Issuu on Google+

Año 7 - N°18

Agosto de 2005

Es una publicación de Fundación International Pharma

Mega Management

Management estratégico CAMBIO GERENCIAL: DIFERENCIANDO

EL ¿QUE MEDIR? DEL ¿COMO MEJORAR? DEL DESEMPEÑO Management & Resultados

PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS

Management & Calidad IMPEMENTACION DE SIX SIGMA Global News

Y COIENTARIOS


Pharm Business

Intelligence

A Solucao Inteligente que Maximiza a Estrategia de Negocio CLOSE-UP International, urna empresa de Servigos para a Industria Farmacéutica dedicada a mais de 35 anos a

Desenvolvimento e Comercializagao de ferramentas de Produtividade e Servigos de Marketing desenvolveu urna nova e

única Solugao de Negocios para a Industria Farmacéutica: CLOSE-UP BI sobre plataforma de Business Intelligence. CLOSE-UP BI®é urna ferramenta de Gerenciamento e

Cruzamento de dados permitindo aos executivos tomar

decisoes estratégicas rápidas e oportunas sobre onde estao as oportunidades de Mercado.

O Executivo dirige a empresa com

enfoque Global. Necessita análises completas, com indicadores, alertas ...

Os diretores de Marketing tomam decisoes. Necessitam reatórios inteligentes, ¡mediatos,

tudo esquematizado em urna página... Vantagens da Solucao CLOSE-UP BI®

Dentro dos varios pontos que serao envolvidos, resumidamente destacamos:

Modelo de Negocios 100% voltado e otimizado para a Industria Farmacéutica; Conhecimento específico e concreto do segmento Farmacéutico; Interface WEB amigável; ETL proprio; Homologagao Mensal dos códigos de produtos de Auditoria de Vendas (Totais e Territoriais) e Close-Up®dos diferentes mercados do laboratorio; Treinamentos constantes dos usuarios da Solugao e da ferramenta de extragao de dados, dentro dos diversos niveis de hierarquia e utilizagao; Visoes de negocio em formas de relatónos, filtros e métricas, desenhadas segundo o negocio de cada laboratorio; Criagáo de novas métricas, filtros e relatónos;

Escalabilidade.

• • • •

1 CLOSE-UP INTERNATIONAL


Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación

Consejo Editorial

International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - T P. of. 46/47

(C1017AAK) Buenos Aires,

República Argentina. Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151

Norberto Bonaparte (Argentina) Eduardo Rabello (EE.UU.)

José Ariovaldo Granja (Brasil) Jorge Raimundo (Brasil) Director:

Dr. Norberto Bonaparte

Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)

Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria Farmacéutica

La Fundación International Pharma

Stephan Koch (Suiza)

Coordinación General:

Estela Raggio

es una Asociación Civil, sin fines de lucro.

Producción

La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los

Arte y Producción: Carlos Marrero

mismos.

Ronor•

Impresión:

Copyright 2001: Fundación International Pharma

Representante en EE.UU,

Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual,

Guillermo Orlanski

N° 965010, del 19/02/99.

www.pharmaceutical-management.com

Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.


Mega Management

LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA FRENTE A UN ESCENARIO DESAFIANTE

Carlos Alberto Massone

6

REFLEXIONES SOBRE LIDERAZGO Juan Ramón Jiménez

12

Management Estratégico

CAMBIO GERENCIAL LOGRANDO EL ALTO

DESEMPEÑO (IV) Carlos Pino

16

EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO Aurelio Fernández

30

Management & Resultados

PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS DE LATINOAMÉRICA SU CRECIMIENTO Y PARTICIPACIÓN Julio A. Castiglioni

40

Management & Calidad

REFLEXIONES A PARTIR DE UNA IMPLEMENTACION DE SIX SIGMA Rodolfo Benedix, Fernando Martín,

EnriqueYacuzzi

59

Global News

ANÁLISIS Y COMENTARIOS

65


genéricos, la menor productividad de su inversión de marketing y los incrementos de los costos de

Investigación y Desarrollo (I&D) debido a las nuevas regulaciones legales y al empleo de tecnologías siempre más costosas. Estas presiones convergentes obligan a las compañías farmacéuticas a implementar medidas de contención de costos

que compensen la disminución de márgenes y los mayores requerimientos de I&D.

El escenario en el que la Industria

El efecto de mayor influencia que este cambio de dinámica ha producido, se observa en el proceso de determinación de precios. Cuando la dinámica del mercado

era determinada por la oferta, las compañías farmacéuticas podían pedir un precio por sus productos que les permitía lograr lo que era considerado un retorno razonable

sobre los altos costos y riesgos de la inversión en I&D y el costo de permanecer en un mercado de alta

innovación. Hoy las compañías farmacéuticas ya no pueden

médicos están razonablemente

satisfechas al punto que las promesas que proponen los nuevos conceptos en las grandes clases terapéuticas no pasan, en la mayoría de los casos, de ser mejoras marginales. Otro factor es la concentración

de la demanda: la organización de pacientes en sistemas de provisión de servicios de salud privados o gubernamentales, aumenta la capacidad de negociación de la demanda con relación a la oferta

de productos farmacéuticos.

Farmacéutica se desenvuelve,

Un tercer factor es el aumento de

crece en incertidumbre

la oferta: la estandardización de

y complejidad como resultado de tener que afrontar un desarrollo científico y tecnológico continuo y acelerado, mientras se introducen cambios organizacionales con el propósito de incrementar

los métodos de producción y la accesibilidad a las tecnologías de desarrollo y manufactura, favorece el constante aumento de empresas ofertantes de medicamentos de

marca y de genéricos.

la eficiencia.

Lo que se ha vuelto imperativo para las compañías farmacéuticas,

¿Cuál es la causa

es la necesidad de demostrar valor

de este cambio de

escenario? El mercado farmacéutico, como

cualquier otro, es el resultado de la interacción entre oferta y demanda. Mientras en el pasado, la dinámica del mercado estuvo más

determinada por la oferta, en el presente, la demanda tiende a imponer condiciones a la oferta.

proceder así. En un mercado determinado por la demanda, el precio ha pasado a ser un indicador de cómo el producto es valorado por el consumidor.

¿Por qué se produjo ese cambio en la

Comprender la mecánica de este

dinámica del mercado?

cambio de la dinámica del

mercado, es una condición

necesaria para adaptarse al nuevo escenario.

Un factor es el actual grado de satisfacción del mercado: la mayor parte de las demandas de los

para el consumidor. En los inicios del Siglo XXI, este es el principal cambio que se observa en el mercado

farmacéutico tanto en los países económicamente desarrollados

como en las sociedades con altos

índices de pobreza, carentes o no de sistemas de salud.

En un escenario en el que el precio es regido por la demanda, las decisiones que se toman durante el proceso que va desde el descubrimiento hasta la

comercialización de un fármaco,

impactan directamente sobre la

Pharmaceutical Management

7


Mega Management La Industria Farmacéutica frente a un escenario desafiante

rentabilidad del proyecto. El costo total de I & D de un

nuevo principio activo desde su descubrimiento hasta su

introducción al mercado hoy se estima en aproximadamente 500 millones de dólares que son invertidos en un período de 10 a 12 años: este valor incluye el costo del capital invertido sumado al de los fracasos que son inherentes a la actividad.

Durante los últimos 40 años, este costo de desarrollo ha venido creciendo en forma continua a una

recursos por parte de los productos en fase de crecimiento y en desarrollo.

En la mayoría de los grandes mercados del mundo, las

compañías farmacéuticas confrontan una perspectiva de reducción de márgenes sin tener la posibilidad de ser flexibles con los precios de sus productos maduros y declinantes.

y el segundo es que cuánto mayor y más compleja es la organización de investigación y marketing, mayores son sus ineficiencias. Esta combinación de complejidad tecnológica, aumento de costos, reducción de los retornos sobre

las inversiones y aumento de la burocracia lleva a una

consecuente ineficiencia en el

proceso de innovación. Por esa razón, las fusiones de compañías

Entonces la pregunta estratégica principal que plantea la proyección de este contexto,

esperados.

es si la Industria Farmacéutica

La declinación de la

será capaz de mantener los

productividad de la investigación, que es un fenómeno admitido por parte de protagonistas y observadores, sugiere la pregunta acerca de qué podrá

farmacéuticas no han dado, en muchos casos, los resultados

tasa más alta que la inflación,. Otro factor importante de ese crecimiento es la tendencia hacia

la I&D de principios activos de uso crónico que por la índole de su empleo requieren estudios más complejos y prolongados que los de uso agudo. Estos productos son de adopción más lenta por parte de los médicos asistenciales.

La recuperación de la inversión inicial de marketing, en el caso de los productos de uso crónico, es también mucho más prolongada. En su enfoque estratégico original, la Industria Farmacéutica obtenía

su caja de los productos maduros y declinantes y aplicaba esos recursos a la financiación de sus

productos crecientes y en desarrollo, como lo muestra el

esquema I. El fenómeno que se presenta es que mientras el flujo de caja proveniente de los productos declinantes y maduros se reduce como efecto de las presiones sobre precios, se expande la demanda de

8

Pharmaceutical Management

actuales niveles de inversión en innovación.

Con respecto a la inversión en innovación, hay dos factores importantes que comienzan a ser apreciados: el primero es que no sólo la investigación se vuelve más costosa y compleja, sino que cada vez es más difícil lograr productos que superen significativamente a los existentes

hacer la Industria Farmacéutica

para mejorar su retorno sobre la inversión en investigación. Una gran cantidad de los productos que llegan al mercado es percibida por la mayoría de los médicos como copias o derivados


L a necesidad de demostrar valor para el consumidor, un factor que genera un nuevo escenario para la Industria Farmacéutica, es desarrollado por el Dr. Carlos Massone en su artículo en el que explica los detalles de este cambio desafiante en los albores del siglo XXI, compartiendo la sección Megamanagement con el Sr. Juan Ramón Jiménez, quien nos acerca interesantes "reflexiones sobre el liderazgo". También la sección Management Estratégico es compartida en este número por la cuarta entrega de la serie "El Cambio Gerencial" del Dr. Carlos Pino y una importante reflexión sobre la "Evaluación del desempeño" realizada por el Dr. Aurelio Fernández. Por suparte, el Lie. Julio Castiglioni analiza la evolución de dos importantes clases terapéuticas en su artículo "Principales mercados

prescriptivos de Latinoamérica "con la que cubrimos la sección Management y Resultados.

Yen la sección Management y Calidad tres renombrados expertos en la materia, Enrique Yacuzzi, Fernando Martín y Rodolfo Benedix, explayan

el ya desarrollado tema SixSigma, comentando en esta oportunidad reflexiones derivadas de su aplicación en un laboratorio. Como siempre, deseamos que nuestros lectores disfruten del contenido de este número tanto como nosotros disfrutamos el poder estar cerca de ellos a través de este medio.

Cordialmente,

CT<Dr. Norberto Bonaparte


Industria Farmacéutica FRENTE A UN ESCENARIO DESAFIANTE

L a misión de la Industria Farmacéutica es el

descubrimiento, la manufactura

y el marketing de fármacos que curen las enfermedades, retarden

su progresión, disminuyan la intensidad de sus síntomas

y mejoren la calidad de vida de pacientes o consumidores.

El mercado farmacéutico, como cualquier otro, es el resultado de la interacción

entre oferta y demanda. Mientras en el pasado, la dinámica del mercado estuvo más determinada

por la oferta, en el presente, la demanda tiende a imponer condiciones a la oferta. Comprender la mecánica de este cambio

de la dinámica del mercado, es una condición necesaria para adaptarse

En la actualidad, la Industria Farmacéutica afronta el desafío

adicional de agregar a sus productos el concepto de valor para el consumidor. Desde su fundación, la dinámica de la Industria Farmacéutica ha sido el resultado de la interacción

de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos. Lo que caracteriza a los años recientes, es que el crecimiento de la Industria Farmacéutica ha sido

menor que el aumento relativo de sus costos de investigación, desarrollo y marketing.

al nuevo escenario. Esta evolución asimétrica

necesariamente determina que las compañías farmacéuticas no puedan mantener su rentabilidad histórica. Además, la Industria Farmacéutica enfrenta una intensa

Carlos Alberto Massone El Dr. Carlos Alberto Massone

es Presidente de Qualia S.A.

5

Pnarmaceutical Management

presión sobre los precios de sus productos por parte de los gobiernos y las organizaciones de salud, presión a la que se suma la competencia de los productos


de eficacia similar con ventajas marginales que no son perceptibles en la clínica. Las líneas de investigación de las compañías farmacéuticas están

segmentos de población dispuestos a pagar un premium por algunas características y beneficios y otros que por razones

saturadas de variaciones sobre

no consideran pertinente hacerlo.

moléculas conocidas que en el mejor de los casos pueden brindar solo mejoras menores de su eficacia y seguridad. Una de las tareas importantes a realizar es una revisión profunda de la gestión de I&D que ayude a justificar el valor diferencial adjudicado a los productos existentes.

La primera necesidad es incorporar al proceso de desarrollo de un producto farmacéutico desde las fases tempranas hasta las más tardías - el concepto de valor para el consumidor (el hecho de que los consumidores acepten la sustitución de marcas significa la ausencia de una percepción de valor). La percepción de este valor no es uniforme para todos los mercados y todos los consumidores, lo que genera dificultades para establecer bandas de precios coherentes a las empresas que trabajan con una misma marca en más de un

territorio. Por ejemplo, el sistema de salud de un país del primer mundo puede estar dispuesto a pagar un precio premium por una ventaja de comodidad de administración, que no tendría el mismo valor en un país de economía emergente con menores costos laborales. Es más, dentro

de cada país, se encuentran

culturales, sociales o económicas

Pese al contenido subjetivo de la noción de valor, en un mercado

regido por la demanda es universalmente aceptado que la percepción de un valor por parte del consumidor es una condición

necesaria para la adopción de un producto. Los productos que no satisfagan los requerimientos de valor por parte de los consumidores, seguramente no recuperarán la inversión realizada en su puesta en el mercado.

¿Qué podrán hacer las compañías farmacéuticas para adecuar sus innovaciones a las

necesidades de una demanda

más sofisticada e integrada por consumidores más conscientes

de costos, más motivados por la búsqueda de valor y con mayor poder de negociación? ¿Habrá lugar en el futuro para los llamados productos me-too o este género de productos dejará de ser una inversión recuperable? Uno de los problemas principales que afrontan las compañías farmacéuticas es convencer a sus

consumidores a pagar precios premium que compensen la calidad de sus productos y la capacidad de desarrollar futuras

innovaciones. Algunas enfermedades que carecen de tratamientos satisfactorios - p.ej. cáncer, SIDA, migraña, esclerosis múltiple etc. - ofrecen las oportunidades de negocio más lucrativas. En este caso, el mercado remunera en forma más alta, a los

que invierten en innovaciones de mayor valor social. Al mismo tiempo, los sistemas gubernamentales, los proveedores privados de salud y las compañías de seguros instalan la difícil polémica acerca de hasta qué límite puede la sociedad financiar la extensión de la vida

y mantener y acrecentar la calidad con que se la vive. Este conjunto de factores ha llevado a la creación del concepto de farmacoeconomía juntamente con otros sistemas de control

de la racionalidad del gasto médico.

La farmacoeconomía incluye el análisis de las relaciones de costo /

beneficio, costo/ efectividad, minimización de costos, costo / utilidad, costo / calidad de vida

ajustada por el número de años y otros posibles resultados de la terapia farmacológica. Con relación a la farmacoeconomía existen numerosos mecanismos de interés

para los consumidores como precios negociados en función de beneficios, reembolsos, co-pagos, listas de restricciones, guías de tratamiento y mejoras en el procesamiento y la dispensación de recetas. Para el marketing de las compañías farmacéuticas, la

fe

PharmaceuticalManagement


Mega Management

jH^^^H

La Industria Farmacéutica frente a un escenario desafiante

farmacoeconomía es un

algunos de sus ingredientes, el

instrumento para demostrar el valor provisto por sus productos. En los programas de I&D, la

resultado final de este cambio en

farmacoeconomía también interviene.

Los proveedores de salud reclaman soluciones económicas

para las enfermedades, mientras que las compañías farmacéuticas ponen el foco más sobre el valor del producto que sobre su costo de adquisición y, de este modo, procuran evitar o mitigar las presiones sobre los precios de sus productos. La farmacoeconomía carece todavía de métodos

globalmente aceptados a lo que se suman las frecuentes divergencias respecto de la interpretación de sus resultados. El desarrollo de métodos de farmacoeconomía

basados en parámetros objetivos de interpretación unívoca es un requerimiento del nuevo escenario.

la dinámica del mercado será un

perjuicio para el sistema de salud y para los pacientes.

La validación de procesos y la metodología de garantía de calidad, son valores agregados poco conocidos por los consumidores de medicamentos.

Todo consumidor está dispuesto a pagar un premium por emplear productos de fabricantes acreditados: el problema de marketing es determinar cuánto está dispuesto a pagar el sistema y el consumidor para poder utilizar ese margen en función de la estrategia de la empresa y su capacidad competitiva. Los tiempos en los que para vender un producto farmacéutico solamente era necesario convencer a los médicos de sus beneficios

han pasado en todos los mercados farmacéuticos del mundo. Hacia

Para revertir la declinación de sus

fines de la década del 80, se inició

márgenes de utilidad, será necesario que la Industria

un ambiente propicio al

un proceso de cambio en el que los pagadores de los sistemas públicos y privados comenzaron a aplicar orgánicamente medidas de

reconocimiento del valor de sus

contención de costos.

productos, como lo ejemplifica el

En este contexto, se fueron

reciente acuerdo entre el

desarrollando un conjunto de acciones que incluyen normativas

Farmacéutica se esfuerce en crear

Departamento de Salud del Reino Unido y la Industria Farmacéutica

de tratamiento de enfermedades,

Británica. Si no se convence a los

restricciones de la libertad de

consumidores de que la reducción

prescripción, protocolos y sustituciones compulsivas.

de los costos del cuidado de la

salud puede lograrse más racionalmente a través de procesos integrales y no por restricción de

En el pasado, el marketing farmacéutico estaba basado en la difusión de las características

1U Pharmaceuíica! Management

y beneficios de sus productos. Si bien este capítulo del marketing sigue vigente, la estrategia de mercado de las compañías farmacéuticas que aspiren a permanecer y crecer, deberá reconocer la existencia de un

mercado con mayor conciencia de costos y capacidad de negociación. Una de las resultantes de este escenario, es

una mayor exigencia en la calidad de la administración de los

recursos y de la productividad de la inversión en I&D y marketing. En el nuevo escenario, las

compañías farmacéuticas tendrán que asociarse al sistema de salud. Más que vender productos deberán solucionar necesidades

del sistema y de sus consumidores. Las implicancias de este cambio alcanzan a todas

las áreas de las compañías farmacéuticas. El mercado

tradicional al que servía la industria farmacéutica ha sido

sustituido por otro más agresivo y cambiante que es regido por la noción de valor para el consumidor y requiere estrategias y políticas más flexibles por parte de las compañías, pero la misión de la Industria Farmacéutica es, en esencia, la misma: descubrir,

fabricar y comercializar fármacos que curen las enfermedades, retarden su progresión, disminuyan la intensidad de sus síntomas y mejoren la calidad de vida de pacientes y consumidores.


mm.

3

É a mais moderna Solugao para

Automagao da Forga de Vendas especialmente desenhada para a Industria Farmacéutica CONCEITO VERSÁTIL DE CLIENTE

Permite incorporar cualquer segmento de cliente: s - F s - K s -C , etc., dentro da mesma estrutura de sistema. ALCANCE

Criamos o software mais intuitivo e poderoso que permitirá á sua Forga de Vendas focalizar estratégicamente suas agoes promocionals e de vendas. FLEXIBILIDADE

Adaptado as novas regras do negocio farmacéutico, possibilitando continuas adequagoes que possuem ciclos múltiplos, para suas diferentes linhas de negocios. TECNOLOGÍA

Baseada na Plataforma "Microsoft.Net" incorpora múltiples plataformas de

uso:WEB / Pocket PC / Handheid / Notebook /Tablet PC / Desktop / Cyber Café. ADAPTABILIDADE

Definido de acordó com o cenario de IT ñas modalidades: In House / ASP Corporativo / ASP Servigos. ESCALABILIDADE

Seu desenho apresenta alto grau de escalabilidade, tanto na instalagao como no uso diario.

REFERENCIAS ATUAIS COM SALES FORCÉ AUTOMATION

Mais de 5.000 usuarios em 18 países.

Pocket PC

Notebook

CLOSE-UP INTERNATIONAL

WEB • Cyber Café


Mega Management

REFLEXIONES SOBRE LIDERAZGO Juan Ramón Jiménez El Sr. Juan Ramón Jiménez es Gerente

de Mercado del Laboratorio Boehringer Ingelheim S.A. de Colombia

E n el año 429 A. de C, muere

Pericles, el más grande estadista griego, tan íntegro como Arístides, tan hábil como

Temístocles, el más perfecto representante de la civilización

Helénica, el fascinador de aquella democracia turbulenta, patriota ardiente que supo conservar la serenidad de un semidiós en medio

de las tempestades populares.

