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Sílvio R. I. Pires

Gestão d de SupiN (Supply Chain

Ma(i;L

deia ntos ment)

Conceitos, Estratégias, Práticas e Casos

sÃO PAULO EDITORA ATLAS S.A. - 2007


Forward, 11 Apresentação, 13 Prefácio, 17 1

INTRODUÇÃO, 21 1.1 Evolução histórica, 22 1.1.1 Do artesão à Revolução Industrial, 22 1.1.2 A máquina que realmente mudou o mundo, 24 1.1.3 A diversificação dos produtos, 26 1.1.4 O modelo japonês, 28 1.1.5 Internet e Tecnologia da Informação e Comunicação, 33 1.1.6 Globalização e dimensões competitivas, 34 1.1.7 O papel emergente da logística, 36 1.1.8 Viabilizando a customização em massa, 37 1.2 Sistemas produtivos, 39

2'

GESTÃO DA CADEIADE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMEND COMO UM NOVO MODELO COMPETITIVOE GERENCIAL,47 2.1 Cadeias de suprimentos (supply chain), 47 2.1.1 Redes de suprimentos e cadeias de suprimentos, 51 2.1.2 Cadeias produtivas e cadeias de suprimentos, 53 2.1.3 Cadeias de valor e cadeias de suprimentos, 54 2.2 Gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management), 55 2.2.1 Gestão da cadeia de suprimentos e logística, 57 2.2.2 Definição da Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM), 61 2.2.3 Eixos de abrangência da SCM, 68 2.2.4 Cadeias de suprimentos e empresas virtuais, 72


8

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

2.2.5

3

Cadeias de suprimentos enxutas e cadeias de suprimentos ágeis, 77 MODELOS, PARCERIASE INTEGRAÇÃODE PROCESSOS NA SCM, 83 3.1 Modelos aplicados na SCM, 83 3.1.1 Modelo A, 83 3.1.2 Modelo SCOR, 92 3.1.3 Modelo B, 98 3.1.4 Modelo C, 103 3.2 Parcerias e integração de processos na cadeia de suprimentos, 105

4

GESTÃO DA DEMANDANA CADEIADE SUPRIMENTOS, 127 4.1 Gestão da demanda na manufatura e em serviços, 128 4.2 Incerteza da demanda na SCM, 133 4.3 Propagação de erro na gestão da demanda na cadeia de suprimentos o efeito chicote, 136 4.4 Métodos analíticos e sistemas aplicados na SCM, 147

5

INICIATIVASE PRÁTICASNA SCM, 155 5.1 Reestruturação e consolidação de cadeias de suprimentos, 155 5.2 Desenvolvimento de fornecedores, 159 5.3 Planejamento e gestão colaborativa, 164 5.3.1 Electronic Data Interchange (EDI), 164 5.3.2 Efficient Consumer Response (ECR), 167 5.3.3 Vendor Managed Inventory (VMI), 170 5.3.4 Continuous Replenishment (CR), 175 5.3.5 CollaborativePlanning,Forecasting,andReplenishment (CPFR), 176 5.4 Outsourcing, 183 5.4.1 Casos notáveis de outsourcing, 196 5.4.2 Contract Manufacturing, 197 5.5 In plant representatives, 202 5.6 Early Supplier Involvement (ESI), 204 5.7 Postponement, 215

6

MEDIÇÃODE DESEMPENHO,LOGÍSTICAE TECNOLOGIADE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃONA SCM, 223 6.1 Medição de Desempenho na SCM, 223 6.1.1 Aplicação do Balanced Scorecard na SCM, 232 6.2 Logística na SCM, 240 6.2.1 Lead times na SCM, 241 6.2.2 Logística Reversa na SCM, 242 6.2.3 Milk Run, 243


SUMÁRIo

6.3

6.2.4 Cross-docking, 244 6.2.5 Transit Point, 246 6.2.6 Merge in Transit, 247 6.2.7 Just-in-sequence, 247 Tecnologia de Informação e de Comunicação na SCM, 248

7

CASOS NOTÓRIOS DE SCM, 253 7.1 SCM na indústria de computadores, 253 7.1.1 O caso da DeU, 258 7.2 SCM na indústria automobilística, 261 7.2.1 O programa SCORE, 264 7.2.2 Consórcio modular, 266 7.2.3 Condomínios industriais, 279

8

CONSIDERAÇÕES FINAIS, 291

Bibliografia, 301

9


rward

Supply Chain Management, Concepts, Strategies, Practices, and Cases presents an excellent summary of key concepts in supply chain management. This is an emerging field with many new developments - that need to be seen in an overall contexto This book provides this context, inc1uding the key concepts and terminology, as well as the practical issues involved in implementing supply chain management. A further benefit to be found in this book is the integration with specific issues in logistics, information technology and e-business. There are important linkages - as well as some commonly accepted ideas that need to be discarded when one takes on the optimization of the overall supply chain - not just the individual optimization of each of its parts.

The book begins by placing supply chain management in an historical context, showing how there has been a natural evolution from common systems for improving performance in an individual factory - such as inventory control, production scheduling, just-in-time, and advanced systems inc1uding enterprise requirements planning (ERP) systems. Many of the primary concepts are still appropriate for supply chain management, but now the focus (and metrics) need to shift from the factory to the set of linked companies in the overall supply chain. This means that common measures such as inventory and throughput time need to be applied to the overall chain - not just to the individual companies in the chain. This global focus implies a sea change in attitudes of the companies in the chain. Suppliers and customers need to be seen as partners not as adversaries. There will always be some competitive issues between suppliers and customers, but these should be minimized. Negotiation needs to be seen as a periodic process not an ongoing haggle over prices. Cost reduction is everyone's objective - not just some mandate pushed onto suppliers with minimal reasoning. The best source of cost reduction is in joint company business process reengineering (BRP), not in BPR within a firmo In many cases new costs may have to be incurred by one party in the chain - while another achieves benefits: The chain needs to


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GESTテグ DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

adopt a non-parochial view on sharing costs and benefits. Win-win needs to become a reality, not just some slogan. In fact, at one firm I know welI, Nokia, they truly believe that the single most important criterion in selecting a key supplier is "shared values". If the supplier does not see the world in a way compatible to that of Nokia, there is no point in making a significant investment of time and energy with this supplier. Supply Chain Management ais o addresses key issues in systems and information technology. At the end of the day, it is always necessary to develop concrete systems and procedures so that the routine things get done routinely. We have a long history of developing these systems, but now many of them need to be replaced by new ones - that have the joint firm optimization focus. At the same time almost alI major companies have made recent large investments in systems such as ERP.The linkages of these systems with those supporting supply chain management are a key chalIenge. The book describes some of the latest practices being adopted in leading edge companies, such as colIaborative planning, the development of efficient consume r response (ECR) approaches in the consumer products industry, vendar managed inventory (VMI) supported by e-based systems, and early supplier involvement (ESI) where suppliers and customers jointly wark on new product design and introduction. Each of these requires development of true partnership mentalities in the cooperating supply chain firms - and the "unlearning" of classic zero-sum thinking. A final advantage of this book is its practical focus, based on many case studies and extensive field research. This focus is critical to overcoming the natural skepticism many people have toward supply chain partnering. The book has significant insights into best practices in the auto industry as welI as the compute r industry. Its focus on Brazil is especialIy interesting, since some of the most innovative practices in the auto industry are being developed in that country. I believe that readers of Supply Chain Management should be able to gain significant appreciation of this emerging field: It is truly the best competitive game in town! Thomas E. Vollmann Professor ofManufacturing Management (Emeritus) Intemational Institute for Management Development (IMD) Lausanne, Switzerland


Gestão da cadeia de suprimentos - conceitos, estratégias, práticas e casos apresenta um excelente resumo dos conceitos-chaves da área. Gestão da cadeia de suprimentos é um campo de estudo emergente que apresenta muitos novos desenvolvimentos - que necessitam ser vistos em um contexto global. Este livro fornece esse contexto, com conceitos-chaves e terminologia, além dos assuntos práticos envolvidos na implementação da gestão da cadeia de suprimentos. Outro benefício encontrado neste livro é a integração com assuntos específicos de logística, tecnologia de informação e e-business. Há articulações importantes além de algumas idéias comumente aceitas que precisam ser descartadas quando se depara com a otimização da cadeia de suprimentos no geral - não apenas a otimização individual de cada uma de suas partes.

O livro inicia com a apresentação da gestão da cadeia de suprimentos em um contexto histórico, mostrando como tem havido uma evolução natural dos usuais sistemas de melhoria do desempenho de uma fábrica isolada - como controle de estoque, programação da produção, just-in-time e sistemas avançados, incluindo o enterprise requirements planning (ERP). Muitos dos conceitos primários são ainda apropriados para a gestão da cadeia de suprimentos, mas agora o foco (e as métricas) precisa mudar da fábrica para o conjunto de empresas integradas em toda a cadeia de suprimentos. Isso significa que medidas usuais, tal como o estoque e o ciclo de produção, precisam ser aplicadas à cadeia toda - não apenas às empresas individuais da cadeia. O foco global implica uma grande mudança nas atitudes das empresas da cadeia. Fornecedores e clientes precisam ser vistos como parceiros e não como adversários. Sempre haverá algumas questões competitivas entre fornecedores e clientes, mas elas devem ser minimizadas. A negociação precisa ser vista como

1 Tradução de Forward (ver p. 11).


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SuPPLyCIWN

MANAGEMENT)

um processo periódico, não como uma discussão contínua sobre preços. A redução de custos é o objetivo de todos - não apenas uma exigência imposta aos fornecedores com um mínimo de argumentação. A melhor fonte de redução de custos está na realização de uma reengenharia de processos de negócio (business process reengineering - BPR) conjunta nas empresas, não na BPR dentro de uma única empresa. Em muitas situações, pode ser necessário que novos custos sejam incorridos em uma parte da cadeia - enquanto outra obtém benefícios. A cadeia precisa adotar uma visão mais ampla (não paroquial) para compartilhar custos e benefícios. A relação ganha-ganha precisa tomar-se uma realidade, não apenas um slogan. De fato, em uma empresa que conheço bem, a Nokia, as pessoas acreditam verdadeiramente que (quando analisados individualmente) o critério mais importante na seleção de um fornecedor-chave é o "compartilhamento de valores". Se o fornecedor não vê o mundo de forma compatível à Nokia, não há razão de se fazer um investimento significativo em tempo e energia com esse fornecedor. Gestão da cadeia de suprimentos também trata de questões relevantes no tocante a sistemas e tecnologia de informação. No final do dia, é sempre necessário desenvolver sistemas e procedimentos concretos para que as operações diárias sejam realizadas rotineiramente. Temos uma longa história sobre o desenvolvimento desses sistemas, mas, agora, muitos deles precisam ser substituídos por outros novos - que tenham o foco na otimização de toda a cadeia. Ao mesmo tempo, quase todas as grandes empresas fizeram recentemente pesados investimentos em sistemas, como em ERP.A integração desses sistemas com os de suporte à gestão da cadeia de suprimentos é um desafio-chave.

O livro descreve algumas das práticas mais recentes que estão sendo adotadas em empresas de ponta, como as abordagens de planejamento colaborativo, desenvolvimento da resposta eficiente do consumidor (efficient consumer response - ECR) no setor de produtos de consumo, estoque gerenciado pelo fornecedor (vendor managed inventory - VMI), apoiado por sistemas baseados na Internet (e-based systems) e envolvimento do fornecedor desde a fase inicial de desenvolvimento do produto (early supplier involvement - ESI), em que fornecedores e clientes trabalham conjuntamente no projeto e no lançamento de novos produtos. Cada uma dessas abordagens requer o desenvolvimento de verdadeiras mentalidades de parceria na cooperação das empresas que formam a cadeia de suprimentos - e o "desaprendizado" da clássica idéia de soma zero nas relações entre empresas. Uma vantagem final deste livro é seu foco prático baseado em muitos estudos de casos e extensiva pesquisa de campo. Esse foco é crítico para superar o ceticismo natural que muitas pessoas têm em relação a parcerias na cadeia de suprimentos. O livro apresenta idéias significativas sobre as melhores práticas


APRESENTAÇÃO

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no setor automobilístico e de computadores. Seu foco no Brasil é especialmente interessante, uma vez que algumas das práticas mais inovadoras do setor automobilístico estão sendo desenvolvidas nesse país. Acredito que os leitores de Gestão da cadeia de suprimentos poderão obter ganhos significativos neste campo emergente. Ele é realmente o melhor jogo competitivo do momento! Thomas E. Vollmann Professor Ernérito de Gestão da Manufatura Intemational Institute for Managernent Developrnent - IMD Lausanne, Suíça


Há muito tempo um velho ditado popular afirma que sem desafios não há progresso ou que sem sofrimento não há crescimento. Pois este texto é o resultado de um desafio que aceitamos enfrentar e que nos foi colocado de forma implícita ou bem explícita em diversas ocasiões nos últimos anos. O diagnóstico sempre foi muito claro sobre a necessidade de se produzir um texto básico na nossa língua, escrito sob os limites da nossa realidade e de determinado rigor acadêmico, sobre um tema emergente, contemporâneo e que freqüentemente costuma ser divulgado de forma confusa ou parcial. O texto teria um propósito simples: proporcionar ao leitor uma revisão básica sobre o assunto e servir como consulta para os interessados no tema, quer sejam profissionais atuantes no ambiente empresarial, no acadêmico, estudantes ou apenas interessados no assunto. A dificuldade maior era igual à de muita gente nesse começo de milênio - a falta de tempo para produzir o texto. Mas aí entra aquele outro ditado que diz que tempo a gente arranja, especialmente quando se quer. No final de 2002 decidimos achar esse tempo e começar o desafio de ter que escrever de forma descontÍnua e quando o tempo nos permitisse durante os intervalos dos compromissos assumidos. Mas eram exatamente questionamentos advindos desses compromissos que nos mostravam a necessidade de escrever e registrar um pouco do que estávamos pesquisando e falando há alguns anos. Bem, se esse objetivo foi atingido ou não logo saberemos. No geral, o processo foi bastante positivo e agora esperamos que seu resultado possa ser o mais útil possível ao leitor. Por outro lado, podemos dizer que a história deste livro começou bem antes de termos começado a redigi-Io e vale a pena lembrarmos alguns marcos dessa trajetória. Em 1995, uma discussão conceitual nos remeteu a fazer contatos com o professor Thomas Vollmann, reconhecido mundialmente pela qualidade do trabalho e por seu livro best-seller em Planejamento e Controle


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

da Produção. Naquela época, o professor Vollmann já estava à frente do projeto Manufacturing 2000 no International Institute for Management Development (IMD) em Lausanne, Suíça, trabalhando com grandes empresas européias em projetos numa nova área rotulada de Supply Chain Management (SCM). Os contatos logo resultaram no convite para uma participação direta em projetos do seletivo instituto europeu. Em meados de 1996, afastamo-nos temporariamente de nossas atividades no Brasil e logo lá estávamos com uma bolsa de pós-doutorado da Fapesp e a posição de um Visiting Research Professor. Foi um período em que tivemos a possibilidade de poder trabalhar em projetos em SCM patrocinados por empresas líderes em suas áreas de atuação, além da oportunidade úI1ica de poder trabalhar com professores como Thomas Vollmann e Robert Collins. Em meados de 1997, reassumimos nossas funções no Brasil e logo fizemos da SCM uma promissora área de pesquisa e ensino. No Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção da UNIMEP (Universidade Metodista de Piracicaba) implementamos uma disciplina básica sobre o tema, a demanda discente cresceu muito, e rapidamente, e logo vieram as primeiras dissertações. No Núcleo de Manufatura Avançada (NUMA), sediado na EESCUSP (Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo), criamos um grupo pioneiro de pesquisa em SCM (com alunos de graduação e pós-graduação da EESC e da UNIMEP). Em um segundo momento o grupo cresceu com a chegada dos colegas do grupo que pesquisava empresas virtuais. Surgiu então um grupo maior que rotulamos de Gestão Colaborativa da Produção e por onde passaram alguns pesquisadores hoje trabalhando em SCM na indústria, consultoria e academia. Adicionalmente, a atuação também como professor na FGV Management, SAP Brasil e em vários seminários e eventos na área também serviu para sentir e dimensionar o crescente interesse pelo tema no país. Voltando ao texto, precisamos aqui também ressaltar algumas das várias considerações e recortes que tivemos que fazer em sua redação. A primeira é que, por mais tentados que estivéssemos em continuar escrevendo e nos aprofundando em alguns de seus temas desafiadores, tivemos que aplicar a velha máxima de que o ótimo é inimigo do bom e tivemos que optar por seu fechamento. A contemporaneidade da área nos remete à sensível questão do timing que não nos permite esperar mais. Uma segunda questão importante é que este é um texto básico sobre o tema rotulado em inglês de Supply Chain Management que traduzimos como Gestão da Cadeia de Suprimentos e que abreviamos por SCM. Como em português usamos o artigo a para nos referir a "cadeia de suprimentos" e a "gestão"


PREFÁCIO

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no geral, no texto usamos a expressão a seM para nos referir à Gestão da Cadeia de Suprimentos.1 Ressalte-se que, como é um texto básico em SCM, alguns temas correlatos importantes no seu contexto (como, por exemplo, a logística) foram tratados de forma genérica, dentro da perspectiva da SCM. O leitor interessado nesses temas tem hoje um bom conjunto de títulos à disposição, em especial os publicados na nossa língua-mãe pela Editora Atlas e referenciados no decorrer deste livro. Finalmente, cabe aqui o registro daqueles que de uma forma ou de outra estiveram conosco em algum momento da história deste livro. Nossa gratidão a Deus, pela oportunidade, CNPq, FAPESP, CAPES, UNIMEP, IMD, NUMA-IFMEESC/USP,FGV,DEP-UFSCar,PUC-PR, ISAE, SAPBrasil e Volkswagen. Nosso muito obrigado também a Mônica Pires e Carlos Aravechia pela força na revisão final do texto. Sabemos também que citar nomes é sempre delicado porque certamente iremos esquecer vários deles. Por isso optamos por fazer um agradecimento geral a todos que em algum momento deste projeto estiveram conosco. Nosso muito obrigado e votos de uma boa e útil leitura. Sl1vio R. 1. Pires 23-10-2003

sripires@unimep.br-sripires@fgvmail.br

1 Tal procedimento de uso do artigo é análogo, por exemplo, a quando abreviamos nossa referência para termos como a TOC (Theory of Constraints - Teoria das Restrições) ou o MRP (Material Requirements Planning - Planejamento das Necessidades de Materiais). Mas esse é apenas um procedimento adotado neste texto e não tem a pretensão de se evitar a curiosa expressão "o SCM" ou "o Supply Chain". Cabe observar que "o SCM" poderia eventualmente ser explicado pela expressão "o" "Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos". Já para a expressão "o Supply Chain", não identificamos nenhuma justificativa.


1 dução

Desde meados da década de 1990 muito se tem falado e tem sido escrito sobre o que se rotulou Supply Chain Management (SCM), e que traduzimos como Gestão da Cadeia de Suprimentos. Salvo raras exceções, o tema chegou primeiro à agenda do setor industrial, especialmente naqueles onde o ruvel de competição é mais acirrado e onde apenas a excelência nas operações internas já não garante o sucesso no mercado. Em um segundo momento chegou também à academia. Todavia, como um tema marcantemente contemporâneo e em plena construção, trouxe consigo uma série de dúvidas, confusões e questões em aberto. Afinal, o que é de fato SCM? Quais são seus objetivos? Qual seu verdadeiro escopo? Quais são seus elementos e princípios básicos? Enfim, essas e várias outras questões freqüentemente colocadas à SCM ainda são causas de vários debates. O crescimento do interesse acerca do tema de certa forma também explica o porquê das várias versões feitas a respeito de sua origem. Este texto entende que a SCM pode ser entendida como um ponto de convergência de várias frentes do conhecimento e de atuação industrial.1 Como um texto preocupado com a construção de conceitos na área, é importante em um primeiro momento resgatarmos vários aspectos relevantes (no escopo da SCM) ao longo da história e evolução da indústria no geral. A experiência nos mostra que, em termos didáticos, essa contextualização e posicionamento costumam ser muito úteis para nos preparar para discutir o contemporâneo de forma mais objetiva. Embora nem sempre praticado, conhecer o que está feito e já funciona é uma ação óbvia para se evitarem desperdícios de tempo e dinheiro insistindo no velho "reinventar a roda". Wilson (1995) argumenta que a grande maioria dos profissionais da área de gestão de operações ignora ou não se interessa pelas origens da área ou tem uma "memória" restrita ao período posterior à

1 Com o termo indústria sendo entendido em seu escopo mais amplo possível.


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Segunda Guerra Mundial. Essa questão também é recentemente bem lembrada por Corrêa (2003) em uma objetiva abordagem histórica da gestão da produção. Vamos então começar este texto seguindo essa linha de condução. Desde que surgiu na Terra, o homem sempre precisou buscar meios para a sobrevivência e para tal, desde cedo, descobriu a importância de processos, como produzir, armazenar e transportar bens. Logo cedo ele também percebeu que vivendo em grupo e com um pouco de cooperação mútua as tarefas do dia-a-dia se tornavam não tão difíceis e os resultados eram quase sempre melhores. Mas essa história toda começou há muito tempo e até hoje não conseguimos identificar cronologicamente esse período com maior precisão. Tempos em tempos deparamo-nos com novas versões sobre o surgimento da humanidade" geralmente seguindo-se a novas descobertas arqueológicas que rapidamente somem do noticiário. Para nós, neste livro, saber exatamente quando tudo começou não tem muita importância; vale apenas registrar que a temática contemporânea a ser nele tratada também teve um ponto de partida há muito tempo. Então, para embasar e facilitar o entendimento do tema nos dias atuais, vale a pena recordar sucintamente alguns marcos dessa trajetória. É notório que os grandes impérios e exércitos da Antigüidade logo cedo

aprenderam a importância enorme dos processos logísticos para com a expansão e manutenção de seu status quo. Imaginemos, por exemplo, as dificuldades do Império Romano na locomoção e abastecimento de suas tropas com alimentos e munições em uma Europa com seus longos e rigorosos invernos e obstáculos naturais (como os Alpes, por exemplo) e diversidade de línguas e dialetos. Podemos também imaginar as enormes dificuldades logísticas encontradas por países, como Espanha e Portugal, em seus projetos de descoberta e colonização de novas terras há aproximadamente 500 anos. Essa discussão é ampla, interessante, mas precisamos restringir nosso foco ao objeto de interesse principal deste livro que é a empresa industrial.

1.1 1.1.1

EVOLUÇÃO HISTÓRICA Do artesão à Revolução Industrial

Sabemos que desde a Antigüidade até meados do século XV os produtos eram feitos por artesãos, em um sistema rotulado de produção artesanal. Nele, o artesão era responsável pela execução de todo o ciclo produtivo do bem e fazia uso intensivo de suas habilidades manuais. Geralmente, esse artesão era proprietário dos recursos produtivos que utilizava, mas podia trabalhar como uma


INTRODUÇÃO

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espécie de autônomo e ter sua própria oficina, ou atuar como um assalariado de uma oficina artesanal qualquer. Logo começaram a surgir os primeiros artesãos trabalhando com ferramentas pertencentes aos proprietários das oficinas, bem como as primeiras divisões de trabalho entre os artesãos atuando em uma mesma oficina. Os produtos continuavam sendo produzidos de acordo com as encomendas, geralmente eram distintos entre si, mas o volume de produção era crescente. Os proprietários das oficinas rapidamente foram transformando-se em empresários trabalhando para atender a pedidos de outros empresários do comércio. Eles foram deixando de ser proprietários da matéria-prima utilizada na produção, a qual passou a ser cada vez mais fomecida pelo comerciante que encomendara os produtos. Feita a produção dentro do prazo estabelecido, faziase o pagamento ao empresário produtor e o produto final voltava ao comerciante que realizava a venda no mercado consumidor. Estava estabelecida uma nova ordem nas relações nas cadeias produtivas, mas com o crescimento do mercado e da demanda, ela se mostrou insuficiente e logo se tornou necessário buscar formas mais eficientes de se produzir e de se interagir com o mercado. Cabe lembrar que nesse período ainda persistiam as chamadas corporações de ofício, que tratavam dos interesses dos artesãos de forma corporativa e eram notoriamente refratárias a maiores mudanças nas cadeias produtivas. O crescimento e ascensão da burguesia e conseqüente dec1ínio dos governos absolutistas na Europa, em especial na Inglaterra, abriram espaço para os chamados ideais iluministas, os quais acabaram com monopólios, como o das corporações de ofício, e difundiram a lógica do livre comércio. É desse período (1776) a célebre publicação Ensaio sobre a riqueza das nações, do economista escocês Adam Smith, a qual ilustra bem os ideais econômicos emergentes na época. Mas, para que a chamada Revolução Industrial realmente acontecesse, faltava ainda o que podemos rotular de alavancador tecnológico.2 A máquina a vapor desenvolvida pelo escocês James Watt em 1769 foi esse grande alavancador e rapidamente viabilizou a construção de máquinas que podiam produzir de forma repetitiva, mais rápida, mais padronizada, produtos de melhor qualidade. O tear mecânico movido a vapor3 é um grande exemplo da revolução tecnológica proporcionada pela máquina a vapor. Em termos de organização da produção, nesse período estabeleceu-se também a lógica da divisão do trabalho e da especialização dos recursos, como forma de se aumentar a produtividade nas cadeias produtivas. ce,

:ia '0na

2 Muito similar ao que a Tecnologia de Informação e Comunicação faz na atualidade, especialmente a Internet. 3 Criado na Inglaterra em 1785 por Edmund Cartwright.


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

o aumento da produtividade4 e do volume de produção na emergente indústria da Grã-Bretanha também criou a necessidade de se buscarem novos mercados e de se transportarem mercadorias de forma mais eficiente, ou seja, de se melhorar o desempenho dos processos logísticos. Nesse aspecto, a máquina a vapor também viabilizou o desenvolvimento da locomotiva (a famosa mariafumaça) e dos navios a vapor. Esses novos navios representaram significativo avanço em termos de autonomia de viagem comparativamente aos veleiros que, literalmente, viajavam à mercê dos ventos. A Revolução Industrial também marcou uma transformação significativa nas relações trabalhistas nas cadeias produtivas. Se antes o artesão era proprietário de seus instrumentos de trabalho, isso deixou de acontecer após a revolução. Máquinas, ferramentas e dispositivos no geral tomaram-se muito mais complexos e caros, passando a ser acessíveis apenas aos proprietários do capital. Configurou-se então o surgimento de duas classes com atuações distintas no novo mundo industrial: a dos empresários donos de empresas e a dos operários donos apenas da força de trabalho. Essa e muitas outras transformações surgidas nesse período de revolução ainda persistem e balizam muitas questões referentes à atual gestão das cadeias de suprimentos (SCM).

1.1.2

A máquina que realmente mudou o mundo

Nos últimos cem anos, a indústria automobilística desenvolveu-se, cresceu e tomou-se a indústria mais representativa do mundo sob o aspecto econômico e sob diversos outros aspectos, vários deles muito importantes sob a perspectiva deste livro. A máquina que mudou o mundo, o clássico trabalho de Womack et aI. (1992) parafraseado no título acima, retrata bem essa realidade. O automóvel rapidamente tomou-se um objeto de desejo de muita gente ao redor do mundo por diversas razões, as quais abrangem desde demandas criadas pela inexistência de um sistema de transporte coletivo adequado, como também as criadas por desejos de demonstração de status. Seja qual for o motivo, o fato é que a indústria automobilística desenvolveu-se muito no século XX, sob diversos aspectos, e se tomou um grande referencial para toda a indústria mundial. Sob a perspectiva deste texto, a contribuição da indústria automobilística tem sido fundamental. Isso somado à facilidade didática, em termos de entendimento do produto e de seus processos produtivos básicos, faz com que a indústria automobilística tenha aqui um papel importante. Neste livro, vamos relatar algumas plantas que fizeram história no mundo industrial. A maioria delas será extraída da indústria automobilística e nenhu-

4 Nesse caso, visto sob a perspectiva da eficiência dos recursos e da taxa de produção.


INTRODUÇÃO

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ma é tão lembrada como a Piquette Avenue Plant,5 a pioneira planta da Ford Motors Company em Detroit nos EUA, que, em 27 de setembro de 1908, produziu o primeiro Ford modelo T. Com o rápido sucesso do modelo no mercado, em pouco mais de um ano a empresa teve que transferir sua linha de produção para um complexo fabril maior em Detroit, o Highland Park, inaugurado em janeiro de 1910. Nessa última planta, a Ford praticamente consolidou a linha de montagem baseada na grande especialização de máquinas e operários e na cadência uniforme de produção, proporcionada pela utilização da linha de montagem móvel em que o veículo era movimentado e o montador permanecia dentro dos limites de seu posto de trabalho. O operário passou então a ser extremamente especializado e ter que se adaptar ao ritmo de trabalho ditado pela esteira móvel. 6 O sistema produtivo proporcionava grande evolução em termos de produtividade e o objetivo de seu idealizador principal, Henry Ford, era poder produzir um veículo em grande escala. Assim, ele buscava obter um custo de produção cada vez menor e com isso poder praticar preços que pudessem atingir um mercado mais amplo possível. É notório que Ford e seus colaboradores fizeram um trabalho marcante para a época, à medida que praticamente estabeleceram os pilares da produção padronizada e em grande escala. Para tal tiveram que atuar em diversas frentes, como a Engenharia de Processo (roteiros de produção, padronização de procedimentos, intercambiabilidade7 de componentes, desenvolvimento de ferramental etc.) e a busca e desenvolvimento de fontes de abastecimento, devido à escassa base de fornecedores existentes na época. Cabe aqui lembrar que, no começo da produção do Ford T, a Ford "era mais montadora", adquirindo seus chassis e motores dos irmãos Dodge (Womack et aI., 1992). Com o tempo, a Ford foi-se integrando mais verticalmente, principalmente por ter conseguido um aprimoramento técnico (na forma de qualidade de conformação), uma redução de custos (em função da maior escala de produção) e um desempenho de entregas melhor que seus potenciais fornecedores.8

5 Dados da empresa mostram que de setembro de 1908 a janeiro de 1910 foram produzidas de 12 a 14 mil unidades do Ford T na Piquette Avenue Planto 6 O clássico cinematográfico Tempos Modernos, do genial Charles Chaplin, ilustra com maestria um pouco dessa nova realidade. 7 Segundo Wilson (1995), o princípio da intercambiabilidade começou a ser desenvolvido por Eli Whitney para a indústria de armamentos ainda no final da década de 1790, passando pela criação da American System ofManufacture (ASM) em tomo de 1850 e que ainda apresentava diversos problemas no início dos anos 1900, quando Ford introduziu o conceito de linhas de montagem. 8 Também não é dificil encontrarmos na literatura comentários críticos sobre a alta integração vertical da cadeia produtiva da Ford na época. Casos como da plantação de seringais para extração de látex na Amazônia são comumente citados como exemplo. Porém, não podemos nos esquecer das escassas opções de abastecimento (sourcing) existentes na época, muito diferentes das atuais.


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Também foi nesse período que Frederick Taylor liderou o desenvolvimento da chamada Administração Científica (Scientifie Management), a qual pregava a divisão das tarefas para que pudessem ser tratadas com maior eficiência, ou seja, fazendo o maior uso possível dos recursos produtivos. Foi ele também quem pioneiramente trabalhou o chamado estudo de tempos e métodos. Ford e sua planta inovadora foram grandes agentes implementadores das idéias de Taylor. Produzindo apenas o model09 T, Ford viabilizou a implementação de uma linha rígida de montagem, maximizando os chamados tempos produtivos e minimizando os improdutivos, como os de set up. Parece exagerado, mas, em seus anos mais produtivos, a Ford produziu cerca de 2 milhões de automóveis, ou seja, mais do que o BrasiPOproduz atualmente. Entretanto, o apego de Ford (com reconhecida competência) com as questões técnicas inerentes à manufatura fez com que outros temas importantes ao futuro de seu negócio não fossem tratados com a mesma atenção. Sabemos que tudo que beira a paixão tende a tornar as pessoas um pouco míopes. Aparentemente, a Ford descuidou-se do mercado e não percebeu a existência de uma crescente demanda por produtos mais diferenciados, com mais opções e valor agregado aos potenciais clientes. Isso era bem diferente de oferecer ao cliente final um veículo em apenas uma cor. Mas a Ford não estava sozinha no mercado e a concorrência logo se apercebeu desse descuido da empresa em sua relação com o mercado.

1.1.3

A diversificação dos produtos

A Ford já tinha dois concorrentes de peso nos EUA: a General Motors (GM) e a Chrysler/Dodge. A GM, liderada pelo também lendário Alfred Sloan, voltou seu foco para as novas demandas do mercado e optou pela diversificação de sua linha de produtos, através da criação de cinco divisões distintas sob a mesma corporação. Em 1925, essas divisões eram a Chevrolet, a Pontiac, a Oldsmobile, a Buick e a Cadillac, as quais cobriam (pela ordem) um mercado com produtos mais simples e baratos até os mais sofisticados e caros. Em termos de oferta, cada uma dessas divisões oferecia um conjunto razoável de opções ao mercado,

9 Na realidade, a visão de "modelo" na época não era algo tão rígido como costuma ser propagado. Corrêa (2003) lembra que modelo referia-se a uma combinação de chassis, motor, transmissão e suspensão. A carroceria tinha uma especificação independente. Em 1912, existiam quatro opções de carrocerias, incluindo um modelo tipo furgão. 10 Segundo a Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores), durante 2001,2002 e 2003 o Brasil produziu cerca de 1,5 milhão de automóveis, mais cerca de 300 mil outros veículos como utilitários, ônibus e caminhões.


INTRODUÇÃO

27

sendo mais comuns opções de cores, número de portas, material dos bancos e opções de carrocerias (normal ou aberta/conversível). Sloan praticamente criou e consolidou um modelo de gestão, ainda muito comum atualmente, em que as decisões consideradas estratégicas são definidas no nível corporativo, enquanto as decisões operacionais são tratadas internamente nas divisões. Por um lado buscava-se incentivar uma atuação independente de cada divisão em termos de mercado e controle de desempenho e, por outro lado, garantir uma sinergia entre as cinco divisões automotivas da corporação. Cabe lembrar que a GM ainda atuava em setores como autopeças e miscelâneas, cobrindo um leque que ia dos refrigeradores Frigidaire aos tratores Samson. No caso de autopeças, já naquela época as cinco divisões que produziam automóveis compravam de fornecedores do mesmo grupo (como a Delco e a Rochester, por exemplo) pelo preço de mercado, ou seja, não havia nenhum favorecimento formal em função do grau de parentesco entre elas. Antes da gestão de Sloan, a GM também era mais integrada verticalmente, o que causava uma baixa utilização de seus ativos ou excesso de estoques. A corporação então optou por deixar de produzir componentes que eram consumidos apenas parcialmente por suas divisões, como pneus, por exemplo. Nas relações com seus clientes Sloan também implementou um fluxo regular de informações com seus distribuidores (dealers). Esse sistema contemplava dados referentes ao volume de vendas, preços e níveis de estoques e era inicialmente feito numa base mensal. Para melhorar principalmente sua previsão de vendas, essa periodicidade logo foi reduzida para dez dias. Também para facilitar as vendas e incentivar o consumo de seus produtos, Sloan criou, ainda em 1919, um sistema de crédito cujo sucesso levou seus concorrentes a adotar algo similar posteriormente. Em 1927, a GM assumiu a liderança do mercado norte-americano e logo a corporação transformou-se também no maior produtor de automóveis mundial, fato que perdura até o momento atual. A experiência de Sloan à frente da GM já demonstrava algumas preocupações bem atuais na gestão da cadeia de suprimentos. Entre outros podemos citar a necessidade de: ter foco e conhecer os números e detalhes dos mercados onde atuamos; construir relações colaborativas na cadeia de suprimentos; ter foco no negócio principal (core business); ter relações baseadas em valores reais, independentes, por exemplo, do nível de parentesco entre as empresas; obter sinergia nas relações da cadeia de suprimentos (SC - Supply Chain).


28

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLyCHAlN

MANAGEMENT)

Com a expansão da diversificação nas linhas de produtos, a indústria passou a se defrontar com um trade-offll que perdura até hoje: as novas demandas de flexibilidade produtiva implicaram um aumento significativo dos custos de produção. O modelo de Ford, baseado na redução de custo através da produção em grande volume de um produto altamente padronizado, teve que ser significativamente alterado. Numa época com excesso de demanda, praticamente todos os custos adicionais decorrentes do aumento da flexibilidade puderam ser absorvidos pelas revisões de preços. Na atualidade, sabemos que, para a grande maioria dos produtos e mercados, esse repasse no preço tornou-se praticamente impossível de ocorrer. A busca por uma produção flexível a custos relativamente menores levou a um grande desenvolvimento e expansão da chamada tecnologia de produção flexível.12 Mesmo assim, as chamadas tecnologias de produção rígidas e dedicadas continuaram (e continuam) imbatíveis em termos &~custos. Em sua trajetória, a manufatura deparou-se, em meados do século XX, com uma série de autores (incluindo alguns economistas renomados) que previam um futuro incerto para ela. Assim, o mundo caminharia cada vez mais para as atividades do chamado setor terciário, como serviços no geral. Não obstante os avanços, a fábrica continuava, sob diversos aspectos, um local não muito agradável para se trabalhar. Horários rígidos, confinamento, insalubridade, existiria enfim uma série de fatores que cada vez mais desestimulavam o interesse pela indústria manufatureira. Criou-se então um ambiente mais propício ao desenvolvimento do setor de serviços e "esqueceu-se" um pouco da manufatura. 1.1.4

O modelo japonês

Quase na mesma época, do outro lado do Planeta, o Japão, que foi praticamente detonado no final da Segunda Guerra Mundial, desenvolveu um grande projeto nacional de capacitação tecnológica e aumento da competitividade industrial. Isso fez com que o país surpreendesse o Ocidente, principalmente durante as décadas de 1970 e 1980 com produtos de alta qualidade e baixo preço. Logo os produtos japoneses ganharam destaque em setores importantes e com alto valor agregado (como o automobilístico e o eletrônico) e tornaram-se líderes em vendas nos mercados ocidentais, em especial no dos EUA. Tal fato gerou uma necessidade de reação e o primeiro passo foi procurar conhecer os porquês do fenômeno japonês. Começaram-se as peregrinações ao Japão na forma de visitas técnicas a empresas como a Toyota Motors identificada como a criadora

11 Um trade-off representa uma relação de incompatibilidade, em que a melhoria de uma dimensão necessariamente leva a uma perda em outra. 12 Como os sistemas Computer Aided Design (CAD), Computer Aided Manufacturing (CAM) etc.


INTRODUÇÃO

29

do chamado Sistema Toyota de Produção,13 que logo se expandiu pelo país insular e se tornou popular com o rótulo de Just in time (JIT). Logo também se constatou que tal sistema era, basicamente, um conjunto de boas práticas e procedimentos.l4 Algumas das contribuições desse sistema merecem destaque, tais como: Grandes avanços na redução dos tempos de set-up

Sistemas como o SMED,15desenvolvido por Shingo (1985) na Toyota, sistematizando uma série de procedimentos tecnológicos e organizacionais, proporcionaram reduções sem precedentes nos tempos de set-up, viabilizando uma redução drástica nos lotes de produção e um significativo aumento na flexibilidade produtiva. Fábricas focadas em um mix reduzido de produtos

Muitas plantas japonesas trabalhavam com o conceito de fábrica dentro de fábrica, baseadas nos princípios da Tecnologia de Grup016 e focadas em um mix relativamente reduzido de produtos. Isso diminuía a complexidade da gestão produtiva e canalizava esforços na direção de metas mais claras e objetivas. Produção puxada via sistema kanban

A lógica da produção puxada, estabelecida pelo sistema kanban no controle da produção, criou uma cultura de produção voltada à demanda real, com uma significativa redução dos ciclos produtivos e aumento da responsabilidade e comprometimento por todos os elos da cadeia de suprimentos. Atenção na racionalização e gestão dos processos logísticos

o sistema

praticado no Japão, diferentemente do que era vigente no Ocidente até então, destacava a importância da racionalização e da adequada ges-

13 A criação do sistema geralmente é atribuída a Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, da Toyota Motor Company. 14 Muitas vezes baseado em similares utilizados há anos no Ocidente. lenetc.

15 Single Minute Exchange af Dies - Troca rápida de ferramental. 16 Técnica que busca fazer bom uso das similaridades tecnológicas entre produtos e/ou processos e que tem sua origem na findada União Soviética nos anos 60.


30

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

tão dos processos 10gÍsticos em suas duas dimensões básicas: gestão de estoques e transporte. Estabeleceu-se, nessa época, a lógica do mínimo estoque e do lote econômico unitário, reduzindo-se drasticamente os níveis de inventário. Com o crescimento da freqüência de reposição, cresceram também o número e a freqüência de viagens e, com eles, a importância do transporte. Estabeleceu-se também o imperativo da redução dos ciclos de produção, com o intuito principal de se reduzir o custo de inventário e do capital imobilizado nos inventários.

Desenvolvimento e gestão de relacionamentos colaborativos com fornecedores Muitas empresas japonesas desenvolveram e gerenciavam inovadoras relações de parcerias com um seleto grupo de fornecedores (key suppliers), principalmente em termos de subcontratações de serviços e componentes. Muitas vezes essas parcerias foram realizadas entre empresas pertencentes a um mesmo conglomerado empresarial (que geralmente era encabeçado por uma grande instituição financeira) em um sistema rotulado de keiretsu.17 Para Amato Neto (2000), os keiretsu representavam uma forma particular de organizar as relações entre empresas, envolvendo uma série de aspectos fundamentais para o bom funcionamento da cadeia de suprimentos. Entre esses aspectos destacamse a forte participação de uma empresa na propriedade da outra (participação acionária cruzada), filiação conjunta a um mesmo conglomerado financeiro e relações estáveis de compra e fornecimento entre empresas clientes e fornecedores. Embora a colaboração entre empresas seja algo antigo no país, durante esse período o desenvolvimento na área foi bastante representativo, alicerçando muito do que será discutido sobre o tema neste livro. Logo o sistema Just in time expandiu-se pelo mundo ocidental e a utilização de suas práticas e princípios rapidamente transformou-se em grande fonte de vantagem competitiva para empresas de diversos setores industriais, tais como o automobilístico e o eletrônico. Já no começo da década de 1990, em muitos setores industriais altamente competitivos, o Just in time transformou-se em uma necessidade competitiva, ou seja, sua prática tornou-se um padrão de conduta obrigatório, o qual já não mais garantia vantagem competitiva para seus seguidores. Segundo Lamming (2000), na realidade, o desenvolvimento dos keiretsu começou há muito tempo no Japão, mas foi na metade da década de 1930 que a Toyota, insatisfeita com a qualidade e confiabilidade de seus componentes com-

17 Sistema que será mais bem discutido posteriormente. Várias outras questões referentes ao modelo japonês também serão retomadas no texto.


INTRODUÇÃO

31

prados, começou a gerenciar fornecedores como sendo um conjunto coeso de recursos externos. Tais fornecedores eram, muitas vezes, exclusivos da Toyota, mas não eram propriedades dela tal como acontecia com a Ford nos EUA.A experiência positiva da Toyota acabou estimulando o Ministério do Comércio e Indústria (MCI) do Japão a publicar um documento em 1943, estabelecendo uma política para a criação das chamadas "empresas-filhas" (dedicadas ao fornecimento de empresas-mães) e de empresas-netas (dedicadas ao fornecimento de empresas-filhas). Assim, as empresas-filhas e empresas-netas, preferencialmente, não deveriam fabricar produtos finais e sim componentes para suas empresas-mães. Nos papéis de empresas-mães e de empresas-filhas, elas deveriam compartilhar a gestão de mão-de-obra, de materiais e de capital. O compartilhamento de capital era uma forma de garantir um relacionamento mais seguro e com maior fidelidade. O relacionamento era sempre controlado pela empresa cliente, ou seja, a empresa desempenhando o papel de mãe (Lamming, 2000). Embora baseado na experiência pioneira da Toyota, o documento do MCI japonês acabou atingindo e influenciando diversos setores industriais do país e sua herança é ainda evidente na atualidade. Mas nos últimos anos muita coisa mudou no Japão. Lamming (2000) também apresenta um interessante relato derivado de um projeto de pesquisa recente em que foram analisados os efeitos da recessão econômica (enfrentada pelo Japão desde o começo da década de 1990) sobre a forma como as empresas no país estão administrando suas cadeias de suprimentos. Algumas constatações interessantes são que:

• no Japão, a indústria de manufatura ainda representa uma parcela maior do PIB do que no caso dos EUA, Alemanha e Reino Unido. Ao mesmo tempo, o país atualmente apresenta o maior custo de mão-deobra do continente asiático. Assim, nos últimos anos muitas empresas japonesas (a maioria do chamado setor high tech) transferiram suas operações para plantas localizadas no leste asiático, onde a mão-deobra tem um custo menor. Isso tem contribuído muito para o aumento do nível de desemprego no país, geralmente subestimado nas estatísticas oficiais;

• no Ocidente, o desenvolvimento de novos produtos (especialmente nos chamados setores high tech) é cada vez mais conduzido por pequenas e médias empresas localizadas em parques tecnológicos e ligadas a centros de pesquisa e universidades. No Japão, pelo contrário, o desenvolvimento de novos produtos ainda continua, maciçamente, nas mãos de grandes empresas. O Japão tem um percentual maior do PIB aplicado em pesquisa e desenvolvimento do que o Ocidente no geral, mas no


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

país apenas uma pequena parte desse valor advém de órgãos governamentais. Mesmo com os recentes incentivos por parte do governo japonês para estimular a criação de um novo modelo mais próximo do ocidental, ainda prevalece o modelo baseado nas grandes corporações, as quais necessitam de novas frentes para ocupar os comuns excessos de capacidade instalada; •

assim como no Ocidente, as muitas empresas japonesas têm reduzido sua base de fornecedores, e a tradicional fidelidade por parte do cliente de décadas passadas já não tem a mesma força. A tradicional prática dos keiretsu, especialmente na indústria automobilística, de se restringir o relacionamento das empresas fornecedoras às suas empresas-mães, parece ter-se enfraquecido. Muitos fornecedores estão sendo íncentivados a se relacionar também com empresas concorrentes de suas tradicionais empresas-mães e, assim, garantir maior flexibilidade nas cadeias de suprimentos. Na atualidade, muito da visão integrada e contemporânea da SCM não ocorre no Japão, com a empresa cliente deixando as relações com seus fornecedores de segunda camada (second tiers) a cargo dos fornecedores de primeira camada (jirst tiers) e assim por diante. Isso não acontecia nos tempos áureos dos keiretsu, quando a empresa cliente (empresa-mãe) exercia um controle maior sobre a SC, mesmo que indiretamente, através do fornecedor de primeira camada, e/ou através das associações de fornecedores (kyoryokukai). Lamming (2000) lembra também a fala esclarecedora do gerente de uma empresa cliente que afirma que os fornecedores são realmente como filhos, só que com o tempo eles cresceram e ficaram mais fortes e independentes. No geral, os fornecedores no Japão (assim como no Ocidente) estão hoje sendo chamados para produzir soluções tecnológicas, incluindo melhorias em projetos, o que significa uma oportunidade para adicionar valor a seus produtos, como também exige a necessidade de ter mais investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Por outro lado, as empresas clientes estão tendo que aprender com os resultados das pesquisas e desenvolvimentos dos fornecedores, incluindo fornecedores externos a seu tradicional keiretsu;

o Japão parece estar bem atrás do Ocidente em termos de comércio eletrônico e uso da Internet. A comunicação entre clientes e fornecedores está ainda no estágio de desenvolvimento do EDI,18ou seja, aproxi-

18 Electronic Data Interchange

posteriormente.

(Intercâmbio Eletrônico de Dados), que será mais bem discutido


INTRODUÇÃO

33

madamente como ele era uma década atrás no Ocidente. Expandir o comércio eletrônico nos próximos anos é um dos grandes desafios colocados à indústria japonesa de software. A maior restrição parece ser justamente a falta de pequenas empresas de caráter empreendedor e de base high tech, exatamente como tem acontecido freqüentemente no Ocidente.

ra-

No geral, a indústria japonesa também sofreu várias outras mudanças durante a última década. Entre elas uma que quebrou um velho paradigma foi a alteração da tradicional política de emprego vitalício, a qual já não vigora em várias empresas, seguindo o exemplo do que ocorreu com a Nissan após sua incorporação pela francesa Renault.

:li-

:a-

1.1.5

Internet e Tecnologia da Informação e Comunicação

e lte nd

Durante os anos 90 e até os dias atuais, o desenvolvimento da chamada Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) e a expansão da Internet em todo o Planeta têm sido, sob diversas perspectivas, algo revolucionário. Não há dúvida de que no futuro a época atual será lembrada com a mesma intensidade que, por exemplo, a época da Revolução Industrial alavancada pela máquina a vapor. Guardadas as devidas proporções, o computador e a Internet são certamente a máquina a vapor dos dias atuais. Julgamos ser desnecessário resgatar com detalhes aqui o papel fundamental do computador e da TIC no desenvolvimento da Gestão da Produção.19 Lembramos apenas sua crescente importância, desde o original MRP (Material Requirement Planning) do final dos anos 60, passando pelos MRPII (Manufacturing Resource Planning) dos anos 80, até os abrangentes ERP (Enterprise Resource Planning) implementados fortemente em todo o mundo industrializado desde a metade dos anos 90. Assim, pode-se afirmar que um sistema que começou com a simples e eficiente sistemática de realizar o chamado planejamento das necessidades de materiais durante o ciclo de planejamento produtivo passou por toda a gestão da manufatura e caminhou no sentido de ser o grande integrador (backbone) das múltiplas funções inerentes à gestão empresarial. Por sua vez, o papel transformador da Internet como rede de comunicação global também dispensa maiores comentários nesta fase introdutória do livro. Em poucos anos a comunicação tornou-se on-line, global, e o volume de informações disponíveis tornou-se uma grande marca dos dias

19 Neste texto, as expressões Gestão da Produção (Production Management) e Gestão de OperaManagement) serão usadas de forma indistinta, embora muitos autores da área prefiram alocar o primeiro como sendo um caso particular do segundo. ções (Operations


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

atuais. Bem, da natural e já notória expansão da TIC e da Internet como instrumento a serviço da gestão das cadeias de suprimentos vamos tratar melhor futuramente. Vamos retomar nosso foco exclusivamente na empresa industrial. 1.1.6

Globalização e dimensões competitivas

Com o processo de globalização que marcou o Brasil desde o início da abertura econômica iniciada bruscamente em 1990, muitos setores industriais do país passaram a se defrontar com a realidade da competição em uma escala global. Muitas empresas atuando em mercados, muitas vezes, reservados e/ou monopolizados tiveram que conviver com uma competição baseada em valores de desempenho globais. Cresceu então a lógica da chamada manufatura classe Em tese não interessa muito mais onde mundial (world class manufacturing). você produz nem sob qual realidade20 isso é feito. O que interessa de fato é como se atende com produtos e/ou serviços a um mercado com um conjunto crescente de exigências. No geral, o processo de globalização expandiu significativamente a oferta em diversos setores industriais, aumentando assim a pressão pela redução de preços. Também, como em diversos setores não houve uma expansão proporcional no consumo, o que gerou aumento em seu nível de capacidade ociosa. Sob a perspectiva da gestão produtiva, uma das conseqüências desse processo econômico foi uma significativa revisão das dimensões (ou prioridades) competitivas de diversos setores industriais. No mundo industrial, as dimensões competitivas mais comuns costumam ser o custo, a qualidade, o desempenho das entregas (delivery performance) e a flexibilidade (Pires, 1995). O custo continua sendo uma dimensão competitiva básica, especialmente para produtos e mercados que tendem a se comportar cada vez mais como de commodities. A qualidade costuma apresentar-se cada vez mais sob uma perspectiva ampla, bem maior do que a tradicional qualidade apenas de conformação (dimensional). Isso significa que produzir igual ao especificado no projeto é hoje apenas uma obrigação primária. Já o desempenho das entregas costuma ser medido em termos da (1) confiabilidade dos prazos prometidos e (2) duração desses prazos. Em termos de tendência, caminhamos para uma situação em que o cliente quer cada vez mais produtos customizados com prazos de entrega cada vez mais confiáveis e próximos da pronta entrega. Finalmente, a flexibilidade costuma apresentar-se sob a perspectiva principalmente do mix (sortimento) e do volume de produção. De forma resumida, podemos medir a flexibilidade de um sistema

20 Como, por exemplo, o oneroso sistema tributário vigente no Brasil, as más condições da infraestrutura de transporte e armazenagem, os altos custos portuários, a burocracia alfandegária etc.


INTRODUÇÃO

35

produtivo medindo sua velocidade de reação e de atendimento a mudanças inesperadas no mix e volume de produção de determinada demanda. Outro ponto relevante com relação a essas dimensões é a existência de diversos trade-offs entre elas. Seria muito bom se pudéssemos sempre melhorar o desempenho de uma delas sem (pelo menos) prejudicar outra. Nas últimas décadas assistimos a alguns avanços significativos nessa linha e hoje já foi praticamente quebrado, em alguns setores industriais, o tradicional trade-off entre qualidade e custo. Mas outros ainda perduram, como é o caso da flexibilidade e custo, apesar de todos os avanços que vivenciamos em termos de tecnologia flexível de produção. Outra interessante, simples e útil análise e classificação dessas dimensões é proposta por Hill (1993), para quem elas podem ser circunstancialmente classificadas em dois grupos distintos. O primeiro seria o dos critérios qualificadores (order-qualifying criteria) que representam os valores mínimos de performance necessários para qualificação em determinado mercado. Em outras palavras, eles representam os pré-requisitos para se adentrar o mercado, uma necessidade competitiva. Exemplos clássicos são as certificações de qualidade, como as séries ISO que constituem critérios qualificadores para a comunidade econômica européia. O detalhe é que, na maioria das vezes, um critério qualificador não é tão óbvio e fácil de ser identificado como no caso de uma certificação de qualidade. Já os critérios ganhadores de pedidos (order-winning criteria) são aqueles que garantem uma vantagem competitiva no mercado, ou seja, são fontes de vantagens competitivas que garantem de fato o sucesso do negócio. Pela ordem natural da economia de mercado, todo critério ganhador de pedidos logo será imitado e/ou perseguido pela concorrência até que logo deixará de ser uma fonte de vantagem competitiva para se transformar em um critério qualificador, tornando-se uma obrigação em termos de atendimento ao mercado. O processo de globalização tem dado uma dinâmica bem maior a essas dimensões. Assim, se analisarmos a trajetória das duas dimensões competitivas mais tradicionais veremos que hoje, na maioria dos setores industriais, a qualidade tende a se posicionar como um critério qualificador, salvo em casos especiais de produtos claramente diferenciados por ela. Com preços cada vez mais globalizados, a tendência é ter-se o custo também como um critério qualificador, salvo em setores representados por commodities, onde ele age indiretamente (via preço) como ganhador de pedidos. Fica claro que para muitos setores industriais existe uma eminente necessidade de explorar e desenvolver novas fontes de vantagens competitivas. Nos últimos anos, uma das fronteiras mais exploradas e promissoras tem sido o desempenho das entregas, com suas duas subdimensões básicas que são (1) a redução dos ciclos de atendimento/ entrega e (2) o aumento da confiabilidade dos prometidos. É nesse contexto que


36

GESTÃO DA CADEIA DE SUPillMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

tem crescido muito nos últimos anos a importância dos processos logísticos na gestão das cadeias de suprimentos. 1.1.7

O papel emergente da Logística

A Logística como área de atuação e conhecimento humano existe há muito tempo. Os livros tradicionais na área chamam a atenção para a origem militar da Logística, bem como para sua importância desde a Antigüidade. Como já lembramos, foi a competência em processos logísticos que muitas vezes determinou o sucesso ou decadência de muitos impérios que estudamos nos livros de história. Mas não faz muito tempo assim, especialmente no Brasil, que a área tinha um status secundário nas empresas industriais. Em muitas 'empresas, logística era considerada, por exemplo, o setor responsável pela expedição de produtos ou o setor que contratava os serviços das transportadoras. Mas as coisas mudaram muito, impulsionadas por uma série de eventos ocorridos nas últimas décadas. Conforme já relatamos, a expansão do conceito Just in time no mundo ocidental chamou a atenção para a importância dos processos logísticos. Pelo menos dois paradigmas tradicionais da Gestão da Produção foram revistos desde então. O primeiro diz respeito ao conceito de agregação de valor ao produto. A velha regra simplista de correlacionar a agregação de valor com a transformação física do produto ao longo da Supply Chain (SC) já não podia mais ser aplicada sem uma análise mais cuidadosa da cadeia de valor. Nem sempre uma transformação física poderia representar um valor agregado ao produto (sob a perspectiva do consumidor final), assim como nem todo processo logístico seria passível de ser enquadrado como desperdício. O conceito de valor agregado no posicionamento do produto (na quantidade certa e momento certo) ganhou nova dimensão e, conseqüentemente, destacou a importância dos processos logísticos. Outro paradigma implicitamente questionado foi a tradicional classificação de processos e/ou atividades de uma SC em "meios" e "fins". Em uma empresa industrial, os processos logísticos tendem, naturalmente, a ser classificados como "meios" que suportam e viabilizam processos "fins" como vender, produzir e entregar. Salvo para empresas que têm nos processos logísticos seus core business (como operadores logísticos, por exemplo), tal classificação está perfeitamente correta. A questão é que classificar um processo como sendo "meio" não significa que ele é menos importante, ou que deva ser tratado como tal no processo de gestão. Nas últimas décadas, muitas empresas de sucesso mostraram ao mundo que a velha lógica do meio/fim já não se aplicava tão facilmente em alguns setores mais competitivos da economia mundial. Em muitas situações, a obtenção de vantagens competitivas foi conseguida de forma bem mais


INTRODUÇÃO

na

37

sólida e ampla via processos logísticos. Casos de empresas como DeU e Wal-Mart mostram bem uma trajetória de sucesso fortemente suportada por processos logísticos. Recentemente, assistimos à rendição da chamada nova economia face à inexorável necessidade de resultados no mundo dos negócios. A implícita expectativa de que o mundo dos negócios pudesse ser baseado e suportado majoritariamente por softwares e hardwares de última geração se mostrou uma opção equivocada. É certo que, na atualidade e no futuro, o mundo dos negócios já não pode abrir mão das facilidades da TIC. Mas, por outro lado, está claro que velhas regras da economia tradicional continuam regendo o mundo dos negócios. Assim, por exemplo, um site bem projetado e administrado pode converter-se em uma poderosa ferramenta a serviço do processo "vender" em uma empresa. Entretanto, pouco valor ele terá se esse processo de vendas não vier acompanhado de um efetivo processo de entregas. Adicionalmente, a implementação desse processo de entrega continua dependendo fundamentalmente de processos logísticos básicos, como o bom e velho processo de distribuição. Assim, vender via Internet para o outro lado do mundo pode tornarse bem mais simples do que completar o ciclo com a entrega do produto. Paradoxalmente, muitas empresas atuais de e-business descobriram que o gargalo de seus negócios ainda estava nos velhos processos logísticos. Conseqüentemente, o interesse pela área, e pelos profissionais atuantes na mesma, cresceu consideravelmente. 1.1.8

Viabilizando a customização em massa

Analisando as perspectivas atuais e futuras das empresas industriais é, praticamente, impossível não associá-Ias diretamente à lógica da customização em massa (mass customization). Mas o que seria de fato o conceito de customização em massa? Embora seja um conceito simples, muitas vezes ele é expresso de forma pouco objetiva e esclarecedora por grande parte da literatura que trata do assunto. Pode-se afirmar que a customização em massa é o conceito que visa compatibilizar a produção em massa e a produção customizada de forma complementar. Assim, uma cadeia de suprimentos que trabalha sob a orientação desse conceito é a que visa obter, simultaneamente, as vantagens intrínsecas da produção em massa e as da produção customizada. Mas como compatibilizar dois conceitos de produção historicamente incompatíveis? Como compatibilizar, por exemplo, a customização de produtos proporcionada pela produção artesanal com a produção altamente eficiente da linha de montagem criada por Henry Ford há aproximadamente um século? Como viabilizar ao mercado a oferta de um terno


38

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

feito sob encomenda por um bom alfaiate, pelo preço de um terno produzido em grande quantidade, que é vendido em um grande magazine? Por outro lado, sabemos que nas últimas duas décadas muito do que se tem praticado em termos de estratégia competitiva no mundo dos negócios, em especial no Brasil, tem sido fortemente influenciado pelo trabalho pioneiro de Porter (1980), o qual identifica duas fontes básicas de vantagem competitiva que uma empresa pode ter: a liderança em custo e a diferenciação. Em sua obra, Porter (1980) é taxativo em afirmar que uma empresa e/ou unidade de negóci021 deve optar por praticar exclusivamente uma dessas duas estratégias genéricas. A penalidade para quem ousa praticar as duas estratégias simultaneamente na mesma unidade de negócios é a perda de competitividade causada pela perda de foco e incompatibilidade de estratégias. Duas décadas após ser extensivamente divulgada, essa lógica ainda continua válida e praticamente impossível de ser contrariada dentro dos limites de uma unidade de negócio. Mesmo com os significativos avanços na tecnologia de produção dos últimos anos, produzir (de forma competitiva) na mesma planta um produto voltado para o mercado de baixa renda (popular) e um produto diferenciado (premium) ainda continua sendo um desafio intransponível em diversos setores industriais. Mais recentemente, uma série de empresas tem conseguido atenuar esse tradicional trade-off, extrapolando o foco da gestão para toda a se. Assim, elas têm conseguido oferecer ao consumidor final um produto com preço competitivo e nitidamente diferenciado e/ou customizado às suas necessidades. Para conseguir essa quebra de paradigma, elas têm investido muito em efetivar processos de parceria e em TIC a serviço da gestão e desburocratização dos processos de negócios-chaves ao longo da se. Em outras palavras, elas têm conseguido viabilizar (mesmo que num estágio inicial na escala de desenvolvimento) a chamada customização em massa. Elas têm conseguido alcançar um padrão de desempenho extremamente positivo em mercados cada vez mais globalizados e com crescente excesso de oferta de produtos e serviços. Nessa caminhada no sentido da customização em massa muitas dessas empresas têm oferecido ao mercado produtos e serviços padrões ou modulares que podem ser relativamente customizados durante seus estágios finais (como, por exemplo, criando pontos de customização durante a entrega, como fazem as lojas que ajustam as roupas compradas pelos clientes) e também rápidos tempos de atendimentos de suas demandas específicas.

21 No mundo empresarial, uma unidade de negócio (business unit) geralmente costuma ser representada por uma divisão, por uma empresa, por uma unidade fabril ou por uma linha de produtos dentro de uma corporação. Complementarmente, em muitas corporações elas também constituem-se em unidades de controle de desempenho.


INTRODUÇÃO

39

É exatamente

no contexto delineado neste capítulo introdutório, e cada vez mais inserido na lógica da customização em massa, que iremos entender o surgimento e o crescimento do que nos últimos anos tem sido rotulado e se consolidado como Supply Chain Management e que se constitui no objeto de principal interesse deste livro. Mas antes precisamos ainda relembrar e discutir sucintamente o conceito de sistemas produtivos.

