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Mr. Spock no va al gimnasio Juanma Murua ciudad | economĂ­a | deporte

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@juanmamurua

juanma.murua@gmail.com


Este trabajo fue presentado en el IX Congreso Nacional de Ciencias del Deporte y la Educación Física, celebrado en Pontevedra los días 9,10 y 11 de mayo de 2013; y publicado en su Libro de Actas con el título: La gestión del “extraño” comportamiento del consumidor deportivo

Cita sugerida: MURUA, J.M. (2013) La gestión del “extraño” comportamiento del consumidor deportivo. En Libro de Actas del IX Congreso Nacional de Ciencias del Deporte y la Educación Física. Pontevedra. Edit. Sportis Formación Deportiva

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1.Introducción La Economía estándar parte de una serie de supuestos a partir de los cuales ha estructurado su armazón teórico. Uno de estos supuestos es el del agente racional, las personas somos racionales y tomamos nuestras decisiones a partir de valoraciones de cálculo en las que comparamos los costes y beneficios que obtendremos de cada una de estas decisiones. Este modelo de agente racional, lleva muchos años siendo cuestionado por importantes economistas como John Maynard Keynes con sus Animal Spirits1 y la defensa de dicho modelo ha llevado a la Economía estándar a proponer modelos cada vez más complejos. El matemático John von Neumann, probablemente una de las mentes más brillantes del siglo XX, derivó su teoría de la elección racional a partir de la teoría de juegos en la que describían cómo se deben tomar las decisiones. Sin embargo, la cuestión no es tanto cómo se deben tomar las decisiones,

sino la manera en que las personas realmente las tomamos. En la segunda mitad del siglo XX se producen algunos acercamientos al comportamiento económico desde la Psicología, tratando de entender cómo se toman las decisiones y sin presuponer la racionalidad en la que se basaban los economistas. Una obra clave es el trabajo de Daniel Khaneman y Amos Tversky «Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk»2, un ensayo que publicaron en la revista Econometrica y que muchas personas consideran el inicio de una nueva rama de la Economía: la Economía Conductual. En el año 2002 Daniel Kahneman fue el primer psicólogo distinguido con el premio Nobel de Economía por su trabajo que integraba descubrimientos de la Psicología en la ciencia económica.

Spock, el modelo de “agente racional”

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Psicolog Econom Otros autores defienden estos planteamientos, destacan el también Nobel de Economía

George Akerlof o el mediático Dan Ariely, que defiende una postura más radical y habla directamente de “irracionalidades” ante las posturas más conciliadoras de los autores anteriores que hablan de “sesgos” en la toma de decisiones. Sin embargo, la suposición de que las personas son racionales proporciona una base liberal a la política pública y pone por encima de todo la propia capacidad de elegir de los individuos. El economista Richard Thaler y el jurista Cass Sunstein han escrito el libro “Un pequeño empujón (Nudge)”3 que algunos han llamado la biblia de la Economía Conductual, en el que abogan por un paternalismo libertario, una política en la que el Estado y otras instituciones puedan impulsar a las personas a tomar decisiones adecuadas sin

limitar su capacidad de elección. Tras la publicación de este libro, el presidente Obama invitó a Sunstein a trabajar en la aplicación de las lecciones de Psicología y Economía Conductual a agencias del gobierno.

Muchos de los sesgos que se plantean eran conocidos y empleados desde hace tiempo por especialistas en Marketing o en negociación; sin embargo ha sido la Economía Conductual la que ha trabajado en analizar sus causas y explicar su funcionamiento. Algunos de estos trabajos se centran directamente en el deporte. Otros, si bien investigan otras áreas, muestran comportamientos y relaciones muy útiles tanto para su gestión como para el establecimiento de políticas públicas deportivas y de fomento de la actividad física.

Imagen: labguest en Flickr

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2.El precio y el valor de hacer deporte Algunas personas con experiencia en la gestión deportiva se preguntan ¿por qué a mis clientes les parece cara la cuota del gimnasio y luego pagan un dineral por zapatillas que utilizan mucho menos? ¿Por qué les cuesta pagar por el deporte de sus hijos en el club del pueblo y no les cuesta pagar mucho más por una entrada a un partido de fútbol? ¿Qué clase de lógica económica se esconde tras esa alta disposición a pagar por ciertas cosas y baja por otras que parecen más importantes?

