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a Mana

INTELIGENCIA COMPETITIVA

EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

PARTE I

gg

CAMBIO GERENCIAL - PARTE II

^LOGRANDO EL ALTO DESEMPEÑO /

PRINCIPALES MERCADOS

PRESCRIPTIVOS DE LATINOAMÉRICA

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^Ú^TÉS SÓIÉRÉ / LA EDUCACIÓN Y EL ENTRENAMIENT PARA LA CALIDAD f

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Global Ni

ANÁLISIS

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Y COMENTARIOS

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es una publicación de la Fundación

Consejo Editorial

International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - 7o P. of. 46/47

(C1017AAK) Buenos Aires,

República Argentina. Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151

Norberto Bonaparte (Argentina) Eduardo Rabello (EE.UU.)

José Ariovaldo Granja (Brasil)

Jorge Raimundo (Brasil) Director:

Dr. Norberto Bonaparte

Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)

Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria

Stephan Koch (Suiza)

Farmacéutica

Coordinación General:

La Fundación International Pharma

Estela Raggio

es una Asociación Civil, sin fines de lucro.

La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los mismos.

Copyright 2001:

Producción

Arte y Producción: Carlos Marrero Stock fotográfico: Other Images Argentina Impresión: Ronor®

Fundación International Pharma

Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual,

Representante en EE.UU, Guillermo Orlanski

.

N° 965010, del 19/02/99.

www.pharmaceutical-management.com

Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.


'¿UÍJ&& Mega Management

INTELIGENCIA COMPETITIVA Carlos Alberto Massone

CAPACITACIÓN

DEL PERSONAL (parteo Juan Ramón Jiménez

14

Management Estratégico

CAMBIO GERENCIAL: LOGRANDO EL ALTO

DESEMPEÑO (parteid Carlos Pino

36

Management & Resultados PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS

DE LATINOAMÉRICA: SU CRECIMIENTO

Y PARTICIPACIÓN Julio A. Castiglioni

52

Management & Calidad APUNTES SOBRE LA

EDUCACIÓN Y EL ENTRENAMIENTO PARA LA CALIDAD -PARTE 1-

EnriqueYacuzzi

60

Global News

ANÁLISIS Y COMENTARIOS

80


L a mayor disponibilidad de información y la correlativa mayor capacidad para procesarla, genera un creciente •^••HM

interés por una función que es denominada mayoritariamente Inteligencia Competitiva. El Dr. Massone nos habla en este número del tema

y nos explica qué pasos seguir para la implementación de los programas que lo desarrollan.

Finalizada la serie de entregas que nos hiciera el Sr. Carlos Pino en nuestros números anteriores, el autor comparte en este número su taller Cómo Crear Equipos Efectivos de Trabajo, siempre con la idea de irconsolidando la capacidad competitiva de las organizaciones. Completamos la sección Management Estratégico con la primera parte del artículo del Sr. Aurelio Fernández que incrementa la información referente al área de Recursos Humanos, y nos habla de la importancia de la Capacitación del Personal.

Julio Castiglioni dedica su análisis del Mercado Prescriptivo de América Latina a los Dermatológicos y su influencia sobre cada área de la Región, y el Ing. Yacuzzi nos acerca en este número laprimera entrega de su artículo Apuntes Sobre La Educación Y El Entrenamiento Para La Calidad.

Completamos como siempre nuestra edición con la información de actualidad en nuestra sección Global News, esperando como siempre que todo el material editado sea del agrado y utilidad de nuestros lectores. Cordialmente,

v_-

Dr. Norberto Bonaparte


"Es perdonable ser vencido, pero es imperdonable ser sorprendido". Federico el Grande.

Inteligencia Competitiva en la Industria Farmacéutica Carlos A. Massone

"Se dice que si conoces a tus rivales

y te conoces a ti

En términos puramente competitivos, ninguna época anterior a la nuestra ha presentado tantas oportunidades o tantos peligros. La inestabilidad de los escenarios

mismo, no serás

competitivos - en virtualmente todas las

derrotado en cien

áreas de la actividad económica, pero

batallas; si conoces

a tus enemigos, pero no te conoces a ti

mismo, vencerás una

vez yserás derrotado otra; si no conoces

particularmente en las de alta tecnología como es el caso de la Industria

Farmacéutica - la mayor disponibilidad de información y la correlativa mayor capacidad para procesarla, genera un creciente interés por una función que es denominada mayoritariamente Inteligencia Competitiva y, a veces, inteligencia de negocios, de competidores o de competencia.

a tu enemigo y tampoco te conoces a ti mismo, serás vencido en cada una de tus batallas." Sun Tzu, ElArte de la Guerra.

Phormaceulkal Management

compañía farmacéutica una función con esa responsabilidad (no necesariamente con ese nombre), las tareas de Inteligencia Competitiva son desempeñadas en forma inorgánica por las múltiples áreas de la compañía farmacéutica.

Virtualmente la totalidad de las

compañías farmacéuticas tienen en observación constante a sus competidores y a las modificaciones que se producen en el mercado, pero solamente en algunas, ese conjunto de informaciones es reunido, analizado y validado por una función de creciente frecuencia e importancia: la Gerencia de Inteligencia Competitiva. Si no existe en el organigrama de la

¿Qué es y qué no es la Inteligencia Competitiva? Antes y después de la publicación en 1989 del libro "Beat the Competition" de Ian Gordon - uno de los primeros autores en hablar de Inteligencia Competitiva - quién la definió como el proceso de obtener y analizar información de fuentes públicas para ayudar a lograr los objetivos de la organización, fueron agregadas numerosas definiciones con diferentes palabras, focos y exigencias de precisión pero todas ellas están sustentadas en tres fundamentos:

ética, información y estrategia.


Una preocupación de algunas de las definiciones de Inteligencia Competitiva es lade diferenciar a la Inteligencia Competitiva del espionaje industrial y otras prácticas ilegales. No existe ninguna semejanza entre lasactividades de los espías que narran las novelas del género y

Definiciones de Inteligencia Competitiva Inteligencia Competitiva es una manera de pensar. Willíam Rothschild. How to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage in Business (1984).

la actividad de una Gerencia de

Inteligencia Competitiva.

Los métodos empleados porla Inteligencia Competitiva son legales y consisten en el análisis de fuentes públicas como sitios de la web, textos de patentes, memorias, balances y publicidades de compañías competidoras, comunicados de prensa, newsletters, análisis bursátiles o referencias

de clientes, colegas y proveedores, mientras que el espionaje industrial utiliza procedimientos ilegales como el robo de

Inteligencia Competitiva es información altamente específica y a tiempo acerca de una corporación." Leonard Fuld, Competitor intelligence: How to get it; How to use it (1985).

La inteligencia de negocios es la actividad de monitorear el entorno de la compañía a fin de recolectar información relevante para el proceso de toma de decisiones de la compañía." Benjamín y Jamar Gilad, The Business Intelligence System (1988).

información, el soborno, las amenazas, el

chantaje, y, a veces, hasta la violencia.

"Todas aquellas cosas que deben conocerse previamente al inicio de un curso de acción." Lagerstam (1989)

Inteligencia Competitiva

"La Inteligencia Competitiva usa fuentes públicas para localizary desarrollar información sobre competencia y competidores." John McGonagle y Carolyn Vella, Outsmarting the Competition (1990).

y estrategia

Uno de los aspectos fundamentales de las empresas es su capacidad para adaptarse al medio enel que compiten. La estrategia

Pharmaceutical Manage,


Inteligencia competitiva en la industria farmacéutica

se ocupa del escenario en el que compite la empresa y de la adaptación de la compañía a ese medio. El dinamismo de los actuales escenarios competitivos obstaculiza eseproceso de adaptación.

oportunidades de sacar ventajas a los competidores, pero también flancos débiles y vulnerables.

Sin embargo, en muchas compañías, el planeamiento estratégico no significa más que una proyección del negocio actual y desus resultados financieros y económicos. Este tipo de actitud frente al diseño de la estrategia rara vez considera y menos aún anticipa, los movimientos de los competidores, mientras que con la contribución de la Inteligencia Competitiva, la estrategia es diseñada en función del escenario decompetencia que se prefigura. No existe en la empresa farmacéutica ningún sector que pueda desligarse de la Inteligencia Competitiva. Encualquiera de las áreas del negocio: marketing, ventas, investigación y desarrollo, producción, compras, administración y finanzas, medicina e investigación clínicas existe

El primer objetivo de la Inteligencia Competitiva es prevenir la sorpresa (deahí la frase de Federico el Grande que incluimos como acápite de este articulo). Se sabe que la sorpresa es unade las más eficaces ventajas competitivas y en la historia de la competencia empresaria existen múltiples ejemplos de graves daños infringidos a compañías desprevenidas.

Prevenir la sorpresa requiere conocer los planes de los rivales principales

Porejemplo, el programa de investigación de lasempresas farmacéuticas es normalmente una información de tipo

público, que puede ser monitoreada. Predecir acertadamente las fechas de

introducción de los nuevos productos, sus principales atributos, el blanco al que apuntan, su más probable estrategia de posicionamiento, el volumen estimado de la inversión que realizará el competidor y otras informaciones que es posible obtener en el mercado, son vitales para prevenir la sorpresa mediante una estrategia de anticipación (preemptive strategy)

El otro acápite extraído deuno delos trece capítulos del Arte delaGuerra deSun Tzu, habla deconocer aladversario y a sí mismo, loque en términos deestrategias empresarias selogra a través del análisis SWOT [por Strengths (Fuerzas), Weaknesses (Debilidades), Opportunities (Oportunidades), Threats (Amenazas)] una herramienta deanálisis estratégico que es utilizada para un proyecto o negocio enel que se requiere tomar una decisión. Las preguntas que Sun Tzu proponía a los militares chinos, separecen mucho a las que

Las preguntas de Sun Tzu 1. ¿Qué dirigente es más sabio y capaz? 2. ¿Qué comandante posee el mayor talento? 3. ¿Qué ejército obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno? 4. ¿En qué ejército se observan mejor las regulaciones y las instrucciones? 5. ¿Qué tropas son más fuertes?

6. ¿Qué ejército tiene oficiales y tropas mejor entrenadas? 7. ¿Qué ejército administra recompensas y castigos de forma más justa?

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Mega Management Inteligencia competitiva en la industria farmacéutica

LOS ERRORES MÁS FRECUENTES EN LA REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS SWOT SON LOS SIGUIENTES:

2 Realizar un Análisis SWOT sin

Confundir atributos externos

Confundir el análisis SWOT con

haber acordado previamente el objetivoque se quiere alcanzar. Un análisis SWOT no puede ser

con internos. Las oportunidades son condiciones auspiciosas para el logro de los objetivos

realizado en abstracto. Es

mientras las fuerzas son

importante que los atributos

atributos propios de la empresa. El atributo externo puede ser influido, pero normalmente está

el diseño de la estrategia. El análisis SWOT es una etapa meramente descriptiva en la que se ordena y clasifican las percepciones subjetivas y los datos objetivos.

sean relacionados con un

objetivo, porque el objetivo es el que califica al atributo. Por ejemplo, ser una empresa pequeña puede ser una debilidad respecto de algunos objetivos, pero representar una ventaja respecto de otros.

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fuera del control de la

compañía, mientras que el

atributo interno está

totalmente bajo el control de la compañía.

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1U

Pharmaceuñcal Management


debe contestar el moderno análisis SWOT y son un válido ejemplo de cómo se integra la Inteligencia Competitiva con la estrategia.

Enel análisis SWOT la recolección y provisión de los datos a emplear es una tarea de Inteligencia Competitiva, pero su calificación estratégica habitualmente la realiza un grupo interdisciplinario de gerencias.

Antes de llevar a cabo un análisis SWOT

es imprescindible definir el objetivo primario y los objetivos secundarios del proyecto seguidos de la respuesta a la pregunta de cómo se piensa que serán alcanzados. Recién después de que se tiene definido el objetivo, se puede reconocer cuáles son las informaciones

requeridas y pertinentes al propósito del

análisis. Una vezque se dispone de la información, se pueden clasificar los atributos de la compañía que le facilitan alcanzar los objetivos y los que obstaculizan su logro. Del mismo modo, se identifican los factores externos que le son favorables y desfavorables a la consecución de los mismos.

El análisis SWOT es una herramienta que, como tal, requiere serempleada con destreza y estar basada en información completa y objetiva para que las acciones derivadas sean las correctas. También es

deseable que el análisis incluya a personas provenientes de disciplinas diversas y que aporte distintas perspectivas para que el ángulo de visión abarque la mayor extensión posible.

LA MATRÍZ BÁSICA DEL ANÁLISIS SWOT ES LA SIGUIENTE:

Favorable

Desfavorable

para alcanzar los objetivos

para alcanzar los objetivos

Fuerzas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Internos

(Atributos de la

organización)

Externos

| (Atributos del medio)

Pharmaceutical Management


Inteligencia competitiva en la industria farmacéutica

Pero las más frecuentes fuentes de error en

el análisis SWOT provienen de la Inteligencia Competitiva y son la omisión de información, la falta de objetividad en su apreciación y la insuficiente descripción del escenario competitivo. Para facilitar las tareas de Inteligencia Competitiva, han sido diseñadas algunas herramientas útiles especialmente cuando es necesario recolectar y analizar cantidades importantes de datos no estructurados y prevenir la insuficiente detección de informaciones valiosas. Las

más conocidas y mencionadas son: AQL (Associative Query Logic), DM (Data Mining), Data Warehouse, DDS (Decisión Support Systems), Text Mining pero existen numerosas otras.

Con el propósito de evaluar el status competitivo de la compañía farmacéutica y el diseño de los posibles cursos de acción en forma ágil y oportuna, también la Inteligencia Competitiva suele utilizar como screening la metodología de los Indicadores Claves de Performance (KPI

en inglés).

12

PharmaceuticalManagement

La implementación de un programa de inteligencia Competitiva

medios para controlar la confiabilidad y la validez de la información que le es aportada tanto porvía interna como externa.

Si una compañía farmacéutica se decide a ¡mplementar un programa de Inteligencia Competitiva previamente debe dar respuesta a un número de preguntas de naturaleza estratégica.

Laprimera y las más importante es cuál es el objetivo estratégico que se propone alcanzar con la ayuda de la Inteligencia Competitiva y en qué medida puede el empleo de estos métodos mejorar los resultados y la performance de la empresa. En segundo término debe preguntarse si la compañía dispone de los recursos humanos y el conocimiento necesario para monitorear fuentes complejas de información en tiempo oportuno o si se requiere tercerizarlo en organizaciones con las capacidades requeridas. Con relación a este punto, también es importante determinar si la compañía dispone de

La tercera pregunta demanda la cuantificación del riesgo de no implementar un programa de Inteligencia Competitiva incluida la probabilidad de sorpresa o pérdidas significativas de rentabilidad.

Para sobrevivir y crecer en el mercado farmacéutico, lascompañías deben desarrollar y sostener ventajas competitivas, vigilar loscambios en el escenario y las actitudes y posiciones de sus competidores y responder con agilidad, flexibilidad y eficacia. La Inteligencia Competitiva aporta una metodología experimentada para dar sustento al diseño de estrategias efectivas, pero como toda herramienta su eficacia depende de la destreza y la continuidad conque se la emplea. El Dr. Carlos A. Massone es presidente de Qualia S.A.