1.2

SISTEMAS PRODUTIVOS

Genericamente, um sistema produtivo pode ser definido como um elemento capaz de transformar alguns recursos de entrada (inputs) em produtos e/ou serviços como saídas (outputs), conforme ilustra a Figura 1.1. É interessante notar que anos atrás todas as ilustrações similares a esta não continham na representação das saídas o item resíduos/lixo. As saídas consideradas de um sistema produtivo sempre foram os produtos e os serviços, mas sabemos que na última década a questão ambiental ganhou força e a questão dos resíduos e dos lixos gerados pelos sistemas produtivos se tornou uma saída indesejada, mas que deve ser obrigatória e corretamente gerenciada. Esse tema é retomado quando falarmos neste livro do conceito de logística reversa. O conceito de sistema produtivo geralmente também está inserido no contexto maior da tradicional visão sistêmica, a qual tem sido bastante referenciada nos últimos anos pela literatura em SCM.22 Wild (1977), um dos autores clássi-

· Materiais · Mão-de-obra · Máquinas · Instalações · Energia · Informação · Tecnologia

Processo de Transformação/ Conversão

· Produtos · Serviços · Resíduos/Lixo

Figura 1.1 Ilustração de um sistema produtivo.

22 É só lembrarmos que o princípio básico da visão sistêmica é a constatação de que a otimização das partes não garante a otimização do todo, o que é muito valioso no contexto da seM.


40

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

cos sobre o tema, já advogava que o conceito de sistema produtivo deve ser visto de forma ampla, abrangendo outras funções além da manufatura. Segundo esse autor, existem quatro funções básicas que um sistema produtivo pode desempenhar, que são: •

Manufatura: responsável pelas mudanças físicas;

Transporte: responsável pelas mudanças na localização;

Suprimento: responsável pelas mudanças da posse do recurso;

Serviço: responsável pelos tratamentos de algo ou alguém.

Após mais de vinte e cinco anos, essa classificação precisaria ser revista em alguns aspectos (como o fato de que o limite entre a função manufatura e a função serviço tem-se tornado cada vez menor e complementar), mas no geral ela continua bastante contemporânea. No âmbito da SCM, ela abrange quatro funções básicas, as quais apenas precisariam ser revistas em termos de escopo e nomenclatura. Durante as últimas décadas, os sistemas produtivos têm sido classificados sob as mais diversas perspectivas e parâmetros. A classificação mais ampla e genérica encontrada provavelmente é a que os classifica em função da atividade econômica à qual eles pertencem, conforme a seguir: •

primária: agropecuária,

secundária:

terciária: serviços.

extrativismo;

indústria, transformação;

Como neste livro o foco principal reside no setor industrial, doravante vamos nos ater ao sistema produtivo representado pela manufatura, a qual também pode ser classificada de diversas formas. Uma abordagem tradicional consiste em dividir a manufatura em de produção contínua (como no caso da indústria química, de cimento etc.) e de produção intermitente (como no caso da eletroeletrônica, mecânica etc.). Por sua vez, os sistemas intermitentes costumam ser divididos em produção em massa (como no caso de commodities industriais, como os parafusos), em lotes (como no caso das autopeças) e individual (como no caso dos grandes projetos). Os lotes ainda podem ser classificados em pequenos, médios e grandes. Não existe, porém, um critério genérico para se fazer essa classificação, ou seja, o que é considerado pequeno lote numa indústria pode ser considerado grande numa outra e assim por diante. A Figura 1.2 ilustra esse tipo de classificação dos sistemas produtivos intermitentes.


INTRODUÇÃO

41

Produção

Volume de produção Figura 1.2 Classificação geral dos sistemas produtivos na manufatura.

Uma classificação relativamente antiga, mas bastante interessante sob a perspectiva da SCM, é a proposta por Burbidge (1990), que divide os sistemas produtivos na área de manufatura em quatro tipos básicos, de acordo com a variedade de materiais que entram (matérias-primas, componentes etc.) e que saem (na forma de produtos) dos mesmos. A Figura 1.3 ilustra essa classificação. Essa classificação é interessante principalmente no momento de se alocarem recursos para a realização da SCM. Um sistema explosivo (como no caso da indústria petrolífera, de plástico, cerâmica etc.) tende a requerer um esforço gerencial maior na fase de distribuição. Já um sistema implosivo (como no caso da indústria aeronáutica, naval etc.) tende a requerer um esforço gerencial maior na fase de abastecimento. For sua vez, um sistema do tipo processo (como as usinas que produzem açúcar e álcool) tende a requerer um esforço gerencial menor do que um sistema do tipo quadrado, o qual costuma ser mais comumente visível em uma configuração híbrida do tipo quadrado-implosivo (como no caso da indústria automobilística, eletroeletrônica etc.).

m

p

m

p

m

p

m

Fonte: Adaptada de Burbidge, 1990.

Figura 1.3 Classificação dos sistemas produtivos segundo a variedade de

materiais e produtos.

p


42

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLyCHAlN

MANAGEMENT)

Finalmente, temos a classificação que divide os sistemas produtivos de acordo com a forma que eles interagem com os clientes na SC, ou seja, conforme o nível de interferência que o comprador pode ter no produto final. Numa forma geral, identificamos dois tipos básicos nessa taxonomia: o das empresas que produzem e depois vendem e o das empresas que vendem e depois produzem, conforme se segue.

li

I :11

II

Produção para estoque (MTS - Make to Stock)

Nesse sistema, geralmente a produção é feita com base em previsões de vendas (jorecasting), ou seja, produz-se e depois vende-se com base no estoque de produtos acabados. A ordem natural dos principais processos de negóçios do sistema produtivo geralmente é prever vendas, planejar produção, produzir, vender e entregar. Seus produtos geralmente são padronizados (produtos de prateleira), o que significa que a possibilidade de interferência dos clientes no ciclo produtivo é inexistente, salvo em momentos de pesquisas de mercado. Produção sob encomenda (MTO - Make to Order)

Nesse sistema, geralmente a produção só é executada após a venda do produto, ou seja, produz-se mediante pedidos firmados em carteira. A ordem natural dos principais processos de negócios do sistema produtivo geralmente é vender, planejar, produzir e entregar. Como são produzidos sob encomenda, os produtos geralmente não são repetitivos, o que tende a gerar maior complexidade no processo de gestão. Nesse caso a interação com o cliente costuma ser extensiva e o produto está sempre sujeito à modificação mesmo durante a fase de produção. Cabe aqui ressaltar que na leitura atual sobre o termo MTO ele significa que o processo de negócio "vender" antecede o processo "produzir". Agora, o que vai ser produzido sob encomenda pode variar desde um produto inédito, produzido de forma customizada para o cliente, ou um produto escolhido entre um conjunto de opções (como quando escolhemos um prato à Ia carte no menu em um restaurante tradicional, ou um produto qualquer no catálogo do fabricante). Como a primeira situação é a mais complexa e a tradicionalmente descrita em alguns clássicos da literatura em gestão da produção, geralmente é a ela que associamos o rótulo MTO. Geralmente, a decisão de se produzir para estoque ou sob encomenda é determinada pelo mercado, ou seja, é o mercado que estipula que um bem de consumo como uma lata de cerveja deve ser produzido para estoque enquanto só faz sentido produzir um grande navio sob encomenda. Muito raras são as situações em que é possível à empresa optar por uma forma ou outra. Mas ambas abordagens têm suas vantagens e desvantagens tanto sob a perspectiva do produtor como do cliente. A Tabela 1.1 lista algumas dessas vantagens e desvantagens.

I


INTRODUÇÃO

Tabela 1.1

Forma

Vantagens e desvantagens Perspectiva

Produtor MTS

Cliente

43

da produção para estoque e sob encomenda.

Vantagens

Desvantagens

- Maior potencial para pa- - Incerteza da demanda, dronizar e racionalizar os especialmente em termos de mix e volume. programas de produção e os processos produtivos no - Custo dos estoques de geral. matéria-prima e de produtos acabados. - Maior potencial de redução de custos e de ciclos - Custo do capital de giro. produtivos. - Pronta entrega. - Preço geralmente menor. - Produto padronizado (standard) .

- Necessidade de se adequar ao produto padronizado.

Produtor

- Certeza na demanda (pro- - Dificuldade para padronizar e racionalizar os produzindo sob pedidos). - Maior racionalização do gramas e a produção no geral. capital de giro via pagamentos antecipados do - Maior custo dos estoques produto. em processo de produção. - Dificuldade na redução de custos e de ciclos produtivos.

Cliente

- Produto feito de forma - Longos tempos de espera. customizada (personaliza- - Preços geralmente maiores. da).

Na realidade, as potenciais vantagens e desvantagens de se produzir para estoque ou sob encomenda nem sempre são adequadamente exploradas pelas empresas de manufatura. Um caso típico é o da empresa que produz para estoque, mas não consegue promover maior racionalização de seus programas de produção, os quais costumam ser alterados freqüentemente mesmo em curtíssimo prazo. Em seu processo de gestão da demanda (demand management), uma empresa que produz para estoque precisa ter um adequado processo de previsão (jorecasting). Mas em última instância, a decisão sobre o que, quanto e quando produzir (através de seu programa mestre de produção - master 23 Estamos considerando nesse caso a situação mais extrema e complexa da produção MTO, não o caso mais simples do tipo escolha de uma opção de um catálogo ou menu.


44

GESTÃO DA CADElA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAlN MANAGEMENT)

scheduling) é conduzida internamente. Em outras palavras, o cliente não participa do processo decisório, como ocorre no caso da produção sob encomenda. Então, o que impede a empresa que produz para estoque de se organizar melhor internamente e poder explorar as possibilidades que esse modo de produção permite sem causar prejuízo ao atendimento do mercado? Muitas empresas no mundo e, mais recentemente, no Brasil têm-se questionado sobre isso e promovido programas de ação nos processos de gestão da demanda e planejamento de vendas e produção.24

production

Consideradas as vantagens e desvantagens de se produzirem e consumirem produtos feitos para estoque ou sob encomenda, uma possibilidade seria tentar achar um meio termo entre as duas abordagens, conforme procura fazer a montagem sob encomenda. Montagem sob encomenda (ATO - Assemble to Order)

Nesse sistema híbrido, alguns componentes (geralmente itens de uso comum e de maior demanda) são produzidos para um estoque intermediário em que permanecem até o fechamento de uma venda. Após o fechamento de um pedido realiza-se a segunda etapa do ciclo produtivo em que esses componentes serão utilizados na produção de produtos com especificações próprias. A ordem natural dos principais processos de negócios nesse sistema produtivo híbrido costuma ser: prever demanda de componentes, planejar produção de componentes para estoque, produzir componentes para estoque, vender, planejar produção final, realizar produção final e entregar. A expressão Montagem sob encomenda (Assemble to Order) geralmente é a mais utilizada, mas alguns setores industriais costumam utilizar outras variações de terminologia, como Construção sob encomenda (Build to Order) ou Configuração sob encomenda (Configure to Order). Entretanto, a lógica de funcionamento do sistema geralmente é a mesma. Um fator importante na implementação desse sistema é a capacidade de identificação de componentes e/ou módulos de uso comum durante o processo produtivo, o que acaba limitando o uso dessa abordagem. Nos últimos anos, ela tem sido intensamente utilizada em alguns setores industriais, como na indústria de computadores. No geral, ela permite um número razoável de combinações (produtos finais) sem onerar significativamente os custos dos estoques e os ciclos produtivos. Imaginemos o caso de um hipotético produtor de bicicletas que resolve implementar essa forma de produção para poder oferecer um melhor produto ao mercado, em especial em termos de customização, preço e pra-

24 Tema que será mais bem explorado posteriormente.


INTRODUÇÃO

45

Componentes

MTS

MTO

Figura 1.4 O sistema A TO.

zo de entrega. Suponhamos que ele resolva produzir para estoque três tipos de quadros e três tipos de rodas. Adicionalmente, ele compra para estoque dois tipos de câmbio. Com a gestão desses oito itens ele acaba conseguindo oferecer 18 combinações de produtos finais. Em termos da classificação representada na Figura 1.3, o que acontece é um processo implosivo (matéria-prima para componentes) e depois explosivo (de componentes para produtos finais), conforme ilustra a Figura 1.4. Além das três formas já descritas, há uma quarta que é ainda menos freqüente, mas é importante em termos de tendências e de modelo de negócio. Engenharia sob encomenda (ETO - Engineering to Order)

Na realidade é como se fosse uma extensão do sistema MTO, com a etapa de projeto do produto feita também sob encomenda, ou seja, com base nas necessidades do cliente. Os produtos tendem a ser altamente customizados ("um de cada tipo") e o nível de interação com os clientes costuma ser muito grande. É o sistema geralmente utilizado no setor de bens de capital, especialmente em grandes projetos. Em termos de ordem dos principais processos de negócios do sistema produtivo é igual ao caso MTO, apenas com a inclusão do processo projetar produto logo após o processo vender, ficando então vender, projetar produto, planejar produção, produzir e entregar. A Figura 1.5 ilustra os quatro sistemas descritos com relação a dois parâmetros importantes que são as fases do produto e as fases do ciclo produtivo.


46

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAlN MANAGEMENT)

Fases do produto Projeto

Fabricação

Montagem

Expedição

MTS

D

t'l

e

Prod.u~ão sob preVlsoes

CIl

~ ~

o

>-3

U •

Produção pedidos sob

25

~

~ ~

>,

o

Matériaprima

Componentes

Semiacabados

Produtos acabados

Ciclo produtivo Figura 1.5 Sistemas produtivos e as formas de interação com os clientes

externos.

Nessa Figura 1.5 é importante notar que a etapa onde ocorre a produção sob previsão é exatamente a etapa onde não ocorre a interação direta com o cliente. O ponto de separação entre o que é produzido para estoque e o que é produzido sob encomenda costuma ser rotulado de ponto de desacoplamento (decoupling point) e constitui-se em um importante elemento no contexto da SeM, especialmente quando falarmos da prática do Postponement. Depois dessa ampla introdução, vamos então agora começar a abordar de forma direta o terna principal deste livro.


2 Gestão da Cadeia deiS4P\~imentos

Chain Managemenlti!yÇp1mo um Novo Modelo Competitivôiii ~i»ip'trencial

(Supply

Neste capítulo será apresentado e discutido o conceito contemporâneo de Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM), que se apresenta como um novo modelo competitivo e gerencial às empresas industriais. Antes, porém, iremos discutir rapidamente o conceito de Cadeia de Suprimentos.

2.1

CADEIAS DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN)

Segundo o dicionário da APICS,l uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain - SC) pode ser definida como: 1. os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado; 2. as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes (Cox et aI., 1995). Pela importância do tema, vejamos também algumas outras definições relevantes. Para o Supply Chain Council, 2 uma SC abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do

1 American Production Inventory Control Society, com sede nos EUA. 2 The SuppIy Chain Council <www.suppIy-chain.com>.


48

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

fornecedor até o (último) cliente do cliente. Quatro processos básicos definem esses esforços, que são: o Planejar (Plan), o Abastecer (Source), o Fazer (Make) e o Entregar (Delivery). Para Quinn (1997), uma se pode ser definida como todas as atividades associadas com o movimento de bens desde o estágio de matéria-prima até o usuário final. Para Lee e Billington (1993), uma se representa uma rede de trabalho (network) para as funções de busca de material, sua transformação em produtos intermediários e acabados e a distribuição desses produtos acabados aos clientes finais. Lummus e Albert (1997) relatam que uma se é uma rede de entidades na qual o material flui. Essas entidades podem incluir fornecedores, transportadores, fábricas, centros de distribuição, varejistas e clientes finais. ehristopher (1998) define se como uma rede de organizações que estão envolvidas através das ligações a jusante (downstream) e a montante (upstream) nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços liberados ao consumidor final. Lambert et aI. (1998)3 lembram que, mais estritamente falando, uma se não é apenas uma cadeia de negócios com relacionamentos "um a um", mas uma rede de múltiplos negócios e relações. Mentzer et aI. (2001) definem uma se como o conjunto de três ou mais entidades (organizações ou indivíduos) diretamente envolvidas nos fluxos a montante ou a jusante de produtos, serviços, financeiro e de informação, desde a fonte primária até o cliente final. Como praticamente todas as definições apresentadas são convergentes, em termos gerais podemos considerar que uma se é uma rede de companhias autônomas, ou semi-autônomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final (Pires et aI., 2001). A Figura 2.1 ilustra uma hipotética se, desenhada com base em uma empresa (montadora), tomada genericamente como a empresa foco neste livro. Isso significa que, salvo quando eventualmente indicado, a se neste texto será vista pela perspectiva dessa empresa foco. A Figura 2.1 simboliza que a empresa foco tem um conjunto de fornecedores que atua diretamente com ela (jirst tier suppliers), outro conjunto de fornecedores desses fornecedores (second tier suppliers) e assim por diante. Da mesma forma, a empresa foco possui um conjunto de clientes com os quais se relaciona de forma direta (simbolizados pelos distribuidores) e outro com os quais se relaciona de forma indireta (simbolizados pelo varejista e pelo cliente final). A Figura 2.1 indica também os dois sentidos básicos dos relacionamentos que a empresa foco pode conduzir. São eles:

3 Esse ponto remete-nos à questão de outras terminologias algumas vezes usadas na área, como Rede de Negócios, Rede de Suprimentos etc., que serão abordadas posteriormente.


49

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Fornecedor de segunda camada

Fornecedor de primeira camada

Fornecedor

Fornecedor

(Second Tier Supplier)

(First Tier Supplier)

Empresa (Foco ou Focal)

Cliente de primeira camada

Cliente de segunda camada

Distribuidor

Varejista

Sentido Montante

Sentido Jusante

(Upstream)

(Downstream)

Figura 2.1 Representação

Cliente final

de uma Supply Chain (SC).

montante (upstream):

no sentido de seus fornecedores;

jus ante (downstream):

no sentido do cliente final.

Essa nomenclatura faz uma analogia direta do fluxo de materiais (ilustrada pelas setas entre as empresas na Figura 2.1) com a correnteza de um rio. Tem-se, então, a situação rio abaixo Gusante) e rio acima (montante). É importante lembrar que em uma SC podem existir fluxos e materiais também no sentido montante (fluxos reversos). Já o fluxo de informações em uma SC costuma ocorrer nos dois sentidos, embora se possa considerar que o fluxo principal (informações sobre a demanda) ocorre no sentido montante. Lambert et aI. (1998) também descrevem a estrutura de uma SC com base na ilustração da Figura 2.2. Os autores identificam três dimensões estruturais de uma SC, que são: •

estrutura horizontal: definida pelo número de níveis da SC;

estrutura vertical: definida pelo número de empresas em cada nível da SC;

posição da empresa foco: definida pela posição horizontal da empresa foco ao longo da se.

Quanto à estrutura horizontal de uma SC, neste texto estamos optando em usar a terminologia de fornecedor e cliente de primeira camada, de segunda camada etc. Estamos evitando usar o termo de primeiro nível, de segundo nível


50

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Empresa Foco

Fornecedores de primeira camada

11I

Fornecedores de segunda camada Fonte: Adaptada de Lambert et

alo

Cliente de primeira camada Cliente de segunda camada

(1998).

Figura 2.2 Estrutura de uma cadeia de suprimentos.

etc., porque ele pode implicitamente "sugerir" uma classificação na qualidade ou status do conjunto de fornecedores e de clientes. Lambert et aI. (1998) também sugerem a classificação dos membros de uma SC em primários e de apoio. Os membros primários são empresas ou unidades de negócios que executam atividades (operacionais ou gerenciais) que agregam valor ao longo da SC de determinado produto e/ou serviço. Já os membros de apoio são empresas ou unidades de negócios que fornecem recursos, conhecimento etc., suportando os membros primários da SC, mas que não participam diretamente no processo de agregação de valor. Cabe ressaltar que uma empresa pode, simultaneamente, realizar atividades primárias em um processo de negócio na SC e de apoio em outro processo, bem como pode executar esses papéis em SCs distintas. Essa classificação também é útil para definirmos os limites horizontais de uma se. Assim, a origem de uma SC é o ponto onde não existem fornecedores primários, mas apenas de apoio. Já o seu término é o ponto de consumo, ou seja, o ponto a partir do qual não será criado nenhum valor adicional e o produto e/ou serviço chega a seu cliente final.


GESTÃO DA CADELA DE SUPRIMENTOS

Abastecimento

51

Cadeia Total Distribuição

Cadeia Imediata

Fonte: Adaptada de Slack (1993).

Figura 2.3 Cadeias de suprimentos internal imediata e total.

Ainda com relação à nomenclatura, Slack (1993) também apresenta uma classificação das SCs que é bastante útil em determinadas análises e situações. O autor divide uma SC em três níveis, que são a cadeia total, a cadeia imediata e a cadeia interna, conforme ilustra a Figura 2.3. Assim, temos que a cadeia interna é a composta pelos fluxos de informações e de materiais entre departamentos, células ou setores de operações internos à própria empresa. A cadeia imediata é a formada pelos fornecedores e pelos clientes imediatos de uma empresa. Já a cadeia total é composta por todas as cadeias imediatas que compõem determinado setor industrial ou de serviços. Pela perspectiva dessa classificação, este livro tratará principalmente de questões ligadas à cadeia imediata e à cadeia total. A ressalva aqui é que a cadeia total será tratada neste texto como sendo a SC de um produto, com uma definição de escopo mais restrita e ajustada às definições feitas acima, em especial às feitas pela APICS e pelo Supply Chain Council. Slack (1993) também não usa o termo cadeia (chain) para fazer essa classificação acima e sim o termo rede (network). Temos então que a expressão cadeia de suprimentos (supply chain) não é a única utilizada pela literatura para se referir ao tema tratado neste livro. Uma expressão muitas vezes utilizada também é rede de suprimentos (supply network), conforme será discutido a seguir. 2.1.1

Redes de Suprimentos e Cadeias de Suprimentos

Um conjunto de autores na área (especialmente britânicos) prefere utilizar a expressão Rede de Suprimentos (Supply Network), ao invés de Cadeias de Suprimentos (Supply Chain). Mesmo alguns autores que utilizam a expressão Supply


52

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Chain (SC) reconhecem que, estritamente falando, uma SC não é uma cadeia de negócios com relacionamentos um a um, mas uma rede de trabalho (network) com múltiplos negócios e relacionamento (Lambert, 2003).

Lamming et aI. (2000) argumentam que o termo cadeia (chain) é uma metáfora imperfeita para tratar das questões consideradas no contexto da SCM, visto que elas raramente apresentam um comportamento linear. Sugere que o uso de rede de suprimentos (supply network) seria mais apropriado, mas reconhece que o termo supply chain tomou-se de fato muito popular. Em um trabalho anterior, esse mesmo autor foi mais enfático em sua posição, afirmando que a expressão supply chain é muito simplista, linear e unidirecional, enquanto que o termo supply network descreve as ligações laterais, os loops reversos, as trocas em duas direções e posiciona a empresa focal como ponto de referência.'Nesse sentido, uma supply network seria formada por um conjunto de supply chains. A Figura 2.4 ilustra a diferença básica entre os conceitos de cadeia e rede. A lógica da cadeia remete-nos a uma seqüência linear de processos e/ou atividades executadas em uma ordem bem definida. Geralmente, o contato com o cliente final é feito quase exclusivamente através do elo final da cadeia. Já a lógica da rede remete-nos a uma estrutura mais complexa em que raramente existe uma linearidade na execução dos processos e/ou atividades e o contato com o cliente final não tende a ser exclusivo do elo final da rede (até porque muitas vezes fica difícil definir qual é esse elo final). É por isso que o termo

Cadeia - Chain

Rede - Network Fonte: Adaptada de Harland (1996).

Figura 2.4 Cadeias (Chain) e Redes (Networks).


GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

53

cadeia tem sido utilizado majoritariamente

para a área de manufatura, que é exatamente onde ele se adapta melhor. Já o termo rede parece representar melhor diversas situações da área de serviços, visto que o atendimento a um cliente final é feito, muitas vezes, de forma complementar por diversos elos da rede. Um exemplo típico seria a situação de um cliente que compra um pacote turístico e é atendido por urna rede de serviço (composta, entre outros, de urna empresa de transporte aéreo, de empresa hoteleira e de urna empresa locadora de automóveis) que lhe fornece a viagem aérea, a estadia no hotel e o automóvel locado. Neste trabalho, independentemente de nosso claro foco na indústria de manufatura, trabalhamos com o termo já praticamente consagrado no ambiente empresarial e acadêmico, que é cadeia de suprimentos e que atende aos propósitos do texto neste momento. Certamente se tentarmos representar com detalhes em urna figura todo o conjunto de relacionamentos e de atividades empresariais referentes à produção de um produto, obteremos algo mais próximo de urna rede do que de urna cadeia. Mas será que neste momento precisamos ir direto da gestão interna da empresa (cadeia interna) para o extremo da rede? A realidade de muitos casos tem mostrado que não. Por urna questão de foco e, principalmente, de praticidade na aplicação de conceitos e recursos, o interesse deste texto reside nos principais caminhos (processos de negócios) de urna hipotética rede, ou seja, da sua cadeia de suprimentos. Entretanto, a visão da rede de negócio não deve ser sempre imediatamente desprezada porque em algumas situações mais complexas ela certamente será útil e necessária. Cabe sempre avaliar essa questão caso a caso. 2.1.2

Cadeias Produtivas e Cadeias de Suprimentos

Freqüentemente, o conceito de cadeia de suprimentos também costuma ser confundido ou utilizado de forma indistinta com o conceito de Cadeias Produtivas ou Cadeias de Produção. Mas o que seria exatamente urna cadeia produtiva? Não existe exatamente um "padrão" na utilização desses termos, especialmente em português, mas alguns usos podem ser considerados relativamente consolidados. O termo cadeia produtiva é geralmente usado para referir-se ao conjunto de atividades que representam genericamente determinado setor industrial. Por exemplo, a cadeia produtiva da indústria automobilística, da indústria de calçados, da indústria de computadores, da indústria alimentícia, da indústria têxtil etc. Em outras palavras, o termo cadeia produtiva vem sempre acompanhado de um "complemento" que designa um determinado setor industrial. O conceito de analyse de filiere desenvolvido na França durante a década de 1960 provavelmente seja o que mais se aproxima do que chamamos de cadeias


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GESTÃO DA CADElA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

produtivas. Mas, o termo é freqüentemente correlacionado com o setor agroindustrial. Tal constatação é explicada por Batalha e Silva (2001), os quais relatam que, "embora o conceito de filiàe não tenha sido desenvolvido especificamente para estudar a problemática agroindustrial, foi entre os economistas agrícolas e pesquisadores ligados aos setores rural e agroindustrial que ele encontrou seus principais defensores". Outro conceito, de fundo econômico, comumente inserido no contexto das filiêres é o de meso-análise, que é definido por Batalha e Silva (2001) como a "análise estrutural e funcional dos subsistemas e de sua interdependência dentro de um sistema integrado", o que, apenas lembrando, se encaixa perfeitamente na chamada visão sistêmica. De certa forma, o conceito de meso-análise insere-se no espaço intermediário entre a macroeconomia e a microeconomia, ou seja, entre seu nível macro e agregado e o nível das empresq.s, dos clientes etc. Pois é exatamente nesse nível meso que se inserem as principais questões referentes às cadeias produtivas. Como ilustração poderíamos lembrarnos das constantes solicitações da chamada câmara setorial do setor automobilístico nacional em prol da redução dos relativos altos impostos pagos por sua cadeia produtiva no país. Por sua vez uma cadeia de suprimentos (Supply Chain - SC) pode fazer parte de uma ou de várias cadeias produtivas, dependendo das características de seus produtos finais. Ela sempre envolverá todas as atividades associadas com o movimento de bens, desde o estágio de matéria-prima até o usuário final e é nelas que reside o interesse principal deste texto. 2.1.3

Cadeias de Valor e Cadeias de Suprimentos

A expressão cadeia de valor (value chain) é freqüentemente utilizada no contexto da SCM, algumas vezes de forma genérica e até mesmo confusa. A origem da expressão é atribuída ao trabalho de Porter (1985), que advogava que para se compreenderem os elementos-chave para uma vantagem competitiva devem-se analisar as várias atividades executadas na cadeia de valor de uma empresa e o modo como elas interagem. Essas atividades podem ser classificadas em atividades primárias e atividades de apoio. As atividades primárias são aquelas envolvidas na criação física do produto, na movimentação física, na venda, no serviço de pós-venda etc. Cada empresa dará a essas atividades primárias uma importância relativa distinta, dependendo de como ela busca a vantagem competitiva. Por exemplo, uma empresa com estratégia de menor custo provavelmente terá uma configuração dessas atividades primárias diferente de outras que têm uma estratégia de diferenciação. Já as atividades de apoio são as que dão suporte às primárias e também a elas próprias. É importante destacar que o conceito de cadeia de valor proposto por Porter (1985) restringe-se aos limites internos de uma empresa e é essa a definição do conceito utilizado neste texto.


• GESTÃO DA CADEIA DE SUPillMENTOS

55

Mas o que seria exatamente valor? Segundo Porter (1985), valor refere-se ao que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece, ou seja, é um conceito essencialmente relativo e usualmente ligado à questão da utilidade. Embora o conceito tenha origem e trajetória atrelada com a da própria humanidade, é justamente nas últimas décadas que sua determinação e mensuração têm caminhado fortemente no sentido do cliente final. Porter (1985) também descreve o que ele chama de "sistema de valores", que compreende uma corrente de diversas cadeias (internas) de valores e visto a partir de um hipotético fornecedor e seus elos "corrente acima" e "corrente abaixo". Essa representação é praticamente a mesma que hoje usamos para representar o conceito de cadeias de suprimentos (SC). Isso também explica por que alguns autores preferem definir uma SC como a somatória ou a integração de diversas cadeias de valor, ou seja, de diversas empresas.

2.2

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENn

Não existe na literatura um marco histórico definindo o surgimento do termo Supply Chain Management (SCM) como existe, por exemplo, com o conceito de Estratégia de Manufatura (Manufaeturing Strategy), que é comumente atribuído ao artigo pioneiro de Skinner (1969) publicado na Harvard Business Review.

Segundo Lambert et aI. (1998), o termo SCM foi introduzido originalmente por consultores empresariais no começo dos anos 80 e logo começou a atrair a atenção dos profissionais e acadêmicos atuantes na área. Já autores como Evans & Danks (1998) relatam que o termo SCMjá era utilizado desde a década de 70, para representar a integração necessária entre os almoxarifados/armazéns e o transporte nos processos de distribuição. Nesse momento o foco principal residia nas mudanças internas que a empresa deveria promover para reduzir os custos de estoques e distribuição. Outros autores argumentam que a SCM vem sendo praticada há décadas, porém com nomes diferentes e com diversos níveis de integração. O termo SCM teria sido utilizado pela primeira vez por John B. Houlihan em 1985 em um artigo para o International Journal ofPhysieal Distribution & Materials Management, onde o autor apresenta uma nova abordagem que integra diversos conceitos até então existentes (Franciose, 1995). Independentemente de quando exatamente o termo tenha surgido, o fato é que ele cresceu muito em interesse desde meados dos anos 90.


56

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Harland (1996) advoga que a expressão supply chain management surgiu no começo dos anos 1980 quando Oliver e Webber (1982) discutiram os potenciais benefícios da integração das funções de compras, manufatura, vendas e distribuição. Embora o uso do termo tivesse crescido, a autora lembra que na época (1996) ainda existia pouca consistência no uso do termo e pouca clareza em seu significado. De fato, a utilização do termo na época ainda tinha uma amplitude menor e a confusão acerca de seu conteúdo era certamente maior do que na atualidade. No mundo acadêmico, apenas durante os últimos anos, a SCM foi "oficiosamente" reconhecida como um tópico central (core) na Gestão de Operações (Operations Management - OM). O trabalho de Pannirselvam et aI. (1999), comparando os principais tópicos abordados por importantes periódicos 00Ur11als) internacionais durante as décadas de 1980 e 1990, não encontrou nenhuma categoria para enquadrar a SCM em uma lista de 17 tópicos. Sobre o aumento de interesse sobre a SCM nos anos 90, Lummus e Voturka (1999) apresentam três razões principais as quais nós poderíamos sintetizar da seguinte forma: 1. as empresas estão cada vez menos verticalizadas,4 cada vez mais especializadas e procurando fornecedores que possam abastecê-Ias com componentes de alta qualidade e a um baixo preço; 2. o crescimento da competição no contexto doméstico e internacional; 3. o entendimento de que a maximização do desempenho de um elo da SC está distante de garantir seu melhor desempenho. Em meados dos anos 1990, um trabalho de pesquisa de uma empresa de consultoria em manufatura já citava alguns pontos extraídos da realidade da primeira metade dos anos 1990 nos EUA, os quais incentivavam as mudanças na gestão da manufatura: •

grande divisão de informações entre fornecedores e clientes;

processos de negócios horizontais substituindo as funções dos departamentos verticais;

mudança da produção em massa para a customizada;

aumento da dependência de materiais comprados e/ou processados fora dos limites da empresa, com uma simultânea redução do número de fornecedores;

4 Processo que muitas vezes também é rotulado de desintegração vertical.


GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

57

grande ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos produtivos;

necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e plantas geograficamente descentralizados e distantes;

maior valorização da mão-de-obra (empowerment) e necessidade de sistemas de suporte à decisão, atualizados por informações em tempo real;

pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapidamente.

Para Ramdas e Sperkman (2000), após a "onda" da Reengenharia de Processos e da Melhoria Contínua visando à melhoria de seus processos internos, muitas empresas passaram a rever seus relacionamentos com seus parceiros na Se. Isso provocou uma mudança no foco da gestão de uma visão eminentemente interna, para uma perspectiva da empresa vista de forma estendida, ou seja, que envolvia todo o conjunto de relacionamentos e abrangia desde a fonte de matéria-prima até o consumidor final. Outro detalhe importante relativo à SCM, e que é bem ressaltado por Lambert & Cooper (2000), é que o desenvolvimento do tema dentro da área acadêmica tem-se dado em uma velocidade menor do que o avanço de suas práticas no ambiente empresarial. Isso significa que a academia tem sido mais seguidora do que líder nesse desenvolvimento, existindo assim uma relativa carência de teoria e melhor estruturação do conhecimento na área. Este livro busca, dentro de seus limites, colaborar com a diminuição desse gap. 2.2.1

Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística

Desde seu surgimento, a SCM tem sido muitas vezes confundida com a Logística, seja na indústria, na consulto ria ou na academia. Cooper et aI. (1997) relatam que executivos de corporações líderes em seus segmentos e que têm implementado o estado-da-arte em SCM entendem que ela abrange um escopo maior de processos e funções que a Logística. Lembram também que, em 1998, o Council of Logistics Management (CLM),5 com o intuito de esclarecer a comum confusão, modificou sua definição de Logística para indicar que ela é um subconjunto (subset) da SCM e que os dois termos não são sinônimos. Assim, o CLM estipulou que:

5 Uma tradicional entidade nos EUA (formada por pessoas físicas), com um histórico de 40 anos voltados a atividades logísticas e que também tem um grupo de filiados trabalhando na sua expansão e divulgação no Brasil. Veja o site <www.CLMl.org>.


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

"Logística é a parte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações corre latas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes."

Por sua vez, o Global Supply Chain Forum (GSCF), um grupo de pesquisa nos EUA que tem-se reunido anualmente com o intuito de colaborar com a teoria e prática em SCM, definiu que: "SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes e stakeholders."6

Essa confusão de termos pode ser mais bem compreendida se considerarmos que ainda hoje existe muita gente, mesmo atuando na área, que entende a Logística como sendo sinônimo de Transporte. Esquecem, por exemplo, que outro componente central da Logística é a Gestão de Estoques. Certamente, o Transporte pode ser a parte mais "visível"da Logística, mas não é sua única dimensão. Analogamente, a Logística pode ser a parte mais visível da SCM, mas não é a única, visto que existe um conjunto de processos da SCM que claramente não são processos logísticos. Podemos ilustrar essa afirmação com dois exemplos bem atuais:

Illi 11:

:u;

1. O envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial de concepção de um produto (Early Supplier Involvement - ESI)7 tende a ser uma prática cada vez mais usual no contexto das relações com os fornecedores na SCM. Mesmo com toda sua reestruturação nos últimos anos, o processo de desenvolvimento do produto está longe de ser classificado como um processo logístico. Cabe ressaltar que o fato de esse desenvolvimento eventualmente envolver o projeto de embalagens, dispositivos de movimentação e de estocagem, entre outros, não significa que ele se transformou em um processo logístico. 2. A gestão do relacionamento com os clientes (Customer Relationship Management - CRM)8também tem crescido de importância na SCM, espe-

6 Palavra relativamente nova no mundo empresarial que representa o grupo de interessados no sucesso do negócio, como os proprietários, acionistas, funcionários, prestadores de serviços, beneficiários da renda e dos impostos gerados pelo negócio etc. 7 A prática do ESI será mais bem discutida posteriormente. 8 A forte dependência de sistemas computadorizados (principalmente de bases de dados) "esfriou" muito a onda do CRM, especialmente em um momento de estagnação econômica e quando boa parte dos recentes investimentos em sistemas (softwares) ainda não trouxe os retornos prometidos ou esperados.


GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

cialmente quando tratamos das relações no sentido jusante (downstream) da cadeia de suprimentos. Todavia, as características de seus processos e atividades não nos permitem classificar a CRM como parte da Logística, mas na melhor das hipóteses como algo complementar. Enfim, tanto ESI como CRM são práticas típicas da SCM e certamente não são práticas logísticas. Dessa forma, com base na tradicional lógica da teoria dos conjuntos, podemos resumir essa discussão e afirmar que, assim como o Transporte está contido na Logística, esta, por sua vez, está contida na SCM. A Figura 2.5 ilustra o escopo da SCM e da Logística e é básica para o entendimento de diversas etapas deste trabalho. Nela, com base em uma empresa tomada como foco por uma questão didática (no caso a fábrica/montadora) são apresentadas as três etapas que caracterizam a chamada Logística Integrada. Essas etapas são a logística de abastecimento (inbound), a logística interna e a logística de distribuição (outbound). Nessa Figura 2.5 também estão ilustradas as práticas de ESI e CRM, que foram tomadas como exemplo para diferenciar SCM de Logística, as quais aparecem nas posições onde têm sido mais comumente implementadas nas cadeias de suprimentos. Pela Figura 2.5 também podemos entender o porquê de no Brasil o termo ser freqüentemente confundido e tratado como sinônimo de logística de abastecimento (inbound). Já vimos que uma SC pode ser definida como todas as atividades associadas com o movimento de bens desde o estágio de matéria-prima até o usuário final. Isso significa que, independentemente do posicionamento da nossa empresa foco dentro da SC, ela é uma só e vai desde a fonte primária de matéria-prima até o consumidor final. Portanto, se na Figura 2.5 nossa empresa foco for a fábrica/montadora, nossa SC abrange seus quatro elos até a liberação do produto e/ou serviço ao cliente final. Como o termo supply é traduzido como suprimentos em português e a área de Suprimentos nas empresas industriais geralmente cuida dos itens comprados (do abastecimento da empresa), é muito comum o equívoco de se entender a SC como sendo sinônimo do Inbound Logistics, ou seja, da logística de abastecimento da empresa. O termo suprimento nesse caso tem que ser entendido como suprimento do cliente final. Para evitar algum erro de interpretação, a melhor recomendação é sempre considerar como sendo a SC todos os elementos (empresas) que colaboram (agregam valor) no atendimento do cliente final, independentemente de esses elementos estarem a montante ou a jusante da empresa (empresa foco). SeM também

Nessa direção, Lummus e Vokurka (1999) afirmam que muitos esforços em SCM têm sido incompletos porque consideram apenas o lado do abastecimento (relação com os fornecedores da SC) da empresa em questão. Comentando as interpretações equivocadas do termo, eles realçam que SCM não é:


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Supply

Chain Management

sistema de abastecimento transporte estoques etc.

PCP material handling estoques etc.

sistema de distribuição transporte estoques etc.

Figura 2.5 Supply Chain Management e Logística Integrada.

gestão de inventários;

gestão da logística;

parceria com fornecedores;

dirigido apenas ao lado do abastecimento (inbound);

gestão da distribuição;

estratégia de despacho;

o fluxo logístico de materiais;

gestão do procurement;9

um sistema (software)

computacional.

9 O procurement abrange principalmente a tarefa de identificação da fonte fornecedora e da efetivação dos processos de compra.


GESTÃO

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DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

Comentando as prováveis causas do entendimento equivocado do termo e da relativa baixa velocidade com que o mesmo tem sido efetivamente implementado, Lummus e Vokurka (1999) relacionam alguns fatores como: para auxiliar na cria-

falta de procedimentos orientativos (guidelines) ção de alianças com os parceiros na SC;

falhas no desenvolvimento de medidas para monitorar as alianças;

inabilidade para alargar a visão da SC para além do procurement processos de distribuição;

e dos

inabilidade para integrar os procedimentos internos da própria empre-

sa;

2.2.2

falta de confiança (trust) dentro e fora da empresa;

resistência organizacional ao conceito de SCM;

falta de maior engajamento da alta direção com o conceito;

falta de sistemas integrados de informação e de comércio eletrônico ligando as empresas da se. Definição da Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM)

Existem diversas definições de SCM, praticamente todas complementares e concebidas sob a perspectiva e background de seus autores. A SCM é claramente multifuncional e abrange interesses de diversas áreas tradicionais das empresas industriais. Por essa perspectiva podemos considerar a SCM como uma área contemporânea que, certamente, tem mais de uma origem. Isso significa que ela pode ser considerada um ponto de convergência na expansão de outras áreas tradicionais no ambiente empresarial, em especial nas atribuições das quatro áreas representadas na Figura 2.6.


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Figura 2.6 Potenciais origens da seM.

Nessa linha de raciocínio podemos dizer que a seM tem pelo menos quatro vertentes e que hoje ela representa um pouco dos interesses e da atuação profissional dessas áreas originais. Vamos explorar um pouco mais sobre o caminho trilhado por essas áreas no sentido da SCM. 1. SeM como uma expansão da Gestão da Produção (Production Management)

A SCM pode ser vista como uma expansão natural e necessária da gestão da produção e de materiais para além dos limites físicos da empresa. Na atualidade (em especial nos setores industriais mais competitivos e depois da realização de diversos programas de ação que proporcionaram contínuos e significativos avanços no desempenho interno de suas empresas), grande parte das novas fronteiras a serem exploradas está posicionada fora dos muros da empresa. Existe uma clara necessidade de se gerenciar a SC com uma visão do todo e não apenas dentro dos limites de suas empresas individuais. Passa a ser um imperativo gerenciar adequadamente os processos de negócios chaves que ocorrem entre as empresas. Boa parte dos profissionais que atuam na área já entendeu essa mudança e tem procurado adequar-se a ela.


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DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

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2. SCM como uma expansão da Logística

O processo de globalização da economia e de expansão da TIC trouxe um novo conjunto de desafios e de oportunidades à Logística no geral. Para poder entender e responder de forma satisfatória a essas novas necessidades, muitos profissionais da área de Logística têm expandido seu campo de atuação. Esse movimento, na grande maioria das vezes, remete-os ao contexto da SCM. Esses profissionais também têm plena consciência do papel fundamental da Logística no escopo da SCM e da necessidade de conhecer melhor a SCM como um todo para poder realizar os processos logísticos de forma efetiva e adequada. Para a área de Logística no geral, a emergência e a expansão da SCM representam, sobretudo, grande oportunidade de novos negócios que se abrem em diversas frentes. 3. SCM como uma expansão do Marketing

A SCM pode ser entendida como uma expansão do escopo da área de marketing em sua função básica de identificação das necessidades do mercado e de desdobramento e passagem (de forma adequada) dessas demandas para a área de produção. Durante muito tempo esse trabalho foi tratado exclusivamente dentro do escopo dos chamados canais de distribuição. O detalhe é que na atualidade (especialmente em alguns setores industriais mais dinâmicos), para Marketing continuar desempenhando essa função básica não basta apenas interagir com a empresa foco da se. Isso significa que não basta apenas interagir ao longo da fase de distribuição (outbound) da se. Muitas vezes é necessário interagir com a SC toda, tendo que se envolver também com a cadeia de abastecimento (inbound) da empresa foco da SC. Para atender a esses novos desafios é preciso avançar em direção ao escopo da SCM, ou seja, avançar mais no sentido montante da se. Essa posição é reforçada recentemente por Lambert (2003), o qual lembra que os pesquisadores pioneiros nos chamados canais de marketing preocuparam-se bastante com os porquês e como os canais eram criados e estruturados. Assim, eles identificaram quem deveria ser membro de determinado canal, descreveram as necessidades para a coordenação do canal e desenharam os reais canais de marketing. Entretanto, durante as últimas três décadas eles ignoraram duas questões críticas: 1. desde suas primeiras contribuições, eles não incluíram os fornecedores à manufatura, e assim negligenciaram a importância de se gerenciar a SC como um todo;


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(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

2. eles focaram nas atividades de marketing e nos fluxos através de seus canais e ignoraram a necessidade de integrar e gerenciar múltiplos processos de negócios intra e intercompanhias. É importante relembrar aqui também os quatro tradicionais elementos do planejamento de Marketing (4 Ps) propostos por Kotler (2000) e bastante úteis e usuais:

produto: é a oferta tangível da empresa que inclui qualidade, design, atributos, marca e embalagem;

preço: deve ser compatível com o valor percebido do produto, englobando questões, corno preços no atacado e no varejo, descontos, 'tompensações e condições de crédito;

praça: inclui as atividades de distribuição que a empresa empreende para tornar o produto acessível e disponível para seus consumidores;

promoção: inclui as atividades de comunicação e promoção da empresa em seus mercados-alvo, ou seja, abrange atividades, corno propaganda, promoção de vendas, relações públicas etc.

Praticamente, todos esses quatro elementos têm urna grande ligação e interdependência com a SCM em geral, e não somente com a cadeia de distribuição. 4. SCM como uma expansão de Compras (Purchasíng)

A SCM também pode ser entendida corno urna expansão natural da área de compras, urna vez que cresce significativamente o volume de material comprado pelas empresas. No processo de concentração em suas atividades centrais, de transferência de custos fixos para variáveis e de abastecimentos sob urna lógica global (globalsourcing) muitas empresas viram-se forçadas a mudar significativamente seus procedimentos de compras. Desafios advindos de questões corno comércio eletrônico, parcerias de negócios, novos modelos produtivos, novos sistemas logísticos, entre outros, forçaram a área e o profissional de compras a expandir seus horizontes para muito além dos tradicionais processos de cotação, fechamento de contratos convencionais, realização de follow ups etc. Atualmente, em empresas onde o processo de outsourcing10 é muito acentuado (caso da Nike, por exemplo), o trabalho da área de compras quase se

10 Tema que será mais bem analisado posteriormente.


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confunde com o trabalho de SCM, dada a abrangência do envolvimento da área. Esse novo papel de compras será destacado (de forma explícita ou implícita) em várias outras passagens deste texto. Motivados pela "onda" da SCM dos últimos anos e por outros fatores como: (1) o significativo surgimento de novos periódicos 0ournals) na área; (2) a renomeação de outros tradicionais periódicos para contemplar a expressão supply chain; (3) o fato de o escopo da SCM não estar ainda claramente definido, Larson e Halldorsson (2002) conduziram uma pesquisa com um representativo número de educadores ligados à área de Compras (purchasing) nos EUA. O propósito objetivo principal era verificar o que eles entendiam como sendo o escopo da SCM. O resultado não trouxe grandes novidades, mas a análise dos resultados é interessante e demonstra bem as diversidades de visões acerca da SCM. São identificadas e rotuladas quatro visões de Compras com relação à SCM, as quais estão agrupadas em: •

tradicionalistas: entendem a SCM como um aspecto estratégico da área de Compras, com ênfase no desenvolvimento de fornecedores e nas parcerias desenvolvidas com os mesmos. Sob essa perspectiva, uma empresa poderia resolver a questão simplesmente empregando um "analista de supply chain" no seu departamento de compras corporativas;

(Re) rotuladores: entendem que a SCM é simplesmente um nome atual para a área de Compras, ou seja, estreitam o escopo da SCM. Sob essa perspectiva, a questão pode ser resolvida simplesmente mudando o nome do "gerente de compras" para "gerente de supply ehain";

interseccionistas: entendem que a SCM não é uma união de áreas (como Logística, Operações e Compras), mas sim uma área que contém elementos advindos de todas essas outras áreas. Sob essa perspectiva, a empresa poderia implementar a SCM através de uma área de staff, a qual suportaria toda a organização com os temas da área;

unionistas: entendem que a área de Compras é parte do escopo de atuação da SCM. Sob essa perspectiva, a empresa deveria promover significativas alterações na sua estrutura organizacional interna e nos seus relacionamentos internos e externos (com fornecedores e clientes).

Sobre esse trabalho de Larson e Halldorsson (2002), cabe lembrar que esse mesmo tipo de pesquisa e classificação poderia também ser feito para as áreas de Logística, Operações e Marketing. Nossa expectativa é que os resultados seriam bem similares. O leitor mais curioso também poderia se perguntar sobre o posicionamento deste livro e de seu autor com relação às quatro visões identificadas. Certamente, não vai ter muita dificuldade para enquadrá-Ios nas


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(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

perspectivas interseccionistas e unionistas e bem distantes da tradicionalista e dos (re) rotuladores. Vamos retomar as diversas definições encontradas na crescente literatura sobre SCM. Para autores como Tan (2000), infelizmente não existe ainda nessa literatura uma descrição absolutamente consensual da SCM e de suas atividades. Para ilustrar essa variação, o autor cita os trabalhos de Harland (1996) e New e Payne (1995). Harland (1996) descreve SCM como a gestão de atividades de negócios e relacionamentos (1) internamente e na organização, (2) com os fornecedores imediatos, (3) com os fornecedores de primeira e segunda camada e com os clientes ao longo da SC e (4) com toda a se. Para Newe Payne (1995), SCM abrange toda a cadeia de valor desde a extraç~o da matéria-prima até seu fim de uso como produto. Para Heikkilã (2002), SCM é um conjunto de práticas que visam à gestão e coordenação de uma SC desde os fornecedores de matéria-prima básica até o cliente final, com objetivo de melhorar todo o processo produtivo ao longo da SC e não apenas de uma de suas unidades de negócios. Já Svensson (2002) discute o que ele chama de fundação teórica (theoretical foundation) da SCM, a qual "tem obtido o status de filosofia de negócio para implementar vários processos sistemáticos de negócios que criam vantagens competitivas e lucratividade através da ajuda de outros em canais de marketing". Porém, todo o interessante trabalho de pesquisa do autor perde-se um pouco quando ele procura fundamentar de forma relativamente parcial a origem da SCM exclusivamente no que ele chama de teoria funcionalista de marketing. Outros autores, como Mentzer et aI. (2001), não esquecem a importância da tradicional gestão "interna" para o sucesso da SCM, já que a definem como sendo a "coordenação sistêmica e estratégica das tradicionais funções de negócios dentro de uma particular empresa e ao longo da SC, com o propósito de melhorar o desempenho no longo prazo das empresas individualmente e da SC como um todo". Por sua vez, Svensson (2002) afirma que a SCM está na infância e que existe ainda uma série de desafios para serem enfrentados tanto pelo ambiente empresarial como pelo acadêmico. Com base exatamente nessa larga abrangência, diversidade de visões e de experiências, Mentzer et aI. (2001) dividem as definições de SCM em três categorias. Assim, a SCM pode ser definida como: •

uma filosofia gerencial;

um conjunto de atividades para implementar uma filosofia gerencial;

um conjunto de processos gerenciais.


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SCM como uma filosofia gerencial

Corno urna filosofia gerencial, a SCM assume urna abordagem sistêmica, para visualizar a SC corno urna entidade única, ao invés de um conjunto de partes fragmentadas, cada urna desempenhando sua própria função (Ellram e Cooper, 1990). Já em outro trabalho do ínicio da década de 1990, E1lram e Cooper (1993) afirmavam que a SCM é urna filosofia de integração para gerenciar o fluxo total de canal de distribuição dos fornecedores ao consumidor final. LaLonde (1997) também afirmava que a SCM parecia ser o novo modelo gerencial para um grande conjunto de empresas que atuava em um contexto global. Já Mentzer et aI. (2001) propõem que a SCM corno urna filosofia gerencial tenha as seguintes características: •

urna abordagem sistêmica para visualizar a SC em sua totalidade gerenciar o fluxo total de bens dos fornecedores aos clientes finais;

e

urna orientação estratégica na canalização dos esforços cooperativos buscando urna sincronização e convergência das capacidades estratégicas e operacionais intra e interfirmas em um todo unificado;

um foco no cliente para criar fontes únicas e individualizadas de adição de valor ao cliente final.

SCM como um conjunto de atividades para implantar uma filosofia gerencial

Nesse sentido, a SCM considera que as empresas devem estabelecer práticas gerenciais que permitam a elas agir consistentemente com a filosofia de gestão adotada. Assim, vários autores têm-se voltado para as atividades que constituem a SCM.Mentzer et al. (2001) identificam sete atividades básicas para se implementar com sucesso urna filosofia de SCM, as quais podem ser sintetizadas em: •

ações integradas: as empresas devem integrar fornecedores e clientes em suas ações;

compartilhar informações ao longo da SC: especialmente as referentes ao planejamento e monitoramento de processos;

dividir riscos e ganhos: que permitem e viabilizam as relações de longo prazo;

colaboração: promover a colaboração entre as empresas da SC;

ter os mesmos objetivos e o mesmo foco no atendimento dos clientes finais: serve corno política básica de integração ao longo da SC;

integração de processos: a implementação de urna SCM necessita da integração de processos que vão desde o abastecimento (sourcing), passando pela manufatura e pela distribuição;


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(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

parcerias para construir e manter relacionamentos de longo prazo: se por um lado muitas vezes elas podem estender-se para além do tempo estipulado, elas também requerem um número relativamente pequeno de parceiros para facilitar e aumentar a cooperação.

seM como um conjunto de processos de negócios gerenciais Diferentemente da categoria anterior que focaliza as atividades que constituem a SCM, outro conjunto de autores tem visto a SCM sob a perspectiva dos processos de negócios (business processes). Tradicionalmente, o modelo de gestão adotado nas empresas para gerenciar os negócios tem como base uma estrutura funcional e departamentalizada. ijoje, entretanto, há praticamente um consenso de que as atividades empresariais devem ser vistas não em termos de funções, departamentos ou produtos, mas em termos de seus processos de negócios. Um processo de negócio pode ser definido como sendo: •

um conjunto estruturado e mensurável de atividades concebidas para produzir um resultado específico (output) para um determinado cliente ou mercado (Davenport, 1993);

uma seqüência de atividades de uma empresa, cuja execução é desencadeada por algum evento, gerando um resultado final que pode ser observado e mensurado (Vernadat, 1996);

um conjunto específico de atividades de trabalho ao longo do tempo e lugar, com um início e um fim, com inputs e outputs claramente definidos e com uma estrutura para ação (Mentzer et aI., 2001).

Embora as três definições supracitadas de processos de negóciosll sejam convergentes, a definição dos principais processos de negócios de uma empresa tende a ser de uma atividade bem mais complexa, uma vez que determinado processo pode ser dividido quase infinitamente. Uma interessante contribuição nesse sentido foi feita pelo Centro Americano de Produtividade e Qualidade (American Productivity & Quality Center - APQC), conforme ilustra a Figura 2.7. A entidade classifica os processos e negócios da empresa industrial em dois grandes grupos, que são os processos operacionais e os processos de suporte e de gestão.

11 Essa definição de processo como sendo um conjunto de atividades não é seguida por boa parte da literatura consultada e utilizada neste livro. Isso criou uma dificuldade à tentativa de padronização da linguagem, especialmente nos trechos extraídos da literatura. Em muitas passagens, acabou-se optando por utilizar o termo (processo ou atividade) conforme expresso na fonte original.


GESTÃO

Desenvolver produtos e serviços

DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

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Fazer marketing e vender

Desenvolver e gerenciar recursos humanos Gerenciar informação Gerenciar recursos físicos e financeiros Executar programa de gestão ambiental

Fonte: Adaptada de APCQ (2002).

Figura 2.7 Classificação dos processos de negócios.

A visão e a adoção do conceito de processo de negócios no ambiente empresarial cresceram significativamente nos últimos anos e têm sido fortemente impulsionadas pelos avanços na TIC. Os atuais sistemas ERP (Enterprise Resource Planning - Planejamento dos Recursos da Empresa) foram concebidos, majoritariamente, para operar e habilitar as empresas usuárias a trabalhar com o conceito de processos de negócios. Retomando à visão e processos de negócios na SCM, Lambert et aI. (1998) propõem que, para implementar com sucesso uma SCM, todas as empresas de uma SC devem desvincular-se de seus próprios silos funcionais e reorganizar todas as funções em uma SC com base em processos de negócios chaves. Uma diferença importante entre a abordagem funcional tradicional e a abordagem II

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1I

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por processo é que o foco de cada processo está em atingir as necessidades dos clientes e a empresa é organizada ao redor desses processos. Alguns dos proces50S de negócios mais sugeridos pela literatura em SCM são: a gestão das relações com clientes, a gestão do serviço ao cliente, a gestão da demanda, o atendimento de ordens, a gestão do fluxo de manufatura, o procurement e o desenvolvimento e comercialização de produto. Esses processos serão novamente abordados neste livro. Lambert et aI. (1998) implicitamente também compartilham com a definição do GSCF Gá expressa anteriormente) ao afirmar que SCM é a integração


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dos processos de negócios chaves desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes e para outros stakeholders. No contexto deste livro a SCM e seu objetivo básico podem ser definidos como: Um modelo gerencial que busca obter sinergias através da integração dos processos de negócios chaves ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor final e outros stakeholders da forma mais eficaZ e eficiente possível, ou seja, com produtos e/ou serviços de maior valor percebido pelo cliente final e obtido através do menor custo possível.

Nesse sentido, a SCM busca a redução dos custos produtivos e a maior agregação de valor ao produto através de um processo de gestão focado em toda a SC e não mais apenas em suas unidades de negócios isoladas. Em outras palavras, isso significa buscar obter um adequado balanço em termos de satisfação dos clientes (em especial os clientes finais) e da eficiência ao longo da se. 2.2.3

Eixos de abrangência da SeM

Por sua característica abrangente e contemporânea, a SCM é notadamente uma área multifuncional ainda difícil de ser classificada. Entretanto, podemos considerar que seu escopo tem pelo menos três grandes eixos de atuação que são: 1. processos de negócios: Contempla os processos de negócios chaves que devem ser executados efetivamente ao longo da se. No limite, podemos afirmar que esse eixo representa o porquê da existência e a finalidade principal da SCM; 2. tecnologia, iniciativas, práticas e sistemas: Contempla as TIC, as práticas, as iniciativas e os sistemas utilizados para executar a SCM. Em outras palavras, representam os meios atuais e inovadores que viabilizam a execução dos processos de negócios chaves na SCM; 3. organização e pessoas: Contempla a estrutura organizacional e a capacitação institucional e pessoal capaz de viabilizar uma efetiva SCM. Em outras palavras, representa as transformações em termos de estrutura organizacional e de capacitação da empresa e de seus colaboradores para que o modelo gerencial de SCM possa ser de fato entendido, viabilizado e implementado. Esses três eixos de atuação também sugerem um modelo tridimensional, conforme está representado na Figura 2.8.


GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

71

Sobre esse modelo tridimensional cabem ainda algumas observações: Processos de Negócios

Organização e Pessoas

Tecnologia, Iniciativas, Práticas e Sistemas Figura 2.8

Três eixos de atuação da seM.

existe uma clara inter-relação entre os três eixos, o que torna praticamente obrigatório o trabalho simultâneo nas três direções. Porém, isso não significa que em determinado momento a SCM não possa ser conduzida em apenas uma ou duas dimensões. O fundamental então é não perder a noção de interdependência dessas dimensões;

o modelo também sinaliza no sentido de que existe uma escala de evolução em cada um desses eixos, o que pode ser útil como instrumento de gestão, desde que essa "evolução" represente de fato um avanço no sentido dos objetivos principais da SCM que são reduzir custos e aumentar o valor percebido do produto perante o consumidor final. Também é razoável pensar que essa evolução não se pode dar de forma muito desigual ou desequilibrada, ficando muito "manca" em determinado eixo. Entretanto, o formato adequado do "cubo" que será formado dependerá de cada situação, dado que não existe uma fórmula mágica para se determinar a dosagem de atuação em cada um desses eixos;

qualquer projeto de SCM deve também considerar que o tema é eminentemente estratégico e é sob essa perspectiva que ele deve ser planejado, implementado e controlado. Isso significa também que não há


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como falar de projeto na área sem uma plena conscientização, o adequado envolvimento e o suporte da alta direção da empresa. Enfim, essa visão estratégica deve permear os três eixos aqui relatados; •

a medição de desempenho nos três eixos, especialmente de forma integrada, constitui-se também em grande desafio a ser enfrentado. É sempre útil lembrar o tradicional ditado que diz que para se gerenciar bem é preciso medir os resultados. Mas, no caso da SCM, os desafios são um pouco mais complexos, conforme voltaremos a discutir posteriormente neste texto;

o modelo com três eixos é apenas uma abstração no sentido de se ilustrar o conteúdo da SCM e não tem nenhuma pretensão de esgotÇlr o assunto, muito pelo contrário. Em muitas situações do cotidiano, porém, acredita-se que ele possa ser um bom ponto de partida;

ao contrário do que se poderia sugerir, este livro não será guiado por esse modelo porque isso, necessariamente, nos levaria a ter que estruturar todo seu conteúdo com base nesses três eixos, o que acrescentaria uma situação de contorno desnecessária aos propósitos do texto. Além disso, seria muito pretensioso querer abordar com adequada profundidade todos esses eixos, em especial o eixo da Organização e Pessoas, reconhecidamente muito complexo de ser tratado. Assim, todos os temas tratados no livro não são explicitamente enquadrados nesses três eixos.