El precio de la primera línea se ajusta hasta que la cantidad de terreno demandada está en perfecto equilibrio con la cantidad ofrecida. Los precios son el mecanismo para racionar los recursos escasos” (Mankiw, 2010)4

La Economía clásica nos explica que el precio de un producto/servicio se encuentra en el punto de equilibrio entre las funciones de oferta y demanda. A mayor precio mayor cantidad de bienes se produce y menor se demanda. Ambas funciones se cruzan en un punto, un punto de equilibrio en el que se fija el precio de mercado. Esta es la conocida Teoría del Equilibrio General.

Sin embargo, algunas personas pronto se dieron cuenta que las cosas no funcionaban del todo así, incluso Adam Smith, considerado uno de los padres de la Economía clásica en 1776 planteó sus dudas mediante la Paradoja del diamante y el agua:

En la Teoría del Equilibrio General el precio es la clave para la correcta asignación de recursos. “Lo que coordina las acciones de millones de personas con sus diferentes habilidades y capacidades y garantiza que lo que se debe hacer se hace son los precios. Los precios determinan quién produce cada bien y cuánto de ese bien. Por ejemplo, puesto que la cantidad de playa es limitada, no todo el mundo puede vivir en primera línea. ¿Quién consigue ese bien? La respuesta es quién puede pagarlo.

Nada es más útil que el agua; pero ésta no comprará nada; nada de valor puede ser intercambiado por ella. Un diamante, por el contrario, tiene escaso valor de uso; pero una gran cantidad de otros bienes pueden ser frecuentemente intercambiados por este. (Adam Smith, 2007)5

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La teoría de la utilidad marginal, trató de resolver esta paradoja y se considera que con ella se inicia la economía neoclásica. La teoría de la utilidad marginal defiende que no es la demanda de un bien lo que determina su precio, sino su utilidad marginal. Sin embargo, desde hace unos años, algunos reputados gestores deportivos se plantean que esta relación entre precio y cantidad demandada no es tan simple, y se plantean la duda de si la política de precios bajos aplicada a los servicios deportivos municipales tal vez pueda estar devaluando el valor del propio servicio. En efecto, el precio también afecta a nuestras expectativas de los servicios. Nuestra disposición a pagar por un servicio o producto depende del Valor Percibido… ¡PERCIBIDO! Entran en juego nuestras percepciones, un concepto muchas veces alejado de la racionalidad económica. El Valor Percibido de un servicio podríamos obtenerlo de la diferencia entre el Beneficio percibido (lo que esperamos obtener gracias a la contratación del servicio) y el Sacrificio percibido (lo que nos va a costar ese servicio en dinero, tiempo, etc.)

Beneficio Percibido

En esta simple y lógica ecuación encontramos la esencia del complejo proceso que relaciona el precio con el valor. Como es lógico, a mayor precio, mayor Sacrificio percibido. Tenemos que sacrificar más de nuestro dinero para poder acceder al servicio en cuestión. Pero también debemos reconocer que en muchísimas ocasiones, a mayor precio, mayor es el Beneficio percibido. Cuando un servicio deportivo es caro esperamos una satisfacción mayor. En determinados productos y servicios un mayor precio, hasta cierto punto, supone un aumento mayor del Beneficio que del Sacrificio percibidos. Además, un precio bajo nos indica que un servicio deportivo es fácilmente sustituible o prescindible. El hecho más llamativo es que esta realidad “perceptiva” es aceptada y utilizada profusamente por otra disciplina cercana, el Marketing, y sus herramientas básicas conocidas como ‘las 4 P’: Producto, Precio, Plaza (o distribución) y Promoción. En efecto, el precio es una herramienta, una variable modificable sobre la que las empresas pueden y deben actuar estratégicamente en función de sus objetivos.

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Coste Percibido

Valor Percibido

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Salsa de soja y precios del deporte Imagina que hoy a la noche vas a cocinar comida china. En el frigorífico hay de todo, verduras, gambas, pollo, bambú, etc. Tienes el wok listo para empezar a cocinar y…¡no!, ¡se ha acabado la salsa de soja!. Coges la chaqueta, la cartera, las llaves y bajas al mega-store asiático que han abierto cerca del barrio a comprar la salsa. Cuando llegas al comercio buscas la estantería donde se encuentran las salsas de soja y te encuentras esto:

