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Revista Estrategia Empresarial

Cabudare, Abril 2014

Lcdo. Rubén Melean Lcda.Rommy Materan 24 Lcda. Yolimar Nuñez Lcda. Jessy James Lcda. Marly Martínez


Editorial En los años 50, el paradigma dominante era la organización. Se creía que cualquier problema de la empresa se podía resolver mediante un estudio de la organización o de un cambio del organigrama. Pero la experiencia demostró que había empresas que a pesar de ser bien organizadas, fracasaban. Así que las ciencias administrativas buscaron otro paradigma. En los años 60 y 70, fue la estrategia. Entonces los mismos asesores de la organización de los años 50 cambiaron de nombre, pasaron a llamarse asesores en planificación estratégica. Su idea era que la empresa que tuviera una estrategia superior a la de sus competidoras era la que tendría éxito; las demás fracasarían. Sin embargo, poco a poco se hizo evidente que una estrategia no es sino un plan de acción sobre el papel y que para llevarla a cabo son necesarias las personas, así mismo La dirección y el liderazgo no pueden acontecer sin una capacidad para escuchar, informar, entusiasmar y seducir. Es más, el problema de la empresa está ante todo en las relaciones, porque la empresa es una comunidad de hombres y no una acumulación de capital o una máquina de producción. En cada empresa convergen trabajadores, inversionistas, proveedores, comunidades y, sobre todo, clientes, que entregan su confianza y esperan un valor a cambio de los recursos que comprometen en ella (su dinero, su tiempo, su talento…). Por ello, si los directores quieren llevar a sus empresas con éxito a través del momento actual, tendrán que volverse mejores “escuchas” de su mercado, tendrán que articular a su gente con mayor interés, tendrán que informar más cuidadosa y transparentemente a sus inversionistas, deberán, en definitiva, afinar su sentido comunicativo. En la actualidad se presentan retos sumamente desafiantes para quienes hacemos empresa y para quienes deberán hacerla en el futuro inmediato, porque estamos frente a grandes oportunidades, lo mismo que frente a problemas de larga historia, y deberemos tener la sabiduría y el valor para tomar las decisiones correctas. Una generación nueva y más numerosa de empresarios deberá sucedernos, porque sin duda el problema del empleo sigue siendo alarmante, y no lo resolverá la administración por venir, sino cientos de miles de emprendedores dispuestos a arriesgar su talento y recursos para proseguir con un Venezuela en el que se pueda construir y crecer. Será necesaria una gerencia proactiva y visionaria, pero también valiente y entusiasta, con cualidades que no nacen sólo de una adecuada técnica directiva, sino de una formación moral rigurosa y de un sentido del servicio hecho vida.

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INDICE GENERAL

p.p Presentación…………………………………………………………………………....... Estrategia Empresarial…………………………………………………………………. Líder en Costos…………………………………………………………………… La Diferenciación…………………………………………………………………. Especialización……………………………………………………………………. Importancia de la Estrategia Empresarial…………………………………………….. Niveles de Estrategia………………………………………………………………….... Estrategia Corporativa…………………………………………………………… Estrategia Competitiva………………………………………………………...… Estrategia Funcional……………………………………………………………… Competitividad Gerencial……………………………………………………………… Elementos Claves para la Competitividad en la Organización ..……………. La Ventaja Competitiva………………………………………………………………… Periodo de Creación……………………………………………………………… Periodo de Beneficio……………………………………………………………... Periodo de Erosión……………………………………………………………….. Desempeño Gerencial…………………………………………………………………... Principio 1: Incluir solo personas con fuerte predisposición a la ejecución y posicionarlas correctamente…………………………………………………………… Principio 2: Claridad Perfecta en el QUE……………………………………… Principio 3: Claridad Prefecta en él PORQUE………………………………… Principio 4: Claridad Perfecta en el COMO……………………………………. Conclusiones…………………………………………………………………………….. Referencias Bibliográficas……………………………………………………………...

