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Año 9 - N° 22 Enero

de 2007

Es una publicación de Fundación International Pharma

Mega Management

DISEÑO DEL PLAN DE ENTREVISTAS Y DE LOS CICLOS DE PROMOCIÓN Management estratégico

BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE PERSONAL ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS *s*

DE POSICIONAMIENTO CAMBIO GERENCIAL

LOGRANDO EL ALTO DESEMPEÑ A Management & Resultados

MERCADO PRESCRIPTIVO ,

DE AMERICA LATINA

Á

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Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación

Consejo Editorial

International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - 7o P. of. 46/47

(C1017AAK) Buenos Aires,

República Argentina.

Norberto Bonaparte (Argentina) Eduardo Rabello (EE.UU.)

Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151

José Ariovaldo Granja (Brasil)

Jorge Raimundo (Brasil) Director:

Dr. Norberto Bonaparte

Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)

Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria Farmacéutica

La Fundación International Pharma

Stephan Koch (Suiza)

Coordinación General:

Estela Raggio

es una Asociación Civil, sin fines de lucro.

Producción

La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los

Arte y Producción: Carlos Marrero Stock fotográfico: Other Images Argentina

mismos.

Impresión: Ronor ®

Copyright 2006: Fundación International Pharma

Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual, N° 529129, del 16/11/2006.

Representante en EE.UU, Guillermo Orlanski

www.pharmaceutical-management.com

Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.

í


Mega Management DISEÑO DEL PLAN DE ENTREVISTAS Y DE LOS

CICLOS DE PROMOCIÓN Carlos Alberto Massone

Management Estratégico

BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE PERSONAL Aurelio Fernández

12

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DE POSICIONAMIENTO Alejandro Shulz 18 CAMBIO GERENCIAL: LOGRANDO EL ALTO

DESEMPEÑO Carlos Pino

20

Management & Resultados MERCADO PRESCRIPTIVO DE AMERICA LATINA UN PANORAMA GLOBAL Pedro Pineda

32

Management & Calidad TENDENCIAS MODERNAS

EN LA MEDIACIÓN DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL EnriqueYacuzzi

54

Global News

ANÁLISIS Y COMENTARIOS

60


nielamos nuestra edición veintidós con un nuevo artículo del

Dr. Carlos Massone que nos orienta para encaminar un óptimo Diseño del Plan de Entrevistas y Ciclos de Promoción, afín de mantener y expandir el vínculo con la audiencia médica target. Tres autores comparten en este número la sección Management Estratégico. El Dr. Aurelio Fernández nos habla de la Búsqueda y Selección de Personal, el Lie. Alejandro Shulz de las Alternativas Estratégicas de Posicionamiento y el Sr. Carlos Pino nos acerca una nueva entrega de su Desarrollando el ¿Cómo Mejorar?. Desde Venezuela, el Sr. Pedro Pineda muestra un panorama global del Mercado Prescriptivo de América Latina en la sección Management y Resultados, mientras que el Ing. Yacuzzi habla de las Tendencias Modernas en la Medición del Rendimiento

Empresarial en Management y Calidad. En otras palabras, contamos nuevamente con el aporte de importantes Profesionales para brindarles el desarrollo de los temas más significativos de la Industria que, como siempre, esperamos sean de vuestro interés. Cordialmente,

K¡^T// Dr. Norberto Bonaparte

LOTOTOJ


Diseño del plan de entrevistas y de los ciclos

de promoción Carlos A. Massone

Cuando un gerente de marketing se pone a la tarea de armar el plan de entrevistas y la grilla de promoción de una compañía farmacéutica - lo haga por un período anual o por uno más breve seguramente experimentará la sensación de que está poniendo en práctica la estrategia corporativa. Sin duda, pocas tareas del área de marketing farmacéutico demandan tan íntimo grado de integración entre la concepción estratégicay su ejecución práctica.

1. ¿Qué productos vamos a promover? 2. ¿A qué médicos?

que tiene 100 representantes que históricamente realizan un promedio de 10 contactos médicos por día. Si

Aún en el caso de que estas dos preguntas hubieran sido claramente respondidas por la gerencia superior - lo que no siempre ocurre - el armado del plan de entrevistas y la grilla de promoción requiere efectuar decisiones, porque las compañías

vacaciones anuales y los días de ausencia del campo por eventos médicos y actividades de capacitación quedan alrededor de 220 días al año en los que el representante está efectivamente en

se descuentan los feriados, las

convenciones, reuniones de ciclo,

farmacéuticas tienen en sus líneas de

contacto con los médicos de su

Al iniciar este proceso de planificación, la primera

productos más oportunidades de desarrollo de mercado que posibilidades de explotarlas. Muchas veces, además, los planes de negocios se proponen objetivos que exceden la capacidad de promoción

nómina. Si multiplicamos la cantidad de representantes, por el número de entrevistas diarias y los días del año tendremos como resultado que la fuerza de ventas que estamos administrando tiene una capacidad de

consideración a tener en cuenta es la

de la fuerza de ventas.

220.000 entrevistas en el año.

Con el propósito de simplificar las cuestiones numéricas, simulemos que estamos gestionando una compañía

Al diseñar el plan de entrevistas, el gerente de marketing debe proponerse distribuir estas 220.000

respuesta que dio la gerencia superior de la compañía a dos preguntas críticas:

PharmaceutU til Managemeni


Ă­

\

Obje TIVOS corpoi

IATIVOS

Objetivos

^k

i

de Marketing

|

HH

WBmm

m. %% Hr

W%f

1

^j

Productos

-~J^ 1

a

promover

Audiencia TARGET


Diseño del plan de entrevistas y de los ciclos de promoción

entrevistas en el modo que mejor asegure el logro de los objetivos corporativos y un retorno óptimo

En estos tiempos, parece existir una mayor presión para contabilizar cada actividad y asignarle un resultado, aún en el caso de acciones en las que

sobre la inversión.

es difícil cuantificar el retorno sobre

Una actitud clave que el gerente de marketing debería asumir en el momento de diseñar la grilla de promoción, es considerar a las 220.000 entrevistas como un capital que invertirá para obtener el máximo

la inversión. Cuantificar los

objetivos de marketing, por otra parte, es un paso previo necesario para lograr una asignación de recursos óptima.

retorno sobre el monto en dinero

Desafortunadamente, muchas

invertido. Evitar considerar a la

fuerza de ventas como un costo fijo, estimula a formularse la preguntade

compañías no están utilizando aún las técnicas analíticas disponibles para ese propósito. La tarea de distribuir

cómo debe ser utilizado este recurso

las entrevistas se ve facilitada cuando

para maximizar su impacto.

las acciones de promoción no ha sido nunca una ecuación simple, la

en una compañía los objetivos de marketing han sido cuantificados. Aún en el caso de que lo hayan sido, el diseño del plan de entrevistas y la grilla de promoción implica

Si bien determinar la rentabilidad de

Continuando con nuestra simulación,

imaginemos que a efectos del plan de visitas y el diseño de los ciclos de promoción, esta compañía haya definido una audiencia target de 20000 médicos compuesta por 8000 médicos generales, clínico médico, generalista, internista o de atención primaria y 12000 especialistas (4000 ginecólogos, 3000 cardiólogos, 2000 psiquiatras, 1500 traumatólogos, 1000 neurólogos y 500 reumatólogos). Matemáticamente, la fuerza de ventas

que estamos imaginando, tiene una capacidad de realizar 220000 contactos anuales que divididos por 20.000 médicos da como resultado 11

visitas anuales. Sin embargo, múltiples estudios indican que la

medición del retorno sobre la

decisiones sobre el número de

frecuencia necesaria de contactos

inversión de marketing ha hecho

médicos a entrevistar, la frecuencia,

progresos sustanciales en los últimos

el lugar de la entrevista y los productos que serán promovidos de acuerdo a criterios preestablecidos de segmentación y targeting.

varía de acuerdo a tres categorías de relación: prescriptores regulares, ocasionales y no prescriptores y, a su vez, de las subcategorías que integran las anteriores. La tarea siguiente será, pues, distribuir esta

años y existen nuevas técnicas y programas que permiten cuantificarla en promedio y marginalmente.

audiencia de médicos en función de

VM

la frecuencia necesaria de contactos. El efecto de distribuir la frecuencia

de las visitas en función de objetivos estratégicos, ha producido mejoras significativas de la productividad en las compañías que pusieron en práctica estos modelos sobre la base

Audiencia Target ^^k

B^-

Prescriptores

Prescriptores

regulares

ocasionales

1 ^^^ 8

de datos consistentes. Una '• —¿jhB

Pharmaceutical Management

.^^^1

distribución en función de objetivos estratégicos es sin lugar a dudas, más racional que una distribución

No

1

PRESCRIPTORES 1

matemática.

Cuando se pasa al diseño de los ciclos de promoción, el número de visitas anuales, a su vez, debe ser

multiplicado por el número de productos que es posible promover


por contacto. Este parámetro varía mucho según la especialidad de los

médicos, la organización sanitaria y la idiosincrasia de cada país y de sus regiones. Cada compañía debería realizar un estudio de mercado orientado a definir cuál es el número

ideal de productos con promoción activa en las distintas regiones y segmentos de su mercado. Supongamos que de ese estudio resulta que el número de productos varía entre cinco para los médicos generales, cuatro para los ginecólogos y tres para los restantes médicos. Un modelo de este tipo, nos estaría indicando que esta compañía simulada tiene 880000 posiciones de promoción a emplear en el año. La distribución de esas 880000

posiciones de promoción implica la introducción de una serie de variables

agregadas como el tipo de uso del producto - agudo o crónico -, el período del año - si existe estacionalidad -, la patología tratada por especialistas o médicos generales-, el tipo de médico que efectúael diagnóstico y el lugar dónde ocurre, el costo del

tratamiento, el seguro médico y muchas otras que pueden tener significación en situaciones estratégicas diversas. La utilización de programas computerizados facilita la tarea de identificar el modelo de máxima utilidad teórica.

Uno de los problemas para la distribución de las posiciones de promoción es que muchas, sino la mayoría, de las herramientas de medición se basan en la performance pasada. El número de recetas emitidas por médico o el porcentaje de médicos que recordaron un


Mega Management Diseño del plan de entrevistas y de los ciclos de promoción

determinado mensaje, tienen, por su naturaleza, bajo valor predictivo. Hemos observado en nuestras

investigaciones que aún los altos prescriptores de una marca pueden ser persuadidos a cambiar y este hallazgo es compartido por numerosos investigadores de mercado en el segmento de la salud humana en distintos países. La lealtad hacia una marca está definida

por parámetros que están más ligados al vínculo establecido entre el

representante y el médico y al tipo de uso e indicación del producto que a factores relacionados con la

competitividad de la marca. La recordación del mensaje no es indicador de adopción de una marca. En un estudio reciente realizado por Qualia, el 23 % de los entrevistados recordaban el mensaje emitido por una marca de reciente introducción,

pero sólo el 14 % de los que recordaban el mensaje habían adoptado la marca. Sin embargo, todos los adoptadores tenían un

10

arnuueiitical Management

vínculo fuerte con el laboratorio y su representante, lo que indica que esta última variable es la que mayor efecto tiene sobre la adopción de marcas.

concepto subjetivo sino objetivo y cuantificable y existen metodologías efectivas para medir su evolución en el tiempo. Si bien es necesario y oportuno que un laboratorio farmacéutico diseñe

Con relación a los médicos que tienen un vínculo medio o débil, los médicos con un vínculo fuerte

duplican la participación de mercado, quintuplican la productividad, son menos influenciables por la competencia y tienen menor sensibilidad a precios.

planes de negocios anuales, estos además de los objetivos anuales deberían incluir los objetivos permanentes. Mantener y expandir el vínculo con la audiencia médica

target es un objetivo permanente y debería estar siempre presente en el plan de entrevistas y en la grilla de promoción porque el sistema de

Por ese motivo, el objetivo de las

relaciones de un laboratorio

entrevistas no es exclusivamente la

farmacéutico y la lealtad generada

obtención de recetas, sino que es además el mantenimiento y la profundización del vínculo entre el

continuidad del vínculo, son, sin

laboratorio, a través de su

hacia sus marcas a través de la

duda, el activo más importante de una compañía farmacéutica.

representante, y los médicos. El plan de entrevistas y la grilla de promoción deben incluir el retorno sobre la inversión en términos de

ganancias o pérdidas de vínculo con

El Dr. Carlos Alberto Massone

los médicos. Este vínculo no es un

es Presidente de Qualia S.A.


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anagement Estratégico

Búsqueda y selección de Personal Dr. Aurelio Fernández

1. Generalidades sobre selección de personal

la persona equivocada. ¿Por qué se incorpora a la persona equivocada? Puede haber múltiples respuestas a esta pregunta. Algunas podrían ser las siguientes:

S i consideramos como premisa que el desarrollo de la empresa está estrechamente relacionado al

desempeño de su gente, podremos percibir claramente cuál es la trascendencia de incorporar nuestro personal de manera acertada. Uno de los indicadores de realizar en

forma deficiente un proceso de selección, o simplemente no hacerlo, es la alta tasa de rotación en una empresa. Habitualmente, se responsabiliza a las características del medio, la baja "adhesión" de la gente a su trabajo u otras particularidades sociales. Locierto es que cada vez que un funcionario deja

nuestra empresa, deberíamos^ preguntarnos en qué fallamos: selección, inducción, motivación, capacitación, evaluación, etc.

Probablemente, muchas de las posibles causas de fracaso de un empleado,

tengan su origen en un errorT^ contratación, vale decir, se incor corp^p 12

No tener claro qué necesitamos

Si bien a menudo tenemos la impresión de saber lo que estamos buscando, es imprescindible, pararealizar una correcta selección de personal, contar con dos herramientas sobre las que posteriormente volveremos, que son la descripción de tareas y el perfil. El contarcon ellos, presupone, haber pensado, discutido y escrito lo que vamos a valoraren los aspirantes al cargo.

No respetar el perfil

podría no ajustarse en absoluto a lo que inicialmente definimos.

Manejarse con pocos aspirantes Ya sea poreconomía o porfalta de tiempo, puede ocurrir que el proceso quede restringido a un limitado número de aspirantes. El resultado seguramente seráoptar porel candidato que más se acerque al perfil definido, aún sin cumplirlo satisfactoriamente. Seleccionar en base a recomendaciones

También llamado"amiguismo".

implica sustituir un proceso profesional de selección por la opinión o presión de alguna persona vinculada a la empresa.

definido Si hemos decidido cuáles son los

atributos deseables y excluyentes que debe poseer un aspirante, no podemos pasarlo por alto, ya que si cada miembro del proceso de selección lo hiciera, el candidato seleccionado

rtnaceutical Management

V ^V

Presunta economía

& contrata el elemento de acuerdo a^A « que "se puede pagar", teóricamente.

Generalmente, ésta es una eSwmi para ^ justificarla no realización de un proceso de selección. No se valora que


los errores en este campo son doblemente costosos: por la pérdida directa de dinero y por la pérdida de

empresa como paradedican esfuerzo y técnicas adecuada: mejorar las posibilidades de ten

oportunidades (tiempo de la vacante).

éxito.

Puede redactarse de muchas maneras. |

pero lo trascendente es que contemple todas las áreas en las que ineursionará quien ocupe el puesto. En ella deberán establecerse:

Selección unipersonal

2. Herramientas a

En el proceso interviene una sola persona (jefe o gerente) sin dar participación a otras áreas, ni aún a quien será el jefe directo de la persona contratada, y que seguramente conoce el trabajo y los requerimientos para su

Nos referiremos a la serie de

procedimientos, instrumentos y documentos a emplear en el proceso de búsqueda y selección. Estas son:

realización.

a. Descripción de tareas del caí

b. Perfil del postulante. c. Formulario de entrevista.