Solución de Negocios para medir la Productividad y Potencialidad

MÉDICOS PRODUCTOS

FUERZA DE

Close-Up Audit-Pharma

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Targeting

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Close-Up

Market

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Rep's

Pharma Mix Focus9 Una Solución que reúne tres visiones o focos completos de la Productividad/Potencialidad del Producto/MédiCO/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)

1 CLOSE-UP INTERNATIONAL


Capacitación del Personal Parte I Aurelio Fernández

1. Introducción

Todos los días escuchamos decir que el mercado se hace más y más difícil y competitivo. Esto nos debe llevar a la siguiente reflexión: un mercado en crisis significa oportunidades para los más capaces. Ya que la crisis es un hecho, ¿cómo podemos lograr que opere en nuestro favor? Sin duda, una de las alternativas

indiscutibles para lograrlo es contar con la mejor gente, más capacitada y profesional. Capacitar al personal es un reto, incluso para los gerentes más experimentados. Conseguir que cada uno de los integrantes de suequipo seacapaz de realizar mejor su trabajo y aprovechar lasoportunidades de mercado que se le presentan, deberá ser su desafío. Cada debilidad de la

competencia debe seraprovechada en nuestro beneficio.

Sin embargo, el conseguir ese objetivo no puede serfruto de las buenas intenciones o

14

Pharmaceutical Management

de la improvisación. Formar colaboradores profesionales requiere de toda una técnica planificada. Este artículo está dedicado precisamente a analizar los elementos que deben formar parte deun programa decapacitación para suequipo de trabajo.

En general, entodas las empresas seacepta que lacapacitación es una actividad fundamental y necesaria, no obstante lo cual, es común escuchar por parte deciertos jefes frases como: "esa noes mi responsabilidad", "el tiempo no alcanza para esaactividad", "es imposible eneste momento sacar a lagente de su tarea", "esa actividad implicaría un gasto muy importante". Detodos esos posibles argumentos enunciados, sólo nos referiremos a la

responsabilidad que involucra a un jefe en la capacitación desus subordinados. Aunque exista un Departamento de Formación en la empresa, o sedisponga de personal contratado que realice esas funciones, la

responsabilidad enel área decapacitación del personal, es exclusiva del jefe. Esto significa que pueden compartirse las tareas de formación (ya sea en la planificación o implementación), pero no la responsabilidad final. Inclusive, es recomendable que en el caso de existir personal dedicado a la tarea de capacitación en la empresa, éste realice sus funciones en total acuerdo con el jefe del sector involucrado, quién en todos los casos debe controlar la eficacia y la utilización de los conocimientos

impartidos.

1


Pharmaceutical Ma)

15


CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

2. ¿Qué se persigue con

Aumentar la satisfacción a

un programa de

través del trabajo:

Globalmente podemos afirmar que un programa de formación le permite cumplir

objetivo prioritario acorde con el estilo de liderato. Enla medida en que un empleado esté mejor preparado, seguramente obtendrá mejores resultados y entonces sus propios logros actuarán como

con una de sus funciones básicas como

motivadores.

formación?

Objetivos globales de un plan de capacitación INCREM ^PCIK'iiIENTOS

jefe: desarrollar sus recursos humanos. Pero además, la formación logra varios efectos positivos en la disposición de la gente hacia su trabajo. Estos efectos son:

Motivar:

yaque el capacitar es una forma de

MEJO

satisfacer una necesidad natural de las

Dar seguridad: quién se siente preparado para realizar una gestión, muestra la firmeza que sólo un profesional posee.

L{/¿M.ILVU>

personas, la de sentirse preparadas para su trabajo. Lacapacitación, porotra parte, significa para la mayoría de la gente, una evidencia del interés de la empresa en su

DESARROL

/Ulítttí DES

persona

¿Qué persigue un programa de

capacitación?

Para un jefe

Desarrollar los recursos humanos

Objetivos:

Desarrollo de actitudes:

Un plan de capacitación podrá perseguir uno o varios de los objetivos generales:

este punto se refiere a la disposición personal del individuo frente a la tarea. Este es el objetivo más difícil de la formación, requiere aplicar técnicas especiales y en su conjunto puede ser definido como educar.

Incremento de conocimientos:

este aspecto se refiere al aporte de

I

información teórica sobre un tema en

Para el colaborador

i

Seguridad

particular. Laactividad de capacitación, dedicada a aumentar los conocimientos se denomina instrucción.

Es importante diferenciar claramente los distintos objetivos de la capacitación, ya que la metodología utilizada para conseguir cada uno de ellos, varía considerablemente. No sería muy lógico pretender mejorar habilidades mediante métodos de instrucción, ni incrementar conocimientos a través de técnicas de

Mejoría de habilidades: Satisfacción

por el trabajo

la habilidad o destreza es lo que le permite al individuo aplicar los conocimientos en forma eficiente. Las habilidades se

desarrollan mediante el adiestramiento o entrenamiento.

entrenamiento.

¿Cuándo recurren las empresas a programas de capacitación? Generalmente lo hacen cuando se enfrentan a problemas concretos y no atendiendo a necesidades. De esta forma la capacitación suele ser utilizada como una herramienta correctiva

aceutical Management


3. Establecimiento de un programa de formación

Más alláde los programas de formación puestos en marcha globalmente por la empresa, cada área desarrollará sus propios programas de formación, en función de sus requerimientos específicos.

Esto hace necesario que ud. como jefe, conozca y domine cuál es la secuencia adecuada para el establecimiento de un programa de formación, ya sea individual o grupal.

Independientemente de que el enfoque sea individual o colectivo, todo programa debe tener una secuencia de cinco pasos:

7. Identificación de necesidades.

2. Fijación de objetivos. 3. Selección de métodos.

Un programa individual es aquél que va dirigido a una persona en particular, mientras que el grupal lo hace a un conjunto de personas. Por ejemplo, frente al lanzamiento de un producto, es y no preventiva. Esa es precisamente la forma menos productiva de utilizar la capacitación, ya que globalmente hablando, los problemas suelen requerir otro tipo de soluciones que den respuestas

necesario capacitar a todo el equipo de promoción y ventas, mientras que en determinadas circunstancias, se puede decidir que uno de los integrantes del sector requiere apoyo especial.

4. Ejecución del programa. 5. Evaluación.

1 ¿CUANDO RECURRIR ACAPACITACIÓN?

inmediatas.

Las empresas que han resuelto trabajar seriamente en la capacitación de su gente, deben atender necesidades, pensando en el futuro, previniendo los problemas, sentando asílas bases para el proceso de mejora continua al cual nos referiremos

EN MOMENTOS

DF CRiSIS

más adelante.

En consecuencia, deben tener dos

características principales. Ser: integrales

¿

y permanentes.

Integrales, porque abarcan todos los aspectos relevantes de la función, contemplando el perfeccionamiento de conocimientos, habilidades y actitudes. Permanentes, porque los cursos básicos tienen continuidad a través del tiempo mediante reciclajes periódicos.

DESARROLLO

CUANDO PENSAMOS EN

^

• ^^A

^

COMPETIR MEJOR

Pharmaceutical Management

17


CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

El averiguar las necesidades de un grupo, comienza porconocer las de cada uno de los integrantes del grupo y luego ver cuál

1. Identificación de necesidades

El éxito o fracaso de un programa de capacitación depende de un estudio previo que permita conocer cuáles son las verdaderas necesidades.

Para poder identificar las necesidades en capacitación es imprescindible conocer el nivel óptimo de desempeño, expresado en ladescripción de tareas.

Las necesidades surgen de comparar el nivel óptimo deseado con el nivel real. NlVEl ivel óptimo - Nivel real =

Necesidad de capacitación

Esta fórmula es muy útil para calcular las

o cuáles son comunes. La frecuencia con

que una necesidad en particular se presenta en el grupo, así como su relevancia en el desempeño de la tarea, serán los factores determinantes para atender aquéllas que sean prioritarias. Esta jerarquización de las necesidades grupales para capacitación puede conseguirse mediante un análisis graficado como sigue en el ejemplo referido a un equipo de ventas: Atendiendo a los resultados del ejemplo, en esegrupo en particular sería necesario establecer objetivos que contemplen las siguientes necesidades: •• Conocimientos básicos.

necesidades de formación de una sola

persona, pero las cosas se complican cuando se trata de saber qué aspectos deben sermejorados en un grupo.

ENTIFICACION DE NECESIDADES

¿Individuales o " colectivas?

Nivel óptimo vs. Nivel real

Descripción de tareas

18

PharmaceuticalManagement

Evaluación

*• Técnicas de ventas. •• Conocimiento de productos.

Este cuadro debe ser confeccionado con

todas las necesidades que usted desee considerar, según su área de trabajo. Unaspecto fundamental a tener en cuenta, es el de la columna de importancia. Se trata de un puntaje subjetivo que Ud. asigna a cada necesidad en relación al trabajo y que permite priorizarlas. En el ejemplo dado, se le dio una importancia de 5,3 y 1 a las necesidades de mayor, mediana y menor relevancia, respectivamente. La única forma objetiva de conocer las necesidades de los integrantes de su grupo de trabajo, es a través de la evaluación de cada uno de ellos en el trabajo.


NECESIDADES Personas del equipo

Conocimiento de productos

Técnicas de ventas

Ordenamiento de zona

Administración del tiempo

Conocimientos básicos

Tareas administrativas

Pharmaceutical Management

19


CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

2. Fijación de objetivos

¿qué clase de objetivos pueden dar una solución concreta a las necesidades? La

Con frecuencia se incurre en el error de

fijar objetivos de capacitación en forma arbitraria, esto es, dando la espalda a las necesidades reales. Esa forma de proceder lleva a que un programa de capacitación pueda significar un gasto y no una inversión, ya que si en el mejor de los casos se alcanzan los objetivos previstos, estos no contribuyen a darrespuesta a las necesidades prioritarias para un mejor desempeño de la tarea.

Afirmamos una vez más que los objetivos que usted plantee para un programa de capacitación deberán apuntar a dar una respuesta concreta a las necesidades que usted haya detectado en la primera etapa. Surge entonces la siguiente interrogante:

respuesta es que deben plantearse objetivos en base a las conductas que desea alcanzar, las cuales deben ser

observables y mensurables directa o indirectamente.

Porejemplo, si identificó la necesidad de incrementar el conocimiento de sus colaboradores sobre una nueva

metodología de trabajo, el objetivo debería ser: "los colaboradores serán capaces de describir y explicar lascaracterísticas, ventajas y posibles beneficios de la nueva metodología, aplicada a su trabajo". Una manera incorrecta de plantear el mismo objetivo podría ser: "los colaboradores aumentarán sus

conocimientos sobre la nueva

Fijación mv

de objetivos NECESIDADES DETECTADAS

OBJETIVOS DE

CAPACITACIÓN

Observables Mensurables Realistas Acotados

¿-\j

Pharmaceutical Management

metodología". Esta segunda forma es incorrecta porque no expresa conductas observables que permitan comprobar el logro del objetivo. Una forma interesante de comprobar si su objetivo de capacitación ha sido correctamente elegido, es preguntarse: ¿cómo contribuirá el resultado logrado a satisfacer la necesidad?, ¿qué efecto real tendrá sobre el trabajo?, ¿cómo influirá en la productividad total de la gente?, etc. Quizás seaoportuno que rediseñe sus objetivos conductuales.


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3. Selección de métodos

Como usted sabe ya, son muchos los métodos que pueden utilizarse en capacitación. Sin embargo, cada uno funciona mejor en un cierto tipo de aprendizaje. Por ello, el escoger el o los métodos que empleará para lograr un objetivo de capacitación, implica conocer las características, ventajas y desventajas de cada uno.

Por otra parte, debe tener en cuenta que la capacitación puede tener tres enfoques: externo, interno y de campo.

22

Pharmaceutical Management

Lacapacitación externa es impartida por personas ajenas a laempresa, con la ventaja de acceder posiblemente a especialistas en un cierto tema, y la desventaja de que los conceptos enseñados en general no están totalmente adaptados a laempresa, exigiendo de los participantes un esfuerzo extra para aplicarlos.

La capacitación interna es realizada por personal de laempresa o contratado por ellaa tales fines, con la ventaja de que los conocimientos impartidos están diseñados a la medida de la organización.

La capacitación en el campo consiste en que mediante un proceso de tutoría, la enseñanza-aprendizaje seefectúe durante el trabajo. Tiene la gran ventaja deser absolutamente práctica y muy educativa, pero requiere de un nivel adecuado de convencimiento de quien la recibe, acerca del beneficio que obtendrá, asícomo un alto grado de confianza en quien la imparte.

En lapróxima Re ista, haremos entrega de lasegunda y última parte delartículo.


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CAMBIO GERENCIAL LOGRANDO EL ALTO DESEMPEÑO Carlos Pino

Creando los equipos efectivos de trabajo

individual y convertirlo en una fuerza creadora colectiva que minimice esfuerzos y maximice ventajas competitivas para todos.

S i aceptamos y compartimos el criterio que sostienen la mayoría de los grandes pensadores del mundo gerencial, respecto de que lo único que agrega valor en las organizaciones es su

coherente, retador, sin límites, bien

una filosofía o visión coherente, bien

enfocado, el que hará ladiferencia entre las empresas, sociedades, regiones, países, altamente competitivas. Porelloes que se debe buscar la mayor eficiencia en el trabajo en equipos, ya que asícomo se pueden lograr grandes cosas también se pueden perder grandes ventajas, tiempos, dinero, competitividad, mercados, etc., por no responder adecuadamente las personas que trabajan en forma colectiva.

dinámica y flexible, pero que permita canalizar eseconstante bullir que representa el crecimiento intelectual

Cuando revisamos lo que se ha venido haciendo, diciendo o proponiendo en este tancomplejo campo, nos encontramos que

Factor Humano, también debemos de

aceptar que esemundo, el de las personas y suinterrelación para competir, es el más complejo y difícil de manejar en cualquier organización, sociedad, región o país y que, para pretender lograr verdaderos éxitos en este campo, se debe contar con

24

Las individualidades son muy importantes en las empresas y en nuestra sociedad como un todo, pero es el trabajo colectivo,

cal Management

es aterrador la cantidad de información

existente, hay mucha gente y entidades que han venido trabajando al respecto y para tener una perspectiva de esto sólo baste el mencionar que el buscador de Internet Google nos ofrece nada más, y nada menos, que 2.800.000 portales o páginas web, en español, con información sobre "Los Equipos Efectivos deTrabajo", sin mencionar otros temas relacionados

con el trabajo en equipo, es decir, podemos fácilmente perdernos en este mar de información y todos y cada uno de esas personas o entidades, seguro están aportando, aseverando o confirmando, algo que no tiene discusión, ES REALMENTE IMPORTANTE EL

TRABAJO EN EQUIPO y hay que buscar los caminos más idóneos para cada organización, sociedad, región, país, que nos pueda conducir porel camino del


trabajo común para competir ventajosamente en este mundo tan fabulosamente cambiante que la generación de conocimiento nos pone a la mano.

