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UNIDAD 2

Alumno: Jorge Alain Delgado Carrillo

Profesor: Sebastiรกn Escudero Adulfo

Carrera: Ing. En Informรกtica 1


INDICE 1.- Introducción…………………………………………………………….. (3) 2.- Estilos de gestión de los equipos de trabajo…………………………….. (4) 3.- Equipos jerárquicos VS equipos democráticos. ………………………… (6) 4.- Importancia de la comunicación al interior y exterior de los equipo……. (8) 5.- Agilidad en los equipos de trabajo………………………………………. (9) 6.- Equipos de trabajo colaborativos y a distancia………………………….. (10) 7.- Herramientas para el control y trabajo colaborativo y a distancia………. (11) 8.- Asignación de roles y/o funciones dentro de los equipos……………….. (12) 9.- Controles Administrativos (generación de políticas y diseño de procedimientos)……………………………………………………………… (13) 10.- Círculos de calidad…………………………………………………….... (16) 11.- Bibliografía………………………………………………………………(18)

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1. Introducción En esta mi investigación acerca de los diferentes modelos o métodos que se tienen que tomar en cuenta al momento de realizar una empresa o continuar en la misma de manera eficiente y con éxito, hablo de manera sólida y a base de diferentes opiniones de expertos en qué consisten estos métodos, como ponerlos en marcha y salir beneficiado de estos mismos y por ende tener como ya lo mencione ÉXITO.

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2. Estilos de gestión de los equipos de trabajo. A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organización, es importante identificar el estilo de dirección que se va a aplicar, en función del tipo de trabajo y de la capacidad de los colaboradores. Dicho estilo de dirección contribuirá en gran medida a la consecución de los objetivos y al clima laboral de la empresa. Podemos diferenciar los siguientes estilos de dirección: 

Estilo Autocrático:

El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos. 

Estilo Paternalista:

Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad. 

Estilo Laissez faire:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo. 

Estilo Democrático:

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente. 4


 Estilo Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas. 

Estilo Institucional:

El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo realizado.

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3. Equipos Jerárquicos VS Democráticos EQUIPOS JERÁRQUICO CRITERIOS COMPARACIÓN

DEMOCRÁTICO

DE

1.- Modelo

El equipo jerárquico está organizado deforma de ramificación, existe gente superior que otras personas.

En el equipo democrático existe una igualdad ante todos, trabajan de la misma manera.

- Tienen puestos bien definidos, existen personas que están más arriba que otras (nivel jerárquico) y por lo tanto sus opiniones cuentan más. Los integrantes con grados más altos deciden mientras los integrantes con menos jerarquías solo acatan órdenes.

- Se basa en la igualdad de sus integrantes, más que nada en la toma de decisiones. En estos equipos todas las opiniones cuentan por igual y la decisión de la mayoría es definitiva.

- Ambientes de trabajo bien comunicados sin presiones.

2.- Aspectos positivos

- Funciona mejor para grandes proyectos.

- Posibilidad de aprendizaje mutuo, éntrelos componentes. - Mejora la calidad general.

3.- Aspectos Negativos

• Se suele tender a promocionar a los buenos programadores a puestos digestión. • Funciona pobremente con proyectos pequeños, tareas simples o proyectos de investigación. • Requiere un gran ratio supervisión/personal.

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•Excesiva comunicación para la toma de decisiones, provocando una cierta lentitud. • Ausencia de autoridad y responsabilidad personalizada, por lo que se requiere a un grupo de personas con ciertos perfiles de responsabilidad y autogestión.


4.- Toma de decisiones 5.- Área de aplicaciones apropiada 6.- Situaciones que conducen al fracaso.

7.- Métodos

- Existe un responsable del proyecto qué asigna tareas, detecta y corrige problemas. Dependiendo del ámbito del proyectó, existen uno o varios responsables de quipo que coordina y controlan al grupo y se comunican entre sí. - Para productos jerárquicos donde cada producto puede ser desarrollado por un equipo (a veces la estructura del producto recuerda la estructura del equipo que lo desarrolló). - Cuando la comunicación entre jefes no es adecuada, suficiente y oportuna, se corre el riesgo de no terminar tiempo con el objetivo o en otro caso no terminarlo. - El flujo de información jerárquico funciona bien para procesos de desarrollo incremental e iterativo.

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- Existe un jefe que coordina todas las actividades del equipo.

- Adecuado para proyectos de investigación a largo plazo.

- Al ser un ambiente más relajado corre el riesgo de que no le den la seriedad necesaria al trabajo para alcanzar el objetivó o no llegar a terminarlo. - La democracia funciona bien para problemas complejos y difíciles.