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Presentación La dirección estratégica ha alcanzado en la última década la importancia que se merece, su estudio y aplicación en el mundo empresarial es imprescindible para conseguir, alcanzar y mantener una ventaja competitiva que permita obtener un rendimiento aceptable en los negocios y asegurar una continuidad de futuro. Desarrollar una estrategia empresarial novedosa siempre ha sido una de las principales obsesiones de la mayoría de las empresas, pero cuando eso pasa a convertirse en pensar en estrategias ganadoras, es decir, aquellas que gozan de garantías de éxito por encima de la media, se convierte en una verdadera quimera. La estrategia empresarial permite a toda organización generar una ventaja competitiva en el mercado en el que desenvuelve sus actividades, generando mayores utilidades y permitiendo aprovechar cada una de las oportunidades dándole un valor agregado.

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Estrategia Empresarial La Compañía Exitosa Elige Bien su Estrategia Empresarial

Históricamente, la estrategia fue aplicada al arte militar donde es un concepto amplio y vagamente definido de una campaña militar para la aplicación de fuerzas en gran escala contra el enemigo”, esto a nivel empresarial se puede entender al enemigo como la competencia y las fuerzas, Lcda.Rommy Materan las decisiones que tomamos para obtener beneficios de las oportunidades que nos brindan. Con el transcurso de los años el mundo ha ido evolucionando, como consecuencia, ha cambiado los modelos de negocio tradicionales, por unos a los que se les puede sacar más provecho. Por ello cada dueño de empresa debe estar muy atento, actualizado, y ser meticuloso para garantizar la rentabilidad de su organización ejecutando la estrategia pertinente para que tenga éxito, puesto que de ello dependerá la sustentabilidad de su compañía. Actualmente ninguna empresa en los países más avanzados carece de una estrategia empresarial definida, ya que se considera un elemento básico para la gestión de la misma. En consecuencia, después de elegir la estrategia adecuada, se notará el desarrollo y desenvolvimiento de la empresa partiendo desde lo interno hasta lo externo. A continuación tres propuestas de estrategias de desarrollo en las que su negocio puede encaminarse. Estrategia Empresarial nro. 1 LÌDER EN COSTOS Esta estrategia se trata de bajar los costos de operar el negocio, para que las utilidades crezcan y se pueda implementar una política de precios positiva y ganadora. La empresa que elija esta estrategia podrá:

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1.- Optar por que sus bienes o servicios sean ofrecidos bajo precio, con el propósito de captar a los clientes que son sensibles a esa variable. La ganancia puede no ser mucha por pieza, sin embargo, el

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volumen es el que generará mayores ingresos. 2.- Aprovechar los beneficios que obtendrá gracias a la demanda en compras Cabe destacar que si aparte de comercializar se logra fabricar el producto se conseguirá mayor ganancia, al mayor la materia prima es económica y al producto se le ganará mucho dinero. Esta estrategia será exitosa si:

 Es eficiente  Si disminuye innecesarios

los

gastos

 Si capacita adecuadamente su personal  Si respeta presupuesto

y

cuida

el

Estrategia Empresarial nro. 2 LA DIFERENCIACIÒN

Si tienes un producto que no es común, puedes preferir la estrategia llamada “La Diferenciación”, conocida también por el nombre de la estrategia de valor agregado, la misma nace de la necesidad que existe por un producto que es poco frecuente.

Puedes elegir entre distintas formas de diferenciación, como pueden ser: desempeño, confiabilidad, calidad, servicio, diseño, entre otras. Para ello es necesario:  Identificar las características, atributos y beneficios que sus clientes perciben como los más

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importantes y que son fundamentales al momento de decidir la compra de sus bienes o servicios.  Poseer un estudio preciso de las necesidades y preferencias de sus clientes actuales y potenciales.  Su empresa se debe satisfacer las necesidades encontradas con un precio superior al normal, gracias al valor agregado que se le ofrece al cliente. Con esta estrategia los costos no son fundamentales por tener un producto único. Los competidores existirán pero no serán tan amenazadores porque existe una ventaja diferencial.

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Estrategia Empresarial nro. 3 ESPECIALIZACIÒN

En

este caso la empresa dirige sus esfuerzos a un grupo o segmento de mercado específico, es decir, servir sólo a un determinado público. Para esto hay que ser específicos y tener identificadas las preferencias y necesidades distintivas de clientes presentes y futuros en este grupo particular de compradores. Con esta estrategia la empresa se enfoca en el mercado que pueda cumplir sus expectativas. Lo que diferencia a la misma de las otras estrategias es que la compañía está decidiendo conscientemente competir sólo en un pequeño segmento del mercado, pero suficientemente atractivo como para posicionarse como líder en él. ¿QUÈ ESTRATEGIA DECIDIRÌA?

