmæssighed omkring fordelingen af roller i et projekt, som ikke tidligere var beskrevet i dybden. De analyserede sig frem til fire centrale roller, deres indbyrdes relation og hvordan de bør iscenesættes: Ejer, leder, igangsætter og målgruppe. ”Det viste sig i praksis, og i alle de cases, vi analyserede i bund, at disse fire roller skal være til stede, for at et projekt kan lykkes. Det har siden vist sig, at hvis man sikrer sig, at disse roller er bemandet på et tilpas tidligt stadie et projekt, så har man en meget større sikkerhed for, at der faktisk sker en forandring,” siger Jan Pries-Heje. Selvom modellen i dag er nogle år gammel (den blev publiceret international i 2003), viser den sig stadig at holde stik. Og ikke nok med det, det viser sig, at den er gyldig i alle brancher, i alle typer forandringsprojekter og på tværs af kulturer.

...det viser sig, at den er gyldig i alle brancher, i alle typer forandringsprojekter og på tværs af kulturer.

15


Jan Pries-Heje, RUC

...at de forskellige aktører som regel er meget dygtige til at spille deres roller, hvis de bare får at vide, at de skal gøre det, samt hvordan de skal agere,..

Jan Pries-Heje er forfatter til mere end 200 bøger og forskningsartikler om de organisatoriske og ledelsesmæssige aspekter af IT-udvikling og -anvendelse.

Rollemodel får det bedste frem i aktørerne Rollemodellen benyttes som et værktøj, der kommer ind i den tidligste fase af et projekt. Den fungerer bedst, hvis der helt konkret bliver sat navne på de enkelte personer, der skal udfylde rollerne. Jan Pries-Heje anbefaler, at man benytter en konsulent, der har benyttet modellen før eller har været på kursus i modellen til at stå for arbejdet. Modellen står dog til rådighed kvit og frit for alle, der har interesse i at benytte den. Og der er ingen grund til nervøsitet for de kommende aktører i rollespillet: ”Rollemodellen er ikke en pege-fingre model. Det handler ikke om at finde de inkompetente personer eller dårlige ledere. Det viser sig nemlig, at de forskellige aktører som regel

er meget dygtige til at spille deres roller, hvis de bare får at vide, at de skal gøre det, samt hvordan de skal agere, og det er dét modellen kan hjælpe med,” fortæller Jan Pries-Heje. I dag bliver rollemodellen brugt i en lang række virksomheder både i Danmark og udlandet. Modellen og dens principper har Jan Pries-Heje undervist flere hundrede kursister i. Modellen er således blevet et redskab blandt mange, som bredt benyttes af konsulenter, når situationen lægger op til det. En universel model for projektledelse ”Modellen kan faktisk benyttes alle steder, hvor en gruppe mennesker skal gøre noget andet, end det de er vant til,” siger Jan

Modellen kan faktisk benyttes alle steder, hvor en gruppe mennesker skal gøre noget andet, end det de er vant til,..

16

Pries-Heje. Han mener, modellen viser sig at være universel, og har en værdi selvom virksomheder og medarbejdere de seneste år har ændret deres tilgang til projekter og forandring. ”Der har været meget opmærksomhed på fejlslagne projekter i de seneste år, og det har været med til at sætte mere fokus på projektledelse, end da vi begyndte dette arbejde i 1998. Jeg tror dog ikke på, at folk kan vænne sig til at være forandringsparate. Forandring vil altid skabe et kaos, og det kan vi ikke lide. Hvis der er sket en positiv ændring, i måden vi arbejder med forandringsprojekter på, så er det at vi har mere fokus på den forandring, projektet skal medføre, end på selve projektet,” siger Jan-Pries-Heje.


Spørg eksperten: Anton Kaastrup direktør kaastrup | andersen a/s Tlf.: 20 27 25 02 akh@kaastrupandersen.dk

Rollemodellen handler om forandring fra en gammel tilstand (i dag) til en ny tilstand (forhåbentlig).

Nøgleroller i rollemodellen Et fællestræk ved forandring er, at succes afhænger af nogle få nøglepersoner. Disse nøglepersoner har mange navne, f.eks. champion, sponsor, donor, igangsætter, dørvogter, opinionsdanner, målgruppe, kunde, bruger, projektleder, implementør osv. For at gøre en lang historie kort så har vi studeret alle disse mange nøglepersoner og er endt med fire som vi mener altid skal være til stede for at en forandring bliver succesfuld. Med en metafor kan man sige, at forandring

er lige som en skuespil. Alle roller skal være besat ellers må forestillingen aflyses. Denne metafor har navngivet vores model. Vi kalder vores model for rollemodellen.

Det er f.eks. ikke nok at installere et nyt kundetilfredsmålings-værktøj, der skal også være nogen der bruger værktøjet før der sker nogen forandring.

Rollemodellen handler om forandring fra en gammel tilstand (i dag) til en ny tilstand (forhåbentlig). I rollemodellen symboliseres forandringen med den store pil fra venstre mod højre. Det er ikke tilfældigt at pilen peger på målgruppen. Det skyldes at de fleste forandringer drejer sig om at få en eller flere personer til at gøre noget anderledes.

Det er især her at et forandringsprojekt rækker ud over et traditionelt IT-udviklingsprojekt. Et IT-udviklingsprojekt vil typisk omfatte analyse, design, kodning, test og idriftsættelse. Mens et forandringsprojekt først for alvor starter når det nyudviklede IT er klar til at nogen kan begynde at bruge det, altså når udviklingsprojektet er lukket ned.