¿Qué salsa de soja comprarías? La Teoría Económica general nos dice que comprarás aquella salsa que te proporciona un mayor Valor Percibido, entendiendo el Valor Percibido como el resultado de restar al Beneficio Percibido (lo que obtienes de la compra) el Sacrificio Percibido (lo que pierdes con la compra). Perfecto, ya tienes la fórmula para tomar una decisión. Miras la estantería y piensas: “bueno, no conozco ninguna de estas salsas, por lo que a falta de más información todas ellas me ofrecen el mismo beneficio. Escogeré la que menor sacrificio me suponga, la más barata”. ¿Es este tu razonamiento? Tal vez lo sea, pero lo dudo. Creo que es más normal que vuelvas a mirar la estantería, deseches la opción de comprar la más barata y compres una de precio intermedio. Y si viene el cuñado a cenar una de precio medio-alto (o alto directamente en función de tu relación con el cuñado) ¿Por qué ha pasado esto? ¿Qué ha fallado en la Teoría General? A estas alturas ya sabes la respuesta, hay una variable que no sólo afecta al Sacrificio Percibido, sino también al Beneficio y esa variable es el precio. Habitualmente miramos el precio como un indicador de calidad y si queremos algo bueno, aunque no tengamos ni idea de sus características intrínsecas, optamos por pagar un precio más elevado. Imagen: Yuya Tamai en Flickr

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Cambiando la salsa de soja por deporte Desde hace un tiempo reconocidos gestores deportivos han introducido a reflexión y debate un asunto olvidado hasta hace no mucho y que además de parecerme muy importante a la hora de gestionar, me resulta muy sugerente: la relación entre el precio, el coste y el valor de los servicios deportivos. ¿Estamos devaluando los servicios deportivos municipales estableciendo precios tan bajos? Me temo que la respuesta es sí, que el precio bajo está siendo un indicador “perverso” del valor de los servicios. El economista Richard Thaler en un artículo sobre contabilidad mental nos ilustra con un ejemplo que bien puede apoyar este caso:

Dos aficionados planean viajar 40 millas para ver un partido de baloncesto. Uno de ellos pagó su entrada; el otro iba a comprar una entrada (le daba el mismo valor) cuando la recibió gratis de un amigo. Se anuncia una tormenta de nieve para la noche del partido. ¿Cuál de los dos es más probable que haga frente a la tormenta para ver el partido?

La respuesta es inmediata: lo más probable es que sea el aficionado que pagó su entrada. La preocupación por el hecho de que los bajos precios del deporte municipal hayan reducido la percepción del valor del servicio es evidente. En las ocasiones que he tenido de presentar estas cuestiones la pregunta ha sido ¿entonces, debemos subir el precio? La respuesta actualmente no es “¿debemos subir los precios?”, sino “¿podemos mantener los actuales?”. La situación económica de muchos ayuntamientos es dramática y les resulta imposible seguir invirtiendo más dinero en subvencionar una política de precios bajos. Ante esto algunos han optado por subir y en los casos que conozco el resultado ha sido muy negativo, reduciéndose la cifra de abonos en un 36% en tan solo un año. La perspectiva no es nada buena, es obvio que la subida de precios reducirá la demanda y caerá el número de abonos. Pero la peor de las perspectivas nos la dan los economistas Miles O. Bidwel, Bruce X. Wang y J. Douglas Zona en su trabajo “An Analysis of Asymmetric Demand Response to Price Changes” en el Journal of Regulatory Economics en el que muestran la asimetría de la demanda; si algún día pueden bajarse los precios, la demanda no crecerá en la misma medida que bajó.

Publicado en ECONOMÍA EN CHÁNDAL (http://economiaenchandal.com), el 14 de Febrero de 2013

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2.1. El efecto ancla en los precios del gimnasio Efectivamente, en muchas ocasiones utilizamos el precio como indicador de calidad y satisfacción esperada; pero ¿cuánto es un precio alto o bajo? ¿somos capaces de dar un valor absoluto a un servicio deportivo para poder establecer si es caro o barato aun conociendo su calidad? El profesor de psicología del consumo en el MIT Dan Ariely nos plantea serias dudas sobre nuestra capacidad de otorgar un valor absoluto de los productos y servicios, afirmando que en muchas ocasiones nuestra pereza mental hace que valoremos los productos o servicios en función de otros valores de referencia (Ariely, 2008)6 y esos valores “se anclan” en nuestra memoria, convirtiéndose en el baremo que establece nuestra disposición a pagar. Actualmente las personas que acuden a inscribirse a un gimnasio llevan interiorizados dos poderosos mecanismos que fijan su predisposición a pagar: 

Los precios de referencia de lo que consideran una misma categoría: “el gimnasio”. Se trata de los precios de los servicios deportivos del entorno. En muchos servicios deportivos municipales se ofrecen precios por debajo de su coste y son económicamente deficitarios, lo que suponen una referencia perversa para aquellos servicios que tratan de establecer precios de mercado. Al fin y al cabo, salvo que las diferencias entre los servicios Imagen: Manuel FERRANTE en Flickr

sean muy claras, las personas piensan en el “precio del polideportivo/gimnasio” sin profundizar demasiado en otras cuestiones diferenciadoras. 

