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PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.

Power is nothing without Controlling Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Von Olaf Altenberend, Felix Hofmann und Dr. Udo Rimmelspacher


pwc Power is nothing without Controlling Controllinginstrumente in der Energieversorgung Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main Von Olaf Altenberend, Felix Hofmann und Dr. Udo Rimmelspacher Unter Mitarbeit von Robert Schwarz, Philip Franciscy, Anja Tannh채user, Manja Platz und Karin Stephan


Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main Von Olaf Altenberend, Felix Hofmann und Dr. Udo Rimmelspacher Unter Mitarbeit von Robert Schwarz, Philip Franciscy, Anja Tannhäuser und Karin Stephan Mai 2007, 31 Seiten und 25 Abbildungen © 2007 PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Verlags nicht gestattet. Druck Fritz Schmitz Druck, Krefeld PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited. Printed in Germany Die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ist in Deutschland mit 8.100 Mitarbeitern und einem Umsatzvolumen von 1,2 Milliarden Euro eine der führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften. An 28 Standorten arbeiten Experten für nationale und internationale Mandanten jeder Größe. PricewaterhouseCoopers bietet Dienstleistungen an in den Bereichen Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienstleistungen (Assurance), Steuerberatung (Tax) sowie in den Bereichen Transaktions-, Prozess- und Krisenberatung (Advisory).


Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Vorwort

Vorwort Mit dem Beginn der Liberalisierung der Energiewirtschaft im Jahr 1998 wuchs auch die Bedeutung des Controllings in der Strom- und Gasversorgung. Das Umfeld deutscher Energieversorgungsunternehmen ist seit der Liberalisierung von wachsendem Wettbewerbsdruck durch neue Marktteilnehmer und einer steigenden Anzahl von gesetzlichen Vorschriften geprägt. Zusätzlich müssen Energieversorgungsunternehmen dem zunehmenden Kostendruck mit nachhaltigen Effizienzsteigerungen begegnen. Nur Unternehmen, die in diesem dynamischen Marktumfeld Chancen und Herausforderungen rechtzeitig erkennen und daraus zukunftsfähige Handlungsstrategien entwickeln, werden auch in Zukunft am Markt erfolgreich bleiben. Die Auswahl geeigneter Controllinginstrumente zur zeitnahen und klaren Erkennung von Chancen und Risiken sowie zur Realisierung von Effizienzpotenzialen wird entscheidend dazu beitragen, die Herausforderungen in den nächsten Jahren zu meistern. PricewaterhouseCoopers hat die operativen und strategischen Controllinginstrumente, die von Energieversorgungsunternehmen genutzt werden, intensiv analysiert und für diese Studie ausgewertet. Das Ziel dieser Studie ist, basierend auf der Analyse der aktuellen und geplanten Nutzung, die für das Controlling bei Energieversorgungsunternehmen am besten geeigneten Instrumente und IT-Systeme zu identifizieren und deren zukünftige Entwicklungen zu prognostizieren. Die mittels eines strukturierten Fragebogens gewonnenen Ergebnisse der Studie stammen von 55 zuständigen Leitern für den Bereich Controlling der größten regionalen Energieversorgungsunternehmen beziehungsweise Netzgesellschaften Deutschlands. Ihnen gebührt unser ausdrücklicher Dank. Die vorliegende Studie wurde von Olaf Altenberend, Felix Hofmann und Dr. Udo Rimmelspacher unter der Mitarbeit von Robert Schwarz, Anja Tannhäuser und Karin Stephan erstellt. Wir wünschen allen Lesern eine interessante und bereichernde Lektüre. Anmerkungen und Rückmeldungen sind uns jederzeit willkommen.

Olaf Altenberend

Felix Hofmann

Dr. Udo Rimmelspacher

Frankfurt am Main, Mai 2007

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Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis Vorwort .................................................................................................................................. 3 Abbildungsverzeichnis ..........................................................................................................5 Abk체rzungsverzeichnis ......................................................................................................... 6 A Management Summary .................................................................................................... 7 B Struktur und Aufbau der Studie ........................................................................................ 8 1 Auswahlkriterien................................................................................................................ 8 2 Aufbau des Fragebogens.................................................................................................. 8 3 Struktur der Teilnehmer .................................................................................................... 9 C Die Ergebnisse im Detail ................................................................................................ 13 1 Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung ...................................................................... 13 2 Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen ......................................... 17 3 Strategische Controllinginstrumente ............................................................................... 18 4 Operative Controllinginstrumente ................................................................................... 21 4.1 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen ................................................................. 22 4.2 Kosten- und Leistungsverrechnung der Servicebereiche ............................................ 23 4.3 Beurteilung ausgew채hlter Controllinginstrumente ....................................................... 24 5 IT-Systeme f체r das Controlling ....................................................................................... 26 6 Einsch채tzung der Controllinginstrumente ....................................................................... 28 6.1 Bewertung vorhandener Controllinginstrumente ......................................................... 28 6.2 Entwicklungen im Controlling....................................................................................... 29 D Fazit ................................................................................................................................ 30 Ansprechpartner.................................................................................................................. 31

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Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Abb. 1

Teilnehmerstruktur nach Jahresumsatz ................................................................ 9

Abb. 2

Rechnungslegungsvorschriften der befragten Energieversorgungsunternehmen ......................................................................... 9

Abb. 3

Geschäftstätigkeit der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen nach Sparten................................................. 10

Abb. 4

Teilnehmerstruktur nach Geschäftsfeldern.......................................................... 10

Abb. 5

Möglichkeiten zur Ausgestaltung der Netzgesellschaft ....................................... 11

Abb. 6

Gestaltungsformen des Legal Unbundling .......................................................... 12

Abb. 7

Verwendung von Kennzahlen zur Steuerung auf Gesamtunternehmensebene ............................................................................... 14

Abb. 8

Verwendung von Kennzahlen auf Gesamtunternehmensebene in Abhängigkeit der Rechnungslegungsvorschriften ............................................... 14

Abb. 9

Dimensionen der Steuerung mit Kennzahlen ...................................................... 15

Abb. 10 Steuerungsdimensionen in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße............. 16 Abb. 11 Grad der Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen in Abhängigkeit der Rechnungslegungsvorschriften ............................................... 17 Abb. 12 Einsatz strategischer Controllinginstrumente ...................................................... 18 Abb. 13 Einsatz von Balanced Scorecards in Abhängigkeit vom Umsatz ........................ 19 Abb. 14 Zufriedenheit und Anzahl der genutzten strategischen Controllinginstrumente......................................................................................... 19 Abb. 15 Beurteilung der Möglichkeiten der Netzkostensimulation.................................... 20 Abb. 16 Einsatz operativer Controllinginstrumente........................................................... 21 Abb. 17 Dimensionen mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnungen.................................. 22 Abb. 18 Verfahren zur Gestaltung von Verrechnungspreisen in einzelnen Servicebereichen ................................................................................................. 23 Abb. 19 Eignung ausgewählter Instrumente, um die Effizienz der Servicebereiche zu steuern ................................................................................. 24 Abb. 20 Im Controlling eingesetzte SAP-Module.............................................................. 26 Abb. 21 Verwendete IT-Systeme für das Strategische Controlling................................... 26 Abb. 22 Einschätzung der vorhandenen IT-Systeme im Controlling ................................ 27 Abb. 23 Zufriedenheit nach verwendeten IT-Systemen im strategischen Controlling............................................................................................................ 27 Abb. 24

Bewertung vorhandener Controllinginstrumente ................................................ 28

Abb. 25 Allgemeine Beurteilung von Controllinginstrumenten in Zusammenhang mit Profit-Center- und Deckungsbeitragsrechnungen .............. 29 5


Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Abk端rzungsverzeichnis

Abk端rzungsverzeichnis

6

Abk.

Abk端rzungstext

BSC

Balanced Scorecard(s)