Como les indicaba anteriormente se hace

necesario un enfoque y visión bien definido y coherente de nuestra organización y suentorno, para llegar a esta etapa de maximizar nuestras ventajas competitivas transitorias, yaque pueden cambiar con el entorno. Para ello les he

venido presentando la Filosofía HADCA con sus diferentes herramientas, para lo cual les remito a la Pirámide de Negocios, que nos orienta el camino y orden en que deberíamos estaro comenzar a trabajar, es decir, sigamos el orden de los contenidos de las publicaciones anteriores:

1- Creatividad Gerencial Compartida 2- Focalización Gerencial Compartida 3- Medición del Alto Desempeño - HADE 4- Reuniones Efectivas para la Toma de decisiones

5- Equipos Efectivos de Trabajo

En otras palabras lo que se busca es asegurarnos que en toda la organización el personal pueda tener lacapacidad explícita de implementar técnicas de: Creatividad

Pharmaceutical Management

25


Management

Estratégico Cambio Gerencial

Compartida, Focalización Compartida, Medición del Desempeño, Comunicación Efectiva y que pueda Trabajar en Equipo, pero el orden en que hacemos las cosas es de suma importancia, para no perdernos en este mundo tan grande de la generación de

Efectivos deTrabajo?, pero primero veamos algunos aspectos generales o fundamentos enel que basamos nuestro enfoque.

nuevo conocimiento.

En esta ocasión estaré compartiendo con

Generalidades

todos ustedes mi taller de COMO

CREAR EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO, con elcual vengo trabajando en mis diversos cursos de postgrado, en más de cuarenta proyectos de mejoramiento en organizaciones públicas y privadas, con mis clientes en los talleres y asesorías en las que hemos estado trabajando en estos últimos años, siempre con la idea de ir consolidando lacapacidad competitiva deesas organizaciones, y con resultados realmente satisfactorios y en muchos casos positivamente sorprendentes.

Esta Herramienta del ¿CÓMO

Producto de los frecuentes cambios en las

sociedades, la innovación tecnológica y la reestructuración organizacional, las empresas han esperado y esperan, a través de ellos, una medida para reducir costo y lograr ventajas competitivas. Sin embargo, en términos de productividad, no han generado los resultados esperados. Han aprendido sí. que la razón de muchos éxitos y fracasos está en el recurso humano, y que el mismo es la constante

MEJORAR? forma parte del segmento de Desarrollo del Recurso Humano y está orientada principalmente al personal de base, yasean operarios de nómina diaria o empleados, que trabajen en un área física común y compartan tareas, objetivos, funciones y responsabilidades

Realmente el trabajo en equipo ocupa hoy

interfuncionales. Éstas necesitan ser

en día la atención de muchas

desarrolladas en equipo, para poder lograr los resultados altamente competitivos que permitan a laorganización anticiparse para competir y, si bien es cierto que muchos de sus enfoques podrían seraplicados a cualquier tipo de grupos de trabajo -ya sean: equipos de proyecto, equipos Lean, etc.- nos estaremos refiriendo a los que doy porllamar: Equipos Naturales de Trabajo.

Siguiendo el patrón que vengo utilizando en las entregas anteriores, seguidamente comenzaré a explicarles cómo funciona este Taller de ¿Cómo Crear Equipos

26

Introducción

PharmaceuticalManagement

que determina el destino de muchas

compañías, por lo tanto el desempeño de la fuerza productiva que trabaja en equipo (Equipos Efectivos de Trabajo), es la clave para desarrollar ventajas competitivas y mejoras continuas.

organizaciones pues, en términos generales, el líder que dirige un equipo en realidad tiene el mismo propósito del líder que maneja la compañía; cuál es: el coordinar actividades, conciliar

responsabilidades, hacer que todos aporten, superar los obstáculos y mantener la vista fija en la meta.La gran diferencia con los nuevos enfoques es que esta

tan cambiantes, debe de serasumido por quien lo pueda ejercer dentro del grupo, ya sea poroportunidad de tiempo o momento, porrotación pre-fijada o por la necesidad que el entorno pueda indicar. En este enfoque, el rol del Supervisor cambiará al de Facilitador en las primeras fases de maduración del Equipo, para finalmente pasar a un rol de Especialista, generador de innovaciones, que los equipos naturales deberán implementar, yaque estas propuestas de mejoramiento o innovación, obedecen o responden a sus propias necesidades para sermás competitivos. Implementar el programa de Equipos Efectivos deTrabajo, que llamaremos E.E.T, ofrece una metodología sencilla, fácil de controlar y efectiva, las cuáles representan el objetivo común de muchas empresas. Se hace algo difícil su implementación cuando no se conocen los planes y objetivos de laorganización; por lo cual la empresa debe dara conocer su visión de futuro como un gran equipo, para que así todos compartan cuáles deben ser las metas, objetivos prioritarios y específicos.

EL LÍDER DE EQUIPO • Imprime Fuerza •

Motiva al Personal

Coordina Actividades

• Negocia Responsabilidades

característica del líder debe de ser

compartida por todos los miembros del Equipo Natural de Trabajo, ya que el liderazgo del mismo, para lograr sus metas

• Posee Empuje • Comparte Información


El programa E.E.T, ofrece una sencilla forma departicipación de los integrantes de labase, que son quienes conocen los procesos, programas ytécnicas de trabajo

¿CÓMO DEFINIMOS A LOS EQUIPOS EFECTIVOS

DE TRABAJO?

los cualesse alimenta el cambiocontinuo,

con elclaro objetivo desostener las mejoras para competir. En cualquier organización que se desee cambiar, reenfocarse y redefinir objetivos y metas; es determinante implementar un buen proceso de sensibilización para elcambio, para luego incorporar una herramienta eficaz con miras a mejorar eldesempeño del personal, agrupándolos en equipos que les permitan

Los Equipos Efectivos de Trabajo son aquéllos que se forman de la unión de los Equipos Naturales deTrabajo y sus Facilitadores. A su vez, un Equipo Natural de Trabajo surge de la unión de personas que comparten un propósito común, claramente conocido y porello, se necesitan mutuamente para alcanzarlo y producir resultados oportunos y de

visualizar claramente las metas, tanto de su

calidad.

área, como de laorganización como un todo.

La meta del programa Equipos Efectivos

Los Equipos Efectivos de Trabajo

deben acordar: 1

MET/ kS

normas

Misión de Equipo.

ACUERDAN EN EL EQUIPO!

Objetivos Prioritario y

Cómo tomar decisiones.

Cómo resolver conflictos.

de Trabajo es formar equipos cohesionados, que establezcan relaciones en lasfunciones que cada uno de sus integrantes desempeña, y consiste en llegar a una condición en la unidad de trabajo donde todos sus miembros puedan acordar:

• Definir sus principales necesidades en su propio trabajo.

• Qué sienten y entienden cuáles son sus obligaciones dentro de la organización, de su área de trabajo y en su equipo. • Saben qué esperan susclientes y qué deben entregarle sus proveedores. • Conocen qué espera la organización de su equipo y cuáles son los objetivos a lograr. •

Todos los acuerdos tomados en el

equipo, relacionados con el trabajo, se llevan a cabo con un espíritu de colaboración y buena voluntad para poner en práctica lo acordado.

específicos.

RELACIONES INTERPERSONALES

Principios del Sistema:

Clima de Equipo.

Cómo manejar la información.

Cultura de Equipo.

La realización de las reuniones.

Los principios que sustentan el programa de E.ET, son los que a continuación

Conducta de sus Miembros.

Reforzar procedimientos actuales.

mencionamos:

Para el buen funcionamiento

de los Equipos Efectivos de Trabajo: sus integrantes deben:

1. Crear espíritu de equipo para el logro de los resultados de negocios

2. Elcambio siempre será laconstante, enfocado hacia la mejora e innovación continua

Poseer un lenguaje común.

3. Enfocar el comportamiento del participante hacia la medición del

Tener una misión común.

desempeño

Dar y recibir información.

4. Aplanar la organización para acelerar y facilitar el proceso de toma de decisiones

Compartir las mismas metas. Mantener relaciones internas y externas óptimas.

5. Garantizar una mejor calidad de vida al trabajador y su entorno.

Pharmaceutical Management

27


Management EstratégicoCambio Gerencial

Beneficios del Sistema:

La implementación del programa Equipos Efectivos deTrabajo, traerá a laorganiza ción muchos beneficios, dentro de los cuales

podríamos mencionar lossiguientes:

5. Se prepara para laaplicación de otras herramientas dealto desempeño más complejas (Medición del Desempeño - HADE - Costos por responsabilidad - CPR Presupuesto Operativo Compromiso - POC). 6. Comienza el camino a descentralizar la toma de decisiones.

1. Se prepara para disminuir el tiempo de respuesta al cliente externo e interno. 2. Garantiza el crecer haciendo, lo cual

optimiza los costos de Personal.

7. Maximizan u optimizan el uso producti vodel tiempo y elimina su desperdicio. 8. Producen sinergia, producto de los apor

Bases del Sistema:

El programa Equipos efectivos de Trabajo tiene como objetivo primordial la conformación de equipos cohesionados, que faciliten la visualización de necesidades en los procesos a través de la determinación del clima en la

organización, que encaminará a la misma hacia la mejora continua.

tes o intervenciones hechas en forma indivi

3. Crea las bases para el aplanamiento organizacional.

dual, que agregan valor al propósito común.

4. Minimiza elcaos que produce el cambio

Clarificando el objetivo del programa, es importante mostrarles la base Instruccional que lo sustenta: Si llevamos el diseño instruccional al

de cultura.

Diseño Instruccional

Denominación del curso

Codicio

Cómo crear equipos efectivos de trabajo Desarrollo didáctico del programa Unidades

Estructura de Contenido

programáticas

Marco

Conceptual

Marco

Conceptual

Aplicaciones

Avanzadas

Estimado

1. Verificación del clima Organizacional

T: 0,5

2 Entrevistas - Proceso de la Data y Presentación Resultados

P: 0,5

II Planificación del Proceso

3 Definición de Estrategias por Áreas y Recursos 4 Organización - Equipo de Implementación III Pasos para Trabajar en equipos

5 Sensibilización de los participantes 6 Desarrollo de los Equipos de Trabajo: Naturales y Especiales

IV Evaluación de la Implantación

8

2.0 horas

T: 0,5 p. i 5 8.0 horas

j. i q ' '

K: /,U 5.0 horas

Elaboración del Programa de Monitoreo

T; 1 0

9 Definición de Indicadores de Resultados

P' 4 0

10 11 12 13

PharmaceuticalManagement

1-0 horas

1 Definición de la Muestra

7 Monitoreo a los EET

28

Tiempo

Elaboración de Planes de Trabajo para Mejorar Entrenamiento para el Monitoreo Autónomo Incorporación de Correctivos Entrega del Proceso


Fases del Programa

Equipos efectivos de Trabajo I. Verificación del

Cuma Organizacional

II. Planificación del Proceso

l>

1 Selección de la Muestra

Implementación del

IV. Evaluación de

Proceso de Cambio

la Implantación

10 Sensibilización

a. Diseño del Material 2 Entrevistas

b. Planificación del Cronograma 3 Procesamiento de los Resultados 4 Presentación de Resultados

c. Integración de Equipos 5 Organización Equipo de Implementación 6 Retroalimentación

y Compromisos 7 Definición Estrategias,

Áreas yRecursos

d. Ejecución Programación 11 Desarrollo E.E.T.

a. Ejecución Entrenamiento

13 Diseño de

é

Instrumentos

14 Retroalimentación

b. Control Trabajo Equipos 12 Monitoreo a E.E.T.

15 Incorporación de Correctivos

a. Diseño Cuestión. Monitoreo 8 Diseño del Material

b. Elaboración Programa de 9 Trabajo Cultura del Equipo

Monitoreo

c.

Definición Indicadores de Resultados

d. Aplicación Cuestionarios

e. Organización de Resultados f. Elaboración de Gráficas

g. Presentación de Resultados h. Elaboración Planes de Trabajo i. Entrenamiento Monitoreo Autónomo

j. Entrega del Proceso

Pharmaceutical Management

29


Management ' Estratégico Cambio Gerencial

detalle encontraremos el siguiente diagrama de trabajo, que no desarrollaremos con todos sus detalles en

este artículo, pero que sirva de referencia para todo loque debemos de cubrir durante su implementación:

I. Determinar el Cuma

* * : *

Actitudes - Percepciones Valores - Aprendizaje Cohesión de Equipos - Necesidades Refuerzos - Liderazgo

Se observará la estructura:

Organizacional y Analizar

* Políticas de personal

Resultados

* Sistemas de Control

Para iniciar el programa y conocer un poco más lo que estáocurriendo en la empresa es importante la determinación del clima organizacional, el cual permitirá conocer algunos aspectos que a

* Diseño de la organización : Estructura de los puestos Se observarán también los procesos: * Tipos de supervisión * Comunicación

continuación mencionamos:

* Integración

1. Descubrir las actividades que describen a la organización, que la distinguen de

* Conflictos

otras y que influyen en la conducta de las

* Soluciones de problemas

personas.

2.Descubrir laestructura psicológica en la organización, producto de: * La conducta de las personas

* Laestructura de laorganización * Los procesos organizacionales : Las fuentes de conflicto e insatisfacción * Elementos donde se debe intervenir

para mejorar o cambiar

: Seguir el desarrollo de la organización En los resultados de la encuesta de clima

organizacional sepodrán observar tipos de conductas, tanto de la persona como de la organización, locual facilitará la visualización de loque está ocurriendo y permitirá tomar las medidas pertinentes en el momento adecuado, para corregir o mejorar procesos, productos o servicios, que redundarán enel bienestar del personal.

30

En los tipos de conducta se podrán

II. Planificación del Proceso

observar:

Antes de comenzar a trabajar con las personas y sus realidades dentro de la organización se hace necesario el que definamos cómo vamos a realizar la tarea,

basados en la información que nos dé la encuesta que estemos usando, así como el resultado de la aplicación de los Tests Triádico y para ello debemos comenzar a trabajar con dos aspectos bien básicos que enunciamos seguidamente:

3. Definición de Estrategias por Áreas y Recursos

4. Organización - Equipo de Implementación

* Toma de decisiones

'• Relaciones interpersonales Los aspectos anteriormente señalados mostrarán una imagen clara de la organización, que permitirán a la gerencia la determinación de estrategias de trabajo, la visualización de áreas de oportunidades de mejora y la definición de recursos disponibles, con el objetivo de estructurar los equipos de trabajo en forma sencilla y con metas claras. Hay en el mercado una variedad bien significativa de estas encuestas y para lograr estos objetivos debemos trabajar con los dos puntos siguientes:

1. Definición de la muestra *j*":

2. Realizar las Entre istas y Procesar la Data

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Wtmu^Sji Estratégico Cambio Gerencial

Las pautas de trabajo estarán en relación al tipo de organización y al nivel de capacidad de uso cerebral que tengan los participantes, pero seguiremos las siguientes pautas que nos muestra la gráfica:

III. Pasos Para Trabajar

en Equipos

Para la conformación de los equipos efectivos de trabajo se requiere básicamente de la cohesión de los equipos naturales de trabajo, pues éstos sirven de base para definir la estructura de los equipos efectivos y con el apoyo de los

32

Pharmaceutical Management

facilitadores de los equipos se organizan y se evalúan los posibles líderes naturales que servirán de guía inicial a los equipos. Estos posibles líderes serán evaluados por los asesores - empresa y elegidos porsus compañeros y posteriormente serán ratificados porlas evaluaciones en el desempeño de sus funciones.