Anclajes. El precio que las personas han pagado anteriormente influye de manera irracional sobre su predisposición a pagar en la actualidad. Una vez pagado un precio, este se constituye en el referente para los próximos precios a pagar. Esta situación no se da simplemente porque el precio de los servicios deportivos sea barato y no quieran pagar más. Se da también en precios caros y una vez que la persona ha pagado un precio elevado por acudir a un evento deportivo, ese precio se ancla y se convierte en referencia para futuras ocasiones.

Pero hay otra cuestión todavía más inquietante respecto a los anclajes mentales. Imagine que un encuestador le pregunta las dos últimas cifras de su DNI y posteriormente «¿Cree que el abono mensual de ese gimnasio es superior o inferior a esa cifra?» y tras su respuesta: «¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por ese abono mensual?» Experimentos de este tipo revelan, para sorpresa de (casi) todos, que las respuestas están relacionadas con las dos últimas cifras del DNI de las personas encuestadas

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(Kahneman, 2012)7. Cuanto mayor sea el número formado por esas dos últimas cifras, mayor será el precio que están dispuestas a pagar las personas. Ese número, actúa como ancla a pesar de no tener ninguna relación entre ellas. Este fenómeno del anclaje es conocido por los buenos negociadores: cuando no existe un precio de referencia que actúe como punto focal, es recomendable ser el primero en plantear una cifra acorde a sus intereses (alta o baja) y establecer un ancla inicial sobre la que iniciar las negociaciones (Conthe, 2007)8 ¿Cómo hacer frente desde la gestión a estos “precios relativos” y “anclas” y tratar de romper la dinámica de precios bajos? El Marketing lo tiene claro desde hace tiempo y plantea la estrategia de cortar con las referencias mediante la diferenciación conceptual del servicio (Ruiz, 2009)9. Numerosos productos lo han hecho: el iPod no es un mp3, es “otra cosa”; Starbucks no vende café, vende “una experiencia”. Al introducir nuevas variables y atributos en el servicio deportivo, estas deben ser lo suficientemente visibles como para que puedan diferenciarse fácilmente de otros servicios deportivos cercanos. Esta estrategia no es sencilla, aunque hay que decir que se ha pecado de una excesiva homogeneidad (por no llamarlo imitación directa) entre servicios deportivos. Esta diferenciación puede permitir tanto aumentar el precio respecto al resto u ofrecer nuevos servicios de menor coste manteniendo el precio “anclado”.

Otro elemento de interés para los servicios deportivos municipales deficitarios puede ser la “factura ficticia” que ya se está aplicando en otros ámbitos. En el ámbito de la Salud se ha empleado la estrategia de dar una factura tras cada consulta a precio cero pero en el que se refleja el coste del servicio. Algunos bancos en los que se negocia la quita de las comisiones de transferencia reflejan el precio real de la misma y señalan que lo cobrado es cero. El famoso catálogo de Ikea nos indica en su portada que el precio es cero pero su valor es de 3 euros. ¿Y si comenzamos a transparentar el coste real del servicio público subvencionado y comunicar a quienes se abonen que pagan una cantidad pero en realidad el valor (o al menos el coste) es superior?

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2.2. El poder de lo gratis y el efecto dotación ¿Cuántas veces hemos visto largas colas esperando a recoger una ración de paella popular gratis? ¿Y qué hay de los folletos o revistas gratuitas nos llevamos a casa de un Congreso o Feria y luego no las leemos y terminamos tirándolas? ¿Cuántas veces hemos comprado una segunda unidad de un producto del que pensábamos comprar sólo una para que nos regalasen la tercera? Está claro que nos cuesta resistirnos a lo gratis. La lógica económica del consumidor es clara, lo gratuito no tiene coste de oportunidad, es decir, no perdemos la posibilidad de comprar otras cosas con ese dinero por el simple motivo de que no gastamos en su adquisición. Sin embargo, la palabra GRATIS nos lleva como consumidores a tomar decisiones irracionales. En un experimento del MIT pusieron a prueba la lógica de lo gratis. En un supermercado colocaron un puesto con dos tipos de chocolate aplicándoles importantes

descuentos. Una de las ofertas eran trufas Lindt, rebajadas de cincuenta a quince centavos de dólar. La otra oferta eran bombones Hershey´s, marca habitualmente barata, a un centavo. Tres de cada cuatro personas se decantaron por la marca cara con esos precios rebajados. Con esos resultados decidieron rebajar un centavo más ambos chocolates, de modo que Lindt pasó a costar catorce centavos y Hershey’s era gratis. En esta segunda ocasión, un 69 por ciento de las personas optaron por el chocolate gratuito, frente al 27% cuando costaba un centavo. El resultado es que el señuelo GRATIS tuvo un gran efecto. La gente escogía Hershey’s no porque hubiera tomado una decisión razonada sobre coste-beneficio, sino sencillamente porque eran ¡gratis! (Shampanier et al., 2007)10 Los estrategas de los precios descubrieron hace tiempo el atractivo de la palabra “gratis” y con ella impulsan la demanda de

