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Edição:

Esta revista é suplemento integrante da edição nº 402 de 27 de Novembro de 2009 do semanário JORNAL DO CENTRO. Não pode ser vendida separadamente.

veja também a edição online em

www.jornaldocentro.pt


UMÁRIO

Abertura - Está tudo claro, por Emília Amaral

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Convidado - Vencer em tempo de crise, por António Almeida Henriques

6

Convidado - Crescer com inovação, por Joaquim Borges Gouveia

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Edição:

Esta revista é suplemento integrante da edição nº 402 de 27 de Novembro de 2009 do semanário JORNAL DO CENTRO. Não pode ser vendida separadamente.

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Ficha Técnica | DIRECTORA Emília Amaral TEXTOS Emília Amaral Ana Filipa Rodrigues Tiago Virgílio Pereira FOTOGRAFIA Nuno Ferreira Arquivo DIRECÇÃO COMERCIAL Catarina Fonte PUBLICIDADE Catarina Fonte Ana Paula Duarte PROJECTO GRÁFICO foradehoras.com PAGINAÇÃO Marcos Rebelo IMPRESSÃO Impréjornal, SA

O Futuro das PME‘ 09

TIRAGEM 8.000 exemplares

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Convidado - (Im)possibilidade das PME no mercado global, por José Bastos

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Convidado - Desafios às PME, por Samuel Barros

12

Convidado - Ameaças financeiras às PME portuguesas, por Luís Rodrigues

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Convidado - Maior valor acrescentado, por Basílio Horta

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Por Dentro - 6 Eixos para PME com futuro, por João Cotta

18

Mesa Redonda - Exemplos de base tecnológica, por Alfredo Simões

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Interecycling, em busca da internacionalização, por Ana Filipa Rodrigues

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Análise - 18 PME de Viseu premiadas com excelência pelo IAPMEI

27

www.jornaldocentro.pt

Esta revista é suplemento integrante da edição nº 402 de 27 de Novembro de 2009 do semanário Jornal do Centro. Não pode ser vendida separadamente.


Está tudo claro

A 4

O Futuro das PME‘ 09

BERTURA

Emília Amaral Directora do Jornal do Centro

Tornarem-se mais competitivas para enfrentarem a concorrência parece ser a necessidade evidente das Pequenas e Médias Empresas (PME), estejam elas sedeadas no Norte, no Centro ou no Sul do país. Perante as dificuldades que têm trazido a público está, nesta altura, muito claro que o rumo não pode continuar a ser mais do mesmo. São precisas mudanças profundas, alinhadas em ideias empreendedoras e inovadoras. Mas todos temos consciência de que há ainda muito por fazer. As barreiras à competitividade e inovação são essencialmente três, vincadas recentemente numa sessão de trabalho com empresas da região de Viseu: a pesada máquina do Estado, a dificuldade em saber competir e a resistência à mudança das regras anteriormente definidas. Viseu é um distrito paradigmático nesta realidade. O desenvolvimento só poderá acompanhar o ritmo do crescimento através da sustentabilidade das PME, com projectos inovadores, sólidos e geradores de riqueza. Nesse sentido, o Jornal do Centro dedica a sua revista anual do pulsar da economia na região, ao “Futuro das PME”. Este projecto editorial pretende ser um guia

de orientação, destinado aos pequenos e médios empresários da região. Para tal, dispõe de artigos de opinião de académicos, dirigentes empresariais e especialistas no sector e apresenta casos de sucesso na região de Viseu. Pensamos nós que são os protagonistas destes novos projectos que podem estimular outros a lançarem-se num mercado de desafios, os mesmos que também deixam um grito de alerta às entidades locais: são necessários mais incentivos às empresas inovadoras. Só assim a região pode crescer e, consequentemente, gerar mais emprego. A revista “O Futuro das PME” publica ainda um directório com o perfil das 18 PME do distrito de Viseu às quais o IAPMEI atribuiu este ano o estatuto de PME Excelência.


VENCER em tempo de crise

António Almeida Henriques Presidente CEC-CCIC e vice-presidente CIP

São muitas as nossas empresas que se destacam nos mercados externo e interno, muitas delas indiferentes a ciclos e à diminuição da procura, procurando sempre soluções para os obstáculos que se deparam, transformando ameaças em oportunidades. As que constam desta edição especial do Jornal do Centro são um bom exemplo.

6

O Futuro das PME‘ 09

ONVIDADO

Se procurarmos um traço comum para as empresas que conseguem vencer e que ultrapassam as dificuldades, têm na sua base boas organizações, são bem geridas, colocam o enfoque nas Pessoas proporcionando-lhes bom ambiente de trabalho e formação. Viseu, inserido na nossa Região Centro, com a sua diversidade, ao ter na sua esmagadora maioria micro e PME, tem conseguido contrariar a tendência nacional, teimando em remar contra a maré. Estas gentes das Beiras estão habituadas às adversidades, nunca baixam os braços, é um traço de carácter que está no código genético, havendo aqui um esforço de modernização nos sectores mais tradicionais, ao mesmo tempo que emergem novos clusters que têm na sua base uma maior base de qualificação, inovação e tecnologia. Estamos num tempo de esforço adicional, importando manter as organizações operacionais, com todas as suas competências, para aproveitar todas as oportunidades que o mercado proporcione e, ao mesmo tempo, controlar custos para conseguir emergir no período pós crise. Tudo aquilo que se apregoava no período anterior a esta grave situação, mantém-se plenamente em vigor, sendo que é ainda mais importante ter estruturas flexíveis, dar extrema atenção aos

mercados e aos mecanismos de financiamento. A prova desta capacidade de vencer está patente nestas empresas que se encontram incluídas neste caderno, o traço empreendedor de não resignação. Este é o caminho que é preciso estimular, apoiando as empresas existentes e potenciando a criação de novas. Os empresários têm que se concentrar e cumprir o seu papel, o Estado tem que fazer o mesmo. A desburocratização, a promoção de reformas que permitam ter uma justiça célere e credível, os investimentos em infra-estruturas e redes logísticas que diminuam os custos de transportes, aproximando-nos do Centro da Europa e dos outros mercados para os quais exportamos, são medidas fundamentais. Ao mesmo tempo, o Estado, sendo uma Pessoa de Bem na relação com o empresário, se exige, tem que dar o exemplo, isto é, tem que pagar a tempo e horas, tem obrigação de contribuir para uma maior liquidez das empresas, promovendo medidas como a extinção do pagamento especial por conta ou alargar o mecanismo da reversão do IVA que já pratica na construção civil e obras públicas, para já não falar da possibilidade de


7

O Futuro das PME‘ 09

compensação de créditos. Os Bancos também têm que cumprir o seu papel, com a Caixa Geral de Depósitos a dar o exemplo, num apoio às empresas com spreeds compatíveis com os tempos que vivemos, ajudando, não colocando obstáculos. No domínio das exportações, é também preciso apoiar quem tem possibilidades de colocar produtos e serviços noutros mercados, através de mecanismos céleres de aprovação de seguros de crédito à exportação, obviamente com análise de risco, mas numa lógica de Bem Público. Importa também agilizar e promover complementaridades e uma actuação eficiente das diferentes entidades que promovem as exportações e a entrada noutros mercados, bem como a criação de um fundo de capital de risco que tenha como único objectivo apoiar as empresas que exportam. Impõe-se que se coloque pragmatismo na acção. As palavras destro em empresas, os actos no momento certo, a acção virada para objectivos concretos, salvam postos de trabalho e organizações. É preciso apoiar as empresas, a bem de Viseu, do Centro e do País.