"Fascinarse" con un

al. Las responsabilidades generales. Grandes líneas de acción que caen en el área de responsabilidad de ese i. Por ejemplo, "es responsable planificar todas las actividades del uipo \". o es "responsable de controlar \ proceso productivo". a2. Las actividades especificas. Tareas concretas que deberá desempeñar para cumplir sus responsabilidades. Se expresan generalmente en forma de acciones deseables y medibles. Por ejemplo, "planificar los itinerarios de

postulante

d. Entrevista de selección.

Olvidando el conjunto de características enumeradas en un perfil, el seleccionador puede verse inclinado

e. Pruebas psicotécnicas.

los distribuidores de acúcalo a cada

f. Examen físico.

a tomar la decisión en base a un

a. La descripción de tareas represe un documento básico para cualquier puesto de trabajo. Constituye una resumida síntesis de responsabilidades inherentes al cargo y las actividades a realizar para cumplir esas responsabilidades.

zona geográfica", o "controlar la productividad de los operarios buscando optimizar la utilización de

aspecto del postulante que le resulte altamente seductor.

El objetivo del presente artículo, será entonces, reconocer que el ingreso de personal es un acontecimiento suficientemente trascendente para una

expresadas como la relación de dependencia hacia arriba (a quién reporta) y hacia abajo (quién/es ''"penden de ese funcionario.)

Búsqueda y selección

BÚSQUEI

de personal

Y SELECCIÓN E PERSONA

los recursos disponibles". a3. Las líneas jerárquicas implicadas,

>

Un indicador: rotación

No tenemos CLARO LO QUE

HERRAMIENTAS

NO RESPETAMOS EL PERFIL

A UTILIZAR

DEFINIDO

FUENTES DE CAPACITACIÓN DE ASPIRANTES

FLUJOGRAMA DE SELECCIÓN DECISIÓN DE CONTRATACIÓN

INDUCCIÓN

Búsqueda ACOTADA


Management m Estratégico BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE PERSONAL

¿Cómo debe prepararse una descripción de tareas? Si el cargo ya existe, y hay una persona que lo desempeña, el documento podría ser preparado en conjunto entre el jefe y esa persona. Este procedimiento enriquece el resultado final, aportando la visión práctica de quien tiene experiencia en el trabajo. Si el puesto no existe hasta el momento o no hay un funcionario que lo esté ocupando, la descripción de tareas podrá ser preparada por el jefe, luego de haberse interiorizado de todos los

pormenores del trabajo en cuestión.

b. El perfil del postulante es una relación de aquellas condiciones básicas que debe reunir una persona para "competir" por un determinado cargo. Esta relación surge de haber analizado cuidadosamente todos los puntos de las descripción de tareas, a fin de identificar qué condiciones debería traer consigo una persona que pretenda ocuparese puesto de trabajo. Algunas podrían ser condiciones que la persona posea sólo en un nivel elemental (sin desarrollar) y que posteriormente, mediante un plan de formación alcanzarán el nivel deseado. Por

ejemplo, para un cargo de mantenimiento en el área industrial, el

perfil podría requerir ciertos conocimientos de mecánica, aunque no en particular de las máquinas que la persona luego atenderá. Otras condiciones expresadas en el perfil, deben estar presentes desde el principio en forma completa, sin perjuicio de que puedan ser incrementadas con la formación. Por

14

deseables en el aspirante, mientras que otras son excluyentes, lo que significa que su inexistencia en una persona lo inhabilita para competir. Debemos ser cuidadosos a la hora de

ser valiosos a la hora de decidir cuando

preparar el perfil cuando definimos qué ítem se fijará comodeseable y cuál será excluyente, ya que luego debemos respetareste criterio frente a todos los participantes en el proceso.

ya probablemente transcurrió algún tiempo desde que vimos a la persona. Una vez finalizado el proceso de

c. El formulario para la entrevista es una importante herramienta basada en el perfil predeterminado, y que busca comparara todos los candidatos usando la misma regla. Cada aspecto del perfil debe expresarse de manera fácilmente observable. Ya que no todos los ítems tienen la misma importancia, debería adjudicarse un índice o coeficiente diferenciados Al mismo

tiempo, se emplean puntajes cuya escalapuede ser 1 a 5 o 1 a 10, para juzgar el grado de cumplimiento de cada ítem por cada postulante. El siguiente es un ejemplo de formulario para la entrevista de selección de auxiliar administrativo,

preparado a partirde un perfil predeterminado: El total para cada ítem surge de multiplicar el coeficiente de importancia paraese ítem, por el score

Score: 1 a 10

Importancia

Conocimientos básicos de contabilidad

(excluyente)

3

Experiencia en administración

(excluyente)

3

Manejo de sistemas informáticos contables

2

en equipo

2

Edad (25-35 años) (no excluyente)

1

universitario.

Conocimientos

Es importante tener presente al preparar el perfil que ciertas condiciones serán

Total

Capacidad de trabajar

básicos de inglés

entrevistas, cada entrevistador hará un

ranking de los postulantes según su criterio. Este ranking permite hacer comparaciones entre diferentes entrevistadores, sin caer en comparar los puntajes que seguramente han sido adjudicados con criterios de subjetividad diferentes. d. La entrevista de selección es el

momento de conocer y evaluar personalmente a un postulante, y poder profundizar sobre los aspectos más importantes. Es necesario precisar algunos términos que se utilizan rutinariamente en los procesos de contratación de personal. Se habla de aspirantes cuando nos referimos a las personas que se han interesado por el cargo, independientemente de sus condiciones.

Nos referimos a postulante al hablar de aquéllos que cumplen, al menos teóricamente, con el perfil deseado.

Cargo: Auxiliar Administrativo

Sr:

ejemplo, el poseer experiencia en un cargo similar en otra empresa, o el requerimiento de un grado

Pharmaceutical Management

adjudicado. Es aconsejable anotar aquellos aspectos que nos pueden quedar en duda o lo que merezcan comentarios especiales, ya que pueden

1

Puntuación

Total

Comentarios


Herramientas de selección

Habida cuenta que los postulantes podrían estartrabajando en otra empresa y a efectos de no comprometerlos, puede ser necesario

Descripc

realizar las entrevistas fuera del horario

DETAR

de trabajo (e inclusive fuera de la empresa).

En cambio se habla de candidato

cuando nos referimos a las personas

que han sido aprobadas porel proceso de selección y aún no han sido contratadas.

A la entrevista de selección llegan

personas que pasaron previamente por un "tamiz", comparándolos con el perfil deseado. De esta preselección, que puede incluso ser realizada por algún colaborador entrenado, surgirán los postulantes para serentrevistados. La entrevista de selección, en sí, es la

parte más importante del proceso y hay ciertas normas que deben tenerse en cuenta al efectuarla. Pasamos a enumerarlas:

di. Hay que leer detenidamente la solicitud previamente a la entrevista para tener el tiempo de fijarse objetivos. di. Los objetivos de la misma. ¿Qué o cuáles aspectos son los que más nos

d6. Observar que la entrevista en sí, es una entrevista de venta, por la que el postulante se está vendiendo él mismo. Debemos observar qué tal lo hace. di. Observar la relación que guardan los datos de la solicitud con lo que nos dice. Si notamos alguna incoherencia, tomamos nota de ella, pero evitamos poner al entrevistado en una situación

e. Las pruebas psico-técnicas son una importante ayuda raramente aprovechadas en los procesos de selección. Proporcionan valiosa información de aquellas facetas del postulante que difícilmente puedan valorarse en una entrevista.

Se trata de pruebas que son practicadas por especialistas y están basadas en un método científico. Es relevante que la empresa o persona que aplicará el estudio psico-técnico conozca tanto la descripción de tareas del cargo como el perfil buscado.

incómoda haciéndoselo notar

Los resultados de estos estudios

expresamente.

constituyen un complemento del resto de la información y son al proceso de selección lo que la paraclínica a la

d8. Ser cortés y agradable. Nuestra actitud se refleja generalmente en nuestro interlocutor y necesitamos que el postulante se sienta a gusto y tranquilo. d9. Mantener el control. Pese a que el postulante debe hablar la mayor parte del tiempo, nosotros muy sutilmente, deberemos guiarlo hacia los temas que

medicina.

Un jefe no debería contratar a un postulante sólo porque el estudio psicotécnico dice que es bueno. Tampoco debe basarse sólo en la intuición,

cuando se trata de valorar los aspectos

nos interesan.

de personalidad que son difícilmente detectables en una simple

dlO. Llevar mentalmente una relación

conversación. El recurso de estos

interesan?

de aspectos importantes.

estudios es poco utilizado por

d3. Tratar de crear un ambiente

dll. Anotar conclusiones, determinar

qué aspectos se debería profundizar por otros medios, porejemplo estudio psico-técnico, y dudas o interrogantes que nos quedan. Debe considerarse en qué lugar físico

desconfianza, desconocimiento o

adecuado en el que el postulante se muestre tranquilo y sereno. d4. Escuchar. En una entrevista de

selección, el postulante debe hablar el 85% o 90% del tiempo. Si titubea, no debemos ayudarlo a dar la respuesta, hay que dejarlo solo, sin ponerle palabras en la boca. d5. Saber preguntar. Evitar preguntas que puedan serrespondidas con monosílabos. Preparar preguntas que inviten a respuestas explicadas o detalladas.

se realizarán las entrevistas. Es

aconsejable hacerlas en un ambiente privado, donde puedan evitarse las interrupciones personales y telefónicas. También es importante asignar a las entrevistas el tiempo adecuado, a efectos de poder prepararlas y evaluarlas profesionalmente.

supuesto ahorro. Pero recordemos que siempre es más caro equivocarnos en la selección que invertir en el proceso. Generalmente, son las oficinas

especializadas en reclutamiento de personal o psicólogos los que ofrecen el servicio.

f. El examen médico a él o los

postulantes con más oportunidades de ser contratados es una muy buena

práctica en actividades que requieran determinadas aptitudes físicas. Es Pharmaceutical Management

15


Management'xas Estratégico BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE PERSONAL

común que la gente oculte, o simplemente no mencione, el padecimiento de enfermedades crónicas que puedan resultar limitantes e incluso invalidantes para la tarea.

Contratación Procedimiento

"Feeling"

Herramientas

Olfato

Observación Información

3. Posibles fuentes de capacitación de aspirantes Nos referimos a dónde buscar cuando necesitamos un nuevo colaborador. En este sentido, la idea es no descartar a

priori ninguna posibilidad. Las posibles fuentes son:

• La propia observación del jefeen el mercado de trabajo. • Sugerencias del equipo de colaboradores.

• Avisos en periódicos o revistas especializadas. •

Escuelas de formación técnica o

profesional. • Presentaciones espontáneas. • Oficinas especializadas. •

"Recomendaciones".

• Personal de la propia empresa. Sin importar el origen del aspirante, todos deben pasarpor el mismo proceso, en el que se los valora frente a un perfil. Debe tenerse especial cuidado con las personas propuestas por nuestro equipo de trabajo, advirtiendo a quienes hagan las propuestas que se considerarán como sugerencias, y que ninguna

Decisión

Intuición

Recomendación

Equipo

Rapidez

Tiempo

Economía

recomendación presupone un compromiso de la empresa para contratar a alguien. 4. Flujograma de selección

Aún aceptando que no existe un método infalible de selección, el

conformar un equipo a tales efectos permite minimizar los posibles

variarán dependiendo del área en cuestión, pudiendo participar el responsable del sector, el encargado general de personal, un asesor vinculado al sector, el jefe de formación y el gerente general. Si bien cada uno verá al postulante desde un diferente punto de vista, todos lo compararán con el perfil definido para el puesto, mediante el mismo formulario de selección analizado anteriormente.

fracasos.

¿Quiénes deben integrar el referido equipo? Si bien no hay reglas fijas, algunas personas son integrantes "naturales", como es el caso del futuro

jefe de la persona a contratar. Es una práctica inaceptable el contratar personal con el desconocimiento del jefe directo, ya que significa incluir en su equipo de trabajo a alguien totalmente desconocido y quizás

incompatible con el resto del equipo. Losotros posibles integrantes del equipo de selección de personal

La secuencia de las entrevistas de cada

postulante con los diferentes

integrantes del equipo se planificará con el objetivo de un máximo aprovechamiento del tiempo que los interesados dedican, evitando de esta manera citar varias veces a la misma

persona para instancias similares. Si el gerente general se involucra en el proceso, puede definirse la participación de forma limitada a los finalistas, contribuyendo así con su

opinión a la del resto del equipo, pero siempre utilizando el mismo perfil.

FUENTES DE CAPACITACIÓN DE ASPIRANTES 5. Decisión de Observación en el mercado

contratación

Sugerencias de los colaboradores Avisos

Escuelas técnicas

Presentaciones espontáneas Oficinas especializadas Recomendaciones

Personal de la propia empresa

Proceso

^

Es el momento crítico del proceso, en el cual deberán influir mucho la

metodología, la información y algo de intuición, en esa relación. Es muy aconsejable resistir a la tentación de

tomar la decisión en base a "feeling". 16

Pharmaceuticai Management


apoyo. Parece entonces una contradicción dejar librado a su suerte a alguien nuevo y permitirle que realice su aprendizaje a través de los errores que pueda cometer. Por estos motivos, se considera

importante planificar adecuadamente ese primer período de la persona en la empresa.

El período de inducción deberá servir para:

• Presentara la personaa sus compañeros de trabajo. • Dar a conocer las características

buena impresión, simple olfato o recomendación, elementos que generalmente favorecen a los postulantes más hábiles y manipuladores. La decisión de contratación se sustenta

en base a los datos aportados por los integrantes del equipo de selección, así como los referentes a estudios psicotécnicos.

Como expresamos al referirnos a herramientas, los puntajes de los

diferentes integrantes del equipo pueden no ser comparables, pero sí el hecho de que cada uno tendrá seguramente al final del proceso, un ranking de los postulantes. Se elegirá en definitiva a aquél que se ajuste más al perfil deseado. Se comunicará la decisión al candidato

y también a los otros postulantes que dedicaron su tiempo al proceso, agradeciéndoles porello. Al comunicar su contratación a la persona elegida es conveniente aclararle todas las

Inducción

condiciones de trabajo, salariales y otros beneficios, así como las

Proceso social y educativo

Plan (programa)

responsabilidades generales inherentes

al cargo. Ésto evitará malos entendidos o falsas expectativas. 6. Inducción

Presentación Información sobre la empresa

Descripción de tareas

Capacitación

Complemento natural de la selección

Muy frecuentemente cuando una persona ingresa en un compañía, es ubicada directamente en su lugar de trabajo con apenas una mínima información pararealizar el mismo. Es un momento crucial para todo nuevo funcionario que conlleva

generales de la empresa, organigrama, líneas de mando, políticas y normas, etc. • Informar en profundidad acerca de sus responsabilidades en la empresa, utilizando como base la descripción de tareas del cargo. • Capacitarlo en aquellas áreas que sean convenientes, implicando instrucción sobre aspectos teóricos y entrenamiento respecto a lo práctico.

Ésto requiere hacer un programa que contenga fechas, actividades, responsabilidades. Ese cronograma de actividades se prepara con suficiente tiempo de antelación, a efectos de compartirlo con todos los involucrados en el proceso paracoordinar su participación. El respetar estos principios en el período inicial de un colaborador no sólo evita que cometa errores innecesarios y aprenda por defecto, sino que construye una imagen positiva de la empresa para la cual trabajará. • Director Médico, Laboratorio Roemmers (Montevideo, Uruguay)

incertidumbre, nerviosismo e

• Coordinador de actividades

inseguridad, y por lo tanto, es una situación en la que se requiere mucho

de capacitación en la División Internacional de Roemmers.

Pharmaceuticai Management

1 f


Management

Estratégico

Alternativas Estratégicas de Posicionamiento Alejandro Shulz

E l objetivo de este artículo es repasar algunos conceptos básicos a tener en cuenta al momento de crear un

posicionamiento en la mente del médico que decidamos capturar y ocupar un lugar distintivo frente a lacompetencia. Estratégicamente existen diversas alternativas al momento de comunicar un

mensaje al target que laempresa se dispone alcanzar, con el fin de aumentar las ganancias de la compañía. Básicamente nos enfrentamos a tres

grandes grupos: 1.Desarrollo de mercado

Por medio de nuevos segmentos que no estaban siendo visitados porel laboratorio. Porejemplo, incorporar a la visita médica a los Diabetólogos para promocionar un antihipertensivo, y que nohan sido visitados con anterioridad.

