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TALENTO HUMANO INTRODUCCIÓN La gerencia de Recursos Humanos tiene una dimensión fundamental en las instituciones no sólo porque se manejan personas sino también por el alto valor que tienen en las organizaciones. Las personas son el factor indispensable para alcanzar y realizar los objetivos y los fines institucionales, dirigir a la gente no es sencillo, implica un proceso complejo donde existe una gama de problemas que el gerente debe enfrentar como: 1* Alta rotación del personal, ya sea por una escala salarial inadecuada o por expectativas equivocadas que se diluyen al enfrentarse con la realidad. 2* Bajo rendimiento o mala voluntad de una persona hacia el trabajo, que repercute en todo el equipo disminuyendo sus potencialidades. 3* Difícil equilibrio entre las tareas concretas que hay que llevar a cabo y las relaciones de compañerismo que son muy importantes dentro de las instituciones. 4* El “amiguismo” o falso compañerismo que puede llevar a mantener personas equivocadas en cargos claves. El éxito de las instituciones depende en gran parte de las personas responsables de la ejecución. Una buena selección de personal es vital para el adecuado desarrollo del trabajo. Una persona equivocada en un puesto clave puede contrarrestar los mejores esfuerzos del gerente y además afectar negativamente el desarrollo de las otras. En el momento de la selección de personal es necesario que las decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas. Las buenas intenciones y las intuiciones con que a veces se manejan las instituciones no pueden suplir a instrumentos o técnicas eficaces para la selección de personal. También se deben tener en cuenta a los candidatos que poseen mayor potencial para el desempeño de un puesto y las posibilidades de su desarrollo futuro, tanto a nivel personal como de la institución. En este sentido hay que realizar una selección amplia, que no pierda de vista el puesto específico y la institución en sí. Por otro lado, haber seleccionado la mejor persona para un puesto no significa tener la persona que ya sabe todo de ese puesto, y/o de la organización. Por eso la selección tiene que ser complementada por una adecuada inducción y capacitación que nos asegurará que esa persona dominará todos los aspectos del puesto y de la organización necesaria para el buen desempeño de su trabajo.


CAPÍTULO I ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Administrar el personal es: Dirigir Personas. Esta función se lleva a cabo primordialmente por medio de la supervisión directa y estableciendo políticas oficiales. Sin embargo antes de que podamos examinar el manejo de personas necesitamos saber más cosas de la gente misma, de la materia prima a la que han de ajustarse la supervisión y la política a seguir. Y para comprender a las personas necesitamos comprender al individuo como tal, su relación con el empleo que desempeña, con los grupos informales a que pertenece y en muchos casos, a su sindicato. ¿Por qué la gente se comporta de forma tan contrariante? Comencemos por lo fundamental. ¿Por qué la gente hace cosas? Para satisfacer necesidades. Hay varias clases de necesidades: hambre, amor propio, codicia, deseo de progresar. Pero detrás de cada acto humano encaminado a un fin, hay alguna motivación consciente o inconsciente, que empuja al individuo a procurar la satisfacción de alguna necesidad. El problema central de la administración de personal es inducir a un grupo de personas, cada una de ellas provista de necesidades y personalidad individuales, a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de la organización. ¿Cómo puede lograrse esto? Solamente convenciéndoles de que, haciendo el trabajo, podrán satisfacer sus necesidades. Estas necesidades varían muchísimo. Quien se halla preso en un campo de concentración puede trabajar debido a su necesidad de sobrevivir. El trabajador mal retribuido trabaja primordialmente debido a que necesita dinero para poder cambiarlo por comida. Otros trabajan por su deseo de abrirse paso, para lograr una sensación de satisfacción derivada de la realización, o para beneficio de la comunidad donde viven.