Crescer com inovação um imperativo para as empresas

Joaquim Borges Gouveia Professor Catedrático, DEGEI, Universidade de Aveiro

A inovação tem sido um dos factores de competitividade mais importantes das duas últimas décadas. Principalmente a inovação ao nível dos produtos, dos processos produtivos e tecnológicos de suporte à produção e ainda nas diferentes formas como a empresa se relaciona com os consumidores ou clientes. Nas duas últimas décadas as tecnologias de informação e comunicação provocaram uma revolução também nos modelos e processos de negócio e consequentemente promoveram a inovação nas empresas.

8

O Futuro das PME‘ 09

ONVIDADO

De acordo com o paradigma de gestão mais actual, a empresa tem de se focalizar nos seus clientes e ser capaz de lhes proporcionar a maior criação de valor acrescentado possível. Isto tem conduzido a uma relação cada vez maior entre as empresas e os seus fornecedores e clientes, criando novos modelos de negócio que privilegiam as redes de cooperação em vez de actuações isoladas ou em ilhas mais ou menos estanques de empresas. Por isso, é preciso revisitar o conceito de inovação, que não a sua definição, e refazê-lo em função das funcionalidades proporcionadas pela constante evolução das tecnologias avançadas de informação e de comunicação. A experiência de muitas e muitas empresas com os seus fornecedores e clientes num modelo em rede de cooperação permite, hoje, verificar que, os exemplos melhor conseguidos, são aqueles que partilham informação, conhecimento e competências num processo de parceria “win-win”. As vantagens mútuas são muito grandes e a partilha dos investimentos e a diminuição individual do risco de falhanço, trouxeram empresas a colaborar entre si que era impensável cinco anos atrás. Isto é inova-

ção e é um novo modelo de inovação. Cria sinergias, aumenta a massa crítica, obriga a entendimentos dos seus líderes e das administrações e provoca o trabalho conjunto de equipas com culturas empresariais diferentes e diversas, proporcionando com toda a certeza uma aprendizagem sem par quando comparada com a actividade de cada um dos citados grupos de per si. A constituição de parcerias “win-win” entre empresas que sendo concorrentes

A empresa tem de se focalizar nos seus clientes e ser capaz de lhes proporcionar a maior criação de valor acrescentado possível


diz respeito à inovação organizacional que muito permitirá às empresas aumentarem significativamente a sua produtividade

O Futuro das PME‘ 09

significativa será a que

que muito permitirá às empresas aumentarem significativamente a sua produtividade em volume de vendas e valor acrescentado dos negócios realizados e cada vez mais se verificará no futuro com a maturidade do modelo das redes de cooperação e em particular com a aposta em parcerias do tipo “win-win”.

9

A inovação mais

num conjunto de actividades não hesitam em coligar-se com outras para crescerem no mercado global e poderem aspirar a uma posição dominante num mercado cada vez mais ibérico e cada vez mais global. A mais recente “reformulação” deste paradigma moderno da gestão com a inclusão da aposta no desenvolvimento sustentado e a responsabilidade social das empresas, obriga a uma novo ciclo inovador para continuar o processo da visão integrada da empresa face aos seus “stakeholders”, desde os seus clientes, accionistas, colaboradores e restante sociedade envolvente em que a empresa, para além dos seus objectivos económicos, é hoje obrigada cada vez mais a uma estratégia ambiental e de responsabilidade social. Estas questões vão obrigar as lideranças destas empresas a uma nova postura estratégica que tenha em atenção a nova formulação do paradigma, que tal como a qualidade na década de oitenta, terá de ser vista como uma oportunidade para criar valor para os diversos “stakeholders” da empresa e não como um custo. Mas a inovação mais significativa será a que diz respeito à inovação organizacional


(im) Possibilidade das PME no mercado global

José Bastos Docente da Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Viseu

Comprou uma T-shirt na Flórida. Procurou a etiqueta, no interior da T-shirt e leu: “Made in China”. Iniciou então uma viagem que durou cinco anos e que a fez percorrer três continentes, desde os campos de algodão no Texas, às fábricas chinesas e aos mercados de rua na Tanzânia, onde as T-shirt’s são vendidas em última mão. in “As viagens de uma T-shirt no mercado global” de Pietra Rivoli

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O Futuro das PME‘ 09

ONVIDADO

Esta é uma história, contada neste interessante livro, mas pretende ser também uma profunda reflexão sobre a globalização. Não é, no entanto, um manifesto anti-globalização ou uma apologia da globalização. É, acima de tudo, uma descrição de como o mundo de hoje não tem portas, um mundo onde as matérias-primas, os produtos, as pessoas, as empresas e os negócios viajam de uma ponta para a outra do globo, com uma intensidade e velocidade nunca antes conseguidas. Como pode, então, neste mundo globalizado, um minúsculo agente económico, como são as Pequenas e Médias Empresas (PME), tomar decisões de investimento? Será que o tamanho é um constrangimento à globalização das empresas? Se privilegiar o investimento produtivo no mercado nacional e a colocação dos produtos para consumo interno, não só não aproveita economias de escala como e, dependendo da natureza do produto, está sujeito à concorrência de produtos vindos do exterior que, não só aproveitam economias de escala, como podem beneficiar de subsidiação à exportação nos países de origem. Se optar pelo investimento produtivo no mercado nacional mas acrescentar a exportação, poderá ter que se defrontar com problemas de gestão, entre os quais,

a dificuldade da entrada do produto nesses mercados, a certificação do produto, a barreira linguística nos processos negociais, a escolha de parceiros de negócio, a escolha das formas mais seguras de recebimentos, a resolução legal de litígios, o peso dos custos de transporte no custo total do produto, o risco cambial, as taxas alfandegárias. Alguns negócios poderão aproveitar o canal de comunicação e de venda que é a Internet e que permitem que as PME sejam globais nos mercados e locais na localização. Direi que

Alguns negócios poderão aproveitar o canal de comunicação e de venda que é a Internet e que permitem que as PME sejam globais nos mercados e locais na localização


O que conta fundamentalmente é a capacidade que as empresas têm para assumir riscos, de ultrapassar as barreiras que apareçam pelo caminho e a sua capacidade de inovação, criação e colocação de produtos e serviços no mercado

O Futuro das PME‘ 09

riscos, de ultrapassar as barreiras que apareçam pelo caminho e a sua capacidade de inovação, criação e colocação de produtos e serviços no mercado. Só estas empresas terão a capacidade de sobreviver nos mercados globalizados. No caso português, as PME terão de conseguir incorporar investimento em investigação e desenvolvimento nos orçamentos anuais. O Estado deverá criar incentivos que respondam a essa necessidade. Se as PME conseguirem incorporar mais valor nos seus produtos, através desses investimentos, poderão vê-los a fazer viagens tão épicas como a que é feita pela T-shirt, mas com produtos que viajam em primeira classe.

11

com este grau de abertura das PME ao exterior, as dificuldades prendem-se mais com as próprias capacidades dos recursos humanos e não tanto em externalidades difíceis de ultrapassar. Se decidir realizar investimento produtivo também no exterior, aumenta o grau de complexidade de gestão, aumenta a necessidade de segregação de funções, da partilha de poder, da integração de quadros com diferenças culturais, do controlo de gestão, do conhecimento e escolha dos mercados, da necessidade de apoio logístico nas fases de implementação do projecto de investimento. Numa fase inicial de internacionalização deste tipo, as PME enfrentam enormes dificuldades que não têm empresas com maiores dimensões. É o passo mais difícil de dar, em que o tamanho conta e muito. Este passo, se for dado em falso, poderá mesmo pôr em causa o negócio no mercado nacional. Muitas vezes é aconselhável a parceria de investimento com outras empresas, mesmo que concorrentes ou uma fusão ou aquisição de uma empresa no mercado alvo, como forma de diminuir o risco do negócio. O que conta fundamentalmente é a capacidade que as empresas têm para assumir


Desafios às PME

Samuel Barros Docente da Escola Superior de Tecnologia de Viseu

Um dos mais importantes desafios que hoje se coloca às empresas em geral e, muito particularmente, às Pequenas e Médias Empresas (PME), que afinal constituem a esmagadora maioria do tecido empresarial da nossa região, é o aumento da competitividade que lhes permita enfrentar a concorrência, sobretudo em mercados internacionais. Na base desse aumento da competitividade estará, inevitavelmente, um esforço para encontrar novos produtos e novos processos organizacionais que lhes permitam responder aos desafios e exigências que os novos mercados colocam.

