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gemen Año 6-N° 16

Diciembre de 2004

Es una publicación de Fundación International Pharma

M.ega-i

FUNCIOItHGERENCIAL

QUE SUPERVISA LA EFECTIVIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS, ^nagement estratégico

íí-hl BIÓ GÉRÉÑCIAL: ANDO EL ALTO

EÑO (II). tdüJlCl'Át'ífíd'íli

•esultados

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Global News

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Escalabilidade.

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i

Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación

Consejo Editorial

International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - 7o P. of. 46/47

(C1017AAK) Buenos Aires,

República Argentina. Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151

Norberto Bonaparte (Argentina) Eduardo Rabello (EE.UU.)

José Ariovaldo Granja (Brasil)

Jorge Raimundo (Brasil) Director:

Dr. Norberto Bonaparte •

Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria

Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)

Stephan Koch (Suiza)

Farmacéutica

La Fundación International Pharma

es una Asociación Civil, sin fines de lucro.

La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los mismos.

Copyright 2001:

Coordinación General:

Estela Raggio Producción

Arte y Producción: Marketing Shop Impresión: Artes Gráficas Ronor S.R.L.

Fundación International Pharma

Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual,

Representante en EE.UU.:

N° 965010, del 19/02/99.

Guillermo Orlanski

www.pharmaceutical-management.com

Editada por la Fundación International Pharma , y distribuida gratuitamente en todos los países>y de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.

PHARMACEUTICAL Management •


Mega-Management

UNA NUEVA FUNCIÓN GERENCIAL

Editorial

QUE SUPERVISA LA EFECTIVIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS.

Management estratégico

Management y resultados

2004: PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS Y NUEVAS MOLÉCULAS: SU CRECIMIENTO Y PARTICIPACIÓN EN LATINOAMÉRICA.

CAMBIO GERENCIAL:

LOGRANDO EL ALTO

DESEMPEÑO (II).

Global News

Management y calidad

ANÁLISIS SIX SIGMA: LA MAS ACTUAL METODOLOGÍA DE LA CALIDAD Y LA ETERNA PREGUNTA

¿COMO EMPEZAR?.

PHARMACEUTICAL Management

Y

, COMENTARIOS.


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/ diseño v /cí implementación de una Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas en un contexto organizativo favorable, puede dar respuesta a los requerimientos de una supervisión cercana y detallada de los valores que hacen a esa efectividad", nos expone el Dr. Carlos Massone al abordar el tema en su artículo que cubre

nuestra sección Megamanagement.

En Management Estratégico publicamos esta vez la segunda parte delartículo Cambio Gerencial: "Logrando el alto desempeño ", que iniciara el Lie. Carlos Pino en nuestro número anterior.

También en nuestro número anterior publicamos un artículo referente a la

estrategia Six Sigma, y el Dr. Jorge Funes nos ayuda ahora a conocer cómo iniciar el camino en esta metodología mostrándonos tres ejemplos claros en la Industria en la sección Management y Calidad.

El crecimiento y participación en Latinoamérica de los Principales Mercados Prescriptivos y nuevas moléculas en 2004, cubre nuestra sección Management y Resultados, a cargo del Lie. Julio Castiglioni. Llegamos a una época del año en la que, entre brindis y augurios hacemos un balance de lo acontecido en este período. Pharmaceutical Management quiere agradecer a todos sus lectores poracompañarnos un año más y transmitir a todos ellos sus deseos defelicidad para este nuevo año 2005.

Cordialmente

Dr. Norberto Bonaparte Director


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Carlos A. Massone

NUEVA FUNCIÓN

GERENCIAL QUE SUPERVISA LA EFECTIVIDAD DI LA FUERZA DE VENTAS. Rxiste una multiplicidad de factores que hacen a la efectividad ele la fuerza de ventas. La introducción de estos valores en una cultura requiere de una supervisión cercana y detallada. El diseño y la implementación de una Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas en un contexto organizativo favorable, puede dar respuesta a esos requerimientos. A l fin del primer lustro del siglo XXI - y contrariamente a muchos vaticinios - la fuerza de ventas

continúa siendo el principal factor de competitividad de una compañía farmacéutica. Nuestras investigaciones de mercado tendientes a evaluar

los factores que influyen sobre la prescripción médica, coinciden en asignar importancia primaria al representante médico. Como resultado de esta consistencia de los

hallazgos de la investigación de mercado, la productividad del representante médico es uno de los temas que más atención concita - o

y de los que el representante médico no es responsable. La productividad de un representante médico varía en función de la imagen del laboratorio para el que trabaja, de la línea de productos que promueve, de la cartera de posicionamientos que gestiona, de las especialidades médicas a las que se dirige, del nivel de capitalización de la empresa, de la extensión del

ventas sobre este factor es de

imprecisa asignación. Más concreto , en cambio, es

el concepto de efectividad de la fuerza de ventas porque refiere a una medida de la eficacia de la

actividad del representante médico que si bien es dependiente de numerosas variables, la mayoría de ellas son controlables por él mismo.

territorio, de la frecuencia de los

contactos que realiza, de la estrategia global de la compañía, del nivel de inversión de marketing, de la intensidad de la competencia, etc.

creciente tendencia hacia la

Actualmente, se observa entre

las compañías farmacéuticas más innovadoras y exitosas una

La diferente influencia de estos

creación de una nueva gerencia: la

factores, entre otros, explica por qué un mismo representante logra

de Efectividad de la Fuerza de

deberían concitar - en las

resultados diferentes en distintas

compañías farmacéuticas.

empresas o en distintos tiempos de la misma empresa.

con el objetivo de concentrar la responsabilidad del monitoreode las variables, que influyen sobre este crítico factor de competitividad.

El concepto de productividad del representante médico es complejo porque se interrelaciona con otros factores de competitividad que corresponden a la estrategia global de la compañía farmacéutica

PHARMACEUTICAL Management

Por lo mismo que la productividad es un concepto extenso que involucra a las gerencias estratégicas, la responsabilidad de la fuerza de

Ventas (Sales Forcé Effectiveness)

E l Cuadro 1, resume las variables a ser monitoreadas

por la Gerencia de Efectividad de Fuerza de Ventas.


CUADRO 1: VARIABLES MONITOREADAS POR LA GERENCIA DE EFECTIVIDAD DE FUERZA DE VENTAS Dimensión. Distribución territorial.

Nivel de entrenamiento requerido por los representantes médicos. Definición del target médico y frecuencia de contactos. Análisis competitivo de la inversión por representante médico y benchmarking. Evaluación cualitativa

Actividades complementarias requeridas en canales y sistemas de financiamiento de la salud. Integración de las capacidades de marketing y ventas. Sistema de reportes. Medición de la efectividad de la fuerza de ventas. Cuantificación del retorno sobre la inversión.

Tradicionalmente, la

supervisión de estas gestiones era una responsabilidad de la gerencia de ventas que contaba para ese propósito con el soporte de algunas áreas de marketing. Sin embargo, el volumen de información que es necesario manejar y la magnitud de la tarea de procesamiento y monitoreo, requieren cada vez más de una gestión especializada y sistemática para poder progresar en

sistemático de los factores mencionados en el Cuadro 1.

Sin embargo, antes de poner en funciones una Gerencia de Efectividad de Fuerza de

Ventas es necesario responder a dos preguntas críticas:

• ¿La estrategia de focalización requiere un cambio de la estructura gerencial o del sistema de reportes?

términos de efectividad de la

fuerza de ventas y medir ese progreso.

La gerencia de ventas y los gerentes de distrito suelen ser absorbidos por sus responsabilidades operativas relacionadas con el ejercicio del liderazgo, el establecimiento de objetivos, el planeamiento de las actividades, el coaching, la motivación, la respuesta a consultas, la resolución de conflictos, el reclutamiento de

nuevos representantes y la cambiante realidad y sus urgencias, por lo que no disponen del tiempo y la necesaria concentración para llevar a cabo un seguimiento

;iH| • PHARMACEUTICAL Management i

• ¿Qué cambios culturales corporativos deben ocurrir para que se logren todos los beneficios derivados de una venta más

focalizada e inteligente? Si no se planea una estrategia de focalización o si la cultura

de la organización no facilita un cambio de las rutinas establecidas,

probablemente no se requiera una Gerencia de Efectividad de Fuerza

de Ventas. Pero si la organización ha llegado a asumir estos dos supuestos básicos, entonces es conveniente tomar en

consideración los hallazgos fundamentales en los que este cambio organizativo se apoya.

Para ello es preciso recordar que han pasado cincuenta años desde que McCarthy imaginó sus célebres 4P [(por Product (producto), Price (precio), Place (lugar) y Promotion (promoción)]. Cuando Robert Lauterborn

introdujo las 4 C [Customer Solution (Solución para el cliente en vez de Producto), Customer

Cost (Costo para el cliente en vez de precio), Convenience (Conveniencia en vez de lugar) y Communication (Comunicación

en vez de Promoción)], lo que en realidad hizo fue llamar la atención sobre la necesidad de considerar al cliente en la

estrategia de marketing, cosa que McCarthy había omitido. Hoy el concepto de Capital en Clientes (Customer Equity) es un tema central para las áreas académicas de marketing. En el caso de una compañía farmacéutica, el Customer Equity es uno de sus principales activos junto con el conocimiento tecnológico de que dispone, la capacidad de desarrollo de nuevas tecnologías y el valor de su imagen y de su marca.


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2) Las compañías farmacéuticas exitosas

incluyen entre sus clientes no sólo a los médicos, sino a los pacientes/consumidores, al canal comercial y a los pagadores del sistema de salud e integran las informaciones referidas a

estos segmentos. En mayor o menor grado, los mercados farmacéuticos

tienden a volverse más complejos debido a la existencia de terceros

que pagan parcial o totalmente la medicación, sumados a sistemas

de reembolso o descuentos y la sustitución por genéricos.

En el mercado farmacéutico,

el Customer Equity es una función de tres capacidades: Io) la de incorporar nuevos prescriptores, 2o) la de retener los prescriptores existentes y 3o) la de lograr que los prescriptores

éxito en las ventas sea medido en términos de

facturación y rentabilidad: sin embargo, la métrica más importante es la de retener y expandir la base de prescriptores.

La integración y la supervisión de estas informaciones con el objetivo de asegurar el cumplimiento de las prescripciones médicas logradas y detectar las pérdidas sufridas, es un modo indirecto de mejorar la efectividad de la fuerza de ventas.

satisfechos con una marca de la

compañía incorporen otros productos de la línea. La principal responsabilidad de la Gerencia de

Efectividad de la Fuerza de Ventas está relacionada con el Customer

Equity y su crecimiento, para lo cual algunos principios verificados por la investigación de mercado - deben ser tenidos

Siendo que es imposible conquistar a todos los médicos potenciales prescriptores de una marca, los esfuerzos de las

compañías se concentran en la satisfacción de los identificados

como los mayores prescriptores actuales y futuros. Una actividad clave de la Gerencia de

Efectividad de la Fuerza de Ventas consiste en identificar la audiencia

siempre presentes por el gerente que desempeña ese cargo:

médica de mayor potencial para

1) Es más habitual que el

la actividad de los representantes en esos médicos y vigilar que la base de prescriptores no disminuya sino que crezca.

