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Julio Ignacio Rodríguez Morano COMITÉ EDITORIAL Josep Ramón Robinat Rivadulla (España) Ignacio de la Vega (Colombia) Daniel Eduardo Porciel (Argentina) DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y ESTUDIOS Ignacio de la Vega SUSCRIPCIONES PARA IBEROAMÉRICA Rubén Sánchez Cerro Soares DISEÑO Juan Carlos Paz del Río

OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALES PERÚ: Personal & Executive Development S.A.C. Directores Comerciales: Aída Alvarado Bianco y Roberto La Madrid Avenida Camino Real 1225, Of. 501, San Isidro, Lima, Perú Teléfonos: Publicidad (511) 4210761 2215901 COLOMBIA: América Empresarial S.A.S. Bogotá: Calle 114 A # 47 A - 30 Pbx: (571) 7440030 Fax: (571) 7440555 CHILE. GGV Empresas Avda. Diagonal Paraguay, 481, of. 112 Santiago de Chile, Chile Teléfono: (56 2) 4410796 ESPAÑA: MFT - Consulting Poble Espanyol de Montjuic Av. Marqués de Comillas, 13 - Bústia 18 - 08038 Barcelona, España Tel. 93 292 53 75 Fax. 93 292 53 76 ARGENTINA. Soface S.A. Uruguay 766, 8º piso 46 (C 1015 ABP) Buenos Aires, Argentina Teléfonos: (5411) 4371 0150 4371 0165

A LOS LECTORES Los puntos de vista y opiniones expuestos en los artículos de esta edición son de sus autores y no expresan necesariamente aquellos de MANAGEMENTSociety, su Comité Editorial o editores. REPRODUCCIÓN MANAGEMENTSociety es una publicación de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C. Copyright © 2014 MANAGEMENTSociety. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin expresa autorización de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C.. Ningún artículo de esta edición puede ser reproducido o transmitido electrónicamente o de manera alguna. Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú: 2012 - 06000

Por Kali Klena, Global Retail Leader en el IBM Institute for Business Value y Jill Puleri, Worldwide Retail Industry Leader de IBM Global Business Services.


Las preferencias del “consumidor transicional” 70




30 ¿Quién controla el futuro de la televisión?

La televisión está a punto de experimentar el mismo tipo de disrupción que se produjo con la introducción de los teléfonos inteligentes (smartphones). Por Robin Murdoch, Youssef D. Tuma y Marco Vernocchi de Accenture.


14 40 14 El retail que se viene Por Hugo Brunetta, Director General de Nexting

18 Cada cliente es una ventana

Lo que cada vez resulta más necesario es que la tecnología nos ayude a recuperar el carácter humano de las transacciones. Por Enrique Dans, Ph.D. por la Universidad de California (UCLA), profesor de Sistemas de Información en el IE Business School

38 Adapta tu estrategia


Las audiencias han cambiado su forma de consumir medios, y de comunicarse entre sí y con las marcas. Por Tristán Elósegui, VP of Strategy para Latam y España en iCrossing

40 Las ganas de matar a Facebook

Un nutrido grupo de gurús, analistas y empresarios predicen constantemente su pronta desaparición. Por Juan Camilo Cano, Content Manager & Mind Controller en MarketiNet

42 Compradores satisfechos gastan más A pesar de los millones de euros

invertidos en los últimos años, no hemos sido capaces de satisfacer al comprador. Por Alicia Soriano, Retail & Shopper Director de TNS del grupo Kantar

46 La búsqueda profesional después de los 45 años

Seguramente ya te has percatado que como profesional “senior” no puedes plantearte tu búsqueda como si tuvieras 35 años. Por Pau Hortal de Alius Modus, leadersXchange, y MSP laborsalus

48 ¿Hasta donde están sobrevaloradas las ideas?

Una idea, para que sea mucho más que eso -una idea- ha de rodar y pasar por muchas etapas. Por Alberto Andreu Pinillos, Global Chief Reputation and Sustainability Manager de Telefónica.

52 Cómo convertir a

un cliente insatisfecho en el mejor aliado de la empresa

Los autores destacan que el valor que los engaged customers crean para las empresas es tal que en muchas ocasiones son éstas las que intentan incentivar dichos comportamientos.

Por Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y Universia

56 La tecnología social, las personas y la rentabilidad de las empresas

Cómo utilizar las plataformas de social media para conseguir optimizar la rentabilidad de las diferentes áreas de la empresa. Por Stephan Fuetterer, director general de Best Relations

66 Las claves del autocontrol

Por Luis Huete, Profesor de IESE Business School y Javier Garcia Arevalillo, Director de Proyectos de Huete&Co

76 Las ocho mejores prácticas para la gestión de la experiencia del cliente

Por Laura Bassett, Directora de Marketing, Experiencia al Cliente y Tecnologías Emergentes de Avaya España

80 ¡Empresario, directivo, no planifique, es perder el tiempo!

Por Jaume Llopis, Profesor Extraordinario del Departamento de Dirección Estratégica del IESE Business School.

carta del director


Julio Ignacio Rodríguez Morano Director & Publisher

¿Cómo fidelizar a una nueva clase de consumidores?

a tienda, el tradicional epicentro del comercio minorista, parece cada vez más vulnerable. El declive de la posición de la tienda se ve alimentado por la creciente predisposición de los clientes a alejarse de sus patrones de compra tradicionales en busca del mejor precio y mayor oferta. Esta nueva clase de consumidor se siente cómodo empleando múltiples tecnologías para explorar y comprar, utilizando, en muchos casos, la tienda como “zona de prospección” para futuras compras online. Demandan que los distribuidores les sirvan de un modo acorde con sus preferencias particulares, sea cual sea el canal. ¿Cómo pueden los distribuidores fidelizar a esta nueva clase de consumidores? Para descubrirlo, el IBM Institute for Business Value encuestó a más de 26,000 consumidores en 14 países. Este estudio devela la naturaleza variable de la relación distribuidor/consumidor y abre una senda para aquellos que deseen capitalizar los nuevos hábitos de compra y las preferencias de este nuevo “consumidor transicional”. Las conclusiones en esta edición. Con el tiempo, y gracias a la combinación de la Big Data y del Internet de las Cosas, no sólo se medirán opiniones, que pueden ser falseadas, sino también acciones. Las personas podemos mentir, pero resulta muy difícil que nuestras acciones lo puedan hacer. Las marcas podrán saber en qué posición dormimos y entre qué horas, qué tipo de café tomamos por la mañana y a qué hora lo hacemos, cuánto tardamos en ducharnos y secarnos el pelo (incluso qué movimientos hacemos con el secador), la vida útil de nuestras prendas, si nos paramos en los pasos de cebra, la distancia que usualmente recorremos en transporte público al día y un sinfín de información más que pasará a conformar océanos de data. Estas observaciones y el cómo utilizar las plataformas de social media para conseguir optimizar la rentabilidad de las diferentes áreas de la empresa, son analizadas en el artículo que escribe Stephan Fuetterer, director general y socio fundador de la consultora de comunicación y medios sociales Best Relations.

Lo que cada vez resulta más necesario es que la tecnología nos ayude para recuperar ese carácter humano de las transacciones: cada interacción con un cliente es una ventana abierta que nos permite entender lo que hay tras ella. De dónde vino, por qué se originó, qué o quiénes la influenciaron, cómo se llevó a cabo, qué nivel de planificación o de impulso hubo en ella, qué expectativas genera… cada cliente es un mundo, y simplificar ese mundo segmentándolo en tres categorías A, B y C en una gráfica, resulta cada día más burdo en un entorno tan rico en información como el que vivimos hoy. La propuesta es una nueva forma de tratar a los clientes, buscando información que quieran compartir con nosotros, generando relación, complicidad, entendimiento..... El Focus Group está ahí fuera, sólo hay que leerlo, destaca Enrique Dans, Ph.D. por la Universidad de California (UCLA) y profesor de Sistemas de Información en el IE Business School. Los compradores satisfechos gastan más, y esta es una de las verdades que históricamente más se ha subvaluado en el mundo del retail. Estudios realizados por TNS demuestran que existe una transparente correlación entre la satisfacción del comprador y el tamaño de su carrito de compras. No obstante, pocas son las empresas que ponen foco en satisfacer al comprador - y por ello -, pocas son las que saben cómo incrementar su gasto, destaca en otro de los artículos Alicia Soriano, Retail & Shopper Director de TNS del grupo Kantar.


El retail que se viene Por Hugo Brunetta, Director General de Nexting

Si pensamos en que en el 2020 casi la mitad de la fuerza laboral del mundo pertenecerá a la famosa “Generación Y”, muchos de los cuales hoy ya son clientes independientes, entenderíamos porque hay que apurarse a cambiar.


in lugar a dudas los negocios en general o mejor dicho el modo como desarrollamos los mismos, viene cambiando a gran velocidad desde hace unos años y obviamente los avances de las tecnologías, principalmente las relacionadas con internet, han tenido y tienen mucho que ver en estos cambios. Aunque llevo tiempo estudiando y acompañando los cambios en el management, una foto que vi en internet hace poco me inspiró para escribir este artículo sobre los cambios en el retail y las tendencias que debemos observar para anticiparnos o al menos para adecuarnos a los nuevos tiempos y hacer perdurable el negocio. Generalmente, cuando un negocio minorista se muda –hablo de un local a la calle o en un centro comercial-, suele poner un letrero que indica la nueva dirección, tal como “Nos mudamos a la Calle tal, número cual”, pero esta vez vi algo que realmente me hizo pensar. En la vidriera del local decía: “MOVED TO EBAY.BE” (nos mudamos a EBAY!). Ni más ni menos lo que indicaban con ese letrero era que ya no los podríamos ver en carne y hueso para comprarles, sino que teníamos que ingresar al sitio de comercio electrónico EBAY, en este caso el de Bélgica (


Pero los cambios por supuesto provienen de las personas. Si pensamos en que en el 2020 casi la mitad de la fuerza laboral del mundo pertenecerá a la famosa “Generación Y”, muchos de los cuales hoy ya son clientes independientes, entenderíamos porque hay que apurarse a cambiar. Si no cambiamos por nuestra voluntad, nos veremos obligados a cambiar y cuando nos fuerzan nada resulta sencillo y mucho menos grato. Imaginen que esta generación ya está considerando obsoleto al email, algo que para mí que nací en los sesenta es algo real-

mente nuevo. Los medios de comunicación para estos jóvenes son el SMS, las aplicaciones en el celular del tipo LIVE o WHATSAPP, las redes sociales, por solo mencionar algunas. Estos jóvenes ya no tocan timbre cuando van a una casa. ¿Está bien o está mal? La verdad es que no soy quien para decirlo, porque además no tengo idea, pero lo que si se es que es la realidad a la debemos enfrentarnos con las mejores herramientas y sobre todo excelente disposición. Hay estudios que indican que la facturación del mayor retailer del mundo, Wal Mart, se verá superada por una empresa de origen chino basado en la web: ( Una estructura de miles y miles de empleados, de millones de metros cuadrados afectados a la venta, de enormes sumas de dinero en activos, va a facturar menos que un sitio web creado brillantemente para acercar a productores de cualquier tamaño con compradores de todo el mundo. Pero más que haber creado una página web que le permitiera a los pequeños y medianos empresarios chinos negociar sus mercancías con compañías de todo el mundo, su creador Jack Ma, desarrolló un nuevo modelo de intercambio comercial, en el que se eliminan todo tipo de intermediarios, con lo cual los consumidores resultan beneficiados por los bajos precios del producto final. Usted podría preguntarse cuál es la diferencia de este negocio respecto a sus competidores; pues el valor agregado está en que Alibaba actúa como un mediador en el que prácticamente todos los servicios son gratuitos. Jack Ma seguramente entendió por donde pasaba el negocio más rápido que Wal Mart y por eso está considerado como el chino más rico del mundo.

C贸mo convertir a un cliente insatisfecho en el mejor aliado de la empresa


Siguiendo con la aceleración de los cambios, la empresa Cisco estima que para el 2015 habrá cerca de 15,000 millones de dispositivos conectados a internet en todo el mundo, el doble de los seres humanos. ¿Cabe preguntar qué dispositivo será el preferido para transaccionar? En el teléfono móvil tendremos la posibilidad virtual de comprar lo que queramos y a donde queramos comprarlo. A las 3 de la mañana en una habitación de hotel en Bogotá, podré estar haciendo las compras en un supermercado de Buenos Aires, para que me entreguen la mercadería justo cuando lo desee. Por supuesto y bajo ningún punto de vista estoy tratan-


do de decir que los locales tal cual los conocemos hoy vayan a desaparecer. Al menos si eso sucede creo que no alcanzaré a verlo. Lo que quiero expresar enfáticamente es que las decisiones de compra comienzan a gestarse mucho antes de que conozcamos el negocio, el estímulo comienza en cualquier momento como siempre ha sido pero las decisiones se toman en la web o en las redes sociales. Un reciente estudio, que da aun mayor validez al ZMOT (Zero Moment of Truth o momento cero de la verdad en español), el concepto creado por Jim Lecinski, indica por ejemplo que un comprador de automóvil utiliza en promedio prácticamente diecinueve fuentes de consulta antes de decidirse a comprar

Hay estudios que indican que la facturación del mayor retailer del mundo, Wal Mart, se verá superada por una empresa de origen chino basado en la web:

un auto y el 97% está influenciado por este ZMOT, es decir por lo que encuentra en la web sobre el auto, lo que dicen otros usuarios en las redes sociales, sitios comparativos, foros, blogs, etc. Muy probablemente en algunos casos el vendedor haya tenido muy poco que ver con el cierre de la operación, pero todavía no lo sabe.

SOBRE EL AUTOR Hugo Brunetta. Director General de Nexting, consultora especializada en Marketing Relacional , CRM y estrategias basadas en el cliente. Actual Presidente y socio fundador de la Asociación Argentina de CRM, director y fundador de la Sociedad Iberoamericana de CRM y miembro activo de SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia). Es Licenciado en Administración, Master en Administración y Marketing Estratégico (U.C.E.S) y Doctorando en Ciencias de la Administración (UCA). ¿Qué podemos ir haciendo? Esconderse en internet es imposible, así que para comenzar trate de desarrollar una reputación online, la que por supuesto no estará digitada por usted, pero al menos podrá ir monitoreando, infor-

mando, contestando preguntas y participando por sobre todas las cosas. Recordemos que no se trata de decidir si tenemos que estar o no en las redes sociales, se trata de que tan bien lo haga. Una empresa puede decidir no abrir una cuenta de Twitter, pero de ningún modo impedirá que otros escriban “tweets” sobre su marca, producto o servicio.

Recordemos que no se trata de decidir si tenemos que estar o no en las redes sociales, se trata de qué tan bien lo haga.

Estemos atentos a las nuevas tendencias como el “showrooming”, en donde clientes vienen a nuestros negocios para ver y examinar un producto, el que saben que luego compraran en Amazon o en algún otro sitio online. Los retailers tienen un gran desafío para sobrevivir como siempre ha sido, pero la buena noticia es que tienen herramientas a la mano para crecer sin límites.

El focus group está ahí fuera

Cada cliente es una ventana

Por Enrique Dans, Ph.D. por la Universidad de California (UCLA), profesor de Sistemas de Información en el IE Business School

Lo que cada vez resulta más necesario es que la tecnología nos ayude para recuperar ese carácter humano de las transacciones: cada interacción con un cliente es una ventana abierta que nos permite entender lo que hay tras ella.



ace algunos años, cuando hablaba con directivos de determinadas empresas sobre la transición a una economía relacional, la mayoría me decían lo mismo: que era impensable que una empresa pudiese tratar a los clientes de

manera individual. Que la función de la tecnología era servir como mecanizadora de las relaciones, como forma de capturar datos e indicadores que permitiesen ofrecer a los clientes una serie de respuestas sistemáticas, que permitiesen a una empresa grande con miles de clientes funcionar como la tienda de

Cada cliente es una ventana

la esquina, llamarlos a cada uno por su nombre y tener en cuenta sus datos para hacerles recomendaciones. Era la época de las centralitas automatizadas, del CRM y del marketing telefónico. Las empresas buscaban datos de contacto que les permitiesen desbloquear canales y perseguirte implacablemente a través de ellos, planteando cada transacción como una acción ofensiva, como parte de una supuesta guerra en la que utilizaban sus armas para sitiar al cliente y vencer su resistencia. Todo en el metalenguaje empleado tenía connotaciones bélicas: se hacían “campañas”, se buscaba el “impacto” al “target“, y el “responsable del territorio” podía hacer cualquier cosa con tal de llegar a su cuota. Sí, muchas de esas actitudes aún persisten en algunas empresas. Otros términos se han adaptado, se han reformulado para incluir en sus perspectivas el desarrollo cada vez más potente de la bidireccionalidad. Pero si durante el 96% del siglo pasado vivimos sin internet o sin que internet afectase en nada a la actividad comercial, hoy ya es imposible (y absurdo) concebir la actividad económica sin internet. Y en internet, la información no es una “cosa”, sino un flujo constante. No es algo que tengas que capturar y coleccionar, sino algo que está siempre ahí, disponible, fluyendo. Cada vez que un cliente plantea una pregunta, cada vez que menciona tu marca, cada vez que acude a tu muro de Facebook o que te menciona en un tweet, cada vez que presume de su compra con sus amigos, o cada vez que te pone a caer de un burro porque tu producto decepcionó sus expectativas, está abriendo una ventana. Una ventana para que te asomes a ella. Para que

En internet, la información no es una “cosa”, sino un flujo constante. No es algo que tengas que capturar y coleccionar, sino algo que está siempre ahí, disponible, fluyendo... investigues todo lo que puedas, para que intentes ver qué es lo que realmente ha pasado, y para que busques una explicación que vaya más allá de tu autocomplacencia. Una explicación que tenga en cuenta la psicología inversa, que de verdad se ponga en el lugar del cliente, que te permita mirar a tu producto, a tus canales y a tu empresa en su conjunto no como la ves tú desde tu privilegiada atalaya, sino como la ven los que de verdad deciden. ¿Cómo puedes intentar satisfacer a tu cliente si nunca recorres el camino que él tiene que recorrer para obtener tu producto? Muchos de los directivos que antes negaban la importancia de las relaciones individuales, que me decían que tratar a los clientes

individualmente era imposible, hoy hacen desinversiones en aquellas “máquinas de matar” (de matar motivaciones, de matar relaciones, de matar reputaciones) llamadas call-centers, mientras invierten en contact-centers en los que la ecuación inbound-outbound resulta radicalmente diferente, en los que la función principal es dar servicio y responder a las llamadas de esos clientes a los que antes se perseguía implacablemente hasta el punto de llamarlos a la hora de la cena, y en los que se tienen en cuenta no solo el canal telefónico, sino prácticamente cualquier mención pública que el cliente pueda hacer sobre nosotros. EL CRM pierde su carácter exclusivamente transaccional de recopilación casi forense de datos vinculados a operaciones, y busca desesperadamente otras connotaciones, más vinculadas a las actitudes, a la impresión del momento, al comportamiento de las personas. Si con ello se dedica a hacer una especie de “fichas policiales” de lo que los clientes han dicho o dejado de decir, no habremos avanzado nada (y probablemente, además, estaremos delinquiendo). Lo que cada vez resulta más necesario es que la tecnología nos ayude para recuperar ese carácter humano de las transacciones: cada interacción con un cliente es una ventana abierta que nos permite entender lo que hay tras ella. De dónde vino, por qué se originó, qué o quiénes la influenciaron, cómo se llevó a cabo, qué nivel de planificación o de impulso hubo en ella, qué expectativas genera… cada cliente es un mundo, y simplificar ese mundo a tres categorías A, B y C en una gráfica es cada día más burdo en un entorno tan rico en información como el que vivimos hoy. Una nueva forma de tratar a los clientes, buscando información que quieran compartir con nosotros, generando relación, complicidad, entendimiento. El focus-group está ahí fuera.



Las preferencias del

“consumidor transicional” Por Kali Klena, Global Retail Leader en el IBM Institute for Business Value y Jill Puleri, Worldwide Retail Industry Leader de IBM Global Business Services.





unque la tienda sigue siendo la base de la experiencia de compra, la encuesta que hemos realizado a más de 26,000 consumidores revela que los clientes de hoy se sienten cada vez más cómodos comprando a través de múltiples canales. La creciente tendencia del “showrooming”, que consiste en que los compradores consultan y experimentan con el producto en la tienda y luego compran online –a menudo a otro distribuidor–, amenaza con erosionar la fidelidad del cliente, que tanto ha costado conseguir. Los distribuidores pueden convertir esta amenaza en una oportunidad “enganchando” a sus clientes con una apuesta decidida, una potente estrategia omnicanal, que ofrezca coherencia, conveniencia y una experiencia diferenciadora de compra, a través de todos los puntos de contacto con el consumidor. La tienda, el tradicional epicentro del comercio minorista, aparece cada vez más vulnerable. El declive de la posición de la tienda se ve alimentado por la creciente predisposición de los clientes a alejarse de sus patrones de compra tradicionales en busca del mejor precio, surtido y servicio. Esta nueva clase de consumidor se siente cómodo empleando múltiples tecnologías para explorar y comprar, utilizando, en muchos casos, la tienda como “zona de prospección” para futuras compras online. Demandan que los distribuidores les sirvan de un modo acorde con sus preferencias particulares, sea cual sea el canal, so pena de abandonarles por otros distribuidores. ¿Cómo pueden los distribuidores fidelizar a esta nueva clase


de consumidores? Para descubrirlo, el IBM Institute for Business Value encuestó a más de 26.000 consumidores en 14 países. Este estudio desvela la naturaleza variable de la relación distribuidor/consumidor y abre una senda para aquellos distribuidores que deseen capitalizar los nuevos hábitos de compra y las preferencias de este nuevo “consumidor transicional”. Nuestra investigación revela que una experiencia de cliente perfecta en todos los canales es esencial para satisfacer las necesidades del nuevo consumidor actual. La tienda física, el referente de toda la vida, pierde atractivo rápidamente a medida que los clientes acuden a los canales online para hacer sus compras. Entre la mayoría de los grupos de edad y de ingresos –especialmente entre los jóvenes y los consumidores con más poder adquisitivo–, la preferencia por los canales online va en aumento. En vista de que la información y la tecnología permiten nuevas alternativas más seguras y convenientes a las tiendas físicas, creemos que esta tendencia no hará más que mantenerse. Los anteriores estudios minoristas del IBM Institute for Business Value confirmaron que la tecnología ha conferido un mayor poder y control a los consumidores, que transitan cada vez más hacia experiencias de compra mucho más personalizadas. Para que los distribuidores puedan capitalizar este cambio de comportamiento de este nuevo consumidor, incluida la tendencia a utilizar múltiples canales, a este efecto, en nuestro estudio destacamos tres tendencias clave de este análisis:

1. La tienda pierde importancia en un mundo omnicanal En los canales al por menor la tienda continúa siendo la reina. Pero esta posición de predominancia se está agrietando. Aunque la gran mayoría de los consumidores de nuestra encuesta (84%) hicieron su última compra más reciente (distinta a la alimentación) en una tienda, sólo el 56% afirmó estar seguro de regresar a la tienda para su próxima compra. Esta pérdida de fidelidad a la tienda trasciende todas las categorías y geografías, ya que los compradores de todo el mundo reconocieron, en un número cada vez mayor, las ventajas que ofrece la compra multicanal en cuanto a comodidad, surtido y precio. 2. “Showroomers”: un pequeño número de consumidores generan un gran impacto

Los consumidores están cada vez más dispuestos a cambiar las tiendas por los canales online.


