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Las bondades de la acreditación Pág. 4 El despliegue de la función de calidad dentro de la empresa Pág. 8 Director Alejandro Marín Carmona Colaboradores Diana Carolina Ríos Echeverri Jhon Fredy Vasquez Julián Alberto Uribe Gómez Gloria Patricia Sánchez Restrepo Juan Felipe Parra Rodas Director gráfico Jhonny R. Múnera Patiño

La creación de un nuevo producto, todo un reto... Pág. 12 El desarrollo de la ciencia de la decisión Pág. 16


Las

bondades de la

acreditación Tomado de: Revista Dinero. Febrero 16. 2018 Analizado por: Gloria Patricia Sánchez Restrepo

“En

Colombia existen 288 instituciones de educación superior, de las cuales solo 44 (equivalente a 15.27 %) cuentan con la acreditación de alta calidad, reconocimiento otorgado por el Ministerio de Educación Nacional (MEN).


Por esto, muchas instituciones se encuentran realizando mayor inversión en investigación, haciendo cambios drásticos en su infraestructura y construyendo campus universitarios que cumplan los requisitos exigidos para la certificación. ¿Qué significa? • Es un reconocimiento de alto nivel que reafirma el posicionamiento de cualquier institución como una de las mejores universidades del país y demuestra su excelencia. • El aprovechamiento de los incentivos que el MEN tiene para las instituciones al otorgar un voto de confianza que permite agilizar algunos de los procesos. • La acreditación de alta calidad produce un impacto positivo sobre los factores que hacen parte de los criterios de medición de calidad académica y administrativa de una institución. Los estudiantes • Tienen la certeza de pertenecer a una universidad que les garantiza que sus procesos académicos y la institución cumplen con los más altos requisitos de calidad exigidos por el Estado.

• Acceden a estudios internacionales, ya que se facilitan procesos de homologación de títulos. La universidad • Facilita la elaboración de planes de mejoramiento. • Ofrece la posibilidad de atraer recursos económicos de iniciativa privada o del Gobierno, como el programa Ser Pilo Paga. Muy pocas Por qué, si un proceso de acreditación aporta tanto, son pocas las instituciones que lo han adelantado. Son varias las razones. Primero, los altos costos. Además, estos procedimientos pueden llevar a un incremento de las matrículas, lo que podría reducir el número de estudiantes matriculados, cuyo pago es el ingreso más importante para los centros educativos. Además, la acreditación brinda mayor potestad al Estado para ejercer control y vigilancia, una situación que tropieza directamente con la autonomía de la que se benefician las Instituciones de Educación Superior (IES) ASUNTOS PROBLEMÁTICOS Un tema sensible es el de las expectativas salariales de los egresados. Según las estimaciones oficiales, un egresado puede obtener un salario de enganche 11%

mayor que quien se gradúa de una institución no acreditada. Sin embargo, eso no parece ser así en la realidad, pues algunos egresados aseguran, incluso, no haber logrado conseguir empleo luego de un año de haberse graduado y obtener ofertas de un salario mínimo, aún si su institución estaba acreditada. ¿Cuáles son los requerimientos? Según el Consejo Nacional de Acreditación (CNA), para conseguir la acreditación, las universidades deben realizar:

Fase 1: Autoevaluación institucional. La IES realizada un análisis detallado de sus fortalezas y debilidades con la participación activa de todos sus estamentos (estudiantes, docentes, egresados, empleadores y representantes de sectores productivos de la sociedad vinculados a la IES. Como resultado de dicho análisis se elabora un informe de autoevaluación con fines de acreditación que debe ser remitido al CNA.

Fase 2: Evaluación externa. El CNA designa a unos pares evaluadores (personas vinculadas a la academia con una trayectoria distinguida), quienes son encargados de realizar una visita a la institución, mediante la cual verifican la existencia de las características de alta calidad y emiten un concepto sobre esta. Los pares entregan un informe al CNA.

Fase 3: Evaluación síntesis o final. El CNA emite un concepto final sobre la calidad dela universidad con base en los insumos derivados de las fases anteriores. Si dicho concepto es favorable, le recomienda al MEN la acreditación. Así, el proceso culmina cuando el MEN expide la resolución de acreditación por un periodo entre cuatro y diez años”.


