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Informe Final Intervenci贸n Clima Organizacional Radio Cadena Nacional S.A. Subregi贸n Oriente de Antioquia Jos茅 Daniel Castro B Comunicaciones V UdeA


1. LA ORGANIZACIÓN Reseña La organización Ardila Lülle, conglomerado industrial conformado por un conjunto de empresas dedicadas a la producción, transformación y comercialización de bienes y servicios que le permiten participar con decisión en el desarrollo y progreso del país. RCN Radio, Radio Cadena Nacional S.A., es una empresa privada de la organización Ardilla Lülle, fue creada en el año 1948 y Adquirida por la organización en el año de 1973. Es una empresa colombiana de radio difusión sonara, liderando proyectos para ofrecer a su audiencia y anunciantes productos y servicios que contribuyan a su desarrollo económico y social. Posee 12 sistemas radiales repartidos en las frecuencias AM y FM con cobertura nacional vía satélite. En Rcn Radio Oriente Antioqueño cuenta con su directiva a mando de la doctora Claudia Gómez Arias, quien lleva las riendas de la sub Región hace varios años. En RCN trabajan más de 3.500 empleados -directos e indirectos- especializados en las tres áreas: artística, técnica, administrativa. En el oriente Antioqueño son cerca de treinta personas, los encargados de cumplir los objetivos, metas y estrategias de la compañía. El oriente es la subregión más rentable de la organización. Además de contar con dos plantas en diferentes municipios como lo son en la Ceja, sistema Fm y en Rionegro sistema Am.

Planteamiento del problema De acuerdo con el diagnóstico y preliminar indagación inicial con los directivos de la organización, se identificó con claridad que en la labor de cada uno de los participantes de la organización se presenta un estado laboral, entorno y factores que pueden afectar el rendimiento en la sub región de oriente. Por ende en el relacionamiento entre directivos, recursos humanos, y clientes no se comparte un fin común sobre el Funcionamiento estratégico del estado laboral en la organización, es decir, los objetivos y metas de la organización están manejados


por una directriz nacional, aunque los empleados directos e indirectos no conocen, no efectúan como organización realizadora de radio difusión sonora nacional. La teoría de clima Organizacional de Likert, establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento a dministrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. De esta articulación, resulta que los directivos, recursos humanos y clientes, no puedan pensarse como parte de un proyecto organizacional que constituye la realización de una cultura o ambiente organizacional. Todo se deriva, se maneja, se direcciona desde una perspectiva global. De ahí que en las dinámicas de relacionamiento entre los miembros de la organización con respecto a su hacer, tanto individual como colectivo, resulte igualitario; por cuanto cada quien sabe que tiene que hacer y evalúa su hacer desde una posición que no tienen en cuenta, que no tiene repercusión pensando en nuevas ideas, metas o logros en común o en personal de la organización. Planteada la situación anterior, surge la necesidad de conocer las percepciones que los directivos, trabajadores y clientes tienen sobre la labor organizacional en la cual participan. O sea, cómo los que hacen parte de la cadena perciben, conviven y sienten a sí misma la organización. Por lo tanto, este trabajo consiste en una intervención de clima organizacional, para medir los diferentes factores ocurrentes dentro de la cadena en la sub región oriente. Se hace una intervención en el ambiente o clima, ya que se pretende analizar mediante las percepciones entre los integrantes de la organización, la cohesión y relación que tienen los miembros frente a su misma organización, en un contexto de directriz y dependencia global. Objetivo: Evaluar el clima organizacional de RCN Radio sub región oriente de Antioquia, de manera que poder mostrar sus ventajas y proponer eventuales correcciones con el fin de mejorar la propuesta en su relación y mejoramiento organizacional. Objetivos específicos: - Identificar y describir la realidad organizacional de la sub región Oriente - Buscar los factores del clima organizacional en la sub región - Analizar y Evaluar el actual clima Organizacional.