Imagen: paral_lax <°)>< en Flickr

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diferentes artículos y servicios. La oferta de un producto complementario gratuito (gorro y toalla para la piscina o una sesión mensual de perfeccionamiento) puede servir de atractivo para el abono a la piscina y ser más atractiva y barata que un descuento sobre el precio del servicio En otras ocasiones lo gratis se emplea para generar un efecto dotación sobre el servicio (Kahneman, 2012)7, que será gratuito durante un determinado periodo de tiempo. El efecto dotación se produce cuando las personas llegamos a asimilar algo como nuestro y pasamos a otorgarle un valor mayor que el que tenía antes de que lo tuviésemos. Esta estrategia comienza con un periodo de prueba gratuito. Contratamos el servicio ya que no nos cuesta nada, evitamos los costes de oportunidad y el comprador supera la aversión al riesgo (no contratamos un servicio por si luego no lo usamos y

malempleamos el dinero). Posteriormente, durante el periodo de prueba nos acostumbramos a contar con él y automáticamente le otorgamos un valor. Tras este periodo de prueba, consideramos que el valor que le otorgamos al servicio es superior a su precio, por lo que seguimos contratándolo, eso sí, pagando. Esta estrategia es la que está detrás de “los primeros meses de conexión a internet gratuitos”. El poder de lo gratis también abre interesantes oportunidades para el impulso de políticas sociales como el fomento de la actividad física por parte de las administraciones públicas. Si el objetivo es que las personas realicen actividad física, es posible que organizar actividades gratuitas con bajo coste de organización sean más efectivas que una rebaja en los precios de abonos a servicios deportivos con un coste superior.

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2.3. El efecto placebo ¿Un servicio deportivo por ser más caro pone más en forma que uno barato? En principio pensamos que la relación causaefecto es que la causa es “bueno” y el efecto o consecuencia es “caro”. Sin embargo varios estudios han mostrado que en ocasiones “caro” es la causa y el efecto REAL es “bueno”. En un experimento de Economía Conductual se ofrecía una bebida energética a los estudiantes en la puerta del gimnasio de la universidad. Un primer grupo pagó el precio normal por ella y un segundo grupo pagó un precio rebajado a la mitad. Los resultados tras una encuesta mostraban que los estudiantes que habían pagado un precio más alto manifestaban sentir menos fatiga que los que la habían comprado barata. Posteriormente llevaron el experimento un paso más allá, querían saber si ese efecto de recuperación era real o simplemente percibido. El mensaje de la propaganda de la bebida era «energía para tu mente» por lo que antes del esfuerzo físico realizaron una prueba de lógica a los estudiantes de ambos grupos y obtuvieron una media de 9 respuestas acertadas en ambos grupos. Tras el esfuerzo físico y beber la bebida energética, el grupo que había pagado el precio normal volvió a obtener una media de 9 respuestas. En cambio, el grupo que había pagado la bebida a mitad de precio obtuvo un rendimiento peor, 6,5 respuestas. En efecto, el precio marcó una diferencia en el rendimiento del 28% (Shiv et al. 2005)11. Alia J. Crum y Ellen J. Lange realizaron un experimento con un grupo de 84 mujeres

del servicio de habitaciones de 7 hoteles diferentes. Crum y Langer dividieron a las trabajadoras de cada hotel en dos grupos. Un grupo recibió una presentación de una hora sobre la gran cantidad de ejercicio físico que estaban realizando durante su trabajo y se les explicó que el nivel de actividad física que realizaban era claramente superior a los mínimos recomendados para un estilo de vida activo. El otro grupo no recibió información alguna. Cuatro semanas más tarde, las investigadoras volvieron a los hoteles y midieron todo de nuevo. Como esperaban, las trabajadoras que habían recibido información sobre sus niveles de actividad física afirmaban haber sido más activas y encontrarse mejor que las del grupo desinformado. Lo más sorprendente es que a pesar de no haber un cambio efectivo en los niveles de ejercicio entre ambos grupos, en el grupo de intervención la simple información sobre la actividad que realizaban también provocó una mejora significativa en cada una de las medidas sanitarias objetivo: peso, grasa corporal, índice de masa corporal, índice cinturacadera y la presión arterial. Resultados tangibles, no sólo percepciones (Crum & Lange, 2007)12 El efecto placebo, la sugestión, es una potente herramienta para la promoción del deporte y los hábitos saludables; sin embargo, puede generar ciertas dudas éticas la posibilidad de comunicar y publicitar una serie de efectos de los servicios y actividades más allá de lo que ha sido científicamente demostrado.