El despliegue de la funciรณn de

calidad dentro de la empresa Por: Juliรกn Alberto Uribe Gรณmez


Comúnmente llamada QFD es una herramienta o técnica nacida a partir de la ingeniería de software y el levantamiento de requisitos, pero con algún grado de utilidad en control estadístico de procesos, calidad, administración y procesos de innovación. Esta técnica traduce los requisitos del cliente, expresados en su propio lenguaje, en un plan de acción estructurado. Mientras que escuchar a los clientes ha sido una buena práctica comercial en los negocios, la QFD formaliza la práctica (algo arbitraria) de simplemente escuchar y luego tratar de satisfacer algunas de las necesidades de los clientes mediante la creación de una clasificación de los requisitos más importantes del cliente. También asegura que estos sean conocidos por todas las funciones y procesos dentro de la empresa que necesitan saber. QFD es una serie de matrices interconectadas, a menudo llamada la Casa de la Calidad porque las matrices completadas se parecen a una casa. Cada segmento de la matriz evalúa: • Requerimientos del cliente. • Las acciones sobre las cuales una empresa tiene control. • La relación entre requerimientos y acciones.

La metodología consiste en formar un equipo para trabajar en una nueva oportunidad o mejora de un producto. Este puede estar formado por miembros de los departamentos de marketing, ingeniería y producción. El equipo llevará a cabo una serie de discusiones con los clientes para explorar las necesidades y prioridades. A partir de esta información, se identificarán soluciones para satisfacer estas necesidades. La información recolectada entre el equipo y los clientes se ordenara tal y como se describe en la ilustración 1 y será la siguiente: 1. Requerimientos de usuarios o clientes: Se identifican y se listan los requerimientos más importantes del cliente. 2. Importancia relativa para cada requerimiento: Se asigna a cada requerimiento una puntuación absoluta y relativa, en una escala de elección. 3. Parámetros del negocio: Escritos en el lenguaje del negocio, son aquellos que pueden ser utilizados para satisfacer los requerimientos del cliente. 4. Correlación entre parámetros del negocio: Se definen las relaciones entre los parámetros técnicos, especialmente en-

tre aquellos que pueden requerir cambios en el análisis final. Se sugiere utilizar escalas como: o Muy correlacionado (++) o Correlacionado (+) o Medianamente correlacionado (-) o Poco correlacionado (--) o Nada correlacionado (N) 5. Matriz de relaciones: Se presentan las relaciones entre los requerimientos de los usuarios y los parámetros del negocio, estas relaciones se expresan mediante símbolos u otra nomenclatura que especifiquen si las relaciones son fuertes, medias, débiles o inexistentes, cada nomenclatura se pondera a una escala de elección, como se muestra en la tabla 1. Tabla 1. Nomenclatura y ponderación para la matriz de relaciones

6. Ranking de los parámetros del negocio: se calcula en cual parámetro del negocio se debe enfocar el desarrollo, mediante la suma producto del valor

relativo de la importancia de cada requerimiento y la ponderación de cada relación en la matriz de relaciones. 7. Posiciones de los competidores: Se evalúa las capacidades del diseño, comparando los datos con los competidores.

Ilustración 1. Estructura QFD. Elaboración autor.

Conclusiones y aprendizajes QFD es una herramienta útil para el diseño de soluciones y para la evaluación de requisitos, por lo tanto requiere mucha capacidad de análisis y es intensiva en información y debate por parte del equipo. Esto implica que es un proceso largo y que requiere que los datos y la información sean de gran calidad.

La conformación del equipo puede ser crítica para el éxito de la QFD, ya que se requiere que existan representantes de la mayor parte de las áreas o al menos las más importantes dentro del proceso de diseño.

Información adicional sobre el QFD J. Hauser and D. Clausing, ‘The house of quality’, Harvard Business Review (May-June 1988), 63-73.