• PHARMACEUTICAL Management

un conjunto de marcas, concentrar

Habitualmente, ésto significa también la supervisión del rendimiento de contratos de

provisión, de las estrategias de pull-through, de los programas de fidelización y de otros programas con similares

propósitos en los que se observan con frecuencia discontinuidades y falencias atribuíbles a baja supervisión o no bien definida responsabilidad dentro de cada organización.

Algunas de las descripciones de tareas de la Gerencia de Efectividad de la Fuerza de


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^••¡^•^^H

Ventas incluyen la supervisión de estos clientes que indudablemente forman parte del Customer Equity.

3) La recepción y la recordación de los mensajes centrales y la respuesta prescriptiva deben ser continuamente monitoreadas.

CUADRO II: Producto Crestor dentro de la Clase Terapéutica por País. Total LA

> 60

2

50

40

30

La segunda métrica en importancia acerca de la efectividad de la fuerza de ventas

20

10

es la llegada y la permanencia del mensaje emitido por los representantes médicos. El control

4

de este indicador no es costoso y es sumamente eficiente cuando se establece de modo sistemático. El Gerente de Efectividad de la

10

6

12

N° de entrevistas médicas / año

Fuente: Qualia

En la casuística de Qualia, existen numerosos ejemplos de

Sin embargo, por una multiplicidad de factores, la frecuencia programada no se cumple en muchos casos y esto explica diferencias de

establecen un vínculo sólido y sostenido en el tiempo. Esto no disminuye la importancia de la función de marketing en la determinación de los objetivos

distorsiones en la emisión o

efectividad en la actividad de

comprensión del mensaje que pudieron ser corregidos a tiempo porque fueron detectados mediante este procedimiento.

algunos representantes médicos.

de posicionamiento, el desarrollo del mensaje, la plataforma de promoción, la inteligencia competitiva, la construcción de la imagen y otros aspectos de su gestión. Simplemente señala que

Fuerza de Ventas, en algunas

organizaciones, es el que efectúa el seguimiento de este indicador.

La Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas controla e informa sobre desvíos con

relación a lo programado.

una condición necesaria de la

relación profunda y

efectividad es que el representante médico establezca una relación de confianza y respeto con los médicos que visita regularmente. Existen técnicas muy precisas para medir la intensidad comparativa de este vínculo que es un componente

sostenida con sus médicos.

fundamental del Customer

4) Existe una relación establecida entre frecuencia

5) Las compañías

y efectividad de las

farmacéuticas más

entrevistas de venta que debe ser objeto de

rentables asignan la mayor importancia a la creación y el

monitoreo continuo.

mantenimiento de una

Como se puede observar en el ejemplo del Cuadro II, la correlación entre frecuencia de las

entrevistas y la prescripción de una marca es evidente y demostrable.

La investigación de mercado señala que las fuerzas de ventas más efectivas son las que

Equity. Su monitoreo puede ser una responsabilidad de la Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas.

PHARMACEUTICAL Management»

11


6) El tiempo más productivo de los representantes médicos es el que aplican a las entrevistas personales. La logística de materiales de promoción, los sistemas de información, capacitación y reportes relacionados con la fuerza de ventas deben ser

diseñados bajo la condición de interferir lo menos posible con la tarea de campo. Un estudio que realizáramos

L a nueva Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas tiene como uno de sus

objetivos primarios reducirle al representante médico las tareas administrativas y burocráticas y facilitarle la disponibilidad de informaciones que incrementen la efectividad de sus entrevistas.

Las nuevas tecnologías de comunicación, accesibles

virtualmente a toda hora y en todo lugar, permiten optimizar el empleo del tiempo por parte del representante médico.

hace dos años en una

compañía farmacéutica de América Latina, mostró que los representantes médicos dedicaban 43 % de su tiempo laboral a reportes, tareas administrativas, capacitación y reuniones operativas, no siendo éste un ejemplo excepcional.

i PHARMACEUTICAL Management

organización y de un sistema de capacitación y entrenamiento que utilice recursos internos y externos para lograr un nivel óptimo de coherencia e integración. L a rotación de los

representantes médicos depende de condiciones macroeconómicas externas y de la gestión propia de la empresa. Si la rotación de los representantes médicos se mantiene dentro de

parámetros considerados aceptables en general (de 5 a 10 % anual), en un período de 5 años

7) El proceso de selección de nuevos integrantes de la fuerza de ventas requiere de una precisa definición del perfil del representante médico que corresponde

de la fuerza de ventas lo que indica la importancia del proceso de reclutamiento y capacitación para mantener la homogeneidad y

con la cultura de la

corporativo.

se renueva de un cuarto a la mitad

la continuidad del estilo


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E l proceso de reclutamiento debe cumplir con cuatro

L a Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas

criterios básicos:

supervisa y controla el contenido y el cumplimiento de los planes

• Reclutar a los mejores y evitar los compromisos

de entrenamiento.

• Proveer una capacitación previa con exigencias de máxima

9) Cada representante médico es responsable de su propio éxito profesional.

calidad.

• Liderar con el ejemplo. • Brindar buen trato.

E l diseño y monitoreo del proceso de reclutamiento es una responsabilidad conjunta de varias gerencias, entre las que participa la Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas.

8) Los representantes

L a existencia de una Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas no releva al

representante médico de su responsabilidad profesional. Los representantes médicos deben conocer los objetivos de posicionamiento y ventas de la compañía, su ética, sus procedimientos operativos, los productos que promueven, su competencia y el potencial de los médicos de sus territorios.

médicos deben ser

entrenados para satisfacer

10) En un esfuerzo

las necesidades de los

continuo para mejorar la administración del tiempo y el procesamiento de la información, las más eficientes organizaciones de

médicos. La efectividad del entrenamiento debe ser evaluada. E l entrenamiento más eficaz

es el que se hace a medida de cada representante médico. El requerimiento de capacitación es más alto en las etapas iniciales de la carrera que en las más avanzadas, pero debe ser comprendido como un proceso. La carrera profesional de un representante médico conviene que sea conceptualizada como una curva de aprendizaje con distintos requerimientos en cada uno de sus tramos.

14

• PHARMACEUTICAL Management

venta utilizan sistemas

electrónicos para el registro de datos y la comunicación entre los representantes, sus supervisores y las oficinas centrales.

Una de las tareas que debe asumir la Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas es la evaluación de la relación costo beneficio de la

incorporación de nuevas tecnologías de comunicación y procesamiento. Este es un proceso que requiere de una correcta


•••••••••••i

•^•••H

apreciación de los ritmos y de las oportunidades. Toda incorporación de tecnología implica un proceso de aprendizaje y adaptación que

"nosotros" - los que trabajamos en la sede corporativa o en la planta de producción. Una misión de la Gerencia de

debe ser sumado al costo mismo

Efectividad de la Fuerza de Ventas

de la tecnología.

es lograr que se comprenda que el mejor interés corporativo requiere que todas las áreas colaboren para que la fuerza de ventas aplique al menos el 75 % de su tiempo a la consecución de sus objetivos de conquista de prescriptores y cumplimiento de las prescripciones.

11) Integrar las funciones de marketing y ventas facilita que la fuerza de ventas satisfaga mejor los requerimientos de los médicos.

Es necesario generar y mantener un acuerdo entre

las funciones de marketing y ventas en el sentido de que una necesita de la otra y ambas convergen en un objetivo común: satisfacer las necesidades de los

13) Finalmente, en la

organización comercial debe existir un espíritu de equipo. Nada tiene tanto efecto sobre

médicos y sus pacientes. No debe haber ni competencia ni conflicto entre ambas gerencias, sino

farmacéutica como la existencia

la efectividad de la fuerza

de ventas de una empresa

conciencia de su

de un fuerte sentimiento de

complementariedad. La existencia de barreras entre marketing y ventas es contraproducente. Si la

Un equipo solidario genera

nueva Gerencia de Efectividad de

exigencias de calidad y nuevas

la Fuerza de Ventas es

metas de excelencia.

solidaridad entre sus miembros.

permanentemente nuevas

adecuadamente implementada, sus actividades son funcionales a la

organización y a la deseable integración de las áreas de marketing y ventas.

12) Del mismo modo, la

'na función de la Gerencia

u:

de Efectividad de la Fuerza

de Ventas consiste en garantizar la existencia de una métrica que contribuya como soporte y fundamento a mantener y acrecentar el espíritu de equipo.

función de ventas debe

estar integrada con el resto de las áreas corporativas.

El Dr. Carlos Massone es

Presidente de Qualia S.A.

Aún hoy se oye hablar en las compañías farmacéuticas de "ellos" - los representantes, los que están en la calle - y de

PHARMACEUTICAL Management <


Carlos Pino

FOCALIZACIÓN GERENCIAL Y CREATIVIDAD

COMPARTIDA, PALABRAS CLAVES PARA EL ÉXITO

CAMBIO GERENCIAL:

LOGRANDO EL ALTO (II).

16

• PHARMACEUTICAL Management


El camino hacia la era del conocimiento

1 Poner a punto la

Como se indica en la pirámide los pasos o etapas para el logro del Alto Desempeño son tres, los cuales se deben trabajar en el orden descendente en que aparecen, es decir:

operación: Cumplir compromisos

2 Mejoramiento continuo: En nuestra entrega anterior, publicada en la Edición No. 15 de Julio de 2004, les indicaba

Crecer sin variabilidad

3 Innovación continua:

que pasaríamos a explicarles

Marcando sostenidamente el

cómo funciona el Modelo

camino

HADCA y cómo interactúan las ocho herramientas para el Alto Desempeño, para el logro del

¿Qué medir? ¿Cómo mejorar? ¿Cómo acelerar?

Como les indiqué, en mi entrega anterior, he separado el

desarrollo sostenido de las

modelo en tres fases bien definidas

ventajas competitivas enfocadas hacia las tres Fases Operativas del Negocio a lo largo de la Cadena de Valor y que definimos

que se ilustran mejor haciendo

La mayoría de las organizaciones se ven forzadas a trabajar, por la necesidad

referencia a la Pirámide HADCA

de competir o cerrar, con ¿cómo

que seguidamente ilustramos nuevamente y a la que haremos presente en cada futura entrega:

acelerar?, esto implica el acelerar la implantación de las estrategias de reducción u Optimización de

como:

VISION DE NEGOCIOS HADCA

PIRÁMIDE HADCA

HERRAMIENTAS HADCA

¿QUE MEDIR? 5 £

1. Planificación estratégica 2. Sistemas para medir el alto desempeño - HADE 3. Reingenieria

EMPRESAS VISION - MISIÓN - PLANES

$.

\

EXCELENCIA

MEDICIONES

APLANAMIENTO

AL SERVICIO

DELDESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL

MEJORAS COMPETITIVAS

j£> ^

DEL CLIENTE

CAMBIO DE PROCESOS MEJORAMIENTO

¿COMO MEJORAR? 4. Reuniones Efectivas para

LIDERAZGO

DIRECCIÓN

la Toma de Decisiones O 2 ce =¿

< x

fcÜü

5. Equipos Efectivos de Trabajo 6. Multihabilidades

GERENCIA

MEJORA APLANAMIENTO PARTICIPATIVA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

REUNIONES

^

RESPUESTA

FORMACIÓN DE DEFINICIÓN

íík

EQUIPOS AL

O

LOGRO

DE ROLES

APLANAMIENTO ORGANIZACIONAL

^B MULTIFUNCION BASES PARA #PERS INDIVIDUAL

INNOVAR

ÓPTIMAS

CONTINUO

o u < u

¿COMO ACELERAR? 7. Costos por responsabilidad 8. Presupuesto Operativo Compromiso (POC)

REDUCCIÓN OPORTUNIDADES MEJORAS BASES INNOVACIÓN

X

APLANAM ORGAN

fc>

•^j VISION CLARA /? \£ NECESIDADES q> '

OPORTUN O

PHARMACEUTICAL Management •


Man age

it Estrategia

CAM LOGR

GERENCIAL:

DO EL ALTO.

costos, sin haber definido

correctamenteel ¿Qué medir?, es decir, ¿hastadónde tenemos ventajas competitivas reales? que podamos sosteneren el tiempo y que sean reconocidas por nuestros: Clientes, Proveedores y Competidores y el

En nuestro caso les expondré el resultado de mis

investigaciones en el intento de aplicación de las Herramientas HADCA a lo largo de los últimos

el 80% del sector manufacturero

del país.