ONVIDADO cessário crescimento económico do país

apertada racionalização dos custos. E

passa por um inevitável incremento das

aqui, parece ser evidente que as PME

exportações. Estrategicamente, a priori-

podem levar alguma vantagem compara-

dade poderá passar pelo aproveitamento

tivamente com as grandes empresas, em

das oportunidades oferecidas pela proxi-

virtude de apresentarem condições que

midade geográfica e extensão do merca-

a sua reduzida dimensão lhes confere no

do da União Europeia e pela proximidade

que respeita à referida flexibilidade, ao

cultural e linguística aos mercados das

controlo dos custos e à agilidade na tomada de decisões.

O Futuro das PME‘ 09

produtiva e organizacional e com uma

regiões que integram a Comunidade de Mas para alcançar os níveis de compe-

empresas, destacam-se as várias for-

titividade necessários para enfrentar a

mas de relações de parceria, o aumento

concorrência nesses mercados e fazer

do denominado outsourcing estratégico

face à rapidez e profundidade das mu-

e as redes inter-empresas. Numa altura

danças do meio envolvente, terão as PME

em que, face ao desenvolvimento e aces-

de responder com a aposta na inovação

so generalizado à utilização da Internet,

12

É um lugar-comum dizer que o tão ne-

que assegure a qualidade dos seus pro-

proliferam as chamadas “redes sociais”,

dutos e com o aumento da flexibilidade

como formas de relacionamento entre

Países de Língua Portuguesa.

Das actuais tendências em gestão de


jectivos comuns, sejam eles de natureza

começando por desenvolver entre si uma

profissional ou outra, a verdade é que esse

verdadeira rede colaborativa ao serviço

mesmo instrumento poderá constituir

dos seus associados e da Região.

uma importante via de desenvolvimento das relações empresariais. Fala-se já de redes colaborativas que poderão ser um importante meio de partilhar, recursos, competências e sistemas de informação, por parte das empresas que as integrem e que, por essa via, poderão beneficiar de inegável resultado no que respeita ao desenvolvimento das fontes de vantagem competitiva. Mas de análises e receitas, estamos servidos! Importa, agora, partir para a formulação e implementação de estratégias inter-empresas que tenham em vista o reforço da posição competitiva do tecido empresarial da Região. E aqui, sendo embora determinante a atitude assertiva por parte dos empresários e quadros superiores, caberá um importante papel

Sendo embora determinante a atitude assertiva por parte dos empresários e quadros superiores, caberá um importante papel dinamizador às associações empresariais, começando por desenvolver entre si uma verdadeira rede colaborativa ao serviço dos seus associados e da Região

O Futuro das PME‘ 09

dinamizador às associações empresariais,

13

pessoas e entidades com interesses e ob-


Ameaças financeiras às PME portuguesas

Luís Rodrigues Professor Coordenador de Finanças da Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Viseu Investigador do CEFAGE-UE

A crise dos mercados de crédito, em Agosto de 2007, atingiu o seu auge com o posterior colapso dos mercados financeiros em 15 de Setembro de 2008. As PME começaram a ser apresentadas pelas autoridades públicas com uma das soluções para a crise económica global que se sucedeu, pelas suas propaladas capacidade de induzir crescimento e emprego. Mas será que as PME são mais resilientes que as grandes empresa face aos desafios impostos pela globalização? Ou estarão as mesmas PME a ser compelidas a enfrentar desafios com consequências socioeconómicas imprevisíveis?

14

O Futuro das PME‘ 09

ONVIDADO À sombra do estabelecimento do Esta-

ciativas de empreendedorismo. Contudo,

do de direito e da liberdade de iniciativa

o pequeno ciclo de vida destas empresas

individual, um grande número de PME

questiona a sua capacidade de resistir

emergiram, não como versões em tama-

às crises financeiras. Acresce que, rela-

nho pequeno das grandes empresas, mas

tórios recentes das principais agências

com origens em circunstâncias socioe-

de seguros de crédito põem a claro uma

conómicas bastantes diferentes. Gradu-

ameaça premente à saúde financeira

almente, pequenos grupos de cidadãos,

das empresas portuguesas: os atrasos

frequentemente unidos por laços fami-

nos prazo médios de pagamentos (PMP)

liares, perspectivaram uma oportunida-

que são mais do dobro das empresas nos

de para se emanciparem, muitas vezes

restantes países da União Europeia. Mais

de condições humildes. Porém, só neste

inaceitável é o facto de os PMP atingirem

século é que este tipo de empresas co-

os 155 dias, quando incluímos nas amos-

meçaram a ter um peso decisivo na eco-

tras as dívidas das entidades públicas

nomia. Mais precisamente, só nos anos

nacionais, quando o PMP entre empresas

70 é que sucessivas crises económicas

privadas não atinge os 100 dias. Apesar

levaram as politicas públicas a reconhe-

destes prazos serem de longe os mais

cerem às PME um papel económico vital.

elevados dos restantes países europeus,

Frequentemente, as PME disseminaram-

releva que estes são fortemente influen-

se mais como resposta a pobres expecta-

ciados pelo incumprimento do Estado

tivas de emprego do que como puras ini-

Português. Tal assume características


de um imposto implícito às PME por-

Cabe ao Estado a

tuguesas, incapazes de se dotarem de ferramentas legais eficazes para

iniciativa de cumprir a legalidade e

responder aos incumprimentos nas dívidas. Este drama deve tornar-se uma prioridade económica e legal, pois se

pagar de acordo

permanecer sem solução à vista com-

com o previamente

to, condena as PME a uma classificação

acordado e esperar

promete as iniciativas de investimenbancária como empresas de alto risco e consequente bloqueio dos financia-

que tal tenha um efeito

mentos. Cabe ao Estado a iniciativa de

regularizador sobre o

com o previamente acordado e esperar

cumprir a legalidade e pagar de acordo que tal tenha um efeito regularizador

resto da economia e às PME a capacidade

sobre o resto da economia e às PME a capacidade de se associarem em instituições representativas que o exijam.

de se associarem em instituições representativas que o

15

O Futuro das PME‘ 09

exijam


MAIOR VALOR acrescentado

Basílio Horta Presidente do Conselho de Administração da AICEP - Portugal Global

O Programa Ambição PME XXI integra um conjunto de medidas e de soluções para as PME portuguesas que tem por objectivo central estimular a actividade económica e o emprego.

16

O Futuro das PME‘ 09

ONVIDADO

A recente crise económica e financeira internacional tornou prioritária a adopção de medidas que colmatassem as dificuldades das empresas, em particular nas vertentes do financiamento, da gestão de risco e da internacionalização. Do ponto de vista do financiamento, destaco as Linhas de Crédito PME Investe, que permitiram apoiar já mais de 47.000 empresas, e mais recentemente os novos Fundos criados para apoio à concentração e consolidação de empresas e para operações de reestruturação. Ao nível da gestão do risco, foi extremamente importante o lançamento das novas Linhas de Seguros de Créditos à Exportação, para países OCDE e Fora da OCDE, no valor global de 3.000 milhões de euros, que possibilitaram a muitas empresas retomarem as suas operações internacionais. A expectativa é de que este conjunto de medidas permita às PME portuguesas resistir ao período que atravessamos e estar em condições de aproveitar o relançamento económico subsequente à crise. O desafio para as empresas, é potenciar estes instrumentos e orientar os seus negócios para produtos e serviços de

maior valor acrescentado e para novos mercados internacionais, na consciência de que a internacionalização crescente das PME portuguesas é a única via para o crescimento económico sustentado de Portugal.