Cada estrategia es muy compleja, por tanto su enfoque es distinto. Su relación es que cada una ayudará a mejorar la imagen de su empresa, sus ingresos, su proyección. Ahora queda de usted identificar la que sea más conveniente según sus necesidades y condiciones, recuerde que mientras más clara este su posición podrá decidir debidamente y de allí vendrá el éxito de su empresa. .

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Lcda. Yolimar Nuñez

La estrategia

empresarial es uno de los campos de estudio que mayor interés ha despertado, tanto en el mundo académico como en el mundo de los negocios. La importancia de la dirección estratégica radica en su vinculación directa con los resultados empresariales.

La estrategia empresarial, a veces también llamada gestión estratégica de empresas, es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas existentes entre las elecciones que realizan la alta dirección y los resultados económicos que obtiene la empresa. En las empresas con gobierno corporativo, la estrategia es diseñada por la Junta Directiva con asesoría de miembros externos y la participación del director ejecutivo, también llamado Chief Executive Officer (CEO) o Gerente General. La ejecución y desarrollo de la estrategia empresarial es tarea del CEO, con la participación del nivel ejecutivo (operaciones, marketing, ventas mayoristas, administración, tecnología, etc.) y el apoyo del nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atención post venta, etc.) de la organización. Las decisiones estratégicas implican el compromiso de importantes asignaciones de recursos de la organización a largo plazo. La actuación estratégica se basa en el despliegue de los recursos de la organización, así como en la adquisición o generación interna de nuevos recursos. Dicha actuación se ve condicionada por una serie de factores contextuales que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee, así como por su estructura organizativa. El entorno también condiciona las decisiones estratégicas de la empresa. La influencia del entorno viene determinada por las características del sector o sectores en los que la empresa lleva a cabo sus operaciones, así como otra serie de factores externos que restringen su comportamiento. Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe aún cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por

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las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente. NIVELES DE ESTRATEGIAS

Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer como la misión de la empresa, es decir sus propósitos. La misión de empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la orientación estratégica general de la empresa: “dominar el mercado”, “ser líder tecnológico”, “ofrecer los mejores precios” y “ofrecer el producto de mayor calidad”. En segundo lugar, debe establecer el ámbito de actuación de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las áreas de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al ámbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posición ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Más concretamente, la empresa debe determinar su estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en los que está presente . Por último, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerárquicos de la estrategia empresarial:

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Estrategia Corporativa:

Consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica. La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no. La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios.

La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global. A estas tres dimensiones puede añadirse una cuarta dimensión, relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos.

Estrategia Competitiva

Los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada

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producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. La creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que

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obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor. Estrategia Funcional:

Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como número de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o

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reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras.

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La competitividad empresarial consiste en la capacidad de Lcda. Jessy James

producir más ingresos económicos para igualar o superar a sus competidores en el mercado nacional o internacional, y a su vez, incrementar la productividad de su equipo de trabajo. Esta se genera por medio de estrategias competitivas relacionadas a la producción, precio y calidad de sus productos ante los principales adversarios.

Las organizaciones son competitivas cuando conservan el éxito por medio de la satisfacción al cliente, y para lograrlo es necesario e imprescindible la participación, el constante esfuerzo y desempeño del equipo de trabajo, para la continua mejora en la gestión y producción de la organización. La innovación es una de las claves más importantes de la ventaja competitiva empresarial, en productos, servicios, elaboración, técnicas o en el precio que exponga una organización. La tecnología, los conocimientos y la capacidad humana son también ventajas competitivas, para permanecer o sobrepasar a sus rivales. La competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinámico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organización como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos débiles de un elevado número de empresas que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia. La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continúa. Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de la organización y generar valor, para lograr una ventaja competitiva.