Mas una vez muerto Pericles, ¿qué quedaba de la antigua Grecia, que vivía en sus hombres de acción? En el interior de Atenas las discordias de una democracia

decadente, en el exterior, la invasión

lacedemónica siempre a las puertas, la guerra por tierra

liderazgo que generan dependencia patológica que puede generar tragedias como la de Atenas. Así podemos mencionar entonces que la madera de un líder no es valentía, creatividad o integridad; aunque son atributos necesarios no garantizan el éxito de una persona como líder, el trabajo de un dirigente es convocar a la gente hacia un mejor futuro, dar entusiasmo a la gente y motivar a las personas a alcanzar objetivos que de otra forma no lo harían. El líder debe ser capaz de hacer que las cosas pasen, el verdadero liderazgo consiste entonces en defender aquéllo en lo que creemos y animar a los demás a que hagan lo propio.

y por mar y el oro del rey de Persia

Según Marcus Buckingham, los líderes deben ser capaces de

circulando como un veneno

convertir la ansiedad en confianza,

corruptor en mano de los tribunos y magistrados.

ser claros respecto a quién servir, ser claros respecto a la razón para triunfar y para ser claros hay que actuar, liderar con el ejemplo.

La decadencia descrita en la era

post-Pericles y la implantación de un estilo de liderazgo diferente impuesto por Alcibíades nos deja como lección que existen estilos de

12

Plummuentiial Management

En las últimas décadas se han realizado decenios de análisis

académicos que han aportado un

sinnúmero de definiciones de

Liderazgo, pero no existe una comprensión clara e inequívoca acerca de qué distingue a un líder de alguien que no lo es y lo que es más importante, qué distingue a un líder eficiente de uno ineficiente.

No podemos dejar de mencionar el poder, ya que está implícito en toda interacción humana, familiar, ocupacional, nacional o internacional, encubierta o

abiertamente, en otras palabras el poder es el más necesario de los elementos exigidos para el progreso del hombre, pero a la vez del que más se desconfía, por esto es


Entre los enfoques actuales, existe la teoría de atribución del liderazgo, la misma que propone que el liderazgo es simplemente una atribución que la gente hace respecto de otros individuos. Los investigadores han encontrado que la gente tiende a caracterizar a los líderes como

personas que gozan de características tales como inteligencia, personalidad extrovertida, grandes habilidades verbales, agresividad, comprensión y laboriosidad.

Existe además la teoría del liderazgo carismático donde los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias del

liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. Robert House identificó tres características

necesario entender que el poder es el recíproco del liderazgo, el poder debe ser la energía básica necesaria para iniciary continuar una acción, es decir la capacidad para traducir intención en hechos y mantenerlos. "Pero difícil es conocer

la mente de cualquier mortal, o su corazón, hasta que sea juzgado por autoridad suprema.

El poder muestra al hombre" Sófocles

personales de los líderes carismáticos: confianza muy alta, dominio y fuertes convicciones en sus creencias, de igual manera Warren Bennis encontró que tenían cuatro aspectos en común: tenían una visión compulsiva o sentido de propósito, podían comunicar esa visión en términos claros con los que se podían identificar fácilmente sus seguidores, demostraban consistencia y enfoque en la persecución de su visión y conocían sus propias fuerzas y sacaban provecho de ellas. Conger y Kanungo de la Universidad de McGill concluyen que los líderes carismáticos tienen una meta

idealizada que desean alcanzar y un fuerte compromiso personal con esa meta, son percibidos como no convencionales, son asertivos y confían en si mismo y además se les percibe como agentes de un cambio radical, que rompen con el status quo. Finalmente son capaces de realizar evaluaciones realistas de las

restricciones ambientales y los recursos necesarios para llevar a cabo el cambio.

Los líderes se hacen, no nacen y su desarrollo es un factor crítico para

los cambios organizacionales. Estudiar el liderazgo desde el punto de vista psicológico ha permitido a las organizaciones entender y desarrollar las habilidades de

liderazgo de sus equipos gerenciales, encontrando que las diferencias de los estilos de liderazgo no está basada en su filosofía de liderazgo, su personalidad o su estilo de dirección, sino en la lógica y habilidades para interpretar su entorno y reaccionar cuando su poder o seguridad se ven amenazados.

David Rooke y William R. Torbert en su artículo "La Transformación

del Liderazgo" describen siete diferentes tipos de liderazgo, el oportunista, el diplomático, el experto, el realizador, el individualista, el estratega y el alquimista. Dicho artículo menciona que el líder oportunista está caracterizado por su desconfianza, egoísmo y estilo manipulador, se preocupan sólo por triunfos personales y buscan en otras personas y en el mundo, oportunidades para explotar. Su interpretación del entorno está determinada por su percepción de control y generalmente reaccionan en la medida que puedan dirigir el resultado de sus acciones. Su estilo

irrespetuoso, su personalidad ególatra y su estrategia de "apaga incendios" los convierte en el tipo de líderes con los cuáles las

personas evitan trabajar ni hacer equipo. El líder diplomático, evita confrontaciones, es un buen

co-equipero, respeta las normas del grupo. Generan problemas en posiciones altas de dirección precisamente por su tendencia a evitar conflictos, se muestran

amistosos y se les hace muy difícil retar a sus dirigidos con Pharmaceutical Management

13


Reflexiones sobre liderazgo

retroalimentación. Buscan

aceptación e influir en sus equipos trabajando cerca de ellos y preocupándose de jugar su rol de la mejor manera, además de focalizar su energía en controlar su propio comportamiento. Su estilo es efectivo en mandos medios y en trabajos como servicio al cliente. El líder experto se rige por la lógica y experiencia, busca eficiencia racional, sus contribuciones son

buenas, trata de ejercer el control perfeccionando sus conocimientos personales y profesionales. Sustentan sus propuestas basados en habilidades y competencias, y armados de información y lógica logran consenso y seguidores de sus propósitos. Pueden ser problemáticos en la alta gerencia ya que están completamente seguros que lo que hacen y piensan siempre es lo correcto.

El líder realizador alcanza sus metas

estratégicas de forma efectiva y en equipo, tiene apego por los roles gerenciales y es orientado al resultado; a pesar que generan un ambiente positivo de trabajo, una de las debilidades de este estilo es que inhiben a sus colaboradores a

"pensar fuera de la caja". Abiertos a la retroalimentación y a la delegación de responsabilidades. El líder individualista tiende a

ignorar las reglas que considera irrelevantes, características que pueden generar problemas en la organización, toman decisiones independientes del nivel de riesgo sin consultar, tiende a ser

autocrático y por lo general crean estructuras únicas para resolver las brechas entre estrategia y desempeño. Son efectivos en roles de consultoría.

El líder estratega se diferencia del individualista en su apego a las

14

Ptiarmaceuttcal Management

normas organizacionales y en aceptar sus percepciones como discutibles y transformables, es adepto a generar visiones compartidas a través de diferentes acciones y visiones que retan el cambio personal y organizacional, considera que los cambios son un proceso que requiere atención y prevención. Es efectivo en la transformación organizacional y muestra fascinación por tres distintos aspectos de la interacción social: relaciones interpersonales, relaciones organizacionales y desarrollo nacional e internacional.

El líder estratega desarrolla negocios con conciencia social, conjuga visones idealistas con pragmáticas, y trabaja para crear principios éticos y prácticas por encima de sus propios intereses o de sus organizaciones.

tiempo, son típicamente carismáticos y viven bajo altos estándares de moralidad, son

perseguidores y defensores de la verdad, el mejor ejemplo del líder alquimista es Nelson Mándela. En

África del Sur el Rugby fue siempre el bastión de la supremacía blanca, y en un importante partido del equipo nacional de este deporte, Mándela simbolizó la unificación de este país presentándose con la camiseta del uniforme del equipo nacional. Todos los conceptos emitidos nos harían pensar que un buen líder es sin duda un ejecutivo efectivo, pero Peter Drucker menciona que un ejecutivo efectivo no requiere ser un buen líder. Harry Truman no tenía una onza de carisma y sin embargo fue uno de los Presidentes más exitosos en la historia de los Estados Unidos.

El líder alquimista tiene la habilidad de renovarse él y su organización en una forma muy significativa, tiene la extraordinaria capacidad de lidiar

Muchos de los mejores y más exitosos presidentes de empresas del sector privado no clasifican con el estereotipo del líder pero compartían prácticas gerenciales que los hacían

con diversas situaciones al mismo

efectivos.

El objetivo del liderazgo es mejorar la calidad de vida de la gente, consiste con frecuencia en hacer grandes cambios en la vida de las

personas, sin duda alguna los líderes tienen un rol

significativo en la construcción de un mejor estado, de una mejor sociedad, de un mejor mundo.


Solución de Negocios para medir la

Productividad y Potencialidad

MÉDICOS

PRODUCTOS „. ltFUERZA DE Close-Up Targeting. VENTAS Close-Up Market. Close-Up R Rep s Productivity

Pharma Mix

Focus®

Una Solución que reúne tres visiones o focos completos de la Productividad/Potencialidad del

Producto/MédiCO/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)

J

CLOSE-UP INTERNATIONAL

"


Diferenciando el "¿Qué Medir?" del "¿Cómo Mejorar?"

AMBIO Logrando el alto desempeño (IV) Carlos Pino El Dr. Carlos Pino es Economista

y Presidente de la Empresa de Consultoría HADCA C.A.

(Venezuela)

Creando el camino hacia la era

del conocimiento

Es así que trabajamos en nuestra primera entrega publicada en la revista No. 15, de Julio del 2004, la parte

encuentro es bueno hacer un

pequeño resumen de lo que hasta ahora hemos compartido en este enfoque de Cambio Gerencial para lograr el Alto desempeño y en donde hemos dado una panorámica general de los alcances de las ocho (8) diferentes Herramientas

HADCA y de los pasos preparatorios para poder trabajar con ellas.

Izquierdo - Central - Derecho, que unido a una buena y fácil técnica de comunicación nos

filosóficas y la Pirámide

podría poner en el camino hacia el proceso de cambio

Invertida con las

como una forma de vida.

Herramientas HADCA.

Finalmente, en nuestra entrega anterior publicada en la

introductoria con las bases

ln este nuestro cuarto

nuestro tres cerebiu

En nuestra segunda entrega publicada en la revista No. 16, de Diciembre del 2004, trabajamos el Taller de

revista No. 17, de Abril del 2005, trabajamos el Taller de Focalización Gerencial

Creatividad Gerencial

Compartida, donde

Compartida, donde les presenté las diferentes técnicas para medir la capacidad de uso cerebral y desarrollar las

enunciamos la Matriz

habilidades cerebrales en

de Análisis Competitivo, que juntamente con algunas técnicas de Cerebro Izquierdo nos permitiría lograr la


3. Metodología para la Reingeniería El enfoque de Planificación Estratégica, comienza con nuestro Taller de

Focalización Gerencial

Compartida que nos permite conocer nuestras debilidades

y fortalezas y las de nuestra competencia más cercana, pero lo más importante, es que nos ayuda en el proceso de FOCALIZACIÓN EN EL

NEGOCIO y, entendiendo esto bien, podemos comenzar a trabajar en el proceso de planear, aún sin entrar en el uso de grandes y sofisticados modelos de planificación estratégica, ya que no tendremos una información

.„n Permanente de la

Organización o trabajar bajo lo que he dado por llamar el "efecto Cardumen", para >oder enfrentar como una sola

iniciad los cambios que nos permitirán: Poner a Punto las Operaciones - Entrar en la Mejora Continua - Llegar y quedarnos en la Innovación Continua, como forma de vida.

Fue necesario e imprescindible realizar este proceso previo de trabajar con las técnicas de

personas, a quienes mientras más preparación y buenos resultados obtienen, más difícil se les hace el aceptar el cambio como forma de vida, pero si nos volvemos a ubicar en nuestra PIRÁMIDE

INVERTIDA DE LA VISION

aceptable o totalmente cierta de cómo y cuáles son nuestras verdaderas "ventajas, fortalezas y debilidades", hasta que no tengamos funcionando un Sistema de Medición del Alto

Desempeño, que nos indique cuáles son nuestros verdaderos techos en la tarea de: Poner a

Punto - Mejorar o Innovar, en nuestros procesos y a lo largo

DE NEGOCIOS HADCA, encontraremos que debemos trabajar muy fuertemente con el ¿QUE MEDIR? y este proceso involucra el uso

justifica el trabajar con una herramienta, modelo, sistema,

de tres Herramientas:

nue nos avude en forma

de la Cadena de Valor.

Es acá donde nace o se


Cambio Gerencial

rápidamente posible los altos niveles de Innovación Focalizada,

sin grandes traumas y maximizando la generación y uso de nuestro Capital Intelectual o Intangible, consecuencia directa del adecuado uso del recurso más

valioso de toda Organización , que es el Recurso Humano, única fuente verdadera de generación de Valor en toda Organización .

Al igual que con las Herramientas de Creatividad

y Focalización Gerencial Compartida, que fueron convertidas en Talleres de trabajo con la idea de hacerlas de más fácil entendimiento

y aplicabilidad, así llevé este Modelo de Gestión Gerencial

a un Taller de 48 horas, con una

parte teórico-práctica y otra de seguimiento, ambas de 24 horas de duración, cuyo contenido les muestro en el cuadro I de la

siguiente página. y cómo lograrlas, para poder ajustar nuestro proceso de Planificación Estratégica e incorporar las verdaderas limitaciones y ventajas que tenemos como Organización , para lograr convertirnos en una empresa de Alto Desempeño.

modelo que fue muy efectivo en ese momento, pero que alcanzó su nivel de máxima eficiencia muy rápido, ya que no contemplaba o integraba otras te'cnicas o herramientas para asegurar su aplicabilidad renovadora en el tiempo.

Esta metodología, enfocada

Es por ello que ahora hablamos de un enfoque distinto, integrado, versátil, que partiendo de lo que somos capaces de hacer bien hoy, nos conduzca hacia las mejores prácticas gerenciales que nos puedan permitir alcanzar, lo más

inicialmente hacia el Control Total

de la Calidad, fue aplicada por mi en 1.996 en una empresa del sector automotriz, usando el modelo del

experto mexicano en Gerencia de la Calidad, Ernesto Buenrostro,

18

Pharmaceutical Management

Hay que señalar que implantar la herramienta como una

metodología de Gestión Gerencial conlleva algunas Fases adicionales y muchas más horas de trabajo, pero eso lo abordaremos más adelante.

Antes de pasar a comentarles el contenido de la Herramienta

HADE y cómo se conecta dentro de la Pirámide Invertida de la

Visión de Negocios HADCA, permítanme darles unas breves reseñas sobre los principios o basamentos de la misma:


Cuadro I: Taller de Medición del Alto Desempeño-Hade Horas por Taller Básico

Seg UIMIENTO

Total

I- Sensibilización

1

0

1

1. Conociendo la herramienta y sus metodologías

1

Contenido Programático

1

II - Entrenamiento activo

7

8

15

2. Elaboración de los Catálogos Integrales de Productos y Servicios 3. Definición de los Indicadores de Gestión Tangibles e Intangibles

4

4

8

3

4

7

III - Clarificación de Roles

1

2

3

4. Redefinición de la relación Clientes/Proveedores Internos

1

2

3

IV - Medición y Ponderación

3

8

11

5. Creación de los Métodos de Medición

2

4

6

6. Negociación de Estándares y Ponderaciones

1

4

5

V - Mejoramiento: Administración del Compromiso

4

6

10

7. Elaboración del mapeo 8. Negociación de Soluciones 9. Manejo de la Matriz de Negociaciones

1

2

3

2

2

4

1

2

3

VI - Compromiso con las Bases

1

0

1

10. Negociación con Operarios y Empleados (Sindicato)

1

Vil - Control de Procesos

3

1

0

3

11. Definición y/o Revisión de los Métodos de Medición para Operarios

1

1

12. Sensibilización del Personal Base

1

1

13. Control de Proceso

1

1

VIII - Entrega de Resultados

4

4

24

Totales

¿Que es HADE? Es un sistema de Gestión

Gerencial sencillo, pero altamente exitoso, que permite a las organizaciones, sin importar tamaño o sector industrial donde

48

Crecimiento sostenido de la

3. Se tiene que trabajar en Equipos.

Organización, su Gente y su Entorno y donde el enfoque más importante es el definir el ¿Qué Medir?

4. Se rediseña continuamente:

¿QUÉ PRINCIPIOS

opere, auto-adecuarse para el gran reto que representa competir,

OPERACIONALES SUSTENTA

con éxito, en una economía

a HADE?

globalizada, usando las Herramientas para el Alto Desempeño, de la Visión de Negocios HADCA, como guías fundamentales para consolidar el

24

1. Controlar las variables tan cerca

como sea posible de su origen. 2. La información debe estar

primero donde se actúa.

Poner a Punto - Mejoramiento Innovación.

5. La Estructura sigue a la función. 6. Proveer una buena calidad de vida a sus miembros.

7. Mediciones de Desempeño sencillas, flexibles, pero estrictas, luego de negociadas.

8. Enfoque hacia el Cliente, tanto interno como extemo.

9. Partimos de lo que cada quien se compromete a realizar.

_


r r^^r,:

'*

stratégico Cambio Gerencial

Gerencia pasando por las Gerencias Medias y todo el personal con funciones Supervisoras hasta llegar a los niveles básicos, tantos de

Empleados y Operarios, así como a los Clientes y Proveedores de mayor importancia.

Es bueno y necesario aclarar en este punto, que si bien ya hemos fijado nuestros enfoques básicos de planeación estratégica cuando definimos y aplicamos nuestra Herramienta de Focalización

Gerencial Compartida, es recién ahora, después de haber medido, ajustado y definido las limitaciones que nos puedan mostrar la Medición de Desempeño - HADE, que podremos incorporar en forma dinámica estas limitaciones, ya recurrentes, en el proceso de Planificación Estratégica, es decir, ya conocemos donde tenemos las verdaderas limitaciones en nuestra

10. Le damos prioridad a la búsqueda de los factores intangibles que impactan los resultados operativosfinancieros del negocio.

11. El conocer y fundamentar nuestras limitaciones de Capital Humano nos ayudará a definir mejor las ventajas y debilidades competitivas, para planear en forma más efectiva.

¿A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDO HADE? Esta Herramienta involucra a toda la

Organización , desde la Alta

capacidad para Mejorar e Innovar o simplemente responder al Entorno - Mercado, que nos separa del mundo altamente competitivo y globalizado, como veremos más adelante, ésta es una de las grandes ventajas que nos permitirá el HADE: incorporar nuestras reales y verdaderas limitaciones al proceso de Planeamiento Estratégico. Veamos seguidamente cómo trabaja esta herramienta y expliquemos brevemente sus fases y pasos para tener una mayor y mejor comprensión de sus ventajas.

Herramienta de Medición

del Alto Desempeño - HADE I. SENSIBILIZACIÓN Esta fase del programa tiene como finalidad el sensibilizar a todo el

Recurso Humano, a todos los

niveles de la Organización, hacia los nuevos enfoques de prácticas gerenciales que se están presentando en el entorno mundial, nacional y local, las cuales podrían estar afectando nuestra capacidad de respuesta para competir local y globalmente y que ha comenzado desde el mismo momento que aplicamos las Herramientas de Creatividad y Focalización Gerencial. Esta fase interactiva

contempla los siguientes pasos a realizar:

. Conociendo

la Herramienta y sus Metodologías En este paso del Programa corresponde la realización de una actividad interactiva cuyos objetivos centrales serán los de proporcionar a los participantes las bases o principios que fundamentan la Herramienta de Medición del

Alto Desempeño (HADE). Acá revisaremos detalladamente

cada Fase del programa y cómo se implementarán, así como los ¿Qué?, ¿Cuándo?. ¿Dónde? y ¿Cómo?, que nos enfocarán hacia el cumplimiento de los compromisos. En esta fase nos sensibilizaremos


Factores claves de Éxito Iso Innovación CLIMA ORGANIZACIONAL

SARROLLO DE PERSONAL:

4.18.-Adiestramiento.

4.18.- Adiestramiento.

4.14.- Acciones Correctivas

y Preventivas.

ADMINISTRACIÓN DE LA OPERACIÓN

4.7. Control de Pedidos del Cliente.

4.15 Manejo Almacén Conservación Entrega 4.12. Inspección y Ensayo 4.10. Estado de Inspección

4.8. Identificación del Material.

4.13. Producto no Conforme

4.11 Control de Equipos

4.17. Auditoría Interna

4.6. Compras. 4.9. Control de Procesos.

CUSTODIA DE ACTIVOS:

4.11.-Control de Equipos de Medición 4.9.- Control de Procesos

4.5.- Control de Documentos y Datos 4.16.-Control de Registros

de Medición.

SERVICIO AL CUENTE

4.1. Responsabilidad de la Dirección 4.2. Sistema de la Calidad 4.3. Revisión del Contrato

con los ocho (8) factores claves del éxito, que se manejaran a lo largo de cada una de las Cajas Negras que conformarán la estructura operativa de la Organización y de donde se desprenderán los diferentes Indicadores Tangibles e Intangibles que se estarán usando, ya sea que estas áreas estén trabajando con: La Puesta a Punto, el Mejoramiento Continuo o la Innovación Continua.

Vemos en el cuadro II los Factores

dentro de una estrategia que busca simultáneamente la certificación ISO.

Estos Factores Claves de Éxito están correlacionados con la Visión

de Éxito que definimos en nuestras

2. Creación del Equipo de implementacion

bases filosóficas:

VISION DE ÉXITO:

CUENTE • RENTABILIDAD - GENTE Todas las Cajas Negras trabajarán con los mismos Factores Claves de

Éxito, lo que variará serán los indicadores y sus estándares, que dependerán del grado de variabilidad con que esté trabajando cada una.