Es válido mencionar que los facilitadores antes Supervisores son determinantes en laconformación de los equipos de trabajo

* Poseen las habilidades para negociar con la gerencia 5. Sensibilización

delos Participantes Acá comenzaremos a trabajar con los resultados del test Triádico y el concepto de balanceo cerebral para lograr mejores resultados en el trabajo en equipo

ya que:

6. Desarrollo delos Equipos de Trabajo

Conocen ampliamente la trayectoria y comportamiento del personal.

La conformación de los Equipos Efectivos de Trabajo hacia el logro de resultados involucra que sus integrantes deberán:

* Conocen los procesos productivos y sus maquinarias y equipos

* Conocer y proporcionar datos a los procesos.


Equipos Efectivos de Trabajo • ORIENTACIÓN AL CUENTE

• SOLUCIÓN RÁPIDA DEPROBLEMAS

• NUEVOS HÁBITOS CULTURALES

MEJORA CONTINUA

UDERAZGO

MEJOR POSICIÓN COMPETITIVA

Cerebros Triádicos

| PUNTOS

^^ PUNTOS B

i

CREAR ^^H SABER

•1

1PUNTOS . |

HACER

| l^r

:

'^km

Pharmaceutical Management

33


Cambio Gerencial

Apoyar a su líder, yaque todos lo serán en alguna ocasión

* Trabajar en pro de los objetivos del equipo y de la organización

* Participar en latoma de decisiones

*

Encaminarse hacia la medición de su

desempeño

* Realizar aportes medibles a la

Los Equipos Efectivos de Trabajo reciben un entrenamiento a través de sesiones

grupales, que sirven de apoyo en el funcionamiento del mismo y permiten el mejor manejo de los materiales y control de sus actividades, que podemos resumir en la siguiente gráfica: Los equipos efectivos de trabajo que han madurado en sudesarrollo logran un crecimiento que garantiza un enfoque de trabajo orientado a los resultados de la organización y dirigidos hacia la mejora continua. Participan en el proceso de toma de decisiones, pues sus conocimientos y manejos como equipos los hacen responsables de las operaciones que en conjunto desarrollan y trabajarían según el gráfico de la derecha.

En contraste el trabajo en equipo nos lleva a pensar productivamente y no reproductivamente, es decir, cuando nos enfrentamos a un problema nos preguntamos a nosotros mismos:

1. ¿De cuántas diferentes maneras podemos enfocarlo? A la mayoría de las personas con una inteligencia promedio cuando le damos una Información o problema a resolver puede figurarse en forma convencional una respuesta que por lo general está basada en la experiencia, es decir, piensan en forma de reproducir soluciones ya conocidas.

34

Pharmaceutical Management

2. ¿Cómo podemos repensarlo?

3. ¿De cuántas maneras diferentes podemos resolverlo? Todos nosotros tenemos un repertorio de excelentes ideas basadas en nuestras

experiencias pasadas que nos permiten

sobrevivir y prosperar, pero con muy poca provisión para la variación de ideas. Nuestras usuales ideas y conceptos se estancan y vamos perdiendo nuestras ventajas exitosas y al final somos superados por nuestros competidores y esto lo trasladamos a la organización como un todo.

Lo que sucede es que cuando tenemos una idea que estamos trabajando, se nos hace muy difícil considerar otras alternativas. Nosotros tendemos a desarrollar ideas en

forma directa hacia lo que nos sirve, lo que puede servir rápidamente y la sostenemos hasta que dejade servirnos.


Las personas realmente creativas y trabajando en grupo operan más de acuerdo con las leyes de la evolución biológica.

Cuando usemos las diferentes técnicas

La naturaleza es extraordinariamente

Aplicaremos las siguientes técnicas para trabajar individualmente y en equipos para generar la información suficiente y necesaria que nos permitirá focalizarnos en los procesos de mejoramiento.

productiva y produce muchas alternativas a ciegas, por el proceso de falla y error, deja que las especies se desarrollen y el 95% de las nuevas especies fallan y mueren en un período corto de tiempo. Usaremos este tipo de técnica para desarrollar un pensamiento creativo que permita generar ideas y soluciones creativas para resolver nuestras diferentes problemáticas personales y de trabajo, enfocándolas hacia el trabajo en equipo.

»

cambiaremos la manera de cómo vemos

las cosas y veremos al mundo de una

podrán encontrar en las revistas No. 16 y 17 y que me han demostrado ser realmente poderosas en el trabajo en Equipo:

manera diferente.

Enesta parte veremos como las personas creativas desarrollan estrategias para ver los problemas totalmente diferentes a la forma en que convencionalmente nos han

* Lotus Blossom - Yasuo Matsumura -

(HOJACONTROL).

* Análisis de las Fuerzas de Campos KartLewin - (TABLA VISUAL).

* Los Seis Sombreros para Pensar Edaard De Bono.

enseñado

En esta parte estaremos aplicando varias técnicas ya trabajadas y cuyos detalles se

* BrainWriting - Horst Geschka - del Instituto Batelle en Alemania.

Pharmaceutical Management

35


\.mwr~Management Estratégico Cambio Gerencial

Estas técnicas aplicadas en forma individual y luego trabajadas en conjunto por el equipo, les permitirán focalizarse hacia lo que se debe hacer y el orden en que se debe hacer, yaque esto marcará el inicio del trabajo coordinado hacia un verdadero objetivo común que permita conciliar las prioridades de los clientes, internos y externos con las de la organización y las personales de cada participante del equipo.

Evaluar resultados del desempeño de los E.E.T:

Los Equipos Efectivos de Trabajo deben Lograr: •

Disminuir Rotación y Ausentismo.

Mejorar el Rendimiento de sus Participantes.

Elevar la motivación del Personal.

Enfocarse al Cumplimiento de Metas.

resumen donde se encuentren situaciones,

Disminución de Costos y Gastos.

tanto personales como de grupo, que se puedan identificar como de:

Puesta a Punto y Mejora continua.

Apertura al cambio de cultura.

Disminuir tiempo de entrega al cuente.

Finalmente se debe hacer un pequeño

a) Puesta a punto b) Mejoramiento c) Innovación 7. Monitoreo a los E.E.T

Evaluar resultados

realidad que quieren trabajar y a los objetivos que se hayan propuesto para el período de la medición correspondiente.

8. Elaboración del programa de Monitoreo 9. Definición de los Indicadores de Resultados

del Desempeño de los Equipos

La organización debe establecer objetivos que le permitan evaluar sus resultados y medir sus avances, de igual forma los equipos deben tener objetivos claros y mensurables que les facilite a todos sus miembros conocer cuál es el grado de avance que vienen logrando. De sus integrantes se podrá obtener una mejora en el rendimiento de su función y una disminución en los índices de

ausentismo y rotación, pues la participación activa en el manejo de la información y la toma de decisiones elevará su motivación e identificación con

la organización.

Cada Equipo deberá generar sus propios indicadores de gestión, que se ajusten a la

36

Pharmaceutical Management

V.- EVALUACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN

10. Elaboración de Planes de Trabajo para Mejorar

11.Entrenamiento para comenzar el Monitoreo Autónomo

En estacuarta fase estaremos trabajando con seis pasos, que sólo enunciaremos, pero que hay que trabajarlos al detalle hasta llegar a la entrega del plan de trabajo que se deberá estar aplicando al menos en los próximos tres (3) meses, en toda la organización y donde se acoplarán los diferentes equipos poráreas y turnos de trabajo, que se harán cada vez más eficientes y asertivos en la búsqueda de opciones competitivas, y que en promedio pueden llegar a serentre 10 a 20equipos, para empresas con tres turnos de trabajo y estos pasos son:

12. Incorporación de Correctivos 13.Entrega del Proceso El logro de la integración de los participantes en los equipos, favorecerá el crecimiento basado en la participación del personal en el manejo de actividades y funciones, responsablemente, lo cual creará las bases para la integración y el cambio de las personas y de la organización y permitirá la delegación e intercambio de funciones o puestos de trabajo en forma eficaz, la toma de decisiones rápidas y acertadas y el


.:;

N

v,

Manejo responsable

El crecimiento basado en

de funciones.

la participación del personal.

La mejora en la calidad

La creación de las bases para

DE VIDA.

la integración.

Delegación eficaz de funciones.

Apertura al cambio. Satisfacción al cuente.

La toma de decisiones rápida y acertada.

Apertura de nuevos mercados.

Mejora e Innovación continua. El rompimiento de barreras.

Pharmaceutical Management

37


Estratégico Cambio Gerencial

Evaluar Resultados del desempeño

de los Equipos Efectivos de Trabajo Manejo Responsible de Funciones

Mejora

Crea las bases

de calidad

para el cambio

DE VIDA

Equipos Efectivos de Trabajo Ampliación

Delegación

mercados y

de funciones

satisfacción

eficazmente

de cuentes

Toma de decisiones

rápidas y acertadas

rompimiento de barreras que interrumpen el crecimiento, desarrollo y cambio de las empresas, las cuales se encaminarán hacia la mejora en la calidad de vida de las personas y la ampliación de mercados, productos y servicios, que podemos resumir en la siguientes dos gráficas:

clientes serán cada día más y más eficientes, con su respectivo impacto sólido en la optimización de Costos y Gastos, para que la organización pueda sermás competitiva.

trimestre.

En la siguiente entrega les estaré comentando sobre: El Desarrollo de las

Todos los compromisos que se puedan estar generando en este proceso

En la medida que los E.E.T. se vayan consolidando y los Supervisores se afinen en sus nuevos roles de Facilitadores,

Herramienta del ¿CÓMO MEJORAR?, que

interactivo entre los diferentes

llegando a su rol típico de Especialistas en

cubre la sesión de Desarrollo del Recurso

participantes de cada equipo y los correspondientes a los equipos entre sí. deberán sersujetos a mediciones que se incorporarán, vía sus indicadores, en la

un área determinada, todo esto enfocado

Humano y que se complementa con las dos Herramientas ya trabajadas: Reuniones Efectivas y Equipos Efectivos.

Herramienta HADE de Medición del

desempeño, para estar seguros que los logros de unos no vayan a serlas

38

desmejoras de otros y para que los objetivos propuestos sean realmente alcanzables en el período de medición, o sus avances, estén dentro de lo fijado, para ese período, que por lo general es un

Pharmaceutical Management

hacia los resultados propuestos. la organización se irá paulatinamente aplanando, ya que las decisiones se estarán tomando lo más cerca posible de donde se gestionan las operaciones y por lo tanto los tiempos de respuesta a los

Multihabilidades. la tercera y última

El Dr. Carlos Pino es Economista y Presidente de la Empresa de Consultoria HADCA C.A. (Venezuela).


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Management -Resultados Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS

'

DE LATINOAMÉRICA Su crecimiento y participación En el presente artículo se revisará la clase

terapéutica de Dermatológicos y su incidencia en cada región

Guatemala, Honduras,

Nicaragua, Panamá y del Caribe, Rep. Dominicana. Antes de comenzar con el

de Latinoamérica.

análisis de participación de la Clase Terapéutica "D" (dermatológicos) haremos

Para este estudio, fueron

una breve reseña de este

considerados como Total

extenso órgano del cuerpo humano y cada una de sus

Latinoamérica (TOTAL LA)

las siguientes regiones: Argentina, Bolivia, Brasil,

partes.

Chile, Colombia, Ecuador,

México, Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela y la Región de Centroamérica, la misma conformada por Costa Rica, El Salvador,

40

Pharmaceutical Management

Julio A. Castiglioni


LA PIEL Lapiel es nuestro órgano más extenso. Si la piel de un varón adulto típico de 68 kgs fuera estirada, cubriríaunos 1,7 metros

cuadrados y pesaría unos 4 kgs. La piel protege la red de músculos, huesos, nervios, vasos sanguíneos y todo lo que hay dentro de nuestro cuerpo. Nuestros

párpados tienen la piel más fina y las plantas de los pies, la más gruesa. En realidad, el cabello es un tipo modificado de piel. El vello crece en todo

el cuerpo, salvo en las palmas de las manos, las plantas de los pies, los párpados y los labios. Elcabello crece más rápidamente en verano que en invierno y más lentamente durante la noche que durante el día. Como el cabello, las uñas son un tipo de

piel modificada y no cumplen funciones decorativas solamente. Las uñas protegen los extremos sensibles de los dedos de las

manos y de los pies. Las uñas humanas no son necesarias para la vida, pero proporcionan apoyo para las puntas de los dedos de pies y manos, los protegen contra lesiones y ayudan a tomar objetos pequeños. Sin ellas, nos sería muy difícil rascarnos la comezón o desatar un nudo.

Las uñas pueden ser indicadoras de la salud general de una persona y las enfermedades suelen afectar su crecimiento.

¿Qué es la piel y cuál es su FUNCIÓN?

*

La piel es esencial para lasupervivencia de una persona. Forma una barrera que impide que substancias y microorganismos nocivos penetren en el

Pharmaceutical Management

41


nagement

(Resultados Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

cuerpo. Protege a los tejidos corporales contra lesiones. La piel controla también la pérdida de líquidos fundamentales para la vida como la sangre y el agua, nos ayuda a regular la temperatura corporal a través de la transpiración y nos protege de los rayos ultravioletas nocivos del sol. Sin las células nerviosas en nuestra piel, no podríamos sentir calor, frío u otras sensaciones.

Cada pulgada cuadrada de piel contiene miles de células y cientos de glándulas sudoríparas, glándulas sebáceas, terminaciones nerviosas y vasos sanguíneos. La piel está formada por tres capas: la epidermis, ladermis y el tejido subcutáneo.

* La capa superior de lapiel, la epidermis, es la capa externa, que provee resistencia y protección. Tiene el espesor deuna hoja depapel en la mayor parte delcuerpo. La epidermis tiene cuatro capas de células que se descaman y renuevan constantemente.

Como las células en laepidermis son reemplazadas por completo cada 28 días, los cortes y lastimaduras cicatrizan rápidamente. Pordebajo de la epidermis se encuentra la siguiente capa de nuestra piel, la dermis, que está formada por vasos sanguíneos, terminaciones nerviosas y tejido conectivo. La dermis nutre a laepidermis. Sin determinadas moléculas en la dermis,

nuestra piel no podría estirarse cuando nos inclinamos ni volver a su posición cuando nos enderezamos. Estos dos tipos de moléculas, colágeno y elastina, se combinan en fibras en la dermis para facilitar el movimiento. El colágeno es resistente y difícil deestirar y laelastina. como su nombre lo indica, es elástica. En

¿Qué es el cabello y cuál es

las personas mayores, parte de las fibras que contienen elastina desaparecen, porlo que la piel luce arrugada.

su función?

El cabello en la cabeza no está allí sólo

*

Ladermis también contiene las glándulas sebáceas de la persona. Estas glándulas, que rodean y se vacían en los folículos pilosos y poros, producen un aceite denominado sebo que lubrica la piel y el cabello. Las glándulas sebáceas se encuentran mayormente en la piel del rostro, la parte superior de la espalda, en los hombros y el pecho. La capa inferior de nuestra piel, el tejido subcutáneo, está formada por tejido conectivo, glándulas sudoríparas, vasos sanguíneos y células que almacenan grasa. Este plano ayuda a proteger el cuerpo contra golpes y otras lesiones y ayuda a mantener la temperatura corporal.