Convirtiendo a los no usuarios del

producto. Porejemplo, un antiácido en pacientes con tratamientos crónicos. 2.Penetración de mercado

'Trabajar más con los médicos que actualmenteestán siendo visitados,

venderle y/o promocionarle más productos, o incrementar los servicios

•> Capturar médicos de la competencia para convertirlos en nuevos usuarios. 18

Pharniacetttual Management

3.Desarrollo de nuevos

productos •> Desarrollar nuevos productos con drogas originales, genéricos, copias, modificación de la Molécula original, combinaciones de distintas drogas... Una vez seleccionada la estrategia a seguir, sabemos que en toda

comunicación siempre existe uñ emisor y un receptor del mensaje. El canal es el medio porel cual lo vamos a tangibilizar para que llegue al mercado meta de la forma más eficiente posible. Para lograrlo existen diversas estrategias para diferenciar mi producto, pero esa diferenciación debe surgir efecto frente a los ojos del profesional y no a los del per sonal directivo del laboratorio.

responda a los beneficios que el producto brindará potencialmente a los pacientes. Veamos aquí algunas consideraciones a tener en cuenta:

El producto es el único que resuelve determinada patología. Debido a ello es importante transmitirle al médico dicho beneficio / característica de

una manera cautelosa ya que un mensaje focalizado en dicho atributo puede tornarse en contra y pasar de ser el único que resuelve determinada patología, a ser considerado como producto "monopólico" en el sentido peyorativo de la expresión. Utilizar demostraciones, estudios clínicos,

casos en los que debería tratar al paciente, etcétera, ayudan al laboratorio a crear una adopción porparte del profesional.

Al momento de seleccionar cuál o cuáles

son los beneficios principales del producto y quiero comunicar (luego de investigar cuáles son las necesidades de la especialidad a la que quiero alcanzar) se puede optar por diversas estrategias del mensaje para lograrlo. Para conseguir un buen posicionamiento de mi producto en la mente del médico que decida capturar, la gerencia de investigación de mercado junto a fichero médico juegan un rol primordial, quienes deberán segmentar previamente el universo médico y surtir al departamento de marketing del target que mejor

•> Es para un tipo de paciente especial y único en su clase dónde interactúa. En estos casos involucrar al médico

adoptador del producto y haciéndolo participe de los resultados puede resultar una buena estrategia para fidelizarlo. Porejemplo: Pacientes concáncer de próstata. El producto posee la mejor relación Calidad-Precio.

Eneste caso se podrían mencionar laboratorios creadores de drogas con muchos años en el mercado que ya han


recuperado la inversión realizada y pueden ofrecer a los consumidores un precio conveniente conaltos estándares de calidad avalados por la cantidad de usuarios que dicha droga posee, por ejemplo laAspirina. En este caso también entran enjuego las leyes de la Oferta y la Demanda, donde a mayor cantidad demandada menor precio y viceversa. Los beneficios no son exclusivos del

producto sino del servicio que brinda. Hoy en día nos encontramos en mercados cada vez más competitivos, lo que lleva a los estrategas a crear servicios que acompañen al producto llegando a veces a formar parte del mismo. La industria ha dado un vuelco

significativo con respecto a este punto; debido a la menor cantidad de nuevas

drogas en el mercado, la creciente tecnología, el aumento de medios de comunicación. Éstos entre otros factores, conducen a un paciente cada vez más informado y capacitado, con lo cual crear un buen servicio puede llevar a la adopción o cambio hacia nuestro producto. Aquí el Representante juega un rol primordial y se transforma en la pieza clave como comunicador del servicio.

Algunos ejemplos incluyen;

Posee una fuerte imagen de marca. Como resultado de sólidas estrategias de marketing, "agresividad" promocional, empuje institucional, entre otras acciones del laboratorio. Por Ejemplo: Lanzamientos de nuevos productos, fusiones de compañías, etcétera. Es el de mayor trayectoria y experiencia en el mercado en que interactúa.

Estos productos muchas veces, generan gran rentabilidad con muy baja inversión. •> Tiene aval de organismos internacionales.

Contar con este tipo de aval siempre es importante como ayuda en cuánto a características, sin embargo estos avales en ciertos casos no son requeridos por los médicos y ocuparían un lugar innecesario en el mensaje que se quiera trasmitir. Por ejemplo: Aprobado porla F.D.A. Es el que mejor se adapta a las problemáticas Entender las coyunturas locales, no sólo en el ámbito de la salud, sino a nivel

general de la región donde éste actúe. Por ejemplo incorporación a los Seguros de Salud en Argentina, porejemplo: PAMI (Obras social para jubilados), IOMA, Bono solidario, P.M.O, para medicamentos antihipertensivos.

Cali Center - Paciente

Web - Médico - Paciente Producto - Médico Paciente

El producto eseldemayor índice deuso Para este tipo de casos, cabe destacar que el producto es el líder en ventas de su clase (Indicar las referencias, por ejemplo: Auditorías de ventas / de

recetas, etc.) con lo cual sirve de respaldo para destacar todos sus beneficios. Su modo de presentación es el que mejor se adapta a las necesidades del paciente. Otraalternativa estratégica es agregar valor al producto satisfaciendo las necesidades del consumidor final. Por

ejemplo: 1 posología diaria, Jarabe, Gotas, Grageas, Perlas, etc. •• Utiliza demostraciones científicas para argumentar sus fortalezas. Demuestra con estudios, análisis,

estadísticas, monografías, testimoniales, etc., poseer los mayores niveles de: Seguridad, Eficacia, Efectividad, Menores Efectos adversos o efectos no

deseados, mayor calidad, entre otros. Posee un atractivo comercial.

En ciertos productos es conveniente comunicar únicamente los aspectos comerciales y en qué lugar del círculo o relación "WIN-WIN", Médico - Seguro Social - Mandataria - Distribuidor -

Droguería- Farmacia - Paciente y sus posibles combinaciones se encuentra él o los interesados, al momento de llevar a cabo la transacción.

El Lie. Alejandro Daniel Schulz es analista de Marketing Prescription Medicines del Laboratrio Boehringer Ingelheim. Referencias: PUBLICIDAD: PRINCIPIOS Y PRÁCTICAS Autor: WILLIAM WELLS

Pharmaceutical Management

19


•"

Management m> Estratégico

Desarrollando el ¿cómo mejorar?

Costos por responsabilidad

CAMBIO GERENCIAL LOGRANDO EL ALTO

DESEMPEÑO Carlos Pino

Hemos completado hastala fecha dos de los tres segmentos componentes de mis "Herramientas

lo largo de la Cadena de Valor de cualquier tipo de organización, ya sea: Pública o Privada, con o sin fines de

para el Alto Desempeño": el ¿QUÉ MEDIR? yel ¿CÓMO MEJORAR?.

Alto desempeño: SISTEMA DE

lucro, de Manufactura o de Servicios.

COSTOS POR RESPONSABILIDAD

Es decir, ya estamos en el tercer segmento que representa la fase del

COMPROMISO - POC. Ellas nos

En ellos hemos precisado varias de las técnicas paracomenzar a definir, y concretar, el proceso de PONER A

20

¿CÓMO ACELERAR? nuestras ventajas competitivas, o cómo

PUNTO - MEJORAR E INNOVAR

eliminamos aceleradamente nuestras

CONTINUAMENTE las operaciones a

debilidades.

Phormaceutical Management

Y es así que, en esta fase, encontraremos dos Herramientas de

y PRESUPUESTO OPERATIVO permitirán, aplicadas correctamente y apoyadas por las técnicas del ¿Qué Medir? y del ¿Cómo Mejorar?, acelerar nuestras capacidades de respuesta y


nuestra capacidad de anticipación, para competir en este mundo globalizado y altamente cambiante, que no deja lugar para la improvisación. En esta oportunidad estaremos trabajando con la primera Herramienta del ¿Cómo Acelerar? que damos por llamar COSTOS POR

RESPONSABILIDAD, la cual

involucra a todos los Costos y Gastos en los cuales la organización puede incurrir a lo largo y ancho de su Cadena de Agregación de Valor.

EL LIDERAZGO EN COSTOS REQUIERE DE:

La construcción agresiva de INSTALACIONES CAPACES de elaborar productos y servicios adaptados a las necesidades de los cuentes en forma eficiente.

Optimización de costos basados en la experiencia, el conocimiento y la innovación. Identificación continua de oportunidades de mejoras.

Ésta herramienta, que como veremos al detalle seguidamente, está más orientada a la búsqueda y medición de las Oportunidades de Mejoras y de ¿Quién las tiene? y ¿Cómo los ayudamos a medirlas y a lograrlas?, que

Controles de los costos, desde los niveles operativos

a medir los costos históricos en los

Ventas, Activos de Marketing, etc.

(mediciones del desempeño). La optimización de los costos y gastos de áreas no

productivas tales como: Servicio al Cliente, Fuerza de

cuales estamos incurriendo.

Lo realmente importante es poder anticiparnos para competir; es porello que pasaremos en esta oportunidad a trabajar la Herramienta de los Costos por Responsabilidad con sus detalles, utilizando el enfoque didáctico que hemos venido utilizando en nuestras

entregas anteriores.

COSTOS POR RESPONSABILIDAD A. Generalidades

1.Introducción

El cambiante mundo de los negocios ha experimentado en la actualidad transformaciones en las organizaciones para responder a las expectativas de calidad y precio, las cuales son consecuencia del progreso tecnológico y

las acciones de los competidores globales que presionan a otras empresas, dentro de la misma industria, a adoptar estrategias de excelencia empresarial, o bien a abandonar el negocio. Para permanecer competitivas, las organizaciones deben evitar a todacosta la auto-complacencia, poniendo en acción una serie de estrategias competitivas para crear una posición defendible en su sector. Las empresas han descubierto distintos métodos para este fin, y la mejor es una construcción única que refleje sus circunstancias particulares. Sin embargo, desde un punto de vista general, podemos identificar el liderazgo en costos como una de las estrategias para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector, aunque las estrategias de calidad, de

servicio y otras, no pueden ser ignoradas. Los sistemas de Gerencia de Costos por Niveles de Responsabilidad constituyen una alternativa de planeamiento y control de costos por área de

responsabilidad, en donde cada área de supervisión se hará responsable de los costos sobre los cuales tiene control.

De los responsables de cada área es que se obtienen las propuestas de mejoras, puesto que son ellos los que conocen todos los elementos que afectan su actividad y las oportunidades que se puedan aprovechar y que podemos resumir en el gráfico 1. Las organizaciones -en la búsqueda de la excelencia en el mejoramiento continuo de sus recursos humanos,

sistemas, procesos, productos y proveedores para superar las expectativas de los clientes y ampliar sus mercados-, pueden teneren el PharmaceuticalManagement

21


,

Management Estratégico Cambio Gerencial

COSTO POR responsabilidad Costos Capacidad respuesta Aplanamiento Desempeño

Compensación

DESARROLLAR VENTAJAS

COMPETITIVAS

Gráfico 7

sistema Gerencial de Costos por Niveles de Responsabilidad una herramienta que contribuirá al logro de sus metas y les traerá aparejado, en el corto, mediano y largo plazo, los siguientes beneficios: •

Incrementos en los volúmenes de

producción

• Mayor productividad • Minimización de productos

el recurso humano es el que permitirá que el sistema realmente funcione. Por lo tanto, las mediciones deben estar

acompañadas de una previa transformación cultural del personal en todos los niveles de la organización a fin de que estén identificados plenamentecon el sistema. Acá es referencia obligada las Herramientas de Creatividad Gerencial y Focalización Gerencial, que ya trabajamos en las

ediciones No. 16, 17 y 18 de Pharmaceutical Management, para generar mejoras continuas que consecuencialmente generarán mejoras en la calidad de vida de sus

trabajadores. No se puede pensar en aceptar un sistema de "papeleo", el sistema debe ser real, comprendido y usado por todos, partiendo de los niveles más

básicos de la estructura organizacional y

defectuosos

• Minimización de productos dañados

• Mejoramiento en la eficiencia

RECURSO

TRANSFORMACIÓN

HUMANO

CULTURAL

IDENTIFICACIÓN

CON EL SISTEMA"

MEJORAS

procesos"

MEJORAS DE LA CALIDAD DE VIDA

laboral

Minimización de sus costos

Maximización en la utilización de

Costos por responsabilidad

los recursos

Sistema de papeleo

• Mayor Capacidad de respuesta En toda organización en donde se deseen introducir cambios, aunque se estructure un buen sistema para controlar los mismos, es indudable que 22

Pharmaceutical Management

Comprensión y uso por todos los niveles de la estructura organizativa

Gráfico 2


que podemos resumir en el gráfico 2. Todo lo anterior se traduce en una

empresa con un mayor nivel de competitividad que generará bienestar socioeconómico a sus trabajadores, a su entorno y a sus accionistas.

Definición SISTEMA DE

mmm

OPORTUNIDADES DE

PLANEACIÓN Y

MEJORAS

CONTROL

2. Definición de los costos por responsabilidad:

1 ACUMULACIÓN Y PRESENTACIÓN 1 DE LOS COSTOS POR NIVELES DE

mmmmi

:

RESPONSABILIDAD

Gráfico 3

\

Constituye un Sistema de Planemiento y Control diseñado para la acumulación y presentación de los costos por niveles de responsabilidad, donde cada área de supervisión se hace cargo sólo del costo por el cual es responsable y sobre el cual tiene control. El fin último es identificar

donde están las oportunidades de mejoras que optimicen los costos y gastos, sin afectar desfavorablemente la calidad de los productos o servicios y el tiempo de respuesta al cliente y lo podemos ver más claramente en los gráficos 3 y 4. Y la finalidad del sistema queda muy bien expresado así (gráfico 4):

IJJIJMIJMH •

El énfasis cambia del costeo de productos a la evaluación del desempeño.

Delegación de la autoridad y de la correspondiente responsabilidad.

Las decisiones deben tomarse lo más cercano al sitio donde se ejecutan.

Optimizar costos y gastos sin desmejorar la calidad y oportunidad de los productos.

a

La veracidad y oportunidad de la mejora del costo son simultáneos.

8

Sencillez y flexibilidad en el manejo de la información.

Gráfico 5

Pharmaceutical Managemcm

23


Management Estratégico Cambio Gerencial

3. Principios del sistema

Los principios que sustentan los Costos por Responsabilidad son los siguientes (ver gráfico 5):

Enfoca a la organización haciala competitividad del costo. Enfatiza la responsabilidad del compromiso del personal involucrado.

Simplifica el proceso de la Tomade Decisiones.

4. Beneficios del sistema

El diseño e implementación en la organización de losCostos por Responsabilidad, le proporcionará a la misma, entreotros, los siguientes beneficios inmediatos:

Aplana la organización, acelerando la velocidad de respuesta hacia los clientes.

Puede establecer un sistema de

compensación salarial que reconozca la participación en la optimización del costo.

BENEFICIOS DEL SISTEMA MEDIANO Y LARGO PLAZO:

Incrementos en los volúmenes de producción Mayor productividad

Minimización de productos defectuosos Minimización de productos dañados Mejoramiento en la eficiencia laboral Minimización de sus costos

Maximización en la utilización de los recursos Mayor Capacidad de respuesta

I RECURSOS

EXCELENCIA EN EL

MEJORAMIENTO CONTINUO

Gráfico 6

24

PharmaceuticalManagement

HUMANOS

SUPERAR LAS

SISTEMAS

EXPECTATIVAS DE LOS

PROCESOS

CUENTES Y

PRODUCTOS

AMPLIAR SUS

PROVEEDOR

MERCADOS


Solución de Negocios para medir la Productividad y Potencialidad

MÉDICOS

PRODUCTOS „,_„..