Segundo: En el campo de la Consultoría Gerencial, donde nos

miden, nos pagan y nos reconocen por los resultados.

tres años.

¿Cómo mejorar?, que implica, el

Primero: como casos de estudios

preguntarnos ¿cuál es la capacidad real de respuesta de nuestragente?, ¿hasta dónde podemos llegar con

de la Especialización en Gerencia de Calidad y Productividad, la Maestría en Ciencias Contables y la

sectores industriales donde hemos

ella?, ¿hastadónde podemos desarrollar nuestro Capital

Maestría en Administración de

trabajado aplicando las

Intelectual?

Empresas, en las materias de Planificación Presupuestaria Costos e Inversión, Sistemas de Costos y Gerencia del Cambio, de la

En el cuadro siguiente mostramos los diferentes

herramientas, como casos de

estudios, y encontramos que se han realizado más de cuarenta

o son fuentes de variabilidad en las

Escuela de Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales,

organizaciones cuando tratamos de acelerar el proceso de Reducción u

ubicada en la zona central de

proyectos (40) de aplicación de procesos de mejoramiento y que más de ciento ochenta y cinco (185) profesionales universitarios han trabajado con las diferentes

Venezuela, donde está concentrado

herramientas HADCA.

Como ven son muchas las

cosas, y muy importantes, que quedan sin responder y que causan

Optimización de Costos y Gastos a lo largo de la Cadena de Valor. S i como lo anteriormente citado

Universidad de Carabobo, en la

UNIVERSIDAD DE CARABOBO I FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIRECCIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

Programa: Especialidad en Gerencia de Calidad y Productividad

no fuera ya de una importancia Maestría en Ciencias Contables mayor, se nos presenta una dificultad Cátedras: Planificación Presupuestaria Costos e Inversión muy sencilla de manejar, pero que Introducción y Aplicación de la Gerencia del Cambio mal manejada es la fuente de mayor PROYECTOS DE OPORTUNIDADES DE MEJORAS complejidad en toda organización y Sector Industrial # de Proyectos que la conocemos como la ^Baterías 1 RESISTENCIA AL CAMBIO y que j^Metalmecánica 6 ha llevado, llevay seguirá llevando a ^^Químico 6 la quiebra a: empresas, organizaciones Alimentos 5 sin fines de lucro, regiones, estados Papel 2 Calzado etc., un simple ejemplo de ello fue 2 Textil 1 publicado en esta misma revista en jP-Artes Gráficas 3 el No.9Año 4, por Enrique Yacuzzi Plásticos 3 y Fernando Martín, cuando citaban Automotriz 2 el caso de la empresa americana Construcción 1 Wallace quien gana el premio Educación Superior 2 norteamericano Malcolm Baldridge Refrigeración 1 a la calidad en 1990 y en 1992 hace Madera 1 convocatoria de acreedores, pero Alimentos Concentrados 1 ello pasa todos los días en todas las Servicios 2 economías sin importar tamaño de Vidrio 1 Total 40 país u organización.

18

• PHARMACEUTICAL Management

# de Estudiantes 31 39 24

16 5 5

4 12 10 5 4

9 6 3 2 6

4 185


Solución de Negocios para medir la Productividad y Potencialidad

MÉDICOS FUERZA DE

PRODUCTOS

Close-Ui

VENTAS

_

Close-lUp

audit pharma

Close-U P

market analyzer j||

"4

sales forcé productivity

Pharma Mix

Una Solución que reúne tres visiones o focos completos de la Productividad/Potencialidad del Producto/Médico/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)

CLOSE-UP INTERNATIONAL


E l resultado de todas estas

investigaciones de aplicación, de las diferentes herramientas

HADCA, arrojó información positiva y posibilidadesde mejoramiento, certificadas por los gerentes de las empresas participantes, en el salón de clases, pero también mostró la fuerte resistencia, de las organizaciones, al cambio que implica el mejoramiento hacia el liderazgo y la innovación. Todo el mundo se mostró satisfecho

y feliz por los resultados obtenidos, pero esos resultados estaban muy lejos de representar un verdadero reto hacia la competitividad que se necesita para desarrollarse en un mundo globalizado como el actual, de hecho algunas de las empresas participantes ya no operan en el país.

'ste resultado positivo, pero üope a la sombra de la Competitividadque implica la globalización, me llevó a tener que desarrollar un par de herramientas,

se tiene para cambiar, ya que tendemos a repetir las buenas y correctas experiencias, pero es sólo cuando ya no nos dan resultados, que caemos en cuenta de la necesidad de cambiar, pero en muchos casos, ya es

últimos años, que me enfocaré mejor en involucrarlos en los dos talleres o seminarios que preparé:

demasiado tarde, o somos

y que hemos venido aplicando, en organizaciones tanto públicas como privadas, de manufactura como de

desplazadoso llevamos a nuestra organización al desastre. 3 La búsqueda del resultado nos lleva a la utilización excesiva del

análisis, que implica la sobre utilización de nuestro cerebro

izquierdo y cuanto más complejo es el negocio más nos alejamos del uso de nuestra capacidad de jugar, de ser flexibles, de ser niños y por lo tanto de usar nuestro cerebro derecho y terminamos sin resolver la raíz de los problemas y acabando con nuestra salud y la de los demás en el proceso. Podría seguir argumentando al respecto, pero como hay suficiente material escrito, en los

Creatividad Gerencial

y Focalización Gerencial

servicios, con excelentes resultados

obtenidos de inmediato y con repercusiones, realmente positivas en el mediano y largo plazo.

En el cuadro siguiente les muestro lo que hemos realizado mayormente durante el año 2003 y lo que va del 2004, aplicando el Taller de Creatividad Gerencial a más de 46 empresas de 17 sectores diferentes y con 186 participantes, que nos ha permitido probar la herramienta, ajustaría para el logro de los objetivos específicos y que ya se encuentra lista para su aplicación masiva.

convertidas en talleres o seminarios, Sector para lograr que las organizaciones y Industrial sus gentes pudiesen asegurarse el Alimentos éxito al arrancar cualquier proceso Textil de cambio, sin importar qué Tabaco Desarrollo de Softwareherramienta o tecnología de cambio Laboratorios vayan a aplicar y en este proceso ^Automotriz encontramos varias particularidades ^Petróleo que nos parecen muy importante Industria Básica -

#de

#de

In

Empresas

Participantes

Company

4

9

9

1

9

9

1

2

2

Educación

24

1

24

3

6

6

2

3

3

mencionar:

¿rQuímica

1

18

16

2

1 Mientras más alto es el cargo en la organización, más fácil se les

^Metalmecánica ^Manufactura Química

6

49

42

7

hace hablar de la necesidad del

cambio, pero más difícil se les hace reconocer la necesidad de

cambiar ellos mismos, ven el cambio en los demás.

2 Cuanto mayor es la preparación profesional y la experienciade éxito, mayor es la dificultad que

»PHARMACEUTICAL Management

2

2

2

Papelero

3

4

4

Educación - Gobierno

2

15

14

Educación - Privada

2

25

24

Servicios

11

13

13

1 1

Laboratorio

3

3

3

Servicio Gobierno

2

2

2

Cemento

1

1

1

Vidrio

1

1

1

46

186

Totales

120

66


Brasileñas, acá estaremos

E n la actualidad nos

aplicando otras dos herramientas de HADCA que nos mantendrá ocupados hasta el año 2007.

encontramos aplicando, comercialmente, estas herramientas de Creatividad en

Seguidamente les doy un pequeño resumen de cada una de las partes que conforman las herramientas de Creatividad

Gerencial y cómo funcionan:

una empresa transnacional del

Luego de todo este preámbulo pasemos a explicar con

sector metalmecánica -

automotriz, donde debemos

entrenar a 1600 personas de cinco plantas que exportan el 70% de su producción y deben de competir con empresas de Calidad Mundial y muy especialmente las Japonesas, Coreanas, Mexicanas y

detalles el contenido de la Herramienta de Creatividad

Gerencial, y cómo repercute su aplicación en los resultados del día a día y en el proceso de Cambio de Cultura en cualquier tipo de organización.

L- CONOCIENDO NUESTROS TRES CEREBROS En esta primera etapa conoceremos y aplicaremos

CONTENIDO PROGRAMÁTICO

I. Conociendo nuestros tres Cerebros

(Cociente Triádico Waldemar De Gregori) Midiendo nuestro desarrollo cerebral

Estrategias de balanceo cerebral II. Unificación de Criterios:

Qué es Cambio y como nos afecta? Diferencias entre: Puesta a punto, Mejoramiento e Innovación

III. Mejorando nuestra manera de pensar (Seis Sombreros para Pensar - EdwardDe Bono) Aplicación Teórica y análisis de casos Aplicación practica a casos reales IV. Desarrollando la Creatividad Positiva

(Aplicación práctica -Michael Michalko) Juegos para pensar y desarrollar la creatividad positiva Viendo lo que nadie está viendo Pensando lo que nadie más está pensando V. Seguimiento

PHARMACEUTICAL Management»


bstratégit

Man age

CAWI"

GEREMCfAL: IDO EL ALTO...

LOCR

oportunidades, de Cociente Triádico, para conocer cómo están

una de las técnicas desarrolladas

por el Dr. Waldemar De Gregori sobre el Cociente Triádico, para conocer el desarrollo y qué tan

balanceados nuestros tres cerebros

cerebros: Izquierdo, Central y

y esto nos permitirá focalizar mejor nuestro proceso de aprendizaje y desarrollo creativo.

Derecho.

Estos tests inicialmente sólo nos

balanceados están nuestros tres

1. Midiendo nuestro desarrollo cerebral

En este paso aplicaremos un

E

conocer el resultado de estos ests antes de comenzar los

talleres nos permitirá conocer el patrón de comportamiento cerebral de cada participante, que nos indique cómo balancear los equipos de trabajo durante el taller, ya que

darán un indicio de nuestro

todo ser humano, de acuerdo al Dr.

desarrollo, pero aplicado en varias oportunidades posteriores podríamos precisar nuestro verdadero desarrollo o patrón de comportamiento cerebral.

De Gregori, sólo puede tener un cerebro dominante, pero puede tenerlos todos o alguno de ellos en conflicto y ésto ocasionará retardo en los procesos de aprendizaje y

mismo test, en cuatro

desarrollo de las habilidades

RESUMEN DE MEDICIÓN Y PATRÓN DE DESARROLLO

Participantes

Primera

Segunda

Tercera

Medición

Medición

Medición

Izq.

C

Der.

Izq.