A internacionalização crescente das PME portuguesas é a única via para o crescimento económico sustentado de Portugal


OR DENTRO

18

O Futuro das PME‘ 09

6 1 2

Eixos par

3

Financeiro ---------------------------------

Qualificação ---------------------------------

Estrutural ---------------------------------

A liquidez económica das empresas é um factor muito importante, limitando o dia-a-dia das empresas e sua capacidade de cumprir os seus compromissos imediatos. Por esta razão, o rigor neste domínio é crítico sendo necessário dotar as empresas de ferramentas que permitam controlar a sua liquidez. O controlo do fluxo de caixa é muito importante para a gestão do dia-a-dia e para determinar as necessidades de dinheiro. Numa época de escassez de recursos financeiros, o rigor económico-financeiro deve ser muito grande, com elevado controlo no prazo de recebimento dos clientes. Por outro lado, o controlo de custos deve ser muito apertado sem estrangular o crescimento da empresa, reduzindo o desperdício e fazendo investimento reprodutivo.

Este é o principal activo de qualquer empresa em todos os sectores de actividade. Como quem não semeia não colhe, tudo começa na selecção e recrutamento dos colaboradores. Deve ser objectivo e com base apenas nas competências do candidato e da sua adaptação à função e à cultura da empresa. A formação é sem dúvida o melhor investimento que as empresas podem fazer. Há uma relação directa entre formação, produtividade e capacidade inovativa das organizações. Devemos apostar em formação de qualidade na perspectiva de melhorar o desempenho das equipas. Devemos também privilegiar todas as práticas que promovam o trabalho de equipa e a motivação individual e colectiva. O trabalho de equipa consegue milagres, permitindo fazer coisas notáveis com recursos escassos.

Nos dias de hoje, as empresas devem ser simples, rápidas, flexíveis e com elevada auto-estima. Estamos na economia do conhecimento. Os colaboradores das organizações são cada vez mais qualificados, com ambição e com desejo de autonomia. A autonomia é adicionalmente um factor de motivação fortíssimo fazendo com que os membros sintam mais a empresa como sua e mais orgulho no local de trabalho. Por esta razão, são cada vez mais recomendadas as organizações “simples” de gente “ complexa”. As empresas “simples” têm poucos níveis hierárquicos, grande proximidade de gestão de topo, maior flexibilidade e rapidez de reacção. As pessoas “complexas” têm formação, qualificação, ambição e desejo de autonomia não sendo “ especialistas” em obedecer. Estas organizações são muito ágeis e com grande capacidade de singrar no mercado.


João Cotta

Presidente da Associação Empresarial da Região de Viseu (AIRV)

ra PME com futuro

6

Associativismo ---------------------------------

Inovação/Competitividade ---------------------------------

Cooperação ---------------------------------

Um dos problemas das empresas portuguesas, é a sua dimensão e falta de poder negocial. As associações empresariais ou outras são tão mais úteis quanto menor a dimensão das organizações, podendo ser um veículo para suprir algumas das suas necessidades, ser uma voz dos seus problemas e um facilitador para a resolução dos seus problemas. A qualidade de um tecido empresarial pode também avaliar-se pela sua capacidade associativa, pelo trabalho da associação e dela retirar o máximo de benefícios. Participar activamente numa associação empresarial pode assim ajudar-nos na nossa formação e na formação dos colaboradores, na obtenção de informação útil e estratégica e na criação de uma rede de contactos fundamentais para o crescimento das empresas.

A necessidade aguça o engenho. Vivemos num mercado saturado de quase tudo e com ciclos de vida dos produtos ou serviços cada vez mais curtos. Por esta razão, onde se ganha dinheiro é a fazer aquilo que os outros não fazem. Se somos iguais aos outros somos indiferentes e, nas empresas, isso pagase com preços baixos. Há uma relação directa entre qualificação e inovação, e os resultados são tão mais fortes quanto maior for o envolvimento da equipa. Para termos uma organização inovadora ela tem de ser “porosa” com a envolvente, ter um compromisso real e claro com a inovação, forte comunicação interna, tempo para inovar e reconhecimento pelo esforço inovador que produza resultados. As ameaças, as oportunidades e os problemas, geram necessidade de inovar mas, as empresas para inovarem, têm de estabelecer objectivos reais e concretos de inovação para gerarem uma pressão real e tangível.

As empresas portuguesas têm falta de dimensão porque o nosso mercado nacional é pequeno. Por esta razão, temos que procurar mais mercado através da internacionalização. A forma mais eficaz, rápida e com menor risco de avançarmos neste sentido é através de alianças estratégicas com outras empresas. Para uma parceria ser duradoura e eficaz temos de ter os mesmos valores corporativos e a mesma estratégia que o nosso parceiro e, de preferência, sermos complementares naquilo que fazemos no mercado. Temos de ser capazes de negociar com o nosso parceiro, temos que entender que as relações duradouras assentam nos benefícios mútuos, criando uma relação de confiança que nos permita focar a nossa atenção no crescimento das empresas. São parcerias com Futuro.

O Futuro das PME‘ 09

5

19

4


Alfredo Simões Docente da Escola Superior de Tecnologia de Viseu

M esa redonda

1 - Descreva, de forma sucinta, em que consiste o vosso negócio.

da Web 2.0, emerge como uma dimensão absolutamente nova de diálogo entre a sociedade civil e a classe política. Almeja-se, deste modo, revitalizar a democracia ao nível político, económico, social e cultural, fomentando a participação activa dos cidadãos na construção das medidas e dos impulsos que conduzem ao progresso da comunidade.

2 - As vossas empresas são, em alguma medida, o resultado dos vossos trabalhos ligados à I&D?

20

O Futuro das PME‘ 09

3 - Diversos indicadores mostram que o tecido empresarial da Região de Viseu tem uma base tecnológica débil. Esta Região tem capacidade para fazer surgir (ou para captar do exterior) um novo tipo de empresas? O que pode ser feito? 4 - Na concretização dos vossos projectos, quais as maiores dificuldades com que se depararam? 5 - Na actual fase de desenvolvimento da vossa empresa, como esperam que o vosso negocio evolua?

2 - A carreira do ensino superior Artur Sousa Libertrium Desenvolvimento de “rich internet applications”

1-

A Libertrium foi recentemente criada para dar suporte ao projecto Liberopinion (http://www.liberopinion. pt) que pretende vir a ser a plataforma de referência para e-democracy em Portugal. Muito sucintamente, a plataforma Liberopinion pretende ser, quando estiverem concluídas as três aplicações que a compõem: um canal de deliberação e de comunicação, bem como um espaço de debate entre a sociedade civil, as associações e a classe política; um meio agregador de propostas para a melhoria do país, dos municípios e das localidades nas diversas áreas governativas; um espaço de informação, acompanhamento e análise da evolução da governação do país e de âmbito local; um mecanismo de esclarecimento dos cidadãos e dos partidos políticos nos momentos de eleições. Este projecto, edificado no campo das Redes Sociais e

e o envolvimento em I&D, estando intimamente ligadas à produção de conhecimento, potenciam a criação e evolução de projectos empresariais que operacionalizem as ideias de negócio geradas através do conhecimento. Respondendo directamente à questão colocada, considero que os resultados do meu trabalho em I&D vão estar intimamente ligados à evolução de parte do projecto Liberopinion, que a empresa Libertrium suporta.

