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El reto del administrador por la gestión y el desarrollo de proyectos para la mejora ambiental Pag. 4 Cinco diferencias entre los Millennials y la Generación Z Pag. 8 El teletrabajo, el camino a una organización más flexible Pag. 12 Director Alejandro Marín Carmona Colaboradores Diana Carolina Ríos Echeverri Alejandro Silva Cortés Julián Alberto Uribe Gómez Leydi J. Henao Tamayo Director gráfico Jhonny R. Múnera Patiño

Factores clave para la medición de la efectividad de la I+D en la empresa Pag. 16 Importancia de la vigilancia tecnológica en las organizaciones Pag. 20


El reto del administrador por la gestión y el desarrollo de proyectos para la mejora ambiental Por: Diana

Carolina Ríos Echeverri Ingeniera administradora Docente ocasional ITM Asignatura: formulación y evaluación de proyectos

E

l Área Metropolitana del Valle de Aburrá, con los 10 municipios que la conforman, concentra diferentes aglomeraciones o clústeres empresariales, sistemas productivos territoriales, cadenas productivas manufactureras, de servicios y de agroindustria (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2015)


Para impulsar el desarrollo empresarial de la región se han conformado 6 clústeres: el textil, el de construcción, el de turismo de negocios, el de medicina y odontología, el de tecnología, información y comunicación y el de energía eléctrica; este último pasó a llamarse en el año 2017 clúster energía sostenible, y busca promover “un ecosistema de ciudad-región responsable con el ambiente, con énfasis en eficiencia energética, energías renovables, generación de energía a partir de residuos, auto y cogeneración y movilidad sostenible” (Camara de Comercio de Medellin para Antioquia, 2018). La cuña de sostenibilidad dada a este clúster refleja un interés creciente por parte de administraciones locales y de actores privados por orientar las actividades de la economía local hacia un enfoque de sostenibilidad y mejora medioambiental, esto en razón de los compromisos adquiridos por el país para responder a metas internacionales para la reducción de emisiones de gases contaminantes en la atmósfera (Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, 2018). Y es que la contaminación en las ciudades es una preocupación de carácter global, esto debido al aumento poblacional

y consecuentemente de las actividades de transporte y producción de bienes y servicios. El Área Metropolitana en particular, genera más de 4 millones de toneladas de CO2 al año, de las cuales el 62% está asociado al sector transporte y el 24% a actividades industriales (Clean Air Institute & Área Metropolitana del Valle de Aburrá, 2017, p. 71). En este sentido, hay una urgente necesidad por intervenir estos dos sectores que mueven el desarrollo económico local, y que, a su vez, son responsables de un volumen sustancial de emisiones. En razón de lo anterior, se debe avanzar más en la mejora organizacional y empresarial y en la innovación en procesos, estándares, prácticas y tecnologías limpias; el esfuerzo debe estar en la educación, formación y sensibilización de las personas que tienen la responsabilidad de generar cambios, se deben fortalecer los esfuerzos en las actividades de administración, gestión, desarrollo tecnológico e innovación de las empresas, con el fin de disminuir el consumo de energía eléctrica, de adquirir tecnologías para la producción más limpia, de desarrollar procesos de descontaminación, y por supuesto, de reducir la emisión de gases contaminan-

tes producto de la actividad industrial. Estos retos representan un compromiso para el administrador de hoy, por pensar, proponer y actuar; no es cuestión de lo que otros deberían hacer, sino de lo que se puede lograr en lo pequeño y lo grande con los proyectos de empresa y de emprendimiento que generan cambios de ciudad y de región.