42

Pharmaceutical Management

como decoración. Nos mantiene abrigados preservando el calor (perdemos un 90% del calor del cuerpo a través de la cabeza) El pelo en la nariz, las orejas y alrededor de los ojos protege estas áreas sensibles del cuerpo contra el polvo y otras partículas pequeñas. Las cejas y pestañas protegen los ojos al reducir la cantidad de luz y partículas que penetran en los mismos. El vello fino que cubre el cuerpo brinda calor y protege la piel. El cabello también protege al cuerpo contra lesiones. El cabello humano consiste en el tallo

piloso, que seproyecta desde la superficie de la piel y la raíz, un bulbo blando y grueso en la base del cabello incrustado en


la piel. La raíz termina en el bulbo piloso. El bulbo piloso se asienta en un hueco en forma de saco en la piel llamado folículo, a partir del cual crece el cabello. El cabello crece formando nuevas células

en la base de la raíz. Estas células se

multiplican para formar un bastón de tejido en la piel. Estos bastones de células se mueven hacia arriba a través de la piel, a medida que las nuevas células se forman debajo de las mismas. A medida que se desplazan hacia arriba, se los aparta de su provisión de nutrientes y comienzan a formar una proteína dura llamada queratina en un proceso llamado queratinización. Amedida que se produce este proceso, las células del cabello mueren. Las células muertas y la queratina forman el tallo piloso.

¿Qué son las uñas y cuál es su función?

POSIBLES

TRASTORNOS DE

LA PIEL, EL CABELLO Y LAS

UÑAS A continuación, se describen algunas de las cosas que pueden afectar a la piel, las uñas y el cabello.

Infecciones bacterianas de

la piel * Impétigo. El impétigo es una infección bacteriana que resulta en una erupción con costra, de color miel, por lo general en el rostro, cerca de la boca y la nariz. * Celulitis. La celulitis es una infección

de la piel y tejido subcutáneo que típicamente ocurre cuando se introducen bacterias a través de un pinchazo, mordedura u otra lesión abierta en la piel.

Dermatitis

Los expertos médicos usan el término dermatitis para referirse a cualquier inflamación (hinchazón, comezón y enrojecimiento) de la piel. Existen varios tipos de dermatitis, incluyendo: * Dermatitis atópica (eccema). Es una dermatitis común, hereditaria, que provoca una erupción con picazón fundamentalmente en la cara, el tronco,

Las uñas se desarrollan en los pliegues profundos de la piel de los dedos de los pies y de las manos. Amedida que las células epidérmicas debajo de la raíz de la uña se desplazan hacia arriba hacia la superficie de la piel, aumentan en número y las que se encuentran más cercanas a la raíz de la uña se achatan y comprimen. Cada célula se transforma en una placa fina; estas placas se apilan en capas para formar la uña. Al igual que con el cabello, las uñas seforman por queratinización. Cuando las células de la uña se acumulan,

la uña se desplaza hacia delante.

La piel debajo de la uña se llama matriz. La parte más grande de la uña, la placa ungueal (placa de la uña), luce rosada por la red de diminutos vasos sanguíneos en la dermis subyacente. La zona blanquecina en forma de media luna en la base de la uña se denomina lúnula.

los brazos y las piernas. Suele desarrollarse en la primera infancia, pero también puede aparecer durante la infancia tardía. Podría estar asociada a

trastornos alérgicos como el asma.

* La dermatitis por contacto se produce cuando la piel entra en contacto con una sustancia irritante. La causa más conocida

de dermatitis por contacto es la dermatitis por zumaque venenoso, pero hay muchas otras, incluyendo agentes químicos en los detergentes para el lavado de ropa, cosméticos y perfumes, y metales como el enchapado de níquel en la hebilla de un cinturón.

* Ladermatitis seborreica, una erupción aceitosa en el cuero cabelludo, el rostro,

pecho y la zona de la ingle, se debe a la producción excesiva de sebo de las glándulas sebáceas. Este trastorno es común en niños pequeños y adolescentes.

El área con celulitis suele estar caliente,

sensible al tacto y algo enrojecida.

* Infecciones estreptocóccicas y estafilocóccicas. Estas dos clases de bacterias son las principales causas de celulitis e impétigo. Algunos tipos de estas bacterias también son responsables de erupciones típicas de la piel, incluyendo erupciones asociadas con la escarlatina y el síndrome del shock tóxico.

Pharmaceutical Management

43


Management

& Resultados Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

Infecciones fúngicas de la piel y las uñas *Dermatitis delpañal. Un ambiente cálido, húmedo, como el que se encuentra en los pliegues de la piel en la zona del pañal de los bebés, es perfecto para el crecimiento del hongo Candida. Las infecciones de la piel por hongos en niños mayores, adolescentes y adultos son poco

* Tina pedia (pie de atleta). Esta infección en los pies se debe a los mismos tipos de hongos que causan las otras formas de tina. El pie de atleta suele producirse en los adolescentes y ocurre con más frecuencia durante épocas de

piel, incluyendo el virus de la varicela que causa la varicela y culebrilla: el herpes simple, que causa boqueras; el virus del papiloma, un virus que causa verrugas y muchos otros.

* Acné. El acné es el trastorno de la piel

clima cálido.

más común en los adolescentes. Se

Otros trastornos de la piel

observa cierto grado de acné en el 85% de los adolescentes y casi todos tienen el grano esporádico, espinillas o puntos blancos.

comunes.

*Infección por tina. La tina es una infección fúngica que puede afectar la piel, las uñas o el cuero cabelludo. El hongo tinea puede infectar la piel y tejidos afines del cuerpo. El nombre médico para la tina del cuero cabelludo es tina capitis; la tina del cuerpo es llamada tina corporis y la tinade las uñas se denomina tina unguium. Enel caso de la tinacorporis, el hongo puede producir lesiones escamosas en forma de anillo en cualquier parte del cuerpo.

* Infestaciones por parásitos. Los parásitos (por lo general insectos o gusanos diminutos) pueden alimentarse u horadar la piel, a menudo resultando en una erupción con picazón. La sarna y los piojos son ejemplos de infestaciones parasitarias. Ambas son contagiosas, lo que significa que es posible contraerlas de otras personas.

* Cáncer depiel. El cáncer de piel es poco común en niños y adolescentes, pero los buenos hábitos de protección contra los rayos del soldurante estos años pueden ayudar a prevenir el melanoma (una forma grave de cáncer de piel que se disemina a otras partes del cuerpo) más adelante en la vida, en especial entre personas de piel clara que se queman con facilidad con el sol.

* Infecciones virales. Muchos virus provocan erupciones características en la TAM

Región

01-2002

01-2003

01-2004

01-2005

01-2006

BRASIL

8,31

8,51

8,68

8,68

9,00

COLOMBIA

7,96

8,51

8,04

8,02

8,20

TOTAL LA

6,33

6,55

6,57

6,54

6,66

6,85

6,56

6,68

6,36

6,02

5,91

5,68

5,61

5,68

5,68

5,57

5,34

5,43

5,32

5,37

5,13

4,43

4,50

4,58

4,83

4,93

4,97

4,97

4,76

4,24

4,16

4,07

4,49

4,55

4,16

4,14

4,33

4,17

4,12

4,16

4,18

4,21

4,05

4,02

4,04

Tabla I: Participación del Mercado Dermatológicos por Región. Últimos 5 años. Fuente: Close Up Regional Analyzer - Enero 2006.

44

Pharmaceutical Management


Además de estas enfermedades y trastornos, la piel puede lesionarse de varias maneras. Cortes, raspones y lastimaduras menores pueden cicatrizar rápidamente por sí mismas, pero otras lesiones, como cortes serios o

quemaduras, por ejemplo, requieren tratamiento médico.

Brasil y Colombia se encuentran por encima de la media mientras que el resto de las Regiones varía entre el 4 y 6 %de

forma coincidente, salvo pequeños cambios de posición, como en el Total LA.

Market Share.

Las Subclases más importantes en el Total LA del Mercado Dermatológico son los Emolientes y Protectores (D02A), Corticosteroides Tópicos Solos (D07A) y los Antimicóticos Dermatológicos Tópicos

Luego deesta breve reseña del órgano más extenso del cuerpo haremos una revisión sobre la Participación de la Clase

La Región Latinoamérica participa con aproximadamente un 6,5% del Mercado Total de Prescripciones en este Grupo Terapéutico en forma constante en los últimos 5 años.

Ecuador esta clase es la líder de los

Latinoamericano.

a la distribución de las Clases

Terapéuticas Dermatológicas.

(D01A1) en ese orden.

En Brasil, lasegunda clase en importancia son los "Preparados Tópicos para el Acné" (D10A). mientras que Argentina tiene la particularidad que su segunda clase en importancia es la de los Corticosteroides Tópicos combinados con Antibacterianos y antifungales (D07B3). en Paraguay y

" D", dentro del Mercado Farmacéutico

En el Cuadro II podemos apreciar el comportamiento del TOTAL LA respecto

Dentro de esta clase encontramos

productos para diversos tipos de hidratación como los Protectores y Pantallas Solares como así también

Dermatológicos.

Para dar una idea de magnitud dentro del Mercado Total, podemos decir que toda la clase de Dermatológicos es levemente superior en participación al Mercado

En el caso de Uruguay, laclase más importante es la de los Antibióticos Tópicos Simples (D06A).

Antirreumáticos (MOIAl) en el Total LA.

El resto de las regiones se comporta en

Class Level 3

El crecimiento y liderazgo de laClase D02A puede deberse a la toma de conciencia que díaa díadebemos enfrentar ante el cambio global que afecta también a Latinoamérica y puede llegar a producirnos Cáncer de Piel.

cremas nutritivas para el cuidado de la embarazada. En cuanto a este último

comentario podemos ver la participación de Gineco/Obstetricia dentro del Total LA en la Tabla III.

01-2002

01-2003

01-2004

01-2005

MATto 01-2006

WnmnWmmmn D02A

Emolientes y Protectores

0,85

0,92

0,96

0,95

0,99

D07A

Corticoides Tópicos Simples

0,89

0,89

0,88

0,85

0,84

D01A1

Antifúngicos Tópicos

0,81

0,84

0,83

0,80

0,78

D10A

Preparados Anti Acné

0,71

0,72

0,71

0,69

0,73

D06A

Antibióticos y/o Sulfam Tópicas

0,53

0,53

0,52

0,51

0,50

D07B3

CORTICOSTER CON ANTIBIOT. Y ANTIFUNG.

0,44

0,45

0,43

0,43

0,43

D11A

Otros preparados Dermatológicos

0,34

0,39

0,42

0,43

0,44

D03A9

Otros agentes curativos

0,35

0,36

0,35

0,37

0,39

D07B1

Corticost. Con Antibacterianos

0,30

0,30

0,28

0,26

0,26

D08A

Antisépticos y desinfectantes

0,27

0,27

0,25

0,24

0,28

D10B

Preparados orales para Acné

0,15

0,19

0,22

0,25

0,25

Tabla II: Participación de las principales Clases en Dermatología en porcentajes respecto a su participación Total en el Total LA. Fuente: Close Up Regional Analyzer Enero 2006

Pharmaceutical Management

45


Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

Los preparados Tópicos contra el Acné se encuentran estables mientras que el Tratamiento Oral para esta patología se encuentra en marcado ascenso en los

últimos dos años.

En cuanto a las Especialidades Médicas que prescriben el Mercado de Dermatológicos, en la Tabla ¡II podremos ver su distribución en el Total LA.

Como particularidad sepuede indicar que Brasil y Chile concentran el 50% en Dermatología mientras que enArgentina y Paraguay son lideradas porMedicina General con casi el 26% y 24% respectivamente. EnCentroamérica, Medicina General alcanza su máxima

participación dentro de todas las regiones con casi el 44% seguida por México con casi el 33%.

Los Corticosteroides simples, participan

CORTICOSTEROIDES TÓPICOS SIMPLES Y COMBINADOS.

casi con el 50% dentro de los

Corticosteroides en el último año mientras

que los combinados se dividen entre combinaciones con Antibacterianos y Antifúngicos. con asociación de Antibacterianos solos, solo Antifúngicos y otras combinaciones.

En la Tabla V podemos ver de qué manera se comporta cada Región de LA en cuanto a las moléculas que componen esta Clase Terapéutica.

Para el artículo hemos elegido esta clase para profundizar conocimientos. Del 6,66% de participación del mercado Dermatológico dentro de todas las clases terapéuticas de LA, los Corticosteroides, tanto simples como combinados, participan conel 1.79% en el último TAM. De esto podemos indicar que más del 25% de las prescripciones en Dermatología provienen de este grupo terapéutico (D07)

En color podemos ver las moléculas que lideran cada Región. Total LA esta liderada pormuy bajo margen por la Mometasona, un Corticosteroide simple seguido muy de cerca por otro Corticosteroide simple, la Betametasona.

Especialidades

01-2002

01-2003

01-2004

01-2005

01-2006

DERMATOLOGÍA

37,99

38,60

39,03

38,36

39,54

MEDICINA GENERAL

18,85

19,42

20,29

20,61

20,14

PEDIATRIA/NEONATOLOGIA

10,25

10,27

10,47

10,33

10,54

GINECOLOGÍA/OBSTETRICIA

7,22

7,31

7,29

7,15

7,49

CIRUGÍA GENERAL

1,28

1,24

1,23

1,22

1,26

MEDICINA INTERNA

0,94

1,05

1,13

1,09

1,04

ALERGOLOGIA

0,88

0,89

0,93

0,93

0,92

RESTO

22,59

21,22

19,63

20,30

19,07

Tabla III: Participación del Mercado Dermatológico porEspecialidad TOTAL LA. Fuente: Close Up Regional Analyzer Enero 2006. MAT 01-2002 MAT 01-2003

MAT 01-2004

MAT 01-2005

MAT 01-2006

0,89

0,89

0,88

0,85

0,84

D07B3 Corticost.asoc. c/Antib.y Antif.

0,44

0,45

0,43

0,43

0,43

D07B1

0,30

0,30

0,28

0,26

0,26

D07B2 Corticost c/Antifúngicos

0,16

0,18

0,18

0,19

0,20

D07B4 Otras Comb. Corticost.

0,01

0,01

0,02

0,05

0,06

D07A

Corticoster. Simples

Corticost. Asoc c/Antibact.

Tabla IV: Corticosteroides tópicossimplesy combinados. Fuente: Close Up Regional Analyzer, Enero 2006.

46

Pliarmaceuiical Management


r

TOTAL LA

7.87

7.86

7.8

7.29

7.1

5.69

5.29

4.74

BRASIL

5.68

7.62

15.54

6.88

6.85

7.46

6.38

9.43

ARGENTINA

5.01

8.5

4.26

10.75

0.39

14.18

11.42

11.05

12.26

1.06

CHILE

PARAGUAY BOLIVIA URUGUAY

1.05 4.7 2.37

MÉXICO

11.72

COLOMBIA

13.29

4.04

2.50

Mometasona Betametasona

-

-

Betametasona

91 5.02

0.98

24.10

t Ketoconazol

Hidrocortisona

-

Clobetasol

3.65

10.15

8.8

9.77

0.1 -

5.66

14.73

10.77

5.98

11.28

4.77

3.07

10.12

11.41

7.72

9.13

4.28

4.22

v

6.44

3.25

28.50

7.44

0.99

4.62

H Wna

0.04

Desonida Betametasona

12.26

24.73

Betametasona

+ Ketoconazol + Neomicina

7.38

1.64

+ Gentamicina

Betametasona

11.2

8.5

7.33

9.37

1.35

1.41

9.89

11.53

8.27

3.76

3.76

4.53

8.37

5.3

ECUADOR

5.48

3.04

0.61

5.03

4.67

CENTROAMERICA

8.22

7.34

7.78

6.48

2.96

PERÚ

VENEZUELA

si 2.14

0.21

+ Clotrimazol

+ Gentamicina Betametasona

5.84 5.73

+ Gentamicina

0.57

+ Miconazol

Tabla V: Participación de los corticosteroides tópicos simplesy combinados. Fuente: Close Up Regional Analyzer, Enero 2006.