CAPEX

Capital Expenditure

CF

Cash Flow

CFROI

Cash Flow Return on Investment

DB

Deckungsbeitrag

EBIT

Earnings before Interests and Taxes

EBITDA

Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization

EnWG

Energiewirtschaftsgesetz

EVA

Economic Value Added

HGB

Handelsgesetzbuch

IFRS

Financial Reporting Standards

OPEX

Operational Expenditure

PC

Profit-Center

ROI

Return on Investment

ROS

Return on Sales

ROCE

Return on Capital Employed

SAP BW

SAP Business Warehouse

SAP CO

SAP Controlling

SAP CO-PA

SAP Profitability Analysis

SAP EC-PCA

SAP Profit-Center Accounting

SAP IS-U

SAP Industry Solution Utilities

SAP PM

SAP Plant Maintenance

SAP PS

SAP Projektsystem

SAP SEM-BPS

SAP Strategic Enterprise Management Business Planning and Simulation

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

US-GAAP

United States Generally Accepted Accounting Principles


Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Management Summary

A Management Summary Bei Unternehmen der Strom- und Gasversorgung nimmt seit der Liberalisierung die Bedeutung des Controllings stetig zu, da es in einem zunehmend dynamischen Marktumfeld die Voraussetzung dafür bildet, Chancen und Herausforderungen rechtzeitig zu erkennen und zukunftsfähige Handlungsstrategien zu entwickeln. Dieser Studie liegt die Befragung der Controllingverantwortlichen von 55 der größten regionalen Energieversorgungsunternehmen beziehungsweise Netzgesellschaften Deutschlands zu den Themengebieten Kennzahlen der Unternehmenssteuerung, strategische und operative Controllinginstrumente sowie IT-Systeme im Controlling zugrunde. Nachfolgend werden einige der wichtigsten Ergebnisse kurz vorgestellt: Auf Unternehmensebene steuern heutzutage die meisten der befragten Energieversorgungsunternehmen anhand von Earnings before Interests and Taxes (EBIT) beziehungsweise Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA). Berücksichtigt man die verwendeten Rechnungslegungsstandards, so zeigt sich, dass EBIT oder Return on Capital Employed (ROCE) bei Unternehmen überwiegen, die nach internationalen Rechnungslegungsstandards bilanzieren. Den Return on Investment (ROI) und den Return on Sales (ROS) bevorzugen dagegen eher Unternehmen, die ausschließlich Abschlüsse nach dem Handelsgesetzbuch (HGB) erstellen. Zusätzlich gewinnen Kennzahlen und Ergebnisse auf Ebene von Kunden und Produkten sowie Wertschöpfungsstufen bei größeren beziehungsweise Tätigkeiten nach § 10 Abs. 3 EnWG bei kleineren Energieversorgungsunternehmen zunehmend an Bedeutung. Mit strategischen Controllinginstrumenten werden Informationen des Unternehmens und seines Umfeldes analysiert und die Strategieentwicklung und -umsetzung unterstützt. Am meisten verbreitet ist nach wie vor die klassische strategische Unternehmensplanung, gefolgt von Szenario-Analysen, Simulationsrechnungen und SWOT-Analysen. Insbesondere bei größeren Unternehmen werden vermehrt Balanced Scorecards (BSC) eingesetzt. Allgemein zeigt sich, dass die Zufriedenheit mit der Anzahl der genutzten strategischen Controllinginstrumente zunimmt. Operative Controllinginstrumente ergänzen strategische Controllinginstrumente, indem sie die Ergebnis- und Kostentransparenz steigern und Effizienzpotenziale aufdecken. Das operative Controlling in der Energieversorgung ist noch stark geprägt von klassischen Instrumenten wie beispielsweise der Kostenstellenrechnung, dem Projekt- und Auftragscontrolling und der Budgetierung. Zukünftig wird jedoch die Bedeutung von Profit-Center-Rechnungen, mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen und auch Prozesskostenrechnungen steigen. Insbesondere in den Servicebereichen steht ein Paradigmenwechsel bevor: Die klassischen, rein kostenorientierten Controllinginstrumente werden zunehmend durch Benchmarking, Target Costing sowie Profit-Center und Shared-Service-Center Konzepte ersetzt. Modernes Controlling bedarf auch der Unterstützung durch zugehörige IT-Systeme. Energieversorgungsunternehmen nutzen in Deutschland überwiegend Standardsoftware der SAP AG. Im operativen Controlling fast unabdingbar, erhöht Standardsoftware auch im strategischen Controlling die Zufriedenheit der Verantwortlichen beträchtlich. Obwohl die meisten befragten Unternehmen ihre Controllinginstrumente bezogen auf die gegenwärtigen Anforderungen als gut geeignet beurteilen, sieht mehr als die Hälfte unter anderem im Hinblick auf die bevorstehende Anreizregulierung noch ein erhebliches Verbesserungspotenzial und einen damit verbundenen hohen zukünftigen Handlungsbedarf.

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Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Struktur und Aufbau der Studie

B Struktur und Aufbau der Studie 1 Auswahlkriterien Um einen umfassenden Überblick über die in der Praxis am weitesten verbreiteten Controllinginstrumente in der Energieversorgung zu erhalten und gleichzeitig die Vergleichbarkeit der Ergebnisse sicherzustellen, wurden die nachfolgend dargestellten Auswahlkriterien für die Teilnehmer dieser Studie entwickelt: ● ● ●

Hohe Gesamtrücklaufquote von 55 Prozent

Jedes Unternehmen muss über ein eigenes Strom- und/oder Gasnetz verfügen und die Zuständigkeit für Regulierungsfragen muss originär bei der Bundesnetzagentur liegen und der Jahresumsatz muss über 100 Millionen Euro betragen.

Anhand dieser Kriterien wurden für die Teilnahme an der Befragung 100 deutsche Energieversorgungsunternehmen ausgewählt. Von diesen nahmen 55 an der Befragung teil. Die Teilnehmer setzen sich zusammen aus ● ● ● ●

Stadtwerken, regionalen Versorgungsunternehmen, Übertragungsnetzbetreibern und Erdgastransportgesellschaften.

Als Ansprechpartner fungierten jeweils die zuständigen Leiter für den Bereich Controlling. Beachtlich ist die für diese Art von Studien sehr hohe Teilnahmequote, die das große Interesse an diesem Thema widerspiegelt.

2 Aufbau des Fragebogens Der für die anonyme Befragung verwendete Fragebogen gliedert sich unter anderem in ● ● ● ● ●

allgemeine Angaben zum Unternehmen, eingesetzte strategische und operative Controllinginstrumente, Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle, eingesetzte IT-Systeme für das Controlling und Einschätzungen zur zukünftigen Entwicklung.

Den Schwerpunkt bildet dabei der aktuelle und der zukünftig geplante Einsatz von Controllinginstrumenten und den zugehörigen IT-Systemen. Um die für Energieversorgungsunternehmen am besten geeigneten Controllinginstrumente zu ermitteln, wurde eine fünfstufige Ordinalskala von „sehr gut“ bis „schlecht“ zur Bewertung verwendet. Die Teilnehmer wurden gebeten, ihre Einschätzungen besonders vor dem Hintergrund der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen im Rechnungswesen, beispielsweise ●

● ●

der steigenden Anzahl gesetzlicher Vorschriften, z. B. dem TransparenzrichtlinieUmsetzungsgesetz, dem Corporate-Governance-Kodex und dem Energiewirtschaftsgesetz (EnWG), den zum Teil daraus resultierenden neuen Unternehmens- beziehungsweise Konzernstrukturen, vor allem der Umsetzung des Legal Unbundling (vgl. Seite 11), der Einführung neuer Rechnungslegungsstandards, z. B. den International Financial Reporting Standards (IFRS) und den United States Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP), mit den oftmals gestiegenen Anforderungen hinsichtlich Zeit, Qualität und Kosten an die interne und externe Berichterstattung und den Anforderungen durch die bevorstehende Anreizregulierung

abzugeben und besonders die zugehörigen Potenziale für Effizienzsteigerungen zu berücksichtigen. 8


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Struktur und Aufbau der Studie

3 Struktur der Teilnehmer 45 Prozent der Unternehmen weisen über eine Milliarde Euro Umsatz auf

Teilnehmerstruktur nach Jahresumsatz Der Jahresumsatz von 45 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen beträgt über eine Milliarde Euro (vgl. Abbildung 1). 42 Prozent der teilnehmenden Unternehmen weisen einen Jahresumsatz zwischen 250 Millionen und einer Milliarde Euro auf, 13 Prozent einen Umsatz zwischen 100 und 250 Millionen Euro.

100-250 Mio. € 13%

> 1.000 Mio. € 45%

250-1.000 Mio. € 42%

Abb. 1

60 Prozent bilanzieren nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften

Teilnehmerstruktur nach Jahresumsatz

Rechnungslegungsvorschriften der befragten Energieversorgungsunternehmen Abbildung 2 zeigt, dass alle befragten Energieversorgungsunternehmen zur Aufstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses nach den Vorschriften des HGB verpflichtet sind. Ergänzend zur Rechnungslegung nach dem HGB bilanziert die Mehrzahl der untersuchten Unternehmen auch nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften. Nach IFRS wird von 58 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen bilanziert. Außerdem geben weitere 15 Prozent der Teilnehmer an, demnächst auf IFRS umstellen zu wollen. Nach US-GAAP bilanzieren, zusätzlich zu den Vorschriften des HGB, gegenwärtig 18 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen. 16 Prozent der Teilnehmer erstellen aktuell Abschlüsse nach HGB, US-GAAP und IFRS.

IFRS, USGAAP 16% HGB und US-GAAP 2%

nur HGB 40%

HGB und IFRS 42%

Abb. 2

Rechnungslegungsvorschriften der befragten Energieversorgungsunternehmen

9


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Jeweils 80 Prozent sind in den Sparten Strom und Gas tätig

Struktur und Aufbau der Studie

Geschäftstätigkeit der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen nach Sparten Die Geschäftstätigkeit der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen nach Sparten ist in Abbildung 3 dargestellt. Je 20 Prozent der befragten Unternehmen sind entweder ausschließlich im Strom- oder Gasgeschäft und 60 Prozent sowohl im Strom- als auch im Gasgeschäft tätig. Daraus resultiert jeweils ein Gesamtanteil von 80 Prozent je Sparte. Strom 20%

Gas 20%

Strom und Gas 60% Abb. 3

Geschäftstätigkeit der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen nach Sparten

Die von den befragten Energieversorgungsunternehmen abgedeckten Geschäftsfelder sind Abbildung 4 zu entnehmen. Aufgrund des Auswahlkriteriums „Eigenes Stromund/oder Gasnetz“ (vgl. Seite 8) sind per Definition alle befragten Unternehmen entweder in der Verteilung und/oder in der Übertragung von Strom beziehungsweise in der Fernleitung von Erdgas aktiv. Durch die Möglichkeit zu Mehrfachnennungen übersteigt die Summe bei der Stromübertragung beziehungsweise der Gasfernleitung und Energieverteilung 100 Prozent.