4. Importancia de la comunicación al interior y exterior de los equipo. La comunicación exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicación y público en general es tan vital para la organización como la comunicación interna. Entre ellas además debe existir una alta integración. Aunque la comunicación externa quede vinculada a departamentos tales como relaciones públicas y prensa, marketing, investigación de mercados, comunicación corporativa, etc. todos los miembros de la organización pueden realizar funciones de comunicación externa y de difusión de la propia imagen de la organización. Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas con la organización y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera. A la vez, la imagen que transmite la organización a la sociedad condicionará la satisfacción de ciertas necesidades de status y prestigio de sus empleados. Cuando la persona trabaja en una empresa sólida, importante, preocupada por los problemas sociales y que transmite una buena imagen social; en cierta medida se siente también realizada en su consideración social, incrementándose asimismo su sentimiento de pertenencia. Por consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicación (interna y externa) interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sin embargo, las estrategias de innovación en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicación externa, antes que en la interna. Gómez y Patiño (1998) ilustra esta situación de forma metafórica: “se da mucha importancia a la ropa externa, a la que se ve, a la que la gente puede valorar, olvidando en ocasiones que el éxito de que una ropa externa siente bien reside en la calidad y el diseño de la ropa interior”.

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5. Agilidad en los equipos de trabajo. La toma de decisiones.

La participación Permanentes

Temporales

La metodología que se debe emplear

Disfuncionales o

Pueden ser.

Desacuerdos:

Desacuerdos

Equipo de Trabajo

Agilidad en los equipos de trabajo.

Agilidad

Colaboración

Caracterizado por un Alianza

Forma parte de la:

ciclo de 5 pasos: Asociación 1

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Cooperación 2 Detectar que se avecina o necesite un cambio.

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Planear la mejor acción

3 Comunicar a todos los participantes las claves del nuevo plan

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Accionar para lograr el cambio


Llevar a cabo tareas organizacionales

6. Equipos de trabajo colaborativos y a distancia. 

El Equipo Colaborativo:

El equipo colaborativo consiste en un grupo de personas que tienen una meta en común y que para alcanzar esa meta deben trabajar conjuntamente para lograrlo ayudados unos de otros. En el equipo colaborativo los miembros suelen tener buenas relaciones con los otros miembros del equipo por lo que en ocasiones suele ser de gran beneficio para todo el equipo ya que al relacionarse no se necesitan mucho que decir para cumplir el objetivo en común. Normalmente el equipo colaborativo suele trabajar en un ambiente conjunto, es decir, que todos suelen trabajar cercanamente lo que en ocasiones suele ser un problema ya que cada individuo puede tener prioridades externas al equipo que puede verse afectada a la falta de este y a la perdida de información en su ausencia 

El Equipo a Distancia:

En un equipo de distancia, los miembros del equipo suelen trabajar separados unos de otros efectuando diversas partes del trabajo a fin a la meta por alcanzar. Normalmente suelen tener una distancia considerable en sus zonas de trabajos que puede resultar muy útil a la hora de la administración del tiempo personal, lo que contribuye a una buena productividad siempre y cuando se elabore el trabajo. La comunicación entre cada miembro del equipo es muy pobre ya que cada quien trabaja por su cuenta y al no haber tanta comunicación puede haber problemas con la administración del trabajo que se está realizando dentro del equipo.

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7. Herramientas para el colaborativo y a distancia

control

y

trabajo

Herramientas que las componen

Herramientas de comunicación, como foros, chats, correo electrónico.

Herramientas de los estudiantes, como autoevaluaciones, zonas de trabajo en grupo, perfiles.

Herramientas de productividad, como calendario, marcadores, ayuda.

Herramientas de administración, como autorización.

Herramientas del curso, como tablón de anuncios, evaluaciones.

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8. Asignación de roles y/o funciones dentro de los equipos

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agenda del grupo, organizar una base documental, preparará un informe, escribir un documento, así que lea el documento final.

entro de un grupo de trabajo ya sea

físico o virtual, puede haber múltiples roles a seguir. La división de roles, que puede ser justificada bajo ciertas condiciones para optimizar la operación, se deja a la discreción del propio grupo.

Si es posible y, a menudo más adecuado para dividir las tareas para una mayor eficiencia, la situación de aprendizaje es mejor que cada uno se produce en todas las etapas y que los papeles son intercambiables, lo que es posible cuando hay no muchos.

Este puede ser el caso cuando el trabajo actual consiste en amplia gama de habilidades.

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Estas funciones están relacionadas con la coordinación, facilitación, apoyo técnico, las relaciones con otros grupos y la enseñanza en equipo, la escritura y de formato, etc.

istematizo sin exagerar, un jugador debe

ser capaz de realizar varias tareas y asumir un papel a su vez, sujeto a disponibilidad. Asimismo, siempre que este aprendizaje será efectivo para todos, ya que es la actividad de aprendizaje en su conjunto que puedan adquirir los conocimientos y habilidades.

Para un proyecto complejo puede, por ejemplo, sienten la necesidad de designar un “coordinador”. Sin embargo esto no se debe olvidar que la responsabilidad es compartida, puede ser arrojado a una persona.

Así que hay un equilibrio entre confiar en las habilidades de las personas para darles una tarea o, por el contrario, utilizar este período para ayudar a desarrollar las habilidades que no tiene por carga de una tarea en la que no sobresalen.

