Page 1

StrategioplĂŚg

Udvikling Fyn 2.0

Maj 2014

Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse ............................................................................................................. 0 1.0 Indledning ...................................................................................................................... 3 2.0 Udvikling Fyns placering i erhvervsfremme-strukturen.................................................. 4


2.1 Strategisk position ................................................................................................................................... 4 2.2 Disse virksomheder og målgrupper vil UF fokusere på ........................................................................... 5 2.3 Fordeling af erhvervsfremme-indsatser mellem aktørerne .................................................................... 6 2.4 Turismeindsatsen i Udvikling Fyn 2.0 ...................................................................................................... 7

3.0 Forretningsmodellen – derfor giver den mening ............................................................ 9 3.1 Fokus på værdikæderne .......................................................................................................................... 9 3.1.1 Værdikædemodel: ............................................................................................................................ 9 3.2 Innovation i værdikæden....................................................................................................................... 10 3.3 Regionalt lederskab ............................................................................................................................... 10 3.4 En SWOT-analyse for Fyn....................................................................................................................... 11

4.0 Forretningsområder ..................................................................................................... 13 4.0.1 Maritim ........................................................................................................................................... 13 4.0.2 Cleantech ........................................................................................................................................ 14 4.0.3 Bygge/Anlæg................................................................................................................................... 14 4.0.4 IT samt Robot og Automation ........................................................................................................ 15 4.0.5 Food/Foodtech ............................................................................................................................... 15 4.0.6 Oplevelsesøkonomi ........................................................................................................................ 16 4.1 Eksempel på en værdikæde................................................................................................................... 17 4.2 Snitflader mellem forretningsområderne ............................................................................................. 17

5.0 Forretningsmodellens værktøjer .................................................................................. 18 5.1 Strategisk markedsindsigt: .................................................................................................................... 18 5.2 Forretningsudvikling: ............................................................................................................................. 18 5.2.1 Iværksætteri ................................................................................................................................... 19 5.2.2 Tiltrækning ...................................................................................................................................... 19 5.3 Tværgående kompetenceområder/ydelser .......................................................................................... 20 Fundraising: ............................................................................................................................................. 20 Projektcontroller: .................................................................................................................................... 20 Marketing, branding og digital platform: ................................................................................................ 20 Event: Event og konceptualisering .......................................................................................................... 21 Miljøledelse: ............................................................................................................................................ 21 Vækst med viden: .................................................................................................................................... 21

6.0 Strukturen i Udvikling Fyn ............................................................................................ 22 6.1 Aktiviteter for Udvikling Fyn .................................................................................................................. 22

7.0 Faser, handlingstiltag og tidsplan ................................................................................ 23 Bilag 1: Ordliste samt begrebsafklaring ............................................................................. 24

Side 1 af 25


Side 2 af 25


1.0 Indledning Efter to års arbejde med at etablere Udvikling Fyn (UF) og med at samle ejerkredsen om en fælles fynsk erhvervsindsats har der vist sig behov for en klar strategisk platform, en anden og tydeligere opgave- og ansvarsfordeling og et endnu skarpere fokus på at skabe vækst på Fyn. Overliggeren skal hæves, og det kræver både valg og fravalg. Udvikling Fyns ejerkreds, bestyrelse og direktion igangsatte derfor i foråret 2013 et Business Review, som nu er blevet fulgt op af et strategisk udviklingsprojekt. Ønsket var at udnytte potentialet i en stærk fælles fynsk satsning og at skabe mest mulig vækst og velstand for pengene ved at sikre en attraktiv fynsk erhvervsstruktur på længere sigt. Dette dokument opsummerer konklusioner og anbefalinger i Udvikling Fyn 2.0. og er et resultat af det omfattende arbejde med at indsamle og analysere data, der har pågået siden efteråret 2013. Dokumentet rummer også et oplæg til en fremtidig forretningsmodel for Udvikling Fyn samt opsummering af de analyser, konklusioner og anbefalinger, som arbejdet i arbejdsgrupper, styregruppe og ejerkreds har givet anledning til1. Dokumentet samler, konkluderer og giver konkrete anbefalinger til de rammer og strukturer, der skal til for at føre strategien ud i livet. Det er vigtigt at understrege, at alle konklusioner og anbefalinger bygger på rationel analyse af et omfattende datagrundlag, og at de således er ’renset’ for politiske hensyn. Fokus har været at etablere en stærk og vækstorienteret strategisk position for Fyn – med Udvikling Fyn som redskab dertil. Arbejdet har tydeliggjort, at der, for store dele af de eksisterende aktiviteter i Udvikling Fyn er behov for en ændret tilgang, en mere fokuseret indsats og et veldokumenteret grundlag, der giver organisationen værktøjerne til en skarp prioritering - også i de mange daglige valg. Ord, der er understreget, er forklaret i ordlisten sidst i dokumentet.

1

Arbejdsgrupperne bestod af nøglemedarbejdere fra Udvikling Fyn, og styregruppen var sammensat af udvalgte bestyrelsesmedlemmer og ledende erhvervsfolk med kompetencer inden for væksterhverv- og oplevelsesøkonomi. Side 3 af 25


2.0 Udvikling Fyns placering i erhvervsfremme-strukturen I dette afsnit opsummeres Udvikling Fyns overordnede strategi i en strategisk position i det fynske erhvervsfremmelandskab. Desuden opsummeres alle valg og prioriteringer i en strategisk intention.

2.1 Strategisk position Udvikling Fyn vil være Fyns stærke redskab for den samlede fynske erhvervsudvikling. UF forretningsudvikler de fynske styrkepositioner på erhvervsstrukturer – ikke inden i den enkelte virksomhed.

Side 4 af 25


2.2 Disse virksomheder og målgrupper vil UF fokusere på Forretningsmodellen er kendetegnet ved en mere skarp og snæver prioritering af både interne kompetencer, kundetyper og segmenter. I overordnede termer vil UF lægge indsatsen der, hvor der skabes mest værdi i forhold til de omkostninger, der aktiveres ved indsatsen. Det betyder alt andet lige, at de virksomheder UF kommer til at samarbejde med i værdikæderne, bliver de virksomheder, der selv vil vækst og udvikling. Der er endvidere etableret nedenstående struktur for at hjælpe til en proaktiv UF-indsats på fokuserede områder.

Virksomheder med udviklings- og vækstpotentiale Bidrager til langsigtet vækst og konkurrencestyrke. De er innovative og evt. højteknologiske. Det er både små og store virksomheder, der ofte befinder sig i starten af deres vækstforløb. Der er derfor god grobund for yderligere vækst – især inden for segmenter med makrodrivers. Disse virksomheder giver ofte en spin-off effekt i de andre virksomheder.

Konsoliderede virksomheder med vækstambitioner. Ofte større virksomheder, der har været på markedet i længere tid, men stadig har udviklingspotentiale. UF vil fokusere på de virksomheder, der har udviklingspotentiale inden for de udvalgte forretningsområder, og som med den rette indsats kan bringe virksomheden ind i et nyt vækstforløb.

