Issuu on Google+

Waarom ondernemers wel praten over procesverbetering, maar deze vaak niet doorvoeren. Om bij een neergaande economie je concurrentiepositie te kunnen handhaven (of zelfs) te verbeteren, is het steeds belangrijker om kosten te beperken. In dit kader streeft elke industriĂŤle onderneming naar procesverbetering (en daardoor naar kostenreductie). Ondanks de grote aandacht, vanuit bedrijfsleiding, voor procesverbeteringen komt dit vaak slechts beperkt tot stand. Hoe komt dat toch? Er zijn vier redenen waarom dit vaak onvoldoende wordt opgepakt: 1. Noodzaak voor verandering wordt onvoldoende beleefd. Veranderingen kosten extra energie en vragen om extra inspanningen en onzekerheden. Daarom worden veranderingen zo lang mogelijk uitgesteld. Om deze natuurlijke drempel voor veranderingen te overwinnen is het daarom nodig dat de noodzaak voor veranderingen voldoende wordt beleefd. Deze noodzaakbeleving geldt voor alle medewerkers die bij het veranderingsproces zijn betrokken. Zonder deze noodzaakbeleving worden veranderingen vaak half doorgevoerd waardoor het resultaat zelf negatief kan uitpakken. 2. Ontbreken van een duidelijke koers (strategie). Voordat een veranderingsproces wordt ingezet is het noodzakelijk dat er een duidelijke strategische koers wordt gekozen. Een dergelijke strategie zorgt ervoor dat de verandering resultaatgericht kan worden opgepakt en tot het gewenste doel leidt. Suboptimalisatie kan op deze manier worden voorkomen. Ontbreekt een duidelijke strategie, dan gaan interne krachten elkaar tegenwerken en worden de beoogde resultaten vrijwel altijd onbereikbaar. Daarbij is het belangrijk dat een gekozen strategie consequent wordt doorgevoerd. Een dergelijke strategie dient SMART te worden geformuleerd. 3. Noodzaak tot veranderen voelt als falen. Medewerkers van alle niveaus (van directie tot en met werkvloer) zien de noodzaak tot veranderen vaak als een persoonlijk falen. Wat men hierbij vergeet is dat de omstandigheden in de loop van de tijd veranderen. Wat het ene moment volkomen logisch en goed is, kan op een ander moment (met andere omstandigheden) niet meer logisch en goed zijn. 4. Leidinggevenden weten niet goed hoe men een dergelijk veranderingsproces in gang moet zetten. Ondanks dat strategie en noodzaak duidelijk zijn hebben leidinggevenden vaak erg veel moeite om veranderingen door te voeren. Angst voor de reacties van medewerkers verlamt het management waardoor niet gedaan wordt wat nodig is. Daarbij grijpt men vaak ieder excuus aan om de verandering toch maar (nog) niet door te voeren. De ervaring leert dat vrijwel iedereen het beste met zijn bedrijf voor heeft en, mits dit goed wordt georganiseerd, best open staat voor veranderingen. Alleen als consequentheid in beleid ontbreekt krijgt men, volkomen terecht, moeite met de medewerkers!


Waarom ondernemers wel praten over procesverbetering maar verbeteringen