^!ose-UP Targeting* Audit-Pharma

dose-Up Market.

FUERZA DE

VENTAS Close-Up Rep's Productivity

Pharma Mix Foa/s@ Una Solución que reúne tres visiones o focos completos de la Productividad/Potencialidad del Producto/Médico/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)

1 CLOSE-UP INTERNATIONAL


anagement • stratégico Cambio Gerencial

Pero a Mediano y largo plazo los beneficios pueden ser realmente impactantes dentro de cualquier organización, como se muestra en el gráfico 6.

debe responsabilizarse de cada gasto y de sus oportunidades de mejoras. Las bases para el diseño, desarrollo e implementación del sistema son las siguientes (ver gráfico 7): I.Plan de organización: objetivos y metas

B. Bases del Sistema

como la vinculación entre las metas y contribución esperada de cadaáreay los objetivos de la organización como un todo.

Las líneas de autoridad y responsabilidad deben aclararse de maneraprevia a la instalación del sistema global.

El diseño de un sistemade costos por Las bases de control de este sistema

tienen su principal soporte en la Responsabilidad del Individuo, puesto que es él quien incurre en los costos y

responsabilidad debe partir de un estudio detallado de la estructura organizacional, deben estarbien definidos los objetivos generales y específicos de cada área, así

DEFINIR Y ACLARAR LINEAS DE AUTORIDAD Y

RESPONSABILIDAD: DEFINIR LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Una vez definidas y aclaradas las líneas de autoridad y responsabilidad, se procede a la elaboración de una estructura de niveles gerenciales, donde cada uno tendrá un centro o esfera de

Definir los objetivos

Estudio detallado

generales y específicos de cada área

de la organización

responsabilidad y la autoridad para la toma de decisiones dentro de su ámbito de acción.

Definir y aclarar líneas de autoridad y responsabilidad Definir los centros de responsabilidad

El sistema de Costos por Niveles de Responsabilidad será diseñado con base a dicha estructura de niveles, a los cuales serán asociados automáticamente

Cada uno tendrá un Centro o esfera de responsabilidad y autoridad para la toma de

decisiones dentro de su ámbito i

I Presidente 1Oficina del presidente

]VICEPRESIDENCIA MERCADEO I VICEPRESIDENCIA MANUFACTURA IVICEPRESIDENCIA FINANZAS

de acción

2. Clasificación de los costos en:: Vicepresidente de manufactura: Oficina del vicepres. manufactura PLANTA A

PLANTA C

Supervisor de dpto. de máquinas

Oficina del gerente de planta a

materiales directos

departamento de máquinas

mano de obra directa

departamento de ensamblaje

reparación de máquinas

departamento de acabado

suministros

Pharmaceutical Management

controlables y no controlables (Autoridad - Responsabilidad )

PLANTA B

Gerente de planta a

Gráfico 8

26

__

los costos y gastos con las personas responsables porel incurrimiento de los mismos. Podemos ver en el gráfico 8 cómo debería trabajar el sistema.

Como se mencionó anteriormente, la

organización será dividida por centros de responsabilidad. Existen tres tipos básicos de Centros de Responsabilidad: Centros de Costos, Centros de

Utilidades y Centros de Inversión. Un Centro de Costos constituye un segmento de la organización (Planta. División, Departamento o Sección) al


Definidos los centros

de responsabilidad Identificamos

Partidas bajo la responsabilidad de cada nivel supervisorio: CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES Gráfico 9

Gráfico 7

cual se le asigna control sólo por el incurrimiento de costos y gastos. Este tipode centro de responsabilidad no tiene control sobre ingresos (precios) o actividades de inversión.

es decir, "los gerentes-supervisores no deben ser Responsables por el Valor de los Costos sobre los cuales no

tienen control o autoridad plena"( ver gráfico 9).

Un Centro de Utilidades es un

para adquirir y/o utilizarun ítem o participa activamente en su definición, su costo puede considerarse controlable por parte de él o de su área. Así pues, con base a los conceptos antes citados, se efectúa la clasificación de las

segmento de la organización (Planta, División, Departamento o Sección) al cual se le asigna control tanto por el incurrimiento de costos como por la generación de utilidades. Un Centro de Inversión es un segmento de la organización (Planta, División, Departamento o Sección) al cual se le asigna la generación de utilidades, el incurrimiento de los costos y gastos, así como también la adquisición de sus activos y su decisión de depreciarlos. Una vez definidos de manera precisa

Los costos controlables son aquéllos que pueden estardirectamente decididos por los gerentes-supervisores de unidad en determinado período. Cuando un gerente-supervisor ejerce su autoridad

cada uno de los centros de

aa

partidas en cabeza del responsable de cada Centro de Responsabilidad y del Equipo de trabajo de ese centro y ésto podemos verlo con más precisión en el gráfico 10.

responsabilidad en la organización, procedemos a la identificación de las partidas bajo responsabilidad de cada centro. Para ello se toma en

consideración, partiendo del principio fundamental de este sistema: "la

responsabilidad de las personas", lo que constituyen los costos controlables,

Pharmaceutical Management

27


,_ „.^_^gManagement ¿& —

Estratégico Cambio Gerencial

-jg^HH

3. Desarrollo de estándares de

Estarán relacionados con las metas

desempeño - negociaciones -planes de incentivo y reconocimiento

de la organización Harán un balance entre los asuntos a

Debido a que la mayor parte de las áreas o Centros de Responsabilidad tienen objetivos múltiples han de ser

corto y largo plazo Reflejarán las actividades claves de la operación Se verán afectados por las acciones

desarrollados estándares de medición

de los involucrados

para objetivos financieros y no

Serán comprendidos con facilidad por los miembros del área Serán razonablemente objetivos y susceptibles de ser cuantificados

financieros. Los estándares de

medición para serconsiderados como buenas medidas de desempeño deben contemplar, entre otros, los siguientes

con facilidad

aspectos:

Serán utilizados de manera

consistente y regular

De una manerasimultánea o paralelaa la implantación del Sistema de Costos por Responsabilidad, y como un elemento crucial en el éxito del mismo, debe estructurarse un sistema de

compensación por participación en los ahorros en costos y de reconocimientos: éste sistema de compensación servirá para motivar a los miembros de la organización al buen desempeño y a la búsqueda de la Mejora e Innovación Continua.

El Sistemade compensación por participación en los ahorros en costos se considera un elemento de éxito si

logra fortalecer el vínculo entre la congruencia de metas y el esfuerzo de los involucrados, así también éstos se toman como fracaso si conducen a la

toma de decisiones disfuncionales,

donde el beneficio para un centro de responsabilidad ocurre a expensas de otros centros o de la organización en general. 4. Análisis de resultados y renegociación de objetivos

Definidos y aclarados los centros de responsabilidad: identificamos las partidas bajo

Principio: la responsabilidad de las personas

responsabilidad de cada centro ——————

LOS GERENTES - SUPERVISORES NO DEBEN SER RESPONSABLES POR EL VALOR DE LOS COSTOS SOBRE LOS CUALES NO TIENEN CONTROL: SI EJERCE AUTORIDAD PARA ADQUIRIR

Y / 0 UTILIZAR UN ÍTEM, SU COSTO SE CONSIDERA CONTROLABLE POR PARTE DE EL

Gráfico 10

Una vez establecidos los estándares y compromisos por parte de las personas responsables, seguidamente debe ser evaluado el desempeño real con base al esperado o planeado, para el período señalado. Es en este punto del proceso donde deben ser renegociados los compromisos adquiridos conforme a los resultados obtenidos, para el siguiente período de medición, por ello esta fase del programa involucra cierta flexibilidad, ya que es en la medida en que se avanza en el proceso que se podrán reorientar loscompromisos, financieros y no financieros, siempre partiendo del compromiso realizable con Calidad Total, del área, sección, división etc., en cuestión.

28

Pharmaceutical Management


Así pues, la revisión periódica del éxito

Costos por responsabilidad

del sistema será determinante como

parte del Sistema de Control de Costos por Niveles de Responsabilidad. Ello nos dará respuestas, entre otras, a las siguientes preguntas: ¿Se están cumpliendo los objetivos?, ¿Se están cumpliendo las metas?, ¿Los individuos comprenden y utilizan el sistema con

Reducción

Medición

Costos

Innovación

Desempeño

Capacidad de respuesta

Aplanamiento organizaciónal

efectividad?

Un proceso de control, cuyo propósito sea ayudar a supervisar y evaluar las actividades periódicas de un negocio y

Complejidad de la Información

de cada Centro de Responsabilidad, Indisciplina

para encontrar las oportunidades de mejoras, consta de las siguientes fases:

Desarrollar ventajas competitivas

1.Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y planes 2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados, la diferencia entre ambos y sus tendencias 3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas reales de las

Gráfico 11

ver en el gráfico de arriba el objetivo del sistema en forma resumida ( ver

gráfico 11). Sólo hemos enunciado algunos de los elementos o componentes, pero que se resumen en aumentar nuestras

J

fortalezas y disminuir o eliminar nuestras debilidades, para desarrollar y aumentar nuestras Ventajas Competitivas en Costos. Todo ello no es otra cosa que el círculo repetitivo del ciclo de negocios donde se encuentra

variaciones

4. Desarrollar los cursos de acción y seleccionar el mejor 5. Renegociar Compromisos 6. Hacer seguimiento

La organización aprende de los éxitos (yfracasos) de este proceso de evaluación periódica y se reconduce hacia sus objetivos organizacionales

Bases para la presentación de los informes de desempeño 1 - Adaptar el informe al destinatario. 2 - Adaptar el informe al organigrama.

3 - Mantener la cantidad de informes en un mínimo. 4 - Elaborar informes oportunos.

cambiantes e innovación.

5 - Utilizar informes de acción. 6 - Incluir sólo datos esenciales. 7 - Emitir informes con anticipación.

Los sistemas de control administrativos

8 - Recalcar la responsabilidad.

deben evolucionar de acuerdo con las

9 - Estandarizar la presentación, los formatos, etc.

condiciones económicas y

10 - Simplificar y clarificar.

organizacionales cambiantes, si es que se desea que el sistema siga ayudando a los gerentes en el control y evaluación del proceso de toma de decisiones y en el logro de la mejora continua e innovación, pero finalmente podemos

14 - Utilizar ayudas visuales.

11 - Indicar comparaciones, proporciones, tendencias. 12 - Hacer el sistema flexible. 13 - Considerar el costo de instalar y manejar el sistema. 15 - Controlar la distribución. Gráfico 12

Pharmaceutical Management

29


Management Estratégico Cambio Gerencial

enmarcada la actividad principal de la organización que estemos gerenciando. También hay que señalar que tenemos que fijar los parámetros para la elaboración de los diversos reportes que nos permitirán estar adecuadamente informados a lo largo y ancho de la cadena de valor de la organización y es así que encontramos: (vergráfico 12) Es necesario que enunciemos varios puntos claves parael buen y exitoso funcionamiento de un Sistema de

Costos por Responsabilidad y lo expresamos entorno a los componentes y calidad del Sistema de Control que generemos y el mismo deberá, al menos, poder expresar y contener los siguientes ítems: (ver gráfico 13) Este Sistema de Costos por Responsabilidad nos debería llevar muy pronto, en cualquierorganización, a maximizar nuestros procesos de DESCENTRALIZACIÓN de la Toma de decisiones, bajando las mismas lo

Bases de control Sin importar que tan bien este diseñado un sistema, este no tendrá éxito

si no tiene como soporte a las personas quel o operan. Los controles principales en el incurrimiento de los costos son:

1 - Un plan organizacional que establezca los objetivos y las metas a lograr. 2 - La delegación de autoridad y de responsabilidad por el incurrimiento de los costos mediante un sistema de políticas y procedimientos. 3 - La motivación de los individuos mediante el desarrollo de estándares de

desempeño junto con los incentivos. 4 - La presentación oportuna de informes y análisis de excepciones entre metas y el desempeño por medio de un sistema de reportes de las variaciones. 5 - Un sistema de evaluación o auditoría interna para asegurarque las variaciones desfavorables se indiquen con claridad y que se apliquen las acciones correctivas y el seguimiento. Gráfico 13

mas cerca posible del sitio donde se ejecuta la tarea y al ir lográndolo, podríamos beneficiarnos de algunos de las siguientes ventajas: (vergráfico 14) Es importante resaltar que todos los compromisos que resultan dentro del sistema se medirán con sus respectivos indicadores Tangibles e Intangibles, dentro de la Herramienta HADE para medir el desempeño integral de la organización y que el proceso de Mejorar no se cierra nunca, sólo se adapta a las nuevas exigencias de la organización. Sólo que ahora estamos ya en una etapa de aceleración de nuestras ventajas competitivas y de eliminación de nuestras debilidades frente a nuestros

competidores, pero todo el sistema estará trabajando en forma armoniosa parano crearfuerzas negativas internas y aprovechemos al máximo las ventajas momentáneas que nuestra capacidad de anticipación nos pueda estar ofreciendo. En nuestro próximoencuentro estaremos compartiendo sobre otra Herramienta para el Alto Desempeño sumamente poderosa, que tiene que ver

con el segmento del ¿CÓMO ACELERAR? y que está altamente

rENTAJAS DE LA DESCENTRALIZAD* - La alta gerencia tendrá más tiempo para dedicarse a la planeación no rutinaria y de largo plazo en vezde estar agobiada con decisiones diarias. 2 - La toma de desiciones se distribuye entre más gerentes.

3 - Puede lograrse un mejor control en la medida en que los gerentes respondan más rápidamente a las oportunidades de mejoras.

relacionada con los Costos de

Oportunidad y el manejo eficiente del Flujode Caja Operativo, medible en cabeza de los responsables de los Centros de Costos, Centros de Utilidad

y los Centros de Inversión y que damos por llamar: Presupuesto Operativo Compromiso - POC

4 - Los gerentesestán más motivados porquetienen más elementos y control

sobre los aspectos que afectan su trabajo.

5 - Habrá mayor probabilidad de que usen su iniciativa, investigando sobre los elementos de menor costo.

6 - La descentralización actúa como un programa de capacitación no intencional. Gráfico 14

30

Pharmaceutical Management

El Dr. Carlos Pino es Economista

y Presidente de la Empresa de Consultoría HADCA C.A.

(Venezuela).


Pharma Mi

#

PRODUCTOS

ocus®

MÉDICOS

Close-U^ar/cer Close-Ufe, ti ^ . C ^? '"' ,xv-1Audit-Pharma^. & Re/

FUERZA DE VENTAS

Close-U_._s ?Rep

®

Rep's Productivity

Q Mide la Productividad recetaria de los Representantes en sus áreas geográficas de promoción, captadas de los Médicos visitados y No visitados por los integrantes del equipo de promoción.

Q Es una Solución objetiva que certifica los Resultados obtenidos en la promoción con los Médicos visitados y focaliza en los índices de Potencialidad recetaria de los Médicos No visitados.

Q Elimina los desvíos de la medición de la productividad en ventas por territorios.

Q Close-Up Rep's® es la única solución que permite tomar decisiones precisas para identificar las oportunidades prescriptivas de mercado.

9 Optimiza la Productividad Recetaria Focaliza los Resultados de las Acciones Promocionales e Reduce los Costos de Promoción

9 Identifica Oportunidades de Mercado e

Identifica Potenciales Clientes

CLOSE-UP INTERNATIONAL


MERCADO PRESCRIPTIVO DE MV1ERICA LATINA PANORAMA GLOBAL El objetivo de este

Pedro Pineda

Ecuador, México,

articulo es mostrar un

Para lograr un análisis

' Paraguay, Perú, Uruguay,

panorama global del Mercado Prescriptivo de

Venezuela ,Costa Rica, El Salvador, Guatemala,

América Latina, integrado por Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia,

Honduras, Nicaragua, Panamá y del Caribe y República «minicana.

multidimensional, se

incorporaron Indicadores Demográficos, Sanitario y Económicos de los países de la Región.