Otro indicador del debilitamiento de la tienda es la aparición de un pequeño pero influyente grupo de consumidores que visita la tienda pero acaba haciendo sus compras online, en ocasiones a un distribuidor distinto. Estos “showroomers” únicamente representan el 6% de todos los consumidores, pero su impacto en las ventas online resulta sorprendente. Casi la mitad de todas las compras online en las categorías minoristas de nuestro estudio fueron realizadas por “showroomers”. Además, el 25% de dichos “showroomers” afirmó que en un principio habían pensado hacer su compra en la tienda física. Quizá lo más significativo sea que un 65% planeaba efectuar su próxima adquisición online.

3. Los consumidores desean puntos de conexión significativos con los distribuidores Incitar a los consumidores y mantenerles dentro de la combinación de tiendas y ofertas online de un minorista equivale a escalar un muro tremendamente alto. Los consumidores encuestados quieren que tanto sus preferencias de compra como ellos mismos sean conocidos por los minoristas. De hecho, la mayoría de los consumidores de nuestro estudio estaban dispuestos a dedicar una media de 20 minutos a ayudar a las empresas a conocer mejor sus deseos y a proporcionarles ofertas más atractivas, como promociones basadas en compras anteriores. Sin embargo, aunque estén dispuestos a ayudar inicialmente al minorista, esperan que a la larga, sean ellos los que se responsabilicen. La tienda pierde importancia en un mundo omnicanal Hoy, la tienda. Mañana, ¿dónde? Desde hace décadas, el análisis del histórico de los hábitos de compras es parte importante de la distribución. Pero en el contexto actual, en rápida transformación, resulta más útil saber qué es lo que van a hacer los clientes en el futuro. Y aquí es donde se observa un cambio significativo en el panorama. Del 84% de los consumidores encuestados que hicieron su última compra en una tienda: • Sólo el 56% está seguro de que volverá a la tienda para hacer su próxima compra. • El 35% está en proceso de transición y no ha decidido aún qué canal elegirá para su próxima compra.

• El 9% planea utilizar los canales digitales para su próxima compra. La demografía de estas categorías de consumidores presagia un futuro todavía más complicado para la tienda física. Aquellos decididos a comprar en la tienda son, por término medio, hijos del Baby Boom, de 55 años de edad o más, que no se mostraron especialmente optimistas acerca de su futuro económico. Los clientes en proceso de transición fueron el grupo con mayor atractivo demográfico, ya que abarca ambos sexos y una amplia franja de edades y niveles adquisitivos. Al contrario que los consumidores fieles a la tienda, los que planeaban pasarse a los canales digitales pertenecían por lo general al grupo de entre 18 y 34 años de edad, acomodados y optimistas en lo económico. Estos consumidores representan un objetivo económico importante para la distribución. Crear una experiencia perfecta para ellos en todos los canales es de vital importancia si la tienda desea seguir prosperando. La presencia online debe ser una prolongación de la tienda física. Todos los canales deben ser atractivos y estar orientados al cliente. En esencia, las empresas deben reinventar la forma en la que compran, venden, comercializan y presentan su oferta. Lowe’s es un ejemplo de un distribuidor que establece una continuidad perfecta entre su presencia online y sus tiendas físicas. El programa “myLowes” de la empresa permite a los clientes consultar online a los empleados de la tienda acerca de sus proyectos de reforma del hogar. Los clientes pueden crear diseños para cada habitación y experimentar con distintos estilos online. Pueden incluso archivar sus compras y recibir recordatorios de mantenimiento. “Showroomers”: un pequeño número de consumidores con un gran impacto

Los distribuidores deben hacer un gran esfuerzo para mantener a los clientes interesados en su combinación de ofertas online y en tienda.


Los “showroomers” son clientes que consultan y experimentan con el producto en la tienda física pero hacen su compra online. En algunos casos la compra tiene lugar en el canal online de la misma tienda, pero con frecuencia es en el canal de otro distribuidor. Actualmente no constituyen un porcentaje muy elevado de los consumidores (6%), pero tienen un gran impacto. El “showrooming” representó casi la mitad de las compras online llevadas a cabo por los participantes en el estudio. Aunque la mayoría de los “showroomers” compran online a un distribuidor tradicional –en vez de un distribuidor exclusivamente online–, esto no es necesariamente una buena noticia para los distribuidores omnicanal. Es muy posible que la compra se haga en el canal online de un competidor. En otras palabras: el que hoy visite la tienda no significa que el “showroomer” vaya a comprar en el sitio web de ese distribuidor. Desde la aparición del fenómeno “showrooming”, pocos distribuidores se sienten satisfechos con la existencia de este pérfil de comprador, que consume un tiempo y una energía que podría dedicarse a las personas que tienen intención de hacer una compra en la tienda física. Muchos distribuidores opinan que los “showroomers” son infieles y que utilizan la tienda simplemente para “probar sin tener que comprar”. Dejando de lado las ideas preconcebidas acerca de los “showroomers, ¿hasta qué punto conocen las empresas a este nuevo grupo de consumidores? Nuestra encuesta revela algunos aspectos interesantes acerca de los “showroomers”, princi-


palmente el hecho de que no siempre “engañan” a la tienda. El 25% de los encuestados, que afirma ser un “showroomer”, tenía inicialmente la intención de comprar el producto en la tienda. Es evidente que los “showroomers” son consumidores muy sofisticados. Casi la mitad (48%) visitan la tienda para comparar precios y conocer mejor el producto. Investigan. Un 33% de los “showroomers” utilizan su dispositivo móvil cuando visitan la tienda para comparar productos, leer reseñas e incluso negociar precios. Usan en su propio beneficio todas las herramientas de las que disponen. Se han propuesto conseguir el producto ideal al mejor precio y son consumidores metódicos y experimentados. Ha llegado la hora de que los distribuidores comprendan que no son el enemigo y comiencen a identificar estrategias omnicanal para recuperar su fidelidad. Dominar el poder del “showroomer” Los “showroomers” no sólo son consumidores experimentados, sino que influyen activamente en los demás. Socializan mucho y es probable que compartan su experiencia con otras personas. Nuestro estudio muestra que el 58% de los “showroomers” visitan sus comunidades online más de una vez al día y que el 58% de ellos ha escrito una reseña positiva acerca de su distribuidor online. Saben lo que les gusta y lo que quieren y no dudan en hablar de ello, escribirlo en su blog o contarlo en Twitter.

El perfil del “showroomer” es varón y joven (de entre 18 y 34 años de edad). Es acomodado, lo que indica que el “showrooming” no guarda relación con ninguna necesidad financiera concreta. Aunque el “showrooming” es un fenómeno global, su incidencia es mayor en Asia y en Brasil que en el resto del mundo. Nuestra encuesta indica que China es el país con mayor número de “showroomers”, con un 24% de los compradores encuestados. Las empresas emprendedoras sabrán reconocer el valor de este cliente y procurarán convertir a estos consumidores experimentados en incondicionales. Deben hacer lo que sea preciso para asegurarse de que la experiencia del “showroomer” en la tienda valga la pena compartirla.

La presencia online debe ser una prolongación de la tienda física. Todos los canales deben ser atractivos y estar orientados al cliente.


Para asegurar que puedan capitalizar la oportunidad que representan los “showroomers”, los distribuidores más audaces deberán contemplar cuestiones como: ¿Estamos preparados para adaptarnos a esta importante tendencia? ¿Cómo podemos lograr que nuestra tienda sea el “showroom” de nuestro propio sitio web? ¿Existe algún elemento de la experiencia de la tienda que pueda contribuir al “showrooming”, como insuficiencias en el surtido, falta de existencias o colas excesivas en las cajas registradoras? ¿Sabemos de lo que hablan los “showroomers” en sus redes sociales? ¿Estamos preparados para adoptar una actitud proactiva con el fin de recuperar a estos clientes que compran a la competencia?

Según nuestro estudio, observamos que lo que muchos clientes desean, por encima de todo, es una experiencia personalizada. Los consumidores están dispuestos a ceder parte de su tiempo para ayudar a las empresas a satisfacer sus necesidades, pero esperan que sea el minorista el que haga la conexión y luego utilice su aportación para crear programas y oportunidades que ofrezcan resultados. Casi nueve de cada diez consumidores están dispuestos a dedicar un tiempo (hasta 20 minutos) a un distribuidor para definir sus preferencias con la expectativa de recibir ofertas y comunicaciones personalizadas. Las conexiones pueden efectuarse en persona o ser digitales, pero deben ser atractivas al consumidor. Con estas conexiones los distribuidores podrán diseñar ofertas y promociones especialmente adaptadas a las preferencias de compra personales. A continuación presentamos algunos ejemplos de lo que los consumidores afirmaron que deseaban en sus distribuidores: • El 55% de los encuestados deseaba que su distribuidor utilizara sus compras anteriores para ofrecer nuevas promociones. • El 43% deseaba que sus compras anteriores tuvieran como resultado la recomendación de nuevos productos. • El 43% deseaba que sus distribuidores les invitasen a eventos. • El 36% deseaba que sus distribuidores conta-

ran con ellos para nuevas ideas de productos. Los nuevos conceptos de compra también calan entre los consumidores. Con el fin de calibrar su interés en nuevas ideas, presentamos a los participantes de nuestra encuesta online una serie de opciones que, por el momento, no han sido llevadas a la práctica. El interés en estos nuevos conceptos variaba entre el 25 y el 42%. Un distribuidor efectivo aprovechará esta información para satisfacer más eficazmente las necesidades de sus clientes. A la hora de ofrecer una experiencia personalizada, debe prestarse especial atención a la mejora de los canales de comunicación que los clientes prefieren. Nuestro estudio muestra que la mayoría de los consumidores prefieren acceder directamente al sitio web de la empresa en lugar de utilizar una aplicación móvil. Sin embargo, las aplicaciones móviles pueden tener éxito si se diseñan cuidadosamente para ayudar a los consumidores “allá donde estén”. Una aplicación optimizada para ayudar al comprador que estudia una compra de un modo tan efectivo como al comprador que está dispuesto a comprar puede ser una potente incorporación al arsenal de recursos de un minorista. En lo que se refiere a los sitios web, los consumidores emplean numerosas tecnologías para acceder a las tiendas online. Las empresas omnicanal deben procurar que sus sitios web estén preparados para cualquier tipo de acceso. Replantear y reequipar para conectar con el consumidor experimentado En la actualidad, las empresas tienen a su alcance abundante información como resultado de la explosión de datos. Cada vez que un cliente toca un ordenador, busca una tienda o un producto en su smartphone o llama a un departamento de atención al

Un 33% de los “showroomers” utilizan su dispositivo móvil cuando visitan la tienda para comparar productos, leer reseñas e incluso negociar precios. Usan en su propio beneficio todas las herramientas de las que disponen.


cliente, dejan tras de sí un rastro de información. Este rastro digital abre la puerta a un conocimiento del cliente más personal y lleno de matices. El truco consiste en saber dónde buscar.

la tecnología, pero también quieren ofertas personalizadas De los 26,737 consumidores que participaron en nuestra encuesta online, se preguntó a 3,271 acerca de sus experiencias en la compra de productos de alimentación, que resultaron ser muy diferentes en lo que atañe a la tecnología y a la compra en sí.

La clave es emplear análisis para ordenar esta montaña de información y extraer esas “pepitas de oro” que permitan responder específicamente a los deseos y necesidades de cada cliente. Los distribuidores deben convertir el arte de la venta en una ciencia. Es preciso emplear los datos para tratar a los clientes como personas, no como segmentos de mercado. Varios distribuidores utilizan análisis y tecnología para determinar dónde se encuentran los consumidores en la tienda y enviar mensajes instantáneos según su ubicación. Shopkick fue una aplicación muy usada durante la temporada de compras navideñas de 2012. Cuando un usuario de Shopkick entra en una tienda, ésta detecta una señal enviada por su dispositivo móvil para identificar con toda precisión en qué punto del establecimiento se encuentra. Los usuarios de Shopkick reciben recompensas en función de dónde estén, así como por escanear productos y efectuar una compra. Los consumidores de productos de alimentación utilizan menos

Los consumidores de productos de alimentación tienen muchas menos probabilidades de usar la tecnología para conectar con sus supermercados en comparación con los compradores de otros artículos. Aparte de elaborar una lista de la compra, pocos se preparan de algún modo. Por ejemplo, para su próxima visita a la tienda de alimentación: • El 10% planea consultar ofertas en su dispositivo móvil. • El 10% planea consultar los precios de otras tiendas en su dispositivo móvil. • El 9% planea visitar el sitio web del supermercado antes de la visita. • El 3% planea pagar utilizando su dispositivo móvil. Sabemos que el predominio de la tienda varía según el producto. Examinamos dos categorías de producto de las tiendas de alimentación: hi-

giene personal y belleza. El 92% de los consumidores hicieron sus últimas compras de artículos de salud en la tienda. En comparación, sólo el 66% de los consumidores de electrónica de consumo hicieron otro tanto. Estas dos categorías también mostraron el menor porcentaje de “showroomers”: un 2,4% para productos de belleza y un 3,6% para artículos de higiene personal. Esto contrasta con el 12,1% de los artículos de lujo y el 11,9% de la electrónica de consumo. Aunque están más vinculados a su tienda, los compradores de artículos de alimentación también esperan que sus distribuidores conozcan sus deseos y necesidades y respondan a ellos: • Más del 50% quiere que su tienda utilice su historial de compras para ofrecer promociones. • El 42% quiere tener voz en nuevas ideas para productos. • El 39% quiere que su historial de compras se refleje en recomendaciones de nuevos productos. • El 38% quiere ser invitado a eventos. • El 26% desea que se le recuerde cuándo debe volver a comprar un producto. La capacidad de recoger y analizar esta gran cantidad de información acerca de los consumidores permite al distribuidor comunicarse con el consumidor como individuo en lugar de como miembro de un segmento demográfico. La cuestión no es qué se puede hacer con esa información, sino, más bien, si hay algo que no se pueda hacer.

Metodología del estudio 26

Para conocer cómo están cambiando los hábitos de compra, el IBM Institute for Business Value encuestó a 26,737 consumidores a finales de 2012, de ellos más de 23,000 en otras categorías distintas a la de alimentación, como moda, artículos de lujo, belleza,

electrónica de consumo, higiene personal, calzado y decoración del hogar. También se encuestó a más de 3,200 clientes de alimentación. El presente informe sólo aborda las categorías distintas a las de la alimentación.


¿Cuál es el camino a seguir? El camino hacia la orientación al cliente puede descubrirse a través del historial de transacciones de sus clientes, sus páginas en redes sociales, sus blogs, sus respuestas a encuestas y sus opiniones particulares. Los consumidores desean firmar un contrato con usted. Están diciendo: “Me abro a usted y compro en su tienda si va a utilizar esa información para ayudarme”. Para cumplir este contrato, los distribuidores deben crear un entorno que comprometa al cliente. Esto es especialmente cierto para las tiendas. En la tienda, el cliente puede perder interés rápidamente debido a una exposición desordenada de los productos, un surtido insuficiente, indicaciones poco efectivas y un personal poco atento. Los clientes online pueden pasarse a la competencia con uno o dos clics si resulta difícil navegar por su sitio web o éste no refleja la promesa de la marca. Crear una presencia omnicanal que tenga éxito y conservar la fidelidad del cliente en cada canal exige que los minoristas: Ofrezcan una experiencia personalizada y a medida • Use la información personal proporcionada por sus clientes en su propio beneficio. Es un gran recurso. Esta información puede revelar el perfil de sus clientes a la hora de comprar: cómo compran, lo que les gusta y dónde y en qué medida desean implicarse. Utilice este conocimiento para crear un surtido de productos, expositores, cartelería, promociones y atención que

satisfaga sus preferencias. • Visualice su “ruta hacia la compra”. Utilice los análisis para revelar qué rutas siguen en la tienda, qué productos buscan y qué nivel de implicación desean en los empleados de la tienda. Debe conocer en qué se diferencia el perfil de un cliente que busca renovar su guardarropa de la de otro que planea adquirir un dispositivo electrónico de gama alta.

• Preste atención al detalle. Hace años que los consumidores afirman que quieren que sus minoristas les conozcan y les capaciten. Esto no se limita a la disponibilidad, los productos y las promociones de los productos. Es frecuente que los pequeños detalles influyan en la fidelidad del cliente. ¿Conoce y registra, por ejemplo, los métodos de pago que prefieren sus clientes? ¿Quieren recibos en papel o digitales? ¿Conoce sus preferencias de envío cuando hacen compras online? Utilice todo el potencial de sus canales • Sea homogéneo de un canal a otro. Su tienda online debe tener el mismo aspecto y ambiente que sus tiendas físicas, pero complementados por la tecnología. Si un artículo popular se agota en la tienda, puede garantizar que sea entregado al día siguiente a través de su sitio web. Unos precios, surtido y apariencia homogéneos, crean una presencia de marca unificada que aumenta la fidelidad del consumidor. • Gestione su talento de modo efectivo. Plan-

téese cómo desea que sus empleados se impliquen con sus clientes. Esto puede exigir revisar el modo en el que contrata y filtra su talento. Asegúrese de que sus empleados conocen las personalidades de los consumidores y los perfiles de visita a la tienda más comunes. Proporcione herramientas de realimentación que refuercen aquellos conocimientos y habilidades acordes con las necesidades del cliente. En última instancia, ningún trabajo realizado de cara al cliente carece de importancia. Una pregunta en la caja acerca de la experiencia de compra en general, agradecer la compra y formular una invitación a regresar pueden hacer mucho para que el cliente se sienta conectado. • No pierda de vista a sus clientes. Sepa dónde están los consumidores y lo que hacen en su tienda y en su sitio web. Rastree su ubicación para conocer los movimientos de los clientes con dispositivos móviles en su tienda. Sus datos pueden ayudarle a observar su “rastro” en la tienda y crear carteles y pasillos que les animen a buscar y reduzcan la frustración. Los datos de ubicación pueden ayudarle a promover los productos de un pasillo concreto y a ofrecer ayuda a los consumidores que todavía estén investigando. Conocer cómo navegan los consumidores por su sitio web o cómo utilizan su aplicación móvil puede ayudarle a diseñarprogramas y promociones realmente relevantes para ellos. Neiman Marcus, por ejemplo, ha presentado una aplicación móvil personal en varias de sus tiendas diseñada para personalizar la atención al

Los “showroomers” no sólo son consumidores experimentados, sino que influyen activamente en los demás. Socializan mucho y es probable que compartan su experiencia con otras personas.


cliente y mejorar la experiencia de éste en la tienda. Dicha aplicación, “NM Service”, tiene dos interfaces, una para los clientes y otra para los empleados. Utiliza notificaciones push, tecnología basada en la ubicación y lectura de códigos QR para rastrear al cliente en puntos clave de la tienda. Si un usuario de la aplicación pasa dentro de su alcance, el sensor ordena automáticamente que NM Service se active. Una vez activada, los clientes pueden recibir notificaciones acerca de muchas cosas: la presencia en la tienda de alguno de sus empleados preferidos, si está previsto algún evento próximo, la llegada de nuevos productos y rebajas o nuevas tendencias en moda.


Acoja a los “showroomers” • Instruméntese. Mientras estudian los productos en su tienda, los “showroomers” frecuentemente utilizan la tecnología para comparar sus ofertas con las de la competencia. Al equipar a sus empleados con una tecnología similar, éstos pueden dirigir al cliente en el punto de venta. Además, los empleados pueden ofrecer un inventario inmediato y asistencia para completar la compra.

• Añada servicios orientados a la tienda. Aumentar la comodidad puede incrementar la fidelidad a la tienda. Muchos distribuidores, por ejemplo, ofrecen compras online con recogida y sustitución o devolución en la tienda. • Aprenda las lecciones de otros sectores de servicios, como la hostelería. Hoy en día la mayoría de los hoteles proporcionan Wifi gratis, permitiendo a los huéspedes acceder a Internet cuando deseen. Al iniciar la sesión, el hotel normalmente lanza una página de inicio con mensajes de marketing para promocionar su marca o servicio. Piense en ofrecer Wifi en su tienda como vehículo para el marketing en tiempo real. Conclusiones El mundo del comercio minorista está cambiando. La tradicional influencia de la tienda retrocede. Los clientes, capacitados por la tecnología, se sienten cada vez más cómodos usando múltiples canales para sus compras. Un tipo de cliente reducido pero influyente, el “showroomer”, está utilizando su tienda para investigar y luego hacer la compra online, quizá incluso a la competencia. Entre tanto, las conversaciones acerca de usted, su surtido y su atención crecen en las redes sociales, en blogs y reseñas e incluso en sus propios canales de comunicación. La cuestión es: ¿Está prestando atención? ¿Está contratando, formando a sus empleados para responder a los cambios en el comportamiento y los deseos del consumidor? ¿Está utilizando la abundante información disponible acerca de los clientes para crear una perfecta experiencia omnicanal? ¿Ha estable-

cido conexiones significativas con sus clientes en todos los puntos de contacto concebibles? Si es así, se ha unido a las filas de los distribuidores que se están preparando para obtener grandes beneficios en la era del consumidor transicional. SOBRE LOS AUTORES MieKali Klena. Global Retail Leader en el IBM Institute for Business Value. Tiene más de 20 años de experiencia en innovación en el sector minorista, investigación de consumo y consultoría de soluciones. Jill Puleri. Worldwide Retail Industry Leader de IBM Global Business Services. Es responsable de la estrategia y desarrollo de ofertas y soluciones que aborden los problemas de los minoristas en relación con tiendas, merchandising, cadena de suministro y múltiples canales. Tiene más de 20 años de experiencia con clientes del sector minorista y ha ocupado diversos cargos de responsabilidad en ventas, marketing y consultoría. Colaboradores Laura VanTine, Global Business Advisor, Retail, IBM Global Business Services; Eric Lesser, Research Director, IBM Institute for Business Value y Jim Phillips, Writer, Thought Leadership Marketing, IBM Global Business Services

La televisión está a punto de experimentar el mismo tipo de disrupción que se produjo con la introducción de los teléfonos inteligentes (smartphones). ¿Qué cambiará cuando la mayor pantalla de la casa pase a influir de forma decisiva sobre la forma en la que consumimos contenidos, información y servicios por Internet?