Outra questão ainda freqüentemente sujeita a confusões no contexto da SCM é a que diz respeito ao conceito de Empresas Virtuais. 2.2.4

Cadeias de suprimentos e empresas virtuais

Conforme já se discutiu, o cenário competitivo atual envolve diversas mudanças no conteúdo da relação entre empresas e vários outros rótulos além da SCM têm sido utilizados nos últimos anos. Um desses novos títulos é o de empresas virtuais. O que seria então uma empresa virtual e qual seria sua eventual diferença como o conceito de cadeia de suprimento? Com base nessa questão básica e em um estudo de caso conduzido em uma empresa virtual implementada no interior de São Paulo, Pires et aI. (2001) discutem diversos pontos em comum e alguns poucos pontos divergentes entre os dois conceitos. Dado que já definimos o conceito de SC, vamos nos ater mais ao conceito de Empresa Virtual (Virtual Enterprise - VE). Numa definição bem simples, uma VE pode ser considerada como sendo uma cooperação temporária entre vários parceiros de negócios (empresas) com o intuito de desenvolver suas competências complementa-


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res e explorar uma oportunidade específica de negócio. Portanto, uma VE pode ser entendida como uma forma de organização "oportunista", mas num sentido absolutamente positivo, bem longe do pejorativo entendimento da palavra comumente considerado no Brasil. Para Camarinha-Matos e Afsarmanesh (1999), uma VE é uma aliança temporária de empresas que se reúnem para dividir suas habilidades, competências essenciais e recursos para melhorar sua resposta para determinadas oportunidades de negócio. Já para autores como Jagdev e Browne (1998), o conceito de VE tem crescido em resposta à velocidade e globalização desta nossa era digital. Novas necessidades aumentaram rapidamente e empresas freqüentemente identificam lacunas em suas competências que as impedem de atingir as necessidades requeridas pelos clientes. De qualquer forma, combinar competências com as competências complementares de outros parceiros pode permitir a criação de uma VE com capacidade de prosperar e encontrar novos mercados. Uma VE pode ter o propósito único de produzir um tipo particular de produto ou de entregar um tipo particular de serviço. Depois que a VE for eventualmente dissolvida, permite-se que as antigas empresas parceiras encontrem novos aliados para perseguirem novas oportunidades. É importante notar que o conceito de "virtualidade" no contexto da VE significa a habilidade da empresa em oferecer um produto ou serviço completo ao cliente, sendo ela proprietária apenas de seus recursos, ou seja, tendo que buscar uma complementação de competência através da cooperação com outras empresas. Mas dentro de certos limites essa definição também pode ser aplicada no âmbito de uma se. De forma geral, algumas das principais características comumente buídas a uma VE estão descritas a seguir (Pires et aI.; 2001):

atri-

foco nas competências centrais (core): cada empresa parceira participa com sua competência, que é complementar às outras competências das empresas participantes da VE. Isso permite que as empresas parceiras atendam às demandas do mercado que uma empresa isolada não teria como atender. Assim, cada empresa isolada contribui para a VE com sua competência central;

dirigida pela oportunidade: uma VE é uma cooperação temporária disparada por uma oportunidade de negócios. As empresas participantes trabalham juntas para satisfazer uma oportunidade específica, dissolvendo a parceria depois de concluído seu negócio comum. Uma característica importante dessa abordagem é a capacidade de inovação e de orientação para o cliente que permite à VE responder rápida e eficientemente a uma particular demanda do mercado particular;


74

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

estrutura dinâmica: uma VE tem uma estrutura organizacional mica com regras adaptáveis que a tornam flexível. Uma empresa por exemplo, entrar ou sair da VE a qualquer momento. Em tese, os membros de uma VE compartilham dos mesmos direitos e não ria existir uma empresa dominante;

dinâpode, todos deve-

relacionamento semi-estável: relacionamentos de dependência são criados entre as empresas parceiras, mas elas também podem sobreviver no mercado sem a VE. O relacionamento básico tende a ser menos formal e permanente;

confiança: uma característica importante é o nível de confiança entre as empresas parceiras. O desenvolvimento da confiança baseado na intenção de dividir habilidades e informações deve sobrepor-se a uma cultura de controle;

infra-estrutura tecnológica: a TIC possibilita que empresas posicionadas geograficamente distantes umas das outras possam unir suas competências e trabalhar juntas. Além disso, também permite significativa redução nos custos de transação.

Se refletirmos melhor sobre cada uma dessas características provavelmente logo chegaremos à conclusão de que parte delas também se aplica no caso de uma se. De fato, essa tentativa de distinção é, na maioria das vezes, relativamente confusa na literatura porque formas contemporâneas de organização tendem a apresentar mais pontos em comum do que distintos. Por exemplo, uma das principais características de uma SC e da VE é a existência de uma parceria entre empresas independentes que dividem competências e recursos com o propósito de atender a demandas de mercado. Outro ponto em comum é o crescente uso da TIC para facilitar a execução conjunta e integrada de processos de negócios no geral. Mas a comparação pode ser feita sob a perspectiva de outros aspectos, conforme resume a Tabela 2.1.

:1'

•••


GESTÃO

Tabela 2.1

DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

75

Algumas diferenças gerais entre cadeias de suprimentos e empresas virtuais.

esMais encontrada em setores Em tese todos os membros da competitividade aigualmente de dirigidos eem pelaExplorar inovação em VE Cooperação temporária para encontrada indústrias Aumentar esCusto. tradicionais táveis. em Usualmente toda aem cadeia visão. Geralmente, aestáveis. maior participam lead time nível Organizações Qualidade, Colaboração atender avalor especificas oporQualidade, custo e lead time. Nível de longo prazo Aplicável empresa todas asdoeserviço. etapas Rede Empresas dinâmica Virtuais edo temporária. de adequadas metodologias. oportunidades serviço. ciclo de vida do mento Aplicável produto. produto. na de(VE) lançaMais previsíveis Mais através voláteis do efase uso de difícil prepecificas produtos de ej ou negócio. processos. Cadeia de Suprimentos (SC) rcado decisão. s. mercado sua gestão e tomadas tunidades produto (pedidos) dede negócios. Critérios ura Velocidade Principais Coordenaçãode

Fonte: Adaptada de Pires et aI. (2001).


76

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Outra questão interessante no contexto das VEs é a referente a seu ciclo de vida (e desdobramentos), o qual geralmente abrange as etapas de criação, de operação e de dissolução. Isso significa que o conceito de VE envolve a idéia implícita de dissolução da parceria depois que a oportunidade foi explorada. Mas outros potenciais negócios podem surgir após a criação da VE. Uma primeira possibilidade é surgir uma nova oportunidade similar à inicial que originou a VE. Nesse caso, geralmente uma re-configuração será necessária, muitas vezes envolvendo uma alteração no conjunto das empresas que forma a VE. Uma segunda possibilidade é a parceria inicialmente idealizada para ser uma VE adquirir características próprias de uma SC, tornando-se estável e baseada em contratos. Uma terceira possibilidade é a VE evoluir (se transformar) para o formato de uma empresa convencional, a qual passa então a suprir o mercado inicialmente atendido pela mesma. Uma última possibilidade é que, após cessada a oportunidade de negócio, a VE pode simplesmente dissolver-se encerrando suas atividades. Essas possibilidades colocadas em função dos estágios de motivação, ação e resultado estão ilustradas na Figura 2.9. Motivação

~I

Ação

I

~I

Resultado

Fonte: Adaptada de Pires et aI. (2001).

Figura 2.9 Ciclo de vida e desdobramentos de uma VE.

Os termos lean e agile também são freqüentemente utilizados no contexto da SCM. A seguir, vamos abordar um pouco dessa questão.

I


GESTÃO

2.2.5

DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

77

Cadeias de suprimentos enxutas e cadeias de suprimentos ágeis

o termo Lean Production (Produção Enxuta) surgiu com o movimento de adaptação e propagação do Just in time no mundo ocidental, em especial com o trabalho da equipe do MIT que estudou a indústria automobilística japonesa há pouco mais de dez anos (Womack et al., 1992). Mais recentemente, o termo tem sido utilizado no contexto da SCM, em especial por um conjunto de pesquisadores do Reino Unido. Nesse contexto, o termo enxuto (lean) tem um foco na remoção das anomalias e de práticas que causam desperdícios nos processos ao longo da se. A lógica básica é "fazer mais com menos", geralmente através de práticas consagradas pelo Just in time. Nesse caso, geralmente, o critério ganhador de pedido12 em questão é o custo. Em meados da década de 1990, surgiu também o termo Produção/Manufatura Ágil (Agile Production - Agile Manufacturing), já mais contemporâneo à expansão do conceito de SCM. Assim, o termo agile significa um foco na obtenção de um sistema produtivo que se adapte e responda rapidamente às mudanças no mercado, ou seja, um sistema mais responsivo. Uma característica chave de uma SC ágil é a flexibilidade e o critério ganhador de pedido em questão é a disponibilidade (availability). Uma constatação interessante na trajetória de implementação desses conceitos é que muitas empresas que adotaram práticas da produção enxuta também tornaram-se ágeis. Acontece que em algumas situações o fato de produzir de forma enxuta favorece também a produção na forma ágil, ou seja, em certas circunstâncias a produção enxuta pode ser um elemento da agilidade, mas por si só a produção enxuta não garante que iremos atingir as necessidades dos clientes mais rapidamente. Christopher e Towil (2000) lembram que os benefícios da produção enxuta ainda têm-se restringido ao interior das fábricas. Lembram a paradoxal situação de algumas montadoras de automóveis altamente eficientes na montagem dos veículos, com tempos totais de montagem (throughput time) de 12 horas ou menos, mas que mantêm estoques de produtos acabados maiores que dois meses de vendas. Isso significa que os clientes continuam esperando muito para receber o veículo que escolheram. Muitas vezes, para ser ágil, o sistema produtivo precisa de recursos produtivos extras que podem comprometer o desempenho enxuto do sistema, criando assim também um paradoxo. Remover então, por exemplo, os desperdícios na interface com um fornecedor não garante que aumentamos a agilidade no pro-

12 Alguns autores preferem chamar de customers drivers.


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CJfAlN MANAGEMENT)

cesso com ele. A agilidade vai depender muito mais da forma como nos comunicamos e realizamos nossos negócios com esse fornecedor. Deve-se lembrar também que nem todos os mercados demandam sistemas produtivos ágeis. Nesse caso, a classificação entre produtos funcionais e inovadores proposta por Fisher (1997) nos é útil novamente. A agilidade é necessária em ambientes menos previsíveis, onde a demanda é volátil e a necessidade de variação de produtos é alta, ou seja, nos produtos inovadores. Já a lógica da produção enxuta trabalha melhor em ambientes de altos volumes, com demandas mais previsíveis e com baixa variedade13 de produtos, isto é, nos produtos funcionais definidos por Fisher (1997). A Figura 2.10 ilustra essa divisão.

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"O C<i

"O

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~

Volume Fonte: Adaptada de Christopher (2000).

Figura 2.10

Produção enxuta e produção ágil.

É importante

notar que as características da demanda devem ser fortemente consideradas no projeto de uma SC. Muitas vezes, uma SC precisa ser em parte enxuta e em parte ágil, como ocorre dentro da prática de postponement a ser abordada ainda neste livro. Considerando que as características da produção enxuta já foram bastante expostas, resta discutir um pouco mais a questão da agilidade. Para Chistopher (2000) e Christopher e Towil (2000), para ser ágil uma SC deve possuir algumas características básicas, conforme as ilustradas na Figura 2.11 e descritas a seguir. 13 Em termos de números de produtos e de variações/combinações

desses produtos.

••


GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

79

Fonte: Adaptada de Christopher e Towil (2000).

Figura 2.11

I 4

I

i

I 'I li

Características da cadeia de suprimentos ágil.

Sensitiva ao mercado (Market sensitive): significa que a SC é capaz de rapidamente atender as demandas do mercado. Nesse aspecto, o uso de sistemas como o ECR que capturam as informações de demanda diretamente dos pontos-de-venda e as transmitem no sentido jusante da SC são essenciais.

Virtual: parte da constatação de que o maior problema da maioria das SCs é a limitada visibilidade da demanda real e que fenômenos, como o efeito chicote, amplificam e distorcem a demanda no sentido montante da se. Entretanto, o estágio atual da TIC tem permitido o compartilhamento de informações ao longo da SC, criando o que muitos autores rotulam de uma SC virtual, ou seja, uma SC formada por unidades de negócios independentes e integradas virtualmente. Essas SCs são cada vez mais baseadas na lógica do Planejamento Colaborativo, o qual usa mais a lógica das informações sobre a demanda do que na tradicional lógica da gestão dos estoques. Em resumo, a meta é substituir (reduzir) estoques por meio da melhoria da qualidade da informação sobre a demanda.


80

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Integração de processos: para se promover o compartilhamento de informações ao longo da SC é preciso primeiro integrar processos de negócios chaves entre as empresas parceiras, bem como alinhar alguns objetivos estratégicos.

Baseada em redes colaborativas: a lógica de que a competição tende a ocorrer cada vez mais entre SCs remete-nos à necessidade de alinhar estratégias e competências e de se gerenciar de forma integrada e coordenada os principais processos de negócios ao longo da se. No geral, podemos dizer que o que se busca são os benefícios inerentes à tradicional integração vertical, sem se ter o ônus pela propriedade de todos os ativos ao longo da se.

A questão da sensibilidade ao mercado no tocante à agilidade fica bem latente quando verificamos o exemplo da Zara, a empresa espanhola do setor de confecções (varejo) que vem-se tornando cada vez mais conhecida mundialmente em função da sua notória competência na SCM. Recentemente, logo após o atentado de 11 de setembro de 2001 às torres gêmeas em Nova Iorque, a empresa foi capaz de mobilizar rapidamente seus designers, produtores e parceiros de SCM no geral para trabalharem juntos e em duas semanas lançarem uma nova linha de roupas na cor preta. Aproveitando a oportunidade surgida no período de luto, a empresa experimentou um tremendo aumento nas vendas proporcionado pela coleção desenvolvida em tempo recorde (HBR, 2003). Iremos notar também que muitas coisas relacionadas às SCs enxutas e SCs ágeis serão também discutidas em outros tópicos deste livro. A Tabela 2.2 traz uma comparação resumida entre as duas abordagens.


• GESTÃO

Tabela 2.2

DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

81

Comparação do suprimento enxuto e do suprimento ágil.

Quesito

Curto Alta Consultivo Volátil Produtos Commodities moda Custo Previsível Custos Baixa Disponibilidade Custos de de marketing Suprimento Enxuto Obrigatória Algorítmico Suprimento Ágilfísicos Altamente desejável Longo

Mecanismo de previsão

Fonte: Adaptada de Christopher e Towi! (2000).

o capítulo a seguir abordará a questão dos modelos, das parcerias e da integração de processos na seM.


• 3 Modelos, Parcerias de

Neste capítulo iremos apresentar alguns modelos desenvolvidos e que podem servir corno referência ou ponto de partida para diversas situações na área. Também serão tratados outros dois ternas fundamentais no contexto da SCM, que são as parcerias e a integração de processos ao longo da SCM.

3.1

MODELOS APLICADOS NA SCM

Corno é um terna contemporâneo, durante os últimos anos a SCM tem sido abordada por diversas entidades do mundo acadêmico e empresarial. Neste tópico serão relatados alguns modelos (frameworks) relevantes na área e de interesse neste livro. No geral serão abordados três modelos com propósitos e escopos distintos, mas que podem ser utilizados de forma complementar. Para se evitar qualquer tipo de inconveniência com a criação de um eventual rótulo inadequado, três dos quatro modelos aqui apresentados serão chamados genericamente de modelos A, B e e. 3.1.1

Modelo A

o primeiro

modelo refere-se ao trabalho desenvolvido no grupo de pesquisa sob a coordenação dos pesquisadores Douglas Lambert e Martha Cooper na Ohio State University nos EUA. O modelo enfatiza a natureza inter-relacional da SCM e a necessidade de se trabalhar através de várias etapas para conceber e gerenciar com sucesso urna se. Aframework proposta consiste em três elementos bastante inter-relacionados, que são a estrutura da SC (network structure),


84

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

os processos de negócios da se e os componentes gerenciais da seM. De forma resumida, a estrutura consiste nas empresas membros da cadeia e suas interligações e os processos de negócios consistem nas atividades que produzem um específico output de valor para o cliente. Os componentes são as variáveis gerenciais através das quais os processos de negócios são integrados e administrados ao longo da se. Esses três inter-relacionados elementos estão representados na Figura 3.1 e discutidos com mais detalhes a seguir.

Fonte: Adaptada de Lambert et aI. (1998).

Figura 3.1 Os três elementos do modelo 1.

1. A estrutura da

se

A questão principal aqui é definir quem são os membros chaves da os quais vamos integrar nossos processos.

se com

Sabemos que toda empresa participa de cadeias de suprimentos. O quanto essas cadeias precisam ser gerenciadas é uma questão que depende de fatores, como a complexidade dos produtos, a disponibilidade de fornecedores e de materiais, entre outros. As dimensões a considerar incluem o tamanho da se e o número de fornecedores e de clientes em cada um de seus níveis (elos). Os autores do modelo argumentam que é muito raro uma empresa participar somente de uma se, e para a maioria das empresas de manufatura, a se se parece muito pouco com uma cadeia ou um pipeline, mas se parece mais com uma árvore onde os ramos e as raÍzes podem representar, respectivamente, os clientes e os fornecedores. A questão a saber é quantos desses ramos e raízes necessitam ser gerenciados. Outro ponto importante é a definição do nível de relacionamento a


MODELOS,

PARCERIAS E LNTEGRAÇÃO DE PROCESSOS

NA seM

85

ser construído junto às diversas empresas clientes e fornecedoras da se. Isso significa que cada interligação Clink) da empresa necessita de um tipo de relacionamento adequado e que contemple os objetivos e restrições colocados a ela. Uma questão básica tratada neste tópico é a definição da configuração da SC, a qual contempla três aspectos estruturais: os membros da SC, as dimensões estruturais e os diferentes tipos de interligação de processos ao longo da se. A seguir será abordado cada um desses aspectos. Identificando os membros da

se

Um primeiro passo na configuração da SC é a definição de seus membros. A inclusão de todos os tipos de membros pode levar a uma situação de extrema complexidade que é desnecessária e pouco produtiva. A princípio, os membros de uma SC são todas as organizações com as quais a empresa focal interage direta ou indiretamente na direção montante e jusante, desde a fonte original de matéria-prima até o consumidor final. Esses membros podem então ser divididos em membros primários e membros suportes. Como membros primários são consideradas todas as empresas que adicionam valor Coperacional ou gerencial) nos processos de negócios1 concebidos para produzir um específico produto e/ou serviço para um determinado cliente ou mercado. Já os membros suportes são as empresas que providenciam conhecimento, facilidades ou recursos para os membros primários da SC, ou seja, suportam os membros primários. Assim, eles podem incluir, por exemplo, diversos tipos de companhias, como bancos que prestam serviços, companhias que fazem leasing de veículos, proprietários de armazéns que alugam espaço, companhias que providenciam mão-de-obra temporária, empresas que cuidam da segurança patrimonial, empresas que fornecem alimentação etc. Uma empresa também pode desempenhar um papel de membro primário em um processo e de membro suporte em outro processo de uma se. Por exemplo, uma empresa montadora COEM)pode trabalhar muito próximo de um fornecedor de equipamento a ser utilizado em um novo produto. Assim, esse fornecedor é um membro primário do processo de desenvolver produto da montadora. Entretanto, logo que o equipamento entra em sua operação normal, o fornecedor passa a ser um membro suporte do processo produzir da montadora, ou seja, o equipamento por si próprio não acrescenta valor ao processo produzir.

1 Conforme já tratado, um processo de negócio pode ser considerado como um conjunto estruturado e mensurável de atividades concebidas para produzir uma específica saída (output) para um cliente ou mercado (Davenport, 1993).


86

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLyCHAIN

MANAGEMENT)

Essa distinção entre membros primários e de suporte não é sempre feita de forma fácil, mas pode ser um facilitador gerencial no sentido de identificar os elementos chaves da se. De certa forma, essa classificação é similar ao que Porter (1985) chama de atividades primárias e suporte na cadeia de valor. Outra vantagem derivada da definição dos membros primários e dos membros suportes da se é poder definir claramente o ponto de origem e o ponto de consumo de uma se. No ponto de origem não existe nenhum membro fornecedor primário; há apenas membros fornecedores suportes. Já o ponto de consumo é onde nenhum valor adicional é acrescentado e o produto e/ou serviço é consumido. Dimensões estruturais

O modelo em questão considera que para descrever, analisar e gerenciar uma se é necessário considerar três dimensões: a estrutura horizontal, a estrutura vertical e a posição horizontal da empresa focaL A estrutura horizontal refere-se ao número de níveis medido no sentido horizontal (tiers) da se. Assim, as cadeias podem ser relativamente mais longas (como a de um automóvel) ou curtas (como as do cimento). A estrutura vertical diz respeito ao número de fornecedores ou clientes em cada um dos níveis identificados na estrutura horizontaL Assim, uma cadeia pode ter uma estrutura vertical larga ou estreita em cada um de seus níveis horizontais (tiers), ou seja, tendo muitos ou poucos fornecedores ou clientes em cada nível horizontaL A posição horizontal da empresa foco determina o quanto ela está posicionada mais próxima ou distante do ponto de origem ou do ponto de consumo da se. No geral, tem-se que o processo de reestruturação e de consolidação das relações nas cadeias de suprimentos Uá discutida) tem provocado alterações significativas nas dimensões estruturais das cadeias de suprimentos. Assim, quando uma empresa se move de uma estratégia de "múltiplos" fornecedores para outra de "únicos" ou "exclusivos", a se tende a tornar-se estreita. Processos decisórios comuns no cotidiano da seM podem alterar a estrutura da se e, conseqüentemente, mudar a posição horizontal da empresa focal dentro da se. Há que se considerar também que, como, geralmente, uma empresa faz parte de diversas ses, é importante identificar e entender seu papel e perspectivas de forma inter-relacionada e em cada uma dessas cadeias.


--.-.

-MODELOS, PARCERIAS EINTEGRAÇÃO DEPROCESSOS NA seM 87 2. Os processos de negócios da SC

A questão principal levantada a saber é quais processos de negócios deveriam ser tratados conjuntamente ao longo da cadeia, tomados sob a perspectiva da empresa focal. Uma efetiva SCM requer uma mudança para o modelo de gestão dos processos de negócios chaves da se. Integrar e gerenciar uma SC exige um contínuo fluxo de informações, o qual pode colaborar muito para se criar um melhor fluxo (físico) de materiais. Considerando que o atendimento do cliente final é o foco principal da SCM, toma-se necessário o processamento de informações de forma precisa e no tempo certo para que se possa responder adequadamente às demandas desse cliente final. Muitas empresas já constataram que não têm como melhorar o fluxo dos materiais (produtos) se implementar uma gestão por processos de negócios. O modelo sendo descrito identifica oito processos de negócios chaves ao longo de uma SC, os quais estão descritos sucintamente a seguir. Gestão das Relações com os Clientes (Customer Relationship Management)

É o processo que providencia a estrutura para o desenvolvimento e manutenção do relacionamento com os clientes. Geralmente são identificados os clientes chaves e os grupos de clientes para os quais são estabelecidas metas (targets). Também, equipes focadas nesses clientes trabalharam para melhorar processos, eliminar a variação da demanda e de atividades que não agregam valor aos clientes. Ao mesmo tempo, são concebidos relatórios para medir o retomo que cada um desses clientes chaves proporciona. Gestão do Serviço ao Cliente (CustomerService

Management)

É o processo que mostra a face da empresa perante o cliente, provendo-o com informações em tempo real e prometendo datas de expedição e de disponibilidade de produtos via interligação direta dos clientes com áreas funcionais da empresa como manufatura e logística. Inclui também a assistência ao cliente em todos os estágios do atendimento, ou seja, desde o pré até a pós-venda. Gestão da Demanda (Demand Management)

É um processo de negócio chave para uma efetiva SCM e busca balancear as necessidades dos clientes com a capacidade da empresa fornecedora. Atualmente, uma boa gestão da demanda usa dados dos pontos-de-venda e dos clientes chaves para reduzir incertezas e providenciar um efetivo fluxo de material ao longo da se. O objetivo maior é gerenciar a demanda e os estoques de forma integrada em todos os elos chaves da se.


88

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Atendimento dos Pedidos (Order Fulfillment) É outro processo de negócio chave da SCM que visa atender às crescentes necessidades dos clientes em diversas dimensões (quantidade, prazo, qualidade etc.) expressas em seus pedidos. Sua realização efetiva requer a integração de atividades entre diversas áreas das empresas, bem como o desenvolvimento de parcerias com membros chaves da SC (como fornecedores, distribuidores e operadores logísticos). O objetivo maior é proporcionar um atendimento do pedido da forma mais efetiva possível. Para tal, todo o conhecimento atual d<ySCM torna -se peça fundamental. Gestão do Fluxo de Manufatura (Manufacturing Flow Management)

Tradicionalmente, as empresas que produzem para estoque (make-to-stock) o fazem com base em previsões de vendas (mediante dados históricos) e "empurram" seus produtos aos canais de distribuição. Comumente, verifica-se depois no momento da venda que se produziu um mix e/ou volume além ou aquém da real demanda, o que gerou um excesso de estoques, de processos logísticos e de custos produtivos no geral. Os autores do modelo argumentam que a SCM busca sempre "puxar" a demanda com base nas necessidades dos clientes e para tal a flexibilidade produtiva é essencial. Na realidade, tal consideração traz uma boa dose de simplificação, visto que a decisão de produzir para estoque ou sob pedido (make-toorder) na grande maioria das vezes foge do controle da empresa e recai no padrão estabelecido pelo mercado. Gestão das Relações com os Fornecedores (Supplier Relationship Management)

É o processo que define como a empresa interage com seus fornecedores e pode ser considerada como uma "imagem espelho" da gestão das relações com os clientes. Assim, a empresa deve desenvolver parcerias com os fornecedores chaves com o intuito de suportar processos de negócios como os de gestão do fluxo de manufatura e desenvolvimento do produto e comercialização. Geralmente, os fornecedores são classificados com base em fatores como grau de contribuição e de importância para a empresa e as parcerias de longo prazo são desenvolvidas apenas com um seleto grupo dentre eles. O objetivo é construir relações ganha-ganha e envolver os fornecedores chaves desde a fase inicial de concepção dos produtos. Desenvolvimento do Produto Commercialization)

e Comercialização

(Product

Development

and

É o processo que trata do trabalho conjunto entre clientes e fornecedores com o intuito principal de reduzir o tempo de lançamento do produto (time-to-


MODELOS, PARCERJAS EINTEGRAÇÃo DEPROCESSOS NA seM 89 market). Como os ciclos de vida dos produtos têm diminuído, o desenvolvimento e o lançamento de novos produtos em períodos cada vez menores se torna um imperativo para se manter competitivo. Esse processo tem também uma interface grande com outros processos, como para identificar as necessidades dos clientes (gestão das relações com os clientes), para selecionar materiais e fornecedores (gestão das relações com os fornecedores) e para desenvolver tecnologia de produção (gestão do fluxo de manufatura). Gestão dos Retornos (Returns Management)

É o processo que trata dos fluxos de retornos de materiais e produtos no geral. É também o único processo entre os oito do modelo apresentado com sentido do fluxo na direção do fornecedor original (montante). Em muitos mercados, esse processo já se constitui em um importante elemento dentro do escopo da SCM e também em uma potencial fonte de vantagem competitiva. A perspectiva é que no médio prazo ela vai tornar-se meramente uma necessidade competitiva.2 Em muitos países industrializados esse processo já sofre uma grande e crescente influência das questões legais ligadas ao respeito e não-agressão ao meio ambiente.

No geral podem-se considerar os oito processos de negócios propostos pelo modelo como um bom referencial genérico, um bom ponto de partida para trabalhos reais ou mesmo acadêmicos na área. Não obstante a excelente contribuição dos autores, há de se ressaltar a nítida influência de "suas escolas" na definição dos oito processos propostos. São propostos dois processos distintos para se tratar das relações com os clientes, o que poderia ser resumido em um único processo se fosse seguida a mesma lógica utilizada na definição dos outros processos. Mas, mesmo com os dois processos para tratar das relações com os clientes, o fundamental processo de comercialização é apenas citado junto com o processo de desenvolvimento do produto. O processo rotulado de gestão do fluxo de manufatura é apresentado também de forma relativamente simplista, assim como a gestão das relações com os fornecedores que não contempla muito de suas facetas e abrangência atual. Os autores também ressaltam que os processos de negócios da SCM podem ser classificados em quatro tipos que refletem a forma de gestão designada a eles.

/

Tipos de gestão aplicados aos processos de negócios

Conforme já ressaltado, a lógica de se gerenciar uma SC em sua totalidade remete-nos a um modelo bem mais complexo do que o de gerenciar apenas uma 2 Algo que representa uma obrigação, um critério qualificador para poder competir em determinado mercado.


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

empresa. Entretanto, os recursos disponíveis para se executar tal gestão continuam praticamente os mesmos ou, muitas vezes, estão sendo reduzidos gradativamente. Torna-se então importante que a empresa focal realize uma classificação de seus processos de negócios de tal forma que se determinem "políticas" para a gestão deles. De certa forma, tal procedimento é similar, em termos de motivação e gestão, aos adotados na implementação da tradicional classificação ABC há muito tempo utilizada na gestão de materiais. O modelo sendo descrito usa como base para proceder a tal classificação o tipo de relação de trabalh03 que a empresa focal pretende ter com cada elo (empresa) da se. São definidos quatro tipos de gestão a serem aplicados na gestão dos processos de negócios: •

processos gerenciados: os processos de negócios conduzidos com um conjunto chave de empresas ao longo da SC serão tratados e gerenciados de forma integrada;

processos monitorados: não são tão críticos para a empresa focal quanto os processos gerenciados, mas é importante que eles estejam integrados e constantemente monitorados;

processos não gerenciados: os processos não gerenciados são aqueles que a empresa focal decide por não se envolver em sua gestão porque não são considerados críticos nem para serem monitorados;

processos de não-membros: são aqueles que envolvem os membros da SC da empresa focal e os não-membros dessa se. Portanto, esses não-membros não são considerados parte da SC da empresa focal, mas eles podem afetar o desempenho deles (empresa focal e sua SC). Sabemos que, de fato, muitas vezes uma SC é influenciada por uma decisão oriunda em outra SC a ela conectada. Por exemplo, uma decisão tomada por um concorrente da empresa focal pode provocar turbulências em um fornecedor comum às duas SCs com reflexos diretos no cotidiano da empresa focal.

No geral, a classificação dos tipos de gestão sugerida pelo modelo pode ser muito útil à empresa focal quando da reestruturação e consolidação de suas relações na se. Trata-se de uma interessante contribuição. O único ponto a ser considerado é a dificuldade, ou inviabilidade, de se estabelecer um padrão único

3 Os autores do modelo utilizam a expressão Process Link, cuja tradução literal não reflete exatamente seu conteúdo no contexto tratado.


MODELOS, PARCERIAS EINTEGRAÇÃO DEPROCESSOS NA seM 91 (entre os quatro sugeridos) para a gestão de processos entre as empresas da SC, conforme sugere o modelo. A empresa focal poderia, por exemplo, optar por gerenciar um processo e por apenas monitorar outro com um de seus fornecedores ou clientes. 3. Os componentes gerenciais da SeM

Neste tópico, a questão principal levantada pelos autores do modelo referese ao tipo de integração e de gestão que a empresa focal deveria aplicar em cada processo de negócio executado com as empresas fornecedoras e clientes. A literatura na área sugere uma série de possíveis componentes gerenciais

que devem receber atenção quando da efetivação de uma SCM. Com base em pesquisas bibliográficas e empíricas, os autores do modelo sugerem nove componentes que estão descritos sucintamente a seguir. a) Planejamento e controle de operações: são considerados componentes gerenciais chaves para mover a empresa ou a SC em uma direção desejada. O planejamento feito de forma colaborativa é de vital importância para a SCM, enquanto o controle deve contemplar as métricas para se avaliar o desempenho da SCM. b) Estrutura de trabalho: indica como a empresa e/ou a SC realiza suas tarefas e atividades. c) Estrutura Organizacional: indica o nível de integração dos processos ao longo da SC e cada vez mais envolve a participação de equipes multiorganizacionais trabalhando de forma integrada em diversas etapas da SC (cross organizational teams). d) Estrutura facilitadora do fluxo de produto: refere-se à estrutura para se proceder ao abastecimento, à manufatura e à distribuição ao longo da se. e) Estrutura facilitadora do fluxo de comunicação e informação: é considerada um componente gerencial chave para que as informações sejam repassadas adequadamente ao longo da se. f) Métodos de gestão: incluem a filosofia corporativa e as técnicas de gestão utilizadas ao longo da se. g) Estrutura de poder e liderança: refere-se ao exercício do poder e jogo de forças entre os elementos da se. h) Cultura e atitude: considera a importância da cultura corporativa e das atitudes individuais e seu grau de compatibilidade ao longo da se. Inclui questões como os funcionários são valorizados e incorporados na gestão da empresa.


92

GESTÃO DA CADElA DE SUPRlMENTOS

i)

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Estrutura de risco e recompensa: a clara definição da política de riscos e de recompensa afeta a realização dos acordos firmados ao longo da SC de forma geral.

Os autores do modelo também dividem esses componentes em dois grupos rotulados de componentes gerenciais (1) físicos e técnicos e (2) de gestão (propriamente dita) e organização. No primeiro grupo estão incluídos os componentes A, B, C, D e E; no segundo grupo, F, G, H e L Cabe aqui ressaltar que esses componentes gerenciais da SCM são apresentados pelos autores de forma bastante sintética e não podem ser considerados suficientemente abrangentes para cobrir todo o conjunto e complexidade dos componentes gerenciais da SCM. Alguns deles também poderiam ser, eventualmente, condensados ou explodidos, dependendo da necessidade e do foco desejado. Nesse ponto, novamente, a sugestão é que eles sejam tomados como uma referência básica, como um ponto de partida a trabalhos acadêmicos e/ou empresariais na área. 3.1.2

Modelo SCOR

O modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference Model) é considerado o primeiro modelo de referência construído para descrever, comunicar, avaliar e melhorar o desempenho da SCM. O modelo foi desenvolvido inicialmente por duas empresas privadas de pesquisa e consultoria dos EUA, a Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) e a Advanced Manufacturing Research (AMR) em 1996. Inicialmente, o modelo foi testado por um grupo de gerentes seniors que atuava na área em algumas empresas líderes nos EUA. Logo, outras grandes empresas foram juntando-se ao grupo e, no mesmo ano de 1996, formaram o SupplyChain Couneil (SCC),4 contando com a participação voluntária de 69 empresas. O modelo teve seu lançamento em fevereiro de 1997, após ser testado e ajustado em diversos segmentos industriais. Logo, tornou-se o modelo de referência básico endossado e indicado pelo SCc. De forma sucinta, pode-se dizer que um modelo de referência busca descrever, caracterizar e avaliar um complexo sistema de produção. Um modelo de referência também pode ser considerado como um desdobramento do movimento iniciado com a reengenharia de processos que se tornou popular no início dos anos 1990. A reengenharia de processos identificava o estado atual (as-is) de um processo de negócio para depois definir um estado futuro (to-be) desejado.

4 Uma entidade privada com sede nos EUA.Veja <www.supply-chain.org>.


• MODELOS,

PARCERIAS E INTEGRAÇÃo

DE PROCESSOS

NA seM

93

Num segundo momento tivemos o surgimento do benchmarking, que permite quantificar o desempenho operacional de empresas similares e estabelecer metas internas baseadas nos resultados dos melhores do setor (best-in-class). Num terceiro momento tivemos o surgimento das chamadas análises de melhores práticas (best practices analysis), que permitem caracterizar a gestão das melhores práticas e soluções de sistemas (softwares) que resultam em um desempenho superior da empresa. Um modelo de referência contempla essas três características, surgidas em momentos distintos e derivadas da reengenharia de processos. De forma simples, pode-se também dizer que ele visa representar um complexo processo de gestão, tal que possa ser descrito de forma única e consistente. Como usa medidas padrões para os elementos dos processos e para as atividades, os processos podem ser medidos, gerenciados, controlados e redesenhados para se atingir determinado propósito. Quando adequadamente desenvolvido e utilizado, um modelo de referência permite uma gestão mais precisa e objetiva e as melhorias em termos de desempenho podem ser previstas, obtidas e mensuradas. Enquanto a prática de benchmarking continua sendo útil para a definição das metas de desempenho, a simples observação de práticas de sucesso em outras empresas não garante uma fácil transposição para a empresa interessada. É exatamente nesse ponto que o modelo de referência ressalta sua utilidade. Algumas vantagens do SCOR são destacadas por seus criadores, com o fato de que ele permite (Stewart, 1997): •

rápida modelagem e entendimento da SC;

fácil configuração da SC interna e externa à empresa, ilustrando tanto a configuração atual como a situação ideal;

melhor avaliação, comparação e comunicação mais efetiva dos processos de negócios (via linguagem e definição de processos comuns), tanto no âmbito interno como no externo da empresa;

usar dados de benchmarking e as melhores práticas (best practices) para priorizar suas atividades, quantificar os potenciais benefícios de melhorias específicas nos processos e determinar as justificativas financeiras;

mapear os sistemas (softwares) de tal maneira que se possam identificar os que melhor se adaptam às necessidades específicas de seus processos.

Tomando como referência uma empresa focal (geralmente uma manufatura), o modelo trabalha com dois escopos básicos, que são o interno e o exter-


94

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

no. O modelo pode proporcionar uma efetiva melhora nos processos internos. Nesse caso, o foco maior reside nos fornecedores e nos clientes imediatos. Na aplicação externa, o modelo tende a facilitar a gestão das relações com as empresas parceiras ao longo de toda a se. Em termos de conteúdo, o SCOR contém dois elementos essenciais, que são (1) os processos de negócios básicos e (2) os níveis de detalhamento do modelo. 1. Processos de negócios

O modelo é composto de cinco processos de negócios básicos, que são o planejar, o abastecer, o produzir, o entregar e o retornar, conforme ilustrado na Figura 3.2. Todos esses processos são tratados de forma genérica comum e também ajustados à realidade particular encontrada nas empresas que (1) produzem para estoque (make-to-stock), (2) produzem sob encomenda (make-to-order) e (3) projetam e produzem produtos sob encomenda (engineering-to-order). Cabe ressaltar que o acesso ao trabalho de Stephens (2001) ocorreu em um momento em que as informações sobre o modelo eram divulgadas de forma menos restrita do que ocorre na atualidade.

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Fonte: Adaptada de Stephens (2001).

Figura 3.2 Processos de negócios básicos do SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model - SCOR 5.0 - Processes).


MODELOS, PARCERIAS EINTEGRAÇÃo DE PROCESSOS NA seM 95 •

planejar (plan): é o processo que abrange toda a extensão da SC, tanto o planejamento da demanda e do suprimento, como o planejamento da infra-estrutura ao longo da se. No primeiro bloco há questões como o acesso às fontes de suprimentos, agregação e priorização das necessidades de demanda, condução do planejamento de inventários e determinação da capacidade no médio prazo (rough cut), para todos os produtos e canais de distribuição e/ou atendimento etc. No segundo há questões como as decisões sobre o que fazer internamente ou comprar (outsourcing), a configuração da SC, a definição da capacidade de longo prazo, o planejamento de produtos, entre outros. No geral, abrange as questões de planejamento referentes aos outros quatro processos, ou seja, o planejamento do abastecimento, da produção, das entregas e dos retornos;

abastecer (source): é o processo que cuida da aquisição de materiais e da infra-estrutura necessária para suportá-Ios. Sua abrangência estende-se desde o ponto de origem da SC até a empresa sendo considerada (focal), ou seja, representa etapa de inbound da se. Assim, cuida tanto de questões como a obtenção, recebimento, inspeção e armazenagem do material, como também da certificação da qualidade do fornecedor, da logística de abastecimento (inbound), dos contratos com fornecedores etc.;

produzir (make): é o processo que trata da execução e da infra-estrutura da produção propriamente dita e tem sua abrangência localizada no âmbito interno da empresa considerada. Assim, cuida de questões como requisição e recebimento de material, produção e teste dos produtos, embalagem, armazenagem e despacho dos produtos, bem como da gestão de mudanças de processos produtivos, gestão de recursos e equipamentos, gestão da qualidade na produção, programação da produção e gestão da capacidade no curto prazo;

entregar (deliver): é o processo mais abrangente e estende-se desde a empresa considerada até o consumidor final, ou seja, contempla todas as questões que envolvem os canais de distribuição (outbound) da empresa. Nesse processo estão alocados alguns subprocessos importantes da SCM, como: gestão da demanda: abrange a previsão de vendas, coleta de dados nos pontos-de-venda, promoções de produtos, medição da satisfação dos clientes, execução do ECR etc.; gestão de pedidos: abrange a entrada e atendimento dos pedidos, geração de orçamentos, configuração de produtos, criação e manutenção de base de dados de clientes etc.; gestão de almoxarifados/armazéns de produtos acabados: abrange o recebimento e estocagem de produtos acabados, picking e emba-


96

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

lagem, configuração de produtos, expedição de produtos, consolidação de pedidos etc.; gestão de transporte: abrange a gestão de todo transporte referente à distribuição; infra-estrutura de entrega: abrange as regras de distribuição, a gestão dos estoques nos canais de distribuição etc.; •

retornos (returns): é o processo que tem um sentido contrário na SC e tem duas etapas distintas. A primeira trata dos retornos de produtos na cadeia de distribuição (abrange desde o consumidor final até a empresa em questão) e a segunda trata dos retornos de materiais na etapa de abastecimento (abrange desde a empresa até o ponto de origem da SC). Cabe ressaltar que em suas versões iniciais o SCOR não contemplava o return, conforme fica implícito no trabalho de Stewart (1997), que não faz nenhuma citação ao processo. Nos últimos anos, as questões de ordem ambiental e de retorno de produtos, materiais e recipientes utilizados nos transportes (pallets, containers etc.) têm adquirido um alto grau de interesse e de importância dentro da SCM. Esse tema é mais bem abordado quando falamos de LogÍstica Reversa neste livro.

2. Níveis de detalhamento

o SCOR é dividido

em quatro níveis de detalhamento; os três primeiros são referentes a processos de projeto e o quarto ao processo de implementação. A Figura 3.3 ilustra esses quatro níveis que são descritos a seguir. •

Nível 1: Mais alto (top level) - tipos de processos: define o escopo e o conteúdo do modelo de referência, bem como providencia ampla definição dos cinco processos de negócios básicos do modelo. Também é o ponto em que a empresa traça seus objetivos de desempenho e competitivos relativos à se.

Nível 2: De configuração - categorias de processos: é onde a empresa pode ser "configurada sob encomenda" com base em 24 categorias principais de processos. O modelo permite configurar tanto a SC real como a SC ideal através da seleção dessas categorias de processos. O modelo também permite à empresa implementar sua estratégia de Operações5 através de uma configuração exclusiva da se.

5 Usado para designar uma operação empresarial genérica, como uma operação de manufatura que poderia ser rotulada de estratégia de manufatura. Para um entendimento básico a respeito das Estratégias de Operações sugere-se acessar as obras de Gianesi e Corrêa (1993), Pires (1995) e Slack et alo (2002).


MODELOS,

Nível

PARCERIAS

Descrição

E INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS

NA SCM

97

Esquema

Nível Superior (Tipos de Processos)

o

Nível de Configuração (Categorias de Processos)

..., Q)

'0' l-<

o... Q) '"Ci

o Oou

Nível de Elementos do Processo (Processos Decompostos)

'"

W

Fora do Escopo de

Nível de Implementação (Elementos de Processos Decompostos)

Fonte: Adaptada de Stewart (1997).

Figura 3.3

Níveis de detalhamento do SCOR.

Nível 3: Dos elementos dos processos - decomposição dos processos: providencia as informações que a empresa precisa para planejar e atingir os objetivos, detalhando os processos de informação para cada categoria de processo utilizada no nível 2. Em outras palavras, é no nível 3 que a empresa define sua habilidade para competir com sucesso nos mercados que escolheu para atuar. Nesse nível são então definidos os elementos dos processos, as métricas para se medir o desempenho dos processos, os benchmarking e as best practices (quando eles forem aplicáveis), as capacidades dos sistemas (softwares) para garantir o desempenho desejado etc.; é nesse nível, também, que as empresas podem "afinar" suas estratégias de operações.

Nível 4: De implementação - decomposição dos elementos dos processos: é voltado para a etapa de implementação das práticas definidas (de forma exclusiva) para a empresa. É nesse nível que são definidas as práticas que visam à obtenção de vantagem competitiva e/ou à adaptação para novas condições no ambiente dos negócios.


98

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Os autores do SCOR também salientam que o modelo deve ser tomado como um ponto de partida para melhorias na SCM. Focado em processos chaves e em ferramentas de medição de desempenho, o modelo não pode ser considerado um guia completo (step-by-step) para a implementação de melhorias na SCM. O SCOR também não pode ser tomado como uma ferramenta para se desenvolver ampla estratégia de operações, mas pode ser muito útil para garantir que ela seja de fato atingida. Assim, antes de utilizar o modelo, a empresa deve definir claramente as bases da estratégia com a qual irá competir e estar certa de que isso é de conhecimento de todos os seus colaboradores internos. Também deve ser garantido um alinhamento entre a estratégia de operações e a estratégia competitiva da empresa. Uma vez que a estratégia de operações esteja claramente definida, o modelo permite alinhar essa estratégia com os processos da SC. Quando a modelagem básica estiver completa, a empresa pode então começar a comparar seu desempenho com o modelo de referência e continuar afinando seus processos. De forma geral podemos afirmar que o modelo SCOR, desde que adequadamente utilizado dentro de seus limites e escopo de atuação, é uma ferramenta interessante e representa um grande passo na linha de sistematizar, documentar, comunicar, integrar e gerenciar processos de negócios chaves ao longo da se. Como um modelo de referência, não vai resolver questões, mas pode contribuir muito para torná-Ias mais objetivas, principalmente em termos de identificação e de alternativas para solução. Tem também o mérito de ter sido um modelo de referência pioneiro e que se tornou conhecido por ter sido divulgado de forma menos limitada (em termos de conteúdo) pelo SCC durante um bom tempo.

3.1.3

Modelo B

Juntamente com a Ohio State University, a Michigan State University (MSU) constitui-se em um notório local de pesquisa em SCM. A construção da área de SCM na instituição, de certa forma, representa um pouco da própria história da área. Melnyk et aI. (2000) relatam que os atuais trabalhos desenvolvidos na instituição são resultados de uma jornada que começou na década de 1970. Desde essa época já existiam na instituição três fortes grupos trabalhando separadamente nas áreas de compras, gestão da logística e gestão de operações/ produção. No final da década de 1970, atentos às necessidades do mercado que apontavam para algo além dos limites de suas áreas de atuação, três professores titula-


MODELOS, PARCERIAS EINTEGRAÇÃo DE PROCESSOS NA seM 99 res6 se juntaram para criar um programa conjunto rotulado de Materiais e Gestão da Logística (MLM- Materials and Logistics Management) tanto para ser ofere-

cido no nível de graduação como no de pós-graduação. O curso logo tomou-se um caso de sucesso, com os estudantes percebendo as vantagens de uma formação multidisciplinar, e serviu para alavancar a reputação da instituição no setor. O curso também trouxe à tona algumas das particularidades e dificuldades decorrentes do caráter multidisciplinar da área. Como toda a formação formal dos docentes tinha sido realizada sob uma perspectiva funcional (baseada na lógica da especialização), geralmente acabava ocorrendo uma relativa redundância na abordagem dos tópicos, os quais muitas vezes eram apresentados sob a perspectiva das três áreas envolvidas no programa. Essa formação funcional (vertical) também criava grandes obstáculos para a realização de pesquisas conjuntas no sentido horizontal (cross), visando integrar as três áreas. Outro entrave era o fato de que os limites da pesquisa dentro do novo programa não estavam claramente definidos, contrariamente ao que ocorria com as pesquisas realizadas nas três áreas tradicionais que originaram o programa. Além disso, as três áreas atuando no programa ainda pertenciam a departamentos distintos, gerando uma dificuldade natural de comunicação decorrente dos limitados recursos da TIC da época, comparativamente ao que temos disponível atualmente, especialmente o correio eletrônico. Em 1995, o programa foi revisado, passou a ser chamado de Supply Chain Management e seus docentes foram alocados para um novo departamento, rotulado de Marketing e Supply Chain Management.

Em 1997, foi revisada a forma como o programa era conduzido, em termos de ensino, e desde então a SCM passou a ser vista (de forma resumida) como: •

o campo de estudo que se preocupa em entender, explicar, prever e mudar os efeitos organizacionais e estratégicos do projeto integrado dos processos que integram a empresa com sua cadeia de suprimentos e que garante a adição de valor aos seus clientes-alvo.

Em termos de conteúdo, o programa passou a focar oito processos básicos a serem aplicados ao longo da se. Esses oito processos passaram a ser considerados como os "pilares" da SCM. São eles: •

projeto e re-projeto do produto;

projeto e re-projeto de processos;

6 Don Bowersox (Logística), Bob Monczka (Compras) e Phil Carter (Gestão de Operações/ Produção).


100

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

medição de desempenho;

• gestão da capacidade; •

planejar;

• adquirir/ abastecer; •

fazer/produzir;

• entregar. Para poder realizar a contento esses oito processos, algumas questões básicas também são levantadas: •

quais processos, componentes, recursos, fluxos e armazenagens envolvidos na SC?

estão

como são gerenciadas as diversas atividades, processos, recursos e fluxos ao longo da SC?

onde estão localizadas as principais tarefas a serem realizadas e por quê?

quando essas atividades e decisões acontecem e por quê?

a que custo essas decisões e atividades são realizadas?

A experiência da MSU em sua trajetória no ensino em SCM também ressalta em uma lista de aprendizado importante, tal como:

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o

-xCUQ

ensinar SCM é mais do que simplesmente "juntar" conhecimentos das áreas de logística, gestão de operações e compras, ou seja, é necessário integrar adequadamente os conhecimentos de forma não redundante;

reconhecer que cada uma das três áreas tem tentado expandir seu território, e que eventuais conflitos certamente ocorrerão;

manter um contato bem próximo com a indústria no geral, visto que a SCM tem suas raízes claramente plantadas fora do ambiente acadêmico;

é necessário ser flexível e reconhecer que SCM é um campo de conhecimento em construção, dinâmico e requer adequado balanço entre questões básicas e questões que representam o estado da arte na área;

ter sempre em mente que a visão cross dos processos de negócios é fundamental no contexto da SCM;

ter um departamento unificado de SCM, evitando os problemas de conflitos de interesse e de visões decorrentes de departamentos diferentes atuando no curso;

construir adequadas frameworks tende a ser um caminho muito útil para o ensino em uma área com as particularidades da SCM;


MODELOS,

PARCERIAS

E INTEGRAÇÃo

DE PROCESSOS

NA seM

101

reconhecer que a área é recente e, portanto, ainda muito carente de estudos de casos e de bons materiais de ensino;

reconhecer a importância de temas, como Projeto do Produto e Marketing dentro do contexto da SCM. É preciso lembrar que a maior parte dos custos de um produto são determinados durante sua fase de projeto e que tem que se atender às demandas de mercados cada vez mais concorridos.

De forma geral, a experiência da MSU demonstra claramente a origem multidisciplinar e multifuncional da SCM e, praticamente, detonam uma série de definições parciais que colocam a SCM como uma evolução (estágio evolutivo ou termos do tipo) exclusiva de áreas, como Logística, Compras, Marketing e até mesmo da Gestão da Produção. A experiência da MSU reforça a importância do desenvolvimento de produto e do marketing na SCM, em uma clara contraposição àqueles que consideram a SCM apenas uma continuidade da logística. O desenvolvimento do produto e a essência do trabalho de marketing certamente nunca poderão ser considerados como processos logísticos, senão seria mais fácil rotular tudo na gestão empresarial de Logística. Sabemos também que, como uma área em plena expansão, tanto no ambiente empresarial como no acadêmico, nos últimos anos a SCM tem sido alvo de diversas "atribuições de paternidade". Assim, constantemente nos deparamos com diversos profissionais que atribuem a origem da SCM às suas áreas de atuação. Esse processo de expansão do território de áreas tradicionais tem levado as áreas, muitas vezes, a se encontrarem sob o contemporâneo "guarda-chuva" da SCM. Como exemplo de desafios colocados atualmente para cada uma dessas áreas funcionais podemos citar: Logística

a necessidade de maior integração nos processos logísticos nas SCs;

a necessidade de constante redução de custos e ganhos em eficiência e eficácia;

a necessidade de atendimento a novos desafios advindos do processo de globalização, tal como o globalsourcing7 e o jollowsourcing;8

7 De forma resumida, o globalsourcing pode ser entendido como o fim dos limites e restrições geográficas quando do estabelecimento de uma estratégia e/ou política de abastecimento (sourcing). 8 De forma resumida, o followsourcing pode ser entendido com uma estratégia e/ou política de abastecimento que "força" alguns fornecedores-chave (key suplliers) a acompanhar a empresa cliente ao redor do Globo para poder atender-lhe com um padrão e escala global. Tem sido um fator decisivo no processo de reestruturação das cadeias de suprimentos, conforme será abordado posteriormente.


102

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

a necessidade tivos inseridos que requerem etc.; a necessidade

(SUPPLyCHAlN

MANAGEMENT)

de atendimento e de integração a novos modelos produno contexto da SCM (como consórcios, condomínios etc.), competência em Just-in-sequence, Milk Run, Cross-Docking de contínuos investimentos em TIe.

Compras

a necessidade de mudança de um modelo baseado na lógica do menor preço (leilão reverso) para uma lógica de parceria e de desenvolvimento conjunto de produtos;

a necessidade de atuação em uma escala global e de desenvolvimento de uma política adequada de e-procurement e de abastecimento;

a necessidade de uma maior integração nos processos de negócios da empresa e da se.

Marketing

a necessidade de uma maior integração a outros processos de negócios da empresa e da SC, tal como aqueles ligados ao abastecimento e à produção;

a necessidade de um papel mais amplo e extensivo no processo de gestão de toda a demanda;

a necessidade de acompanhar as tendências de um mercado cada vez mais dinâmico e imprevisÍvel;

a necessidade de implementar e gerenciar sistemas de gestão das relações com os clientes (CRM).

Gestão da produção

o entendimento de que a excelência da produção interna já não garante o sucesso do negócio, o que cria uma necessidade de expansão do escopo da gestão para além dos limites da empresa, tanto na direção montante como jusante;

a necessidade de constante redução de custos e ganhos em eficiência e eficácia;

a necessidade de maior integração a outros processos de negócios da empresa e da SC;

a necessidade de revisão de paradigmas e de gestão baseada na integração em processos de negócios.


MODELOS,

PARCERIAS E INTEGRAÇÃo

DE PROCESSOS

NA seM

103

Assim, a experiência da MSU, aliada a inúmeros outros relatos e experiências, sugere, fortemente, deixar de lado essa necessidade (sem razão) de identificação da origem da SCM e pensar nela como uma área multifuncional, de caráter longitudinal (cross) e com processos e negócios que se estendem sob áreas mais tradicionais, como as de compras, produção, marketing e logística. Um objetivo básico deste livro é, exatamente, ajudar o leitor a entender um pouco o que tem sido feito na construção da SCM.

3.1.4

Modelo C

A abordagem de ensino e pesquisa em SCM no International Institute for Management Development (IMD)9 foi desenvolvida principalmente dentro do programa de pesquisa Manufacturing 2000, no qual o autor deste livro atuou como um Visiting Research Professor entre 1996 e 1997. O projeto foi uma grande parceria (no período de 1991 a 1998) entre a instituição e um grupo de grandes empresas e entidades, como Andersen Consulting, Australian Manufacturing Council, Bell Packing Corporation, BP Chemicals, CMBPacking Digital Equipment Corporation, Du Pont De Nemours International, Exxon Chemicals International, GKN Automotive, Heineken, IBM, Johnson & Johnson, Nestlé, Nokia Mobile Phones, Philips, Siemens, Sony Europe e Volkswagen/ Audi. Conforme lembram Vollmann et aI. (2000), desde sua origem, o projeto de pesquisa teve como objetivo "redefinir constantemente a natureza das atividades de manufatura e das empresas através da identificação das mudanças necessárias para a excelência da manufatura e das respostas organizacionais apropriadas". Acompanhando as tendências na manufatura, e muitas vezes posicionando-se na vanguarda da área em diversos aspectos, as pesquisas em SCM passaram a predominar no projeto a partir de meados da década de 1990. A experiência da instituição no ensino e pesquisa na área levou à construção de uma framework conceitual que representa bem quatro elementos que podemos chamar de frentes de trabalho básicas na SCM, conforme ilustrado na Figura 3.4. Comentando de forma sucinta cada um desses quatro elementos, podemos dizer que: •

Uma execução do processo produtivo de forma perfeita, sem falhas, eficiente e eficaz é um pré-requisito importante para o sucesso da SCM.

9 Uma renomada business schoollocalizada em Lausanne, na Suíça.


104

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLyCHAIN

MANAGEMENT)

Fonte: Adaptada de Vollmann et aI. (2000).

Figura 3.4

As quatro frentes básicas de trabalho em seM na instituição.

Essa preocupação deve começar sob o âmbito interno da empresa e se expandir para toda a se. Assim, é imperativo, por exemplo, a execução adequada de processos que proporcionem o cumprimento da programação estabelecida e do atendimento dos pedidos recebidos. Também é fundamental definir um adequado conjunto de produtos e serviços que satisfaçam às necessidades de cada segmento específico do mercado a ser atingido. Diversas práticas atuais da SCM, que serão discutidas com mais detalhes oportunamente, trabalham principalmente para o fortalecimento desse elemento do modelo considerado. •

O movimento de uma visão de SCM para uma visão de Demand Chain Management (Gestão da Demanda na Cadeia) pregada pelos autores, nesse caso, não é apenas uma figura de retórica, ou forma de cunhar um rótulo atrelado a determinada instituição por questões (algumas vezes) mais comerciais do que acadêmicas. Na realidade, o propósito é fugir da visão de empurrar uma cadeia SC e se caminhar em direção da lógica da produção puxada. Em suma, o que se busca é iniciar o processo produtivo sempre com base na demanda de clientes específicos e desenvolver um processo de sinergia no processo de gestão da demanda que se propaga no sentido montante da se.

Algumas práticas em SCM buscam claramente uma redução de custo, enquanto outras buscam um aumento da eficácia da se. Geralmente, a implementação dessas práticas são precedidas de um processo de redução da base de fornecedores, conforme será abordado com detalhes


MODELOS, PARCERIAS EINTEGRAÇÃO DEPROCESSOS NA seM 105 posteriormente neste livro. O processo de outsourcing, por sua importância, também será mais explorado posteriormente. A implementação de parcerias e relacionamentos ganha-ganha ao longo da SC tem-se mostrado essencial para o sucesso de uma SCM. Toda parceria tem que ser estabelecida com base na confiança mútua e na definição de uma agenda comum em termos de melhorias a serem promovidas conjuntamente pelas empresas parceiras. A questão da parceria e da integração dos processos na SCM será nosso próximo tema.

3.2

PARCERIAS E INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Durante a década de 1980, o foco da chamada gestão estratégica da produção estava voltado principalmente para o alinhamento vertical das áreas produtivas com a estratégia de negócios da organização. Já durante a década de 1990, ele voltou-se para o alinhamento horizontal entre os processos da se. Muito dos argumentos teóricos a favor de uma maior integração da empresa com seus fornecedores e clientes advém da literatura em Reengenharia de Processos, especialmente do clássico trabalho de Hammer e Champy (1993). Bowersox et aI. (2000) lembram que enquanto a integração entre processos tem já recebido alguma atenção na década de 1990, muita oportunidade ainda permanece em termos de integração externa com parceiros de negócios (trading partners).

Lambert (2003) lembra também que muito da literatura atual em SCM também assume que todo mundo sabe quem é um membro da SC e que pouco esforço tem sido feito para identificar os membros específicos da SC, seus processos de negócios chaves que requerem integração ou que tipo de gestão é o mais adequado para se proceder a uma determinada SCM com sucesso. É notório que durante os últimos anos muito se tem falado e escrito a res-

peito da necessidade de uma maior integração e cooperação entre os componentes das SCs. Com base em relatos e propostas de diversos autores, é possível classificar as relações entre empresas na SC em sete possíveis níveis, dados o nível de integração e o nível de formalização do relacionamento. Esses sete níveis estão representados na Figura 3.5 e melhor descritos na Tabela 3.1.


106

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Nível de integração dos processos

Nível de formalização do relacionamento Figura 3.5 Níveis de cooperação na cadeia de suprimentos.

Cabe salientar que essa classificação descrita na Tabela 3.1 e ilustrada na Figura 3.5 não tem a pretensão de estabelecer uma classificação padrão para os tipos de relacionamentos na SC, e sim apenas servir como um referencial para este texto. Nesse caso, não iremos nos ate r a algumas questões controversas em termos de terminologia, como a comum confusão acerca das expressões parceria e aliança. Outro ponto que pode gerar eventuais dúvidas é a classificação da integração vertical como forma de relacionamento. No limite, a integração vertical é um caso radical de integração de processos na SC, com o detalhe de que ele é conduzido por uma empresa que é proprietária de toda a se. E é exatamente o pesado ônus dessa propriedade que inviabiliza a prática da integração vertical para a grande maioria das empresas dos mais diversos setores industriais da atualidade. Na atualidade, em muitos setores industriais, já não é suficiente apenas integrar as operações, estruturas e infra-estruturas internas com a estratégia competitiva. As empresas com melhor desempenho competitivo tendem a ser as que têm melhor integrado seus processos internos chaves com fornecedores externos e clientes, formando SCs com propósitos e procedimentos bem definidos e consistentes. A visão geral é que uma vantagem competitiva construída conjuntamente ao longo da SC será muito mais difícil de ser ultrapassada pela concorrência.


MODELOS,

Tabela 3.1

PARCERIAS E INTEGRAÇÃo

DE PROCESSOS

NA seM

107

Níveis de relacionamentos entre empresas em uma Se.

contrato. Jointventures Parcerias Ex.: de Relacionamento Ex.: não contratuais via Características Participação mútua para no negócio, geralmente alianças Acordos Alianças via licença Comercial (arm's lenght) Relações meramente comerciais entre empreEmpresas independentes agindo na SC como Acordos alguns objetivos coIntegração vertical Envolve Cooperação ainformais incorporação independentes multilateral, dos com processos participação da SC Nível do novos investimentos. condomínios na indústria automo bilística. muns. Ex.: cartel. todos os ativos e recursos da SC. plementar e não necessariamente envolvenenegócio, para seCummins fossem atender uma formando a VWem mesma Resende. a empresa (virtual) Power unidade Train temos fusão, por parte aquisição uma de empresa uma ou empresa, crescimento. que é proprietária geralmente Nesse caso via sas independentes. que envolve novos investimentos. Ex.: MWM mútua no negócio, geralmente de forma comvia uma nova empresa (sociedade formal) processos alinhamento e de de informações. objetivos, de Ex.: integração consórcios de e com grande nível de colaboração,

Hoje existe, praticamente, uma unanimidade a respeito dos benefícios que uma adequada parceria pode proporcionar às empresas envolvidas, principalmente em termos do aumento do desempenho e competitividade no geral. Mas o que exatamente podemos chamar de parceria e quando ela é apropriada? Lambert et aI. (1996) argumentam que, embora à primeira vista essa questão pareça ser bem simples, na realidade ela não é tão simples assim. Para esses autores, uma


108

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

parceria é um relacionamento de negócios personalizado (tailored), com base na confiança mútua (trust), no relacionamento aberto, no compartilhamento de riscos e de ganhos que proporcionam um desempenho e vantagem competitiva maior do que poderia ser obtido pelas empresas individualmente. Assim, uma verdadeira parceria pode proporcionar as vantagens similares à integração vertical e às joint ventures sem envolver a posse de ativos da integração vertical e o volume de investimentos conjuntos comuns às joint ventures. Por exemplo, em meados da década de 1990, a Pepsi Cola adquiriu uma série defast foods (como Taco Bell e Pizza Hut) nos EUA com o propósito principal de garantir a distribuição de seus produtos, enquanto a Coca-Cola conseguiu praticamente o mesmo resultado sem a integração vertical, mas via parceria com o McDonald's. A maioria das parcerias apresenta alguns elementos e características comuns, mas não existe um padrão, um referencial (benchmark), de relacionamento que possa ser aplicado a todas as situações. Cada relacionamento geralmente apresenta características distintas em termos de motivação e de ambiente operacional, fazendo com que cada caso deva ser tratado individualmente. Em um trabalho pioneiro e bastante citado, Cooper e Gardner (1993) apontam cinco pontos importantes no estabelecimento e consolidação das parcerias, conforme a seguir: •

assimetria: reflete a habilidade que uma empresa tem de exercer poder, influência ou controle sobre outra;

reciprocidade: baseia-se na mutualidade benéfica no atingimento de objetivos comuns. Contrariamente à assimetria, a reciprocidade estabelece uma relação positiva entre as partes, pois implica cooperação, coordenação e colaboração entre as partes;

eficiência: aparece quando existe uma necessidade interna da empresa de melhorar a relação custo/benefício de algum processo. Assim, ela irá procurar transferir para uma outra empresa um processo ineficiente;

estabilidade: reflete a tentativa de adaptar ou reduzir as incertezas de algum negócio, isto é, as empresas buscam parcerias que lhes garantam um futuro mais confiável;

legitimidade: reflete como os resultados e atividades de uma empresa são justificados. Por exemplo, fechar um contrato de fornecimento para uma grande montadora de automóveis pode ajudar no estabelecimento da legitimidade de um pequeno fabricante de autopeças.


