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GENÉTICA "E \}\ iTTkli i :i fi1

FARMACÉUTICA Juntos somos más Management estratégico

DESARROLLÓ Y ETICA DEL CARÁCTER

Hábitos de la gente sumamente efectiva Management y resultados

ANTAGONISTAS DE LA AIUGIOTEIUSINA II

La sorpresa de un

o que crece a

grandes pasos Management y calidad

lobal News


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decisiones estratégicas INTERACTIVA, ÁGIL y FLEXIBLE que permite navegar en forma INTELIGENTE a través de: ♦ CLOSE-UP: Auditoría de Posicionamiento del Produeto. ♦

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Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación

J

CAL

nsejo Editorial

International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - 7o P. of. 46/47

(C1017AAK) Buenos Aires,

República Argentina. Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151

Norberto Bonaparte (Argentina) Eduardo Rabello (EE.UU.)

José Ariovaldo Granja (Brasil) Abel Di Gilio (Argentina) Director:

Dr. Norberto Bonaparte

José Feliubadaló Brunet (Perú)

Stephan Koch (Suiza) Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria Farmacéutica

La Fundación International Pharma

Coordinación General:

Estela Raggio

es una Asociación Civil, sin fines de lucro.

La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los

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Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual, N° 965010, del 19/02/99.

Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países

de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.

PHARMACEUTICAL Management •


Editorial

Mega-Management

Genética e Industria Farmacéutica JUNTOS SOMOS MAS

Management y resultados Management estratégico

Desarrollo y Etica del Carácter Hábitos de la

gente sumamente efectiva

Antagonistasde la Angiotensina II

La sorpresa de un mercado que crece a

grandes pasos

Management y calidad

Global News

EL

y comentarios

Magisterio

i PHARMACEUTICAL Management

Análisis


su mano un importante

de la Angiotensina ¡I se encuentra en expansión, y de él nos ocupamos

avance: el descubri-

también en este número.

noma humano. Phar-

En la actualidad se ha revalorizado

maceutical Manage-

un concepto gestado en la Edad Me dia: El Magisterio. El mismo está re lacionado con la performance de las Compañías y su integración en todos

?cer al mar

een de este gran logro científico. Es por ello que le hemos dedicado nues tra Nota de Tapa. La Industria Far macéutica y la genética encaran esta nueva era juntas y en buena armo

nía. Seguramente el futuro deparará grandes beneficios para ambas.

los sectores sociales, como un factor esencial en su éxito social. En Mana

gement y Calidad encontrará un por menorizado informe al respecto. Como es habitual cerramos la edi

ción con el título de Global News,

El éxito en la vida privada es la se milla del éxito en la vida pública.

una síntesis de las novedades del

mercado farmacéutico.

Continuando con una nota comenza da en el número 3. nuestra sección

Management Estratégico retoma el tema "Hábitos de la gente sumamen te efectiva".

Es nuestro deseo que Pharmaceutical Management siga siendo un vehí culo de análisis e información de to do lo que interese en el mundo far macéutico.

La rapidez de la vida moderna ha provocado un aumento en los volú menes de venta de los antihipertensivos. El mercado de los Antagonistas

Hasta el próximo número.

Dr. Norberto Bonaparte Director

PHARMACEUTICAL Managemen


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Mauro Clausen

GENÉTICA E INDUSTRIA

FARMACÉUTICA Juntos somos más Bn el negocio de los fármacos, al igual que en las familias, chicos pueden quedar en desventaja en su relación con sus hermanos mayores, que los manipulan para que corran todos los riesgos y quedarse ellos con los premios. Esta metáfora fue válida en un comienzo para el negocio de la biotecnología y su hermana mayor, la industria farmacéutica. Sin embargo, el des ciframiento del código genético humano, los cambios en el mundo de las finanzas y la creación de nuevas tecnologías de producción de drogas han logrado que esta relación se torne más simbiótica.

UN POCO DE HISTORIA La revolución en la genética y las tecnologías asociadas están teniendo un profundo im pacto en la Industria Farmacéu tica. E l reciente descubrimiento

del código genético del hombre ha provisto a los cientí ficos de una herramienta muy valiosa, pero aún queda mucho camino por andar hasta decodificar las variaciones genéticas clave que hacen que el ser hu mano sea susceptible a ciertas enfermedades.

>PHARMACEUTICAL Management


L a carrera se inició hacia comienzos de la década

pasada, cuando dos proyectos se embarcaron en la aventura de

descubrir la estructura genética de la especie humana, conocida como secuencias del ácido deso-

xirribonucleico (ADN).

Esta competencia tuvo a dos contendientes norteameri

canos como los principales pro tagonistas: Francis Collins (quién dirigió la iniciativa públi ca desde el Proyecto Genoma Humano - un consorcio de va

rios países encabezado por los Estados Unidos) y Craig Venter (presidente de Celera Genomics Corporation, una empresa priva da con sede en Maryland). A l comienzo, Venter cola

deberían ser compartidos gratui tamente por todo el mundo. Celera anunció que si bien distribuirá gratuitamente su descripción de la estructura del genoma humano, comerciali zará las interpretaciones de sus descubrimientos.

Según el propio Venter, la boratorios como Pfizer,

Novartis o Amgen ya suscribie ron abonos anuales de entre 5 y 15 millones de dólares para ac ceder a sus bases de datos.

Luego de una década de tra bajar por separado, ambos proyectos presentaron sendas versiones del mapa genético. Celera Genomics completó la etapa de secuenciación por medio de una técnica espe cial, conocida como "ametralla

dora" o "revolverü", dado que es como si se disparara al azar para encontrar la disposición de los ladrillos del genoma, las ba ses denominadas adenina (A), ti-

mina (T), guanina (G) y citosina (C).

Collins, como gran parte de

LA HORA DE LA BIOTECNOLOGÍA A

lares en 1997 y 1,3 billones en 1998, crecerá a 4 billones de la

misma moneda para el 2005. E l impacto de la genética se traduce en la creación de

terapias basadas en ella. Se esti ma que el 40 por ciento de las drogas para el sistema nervioso central estarán basadas en la

genética para el año 2005, según Decisions Resources. Esta parti cipación será de un 30 por cien to para las drogas cardiovascula res y el mismo porcentaje se lle

pesar de lo cambiante de

munológicas. Por su parte, las enfermedades infecciosas abar

carán un 55 por ciento, las metabólicas, 40 por ciento, y el cáncer, 50 por ciento.

los valores de las accio

de 31.000 millones de dólares

Para construir una platafor ma en genética y otras tec nologías habilitantes, las compa ñías de drogas están incremen

en el año 2000, según Mark Ed-

tando su inversión interna al

wards (una analista de la indus tria de Recombinant Capital).La capitalización en el mercado de

mismo tiempo que generan nue

la industria subió un 38 % en di

algunos casos que podrían considerarse prototipos de pro yectos biotecnológicos llevados a cabo por la Industria Farma

nes, las compañías biotecnológicas pudieron colocar títulos pú blicos y privados por un valor

cho año.

En el mismo período, el sec tor biotecnológico firmó acuerdos por un total de 4800 millones de dólares. Las compa ñías más grandes, como Amgen, ahora tienen las dimensiones y

vas alianzas.

Resumimos a continuación

céutica.

BAYER

la rentabilidad de las farmacéu

ticas medianas. Por lo tanto, se

hallan en mejores condiciones de competir con ellas.

En 1998, Bayer adquirió Chiron Diagnostics por 1, billones de dólares, la transac

la comunidad científica,

considera que los datos sobre el genoma de la especie humana

fuera valuado en 1 billón de dó

varán las enfermedades autoin-

boraba con Collins en el

proyecto oficial. Pero en el año 1994 el primero decidió separar se para investigar por su cuenta.

cado para la bioinformática, que

L

a consultora Decisión Re

sources estima que el mer

ción más grande en su historia para reforzar su posición en el

PHARMACEUTICAL Management*

7


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campo de los nucleicos y diag nósticos.

Para mejorar su posición en la bioinformática, Bayer

marcos alemanes, como parte de

desarrollo. El acuerdo sobre dia

su alianza con Novalon Pharma-

betes y obesidad le permite a ca da una de las compañías aprove

ceutical Corporation para el de sarrollo de drogas antiinfeccio

de la otra para el desarrollo sis

sas.

firmó en Julio de 1999 un acuer

do de 100 millones de dólares

por cinco años con Lion Bioscience AG, una compañía bioin formática alemana con base en

la ciudad de Heidelberg. Bayer absorberá los costos operativos de la nueva empresa y tendrá la

opción de tomar posesión de la misma en un lapso de cinco años, sin más gastos. Hasta el 2003, Lion expan dirá su base de datos de ciencias de la vida establecida

entre las dos compañías en el año 1999 para incluir el campo de la informática farmacéutica.

Esta expansión permitirá a Ba yer el identificar los componen tes químicos que poseen un efecto fisiológico en el organis mo de forma más rápida y efi ciente y por lo tanto servir como potenciales candidatos para de sarrollar substancias activas.

Fundada en 1997, LION Bioscience AG es uno de

los proveedores líderes de siste mas tecnológicos de informa ción para el campo de la investi gación en ciencias de la vida. LION ha provisto a Bayer con más de 140 objetivos para posi bles nuevas substancias activas,

72 de las cuales ya están bajo examen químico.

Bayer planea más inversio nes en sus negocios de sa lud. En marzo de 1999, Helge Wehmeier, presidente y CEO del grupo Bayer, anunció que la compañía invirtió 8,3 billones

8

• PHARMACEUTICAL Management

temático de medicamentos de

avanzada a partir del genoma humano.

de marcos alemanes en los Esta

Ambas empresas financia rán en forma conjunta las actividades correspondientes de Investigación, Desarrollo y Co

dos Unidos en un lapso de 10 años, con la mayor parte con

de US$ 1.340 millones durante

centrada en el cuidado de la sa lud.

Bayer y CuraGen Corpora tion, una compañía inte grada dedicada al descubrimien to y desarrollo de medicamentos basados en la genómica, concre taron este año dos acuerdos bio-

tecnológicos de importancia. E l primero es una alianza global para descubrir, de sarrollar y comercializar conjun tamente drogas de molécula pe queña para el tratamiento de la obesidad y la diabetes del adul

mercialización hasta un monto

un período de 15 años. Los cos tos de investigación se dividirán entre Bayer y CuraGen en una proporción de 56 % y 44 % res pectivamente. Finalmente, las compañías comercializarán en forma

conjunta los medicamentos que surjan como resultado de esta alianza y luego compartirán las ganancias de acuerdo con sus respectivos aportes. CuraGen tiene los derechos de co-promoción de las drogas comercializa das a partir de esta alianza. E l acuerdo prevé también la

to.

E l segundo acuerdo abarca una amplia colaboración para aplicar las tecnologías genómicas funcionales y la expe riencia farmacogenómica de Cu raGen para evaluar la cartera de compuestos farmacéuticos en fa se de desarrollo y preclínica de Bayer en todas las áreas médi cas.

Otra inversión de Bayer in cluye una instalación de almacenaje asistido por robot por un total de 30 millones de

char las fortalezas reconocidas

L a Alianza contra la obesi

colaboración en las áreas

de farmacogenómica y toxicogenómica para mejorar el desarro llo de drogas. Este emprendimiento a cinco años, con opción a prórroga, está valuado en US$ 124 millones e incluye una in versión en capital accionario de US$ 85 millones de Bayer AG en CuraGen y US$ 39 millones de inversión por parte de CuraGen en Bayer.

dad y la diabetes producirá 12 moléculas innovadoras deri

vadas de la genómica para su

A

aplicar la genómica para evaluar la cartera de com-


•••••

H

puestos farmacéuticos en etapas de desarrollo temprano y preclínica de Bayer, ambas compañías esperan reducir los costos de de

sarrollo de nuevas drogas, dis minuir el tiempo de llegada al mercado y crear drogas más se guras y eficaces. Además de estos esfuerzos,

las compañías tienen la intención de compilar una base

zarlas más rápidamente y a me nor costo", explicó el profesor Dr. Horst Meyer, gerente gene ral del grupo Bayer. 6 6Esta alianza, la más grande a la fecha, representa una sinergia entre las dos empresas. Millennium nos proveerá con una rica línea de nuevas drogas que, con nuestra experiencia en descubrimiento y desarrollo de

de datos de marcadores e infor

fármacos, fortalecerá nuestra ha

mación basados en genes que les permitirán a los científicos pre decir las potenciales toxicidades de las drogas, comprender el modo en que funciona una droga en particular e identificar nuevas indicaciones terapéuticas. Am bas empresas, CuraGen y Bayer,

bilidad para generar productos

tienen derechos exclusivos de

uso y comercialización de la ba se de datos establecida. Otra de las recientes movi

das de alto perfil en gené tica por parte del laboratorio alemán fue la alianza por cinco años con Millennium Pharma ceuticals. Dicha alianza está

pañías mundiales líderes en in vestigación en genética, los me dios necesarios para optimizar su campo de investigación en el negocio de las drogas. Durante los cinco años de

duración de esta alianza, Bayer invertirá un total de 465 millones de dólares en Millen

nium. De éstos, más de 368,4 mi llones de dólares consistirán en

tiempo, nuestro grupo de cuida

derechos por las drogas descu biertas, y una licencia para el uso de las tecnologías genéticas de sarrolladas por Millennium. Los

do de la salud tendrá acceso a

restantes 96,6 millones de dóla

tecnologías en la investigación de la genética", continuó Meyer.

res le serán pagados a Bayer co mo una inversión que representa aproximadamente el 14 % de in

comercializables. Al mismo

Para fortificar este negocio, Bayer abrió un laboratorio de química flexible en West Ha-

tereses puestos en Millennium.

ven, Connecticut, con un costo de 7,6 billones de dólares. Este

Por otra parte, Bayer pagará a Millennium regalías por la venta de cada producto co

laboratorio servirá como modelo

mercializado.

para uno más grande este año.

E l acuerdo proveerá a Mi llennium, una de las com

í 6Esta colaboración provee un fondo financiero seguro para los actuales esfuerzos de

considerada como la más grande en la Industria Farmacéutica

hasta la fecha. El negocio le dio a Bayer una participación del 14 por ciento en Millennium, y el acuerdo obliga a ésta a proveer a Bayer 225 drogas identificadas como relevantes para enferme dades cardiovasculares, cáncer, osteoporosis, dolor, fibrosis he

pática e infecciones hematológicas y virales. 6 6 Esta alianza es un movi

miento estratégico clave que nos permitirá desarrollar drogas innovativas y comerciali

PHARMACEUTICAL Management«


•H

Millennium en el campo de la investigación de drogas, como también propende a una integra ción de esfuerzos para ambas compañías", dijo Steven Holtzman, oficial jefe de negocios de Millennium.

C o n su casa matriz en Cam

bridge, Massachusetts, Mi llennium y sus afiliados emplean actualmente a mas de 620 perso nas.

mentar la producción de insulina

En Julio de 1999, Lilly anunció una expansión de 1 billón de dólares de sus opera ciones en Indiana para los próxi mos 10 años, que incluye 500 millones para completar o empe zar nuevos proyectos de cons trucción.

L a inversión abarca la reali

zación de 20 nuevos pro yectos, incluyendo uno por 100 millones de dólares para incre

ROCHE

recombinante DNA. En febrero,

Lilly dedicó su nueva unidad de investigación para Sphinx Phar maceuticals (una división de

Lilly adquirida en el año 1994).La misma tiene un costo de 40 millones de dólares y una

superficie de 45 mil metros cua drados y desarrolla química combinatoria.

En Marzo de 1999, Lilly fir mó un acuerdo de investi

LILLY

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gación y desarrollo con Ribozyme Pharmaceuticals para estu diar las infecciones producidas por el virus de la hepatitis C por un total de 38 millones de dóla

res. Esta empresa formó también

Siguiendo a la adquisición de Boehringer Mannheim en 1998, Roche creó el grupo de soluciones integrales para el cui dado de la salud para establecer compañías que desarrollen y co mercialicen nuevos conceptos basados en los descubrimientos

emergentes, como el H1V resistance, y desarrollar nuevos pro ductos para las necesidades de tratamientos.