Vertrieb

15%

15%

56%

Verteilung

15%

11%

58%

Übertragung bzw. Fernleitung

11%

13%

40%

11%

Strom und Gas

Erzeugung

13%

Gas

27%

Strom

Handel

2%

(Mehrfachnennungen möglich)

Abb. 4

85 Prozent vertikal integrierte Energieversorgungsunternehmen

10

Teilnehmerstruktur nach Geschäftsfeldern

Abbildung 4 zeigt auch, dass 11 Prozent der Energieversorgungsunternehmen in der Übertragung von Strom und 13 Prozent in der Fernleitung von Erdgas tätig sind – in der Regel jeweils ohne weitere Geschäftsfelder zu besetzen. Der verbleibende Teil (ca. 85 Prozent) der befragten Unternehmen arbeitet in den Bereichen Verteilung und Vertrieb – den „klassischen“ Geschäftsfeldern eines Energieversorgungsunternehmens – und gehört(e) somit zu den vertikal integrierten Energieversorgungsunternehmen gemäß § 3 Nr. 38 EnWG.


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Struktur und Aufbau der Studie

Signifikante spartenspezifische Unterschiede hinsichtlich der Geschäftsfelder der untersuchten Unternehmen existieren lediglich im Bereich der Erzeugung, der nur für die Sparte Strom relevant ist, sowie im Bereich des Energiehandels. Doppelt so viele Stromwie Gasversorger betreiben aktuell Energiehandel als eigenständiges Geschäftsfeld, was auch auf den unterschiedlichen Grad der Liberalisierung des deutschen Strom- und Gasmarktes zurückgeführt werden kann. Umsetzung der rechtlichen Entflechtung Einen wesentlichen Einfluss auf die gesellschaftsrechtliche Unternehmensstruktur hat die Verpflichtung zur rechtlichen Entflechtung („Legal Unbundling“) gemäß § 7 EnWG. Vertikal integrierte Energieversorgungsunternehmen haben danach sicherzustellen, dass mit ihnen verbundene Netzbetreiber hinsichtlich ihrer Rechtsform unabhängig von den anderen Tätigkeitsbereichen sind. Damit will der Gesetzgeber grundlegende Voraussetzungen für einen funktionierenden Wettbewerb in der Strom- und Gaswirtschaft schaffen. Somit sind alle Energieversorgungsunternehmen, die mehr als 100.000 Kunden beliefern und daher nicht der „de-minimis-Regel“ nach § 7 Abs. 2 EnWG unterliegen, zum Legal Unbundling verpflichtet und müssen den Netzbereich von Vertrieb und Erzeugung trennen. 98 Prozent der Unternehmen zum Legal Unbundling verpflichtet

Für 98 Prozent der befragten Unternehmen besteht die Pflicht zum Legal Unbundling gemäß § 7 EnWG. Während diese Pflicht für alle Betreiber von Übertragungsnetzen und Fernleitungen unmittelbar mit Inkrafttreten des Gesetzes entstanden ist, wurde für Verteilernetzbetreiber nach § 7 Abs. 3 EnWG eine Übergangsfrist bis zum 1. Juli 2007 geschaffen. Obwohl der überwiegende Teil der teilnehmenden Unternehmen Verteilernetzbetreiber sind, war zum Zeitpunkt der Befragung im Januar/Februar 2007 das Legal Unbundling bei 87 Prozent der zur rechtlichen Entflechtung verpflichteten Unternehmen bereits vollzogen. Lediglich 13 Prozent befanden sich noch in der Umsetzungsphase. Für die rechtliche Entflechtung werden in der Praxis unterschiedliche Umsetzungsformen angewendet. In Abbildung 5 sind die gebräuchlichsten Alternativen zur Umsetzung des Legal Unbundling dargestellt: ● „Schlanke“ Netzgesellschaft mit Pachtmodell: – Ausgliederung der Netzgesellschaft ohne Anlagenübergang. – Der Netzservice erfolgt nicht durch die Netzgesellschaft, sondern durch das

Energieversorgungsunternehmen oder durch Dritte. ● „Schlanke“ Netzgesellschaft mit Anlagenübergang: – Ausgliederung der Netzgesellschaft mit Anlagenübergang. – Der Netzservice erfolgt nicht durch die Netzgesellschaft, sondern durch das

Energieversorgungsunternehmen oder durch Dritte. ● „Große“ Netzgesellschaft mit Pachtmodell: – Ausgliederung der Netzgesellschaft ohne Anlagenübergang. – Der Netzservice erfolgt durch Mitarbeiter der Netzgesellschaft. ● „Große“ Netzgesellschaft mit Anlagenübergang: – Ausgliederung der Netzgesellschaft mit Anlagenübergang. – Der Netzservice erfolgt durch Mitarbeiter der Netzgesellschaft.

Abb. 5

Möglichkeiten zur Ausgestaltung der Netzgesellschaft

Bei der „schlanken“ Netzgesellschaft erfolgt der Netzservice (Bau, Betrieb und Instandhaltung) weiterhin durch das Energieversorgungsunternehmen oder durch Dritte. In diesem Zusammenhang ist zunehmend die Tendenz erkennbar, dass auch der Netzservice in eine eigenständige Gesellschaft ausgegliedert wird. Unabhängig von der konkreten Ausgestaltungsform treffen die Mitarbeiter der „schlanken“ Netzgesellschaft lediglich die Entscheidungen über Bau, Betrieb und Instandhaltung, während die eigentliche Ausführung extern erfolgt.

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Struktur und Aufbau der Studie

7%

20%

7%

66%

Schlanke Netzgesellschaft mit Pachtmodell Schlanke Netzgesellschaft mit Anlagenübergang Große Netzgesellschaft mit Pachtmodell Große Netzgesellschaft mit Anlagenübergang

Abb. 6

Die „schlanke“ Netzgesellschaft dominiert

Gestaltungsformen des Legal Unbundling

Wie aus Abbildung 6 zu ersehen ist, haben sich ca. zwei Drittel der befragten Unternehmen für eine „schlanke“ Netzgesellschaft mit Pachtmodell entschieden, bei dem die Netzgesellschaft das Netz vom Energieversorgungsunternehmen pachtet. Ein Eigentumsübergang des Netzes auf die Netzgesellschaft findet dabei nicht statt. Dem gegenüber haben die Variante „schlanke“ Netzgesellschaft mit Anlagenübergang nur 7 Prozent der befragten Unternehmen gewählt. Die Ausgründung einer „schlanken“ Netzgesellschaft mit Pachtmodell ist im Vergleich zu den anderen Gestaltungsformen mit einem geringeren zeitlichen und personellen Aufwand verbunden. Zudem erhält sich das Energieversorgungsunternehmen die größtmögliche Kontrolle über das Netz.

86 Prozent der Unternehmen bevorzugen das Pachtmodell

Im Gegensatz zur „schlanken“ Netzgesellschaft führt die „große“ Netzgesellschaft die Bau-, Betriebs- und Instandhaltungsmaßnahmen im Wesentlichen selbst durch und bietet unter Umständen sogar zusätzlich Dienstleistungen zu Netzservices am Markt an. Insgesamt haben sich lediglich 27 Prozent der befragten Unternehmen für diese Ausgestaltungsform entschieden, während 73 Prozent die „schlanke“ Netzgesellschaft bevorzugen. Auch bei der „großen“ Netzgesellschaft überwiegt das Pachtmodell mit 20 Prozent deutlich die Variante mit Anlagenübergang, die lediglich von 7 Prozent der Unternehmen realisiert wurde. Insgesamt bevorzugen damit 86 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen Ausgestaltungsformen mit Pachtmodell gegenüber 14 Prozent mit einem Eigentumsübergang des Netzes.

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Die Ergebnisse im Detail

C Die Ergebnisse im Detail 1 Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung Kennzahlen bilden allgemein Sachverhalte im Unternehmen ab und liefern übersichtlich verdichtete und quantitative Informationen für das Berichtswesen. Durch sie können Risiken, Chancen und der Grad der Zielerreichung frühzeitig erkannt werden. Aufgrund der Kontroll- und Koordinationsfunktionen von Kennzahlen werden betriebswirtschaftliche Entscheidungen beziehungsweise Steuerungsmaßnahmen oftmals erst ermöglicht. In der Praxis existieren für die Unternehmenssteuerung absolute und relative Kennzahlen zur Ermittlung des Unternehmenserfolgs. Sie können sich entweder an Bilanzwerten, beispielsweise dem Jahresüberschuss, oder an den aus dem Shareholder-Value-Ansatz abgeleiteten Größen zum Unternehmenswert orientieren. Nachfolgend werden die Inhalte der in der Praxis am weitesten verbreiteten Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung, die ergänzend zum Jahresüberschuss und zum Cash Flow verwendet werden, kurz dargestellt: ●

● ● ● ●

EBIT (Earnings before Interests and Taxes): Gewinn vor Zinsen und Steuern beziehungsweise Gewinn vor Finanzergebnis, außerordentlichem Ergebnis und Steuern. EBITDA (Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization): Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände beziehungsweise Gewinn vor Finanzergebnis, außerordentlichem Ergebnis, Steuern und Abschreibungen. EVA (Economic Value Added): Residualgewinn aus der Differenz von operativem Gewinn und dem mit dem gewichteten Kapitalkostensatz multiplizierten investierten Kapital. ROI (Return on Investment): Quotient aus Periodengewinn und Kapitaleinsatz. ROS (Return on Sales, Umsatzrendite): Quotient aus Periodengewinn und Umsatz. ROCE (Return on Capital Employed): Quotient aus EBIT und dem langfristig gebundenen Kapital. CFROI (Cash Flow Return on Investment): Quotient aus dem Brutto Cash Flow abzüglich Abschreibungen für zukünftige Ersatzinvestitionen im Verhältnis zur Bruttoinvestitionsbasis.