Por: Jhon Fredy Vasquez


En el desarrollo de las actividades en cualquier clase de organización, uno de los elementos que más afecta es el cambio, pensemos por ejemplo como nos sentimos cuando íbamos a ingresar al colegio, a la Universidad o un nuevo trabajo, siempre nos asalta la duda de ¿lo iremos a hacer bien?, ¿qué será lo que esperan de verdad de nosotros?, ¿alcanzaremos a encajar?, estos y muchos interrogantes más surgen al enfrentarnos a ese proceso, y en determinados casos esto no se debe a la falta de confianza en nosotros mismos, se debe más bien a la incertidumbre propia de enfrentarnos a un terreno desconocido en donde poco o nada sabemos del mismo y de la forma como podemos obtener el mejor beneficio en él. En este sentido, cuando se llega a un país nuevo sucede todo lo anterior, unido a un factor que por un lado entusiasma como es el vivir y aprender de una nueva cultura, pero por otro lado asusta al buscar encajar y adaptarse a la misma. En este orden de ideas, al llegar a vivir a Japón me enfrentaba al deseo de vivir la experiencia de una de las economías e industria más tecnológicamente avanzada a nivel global, pero por otro lado a la necesidad y

ese deseo enorme de encajar, y si iba estar en consonancia con lo que ese país espera de sus habitantes, mucho más, cuando dicho país tiene la visión y perspectiva de ser una cultura empresarial y social sumamente estricta, reglada bastante y con un dominio de los intereses colectivos sobre los individuales. Y fue precisamente en éste último punto en donde creí que iba a encontrar más obstáculos y fue donde al contrario obtuve mayores beneficios, resultados y aprendizaje, pero para ello comencemos con un brochazo general.

Típicamente ha existido, y de una manera errada, la perspectiva de que los japoneses son sumamente cerrados y poco abiertos a la experiencia y el intercambio con otros cuando la realidad muestra un concepto diferente que refleja la primera enseñanza… el tener en cuenta al otro, al momento de buscar un objetivo o meta común, lo que se comienza preguntando el equipo es qué capacidades tenemos, qué puedes hacer bien tú, en qué puedo contribuir yo, y una pregunta muy simple pero no por

ello menos importante ¿si estoy en capacidad de cumplir y adaptarme a lo que el equipo está definiendo?, es en este punto que se visualiza como gran diferencia la construcción de un objetivo común de donde parte toda la filosofía del diseño de un nuevo producto, porque se parte de conocer y reconocer las interacciones de la sociedad que “demanda” lo nuevo, pero tomando en cuenta como se articula el equipo que va a dar respuesta a esos elementos y de qué manera dicho equi-

po es capaz de identificar el entorno y reconocer necesidades, sintetizarlas y materializarlas en un nuevo producto o servicio, resultado de una comunicación fluida que permite llegar a elaborar prototipos y modelos que reflejen realmente esa realidad, y esto último sintetiza la segunda gran enseñanza, integrarnos como equipo pero sin olvidar que hay un “gran equipo afuera (el cliente)” que tiene unas demandas que debemos identificar plena, clara y objetivamente.

En nuestra cultura tendemos a formar equipos de la manera más fácil y simple, con los que conocemos, y dejamos a un lado una visión básica que si tienen clara los japoneses: entre más diverso el equipo, mejores son los resultados y posiciones, tercera enseñanza, al contar con personas diferentes se enrique la discusión, se confrontan diversos puntos de vista y se acude a generar en muchos casos nuevos usos y respuestas a los requerimientos que aparentemente tenían los usuarios. El diseño que supone un nuevo producto involucra un reto, por un lado, nos estamos enfrentando a algo nuevo, a algo que no conocemos, pero es también una oportunidad para articular posiciones y acciones de cara a la estructuración y logro de un objetivo. Tal como lo veo, al diseñar un nuevo producto el reto no es otro que cambiar la estructura mental de lo que es trabajo en equipo y de cómo a través de esa interacción damos respuesta a lo que “pide” el cliente, pero también, a lo que podemos ofrecerle de más luego de explorar sus demandas y necesidades específicas.


El desarrollo de la ciencia de la decisiรณn Por:

Juan Felipe Parra Rodas


Ensayo basado en “Fifty years of probabilistic decision analysis: a view from the UK” by Morton y Phillips. Morton & Phillips (2009) presenta una revisión de los orígenes y el desarrollo del estudio en análisis de decisiones, en su artículo titulado “Fifty years of probabilistic decision analysis: a view from the UK”. En dicho artículo se muestra como la ciencia de la decisión se ha consolidado a partir de la discusión entre intelectuales y estudiosos del tema, quienes desde sus inicios han buscado conciliar la rigidez de los modelos matemáticos y estadísticos con los conceptos sociales y psicológicos más inherentes al ser humano. La historia del estudio en toma de decisiones se asemeja al desarrollo tecnológico de la humanidad, comenzando su revolución en la era industrial. Los primeros indicios de las ciencias de la decisión se remontan a los conceptos