En julio de 1999, Roche anunció que expandiría su centro de investigación en Penzberg, Alemania, por un total de

un acuerdo colaborativo de 20

170 millones de marcos. Esta in

millones de dólares por tres

versión es otro paso en la estra tegia de Roche para desarrollar a Penzberg como un sitio de alta tecnología para sus negocios farmacéuticos y de diagnóstico.

años con Sibia Neurosciences

para el estudio de los desórde nes del sistema nervioso central.

La expansión le permitió a la compañía suiza crear 300 pues tos de trabajo calificados. Como consecuencia, Penzberg asumió un rol protagónico en el grupo, tanto en investigación y desarro llo como en bioproducción. Cuando el nuevo edificio es

té listo, en el año 2002, to das las actividades localizadas

en la ciudad de Tutzing serán reubicadas en Penzberg. Las unidades de investigación y de sarrollo de Roche emplean 7500

personas alrededor de todo el mundo. El grupo invierte alrede dor de 3 billones de francos sui

zos anuales en investigación y desarrollo.

i PHARMACEUTICAL Management


La ventaje competitiva diferencial es:

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onectado

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Mega-Maiííacjement

Genética e industria Farmacéutica ^

Roche Biociencía anunció el día 15 de Noviembre de 2000 la exitosa validación de

una herramienta genética desa rrollada por Gary Peltz, M.D, Ph. D, jefe de la unidad de ge nética y enfermedades inflama torias de Roche Biociencía, y Russell Higuchi, Ph.D, líder de investigación en genética huma na en Sistemas Moleculares Ro

che (RMS).

Se espera que la herramienta genética acelerará el desa rrollo de nuevos diagnósticos y agentes de tratamiento en la in vestigación genética. La investi gación está financiada en parte por una subvención de 1,2 mi llones de dólares en tres años,

otorgada por el Instituto Nacio nal de Investigación del Genoma Humano (NHGRI) que depende del Instituto Nacional de Salud,

la primera subvención de este ti po concedida por el NHGRI a una Compañía Farmacéutica. Los datos generados por el pro yecto estarán disponibles a la comunidad científica por medio de una base de datos en Internet. D e acuerdo al director de la

NHGRI, Francis Collins,

M.d, Ph.D, "Ahora que el con sorcio internacional del genoma humano ha descifrado la mayor parte de la secuencia del ADN, el mayor énfasis del proyecto se ha tornado a interpretar su signi ficado. La secuencia humana es

tá escrita en un lenguaje que no

comprendemos, casi como los jeroglíficos. El tener la secuen cia de un ratón para comparar es como descubrir la piedra Rosetta. El comparar estos dos len

• PHARMACEUTICAL Management

guajes, el del humano y el del ratón, nos permite tener una me jor comprensión de ambos".

NOVARTIS Con un apoyo de 250 millo nes de dólares de su fun

dación para la investigación, Novartis formó el "Instituto No-

vartis para la genética funcio

identificación de potenciales so luciones terapéuticas. Esta institución emplea alre dedor de 160 empleados y se dedica a las investigación de genética funcional, incluyendo la epidemiología molecular, bio logía molecular, bioinformática, química combinatoria, proteomies y transgenética. El instituto se halla localizado en La Jolla, California.

nal" en el año 1998.Hasta la fe

cha, este instituto ha descubierto cientos de conexiones entre las

ABBOTT

características genéticas y mu chas de las enfermedades más

importantes, como el mal de Alzheimer, la diabetes, asma,

depresión y cáncer. De todas formas, todavía queda mucho por explorar para unir la brecha entre las características genéti cas de las enfermedades y la

E n enero de 1999, Abbott e Idun Pharmaceuticals for

maron un acuerdo para descubrir y desarrollar productos para el tratamiento de enfermos de cán cer.


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Mega Gen Farm

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Abbott e Idun colaborarán en

el descubrimiento de drogas que regulan la actividad de proteí nas selectivas implicadas en la apoptosis (muerte programada de células).

Esta iniciativa estratégica com bina tecnologías de Abbott e Idun en un esfuerzo mayor para descubrir drogas que maten las cé lulas generadoras de tumores.

Bajo los términos de este acuerdo, Abbott comprome tió 30 millones de dólares, que in cluye una inversión homologa en Idun.

Esta recibirá importantes pagos y regalías sobre los productos resultantes del programa de investi gación. 6 6Abbott está comprometida en la investigación del cáncer y creemos que la experiencia de Idun en apoptosis nos permitirá mejorar nuestros esfuerzos en dicho área",

dijo Arthur Higgins, vicepresidente sénior de operaciones farmacéuticas de laboratorios Abbott.

Abbott es responsable del de sarrollo clínico y preclínico de toda droga que surja de este pro yecto conjunto. También de su aprobación por parte del gobierno, manufacturación, comercialización y venta.

SMITHKLINE BEECHAM Un reciente logro para SKB, en el campo de la investiga ción genética ocurrió en julio del pasado año cuando los científicos de esta compañía que hoy en día forma parte de GlaxoSmithKline (GSK), reportaron haber descu bierto el receptor superficial de las células (SLC - 1 o GPR24) que las une a la hormona concentrado

ra de la melanina (MCH). Esta última está considerada

como un importante compo nente en la regulación de la asimi lación de los alimentos y el balan ce energético."Haber encontrado este receptor es como hallar la lla ve a la puerta de la obesidad", di ce J. Chambers, un científico in

vestigador de SKB. El próximo paso en el proceso de investiga ción será identificar un componen te que tendrá un efecto bloqueador en el receptor específico. SKB fue uno de los primeros inversores en genética con una alianza de 125 millones de dólares con Human Genome Sciences.

del ADN.

Esta empresa investiga y desa rrolla nuevos componentes para el tratamiento y diagnóstico de enfermedades humanas basada

Idun Pharmaceuticals Incorporated es una compañía biofarmacéutica que crea terapias humanas innovativas, focalizándose especial mente en la "muerte celular progra mada bajo control" o apoptosis.

14

i PHARMACEUTICAL Management

archivo incluye muchos de los ge nes responsables de la producción de proteínas en el cuerpo humano. SKB posee también 140 alianzas con institutos de investigación y compañías involucradas total o parcialmente en la investigación

en el descubrimiento e interpreta ción de la utilidad médica de los

genes. La compañía ha usado tec nología de alta velocidad para des cubrir las secuencias químicas en genes y ha producido una gran co lección de secuencias genéticas humanas. La empresa cree que su

Esto incluye una alianza con el Instituto para la Investiga ción Genética, una entidad sin fi nes de lucro concentrada en la se

cuencia del ADN, un método rápi do para determinar las secuencia de nucleótidos de los genes pre sentes en un organismo.


Pharmacopeia le fueron concedi

Mollica, presidente y ejecutivo en jefe de Pharmacopeia. "Este acuerdo reafirma nuestra política

dos a Zeneca. Esta recibió dere

de conceder nuestros archivos a

chos comerciales exclusivos por

las Compañías Farmacéuticas",

todo descubrimiento hecho me diante el uso de los archivos de

continuó.

Bajo los términos de este acuerdo, los archivos de

Pharmacopeia, que recibió pagos de licencias por el uso de su base de datos. También captó pagos y regalías sobre las drogas deriva das del uso de archivos por parte de Zeneca.

E l acuerdo de Zeneca con

Pharmacopeia fue el último paso del laboratorio en la implementación de una estrategia de

investigación mayor que propen de a descubrir y desarrollar nue vos tratamientos para las enfer medades.

ASTRA ZENECA En el campo de la química combinatoria, AstraZeneca tiene alianzas con la universidad

de Cambridge, Pharmacopeia y con Xenova. Sus aliados en ge nética incluyen a Genome Therapeutics, Millennium Pharmaceu ticals, Oxagen, Universidad de Oxford y Sango Bioscience, y con la sección de biotecnología para proteomics de Amersham Pharmacia. Zeneca Pharmaceuticals fir mó un acuerdo de colabora

ción por tres años con Pharmaco peia Inc., en el año 1997.

Andrew Shaw, vicepresiden te del área de investigación de Zeneca Pharmaceuticals, dijo: "Nuestro laboratorio está perma nentemente abierto a la incorpo ración de nuevas tecnologías. Es to ha sido logrado mediante una constante examinación crítica de

nuestra base científica y procesos de investigación y por el hecho de estar abiertos a las colabora

ciones externas para complemen tar nuestras avanzadas tecnolo

gías. Somos optimistas sobre nuestra colaboración con Phar

macopeia pues nos proveerá con el mejor acceso posible a los ar chivos de química combinatoria que nos permitirá desarrollar nuevas drogas". 6 6 Estamos muy felices de te ner oportunidad de trabajar con Zeneca, una Compañía Far macéutica líder", dijo Joseph A.

Pharmacopeia Inc. es una lí der en el campo del descu brimiento de drogas mediante el empleo de química combinatoria de moléculas pequeñas.

Los archivos de la empresa incluyen más de 1.7 millo nes de moléculas identificadas.

Al usar esta base de datos, Phar macopeia desarrolla tres bases de rentabilidad distintas: 1) La con

cesión de archivos a las Compa ñías Farmacéuticas para su eva luación en programas de descu brimiento de drogas. 2) La iden tificación y optimización de componentes básicos. 3) La con

cesión a las Compañías Farma céuticas de drogas con grandes posibilidades de desarrollo ya descubiertas en los programas in ternos de Pharmacopeia. También en el año 1997, Ze neca y Xenova Limited lle garon a un acuerdo para colabo rar en el desarrollo de nuevos

fármacos provenientes de los ar chivos moleculares de Xenova.

Bajo este acuerdo, Xenova pro vee de información a Zeneca y ésta tiene derechos exclusivos

para desarrollar y comercializar las drogas que descubra.

El acuerdo prevé que Xenova se beneficie con pagos y re galías sobre las drogas desarro lladas por Zeneca.

PHARMACEUTICAL Management •


lement

Gen

ndustria ica

Otro acuerdo más antiguo fue el realizado con Incyte Pharmaceuticals en 1996.

E l mismo permite a Zeneca el acceso a la secuencia

del ADN, la base de datos del

genoma de los microbios y su tecnología de clonación. En su conjunto, todos estos acuerdos proveen a Zeneca de un gran potencial para identi ficar nuevas fuentes de investi

gación de drogas y desarrollo de diagnósticos.

AMERICAN HOME PRODUCTS A H P tiene alianzas de inves

tigación con Affymax (quí mica combinatoria), Affymetrix (tecnología de chips), ArQule (química combinatoria), Cambrid ge Anticuerpos (anticuerpos), Immunex (enzima conversora de la TNF9), Millenium Pharmaceuti cals (genética), Molecular Dyna mics tecnología en chips de ge nes), Netgenetics, Orothogen (in vestigación en biología de hue sos), Protein Design Labs (investi gación de anticuerpos) y Siga (in vestigación de bacterias).

AHP también tiene una posi ción en el campo de la ge nética a través de Genetics Institu-

te, que se convirtió en subsidiaria de AHP en 1996, y fue luego inte grada en 1998 como parte de Wyeth - Ayerst, la división farma céutica de AHP. Genetics Institute

opera un complejo de investiga ción de 250 mil pies cuadrados en Cambridge, Massachussetts. Inicialmente, AHP había adqui rido un 60 % del Genetics Ins

titute en 1992.Luego, se le ofreció la opción de adquirir la parte res tante a un precio de 85 dólares la acción. El monto que pagó AHP de ese 40 % del instituto fue de

aproximadamente un billón de dó lares.

16

• PHARMACEUTICAL Management


^•MHH

Según expresara por entonces John R. Stafford, presidente y oficial ejecutivo en jefe de

comprometida con el descubri miento, desarrollo y comerciali

za genética es un consorcio con Affymetrix y Millenium Pharmaceuticals para investi gación en conjunto con el Ins

potencial del Genetics Institute para convertirse en una compañía biotecnológica de primera línea,

zación de fármacos a través del

tituto Whitehead, el centro de

ADN recombinante y otras tec nologías. La compañía posee

investigación genética del

como también nuestra necesidad

una diversificada cartera de

Molecular Dynamics, Incyte Pharmaceuticals y Genome Therapeutics.

AHP: "En 1992, reconocimos el

de tener capacidades biotecnológicas para convertirnos en una compañía farmacéutica líder. La adquisición demuestra el éxito de nuestra estrategia y la presenta ción del Genetics Institute como

una compañía biotecnológica mundial. Este movimiento tam

E l Genetics Institute es una firma biofarmacéutica líder

productos farmacológicos en distintos niveles de desarrollo,

incluyendo tratamientos para la anemia, hemofilia, cáncer, daños en los huesos, enfermedades in fecciosas, condiciones inflama

torias y desórdenes del sistema inmunológico.

bién permitirá la coordinación de esfuerzos entre nuestra división

Wyeth_Ayerst y el Genetics Ins titute. Desde un punto de vista fi nanciero, nuestra decisión está

BRISTOL MYERS -

SQUIBB

basada en nuestra convicción de

que nuestra participación en las ganancias inicial será superada por la comercialización de pro ductos biotecnológicos inno vadores y rentables, tanto como el mejor entorno para el inter cambio científico y comercial con otras unidades de AHP que

E l esfuerzo de BMS en

Gabriel Schmergel, presi dente y CEO de Genetics Institute, dijo: "AHP ha hecho una apuesta muy fuerte. Esta mos en extremo impresionados por la forma en que esta empre sa ha manejado su participación en el Genetics Institute en los

WARNER - LAMBERT LABORATORIES Warner - Lambert posee acuerdos para investi gación y desarrollo con Allergan, Aurora, AxyS, Basf bioinvestigación, Compugen, Genyzme, Metabolex, Onyx y Xenova.

descubrir drogas está ca nalizado a través del Instituto

de Investigación Farmacéutica (PRI), que ha focalizado sus iniciativas en genética aplica da, química combinatoria, in formática y automatización.

están involucradas con la biotec

nología".

MIT. Otros colaboradores son:

E l mismo fue establecido

en 1938, y su presupues to para investigación y desa rrollo en el año 2000 fue esti

mado en 2 billones de dólares.

El PRI emplea a más de 4.500 científicos y empleados alre dedor del mundo. Dicho nú mero se encuentra en constan

te crecimiento.

primeros cinco años". Algunas de las áreas que E l efecto inicial de la adqui sición fue reducir la parti cipación en las ganancias pro yectadas para AHP a menos de

oncología, enfermedades car diovasculares y metabólicas, enfermedades infecciosas y

un 3 %.

neurociencia.Su enorme alian

abarca este instituto son

MERCK DOHME

SHARP &

Merck patrocina la Fundación

Merck

para la investigación genéti ca, una organización sin fi nes de lucro que financia proyectos de investigación para desarrollo y metodolo gías que pueden ser amplia mente aplicadas en la inves tigación genética. S u s becas abarcan a la

Universidad de Washing ton, el colegio de medicina Baylor, la Universidad Rutgers, el laboratorio Cold Spring Harbor y el instituto para la investigación genética. Merck es parte también del PHARMACEUTICAL Management •

17


••••§••

emeni

Industria :éutica

proyecto código genético

nología - laboratorios farma

ahora, la información se dupli

Merck, desarrollado en con

céuticos - bioinformática. Esta

ca cada seis meses".

junto con la universidad de Washington, el consorcio para el análisis molecular integral de los genes, el laboratorio pa ra biología computacional de la universidad de Pennsylvania y el departamento de bioinfor-

última se define como la apli cación de las computadoras al análisis y manejo de informa ción biológica.

mática de Merck.

CAMINEMOS JUNTOS MIRANDO AL FUTURO

de Blackstone es Celera

Genomics, la empresa de Craig Venter.

L a bioinformática ha juga do un importante rol. La compañía de sistemas informá ticos Blackstone Technology Group construirá un centro de cómputos de alto rendimiento para la empresa Biogen. El nuevo hardware aumentará la

L o s naturalistas definen el término "simbiosis" co

mo una relación en la que las partes se benefician por igual, una ayudando a la otra y vice versa.