FORANDRING Begrundelse

Målgruppen Ejer/sponsor

Leder af forandring

Igangsætter/ambassadør

Andre sekundære interessenter

Rollemodellen arbejder med fire roller, der skal være til stede i enhver succesfuld forandring i en virksomhed Ejeren / sponsoren Den person eller gruppe, der godkender projektet og efterspørger resultaterne.

Lederen af forandring Lederen af den gruppe der forbereder og gennemfører forandringen.

Igangsætter / ambassadør De personer eller grupper der i praksis påvirker målgruppens adfærd, og sikrer forandringens gennemførelse.

Målgruppen De brugere, specialister eller ledere, der skal tage noget nyt i brug.

Udover de fire centrale roller er der to andre vigtige elementer i rollemodellen Begrundelse - Hvad er forandringens begrundelse? Hvorfor er forandringen hensigtsmæssig og ønskværdig? I modellen vises begrundelsen som en taleboble fra ejeren, for at man i én sætning kan præcisere, hvorfor ejeren ønsker forandringen. Andre sekundære interessenter - I mange projekter vil der være andre interessenter involveret. De kaldes andre sekundære interessenter.

Hvordan kan rollemodellen bruges? Formålet med rollemodellen er at få gennemtænkt hvem der i et konkret projekt udfylder eller skal udfylde de fire centrale roller. Start med at identificere den ønskede sluttilstand for forandringen. Prøv at definere sluttilstanden som noget nogen bliver i stand til at gøre. ”Nogen” der skal gøre noget er så målgruppen.

Prøv at definere sluttilstanden som noget nogen bliver i stand til at gøre...

” 17


Jan Pries-Heje, RUC

Sæt navn på rollerne For hver af de fire roller – en ad gangen – sætter man derefter navn på. Og ”sætte navn på” skal forståes helt bogstaveligt. Der hvor der er tegnet små figurer i modellen skal der stå navne på personer. Årsagen er, at hvis man bare siger ”En leder” så har ingen ansvaret, men hvis man siger ”Navn Navnsen” (eller et andet navn på en eksisterende person) så er der ingen tvivl om ansvarets placering. Et generaliseret eksempel er vist neden for. Endelig, så snart rollerne har fået sat navn på, defineres begrundelsen for projektet.

FORANDRING Begrundelse

Daniel D. Andre sekundære interessenter

Anni A.

Bent B.

Carsten C.

Emilie E

Besæt dine roller I de fire afsnit neden for går vi mere i dybden med at se på hver af de fire centrale roller, og slutter hvert afsnit med at diskutere hvad man skal gøre hvis den pågældende rolle ikke er besat. Ejer / sponsor Ejer – også kaldet sponsor - er den person eller gruppe, der godkender projektet og efterspørger resultaterne. At Ejer / Sponsor godkende projektet indebærer bl.a. at have formel og reel magt til at afsætte de nødvendige ressourcer, herunder at udpege en projektgruppe, eller i det mindste en projektleder. Det er også ejerens opgave at udstikke ret-

Zone

ningen for forandringsprojektet f.eks. i form af mål eller et rationale for projektet. At udstikke retningen er en svær opgave. Går man for meget i detaljer så kvæler man initiativet hos leder af forandringen. Men får man på den anden side ikke udstukket en retning så kan projektet sejle sin egen sø (og hvem ved hvor den ender?). Projekter eksisterer heller ikke i et vakuum. Der vil være mange projekter der er i gang på samme tid. Her er det ejerens opgave at håndtere og udglatte de konflikter der opstår mellem projekter. Generelt kan man sige at ejeren skal fjerne de barrierer som projektet støder på, og som ligger uden for projektets kompetenceområde. At sikre at resultater bliver efterspurgt er en anden helt central rolle som ejeren skal udfylde. Masser af projekter er ”gået i stå” efter at de var leveret, simpelt hen fordi målgruppen konstaterede, at ingen efterspurgte resultaterne af det nye de havde taget i brug, og

så holdt de selvfølgelig op med det nye igen. Ofte kræver det at få efterspurgt resultater at linieorganisationen involveres. Lad os tage et eksempel. Lad os forestille os, at vi ønsker at indføre en ny teknik til at estimere – forudsige – tidsforbruget i projekter målt i timer. Vi udvikler en teknik og en proces og uddanner projektledere i brugen og hvad så? Ja, hvis projektlederne oplever at dem de refererer til efterspørger estimater på den nye måde, så vil de efter al sandsynlighed anvende den nye måde at gøre tingene på. Men hvis projektlederne oplever at deres foresatte IKKE efterspørger estimater på den nye måde, men på den gamle måde, hvad enten det er slag-på-tasken eller politisk estimering, så vil projektlederne meget hurtigt lægge den nye måde at gøre tingene på fra sig igen. Som det er fremgået er det krævende at udfylde rollen som ejer. Derfor vil ejeren som

...er det ejerens opgave at håndtere og udglatte de konflikter der opstår mellem projekter.