Die Vielfalt der verwendeten Kennzahlen ist zum Teil auf unterschiedliche Steuerungskonzepte und Rechnungslegungsstandards (vgl. Seite 14) zurückzuführen. Nachfolgend wird untersucht, welche Kennzahlen zur Steuerung auf Gesamtunternehmensebene hauptsächlich – neben Jahresüberschuss und Cash Flow – eingesetzt werden.

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Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Die Ergebnisse im Detail

100% 0% 80% 5% 60% 91%

40%

5% 67%

20%

0% 40%

4%

2%

22%

22%

CFROI

EVA

33%

0% 20%

0% EBIT(DA)

ROCE

ROI

ROS

aktuell

sonstige Kennzahlen

geplant

(Mehrfachnennungen möglich)

Abb. 7

EBIT(DA) dominiert zur Steuerung auf der Ebene des Gesamtunternehmens

Verwendung von Kennzahlen zur Steuerung auf Gesamtunternehmensebene

Abbildung 7 zeigt die Anteile der bei Energieversorgungsunternehmen auf der Gesamtunternehmensebene verwendeten Kennzahlen zur Steuerung. EBIT beziehungsweise EBITDA dominieren bei den Nennungen deutlich mit 91 Prozent, gefolgt vom ROCE mit 67 Prozent und dem ROI mit 40 Prozent (Mehrfachnennungen möglich).

100%

94% 86%

88%

80% 55%

60% 36%

40%

30%

50% 27%

20%

14%

21%

24%

21%23%

14%

0% EBIT(DA)

ROCE

ROI

EVA

mit internat. Rechnungslegung

ROS

CFROI

sonstige Kennzahlen

ohne internat. Rechnungslegung

(Mehrfachnennungen möglich)

Abb. 8 Verwendung von Kennzahlen auf Gesamtunternehmensebene in Abhängigkeit der Rechnungslegungsvorschriften

Betrachtet man die Anwendung von Kennzahlen auf Gesamtunternehmensebene jedoch unter Berücksichtigung des Rechnungslegungsstandards, so ergeben sich deutliche Unterschiede (vgl. Abbildung 8): EBIT(DA), ROI und ROS führen bei Unternehmen, die ausschließlich nach HGB bilanzieren

Unternehmen, die ausschließlich Abschlüsse nach dem HGB erstellen, bevorzugen im Vergleich zu Unternehmen, die nach internationaler Rechnungslegung bilanzieren, neben EBIT beziehungsweise EBITDA (86 Prozent) stärker klassische Renditekennzahlen wie den ROI (55 Prozent) und den ROS (50 Prozent). Der ROCE (36 Prozent), der sich im Gegensatz zum ROI auf das eingesetzte und gebundene Kapital bezieht, wird von diesen Unternehmen deutlich weniger verwendet.

EBIT(DA) und ROCE dominieren bei Unternehmen mit internationaler Rechnungslegung

Unternehmen, die (zusätzlich) nach internationalen Rechnungslegungsstandards bilanzieren, steuern hingegen weniger über klassische Renditekennzahlen. Stattdessen ist neben dem EBIT beziehungsweise EBITDA der ROCE mit 88 Prozent die mit Abstand am meisten verbreitete Kennzahl. Noch hinter dem ROI und dem ROS folgen der CFROI mit 23 Prozent und der EVA mit 14 Prozent. Insgesamt zeigt sich damit deutlich, dass auch bei Unternehmen, die nach internationaler Rechnungslegung bilanzieren, die gewinnorientierten gegenüber den wertorientierten Steuerungsgrößen dominieren.

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Sparten

Die Ergebnisse im Detail

0%

89%

Produkte

4%

55%

Kunden

7%

51% 9%

44%

Tätigkeiten gemäß § 10 (3) EnWG

40%

Wertschöpfungsstufen 18%

Regionen 0%

9%

4% 20%

40%

aktuell

60%

80%

100%

geplant

(Mehrfachnennungen möglich)

Abb. 9

Die am meisten verbreiteten Steuerungsdimensionen bilden Sparten vor Produkten und Kunden

Dimensionen der Steuerung mit Kennzahlen

In einem zweiten Schritt werden die für Energieversorgungsunternehmen relevanten Steuerungsdimensionen untersucht. Eine Dimension umfasst allgemein eine spezielle Sicht auf das Unternehmen beziehungsweise auf einen Ausschnitt des Unternehmens zum Zwecke der zielgerichteten Analyse und Steuerung. Die bedeutendste Steuerungsdimension stellt gegenwärtig die Sparte mit 89 Prozent dar (vgl. Abbildung 9). Der Anteil steigt sogar auf 97 Prozent, wenn man nur Unternehmen betrachtet, die in unterschiedlichen Sparten tätig sind. Die zunehmende Kunden- und Marktorientierung der Branche lässt sich auch daran ablesen, dass Produkte mit 55 Prozent und Kunden beziehungsweise Kundengruppen mit 51 Prozent die zweit- beziehungsweise drittwichtigsten Steuerungsdimensionen darstellen. Von eher nachrangiger Bedeutung für die Unternehmenssteuerung ist gegenwärtig die Betrachtungsweise nach Regionen mit lediglich 18 Prozent.

Die Steuerung über Wertschöpfungsstufen beziehungsweise Tätigkeiten gewinnt an Bedeutung

Die Steuerung über Wertschöpfungsstufen beziehungsweise über Tätigkeiten nach § 10 Abs. 3 EnWG gewinnt ebenfalls an Bedeutung. 40 Prozent der Unternehmen bilden Kennzahlen nach Wertschöpfungsstufen. Diese Entwicklung wird gegenwärtig durch Tätigkeiten gemäß § 10 Abs. 3 EnWG, das heißt quasi vom Gesetzgeber definierte Wertschöpfungsstufen, mit 44 Prozent sogar noch übertroffen. Jeweils 9 Prozent der befragten Unternehmen geben zudem an, die Steuerung über Wertschöpfungsstufen beziehungsweise Tätigkeiten nach § 10 Abs. 3 EnWG in Zukunft einführen zu wollen.

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Die Ergebnisse im Detail

84%

Sparten 44% 48%

Kunden

36%

Tätigkeiten gemäß § 10 (3) EnWG Wertschöpfungsstufen Regionen

86%

52% 52%

Produkte

14%

71% 71%

48%

36%

4% 0% 0%

43%

39%

91% 100%

20% 100-250 Mio. €

40%

60%

250-1.000 Mio. €

80%

100%

größer 1. Mrd. €

(Mehrfachnennungen möglich)

Abb. 10

Steuerungsdimensionen in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße (Jahresumsatz in Mio. €)

Bemerkenswert ist, dass kleinere Energieversorgungsunternehmen zum ganz überwiegenden Teil die nach § 10 Abs. 3 EnWG definierten Tätigkeiten und die damit verbundenen Verfahren der Ergebnisermittlung auch zur Steuerung einsetzen, während größere Energieversorgungsunternehmen eher „eigene Wertschöpfungsstufen“ und von gesetzlichen Vorgaben unabhängige Verfahren zur Ergebnisermittlung verwenden (vgl. Abbildung 10). 30 Prozent der vertikal integrierten Energieversorgungsunternehmen steuern zurzeit weder über Wertschöpfungsstufen noch über Tätigkeiten gemäß § 10 Abs. 3 EnWG. Von diesen Unternehmen planen jedoch 43 Prozent dies zukünftig zu tun.

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Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Die Ergebnisse im Detail

2 Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen Das interne und das externe Rechnungswesen stellen Informationen für unterschiedliche Adressaten, Objekte, verfolgte Rechnungszwecke sowie -ziele zur Verfügung. Die Harmonisierung von internem und externem Rechnungswesen bildet dabei oftmals die Basis für einen einheitlichen Fokus von Unternehmensleitung und externen Anspruchsgruppen. Durch Angleichungen wird es ermöglicht, eine einheitliche Datenbasis sowohl für die Unternehmenssteuerung als auch das externe Rechnungswesen zu nutzen und beide mit der Unternehmensplanung zu synchronisieren. Durch die aus einer Harmonisierung resultierenden Vereinfachungen können häufig Potenziale zur Effizienzsteigerung realisiert werden.

100% 80% 59%

60%

64%

40% 20%

27% 9%

21%

9%

5%

3%

0% sehr hoch

hoch

mittel

ohne internat. Rechnungslegung

eher gering

0%

3%

gering

mit internat. Rechnungslegung

Abb. 11 Grad der Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen in Abhängigkeit der Rechnungslegungsvorschriften

Die Energieversorgungsunternehmen wurden anhand einer fünfstufigen Ordinalskala nach dem Grad ihrer Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen befragt. Hoher Grad der Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen

Abbildung 11 zeigt, dass 73 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen, die nach internationalen Rechnungslegungsstandards bilanzieren, den Grad ihrer Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen mit „sehr hoch“ beziehungsweise „hoch“ beurteilen. Bei den Unternehmen, die ausschließlich Abschlüsse nach dem HGB erstellen, beträgt dieser Anteil 68 Prozent. Lediglich 5 Unternehmen (beziehungsweise 6 Prozent) stufen den Grad der Harmonisierung mit „eher gering“ oder „gering“ ein. Entgegen der in der Praxis vorherrschenden Meinung ergeben sich damit hinsichtlich des Grades der Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen in Abhängigkeit der zugrundeliegenden Rechnungslegungsvorschriften kaum nennenswerte Unterschiede zwischen Energieversorgungsunternehmen.