¿Quién controla el futuro de la televisión? Por Robin Murdoch, Director de Estrategia en el área de Comunicaciones, Medios y Tecnología de Accenture; Youssef D. Tuma, Director de Accenture Digital Services en el Reino Unido y Marco Vernocchi, Director del grupo de Medios de Comunicación y Ocio en el área de Comunicaciones, Medios y Tecnología de Accenture.



maginemos a una niña de nueve años viendo la televisión. Probablemente tenga una tableta en sus rodillas preparada para buscar vídeos relacionados con el especial de Animal Planet que está viendo. O tal vez le haya pedido prestado el móvil a su hermana para poder votar en el programa de esta semana de Mira quién baila. Sin embargo, cuando esa niña esté en la edad de ir a la universidad, su experiencia televisiva será mucho más rica. Para entonces, es posible que invite a sus amigos a ver la «telecomedia» que ha grabado con sus compañeros de clase y que ha subido a la carpeta de contenidos de la biblioteca de su casa, ubicada en la nube. Una vez que sus amigos se vayan, tal vez coja el mando de la televisión, muy fácil de utilizar, para darse una vuelta en alta resolución por el barrio de Pekín en el que vive su hermana mayor. O tal vez busque

¿Quién controla el futuro de la televisión?


su escena preferida de alguna de las películas de Crepúsculo. ¿Adiós al viejo televisor familiar? Todo lo contrario. Durante años se ha estado prediciendo la desaparición del popular electrodoméstico, a medida que la Web reclamaba cada vez más tiempo del que dedicábamos a mirar la pantalla. Lo cierto es que la televisión está aquí para quedarse. Su función de ofrecer experiencias visuales interesantes –colectivas e individuales– persistirá. No obstante, la gran pantalla de la sala de estar sin duda está experimentando una metamorfosis, ya que lo que sucede tras ella está cambiando de manera espectacular. Para la mayoría de nosotros, la televisión evolucionará y se convertirá en un vehículo aún más valioso para el ocio y, cada vez más, para la educación y la información. Sin embargo, para los líderes empresariales de ambos extremos de la cadena de valor de la comunicación –desde los productores y los canales de televisión hasta los proveedores de servicios de Internet y los operadores de comunicaciones–, la televisión reinventada supone una gran disrupción. Habrá quienes triunfen: las empresas que capten rápidamente los matices de los cambios que se produzcan en la creación, financiación, producción y oferta de contenidos. Sin embargo, otras tendrán que hacer frente a una nueva y feroz competencia. Por ejemplo, pensemos en


Una reciente investigación de Accenture sobre los hábitos televisivos de los consumidores ha revelado que el 62 % de los espectadores está utilizando al mismo tiempo un ordenador o un portátil y que el 41 % está usando también el teléfono móvil para enviar mensajes a sus amigos. la presión a la que se enfrentan las empresas de televisión por cable por parte de los denominados proveedores OTT (over-the-top), como Netflix y Hulu, que proporcionan sus contenidos a través de Internet. En definitiva, en la actualidad estamos presenciando el desplome de los muros que anteriormente impedían la entrada a nuevos participantes en el negocio de la televisión.

gos sobre un chiste en una serie o para comprobar los datos de las afirmaciones de los políticos. Unida a la disponibilidad generalizada de conexión inalámbrica de alta velocidad a Internet, la experiencia televisiva actual es más interactiva, más fungible y mucho más fácil de compartir en tiempo real. Medio dominante No obstante, lo cierto es que la pantalla de la sala de estar continúa siendo el medio de comunicación dominante, y así seguirá siendo. Sigue sin haber sustituto para la experiencia televisiva colectiva de ver la final del gran concurso o el último episodio de la temporada de una serie popular. Además, el estudio de Accenture revela que los jóvenes están mucho más enganchados a la televisión de lo que cabría suponer.

Entonces, ¿cómo puede seguir siendo relevante la televisión en la era de las tabletas y los smartphones? Desde luego, el tiempo dedicado a ver la televisión se ha fragmentado como consecuencia de las atareadas vidas de los consumidores, que, por ejemplo, graban el episodio de Boardwalk Empire que se han perdido por haber tenido que acudir a una reunión en el colegio de sus hijos. Paralelamente, el «ocio de pantalla» se comparte actualmente con ordenadores portátiles, teléfonos y tabletas.

Incluso los jóvenes de entre 25 y 34 años ven, de media, casi 140 horas al mes de programación «tradicional» de televisión, más de veinte veces el número de horas que dedican a ver vídeos en Internet o en su teléfono Y casi la mitad de los usuarios se sigue sentando delante del televisor –no del smartphone o la tableta– para ver algún tipo de contenido de vídeo OTT. Otro resultado relevante es que los usuarios de YouTube pasan una media aproximada de cinco horas al mes viendo vídeos, cifra que queda eclipsada al compararse con el tiempo que pasan delante del televisor.

Una reciente investigación de Accenture sobre los hábitos televisivos de los consumidores ha revelado que el 62 % de los espectadores está utilizando al mismo tiempo un ordenador o un portátil y que el 41 % está usando también el teléfono móvil para enviar mensajes a sus ami-

La conclusión es que la televisión sigue teniendo una gran fuerza de atracción para las diversas audiencias. Además, se están produciendo importantes cambios que seguirán enganchando a los espectadores.

¿Quién controla el futuro de la televisión?

Dentro de pocos años podremos utilizar el televisor para acceder a todo un ecosistema de contenidos ampliamente envolvente, buena parte del cual será totalmente interactivo, y, todo él, a la carta, vía Internet.

Dentro de pocos años podremos utilizar el televisor para acceder a todo un ecosistema de contenidos ampliamente envolvente, buena parte del cual será totalmente interactiva, y todo él, a la carta vía Internet. El catálogo de contenidos será fácilmente accesible desde un dispositivo de mano, un smartphone de última generación o, tal vez, un dispositivo específico que sea tan simple e intuitivo de utilizar como los actuales mandos a distancia. Otro factor importante que debe tenerse en cuenta es que los consumidores individuales se convertirán en creadores de contenidos gracias al hardware y al software de alto rendimiento. Estos podrán ser, por ejemplo, del estilo de los que ofrecen los canales de noticias, como se pudo ver durante el huracán Sandy con las imágenes emitidas por los boletines de noticias que habían sido captadas por la propia audiencia.

millones de dólares para producir Skyfall, la última película de James Bond, por ejemplo, y los aproximadamente 250 millones de dólares de presupuesto para la película más reciente de Batman, El caballero oscuro: la leyenda renace. Estas películas son editadas durante la producción original para maximizar las oportunidades que surgen en forma de contenidos adicionales, vídeos web, apps, etc. Por otra parte, cada vez es más habitual ver que los contenidos son distribuidos por Amazon o Google u ofrecidos por cortesía de los canales de televisión.

Al mismo tiempo, los grandes estudios cinematográficos están satisfaciendo la creciente demanda de contenidos premium de vídeo. Fijémonos en los presupuestos destinados a las películas taquilleras: 150

El rey del contenido Los directivos de las cadenas de televisión y los operadores de cable no necesitan mirar muy lejos para ver lo que está conmocionando su mundo. La respuesta fácil, obviamente, es «la tecnología», desde los nuevos televisores hasta las redes sociales con las que compartir conte-

nidos, además de los servicios en la nube que hacen que resulte efectivo almacenar ingentes cantidades de datos. No obstante, lo cierto es que el consumidor es el incontestable rey del contenido. A lo largo de la última década, el control de la experiencia televisiva se ha trasladado rápidamente a quien controla el mando a distancia. TiVo y muchos otros sistemas de grabación digital han hecho que a la gente le resulte fácil elegir cuándo ver sus programas favoritos. Sin embargo, los consumidores también quieren tener la capacidad de personalizar los servicios que consumen, por lo que funciones como buscar, recomendar y otras asociadas a las redes sociales van integrándose progresivamente en todos los medios.

Reinventar la televisión: nueve preguntas claves para los grandes medios de comunicación Tras la pantalla se están produciendo cambios espectaculares en el sector de la televisión (véase el cuerpo del artículo). Los medios de comunicación tradicionales deben responder reinventándose, un proceso que comienza con un autoexamen. Entre las preguntas claves que han de plantearse los equipos de dirección, cabe incluir las siguientes: 1. ¿Las empresas tradicionales de medios de comunicación y ocio deberían reinventarse como empresas de consumo? En caso afirmativo, ¿de qué forma? 2. ¿Se puede lograr que los nuevos modelos económicos digitales funcionen en todos los eslabones de la cadena de valor de los medios de comunicación? 3. ¿Cómo pueden amenazar las nuevas ofertas OTT a los gigantes de la televisión de pago? 4. ¿Qué nuevos tipos de asociaciones y colaboraciones

deberían plantearse las empresas de medios de comunicación para responder mejor a las nuevas expectativas de experiencia digital de los consumidores? 5. ¿Los nuevos modelos de negocio sectorial mantendrán las inversiones en contenidos de gran calidad o se canalizarán los beneficios hacia otros lugares? 6. ¿Cómo puede colaborar el sector tradicional de la publicidad para avanzar hacia un nuevo mundo de publicidad multiplataforma? 7. ¿Cómo se pueden utilizar el análisis y los datos para materializar nuevos modelos de negocio? 8. ¿Las empresas tradicionales de medios de comunicación integradas verticalmente deberían oponerse a las plataformas abiertas o adoptarlas? 9. ¿Cómo pueden maximizar las empresas de contenidos los ingresos en servicios lineales y a la carta a medida que la balanza se inclina hacia estos últimos?


Los espectadores consiguen televisión digital para “todos los canales”


En el verano del 2012, el público británico accedió a otra forma de ver la tele. El nuevo servicio de televisión por Internet, llamado YouView, ha sido catalogado por algunos integrantes del sector como el sucesor natural del actual modelo de televisión gratuita del Reino Unido. Algunos analistas prevén que tres millones de hogares británicos tendrán YouView en el 2,015. YouView combina los canales digitales gratuitos del Reino Unido con contenidos a la carta, ofrecidos todos ellos sin necesidad de suscripción. Un descodificador fácil de utilizar combina tecnologías IP y de difusión de televisión, haciendo que estén disponibles para los espectadores a través de una única, coherente e intuitiva interfaz de usuario. El servicio está respaldado por un consorcio formado por siete socios, entre los cuales se incluyen los principales operadores de cadenas terrestres del país (BBC, ITV, Channel 4 y Channel 5), dos proveedores de servicios de Internet (BT y TalkTalk) y un proveedor de servicios de red (Arqiva).

intuitiva interfaz de usuario que integra la televisión a la carta, la opción de recuperar emisiones pasadas y la programación habitual. Incluye una única plataforma de consulta de contenidos: un catálogo central que permite realizar una búsqueda global, navegando por género/ popularidad entre los proveedores de contenidos, y una guía electrónica de programación de aspecto similar a la tradicional (EPG). Como señalaba un analista, “a diferencia de muchos servicios de televisión inteligente, el contenido a la carta no se limita a una sección aparte a la que se accede desde otro menú, sino que todo el conjunto está integrado”. Su plataforma de aplicaciones abiertas puede ser utilizada por cualquier proveedor de contenidos asociado, con lo que se ofrece a los consumidores una gran variedad. También se actualiza con gran facilidad, añadiendo funciones nuevas, como las recomendaciones predictivas generadas a partir del análisis de los datos de medios sociales (por ejemplo, las recomendaciones de música de iTunes Genius).

La gran innovación del servicio tiene lugar tras la pantalla. Su plataforma de aplicaciones ofrece a los consumidores el acceso a una gran variedad de opciones de contenido. Por ejemplo, si su dispositivo se conecta a una línea de banda ancha de un proveedor de Internet asociado, aparecerá automáticamente una aplicación que ofrece el servicio de televisión por Internet (IPTV) de ese operador. A medida que crezca el número de fuentes de contenidos de su ecosistema, aumentará el atractivo de YouView para los consumidores y también para potenciales proveedores de nuevos contenidos, dispositivos y servicios. En el momento del lanzamiento, más de 140 proveedores habían firmado para incorporar sus contenidos a la plataforma, y en la actualidad son más de 300 los proveedores interesados.

YouView supone un gran trampolín para la innovación. Se prevé que su ecosistema abierto y unificado provoque una conmoción en el modelo de negocio de televisión existente, que afectará a proveedores de contenidos, cadenas, proveedores de Internet, anunciantes, fabricantes de descodificadores y muchas otras empresas de tecnología. Por otra parte, ofrece amplias oportunidades para crear productos y prestaciones nuevas, lo cual lo hace cada vez más atractivo para los consumidores y los proveedores de contenidos, dispositivos y servicios de televisión.

YouView no es solo una versión más del servicio de televisión a través de la Web. Ofrece una única, coherente e

Hasta la fecha, la respuesta a la interfaz de usuario ha sido muy positiva. La empresa de telecomunicaciones británica TalkTalk –uno de los múltiples canales de venta de YouView– consiguió que 29,000 clientes contrataran el servicio durante el primer mes de su lanzamiento y, según afirma un portavoz de la empresa, cada día lo contratan miles de nuevos clientes.

¿Quién controla el futuro de la televisión?

Accenture descubrió que el 64 % de estos consumidores prefieren utilizar el género (el tipo de contenido: espagueti western, dibujos animados, etc.) como criterio de búsqueda para encontrar nuevos contenidos de vídeo, y que el 43 % de los consumidores prefieren buscarlos utilizando motores personalizados de recomendación, que a partir de un historial de lo que han visto les sugieren contenidos similares. En la misma línea, el 28 % de los usuarios ya han creado listas de reproducción de vídeo en los servicios que consumen actualmente, como Netflix y YouTube. Estas empresas hacen que resulte cada día más fácil elaborar dichas listas, gracias principalmente al uso que hacen del historial de comportamientos para recomendar experiencias televisivas relevantes. Y esto es muy parecido a lo que ocurre con servicios de música como Pandora y Spotify o con y su amplia variedad de productos. Al mismo tiempo, los consumidores se están convirtiendo en distribuidores. Los usuarios de redes sociales tienen una media de 3,2 amigos que cuelgan vídeos al menos una vez al día, casi cuatro de cada diez consumidores suben vídeos a través de las redes sociales y más de la mitad de los encuestados por Accenture estarían interesados en recomendar contenidos a otras personas como parte de su afiliación a un servicio de vídeo. No se trata únicamente del control del contenido, sino también de su creación. El término prosumidor –del inglés prosumer– se está introduciendo en el lenguaje para describir a aficionados con talento que utilizan sofisticadas tecnologías del mercado, aunque asequibles, para hacer reportajes de calidad, vídeos instructivos, etc. En la ac-

El ascenso del consumidor requiere modelos de negocio creados en torno a sus necesidades, no a las de un canal, plataforma o anunciante. tualidad, los aspirantes a aventureros pueden comprar una cámara GoPro por unos trescientos euros, sujetarla a sus gafas de buceo o a su bicicleta de montaña y conseguir un vídeo asombroso, de alta calidad, que se puede editar fácilmente en un ordenador portátil y compartir con idéntica facilidad en las redes sociales. De hecho, el crecimiento de los contenidos generados por los usuarios se ha disparado. En la actualidad YouTube tiene más de 800 millones de usuarios únicos al mes y, aunque la inmensa mayoría de ellos se dedican solo a mirar, cada vez es mayor el número de los que suben contenidos generados por ellos mismos o por personas que conocen. Las capacidades se están desarrollando con tal rapidez y se están propagando de forma tan generalizada que cabe afirmar que el contenido de los prosumidores pronto va a suponer una seria competencia para algunos géneros producidos profesionalmente, como los informativos y algunos programas de

telerrealidad. Los consumidoes incluso están cambiando la forma de financiar la creación de contenidos. Los medios de comunicación se encuentran en el centro de un tira y afloja en el que, por un lado, la tecnología los empuja, mientras que, por el otro, sus fuentes de ingresos –principalmente los anunciantes– tiran de ellos. Cada vez es más frecuente que las empresas esperen ser capaces de medir lo que obtienen de sus inversiones. A los medios de comunicación tradicionales siempre les ha costado mucho obtener una medición precisa y, aunque la explosión de los medios de Internet está agravando la situación al fragmentar más aún la atención televisiva, también está creando oportunidades de mejorar esa medición. Tras la pista del dinero Entonces, ¿quién sale ganando en el nuevo mundo de los medios de comunicación? Sin lugar a dudas, el consumidor. Probablemente los demás ganadores provendrán de áreas ajenas a las que han definido el sector durante el último medio siglo. No es exagerado afirmar que empresas como Amazon y Google van a lograr pingües beneficios, al igual que otros participantes que entiendan la importancia de la desagregación de las cadenas de valor de los medios de comunicación tradicionales y el desarrollo de nuevas formas de consumo y creación de valor de los medios. Ya hemos presenciado la llegada y el crecimiento de empresas que ofrecen a los consumidores nuevas formas de acceder a contenidos digitales. Nuevos participantes como YouTube y Netflix también están creando sus propios contenidos para diferenciar su marca y soslayar la batalla por los derechos de los contenidos. Amazon, Google y Apple ya ofrecen


a los consumidores acceso a importantes fondos de contenidos, aun cuando dicha oferta no forma parte de la esencia de ninguna de sus actividades. Por ejemplo, la actividad principal de Google es la búsqueda; sin embargo, emite más de 4,000 millones de horas de vídeo al mes a través de YouTube. Apple genera la mayor parte de sus ingresos con la venta de tecnología, pero también obtuvo 2,000 millones de dólares de ingresos en el tercer trimestre del 2012 solo con sus iTunes Store, App Store, iBookstore, las ventas de servicios de iPod y los accesorios de iPod de marca Apple y de proveedores externos. Los recién llegados van tras la pista del dinero. Saben que el éxito en el sector de los medios de comunicación ha girado alrededor de los contenidos premium y que así seguirá siendo en el futuro. Eso explica que YouTube anunciara en octubre del 2011 una inversión de 100 millones de dólares en canales premium o que Netflix hiciera lo propio en mayo del 2012 y notificara su plan de inversión a cinco años de 185

millones de dólares en contenidos originales. Tan solo dos ejemplos de las inversiones de Netflix: la temporada de Arrested Development y House of Cards, la versión estadounidense de la serie británica de trama política del mismo nombre, dirigida por David Fincher y protagonizada por Kevin Spacey.

De hecho, con respecto a esto, parte de la previsión se ha hecho ya realidad, con algunos proveedores puros y duros de contenidos OTT que en los últimos meses han crecido de forma imparable. Netflix tiene hoy más abonados que muchos operadores de televisión de pago en Estados Unidos. Se trata de un dato asombroso, dado que Netflix se creó en 1997. Al mismo tiempo, los operadores tradicionales más visionarios están llevando a cabo maniobras importantes para posicionarse adecuadamente en el nuevo escenario de los medios de comunicación. Por poner solo dos ejemplos: British Sky Broadcasting está haciendo que sus actuales ofertas de contenidos estén disponibles en todos los dispositivos existentes, mientras que YouView –un nuevo sistema de plataforma abierta que hace que las tecnologías IP y de difusión de televisión sean de fácil acceso para los espectadores a través de una única e intuitiva interfaz de usuario– ha conseguido el respaldo de gigantes del sector como BT y la BBC.

Los movimientos tectónicos que se producen en el subsuelo del sector de los medios de comunicación reconfigurarán el panorama para siempre; lo alterarán todo, desde el flujo del dinero de la publicidad hasta la composición del propio sector.

Eliminar conjeturas Los modelos tradicionales de suscripción no son los únicos que están en peligro por el nuevo modelo de medios de comunicación. También la publicidad tendrá que aco-

Sin esperar a las grandes inversiones


En el año 2010 un director de cine llamado Steve Taylor consiguió financiación para crear una adaptación cinematográfica del libro de Donald Miller titulado Blue Like Jazz. Al año siguiente la película perdió el apoyo de un importante inversor, lo que obligó a Taylor a paralizar la producción. Fue entonces cuando entraron en escena dos admiradores del libro. Con objeto de recaudar los 125,000 dólares necesarios para reanudar la producción, crearon una página web en Kickstarter denominada SAVE Blue Like Jazz! (the movie). La campaña no solo alcanzó su objetivo de financiación de 125,000 dólares en diez días, sino que lo superó, convirtiéndose en la campaña de recaudación de Kickstarter de mayor éxito en el 2,010. En total se recaudaron

345,992 dólares de 4,495 personas que brindaron su apoyo, lo que supone una media de 76.97 dólares por persona. En el mes de abril de ese mismo año, Blue Like Jazz se estrenó en 136 pantallas por todo el país. En tan solo ocho semanas –antes de su distribución internacional y a través de los canales de alquiler y cable– había recaudado el equivalente a la mitad del presupuesto total de la película. No es más que uno de los muchos ejemplos de crowdfunding. Se trata de una tendencia confirmada por un reciente estudio de consumo de Accenture: el 36 % de los consumidores digitales estarían dispuestos a donar pequeñas sumas de dinero para financiar sus películas o programas de televisión favoritos.

¿Quién controla el futuro de la televisión?

modarse al constante trasiego hacia los contenidos digitales y al desplazamiento inexorable a los contenidos OTT, junto con el concepto cada vez más holístico de la experiencia de ocio digital que abarca la televisión, el cine, el vídeo web, los juegos y las apps. Hasta ahora, el modelo de migración de contenidos hacia las nuevas plataformas ha mantenido la publicidad tradicional y las suscripciones de pago como principales inductores de los ingresos en televisión. Pero puede que el sector esté a punto de cambiar con demasiada rapidez para que esto siga siendo así. Una muestra de lo que está por llegar es, por ejemplo, la probabilidad de que las suscripciones dejen de ser paquetes sobredimensionados y pasen a convertirse en opciones a la carta que permitan a los consumidores escoger y pagar

exactamente el contenido que desean, y no más, de entre una amplia variedad de proveedores distintos, entre los cuales habrá participantes de Internet. Los responsables de marketing de empresas de todo tipo se han lanzado a una frenética actividad de reasignación y optimización de sus presupuestos entre las distintas plataformas. Cuentan con cierta ayuda proveniente de los datos de los clientes y con unas herramientas de análisis cada vez más sofisticadas que están empezando a hacer posibles nuevas formas de selección de la audiencia y medición en varias pantallas. En gran medida, el mundo digital elimina de los modelos tradicionales de publicidad la necesidad de hacer conjeturas: los datos digitales son más fiables y detallados que sus predecesores analógicos. No obstante, aún queda mucho por hacer antes de que se generalice en los departamentos de marketing la capacidad de utilizar eficazmente sofisticadas herramientas de análisis para ofrecer publicidad premium, personalizada e interactiva y crear un conocimiento más abundante y detallado de los grupos específicos de consumidores –o listas de seguidores– que vayan a responder a las nuevas ofertas. Por tanto, ¿qué supone esta nueva televisión para las empresas de medios de comunicación asentadas

hoy en día? El ascenso del consumidor requiere modelos de negocio creados en torno a sus necesidades, no a las de un canal, plataforma o anunciante. Contar con una visión única y compartida del cliente –a menudo en diferentes canales– será un requisito indispensable para una estrategia multiplataforma de éxito centrada en el consumidor. Las empresas deberán probar varios enfoques al mismo tiempo. Tendrán que crear y poner en marcha modelos de negocio híbridos y reevaluar de manera constante su ubicación en el ecosistema de valor de los medios de comunicación, posiblemente adoptando funciones nuevas, de manera que consigan detectar y captar nuevas oportunidades de ingresos. En definitiva, tienen que planificar una arquitectura de la oferta nueva y diferente. Dentro de diez años, la televisión seguirá siendo uno de los elementos más importantes de la sala de estar y seguirá ocupando un lugar esencial en la vida familiar. Sin embargo, el negocio en torno a ella posiblemente resulte irreconocible, así como los modelos operativos y su composición sectorial. Las decisiones que están adoptando en este momento los nuevos participantes a uno y otro lado de esta cadena de valor están forzando a un replanteamiento serio en el sector. Las cadenas tradicionales –las que más riesgo de perturbaciones presentan– deben actuar de manera más rápida y determinada si quieren sobrevivir en el nuevo mundo. No en vano, las decisiones que están adoptando empresas como Amazon y Google tienen consecuencias que trascienden el propio negocio de los medios de comunicación: van a influír en las decisiones que tendrán que tomar los anunciantes (tanto B2B como B2C); incidirán sobre el mundo de la educación; es muy posible que cambien el rumbo del desarrollo de multitud de productos nuevos de la oferta de contenidos; e incluso puede que reconfiguren el papel de los medios de comunicación en el ámbito de la política.