18


...dele af organisationen ser forskellige målsætninger eller er uenige om midlerne,..

regel være at finde i den øverste ledelse. Kun der har man magt og indflydelse nok, i hvert fald hvis der er tale om et ikke ubetydeligt projekt. Det betyder at personer i den øverste ledelse ofte vil have flere projekter de er ejer for. Nogen gange bliver det så tidskrævende at det kan være ønskeligt at indskyde et mellemled mellem ejer og leder af forandring – en ”mentor”, der i det daglige kan ”coache” forandringsprojektet. F.eks. kunne det være en fra topledelsen der var ejer, mens en projektchef eller afdelingsleder udfyldte rollen som mentor. Hvis ejerrollen ikke er besat? Der er to typiske grunde til at ejerrollen ikke er besat. Den ene er, at forandringsproEjer / Sponsor jektet er blevet presset igennem fra målgruppen. Et påtrængende behov hos målgruppen har været så motiverende, at det er lykkedes at få et projekt i gang. Den anden er, at nogen har taget initiativet nedefra. En afdeling, en gruppe eller måske ligefrem en enkeltperson brænder for en ide. Og det er lykkedes at få lov til at sætte et projekt i værk for at føre ideen ud i livet.

Zone

Situation 1: Målgruppen har taget initiativet I den første situation – målgruppen har taget initiativet – vil der højst sandsynlig være tale om, at målgruppen og udviklingsorganisationen er ude af takt. Ude af takt betyder f.eks. at de to dele af organisationen ser forskellige målsætninger eller er uenige om midlerne, altså om hvordan en målsætning opnås. Her viser erfaringen, at det er langt vigtigere, at skabe enighed om processen end om målet.

forandring, mens i organisationer hvor man er enige om midlerne men ikke om målet sker der masser af forandring. Helt konkret kan man i projektet søge at bringe målgruppen sammen med potentielle ejere, for at se om ikke der kan skabes fælles fodslag om en fremgangsmåde i projektet. Situation 2: Projektet er opstået nedefra I den anden situation hvor initiativet til projektet er kommet nedefra i organisationen er det meget vigtigt at få toppen med. Projektet kan sikkert udmærket gennemføres uden støtte fra toppen (når det først er i gang – og ingen stjæler ressourcerne fra projektet undervejs), men hvis ikke der er nogen der efterspørger resultaterne når de er klar, så er ideens skæbne blot at agere støvsamler. Og det er der ikke mange med en god ide der er interesseret i. Konkret må man kontakte potentielle ejere. Find ud af hvad der er på dagsordenen, og så tilbyde ideen som en løsning til nogen af de problemer der i forvejen er på dagsordenen. Ofte kræves en tilpasning af projektets oprindelige ide til den dagsorden som den potentielle ejer har. Men da alternativet er værre... Leder af forandring Leder af forandringen er den eller de personer der i praksis forbereder og gennemfører Leder af forandringen. forandring Ellers sagt på en anden måde: det er dem der laver arbejdet. Leder af forandringen er ofte den samme der leder udviklingsprojektet (projektlederen). Ofte ses dog også en arbejdsdeling, så projektlederen fra udviklingsorganisationen overdrager ledelsesansvaret til en projektleder fra brugerorganisationen når projektet går fra udvikling til forandring.

Zone

I organisationer hvor man er enige om målet men ikke om midlerne sker der ingen

...en tilpasning af projektets oprindelige ide til den dagsorden som den potentielle ejer har...

19


Jan Pries-Heje, RUC

Risikoen for fiasko er måske overhængende, og hvem ønsker sit navn knyttet til en fiasko. Hvis rollen som leder af forandring ikke er besat? Der sker ikke ret meget i et projekt hvis der Leder af ikke er nogen der arbejder på forandring det. Så risikoen er ikke særlig stor! Hvis en ejer/sponsor ønsker at en forandring skal ske, så skal der startes et projekt og det skal bemandes. Hvis ikke det lykkes at finde en leder af forandringen så kan det være fordi de betingelser der tilbydes lederen er for dårlige.

Zone

Risikoen for fiasko er måske overhængende, og hvem ønsker sit navn knyttet til en fiasko. Som ejer kan man så beordre én til at være leder, men det er sjældent man får en særlig motiveret eller arbejdsom leder ud af det. Så som ejer står man sig bedre ved at gå i forhandling med potentielle lederemner og nå til enighed om betingelserne – hvad enten der er tale om kalendertid, ressourcer eller den foreliggende opgave. Igangsætter / ambassadør Igangsætterne er de personer eller grupper der i praksis påvirker målgruppens adIgangsætter / færd, og sikrer Ambassadør forandringens gennemførelse. Man ved at forandring sker én person ad gangen. Man ved også, at der i grupper af personer, altid er nogen der tager forandringer til sig først. Ofte kalder man disse personer for dørvogtere (”gatekeepers”), idet de vogter ”døren” til forandring. Kan man få disse personer til at tage det nye i brug, så øges sandsynligheden for at andre

Zone

vil følge efter betydeligt. Idéen i at besætte rollen som igangsætter eller ambassadør er, netop at gøre brug af denne mekanisme. Dvs. at man finder nogen personer hvis handlinger og meninger andre i organisationen lægger særligt mærke til, og sikrer sig at de er varme tilhængere af forandringen. Derved øges chancen for succesfuld forandring mangefold. Men at sikre sig at igangsætterne er ”varme tilhængere” er ikke helt enkelt. Ingen er tilhænger af noget man ikke forstår eller ikke er enig i. Derfor er det vigtigt tidligt at identificere potentielle igangsættere og inddrage dem i projektet. Hvis inddragelsen giver reel indflydelse vil man ofte opleve nogle meget entusiastiske projektdeltagere som også med glæde vil ”sælge” projektets resultater i organisationen. Igangsætterne skal ofte findes blandt linieeller funktionschefer i organisationen. Især fordi man i en sådan stilling har mulighed for dagligt at følge op og sikre at forandringen bliver en del af hverdagen. Hvis rollen som igangsætter / ambassadør ikke er besat? Hvis ikke man har besat rollen som igangsætIgangsætter / ter så vil man Ambassadør opleve meget langsom eller slet ingen forandring. Det er aldrig for sent at prøve at identificere og engagere igangsættere, men jo tidligere jo mere sandsynlig er det at man får succes. Derfor: Tænk tidligt over hvem der kan være igangsættere. Inddrag dem.