- Proponer mejoras al actual clima organizacional de la cadena en su subregión oriente

2. MARCO TEÓRICO Y METODOLOGÍA El concepto de clima surge en momentos en que se ve la necesidad de dar cuenta de fenómenos globales, pero al mismo tiempo por ser un concepto simple para la Utilización práctica del diagnóstico de clima organizacional. Rodríguez Mansilla en su libro Diagnostico Organizacional (2002), define: “el concepto de clima organizacional, en Consecuencia, se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una Organización respecto del trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo” Se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeñan. El Clima no es tangible, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ésta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen. Las variables que guiarán esta intervención se han construido a partir del concepto de clima organizacional propuesta por Rodríguez (2002), las cuales son: El ambiente físico, estructurales, ambiente social, comportamiento y personales. Resultan de la adecuación de los componentes de clima formulados por dicho autor.


Variables de análisis:

Rodríguez – Clima Organizacional Componentes: Variables del ambiente físico: Variables estructurales: Variables del ambiente social: Variables personales:

Condiciones Direccionamiento Relaciones Comportamiento

Variables propias del comportamiento organizacional: Satisfacción.

Productividad/

El autor, además expresa que es difícil solucionar el problema que representa en un instante el clima de la organización si las expectativas cambian, “aunque es relativamente sencillo obtener cambios dramáticos y notarios en el clima organizacional mediante políticas o decisiones efectivas, es difícil lograr que el clima no vuelva a su situación anterior una vez que se han disipado los afectos de las medidas adoptadas. Por ejemplo, en una organización cuyo clima se caracteriza por el descontento generalizado, es posible lograr una mejora importante, pero pasajera, mediante la promesa de un aumento de remuneraciones. El efecto de este anuncio, no obstante, pronto, será olvidado si no llevan a cabo otros cambios que permitan llevar a la organización a otra situación, a una diferente configuración del clima. Incluso es frecuente el caso en que un anuncio de mejoramientos de las remuneraciones, instalaciones físicas, relaciones laborales, etc., provoca expectativas y mejorías en el clima organizacional, para luego, ante la concreción efectiva de los cambios anunciados, volver a un clima organizacional que puede ser peor que inicial, debido a que los cambios anunciados generaron expectativas que no pudieron satisfacer. En este caso, se producen frustraciones, desconfianza


y una actitud desesperanzada y altamente negativa hacia la organización, con el correspondiente efecto sobre el clima organizacional” Metodológicamente se procede con la recolección y sistematización de datos a través de la teoría fundamentada. Mediante las técnicas de entrevistas profundidad, encuestas y grupos de discusión, se lleva a cabo el proceso de indagación y trabajo de campo. Las entrevistas se aplican a los directivos, trabajadores (recursos humanos) y clientes. Para el trabajo con la muestra de los integrantes de la organización se emplea la técnica grupos de discusión o grupos focales. Luego de realizado el trabajo de campo, se procede a la sistematización y categorización de los datos recolectados con el fin de presentar un informe de trabajo de campo.

Información general del trabajo de campo Tipo de investigación: cualitativa Instrumento de análisis: Intervención clima organizacional (anexos con las entrevistas, cuestionarios y grupos focales) Herramientas metodológicas para la recolección de información: Cuestionarios/ grupos de discusión, entrevista. Universo: 40 Empleados / 3 Directivos / 32 Recursos Humanos / Clientes 5/ Total: 40 Muestra de Empleados: representación Completa Peso de las variables: Variables del ambiente físico _ 20% / Variables estructurales __ 20% / __ 20% Variables del ambiente social / Variables personales __ 20% / Variables propias del comportamiento organizacional __20% Categorías de análisis  Espacio físico, condiciones de ruido, calor, Contaminación, instalaciones  tamaño de la organización, estructura formal, estilo De dirección  compañerismo, conflictos entre personas o Entre departamentos, comunicaciones.  aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas.  productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y estrés.