MODELOS, PARCERlAS EINTEGRAÇÃO DE PROCESSOS NA seM

109

Em urna pesquisalO conduzida em meados da década de 1990 nos EUA, Lambert et aI. (1996) identificam três tipos de relacionamentos que são classificados corno parcerias. São eles: •

tipo 1: as empresas envolvidas reconhecem-se mutuamente corno parceiras e, dentro de determinados limites, coordenam conjuntamente o planejamento e atividades. Geralmente, essas parcerias são de curto prazo e envolvem somente urna divisão ou área funcional dentro de cada companhia;

tipo 2: as empresas envolvidas avançam da coordenação de atividades para a integração de atividades. Embora sem a pretensão, essas parcerias acabam tendo urna longa duração e envolvem várias divisões em cada urna das empresas nela envolvidas;

tipo 3: as empresas compartilham um significante nível de integração operacional e cada urna vê a outra corno urna extensão dela própria. Geralmente, têm a pretensão e acabam tendo urna longa duração.

Além desses três tipos de relacionamentos identificados corno sendo parcerias, os autores também identificam outros três tipos de relacionamentos conforme ilustra a Figura 3.6.

Parceria

Formalização do Relacionamento Investimento em Ativos Fonte: Adaptada de Lambert et aI. (1996).

Figura 3.6

Tipos de relacionamentos.

10 Os autores citam que ela foi conduzida nas empresas participantes do Intemational Center for Competitive Excellence, que é coordenado pelo time de pesquisadores da The Ohio State University, porém não dão detalhes a respeito do número de empresas estudado, nem de suas áreas de atuação. É descrito apenas que ela foi feita via entrevistas com representantes de diversos níveis funcionais das empresas e sempre se analisou parceria a parceria, ou seja, de duas em duas empresas parceiras (perspectiva dual).


110

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

o relacionamento

mais básico é o meramente comercial, efêmero, sem nenhum tipo de compromisso adicional e que é rotulado em inglês de arm's lenght (comprimento do braço) porque tem um nível de contato muito pequeno. Já as joint ventures envolvem o investimento e a posse de ativos comuns às duas empresas (geralmente caracterizando a criação de uma terceira empresa) e a integração vertical, que é um acaso extremo de relacionamento, envolvendo a posse dos ativos por parte da empresa proprietária. É importante notar também que o nível de formalização do relacionamento, bem como o nível do investimento em ativos, cresce da esquerda para a direita na Figura 3.6. É sempre importante relembrar que as parcerias têm um papel muito importante na SCM que é exatamente o de viabilizar a obtenção dos benefícios característicos da integração vertical, sem o pagamento do ônus pela posse dos ativos.

Entretanto, cabe ressaltar que cada potencial caso de relacionamento entre empresas deve ser analisado particularmente e que as parcerias têm que ser vistas sempre como um meio para a obtenção dos objetivos almejados. Isso significa que não existe uma receita universal e que nem sempre uma parceria do tipo 3 pode ser a mais indica da para determinadas situações. Com base na referida pesquisa realizada em meados da década de 1990, Lambert et aI. (1996) propõem um interessante modelo para conduzir o processo de implementação de uma parceria na Se. O modelo, que tem três elementos principais que levam aos resultados que refletem ao desempenho da parceria está ilustrado na Figura 3.7.

Fonte: Adaptada de Lambert et aI. (1996).

Figura 3.7 O processo de parceria.


MODELOS,

PARCERlAS

E INTEGRAÇÃo

DE PROCESSOS

NA seM

111

Os três elementos principais do modelo são: 1. Motivadores (drivers)

Contemplam as razões para se conduzir a parceria, ou seja, ambas as partes envolvidas devem acreditar que irão obter benefícios que não seriam possíveis se não fosse a parceria. Alguns desses benefícios são: •

redução de custos: é uma forte razão para conduzir a parceria. Uma adequada integração de processos e atividades pode proporcionar a redução de custos de estoques, de transporte, de movimentação, de embalagem, de informação, entre outros, e pode aumentar a efetividade da SCM;

aumento do nível dos serviços: a integração também pode levar a um aumento nos serviços prestados aos clientes via redução de estoques, redução dos tempos de atendimento e aumento da precisão e confiança nas informações prestadas;

garantir vantagem no mercado: uma forte integração entre duas empresas pode proporcionar um aumento no mix de produtos ofertados, uma entrada mais fácil em novos mercados e um acesso mais rápido e barato a novas tecnologias e inovações;

garantir o crescimento ou a estabilidade da lucratividade: o fortalecimento da parceria pode proporcionar um aumento da lucratividade, uma vez que garante fornecimentos por grandes volumes e longo período no longo prazo, reduz a variação das vendas e garante o uso conjunto de ativos.

2. Facilitadores

(facilitators)

São elementos de um ambiente empresarial que suportam e garantem o desenvolvimento e crescimento da parceria. Servem como base para um bom relacionamento e influenciam diretamente o sucesso ou o fracasso da parceria. Geralmente, não podem ser desenvolvidos no curto prazo, ou seja, ou eles existem ou não existem. Três importantes elementos facilitadores de uma parceria são: •

compatibilidade cultural e de gestão: para um relacionamento integrado prosperar, as empresas parceiras devem compartilhar um conjunto de valores e objetivos em comum. Eles não precisam ser idênticos, mas não se podem chocar em pontos fundamentais. Outro ponto importante é a compatibilidade da filosofia e das práticas gerenciais


112

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAlN MANAGEMENT)

utilizadas pelas empresas. Em resumo, quanto mais similar forem a cultura, os objetivos das empresas, a filosofia e as práticas gerenciais, maior será a possibilidade de sucesso da parceria; •

mutualidade: a parceria deve ser desejada por ambas empresas, ser baseada no compartilhamento de objetivos e de informações relevantes e ter uma perspectiva de médio e longo prazo. Acima de tudo, ela tem que ser vista de forma positiva pelos parceiros, ou seja, ambas empresas devem estar conscientes de que irão ganhar com sua implementação;

simetria: a probabilidade de sucesso de uma parceria tende a ser maior à medida que os parceiros são demo graficamente similares, ou seja, a simetria em termos de importância de uma empresa para com a outra é um fator importante de sucesso. Assim, similaridades de fatores, como tamanho da empresa, market share, estabilidade financeira, imagem, reputação, nível tecnológico, entre outros, tendem a influenciar positivamente no relacionamento. Um bom exemplo aqui também é a parceria da Coca-Cola com o McDonald's nos EUA Uá citado), onde ambas empresas são líderes em seus setores de atuação e têm forte imagem no mercado. A simetria no relacionamento é acentuada pelo fato de o McDonald's ser o maior cliente da Coca-Cola e do produtor de refrigerantes ser o maior fornecedor da rede de fast food.

Neste ponto cabe lembrarmos que a questão das parcerias empresanaIs não é um tema relativamente simples em todo o mundo industrializado. Sabemos também que algumas culturas contribuem para amenizar ou tornar mais complexas as discussões sobre o tema. No caso brasileiro em especial, ainda é muito comum a existência de uma reação de ceticismo quando falamos em parceria. Freqüentemente, a primeira reação de uma empresa quando convidada para um processo de parceria é de desconfiança. A lógica da relação ganhaganha é comumente substituída pelo sentimento de que apenas um lado irá obter vantagens. Também é importante destacar que quando falamos de ganha-ganha não falamos de uma relação em que ambas as partes ganham exatamente 50% cada uma. O grau de simetria entre as empresas irá, naturalmente, determinar o percentual de ganho de cada uma. No entanto, uma regra simples e básica é que quem ganha menos tem que ganhar o suficiente para se manter de forma saudável e motivado no negócio. O elo mais forte tem que ter consciência da importância da empresa parceira e zelar constantemente pela saúde da relação empresarial. Além desses três elementos facilitadores, existem outros fatores que não são tão determinantes no sucesso da parceria, mas são sempre positivos quando acontecem, tais como:


MODELOS,

PARCERIAS E INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS

NA seM

113

exclusividade: a exclusividade no relacionamento tende a aumentar a abrangência e o aprofundamento da parceria;

compartilhamento de competidores: quando ambas empresas têm competidores em comum, a parceria tende a se fortalecer. Foi o que aconteceu com a relação entre a Coca-Cola e o McDonald's quando a Pepsi-Cola resolveu expandir suas operações e entrou no ramo dos fast food nos EUA;

compartilhamento do mesmo consumidor final: acontecem em algumas situações específicas, como no caso da Coca-Cola e do McDonald's, que compartilham o mercado voltado para o consumidor jovem e com bom poder aquisitivo;

proximidade física: é um grande facilitado r na integração dos processos e de redução dos custos logísticos;

história em comum: experiências positivas de parcerias anteriores são sempre bem-vindas.

Os elementos facilitadores devem ser analisados sempre pela perspectiva conjunta dos dois potenciais parceiros, enquanto os fatores motivadores tendem a surgir de forma independente nas duas empresas, mas têm que estar presentes em ambas. Outra constatação importante é que os fatores motivadores e facilitadores da parceria são determinantes na adoção de um dos três tipos de parcerias descritos, ou mesmo para a opção por um outro dos três tipos de relacionamentos não classificados como sendo uma parceria na Figura 3.6. 3. Componentes (components)

São os processos e atividades realizadas conjuntamente que constroem e sustentam a parceria durante sua existência. Em outras palavras, são os componentes que fazem o relacionamento operacional e ajudam na criação dos benefícios advindos das parcerias. Os componentes de uma parceria costumam ser os mesmos, mas a maneira como eles costumam ser implementados e gerenciados varia caso a caso. Os principais componentes geralmente encontrados em uma parceria são: •

confiança e compromisso (trust and commitment): é praticamente impossível pensar na efetivação de uma parceria se não houver confiança mútua, compromisso e lealdade por parte dos parceiros;

comunicação: é um elemento vital da parceria e deve ser executada com o objetivo de se compartilhar toda informação que seja útil e/ ou de interesse da parceria. O atual estágio de desenvolvimento da


114

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

TICll permite um acesso praticamente instantâneo dos parceiros a um preço cada vez mais acessível;

às informações

planejamento: o planejamento conjunto é um componente-chave para uma efetiva parceria e pode variar desde o compartilhamento de um plano de produção até o desenvolvimento conjunto de objetivos estratégicos;

controle conjunto de operações: visando ao melhor parceria, cada uma das partes deve ser incentivada mudanças em operações do parceiro. Isso pode variar ples sugestão até a realização da mudança sem uma ção do parceiro;

divisão de ganhos e riscos: toda parceria deve compartilhar seu destino, ou seja, ela deve prever o formato da divisão dos benefícios e também dos riscos inerentes ao negócio;

estilo de contrato: o tipo e o detalhamento do contrato que rege a parceria tendem a espelhar o tipo de relacionamento praticado. Geralmente, as parcerias mais sólidas são as que não possuem um contrato formalmente estabelecido ou, quando existem, são o menos detalhados e específicos possível;

escopo: toda parceria tende a se fortalecer à medida que temos uma abrangência maior em termos de atividades e processos da SC nela contemplados;

investimento financeiro: uma parceria tende a se fortalecer quando envolve o compartilhamento de recursos, especialmente os financeiros, tal que aumente a interdependência entre os parceiros. Assim, dividir ativos, realizar investimentos em pesquisa, tecnologia e desenvolvimento em conjunto e promover intercâmbio de experiências e de recursos humanos são exemplos de ações que costumam fortalecer a parceria.

resultado para a para promover desde uma simprévia autoriza-

Lembramos aqui que esta lista de componentes sugerida por Lambert et aI. (1996) pode não ser considerada completa ou abranger todos os componentes necessários para os mais diversos casos de parcerias, mas certamente é um bom referencial e um bom ponto de partida. Outra questão relevante é a que diz respeito à intensidade de implementação de cada um desses componentes. A resposta, novamente, é dependente da escolha de um dos três tipos de parceria que se pretende implementar.

11 Essa questão da Tecnologia de Informação e de Comunicação (TIC) na SCM será abordada com detalhes posteriormente.


MODELOS,

PARCERIAS E INTEGRAÇÃo

DE PROCESSOS

NA seM

115

o modelo

apresentado também foi originalmente concebido como uma ferramenta para guiar o desenvolvimento de novas parcerias, mas pode também ser um interessante guia para se diagnosticar e avaliar relacionamentos já existentes. 4. Resultados (outcomes)

Mostram se a parceria tem tido o desempenho esperado, isto é, se está atingindo ou não as expectativas nela depositadas. Toda parceria adequadamente estabelecida e gerenciada deve melhorar o desempenho de ambas empresas envolvidas, refletindo em uma melhoria nos processos, em um aumento da vantagem competitiva e em um aumento da lucratividade. Outros resultados específicos irão depender dos fatores que motivaram a parceria. Lembramos, novamente, que não é sempre necessário implementar uma parceria (como os três tipos identificados) para se obterem resultados satisfatórios. Em diversas situações, um relacionamento puramente comercial (arm's lenght) não apenas é suficiente, como também é o mais indicado. Sabemos que nos últimos anos tem crescido significativamente o volume de parcerias nas SCs e que elas, geralmente, estão focadas em itens de maior valor agregado e processos de negócios altamente representativos no sucesso de toda a SCM. Por outro lado, também tem crescido o volume de negócios, geralmente focados em itens de baixo valor e commodities, que são feitos no formato de leilão reverso e são implementados via portais eletrônicos. Embora se apresente em um formato atualizado, esse tipo de procedimento continua caracterizando uma relação meramente comercial. Um detalhe interessante aqui é que, algumas vezes, empresas concorrentes estão fazendo exatamente parcerias para criar um portal de compras conjuntas, tal que possam manter um relacionamento comercial (arm's lenght) mais efetivo com um conjunto de potenciais fornecedores em comum. Essa escolha e definição do tipo de relacionamento a ser construído ao longo da SC nos remetem, infalivelmente, à questão da alocação de recursos. Especialmente em uma época de competição acirrada, de recursos escassos e alto custo do capital, como no Brasil atual, a alocação de recursos de todos os tipos (inclusive o tempo de dedicação) precisa ser sempre bem analisada. Nesse ponto um comum questionamento é sobre qual dos dois possíveis sentidos das integrações em uma SC (montante e jusante) pode produzir os melhores resultados em termos de desempenho. Há praticamente uma década, Eloranta e Hameri (1991) relataram que a logística de abastecimento (inbound) e a de distribuição (oubound) tendem a ser consideradas separadamente nas pesquisas da área e que existia uma falta de balanceamento nas abordagens, com uma concentração maior do lado do abastecimento.


116

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SupPLyCIiAIN

MANAGEMENT)

Voltando à indagação sobre os dois caminhos para a integração, recentemente Frohlich e Westbrook (2001) conduziram uma interessante pesquisa com base em dados levantados durante 1998 em 322 empresas operando em 23 diferentes países localizados na Europa (157), Ásia/Pacífico (85), América do Norte (46) e América do Sul (34). Todas as empresas pesquisadas pertenciam ao setor metal-mecânico (máquinas e equipamentos), o que tornou a amostra mais homogênea sob diversos aspectos. Para ilustrar seus argumentos e discussões, os autores criam um modelo para representar a abrangência da integração de forma proporcional ao tamanho do arco formado desde a manufatura (que é tomada como ponto de referência no exemplo) e que avança nos dois sentidos possíveis da integração. O modelo também divide o percentual máximo de integração possível (100%) em quatro áreas iguais (quartis) distribuídos nos dois sentidos de integração. Esse modelo está ilustrado na Figura 3.8. Alto Quartil

Baixo Quartil

Baixo Quartil

Alto Quartil

Jusante

Montante

Integração Extensiva

Nenhuma Integração

Integração Extensiva

Fornecedores Fonte: Adaptada de Frohlich e Westbrook (2001).

Figura 3.8 Arcos de Integração na se.

Com base no modelo construído foi feita uma classificação em cinco possíveis tipos de integração ao longo da SC, conforme está detalhado na Tabela 3.2. Com base no modelo construído e nos tipos de integração definidos, os autores usam uma consistente metodologia quantitativa para analisar os dados levantados. A classificação obtida empiricamente está ilustrada na Tabela 3.3 e mostra uma acentuada concentração na integração tipo 2 (42,5%) e uma relativa ainda baixa incidência da almejada integração tipo 5 (9%). Em 9,6% das


MODELOS, PARCERlAS EINTEGRAÇÃo DEPROCESSOS NAseM Tabela 3.2

Tipos de integração

e abrangência

Tipo de Integração Inwardjacing Periphery-faeing

Supplier-facing

(1) (2)

(3)

117

dos arcos de integração.

Abrangência

do Arco

Dentro do baixo quartil para fornecedores e clientes. Acima do baixo quartil para fornecedores ou clientes, mas abaixo do alto quartil para fornecedores ou clientes. No alto quartil para fornecedores e abaixo do alto quartil para clientes.

Customer-facing

(4)

No alto quartil para clientes e abaixo do alto quartil para fornecedores.

Outward-facing

(5)

No alto quartil para fornecedores e clientes.

Fonte: Adaptada de Frohlich e Westbrook (2001).

empresas não foi possível identificar o tipo de integração praticado com base no modelo utilizado. Esses dados, de certa forma, reforçam a posição de Rice e Hoppe (2001), que afirmam que, embora a teoria em seM considere sempre a necessidade de integração de processos ao longo da se, em termos práticos isso ainda está longe de acontecer conforme prega a teoria. Tabela 3.3

Classificação das empresas pesquisadas por tipo de integração.

Tipo de Integração

% 100,0 13,7 13,0 9,6 42,5 9,0 Quantidade 12,1

Fonte: Adaptada de Frohlich e Westbrook (2001).

31 322 29 42 137 39 44 Empresas


118

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

A hipótese principal por trás da pesquisa conduzida era de que as empresas que apresentassem um nível maior de integração (maior arco) com fornecedores e clientes teriam um melhor desempenho competitivo. Essa hipótese foi bem comprovada pelos autores. Analisando importantes indicadores de desempenho aplicados em empresas estudadas, constatou-se que as empresas com integração do tipo 5 apresentavam valores bem acima das empresas com a integração do tipo 1 e superiores aos tipos 2, 3 e 4. O pior conjunto de desempenho foi encontrado nas empresas com integração do tipo 1. Embora o estudo, sob o aspecto do rigor metodológico, não prove uma relação causal entre os arcos de integração e os desempenhos encontrados, fica evidente que existe forte relação entre o nível de integração e os resultados apresentados, como bem clamam outros autores da área. Na busca de uma explicação para o fato de que uma maior integração na SC deva proporcionar um melhor desempenho competitivo, a pesquisa ressalta que: •

maior integração e coordenação das atividades e processos reduzem as incertezas ao longo da se. Uma coordenação bem integrada pode eliminar ou minimizar muitas das atividades que não adicionam valor à SC, como as clássicas fontes de desperdícios consideradas pelo Just-in-time, ou seja, excesso de produção, tempos de espera, movimentos e transportes desnecessários, processos desnecessários, estoques em excesso e nãoconformidade. Uma melhor coordenação tende a proporcionar uma redução das variações e conseqüente aumento no desempenho das entregas;

muitas empresas de manufatura podem estar perdendo a oportunidade de obter um desempenho competitivo melhor por estarem praticando uma integração muito limitada, como é o caso da integração do tipo 1. A chamada Teoria da Alta Velocidade (Theory of Swift) proposta por Schemener e Swink (1998) postula que as operações produtivas de maior sucesso são as que convertem matéria-prima em produtos finais de forma mais suavizada possível (smoothly). Para isso é necessário então que haja o menor número possível de impedimentos durante toda a extensão do fluxo produtivo, ou seja, é preciso viabilizar uma integração mais extensiva ao longo da se.

Os dados sugerem que focar a integração (mesmo que com maior abrangência, isto é, com um arco maior) em apenas uma das direções da SC (dos fornecedores ou dos clientes) parece não trazer resultados melhores do que uma integração do tipo 1. Os dados, mais uma vez, comprovam a tradicional Teoria dos Sistemas12 e também nos remetem à Teoria das Restrições, visto que fica clara a importância da

12 Prega que os ótimos locais não garantem o ótimo global.


MODELOS,

PARCERIAS E INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS

NA seM

119

correta gestão dos elos fracos (gargalos) para com o desempenho global da se. Em outras palavras, isso sugere que é preferível ter uma integração melhor balanceada ao longo da se do que uma integração mais intensa e localizada. Outro dado interessante da pesquisa refere-se ao levantamento de quais atividades são mais intensamente executadas com fornecedores e clientes para promover a desejada integração. É importante ressaltar também que todo o trabalho de mensuração de dados do estudo baseou-se no uso de uma escala de Likert,13variando de 1 (para o caso de nenhuma integração) até 5 (para o caso de uma integração extensiva). A Tabela 3.4 apresenta as principais atividades integradoras identificadas e posicionadas (arbitrariamente) de acordo com a ordem decrescente de integração com os fornecedores. Tabela 3.4

Principais atividades integrativas nas empresas pesquisa das.

Desvio DesvioClientes Conhecimento dos níveis e logÍsticos mix dosproes1,25 1,29 1,19 1,27 1,39 1,18 1,23 1,16 1,26 1,18 1,29 2,16 1,96 1,22 1,17 1,16 2,89 2,01 3,47 2,05 22,18 ,07 Atividade Integrativa Uso Utilização Customização comum de ao equipamentos conjunta de de operadores embalagem de EDI/networks logÍsticos/conAcesso Compartilhamento sistema de de planejamento planos de Freqüência das entregas Fornecedores

Média

Padrão

Fonte: Adaptada de Frohlich & Westbrook (2001).

13 A utilização da Escala de Likert é muito comum em estudos similares a este. Outra graduação da escala também bastante utilizada varia de 1 a 7 e é, geralmente, aplicada quando se deseja ou se necessita de uma estratificação maior dos dados.


120

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLyCHAIN

MANAGEMENT)

Não obstante sua clareza e objetividade, o trabalho de Frohlich & Westbrook (2001) também tem algumas importantes limitações. Entre elas pode-se destacar que: •

os dados foram levantados em um segmento industrial bem específico que é o metalmecânico, que trabalha com a produção de máquinas e equipamentos. Certamente existem muitas características e particularidades desse setor que não se aplicam a outros setores industriais. Por exemplo, será que em todos os segmentos industriais e em todas as situações de mercado é melhor (ou necessário) ter uma integração mais bem balanceada ao longo da SC do que uma integração mais intensa e localizada? Nesse caso precisaríamos na realidade de vários estudos similares focados em outros importantes setores industriais; o estudo também foi conduzido centrado na manufatura. Outros setores como Compras e Marketing também poderiam estar no centro do modelo de integração e, talvez, os resultados pudessem ser diferentes; o estudo faz um diagnóstico do tipo de integração apresentado pelas empresas consideradas, mas não trata das etapas necessárias para se atingir uma extensiva integração. Também não identifica se existe um padrão evolucionário para se atingir esse nível máximo de integração.

Além de tudo que já fora destacado, o trabalho de Frohlich & Westbrook (2001) também confirma algumas tendências no campo da pesquisa em Gestão da Produção, bem como faz visualizar alguns de seus desdobramentos futuros. Está claro que com a mudança da unidade de investigação, agora passando a abranger toda a SC, deve crescer muito a complexidade do objeto de estudo. As dificuldades certamente serão maiores do que no caso de estudos realizados internamente à empresa, como foi comumente feito nas últimas décadas. Certamente, como já foi afirmado, a pesquisa em SCM está apenas começando e muitos outros trabalhos nessa mesma linha de condução ainda deverão ser realizados no futuro próximo. Em outro trabalho recente, Heikkila (2002) trata de uma questão importante a ser considerada quando da integração de processos que é como achar um bom balanceamento entre a satisfação dos clientes (especialmente os finais) e também obter uma eficiência operacional da se. Com base em um estudo realizado com seis clientes da Nokia na Finlândia, foi constatado que um bom relacionamento entre o cliente e o fornecedor contribui para a realização de um confiável fluxo de informações. Já um fluxo de informação confiável sobre a demanda contribui para uma alta eficiência na se. Embora chegasse a


MODELOS, PARCERIAS EINTEGRAÇÃo DE PROCESSOS NA seM

121

duas constatações aparentemente óbvias, o trabalho tem o mérito de usar uma metodologia indutiva que, cientificamente, comprova tal ocorrência em um setor com produtos altamente inovadores. Para Vollmann e Cordon (1998), uma parceria de sucesso é construída com base na confiança (trust), relacionamento aberto, comunicação clara, múltiplos canais de comunicação, um conjunto comum de credos e cultura. O objetivo é ter uma parceria que aja como uma entidade única, com o mesmo conjunto de valores e na mesma direção. Para esses autores, as melhores práticas em SCM baseiam-se na criação de um portfolio de clientes e fornecedores, na cuidadosa seleção das empresas parceiras, na necessidade de investir tempo e dinheiro nas parcerias e no encorajamento das parcerias em todos os níveis da se. Lembram também que isso não é uma tarefa fácil, mas que é bem mais fácil estabelecer esses objetivos do que atingi-Ios. Por outro lado, consideram que essa é a nova fronteira para o aumento da competitividade empresarial. Em um trabalho anterior, esses mesmos autores citam alguns exemplos de resultados positivos advindos de diversos processos de parcerias (Vollmann et al., 1996): •

a divisão de exploração da British Petroleum conseguiu uma notável economia (30% do orçamento inicial) na exploração de petróleo no Mar do Norte com formação de parcerias com seus fornecedores-chaves e escolhendo uma empresa líder na área de engenharia para coordenar o trabalho conjunto. Um ponto-chave na obtenção da necessária colaboração foi a divisão das economias obtidas entre todas as empresas parceiras;

a produtora de móveis norueguesa Ekornes triplicou suas vendas no mercado francês em três anos ao mesmo tempo em que reduziu seu número de distribuidores (lojas de varejo) em um terço (33%). A empresa selecionou os distribuidores para cada região e criou programas de treinamento conjunto, serviços específicos e garantiu exclusividade para o distribuidor numa gama grande de seus produtos;

a Nestlé colocou um representante trabalhando full time em seu cliente francês Casino para melhorar o planejamento da produção e o fluxo de produtos e de informações. Isso permitiu que a empresa entendesse melhor um de seus grandes clientes e passasse a atender-lhe melhor;

quando a Exxon Chemical decidiu reduzir seus tempos de ciclo de dias para horas em sua planta em Vado na Itália, ficou também sem estoques de produtos acabados. Conseqüentemente, o desempenho dos processos logísticos (em especial o transporte via caminhão) tornou-se es-

UfGO


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

sencial, dado que nesse negócio os custos de distribuição representam metade de seus custos controláveis. A empresa desenvolveu então um fornecedor único de transporte (Nedlloyd) para coordenar um grupo de cinco transportadoras e conseguiu uma redução de 12% em seus custos de distribuição; •

a empresa de embalagens holandesa KNP BT, trabalhando junto com produtores de produtos alimentícios, redes varejistas e operadores logísticos, desenvolveu soluções integradas de embalagens cobrindo toda a se e incluindo necessidades do transporte, redução de danos, armazenagem e reciclagem.

Vollmann et aI. (1996) também sugerem algumas "regras de ouro" no tocante às parcerias: •

devemos usar uma abordagem de portfolio com os clientes e com os fornecedores, dado que é impossível ser parceiro de negócio de todo mundo. Sugerem uma categorização dos clientes em parceiros, grandes clientes (major customers) e clientes menores. Já os fornecedores seriam classificados em parceiros, co-produtores e subcontratados. A idéia principal é desenvolver competências distintas ao longo da se com as empresas parceiras;

devemos garantir que existe uma integração entre a estratégia da nossa empresa e a de nossas empresas parceiras. Precisamos ser um importante cliente para nosso fornecedor e ele precisa ser um importante fornecedor para nós;

devemos garantir que entendemos o negócio (business) de nossos clientes e de nossos fornecedores. Se a área da parceria é sujeita a repentinas e dramáticas mudanças tecnológicas, um relacionamento estreito com um seleto conjunto de fornecedores pode restringir nosso acesso a novas tecnologias. É importante ter certeza de que nós e nosso parceiro de negócio estamos movendo-nos na mesma direção e sentido;

muitas vezes devemos "desaprender" práticas passadas antes de aprender uma nova, ou seja, nossa própria empresa pode ser nossa maior inimiga. Garantir sempre um fluxo de informações interdepartamental é um fator muito importante para o sucesso das parcerias;

devemos desenvolver uma estrutura de trabalho (framework) para fortalecer os fornecedores e clientes, atribuindo decisões e responsabilidades para o local onde reside o conhecimento;

devemos desenvolver canais de informação múltiplos e em vários níveis com nossos parceiros de negócios. Estejamos certos de que, para que


MODELOS, PARCERIAS EINfEGRAÇÃo DE PROCESSOS NA seM

123

isso seja efetivado, muitas vezes será necessário promover mudanças nas pessoas envolvidas. Utilizar treinamentos conjuntos e desenvolver planos conjuntos de melhoria. Isso aumenta a responsabilidade e o envolvimento, minimizando o tradicional jogo de empurra-empurra quando algo não ocorre conforme fora planejado; •

desenvolver uma estrutura de contrato de longo prazo com regras claras para revisão de preços, evitando-se assim eventuais longas discussões. Nosso primeiro foco deve ser nos custos de nossos fornecedores e clientes, não em nossas margens. Juntos devemos identificar e monitorar os elementos que determinam (drivers) os custos na se. Nosso segundo foco deve ser na adição de valor naquilo que o cliente final entende como tal;

por fim, devemos desenvolver conjuntamente os resultados das parcerias e os claros esquemas de divisão dos lucros obtidos.

Ainda no final da década de 1990, Spekman et aI. (1998) conduziram uma pesquisa em 22 SCs operando na América do Norte, do Sul e Europa e abrangendo seis setores industriais: farmacêutico, óleo e gás, bens de consumo não duráveis, eletrônicos, automóveis e utilities (eletricidade e telefonia). Um propósito-chave da pesquisa era entender melhor, perante os principais gerentes atuando na SCM das empresas nas SCs pesquisadas, como eram desenvolvidos e mantidos os relacionamentos colaborativos. Os principais resultados desse estudo empírico estão sintetizados na Figura 3.9, a qual ilustra quatro opções de relacionamentos na SCM (tanto com empresas fornecedoras como com empresas clientes), em função da importância estratégica do item em questão e da complexidade na condução do relacionamento com a empresa em questão (devido a fatores como dificuldades na definição de preços, dificuldade tecnológica inerente aos processos produtivos das empresas, dificuldade no desenvolvimento conjunto de produtos e processos etc.). A Figura 3.9 ilustra também a tendência de movimento no sentido da colaboração. Algumas características principais dessas quatro opções são: 1. Negociações de mercado: • •

discussões baseadas no preço; relacionamento como adversários.

2. Cooperação: •

poucos fornecedores;

contratos de longo prazo.


124

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Complexidade

Alta

C\J

.....

~

C\J

C\J

'g .~ <C\J 'O) .•....•...

i5

-

e

0. .•..•

S~

~ '8 ÇQ

Fonte: Adaptada de Spekman et aI. (1998).

Figura 3.9 Opções de relacionamentos na seM e o movimento no sentido da

colaboração.

3. Coordenação: •

conexão via TIC, geralmente através de EDI;

algum compartilhamento processo.

de informações, como sobre estoques em

4. Colaboração: •

integração da SC;

planejamento

compartilhamento

conjunto; de tecnologia.

o movimento no sentido do quadrante da colaboração ilustrada na Figura 3.9 requer, principalmente, uma mudança na orientação estratégica entre as empresas envolvidas no processo. Por exemplo, a passagem do quadrante da coordenação para o da colaboração requer um nível de confiança e de comprometimento que vão além dos praticados nos tradicionais relacionamentos do


MODELOS,

PARCERIAS E INTEGRAÇÃo

DE PROCESSOS

NA seM

125

Just in time e/ou com troca de dados via EDI. As empresas podem coordenar suas atividades de produção e logÍsticas para se garantirem as entregas Just in time, mas nunca irão atingir a etapa de colaboração se não integrarem também

seus desenvolvimentos de produtos e compartilharem seus propósitos estratégicos. Assim, a colaboração requer um alto nível de confiança, comprometimento e compartilhamento de informações, além de uma visão comum de futuro entre as empresas parceiras na se. Resta ainda ressaltar que, eventualmente, a cooperação ou colaboração também pode ocorrer entre empresas concorrentes, desde que haja um motivador para tal e uma oportunidade para a criação de uma relação ganha-ganha em determinado processo, produto ou negócio. Essa situação, que tem sido rotulada na língua inglesa de co-opetitor, encontra no Brasil atual alguns bons exemplos. A associação da Cummins e da MWM, na formação de uma empresa rotulada de Power Train, exclusivamente para atender a VW na planta de Resende, é um bom exemplo, conforme será visto posteriormente. Outro bom exemplo é a recente criação da São Paulo Distribuição e LogÍstica Limitada, empresa criada pelos jornais O Estado de S. Paulo e Folha de S. Paulo para "otimizar" o processo de distribuição dos dois jornais e publicações das duas empresas, com o objetivo inicial de atingir 20% de redução em custos. Num segundo momento o objetivo da empresa é prestar serviços de distribuição também para outras empresas, ou seja, buscar outras fontes de renda e também otimizar a utilização de seus recursos. A empresa já executa o processo da distribuição das duas empresas na grande São Paulo e logo deve estar fazendo isso também em todo o interior do Estado de São Paulo. Ademais, as duas empresas jornalísticas continuam trabalhando de forma independente e como bons e velhos competidores. Outro tema importante no contexto das parcerias é o da governança. Governança na

seM

Govemança é um termo que aparece freqüentemente na literatura em SCM, especialmente no contexto das parcerias, do relacionamento e da interdependência entre as empresas de uma se. É também um dos temas mais controvertidos e menos consensuais na SCM porque trata de questões complexas e de difícil concepção de um modelo geral de referência. Em função disso e também do foco do texto, o tema está sendo tratado aqui de forma bem resumida.

O termo govemança está quase sempre relacionado ao fato de como é conduzida a coordenação das atividades econômicas no geral, quer seja ela através de procedimentos hierárquicos ou de cooperação e colaboração. Na SCM, o uso do termo é o mesmo, ou seja, geralmente a governança de uma SC pertence a empresa que a coordena de forma geral. Tradicionalmente, esse papel é desempenhado pelo elo mais forte da SC, ou seja, pelo que dita o ritmo e as tendências da mesma.


126

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRJMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Para autores como Lambert (2003), muitas empresas gostariam de gerenciar suas SCs desde o ponto de consumo porque muitos acreditam que quem tem o relacionamento com o cliente final detém o poder e a governança na se. Um exemplo freqüentemente citado é o caso da Intel, que criou um "relacionamento" e "visibilidade" com o cliente final, colocando o rótulo "Intel inside" nos computadores que usam seu microprocessador. Isso certamente afeta e limita as possibilidades da empresa montadora de computadores de substituir o fornecedor desse importante componente, mas não significa que irá garantir ao fornecedor do microprocessador a governança da se. A seguir, será abordada a questão da gestão da demanda na cadeia de suprimentos.


124

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Complexidade

Alta

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Fonte: Adaptada de Spekman et alo (1998).

Figura 3.9

Opções de relacionamentos na seM e o movimento no sentido da colaboração.

3. Coordenação: •

conexão via TIC, geralmente através de EDI;

algum compartilhamento processo.

de informações, como sobre estoques em

4. Colaboração: •

integração da SC;

planejamento

compartilhamento

conjunto; de tecnologia.

o movimento no sentido do quadrante da colaboração ilustrada na Figura 3.9 requer, principalmente, uma mudança na orientação estratégica entre as empresas envolvidas no processo. Por exemplo, a passagem do quadrante da coordenação para o da colaboração requer um nível de confiança e de comprometimento que vão além dos praticados nos tradicionais relacionamentos do


Gestão da Cadeia de

Neste capítulo será abordada a emergente questão da gestão da demanda ao longo da SC, discutindo algumas de suas implicações e relatando um pouco sobre os sistemas atualmente disponíveis para suportar sua execução.

Um ponto notável nesse contexto da SCM é que alguns pesquisadores que trabalham na área preferem ou constantemente estão se referindo ao tema utilizando a expressão Gestão da Cadeia de Demanda ou Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos (Demand Chain Management - DCM). A DCM pode ser definida como o processo que gerencia e coordena a SC em seu sentido montante, ou seja, desde o consumidor final até os fornecedores (Vollmann et al., 2000). Assim, a partir do disparo da demanda por parte do consumidor final, o produto (e/ou serviço) é puxado até o fornecedor inicial da se. Embora o termo DCM possa ser considerado recente e relativamente pouco usado, seus benefícios podem ser positivos. A questão é que uma adequada DCM requer uma integraçãoextensiva no fluxo de informações entre os elementos da cadeia, bem como uma adequada resposta ao tradicional trade-off existente entre os custos, a abrangência, o conteúdo e o tempo de atualização das informações transacionadas. Mesmo tecnologias de informação relativamente recentes, como o EDI, ainda não resolveram satisfatoriamente essa questão. Mas fica cada vez mais claro que, com a expansão da Internet, praticamente todos esses trade-offs tendem a ser minimizados. Isso é reforçado por diversos autores que advogam que a Internet tende a resolver efetivamente os grandes trade-offs da DCM e a permitir a necessária integração entre os elementos de uma se, uma vez que pode disponibilizar em tempo real dados de demanda e estoques ao longo da SC. Assim, tecnologias baseadas na Web estão se tornando fundamentais para a execução de processos básicos de uma SC como a previsão de vendas (jorecasting), planejamento, programação da produção (scheduling) e execução.


128

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAlN MANAGEMENT)

Em termos de resultado esperado, a lógica é ter-se a informação de demanda tramitando do ponto-de-venda ao fornecedor de matéria-prima básica (primeiro elo da cadeia) de forma instantânea. Isso deve viabilizar um rápido e preciso atendimento em termos de produtos e serviços. Em outras palavras, o que se busca é integrar de forma rápida e precisa o fluxo de informações no sentido montante (mercado - fornecedores) tal que possamos balancear da melhor forma possível a demanda e o suprimento ao longo de toda se. Em termos da realidade atual mundial, o que sabemos é que a DCM ainda tem várias questões não satisfatoriamente respondidas quanto a seu uso e práticas. Bowersox et aI. (2000) argumentam que ainda sabemos pouco acerca das diferentes necessidades de provedores de produtos (manufatura) e serviços em uma DCM e ainda temos um fraco conhecimento sobre a integração ao longo da SC com base exclusivamente na Internet. Esses autores lembram também que, embora há muito tempo seja teoricamente possível uma maior integração de clientes e fornecedores ao longo da SC, somente recentemente, com a expansão da Internet, ela tem-se viabilizado de fato. Sem a Internet, informações de demanda em tempo real e visibilidade dos estoques eram praticamente impossíveis de obter e os procedimentos de "integração" ficavam geralmente restritos ao telefone, fax ou EDI. Cabe aqui salientar que, desde seu surgimento, o EDI representou grande avanço nesse sentido, mas sem a enorme potencialidade da Internet no tocante à integração na SC em processos como planejamento de estoques, previsão de demanda, programação de ordens, gestão das relações com clientes e realização dos objetivos de marketing, entre outros.

4.1

GESTÃO DA DEMANDA NA MANUFATURA E EM SERViÇOS

A Gestão da Cadeia de Demanda (DCM) também nos remonta a uma discussão básica acerca de sua aplicabilidade em uma área de serviço pura, 1 ou seja, uma área que não esteja inserida em uma SC da área de manufatura. Sabemos que a DCM é importante no caso de prestadores de serviços logísticos, mas seria o mesmo no caso de um prestador de serviço bancário, de serviços médicos ou de turismo? Quando falamos em SCM, automaticamente associamos sua aplicabilidade mais visível no setor de manufatura, onde a idéia de suprimento nos leva a pensar no sentido da movimentação física que ocorre a jus ante na se. Para realizarmos então de forma satisfatória essa movimentação física, precisamos

1 Termo que estamos utilizando aqui para distinguir um serviço na essência da palavra.


GESTÃO DA DEMANDA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

129

conhecer minimamente a informação de demanda que ocorre no sentido montante da SC, ou seja, precisamos realizar a DCM. Por sua vez, sabemos que, em tese, uma área de serviço pura não precisa de uma SCM convencional, mas precisa da informação de demanda. Ela precisaria então executar uma DCM nos mesmos moldes da manufatura? Como há cada vez mais empresas oferecendo um menu composto de produtos e serviços ao mercado e as best practices de ambos os setores têm sido constantemente exportadas para o outro, há, conseqüentemente, uma dificuldade em definir padrões de SCM e DCM que sejam exclusivos para cada um dos setores. Mas o que devemos realmente rotular de manufatura e de serviço? De acordo com a definição da Standard Industry Classification (SIC) da Inglaterra, a indústria de manufatura envolve a transformação mecânica ou quÍmica de materiais ou substâncias em novos produtos, enquanto a indústria de serviços envolve grande variedade de serviços para indivíduos, negócios, governos e outras organizações. Fatores como (1) extensiva participação dos clientes, (2) intangibilidade (não pode ser contado, tocado), (3) impossibilidade de separação da produção com o consumo (alta perecibilidade), (4) heterogeneidade e (5) uso intenso da mão-de-obra são características comumente atribuídas ao setor de serviços. Conseqüentemente, essas características acabam acarretando ao setor de serviços (1) aumento da complexidade, (2) maior dificuldade de controle, (3) maior dificuldade na gestão da capacidade, (4) maior facilidade de diferenciação pelo cliente e (5) maior dificuldade para padronizar processos e aumentar a produtividade via inovação tecnológica. Harland (1997) também destaca algumas diferenças básicas entre os setores de manufatura e de serviço como:

tangibilidade: geralmente é muito maior na manufatura, o que cria uma dificuldade maior na avaliação de valor de um serviço do que de um produto; característica do trabalho: a manufatura geralmente se baseia no uso de máquinas e equipamentos, enquanto o serviço baseia-se no uso intensivo de mão-de-obra; contatos durante o trabalho: na manufatura geralmente são maiores com os materiais no geral, enquanto no serviço são maiores com os clientes; potencial de lucro: geralmente é maior no serviço, em decorrência principalmente da maior dificuldade de avaliação de valor por parte dos clientes. Já os produtos tendem a virar commodities mais facilmente.

Recentemente, motivados principalmente pela possibilidade de que manufatura e serviços tenham diferentes necessidades no tocante a implementação


130

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAlN MANAGEMENT)

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Modelo C

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~ Suprimento - Grau de Integração com base na Internet Fonte: Adaptada de Frohlich e Westbrook (2002).

Figura 4.1

Quatro possíveis estratégias de integração de demanda e suprimento com base na Internet.

da DCM, Frohlich e Westbrook (2002) conduziram um levantamento de dados (survey) durante os anos de 2000 e 2001 com 471 representativas empresas da área de manufatura (179) e de serviços (292) do Reino Unido e avaliaram quantitativamente (via testes de correlações) diversas hipóteses referentes à integração da demanda e suprimentos para ambos setores. Para tal, eles definiram quatro possíveis estratégias de integração, com base no uso da Internet e conforme ilustra a Figura 4.1. Nela, os elos em destaque representam aqueles onde ocorre a integração via Web. Os dados levantados foram então classificados de acordo com a Figura 4.1 e estão apresentados na Tabela 4.1. Os números mostram um claro nível de integração maior para a área de manufatura, e que a única empresa na área de serviço identificada no modelo D era exatamente uma grande empresa de transporte e distribuição. Com base então nos dados levantados na pesquisa, os autores formulam três hipóteses básicas que serão avaliadas pelos dados levantados empiricamente. Elas consideram que empresas de manufatura e de serviços que adotam uma DCM via Web conforme ilustrado devem apresentar: • hipótese Ia: Alto desempenho operacional no caso da estratégia D;


GESTÃO

Tabela 4.1

DA Dfu'MNDA

NA CADEIA DE SUPRlMENTOS

131

Classificação dos dados levantados.

118 10 100 471 1 225 36 O 20 23 66 25 63 292 O 298 29 8 1 41 4 77 9 % Quantidade Quantidade Estratégia de Integração Integration) (Demand ChaÚlIntegration) Total Modelo D: c: Integração de na

179 18 36 52 73 Quantidade

Fonte: Adaptada de Frohlich e Westbrook (2002).

• hipótese 1b: Médios níveis de desempenho no caso das estratégias B e C; • hipótese 1c: Baixos níveis de desempenho no caso da estratégia A. A pesquisa também considera três outros fatores que têm influenciado o crescimento da DCM via Web e formula três outras hipóteses: •

hipótese 2a: O acesso a novos mercados incentiva e dirige a expansão da DCM via Web, ou seja, a DCM passa a ser uma poderosa ferramenta na busca de vantagens competitivas, como, por exemplo, fez a DeUComputadores na década de 1990;

hipótese 2b: A antecipação de benefícios dirige a adoção da DCM via Web, ou seja, uma melhor coordenação reduz as incertezas ao longo da SC, proporcionando redução nos níveis, variedade dos estoques e atividades que não agregam valor ao produto. A DCM aplicada em conjunto com práticas de Postponement foi a grande responsável pela drástica redução dos estoques na produção de impressoras realizada pela Hewlett-Packard na primeira metade da década de 1990;

hipótese 2c: Apesar de sua aparente utilidade, a adoção de DCM via web pode ser estimulada por pressões externas na linha do chamado efeito


132

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

bandwagon, OU seja, O processo de adoção da nova tecnologia ou prática é causado muito mais pelo fato de que grande número de empresas a está implementando e não devido ao fato da necessidade detectada de forma racional e comprovada. Em termos de resultado, praticamente todas as hipóteses foram comprovadas, com maior ou menor intensidade, no caso da manufatura. Nem todas porém puderam ser devidamente comprovadas para o caso do setor de serviços. No geral, os dados mostram que o efeito da integração na DCM foi maior na área de manufatura que no de serviço. Tal fato poderia ser explicado por fatos como:

em termos de DCM a área de serviço poderia estar de fato defasada e atrasada com relação à manufatura, a qual tem implementado práticas como o Just in time desde a década de 1980; a amostra pesquisada continha um número relativamente pequeno de empresas de serviço atuando no ramo do varejo ou distribuição (como Wal-Mart e Tesco), onde as práticas de DCM são reconhecidamente as mais atualizadas da área; a DCM poderia não ser de fato um grande problema na área de serviço como é na área de manufatura. Se os níveis de estoque tendem a crescer no sentido da propagação da demanda (montante) da SC, fica a dúvida se o chamado "efeito chicote" existiria realmente na área de serviço pura, visto que, a princípio, um serviço não pode ser "estocado" fisicamente.

Sabemos que na manufatura os materiais geralmente representam algo em torno de 60% dos custos de produção, enquanto a mão-de-obra geralmente representa algo em torno de 15%. Assim, muitas das economias advêm da redução de custos logísticos (estoques e transporte) e a divisão de informações de demanda em tempo real tem um papel positivo claramente percebível. Já na área de serviços, os valores dos componentes de custo apresentam-se geralmente numa razão contrária à da manufatura, envolvendo muito mais habilidades humanas que o fluxo de material. Entretanto, para atender à demanda, o provedor de serviço precisa ter suficiente capacidade para o momento em que os clientes solicitam o serviço. Aparentemente, a integração no sentido jus ante parece ter uma atenção maior do que no sentido montante em uma SC na área de serviço. Resta então a certeza de que a importância da DCM na área de serviço precisa ainda ser mais bem estudada e avaliada.


GESTÃO DA DEMANDA NA CADEIA DE SUPRlMENTOS

4.2

133

INCERTEZA DA DEMANDA NA SCM

A incerteza da demanda e a natureza dos problemas de previsão da demanda (forecasting) têm um impacto considerável na estrutura e na SCM. Alguns autores argumentam que a primeira etapa para se obter uma efetiva2 SC é considerar a natureza da demanda dos produtos. Fisher (1997) argumenta que apesar do estágio atual da TIC, muitas SCs ainda apresentam resulcados aquém do esperado em termos de desempenho. Como motivos principais são apontadas as relações conflituosas entre os elos da cadeia, bem como a nãoconsideração da natureza da demanda dos produtos. O autor propõe então uma classificação dos produtos, com base nos padrões da demanda, em duas categorias básicas: funcional e inovadora. Assim, cada categoria requereria um tipo diferente de se. No caso dos produtos funcionais, a demanda tende a ser mais estável e previsível e os ciclos de vida dos produtos, mais longos. Essa estabilidade na demanda permite um foco maior na redução dos custos associados ao fluxo físico de materiais e na adição de valor ao produto através dos processos produtivos ao longo da se. Entretanto, esses produtos funcionais geralmente apresentam margens de lucro baixas devido às forças competitivas envolvidas. No caso dos produtos inovadores, a demanda tende a ser instável e imprevisível, os ciclos de vida mais curtos e as margens de lucro, relativamente mais altas. A instabilidade da demanda cria uma necessidade que Fisher (1997) chama de mediação de market (market mediation), ou seja, a criação de um mecanismo que garanta que a SC atenda de fato à demanda do mercado. Assim, com suas margens de lucro maiores e demandas mais voláteis, os produtos inovadores requerem uma SC distinta da dos produtos funcionalmente estáveis e com pequenas margens de lucro. Fornecedores, por exemplo, tendem a ser escolhidos mais em função de seus desempenhos em termos de velocidade de entrega e flexibilidade de atendimento do que em função de seu baixo custo de produção. ::.Jessecaso também, como as incertezas sobre a demanda tendem a ser bem maiores, naturalmente existe uma dificuldade maior na DCM. Fisher (1997) também lista algumas diferenças básicas na demanda entre os produtos funcionais e os inovadores, conforme ilustra a Tabela 4.2.

2 A palavra efetiva neste texto tem o sentido de ser eficiente e eficaz simultaneamente.


134

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Tabela 4.2

(SUPPLyCHAIN

MANAGEMENT)

Diferenças na demanda entre produtos

funcionais

e inovadores.

20% De 3 meses 60% aaa20% 12% ano 6 meses a 12ano Produtos Inovadores 40% Muito 10% aProdutos 40% alta 100% 5% 10% Baixa 1% 1 diaa2 semanas Previsível Funcionais Maior que anos Aspectos da DemandaImprevisÍvel produção Falta time de estoque (média) Lead para produtos

* A margem de contribuição é igual ao preço menos o custo variável dividido por esse mesmo preço e é expreSsa em percentagem. Fonte: Adaptada de Fisher (1997).

Fisher (1997) insiste no fato de que a causa raiz de muitos problemas de gestão de demanda em muitas SCs é exatamente a confusão de abordagens no tratamento de cada um desses dois tipos de produtos. Em suma, produtos funcionais requerem um processo produtivo eficiente, enquanto produtos inovadores requerem um processo produtivo mais responsivo. A Tabela 4.3 ilustra algumas diferenças nessas duas abordagens. Mais recentemente, Lamming et aI. (2000) sugerem que no caso do produto inovador proposto por Fisher (1997) seja também acrescentado o caso do produto "único", o que nos leva a dois grupos: funcional e inovador-único. A lógica da classificação proposta por Fisher (1997) e principalmente o propósito primário das SCs fisicamente eficientes e das responsivas ao mercado (exposto na Tabela 4.3) também nos remetem ao que alguns poucos autores costumam rotular de SC dirigidas pelos processos (process driven) e de SC dirigidas pela demanda (demand driven), ou seja, guiadas pela eficiência dos processos ou pela responsividade ao mercado. É importante notar também que muitas SCs apresentam combinações desses dois processos, dado que nem sempre é possível implementar uma SC dirigida unicamente pela demanda. Em muitos


s. eficiente baixo pos-e uma alta

GESTÃO DADE~'lDA

Tabela 4.3

Cadeias de suprimentos mercado.

fisicamente

NA CADEIADE SUPRIMENTOS

135

eficientes versus responsivas ao

minimizar gerenciar capaleadtimes .dos os a Processo minimizar custo. ao mercado fisicamente vel e cidade dos Diminuir osooresponsivo lead-times buffers. até oea Desdobrar Investir limite, desde que isso não agressivamente Processo Maximizar desempenho taxa de utilização dos reGerar Selecionar altos giros primariamente eos minimipara Suprir Responder uma demanda uma rapidamente demanda em função custos epreda stockouts, liquidações forpara postergar aimprevisídiferencom estoques de peças ou adequadamente formas pra diminuir os Usar projetos modulares buffers Selecionar em da entrega, função da flexibilidade velocidade Questão toques obsoletos. produtos acabados. qualidade. (markdowns) e esçadas ciação to possível. do produto o quan-

Fonte: Adaptada de Fisher (1997).

elos de uma SC muitas vezes ainda é necessária uma atenção especial com a racionalização do processo produtivo, em face das restrições tecnológicas, longos setups, alto custo operacional dos equipamentos etc. No geral, o trabalho de Fisher (1997) é bastante citado e ainda muito útil, pois deixa bem claro que não existe uma "receita única" para uma efetiva SCM, ou seja, o que existem são regras e práticas gerais (muitas vezes muito próximas apenas do bom-senso) que precisam ser analisadas e ajustadas a cada caso específico.


136

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CIWN

MANAGEMENT)

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iii !

Mais recentemente, Troque (2003) apresenta um interessante modelo conceitual para estudar a influência das práticas3 de SCM no processo de Gestão da Demanda (GD). Para tal trabalha-se com um modelo tridimensional onde no primeiro eixo estão listadas várias práticas e iniciativas atuais da SCM. Em um segundo eixo trabalha-se com cinco subprocessos da GD que são:

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a análise do ambiente competitivo;

o dimensionamento

o Planejamento de Vendas e de Produção (Sales & Operations Planning -

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do mercado;

S&OP);4

o Programa Mestre de Produção (Master Production Scheduling - MPS);

a Gestão da Capacidade.

Em um terceiro e último eixo trabalha-se com cinco focos de melhoria que são: •

a ampliação do nível de previsibilidade ao longo da cadeia de suprimentos;

a criação de vantagens competitivas através da elevação do valor agregado dos produtos e serviços;

a racionalização dos processos de suprimentos;

a racionalização dos processos produtivos;

a redução dos inventários e a melhoria nas respostas às demandas.

o estudo, embora ainda limitado ao âmbito conceitual, mostra que a questão ainda é relativamente pouco explorada. 4.3

PROPAGAÇÃO DE ERRO NA GESTÃO DA DEMANDA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS - O EFEITO CHICOTE

Com o crescimento do interesse sobre a SCM e com o estágio atual da tecnologia de software e hardware voltada para a integração e gestão de processos na SC, a questão da propagação do erro na gestão da demanda ao longo da SC

3 Tema a ser abordado

posteriormente

neste livro.

4 O S&OP pode ser definido como uma prática contemporânea (com base na lógica dos processos de negócios) realizada durante o processo de Gestão da Demanda em algumas empresas. Em resumo, trata-se de um processo bem estruturado, que procura minimizar os tradicionais conflitos entre as áreas de Vendas, Marketing e Produção e a conseqüente definição de Planos de Vendas e de Produção mais exeqüíveis.


GESTÃO DA DEMANDA NA CADElA DE SUPRIMENTOS

137

(DCM) tornou-se um dos temas mais freqüentes nas agendas de muitas empresas. No Brasil, soma-se a isso a redução drástica dos níveis de inflação, a qual mascarava os efeitos nocivos dessa propagação de erro. Geralmente, quando falamos em propagação de erro sobre a demanda na SC nos remetemos ao chamado efeito chicote (bullwhip effect), o qual foi identificado e formalizado por Forrester (1958) no MIT (Massachusetts Institute af Technology) nos EUA há mais de quatro décadas quando estudava a questão da propagação de erros em sistemas dinâmicos e interdependentes. Na realidade, o rótulo "efeito chicote" apareceu bem depois e sua autoria é atribuída aos dois trabalhos publicados por Lee et aI. (1997a; 1997b). No geral, o efeito chicote diz respeito à amplificação da variância das informações da demanda à medida que elas se propagam no sentido montante da SC, ou seja, as flutuações da demanda em um fornecedor de matériaprima tendem a ser bem maiores do que a demanda real existente entre o ponto-de-venda e o consumidor final. De maneira resumida podemos dizer que o efeito ocorre em uma SC no sentido dos consumidores finais ao fornecedor de matéria-prima (montante) e que sua conseqüência imediata é a amplificação da informação sobre a demanda com o conseqüente aumento dos estoques ao longo da se. A Figura 4.2 ilustra a ampliação da demanda no sentido montante da se.

+

Informação da Demanda

--+

Fluxo de Material

Fonte: Adaptada de Harland (1996).

Figura 4.2 Amplificação da demanda na seM.


138

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Segundo Taylor (2000), o grande desafio atualmente colocado para a gestão da demanda na SC é eliminar, ou minimizar, essa amplificação da demanda tal que possamos assim reduzir a maior causa de incertezas e variedades na gestão da demanda na SC (DCM). Forrester (1958) atribuiu como causa principal desse efeito a "lógica de decisão" (decision rationale) dos indivíduos responsáveis pela DCM, a qual tem uma tendência em exagerar no dimensionamento das ordens de compras e/ou produção (over-respond) para atender a uma determinada demanda recebida de um cliente e/ou mercado. Ainda no começo da década de 1960, Burbidge (1961) demonstrou que os tradicionais procedimentos de controle de estoque com base na "lógica do lote econômico" também têm uma tendência a amplificar os valores das demandas no sentido montante da se. Para esse autor, se a demanda por produtos é transmitida ao longo da SC como uma série de estoques e usando a lógica do lote econômico para seu controle, então a variação da demanda irá crescer em cada transferência. Desde essas publicações clássicas feitas há quatro décadas, a maioria das publicações que falam do tema tem-se preocupado mais em descrever e/ou modelar a natureza do efeito ou explicar suas causas. Somente mais recentemente o foco tem-se voltado para a resolução e/ou minimização do mesmo. Sterman (1989), com base no conhecido exercício do Beer (Distribution) Game,s categorizou várias causas da ampliação da demanda. Elas continham as percepções equivocadas de tempos de atraso (time lags) e a "cultura" (bounded rationality) existente nos diversos setores (silos) da empresa. Uma constatação interessante feita por esse autor é que os jogadores do Beer Game tendiam a atribuir a dinâmica que eles experimentavam no jogo unicamente à demanda gerada pelo consumidor final da SC, quando de fato essa dinâmica era gerada internamente na SC, através das ações e decisões tomadas em cada um de seus componentes Uogadores). O Beer Game original baseia-se na simulação de uma SC composta de um varejista, de um atacadista, de um distribuidor e de um produtor de cerveja, ou seja, geralmente formam-se quatro equipes, uma para cada elo da cadeia. À medida que o jogo transcorre, uma pequena alteração na demanda por parte do mercado consumidor tende a se transformar em grandes alterações nas quantidades das ordens emitidas pelos quatro elos participantes, bem como num aumento significativo do nível dos estoques ao longo da se.

5 o Beer Game foi criado no começo da década de 1960 no MIT Sloan Business School, no Sloan's System Dynamics Group e como parte das pesquisas desenvolvidas por Jay Forrester em industrial dynamics.

••


GESTÃO DA DEMANDA NA CADEIA DE SUPRlMENTOS

139

Metters (1997) comenta que muitas vezes os resultados obtidos pelos praticantes do jogo levam a custos de produção dez vezes maiores do que os valores ótimos que poderiam ser obtidos. Lembra também que o Beer Game é muito útil como uma ferramenta educacional, mas não serve para nos ajudar nas estimativas de custos reais. Geralmente, os participantes do jogo tendem a emitir ordens, com base nos estoques que eles têm em mãos menos os pedidos atrasados e/ou não atendidos (backorders),6 e não tomando o estoque em mãos somado às ordens já emitidas e depois subtraindo os pedidos ainda não atendidos. Lee et aI. (1997a; 1997b) descrevem sobre a evidência qualitativa da amplificação da demanda em algumas SCs contemplando o varejista, o distribuidor e o produtor. Esses autores cunham então o termo bullwhip effect (efeito chicote) que, segundo eles, foi primeiramente utilizado pela Procter & Gamble quando conviveu com uma extensiva amplificação da demanda para suas fraldas Pamper's. O termo efeito chicote passou depois a ser freqüentemente utilizado para representar esse fenômeno da propagação da demanda. Para esses autores, o efeito chicote tem quatro causas básicas que são por eles modeladas e discutidas matematicamente. Em termos qualitativos podemos descrevê-Ias conforme se segue. 1. Atualização da demanda

A amplificação da demanda começa quando o varejista ajusta seus pedidos com base nos dados da demanda e ela se propaga a cada tomada de decisão no sentido montante da se. É importante notar que aqui não se fala apenas em amplificação da demanda, mas também em aumento da variância, o que significa que algumas vezes a interpretação dos sinais da demanda pode também se dar no sentido negativo, ou seja, aquém da real necessidade. Geralmente, a variância nas Ordens (de Produção ou Compras) costuma ser maior que as da demanda, conforme ilustra a Figura 4.3. Essa causa do efeito chicote salienta bem a importância de os membros da SC dividirem cada vez mais informações sobre a demanda real, bem como salienta a tendência natural de indução ao erro devido unicamente ao processamento dos sinais (informações) da demanda. O uso de sistemas como EDI (convencional ou via Internet) pode facilitar e agilizar a transmissão de informações ao longo da se. Entretanto, Lee et aI. (1997b) lembram que somente o acesso a um banco de dados comum não garante uma previsão da demanda igual em toda a SC; é também necessário que todos os membros da SC adotem o mesmo tipo de metodologia para a realização

6 Também rotulado de backlog.


140

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

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Produtor ---Distribuidor

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Fonte: Adaptada de Lee et aI. (1997a) e Corrêa (2002).