3-

Embora considere que Viseu não oferece, actualmente, condições semelhantes às proporcionadas por cidades como Lisboa, Porto, Coimbra e Braga, julgo que tem vindo a evoluir positivamente. No panorama de incentivos, pela sua situação geográfica e socioeconómica, a região de Viseu é atractiva para a criação de empresas. Por outro lado, apesar da cidade oferecer um elevado nível de qualidade de vida aos seus habitantes, existe ainda, na minha opinião, uma dificuldade real em captar quadros de qualidade que podem trabalhar noutras cidades consideradas mais atraentes. Assim, parece-me ser muito importan-


O Jornal do Centro lançou-me o desafio para falar acerca da relação entre Ensino Superior e Empresas. Poderia referir estágios, cursos, etc. mas o mais relevante tem a ver com a capacidade que as instituições evidenciam na criação de empresas, nomeadamente empresas de base tecnológica. Neste sentido, surgiu esta Mesa Redonda com três docentes da Escola Superior de Tecnologia (IPV), simultaneamente empresários que fizeram da investigação a alavanca ao serviço da economia

Exemplos de base tecnológica 4-

As maiores dificuldades com que nos deparámos foram ao nível da elaboração do plano de negócios e do estudo de mercado, bem como na contratação de recursos humanos qualificados.

5-

Estamos a concluir o desenvolvimento das aplicações que completam o projecto Liberopinion. O próximo passo passará pela tentativa de estabelecimento de parcerias estratégicas e pela divulgação do projecto a nível nacional. Paralelamente, contamos, no decorrer do ano de 2010, dar os primeiros passos rumo à internacionalização do projecto.

O Futuro das PME‘ 09

(docentes e alunos) a participarem em projectos empresariais.

21

te investir na qualificação do capital humano. Neste domínio, é fundamental o papel das Instituições de Ensino Superior e dos grupos de I&D. Tem de existir uma dinâmica e uma interligação com o tecido empresarial muito fortes e eficazes. É essencial investir na qualidade da formação superior e na criação e dinamização de grupos de I&D nas áreas tecnológicas, bem como incentivar os seus membros


2-

1 - Descreva, de forma sucinta, em que consiste o vosso negócio. 2 - As vossas empresas são, em alguma medida, o resultado dos vossos trabalhos ligados à I&D? 3 - Diversos indicadores mostram que o tecido empresarial da Região de Viseu tem uma base tecnológica débil. Esta Região tem capacidade para fazer surgir (ou para captar do exterior) um novo tipo de empresas? O que pode ser feito? 4 - Na concretização dos vossos projectos, quais as maiores dificuldades com que se depararam? 5 - Na actual fase de desenvolvimento da vossa empresa, como esperam que o vosso negocio evolua?

José Campos Tangível Usabilidade e design de interacção

1 - A Tangível oferece serviços de usabilidade e design de interacção. Os nossos principais clientes são softwarehouses nacionais, apesar de já termos tido contacto com empresas fora de Portugal. Tipicamente, os nossos clientes ligamnos dizendo “estamos a desenvolver um software e gostaríamos de garantir que irá ser fácil de utilizar pelas pessoas, e que fiquem satisfeitas com a experiência de utilização. Podem ajudar-nos?”. Começamos por entrevistar os utilizadores, traçamos o seu perfil, analisamos as suas tarefas no software ou site; depois, testamos o software com utilizadores reais e gravamos em vídeo as sessões de teste – é incrível o que se aprende a observar os utilizadores. Fazemos protótipos das aplicações, tratamos do design gráfico e, em alguns caso, até implementamos a solução final de interface com o utilizador. Basicamente, trazemos o utilizador para a equipa do projecto – damos-lhe voz. A usabilidade pode ser vista como mais uma dimensão da qualidade. Como resultado do nosso esforço, o software fica mais próximo das expectativas, das necessidades e das limitações dos utilizadores. O nosso cliente ganha em duas frentes: aumenta a notoriedade junto dos utilizadores e reduz em grande medida o esforço de desenvolvimento do software, pois evitam-se muitos erros de concepção logo à cabeça. Conseguimos, por exemplo, aumentar a produtividade dos colaboradores na utilização de aplicações informáticas, aumentar a taxa de conversão de visitantes em compradores em sites de comércio electrónico, e diminuir a taxa de erro em sistemas críticos.

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O Futuro das PME‘ 09

M esa redonda

A par da usabilidade, temos um projecto de investigação que resultou directamente de investigação. Pretendemos criar uma alternativa à forma como as pessoas utilizam a web, no dia-a-dia. Com certeza já lhe ocorreu procurar uma um livro numa livraria mas, em vez disso, encontrar outro livro que não procurava, mas que lhe despertou a atenção. Não só adquiriu o novo livro que atraiu o seu olhar, como a sua leitura lhe despertou um novo domínio de interesses. Foi uma descoberta fortuita, fruto do acaso e da sua bagagem de vivências passadas e saberes. Este fenómeno de descoberta inesperada chama-se “serendipity”. Apesar da web ser propícia a estas descobertas inesperados, pouco ou nada tem sido feito para explorar este vertente sistematicamente. Entre outros marcos, registamos em 2005 uma patente EUA, fomos contactados pela cadeia televisiva Canadian Broadcast System (CBC) para participar num documentário, e publicamos alguns artigos em conferência de renome internacional. Tudo fruto do trabalho de investigação e da ligação ao sistema nacional de ensino superior.

3-

Viseu não é a região ideal para criar e desenvolver um negócio como o nosso. Não temos clientes em Viseu. Não existe mercado para nós aqui. A esmagadora maioria dos nossos potenciais clientes estão em Lisboa. O que nos vale é que vivemos na era da informação e das comunicações. Quando conquistamos a confiança dos nossos clientes, passamos a comunicar regularmente através da internet, em conference calls. Utilizamos várias ferramentas de trabalho cooperativo online. Poupa-se tempo e dinheiro. Acredito que a região tem as mesmas potencialidades que outras regiões do interior para criar ou captar novas empresas de base tecnológicas. O que é preciso? Iniciativa individual, sangue empreendedor e um pouco de coragem. Os organismos públicos e as entidades privadas de carácter associativo ligados à indústria têm um papel fundamental nesta questão, através de iniciativas concretas e focadas na captação e fixação de empresas de base tecnológica. É preciso criar um sentimento de orgulho nesta nossa região, através de um impulso forte e decidido na promoção de um clima de inovação e empreendedores.

4-

Bom, considero que é natural haver problemas quando se inicia um projecto


equipamentos e conhecimento adquiridos no desenvolvimento deste projecto, a SAKPROJECT criou um gabinete que presta serviços de digitalização e modelação 3D. Estes serviços são utilizados por empresas de áreas tão diversas quanto a arqueologia, restauro, a fisioterapia e prostética, medicina estética e reconstrutiva, arquitectura, escultura, design de produto e cinema.

empresarial. Faz parte do jogo e dá-lhe um certo encanto. No nosso caso, as maiores dificuldades foram (e continuam a ser) duas: actuamos num mercado incipiente, pelo que temos que desbravar o terreno e sensibilizar o mercado para a importância da usabilidade; por outro lado, o nosso mercado encontrase em Lisboa e nesse ponto estamos em clara desvantagem relativamente aos nossos concorrentes. A par destas dificuldades, a componente financeira tem a sua importância, bem como a aquisição de competências na área da gestão. Sentimos também alguma dificuldade em fixar quadros superiores na região.