Disse virksomheder vil UF ikke fokusere på: 

Virksomheder med lave væktsrater eller –ambitioner. Modent område, lav grad af innovation og lav vækst. Er afhængige af udviklingen og spin-off effekter fra de øvrige to grupper. UF vil ikke fokusere på denne gruppe, men servicere virksomhederne i de tilfælde, hvor de har potentiale til at kunne løftes i udviklingsniveau vha. UF´s indsatser/projekter til de øvrige grupper.

Side 5 af 25


2.3 Fordeling af erhvervsfremme-indsatser mellem aktørerne UF skal ikke arbejde med basal og specialiseret erhvervsservice, hvor man løfter den enkelte virksomhed. Men i det omfang, at en given erhvervsservice kan have et væsentligt vækstperspektiv inden for en given erhvervsstruktur, sætter UF det gerne i spil og synliggør mulighederne og vækstpotentialet i samarbejde med de bedst egnede aktører. Specialiseret erhvervsservice kan komme fra Væksthuset, fra Force Technology, fra private rådgivere etc. UF skal sikre, at det kompetenceløft, der sker i den nye forretningsmodel, også kommer i spil i basal erhvervsservice. Her er opgaven at få flyttet virksomhederne op i den udvikling, der sker i værdikædernes styrkepositioner.Anbefalingen til organiseringen af den øvrige erhvervsfremmeindsats i de fynske kommuner vil være, at hver kommune varetager basal erhvervsservice og iværksættervejledning, og at man gør brug af Væksthus Syddanmark som leverandør af specialiseret erhvervsservice (eksempelvis vejledning vedr. eksport og finansiering). Derudover kan der gøres brug af eksisterende foreningsstruktur til udvikling og vedligeholdelse af erhvervsnetværk - således at aktører som de lokale erhvervsforeninger og eksempelvis Fynsk Erhverv kan varetage lokale fynske erhvervsnetværksopgaver - på medlemsfinansieret basis. Hver enkelt kommune vil således selv skulle organisere sig på området og indgå aftaler med de lokale erhvervsforeninger, der matcher parternes ønske om snitflader og samarbejde. Det vil være oplagt at kommunerne organiserer sig således, at der er sammenfald mellem kommunernes erhvervsrettede myndighedsopgaver (i nogle kommuner kaldet ex. 'Task Forces', i andre 'Erhvervskontakten') og de erhvervsservice/iværksætterservice-opgaver, kommunerne skal løfte. Sammenhængen til de lokale erhvervsforeninger kan her være mere eller mindre tydelig - og vil variere fra kommune til kommune. Iværksætternes og virksomhedernes 'ene indgang' lokalt vil således være den lokale kommune, hvis 'kontaktpunkt' (den lokale erhvervskonsulent) kan besøge virksomheder, vejlede lokale iværksættere og sende dem videre i den kommunale sagsbehandling (ved ex. byggesager og miljøgodkendelser) og til yderligere sparring og forløb i regi af Væksthus Syddanmark og Udvikling Fyn. Det vil være den lokale erhvervskonsulents opgave at have opdateret viden om og tæt kontakt til kommunens virksomheder og kunne fungere som forbindelsesofficer mellem borgmester, foreninger, byråd, virksomheder og det øvrige erhvervsfremmesystem. Der skal laves scenarier i samarbejde med ejerkommunerne, der har til formål at sikre et optimalt flow af viden, arbejdsopgaver og overdragelse af opgaver begge veje. De specielle kompetencer og den strategiske markedsindsigt, der opbygges i UF skal bruges til at facilitere og udvikle lokale erhvervsserviceaktiviteter. De lokale erhvervsservicekræfter skal til gengæld sættes i spil, så virksomheder løftes højere op i vækst- og innovationsgrad.

Det foreslås, at Udvikling Fyn etablerer et netværk for erhvervskonsulenterne i kommunerne hvor vidensdeling, faglig viden og et fælles, fagligt niveau vil blive sikret. Dertil kommer, at Væksthus Syddanmark etablerer et erhvervskonsulentnetværk og uddannelsesforløb for disse på tværs af regionens kommuner.

Side 6 af 25


2.4 Turismeindsatsen i Udvikling Fyn 2.0 Organiseringen af det fælles fynske turismearbejde i Udvikling Fyn 2.0 skal bygges op om en klar fordeling af ansvar, forpligtelser og beføjelser. Den nye model indebærer ikke, at samarbejdet om de fælles mål skal drosles ned. Tværtimod! Men der skabes en klar ansvarsfordeling mellem det lokale og det regionale. Udvikling Fyn skal varetage de strategiske og kritiske processer med stor forventet værdi for turismeudviklingen og væksten på Fyn, mens andre aktiviteter – som tager lokalt afsæt - skal løftes af kommunerne, som kan levere opgaveløsningen bedre og med større legitimitet lokalt. Det gælder i særlig grad for den turistinformation og lokal oplevelsesproduktion, hvor det operative ansvar nu overføres til kommunalt niveau, men hvor Udvikling Fyn leverer en strategisk og professionel støttefunktion i form af brand-platform, værktøjer m.v. Målet er en re-vitalisering af det lokale niveau som en styrkeposition i den fælles turismesatsning, og ikke en re-etablering af en stærk selvstændig lokal organisering. De lokale/kommunale opgaver, som sikrer sammenhængskraft: Ansvaret for den basale, lokale turisme-indsats, ligger på kommunalt niveau, herunder især:   

Drift af lokal modtage-funktion, herunder fastlæggelse af åbningstider, salgsaftaler m.m. Drift af lokal hjemmeside (dog underlagt aftalegrundlag om Eventyret Fyn med Udvikling Fyn) Drift af øvrige lokale markedsføringsinitiativer (dog underlagt aftalegrundlag om Eventyret Fyn med Udvikling Fyn)

De lokale/kommunale forpligtelser, som sikrer synergi: Der skal, for at fastholde fremdriften i den fynske turisme, være en klar aftale om forpligtelser, kommunerne/de lokale indgange har til at indgå en ”kædesammenhæng”, som bliver grundlaget for udvikling og markedsføring af den fynske turisme. Alle kommuner skal tilslutte sig en grundmodel, der indeholder:    

Brug af Eventyret Fyn i markedsføring, på hjemmesider, på skilte m.m. Bindende aftaler om brug af/plads til tværgående fynsk markedsføring på lokale platforme Tiltrædelse af fælles digital strategi for sammenhæng mellem de fynske visit-sider og indsatser på sociale medier Brug af og bidrag til fælles fynske oplevelseskoncepter

Derudover kan der i tilkøbsmodeller suppleres med deltagelse i målrettede forløb omkring udvikling af fynske oplevelseskoncepter – ofte i forbindelse med projekter understøttet af ekstern finansiering. De regionale/Udvikling Fyn opgaver: Udøvelse af et overordnet og strategisk totalansvar for Fyn som turismedestination (men ikke operationelt udførende på alle indsatsområder) herunder især:  