Todo queda por explorar en el campo de la genéti ca. Su hermana mayor, la In

velocidad para analizar los grandes volúmenes de datos que la industria maneja desde que salió a la luz el mapa del genoma humano. Rainer

dustria Farmacéutica, lo sabe.

muchos ya comparan a Craig

Fuchs, director de informática

Venter con Bill Gates: ambos

aplicada a la investigación de Biogen, expresó que esta in corporación les permitirá rea

lación le brinde.

Debido a lo revolucionario

de su descubrimiento,

comenzaron sus carreras con

pocos fondos y basaron sus lo gros en la tecnología informá tica. Ninguno de los dos ima ginó, empero, a cuánto llega rían.

Venter no previo el im pacto que su hallazgo tendría sobre la Industria Far

macéutica: según recientes re portes, durante el pasado año 2000 se firmaron acuerdos por 4800 millones de dólares en el

sector biotecnológico. Muchos de ellos se hicieron entre dos

firmas de este rubro. Las com

pañías biotecnológicas más grandes, como Amgen, han lo grado buenos márgenes de ren tabilidad.

Este crecimiento especta cular de las investigacio nes en el campo de la genética se basa en el triángulo biotec

18

E l cliente más importante

• PHARMACEUTICAL Management

Y también será capaz de sacar los mejores frutos que esta re

lizar cientos de análisis al mis

mo tiempo. Gracias a este sis tema, Biogen podrá comparar cientos de miles de secuencias de ADN almacenadas en bases de datos.

Respecto a la colaboración que la bioinformática brinda a la Industria Farma

céutica, William Van Etten

(oficial informático en biotec nología de Blackstone Techno

logy Group), declaró: "Las empresas que desarrollan dro gas quieren introducir al mer cado medicamentos cada vez más económicos en intervalos

de tiempo cada vez más cor tos. La definición del genoma ha sido fundamental , porque puso un gran volumen de nue vos datos a disposición de la industria. El problema es que,

FUENTES CONSULTADAS Página web de la empresa Bayer (vvvvvv.bayer.com) Página web de la empresa Roche (www.roche.com)

Página web de la empresa Abbott (www.abbott.com)

Página web de la empresa Smithkline Beecham (www.skb.com)

Página web de la empresa Astra Zeneca (www.astrazeneca.com)

Página web de la empresa American Ho me Products (www.ahp.com) Clarin digital, ediciones varias (www.clarin.com.ar).

Diario La Nación digital, ediciones va rias (www.lanacion.com.ar).

PRNewswire (www.prnewswire.com) Art. Del 15/dic/2000


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país

a FOCUS Miembro de la Red Latín Stock


María^gpnent Estratégico

Carlos Vaccarezza

DUJtiíMUUO Y EfJ CA \L lAJJAí íjj-^í

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r

U

\sl¿} =yjj-j¡3

Rn la primera parte de este artículo, publicada en nuestro numero 3 - Mayo de 2000, hicimos una aproximación inicial a la filosofía del liderazgo de Stephen R. Covey, basada en la éti ca del carácter y expuesta fundamentalmente en su excelente libro "The 7 Habits of Highly Effective People". Una vez discu tidos los hábitos que conducen a la victoria privada, se procede en esta parte al análisis de los hábitos que nos llevan a la victo ria pública. Como indicamos en la pri mera parte de este artícu lo, los 7 hábitos de la gente su mamente efectiva son, según Stephen R. Covey, los siguien tes:

Hábitos de la Victoria Privada:

1. Ser proactivo 2. Comenzar con el fin en la mente

3. Ponga Primero lo Importante Hábitos basados en el

liderazgo interpersonal y la empatia

20

i PHARMACEUTICAL Management


4. Pensar en Ganar/Ganar

5. Busque Primero Compren der, y luego Ser Comprendido 6. Emplee la Sinergia

crecientemente que toda la natu raleza es interdependiente, que existe un sistema ecológico que gobierna la naturaleza, incluyen do a la sociedad. También des

cubrimos que los alcances más

Hábitos de Renovación

altos de nuestra naturaleza tie

(o Mejora) Continua

nen que ver con nuestras rela ciones con los otros -que la vida humana también es interdepen

7. Renovarse Continuamente.

diente. Nuestro crecimiento desde la infancia a la adultez es

El Continuum de la Madurez En armonía con las leyes naturales del crecimiento,

los Siete Hábitos proveen un en foque incremental, secuencial, altamente integrado al desarrollo de la efectividad personal e in terpersonal. Ellos nos movilizan progresivamente en un Conti nuum de Madurez de la depen dencia a la independencia, a la interdependencia. Todos comenzamos la vida

como una criatura, total

mente dependiente de los otros. Somos dirigidos, nutridos, y mantenidos por otros. Sin esta nutrición, sólo viviríamos unas

horas o unos pocos días como máximo. Luego, gradualmente, en los siguientes meses y años, nos convertimos en más y más independientes -físicamente, mentalmente, emocionalmente,

y financieramente- hasta que eventualmente podemos hacer nos cargo de nosotros mismos, y nos vemos internamente dirigi dos y autoconfiados.

A

continuar creciendo y madurando, percibimos

tá de acuerdo con la ley natural.

fuerzos con los esfuerzos de

otros para obtener su máximo éxito.

S i yo fuera físicamente de pendiente -paralítico o dis capacitado o limitado en alguna manera física- necesitaría que Ud. me ayude. Si yo fuera emo cionalmente dependiente, mi sentido de valor y seguridad provendría de su opinión de mí. Si a Ud. no le gusté, podría ser devastador. Si yo fuera depen

existen muchas dimensio

diente intelectualmente, contaría

nes de crecimiento. Llegar

otra parte, la dependencia física de una persona no significa que

con Ud. para que piense por mí, que piense en los temas y pro blemas de mi vida. Si yo fuera independiente, físicamente po dría muy bien arreglármelas so lo. Mentalmente, podría hacer mis propios pensamientos, po

él o ella sea inmaduro mental

dría moverme de un nivel de

mente o emocionalmente. En el

abstracción a otro. Podría pensar creativamente y analíticamente y organizar y expresar mis pensa mientos en formas comprensi

Y

a nuestra madurez física total,

por ejemplo, no necesariamente nos asegura una simultánea ma durez emocional o mental. Por

continuum de la madurez, de

pendencia es el paradigma de usted -usted me cuida; usted

llega a mí; usted no llega a mí; yo lo culpo a usted por los re sultados. Independencia es el paradigma de yo -yo puedo ha cerlo; yo soy responsable; yo confío en mi mismo; yo puedo elegir. Interdependencia es el paradigma de nosotros -noso tros podemos hacerlo; nosotros podemos cooperar; nosotros po demos combinar nuestros talen

tos y habilidades y crear juntos algo mejor. L a gente dependiente nece sita a otros para obtener lo que desea. La gente indepen diente puede obtener lo que quiere a través de sus propios esfuerzos. La gente interdepen diente combina sus propios es

bles. Emocionalmente, estaría validado desde mi interior. Sería

dirigido internamente. Mi senti do del valor no sería en función

de que le guste a los demás o que ellos me traten bien. Es fá cil comprender que la indepen dencia es mucho más madura

que la dependencia. La indepen dencia es un logro mayor por sí mismo. Pero la independencia no es suprema.

No obstante, el paradigma social corriente otorga el trono a la independencia. Es el objetivo reconocido de muchos individuos y movimientos socia les. La mayoría del material so bre automejoramiento pone a la independencia en un pedestal,

PHARMACEUTICAL Management»

21


bajo en equipo y la cooperación

pendencia, es como tratar de ju gar tenis con un palo de golf -la

fueran valores menores. Así mu cho de nuestro actual énfasis en

la realidad.

como si la comunicación, el tra

la independencia es una reac ción a la dependencia -a tener otros que nos controlen, nos de finan, usen y manipulen.

La interdependencia es un concepto mucho más ma duro, más avanzado. Como una

encontramos gente que a menu

persona interdependiente tengo la oportunidad de compartir mi persona profundamente, signifi cativamente, con otros, y tengo acceso a los vastos recursos y potenciales de otros seres huma

do por razones egoístas, dejan

nos.

E l poco comprendido con cepto de la interdependen cia tiene para muchos una pizca de dependencia, y por lo tanto,

sus matrimonios, abandonan a

sus hijos, y olvidan toda clase de responsabilidad social - todo en nombre de la independencia. La verdadera independencia del carácter nos permite actuar en lugar de que actúen sobre nosotros. Nos libera de

nuestra dependencia en las cir cunstancias y en otras personas y es un objetivo valioso y libe rador. Pero no es el objetivo fi nal en una vida efectiva.

E l pensamiento indepen diente solo, no es adecua

do para la realidad interdepen diente. La gente independiente que no tiene la madurez para pensar y actuar interdependientemente pueden ser buenos pro ductores individuales, pero no serán buenos líderes o miembros

de un equipo. No provienen del paradigma de la interdependen cia necesaria para triunfar en el

La interdependencia es una elección que solamente la gente independiente puede ha cer. La gente dependiente no puede elegir ser interdependien te. Ellos no tienen el carácter

Pero los problemas agudos de ese mundo pueden fácilmente oscurecer las causas crónicas

del carácter. Comprender cómo lo que uno es impacta cada inte racción interdependiente lo ayu dará a uno a enfocar sus esfuer

zos secuencialmente, en armonía miento.

Es por eso que los Hábitos 1, 2 y 3 tratan, más ade lante, sobre el autodominio. Lle

E l Hábito 7 es el hábito de la renovación -una renova

ción regular, balanceada de las

van a una persona de la depen dencia a la independencia. Son

cuatro dimensiones básicas de la

las "Victorias Privadas", la esen

los otros hábitos. Es el hábito de

vida. Engloba y encarna todos

cia del crecimiento del carácter.

la mejora continua que crea la

Las victorias privadas prece den a las victorias públicas. No se puede invertir ese proceso como tampoco se puede cose

es un concepto mu

char antes de cultivar. Al tornar

se verdaderamente independien te, uno tiene la base para una efectiva interdependencia. Uno tiene la base de carácter desde

la cual puede trabajar efectiva blicas", más orientadas a la per sonalidad, como el trabajo en equipo, la cooperación, y la co

»PHARMACEUTICAL Management

narse con ese mundo cada día.

mente dueños de sí mismos.

organizacional.

efectividad a través de la inde

años hasta que desarrolle total mente los Hábitos 1, 2 y 3. Co mo parte de un mundo interde pendiente, uno tiene que relacio

para hacerlo; no son suficiente

mente sobre las "Victorias Pú

Tratar de obtener el máximo de

en aislamiento durante varios

con las leyes naturales del creci

matrimonio, familia o realidad

La vida es por naturaleza al tamente interdependiente.

22

herramienta no está adecuada a

tiene que ser perfecto en los Há bitos 1, 2, y 3 antes de trabajar en los Hábitos 4, 5 y 6. Com prender la secuencia le ayudará a uno a manejar su crecimiento más efectivamente, pero no es toy sugiriendo que uno se ponga

La interdependencia cho más maduro, más avanzado. Como

una persona interde pendiente tengo la oportunidad de com partir mi persona profundamente, sig nificativamente, con otros, y tengo acceso a los vastos recursos

municación en los Hábitos 4, 5

y potenciales de otros

y 6. Esto no significa que uno

seres humanos.


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espiral hacia arriba del creci

uno no "vea" este material como

diz al de maestro. Use un enfo

miento que lo eleva a uno a nue vos niveles de comprensión y a

un libro, en el sentido de que es algo para leer una vez y ponerlo luego en el estante de la biblio teca. Uno puede elegir leerlo completamente una vez para te

que invertido, y lea con el pro pósito en mente de compartir o discutir lo que Ud. aprenda con alguna otra persona dentro de las 48 horas después de haberlo aprendido. (N.del A: Estas dos sugerencias, evidentemente, son para los lectores del libro com pleto de Steve Covey, el cual por otra parte ha sido traducido al español).

vivir cada uno de los hábitos a

medida que uno se aproxima a ellos en un plano progresiva mente más alto. Los 7 Hábitos

son hábitos de efectividad por que están basados en principios, brindan los máximos resultados

beneficiosos a largo término. Se convierten en la base del carác

ter de una persona, al crear un centro autorizado de mapas co rrectos desde los cuales un indi

viduo puede solucionar proble mas efectivamente, maximizar

las oportunidades y aprender continuamente e integrar otros principios en una espiral hacia arriba de crecimiento.

Covey indica en su libro que le gustaría sugerir dos cambios de paradigma que au mentarán en gran medida el va lor que Ud. recibe de este mate rial. Primero, recomienda que

ner un sentido de su totalidad. Pero el material ha sido diseña

do para ser un compañero en el proceso continuo de cambio y crecimiento. Está organizado en forma incremental y con suge rencias para aplicación al fin de cada hábito para que Ud. pueda estudiar y enfocarse en un hábi to en particular cuando está lis to. Mientras uno progresa a ni veles más profundos de com prensión e implementación, uno puede volver una y otra vez a los principios contenidos en ca da hábito y trabajar para expan dir su conocimiento, habilida

des, y deseos. Segundo, sugeri ría que Ud. cambie el paradigma de su propia inserción con este material, desde el rol de apren

Hábito 1: Ser Proactivo

(Principios de la Visión Personal) "No conozco ningún hecho más alentador que la incues tionable habilidad del hom

bre para elevar su vida por su esfuerzo consciente" Henry David Thoreau Mientras usted lee esto tra

te de apartarse de sí mis mo. Trate de proyectar su estado de conciencia hacia arriba en un

rincón del techo y véase a usted mismo, con el ojo de su mente, leyendo. Puede usted verse a sí mismo casi como si usted fuera

otra persona? Ahora pruebe otra cosa. Piense en el estado de áni

mo en que se encuentra ahora. Puede identificarlo? Qué está usted sintiendo? Cómo describi ría su actual estado mental?

Ahora piense durante un minuto en cómo está trabajando su mente. Es rápida y alerta? Sien te usted que está dividido entre hacer este ejercicio mental y evaluar qué se saca de ello? Su capacidad de hacer lo que usted acaba de realizar es singular mente humana. Los animales no

• PHARMACEUTICAL Management


••••••••••^•IM^HH

Veamos la palabra respon sabilidad - la "capacidad de responder", la capacidad de elegir nuestra respuesta. La gen te altamente proactiva reconoce esa responsabilidad. Ellos no culpan a las circunstancias, con diciones o condicionamientos

por su comportamiento. Su com portamiento es el producto de su propia elección consciente, ba sada en valores, en lugar de ser un producto de sus condiciones, basadas en el sentimiento.

Debido a que somos, por naturaleza, proactivos, si nuestras vidas son una función

poseen esta capacidad. La lla mamos "conocimiento de sí mis

mo" o la capacidad de pensar en el procedimiento de nuestro pro pio pensamiento.

Esta es la razón por la que el hombre tiene un domi nio sobre todas las cosas del

mundo y por qué él puede hacer avances significativos de gene ración en generación. Por eso es que podemos evaluar y aprender de las experiencias de los otros como también de la nuestra. Por

eso es también que podemos ha cer y romper nuestros hábitos. El conocimiento de sí mismo

nos permite apartarnos y exami nar hasta la forma en que nos

mos y su mundo. Sin saberlo, proyectaremos nuestras inten

ciones sobre su comportamiento y diremos que somos objetivos. Esto limita significativamente nuestro potencial personal y nuestra habilidad para relacio narnos con otros también.