Camara de Comercio de Medellin para Antioquia. (2018). Cluster Energía Sostenible. Retrieved from http://www. camaramedellin.com.co/site/ Cluster-y-Competitividad/Comunidad-Cluster/Cluster-Energia-Sostenible.aspx Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. (2015). Perfil socioeconómico de Medellín y el Valle de Aburrá. Medellín. Retrieved from http://www.camaramedellin.com.co/site/Portals/0/ Documentos/2017/Publicaciones regionales/17-3Perfil ValledeAburra_Oct14.pdf Clean Air Institute, & Área Metropolitana del Valle de Aburrá. (2017). Documento del Plan Integral de Gestión de la Calidad del Aire. Washington D.C. Retrieved from http://www.metropol.gov.co/pigeca/PIGECA_ Aprobado_Dic_2017.pdf Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible. (2018). Historia de Colombia Frente al Cambio Climático. Retrieved from http://www.minambiente.gov.co/index.php/ convencion-marco-de-naciones-unidas-para-el-cambio-climatico-cmnucc/historia-de-colombia-frente-al-cambio-climatico


5

diferencias entre los Millennials y la GeneraciĂłn Z

El Tiempo. 15/11/2017.

L

a manera cĂłmo ven el dinero, cĂłmo compran e interactĂşan con las marcas son algunas de las diferencias entre ambas generaciones.


durante un auge económico. • Los Millenials se enfocan en el presente, son optimistas y ven como preocupación convertirse en padres. La nueva generación está enfocada en el futuro, son pragmáticos y realistas. Tip: El marketing más exitoso hacia la Gen Z se centra en el valor a largo plazo y las inversiones inteligentes.

La nueva ola de consumidores ha llevado a que varios sectores se reinventen para adaptarse a una realidad inquieta y muy diferente a la de generaciones anteriores. Por eso ahora, comercios y dueños de negocios, tienen como desafío entender los matices y peculiaridades de la personalidad de cada generación para diseñar los mensajes correctos en los canales adecuados, impactarles de manera atractiva y mantener el engagement con ellos.

me porque están siempre conectados, y acceden a Internet varias veces al día desde dispositivos diferentes. Los nacidos entre 1980 y 1995 son considerados como Millennials, la generación que está de moda por ser una de las que mayor interés ha despertado en sociólogos, empresas de telecomunicaciones, y medios de comunicación, entre muchos otros.

No es la primera a la que se le ha puesto nombre, ni la Los nacidos después del primera que se ha estudiaaño 1995, pertenecen a la do. Con ella, aparece la GeGeneración Z neración Z, a la que perteEn la actualidad los jóvenes necen las personas nacidas conforman una gran parte después de 1995. de la audiencia que consu-

Pero la Gen Z está aún más obsesionada con encontrar marcas que se sean auténticas. • La Gen Z quiere ver contenido real, y no demasiado preparado o editado. Tip: Aprovechar la influencia del marketing para producir contenido tendencia y comunicar de manera transparente.

Tip: Piensa en cómo atraer más jóvenes a tus tiendas a través de redes sociales o experiencias educativas digitales. *Aplica también si tienes tienda física.

Ambas generaciones tienen patrones de conducta parecidos, pero no idénticos, lo que aumenta el reto de identificar y entender de manera profunda a quién, cómo y qué se les está comunicando. La Gen Z no responde a las ofertas y campañas de marketing de la misma manera que lo hacen los Millennials, por lo que es necesario estudiar las diferencias entre estos dos grupos.

5. La Generación Z quiere ser independiente, los Millennials se sienten cómodos con las marcas. • Los Millennials crecieron 4. La Generación Z prealrededor de nombres y 2. La Generación Z se enfiere las compras en la marcas que estaban de foca en ahorrar dinero, tienda, los Millennials moda, por eso ahora de los Millennials en vivir compran en línea adultos están dispuestos las experiencias • Los Millennials son coma pagar más por sus mar• Los nuevos adolescenpradores profesionales cas preferidas. tes tienden a estar más en línea. A la Gen Z le • La Gen Z no quiere ser interesados en ahorrar gusta sentir y ver los prodefinida por ninguna dinero que los Millennials ductos en persona para marca que no sea la suya a esa edad. El consumo asegurarse de que están propia. De esa manera popular no es atractivo comprando algo de alta celebran su independenpara ellos. calidad. cia como generación. • La Gen Z se siente atraí- • La Gen Z está interesa- Tip: da por las compras que da en experiencias úni- El mejor enfoque de markemaximizan el valor de cas que suceden en las ting para la Gen Z es celecada peso, mientras que tiendas. Los Millennials brar al individuo, decirle a los Millennials están más sacan sus teléfonos inte- los clientes que pueden ser interesados en la expeligentes o computadoras lo que sea y quien quieran, riencia completa de comportátiles cada vez que sin tratar de prescribir una prar un producto. quieren algo nuevo. imagen específica o cerrada Tip: a cambios. Una estrategia inteligente para venderle a la Gen Z es ofrecer ofertas y bonos (como envíos gratuitos o regalos por su compra)