Por Tristán Elósegui, VP of Strategy para Latam y España en iCrossing

Internet ha cambiado

Adapta tu estrategia digital

Las audiencias se han fragmentado, han cambiado su forma de consumir medios, de comunicarse entre sí y con las marcas


esde hace unos años estamos asistiendo a una profunda transformación de diversos sectores (cine, música, libros, viajes, etc. etc.), debido a la consolidación de Internet y otros factores tan determinantes como la crisis económica mundial. Sea por el factor que sea, son modelos que han dejado de funcionar. Vemos como estas industrias se intentan agarrar al modelo anterior: • Porque se niegan a perder los ingresos que esta les producía. • Porque es muy difícil cambiar la forma de trabajar (la estructura, costos, etc.) de industrias tan grandes. • Por miedo al siguiente modelo. • Simplemente porque no sa-

ben cómo hacer evolucionar su industria (no digo que sea fácil). Por mucho que tengas el mejor caballo, que entrenes a diario, etc., los autos siempre te van a ganar. Sólo unos pocos son capaces de aventurarse a mirar al futuro y plantear escenarios posibles. Por poner dos ejemplos recientes, podemos hablar de las opiniones de Steven Spielberg y George Lucas sobre el futuro del cine o el más reciente discurso de Kevin Spacey sobre Netflix y como deberían gestionarse las series de televisión (el apuesta por dar el control a la audiencia, por darles lo que ellos quieren, no lo que quiere la industria). Modelos online agotados En internet le ha pasado algo similar, solo que en una cuarta parte del tiempo que al resto de industrias. Cada semana vemos posts que anuncian la muerte de alguno de los canales online, de una herramienta, red social,… por un lado pueden tener razón, pero por el otro, no. Tienen razón en que si replicamos las estrategias que funcionaban hace 10-15 años, los resultados no son buenos. Pero al tiempo no tienen razón, porque si lo hacemos de forma adecuada sí que funcionan. Por ejemplo, si diseñamos una campaña de display de la forma tradicional (planificación,

creatividades y adserver estándar), los resultados suelen ser regulares. Pero si diseñamos las campañas estudiando históricos de resultados, sembrando cookies, haciendo RTB, retargeting, diseñando landings optimizadas, haciendo testings para descubrir nuevas opciones, creatividades optimizadas, etc. etc., los resultados cambian por completo. ¿No os da la sensación de que la historia de muchos canales online se empieza a parecer a la del caballo que quería ganar una carrera de coches? La realidad de esta historia es que desde que Internet empezó a llegar a los hogares, hace casi 20 años, las cosas han cambiado completamente. Pero seguimos usando estrategias online en desuso, modelos publicitarios anticuados, procesos de venta online todavía complicados para muchos usuarios (N pasos, registros, validaciones, envío a domicilio complicado, seguridad de datos, etc. etc.), modelos de ingresos factibles solo para unos pocos (ingresos basados en las campañas

de banners que, como hemos visto, son complicadas de hacer funcionar), etc. Internet ha cambiado Esta evolución en la forma de hacer publicidad, el cambio en la forma de utilizar internet por parte de los usuarios, las redes sociales, los smartphones,… son muchas las causas que hacen que Internet se parezca muy poco a lo que era hace 20 años e incluso diría que 10. Para llegar a nuestra audiencia ya no nos vale con lanzar una campaña de display potente y tener una buena campaña de SEM activa (¿cómo se parece al discurso de ‘con un anuncio de TV en prime impactabas al 90% de tu audiencia’, no?). Por este motivo la estrategia más adecuada es tratar de conseguir que tu marca esté en el sitio donde está su audiencia (o cuando busca algo relacionado con tu producto), en lugar de ‘matar moscas a cañonazos’ con campañas de baja segmentación y rezar porque algunos de los usuarios impactados terminen visitando la web de la marca. Las marcas tienen que estar “always on”, tienen que convertirse en marcas conectadas. Esta es la diferencia entre el outbound marketing y el inbound marketing. Que en mi opinión son complementarios y no excluyentes. Pero este es un tema para otro artículo. Así que parece que la tendencia nos lleva por el lado de los contenidos, las redes sociales, etc. Con el paso del tiempo es posible que este modelo termine corrompiéndose. Siempre habrá personas y empresas que busquen atajos para


Intentar hacer funcionar un modelo del pasado en el presente, es como tratar de ganar una carrera de autos con un caballo. conseguir resultados con mayor rapidez y a menor coste. Entonces ¿qué podemos hacer para diferenciarnos del resto? ¿qué podemos hacer para sobresalir de entre todos los contenidos disponibles? Lo que siempre funciona, lo mismo que cuando planteamos campañas de display en 2013: • Hacer las cosas bien. • Destacar por la calidad. • Apostar por una estrategia. • No imitar al de al lado. Buscar tu propio camino. • Estar siempre alerta. • Probar cosas nuevas buscando mejores resultados. Las ganas, la calidad de tu trabajo,… la búsqueda de la excelencia siempre te llevará lejos. Si eliges utilizar los atajos, imitar,… acabarás siendo uno entre un millón y corriendo una carrera de coches con un caballo.

Tristán Elósegui. Actualmente se desempeña en iCrossing, como VP of Strategy (dentro del área SPAR: Strategy, Planning, Analytics and Research) para Latam y España. Ha trabajado en empresas “cliente” como: Digital+, ING DIRECT, Vocento ( y en agencias como: Secuoyas, Click! Marketing y Ruiz Nicoli. Además es socio y director del área de marketing online de la escuela de Internet Kschool, y da clases y conferencias en diferentes centros (ESADE, CEU, ISIL e Inesdi) sobre marketing online, social media y analítica web. Ha realizado el MBA Part-Time en el Instituto de Empresa (IE), el Master en Comercio Electrónico y Marketing Directo en ICEMD-ESIC y es Licenciado en Gestión Comercial y Marketing por ESIC. Es co-autor de los libros: “El arte de Medir – Manual de Analítica Web“, y de “Analítica web en una semana“, junto con Gemma Muñoz.

Las ganas de matar a


Juan Camilo Cano, Content Manager & Mind Controller en MarketiNet

Un nutrido grupo de gurús, analistas y empresarios predicen constantemente su pronta desaparición.


l invento de un par de estudiantes de Harvard, que decidieron crear una página para los universitarios de la zona, se ha convertido en apenas una década en la red social más grande del mundo. Facebook ha superado los 1,100 millones de usuarios en todo el globo, y lo increíble es que a pesar de estas impresionantes cifras, un nutrido grupo de gurús, analistas y empresarios predicen constantemente su pronta desaparición. No son los únicos: desde la percepción de que Facebook cada vez se usa menos tras la aparición de múltiples redes sociales, hasta los escándalos por la entrega de información confidencial a agencias de seguridad estatales, son muchas las noticias negativas que tiene que afrontar la empresa de Zuckerberg recientemente. Y es pan de cada día la comparación con el triste destino de quien fuera otrora el líder en estos ámbitos, el moribundo MySpace. Sin embargo, esta constante analogía entre las dos redes sociales, muy socorrida por los medios tradicionales y los analistas del tres al cuarto es, como poco, ingenua y simplista por varias razones:


• El público principal de MySpace estaba compuesto por adolescentes y jóve-

nes adultos. Al crecer, estos usuarios se pasaron a redes sociales más adultas como el propio Facebook. MySpace nunca consiguió enganchar a la siguiente generación de internautas. • El modelo de negocio de MySpace nunca estuvo claro. La millonaria compra de la plataforma por el millonario Rupert Murdoch no hizo más que evidenciar los pies de barro de la red social. • En sus mejores momentos, MySpace llegó a tener unos cien millones de usuarios, once veces menos que Facebook en el presente. • La libertad de personalización de las páginas en MySpace lo convirtieron en la representación de lo zafio y horripilante en internet. Un perfil típico de MySpace tenía poco o nada que envidiarle a una página de Geocities. • MySpace se tradujo apenas a 14 idiomas, mientras que Facebook llega ya a 70 lenguas diferentes. Aunque el inglés sigue siendo el idioma más utilizado, dos de cada tres usuarios de Facebook se comunican en otro lenguaje. Si bien Facebook tendrá que desaparecer algún día como las lágrimas en la lluvia, todavía nos queda mucho por ver en la evolución de esta red social.

las ganas de matar a facebook

Varios son los retos a los que se enfrenta en el futuro más próximo, y de la forma como consiga sortearlos dependerá lo acertadas que estén las profecías sobre su muerte. El primer reto es económico: Facebook debe conseguir una estabilidad financiera tras las pérdidas en su salida a bolsa en 2012. Este

año ha llegado a tener unos importantes beneficios gracias al incremento del uso de smartphones en todo el mundo, y está enfocando sus esfuerzos en fortalecer lo que le ha dado más resultado hasta ahora: los anuncios. Se sabe que están desarrollando una estrategia de publicidad en video con clips de 15 segundos, al estilo de los que se ven en YouTube. Esto bien

puede ser una mina de oro… o una bomba de tiempo. El segundo reto es social: mientras en muchos países del mundo el crecimiento de Facebook continúa, en otros se ha estancado o incluso está decreciendo con la desaparición de perfiles. A esto se le suma la reticencia de nuevas generaciones a entrar en una red social que ven aburrida y poco llamativa. La compra de Instagram, que a primera vista parece poco rentable, ha sido un gran éxito

para atraer a los más jóvenes y dinamizar la red con imágenes y videos. El tercer reto es moral: las decisiones de Facebook de entregar información privada a las autoridades de varios países, incluyendo los servicios secretos de los Estados Unidos, han dejado muy mal sabor de boca entre los usuarios. Los constantes cambios en las políticas de privacidad y los términos de uso son un constante dolor de cabeza para el equipo de Zuckerberg, quien ha tenido que echar para atrás algunas deci-

siones como las relacionadas con la propiedad de las fotos en Instagram. Ahora han comenzado también ataques contra fotos de desnudos, llegando incluso a eliminar perfiles relacionados con la lactancia materna. Son todas decisiones llenas de polémica que no se adaptan a la realidad de una red libre y abierta, donde la moral es neutra y depende de cada usuario.

Sea cual sea el futuro de Facebook, su penetración en los hábitos de vida actuales, y su presencia cada vez más constante en tabletas y teléfonos hacen pensar que cualquier certificado de defunción que se le piense dar a la red social es bastante prematuro. Las tendencias de cientos de millones de usuarios de todo el mundo no van a cambiar en unos pocos años, por más que lo digan unos gurús de internet con menos puntería que los malos de las películas.


DEle los productos que quieren, PUES

compradores satisfechos gastan más Por Alicia Soriano, Retail & Shopper Director de TNS del grupo Kantar

A pesar de los millones de euros invertidos en los últimos años, no hemos sido capaces de satisfacer al comprador. De hecho, nuestros estudios ponen de manifiesto que su satisfacción ha caído significativamente en los últimos años.

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os compradores satisfechos gastan más, y esta es una de las verdades que históricamente menos se ha tenido en cuenta en el mundo del retail. Estudios realizados por TNS demuestran que existe una clara correlación entre la satisfacción del

comprador y el tamaño de su carro de la compra. No obstante, pocas son las empresas que ponen foco en satisfacer al comprador - y por ello -, pocas son las que saben cómo incrementar su gasto. Cuando se enfrentan a un reto de crecimiento, muchas compañías lo formulan de forma errónea. Preguntando “¿Cómo puede mi marca vender más?” en lugar de “¿Cómo puedo hacer

que los compradores gasten más?”, estamos colocando al comprador en un segundo plano. Así, si lo que éste quiere comprar es distinto a lo que se le ofrece, deberemos realizar un grandísimo esfuerzo para conseguir que finalmente adquiera algo que realmente no quiere. ¿No sería mucho más fácil intentar satisfacerle?

compradores satisfechos gastan más

Las marcas fabricantes han limitado el rol de la investigación en el ámbito de Shopper a respaldar o construir sus estrategias de negociación y venta con la distribución, en lugar de centrarse en comprender al comprador. Sin un conocimiento real del comprador, fabricantes y distribuidores luchan por conseguir crecimiento de la marca o la categoría, muchas veces llevando a cabo acciones que tienen un efecto opuesto al perseguido. A pesar de los millones de euros invertidos en los últimos años, no hemos sido capaces de satisfacer al comprador. De hecho, nuestros estudios ponen de manifiesto que su satisfacción ha caído significativamente en los últimos años. ¿Cómo satisfacer al comprador? Para satisfacer al comprador, lo primero que debemos hacer es conocer las experiencias que provocan insatisfacción. Tendemos a pensar en la compra como una experiencia positiva, centrada en encontrar productos que satisfagan deseos y necesidades. Pero la realidad es muy distinta. El comprador pasa gran parte del tiempo descartando productos, buscando aquellos en los que está realmente interesado. Y esto no es una tarea agradable. La búsqueda es en esencia una experiencia negativa y el comprador sólo experimenta una emoción positiva cuando encuentra un producto relevante para él. Esto nos lleva a una primera conclusión: para satisfacer al comprador, necesitamos facilitar su tarea, ayudándole a encontrar y comprar lo que quiere. A primera vista, parece cosa fácil. Pero si lo analizamos con detenimiento, los retos que conlleva satisfacer al comprador empiezan a aflorar: facilitar la tarea del comprador parece más simple de lo que

El comprador pasa gran parte del tiempo descartando productos, buscando aquellos en los que está realmente interesado. Para satisfacer al comprador, necesitamos facilitar su tarea, ayudándole a encontrar y comprar lo que quiere. es. La gran mayoría de compradores considera la compra una tarea rutinaria, y seguro que todos y cada uno de nosotros puede nombrar una categoría en la que no le gusta comprar. Y es que realizar la compra no es una actividad de ocio, es una tarea que estamos obligados a hacer. Para facilitar el trabajo del comprador, debemos pararnos a pensar y tener en cuenta un hecho muy importante: al comprador le gustaría pasar menos tiempo en la tienda. “Ayuda al comprador a encontrar...” En un su-

permercado medio existen más de 80.000 productos para elegir y el comprador tan solo escoge un puñado de ellos, por lo que encontrar los productos que quiere puede acabar convirtiéndose en una tarea complicada. Para ayudar a los compradores a encontrar lo que están buscando, debemos entender muy bien cuál es su misión en el lineal. “…y comprar lo que quiere.” Los compradores compran para satisfacer un sinfín de diferentes ocasiones de consumo, habitualmente en un mismo viaje a la tienda. Por ello, precisan de ayuda para tomar su decisión o bien reforzar que la decisión que han tomado previamente es la correcta. Así, si nuestro objetivo es ayudar a los compradores a comprar lo que quieren, debemos entender por qué compran y qué ocasión de consumo buscan satisfacer. Dicho de otra forma, si queremos contentar al comprador, es necesario entender por qué compra, para qué y cuál es su misión en cada uno de los lineales. De esta forma, seremos capaces de reducir el tiempo en el que el comprador completa su tarea. Las 3 claves para activar al comprador TNS lleva más de 30 años observando y analizando el comportamiento del comprador. Fruto de estos años de experiencia, hemos desarrollado tres principios clave para entender al shopper; principios que son fundamentales para satisfacer al comprador y, por tanto, para desarrollar una estrategia ganadora tanto para fabricantes como para retailers. 1. Dale a los compradores los productos que quieren, ten en cuenta que la misión del comprador y la ocasión de consumo determinan su comportamiento y la elección del producto. El acto de compra viene marcado por un factor determinante: el contexto. El comportamiento y las motivaciones del comprador variarán en


función de su misión (hacer la compra semanal, hacer una compra puntual de un producto que se ha terminado...). Probablemente no escogeremos la misma tipología de tienda si nuestro objetivo es uno u otro, y nuestras expectativas en relación al surtido disponible, precios, formatos y promociones serán distintas. Del mismo modo, la ocasión de consumo que el producto debe satisfacer también determinará el contenido de la cesta de la compra (no es lo mismo comprar para una ocasión especial o para la cena de todos los días). Las segmentaciones que clasifican a los compradores en distintas tipologías fallan al constatar que el comportamiento y motivaciones del comprador son variables, y que dependen de la misión y de la ocasión de consumo. 2. Consigue que los compradores encuentren tus productos fácilmente, teniendo en cuenta que éstos pueden acceder al lineal “decididos” o “abiertos”.


En un supermercado medio existen más de 80,000 productos para elegir y el comprador tan solo escoge un puñado de ellos, por lo que encontrar los productos que quiere puede acabar convirtiéndose en una tarea complicada. Para el comprador, la tarea en el lineal depende de si tiene previamente decidido qué va a comprar o no. La tarea para el primer grupo consistirá en localizar el producto que tiene en mente, mientras que el segundo grupo tiene que decidir qué comprar ante el lineal. Diferenciar entre compradores “decididos” o “abiertos es clave para entender sus necesidades. Para muchos compradores el acto de compra tiene poco que ver con la toma de decisiones y mucho con encontrar lo que con anterioridad se ha decidido comprar. Nuestros estudios muestran que el 69% de los compradores adquiere la misma marca que compró en su última visita a la tienda. Y esto no es así por casualidad, gran

parte de las decisiones de compra se toman antes de que el comprador alcance el lineal. Los compradores pasan prácticamente la totalidad de su tiempo en el punto de venta buscando los productos que previamente han decidido comprar - y mientras están ocupados buscando esos productos en particular, no están abiertos a ningún estimulo que pueda influenciarlos. Cuando el comprador está en “modo búsqueda” simplemente no ve aquello que no busca. Muchos Category Managers y Trade Marketers intentan influenciar al comprador en el punto de venta, interrumpiendo su actividad e invitándolo a conectar con la categoría. No obstante, el comprador tiene una tarea en mente y cualquier interrupción puede provocar que el tiempo de compra se dilate y causarle frustración. Las consecuencias de no satisfacer al comprador en este aspecto son claras y evidentes: • Cuanto más tiempo pasa el comprador buscando un producto en el lineal de una categoría, más probabilidades existen de que finalmente termine abandondándolo sin haber adquirido ningúno.

compradores satisfechos gastan más

• De media, el 30% de los compradores que buscan productos en un lineal, lo abandona sin haber adquirido nada. • El 20% de los productos que los compradores tenían previsto adquirir, finalmente no acaban en el carro de la compra. La estrategia para influenciar a los compradores decididos no es interrumpir o alargar su búsqueda; es ayudarles a completar su tarea, alineándose con su misión en lugar de intentar cambiarla. Solo así tendrán tiempo y disposición para considerar compras adicionales. Por ello, es esencial que la organización del lineal de la categoría refleje las necesidades de los compradores decididos. También debemos tener presente que la principal oportunidad viene de la mano del comprador abierto. Éste toma decisiones en el punto de venta, pasa más tiempo en el lineal, tiene tendencia a leer la información y tiene necesidades distintas a las del comprador decidido. Debemos garantizar que el surtido y los mensajes que incitan al call to action (tanto en el packaging como en el propio lineal y punto de venta) están diseñados para cubrir las necesidades del comprador abierto. Tener en cuenta a compradores decididos y abiertos es clave para diseñar una correcta estrategia de activación en el punto de venta. Una estrategia que debe ser capaz de cubrir las necesidades de ambas tipologías.

ayudarles a reducir el tiempo dedicado a la compra contribuirá a incrementar el gasto en la tienda. La eficiencia del retail generalmente se mide en términos de ventas por metro cuadrado, pero si pensamos menos en aspectos “inmobiliarios” y más en el comprador, nos daremos cuenta de que el principal activo es pensar en el tiempo (el número de compradores x el tiempo pasado en la tienda). Muchas estrategias y tácticas parten de la base de que cuanto más tiempo pasa el comprador en la tienda mayor será su gasto. No obstante, la investigación demuestra lo contrario: • Existe una fuerte correlación entre la velocidad de gasto y el tamaño del carro de la compra. De hecho, los compradores con grandes carros realizan un gasto por minuto hasta 10 veces superior a la compra de aquellos compradores con carros más pequeños. Cuanto más rápido se compra, más dinero se gasta. • El 10% del tiempo en la tienda se dedica a interactuar con los productos y seleccionarlos, el 90% restante son desplazamientos. Incrementar el tiempo de compra acostumbra a significar aumentar el tiempo de búsqueda y, por tanto, de frustración. • Los compradores no conectan con la marca en el lineal, solo le dedican una fracción de segundo. Hablar sobre activar al comprador en el punto de venta y realizar acciones para ello está bien, pero nada puede activar más al comprador que ayudarle a realizar la compra de forma rápida. Por ello, facilitarle esta tarea debe ser la prioridad de marcas y distribuidores. Está comprobado que reducir el tiempo en la tienda y facilitar la compra tiene un impacto positivo en las ventas. Por otro lado, si el comprador ha podido completar su compra de forma rápida y fácil, será más probable que vuelva a comprar al mismo lugar, incrementando así la lealtad hacia el retailer.

3. Haz que el comprador compre lo más rápido posible, ya que cuanto más fácil y rápida sea la compra, mayor es el gasto en la tienda.

Resumen Si fabricantes y distribuidores quieren activar al comprador y aumentar su gasto en el punto de venta, es preciso trabajar por satisfacerle. Para ello, es importante tener en cuenta los tres principios que hemos apuntado a lo largo de este artículo:

Como hemos visto, los compradores pasan la mayor parte del tiempo buscando aquellos productos que saben que van a comprar. Cualquier acción que realicemos para

1. Dale a los compradores los productos que quieren. 2. Consigue que los compradores encuentren tus productos fácilmente. 3. Haz que el comprador compre lo más rápido posible.


Gestión de nuestra carrera

La búsqueda profesional después de los 45 años Por Pau Hortal, de Alius Modus, leadersXchange, y MSP laborsalus

Seguramente ya te has percatado que como profesional “senior” no puedes plantearte tu búsqueda como si tuvieras 35 años.


os profesionales como tú y yo debemos utilizar otros medios para la gestión de nuestra carrera y dirigirnos a otras dianas. Con la madurez profesional se reducen las posibilidades de utilizar métodos pasivos para la búsqueda y probablemente el éxito se fundamentará en las relaciones que has podido desarrollar a lo largo de tu trayectoria como profesional y/o directivo las pymes y el autoempleo. Salvo alguna excepción que en todo caso no hará más que confirmar la norma, centrar únicamente la acción de búsqueda en el sector de los “Head Hunters” después de los 50, y más en este momento está probablemente abocado al más rotundo de los fracasos.


El hecho de que lleves algunos meses en situación de búsqueda me preocupa en la medida de has podido quemar tus contactos… Paralelamente, creo que no debes descartar la alternativa del autoempleo. Buscar un nicho de mercado, crear una sociedad, diseñar una estrategia y ejercer funciones operativas, en solitario o junto con otros socios. Es una opción que no debes descartar y más si ya llevas algún tiempo en búsqueda.

Mientras tanto toma nota de las siguientes consideraciones: 1. Aún en los 50 o 60 debes de tomar en consideración que sigues siendo el único responsable y protagonista de la situación. Si has tenido éxito, has manejado bien tu red de contactos y ahora te acompaña un poco la suerte estoy convencido de que, con una cierta flexibilidad sobre tus expectativas, te será posible seguir desarrollando con éxito tu carrera profesional. No existe otra respuesta distinta de sí a la pregunta ¿Es posible desarrollar la carrera profesional después de los 50? 2. Es importante mantener la motivación y el interés y no bajar la guardia. Existen muchas pymes y organizaciones de todo tipo interesadas en aprovechar a alguien de tu experiencia, conocimiento y contactos. La pregunta es: ¿Estoy dispuesto a ser algo más flexible en mis expectativas? 3. Ahora es el momento en el que es posible cambiar de sector, de tipo de empresa, inclusive de puesto. Esto no va a ser ahora un problema. Puedes inclusive buscar entornos que hu-

La búsqueda profesional después de los 45 años

bieran sido inválidos en etapas anteriores. Siente que estás o puedes aportar valor a tu nuevo entorno. ¿Estoy realmente disfrutando con lo que hago? ¿Me siento útil aunque el status no pueda ser el mismo que en otras etapas de mi carrera? 4. Analiza donde puedes aportar valor. Aunque esta actitud es básica en todos

los momentos del desarrollo profesional a partir de los 50 es un elemento básico. Recuerda que no debes buscar a alguien que resuelva tu problema profesional sino entornos donde tú puedes aportar valor. ¿Dónde está un entorno, sector o empresa a la que puedo aportar valor? 5. Recuerda que salvo que tengas tu vida resuelta vas a tener que seguir “trabajando”

Hoy los tiempos han cambiado y a partir de los 50 debes redefinir lo que a uno realmente le gustaría seguir haciendo siempre con una visión puesta en tus capacidades y las oportunidades que puede ofrecer el mercado.

probablemente hasta los 70 años. Conozco a mucha gente de esta edad que está perfectamente y que siguen en una situación plena de actividad, lo que no significa con el “stress” de cuando tenían 40 años. Existen muchas actividades en las que poder aportar valor y que son capaces inclusive de generar ingresos interesantes. Piensa que estar ocupado es el mejor masaje para el cerebro. ¿Cuáles son mis necesidades? ¿Qué puedo aportar y cómo puedo aportarlo? Hoy los tiempos han cambiado y a partir de los 50 debes redefinir lo que a uno realmen-

te le gustaría seguir haciendo siempre con una visión puesta en tus capacidades y las oportunidades que puede ofrecer el mercado. Por tanto mi conclusión es: evidentemente que es posible seguir desarrollando una carrera profesional a partir de los 50 años. Para ello recuerda que será necesario disponer de f lexibilidad en todos los ámbitos empezando por los del estatus social y económico.