Los trabajadores obtienen satisfacción no sólo del trabajo en sí, sino también de su asociación con los demás compañeros de trabajo. Se unen formando grupos, formales o informales y su pertenencia a uno u otro grupo afecta su comportamiento. DEFINICIÓN DE TRABAJO. Etimológicamente se deriva de “tripalium” = instrumento de tortura y labor proviene del griego “labeo” = tambalearse. Por consiguiente la idea de trabajo o labor va vinculada al aspecto de molestia o penalidad. Entre las múltiples definiciones del trabajo tenemos de tipo general, económico, jurídico, socialista; de las cuales se puede deducir que “Trabajo es la actividad humana aplicada a la producción de bienes o servicios, y por ello, realizada con sujeción a normas de eficiencia”. SIGNIFICADO DEL TRABAJO: Resulta difícil de imaginar los cambios en la vida humana habidos en la civilización occidental en el transcurso de los dos últimos siglos. Durante miles de años las circunstancias materiales de nuestra existencia (la manera en que se producían alimentos, vestidos y techo) permanecían relativamente inalterados. Luego de 1800 con la aparición de la máquina de vapor, la despepitadora de algodón, la locomotora, el telégrafo, el automóvil, la aviación, la radio, la energía atómica. Nuestra forma de vivir ha cambiado en forma increíble. La mayoría de la gente trabajaba en sus granjas era su propio jefe no recibía órdenes sobre lo que debía sembrar, no tenía que dar cuentas a nadie, mientras él labraba su tierra, su mujer elaboraba sus alimentos (lo que hoy no lo hacen las amas de casa ya que acuden al supermercado), guisaba la comida, hilaba la lana, hacía las prendas de vestir y atendía a los quehaceres domésticos, casi desde que aprendían a andar los hijos se les asignaba tareas sencillas. Relaciones de trabajo y relaciones de familia eran un todo único. Esta era la forma en que el hombre se ganaba la vida no hace todavía muchos años. (El incesante éxodo del campo a la ciudad indica que a pesar de sus inconvenientes, muchos prefieren la civilización urbana a la sencilla vida del campo) ELEMENTOS ESENCIALES EN EL TRABAJO 1.- Actividad Humana.- El trabajo, en sentido propio, solo puede ser resultado de la acción del hombre ya que las máquinas y los animales no trabajan; realizan más bien acciones automatistas, instintivas o provocadas. 2.- Actividad Mixta.- Todo trabajo no es una actividad netamente espiritual o material ya que son una combinación de ambas.


3.- Actividad por un fin.- En todo trabajo se persigue un fin ya que nadie trabaja sin ningún motivo o para nada. 4.- Actividad Creativa.- En el trabajo, siempre se transforma algo, mejorando su utilidad o aumentando su valor. 5.- Actividad con carácter necesario.- En sentido individual el más importante ya que debe ser de alguna manera impuesto (por ello se distingue del juego o del deporte donde sólo se busca la satisfacción de realizarlos). En sentido social el trabajo es también necesario, ya que sin él no puede existir progreso. 6.- Actividad Limitante.- El trabajo implica concentrar nuestras fuerzas intelectuales y físicas en una determinada actividad. 7.- Actividad Repercutible.- Por exigir concentración de nuestras fuerzas físicas y psíquicas, el trabajo repercute en nuestra vida, causando alegría o tristeza. 8.- Actividad Social.- El hombre es un ser social y como tal no puede realizar su trabajo en forma aislada o independiente de sus semejantes. 9.- Actividad Remunerada.- Esta característica no es esencial a todo trabajo como las anteriores, aparece en trabajo que procede del contrato o relación de trabajo. “Contrato de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel por el cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante pago de un salario.” PRINCIPALES ESPECIES DE TRABAJO.- Antes se concebía el trabajo como manual, intelectual y mixto lo cual era incorrecto ya que de hecho todo trabajo es mixto. Para nuestra materia el trabajo se puede dividir en: Manual.- Es en el que predominan las actividades corporales. Oficinesco.- Es en el que se realizan actividades usando instrumentos especiales. Trabajo de Dirección o Administrativo.- Es el que tiene por objeto planear, organizar, mandar o controlar el trabajo de otras personas. Trabajo de convencimiento.- Es el que tiene por fin principal lograrlo en determinadas personas o grupos hacia uno de los fines de la empresa. Por su relación con las funciones económicas, el trabajo puede ser: Primario, Secundario y Terciario. Primario.- La parte principal de su productividad proviene de la Naturaleza. Secundario.- La razón principal de la productividad depende de la actividad humana aplicada a máquinas.