De igual forma, hay diferentes tareas para lograr el trabajo que se espera. Estas tareas se basan en el trabajo que implica, por ejemplo: llevar a cabo investigaciones sobre el tema, organizar la

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9. Controles Administrativos (generación políticas y diseño de procedimientos).

de

Para el negocio, el diseño de una administración de seguridad consistente requiere de una combinación de mecanismos de seguridad y control implantados en los componentes de la infraestructura tecnológica, aunado a un marco referencial basado en normas que establezcan los criterios y medidas básicas que deben aplicarse a los activos de información para facilitar su correcta identificación, clasificación, manejo y protección. ¿Cómo desarrollar las políticas y procedimientos de Seguridad de Activos de Información? Una de las premisas a considerar al momento de emprender un proyecto de desarrollo de políticas y procedimiento de seguridad de activos de información, y tomando en cuenta el resultado que se quiere producir, es que debe dársele un tratamiento un tratamiento formal, e incluir las cuatro (4) grandes actividades de la administración de todo proyecto, y con miras a la generación de estrategias a corto, mediano y largo plazo En términos más precisos, al desarrollar las políticas y procedimientos se bebe tener en cuenta que el contenido de cada una de estos documentos no aplican de manera directa a toda la comunidad usuaria, y que definitivamente, dependerá de la naturaleza de la normativa, para que la misma sea aplicada de forma global en toda la organización. A tal efecto, es necesaria la definición de la matriz de cobertura, que no es más que el alcance que debe tener las políticas y procedimientos para que los mismos estén orientados al público adecuado. Esta matriz, está conformada por:

Audiencias: determinan a quiénes va dirigida la política y/o procedimiento. Ejemplo: usuarios finales, gerentes, TI, Asociados de Negocios, entre otras.

Categorías: establecen la clasificación en donde la política aplica. Ejemplo: hardware, software, comunicaciones, administración, seguridad física, etc.

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En resumen, al desarrollar las políticas y procedimientos de seguridad de activos de información, se debe: 

Identificar el punto sensible a proteger.

Establecer su prioridad en cuanto a acciones de seguridad de corto, mediano y largo plazo.

Definir la matriz de cobertura sin redundancias.

Definir acciones a tomar en caso de incumplimiento.

Redactar de forma clara y precisa el contenido .

Automatizar el mantenimiento y consulta de las políticas y procedimientos (ejemplo: base de datos, Web Site, etc.).

Factores críticos de éxito en el desarrollo de políticas y procedimientos de Seguridad de Activos de Información Existen muchos factores a considerar para lograr que los esfuerzos realizados cuando se desarrollan políticas y procedimientos de seguridad de activos de información sean efectivamente aprovechados, así como también, para maximizar los resultados obtenidos, una vez que se ha concluido el desarrollo de las normativas. Sin embargo, uno de los principales elementos a tomar en cuenta es la distribución y aplicación de las políticas a todos los niveles de la organización, tal como se muestra en la siguiente figura: esto, si no garantiza el éxito, provee aspectos positivos que facilita la definición de controles y lineamientos corporativos a ser acatados por la comunidad usuaria, y que redundarán en un ambiente de seguridad reforzado.

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Si hacemos un inventario de los factores críticos de éxito al momento de abordar un proyecto de desarrollo de políticas y procedimientos que aplique a las diferentes áreas funcionales de la organización, pudiéramos generar una lista considerable de aspectos, sin embargo, es importante mantener presente al menos los siguientes:

Implantar medios efectivos de difusión de las políticas y procedimientos desarrollados.

Coordinación de requerimientos y levantamiento de información.

Participación activa de las unidades funcionales y de soporte estratégico del negocio.

Flexibilidad y adaptabilidad a las realidades del negocio, en las políticas y procedimientos a ser generados.

Educación y concientización del esfuerzo realizado.

Mantenimiento constante del Manual de políticas y procedimientos.

Compromiso de la Directiva de la Compañía.

Definitivamente, la existencia de controles y lineamientos corporativos aplicables a los diferentes componentes informáticos de la organización, complementa el entorno de seguridad y ayuda a mantener criterios y medidas estándares para facilitar la identificación, clasificación, uso y protección de los elementos que soportan el negocio: los activos de información.

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10. Círculos de Calidad Definición Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

Atributos del Círculo de Calidad 

La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.

Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.

Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.

La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.

Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.

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Propósitos de los Círculos de Calidad Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas

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11. BibliografĂ­a 123456789-

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r82899.PDF http://es.scribd.com/doc/84610939/Equipos-Jerarquicos-vs-Democraticos-1 http://ciberconta.unizar.es/Leccion/comui/100.HTM http://www.mindmeister.com/es/144286740/agilidad-en-los-equipos-de-trabajo http://clubensayos.com/Temas-Variados/EQUIPOS-DE-TRABAJO-COLABORATIVOSY/795659.html http://prezi.com/yf1sdrx8kqwd/asignacion-de-roles-yo-funciones-equipo-six/ http://maestriadocenciaisae.blogspot.mx/2012/12/tecnicas-para-el-trabajo-colaborativo.html http://uproadmon.blogspot.mx/2007/08/polticas-y-procedimientos-parte-ii.html http://www.teschi.edu.mx/TESCHI-web/TESCHI-descargas/TESCHI-circulos-calidad01.pdf

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Unidad 2