3. RESULTADOS Y ANÁLISIS Se presentan los hallazgos y su respectivo análisis de acuerdo con las variables y las categorías de análisis. En cuanto se refiere a la variable de condiciones Se coincide en los públicos estudiados que hicieron varios cambios significativos que repercuten de una u otra forma en el estado, y el ambiente de la organización. Reconocen que una empresa del nombre y la repercusión que tiene RCN, se sobre entiende que deberían contar con unas instalaciones óptimas, dignas y admirables para trabajar. Se adquirió un nuevo espacio mejorando la imagen, la fachada y la estructura de las oficinas centrales de la organización, permitido mas comodidad, espacio y libertad para desempañar las diferentes labores que a diario se realizan. Por su parte, en cuento al direccionamiento y estructura dentro de la organización y la subregión oriente, existen varias coyunturas, flujos, normas y formas no compartidas, conocidas y previamente establecidas, ya que todo se maneja por parte de la central originada desde la capital de la república, donde aplican, renuevan, e insertan cambios constantemente que pueden generar en ocasiones en problemas, mas producción y carga de trabajo, poca estabilidad en los procesos. Conforme al relacionamiento general de la cadena entre la parte directiva y los trabajadores (recursos humanos), en ambas situaciones cada quien tiene una identidad antagónica del otro, y dicha identidad, se da en la concreción curricular que tiene lugar en la dinámica con que se maneja el trabajo y las situaciones. Son distantes en algunas ocasiones, aunque la figura más representativa que en este caso es la gerencia de la subregión, trata de asimilar y concurrir en actividades que permita el buen funcionamiento comunicativo y estable de todos los miembros de la organización. En cuanto a este problema, cabe anotar que todos los trabadores que comprenden el área de recursos humanos entrevistados manifestaron no identificarse con la parte dirigencial de la cadena como tal. No hay mucho contacto, no existe comunicación, aunque este se aun problema concerniente con una metodología ya estipulada dentro de la misma empresa, tanto el área administrativa y empleados no comparten un fin común en el proceso social que viene desempeñando la cadena, lo cual se expresa en la misión y filosofía.


Tal situación, también es un problema concerniente con la variable de compromiso ya que implica la manera en que tanto directivos, como empleados y usuarios (clientes) se relacionan entre sí para alcanzar unos objetivos previamente trazados. Lo referente a las aptitudes, actitudes, motivaciones y expectativas para empleados es una motivación “Trabajar para una empresa con el nombre y el talente de RCN”; no obstante, se siente la inseguridad, el miedo, la presión y el poco apoyo desde la parte directiva nacional para lograr sus metas, según expresan, la organización no les han mostrado un futuro posible de una cambio, de una transformación tanto a nivel laboral como empresarial, ni tienen ideas al respecto, cuando la cadena como tal hace asignar esos conceptos. Piensan siempre en el presente nunca en el futuro porque saben que es poco promisorio, sin embargo saben la responsabilidad y la trayectoria que tienen en una empresa de semejante connotación nacional. En cuanto al sentido de pertenencia, se puede inferir que, la organización se ha ganado eso en cada uno de los trabadores. En su mayoría los de mayor estadía y convenio con la empresa. Su nombre, lo que ha podido ofrecerles, sus pasadas actividades y beneficios, son elementos fundamentales para haber fomentado ese sentido de pertenencia por pertenecer a la “cadena de las Américas” aunque se haya deteriorado un poco debido a las decisiones autónomas y doctrinas tomadas por parte de la organización. En lo concerniente a la variable del comportamiento organizacional la cadena ha venido implementando cambios, algunos drásticos otros no tanto, pero al fin cambios, que han repercutido en la producción, en el ambiente y adecuación sistemática y organizada de la empresa. Se ha venido trabajando para mejorar esas relaciones existentes entre la productividad y beneficio para la organización. Se puede deducir que los cambios han denotado variaciones en la satisfacción y rendimiento de cada una de las áreas de trabajo.


4. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS PARA LA ORGANIZACIÓN El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros. Partiendo del análisis se concluye que el término de clima es de relevada importancia y práctica en todas las organizaciones. Del dependerá la eficacia y productividad de las mismas. La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal desarrolla su actividad en la organización. Para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. A corto plazo, la administración autocrática no puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino también a la lentitud, el desgano y la indiferencia que caracterizan y se evidencian en las organizaciones. En relación a la participación, la mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye con el éxito de la organización de una manera significativa. El simple hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir en las decisiones que las afectan, donde se pueden ver inmersos en nuevos cambios y estrategias.

Como lo decía Dessler G. (1979), Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. A manera de sugerencia la organización debería de implementar nuevas estrategias no solo dirigidas a un público especifico como lo es o son los usuarios (clientes), sino también a su mayor capital quien al fin y al cabo son los que realizan su producto final, los encargados de mantener los


proyectos, y metas trazadas de la organización. El empleado debe tener importancia, vos y voto en toma de decisiones, hacerlo participe de las situaciones y cambios de la empresa. Implementar capacitaciones y renovaciones con la manera de emplear nuevas tecnologías. Crear nuevas estrategias para llegarle a ese público donde quizás no hay mucho contacto ni físico ni verbal. Mantener una directriz regional que permita tomar las propias decisiones de cambios y variables.

Problemas

Causas

Efectos

No hay un aprovechamie nto total de los recursos, valores, destrezas del material humano que hace parte de la organización

Jerarquización marcada

Procesos comunicativo más lento.

Evasión de labores, poco flujo y manejo de comunicación interna.

Incumplimiento de tareas o labores asignadas Desinterés marca por la organización.

No hay una cultura instalada propia de la subregión

Objetivos Específico

Metas

Crear e implementar nuevas estrategias Información comunicativas poco para la tramitada y identificación, demorada. compromiso y ambiente Solución de laboral de la problemas sub región. tardíos

Crear una cultura y ambiente organizacional dependiente de la subregión, generando nuevas metas, propósitos y estrategias.

Simplificar en un 30% los procesos para el cumplimiento de objetivos.

Menor producción.

Incrementar el sentido de pertenencia en los funcionarios.

Mejorar el ambiente de trabajo, con participación, capacitación y mejoramiento de herramientas para trabajar.

Menor satisfacción.

Objetivo

Aumentar la identificación de los funcionarios con la organización.

Funcionarios más propositivos e identificados con la organización.


ESTRATEGIAS

1. Creación de espacios de interacción entre los funcionarios a partir de la implementación de Nuevas herramientas a. Táctica 1: Implementación y capacitación de los medios virtuales en todos los servidores de la sub región. b. Táctica 2: Diseñar aplicación de un juego que brindará unos beneficios a los funcionarios, esta se realizará a través de la intranet, en el juego tendrán que evaluar los procesos de manera mensual en la Subregión , donde se recogerán los insumos para el fortalecimiento continuo de la cultura organizacional y comunicacional de la entidad. c. Táctica 3: Realizar ciclo de capacitaciones sobre las oportunidades y comodidades que ofrecen las diferentes herramientas que ofrecen las TIC 2. Subir el grado de motivación para desarrollar las actividades de la organización y las que comprometen su nombre, los demás departamentos y área directiva. a. Táctica 1: Realizar jornadas recreativas trimestralmente donde se incentiven los valores y principios corporativos. Compartiendo cada una de las áreas de trabajo. b. Táctica 2: Implementar un valor mensual en la organización, haciendo procesos de retroalimentación donde los empleados expresen cómo hacen de ese valor una parte fundamental de su trabajo. c. Tactica3: Participación, capacitaciones, eventos, charlas y encuentros de todos los partícipes de la organización para el financiamiento, conocimiento y aplicación de nuevas estrategias comunicacionales.