Terciario.- Lo principal radica en la prestación de un servicio más que en la creación de un bien. Según el aspecto de la preparación el trabajo puede ser Simple y Calificado. Simple.- Donde no se requieren conocimientos o experiencia previos para empezar a trabajar en él. Calificado.- Presupone estudios, porque requiere gran cantidad de conocimientos y/o experiencia previa. DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS RELACIONES DE TRABAJO: Trabajo de apropiación.- Las primeras etapas de civilización humana, pueblos nómadas empleaba la caza, pesca, apropiación de frutos y la recolección de lo que el hombre necesitaba constituía su forma de trabajar. Agricultura y pastoreo.- Aparecen las organizaciones más rudimentarias de la sociedad política, los pueblos se hacen sedentarios. La propiedad de tierras y ganados, suele ser familiar o comunal y el trabajo se realiza en forma comunitaria. Esclavitud.- Condición que se destruye con el cristianismo en donde, el hombre es considerado como una cosa, al igual que una bestia de carga y aprovechan sus fuerzas y su trabajo como se hace con un animal. Servidumbre.- Típica de la Edad Media, es una forma suavizada de la esclavitud y celebra un contrato de fidelidad o alianza, por el que el señor feudal se compromete a proteger y defender a los siervos y a cambio ellos le prestan ciertos servicios. Artesanado.- Los que se realizan con máquinas o instrumentos, pero donde la obra del hombre es lo principal. Aquí puede decirse que surgen los primeros elementos de la división de capital y trabajo que se acentúan en la siguiente. Maquinismo.- Con la Revolución Industrial nace el moderno mundo del trabajo y la máquina adquiere importancia en la producción; aparece la separación del capital y trabajo o mejor dicho del empleador y empleado; el trabajo se realiza en función del convenio llamado Contrato de Trabajo. Producción en Serie.- La consideran “la segunda revolución industrial”, el trabajo realizado a base de una máxima especialización y resultado de la máquina se va convirtiendo en rutinario pero aumenta su remuneración. Computación electrónica y perfeccionamiento de la comunicación.- El avance de la comunicación y de las computadoras, provocan un nuevo impacto entre el trabajo y en las relaciones del empleador y trabajador siendo estos benéficos en el


sentido de optimizar tiempo pero provocando desempleo, dependibilidad del trabajo humano respecto de las máquinas. NECESIDADES SATISFECHAS CON EL TRABAJO. ¿Qué es lo que la gente quiere obtener con su trabajo? ¿Y qué es lo que ocurre cuando sus necesidades no quedan satisfechas? Dividiremos estas necesidades: FUERA DEL TRABAJO y EN EL TRABAJO. La satisfacción fuera del trabajo o ajenas al mismo la proporcionan principalmente el cheque o el sobre con la paga, puesto que esta puede ser cambiada por alimentos, vestidos, y las demás necesidades materiales de la vida. Estas pueden ser clasificadas en dos: 1) Necesidades sociales cuando la persona es ayudada o reconocida por las demás. 2) Necesidades egoístas cuando el individuo se satisface por sí mismo. Necesidades en el trabajo, las que no se interesan solamente en el monto de su paga, sino por su seguridad, ascensos, lograr un mayor prestigio en la sociedad.

OBJETIVOS PARA EL EMPRESARIO Si nos preguntamos qué busca el empresario con la Administración de Personal, al crear el departamento respectivo, al fijar políticas de personal, etc., creemos que los diversos fines inmediatos que la empresa persigue con esta disciplina pueden resumirse en lo siguiente que el personal tenga en cada puesto y nivel la capacidad necesaria y que todo el personal preste a la empresa su más amplia colaboración. CAPACIDAD: Si el personal carece de la capacidad indispensable para desarrollar las labores que se le encomienden, evidentemente, aunque quisiera, no podría desarrollar adecuadamente su trabajo, con lo que habría graves deficiencias. Si éstas se generalizan, es indiscutible que todo el trabajo habrá de ser inadecuado. Un personal incapaz, aun cuando tuviera la voluntad de colaborar, constituye un elemento que "quiere, pero no puede" ayudar al debido desarrollo de la empresa. COLABORACIÓN: Más no basta con que el personal tenga las capacidades que en cada puesto, departamento y nivel, se requieren, si no está dispuesto a prestar su colaboración amplia y eficazmente. En este supuesto se trataría de alguien que puede, pero no quiere contribuir al desarrollo eficaz de las labores.


Como hemos señalado, ninguno de estos dos elementos aisladamente son suficientes para lograr los fines de la empresa. Si, por el contrario, ambos se dan conjuntamente, si el personal tiene capacidad y quiere prestar su colaboración, nos encontramos con que el elemento humano, base de todos los demás, y que es eminentemente activo, "puede y quiere" ayudar a la realización de los fines de la empresa: en realidad no se quiere más por parte de ésta, respecto de la Administración de Personal. Por lo tanto, estas dos características forman sus objetivos generales inmediatos. Algunos han añadido como un tercer objetivo por parte de la empresa la "COORDINACIÓN" de las acciones de cada uno. Pero, independientemente de que este concepto quede ya incluido en el concepto general de la administración, ya que la esencia de ésta es coordinar, si los jefes que coordinan son "capaces" y los trabajadores prestan su "colaboración, la coordinación habrá de realizarse espontáneamente. OBJETIVOS PARA EL TRABAJADOR No obstante la importancia de los objetivos inmediatos que la empresa persigue en la administración de personal, es indiscutible que: De ninguna manera los conseguirían, si todos los trabajadores no recibieran por parte de la empresa aquello que en ella buscan, lo que les hace ir a trabajar a la misma. Dentro de los aspectos que comprende la administración de personal uno de los más importantes es, sin duda alguno el cuidado de la vida, la integridad del trabajador y su salud

