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REVISTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA, CONTROL DE GESTION E INDICADORES DE GESTION

Por: José Antonio Pérez

Febrero 2014


Planificación Estratégica

Concepto:

Es un estilo de gerencia que se manifiesta en la conciencia de la necesidad de que la organización actúe en función de su entorno, se amolde a él, cree valores para sus consumidores y a la vez establezca un norte, un rumbo o una dirección que permitan a la empresa lograr una posición sólida en el mercado a través del logro de ventajas competitivas.

La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.


Características: Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa. No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo, pueden tomarse en el momento. Exige que se haga la elección entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento. No pronostica las ventas de un producto para después determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronostico

en

relación

a

factores

(compras

de

insumos,

instalaciones, mano de obra etc....) Va más allá de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos mas fundamentales; negocio


adecuado, objetivos básicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminución de mercados, etc.... No

representa

una

programación

del futuro,

ni tampoco

el

desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una empresa de éxito revisa sus PE. En forma periódica, (en general una vez al año) . Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante. No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los directores No es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales. Es un enfoque

de sistemas para guiar una empresa durante un

tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.


Control de Gestión

La implica

forma si se está cumpliendo o no el control de gestión, un

conjunto

de

elementos

que

se

debió

establecer

inicialmente, medibles que aseguran la comparación y la realización de cualquier corrección que sea necesaria, y por ende la conclusión de si el control cumplió con su objetivo o no, por medio de los indicadores de gestión como eficiencia, eficacia, en los cuales se puede detecta r el cumplimiento del desempeño y las acciones planificadas, razón por la que deben ser considerados para tener éxito en dicha aplicación. Instrumentos del Control de Gestión

Las

herramientas

básicas

del

control

de

gestión

son

la

planificación y los presupuestos.

La

planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando

incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión


corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.

El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.

El

presupuesto se debe negociar con los responsables para

conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.

La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser: Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.

Errores

de

método:

poca

descentralización,

escaso

rigor

temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.

Errores

en

la

relación

medios–fines:

cifras

ambiciosas,

incorrecto uso de los medios, etc.

Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos).


Variables del Control de Gestión El papel de estas variables es determinar una

serie de

indicadores de carácter cuantitativo o cualitativo, que sirven de medida de los objetivos asociados a cada centro de responsabilidad, además estas

variables

determinan

la

tipología

de

los

centros

de

responsabilidad. Las variables de control deben permitir evaluar los distintos centros de responsabilidad. Por medio de las variables se pretende conciliar el ámbito de responsabilidad del centro con los objetivos que se le asignan. Lo primero que hay que hacer es establecer las variables de control de cada centro de responsabilidad con un valor previsto a la variable o variables objeto de control por parte de los centros. Se deben realizar mediciones para ir viendo la evolución en el comportamiento de las variables de control. La última fase en la implantación y seguimiento de un sistema de control es la preparación de un análisis de las desviaciones y propuestas realizadas por el responsable del área de control de gestión

de

medidas

que

permitan

subsanar

las

divergencias

detectadas entre los valores objetivos y los valores reales de las variables de control de los distintos centros de actividad. El análisis de cada partida se debe acompañar de recomendaciones concretas encaminadas a mejorar la variable de control del centro de cost es. Cabe

destacar

que

las

medidas

correctoras

se

centran

habitualmente en el ajuste de los planes de actividad de los centros y en la mejora de la determinación de los objetivos asociados a las variables de control.


Por tanto, las variables de control son el eje fundamental sobre el que gira todo el control de gesti贸n. Se definimos, seguimos y corregimos correctamente la evoluci贸n de las variables de control seguramente estaremos consiguiendo realizar un buen Control de Gesti贸n en la empresa.


Indicadores de Gestión

Los

indicadores constituyen una herramienta para evaluar la

gestión, por tanto, serían inútiles si no se aprovechase n en este sentido. Los indicadores deben ser lo suficientemente precisos y exhaustivos, a fin de que permitan efectuar un seguimiento de los aspectos más importantes del programa, servicio u organización analizados.

Asimismo, la medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organización, incluidas las instituciones públicas, ayuntamientos, organismos, administraciones en general.

Se podrían definir a los indicadores como unidades de medida que permiten el seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una organización, mediante su comparación con los correspondientes referentes internos y externos.

Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que


permite a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos (estándares) establecidos.

La

validez

de

los

indicadores

depende

de

que

reúnan

determinadas cualidades en relación a aspectos tales como: Relevancia: La cual es la información aportada ha de ser imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones. Pertinencia: El cual es el concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado para lo que se quiere medir. Objetividad: Siendo el cálculo a partir de las magnitudes observadas no es ambiguo. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables por auditores externos, que puedan evaluar su fiabilidad en caso que sea preciso. Inequívoco:

Este

indicador

no

permite

interpretaciones

contrapuestas. Y por último Accesibilidad: Donde su obtención tiene un coste aceptable y es fácil de calcular e interpretar.


G ESTIÓN DEL P ROGRAMA E CONÓMICO DEL ANCIANO

Objetivo Fortalecer la atención a personas de la tercera edad del Municipio Palavecino mediante ayudas económicas. 1. Eficacia Mide

el

2. Eficiencia grado

porcentual

del

Mide

el

grado

cumplimiento del programa ayuda social cumplimiento, (económica),

tenemos

como

datos, procesado

abuelos atendidos, procesados.

Eficacia

de con

porcentual cada

de

abuelo

cada

abuelo

programado.

= solicitudes aprobadas al

mes x 100

Eficiencia = solicitudes realizadas al mes x 100

solicitudes realizadas al mes

solicitudes aprobadas al mes

Meta mensual para aprobar

Meta mensual para aprobar

Eficacia = 416 aprobadas al mes x

Eficiencia = 426 realizadas al mes

100

x 100 426 realizadas al mes

416 aprobadas al mes

Eficacia = 97.65 %

Eficiencia = 102.40 %

3. Efectividad

4. Resultado

Mide

porcentualmente

entre la eficiencia y la eficacia.

la

relación

Mide

el

total

de

solicitudes

aprobadas al mes, aprobadas por el


servicio de ayuda social. Efectividad = eficiencia x eficacia Resultado = Total de ancianos

100

atendidos por mes Meta mensual por Ayuda Econ贸mica Efectividad = 97.65

x 102.40

Meta mensual por Anciano

100 Efectividad = 99.99 %

Resultado = 416 solicitudes

5. Productividad Mide

relaci贸n

entre

ancianos

atendidos por ayuda.

Total ancianos

Producti vidad =

atendidos por mes Ancianos x horas atendidos por mes

Productividad =

Ancianos

.

Horas Ancianos

Meta por Anciano Productividad =

416

.

1 x 160 horas mensuales

Productividad = 2,6 Ancianos/Horas



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