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LE MIND-MAPPING® Présentation des cartes mentales

Jean-Pascal CÔTE

Avril 2010 V1.0


SOMMAIRE

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Présentation des cartes mentales

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Chapitre III : Applications

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3.1

PRESENTATION

Le « Mind-mapping » se développe de plus en plus au sein des organisations (Entreprises, Administrations, etc.) au travers d’un champ d’applications toujours plus vaste, (On parle alors de « BusinessMapping ») comme par exemple : ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰

Les réunions La gestion de projet Le suivi des tâches Les entretiens d’évaluation Les organigrammes La rédaction de documents

‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰

La gestion d’activités L’analyse d’impact L’aide à la décision L’analyse des risques Le «Problem-solving» La communication

Ces thèmes peuvent être facilement traduits en modèles de cartes réutilisables qui peuvent être soit développés en interne, soit récupérés sur la toile (Les sites de certains éditeurs de logiciels, les blogs, etc.). Quels qu’en soient leurs usages, ils doivent répondre au principe suivant : Un modèle de carte est à l’image d’un neurone, il ne peut être seul. Considérer que le cerveau est constitué d’un seul neurone est une aberration. Il en va de même d’un modèle de carte. © www.emapsfree.fr - 2010

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LES MODELES DE CARTES

3.1

La mise en place d’un modèle est somme toute assez simple pourvu que l’on respecte certaines règles. ‰ Méthodologie de constitution d’un modèle ● ● ● ● ●

Rassembler les informations se rapportant à un thème donné Faire une séance de brainstorming avec les acteurs du domaine Documenter chacun des mots clefs Stocker le modèle dans un référentiel facilement accessible (*) Revoir régulièrement la pertinence du modèle et l’enrichir

‰ Règles à respecter ● ● ● ●

Le modèle doit être simple (Les éléments graphiques comptent peu) Il doit être accessible (Référentiel) Il doit être compréhensible (Exemples à disposition) Le modèle ne doit pas être isolé mais faire partie d’un thème

(*) Bien que le modèle puisse être placé dans le répertoire du logiciel, il doit être disponible dans un référentiel commun à dessein de permettre les mises à jour. © www.emapsfree.fr - 2010

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3.1

LE MODELE T.M.Q.I.O

(1/2)

Les risques d’un projet peuvent être analysés suivant 5 dimensions (*) : ‰ Le temps ‰ L’argent ‰ La qualité ‰ L’information ‰ L’organisation Ce modèle, connu sous le nom TMQIO (Time, Money, Quality, Information, Organization), fournit un cadre de travail pour une réflexion personnelle ou collective autour de l’analyse des risques d’un projet. Il permet entre autre, de clarifier le contexte d’un projet tout en évitant d’omettre certaines dimensions. Bien entendu il doit donner lieu à un plan d’actions (Estimations, suivis, etc.)

(*): D. VAN WELL-STAM, F. LINDENAAR, S. VAN KINDEREN, B. VAN DEN BUNST : « Project risk management » Editions Kogan Page 2004 – ISBN 0-7494-4275-1 © www.emapsfree.fr - 2010

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LE MODELE T.M.Q.I.O

(2/2)

Exemple d’un projet informatique composé d’équipes multi-sites

© www.emapsfree.fr Carte réalisée avec MINDMANAGER Pro V7

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3.1

LE MODELE I.D.E.A.L

(1/2)

Le modèle IDEAL est un outil de résolution des problèmes développé par J.D. Bransford et B.S. Stein dans les années 60 qui signifie (*) : I D E A L

: : : : :

Identify problems and opportunities (Identifier les problèmes) Define alternative goals (Définir d’autres objectifs) Explore possible strategies (Rechercher des solutions concrètes) Anticipate and act (Anticiper et agir) Look and learn (Faire le bilan)

L’intérêt de ce modèle réside dans le fait qu’il se prête bien à une démarche qualité, utilisant les méthodes vues précédemment (Diagramme d’ICHIKAWA, QQOQCCP, etc.), mais aussi à l’enseignement en tant qu’approche didactique de la résolution de problèmes (Mathématique, physique, etc.). Par ailleurs il est : ‰ Un bon fil conducteur vers une ou plusieurs solutions ‰ Facile à utiliser ‰ Facile à mémoriser (*): John D. BRANSFORD, Barry S. STEIN : « The Ideal Problem Solver » Editions W.H. Freeman 1993 – ISBN-10 : 0716722054 © www.emapsfree.fr - 2010

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3.1

LE MODELE I.D.E.A.L

(2/2)

La carte mentale du modèle IDEAL

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Sources : http://visualthinkmap.ning.com/profile/ThomasTeepe + http://en.wikipedia.org/wiki/Problem_solving Carte réalisée avec MINDMANAGER Pro V7

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3.2

LES DIAGRAMMES DE COLLABORATIONS

(1/5)

‰ Définition Un diagramme de collaboration permet de visualiser et de définir toutes les relations qui existent entre un système (Une organisation, un processus) et tous les acteurs du contexte auquel il appartient.

‰ Cas d’une organisation Les acteurs du contexte peuvent être les suivants :

• Un service, un département • Un fournisseur externe, un client • La famille (Vue comme une organisation)

‰ Cas d’un processus • Un serveur • Un automate • Des logiciels, des applications, etc.

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3.2

LES DIAGRAMMES DE COLLABORATIONS

(2/5)

Exemple de représentation du contexte d’une organisation

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Carte réalisée avec MINDMANAGER Pro V7

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3.2

LES DIAGRAMMES DE COLLABORATIONS

(3/5)

Exemple de représentation du contexte d’un processus

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Carte réalisée avec MINDMANAGER Pro V7

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3.2

LES DIAGRAMMES DE COLLABORATIONS

(4/5)

Eléments partiels de sociogénogramme

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Carte réalisée avec MINDMANAGER Pro V7

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3.2

LES DIAGRAMMES DE COLLABORATIONS

(5/5)

‰ Les avantages Les diagrammes de collaborations : • clarifient les relations entre les acteurs et le système, • enrichissent tous les liens existants, • valorisent la perception d’une organisation ou d’un système (*).

‰ Utilisations • la modélisation d’un service, d’une unité, • les échanges avec les fournisseurs (Projet, programme, etc.), • la visualisation des échanges dans les processus ITIL V3,

• etc.

(*) L’ajout d’un contexte (Une image de fond) peut renforcer cette impression © www.emapsfree.fr - 2010

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3.3

L’INTELLIGENCE COLLABORATIVE

(1/2)

‰ Définition L’intelligence collaborative est une démarche qui permet aux acteurs d’une organisation de mettre en commun et de partager un savoir (Ensemble d’informations sous forme de cartes et de modèles). Illustrons notre propos par les 2 schémas ci-dessous :

Organisation classique © www.emapsfree.fr - 2010

Organisation neuronale

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3.3

L’INTELLIGENCE COLLABORATIVE

(2/2)

L’intelligence collaborative conduit à une organisation neuronale (1) ou chaque acteur du système va se relier aux autres via une, ou plusieurs cartes mentales. Dans ce type d’organisation le management (2) disparaît au profit de la performance collective.

‰ Avantages • • • •

Emergence du champs sémantique de l’entreprise Modèle gagnant/gagnant Révélations des structures sous-jacentes ou cachées Accroissement de la dynamique des organisations

‰ Inconvénients • Refus du changement • Rupture avec les modèles mentaux existants • Remise en cause des modes de managements (1) L’organisation neuronale est une proposition ! (2) Il n’est pas supprimé mais enrichi par plus de transparence et d’efficacité © www.emapsfree.fr - 2010

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