C

Juan Pérez

33

35

32

27

33

31

Juan Pérez

35 34 1

34

33

Juan Pérez

38

42

38

Juan Pérez

37

35 1

Juan Pérez

34

33

Juan Pérez

31

30

Juan Pérez

39

41

Juan Pérez

29

Juan Pérez

36 I

Pat ;on de Desarrollo

C

Der.

Izq.

C

Der.

31

32

32

31

33

31

M

M+

M+

40

29

32

42

29

32

42

M+

M+

G-

42

40

39

39

39

37

42

40

S+

36

36

38

36

36

| 40

36

40

S

S-

38

37

36

33

40

42

42

39

41

41

S+

s+

S+

28

32

32

33

33

33

32

36

34

33

M+

M+

M+

M+

G

l+

M-

M+

M-

S-

S+

M+

M+

s-

M+

40

29 27

30 33

Inferior 23

Der. Izq.

Cuarta

Medición

M

1

27

Media

28

34

28 H

27

32

36

38

33

36

S

Superior 35

39

G

33

30

• Genial 40

Izquierdo

45

Cerebro dominante #

Cerebros en conflictos

#

Cerebros balanceados

Cerebros arropados Cerebro Cuasi-Dominante Cerebro Dominante Dominancia no definida

i PHARMACEUTICAL Management

Diferencia de dos (2) o menos puntos entre loscerebros

Diferencia de siete (7) o más puntos entre los cerebros

Central

Derecho

G-


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u

CAMB LOCR

i bsiratégíf

m

GERENCIAL: DO EL ALTO...

creativas y de focalización para definir y encontrar las verdaderas oportunidades de: Puesta a Punto -

Mejoramiento - Innovación

patrón de nuestro cerebro, conoceremos nuestras debilidades y fortalezas y es cuando necesitaremos focalizarnos en conocer y aplicar metodologías de aprendizaje de desarrollo creativo para balancear la relación entre los tres cerebros.

En nuestraexperienciade aplicación hemos encontrado,

La siguiente fase nos lleva a

en todos los casos, una acertividad

en la medición, que raya el 100%,es decir el participante reconoce su perfil de comportamiento de acuerdo

unificar los diferentes criterios,

mínimos, que son críticos para lograr el comienzo del proceso de cambio y así desarrollamos la fase siguiente.

a su cerebro dominante e incluso en

un 97% acepta los patrones de conflictividad y arropamiento que ejerce un cerebro sobre el o los otros, ésto nos ha permitido el poder aplicar las técnicas de creatividad más adecuadas a cada patrón individual y de grupo de utilización de la capacidad de uso cerebral, que nos lleva al siguientepunto:

cerebral na vez conocido la

U:conformación de desarrollo o ETAPAS

cómo nos afecta?

Esta etapa del Taller contempla la presentación de las definiciones del Cambio,

así como sus diferentes etapas, análisis y discusión de sus consecuencias y afectaciones, cuyo objetivo será la preparación del recurso humano para el cambio, lo cual servirá de soporte para el conocimiento, la implementación y el eficaz funcionamiento de las diferentes Técnicas Creativas con las cuales

II.- UNIFICACIÓN DE CRITERIOS

trabajaremos. Haber leído el libro " Quien se llevó mi queso " nos ayudará en este proceso.

Esta etapa está orientada a

E l conocer las diferentes

sensibilizar a todos los

participantes del Taller respecto a los elementos básicos del Proceso

2. Estrategias de balanceo

3. ¿Qué es el Cambio y

de Cambio, en el cual se verán

involucrados al incorporarse a un proceso de Creatividad personal y de grupo, que los llevará a ser los generadores del Cambio. Esta fase contempla los siguientes pasos:

SHOCK

RECHAZO

PUNTO CRITICO

etapas del Proceso del Cambio y cómo nos afecta es de suma importancia en esta fase del proceso y para ello comparto con Uds el siguiente diagrama que se explica por sí solo y que nos permitirá entender mejor el comportamiento errático o diferente de nuestra gente:

ACEPTACIÓN

ACEPTACIÓN ADAPTACIÓN.

mplimiento rFUTURO SE HA /CONVERTIDOEN EL PRESENTE 6

íogrando la Meta Alto Nivel Alta Confianza Personal

Competencia

Sentido del Logro Capacidad reafirmada Capacidad reconocida

Petrificado

Moral

Reducida Mínima Atemorizdo Sin Motivación

Progreso Continuo Alto

BajosResult Sentir Incomp Miedo a perder

NuevosConocimientosy Habilidades o nuevo se torna familiar y confortable Crece el Éxito Se siente Bien

Alto Estrés - D 3A

Fuera de juego

I soportable - Opción Perdedora ustrado - Rebeldía - Escapista COMIENZO

• PHARMACEUTICAL Management

CAMBIO

TIEMPO


nHMm

Ahora debemos trabajar en lo que considero es una de las partes claves de todo este proceso y que es la causa de mayor ruido y fracaso de las iniciativas de cambio en las organizaciones y que radica en la poca diferenciación que la gran mayoría de las personas, incluso los expertos, hacen entre los procesos de:

fijado los resultados que esperamos. Esta técnica esta

4. Puesta a Punto,

5. Aplicación Teórica y

Mejoramiento e Innovación

Análisis de Casos

En este punto del Taller corresponde la realización de una Actividad Interactiva que les permita, a los participantes, diferenciar fácilmente cuando

están poniendo algo bajo Control, cuando están creando Mejoras y cuando estarían Innovando.

De esta manera pasamos a la siguiente fase que nos ayuda en los procesos de comunicación y bien aplicada nos reduce las pérdidas de tiempo y desgaste físico que implica el

Este prominente pensador americano es el desarrollador

del Pensamiento Lateral y basa su teoría de los Seis Sombreros para Pensar en la diferencia que existe

basada en el Método de los Seis

Sombreros para Pensar, desarrollado por Edward De Bono, que nos permitirá trabajar

entre la cultura Asiática,

con una base común de

comunicación, pudiendo tratar con problemas complejos, posiciones contrarias y tiempo limitado, pero todos focalizados al resultado.

específicamente la Japonesa, y la cultura Occidental, en el proceso de la toma de decisiones, en la

cual sostiene que nosotros los occidentales nos complicamos rápida y profundamente, aun en procesos simples de toma de decisiones, sólo porque mezclamos nuestros sentimientos

y nos cuesta ser objetivos, que aplicar esta teoría donde cada sombrero representa un tipo específico de pensamiento nos permitirá colocar cada cosa en su justo lugar y dimensión. En

Este punto del Taller aplicaremos los fundamentos del método de los

Sombreros, teórica y prácticamente, pero con casos ya preestablecidos, que nos permitirán familiarizarnos con su utilización, ya que será la metodología básica de interactuar para cuando trabajemos con las Técnicas de Creatividad que nos conducirán a generar ideas innovadoras para solucionar situaciones complejas.

nuestro caso debemos de

mencionar que la metodología realmente trabaja y conlleva a la minimización del tiempo de duración de las reuniones, así

como del número de las mismas y ayuda a focalizar a las personas en el proceso de: Puesta a Punto Mejoramiento e Innovación.

exceso de reuniones

improductivas y así pasamos a trabajar en la siguiente fase:

LOS SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

( Edward De Bono ) Blanco, virgen, hechos puros, números e información.

III.- MEJORANDO NUESTRA MANERA DE PENSAR

Emociones y

Moderación y control, director de orquesta, pensar en

el pensamiento.

sentimientos también

V

Ü

Fertilidad,

E n esta fase del Taller desarrollaremos una técnica

de cómo interactuar positiva y eficazmente para trabajar en grupo, logrando en el tiempo

creatividad, plantas brotando de las

provocación.

n

H /

y

*

pensamiento e intuición.

Abogado del diablo, enjuiciamiento negativo, razón por la que no

Luz del sol, brillo y optimismo, positivo, constructivo, oportunidad

PHARMACEUTICAL Management (


Manag

itégiic.

CAMI

^ERENCIAL:

LOGR

,\

DO EL ALTO...

6. Aplicación Práctica a casos Reales

E n esta fase del Taller

comenzaremos trabajar con algunos de los planteamientos básicos de los problemas seleccionados, aplicando el método de los Seis Sombreros,

tratando de encontrar esquemas de soluciones, pero todavía sin aplicar ninguna Técnica de Creatividad Compartida. El enfoque básico acá es que todos hablemos el mismo idioma comunicacional, que nos permita llegar rápidamente a lo esencial del problema,

• PHARMACEUTICAL Management

despojándonos de los sentimientos, sensibilidades y contrariedades, que nos puedan apartar del camino de la Creatividad Positiva, que todos debemos compartir.

D e todas las técnicas

investigaciones realizadas y presentadas por el especialista

trabajadas por Michalko en su libro hemos escogido sólo algunas, mostradas en el cuadro, ya que son muchas y con ellas hemos podido realmente acelerar el proceso de Puesta a Punto Mejoramiento e Innovación a lo largo de nuestra investigación y desarrollo de posibilidades reales de cambio, en las organizaciones "casos de estudio" y en las de asesoría, que usadas juntamente

americano en Creatividad Michael

con los resultados del análisis

Michalko, expuestas en su libro Cracking Creativity (1998), resumidas en el siguiente cuadro:

Triádico del Dr. De Gregori y con

En la siguiente fase será cuando comenzaremos a

conocer y a aplicar las diferentes técnicas de Creatividad, para ello nos hemos valido de las

las técnicas de Los Seis Sombreros

para Pensar, de Edward De Bono,


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nos han permitido ayudar a obtener resultados rápidos y a darle credibilidad al proceso de Cambio de Cultura y preparar a las organizaciones para el proceso de aplicación de Herramientas para el Alto Desempeño, más sofisticadas y complejas.

detallan los pasos que conlleva la ejecución de esta etapa.

7. Juegos para pensar y desarrollar la Creatividad Positiva Involucra la realización de una

Así llegamos a la fase IV, que representa el gran reto, de sí puede nuestra gente, sin importar el grado de preparación, el cargo, el sexo, la experiencia, la región,

actividad interactiva grupal, que nos permitirá comenzar a jugar creativamente y al mismo tiempo nos llevará a clarificar, sin

etc., desarrollar sus

técnica de los Sombreros y los juegos para pensar, los diferentes problemas o situaciones, máximo ocho (8) por persona, con la cual trabajaremos a lo largo del Taller. Estas diferentes problemáticas serán revisadas, agrupadas y ponderadas por los diferentes equipos (4) hasta seleccionar las ocho (8) problemáticas comunes

potencialidades para Focalizarse y comenzar el proceso de la Mejora Continua y llegar a potencializar su Capacidad Creativa, que les permita tanto a ellos como a la organización sobrevivir y liderar en sus respectivos mercados y así llegamos a siguiente fase:

buscar soluciones, sólo usando la

con las cuales estaremos

IV. DESARROLLANDO LA CREATIVIDAD POSITIVA

trabajando en la fase siguiente, para generar la mayor cantidad de ideas posibles.