CAPITULO II EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO A través de todo lo que se ha ido explicando parece claro que para que una empresa, una organización, pueda llegar a alcanzar sus objetivos, manteniendo su competitividad a pesar de los constantes cambios que se producen en su ambiente, es preciso que la alta dirección sea capaz de desarrollar una política que permita a los empleados satisfacer sus propias necesidades al tiempo que se


alcanzan los objetivos empresariales; en suma, que se disponga de un personal integrado. La gestión de los recursos humanos, por su parte va a referirse a todas las decisiones y acciones directivas relativas a las características de la relación entre la organización y sus empleados. Así es preciso no olvidar que casi todas, por no decir todas, las decisiones que la dirección general toma a diario afectan a dicha relación y sin embargo, la mayoría no se catalogan dentro de la gestión de recursos humanos. En general, la mayor parte de las actividades que lleva a cabo la dirección de recursos humano, se pueden incluir en cuatro áreas: 1. INFLUENCIA DE LOS EMPLEADOS.- Todas las organizaciones tienen una serie de grupos de presión (recuérdese el concepto de empresa como sistema abierto): Accionista, Sindicatos, Clientes, Gobierno, Comunidad, etc. La dirección general deberá desarrollar la política de la organización con respecto a la cantidad de influencia que todos estos grupos tienen con respecto a los objetivos de la empresa, retribuciones, condiciones de trabajo, ascensos, seguridad en el empleo, etc. Todas las decisiones que la dirección general tome sobre la influencia de los empleados, sean críticas, tanto si se hace de forma explícita. Ahora bien ninguna dirección puede olvidar que estas decisiones serán también inevitables. 2. FLUJO DE LOS RECURSOS HUMANOS.- Esto es la responsabilidad que tienen todos los directivos en la gestión del flujo de personas hacia la organización, dentro de la misma y hacia fuera de ésta. Se incluyen como es lógico en esta área todos los temas referidos a reclutamiento, selección, promociones, recolocaciones, planes de carrera y sucesión, despidos, etc. Ahora bien, es preciso que la dirección general, en la que estará por derecho propio la de recursos humanos, desarrolle los objetivos, las políticas y los planes que aseguren que los flujos de personal se correspondan con las necesidades a corto, medio y largo plazo de la organización, así como las de seguridad en el empleo y promoción y desarrollo personal y profesional de los empleados, siempre dentro de los límites marcados por la legislación. 3. SISTEMAS DE RECOMPENSA.- Las recompensas financieras o de otro tipo suponen un poderoso mensaje hacia los empleados con respecto al tipo de organización que intenta crear y mantener la dirección general y al tipo de comportamiento que espera de sus empleados. En definitiva será preciso diseñar y administrar sistemas de recompensa equitativos y justos para atraer, motivar y retener a los empleados en todos los niveles. 4. SISTEMAS DE TRABAJO.- Todos los niveles directivos serán responsables a la hora de organizar el personal, la información, las actividades y la tecnología en suma será responsabilidad suya definir y diseñar el trabajo. Las decisiones


que se tomen en esta área, afectará a aspectos tales como la coordinación entre las distintas funciones y tareas, la mayor o menor satisfacción de las necesidades de los empleados, la tecnología de la organización, los objetivos que se fijen, etc. Estas cuatro áreas deberán tenerlas en cuenta las direcciones generales cuando definan y planifiquen la política de los recursos humanos de la organización, siempre que pretendan conseguir una política coherente y un conjunto de decisiones muchas veces ante los problemas inmediatos que van surgiendo en la empresa. NECESIDAD DE ALGUIEN QUE ASUMA LA FUNCIÓN TÉCNICA DE RECURSOS HUMANOS La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo, no se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros. El administrador de personal desarrolla una labor que involucra múltiples actividades interdependientes. Esto es, que actúa en torno a un sistema integrador que busca alcanzar objetivos social, corporativo, funcional y personal. El administrador de personal, propende lograr el mejoramiento de las organizaciones haciéndolas más eficientes y eficaces, interactuando con factores internos y externos que hacen de su actividad una labor completa que compromete todas las áreas de la empresa. ¿DESAPARECERÁ LA FUNCIÓN TÉCNICA DE RECURSOS HUMANOS? De acuerdo a nuestra concepción NUNCA desaparecerá en cambio algunos autores sostienen que los departamentos de personal son una actividad que sólo transitoriamente se justifica por la impreparación de los jefes de línea en ese aspecto; pero que se llegará a lograr que tales departamentos desaparezcan cuando se consiga una mayor preparación y madurez de los jefes de línea.