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Elementos Claves para la Competitividad en la Organización Revista Estrategia Empresarial

Desarrollar,

fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización como un todo, como en cada uno de los empleados: 1.-Flexibilidad y adaptación a los cambios 2.- Reflexión y análisis 3.-Ruptura de paradigmas 4.-Cambio e Innovación 5.-Proactividad 6.- Reestructuración 7.-Reorganización y rediseño 8.-Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas, Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles Revista Estrategia Empresarial

9.-Capacidad de aprendizaje 10.-Orientación a resultados

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11.- Integración de pensamiento – acción 12.-Valores compartidos 13.- Comunicación abierta y fluida 14.-Intercambio de información 15.- Visión global 16.- Trabajo en equipo 17.-Enpowerment 18.-Liderazgo efectivo 19.-Oportunidades de desarrollo 20.-Fomento desarrollo competencias.

y de

Entendidas como el grupo de conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo. Estos elementos reposan en la [Escriba una cita del documento o adopción de una política y valores el resumen de un punto acordes con ellos, que permitan su interesante. Puede situar el cuadro de texto en cualquier lugar del documento. Use la ficha Herramientas de dibujo para 24

La Ventaja Competitiva cambiar el formato del cuadro de texto de la cita.]


instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con el carácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza. No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad,

la organización debe fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a través de políticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas, como de la dinámica e interacción de sus miembros.

lograr un rendimiento superior a la media para los inversores. Las estrategias comerciales exitosas se basan en ventajas competitivas que se sostienen a lo largo del tiempo.

La ventaja competitiva se refiere a los factores que diferencian a una organización en el mercado. Estos son el precio, producto único, capacidad de producción, acceso a las materias primas, tecnología y otros factores que son difíciles para los competidores de igualar. La ventaja competitiva es importante porque le permite a la empresa hacer frente a las amenazas competitivas y mantener la cuota de mercado como base para el mantenimiento de la rentabilidad a largo plazo. También le permite a una empresa atraer capital esencial para Revista Estrategia Empresarial

Hay muchos caminos que conducen a obtener ventajas competitivas, pero la más elemental, es proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como valor superior: un buen producto a bajo precio, un producto superior por el que vale la pena pagar más o una oferta con el mejor valor que represente una combinación atractiva de precio, características, calidad, servicios y otros atributos que se consideran atractivos.

Para entregar este valor superior a los clientes, casi siempre se requiere desempeñar las actividades operativas de manera distinta a los

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rivales y crear habilidades y conocimientos en la empresa que no pueden igualarse con facilidad. Las ventajas competitivas generalmente se consiguen con acciones estratégicas ofensivas

pensadas para producir una ventaja en costos, diferenciación o enfocadas en nichos de mercado. En contraste, las acciones defensivas, protegen las ventajas logradas pero rara vez son la base para crearla. Las ventajas competitivas atraviesan tres etapas en su vigencia en el mercado:

PERIODO DE CREACION

Puede

ser

corto si los recursos y capacidades organizacionales están listos para utilizarse o si la ofensiva produce una respuesta inmediata de los clientes, como puede ocurrir con una rebaja importante en el precio, una campaña publicitaria imaginativa o un nuevo producto que sea un éxito. Quizás, la creación puede tardar más, si se requiere tiempo adicional para que

los consumidores acepten un producto innovador o si la compañía necesita años para corregir los errores históricos de su capacidad de producción. Mientras más tiempo tarde la empresa en crear una ventaja competitiva, más probable será que los rivales detecten la medida, vean su potencial y emprendan una contraofensiva.

PERIODO DE BENEFICIO

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En él pueden disfrutarse los frutos de la ventaja competitiva. Su duración dependerá del tiempo que los competidores tarden en lanzar su ofensiva para cerrar la brecha

competitiva. Un período prolongado, da a una empresa tiempo para obtener utilidades superiores al promedio y recuperar la inversión realizada en el período de creación.

PERIODO DE EROSION Comienza cuando los rivales responden con sus contraofensivas para equiparar posiciones. Los rivales competentes e ingeniosos invertirán enormes esfuerzos para superar cualquier desventaja competitiva que enfrentan. No quedarán fuera de la competencia sin luchar. Para evitar

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que las ventajas competitivas de las empresas “erosionen”, éstas deberán mantenerse un paso adelante de los rivales, llevando a cabo una serie de medidas ofensivas y defensivas para proteger su posición en el mercado y conservar la preferencia en la elección de clientes y consumidores.