Una vez desarrollado el paso anterior y si estuviésemos implementando el HADE, se procederá al nombramiento de los integrantes o miembros del Equipo de implementación, el cual actuará de manera conjunta con los asesores en todas las fases de implantación y puesta en marcha de la herramienta. Este equipo recibirá la transferencia tecnológica, es decir, el know-how de la herramienta, en

el taller este paso se obvia. Pharmaceutical Management

21


anage

Estratégica* Cambio Gerencial

II . ENTRENAMIENTO

3. Elaboración de los

ACTIVO

Catálogos Integrales de Productos y Servicios

En esta fase procederemos a la negociación individual de la relación Cliente - Proveedor

también conocidas como Cajas Negras, donde trabajaremos con cada responsable del nivel gerencial y/o supervisorio, que la Organización haya definido y donde se establecerán las relaciones claves del negocio o mejor conocidos como los entes críticos del mismo y acá desarrollaremos los pasos 3 y 4 que comentamos seguidamente.

En este paso es donde se definirán los parámetros de la relación:

4. Definición de los

Factores Claves de Exito-

Indicadores de Gestión

Roles - Clientes - Índices de Medición - Áreas de

Soporte - Tipo de Soporte. Acá estaremos armando la

estructura, la armazón

de la herramienta HADE, donde

se definirán los ¿Qué Medir? de cada parte del negocio y donde cada cabeza de área establecerá

cómo cree que su cliente interno o externo se verá más beneficiado

en su enfoque de medir los

HADME

resultados, que al serles presentados deberán aprobar y ésto nos medirá el grado de conocimiento real del negocio compartido.

Tangibles e Intangibles

En este punto enfocamos nuestra atención hacia la definición y búsqueda de aquellos indicadores de gestión que nos orienten hacia los Activos Intangibles de la Organización , que nos puedan ayudar a maximizar u optimizar la generación de valor a lo largo de las diferentes Cajas Negras o áreas, departamentos, sesiones etc.,

Área (Cód

):

MANUFACTURA

Función (Cód

):

PRODUCCIÓN

CATÁLOGO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Revisión:

1

Fecha:

FORMATO NRO 2-01

Pág.

ÍNDICE DE MEDICIÓN

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

ROL

CLIENTES

(Estándares)

Jan-02

1

de

1

Colaboraciones requeridas

Departamento

Colaboración

1. SERVICIO AL CLIENTE

Surtir Productos

0

Informar

I

2. ADMINISTRAR LA OPERACIÓN

0

Mercado Nacional 1. Entregas Perfectas vs. Programa Jerarquía

Mercadeo

Estimados confiables

2. Reclamos Recibidos vs. Estándar

Logística

Insumos a tiempo

3. Informes Perfectos vs. Solicitados

Sistemas

Información

Administración

Información

Sistemas

Información

Recursos Humanos

Asistencia Técnica

Dirección General 4. Gastos Real vs. Programa 5. Tiempo Muerto vs. Estándar 6. Desperdicios vs. Meta

3. CLIMA ORGANIZACIONAL

0

Dirección General 7. índice de Rotación vs. Meta

Información

8. índice de Inasistencia vs. Meta

9. índice de Sobretiempo vs. Meta 4. INNOVACIÓN

0

5. DESARROLLO DE PERSONAL

0

Dirección General 10. Avance del Programa vs. Meta Dirección General 11. Avance del Programa vs. Meta

6. CUSTODIA DE ACTIVOS

0

Dirección General 12. Mtto. Preventivo vs. Meta

7. NUEVOS PRODUCTOS / PROCESOS

0

8. ECOLOGÍA

o

13. Disponibilidad vs. Meta Dirección General 14. Avance del Programa vs. Meta Dirección General 15. Avance del Programa vs. Meta

ROLES:

CO = Control (Correqir)

(:

= Co nocimiento

(Enseñar)

O = Operación Actual (Actuar)

Jerarquías

Soporte Técnico

Recursos Humanos

Soporte Técnico

Logística

Insumos a Tiempo

Dirección General

Aprobación Programa

Jerarquías

Soporte Técnico

Jerarquías

Soporte e Información

i\ = Asesoría

1 • = Información

(Reportar)

Cuadro III: ejemplo de como se vería una Caja Negra, para el área de producción de una empresa del sector manufacturero.

22

Pharmaceulical Management


del negocio, es acá donde centraremos nuestra mayor

atención, ya que son estos activos intangibles los que pueden acelerar nuestras ventajas competitivas.

III. CLARIFICACIÓN DE ROLES Esta Fase implica una actividad grupal donde los diferentes niveles organizacionales se reúnen para revisar los roles que están desempeñando en la Organización y tratar de eliminar aquellas tareas repetitivas, que no agregan valor, y que demarcan la presencia del Corrimiento Organizacional, todo ello dentro del marco de los catálogos de Productos y Servicios o Cajas Negras, que conforman la Organización y esta fase contempla el paso No. 5.

Herramienta en la medida que avancen las negociaciones del Mapeo del corrimiento organizacional y se encuentren las brechas para: Poner a Punto o Mejorar las Operaciones,

relación de clientes /

Proveedores Internos Este paso se irá ajusfando a lo largo de la implementación de la

satisfacer las necesidades de su

cliente y proyecten las estrategias de la Organización hacia la competitividad global, los resultados que hemos obtenido en

es de acá de donde saldrá el

nuestro Taller de Focalización

tiempo suficiente y necesario para que toda la plana gerencial pueda entrar en los procesos de Innovación o de Mejoras altamente competitivas, que podrán llevar a la Organización

Gerencial Compartida nos darán el insumo suficiente y necesario para poder orientarnos hacia el negociar o aceptar los indicadores que nos ayudarán a: Poner a Punto o Mejorar nuestros resultados y nos apoyamos en los pasos 6 y 7 que describo seguidamente:

a ser considerada de Calidad

Mundial o Innovadora y donde se redefinirán los nuevos roles en la relación Cliente-Proveedor.

6. Creación de los IV. MEDICIÓN

Métodos de Medición

Y PONDERACIÓN

En este paso se sustentarán y se les dará consistencia a cada uno

Esta fase es de desarrollo

individual y en ella cada titular de Caja Negra, deberá proponer los indicadores

Tangibles e 5. Redefinicion de la

Intangibles que según él puedan

de los índices de Medición de

cada Factor Clave de Éxito y se desarrollarán los formatos

adicionales que soporten el control operativo sencillo, pero estricto, que le dará forma a la medición del Desempeño, acá definimos los: Qué?, Cuándo?, Cómo?, Dónde? y comenzamos a estructurar nuestro

manual operativo.


Cambio Gerencial

respectiva para lograr sus objetivos de Desempeño.

7. Negociación de Estándares

negociado y aceptado en la relación Cliente-Proveedor Interno.

Veamos cómo se vería el

y Ponderaciones

resultado de esta negociación de ponderación para el ejemplo

Habiendo definido las Cajas Negras con todos sus índices y manejos operacionales por áreas y niveles, debemos de negociar, en sesiones grupales de Clientes-

anterior, de un área de Producción

de una empresa del sector de manufactura, donde cada área del

Proveedores Internos, los

negocio, ya sea una Unidad de Negocios, Centro de Costos,

estándares o valores de los

Centro de Utilidad o un Centro de

mismos y sus respectivas ponderaciones, cuyos valores dependerán de la mayor o menor dificultad que tenga el área

Inversión, tendrá su Caja Negra negociada y ponderada, donde cada Indicador Tangible o Intangible deberá ser definido.

Cuadro IV

ocho factores claves del éxito, así como cada uno de los diferentes

indicadores Tangibles o Intangibles que los conforman y éstos a su vez podrán cambiar en la medida que la Organización comience a pasar por diferentes estadios de mejoramientos hasta llegar a convertirse en una empresa de Alto desempeño.

Función (Cód

FORMATO NRO 2-03

FORMATO NRO 2-03

deben definir, negociar y aceptar la ponderación de los

Área (Cód

HADME

HOJA DE DEFINICIÓN DE ESTÁN

Como vemos en el formato, se

. Y PONDERACIONES

PONDERACK *• DEL INDICAD

INDICADOR

):

MANUFACTURA

PRODUCCIÓN

Revisión:

1

Fecha:

Jan-00

Pág.

_de

% PONDERACIÓN

RESULTADOS

,_

RESULTADO FINAL

1. SERVICIO AL CUENTE

40

Entregas Perfectas vs. Programa

90

100

32

Surtir Productos

90

Reclamos Recibidos vs. Estándar

10

100

4

Informar

10

Informes Perfectos vs. Solicitados

100

100

Su b-Tota 2. ADMINISTRAR LA OPERACIOC1

5

Gastos Real vs. Programa Tiempo Muerto vs. Estándar Desperdicios vs. Meta

50

100

3

30

100

2

20

100

Sub-Tota

3. CUMA ORGANIZACIONAL

10

índice de Rotación vs. Meta

50

100

5

índice de Inasistencia vs. Meta

30

100

3

índice de Sobretiempo vs. Meta

20

100

1

10

100

100

Sub-Tota 10

Sub-Tota

6. CUSTODIA DE ACTIVOS

Avance del Programa vs. Meta

100

100

10

Mtto. Preventivo vs. Meta

60

100

Disponibilidad vs. Meta

40

100

l

10

10

Avance del Programa vs. Meta

100

100

10 10

5

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ Total HADE

24

10

10

Sub-Tota I 8. ECOLOGÍA

10

10

Sub-Tota 7. NUEVOS PRODUCTOS / PROC ESOS

2

10

Avance del Programa vs. Meta 5. DESARROLLO DE PERSONAL

1

5

Si b-Tota

4. INNOVACIÓN

4

40

Pharmaceutical Management

Sub-Tota 100

Avance del Programa vs. Meta

100

100

5

5 100


V. MEJORAMIENTO: ADMINISTRACIÓN DEL COMPROMISO En esta fase se hace necesario el

tratar de definir dónde podrían estar las Oportunidades para Mejorar y por ello, en forma individual, celebraremos

reuniones por niveles para tratar de encontrar nuevas vías de

acelerar los tiempos de repuestas y competitividad a los clientes internos y externos, es acá donde comenzamos a trabajar en los ¿Cómo Mejorar?, para buscar cada vez más y mayores compromisos de cada Caja Negra para: Poner a Punto - Mejorar o Innovar, nuestras operaciones y esto da lugar al siguiente paso N° 8. 8. Elaboración del Mapeo En este proceso cada titular de Caja Negra deberá identificar, al menos, tres (3) barreras añejas y dos (2) barreras recientes, que según él, puedan estar cerrándole el paso a la Oportunidad de: Puesta a Punto o Mejora. Esta revisión sistemática formará

parte del nuevo enfoque gerencial de la Organización y para ello ya tenemos a la disposición las técnicas

de Creatividad de Cerebro

El acuerdo de llevar procesos

Izquierdo y Derecho, para encontrar oportunidades y soluciones, que nos permitan comprometernos en cada período de negociación con compromisos más y más altos.

de toma decisiones donde

la relación Ganar-Ganar sea

el norte y no la complacencia o aceptación mutua, es determinante a lo largo de la implantación de la Herramienta.

9. Negociación de Soluciones

10. Manejo de la Matriz de

Este paso es crucial en el proceso de Mejoramiento del Desempeño, ya que en él se negociarán los Compromisos Reales de Mejoras que cada área pueda de inmediato implementar, sin detrimento de las otras áreas y sin la creación de agendas ocultas, que conlleven en un futuro a retrasar los objetivos vitales de los clientes internos

y externos.

r

Negociaciones Para poder tener un mejor control de todas las barreras que se están negociando en un momento dado y sus posibles tiempos de espera, se preparará una Matriz de Negociaciones, la cual se llevará por responsable de cada Caja Negra y nivel. Esta matriz deberá ser sencilla

y de fácil interpretación y su seguimiento será el día a día de


Cambio Gerencial

cada responsable de Caja Negra, pues de este avance en la solución de las barreras dependerán tanto el crecimiento como el enfoque hacia el cliente de la Organización y como cada Caja Negra deberá estar trabajando constantemente en tres (3) Oportunidades de Mejoras viejas y en dos (2) nuevas, entraremos en los procesos de las mejoras continuas significativas o con verdadera agregación de valor, que nos llevará más temprano que tarde hacia los procesos de Innovación Continua.

y compararemos contra los objetivos negociados para cada tipo de período, por área, nivel,

del programa de instalación, no así del taller.

índice, etc., acá es bueno señalar

11. Negociaciones

que esta fase se contempla en el proceso de implantación no en el

y seguimientos

Lo anterior implica que tendremos que estar negociando

taller didáctico.

constantemente en la relación

12. Revisión

Cliente-Proveedor dándole

de Resultados

seguimiento a lo negociado y ponderando su alcance, y es acá donde estará la mayor fuerza o velocidad de respuesta que la Organización pueda tener para atender su enfoque de Mejora o

y Renegociacion

de Compromisos Este proceso de análisis nos llevará a la fase de Negociación recurrentemente y así hasta lograr los resultados esperados de los compromisos de desempeño y puede darse el caso de tener que, en el tiempo, revisar los componentes de las Cajas Negras y ajustados a las nuevas realidades de la Organización , ya que no necesariamente los indicadores de gestión serán los

Innovación Continua.

VI. SEGUIMIENTO DE IMPLANTACIÓN

Vil. EVALUACIÓN

El proceso de mejoramiento siempre será continuo y constante y al resolver o eliminar una barrera determinada, siempre aparecerán otras y así continuará por siempre, esta fase forma parte

En esta fase del programa y una vez implantada la Herramienta HADE, comenzaremos a medir los resultados obtenidos

periódicamente (semanal, mensual, trimestral)

Área (Cód___):

Cuadro V

MANUFACTURA

Función (Cód _):

HAHMF nMUIVIC

PRODUCCIÓN

Revisión:

FORMATO NRO 2-04

1 Jan-00

Fecha: Pág.

de

.

RESUMEN DE HADE AVANCE REAL

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

1. SERVICIO AL CUENTE

POND.

Ene

Feb Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

COMPROMISOS Set Oct Nov

Dic

Mes Mes Mes Mes 12

3

4 35

40

18

20

21

22

25

27

29

2. ADMINISTRAR LA OPERACIÓN

5

2

2

3

4

4

4

4

5

3. CLIMA ORGANIZACIONAL

10

4

5

3

7

7

8

8

9

4. INNOVACIÓN

10

2

3

4

6

6

7

7

8

5. DESARROLLO DE PERSONAL

10

2

3

5

4

4

5

5

6

6. CUSTODIA DE ACTIVOS

10

2

4

3

4

5

6

6

7

7. NUEVOS PRODUCTOS / PROCESOS

10

! 1

1

2

2

3

4

4

5

2

3

3

3

4

4

5

33

40

44

52

57

65

67

80

47

54

62

70

8. ECOLOGÍA

HADE REAL

COMPROMISO HADE RESULTADO DE LA UNIDAD

% DE PARTICIPACIÓN

26

Pharmaceuücal Management

5 |2 100


mismos cuando pasemos de: Poner a Punto a Mejora Continua y a Innovación Continua, en sus diferentes fases o etapas. Es importante ver (CuadroV) cómo se nos presentarán estos resultados por cada Caja Negra, que nos permitirán negociar los nuevos compromisos para los períodos subsiguientes, el formato que muestro seguidamente se explica por sí solo y nos quedaría indicar que tendremos tantos como Cajas Negras hayamos definido y que se irán consolidando por áreas hasta llegar a la cabeza de la Dirección General de la Organización , los porcentajes de participación de cada área consolidada se negocia cuando se presentan las Cajas Negras y sus ponderaciones y para cada período de medición, ya que el comportamiento del entorno podría incidir en él.

puntos de desempeño integral, será cuando podamos decir que estamos pisando el umbral de una empresa de Alto Desempeño globalmente competitiva. VIII.- COMPROMISOS CON LAS BASES En esta fase de la implantación de la Herramienta corresponde comenzar formalmente el proceso de incorporar al personal sea de base nómina diaria o empleados y a sus respectivos representantes

13. Negociación con Operarios y Empleados

(Sindicato)

estuvieron fuera de lo planeado (47-54-62-70).

sus relaciones Cliente-Proveedor,

Se planeó con el corazón, la voluntad, las ganas de hacer o los si-si y no con la realidad de lo que podían cumplir, en forma integral, pero hay algo muy positivo en todo ello, no apareció la

con sus respectivos Indicadores de Gestión Tangibles e Intangibles, se hace necesario que el Recurso Humano más delicado y que agrega más valor, se incorpore y comience a medirse al igual que los otros actores de la Organización .

resultados del Desempeño de Enero - Abril (33-40-44-52),

variabilidad, se mantuvieron

creciendo y en este caso, que planean cuatrimestralmente, se

pusieron objetivos más realistas para el siguiente período. Cuando estas mediciones nos

cambios a nuestras nuevas

mediciones de las Cajas Negras.

sindicales, si los tuviesen, al

manejo y responsabilidades que la herramienta HADE les asigna.

Hasta esta fecha el personal base sólo han participado de lejos o indirectamente en el proceso de implantación HADE y ahora, cuando la Organización ya tiene formalmente definidas

Acá vemos claramente como los

Cajas Negras que intervienen en los procesos, los controles cuantitativos y cualitativos que queremos que se lleven en el piso, en la base operativa, para acoplarlos a los diferentes Indicadores tangibles e intangibles que se han definido y esto nos llevará algún tiempo el realizarlo y lo deberemos incorporar, si se producen

14. Revisión de los Métodos de Medición para operarios

En este paso debemos de apoyarnos en otras herramientas de Alto de Desempeño como los Equipos Efectivos de Trabajo y el Programa de Multihabilidades, para focalizar a los Operarios hacia la relación Cliente -

Proveedor y hacerlos partícipes proactivos de la Medición del Alto Desempeño. 15. Sensibilización del personal base En esta parte del programa desarrollaremos una actividad

grupal donde aplicaremos las mismas técnicas de

Sensibilización inicial, con la

IX.- CONTROL

DE PROCESOS

lleven en forma sostenida y sin

Este es el momento de redefinir

variabilidad hacia los noventa

juntamente con todas las áreas o

diferencia que estará más focalizada a la tarea y en el mismo tendrán la oportunidad los trabajadores de encontrarle respuesta a las inquietudes que Phannaceulical Management

27


Cambio Gerencial

sus superiores han estado manejando en las últimas

El tiempo que toma el implantar esta Herramienta de Gestión va a

y todos aquellos parámetros que puedan estar involucrados en los procesos de mejoras e innovación y para los cuales hemos

depender de que tan involucrada esté la Organización y su gente en los procesos de Cambio Organizacional que implican manejar efectivamente los procesos de Mejoras e Innovación Continua, la práctica me ha indicado que para empresas Medianas y Grandes que tengan entre 250 y 500 personas se puede tomar unas 350 horas a lo largo de 26 semanas, ya que el montar y probar HADE nos lleva unas cuatro semanas (4) y luego nos

desarrollado la sensibilidad de

involucramos en al menos cuatro

nuestros operarios.

(4) cierres mensuales, para medir y comparar los resultados de nuestros Indicadores Tangibles e Intangibles y ajusfarlos, en ese tiempo realizamos dos (2) reuniones de compromisos trimestrales, tiempo suficiente como para ajustar variables, aplicar herramientas del ¿Cómo Mejorar? y negociar los nuevos compromisos que perfilarán a la Organización hacia el Alto Desempeño, ya para este momento la Organización estará

semanas.

16. Control de Proceso Se trabajará en poner a punto la puesta en marcha de todos los controles de producción y mediciones de índices de

Desempeño, Tangibles e Intangibles que se hayan definido en la relación Cliente - Proveedor

X.- ENTREGA DE RESULTADOS En esta fase se contempla una reunión donde todos los titulares

de las Cajas Negras y su personal de base clave le entregan formalmente a la Alta Gerencia

y a los Clientes y Proveedores Internos sus Cajas negras, con los compromisos para el siguiente período de medición que normalmente es un Trimestre. 17. Validar y Certificar En este paso se validarán mensualmente los resultados de

las diferentes Cajas Negras y se Certificaran aquellas que hayan alcanzado sostenidamente y sin

que, ahora que tenemos los resultados operativos reales de varios períodos y que muchas de las Cajas Negras ya deben de estar certificadas, como de Alto

Desempeño, será que podremos saber con mucha más exactitud

dónde tenemos los techos que no nos permiten alcanzar metas más ambiciosas y será ahora que estaremos en la capacidad cierta de hacer una verdadera

Planificación Estratégica que nos lleve a optimizar los recursos que tenemos, sean estos: Financieros,

Tecnológicos, de Capital Tradicional o de Capital Intelectual, todo esto combinado

con nuestra aplicación, al menos semestral, de la Matriz de

Análisis Competitivo, nos permitirá crecer sostenidamente hasta convertirnos en una

Organización de Alto Desempeño, altamente competitiva, que se auto renueve permanentemente.

En nuestra próxima entrega les

Herramientas para el Alto Desempeño y estará preparada para comenzar a utilizar las Herramientas para el ¿Cómo Acelerar? sus ventajas competitivas o eliminar sus más significativas debilidades, usando

estaré hablando con más detalles

las Herramientas HADCA de:

variabilidad sus niveles de Alto

Desempeño.