Mometasona lidera en Colombia.

Venezuela y Centroamérica. Si bien la Betametasona es la segunda molécula de elección en el TOTAL LA podemos ver que no lidera ninguna región sino que se encuentra como una segunda o tercera opción.

Brasil presenta un caso atípico mostrando que la asociación de Corticosteroide más Antifúngico, la Betametasona+Ketoconazol, lidera esa

Región sin que esta asociación sea utilizada por ninguna otra con más de 15%.

asociación,

Betametasona+Clotrimazol+Gentamicina

Clotrimazol+Dexametasona+Gentamicina

con casi el 25% de los Corticosteroides.

con casi 20 % .

Argentina y Paraguay, con porcentajes similares a México son liderados porla

En cuanto a la última región sin

asociación de

en todo el resto de LA.

Otra particularidad de Brasil podemos observarla en la utilización de Betametasona+Ketoconazol+Neomicina.

mencionar, Ecuador, la Betametasona+Clotrimazol+Neomicina lidera el mercado con casi 9 % .

Betametasona+Gentamicina+Miconazol.

Respecto a México cambian el Antifúngico de elección.

Las Regiones que no hemos mencionado:

En Bolivia lidera el Clobetasol,

corticosteroide simple y únicamente para esta Región aunque con niveles aceptables

Perú también liderada por una triple

México, con porcentajes más importantes, está liderada por la triple asociación de

Chile, está liderado por la Betametasona + Clotrimazol. Respecto a Brasil cambian al Ketoconazol (un antifúngico) por otro, el Clotrimazol con un 28% de participación en el último TAM.

Esta asociación únicamente disponible en Brasil es la segunda molécula de esa Región agregando a la lider un antibacteriano, la Neomicina por sobre la

Enel caso de Uruguay, la molécula que encabeza la lista es una triple asociación:

Gentamicina.

el Clobetasol.

Betametasona+Gentamicina + Tolnaftato

con el 15,77% seguida muy de cerca por

Conclusiones:

¡Él

Podemos verque la Betametasona es el Corticosteroide elegido tanto simple como combinado (es la base mas utilizada para combinar). Los países varían en el antifúngico o antibacteriano pero no asíen la utilización de Betametasona. Hemos hecho una breve reseña de

una clase importante dentro del mercado Dermatológico, en las próximas ediciones de Pharmaceutical Management estudiaremos nuevos mercados y moléculas de reciente inserción.

Pharmaceutical Management

47


M

i

v.

• ;;Ss5

m

PARTE I Enrique Yacuzzi

T Y

I


EDUCACIÓN RESUMEN istinguimos entre educación para la calidad y entrenamiento para la calidad.A través de la educación,

aprendemos la 'filosofía' de la

En la Primera Parte de este

artículo, que publicamos hoy, presentamos estas ideas y tratamos de mostrar sus relaciones

mutuas. La educación para la

calidad; a través del entrenamiento, aprendemos sus herramientas. Así, el aprendizaje

calidad y el entrenamiento para la calidad (que condensamos en la sigla EEC) sólo tienen éxito

es un concepto central de este

duradero cuando se los considera

artículo.

como partes de un sistema que incluye a otros componentes. En la

Pero no es el único. Para que el

aprendizaje sea efectivo se requiere motivación, y ésta depende de muchos factores, como el liderazgo y el sistema de recompensas de la organización. El aprendizaje es a veces solitario, pero más frecuentemente se realiza en equipo, a través de la cooperación, en un marco que llamamos cultura organizacional. La cultura organizacional también afecta a las actitudes hacia la

educación y el entrenamiento para la calidad.

Segunda Parte, en el próximo número, resumiremos los conceptos y analizaremos un estudio de caso.


i

i

sam -

Management

& Calidad . Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad

Ishikawa repetía frecuentemente que "el control de la calidad comienza con la

educación y termina con la educación".

De hecho, las características 2, 3,5 y 6 de su lista están directamente vinculadas con

la EEC. La educación involucra a todos,

desde el presidente de una empresa hasta su empleado más joven, y debe provocar "una revolución en el pensamiento de

INTRODUCCIÓN

gestión". Para ello"la educación debe ser repetida una y otra vez". 1

Desde hace cuatro décadas existe plena

Apesar de ser un concepto antiguo, ¿por

conciencia sobre el valor de la educación

según refiere Ishikawa, quedaron en claro seis características de la gestión de calidad que distinguían al Japón del resto de los

qué se escucha con frecuencia en las empresas que la EEC no da resultados? La EEC, para ser efectiva, requiere que se cumplan varias condiciones. En prin lugar, debe abarcar a todos los mi

países:

de la empresa, con programas adafl

para la gestión de la calidad. Ya en 1967,

1. El control de la calidad en toda la empresa (company-wide quauty control), con la participación de todos los miembros de la organización.

2. Educación y entrenamiento en el control de la calidad.

3. Actividades de los círculos de control de la calidad.

4. Auditorías de la calidad.

5. Utilización de métodos estadísticos. 6. Promoción de las actividades de control de la calidad a nivel nacional.

50

PharmaceuticalManagement


para cada nivel..Bebe ser. además, de Üiporal: no bastan unas largo alca entrenamiento anual por que el compromiso debe alcance, y permitir que tes repitan varias veces un dioen el aula seguido por su lugar de trabajo. Por otra contenido de la EEC debe ser, al

en parte, específico de cada sa.3 Enla medida de lo posible, el utilizado también debe ser

éccionado a medida. La educación

becontinuarse a lo largo de los años, combinando etapas formales en un aula y práctica en el trabajo.


Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad

educación y entrenamiento para la calidad

Distinguimos en este artículo entre educación para la calidad y entrenamiento para lacalidad. La educación para la calidad busca formar gente identificada íntimamente con los conceptos modernos de calidad y que sea, además, capaz de hacerlos progresar; se orienta a transmitir la teoría y sobre todo a desarrollar actitudes adecuadas hacia su

implementación, incluyendo la iniciativa, la creatividad, la capacidad de optar entre alternativas, el ejercicio de la libertad en la selección de objetivos y métodos. El entrenamiento para la calidad, porsu parte, pone el acento en la imitación, la repetición, la práctica y el control; su meta ideal es hacer de cada integrante de una organización un experto en la aplicación de herramientas para la resolución de problemas.

Tanto la educación como el entrenamiento

se dan en el aula-situada ya seaen la empresa o en unainstitución educativa externa-y en el lugar de trabajo. La educación enel aula permite, por ejemplo, transmitir la importancia de la actitud científica hacia los problemas; pero esta actitud también se puede transmitir en el lugar de trabajo, donde los empleados ven cómo realizan sus supervisores el manejo de los datos, y aprenden de ello.

52

Pharmaceutical Management


Herramientas como el diagrama de Pareto, que son más bien un tema de entrenamiento, se pueden presentar tanto en el aula como en la fábrica.

Educar es producir la "revolución del pensamiento para la gestión", que Ishikawa pregonaba en su afán de corregir "el comportamiento irracional de la industria y la sociedad".4 Educar requiere imaginación y realismo. Como expresó, en 1927, el filósofo y matemático Alfred North Whitehead:

"La imaginación no es estar divorciado de los hechos: Es una forma de iluminar

los hechos... La tragedia del mundo es que aquellos que son imaginativos tienen sólo una escasa experiencia, y aquellos que son experimentados tienen imaginaciones débiles." 5 La educación fomenta la imaginación (entre otros valores), mientras que el entrenamiento abona la experiencia. Tanto la educación como el

entrenamiento son complementos necesarios para la gestión de lacalidad, y deben proveerse en todos los niveles de la organización. Durante el entrenamiento, el aprendizaje es más rápido cuando la educación ha sembrado previamente las semillas de actitudes fundamentales hacia

lacalidad y sus valores. La educación creael ambiente necesario para el aprendizaje fructífero de las herramientas. Por otra parte, laeducación sin el entrenamiento nosirve para transformar a la empresa: se queda en el plano de la abstracción. El intelecto y las capacidades

que se desarrollan en la etapa educativa no son los únicos agentes del aprendizaje; también están las habilidades corporales. la voluntad y las emociones, todos

impulsados durante el entrenamiento por un gran motor: la motivación. La EEC está muy ligada a la idea de proceso. Laeducación es un proceso gracias al cual la gente aprende a

"La imaginación no es estar divorciado de los hechos: Es una

forma de iluminar los

hechos... La tragedia del mundo es que aquéllos que son imaginativos tienen sólo una escasa

experiencia, y aquellos que son experimentados tienen imaginaciones débiles."

descubrir, a generar nuevos conocimientos. El entrenamiento, otro

proceso, apunta a adquirir habilidades o conocimientos que el serhumano puede reproducir con seguridad al final del entrenamiento. En ambas instancias se

dan diversas formas de aprendizaje: la prueba y el error, la observación de las acciones del instructor, la clase convencional en donde el instructor habla

y el aprendiz escucha, y también sesiones de diálogo y discusión de casos, en donde varias partes interactúan y aprenden entre sí (esto supone que todas las partes tienen algo que aportar). La gestión de calidad ha desarrollado herramientas para el aprendizaje y el aprovechamiento de la sabiduría del grupo, así como para el examen sistemático de los datos, su

análisis y su transmisión.

Pharmaceutical

53


Management

Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad

EL APRENDIZAJE

metódico, aplicando el rigor en la búsqueda de las causas. Podríamos entonces ser científicos si delimitáramos

bien el objeto de estudio y le aplicáramos un método adecuado.

Tanto en la educación como en el

entrenamiento, la gente aprende. Aprender es generar un cambio relativamente permanente en el comportamiento

potencial a través de la práctica reforzada.6 Examinemos algunos aspectos de esta definición. El cambio (que no necesariamente es para mejor: también se aprenden cosas malas) debe ser relativamente permanente (aunque la definición que adoptamos no aclara cuan permanente: ¿un mes? ¿cinco años? ¿toda la vida?). Hablamos de un comportamiento potencial porque la conducta generada por el aprendizaje no tiene que manifestarse de inmediato; se puede aprender algo hoy para aplicarlo mañana... o nunca: los pilotos de avión aprenden a manejar situaciones de riesgo que tal vez no se les presenten en toda la

vida. La referencia a lapráctica excluye los efectos de otros fenómenos, como el

envejecimiento humano. El adjetivo reforzada indica cualquier condición, como la recompensa, que pueda promover el aprendizaje.

El problema es que el aprendizaje-al igual que la enseñanza-tal vez sea tanto ciencia como arte. Requiere no sólo herramientas aplicables portodos, sino cierta disposición y habilidad personal para interpretar las cosas y transformarlas.

Hacer una ciencia del aprendizaje implica buscar aspectos del proceso de aprendizaje que sean mensurables. Sin embargo, muchos de los procesos de aprendizaje tal vez tengan lugar cuando nadie observa al sujeto que aprende, y por lo tanto sería difícil registrar el valor de las variables, aunque éstas fueran cuantificables. Resume Moise:

"Es simplista suponer que la gente recuerda lo que se le

dice, y entiende lo que se le explica claramente. Más comúnmente, la gente recuerda lo que le interesa a

ella, y entiende las cosas que El aprendizaje abarca una amplísima gama de fenómenos, que van desde los reflejos condicionados hasta la resolución de los problemas más arduos de la ciencia y las humanidades. Ante estadiversidad, no sorprende que no haya una teoría general del aprendizaje. Una ciencia del aprendizaje sería muy útil. La ciencia es el conocimiento ordenado y mediato de los entes y sus propiedades, pormedio de sus causas.7 Esto implica, en nuestro caso, conocer por medio de sus causas o principios las propiedades del aprendizaje y de los fenómenos que lo rodean; implica, además, hacerlo de modo

54

Pharmaceutical Management

disfruta al entenderlas. Así, el desarrollo intelectual está vinculado con el desarrollo

de la personalidad, y el refinamiento y la ampliación de las percepciones estéticas es una parte vital del crecimiento intelectual. Esta

clase de crecimiento no se

presta a la mecanización."8

1


En el resto de esta sección nos limitamos

importantes fue el desarrollo del proceso

etc.". La retroalimentación se materializa

a presentar una serie azarosa de ideas prácticas sobre el aprendizaje. Un panorama más general y profundo excede el marco de este trabajo (y, sobre todo,

dinámico deadquisición del conocimiento, por el cual el viejo concepto lineal de "especificación,

en el cicloPDSA {Plan-Do-Study-Act),

nuestros conocimientos).

La primera fuente de ideas es la gestión de lacalidad total (TQM, por sus siglas inglesas). En laTQM se trabaja a diario con el ciclo de la mejora continua. Este ciclo fue introducido por Walter A. Shewhart, uno de los padres del control de procesos y lateoría estadística de la calidad. Para Shewhart, la mejora de los procesos debía realizarse con mecanismos dtfeedback. La mejora, al

que tuvo una gran difusión en las primeras décadas del movimiento de la TQM, gracias en parte al trabajo de W. Edwards Deming, quien lotomó de Shewhart y lo difundió en el Japón. El ciclo combina el pensamiento gerencial

producción e inspección" se reemplaza por un ciclo continuo de mejora retroalimentada: "especificación, producción, inspección, especificación.

con el análisis estadístico. Contiene la

idea del aprendizaje y lamejora, a través de cuatro pasos que llevan al perfeccionamiento de lacalidad. Los pasos dan nombre al ciclo y son

igual que muchas formas del aprendizaje es un fenómeno "retroalimentado". En este contexto, una de sus contribuciones

A

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Manage

& Calidad Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad

Puede detectarse con facilidad la cercanía

EL APRENDIZAJE

de este proceso y el ciclo de Shewhart.

Otros modelos fundados en ideas análogas

pueden estudiarse en la bibliografía. 12 Ideas prácticas sobre el aprendizaje provienen de conocidos matemáticos, con

sus consejos sobre cómo aprender (y enseñar). Para Halmos, la mejor forma de aprender es hacer y la peor forma de

enseñar es hablar.'3 "¿Ha notado-se planificar (una mejora), hacer (implementar lasolución), estudiar (para aprender de los resultados), actuar (estandarizar los resultados si son buenos

o repetir el ciclo si no lo son). En la concepción de Shewhart, la evaluación

pregunta-que algunos de los mejores maestros del mundo son los peores expositores (lecturers)?' Su prueba para detectar un buen maestro es muy simple:

se juzga el producto que resulta. Pólya14

en unfamoso consejo sobre la resolución de problemas destacó que si uno no puede

resolver un problema, entonces hay otro problema más fácil que uno no puede resolver: y hay que encontrarlo. Lo mismo pasacon la calidad. Las herramientas son sencillas. Si uno no puede aplicarlas, probablemente haya algo todavía más sencillo o de naturaleza más fundamental

que resolver. Eltrabajo en equipo y la utilización de la sabiduría colectiva, sumados a la utilización de las

herramientas y la comprensión de los principios básicos de la calidad, deberían sersuficientes para abordar con éxito las

situaciones de aprendizaje en laempresa.

constante de las prácticas gerenciales y la disposición de los gerentes a no aceptar prácticas poco efectivas son clave para la

evolución de la empresa exitosa.10 El ciclo de Shewhart lleva al piso de la fábrica laactitud científica del aprendizaje y la resolución de problemas. Su difusión en la planta contagia laactitud del investigador, pues se replica en laempresa lo que el científico hace en el laboratorio. El investigador comienza haciéndose preguntas, planteándose problemas. Un buen instructor de TQM, entonces, debe

estimular esta actitud. No seaprende a andar en bicicleta mirando un video o estudiando la física del movimiento.