17


Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Die Ergebnisse im Detail

3 Strategische Controllinginstrumente Das wirtschaftliche Umfeld, in dem sich Energieversorgungsunternehmen heute bewegen, ist von zahlreichen Veränderungen gekennzeichnet. Ein ehemals relativ statischer Markt ist zunehmend von Dynamik mit neuen Marktteilnehmern, neuen Transaktionen und einem sich stetig verändernden Regulierungsumfeld geprägt. Mit strategischen Controllinginstrumenten werden Informationen aus dem Unternehmen und seinem Umfeld analysiert. Die Unternehmensleitung wird bei der Strategieentwicklung und -umsetzung unterstützt, da durch strategische Controllinginstrumente auch qualitative Faktoren in die Planungs-, Informations-, Koordinations-, Steuerungs- und Kontrollprozesse einfließen. Nachfolgend wird aufgezeigt, welche strategischen Controllinginstrumente bei Energieversorgungsunternehmen vorwiegend eingesetzt werden.

96%

Strategische Unternehmensplanung Szenario-Analysen

67%

Simulationsrechnungen

65%

SWOT-Analysen

35%

Balanced Scorecards

33%

16% 4%

24%

Value Based Controlling

20%

GAP-Analysen 0%

13%

4%

29%

Portfolio-Analysen

2% 15%

5% 4% 20%

40%

aktuell

60%

80%

100%

geplant

(Mehrfachnennungen möglich)

Abb. 12

Strategische Unternehmensplanung in Verbindung mit Szenario-Analysen und Simulationsrechnungen am meisten verbreitet

Einsatz strategischer Controllinginstrumente

Abbildung 12 zeigt, dass bei 96 Prozent der befragten Unternehmen eine strategische Unternehmensplanung mit einem Planungshorizont von mehr als drei Jahren angewendet wird. Eine ebenfalls bedeutende Rolle nehmen mit 67 beziehungsweise 65 Prozent Szenario-Analysen und Simulationsrechnungen ein. Zudem planen weitere 15 beziehungsweise 13 Prozent der Unternehmen, diese beiden strategischen Controllinginstrumente zukünftig einzuführen. Auf der anderen Seite existiert damit ein recht hoher Anteil von 18 beziehungsweise 22 Prozent von Unternehmen, welche die beiden Instrumente auch zukünftig nicht nutzen wollen. Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den sich ergebenden Chancen und Risiken am Markt werden von 35 Prozent der Energieversorgungsunternehmen mit Hilfe sogenannter SWOT-Analysen (SWOT steht für strengths, weaknesses, opportunities and threats) ermittelt. 29 beziehungsweise 20 Prozent der Unternehmen führen Portfoliobeziehungsweise GAP-Analysen durch. Beachtlich ist, dass das Value Based Controlling als strategisches Instrument der wertorientierten Unternehmenssteuerung nur bei 24 Prozent der befragten Unternehmen eingesetzt wird.

Balanced Scorecords gewinnen zunehmend an Bedeutung

18

Es zeigt sich, dass Balanced Scorecards (BSC) bei Energieversorgungsunternehmen weiter an Bedeutung gewinnen. Aktuell setzen bereits ein Drittel der befragten Unternehmen BSC ein. Weitere 16 Prozent geben an, die Einführung von BSC zu planen. Dies stellt den größten Zuwachs bei allen strategischen Controllinginstrumenten dar.


Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Die Ergebnisse im Detail

100% 80% 60% 21% 40% 10% 20%

38%

24% 0% 100 - 500 Mio. Euro

> 500 Mio. Euro aktuell

Abb. 13

geplant

Einsatz von Balanced Scorecards in Abhängigkeit vom Umsatz

Größere Unternehmen nutzen häufiger Balanced Scorecords

Die Bedeutung von Balanced Scorecards steigt bei Energieversorgungsunternehmen mit zunehmender Unternehmensgröße (vgl. Abbildung 13). Gegenwärtig nutzen 38 Prozent der Energieversorgungsunternehmen mit einem Jahresumsatz von über 500 Millionen Euro bereits Balanced Scorecards. Zusätzlich wollen weitere 21 Prozent BSC einführen, was einer relativen Zunahme von 55 Prozent entspricht. Bei Energieversorgungsunternehmen mit einem Umsatz unter 500 Millionen Euro verwenden momentan 24 Prozent BSC und nur weitere 10 Prozent planen demnächst eine Einführung.

Die Zufriedenheit korreliert positiv mit der Anzahl der genutzten strategischen Controllinginstrumente

Wie in Abbildung 14 ersichtlich, steigt die Zufriedenheit tendenziell mit der Anzahl der verwendeten strategischen Controllinginstrumente an. Unternehmen, die fünf oder mehr strategische Controllinginstrumente nutzen, beurteilen insgesamt ihre Zufriedenheit damit zu 82 Prozent mit „sehr gut“ beziehungsweise mit „gut“, während dieser Wert bei Unternehmen mit weniger als fünf eingesetzten strategischen Controllinginstrumenten nur 57 Prozent beträgt.

100% 80%

69% 54%

60%

40%

40% 20%

13%

13% 3%

3%

5%

0% sehr gut

gut

mittel

eher schlecht

0%

0%

schlecht

nutzen weniger als fünf strategische Instrumente nutzen fünf oder mehr strategische Instrumente

Abb. 14

Steigende Bedeutung der Netzkostensimulation

Zufriedenheit und Anzahl der genutzten strategischen Controllinginstrumente

Die Novellierung des EnWG zielt darauf ab, Rahmenbedingungen für einen wirksamen Wettbewerb bei der Versorgung mit Elektrizität und Gas zu schaffen. Die Regulierungsbehörden streben dazu deutliche Senkungen der Netzentgelte an. Für Energieversorgungsunternehmen steigt daher die Bedeutung der Simulationsrechnungen im Netzbereich. Es gilt einerseits, Netzkosten – sowohl im Genehmigungsverfahren als auch in der Kostenfeststellung für die Anreizregulierung – zu bewahren und den nur bedingt beziehungsweise nicht beeinflussbaren Kosten zuzuordnen. Andererseits ist es insbesondere wichtig, Effizienzverbesserungsmaßnahmen zur Senkung der Kosten des operativen Geschäftsbetriebs (Operational Expenditure beziehungsweise OPEX) zu 19


Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Die Ergebnisse im Detail

erarbeiten und umzusetzen und die Auswirkungen zukünftiger Investitionen (Capital Expenditure beziehungsweise CAPEX) zu ermitteln und einzubeziehen. Simulationsrechnungen im Netzbereich müssen es Unternehmen ermöglichen, die zukünftigen Netzkosten unter Berücksichtigung der Vorgaben der Bundesnetzagentur zu ermitteln und die Daten mit der mittelfristigen Finanzplanung zu verzahnen. Spezielle Software zur Netzkostensimulation, beispielsweise das Netzkostensimulations-Modell von PricewaterhouseCoopers, kann dies sinnvoll unterstützen.

100% 80% 60% 42% 40% 27% 20%

18%

13%

0%

0% sehr gut

Abb. 15

gut

mittel

eher schlecht

schlecht

Beurteilung der Möglichkeiten der Netzkostensimulation

Die befragten Energieversorgungsunternehmen wurden gebeten, allgemein die Möglichkeiten der Netzkostensimulation, insbesondere im Hinblick auf unternehmerische Entscheidungen vor dem Hintergrund der Regulierung zu beurteilen. Abbildung 15 zeigt, dass knapp die Hälfte der Energieversorgungsunternehmen die Möglichkeiten der Netzkostensimulation auf einer fünfstufigen Ordinalskala gegenwärtig mit „mittel“ oder „eher schlecht“ beurteilen. Auch hier deutet sich weiteres Entwicklungspotenzial für das Controlling an.

20


Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Die Ergebnisse im Detail

4 Operative Controllinginstrumente Energieversorgungsunternehmen werden durch verschiedene rechtliche Rahmenbedingungen, wie beispielsweise das novellierte EnWG oder die geplante Kartellrechtsnovelle mit staatlichen Eingriffen in die Preisgestaltung, einem erhöhten Kostendruck ausgesetzt. Mit geeigneten operativen Controllinginstrumenten gilt es beispielsweise im Netzbereich, verschiedene Kostenbestandteile zu differenzieren, die in der Anreizregulierung unterschiedlich behandelt werden. Nicht beeinflussbare Kostenbestandteile (z. B. Steuern und Abgaben) werden nicht reguliert, während nur bedingt beeinflussbare Kosten dem generellen Produktivitätsfaktor unterliegen. Beeinflussbare Kosten werden zusätzlich mit einem unternehmensindividuellen Effizienzfaktor (durch Benchmarking festgestellt) reguliert und müssen in der Regel reduziert werden. Der individuelle Effizienzfaktor wird für jedes Unternehmen so kalibriert, dass festgestellte Ineffizienzen in den OPEX und CAPEX (vgl. Seite 19 f.) abgebaut werden müssen, um eine Verlustsituation zu vermeiden. Auch im Vertrieb müssen aufgrund neuer Marktteilnehmer und der Novellierung des Kartellrechts in Zukunft oftmals Strukturen angepasst und Kosten ebenfalls gesenkt werden. Mit geeigneten operativen Controllinginstrumenten gilt es, die Ergebnis- und Kostentransparenz zu steigern, Effizienzpotenziale aufzudecken, Kosten nach Struktur und Niveau zu gestalten und mit den korrespondierenden Kosten anderer Unternehmen vergleichbar zu machen. Nachfolgend wird daher analysiert, welche Instrumente im operativen Controlling von Energieversorgungsunternehmen eingesetzt werden, um den oben beschriebenen Herausforderungen zu begegnen.