Figura 4.3

Variâncía na demanda e implicações na emissão de ordens e no volume de produção.

da previsão da demanda. Marien (1999) lembra que práticas como as do VMI (Vendar Managed Inventary - estoque gerenciado pelo fornecedor) podem contribuir muito para minimizar os efeitos da amplificação da demanda, como faz a Procter & Gamble, que utiliza o VMI na seM de suas fraldas descartáveis, envolvendo um grande fornecedor (3M) e um grande cliente (Wal-Mart). 2. Jogo do racionamento

Quando a demanda excede sua oferta, os produtores geralmente racionam a oferta de seus produtos aos clientes, liberando aos clientes apenas uma quantidade proporcional à quantidade demandada. Por exemplo, se o total ofertado for de somente 50% do total demandado, todos os clientes recebem 50% do que pediram. Sabedores de que os produtores irão racionalizar o atendimento quando o produto estiver em falta, os clientes costumam exagerar na determinação de suas necessidades na hora de colocar os pedidos ao produtor. Posteriormente, quando a demanda acalma, esses clientes tendem a reduzir ou cancelar as quantidades antes solicitadas. Essa prática ocorre freqüentemente em diversos setores e cria uma dificuldade grande no momento em que o produtor gerencia sua demanda e toma as decisões iniciais no processo de planejar a produção.

AI


GESTÃO DA DEMANDA NA CADEIA DE SUPRlMENTOS

141

Esse tipo de jogo acontece freqüentemente em diversos processos de decisórios ao longo da cadeia de suprimentos e tende a provocar, entre outros efeitos indesejados, erros no processo e amplificação da demanda. Nesse caso, a tendência quase natural do tomador de decisão é procurar "se resguardar" de eventuais falhas no processo de gestão da demanda e de suprimento. Para minimizar esse problema, a qualidade da informação e a confiança depositada na sua causa são fundamentais. 3. Processamento de ordens

Refere-se à amplificação da demanda causada pelas políticas de dimensionamentos de ordens em cada elo da cadeia, em especial no uso do chamado lote econômico, conforme destacamos anteriormente a crítica feita por Burbidge (1961). Essa causa do efeito chicote tende a ser atenuada com o advento lógica da produção puxada traz ida pelo Just in time, a qual advoga que o lote econômico ideal é o unitário. Por outro lado, essa redução é severamente dependente da ::ficiência e eficácia (efetividade) do sistema logístico utilizado. Nos últimos anos, a redução dos lotes de produção tem sido também facilitada pelo uso do EDI e ?elos serviços prestados por operadores logísticos que têm proporcionado o trans?orte de cargas fracionadas a um preço mais viável. 4. Variação de preços

As flutuações de preço de origem macroeconômica e política, bem como as promoções de vendas, acabam causando uma variação de preços ao longo da se, o que influencia diretamente os processos de tomada de decisão na gestão da demanda da mesma. É relativamente fácil também perceber a influência dessa variação complementarmente às três causas do efeito chicote já descritas, principalmente se lembrarmos o período de alta inflação vivido pelo Brasil até a metade dos anos 90. Ainda hoje muitas empresas sofrem com a "cultura" herdada do período em que as emissões de pedidos e compras eram exageradamente concentradas no final dos meses. Novamente nesse caso, o conhecimento da real demanda no ponto-de-venda e os sistemas de reabastecimento contínuo tem-se mostrado um bom caminho a ser seguido. Muitas vezes, fatores importantes para a redução das flutuações de preços tendem a fugir do controle da empresa (como inflação, flutuações cambiais etc.), bem como a necessidade de se efetuarem promoções, como ocorre nos setores industriais fortemente influenciados pela moda, sazonalidade ou rápida obsolescência. Domier et aI. (2000) também discutem essas quatro causas do efeito chicote e salientam que no fundo elas têm razões de ordem comportamental por parte dos tomadores de decisão envolvidos no processo e destacam duas causas importantes. A primeira diz respeito à tomada de decisões individuais (ou fun-


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(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

cionais), isto é, a decisões que não levam em conta seus impactos ao longo de toda a se. A segunda refere-se ao uso de incentivos funcionas inadequados (derivados de sistemas de medição de desempenho tipicamente funcionais), os quais estimulam tomadas de decisões equivocadas quando analisadas sob a perspectiva de toda a se. Outras considerações interessantes a respeito do efeito chicote também são providenciadas por Metters (1997), para quem a falta ou falha na comunicação entre as empresas da SC e as defasagens de tempo entre o recebimento e a tramitação de informações são as principais causas raízes desse efeito indesejável. Esse autor procura identificar a magnitude do efeito e conclui que isso pode ser medido pelo acréscimo em parâmetros como a variância e a sazonalidade da demanda ou pelas conseqüências na lucratividade geral dos negócios. Isso faz com que em setores industriais onde existe uma variância na produção maior que nas vendas, a variância na produção costuma ser, na média, duas vezes maior. Estudos do início da década de 1990 na Inglaterra mostravam que o setor alimentício e de roupas apresentavam desperdícios, respectivamente, de US$ 25 e US$ 30 bilhões em suas cadeias de suprimentos, porém fica muito difícil identificar o quanto dessa parcela pode ser atribuída ao efeito chicote. Com referência à questão da mensuração do efeito, Fransoo e Wouters (2000) lembram que nos últimos anos o fenômeno do efeito chicote tem sido bastante discutido na literatura, mas que questões importantes como a determinação de formas práticas de medi-Io têm recebido muito pouca atenção. Com base nos dados de um projeto de pesquisa,7 cujo objetivo principal do projeto era reduzir o efeito chicote através da divulgação eletrônica (no sentido montante) da informação da demanda no ponto-de-venda, esses autores concluem que mensurar o efeito chicote em uma SC utilizando dados do ponto-de-venda é problemático. Muitas questões práticas são causadas pelas limitações dos sistemas de informações, mas existem também três questões conceituais a serem mais bem resolvidas: 1. a pesquisa mostrou que os mesmos dados podem levar a diferentes medidas do efeito chicote, dependendo da seqüência de agregação desses dados na análise. A questão básica é: qual é forma mais apropriada de se agregar as informações de demanda? Para os autores da pesquisa, isso depende principalmente de como a informação será utilizada; 2. com o intuito de se verificarem os possíveis impactos de transferir os dados do ponto-de-venda, precisamos separar a parte do efeito chicote

7 Conduzido em duas SCs européias do setor de alimentos (saladas e comidas prontas pasteurizadas).


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que é causada realmente por uma falta de informações não distorcidas nas várias camadas8 da SC. Isso significa que, para se medirem os possíveis benefícios de conhecer e de intercambiar as informações sobre a demanda, é importante que sejamos capazes de medir qual parte do efeito chicote é devida a uma informação incompleta da demanda em uma particular se. Através da medida do efeito chicote nas várias camadas da SC, podemos ser capazes de identificar onde o compartilhamento da informação sobre o ponto de venda é realmente útil e em que nível é necessária a agregação das informações; 3. toda SC é parte de uma grande rede e não pode ser completamente isolada do restante da rede. A dificuldade então é qual subconjunto da rede deve ser considerado para se medir o efeito chicote na se. Dessa maneira, diferentes escolhas podem ser feitas com relação à desagregação dos dados, porque praticamente cada empresa de uma SC pode ser analisada como sendo parte de outras SCs. Por exemplo, imaginemos uma empresa X que seja fornecedora de determinada cadeia A onde um projeto para redução do efeito chicote está sendo implementado. Ao mesmo tempo essa empresa X é também fornecedora de outra cadeia B, a qual tem uma influência muito grande em sua (empresa X) variação da demanda. A questão então se resume em como o hipotético projeto deve desagregar as informações na empresa X referentes à cadeia A. No geral Fransoo e Wouters (2000) reforçam a complexidade da mensuração do efeito chicote e sugerem que: •

em cada camada de uma SC (eehelon) a base de desagregação das informações deve ser a mesma, tanto a demanda do inbound como do outbound, e a seqüência de agregação dos dados precisa basear-se no problema específico sob investigação;

as medidas devem ser feitas em cada camada (eehelon) separadamente, tal que os eventuais benefícios de soluções parciais possam ser comparados com os benefícios das soluções mais amplas;

as medidas precisam ser filtradas, tal que possam ser separadas as diversas causas do efeito todo. Mas essa não é uma tarefa simples. Por outro lado, o compartilhamento, ao longo da SC, das informações da demanda no ponto-de-venda é muito recomendada, mas ela pode não ser relevante para todas as causas do efeito chicote, conforme já se relatou.

8 Os autores utilizam o termo echelon.


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Metters (1997) também identifica que o efeito chicote depende muito do ambiente do negócio (business environment), além de ser bem mais acentuado nos produtores que nos varejistas, devido ao sentido montante da propagação da demanda. Outra constatação interessante da análise feita pelo citado autor é que um efeito chicote que ocorre com uma freqüência mensal tende a ter um custo maior para a SC do que o que ocorre semanalmente, isto é, quanto menor for a freqüência de ocorrência do evento, maior pode ser o custo indesejado do mesmo. Conseqüentemente, as alternativas para resolver ou minimizar o problema geralmente envolvem o aumento das trocas de informações e a habilidade das empresas da SC em reduzir lead-times e coordenar atividades. No geral, as alternativas envolvem mudanças significativas na forma de se gerenciarem os negócios ao longo da se. Entretanto, ainda perdura uma questão básica: se o efeito chicote já está bem identificado e até modelado, por que ele ainda está muito presente nas cadeias de suprimentos? Seria ele um efeito incontrolável, não gerenciável, ou apenas tem sido ignorado pelos gestores produtivos? Taylor (2000) apresenta os dados de um projeto de pesquisa elaborado com o intuito de desenvolver e testar uma abordagem prática para eliminar a amplificação da demanda que envolve três empresas (entre três elos) de uma cadeia automotiva no Reino Unido. A abordagem é relativamente simples e pode ser aplicada pelos profissionais que têm a responsabilidade de gerenciar a demanda ao longo da se. Suas principais etapas são: 1. identificar e quantificar a amplificação da demanda: um primeiro passo é desenvolver um detalhado mapeamento (chart) do fluxo de materiais e informações ao longo da SC, utilizando ferramentas como a Análise do Fluxo de Valor (Value Stream Map)9 proposto por Shook e Roth (1999). Em um segundo momento é necessário identificar e quantificar de fato a amplificação da demanda nos pontos chaves identificados no mapeamento executado. Duas categorias de dados são necessárias: os dados da demanda e os dados das atividades. Os dados da demanda incluem a demanda real e a demanda prevista, enquanto os dados das atividades incluem as informações sobre a produção e os despachos em todos os pontos ao longo da SC; 2. analisar as causas específicas do efeito chicote na SC sendo estudada: o trabalho original de Forrester (1958) já argumentava que a amplificação da demanda é função do processo decisório em resposta à variação

9 O Value Stream Map é uma ferramenta para mapeamento do fluxo de valor ao longo da desenvolvida dentro do escopo da chamada produção enxuta (lean production).

se

••


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da demanda que chega ao tomador da decisão. Entretanto, os disparadores (triggers) da variação da demanda geralmente incluem fatores como: •

o histórico da variação apresentada pelos fornecedores (internos e/ ou externos);

a existênCÍa de uma cultura funCÍonal (silos) que prioriza os resultados locais em detrimento a seus reflexos ao longo da SC;

a existência de políticas de minimização de estoques com base no Just in time tem forçado muitos gerentes a reduzir estoques para cumprir metas financeiras estipuladas geralmente via top-down pelas em-

presas. Como sabemos que pra funcionar realmente a contento um sistema Just in time necessita de uma demanda relativamente estável e previsível, a ausência dessas condições básicas gera uma variação na demanda que tende a ser amplificada pelo efeito chicote; •

a existência de políticas de preços distintas (como descontos, por exemplo) ao longo da SC também é outro fator disparador (trigger) na amplificação da demanda, além das questões de variação de preços já discutidas neste texto.

3. educação e conscientização dos indivíduos chaves envolvidos na gestão da demanda ao longo da SC; 4. criação de uma equipe de gestão de demanda para atuar ao longo da SC, ou seja, uma equipe envolvendo representantes das empresas da cadeia; 5. desenvolvimento e aplicação de políticas detalhadas para tratar do efeito chicote em fluxos de valor selecionados dentro da SC, ou seja, realizar estudos pilotos que contemplem subprocessos relevantes da gestão da demanda na SC; 6. monitoramento e avaliação do desempenho da SC durante a realização da etapa 5; 7. expansão da política desenvolvida e ajustada nas etapas 5 e 6 para todos os fluxos de valor da SC, ou seja, para toda sua gestão da demanda. Em atendimento às etapas 3 a 7, o trabalho conduzido por Taylor (2000) no setor automotivo no Reino Unido identificou 18 pessoas chaves para o processo de gestão da demanda trabalhando nas três empresas da SC estudada e que foram chamadas para participar de um seminário de um dia, onde: •

foram explicados e vivenciados (via Beer Game) os conceitos de amplificação da demanda e seus efeitos negativos;


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(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

foi demonstrada a existência do efeito dentro da SC da indústria automobilística;

foram firmados os compromissos por parte dos participantes de resolverem a questão em conjunto e erradicarem o efeito chicote. Nesse ponto, cabe lembrar, todos serão beneficiados se tal objetivo for atingido, porém os fornecedores que atuam mais a montante da SC sentirão isso mais intensamente;

foi formada uma pequena equipe de trabalho com um representante de cada uma das três empresas da SC, a qual decidiu sobre as políticas necessárias na SC e também no âmbito interno de cada uma das três empresas.

Concluindo sua pesquisa, Taylor (2000) sugere que quando estudamos a amplificação da demanda em uma SC devemos separar os fatores que disparam (causas raízes) e os fatores que simplesmente amplificam a variação e amplitude na demanda. Sugere também quatro objetivos básicos na DCM: 1. Suavizar a demanda

Dado que a maior parte da amplificação e variação da demanda são geradas ao longo da cadeia e não em função de uma variação real na demanda do consumidor final, então deveria ser possível minimizar esse problema gerado na se. 2. Desenvolver sistemas com flexibilidade de resposta

Como em muitas situações a demanda do consumidor final não será estável, torna-se necessário desenvolver processos que possam responder de forma rápida e flexível a essas variações. 3. Definir claramente o papel dos estoques

necessário diferenciar claramente os estoques dedicados ao atendimento dos pedidos e dos canais de distribuição (pipeline stock) dos estoques de segurança, determinando níveis apropriados para cada um deles. Taylor (2000) advoga que mesmo quando a variação da demanda é reduzida pelas políticas de gestão de demanda, os gerentes precisam considerar a necessidade de manter estoques de segurança em pontos chaves da SC para atenuar os efeitos das eventuais variações. Existe nesse caso um trade-off clássico entre o custo de manter os estoques e o custo da interrupção provocada pela falta de material. É


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4. Reduzir o número de pessoas que influenciam a demanda

Após essa redução é importante educá-Ios para a aplicação de políticas que suavizem e não amplifiquem as oscilações na demanda quando elas ocorrerem. Finalmente, considerando a realidade atual, podemos constatar que existem pelo menos dois fatores positivos para a eliminação, ou minimização, do efeito chicote ao longo da se. O primeiro diz respeito ao estágio atual da Tecnologia da Informação, que permite um compartilhamento muito maior, em tempo real e a um custo muito menor dos dados da demanda ao longo da se. O segundo diz respeito ao desejo claro de muitas empresas em enfrentar para valer o problema do efeito chicote, especialmente no Brasil neste período pós-inflacionário (ou pós-inflação exageradamente alta). Essas condições hoje são bem diferentes de quando Forrester (1958) identificou e formalizou tal fenômeno. A seguir trataremos de uma questão emergente no contexto da SCM, que é a referente aos métodos analíticos e sistemas comerciais disponíveis para aplicação na SCM.

4.4

MÉTODOS ANALíTICOS E SISTEMAS APLICADOS NA SCM

Métodos de otimização aplicados à gestão da produção existem desde a Segunda Guerra Mundial. Muito do conhecimento básico na área foi construído há muito tempo, como é o caso da área de scheduling (programação de operações), em que algumas publicações clássicas foram feitas nas décadas de 1960 e 1970. Outro exemplo pode ser a área de inteligência artificial (onde se busca replicar um pouco da lógica de raciocínio do ser humano para auxiliar processos de tomada de decisões empresariais), cujos alicerces principais foram construídos ainda na década de 1960. No entanto, embora décadas atrás já se tivesse um considerável volume de conhecimento na área de otimização aplicada à gestão empresarial, alguns fatores ainda dificultavam uma maior expansão e utilização desse conhecimento. Entre eles podemos citar:

• o limitado acesso aos computadores (mainframes) na época; • o incipiente desenvolvimento da tecnologia (em termos de hardware e que criava uma barreira natural para a utilização de algoritmos em situações relativamente mais realísticas e contando com maior número de variáveis;

software),

pouco conhecimento e interesse do setor empresarial sobre a área de otimização;


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a menor intensidade da competição empresarial na época e a existência de questões muito mais básicas a serem priorizadas e tratadas na gestão empresarial.

Nos últimos anos, porém, a maioria desses fatores tem sido superada e a área de otimização passou a ser vista como uma nova e promissora fronteira a ser explorada, em especial pelas empresas fornecedoras de sistemas (softwares) empresariais. O estágio tecnológico atual, além de permitir o processamento de algoritmos de forma muito mais rápida, permite também que os sistemas sejam operados de forma muito mais amigável, ou seja, não é mais necessário ser um especialista com grande conhecimento em otimização para poder trabalhar e/ ou operar um sistema na área. Sob uma perspectiva histórica, temos então que a utilização dos sistemas computacionais aplicados à gestão da produção começou no final da década de 1960 com o MRP (Material Requirement Planning), passou na década de 1980 Resource Planning) e pelo DRP (Distribution pelo MRP II (Manufacturing Requirements Planning), na segunda metade da década de 1990 atingiu o ERP (Enterprise Resource Planning) e chega agora à fase dos sistemas com capacidade de otimização. Na realidade, essa nova fase marca uma passagem de sistemas eminentemente transacionais para sistemas de caráter analítico, ou seja, com capacidade de analisar dados e sugerir alternativas para a tomada de decisão. Em outras palavras, podemos dizer que, superada a fase de controle, o desafio agora reside na otimização das operações que se tornam cada vez mais complexas e amplas. Por outro lado, pode-se argumentar que sistemas de apoio à decisão gerencial (Decision Support Systems) não são novidades e que eles têm sido desenvolvidos e utilizados desde o surgimento do computador pessoal (PC) no inicio da década de 1980. O detalhe é que nessa trajetória eles sempre foram desenvolvidos e aplicados em baixíssima escala e sempre voltados para situações bem específicas e limitadas em termos de escopo. Por exemplo, o uso de algumas ferramentas de otimização em setores, como o de papel, químico e siderúrgico não representa nenhuma grande novidade. Há muito tempo eles ajudam em questões específicas, como a definição do melhor mix de matériaprima (blending), necessária para se conseguirem determinadas características dos produtos finais e para a minimização das perdas nos processos de corte de materiais. Em muitos setores também eles auxiliam há anos a definição de roteiros que buscam minimizar distâncias a serem percorridas em processos de distribuição (outbond), entre outros exemplos. Na atualidade, o que se delineia é uma maior expansão das práticas de otimização, principalmente através da entrada de grandes empresas fornecedoras de softwares empresariais na área de otimização. Especificamente na área de SCM, essa nova fronteira tem sido desenvolvida nos últimos anos sob o "guar-


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da-chuva" dos chamados Sistemas Avançados de Planejamento e Programação (APS - Advanced Planning and Scheduling). Pode-se considerar que os APS representam uma nova geração de sistemas de apoio a decisão (Decision Support Systems) surgida no início da década de 1990 e com um novo conjunto de funcionalidades, quando comparados com a lógica tradicional dos MRP e mesmo dos DRP. Um objetivo básico perseguido pelos APS é proporcionar aos usuários uma visibilidade em tempo real e o mais ampla possível da SC, bem como ter a habilidade para replanejar em tempo real levando-se em conta todas as restrições simultaneamente. Sabemos que a grande maioria dos sistemas ERP teve sua origem nos sistemas MRP/MRP II e tem como principal propósito suportar a gestão dos principais processos de negócios nas empresas e gerar informações para a tomada de decisão. Já os sistemas APS podem ser vistos como uma camada que trabalha acima dos sistemas transacionais como os ERp' suportando principalmente os processos de tomada de decisão por meio do uso de algoritmos relativamente complexos. Assim, em termos práticos, todo sistema APS precisa trabalhar integrado com um ERp, ou seja, ele precisa receber os dados de um sistema transacional para poder trabalhar de forma analítica. Posteriormente, o APS irá alimentar os sistemas transacionais em seus processos de execução, comumente via ordens (planejadas) de compras, produção e distribuição. Cabe lembrar que muitos ERP também oferecem algumas funcionalidades básicas de planejamento, mas os APS avançam consideravelmente nessa direção, englobando na análise fatores como a capacidade real, custos, nível de serviço ao cliente, lucratividades etc. A relação de um APS com um ERP é, de certa forma, similar à relação existente, por exemplo, entre um ERP e um WMS (Warehouse Management Systems - Sistemas Gerenciadores de Armazéns). Ambos, APS e WMS, possuem algumas funcionalidades sobrepostas ao ERP, mas para funcionar plenamente precisam estar integrados a ele. É por isso que os ERP são constantemente associados a uma backbone, ou seja, uma coluna dorsal em torno da qual se aglutinam e são gerenciados diversos processos de negócios chaves da empresa. Embora hoje já bastante veiculado no ambiente empresarial, especialmente nas empresas de consultorias, existe muito pouco material publicado a respeito de APS e disponível na literatura acadêmica. Isso dificulta sua divulgação e restringe a pesquisa ao conteúdo de alguns poucos produtos eventualmente acessíveis. Evidentemente que a generalização e consideração para um escopo maior desse conhecimento fica comprometida. Mesmo assim buscaram algumas informações que atendem aos propósitos básicos deste texto. Em temos operacionais, um APS procura levantar alternativas, analisar dados, simular resultados (fazendo análises do tipo what-if) providenciando soluções que visam ajudar os planejadores (gestores) a tomar melhores decisões.


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(SUPPLY CHAlN MANAGEMENT)

Em um dos raros trabalhos publicados sobre o tema, Lapide (1998) ressalta que as técnicas de otimização quando aplicadas no planejamento de uma SC visam especialmente: •

à definição de um plano que atenda às necessidades da demanda e que seja exeqüível em termos de diversas limitações (restrições) que lhe são impostas;

à otimização do plano com relação aos objetivos de toda a corporação, especialmente em termos de redução de custos e aumento da lucratividade.

No geral, os produtos existentes hoje no mercado buscam oferecer um conjunto de funcionalidades que abrangem desde o nível estratégico até o operacional. Com base no conteúdo de alguns produtos relevantes, pode-se afirmar que as principais tendem a ser: •

o planejamento da SC: suporta o processo de planejamento estratégico da SC, em especial com relação a gestão da demanda, abastecimento, recursos, estocagem e transporte, análises de outsourcing, de investimentos e de redução dos negócios. Aqui também geralmente é considerado que tipo de entidades (recursos produtivos, centros de distribuição, equipamentos, pessoas, veículos, armazéns etc.) são contemplados pelo sistema e como as restrições podem ser modeladas em cada entidade;

a gestão de eventos na SC: suporta a gestão dos principais eventos a serem gerenciados na SC;

a previsão, o planejamento e a gestão da demanda: suporta os processos de previsão, de planejamento e de gestão da demanda. No caso específico da previsão, podem também ser considerados o suporte a previsões financeiras, as previsões multiníveis, agregações, desagregações e diferentes visões da previsão;

o planejamento e a gestão de fornecedores: suporta todos os processos de planejamento e de gestão de suprimentos, atendimento das demandas, considerações de restrições, suporte ao planejamento colaborativo, e-procurement e recursos de workflows (controle de fluxos de trabalho), entre outros;

o planejamento e a programação da produção: suporta o processo de planejamento e programação da produção, abrangendo questões como que tipos de recursos e de restrições devem ser considerados, que tipos de dimensionamentos de lotes produtivos podem ser utilizados,


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definição de programações que minimizem custos, materiais em processo, atrasos etc.;

a gestão dos estoques: suporta a gestão dos estoques e seus desdobramentos na SC, envolvendo questões como definição dos níveis de serviço, prioridades no atendimento das demandas, cálculos de estoques de segurança, geração automática de ordens etc.; o planejamento dos transportes: suporta o planejamento de transporte, abrangendo questões como consolidação e fracionamento de cargas, o tipo de transporte a ser utilizado, a escolha da rota ideal em termos de custo, distância, tempo etc.; as avaliações de pedidos: suporta sistemáticas como as do Disponível para Promessa (Available to Promise) e do Capaz de Prometer (Capable to Promise), 10 ou seja, suporta estudos de viabilidade das potenciais vendas, abrangendo questões como a viabilidade ou não de se assumir um novo pedido, que impacto um pedido pode causar em outros já colocados em carteira e qual o custo desse novo pedido; as análises do tipo "e se" (what-if): suporta simulações e análises de cenários antes de implementá-los, o que facilita muito o processo de tomada de decisão.

Em termos de base conceitual, lembramos que todo problema de otimização tem pelo menos quatro componentes importantes a serem tratados que são: 1. variáveis de decisão: representam as decisões a serem tomadas, como, por exemplo, quando e quanta matéria-prima devemos comprar de determinado fornecedor? Quando devemos produzir um determinado pedido? etc.; 2. restrições: representam as limitações ao processo de tomada de decisão, como, por exemplo, a capacidade produtiva de uma máquina, a capacidade de armazenagem de um centro de distribuição etc.; 3. objetivos: representam o que queremos como resultado da tomada de decisão tal como maximizar (ou minimizar) um resultado ou atender algo como a satisfação dos clientes; 4. modelos: descrevem os relacionamentos entre as variáveis de decisão, restrições e objetivos. Geralmente são expressos na forma de equações

10 Processos geralmente encontrados, respectivamente, nos processos de vendas das empresas :jue interagem com os clientes na forma MTS e na forma MTO/ETO. Já as empresas que trabalham na forma ATO costumam utilizar os dois processos.


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matemáticas e visam representar o que acontece no "mundo real". Fica claro que a definição do modelo é um passo fundamental para se chegar a um resultado de qualidade. Uma vez formulado o problema, o próximo passo é buscar um mecanismo de solução (solver) que geralmente é representado por um algoritmo, ou seja, por um conjunto lógico de etapas a serem realizadas. Todo algoritmo pode proporcionar três tipos distintos de soluções: •

soluções possíveis: satisfazem às restrições impostas ao problema;

soluções "otimizadas" ou heurísticas: que atingem parcialmente os objetivos do problema de otimização. Geralmente escolhe-se uma entre as melhores soluções possíveis;

solução ótima: é a melhor solução possível para se atingir o objetivo do problema de otimização.

Os problemas de otimização na SCM também costumam ser classificados por três tradicionais níveis de planejamento, que são o estratégico, o tático e o operacional. Vamos explorar um pouco cada um desses níveis. 1. Nível Estratégico Nesse nível geralmente trabalha-se com as questões referentes ao longo prazo, em especial com o projeto (concepção) de toda a cadeia de suprimento. Isso significa um trabalho que não ocorre com uma periodicidade predeterminada. Para suportar esse projeto de toda a SC, os métodos de otimização buscam principalmente a determinação da melhor alocação dos recursos, do tamanho e número de plantas, centros de distribuição e fornecedores. Isso também inclui a definição das fontes de abastecimento (sourcing) e do desdobramento de planos para cada planta, cada centro de distribuição e cada cliente (Lapide, 1998). 2. Nível Tático

Nesse nível e no contexto da SCM, o planejamento geralmente é rotulado de planejamento de suprimento (Supply Planning) e envolve a otimização do fluxo de materiais através de uma determinada SC dentro de certo horizonte de tempo. Similarmente ao caso anterior, aqui também se desenvolve o projeto da SC e seus planos de abastecimento, produção e distribuição, porém em um nível mais detalhado e já especificando (nomeando) todos os elementos da cadeia, bem como alocando quando o planejado será executado. Em outras palavras, esta é uma fase já dependente do tempo (time-dependent) usando a lógica dos time buckets, ou seja, alocando atividades em uma base de tempo (Lapide, 1998).


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3. Nível Operacional

No nível operacional, o planejamento na SCM praticamente se resume a programação da produção (scheduling). Isso geralmente se resume na determinação da programação da produção em uma planta (geralmente numa base diária), o que significa especificar os recursos produtivos, a mão-de-obra, os equipamentos e materiais a serem utilizados. Em algumas situações extremas, essa programação da produção pode ser reprogramada várias vezes no dia, devido a problemas com mudanças nas ordens, quebras de máquinas, falta de material etc. Nesse nível várias software houses oferecem seus produtos ao mercado. Cabe lembrar também que os APS mais atuais (como o APO da SAp' por exemplo) tendem a contemplar as principais necessidades de planejamento e de otimização de uma SC nos três níveis descritos. Outro ponto importante também para com o desempenho do sistema reside na correta definição do modelo de otimização a ser utilizado, na qualidade dos dados utilizados e na utilização de um adequado mecanismo de solução (solver), o qual depende fundamentalmente do modelo utilizado. Alguns dos métodos mais utilizados pelos solvers são: a programação matemática (programação linear e a programação inteira mista), os algoritmos genéticos (que partem da lógica biológica de sobrevivência, procurando achar uma solução ótima em um conjunto de soluções possíveis e, pela comparação entre elas, selecionando a melhor do grupo) e os métodos heurÍsticos (que não garantem que um resultado obtido é uma solução ótimall sob o aspecto da comprovação matemática). No contexto da SCM, nos últimos anos os método heurÍsticos têm sido fortemente influenciados pela Teoria da Restrições (Theory of Constraints), o que pode ser constatado, por exemplo, nos softwares da i2 Technologies (Lapide, 1998). Alguns solvers também usam a técnica da Enumeração Exaustiva, onde são enumeradas todas as possíveis combinações de decisões para se achar a melhor. Essa técnica sempre é considerada uma técnica formal de otimização, mas pode ser útil quando temos relativamente poucas variáveis de decisão a considerar. Quando falamos de otimização é importante lembrarmos o princípio básico da chamada Teoria dos Sistemas, que diz que a otimização das partes não garante a otimização de todo o sistema. Por isso, os sistemas APS atuais buscam atuar cada vez mais de forma ampla. Nesse sentido, eles buscam trabalhar:

11 No caso de uma solução ótima, matematicamente prova-se que não existe um resultado com desempenho melhor do que ele, embora possam existir outros resultados que proporcionem o mesmo desempenho.


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de forma sincronizada (com atualizações automáticas em todos os níveis) e concorrente, ou seja, diferentemente da tradicional abordagem seqüencial;

providenciando funcionalidades que ajudam a sincronizar os níveis de planejamento;

com planejamentos com base em dados de tempo real (on line), o que permite reduzir os ciclos de planejamento.

Também, assim como o caso dos ERP,a maioria dos fornecedores de APS também oferece templates para que se possa facilitar e acelerar o processo de implementação dos sistemas. Esses templates geralmente têm suas funcionalidades já pré-configuradas com base nas necessidades de setores industriais específicos (como automobilístico, high tech, químico, facilities etc.). Em seu relato sobre o tema, Lapide (1998) lembra também que: •

geralmente os sistemas de otimização são mais benéficos em ambientes produtivos complexos, onde muitas decisões interconectadas precisam ser tomadas. Também, quanto mais maduro for esse ambiente e previsível for sua demanda, maior será a utilidade do sistema de otimização;

nos níveis de planejamento mais altos (estratégicos) os potenciais de ganhos com os sistemas de otimização são maiores;

os elos gargalos de uma SC serão sempre grandes candidatos para a aplicação de um sistema de otimização.

Finalmente, cabe lembrar que o sucesso de um sistema de otimização depende pesadamente do modelo utilizado e da correta configuração de suas funcionalidades. Seus resultados nem sempre se mostram exeqüíveis e muitas vezes devem ser reajustados pelos planejadores. Isso reforça a tese de que sistemas como os APS devem ser vistos sempre como sistemas de suporte a tomada de decisão e não sistemas que tomam decisão. A seguir abordaremos a questão das iniciativas e práticas em implementação na SCM.


5 Iniciativas e

!i

seM

Em sua rápida ascensão no mundo empresarial, a SCM tem-se caracterizado pela introdução de várias iniciativas e práticas que têm mudado a forma de se fazer e de se gerenciar os processos de negócio ao longo das SCs. Este capítulo tem como objetivo abordar algumas dessas principais iniciativas e práticas.

5.1

REESTRUTURAÇÃO E CONSOLIDAÇÃO DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS

Nos últimos anos uma das tendências mais notáveis na SCM é o processo de reestruturação e de consolidação da base de fornecedores e de clientes, promovido por diversas empresas que, geralmente, são líderes em suas cadeias de suprimentos. O objetivo principal desse movimento é definir um conjunto de empresas (tanto fornecedoras como clientes) com as quais se deseja realmente construir uma verdadeira parceria. Nessa reestruturação, um ponto fundamental é a identificação e o alinhamento de competências tal que o resultado possa proporcionar uma distinção positiva perante a concorrência e consumidores finais. Com relação à base de fornecedores, o processo de reestruturação praticamente se resume à redução do número de fornecedores com os quais a empresa pretende continuar trabalhando e mantendo um canal direto e ágil de comunicação. Já a etapa de consolidação sucede a reestruturação e é o estágio quando a parceria realmente é posta para funcionar. Podemos associar a reestruturação e a consolidação em dois movimentos sucessivos levados a efeito no espaço. Em um primeiro movimento ela trabalha no plano horizontal e escolhe com quem pretende de fato trabalhar, ou seja, quem faz parte e quem não faz parte da base


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(SUPPLY CHAlN MANAGEMENT)

de fornecedores. Em um segundo movimento ela trabalha no plano vertical, aprofundando e consolidando as relações com as empresas previamente selecionadas. É nessa etapa que ela irá investir em TIC e implementar várias das iniciativas e práticas de SCM que visam a redução de custos e maior agregação de valor ao produto. Já com relação à base de clientes, a idéia da reestruturação tende a ser mais complicada na maioria das empresas, porque ela traz consigo a sensação de estar perdendo algo, a qual é sempre mal recebida pelo ser humano no geral. Mas é importante a empresa ter clareza do retorno proporcionado por cada um de seus clientes, ter consciência das limitações de recursos para poder atendêlos a contento e ter a percepção de que, muitas vezes, é necessário definir prioridades no atendimento. Não é tão incomum assim a história da empresa que deixou escapar para a concorrência um grande cliente, em função de estar temporariamente ocupada com o atendimento de um cliente menor e com demanda esporádica. Muitas empresas líderes em suas cadeias produtivas já perceberam isso há tempo e redefiniram sua base de clientes em função do foco, rentabilidade e retorno do negócio. Com esse conjunto seleto de clientes elas têm consolidado as relações de parceria e avançado na agregação de valor do produto, sem que isso represente aumento significativo nos custos de produção. Voltando o foco aos fornecedores, sabemos que nos últimos anos o processo de reestruturação e de consolidação da sua base tem sido impulsionado por vários fatores. Dentre eles podemos destacar que: •

no geral, as relações de parcerias e implementação da grande maioria das práticas de SCM só fazem sentido se forem precedidas de um cuidadoso trabalho de seleção da base de fornecedores e de clientes. Somente após essa etapa é que devemos nos ate r ao processo de consolidação das relações e de conseqüente implementação de práticas de SCM e investimentos em TIC ao longo da SC;

em termos estratégicos e operacionais, não é viável, necessário ou recomendável ter-se um número relativamente grande de fornecedores para todos os itens administrados pela empresa, nem há motivo para se manter um relacionamento próximo e de parceria com todos os fornecedores da mesma;

no ambiente empresarial, o processo de globalização da economia tem-se refletido na expansão de práticas como as de globalsourcing e jollowsourcing, que contribuem significativamente para a redução e reprodução da base de fornecedores ao redor do mundo industrializado.


INICIATIVAS E PRÁTICAS NA

SCM

157

A tendência de redução da base de fornecedores, aliada à tendência de globalsourcing e jollowsourcing, faz com que as relações com a base de fornecedores chaves caminhem no sentido de um relacionamento do tipo exclusivoglobal na matriz de opções de relacionamento proposta por Collins et aI. (1997) e ilustrada na Figura 5.1. Essa tendência de relacionamento exclusivo-global pode ser facilmente percebida em setores industriais posicionados na vanguarda da SCM, como o automotivo e o eletrônico e de computadores. Entretanto, tal tendência não significa que seja essa a melhor opção de relacionamento com a base de fornecedores. Cada processo de decisão precisa ser analisado cuidadosamente. Também cabe lembrar que essa tendência é contrária à lógica que imperou durante muito tempo na área de compras da maioria das empresas industriais, a qual pregava que a empresa não deveria comprar mais de 25 a 30% dos seus insumos de um único fornecedor para não caracterizar uma situação potencialmente perigosa de "dependência". Número de fornecedores Múltiplos

Único

Exclusivo

Global Amplitude de atuação dos fornecedores

Regional Local

Fonte: Adaptada de Collins et aI. (1997).

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Figura 5.1

Na matriz ilustrada na Figura 5.1, as linhas representam a atuação geográfica dos fornecedores e as colunas, o número de fornecedores envolvidos no relacionamento. É também importante diferenciar o fornecedor único (single) do fornecedor exclusivo (sole), visto que, no primeiro caso, o cliente tem mais que um fornecedor qualificado mas se abastece de apenas um, enquanto no segundo caso tem apenas um fornecedor qualificado e exclusivo.

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Matriz de opções de relacionamento com a base de fornecedores.

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Já Slack et aI. (2002) estipulam duas opções básicas em termos de números de fornecedores, que são ter fontes únicas (single-sourcing) e fontes múltiplas (multi-sourcing). Sob a perspectiva da empresa cliente, ambas opções apresentam uma série de vantagens e desvantagens, conforme ilustra a Tabela 5.1. Cabe ressaltar que, no caso da opção por uma fonte única (single) de fornecimento, Slack et aI. (2002) não fazem menção ao fato da empresa poder ou não ter eventuais fornecedores de reserva, como fazem Collins et aI. (1997).

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158

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Tabela 5.1

Algumas

vantagens e desvantagens

Fornecedor

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Q

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rIl

Q

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•.. Q

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Q

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

único

de fornecedores

Fornecedores

único e múltiplo.

múltiplos

• maior potencial de desenvolver uma verdadeira relação ganhaganha; • maior dependência favorece maior comprometimento e foco dos esforços; • melhor comunicação, mais ágil, barata e confiável; • cooperação mais fácil no desenvolvimento de novos produtos; • maior economia de escala.

• comprador pode forçar o preço para baixo através da competição entre fornecedores; • maior flexibilidade no momento de mudar de fornecedor caso ocorram falhas no fornecimento; • possuir várias fontes de conhecimento e de especialização pode ser importante em determinados casos.

• perda de flexibilidade e maior vulnerabilidade no caso de ocorrer falha no fornecimento do fornecedor; • fornecedor pode forçar aumento dos preços caso não haja outra alternativa de fornecimento para o cliente.

• dificuldade de se criar maior comprometimento do fornecedor; • maior esforço requerido para a comunicação no geral; • fornecedores tendem a investir menos em novos processos e produtos; • maior dificuldade de se obterem economias de escala.

Fonte: Adaptada de Slack et a!. (2002).

Durante os últimos anos diversos relatos demonstram os benefícios da reestruturação e consolidação da base de fornecedores. Dyer (1996), quando relata o programa SCORE (Supplier Cost Reduction Effort),l lembra que entre 1988 e 1994 a empresa reduziu a sua base de 2.500 para 1.140 fornecedores e mudou significativamente a forma de trabalhar com os mesmos. A mudança proporcionou a redução do tempo de desenvolvimento de um automóvel (time to market) de 234 para 160 semanas e o lucro médio por veículo cresceu de US$ 250 no final dos anos 1980 para US$ 2.110 em 1994. Outra empresa que cresceu muito durante a última década e atribui muito desse crescimento a um cuidadoso processo de reestruturação e consolidação da base de fornecedores é a DeU Computers. Magreta (1998) descreve bem como

1 Um programa dentro do contexto da SCM conduzido com sucesso pela Chrysler no final da década de 1980 e na primeira metade da década de 1990.


INICIATNAS

E PRÁTICAS NA

seM

159

esse processo ajudou a Dell a se tornar uma empresa de US$ 12 bilhões em apenas 13 anos. A regra básica é manter o menor número possível de fornecedores e a fidelidade ao fornecedor depende da sua manutenção na liderança tecnológica e na qualidade do que fornece. Enquanto isso prevalece a empresa trata seus fornecedores como se eles fossem partes integrantes da mesma e compartilha com eles diversos tipos de informações, tal como seus programas de produção. Isso permite uma gestão da demanda de melhor qualidade, com substancial redução de estoques e agregação de valor ao produto final. Vários outros casos de reestruturação têm sido relatados. Vollmann et aI. (1996) lembram o caso da British Petroleum Exploration, que reduziu seu número de fornecedores de 20.000 para 3.600, apenas. Lembram também o caso de algumas empresas que estão preferindo repassar para um distribuidor (dealer) o atendimento de pequenos clientes. Isso tem proporcionado maior dedicação aos seus clientes chaves e redução nos custos e melhor atendimento dos pequenos clientes feitos através dos distribuidores. Outros casos notáveis nesse sentido serão vistos posteriormente neste livro, especialmente quando tratarmos dos consórcios e de condomínios na indústria automobilística. Um aspecto básico no processo de reestruturação e consolidação da cadeia de suprimentos é o desenvolvimento de fornecedores, o qual será abordado a segUIr.

5.2

DESENVOLVIMENTO

DE FORNECEDORES

medida que as empresas de manufatura cada vez mais repassam componentes e serviços e reforçam seu foco na realização de suas competências cenrrais, elas cada vez mais esperam um desempenho adequado de seus fornecedores. Isso geralmente se traduz no fornecimento de componentes ou serviços de qualidade, entregues no prazo certo, com características inovadoras e a preço competitivo. Quando isso não é possível a empresa cliente tem pelo menos três alterna tivas: À

• passar a produzir o componente ou realizar o serviço internamente; • •

mudar para um fornecedor mais capacitado; ajudar o fornecedor atual a melhorar sua capacidade.

Handfield et aI. (2000) argumentam que a escolha de cada uma dessas alternativas depende praticamente do preço, do volume ou da natureza estratégica do item em questão. No caso de item não estratégico, de baixo valor agregado (commodity), o custo de se mudar para um novo fornecedor é relativa-


160

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

mente baixo. No outro extremo, temos o caso de um fornecedor com baixo desempenho, mas que fornece um componente ou processo inovador que, no longo prazo, pode suportar a vantagem competitiva da empresa cliente. Nesse caso, uma alternativa mais radical e de caráter protetor pode ser a compra do fornecedor. Entre esses dois extremos (às vezes até os englobando) temos a alternativa de se desenvolverem os fornecedores. Desenvolver um fornecedor é qualquer atividade que uma empresa cliente realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/ou capacidade do fornecedor no curto ou longo prazo (Handfield et aI., 2000). Em termos práticos, as atividades de desenvolvimento de fornecedores podem variar de uma simples avaliação informal de suas operações até a criação de um programa de investimento conjunto em treinamento, melho rias de produtos e processos, dentre outros. Nesse caso é fundamental o alinhamento de objetivos e de competências distintas com os da cadeia de suprimentos e com a estratégia geral de negócios. No geral, o desenvolvimento de fornecedores demanda de ambos os lados comprometimento de capital e de recursos humanos e compartilhamento adequado de informações, bem como a criação de um mecanismo adequado de se medir o desempenho do processo de desenvolvimento. Ambas as empresas, cliente e fornecedor, devem estar convencidas de que têm um desafio conjunto pela frente e que o resultado positivo costuma ser compensador. Baseados em mais de 60 estudos de casos conduzidos na indústria eletrônica e automobilística dos EUA, Reino Unido, Japão e Coréia, Handfield et aI. (2000) reafirmam que nas empresas de manufatura os itens comprados costumam representar mais de 50% de seus custos produtivos. Pelos casos estudados, reforçam a afirmação de que o desenvolvimento de fornecedor deve sempre ser tratado sob uma perspectiva estratégica e de médio-longo prazo. Isso permite que se: •

identifique onde o valor é criado na SC;

alinhe estrategicamente

implemente uma estratégia integrada de SCM para se maximizarem as capacidades internas e externas ao longo da SC.

a empresa cliente com a criação e valor;

A partir do estudo conduzido, Handfield et aI. (2000) formalizam um procedimento de desenvolvimento de fornecedores, o qual será descrito de forma resumida em cinco etapas, conforme se segue. Etapa 1: Identificar os itens mais críticos

Nem todas as empresas clientes precisam desenvolver fornecedores, visto que algumas já são abastecidas por fornecedores de classe mundial. Em outros


INICIATIVAS E PRÁTICAS NA

seM

161

casos o volume de compras do fornecedor pode ser tão pequeno que não se justifica nenhum tipo de investimento no desenvolvimento. Entretanto, todos os itens devem ser analisados e classificados no tocante a sua importância estratégica para a empresa cliente. A Tabela 5.2 apresenta uma matriz para orientar a análise de valor dos itens comprados. Tabela 5.2

Matriz de análise de valor dos itens comprados.

Baixo Volume de Compras

Alto Volume de Compras

Itens Gargalo difícilsubstituição; • mercados monopolizados; • altas barreiras de entrada; • situação geográfica ou política crítica.

Itens Estratégicos • estrategicamente importantes; • difícilsubstituição; • falta de fornecedores alternativos; • importante no contexto geral das compras da empresa.

Itens não Críticos • disponibilidade adequada; • especificaçãopadronizada; • substituição possível.

Itens Alavancáveis • disponibilidade adequada; • disponibilidade de fornecedores alternativos; • precificaçõespadronizadas; • substituição possível.

Fonte: Adaptada de Handfield et aI. (2000).

Depois de analisados e classificados, a atenção maior deve ser sobre os itens ::onsiderados estratégicos, os quais geralmente são itens de alto valor agregado, ::omparados em grandes volumes e de difícil substituição. É exatamente esse o =iuadrante referente aos potenciais fornecedores a serem desenvolvidos. Etapa 2: Identificar os fornecedores

críticos

É uma etapa crítica que consiste em avaliar o desempenho dos fornecedo-

:-es dos itens classificados como estratégicos. Uma ferramenta de uso tradicio:1alnesta etapa é a análise de Pareto, que nesse caso estipula que 20% dos forne::edores são responsáveis por 80% dos desempenhos abaixo do esperado. São .'ustamente os fornecedores desse grupo os potenciais candidatos para o plano ::'e desenvolvimento conjunto. Etapa 3: Formar equipe, alinhar objetivos e definir projetos chaves

Consiste em arrumar a casa e montar uma equipe de trabalho multifuncional mtes de iniciar os trabalhos com os fornecedores. Os objetivos da empresa cliente


162

GESTÃO DA CADEIA DE SUPillMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

e as regras da condução do desenvolvimento também devem estar claramente definidos. Feito isso, o próximo passo é contatar, discutir e alinhar estrategicamente os objetivos com o fornecedor, definindo os projetos chaves de desenvolvimento a serem conduzidos. Isso deve ser feito com base na sua exeqüibilidade, recursos e tempos necessários e potenciais retornos sobre os investimentos. Etapa 4: Definir detalhes do acordo

Após identificar um potencial projeto de melhoria, ambas as empresas precisam definir as métricas específicas para monitorar seu sucesso. Essas podem incluir o percentual de economia a ser dividida, o percentual de melhoria da qualidade a ser obtida, o percentual de entregas no prazo etc. O acordo deve também especificar as datas dos eventos importantes (milestones) e dos prazos finais (deadlines) do processo de melhoria, bem como o papel a ser desempenhado por cada empresa no processo. Concluídas essas definições básicas, o projeto pode iniciar-se. Etapa 5: Monitorar o desenvolvimento

e modificar estratégias

O processo de desenvolvimento do fornecedor deve ser constantemente monitorado e o plano inicial deve ser reajustado sempre que se fizer necessário. Mais recentemente, Cordon e Vollmann (2002) advogam que um ponto chave para muitas empresas tem sido tornar o cliente mais atrativo para alguns fornecedores chaves, ou seja, procurar estar no topo na lista de preferência dos fornecedores. Examinando o processo de outsourcing de empresas como a Cisco, Nokia e Hewlett-Packard com seus fornecedores globais, como Solectron, Flextronics e Jabil Circuit, eles salientam que os resultados são mais efetivos quando a empresa cliente consegue alavancar a "força do cérebro" (brainforce) dos seus fornecedores chaves. Nessa linha são também levantadas outras constatações: •

trabalhar juntos deve significar operar juntos de fato, ou seja, não apenas cobrar esforços feitos unilateralmente pelo fornecedor;

ter consciência de que esses esforços requerem significantes investimentos em tempo e esforço mental dos fornecedores e de que apenas alguns fornecedores podem ter capacidade para tal;

os fornecedores também podem estar recebendo solicitações similares de outros clientes e ter que fazer a escolha;

o cliente mais atrativo ao fornecedor será aquele que irá receber a maior atenção e esforço mental do fornecedor.


INICIATIVAS E PRÁTICAS NA

seM

163

Cordon e Vollmann (2002) lembram também que muitos esforços de trabalho colaborativo são executados no curto prazo (principalmente em termos de desenvolvimento de produto), mas logo se perdem, principalmente, em função de negociações baseadas exclusivamente em preços. Sugerem a mudança de uma abordagem do tipo "seleção de fornecedores" para uma do tipo "desenvolvimento de fornecedores". Citam também um caso curioso onde uma montadora alemã desenvolveu um novo módulo em conjunto com uma empresa de autopeças que investiu tempo, energia e suas melhores idéias no projeto. Entretanto, após o desenvolvimento o setor de compras da montadora resolveu cotar o módulo com vários outros fornecedores potenciais. O fornecedor que trabalhou no desenvolvimento do módulo sentiu-se prejudicado e conseguiu reverter a situação. A partir de então o relacionamento entre as empresas passou a ser feito de maneira mais formal em razão da desnecessária desconfiança gerada a partir do episódio. Os autores concluem que hoje a atividade de compras é muito importante para ser deixada somente ao departamento de compras e que o desenvolvimento de fornecedores precisa ser visto de forma estratégica e reconhecendo três fatos-chaves: •

não podemos ser parceiros de todos os fornecedores; nós temos que escolher;

precisamos achar formas para fazer com que os melhores fornecedores queiram trabalhar conosco, ou seja, precisamos ser a opção mais atrativa para eles;

precisamos ter consciência de que essa segunda questão não acontece por acaso e que é preciso cultivar e reavaliar constantemente a parceria.

Em trabalho anterior, esses dois autores também tratam de uma questão muito comum quando se fala em desenvolvimento de parcerias com fornecedores: qual seria o número ideal de fornecedores que deveríamos trabalhar (Vollmann e Cordon, 1998)? Com base em estudos desenvolvidos em diversas empresas (dentre elas a Skanska, do ramo da construção civil na Suécia, e a Bose, produtora de auto-falantes nos EUA) concluem que 10 costuma ser um teto máximo da base de fornecedores com os quais muitas empresas têm desenvolvido parcerias. Na definição de um número como esse é importante lembrar que toda parceria requer investimentos em infra-estrutura e vários outros desenvolvimentos para que os resultados possam ser efetivos de fato. Conseqüentemente, toda parceria requer um volume mínimo de trabalho em comum para que possa ser viabilizada economicamente. Finalmente, cabe ainda lembrar que, analogamente aos CRM usados nas relações com os clientes, muitas das recentes iniciativas e/ou sistemas voltados


164

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLyCHAlN

MANAGEMENT)

para a gestão dos relacionamentos com os fornecedores têm sido rotuladas genericamente de Supplier Relationship Management (SRM).

5.3

PLANEJAMENTO E GESTÃO COLABORATIVA

Com o crescimento do interesse na SCM desde o começo dos anos 1990, tem havido também um crescimento do entendimento de que uma SCM deveria ser sempre construída em torno da integração dos parceiros de negócios na se. Christopher (1998) lembra que os negócios estão se tornando cada vez mais sem fronteiras (boundary-Iess), ou seja, as barreiras funcionais internas estão se erodindo em favor de um processo de gestão horizontal e a separação tradicional entre fornecedores, produtores, distribuidores e clientes está gradualmente diminuindo. No contexto da literatura em SCM, quando falamos de colaboração geralmente falamos em relacionamentos de longo prazo entre empresas que trabalham juntas e integradas na busca de objetivos comuns. Podemos dizer que a colaboração na SC geralmente ocorre quando duas ou mais empresas dividem a responsabilidade de trocar informações acerca do planejamento, gestão, execução e medição de desempenho. Em termos práticos, existe uma tendência natural de toda SCM começar entre elos de contato direto da SC (vizinhos) e depois ir se expandindo para outros níveis, ou seja, para outras camadas (tiers) da se. A seguir vamos nos ater às práticas e iniciativas a serviço do planejamento e gestão colaborativa na Se.

5.3.1

o

Electronic Data Interchange (EDI)

(EDI) - Intercâmbio Eletrônico de Dados surgiu há aproximadamente quatro décadas no EUA, mas foi somente a partir da década de 1980 que o sistema passou a ser utilizado mais intensamente no ambiente empresarial. Desde o início, seu propósito sempre foi executar a troca eletrônica de dados (de forma estruturada) entre computadores de empresas parceiras em determinados negócios. Os dados trocados costumam ser documentos com uma estrutura padrão fixa, estruturada e envolvendo informações de uma SC, como programas de produção e entregas, pedidos de produtos, avisos de recebimentos, necessidades de reposição de estoques, lista de faturas a pagar, dentre outras coisas. Electronic Data Interchange

••


INICIATIVAS E PRÁTICAS NA

seM

165

No EDI a comunicação entre os sistemas das empresas envolvidas é feita através da estrutura de rede e dos softwares de comunicação de dados que interligam as empresas. Esses softwares recebem e enviam os dados para os softwares de tradução, os quais interpretam os dados e fazem a interação com os sistemas de informações das empresas. Dessa forma, os softwares de comunicação estão ligados à estrutura de rede utilizada e os de tradução estão ligados ao conjunto de sintaxe adequadamente definido pelas empresas envolvidas. No centro desse procedimento está o chamado protocolo de comunicação, que, dentre outras coisas, garante o acesso restrito e o sigilo dos dados trocados. Desde seu surgimento, a adequada definição desse protocolo sempre foi uma dificuldade na implementação do sistema. Outros pontos de dificuldades sempre foram o custo relativamente alto para a implementação e operação da rede de comunicação, bem como a integração dos softwares de comunicação e tradução dos dados com os sistemas de informações das empresas envolvidas. Esses fatores, ligados à padronização e ao custo operacional, levaram ao surgimento das empresas provedoras de serviço de suporte e de infra-estrutura à operação do EDI, as chamadas VANs (Value Added Networks - Redes Adicionadoras de Valor). No início essas empresas atuavam especialmente no setor automobilístico, procurando suportar em termos de infra-estrutura os rápidos avanços do sistema Just in time no mundo ocidental. Geralmente essas empresas assumem a responsabilidade pela implementação da estrutura da rede, pela definição do formato dos dados trocados, pela definição do software de comunicação e de tradução dos dados trocados. A expansão do EDI também levou ao surgimento de um serviço baseado em estruturas de rede de maior abrangência, as chamadas backbones. Assim, as empresas usuárias dos serviços desse provedor podem-se conectar a uma rede maior, interligando uma quantidade maior de empresas e operadas a um custo relativamente menor do que as redes dedicadas (exclusivas) originais. Esse modelo também resolve a grande maioria dos problemas de formatação de dados, fazendo sua conversão para um padrão comum e atuando como um sistema de correio eletrônico atual. Geralmente, porém, a interligação entre as estruturas de rede (backbones) de provedores distintos não existe, limitando o acesso apenas aos usuários da empresa provedora e constituindo-se em uma restrição tecnológica considerável na hora de se estabelecer uma parceria na SC. Adicionalmente à expansão dos provedores de serviços, também houve avanços na padronização do formato dos dados trocados, sendo propostos padrões estabelecidos por algumas entidades setoriais e organizações gerais. No Brasil podemos citar o caso do padrão CNAB proposto pela Federação Brasileira de Bancos (Febrabam). No mundo podemos citar o padrão Electronic Data Interchange for Administration Df Commerce and Transportation (EDIFACT) proposto pela Organização das Nações Unidas (ONU) e que logo passou a ser um


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(SUPPLY eHAIN MANAGEMENT)

importante instrumento a serviço do comércio mundial. Esse é o padrão geral recomendado para uso pela EAN BrasiLZA Tabela 5.3 apresenta um conjunto de vantagens e desvantagens do EDI tradicional. Tabela 5.3

Algumas vantagens e desvantagens

Desvantagens

Vantagens

• • • • •

melhor comunicação e precisão dos dados transacionados; maior rapidez no acesso à informação; maior produtividade nas transações de dados; diminuição dos custos administrativos e de transações; redução dos lead-times; redução dos estoques; maior agilidade nas tomadas de decisão.

do EDI.

• • • •

necessidade de padronização dos documentos; custo relativamente alto de implementação; necessário uso de software e hardware padronizados; necessária conscientização e padronização de todos os usuários; flexibilidade relativamente baixa do sistema; dependência dos provedores de serviço; dependência da qualidade dos sistemas de comunicação utilizados.

Fonte: Adaptada de Mackey e Rosier (1996).

Apesar de sua expansão e da redução considerável dos custos de implementação e operação, o EDI se expandiu relativamente pouco para o conjunto das pequenas e médias empresas. Com a enorme expansão na última década, expandiu-se também a possibilidade de se praticar o EDI através de uma estrutura de rede potencialmente universal e bem mais barata (a Internet), tornando assim seu uso bem mais acessível e "democrático". Entretanto, a maior restrição nesse sentido ainda é a maior vulnerabilidade dos dados sendo transmitidos via uma estrutura de rede de acesso praticamente ilimitado. Apesar dos recentes e consideráveis avanços atuais em termos de aumento da segurança na rede, via tecnologias como a criptografia, ainda existe relutância no meio empresarial em colocar na rede dados de cunho mais confidencial. Em termos nhado um papel tecnológico na desburocratizar,

de evolução da SCM nas últimas décadas, o EDI tem desempeimportante, na medida em que atua como um grande facilitador implementação de diversas práticas que visam, sobretudo, agilizar e reduzir custos na Se. Muito antes da expansão da

2 Associação Brasileira de Automação Comercial (www.eanbrasil.org.br).


INICIATNAS

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Internet no ambiente empresarial, o EDI já tornara possível, ainda que em algumas poucas grandes empresas, implementar avanços significativos na gestão da demanda e reposição de estoques na se. Vollmann et aI. (1996) citam um caso pioneiro implementado pela Philips e pelo Wal Mart nos EUA. Através dele a Philips podia conhecer a posição do estoque de seus produtos nos armazéns das lojas do Wal Mart. Com o tempo essas práticas logo se difundiram por diversos setores industriais, conforme será discutido a seguir. 5.3.2

Efficient Consumer Response (ECR)

Nos últimos anos é notório que a expansão da TIC, aliada ao processo de reestruturação e de consolidação da base de fornecedores e de clientes nas SCs, tem possibilitado redução significativa do nível de burocracia e dos custos de transações entre as empresas. Nesse sentido, a prática do ECR (Efficient Consumer Response - Resposta Eficiente ao Consumidor), somada à tecnologia do EDI, tem-se convertido em grande ferramenta a serviço da gestão da demanda ao longo da SC, proporcionando melhor entendimento do comportamento do mercado e subsidiando as decisões de marketing e produção (Pires e Musetti, 2000). De forma resumida, o ECR visa a um atendimento melhor das reais demandas dos clientes através de um sistema de reposição automática dos estoques consumidos nos pontos-de-venda. Imaginemos a situação comum de um consumidor fazendo uma compra em um supermercado. Quando ele passa com o produto pelo caixa e efetua o pagamento, a informação da venda é contabilizada para efeito de faturamento do supermercado e de baixa no seu estoque. Essa última informação pode ser repassada ao fornecedor do produto (via um sistema EDI trabalhando com processamento on line ou mesmo bateh), 3 que pode então planejar e providenciar a reposição do produto consumido no supermercado. É importante ressaltar também que a implementação do ECR quase sempre requer algum investimento adicional em TIC, tal como em sistemas de código de barras, seanners, EDI etc. Apesar de bastante lógica e eficiente, a prática do ECR é relativamente recente. Barratt e Oliveira (2001) relatam que a primeira iniciativa robusta para se garantir a integração em uma SC ocorreu em 1992, quando 14 associações de negócios na Europa e nos EUA criaram um grupo chamado "Movimento ECR" com o propósito de "liderar uma transformação sem precedentes nas práticas de negócios". Um documento inicial desse grupo pregava que muitos benefícios na SCM poderiam ser obtidos através da eficiência em quatro processos básicos:

3 Transmitindo os dados, por exemplo, no final do período de trabalho, final da manhã, no final do dia etc.


168

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLyCHAIN

MANAGEMENT)

promoções: maximizando o retorno sobre o investimento em promoções de vendas, executando um planejamento conjunto do varejo com seus fornecedores;

reposições de estoques: buscando atingir o propósito principal do ECR, que é otimizar os sistemas de reposição via identificação da demanda real dos clientes;

sortimento (mix) dos estoques: buscando a definição de um mix de produtos que melhor atenda às demandas dos clientes;

introdução de novos produtos: buscando melhor desempenho no processo de desenvolvimento e lançamento de novos produtos, via compartilhamento de informações relevantes sobre o novo produto, sobre seus potenciais clientes e sobre o mercado no geral.