Zone

Giv dem reel indflydelse. Sæt dem i stand til at fungere som igangsættere f.eks. ved at give dem uddannelse, og støt dem undervejs f.eks. ved at afholde erfagruppe-møder mellem igangsættere.

Sæt dem i stand til at fungere som igangsættere f.eks. ved at give dem uddannelse,

20


...fejlet fordi en projektgruppe troede at de havde viden nok om målgruppen.

Målgruppe De brugere, specialister eller ledere, der skal tage noget nyt i brug kalder vi målgruppen. Hvem der er målgruppe Målgruppe afhænger selvfølgelig meget af hvilket produkt der er tale om. Mange projekter er fejlet fordi en projektgruppe troede at de havde viden nok om målgruppen. Overvej derfor seriøst om I virkelig kender målgruppen godt. Hvis ikke så kan man bruge interviews eller indsamle cases og eksempler for at få bedre indsigt i hvad målgruppe tænker og tror. En sådan viden gør det også meget nemmere at målrette information og kommunikation så målgruppe oplever at de får opfyldt et behov.

Zone

Bog om teamudvikling Bog om teamudvikling af ph.d.-studerende Trine Hald Commisso og professor Jan Pries-Heje, Institut for Kommunikation, Virksomhed og Informationsteknologier (CBIT), Roskilde Universitet. Vi arbejder tit i grupper og projekter, men virker det godt? I Optimér dit projektteam, giver Trine Hald Commisso og Jan Pries-Heje et bud på, hvad der er med til at skabe de bedste arbejdsbetingelser - det såkaldte ‘High Performance Team’. I deres nye bog viser forfatterne, hvorfor komplicerede opgaver bedst løftes i et team. For at teamet bliver en succes, skal man dog tage højde for en række faktorer. Der skal være klare mål, tillidsfulde relationer, fælles ledelse, uddelt ansvar, kreativitet og engagement. Lykkes det teamet at få disse elementer til at gå op i en højere enhed, kan de skabe produkter og løsninger, som har en høj innovationsfaktor.

CONSEQUENCES OF RESSOURCE CHANGES...

“PROJECT WAYS”

As a project manager, you have the obligation to put together the best team possible. However, good people are hard to find, and even harder to keep in your project team. Resource owners have a nasty habit of reallocating resources in the midst of the project process. Next time this happens, try to paint them this picture.

21


Harald Høi

Udvikling af projektledelseskompetencer - vejen til vÌrdiskabelse og øget konkurrenceevne

00


En global undersøgelse viser, at 90 procent oplever udvikling af projektledelses-kompetencer som vigtigt eller direkte kritisk for deres evne til at kunne levere succesfulde projekter og bevare konkurrenceevnen.

Selv om de fleste virksomheder oplever projektledelseskompetencer som yderst vigtige for forretningens performance, er der alligevel en kløft imellem denne erkendelse og det, virksomhederne rent faktisk gør for at imødegå udfordringen. Det slår rapporten Boosting Business Performance trough Programme and Project Management fra PricewaterhouseCoopers fast. Det er kun 50 procent af de virksomheder, der indgår i den bagvedliggende undersøgelse, som følger en formel projektledelsespraksis, og kun 20 procent af virksomhederne har et standardiseret sæt af projektledelsesværktøjer. Når man taler om projektledelse, er det ikke nok at se det som et redskab til at gennemføre en isoleret proces i en given virksomhed. Projektledelse er et strategisk redskab til at imødekomme den øgede konkurrence og omverdenens skiftende krav til virksomheden – og til at udkonkurrere dem, som ikke tilpasser sig. Det er vigtigt at udvikle medarbejdernes kompetencer og se projektledelse som et selvstændigt kompetenceområde og faglig disciplin. Udviklingen af organisationen med de rigtige ledelsesværktøjer, metoder og modeller er et andet væsentligt element, hvis virksomheden – og dens projekter - skal få succes. Virksomheden skal med andre ord være moden.


Harald Høi

..at over halvdelen af virksomhederne ikke oplever deres egen modenhed som tilstrækkelig,

Men hvordan får man modenhed og projektledelseskompetencer til at spille sammen, så projektmaskinen yder den maksimale performance? Las os lukke maskinen op og tage et kig på nogle af elementerne. Performance afhænger af organisationens modenhed PricewaterhouseCoopers’ undersøgelse viser blandt andet, at over halvdelen af virksomhederne ikke oplever deres egen modenhed som tilstrækkelig, En tredjedel af de adspurgte virksomheder ser det som en nødvendighed at udvikle projektledelseskompetencerne for at kunne matche udviklingen på virksomhedens markeder. En af de konklusioner, der kommer frem i rapporten, er nemlig, at der i virksomheder med en høj grad af modenhed også er en høj performance; målt på leverancer til tiden, indenfor budget, indenfor scope og de tilførte forretningsværdier. Der er altså en indbyrdes afhængighed mellem virksomhedens projektperformance og organisationens modenhed. Så dygtige medarbejdere eller ej – en organisation skal også være tilstrækkeligt moden. PricewaterhouseCoopers definitioner for modenhed er defineret på fem niveauer, hvor det laveste niveau er en sporadisk og