SOBRE EL AUTOR Pau Hortal. Toda su vida profesional la ha desarrollado en el ámbito de los recursos humanos y la consultoría. Fue uno de los impulsores en España de las metodologías de Orientación Profesional (Outplacement y Coaching) a través de Creade, hoy LHH. Actualmente está involucrado en varias iniciativas empresariales cómo Alius Modus, la red social leadersXchange, MSP laborsalus y Redes Sociales Profesionales.


Por Alberto Andreu Pinillos, Global Chief Reputation and Sustainability Manager de Telefónica y profesor asociado del IE Business School & IE University

¿hasta donde Están sobrevaloradas las ideas? Una idea, para que sea mucho más que eso -una idea- ha de rodar y pasar por muchas etapas. Necesita su período de incubación, de crecimiento, de maduración, de explosión y, si es necesario, de autodestrucción.


a frase no es mía, pero la suscribo: “Las ideas están sobrevaloradas”. Aun reconociendo que sin una idea de partida no hay plan que seguir, lo cierto es que una idea, para que sea mucho más que eso -una idea- ha de rodar y pasar por muchas etapas. Igual que una persona necesita nueve meses de gestación y toda la vida para desarrollarse, una idea también necesita su periodo de incubación, de crecimiento, de maduración, de explosión y, si es necesario, de autodestrucción. Por eso creo que las ideas están sobrevaloradas. Ahí van los cinco motivos que explican por qué.


1. Una idea sola, aislada, no vale. Para que sea algo más que una idea tiene que tener en su ADN el potencial de algo más grande, de una visión, de un concepto, de un mundo de posibilidades casi infinito (si se me permite esa expresión). Pensemos, por ejemplo, en Facebook: lo que surgió como un directorio de universitarios, podría llegar a convertirse en el sistema de comunicación del siglo XXI, en palabras de su creador, Mark Zuckerberg. O pensemos en Red Bull: lo que empezó como una bebida energética, ya tenía el potencial de convertirse en un concepto global vinculado al desafío de los límites.

O pensemos en Star Wars: donde algunos vieron sólo una película de espacio (y la rechazaron como tal) George Lucas vio un universo que contar, casi tan inmenso como el “Señor de los Anillos” de Tolkien. O pensemos, por último, en J.K Rowling: lo que nació como un cuento para leer a sus hijos, le ha llevado a ser la primera fortuna del Reino Unido gracias a la construcción de un mundo maravilloso asociado a la magia. 2. Una idea no es nada sin un plan de ejecución. Para que una idea pase del potencial (por grande que sea) necesita plasmarse en un proyecto concreto. Esto significa definir un cronograma, establecer objetivos e hitos a corto, medio y largo plazo. Significa también definir planes de contingencia (qué pasa si no logró estos u otros objetivos), árboles de decisiones con varias rutas alternativas que seguir y, sobre todo, mucha programación y constancia. 3. Una idea no es nada si no se eres capaz de “vendérsela” a los demás (por lo general a inversores o a tus jefes). Si quieres montar una empresa, a menos que seas rico y dispongas de financiación propia (que no es algo muy común) no te queda más remedio que convencer a otros para conseguir fondos

Âżhasta donde EstĂĄn sobrevaloradas las ideas?


necesarios que te permitan empezar a rodar. Y, por regla general, esto no pasa por sentarse ante un inversor y decirle “confía en mi, ten fe en mi”. El dinero tiene la fe del retorno (del ROI) no del espíritu. Así qué ya puedes hacer lo posible para que crean lo que ven… y eso suele ser un plan de trabajo serio, no una utopía. Y exactamente pasa igual si eres “intraemprendedor”: o convences a tus jefes para que te den recursos o te dedicas a hacer lo que manda el “reglamento”. 4. El primer éxito de una idea no es encontrar la primera financiación, sino encontrar un modelo sostenible a futuro, definiendo en cada caso los resultados esperados: ingresos, clientes, proyectos, beneficiarios, etc. No será la primera vez que quien tiene una idea y consigue los recursos iniciales, fracasa rotundamente. Se puede fracasar después de haberlo intentado hasta la extenuación. Lo que no se puede es fracasar por pensar que tus primeros recursos son tu primer éxito. No será la primera vez que algunos


Se puede fracasar después de haberlo intentado hasta la extenuación. Lo que no puede suceder es fracasar por pensar que tus primeros recursos son tu primer éxito. emprendedores que han conseguido lo que los anglosajones llama “capacity building”, fracasan porque creen que ya han llegado. Ese dinero vale para empezar a ejecutar, no para, por ejemplo, cambiarse a unas oficinas mejores. Ese primer dinero es la prueba más visible de que, bien usado, la idea puede ser más que eso, una idea. Y al contrario: la prueba más evidente de la suerte que pude correr una buena idea cuando no se piensa en cómo hacerla sostenible. 5. Una idea -a diferencia de los diamantes de James Bond- no es para siempre: tiene que ser capaz de transformarse, evolucionar y, si es necesario, autodestuirse a sí misma y permitir su canibalización. Llega un momento en que hay que saber cuándo cambiar el paso y evolucionar una idea y, simplemente, reinventarse. Si no lo haces tú, otros (el mercado o tus jefes) lo harán por ti. Por eso no conviene aferrarse

a una idea sin saber que su propia evolución puede llevarte a matarla. Por ejemplo, Kodak registró su primera patente de fotografía digital en la década de los 70 del silo pasado; no tuvieron el plan B para canibalizar su tradicional rollo de película y hoy ya sabemos todos el final del “su idea”. Por eso creo que las ideas están sobrevaloradas. Y dicho todo lo dicho… no olvidemos una cosa: sin ideas, no hay nada de nada. SOBRE EL AUTOR Alberto Andreu Pinillos. Licenciado en Derecho por la Universidad Pontificia de Comillas (ICAI-ICADE) y MBA por IE Business School. Actualmente es Director Reputación y Sostenibilidad Corporativas, dentro de la Secretaría General Técnica de la Presidencia de Telefónica de España. Es profesor asociado del Instituto de Empresa en las asignaturas de Comportamiento Organizacional e Identidad y Cultura Corporativas. Es miembro del Consejo Estatal de Responsabilidad Social Empresarial (RSE); vicepresidente del Comité Español de Global Compact de las Naciones Unidas; patrono de la Cátedra de Ética Javier Benjumea de la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE-ICAI) y secretario general del Instituto de Análisis e Intangibles (IAI).

Âżhasta donde EstĂĄn sobrevaloradas las ideas?


Cómo convertir a un cliente insatisfecho en el mejor aliado de la empresa

Por Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y Universia

Los autores destacan que el valor que los engaged customers crean para las empresas es tal que en muchas ocasiones son éstas las que intentan incentivar dichos comportamientos, ofreciendo recompensas por recomendar un producto o servicio a los nuevos clientes.



i es una de esas personas que proactivamente hace recomendaciones, participa en blogs o escribe reseñas en Internet sobre los servicios de una empresa que le gusta, entonces puede ser un engaged customer. Sepa, además, que como tal juega un papel crucial para la rentabilidad de la empresa a largo plazo y, por eso, está llamando la atención

de los profesionales de marketing, interesados más que nunca en dar un paso más en la gestión empresarial de las carteras de clientes. “Hasta ahora, cuando se analizaban las carteras de clientes, se utilizaban, en general, criterios transaccionales para medir el atractivo de cada cliente en aspec-

Cómo convertir a un cliente insatisfecho en el mejor aliado de la empresa

tos como cuánto compra, con qué frecuencia, etc. todas ellas variables fáciles de medir”, comenta Jesús Cambra, profesor de Marketing de la Universidad Pablo de Olavide, en Sevilla, y coautor del estudio “Aproximación al concepto de engagement: Un estudio exploratorio en el sector de la telefonía móvil”, publicado recientemente en Universia Business Review. Cambra añade que “lo que plantea el concepto de engagement es que, además de este tipo de comportamiento, habría que tener en cuenta otros aspectos como, por ejemplo, si el cliente recomienda el producto o no a otros. Esto es más difícil de medir. Un cliente puede comprar 1,000 euros, pero recomienda ese producto a otros 5 que compran 500 euros. La repercusión de ese cliente son 1,000 euros más el potencial de los 2,500 adicionales. Si la empresa gasta 1,000 euros en satisfacer a ese cliente no es que tenga un saldo cero –compra mil, gasta mil-, como recomienda a 5 clientes más, es un cliente que ya es rentable; y eso [la medición] es algo que hasta ahora muy pocas empresas hacían”. En definitiva, este conjunto de manifestaciones comportamentales del cliente hacia la empresa, denominados no transaccionales y que incluyen el compromiso, lealtad, boca a boca, etc. van más allá de la mera acción de compra y son el resultado de motivaciones individuales que no generan ingresos de forma inmediata para la empresa, pero mejoran su imagen e influyen en otros consumidores. Por tanto, “tienen un efecto diferido igualmente determinante para el desempeño de las organizaciones”, señala el estudio del que también son autores Iguácel Melero y Javier Sese, profesores de Marketing de la Universidad de Zaragoza. Los autores destacan que el valor que los engaged customers crean para las empresas es tal que en muchas ocasiones son éstas las

¿Son conscientes verdaderamente las empresas de cómo una buena gestión de las quejas de sus clientes puede derivar en customer engagement? que intentan incentivar dichos comportamientos ofreciendo recompensas por recomendar un producto o servicio a los nuevos clientes. Por ejemplo, compañías de telefonía móvil en España han llevado a cabo estrategias de adquisición de clientes ofreciendo descuentos en las facturas de clientes actuales o tarjetas regalo de 50 euros (unos 64 dólares) si llevaban a un nuevo cliente a la empresa. Además, Movistar, la conocida compañía de telefonía móvil, ha lanzado recientemente una campaña con el siguiente slogan: “Trae a tus amigos. Si tú les dices ven, vendrán corriendo” que responde a una estrategia de referrals emprendida por la empresa con el objetivo de incentivar el boca a boca de los clientes. El customer engagement cuando falla el servicio No obstante, los autores advierten que el esfuerzo e inversiones de las organizaciones por crear relaciones exitosas con los clientes que deriven en customer engagement pueden verse amenazados por fallos en el servicio. Resolver estos problemas de forma exitosa tiene una gran relevancia de cara a recuperar la satisfacción de los afectados y generar una predisposición positiva entre los clientes para “conseguir que sean comprometidos, fieles y hablen bien de la empresa”, comenta Cambra. Sin embargo, ¿son conscientes verdaderamente las empresas de cómo una buena gestión de las quejas de sus clientes puede derivar en customer engagement? Hasta ahora, la literatura sobre el customer engagement partía del cliente satisfecho, pero no analizaba el concepto en clientes que se ven afectados por un fallo en la prestación del servicio. Para cubrir este vacío, los profesores decidieron llevar a cabo una investigación en el sector de telefonía móvil español, debido al importante aumento de quejas que se producen en este sector cada año. Por otro lado, es un sector en permanente crecimiento. Según el informe de agosto de 2011 de la CMT (Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones) hay un 5.5% más de líneas en el último año, lo que ha

supuesto alcanzar los 58 millones de líneas y lograr un nivel de penetración de 118.5 líneas por cada cien habitantes. Dicho informe pone de relieve, además, que el número de portabilidades sigue creciendo mensualmente con un incremento del 16.2% respecto al mismo mes de 2010. Por último, se trata de un mercado muy competitivo, como resultado de la entrada, entre otras cosas, de operadores virtuales, lo cual obliga a las compañías a desarrollar políticas muy agresivas tanto de captación como de retención de clientes, “pudiendo resultar de gran interés la aplicación de los conceptos de recuperación de servicio y engagement”, escriben. El trabajo de campo consistió en la realización de encuestas, entre febrero y marzo 2011, con 176 hombres (52.84%) y mujeres (47.16%) que cumplían con el siguiente perfil: mayores de edad, que hubieran experimentado un problema con su operadora de telefonía móvil, que hubieran tramitado una reclamación y que hubieran obtenido respuesta por parte de la misma. Al analizar los resultados los autores llegaron a la conclusión de que los fallos no se están gestionando de forma adecuada por parte de las empresas, los clientes no están satisfechos y, como consecuencia de ello, no muestran compromiso, lealtad, ni comunican un boca a boca positivo sobre la misma. Esto se pone de manifiesto por la aparente falta de interés de las empresas por solucionar los problemas de sus usuarios, ya que el 52% de los encuestados afirman estar insatisfechos con la empresa tras la gestión del problema, frente a un 26% que se muestra indiferente ante la resolución del mismo. Los autores señalan que esta insatisfacción general de los clientes tras la recuperación del servicio puede tener consecuencias peligrosas para las empresas. Los trabajos previos “han demostrado que la insatisfacción del cliente con los procesos de recuperación del servicio puede conducir a un abandono de la relación por parte del cliente y, si lo aplicamos a nuestro estudio, más de la mitad de los clientes de telefonía móvil que han experimentado un problema podrían aban-


donar la relación con su empresa si ésta no gestiona adecuadamente el problema”, señalan. Sin embargo, el 22% de clientes que aseguran estar satisfechos con la recuperación del servicio indican con un 5.14 de media sobre una escala de 7 puntos, que llevará a cabo acciones de engagement en el futuro, frente a un 2.24 de los insatisfechos. “Lo que demostramos con este estudio es que si las empresas realmente quieren preocuparse por los clientes insatisfechos con las reclamaciones, deben atender correctamente esas quejas (que llames a un call center y te vayan pasando de un lado a otro no es una buena opción, por ejemplo). Esto realmente tiene un costo, pero los beneficios a corto, medio y largo plazo son superiores. ¿Cuánto vale un cliente que hable bien de mí? Es muy difícil de medir, pero tiene un valor porque me fío más de un conocido que haga una recomendación que de un anuncio. Eso intuitivamente y cualitativamente tiene un valor positivo”, señala Cambra. Los profesores destacan que los datos obtenidos muestran que, aparentemente, las empresas del sector en España actúan de forma contraria a lo


… más de la mitad de los clientes de telefonía móvil que han experimentado un problema podrían abandonar la relación con su empresa si ésta no gestiona adecuadamente el problema.

que desearían sus clientes. “Las empresas saben que no están atendiendo bien las quejas y que el problema es suyo, pero hasta ahora ninguna se ha atrevido a dar el primer paso”, comenta Cambra. El camino a seguir Estos datos deberían suponer una reflexión, no sólo para las operadoras de telefonía móvil, sino para cualquier empresa. Es preciso esforzarse por satisfacer a sus clientes y, en caso de que se produzca un fallo, por tratar de recuperar su nivel de satisfacción. De esta forma, “si se han desarrollado estrategias de marketing relacional y se conocen las necesidades y expectativas reales de los clientes será mucho más sencillo reparar el daño causado para que puedan convertirse en clientes con un elevado nivel de engagement que deseen corresponder

a la empresa y que se involucren más con ella”, escriben. En este sentido, los autores destacan dos ejemplos de operadoras móviles del extranjero que sí han dado este paso obteniendo muy buenos resultados. Una de ellas es la compañía británica O2 que ha lanzado un canal en YouTube (O2 Guru TV) a través del cual puede “dar consejos a los clientes, hacer sugerencias sobre el adecuado uso del producto y mostrar al consumidor el funcionamiento de distintos aparatos móviles; en definitiva, interactuar con los clientes”, dicen. La otra es la operadora móvil virtual GiffGaff. “Los clientes interactúan con la empresa a través del portal web, donde los usuarios pueden aportar ideas sobre los nuevos productos o servicios que prepara la empresa, pueden participar en los foros y, además, se premia a los consumidores con un mayor grado de involucración en la estrategia de la empresa”, señalan. Los autores advierten de que a pesar de que en España la mayoría de compañías están presentes en redes sociales, todavía no se incentivan las acciones de engagement de los clientes de manera significativa, aunque están percibiendo la necesidad de comenzarlo a hacer. Por ejemplo, destacan que una conocida empresa de te-

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lefonía móvil en España pondrá pronto en funcionamiento “pregunta al gurú”, donde se podrán consultar dudas. Para incentivar el engagement proponen, entre otras cosas, que las operadoras creen un espacio online donde los consumidores ofrezcan ideas para mejorar el servicio o el trato dispensado. Por ejemplo, “la empresa podría seleccionar una (la más atractiva) cada mes, y premiar al consumidor con ventajas, descuentos, o terminales gratuitos. Esta acción favorecería tanto la eliminación de situaciones insatisfactorias (reducción de los fallos de servicio) como, a la vez, la consecución de clientes más involucrados con la organización (mayor customer engagement)”, escriben. Otra acción que recomiendan es seleccionar un conjunto de clientes expertos en telefonía móvil que compartan la información con el resto de clientes de la entidad. “Dado que los servicios de telefonía móvil son, en ocasiones, complicados de ma-

Es preciso esforzarse por satisfacer a sus clientes y, en caso de que se produzca una falla, tratar de recuperar su nivel de satisfacción.

nejar y entender, disponer de asistencia por parte, no solo de la empresa, sino de otros usuarios que pueden resultar más cercanos, puede resultar de gran interés para no solo mejorar la experiencia en la compañía, sino para generar un boca a boca positivo y, en definitiva, un mayor nivel de engagement. Los clientes seleccionados para compartir esta información serán premiados con diferentes acciones para mejorar su implicación y lealtad a la organización”, señalan. Por último, comentan que ahora están investigando cómo analizar la rentabilidad individual de cada cliente a través de métricas de marketing que están surgiendo con fuerza en la literatura como el Customer Lifetime Value (CLV). Cambra explica que el CLV consiste en analizar la rentabilidad de un cliente a lo largo de su ciclo de per-

manencia en la empresa. “Por ejemplo, un cliente durante el primer año con una empresa de telefonía móvil no va a ser rentable por los gastos en publicidad [invertidos en atraerle], el regalo de la terminal y, quizás, por el disfrute de alguna promoción. Si durante ese tiempo cambia de operadora habrá producido más gastos que ingresos”. Por el contrario, “si permanece dos años, puede que gaste más porque habrá hecho más llamadas, aumentado su tráfico en Internet, etc. y poco a poco se vayan nivelando los ingresos y los gastos. Pero si en ese proceso la empresa es capaz de generar en él ese comportamiento no transaccional y recomiende a otros clientes o, por ejemplo, haga sugerencias para mejorar el servicio, entonces el valor del cliente se va incrementando”. Pero tiene que estar satisfecho, advierte. “Conforme aumenta el horizonte temporal y la satisfacción del cliente, su rentabilidad es mayor. Pero si se produce alguna situación de insatisfacción, según la manera en que se gestione, el valor del cliente se puede incrementar o puede volver a ser negativo”, añade. ¿Y todo esto cómo se mide?, plantea Cambra. “Estamos en ello”, concluye.




la tecnología social, las personas y la rentabilidad de las empresas Por Stephan Fuetterer, director general y socio fundador de la consultora de comunicación y medios sociales Best Relations

Cómo utilizar las plataformas de social media para conseguir optimizar la rentabilidad de las diferentes áreas de la empresa.


ocial Business, o Negocio Social, es el conjunto de procedimientos generadores de rentabilidad basado en las características colaborativas de los medios sociales. Podemos encontrar una definición similar en la investigación que realizaron conjuntamente el Massachusetts Institute of Technology, a través de su publicación MIT Sloan Management Review (MIT SMR) y Deloitte en la primavera de 2012: “el Social Business es una actividad que usa los medios sociales, el software social y las redes sociales para permitir conexiones mutuas más eficientes y efectivas entre personas, información y recursos. Es-

tas conexiones pueden propiciar decisiones de negocio, acciones y resultados en diferentes partes de la compañía”. Ésta es la visión que intenta trasladar el presente artículo: cómo utilizar las plataformas de social media para conseguir optimizar la rentabilidad de las diferentes áreas de la empresa. Se trata de una cuestión de aprovechamiento de las conexiones mencionadas en la definición anterior. Una red puede disponer de conocimientos que son ignorados por cada una de sus partes individuales. Ninguna neurona atesora

toda la sabiduría del cerebro. La inteligencia no proviene del número de neuronas sino de las conexiones entre ellas. Una empresa puede funcionar de la misma manera gracias a políticas colaborativas basadas en plataformas de social media: cuantas más conexiones entre unidades generadoras de inteligencia existan, más probabilidades tendrá de ser una organización inteligente. Estas unidades, cuando se trata de personas, no tienen por qué ser sólo empleados; también se puede tratar de clientes, consumidores, líderes de opinión, detractores, etc. Otras visiones del Social Business A lo largo de los últimos años se ha utilizado el término Social Business para definir una serie de actividades no coincidentes plenamente con la visión que se pretende ofrecer en este artículo. Las siguientes son algunas de ellas. Si acudimos a Wikipedia, encontraremos una definición del premio Nobel y fundador del Grameen Bank, profesor Muhammad Yunus, que considera el Social Business como una empresa diseñada para alcanzar un objetivo social. Esta descripción se refiere obviamente a un tipo de organización relacionada con los derechos sociales de las personas, lo que constituye una vertiente de significado diferente del vocablo “social” que se maneja en el entorno de las plataformas 2.0, en las que dicho término se refiere a un componente característico de las relaciones personales. Por otra parte, algunas empresas, como IBM, utilizan el término Social Business para transmitir conceptos relacionados con sus productos de software colaborativo cuyo objetivo es incrementar la eficiencia de los procedimientos internos de las organizaciones. Hay que resaltar que dicha tipología de productos, sólo constituye una de las bases sobre las que se sustenta el Social Business.


Otras organizaciones también han utilizado la denominación de Social Business para describir una serie de procesos empresariales internos, habitualmente basados en el crowdsourcing o procesos distribuidos de colaboración, orientados a maximizar el talento de los empleados en la explotación de nuevos enfoques de negocio. Esta corriente también forma parte de la visión ofrecida en este artículo, pero no llega a abarcar en toda su extensión el concepto global que se expondrá a continuación.