100%

Kostenstellenrechnung

0%

Budgetierung

93%

0%

Projekt- und Auftragscontrolling

93%

0%

Profit-Center-Rechnung

78% 71%

Kostenträgerrechnung mehrstufige DB-Rechnung Prozesskostenrechnung

7% 4%

69% 9% 0%

18%

11% 20%

40%

aktuell

60%

80%

100%

geplant

(Mehrfachnennungen möglich)

Abb. 16

Einsatz operativer Controllinginstrumente

Abbildung 16 zeigt, dass das operative Controlling immer noch stark geprägt ist von klassischen Instrumenten wie ● ● ●

der Kostenstellenrechnung, die bei allen befragten Energieversorgungsunternehmen genutzt wird, dem Projekt- und Auftragscontrolling, das 93 Prozent der Unternehmen einsetzen und der Budgetierung (ebenfalls 93 Prozent).

Diese Instrumente wurden jedoch schon meist vor dem Beginn der Liberalisierung verwendet und können alleine meist nicht allen neuen Anforderungen genügen. Profit-Center-Rechnung bereits stark verbreitet

Auffallend ist die weite Verbreitung der Profit-Center-Rechnung, die von 78 Prozent aller befragten Energieversorgungsunternehmen eingesetzt wird und zukünftig von weiteren 7 Prozent eingeführt werden soll.

21


Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Die Ergebnisse im Detail

Prozesskostenrechnung mit der höchsten relativen Zunahme

Der höchste relative Zuwachs ist bei der Prozesskostenrechnung zu verzeichnen. Zusätzlich zu den 9 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen, welche die Prozesskostenrechnung gegenwärtig einsetzen, beabsichtigen weitere 11 Prozent, sie zukünftig zu nutzen. Dies entspricht mehr als einer Verdoppelung in der künftigen Verbreitung. Aufgrund der bekannten Schwierigkeiten bei der Zurechnung von Kosten zu einzelnen Prozessen sowie dem damit verbundenen hohen Umsetzungsaufwand bleibt es abzuwarten, ob sich die Prozesskostenrechnung zukünftig in der Praxis wirklich zunehmend durchsetzen wird oder ob vielleicht doch eher andere Verfahren weitere Verbreitung finden werden.

Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen mit dem höchsten absoluten Zuwachs

Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen sind im operativen Controlling von Energieversorgungsunternehmen bereits mit einem Anteil von 69 Prozent relativ weit verbreitet. Dennoch geben zusätzlich weitere 18 Prozent – dies stellt die größte absolute Zunahme in Abbildung 16 dar – der befragten Unternehmen an, dieses Instrument in Zukunft nutzen zu wollen. Aufgrund der sehr hohen gegenwärtigen und zukünftigen Bedeutung werden mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen im folgenden Kapitel genauer betrachtet.

4.1 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen Ziel mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnungen ist es allgemein, aus der externen Marktsicht Informationen für Controlling, Marketing, Vertrieb und angrenzende Bereiche bereitzustellen und die Unternehmensplanung mit entscheidungsrelevanten Informationen zu unterstützen. Aufgrund der durch mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen gewonnenen Informationen werden beispielsweise Produkte individuell bepreist, Preisuntergrenzen bestimmt, Make-or-Buy-Entscheidungen getroffen und kundenindividuelle Break-EvenSchwellen ermittelt.

100% 80%

18%

60%

18%

40% 64% 49%

20%

7% 16%

0% je Kunden (-gruppe)

je Produkt (-gruppe) aktuell

je Region

geplant

(Mehrfachnennungen möglich)

Abb. 17

Dimensionen mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnungen

In Abbildung 17 ist dargestellt, welche Auswertungsdimensionen für Energieversorgungsunternehmen bei mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen gegenwärtig und zukünftig am wichtigsten sind. Ermittlung von Deckungsbeiträgen nach Kunden (-gruppen) am weitesten verbreitet

22

Die Ermittlung von Deckungsbeiträgen für unterschiedliche Kunden(-gruppen) ist mit 64 Prozent am weitesten verbreitet. Zusätzlich planen weitere 18 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen Auswertungen nach Kunden(-gruppen) einzuführen. 49 Prozent der teilnehmenden Unternehmen berechnen Deckungsbeiträge nach Produkten beziehungsweise Produktgruppen. Bei diesen ist der geplante Zuwachs mit ebenfalls zusätzlich 18 Prozent relativ betrachtet sogar noch höher. Das lässt auf eine weitere Differenzierung des Angebots in der durch eine zunehmende Kunden- und Wettbewerbsorientierung geprägten Branche schließen. Deckungsbeitragsrechnungen nach geographischen Merkmalen kommen mit lediglich 16 Prozent nur eine untergeordnete Bedeutung zu.


Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Die Ergebnisse im Detail

Die den Deckungsbetragsrechnungen zugrundeliegende Datenbasis variiert zwischen den befragten Energieversorgungsunternehmen. Bei 58 Prozent der Unternehmen bilden gebuchte Ist-Kosten die Grundlage zur Bestimmung der Deckungsbeiträge, 22 Prozent ermitteln Kosten ausschließlich auf Basis kalkulatorischer Werte und bei 20 Prozent fließen sowohl Ist-Kosten als auch kalkulatorische Größen in die Berechnung ein.

4.2 Kosten- und Leistungsverrechnung der Servicebereiche Wie bereits zuvor beschrieben, unterliegen auch die Servicebereiche von Energieversorgungsunternehmen zunehmend dem branchenüblichen Kostendruck. Um die Erfolgsbeiträge der Servicebereiche zu bestimmen und um das Kostenbewusstsein und die Kostenkontrolle in diesen Bereichen zu erhöhen, ist ein effizientes und transparentes Controlling erforderlich, in dessen Mittelpunkt der Leistungsaustausch zwischen den einzelnen Unternehmens- beziehungsweise Konzerneinheiten steht. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Wahl des steuerungspolitisch „richtigen“ Verrechnungsverfahrens, beispielsweise kostenorientierten Umlagen vs. marktpreisorientierten Leistungsverrechnungen, die ggf. damit verbundenen Definitionen von Produkten und Leistungen und die Ermittlung der zugehörigen Kosten. Verrechnungspreise können kosten- oder marktorientiert gebildet werden, als Ergebnis aus Verhandlungen zwischen Unternehmenseinheiten resultieren oder durch das Unternehmen festgelegt werden. Die Herausforderung besteht immer in der monetären Abbildung beziehungsweise Bewertung der Leistungsbeziehungen. Abbildung 18 zeigt, welche Komponenten in die Verrechnungspreise bei Servicebereichen von Energieversorgungsunternehmen hauptsächlich einbezogen werden.

Kosten- und marktorientierte Verrechnung

21%

Marktorientierte Verrechnung

6%

Kostenorientierte Verrechnung

Kostenorientierte Verrechnungen der Servicebereiche immer noch am weitesten verbreitet

5%

17%

10%

67%

Netzservice

Abb. 18

4%

21%

2%

69%

72%

Sonstige Servicebereiche

6%

Abrechnung inkl. Ablesung Forderungsmanagement

Sonstige Verrechnung

Verfahren zur Gestaltung von Verrechnungspreisen in einzelnen Servicebereichen

Gegenwärtig dominieren in allen Servicebereichen die kostenorientierten gegenüber den marktorientierten Verrechnungen. In den Servicebereichen Abrechnung, Ablesung und Forderungsmanagement sind marktorientierte Verrechnungspreise im Vergleich zu den anderen Servicebereichen mit 10 Prozent am stärksten vertreten. 21 Prozent der befragten Unternehmen verwenden eine Kombination von kosten- und marktorientierter Verrechnung. Im Bereich der Netzservices (Instandhaltung, Bau und Betrieb) werden bei 21 Prozent der Unternehmen keine markt- und/oder kostenorientierten Verrechnungen durchgeführt, da die Leistungen entweder gar nicht oder pauschal für einen längeren Zeitraum verrechnet werden. In den sonstigen Servicebereichen werden kostenorientierte Verrechnungen, größtenteils in Form von Umlagen, von 72 Prozent der Energieversorgungsunternehmen durchgeführt. 23


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Die Ergebnisse im Detail

Eine Korrelation zwischen der Form der Umsetzung des Legal Unbundling und dem verwendeten Verfahren zur Verrechnung ist aus den Ergebnissen der Befragung nicht erkennbar. Mit der zunehmenden Verbreitung von Shared Services beziehungsweise der Tendenz zur Ausgliederung von Serviceeinheiten sollte die Verbreitung von marktorientierten Verrechnungspreisen jedoch weiter zunehmen.