24

..kun 20 % af virksomhederne har et standardiseret sæt af projektledelsesværktøjer.

ustruktureret brug af projektledelse, mens det højeste niveau er en systematisk overvåget fælles model for projektledelse med indbygget videnindsamling og –deling og løbende optimering af processerne. De fem niveauer er karakteriseret af henholdsvis upålidelige, uformelle, standardiserede, overvågede og optimerede processer. Branchen og markedet afgør krav til modenhed Der er stor forskel fra branche til branche for, hvor høje krav der stilles til virksomhedernes grad af modenhed. Nogle få virksomheder har kun sjældent behov for at gennemføre projekter, mens andre virksomheder næsten udelukkende består af projekter. Alligevel mener 60 procent af de adspurgte virksomheder ikke, at de befinder sig på det modenhedsniveau, de selv oplever, passer bedst til deres branche. Tilmed ønsker over en tredjedel af dem, at forbedre deres modenhed med mere end et niveau. Fire elementer indgår i begrebet modenhed: standardisering af processerne, tilpasning af organisationsstrukturen, kompetenceudvikling af medarbejderne og implementering af systemer og værktøjer. - Og fastsættelse af modenhedsniveauet sker i al sin enkelhed ved at finde den laveste fællesnævner!

Maturity versus performance

© PricewaterhouseCoopers

Modenhed, projektledelseskompetencer og performance spiller sammen i en velsmurt projektmaskine?


..kun 50 procent ..følger en formel projektledelsespraksis,.. Kompetenceudvikling øger modenhed og performance Flere af hinanden uafhængige danske og internationale undersøgelser peger på, at et kompetenceudviklingsprogram har en direkte positiv afsmitning på virksomhedens modenhed og derigennem performance. Med andre ord: Der står medarbejdere med kompetence bag den bedste performance. Alligevel svarer 60 procent af virksomhederne i PricewaterhouseCoopers’ undersøgelse, at de ikke har fastlagte procedurer for intern kompetenceudvikling. Det er sandsynligvis her, den laveste fællesnævner blandt de fire elementer i modenhedsniveauet skal findes – og dermed det vigtigste forbedringspotentiale på vejen mod at øge virksomhedens projektperformance. Selv om projektlederen tager sin høje faglighed og erfaring som for eksempel ingeniør med sig ind i projektet, ændrer det ikke ved projektets behov for at blive effektivt ledet, organisationens behov for at det sker ved hjælp af fælles vedtagne modeller, metoder og værktøjer, og projektlederens behov for, at agere i en moden organisation.

Development programme versus performance

© PricewaterhouseCoopers

Når talen falder på kompetenceudvikling, rejser spørgsmålet om certificering sig også. For selv om det utvetydigt er uddannelsen, og ikke eksamenspapiret, der betyder noget, så er en certificering af virksomhedens medarbejdere vigtig. Arbejdet med certificeringen tvinger både medarbejderen og virksomheden til at arbejde målrettet og struktureret med kompetencerne. Blandt deltagerne i The Economist Intelligence Unit Survey ”Closing the Gap” fra 2009 svarede de allermest modne virksomheder, at kompetenceudviklingen har størst værdi, når den tager udgangspunkt i de problemstillinger, der har vist sig i projektorganisationen i forbindelse med igangværende projekter. Som en enkelt virksomhedsleder formulerede det: ”Når vi identificerer en konkret mangel på kompetencer, sætter vi ind med uddannelse. Og hvis vi mangler ekspertisen internt, rekrutterer vi, eller skaber de nødvendige muligheder for karriereudvikling.” Det kan svare sig Der er allerede brugt mange ressourcer på optimering af driften rundt omkring i alverdens virksomheder, så nu skal forretningsværdierne findes i optimering af projektmaskinen. Projektmaskinen optager en stor og stadig stigende andel af organisationernes samlede ressourceforbrug, for det er her, fremtidens slag om konkurrenceevne og vækst skal stå. Det spørgsmål, man med fordel kan stille sig selv, er: Er vores projektmaskine optimeret, så den kan udvikle og trimme virksomhedens behov på bedst mulig måde? For at kunne svare ja til det, skal der være en tilpas grad af modenhed, tilbud om løbende kompetenceudvikling, samt certificering af virksomhedens projektledere. For her er nogle af de væsentlige elementer i en velsmurt projektmaskine. Og har man først fået bygget en sådan projektmaskine, og efterfølgende giver den et jævnligt eftersyn og lidt smørelse, vil den give størst muligt afkast og være med til at øge virksomhedens produktivitet og konkurrenceevne. Spørg eksperten: Harald Høi direktør kaastrup | andersen a/s Tlf.: 20 27 55 02 hia@kaastrupandersen.dk


LEGO

Risk manager Hans Læssøe skal gøre usikkerhed til værdi, når de store beslutninger træffes i LEGO.

Professionel paranoid Folk i usædvanlige job har ofte en enkel måde at forklare, hvad de laver. Hans Læssøe, Senior Director i Strategic Risk Management hos LEGO, er ingen undtagelse. - Det er med mig, som det er med bombeholdet på film: Hvis du ser mig løbe, så løb, siger Hans Læssøe med et grin. Han er oprindeligt uddannet kernefysiker; arbejder i fremtidsscenarier fyldt med ubekendte, forbehold og hvad-nu-hvis, som han via Excel-ark og skemaer bruger til at skitsere konsekvenserne af de beslutninger, virksomheden træffer.