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3. La oferta de servicios deportivos 3.1. El efecto imitación «¿Si ése se tira por la ventana tú también lo harías?» Es una pregunta que seguro hemos oído en numerosas ocasiones. Detrás de ella se esconde un poderoso mecanismo social: la imitación. Históricamente se han producido transformaciones sociales masivas por este efecto imitación (Thaler & Sunstein, 2009)3. Reputados autores plantean que gran parte de la culpa de la actual crisis es del comportamiento en masa, la euforia y el pesimismo que nos rodean nos contagia, desde los Animal Spirits de 1936 del famoso economista John Maynard Keynes (Keynes, 2006)1 hasta el Nobel de Economía George Akerlof (Akerlof & Shiller, 2009)13. A escala micro, un ejemplo es el contagio de la obesidad. En un estudio a casi 1.800 adolescentes de Chicago, se ha demostrado que los estudiantes cuyos amigos engordan también tienden a engordar y aquellos con amigos que hacen deporte también tienden a hacer más deporte (Shoham et al., 2012)14 El efecto imitación afecta de manera directa a la demanda de los productos o servicios, es el comportamiento gregario del

consumidor (Ariely, 2008)6. Cuando mucha gente, utiliza un servicio, compra un producto o practica un deporte, directamente suponemos que es bueno. Un ejemplo de este hecho es el running. Según los estudios de mercado de las más conocidas marcas de equipamiento deportivo la práctica del running ha crecido exponencialmente en los últimos años (El País, 20 de mayo de 2012). Una de las claves está precisamente en ese efecto imitación. Dado que es fácil visibilizar ese crecimiento viendo a más gente correr por la calle, se ejerce sobre el resto esa sensación de práctica asequible y sencilla. La visualización de las personas que acuden a realizar deporte al polideportivo es más compleja, el único indicio es la maleta con la ropa. No es una visualización directa de la práctica y este hecho apenas ejerce efecto imitación en comparación con verle directamente practicándolo. En muchos gimnasios y polideportivos están impulsando este efecto imitación mediante la visibilización: comunicando la cantidad de personas abonadas y que realizan cursillos y organizando actividades en el exterior de la instalación.

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3.2. Cuando más es menos En muchos gimnasios podemos encontrar ofertas de abonos y servicios extremadamente amplias. En un proyecto de consultoría analizamos la oferta y la información que se daba a las personas que acudía a apuntarse. En un primer paso nos encontramos con hasta ocho tarifas diferentes, en función de la edad y de las áreas a las que acceder. En cada tarifa vemos dos conceptos: matrícula y mensualidad. En total: 16 items a evaluar. Tras ese primer nivel de selección pasamos al apartado de Servicios y Cursos y vemos de 20 posibilidades a elegir, teniendo en cuenta que en muchas de ellas las clases están organizadas por niveles de destreza, debía seleccionar entre casi 40 posibilidades. Imagen: Culinary Historians of Canada en Flickr

Sobre el papel esta oferta está muy orientada al cliente. Un amplio número de posibilidades facilita que nadie se quede sin una oferta acorde a sus necesidades y posibilidades. Una oferta que parece de manual de gestión. Sin embargo ¿es adecuada esta oferta? Un interesante experimento de los investigadores Sheena Iyengar y Mark Lepper nos puede dar algunas claves importantes a la hora de diseñar una oferta o, al menos, a la hora de presentarla. En un supermercado elegante colocaron un expositor fingiendo que estaban haciendo una promoción de mermeladas de sabores exóticos. En un primer experimento limitaron la oferta a seis mermeladas distintas; y en el segundo ampliaron esa oferta y colocaron en el expositor hasta 24 sabores diferentes. Al analizar los resultados observaron que en el primer caso, con una oferta más limitada tan sólo el 40% de los clientes se paró a mirarlas; en el segundo, la gran cantidad de diferentes mermeladas exóticas atrajo la atención del 60% de los clientes.