Operativo Compromiso - POC,

Pharmaceuticai Management

Finalmente debo de mencionarles

utilizando casi todas las

Sistema de Costos por Responsabilidad y el Presupuesto

28

que estaremos explicando para Ustedes en próximas ediciones.

de las Herramientas que conforman el bloque del ¿Cómo

Mejorar?, y más específicamente de la que doy por llamar: Reuniones Efectivas para la

Toma de Decisiones, toda una

metodología para comenzar a aplanarla Organización víala toma de decisiones.


Pharma Mi

*<Focus

PRODUCTOS

Close-Ug^

®

MÉDICOS

Oose-lMj• Audtt- Ph a rmaf

t¡ . -'

-'

FUERZA DE VENTAS

Close-U Rep's Productivity

Rep's

®

Mide la Productividad recetaria de los Representantes

en sus áreas geográficas de promoción, captadas de los Médicos visitados y No visitados por los integrantes del equipo de promoción. Es una Solución objetiva que certifica los Resultados obtenidos en la promoción con los Médicos visitados y focaliza en los índices de Potencialidad recetaria de los Médicos No visitados.

Elimina los desvíos de la medición de la productividad en ventas por territorios.

Close-Up Rep's® es la única solución que permite tomar decisiones precisas para identificar las oportunidades prescriptivas de mercado.

$ Optimiza la Productividad Recetaria Focaliza los Resultados de las Acciones Promocionales : Reduce los Costos de Promoción

$ Identifica Oportunidades de Mercado <& Identifica Potenciales Clientes

CLOSE-UP INTERNATIONAL


eht

m

stratégico

Evaluación del

DESEM Aurelio Fernández El Dr. Aurelio Fernández es Director Médico del Laboratorio

Roemmers (Montevideo, Uruguay) y Coordinador de actividades de capacitación en la División Internacional de Roemmers.

(aafernand@gmail.com)

I. Aspectos generales Introducción Las labores de cualquier jefe, cualquiera sea el área de la empresa en que se desempeñe, tienen tres grandes pilares sobre los que se fundamentan: Planificar, Dirigir y Controlar, los recursos a su cargo. Por definición entonces, su tarea

como jefe tiene entre una de sus funciones básicas, el control.

Este aspecto tan trascendente de su tarea, tiene por finalidad hacer que el trabajo de sus colaboradores se cumpla tal y cómo ha sido previsto. Cada vez que nos referimos al control en el desarrollo de este

artículo, lo hacemos desde un

enfoque dirigido a incrementar la productividad de su equipo y no meramente a estudiar los aspectos punitivos o policíacos de esta actividad. Consideramos que el control, aplicado a través de una correcta planificación, e implementado con un instrumento que se llama evaluación, debe ocupar un lugar preponderante en su actividad profesional

30

Pharmaceutical Management

SOBRE CONTROL

Para muchos jefes, ésta es una faceta de su trabajo que les causa rechazo y hasta vergüenza. Más aún, a la mayoría de las personas a las que se les ofrece un cargo de jefatura, no les asustará la palabra responsabilidad, mientras que el concepto de control, les genera una sensación de desagrado casi inconsciente.

¿Qué ocurre mientras tanto con los subalternos?

El temor a ser controlados, en

la generalidad de los casos, es muy grande. Las personas se sienten inseguras, surgen temores, rechazos y hasta agresividad. Algunos dicen: "El Sr. Fulano es un gran jefe porque jamás molesta a su equipo con controles, simplemente les tiene confianza".

Pobres ingenuos, no perciben cuánto daño hace un jefe como ese a sus colaboradores, cuan

indolente es ese comportamiento frente al progreso de los demás. Esa forma negativa que mucha gente tiene de percibir el control,


no tendrá problemas. Algo similar a lo que ocurre entre un capataz y sus obreros.

Aún si en un principio se nos ve como ogros, el tiempo demostrará a nuestra gente en qué manera se ven beneficiados ellos, la

¿Qué tanto ayuda este proceder a mejorar el desempeño? Evidentemente, en nada. está fundamentada en nuestras

experiencias de la niñez y juventud respecto al tema. El control es percibido en esa etapa de la vida como un freno o limitación de nuestra libertad

personal que por esas épocas es de gran importancia. Al mismo tiempo, la imagen errónea que existe sobre el tema, se apoya en ejemplos de la vida diaria en los que el control es mal aplicado; orientado

Como estamos en la certeza que un buen jefe tiene como uno de sus objetivos prioritarios y hasta como un desafío personal, el hacer que su equipo dé el máximo de su potencial y contribuya a la superación constante de cada persona bajo su mando, reafirmamos que la única actitud

Empresa y el negocio todo. Por este motivo, veremos más adelante cómo el control en

general y las evaluaciones en particular, deben ser bien "vendidos", a los colaboradores

previamente a su implementación. Debemos partir de la premisa de que no es por falta de confianza que controlamos a nuestra gente.

Si en algún caso, el trabajo de un colaborador nos merece

sustancialmente a detectar fallas

para imponer castigos. Esto refuerza nuestra idea inicial

sobre el control, de tal manera

que cuando se nos dice que alguien comenzará a controlar el trabajo, nos inquietamos y lo interpretamos como una forma de agresión. Una manera fácil y cómoda de hacer frente a tales convicciones

es, entonces, evitar hacer controles sobre los colaboradores,

manteniendo simplemente un equilibrio entre lo permitido y lo prohibido.

Cuando alguien viola ese acuerdo, inmediatamente es castigado. Si el colaborador hace su trabajo,

profesional en este aspecto es tomar la responsabilidad de controlar, evaluar y guiar a las personas a su cargo.

dudas a este respecto, es mejor que prontamente las disipemos. No es productivo ni saludable, dedicar el tiempo a tareas de

Pharmaceutical Management

31


Evaluación del desempeño

constatación policial. Únicamente con esta filosofía, contribuiremos a

formar un equipo sólido, en el que cada individuo sienta el orgullo de pertenecer a él y a la vez desarrolle el compromiso personal de responder a esa confianza con una actitud responsable.

II. Importancia de las NORMAS DE DESEMPEÑO

Uno de los aspectos fundamentales para el éxito del control, es que tanto el jefe como los colaboradores tengan claro cuál es el estándar deseado en cuanto a

desempeño.

El jefe debe considerarlo para tener un patrón con el cual comparar el rendimiento real. Los colaboradores deben conocerlo

para tener un objetivo claro que alcanzar, así como para sentir la

tranquilidad que la Empresa los juzga sobre la base de criterios objetivos, conocidos y aceptados. No debe haber lugar a sorpresas en este aspecto. Nada más desmotivante para una persona, que ser recriminada por no haber hecho algo (o haberlo hecho mal), de lo que no tenía conocimiento que debía realizar. O bien, ser criticado por hacer el trabajo de una forma que no sea compartida finalmente por su jefe. Esto es causa frecuente de conflictos,

sentimientos de incomprensión e inclusive abandono del trabajo.

Es por ello que la Descripción de Tareas (estándar deseado) resulta un elemento de indiscutible valor

para el control. Pero hemos dicho que tanto el jefe como sus colaboradores deberían conocer el estándar.

No es suficiente con que la descripción de tareas duerma en el cajón del jefe hasta el día de la evaluación.

Es fundamental que cada colaborador la tenga en su poder y la conozca luego de haber sido analizada en conjunto con su jefe.

Recuerde, no debe dejar lugar a dudas en este aspecto. Debe explicar cada punto de las responsabilidades generales y personales, así como las actividades específicas del cargo, su alcance y particularidades según la realidad de la organización. Ya sea que Ud. utilice la Descripción de Tareas tal como fue redactada por la Empresa para el. cargo, o bien le haga las modificaciones que en acuerdo con su jefe, sean las más adecuadas para la realidad de su equipo en particular, una vez aprobada, debe convertirse en un documento fundamental para Ud. y sus colaboradores. Veremos más adelante cómo la

Descripción de Tareas sirve además, para elaborar un formulario de evaluación a la medida con un criterio racional

y que resulte satisfactorio para la persona evaluada. Hasta el momento nos hemos referido a establecer normas

o patrones para evaluar la productividad de otras personas, pero, ¿qué ocurre con su propio desempeño?


¿Necesita o no de autocontrol?

Desde luego que la respuesta de un profesional es afirmativa. Cada una de sus funciones básicas

demanda control, porque existen para ellas objetivos y planes para alcanzarlos. De tal manera que simultáneamente al control que Ud. ejerce sobre el trabajo de su gente, debe autocontrolar el logro de sus objetivos en cuanto al cumplimiento de su propia Descripción de Tareas, los planes de capacitación, motivación, y selección de personal.

.-'V>s>L

Normas

Quien no practica el control de

su propia gestión, corre el riesgo de marchar a ciegas, quizás realizando grandes esfuerzos para lograr tan solo magros resultados, repitiendo errores y por sobre todo, sin saber si va bien o mal.

Descontando que Ud. ya tiene objetivos concretos y planes específicos en cada área de su actividad, lo que resta es evaluar periódicamente sus propios resultados frente a esos objetivos. En síntesis, en su trabajo de control como Supervisor, requiere de normas de desempeño en dos áreas concretas:

l.Para el trabajo de sus colaboradores: descripción de tareas.

2. Para su propio trabajo: su descripción de tareas y planes específicos por área de actividad.

<• <-> p>. *rmm

III. La evaluación de desempeño: un instrumento de CONTROL

Al referirnos al tema evaluación

cómo lograrlo marcando caminos concretos.

Por otra parte, hemos afirmado que el proceso de evaluación del personal, permite valorar en

del desempeño del personal, ya hemos dicho que como actividad,

forma objetiva el desempeño,

es básicamente una tarea de

claramente establecidas

control: es un instrumento del

y conocidas por jefe y subalterno.

porque se hace frente a normas

mismo. No obstante, la evaluación

del desempeño inteligentemente realizada, es mucho más que eso.

La evaluación permite detectar necesidades concretas de

capacitación que surgen de la En primer lugar, debe ser un instrumento positivo para el desarrollo de nuestra gente,

diferencia entre el resultado real

y el deseado.

porque la evaluación bien

Al aplicar la evaluación como un

intencionada significa crítica, orientación y guía.

Sistema, se evita un error muy común en el manejo de personal, que es juzgar a la gente únicamente por lo negativo en su desempeño.

Es la comparación entre el estándar deseado y el resultado real, acompañada de los consejos necesarios para mejorar aquellas cosas que sean perfectibles, y del

Este tipo de conducta, consistente en limitar las evaluaciones a

Pharmaceutical Management

33


strategico Evaluación del desempeño

enlistar las cosas que se están haciendo mal, genera rechazo y sobre todo despierta en el

cierta forma y desde el cual se

evaluado, un mecanismo de

harán de otra (si fuese necesario).

defensa que obviamente le impide mejorar.

No debe ser de ninguna manera, la ocasión para que el jefe se desahogue, expresando todos sus puntos de disconformidad con lo

La evaluación bien entendida consiste en enfocar el futuro

utilizando información del pasado, no en enfocar hacia el pasado para reprender a alguien por lo que no hizo o hizo en forma inaceptable. Con esto no queremos significar

establecer un punto en el tiempo hasta el cual las cosas se hacen de

realizado en el último año,

recriminando al evaluado por un conjunto de errores que no fueron corregidos en su debido momento.

y personales, así como las actividades específicas enunciadas en la Descripción de Tareas . 3

Para facilitar la evaluación,

los diferentes puntos de la Descripción de Tareas deben ser transformados en actividades

concretas, fácilmente observables

y medibles por Ud. en el formulario de evaluación.

4

Ya que no todas las responsabilidades y actividades tienen la misma importancia para el cumplimiento

que deba estar exenta de crítica,

La buena disposición hacia la

sino todo lo contrario: la crítica

evaluación cotidiana, tanto como

debe ser constructiva, franca e

hacia la formal (periódica), nace del superior, con una actitud positiva e interesada por la profesionalización de los

ponderar cada ítem asignándole un valor relativo que se puede denominar importancia.

colaboradores.

Así Ud., podrá considerar el valor relativo de cada ítem, según sean

inequívoca, concreta, basada en hechos y orientada a conseguir mejores logros en el futuro. A pesar de que desarrollaremos con detalle en este artículo las

características que son deseables para una entrevista de evaluación (evaluación formal), podemos asegurar que el trabajo del jefe en materia evaluatoria, no debe

quedar restringido a una entrevista

Tengamos presente que ningún buen colaborador llega a respetar a un jefe que es incapaz de criticarlo.

La entrevista de evaluación

semestral o anual.

Existen ciertas reglas básicas a tener en cuenta para conseguir

de la función, es conveniente

de relativa, mediana o mucha

importancia para el éxito de la función evaluada.

Así por ejemplo, el mantener un fichero correcto, quizás tenga un valor de importancia 1, mientras que el conocimiento de los productos de la línea tenga un valor de importancia 5.

La evaluación es algo de todos los días, tanto en lo referente a juzgar la calidad del trabajo que se

éxito en esta actividad:

realiza, como a orientar a las

I D e b e ser realizada

personas para superar obstáculos,

por el jefe inmediato de la persona evaluada.

frente a cada ítem.

2

El valor de calificación puede oscilar entre 0 y 3 o entre 1 y 10, o el valor que Ud. desee asignarle.

guiar y asesorar para alcanzar de la mejor manera la obtención de los objetivos individuales. La entrevista formal de evaluación

no es más que una oportunidad para, por así decirlo, trazar raya y hacer un balance, es decir,

34

Pharmaceutical Management

Debe utilizarse un

formulario guía, especialmente diseñado para la evaluación, en el cual estén

contempladas las responsabilidades generales

5

Por otra parte. Ud. debe considerar para cada persona

evaluada, un valor de calificación

Una vez establecido un criterio,

éste debe mantenerse para todas las personas evaluadas.


6

El puntaje de cada ítem se consigue multiplicando el índice de importancia por la calificación.

Ejemplo: Conocimiento de la competencia

Importancia x Calificación = PUNTAJE 3

x

6

Los objetivos concretos deben ir acompañados por acciones a emprender para alcanzarlos. No basta decir: "Deben mejorar tal cosa..." sino, "lo podrías lograr de esta manera" y en un tiempo determinado.

=18

9

La suma de los puntajes de todos los ítems permite arribar a un puntaje final, que puede servir como elemento de comparación entre varias personas. Sin embargo, lo más interesante de un sistema como el que se menciona es:

a. Permite medir evolución de

una misma persona y de cada ítem en particular. \

b. Permite detectar puntos trascendentes en los que el desempeño sea pobre, para fijarlos como prioridad.

7

El formulario de evaluación

tendrá además, un espacio para comentarios generales y uno para especificar cuál ha sido la evolución del evaluado desde la última entrevista.

8

Una última hoja debe incluir recomendaciones u objetivos

concretos sobre los cuales deberá

trabajar el evaluado, que desde luego serán aquellos puntos que siendo los de mayor importancia tengan un puntaje bajo.

Se establece finalmente la

fecha de la próxima evaluación, no obstante lo cual,

evaluado. No debe esperarse hasta la próxima evaluación para corregir desviaciones.

El lugar físico donde realizar la evaluación debe ser escogido. Se requiere disponer de un ambiente que permita una charla tranquila, sin interrupciones y con la privacidad adecuada para lograr un diálogo franco. A ninguna persona le resulta

Ud. deberá estar observando

satisfactorio ser evaluada en un

diariamente la marcha del

entorno público, o donde existan


-41

.1•/.(.;

strategic Evaluación del desempeño

interrupciones constantes, porque para el evaluado ese es un momento trascendente: quien representa a la Empresa (su jefe), le está diciendo qué opina de su trabajo. Tome en cuenta este punto cuando realice evaluaciones y evitará muchos contratiempos. El momento de la evaluación debe ser determinado con antelación

suficiente. Esta es una manera de

jerarquizar el acto de la evaluación. Fije día y hora para la entrevista y comuníquelo a la persona a evaluar, para que pueda prepararse mentalmente. La frecuencia aconsejable de las evaluaciones varía según las características de la organización y del trabajo, así como de la experiencia y pericia con que cada colaborador realice su trabajo. Por ejemplo, tratándose de empleados nuevos, probablemente será aconsejable evaluar cada 3 o 4 meses, mientras que para personas con experiencia los lapsos pueden ser mayores (6 meses o 1 año).

A póyese en los puntos fuertes de sus colaboradores para estimularlos a superarse. b

Fomente el autodiagnóstico para que cada uno descubra sus puntos deficitarios frente a los objetivos y lo que es más, estimule a cada persona a plantearse sus propios desafíos.

Ello no significa que Ud. no deba preparar la entrevista y tener su idea respecto al rendimiento de su colaborador.

Algunos jefes completan el formulario de evaluación con un

lápiz, y solo lo confirman con tinta una vez que logran el acuerdo del evaluado.

Recuerde que los compromisos más firmes son consigo mismo. Cuando las personas son realmente maduras, el papel del evaluador es el de un consejero que se limita a ayudar al evaluado a descubrir su propio rendimiento y a fijarse sus metas y objetivos de desarrollo. Lamentablemente

esto no siempre es posible, ya que trabajamos con colaboradores de diverso nivel de madurez. Por

ello, en algunos casos el arribar a compromisos exige una especie de consejo-orden, por el bien del propio colaborador. Nunca pierda de vista que usted es el jefe, usted tiene el mando y la responsabilidad.

ENTREVISTA DE EVALUACIÓN: UNA INSTANCIA DE CONTROL Citar con anticipación Lugar apropiado Formulario guia

Durante la entrevista, es

conveniente tener presente ciertas normas que le ayudarán a conseguir mejores resultados. Estas son:

^ O

Comience y termine la reunión con aspectos

positivos del desempeño del evaluado. Esto debe ser genuino, por lo tanto no invente cosas positivas, sino jerarquice aquellas que por pequeñas que sean sirvan a sus propósitos. 36

Pharmaceutical Management

Crear ambiente Fomentar autodiagnóstico Priorizar lo positivo Manejar las discrepancias

2K^ Focalizar según prioridades

¡ES MENOS TRASCENDENTE CUANTO

MÁS COACHING SE PRACTIQUE!


C L a duración de la entrevista

tener andamiento, causan gran

critica positiva de la gestión

debe estar planificada de tal forma que permita un buen

desmotivación.

laboral.

intercambio de ideas.

fUna regla básica de las evaluaciones es la privacidad.

hDebe evitarse expresamente volver a criticar a la persona evaluada por problemas ya

Si Ud. asigna poco tiempo a cada entrevista se verá obligado a hacer tan solo apreciaciones puntuales sobre el rendimiento, sin ir a las razones del mismo

y sin poder escuchar.

Tenga presente cuan importante es ese momento para su colaborador.

d E l clima de la reunión debe ser de una comunicación auténtica. El evaluado debe

sentirse cómodo para expresar sus puntos de vista y seguramente al sentirse escuchado, también estará

dispuesto a hacerlo, con lo cual alcanzará una mejor disposición para plantearse logros superiores. Tenga entonces oído empático a los puntos de vista e inquietudes del interlocutor.

ePor ningún motivo deben prometerse al evaluado cosas que luego no puedan cumplirse. Ni siquiera en forma velada se pueden despertar en el colaborador, inquietudes infundadas sobre posibles mejoras económicas, ascensos o cualquier otra mejora que no esté basada en realidades. Recordemos que muchas veces lo que nosotros como jefes manejamos como posibilidades, pasan a ser hechos seguros para los colaboradores, que posteriormente de no

No debe comentarse la evaluación

de un colaborador con otro, pues esto genera en los evaluados una sensación de inseguridad respecto a lo que se habla en las entrevistas, bloqueando la

subsanados, actitudes

inapropiadas que ya han sido superadas, etc. Recordemos que la evaluación se realiza mirando al futuro.

auténtica comunicación.

A veces resulta hasta peligroso, dar a conocer a otras personas los progresos obtenidos por algunos, pues nunca estamos seguros cómo se usará esa información entre los evaluados.

9

No debe permitir que las emociones alteren el curso

de la entrevista de evaluación.

Con frecuencia ocurre que al analizar rendimiento laboral

y actitudes en el trabajo, arribamos a zonas conflictivas

de la personalidad del evaluado. Hay que ser muy cauteloso frente a estas situaciones, impidiendo despertar reacciones en el colaborador que lo puedan

Por ningún motivo el evaluador debe entrar en

discusiones infructuosas durante la entrevista. Como decíamos en

el segundo punto, es conveniente fomentar el autodiagnóstico. Sin embargo, puede ocurrir que el evaluado encuentre que tiene sobrados motivos para hacer o dejar de hacer algo que se le está criticando. En estos casos, el

ponerse a discutir en un plano amistoso para que cambie de opinión, puede resultar totalmente improductivo. Su sentido común le indicará en qué ocasiones es imprescindible estimular cambios a través de un consejo-orden. Su colaborador a la larga se lo agradecerá.

conducir a una situación de

agresividad o antagonismo frente a la evaluación.

Al mismo tiempo, debemos ser conscientes que al evaluar, nosotros también podemos caer en el error de dejar aflorar nuestros sentimientos favorables

o desfavorables a la persona evaluada, perdiendo entonces la necesaria objetividad para una

J

Concrete sus recomendaciones

a mejorar como máximo uno o dos aspectos importantes por área de desempeño , porque no puede pretenderse que una persona, por mejor actitud de superación que posea, cambie todo a la misma vez. Por ese motivo, resulta muy importante priorizar fomentando los cambios paulatinamente.