Han driver den matrix, der oversætter ellers uhåndgribelige risici til ord, tal og grafer, så LEGOs ledelse har et mere kvalificeret grundlag at træffe beslutninger på. Og det er ikke, understreger han, det samme som at give garantier eller fjerne risiko. Det kan man nemlig ikke. - Der er en risiko ved alt, og den er du grundlæggende nødt til at acceptere. Står du op, kan du brække benet. Bliver du i sengen, kan du få liggesår. Man tager risici, det er et givet vilkår. Den amerikanske racerkører Mario Andretti sagde: ”Er alt under kontrol, så kører du for langsomt”. Og kører du for langsomt, bliver du overhalet af dine konkurrenter, siger Hans Læssøe.

Det er med mig, som det er med bombeholdet på film: Hvis du ser mig løbe, så løb!

Hans Læssøe, senior director, LEGO Strategic Risk Management.

00


Der findes ikke succesfulde riskmanagere. De gode forlader jobbet i tide!

Stor og lille risiko Hans Læssøe leder en funktion, der blev etableret som ”one-man_show” i 2007 og som i dag omfatter tre personer, der ud over ham selv tæller Anne Mette Bidstrup og Rico Ferrarese. De tre driver i fællesskab den strategiske risikostyring i LEGO koncernen. Da Hans Læssøe i 2006 fik til opgave at finde ud af, hvordan man kunne definere den strategiske risiko for LEGO, kunne han hurtigt konstatere, at risiko forbundet med den daglige drift var meget fint afdækket: Leverandørsikkerhed, brand og oversvømmelse, back up på it, syge medarbejdere - alt det var man forsikret på. Men de risici, man forsikrede sig mod, havde i virkeligheden langt mindre betydning for virksomhedens overlevelse end de risici, man tog i markedet. - Hvis en fabrik brænder ned, så er det et problem, du kan forsikre dig mod ret enkelt. Men du kan ikke forsikre dig mod, at børnene ikke kan lide det legetøj, vi laver. Tag en serie som LEGO Star Wars, som er en betragtelig del af LEGOs omsætning. Børn er seks-syv år gamle, når de begynder at købe LEGO Star Wars. Det betyder, at de ikke var født, da den sidste film i serien blev lanceret. Hvad nu, hvis de ikke kan lide det legeunivers? Så vil vi på et par år miste en kæmpeomsætning, der vil betyde langt mere for LEGO end konsekvensen af en nedbrændt fabrik, siger Hans Læssøe.

Ledelse er håndtering af usikkerhed. Jeg bidrager til at systematisere den håndtering

Det var den form for risikovurdering, Hans Læssøe skulle finde en proces til at styre. Men i opgaven lå også et ønske om at standardisere risikostyringen, så man fra direktionens niveau havde styr på, at projekterne blev risikostyret efter de forskrifter, man ønskede. - LEGO koncernen havde på daværende tidspunkt en risikostyring, som afhang af projektlederen mere end noget andet. Det var projektlederens tilgang, der dikterede styrin-

gen på risiko, og det var ikke effektivt nok. Vi skulle kende vores risiko, siger Hans Læssøe. Et andet problem var, at projektledere kun kiggede på risici for projektet. Ikke mulighederne: - De så på, om det var on time, on budget - ikke på hvad projektet havde af risici for forretningen. Vi havde brug for et værktøj, der kunne ændre deres mindset, så bagsiden af medaljen også blev interessant, siger Hans Læssøe.

AROP er med til at kvalificere en mavefornemmelse og giver et overblik. Når du har overblik, så kan du mere

AROP bringer værdi Valget faldt på et redskab, som hedder AROP – Active Risk and Opportunity Planning, som forkortelsen står for. LEGO-organisationen bruger AROP til at identificere, hvad der er af muligheder og risici forbundet ved gennemførelsen af et større projekt. Når de er fundet, så analyseres det, hvordan man kan minimere sandsynligheden for, at det går galt - og minimere effekten, hvis det alligevel skulle gå galt. Men AROP bruges også aktivt til at se på, hvordan man kan øge sandsynligheden for succes og effekten af den: - AROP adskiller sig fra andre risikostyringssystemer, som ofte har fokus på kontrol og afgrænsning, ved at have fokus på både risiko og mulighed. Forsømmer man at lægge en plan for en succes, så kan det betyde, at man har truffet andre valg, der gør succes umulig – eksempelvis ved at mangle kapacitet. AROP er et godt redskab på de områder, man ofte glemmer, siger Hans Læssøe. AROP er først og fremmest en bevidst måde at tænke på, men i praksis omfatter det en proces og et avanceret regneark. - Essensen er, at vi ser på både risici og muligheder, og ser på det både for og fra projektet. Altså hvis det her går skidt, hvad har det så af afledt effekt – eller hvis det her går godt, hvad medfører det så? Det er en anden