El concepto global de Social Business Aunque podemos encontrar muchas opiniones aisladas y parciales sobre el concepto de Social Business, existen pocas referencias que lo contemplen desde un prisma global. Dos investigaciones fundamentales al respecto son: • “Social Business: what are companies really doing?, de MIT Sloan Management Review (MIT SMR) y Deloitte, publicada en la primavera de 2012 y basada en más de 3,400 encuestas a profesionales de 115 países y 24 sectores de actividad ( MITDELOITTE). • “The Evolution of Social Business: Six Stages of Social Business Transformation”, por Brian Solis y Charlene Li para Altimeter Group, publicada en marzo de 2013 y en la que participaron más de 700 ejecutivos y estrategas de medios sociales (bit. ly/estudiosocialbusiness). La conclusión principal en la que coinciden todas las investigaciones es que, para lograr una transformación empresarial basada en Social Business, resulta imprescindible la implicación personal y profunda de los principales directivos de la organización. Los guiños de complicidad no resultan suficientes. De hecho, la principal barrera para la adopción de programas de social media la constituye la falta de compromiso por parte de los directivos. El segundo lugar lo ocupa la falta de pruebas sobre la aportación de valor de los medios sociales a la organización. Por tanto, si una organización desea desarrollar un programa de Social Business, ya tiene elementos para extraer sus primeras conclusiones. Por una parte, resulta imprescindible que los directivos demuestren su compromiso con los modelos de gestión basados en plataformas sociales y, por otra, es necesario desarrollar indicadores de medición adecuados para evaluar la rentabilidad de las actividades de Social Business en cada una de sus diferentes áreas. ¿En qué departamentos se percibe de forma más evidente el valor de

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negocio de las actividades de Social Business? Según la investigación de MIT SMR/Deloitte, esta relación se encuentra antes en las siguientes áreas: • Marketing, gracias a la creación de comunidades y acciones promocionales. • Innovación, mediante el desarrollo y mejora de productos y servicios. • Operaciones, por la optimización de procedimientos basada en flujos de conocimiento compartidos. • Liderazgo, generando estrategias y acciones de inteligencia de negocio o business intelligence basadas en la interpretación de la información obtenida en la escucha realizada en plataformas sociales. Este mismo informe también destaca que la gestión de las relaciones con los clientes y los procesos de innovación que permiten la diferenciación competitiva son las dos disciplinas que deben considerarse prioritarias al desarrollar un programa de negocio sobre plataformas de social media. La visión de futuro es, por otra parte, un aspecto que se ha tenido en cuenta en el trabajo de MIT SMR/Deloitte. En el momento de llevar a cabo su investigación, un 18% de los encuestados consideraba el software social como una herramienta importante, pero cuando se le preguntaba por la proyección a tres años vista, el porcentaje aumentaba hasta el 63%. Otro dato curioso es que los CEO, presidentes y directores generales tienen el doble de confianza en las plataformas sociales como sistemas de generación de negocio que los responsables financieros (aunque estos últimos han ido aumentando su tasa de confianza en el social media, pasando de un 13,5% a un 33% entre mayo de 2012 y marzo de 2013). Por tanto, tal y como se concluyó anteriormen-

te, para asegurar que todos los directivos miran en la dirección adecuada, resulta imprescindible disponer de sistemas que permitan medir la eficiencia económica de los modelos de gestión basados en medios sociales. Esto ayudará, sobre todo, a proporcionar argumentos convincentes a los directores financieros. Los directores de informática y CIOs (Chief Information Officers) suelen Poner reparos también al mismo nivel que sus homólogos del área financiera, pero por motivos de seguridad y control de la información. La primera razón resulta salvable poniendo los medios técnicos adecuados, pero la segunda hay que afrontarla con una actitud de cesión del control de la información. Si deseamos introducir la vertiente social en nuestro negocio, debemos asumir que dicho control será repartido entre los miembros de la comunidad. Un diálogo no es tal si las par-

La conclusión principal en la que coinciden todas las investigaciones es que, para lograr una transformación empresarial basada en Social Business, resulta imprescindible la implicación personal y profunda de los principales directivos de la organización. tes implicadas en el mismo no están dispuestas a cambiar en base a dicha interacción. ¿Dónde suspenden la mayoría de las empresas según el estudio MIT SMR/Deloitte? En la evaluación de la rentabilidad. La mayoría de las empresas no mide de ninguna manera la contraprestación que genera la inversión en recursos técnicos y humanos requerida por un programa de integración de plataformas sociales en los procesos de negocio. Aquellas empresas que sí lo hacen suelen asociar los datos evaluativos a parámetros tales como índices de adopción y tasas de uso: número de empleados registrados en la intranet social, cantidad de posts publicados, número de visionados, etc. Los datos extraídos pueden ser interesantes, pero a la larga no resultan relevantes ni críticos.

Las métricas realmente importantes, que son las asociadas a rentabilidad (incremento de ventas, reducción de quejas de clientes, beneficios generados por un producto desarrollado mediante un procedimiento de crowdsourcing, etc.) se sitúan en un quinto nivel. Este hecho es realmente preocupante ya que, sin indicadores de medición válidos, es imposible demostrar la rentabilidad de un programa de Social Business. Un ejemplo muy básico del anterior tipo de indicadores podría ser el siguiente dato: los establecimientos que, a lo largo de un año, implantaron la herramienta de comunicación interna Yammer, dentro de la cartera de soluciones de Microsoft, alcanzaron en la semana de Navidad un promedio de ventas un 13% superior a aquellas que no lo hicieron. Éste es un dato real de la cadena americana de verdulerías Supervalu, que cuenta con más de 4,300 tiendas. ¿Moraleja? Hay que medir resultados, no índices de adopción. La investigación de MIT SMR/Deloitte concluye que la visión a largo plazo sobre cómo las actividades de Social Business conectarán con cómo la tecnología social y las personas contribuyen a la rentabilidad de las empresas y la realidad de la organización resultan fundamentales. Ello implica dedicar una asignación de recursos humanos y financieros para desarrollar la estrategia social de la empresa y elaborar sistemas de medición adecuados. Si una actividad no dispone de presupuesto, no es estratégica. Asimismo, resulta necesario hacerse las preguntas adecuadas y asumir que se producirán cambios tanto en los procesos de negocio como en la estructura de la organización y en la forma de interactuar con empleados y clientes. La posterior investigación de Altimeter, mencionada anteriormente, coincide en varias de sus conclusiones con la de MIT SMR/Deloitte. Por ejemplo, al señalar la necesidad de la implicación activa de los principales directivos de la organización en los programas de Social Media y Social Business, advertir contra la falta de seriedad en las métricas,


hacer hincapié en la necesidad de dotar con un presupuesto adecuado el desarrollo de estos programas y, por último, recalcar el carácter transversal del Social Business dentro de la organización. Altimeter también identifica nuevos motivos, presuntamente contrapuestos, que provocan el fracaso de los programas de Social Business. Por una parte los esfuerzos dispersos y descoordinados que llevan a cabo en medios sociales los diferentes departamentos en algunas empresas; por otra, la existencia de un control centralizado demasiado férreo en otras organizaciones. Brian Solis y Charlene Li, responsables de este estudio, proponen muy acertadamente el concepto “social holistic” para definir el carácter global y envolvente que un adecuado programa de Social Business puede representar para una organización en su proceso integral de gestión del cambio. Un par de frases mencionadas en dicho informe resumen muy bien esta idea: “El social business siempre debe estar alineado con los objetivos de negocio de la organización.” “No es lo mismo desarrollar una estrategia de so-

Un uso estratégico e integrado del social media no sólo resulta útil para vender más ahora, sino que puede influir en el ciclo de vida completo de un cliente. cial media que integrar las tecnologías sociales en tus valores y procedimientos de negocio.” Cuando hablamos de negocio social, conviene potenciar las visiones profundas y rentables a largo plazo frente a las del beneficio inmediato. Un uso estratégico e integrado del social media no sólo resulta útil para vender más ahora, sino que puede influir en el ciclo de vida completo de un cliente. Nuestra organización únicamente conseguirá generar una experiencia social holística en clientes, empleados o consumidores (es decir: en sus conexiones) si ha integrado los procedimientos sociales y la visión de negocio de forma global a todos los niveles. Estos enfoques globales requieren de un tiempo para ser interiorizados por las organizaciones y sus diferentes conexiones, por lo que, en la mayoría de los casos, hay que avanzar paso a paso e ir desarrollando pruebas piloto en cada una de los departamentos de la empresa. De hecho, en el momento de la investigación de Solis y Li, sólo un 28% de las empresas declaró estar desarrollando un acercamiento holístico al

social media que implicase a todas las áreas de la organización. Únicamente un 34% de las personas consultadas consideraba que las actividades realizadas en los medios sociales estaban alineadas con los objetivos de negocio de la organización, y un escaso 27% afirmaba desarrollar programas de formación en social media para sus empleados. Resulta importante volver a resaltar que los principales líderes de las organizaciones deben implicarse personalmente en los procesos de socialización de sus negocios, asegurar que las actividades transversales de la empresa basadas en plataformas de social media estén alineadas con los objetivos de negocio, asignar los recursos necesarios para que pueda desarrollarse un programa integral de Social Business y asegurarse de que las herramientas para medir la rentabilidad de dicho programa son las adecuadas en cada una de las áreas. ¿Cómo debe ser la transición de una empresa tradicional a una sustentada por los principios del Social Business? Según Solis y Li, resulta necesario transitar por 6 fases: 1. Planificación. Escuchar y aprender. ¿Qué herramientas de escucha debo utilizar? ¿Qué dicen sobre mi organización? ¿Qué conclusiones puedo extraer? ¿Cómo puede afectar la escucha a la rentabilidad de la empresa? 2. Presencia. Reivindicación. Mostrar la apuesta estratégicamente focalizada de la organización por su presencia activa en medios sociales, desarrollando actividades de comunicación y marketing. Generar contenidos compartibles, alinear métricas con objetivos de negocio, ofrecer servicios postventa.


3. Implicación. La profundización en las relaciones es posible gracias al diálogo. Ello permite crear comunidades, pasar de la influencia a la venta, proveer soporte al cliente, prevenir crisis, evolucionar mentalidades así como potenciar la participación y el orgullo de pertenencia de los empleados.

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4. Formalización. La integración de los social media y los procesos globales de negocio comienza a ser una realidad con la designación de directivos de Social Business de alto nivel, la subcontratación de agencias especializadas y la creación de un Centro de Excelencia (CdE) que, a modo de hub o nodo de conexión, define la estrategia, gobernanza y operativas de negocio basadas en social media, especificando las funciones y responsabilidades de cada área. Este CdE deberá estar compuesto por directivos de los diferentes departamentos de la compañía. 5. Estratégica. Todas las unidades de negocio de la empresa participan del carácter social y cada una dispone de los sistemas de medición adecuados. Se forman pequeños CdEs dentro de cada uno de los diferentes departamentos. El Big Data, o grandes conjuntos de datos procedentes de la actividad de empresas, instituciones y sus interacciones sociales, contribuye a convertir datos en conclusiones que refuerzan el negocio. 6. Convergente. El negocio es social. La filosofía social está integrada y conduce a la transformación. Ya sólo hay una estrategia de negocio, con sus objetivos y sus resultados. En este punto, deja de tener sentido hablar de “estrategia social” o de “negocio social”, pero sí lo tiene hablar simplemente de estrategia o de negocio. Lo social está plenamente integrado y asumido. Los incentivos de los empleados deben dirigirse a conseguir y mantener esta convergencia. Una vez alcanzado este punto, los CdEs se pueden disolver, ya que han dejado de tener sentido. Finalmente, la investigación de Altimeter concluye que existen siete factores que influyen en el éxito o fracaso de una estrategia Social Business: tener en cuenta los objetivos de negocio, la vi-

Las tecnologías no cambian las empresas, sino que son simples facilitadoras. La manera en que los líderes gestionan el cambio es lo que marca la diferencia. sión a largo plazo, el apoyo comprometido de los principales directivos de la empresa, un programa estratégico y táctico a tres años vista con indicadores de medición, la disciplina de procesos acompañada de formación continua, empleados con conocimientos adecuados ,y la selección de tecnologías correcta únicamente cuando se ha definido previamente la estrategia. Pero el Social Business no es una moda que haya aparecido en esta década. En septiembre de 2009, algunas de las empresas participantes en la investigación trimestral “How companies are benefitting from Web 2.0” de la consultora McKinsey ( ya declaraban haber alcanzado mejoras de entre el 10% y el 30% en aspectos como la reducción de ciclos y costos, así como incrementos de eficiencia en las áreas de marketing y ventas gracias al uso de los medios sociales.

líderes gestionan el cambio es lo que marca la diferencia. Personas, procesos y tecnología son los factores más importantes en la implantación de un programa de Social Business Según Brito, también jugarán un papel fundamental los cambios de hábitos a los que se enfrentarán los empleados de las empresas que desean evolucionar sus atributos hacia una cultura social. Quien logre evolucionar podrá trabajar en una empresa social. El que se aferre a sus antiguos usos no podrá tener cabida. Por ello las empresas deberán apostar fuertemente por la formación de sus plantillas, lo que contribuirá a esa evolución de los hábitos y a que nadie se quede fuera. La resistencia al cambio es uno de los mayores enemigos de la empresa social. Por último, Brito también considera que el Social Business implica un carácter transversal, que atraviesa cada uno de los departamentos y elimina los tradicionales silos estancos de información, facilitando una actitud colaborativa y unos procesos basados ante todo en aspectos humanos

La misma consultora indicó en el estudio “The Social Economy: Unlocking Value and productivity through social technologie”s de julio 2012 ( que la integración de tecnologías sociales en los procedimientos empresariales permite una mejora de la productividad de los empleados de entre el 20% y 25%. Otros expertos, como Michael Brito, autor del libro Smart Business, Social Business, vuelven a coincidir en la importancia de un liderazgo comprometido a la hora de desarrollar un programa de Social Business exitoso. Las personas, los procesos y la tecnología son, por este orden, los factores más importantes en este tipo de transformaciones empresariales. Las tecnologías no cambian las empresas, sino que son simples facilitadores. La manera en que los


con el objetivo de incrementar la competitividad de la empresa. También pone de relieve que habrá empresas que planifiquen adecuadamente su transición hacia el Social Business, mientras que otras se verán obligadas a ello por la creciente influencia del cliente social. En resumen: • Social Business en un modelo de management que permite gestionar la transformación empresarial. • Para que un plan de Social Business funcione, los directivos deben demostrar su compromiso con los modelos básicos de gestión basados en plataformas sociales. • Han de desarrollarse indicadores de medición capaces de evaluar la rentabilidad de las actividades de Social Business en cada área de la organización. • La introducción de la vertiente social en el negocio implica la cesión de parte del control de la información, de forma que exista un diálogo real. • Es imprescindible asignar recursos humanos y financieros para hacer realidad la estrategia social de l a empresa. • El Social Business desempeña un papel transversal dentro de la organización. • Un plan de Social Business debe ser ho-


lístico: alineado con los objetivos de la empresa integrando las tecnologías sociales en los valores y procedimientos de negocio. • El uso estratégico del social media puede influir en todo el ciclo de vida del cliente. • Las fases de la transición hacia el Social Business, según Brian Solis y Charlene Li, son: planificación, presencia, implicación, formalización, estratégica y convergente. • El éxito o fracaso de una estrategia de Social Business depende de los objetivos de negocio, la visión a largo plazo, el apoyo de la dirección, el programa estratégico y táctico, los procesos, la formación y los conocimientos de los empleados, y la selección de tecnología. • La transformación que deriva de este tipo de programas elimina los silos estancos de información entre departamentos. Conclusión Estamos siendo testigos de un vertiginoso cambio en todos los aspectos. La incertidumbre es, paradigmáticamente, lo único cierto, por lo que quedarnos quietos en nuestra zona de confort se convierte en el ejercicio más arriesgado. Dar una oportunidad al Social Business es una opción a tener en cuenta para evitar la inmovilidad o la vuelta a presuntas soluciones del pasado. Eso sí: hay que ir midiendo cada uno de esos movimientos para poder calibrar su eficiencia. No olvidemos que la medición es uno de los pilares del Social Business. Este artículo es un ejemplo de cómo se puede resumir el Social Business y sus elementos más importantes. Su función principal es la de abrir los ojos a directivos y empresarios para aportar una visión global y resumida de un modelo de gestión empresarial basado en unas plataformas que hasta hace poco eran consideradas únicamente como herramientas de comunicación y marketing. Un proceso de implantación de Social Business requiere un estudio previo y un proyecto de auditoría inicial que nos permita conocer bien el punto de partida en los diferentes departamentos. A partir de ese momento, se establecerán los objetivos de mejora y los indicadores de medición que defini-

rán si dichos objetivos se van alcanzando. Es posible implantar el Social Business por partes. No hace falta hacerlo de golpe en todas las áreas de la organización. Lo ideal es llevar a cabo pruebas piloto que permitan sacar las primeras conclusiones y adaptar el programa de forma continuada. La experiencia y los ejemplos demuestran que los departamentos de comunicación utilizan las plataformas de social media para conocer más rápidamente lo que se comenta sobre la organización, responder de forma más rápida y eficaz, gestionando de forma eficiente la reputación de la organización y previendo el riesgo de crisis, al tiempo que se construyen comunidades de prescriptores. 120 Los departamentos de Atención al Cliente están viendo cómo el uso de plataformas como Twitter o Facebook están contribuyendo al aumento de la satisfacción de los consumidores cuando estas plataformas se usan de manera adecuada. Los departamentos de Marketing y de Ventas se benefician de las capacidades interactivas y multimedia de las redes sociales para generar promociones y comunidades de clientes potenciales y actuales, dotándoles, al mismo tiempo de capacidad de prescripción. Las divisiones de recursos humanos pueden optimizar el tiempo que le dedican al recruiting, y los departamentos de operaciones tienen la oportunidad de mejorar procedimientos internos gracias a las opiniones de los empleados. Los departamentos de TI también tienen a su alcance nuevas herramientas que permiten racionalizar los flujos de trabajo entre empleados y colaboradores a través del software social. Por su parte, los departamentos de I+D+i también tienen la oportunidad de crear nuevos productos y servicios, así como de mejorar los existentes gracias a las técnicas de crowdsourcing social, que

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permiten incorporar las opiniones de clientes y consumidores a las cadenas de producción. Los departamentos financieros, con su fama de resistencia al cambio, también cuentan con la oportunidad de saltar con una red protectora (los KPIs de medición de rentabilidad) para poder probar nuevos modelos de gestión basados en plataformas sociales. En Social Business no hay que tirarse a una piscina vacía. En este artículo se han mostrado ejemplos suficientes del valor que aporta la faceta colaborativa a los negocios. Eso sí: los departamentos legales deben estar al tanto de que todas las acciones en social media de la empresa cumplen con los requisitos legales. En lo que respecta a la medición, las métricas deben ser lo suficientemente específicas como para demostrar la rentabilidad de la propuesta o su falta. Se han puesto múltiples ejemplos a lo largo de este artículo. No obstante, la medición no debe estar ligada a la obsesión por los datos. Esta postura resulta fundamental, dado que, al

fin y al cabo, el Social Business no está basado en un modelo científico, sino en hábitos humanos de comunicación. De hecho, resulta curioso cómo un sistema de medición del impacto de algo tan imperfecto como las relaciones humanas puede tener tanta similitud con la física cuántica. El Principio de la Incertidumbre del premio Nobel Werner Heisenberg ( viene a indicar que cuanta mayor certeza se busca en determinar la posición de una partícula, menos se conoce su cantidad de movimiento lineal y su velocidad. Resulta que la simple acción de realizar la medición modifica el estado del resto de datos. ¿Qué relación tiene lo anterior con la medición en los medios sociales? Es sencillo: cuanta mayor obsesión se muestre en medir y dar protagonismo a ciertos datos específicos, más se difuminará el resto de indicadores, que pueden ser igualmente importantes. Por ejemplo: hay muchos directivos que se fijan exclusivamente en el número de seguidores en redes sociales y tienden a obviar completamente la densidad de diálogo de los miembros de esa comunidad, que precisamente puede ser lo que genere una mayor cantidad de tráfico, por ejemplo, a la tienda online de la empresa. Por eso, resulta fundamental ser consciente de que los diferentes datos de medición deben convivir de forma equilibrada los unos con los otros. Una focalización excesiva hacia unos datos concretos en detrimento de otros puede desvirtuar el sistema de medición e implicar una distorsión de los KPIs y de los objetivos. El Social Business es un modelo de gestión, no

una serie de tácticas. Una aplicación real siempre requiere de una adaptación a la naturaleza de cada empresa. Lo que resulta claro es que las personas deseamos sentirnos cuidadas, mimadas, entendidas. Nos gusta estar protegidos, disponer de soluciones y evitar cualquier problema. Así nos sentimos cómodos. Algunas empresas, como Zappos, lo han entendido y da igual lo que vendan. Cumplen dichas premisas y sus clientes confían en ella, sin más. Las personas buscan confianza, no productos. Si se cumplen dichas expectativas, la rentabilidad de estas empresas proveedoras de confianza estará prácticamente asegurada. El futuro El tejido empresarial ya ha asumido que las cuatro referencias fundamentales de la segunda década del siglo XXI serán lo social, la movilidad, la computación en la nube o Cloud Computing ( y el Big Data (, al que se le podría añadir un quinto factor, que sería el Internet de las Cosas o Internet of Things ( Esto significa que el uso de las redes sociales y de los dispositivos móviles crecerá de forma espectacular, hasta


el punto de que los ordenadores, tal como los conocemos, corren el riesgo de desaparecer antes de finalizar la década. Gracias al Cloud Computing, los contenidos tenderán a estar, cada vez más, alojados en servidores de internet en vez de nuestros propios ordenadores, lo que implica una mayor facilidad para acceder a los mismos desde cualquier dispositivo conectado del mundo, pero con el consiguiente riesgo de poner la información en manos ajenas. El Big Data servirá para analizar el comportamiento de las personas a través de una infinidad de datos recogidos a través de muchísimas vías diferentes. El Internet de las Cosas crecerá exponencialmente y prácticamente cualquier cosa, desde una tostadora hasta una taza, pasando por una chaqueta, podrá almacenar y/o transmitir datos. Como hemos visto, el análisis de las opiniones de los usuarios de plataformas sociales resulta especialmente útil a la hora de tomar decisiones en las empresas en torno a la mejora de productos, el lanzamiento de cierto tipo de servicios o la mejora de procedimientos. Pero con el tiempo, el valor de la opinión irá pasando el testigo al valor de la acción. Es decir, que gracias a la combinación del Big Data y del Internet de las Cosas, no sólo se medirán opiniones de personas (que pueden estar mintiendo), sino también sus acciones. Las marcas podrán saber en


qué posición dormimos y entre qué horas, qué tipo de café tomamos por la mañana y a qué hora lo hacemos, cuánto tardamos en ducharnos y secarnos el pelo (incluso qué movimientos hacemos con el secador), la vida útil de nuestras prendas, si nos paramos en los pasos de cebra, la distancia que solemos recorrer en transporte público al día y un largo sinfín de datos más que pasarán a conformar océanos de información. Las personas podemos mentir, pero resulta muy difícil que nuestras acciones lo puedan hacer. La pregunta es: ¿seguro que Big Data e Internet de las Cosas se unirán de una manera tan escalofriante? La respuesta es “sí”. IBM predice que, en 2015, los datos provenientes de sensores (Internet de las Cosas) serán la primera fuente de información en sistemas de Big Data, superando incluso a la información procedente de las redes sociales. Incluso una leyenda del comercio electrónico como Carlos Barrabés, fundador de Barrabes. com, avala con su opinión el poder que los sistemas de Big Data aportan a las marcas a través de información relacionada con los hábitos de las personas. Este profesional, en conversación con el autor, llega incluso a mencionar la física cuántica cuando habla de la consciencia de la posición actual, de la relativa importancia de la posición anterior y del desconocimiento de la posición futura. Como se vio anteriormente según el Principio de la Incertidumbre de Heisenberg, resulta sencillo definir una posición presente en el espacio de una magnitud, pero prácticamente imposible describir el recorrido pasado y futuro de la misma. Según Barrabés, y aplicando el símil cuántico al mundo de los negocios, el Big Data es la fórmula que permite romper el Principio de la Incertidumbre y aportar luz sobre el recorrido futuro de una empresa ya que, gracias al análisis de comportamientos basado en acciones concretas, se podrán intuir las necesidades futuras de los clientes con una certeza impensable hasta hace poco. Esto hará que las em-

presas se animen a tomar más decisiones, ya que siempre estarán basadas en hechos reales, no en suposiciones. Serán nuestros actos los que nos definan ante las empresas, no sólo nuestras opiniones. Como se decía en la película El Padrino, “no es nada personal; son negocios”. SOBRE EL AUTOR Stephan Fuetterer. Director general y socio fundador de la consultora de comunicación y medios sociales Best Relations, creada en 1998. También es miembro de la Junta Directiva de la Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM), donde preside la Vocalía de Innovación y Nuevas Tecnologías. Anteriormente trabajó en empresas como Edelman Public Relations Worldwide y Hoteles Beatriz. A lo largo de su carrera ha elaborado programas de comunicación online y offline para clientes principalmente relacionados con los sectores de tecnología e internet como Google, Microsoft, eBay, Yahoo!, Blackberry, Ericsson, Samsung, Asus o Spotify, entre otros, así como para empresas de otros sectores como Coca Cola, BBVA, Carrefour, Repsol, E.on, Cetelem/ BNP Paribas, Merck, Calvin Klein, Women’s Secret, Suavinex, Asociación Española de Fabricantes de Juguetes y diferentes gobiernos nacionales. Es autor del libro sobre medios sociales “Mi Comunidad…¿Me quiere o no me quiere?”, y ha participado como profesor invitado en cursos y masters de diferentes instituciones como IE Business School, Universidad Complutense de Madrid, Universidad Europea de Madrid, Universidad Carlos III de Madrid, Nebrija Business School y la Escuela Europea de Negocios.