28

capacidades analíticas, usando el lado izquierdo de nuestro cerebro.

de desarrollar nuestras habilidades

Partiendo de la información o

analíticas, pero dándole un mayor enfoque a las habilidades

conocimiento que tenemos, sobre las situaciones planteadas, aplicaremos dos Estrategias de

Esta fase del Taller implica la utilización de nuestras

soñadoras, todas aquéllas que no nos aten a los conceptos

Cómo Ver y # 2 Haciendo su

establecidos. Trataremos de usar eficientemente todos nuestros

involucra dieciocho (18) técnicas

i PHARMACEUTICAL Management

generar la mayor cantidad de ideas aplicables o no, compartiendo sus logros y procesos de aplicación con los demás grupos y usando la técnica de los sombreros, tratarán de unificar criterios como un sólo

grupo, para generar la mayor cantidad de ideas prácticas y aplicables. Si no se llegara a generar ideas aplicables a las problemáticas seleccionadas, las mismas deberán ser tratadas con

las siguientes estrategias de creatividad. Se lleva un registro por estrategia de las ideas aplicables a cada problemática trabajada y a las tres primeras problemáticas jerarquizadas se le deberá aplicar técnicas analíticas y creativas.

9. Pensando lo que nadie mas está Pensando

Esta etapa del proceso es la más crítica y exigente y en ella trataremos de aplicar la mayor cantidad de Técnicas de Creatividad Compartida, tratando

cerebros, por separado y en conjunto. Seguidamente se

dos técnicas diferentes tratando de

8. Viendo lo que nadie está Viendo

sensitivas, emocionales,

auxiliares. A cada estrategia se le asignará un problema específico, de los ocho (8) seleccionados y cada equipo trabajará con el mismo problema y aplicará una o

Creatividad: # 1 Conociendo Pensamiento Visible. Esta fase

de creatividad de las cuales nueve

(9) son básicas y nueve (9) son

Esta fase nos llevará a utilizar

mayormente la parte derecha de nuestro cerebro y es en la cual haremos un gran esfuerzo para tratar de aplicar la mayor cantidad de técnicas básicas y auxiliares de las Estrategias: # 3 Pensando Fluidamente, # 4 Haciendo Combinaciones Novedosas, # 5 Conectando lo Inconectado, # 6 Buscando la otra Cara, # 7 Buscando en otros Mundos, # 8

Encontrando lo que no estamos Buscando y # 9 Despertando el Espíritu Colaborador.


¡^••¡^•••¡¡^^•••••i

¡Ks»?*

A l igual que en el punto anterior, cada fase trabajará con un problema específico, inicialmente y todos los grupos trabajarán con el mismo problema y sólo después de terminar este proceso aplicaremos las técnicas de esta fase a problemáticas ya trabajadas y con ideas aplicables. Este último proceso nos permitirá medir el poder que tiene nuestro lado cerebral derecho para crear y generar ideas realmente Creadoras

V.- ENTREGA DEL PROGRAMA

Esta fase constituye la entrega, por parte del asesor y los

participantes del programa, de los resultados y compromisos

En la siguiente entrega les hablaré y detallaré cómo funciona la metodología de

alcanzados, en forma individual y

FOCALIZACIÓN GERENCIAL y

por Equipos de Trabajo, al nivel jerárquico asignado y el establecimiento del programa de seguimiento y control.

e Innovadoras. Hasta acá sólo hemos

Esta fase debe de concluir con

objetivos y compromisos de aplicación de las ideas generadas para cada problemática planteada y de fechas de futuras reuniones de los diferentes equipos individuales y de reuniones comunes para seguir y mantener el proceso de creación de ideas aplicables. Todo este proceso de medición de la capacidad de uso de nuestro cerebro, de aplicación de

requieren de una buena dosis de creatividad para generar y solidificar esas posibles ventajas competitivas.

comenzado o iniciado el

camino del nunca acabar que conllevará a las organizaciones y

sus gentes hacía la Competitividad que trae y obligan los procesos de Globalización, que ya no

podremos evitar y que comienzan ya a marcar las diferencias, no tan sólo entre países, sino entre regiones, donde pueden confluir varios países con culturas, hábitos y prácticas diferentes, pero con intereses y ventajas comunes, que

su interrelación con la ya explicada de CREATIVIDAD GERENCIAL

que nos ayudarán a prepararnos para poder trabajar con las ocho (8) Herramientas para Medir y lograr el Alto Desempeño en las organizaciones de Calidad Mundial. El Dr. Carlos Pino es economista

y presidente de la empresa de consultoría HADCA C.A. (Venezuela) Fe de Erratas:

En nuestro número anterior (Año 6 • N° 15 • Julio de 2004), en la Pirámide HADCA,

pág. 17, se han deslizado los siguientes errores:

1. Donde dice Rec. Umano, debe decir Rec. Humano

2. Donde dice Directiva, debe decir Directa. N. de la R.

técnicas de comunicación efectivas

y de aplicación de técnicas de Cerebro Izquierdo y Derecho, para generar ideas realmente creativas para resolver cualquier problemática que se nos presente, tanto en la vida personal como en nuestro lugar de trabajo, no tendrían ningún sentido si no nos fuera posible medir sus resultados y es allí donde se define la realidad y nuestra experiencia nos indica, que por la vía de los resultados, el mix de estas tres técnicas

trabajadas adecuadamente, aseguran la competitividad de las organizaciones y su gente, esto da lugar a la siguiente y última fase de este programa.

PHARMACEUTICAL Management •


Julio A. Castiglioni

PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS Y NUEVAS MOLÉCULAS. SU CRECIMIENTO Y PARTICIPACIÓN EN LATINOAMÉRICA. II

30

• PHARMACEUTICAL Management


En el presente artículo se revisarán algunos mercados terapéuticos donde se han

Colombia, Ecuador, México,

introducido nuevas moléculas o

Centroamérica.

Mercado de Antidepresivos.

Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela y la región de

Durante el presente año en este mercado se ha introducido la molécula ESCITALOPRAM. Si bien

principios activos. También Centroamérica está

revisaremos las clases más

conformada por: Costa

importantes para la industria

Rica, El Salvador, Guatemala,

farmacéutica latinoamericana.

Honduras, Nicaragua, Panamá y República Dominicana.

Fueron considerados como

Total Latinoamérica (Total LA) los siguientes países:

Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,

no es un lanzamiento "propio" del año 2004, en algunos países como Venezuela y Ecuador es reciente. En el cuadro adjunto y gráfico (Ver Tabla I y Gráfico I) podemos ver los datos y gráficos correspondientes a las 5 principales moléculas del mercado N06A (Antidepresivos).

TABLA 1: PARTICIPACIÓN DE LAS PRINCIPALES 5 MOLÉCULAS EN MERCADO ANTIDEPRESIVOS. oct-03

nov-03

dic-03

ene-04

feb-04

mar-04

abr-04

may-04

jun-04

jul-04

ago-04

sep-04

20,71%

21,13%

21,16%

20,82%

20,39%

20,22%

20,01%

20,11%

19,93%

15,15%

14,93%

14,72%

14,72%

14,98%

15,18%

14,99%

14,71%

14,94%

10,88%

10,94%

11,11%

11,05%

FLUOXETINA

21,07%

21,45%

21,41%

AMITRIPTIUNA

16,25%

15,87%

15,57%

SERTRALINA

10,38%

10,40%

10,32%

10,46%

10,44%

10,76%

10,82%

10,76%

PAROXETINA

9,71%

9,56%

9,68%

10,10%

9,85%

9,95%

9,70%

9,65%

9,58%

9,77%

9,84%

9,89%

5,98%

5,98%

6,07%

6,08%

6,10%

6,24%

IMIPRAMINA

6,25%

5,87%

5,59%

5,79%

5,82%

5,83%

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

Gráfico I: Evolución mensual de las principales Moléculas Mere. Antidepresivos en Total LA. Principales Moléculas Merc.ANTIDEPRESIVOS AMITRIPTIUNA

• FLUOXETINA

SERTRALINA

• IMIPRAMINE

PAROXETINA

23,00% 21,00%

19,00% 17,00% 15,00% 13,00%

*

11,00%

*

9,00%

7,00% 5,00%

&

WM

*

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Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004. PHARMACEUTICAL Management (


Manag

esultados

•ALES

4,50% 4,00% 3,50%

3,00% 2,50% 2,00%

Fuente: Close-Up

lional Analyzer. Set-2004

largo del presente año en Total

a molécula

T /ESCITALOPRAM a cuyo

LA. Gráfico II.

nombre comercial más usual es

"Lexapro" ha experimentado en la región una suba constante a lo

Los países de Latinoamérica donde mejor penetración ha

tenido, los podemos ver en el Gráfico III mientras que en la Tabla III podemos observar el comportamiento en los países donde se está comercializando.

TABLA III: PARTICIPACIÓN DE ESCITALOPRAM EN PAÍSES DE LATINOAMÉRICA. PAÍS

oct-03

ene-04

feb-04

mar-04

abr-04

may-04 jun-04

jul-04

ago-04

sep-04

CENTROAMÉRICA

12,59% 8,63%

6,82%

5,50%

4,22%

4,76%

5,44%

4,70%

5,98%

5,43%

6,79%

6,76%

MÉXICO

4,70%

4,81 %

5,04%

4,62%

5,19%

5,09%

5,13%

5,34%

5,58%

5,81%

6,12%

5,83%

ARGENTINA

2,88%

2,97%

3,18%

3,49%

3,47%

3,53%

3,64%

3,94%

4,22%

4,46%

4,56%

4,80%

0,45%

1,41%

3,68%

3,41%

4,73%

4,27%

4,12%

Nov-03

dic-03

VENEZUELA BRAZIL

2,92%

3,16%

3,57%

3,68%

3,70%

3,62%

3,47%

3,55%

4,13%

4,12%

4,12%

4,10%

CHILE

1,57%

1,46%

1,56%

1,53%

1,23%

1,76%

2,18%

2,18%

3,01%

2,87%

2,61%

3,47%

pfriMHBHI 0,94%

0,86%

1,03%

2,25%

1,83%

1,53%

2,75%

2,67%

3,42%

2,28%

1,95%

2,42%

1,31%

1,31%

1,75%

1,24%

1,23%

1,26%

1,38%

1,59%

1,73%

1,80%

1,76%

2,25%

1,38%

0,44%

0,41%

0,70%

0,64%

0,52%

0,94%

0,56%

1,08%

1,48%

COLOMBIA ECUADOR

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004. • PHARMACEUTICAL Management


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Management y resultados RflCD^ M\ f%AC

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Mercado: Preparados Hipolipemiantes/Anti

Centroamérica y México son las regiones donde más penetración ha logrado la molécula, seguido por Argentina

La SIMVASTATINA y ATORVASTATINA continúan siendo las moléculas de

ateroma.

elección aunque se puede observar el crecimiento constante de la ROSUVASTATINA en toda

con crecimiento constante.

En esta clase terapéutica se

Venezuela desde el comienzo de

Latinoamérica, molécula lanzada

están actualmente lanzando

su medición en el mes de Marzo

nuevas moléculas y combinaciones que están impactando en el hábito prescriptivo del médico. Podemos apreciar en la Tabla y Gráfico IV las 5 principales moléculas durante

2004 se ubica rápidamente entre los países de mayor penetración seguido muy de cerca por Brasil.

Chile, Colombia y Ecuador muestran tendencias

positivas durante el 2004.

a mediados del año 2003. Durante el año 2003 fue lanzada

la molécula EZETIMIBE y en los últimos 6 meses la molécula

los últimos doce meses al mes de

EZETIMIBE asociada con

Setiembre 2.004.