Indicadores Demográficos Población en millones (año 2004) 181,8

103,9

Vil

28,0

24,8

15,5 12,3

• / c?vy'V <V sf s fy ,# Fuente; Reporte Regional Demography & Population Index. UNICEF.

32

PharmaceuticalManagement

12,1

9.1

8,9

6,6

6,5

5,8

5,5

4,3

3,3

^ *y fy /y fy / y /y tfy fy r

3,1

M


Tasa de crecimiento poblacional ( 1999 / 2004 ) 2.60

2.50

2.30

2.30 2.20 2.10

2

2 1.80

1.80

1.70

1.70

1.60

, ,-„

1-50

1.50 1.40 1.20

<r

y

y

o-

<y

Fuente; Reporte Regional Demography & Population Index. UNICEF.

Participación de la población de cada país en total América Latina ( año 2004 ) 35.31

20.17

8.92 7.30 5.44

4.83

301

o°v

#

2.39

2.35

1.76

y

1.73

¿r

1i28

1.26

*

^y

^

1.12

1.07

y #y <?

rjr

0.84

0.63

0.60

y.¿> *•J

Fuente; Reporte Regional Demography & Population Index. UNICEF.

Pharmaceutical Management

OO


ahagement & Resultados Mercado prescriptivo de América Latina

Indicadores de salud Según la Organización Panamericana de la Salud, durante la última parte del siglo XX, una transición demográfica importante se produjo en la Región de

los treinta últimos años, con su impacto en el crecimiento y la estructura de la población, ha motivado a losdemógrafos

las Américas. La disminución de las

demográfica». Esta transición comenzó

transmisibles en los niños menores de 1

tasas de mortalidad y fertilidad durante

con una disminución en la mortalidad

año.

a usar el te'rmino «transición

infantil y en la niñez. Entre los períodos 1980-1986 y 1990-1996, la mayoría de los países redujeron a la mitad sustasas de mortalidad porenfermedades

Natalidad (en miles) 3.728

2.201

970 685

627

433

407

296 265 249 211

2Q6 ,„ 166 ^

?g 70

'W

*W'

57

^m

sy y y / ,N# y #y yy y ¿y f^ f#y f&y f y / y fy +y *y Fuente; Close-up Regional Market Analyzer- año 2004

Mortalidad infantil (menores a 1 año) 54

33

32

31

31

24 M

^

* yf

<F

v

&

* •

y

s

¿r Jf

y

y

rf

Fuente; Close-up Regional Market Analy2er- año 2004

34

Phan'maceutical

Management

J>

jf * •

24 ¿¿i

<?

23

23

3

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*

#

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y

21

y

y

-^

y

y• / •

y

"tari ^

j*

j-

./ * #°s fí

f

*


Mortalidad infantil (menores a 5 años) 69

45 41

31

-,ü

29

28

28 24

24 21

18

17

lili 1TiiTlií / / / / /-y * *sf/ s •f fs *s <iy

<f* f r

S f

Fuente; Close-up Regional Market Analyzer- año 2004

W / «y W 'SSSS f y *r W y y y * y V*/ / f <f f f PharmaceuticalManagement

35


Management ot Resultados Mercado prescriptivo de América Latina

Médicos en América Latina Cantidad de médicos 278.527

12.639 116.896

t

lili cu

«h

8.018

6.553

5.646

3.914

3.331

3.046

2.168

1.940

1.749

4f

£?

Fuente: Close-up Regional Market Analyzer- año 2004

Nota :EI dato de Cantidad de Médicos se obtiene de los Médicos activos auditados por Close-Up en el último año.

Cantidad de habitantes por médico 3.756

2.972

1.418

, ..,

1.412

1-150

1.132 —^M.

968 889

842 671

666

653

588

i íiiiin f // / jf/<f/#/ / / /

S ' S S *S ' / / / <y

jP

<¡r

El Indicador habitantes por me'dico. ampliamente utilizado por la OMS y la OPS, refleja el nivel de acceso a la saluden el entorno Latinoamericano.

36

Pharmaceutical Management


Economía Latinoamericana Según el economista Dr. Ramón Casilda Béjar, Presidente de la

estima que durante el año 2006 se alcanzará un 4,1%, lo que se traducirá

Comisión de Relaciones con

en un aumento del 2,5% del PIB per

Iberoamérica de CEDE, la economía Latinoamericana durante el año 2005

cápita, mientras que la inflación será

viene "resurgiendo" al registrar crecimientos positivos durante los tres

Si estas proyecciones se confirman, la tasa de crecimiento medio del período

similar al año anterior.

últimos años. El 2005 ha sido el tercero

2003-2006 estará sobre el 4%, mientras

consecutivo, registrándose un aumento del 4,3%, lo que supone un incremento

el PIB per cápita habrá acumulado un

del PIB per cápita cercano al 3%, en tanto que la inflación se mantiene en el

Luego de más de una década de aumento persistente del desempleo

aumento cercano al 11%.

caída fue acompañada por un aumento en la creación de puestos de trabajo en las zonas urbanas de la región, factores

que contribuyeron a la reducción de la pobreza en el último período. Según las cifras oficiales de los países, entre 2002 y 2005 la tasa de desempleo regional pasó de un 11,0% a un 9,1%, y se espera que en 2006 se reduzca aún más, para situarse en torno al 8,5%. Las disminuciones más pronunciadas del desempleo se produjeron en aquellos países cuyas economías se expandieron

6%.

durante los noventa, la tasa de

De continuar esta tendencia positiva, se estaría ante una prolongación de la fase

desocupación comenzó a reducirse en la mayoría de los países de América Latina y el Caribe en el último

a un ritmo más acelerado en el último

cuatrienio (2002-2005). Además, esta

orden).

expansiva del ciclo económico, aunque a una tasa ligeramente inferior, pues se

trienio, comoArgentina, Uruguay, Panamá, Venezuela y Colombia (en ese

Ingreso bruto nacional per cápita 6.770

4.670

4.450

4390 4.020

3.950 3.720

2.180

2.130

1.371

y

y

* #* y <£

¿? ^

*?

J

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¿? <? f

j? ¿? .& J

J- J* y

* // // V Jf <fT ^/ ^y & srsfs <? v / (¿T

Fuente:informrs de la Comosión Económica para América Latinay el Caribe(C.E.P.A.L.) de las Naciones Unidas.

Nota: La evolución del nivel de ingreso Per Cápita, es importante cuando se quiere estudiar el nivel de vida promedio de la población. El ingreso Per Cápita de diferentes paises permite establecer comparaciones entre ellos y, por consiguiente, establecer el ritmo de progreso de un pais.

Pharmaceutical Management

37


anagement

& Resultados 7\\ \

Mercado prescriptivo de América Latina

Economía Latinoamericana ASA DE DESEMPLEO

18.4

13.9

124

12.1

12

11.8

11.6

10.9

9.9

96 9.3

8.5

8.1 7.2

6.9

6.8

4.8

Th

/ / / / / / / / ' '/ s */ssss <y

f

Fuente: Informes para la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (C.E.P.A.L.)

soluciones, los expertos claman por reformas sociales, fiscales, financieras y del mercado del trabajo, perocoinciden en que la diferencia real la pueden

democráticos, sumada a un favorable

alejan de su ansiado desarrollo. A la aguda desigualdad social que sigue generando tensiones en su territorio, se suman unaserie de factores que complotan contra su inserción competitiva en el nuevo orden mundial y le impiden enfrentar de mejor manera

clima de negocios, América Latina sigue mostrando debilidades que la

a las economías más dinámicas,

desarrollo.

especialmente China e India. Entre las

Pese a los incuestionables avances en materia de estabilidad macroeconómica tras las reformas liberalizadoras

sucedidas en los años noventa, un crecimiento sostenido en los últimos

dos años y la coincidencia de gobiernos

marcar una política nacional de inversión en educación y elevar el gasto público y privado en investigación y

En el cuadro siguiente se destacan algunos índices de inflación de países latinoamericanos, donde destacan los

países con mayor y menor inflación.

38

Pharmaceutical Management


Inflación País

2005 (%)

Fecha

Valor mensual %

Valor acumulado %

Octubre - 06

0,9

8

Bolivia

4,91

Octubre - 06

0,47

3,38

Brasil

5,69 3,78 6,49 14,07

Octubre - 06

0,33

2,33

4,36 3,33

Octubre - 06

1,49

Octubre - 06

Argentina

Chile Colombia Costa Rica Ecuador México

Perú Uruguay

Venezuela

12,3

Octubre - 06

Octubre - 06

Octubre - 06 Octubre - 06

4,9 it,t

-0,032,6 -0,14 0,19 0,35 0,44

Octubre - 06

-0,2

uuubkl-uo

n 7 U, /

4

7,24 2,73 2,91 5,95

-*• Paíscon la inflaciónacumulada más alta: Venezuela, 13,4%

• País con la inflación acumulada más baja: Perú, 1,4%

En los siguientes cuadros se resumen algunos de los países analizados y cómo fueron los resultados a los cierres de los años 2004, 2005 y una proyección para el cierre de 2006, tanto para los que es PIB y otro indicador no menor, como lo es las reservas internacionales.

PlB Pa País Argentina Ari Br/ Brasil

2004 (%)

2005 (%)

Proyección 2006 (%)

9

9,1

7,5

4,9

2,3

3,5

Chile

5,6

Colombia

4,5

México

3,5

Perú

5,5

Uruguay

4,5

Venezuela

* País con el PBI proyectado más alto: Venezuela, 9,43% • País con el PBI proyectadomás baja: Brasil, 3,5%

Reservas

INTERNACIONALES 2005 USS en MM

Fecha

Valor mes USS en MM

Argentina

28.076

Abril - 06

22.399

Brasil

53.801

Abril - 06

56.551

Chile

16.784

Abril - 06

16.551

Colombia

15.136

Abril - 06

15.106

México

68.669

Abril - 06

70.612

Perú

14.884

Abril - 06

14.493

País

Abril-06

Uruguay Venezuela

30.311

Abril - 06

31.135

-*• País con las mayores reservas internacionales: México $ 70.612 MM • País con las menores reservas internacionales: Uruguay, $ 3.214 MM

PharmaceuticalManagemmi

39


m

hagement

& Resultados 1 \ Mercado prescriptivo de América Latina

Análisis del Mercado Prescriptivo de América Latina Se analizará Total América Latina como Región; el peso de cada país sobre el Mercado Prescriptivo, la participación de los Productos Genéricos, los principales Laboratorios, Clases Terapéuticas y Productos. Evolución del mercado prescriptivo de América Latina oa. 2002 / oa. 2006

Región

TAM oct' 02

TAM oct' 03

TAM oct' 04

TAM oct' 05

TAM oct' 06

Share Px

Share Px

Share Px

Share Px

Share Px

País

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

Total

38,35%

38,86%

37,56%

38,51%

37,66%

Brasil

38,35%

38,86%

37,56%

38,51%

37,66%

Total

15,72%

14,43%

15,75%

16,08%

16,26%

Argentina

10,12%

8,45%

9,81%

10,00%

10,14%

Chile

4,27%

4,23%

4,09%

4,22%

4,21%

Paraguay

0,87%

0,74%

0,73%

0,70%

0,69%

Bolivia

0,33%

0,34%

0,38%

0,38%

0,37%

Uruguay

0,13%

0,67%

0,74%

0,78%

0,86%

Total

21,75%

21,89%

20,90%

19,61%

19,05%

México

21,75%

21,89%

20,90%

19,61%

19,05%

Total

1,91%

2,97%

3,80%

3,69%

4,27%

Costa Rica

0,41%

0,43%

0,44%

0,41%

0,44%

Panamá

0,32%

0,31%

0,33%

0,34%

0,39%

Guatemala

0,61%

0,62%

0,67%

0,76%

0,96%

El Salvador

0,57%

0,47%

0,48%

0,46%

0,51%

Nicaragua

0,23%

0,41%

0,36%

0,47%

Honduras

0,30%

0,47%

0,48%

0,58%

R. Dominicana

0,61%

0,99%

0,87%

0,92%

22,27%

21,85%

22,00%

22,11%

22,76%

Colombia

7,46%

7,61%

7,51%

7,29%

6,89%

Perú

1,90%

1,72%

1,77%

1,68%

1,81%

Venezuela

9,48%

8,93%

9,24%

9,75%

10,78%

Ecuador

3,43%

3,60%

3,47%

3,39%

3,27%

Total

Brasil

Cono Sur

México

Am. Central

Total

Reg. Andina

40

Pharmaceutical Management


tlHLEli.

m

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Mercado prescriptivo de América Latina

Análisis del Mercado Prescriptivo de América Latina Evolución de genéricos TAM últimos 5 años Brasil

40%

México

35%

Argentina Venezuela

30% Colombia

Chile

25%

Perú Am. Central

20%

Ecuador

15%

Uruguay

Bolivia Paraguay

Fuente: Close-up Regional Market Analyzer

Participación en el mercado prescriptivo de los laboratorios por Origen de capitales EEUU

AMERICA LATINA

ASIA

EUROPA

Blifl I

^

^

<$-

¿T f

<fj>

y $y *

y

Nota: Elgráfico de Laboratory Capital Source representa la participación en el Mercado Prescriptivo de los Laboratorios por Origen de Capitales Fuente; Close-up Regional Market Analyzer

Plwrmaceutical Management


Evolución de genéricos TAM últimos 5 años 32°/c

Colombia Nicaragua El Salvador Perú Panamá

Chile Honduras Brasil México Guatemala R. Dominicana Ecuador Bolivia

Costa Rica Venezuela Uruguay Paraguay Argentina

,<v

*

^

^

^'

*

Fuente; Close-up Regional Market Analyzer

Distribución de marcas y genéricos por total América Latina y por país GENÉRICOS

15%

19%

BRAND

5%

22%

3%

21%

17%

5%

26%

22%

. 20%

10%

14%

Fuente; Close-up Regional Market Analyzer

Nota: en las Auditorias Close-Up, los productos genéricos sonaquellos en loscuales el Médico prescribe porprincipio activo, agrupándose todos estos productos en Laboratorio Genérico.

Pharmaceutical

43


l1

Management & Resultados Mercado prescriptivo

de América Latina

Análisis del Mercado Prescriptivo de América Latina 40 principales laboratorios de América Latina

Current share: TAM Oa. 2006 / Previous share: TAM Oa. 2005 Laboratory

Rnk share Px

Previous share

Liomont

34

Gador

35

Lab. Chile

36

Galderma

37 37

Grunenthal

38 38

14,28% 5,54% 4,20% 4,16% 3,63% 3,43% 2,65% 2,86% 2,70% 2,33% 2,50% 2,20% 1,80% 1,96% 1,47% 1,42% 1,31% 1,44% 1,18% 1,06% 1,33% 1,06% 0,90% 0,78% 0,80% 0,73% 0,73% 0,61% 0,67% 0,58% 0,62% 0,60% 0,64% 0,59% 0,59% 0,56% 0,53% 0,51%

Valeant

39 40

0,47%

Genéricos

1

Sanofi-Aventis

2

SCHERING PLOUGH

3

Pfizer

4

Novartis

5

Roche

6

Roemmers

7

Ache

Glaxo Smithkune

8 9

Janssen-Cilag

10

BOEHRINGER ING.