2 - A SAKPROJECT nasce como resultado

1 - A SAKPROJECT (www.sakproject.

de um trabalho de investigação realizado por um dos seus promotores em torno de materiais moldáveis extremamente robustos. Para além de, por vezes, os trabalhos de I&D culminarem em produtos, eles criam competências e o espírito crítico necessário para saber encaminhar o desenvolvimento do produto no interior da empresa. Só quando os resultados de I&D se aplicam a um produto ou processo do mundo real é que a investigação se torna realmente uma mais valia. A SAKPROJECT está empenhada em fortalecer a sua relação com as instituições de ensino superior de Viseu, pretendendo muito em breve, estabelecer acordos com alguns departamentos não só enquanto parceiros de investigação na componente tecnológica como também na componente de negócio.

com) produz caneleiras personalizadas para jogadores de futebol. Estas caneleiras seguem perfeitamente a geometria da perna do jogador e são fabricadas recorrendo a materiais de última geração (muito leves e resistentes a impactos) que proporcionam ao jogador um excelente conforto e a máxima segurança. Estas caneleiras têm como principais utilizadores alguns dos melhores jogadores das ligas europeias de futebol (pertencentes à Selecção Portuguesa, Inglesa, Alemã, e a clubes como o Chelsea F.C.). Como consequência dos

A SAKPROJECT tem visto o seu potencial de crescimento confirmado pelas recentes solicitações recebidas de dentro e fora do país. É nossa intenção manter o projecto em Viseu, mas situações bem conhecidas demonstram que por vezes bons projectos acabam por não ser suficientemente apoiados pelas entidades locais, deslocando-se para outras zonas que se desenvolvem em conjunto com esses projectos. Viseu tem desenvolvido infraestruturas que elevam a qualidade de vida da cidade, não se reconhece contudo um

Produção de caneleiras personalizadas para jogadores de futebol

3-

O Futuro das PME‘ 09

Luís Simões Sakproject

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Esperamos crescer em 2010. Os nossos planos passam pela conquista de novos clientes, pelo crescimento da equipa e, eventualmente, na abertura de uma delegação em Lisboa. O nosso objectivo é chegarmos a líderes nacionais na área da usabilidade em 2015. Desejamos manter em Viseu um centro de competências técnicas, bem como dar início a um departamento de inovação e I&D.


1 - Descreva, de forma sucinta, em que consiste o vosso negócio. 2 - As vossas empresas são, em alguma medida, o resultado dos vossos trabalhos ligados à I&D? 3 - Diversos indicadores mostram que o tecido empresarial da Região de Viseu tem uma base tecnológica débil. Esta Região tem capacidade para fazer surgir (ou para captar do exterior) um novo tipo de empresas? O que pode ser feito? 4 - Na concretização dos vossos projectos, quais as maiores dificuldades com que se depararam? 5 - Na actual fase de desenvolvimento da vossa empresa, como esperam que o vosso negocio evolua?

incentivo claro às empresas inovadoras que lutam para atingir uma dimensão que só pode trazer benefícios à região. As entidades locais deveriam reflectir sobre formas de promover este tipo de empresas. Algumas sugestões: Estímulo ao espírito empreendedor dos habitantes da região (não só alunos ou professores) com a criação de prémios para ideias de negócio que devem ser apoiadas até à sua implementação; estímulo por parte das escolas à participação de docentes em empresas e até à criação de empresas (spin-offs); ligação mais forte entre as escolas e o tecido empresarial da região através de reuniões de identificação de problemas que possam ser resolvidos com o conhecimento criado nas escolas e posterior transferência de tecnologia. Desenvolvimento de uma incubadora com maior capacidade de apoio de novos projectos, onde se permita a incubação de um maior número de projectos suportados por um maior leque de serviços. Criação de um pequeno parque tecnológico onde as empresas possam crescer fisicamente próximas, partilhando know-how.

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M esa redonda

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As empresas de cariz inovador e tecnológico nascem frequentemente de pessoas empreendedoras dispostas a investir tempo e recursos pessoais nos seus projectos. Numa fase inicial, é tanto o que há a ser feito que mesmo a pessoa mais empenhada pode desmotivar. Os que ainda assim avançam aprendem demasiadas vezes a forma correcta de realizar certas tarefas após terem usado a forma errada. A partilha de experiências entre empreendedores poderia revelar-se extremamente vantajosa para evitar a repetição de erros. Questões importantes como o desenvolvimento de produto, a política de preços, a criação de canais para comercialização do produto, registo de patentes, internacionalização de um projecto são apenas alguns dos exemplos de processos em que os promotores da SAKPROJECT tiveram de ganhar competências a partir do zero. O mais irónico é que essa experiência parece existir num número de bons empresários e professores, contudo ela não está a chegar às empresas que dela precisam. Quanto à questão financeira, existem fundos para apoiar o arranque de uma empresa inovadora. Aqui, a dificuldade assume mais uma vez a falta de uma estrutura de apoio. A decisão de que programas de incentivos e a realização da candidatura nem sempre são tarefas simples para empresas pequenas. A interioridade e o número reduzido de projectos inovadores

na nossa região leva a que as estruturas locais que gerem a atribuição destes apoios padeçam de alguma falta de experiência em certos programas, remetendo demasiadas vezes para as agências de Lisboa a responsabilidade de clarificar o funcionamento dos incentivos. Por opção, a SAKPROJECT não fez ainda uso de qualquer destes apoios.

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A SAKPROJECT tem confirmado estar na posse de um produto único e muito apelativo. Com 200 milhões de praticantes de futebol (referindo apenas os federados), o mercado para as protecções personalizadas é vastíssimo. As solicitações vindas do exterior têm sido inúmeras e a empresa irá necessariamente crescer. A SAKPROJECT terá de encontrar os apoios necessários para dar esse salto que lhe permita ter visibilidade à escala global. Para esse fim vamos lançar o desafio a várias instituições e investidores da região para que apoiem este projecto. Esperamos encontrar um espírito de colaboração para que, tal como é nossa vontade, este projecto possa vir a tornar-se uma das referências da cidade de Viseu.


Interecycling em busca da internacionalização Internacionalizar o processo de reciclagem de resíduos de equipamento eléctrico e electrónico (REEE’s) é um dos grandes objectivos da empresa “Interecycling” de Tondela para os próximos anos. Pioneira na Península Ibérica, a empresa pretende investir no

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O Futuro das PME‘ 09

sector do ambiente no Médio Oriente, América do Sul e África

Fundada em 1999, a Interecycling foi a primeira empresa de REEE’s da Península Ibérica que ajudou a eliminar os “monstros eléctricos” que se acumulavam à beira das estradas e nas matas de Portugal. “A empresa surgiu porque o sector do ambiente, em 1995, por di-

rectrizes europeias, começava a fazer a evolução para a industrialização. “Nós pensámos que seria uma boa aposta”, explica o directorgeral da Interecycling, Ricardo Vidal. Desde o princípio, a Interecycling procurou “credibilizar o sector do ambiente” de forma a “dotar os portugueses de uma unidade de referência a nível europeu”. Contudo, foram inúmeras as dificuldades que a Interecycling encontrou quando iniciou a sua actividade. “Como em todos os projectos pioneiros, encontrámos dificuldades. Tivemos de começar do zero, tivemos de desbravar terreno. Em 2000, ainda não havia enquadramento legal em Portugal para esta actividade. Além disso, não havia qualquer rede de recolha para este tipo de resíduos”, afirma. Foi nas poucas empresas que, em 1999, existiam na Europa que a Interecycling se inspirou. “Fizemos algumas visitas a essas unidades da Europa e com a nossa experiência que já possuíamos na indústria, fizemos a nossa avaliação e investimento”, sublinha. Com uma rede de recolha implementada, a Interecycling actua em todo o país. A empresa de Tondela está, hoje, preparada para reciclar nove das 10 categorias de REEE’s, o que torna Portugal auto-suficiente a nível do tratamento dos resíduos e que permite minimizar os impactos ambientais do consumo de EEE’s. A empresa tem capacidade para reciclar 25 mil toneladas de resíduos por ano. Ricardo Vidal reconhece que o sector do ambiente é bastante apetecível e que se encontra em voga, mas que é um sector que acarreta muitas responsabilidades.