Tampoco se aprende calidad sólo escuchando a los expertos o leyendo sus obras. Se aprende aplicando técnicas para resolver problemas concretos en un movimiento circular eterno de PDSA.''

La retroalimentación está presente en muchos modelos del aprendizaje. En los últimos años se viene trabajando intensamente con el concepto de "organizaciones que aprenden"; en el núcleo de este aprendizaje hay procesos defeedback. Uno de ellos, que representa las habilidades de aprendizaje de una organización, se resume en laFigura 1.

56

PharmaceuticalManagement

Figura I. Habilidades delaprendizaje de una organización. Fuente: Gore (2004)


La voz de los mercados de la salud humana.

11

f^mni

11

11

>esae su Tunaación en 1991, QUALIA ha

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I

Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad

LA CULTURA 15

ORGANIZACIONAL La cultura es la forma que tienen las organizaciones de "hacer lascosas". Cultura de la calidad es, porende, la forma en que las organizaciones desarrollan sus esfuerzos para lograr sistemas, procesos, y productos y

prácticas que evoluciona lentamente a lo largo del tiempo. Los elementos de la cultura organizacional son varios. Algunos autores consideran los de la Tabla 1.16

servicios de calidad. La cultura es un

sistema de valores, símbolos, mitos y

Elementos de una cultura corporativa Identidad de los miembros (grado de identificación del personal con la organización como un todo, más que con el tipo de trabajo que realiza cada persona).

Énfasis de grupo para realizar las tareas (grado en que las actividades se organizan alrededor de grupos, más que de individuos).

Enfoque en las personas (grado de preocupación de la gerencia por el impacto que sus decisiones tienen sobre el personal).

Integración de unidades (grado en que se fomenta el trabajo coordinado entre unidades). Tolerancia a los conflictos (grado en que se alienta al personal a enfrentar los conflictos y críticas abiertamente) Control (grado en que se utilizan reglas y supervisión directa para controlar el comportamiento de los empleados). Tolerancia a riesgos (grado en que se alienta a los empleados a ser innovadores y correr

riesgos)

Criterio de recompensas (grado en que se recompensa por el desempeño o por otros factores). Orientación a medios y fines (grado en que se da importancia a los resultados por sobre los procesos para lograrlos).

Enfoque de sistemas abiertos (grado en que la organización observa el entorno externo y RESPONDE A Él). Tabla 1 Elementos de una cultura corporativa. Fuente: Robbins et al. (1996).

58

Pharmaceutical Management


Una organización está integrada por gente que trabaja engrupos para producir resultados, utilizando procesos que tienen sus propios mecanismos de control. Entre los "inputs" está la información que se capta y aprovecha en mayor o menor grado según sea laorientación hacia los sistemas abiertos que adopte la organización. Utilizando estas cuatro clases: funcionamiento de grupo, estilo de control, preocupación por los medios y los fines y actitud hacia los sistemas abiertos es posible agrupar los 10 elementos de la cultura en un conjunto más manejable, como se muestra en la

Veamos a través de dos ejemplos de empresas hipotéticas, Ay B, cómo la

Tabla 2.

identificación con la empresa y el grupo.

la integración de unidades, la resolución abierta de los conflictos facilitan una

visión global que predispone para la EEC. Una buena relación de grupo facilita

cultura afecta a la EEC. Las

características culturales de ambas están

resumidas en la Tabla 3. Es comprensible que laempresa Adespliegue un comportamiento distinto que la B frente a la EEC.

El funcionamiento del grupo, el estilo de control y la preocupación por los fines y medios pone a la empresa B en mejor posición que laempresa A para los

además la conformación de

organizaciones donde los conceptos de proceso y cliente interno se difunden y aceptan. Si el grupo funciona bien se divulgan mejor los resultados de lafirma y seatiende mejor a las señales del entorno. Un buen funcionamiento grupal facilita la administración de los recursos humanos.

desafíos de la EEC, si bien la actitud hacia los sistemas abiertos es más satisfactoria en esta última. La

ELEMENTOS

CLASES

Identidad de los miembros

Énfasis de grupo

Funcionamiento de grupo

Enfoque en las personas Integración de unidades Tolerancia a los conflictos Control

Estilo de control

Preocupación

por los medios y fines Actitud hacia

Tolerancia a riesgos Criterios de recompensas

Orientación a medios y fines

Enfoque de sistemas abiertos

los sistemas abiertos Tabla 2. Las familias deelementos agrupan conceptos afines en un conjunto más manejable, demenos unidades, que llamamos clases.

Pharmaceutical Management

59


W^wfc—^!* '

Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad

la cultura

organizacional1

CARACTERÍSTICAS CULTURALES DE DOS EMPRESA A

Elemento de la cultura

De igual modo, el estilo de control afecta los planes y objetivos de la EEC. Una organización "controladora" establecerá planes y objetivos concretos y poco ambiciosos si no se premia la toma de riesgos. Una organización "controladora" tendrá más afinidad por aplicar reglas y arriesgar poco; sinembargo, es más fácil establecer metas de EEC y cumplirlas.

Funcionamiento de grupo

CARACTERÍSTICAS

Los 50 empleados, en su mayoría profesionales de marketing, se identifican con su profesión antes que con la empresa. Provienen de instituciones que promueven la competencia y el orgullo profesional.

La actitud hacia los fines y medios influirá en los contenidos de la EEC. Una

organización orientada a los medios, que privilegie los procesos, tenderá posiblemente a capacitar en herramientas concretas de planificación para la calidad. El enfoque de sistemas abiertos, finalmente, facilita la perspectiva moderna de lacalidad y la incorporación

Estilo de control

Se estimula la toma de decisiones

independientes; cada profesional es responsable de los resultados financieros de los proyectos a su cargo, y se los recompensa según ellos.

de nuevos conocimientos.

Preocupación por los medios y fines

No hay procedimientos formales. Se juzgan los resultados.

Actitud hacia los

Los empleados viven tomando el pulso del mercado y sus participantes.

sistemas abiertos

60

Pharmaceutical Management


EMPRESAS HIPOTÉTICAS, CON SU IMPACTO EN LA EEC EMPRESA B

EMPRESA A CARACTERÍSTICAS

CONSECUENCIAS PARA EEC

Es difícil alinear a los miembros

de la organización tras objetivos comunes de calidad que no estén directamente vinculados con el

contenido del trabajo profesional. Las herramientas básicas de la

La empresa tiene una baja rotación de empleados y preserva sus tradiciones desde hace décadas. Emplea a 200 personas en un ambiente

trabajo. El menor "vuelo

manufacturero cuasi-familiar, en el cual los conflictos se resuelven

actitud de seguir a los jefes en el

innecesarias y triviales: "¿Para

"patriarcalmente". Hay buena comunicación personal

esto me enviaron a capacitar?"

e ¡nterfuncional.

calidad se miran como

CONSECUENCIAS PARA EEC

El alineamiento del conjunto de los empleados es más directo. El personal es más proclive a considerar nuevas formas de

intelectual" se compensa con una camino del cambio. Las

herramientas se adoptan con cierta dificultad, pero sin rechazos.

Se ignoran las herramientas para el trabajo en equipo.

La tendencia a mirar sólo los

resultados no invita a aprender los conceptos de proceso, mejora

Se ha implementado una suerte de control por objetivos. Se dan premios en dinero según la

Al premiarse el rendimiento

performance financiera de cada año, a todos los empleados por igual, en proporción a sus

se compensa con el liderazgo. Dentro de los objetivos se incluyen logros mensurables en

salarios.

términos de EEC.

La organización está formalizada según los standards ISO 9000 y otorga prioridad a los procesos.

Se puede formalizar tanto la

Se participa anualmente en una feria internacional, pero no se imitan las buenas prácticas de la industria allí desplegadas por los competidores.

A menos que se ejerza un fuerte liderazgo por parte de los jefes y dueños, hay inercia que lleva a no imitar métodos ajenos.

continua, etc.

Existe una actitud de imitar lo

bueno que ven afuera; esto facilita la incorporación de buenas prácticas de EEC.

global se genera una actitud de "que se encargue otro", que solo

educación como el

entrenamiento, con grandes posibilidades de éxito.

Pharmaceutical Management

61


Managem

& Calidad Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad

MOTIVACIÓN Y RECOMPENSAS

que se mide indirectamente, sobre la base del comportamiento observado en las personas. Es además una variable de performance, es decir que los efectos de un cambio de motivación son temporarios. Los motivos se clasifican en básicos,

Las recompensas buscan fortalecer la motivación para la EEC, es decir, el conjunto de fuerzas que hacen que la gente se comporte de cierta forma en su

como el hambre y la sed, y aprendidos, como la necesidad de logro y el deseo de poder. También se habla de motivos internos-"que empujan", como el hambrey de motivos externos-"que tiran", como el atractivo de la comida. En la mayoría de los casos la motivación surge de una

relación con la actividad. La motivación

mezcla de motivos internos yextemos.17

EN LA EEC

actúa internamente, en la persona, o externamente, sobre ella. Es.juntocon la capacidad del empleado y el entorno de trabajo (incluyendo los recursos necesarios para trabajar), uno de los elementos que define el rendimiento en la empresa. La motivación es una variable

Las ideas centrales de un sistema de

motivación y recompensas en la EEC (y en otras actividades también) son simples:

1. se debe premiar a la gente para

incentivarla;

2. el premio debe ser proporcional a

su rendimiento;

3. EL RENDIMIENTO DEBE MEDIRSE CON

VARIABLES QUE LA

DIRECCIÓN CONSIDERA IMPORTANTES.

62

Phannaci'tttical Management


Por ejemplo, si a ladirección le importa que sus empleados adquieran las herramientas estadísticas de la calidad, no

tiene sentido práctico bonificar la cantidad de horas de capacitación, sino la evidencia sólida de que las herramientas se están aplicando con destreza. Esta es una proposición fácil de enunciar y difícil de materializar.

es que se promueva el diálogo sobre motivación y recompensas entre gerentes y empleados siempre que se presente la oportunidad. Por ejemplo, durante su

tanto, la EEC, ya seaen el OJT (On the Job Training) o en reuniones formales de educación para la calidad, es

evaluación de la EEC, el evaluador

se logra procesar información de modo que contribuya a la motivación futura. La comprensión de los objetivos del aumento de productividad, o el trabajo sobre la reducción de los tiempos de preparación de las máquinas, pueden llevar a los trabajadores a fijarse objetivos ambiciosos que los motiven hacia el aprendizaje de métodos conducentes a

explicará a la gente el motivo de la recompensa, y al mismo tiempo repasará con el empleado el sistema de medición de la valoración, pidiéndole sus opiniones.

En efecto, hay varios obstáculos en el camino. No es fácil encontrar una

ecuación que relacione el incentivo con el aprendizaje individual o grupal. La fórmula ideal debería incluir muchas

variables, pero el exceso de variables es confuso y sepresta a la manipulación de

Podemos hablar dtfeedback entre motivación y aprendizaje. La motivación facilita el aprendizaje. Pero además la motivación en lasorganizaciones es

aparentemente inducida por él ' °\ además, otros inductores de la acción

las cifras. Este es un tema abierto, sobre

humana están influenciados

el cual las organizaciones deben aún aprender mucho. Nuestra recomendación

aparentemente porlos procesos cognitivos en que participamos; porlo

fundamental. A través del entrenamiento

ellos. En suma, la motivación es un

conjunto de comportamientos persistentes, dotados de un propósito, que se modifica según el aprendizaje y la informaci��n disponible; experiencias pasadas, propias o ajenas, sirven para dirigir el comportamiento enel sentido deseado.

La motivación, según podemos concluir a través de esta sección, es un tema

complejo, que noes explicado por una única teoría. Incluso en los procesos motivacionales más básicos de la escala

de Maslow19, por ejemplo, los que nos llevan a ingerir alimentos, intervienen tantos componentes (necesidad de energía para el corto plazo, para el largo plazo, atractivo de la comida para los distintos sentidos, ansiedad, influencia de la

situación social, etc.) que nuestra comprensión de los mecanismos es superficial.

A pesar de esta complejidad, muchos problemas de la EEC en la industria son motivacionales y se han tratado de resolver comprometiendo a los empleados de un modo motivador. En este

compromiso el liderazgo juega un papel clave.

Pharmaceutical Management

63


anagement

& Calidad Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad

LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO La importancia del liderazgo en la motivación ha sido destacada pormuchos autores. Baker escribe: "La gran mayoría de (las) deficiencias de la motivación son

subsanables con la gestión adecuada de las consecuencias para los trabajadores, y a través delliderazgo que inspira a la gente a trabajar hacia un objetivo cuyo

logro es la recompensa en símisma"?® El Handbook ofLeadership 21 define al liderazgo como "una interacción entre los miembros de un grupo, enel que los líderes son agentes del cambio, personas cuyos actos afectan al resto de los componentes en mayor grado que los actos de estos últimos afectan a los

líderes. Existe liderazgo cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o la competencia de otros miembros del mismo."22 Liderazgo. motivación, cultura, cooperación, son conceptos difíciles y mutuamente relacionados. Para algunos autores, la cultura puede influenciar la efectividad del liderazgo en una

¿Por qué es clave el papel del líder? Para

Chester Barnard 26, un papel central de la

organización.23 Para otros, el papel del líder en la formación de la cultura es

folk theorem 27, cual es la de que, en cualquier situación organizacional dada, la

del fundador de una organización. 24

cooperación no es inevitable.28

Liderazgo y cultura, a su vez, afectan al grado de cooperación que despliega el personal de una firma. La cooperación fortalece la motivación y el trabajo en equipo, que facilitan el aprendizaje.

El liderazgo y la cultura coadyuvan a la cooperación. Miller introduce el concepto de cultura para denotar expectativas que se refuerzan mutuamente. Lo expresa así:

Gary Miller provee una integración sólida

de estos conceptos.2^ Tras hacer una presentación exhaustiva de diversos "dilemas gerenciales", aplica métodos

Pharmaceutical Management

Gran parte de las teorías sobre el incentivo y la motivación son unilaterales, pues abordan el diseño de sistemas de incentivos y sanciones como un problema mecánico, en el cual los gerentes modelan el comportamiento de su gente a través del sistema de recompensas y castigos. Como contrapartida, Miller presenta una cara del problema "más orgánica", que valoriza el papel del líder y de la cultura como inspiradores de comportamientos cooperativos, innovadores, riesgosos; es decir, de comportamientos que trascienden el nivel de esfuerzo que sería motivado porel mero incentivo egoísta.

gerencia es promover la cooperación, aunque ésta no sea"inevitable". Esta calidad de inevitable está precisamente de acuerdo con una de las implicaciones del

innegable, en particular cuando se trata

64

analíticos de la economía y la teoría de los juegos para estudiar lacultura y el liderazgo. Los enfoques organizativos tradicionales, basados en la psicología, sociología y ciencia política difieren de los utilizados porla economía organizacional. Esta última hace hincapié en los sistemas de incentivos que inducen a laeficiencia y la rentabilidad apelando al egoísmo de los trabajadores, mientras que los primeros destacan el papel del liderazgo y la cooperación.