Strategisk udvikling/fundraising o Udvikling af fælles fynske oplevelses- og forretningskoncepter Klyngeudvikling/videnscenter o Grundlag for forretningsudvikling Side 7 af 25


o Indsamling og bearbejdning data om marked og segmenter. Markedsføring/branding o Fælles fynsk markedsføring o Koncepter til synergi mellem de enkelte byer og den fælles platform

Udvikling Fyn indgår med respektive ejerkommuner en brand- og konceptrettighedsaftale, som er gensidigt forpligtende ift. at levere de (ovenstående) nødvendige indsatser i samarbejdet i den fynske turisme. Der etableres et turismefagligt netværk, som består af repræsentanter fra Udvikling Fyn og af lokale turismemedarbejdere. Formålet med netværket skal være at sikre videndeling og faglig sparring. I det fælles fynske samarbejde med de øvrige kommuner indgås lignende aftaler som grundlag for den fælles fynske DMO-organisation, Destination Fyn. Destination Fyn vil danne den strategiske ramme om det fælles fynske turismesamarbejde og vil være afsættet for at positionere Fyn stærkest muligt ift. såvel i en national, politisk dagsorden som i mulige positioneringer på udvalgte markeder. Destination Fyn og/eller de fynske kommuner støttes i sideløbende at indgå i andre strategiske sammenhænge – eks. ifm. initiativer i forlængelse af den nationale vækstplan på områderne mødemarked, Østersø eller kulturturisme – men Destination Fyn fastholdes også i de sammenhænge som den fælles strategiske og organisatoriske ramme, der via strategisk markedsindsigt og forretningsudvikling giver Fyn det stærkeste mulige udgangspunkt. Derfor indtænkes og inddrages Destination Fyn altid på strategisk, taktisk og operationelt niveau i samarbejder med nationale og internationale samarbejdspartnere.

Side 8 af 25


3.0 Forretningsmodellen – derfor giver den mening 3.1 Fokus på værdikæderne UF vil fremover konsekvent have et fokus på virksomhedernes værdikæder, og ikke på specifikke branchekoder. Vi vil tage udgangspunkt i de kunder og den konkurrencesituation, som virksomhederne indgår i – og som i sidste ende er der, hvor virksomhederne skal skabe vækst. En værdikæde er ikke alene den kommercielle værdikæde fra råvare til kunde, men opfattes i et bredere perspektiv både som den kommercielle kæde OG som den viden, der tilføres fra virksomheder, uddannelsesinstitutioner og brancheorganisationer. Det betyder f.eks. at tilgangen af kvalificeret arbejdskraft er en vigtig leverance, som UF vil understøtte – i samarbejde med uddannelsesinstitutionerne.

3.1.1 Værdikædemodel:

Vi har analyseret en lang række værdikæder og forretningsområder, hvor fynske virksomheder står stærkt, og identificeret nogle områder, hvor vi ud fra grundige og veldokumenterede analyser vurderer, at potentialet for at skabe vækst på Fyn er størst. Det er virksomheder i disse værdikæder, som vi vil samarbejde med om at skabe mere vækst indenfor deres forretningsområder. De    

mest attraktive værdikæder er kendetegnet ved at: der er en vis volumen af virksomheder omkring værdikæden på Fyn de er i vækst der er en god spin-off effekt til andre virksomheder eller beskæftigelsesgrupper globale makrodrivers vil medføre vækst på området mange år frem

der er markedskræfter nationalt, men især internationalt, som kan drive udviklingen i de næste mange år, der er nogle ganske særlige fynske kapabiliteter, der understøtter området

Side 9 af 25


3.2 Innovation i værdikæden UF skal fremme væksten i disse værdikæder ved dels at øge værdikædeintegrationen gennem f.eks. samarbejdet og innovationen mellem virksomheder, dels at styrke vidensopbygningen omkring værdikæden, samt ved dels at understøtte virksomhedernes synlighed og konkurrenceevne på markederne. Det betyder ikke, at fynske virksomheder ikke skal indgå i samarbejder og klynger - også udenfor Fyn, men vores erfaring fra bl.a. Den Maritime Klynge og Lean Energy Cluster er, at vi står meget stærkere i at skabe disse relationer, hvis der også er en tydelig base for samarbejdet på Fyn. Udvikling Fyn vil således i fremtiden fokusere mere på forretning, udvikling og relationer mellem virksomhederne samt mellem virksomheder og øvrige aktører (uddannelsesinst., erhvervsfremme, myndigheder m.v.), og mindre på processerne i den enkelte virksomhed. Andre regionale aktører har netop udvikling og kompetenceopbygning i den enkelte virksomhed, som deres kerneydelse. Der vil UF i stedet påtage sig rollen med at bringe disse kompetencer i spil. Det vil dog fortsat være relevant, at Udvikling Fyn tilbyder ydelser til den enkelte virksomhed i tilfælde hvor:  det giver mening, at løfte en fælles opgave på tværs af kommunerne og dermed opnå

et kvalitetsløft i det omfang, der ikke er tale om erhvervsservice 

ydelsen er væsentlig, men der er ikke andre aktører – offentlige eller private – som udbyder tilsvarende ydelse. Det er f.eks. tilfældet på miljøområdet, hvor MiljøForum Fyn tilbyder netværk og værktøjer til miljø- og ressourceoptimering på et niveau, der ikke kan drives kommercielt, som den enkelte kommune ikke kan løfte til samme niveau, og som tiltrækker 120 medlemsvirksomheder.

Den nye rolle i værdikæden betyder, at vi vil lægge vægt på nye kompetencer. Vi bliver skarpere og fokuserer mere snævert, og vi løfter os op på et nyt professionelt kompetencegrundlag og højt præsterende niveau.

3.3 Regionalt lederskab UF´s berettigelse er at være de fynske kommuners stærkeste redskab til at skabe vækst både lokalt og regionalt. Mange aktører har indflydelse på, i hvilken grad dette lykkes. UF skal medvirke til at skabe sammenhæng og koordinering mellem disse aktører på det strategiske og det operationelle plan, så de kan optimere og drage nytte af hinandens styrker. Samtidig vil en skarpere profil gøre det lettere for virksomhederne at finde vej i erhvervsfremmesystemet. Der skal skabes en stærkere kobling til vores uddannelses- og vidensinstitutioner, herunder Syddansk Universitet. Det gælder både i forhold til at sikre videnstilgang til virksomhederne, men også i forhold til at styrke det vidensgrundlag, som vi skaber erhvervsudvikling på. De fynske kommuner, som opdragsgivere og investorer skal skabe et stærkt regionalt lederskab for vækst på Fyn, og med UF som det værktøj, der understøtter deres indsats.