Pero debido a la capacidad singularmente humana del conocimiento de sí mismo, po demos examinar nuestros para digmas para determinar si ellos son realidad -o basados en prin cipios, o si son una función del condicionamiento y las condi ciones. Mientras que la palabra proactividad es ahora bastante común en la literatura sobre ma-

vemos a las otras personas. Se convierte en nuestro mapa de la

nagement, es una palabra que no encontraremos en la mayoría de los diccionarios. Significa más que meramente tomar la iniciati va. Significa que como seres hu manos, somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestro comportamiento es una función

naturaleza básica de la humani

de nuestras decisiones, no de

dad. De hecho, hasta que tome

nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciati

"vemos" a nosotros mismos -

nuestro auto-paradigma, el para digma más fundamental de la efectividad. Afecta no solamente

a nuestras actitudes y comporta mientos, sino también a cómo

mos en cuenta cómo nos vemos

a nosotros mismos (y cómo ve mos a los otros) seremos incapa ces de comprender cómo los de más se ven y se sienten a sí mis

va y la responsabilidad de hacer que ocurran las cosas.

del condicionamiento y las con diciones, es porque hemos elegi do, por decisión consciente o por omisión, facultar a esas co sas para que nos controlen. A l hacer esa elección, nos convertimos en reactivos.

La gente reactiva es a menudo afectada por su medio ambiente físico. Si el tiempo es bueno, se sienten bien. Si no lo es, afecta su actitud y su performance. La gente proactiva puede llevar su

propio "tiempo" consigo mismo. Si llueve o brilla el sol no hace

ninguna diferencia para ellos. Están manejados por los valo res; y si su valor es producir un trabajo de buena calidad, no es una función de si el tiempo es conducente a ello o no.

L a gente reactiva también es afectada por su medio am biente social, por el "tiempo so-

Debido a que somos, por naturaleza, proactivos, si nues tras vidas son una función del condicio

namiento y las con diciones, es porque hemos elegido, por decisión consciente o

por omisión, facul tar a esas cosas para que nos controlen.

PHARMACEUTICAL Management •

ÉtB


tancias o del comportamiento de otra persona. Pero hasta que uno pueda decir profunda y honesta mente, "Yo soy lo que soy hoy por las elecciones que hice ayer." esa persona no puede de cir, "Elijo otra cosa".

Prestando Atención

a Nuestro Lenguaje Debido a que nuestras acti tudes y comportamientos fluyen de nuestros paradigmas, si utilizamos nuestro capacidad del conocimiento de nosotros

mismos para examinarlos, pode mos a menudo ver en ellos la

naturaleza de nuestros mapas subyacentes. Nuestro lenguaje,

cial". Cuando la gente los trata

ro su respuesta a los estímulos,

bien, ellos se sienten bien, cuan do no es así, se tornan defensi

conscientes o inconscientes, es

vos o se protegen. La gente reactiva construye sus vidas

en los valores.

emocionales alrededor del com

portamiento de los otros, otor gándole el poder a las debilida des de otras personas para con trolarlos.

La capacidad de subordinar un impulso a un valor es la esencia de la persona proactiva. La gente reactiva está manejada por los sentimientos, por las cir cunstancias, por las condiciones y su medio ambiente. La gente proactiva está dirigida por los valores - valores cuidadosamen

te pensados, seleccionados e in ternalizados. La gente proactiva aun está influenciada por los es tímulos externos, ya sean físi cos, sociales o psicológicos. Pe

• PHARMACEUTICAL Management

una elección o respuesta basada Como observó Eleanor Roo-

sevelt, "Nadie puede herir te sin tu consentimiento". En las

palabras de Gandhi, "Ellos no pueden quitarnos nuestro autorespeto, si nosotros no se lo da mos."

por ejemplo es un indicador muy real del grado en el cual nos vemos como gente proacti va. El lenguaje de la gente reac tiva los absuelve de toda respon sabilidad. "Asi soy yo." "Esa es mi manera de ser". Estoy deci dido, no hay nada que pueda hacer al respecto. "El me pone loca!" No soy responsable. Mi vida emocional está gobernada por otros fuera de mi control.

Es nuestro permiso volunta rio, nuestro consentimien

to a lo que nos pasa, lo que nos hiere mucho más que lo que nos pasa en primer lugar. En otras palabras, no es lo que nos pasa, sino que nos hiere nuestra res puesta a lo que nos pasa. Covey admite que es muy difícil acep tarlo emocionalmente, especial mente si hemos pasado años y años explicando nuestras mise rias en nombre de las circuns

• Como observó Elea

nor Roosevelt, "Na die puede herirte sin tu consentimiento".

En las palabras de Gandhi, "Ellos no pueden quitarnos nuestro auto-respeto, si nosotros no se lo damos."


HmmiHHiBHHBHn^BHI^^H

"No puedo hacer eso. Simple mente no tengo tiempo". Algo fuera de mi - el tiempo limita

mi mujer fuera un poco más pa ciente". El comportamiento de otras personas está limitando

puedo hacer?" "El sentimiento no existe más?", preguntó Co vey. "Así es," reafirmó. "Y tene mos tres chicos por los que esta mos muy preocupados. Qué su gerirías?" "Amala," le contestó. "Te dije, el sentimiento no exis

mi efectividad. "Debo hacer

te más." "Amala." "No com

ducto de nuestros sentimientos.

lo". Otras personas o circuns

prendes. El sentimiento del amor simplemente no existe

Pero los argumentos de Holly wood no describen a la realidad.

más." "Entonces ámala. Si el

Si nuestros sentimientos contro

do - me está controlando. "Si

tancias me fuerzan a hacer lo

que hago. No soy libre de ele gir mis propias acciones. E n un seminario donde

Stephen Covey estaba ha blando sobre el concepto de la proactividad, vino un hombre y dijo,: "Stephen, me gusta lo que estás diciendo. Pero cada situa ción es tan diferente. Mira mi

matrimonio. Estoy realmente preocupado. Mi mujer y yo sim plemente ya no tenemos los mismos sentimientos por el otro que teníamos. Creo que ya no la amo más y ella no me ama. Qué

convierte en un sentimiento. Es

tá dominada por sentimientos. ollywood generalmente

H con sus argumentos nos ha hecho creer que no somos responsables, que somos un pro

sentimiento no existe más, esa

lan nuestras acciones, es porque

es una buena razón para amar

hemos abdicado de nuestra res

la." "Pero cómo amas cuando no

amas? "Mi amigo, amar es un verbo. Amor -el sentimiento- es

el fruto de amar, el verbo. De

manera que ámala. Sírvele. Sa crifícate. Préstale atención. Identifícate intelectualmente con

sus sentimientos, pensamientos y actitudes. Agradece. Afírmala. Estás dispuesto a hacer esto?" En la gran literatura de todas las sociedades progresistas, amor es un verbo. La gente reactiva la

ponsabilidad y les hemos dado el poder para que lo hagan. Sa ber que somos responsables es fundamental para la efectividad y para cada uno de los demás hábitos de efectividad que dis cutiremos.

Hábito 2: Comience con el Fin en la Mente

(Principios del Liderazgo Personal)

Todas las Cosas se Crean Dos Veces 4 6Comenzar con el fin en la mente" está basado en el

principio de que todas las cosas se crean dos veces. Existe una

creación mental o primera, y una física o segunda creación de todas las cosas. Tome por ejem plo la construcción de una casa. Uno la crea en su mínimo deta

lle antes de clavar el primer cla vo en su lugar. Uno trata de te ner una muy clara imagen de qué clase de casa quiere. Si Ud. quiere una casa centrada en la

familia, uno piensa en incluir una gran sala o living-room donde sería un lugar natural pa-

PHARMACEUTICAL Management I

27


ra reunirse. Uno planea puertas deslizantes y un patio para que los chicos jueguen afuera. Uno trabaja con ideas. Uno trabaja con su mente hasta que tiene una clara imagen de que es lo que quiere construir. Luego lo reduce a un plano solo y desa rrolla los planos de construc

ción, con problemas tales como capital insuficiente, falta de co

ción. Todo esto se hace antes de

chicos diariamente. Uno no pue

siquiera tocar la tierra.

de comportarse con ellos en formas que destruyan su auto disciplina o auto-estima. La gente usa este principio en mu

De lo contrario, luego en la segunda creación, la crea ción física, tendrá que hacer cambios costosos que pueden duplicar el costo de su casa. La regla del carpintero es "mida dos veces, corte una". Uno debe

asegurarse de que el plano, la primera creación, es realmente lo que uno desea, que uno ha pensado todo debidamente. Lue go lo pone en ladrillos y cemen to. Cada día va al lugar de cons trucción y saca el plano para dar las órdenes de la jornada. Uno comienza con el fin en mente.

Como otro ejemplo, veamos un negocio. Si uno desea tener una empresa exitosa, uno define cla ramente lo que está tratando de lograr. Uno piensa cuidadosa mente el producto o servicio que desea proveer en términos de su objetivo de mercado, luego or ganiza todos los elementos -fi nancieros, investigación y desa rrollo, operaciones, marketing, personal, construcciones, etcpara lograr el objetivo. La medi da en que uno comienza con el

nocimiento del mercado, o falta

de un plan de negocios. Lo mis mo vale para la paternidad. Si uno desea criar chicos responsa bles, autodisciplinados, uno de be mantener ese fin claramente en mente al interactuar con sus

chas áreas diferentes de la vida

en grados variados. Antes de sa lir de viaje, uno determina su destino y planea la mejor ruta. Antes de plantar un jardín Ud. hace un plano mental y posible mente sobre papel. Uno crea los discursos por escrito antes de darlos en persona, uno diseña la ropa antes de enhebrar la aguja. En la medida en que entenda mos el principio de las dos crea ciones y aceptemos la responsa bilidad por ambas, actuaremos dentro de las fronteras de nues

tro Círculo de Influencia y las ampliaremos. En la medida en que no operemos en armonía con este principio y nos haga mos cargo de la primera crea ción, lo degradamos.

L 28

a mayoría de los negocios fallan en la primera crea

• PHARMACEUTICAL Management

E l management es un enfo que de fondo. Cómo puedo cumplir mejor con ciertas cosas? El liderazgo trata sobre el prin cipio: Cuales son las cosas que quiero realizar? Como dijeron Peter Drucker y Warren Bennis: 4 4Management es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer las cosas debidas." Mana

gement es la eficiencia en la tre pada por la escalera al éxito; el liderazgo determina si la escale ra está apoyada sobre la pared correcta.

Se puede comprobar la dife rencia importante entre los dos si uno se imagina a un gru po de trabajadores rurales cor tando su camino por la selva con sus machetes. Son los que producen, los trabajadores, los solucionadores de problemas. Están cortando la maleza, lim

piándola. Los gerentes (manage ment) están detrás de ellos, afi lando sus machetes, escribiendo

"Management es ha

Liderazgo y Management Las Dos Creaciones.

fin en mente determina a menu

do si uno es o no capaz de crear una empresa exitosa.

nagement. Management es la se gunda creación, que discutire mos en el capítulo sobre el Há bito 3. Pero el liderazgo tiene que venir primero.

E l Hábito 2 está basado en

los principios del lideraz go personal, lo cual indica que el liderazgo es la primera crea ción. El liderazgo no es el ma-

cer las cosas bien; el

liderazgo es hacer las cosas debidas." Ma

nagement es la efi ciencia en la trepada

por la escalera al éxi to; el liderazgo de termina si la escalera

está apoyada sobre la pared correcta.


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logías superiores y establecien do horarios de trabajo y progra mas de compensación para los macheteros. El líder es el que se sube al árbol más alto, observa

la situación en general, y grita: "Selva equivocada!" Pero cómo responden a menudo los ocupa dos y eficientes trabajadores y gerentes? "Cállate! Estamos avanzando." Como individuos,

grupos, y negocios, a menudo estamos tan ocupados cortando la maleza que no nos damos cuenta que estamos en la selva equivocada. Y el medio ambien te que cambia rápidamente, en el cual vivimos, convierte al li

derazgo en algo más crítico que lo que haya sido antes - en cada aspecto de la vida independiente e interdependiente. Estamos ne cesitando más una visión o des

tino y una brújula (jueg° de principios o instrucciones) y ne cesitamos menos un mapa de ca minos. A menudo no sabemos cómo será el terreno más ade

lante o qué necesitaremos para atravesarlo; mucho dependerá de nuestro juicio en ese momento. Pero una brújula interna siempre nos dará las ins

En los negocios, el mercado está cambiando tan rápida mente que muchos productos y servicios que cumplían con éxi to con los requerimientos y gus tos de los consumidores hace

unos pocos años, hoy son obso letos.

E l liderazgo poderoso y proactivo debe monitorear constantemente el cambio de

ambiente, en especial los hábi tos y motivos de compra de los clientes, y provee la fuerza ne cesaria para organizar los recur

artículo de Bernie Tyrrell y Becky Swain, del Hay Group, sobre el tema del liderazgo en Pharmaceutical Executive, Au-

gust 2000. En el mismo desta can que basándose en la calidad del liderazgo, y de acuerdo con estudios de casos de clientes

desde 1995, la performance de una compañía puede variar hasta un 30-40%. Con tanto en juego, cualquier interrupción o desor ganización en el timón de la compañía puede tener conse cuencias mayores en la vitalidad de un negocio.

sos en la dirección debida. "Las

grandes compañías se constru yen, no nacieron así. Y la gente que las conduce son los ladrillos primarios o fundamentales, más que los productos o servicios que venden." Así se sugiere en una encuesta realizada por la re vista Fortune y por el Hay Group, la cual demuestra que el desarrollo del liderazgo - la in dividualización y nutrición de los líderes prometedores - es el factor clave que distingue a las compañías más admiradas del mundo, según se afirma en un

Hábito 3: Primero lo

Primero (Principios de Management Personal) E l Hábito 3 es el fruto per sonal, el cumplimiento práctico de los Hábitos 1 y 2. El Hábito 1 dice: "Tú eres el crea

dor. Tú estás a cargo." Está ba sado en las cuatro dotes singu larmente humanas de imagina ción, conciencia, voluntad in dependiente, y especialmente, el conocimiento de sí mismo.

Te da el poder de decir: "Ese es un programa insano que me han inculcado desde mi niñez, desde

• En los negocios, el

mi espejo social. No me gusta ese libreto ineficaz. Yo puedo

mercado está cam

cambiar." El Hábito 2 es la crea

mos en la selva correcta o no. Y

biando tan rápida mente que muchos productos y servicios que cumplían con éxito con los requeri mientos y gustos de

la metamorfosis que tiene lugar en casi toda las industrias y pro fesiones demanda liderazgo pri

ce unos pocos años, hoy son obsoletos.

ción primera o mental. Está ba sado en la imaginación, la ca pacidad de imaginar, de ver el potencial, de crear con nuestra mente lo que en este momento no podemos ver con nuestros ojos; y conciencia -la capacidad de detectar nuestra propia origi nalidad y los lincamientos per-

trucciones. La efectividad - a

menudo hasta la supervivencia no depende solamente de cuánto esfuerzo hacemos, sino de si el

esfuerzo que hacemos lo hace

30

mero y management después.

i PHARMACEUTICAL Management

los consumidores ha


•¡^^•i^H

•li^^H

Pero si uno está en la selva de

bida, es absolutamente diferen

te. De hecho, la capacidad de buen manejo determina la cali dad y hasta la existencia de la segunda creación. Management es el quebrado, el análisis, las secuencias, la aplicación especí fica, el aspecto del cerebro iz quierdo limitado por el tiempo de un autogobierno efectivo. La máxima de la efectividad perso nal de Covey es: "Maneja con el izquierdo; lidera con el dere cho."

El Poder de la Voluntad sonales, morales y éticos dentro de los cuales podemos cumplirla más felizmente. Es el contacto

profundo con nuestros paradig mas y valores básicos y la vi sión de lo que podemos ser. El Hábito 3 entonces, es la segunda creación, la creación física. Es

trado en principios sin una vi sión y un enfoque de la contri bución única que uno puede ha cer. Pero con esos fundamentos, uno puede estar centrado en

principios, día a día, momento a momento, y vivir el Hábito 3 practicando el efectivo auto-management. Management, recuer

el logro, la realización, la emer gencia natural de los Hábitos 1 y 2. Es el ejercicio de la volun tad independiente para volver nos centrados en principios. Es

del liderazgo. El liderazgo es primariamente una actividad de alto poder del cerebro derecho.

el hacerlo día a día, momento a

Es casi un arte; está basado en

momento. Los Hábitos 1 y 2 son pre-requisitos absolutamente esenciales para el Hábito 3. Uno no puede estar centrado en prin cipios sin haber estado cons ciente primero de nuestra propia naturaleza proactiva y desarro llarla. Uno no puede estar cen trado en principios sin estar pri mero consciente de sus paradig mas y comprender cómo cam biarlos y alinearlos con los prin cipios. Uno no puede estar cen

la filosofía. Uno tiene que ha cerse las últimas preguntas de la

de, está claramente diferenciado

vida cuando uno está en temas

de liderazgo personal. Pero una vez que uno haya tratado esos temas, una vez que los haya re

suelto, tiene entonces que mane jarse a sí mismo efectivamente para crear una vida congruente con sus respuestas. La capaci dad de un buen manejo no hace mucha diferencia si uno no está

siquiera en la "selva debida".