SIMVASTATINA. Ver Gráfico V

TABLA IV: PARTICIPACIÓN DE LAS PRINCIPALES 5 MOLÉCULAS EN MERCADO HIPOUPEMIANTES/ANTIATEROMA. oct-03

Nov-03

dic-03

ene-04

feb-04

mar-04

abr-04

may-04 jun-04

jul-04

ago-04

sep-04

SIMVASTATINA

32,66%

32,97% 32,83%

32,70%

32,14% 31,25% 31,03%

31,95% 31,80%

32,03% 31,32% 31,21%

ATORVASTATINA

24,85%

25,03% 25,41%

25,38%

25,66% 25,78% 25,72%

25,01% 24,88%

24,09%

23,41% 23,14%

CIPROFIBRATO

7,12%

6,80%

6,80%

6,91%

7,04%

6,77%

6,66%

6,80%

6,68%

6,97%

7,39%

6,86%

ROSUVASTATINA

1,86%

2,14%

2,28%

2,63%

2,97%

3,25%

3,48%

3,70%

4,32%

5,66%

6,49%

6,67%

GEMFIBROZILO

7,12%

6,88%

6,86%

6,85%

6,99%

7,38%

7,24%

6,53%

6,47%

5,77%

5,81%

5,97%

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

Gráfico IV: Evolución mensual de las principales Moléculas Mere. Hipolipemiantes/Antiateroma en Total LA. Principales Moléculas Mere. Hipolipemiantes/Antiateroma >— SIMVASTATINA

ATORVASTATINA

CIPROFIBRATO

GEMFIBROZILO

ROSUVASTATINA

35,00% o

o

o

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o

30,00% 25,00%

20,00% 15,00%

10,00% 5,00%

0,00%

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Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

i PHARMACEUTICAL Management

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Gráfico V: Moléculas lanzadas en Total LA en los últimos meses.

Moléculas recientemente lanzadas en Mere. Hipolipemiantes ROSUVASTATINA

• EZETIMIBE

EZETIMIBE + SIMVASTATIN

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ACETYLSALICYL.IC ACID + SIMVASTATIN

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Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

TABLA VI: PARTICIPACIÓN DE EZETIMIBE EN PAÍSES DE LATINOAMÉRICA. PAÍS

oct-03

nov-03

dic-03

ene-04

feb-04

mar-04

abr-04

may-04 jun-04

jul-04

VENEZUELA

4,18%o

6,39%

7,85%o

7,27%

6,80%

7,81%

7,03%)

8,67%)

9,72%

12,15% 10,85%) 9,81%

PERÚ

10,85% 9,90%

9,95%

9,15%

8,04%

8,56%)

8,43%)

8,74%o

8,45%

8,55%

8,63%

6,87%

ECUADOR

4,75%

4,46%

3,93%,

3,49%o

5,58%

6,31%

8,06%)

6,51%)

7,68%

7,36%

6,31%,

6,64%

ago-04

sep-04

ARGENTINA

1,12%,

1,49%

1,99%)

2,36%

2,72%

3,27%

3,32%

3,91%)

4,12%,

4,76%)

5,18%o

5,31%,

CENTROAMÉRICA

3,32%

5,90%

6,05%,

4,89%

2,41%o

3,43%>

4,33%)

4,94%)

4,97%,

4,58%,

3,59%o

4,26%o

COLOMBIA

2,58%

2,32%

2,76%o

1,96%o

2,68%)

3,40%)

2,79%o

2,41%o

3,13%>

3,50%

3,46%

3,91%o

MÉXICO

8,71%

8,61 %

7,92%o

6,77%)

7,26%>

8,02%)

6,95%

5,18%)

3,89%

3,67%o

3,04%)

2,97%

0,68%)

0,46%

0,84%)

1,35%)

1,43%)

2,23%

1,87%

1,33%

2,85%o

1,49%

1,27%

0,91%o

1,15%

1,24%

1,48%

1,78%

1,76%

1,36%)

1,23%,

1,87%>

1,57%,

CHILE BRAZIL

0,39%

PARAGUAY

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

L a combinación de

SIMVASTATINA y ÁCIDO ACETILSALICÍLICO fue lanzada recientemente en Brasil y logra ganar participación lentamente. E l EZETIMIBE como

molécula simple presenta

diversos comportamientos según los países de análisis. Gráfico VI y TABLA VI. Venezuela es el país con mayor participación de la molécula EZETIMIBE. Ésta

recientemente en Chile y en el mes de Setiembre en Paraguay.

Argentina es uno de los países donde se puede apreciar un crecimiento regular.

comenzó su comercialización

PHARMACEUTICAL Management (


Gráfico VI: Participación de Ezetimibe abierto por país. MOLÉCULA EZETIMIBE •VENEZUELA

MÉXICO

ARGENTINA

ECUADOR

PERÚ

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

México es uno de los países en el cual la droga desciende significativamente. Una de las explicaciones posibles es el lanzamiento

Brasil es otro país donde la

reciente de la molécula

asociación "EZE-SIMVA"

EZETIMIBE con

SIMVASTATINA, observar

ya ha superado en su segundo mes

Gráfico VII, la cual ha logrado una excelente participación en seis

a la molécula EZETIMIBE

simple.

meses de lanzamiento.

Gráfico Vil: Participación de Ezetimibe+Simvastatina abierto por país. MOLÉCULA EZETIMIBE + SIMVASTATINA

•O—MÉXICO

BRAZIL

16,00% 14,00%o 12,00% 10,00% 8,00%,

6,00%o 4,00%o

2,00% 0,00%) cr

& Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

36

• PHARMACEUTICAL Management

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Mercado Disfunción Eréctil.

VARDENAFIL sigue constante en promedio de

E n este último año se han

lanzado dos drogas que atenían contra el liderazgo prescriptivo de este último: VARDENAFIL y TALADAFIL.

Este mercado fue revolucionado hace años con

20% en Latinoamérica.

la llegada primero del ALPROSTADIL y luego el

Puede apreciarse en la tabla y

SILDENAFIL (su nombre comercial VIAGRA).

el SILDENAFIL baja su participación en el mercado y deja lugar al TALADAFIL en Total LA.

Gráfico VIII como lentamente

Para poder apreciar la penetración de las principales moléculas por país accedemos a las Tablas IX, X y XI.

TABLA VIII: PARTICIPACIÓN DE LAS PRINCIPALES MOLÉCULAS EN MERCADO DE DISFUNCIÓN ERÉCTIL TOTAL LA. may-04 jun-04

jul-04

ago-04

sep-04

Moléculas

oct-03

SILDENAFIL

47,94%o 48,25%. 48,67%o 49,98%, 47,91%. 47,40%, 48,91%) 47,84%> 46,28% 43,91% 45,45%. 42,63%

TADALAFIL

17,45%o

nov-03

dic-03

ene-04

feb-04

mar-04

abr-04

19,07% 19,08% 19,26% 20,63%. 21,84%. 21,28% 22,83%. 22,06% 24,70% 24,36%. 26,79%

VARDENAFIL

20,79%o

18,92% 18,86% 18,94%o 18,95% 19,27%. 19,33%. 19,34%, 20,88%. 21,28% 20,07%

YOHIMBINE

6,44%

6,38%

6,01%

5,05%>

5,59%.

4,91 %

4,95%

4,61%,

4,94%

5,26%

6,13%

5,96%

ALPROSTADIL

2,94%o

3,38%

3,21%)

3,02%>

3,20%

3,49%

3,14%o

2,61%.

3,44%

3,08%.

2,55%

3,19%.

19,92%

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

Gráfico VIII: Evolución mensual de las principales Moléculas Mere. Disfunción Eréctil en Total LA. SILDENAFIL -o—TADALAFIL

VARDENAFIL

YOHIMBINE-»—ALPROSTADIL

60,00%,

50,00%,

40,00%,

30,00%,

20,00%,

10,00%. n

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Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

38

• PHARMACEUTICAL Management

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TABLA IX: PARTICIPACIÓN DE TALADAFIL EN PAÍSES DE LATINOAMÉRICA. May-04

Ago-04 Sep-04

PAÍS

Oct-03

COLOMBIA

23,93%, 24,19%.

BRAZIL

29,05% 29,76%. 29,26%. 30,36%. 29,74%) 29,76%o 27,74%) 30,72%. 30,03%. 30,71% 30,69%, 32,65%

VENEZUELA

31,09% 50,18%. 44,12% 42,32%o 35,64%o 33,33% 33,54%, 43,18% 31,78% 33,41% 27,93%, 31,14%

MÉXICO

11,98% 17,61% 20,37% 21,08%o 24,21%. 27,17% 26,90%, 26,21% 26,32%o

28,42%. 28,24%. 29,51%

PERÚ

10,23% 23,17% 25,42%o

18,56%, 11,43% 23,08%o

Nov-03

Dic-03

Ene-04

Feb-04

Mar-04

18,52% 23,55%o 25,04%, 27,91 %

12,90%) 11,27%o

Abr-04

14,12% 18,18% 17,53% 9,78%>

1,67%o

5,19%,

PARAGUAY

2,56%

4,49%

ECUADOR

15,75%) 14,88%o 28,40%, 27,03%. 22,15% 12,99% 3,64%

3,17%,

10,96% 11,84%

0,19%,

2,84%o

7,63%,

10,34% 8,67%

2,73%

6,20%,

4,28%

8,02%

1,37%

1,57%

2,81%

1,45%o

CHILE

0,41%

0,44%

1,40%,

1,09%

0,41 %

1,16%

Jul-04

26,17% 31,73%. 24,52%, 30,42%, 33,21% 36,64%,

CENTROAMÉRICA

ARGENTINA

Jun-04

1,41%

1,24%

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

TABLA X: PARTICIPACIÓN DE VARDENAFIL EN PAÍSES DE LATINOAMÉRICA. Ene-04

Feb-04

Mar-04

Abr-04

May-04

Jul-04

Jun-04

Ago-04 Sep-04

Oct-03

COLOMBIA

28,71%, 26,13% 23,44% 23,98%. 24,69%. 24,42%. 25,50%) 22,29%, 32,05%. 29,29%o 30,44%. 26,31%.

2,15%

VENEZUELA

MÉXICO

Nov-03

Dic-03

PAÍS

7,52%.

18,18% 21,12% 28,07% 23,29%. 15,38% 32,56%. 36,82%, 23,46%. 26,27%,

27,33% 25,96%. 26,57% 26,53%, 25,55%. 24,65%, 24,69%. 26,04%, 26,12% 25,97% 25,93% 25,82%,

CENTROAMÉRICA BRAZIL

9,87% 25,74% 23,97%o 24,30%, 24,21% 21,28%

PERÚ

5,08%

4,84%

ECUADOR

1,51%

6,77%

CHILE

10,40% 9,24%

7,72%

6,94%

22,56%,

19,64% 22,00%, 24,24%. 19,46%o 17,23% 19,87%

18,85% 19,09%. 19,36% 18,97% 21,97%, 21,45% 18,49%o

8,45%)

10,59% 2,60%)

7,09%)

9,75%.

5,80%

10,75% 9,47%

10,31% 21,74%,

16,49% 20,00%, 14,29%

18,56%. 11,97% 13,79% 10,94% 9,11% 9,17%

11,95% 8,62%

ARGENTINA

13,27%

6,35%.