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Los resultados interesantes se produjeron a la hora de analizar el resultado efectivo, la compra. Paradójicamente, en el caso de la oferta reducida, el 30% compró alguna de las seis mermeladas exóticas. La tasa de éxito de la campaña era un 12% del total de clientes que entraron al supermercado. En el segundo caso, a pesar de que muchas personas se habían parado a observar la impresionante oferta, tan sólo el 3% compró mermelada. En este caso la tasa de éxito de la campaña fue del 1,8% (Iyengar & Lepper, 2000)15 El experimento confirmó la hipótesis del exceso de alternativas (choice overload) sobre la que el psicólogo Barry Schwartz desarrolló un interesante trabajo (Schwartz, 2005)16. Cuando los consumidores encuentran un exceso de alternativas puede producirse la llamada parálisis de decisión, en la que el comprador se bloquea y debido a la gran cantidad de productos a los que está expuesto, se produce el efecto contrario por saturación y renuncia a comprar.

Categorías: presentar las opciones en categorías ayuda a simplificar la toma de decisiones y evita la sobrecarga cognitiva.

Complejidad: tratar de simplificar las opciones. Menos complejidad reduce el esfuerzo cognitivo necesario para elegir.

Tiempo para elegir : dar a los clientes el tiempo suficiente para analizar las diferentes opciones. El tiempo reduce la carga cognitiva y ayuda a la toma de decisiones en la decisión de decisiones.

Comenzar con las opciones fáciles: en este caso el abono general, para posteriormente poder ir detallando la oferta.

Antes de tomar la dudosa decisión de reducir la oferta de abonos y servicios, podemos plantear una serie de recomendaciones a partir del trabajo de Schwartz para tratar de solventar ese bloqueo por saturación:

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4. La fórmula de cobro del servicio deportivo Imagen: jaguardelplatanar en Flickr

Según la revista Consumer, en tres de cada cuatro centros deportivos españoles se abona una matrícula de inscripción y posteriormente una cuota mensual17. ¿Es este el mejor sistema de cobros? ¿Con qué objetivo? El sistema de pago tiene importantes efectos a la hora de atraer a las personas a hacer deporte y repercusiones sobre la cuenta de resultados de las instalaciones deportivas. No hay duda de que el cobro en sí mismo puede ser un aliciente a hacer deporte. El hecho de haber pagado por el gimnasio supone un incentivo a acudir al mismo. Nos sentimos mal en nuestro excesivo sedentarismo, sabemos que debemos practicar algo de ejercicio físico pero en muchas ocasiones la pereza nos vence. El hecho de haber pagado nos hace percibir que, además de sedentarios, estamos perdiendo dinero. El pago supone un incentivo para que vayamos al gimnasio. Sin embargo, el simple hecho de pagar no supone un incentivo bueno en sí mismo. Hay ocasiones en el que pagar es un incentivo perverso y nos desmotiva a acudir al gimnasio. Este es el caso del “pago por servicio”. La opción de pagar en cada ocasión que se acude al gimnasio podría desmotivarnos. En definitiva, pagar puede

motivarnos o desmotivarnos a hacer deporte, la clave está en cómo pagar. En una investigación sobre el efecto del cobro como motivación para acudir a la instalación deportiva, se recogieron los datos de una serie de instalaciones que cobraban a sus clientes dos veces al año. El resultado fue que la asistencia aumentaba el mes en que se realizaba el cobro y se reducía los meses siguientes, hasta que llegaba el siguiente mes de cobro (Gourville & Soman, 2002)18 Debemos ser conscientes de que el sistema de pago por abono es el sistema más beneficioso para quien gestiona una instalación deportiva con objetivos de rentabilidad. En el sistema de abono el cliente calcula si el precio le compensa con unas expectativas de uso que en muchas ocasiones no alcanza. La diferencia económica entre las expectativas de uso y el uso real que los clientes hacen son beneficios para la entidad gestora de la instalación. De hecho en muchas instalaciones hay un importante número de abonados que nunca acuden. La duda se plantea cuando es un servicio público, ¿es ético emplear este modelo de cobro cuando se trata de un objetivo social?