Internacionalização. A empresa de Tondela está a preparar a expansão para o Médio Oriente, África e América do Sul, locais onde o sector do ambiente se encontra em desenvolvimento. “Vamos começar novamente do zero. Por exemplo, enquanto que na Europa já foi abandonada a política de aterros controlados, no México só agora é que se está a adoptar os aterros”, aclara Ricardo Vidal que acredita que apesar de começar do zero a fase de expansão será apenas de investimento e não de aprendizagem visto que a empresa já “possui o domínio técnico e industrial” necessário. Segundo o director, o sector do ambiente continua em crescimento mas defende que é necessário mais vigilância. “Esperamos que, no futuro, haja mais inspecção por parte das autoridades competentes com vista a reduzir o mercado informal e as sucateiras”.

Boas Práticas Atenta aos bons investimentos, mas também às boas práticas, a empresa prepara-se para inaugurar, em Janeiro de 2010, um centro de informação. A nova infra-estrutura, composta por uma sala e um auditório, terá um conteúdo informativo que explicará às crianças e jovens todo o processo de reciclagem efectuado na empresa. “Terá capacidade para receber entre 2500 e três mil crianças por ano”, anuncia Ricardo Vidal.


Análise |

18 PME de Viseu premiadas com excelência pelo IAPMEI

Francisco P. Martinho Eavt

S. João da Pesqueira Armamar

Lamego

Resende

Cinfães

Tabuaço

Tarouca

A iniciativa do Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas (IAPMEI) de distinguir com Satão o estatuto de PME Excelência foi criada com o Penalva do Castelo objectivo de premiar as PME nacionais que se eviGruman Mangualde denciam pela qualidade dos seus desempenhos económico-fi c nanceiros. A ideia tem a parceria do Turismo de Portugal, I.P., do Banco Espírito Santo, do Banco BPI, da Caixa Geral de Depósitos, do Millennium BCP e do Santander Totta. Trezentas e setenta (370) empresas foram distinguidas este ano, das quais fazem parte 18 empresas do distrito de Viseu. As 370 PME Excelência geram 19 mil postos de trabalho directos e um volume de negócios de quase três mil milhões de euros por ano. Com um activo líquido de dois mil milhões de

Vila Nova de Paiva Castro Daire

S. Pedro do Sul Beiragel F.H.C. Farmacêutica Leitão & Mamede Chamilar Alfacreme

Oliveria de Frades Ambiformed

Viseu Vouzela

Embeiral Hotel Grão Vasco Inerbeiral Marcovil

Nelcivil Mavecho

Nelas

Tondela

Fábricas J. R. Silva

Carregal do Sal

Arsénio Rodrigues e Irmãos

Mortágua S. Comba Dão

Penedono

Moimenta da Beira

Joaquim Guedes, Filhos e Genros

Sernancelhe

euros e capitais próprios de mil milhões de euros, as PME Excelência têm uma autonomia financeira média de 54% e apresentam “altos níveis de rendibilidade”, com crescimentos médios dos resultados da facturação acima dos 15% em 2008. A rendibilidade média dos capitais próprios é de 20,6% e a rendibilidade média do activo é de 10,7% nestas empresas. Neste grupo das PME Excelência surge o comércio e a indústria como sectores de actividade mais representativos, com cerca de um terço das empresas. O restante universo das empresas premiadas desenvolve o seu negócio na construção, turismo, serviços e transportes. Em termos de localização, os distritos do Porto (70) e Lisboa (68), seguidos de Aveiro (50), Leiria (31) e Braga (26), são os que reúnem a maior concentração de PME Excelência.

Efectivos

Volume de negócios

Balanço total

< 250

<= 50 milhões de euros

<= 43 milhões de euros

(inalterado)

(em 1996: 40 milhões)

(em 1996: 27 milhões)

< 50

<= 10 milhões de euros

<= 10 milhões de euros

(inalterado)

(em 1996: 7 milhões)

(em 1996: 5 milhões)

< 10

<= 2 milhões de euros

<= 2 milhões de euros

(inalterado)

(anteriormente não definido)

(anteriormente não definido)

média empresa

pequena empresa

microempresa

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Categoria

O Futuro das PME‘ 09

Definição de PME segundo as Recomendações da Comissão de 2003 e de 1996


PME

Ambiformed

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O Futuro das PME‘ 09

“Uma equipa de conhecimentos, que define como objectivos mínimos atingir a excelência” A empresa Ambiformed presta serviços de higiéne, segurança, saúde no trabalho, ambiente (ruído, ambiente térmico, emissões gasosas, qualidade do ar, iluminância, resíduos, etc), formação profissional, coordenação de segurança em obra, certificação de empresas, implementação de HACCP, elaboração de planos de emergência/ evacuação. A Ambiformed tem tido um crescimento sustentado ao longo dos anos, baseado num trabalho de elevada qualidade e diferenciação, apostando sempre em políticas de desenvolvimento, inovação, empreendedorismo e responsabilidade social.

• Localização: Oliveira de Frades • Fundação: 2005 • Vol. de Negócios: 628 mil euros • Número de Trabalhadores: 12

“Satisfazer as necessidades e exigências dos consumidores em geral”

A Beiragel dedica-se à transformação de produtos alimentares congelados (peixe e mariscos congelados com marca própria “Beiragel”) e ao comércio de carnes, legumes, pré-cozinhados e bacalhau. Nestes últimos anos a estratégia da empresa tem passado por alargar os padrões de qualidade associados à marca Beiragel, tanto aos procedimentos internos como aos processos de gestão, apesar da área de intervenção ser, essencialmente, a Região Centro, os mercados comunitário e internacional também são alvo de uma atenção especial.

• Localização: Viseu • Fundação: 1985 • Vol. de Negócios: 11,5 milhões de euros • Número de Trabalhadores: 62

Gruman

“Não mudamos o passado, mas aprendemos com ele, construímos o presente e sondamos o futuro” A Gruman dedica a sua actividade aos sectores da floresta, ambiente, electricidade e marítimo. O sector florestal é a principal área de actividade. São representantes de equipamentos para o corte, rechega e transporte de todos os tipos de material lenhoso. Complementam este sector, com o fabrico de contentores para a recolha de resíduos, e também preparam veículos para o transporte de rolaria e blindam com estruturas ROPS/ FOPS máquinas de rastos e tractores florestais.

Beiragel

• Localização: Mangualde • Fundação: 1994 •Volume de Negócios: 5 milhões de euros • Número de Trabalhadores: 20


‘s

excelência Uma escolha do IAPMEI

• Localização: Nelas • Fundação: 1992 • Vol. de Negócios: 20.5 milhões de euros • Número de Trabalhadores: 126 Nelcivil

“Because we care” O objectivo é ir ao encontro das dificuldades dos clientes, proporcionando soluções eficazes adequadas às suas necessidades. Superar as expectativas dos seus parceiros criando sinergias que permitam em conjunto aumentar a capacidade competitiva. O compromisso da empresa é “marcar a diferença’’, sustentado na flexibilidade, eficácia e espectro dos serviços e nas parcerias que promovem, permitindo acrescentar valor à sua actividade.

• Localização: Viseu • Fundação: 2000 • Vol. de Negócios: 44 milhões de euros • Número de Trabalhadores: 32

“Garantia certificada de qualidade de serviço, transmissão de confiança, gestão profissional” A Empresa posiciona-se no mercado para satisfazer os profissionais de hotelaria, restauração e cafetaria – o designado “Canal Horeca” – de forma moderna e profissional, prestando um serviço integrado, projectando no mercado uma imagem de forte qualidade. O profissionalismo, a aposta imperativa na qualidade dos produtos, a seriedade, o apoio e a satisfação dos interesses dos clientes são as palavras-chave, a base do sucesso assenta na metodologia de actuação e na força de trabalho.