EL CASO DE EMPRESAS MUY PEQUEÑAS. Algunos autores consideran que no hay empresa demasiada pequeña donde no deba existir alguien especializado en la función de personal. Se requerirá que alguien a mas de sus funciones, de de su tiempo a la función de personal.


1. No parece conveniente que sea el mismo gerente el encargado de esta función staff, tanto porque perdería tal carácter su actuación, como porque sus múltiples ocupaciones lo absorben normalmente, y hacen que en realidad se descuide el carácter técnico de este aspecto importantísimo. 2. Suele aconsejarse que sea uno de los funcionarios de mando inmediato inferior como el jefe de producción, contador el que se encargue de los aspectos de personal. Esto tiene el inconveniente de que el encargado de una función, deba opinar sobre los problemas de otro departamento, originando fácilmente celos. 3. Encomendar la función de personal, a un empleado inferior no parece aconsejable, pues no tendría la autoridad necesaria. 4. En otras ocasiones se ha ensayado encargar a alguna persona que esté adscrita directamente a la gerencia. COMO ORGANIZAR EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: 1. En una empresa pequeña. a) Personal :

Un jefe de personal y una secretaria.

b) Local

Sala de recibir (amplia, en lo posible) y un privado.

:

2. En una empresa mediana. a) Personal :

Puede componerse así:

 Un

jefe de Personal, encargado de Políticas, Investigación, Prestaciones.  Un auxiliar, encargado de Relaciones Laborales, Administración de Sueldos, Higiene y Seguridad, Servicios Médicos (su vigilancia).  Un auxiliar, encargado de Selección y Adiestramiento.  Una secretaria, encargada además de avisos al Seguro Social. b) Local

:

 Sala de recibir.  Despacho del jefe.  Privado para entrevistas.  Enfermería para exámenes y primeros auxilios


3. En una empresa grande. a) Personal

:  Un director de personal,  Un subdirector, encargado de Relaciones Laborales.  Un auxiliar, encargado de Contratación y Empleo (con psicotecnólogos, investigadores, etc.).  Un auxiliar, encargado de la Administración de Sueldos y Salarios (con analistas y secretarias).  Un Jefe de Servicios Médicos (con enfermeras).  Un encargado de Higiene y Seguridad.  Un encargado de Seguro Social, con el personal necesario.  Un encargado de Prestaciones a los trabajadores.

POSICIÓN JERÁRQUICA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Otro problema que se presenta en relación con el departamento de personal, radica en cuál debe ser la posición jerárquica que debe guardar; esto es, de qué jefe o nivel debe depender directamente. Consideramos que el departamento de personal debe estar colocado en el primer nivel jerárquico, dependiendo directamente de la gerencia general, dirección general o presidencia de la empresa. Fundamentamos lo anterior en las siguientes razones: 1. La administración de personal es una de las funciones básicas de importancia y su nivel debe estar al menos igual, al de producción, ventas, finanzas, etc. 2. Siendo la función de personal de suma importancia, cuando un jefe de personal se encuentra colocado en el tercero o cuarto nivel, ello conduce a que los trabajadores la consideren como secundaria. ¿DEPARTAMENTO STAFF O FUNCIONAL? En primer lugar, hay que aclarar que dicha autoridad no podrá ser en ningún caso lineal: la tendrá tal, sólo sobre los empleados y jefes del propio departamento de personal, o división de personal; pero no podría tenerla de ese género sobre los demás departamentos, a menos de que substituyera a los jefes de línea. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS INTEGRACIÓN


Funciones de Admisión y Empleo Comprenden el reclutamiento, la selección, la contratación, y la introducción del personal. 1.

Funciones de Entrenamiento Comprenden el que se da a trabajadores, supervisores y ejecutivos, por medio de la capacitación, del adiestramiento, y de la formación. 2.