¡fchM'l'-lnlQilm

Evaluación del desempeño

IV. Causas mas comunes

B. Falta de objetividad

DEL FRACASO DE LA EVALUACIÓN

Si al evaluar critica de manera

En ocasiones se pueden escuchar comentarios negativos de ciertas empresas en las que la evaluación como sistema, ha sido un fracaso.

¿Cuáles pueden ser los motivos para que ello ocurra? Intentaremos analizar brevemente

los errores en los que se puede incurrir al comenzar con un

sistema de evaluación de personal o que se cometen habitualmente en empresas que lo aplican de rutina.

infundada o deja de criticar por preferencias personales el trabajo

ADECUADAMENTE LA EVALUACIÓN A LOS COLABORADORES

Cuando la evaluación es percibida por el personal como una medida arbitraria de la Empresa para ejercer más control y disponer de más elementos punitivos contra la gente, obviamente resulta un

estándar deseado

proceso se desvirtúa. La critica no debe basarse en opiniones sino en

(Carecer de Descripción de Tareas)

hechos concretos, resultados del

Cuando no existen normas de

trabajo. Aceptando que siempre existe una dosis de subjetividad en la

desempeño para un determinado puesto de trabajo, la evaluación puede resultar para el colaborador una apreciación caprichosa por parte del jefe de lo que es su desempeño laboral. Al mismo tiempo, para el jefe se hace muy difícil juzgar una tarea si no existe un patrón con el cual

evaluación a los subalternos, ésta

no debe ser el sustrato único y fundamental de los juicios que se hagan.

C. Evaluar sobre lo Muchas personas asocian el proceso evaluatorio con una posibilidad para que el jefe recrimine al colaborador por todo lo que hace mal. Como es evidente, una concepción de esta naturaleza sólo engendra sentimientos de rechazo y defensa ante lo que el personal considera como una agresión.

finalidad de la evaluación

periódica y las posibilidades reales que ella brinda en términos de mayor rendimiento, satisfacción y posibilidades de progreso.

D. Critica sin orientación Cuando un jefe se limita (aunque lo haga objetivamente), a enumerar en la evaluación, qué cosas deben ser mejoradas, y no da pautas definidas sobre cómo hacerlo, la evaluación no da resultados satisfactorios.

Si las personas evaluadas no aceptan estas ideas, de nada sirve intentar aplicar un buen sistema evaluatorio.

comparar.

Sin duda alguna, estas cinco posibles razones de fracaso de las evaluaciones no son las únicas,

pero sí las más importantes a tener en cuenta si deseamos éxito

en el desarrollo de nuestra gente.

Un comentario final Considere detenidamente

fracaso.

Es casi imprescindible convencer al personal sobre la verdadera

e. no establecer un

de sus colaboradores, todo el

negativo

A. NO "vender"

le piden cosas muy bonitas en la teoría, pero imposibles de llevar a la práctica en su realidad.

Esto ocurre porque la gente la percibirá como algo teórico, una especie de expresión de deseo del jefe, o bien puede pensar que se

todas estas recomendaciones sobre las entrevistas

de evaluación y seguramente estará en mejores condiciones de realizar una mejor evaluación. Sin embargo, únicamente a través de su

aplicación en la práctica, desarrollará la habilidad de conducir con éxito esta

importante actividad.


EXPORTAR? EN FEDEX!

Deje en nuestras manos su negocio, porque FedEx es una compañía de transporte expreso que le ofrece un

Gracias a "COSMOS'"-", exclusivo sistema de rastreo satelital para

servicio óptimo para que sus

saber la exacta localizacion de su

muestras de productos químicos o farmacéuticos lleguen puntualmente a sus compradores internacionales en más de 210 países.

envío en cualquier momento del

envíos puerta a puerta, Ud. puede

trayecto. Conocemos este negocio como nadie en el mundo.

FedEx, El Mundo Trabaja Mejor Así.

Sus muestras de medicamentos

viajan en forma rápida, segura y confiable en nuestra flota de más de 640 aviones.

• -• Federal Express

www.fedex.com


Management & Resultados /

t

\

PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS DE

LATINOAMÉRICA IMs»

£§» tm¿M

m&m


En el presente artículo se revisarán dos clases

terapéuticas muy importantes: la primera "Antirreumáticos"

yla segunda "Reductores del Colesterol".

Ambas clases, por circunstancias diferentes fueron las más mencionadas desde hace varios meses.

Para este estudio fueron

las siguientes regiones: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador,

México, Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela yla Región de Centroamérica, la misma conformada por Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras,

Nicaragua, Panamá ydel Caribe, Rep. Dominicana.

considerados como Total

Latinoamérica (TOTAL LA),

Julio A. Castiglioni

MERCADO

ANTIRREUMÁTICOS ANTIINFLAMATORIOS.

componían, Rofecoxib alrededor de Octubre del año pasado y recientemente del Valdecobix y Parecoxib. Recientemente fue lanzada la molécula LUMIRACOXIB en

Nos encontramos analizando la

clase con mayor participación de Latinoamérica, Antirreumáticos

o Aines (Antiinflamatorios no Esferoides). El mercado lo conformaremos a

algunos países, un producto perteneciente a los Cox-2.

El objeto del estudio es revisar el comportamiento de las principales moléculas y su evolución a través de los

través de la unión de los Aines

últimos doce meses.

propiamente dichos (M01A1) con la clase terapéutica de los

Veremos cuáles fueron las

moléculas que en cada Región de

Inhibidores de la Cox-2 (MOl A3).

Latinoamérica recibieron las

Esta última clase terapéutica ha

prescripciones de aquéllas

sufrido el retiro del mercado de

recientemente retiradas del

varias moléculas que la

mercado.


-.__ Management.

& Resultados Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

Las principales moléculas de este mercado en el TOTAL LA se pueden apreciar en el Cuadro I. Rnk

Moléculas

jul-04

ago-04

sep-04

oct-04

Nov-04

dic-04

ene-05

feb-05

mar-05

abr-05

may-05

jun-05

1

DICLOFENAC

24,24

24,01

23,73

26,22

25,85

25,73

26,61

27,76

27,96

28,50

28,57

28,36

2

NIMESULIDA

19,96

19,28

19,59

21,79

22,37

22,77

22,78

20,94

19,62

19,33

19,78

20,14

3

IBUPROFENO

8,20

8,13

7,92

8,65

8,73

8,05

8,96

8,55

9,04

9,25

9,29

9,40

4

MELOXICAM

5,89

6,15

6,00

6,94

7,31

7,49

7,68

8,30

8,73

8,78

9,28

9,28

5

ETORICOXIB

4,20

4,23

4,35

4,94

5,39

5,72

5,69

5,65

5,62

5,65

5,94

5,86

6

KETOPROFENO

4,82

4,60

4,72

4,80

4,64

4,62

4,99

5,69

5,24

5,73

5,64

5,45

7

NAPROXENO

4,83

4,71

4,63

5,10

4,99

5,11

4,75

4,60

4,93

4,70

4,93

5,11

8

PIROXICAM

2,95

3,07

2,92

3,17

3,02

3,10

3,18

3,38

3,43

3,40

3,56

3,71

9

CELECOXIB

4,34

4,51

4,64

5,25

5,17

5,04

3,61

2,85

2,69

2,79

2,98

3,26

10

LOXOPROFENO

1,15

1,23

1,28

1,37

1,33

1,44

1,38

1,44

1,59

1,65

1,56

1,62

Cuadro 1: Participación de las princ pales Moléculas Mercado Antirreumáticos Total LA. Fuente: Cióse Up Regional Analyzer Junio 2005. A niveles de Total LA podemos apreciar el incremento de participación del DICLOFENAC a partir del mes de

un 100% desde el mes de Julio 2004

CELECOXIB desde comienzos

a la fecha.

del 2005 ha perdido participación.

por el MELOXICAM que creció casi

Octubre 2004. crecimiento constante

El ETORICOXIB, una de las últimas

a lo largo de todo el año hasta llegar al

moléculas lanzadas dentro del mercado

mes de Junio 2005.

de los Cox-2 ha crecido levemente y se

respecto a los últimos meses del 2004.

LOXOPROFENO, como última molécula del TOP 10 se encuentra estable desde los comienzos de 2005.

La molécula NIMESULIDA que se encontraba en crecimiento, a partir de

del 2005.

En el Gráfico I podemos ver el

Febrero 2005 comienza a estabilizarse.

KETOPROFENO, NAPROXENO

crecimiento de las TOP 5 moléculas a lo

El IBUPROFENO creció levemente

y PIROXICAM en ese orden, han aumentado su participación levemente

Móvil) al mes de Junio 2005.

encuentra estable desde los comienzos

a lo largo del año seguido muy de cerca

largo del último TAM (Total Acumulado

Gráfico I: Participación de las TOP 5 moléculas Mercado Antirreumáticos Total LA.

Fuente: Cióse Up Regional Analyzer Junio 2005.

21,00

DICLOFENAC NIMESULIDA

IBUPROFENO MELOXICAN

ETORICOXIE

Jul.04 Ago.04 Sep.04

Ort.04 Nov.04

Dic.04

Ene.M Feb.05

Mar.05 Abr.05 May.05 Jun.05


A continuación veremos las diferencias de comportamientos de las Moléculas de Región en Región.

ARGENTINA Molécula Líder: DICLOFENAC, la cual ha crecido más de 11

puntos duranteel último año estabilizándose desde hace 4 meses en alrededor del 43% del mercado de Antirreumáticos.

IBUPROFENO, la segunda molécula del mercado en la Región ha descendido levemente en los últimos meses.

En la participación de MELOXICAM, la cuarta molécula del TOTAL LA, en Argentina es la región donde menos penetración ha tenido, aunque debemos remarcar un crecimiento constante de 4 puntos a través de los últimos doce meses.

ETORICOXIB sólo se ha incrementado en un punto a lo largo de los

DICLOFENAC 39,05% IBUPROFENO 29,93%

INDOMETACINA 3,68%

NAPROXENO 4,14%

RESTO 19,73%

MELOXICAM 3,47%

últimos doce meses.

En cuanto a la segunda molécula del TOTALLA, NIMESULIDA, sólo varía en 2 puntos, sin mostrar incremento realmente importante.

Gráfico II. Participaciónde las MoléculasTOP 5 del Mere. Antirreumáticos en Argentina al TAM Jun'05. Fuente: Cióse UpRegionalAnalyzerJunio 2005

Moléculas TOP 5 de Argentina que no coinciden con el de TOTAL LA: NAPROXENO e INDOMETACINA.

En el gráfico II podemos observar las participaciones "promedio" al TAM de Junio 2005.

BRASIL Molécula Líder: NIMESULIDA. Desde hace tres meses supera al DICLOFENAC. Ha crecido 7 puntos a través del último año. Brasil se ha convertido en el mes de Mayo 2005 en la región donde NIMESULIDA tiene mayor penetración dentro de los AINES. DICLOFENAC, la molécula líder del TOTAL LA, queda en segunda posición y estable entre los 26 y 27 % promedio. En cuanto a IBUPROFENO, Brasil es la región donde menor penetración consigue, alcanzando únicamente el 1%. MELOXICAM se encuentra estable desde comienzo del año 2005,

alcanzando aproximadamente un incremento de 2 puntos. Para ETORICOXIB, Brasil es la región de mayor penetración, la cual ha alcanzado el 9% desde finales de 2004, sin visualizar mayor crecimiento desde Noviembre. A lo largo del año su crecimiento fue de 3 puntos aproximadamente. En el mes de Junio 2005 fue lanzado el LUMIRACOXIB, un nuevo

Cox-2, veremos en próximas ediciones el posicionamiento de esta nueva molécula.

Moléculas TOP 5 de Brasil que no coinciden con el de TOTALLA: CELECOXIB.

DICLOFENAC 27,02%

MELOXICAM 5,79%

NIMESULIDA 26,33%

CELECOXIB 4,85%

ETORICOXIB 8,75%

RESTO 27,26%

Gráfico III. Participaciónde las Moléculas TOP 5 del Mere. Antirreumáticos en Brasil al TAM Jun'05.

Fuente: Cióse Up Regional Analyzer Junio 2005


r

y.

Management

& Resultados Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

MÉXICO Molécula líder: NIMESULIDA. Durante mucho tiempo fue la Región donde mayor penetración obtenía esta molécula. Si bien había alcanzado más del 34% al comienzo del año, ahora se ubica en el 27%.

DICLOFENAC, ha incrementado su participación en algo más de 3 puntos a lo largo de los últimos doce meses. Es una de las regiones de Latinoamérica donde esta molécula tiene menor penetración. En cuanto a IBUPROFENO, se mantuvo estable en aproximadamente 8% de la clase durante los últimos doce meses.

MELOXICAM ha experimentado un lentocrecimiento de un punto.

NIMESULIDA 29,68%

NAPROXENO 7,74%

DICLOFENAC 16,08%

MELOXICAM 7,74%

IBUPROFENO 8,50%

RESTO 30,26%"=====

ETORICOXIB estable y con leve crecimiento en los últimos 4 meses. Moléculas TOP 5 de México que no coinciden con el de TOTALLA:

Gráfico IV. Participación de las Moléculas TOP 5 del Mere. Antirreumáticos en México al TAM Jun'05.

Fuente: Cióse Up RegionalAnalyzerJunio 2005

NAPROXENO.

M

VENEZUELA Molécula Líder: DICLOFENAC. En los últimos doce meses esta

'

""~~~

molécula ha crecido 14 puntos. El motivo radica en el retiro de presentaciones de NIMESULIDA del mercado venezolano. NIMESULIDA que era líder indiscutido ha perdido en los últimos meses 22 puntos que se han distribuido entre las principales moléculas AINES.

IBUPROFENO ha subido 7 puntos en los últimos meses seguido por MELOXICAM que creció 5. En cuanto a ETORICOXIB, Venezuela se encuentra por encima de la media del TOTAL LA a partir de Junio 2005. Durante los últimos doce meses ganó participación. Moléculas TOP 5 de Venezuela que no coincidencon el de TOTAL LA: KETOPROFENO.

DICLOFENAC 25,98% — NIMESULIDA 20,29% IBUPROFENO 13,38%

KETOPROFENO 12,94%

ETORICOXIB 4,43% RESTO 22,98%

Gráfico V. Participaciónde las MoléculasTOP 5 del Mere. Antirreumáticos en Venezuela al TAM Jun'05.

Fuente: Cióse Up RegionalAnalyzerJunio 2005

COLOMBIA Molécula Líder: DICLOFENAC molécula que ha ascendido casi 3 puntos en los últimos doce meses. Colombiapresenta una particularidad muy notoria si la comparamos con el resto de las Regiones de LA. DICLOFENAC. IBUPROFENO y MELOXICAM se encuentran compitiendo uno a uno y sobre todo en el último mes el liderazgo del mercado AINES. IBUPROFENO ha permanecido en las participaciones habituales a lo largo del año sólo subiendo un punto, en cambio

MELOXICAM, ha crecido 8 puntos en la Región. NIMESULIDA también lucha por la primera posición pero levemente retirado de los otros tres con el incremento de 7 puntos a lo largo del año.

l— DICLOFENAC 19,44% r~ IBUPROFENO 19,40% MELOXICAM 15,00%

I— NIMESULIDA 13,90% rm NAPROXENO 9,47% WM RESTO 23,10%

ETORICOXIB no ha sido lanzado aún en Colombia.

Moléculas TOP 5 de Colombia que no coinciden con el de TOTAL LA: NAPROXENO.

44

Pharmaceutical Management

Gráfico VI. Participaciónde las MoléculasTOP 5 del Mere. Antirreumáticos en

Colombia al TAM Jun'05.

Fuente: Cióse Up RegionalAnalyzerJunio 2005


CHILE Molécula Líder: DICLOFENAC. Crece casi 3 puntos en el último año.

NIMESULIDA pierde casi 5 puntos en el mismo período. IBUPROFENO estaba estable hasta el último mes (Junio 2005) en el

cual crece 3 puntos. DICLOFENAC 33,60%

IBUPROFENO 11,49%

KETOPROFENO 14,57%

NIMESULIDA 9,10%

MELOXICAM 13,94%

RESTO 17,30%

Gráfico Vil. Participación de las Moléculas TOP 5 del Mere. AñfifTeumáticos en Chile al TAMJun'05.

Fuente: Cióse Up Regional AnalyzerJunio 2005

MELOXICAM que se encontraba en crecimiento, permanece estable y en leve descenso. ETORICOXIB aún no ha sido lanzada en esta Región. Moléculas TOP 5 de Chile que no coinciden con el de TOTALLA: KETOPROFENO. Es la segunda molécula Antirreumática de importancia en esta Región.

CENTROAMÉRICA Molécula Líder: DICLOFENAC. Prácticamente a lo largo de los últimos doce meses DICLOFENAC participó en esta región con más del 50% del Mercado de los Antirreumáticos ascendiendo 6 puntos. La segunda molécula Regional de TOTAL LA, NIMESULIDA, no tiene incidencia en el mercado Centroamericano, se mantiene estable DICLOFENAC 53,57%

LECOXIB 4,86%

IBUPROFENO 8,00%

ETORICOXIB 3,86%

MELOXICAM 7,44%

RESTO 22,27%

cerca del 2% de participación. IBUPROFENO también se mantiene estable en la Región con el 8% aunque MELOXICAM sí demuestra un leve crecimiento en estos doce meses de aproximadamente de 2 a 3 puntos.

Gráfico VIII. Participación de las Moléculas TOP 5 del Mere. Antirreumáticos en

Centroamérica al TAM Jun'05.

Fuente: Cióse Up Regional Analyzer Junio 2005

ETORICOXIB permanece estable a lo largo de los doce meses.

Moléculas TOP 5 de Centroamérica que no coinciden con el de TOTAL LA: CELECOXIB

ECUADOR Molécula Líder: DICLOFENAC. Estable a lo largo de los últimos doce meses, creció levemente un punto. NIMESULIDA crece alrededor de 2 puntos lentamente al igual que el IBUPROFENO que lo hace en un punto. DICLOFENAC 29,87%

MELOXICAM 12,63%

NAPROXENO 17,71%

IBUPROFENO 5,58%

NIMESULIDA 16,88%

RESTO 17,33%

Gráfico IX. Participación de las Moléculas TOP 5 del Mere. Antirreumáticos en Ecuador al TAM Jun'05.

Fuente: Cióse Up Regional AnalyzerJunio 2005

MELOXICAM con comportamiento similar al de NIMESULIDA crece 2 puntos mientras que ETORICOXIB luego de frenar su crecimiento comienza nuevamente hasta alcanzar el punto y medio. Moléculas TOP 5 de Ecuador que no coinciden con el de TOTAL LA: NAPROXENO. Es la segunda molécula en importancia en E


Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

PERÚ Molécula Líder: MELOXICAM. Esta Región es donde Meloxicam registra mayor penetración en el TOTAL LA. Ha registrado un crecimiento del 100% en los últimos doce meses llegando casi al 18% promedio en el año y al 22% en el mes de Junio 2005. En cuanto a DICLOFENAC Perú es la Región de Latinoamérica donde menos participa, si bien demuestra cierto crecimiento volvió a estabilizarse en el mes de Junio 2005.

NIMESULIDA totalmente estable a lo largo de los doce meses de análisis al igual que el IBUPROFENO que ha tenido crecimiento pero sus niveles no pronostican mayores cambios. Perú es la segunda región de importancia en LA donde ETORICOXIB participa, si bien se ha incrementado a partir de Octubre 2004, en los últimos meses se comporta de forma estable. Moléculas TOP 5 de Perú que no coinciden con el de TOTAL LA: CELECOXIB y NAPROXENO.

MELOXICAM 17,68%

tm NAPROXENO 12,28%

DICLOFENÁC^^/o

r~ CELECOXIB 10,85%

IBUPROFENO 14,37%^-W RESTO 28,04% Gráfico X. Participaciónde las MoléculasTOP 5 del Mere. Antirreumáticos en Perú al TAM Jun'05.

Fuente: Cióse UpRegionalAnalyzerJunio 2005

URUGUAY Molécula Líder: DICLOFENAC. Ha subido 10 puntos de acuerdo a las participaciones de mitad de año pasado. NIMESULIDA prácticamente sin penetración, llega en algunos meses a un punto.

IBUPROFENO con leve crecimiento, llega sólo al 4% en el último mes. MELOXICAM logra una penetración que creció 10 puntos aproximadamente a partir de Octubre 2004 convirtiéndose en la segunda región de importancia para esta molécula. ETORICOXIB totalmente estable sin mayores cambios a lo largo del año. MoléculasTOP 5 de Uruguay que no coinciden con el de TOTAL LA: KETOPROFENO, el cual ha ascendido más de 6 puntos a partir de Octubre 2004. Seguido por CELECOXIB e INDOMETACINA.

DICLOFENAC 30,75%

••

MELOXICAM 19,26%

WM INDOMETACINA 4,28%

CELECOXIB 4,97%

KETOPROFENO 18,76%

••

RESTO 21,98%

Gráfico XI. Participaciónde las Moléculas TOP 5 del Mere. Antirreumáticos en Uruguayal TAM Jun'05. Fuente: Cióse Up RegionalAnalyzerJunio 2005

BOLIVIA Molécula Líder: DICLOFENAC. Segunda Región de importancia para la molécula que permanece constante durante los últimos doce meses. En cuanto a NIMESULIDA, Bolivia es la Región donde menor penetración logra. Analizando la participación de IBUPROFENO, si bien creció levemente a partir de Octubre, los niveles son estables. MELOXICAM ha subido algo más de 2 puntos a partir de Octubre y permanece estable. ETORICOXIB, lanzado hace dos meses, participa estable en el punto y medio de los Antirreumáticos de esta Región. Moléculas TOP 5 de Bolivia que no coinciden con el de TOTALLA:

DICLOFENAC 49,83%

••

IBUPROFENO 13,18%

••

MELOXICAM 10,65% INDOMETACINA 3,02%

KETOPROFENO 10,66%

••

RESTO 12,66%

Gráfico XII. Participaciónde las Moléculas TOP 5 del Mere. Antirreumáticos en Bolivia al TAM Jun'05.