4.3 Beurteilung ausgewählter Controllinginstrumente In den Servicebereichen gewinnen Steuerung und Effizienzsteigerung unter anderem durch den steigenden Kostendruck, sinkende Margen, neue Marktteilnehmer und eine zunehmende Anzahl von Regulierungsbestimmungen an Bedeutung. Langfristig wird oftmals angestrebt, dass Servicebereiche – beispielsweise als interne Profit-Center, Shared-Service-Center oder als Anbieter von Dienstleistungen am Markt – ebenfalls messbare Ergebnisbeiträge erwirtschaften. Mit der Einführung der Anreizregulierung in Deutschland wird sich der Effizienzdruck vor allem im Netzbereich verstärken, da sich die Netzbetreiber mit dem effizientesten Wettbewerber der Branche messen lassen müssen. Zunehmende Bedeutung werden somit Effizienzsteigerungen in den Servicebereichen Netzservice, Abrechnung und Ablesung erlangen. Für die damit verbundene effiziente Steuerung kommen die verschiedenen Controllinginstrumente aus Abbildung 19 in Frage.

Profit-Center-Rechnung zu Marktpreisen

22%

Benchmarking

20%

Target Costing

19%

Kapazitäts- und Auslastungskennzahlen

12%

Budgetierung

13%

Profit-Center-Rechnung zu Kostensätzen 6% 0%

58% 44%

30%

43%

42% 31% 40%

gut

mittel

60%

10%

23%

18%

32%

11% 2%

36%

20%

6%

28%

47%

sehr gut

Abb. 19

13% 7%

25% 80%

eher schlecht

2% 100%

schlecht

Eignung ausgewählter Instrumente, um die Effizienz der Servicebereiche zu steuern

Die in Abbildung 19 dargestellten Controllinginstrumente wurden von den Teilnehmern der Befragung bezüglich ihrer Eignung für die effiziente Steuerung der Servicebereiche auf einer fünfstufigen Ordinalskala jeweils von „sehr gut“ bis „schlecht“ bewertet. Profit-Center ermöglichen die effizienteste Steuerung von Servicebereichen

Profit-Center werden bereits von mehr als drei Viertel der Energieversorgungsunternehmen verwendet. Sowohl an der starken Verbreitung als auch an der hohen Zufriedenheit zeigt sich ihre große Bedeutung in der Energieversorgung. Die Profit-Center-Rechnung zu Marktpreisen wird von 80 Prozent der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen mit „sehr gut“ beziehungsweise „gut“ bewertet, um die Effizienz der Servicebereiche zu steuern und zu steigern. Entscheidend für die Zufriedenheit mit der Profit-CenterKonzeption ist die Frage, ob die erbrachten Leistungen mit markt- oder kostenorientierten Preisen verrechnet werden.

Großer Handlungsbedarf bei Profit-Centern mit kostenorientierter Verrechnung

Die kostenorientierte Verrechnung wird in diesem Zusammenhang am kritischsten bewertet. Lediglich 6 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen beurteilen diese mit „sehr gut“ und weitere 31 Prozent mit „gut“. Dem gegenüber stehen 25 Prozent „eher schlechte“ und sogar 2 Prozent „schlechte“ Bewertungen. Der Grund hierfür liegt vor allem darin, dass eine Verrechnung zu Kostensätzen dem Profit-Center-Gedanken entgegen läuft, da eine Ergebnisverantwortlichkeit nur noch sehr eingeschränkt beziehungsweise gar nicht mehr gegeben ist. Der große Handlungsbedarf der

24


Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Die Ergebnisse im Detail

Energieversorgungsunternehmen zeigt sich darin, dass nach Abbildung 18 bei der Verrechnung der Servicebereiche immer noch die kostenorientierten Verrechnungen dominieren, jedoch 78 Prozent Profit-Center-Konzepte zur Steuerung verwenden (vgl. Abbildung 16 auf Seite 21). Unternehmen, die eine Profit-Center-Rechnung eingeführt haben beziehungsweise einführen wollen, sollten daher zukünftig unbedingt versuchen, den Anteil der rein kostenorientierten Verrechnungen zu minimieren. Benchmarking ist erfolgversprechend

Ein weiteres überwiegend positiv bewertetes Controllinginstrument ist das Benchmarking. Es wird von 64 Prozent der Energieversorgungsunternehmen mit „gut“ oder „sehr gut“ beurteilt, um die Effizienz der Servicebereiche zu steuern und zu steigern. Gerade in Bezug auf die bevorstehende Anreizregulierung bietet Benchmarking, beispielsweise in Form des Regulierungsdatenpools der WIBERA für deutsche Strom- und Gasnetzbetreiber, einen erfolgversprechenden Ansatz, um Effizienzpotenziale aufzudecken und zu deren Realisierung beizutragen.

Bedeutung des Target Costing nimmt zu

Annähernd genauso positiv wie das Benchmarking wird das Target Costing, auch Zielkostenrechnung genannt, mit 62 Prozent „guter“ oder „sehr guter“ Bewertungen eingeschätzt. Der Gedanke, die Produktkosten und -merkmale und letztendlich das gesamte Unternehmen konsequent an den Markt- und Kundenwünschen auszurichten, findet immer weitere Verbreitung. Ob die Ableitung der Zielkosten aus dem Markt („Market into Company“), aus den Gegebenheiten im Unternehmen („Out of Company“ beziehungsweise „Out of Standard Costs“), anhand der Kosten von Wettbewerbern („Out of Competitor“) oder auf einer Kombination dieser Faktoren erfolgt, muss für jeden Servicebereich individuell entschieden werden. Aufgrund der Anreizregulierung sollten die Ansätze „Market into Company“ beziehungsweise des „Out of Competitor“ bei Energieversorgungsunternehmen stark überwiegen. Auffällig hoch ist mit 24 Prozent der Anteil der Befragten, die keine Angaben zum Target Costing gemacht haben. Dies deutet auf bisher relativ geringe Branchenerfahrungen mit diesem Instrument hin.

Uneinheitliches Bild bei Kapazitäts- und Auslastungskennzahlen

Ein sehr uneinheitliches Bild ergibt sich bei der Anwendung von Kapazitäts- und Auslastungskennzahlen zur effizienten Steuerung der Servicebereiche. Sie werden von 59 Prozent mit „gut“ oder „sehr gut“, jedoch auch von 18 Prozent als „eher schlecht“ eingestuft. Die relativ hohe Anzahl an schlechten Bewertungen ist mit darauf zurückzuführen, dass die Leistungsmessung mit Kapazitäts- und Auslastungskennzahlen oft mit sehr hohem Aufwand verbunden ist (Stichwort „Stundenaufschreibung“). Außerdem stellt die bloße Leistungs- und Kapazitätsmessung noch keine Informationen für Effizienzsteigerungen bereit. Es besteht allerdings die Möglichkeit, Kapazitäts- und Auslastungskennzahlen in Balanced Scorecards zu integrieren. Unternehmen mit Balanced Scorecards beurteilen Kapazitäts- und Auslastungskennzahlen häufiger (69 Prozent) mit „gut“ oder „sehr gut“ als Unternehmen, die keine Balanced Scorecards einsetzen (54 Prozent).

Budgetierung als Basisinstrument geeignet zur Steuerung der Servicebereiche

Die Budgetierung wird mit 55 Prozent an „guten“ beziehungsweise „sehr guten“ Bewertungen ebenfalls weiterhin als geeignetes Instrument zur Steuerung der Servicebereiche betrachtet. Sie wird dabei allerdings vielfach eher als Basisinstrument angesehen, das für sich alleine nicht ausreicht, um die Effizienz der Servicebereiche ausreichend zu beeinflussen. Es bleibt interessant, die weitere Entwicklung der Budgetierung, auch in Zusammenhang mit der stärkeren Verbreitung des Beyond Budgeting, in den nächsten Jahren zu verfolgen.

25


Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Die Ergebnisse im Detail

5 IT-Systeme für das Controlling Im Controlling wird Standardsoftware von SAP am häufigsten genutzt

Die Abkehr von Individualsoftware im Controlling der Energieversorgungsunternehmen ist zunehmend vollzogen. 96 Prozent der Unternehmen mit einem Jahresumsatz über 100 Millionen Euro nutzen im Controlling Standardsoftware der SAP AG. Von diesen Unternehmen verwenden 98 Prozent das Modul CO (Controlling) für ihr operatives Controlling beziehungsweise ihre Kostenrechnungen (vgl. Abbildung 20).

98%

CO

0%

74%

PS

2%

66%

PM BW

9%

60%

11%

51%

IM EC-PCA

2%

49% 25%

CO-PA 0%

2%

6% 20%

40%

60%

aktuell

80%

100%

geplant

(Mehrfachnennungen möglich)

Abb. 20

Im Controlling eingesetzte SAP-Module

Das SAP-Modul EC-PCA (Profit-Center Accounting) wird insgesamt von 49 Prozent der Energieversorgungsunternehmen verwendet. Bei Unternehmen mit einer Profit-CenterOrganisation beträgt der Anteil der Nutzer von SAP EC-PCA 60 Prozent. Für das Auftrags- und Projektcontrolling findet neben SAP CO und PS (SAP Projektsystem) zunehmend das SAP-Modul PM (Plant Maintenance beziehungsweise Instandhaltung) Akzeptanz, das neben den bereits 66 Prozent an gegenwärtigen Nutzern weitere 9 Prozent der Unternehmen einführen wollen. 60 Prozent setzen das SAP Business Warehouse (BW), häufig zusammen mit SAP IS-U (Industry Solution Utilities), ein. Eine wesentliche Aufgabe des SAP-Moduls CO-PA (Profitability Analysis oder Ergebnisund Marktsegmentrechnung) besteht in der Durchführung von mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen. Ein Viertel der Controller, die SAP einsetzen, nutzen SAP CO-PA.