1. La Generación Z es pragmática, los Millennials son idealistas • La Generación Z creció en un contexto incierto durante la recesión económica mundial. Los Millennials se criaron

3. Los Millennials son auténticos, pero la Generación Z lo lleva a un nuevo nivel • Los Millennials prefieren las marcas que defienden la transparencia y comparten sus valores.


El

teletrabajo,

el camino a una organización más flexible Por:

Alejandro Silva Cortés


El teletrabajo es una modalidad laboral fuera de la organización y con uso de TIC, el cual se realiza en casa, en oficinas satélite, en telecottages y en oficinas compartidas. El teletrabajo es un fenómeno organizacional, en este sentido para que el programa de teletrabajo tenga éxito, este dependerá en gran medida de los factores organizacionales más que los factores individuales, los cuales han sido el foco de atención en múltiples investigaciones (Shin, Sheng e Higa, 2000). Por lo tanto, buscar un acercamiento para comprender los factores de éxito de la implementación del teletrabajo en las organizaciones y entenderlos, puede ofrecer una visión sistemática de su potencialidad, de sus debilidades y fortalezas, además de ayudar a las organizaciones a direccionar su estrategia futura en la adopción del teletrabajo (Shin et al., 2000).

El éxito de la implementación del teletrabajo en una organización puede depender de restricciones externas y en mayor proporción de restricciones organizacionales internas, es por esto que se hace necesario estudiar los factores claves para adopción de nuevas innovaciones en la organización, en este caso los factores relacionados con la adopción del teletrabajo como una innovación en la gestión organizacional que produce valor estratégico para las organizaciones adoptantes y sus miembros (Shin, 2003).

Múltiples variables pueden estar asociadas al éxito del teletrabajo en las organizaciones, entre ellas están: las motivaciones organizacionales para adoptar el teletrabajo según sus objetivos estratégicos, las políticas empresariales, la cultura organizacional, la gestión y control administrativo como apoyo al teletrabajo, procedimientos y demás variables sistémicas inmersas en su proceso de decisión (Ruppel y Harrington,1995). Harrington,1995)

La aceptación del teletrabajo por parte de las organizaciones tiene un comportamiento eventual debido a la compatibilidad existente, esta compatibilidad es un indicador de efectiva adopción, difusión y aceptación de una innovación (Ruppel y Harrington,1995).

ciación a las herramientas tecnológicas de soporte o ajuste tecnológico de tareas con éste (Ruppel y Harrington,1995).

Un análisis de los modelos de aceptación tecnológica podría mostrar la importancia de un gran número de factores externos e internos Además, el éxito de la im- al momento no solo de deplementación del teletraba- terminar las actitudes frente jo en las organizaciones se al teletrabajo, sino que tampuede ver afectado por la bién podrían ser los únicos baja especialización de los predictores de la intención trabajos, la alta centraliza- de su implementación por ción en la toma de decisio- parte de las organizaciones. nes, falta de autonomía de Esto podrían implicar que sus empleados, la falta de todos los factores deben ser responsabilidad, la conecti- tenidos en cuenta al movidad y portabilidad de las mento de plantear acciones tareas o actividades, siendo concretas con el objetivo de factores críticos del diseño realizar una aceptación exidel trabajo y realización de tosa del teletrabajo por partareas y el grado de aso- te de las organizaciones.