Side 10 af 25


3.4 En SWOT-analyse for Fyn I forbindelse med analyse-arbejdet er der udarbejdet en SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) for Fyn som helhed – både i erhvervs- og turisme/tiltrækningsperspektiv.

STYRKER: • • • • • • • • • • •

Kommuner med vilje til fælles vækst og udvikling Stor samlet partnerkreds indenfor oplevelsesøkonomi Stærke værdikæder indenfor, velfærds- og robotteknologi og maritime erhverv Stærke uddannelsesinstitutioner (SDU, EAL, UCL, SIMAC) og forskningsmiljøer (SDU, OUH, Forskerparken) Øget innovationsgrad i nye brancher (eks. robot- og velfærdsteknologi) OUH, Lindø Industripark, Odense Havn, HCA Airport Stærke fynske attraktioner herunder: Øhavet, eventyret, de fynske slotte, HCA, det kulinariske Fyn En fokuseret og samlende brandingplatform er udviklet Et oplevelsesprodukt med potentiel international attraktionskraft (særlig centreret om Ø-havet) Møde- og konferenceprodukt med stor central beliggenhed i forhold til det danske marked En destination "på vej fremad" - tro på potentialer

SVAGHEDER: 

• • • • • • • • • • • •

Offentlige erhverv og handel udgør tilsammen ca.55 % Lavt uddannelsesniveau i erhvervslivet Ca. 80 % af alle fynske virksomheder har under 10 ansatte Største fald i industriarbejdspladser i DK ”Godt nok”-kultur og manglende ambitioner Lille andel i fremtidige vækstområder (eks. Cleanctech og højteknologi) Mangel på fynske fyrtårne i den private sektor Lille andel af virksomheder med eksport Manglende evne til at tiltrække højtuddannet arbejdskraft Manglende evne til at tiltrække nye investeringer og nye virksomheder Mange små virksomheder med begrænset investeringskraft Potentielle interessekonflikter i det offentlige turismefremmesystemet en barriere (DMO) Uhensigtsmæssig/uklar beslutningskompetence (SKAL afhjælpes via DMO)

MULIGHEDER: • • • • • • • • • • • • • • • •

Mulighed for at innovere i traditionelle brancher og på tværs af brancher Store anlægsprojekter forude kan initiere en konkurrencedygtig udvikling af bygge- og anlægssektor Mulighed for at udvikle økonomisk potentiale indenfor velfærdsteknologi Mulighed for bedre værdikæde-samarbejder indenfor Cleantech Bygge/Anlæg, Oplevelsesøkonomi, Food og IT, og herigennem bidrag til udvikling af attraktiv erhvervsstruktur Urbanisering og udbygning af infrastruktur Strategisk anvendelse af OPI til at booste strategiske indsatsområder ”Produktudvikling” indenfor oplevelsesudvikling Udvikle eventkoncepter, der skaber varige konkurrencefordele Fundraising og innovation indenfor værdikæder Fælles fynsk ejerskab og engagement omkring "Eventyret Fyn" Et intensiveret strategisk samarbejde mellem UF og innovationsvillige turismevirksomheder med fokus på forretningsudvikling og markedsbearbejdning Central fynsk placering i Vækstplan for dansk turisme Ambitiøs videreudvikling af fynske kapabiliteter og styrkepositioner Potentielle investeringer (eks.: Nyborg Slot/UNESCO, Michelin-stjerner til fynske restauranter, ruteudvikling i HCA Airport) Strategiske alliancer med vækstcentre i København og Billund (oplevelse) En klar organisering og beslutningsstruktur i fynsk turisme (DMO-processen)

Side 11 af 25


TRUSLER: • • • • • • •

Høj grad af konkurrence i traditionelle brancher Fyn har dårligt erhvervsomdømme i DK Andre regioner er længere fremme på vækstområder Højt dansk omkostningsniveau forringer konkurrenceevne - innovation følger produktion Urbanisering – uden om den fynske by og region Mangel på politisk vilje til hel-fynsk turismesamarbejde - og tilbageløb ("sygdomstegn" får lov at leve videre) Fyn kan blive "klemt" mellem vækstcentre, hvis ikke vi får positioneret os

Den fynske erhvervs- og industristruktur, herunder også oplevelsesøkonomi, står overfor en udfordrende udvikling for fremtidig vækst og velstand, fordi: o Der er mangel på fyrtårne i den private sektor o Der er en stor andel af offentlige arbejdspladser o Der er mange små virksomheder o De er svage på potentielle brancher i vækst o Der er en lav andel af højtuddannede

Stærke værdikæder på Fyn viser resultater på vækst, attraktivitet og konkurrencestyrke, men for at drive udviklingen videre, kræver det, at Fyn: o Fokuserer på eksisterende værdikæder og udvikler de svage eller eksisterende værdikæder med vækstpotentiale og attraktiv størrelse o Styrker udvikling og innovationsgrad baseret på de områder, hvor der er vækstdrivere og basis for at påvirke betingelserne for succes. o Udnytter potentiale for udvikling af oplevelsesprodukter inden for værdikæden

Vi skal højne uddannelsesniveauet på de områder, der understøtter værdikæder med vækstpotentiale o Vil medføre øget innovationsgrad og entreprenørskab; produkt- og procesudvikling

Den offentlige sektor skal (ligesom de væsentligste fyrtårne på Fyn) indgå i værdikæderne i forhold til udviklingen

Vi skal styrke markedsføringen og eksport i de væsentligste værdikæder (inkl. aktører i den offentlige sektor)

Generelt skal alle tiltag være fulgt af kravet om også at ville fremtidig vækst på Fyn, hvilket vil sige at styrke den fynske konkurrenceevne - det gælder f.eks. for udviklingen i OPI, event, etc.

Side 12 af 25


4.0 Forretningsområder UF er Fyns stærke redskab for den samlede fynske erhvervsudvikling. Med et perspektiv for vækstpotentiale, der skal sikre en optimal og attraktiv erhvervsstruktur på kort og langt sigt, vil vi fokusere vores indsatser på styrkepositioner inden for følgende værdikæder:      

Food/Foodtech Maritim Oplevelsesøkonomi Bygge/Anlæg Cleantech IT/Robot/Automation

Det vil vi gøre gennem en stærk, strategisk markedsindsigt-indsats inden for hvert område, samt forretningsudvikling af erhvervsstrukturerne inden for hvert område. Nedenstående beskrivelser af de enkelte forretningsområder illustrerer, hvordan UF vil fokusere sine ressourcer. Vækstpyramiden (se side 10) er den overordnede retningsgiver, imens nedenstående beskrivelser er gode værktøjer i det fremadrettede arbejde. 

UF vil have forskelligt fokus på de enkelte værdikæder. Vores udgangspunkt er forskelligt fra område til område. Der er forskellige udfordringer, der bestemmer, hvor en indsats giver mest værdi. Der er forskelle på kontekst og struktur.

Fokus vil ændres, i takt med at betingelserne for at kunne skabe vækst ændres.