Independiente Además de la conciencia de

sí mismo, imaginación y conciencia, es la cuarta dote hu

mana -la voluntad indepen diente- la que realmente hace posible el automanagement. Es la capacidad de tomar decisio nes, hacer elecciones y actuar de acuerdo con ellas. Es la capaci dad de actuar en lugar de que actúen sobre nosotros, de llevar

a cabo proactivamente el progra ma que hemos desarrollado a través de las otras tres dotes. La voluntad humana es una cosa

asombrosa. Una y otra vez ha triunfado contra posibilidades increíbles. Pero mientras exami namos esta dote en el contexto

del automanagement efectivo, nos damos cuenta que general mente no es el esfuerzo dramáti

co, visible, el de una vez en la

vida, el que brinda éxito durade ro. El poder viene de compren-

PHARMACEUTICAL Management •

31


der cómo usar esta gran dote en las decisiones que tomamos ca da día. El grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad

independiente en la vida cotidia na se mide por nuestra integri dad personal. La integridad es, fundamentalmente, el valor que nos damos a nosotros mismos.

Es nuestra capacidad de hacer y mantener las obligaciones con nosotros. Es la honradez con

uno mismo, una parte funda mental de la Etica del Carácter, la esencia del crecimiento

proactivo. E l management efectivo es poner primero lo primero. Mientras el liderazgo decide qué son las "primeras cosas", es el management el que las pone pri mero, día a día, momento a mo

mento. Management es discipli na, llevarla a cabo. Disciplina

viene de discípulo - discípulo de una filosofía, discípulo de una serie de principios, discípulo de una serie de valores, discípulo de un propósito avasallador, de un objetivo extraordinario o una persona que representa ese obje tivo. En otras palabras, si uno es un manager efectivo de su perso na, su disciplina viene desde adentro; es una función de su

voluntad independiente. Uno es un discípulo, un seguidor, de sus propios valores profundos y de sus fuentes. Y uno tiene la vo

luntad, la integridad, de subordi nar sus sentimientos, sus impul sos, sus estados de ánimo, a esos

valores. Covey cuenta que uno de sus ensayos favoritos es "The Common Denominator of Suc-

cess" (El Común Denominador

32

• PHARMACEUTICAL Management

del Éxito), escrito por E.M.Gray, quien se pasó la vida buscando el denominador que compartían todas las personas exitosas. Y descubrió que no se trataba del trabajo duro, la buena suerte, o las relaciones humanas astutas,

aunque todas esas cosas eran im portantes. El factor único que parecía trascender al resto repre senta la esencia del Hábito 3 -

poner primero lo primero. "La persona que tiene éxito tiene el hábito de hacer las cosas que a los que fracasan no les gusta ha cer" observó. "Tampoco necesa riamente les gusta hacerlas. Pero el hecho de no gustarles queda subordinado a la fortaleza de su

propósito." Esa subordinación requiere un propósito, una mi sión. También requiere una vo luntad independiente, el poder de hacer algo cuando uno no de

Antes de comenzar con el

área de la Victoria Públi

ca, debemos recordar que la in terdependencia efectiva sólo puede ser construida sobre la base de una verdadera indepen dencia. La Victoria Privada pre cede a la Victoria Pública. Alge bra va antes que el cálculo arit mético. Si miramos hacia atrás y estudiamos el terreno para de terminar dónde hemos estado y dónde estamos en relación con

hacia donde vamos, podemos ver claramente que no podría mos haber llegado donde esta mos sin hacer el camino por donde vinimos. No hay otros ca minos; no hay atajos. No hay forma de tirarse en paracaídas sobre este terreno. El paisaje más adelante está cubierto con

los fragmentos de relaciones quebradas de gente que ha trata

sea hacerlo, de ser una función

do. Habían tratado de saltar ha

de sus valores en lugar de una función del impulso o deseo de un momento dado. Es el poder de actuar con integridad hacia su primera creación proactiva.

cia las relaciones efectivas sin la

LA VICTORIA PUBLICA

madurez, y la fuerza de carácter necesarias para mantenerlas. Pe ro uno no puede hacerlo; sim plemente tiene que hacer el ca mino. Uno no puede ser exitoso con otras personas si uno no ha pagado el precio del éxito con su propia persona. El verdadero autorespeto surge del dominio sobre uno mismo, de la verdade

ra independencia.

Paradigmas de la Interdependencia "No puede haber amistad sin confidencia, y no puede haber confidencia sin inte gridad. " Samuel Johnson

Y

ése es el enfoque de los Hábitos 1, 2 y 3. La inde pendencia es un logro. La inter dependencia es una elección que sólo puede hacer la gente inde pendiente. A menos que desee mos lograr una real independen cia, es tonto tratar de desarrollar destrezas en las relaciones hu-


MH

manas. Podríamos tratar. Hasta

podríamos tener un cierto grado de éxito cuando brilla el sol. Pe

ro cuando vengan los tiempos difíciles -y vendrán- no tendre mos los fundamentos para man tener el orden. El elemento más

importante que ponemos en una relación no es lo que decimos o lo que hacemos, sino lo que so mos. Y si nuestras palabras y nuestras acciones surgen de téc nicas superficiales de relaciones humanas (la Etica de la Persona lidad) en lugar de surgir de nuestro propio interior (la Etica del Carácter) los demás adverti

rán esa duplicidad. Simplemente no podremos crear y sostener los fundamentos necesarios para una efectiva interdependencia.

Hábito 4: Piense en Ganar/Ganar

(Principios de Liderazgo Interpersonal)

solución Ganar/Ganar, todas las

partes se sienten bien con respe to a la decisión y comprometi dos con el plan de acción. Ga nar/Ganar ve a la vida como un

Ganar/Ganar no es una téc

nica; es una filosofía total de la interacción humana. De

terreno cooperativo, no compe titivo. La mayoría de la gente tiende a pensar en términos de

hecho, es uno de los seis para digmas de la interacción. Los paradigmas alternativos son Ga

o blando, ganar o perder. Pero esa clase de pensamiento es fun

nar/Perder, Perder/Ganar, Per

damentalmente defectuosa. Está

der/Perder, Ganar, y Ganar/Ga nar o No Hay Trato.

basada en el poder y en la situa-

Ganar/Ganar

E s un marco de mente y co razón que constantemente busca el beneficio mutuo en to das las interacciones humanas.

Ganar/Ganar significa que los acuerdos o soluciones son mu

tuamente beneficiosos, mutua mente satisfactorios. Con una

dicotomías: fuerte o débil, duro

* Ganar/Ganar está

basado en el paradig ma de que hay sufi ciente para todos, que el éxito de una persona no se obtiene a expensas o con la exclusión del éxito de los otros.

PHARMACEUTICAL Management •


na o en contra de alguna expec tativa. Y qué le pasa a una men te y un corazón jóvenes, alta mente vulnerables, altamente

dependientes del soporte y afir mación emocional de los padres, de cara al amor condicional? El

niño se moldea, se da forma, y se programa en la mentalidad Ganar/Perder. "Si soy mejor que mi hermano, mis padres me amarán más." "Mis padres no me aman tanto como a mi her mana. No debo ser tan valioso

como ella." Otro agente podero so que también incide es el gru po de pares. Un niño primero desea la aceptación de sus pa dres y luego de sus pares, ya sean hermanos o amigos. Y to dos sabemos cuan crueles los

ción más que en los principios. Ganar/Ganar está basado en el

paradigma de que hay suficiente para todos, que el éxito de una persona no se obtiene a expen sas o con la exclusión del éxito de los otros. Ganar/Ganar es creer en la Tercera Alternativa.

No es ni su forma ni mi forma;

es una mejor forma, una forma más elevada.

Ganar/Perder U n a alternativa de Ganar-

/Ganar es Ganar/Perder, el

paradigma de la carrera a Bermuda. Dice "Si tú ganas, yo pierdo." En el estilo del lideraz go, Ganar/Perder es el enfoque autoritario: "Yo lo hago a mi manera y vos a tu manera." La gente de Ganar/Perder está in clinada a usar su posición, po

34

• PHARMACEUTICAL Management

der, credenciales, posesiones o personalidad para salirse con las suyas.

La mayoría de la gente tiene inscripta la mentalidad Ga nar/Perder profundamente desde su nacimiento. Lo primero y más importante de las fuerzas poderosas en acción es la fami lia. Cuando a un niño se lo com

para con otro -cuando la pacien cia, comprensión o amor se da o se quita sobre la base de esas comparaciones- la gente se en cuentra en el pensamiento Ga nar/Perder. Siempre que se da amor en una forma condicional,

cuando alguien tiene que ganar se el amor, lo que se le está co municando a esa persona es que no son intrínsecamente valiosos

o queribles. El valor no yace dentro de ellos, yace afuera. Es en comparación con otra perso

pares pueden ser a veces. A me nudo aceptan o rechazan total mente sobre la base de si cum

plen con sus expectativas y nor mas, proveyendo una inscrip ción adicional hacia Ganar/Per der. El mundo académico re

fuerza la inscripción Ganar/Per der. La "curva normal de distri

bución" básicamente dice que uno obtuvo una "A" porque al gún otro tuvo una "C". Interpre ta el valor de un individuo com

parándolo a él/ella con todos los demás. No se otorga reconoci miento al valor intrínseco; todo el mundo está definido extrínse

camente. "Oh, qué bien verte aquí en nuestra reunión de la asociación de padres y profeso res. Deberías estar realmente or-

gullosa de tu hija Caroline. Ella está el 10% superior." "Eso me encanta." "Pero tu hijo John, es tá en dificultades. El está entre

los que representan el peor


wmmm

25%." "De veras? Oh, eso es te

crea sinergismo. Lo máximo lo-

rrible! Qué podemos hacer al respecto?" Lo que no te dice es

grable resulta una solución de compromiso. La ley está basada en un concepto de adversidad.

• "Quién está ganando

La tendencia reciente de alentar

ridicula. Si no están

ta clase de información compa rativa es que quizás Johnny está

en nuestro matrimo

nio? es una pregunta

funcionando con todos sus ocho

a los abogados y a las escuelas

ganando ambos, es

cilindros, mientras que Caroline

de derecho a enfocarse en una

tán perdiendo los

está deslizándose en sólo cuatro

negociación pacífica, las técni cas de Ganar/Ganar, y el uso de cortes privadas (de conciliación) puede que no provean la solu ción final, pero sí refleja una

dos.

de sus ocho. Pero a la gente no la califican por su potencial o por el uso total de su capacidad actual. Están evaluados en rela

ción con otras personas. Y esas evaluaciones o gradaciones son portadoras de valor social; abren las puertas a la oportunidad o las cierran. La competencia, no la cooperación yace en el cora zón del proceso educacional. La cooperación, de hecho, se asocia generalmente con las trampas o engaños. Otro poderoso agente de programación es el atletismo, especialmente de los jóvenes en sus años de colegio secundario y universidad. A menudo desarro

llan el paradigma básico de que la vida es un juego, un juego donde algunos ganan y algunos pierden. "Ganar" es "vencer" en el campo del atletismo. Otro agente es la ley. Vivimos en una sociedad litigante. Lo primero que muchas personas piensan

creciente familiaridad con el

problema.

Ciertamente hay lugar para un pensamiento de Ganar/Perder en situaciones realmente

competitivas y de baja confian za. Pero la mayor parte de la vi da no es una competencia. No

nando. En el estilo del lideraz

tenemos que vivir cada día com

go, es la permisividad o indul

pitiendo con nuestra esposa/es

gencia. Perder/Ganar significa ser un buen tipo, aún cuando "los buenos tipos terminen últi mos." La gente de Ganar/Perder ama a la gente de Perder/Ganar

poso, nuestros hijos, nuestros compañeros de trabajo, nuestros

vecinos ni nuestros amigos. 6 6Quién está ganando en nuestro matrimonio? es una

pregunta ridicula. Si no están ganando ambos, están perdiendo los dos.

L a mayor parte de la vida es

mandar a alguien, llevarlos a los tribunales, "ganar" a costas de alguien. Pero las mentes defen

una realidad interdepen diente, no independiente. La mayoría de los resultados que deseamos depende de la coope ración entre uno y los otros. Y

sivas no son ni creativas ni coo

la mentalidad Ganar/Perder es

perativas.

disfuncional de esa cooperación.

cuando tienen dificultades es de

Lógicamente necesitamos a la ley o de otra forma la sociedad se deteriorará. Nos

provee supervivencia, pero no

•Siempre que se da amor en una forma

condicional, cuando alguien tiene que ga narse el amor, lo que se le está comunican

do a esa persona es que no son intrínse camente valiosos o

queribles.

pidos para agradar o pacificar. Ellos buscan la fuerza en la po pularidad o aceptación. Tienen poco coraje para expresar sus propios sentimientos y convic ciones y son fácilmente intimi dados por la fuerza del ego de otros. En las negociaciones, se

Perder/Ganar

Algunas personas están pro gramadas de la forma opuesta -Perder/Ganar. "Yo pier do, tú ganas." "Seguí nomás. Haz lo que quieras conmigo." "Písame otra vez. Todos lo ha

cen." "Soy un perdedor. Siempre he sido un perdedor." "Yo hago las paces. Haría cualquier cosa para mantener la paz." Perder/Ganar es peor que Ganar/Perder porque no tiene estándares - ni exigencias, ni expectativas, ni visión. La gente que piensa Per der/Ganar generalmente son rá-

ve a Perder/Ganar como una ca

pitulación -cediendo o abando

porque se pueden alimentar de ellos. Ellos aman sus debilida

des - y se aprovechan de ellas. Tales debilidades se comple mentan con sus propias fuerzas.

Pero el problema es que la gente de Perder/Ganar entierra una cantidad de senti mientos. Y los sentimientos

inexpresados jamás mueren; es tán enterrados vivos y vuelven luego en formas más feas. Las enfermedades psicosomáticas, especialmente de los sistemas respiratorio, nervioso y circula torio a menudo son la reencar nación de resentimientos acu

mulados, de profundos desenga ños y desilusiones reprimidas por la mentalidad Perder/Ganar. Un arranque de ira despropor cionado, una sobrereacción a

una provocación menor, y el ci nismo, son algunas formas en que toma cuerpo la emoción su primida. L a gente que está constante mente reprimiéndose, no haciendo trascender sus senti-

PHARMACEUTICAL Management i

35


mientos hacia un significado más alto, encuentra que afecta a la calidad de su auto-estima y eventualmente la calidad de sus relaciones con los demás.

Perder/Perder

Cuando dos personas de Ga nar/Perder se unen - esto

es, cuando dos individuos deci didos, testarudos, envueltos en

su ego interactúan - el resultado será Perder/Perder. Ambos per derán. Ambos se tornarán ven

gativos y desearán "cobrársela" o "quedar a mano", ciegos al he cho de que el asesinato es suici dio, que la venganza es una es pada de dos filos. Algunas per sonas se encuentran tan centra

das en un enemigo, tan obsesio nadas totalmente con el compor tamiento de otra persona que se vuelven ciegos a todo, excepto a su deseo de que esa persona pierda, aunque eso signifique perder ellos mismos también. Perder/Perder es la filosofía de

la persona altamente dependien te sin dirección interna, que es desdichada y piensa que todos los demás también tienen que

• La gente que está constantemente re

primiéndose, no ha ciendo trascender sus sentimientos hacia

un significado más alto, encuentra que afecta a la calidad de

su auto-estima y eventualmente la ca lidad de sus relacio nes con los demás.