Anexos

PREGUNTA N째 3

40 30 20

2

10 15

0 A

B

C 15

D

18

2

5

PREGUNTA N째 6 40 30 20 10 0 A

B

C

9

30

1

D 0

PREGUNTA N째 7 40

PREGUNTA N째 9

30 20 10

50

0

0 A

B 25

C 10

D 3

2

7

28 A

4 B

C

1 D


PREGUNTA N째 5

40

22 -10

A

5

12

1

B

C

D

40 0

30 20

3

31

6

10 0 A

31

6

3

0

B

C

D

PREGUNTA N째 17 40 20

0 2 18

0 A

20

B

C 20

18

2

D 0

PREGUNTA N째 18 40 30 20 10 0

0 6 10 A

B

0-10

24

C 10-20

20-30

D 30-40


ENCUESTA CLIMA ORGANACIONAL EN RCN RADIO ORIENTE DE ANTIOQUIA El siguiente cuestionario será utilizado en el marco de una investigación aplicada en comunicaciones, dirigida al mejoramiento de la empresa Radial y sus procesos, por parte de un estudiante de la Universidad de Antioquia. La información y los resultados serán manejados con carácter confidencial y con estricto enfoque académico. Muchas gracias por su colaboración. Marque con una X la opción escogida en cada una de las preguntas.

1. ¿Existe una buena comunicación entre todo el equipo de trabajo de la sub región oriente de RCN Radio? a. Si b. No ¿Y por qué?

2. ¿Cuenta con el equipo y los materiales que necesita para hacer bien el trabajo? a. Si b. No ¿Y por qué?


3. ¿Tiene cada día la oportunidad de hacer lo que mejor sabe hacer? a. b. c. d.

Siempre Usualmente A veces Nunca

4. ¿En los últimos siete días, ha recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho? a. Sí. b. No ¿Y por qué?

5. ¿Su jefe/supervisor o alguien más en el trabajo, muestra tener interés en usted como persona? a. b. c. d.

Siempre Usualmente A veces Nunca

6. ¿Hay alguien en el trabajo que estimula su desarrollo personal y profesional? a. Todos. b. Algunos c. Nadie. ¿Quiénes?


7. En el trabajo, ¿Tus opiniones cuentan? a. b. c. d.

Mucho No Mucho Muy Poco Nada.

8. ¿La misión o propósito de la empresa, me hace sentir que mi trabajo es importante? a. Si b. No.

¿Y por qué?

9. ¿Sus compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos a hacer un trabajo de calidad? a. b. c. d.

Siempre Usualmente A veces Nunca

10. ¿Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se resuelven de manera óptima para la organización? a. Si b. No

¿Y por qué?

11. ¿Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo te ha hablado sobre tu progreso? a. Si b. No


¿Y por qué? 12. ¿El ambiente que se respira en esta organización es tenso? a. Si b. No ¿Y por qué?

13. ¿Has tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo? a. Siempre b. Nunca

14. ¿Cómo se mira La adopción de nuevas tecnologías? a. Adecuadas b. Inadecuadas 15. ¿En este trabajo se siente realizado profesionalmente? a. Si b. No 16. ¿Las condiciones de trabajo son buenas? a. b. c. d.

Siempre Usualmente A veces Nunca

17. ¿Se siente motivado por formar parte de esta organización? a. Siempre. b. En algunas ocasiones c. Nunca


18. Cuando hay un reto para la organización todos los departamentos participan activamente en la solución. a. b. c. d.

Siempre Usualmente A veces Nunca

19. ¿Considera la comunicación como puente de mejoramiento, estabilidad laboral y relaciones entre sus compañeros? a. Si b. No

BILIOGRAFÍA Rodríguez Mansilla, Darío. Diagnóstico Organizacional. Ediciones Universidad Católica de Chile. Chiavenato I (1989). Introducción a la Teoría General de la Administración. México. Dessler G (1979). Organización y Administración: enfoque situacional. México: Prentice Hall. Hall, R. (1996). Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. 2da Edición. México: Printice Hall. Hunt, J (1993). La Dirección de Personal en la Empresa. España: Mc Graw – Hill Interamericana de España, S.A


Informe final Jose Daniel Castro Bedoya  

Terminación y complemento informe final.

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