TECHOS Y MUROS VERDES PARA CIUDADES RESPONSABLES MURO VERDE Llamados también jardin vertical, muro vivo, muro vegetal o green wall, en un sistema de multicapas manejado bajo técnicas hidropónicas diseñado para impulsar el uso de una amplia gama de plantas ornamentales, aromáticas nativas o adaptadas al clima de la zona.

TECHOS VERDES Es un sistema de capas que incorpora el uso de vegetación sobre cubiertas de techos o azoteas, en casas y edificios a nivel residencial, comercial, hospitalario y empresarial. Existen de tres tipos: extensivo, semi/intensivos e intensivos.

SERVICIOS Implementación integral de techos verdes Implementación integral de muros verdes Implementación de riego tecnificado Mantenimiento de las cubiertas vegetales Diseño paisajístico de jardines: Zen, moderno, clásico, xerófito Proveedor de plantas ornamentales Consumo de agua

Miembro de:

facebook/GaniaCubiertasVegetales Cel: (99)423*6970 (99)423*7253


LAS CLAVES DEL AUTOCONTROL Por Luis Huete, Profesor de IESE Business School y Javier Garcia Arevalillo, Director de Proyectos de Huete&Co

Las cosas no cambian. Cambiamos nosotros”. Esta frase de Henry David Thoreau ilustra bien la idea que subyace en los siguientes párrafos: muchas veces el problema de nuestra vida no está en la realidad en sí, sino en los ojos con los que la miramos, en la forma de interpretarla, en las decisiones que se acaban tomando en función de lo que se ve. Si echamos la vista atrás, encontramos incontables ejemplos de ilegalidades, escándalos y corrupciones que han provocado un profundo impacto en la sociedad. Podemos verlos como casos aislados, aunque muy numerosos... O ponernos la gorra de Sherlock Holmes y buscar un patrón que los una. La corrupción ha existido siempre; desde que el hombre es hombre. Incluso las iniciativas más nobles se han visto en ocasiones manchadas por el deseo de poder de unos pocos, o por la avaricia de tantos otros. No es algo propio de estos tiempos, a pesar de que hayamos experimentado un auge mayor que en el pasado. Es decir, si queremos realmente ir al fondo de la cuestión, no podemos contentarnos con culpar a determinados personajes, determinados organismos, determinados partidos... Sería como buscar las causas en el inmenso saco de las consecuencias.


Decía Marco Aurelio, el emperador filósofo, que “el arte de vivir se parece más a la lucha libre que al baile”. Así es: analizamos nuestro día, y en muchos momentos nos vemos en estados de tensión, luchando contra nosotros mismos para tomar una decisión u otra: desde levantarnos con la melodía del despertador hasta sonreír a nuestros hijos al llegar a casa, pasando por ser productivos en nuestro trabajo. O ese “combate” se plantea bien, o el agotamiento puede crecer hasta anegar nuestras fuerzas y hundirnos. Una primera distinción que nos puede ayudar es la que plantea la primera gráfica adjunta. Se trata de “mapear” las decisiones o retos que tenemos diariamente ante nosotros. Es un ejercicio, ante todo, de honestidad con nosotros mismos, en el que nos podemos parar a pensar con calma en uno de los aspectos más cruciales de nuestra vida: si la primacía de nuestros actos se la llevan el cortoplacismo, la funcionalidad…, o si, por el contrario, somos capaces de pasar por encima de la satisfacción inmediata y pensar en el impacto de las decisiones en el largo plazo y en la estructura motivacional del decisor.



Antes hemos remarcado la necesidad de ser honestos con este ejercicio: no es una tarea fácil (quizá no tanto por el juicio que se ha de hacer como por las consecuencias del mismo). Conviene ahora hacer un alto y volver a un plano más global. Si pensamos en el panorama actual, podemos extraer un patrón plausible para la corrupción. Este patrón no es otro que el cortoplacismo y el sentirse “dioses”; personas que se conciben por encima del bien y del mal y cuyo patrón de conducta es el que ellos mismos establecen, como si no respondieran ante nadie (familia, sociedad, valores, etc.). No obstante, siendo realmente exactos podemos decir que la madre de todas las consecuencias (corrupción, engaños) es la preponderancia de la gratificación a corto plazo, de un utilitarismo mal entendido. Ese aceptar sobornos mientras aún se está en el cargo para aumentar mi tren de vida ahora. Ese no tomar decisiones impopulares cuando tocaría porque nos atenaza el miedo a quedar mal, o a no salir reelegido. Ese exprimir a los clientes o a los empleados, a riesgo de perderles más adelante, porque lo que importa es el bonus del próximo trimestre. Y así un largo etcétera. Es muy recomendable ver documentales como Inside

Job, o películas como El Fraude, donde se ilustra a la perfección esta mentalidad. Pero, volviendo al gráfico, podemos dar un paso más: ¿es el cortoplacismo la respuesta? ¿Satisface tanto como promete? Repasando algunos de los más conocidos casos de corrupción, es fácil ver que, a día de hoy, su sufrimiento dif ícilmente se compensa con el recuerdo de sus fortunas pretéritas, mientras sufren el escarnio de la opinión pública en sus carnes... y en sus familias. Pero se podría objetar fácilmente: ¿qué hay de los que se han librado de la justicia? Aquéllos que no han tenido que responder de sus abusos, ¿son felices por ello? Aquí es donde más importante resulta ser honesto. Ante nosotros, en multitud de ocasiones, se nos plantean opciones de no comportarnos “bien”, de no ser leales a nuestra naturaleza humana. No tiene por qué tratar-

se de ilegalidades: puede ser algo tan sencillo como pasar una mañana de trabajo sin hacer mucho más que actualizar el timeline de Facebook; o contabilizar una visita comercial que en realidad no hemos hecho. O apretar injustamente a un empleado por una tarea que nos corresponde... Aquí cada uno podría poner infinidad de ejemplos de situaciones en las que podemos “luchar” o dejarnos vencer por la satisfacción inmediata: tumbarse en el sofá o ir al gimnasio; dos horas de tele contra dos horas de lectura; etc. Si somos honestos con nuestra experiencia, en muchas ocasiones podríamos sacar la siguiente derivada del primer gráfico:


Al final las decisiones tienen cuatro perfiles, si se les añade la dimensión del tiempo contra los dos equívocos perfiles que se distinguen cuando decidimos desde el cortoplacismo. La capacidad de


corrupción, pero si nos diesen la opción de cometer el mismo fraude sin que la justicia nos atrapase... Nos lo pensaríamos muy mucho. Por ejemplo, una experiencia que muchos habremos tenido es que un porcentaje elevado de taxistas (¿un tercio?) intenta “engañarte” con los suplementos cuando te llevan o te traen de aeropuertos o estaciones de trenes.

reflexión, junto con una conciencia del impacto de las decisiones en uno mismo y en los demás, obran el milagro de ver la perversión de las decisiones tipo II y del potencial de ganancias de las decisiones tipo III. La capacidad de identificar las decisiones tipo II y III son las que marcan la vida. Las decisiones tipo II nos meten en una lenta dinámica de ir a menos, de corrupción personal; las decisiones tipo III nos abren a un mejor futuro. Se trata, evidentemente, de una simplificación. Pero es muy importante darse cuenta de lo siguiente: ante un reto en el que juega nuestra voluntad, o nos apalancamos en que es un bien para nosotros o el esfuerzo nos ahogará. Es la paradoja que muchas veces vemos a nuestro alrededor y en nosotros mismos: nos escandalizamos de los casos de

R e s u m i e n d o: el cortoplacismo se basa en la búsqueda de una satisfacción inmediata, en una funcionalidad muy parcial. Cegados por ella, acabamos haciendo lo que no nos conviene y que, en último término, se vuelve contra nosotros. Tarde o temprano el grado de satisfacción va decayendo en el tiempo. Quien se convierte en esclavo de su sofá un día tras otro, tarde o temprano se mira al espejo y quizá no le gusta lo que ve. Y se plantea que ir un día a la semana al gimnasio le habría reportado una mayor satisfacción a día de hoy. O aquél que comenzó aceptando regalos y al cabo de un año está

anegado en una espiral de corrupción que le impide mirar a sus hijos a la cara. Y eso que no le persigue la justicia, y que se ha podido comprar el yate de sus sueños. Los ejemplos pueden resultar un poco extremos y simplistas. Aunque la realidad tantas veces supera a la ficción. Da mucha pena, por poner otro ejemplo, las consecuencias de las patologías adictivas (dinero, juego, internet, sexo, bebida, trabajo, poder, imagen, etc), que tanto abundan en los líderes sociales. Pero de lo que se trata es de establecer un marco claro que a cada uno nos permita pensar en los retos de fuerza de voluntad que definan nuestra satisfacción futura. Y aquí viene una puntualización sobre el segundo gráfico: en muchas ocasiones, el retorno de satisfacción de las cosas que no nos apetecen pero nos convienen es prácticamente inmediato... Como inmediata es, en muchas ocasiones, la decepción que sigue a ceder a aquello que nos apetece... pero no nos conviene. Los hábitos de la cabeza… y del corazón Recientemente, el periodista de la BBC David Coles publicaba una lista con los 50 mejores jugadores de fútbol de todos los tiempos. Entre ilustres y conocidas estrellas como Pelé, Maradona o Cruyff, se colaba un tal Robin Friday. Si uno acude a Youtube y busca algún rastro de este extraordinario jugador, no encontrará ningún vídeo, ninguna recopilación de sus mejores jugadas, de sus mejores goles. Eso se debe a dos sencillos motivos: Friday jugó profesionalmente al fútbol entre los años 1967 y 1977, y nunca superó la Segunda División. ¿Qué hace un jugador que no llegó a jugar la Premier League o la Copa de Europa, ni llegó a ser internacional, en la lista de los 50 mejores jugadores de la historia? David Coles decidió primar, por encima de todo, la calidad. Y de eso Robin Friday tenía a raudales. Ascendió él solito (como


quien dice) al Reading a Tercera, y fichó por el Cardiff, equipo mediocre de la Segunda División, y lo hizo bueno… Abandonando el fútbol a los 25 años. Mucho se podría contar de la vida de este personaje. Como que apenas entrenaba, o que llegaba alarmantemente ebrio a muchos de los partidos. Eso sí, en cuanto sonaba el pitido inicial se convertía en la figura indiscutible del partido, y su fortaleza a la hora de soportar las acometidas rivales era admirable (los defensas iban a cazarle de forma casi violenta). Nadie puede decir con certeza dónde habría llegado este prodigio si su vida fuera del terreno de juego hubiese sido algo menos… turbulenta. Adicto a las pastillas desde los 15, Robin Friday se daba a todo tipo de “placeres” sin ningún control. Como tantos que por desgracia se pierden en el mundo de la satisfacción inmediata sin sopesar las posibles consecuencias; en el caso de Robin Friday se daba, sin embargo, un hecho aún más doloroso: su talento era evidente, y coincidía con su pasión… Es más, se podía decir que tenía un cierto grado de disciplina en el campo. Pero parece que no fue suficiente para tomar buenas decisiones en otros ámbitos de su vida. No es el propósito de este artículo dar los motivos del derrumbe de esta joven promesa. Pero es una historia (como tantas otras que, en cierta medida, son parecidas) que ayuda a enmarcar la discusión principal: el autocontrol, la disciplina, no son hábitos o capacidades simples; requie-


ren una aproximación pausada, profunda, que huya de las explicaciones tipo “le faltó fuerza de voluntad”. “Donde no hay distinción, hay confusión”, decía Tomás de Aquino hace ocho siglos. Y es una máxima siempre aplicable: el diálogo y el aprendizaje se hacen imposibles cuando no hay claridad respecto a las palabras y las ideas que se ponen sobre la mesa. Así, es una buena práctica abordar un tema tan dado a equívocos aportando claridad acerca del autocontrol. Los retos de fuerza de voluntad son una constante en nuestra vida, no importa en qué fase nos encontremos. Surgen de la misma condición humana: constantemente tomamos decisiones… o decidimos que otros (personas, circunstancias, impulsos) decidan por nosotros. La voluntad es constitutiva del ser humano, y configura uno de los rasgos que más nos distinguen: somos libres. Es importante entender que el uso de la voluntad, de forma análoga al de la inteligencia, se configura a lo largo de nuestra vida. Las decisiones que tomamos nos van conformando las conexiones neuronales de nuestro cerebro. Aunque no nos determinen completamente, podemos comprobar cómo a una persona que se abandona físicamente, cada vez le cuesta mucho más hacer ejercicio que a otra que adquiere como hábito salir a correr con cierta frecuencia. Por poner un ejemplo banal. Hemos introducido una palabra clave para

entender el proceso de toma de decisiones en nuestro cerebro: hábito. El hábito es un patrón de comportamiento que adquiere un carácter automático al haberse repetido muchas veces. Aunque todos tenemos una idea de lo que es un hábito, quizá no somos conscientes de toda la fuerza que tiene. Cualquiera puede testimoniar lo potente que puede llegar a ser un hábito: quien lleva años cepillándose los dientes antes de acostarse conocerá esa sensación de incomodidad el día que, viajando, se olvida del cepillo y debe esperar al día siguiente para comprarse otro. Seguramente se acostará intranquilo, como si le faltara algo… y a la mañana siguiente irá a comprar enseguida otro cepillo.

Es importante entender que el uso de la voluntad, de forma análoga al de la inteligencia, se configura a lo largo de nuestra vida.


que sólo ponderan el corto plazo y el interés personal suelen ser más disf u nc iona le s que aquellas que ponderan también el largo plazo y los intereses de las personas cercanas.

Otra distinción importante es la diferencia entre vicio y virtud: ambos son hábitos, pero uno nos “empeora”, nos predispone a decisiones disfuncionales, mientras que el otro contribuye a nuestro crecimiento personal, a tomar decisiones más inteligentes. Siguiendo con la terminología del artículo anterior, uno nos conviene (virtud) y el otro no (vicio). Aquí la escala de grises es amplia, y corresponde a cada uno profundizar en los hábitos que hayamos adquirido y detectar aquellos que ayudan y aquellos que no lo hacen tanto. Como siempre, la clave está en ampliar los criterios de toma de decisión. Las decisiones

Seguramente todos podemos traer a la memoria lo mucho que puede llegar a costar desar rollar un hábito, pero quizá no tantos sabemos hasta qué punto necesitamos desarrollarlos. Para e nt e nd e rlo, nos puede ayudar el siguiente experimento realizado en el MIT en la década de los años 90: a un ratón se le implantaban una serie de sensores para medir su actividad cerebral, y a continuación se le introducía en recinto oscuro en forma de T. El ratón empezaba al inicio del extremo largo, y en uno de los extremos del palo corto de la T se colocaba una tableta de chocolate. En las primeras pruebas, el ratón se dedicaba un buen rato a explorar el circuito, aparentemente sin rumbo, y registraba una actividad cerebral alta y continua. Todo era nuevo, y no siempre iba directo al extremo del chocolate. Eso sí, cuando llevaba unas cuantas veces repitiendo el mismo ejercicio, el escenario era muy distinto: en cuanto se le introducía en el recinto, iba directo por el chocolate, sin demorarse o explorar nada. Había desarrollado un hábito, y asociaba entrar en el circuito con encontrar chocolate en un extremo concreto del mismo. Ahora bien, lo interesante era observar la grá-

fica de actividad cerebral: cuando ya había desarrollado el hábito, el cerebro del ratón sólo registraba picos de actividad al inicio (los científicos entendieron que era el momento en que el cerebro buscaba el posible patrón repetido de la situación) y el momento en que comía el chocolate (actividad asociada al placer). En el ínterin, el cerebro del ratón apenas experimentaba actividad. ¿Qué sacamos de esto? El cerebro es un órgano, y de los que más energía consume. Así que va buscando formas de entrar en “modo ahorro”. Aquí entran los hábitos. Lo que enseña el experimento es que cuando operamos un hábito, nuestro cerebro “descansa”, porque pone el piloto automático. Por explicarlo con un ejemplo más cotidiano: al sacar nuestro automóvil del parking cada mañana, hacemos muchas cosas a la vez y de forma casi inconsciente: encender, embragar, poner la marcha atrás, mirar por el retrovisor mientras aceleremos levemente y soltamos un poco el embrague… Son muchas actividades simultáneas bastante complejas, y que nos traían de cabeza al examinarnos del carnet de conducir, pero que ahora realizamos de forma casi inconsciente, dejando el cerebro “desocupado” para poder gestionar los imprevistos de la carretera. Esta es la potencia de un hábito, y la explicación de por qué cuesta tanto generar otros nuevos y “desaprender” los que ya no nos resultan útiles (o que desde el principio fueron vicios, de los que ahora queremos librarnos). Los hábitos se construyen con la confluencia de tres variables. La primera es el deseo, el corazón, el sentimiento. La segunda es el conocimiento, la reflexión sobre lo que es conveniente, la metodología. La tercera es la repetición, y es ahí donde entra el autocontrol

Para la construcción/deconstrucción de hábitos arraigados, necesitamos entender mejor cómo funcionan éstos, y reconocer hasta qué punto podemos ser “dominados” por ellos.


y la voluntad. Sin la tercera variable la configuración de “modo de ahorro” para lo que es conveniente no es posible… Volviendo a la historia con la que abríamos este apartado, podemos ponernos en la piel de Robin Friday, y entender un poco mejor por qué no bastó con su pasión por el fútbol para apartarle del mundo de las drogas. En él se daba el primer ingrediente, pero faltaban los otros dos: un conocimiento sobre sí mismo, sobre sus miedos y deseos más profundos, y por ende un desconocimiento sobre cómo superarlos, al faltarle un asidero consistente; y cuando este elemento falla, el tercero no puede darse. Los actos que repetía iban en la dirección opuesta a la que le hubiese llevado a una carrera futbolística, a una vida con un sentido más allá de la satisfacción inmediata. De aquí que el primer paso, insoslayable, para el autocontrol, es profundizar en el conocimiento propio. Es decir, para la construcción/deconstrucción de hábitos arraigados, necesitamos entender mejor cómo funcionan estos, y reconocer hasta qué punto podemos ser “dominados” por ellos. Para lo bueno y para lo malo. No somos lo que hacemos; pero nuestras decisiones muestran lo que queremos llegar a ser. De lo que se trata, en muchas ocasiones, es de tomar conciencia de por qué decisiones estamos optando hoy y ahora, y hacia qué hábitos nos orientan. Y decidir si ese es el rumbo que realmente queremos seguir y si nos van a convertir en la persona que realmente queremos ser. Las claves del autocontrol (I)


Todos hemos estado ahí: planes de entrenamiento, horarios, dejar de fumar… Y todos hemos experimentado la intensa satisfacción del triunfo… y la decepción de la derrota. Ante ésta, muy posiblemente habremos argumentado en términos como “me ha faltado fuerza de voluntad”. No estamos solos: según la American Psychological Association, la falta de fuerza de voluntad es la primera razón esgrimida por los americanos (datos optenidos de una encuesta a un espectro muy amplio de población) para explicar sus fracasos.