• Localização: Viseu • Fundação: 1994 • Vol. de Negócios: 1,7 milhões de euros • Número de Trabalhadores: 10

Leitão & Mamede

O Futuro das PME‘ 09

A Nelcivil, Lda. está presente na concepção e execução de postos de abastecimento de combustíveis e de superfícies comerciais de distribuição, seja na área alimentar, seja na área dos serviços em todo o território nacional. A empresa detém uma posição Ibérica, tendo dado em 2005 o salto para o mercado Espanhol, de forma a acompanhar os seus clientes e a sua necessidade de se desenvolver noutros mercados. Foi uma das primeiras empresas em portugal, a obter o certificado de conformidade para um sistema de gestão integrado qualidade, ambiente e segurança. este investimento da empresa, resultou no ano de 2004, numa descolagem em termos financeiros. para a nelcivil a satisfação dos requisitos e de exigências dos clientes é condição essencial.

F.H.C. Farmacêutica

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“Inovação em construção”


PME

Chamilar

“Pretendemos chegar até si para lhe dar todo o conforto que necessita”

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O Futuro das PME‘ 09

A CHAMILAR- importação e distribuição de energias renováveis, lda, aposta no crescimento sustentado na área das energias renováveis, procurando novos nichos de mercado, novas metodologias de gestão. É composta por uma equipa equilibrada e consistente que acompanha o consumidor até à melhor solução para cada caso. Dispõem de engenheiros e técnicos especializados que elaboram os estudos e projectos com objectivo de aplicar a solução ideal.

“Uma empresa onde cada cliente é mais um familiar”

A empresa tem como missão corresponder às necessidades dos produtos de venda na área da restauração e cafetaria, no fornecimento de produtos alimentares, priorizando os estabelecimentos de consumo imediato, aos quais garante uma boa relação qualidade/preço, enquanto que, instalando um serviço eficaz em termos de rapidez, total disponibilidade e resultados práticos, mantém a sua fidelidade e apetência. Ao portfólio comercializado (hoje com cerca de 1500 referências) foi incluída uma marca (e produto) que viria a tornar-se parte importante no negócio: o café Buondi.

• Localização: Viseu • Fundação: 1976 • Vol. de Negócios: 2,45 milhões de euros • Número de Trabalhadores: 10 Alfredo Pereira da Costa

• Localização: Viseu • Fundação: 1988 • Vol. de Negócios: 4.46 milhões de euros • Número de Trabalhadores: 20

Embeiral

“Realização de estradas, movimentação e até pavimentação” Não esquecendo a sua origem, as obras públicas, a empresa quer continuar a crescer com entusiasmo e empenho para ser uma referência na construção civil e obras públicas, primando sempre pela ética e qualidade. Ao longo da sua história acompanhou a evolução tecnológica, tanto ao nível de manutenção como do enriquecimento dos seus equipamentos. Relativamente à área técnica e humana dispõe de uma equipa jovem, experiente, dinâmica e empreendedora, enriquecida e valorizada pela dinâmica da administração. Estes factores coadjuvados pelos serviços prestados ao longo dos anos atestam a credibilidade conferida à empresa.

• Localização: Viseu • Fundação: 1984 • Vol. de Negócios: 12,9 milhões de euros • Número de Trabalhadores: 48


‘s

excelência Uma escolha do IAPMEI

“Satisfação das necessidades e expectativas dos clientes” A FPMI-SA (Francisco Pereira Marinho & Irmãos, S.A. - Construção) é uma empresa que se dedica à construção civil e de obras públicas. O objectivo é oferecer aos clientes um serviço de qualidade, pelo que procura sistematicamente melhorar os meios técnicos. No âmbito de uma política de expansão e reforço da construção, esta empresa possui uma fábrica de produtos de betão, nomeadamente de vigotas pré-esforçadas (e devidamente homologadas), duas pedreiras (Fontelo e Monteiras) e uma central de betuminosos.

Eavt

“Alargar o leque de destinos” A principal preocupação da empresa tem sido a renovação de sua frota, a interligação com a sua rede de expressos proporciona um leque ainda mais alargado de destinos, em prol do cliente.

“Aposta no bem receber” A arte de bem receber do hotel Grão Vasco é sobejamente conhecida pelas terras de Viriato. Hoje, este hotel é uma referência a nível nacional, conservando o mesmo charme e glamour da época em que foi inaugurado e a outrora arte de bem receber tornou-se numa tradição, que aposta em manter.

• Localização: Viseu • Fundação: 1964 • Número de Trabalhadores: 40

Hotel Grão Vasco

• Localização: Lamego • Fundação: 1929 • Vol. de Negócios: 6,2 milhões de euros • Número de Trabalhadores: 109

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Francisco Pereira Marinho & Irmãos, S.A.

O Futuro das PME‘ 09

• Localização: Lamego • Fundação: 1978 • Número de Trabalhadores: 150


PME

‘s

Fábricas J. R. Silva

“Qualidade aliada à tradição são os mais fortes argumentos da nossa existência”

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O Futuro das PME‘ 09

Ao longo dos anos a empresa tem tido um percurso ponderado, gradual e objectivo. A prova disso é a passagem de pequena unidade industrial de mobiliário a ponto de referência a nível nacional, e mais tarde, após mudanças radicais na organização, a fábrica afirmou-se tanto a nível nacional como a nível internacional. A empresa empenhou-se na construção de novas instalações, aquisição de novos equipamentos e modernização de todos os sectores de actividade.

“Resposta pronta a qualquer desafio”

O compromisso da Movecho é acima de tudo a satisfação dos seus clientes e das suas necessidades. Desenvolvendo e criando soluções, no sentido de cuidar e apurar o pormenor de forma a adequar o produto à função a que se destina. Interpretar com atitude e ter a noção que a satisfação do cliente é a meta da Movecho, ajuda a empresa a focar-se no essencial. Da organização dos nossos serviços, aos meios de produção, passando pelos materiais e requalificação do design, a Movecho mune-se de todas as ferramentas necessárias para uma resposta pronta e exemplar a qualquer desafio.

• Localização: Nelas • Fundação: 1989 • Vol. de Negócios: 9,3 milhões de euros • Número de Trabalhadores: 116

excelência Uma escolha do IAPMEI

Inerbeiral

“Trabalhamos para si dando o nosso melhor” Na sequência do aparecimento de outras empresas adjacentes à “empresa mãe”, Embeiral, instalou-se uma central de britagem de agregados e lavagem de areias, representada pela Inerbeiral. A empresa tem vindo a diversificar a sua actividade, implementando-se noutros sectores económicos.

Movecho

• Localização: Carregal do Sal • Fundação: 1940

• Localização: Viseu • Fundação: 1999


PME

‘s

Joaquim Guedes, Filhos e Genros

“Há 76 anos desenvolvendo mobilidade”

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O Futuro das PME‘ 09

A empresa direcciona a sua actividade para o transporte público de passageiros. Dispõem de vários serviços de carreiras até aluguer de expressos. Os serviços prestados podem ser em autocarros e/ou em carros ligeiros, quer seja entre localidades ou através de uma agência de viagens. Quando presta serviços de aluguer de viaturas a condição é prestar também serviço um motorista da Joaquim Guedes, Filhos e Genros.

“Produtos de metalomecânica”

excelência Uma escolha do IAPMEI

Arsénio Rodrigues e Irmãos

O compromisso da Marcovil consiste em manter e melhorar o sistema de qualidade, assegurando o funcionamento constante a todos os níveis da organização. Direccionando o seu trabalho para um grau elevado de motivação e satisfação do cliente. O interesse é produzir produtos de metalomecânica de qualidade.

• Localização: Viseu • Fundação: 1997

A Arsénio Rodrigues e Irmãos, Lda é uma empresa que se dedica ao comércio de madeiras, tendo por base da actividade a exploração florestal.

Marcovil

• Localização: Castro Daire • Fundação: 1933 • Vol. de Negócios: 4 milhões de euros • Número de Trabalhadores: 89

• Localização: Mortágua • Fundação: 1985



Revista - O Futuro das PME