Fokus vil ændres efterhånden som den strategiske markedsindsigt skaber bedre viden om, hvilke indsatser, der skal til for at skabe vækst inden for de eksisterende eller ’nye’ værdikæder.

Dermed ligger nedenstående gennemgang ud over selve strategidelen og tjener som et eksempel på, hvordan opgaven på nuværende stadie og tidspunkt vil prioriteres.

4.0.1 Maritim Maritim Værft/ reparationsværfter

Offshore service

Udstyrsproducenter

Fokus: UF skal skalere den eksisterende forretningsmodel for den maritime klynge, dvs. samle aktører i den maritime værdikæde gennem forretningsmæssige partnerskaber med offentlige og private aktører samt lede, koordinere og facilitere klyngesamarbejder. Specifikt arbejde med tiltrækning af virksomheder ind i værdikæder indenfor marine engineering, offshore vind og decommissioning.

Side 13 af 25


4.0.2 Cleantech Cleantech Effektivisering af energiforbruget

Intelligent energiproduktion og energisystem

Genanvendelse af ressourcer og materialer

Miljøløsninger/ Afhjælpning af miljøpåvirkninger

Fokus: Energieffektivisering UF skal understøtte samarbejder, udvikling af kompetencer og fælles forretningskoncepter blandt leverandører og producenter af energieffektive løsninger, samt medvirke til at efterspørgslen efter energieffektive løsninger stimuleres, således at det lokale marked for energieffektiviseringer åbnes for lokale aktører. Intelligent energi og genanvendelse af ressourcer UF skal understøtte forretningsudvikling i værdikæderne i tæt samarbejde med de store private/offentlige aktører indenfor energi og affald, og i tæt kobling med de samfundsmæssige ændringsprocesser i infrastrukturen for de pågældende områder. UF skal ligeledes medvirke til, at de fynske cleantech-virksomheder bringes i spil i forhold til aktiviteter i de nationale klynger (Lean Energy Cluster og Copenhagen Cleantech Cluster), og i forhold til udviklingen i de øvrige fynske værdikæder.

4.0.3 Bygge/Anlæg

Bygge/Anlæg Fremstilling af byggematerialer med engineering-værdi (optimering af ressourcer og energi)

Traditionel bygge/anlægsvirksomhed

Bygge/anlæg med engineering-værdi (optimering af ressourcer og energi)

Fremstilling af traditionelle byggematerialer

Fokus: Bygge/Anlæg er et interessant vækstområde, da der er budgetteret store anlægsopgaver i de kommende år. Vi skal sikre, at de fynske virksomheder gennem deres deltagelse i disse projekter udvikler en øget konkurrenceevne. (Dette kan de offentlige udbydere sikre gennem deres krav til innovationsgraden). UF´s rolle vil være at understøtte forretningsudviklingen på tværs af værdikæden, som er sammensat af små og mindre udbydere, der består af alt lige fra håndværksvirksomheder til fremstillingsvirksomheder af innovative produkter, der indgår i byggerierne. Heri skal Cleantech indgå som et element i innovations faciliteringen. Side 14 af 25


4.0.4 IT samt Robot og Automation It Specialiseret programmering/kod-ning og konsulentbistand

Standardiseret programmering og konsulentbistand/support

Engros/detailhandel: Ringe mulighed for at vækste udenfor nær-området. Udviklingen af dette delsegmentet er derfor ikke prioriteret.

Robot og Automation Fremstilling af robotter

Handel med robotter/ rådgivning

Automation

Fokus IT: • UF skal prioritere en betydeligt øget strategisk markedsindsigt på IT-erhvervet og den fynske struktur. • UF skal fokusere på og styrke en øget tilgang og udvikling af kvalificeret arbejdskraft. • UF skal facilitere samarbejde både på produktion og videndeling mellem virksomhederne, samt det offentlige og uddannelsesinstitutioner. (IT-branchen er udfordret ved store udsving i projektarbejde, og dermed cost-struktur på projektkapacitet). • UF skal sætte IT-branchen i spil i forhold til øvrige værdikæder og OPI. Robot og automation: • UF skal sætte erhvervsområdet i spil forhold til øvrige værdikæder. • UF skal synliggøre fynske styrkepositioner for at trække mere volumen og flere nye eller etablerede virksomheder til Fyn.

4.0.5 Food/Foodtech Food/foodtech

Konventionelle fødevarer til konsum*

Forædlede, specialiserede fødevarer, herunder økologiske produkter*

Fokus: Specialiserede fødevarer:

Side 15 af 25

Proces- og produktionsudstyr*


UF skal samle aktører i værdikæden og gennem forretningsmæssige partnerskaber med private og offentlige aktører og derigennem skabe forudsætningerne for udviklingen af stærke fælles forretningsmodeller for udbredelsen af fynske kvalitetsfødevarer. Food/Foodtech: UF skal prioritere en øget strategisk markedsindsigt på dette område, og således skabe forudsætningerne for at kunne udvikle værdikædesamarbejder mellem fødevareproducenter, udstyrsproducenter og offentlige aktører samt tilføre værdi fra andre segmenter (Cleantech, IT, Robot, Automation).

4.0.6 Oplevelsesøkonomi Oplevelsesøkonomi Feriemarked: Det Gode Liv Sjov, Leg og Læring

Events: Sportevents (Kulturevents)

Mødemarked: Kongresser Møder og konferencer

Fokus: UF skal videreudvikle allerede skabte netværk til stærke og strategisk funderede klynger, der på tværs af værdikæden bygger på en ambitiøs og fælles forretningsudvikling, alliancer med nonturisme virksomheder, vidensinstitutioner og erhvervsklynger, markedsdreven konceptudvikling samt fokuseret markedsbearbejdning. UF skal i sin tilgang til oplevelsesudvikling indtænke den fynske position og destinationsudvikling i forhold til den danske vækstplan.

Side 16 af 25


4.1 Eksempel på en værdikæde Hvis man ’zoomer ind’ på en enkelt værdikæde – f.eks. bygge/anlæg, kan værdikæden illustreres på denne måde:

4.2 Snitflader mellem forretningsområderne Som nedenstående figur i en forenklet form viser, er der stor sammenhæng mellem nogle af forretningsområderne. Disse sammenhænge bør i en mindre udstrækning formaliseres og organiseres. Formålet er at optimere positive spin-off imellem aktiviteterne

Bygge/ Anlæg

Cleantech

IT/Robot /Automation Food/ Foodtech

Oplevelses økonomi Side 17 af 25

Maritime


5.0 Forretningsmodellens værktøjer På baggrund af analysearbejdet er der udarbejdet en forretningsmodel, der skal sikre Udvikling Fyn en optimal strategisk platform samt medvirke til at skabe mere værdi for pengene målt i vækst og velstand på Fyn.