Fuente:Cióse UpRegional Analyzer Junio 2005


PARAGUAY Molécula Líder: DICLOFENAC, sin mayores cambios a lo largo del año y seguidade cerca por el IBUPROFENO. Paraguay es la Región donde IBUPROFENO tiene mayor penetración de TOTALLA. NIMESULIDA, al igual que otras Regiones, no tiene incidencia mayor al 2 o 3% del Mercado de AINES, mientras que MELOXICAM muestra un marcado y constante crecimiento a través del tiempo. A través de los 12 meses ha incrementado su participación en 6 puntos. ETORICOXIB aún no lanzado en la Región.

DICLOFENAC 41,20%

NAPROXENO 2,85%

IBUPROFENO 35,72%

PIROXICAM 2,23%

MELOXICAM 6,84%

RESTO 11,16%

Cráfico XIII. Participación de las Moléculas TOP 5 del Mere. Antirreumáticos en Paraguay al TAM Jun'05. Fuente: Close Up Regional Analyzer Junio 2005

Moléculas TOP 5 de Paraguay que no coinciden con el de TOTAL LA: NAPROXENO y PIROXICAM.

CONCLUSIONES En las Tablas XIV a XVI podremos ver los valores numéricos que se mencionarán a continuación con los cuales realizaremos las conclusiones finales sobre el comportamiento del Mercado de Antirreumáticos o AINES en el TOTAL LA.

«fe

H iít

I SftS

Be al

DICLOFENAC

Regiones

jul-04

ago-04

sep-04

oct-04

nov-04

dic-04

ene-05

feb-05

mar-05

abr-05

may-05

jun-05

Centroamérica

50,20

50,43

49,18

54,62

53,58

52,02

53,96

54,07

54,48

56,74

57,17

56,53

Bolivia

48,39

47,94

47,83

51,46

50,00

50,57

51,59

49,63

51,99

50,89

47,58

50,06

Argentina

32,23

32,24

32,42

38,56

39,21

40,03

40,35

41,73

43,20

43,94

43,54

42,40

Paraguay

39,97

38,54

38,97

40,09

40,27

42,21

41,96

42,40

41,40

43,85

43,28

40,72

Chile

33,37

31,41

31,35

32,97

33,51

33,02

34,71

33,14

33,17

34,40

35,55

36,10

Uruguay

25,03

27,93

26,79

32,54

31,03

30,80

32,21

31,08

31,42

31,49

33,61

35,46

Venezuela

19,86

19,48

19,48

21,28

21,08

21,80

22,95

29,97

32,05

34,56

34,39

33,97

Ecuador

28,69

27,53

27,99

30,26

29,35

29,44

31,05

30,69

31,11

30,90

30,97

30,16

TOTAL LA

24,24

24,01

23,73

26,22

25,85

25,73

26,61

27,76

27,96

28,50

28,57

28,36

Brasil

26,40

25,87

25,40

28,16

27,37

26,93

27,34

27,91

27,66

27,10

27,06

26,92

Colombia

17,02

18,53

17,90

19,69

19,73

18,53

20,82

20,55

20,22

19,81

20,71

19,87

México

14,67

14,09

14,25

15,54

15,79

15,53

16,09

16,66

16,72

17,05

17,88

18,26

15,17

14,52

14,47

16,99

16,10

17,50

18,78

17,51

17,09

19,43

17,06

16,70

Perú

Tabla XIV: Participación por Región de la Molécula DICLOFENAC dentro del Mercado Antirreumáticos. Fuente: Close Up Regional Analyzer Junio 2005 DICLOFENAC creció 4 puntos en el TOTAL LA durante el último año. Centroamérica y Bolivia, sin registrar mayores cambios en el año, superan al 50% de sus respectivos mercados con esta Molécula. Brasil, México y Perú reemplazan su liderazgo con otras Moléculas, NIMESULIDA para los dos primeros y MELOXICAM para Perú. Los países que más crecieron con DICLOFENAC: Argentina, Uruguay y Venezuela.

m

_1

, Bl


Management

& Resultados /I

\

Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

NIMESULIDA

Regiones

Jul-04

ago-04

sep-04

oct-04

nov-04

dic-04

ene-05

feb-05

mar-05

abr-05

may-05

jun-05

Brasil

23,06

22,44

22,86

26,22

26,75

26,39

27,14

27,02

26,38

27,50

29,92

30,06

27,15

29,78

30,59

32,51

34,29

32,94

31,16

29,68

27,99

27,82

22,78

20,94

19,62

19,33

19,78

20,14

México

26,40

26,19

TOTAL LA

19,96

19,28

19,59

21,79

22,37

22,77

Ecuador

15,54

15,58

15,16

16,32

16,51

15,96

17,49

18,00

17,67

17,90

17,31

18,66

Colombia

10,69

10,28

10,39

11,79

12,42

13,15

14,21

14,99

15,91

17,48

17,32

17,83

Venezuela

29,89

29,08

28,32

29,85

30,21

31,57

25,45

13,28

7,90

6,58

6,11

7,31

Chile

12,35

11,05

10,65

9,69

8,72

9,24

9,32

8,33

8,07

7,78

7,52

7,22

1,98

2,13

Paraguay

1,45

1,46

1,35

2,51

2,04

2,19

2,20

3,19

2,44

1,79

Argentina

1,74

1,67

1,51

1,97

2,27

2,15

2,10

2,14

2,25

2,26

2,10

2,02

Perú

2,60

2,70

2,21

2,77

2,73

2,67

2,61

2,60

2,63

2,38

2,05

1,92

Centroamérica

1,91

2,06

1,81

2,04

2,25

2,21

2,31

2,00

1,85

1,99

1,81

1,87

Uruguay

0,69

0,59

0,68

1,06

0,82

1,52

0,63

1,37

2,05

1,03

1,04

0,97

Bolivia

1,22

1,28

0,90

0,93

0,72

1,09

0,94

1,52

1,09

0,98

0,68

0,64

Tabla XV: Participación por Región de la Molécula NIMESULIDA dentro del Mercado Antirreumáticos. Fuente: Close Up Regional Analyzer Junio 2005. La NIMESULIDA muestra valores muy distantes entre regiones, es la Molécula más errática en comportamiento. Brasil y México se alejan del resto. Ecuador y Colombia la utilizan en forma media mientras que el resto, salvo por Venezuela que la ha reemplazado, no la han utilizado frecuentemente durante el año. A niveles de TOTAL LAo promedio, no ha avanzado en participación. En Octubre se puede visualizar un pequeño aumento que desparece a partir de Febrero 2005 y vuelve a sus valores habituales. Países donde ha crecido por sobre la media: Brasil

IBUPROFENO

Regiones

jul-04

ago-04

Sep-04

oct-04

nov-04

dic-04

Ene-05

feb-05

mar-05

abr-05

may-05

jun-05

Paraguay

33,42

34,09

33,14

39,28

38,58

37,44

35,47

35,97

36,62

33,45

33,75

37,80

Argentina

33,07

32,52

32,26

35,76

32,39

30,89

31,11

28,84

25,92

24,65

24,61

26,98

Colombia

18,33

18,25

17,89

19,81

19,27

18,79

20,32

19,35

19,28

19,40

19,27

19,41

Venezuela

8,52

8,12

7,96

9,79

13,85

10,51

16,88

15,61

18,58

18,15

16,87

15,95

Chile

12,66

12,13

11,77

12,01

11,16

10,14

8,59

9,00

10,00

11,71

12,74

15,19

Perú

13,87

12,92

12,79

15,38

13,50

15,24

16,96

14,00

13,82

14,35

14,81

15,18

Bolivia

12,92

13,28

12,65

12,74

11,82

12,07

12,29

13,00

12,56

14,01

15,86

14,45

TOTAL LA

8,20

8,13

7,92

8,65

8,73

8,05

8,96

8,55

9,04

9,25

9,29

9,40

México

8,17

8,45

8,08

8,33

8,23

8,38

8,54

8,74

8,81

8,52

8,84

8,78

Centroamérica

8,20

7,93

8,48

8,25

8,02

8,06

7,20

6,89

8,28

7,38

8,93

8,33

Ecuador

5,15

5,14

4,89

4,89

4,69

5,26

5,42

5,65

5,93

6,37

6,51

6,74

Uruguay

2,98

2,25

2,69

2,79

2,84

2,78

3,42

3,34

2,32

2,86

3,48'

4,23

Brasil

0,91

0,87

0,94

1,22

1,24

1,22

1,19

1,22

1,18

1,27

1,29

1,36

Tabla XVI: Participación por Región de la Molécula IBUPROFENO dentro del Mercado Antirreumáticos. Fuente: Close Up Regional Analyzer Junio 2005. 0

IBUPROFENO se convierte en la segunda Molécula más errática del MercadoAINES, Paraguay y Argentina lideran su prescripción como Antirreumático. Brasil, en el extremo, prácticamente sin exploración. A nivel TOTALLA la molécula crece más de un punto durante el año. País donde ha crecido en forma notable: Venezuela. 48

Pharmaceutical Management


Solución de Negocios para medir la Productividad y Potencialidad

MÉDICOS PRODUCTOS

FUERZA DE

Close-Up Audit-Pharma

Targeting

VENTAS

Close-Up Rep's

Close-Up

Market -*•-,

Rep's Productivity •

Pharma Mix Focus Una Solución que reúne tres visiones o focos completos de la Productividad/Potencialidad del Producto/MédiCO/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)

J

i) CLOSE-UP INTERNATIONAL


"No me hablen de

tecnología sofisticada. Háblenme de beneficios

para mi negocio.

La

ti

siones intelig

s o Iu ci

• Respuestas en el lugar y momento preciso • Acciones estratégicas más eficientes • Decisiones operativas más eficaces

• Reducción de costos

• Profundo conocimiento de las decisión)

• Incremento de ingresos

• Mayor valor de sus activos de informad • Optimización de la cadena de valor

• Control de rentabilidad

En forma permanente las compañías generan una gran cantidad de datos. MicroStrategy los convierte en información útil para la toma

MicroStrategy resuelve todas las necesidades de análisis. MicroStrategy, lo mejor en Business Intelligence.

de decisiones.

MicroStrategy le da respuestas a los interrogantes más críticos de su negocio: análisis de campañas de marketing, tráfico de web, gestión de canales, análisis financieros, análisis de clientes, análisis de RRHH, análisis de producción y distribución, análisis de ventas,

análisis de productos, análisis de inventario y cualquier otra necesidad específica de información.

I

Comience con nosotros, crezca con nosotros.

^

www.microstrategy.com.ar

MícraSfrafegy Best In Business Intelligence"^


MELOXICAM

jul-04

Regiones

ago-04 sep-04

oct-04

nov-04

dic-04

Ene-05

feb-05

mar-05

abr-05

may-05

jun-05

Perú

11,11

11,33

12,42

16,84

18,98

17,16

14,88

19,02

19,64

22,54

24,32

21,99

Uruguay

11,70

12,37

10,76

20,17

22,37

23,50

21,58

21,09

20,96

23,46

22,81

21,33

Colombia

10,80

10,74

10,65

13,40

14,71

15,23

15,33

17,02

16,88

17,52

18,74

18,89

Chile

9,84

11,03

11,69

13,25

14,33

14,90

15,18

16,13

15,83

15,04

15,48

14,17

Ecuador

11,27

11,39

11,54

12,21

13,21

12,67

13,04

13,25

12,89

13,14

13,12

13,67

Bolivia

8,24

8,49

8,27

11,13

11,87

11,97

10,88

11,32

11,51

11,17

11,76

10,62

Paraguay

3,53

4,04

4,49

6,88

7,23

7,25

7,58

7,07

7,12

7,89

8,70

9,70

TOTAL LA

5,89

6,15

6,00

6,94

7,31

7,49

7,68

8,30

8,73

8,78

9,28

9,28

México

7,11

7,04

6,94

7,63

8,08

7,55

7,14

7,48

7,84

8,33

8,70

8,84

Centroamérica

5,97

6,17

6,15

5,63

6,51

7,54

8,47

9,21

9,27

7,93

8,09

8,43

Venezuela

2,38

2,71

2,53

2,98

2,93

3,54

3,37

4,06

5,85

5,58

6,79

7,51

Brasil

4,57

4,85

4,67

5,32

5,26

5,59

6,31

6,54

6,67

6,54

6,52

6,41

Argentina

1,64

1,57

1,48

2,22

3,31

3,53

3,86

4,18

4,22

4,71

5,72

5,56

Tabla XVII: Participación por Región de la Molécula MELOXICAM dentro del Mercado Antirreumáticos. Fuente: Close Up Regional Analyze

Junio 2005

MELOXICAM es la molécula que más ha crecido en TOTAL LA. Lidera en Perú como el Antirreumático de elección. Es la molécula que ha crecido en forma proporcional en todas las Regiones de Latinoamérica sin excepciones en forma constante acercándose peligrosamente al IBUPROFENO. Países donde ha crecido notoriamente: Perú, Uruguay y Colombia.

ETORICOXIB

jul-04

ago-04

sep-04

oct-04

nov-04

dic-04

ene-05

feb-05

mar-05

abr-05

may-05

jun-05

Brasil

6,57

6,60

6,62

8,10

9,29

9,82

9,72

9,62

9,48

9,70

9,75

9,35

Perú

5,96

5,97

5,30

7,32

8,13

7,91

8,61

8,68

8,48

7,51

7,53

7,07

Venezuela

3,82

4,10

4,56

4,19

3,63

4,00

4,02

3,87

4,84

4,15

5,74

6,10

TOTAL LA

4,20

4,23

4,35

4,94

5,39

5,72

5,69

5,65

5,62

5,65

5,94

5,86

Ecuador

3,50

3,68

3,78

4,10

4,38

4,36

4,25

3,99

3,82

4,42

4,83

5,04

México

4,05

3,97

3,95

4,09

3,97

3,71

3,68

3,80

4,09

4,47

4,89

4,95

Centroamérica

3,70

3,72

3,59

3,41

3,38

4,09

4,22

4,30

3,90

4,46

3,74

3,79

Argentina

2,02

1,99

2,18

2,75

2,99

3,29

3,19

3,30

3,52

3,54

3,72

3,53

1,58

1,57

0,72

0,55

Regiones

Bolivia

Uruguay Tabla XVIII:

0,69

1,07

1,89

1,68

0,91

0,58

0,72

0,93

0,97

0,91

Participación por Región de la Molécula ETORICOXIB dentro del Mercado Antirreumáticos. Fuente: Close Up Regional Analyzer Junio 2005

ETORICOXIB es la molécula másjoven dentro de las analizadas. Sin lanzamiento aún en Paraguay, Colombia y Chile logra posicionarse en Brasil, Perú y Venezuela por encima de las otras Regiones. Se puede apreciar un leve crecimiento a partir de Octubre aunque a partir de esa fecha no llegó aún a sobrepasar un punto de crecimiento a niveles TOTAL LA. País o Región de mayor crecimiento: Venezuela.

Pharmaceutical Management

51


Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

MERCADO REDUCTORES DEL

COLESTEROL

Si bien hemos analizado hace algunos meses atrás este conjunto de productos, realizaremos un nuevo análisis para seguir su evolución y comportamiento en el TOTAL LA y las regiones que la

En la Tabla XIX podemos apreciar el comportamiento de las principales

componen.

en TOTAL LA.

Moléculas

jul-04

ago-04 sep-04

1

SIMVASTATINA

32,03

31,40

2

ATORVASTATINA

24,06

3

EZETIMIBE + SIMVASTATINA

4

Rnk

Moléculas del Mercado de HIPOLIPEMIANTES conformado

por la Clase Terapéutica C10A

may-05 jun-05

oct-04

nov-04

dic-04

ene-05

feb-05

mar-05

abr-05

31,16

30,46

29,90

30,59

30,55

30,84

28,98

29,21

28,14

26,95

23,41

23,11

23,64

23,30

22,98

23,11

23,03

23,06

22,76

23,02

23,15

1,63

1,78

2,60

3,59

4,63

6,28

6,89

7,20

8,09

8,81

9,61

11,14

ROSUVASTATINA

5,74

6,52

6,69

7,24

7,24

6,59

6,24

6,17

6,19

6,19

6,49

6,53

5

CIPROFIBRATO

6,97

7,41

6,88

6,48

6,39

6,39

6,43

6,48

6,74

6,80

6,83

6,52

6

GEMFIBROZILO

5,78

5,80

5,96

5,75

5,50

5,23

5,28

5,61

5,94

5,77

5,84

5,62

7

PRAVASTATINA

5,27

5,27

5,14

4,79

5,40

4,62

4,62

4,24

4,88

4,48

4,19

4,11

8

BEZAFIBRATO

4,10

4,00

3,79

3,90

3,71

3,73

3,87

3,68

3,54

3,72

3,73

3,58

9

LOVASTATINA

3,36

3,23

3,38

3,37

3,38

3,19

3,00

2,79

2,80

2,69

2,67

2,85

10

FENOFIBRATO

2,42

2,38

2,61

2,53

2,75

2,69

2,61

2,54

2,43

2,51

2,59

2,67

11

EZETIMIBE

3,79

3,82

3,69

3,54

3,25

3,02

2,85

2,86

3,06

2,76

2,62

2,56

13

ACIDO NICOTINICO

0,08

0,14

0,25

0,36

0,38

0,51

0,51

0,54

0,48

0,46

0,55

0,70

14

SIMVASTATINA

0,75

0,91

0,99

0,85

0,93

0,93

0,86

0,72

0,59

0,58

0,63

0,63

0,02

0,03

+ AC.ACETSALIC. 20

ATORVASTATINA + EZETIMIBE

Tabla XIX: Participación de las principa es Moléculas Mere. Reductores del Colesterol TOTAL LA . Fuente: Close Up Regional Analyzer Junio 2005 ^••^•¡^^^^^^^•B

••••••••WWwHHE

Gráfico XX: Participación de las TOP 5 moléculas en el Mercado

de Hipolipemiantes TOTAL LA. Fuente: Close Up Regional Analyzer Junio 2005

SIMVASTATINA

ATORVASTATINA

EZETIMIBE + SIMVASTATINA ROSUVASTATINA CIPOFIBRATO

Jul.04 Ago.04 Sep.04 Oct,04

52

Pharmaceutical Management

Nov.04 Dic.04 Ene.04 Feb.05 Mar.05

Abr.05 May.05 Jun.05


En el Gráfico XX podemos apreciar la evolución de las TOP 5 moléculas.

A niveles TOTAL LA. la molécula de

mayor crecimiento fue la SIMVASTATINA en combinación con

crecimiento hasta llegar a los 3 puntos de participación en el mercado. La ROSUVASTATINA se ha

Esta molécula ya ha cumplido un año en el mercado mexicano llegando a crecer 7 puntos en los últimos doce

estabilizado en los 6 puntos durante gran parte de los 12 meses de análisis.

superó a la que era líder hasta ese

EZETIMIBE. Esta asociación se convierte en la tercer molécula de

mayor importancia a nivel Regional.

momento: ROSUVASTATINA.

BRASIL

ROSUVASTATINA, cuarta molécula

Molécula Líder: SIMVASTATINA.

de la Región se mantiene estable en los

Ha descendido algunos puntos a lo largo del año, si bien marca la diferencia contra la segunda molécula, la ATORVASTATINA participa con casi el 30%. Brasil es la Región

últimos 6 meses.

ATORVASTATINA se acerca cada vez

más al primer lugar debido al descenso pronunciado de la SIMVASTATINA simple, la cual ha perdido alrededor de 6 puntos.

escalado hasta el 11%, y si continúa su

ACETILSALICILICO ha estabilizado

El CIPROFIBRATO supera a la ROSUVASTATINA. Ambas moléculas se encuentran estables.

ATORVASTATINA con EZETIMIBE

el momento.

Hablando ya a nivel de Regiones los comportamientos son disímiles.

ARGENTINA Molécula Líder: ATORVASTATINA.

Ha permanecido estable en el mercado

de Hipolipemiantes rondando el 40% de participación.

SIMVASTATINA ha perdido participación, casi 5 puntos a lo largo de los doce meses.

EZETIMIBE no ha perdido participación a pesar del lanzamiento de la asociación de SIMVASTATINA +

EZETIMIBE el cual a partir de Noviembre comienza un lento

VENEZUELA Molécula Líder: ATORVASTATINA.

convertiráen pocos meses en la segunda molécula de la Región.

meses con mínima participación hasta

del TOTAL LA.

Hace dos meses superó a la SIMVASTATINA que fue líder durante gran parte del año.

lentamente a nivel Regional mientras que la SIMVASTATINA con ACIDO

ha comenzado su vida hace sólo dos

2005 convirtiéndose en la segunda molécula del mercado a pesar de ser una de las zonas de menor penetración

en casi un año de lanzamiento ha crecimiento como hasta ahora se

La nueva combinación de

ATORVASTATINA también superó a la ROSUVASTATINA en el mes de Enero

menor participación.