Funciones de Higiene, Seguridad y Medicina Industrial Comprende las técnicas en cada uno de estos aspectos, toca las prestaciones que el Seguro Social proporciona a este respecto a los trabajadores. 3.

DIRECCIÓN Funciones para Elevar la moral del Personal Comprende técnicas para conocer, analizar y ajustar la rotación, movilidad interna, ausentismo y retrasos del personal, y la indicación de medios tales como las entrevistas periódicas y de salida, sus registros, estímulos, etc. 1.

Función de Relaciones Laborales Comprende los aspectos de negociación de la contratación colectiva, desde el ángulo de lo que corresponde a la administración de personal; los ajuste de la contratación del trabajo al hacer su aplicación a la práctica, y las políticas fundamentales al respecto, así como la formulación y empleo de los reglamentos de trabajo. 2.

Funciones relativas a la Prestación de Servicios de Bienestar Social, o Beneficios Adicionales al Salario. Comprende los criterios y actividades para dar servicio al personal, o colaborar en las actividades de los trabajadores. 3.

Funciones relativas a la Administración de Sueldos y Salarios. Por su importancia, su unidad temática y su amplitud, estas funciones constituyen la segunda parte de la administración de personal. 4.

CONTROL Funciones de Registros del Personal Comprenden la estructuración y manejo de los archivos, kardex, tarjeteros e índices, de todos los aspectos del personal. Se realiza hoy aprovechando casi siempre las técnicas de la computación electrónica para estos fines. 1.

Funciones de Auditoria de Personal Comprende los sistemas para conocer, en la propia empresa, y en otras, el estado de las funciones y sistemas de personal, a fin de poder proveer a su 2.


constante adaptación y mejoramiento. Se complementa con las encuestas de Actitud. Cualidades intelectuales Aptitudes: 1. Iniciativa: ausencia de rutina; gran previsibilidad del comportamiento humano. 2. Inteligencia: facilidad y rapidez de comprensión en los problemas humanos. 3. Juicio práctico. 4. Espíritu observador. 5. Memoria retentiva de nombres y facciones. Conocimientos: 1. Cultura general, equivalente a la de un profesionista. 2. Experiencia en trato a obrero y de personal en general. 3. Conocimientos elementales de sistemas industriales y comerciales. 4. Conocimientos de Doctrina Social y Derecho Laboral. 5. Preparación específica sobre Administración Técnica de Personal. 6. Capacidad de análisis psicológico, al menos natural. Cualidades morales: 1. Sentido de responsabilidad. 2. Laboriosidad. Sentido de la trascendencia de su misión. 3. Prudencia y serenidad. 4. Cautela, combinada con decisión. 5. Rectitud: sinceridad; espíritu de justicia. Lealtad. Cualidades sociales: 1. Don de gentes: ser accesible; cortesía; amabilidad. 2. Habilidad para convencer: orden y claridad al exponer; objetividad al razonar; flexibilidad; paciencia. 3. Personalidad: saber hacer valer su puesto. Cualidades físicas: 1. Integridad y normalidad: en razón de la personalidad que su puesto requiere. 2. Edad adecuada: de 25 a 50 años, ordinariamente. OBLIGACIONES Y REQUISITOS DEL DIRECTOR DE RR.HH. APTITUD es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata y puede definirse mediante las características siguientes:

 Predisposición natural para determinado trabajo o tarea  Existe sin ejercicio, entrenamiento o aprendizaje


 Con el ejercicio o entrenamiento, se transforma en capacidad  Predisposición general o específica a perfeccionarse mediante el trabajo  Posibilita la orientación hacia determinado cargo en el futuro  Es el estado latente y potencial del comportamiento La aptitud directamente ejercida a través de la práctica se transforma en capacidad: CAPACIDAD = APTITUD + ENTRENAMIENTO INICIATIVA Mediante esta fase se mide el mayor o el menor requerimiento de un puesto acerca de contar con un titular hábil para sortear dificultades o para afrontar y encarar soluciones a problemas nuevos o poco usuales. La respectiva graduación se suele considerar considerando el tipo y la variedad de tareas que se ejecutan: 1. El puesto no requiere de iniciativa; se trata se asuntos de rutina, repetitivos. La monotonía es una constante del puesto. 2. Si bien se requiere la observación de instrucciones orales o escritas, el empleado cumple tareas variadas de tipo rutinario, siguiendo su propia iniciativa 3. El trabajo es variado. El individuo distribuye o asigna prioridades de trabajo para sí o para otros; requiere iniciativa propia para solucionar problemas comunes. 4. El trabajo es complicado y requiere frecuentes decisiones “sobre la marcha”. El empleado reporta solamente en caso de problemas de trascendencia o gravedad. 5. La mayor parte del trabajo variado y complicado está confiado a la sola iniciativa del individuo. INTELIGENCIA: Facilidad y comprensión en los problemas humanos. Mide el requerimiento de uso de las facultades mentales, se refiere a problemas de trabajo, redacción o creación de arte. La ponderación se basa en la naturaleza de las tareas realizadas en la cantidad y en la calidad de atención, observación, estudio, reflexión y/o creatividad que son necesarias para su ejecución:


a. Tareas de naturaleza rutinaria, repetitivas o no, pero obvias en su ejecución: poco o ninguno esfuerzo mental. b. Tareas de naturaleza variada pero estandarizada: algún trabajo mental consistente en la elección y aplicación de procedimientos establecidos de antemano. c. Tareas de naturaleza dificultosa, que dan margen a la determinación de soluciones o problemas que se presentan. d. Tareas de naturaleza complicada, que involucran la aplicación de procedimientos y prácticas variadas y no siempre preestablecidas: considerable necesidad de concentración y, en forma ocasional investigación. El responsable de la solución de problemas poco comunes debe hacer uso de imaginación y capacidad creadora. e. Tareas de naturaleza especializada: alta concentración mental, concentración, investigación y criterio analítico para resolver problemas que cubren el área total de una rama especializada o de una división del trabajo. La solución de los problemas no esta establecida por resultados o formulas anteriores o por frecuentes repeticiones. Uso de mucha imaginación y capacidad creadora... EXPERIENCIA Se entiende por experiencia el tiempo promedio necesario para que un individuo medio, con los conocimientos esenciales adecuados, pueda realizar satisfactoriamente todas las tareas de su puesto. Involucra tanto la experiencia general previa como el tiempo de adaptación al puesto y pueden adquirirse ya sea en el puesto mismo o en otro relacionado con él, en la compañía o fuera de ella. Los siguientes son los tiempos promedios de experiencia: o Hasta 6 meses de experiencia en estas tareas u otras similares o Más de 6 meses y hasta 2 años o Más de 2 años y hasta 5 años o Más de 5 años y hasta 8 años o Más de 8 años REQUISITOS INTELECTUALES Son las exigencias del cargo, de los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Son los siguientes:


1. instrucción básica 2. experiencia básica anterior 3. adaptabilidad al cargo 4. iniciativa necesaria CAPACIDAD es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la práctica. La capacidad se adquiere y puede definirse a través de las características siguientes:  Habilidad para realizar determinado trabajo o tarea  Surge del entrenamiento o del aprendizaje  Se evalúa mediante el rendimiento en el trabajo  Se refiere a la habilidad real del individuo  Es el resultado de ejercitar la aptitud  Es el grado de perfección adquirido en el trabajo  Posibilita su acoplamiento inmediato en el cargo CAPACIDADES EJECUTIVAS 1.

Iniciativa. Examínese la energía, el ingenio

2. Habilidad organizadora. Examínese la habilidad para seleccionar personal eficaz, para planear y coordinar sistemáticamente fijar normas. 3. Cualidades para la dirección. Examínese la habilidad para influir en otras personas con ejemplo de buen trabajo, cualidades para inspirar a los demás, habilidad para enseñar y firmeza en el trato con subordinados, ausencia de prejuicios y parcialidad. 4. Cooperación. Examínese la capacidad para trabajos con equipos de obreros, la ausencia de envidia, la disposición a subordinar sus deseos personales, la lealtad hacia sus compañeros SENTIDO DE RESPONSABILIDAD Supervisión directa recibida


Es la medida en que la supervisión inmediata ejerce controles sobre el puesto que se analiza. Hay que tener en cuenta hasta donde se le fijan los métodos, se le establecen los resultados a obtener, se le controla la marcha del trabajo o se le corrigen los errores. Quien está bajo supervisión directa recibida: 1. Lleva a cabo las tareas asignadas bajo constante supervisión; recibe instrucciones específicas y detalladas; se controlan minuciosamente la cantidad y la calidad del trabajo que realiza y no toma decisiones por sí. 2. Actúa de por sí en tareas de rutina, siguiendo instrucciones y/o prácticas establecidas de antemano. Recibe asesoramiento en los aspectos no comunes. 3. Trabaja bajo supervisión general; no se controlan en detalle todas sus tareas, pues asume la responsabilidad por la correcta ejecución de las mismas. Tiene suficiente autoridad como para resolver por sí problemas de relativa complejidad y acude al supervisor inmediato cuando lo considera necesario 4. La superioridad establece un objetivo determinado de trabajo y confiere autoridad para su ejecución, permitiéndole seleccionar o determinar prácticas y procedimientos a seguir para sí y para otros. 5. Trabaja bajo directivas generales. Es responsable de la aplicación y el cumplimiento de normas, políticas, objetivos de la más alta trascendencia. Se le confiere autoridad como para determinar la estructura y funcionamiento de una dirección, gerencia o departamento, o colaborar directamente en este aspecto.