"Una cultura corporativa "cooperativa" es una en lacual cada jugador espera que todos los demás cooperen y hagan cumplir la norma de la cooperación. Una cultura corporativa "no cooperativa" implicaría el


conjunto de expectativas opuesto. En el

REFERENCJAS

contexto del juego repetido entre

BIBLIOGRÁFICAS

superiores y subordinados, por ejemplo, Kreps (1984) define "cultura corporativa" en parte como 'los medios por los cuales un principio (de toma de decisiones grupales) se comunica a los inferiores jerárquicos... Dice 'cómo se hacen las cosas, y cómo deben hacerse' en la

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Pharmaceutical Management

65


1

1

V^GLII Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad

NOTAS 1.- Ishikawa (1985). Este autor, una delas

comportamiento esfunción de las expectati asque lagente secrea y del alor que ella asigna al objeti o que busca. En términos deuna fórmula, suele escribirse: Comportamiento =¡(Expectati a * Valor). Cuando en una situación dada esposible más de un comportamiento, elcomportamiento elegido es, según esta teoría, laque ofrezca lamayor combinación de éxito esperado y alor. Este enfoque

autoridades máximas de lacalidad en elJapón, denomina "control decalidad" (QC, por sus siglas inglesas) a loque llamamos "gestión dela calidad". En paralelo con esa utilización delos términos, en elJapón sehabla de TQC (Total Quality Control) para referirse a lagestión dela calidad total (TQM).

fuera dealcance."

2.- Idealmente, ¡aeducación y elentrenamiento

(2001), que los describen.

para la calidad deberían trascender los límites dela

empresa y llegar a lasociedad en suconjunto. El

10.-Tanto en elJapón como en los EE. UU., Deming promo ió el usodelciclo de Shewhart, a

estado debe promo er, a ira ésdesusinstituciones, lacreación y difusión delconocimiento relati o a

19.- Algunas teorías cogniti assuponen que la conducta humana está, almenos en parte, moti ada porlanecesidad dellegar a sertodo lo

quien había conocido en 1927cuando éste trabajaba enlos Laboratorios Bell. Elciclose

queunopueda. Lateoría dela auto-actualización

lacalidad ysugestión, pues esto contribuye a mejorar lacalidad de ida de lapoblación. Esto incluye latarea de normalización de supropia acli idad, que podría serun modelo debuena gestión; elfomento delospremios nacionales a la calidad en elsector público, que seotorgan desde

difundió como elciclo PDSA (Plan-Do-Study-

hace más de una década,es una acti idad

importante en esta dirección. Dentro de laesfera social debe destacarse elpapel deentidades pri adas dedicadas fundamentalmente a la promoción delacalidad y sugestión, a ira és de acti idades educad as,de documentación, de

in estigación y denormalización.

3.-Alagente legusta sentirse distinta. La aparente necesidad deun tratamiento especial, que merece

7.- Sanguinetti (1994), página 167. 8.-VerHalmosetal.(1975).

9.- No abundaremos en este Irabajo sobre estos conceptos, pero ellector interesado puede consultar obras como las de Argyris elal. (1978) y Kofman

12.- Ver, por ejemplo, Senge (1992), Senge elal.

20.- Baker (1988), pág. 10.31. Énfasis agregado.

(1994), Argyris etal. (1978), Gore (2004).

21.-Bass (1990), 21, citado en Gibson (1996), pág.

13.- Huimos etal. (1975). Parte I delartículo: "The

15.-Esta sección se basa en parte en Martín etal.

451.

22.- Énfasis agregado. 23.-Kotter.I990,pág.l27yss. 24.-VerSchein(1992).

(2001).

cálculo en la uni ersidad.

16.- Ver, porejemplo, Robbins etal. (1996), Cap. 3.

4.- Ishikawa (1985), página 1. Este concepto de una u otra forma impregna a toda laobra; consultar especialmente loscapítulos VI y VII.

17.-Sehan propuesto muchas teorías sobre la moti ación a lolargo delas décadas. (Verpor ejemplo Robbins (1996), Griffin (1998), Gibson et al (1996). Hay teorías filosóficas, biológicas y psicológicas dela moti ación. Dentro delasúltimas se destacan las que estudian lamoti ación por

Phartnaceutical Management

de Maslow es una de ellas. Para Maslow la

(1996).

(2002/3)).

14.- Citado porHalmos etal. (1975)

Española (RAE (2006)), aprender (del latín apprehendje) esadquirir elconocimiento dealgo por medio delestudio o dela experiencia. Otras acepciones delamisma fuente son: ir. Concebir algo pormeras apariencias, o con poco

18.- Ver porejemplo Petri (1993).

JUSE (1991).

introducción en 1950,el ciclo es conocido en el

Japón como ciclo deDeming. (Ver Yacuzzi

una educación a medida, no es exclusi a de la

distintas. Para el Diccionario de la Real Academia

moti ación para elIrabajo. (Petri (1993), pág. 442.)

11.- Una parte difícil delaaplicación delciclo PDCA esplanificar lasolución, lo cual supone que elproblema está planteado, que lapregunta correcta está formulada. Para esto lagestión de calidad también tiene métodos. Ver porejemplo,

Act) o PDCA (Plan-Do-Check-Act). Desde su

gente delas empresas, y seda aún en contextos más académicos. Elmatemático George Piranian ( er Huimos elal. (1975)), recomienda personalizar a Ira ésdeejercicios "exclusi os" laenseñanza del

6.- Esta definición se basa en Kimble (1993). Existen numerosas definiciones afines pero

hasido aplicado con éxito enel estudio dela

moti ación resulta delasatisfacción deuna serie denecesidades jerárquicas, que clasifica así: demandas fisiológicas, deseguridad, de pertenencia, deestima y deauto-actualización. A medida que lasnecesidades deun ni else satisfacen, seacti a lamoti ación para pasar a un ni elsuperior. Elpaso deun ni elalsiguiente es cada ez más difícil a medida que seasciende enla pirámide, y Maslow supone que pocas personas llegan a la auto-actualización. Ver Robbins etal.

Teaching of Problem Sol ing".

5.- Citado en Bennis el al.(2005).

66

fundamento. Ir. Tomar algo en lamemoria, tr. ant. prender. Para Kofman (2001), "aprender es incorporar nue ashabilidades que posibilitan lograr objeti os que hasta elmomento se hallaban

incenti os.enparticular, lasteorías dela moti ación

25.- Miller (1992). 26.- Barnard (1938/1962), citado en Miller (1992), pág. 199. 27.- O "teorema delcompañero". Elteorema prueba que "podemos sostener como un pago de equilibrio nocooperad o cualquier ectorfactible de pagos esperados para jugadores que están suficientemente por encima delopeor que otros pueden inflingirles a ellos". Otra desus implicaciones esque nopodemos predecir qué pasará en interacciones sociales repetidas utilizando solamente lateoría de losjuegos.

cogniti a.Para lamoti ación cogniti a el comportamiento se basa en elprocesamiento y la interpretación acli a dela información. Parte deesta información está constituida porlas experiencias pasadas, que dan forma a las expectali as.

28.- Miller (1992), pág. 199yss.

Para lateoría delas expectati asy alores, el

29.- Miller (1992), pág. 207.


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GLOBAL

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ANÁLISIS, COMENTARIOS Y NOVEDADES EN EL EXTERIOR

Stiefel Laboratories, Inc. mu i

anuncia la compra de nuevas

este campo como el Research Triangle Park", declaró. "La mudanza de nuestro centro de

instalaciones para investigación y desarrollo en research

investigación contribuye a la evolución estratégica de Stiefel cuya meta es ser la empresa dermatológica de mayor valor del

Triangle Park

mundo".

SLI tiene su sede mundial de Coral Gables,

Florida y emplea aproximadamente 3000 CORAL GABLES, Florida., 27 de marzo/

personas en todo el mundo. Stiefel

PRNewswire

más grande del mundo, anunció la compra de instalaciones en Research Triangle Park,

Laboratories se especializa en la investigación, desarrollo y producción de productos para el cuidadode piel de venta libre y bajo receta, utilizados en el tratamiento del acné, la psoriasis, la hiperpigmentación y otros problemas de la

N.C. Stiefel Research Institute, Inc. (SRI), una

piel. Las instalaciones de SRI en Durham

subsidiaria de SLI encargada de investigaciones, abrirá su sede mundial para investigación y desarrollo en el cuarto trimestre de 2006 y además mudará su sede de investigación y desarrollo ubicada

County seguirán realizando investigación y desarrollo para cubrir una amplia gama de problemas de piel, en apoyo a las iniciativas mundiales de la empresa.

actualmente en Nueva York a las nuevas

Triangle se constituyen en un logro clave a

Stiefel Laboratories, Inc. (SLI), la empresa farmacéutica especializada en dermatología

instalaciones. SRI planea crear 200 puestos de trabajo y va a invertir más de $50 millones de dólares en estas nuevas

instalaciones durante los próximos 5 años. Charles W. Stiefel, integrante del Directorio, CEO y Presidente de SLI, explicó que la mudanza será positiva para la empresa. "Nos

"Lasinstalaciones de SRI en Research fin de afianzar la infraestructura de

investigación y desarrollo de Stiefel", comentó el Dr. Marco Taglietti, Vicepresidente Sénior de Investigación y Desarrollo a nivel mundial de Stiefel

Laboratories, Inc. "Estas instalaciones de primer nivelserán nuestra sede central de investigación y desarrollo y funcionarán de la

entusiasma saber

mano con nuestros dos centros de excelencia

que nuestro

internacional en investigación y desarrollo en Maidenhead, Inglaterra y BonsucessoGuarulhos, Brasil para lograr avances en el desarrollo de productos y drogas dermatológicas novedosas e innovadoras".

centro de

investigación Stiefel Research

Institute pase a

un lugar tan prestigioso en

Fuente: Stiefel Laboratories, Inc. / Sitio web:

http://www.stiefel.com / PRNewswire


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Schering AG acepta LA OFERTA DE BAYER Los accionistas de Schering AG recibirán 86 euros por acción. La sede central de la nueva empresa farmacéutica mundial "Bayer Schering Pharma" estará en Berlín

BERLÍN, 24 de marzo/ PRNewswire El Directorio Ejecutivo de Schering AG, Alemania (FSE: SCH, NYSE: SHR) anunció hoy que apoyará la oferta pública para la adquisición voluntaria por parte de Bayer AG por el total de las acciones en circulación de Schering AG a un precio de 86 euros en efectivo, postura que les será recomendada a los accionistas, tras la evaluación de los documentos de la oferta.

La oferta de Bayer representa una prima de 29% por sobre la cotización al cierre de XETRA en la bolsa de Frankfurt del 10 de

marzo de 2006. Con este precio de oferta, el paquete accionario de Schering está valuado en 16.300 millones de euros, calculados sobre la base de 190 millones de acciones en circulación.

"El Directorio Ejecutivo haanalizado cuidadosamente la propuesta, teniendo en cuenta los intereses de todos los accionistas.

Este precio de 86 euros poracción en relación con otra serie de importantes compromisos es una buena oferta. La unión de fuerzas entre

Schering y Bayer dará como resultado una compañía farmacéutica especializada líder", declaró el Dr. Hubertus Erlen, Presidente del

Directorio Ejecutivo de Schering AG. "Ambas empresas se complementan y siguen la misma estrategia. Juntas van a seraun más competitivas en el ámbito internacional."

Schering y Bayer han acordado combinar ambas empresas de modo tal que se llegue a un equilibrio en favor de los intereses de todos los accionistas. La meta es crear una

empresa farmacéutica mundial de alta rentabilidad y de gran atractivo tanto para los accionistas como para losempleados. La casa matriz de la nueva empresa farmacéutica mundial y su Directorio Ejecutivo estarán en Berlín, incluyendo a los directores de las

principales funciones a nivel mundial de la nueva

empresa. Los centros de investigación se encontrarán en Berlín,

Wuppertal y en Estados » in.

Unidos en Richmond,

Berkeley y West Haven. El nombre de la compañía será "Bayer Schering

y

Pharma".

Schering AG es una empresa farmacéutica basada en la investigación.

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Sus actividades se centran

alrededor de 4 áreas de negocios: Ginecología y Andrología, Oncología, Diagnóstico por imágenes y Terapéuticas especializadas para combatir enfermedades incapacitantes. Como empresa con presencia mundial con productos innovadores Schering AG apunta a ocupar lugares de liderazgo en los mercados especializados de todo el mundo. Schering AG, que cuenta con investigación y desarrollo propio y conel apoyo de una excelente red mundial de asociados externos, se asegura un futuro promisorio para su línea de producción. A


través de ideas novedosas, Schering AG tiene por objeto hacer un aporte reconocido al progreso médico y a la mejora de la calidad de vida haciendo que la medicina funcione.

Argentía era un laboratorio local, enrolado en la cámara Cilfa, cuando

Bristol lo adquirió en una de las operaciones más resonantes de la década

pasada. Produce 31 medicamentos, como

Fuente: Schering AG / PRNewswire

el antibiótico Cefalexina. Ahora formará

parte de la estructura de Roemmers, un

grupo local que ya controla tres plantas.

UN LABORATORIO VENDIÓ SU PLANTA EN ARGENTINA El laboratorio estadounidense Bristol-

Myers Squibb concretó la venta de su fábrica Argentía, ubicada en Luis Guillen, Argentina, a su competidor local Roemmers. El monto de la operación no fue revelado, pero según fuentes del mercado representaría menos de 20% de los 150 millones de dólares que le había costado a Bristol, cuando lo adquirió en 1996.

La nueva adquisición de Roemmers, ubicada en el partido de Esteban Echeverría, emplea 221 personas que están en trámite de ser indemnizadas por parte de los vendedores, si bien estaría asegurada la continuidad productiva de la

planta. "Bristol-Myers Squibb abonará por completo la cesantía legala cada empleado de Argentia afectado por la transacción, más allá de que reciban o

acepten nuevas ofertas porparte de Roemmers", dijo Bristol, a través de un

Pese a la venta, que Clarín anticipó el 6 de enero, Bristol no se retirará del país, ya que seguirá como importador de sus medicamentos para el tratamiento de enfermos de VIH (Reyataz), hipertensión (Avapro) y otros, además de una línea nutricional, según detalló su gerente general, Ulrich Steuer. "También mantendremos proyectos de investigación que están en pleno desarrollo", agregó. -¿ Vendieron la fábrica porque bajó la rentabilidad, medida en dólares?

-No. Forma parte de una estrategia mundial, para concentrarnos en nuestras especialidades.

comunicado.

Fuente: Clarín.com


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Pharmaceutical Management Issue #20