5.1 Strategisk markedsindsigt: Det betyder, at UF skal have detaljeret viden om:   

Forretningsområdets rammevilkår og disses bevægelser Forrretningsområdets struktur (og udvikling), markedsvilkår, størrelse, økonomiske nøgletal, globale trends og konjunkturer, påvirkning af konkurrencevilkår og innovationsområder Teknologier, processer og kritiske succesfaktorer i øvrigt for segmentet (f.eks. eksportvilkår, FDA, globale styrkepositioner)

5.2 Forretningsudvikling: Inden for dette område skal UF: 

 

Sikre at strategisk markedsindsigt udnyttes til udviklingen af erhvervsstrukturen. Da forretningsområdernes struktur, kontekst og rammer er forskellige, vil det skabe forskellige modeller for, hvor forretningsudviklingsindsatsen giver størst effekt. Facilitere viden og værktøjer, der kan skabe mest værdi på mikro-niveau. UF skal ikke drive processerne, men synliggøre og motivere til brug, samt anvise mulige relevante aktører private såvel som offentlige. Levere input til relevante aktørers (primært ejerkommunerne) lobbyvirksomhed og PR: påvirkning af regionale, nationale og globale rammevilkår i forhold til at udvikle de rette betingelser for fynske styrkepositioner i forretningsområderne. Branding af de fynske styrkepositioner i forretningsområderne nationalt og globalt. Etableringskompetencer: tiltrækning, incubator/start-up-vejledning indenfor de udvalgte forretningsområder. Samarbejdspartnere skal positionere sig i Focus-segmentet, og være en del af ét af forretningsområderne, da det er faciliteringen af strategisk markedsindsigt samt Side 18 af 25


 

viden og værktøjer i forretningsudvikling i forhold til værdikæderne, som har størst markedsførings- og tiltrækningsværdi. Udvikle en ny digital platform, så strategisk markedsindsigt stilles til rådighed; eks. at få automatiseret nogle af de rådgivende/vejledende discipliner, så der også skabes en fælles fynsk platform som giver værdi for kommunalt baseret erhvervsservice Facilitere og udvikle OPP/OPI/Partnerskabsrelationer: Have kompetencer til at benytte OPP/OPI til at booste konkurrencedygtig vækst inden for værdikæden. Motivere og facilitere samarbejder mellem virksomheder og mellem virksomheder, uddannelsesinstitutioner, GTS’er og andre erhvervsaktører (matchmaking). UF skal stille ambitiøse krav til de partnerskabsrelationer vi indgår i. Partnerskabsrelationer skal skabe strategisk og forretningsmæssig effekt samt understøtte væksten i udvalgte forretningsområder (eks. kan Smagen af Fyn-foreningen anvendes mere kommercielt og resultatorienteret). Udvikle koncepter indenfor OPP/OPI, så der sker optimal værdiskabelse, eks. at etablere og understøtte partnerskaber, der giver erhvervslivet forbedrede rammevilkår for at drive forretning; B2B og B2C gennem eks. organisationer, klynger, alliancer, brancheforeninger og øvrige erhvervsfremme tiltag. Etablering ligger som en væsentlig del af forretningsudvikling i de enkelte forretningsområder og er i nedenstående skærpet i formuleringen.

5.2.1 Iværksætteri  

 

UF skal vejlede iværksættere og start-ups i Focus-segmentet, hvor virksomhederne vil vækst og udvikling, men kun indenfor de udvalgte beskrevne forretningsområder. UF skal sørge for at forbinde iværksættere og start-ups med værdikæderne i de respektive forretningsområder; øvrige virksomheder, uddannelsesinstitutioner, GTS’er, offentlige aktører og henvise til innovative erhvervsmiljøer. UF skal bidrage med strategisk markedsindsigt; viden om rammevilkår, macrodrivers, udviklingsretninger, innovationsområder, økonomiske nøgletal og konkurrencevilkår. UF skal ikke være opsøgende på kunder i dette segment, men samarbejde med og modtage oplagte kunder fra den lokale, Basic erhvervsservice

5.2.2 Tiltrækning    

   

UF skal varetage en global tiltrækning og være opsøgende indenfor hvert forretningsområde, hvor vi repræsenterer ‘uniqueness’ i de respektive værdikæder. UF skal være ansvarlige for dialogen med potentielle investorer før, under og `after care´. UF skal brande fynsk ‘uniqueness’ i de enkelte forretningsområder i verden: viden, teknologi, test- og produktionsfaciliteter. UF skal bidrage med strategisk markedsindsigt til potentielle investorer: viden om rammevilkår, macrodrivers, udviklingsretninger, innovationsområder, økonomiske nøgletal og konkurrencevilkår. UF skal bidrage med forretningsudvikling til potentielle investorer: facilitere viden om lokalt erhverv og værktøjer, viden om branding, lobby, OPP/OPI og partnerskaber. UF skal dyrke Public Relations og bygge videre på eksisterende internationale kontakter, venskaber og partnerskabsrelationer i kommunerne med potentiale for vækst. UF skal ikke proaktivt opsøge investorer udenfor de valgte forretningsområder. UF skal ikke drive en modtage/servicefunktion, men samarbejde med eksempelvis den lokale Erhvervskontakten, som allerede varetager denne funktion. Side 19 af 25


5.3 Tværgående kompetenceområder/ydelser Generelt skal UF ikke beskæftige sig med drift eller ledelse i virksomhederne. Til gengæld skal UF have så stærk markedsindsigt, at UF har et kendskab til de strukturmæssige betingelser og succesfaktorer, der er for området, hvorfor UF kan katalysere en udvikling. Indsatsområder, der placeres i UF, vil være kendetegnet ved, at der her ikke er nogle bedre aktører, der kan varetage opgaven, og at området er vigtigt i forhold til de ovenfor nævnte strategiske markedsindsigt- og forretningsudviklingsaktiviteter.

Fundraising:

UF skal besidde kompetencer inden for fundraising. Skabe projekter mellem aktørerne i værdikæden.Aktører kan både være private, offentlige og organisationer, og meget gerne et mix. Et krav for at UF deltager i projekter og yder fundraising er, at projektet reelt skaber en vedvarende konkurrencefordel på området for fynsk vækst.

Projektcontroller: Som professionel partner i projekter og ofte som ledende eller koordinerende aktør er det afgørende, at UF får etableret en høj kompetence og professionelt niveau på projektcontrolling. Ofte er projekter ledsaget af ekstern funding. Når flere forretningsområder eller eksterne parter deltager f.eks. i et projekt, tilknyttes en projektcontroller, der er ansvarlig fra at følge op og afrapportere på projektet, herunder også til eksterne finansielle kilder. Strukturen skal sikre, at projektet gennemføres med en stram omkostningsstruktur ledet af projektlederen, og ikke mindst at projektet tilfører strategisk værdi og konkurrencestyrke indenfor den pågældende værdikæde. Medarbejdere på projektet aflønnes ligeledes på projektets definerede KPI'ere.