36

• PHARMACEUTICAL Management

serlo. "Si nadie gana, quizás ser un perdedor no sea tan malo." Ganar O t r a alternativa común es

simplemente pensar en Ganar. La gente con la mentali dad de Ganar no desea necesa

riamente que alguien pierda. Eso es irrelevante. Lo que im porta es que ellos obtengan lo que quieren. Cuando no existe sentido de competencia, Ganar es probablemente el enfoque más común en las negociaciones cotidianas. Una persona con la mentalidad de Ganar piensa en términos de asegurarse sus pro pios fines - y que los demás se ocupen de asegurarse los de ellos.

Ganar/Ganar o

No Hay Trato No hay trato básicamente significa que si no pode mos encontrar una solución que nos beneficie a ambos, estamos

quiere. Uno puede ser abierto. Uno puede realmente tratar de comprender los temas profundos que subyacen en las posiciones adoptadas. Con No Hay Trato como opción, uno puede decir honestamente: "Sólo deseo bus

car Ganar/Ganar. Deseo ganar, y deseo que tú ganes. No desearía que se haga como yo quiero y que tú no te sientas bien con eso, porque al final eventual mente saldría a la superficie y crearía una separación o aparta miento. Por otra parte, no creo que tú te sentirías bien si salie ras con la tuya y yo tuviera que ceder. De manera que trabaje mos para Ganar/Ganar. Real mente démosle con fuerza. Y si

no lo encontramos, entonces

concordemos que no haremos un trato en absoluto. Sería mejor no hacer un trato que vivir con una decisión que no fuera correcta para ambos. Entonces quizás en otra oportunidad podemos llegar a hacerlo juntos."

de acuerdo en no concordar -

No Hay Trato. No se han creado expectativas, no se hicieron con tratos sobre la performance. No te contrato o empleo, o no hace mos juntos una actividad porque es obvio que nuestros valores o nuestros objetivos van en direc ciones opuestas. Es tanto mejor comprender esto desde el princi pio en lugar de al final cuando se han creado las expectativas y ambas partes se han desilusiona do. Cuando uno tiene una op ción de No Hay Trato en su mente, uno se siente liberado

porque no tiene que manipular a la gente, cambiar su propia agenda, para lograr lo que uno

Hábito 5: Busque Primero Comprender, Luego ser Comprendido (Principios de la comunicación empática) Tenemos la tendencia de

apurarnos, arreglar las co sas con buenos consejos. Pero a menudo no nos tomamos el

tiempo para diagnosticar, para comprender primero el problema realmente, profundamente. S i Stephen Covey tuviera que resumir en una frase el principio más importante que


••^•B

aprendió en el campo de las re laciones interpersonales, sería: Busque primero comprender, luego ser comprendido. Este principio es la clave para las co municaciones interpersonales efectivas. Pero, con qué frecuen cia diagnosticamos primero an tes de prescribir en las comuni caciones? "Vamos querida, dime como te sientes. Sé que es difí cil, pero trataré de comprender." "Oh, no lo sé mamá. Pensarías

que es estúpido." "Por supuesto que no! Puedes decírmelo. Que rida, nadie se preocupa por tí como yo. Solo estoy interesada en tu bienestar. Qué es lo que te hace tan infeliz?" "Oh, no lo

sé." "Vamos, querida. Qué es?" "Bueno, para decirte la verdad, ya no me gusta más la escuela." "Qué?" uno responde incrédula mente. "Qué quieres decir con que no te gusta la escuela? Des pués de los sacrificios que tuvi mos que hacer para tu educa ción! La educación es la base de

tu futuro. Si te aplicaras más co mo lo hace tu hermana mayor, te iría mejor y te gustaría la escue la. Una y otra vez, te he dicho que te decidas a hacer el esfuer zo. Tienes la capacidad, pero simplemente no eres aplicada.

Trata con más fuerza. Asume

una actitud positiva." Pausa. "Ahora bien, sigue... Dime có mo te sientes."

El Carácter y la Comunicación Ahora mismo, Ud. está le

yendo un artículo sobre un libro. Leer y escribir son for mas de comunicación. También

lo son hablar y escuchar. De he cho, esos son los cuatro tipos básicos de comunicación. Y

piense en todas las horas que uno emplea haciendo por lo me nos una de estas cuatro cosas.

La capacidad de hacerlas bien es absolutamente crítica para nues tra efectividad. La comunicación

es la destreza más importante de la vida. Nos pasamos la mayor parte de nuestra vigilia comuni cándonos. Pero tenga en cuenta ésto: Nos hemos pasado años aprendiendo cómo leer y escri bir, años aprendiendo cómo ha blar. Pero y escuchar? Qué en trenamiento o educación tiene

Ud. que le permita escuchar de manera que realmente, profun damente, comprenda a otro ser humano desde el marco de refe

rencia de esa persona? Compa rativamente pocas personas han

tenido alguna clase de entrena miento para escuchar. Y, para la mayor parte, ese entrenamiento ha sido en la técnica de la Etica

de la Personalidad, truncado de

la base del carácter y la base de las relaciones absolutamente vi

tales para la comprensión autén tica de otra persona. Si Ud. de sea interactuar efectivamente

conmigo, influenciarme a mí, a su esposa/esposo, su hijo, su ve cino, su jefe, su compañero de trabajo, su amigo -primero nece sita comprenderme. Y Ud. no puede hacerlo con técnica sola mente. Si yo percibo que Ud. está usando alguna técnica, sien to la duplicidad, la manipula ción. Me pregunto por qué lo es tá haciendo, cuáles son sus mo tivos. Y no me siento lo sufi

cientemente seguro como para abrirme a Ud.

La clave verdadera para su influencia sobre mí es su

ejemplo, su conducta real. Su ejemplo fluye naturalmente de su carácter, o la clase de perso na que Ud. realmente es -no lo que los demás dicen que Ud. es o lo que Ud. desea que yo pien se que es. Es evidente por la forma en que realmente lo expe-

PHARMACEUTICAL Management •

37


rimento a usted. Su carácter está

constantemente irradiando, co

municando. Desde él, a la larga, llego a confiar o desconfiar ins tintivamente de Ud. y de sus es fuerzos conmigo. Si su vida co rre a izquierda y derecha, si es tan cáustico como amable, y so bre todo, si su performance pri vada no encaja con su perfor mance pública, es muy difícil que yo me abra a Ud. Luego, aunque pueda desear y hasta ne cesitar recibir su amor e influen

cia, no me siento lo suficiente

mente seguro para exponer mis opiniones y experiencias y mis tiernos sentimientos. Quién sabe qué pasará? Pero a menos que Ud. se abra a mí, a menos que Ud. me comprenda a mí y mi particular situación y sentimien tos, no podrá cómo aconsejar me. Lo que Ud. dice es bueno, y está bien, pero no me concierne a mí. Ud. puede decir que se preocupa por mí y que me apre cia. Yo deseo desesperadamente creer eso. Pero cómo puede Ud. apreciarme cuando si ni siquiera me comprende? Todo lo que tengo son sus palabras, y no confío en las palabras. Estoy muy enojado y a la defensiva quizás demasiado culpable y te meroso- para ser influenciado, aun cuando dentro mío sé que necesito lo que Ud. podría de cirme. A menos que Ud. esté in fluido por mi individualidad, no voy a ser influido por su conse jo. De manera que si Ud. desea ser realmente efectivo con el há bito de la comunicación inter

personal, Ud. no puede hacerlo con técnicas solamente. Uno tie

ne que construir las destrezas de

38

• PHARMACEUTICAL Management

escuchar con empatia, sobre la base del carácter que inspira la apertura y la confianza. Y uno tiene que abrir las Cuentas del Banco Emocional que crean el comercio entre los corazones.

Escuchar

Empáticamente 6 6 Busque primero compren der" involucra un cambio

muy profundo de paradigma. Tí picamente buscamos primero ser comprendidos. La mayoría de la gente no escucha con la inten ción de comprender; escuchan con la intención de responder. Están hablando o preparándose para hablar. Están filtrando todo a través de sus propios paradig mas, leyendo su autobiografía en las vidas de otras personas. "Oh, sé perfectamente bien có mo te sientes!" "Yo pasé por exactamente lo mismo. Permíte

me que te cuente sobre mi expe riencia."

Están constantemente pro yectando sus propios vi deos en el comportamiento de los demás. Ellos prescriben sus propios anteojos para cualquiera con quien interactúen. Si ellos tienen un problema con alguien - un hijo, una hija, un cónyuge, un empleado - su actitud es: "Esa persona simplemente no entiende."

Hábito 6: Sinergice (Principios de la Cooperación Creativa) Cuando Sir Winston Chur-

chill fue llamado para en cabezar el esfuerzo bélico por Gran Bretaña, destacó que toda su vida lo había preparado para esta hora. En forma similar, el

ejercicio de todos los otros hábi tos nos preparan para el hábito de la sinergia. Cuando se la en-


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• Busque primero comprender, luego ser comprendido. Es te principio es la cla ve para las comuni caciones interperso nales efectivas.

tiende debidamente, la sinergia es la actividad más elevada de la

vida -el verdadero ensayo y ma nifestación de todos los otros

hábitos juntos. Las formas más altas de sinergia se enfocan en las cuatro dotes únicas humanas,

el motivo de Ganar/Ganar, y las destrezas de la comunicación

empática sobre los desafíos más duros que encaramos en la vida. Lo que resulta es casi milagro so. Creamos nuevas alternativas

-algo que antes no estaba allí. Sinergia es la esencia del lide razgo centrado en principios. Es la esencia de la paternidad cen trada en principios. Cataliza, unifica, y libera los más grandes poderes en las personas. Todos los hábitos que hemos cubierto nos preparan para crear el mila gro de la sinergia. Qué es la si nergia? Definida simplemente, significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. Sig nifica que la relación que las partes tienen entre sí es una par te por sí misma. No es sólo una parte, sino la parte más catalíti ca, más poderosa, más unificadora, y la más excitante. El pro ceso creativo es también la parte más aterradora porque uno no sabe exactamente qué es lo que

va a pasar o adonde nos va a lle var. Uno no sabe qué nuevos pe ligros y desafíos encontrará. Re

40

• PHARMACEUTICAL Management

quiere una enorme cantidad de seguridad interna para comenzar con el espíritu de la aventura, el espíritu del descubrimiento, el espíritu de la creatividad. Sin duda, uno debe dejar la comodi dad de la base del campamento y enfrentar una selva completa mente nueva y desconocida. Uno se convierte entonces en un

abridor de caminos, en un busca

senderos. Uno abre nuevas posi bilidades, nuevos territorios,

nuevos continentes, para que los demás los puedan seguir. L a sinergia está en todas partes de la naturaleza. Si uno planta dos plantas juntas, las raíces se entremezclan y me joran la calidad del suelo de ma nera que ambas plantas crecerán mejor que si estuvieran separa das. Si uno pone dos pedazos de madera juntos, aguantarán mu cho más que la suma del peso que aguanta cada uno por sepa rado. El todo es mayor que la suma de sus partes. Uno más uno es igual a tres o más. El de safío es aplicar los principios de la cooperación creativa, que aprendemos de la naturaleza, en nuestras interacciones sociales.

La vida familiar provee muchas oportunidades de observar la si nergia y practicarla. La mismísi ma forma en que un hombre y una mujer traen un niño al mun do es sinergística. La esencia de la sinergia es valorar las dife rencias -respetarlas, construir sobre las fortalezas, para com pensar las debilidades. Obviamente valoramos las diferencias físicas entre

hombres y mujeres, pero qué pa

sa con las diferencias sociales,

mentales y emocionales? No po drían estas diferencias ser tam bién fuentes de creación de nue

vas y excitantes formas de vida - creando un medio ambiente

que es realmente compensador para cada persona, que nutra la autoestima y la autovaloración de cada uno, que cree oportuni dades para que cada uno pueda madurar en la independencia y luego gradualmente en la inter dependencia? No podría la si nergia crear un nuevo libreto pa ra la nueva generación - uno que esté más orientado al servicio y la contribución, y es menos pro tector, menos adversario, menos

egoísta; uno que es más abierto, más confiable, más otorgador, y es menos defensivo, protector y político; uno que ama más, que cuida más, y es menos posesivo y juzgador?

Hábito 7: Afila la

Sierra (Principios de Autorenovacion

Balanceada) Covey pone el ejemplo de suponer que usted se en cuentra con alguien en el bosque trabajando afiebradamente para aserrar un árbol. "Qué está ha ciendo? pregunta usted. "No

puede ver?" dice la respuesta impaciente."Estoy cortando este árbol con la sierra." "Usted pa rece exhausto!" exclama usted

"Cuánto hace que está en esto?" "Más de seis horas," contesta,

"y estoy vencido! Esto es un tra bajo muy duro." "Bueno, enton ces por qué no se toma un des-


^^^B

canso de unos pocos minutos y afila la sierra?" pregunta usted. "Estoy seguro que iría mucho más rápido." "No tengo tiempo para afilar la sierra," dice el hombre con énfasis, "Estoy muy ocupado aserrando!". E l Hábito 7 es tomarse el

tiempo para afilar la sierra. Involucra a los otros hábitos del

paradigma de los Siete Hábitos, porque es el hábito que hace po sible a todos los demás. Es el

hábito de la mejora continua. El Hábito 7 es preservar y acrecen tar el activo más grande que us ted tiene - usted. Es renovar las

cuatro dimensiones de su natu

raleza - física, espiritual, men tal, y social/emocional. Física: Ejercicio, Nutrición, Manejo del Stress. Espiritual: Aclaración del Valor y Dedicación, Estudio y Meditación. Mental: Leer, Vi sualizar, Planear, Escribir. So

cial/Emocional: Servicio, Empa tia, Sinergia, Seguridad Intrínse ca. Aunque se usan diferentes palabras, la mayor parte de las filosofías de la vida tratan explí cita o implícitamente estas cua tro dimensiones.

E l filósofo Herb Shepherd describe la saludable vida

tro dimensiones de nuestra natu

raleza, regular y consistente mente, en formas inteligentes y balanceadas. Para ello, debemos

ser proactivos. Tomarnos el tiempo para afilar la sierra. Esta es la inversión más poderosa que podemos hacer en la vida la inversión en nosotros mismos,

en el único instrumento que te nemos con el cual podemos tra tar con la vida y contribuir. So

zación, la dimensión mental re

efectivos, necesitamos reconocer

del talento o los conocimientos

la importancia de tomarnos el tiempo regularmente para afilar

profesionales. - La Dimensión Social/Emocional. Mientras que las dimensiones física, espiritual y mental están íntimamente rela cionadas con los Hábitos 1, 2 y 3 (centrados en los principios de visión personal, liderazgo, y management) la dimensión so

la sierra en todas las cuatro ma neras.