Desde o início os idealizadores do movimento também já pregavam a necessidade de se desenvolver uma relação baseada na confiança (trust) entre produtores e varejistas (mas também expandindo para fornecedores e para clientes no geral) com o compartilhamento de informações estratégicas para a otimização dos resultados da SC como um todo. Com base nesses pressupostos, começou-se o desenvolvimento de uma série de técnicas e práticas para tornar o planejado uma realidade. interessante notar que o ECR, e outras práticas similares aplicadas na SCM, estão baseadas na lógica rotulada de Quick Response (Resposta Rápida). Na realidade elas têm sua origem na antiga lógica do ponto de reposição (reorder point) e no Just in time, dado que a demanda e/ou reposição do item é sempre puxada pelo ponto de consumo. Cabe lembrar também que o termo Quick Response (QR) surgiu nos EUA nos anos 1990 e foi cunhado por profissionais trabalhando em setores industriais com alta volatilidade da demanda (fashion demand). Logo adquiriu o status de "estratégia competitiva" no setor têxtil e de vestimentas e se tornou um novo paradigma para muitas empresas de manufatura, expandindo-se para outros setores, como o de alimentos e serviços de pósvenda no setor automobilístico. Em tese, a lógica do QR não se preocupa apenas com a questão da velocidade de entrega, mas com um conjunto de requisitos que visam ao atendimento rápido mas dentro dos padrões de qualidade e preço. É

Voltando ao ECR, temos que uma das suas facetas mais marcantes é a adoção da chamada gestão de categorias, ou seja, muitos varejistas administram seus produtos nas lojas por categorias.4 Assim, eles gerenciam a lucrati-

4 Por exemplo: refrigerantes, bolachas, laticínios, eletrônicos etc.


INICIATNAS

E PRÁTICAS NA

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vidade e os giros dos estoques de cada categoria buscando otimizar seu sortimento e suas promoções. No modelo original do ECR essa gestão era executada pelos fornecedores, mas recentemente algumas empresas líderes no varejo têm repassado essa tarefa para um único fornecedor, o "capitão da categoria" (Vollmann e Cordon, 1998). O entendimento é que esse fornecedor tem de fato o conhecimento, via o contato direto e as pesquisas no mercado, de como o consumidor final compra e usa os produtos. Isso significa que ele gerencia tanto seus produtos como os de seus competidores, ou seja, age em nome do varejista. No final o que se tem é um trabalho sendo feito por diversas empresas, por pessoas com culturas empresariais diferentes, usando softwares diferentes e com diferentes medidas de desempenho. Além disso, essas medidas de desempenho podem ser também diferentes para categorias similares mas com clientes e/ou locações distintas. Assim, alguns varejistas avaliam o desempenho em termos de contribuição por metro cúbico ocupado no ponto-de-venda, enquanto outros preferem avaliar o retomo sobre o investimento, lucratividade do item ou outra medida de desempenho. O ECR é um bom exemplo de que os tradicionais trade-o.ffs entre o nível de serviço prestado ao cliente e os custos logísticos têm sido fortemente diminuídos, ou mesmo quebrados, pois proporciona claramente uma série de vantagens tanto para o fornecedor como para o cliente do sistema, quase sempre representados, respectivamente, por uma empresa industrial e por um varejista. Para os fornecedores podemos citar a notória melhora na gestão da demanda, na precisão das entregas, a redução de custos operacionais, a redução da burocracia e de atividades improdutivas no geral, a redução dos estoques, a diminuição da depreciação e obsolescência dos estoques, melhora da imagem da marca, dentre outros. Já para os clientes podemos citar o aumento da exposição e opções dos produtos, a redução das faltas de estoques (stockouts), o maior giro dos estoques, a redução das perdas por prazos de validades vencidos, a redução dos preços no geral e o melhor atendimento ao cliente final. Embora nos últimos anos a prática também tenha se expandido para setores industriais, a maioria dos relatos sobre implementação de ECR advém da área de varejo, como o célebre caso de sucesso construído nos EUA pela Wal \1art e pela Procter & Gamble. A partir das informações recebidas diretamente das caixas registradoras do Wal Mart, a Procter & Gamble pode programar todo o processo de atendimento (produção e entrega) de uma forma muito mais dinâmica e precisa. São práticas colaborativas como essa que fizeram com que no período de 1995 a 2001 o giro anual dos estoques do Wal Mart nos EUA crescesse de 5,23 para 8,34 (HBR, 2003). No Brasil também é sabido da experiência positiva com o ECR implementada por grandes grupos varejistas como o Wal Mart, Pão de Açúcar, Ponto Frio,


170

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Carrefour etc. Outro setor onde o ECR tem crescido no país é o setor químico, onde o monitoramento dos níveis de estoque mantidos pelos fornecedores junto aos seus clientes chaves é, de certa forma, facilitado pelas características dos produtos e suas formas de armazenagem. É notório o caso de uma grande empresa multinacional que monitora e controla (com um eficiente sistema operando via Internet) os estoques de um produto químico (líquido) junto a alguns de seus clientes no país. O atendimento (reposição) é feito a partir de uma planta localizada no Estado de São Paulo e utilizando o modal rodoviário. Também no Brasil a Associação ECR Brasils sugere três frentes de atuação para uma adequada implementação do ECR em uma SC:

• criação de um ambiente de mudança nas empresas envolvidas, trabalhando principalmente comportamentais;

a mudança

em termos

educacionais

e

começar a implementação por um número pequeno (de duas a quatro) empresas e usar essa experiência para a eventual expansão do sistema para outras empresas;

• desenvolvimento de uma infra-estrutura adequada em termos de TIC para suportar o sistema. Os relatos no mundo e no Brasil salientam que os maiores entraves à implementação do sistema costumam estar relacionados com os recursos humanos e não com questões de ordem tecnológica. A implementação do ECR, assim como quase todo processo de mudança, requer um trabalho adequado de convencimento, comunicação, educação e mudança de tradicionais paradigmas. Outras práticas a serviço do planejamento colaborativo são: Vendor Managed Inventory (VMI - Estoques Gerenciados pelo Fornecedor), Continuous Replenishment (CR - Reposição Contínua) e Collaborative Planning) Forecasting) and Replenishment (CPFR - Planejamento, Previsão e Reposição / Reabastecimento Colaborativo).

5.3.3

VendorManaged Inventory (VMI)

Segundo Blatherwick (1998), o termo VMI (Vendor Managed Inventory Estoque Gerenciado pelo Fornecedor) foi cunhado no começo dos anos 1990

5 Veja <www.ecrbrasil.com.br>.

••


INICIATIVAS E PRÁTICAS NA

seM

171

nos EUA em projetos implementados por grandes varejistas, como o Wal Mart. Apesar dessa sua origem, a prática logo se popularizou e passou a ser vista por muitas empresas de manufatura como uma forma de se diminuir, ou frear, o crescente poder dos grandes varejistas. Em termos práticos, o VMI é uma prática onde o fornecedor tem a responsabilidade de gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo o processo de reposição. Nesse sentido o VMI pode ser entendido como uma "nova versão" ou como uma "evolução" da relativamente antiga prática de estoque consignado, porém agora inserida no contexto de um ambiente de negócios com maior nível de colaboração e utilização da TIC. Nesse sentido, o VMI é provavelmente uma das primeiras formas de realizar negócios baseados na confiança mútua implementado por fornecedores e clientes. A implementação e a operacionalização de um VMI só fazem sentido se estiverem baseadas em uma relação de parceria e confiança, com um compartilhamento extensivo de informações. Seu funcionamento efetivo requer significativa integração de informações e de coordenação de processos e de operações entre as empresas da se nele envolvidas. i

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A Tabela 5.4 descreve algumas vantagens e desvantagens freqüentes da implementação do VMI, sob a perspectiva das empresas fornecedoras e das empresas clientes. Nos últimos anos a prática do VMI tem sido adotada por muitas empresas e em setores diferentes das empresas pioneiras na sua implantação, como o Wal Mart e a Procter & Gamble, nos EUA. O sucesso dessa parceria inicial deu impulso à difusão do VMI no setor de varejo no geral, em especial o de bens de consumo duráveis (grocery), onde ele ocorreu com uma velocidade e amplitude maior

• •melhor atendimento efornecedor; maior custo do estoque mantido no sobre seu do menor custo estoques e de • simplificação dados gestão dosfornees•cedor; capital maior melhor dedependência atendimento giro; do por parte Empresa cliente perda do controle Empresa Fornecedora toques e das compras.


172

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

do que em outros setores, muito em função dos curtos ciclos de vida dos produtos desse setor (material perecível). A essência do VMI é a responsabilidade do fornecedor em disponibilizar o material necessário ao cliente para ser usando quando e quanto for necessário. Seria como se o fornecedor se tornasse uma espécie de extensão da área de gestão de materiais do cliente. Infelizmente, a prática mostra que algumas vezes o VMI é equivocadamente implementado, parecendo ser mais (1) uma abdicação da responsabilidade do cliente em promover um planejamento mais detalhado e de melhor qualidade, ou (2) apenas uma tentativa do cliente em apenas transferir os custos de estoques aos fornecedores. Essa é uma visão míope, desatualizada e fora do escopo da SCM, visto que o que deve ser buscado é o aumento da competitividade da SC como um todo. Na realidade o VMI, assim como todas as outras práticas de planejamento colaborativo e de reposição automática relatadas, constitui-se em grandes ferramentas para se diminuir o chamado efeito chicote já relatado neste livro, o qual provoca uma amplificação da demanda ao longo da SC, com conseqüente aumento dos níveis dos estoques e custos no geral. O ideal seria que todos os elos da SC sempre tivessem a informação real e instantânea da demanda gerada a partir do ponto-de-venda. Blatherwick (1998) lembra também que a operação eficiente do VMI não é uma tarefa tão simples como parece, especialmente com grandes varejistas. Dois problemas relevantes apontados são que: •

muitas vezes os varejistas não têm interesse nem estão dispostos a compartilhar sua estratégia competitiva e seus planos de marketing com seus fornecedores;

muitas vezes os fornecedores não se esforçam para entender as estratégias de suprimentos dos varejistas e nem sempre estão dispostos a trabalhar em conjunto (coordenando entregas, por exemplo) com outras empresas fornecedoras do varejista, que podem ser concorrentes desse fornecedor.

Algumas empresas entendem que a chamada gestão por categoria pode diminuir esses tipos de problemas, na medida em que aloca para apenas uma empresa a definição do mix de produtos, da alocação do espaço e das atividades na área da prateleira da loja do varejista. Também, em função de questões desse tipo, algumas empresas de varejo têm se movimentado na direção do chamado CMI (Co-Managed Inventory - Estoque Co-Gerenciado), o qual permite que o varejista permaneça com o controle sobre seu abastecimento, sem perder a oportunidade de deslocar os custos do estoque para o fornecedor.

••


INICIATIVAS E PRÁTICAS NA

seM

173

Barratt e Oliveira (2001) relatam que durante a última década o VMI perdeu um pouco da sua força inicial porque apresenta um ponto fraco, que é a insuficiente visibilidade da SC como um todo. Em outras palavras, o VMI é aplicado de forma localizada na SC e o processo de reposição dos estoques consumidos geralmente é baseado na variação do nível do estoque na prateleira e armazém do cliente ou no centro de distribuição.

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Para outros autores, uma causa ainda freqüente de insucesso do VMI continua sendo o inadequado sistema de controle e de emissão de ordens (Blatherwick, 1998). Isso pode ser explicado pelo fato de que a grande maioria da empresas industriais ainda continua gerenciando seus estoques sob uma perspectiva interna e isolada, sem refletir sobre os efeitos da mesma sobre a SC como um todo. Baseado nessa constatação e na experiência da General Motors do Brasil (GM) na implementação do sistema denominado AutoGiro,6 Corrêa (2002) sugere quatro elementos necessários para que se possa implementar um VMI em uma SC, especialmente em um país com dimensões continentais como o Brasil: •

conhecer a demanda do cliente final (no ponto-de-venda), será a base para o processo de gestão;

porque ela

receber as informações com freqüência e a capilaridade necessária, via uma estrutura de TIC ágil e confiável instalada ao longo da SC;

existir uma biblioteca de modelos gerenciais de gestão de estoques, de previsões de vendas e de processos logísticos, tal que se possam utilizar modelos adequados para se gerenciar as diferentes situações, clientes, produtos, demandas etc.;

existir uma "inteligência gerencial" suficiente para que a alocação e a parametrização dos diversos modelos gerenciais disponíveis para as diversas situações sejam feitas de forma adequada e continuada, sempre respondendo às eventuais alterações nas condições de contorno impostas ao sistema.

6 Um amplo e interessante sistema, baseado na lógica do VMI, desenvolvido recentemente pela GM e seus concessionários no Brasil, onde as informações sobre o nível dos estoques nos seus quase 300 pontos-de-venda estão centralizadas na montadora, que pode melhorar o nível de atendimento da rede de concessionária de uma forma bem mais eficiente e eficaz. O sistema é mais um exemplo da lógica da informação substituindo e diminuindo os estoques, sem perda (muitas vezes com ganho, como nesse caso) no nível de serviço/atendimento.


174

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Apesar das dificuldades inerentes ao sistema, o VMI tem sido gradativamente implementado por importantes empresas no Brasil, especialmente varejistas como Wal Mart, Pão de Açúcar, Angeloni etc. Mais recentemente, Disney e Towil (2003) apresentam um estudo, baseado num consistente trabalho de simulação, tratando da utilidade do VMI na redução do efeito chicote na se. Na revisão sobre o tema, os autores ressaltam três pontos interessantes: •

o VMI (em termos de conteúdo) pode se apresentar com diferentes rótulos, dependendo do setor industrial onde está sendo usado, mas sua maior utilização se dá mesmo na área de mercearia e comestíveis no geral (groceries);

o VMI é enormemente facilitado pelo uso da TIC atual, mas poderia funcionar (com desempenho menor, evidentemente) mesmo utilizando uma infra-estrutura mais básica como fax, e-mails e planilhas eletrônicas;

as idéias do VMI não são novas, dado que uma discussão básica acerca de quem deveria ter a responsabilidade pelo controle dos estoques na relação entre um fornecedor e um cliente foi pioneiramente estabelecida por Magee (1958).

No geral o trabalho conclui que a adoção do VMI pode ser bastante positiva para a redução do efeito chicote na SC e que esses benefícios valem tanto para produtos produzidos em baixo volume como para os produzidos em alto volume. É conhecido que produtos produzidos em baixo volume são os que mais sofrem os efeitos da lógica do Processamento de Ordens e os efeitos da Atualização da Demanda (Processamento dos Sinais). A Tabela 5.5 resume os resultados da simulação executada, relatando os principais impactos do VMI nas causas principais do efeito chicote. São comparadas duas situações: a mesma SC utilizando e não utilizando a lógica do VML

Ai


INlCIATNAS

Tabela 5.5

E PRÁTICAS NA

seM

175

Impacto do VMI nas causas do efeito chicote.

as reduzido SC tradicional entregas se Pode proporcionar uma signide capacidade para providenVMI SC utilizando ooser uso do VMI devido à apemuao cliente. fácil reduzir essa causa na SC ficante "contribuição" com ode uso ao do efeito VMIdevido àevitado estrucustos ser de reduzida estoques apenas duas vezes com Requer consideráveis aumentos nível dos efeitos em Pode completamente evitada Em um sistema bem projetado é tura Requer do fluxo bem de menos capacidade dança na natureza do relacionapara responder ainformações. uma solicitação de aumento no nível de serviço Causa constantemente e seelos subseqüentes. os dos lotes forem vamentonaSc. nastamanhos dois pode riáveis. el isso de serviço ões no

Fonte: Adaptada de Disney e TowiI (2003).

5.3.4

Continuous Replenishment (CR)

Uma das práticas que têm complementado ou mesmo substituído o VMI em algumas situações é a Reposição Contínua (Continuous Replenishment - CR), também surgida no começo dos anos 1990 e que buscava principalmente o atendimento dos quatro processos, já descritos, do Movimento ECR: promoções, reposições de estoques, sortimento (mix) dos estoques e introdução de novos produtos. Em termos da SCM como um todo, alguns autores advogam que a CR representa um estágio além do VMI, pois mostra os níveis dos estoques nas lojas dos varejistas. A política de estoque é baseada na previsão de vendas e construÍda com base na demanda histórica e não mais baseada apenas nas variações dos níveis dos estoques no principal ponto-de-estoque do cliente. Como um processo que usualmente é de "propriedade" e gerenciado pelo fornecedor, a CR permite a


176

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

gestão da SC em diferentes níveis (como, por exemplo, por produtos ou por lojas) de acordo com as necessidades do negócio. Alguns clientes têm disponibilizado os dados de seus pontos-de-venda para seus fornecedores que geralmente consolidam essa informação em um padrão mensal e depois comparam esses valores com os do ano anterior e, finalmente, tentam prever vendas futuras. Por outro lado, o processo de criar o padrão de vendas e então prever eventos futuros é também considerado a maior fraqueza da CR. Andraski (1994), citando a experiência da Nabisco, relata que a CR é feita geralmente por um produtor, baseado em algoritmos e dados históricos, mas seu sucesso final depende da habilidade do analista que gerencia a reposição contínua a partir de uma demanda real que chega do varejista. Também com base na experiência da Procter & Gamble, esse mesmo autor relata que geralmente ainda existe uma considerável quantidade de estoque (em excesso) esperando para ser despachado (no pipeline) mesmo após a realização da CR. Nessa linha de raciocínio é concluído que, embora a CR tenha providenciado uma abordagem melhor para a reposição e o sortimento dos produtos, existe ainda um longo caminho a ser percorrido para se atingir o nível de desempenho almejado.

5.3.5

Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR)

Mais recentemente, muito do que se escreve e se fala sobre planejamento colaborativo está relacionado a uma "ferramenta" rotulada de Collaborative Planning, Forecasting) and Replenishment (CPFR - Planejamento, Previsão e Reposição/Reabastecimento Colaborativo). Alguns autores colocam como marco inicial do CPFR a iniciativa datada de 1995 da rede varejista Wal Mart e da empresa farmacêutica Warner-Lambert nos EUA. Para outros autores, o CPFR pode ser considerado um "modelo de processo" estabelecido, de fato, por uma associação de voluntários dos EUA em 1998, a VICS-CPFR,7 com o intuito de ajudar as empresas a gerenciar processos conjuntamente e compartilhar informações (McCarthy e Golic, 2002). As instruções (roadmap) desenvolvidas pela entidade visam principalmente: •

desenvolver um acordo em termos de metas e métricas para medi-Ias;

criar um plano conjunto para atingir as metas estabelecidas;

criar uma previsão de demanda conjunta;

7 Voluntary Inter-industry Commerce Standard, uma entidade dos EUAvoltada para o tema. Veja o site www.cpfr.org.


INICIATIVAS E PRÁTICAS NA

identificar e tratar conjuntamente

criar e atender as ordens (produção e compras) necessárias.

seM

177

todas as exceções;

No geral o mapa de processo do CPFR contempla 4 subprocessos, 26 funções e um total de 51 outputs, requerendo que os parceiros de negócios desenvolvam uma visão colaborativa e sincronizada, bem como viabilizem a tecnologia e os recursos necessários para sua implementação e execução. A entidade criadora do CPFR também coloca como objetivos básicos para sua implementação a redução dos estoques, o aumento das eficiências, o aumento das vendas e a redução dos ativos e do capital de giro. É importante notar que o CPFR nada mais é do que uma ferramenta que visa facilitar a colaboração entre empresas, principalmente no tocante a previsão de vendas. Seu sucesso dependerá de questões básicas, como a existência de processos internos às empresas bem estruturados e operacionalizados, bem como o estabelecimento de uma sólida relação entre as empresas parceiras. Enfim, essas relações têm que deixar de ter um caráter tradicional, de adversários, de interesses apenas próprios, e caminhar para uma relação caracterizada pelo compartilhamento de informações e trabalho conjunto para a obtenção de objetivos comuns e tendo sempre como foco o consumidor final.

Geralmente, o CPFR é tratado na literatura como uma evolução natural de outras práticas já existentes na época (como o VMI e a CR) e logo se expandiu por setores como o de bens de consumo duráveis, drogarias, vestuário e supermercados no geral. Para autores como Barratt e Oliveira (2001) o CPFR pode ser visto como uma evolução do ECR, porque seu propósito básico é cobrir todas as falhas (gaps) de práticas anteriores (como o VMI e a CR), abordando várias questões ainda inéditas, como:

• a influência das promoções na criação das previsões de vendas e sua influência na política de gestão de estoques;

• • •

a influência da mudança do padrão da demanda na criação de previsões de vendas e sua influência na política de gestão de estoques; a prática usual de manter altos níveis de estoque para garantir a disponibilidade dos produtos nas prateleiras; a falta de coordenação entre as lojas, o processo de compras e o planejamento logístico para os varejistas;

• a falta de sincronização/integração

entre os processos executados nos

diversos setores da manufatura;

os múltiplos processos de previsão desenvolvidos na mesma empresa.


178

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Para outros autores, talvez o grande mérito do CPFR seja o fato de que ele coloca pela primeira vez o planejamento da demanda e de suprimentos sob uma coordenação única, o que se constitui em um grande avanço e vantagem em termos de integração. Nessa linha, a ligação da SC com o varejista (ou vice-versa) passa a ser um ponto chave para uma adequada gestão do ciclo de reposição do estoque. As informações tendem a ser colhidas nos pontos-devenda de forma cada vez mais automatizada e o sistema como um todo a ser gerenciado com base nas exceções. Isso significa que, se nada de errado ocorrer, o sistema deve ler on line os dados do ponto-de-venda e com base nessa informação planejar o ressuprimento em termos de tamanho do lote e datas de entrega. Nesse ponto o CPFR nitidamente avança além do CR original, na medida em que se baseia na demanda do consumo, o que permite maior flexibilidade e agilidade ao longo da parte da SC compreendida entre o varejista e o produtor do bem. Uma pesquisa conduzida durante 2000 pela VICS nos EUA mostra quais eram as principais informações trocadas entre as empresas das SCs pesquisadas, cujo setor de atuação não é explicitado. A Tabela 5.6 resume essas informações.

Tabela 5.6

Informações

compartilhadas

Informações

no CPFR.

compartilhadas

Percentual

Planos promocionais

56

Objetivos dos negócios

48

Planos de produção/reabastecimento

47

Posição dos estoques

38

Previsão de vendas

38

Sobre o ponto-de-venda

25

Sobre o desenvolvimento de produtos

21

Todas acima

2

Outras aqui não listadas

6

(%)


• INICIATNAS

E PRÁTICAS NA

seM

179

Juntando os relatos de diversos autores, também podemos afirmar que os principais benefícios proporcionados pelo CPFR no geral são permitir: •

ciclos de atendimentos de pedidos mais previsíveis;

carregamentos/despachos

maior atualização, agilidade e nível de precisão no fluxo de informação;

maior formatação da informação para facilitar seu uso;

atrasar a configuração final do produto, facilitando práticas como o ATO (na empresa) e o postponement (na SC);

um aumento no nível de serviço ao cliente;

uma diminuição das faltas de estoques (stockouts) estoques (overstocks);

maior conectividade/integração

uma redução dos custos dos estoques e no geral.

menores;

e dos excessos de

na SC;

A literatura na área tem divulgado casos de implementação de CPFR em diferentes setores industriais, mas, na grande maioria das vezes, as implementações se resumem a apenas dois elos da cadeia. Vejamos alguns exemplos de parcerias envolvendo a implementação do CPFR citados por Barratt e Oliveira (2001): Hewlett-Packard e Wal Mart, GM e alguns distribuidores, Ford e alguns distribuidores, Mitsubishi e alguns distribuidores, Timberland e alguns varejistas, Lucent e Wal Mart, Heineken e alguns distribuidores e Procter & Gamble e Wal Mart. Entretanto, existe um consenso de que, por uma questão de confidencialidade, o número de experimentos e implementações na área é muito maior do que o relatado pela literatura no geral. Em um trabalho recente, McCarthy e Golic (2002) relatam que, apesar das perspectivas iniciais e da detalhada natureza do CPFR como um modelo de processo, na realidade uma série de barreiras tem proibido sua expansão conforme o esperado. Dentre essas barreiras podem-se citar: •

a provisão de uma tecnologia adequada de hardware e software para suportar adequadamente o processo;

as dificuldades de coordenação de troca de informações em tempo real;

substancial investimento em tempo e em pessoas para preparar o processo;

a natureza do processo que requer intensiva manutenção de esforços na SC;

falta de escala para o projeto piloto;

mudanças necessárias na cultura das empresas parceiras, ou seja, incremento de uma cultura de colaboração.


180

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAlN MANAGEMENT)

Dadas a complexidade e a amplitude da implementação de um processo de CPFR, alguns autores sugerem voltarmos nosso foco ao processo de previsão de demanda (forecasting), o qual desempenha um papel central no CPFR e na SCM como um todo. Em outras palavras, enquanto o CPFR ainda continua sendo mais uma grande promessa do que realidade, a idéia é buscar uma abordagem alternativa, com um escopo menor mas sem a necessidade dos investimentos em recursos humanos e tecnológicos do CPFR. O trabalho de McCarthy e Golic (2002), por exemplo, apresenta um estudo de caso em três empresas de setores industriais distintos e conclui ser possível a implementação de um processo de previsão de demanda colaborativo sem "substancial investimento" em TIC. A lógica dessa linha de conduta é trabalhar a previsão de demanda de forma colaborativa ao longo da SC (e sempre inserida no contexto atual das relações Business to Business)8 e a expectativa é que seus benefícios sejam proporcionalmente maiores do que aqueles realizados apenas no âmbito interno da empresa. A literatura na área também detecta outros pontos ainda carentes de pesquisa e/ou soluções na área, tais como: •

a criação de um guia prático para orientar a implementação do CPFR;

a definição de quais informações devem ser compartilhadas criar uma visibilidade maior aos usuários do sistema;

a definição de quais funções/processos devem ser envolvidos no CPFR.

para se

Barratt e Oliveira (2001) relatam sobre uma pesquisa recente conduzida pela Vics-CPFR com o intuito principal de verificar a questão da implementação do CPFR em 220 empresas, atuando principalmente nos EUA. Dos respondentes do questionário utilizado na pesquisa, todos tinham conhecimento teórico sobre o CPFR, 61% já tinham experimentado pelo menos um estudo piloto sobre o mesmo e 97% já tinham participado dos encontros promovidos pelo VICS-CPFR. Na realização da pesquisa foram tomados como base quatro subprocessos básicos do processo de implementação do CPFR: 1. o acordo inicial feito pelos parceiros (front-end agreement); 2. o desenvolvimento de um plano de negócios e conjunto; 3. a gestão da previsão de vendas; 4. a gestão das ordens (visando ao atendimento da previsão).

8 Tema a ser abordado posteriormente.


INICIATNAS

E PRÁTICAS NA

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181

Uma das constatações primanas da pesquisa foi que nem todos esses subprocessos dependem de softwares para serem implementados, mas são importantes na gestão da previsão de vendas e fundamentais na gestão das ordens. A pesquisa divide seus resultados em dois grandes blocos: o dos principais fatores facilitadores e o dos principais fatores inibidores da implementação do CPFR. Inibidores

reposição ineficiente em resposta às flutuações da demanda;

planejamento ineficiente a partir das informações do ponto-de-venda;

objetivos não compartilhados, definição dos níveis dos SKU9 via modelos estatísticos, visibilidade da demanda nos Centros de Distribuição, definição de níveis de serviços distintos entre lojas e conhecimento da capacidade total da SC, bem como de seus custos;

dificuldades de gerenciar as exceções na demanda, ou seja, revisar processos de vendas e gestão de ordens;

parceiros de negócios focados nas etapas convencionais da SC, não nas exceções e revisões dos processos;

parceiros de negócios não trabalhando juntos, para se garantir uma consistência no desempenho das entregas;

promoções e eventos envolvendo novos itens não são adequadamente planejados;

obtenção de escalas de produção adequadas;

as medidas de desempenho não são focadas externamente;

as previsões não são claramente transmitidas através da SC;

não-existência de um sistema de suporte à decisão para providenciar as informações necessárias ao longo da SC;

Tecnologia de Informação insuficiente para se executar o processo de previsão;

comparação dos dados de vendas com os da previsão de vendas não é comunicada internamente e não alimenta o processo de produção e reposição dos estoques consumidos;

falta de maior disciplina para se executarem as duas primeiras fases (acordo inicial e desenvolvimento do plano de negócio) na implementação do CPFR.

9 Stock Keeping Unit, uma medida usual de controle na gestão de estoques, representando um irem estocado em determinada posição geográfica. Por exemplo, um mesmo produto estocado na ?lanta produtora e em três armazéns distintos representa quatro SKUs.


182

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLyCHAIN

MANAGEMENT)

Facilitadores

A primeira etapa apontada para o desenvolvimento de um CPFR adequado é "preparar o ambiente adequado", fundado em dois pilares: confiança mútua e tecnologia. Confiança mútua não é algo que se possa construir em um toque de mágica, mas Barratt e Oliveira (2001) sugerem alguns passos: •

definir os pontos em comum para cada parceiro do negócio, garantindo que a informação não seja perdida ou deteriorada durante seu fluxo entre as empresas;

definir uma agenda para colaboração no curto, médio e longo prazo, estabelecendo os objetivos da colaboração ao longo do tempo;

expandir os projetos de colaboração (como o CPFR), em termos de escopo e complexidade, para ganhar massa crítica;

garantir contínuo fluxo e compartilhamento mental;

desenvolver um relacionamento baseado na confiança mútua é função de tempo, mas podem-se ir removendo as pequenas barreiras que surgirão através de um padrão claro de CPFR.

da informação é funda-

Concluindo este tópico sobre planejamento colaborativo, ainda nos resta uma questão referente à ordem de evolução das práticas/sistemas aqui relatados. Dado que algumas dessas práticas/sistemas surgiram praticamente na mesma época, essa evolução deve ser vista mais em termos do nível de colaboração proporcionado na SC do que em termos cronológicos. Uma rara contribuição nesse sentido pode ser encontrada recentemente fora do âmbito dos periódicos científicos e está representada na Figura 5.2.

Fonte: Adaptada de Businessweek (2002).

Figura 5.2

Evolução das práticas e sistemas de planejamento colaborativo.


INICIATIVAS E PRÁTICAS NA

seM

183

Acompanhando a contemporaneidade do tema, um ponto não consensual da evolução sugerida na Figura 5.2 é o que diz respeito à posição do VMI e do ECR. Para alguns pesquisadores, o ECR deve ser considerado mais evoluído, porque permite a rápida resposta e a gestão de categorias, promoções e lançamento de novos produtos, conforme visto anteriormente. Porém, para outros autores o VMI representa um estágio além porque visa proporcionar a imediata reposição dos estoques, aliada à visão contemporânea da consignação. Portanto, definir essa lógica não nos parece algo consensual, nem tão necessário assim. Já sobre a posição do ECR e do CPFR parece haver um consenso maior, como era de se esperar. Finalmente, cabe ainda ressaltar o papel fundamental da TIC na implementação e operação dessas práticas colaborativas, bem como o crescente papel dos operadores logísticos como membros ativos e facilitadores das mesmas.

5.4

OUTSOURCING

Conforme já foi registrado neste livro, há aproximadamente 100 anos, quando o processo de industrialização começou a se intensificar, empresas de manufatura como a Ford não contavam com fornecedores (tanto em termos numéricos, como em termos de qualidade de produtos e serviços) capazes de atender a todas suas demandas na época. Praticamente, a única opção foi seguir o caminho da "verticalização", ou seja, ter que assumir a responsabilidade da gestão e o ônus de ser proprietário de um número grande de ativos da cadeia de suprimentos. Assim, o complexo industrial construído pela Ford acabou produzindo seu próprio aço, vidros e pneus. Algumas décadas atrás, a experiência da indústria automotiva e eletrônica japonesa mostrou grandes avanços no repasse, para alguns fornecedores chaves, de diversos componentes que antes eram produzidos internamente nas empresas. Surgiram então os famosos keiretsu, já citados no Capítulo 1 deste livro. Conforme já se relatou, a particularidade nesse caso era que, geralmente, a empresa fornecedora do componente tinha uma ligação de "parentesco" com o seu cliente via um conglomerado financeiro com participação acionária em ambas as empresas. Independentemente da existência ou não desse fator facilitador e de aproximação, o fato é que naquele período houve um desenvolvimento significativo na construção de relações de parceria e de integração na se. No Ocidente, em especial no Brasil, essa prática de repasse para fornecedores começou a se propagar principalmente no início dos anos 1980 e começou pelas chamadas áreas de suporte ou periféricas, como a segurança patrimonial, o transporte, as refeições de funcionários etc. Logo se estendeu para outras áreas,


184

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

como processamento de dados e informática no geral. Em alguns setores industriais, nessa época também já ocorriam casos de repasse da produção de componentes de baixo valor agregado e de tecnologia simples, geralmente para resolver problemas de excesso de carga de trabalho. No exterior essa prática ficou conhecida como subcontracting (subcontratação) e no Brasil logo foi rotulada de terceirização. O processo de repasse como um todo logo foi rotulado de desverticalização ou desintegração vertical. É importante ressaltar que essa prática de terceirização para fornecedores, que ainda persiste, tinha (tem) caráter eminentemente operacional e restrito, não envolvendo processos de parcerias estratégicas e sendo de mais fácil reversão e cancelamento. Em outras palavras, era apenas mais um negócio conduzido dentro da cultura de compras baseada em relações não colaborativas com fornecedores, tal como era comum na época. Já no início dos anos 1990 as exigências colocadas pelo mercado, sobre alguns setores industriais mais competitivos, cresceram muito e forçaram muitas empresas a se concentrar, estrategicamente, nos seus negócios principais (core business) e/ou no que lhes dá mais retorno. No exterior essa prática foi inicialmente rotulada de outsourcing estratégico, mas logo o adjetivo foi suprimido e restou apenas o termo outsourcing (Quinn e Hilmer, 1994). Pode-se afirmar que outsourcing é uma prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa (na efetivação de uma cadeia de suprimentos) é providenciada por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e continuamente melhora a competência e a infra-estrutura para atender ao cliente, o qual deixa de possuí-Ias total ou parcialmente. O cliente continua, entretanto, mantendo uma estreita e colaborativa integração com o fornecedor (Pires, 1998a). Existem duas proposições básicas em favor do outsourcing. Por exemplo, vamos nos imaginar dentro de uma empresa de manufatura. Primeiro, um fornecedor pode fazer a mesma atividade pelo menos tão bem como nós fazemos, especialmente se nós não entendemos a manutenção interna dessa atividade como importante para nossa competitividade no longo prazo. Se alguém pode providenciar essa atividade para nós a um custo adequado e dar-nos uma segurança razoável de que irá continuar fazendo isso, então nós podemos dedicar mais atenção para aquelas atividades que são mais centrais para nosso negócio. Segundo, a especialização na seM aumenta a velocidade e a flexibilidade das respostas à demanda, especialmente no tocante ao desenvolvimento e lançamento de novos produtos, o que hoje é vital em vários setores industriais. A lógica básica do outsourcing é então transferir atividades e processos realizados internamente para fornecedores externos. Isso faz com que possamos liberar e concentrar os recursos internos da empresa no desempenho dos nossos


INICIATIVAS E PRÁTICAS NA

seM

185

negócios principais (core business) e no desenvolvimento e gestão de nossas competências distintas (core competences) e nas atividades e processos que nos proporcionam maior retorno em termos de lucratividade. O outsourcing pode ser visto também dentro de uma perspectiva de transformação de custo fixo em variável, conforme ficará bem claro em alguns casos a serem explorados posteriormente neste livro. Para alguns autores o outsourcing na área de manufatura é um fenômeno crescente no mundo dos negócios. Dados dos EUA referentes a 1996 e 1997 mostram que o valor movimentado nos processos de outsourcing na área de manufatura já representava algo em torno de dois terços de todos os processos de outsourcing no país. Desse valor, aproximadamente 40% eram de bens de consumo duráveis e 25% de bens não duráveis. Nessa época esses valores já excediam a casa dos US$ 100 bilhões e tinham uma perspectiva de crescimento exponenciaI. Em 1998 os fabricantes de produtos eletrônicos gastaram US$ 627 bilhões em todo o mundo para fazer seus produtos, dos quais US$ 81,5 bilhões (13%) foram com outsourcing. A projeção do setor para 2002 era de gastar US$ 211 bilhões em outsourcing, representando algo em torno de 24% de todos os gastos com manufatura (Ehie, 2001). Dados também mostram que em 2001 dois terços do valor gerado pela indústria automobilística nos EUA advinha dos fornecedores (Stephen et aI., 2001). O processo de outsourcing também foi estudado por Vernalha (2002), que dividiu o processo em quatro etapas básicas, cada uma com um objetivo específico. Neste texto iremos adotar essa mesma linha, mas iremos condensar essas etapas em três, que são: (1) a motivação para o outsourcing, (2) o processo de análise e decisão e (3) a implementação e gestão do outsourcing. A seguir vamos discutir sucintamente cada uma dessas etapas. 1. A motivação para o outsourcing

Nessa etapa a questão básica a ser respondida é: por que promover o processo de outsourcing? Entre as razões comumente levantadas, podemos destacar: •

maximizar os retornos dos investimentos internos através da concentração de investimentos e energias no que a empresa faz melhor, ou seja, redirecionando o foco da empresa para seus negócios e processos principais;

expandir e acelerar os benefícios da Reengenharia de Processos para melhorar o desempenho em custos, qualidade, serviço e tempo de atendimento ao cliente, via repasse de um processo não essencial para um fornecedor capacitado para tal;

8i8UOTEC/\ CENTR/"\L &WGO


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

ter rápido acesso a uma tecnologia de classe mundial, com economia de investimento em pesquisa, desenvolvimento, tecnologia e treinamento;

reduzir os riscos, os ciclos do desenvolvimento de novos produtos, os investimentos e responder melhor, mais rápido e de forma mais flexível às demandas dos clientes;

superar a falta de recursos internos, sem ter que desenvolver determinada capacitação;

criar recursos financeiros através da venda de ativos ao fornecedor, os quais serão utilizados para produzir bens ou serviços de volta ao cliente;

ter maior disponibilidade de capital para investimentos;

liberar recursos produtivos cionados para outros fins;

compartilhar riscos com fornecedores que antes não eram compartilhados;

aumentar a eficiência e a eficácia do processo como um todo, com conseqüente redução de custos e aumento da qualidade do serviço.

que possam ser eventualmente

redire-

Em uma pesquisa realizada recentemente, Ehie (2001) verifica as razões para a realização do outsourcing em 108 empresas manufatureiras da região meio-oeste dos EUA, conforme é ilustrado na Figura 5.3.

64%

Reduzir e controlar custos operacionais 48%

Aumentar o foco da companhia Acessar capacitação de classe mundial

43%

Liberar recursos para outros propósitos

43%

Ausência de recursos internos

34% 21%

Acelerar benefícios da reengenharia 13%

Gerir melhor uma função difícil 9%

Disponibilizar fundos de capital Compartilhar riscos Injetar recursos no caixa 3%

10% 20%

30%

40%

50%

60%

70%

Fonte: Adaptada de Ehie (2001).

Figura 5.3 Fatores motivadores fatura nos EUA.

para o outsourcing em 108 empresas de manu-


INICIATIVAS E PRÁTICAS NA

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187

Outro ponto importante sobre o assunto é aquele que diz respeito aos fatores que desencadeiam (disparam) o processo de outsourcing. Os mais citados costumam ser: •

o desenvolvimento de um planejamento estratégico na empresa;

o desenvolvimento de um novo produto;

o mau desempenho de um fornecedor interno;

ocorrência de mudanças no padrão da demanda;

ocorrência de mudanças na tecnologia de produção.

Por outro lado, o outsourcing também pode trazer consigo uma série de riscos, bem como podem existir fatores que dificultam sua implementação, tais como: •

inexistência de fornecedores adequados;

fortes resistências internas às mudanças;

dificuldades com os sindicatos e problemas com a legislação trabalhista;

falta de um modelo adequado para mensurar adequadamente os custos de outsourcing, contemplando custos indiretos comuns no processo, como eventuais inspeções extras, estoques de segurança e atividades administrativas e de controle adicionais;

perdas na credibilidade e imagem da empresa no caso de uma eventual falha da qualidade do fornecedor;

perda da competência, perda do controle sobre o processo e criação de potenciais competidores. Alguns exemplos notáveis na literatura são os casos da GE com a Samsung (com fornos de microondas) e da Bulova com a Citizen (com relógios).

2. A análise e decisão de outsourcing

Conforme já relatado, a decisão de outsourcing tem um caráter eminentemente estratégico na empresa. Na pesquisa citada anteriormente, Ehie (2001) confirma que as empresas que trataram estrategicamente essa decisão acabaram obtendo uma taxa de sucesso bem maior do que aquelas empresas que tomaram a decisão apenas buscando uma redução de custos no curto prazo. Na atualidade, quando falamos na decisão de outsourcing quase sempre nos remetemos à questão das competências de uma organização. Também, constantemente, quando falamos de outros temas da SCM também nos referimos a elas, conforme já fizemos algumas vezes neste texto. Mas o que seria de fato o conceito de competência?


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(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

o termo competência geralmente costuma ser utilizado para representar o aprendizado coletivo de uma empresa (ou organização) em determinada área do conhecimento humano e/ou de atuação. Competência é vista muitas vezes como o elo (link) entre a estratégia e a infra-estrutura da empresa, não sendo tão facilmente percebida ou identificada. Para alguns autores, ela só pode ser descrita qualitativamente e é um atributo que geralmente não é visto ou facilmente percebido pelos clientes da empresa. Assim, ela se diferencia da capacidade produtiva (capability), a qual representa o saber fazer (know-how), as habilidades e as práticas associadas com a integração e operação de processos. A capacidade produtiva tem que ser vista em termos relativos, isto é, comparativamente aos competidores, e é um atributo visto, ou percebido, pelos clientes. Por exemplo, os clientes podem perceber a capacidade de uma empresa produzir rapidamente novos e inovadores produtos, mas não podem ver a competência da mesma na realização da SCM, a qual garante essa capacidade produtiva. Sob contexto da SCM, é importante definirmos três tipos de competências (Pires, 1998a): •

as competências básicas: que representam a competência na realização de tarefas que necessitam ser feitas pela empresa, mas que não têm nenhum impacto direto nos produtos ou serviços da mesma, como, por exemplo, o pagamento das contas de energia elétrica e telefone da empresa;

as competências qualificadoras: que determinados mercados e/ou ramos de um certificado da série ISO 9000 mental para empresas interessadas Comunidade Econômica Européia;

as competências centrais (core competencies): que são aquelas que garantem à empresa uma vantagem competitiva única, ou seja, representam um conhecimento exclusivo e não atingido pela concorrência.

são necessidades competitivas em de negócios. Por exemplo, a posse passou a ser uma condição fundaem comercializar produtos com a

Em termos de tradução e linguagem, cabe aqui uma consideração a respeito do termo core competence. Temos, no mínimo, três leituras do termo encontradas na literatura mundial. A primeira usa o termo na linha da competência distinta, ou seja, clama pela exclusividade da mesma. Assim, ela engloba aquilo que o mercado reconhece que fazemos melhor que todo mundo, em uma avaliação que deve ser sempre externa e insuspeita. A segunda usa o termo no sentido da competência essencial, ou seja, algo fundamental para a competitividade da empresa. Neste caso, pode provocar uma pequena confusão, como a competência qualificadora, mas trata-se na realidade de uma competência além da


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qualificadora; trata-se de algo essencial para o sucesso no mercado competitivo e não apenas de algo para se poder adentrar nele. A terceira usa o termo no sentido de uma competência central da empresa, de algo que se constitui o âmago da empresa e fundamental para a sobrevivência e competitividade de seus negócios. Praticamente, podemos considerar que essas interpretações são complementares e são usadas para reforçar aspectos importantes do conceito no contexto da seM. Neste livro estamos optando por usar, na maioria das vezes, o termo competência central por nos parecer mais "neutro", porém sendo usado eventualmente com as três interpretações destacadas. Para Prahalad e Hamel (1990), dois pesquisadores conhecidos principalmente pelas publicações sobre o tema, uma competência central: •

proporciona acesso potencial a uma grande variedade de mercados;

pode dar uma contribuição significativa ao aumento do valor percebido do produto pelo cliente;

deveria ser difícil de ser imitada pela concorrência.

Já Quinn e Hilmer (1994) sugerem alguns elementos para se caracterizar uma competência central. Assim, ela deveria: •

focalizar o conjunto de habilidades e conhecimentos da organização, não produtos e funções tradicionais, como produção, engenharia e vendas. Na realidade a competência é algo que corta horizontalmente essas funções, envolvendo processos (como desenvolvimento de produto) que tendem a ser cada vez mais dependentes do conhecimento do que da propriedade de ativos;

desenvolver habilidades e conhecimentos que durem o máximo possível e que acrescentem valor percebido ao produto e/ou serviço;

ser limitada numericamente a duas ou três competências, concentrando os esforços no que realmente é importante;

ser desenvolvida com foco nas necessidades dos clientes, nas oportunidades de negócios em que existe maior potencial de aplicação da competência e em áreas de conhecimento onde a empresa pode ter desempenho realmente melhor;

estar disseminada na organização como um todo, não dependendo apenas de alguns poucos talentos individuais.

Fica claro então que uma competência central não pode ser confundida com a propriedade de recursos físicos, que mesmo que possam parecem inovadores no presente podem ser facilmente replicados ou se tornar obsoletos.


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(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Prahalad e Hamel (1990) argumentam que as reais fontes de vantagens competitivas vêem da capacidade gerencial em consolidar tecnologias e habilidades de produção, as quais permitem à empresa se adaptar rapidamente às oportunidades de negócios. Por exemplo, a competência central da Canon em óptica, imagem e controle de microprocessador tem permitido a ela ser um representativo competidor (player) em mercados diversos, como os de fotocópias, impressoras a laser, câmaras de fotografia e scanners de imagens. Hamel e Prahalad (1994) também postulam que empresas que medem sua competitividade somente em termos de preço estão provocando a erosão de suas competências centrais. Portanto, a decisão de outsourcing não pode ser vista exclusivamente sob a perspectiva dos custos de produção. Sabemos que o outsourcing pode nos proporcionar um atalho para obtenção de produtos mais competitivos, mas ele geralmente pouco contribui para a construção das competências internas necessárias para sustentar a empresa no mercado competitivo. Muitas empresas também entendem de forma errada o termo "core" , entendendo como "aquilo que nós fazemos melhor", visto, equivocadamente, sob uma avaliação interna. Isso faz com que muitas vezes elas priorizem o repasse para fornecedores de atividades (ou processos) que elas costumam ter problemas ou dificuldades para realizar, em uma decisão de implicações estratégicas, porém tratada de forma meramente operacional. Acontece que essas atividades podem ter um valor significante para com a competitividade da empresa no presente e, principalmente, no futuro. MacIvor (2000) relata que uma pesquisa, conduzida na década de 1990 no Reino Unido, EUA,Austrália e Canadá, mostrou que metade das empresas pesquisadas não tinha uma política clara estabelecida para a tomada de decisão acerca do outsourcing. Quais seriam então os principais parâmetros a serem considerados nessa tomada de decisão? Quinn e Hillmer (1994) sugerem dois fatores, que são o grau de vulnerabilidade (o risco estratégico do negócio) e o potencial para geração de vantagem competitiva. Assim, atividades (processos) que fornecem pouca vantagem competitiva e baixa vulnerabilidade no suprimento deveriam ser repassadas para fornecedores. Por outro lado, as atividades que proporcionam alta vantagem competitiva e alta vulnerabilidade no suprimento deveriam ser realizadas internamente. 10 Entre esses dois extremos há um conjunto de possíveis combinações de características que merece ser sempre analisado cuidadosamente e caso a caso. Dentre diversos modelos decisórios (jrameworks) propostos e divulgados para auxiliar na questão, um modelo interessante foi proposto pela NEVIll (2000), como resultado de um amplo trabalho de pesquisa que contou com a colabora10 Essa decisão deliberada e estratégica de produzir internamente tem sido algumas vezes rotulada de insourcing na língua inglesa. A decisão de insourcing e outsourcing também pode ser entendida como uma extensão para uma visão estratégica e para toda a se da tradicional decisão de make or buy. 11 NEVI - Nederlandse Vereniging Voar Inkoop management Management (Associação Holandesa para a Gestão de Compras).

- Dutch Association for Purchasing


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;ão de diversos profissionais e pesquisadores de várias partes do mundo, incluin:10 o autor deste livro. A Figura 5.4 ilustra este modelo.

o produto

ou processo em questão é...?

Não Competitivo

Competitivo

Estratégico

Não Estratégico

Figura 5.4 Modelo de tomada de decisão de outsourcing.

Neste modelo, os principais parâmetros considerados no processo decisório são a importância estratégica de a empresa ter determinada capacitação e sua competitividade relativa aos fornecedores. No modelo existem duas situações extremas, que nos levam a decisões mais fáceis, e duas situações intermediárias, que requerem uma análise mais cuidadosa antes da tomada de decisão. Esse trabalho da NEVI (2000) também sugere a realização de algumas etapas iniciais básicas (como uma "lição de casa") para quem vai iniciar um estudo de viabilidade de outsourcing: 1. conhecer e determinar as necessidades dos clientes; 2. identificar as competências centrais (core) da organização; 3. analisar a importância de todos os processos core e não core na organização; 4. levantar

e avaliar os potenciais

fornecedores

"candidatos"

para o

outsourcing;

5. avaliar a competitividade relativa dos mesmos (entre eles e entre eles e sua organização); 6. desenvolver alternativas estratégicas baseadas na estratégia competitiva da sua organização e no seu nível de competitividade; 7. fazer recomendações de ações.


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(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Essas etapas nos remetem a uma questão fundamental no processo de outsourcing, que é a identificação e definição dos fornecedores capacitados a assumirem o repasse. Nesse quesito a questão da competência central do fornecedor é um fator determinante, o qual não pode ser confundido (ou tratado de forma simplista) como sinônimo de capacidade produtiva, em especial no tocante apenas ao volume produtivo. Essa é uma questão chave que deve ser tratada com carinho pelo tomador de decisão. Eventualmente, uma grande capacidade produtiva no presente pode significar pouco quando tratamos de decisões de médio e longo prazo. As rápidas e crescentes mudanças nas tecnologias de produto e de processo podem, rapidamente, tornar obsoleto um fornecedor que hoje possui grande capacidade produtiva. A questão básica, então, é identificar os fornecedores com competência central em produtos, processos e serviços que possam ser determinantes para a competição especialmente no médio e longo prazo. Nesse Ínterim cabe lembrar que as tecnologias no geral podem representar um processo de continuidade e aprimoramento ou um processo de ruptura com o passado. A história nos oferece uma série de exemplos nesse sentido. Na indústria podemos lembrar alguns casos, como os do velho carburador do automóvel, das velhas válvulas dos equipamentos eletrônicos, dos processos de impressão mecânicos, dentre outros. E então nos perguntamos: o que aconteceu ao grande fornecedor de carburadores, que possuía grande capacidade produtiva instalada, mas que não obteve (criou, absorveu etc.) uma competência mínima em tecnologia de injeção eletrônica? E o que poderia acontecer com um hipotético cliente que fizesse um outsourcing baseado apenas na capacidade produtiva dos fornecedores na época da tomada de decisão? Cabe aqui retomarmos o trabalho já citado de Prahalad e Hamel (1990), que considera que as fontes reais de vantagens competitivas são baseadas na capacidade gerencial de trabalhar as tecnologias tal que elas permitam que a empresa se adapte rapidamente às oportunidades de negócios que estão por vir. Entretanto, conhecer e estar atento às tendências tecnológicas do setor de atuação é um fator importante na escolha do fornecedor, porém está longe de ser o único. No geral, notamos também que a decisão de outsourcing não se resume a uma simples questão de ser algo core ou não core. Várias outras questões de caráter estratégico, como a absorção de novas competências e a exploração de novas oportunidades de negócios, também têm que ser adequadamente consideradas. O certo é que a decisão deve sempre contribuir para aumentar o desempenho perante os nossos clientes e nossos competidores no presente e no futuro próximo. 3. A implementação e gestão do outsourcing

Uma vez decidido o processo de outsourcing, sua implementação deve seguir as regras básicas que balizam as relações de parcerias na SC, as quais significam


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aprender, desaprender e, especialmente, gerenciar riscos. O trabalho requer um esforço conjunto de ambos, cliente e fornecedor, no sentido de promover a correta integração de seus sistemas de gestão. Geralmente, os elementos básicos do processo implementado são estipulados em um contrato firmado entre as empresas envolvidas, o qual não costuma ser divulgado de forma irrestrita. Especialmente no caso da empresa cliente, também cabe uma atenção maior à gestão do processo de mudança, o qual costuma provocar um ambiente interno de intranqüilidade. O repasse de trabalho tende sempre a causar uma sensação de perda, que é sempre vista com preocupação pelos colaboradores da organização. Existem diversos registros nesse sentido que apontam para reações como desconfiança, estresse, desânimo e até mesmo a sabotagem. Nesse caso o caminho mais indicado é sempre o da divulgação para todos os colaboradores de informação clara e objetiva, especificando as razões que levaram a empresa a optar pelo outsourcing como alternativa estratégica. Isso também engloba um retomo (jeedbaek) para a organização do desempenho do processo, bem como uma exposição clara de seus reflexos sobre os níveis de empregos. É importante reforçar que a opção de outsourcing implica sempre uma série de novos desafios, mas, em contrapartida, pode proporcionar uma série de novas oportunidades de negócios às empresas envolvidas no processo.12

Uma vez implementado o processo de outsourcing, resta agora conduzir adequadamente a fase de gestão do mesmo. Isso requer um processo contínuo de controle, avaliação e ações visando à melhoria contínua do processo. Isso deve garantir decisões mais seguras e efetivas, além de proporcionar feedbaek e aprendizado para futuras experiências. Uma pesquisa, já citada, realizada em 108 empresas manufature iras da região meio-oeste dos EUA constatou uma série de fatores que afetam o sucesso do outsourcing na área de manufatura, olhada sob o ponto de vista de quem está promovendo o processo, ou seja, o cliente do mesmo (Ehie, 2001). Para tal foi usada uma escala de Likert com valores entre 1 (para denotar fatores menos críticos) e 5 (para denotar fatores mais críticos). A Tabela 5.7 mostra os resultados da pesquisa para os 20 principais fatores considerados. A gestão do outsourcing toma-se então uma atividade contínua e dinâmica, sempre seguindo as bases atuais que regem as relações de parcerias conduzidas com sucesso. Assim, fatores como confiança mútua, existência de canais ágeis e claros de comunicação e a competência técnica do fornecedor tendem a ser fundamentais no sucesso do empreendimento. Os dados da Tabela 5.7 reforçam empiricamente essa constatação.

12 Alguns casos recentes na área a serem discutidos posteriormente neste livro deixam isso bem claro.


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

Tabela 5.7

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Fatores que afetam o sucesso do outsourcing na área de manufatura.

Confiabilidade do fornecedor Estabilidade do fornecimento Fator Desvio0,13 0,14 0,17 0,15 0,09 0,12 0,11 3,25 3,30 3,29 3,31 Contrato estruturado adequadamente Melhora no serviço ao consumidor final Redução Gestão Relacionamento do andamento lead-time longo da relação prazo com cliente olongo fornecedor e efornecedor 3,08 3,06 3,44 3,41 Justificativa Desenvolvimento financeira fornecedor do processo adequado no capacitado prazo 3,55 3,46 Escolha Competência do fornecedor técnica adequado fornecedor 3,56 Definição clara ede mensurável dos critérios deparceiros3,61 desempeLiberação internos para outros fins Obtenção de recursos não disponíveis internamente custo de produção 4,19 Capacitação na área de manufatura do fornecedor 3,92 3,83 3,64 Comunicação aberta edo confiável entre todos os Redução e do controle dos custos operacionais 3,60 Justificativa do processo no curto prazo Controle da propriedade da informação Pontuação Posição padrão 16

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INICIATNAS

E PRÁTICAS NA

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i,i

A pesquisa realizada com as 108 empresas também levantou quais seriam os principais benefícios proporcionados à área de manufatura pelo outsourcing. Esses dados estão resumidos na Tabela 5.8 e, praticamente, muitos dos benefícios atribuídos ao outsourcing pela literatura. Tabela 5.8

Benefícios derivados do outsourcing

na área de manufatura.

Melhorar flexibilidade Reduzir osoestratégicas custos de treinamento Desvionecessidades dos Benefício às 0,15 0,13 0,16 0,14 2,14 3,06 2,68 2,47 Providenciar barreiras para a entrada denanovos competi2,10 Aumentar foco eficiência ganhos da empresa financeiros produtiva 2,71 2,92 2,98 3,13 Melhorias habilidade de se concentrar competência3,19 Diminuir ciclos produtivos 2,59 Melhor Melhoria acesso tecnológica a3,13 novas nas tecnologias operações 2,26 Aumentar Melhorar os as sistemas inovações de gestão 2,17 1,71 Diminuir riscos do negócio aaos satisfação dos clientes Posição o tempo de resposta Pontuação padrão 23

Fonte: Adaptada de Ehie (2001).


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MANAGEMENT)

Outro ponto importante referente à implementação e gestão do outsourcing é o papel do profissional (ou profissionais) que conduzem esse processo. Sabemos que nos últimos anos mudou muito o papel do profissional que atua na área de abastecimento de uma empresa, a qual é comumente rotulada de área de compras, suprimentos etc. Tempos atrás, uma característica muito marcante desse profissional era a capacidade de negociação: valia muito mais a capacidade de convencimento no chamado "leilão reverso" com os fornecedores do que seu conhecimento técnico sobre o componente comprado. Raramente era encontrado um profissional com formação técnica atuando na área, fato que atualmente tomou-se muito comum. A capacidade de convencimento, e de comunicação no geral, continua sendo uma habilidade importante para os profissionais que atuam na área (na realidade ela é bem-vinda sempre, em todos os profissionais, em todos os setores), mas outras necessidades foram acrescentadas com a expansão da SCM nos últimos anos. Hoje a área requer um profissional bem mais completo, atualizado e comprometido com os resultados da empresa e da SC como um todo. Uma pesquisa conduzida na virada do milênio por Useem e Harder (2000) junto a gerentes que atuam na área de suprimentos (em empresas de diversos setores industriais nos EUA) levantou quatro habilidades que os mesmos devem desenvolver para atuar no novo cenário colocado pelo outsourcing. São elas:

5.4.1

pensar estrategicamente: eles devem entender por que e como o outsourcing pode alavancar a vantagem competitiva da empresa, bem como gerenciar o processo de outsourcing sempre sob uma perspectiva estratégica;

saber negociar: continua sendo uma habilidade fundamental, porém, além dos interesses particulares da empresa, a visão e perspectiva da SC como um todo tem que ser considerada;

gerenciar parcerias: o processo de outsourcing é um processo de parceria que precisa ser gerenciado sempre sob uma perspectiva bilateral;

gerenciar mudanças: o processo de outsourcing implica, na maioria das vezes, mudanças na organização, o que sempre tende a criar resistências internas e externas que têm de ser devidamente administradas. Casos notáveis de outsourcing

Durante a última década assistimos a um grande crescimento no volume de outsourcing promovido por diversos setores industriais, especialmente por aqueles notoriamente líderes na SCM. Muitos desses casos ocorreram no Brasil e contribuíram significativamente para os positivos avanços da indústria brasileira durante os últimos anos.


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Em termos globais, alguns casos são bastante citados pela literatura, como os da Nike e da Microsoft. A Nike ficou famosa na primeira metade da década de 1990 quando repassou todo o seu processo produtivo e, praticamente, criou a chamada empresa manufature ira sem fábrica. A empresa tomou uma decisão que, posteriormente, passou a servir de modelo para várias outras empresas, quando decidiu segurar para si apenas a promissora linha Nike-Air e concentrar seus esforços na fase de pré-produção (pesquisa e desenvolvimento) e pósprodução (marketing, distribuição e vendas) de seus produtos. Já a Microsoft deixou de produzir e de distribuir seus produtos e repassou até mesmo algumas atividades da gestão financeira. Concentrou seus esforços em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Desenvolvimento de Produtos e Marketing, áreas consideradas essenciais para seu negócio.

nal. Na Europa as filiais optaram por investir em máquinas manter a produempresa. Já no caso dos processos de extrusão a decisão tevee um caráter regioção internamente, enquanto nos EUA a opção foi pelo outsourcing, especialmente devido a fatores ligados ao custo da mão-de-obra. A Du Pont também decidiu pelo outsourcing de todo o projeto de construção de novas plantas, porém mantendo internamente o projeto das mesmas. Nas parcerias desenvolvidas com algumas construtoras ficou, contratualmente, assegurada uma série de salvaguardas para que o know-how da empresa não fosse repassado aos concorrentes em um prazo de 5 a 10 anos, dependendo do projeto. A decisão barateou a implantação de novas fábricas, resguardando a competência distinta da empresa no projeto e processo produtivo de seus produtos (Cordon et al., 1997). O caso mostra também um pouco dos limites, restrições e contingências colocados no processo de outsourcing. Nessa mesma época, a BP Chemicals decidiu rejeitar o outsourcing de suas atividades produtivas no geral, decidindo continuar a investir na capacitação interna. Um outro capítulo, à parte do contexto do outsourcing, é o dos "Contract Manufacturing", os quais tiveram enorme crescimento durante os últimos anos.

5.4.2

Contract Manufacturing

Recentemente, com o crescimento da SeM, cresceram também os processos de reestruturação das cadeias de suprimentos como um todo. Nesse contex-

j',.!,!,•.

A multinacional Du Pont, conhecido produtor de polímeros de alto desempenho, em meados da década de 1990 realizou um estudo corporativo e estratégico para tentar tornar mais homogêneo o comportamento de suas filiais no tocante ao outsourcing. O estudo buscou sobretudo identificar quais competências deveriam ser mantidas internamente e quais deveriam ser repassadas. Todos os processos químicos de produção de resina foram definidos como core da

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to de mudança, em alguns setores o autsaurcing assumiu um papel fundamental e um novo tipo de relacionamento cliente-fornecedor prosperou muito. Ao mesmo tempo em que muitas empresas decidiram (ou se viram forçadas) a concentrar seus esforços nos seus negócios principais (core business) e promover um intenso repasse de processos/atividades, também prosperaram muitos fornecedores que se especializaram em fabricar produtos ou componentes que, muitas vezes, não foram desenvolvidos por eles. Esses fornecedores, que têm sido rotulados de Cantract Manufacturers (CM) - produtores sob contrato -, têm como característica principal o fato de serem "sem marca", ou seja, eles não colocam a marca de sua empresa e sim a do cliente no produto ou componente produzido.