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DESEMPEÑO GERENCIAL

Stoner, (1996) señala, que el Desempeño Gerencial: “es la medida de la eficiencia y eficacia de un gerente; grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados” Drucker dice: eficiencia significa “hacer correctamente las cosas” y eficacia significa “hacer las cosas correctas”. A lo cual se puede agregar que el buen desenvolvimiento y éxito de la Lcda. Marly Martínez organización, se va a ver influenciado directamente por el desempeño de sus gerentes. Aun cuando, las organizaciones no cuenten con los recursos deseados, podrán lograr el cumplimientos de sus objetivos, siempre y cuando cuenten con gerentes capaces y con un buen desempeño. En pocas palabras, el desempeño de una organización va a depender directamente del desempeño gerencial y este puede ser estudiado en Base a Funciones Gerenciales, clasificadas según autores tales como: Bateman Thomas (2005), Chiavenato (2002), Robbins Stephen (2000), Stoner James (1996), entre otros, en: Planificación, Organización, Dirección y Control; y los Roles Gerenciales, los cuales según Mintzberg pueden ser: Interpersonal, Informativo y de Decisión.

IMPORTANCIA DEL DESEMPEÑO GERENCIAL

El éxito que puede tener la organización

al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes, quienes dirigen y marcan las pautas en el ámbito empresarial. Esto porque si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas. Todo esto gracias a la buena actuación de los gerentes, el desempeño gerencial, que involucra al personal con la tarea y el compromiso, de buscar cada día el éxito de las empresas con eficacia y eficiencia. El desempeño gerencial exige ser líder, para

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aumentar el tiempo de contacto de los empleados con las tareas que tienen asignadas, reforzar las aproximaciones al resultado final y reconocer al personal cuando se alcanzan las metas del sistema. Promover el auto liderazgo debe ser la aspiración de todo líder. Esto significa ayudar a los miembros del personal a incorporar en sí mismos, para que cada miembro del personal de la organización sea competente para añadir o remover contingencias de su propio comportamiento orientadas al logro de las metas de la organización. Entonces la gestión del desempeño se convierte en un proceso que debe ser revisado periódicamente para reconocer los aspectos susceptibles de mejoramiento e identificar si quienes participan en él necesitan algún tipo de capacitación que les permita integrar todos los elementos requeridos, desde la planeación de la evaluación, la realización de la misma y por supuesto el diseño e implementación de las acciones de mejoramiento para las empresas. Es importante además reconocer, que la gestión del desempeño, favorece la productividad dentro de la organización, es una manera de contribuir al éxito del negocio y al logro de los propósitos definidos por la organización. Gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de un fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes

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técnicas que faciliten a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con

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eficacia y eficiencia para obtener el PRINCIPIOS PARA OBTENER UN ALTO DESEMPEÑO léxico común.

Un gerente de alto desempeño es una

persona que tienen una claridad

perfecta en el QUÉ, el POR QUÉ, el CÓMO y que tienen una fuerte predisposición a la ejecución. Los líderes que han sido capaces de formar verdaderos equipos inevitablemente han desarrollado 4 principios de manera ejemplar. Algunos de manera intuitiva y otros de manera consciente, pero siempre se conseguirá estos 4 aspectos en todo equipo de alto rendimiento. Principio #1: Incluir sólo personas con fuerte predisposición a la ejecución y posiciónalas correctamente

El objetivo de un equipo es lograr un objetivo. Es decir, actuar hacia algo. Si quieres dar resultados necesitas personas que tienen predisposición a la acción. Existen personas que son “pensadores”. Estos individuos piensan, filosofan, planean, evalúan, etc. Existe otro grupo de personas que son “Actuadores”. Ellos están siempre impulsados a actuar, acometer una tarea, lograr un objetivo. La verdad es que todos tenemos algo de “pensador” y algo de “actuador”. Lo importante es que sólo se incluya en el equipo a personas que tienen una tendencia a actuar más que a pensar. No hay que olvidar nunca que es mucho más fácil educar

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a un “actuador” que activar a un “pensador” El otro punto incluido en el principio #1 es que se necesita posicionar a las personas correctamente. Hay que conocer a la persona, sus fortalezas, su pasión, sus debilidades y sus ambiciones para posicionarla en el lugar que dé los mejores resultados. Uno de los errores más comunes es dar mayor responsabilidad a un individuo que no está listo para ella. Esto frustra al individuo y lo lleva al fracaso. Se necesita darles el tiempo a las personas de madurar para que puedan continuar teniendo éxito en el siguiente nivel.