27


LEGO

måde at tænke på, siger Hans Læssøe. LEGO bruger AROP på alle projekter af en vis størrelse – enten i form af størrelse eller kompleksitet. Det er en proces, der tager mere tid, men det er en nødvendighed: - Det bedste argument for brugen af AROP er, at det skaber værdi. Helt enkelt, siger Hans Læssøe. - Og når noget kan tilføre værdi, så er det et tegn på, at vi ikke gjorde det godt nok før. AROP har vist sin værdi i at se strategisk på projekterne. AROP giver ingen garantier, men du øger sandsynligheden for, at det går godt. Derfor er det et helt naturligt element i vores projekter i dag, siger han. Hans Læssøe har flere eksempler til illustration af den værdi, AROP bringer. Han kan ikke gå i for store detaljer, men der har eksempelvis været arbejdet med et teknologiprojekt, hvor LEGO har arbejdet på at udvikle en opdateret og forbedret teknologi. - Projektet begyndte, før vi fik AROP fuldt implementeret. Men da projektfolkene fik AROP ind over, måtte de et par måneder senere erkende, at der var flere usikkerhedsmomenter ved projektet, end de oprindeligt var opmærksomme på. Derfor måtte de rebe sejlene. Det betyder, at der er en del, der skal rescopes, før vi kan gå til investering, og det vil forsinke projektet et års tid. Men med de risici, vi fik kendskab til via AROP, vil vi ikke investere så massivt, som vi var på vej med. Det kan godt være, det er der, vi ender med at investere det, men vi vil gerne have mere sikkerhed, før vi bruger pengene, siger Hans Læssøe.

Jeg er professionel paranoid.

I dag er en større businesscase uden AROP ikke gangbart i LEGO. Processens systematik gør, at du identificerer problemer, du let kunne overse; sætter lys på muligheder, du måske ikke havde tænkt på, og relaterer dit projekt til den øvrige virksomhed på en måde, du ikke havde set muligheden for. Ja, det tager ekstra tid og resurser at køre en AROP igennem. Men når man forstår værdien af det, som AROP bringer, så er den ekstra tid tidligt i processen godt givet ud, siger Hans Læssøe.

28

Tre hurtige om AROP Kan AROP anvendes af alle? - Helt bestemt. Det er en proces og et regneark, der sikrer en systematisk tilgang til, hvordan man skaber sig et overblik over sine usikkerheder. Det kan alle bruge. Hvor adskiller AROP sig fra andre lignende programmer? - AROP er ikke risikoaversion. Det er risikosynlighed, og det er en vigtig nuance. Hvor der er en risiko, er der altså også en mulighed for, at noget går godt. Koster AROP dynamik? - AROP er et led, der tager tid. Men det er den tid værd. En cykelhjelm er risikostyring for en cyklist – og vi har besluttet, at i LEGO-koncernen er brug af cykelhjelm obligatorisk.


AROP er projektlederens gode ven, helt enkelt! Det er et redskab, som er meget konkret at anvende i projektledelse, og som er med til at holde fokus på sikring af projektets succes via prioritering og målstyring.

”Projektlederens gode ven” Anne Mette Bidstrup arbejder for, at LEGO’s projektledere skal arbejde med risici og muligheder på en ny måde. Anne Mette Bidstrup har været projektleder i LEGO i tyve år. Hun har blandt andet haft ansvar for lancering af tre såkaldte Big Bangprojekter. Big Bang er produktlanceringer af strategisk vigtighed for LEGO, og Anne Mette Bidstrups seneste Big Bang var lanceringen af produktserien Ninjago. Hun kender presset og forventningerne til en projektleder ganske godt. Og hun kender frygten for at fejle, som har været en følgesvend på alle tre store lanceringer. Også selv om den forrige lancering har været en succes. På Ninjago-lanceringen var hendes frygt stigende. Men gennem projektarbejde fik hun lært sig selv at reducere frygten ved bevidst at fokusere på succes. - Det er en meget banal - men meget kraftfuld - metode, at man bevidst holder projektets værdi for øje. Når man arbejder med muligheder for at optimere successen, så er der mindre plads til irrationel frygt. Ved at konkretisere, hvorfor man skal have succesen, aktiverer man en skjult drivkraft. Det bliver drømmen, der driver – og frygten konkretiseres og håndteres, siger hun. Med værktøjet AROP fik hun ydermere en proces og et værktøj, der på struktureret og faktabaseret måde hjalp med at adressere de mange risici, som projektet med Ninjago indebar. Med dette værktøj blev det muligt at dele projektets risikoprofil med ledelsen og derved sikre en øget bevidsthed på en professionel måde. Det gjorde en meget stor forskel: - Det, AROP kan, er at tvinge dig til at formulere, hvad du skal levere. Hvad er driveren af succes? Hvad skal du måles på? Hvad er de tre-fire overordnede projektmål? Når det er formuleret, så har man dialog med ledelsen for at få klarhed over, om de også har de samme mål. Det er der ikke en masse nyt i - mange andre redskaber kan identificere succeskriterier. Men få får formuleret projektsuccessen ud fra skalerbare performancemål og derved defineret, hvornår et projekt bevæger sig i ”det røde område”. Men det gør AROP’en.

Hans Læssøe, senior director, LEGO Strategic Risk Management sammen med Anne Mette Bidstrup, director, LEGO Strategic Risk Management. 29


LEGO

Tre korte til projektlederen: Hvad kan AROP, som andre risk assessment værktøjer ikke kan? - AROP bidrager først og fremmest med en klar målsætning og en prioriteret, målbar indsats. Det er unikt, at AROP har en indbygget risk impactskala, som er sat op på funktionsmål, der ikke hedder 1 til 5, men som kan gøres direkte op i projekt KPI’er. Når noget kan gå galt, kan man sætte det op mod det, vi har aftalt, i konkrete projektmål. Med AROP måler man på effekten af de planlagte indsatser. Projektets risikoprofil afbilledes før og efter planlagte, korrigerende handlinger. Endelig opfordrer AROP til at tage stilling til de muligheder, der kan højne projektets succes. En dimension, som aktiverer en skjult drivkraft. Er det svært at anvende AROP? - Nej! Men det er – stadig – bare et risikoværktøj. Den største udfordring ligger i at erkende vigtigheden af aktiv risiko- og mulighedsstyring – ikke blot i projektets opstart – men som en naturlig ting under hele projektforløbet. Det er processen og måden at tænke på, der giver den virkelige værdi. Hvad bidrager AROP med for en projektleder? - Det giver ro, sikkerhed og glæde, for du ved, hvad du skal levere og prioritere. AROP er en helt håndgribelig hjælp som driver af projektet. Det er afklarende og forklarende overfor projektmedarbejdere og ledelsen. Det er en stor hjælp for projektlederen, at det er et automatisk rapporteringsformat, som er med til at forventningsstyre ledelsen. Det frigiver projektlederens energi og øger arbejdsglæden. Det giver bedre produkter. De glade laver bedre LEGO end dem, der sidder bange i hjørnet.