11

Bayer

12

Merck

13

Brist-Myers Squi

14

Altana Pharma

15

Abbot

16

Bago

17

Merk Sharp & Doh

18

Alcon

19

Sigma Pharma

20

Wyeth

21

Eurofarma

23

Tecnofarma

24

Farmasa

25

Recalcine

26

SCHERING AG

27

Elmor

28

Senosiain

29

Grupo Farma

30

Allergan

31

Libbs

32

Stiefel

33

0,51%

Current share

14,87% 5,28% 4,22% 3,90% 90% 3,63% 63% 3,42% 42% 2,77% 77% 61% 2,61% 2,43% 43% 2,35% 35% 2,33% 33% 2,21% 1,87% 1,69% 1,42% 1,40% 1,36% 1,33% 1,19% 1,15% 1,14% 1,14% 1,12% 0,86% 0,80% 0,73% 0,72% 0,71% 0,68% 0,63% 0,63% 0,61% 0,60% 0,60% 0,60% 0,57% 0,49% 0,48% 0,48% 0,48%

MS Growth

0,60% (0,25%) 0,02%

(0,26%) 0,26%; 0,01%

(0,01%) 0,01%; 0,12%

(0,24%) 0,24%; 0,26%: (0,26%) 0,02% (0,18%) 0,18%: 0,01 % 0,07% (0,27%) (0,05%) (0,02%) 0,04%

(0,11%) 0,01% 0,09%

(0,19%) 0,07% 0,21% 0,08% 0,00% (0,01 %) (0,01%) 0,10% 0,01% 0,04% 0,01% 0,00%

(0,04%) 0,01% 0,01% 0,01%

(0,04%) (0,03%) (0,03%) 0,01 %

Fuente: Close-Up Regional Market Analyzer Nota: indicador Market Share Gowth (MSG) = Market Share período actual - Market Share período previo

44

Pharmaceutical Management

Representa a ganancia o pérdida de Market Share >ntre dos periodos definidos.


40 PRINCIPALES LABORATORIOS DE AMÉRICA LATINA

Por crecimiento de Market Share Current share: TAM Oa. 2006 / Previous share: Laboratory

RnkMSGrowth

RnkCurrentShare

PreviousShare

CurrentShare

Eurofarma

2

Roemmers

3

14,87% 1,12% 2,77%

Elmor

4

0,71%

Sigma Pharma

5

Torrent

6

Tecnofarma

7

24

Aspen

8

43

Astrazeneca

9

22

1,15% 0,26% 0,86% 0,44% 1,14% 1,87% 0,36% 1,36% 0,63% 0,21% 0,15% 0,23% 0,27% 0,16% 0,19% 0,14% 0,11% 0,33% 0,22% 0,18% 0,21% 4,22% 2,35%

1

Genéricos

54

0,78 0,35 1,06 1,8C 0,3C 1,31 0,5S 0,17 0,11 0.1S 0,2] 0,12 0,16 0,1C 0,0£ 0,3C

70

0,1S

82

0,15 0,1S 4,2C 2,33 0,36 0,22 0,18 0,12 0,06 0,03 0,18 0,1C 0,0í 0,44 0,21

Merck

10

13

Leti

11

51

Bago

12

17

Grupo Farma

13

30

Vivax Pharmaceuti

14

72

Rimsa

15

89 68

L.O.Oftalmi

16

Theraskin

17

56

Unipharm

18

86

lundbeck

19

77

Pisa

20

92

Atlantis

21

108

Lafrancol

25

71

SCHERING PLOUGH

26

3

Janssen-Cilag

27

10

MONTPELLIER

28

49

Andromaco Arg.

29

63

Elea

30

75

Medipharm

31

93

Panalab

32

121

Genfar

33

164

Psicofarma

34

76

McKesson

35

106

Cofasa

36

138

Saval

37

42 66

0,38%

0,24% 0,20% 0,13% 0,08% 0,05% 0,20% 0,11% 0,07% 0,46% 0,23% 0,26%

MSGrowth 0,60% 0,21% 0,12% 0,10% 0,09% 0,09% 0,08% 0,08% 0,07% 0,07% 0,06% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,01%

Fuente: Close-Up Regional Market Analyzer

Nota: indicador Market ShareGowth (MSG) = Market Shareperíodoactúa!- MarketShareperíodo previo. Representa la ganancia o pérdidade MarketShareentre dos períodos definidos.

Pharmaceutical Management

45


Mercado prescriptivo de América Latina

Análisis del Mercado Prescriptivo de América Latina 40 Principales clases terapéuticas en América Latina Current share: TAM Oa. 2006 / Previous share: TAM Oa. 2005 Class Level3

Rnk share Px

M01A1

Anti-rheumatic non steroid-plain

1

N02B

Non narcotics and anti-pyretics

2

N05C

Tranquillizers

3

J01C1

Oral broad spectrum penicillins

4

N03A

Anti-epilectics

5

R06A

Systemic antihistamines

6

J01F

Macrolides and sim types

7

R05C

Expectorants

8

A02B2

ACID PUMP INM.

J01G1

Oral fluoroquinolones

9 10

N06A4

SSRI Antidepressants

11

J01D1

Oral cephalosporins

12

A03F

Gastroprok.

13

H02A2

Oral cortic. Plain

14

M03B

MUSCLE RELAXANTS CENTRALLY ACTING

15

Previous share

Current share

6,05% 5,23% 3,57% 3,16% 2,72% 2,09% 1,79% 1,98% 1,71% 1,64%

5,79% 5,32% 3,68% 3,10% 3,08% 2,15% 2,02% 2,01% 1,92% 1,82%

(0,26%) 0,09%

1,43% 1,66%

1,68%

0.25%

1,68% 1,26%

0,02% 0,04% 0,06% 0,04% (0,03%)

1,22% 1,15% 1,12%

1,21% 1,16%

R01B

Systemic nasal preparations

16

1,19%

1,16%

C09A

Inhibitors plain

17

1,15%

N06A9

Antidepressants, all others

18

0,98%

1.12% 1,01%

C07A

Beta blocking agents plain

19

G01A1

Systemic trichomonacides

20

0,96% 1,06% 0,98% 0,93%

0,98% 0,97% 0,96% 0,93%

H02A1

Inject corticost. Plain

21

C10A1

Statins (HMG-COA reduct inhib)

22

J02A

Agents systemic fungal infections

23

M01A3

Coxibs

24

0,90% 0,81%

0,87%

P01B

Antihelmintics excl. schistosomicides

25

0,93%

0,85% 0,84%

DC2A

Emolient and protectives

26

0.82%

0,81 %

R01A1

Nasal cortic. without anti-infective

27

C08A

Calcium ant plain

28

0,76% 0,83%

R05A

Cold prepar. Without A-iNFEaivES

29

0,81 % 0,81 % 0,79%

D07A

Plain top cortic

30

S01C1

Opht, cortic/a-infect. Combinations

31

0,83% 0,82%

0,76% 0,75% 0,75%

N05A9

Conventional antipsychotics

32

0,77% 0,75%

A12A

Calcium prod.

33

0,79%

0.75%

G01A2

Topical trichomonacides

34

0,79% 0,75%

0,73% 0,69%

0,75% 0,64% 0,65% 0,72% 0,65%

0,69% 0,66% 0,65% 0,64% 0,64%

D01A1

Top derm antifungals

35

G01B

Gyanec antifungals

36

S01K

Artif. Tears and ocular lubricants

37

N05B1

Non-barbiturates plain

38

A02B1

H2 Antagon

39

D10A

Topical anti acné preparations

40

MS Growth

0,11%

(0,06%) 0,36% 0,05% 0,24% 0,03% 0,21% 0,17%

(0.03%) 0.03%

0,02%

(0,09%) (0,02%) (0,00%) (0.03%) 0,04%

(0,09%) (0.01%) 0,05%

(0,02%) (0,03%0 (0,06%) (0,02%) 0,00% (0,05%) (0,06%)

(0,06%) (0,06%) 0,02% 0,00% (0,08%)

(0,01%)

Fuente: Close-Up Regional Market Analyzer Nota: indicador Market Share Gowth (MSG) = Market Share período actual - Market Share período previo. Representa la ganancia d pérdida de Market Share entre dos períodos definidos.

46

Pharmaceutical Management


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Management & Resultados Mercado prescriptivo de América Latina

Análisis del Mercado Prescriptivo de América Latina 40 Principales clases terapéuticas en América Latina

Por crecimiento de Market Share Current share: TAM Oa. 2006 / Previous share: TAM Oa. 2005 Class Level3

RnkMS

RnkCurrent

Previous

Current

MS

Growth

Share

Share

Share

Growth

N03A

Anti-epilectics

1

5

N06A4

SSRI Antidepressants

2

11

J01F

Macrolides and sim types

3

7

A02B2

ACID PUMP INM.

4

9

J01G1

5

10

N05C

Oral fluoroquinolones Tranquillizers

6

3

N02B

Non narcotics and anti-pyretics

7

2

C10C

Lip.reg.in comb.w/other lip. Reg.

8

118 57

A10B2

BlGUAN. ANTIDIAB.

9

H02A2

Oral cortic. Plain

10

14

C09C

ANGIOT. II ANTAG PLAIN

11

44

N05A1

Atypical antipsychotics

12

72

R06A

Systemic antihistamines

13

6

R01A9

Other topical nasal preparations

14

86

N06A5

SNRI antidepressants

15

102

R01A1

Nasal cortic without anthnfeotve

16

27

M01A2

Anti-rheumatics n/sterod. Comb.

17

73

M01A3

COXIBS

18

24

A03F

Gastroprok.

19

13

2,72% 1,43% 1,79% 1,71% 1,64% 3,57% 5,23% 0,13% 0,39% 1,15% 0,54% 0,32% 2,09% 0,26%

3,08% 1,68% 2,02% 1,92% 1,82% 3,68% 5,32% 0,19% 0,45% 1,21%

0,36% 0,25% 0,24% 0,21% 0,17% 0,11% 0,09% 0,06% 0,06% 0,06%

0,60% 0,38%

0,06% 0,06% 0,05%

0,20% 0,76%

0,25% 0,81%

0,05% 0,05% 0,05%

0.33% 0,81% 1,22%

0.37%

0.04%

0,85% 1,26%

0,04% 0,04%

0,04%

2,15% 0,31%

M03B

Muscle relaxants centrally ACTING

20

15

1,12%

1,16%

J01D2

Injectable cephalosporins

21

87

0,26%

0,30%

0,04%

M05X

ALL OTHER MUSC-SKELET PRODUCTS

22

88

0,26%

0,30%

0,04%

0.06% 0,44%

0,03% 0,03%

R05F

Other cough and cold preparations

23

201

C09D

ANGIOT II ANTAG. COMB.

24

59

0.03% 0,41 %

N06A9

Antidepressants, all others

25

18

0,98%

1,01%

0,03%

A07F

Antidiarr. micro org.

26

52

0.46%

0.49%

0.03%

R03J2

Antileukot. A-asthmatic systemic

27

135

B01C1

Cyclo oxyg inhib plat aggreg inhib

28

71

0.16% 0,38% 2,01% 0,45% 0.98% 0,13%

0,03% 0,03% 0,03% 0,02% 0,02%

N06B

Psychostimulants

32

150

0,13% 0,35% 1,98% 0,43% 0.96% 0,11%

S01K

Artif. Tears and ocular lubricants

33

37

0.64%

0.66%

0.02%

N07D1

Anti-alzheimer cholest. inn

34

164

0.11%

0.02%

G01C

Antibiotics

35

121

0.09% 0.17%

0.19%

D10B

Oral anti acné preparations

36

97

0,25% 0,15% 0,06% 0,31% 1,66%

0,27% 0,17% 0,08% 0,33% 1,68%

0.02% 0,02%

R05C

Expectorants

29

8

H02B

Syst cortic comb

30

58

C07A

Beta blocking agents plain

31

19

B01C2

Adp. Recep. Antag platelet inhib.

37

133

A10B4

Thiazol. Antidiab.

38

186

R03F1

Comb of B2-Stim with cort inhalant

39

82

J01D1

Oral cephalosporins

40

12

0,02%

0,02% 0,02% 0,02% 0,02%

Fuente: Close-Up Regional Market Analyzer Nota: indicador Market Share Gowth (MSG) = Market Share periodo actual - Market Share periodo previo. Representa la ganancia o pérdida de Market Share entre dos periodos definidos.

48

PharmaceuticalManagement


40 principales PRODuaos en América Latina

Current share: TAM Oa. 2006 / Previous share: TAM Oa. 2005 BRAND

Rnk

Previous

Current

MS

Share Px

Share

Share

Growth

Lexotanil

Roe

5

Xanax

Pfc

6

DlCLOFENAC LNI

Gen

7

Cataflam

NVR

8

Cefalexina LNI

Gen

9

Arcoxia

MSD

10

0,98% 0,71% 0,47% 0,50% 0,53% 0,47% 0,51% 0,38% 0,39% 0,39%

ClPROFLOXACIN LNI

Gen

11

0,29%

NlMESULIDA LNI

Gen

12

Tylenol

J-C

13

Ibuprofeno LNI

Gen

14

0,32% 0,34% 0,31% 0,32% 0,23%

1,13% 0,68% 0,55% 0,52% 0,50% 0,48% 0,47% 0,39% 0,39% 0,38% 0,35% 0,32% 0,32% 0,31% 0,31% 0,30%

0,32% 0,24%

0.30% 0,29%

(0.03%) 0,05%

0,28% 0,28%

(0,01%)

0.25% 0,25%

RlVOTRIL

Roe

1

Amoxiciuna LNI

Gen

2

Omeprazol LNI

Gen

3

Acetaminofen LNI

Gen

4

Novalgina

San

15

Azitromicina LNI

Gen

16

Ativan

Wye

17

Alprazolam LNI

Gen

18

LORATADINA LNI

Gen

19

DlPIRONA LNI

Gen

20

Enalapril LNI

Gen

21

0,15% (0,03%) 0,08% 0,02%

(0,04%) 0,00%

(0,05%) 0,01% (0,01%) (0,01%) 0,06% 0,00%

(0,02%) 0,01% (0,01%) 0,07%

DlPROSPAN

Shc

22

0,30% 0,28% 0,26% 0,28%

Tempra

BMS

23

0.27

Ranitidina LNI

Gen

24

Olcadil

Nvr

25

0,26% 0,24%

0,25%

(0,01%) 0,01%

Bactrim

Roe

26

0.27%

0.24%

(0.03%)

Predsim

Shc

27

0.19%

0.05%

Prexige

Nvr

28

Dolo Neurobion

Mck

29 30

0,03% 0,21% 0,23%

0.24% 0,24%

0,27%

0,00% 0,01%

0,26%

(0,01%) (0.02%)

0,24% 0,23%

0,21% 0,02% 0,00%

Buscapina cpta

B.i.

Bromazepan LNI

Gen

31

0.19%

Fluconazol LNI

Gen

32

0,22%

0,23% 0,23%

0,01% 0.01%

0.04%

Floratil

Mck

33

0.21%

0.22%

Profenid

San

34

0,21%

0,01% 0.01%

Celestone

Shc

35 36

0,20% 0.23% 0,25%

0,21% 0,21% 0,21%

(0.02%) (0,02%) (0,04%)

Mobic

B.l.

Berotec

B.l.

37

Clarityne D

Shc

38

Athos

Rmm

39

Scaflan

Shc

40

0,23% 0,21% 0,18% 0,25%

0,21% 0,21% 0,21%

(0,02%) (0,00%) 0,03%

(0,04%)

Fuente: Close-Up Regiona Market Analyzer Nota: indicador Market Sr are Gowth (MSG) =

Market Share período actual - Market Share periodo previo. Representa la ganancia o pérdida de Market Share entre dos períodos definidos.