5,34%

0,53%

1,16%.

ago-04

sep-04

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004. TABLA XI: PARTICIPACIÓN D dic-03

ene-04

feb-04

mar-04

abr-04

jul-04

may-04 jun-04

PAÍS

oct-03

URUGUAY

95,73%, 98,35%, 97,12% 96,59%. 95,06% 93,46%. 92,24%) 95,92%

ARGENTINA

97,93%, 97,79%. 97,20%o 96,96%. 97,34% 97,10% 97,35%o 96,99%, 97,46%. 98,25%, 96,67%> 95,94%,

PARAGUAY

100,00%) 94,00%, 95,06%. 100,00%. 100,00% 94,87%. 95,51% 80,52% 90,91% 90,48%, 89,04% 88,16%

BOLIVIA

91,11% 98,11%. 92,73%, 95,77%, 94,55% 91,30% 86,21% 94,74%, 97,22% 89,58%, 93,33%. 87,76%

CHILE

82,99% 82,27%, 83,66%, 85,99%. 87,77%, 83,54%. 84,47%. 82,54%. 76,62%o

ECUADOR

94,37%, 96,81%. 94,62%, 91,49% 91,08%) 89,28%, 80,54%. 87,84%) 83,37%, 80,66%. 80,54%. 77,55%.

PERÚ

87,50%, 74,39%. 66,10%, 70,97%o 77,46%) 65,88%, 77,92%. 68,04%) 64,13% 59,79%. 63,81% 59,34%.

CENTROAMÉRICA 94,24%,

nov-03

100,00% 98,97%, 96,91%) 98,33%.

79,58%. 84,81% 81,86%

93,20%. 97,53%, 97,28%, 80,76%) 70,47%. 69,30%. 58,50%) 53,44%, 41,63% 50,68%. 56,03%.

MÉXICO

55,16% 51,32%, 48,22%. 47,52%, 45,12%, 44,63%, 46,07%. 44,46%. 44,42%, 42,78%. 43,55%. 42,42%.

VENEZUELA

57,46% 37,28%, 48,37%. 31,35%, 41,58% 36,84%, 38,20%. 39,95%. 34,11%, 25,00%. 43,58%, 38,77%,

COLOMBIA

33,99% 39,20%. 43,11%. 40,90%, 34,74%> 32,23%) 34,23%. 37,55%o

BRAZIL

19,28% 18,49% 18,41% 20,29%, 22,79%. 23,13%, 25,55%, 21,84% 23,05%, 21,49% 21,31% 21,31%

31,27% 32,85%. 28,97% 26,31%

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

PHARMACEUTICAL Management I


constante desde 23% hasta 36%

En México y Venezuela, SILDENAFIL sigue siendo la molécula de elección para el tratamiento mientras que en Brasil y Colombia el TALADAFIL lidera

de la clase de Productos para la

el mercado.

Colombia es el país donde el TALADAFIL tiene mayor

penetración, asciende en los últimos doce meses en forma

México, Venezuela, Colombia y Brasil.

Veamos en los siguientes gráficos la participación de las tres principales moléculas en el mes de Setiembre 2004.

disfunción eréctil.

Los cuatro países donde

B

SILDENAFIL alcanza

rasil asciende a 32% en el mes de Setiembre.

menos del 50% del mercado, son BRASIL

MEXICC

COLOMBIA

VENEZUELA

VARDENAFIL

26,27%

"N.

TALADAFIL

31,14%

Mercado

Antihipertensión.

Activos en el Sist.

HIDROCLOROTIAZIDA

Renina/Angiotensina.

también se encuentra en crecimiento constante en

Para el análisis de este

mercado en la Región

40

Del análisis de las principales moléculas que surgen de dicho mercado vemos que

TOTAL LA se ha tomado como

LOSARTAN en el último año

mercado la suma de las siguientes clases terapéuticas: Antihipertensivos, Diuréticos, Agentes Beta-Bloqueadores, Antagonistas del Calcio y Agentes

asciende en forma constante en LA

• PHARMACEUTICAL Management

(Latinoamérica). Ver Gráfico XII

L

a molécula combinada LOSARTAN +

Latinoamérica dentro del último

período. Ver Gráfico XIII. En cuanto a la participación recetaria de LOSARTAN

para cada uno de los países de la región, la situación se muestra en el Cuadro XIV a continuación.


Gráfico XII: Evolución mensual de las principales Moléculas Mere. Antihipertensivos en Total LA. ENALAPRIL

-o— ATEN0L0L

HIDROCLOROTIAZIDA

-♦- FUROSEMIDA

AMLODIPINA

CAPTOPRIL

- • - LOSARTAN

16,00% 14,00% 12,00%

10,00% -o-

8,00% 6,00%,

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4,00% 2,00%

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Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

Gráfico XIII: Evolución mensual de LOSARTAN y LOSARTAN con HIDROCLOROTIAZIDA en Total LA. HIDROCLOROTIAZIDA + LOSARTAN

LOSARTAN

5,00% 4,50%.

4,00% 3,50% 3,00% 2,50%.

2,00% 1,50% 1,00%

0,50%. 0,00%

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Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

PHARMACEUTICAL Management <

41


••1

TABLA XIV: PARTICIPACIÓN DE LOSARTAN EN PAÍSES DE LATINOAMÉRICA. PAÍS

oct-03

nov-03

dic-03

ene-04

feb-04

mar-04

abr-04

may-04 jun-04

jul-04

ago-04

sep-04

BOLIVIA

3,68%

5,04%

5,24%

5,13%

4,97%

6,14%

5,74%

5,75%.

5,61%

5,71%

5,31%

5,77%

ECUADOR

5,02%,

4,98%

5,76%

5,43%

5,23%.

5,45%

5,51%

5,03%

4,78%

5,50%

5,44%

5,46%,

ARGENTINA

4,24%

4,29%

4,41%

4,47%

4,59%.

4,69%

4,56%

4,61%

4,68%

4,56%

4,69%

4,79%

URUGUAY

3,85%.

3,94%

3,92%

4,05%

3,63%

3,74%

3,70%

4,49%.

4,55%.

3,97%.

4,08%

4,33%

COLOMBIA

3,14%

3,21%

3,49%.

2,90%

3,41 %

3,66%

3,31%

3,46%

3,59%

3,68%

3,65%

4,09%

BRAZIL

2,66%

2,63%

2,69%

2,84%

2,98%.

3,13%

3,28%

3,16%.

3,20%

3,66%

3,81%.

4,08%

VENEZUELA

2,81 %

3,30%

3,52%

3,12%

3,46%

3,61 %

3,35%

4,29%

4,04%

4,37%

4,07%

3,95%

3,58%

3,41 %

3,34%.

2,84%.

3,22%

3,35%

4,09%,

4,00%

3,36%

3,81%

3,99%o

3,69%o

CENTROAMÉRICA 2,91%,

3,07%

2,81%

2,93%

2,45%

2,43%

2,55%

2,89%>

2,36%

3,33%,

3,21%

3,51%

3,35%

4,50%

3,58%

2,54%

2,96%

3,23%

2,69%

3,13%

3,13%

3,19%

3,36%

3,33%

3,16%

3,13%

3,13%)

2,93%

1,76%

3,10%

2,82%

3,18%

3,66%.

3,09%

2,76%

CHILE

PARAGUAY

2,89%,

3,09%

3,21%

MÉXICO

2,95%

3,00%

2,90%

2,90%

3,12%

2,45%

2,01%

2,68%

2,32%

PERÚ

2,44%

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004. Gráfico XIV: Participación de LOSARTAN abierto por país. MULtLULA LUbAK I AiM

BOLIVIA

IUADOR

ARGENTINA

URUGUAY

BRAZIL

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

B

Olivia, Ecuador, Argentina, Uruguay y Brasil son los países donde LOSARTAN se encuentra en crecimiento constante durante este último año.

HIDROCLOROTIAZIDA,

ámbito de la Prescripción dentro

Ecuador, Venezuela, Perú y Brasil son los países donde refleja un constante crecimiento a lo largo del 2.004. (Tabla y Gráfico XV)

de América Latina.

Ver Gráfico XIV E n este artículo nos hemos

E

n cuanto a la combinación de LOSARTAN con

• PHARMACEUTICAL Management

concentrado alrededor de Mercados voluminosos en el

En próximos artículos comentaremos al respecto de Mercados más específicos donde nuevas Moléculas han aparecido en los últimos tiempos.


TABLA XV: PARTICIPACIÓN DE LOSARTAN + HIDROCLOROTIAZIDA EN PAÍSES DE LATINOAMÉRICA. oct-03

PAÍS

nov-03

ene-04

dic-03

feb-04

mar-04

abr-04

may-04 jun-04

jul-04

ago-04

sep-04

4,87%

6,65%

5,98%

5,35%

4,10%.

4,14%

4,48%o

4,26%

3,98%

3,83%

BOLIVIA

5,02%

4,94%

5,78%

5,56%,

6,93%o

6,14%

5,99%

6,80%.

ECUADOR

3,53%

3,66%

3,86%

3,86%

3,74%

3,71%

4,48%

4,41 %

VENEZUELA

2,38%

2,30%

2,63%

2,66%

2,72%

3,00%)

2,47%,

2,73%

3,07%

3,27%.

CHILE

3,79%

3,79%

3,80%

3,37%

3,31%

3,98%

4,18%

4,34%

4,35%o

3,76%

3,88%

3,72% 2,73%

CENTROAMÉRICA 2,03%

2,10%

2,44%

2,08%

2,22%

2,08%

1,75%,

1,61%,

1,86%

2,78%,

2,42%)

PERÚ

1,66%.

0,91%

1,06%

0,81%

0,93%

1,01%

1,25%

1,43%,

1,89%

2,28%

2,32%

2,70%

MÉXICO

2,66%,

2,74%

2,54%

2,61%

2,45%o

2,65%

2,58%

2,53%

2,49%

2,42%

2,68%

2,51%

BRAZIL

1,11%

1,09%

1,18%,

1,25%,

1,26%

1,37%,

1,45%

1,48%

1,51%

1,73%,

1,95%

2,02%

COLOMBIA

1,99%

2,40%

1,99%

1,97%

1,98%

1,99%

2,07%

2,12%

2,36%

2,30%

2,15%

1,89%,

PARAGUAY

0,26%,

0,55%

0,77%,

1,26%,

1,05%)

1,02%

1,10%,

0,83%

0,84%,

0,82%

1,09%,

1,61%,

ARGENTINA

1,13%

1,18%

1,19%

1,22%,

1,20%

1,24%,

1,28%

1,38%

1,36%

1,32%.

1,29%

1,37%

URUGUAY

0,72%,

0,67%

0,81%

0,83%

0,95%o

0,73%

0,64%,

0,81%

0,69%o

0,68%

0,76%,

0,76%,

Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004. Gráfico XV: Participación

1 WVIlJ :i f:V ^J •11 »i¡t«H K»l;iOTIAZIDA abierto por país. MOLÉCULA LOSARTAN + HIDROCLOROTIAZID

ECUADOR

VENEZUELA

-♦-PERÚ

—BRAZIL

5,00%.

4,50% 4,00% 3,50% 3,00%. 2,50% ,0»

1,50%) 1,00% 0,50% 0,00%, ^

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53*

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Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.

PHARMACEUTICAL Management •


Jorge Funes Bértoli

SIX SIGMA: LA MAS ACTUAL METODOLOGÍA DE LA CALIDAD Y LA ETERNA PREGUNTA

¿COMO EMPEZAR? Parece una pregunta simple y de respuesta inmediata. POR EL

empresa. Su modalidad es la transversalidad.