de Savage (1954) y Ramsey (1978), quienes buscaron, por medio de sus trabajos, una relación íntima entre la incertidumbre y la decisión. En un principio se estudiaba la estadística para áreas como las apuestas y el azar o los seguros, sin embargo, cuando se reconoce la importancia de la estadística y de las decisiones en los procesos y en los acontecimientos, se busca tener un control sobre estas acciones, lo que desencadena una serie de normas y modelos matemáticos rígidos que buscaron guiar y estandarizar las acciones para obtener de ésta forma los mejores resultados o beneficios. En esta era industrial del conocimiento, similar a la revolución productiva en las fábricas, se deja de lado a la persona y se asume que esta es racional escogiendo las acciones con mayor utilidad basándose en eventos con probabilidades y utilidades establecidas, como si se hablasen de robots o

computadoras. Sin embargo, Ramsey (1978) rompe dicho paradigma proponiendo que las probabilidades de escoger una acción se ven definidas por las preferencias, los sentimientos, los pensamientos, las creencias y la fuerza con la que las personas se aferran a ellas. Con los años, se avanza en la construcción de modelos y en el conocimiento en el campo de la ciencia de la decisión; se comienza a superar la rigidez de los modelos matemáticos y se comienza a tener una visión más orgánica del asunto. Comienzan a surgir postulados que buscan, no encasillar las decisiones de las personas en fórmulas matemáticas sino, entender la complejidad de las personas y la toma de decisiones. Se comienza a pensar de una forma más práctica, se define que en el proceso de decisión los decisores deciden según las consecuencias finales y no se interesan por los procesos intermedios, debido

a que estos conceptos probabilísticos y estructurales no pre-existen en la mente de los tomadores de decisiones. Se retoma al decisor dentro del proceso, incluso se trabaja en la construcción de modelos en grupo (con diferentes decisores), las preferencias se definen en conjunto con el decisor puesto que son subjetivas, y las herramientas para la toma de decisiones adquieren el carácter de herramientas para el soporte de dicho proceso, no el de una máquina perfecta y automática.

Este cambio de mentalidad lleva a que la ciencia de la decisión se establezca como ciencia aplicada que emplea modelos tecnológicos para ayudar a los decisores a pensar de forma clara y coherente. El enfoque se centra ahora en remplazar la confusión general del mundo por pistas claras sobre algún curso de acción deseado, proveyendo una estructura para pensar. Ahora el fin es ser útil (práctico), de ahí que, como se concluye en el artículo, en las últimas cinco décadas se han producido importantes avances en tres frentes: • Las aplicaciones prácticas y la construcción de casos de estudio, así como de literatura pedagógica, junto con reflexiones documentadas sobre el arte de modelar, • la comprensión psicológica más profunda de los procesos por los cuales las

personas pueden ser ayudadas para construir creencias y hacer evaluaciones probabilísticas, • el desarrollo de la que sustenta la teoría normativa, lo que lleva a desarrollar herramientas de modelado computacionalmente más ricas y más eficientes. El articulo concluye resaltando, no solo el esfuerzo de aquellos que llevaron a la construcción de las bases para la ciencia de la decisión sino, el gran compromiso que tienen las nuevas generaciones en aprovechar dicho conocimiento para crear un mundo mejor y llevar el área de estudio más lejos. Referencias Morton A. and LD Phillips. (2009) Fifty years of probabilistic decision analysis: a view from the UK. Journal of the Operational Research Society 60, S33-- S40 Ramsey FP (1978). Truth and probability. In: Mellor DH (ed). Foundations: Essays in Philosophy, Logic, Mathematics and Economics. Routledge & Kegan Paul: London. Savage LJ (1954). The Foundations of Statistics. Wiley: New York. Savage LJ, Bartlett MS, Barnard GA, Cox DR, Pearson ES and Smith CAB (1962). The Foundations of Statistical Inference. Methuen: London


Boletín GESTA #13  

Bondades de la acreditación El despliegue de la función de calidad dentro de la empresa - Julián Alberto Uribe Gómez Nuevo Producto - Fredy...

Boletín GESTA #13  

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