PharmaceuticalManagement

49


Management & Resultados Mercado prescriptivo de América Latina

Análisis del Mercado Prescriptivo de América Latina 20 principales nuevos PRODuaos en América Latina

Por crecimiento de market share. Current share: TAM Oa. 2006 / Previous share: TAM Oct. 2005 BRAND

Prexige

Nvr

Rnk MS

Rnk Current

Previous

Current

MS

Growth

Share

Share

Growth

Growth

1

14

0,03%

0,24%

0,21%

0,19%

0,24%

0,05%

Predsim

Shc

2

13

Lyrica

Pfc

3

228

0,02%

0,06%

0,04%

Natele

Shg

4

267

0,02%

0,06%

0,04%

Nexium

Azn

5

27

0,16%

0,20%

0,04%

Vytorin

MSD

6

90

0,08%

0,11%

0,04%

ACTRON

Bay

7

239

0,03%

0,06%

0,03%

Flancox

Aps

8

591

0,00%

0,03%

0,03%

Cymbalta

Lly

9

378

0,02%

0,04%

0,03%

Crestor

Azn

10

120

0,07%

0,10%

0,03%

Optocef

Bay

11

699

0,00%

0,03%

0,03%

0,01%

0,04%

0,02%

Noex

Euf

12

459

Refresh Tears

All

13

79

0,09%

0,12%

0,02%

Mioflex A

Fas

14

212

0,04%

0,07%

0,02%

Tylex cd

J-C

15

29

0,17%

0,19%

0,02%

Tramacet

J-C

16

118

0,08%

0,10%

0,02%

Cedax

Shc

17

262

0,04%

0,06%

0,02%

Cilodex

Alc

18

85

0,09%

0,11%

0,02%

19

15

0,21%

0,24%

0,02%

20

910

0,00%

0,02%

0,02%

Fuente: Close-Up Regional Market Analyzer

Nota: indicador Market 5hare Gowth (MSG) = Market Share periodo actual - Market Share período previo. Representa la ganancia o pérdida de Market Share entre dos periodos definidos.

50

PharmaceuticalManagement


20 principales productos consolidados en América Latina

Por crecimiento de market share. Current share: TAM Oct. 2006 / Previous share: TAM Oct. 2005 BRAND

Rnk MS

Rnk Current

Previous

Current

MS

Growth

Share

Share

Growth

Growth

Rivotril

Roe

1

1

0,98%

1,13%

0,15%

Omeprazol LNI

Gen

2

3

0,47%

0,55%

0,08%

Azitromicina LNI

Gen

3

16

0,23%

0,30%

0,07%

Clindal AZ

Mck

4

174

0,03%

0,09%

0,07%

Ciprofloxacin LNI

Gen

5

11

0,29%

0,35%

0,06%

Alprazolam LNI

Gen

6

18

0,24%

0,29%

0,05%

Alivium

Shc

7

138

0,06%

0,11%

0,04%

Bromazepan LNI

Gen

8

31

0,19%

0,23%

0,04%

Azomyr

Shc

9

41

0,17%

0,20%

0,04%

Lexapro

Lub

10

79

0,11%

0,14%

0,03%

Netformina LNI

Gen

11

86

0,11%

0,14%

0,03%

Athos

Rmm

12

39

0,18%

0,21%

0,03%

Valcote

Abt

13

94

0,11%

0,13%

0,02%

Saver

Elr

14

392

0,03%

0,05%

0,02%

Apraz

Shc

15

70

0,12%

0,15%

0,02%

Acetaminofen LNI

Gen

16

4

0,50%

0,52%

0,02%

Astro

Euf

17

88

0.11%

0.13%

0.02%

Tamiran

Euf

18

258

0,05%

0,07%

0,02%

Glucophage

Mck

19

90

0,11%

0,13%

0,02%

ROACCUTAN

Roe

20

158

0,08%

0,10%

0,02%

Fuente: Close-Up Regional Market Analyzer

Nota: indicador Market Share Gowth (MSG) = Market Share período actual - Market Share período previo. Representa la ganancia o pérdida de Market Share entre dos períodos definidos.

Pharmaceutical Management

51


hagement Resultados Mercado prescriptivo de América Latina

Conclusiones

Por lo expuesto anteriormente, se puede deducir que la mayoría de los países de América Latina se encuentran en etapa de crecimiento económico.

Los Productos Genéricos

han penetrado en el Mercado presentando una tendencia positiva, probablemente como resultado de regulaciones y leyes locales.

Esto permite generar e

intensificar políticas de intercambio.

Además cada país está demostrando mayor capacidad para explotar sus riquezas. Considerando el Universo

muestran fidelidad a

Prescriptivo en América Latina, Brasil es el país más importante; seguido por México. Sin embargo, ambos países están cediendo participación en el último tiempo frente a

productos maduros con más

Centro América, Venezuela, Argentina y Uruguay.

52

Los médicos de los países que componen la Región prescriben productos de última generación a pesar de sus costos, lo que permite posicionarlos entre los primeros 40 productos. Sin embargo también

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Tendencias modernas EN LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL Enrique Yacuzzi'

I. INTRODUCCIÓN

De utilizar medidas no financieras para la

escribimos la tendencia creciente a

medición del rendimiento, así como una

taxonomía de estas medidas y el impacto del movimiento de la calidad total en las

prácticas de medición. Dado que no basta con buenas teorías para transformar a las empresas, sino que también hacen falta herramientas apropiadas, consideramos el diseño y la implementación de los sistemas de medición del rendimiento.

Finalmente, hacemos algunas referencias al significado de esta tendencia para las pequeñas y medianas empresas.

II. MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO 11.1 Evaluación del rendimiento: desde las medidas financieras a las no

financieras

La palabra rendimiento se utilizará con un significado más amplio que productividad. Mientras que la productividad relaciona el resultado de las operaciones con los insumos necesarios para producirlas, el rendimiento—como 54

Pharnuu eutical Management

lo entendemos—mide, además de la

potencial de las tecnologías informáticas.'

productividad, muchos otros conceptos, como el grado de cumplimiento de las expectativas de los clientes porparte de la firma, la calidad de su vida laboral y la calidad de sus productos y servicios. Si la productividad está relacionada con la

Tradicionalmente las medidas de

eficiencia (cuan bien se utilizan los

apoyan la inversión en nuevas tecnologías y mercados, y esta inversión es obligatoria para el avance de las empresas. Los balances corporativos muestran medidas históricas, pero no indican el potencial rendimiento de las oportunidades tecnológicas y comerciales

recursos), el rendimiento se relaciona con

la efectividad (cuan bien se cumple con las demandas de los clientes). La

medición de rendimiento es "el proceso de cuantificar la acción, donde la medición es

el proceso de cuantificación y la acción lleva al rendimiento". Así, un sistema de medición de rendimiento es, además, un

rendimiento han sido financieras. Sin

embargo, cada vez más, estas medidas por sí solas se consideran insuficientes.4 Una

de las principales preocupaciones es que, a menudo, los informes financieros no

futuras. Cuando se desarrollaron las

cuantificar la acción.2

medidas financieras los mercados y productos eran mucho más simples que los de hoy. Finalmente, las medidas

Varias razones explican la popularidad de

financieras tienden a enfocarse en el corto

la medición de rendimiento en las últimas

plazo: la corta duración del empleo en una misma empresa de los ejecutivos máximos y la práctica de manipular los números contables fortalecer porcierto las expectativas de corto plazo. Para que resulte útil, un sistema de

conjunto de métricas utilizadas para

décadas. Estas incluyen: la naturaleza dinámica de los contenidos del trabajo ("cambia lo que hace la gente"); la mayor competencia entre lasempresas; iniciativas de mejoramiento empresarial, como la gestión de la calidad; los premios nacionales e internacionales a la calidad:

los roles organizacionales, que van cambiando; las demandas externas sobre

las empresas, que también cambian: y el

medición de rendimiento debe ser acorde

con las políticas de la firma y debe aplicarse consistentemente para realizar su estrategia. También debe ser multidimensional, para capturar los


diversos aspectos de una empresa, sus productos y sus servicios. Enfoques como el tablero de comando. (Kaplan and Norton (1992)) y las múltiples dimensiones de la calidad (Garvin

(1988)) se introdujeron para tratar con la complejidad de medir laeficiencia y la efectividad.

II.2 Perspectivas sobre las medidas de rendimiento

11.2.1 Una taxonomía de las medidas de rendimiento

Dado el gran número de medidas de rendimiento utilizadas a lo largo de los años, se requería cierto orden en su clasificación. White (1996) propone una

rendimiento, que apuntan a evaluar los resultados de la estrategia corporativa global. Así, debe existir armonía entre la estrategia y el sistema de medición. Las medidas de la TQM presentan tres características importantes que ayudan a poner en paralelo las acciones cotidianas con los objetivos de largo plazo: (1) Miden la productividad y la calidad desde el punto de vista del cliente; (2) se orientan a las operaciones, más que a la contabilidad y al control contable; y (3) están desagregadas y son específicas de

El máximo asignado a liderazgo se redujo de 150 en 1999 a 110 en 2004. Otros

cambios menores se pueden detectar al comparar los puntos de estos dos años, incluyendo los siguientes: el máximo número de puntos porresultados económico-financieros se redujo de 90 a 80, mientras que el número correspondiente a los resultados fue aumentado de 50 a 70. Estas

cada función (Wruckand Jensen (1998)).

modificaciones sugieren, en nuestra opinión, un cambio de tendencia que da más importancia a las mediciones de operaciones a expensas de las mediciones

El resto de esta sección muestra cómo las

financieras.

herramientas de la TQM, talescomo los

La satisfacción del cliente está entre los

vinculadas a la estrategia, reproducida en

premios nacionales a lacalidad, las normas del tipo ISO 9000, y el benchmarking, fijaron la tendencia hacia

la Tabla 1. La taxonomía trata con cinco

la introducción de una variedad de

clasificaciones: capacidad competitiva, fuentes de datos, tipo de datos, referencia y orientación al proceso.

medidas de rendimiento empresarial.5

La Tabla 1 se puede utilizar como una lista de verificación de conceptos para

una gran cantidad de ítem, práctica ésta que fortalece la nueva tendencia hacia las

seguir laevolución del rendimiento a lo largo de la historia de una organización. Una empresa podría detectar que su

medidas no financieras. La TQM fue uno

Los estándares ISO 9000. El cambio de

de los impulsores principales de la

tendencia se percibe en los nuevos

taxonomía de medidas de rendimiento

evaluación del rendimiento de los recursos

humanos se basa en datos subjetivos y que las percepciones y opiniones sesgadas afectan negativamente al clima de la compañía; lataxonomía puede luego recordar a lagerencia de laempresa que existen formas objetivas de realizar la

Los premios nacionales a la calidad. La medición de rendimiento busca evaluar

como la satisfacción y lealtad de los clientes, la evolución de la participación en el mercado y medidas similares.

estándares, como la norma ISO

9000:2000, que incorpora los siguientes aspectos para evaluar los sistemas de calidad en lasorganizaciones:

al análisis de los resultados no financieros.

La gestión de lacalidad total (TQM, por sus siglas inglesas) es una rica fuente de métodos para la medición de

buena evaluación relativa a indicadores de calidad si no se consideran medidas

introducción de medidas no financieras

igual modo, una empresa pudo haber estado orientada ajuzgar solamente el resultado deun proceso productivo pero, frente a la necesidad de mejorar lacalidad de sus productos, lataxonomía sugiere que es igualmente posible y valioso 11.2.2 La TQM como camino hacia las medidas no financieras

rendimiento de unaempresa. No es suficiente que una compañía obtenga una

en la evaluación corporativa. Por ejemplo, las Bases del Premio Nacional a la Calidad de la Argentina, que constituyen un modelo para evaluar la excelencia organizacional y laexcelencia gerencial en todo tipo de organizaciones,'' otorga un número importante de puntos

evaluación de los recursos humanos. De

controlar los insumos del proceso.

indicadores considerados porel Premio, y es una medida fundamental del

Organización orientada al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque basado en procesos Gestión basada en sistemas

La Tabla 2 compara el máximo número de puntos asignables a los componentes del modelo del premio, para dos

Toma de decisiones basada en hechos

versiones de las bases del mismo,

Relación mutuamente beneficiosa

correspondientes a 1999 y 2004.' Existen tres módulos principales: liderazgo, sistema de gestión, y resultados. Las dos versiones difieren levemente, pues los sistemas de medición de rendimiento evolucionan. El máximo número de

puntos porasignar es

Mejora continua de los procesos con los proveedores. Una idea fundamental de estos sistemas

es que "las cosas que importan deben ser medidas". A la gente de la TQM le gusta decir: "loque nose mide nose puede mejorar y. aunque se lo mejorara, no


Managemen

& Calidad Tendencias modernas en la mediación del rendimiento empresarial

habría forma de enterarse". Es esta una

idea centenaria, vivida hoy a diario por el movimiento de la calidad, pero inicialmente propuesta porLord Kelvin: "Cuando puedes medir aquéllo delo que hablas, y expresarlo en números, sabes algo acerca deello; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es de tipo escaso e insatisfactorio: puede ser el comienzo del conocimiento, pero has

Clasificación

Costo

Calidad Flexibilidad Confiabilidad Velocidad Fuente de los datos

Velocidad

Interna

Datos de fuentes de la organización Datos de fuentes fuera de la organización

Externa

pensamientos, a la etapa de la ciencia.""

Tipo de los datos Subjetivos Objetivos

fundamentales las medidas de cómo está siendo tratado el cliente. Las Bases del Premio Nacional a la Calidad de la

Referencia Benchmark

Argentina indican que, como parte de cada evaluación de factores, se debe

Auto-referenciada Orientación

examinar el ciclo de la mejora continua, indagando en cómo seevalúan y mejoran los procesos.

Input de proceso Resultado de proceso

En breve, el movimiento de la calidad ha

sido hasta ahora el principal impulsor de la expansión en el alcance de la medición del rendimiento. Sus métricas compuestas definen en detalle los criterios de

medición y sugieren la necesidad de múltiples medidas, tanto financieras como no financieras. Es necesario examinar la

estrategia corporativa y preguntarse qué medidas (financieras y nofinancieras) deben controlarse para lograr buenos resultados financieros, sostenibles en el

tiempo. Se han propuesto familias de medidas que incluyen, por ejemplo, la calidad del producto, el flujo de caja, la innovación de procesos, el retorno sobre la inversión y laeficiencia del proceso productivo. Benchmarking. Un componente importante del movimiento de la calidad es el benchmarking, es decir, "la comparación de procesos y resultados que representan las mejores prácticas y el mejor rendimiento para actividades similares, sean en el mismo sector de

56

Pharmaceutical Management

Algún aspecto del costo Algún aspecto de la calidad Algún aspecto de la flexibilidad Confiabilidad en la entrega

en la entrega

avanzado escasamente, en tus

Si laestrategia de una compañía destaca la importancia del cuidado del cliente, son

FOCO DE LA MEDIDA

Basados en la percepción u opinión Basados en hechos observables que no involucran opiniones

Compara a la organización con otras No incluye ninguna comparación con otra organización Input a algún proceso Resultado de algún proceso

Tabla 1. Classificación de las medidas de rendimiento. Fuente: White (1996).

negocios al cual pertenece la organización o en cualquier otro".' La comparación de procesos y resultados se realiza a través de medidas financieras y no financieras, y son estas últimas las más importantes para la mejora continua. El impacto del benchmarking es en gran parte psicológico, puesto que los directores y empleados toman conciencia de las posibilidades de los procesos y cambian sus actitudes. Además, el benchmarking permite a las organizaciones fijarse objetivos sobre la base de datos concretos, más que sobre la base de la intuición; facilita la implementación de las mejoras de proceso e incrementa el grado de

decidida a incorporar los mejores métodos para ganar superioridad, imitando y superando la fuerza de los líderes de la industria." Estos supuestos hacen obligatorio el diseño y uso de un sistema sólido de medición del rendimiento.

II.3 Sistemas de medición del

rendimiento: diseño e implementación Hay formas sistemáticas de diseñar un sistema de medición de rendimiento.