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Desde la Economía Conductual ha habido algunos acercamientos al cobro como elemento de motivación para acudir al gimnasio. Yifan Zhang graduada en 2010 en la Universidad de Harvard y su compañero Geoff Oberhofer, aprendieron en las clases de Economía Conductual del reconocido profesor Sendhil Mullainathan, que las personas están más motivadas por las consecuencias inmediatas que por las posibilidades futuras. Zhang y Oberhofer trasladaron este principio a la motivación a acudir al gimnasio y pensaron que si el faltar a un entrenamiento tuviese un coste económico, la gente estaría más motivada a acudir. Entendían que parte del problema es que los clientes ven las cuotas del gimnasio como un dinero ya gastado, sobre todo si se paga al comienzo del año y no se asocia un coste al hecho de no acudir. Eso llevó a la idea del Gym-Pact en Boston. El Gym-Pact ofrece lo que llama Zhang tasas de motivación y se basan en los conocidos mecanismos de compromiso (Commitment device): las y los clientes acuerdan pagar más si pierden sus entrenamientos regulares, literalmente comprando una multa si no completan sus planes de acondicionamiento físico. El programa se puso en marcha con un piloto en octubre de 2010 con un pequeño grupo de participantes en el Bally Total Fitness en Boston. Un segundo grupo de unas 20 personas se inició en 2011 en el Planet Fitness. Gym-Pact negoció una tarifa de grupo con Planet Fitness, a continuación, pagó las cuotas para los participantes, que a cambio de una suscripción gratuita acordaban acudir al menos cuatro veces por semana. Si no logran seguir el programa en

una semana, los participantes pagan $ 25. Si dejan el programa por cualquier motivo que no sea una lesión o enfermedad, se pagarán $ 75. Las multas se utilizaban para pagar la cuota del gimnasio y la creación de un fondo de ayuda financiera. Posteriormente, esta pareja de estudiantes han visto un interesante modelo de negocio en su propuesta y han llevado Gym-Pact a una aplicación para smartphones, de modo que este concepto de “pagar por no ir” o “multa voluntaria” puede aplicarse en cualquier otro gimnasio o polideportivo del mundo. El proceso es simple:

1. Se introduce el número de días a la semana que se compromete a acudir al gimnasio. A mayor número de días, mayor recompensa se cobra.

2. Se incluye la multa que cada persona se autoimpone por faltar al gimnasio.

3. Se incluye el gimnasio al que tiene intención de acudir (a no ser que sea uno de los gimnasios estadounidenses de su base de datos) y su localización GPS.

4. La aplicación envía puntualmente recordatorios para acudir al gimnasio.

5. Una vez en el gimnasio se marca el registro de entrada en el teléfono, que comprueba con el GPS del teléfono que efectivamente está allí.

6. El cliente paga o cobra en función del cumplimiento.

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5. Conclusiones El comportamiento de las personas en muchas ocasiones no sigue los patrones de racionalidad en los que se basa la Economía clásica. Las personas tenemos sesgos y nos comportamos de modos que no parecen seguir esa lógica económica; sin embargo muchos de estos sesgos son conocidos por la Economía Conductual y la Psicología y empleados por expertos en Marketing. Es interesante conocerlos bien sea como consumidores, para estar atentos a gastos y comportamientos que nos puedan perjudicar; o como gestores, para en función de nuestros objetivos emplear ciertas herramientas que puedan servir para satisfacer en mayor medida las necesidades de nuestros clientes y mejorar las cuentas de resultados. En países como Estados Unidos y Reino Unido ya cuentan con agencias gubernamentales que diseñan programas sociales basados en nudges, “pequeños empujones” como los denomina Richard Thaler, basados en los resultados de investigaciones de las Ciencias Sociales, la Psicología y de la Economía Conductual en ámbitos como la Salud, la Actividad Física o el Medio Ambiente. Se trata de implantar sencillos incentivos para que, sin menoscabar la libertad individual de elegir, se oriente la conducta de los individuos en busca de un objetivo socialmente beneficioso.

El ámbito del deporte y la promoción de la actividad física es un campo ideal para el desarrollo y aplicación de herramientas basadas las investigaciones de la Economía Conductual. En este texto se han señalado algunas de ellas muy centradas en la gestión de gimnasios e instalaciones deportivas; sin embargo el campo puede ser mucho más amplio, pudiendo tener aplicación en la gestión del voluntariado, la valoración económica de espacios deportivos, los sueldos e incentivos a deportistas profesionales o el establecimiento de políticas sociales de promoción de la actividad física. Conocer estos sesgos de las personas como consumidoras y emplear adecuadamente algunos mecanismos diseñados de la Economía Conductual puede permitir a responsables públicos y gestores mejorar la eficiencia de sus políticas, campañas y cuentas de resultados, con una mejor orientación al cliente.

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Bibliografía

Imagen: -Georg- en Flickr 1 Keynes,

J.M. (2006). Teoría General de la ocupación, el interés y el dinero. Madrid: Fondo de Cultura Económica de España, S.A. (Primera ed. 1936) Kahneman, D; Tversky, A. Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, Vol. 47, Nº2 (Mar., 1979), 263-292 2

3 Thaler,

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4

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