Mit bidrag var jo i sit udgangspunkt ikke at lave noget, vi skulle frygte. Det var at vi skulle skabe noget fantastisk, som vi var glade for

Anne Mette Bidstrup arbejder i dag udelukkende med risk management

30


Den formulerer målsætningsdelen og prioriterer indsatsen, siger Anne Mette Bidstrup. For Anne Mette Bidstrup er AROP’s styrker yderligere facetterede. Den indbyggede afrapportering og forventningsafstemning, som ligger i at man klart får formuleret risici og muligheder og styrende indsatser, gør AROP til et fantastisk kommunikationsværktøj. Og i den proces sker der noget med presset på projektlederens skuldre. - Det bliver legalt at dele sin fakta-baserede bekymring med ledelsen. Det skal man faktisk! Og det gør godt for en projektleder at blive ført derhen, hvor projektets usikkerheder skal lægges frem for alle. Det giver ro, når alle er med på, hvilke prioriterede aktiviteter, der skal afhjælpe de identificerede risici, siger hun.

Det opfattes måske som et svaghedstegn hvis man som projektleder flager rødt og siger, at ”det her får vi svært ved at nå i mål med”.

Men med AROP er det en helt naturlig – og forventet – tilgang, at man med afsæt i aftalt succesramme adresserer projektets risikoprofil.

Anne Mette Bidstrup arbejder ikke længere som projektleder men med risk management. Hun gør det med ønsket om blandt andet at hjælpe projektledere med at implementere AROP i projekterne. - AROP er projektlederens gode ven, helt enkelt! Det er et redskab, som er meget konkret at anvende i projektledelse, og som er med til at holde fokus på, hvad vi skal prioritere for at sikre projektet succes, siger hun.

Rent praktisk: Hvordan kommer du i gang med AROP? Ideelt set afholdes en heldagsworkshop, hvor de fire trin i risikostyring med AROP gennemgås. Projektets risici og muligheder skal identificeres, og der skal sættes tid af til at fastlægge de handlinger, der skal til for at imødegå risici og muligheder. Det er vigtigt at få involveret så mange af projektets interessenter som muligt i denne øvelse. 1 Identifikation. Se ikke kun på projektet, men på projektets effekt på - og fra - hele forretningssystemet Det handler om at få afdækket risici og muligheder forbundet med hele projektets virke – ikke kun hvad der kan påvirke projektets leverance, men også hvad leverancen afføder af risiko og muligheder for resten af forretningssystemet. 2 Vurdering og prioritering Definer risk impact ud fra projektets mål og vurder sandsynligheden for, at den enkelte risiko eller mulighed materialiserer sig med denne impact. Det giver en naturlig base for prioritering af hvilke risici og muligheder, der skal fokuseres på. 3 Handling Find og anvend indikatorer for ’early warnings’. Udpeg ansvarlige for hver risiko/mulighed. Definer en korrigerende handling i forhold til at reducere enten sandsynlighed eller konsekvens af risici, og definer ligeledes en handlig for at øge sandsynligheden og konsekvensen af mulighederne. 4 Opfølgning Følg processens udvikling og brug værktøjet til periodisk afrapportering i forhold til businesscasen. Spørg eksperten: Jeppe Ramlau-Hansen senior project manager kaastrup | andersen a/s Tlf.: 26 22 15 40 jrh@kaastrupandersen.dk

31


Projektledelseskompetencer Udvikling af kompetencerne skaber værdi og øger komkurrenceevnen... Harald Høi, kaastrup | andersen Side 22

Knæk krisementaliteten Lær at håndtere krisestemninger og se virkeligheden som den er... Karen Marie Diedrichsen, erhvervspsykolog Side 10

Få succes med forandring Fire roller skal være til stede, for at et projekt kan lykkes... Jan Pries-Heje, RUC Side 14

Ændring og konsekvens Små ændringer med store konsekvenser... Project Ways, Striben om projektledelse Side 21

PROJEKTLEDELSE MED RAMMER, RETNING OG FART Kendetegnet for kaastrup | andersen er stærk forretningsforståelse og viden om, hvordan effektive løsninger skabes og sættes i drift.

Vi leverer højtspecialiserede projektledere til gennemførelse af både mindre afgrænsede og store komplekse forandrings-projekter. Læs mere på vores site.

Referencer: LEGO System A/S • Terma A/S • Århus Universitetshospital • Vestas A/S • Silkeborg kommune • Kamstrup A/S • Grundfos A/S • Bang & Olufsen A/S m. fl.

Torvet 14 | DK- 8600 Silkeborg | (+45) 70 27 77 19 | kaastrupandersen.dk

Bane 17 Nr. 8  

Magasin om projektledelse

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you