Neely el al. (1997) ofrecen unade ellas. Previamente, Thor (1993 a) había

conciencia sobre los beneficios de las

ofrecido 10 reglas para construir un sistema de medición y propuso un método para armar unafamilia de

nuevas tecnologías.10 El benchmarking supone lo siguiente: (1) Laempresa conoce sus fortalezas y debilidades operativas; (2) la empresa conoce a suscompetidores y a los líderes de su industria; y (3) la empresa está

método comienza considerando qué elementos son importantes de medir, sobre la base de la misión de cada grupo de la organización, sus clientes (internos y externos), sus productos y servicios;

medidas (Thor (1993 b, 1993 c)). El


Tabla de máximo número de puntos Componente

1999 versión

Liderazgo Dirección estratégica Compromiso Responsabilidad social Sistema de gestión Planificación estratégica Proceso de planificación / desarrollo estratégico Estrategias y planes/planes operativos Foco en los clientes y mercados Conocimiento de clientes y mercados

150

Gestión de relaciones con clientes

Gestión de canales de comercialización

Gestión de quejas y reclamos Determinación de la satisfacción y lealtad del cliente Gestión de los procesos Foco en la gestión por procesos Procesos de diseño/procesos de diseño de productos y servicios Back-up, procesos de producción y servicios Procesos relacionados con los proveedores Procesos relacionados con la cadena de distribución

Gestión de recursos humanos / Gestión de la gente Planificación y ejecución / Organización de la gente y el trabajo Educación, entrenamiento y desarrollo Satisfacción del personal/Satisfacción de la gente Resultados

Resultados de gestión de clientes Resultados de participación en el mercado

2004 versión 110

70

50

50

30

30

30

400

440

100

80

60

50

40

30

100

100

35

30

25

25

N/A

10

15

10

25

25

100

100

30

20

25

20

20

50

10

10

15

N/A

100

100

40

40

30

30

30

30

450

450

120

100

50

50

Resultados económico financieros

90

80

Resultados operativos Resultados relacionados con los proveedores

50

70

20

20

Resultados de los canales de distribución

20

N/A

Resultados relacionados con recursos humanos/gestión de la gente Resultados relacionados con responsabilidad social

60

80

40

50

Tabla 2. Premio Nacional a la Calidad, Argentina. Máximo número de puntos asignables, 1999 y 2004. Los componentes a la izquierda del símbolo "/" corresponden a 1999; los componentes a la derecha, a 2004; "N/A": no aplicable.

luego se realiza un ranking para determinar cuáles son las medidas más

importantes. Esta determinación se puede realizar pormedio de un comité, porel jefe de un departamento, o con la participación de todos los miembros de una organización, usando metodologías adecuadas. El resultado será una familia

agregada de medidas, que integre medidas individuales y grupales. La implementación de un sistema de medidas complejo no es instantánea. En muchas organizaciones hay fuerzas que se oponen al cambio y una de ellas es el punto de vista de los accionistas. Eccles (2004) sostiene que el mayor

impedimento para el cambio es que los inversores sólo se interesan por los datos financieros, algo que se puede constatar en muchos ámbitos de diversos países e industrias.

Cada empresa debe analizar sus problemas específicos de medición del rendimiento. El diseño de medidas de

PharmaceuticalManagement

57


B I

anage

.1

& Calidad Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad

rendimiento no financieras, así como su

seguimiento, es un arduo trabajo. Aún más ardua es la interpretación de las medidas y suuso enparalelo con las medidas financieras para fijar estrategias y gestionar actividades clave de recursos humanos,

tales como promoción del personal y otorgamiento de incentivos. Las nuevas tecnologías y sistemas de bases de datos posibilitan lacomplementación de medidas financieras y no financieras. En otro trabajo (Yacuzzi, 2005) hemos propuesto los siguientes pasos para la implementación de un sistema: (1) Desarrollo de una arquitectura de la información: (2) desarrollo de un sistema de

Notas

l.El autor agradece al Prof. Rodolfo Apreda, de la Universidad del CEMA, sus comentarios sobre el tema de este artículo. El

artículo se basa parcialmente en otra

publicación del mismo autor (Yacuzzi, 2005). 2. Neelyetal. (1995). 3. Neely (1999). 4. Este párrafo se basaen Eccles (2004). 5. El resto de esta sección se basa en Yacuzzi

(2005). Fundación Premio Nacional a la

1131-1152.

a la Calidad (2004).

10. Neely, Andy (1999). "The performance management revolution: why now and what next?", International Journal of Operations andProduction management, Vol. 19, No. 2, pp. 205-228.

6. El premio argentino es muy similar en te'rminos generales a otros premios extranjeros, como el Malcolm Baldrige National Quality Award. de los EE.UU. 7. Fuentes: Fundación Premio Nacional a la

11. Rao, Ashok, Lawrence P. Can; Ismael

Calidad (1999) y Fundación Premio Nacional

Dambolena, Robert J. Kopp. John Martin. Farshad Rafii y Phyllis Fineman Schlesinger (1996). TotalQuality Management: A Cross Functional Perspective. John Wiley and

a la Calidad (2004). 8. Thomson (1968).

los sistemas de información e incentivos.

9. Malcolm Baldrige Quality Award Basis. citado en Fundación Premio Nacional a la

pequeñas y medianas empresas

Por lariqueza desus recursos humanos y la variedad de su capital intelectual, muchas innovaciones organizacionales nacen en las grandes empresas. Luego, si las innovaciones tienen éxito, suelen difundirse

a las organizaciones más pequeñas. Esto está pasando con las nuevas tendencias para la medición del rendimiento. A título de

ejemplo, los conceptos debenchmarking, que tienen múltiples aplicaciones en la medición del rendimiento, han sido

aplicados en lamedición del rendimiento de empresas pequeñas y medianas.12 En estas aplicaciones se utilizan en la medición del rendimiento diversas métricas: junto a la rentabilidad, la inversión y el crecimiento se incluyen variables nofinancieras, como el servicio alcliente, lagestión de proveedores y la satisfacción de los empleados. Sobre esta base, las operaciones de las pequeñas empresas pueden revisarse para alinear sus recursos con los objetivos estratégicos propuestos. Con pequeñas adaptaciones, entonces, los métodos desarrollados para las grandes firmas pueden aplicarse a otras más pequeñas.

58

PharmaceuticalManagement

and Production Management, Val. 15, No. 4,

pp. 80-116. 9. Neely, Andy, H. Richards, J. Mills, andK. Platts (1997). "Designing performance measures: a structured approach". International Journal of Operations and Production Management, Vol. 17. No. 11, pp.

Calidad (1999), y Fundación Premio Nacional

incentivos; y (3) implementación deun sistema que asegure el funcionamiento de II. 4 Medición del rendimiento en las

drive performance". Harvard Business Review, January-February, pp. 71-79. 8. Neely. Andy, M. Gregory andK. Platis (1995). "Performance measurement systems design: a literature review and research agenda". International Journal of Operations

Calidad (2004), p. 71. 10. Raoet al. (1996), p. 562.

11. Adaptado de Camp, Robert C. (1993). 12. Dalrymple (2002).

Referencias Bibliográficas

Sons, New York.

12. Thomson. William (1968). Popular lectures and addresses (1891-1894). En

Bartlett, John (1968). Familiar quotations. Fourteenth Edition, Liitle, Brown and

Companx, Boston, p. 723. 13. Thor, Cark G. (1993 a). "Ten Rules for Building a Measurement System", in Christopher. William F. y Cari G. Thor (ed.), Productivitv Press, Portland, OR.

1. Camp, Robert C. (1993). "Benchmarking: The Search For Industry Best Practices That Lead ToSuperior Performance", in Christopher, William F. y Cari G. Thor (ed.), Productivity Press, Portland, OR. 2. Dalrymple, John F. (2004). "Performance Measurement for SME Growth: A Business

Profile Benchmarking Approach". Second World Conference on POM and ¡5thAnimal POM Conference, Cancun, México, April 30 - May 3.

14. Thor, Cark G. (1993 b). "The Family of Measures Method for Improving Organizational Performance", in Christopher. William F y Cari G. Thor (ed.), Productivity Press, Portland, OR.

15. Thor, Cark G. (1993c). "The Family of Measures Method: Application in Staff Departments", in Christopher, William F y Cari G. Thor (ed.), Productivitv Press, Portland, OR.

16. White, G.P. (1996). "A survey and

3. Eccles, Robert (2004). "Manifiesto sobre

taxonomy ofstrategy related performance

la medida del rendimiento", in Harvard

measures for manufacturing". International Journal of Operations and Production Management, Vol. 16, No. 3, pp. 42-61. 17. Wruck, Karen Hooper andMichael C. Jensen (1998). "Science, Specific Knowledge. and Total Quality Management", inJensen, Michael C. (1998), Foundations of Organizational Strategy, Harvard University Press, Cambridge, MA. 18. Yacuzzi, Enrique (2005). "Un proceso de

Business Review (Ed.) (2004). Cómomedir el rendimiento de la empresa, Deusto.

(Originalmente publicado en 1991.) 4. Fundación Premio Nacional a la Calidad,

Ed. (1999). Bases del PremioNacional a la

Calidad: Criterios para una gestión de excelencia. 1999. Buenos Aires. 5. Fundación Premio Nacional a la Calidad,

Ed. (2004). Bases del Premio Nacional a la

Calidad: Modelo para una gestión empresarial 6. Garvín, David A. (1988). Managing quality, FreePress. 7. Kaplan, R. S. And D. P. Norton (1992).

mejoramiento en Metalmecánica Porteña: Perspectivas desde la teoríade las organizaciones", unpublished report, Universidad del CEMA, Tópicos de Organización Empresario, Prof. Marcos

"The balanced scorecard—measures that

Gallacher, 21 defebrero.

de excelencia, 2004. Buenos Aires.


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GLOBAL

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ANÁLISIS, COMENTARIOS Y NOVEDADES EN EL EXTERIOR

Nestlé comprará unidad alimentos médicos de novartis

ZURICH (Reuters) - Diciembre 14,2006. Nestlé. el mayor grupo alimenticio del mundo, comprará el negocio de nutrición médica delgrupo farmacéutico suizo Novartis AG en 2.500 millones

de dólares, anunciaron el jueves ambas empresas. Elacuerdo impulsará a Nestlé a la segunda posición mundial en el negocio de abastecimiento de alimentos especializados para pacientes de hospitales. Nestlé se ha movido fuertemente hacia negocios con altos márgenes y hacia la producción de alimentos con valor agregado bajo la dirección de su nuevo presidente ejecutivo. Peter Brabeck. "Vemos dosnegocios muy complementarios que creemos quejuntos harán crecer a la empresa rápidamente," dijo Roddy Child-Villiers. jefe de

Novartis," dijo Christopher Kummer. director del Instituto de Fusiones, Adquisiciones y Alianzas de Webster University. El acuerdo era ampliamente esperado luego de que el presidente de Novartis. Daniel Vasella, dijera hace poco que la nutrición noera una parte central de las operaciones del grupo y que la venta de la división era unaopción.

(Reporte adicional deSaín Cage, Rupert Pretterklieber y Andrew Hurst, con Ben Hirschler en Londres) Thomas Atkins

Fuente: Yahoo.com.ar

Novartis busca su próximo FÁRMACO ESTRELLA EN LOS MISTERIOS DE LA MEDICINA CHINA

relaciones con inversionistas de Nestlé.

La nueva compra llega poco después de la adquisición por 600 millones de dólares de la empresa de alimentos Jenny Craig. la cual fabrica una serie de alimentos y ofrece servicios como programas de manejo del peso. Novartis dijo que los recursos de la venta servirán para fortalecer la posición financiera de la empresa y para proveer una mayor flexibilidad estratégica. La venta no incluye la división de alimentos para bebé Gerber.

Los inversionistas dijeron que la venta tenía sentido estratégicamente. "Les da unaoportunidad de concentrarse mucho más en el negocio de la unidad de salud exclusivamente," dijo Martin Hall, de la correduría Edén, de Londres.

"Novartis y Johnson & Johnson son las empresas más diversificadas en el sector, pero ahora se introduce unelemento de mayor enfoque." agregó.

Shanghai - Durante una tarde reciente en Xinjiang. en el montañoso oeste de China, el botánico Shen Jingui buscaba el lotode nieve, una flor grisácea usada durante siglos en la medicina

china para aliviar los síntomas del síndrome premenstrual. Shen viola planta en el borde de una rocay se acercó a recogerla, peropatinó y cayócasi 30 metros.

Cuando volvió en sí, agricultores locales lo estaban subiendo a un caballo para llevarlo a la clínica más cercana, a varias horas de camino. "Estaba asustado" recuerda. "Pero contento de haber

recogido el material". Shen, botánico jefe del Shanghai Institute of Materia Medica (SIMM), un laboratorio financiado porel gobierno, lleva tres décadas viajando porChina para encontrar plantas y hierbas extrañas usadas tradicionalmente en tratamientos contra

enfermedades quevan desde dolores comunes hasta

"Los alimentos nutritivos médicos ciertamente

el cáncer.

encajan mejor estratégicamente conNestlé quecon

Sus plantas han llamado la atención delgigante

'


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3

La voz de los mercados de la salud humana.

Farmacéutica, por lo que ha entrevistado más

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de 70.000 médicos de las más diversas

del mercado farmacéutico.

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3000Í

GLOBAL

farmacéutico suizo Novartis AG, el cual, desde 2000. ha invertido varios millones de dólares en

unasociedad conel SIMM. El mes pasado. Novartis firmó un acuerdo similar con el Instituto

de Botánica Kunming. unaorganización china quetrabaja conremedios tradicionales. Además, a principios de mes, la farmacéutica anunció que

invertirá cerca de USS 100 millones en su propio centro de desarrollo cerca de Shanghai. Enfrentada a los crecientes costos de desarrollo

de nuevas medicinas y a un portafolio limitado de candidatos prometedores, Novartis espera que la medicina tradicional china guarde lossecretos para una nueva generación de remedios exitosos contra enfermedades como el Alzheimer. Aunque Novartis no es la única multinacional que busca aprovechar lascuras chinas -la francesa Servier también tiene unacuerdo con SIMM-, "ninguna otrade las grandes farmacéuticas ha ido más lejos queNovartis". en esa área, dice Rachel Lee, gerente de Boston Consulting Group, en Shanghai. Los especialistas orientales y occidentales entienden la farmacología desde ángulos diferentes. Porsiglos, los médicos chinos experimentaron condiferentes mezclas de medicinas, guiados en parte porprueba y error, para descubrir cuáles eran las más efectivas. Trabajando coneseconocimiento, operan bajo la suposición de que los remedios tradicionales funcionan, pese a queno sepan exactamente cómo. Losmédicos chinos "saben que (la medicina) curará a la gente, pero nosabe qué blanco es el queataca", afirma Sheen Jingkang. un profesor del SIMM. Novartis, espera aislar los componentes activos

62

Pharmaceutical Management

NEWS

saber dónde comenzar", dice Paul Herrling, director de investigación corporativa de Novartis. "China tiene miles de años de experiencia en el usode plantas para medicinas tradicionales. Entonces, ¿porquéno usarla experiencia china como un tipode filtro?" Novartis conoce de primera mano el potencial de la medicina tradicional china. El medicamento

contra la malaria Coartem procede de una cura tradicional china para la fiebre. Lasfuerzas militares chinas desarrollaron un medicamento a

partir de unaplanta cuyaprimera mención se encontró en un libro que datadel año 200A:C. A principios de la década de los90. Novartis llegó a un acuerdo con loschinos para comprar los derechos del Coartem, una combinación de un

derivado de la planta y otrotratamiento antimalaria. Lacompañía prefirió no revelar los ingresos que recibe por este medicamento, el cual vende a países en desarrollo por USS 1cada dosis.

Desde quecomenzó su sociedad. SIMM le ha dado a Novartis cerca de 1000 productos naturales, afirma la compañía. A cambio la farmacéutica accedió a pagarle a SIMM regalías y cargos si algunas de las plantas generan fármacos quepuedan venderse. Hasta el momento, nueve de estos compuestos podría actuar contra enfermedades específicas y dos han sidoseleccionados para estudios más detallados, según Herrling. Aunque parece poco, la búsqueda de medicamentos a través de métodos convencionales es mucho menos

productiva, dice. La inversión también es pequeña cuando se compara conlosgastos tradicionales de Novartis en investigación y

de la medicina tradicional China al analizar las

desarrollo.

plantas recolectadas por Shen y otros botánicos. "Hay tantos compuestos en la naturaleza, desde los mares hasta lasselvas, quees muy difícil

Nicholas Zamiska The Wall Street Journal


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I

PRIMEROS 35 ANOS

CLOSE-UP INTERNATIONAL


Pharmaceutical Management Issue #22