El ACIDO NICOTINICO avanza

su avance.

México sigue siendo la zona de mayor penetración de esta molécula.

donde ATORVASTATINA tiene la

SIMVASTATINA + EZETIMIBE

EZETIMIBE simple también ha perdido participación a lo largo del año.

meses. En el mes de Diciembre 2004

ATORVASTATINA no ha crecido tanto

en participación sino que SIMVASTATINA ha bajado. En el mes de Junio 2005 queda tercera molécula de Venezuela ya que SIMVASTATINA + EZETIMIBE

MÉXICO

se ubica en segunda posición con el

Molécula Líder: SIMVASTATINA +

21% en tan solo 8 meses desde su

EZETIMIBE.

lanzamiento.


1

hagement Resultados Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

COLOMBIA

ECUADOR

BOLIVIA

Molécula Líder: ATORVASTATINA.

Molécula Líder: ATORVASTATINA.

Molécula Líder: ATORVASTINA

Lidera el mercado con alrededor del

En el mes de Junio 2005 supera por décimas a su competidor más directo el cual le ha quitado el liderazgo en algunos meses del año: el

de manera indiscutible. Su participación promedio es mayor al 55% del mercado

31%. La segunda molécula, si bien en descenso es la LOVASTATINA

superandoel 20%. La tercer molécula GEMFIBROZIL,

participa con el 13%. Vemos que el comportamientode Colombia en cuanto a Hipolipemiantes o Reductores del Colesterol es muy atípico respecto al resto de las Regiones

boliviano.

Ecuador es la Región donde esta molécula tiene mayor penetración.

El GEMFIBROZILO es la segunda molécula de elección mientras que la SIMVASTATINA queda relegada a tercer lugar.

Alejándose de estos dos competidores

SIMVASTATINA + EZETIMIBE aun

encontramos a la SIMVASTATINA.

no ha sido lanzada en la región así como tampoco ROSUVASTATINA.

GEMFIBROZILO.

anteriormente analizadas.

En cuarto lugar y con rápido

SIMVASTATINA + EZETIMIBE

crecimiento encontramos a la

ha avanzado en solo algunos meses hasta superar el 5%.

SIMVASTATINA + EZETIMIBE.

CHILE

PERÚ

Molécula Líder: ATORVASTATINA.

Molécula Líder. ATORVASTATINA.

PARAGUAY Molécula Líder. ATORVASTATINA.

Aplastante participación por encima del 50% de la molécula sobre el resto de los Reductores.

SIMVASTATINA + EZETIMIBE no

fue lanzado aún en esta Región. Es la región donde SIMVASTATINA participa en su menor nivel en TOTAL LA y perdiendo casi dos puntos a lo largo del año. La segunda molécula en importancia, el GEMFIBROZILO, alterna entre el 19

y el 17%. La ROSUVASTATINA, que no ha cumplido un año aún, alcanza el 3%. LOVASTATINA, es la tercer molécula.

CENTROAMÉRICA Molécula Líder: ATORVASTATINA.

SIMVASTATINA es superada en el último mes por el CIPROFIBRATO que se convierte en segunda molécula de importanciaen la Región. SIMVASTATINA + EZETIMIBE se convierte también en Junio 2005

en la cuarta molécula superando a la ROSUVASTATINA y al GEMFIBROZILO.

54

Pharmaceutical Management

Si bien ha perdido participación en los últimos meses, sigue liderando el mercado aunque SIMVASTATINA + EZETIMIBE la sigue muy de cerca llegando a un promedio de 25% del mercado en los últimos 6 de sus 8 meses de lanzamiento.

Liderazgo estable seguida por una también estable SIMVASTATINA pero con más de 15 puntos de diferencia. GEMFIBROZILO participa como tercer molécula con promedio del 15% a lo largo del año. Una particularidad del mercado paraguayo: el lanzamiento de la ATORVASTATINA + EZETIMIBE que

Es la Región donde dicha molécula logra mayor penetración.

en tres meses desde su lanzamiento ha

SIMVASTATINA ha bajado a la mitad de su participación a lo largo del año.

bien es la asociación de una estatina

alcanzado casi el 5% del mercado. Si

con Ezetimibe, la SIMVASTATINA +

ESTATINA que es la estrella en estos momentos del mercado en LA, aun no

URUGUAY

ha sido lanzada en la Región.

Molécula Líder: ATORVASTATINA. Lidera el mercado con más del 50% de

CONCLUSIONES

participación.

En las Tablas XXI a XXIV

SIMVASTATINA perdiendo participación es la segunda molécula en el mercado uruguayo.

podremos ver los valores numéricos que se mencionarán a continuación con los cuales

SIMVASTATINA + EZETIMIBE aún

realizaremos las conclusiones

no ha sido lanzada en la Región.

finales sobre el comportamiento

La molécula CIPROFIBRATO

del Mercado de Reductores

se encuentra en el tercer lugar de participación con alrededor del 4%.

en el TOTAL LA.

del Colesterol o Hipolipemiantes


SIMVASTATINA

Regiones

Jul-04

ago-04 sep-04

<)ct-04

n ov-04

dic-04

ene -05

feb -05

mar -05

abr-05 may- 05 jun-05

Brasil

47,72

45,92

45,71

44,91

43,30

43,62

44,52

45,56

44,32

44,11

43,11

41,44

Uruguay

35,63

34,35

35,11

37,01

34,39

32,57

34,78

33,62

29,88

26,17

26,63

28,13

Argentina

32,20

32,00

31,38

30,47

30,41

29,62

29,42

29,46

29,18

28,60

28,49

27,72

TOTAL LA

32,03

31,40

31,16

30,46

29,90

30,59

30,55

30,84

28,98

29,21

28,14

26,95

Paraguay

29,34

29,70

27,01

27,51

22,01

24,19

28,92

21,21

23,22

23,01

21,16

21,84

Venezuela

30,93

31,27

30,73

28,70

26,76

27,29

25,36

27,48

24,46

22,64

20,02

19,49

Ecuador

19,95

21,99

25,24

23,13

19,35

19,20

15,34

17,19

14,05

18,59

19,80

17,26

Centroamérica

22,73

17,99

19,66

19,26

19,95

17,86

18,13

22,10

19,53

21,80

19,54

16,93

Perú

24,79

24,37

25,74

24,58

24,52

19,84

15,95

13,89

14,32

17,23

12,27

13,90

Bolivia

15,76

14,62

12,02

12,27

11,98

9,38

10,47

10,28

10,41

10,50

7,94

9,35

Colombia

7,50

8,23

8,54

9,16

9,69

9,21

8,60

9,69

9,92

8,68

8,51

9,04

México

7,60

7,60

7,23

7,19

8,27

8,42

7,91

6,87

7,18

6,19

6,79

6,65

Chile

4,30

3,97

3,91

3,74

3,78

3,36

3,82

3,33

2,14

2,44

2,23

2,80

Tabla XXI: Participación de la SIMVASTATINA dentro del Mercado de Reductores del Colesterol en TOTAL LA. Fuente: Close Up Regional Analyzer Junio 2005.

Si bien SIMVASTATINA es el líder actual de TOTAL LA, su liderazgo está siendo amenazado por su rápido descenso a nivel Regional.

ATORVASTATINA

Regiones

jul-04

ago-04 sep-04

<jct-04

nov-04

di c-04

en(¡-05

feb-05

mar -05

abr-05 may- D5 jun-05

Bolivia

56,97

57,89

60,11

57,06

58,33

59,90

54,07

55,61

56,56

55,25

57,94

57,48

Uruguay

52,14

50,20

48,77

49,18

50,92

51,05

53,11

53,85

57,71

59,42

58,49

55,36

55,88

53,45

52,30

52,59

54,79

56,02

55,80

53,05

50,93

52,96

53,07

39,29

38,74

39,29

Chile

54,56

Argentina

40,72

40,23

40,31

40,43

40,13

40,01

40,36

39,69

39,71

Paraguay

38,92

35,04

35,06

33,27

36,24

33,72

32,06

37,61

38,14

37,12

40,10

38,26

Colombia

31,09

30,33

30,92

30,85

31,19

32,64

32,61

32,17

31,70

32,13

31,53

30,11

Perú

32,26

34,52

34,52

34,59

32,91

32,68

28,48

29,81

28,21

30,35

27,65

29,56

20,35

22,87

24,53

25,58

27,95

26,94

25,33

25,91

21,68

22,69

24,40 23,96

Centroamérica

20,08

Venezuela

21,74

22,58

20,50

27,86

24,29

25,24

27,10

25,34

22,93

21,38

22,54

TOTAL LA

24,06

23,41

23,11

23,64

23,30

22,98

23,11

23,03

23,06

22,76

23,02

23,15

Ecuador

29,12

26,53

25,20

27,61

28,14

22,85

23,66

23,15

21,92

20,33

19,14

20,74

México

16,98

16,55

16,79

15,33

15,86

15,58

15,78

16,36

15,57

16,37

16,20

15,67

Brasil

14,42

10,78

12,08

12,71

12,60

13,25

12,61

11,92

12,12

11,08

10,58

10,48

Tabla XXII:

Participación de la ATORVASTATINA dentro del Mercado de Reductores del Colestero

Fuente: Close

Up Regional Analyzer Junio 2005..

en TOTAL LA.

ATORVASTATINA es el líder en el análisis de Región por Región. SIMVASTATINA y su descenso han permitido este liderazgo. Si bien no crece en varias regiones, el efecto que está produciendo el lanzamiento y posicionamiento de SIMVASTATINA + EZETIMIBE sobre la SIMVASTATINA en forma directa no afecta prácticamente a esta molécula lo que presume que los prescriptores de ATORVASTATINA no se ven afectados en forma directa, sino que reemplazan el uso de SIMVASTATINA por el de la nuevaasociación.


Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica

SIMVASTATINA + EZETIMIBE

t*

jul-04

Regiones

ago-04

sep-04

oct-04

Perú

14,17

México

14,33

14,99

15,64

Venezuela Ecuador Brasil

1,63

TOTAL LA

nov-04

dic-04

ene-05

feb-05

mar-05

abr-05

may-05

jun-05

2,73

17,66

25,82

26,11

24,94

23,84

26,00

25,71

15,68

16,65

15,97

17,97

20,12

20,22

20,49

21,33

0,76

5,77

10,45

11,99

14,64

18,53

18,79

21,10

0,42

5,60

8,41

8,96

12,03

12,75

13,34

14,08

0,46

2,39

4,87

6,99

8,83

8,55

8,13

8,20

8,79

9,53

11,18

1,78

2,60

3,59

4,63

6,28

6,89

7,20

8,09

8,81

9,61

11,14

0,96

5,45

7,05

9,47

7,65

8,13

9,90

0,03

0,00

2,09

5,41

0,64

0,94

1,26

1,61

2,23

2,70

3,10

Centroamérica Colombia

Argentina

0,09

Tabla XXIII:

Participación de la SIMVASTATINA + EZETIMIBE dentro del Mercado de Reductores del Colesterol en TOTAL LA.

Fuente: Close

Up Regional Analyzer Junio 2005.

LA SIMVASTATINA + EZETIMIBE haescalado grandes posiciones en menos de jn año en TOTAL LA. en México en pocos meses reemplazando a ROSUVASTATINA.

Convertida en la molécula de elección

ROSUVASTATINA

Regiones

jul-04

ago-04

sep-04

oct-04

nov-04

dic-04

ene-05

feb-05

mar-05

abr-05

may-05

jun-05

México

16,72

17,78

16,76

17,96

17,42

16,14

14,76

14,70

15,09

14,74

14,36

14,10

Centroamérica

11,14

8,93

8,93

10,95

9,73

10,85

9,01

8,36

6,22

9,16

7,69

8,18

6,49

6,19

6,16

6,10

6,59

7,11

6,92

Argentina

4,24

4,77

5,60

6,26

6,64

TOTAL LA

5,74

6,52

6,69

7,24

7,24

6,59

6,24

6,17

6,19

6,19

6,49

6,53

Brasil

4,20

5,80

6,25

6,68

6,75

6,04

5,99

5,91

5,93

5,32

5,67

5,87

Venezuela

7,53

6,80

6,64

7,12

7,11

6,21

4,88

4,99

4,68

4,78

4,90

4,78 4,72

Colombia

2,27

2,90

3,35

Chile

3,33

3,60

3,46

3,70

3,67

3,95

4,90

4,52

1,52

1,55

2,01

1,76

1,94

2,22

2,09

3,01

3,11

Uruguay

2,02

3,15

3,29

3,51

3,59

2,87

2,07

1,54

1,71

2,63

2,84

2,78

Perú

2,99

2,44

3,39

3,67

3,28

3,90

3,42

1,94

3,36

2,89

3,51

2,68

0,95

1,16

1,50

1,82

1,67

2,06

2,41

1,61

1,68

Ecuador

Tabla XXIV

: Participación de la ROSUVASTATINA dentro del Mercado de Reductores del Colesterol en TOTAL LA

Fuente: Close

Up Regional Analyzer Junio 2005.

ROSUVASTATINA ha disminuido su crecimiento

vertiginoso para convertirse en uno más prudente. Los nuevos mercados como CHILE y ECUADOR lo reciben muy bien aunque no de la manera desbordante en participación que tenía en sus comienzos.

En este artículo se ha tratado de reflejar los cambios acontecidos en estos dos importantes Mercados de Latinoamérica, en ediciones

posteriores estudiaremos otros mercados latinoamericanos y los cambios producidos en ellos por la inclusión de nuevas moléculas.


Hotel Cinco estrellas temático de tango * 5 Salones para eventos Business Center Tecnología WI-FI Pisos Ejecutivos Suites temáticas Clases de tango Tango Guest Relation Restaurant "Volver "

126 habitaciones Piscina climati/ada

Av. Corrientes 3190 - Bs As - Araentina Tel: (54-11) 6311-4466 - mail: hotel@abastoplaza.com - www.abastoplaza.com


comunicando

buenos productos para la Industria FarmacĂŠutica

Carlos Marrero

DiseĂąo y Publicidad Tel: (54 11)4782-7161 carlosmarrero@fibertel.com.ar

Quesada 1987 (1429)-Buenos Aires Argentina


REFLEXIONES A PARTIR DE UNA IMPLEMENTACION DE SIX SIGMA Rodolfo Benedix; Fernando Martín; Enrique Yacuzzi

BtirSK

óntrol de procesos

s ix Sigma es una metodología de eliminación de defectos que aspira a la "casi perfección". Su nombre tiene origen en la estadística, pues sigma (I) es la letra griega que simboliza al desvío típico, una medida de la dispersión o variabilidad de una distribución. Six Sigma—6 desvíos típicos—equivalen a unatasa de errores de 3,4 partes por millón, o una perfección del

analítico de resolución de problemas. Six Sigma busca, en última instancia, mejorar los beneficios a través de la reducción del

número de defectos, la mejora en el rendimiento de los procesos, y la mayor satisfacción del cliente. n los últimos tres números de

tn la práctica gerencial, sin embargo, Six

Pharmaceutical Management se han presentado artículos quedescriben las características de esa metodología, sus áreas de aplicación, y sus resultados"'.

Sigma significa más que esto. Significa, por ejemplo, una cultura de estrategias y métodos para mejorar los resultados económicos de la empresa, y un proceso

n este trabajo, nuestro propósito es transmitir algunas reflexiones motivadas porla aplicación de Six Sigma en un

99.9997%.

\

J •-Tíli J..1T ~-

Pharmaceutical Management

59


Reflexiones a partir de una

IMPLEMENTACION DE SlX SlGMA

laboratorio de nuestro medio121.

La primera sección es un resumen de la metodología. Lasegunda sección relata los orígenes del proyecto Six Sigma en el laboratorio.

La tercera sección contrasta algunos aspectos organizacionales previos a la implementación de Six Sigma con otros posteriores. Finalmente, la última sección trata de contestar al interrogante sobre si Six Sigma es sólo una moda entre los gerentes y consultores.

0 Conceptos fundamentales

de Six Sigma Je dice que las compañías líderes, de clase mundial, operan con un 99% de perfección, es decir, con... ¡10.000 defectos pormillón! Bajar de 10.000 defectos a 3,4 es un verdadero desafío, que tiene consecuencias económicas muy positivas. Desde hace unos 15 años los enfoques de Six Sigma se vienen aplicando en empresas manufactureras y de servicios.

Jix Sigma es la confluencia de otras iniciativas de calidad, como la TQM: de hecho. Six Sigma fue el elemento central

de la iniciativa de TQM de Motorola^). Sus herramientas, como el control

estadístico de procesos y el diseño experimental, pertenecen al arsenal de herramientas de la TQM. Lo mismo cabe

decir de sus principios conceptuales, como la necesidad de trabajar en equipo sobre la

•<JP

v*v-/N-7Tv^7\-7\_7v-7v-7vJ

..."EL ÍMPETU ACTUAL DE SIX SIGMA SE FUNDAMENTA

EN GRAN PARTE EN LA ESPECIAL ATENCIÓN QUE PRESTA A LOS BENEFICIOS ECONÓMICOS Y A LOS COSTOS DE LA CALIDAD..." base de datos objetivos y conel norte puesto en la satisfacción del cliente. Sin embargo, el ímpetu actual de Six Sigma se fundamenta en gran parte en la especial atención que presta a los beneficios económicos y a los costos de la calidad. Un programa Six Sigma comienza con una estimación de estos costos. Si se lo

implementa adecuadamente, Six Sigma puede rendir enormes beneficios económicos, a juzgarpor la experiencia de empresas pioneras en este campo: Jack

Welch estimó en 1998 que hasta ese momento la implementación de Six Sigma había reportado a General Electric beneficios por USS 500.000.000. Otras estimaciones son aún más extraordinarias.

Six Sigma es un concepto que nace de la estadística del control de procesos. Busca implementar una estrategia, fundada sobre la medición, que mejore los procesos, disminuyendo su variación, mediante la realización de numerosos proyectos de mejora.

*

Notas: (1)Molteni (2004). Funes Bértoli (2004) y Funes Bértoli (2005).

(2) Uno delos autores (Benedix) fue Champion delos Proyectos Operacionales y un segundo autor (Martín) fue Coordinador de los Cursos para Green Belt y Black Belt. ambos enel laboratorio enque serealizó la aplicación de Six Sigma. Elnombre del laboratorio se mantiene en reserva porrazones de confidencialidad. (3) Hendricks y Sinahal (2000).

60

Pharmaceutical Manage


txisten básicamente dos metodologías dentro de Six Sigma para abordar proyectos. Estas metodologías, que tienen un estrecho parecido con el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) de la mejora continua, se denominan: DMAIC (definir,

medir, analizar, mejorar y controlar) y DMADV (definir, medir, analizar, diseñar

y verificar). DMAIC seemplea para mejorar procesos yaexistentes. DMADV, para desarrollar nuevos procesos o nuevos productos. Larealización de estos procesos está a cargo de especialistas de las empresas, que adoptan

cortos, perfectamente medibles e

actividades, además de la capacitación, como por ejemplo:

informatizados a través de un sistema

• Revisar datos sobre satisfacción de los clientes.

• Relevar los problemas y clasificarlos por grado de severidad, frecuencia de ocurrencia, impacto financiero, etc.

• Determinar los procesos que causan más problemas. • Descubrir el origen de los problemas en tales procesos. • Diseñar formas de atacar los problemas.

tradicionalmente la denominación de

Green Belts, Black Belts, Master Black

• Establecer sistemas de medición.

Belts, según su nivel de responsabilidad y capacitación.

Los principales proyectos abordados fueron los siguientes:

Dada la variedad de las organizaciones en las cuales pueden adoptarse los enfoques Six Sigma, no es fácil presentar un esquema de trabajo aplicable en todos los casos. Las ideas siguientes, sin embargo, son lincamientos generales, que deben adaptarse a cada organización. En primer lugar, Six Sigma implica capacitación en distintos niveles: • Ejecutivos: 8 horas como mínimo de conceptos generales deSix Sigma y desarrollo de un plan de iniplementación. • Champions: 30 horas de metodología y herramientas, para desarrollar la

capacidad de elegir proyectos Six o-

Sisma.

t Black Belts: 160 horas de

entrenamiento, incluyendo la realización de un proyecto. '~Y • Green Belts: De 30 a l

horas de

entrenamiento.