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Fatores como redução dos ciclos de vida, redução do tempo de lançamento dos novos produtos (time to market), necessidade de aumento da escala de produção, rápida obsolescência e vulnerabilidade de patentes, dentre outros, têm contribuído para o aumento do repasse de trabalho para esses CM. Com a velocidade atual de desenvolvimento tecnológico em alguns setores industriais, cada vez menos as empresas têm optado por investir em tecnologias e capacidades produtivas, as quais podem, rapidamente, não ser mais necessárias, ou se tornar obsoletas. Ao mesmo tempo em que as empresas clientes revisam a importância relativa de seus processos de negócios, voltam-se para seu core e transformam muitos custos fixos em variáveis, os CM têm-se especializado em produção a menores custos. Geralmente os CM assumem a responsabilidade pelos processos ligados à execução da produção, desde o abastecimento da planta até a entrega do produto (ou componente) no local determinado. Os CM se beneficiam principalmente da especialização e das economias de escala e escopo proporcionadas pela produção simultânea para diversos clientes. Fazendo diversos produtos ou componentes similares para clientes diversos, um CM pode reduzir e absorver melhor os custos fixos. Mas, ao mesmo tempo, os CM também têm questões importantes para resolver. Como geralmente eles acabam assumindo a responsabilidade pela aquisição da matéria-prima, têm que negociar baixos preços, mas têm que comprar em pequenos volumes para se proteger da rápida obsolescência e/ou obedecer aos prazos de validade dos estoques. Embora grande parte dos materiais possa ser comum para a maioria dos produtos, existem outros que são de uso exclusivo de um, ou de poucos, produtos. Os CM podem então ser forçados a expandir suas bases de fornecedores e ter que manter um mix e volume de estoque que dificultam a sua vantagem competitiva via a redução de custos. Outro complicado r para o CM costuma ser a programação da produção e a gestão da capacidade. Como produzem sob pedido (make to arder), produtos, geralmente, de curto ciclo produtivo, eles dependem fundamentalmente das informações de demanda repassadas pelo cliente para tomar as providências referentes à pro-


INICIATIVAS E PRÁTICAS NA

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dução. Porém, muitas vezes, para produzir eles dependem de itens com um tempo de suprimento relativamente longo (como um item importado, por exempIo), e a providência não tem como esperar a confirmação do pedido por parte do cliente. Isso se complica mais quando consideramos que o CM geralmente tem vários clientes para atender usando os mesmos recursos produtivos. Por outro lado, produzindo para vários clientes simultaneamente, ele tem mais chances de melhor poder equalizar a tradicionalmente complicada relação de carga de trabalho e capacidade. O uso dos CM tem crescido em diversos setores, mas isso tem sido bastante representativo em setores como o eletrônico (incluindo computadores) e em alguns bens de consumo duráveis, como produtos alimentícios, perfumaria e higiene pessoal. O setor eletrônico é aquele onde praticamente o CM se configurou e se consolidou. Na atualidade os CM do setor são geralmente rotulados de Electronics Manufacturing Services ou de Electronic Contract Manufacturing. As características particulares do setor fazem dele um dos mais dinâmicos e com um dos maiores níveis de atualização tecnológica do mundo industrial. Na classificação proposta por Fisher (1997), anteriormente discutida, o setor é típico de produtos com demanda inovadora, o que significa apresentar produtos de ciclos de vida curtos e de rápida obsolescência. Sabe-se que nos últimos anos a taxa de crescimento dos CM que atuam nesse setor tem sido muito maior que a média dos outros setores. Alguns relatos informais de profissionais da área falam em uma taxa de crescimento global do setor nos últimos anos da ordem de 30% ao ano, o que está muito acima da média de qualquer outro setor industrial. Entretanto, como a confidencialidade é um ponto chave na estratégia competitiva e de atendimento das CM, a divulgação de dados e detalhes do setor é muito limitada. Assim, a realização de visitas, estudos de casos etc., comuns em outros setores, é praticamente inviável de se realizar nessas empresas. Como fonte de coletas de dados restam poucas opções, como os raros dados divulgados na literatura e nos sites das principais empresas, os quais foram consultados durante o ano de 2003. Independentemente das limitações de informações, é notório no setor o papel dos grandes CM hoje atuantes no setor eletrônico global, como a Flextronics, a Celestica e a Solectron. Algumas estimativas falam em um faturamento mundial do setor em 2002 na ordem de 100 bilhões de dólares. A Flextronics tem sua matriz em Cingapura e atualmente possui quatro plantas no Brasil, localizadas em Manaus, Resende, São Paulo e Sorocaba. No âmbito global a empresa atua hoje em quatro frentes principais, que são a manufatura (como injeção de moldes, fabricação customizada, circuitos impressos etc.), os serviços de montagem, os serviços de projeto e os serviços de valor adicionado (como serviços logísticos tradicionais e de logística reversa). A Celestica tem sua sede no Canadá, onde teve sua origem como subsidiária da IBM. Atual-


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPillMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

mente possui uma planta no Brasil em Jaguariúna (SP), onde trabalha para grandes clientes, como a IBM, a Hp, a Nokia, a DeU, a NEC, dentre outras. Vamos nos ater mais ao caso da Solectron, sobre a qual nos foi possível obter mais informações na literatura pesquisada. A Solectron foi criada em 1977 com o intuito de fazer produtos ligados à energia solar, em um período em que as perspectivas de negócios no setor eram muito grandes. Por isso seu nome é uma combinação das palavras solar e electron. Hoje a empresa é um grande produtor mundial de produtos e serviços na área de eletrônica (Electronic Contract Manufacturer) para os chamados OEM (Original Equipment Manufacturers). Em 1999, a empresa contava com mais de 20 mil funcionários em todo o mundo e já fornecia um leque de produtos e serviços aos seus clientes que abrangia todo o ciclo de vida dos mesmos (começando na fase de projeto, passando pela produção e indo até a pós-venda). E em sua existência relativamente curta a empresa apresenta um nível de crescimento bastante acentuado sob diversos aspectos, especialmente na primeira metade da década de 1990, conforme ilustra a Tabela 5.9, que apresenta valores em milhões de dólares. Tabela 5.9

Ano

Crescimento da So/ectron.

Vendas 14 114 1309 .452 407 Total de Ativos 2.817 Faturamento Líquido

Fonte: Handfiled e Nichols Jr. (1999).

Segundo Handfield e Nichols Jr. (1999), a principal razão para esse nível de crescimento é o estabelecimento de parcerias de longo prazo com clientes e fornecedores, as quais são suportadas por uma consistente qualidade, responsividade, melhoria contínua e liderança tecnológica. A empresa tem criado um novo mercado e tem desenvolvido uma nova forma de gerenciar sua base de clientes e de fornecedores através de vários dos fundamentos da SCM. Na efetivação da sua estratégia de crescimento a empresa partiu de duas considerações básicas (Handfield e Nichols Jr., 1999): •

a qualidade deveria ser um diferenciador tratado como se fosse uma "religião" na empresa;

os clientes poderiam aumentar o repasse (outsourcing) de seus processos e a responsividade da empresa perante esses clientes poderia ser um diferenciador.


INICIATNAS

E PRÁTICAS NA

seM

201

Conseqüentemente, a empresa decidiu aumentar consideravelmente o numero de produtos e serviços oferecidos aos seus clientes. Todavia, como CM, a empresa era responsável somente pela qualidade dos produtos que produzia internamente, com responsabilidade mínima pela gestão da sua base de fornecedores, a qual era determinada pelos seus clientes (OEMs). No começo da década de 1990, os OEMs começaram a voltar seu foco para suas competências centrais em projeto e marketing, bem como começaram a oferecer melhor suporte em termos de sistemas e recursos tecnológicos aos clientes finais (fazendo isso via seus distribuidores). Começaram então a repassar um volume maior de itens manufaturados e de atividades na SC para a empresa, que pôde também estabelecer um relacionamento mais próximo com alguns fornecedores chaves. Isso permitiu à empresa implementar uma relação mais proativa com os OEMs, mostrando que a escolha dos clientes feitas pelos mesmos nem sempre representava a melhor alternativa do processo decisório. Aumentando o volume de vendas para seus principais clientes, a empresa pôde aumentar o volume de compras perante seus fornecedores e então negociar com eles melhores preços, qualidade, tecnologias e volumes e prazos de entrega. Cabe lembrar que nesse setor a qualidade é um forte critério na qualificação dos fornecedores. A empresa pode também passar a despachar alguns de seus produtos finais diretamente ao ponto de distribuição ou mesmo ao revendedor. Com esse procedimento a empresa pode de fato minimizar o custo total de aquisição (abastecimento), considerado por ela uma função do seu nível de informação, da sua capacidade logística, do seu envolvimento o mais cedo possível em novos projetos e da gestão da sua base de fornecedores. Logo a empresa também expandiu seu território em termos de atuação e passou a ser responsável pelo projeto de circuitos impressos, "liberando" assim seus clientes para focarem as atividades de definição do produto e de marketing. Handfield e Nichols Jr. (1999) ressaltam que a empresa desenvolveu também uma visão de negócios calcada em dois processos principais, que são o Sourcing (abastecimento) e o Order Fulfillment (atendimento dos pedidos). O primeiro processo inclui a gestão da base de fornecedores, o controle total dos custos, a criação de valor e a criação de parcerias com fornecedores. Nesse contexto, a empresa tem ajudado a transformar alguns pequenos fornecedores locais em globais. Na avaliação de seus fornecedores a empresa considera fatores como sua confiabilidade, seu atendimento dos prazos, seu tempo médio entre falhas na qualidade, redução dos riscos dos estoques, menores preços, dentre outros. Uma das características das compras da empresa (e dos CM no geral) é "comprar capacidade" do fornecedor, ou seja, fazer uma compra sem especificar exatamente as peças que deverão ser produzidas, aumentando assim sua flexibilidade em termos de variação no mix. Outra preocupação da empresa é


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(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

com a rápida obsolescência dos estoques, o que requer constante monitoramento em termos de inovação tecnológica. Já o segundo processo inclui o relacionamento com os OEMs, a distribuição, a configuração de produtos sob encomenda e suporte no pós-venda. Como uma característica marcante do setor são os curtos ciclos de vida dos produtos (às vezes menores que três meses), a flexibilidade no atendimento é um dos pontos-chaves no atendimento ao cliente. Curiosamente, alguns relatos gerais e recentes sobre os CM indagam sobre o porquê de eles não eventualmente lançarem produtos com suas próprias marcas. Para talos CM teriam que rever seus core competence e business, tendo que também aprender a conquistar e se relacionar com o cliente final. Isso costuma ser mais complexo, arriscado e mais caro, o que sinaliza que o melhor é cada um ficar na sua especialidade e continuar trabalhando de forma complementar.

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IN PLANT REPRESENTATIVES

Durante a última década, a utilização de representantes de determinada empresa trabalhando em tempo integral (jull time) em uma empresa cliente ou fornecedora tem sido uma prática com crescimento significativo na SCM. Alguns autores, como Atkinson (2001), atribuem a origem de tal prática ao trabalho pioneiro da Bose (empresa líder em equipamento de som nos EUA) junto a alguns fornecedores e lembram que no início ela foi também rotulada (mesmo sem uma justificativa aceitável) de just in time II, o que acabou não vingando. O trabalho de representantes em tempo integral em uma empresa fornecedora ou cliente cria um canal de comunicação dinâmico e altamente confiável na relação entre as empresas envolvidas. No geral, a prática elimina ou atenua as eventuais relações conflituosas entre as empresas, criando uma relação colaborativa e com ganhos mútuos. A situação mais comum é ter representantes do fornecedor junto ao cliente. Sob a perspectiva da empresa cliente, pelo menos dois fatores estimulam tal fato. Primeiro, é consenso que ninguém conhece melhor determinado componente ou produto do que seu próprio fornecedor e que a empresa cliente pode e deve aproveitar bem esse conhecimento. Segundo, com o representante do fornecedor posicionado dentro da empresa cliente existe maior velocidade na solução de eventuais problemas operacionais, agilizando-se o esclarecimento de dúvidas e negociações, bem como a colocação de pedidos. Já sob a perspectiva da empresa fornecedora, um representante que trabalhe junto a um grande cliente pode garantir uma melhora significativa no nível de atendimento prestado ao mesmo, com a conseqüente criação de uma grande barreira para a entrada de eventuais concorrentes. Adicionalmente, o representante geralmente ocupa


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uma posição privilegiada em termos de informações relevantes sobre o presente e o futuro de seu cliente, o que lhe proporciona uma vantagem competitiva natural (perante eventuais concorrentes) no sentido de antecipar-se às suas demandas. Em algumas situações, alinhado com a tendência de outsourcing, além do apoio técnico o fornecedor pode caminhar no sentido de ser um "fornecedor de soluções", providenciando equipamentos e fornecendo os operadores necessários para a realização de determinadas tarefas dentro do território do cliente ou em suas imediações. Um bom exemplo desse tipo de procedimento advém de uma empresa multinacional que opera no Brasil no setor de máquinas para a indústria de sucos cítricos. Uma grande vantagem competitiva dessa empresa no mercado é proporcionada exatamente pela prática dos in plant representatives junto aos grandes produtores nacionais de sucos cítricos concentrados. A grande maioria de seus funcionários trabalha nas instalações de seus clientes, garantindo plena operação de seus próprios equipamentos (que não são vendidos aos clientes) em termos de preparação, ajustes, manutenção etc. Já as empresas clientes podem voltar seus focos ao seu negócio principal (core business) e deixam as questões operacionais das máquinas extratoras a cargo de um fornecedor de soluções, não precisando se preocupar e investir na compra de máquinas. Vollmann e Cordon (1998) lembram o caso da Bose (produtora de equipamentos de áudio nos EUA), que mantém representantes de cada um de seus dez principais fornecedores trabalhando full time na sua planta. Esses representantes têm total acesso às informações da empresa, algumas que até poderiam ser consideradas sigilosas. Por exemplo, seu principal fornecedor de componentes plásticos pode saber com exatidão as condições que a Bose pratica com seus competidores, ou seja, com outros fornecedores de componentes plásticos. Esses representantes participam de todas as reuniões sobre assuntos ligados a SCM realizadas na empresa. Outra possibilidade é ter representantes da empresa cliente alocados nas instalações de fornecedores relevantes. A lógica principal nesse caso é ajudar o fornecedor a atender melhor à empresa cliente e/ou atender conforme sua necessidade específica. A primeira situação geralmente é derivada de um apoio mais intenso a um fornecedor em desenvolvimento, enquanto a segunda cresce na medida em que a lógica do globalsourcing impõe novas necessidades aos processos 10gÍsticosde abastecimento e distribuição. Assim, por exemplo, um representante que trabalhe de forma integral em um importante fornecedor localizado em um local muito distante pode significar uma grande economia (em termos de transporte e de tempo) de um material inadequado para uso da empresa cliente. Imaginemos, por exemplo, o caso de uma empresa situada no Sul do Brasil e que tem um grande fornecedor localizado no Nordeste (ou vice-versa). Uma prática desse tipo pode representar significativas economias em termos de custo e de prazo. Vollmann e Cordon (1998) também lembram um exemplo com essa caracterÍsti-


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(SUPPLyCHAIN

MANAGEMENT)

ca, citando o caso da Skanska (empresa sueca da área de construção civil), que mantém representantes junto a seus principais fornecedores, trabalhando principalmente na coordenação e racionalização das expedições de materiais desses fornecedores para suas diversas obras em construção. Como resultado têm-se redução de custos e prazos mais confiáveis. Uma curiosidade é que a Skanska mantém seu representante em tomo de um ano trabalhando no fornecedor, o que é suficiente para implementar um procedimento que pode passar a ser executado pelo fornecedor sem a presença full time da empresa cliente. Em resumo, a Tabela 5.10 relaciona algumas vantagens tanto para a empresa fornecedora como para a empresa cliente no caso de representantes que atuem nas empresas de forma trocada. Tabela 5.10

Algumas vantagens do trabalho dos in plant representativesjunto fornecedores e clientes.

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5.6

no Fornecedor

Trabalhando

no Cliente

• Canal direto de informação com o cliente atuando em seu território • Recebe auxílio importante na melhoria da qualidade do atendimento • Certeza de que representa um papel relevante para o cliente na SC

• Canal direto de informação com o cliente e possibilidade de acesso privilegiado a informações relevantes • Atendimento mais customizado do cliente • Criação de uma grande barreira de entrada para eventuais concorrentes

• Canal direto de informação com o fornecedor no território do mesmo • Garantia na fonte da qualidade geral do atendimento • Garantia na fonte do atendimento de questões específicas

• Canal direto de informação com o fornecedor atuando em seu território • Melhor qualidade do atendimento recebida do fornecedor, contando com a ajuda constante e in loco • Potencial maior de outsourdng e de foco no negócio principal

EARLY SUPPLlER INVOLVEMENT (ESI)

o envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial do projeto do produto (ESI) é uma prática que se expandiu muito durante a última década no contexto da SCM. É uma prática exemplar no sentido de mostrar que a SCM tende a come-


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çar cada vez mais da fase de concepção do produto e que seus limites avançam bem além dos processos logísticos. Cabe reforçar também que práticas como ESI são sempre voltadas para situações que justifiquem o envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de um produto, visto que isso nem sempre é necessário. A origem da ESI ocorreu na indústria automobilística japonesa, mas quando exatamente isso ocorreu não está claramente identificado na literatura a respeito. Sabe-se que isso ocorreu durante a década de 1970, mas foi somente anos após que se tomou mais popular, à medida que o Ocidente foi conhecendo, divulgando e implementando as práticas gerenciais japonesas. Womack et aI. (1992), quando descrevem as práticas gerenciais japonesas que passaram a ser adotadas pelas montadoras ocidentais, lembram bem a importância da participação dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos. Dyer (1996), por exemplo, relata a utilização do ESI na Chrysler a partir de meados da década de 1980 e início dos anos 1990 dentro do escopo do programa SCORE conduzido pela Chrysler nos EUA.Na época, a empresa conseguiu reduzir seu time-to-market de 234 para 160 semanas e conseguiu aumentar o lucro médio por veículo de US$ 250 na década de 1980 para US$ 2.110 em 1994. Historicamente, o surgimento e o crescimento do ESI no Japão foi facilitado pela cultura de colaboração na SC já existente há tempo no país (como no caso dos keiretsu) e pelo fato de as empresas japonesas já terem uma experiênda razoável com o desenvolvimento de produtos de forma paralela, fugindo da abordagem linear em vigor no Ocidente. Em alguns setores industriais, como é o caso do aeronáutico, o envolvimento dos fornecedores na fase de projeto do produto já é praticado há bom tempo. Um exemplo clássico é o da Airbus com seus vários fornecedores espalhados especialmente por países da Europa ocidental. No Brasil a Embraer tem seguindo o mesmo caminho, com fornecedores chaves localizados em vários cantos do planeta. No rápido desenvolvimento de sua nova família 170-190 de aviões comerciais a empresa teve que trabalhar em conjunto com 16 empresas parceiras e 22 fornecedores principais. No desenvolvimento da estrutura da aeronave participaram a Kawasaki do Japão e a Sonaca da Bélgica, responsáveis pela fabricação das asas. A empresa francesa Latécoere produz duas seções de fuselagem e a espanhola Gamesa fornece a cauda. Dos EUA a Honeywell fornece os sistemas aviônicos (eletrônicos), a General Electric as turbinas e a Hamilton Sundstrand a unidade de controle e força e os sistemas elétricos de controle ambiental. A empresa alemã Liebherr fornece o trem de pouso, as rodas e os freios (Vasconcelos, 2003). Entretanto, foi na dinâmica e competitiva indústria automobilística que a prática do ESI encontrou a maior motivação e condições ideais para sua expansão. Durante as últimas décadas, a indústria automobilística, e em especial as empresas montadoras, tem enfrentado crescente pressão por redução de custos e por redução do tempo de desenvolvimento e lançamento do produto (time-to-

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(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

market). A isso, tem-se somado uma significativa exigência de atualização te cnológica (em termos de produto e processos) e de melhoria da qualidade. Diferentemente da forma tradicional de se escolher um fornecedor baseado no menor preço e após o projeto praticamente pronto, o ESI envolve o fornecedor desde a fase de concepção do produto. Assim, o fornecedor traz sua competência e know-how a serviço de um produto desenvolvido mais rapidamente, a custo menor e com qualidade melhor. A experiência positiva na indústria automobilística logo foi tomada de exemplo por outros setores industriais, como o eletroeletrônico e o de computadores. Os fatores que têm levado muitos setores industriais a adotarem a prática do ESI são explorados por Bidault et aI. (1996), os quais os dividem em três grupos principais: as pressões advindas do ambiente externo, as regras sociais e industriais vigentes e as opções da empresa. Detalhando cada um desses três grupos, temos as razões principais dentro de cada um deles, conforme se segue: 1. Ambiente Externo

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competição: a qual força as empresas a manterem constante um processo de inovação tecnológica, de redução de preços e de melhoria da qualidade; tempo: atualmente o time-to-market é um fator fundamental em diversos setores industriais; tecnologia: a expansão e a velocidade de inovação tecnológica tornam a sua gestão cada vez mais complexa e estratégica; capacidade técnica dos fornecedores: muitas vezes é superior à da empresa cliente (com relação ao item em questão).

2. Regras Sociais e Industriais

cultura: pode se transformar em um fator facilitador ou em um obstáculo a ser superado. Está claro que a cultura de privilegiar o coletivo no Japão facilitou a prática do ESI. No Ocidente, em geral, temos uma cultura mais focada nas ações individuais, na competitividade e nas ações de barganha;

sistema legal e financeiro do país: da mesma forma que o caso anterior, pode ajudar ou dificultar a implementação e operação do ESI. Por exemplo, no Japão a legislação facilita o desenvolvimento de associações cooperativistas. Já no Ocidente, o sistema legal e financeiro é mais adequado a uma postura individualista e competitiva;

características do setor industrial: determinados setores industriais já têm uma cultura maior de utilização de fornecedores chaves na fase de desenvolvimento do produto, tal como o aeronáutico e o aeroespaciaI.

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3. Opções de Escolha

nível de integração vertical: quanto maior for a opção pela integração vertical, menor será o interesse pela implementação do ESI;

redução dos custos e riscos envolvidos em novos investimentos: a opção pelo ESI tende a reduzir os custos e os riscos decorrentes dos investimentos em novos produtos;

busca pelas melhores práticas: o ESI pode proporcionar um caminho menor (atalho) para o acesso a uma nova tecnologia;

relacionamento com a base de fornecedores: em algumas situações a questão se resume em acessar ou não uma base de fornecedores com competência para atender ao cliente. Em outras situações a questão é mais complicada, tratando-se de desenvolver ou não essa base de fornecedores.

A Figura 5.5 ilustra a inter-relação entre os três grupos de fatores descritos.

Fonte: Adaptada de Bidault et aI. (1996).

Figura 5.5 Fatores importantes

na adoção

do ESI.


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(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Em meados da década de 1990, incentivados pelo sucesso do ESI na indústria automobilística, Bidault e Butler (1995) resolveram estudar sua aplicação em outro setor industrial. Acabaram optando por estudar o caso de 25 empresas de manufatura usuárias de componentes plásticos e 24 fornecedores de componentes plásticos. Todas as empresas estudadas estavam localizadas na Europa, no Japão ou nos EUA. A escolha pelo setor deu-se, principalmente, devido à crescente utilização de componentes plásticos em vários setores industriais, ao significativo avanço tecnológico do setor nas últimas décadas, ao crescente avanço dos componentes plásticos no tradicional território dos componentes metálicos e nas diferenças tecnológicas entre essas duas tecnologias. Esses autores lembram que um primeiro passo para o sucesso do ESI reside na correta escolha do componente ou do sistema a ser desenvolvido. O uso do ESI é mais indicado, e tem um resultado mais efetivo, exatamente para os componentes produzidos de forma customizada para o cliente. Tomando o exemplo da indústria automobilística japonesa, podemos classificar os componentes de um produto em três categorias:

II

componentes padrões (standard): são aqueles que não requerem nenhuma customização, tal como porcas e arruelas;

componentes caixa-preta (black box): são aqueles que foram desenvolvidos totalmente sob a responsabilidade do fornecedor, tal como os sistemas de freios ABS;

componentes customizados: são aqueles projetados com contribuição (mesmo que limitada) dos fornecedores, tais como os pára-choques. É exatamente onde reside o maior potencial de aplicação do ESI.

Baseados na pesquisa realizada, esses autores clamam que o ESI não pode ser tratado como uma prática "estática", devendo ser considerado sempre como um processo contínuo de envolvimento de fornecedores. Propõem que o ESI seja gerenciado através de três fases principais, que são a fase de preparação, a de negociação e a de operação. Elas serão mais detalhadas a seguir. 1. Fase de Preparação

Uma preparação adequada é importante para que a implementação do ESI comece bem e ganhe credibilidade. Durante essa fase é importante tratar adequadamente pelo menos três elementos: •

estratégia: a implementação do ESI deve ser considerada estratégica pela alta direção da empresa e assim ser gerenciada;

•••


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recursos humanos: é importante escolher os recursos humanos corretos e familiarizados com a prática, especialmente para a primeira implementação;

políticas operacionais: o indicado é criar uma equipe multifuncional, envolvendo pelo menos as áreas de compras, engenharia do produto e manufatura, cada uma dentro de sua área de competência.

2. Fase de Negociação

A fase de negociação compreende a seleção da empresa parceira (fornecedor). Aqui também é importante tratar adequadamente de três elementos: •

confidencialidade: é um elemento chave para o sucesso do ESI, visto que a prática pressupõe compartilhamento de informações estratégicas. O cliente deve ter a garantia de que o fornecedor não irá compartilhar as informações do projeto com outros clientes, especialmente com competidores da empresa cliente. O fornecedor também precisa de garantias envolvendo a manutenção dos aspectos estratégicos do seu knowhow e propriedade intelectual;

definição clara de preços: o ESI precisa trabalhar sob a perspectiva da relação ganha-ganha e, especialmente, considerar o novo papel desempenhado pelo fornecedor na parceria;

comunicação e reconhecimento mútuo: as duas empresas devem estabelecer canais diretos e ágeis de comunicação, bem como estabelecer mecanismos de reconhecimento do trabalho de cada empresa na parceria.

3. Fase de Operação

Quando o ESI atinge sua fase operacional, ambas as empresas parceiras devem continuar trabalhando para manter a confiança mútua e resolver conjuntamente os eventuais problemas que possam surgir. Assim, é preciso monitorar cuidadosamente a parceria e tratar também de outros dois elementos: •

gerenciar os processos de mudanças: o ESI representa um processo de mudança nas relações entre fornecedor e cliente. Mudanças tendem a provocar preocupação e desconforto que precisam ser adequadamente gerenciados, em especial, na empresa cliente;

entender os processos e as necessidades de tempo: é importante entender os principais processos envolvidos na parceria, bem como as neces-

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(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

sidades de tempo para a realização desses processos por parte de cada uma das empresas parceiras. Na análise da pesquisa que envolveu o setor de componentes plásticos, Bidault e Butler (1995) também identificaram cinco níveis de envolvimento do fornecedor na parceria. Condensando esse trabalho com o de Wynstra e Ten Pierick (2000), temos os cinco níveis a seguir: •

nível 1: o fornecedor recebe do cliente as necessidades técnicas (em termos de produto e processo) e fornece no padrão do subcontato tradicional;

nível 2: o fornecedor leva alguns inputs e feedbaeks ao cliente em termos de projeto, incluindo melhorias em custo e qualidade;

nível 3: o fornecedor participa significativamente na concepção do produto com base nas especificações técnicas da empresa cliente;

nível 4: com base em especificações funcionais e estudos de viabilidade, o fornecedor assume a responsabilidade pelo projeto do componente desde a concepção até a manufatura. Os direitos de propriedade do desenvolvimento podem ficar tanto com o fornecedor como com o cliente;

nível 5: com base em especificações funcionais, o fornecedor assume total responsabilidade pelo projeto componente desde a concepção até a manufatura. Nesse caso o direito de propriedade pelo desenvolvimento fica de posse do fornecedor.

Bidault e Butler (1995) também rotulam o fornecimento do nível 1 de design supplier (fornecimento conforme projeto), o do nível 2 de design shared (projeto compartilhado) e os dos três últimos níveis de design soureed (fornecedor desde a fase de projeto). Também, a partir da definição desses cinco níveis, Bidault e Butler (1995) classificam as empresas estudadas, conforme ilustra a Tabela 5.11.


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INlCIATNAS

Tabela 5.11

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Envolvimento do fornecedor no desenvolvimento do produto.

mento fornecedora 50 12 31 8OEmpresa fornecimento desenvolvi0/0 fornecimento Benefícios obtidos com (Produtor) Design Tipo supplier de Rápido (1)qualidade Melhor Responsabilidade Design shared (2) qualidade cliente oMelhor ESI (principal) (em ordem pelo qualidade Melhor e sourced Nível (2) Menor rápido (3) desenvolvimento custo (1)

Fonte: Bidault e Butler (1995).

Mais recentemente, Wynstra e Ten Pierick (2000) apresentam um modelo que se sorna a outros trabalhos anteriores e visa auxiliar nas decisões a respeito da adoção do ESI. O modelo proposto distingue quatro tipos de envolvimento dos fornecedores a partir da definição de duas variáveis: •

o risco do desenvolvimento do projeto por parte do fornecedor: de forma geral, representa o risco de o cliente ter problemas com a decisão de repassar o desenvolvimento do produto ao fornecedor;

o nível de responsabilidade do fornecedor: representa o nível de responsabilidade delegada ao fornecedor para o desenvolvimento parcial ou total do produto ou componente.

Os quatro tipos de envolvimento definidos estão ilustrados na Figura 5.6 e descritos brevemente a seguir:


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Figura 5.6 Quatro opções de envolvimento do fornecedor.

1. desenvolvimento tipo arm's-length: nesse caso, grande parcela do desenvolvimento é contratada do fornecedor de forma distante e em um relacionamento tipicamente comercial; 2. desenvolvimento estratégico: é solicitado do fornecedor um projeto global do item em questão, com base em especificações funcionais. O fornecedor é envolvido desde a fase de concepção do produto. Assim, o relacionamento tende a apresentar alto nível de ambigüidade devido à natureza da informação nesse estágio; 3. desenvolvimento de rotina: nesse caso o cliente contrata o fornecedor com base em especificações técnicas, como ocorre nos tradicionais relacionamentos de subcontratos; 4. desenvolvimento crítico: nesse caso o risco é alto, mas o grau de responsabilidade do fornecedor é baixo. Geralmente apresenta um nível baixo de ambigüidade de informações, mas o nível de incerteza é alto. Mais recentemente, baseados em cinco níveis de integração entre cliente e fornecedor propostos por Wynstra e Pierick (2000), Calvi et aI. (2001) apresentam outro modelo, com cinco potenciais tipos de envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento do produto. A Figura 5.7 ilustra o modelo proposto por esses autores.


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SCM

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Subcontratação clássica baseada em especificações técnicas (5) Caixa Branca

Desenvolvimento coordenado baseado em especificações técnicas

Risco do Desenvolvimento Fonte: Adaptada de Calvi et alo (2001).

Figura 5.7 Cinco possíveis tipos de envolvimento do fornecedor.

Os cinco possíveis tipos de relacionamentos identificados na Figura 5.7 são:

1. desenvolvimento global baseado em especificações funcionais: é a chamada situação "caixa preta", onde o fornecedor tem alta autonomia no desenvolvimento de produtos ou componentes geralmente padronizados. O desenvolvimento é feito com base nas especificações de desempenho esperadas pelo cliente, porém é conduzido de forma praticamente independente, visto que o cliente não tem conhecimento técnico suficiente para acompanhar detalhadamente o desenvolvimento do trabalho do fornecedor. A coordenação e o controle do trabalho desenvolvido é, geralmente, feita via realização e cumprimento de eventos (milestones) previamente acordados. Nesse caso temos uma situação de baixo risco de desenvolvimento e alta autonomia do fornecedor. É similar ao caso do desenvolvimento tipo arm's-length da Figura 5.6; 2. co-desenvolvimento estratégico: representa uma situação de alta autonomia do fornecedor e de alto risco no desenvolvimento, por isso leva o adjetivo estratégico. É uma opção que remonta à clássica deci-


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são de "fazer ou comprar" e às questões das competências centrais (core) da empresa cliente. A opção também é rotulada de co-desenvolvimento porque a extensão dos riscos requer uma comunicação real com o fornecedor para que se possam esclarecer as necessidades do cliente e acompanhar o desenvolvimento do projeto. Atualmente existe um interesse crescente dos fornecedores por essa posição devido ao retorno potencialmente maior que ela oferece em termos de autonomia, controle e valor agregado. É o caso da maioria dos atuais fornecedores de sistemas e de módulos, cada vez mais comuns em diversos setores industriais e melhor discutidos em outras passagens deste livro. É uma derivação do caso de Desenvolvimento Estratégico ilustrado na Figura 5.6; 3. co-desenvolvimento crítico: está posicionado entre os chamados relacionamentos caixa preta e caixa branca, ou seja, na zona da faixa cinza. É caracterizado por alto risco do desenvolvimento e um nível intermediário do fornecedor no desenvolvimento do produto. Nesse caso nem o cliente nem o fornecedor possuem conhecimento e habilidade para realizar completamente o desenvolvimento do produto. Desde o estágio inicial do projeto, as empresas parceiras têm que enfrentar as incertezas com relação ao processo, bem como grande ambigüidade sobre as tarefas a serem conduzidas por cada uma das empresas (quem faz o quê?). Esse tipo de relacionamento tem que ser conduzido de forma bem integrada pelas duas empresas, necessitando ser conduzido de forma conjunta. Também é uma derivação do caso de Desenvolvimento Estratégico ilustrado na Figura 5.6; 4. subcontratação clássica baseada em especificações técnicas: é caracterizado pelo baixo risco do desenvolvimento e baixa autonomia do fornecedor. O relacionamento é dirigido majoritariamente pela empresa cliente, sem muito espaço para qualquer influência do fornecedor (caixa branca). O cliente determina as especificações técnicas da compra e o fornecedor procura atendê-Ias da melhor forma possível com base na sua capacidade de produção. Esse tipo de relacionamento é comum no desenvolvimento de produtos padronizados (standards) e é similar ao Desenvolvimento de Rotina ilustrado na Figura 5.6; 5. desenvolvimento coordenado baseado em especificações técnicas: é caracterizado pelo alto risco de desenvolvimento e baixa autonomia do fornecedor. É o relacionamento usado para peças simples, cujo projeto continua internalizado com a empresa cliente mas sujeito a alterações nas suas especificações durante o desenvolvimento. Assim, se o cliente introduz modificações com impactos no componente do forne-


INICIATIVAS E PRÁTICAS NA

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215

cedor, o mesmo deve ser informado sobre o ocorrido. É um caso similar ao Desenvolvimento Crítico ilustrado na Figura 5.6. Calvi et aI. (2001) também lembram que um ponto fundamental do ESI não é somente o envolvimento do fornecedor desde a fase inicial do produto, mas também a forma adequada de como esse envolvimento é realizado e gerenciado. Nesse ponto, os modelos aqui apresentados podem representar uma boa referência básica sobre a questão. Fechando este tópico sobre o ESI, cabe lembrar que muitas das questões aqui discutidas não se limitam apenas ao contexto do ESI e constituem interessantes questões colocadas no âmbito do outsourcing e da construção de parcerias.

5.7

POSTPONEMENT

A prática da postergação (postponement) cresceu muito nos últimos anos, como decorrência da expansão da SCM e do processo de globalização da economia como um todo. Sob a perspectiva da manufatura, sua lógica básica é postergar (não terminar) a configuração final do produto até que sua real demanda seja conhecida, como fazem com sucesso atualmente empresas como a DeU Computadores. Anos atrás, algumas previsões colocam que, em meados de 2005, a metade de todos os estoques na indústria no geral estará em um estágio semi-acabado, aguardando pela adição final de valor (em termos de modificações ou embalagem) de acordo com as especificações dos clientes (Morehouse e Bowersox, 1995). A idéia do postponement não é nova, sendo freqüentemente atribuída ao trabalho pioneiro de Anderson (1950), o que representa, pelo menos, meio século de existência. Mas foi durante os anos 1960 que ela começou a tomar volume, em função do desenvolvimento do conceito de modularização dos produtos. Tal conceito passou a permitir que diferentes combinações de montagem de partes e componentes pudessem proporcionar a configuração de diversos produtos mais customizados quanto fosse possível. No contexto da SCM, o postponement é uma prática altamente atual e ainda com muito futuro. Pelo menos dois fatores contribuem para essa sua jovialidade: •

em termos gerais, a prática de postergação se opõe à lógica da produção empurrada e é concordante com a visão contemporânea da produção puxada;

a prática do postponement é um exemplo prático e claro de implementação do conceito de customização em massa (mass customization)

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216

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLyCHAIN

MANAGEMENT)

que, conforme já discutimos anteriormente, tem servido de base conceitual para muito do que se faz hoje e se planeja fazer no futuro próximo na SCM.

o processo de postergação, porém, não é uma prática viável para todo tor industrial, visto que nem todos os produtos podem ser montados a partir uma combinação de componentes produzidos para estoque. Van Hoek et (1998) listam três importantes precondições para que a implementação postponement possa ser conduzida com sucesso:

sede aI. do

a possibilidade de que o processo de manufatura possa ser dividido em duas etapas distintas (decoupability);

a modularidade que permite que o produto possa ser montado (composto) e combinado em uma grande variedade de produtos finais, a partir de um conjunto de módulos ou materiais básicos;

a complexidade tecnológica do processo produtivo e o escopo do processo final de montagem. Uma montagem final relativamente mais simples, com menor pressão sobre prazos e com menor uso de mão-deobra intensiva, é sempre fator facilitador.

Na realidade, aos três fatores listados podemos adicionar outras questões, como o padrão de atendimento praticado no mercado, a política industrial do país e até mesmo a legislação trabalhista e tributária vigente, que podem incentivar ou dificultar a prática da postergação. Em termos práticos, durante as últimas décadas vários tipos de postergação foram identificados pela literatura na área. Há mais de 25 anos Zinn e Bowersox (1988) já identificaram a existência de cinco tipos de postergação, que eram a postergação de rótulo, embalagem, montagem, manufatura e tempo. Trabalhos mais recentes, como os de Van Hoek (1997) e Bowersox e Closs (2001), praticamente consolidam a existência de três tipos distintos de postergações: •

tempo: que busca atrasar a movimentação e transformação dos materiais até o momento do recebimento do pedido do cliente;

forma: que busca postergar ao máximo a manufatura final ou a configuração final do produto;

lugar: que busca posicionar os estoques nos canais de distribuição, em fábricas centralizadas ou em centros de distribuição, procurando postergar a sua expedição para pontos de distribuição, localizados mais próximos (no sentido jusante) do cliente final.


INICIATNAS

E PRÁTICAS NA

seM

217

Quando aplicadas de forma combinada, as postergações de tempo e lugar caracterizam o que alguns autores rotulam de postergação logística (Bowersox e Closs, 2001). Isso pode ser achado em muitas estruturas centralizadas de distribuição que operam na Europa, onde bens são armazenados no limite das locações para serem, posteriormente, despachados aos clientes com base em demandas reais, ou seja, com base em pedidos. Mais recentemente, com a expansão do conceito de SCM, a postergação de forma tem sido adicionada à de tempo e de lugar, caracterizando a rotulada manufatura postergada (postponed manufacturing). Isso também tem sido muito influenciado pela expansão do conceito de globalsourcing no âmbito das empresas multinacionais que, cada vez mais, definem estratégias de suprimentos sob uma perspectiva global. Um conjunto atual de empresas, como alguns produtores globais de computadores, pratica essas três formas de postergação, caracterizando a prática da manufatura ,I

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postergada. Assim: 1. elas postergam ao máximo alguns processos produtivos até que o pedido do cliente seja firmado (postergação de tempo); 2. algumas especificações finais e regionais dos clientes são contempladas pouco antes da entrega do produto, como o conhecido caso da voltagem e/ou freqüência de trabalho de produtos eletrônicos (postergação de forma); 3. na medida do possível os produtos são enviados para centros de distriestoquesgeradiSou e e mOVImentação e cargas conso i a as postergaçao dde e buição gl?bais, obtenddo-se assim umladcldarac(oncentraç~o lugar). Nessa tipologia, fica claro que as duas primeiras (tempo e forma) são mais dependentes dos processos produtivos, ou seja, determinam a configuração física final do produto. Já a terceira (lugar) tipologia tem uma forte e clara dependência dos processos logísticos existentes ao longo da se. Assim, dependendo do produto, do setor industrial envolvido, da estratégia competitiva definida para a SC e de uma série de outros fatores, a prática do postponement pode dar-se de diversas maneiras. Em termos práticos, a postergação da configuração final do produto se dá principalmente através da postergação da sua montagem e/ou de sua embalagem final. Várias são as vantagens geralmente atribuídas ao postponement, das mais importantes são citadas por Van Hoek (1998):

mas três

1. o inventário pode permanecer em um nível mais genérico, havendo assim menos variantes de SKUs;


218

GESTÃO DA CADEIA DE SUPillMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

2. pelo caráter genérico do inventário sua flexibilidade é maior, o que significa que os mesmos componentes, módulos ou plataformas podem ser utilizados em grande variedade de produtos; 3. a previsão de demanda (jarecasting) é mais fácil de ser realizada no nível mais genérico (componentes) do que se fosse feita no nível dos produtos finais; 4. cria-se a possibilidade de oferecer um produto relativamente mais customizado ao cliente, sem que isso acarrete grandes penalidades em termos de custos produtivos. Tem-se então que um conceito muito importante no contexto do pastpanement é o do Ponto de Desacoplamento (DecaupIing Paint), o qual é ponto na se onde o produto deixa de ser produzido de forma genérica (para estoque) e passa a ser produzido para atender a um pedido de determinado cliente. A Figura 5.8 ilustra o ponto de desacoplamento no contexto da manufatura postergada e da customização em massa. A Figura 5.8 deixa claro que o ponto de desacoplamento divide o ciclo produtivo em duas etapas distintas, que são a da produção em massa (para esto-

li"

que) e a da produ~ão customizada (sob pedido) ..Seu posicionamento varia muito de se para se. Vejamos quatro exemplos sugendos por Van Hoek (1997):

Produção em Massa

Produção Customizada

Produção para Estoque

Produção sob Pedido

Ponto de Desacoplamento

Figura 5.8 Ponto de desacoplamento na manufatura postergada.

no caso de relação com o cliente final no formato da engenharia sob encomenda (engineering ta arder), como é o das grandes obras e construções, ele se posiciona na fase de projeto;

no caso de relação no formato da produção sob encomenda (make ta arder), como nos restaurantes, que servem à Ia carte, ele se posiciona na fase de produção;


INICIATIVAS E PRÁTICAS NA

seM

219

no caso de relação no formato montagem sob encomenda (assemble to arder), como no caso de muitos computadores pessoais, ele se posiciona na fase de montagem;

no caso de embalagem e etiquetagem sob encomenda (packing and labelling ta arder), como no caso de alguns produtos alimentícios comprados em supermercados, ele se posiciona no momento da venda.

Fica claro também que o ideal seria termos sempre o ponto de desacoplamento o mais próximo possível do consumidor (mercado) final para que pudéssemos aproveitar com mais intensidade os benefícios da racionalização da produção inerentes à produção em massa. Ao cliente final típico, no geral interessa mais o nível de customização e o preço do produto comprado (relação custo-benefício), não interessando muito desde que etapa da cadeia de suprimentos esse produto começou a ser customizado. Percebe-se então que algumas SCs têm facilidade maior do que outras no posicionamento desse ponto o mais próximo possível do consumidor. Por exemplo, setores industriais importantes têm dificuldades históricas na gestão desse ponto de desacoplamento. No setor siderúrgico, por exemplo, após a formulação (configuração) da estrutura interna básica do produto, o que passa a ser permitido são configurações de forma e de tratamentos superficiais. No setor automobilístico, após a pintura da carroceria do veículo, várias opções de configurações ficam restritas ao que "combina" com a cor escolhida. Em uma compra atual via Internet, se comprarmos um automóvel vermelho para nosso uso pessoal e tivermos a opção de "customizar" a cor dos pára-choques e dos espelhos retrovisores externos, dificilmente não optaremos pelo mesmo vermelho original do veículo. Mesmo assim teremos a sensação positiva de poder "escolher" a cor desses dois componentes do nosso carro. A indústria automobilística conhece bem a tendência geral da customização em massa e a necessidade de também se posicionar na vanguarda desse processo, mas também conhece bem as dificuldades naturais do setor nessa caminhada. Falando em cores, no setor de vestuário a multinacional italiana Benetton tem postergado o processo de definição de cores de muitos de seus produtos, produzindo componentes em uma cor neutra e postergando a etapa de tinturaria para um estágio de maior confiabilidade possível sobre a demanda. Em função de vários fatores, alguns setores industriais têm facilidade maior na implementação do pastponement. Falando novamente em cores, alguns anos atrás, quando resolvíamos fazer uma pintura em nossa casa, tínhamos que optar por uma das cores fixadas no catálogo da loja e correspondentes a produtos prontos e estocados nos almoxarifados à espera do cliente. Caso não gostássemos de nenhuma cor do catálogo e optássemos em "construir" uma nova cor, tínhamos a opção de comprar uma cor branca básica e começar a fazer experi-


220

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

mentos com as bisnagas de pigmentos. Quando acertávamos uma cor satisfatória, o problema então era repeti-Ia adequadamente no momento de replicar o volume da tinta. Mais recentemente, uma parceria bem-sucedida entre produtores e lojas vendedoras de tintas resolveu esse problema, transferindo o ponto de desacoplamento para dentro da loja e para o momento da venda. Hoje podemos escolher a cor e a tonalidade da tinta dentro de uma escala com níveis de graduação quase imperceptíveis, sem termos que pagar um valor sensivelmente maior por isso. Precisamos apenas registrar o código da cor comprada para poder comprá-Ia novamente no momento da manutenção. Algumas lojas mais atentas já perceberam que podem também assumir essa responsabilidade, registrando essa informação em um banco de dados simples, enquanto esperam pela volta do cliente. Outro setor onde a prática do postponement é bastante utilizada é o alimentício, onde a característica do perecimento dos componentes faz das entregas rápidas uma condição operacional sine qua non do setor. Um bom exemplo da prática do postponement no setor pode ser extraído na SC da indústria de sucos cítricos brasileira voltada para exportação, a qual está majoritariamente instalada no interior paulista. Nela, toda a etapa de abastecimento e de produção é feita para estoque e em uma formulação praticamente única do suco concentrado. Esse suco é então transportado até o porto de Santos em tanques térmicos (usando modal rodoviário), de onde segue em tanques refrigerados (via modal marítimo) até os portos de destino. Após a chegada ao porto de destino o suco pode então ser customizado (geralmente por uma empresa independente, parceira no processo de distribuição) de acordo com embalagem, volume, diluição etc., requeridos pelo mercado local. Outros autores, como Christopher e Towil (2000), também pregam a existência de um segundo ponto de desacoplamento na SC, não ligado ao fluxo físico de materiais mas ligado ao fluxo de informações na Se. Assim, esse ponto de desacoplamento sinaliza exatamente o ponto até onde a informação sobre a demanda real que está acontecendo avança no sentido montante da se. Assim, quanto mais próximo da fonte primária de matéria-prima esse ponto chegar, melhores serão as possibilidades de gestão da demanda na SC. Também é exatamente isso que sistemas de informações como o EDI (tradicional ou via web) e práticas como o ECR buscam proporcionar. Também, conforme já se referiu anteriormente, existe uma conexão natural entre as práticas de postponement e as estratégias de SCM de empresas que trabalham em dimensão global. Christopher (1998) prega que essas empresas podem dividir suas atividades e operações em dois grupos: as que são coordenadas globalmente e as que são gerenciadas localmente. Por exemplo, a gestão das vendas e marketing locais, a gestão de serviço aos clientes, a gestão das entregas


INICIATIVAS E PRÁTICAS NA

seM

221

têm que ser gerenciadas localmente. Por outro lado, decisões sobre o abastecimento (sourcing), posicionamento dos estoques e a estrutura de trabalho para maior racionalização da produção deveriam ser coordenados sob uma perspectiva global. Isso tende a facilitar a implementação da prática de postponement, com conseqüente melhoria nos níveis de atendimento aos mercados locais. ;,~C-'-.i êl:C.

Outra contribuição interessante sobre o tema é a de Cooper (1993), que especifica quatro possíveis estruturas para as operações finais de manufatura, as quais dependem do tipo de operações finais realizadas, do tipo de produto e do mercado. Três características operacionais básicas utilizadas por essa autora para promover a classificação são a marca (brand), a formulação (jormulation) e os periféricos (peripherals) dos produtos. As quatro estruturas propostas são: 1. manufatura centralizada (unicentric manufacturing): a manufatura é feita de forma centralizada e integrada em uma planta voltada para o mercado global. A distribuição é feita sob pedidos para as filiais e os produtos são padronizados em termos de marca (uma única marca global), formulação e oferta de periféricos, como ocorre com os produtores de CPUs para computadores; 2. manufatura agrupada (bundled manufacturing): a manufatura é feita sob previsão em uma planta continental, os produtos têm uma marca (brand) global e apresentam ofertas de periféricos padronizados mas com formulações distintas dos produtos, em função dos mercados de destino, como ocorre com os produtores de televisores; 3. montagem postergada (deferred assembly): a configuração final é feita sob pedido nos canais de distribuição internacionais. Os produtos têm uma marca única e apresentam diferentes configurações em termos de formulação e periféricos disponíveis. Certamente podemos afirmar que hoje esse é o tipo de estrutura mais comumente encontrada em diversos setores industriais; 4. embalagem postergada (deferred packing): os produtos têm uma marca única, com formulação padrão e diferentes ofertas de periféricos. A operação de embalagem e de configuração do despacho é feita em um armazém local. Atualmente também é uma estrutura bastante utilizada em diversos setores industriais. Mas nem tudo é potencialmente positivo no contexto do postponement em um mundo cada vez mais globalizado. A lógica básica de transferência do ponto de desacoplamento para uma posição mais próxima possível do consumidor final tem claras vantagens em termos de redução dos custos de produção, cus-


222

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

tos logísticos etc., sem prejuízos a uma customização (mesmo que limitada) do produto final. Entretanto, ela também é motivo de críticas quando analisada sob a perspectiva do país exportador, visto que as etapas finais de agregação de valor ao produto são executadas em outro país e geram riqueza longe do produtor principal. Esse é um trade-off a ser considerado. Fechando este capítulo, lembramos que outros temas que poderiam ser enquadrados também no conjunto das iniciativas e práticas em SCM são tratados em outro momento deste texto, como é o caso do consórcio modular e dos condomínios industriais discutidos no contexto da SCM na indústria automobilística. A seguir abordaremos a questão da Medição de Desempenho, Logística e Tecnologia da Informação e Comunicação no contexto da SCM.


6 Medição de Desempenh Tecnologia de Comunic

•...

açao SCM

Neste capítulo serão abordados três temas importantes no contexto da SCM, que são a Medição de Desempenho, a Logística e a Tecnologia de Informação e de Comunicação (nC). Embora aparentemente distantes entre si, os três se revelam extremamente importantes no contexto aqui tratado.

6.1

MEDiÇÃO DE DESEMPENHO NA SeM

Uma mudança significante de paradigma competitivo e gerencial trazida pelo advento da SCM é a constatação de que a competição tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias produtivas e não mais apenas entre empresas isoladas. Considerando que praticamente toda a base conceitual desenvolvida até hoje sobre o tema da medição de desempenho foi construída a partir de unidades de negócios (empresas) vistas de forma isolada, temos claramente então uma necessidade de revisão e/ou de readequação desse conhecimento já construído. Nessa linha, alguns autores são enfáticos ao considerar que o modelo competitivo e gerencial introduzido pela SCM também necessita incorporar um novo sistema de medição de desempenho. Outros clamam que esse tema tem sido relativamente negligenciado pela literatura na área em geral e que a SCM precisa de sistemas que mostrem claramente se as suas metas estão sendo atingidas. Sob a perspectiva da gestão de produção, o desempenho pode ser definido como a informação sobre os resultados obtidos dos processos e produtos que permite avaliar e comparar com relação a metas, padrões, resultados do passado e a outros processos e produtos. Para Neely et aI. (1995), a avaliação do desempenho é o processo de quantificar uma ação, onde a avaliação é o processo de quantificação e a ação é o que leva ao desempenho. Já Beamon e Ware


224

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

(1998) afirmam que o processo de adoção de sistemas de medição de desempenho deve passar por questões como: (1) quais aspectos deverão ser medidos, (2) como se podem medir tais aspectos e (3) como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da empresa e/ou da se. Nota-se nesse processo a grande importância de se definirem medidas e indicadores de desempenho adequados aos objetivos e características dos sistemas de medição implementados. Lambert e Pohlen (2001) lembram que muitas medidas atualmente consideradas de SCM são na realidade medidas internas (geralmente de processos 10gÍsticos) que não medem como os processos de negócios chaves ao longo da SC estão sendo desempenhados, especialmente perante a perspectiva do cliente final. No geral, essas medidas não capturam o desempenho da SC como um todo nem identificam onde existem oportunidades para se aumentar a competitividade e a rentabilidade dos negócios para cada uma das empresas da se. Por exemplo, sob a perspectiva da SCM como um todo, uma melhoria no giro dos estoques na empresa varejista tende a ter um impacto positivo muito maior do que se o mesmo fosse feito em um fornecedor. 1 Cabe lembrar também que os estoques posicionados mais a montante da SC também têm um "risco menor", ou seja, uma matéria-prima mantida por um fornecedor pode potencialI~f

~I

mente ser usada po~Item vários pro.dutos e clientes. já não mms ac?nte~e com um estoque de um de malOr valor agregadoO emesn:~ poslclOnado a jusante da cadeia.2 Entretanto, quais seriam na realidade as características esperadas de um sistema de medição de desempenho? Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (1996), um sistema de avaliação de desempenho empresarial precisa focalizar resultados, os quais devem ser orientados pelos anseias de todas as partes interessadas (stakeholders). Isso inclui clientes, funcionários, acionistas, fornecedores, parceiros, a sociedade e a comunidade. Para evitar conflitos, é necessário que a estratégia da empresa aborde de forma clara e explícita as necessidades de todas as partes interessadas, buscando harmonização entre as mesmas e garantindo que as ações e planos atendam a essas diferentes necessidades. Fica clara então a relação de interdependência entre os sistemas de medição de desempenho e os objetivos estratégicos da empresa. Mas isso também seria válido para o escopo de uma SC? Essa questão nos remete a um tema relativamente complexo que é referente à existência ou não de uma estratégia da SC como um todo. Poderíamos argumentar que essa estratégia não existiria por razões como:

1 Em uma SC típica os impactos crescem no sentido jusante, que é o sentido da agregação de valor. 2 Conforme fica claro na aplicação da prática de postponement

já discutida.


MEDIÇÃO

DE DESEMPENHO,

LOGÍSTICA E TECNOLOGIA

DE INFORMAÇÃO

E COMUNICAÇÃO

NA SCM

225

em cada elo predomina de fato a estratégia interna da empresa, a qual está calcada na sua inserção no mercado e na competência interna, e não necessariamente atrelada a uma estratégia que podemos chamar de estratégia da SC;

o que existe de fato de mais marcante é apenas a estratégia da empresa (elo) forte da SC e que pode influenciar todas as outras estratégias dos elos da mesma;

a participação de diversos elos em diversas SCs dificulta a implementação de uma estratégia única ao longo de uma se.

Por outro lado, a dificuldade em se estabelecer uma estratégia que podemos considerar como da SC também inviabilizaria a medição de desempenho da SC como um todo? A resposta certamente é não, e a medição de desempenho ao longo da SC (pelo menos neste momento) pode ter um caráter mais de diagnóstico do que de ferramenta a serviço da implementação de objetivos estratégicos. Ela pode contribuir exatamente para alinhar e ajustar objetivos ao longo da mesma. Nesse sentido, uma alternativa simples e lógica seria a adaptação de modelos já existentes no contexto das empresas (unidades de negócios) tratadas individualmente, ou seja, trabalhar a partir de sistemas e conhecimentos já existentes. Essa linha nos leva a considerar que as empresas podem e devem continuar utilizando seus sistemas de medição de desempenho internos, contemplando todas as suas particularidades, mas precisam agora também (no mínimo) definir coletivamente um conjunto de indicadores que possa medir o desempenho de processos de negócios chaves ao longo da se. A Figura 6.1 ilustra essa sugestão, onde se pressupõe que existirão indicadores individuais (representados por indo 1, indo 2 e indo 3), em cada uma das unidades de negócios, e existirão alguns indicadores que serão comuns e de interesse de toda a cadeia. Serão esses indicadores comuns que medirão o desempenho da SC, como um todo, perante o consumidor final. Usar o resultado dessas medições em comum para subsidiar o alinhamento de objetivos estratégicos ao longo da SC é outro passo perfeitamente passível de ser implementado. Pires e Aravechia (2001), baseados na lógica dessa Figura 6.1 e na lógica dos gráficos na forma de radar propostos por Pinto (1998) para a avaliação de unidades de negócios isoladas e no trabalho de Beamon (1999), fizeram uma proposta básica para o desenvolvimento de sistemas de medição de desempenho de SCs. Nesses trabalhos as medidas de desempenho são classificadas em relativas ao cliente e relativas à concorrência, conforme sugerido por Slack et aI.

3 Nesse caso foi usada a primeira edição da obra em Português, publicada em 1996.


226

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLyCHAIN

MANAGEMENT)

Cadeia de Suprimentos

Indicadores da Cadeia Fonte: Adaptada de Pires e Aravechia (2001).

Figura 6.1 Lógica da medição de desempenho da cadeia de suprimentos.

(2002).3 As medidas relativas aos clientes são aquelas que dizem respeito aos resultados obtidos pelos produtos e/ou serviços da cadeia junto aos seus clientes finais. Já as medidas relativas à concorrência são aquelas que dizem respeito aos resultados obtidos pela cadeia relativamente a outras cadeias competidoras, ou seja, pouco ou nada interessam ao cliente, mas são fundamentais para o alcance das metas estabelecidas para o desempenho da cadeia. A Tabela 6.1 relata algumas dessas medidas.


MEDIÇÃO

Tabela 6.1

DE DESEMPENHO,

LOGÍSTlCA

E TECNOLOGIA

Algumas medidas de desempenho

na

Concorrência

DE INFORMAÇÃO

NA SCM

227

Se. X

Cliente

E COMUNICAÇÃO

Relativo a

X

Fonte: Adaptada de Aravechia, 2001.

Handfield e Nichols Jr. (1999) citam um trabalho coordenado por uma espécie de consórcio liderado pela empresa PTRM Consulting,4 que, com a ajuda de profissionais que atuam em empresas, acadêmicos e consultores, desenvolveu um conjunto compreensivo de medidas de desempenho para a SCM. Essas medidas abrangem quatro áreas principais, que são a satisfação do c1iente/qua-

4 Trabalho intitulado Integrated-supply-chain performance measurement: a multi-industry consortium recommendation, desenvolvido em 1994 nos EUA.


eceitas ) ito do eos ooduto entre cliente

228

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLyCHAIN.MANAGEMENT)

lidade, tempo, custo e recursos/ativos. Para cada urna dessas áreas, um conjunto de medidas classificadas corno primárias e secundárias foram identificadas, conforme ilustra a Tabela 6.2. Tabela 6.2

Medidas de desempenho

Área de desempenho sidade do cliente Desempenho dos ativos

para uma Se.

Lead time do atendimento Previsão de vendas Custo Nível total de da obsolescência SC tornos Medidas secundárias estoques Utilização da capacidade Tempo resposta àe necesSatisfação do cliente Entrega na data prometida do ciclo de produção Custos de garantia de dos reMedidas primárias Volume do estoque (em Tempo de resposta da SC

Fonte: Adaptada de Handfield e Nichols Jr. (1999).

Autores corno Vollmann e Cordon (1998) sugerem outras medidas, corno o tempo de desenvolvimento e lançamento do produto (time to market), a obsolescência do produto, as queixas dos consumidores finais, os itens danificados, o tempo de fluxo entre os desembolsos e receitas (cash out cash back), a flexibilidade da cadeia em atender às mudanças na demanda, o retorno sobre os ativos, as vendas perdidas, os tempos de processamento das transações, as variáveis ligadas a questões ambientais, dentre outras. Argumentam também que muitas dessas questões não podem ser medidas com grande precisão, mas que nesse caso cabe muito bem a máxima "é melhor medir algo aproximadamente certo do que medir exatamente errado". Cabe ressaltar também que a definição


MEDIÇÃO

DE DESEMPENHO,

LOGÍSTICA E TECNOLOGIA

DE INFORMAÇÃO

E COMUNICAÇÃO

NA SCM

229

de um conjunto de indicadores irá depender também de fatores como o setor industrial, a linha de produto, o tipo de cliente etc. Lambert e Pohlen (2001) propõem uma framework para tratar da questão que procura alinhar o desempenho de cada ligação entre elos (links nas relações fornecedor-cliente) dentro das SCs. A proposta também tem como base o desempenho dos oito processos de negócios para uma SCM, propostos por Lambert et aI. (1998), que já foram apresentados neste trabalho e que costumam ser exaustivamente divulgados na literatura pelos seus autores e seguidores. Ainda segundo esses autores, alguns fatores que estão estimulando a busca de novas medidas para se gerenciar uma SC são: •

a complexidade da SCM como um todo;

a falta de medidas que captem o desempenho ao longo (across) da SC;

a necessidade de se ir além da visão interna das empresas e ter-se uma perspectiva da SC como um todo;

a necessidade de diferenciar as SCs com vista à obtenção de vantagens competitivas.

Ainda recentemente, Gunasekaran et aI. (2001) também reforçam a afirmação de que a medição de desempenho é certamente uma das frentes menos exploradas na SCM em todo o mundo. Para esses autores, dois fatores são marcantes nesse contexto: •

a falta de uma abordagem balanceada, em termos de indicadores financeiros e não financeiros na SC;

a falta de uma clara distinção entre indicadores voltados para decisões de fundo estratégico, táticoS e operacional na se.

A Tabela 6.3 relaciona um conjunto de medidas que contemplam esses dois fatores e foi construída por Gunasekaran et aI. (2001), com base nos trabalhos de diversos autores.

5 Alguns fatores decorrentes das significativas mudanças no ambiente competitivo nos últimos anos (tal como a drástica redução dos ciclos de vida dos produtos, a velocidade do mundo digital, a necessidade de rápidas tomadas de decisão, a estrutura enxuta de muitas organizações, dentre outras) nos fazem repensar sobre a utilidade desse tradicional nível tático em algumas situações. Mas isso não é algo consensual e fica como sugestão de reflexão para o leitor.


égico aades da

230

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Tabela 6.3

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Algumas medidas-chaves

por nível de decisão.

X Não de desenvolvimento X Medida do X Sim Qualidade dos métodos de previsão de Lead time entrega Custo totaldedo sistema de informação Custo total de (ciclo) produção dos transportes Tempo

Financeira

Fonte: Adaptada de Gunasekaran et a!. (2001).

Esses autores sugerem que o conjunto de medidas a serem utilizadas depende também do nível do processo de negócio executado. Assim, existiria um conjunto de medidas adequadas aos cinco principais processos identificados (pla(source), produção/montagem, entrega e serviço ao nejamento, abastecimento cliente), num procedimento análogo ao sugerido pelo modelo SCOR já relatado neste texto. A Tabela 6.4 ilustra algumas dessas medidas.