Marketing, branding og digital platform:

Ny marketingstrategi, hvor fokus lægges at skabe værdi i forhold til Udvikling Fyns resultatmål indenfor de enkelte styrkepositioner. Derfor skal fokus være på fagspecifikke medier og marketingredskaber. UF skal i mindre grad selv stå frem og fremhæve skabte resultater. Det skal i stedet ske gennem ejerkredsen, der videreformidler de positive cases. Der skal etableres en digital platform, som skaber værdi lokalt, samt automatiserer og understøtter nogle af de lokale indsatser. Dette skal ligeledes for virksomheder og partnere skabe adgang til markedsindsigt. Endelig skal platformen udvikles til at være et understøttende værktøj i forbindelse med PA/PR (Public Affairs og Public Relations), herunder facilitering til ejere og andre væsentlige stakeholders.

Side 20 af 25


Event: Event og konceptualisering Udvikling Fyn arbejder med events ud fra to dimensioner: o Som et selvstændigt segment, hvor der er fokus på understøttelse af værdikæden inden for sportevent-området o Derudover skal events bruges som en tværgående indsats i Udvikling Fyn, der sætter fokus på de fynske potentialer og kapabiliteter: Der er tale om events, der: o Genererer omsætning i turisterhvervet o Understøtter Fyns position på (sport)eventområdet o Understøtter fynske erhvervspotentialer eller særlige koncepter, som tiltrækker bevågenhed.   

Udvikling Fyns berettigelse ligger i: At tiltrække og koordinere afvikling af større (sport)events At være eksperten, der udvikler, formidler og implementerer events og koncepter, som understøtter og forstærker de fynske styrkepositioner At være projektleder og produktionsleder på event. Det betyder, at Udvikling Fyn ikke skal: Stå for den helt praktiske afvikling af events (den del ligger hos foreninger og aktører)

Der findes på sport event-området den nationale organisering SportEventDanmark, som er omdrejningspunktet for al international tiltrækning af sport events. På Fyn findes et særdeles stærkt samarbejde omkring SportEventFyn, hvor de fynske kommuner samarbejder om og samfinansierer eventsatsninger.

Miljøledelse:

Miljøledelse er en mikro-aktivitet, der understøtter den enkelte virksomhed i at dokumentere, at den håndterer sine miljøforhold på en forsvarlig måde og at virksomheden arbejder ud over gældende lovgivning. Nogle markeder og især større kunder stiller krav om miljøledelse hos underleverandører, og miljøledelse har derfor direkte indflydelse på virksomhedens konkurrenceevne. Miljøledelse er tillige et effektiviseringsredskab, hvor der effektiviseres på omkostninger indenfor f.eks. energi og affald, men også virksomhedens produkter kan værdiforøges ved at indtænke miljø- og energimæssige forbedringer i produktudviklingen. Indsatsen i Udvikling Fyn skal bygge på netværket MiljøForum Fyn, som er etableret på tværs af kommunerne og hvor efterspørgslen er stor (120 medlemmer med 90 % tilfredshed). Den nuværende indsats drives netværksbaseret, og er ikke rentabel på kommerciel basis.

Vækst med viden: Indsatsen skal understøtte udviklingen af en strategisk position med en stærk profil, som det stærkeste fynske redskab for skabelse af vækst og velstand igennem udvikling af erhvervsstrukturer. Fokus lægges på samarbejde, jobskabelse og udvikling i virksomheder ved at:

Side 21 af 25


Være bevidst om, hvilken type arbejdskraft arbejdskraft/viden, virksomhederne efterspørger, og hvor væsentlig den er for vækst, samt at sikre, at den efterspurgte arbejdskraft er til rådighed for virksomhederne via: o Tiltrækning og fastholdelse af højtuddannede/specialister (Best Brains sikrer optimale rammevilkår). o Etablering og facilitering af vækstpartnerskaber mellem virksomheder og uddannelsesinstitutioner (evt. under Odense & Co).

Øge vidensniveauet i virksomhederne via: o Ansættelse af højtuddannede/specialister i private, fynske virksomheder (bl.a. Academic Link, STARS). o Samarbejde med videns- og uddannelsesinstitutioner lokalt, nationalt og internationalt (efteruddannelse, forskningssamarbejder, afdækning af behov for kompetence-/talentudvikling m.v.). o Strategisk markedsindsigt og samarbejde i værdikæden, hvor UF skal sætte sin viden i spil i forhold til uddannelsesinstitutioner, der sikrer, at Fyn har eller FÅR etableret de uddannelser, der understøtter vækst for fynske styrkepositioner.

6.0 Strukturen i Udvikling Fyn Udgangspunktet vil være den skitserede forretningsmodel, som yderligere kan deltaljeres i strukturer, opgavefordeling og relationer mellem aktørerne (UF, ejerkommuner, erhvervsfremmeaktører og organisationer). Det skaber en samlet ramme, som guideline for valg/fravalg og fordeling af opgaver og indsatser.

6.1 Aktiviteter for Udvikling Fyn De værdiskabende aktiviteter, som UF på ledelses- og direktionsniveau skal varetage i forhold til de seks udvalgte forretningsområder: 

    

Balancere og forny porteføljen: kvalificere potentiale og kritisk masse i nye potentielle forretningsområder for UF (’boblere’), reducere i aktiviteter hvor effekten af UFs bidrag i forhold til vækstpotentiale reduceres Forbedring af forretningsområdernes performance og forretningsplatform Udfordring af forretningsområderne strategisk Sikre kapital/finansiering/investering (afstemt med ejernes strategiske forventninger) Sikre et godt overordnet netværk med tilgang af afgørende viden for UF´s strategiske position, samt godt ambassadørskab Udvikling og sikring af et klart og synligt eksternt image for UF o Marketing og branding på forretningsområderne o Sikre ejerkredsen positiv PA/PR gennem lokale cases og resultater Sikre ekspertbistand indenfor udvalgte supportområder i henhold til forretningsmodel

For UF vil det yderligere være afgørende at have stor fokus på:  Udvikling af virksomhedens strategiske værdi i et effektivt omkostnings set-up samlet for ejerkreds og Fyn, herunder udvikling af de enkelte forretningsenheders strategiske værdi.

Side 22 af 25


7.0 Faser, handlingstiltag og tidsplan Faserne for den overordnede tidsplan, der i detaljeret version følger nedenstående, kan kort defineres i følgende tre faser: Fase 1: Tid: d. 26/3-27/6 Indhold: Forhandling, finpudsning og justering af gråzoner med ejerkreds og andre væsentlige aktører. Ekstraordinær generalforsamling afholdes den 27. juni, hvor en ny bestyrelse udpeges/offentliggøres. Fase 2: Tid: d. 27/6- 1/9 Indhold: Fastlæggelse af endelig organisationsstruktur samt kompetencefastlæggelse. Kompetenceafdækning i UF samt besættelse af de nye funktioner. Eventuel tilbageførelse af aktiviteter til kommuner og andre erhvervsaktører. Fase 3: Tid: d. 1/9-1/11 Indhold: Implementering af den nye forretningsmodel i Udvikling Fyns organisation. Genforhandling af aftaler med kommuner uden for eksisterende ejerkreds.