Referencias Ruppel, C. P.; Harrington, S. J. (1995). Telework: An innovation where nobody is getting on the bandwagon. Database, 26(2, 3), 87–104. Shin, B. (2003). Telework Effectiveness: Task, Technology and Communication Fit. In K. Kangas (Ed.), Business Strategies for Information Technology Management (113). Hershey, PA: IRM Press. Shin, B.; Sheng, O.; Higa, K. (2000). Telework: existing research and future Directions. Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, 10(2), 85-101


Factores clave para la mediciรณn de la efectividad de la

I+D en la empresa Por:

Juliรกn Alberto Uribe Gรณmez


Durante muchos años, las empresas han intentado medir la I+D dentro de sus organizaciones con un éxito mediano o ninguno, no obstante, la conclusión siempre ha sido que dicha medición no es una tarea fácil. De acuerdo con Esto, muchas empresas y su dirección no miden la efectividad de la I+D, lo que hace que los esfuerzos del presupuesto invertido y su retorno sean desconocidos. Esto se complica, cuando año tras año directores de I+D buscan recursos económicos dentro de la empresa a través del presupuesto para la solicitud y su posterior justificación frente a la gerencia, pero sin un instrumento claro de medida, ellos no pueden garantizar el éxito y la gestión de su área. Debido a lo anterior, las pregunta desde la administración y gestión tecnológica e innovación es ¿Cómo y cuáles son los factores para medir la efectividad de la I+D en la empresa? Usualmente, la medición de que tan efectiva es la I+D se ha hecho bajo juicios subjetivos, los cuales han llegado a ser aceptados, Sin embargo la manera más común para medir la I+D consiste en contar cuál es el número de patentes y publicaciones producidas (Geisler, 1994),

sin embargo, esta medición no es muy útil ni precisa, ya que persiste el tema de convertir juicios cualitativos en rankings cuantitativos. Por lo tanto, existe una gran diferencia entre la cantidad de I+D generada y la efectividad de la I+D, conocimiento verdaderamente útil, así, estos términos por lo tanto no son iguales.

cual es incrementar su utilidad, entonces mediante el impacto en las ventas y la rentabilidad se puede monitorear la efectividad de la I+D generada para la empresa.

por el desconocimiento sobre estos temas de índole estratégico, sino también por la proliferación de métricas, en algunos casos imprácticas para el contexto de desempeño.

Robert Szakonyi (1997) propone un acercamiento diferente para la medición de la efectividad de la I+D mediante una metodología de Drongelen y Cook (1997) ponderación basada en la han identificado las 5 medi- calificación de 10 actividadas principales para la I+D, des a través de 6 subactivilas cuales se enmarcan en dades que tendrán un valor costo, calidad, tiempo, in- de 0 a 5, dando como resulnovación y contribución a la tado una matriz que evalúa rentabilidad, sin embargo, 60 juicios, donde el valor todesde esta perspectiva se tal se promedia y se compaconsidera que deben existir ra con la media de 2,5 para diferentes medidas para la calificar la efectividad de la investigación y otras para el I+D, robusteciendo así el desarrollo. modelo con el cual se mide la efectividad de la I+D emRobert Cooper (1998) sos- presarial. tiene que la efectividad de la I+D puede ser medida en Finalmente, El manual de una organización con base Frascati (2002) reconoce en dos indicadores, los cua- dos métricas: les son: • Los gastos dedicados a la I+D al año • El impacto en las ventas • Personal empleado en sobre el negocio: comI+D al año prende el porcentaje de ventas debido a nuevos La literatura reconoce muproductos. chos autores y metodolo• La rentabilidad: captura gías para medir la efectivique tan rentable es para dad de la I+D empresarial, el negocio los esfuerzos en este sentido el debate es en nuevos productos. extenso, por lo tanto, desde el punto de vista práctico y Ya que detallan la finalidad académico, existe, no soque tiene toda empresa, la lamente una preocupación

De acuerdo a esto, se propone que Gerentes y líderes de I+D conozcan y adapten diferentes puntos de vista académicos en la medición del desempeño, categorizando las medidas según tipo de organización, proceso y perspectiva empresarial, resolviendo cuestiones que se basen en la mejor selección de variables para medir la efectividad de la I+D y como solicitar y defender el presupuesto de I+D frente a la gerencia, esto permite explorar recetas propias para el éxito del área y no simplemente tomar métricas que no se puedan soportar.