Las Cuatro Dimensiones L a Dimensión Física. La di

mensión física implica cui dar nuestro cuerpo - comer ade cuadamente, descansar y relajar se suficientemente y hacer ejer cicios de manera regular.La Di mensión Espiritual - La dimen sión espiritual es nuestro meo llo, nuestro centro, nuestra dedi cación a nuestro sistema de va

(Comenzar con el Fin en la

cuatro roles: ser un buen animal

Mente). Hay quienes potencian la dimensión espiritual con la

tro dimensiones o motivaciones

des tales como organización y planeamiento. Esas actividades refuerzan el Hábito 3 de manejo personal. Dentro de una organi presenta el desarrollo y el uso

la conducción, describe a los

tal), un buen amigo (social), y un santo (espiritual). La motiva ción acertada y la teoría de la organización abarcan estas cua

un diario, correspondencia, etc.), como así también activida

propia performance, y para ser

valores: perspectiva (espiri tual), autonomía (mental), conectividad (social), y tono (físi co). George Shehan, el gurú de

(físico), un buen artesano (men

la historia. La escritura (escribir

mos los instrumentos de nuestra

lores. Es un área muy privada de la vida y es sumamente impor tante. Se trata de pensar en el centro de liderazgo de nuestra vida para reforzar el Hábito 2

balanceada alrededor de cuatro

dades que renueven nuestra ri queza mental. Las actividades que renuevan la dimensión men tal son la lectura, que permite entrar en las grandes mentes de

buena literatura, la música, la

naturaleza o la religión. Dentro de una organización, la dimen sión espiritual es el propósito de esa organización. - La Dimen

- la económica (física); cómo es

sión Mental La renovación men

tratada la gente (social); cómo la gente se desarrolla y es usada (mental) y el servicio, el trabajo, la contribución que brinda la or ganización (espiritual). "Afilar la sierra" básicamente significa expresar las cuatro motivacio nes. Significa ejercitar las cua

tal proviene en gran medida de nuestra educación formal. No

obstante, cuando salimos de la

escuela y su disciplina, muchos permitimos que nuestras mentes se atrofien. Por desidia perde mos el tiempo delante de la TV y no dedicamos tiempo a activi

cial/emocional se enfoca en los

Hábitos 4, 5 y 6 (centrados en los principios de liderazgo inter personal, comunicación empática, y cooperación creativa). No exige tiempo como las anterio res, sino que puede practicarse en las relaciones cotidianas. Sin

embargo, necesita ejercicio y mentalización. El éxito en los

Hábitos 4, 5 y 6 no es una cues tión de intelecto; es primaria mente una cuestión de emoción. Está relacionada con nuestra

sensación de seguridad personal. Además, implica un cierto adoctrinamiento de los demás y tratar de extraer lo mejor de ca da persona. C o n este artículo hemos in

tentado describir la filoso

fía de Stephen Covey, basada en la Etica del Carácter, y en los 7 Hábitos que él considera indis pensables para lograr la efectivi dad. No pierda la oportunidad, compre el libro, preferentemente su versión original en inglés, y como sugiere Covey, úselo per manentemente como un medio

de consulta. Su propio y más elevado desarrollo personal fu turo se lo agradecerá.

PHARMACEUTICAL Management •

41


•«

SPRO

NUEV

ucros - NUEVOS i Isabel Maura

|_L

ados

ANTAGONISTAS DE LA ANGIOTENSIIUA II

La sorpresa de un mercado que crece a grandes pasos Qn los últimos años el relativamente nuevo mercado de los

/antagonistas de la Angiotensina II ha registrado un crecimien

to progresivo en el mercado argentino y español. Si bien esta espectacular evolución no es tan marcada en el resto de Lati noamérica, es interesante observar las causas que han hecho emerger un mercado en forma tan sorpresiva.

42

O PHARMACEUTICAL Management


ODOCTOS - NUEVOS PRODUCTOS- NUEVOS PRODUCTO

S i bien no existe una razón desencadenante clara de este

crecimiento, puestos a analizar los escenarios es en prin cipio observable que tanto España como Argentina registran estructuras etarias en su población quese corresponden conlos pacientes másproclives al usode estetipo de fármacos, siendo también semejantes los esfuerzos sanitarios deambos países para combatir este factor de riesgo de múltiples patologías, sin olvidar las fuertes acciones e inversiones promocionales de las compañías que están participando en estemercado.

Otro factor a tenerseen cuenta es la expectativa de vida al nacer, en los distintos países, notablemente mayor en España y Argentina, así como el hábito fuerte mente innovador que pareceexistiren Argentina en rela ción a otrospaíses de la región, al adherir más rápidamen te a los nuevos fármacos por lo menos respecto de los tra tamientos antihipertensivos.

Expectativa

Pirámide P<

de Argentina Edad

España

Argentina

78.79 años

Argenti na

75.05 años

irj

62.94 años

•VHññ

71.49 años

H 0-14 años

España

Colombia

70.28 años

Fuente: Geographic.org 2000

La situación en el resto de América Latina PAÍS

1997

1998

1999

2000

TAM. FEB. 2001

BRASIL

0.05

0.08

0.10

0.12

0.12

MÉXICO

0.05

0.10

0.15

0.18

0.19

COLOMBIA

0.03

0.07

0.12

0.15

0.15

CHILE

0.06

0.13

0.16

0.16

0.17

ECUADOR

S/l

0.13

0.18

0.11

0.11

PARAGUAY

S/l

0.07

0.10

0.10

0.09

PERÚ

0.04

0.07

0.08

0.10

0.10

VENEZUELA

0.01

0.07

0.13

0.15

0.15

Fuente: Close-Up Feb 2001

PHARMACEUTICAL Management I

43


NUEVOS PRODUCTOS - NUEVOS PRODUCTOS - NUEVO _J

Participación de las Compañías España

Participación de las Moléculas y Productos Argentina

1 MOLÉCULA

PRODUCTOS

Compañías

LOSARTAN • 57.55%

LOSACOR Roemmers

PARTICI PACIÓN %

23.12

20.46 12.26

18.49

NOVARTIS

10.97

ESTEVE

9.87

8.33

ALMIRALL PRODESFARMA

8.65

BRISTOL MYERS

7.66

GLAXO WELLCOME

6.76

BOEHRINGER ING.

5.99

LACER

3.79

NITEN

4.68

TENOPRES

Sídus

MSD

13.59

PAXON

Armstrong Syncro

Recetaria %

SANOFI-SYNTHELABO

Merck Sharp

Gador

Participación

ASTRAZENECA

COZAAREX

& Dohme

Compañía

2.15

Fuente: Close-Up Feb 2001 TACARDIA

Richmond

0.77

ENROMIC

VALSARTAN • 12.97%

CANDESARTAN-10.68%

Microsules

0.01

DIOVAN Novartis

12.97

ATACAND AstraZeneca

Participación de las Compañías Argentina

Compañía

Participación Recetaria %

5.96

TIADYL

Abbott IRBESARTAN • 10.18%

4.72

APROVEL

Sanofi-

Synthelabo

6.97

AVAPRO

Bristol Myers Squibb TELMISARTAN • 8.62%

3.21

MICARDIS

Boehringer Ing.

6.60

PRITOR

Glaxo SmithKIine GUOSARTAN

Bago

0.66

1.36

ROEMMERS MSD

18.49

NOVARTIS

12.97

GADOR

Fcb2001

i PHARMACEUTICAL Management

8.33

SANOFI - SYNTHELABO

6.97

BOEHRINGER ING.

6.60

ASTRAZENECA

5.96

ABBOTT

4.72

ARMSTRONG SYNCRO

4.68

BRISTOL MYERS SQUI

3.21

SIDUS

2.15

GLAXO WELLCOME

1.36

RICHMOND

0.77

BAGO

0.66

MICROSULES

0.01

Fuente: Close-Up Feb 2001

I ucnte: Cióse U| )

23.12

J


ODUCTOS - NUEVOS PRODUCTOS- NUEVOS PRODUCTO -J Participación de las Especialidade Argentina

Especialidades

Participación Recetaria %

CLÍNICA MEDICA

34.94

CARDIOLOGI A

31.56

CIRUGÍA

91 EES

metabolito activo, E3174, son potentes, selectivos y especí ficos parael subtipo de receptores ATI, no teniendo activi dad agonística ni efecto reboteal suspender el tratamiento en sujetos hipertensos. La dosis habitual es de 50 ó 100mg, solo o asociado con diuréticos, como la hidroclorotiazida. Está indi

cado en el tratamiento de la hipertensión arterial tantoen grado levecomo moderado o severo. Aceptado, además, por la FT)A como alternativa en el tratamiento de la insuficiencia cardíaca cuando de ban discontinuarse los inhibidores de la enzima converti-

GINECOLOGÍA

2.92

dora, su prácticamente ausencia de efectos colaterales (si milares al placebo) lo hacen un fármaco superior y carente

GASTROENTEROLOGIA

1.83

de efectos adversos.

ENDOCRINOLOGÍA

1.65

No alterael metabolismo lipídico ni de los hidratos de carbono, pudiéndose utilizar sin inconvenientes en pacientes diabéticos.

Fuente: Close-Up Feb 2001

r su acción uricosúrica es seguro en pacienteshiper

R tensos gotosos. EL Liderazgo de Losarían

Sobre el fibrinógeno disminuye su concentración san guínea, teniendo en consecuencia acción fibrinolítica, útil en situaciones clínicas que condicionan posiblescua

Como puede observarse en los cuadrosque granean este artículo, en el desarrollo de este mercado, tanto

dros tromboembólicos.

* Droga de investigación de Merck & Co.

en Argentina como en España, participan compañías mul tinacionales como nacionales.

Nuevas funcionalidades

Afín de profundizar la búsqueda de las causas que provocan tan singular crecimiento, procuramos in formación sobre los avances en investigación y nuevas funcionalidades respecto de la primera molécula - losartan * - que prácticamente inauguró este mercado.

Es así que las especificaciones técnicas de la acción de esta moléculanos dan una idea de su potencial, indudable motor del crecimiento obtenido.

En opinión del Dr. Rubén Feldman del Dpto. Medici na de Roemmers, el losarían potásico es el primer agente de una nueva clase de antagonistas de los recepto res de la angiotensina II, activo por vía oral. La droga y su

CELEBREX Una aclaración pertinente En lo referente al artículo publicado en el número anterior sobre la evolución

de los productos CELEBREX y VIOXX, consideramos oportuno aclarar que el autor privilegió la información referida a

Unido a este potencial que, de por sí posee esta molé cula, recientemente se ha descripto en pacientes masculinos hipertensos una mejoríaen la disfunción se xual del 82%, cuantificable por tests psicológicos. Dicha mejoría se refiere a calidady cantidad de relaciones sexua les. Indudablemente, aunque no podemos fundamentar el crecimientoen estos últimosestudios, los mismos ayudan a justificaraún más el mismo. Por otra parte, la acción antiateroesclerótica de losartan, proporciona una mejor y más prolongada calidad de vida, como lo certifican más de 7 millones de pacientes.

la fisiopatología y tratamiento de las en fermedades comprendidas en el espec tro de ambos fármacos y ayudar a la mejor utilización del cada vez más in trincado arsenal terapéutico anti-inflamatorio, en especial después del tras cendente descubrimiento de la Ciclooxi-

genasa 2. Esa situación terminó rele gando a segundo plano lo concerniente

a aspectos de marketing que, por otra parte, consideró conocidos por la mayo ría de nuestros lectores, como por ejem

plo que la droga Celecoxib - principio activo de Celebrex- es producto de in vestigación de laboratorios Searle, que en la actualidad, y a raíz de sucesivas megafusiones, ha pasado a formar par te de Pharmacia Corporation.

PHARMACEUTICAL Management i


Alain-Michael Chauvel

EL MAGISTERIUM oco tiempo atrás, allá por Julio de 2000, la Fundación Empresaria para la Calidad y la Excelencia (FUNDECE), tuvo la exce lente idea de invitar al Dr. Alain Michael Chauvel para brindar un seminario de Calidad en Buenos Aires. Pharmaceutical Ma

nagement quiso acercar a sus lectores un breve resumen de es ta conferencia por considerarla una enriquecedora experiencia. disponible de otra forma. Eventual mente, el día llegó en que dos compañías lucharon por el mismo mercado. La gente se volvió así más exigente porque podía hacer su propia elección. Ese fue el pro greso, la complicada situación que creó el progreso. A

medida que los negocios se fueron formando y crecien do, los mercados se abrieron, y las compañías tuvieron que encontrar formas de garantizar que sus pro ductos eran superiores a los de sus competidores. Nació así el control de calidad

en una forma muy primitiva, seguida por un paso más ajustado y de mayor importancia en cada pro

Del producto a los servicios

necesidades comunes =

producción de bienes = ganancias

ceso de calidad, aún cuando no era

bien entendido como lo es hoy: los métodos estadísticos de control de calidad.

La aparición de la idea de que

Una vez que estos bienes se

los humanos tienen necesida

transformaron en artículos

des, convirtió a éstos en blancos

sensibles para otros humanos, des cubriendo una simple ecuación:

46

i PHARMACEUTICAL Management

de primera necesidad y su fuente proveedora fue limitada en tiempo y espacio, la gente cesó la deman da, cuando el producto no estaba

E l control de calidad, no obs

tante, rápidamente encontró sus límites, pues que cada vez que el departamento de control de cali dad no aceptó gran cantidad de ar tículos, se generaron costos extras.


Nació entonces la idea de que un buen producto es el re sultado de un buen trabajo hecho por primera vez. Era necesario or ganizar el trabajo para obtener un producto que no necesitaría poste rior verificación, una vez que el proceso de producción fuera do minado.

La mayoría de las compañías occidentales están en este ni

vel de reflexión hoy en día. Están ocupadas en el campo de asegura ción de la calidad, probando que sus procesos de producción toman en consideración los requerimien tos de los clientes y que son capa ces de garantizar el nivel de cali dad, claramente definido en el contrato con sus clientes.

Aseguración de la calidad no significa en esta instancia excelencia, sino simplemente una garantía sobre un emprendimiento. Las cláusulas que regulan la prue ba de esta garantía están definidas por los estándares ISO 9000 /

de "servicios" a una banda más elevada.

La comprensión de la idea de servicio es sólo una ilusión

hoy en día. Todos se quejan, pero son pocos los que tratan de consi derarlo para otros. Hoy es posible copiar y recopiar infinitamente un nuevo producto en el mercado. E l servicio es ahora una va

riante que significa mantener al cliente mediante la oferta de al

go mejor, más rápido, más barato, y más completo que la competen cia. Es una forma de ser identifi

cado y mostrar que la compañía

de la calidad, no obstante,

siguen siendo problemáticos si no se adaptan a las necesidades bási cas de la gente. Aquéllos que se comprometen por sí mismos en este camino no deberían ignorarlo, de lo contrario, serán certificados,

compañías que han trabajado duro en esto piensan que ellas no ven den un producto sino un servicio. Ellas entienden que para ganar en el mercado, tienen que luchar por este nuevo nicho. Esto implica que la compañía siempre escucha a sus clientes y siempre se anticipa a las necesidades del mercado.

Un balance dinámico de los sistemas existentes La función primaria de cual quier sistema es responder a las necesidades de otro sistema

pero nunca serán parte de aquellas compañías que construyen el nue vo milenio.

existente o naciente. La subsisten

cia del sistema depende de: campo de mejoramiento, combinado con la evolución de las

legítimas necesidades del consu midor elevarán los requerimientos

de adaptabilidad a la

evolución de las necesidades

(poder).

No importa cuan complejo sea el sistema, cuatro

benchmarks están siempre presen tes para generar el balance diná mico:

♦ Descubrir: es

el despertar y la

curiosidad de cada día, una con

dición de que la gente esté abierta y receptiva al entorno. ♦ Aprender:

es el comienzo de la sabiduría y la posibilidad de co-

• El servicio es ahora

una variante que sig nifica mantener al cliente mediante la

oferta de algo mejor, más rápido, más bara to, y más completo que la competencia. Es una forma de ser iden

del mismo modo en que ellas con tribuyen a las necesidades de otro

Este avance en el incesante

♦ Potencial

debe escuchar a sus clientes. Las

9001/9002 ó 9003.

Los pasos para la aseguración

piadas (conocimiento)

♦ La

habilidad para identificar necesidades (bondad).

♦Capacidad para

identificar solu ciones y elegir respuestas apro

tificado y mostrar que la compañía debe es cuchar a sus clientes.

Las compañías que han trabajado duro en esto piensan que ellas no venden un produc to sino un servicio.

Ellas entienden que para ganar en el mer cado, tienen que lu char por este nuevo nicho. Esto implica que la compañía siem pre escucha a sus clientes y siempre se anticipa a las necesi dades del mercado.

PHARMACEUTICAL Management •


municar e integrar su entorno. ♦ Comprender:

es el conocimien to real y la piedra angular de cualquier evolución.

♦ Convertirse: es una sensación

increíble, nuestra visión y vista de las cosas nunca serán las mis mas.

El círculo dinámico

♦ En mercados sensitivos, los ele

mentos creativos de este ciclo

serán el benchmarking competi tivo fuera de la compañía y el

todo nuevo ciclo de Total

Quality Management (TQM) será la calidad de servicio, y sus con secuencias serán la siguientes: ♦

Una persona no será el usuario nunca más. Será un cliente que tendrá más y más derechos e in fluencia. Será necesario conside

♦ Un vistazo sobre el mundo exte

rior, combinado con una redistri

bución de responsabilidades, ge nerará un nuevo integrador, TQM.