Bettina Drefeld Eriksen, Udvikling Fyn, d. 14-03-2014

Side 23 af 25


Bilag 1: Ordliste samt begrebsafklaring B2B

B2B er et akronym for business to business som dækker over handel mellem virksomheder.

B2C

B2C er et akronym for business to consumer som dækker over handel mellem en virksomhed og en forbruger.

Forretningsudvikling

Forretningsudvikling henviser generelt til de af organisationens opgaver og processer, der omhandler planlægning og støtte af implementering af virksomhedens portefølje af vækstmuligheder. Disse opgaver og processer er relateret til men grundlæggende forskellige fra traditionelle tilgange til f.eks. strategisk ledelse og organisation, salg og marketing, samt iværksætteri/entrepreneurship.

Corporate Governance

Corporate Governance er et samlebegreb, som omfatter holdninger og regler vedrørende selskabernes overordnede ledelse. Det drejer sig altså ikke så meget om, i hvilken retning selskaberne skal ledes, men om hvordan de ledes.

Decommissioning

Decommissioning er en generel betegnelse for en formel proces til at fjerne noget fra en aktiv status

Direkte supervision

Direkte supervision er et begreb, der bruges til at henvise til situationer, hvor en supervisor er til stede på alle tidspunkter. Supervisoren fører tilsyn med aktiviteter, som de opstår og giver konstant feedback, retning og hjælp.

DMO

En DMO er en organisation, der har til formål at fremhæve en destinations fælles styrkepositioner og dermed forbedre evnen til at konkurrere med andre destinationer. DMO-begrebet dækker bredt over en lang række initiativer og indsatser, der alle har til formål at sikre professionelt samarbejde og koordinering mellem destinationens offentlige og private turistaktører.

FDA

Fødevare- og Lægemiddelforvaltningen (Food and Drug Administration)

GTS´er

GTS-institutterne (Godkendt Teknologisk Service) indsamler, opbygger og udvikler teknologiske kompetencer og formidler denne viden til dansk erhvervsliv. De er samtidig brobyggere til vidensinstitutioner i ind- og udland.

CSF

Critical Success Factor er de elementer, som er nødvendige for at en organisation eller et projekt opnår sin mission. Det er en kritisk faktor eller aktivitet som sikrer succesen. CSF er ikke det samme som succes kriterier som er kriterier for hvornår et projekt/organisation er succesfuld.

Incubator

En inkubator betyder i virkeligheden en kuvøse, og bruges om det vækstfremmende miljø, der kan skabes omkring en selvstændig, der skal vokse, præcis som en spæd.

Kapabiliteter

Kapabiliteter er en fællesbetegnelse for de ressourcer og kompetencer, man har til rådighed.

Kommissorium

Skriftlig formulering af en kommissions eller en anden arbejdsgruppes bundne opgaver.

Konfiguration

Måde hvorpå forskellige faktorer er sat sammen eller fungerer som helhed.

Lead center

Et geografisk område, hvor der findes en koncentration af virksomheder, kompetencer og viden inden for et givent fag- eller forretningsområde. Et sådant lead center kan drive væksten i et endnu større område.

Makrodrivers

Makrodrivers er kræfter i en virksomheds makromiljø, som kan have en indflydelse på dens valg af strategi. (Makroniveau er de mere overordnede linjer, hvor mikro er helt nede på det basale nære niveau.)

OPI

Offentlig-privat innovations-samarbejde (OPI) er en samarbejdsform, hvor offentlige organisationer og private virksomheder går sammen om at skabe nye innovative løsninger. Løsningerne skal effektivisere den offentlige sektor, have markedspotentiale Side 24 af 25


og sikre kvaliteten for borgere og personale. PA/PR

Public Affairs er den mest brugte samlende betegnelse for politisk interessevaretagelse og de mange metoder, der kan bruges til at opnå indflydelse på politiske processer. Public Relations er en kommunikationsdisciplin, der arbejder med en virksomheds, organisations eller forenings interne og eksterne relationer. Oftest bruges ordet PR om en virksomheds kommunikation i det offentlige rum – typisk ved hjælp af pressemeddelelser.

Performance Management

Performance management betegner den ledelsesdisciplin, der beskæftiger sig med styring af ydelse og præstation. I moderne, videntunge virksomheder og organisationer med stor grad af decentralisering kan styring ikke alene ske på baggrund af historiske økonomiske data. Ledelse og medarbejdere har behov for styringsinformation, som er balanceret og hænger sammen fra toppen til bunden af organisationshierarkiet. Traditionelle økonomiske nøgletal skal suppleres med indikatorer for fremtidig præstation, procesorienterede mål og kundemål. Det er her systemer til at indsamle medarbejderes og afdelingers præstation (performance) kommer ind i billedet.

PLC kurven

PLC kurven (Product Life Cycle) bygger på en teori om at de fleste produkter gennemløber en livscyklus, der omfatter fire faser: introduktion, vækst, modning og nedgang. Modellen bruges altså når man skal analysere et produkts livscyklus. Focus: Virksomheder hvor indsatsen er fokuseret på udvikling af virksomhedens strategiske platform, og vil være koncentreret om forretningsudvikling. Mainstream: Virksomheder hvor indsatsen primært er taktisk, for at sikre den fortsatte bæredygtighed og finansiering af virksomhedens strategiske platform, og her vil indsatsen være koncentreret om konceptualisering, markedsudvikling og costeffektivisering. Basic: Virksomheder hvor en indsats genererer yderligere cash flow og optimering af virksomhedens forretningsplatform. Her er indsatsen koncentreret om cost effektivisering og udfasningsaktiviteter.

ROI (Return On Investment)

ROI er en forkortelse for det engelsksprogede udtryk ‘Return on Investment’. Et udtryk for, hvad afkastet af en given investering er. Definitionen på ROI ved investering i projekter er: (Indtjening på projektet – Investeringen) / Investeringen

Spin-off

Afledte effekter, der udspringer fra indsatser

Strategisk markedsindsigt

Strategisk markedsindsigt hjælper virksomheden med at tilvejebringe relevant ledelsesinformation. Strategisk markedsindsigt kan beskrives som anvendelse af data til at forbedre virksomhedens indtjening og konkurrenceevne

SWOT

SWOT-analysen er en særdeles udbredt metode inden for strategiudvikling i både private og offentlige organisationer, og tager udgangspunkt i virksomhedens styrker og svagheder og omverdenens muligheder og trusler.

Værdikæde

Med værdikæden beskriver en virksomhed hvor og hvilke aktiviteter, der skaber værdi for virksomhedens produkter. Værdikæden kan ses som virksomhedens vurdering af, hvilken værdi en aktivitet skaber, i forhold til hvor store omkostninger aktiviteten indebærer.

Side 25 af 25

Udvikling fyn 2 0 strategioplæg  
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you