Responsabilidad por funciones (Calidad y carácter de las decisiones) Mide el carácter de las decisiones que puede tomar el titular del puesto, según el mayor o el menor grado en que se afecten los negocios de la compañía. En este sentido, deben incluirse las posibles pérdidas por decisiones mal tomadas. El titular del puesto tiene las siguientes responsabilidades:  Toma decisiones sobre aspectos específicamente determinados por alguna norma o manual de procedimientos o aceptados por la costumbre; esos aspectos ejercen poco o ningún efecto sobre la calidad o la cantidad de producción, la administración o el giro general de los negocios de la compañía. Asimismo, tiene poca o ninguna oportunidad para cometer errores.  Toma decisiones sobre aspectos no específicamente determinados por alguna norma o manual de procedimientos, y que afectan moderadamente la calidad o la cantidad de producción, la administración o el giro general de los negocios


de la compañía. Los errores cometidos se descubren al completarse de trabajo y son de ilimitada trascendencia.

el ciclo

 Selecciona y determina procedimientos para sí o para otros y que afectan directamente la calidad o la cantidad de producción, la administración o el giro general de los negocios de la compañía. La localización de los errores se descubre por etapas y puede insumir un tiempo considerable; producen confusión.  Planea, coordina, administra y/o dirige un programa o política, con efecto directo sobre la cantidad o la calidad de producción, la administración o el giro general de los negocios de la compañía. Los errores cometidos son difíciles de descubrir antes de ser incorporados en sucesivas operaciones; pueden originar una gran confusión o pérdidas financieras para no afectar las relaciones de la empresa con otras.  Con la aprobación previa de la dirección o gerencia general, establece e implanta programas o políticas comunes para toda la compañía. Responsabilidades por asuntos confidenciales Solamente deben tenerse en cuenta los asuntos confidenciales usados o desarrollados en un puesto durante la ejecución de tareas asignadas. No debe interesar el acceso a tales informaciones obtenido mediante subterfugios o en forma accidental. 1. No se trabaja con informaciones reservadas 2. El puesto posibilita el acceso a informaciones confidenciales, pero comunes a un grupo de personas y limitadas a un solo aspecto de las operaciones. Su falta puede causar algún daño a un sector de la empresa. 3. Se trabaja regularmente con informaciones reservadas, cuyo conocimiento está limitado a determinadas personas. La discreción es un requisito del puesto. Su falta puede causar daño regular a la empresa. 4. El puesto pone a su ocupante en posesión de datos altamente confidenciales, relacionados con aspectos que hacen, entre otros, a procesos de fabricación y políticas en materia de administración de finanzas o de personal. HABILIDAD – DESEMPEÑO La evaluación del desempeño puede influir en el vínculo entre la habilidad y el desempeño en dos formas. En primer lugar, la explicación de los criterios de desempeño deseados nos ayudará para definir los tipos de habilidad necesarios y los mínimos niveles que se requieren de estas habilidades para un desempeño efectivo. En segundo lugar, con la evaluación del desempeño podremos identificar


la necesidad de ciertos cambios en los niveles de habilidad del personal y evaluar la efectividad de los esfuerzos hechos por la organización en cada cambio. PERSONALIDAD a)

ASPECTO. Examínese el vestido, las maneras, el físico, la pulcritud, la voz

b) HABILIDAD PARA LLEVARSE BIEN CON LOS DEMÁS. Examínese la cortesía, el tacto, el temperamento, y el dominio de sí mismo. c) CARÁCTER. Examínese la confianza, la sinceridad, el coraje, la consideración hacia los demás. d) INTELIGENCIA. Examínese la habilidad para aprender, la viveza mental, el criterio, la imaginación, la flexibilidad para manipular nuevos problemas, la habilidad para razonar lógicamente.

Talento humano  
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