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Principio #2: Claridad perfecta en el QUÉ:

El Gerente necesita tener una claridad absoluta en QUÉ hace la organización en la cual pertenece. Una de las situaciones más comunes es cuando se le pregunta a distintos miembros de la gerencia (al de administración, al venta, al de marketing, al de producción, entre otros) “qué” hace su organización y se recibe diferentes respuestas. Un equipo de alto desempeño debe tener muy claro el “qué” hacen ellos para ganar. En organizaciones deportivas de alto rendimiento es sencillo ver este concepto, pero en otro tipo de organizaciones es un poco más complicado.

Por ello es importante definir con tu equipo “qué” hacer para ganar y comunicarlo hasta el cansancio.

Principio #3: Claridad perfecta en el POR QUÉ

Equipos

de alto desempeño

tienen también una claridad perfecta en el POR QUÉ. ¿Cuál es la misión de la organización? ¿Qué dejaría de pasar si el equipo no existiera? En organizaciones sin fines de lucro usualmente es fácil determinar el “por qué”: Darles de beber y comer a los necesitados, descubrir la cura de alguna enfermedad, erradicar algún

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problema del mundo, justicia social, etc. Sin embargo, en las organizaciones con fines de lucro es un poco más complicado. Muchas veces necesitamos ir a los fundadores para buscar el “por qué” ellos decidieron crear la empresa o la organización. ¿Qué necesidad ellos vieron que decidieron suplir? Descubrir el “por qué” es una magnífica fuente de motivación y le entrega un propósito a la organización, para un buen desempeño gerencial. 24


Principio #4: Claridad perfecta en el CÓMO: Los equipos deportivos de alto rendimiento practican las jugadas una y otra vez hasta que las pueden ejecutar sin pensar. Los militares, policías y bomberos tienen procedimientos que son repetidos hasta el cansancio y ejecutados de manera perfecta una y otra vez. Las salas de emergencia en los hospitales actúan de la misma manera. Cuando eres parte de un equipo gerencial se necesita estar seguro que los otros miembros actuarán de la manera esperada. De la misma manera, ellos esperan que tú actúes de cierta manera. Por ello, los equipos de alto rendimiento documentan todos los procesos claves y se aseguran que los miembros los ejecuten a la perfección.

Un

gerente de alto desempeño tiene claridad perfecta en “cómo” hacer las cosas y las ejecuta de la manera esperada una y otra vez.

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Un punto importante es que todo equipo, luego de documentar los procedimientos, necesita evaluarlos constantemente para asegurarse de que estén actualizados (debido a los constantes cambios de tecnología, cultura, metas, etc.)

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Conclusiones

Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad. En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las organizaciones por elevar sus estándares de calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado, así mismo la gerencia del presente sabe que debe establecer bien las ventajas competitivas en sus productos o servicios que le permitan no solo mantenerse en los mercados conquistados, sino en el logro de otros nuevos. Hoy ante la dinámica de una competitividad muy agresiva, es necesario saber diferenciar bien los productos y preocuparse por desarrollar esas ventajas competitivas que permitan adentrarse en la comercialización mundial donde se dan grandes oportunidades pero también hay que enfrentar muchas amenazas.

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Referencias Bibliogrรกficas

http://blog.empleate.com/sincategoria/competitividad-empresarial http://www.degerencia.com/articulo/la_relevancia_de_las_ventajas_competitiva http://www.ehowenespanol.com/importante-empresa-obtenga-ventajacompetitiva-mercado-info_270876/ http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/31/compelorg.htm http://www.ideasparapymes.com/contenidos/planeacion-estrategica-PYMESestrategia-empresarial-ganadora.html http://www.massnegocios.com/miguelfurque/?p=440 http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial

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Videos de Motivación https://www.youtube.com/watch?v=stDeBT6MhrU

https://www.youtube.com/watch?v=Fshit6CPoos

Realizado Por: Lcdo. Rubén Melean Lcda.Rommy Materan Lcda. Yolimar Nuñez Lcda. Jessy James Lcda. Marly Martínez

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