48

de la nueva configuración resul tarán en una investigación masi va para mejoras en el proceso administrativo y en la perfor mance de costos. ♦ En el corazón del consumidor, la

seguridad de los productos y la protección del medio ambiente se convertirá en un tópico de conciencia que asomará como

rar la visión de los clientes du

un nuevo distorsionador, llama

rante el desarrollo de nuevos

do bienestar social.

productos o servicios.

PHARMACEUTICAL Management

los ejes técnico, social y económico

control de calidad descentraliza

do dentro de la compañía.

♦ Los elementos de consideración

E l elemento movilizador de

Rebalanceando

a evolución del gerencia-

L /miento de calidad global puede ser representada en tres ejes:

1. Económico. La compañía tie ne que generar suficientes bene ficios para asegurar el desarrollo y pagar a sus accionistas. 2. Social. Los productos o servi cios tienen que venir del conoci miento humano, y la gente tiene que ser premiada concordantemente.

3. Técnico. El conocimiento ad

quirido por la compañía y dado a los nuevos empleados debe ser único y progresivo.


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Y LA SATISFACCIÓN DEL JEFE


Hoy, muchas compañías han contratado por sí mismas los

Si decidimos trabajar en esta huella, el bienestar de la socie

acercamientos a la certificación de la

dad se convertirá en el nuevo ele

aseguración de calidad. Esto ha ocu rrido ya sea por necesidad o por obligación. Sólo unas pocas se han dado cuenta realmente de lo que se

mento de movilizacióndel próximo

encuentra detrás de TQM.

Notamos además un importante impulso sobre el eje económi co, en detrimentodel eje técnico, y la falta de esfuerzo sobre el eje so cial. S i la falta de balance se torna

ciclo. El cliente no será un cliente

nunca más, ni un usuario, sino un

movilización del próxi

destinos de los otros.

mo ciclo. El cliente no será un cliente nunca

E

nuevo integrador dentro de ste contexto será una especie

gisterio) conectadaa la performance de las compañías y su integración en

destinos de los otros.

todas las áreas de la sociedad como un elemento vital en su éxito social.

legítimo será la calidad de vida.

de de todos. El nuevo distorsionador

costos se elevarán entonces más allá

mía va en detrimento de la evolu

El concepto medieval El Magisterio es una filosofía de la Edad Media para reducir un sistema complejo en sus elementos simples y extraer la "no-calidad". No podemos ignorar la teoría de expansión, ésta está pre sente en todo sistema y es imposible

técnico.

evitar. Debemos entonces reconciliar

su alma. Recordará a todos volver a

la ruta construida por generaciones a redescubrirsu unidad y construir la autopista hacia el futuro para las próximas generaciones.

PHARMACEUTICAL Management

vierta en realidad.

tilización de nuestras ideas

tá pasando porqueconfundimos sis temas y sistematización sobre el eje TQM ayudaría a reajustar los acercamientos de la compañía a los problemas actuales por reba lanceo de los ejes económico y so cial. El progreso continuará, TQM será sólo el vehículo que ayudará a volver al posicionamiento del pro blema en un sistema que ha perdido

derar la compañía no en términos de mejoras, sino con una nueva forma de reorganización donde la distribu ción del poder de decisiones se con

EMagisterio involucra una es

que los beneficios generados.

ción de nuestra civilización. Esto es

no un ciudadano acti

vo responsable por los

stress económico irreversible. Los

teoría de expansión. Por lo tanto, la divisiónentre producción y econo

más, ni un usuario, si

de filosofía medieval (llamada Ma

La compañíase dará cuenta de la fragilidad del ecosistemaque depen

cífica salida de activos basado en la

nestar de la sociedad se convertirá en el nuevo elemento de

ciudadano activo responsable por los

más pronunciada, habrá un be neficio en el corto plazo, pero el ma lestar social crecerá y creará un

Esta situación ocurrirá porque el beneficiono representa el va lor agregado del trabajo, sino la pa

• Si decidimos trabajar en esta huella, el bie

nuestras aproximacionescon esta idea y aprender a vivir con ella. Los economistas acuerdan que nuestros modelos anticipados pronto ajustan la mirada del futuro.

sobre los tres ejes: económico, social y técnico. La estabilización requiere un cambio de mentalidades y com portamientos hacia los otros. El cambio de comportamiento sólo puede comenzar a nivel corporativo. No es una decisiónfá cil, pero si no viene desde la cima de la dirección, en no mucho tiempo no estaremos hablando de evolución si no de revolución.

u

n análisis de estos tres ejes re vela lo siguiente:

1. Técnico. El Magisterio requiere la búsqueda de habilidades com plementarias para asegurar que las nuevas ideas emergerán y que será

Por qué no, entonces, volvera la esencia del Magisterio como nueva huella para continuar nuestro

considerada seriamente la creación

avance?

de nuevos productos asociados con un servicio.

Para hacerlo así, no obstante, te

nemos que ser capaces de pac tar con la realidad, es decir, reconsi-

2. Social. No sólo es necesario un cambio de nombres sino también la


razón del por qué los recursos hu manos son tan importantes.

3. Económico. Todo tieneque ser hecho para repensarla posición del bienestar social así como la distri

bución de la riquezageneradapor la salida de existencias.

El concepto de sociedad En el ámbito operativo,será ne cesario tener costumbres leales

y ganar su confianza con una res puesta apropiada a sus nuevas nece sidades.

fn el ámbito estructural, una di cción orientaal grupo y cui da de la coherencia del comitente.

Las minicompañías, en el trabajo de campo, servirían a los clientes direc tamente o sobre una base de red de acuerdo a las necesidades de la mi

sión. Los expertos,así como los oyentes, pueden interconectarse a ni vel de la minicompañíao a nivel de la dirección.

El lado humano

de la compañía

U

na Compañíaevoluciona y se expande en una red de con-

fianza mutua. Ser responsable de un resultado implica una delegación de responsabilidades para la acción em prendiday en otras palabrassignifi ca estar a cargo de la misión com pleta. Cada minicompañía puede estar a cargo de comercio y venta, concepción e investigación de nue vos productos, gerenciade staff, ge rencia de suministros y compras, producción de artículos y servicios, y finanzas y contabilidad en un joint venture de estilo red.

de acuerdo a las necesidades del mercado.

Se necesita una Visión Clara de Gerenciamiento Para el gerenciamiento de la compañía, la idea de minicom pañías implica una nueva visión de

la organización de trabajo y un cam bio de actitud. Ser un líder significa:

E

El Magisterio involu cra una estabilización de nuestras ideas so

bre los tres ejes: eco nómico, social y técni co.

staff se puede convertiren ccionistas de la minicompa ñía donde ellos trabajan y tener par ticipación en los resultados financie ros. La competencia ya no existe en tre minicompañías. El objetivo es claro, y se toma posible para rediri-

gir la actividad de la minicompañía

Creer en la humanidad

Crear una cultura para la compañía Forjar la ética de la compañía Delegar responsabilidades y autoridad

PHARMACEUTICAL Management i


I

Tomar un acercamiento efectivo

tinos y los de sus descendientes.

Conclusión

Anticipar la evolución de

Los elementos de creación esta

las necesidades

Cuando se repiensa las aproxi maciones de TQM a nivel de

Pensar en términos de seguridad y medio ambiente

sistemas, el consumo ha sido el ele

Benchmark las mejores prácticas Conocer el staff

mento movilizadorque ha generado todos los negocios en nuestra socie

Pensar en términos de buen

dad. El iniciador de todos estos sis

temas han sido los productos y ser

ciudadano

vicios.

La gente hoy consume todo,

La nueva generación

desde información hasta estre

de Gerentes

llas y políticos. Los elementos a considerar en este sistema son la

Es imposible tener toda la expe rienciaen toda la compañía En el concepto de Magisterio, exper tos con conocimiento están disponi bles para cada grupo en la sociedad. Sin autoridadjerárquica, ellos están en el departamento de la compañía para asesorar a las minicompañías. Ademásde esta función, puede haber una red de gerentes a cargode marketing, investigación, benchmarking, nueva tecnología, evolución de normas y roles, y así sucesivamente.

rán ligados a su cuidado del medio ambiente y los recursos que los rodean.

E l nuevo integrador será su creatividady los elementos de consideración serán su reacción a

cualquiercambio que pueda afectar su destino, pero particularmente la renovación de su espiritualidad. SegúnAndré Malraux: "Elsiglo XXI será espiritual o no será".

motivación y la reacción del consu midor. En los países ricos, la innova ción comienza con tomar conciencia

de que todos vivimos en un medio ambiente donde los recursos son li mitados. El medio ambiente se toma

esencial, y toda compañía que no quiera pactarcon éste no tendrá éxi to y no subsistirá en el siglo XXI. Los seres humanos habrán final

mente encontrado su posición al tomar el lugar del producto y se rán capacesde nuevode convertirse en controladoresde sus propios des

• Los seres humanos ha brán Analmente en

contrado su posición al tomar el lugar del

producto y serán ca paces de nuevo de con vertirse en controlado-

res de sus propios des tinos y los de sus des cendientes.

ACOMARF: UN NUEVO PASO HACIA LA CONSOLIDACIÓN DEL MARKETING FARMACÉUTICO LATINOAMERICANO 2) Unir a los ejecuti vos de Marketing y

La continua necesidad

de mejora y actualiza ción de parte de los pro fesionales del área del

Marketing Farmacéuti co, genera que éstos se nucleen

en

COMISIÓN DIRECTIVA DE ACOMARF

ventas de la Indus tria.

* -** *»f

entidades

3) Desarrollar pro

gramas de educa

que puedan canalizar

ción en el ámbito

esa demanda.

del Marketing Far

El próximo 17 de Mayo se

macéutico (confe rencias, seminarios,

realizará en la Ciudad de

programas).

Bogotá el lanzamiento de ACOMARF (Asociación Co

Presidente: Dr. Claudio Hernández Director de Unidad de lab.M.S.D

Vlce- presidente: Sr. Eduardo Giraldo Gerente Gral. de CLOSE UR

Secretario: Dr. Juan Carlos Mejía Director Comercial del lab. GRUNENTHAL

Tesorera: Dra. María Victoria Arango Gerente Gral. de lab. BIOGEN.

4) Crear medios de

Vocal: Dr. Juan Carlos Rey

lombiana de Marketing Farmacéutico).Dicho evento plasma

comunicación y di vulgación que permitan un mayor in

Director Comercial de lab.GLAXO - SK

un antiguo anhelo: crear y fundar una Sociedad que permita enfocar los mis mos intereses y criterios comunes pa ra el Marketing Farmacéutico Colom

tercambio de información (sitios web, folletos, revistas, boletines).

Vocal: Dr. Fernando Arévalo Director de Mercadeo de lab.SYNTHESIS

5) Intercambiar información con aso

Director de Mercadeo de lab.CHALVER

biano.

ciaciones homologas a nivel latinoa mericano y mundial.

ACOMARF se propone, entre otros

objetivos: 1) Defender la ética y las buenas prác ticas del Marketing Farmacéutico.

i PHARMACEUTICAL Management

6) Crear y entregar el gran premio "Cóndor de Oro" anual que resalte los mejores planes de marketing o campañas de publicidad en el seg mento de prescripción y OTC.

Vocal Dr. Alejandro Rodríguez Vocal: Dr. Jorge Alberto Rivera Director de Mercadeo de Lab. LA SANTE

Fuente consultada: Dr. Claudio A. Hernández - Presidente Junta Directiva ACOMARF.


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NUESTROS CORRESPONSALES

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T^Tcréciente signifí-

«¡ con CRM. MERCADO

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NO^r!B^0¿:DOB.6 CBECEBA

ynr(< Marzo 13./n"V nea0cios de iJ'r N^vaa York, York, um de, negocios negó m

formación, espeu mercado n0

FUENTE: PRNevvswire

^ ^"ornlnes en 2005.

s

Etiquetas parlantes de

prescripciones

NORMAL, III., Marzo 22 IPrNewswirel En-Vision America ha oficialmente introducido

su sistema ScripTalk(TM) en la 148° Asamblea Anual y Exposición de la Asociación Farmacéuti ca Americana en San Francisco.

gramado por una impresora ScriptTalk (TM) vin culada al sistema de computación de la farma cia. En la casa, el paciente usa un lector handheld ScriptTalk(TM), el cual es capaz de leer la información de la prescripción almacenada en el microchip. El paciente simplemente presiona el dispositivo contenedor de la prescripción de aproximadamente una pulgada y el lector "ha bla" la información tal como: nombre del pa ciente, nombre de la droga y potencia, directi vas para el uso, además de advertencias espe ciales.

El sistema ScripTalk(TM) de etiquetas par lantes de prescripciones ha sido desarrollado para mejorar la seguridad de medicación de los 90 millones de americanos que tienen dificulta des para leer o entender las instrucciones y ad vertencias que aparecen en las etiquetas de sus prescripciones. La Etiqueta Parlante ScripTalk (TM) tiene un microchip empotrado en la eti queta que es automáticamente impreso y pro

Fuente: PRNewswire / En-Vision America

PHARMACEUTICAL Management i


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Nueva York, Abril 2 I PRNewswirel Bristol Myers Squibb anunció hoy que los principales nombramientos de liderazgo intentaron acelerar su plan para duplicar ventas, ganancias y ganancias por acción en 2005 a tra vés de mayor énfasis en sus negocios farmacéuticos y relativos al cuidado de salud. La compañía quitó el velo de su "estrategia para el crecimiento" basada en medi camentos en septiembre último, y ha estado alineando un equipo Sénior de Gerencia para soportar este objeti

Bristol Myers

Squibb Fortalece el Equipo Sénior de Gerencia para soportar la estrate

vo.

gia de crecimiento.

Fuente: PRNewswire / Bristol-Myers Squibb

9as aAbbott," ^ ^ S ^ ) CÍO. "Hemos ya comp e'a dos para seYde ¡ntegraaón yes a™s pr P integraaón SSSSS." ^[atmacéobcosde . „ j::~ A/IÍ/oc; /

rel Abbott laboratoano"™ J^. completado la adquis cion

,

£»**&* Knoll. por «* «• rfones en efectivo.

•Btamos complacidos de ba fearrmacéuti.

BASF alrededor del mondo.

Laboratories

£SS3£53«» —-—— — r

Johnson y Johnson se fusionara con Alza Corporation en una transacción valuada en 10.5 billones de dólares

Johnson &Johnson y ALZA Corporation anunciaron recientemente que han comen zado un acuerdo para fusionarse. La transacción posee un valor neto de 10, 5 billones de dólares.Los accionistas de ALZA recibirán una suma fija de 49 acciones de J&J por cada una que posean en ALZA, en una operación que se hará libre de impuestos. Los directivos de J&J y Alza han dado su aprobación a la fusión, pero el acuerdo re quiere la aprobación de los accionistas de ALZA. La fusión con ALZA representará la adquisición mas grande de J&J, una empresa di versificada de asistencia médica que ha evitado las megafusiones que se han producido dentro de la Industria Farmacéutica.

Se espera que la transacción quedará cerrada a comienzos del tercer cuatrimestre del 2001.

Fuente: The Wall Street Journal / WebSite de ALZA Co. (www.mimi.zoomedia.com/alza)


,

L L.L.

DBAUK.

"Mide

la productividad recetaria de cada uno

de los representantes y sus supervisores, a través de las prescripciones captadas de los médicos visitados. Elimina desvíos de la medición

de la productividad por territorios. Es una herramienta objetiva y válida de los resultados obtenidos en la

promoción con los médicos visitados

FEEDBACK es el único reporte técnico que permite tomar

decisiones precisas para identificar las oportunidades de mercado."

FEEDBACK

Aumenta la productividad.

Optimiza el tiempo útil.

Reduce los costos.

Identifica oportunidades de mercado.

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Pharmaceutical Management Issue #06  
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