Bibliografía Cooper, R. G. (1998). Benchmarking New Product Performance: Results of the Best Practices Study. Elsevier, 16(1), 1–17. Retrieved from http://ac.els-cdn.com/ S0263237397000698/1-s2.0S0263237397000698-main. pdf?_tid=cba f 4 d 8 4 - c e a 8 - 11 e 4 - a c b 3 00000aacb35e&acdnat=1426818689_ec4dd7de4cb194b446a5abb79943d459 Drongelen, I. C. K., & Cook, A. (1997). Design principles for the development of measurement systems for research and development processes, 345–357.

Geisler, E. (1994). Key Output Indicators in Performance Evaluation of R&D Organizations. Technological Forecasting and Social Change, 47, 189–203. Manual de Frascati. (2002). Paris: Organization for Economic Co-operation and Developmen. Retrieved from http://www.conicit. go.cr/servicios/listadocs/manuales/ManuaFrascati-2002_sp.pdf Szakonyi, R. (1997). Measuring R&D Effectiveness. In O. U. Press (Ed.), The Human Side of Manging Technological Innovation: A Collection of Readings. (pp. 100– 116). New York.


Importancia de la

vigilancia tecnológica en las organizaciones Según las normas UNE 166000 la vigilancia tecnológica (VT) es un “Proceso organizado, selectivo y sistemático, para captar información sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento con el fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios” (AENOR, 2011). Prácticas como la vigilancia tecnológica dentro de cualquier tipo de organización ayudan a estructurar procesos y a observar el entorno apoyando la toma de decisiones en cualquier nivel, la VT debería ser en cada organización un proceso transversal en el modelo de Innovación. La VT abastece los procesos de I+D+i en las organizaciones, la VT debería ser el paso inicial o la entrada del proceso de la Investigación, la VT proporciona

Por:

Leydi J. Henao Tamayo

información detallada de investigación, desarrollo tecnológico y mercado , útiles para iniciar el proceso de investigación, en este paso la empresa u organización toma decisiones basadas en las evidencias e información analizadas en el proceso de VT. Algunos de los beneficios de la vigilancia tecnológica son (AENOR, 2017)(Palop & Vicente, 1999): • Realizar de manera sistemática la observación y búsqueda de señales de cambio y novedades enfocadas a la captura de información para convertirla en conocimiento que permita la toma de decisiones. • Facilitar a las organizaciones la identificación de las áreas tecnológicas que abarcan los proveedores de Vigilancia Tecnológica.

• Facilitar la relación entre los prestatarios de la vigilancia tecnológica, sean internos o externos, y sus clientes en la organización. • Ayuda y soporta las áreas de I+D y su estrategia. • Detecta oportunidades de inversión y comercialización de tecnologías o servicios. • Facilita la incorporación de nuevos avances tecnológicos a los productos y procesos existentes. • Identifica socios adecuados en proyectos conjuntos de I+D, ahorrando así altas inversiones. La VT sería una práctica recomendada para las organizaciones que cuentan con sistemas de I+D+i o las que están en proceso de creación de ellos, está apoyaría de forma colateral todos los procesos relacionados con la gestión tecnológica.

Referencias AENOR. Gestión de la I+D+i: Sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, Pub. L. No. UNE 166006 (2011). España. Retrieved from https://www.aenor. es/aenor/certificacion/innovacion/ innovacion_vigilancia_166006. asp#.Wo8jIajibct

AENOR. (2017). AENOR - Vigilancia Tecnológica. Retrieved February 22, 2018, from https:// www.aenor.es/aenor/certificacion/innovacion/innovacion_vigilancia_166006.asp#.Wo8ce6jibcs Palop, F., & Vicente, J. M. (1999).

VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA. SU POTENCIAL PARA LA EMPRESA ESPAÑOLA. Informes Cotec, (COTEC), 108. Retrieved from http://informecotec.es/media/15_Est15_Vig_Tec_Intelg_ Competiti.pdf


Boletín GESTA #12  

Proyectos Ambientales - Diana Rios Millenials y Generación Z Teletrabajo - Alejandro Silva Factores Clave para la medición de la efectivida...

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