¿Como surge

o

• Reducción de Inventarios para Materiales de Fabricación Directa •

Six Sigma en el laboratorio?

meses en percibirse. Alo largo de este tiempo se deben realizar muchas

Racionalización de Stock en

Materiales de Fabricación Indirecta •

Reducción en la toma de Muestras de

Ensayo de Hermeticidad sin afectar su

"Lambió" es el nombre del juego. Las empresas que hoy no pueden cambiar rápidamente no participarán por mucho tiempo en él. El mercado farmacéutico está pasando desde hace un tiempo por una etapa bastante atípica, caracterizada por reducciones, fusiones, adquisiciones, cambios tecnológicos, alta competitividad:

eficacia •

Aumento de Rendimiento en Formas Sólidas

Aumento de Rendimiento en Formas

Líquidas •

Reducción de Horas Extras

• Reducción de Paradas no Programadas

es decir, se trata de una reestructuración

de empresas que es directamente proporcional a la competitividad de las que van quedando. En este medio, no está permitido darse el lujo de no aplicar metodologías eficaces para obtener

en Líneas de Acondicionamiento

Reducción del Tiempo de Set Up en Líneas de Acondicionamiento

Reducción en las unidades de Devolución de Producto Terminado

soluciones correctas. •

I-

Ln este contexto que se vivía, y aun se

vive, se venía aplicando enel Laboratorio una cultura de LE. (Industrial Excellence)

Los resultados demoran unos 10 ó 12

especialmente diseñado a tal fin. Al llamado proyecto de "Plant Cycle Time" se lo acompañaba con mejoras de Excelencia Industrial para lograr los targets y savings, pero siempre quedaba la sensación de que existía una brecha entre lo establecido, lo proclamado y el hecho tangible. Por ello uno de los autores de este trabajo (Benedix) propuso a los Altos Directivos dejar el extenuante voluntarismo para pasar a utilizar una herramienta más sofisticada y con resultados predecibles. Enese contexto surge la implementación de Six Sigma.

para lograr savings industriales y así adaptarse a lacompetitividad. El objetivo eratener procesos de ciclos de planta

ti Six Sigma, que brinda una excelente metodología para solucionar y enfrentar mejoras de excelencia industrial, es descripto como un proceso, una vivencia para los profesionales de la empresa que están comprometidos con laproductividad y la rentabilidad. Para los líderes del

> recrea;*

Pharmaceutical Management

61


Reflexiones a partir de una IMPLEMENTACIÓN DE SlX SlGMA

proyecto, a quienes le siguen impresionando todos los logros conexos que se lograron, Six Sigma no es un proceso que se contempla, sino que se aplica y se vivencia. Aporta un poderoso motor a la mejora continua de los procesos, al combinar la objetividad del análisis estadístico con el foco permanente en los resultados del negocio. Si bien Six Sigma es conocido como una metodología para mejorar lacalidad, el objetivo esencial es el de generar beneficios económicos medibles y no medibles.

£ Un antes y un después Porlo que podemos vislumbrar, vivimos un antes y un después. Enel "antes", los procesos de excelencia industrial apuntaban a lograr el ahorro que "nos recomendaban" de la Región. El tiempo de ciclo de planta erareducido en un número de acuerdo a la"indicación" de la Región. En extensas reuniones locales discutíamos

si esos savings eran realizables con tal o cual mejora, si tal Gerencia colaboraría en su logro, y enumerábamos una serie de proyectos. En síntesis, la "meta" que nos movilizaba (que porcierto era una meta poco ajustada a la realidad) era llegar al número mágico que nos ponían como target, y luego con un cierto tedio se buscaban procesos de mejora para lograrlo. No se podía hablar de una cultura de la LE.

ti seguimiento era más tedioso aún. Normalmente, medíamos a destiempo los progresos y veíamos caerse los proyectos. Y. frente al panorama de la industria, la pregunta formulada era "¿vale lapena este esfuerzo para estas mejoras? ¿Es significativo?" Sería interminable

62 Pharmaceutical Management

enumerar la cantidad de "desperdicio industrial" que enfrentábamos porla falta de una metodología adecuada y una convicción de logro. Surgían situaciones ásperas entre Gerencias pues el logro de uno podía ir en desmedro del otro. Y algunos líderes se preguntaban: "¿es esto la excelencia?"

tn el "después", Six Sigma nos reubicó, cambió nuestra forma de ver. Nos permitió mejorar los procesos existentes sin la necesidad decambios de tecnología y, por tanto, sin gastos significativos, con la propuesta de proyectos de corto y mediano plazo. Para el líder de la implementación las mayores ventajas fueron: Saber definir con precisión cuál es el problema y cuál es la oportunidad de mejorar. Nos enseñó a verdesde otra perspectiva los problemas y oportunidades. Aprendimos a describirlos correctamente, a definirlos. A ver por dónde radicalmente pasa la solución y no enfrentar sólo los síntomas de los

problemas. Aprendimos a diferenciar las

oportunidades maduras y las que requerían pruebas de campo para evaluar su posibilidad.

Aprendimos sobre la focalización en el problema y los resultados, y a no iniciar proyectos que nodemuestren previamente su impacto económico.

involucradas, comienza un cambio

cultural. Ya no se piensa que sedebe mejorar un 5,5 %en un proceso. Con Six Sigma nos dábamos cuenta de que la mejoría podía ser mayor—o no—que un determinado porcentaje. Aprendimos a definir, a ver el problema y no el síntoma. Aclasificar los proyectos según su impacto en calidad y economía. Así surgió para los champions un compromiso con el éxito.

Ial vez no pocas veces señalada, pero de vital importancia, es la formación de equipos con miembros de diferentes áreas: una verdadera cross fertilization: el incipiente inicio de equipos de alta performance. Six Sigma atraviesa todas las estructuras y forma activos humanos que revitalizan la organización, pues los agentes de cambio están capacitados para aportar soluciones en cualquier área de la organización. Genera un clima de compromiso y, porcontar con una metodología, noexiste la frustración del "voluntarismo" o el interrogante de cómo hacer para llegar al target.

jix Sigma representa un antes y un después. Es una metodología de resolución de problemas que emplea los recursos humanos como un activo de vital

importancia, y utiliza laestadística para reducir los defectos y los desperdicios industriales. Aumenta, en suma, la satisfacción del cliente con una sensible

Je cambia el paradigma: los proyectos siempre deben poder medirse y fundamentalmente debe poder cuantificarse su importe a nivel económico. El objetivo de Six Sigma consiste en producir un rápido e importante impacto en los márgenes de ganancia, generando beneficios

mejora enel clima de trabajo.

Iiene impacto en la cultura

mejora de la calidad.

organizacional, es un compromiso profundo con los resultados y se valoriza el trabajo en equipo. Para aquellos que están convencidos de que las organizaciones modernas requieren creatividad, flexibilidad y espíritu emprendedor, y dada la importancia de los

i or otra parte, al comenzar a contarcon una masa crítica de personas entrenadas e

nueva cultura. Six Sigma es de vital importancia.

económicos mensurables a través de la

recursos humanos en la formación de una


Jix Sigma es una herramienta de elección. Podríamos decir que forma parte del ADN, de la genética de ciertas empresas. Genera una unificación de códigos en una organización, crea un lenguaje unificado para la parte industrial, de logística, de servicios, etc. Todos hablamos el mismo idioma. Por lo tanto

todos nos comunicaremos mejor y lograremos entendernos y avanzar hacia un objetivo común.

aquel tiempo desu esplendor, cuando todo en torno le halagaba, vivió enajenada desí misma y que es ahora, al gozar dela general desatención, cuando reingresa en sí propia, cuando es más depuradamente lo que es, tanto o más que en la otra hora egregia, en su hora inicial, cuando era sólo germinación secreta e ignorada, cuando aún los demás no sabían que existía y, exenta de seducciones forasteras, vacaba sólo a ser sí misma."

O

NOTAS BIBLIOGRAFK

Sigma. La más actual metodok de la calidad y la eterna pregunta: ¿Cómo empezar?", Pharmaceutical Management, No. 16, diciembrp nn 44-48.

2.-Funes Bértoli, Jorge (2005) "Métodos lean o lean six sigma en la gestión de calidad", Pharmaceutical Management, No. 17, abril, pp. 44-

Lo que importa, en definitiva, es el valor

51.

de las cosas. Alos fines prácticos, es irrelevante si Six Sigma es una moda o no, y nos importa saber si tiene sustancia,

3.- Hendricks, Kevin B. y Vinot Singhal (2000). "Impact of Total Quality Management (TQM) on

¿r odría serSix Sigma una simple

es decir, si encontramos en ella

Financial Performance: Evidenc

moda?'4} ¿Otra de las que cada tanto se

componentes útiles e importantes para ser estudiados, aplicados y mejorados.

¿Six Sigma ES UNA MODA?

presentan en la consultoría gerencial?

Estas son preguntas frecuentes'-^. Los consultores siempre están presentando nuevas ideas, por dos motivos: uno es que el mundo cambia, y conél nacen nuevas necesidades metodológicas; y el otro es que si nopresentan nuevas ideas se quedan sin trabajo... Muchos dudan sobre el valor real y la sustancia de Six Sigma y le atribuyen una vida efímera. Sin duda, las modas son una constante cultural en la

historia. Aunque en un contexto distinto,

Ortega yGasset había escrito'"': "Conviene que hablemos un poco sobre el pensamiento, ya que es, tal vez, de todas las cosas delmundo, la que hoy está menos demoda. Pasar demoda esfatal para lo que no es sino moda, mas para una realidad sustantiva, esencial y perenne no es coyuntura deprimente sentir que pasó yademoda. Le parece que en •

tntonces nos preguntamos: ¿tiene sustancia Six Sigma? Creemos que, de contar conel apoyo de los altos directivos, nos encontramos con una

metodología dotada de importantes atributos fundamentales. Es una forma de

vivir los procesos y relacionarlos con los beneficios. No es una teoría; es una

metodología que relaciona de forma efectiva a las personas, los procesos y sus resultados de una forma rigurosa para el logro de objetivos. La toma de decisiones en base a datos, el enfoque sistemático y disciplinado de los problemas y el énfasis en los resultados del negocio se convierten en hábitos que perduran en el tiempo. Estos elementos contribuyen a afianzar una cultura organizacional que se interesa tanto porel cliente como porla rentabilidad del negocio.

- • s

(4) Las consideraciones sobre las modas en lastécnicas de gestión se basan en Yacuzzi (2003). (5)Una búsqueda en la Internet realizada el 10dejuliode 2005 con la consulta "SixSigma faq" produjo los siguientes resultados: buscador Google: 32.800 referencias, Lycos: 1.779 y Yahoo: 20.100. (6)Ortega y Gasset (1975, pág. 13).

/•>->. /^> /- /~\ f~* T /"">

from Quality AwardWinners", Forthcoming in Quality Progress, American Societyfor Quality (formerly ASQC). 4.- Molteni, Raúl(2004). "Qué es Sigma y para quién...", Pharmaceutical Management, No. 15, julio, pp. 36-41.

5.- Ortega y Gasset, José (1975). Apuntes sobre el pensamiento. Revista de Occidente, Madrid.

6.- Yacuzzi, Enrique (2003). "¿Tiene relevancia la gestión de calidad total? Reflexiones a la luz de los escritos de sus funda J" Pharmaceutical Man

Enero, pp 28-37.

£Li2i


Desde su fundación en 1991, QUALIA ha

Farmacéutica, por lo que ha entrevistado más

La mayoría de las compañías farmacéuticas de América Latina han requerido nuestros servicios y hemos trabajado con satisfacción del cliente para los principales protagonistas

de 70.000 médicos de las más diversas

del mercado farmacéutico.

realizado más de 600 estudios de investigación de mercado relacionados con la Industria

especialidades en México, América Central y Sudamérica.

WWW.QUALIA.COM.AR

info@qualia.com.ar

Jerónimo Salguero 2533 Piso 12 of. 1 (1425) Buenos Aires, Argentina Tel: (54) 11 4807-3433 - Fax: (54) 11


(g>ooc G

L

O

B

W

A

S

NOVEDADES DE NUESTROS CORRESPONSALES EN EL EXTERi

UNA COMPAÑÍA ISRAELI SE CONVIERTE EN EL LÍDER MUNDIAL

En base a las operaciones existentes deTeva e Ivax, Teva

generará ventas por más de7 millones de dólares.operando directamente en más de 50 países, yempleando

DE LOS GENÉRICOS

a más de 25.000 personas.

Jerusalem, Israel y Miami, EE.UU. Julio 25 de 2005.

LOS ACCIONISTAS DE VICURON

La farmacéutica ¡sraelí Teva Pharmaceutical Industries y su rival Ivax Corp. de los EE.UU., anunciaron conjun tamente la compra por 7.400 millones de dólares, deIvax

PHARMACEUTICALS APRUEBAN

por parte deTeva. De esta forma, la ¡sraelí se convierte en el líder mundial del creciente mercado de genéricos

baratos, recuperando la supremacía sobre el gigante suizo Novartis en el mercado de medicamentos básicos

para los países más pobres en la lucha contra enfermedades como el Sida.

FUSIÓN CON PFIZER KING OF PRUSSIA, Penn., 15 de agosto

Vícuron Pharmaceuticals anunció que sus accionistas votaron a favor de la aprobación de un acuerdo de fusión por el cual Vícuron será adquirida por Pfizer. Se espera que el cierre de la transacción

Novartis seconvirtió en número uno de los genéricos en

se concrete en el tercer

febrero tras comprar al grupo alemán Hexal y su filial

trimestre, sujeto al cum plimiento de condiciones habituales para este tipo

estadounidense Eon Labs, por unos 7.400 millones de dólares.

"Ivax, como Teva, ha sido un pionero en sus estrategias

para la globallzación yelcrecimiento", dijo el presidente de Teva, Israel Makov, al anunciar la mayor adquisición en la historia de una compañía ¡sraelí.

Bajo los términos del acuerdo, las acciones de Ivax se convertirán a US$ 26 por acción, o 0.8471 Acciones de Teva, a elección de los accionistas.

El Dr. Phillip Frost, Presidente yCEO deIvax dijo, "Hemos tenido negocios y relaciones personales en Teva, y tenemos un fuerte sentido de respeto por los altos estándares éticos que han guiado su sustentada historia de creciente valor para los accionistas. Esperamos con ansia hacia el desarrollo de la nuevaTeva como renovado

líder mundial enla provisión demedicinas a bajo costo y drogas innovadoras para mejorar los resultados terapéuticos".

En términos de geografía Ivax posee una fuerte presencia en la América Latina con operaciones propias en México ya partir deadquisiciones como-laboratorios Elmor, enVenezuela yLaboratorio Chile, enChile. Elmor posee una participación en el mercado de prescripciones de 6.3 %, ocupando el lugar 1° en el ranking de laboratorios, mientras que Laboratorio Chile tiene una participación del 10.9 %yocupa el lugar 1o en

de transacción, entre las

que se incluyen el visto bueno regulatorío. Vícuron Pharmaceuticals es una em

presa biofarmacéutica dedi cada al descubrimiento, de

sarrollo, fabricación ycomer cialización de medicamentos

vítales para pacientes con enfermedades graves. La compañía tiene dos Pre sentaciones de Nuevas Drogas enviadas a la Food and Drug Adminístration (organismo na

cional de control de alimentos y drogas de EEUU) relativas a sus dos productos líderes: Dalbavancin, un novedoso antibiótico intravenoso para el tratamiento

de infecciones graves Gram-posítivas, yAnídulafungin, un nuevo agente antímícótico. Vícuron aplica un enfoque disciplinado e integral hacía el des cubrimiento de agentes antiinfeccíosos para com puestos de próxima generación en la lucha contra infecciones hospitalarias o transmitidas en la comunidad.

Posee también importante presencia en Europa Central y del Este, y operaciones complementarías en América

La empresa recientemente anunció que estaba en proceso de ser adquirida por Pfizer a un precio de $29,10 por acción en efectivo, lo que hace un valor total del paquete accionario de aproximadamente

del Norte y Europa.

$1.900 millones de dólares. El cierre de la transacción

el mencionado ranking.

Pharmaceutical Management

65


-Si

\*.

está supeditado a la aprobación a nivel regulatorio, la aceptación de los accionistas deVicuron yotras condiciones habituales aplicables.

marzo de 2005).

Declaraciones supeditadas a acontecimientos

El segundo índice es el porcentaje trimestral de cambio de precios (es decir, los cambios desde el31

futuros

de diciembre de 2004 hasta el 31 de marzo de

Este comunicado deprensa contiene declaraciones supeditadas a acontecimientos futuros en relación

2005).

con el cierre de la transacción de fusión. Estas

declaraciones están sujetas a riesgos e incertídumbres que podrían retrasar o impedir la concreción de la fusión, incluyendo el cumplimiento de las condiciones de cierre establecidas enelAcuerdo para la Fusión. Vicuron no asume obligación alguna en la actualización de las declaraciones supeditadas a acontecimientos futuros.

El informe señala que sí bien el incremento promedio anual del índice (6,6 % para el período de 12 meses que finalizó el 31 de marzo de 2005) quedó por debajo del correspondiente al período que finalizó el 31 dediciembre de 2004 (7,1 %), el incremento superó ampliamente el ín

^^ —

genéricas se elevaron sólo en un 0,7

Si bien este es un aumento leve

LOS PRECIOS DE LAS DROGAS

camentos de marcas

superan ampliamente la inflación a marzo del

comerciales no hayan

2005 en tanto que los precios de las drogas

mantenido los incre

genéricas muestran un leve incremento

mentos de precios en

WASHINGTON, 16 de agosto, 2005.

línea con la inflación. Nosotros continuare mos educando a nues

nombres de marcas comerciales de uso más

lización reciente informó sobre la continuidad de

esta tendencia a lo largo del año 2004. Un segundo informe, "Tendencias en precios de lista de fabricantes de drogas genéricas de venta bajo receta usadas por estadounidenses de la tercera edad - Actualización del primer trimestre de 2005", señala que los precios de lista de fabricantes para una muestra de 75 drogas

dice de inflación

claró: "Estamos muy decepcionados por el hecho de que los productores de medi

El incremento promedio en los precios que cobran

calendario 2000 hasta el año 2003; una actua

general del 3,0 %. El CEO de AARP, William Novellí, de

los fabricantes por las drogas recetadas con

sostenidos enel precio promedio anual defábrica de las drogas de marcas comerciales desde el año

porciento en el período de 12 meses quefinalizó el31 de marzo de 2005.

FUENTE: PRNewswíre / Vícuron Pharmaceuticals, Inc.

Los precios de las drogas con nombres de marcas comerciales continúan una escalada de subas que

tros socios y al público en general sobre las mejores maneras de en contrar drogas de venta

comparado con el período de 12 meses que finalizó el 31 de diciembre de 2004, de hecho

representa sustancial

una en

el

disminución ritmo

de

crecimiento comparado con los drásticos

aumentos

del

2001

(7,8%), del 2002 (15,8%), y del 2003 (13,3%). Además, el informe

explica que en el primer tri mestre del 2005, sólo tres de las

75 drogas genéricas de la muestra

mostraron

un

in

cremento en los precios de lista de fabricación.

PRIME de la Universidad de Minnesota) como

de $866,16 dólares sí los medicamentos que

parte de una serie de informes que analizan regularmente las tendencias de precios de drogas deventa bajo receta.

consume son drogas con nombres de marcas comerciales usados para tratarafecciones crónicas en los que el total del incremento fue trasladado

AARP está ayudando a los estados a bajar los costos dedrogas deventa bajo receta para Medicaíd y otros programas asistenciales de suministro de drogas a nivel estadual, y continua prestando apoyo a la legislación que legalizará la reimportación segura de drogas recetadas desde Canadá yotros países. AARP también apoya la iniciativa de darle atribuciones a la Secretaría del Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos (HHS) para la negociación de los precios de las drogas. AARP es una organización sin fines de lucro y sin filiación partidaria que ayuda a gente de más de 50 años a tener independencia, libertad de elección y control de maneras que resulten be neficiosas yaccesibles para ellos ypara la sociedad en suconjunto.

El informe presenta dos índices del cambio de precios. El primero esel índice anual de cambio en

al consumidor.

Fuente: Pharmalive.com

difundido por los norteamericanos de la tercera edad sigue superando ampliamente el índice de

inflación general en marzo de 2005, según un nuevo estudio de AARP "Rx Watchdog Report" (Informe del organismo de control de pres cripciones deAARP) difundido hoy. El informe, "Tendencias en los precios de producción de drogas recetadas bajo nombres de

bajo receta a precios que se acomoden a sus bolsillos ya sus necesidades". Más de la mitad de las drogas incluidas en la muestra, 110de 195, sufrieron incrementos en los

precios de fábrica durante el período desde el 31 de diciembre de 2004 hasta el 31 de marzo de

marcas comerciales utilizadas por estadounidenses

2005. Como resultado de estey otros incrementos

de la tercera edad - Actualización del primer trimestre de 2005", fue preparado por el AARP Public Policy Instítute (PPI) (Instituto de Políticas Públicas del AARP), en conjunción con el PRIME Institute ofthe Uníversíty of Minnesota (Instituto

en años recientes, el estadounidense medio de la

¡os precios de producción de drogas (es decir, los

66

cambios desde el 1 de abril de 2004 hasta el 31 de

~

Pharmaceutical Management

tercera edad (que toma tres medicamentos

recetados) probablemente ha experimentado un aumento promedio en el costo de su terapéutica desde el año 2000 hasta el 31 de marzo del 2005

Un estudio publicado en mayo de 2004 por el AARP Public Policy Institute identificó aumentos


La tradición clasica y LATeCNOLOQlA GDODeRNA

En RONOR no sobrevaloramos la tecnología, no tenemos esa superstición-

Estimamos que poseer y manejar instrumental de última generación es condición imprescindible pero de ningún modo suficiente para lograr resultados óptimos. Hoy y también en el futuro, el cuidado artesanal y el factor humano cuentan demasiado. A eso atendimos mucho en RONOR, hasta reunir el equipo de profesionales que, además de su

capacitacióny experiencia, sumaran características personales de alta confiabilidad.

ARTES GRÁFICAS RONOR Una industria gráfica para trabajos de alta exigencia de calidad. Cerrito 932/34 (B1883AIB) Bernal - Tel. 4252-7110 - Fax 4252-0895 - E-mail ronor@ronor.com.ar


PRIMEROS 35 ANOS

^Wi

^•«5 CLOSE-UP INTERNATIONAL


Pharmaceutical Management Issue #18