Eigenentwicklung (z.B. in MS Excel)

44%

MIS ALEA

20%

SAP SEM-BPS mit SAP BW

19%

Andere Standardsoftware (z.B. Hyperion, infoplan)

16%

Nichts/keine Angaben

20% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

(Mehrfachnennungen möglich)

Abb. 21

Verwendete IT-Systeme für das Strategische Controlling

Im Bereich des strategischen Controllings setzen 19 Prozent das auf dem SAP BW aufbauende SAP SEM-BPS (Strategic Enterprise Management Business Planning and 26


Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Die Ergebnisse im Detail

Simulation) ein. Zukünftig planen zudem 11 Prozent der SAP-Anwender SAP BW und 8 Prozent SAP SEM-BPS einzuführen. Außer SAP SEM-BPS werden, wie in Abbildung 21 dargestellt, auch IT-Systeme anderer Anbieter für Analysen, Planungs- und Simulationsrechnungen eingesetzt. Neben beispielsweise in Microsoft Excel realisierten Eigenentwicklungen, die noch von 44 Prozent der Energieversorgungsunternehmen genutzt werden, verwenden 20 Prozent MIS ALEA und 16 Prozent andere IT-Systeme, wie z. B. Hyperion oder das Produkt infoplan der prevero AG.

100% 80% 67% 60% 40% 24% 20% 5%

4%

0%

0% sehr gut

Abb. 22

gut

mittel

eher schlecht

schlecht

Einschätzung der vorhandenen IT-Systeme im Controlling

Die zuständigen Leiter für den Bereich Controlling der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen wurden gebeten, ihre im Controlling eingesetzten IT-Systeme auf einer fünfstufigen Ordinalskala von „sehr gut“ bis ���schlecht“ zu beurteilen. Abbildung 22 zeigt, dass die große Mehrheit der befragten Unternehmen mit ihren IT-Systemen zufrieden ist.

mit Standardsoftware im strategischen Controlling

8%

73%

ohne Standardsoftware im strategischen Controlling

62%

mit SAP BW 3%

0%

20%

30% 40%

gut

mittel

60%

eher schlecht

4%

7%

19%

57%

sehr gut

Einsatz von Standardsoftware im strategischen Controlling erhöht die Zufriedenheit

31%

75%

ohne SAP BW 4%

Abb. 23

15%

80%

3%

9% 100%

schlecht

Zufriedenheit nach verwendeten IT-Systemen im strategischen Controlling

Bei den im strategischen Controlling verwendeten IT-Systemen spielt die Nutzung von Standardsoftware eine entscheidende Rolle für die Zufriedenheit (vgl. Abbildung 23). Energieversorgungsunternehmen, die Standardsoftware – beispielsweise SAP SEM-BPS, MIS ALEA, infoplan oder Hyperion verwenden – bewerten ihre IT-Systeme deutlich positiver als Unternehmen, die lediglich Eigenentwicklungen nutzen. Auch der Anteil der zufriedenen Energieversorgungsunternehmen ist bei den Nutzern des SAP Business Warehouse deutlich höher. 27


Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

Die Ergebnisse im Detail

6 Einschätzung der Controllinginstrumente 6.1 Bewertung vorhandener Controllinginstrumente Abschließend wurden die Teilnehmer der Studie befragt, wie sie ihre Controllinginstrumente vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen, wie beispielsweise dem Legal Unbundling, der Netzentgeltregulierung und der bevorstehenden Anreizregulierung, einschätzen.

100% 80% 61%

60%

48% 39%

40% 20%

28% 7%

4%

4%

9%

0% sehr gut aktuell

Abb. 24

gut

mittel

eher schlecht

0%

0%

schlecht

vor dem Hintergrund der bevorstehenden Anreizregulierung

Bewertung vorhandener Controllinginstrumente

Aus Abbildung 24 ist zu ersehen, dass 68 Prozent der Energieversorgungsunternehmen ihre Controllinginstrumente als „gut“ beziehungsweise „sehr gut“ geeignet für die Steuerung ihres Unternehmens beurteilen. Überraschend ist in diesem Zusammenhang aber der verhältnismäßig hohe Anteil „mittlerer“ Bewertungen der „eigenen“ Instrumente und Methoden durch die zuständigen Leiter für den Bereich Controlling. Vier Prozent der Befragten meinen sogar, dass ihre Controllinginstrumente vor dem Hintergrund des Legal Unbundling und der Netzentgeltregulierung „eher schlecht“ zur Unternehmenssteuerung geeignet sind. 25 Prozent der Unternehmen bewerten aktuelle Controllinginstrumente vor dem Hintergrund der Anreizregulierung schlechter

Die Auswertung der Antworten zeigen, dass 25 Prozent der befragten Controller ihre eingesetzten Controllinginstrumente und -tools im Hinblick auf die bevorstehende Anreizregulierung schlechter bewerten als vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund sehen noch 57 Prozent der Unternehmen weitere Möglichkeiten (Bewertung „mittel“ oder „eher schlecht“), um Effizienzpotenziale gezielt aufzudecken und zu realisieren (vgl. Abbildung 24). Interessante Ergebnisse liefert die Analyse der Frage, ob der Einsatz bestimmter Controllinginstrumente und IT-Systeme signifikante Auswirkungen auf die Beurteilung der Zufriedenheit hat. Beispielsweise hat das Vorhandensein von Profit-Center-Rechnungen einen deutlich erkennbaren positiven Einfluss auf die Beurteilung. Unternehmen mit ProfitCenter-Rechnungen sind allgemein zufriedener mit ihren Controllinginstrumenten als Unternehmen ohne Profit-Center-Rechnungen (vgl. Abbildung 25).

28


Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung

mit Deckungsbeitragsrechnungen

Die Ergebnisse im Detail

19%

65%

11%

ohne Deckungsbeitragsrechnungen

47%

53%

mit Profit-CenterRechnung

26%

62%

10%

ohne Profit-CenterRechnung 0,2

sehr gut

0,4

gut

mittel

0,6

eher schlecht

2%

8%

34%

58% 0

5%

0,8

1

schlecht

Abb. 25 Allgemeine Beurteilung von Controllinginstrumenten in Zusammenhang mit Profit-Center- und Deckungsbeitragsrechnungen

Bezeichnend ist außerdem, dass Energieversorgungsunternehmen, die keine mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen durchführen, ihre Controllinginstrumente insgesamt deutlich schlechter bewerten als Unternehmen, die dies tun. Unternehmen mit ProfitCenter- und Deckungsbeitragsrechnungen zufriedener

Zusammenfassend ist somit festzustellen, dass der Einsatz einer Profit-Center-Rechnung und die Durchführung von mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen im operativen Controlling signifikant positive Auswirkungen auf die Zufriedenheit haben (vgl. Abbildung 25). Gleiches gilt für die Anzahl der eingesetzten strategischen Controllinginstrumente, die positiv mit der Gesamtbewertung der Controllinginstrumente korreliert (vgl. Abbildung 14). Im Bereich der IT-Systeme ist er Einsatz des SAP Business Warehouse und die Verwendung von Standardsoftware im strategischen Controlling – beispielsweise SAP SEM-BPS, MIS ALEA, infoplan oder Hyperion – ein wesentlicher Faktor für die Zufriedenheit der Energieversorgungsunternehmen (vgl. Abbildung 23).

6.2 Entwicklungen im Controlling Abschließend wurden die Energieversorgungsunternehmen gefragt, welche Controllinginstrumente neu eingeführt oder angepasst werden sollen, um den zukünftigen Herausforderungen (vgl. Kapitel 6.1) gerecht zu werden. Zur Erhöhung der Aktualität des Berichtswesens planen viele Energieversorgungsunternehmen eine bessere Verknüpfung der IT-Systeme, kombiniert mit der Optimierung der Prozesse. Die Einführung von Balanced Scorecards wird vielfach im strategischen Controlling angedacht. Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen auf Kunden- und Produktebene, Prozesskostenrechnungen und Profit-Center-Rechnungen werden auch noch eine weitere Verbreitung im Controlling von Energieversorgungsunternehmen finden. Ebenfalls wird das Benchmarking künftig an Bedeutung gewinnen. Folgende Maßnahmen und Projekte werden derzeit im Controlling der befragten Energieversorgungsunternehmen durchgeführt beziehungsweise befinden sich in Planung: ● ● ● ● ● ● ● ●

Entwicklung von Marktpreisen zur internen Verrechnung, Einführung mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnungen auf Kunden- und Produktebene, Entwicklung oder Implementierung von Balanced Scorecards, Einführung oder verstärkte Nutzung des SAP Business Warehouse, Einführung von Standardsoftware im strategischen Controlling, Zunehmende Steuerung über Wertschöpfungsstufen, Einführung oder Intensivierung des Benchmarkings und Einführung von Shared Services (kein Controllinginstrument). 29


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Fazit

D Fazit Zusammenfassend l채sst sich feststellen, dass die Energieversorgungsbranche in den letzten Jahren durch eine Vielzahl von Ver채nderungen gepr채gt wurde, die sich auch im Controlling der Unternehmen niedergeschlagen haben. Auch in den n채chsten Jahren wird der stete Wandel wohl die einzige Konstante darstellen, der es durch ein effektives und effizientes Controlling aktiv zu begegnen gilt.

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