El problema no suele ser falta de fuerza de voluntad, sino falta de autoconocimiento. Como hemos visto en los apartados anteriores, generar hábitos no es una simple cuestión de “ponerse”. Entendiendo cómo funciona el cerebro, cómo actúa ante un reto de fuerza de voluntad, es más fácil que se reduzcan automatismos. Antes de lanzarse a por retos concretos, tal vez convendría profundizar un poco en nuestros hábitos actuales, y en aquéllos que queremos adquirir. Desde hace unos años, la profesora Kelly McGonigall, de la Universidad de Stanford, imparte un curso sobre estos temas, con un éxito superlativo: se lanzó tentativamente, y

a lo largo del primer año tuvieron que cambiar el aula varias veces para acoger la demanada, que crecía exponencialmente. Uno de los “experimentos” que suele realizar la Dra. McGonigall al principio de sus cursos es bien sencilla. Pregunta a los asistentes cuántas decisiones toman a lo largo del día concernientes a la alimentación: escoger un menú, la compra, picar algo al pasar por la despensa… La primera vez que lo hizo, pidiendo que respondieran a vuelapluma, sin pensar mucho, la media arrojada por los alumnos fue de 14. Entonces pidió que a lo largo del día siguiente estuvieran especialmente atentos, fijándose a conciencia en todas y cada una de las veces en que se descubrían a sí mismos tomando una decisión implicando la propia alimentación. Al día siguiente, la media había subido a 225. ¿Qué quiere decir esto? Sin ser datos rigurosamente científicos, muestran sin embargo una experiencia muy común: a lo largo de nuestro día tomamos muchas decisiones inconscientemente, con el piloto automático conocido como hábitos. Es la consecuencia práctica de lo que veíamos al hablar de hábitos: nuestro cerebro ha asumido en su subconsciente ciertos criterios que aplica en el día a día en multitud de ocasiones. Y que debemos conocer si realmente queremos cambiar ciertos aspectos de nuestra vida. Así, los cimientos del autocontrol están hechos de autoconocimiento. En la medida en que alguien se conoce mejor (sus hábitos, sus costumbres, cómo funciona su cerebro) estará más capacitado para llevar las riendas de su vida. Tendemos a formular nuestros retos de fuerza de voluntad en términos de “haré esto”, o “dejaré de hacer esto otro”. Pero si profundizamos un poco, y anali-

Hay pocos elementos más motivadores que el darse cuenta de que estamos progresando, que hemos avanzado sensiblemente.


zamos las claves de nuestras últimas “victorias” en los retos de fuerza de voluntad, seguramente encontremos lo que la Dra. McGonigall considera esencial para el éxito: apalancarnos en aquello que verdaderamente deseamos. Es decir, tener especialmente presente qué es lo que buscamos con ese reto. Por ejemplo, quien se propone dejar de fumar encontrará especialmente duro dicho reto si todo se reduce a negarse los cigarrillos. Sin embargo, lo que desea toda persona que intenta dejar de fumar va más allá: una vida más sana, no ahogarse al hacer deporte, volver a disfrutar del olor de la comida… La cuestión está en cómo hacemos presente más veces la motivación profunda tras esos retos. Gran parte del éxito en cualquier reto de voluntad estribará, por tanto, en encontrar el verdadero “deseo” que dé sentido al esfuerzo. Y es especialmente importante por lo que sigue. En una zona cercana a la amígdala, en el núcleo accumbens, radica el llamado centro de la “promesa de recompensa”. Es una zona que al estimularse segrega dopamina, un neurotransmisor que pone al organismo en

tensión en espera de una inminente satisfacción: de ahí el nombre. Sin embargo, no debe confundirse la segregación de dopamina con la satisfacción en sí: cuando ésta llega, son otras zonas del cerebro las que se activan. La dopamina se encarga de provocar nuestra atracción hacia algo que puede darnos esa satisfacción. Ahora bien, se pueden dar dos situaciones: que un input externo dispare la dopamina, y ésta transmita al córtex que necesita aquello que ha llamado su atención; o bien que el cór-

so generado por la dopamina sin pensar siquiera, dejamos de lado el objetivo a largo plazo (que sabemos que nos reportará verdadera satisfacción) por la efímera promesa de placer inmediato... que luego no es para tanto, claro. En cambio, si se es consciente de que estamos bajo la influencia de un chute de dopamina, podemos “hacer entrar en razón” a nuestro cerebro, distinguiendo la atracción momentánea de la satisfacción en sí. Viene al caso, para explicar el f u nc ion a m iento de nuestra fuerza de voluntad, la analogía de un músculo: como tal, la fuerza de voluntad, a base de ejercerla, se cansa. Como un músculo, el cerebro consume azúcar cuando trabaja la fuerza de voluntad.

tex sea el que transmita al núcleo accumbens lo que realmente quiere, lo que realmente le satisface. Dicho de otra forma: guiarse por los impulsos o guiarse por la razón. Ser esclavo de los inputs externos o saber “motivar” al cerebro para que busque lo que realmente satisface. Prueba de todo esto es el desencanto que se experimenta cuando, lejos del entorno “disparador de la dopamina” (una pastelería, un centro comercial con rebajas marcadas en rojo, el restaurante con buffet libre), se vuelve a contemplar aquello que hemos comprado o ingerido y se ve con claridad que no hacía tanta falta, o no sabía tan bien como se esperaba. Es lo que sucede cuando por ceder al impul-

Gracias a esta analogía se entiende mejor por qué, tras una noche de insomnio, o en una temporada de trabajo especialmente absorbente, resulta más costoso vencer a nuestros impulsos, ejercer nuestra fuerza de voluntad. Y por qué muchas veces la mejor forma de ganar fuerza de voluntad es simplemente descansar, hacer deporte, etc. Y también se entiende cómo se puede entrenar el músculo de la fuerza de voluntad: cargas progresivas y asociar los mayores retos a nuestros mejores momentos. Las claves del autocontrol: evitando algunas trampas En el anterior apartado sobre au-

El problema no suele ser falta de fuerza de voluntad, sino falta de autoconocimiento.


tocontrol concluimos que el autoconocimiento es la base en la que se sustenta nuestra capacidad de “controlarnos”. Avanzando en esta línea, en este apartado vamos a analizar algunas de las “trampas” que se pueden evitar en el proceso de desarrollar la fuerza de voluntad. Como decíamos, no existe método más eficaz para afrontar estos retos que una observación incisiva, y tener mucho más presente el objetivo último, esa razón de peso que nos lleva a mover nuestra voluntad para alcanzarla. En el camino hacia ese objetivo encontramos muchas dificultades: la razón más estructural de esas dificultades es que los objetivos a conseguir son a largo plazo. Y este hecho suele provocar una gran sensación de “inferioridad” ante los chutes de dopamina provocados por “espejismos” de corto plazo.


Un ejemplo claro para que entender de qué hablamos: no hay estudiante que no se haya propuesto, en alguna ocasión, mejorar sus notas. Este propósito suele formularse al empezar el curso, por ejemplo. Si nos encontramos en la universidad y las notas dependen mayormente del examen final, nuestro valiente estudiante se enfrentará a una dificultad importante: sus progresos son difíciles de medir y, en último término, el éxito o el fracaso de su empresa dependerá de un hecho muy puntual: el examen. Dos, tres, cuatro horas de un día para medir el resultado de su esfuerzo. Se entiende que en septiembre se formule el propósito y hasta un mes antes del examen se tenga la continua tentación de hacer cualquier otra cosa con la autojustificación conocida: queda tiempo. Este ejemplo, mirado con

lupa, arroja algunos elementos muy útiles para considerar, a poco que atemos cabos con lo que comentábamos de la dopamina. La solución es clara: fijarse unos hábitos diarios que le permitan “ir al día” de las asignaturas. Y también conocemos la mayor dificultad: la dopamina se disparará ante cualquier distracción en el día a día (películas, nevera, cervezas…). Y parece claro que la respuesta “esta hora de estudio importa” muchas veces será insuficiente. Aquí es donde podemos “darle la vuelta” al proceso de la dopamina y ponerlo a nuestro favor. Y es que hay pocos elementos más motivadores que el darse cuenta de que estamos progresando, que hemos avanzado sensiblemente. Es tan motivador, que tomar conciencia de ese progreso genera un gran aumento de la dopamina en el organismo. La cuestión estribará, por tanto, en delimitar una ruta con sus respectivas “metas volantes”, que nos permitirán disfrutar de éxitos parciales cada poco tiempo. Algo que dicta el puro sentido común, por otra parte, y que, sin embargo, casi nunca aplicamos. La trampa del progreso aparente Ahora bien, esa sensación de progreso también puede llegar a ponerse en nuestra contra. Una experiencia muy común entre las personas que deciden ponerse en forma es dividir el reto en dos: hacer deporte y ponerse a dieta. Y aquí viene la trampa: a veces tener la percepción de que avanzamos en un aspecto nos da luz verde para transgredir en el otro. Como quien tras dos horas intensas de deporte se otorga un homenaje en forma de croissant. En el origen de esta paradoja hay un problema de autoconciencia: se ha perdido la perspectiva de por qué se hacen las cosas, por qué se abordan los retos de fuerza de voluntad. Dicho de otra forma, se cae en el error de pensar que el autocontrol va contra uno mismo; se centra el reto en aquello que no “debo” hacer, con lo que se genera una tensión excesiva por cumplir unos objetivos que se acaban viendo como contrarios a uno mismo, a las propias apetencias.

Cuando, tras una adecuada reflexión, se ven claros los objetivos que queremos de corazón alcanzar, no estamos yendo contra nosotros, sino a favor de nosotros. En la medida en que se tome conciencia de esta realidad, será más fácil cumplir con los retos del día a día y decir no a lo que no nos conviene, aunque nos apetezca. Mucha relación con este autoengaño común tiene la concepción moralista de la fuerza de voluntad. Tendemos a otorgar etiquetas de correcto o incorrecto a acciones relacionadas con los desafios de voluntad: comer ensalada es correcto para alguien con una dieta; comerse una pizza es incorrecto. Así, cuando una


persona que hace dieta come ensalada porque quiere sentirse sana, porque quiere verse bien a sí misma, porque quiere tener una vida fructifera en la que ver crecer a sus hijos y a los hijos de sus hijos; y la satisfacción efímera de un donut no compensa en comparación con el gran objetivo de la salud, por mucha dopamina que genere la grasa industrial del bollo.

llegue porque de todo el proceso asociado a un reto de voluntad, el momento en que mejor se siente uno es... en el de tomar la decisión de llevar a cabo el propósito. Se entiende que el resto del camino costará esfuerzo recorrerlo y no proporcionará tanta satisfacción.

Los límites del “No debo” Cualquiera que reciba la indicación de no pensar en algo, por la propia estructura del pensamiento, tenderá a traerlo constantemente a la memoria. Si se añade la atracción que suele tener una persona hacia lo prohibido, algo está claro: no es buena estrategia basar un reto de voluntad en el “no debo”.

Por tanto, es comprensible el hastío si no se es consciente de esta realidad. Sin embargo, conociendo esta situación y entendiéndola, se está en una situación espléndida de tomar perspectiva, recordar lo que realmente vale la pena conseguir, y avanzar aunque sea a contrapelo.

En materia de pensamientos, pero también en otros retos que impliquen dejar de hacer algo, la lucha en negativo debe ir acompañada de una clara visión de conjunto, de ser más conscientes de lo que realmente deseamos. Vivir en positivo es una estrategia mucho más efectiva y gratificante.

persona cumple, está siendo “buena”; y si no, siente que está siendo “mala”. Esta visión añade un grado enorme de tensión a la persona, que se juzga con base en el cumplimiento de sus objetivos; si no cumple, se siente culpable. Si cumple, se siente “buena” de una manera que no siempre está relacionada con la bondad en sí. La tensión, lejos de ayudar, tiende a dificultar el uso de la voluntad: hace perder la perspectiva de por qué se hacen las cosas. El juicio cambia totalmente cuando se pasa a hablar de lo que realmente se quiere: la

Abrir las ventanas interiores para que entre el aire es también una buena estrategia. Expresar sin tapujos los pensamientos, observar los procesos internos y las emociones generadas alrededor de un reto de voluntad son buenas tácticas para una gestión adecuada de esos desafios. Contemplar y airear las emociones ayuda a conocerse a sí mismo, y, por tanto, a mejorar en autocontrol. Y es que una buena conversación con una persona de confianza obra milagros. Efecto “Qué demonios...” Finalmente, está el que seguramente es el principal escollo para un reto de fuerza de voluntad: el efecto “qué demonios...”. Es, simplemente, una reacción desproporcionada e irracional ante un fracaso: si no se ha superado una prueba, se abandona la lucha en el resto de retos. Una vez más, esta trampa surge de una visión demasiado centrada en el corto plazo, y llega tras la pérdida de perspectiva sobre lo que se quiere conseguir realmente. Es fácil que

SOBRE LOS AUTORES Luis Huete. Uno de los gurús de referencia del management internacional y para tres de cada cuatro directivos españoles “el mejor gurú del management de España” según datos del Institute for International Research. Es miembro de los Consejos de Administración de empresas como Six-Senses Luxury Resorts & Spas (Tailandia), Altia Consultores, Corporación Financiera ARCO y Ecointegral. Asimismo, forma parte del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid), Abypersonalize (Madrid) y es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo NMAC. Colabora con Consejeros Delegados de empresas como Banco Santander, BBVA, IBM, Oracle, McDonald´s, Adecco, Intercom Group, Opel, Iberostar, Grupo Pascual, Ricoh, Loewe, Campofrío, Lilly, Vodafone, Gilead, Six Senses (Tailandia), Banesto, Larrain-Vial (Chile), ISS (Dinamarca), Telesp (Brasil) y Movistar (Argentina, Chile y Centro América) entre otras. Javier García. Es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Catalunya. Fue Asistente del Departamento de Operaciones del IESE y en 2012 comienza a trabajar en Huete&Co, consultoría de alta dirección, como Project Manager. Su trabajo junto a Luis Huete le permite además sumergirse en otros campos como la gestión de clientes, la innovación en los modelos de negocio y la gestión de equipos de alto rendimiento.


Por Laura Bassett, Directora de Marketing, Experiencia al Cliente y Tecnologías Emergentes de Avaya España

Las Ocho Mejores Prácticas para la Gestión de la Experiencia del Cliente


El servicio al cliente se basa en responder inquietudes en forma correcta la primera vez. Suena simple, pero no siempre es sencillo y es posible que sea necesario replantear su estrategia de experiencia al cliente y adoptar nuevas y valiosas tecnologías.


btener nuevos clientes es considerablemente más costoso que mantener los que ya se tienen. Y los clientes satisfechos son los que se mantienen fieles. De acuerdo con una encuesta realizada por en 2011, el 83% de los encuestados dijeron que realizarían más compras en empresas con las que fuera más sencillo hacer negocios. Pero las necesidades de experiencia del cliente están cambiando rápidamente estos días, con las redes sociales, los análisis y los nuevos dispositivos y tecnologías que rediseñan el panorama. Construir relaciones. Las mejores empresas saben que lo importante no es únicamente solucionar problemas, sino establecer una relación duradera con los clientes. En sus tiendas minoristas, Apple está abocada a la tarea de hacer amigos. Los empleados realmente intentarán “venderle algo menor” que aquello que tenía pensado comprar, en un esfuerzo por conseguirle el producto de menor precio, menos complicado y que hará lo que usted necesita. Y a decir verdad, a todos nos gusta obtener lo que queremos por menos de lo que esperábamos pagar. El enfoque de Apple, según afirman, da como resultado menos devoluciones de productos, mayores tasas de venta en servicios complementarios, menos problemas de compatibilidad frecuentes y un desgaste muy bajo en los empleados. Los contact centers pueden imitar este enfoque con el uso de programas de marketing de venta cruzada y basados en análisis. Estos programas implican la utilización de datos históricos y en tiempo real para sugerirles proactivamente a los agentes los productos y servicios que pueden interesarle a los clientes individuales. Cierre el círculo recompensando a los agentes por vender las soluciones más adecuadas, en vez de las más costosas.

2. Integrar los canales de soporte Las nuevas tecnologías para los consumidores hacen que sea aún más importante brindar soporte a los clientes de un modo coherente. A medida que añade SMS, chat de texto, chat de video y canales de plataforma móvil a su equipo, es importante controlarlos. Las herramientas de integración entre diversos canales pueden parecer abrumadoras; pero la alternativa es una incoherencia en la experiencia del cliente, que puede tener como resultado un costo considerable para su empresa. 3. Hablar con los clientes en tiempo real De acuerdo con un informe de 2012 de Frost & Sullivan, los consumidores por gran mayoría terminan intentando hablar con un agente de verdad y están más satisfechos después de las interacciones en vivo, ya sea por teléfono o chat. Imponerle a los clientes canales de autoservicio puede mantener sus costos controlados a corto plazo, pero a largo plazo, le puede costar en cuanto a retención y oportunidades de venta cuando no se utilizan correctamente. 4. Orientar a los agentes para que tengan un buen desempeño El desempeño de los agentes es la piedra angular de un buen servicio al cliente en un contact center. Instruya a sus instructores, dé retroalimentación específica e invierta en herramientas de formación de próxima generación para asegurarse de obtener el máximo rendimiento de su personal. Re-

Las ocho mejores pr谩cticas para la gesti贸n de la experiencia del cliente


compense a los agentes que demuestren el mejor desempeño. Ayude a aquellos que intentan mejorar. Una división del banco HSBC en el Reino Unido, First Direct, no tiene una red de sucursales físicas. Los clientes acceden a los servicios en línea o a través de aplicaciones móviles o fijas. Fue votado como número uno en servicio al cliente en una encuesta nacional por cuatro años consecutivos. La capacitación y ayuda a los agentes es fundamental para la misión del banco de “ser pioneros en brindar un servicio excepcional”.


5. Otorgar capacidades a los empleados y hacerlos participar. Desarrolle una cultura donde los empleados se sientan cómodos iniciando conversaciones y escuchando a los clientes en lugar de solo responder preguntas lo más rápido posible. De este modo, el desgaste de los agentes disminuye y la satisfacción del cliente aumenta.

6. Centrar los parámetros de medición en el cliente ¿Cómo mide el éxito? No solo recompense a sus agentes por la velocidad. Recompénselos por resolver el problema del cliente en un solo contacto (resolución en el primer contacto) y por obtener una alta puntuación en relación con la satisfacción del cliente. 7. Comenzar desde arriba La experiencia del cliente comienza con el director ejecutivo. La mejor experiencia del cliente nace en empresas centradas en brindarla, desde la gerencia sénior, pasando por todos los niveles hasta los agentes de primera línea. Asocie cada parámetro de medición con iniciativas de la empresa para que los agentes puedan comprender cuál es su función dentro de la organización. Amazon constantemente recibe elogios por su excelente servicio al cliente. Curiosamente, a menudo es la experiencia del cliente (experiencia personalizada, compras sin complicaciones y envío rápido) lo que se menciona en lugar de como la empresa resuelve los problemas. El director ejecutivo Jeff Bezos entiende que está todo relacionado y ha organizado la empresa de modo que el “servicio”, o el equipo del contact center con el que uno se comunica cuando se tiene un problema, sea parte del grupo de “experiencia”. Es posible que Bezos o las demás personas en altos cargos hayan arribado a esta conclusión en uno de los dos días por año

que cada empleado de la empresa debe trabajar en atención al cliente, respondiendo mensajes de correo electrónico de clientes. 8. Suministrar datos accionables a los encargados de la toma de decisiones Para asegurar que toda la empresa esté sintonizada, comparta los informes sobre satisfacción del cliente y del contact center con toda la empresa. A fin de cuentas, la satisfacción del cliente debería ser el objetivo número uno de todos. Sin embargo, reveló en una encuesta de 2011 que mientras que el 95% de las empresas recopilan los comentarios de los clientes, solo el 10% los implementan para mejorar el servicio. Mientras la tecnología cambia y las nuevas generaciones aportan nuevas perspectivas al mercado, la base de la gestión de la experiencia al cliente sigue siendo la misma. Si desea brindar un servicio sobresaliente, este debe ser la prioridad principal en cada nivel de la empresa. Debe ser el enfoque de cada iniciativa. Y debe ser el objetivo de cada empleado.

Por Jaume Llopis, Profesor Extraordinario del Departamento de Dirección Estratégica del IESE Business School.


¡Empresario, directivo, no planifique, es perder el tiempo!


El mercado cambia tan rápidamente que los directivos y las empresas de éxito son las que van adaptando su estrategia a los continuos cambios, basándose en la intuición y la experiencia.


fectivamente, en entornos tan dinámicos y cambiantes como los que vivimos, la planificación estratégica ha pasado a mejor vida. El compromiso de un ejecutivo es la obtención de resultados, a veces, improvisando para aprovechar oportunidades y/o dificultades no vislumbradas en la estrategia. El mercado cambia tan rápidamente que los directivos y las empresas de éxito son las que van adaptando su estrategia a los continuos cambios, basándose en la intuición y la experiencia. En economías muy estables, como las que vivíamos en los años 60 y 70, los manuales de gestión resumían la labor del directivo en tres funciones: planificación, organización y control. Por aquellas fechas, las grandes compañías tenían grandes departamentos de planificación estratégica, que proyectaban el futuro de la empresa a diez años vista. Durante dos décadas, entre los 70 y los 90, la alta dirección dedicaba mucho tiempo a formular una estrategia detallada con objetivos a cinco años, y poner en marcha una organización con complejas estructuras y sistemas de gestión para implantarla con éxito. A finales del siglo XX y principios del XXI, metidos de lleno en una economía globalizada, con predominio de los servicios y la información, se están cuestionando fundamentalmente las funciones y contenidos de la tarea directiva. No podemos desarrollar estrategias empresariales para el siglo XXI con organizaciones y directivos del siglo XX. Estudiando las empresas con éxito sostenido, vemos que de la planificación estratégica muy elaborada y a largo plazo, se ha pasado a definir unas grandes líneas de propósitos instituciona-

les, unos principios y valores organizativos y una filosofía de funcionamiento. Los propósitos institucionales se basan en grandes líneas sobre qué producto o servicio queremos vender, con qué posicionamiento en el mercado y con qué ventajas competitivas y, por supuesto, que nos marcaremos unos objetivos a corto plazo, periodo que dependerá del sector en que nos encontremos. Ciertamente que intentaremos cuantificar los resultados esperados en los próximos tres a cinco años como máximo, pero las empresas de éxito que conocemos van revisando periódicamente estos objetivos. Cada tres meses, por ejemplo, se revisan las hipótesis con las que hicimos la previsión y con el próximo trimestre se revisa el presupuesto del año y los próximos años, sometiéndose así a un proceso de evolución continuo, poniendo en cuestión todos los objetivos, ya que cambios en el mercado en cuanto a clientes, proveedores o competidores, movimientos de la competencia, cambios en los precios del dinero y de las materias primas, hacen que lo que habíamos previsto hace unos meses haya cambiado sustancialmente. Entre estos propósitos, se busca la continua transformación, un continuo autorenovarse, lograr una empresa permanentemente inmersa en un

Las ocho mejores prácticas para la gestión de la experiencia del cliente

proceso constante de mejora. Junto a los propósitos institucionales, la determinación de unos principios y valores organizativos que van conformando una cultura organizativa fuerte y estable. Se trata de que todas las decisiones que se tomen estén impregnadas de estos valores. Así, los empleados terminarán comportándose conforme a esos valores porque es la práctica habitual en la organización. El ejecutivo más admirado del siglo XX, Jack Welch, consejero delegado de General Electric durante 20 años de expansión sostenida de la compañía, decía que si tenía un directivo que cumplía y sobrepasaba todos los objetivos que se habían establecido, pero no comulgaba con los valores de la organización, lo despedía. El tercer elemento es una filosofía de funcionamiento, unas reglas de juego que tenemos que respetar. Normalmente, estas reglas establecen altos estándares de rendimiento para el funcionamiento de sus organizaciones, altos niveles de exigencia a los empleados, estableciendo plazos ajustados en proyectos difíciles, y haciéndolos cumplir. Para ello, las organizaciones de éxito de nuestro tiempo se caracterizan por una gran dedicación a las personas, identificando dónde se encuentra el talento, atrayéndolo, desarrollándolo, formándolo, evaluándolo, incentivándolo y sabiendo poner punto final cuando es necesario. Por último, todas estas empresas y directivos de éxito tienen como prioridad en sus agendas intentar averiguar el futuro, con una continua reflexión sobre los negocios en los que la empresa quiere competir, así como los negocios que hay que abandonar, recapacitar sobre cómo adaptarse a las constantes presiones que trae el entorno, constante énfasis en la capacidad de innovar y, finalmente, entender, pisando el


Las organizaciones de éxito de nuestro tiempo se caracterizan por una gran dedicación a las personas, identificando dónde se encuentra el talento, atrayéndolo, desarrollándolo, formándolo, evaluándolo, incentivándolo y sabiendo poner punto final cuando es necesario.

terreno, las necesidades futuras de sus clientes. Todo lo anterior tiene mucho más de arte, de intuición, de visión emprendedora y de experiencia del empresario y del directivo que sofisticados sistemas de planificación estratégica elaborados en torres de cristal, por funcionarios o consultores alejados de la realidad del día a día.

Jaume Llopis. Profesor Extraordinario del Departamento de Dirección Estratégica del IESE Business School. Ha ejercido profesionalmente como primer ejecutivo de varias prominentes empresas como Agrolimen, Sarrió, AGF Unión-Fenix, Carnation, Nestlé, Moulinex y Grupo Borges. Miembro del consejo de administración de empresas multinacionales y familiares en Europa y América Latina. Desde 2010 es miembro de Telefonica´s Disruptive Council. Es autor de varios libros: Qué hacen los buenos directivos. El reto del siglo XXI, Dirigiendo: 11 Factores Clave del Exito Empresarial; Dirigiendo y Reinventando La Empresa: 11+1 Factores Clave del Éxito Empresarial y Yo dirijo. La dirección del siglo XXI según sus protagonistas. Su libro Management by lies. Mitos y mentiras en la dirección de empresas (2009) es un best seller y The New York Times publicó una página como ejemplo de uno de los mejores libros de dirección del mes.



“Scattertime�: cuando el trabajo no sabe de fronteras ni de zonas horarias





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