PRINCIPIO. Como testimonio de esta marcha

Pero la concepción moderna de la calidad como una

ESTRATEGIA DE ACCIÓN no tiene un único canal de aproximación hacia las organizaciones empresariales, más bien éstas parecen jugar un rol de "colador", donde las ideas de más y mejor calidad penetran por todos los niveles.

hacia la excelencia, hemos

explicitado en esta nota los comentarios de tres laboratorios que operan en el mercado argentino y han optado por esta metodología. Ellos se encuentran en tres momentos de su

implementación.

Un Laboratorio está en una etapa madura del uso de la

No obstante, siempre quedan los rastros de algún "entusiasta de la Calidad" entre los clientes internos,

que una buena trazabilidad no tarda en detectar. Pero hasta que no se materialice una decisión de

Liderazgo, en los más altos niveles de conducción de la empresa, el proceso de implementación no se iniciará. Más aún con Six Sigma, cuya característica metodológica es operar con una acción y enfoque sistemático de proyectos que, difícilmente puedan realizarse en un área exclusiva y cerrada de la

44

• PHARMACEUTICAL Management

metodología de Six Sigma, combinándola con técnicas LEAN.

Estas últimas organizan los procesos con mucha eficiencia antes de pasarse al ataque de la variabilidad con Six Sigma. Otro laboratorio ya tiene preparados y capacitados sus Cinturones, para desarrollar una variedad de proyectos y, un tercero que ya eligió el camino de Six Sigma. Para comenzar con Six Sigma la tarea es muy clara. Se empieza capacitando a los Black y Green Belts para tener los dueños de los proyectos y sus responsables operativos.


Por supuesto que una métrica de tiempo con origen en el momento de la decisión inicial de

implementar Six Sigma, marca distintas expectativas y resultados de la metodología.

los resultados alcanzados, se

reproducirá en Close-Up International.

Desde que W.E. Deming comenzara en los años 30 con

su quimera de los Métodos de Control de Calidad, mucha bibliografía ha

Hemos podido conocer de sus propios actores, que basados en esa diferencia de tiempo de inicio

emblemáticos han ocurrido y muchas

nuestros laboratorios locales, tienen

técnicas de la calidad tuvieron su

operativa desde una Red Internacional de Calidad por internet, para apoyarse mutuamente entre diferentes países para optimizar proyectos, mantienen una prudencia lógica en su utilización hasta verificar objetivamente las bondades de Six Sigma a través de los ahorros económicos que se obtengan y, que otro ya ha decidido entrar en el mundo de los 6o, con toda su carga de expectativas para reducir los Costos de NO Calidad y convertir en

momento de gloria.

acciones reales la Voz del Cliente.

sido escrita, un sinnúmero de casos

N o es necesario convertirse en

una empresa Six Sigma para aprovechar las fortalezas de la metodología. Cada empresa tiene su vivencia y camino propio hacia la calidad .

Pero una acción sistemática y planificada, una formación estricta del cliente interno para su encasillamiento en diferentes cuadros

miles de farmacias desplegadas en los 19 países cuyos mercados

de la empresa y, la exigencia de dedicación full time para diseñar, realizar y terminar proyectos de calidad, la disponibilidad de software especializado para facilitar el uso de las herramientas estadísticas, presenta hoy un escenario donde los grandes Maestros de la Calidad, Deming, Juran o Ishikawa podrían alzar sus voces y repetir a coro: LO

farmacéuticos audita, esta

LOGRAMOS.

Close-Up International no podía estar ausente en este

movimiento hacia la calidad moderna

y está desarrollando sus primeros Proyectos de Six Sigma. Aunque su proceso operativo de Auditoría de Mercados farmacéuticos se inicia en

circunstancia de intervención de

personal externo a la empresa en los proyectos no se toma como una dificultad sino como un desafío

La Mejora Continua nos obliga a seguir siempre en la búsqueda de una eficiencia mayor, porque como aquellos maestros decían la

mayor para el control y reducción de la variabilidad que proponen las técnicas de Six Sigma.

CALIDAD NO ES UN DESTINO

La velocidad de penetración y

Por suerte, nuestra industria

uso de las herramientas de Six

Sigma que, siempre están fuertemente correlacionadas con la magnitud de

FINAL, ES EL CAMINO.

farmacéutica local ya ha iniciado ese viaje sin retomo hacia la Excelencia.

PHARMACEUTICAL Management <


LA MAS

GlaxoSmithKline de Argentina.

Usar Manufactura Lean ySix Sigma: una decisión Corporativa.

£„ ,a «Mrgent/na, ^*Z™¿*££

Fl orimer objetivo fue reducir los "desperdicios",

paso por Aduana ysu exportación. procesos.

Samenfe en *tin,as plantas de/extenor Mas cuadros orgamzac/ona/es son quizás, una de•/as

nr nopa/es fortalezas introducidas por 6o para hacer prop/o de su cu/tura.

en un alto grado de excelencia vigilar su varabidad con todo el arsenal de herramientas que ofrece 6o.

3,"íi*"

46

•Sr /e aseguran una /arga w'da.

• PHARMACEUTICAL Management

____


La voz de los mercados de la salud humana.

La mayoría de las compañías farmacéuticas realizado más de 600 estudios de investigación de mercado relacionados con la Industria

de América Latina han requerido nuestros

servicios y hemos trabajado con satisfacción

Farmacéutica, por lo que ha entrevistado más

del cliente para los principales protagonistas

de 70.000 médicos de las más diversas

del mercado farmacéutico.

especialidades en México, América Central y Sudamérica.

WWW.QUALIA.COM.AR info@qualia.com.ar

Jerónimo Salguero 2533 Piso 12 of. 1 (1425) Buenos Aires, Argentina

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bAmuiml


Aventis.

La Excelencia Industrial, un camino seguro también para los Ahorros: Six Sigma._

ñire Esteban 0 Sardi, Champion yGerente de Compras

i, filial local comenzó hace unos años su participación

TAvent' Tenemos un programa corporativo en el

procesos manufactureros.

proyectos que por su propia naturaleza, son

SssssasggK. cosas la obtención de importantes Saving en ios •Oué metodología de trabajo se podía emplear para

probada en la corporación de Aventis. S/x Sigma. Con el respaldo corporativo eindependencia de acción

loctZargentL,^

transversales yabarcan todas las áreas de la

mmmsB resultados con su aplicación .

im Black Belt Lie. Agustina Sánchez Palazuelos, en

mmnríde Aventó yClaudia Troca en Producción de StíaStes en la entrevista, tienen una

Sigma.

^an*^SndGuSr,aP/de^ent,senArgent,na.

apZcion de la metodología de Six Sigma.

Andrómaco:

Listo para empezar. Eees el tercer laboratorio en esta nota consultado por rJ^H w ery controlarProyectos de mejoras de calidad, podrían ser útiles para el objetivo de Mejora Sigma. El Dr. Hugo 0. García Gerente de Calidady Planeamiento Estratégico nos cuenta que: "Andrómaco Continua en que está empeñado Andrómaco en general SU interesen las herramientas de la Metodología de Six

yatravés de esta gerencia de staff, en particular

t^a^^d° herrmaS «

a*

Er£°rCeS,° dr acercamient0 ran Six Sigma ha sido el

clasico. La Gerencia tomó contacto con la biblioprafía

ZTlnTJ6 C°mT? elprindP'10' caPacit3r aBlack Belt, los dueños de losP°r proyectos. El éxito que tenga Andrómaco en los primeros

emprendimientos, decidirá el futuro de la

déla nueva Metodología, se comprobó que en instrumentación de Six Sigma en la empresa. De todas maneras se ha comprendido su amplia herramientas de la calidad yque, el aporte duro de Six capacidad de acción de Six Sigma estimándose, realizar l^nrl°nSUfaqUe dla variabil¡dad de los procesos y tanto proyectos en el área Productiva como en el la formación de estructuras verticales para definir Transaccional." Andrómaco ya estaban en uso algunas las clásicas

¥ 48

• PHARMACEUTICAL Management

A


VI

NOVEDADES DE NUESTROS CORRESPONSALES EN EL EXTERIOR

MERK & CO. PROTEJE A SUS EJECUTIVOS ANTE UNA EVENTUAL FUSIÓN

La farmacéutica estadounidense Merk & Co., conocida fuera de los Estados Unidos como Merck Sharp &

Este plan de Merck muestra una tendencia de la Industria a cubrirse de los efectos que lasgrandes fusiones provocan en losstaffde las compañías farmacéuticas, tratando de retener y estimular a los

Dohme, ha desarrollado un plan para enfrentar los efectos de una posible fusión o adquisición importante, según publica el diario La Nación el 30 de Noviembre de 2004. Dicho plan consiste en el otorgamiento de indemnizaciones a la alta gerencia y mediante el mismo, en la eventualidad de un cambio de control en

empleados durante los períodos de incertidumbre provocados por rumores o por un verdadero cambio

la compañía, un empleado podría acogerse alplan de indemnización hasta dos años después de producido el

similares, para los casos mencionados, según el vocero

cambio de control si se le despide sin razón o después de renunciar "por una buena razón".

Según un vocero de Merck, pese a la implementación de esta medida, la empresa sostuvo que un gran

acuerdo de fusión y adquisición no es la respuesta a

sus problemas, desestimando de esta manera que la medida refleje que la compañía tenga planeado cualquier acuerdo de importancia.

de control. Cerca del 90% de todas lasgrandes

compañías estadounidenses y casi todos los rivales farmacéuticos de Merck han establecido cláusulas

de la compañía.

La adopción de este plan coincide con un período delicado para la compañía. Al retiro delmercado a finales del mes de septiembre su fármaco Vioxx, se suma la pérdida de la patente en 2006 de otro fármaco estrella, Zocor, contra el colesterol.

PHARMACEUTICAL Management •

49


u

o

O

Ü

PFIZER DA LUCHA ALOS GENÉRICOS aprobadasdeo E, gigante farmacéutico «zer anunao que medicinas et ánbapexistentes, revisión deseránia Dación preScera sobre la competenoa* oenéncos que se avecina, según pubto el Alimentos yMedicamentos de EE.UU.

S falo" el 30 de —ede moa Su presidente ejecutivo, Henry McLneilo prometió así alos analistas de

diferenciará de esta manera desús grandes males aquienes este problema ha hecbo tambalear.

(EDA) para fines de este ano.

la lista de medicamentos que la

'^rrer^rsfmidos r/oofa22proX «oyendo 142 SffiSwír" miramientos de productos existentes.

b obietivo es someter 20 medicamentos a afición para ser comerciados a Pfizer dio que se ha beneficiado del retiro fines de 2006, contrarrestando el SmercadodeWoxx,deMercfi(Caren vencimiento de patentes que en los nmximos tres años amenaza mermar ios Ce* que actualmente recauda con la Zade sus productos estrella, como el antídepresivo Zoloft.

l/na docena de estas medicinas, que

üd&r¡tanto nuevos tratamientos como

50

• PHARMACEUTICAL Management

o

0


La traChclokj cLasica y LATeCNOLOQlA (DOÓCRMA

En RONOR no sobrevaloramos la tecnología, no tenemos esa superstición. Estimamos que poseer y manejar instrumental de última generación es condición imprescindible pero de ningún modo suficiente para lograr resultados óptimos. Hoy y también en el futuro, el cuidado artesanal y el factor humano cuentan demasiado. A eso atendimos mucho en RONOR, hasta reunir el equipo de profesionales que, además de su capacitación y experiencia, sumaran características personales de alta confiabilidad.

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PRIMEROS 35 ANOS

Va CLOSE-UP INTERNATIONAL


Pharmaceutical Management Issue #16