MEDIÇÃO

Tabela 6.4 Processo

DE DESEMPENHO,

LOGÍSTlCA

E TECNOLOGIA

DE INFORMAÇÃO

E COMUNICAÇÃO

Algumas medidas chaves por processos. Medida

Tempo do ciclo de desenvolvimento do produto Tempo de produção Número deciclo entregas problemas (prazo, Habilidade para resolver problemas de qualidade Nível dedosatisfação docom cliente com relação ao quantidade produto e/ouetc.) serviço Métodos de de entrada cliente Montar (Source) Tempo total do fluxo caixa dos pedidos Gunasekaran et al. (2001) . durante Retorno sobre os Flexibilidade no atendimento das necessidades total de distribuição Desempenho das entregas Utilização Nível Efetividade dos estoques da do capacidade programa deao matéria-prima mestre de produção em processodo ecliente de bens acabados Tempo Entregas Mix Precisão de produtos total da sem previsão do defeitos ciclo einvestimentos de de serviços longo vendas da Custo de produção Lead time de entrega Custos do sistema informação Taxa de perdas (scrap) o SC ciclo produtivo I

)' 1:

NA SCM

231


232

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

No Brasil, a pesquisa na área também começa a crescer e interessantes trabalhos começam a ser produzidos. Quatro exemplos são os trabalhos de Aravechia (2001), de Zanquetto Filho (2003), de Gasparetto (2003) e de De Jesus (2003). O primeiro fez um dos levantamentos bibliográficos pioneiros na área e executa um estudo de caso na cadeia de abastecimento (inbound) de um grande produtor mundial de tratores e máquinas de movimentação de terra que operam no Brasil. São avaliados os desdobramentos de seu sistema de avaliação de desempenho junto a um de seus fornecedores de primeiro contato (first tier) e junto a um fornecedor desse fornecedor (second tier). O estudo mostra grande capacidade de influência e de conscientização do produtor na medição de desempenho de seu fornecedor direto. Já com relação ao fornecedor de segunda camada essa influência era praticamente imperceptível, o que confirma mais uma vez a tese de que muito do conteúdo da SCM atualmente ainda se restringe à chamada "cadeia imediata". O segundo formula um modelo teórico de avaliação de desempenho para a SC de alimentos frescos, a partir de uma pesquisa de campo realizada no Reino Unido. No geral, os benefícios das relações colaborativas na SC são confirmados através de uma abordagem quantitativa e dentro do rigor da teoria estatística. O terceiro executa uma ampla revisão sobre o tema e propõe uma sistemática para a avaliação de desempenho, a qual se baseia no mapeamento da SC, das cadeias produtivas e dos processos das empresas envolvidas, análise da governança, dentre outros fatores. A sistemática foi aplicada em uma situação real envolvendo uma empresa cliente e um de seus principais fornecedores, realçando novamente o caminho lógico e pragmático de se começar a avaliação do desempenho da SC pelos parceiros principais da cadeia imediata. O quarto executa um estudo de caso verificando a questão da medição de desempenho na SC de uma montadora de automóveis. Conclui que a medição contribui para os esforços de integração e de coordenação na SCM, mas que isso depende de fatores como o desenho da SC, da estrutura organizacional, da estrutura da TIC e do modo de organização da produção. Ainda nos resta, porém, uma questão relevante a ser tratada. Durante a última década, assistimos ao surgimento e à significativa propagação do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta a serviço da medição de desempenho no ambiente empresarial. Então o BSC poderia desempenhar um papel semelhante na medição de desempenho das SCs? Em caso positivo, como poderia isso ser realizado? A seguir vamos nos ater um pouco mais a essa questão. 6.1.1

Aplicação do Balanced Scorecard na SeM

O Balanced Scorecard (BSC) começou a ser desenvolvido no começo da década de 1990 em um projeto patrocinado pela empresa de consultoria KPMG e


MEDIÇÃO

DE DESEMPENHO,

LOGÍSTICA

E TECNOLOGIA

DE INFORMAÇÃO

E COMUNICAÇÃO

NA SCM

233

coordenado pelos professores David Norton e Robert Kaplan, da Harvard Business School (Kaplan e Norton, 1992). O objetivo inicial do projeto era estudar novas formas de avaliação de desempenho, dado que os sistemas existentes para tal na época eram baseados exclusivamente em medidas financeiras e que já não atendiam à realidade competitiva e às necessidades gerenciais da época. Era necessário ter um sistema mais amplo e capaz de identificar o desempenho da empresa antes de se verificar o resultado financeiro, o que geralmente ocorre já tarde demais. A idéia básica era, a partir da visão e estratégia da empresa (visão de futuro), poder medir o seu desempenho sob quatro visões básicas: a financeira, a do cliente/mercado, a dos processos internos e a de aprendizado/crescimento. Em cada uma dessas perspectivas devem ser considerados seus objetivos, suas medidas de desempenho, suas metas e suas iniciativas. Adicionalmente, logo ficou claro que a partir de uma visão integrada (relações de causa e efeito) e balanceada de indicadores nessas quatro frentes pode-se viabilizar um alinhamento de objetivos e de esforços gerenciais em prol da visão e estratégia da empresa. Isso poderia converter-se em uma grande ferramenta a serviço de um problema clássico das estratégias empresariais, que é a questão do desdobramento e efetivação dos objetivos estratégicos em decisões e ações do cotidiano operacional das empresas. Logo, o BSC deixou seu foco inicial como um sistema de medição de desempenho para se tornar um sistema mais amplo voltado para a gestão estratégica da empresa (Kaplan e Norton, 1996). Sobre a potencialidade do BSC como instrumento a serviço da medição de desempenho na SCM, Handfield e Nichols Jr. (1999) consideram que são necessárias algumas análises e adaptações na aplicação do mesmo, face ao escopo e complexidades de cada SCM em particular. Os próprios autores do sistema, desde seu início, já argumentam que as empresas que conseguem integrar seus sistemas de avaliação de desempenho aos praticados na SC estão melhor posicionadas para implementar iniciativas de sucesso na SCM (Kaplan e Norton, 1992). Assim, as quatro visões do sistema precisam ser melhor consideradas no âmbito da SC como um todo e não apenas no da empresa de forma isolada. Por sua vez, a princípio cada empresa de uma SC teria que estar alinhada com a visão e estratégia da SC como um todo. Por outro lado, essa empresa terá também que conciliar esse alinhamento com as outras SCs nas quais ela participa, o que sempre é um grande desafio da SCM, conforme discutimos anteriormente. Isso significa que a visão da SC como um todo deve ser o ponto de partida para o desdobramento do BSC, no contexto da empresa, de suas funções e de suas equipes ou indivíduos, conforme ilustra a Figura 6.2.


234

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Entretanto, mais recentemente, Brewer e Speh (2001) apresentam uma interessante contribuição no tocante à utilização do BSC na SCM. Vamos explorar um pouco mais alguns aspectos desse trabalho.

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~.

Fonte: Adaptada de Handfield e Nichols Jr. (1999).

Figura 6.2 Aplicação do BSC na SCM.

Inicialmente, os autores lembram que medir o desempenho na SCM é significantemente diferente de medir o desempenho de uma empresa, unidade de negócio, função etc. Afirmam que, apesar desse diagnóstico estar bem claro, em termos práticos ainda existe uma grande lacuna (gap) na área e advogam que o BSC pode se converter, de fato, em uma ferramenta potencial a serviço da medição de desempenho na SCM. Lembram também que, embora o BSC não tenha a intenção de determinar medidas específicas para cada contexto de negócio, ele pode converter-se em uma espécie de "template" para guiar e balizar a implementação de um sistema de medição de desempenho na SCM. Cabe ressal-


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235

tar também que o BSC foi concebido para se obter um balanço entre o desempenho financeiro e não financeiro e o equilíbrio no médio e longo prazo, vistos sob suas quatro diferentes perspectivas. Brewer e Speh (2001) também consideram que a SCM como um todo pode se beneficiar muito com a aplicação do BSC, o qual pode trazer novos níveis de eficiência operacional e desempenho financeiro para todas as empresas parceiras de uma SC. A ênfase deve ser em "como um grupo de empresas atua para criar valor para os clientes finais". Lembram que duas questões básicas a serem resolvidas nesse sentido são: (1) o que medir e (2) como implementar o BSC no contexto da SCM. Assim, identificam ser necessário efetivar três mudanças importantes: •

as empresas da SC devem trabalhar de forma colaborativa e o sistema de medição de desempenho da SC deve refletir isso claramente;

o sistema de medição deve estar estruturado para incentivar um ambiente de colaboração;

cada empresa, independentemente de seu posicionamento na SC, deve voltar seu foco para o atendimento do cliente final em todas as suas dimensões.

A proposta dos autores é apresentada em quatro seções. Na primeira, é discutido o BSC e é explicado seu processo geral de implementação. A segunda trata da aplicação do BSC na SCM. A terceira discute alguns obstáculos que dificultam a implementação do BSC na SCM. A quarta sugere algumas táticas para se facilitar o processo de implementação do BSC na SCM. A seguir vamos explorar um pouco mais cada uma dessas quatro seções. 1. Processo de Implementação

o processo

de implementação do BSC pode ser subdividido em quatro eta-

pas, que são:

formulação da estratégia e construção do consenso: embora seja essa a etapa mais importante, na maioria das vezes é menosprezada em função da falsa consideração de que todos conhecem as estratégias de suas empresas. Como várias pesquisas mostram que isso não é verdadeiro dentro das próprias empresas,6 o que esperar então quando

6 Conforme esperado, o nível de entendimento decresce à medida que decresce o cargo ocupado na estrutura hierárquica.


236

GESTÃO DA CADEIA DE SUPillMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

falamos da SC? A idéia básica nessa etapa é verificar se os objetivos da empresas convergem ou não e como podem ser ajustados para que todos tenham resultados positivos; •

seleção de medidas de desempenho que sejam consistentes com a estratégia: deve-se evitar a tentação de definir as medidas através de uma rápida sessão de brainstorming, porque isso geralmente leva a medidas desconectadas entre si. O correto é gastar um tempo maior e garantir que as medidas sejam harmonizadas, adequadas, na quantidade certa e econômicas. Medidas harmonizadas ao longo das quatro perspectivas motivam a gerência na obtenção de objetivos complementares. Medidas adequadas evitam o risco de motivar a busca de desempenho em uma dimensão que pode levar a subotimizações que comprometem o resultado como um todo perante o cliente final. As medidas também devem ser na quantidade certa e as menores possível, evitando-se a proliferação de medidas correlacionadas, como, por exemplo, retomo sobre os investimentos (Retum on Investment - ROI) e retomo sobre os ativos (Retum on Assets - ROA). Em termos práticos, trabalhar com um conjunto de 12 a 24 medidas pode ser um bom referencia!. Finalmente, as medidas devem ser as mais econômicas possível em termos de obtenção e de alimentação de dados. Muitas medidas com grande apelo sob o ponto de vista teórico podem ser proibitivas em termos operacionais;

vinculação e comunicação das medidas: o BSC somente será útil se conseguir atingir e dirigir as ações no nível operacional. Nesse sentido, as medidas estabelecidas no nível estratégico devem ser desagregadas em outras medidas que possam ser entendidas e praticadas no cotidiano operacional da empresa e da SCM. Por exemplo, uma medida estratégica como o retorno sobre ativos (ROA) precisa sempre ser traduzida e desdobrada para o nível operacional;

orientação para obtenção dos resultados esperados: na busca dos resultados esperados, as empresas e/ou cadeias de suprimentos devem estabelecer pelo menos cinco ações específicas: estabelecer um sistema de contabilidade para medir resultados ao longo da SC; definir as metas de melhoria; criar planos de ação para atingir as metas de melhoria estabelecidas; realizar controle e revisões das metas estabelecidas; disseminar a utilização do BSC, especialmente vinculando resultados com recompensas.


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E TECNOLOGIA

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NA SCM

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2. Aplicação do BSC na SCM

Os autores advogam que os princípios da SCM "combinam bem" com a estrutura do BSC. Isso pode ser visualizado através da Tabela 6.5, a qual procura demonstrar que alguns elementos importantes da SCM (como seus objetivos, benefícios para o cliente final, benefícios financeiros e melhorias) podem ser medidos através das perspectivas do BSC. Tabela 6.5

Vinculando BSC à SCM.

Gestão da Cadeia de Suprimentos

(SCM)

Balanced Scorecard (BSC)

Objetivos da SCM • redução de desperdícios; • diminuição dos tempos de atendimento, produção etc. • respostas mais flexíveis; • redução dos custos unitários.

Perspectiva dos processos de negócios

Benefícios ao cliente final • melhoria da qualidade do produto/serviço; • melhoria na pontualidade do atendimento; • melhoria na flexibilidade do atendimento; • aumento do valor do produto/serviço.

Perspectiva dos clientes

Benefícios financeiros • altas margens de lucro; • melhoria dos fluxos de caixa; • crescimentos das receitas; • altos retornos sobre os ativos.

Perspectiva financeira

Melhorias geradas pela SCM • inovações em produtos e processos; • gerenciamento de parcerias; fluxos de informação; • criação de ameaças de produtos e processos substitutos.

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Fonte: Adaptada de Brewer e Speh (2001).

3. Identificando e vencendo os obstáculos

A aplicação do BSCno contexto da SCM requer uma abordagem colaborativa que seja orientada pela confiança e que encoraje as empresas a enxergarem seus desempenhos em termos da SC como um todo. Evidentemente, isso choca

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238

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

com os históricos de desempenhos vistos sob o âmbito interno e de relacionamentos não colaborativos nas SCs. Sabemos bem que nesse ponto costuma ainda existir uma grande lacuna entre o que prega a teoria e a realidade de muitas empresas. Mas, para começar a vencer esse desafio, primeiro é necessário identificar quais são os principais obstáculos. Alguns deles são identificados e listados pelos autores conforme segue:

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desconfiança: é preciso mudar o tradicional relacionamento de desconfiança com fornecedores e clientes. A criação de equipes com representantes das empresas para implementar um sistema de medição de desempenho na SC pode ser uma forma de começar a mudar esse cenário;

falta de entendimento: um sistema de medição de desempenho na SC pode tirar muitos gerentes da "zona de conforto" em que se encontram atualmente, isto é, medindo apenas o desempenho de sua empresa ou de suas áreas funcionais. É possível mudar esse cenário a partir de uma combinação de abordagens, começando pela alta direção, que deve apoiar a implementação e criar formas de treinamento e de capacitação para tal;

falta de controle: a maioria dos gerentes prefere ser avaliada sob métricas que estejam completamente sob seu controle. Assim, eles não esperam assumir responsabilidades sobre resultados nos quais têm pouco ou nenhum controle. Nesse caso, muitas vezes vai ser preciso priorizar o desempenho total da SC em detrimento de um desempenho local e o sistema de recompensa gerencial tem que refletir isso;

diferentes metas e objetivos: embora fosse muito bom se todos os elementos da SC estivessem sempre sintonizados em termos de metas e objetivos, isso é muito difícil de ser conseguido em termos práticos. Questões como diferentes situações competitivas e financeiras tendem a dificultar esse alinhamento e, conseqüentemente, dificultam a definição de um sistema mais consensual. O caminho nesse caso é envolver as empresas da SC em um processo de diálogo o mais aberto possível;

sistemas de informação: a maioria dos sistemas atuais é incapaz de obter e de gerenciar informações não tradicionais e relacionadas ao desempenho da se. A atual TIC via Internet (web) tem um potencial que tende a facilitar muito essa tarefa;

falta de medidas de desempenho padronizadas: é preciso definir e padronizar as medidas e seus indicadores. Isso deve ser feito em um processo colaborativo ao longo da SC;

dificuldade em vincular medidas ao valor percebido pelo cliente final: as medidas (e seus indicadores) devem ser sempre focadas no

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cliente final. Assim, devem ser avaliadas quanto a sua relação na agregação de valor ao mesmo. Em caso negativo devem ser descartadas; •

decidir onde começar: esse costuma ser um dos maiores obstáculos a serem superados. A sugestão é começar no âmbito interno e depois ir usando essa experiência para realizar o trabalho na se. O bom-senso manda também sempre começar nas situações menos complexas, em empresas já com um histórico de colaboração mútua etc. Brewer e Speh lembram (2001) também ser imperativo para a adoção do BSC no âmbito da SCM que a alta direção das empresas esteja ciente e apóie a implementação. Senão, sugerem nem começar.

4. Procedimentos para adotar o BSC na SCM

Os obstáculos à implementação do BSC na SCM podem ser minimizados se alguns procedimentos forem adotados. Algumas sugestões são que: •

cada empresa da SC deve ser gerenciada sob uma perspectiva cross ou seja, se a empresa já não gerencia seus processos internos de forma integrada e colaborativa, provavelmente não vai conseguir fazer isso ao longo da SC;

functional,

é preciso ter o apoio e o envolvimento da alta gerência, senão é melhor nem começar a investir tempo e capital político no BSC. Um bom (e ácido) teste é verificar a disposição da gerência como um todo em trocar os tradicionais sistemas de medição de desempenho (e de recompensas) locais ou departamentais por outros de escopo mais geral (cross) ao longo da SC;

o recomendado é começar envolvendo uma ou, no máximo, duas empresas parceiras da SC para não introduzir muita complexidade e dificuldades logo no início. O indicado também é formar um time de trabalho com representantes de diversas funções (cross functional) das empresas envolvidas e logo cedo definir os objetivos estratégicos a serem perseguidos;

após definidos os objetivos estratégicos, o ideal é pensar pequeno em termos de números de medidas, começando com algo em torno de duas ou três. Em um segundo momento outras medidas podem ser adicionadas e em um terceiro momento novas empresas parceiras da SC podem ser convidadas a participarem do grupo;

finalmente, é importante lembrar que nesse caso as empresas estarão realizando um experimento pioneiro, ou seja, mais participando de um processo de aprendizado do que se beneficiando de experiências de best


240

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

das outras empresas, até porque nesse caso elas ainda não existem. O lado bom é que, como pioneiras, as empresas envolvidas terão uma grande oportunidade para definir e formatar esse novo padrão de desempenho.

practices

6.2

LOGíSTICA NA SCM

No capítulo introdutório deste livro, destacamos o papel emergente da Logística no ambiente empresarial. Neste tópico, a intenção é ressaltar alguns aspectos contemporâneos e importantes da mesma dentro do contexto da SCM. Ao leitor interessado em melhor aprofundamento na área logística sugerimos uma consulta a bons textos na área, como os de Bowersox e Closs (2001), Fleury et aI. (2000) e Novaes (2001). É importante lembrar também que, apesar do seu crescimento nas últimas décadas, de forma resumida os processos logísticos continuam sendo divididos em dois grandes componentes, que são: (1) a gestão dos estoques (incluindo a armazenagem) e (2) a movimentação física (transporte) dos materiais. Um estudo do governo dos EUA em 1995 mostrava que em 1974 os custos logísticos do país eram advindos de 50% de custos de estoques e de 50% de transporte. Duas décadas depois, em 1994, esses valores eram aproximadamente 40% referentes a custos de estoques e 60% referentes a custos de transportes. Isso pode ser entendido pelo fato de que, com o advento e expansão da lógica do Just in time nesse período, passamos a ter grande preocupação com a redução dos estoques, bem como aumento na freqüência dos transportes, dada a redução dos lotes produtivos. Nesse caso, embora tivesse havido redução no custo unitário do transporte (via aumento da escala e da eficiência), proporcionalmente ele cresceu mais que os custos com estoques.

Em termos de representatividade na economia global, geralmente atribuise aos processos logísticos no geral um valor médio ao redor de 12% do produto interno bruto global. Outra constatação geral é que, em alguns setores industriais (em função de suas peculiaridades), os processos logísticos são relativamente mais importantes do que em outros. Alguns números mostram que em setores industriais como o químico e o de petróleo eles podem representar de 35 a 45% na cadeia de valor dos produtos. A seguir iremos abordar duas questões e algumas práticas logísticas atuais e importantes na SCM.


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NA SCM

241

Lead Times na SeM

6.2.1

Nos últimos anos os mercados industriais estão cada vez mais sensíveis ao tempo. Cada vez mais os compradores procuram adquirir de fornecedores que ofereçam menores prazos e que atendam a seus requisitos no tocante ao desempenho das entregas, conforme já se discutiu neste texto. Fica cada vez mais claro que, nos chamados mercados de consumo (produtos produzidos na forma MTS), os clientes decidem sua escolha entre as marcas que estiverem disponíveis no momento da compra. Assim, se a marca preferida não estiver no estoque, é cada vez mais provável que seja adquirida outra substituta. Um desempenho das entregas ruim é hoje um grande motivo de "infidelidade" do cliente no momento da compra. Segundo Christopher (1998), existem três fatores de pressão nos mercados sensíveis ao tempo: •

a redução dos ciclos de vida dos produtos: a redução do ciclo de vida dos produtos faz com que se diminua o tempo disponível para o desenvolvimento e o lançamento de novos produtos. Conseqüentemente, a habilidade de gerenciar adequadamente o desenvolvimento, a fabricação e os processos logísticos dos produtos torna-se elemento chave para o sucesso da estratégia competitiva de uma empresa;

o esforço para se manterem estoques cada vez mais reduzidos: é um dos fenômenos mais pronunciados nos últimos anos no mundo industrial, visto que tem crescido muito a pressão para a redução e liberação do capital aplicado em estoques em todos os seus níveis, ou seja, de matéria-prima, de material em processo e de produtos acabados;

os mercados altamente voláteis e as previsões e venda pouco confiáveis: um problema que atualmente afeta a maioria das empresas industriais, especialmente aquelas que produzem para estoque (MTS), é a incerteza das previsões. Independentemente do nível de sofisticação das técnicas de previsão utilizadas, a volatilidade dos mercados garante que essas previsões estejam sempre sujeitas a erros. Esses erros de previsão tendem sempre a provocar aumento indesejado nos lead times de compras e de produção.

Outros autores, como Handfiled e Nichols Jr. (1999), listam outros fatores causadores de aumento de lead times: •

os tempos de espera;

as atividades que não agregam valor ao produto;


242

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAlN MANAGEMENT)

as operações realizadas em série que poderiam ser realizadas em paralelo;

os problemas de qualidade que causam repetição das atividades;

a produção em lotes;

o excesso de controles;

a falta de sincronização na movimentação dos materiais;

o uso de tecnologias ultrapassadas;

a falta de informação, comunicação e coordenação pobres;

a falta ou deficiência no treinamento;

o uso de arranjos físicos (layouts) inadequados;

os longos tempos de preparação (set up).

Além dessas, certamente existem ainda outras causas do aumento dos lead times na SC que não foram aqui listadas. O que sabemos, entretanto, é que elas requerem cada vez mais atenção especial na SCM em função do crescente aumento das exigências sobre o desempenho das entregas e da agilidade no tempo de atendimento no geral. 6.2.2

Logística Reversa na SeM

Outra área com crescente interesse dentro da Logística e que tem interrelação muito grande com a SCM é a chamada Logística Reversa. Conforme já se ressaltou, tradicionalmente a Logística trata do fluxo de materiais (gestão dos estoques e movimentação física) ao longo de uma SC no seu sentido a jusante. Mas existem outros dois fluxos de "materiais" que também precisam ser igualmente gerenciados de forma efetiva: (1) as embalagens e os recipientes utilizados nos transportes e (2) os produtos após o fim de suas vidas úteis. Os dois geralmente apresentam um fluxo contrário ao fluxo produtivo, ou seja, têm sentido a montante. A gestão dos recipientes (pallets, containers etc.) e embalagens muitas vezes envolve processos logísticos relativamente complexos, restrições de diversas espécies (legais, sanitárias, econômicas etc.) e dificuldades gerais inerentes a processos que, aparentemente, não agregam valor na se. Entretanto, o grande aumento do comércio global nas últimas décadas tem evidenciado sua importância e colocado a questão na agenda de muitas empresas. Por sua vez, a gestão dos produtos (e sua eventual reciclagem) após o término de suas vidas úteis tem sido um tema relativamente complexo, como tem


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NA SCM

243

sido o caso das baterias, pneus, automóveis, equipamentos eletrônicos etc. Fica cada vez mais claro que a sociedade atual e futura não está disposta a arcar com a responsabilidade sobre esse volume de sucata e/ou lixo industrial e a legislação mundial, no geral, tem acompanhado essa tendência. A regra simples e clara que tende a vigorar cada vez mais é que quem produz é o responsável pelo produto após a sua vida útil. Assim, independentemente da realidade social? do local onde o produto foi fabricado, as exigências de "manufatura classe mundial" requerem um padrão universal de tratamento da questão. Muitas empresas e SCs já perceberam que o tema hoje pode ser convertido de um grande "abacaxi" para uma grande fonte de vantagem competitiva, principalmente em termos de imagem institucional. Uma série de sugestões nesse sentido tem sido feita pela literatura há bom tempo. Mais recentemente, e conforme já era esperado, a administração adequada dessa questão tem rapidamente se transformado em um grande critério qualificador para adentrar determinados mercados mais seletivos e, geralmente, de maior poder aquisitivo. Isso não deixa dúvida de que a questão precisa ser posta de forma objetiva e urgente na agenda da SCM de todos os setores industriais. A seguir abordaremos de forma bem sucinta algumas práticas logísticas que freqüentemente fazem parte do cotidiano atual da SCM.

6.2.3

Milk Run

o Milk Run é uma "antiga" prática da logística de abastecimento (inbound) com origem atribuída aos tradicionais sistemas de abastecimento das usinas pasteurizadoras e beneficiadoras de leite. A lógica é ter um sistema de abastecimento com roteiros e horários predefinidos para as coletas de materiais junto aos fornecedores. O objetivo principal é reduzir os custos logísticos de abastecimento via economias de escala e racionalização das rotas, bem como aumentar a confiabilidade do processo como um todo. A princípio o processo pode ser realizado pela empresa cliente, mas a tendência é que seja feito por um operador logístico especializado e com maior potencial para ganhos em escala. O sistema também pode operar com diversas freqüências, dependendo de fatores como o setor industrial, o produto, o volume de produção e a proximidade dos fornecedores. Em casos mais extremos, como nos limites físicos dos atuais condomínios industriais da indústria automobilística, costuma haver uma freqüência na faixa de duas a três horas. A Figura 6.3 ilustra a prática do Milk Run. 7 Muitas vezes essa realidade é de subdesenvolvimento, apresentando um conjunto de problemas sociais básicos que se sobressaem mais do que as questões ambientais.


244

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

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Figura 6.3 Ilustração do Milk Run.

6.2.4

Cross-docking

Na última década, o cross-docking se converteu em uma grande prática logística a serviço da SCM, porque contribui para a obtenção de alguns de seus propósitos importantes, como a redução dos estoques em armazéns, aumento do fluxo de materiais, melhora na utilização dos recursos financeiros e redução dos lead times. De acordo com Kinnear (1997), o termo cross-docking tem origem no modal marítimo e no ferroviário e começou quando grandes navios atracados em portos passaram a descarregar suas cargas "over the dock", ou seja, passaram a descarregar diretamente em outros pequenos navios, barcos ou vagões ferroviários. O setor ferroviário passou também a adotar tal prática, que logo se espalhou para outros setores industriais. De forma simples podemos definir o cross-docking como uma prática que visa evitar armazenagens desnecessárias (que representam grandes fontes de desperdício) em centros de distribuição ou em locais que trabalham como tal. O ponto chave da prática é o foco na transposição da carga em detrimento da armazenagem. Imaginemos um Centro de Distribuição (CD) de um hipotético atacadista que recebe produtos vindos de diversos fornecedores, executa o processo de separação e os despacha para clientes localizados em diversos pontos do país. Essa carga geralmente chega em um formato mais consolidado e será despachada na forma fracionada. O procedimento convencional nos CDs é receber esse material dos fornecedores e imediatamente remetê-Ios às posições de armazenagem, onde ficarão até o momento da formatação da carga que será despachada aos fornecedores. É exatamente esse processo de armazenagem que o cross-docking procura minimizar e, se possível, eliminar. Para o sistema funcionar a contento deve existir uma perfeita integração e sincronização entre os programas de expedição e de recebimento de materiais, ou seja, em tese o pro-


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245

grama de recebimento deve estar subordinado ao programa de distribuição e atendimento aos clientes. Assim, o material a ser recebido dos fornecedores tem seu horário e doca de recebimento predeterminada, de tal forma a facilitar o processo de separação e de formatação das cargas a serem despachadas nas docas de expedição. Nesse aspecto, o uso intensivo de TIC, como códigos de barras, etiquetas eletrônicas, radiofreqüência e de sistemas gerenciadores de armazéns (Warehouse Management Systems - WMS), é praticamente imprescindível. Existem também cross-docking implementados em centros de distribuição cujo volume de operação justifica a adoção de sistemas mais sofisticados de separação de materiais. Alguns relatos interessantes sobre o sucesso no uso do cross-docking podem ser encontrados na literatura. A parceria entre a Procter & Gamble (P&G) e a Wal Mart nos EUA é comumente considerada uma das pioneiras a implementar um sistema cross-docking na área varejista onde as informações referentes à venda de cada item fornecido pela P&G são transmitidas pelo Wal Mart diariamente. Como a P&G conhece então o que foi vendido em cada loja do Wal Mart, sabe o que está faltando e o que precisa ser reposto nas suas prateleiras. Como sabe qualCis) de seus depósitos atende(m) cada uma das lojas do Wal Mart, pode então suprir cada uma das lojas de forma direta, ou seja, sem ter que passar por nenhum tipo de estoque. Outro caso interessante é citado por Kinnear (1997), que relata sobre os bons resultados obtidos pela Goodyear com a implementação da prática no seu sistema de distribuição na Grã-Bretanha em meados da década de 1990. Dentre outros benefícios, a adoção da prática proporcionou elevação do nível de serviço ao cliente (entregas feitas no dia seguinte ao pedido) de 87% para 96%, uma redução de 16% nos níveis dos estoques, a liberação de uma área de 12.500 m2 antes usada para armazenagem e redução dos custos operacionais em 12%. No Brasil, podemos encontrar usuários do cross-docking em diversos setores industriais, mas certamente merece destaque o desempenho atingido por alguns grandes atacadistas com atuação nacional. Certamente uma das razões para tal reside no fato de eles serem constantemente desafiados a melhorarem a eficiência de suas operações 10gÍsticas face à precária infra-estrutura viária de um país de porte continental. Uma das empresas de destaque neste setor é a Martins, sediada em Uberlândia e que apresenta números8 grandiosos, como 180.000 pontos-de-venda (clientes) no país, a gestão de 21.000 SKUs, 2.500 veículos próprios, 5 Centros de Armazenagem e Distribuição e 75 Centros de Distribuição Avançados (postos de transit point). A empresa atende a cerca de 2,4

8 Obtidos em visita à empresa realizada em setembro de 2002.


246

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

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Figura 6.4 Ilustração do cross-docking.

milhões de pedidos por ano, vindos principalmente de pequenos supermercados, padarias, bares, mercearias, farmácias, lojas de material de construção e eletrodomésticos por todo o país. Para tal apresenta um nível considerável de investimento e de utilização de TIC aplicada a processos logísticos, bem como o efetivo uso de práticas como o cross-docking e o transit point. A Figura 6.4 ilustra a prática do cross-docking.

6.2.5

Transit Point

A prática do transit point pode ser considerada como uma forma racional de se aumentar a efetividade e a capilaridade de um sistema de distribuição sem necessariamente ter que incorrer em custos logísticos adicionais, especialmente custos com armazéns. O objetivo é atender a determinada região distante da fonte de abastecimento (fábrica, armazém, centro de distribuição etc.), ou de difícil acesso (como os centros de cidades antigas) a partir do envio de cargas consolidadas, em um veículo maior (como uma carreta), que serão repassadas em um local predeterminado para outros veículos menores que operam localmente (para várias caminhonetas, por exemplo). Nesse caso as cargas principais já são despachadas com a identificação de seus destinos no momento do fracionamento. Isso facilita e agiliza o processo de transferência para os veículos menores, o que pode ser feito em locais (como galpões, postos de gasolina e terrenos comuns, dentre outros) que possuem bem menos recursos de movimentação de materiais do que armazéns e centros de distribuição. A Figura 6.5 ilustra a prática do transit point.


MEDIÇÃO

DE DESEMPENHO,

LOGÍSTICA E TECNOLOGIA

DE INFORMAÇÃO

E COMUNICAÇÃO

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POINT TRANSIT

Rota A

NA SCM

247

Rota B

Rota C Figura 6.5 Ilustração do transit point.

6.2.6

Merge in Transit

o merge in

transit consiste em uma prática aplicada no processo de distribuição com crescente aplicação no âmbito dos produtos de alto valor agregado e curtos ciclos de vida, com produção globalizada e feita em várias plantas (multisites), como é o caso dos computadores. A lógica principal é coordenar o processo de distribuição de tal forma que macrocomponentes do produto final, oriundos de diversos fornecedores, possam ser reunidos (consolidados) em um ponto o mais próximo possível do consumidor final. Isso tende a evitar armazenagens e transportes desnecessários ou redundantes, mas requer uma atenção especial com a integração e coordenação das atividades. De certa forma, o merge in transit pode ser considerado uma mescla do conceito de cross-docking com o de postponement (postergação da configuração final do produto para o mais próximo possível do consumidor final). Assim como o postponement, é também altamente dependente do potencial de modularização do produto distribuído. Um bom exemplo de merge in transit é o que a DeU faz em conjunto com seus fornecedores de monitores e operadores logísticos, ou seja, o monitor não precisa passar pela DeU para chegar ao cliente final junto com o computador.

6.2.7

Just-in-sequence

o Just-in-sequence

(JIS) é uma prática logística contemporânea voltada ao processo de abastecimento (inbound) e que pode ser considerada uma evolução do processo de abastecimento dentro da lógica do just in time, o qual prega a


248

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

necessidade de provermos o cliente com a coisa certa, na quantidade certa e no momento certo. O JIS acrescenta a essas três necessidades básicas também a questão da seqüência certa de entrega. Atualmente, um dos grandes usuários do JIS é a indústria automobilística, em especial nos seus modelos de negócios mais recentes, como são os condomínios industriais relatados neste livro. Em termos de implementação, adicionalmente aos requisitos das entregas no padrão JIT, o JIS exige que o fornecedor conheça previamente (geralmente algumas poucas horas antes) a seqüência de entrega solicitada pelo cliente. Para chegar a esse ponto, as duas empresas já compartilharam anteriormente informações sobre o planejamento da produção, especialmente com referência à definição dos programas mestres de produção. As entregas JIS geralmente envolvem itens de alto valor agregado e que são entregues direto e/ou ao lado de linhas de montagem finais. Finalmente, cabe ainda destacar que a maioria dessas e de outras práticas 10gÍsticas contemporâneas a serviço da SCM são hoje largamente dominadas e praticadas por operadores 10gÍsticos, os quais também têm tido um papel preponderante na positiva disseminação das mesmas.

6.3

TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E DE COMUNICAÇÃO

NA SCM

Embora a questão da Tecnologia da Informação e de Comunicação (TIC) se constitua em um elemento importante no contexto da SCM, ela não é tratada com destaque neste livro simplesmente por uma questão de foco do mesmo. Mesmo assim, alguns aspectos do importante papel desempenhado pela TIC no contexto da SCM não poderiam deixar de ser aqui destacados. Durante as últimas décadas presenciamos grandes avanços da TIC em diversas de suas frentes. Poderíamos citar o caso das fibras óticas, que trouxeram um novo padrão na transmissão de dados, principalmente através do aumento das taxas e da qualidade geral no processo. Outra evolução marcante tem sido a comunicação sem fio (wireless), garantindo maior mobilidade na comunicação e no acesso à informação. Ainda nessa linha, presenciamos grandes avanços na questão da alimentação dos sistemas de informações (inputs), que têm caminhado desde a simples digitação, passando pelos códigos de barras, pela radiofreqüência, até os atuais cartões e etiquetas eletrônicas (TAG). Assistimos também a grandes avanços na tecnologia de base de dados (repositório de dados), que se tomaram bem mais potentes, amigáveis e flexíveis, como é o caso dos atuais data warehousing (armazém de dados). Em paralelo houve também grande progresso na forma e possibilidades de se acessar e analisar os dados nessas bases, como é o caso dos atuais data mining (mineração de dados). Nesse contexto, poderíamos citar também as chamadas ferramentas instantâneas e analíticas


MEDIÇÃO

DE DESEMPENHO,

LOGÍSTICA E TECNOLOGIA

DE INFORMAÇÃO

E COMUNICAÇÃO

249

NA SCM

de acesso a base de dados, as chamadas ferramentas OLAP (On-line Analytical Processing). Poderíamos lembrar também o importante e crescente papel da te cnologia de comunicação via satélite, em especial no rastreamento dos transportes e processos logísticos no geral. Mas, sem dúvida, o grande elemento contemporâneo da TIC a serviço da SCM é a Internet, essa grande rede de computadores interligados por todo o planeta. Ela foi criada em 1969 pelo Departamento de Defesa dos EUA com o propósito de garantir a sobrevivência de informações vitais ao país no caso de um eventual ataque nuclear durante o período da chamada Guerra Fria. Na realidade, o início do grande movimento de expansão dos horizontes na aplicação da Internet data de 1988, com o desenvolvimento da chamada world wide web (www), que proporcionou o surgimento das aplicações interativas e de multimídias atuais. Bremer (2000) faz uma interessante abordagem sobre o tema e estipula que os quatro grandes méritos da Internet na sua trajetória para se tornar um meio global de comunicação e de informação são: •

sua interface gráfica, que proporciona transmitir diversos tipos de mídias, como textos, som, vídeo etc.;

seu hiperlink, que nos proporciona navegar facilmente por diversos sites;

sua independência da plataforma hardware e sistema operacional;

sua capacidade

computacional,

em termos

de interação entre os sistemas desenvolvidos software houses e seus usuários.

de

pelas

Com referência às aplicações da Internet na SCM, merecem destaque especial os rotulados e-business e e-commerce. O primeiro termo diz respeito ao uso geral da Internet no mundo dos negócios, enquanto o segundo geralmente está restrito aos limites das transações de compra e venda. Embora até recentemente tivesse seu potencial superdimensionado, o e-business, enquanto novo modelo de negócios, ainda tem muito a ser explorado. A questão principal aqui é entender a Internet como um grande meio facilitador dos negócios e a serviço da geração de valor na se. No âmbito da SCM ela não pode, equivocadamente, ter outros propósitos ou se tornar mais importante que o negócio propriamente dito. Nos últimos anos, como desdobramento natural do e-business, assistimos ao surgimento e crescimento dos chamados portais de negócios ou marketplaces, que são endereços da Internet para onde convergem (ponto de encontro) os interessados em determinados temas e, mais precisamente, interessados em determinados negócios. Esses portais têm sido aplicados tanto no caso dos relacionamentos en-


250

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

tre empresas na SC (o chamado B2B - business to business) como no caso apenas das relações com os clientes finais (o chamado B2C - business to customer). O B2C apresenta as peculiaridades das transações que envolvem o cliente final, ou seja, com quem de fato banca a SC como um todo. Um grande exemplo nesse sentido são os sistemas CRM (Customer Relationship Management - Gestão das Relações com os Clientes), os quais buscam uma melhor gestão nas relações com os clientes e o mercado no geral. Por sua vez, o B2B possui largo escopo de aplicações potenciais ao longo da se. Assim, pode servir como elemento contemporâneo de suporte à SCM, que vai desde o desenvolvimento conjunto de um produto, passando pela identificação e desenvolvimento de fornecedores (o já bem disseminado e-procurement), pela gestão colaborativa da demanda, pelos processos logísticos e por diversos outros processos e temas tratados neste livro. Nesse sentido, outra frente em plena expansão são os chamados leilões eletrônicos, que têm rapidamente se consolidado como uma grande ferramenta para a realização de determinados processos na SCM, como na compra de grandes volumes de materiais consideou de manutenção, reparo ou operacionais (MRO rados commodities Maintenance, Repair and Operating). Nesse ponto assistimos a situações de cooperação (não imaginadas há alguns anos) entre tradicionais competidores, como o que ocorre hoje em vários portais de compras conjuntas. Um bom exemplo é o Covisint, portal criado em 2000 para atender a um conjunto de grandes montadoras automobilísticas (Ford, GM, Daimler-Chrysler, RenaultjNissan e Peugeot/Citroen) e o S7 (Seven Suppliers), criado para atender a sete grandes empresas de autopeças (Dana, Delphi, Eaton, TRW;Valeo, Timken e Tenneco). Algumas empresas, como, por exemplo, a Volkswagen, têm optado por se relacionar com seus fornecedores através de portais privativos. Para autores como Collins (2001), esses marketplaces têm permitido significante redução de preços e de custos de transação. Alguns autores falam em economia na ordem de 5 a 15%, comparativamente aos modelos de negócios tradicionais. O fato é que hoje esses portais de negócios têm-se expandido em quase todos os setores industriais, com destaque também para os setores farmacêutico, químico, eletroeletrônico, alimentício, agribusiness, aeronáutico, telecomunicações e até mesmo em alguns órgãos governamentais e públicos. Finalizando este tópico, cabem ainda três observações relevantes. A primeira é que os limites da taxonomia dos chamados negócios eletrônicos aqui relatada não devem ser entendidos como algo restritivo ou definitivo. Deve ser vista apenas como um referencial extraído do que tem sido mais comumente expresso pela literatura nos últimos anos. A segunda é que qualquer avaliação de implementação de uma TIC não pode jamais ser vista apenas sob a perspectiva tecnológica. Muitas vezes outros fatores externos a ela podem afetar ou


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DE DESEMPENHO,

LOGÍSTICA E TECNOLOGIA

DE INFORMAÇÃO

E COMUNICAÇÃO

NA SCM

251

influenciar significativamente seu uso. Por exemplo, a recente decisão de empresas varejistas nos EUA de começar a utilizar etiquetas eletrônicas (primeiramente em paletes e depois em produtos) já começa a levantar reações contrárias daqueles que vêem nessa tecnologia outros usos potenciais além dos oficialmente divulgados. A alegação é que, com a utilização de instrumentos adequados de rastreamento, o produto (e seu uso e nível de estoque) poderia ser eventualmente monitorado, mesmo após sua venda ao consumidor final. É o velho fantasma do "big brother", que constantemente ronda o caminho da nc. A terceira observação, e seguramente a mais importante, é que a TIC deve ser vista sempre como um meio facilitador para a realização do negócio. Assim, ela jamais irá funcionar a contento se entre os envolvidos não imperar uma relação de confiança mútua e de certeza de que, mesmo em proporções distintas, todos serão beneficiados com a realização do negócio. No limite, o fato do negócio ser realizado pela via eletrônica poderia ser considerado apenas uma característica do mundo contemporâneo. A seguir serão abordados alguns casos notórios de SCM.


Casos

Neste capítulo serão apresentados e discutidos alguns casos (cases) atuais e relevantes na SCM, com destaque especial a dois setores industriais que atuam na vanguarda da área: o de computadores e o automobilístico.

7.1 SCM NA INDÚSTRIA DE COMPUTADORES Nos últimos anos a indústria de informática, mais especificamente a indústria de computadores, tornou-se uma das mais representativas e influentes do mundo. Também, pela sua contemporaneidade, o setor geralmente apresenta uma série de questões cujo interesse extrapola seus limites. Em outras palavras, assim como sempre aconteceu com a indústria automobilística, a indústria de computadores é hoje um referencial para vários outros setores, principalmente em função de suas particularidades. Por outro lado, esse conjunto de características especiais também tende a dificultar e tornar mais complexa sua SCM. Podemos considerar que essas particularidades não são exclusivas desse segmento industrial, mas certamente se acentuam nele, principalmente pela ocorrência de uma competição acirrada no nível global, pela velocidade nas inovações tecnológicas e pelos curtos ciclos de vida dos produtos e modelos. Parra e Pires (2003) apresentam uma análise macro da cadeia de suprimentos nesse dinâmico setor industrial, baseados principalmente na experiência junto da cadeia de abastecimento (inbound) de um grande produtor mundial de computadores. As principais características da indústria de computadores são identificadas e classificadas com base em três parâmetros, conforme segue:


254

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Produto

curtos ciclos de vida, em função das constantes inovações tecnológicas no segmento industrial;

grande número de produtos, devido à diversidade de aplicações dos computadores;

Demanda

baixa previsibilidade da demanda, devido principalmente a grande quantidade e variação de produtos;

grande variação do mercado, em função da busca incessante do setor por prover com produtos ou soluções diversos tipos de necessidades e de clientes;

grande customização de atendimento, em função do aumento das exigências dos clientes e significativo aumento da concorrência;

Fornecimento

grande aumento nos canais de fornecimento, em função principalmente do caráter globalizado que caracteriza essa indústria atualmente.

Na realização da SCM, em especial na gestão da sua cadeia de abastecimento, a indústria de computadores costuma ser dividida em três unidades de negócios voltadas para mercados distintos que são a de clientes pessoa física, a de clientes corporativos e de clientes de servidores. A Tabela 7.1 apresenta uma análise rápida dessas três unidades de negócios sob a perspectiva de três dimensões consideradas básicas para análise do setor, que são o mercado, o produto e a estratégica básica de produção. Outra característica do setor é a capacidade de se trabalhar o produto sob a perspectiva de módulos distintos, dentro de dois grandes grupos rotulados de plataforma (chassis, teclado, placa processadora, placa gráfica, embalagem, documentação e software) e de configuradores (microprocessador, memória, disco rígido, drives, placas de modem, fax e rede). Conseqüentemente, a combinação de plataformas e de configuradores gera inúmeras possibilidades para cada produto. Na SCM do setor de computadores um ponto importante a ser observado é o chamado posicionamento de materiais,l dado que o segmento é extremamen-

1 Termo comumente usado no setor para designar a disponibilidade para uso do material.

lIIIIIiIlII


s do os

CASOS NOTÓRIOS DE SCM

Tabela 7.1

Unidade varejo.

255

Análise das três unidades de negócios.

de

Produto curto ciclo dedevialta baixa variedade. altos médio ciclo ses); (MTS). -pedido. baixos volumes; da (3(6 avariedade. mevida a6volumes 12 - -Mercado competição ba-meProdução para estoque configuração sob customização/ customização/ pedido.

Dimensão

Fonte: Adaptada de Parra e Pires (2003).

te sensível a variações de volume, pois lida com produtos de alta tecnologia, rápidas inovações e alta obsolescência. Isso requer a maior flexibilidade possível no posicionamento de materiais para se garantir o melhor atendimento a cliente final. Entretanto, sob a perspectiva financeira, essa flexibilidade precisa estar atrelada a baixos níveis de inventário e a altos giros de estoque. Em termos práticos, as análises das estratégias de posicionamento de materiais que se dão principalmente através de parâmetros como o valor e o volume do material, a origem do fornecedor e o tipo de frete a ser utilizado. Esses parâmetros são também analisados em três momentos distintos do ciclo de vida do produto no setor que dizem respeito a sua introdução, a sua sustentação e a seu fim de vida. No primeiro momento, a preocupação reside no desenvolvimento do produto dentro do prazo estabelecido e abrange também questões ligadas à introdução de novas tecnologias. No segundo momento a preocupação reside na sustentação do produto ao longo de sua vida útil, com foco no atendimento dos pedidos de clientes, resguardando os valores mínimos de estoque e altos giros de


256

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

inventário no geral. No terceiro momento a preocupação maior reside na gestão do final de vida do produto, onde o objetivo principal é buscar ter o menor nível de obsolescência possível. No geral, o modelo predominante de SCM na indústria de computadores procura-se adaptar da melhor maneira possível às particularidades do setor, mas que algumas vezes também traz algumas implicações negativas, as quais afetam principalmente o desempenho da cadeia de abastecimento (inbound). Nessa análise também podemos identificar três elementos importantes que são o produto, a demanda e o abastecimento, conforme segue: Produto

o setor

trabalha com a lógica de rápidas e freqüentes introduções de produtos. Isso aumenta a complexidade da gestão do ciclo de vida dos mesmos e aumenta a variedade de materiais no geral, visto que na maioria das vezes esses materiais não são intercambiáveis entre os produtos, existindo muitos materiais específicos para cada produto ou mesmo para cada variação dele. Isso tudo gera uma série de efeitos negativos na SCM, aumentando consideravelmente os Índices de obsolescência dos produtos e materiais no geral, aumentando os níveis gerais de estoque e reduzindo a desejada flexibilidade dos materiais. Demanda

Conforme já se mencionou, a demanda no setor apresenta grande variação de mercado, baixa previsibilidade e grande customização no atendimento. Para suportar essas características, freqüentemente, adotam-se modelos centralizados de gestão da demanda, agrupando todas as três unidades de negócio descritas anteriormente. Isso cria grande dificuldade na sua implementação, decorrente da adoção de um modelo único de gestão que não permite formas diferenciadas de interação da demanda para cada unidade de negócio. O ideal seria ter modelos distintos de gestão para cada unidade de negócio, mas uma dificuldade natural é o fato de haver longos lead times nas compras de commodities, as quais geralmente são adquiridas de fornecedores instalados na Ásia. Como os materiais são comprados com base nas previsões de vendas, acaba ocorrendo uma redução no nível de atendimento dos clientes (flexibilidade) e/ou uma redução dos giros de inventários. Outro entrave é a falta de acuracidade das previsões que se dá muitas vezes em função da centralização da gestão da demanda. Essa centralização dificulta uma visibilidade melhor das especificidades de mercado regionais e dificulta mais ainda o relacionamento entre as áreas de produção e marketing. Isso acaba contribuindo para o aumento do nível de obsolescência tanto de produtos como de materiais no geral.


CASOSNOTÓRIOSDE SCM

257

Abastecimento

A indústria de computadores envolve uma base relativamente grande e em constante expansão de canais de abastecimento. Para suportar essa característica, geralmente adota-se a lógica de integração eletrônica (via EDI tradicional ou via web EDI) com praticamente todos os fornecedores de primeira camada. Temse então uma interligação eletrônica somente com os fornecedores de primeira camada (jirst tier suppliers), o que não proporciona maior visibilidade da se como um todo. Essa visibilidade que abrange somente o primeiro nível incorre em vários erros de alocação de recursos, pois nem sempre os fornecedores dessa primeira camada repassam aos seus subfornecedores a mesma informação de demanda, conforme já discutido neste livro quando falamos do efeito chicote. Pelas características dinâmicas do setor, o ideal é procurar integrar eletronicamente (virtualmente) várias camadas na se como um todo, mas em especial a cadeia de abastecimento (inbound). Esse procedimento é freqüentemente apontado como um dos fatores de sucesso da DeU na indústria de computadores. Baseados nesse panorama geral do setor, Parra e Pires (2003) sugerem três elementos para o melhoramento da sua cadeia de abastecimento, conforme ilustra a Figura 7.1.

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

• Redução do mix de produtos • Implementação de estrutura modular • Intercambialidade de peças

GESTÃO DA DEMANDA

• Modelos específicos de interação entre demanda e manufatura

Fonte: Adaptada de Parra e Pires (2003).

Figura 7.1 Três elementos para o melhoramento da cadeia de abastecimento no

setor de computadores


258

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

No geral, a análise realizada aponta que o melhoramento da cadeia de abastecimento (inbound) está necessariamente atrelado à revisão da SCM como um todo. Apesar das limitações inerentes a um estudo de caso conduzido em apenas uma empresa (embora fosse uma grande e representativa empresa global produtora de computadores), a pesquisa indica que certamente muitas das questões tratadas são representativas de todo o setor de computadores.

o caso

7.1.1

da DeU

Um dos casos recentes de sucesso empresarial e onde a SCM tem papel preponderante é o da DeU, a qual rapidamente se tornou famosa como produtora de computadores para uso pessoal e corporativo. A empresa surgiu em 1984 e já em 1997 apresentava faturamento em torno de US$ 12 bilhões, o que demonstrava um crescimento fantástico, principalmente se considerarmos sua atuação em um setor industrial altamente competitivo e dinâmico. Segundo a empresa, em 1999 seu faturamento foi de cerca de US$ 18 bilhões e em 2003 deve ser de algo em torno de US$ 41 bilhões. Proporcionalmente, hoje suas ações valem mais do que as da IBM, Microsoft, Wal Mart e General Electric. Esse é um dos fatores que fazem com que o "modelo DeU de negócios" seja constantemente tema de interesse de vários setores industriais e não apenas do setor de computadores. Para alguns autores, a DeU tem baseado muito do seu rápido crescimento e lucratividade no fato de não ser fisicamente visível no mundo do varejo. Ela não possui lojas, não produz seus produtos e não tem nenhum estoque de produtos finais. Ela vende diretamente aos clientes finais através da Internet e dos caIl centers. A empresa compra módulos e somente monta os produtos finais quando os pedidos dos clientes são recebidos. Os produtos são customizados e entregues aos clientes alguns dias após o recebimento do pedido. Michael DeU chama esse modelo de negócios de "integração virtual", onde a empresa está voltada ao consumidor individual e integra a SC com foco mais no fluxo de informação do que no tradicional fluxo físico de materiais (Magreta, 1998). No geral, podemos destacar algumas características marcantes desse modelo de negócio desde seu início: •

grande foco na coordenação de atividades que agregam valor aos clientes finais e na agilidade de atendimento;

forte estratégia de segmentação no atendimento ao mercado, em especial entre clientes pessoa física e clientes institucionais (pessoas jurídicas, especialmente grandes corporações);

•••


CAsos NOTÓRIOS DE seM

259

criação de canais diretos de venda com os clientes finais, sem a necessidade de distribuidores ou varejistas.

Em termos mais específicos de SCM, podemos destacar três elementos principais: •

a aplicação da prática do postponement

o extensivo grau de outsourcing na SC;

a integração virtual da SC através da construção de parcerias de longo prazo e do compartilhamento de informações on line (principalmente em termos de demanda e níveis de estoques), com restrito número de fornecedores, geralmente líderes em tecnologia e qualidade.

ao longo da SC;

o modelo

de rápido atendimento ao cliente através de um canal direto de comunicação (via telefone ou Internet) é considerado um dos pontos fortes do modelo de negócios da empresa. Através do site da empresa é possível configurar e saber o preço dos produtos imediatamente. Em caso de confirmação da compra (geralmente o produto deverá ser entregue em no máximo cinco dias úteis), a planta da DeU recebe uma cópia da ordem e então inicia a produção o mais rápido possível. A produção é feita via sistema built-to-order2 a partir de um conjunto de hardwares e softwares disponíveis. Após ser testado, o produto é embalado e enviado para um centro de distribuição que o envia para um provedor logÍstico que se encarregará de unir o computador ao monitor vindo de um fornecedor externo (merge in transit). Esse procedimento acaba eliminando o tradicional estoque de produtos acabados e contribuindo para a redução do custo do produto. O relacionamento da DeU com sua seleta e flexível base de fornecedores também é considerada um ponto-chave do sucesso do modelo. A empresa trabalha com algo em torno de 40 fornecedores que providenciam em torno de 90% das suas necessidades de materiais (Christopher e Towil, 2000). Com isso, ela consegue maior redução de custos e maior velocidade no lançamento de novos produtos (time to market). Na medida em que se tornou uma empresa global, a DeU também promoveu uma política de followsourcing com esse seleto conjunto de fornecedores. Com eles a empresa divide também suas metas e objetivos. No sentido de seus clientes, a DeU também tem seus canais de atendimento e de distribuição totalmente integrados para poder conceber produtos e serviços que satisfaçam a cada categoria de cliente final.

2 Terminologia usual da área de computadores que em termos práticos corresponde ao Assembleto-Order (Montagem sob Encomenda) definido anteriormente.


260

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAlN MANAGEMENT)

o modelo

de sucesso da empresa perdura até hoje. Em uma análise mais recente, alguns dados qualitativos são acrescentados ao que já fora divulgado sobre a empresa (HBR OnPoint, 2003). O ponto-chave de seu modelo continua sendo as parcerias, tanto com seus clientes como com seus fornecedores. Vejamos alguns exemplos nessas duas frentes. 1. Parcerias com os clientes:

clara estratégia de segmentação: o foco continua sendo clientes com os quais se podem praticar margens maiores. Assim, 90% das vendas da empresa são vendas institucionais e 70% dos clientes compram mais de US$ 1 milhão em PC por ano;

manutenção de canais de comunicação diretos com os clientes: isso permite manter maior precisão no processo de previsão de vendas e redução no nível dos estoques. Além disso, técnicos da empresa mantêm contato constante com esses grandes clientes, colhendo informações sobre suas necessidades e detectando as tendências no setor;

valorização de cada cliente de forma única: um exemplo típico é o fato de que a empresa procura entregar o computador já com todos os softwares devidamente instalados conforme o desejo do cliente, evitando assim desperdício de tempo representativo quando se fala de vendas institucionais;

uso de tecnologia para deixar os clientes livres para focarem seus negócios: para seus grandes clientes a empresa desenvolveu um site de Intranet com atendimento customizado feito por funcionários com grande conhecimento sobre seus produtos.

2. Parcerias com fornecedores:

trabalhando com o menor número possível de fornecedores e permanecendo com eles enquanto forem líderes em tecnologia e em qualidade;

comunicando seus níveis dos estoques e necessidades de reabastecimento através de um sistema trabalhando com informações em tempo real;

colocando pedidos aos fornecedores somente quando existe demanda dos seus clientes, ou seja, usando a lógica da produção puxada.

Um artigo da Harvard Business Review (HBR OnPoint, 2003) relata que a DeU trabalha atualmente com uma faixa de 64 a 100 giros de estoques por ano, o que representa mais de duas ou três vezes o valor da maioria de seus concorrentes. O artigo reforça que as empresas líderes em SCM estão aplicando novos


CAsos NOTÓRlOS DE seM

261

processos, novas tecnologias e inovações para aumentar suas vantagens competitivas. Em outro artigo recente Grinbaum e Fernandes (2003) destacam que a DeU se tornou a líder na venda de computadores também no Brasil, apenas quatro anos após ter instalado uma planta no Rio Grande do Sul em novembro de 1999. No âmbito mundial a empresa se prepara agora para o ambicioso propósito de se tornar o maior vendedor de equipamentos de informática do mundo e também adentrar no mercado de produtos eletrônicos. Destaca também que atualmente nos EUA a DeU é freqüentemente comparada com a Ford em termos de inovação e volume de produção,3 com o detalhe de ter conseguido consideráveis avanços no sentido da customização em massa. Mas no Brasil a DeU teve que rever sua estratégia tradicional, porque se defrontou com tipo de concorrente quase desconhecido nos EUA, que são as pequenas lojas que montam ao gosto do cliente, em um mercado conhecido como "cinza" (também conhecido popularmente como dos "montadinhos" ou "frankensteins"). Logo a empresa redirecionou sua estratégia para vender PCs e servidores aos grandes clientes do mercado corporativo, oferecendo descontos significativos e crescendo em termos de market share até atingir a liderança nas vendas no terceiro trimestre de 2003. A alegação de uma empresa concorrente é que muitas empresas multinacionais são orientadas pelas matrizes a comprar equipamentos de empresas dos EUA. Por sua vez, os clientes corporativos alegam que a empresa apresenta a melhor relação entre custo e benefício do mercado (Grinbaum e Fernandes, 2003). Essa questão também nos remete a uma crítica comumente feita à DeU de que ela, praticamente, não cria produtos e investe muito pouco em pesquisa quando comparada com empresas como a IBM e a HP. Seu nome não costuma ser atrelado a grandes inovações tecnológicas e produtos. Pelo contrário, seu negócio é produzir produtos consagrados (standards) da forma mais efetiva possível, ou seja, fazendo as coisas de forma diferente e não apenas de coisas diferentes, como, por exemplo, poderia ser o lançamento de um produto novo todo dia. Logo voltaremos novamente a essa questão. Antes, vamos relatar um pouco sobre outro setor com grande volume de inovações na SCM.

7.2

SCM NA INDÚSTRIA AUTOMOBILíSTICA

Conforme se relatou anteriormente neste livro, durante os últimos cem anos a Indústria Automobilística (IA) se desenvolveu, cresceu e se tornou a in-

3 Nas plantas da DeUum PC é atualmente montado em tomo de três minutos.


262

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

dústria mais representativa do mundo sob vários aspectos, em especial o econômico. Alguns relatos atuais falam que cerca de 10% de todo o comércio mundial ocorrem dentro do âmbito da IA. Por seu pioneirismo e nível de competitividade, ela se posicionou na vanguarda em termos de inovações tecnológicas e gerenciais e assim logo se tornou um referencial para o mundo industrial como um todo. No tocante à SCM isso não tem sido diferente, ou seja, sob diversos aspectos a IA se desenvolveu e se posicionou na vanguarda em várias inovações introduzidas nos últimos anos. Por outro lado, como uma indústria considerada madura, nos últimos anos a IA tem presenciado uma competição em escala global e com mercados altamente competitivos. No âmbito mundial, ela tem sido desafiada a enfrentar questões como: •

a forte pressão por redução de preços, por redução dos prazos de entrega, por melhor qualidade, por melhor atendimento ao cliente no geral e por veículos ecologicamente corretos;

a rápida mudança de critérios diferenciadores para critérios qualificadores à competição. Um bom exemplo nesse caso é a rápida mudança no padrão de atendimento just in time para o just in sequence e os dispositivos de segurança (como airbags) nos veículos;

a significativa redução dos ciclos de vida dos produtos e rápida introdução de novos produtos, com forte pressão para redução do chamado time-to-market e dos custos de desenvolvimento de produtos;

as pressões por atendimento de novos mercados, tanto em termos geográficos (como atualmente a China) como em termos de novos produtos (como é o caso das minivans que surgiram e rapidamente absorveram considerável parcela dos mercados);

o estreitamento nas relações e intensificação dos canais de comunicação nas SCs em geral.

Entretanto, essas e eventualmente outras também podem ser consideradas como potenciais oportunidades a serem exploradas pelas empresas e SCs do setor. Mas o cenário se torna mais complexo quando consideramos a existência de um nível de ociosidade em torno de 30% no âmbito mundial. Se considerarmos que a produção mundial foi em torno de 58,2 mil veículos em 2000 e 55,7 mil em 2001, podemos perceber o tamanho dessa ociosidade. No âmbito global, podemos também destacar alguns pontos da realidade atual das montadoras e de seus fornecedores, em especial dos de primeira camada (first tiers suppliers), conforme se segue.


CASOS NOTÓRlOS DE SCM

263

Montadoras

busca de simplificação dos processos e melhoria na eficiência e eficácia da SC;

racionalização e diminuição da base de fornecedores diretos (jirst tiers suppliers);

de parte do seu "território" tradicional;

outsourcing

definição de um los fornecedores, to de sistemas e desenvolvimento

novo conjunto de necessidades a serem atendidas petais como global sourcing, follow-sourcing, fornecimenmódulos em regime just in sequence e participação no de novos produtos (ESI).

Autopeças

atendimento a um conjunto crescente de necessidades requeridas pelas montadoras, exposto anteriormente;

competição em escala global e forte pressão por preços, qualidade, prazos e atendimento no geral;

reestruturação e redução no número de empresas, com significativo volume de fusões e aquisições;

redefinição do escopo de atuação (core business) e concentração dos esforços no mesmo, em virtude principalmente do acirramento da competição e do crescente aumento de gastos com pesquisa e desenvolvimento.

Mas vamos voltar ao caso da IA no Brasil. Os números mostram que o Brasil recebeu algo em torno de US$ 30 bilhões de investimentos4 no setor durante a última década do século XX. Uma parte desses investimentos foi aplicada na atualização tecnológica de plantas já existentes no país, mas uma parte maior foi direcionada à construção de novas e inovadoras plantas, especialmente sob a perspectiva da SCM. Isso proporcionou ao país uma atualização sem precedentes no setor, bem como a possibilidade de ter em seu território algumas das plantas mais atualizadas do mundo, especialmente em termos de processos logísticos e SCM como um todo. Na atualidade, praticamente todas as grandes montadoras automobilísticas do mundo possuem instalações fabris no país. Entretanto, o aumento da oferta e da capacidade produtiva para algo em torno

4 Esse valor varia muito conforme a fonte e o critério utilizado. Alguns relatos falam em valores pouco menores, mas quase nunca inferiores a US$ 20 bilhões.


264

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLyCHAlN

MANAGEMENT)

de 3,2 milhões de veículos por ano não foi acompanhado pela demanda. Nos últimos três anos o volume de produção tem girado em torno de 1,7 milhão de veículos, o que representa uma ociosidade em torno de 50%, uma das maiores do mundo no momento atual. Com aproximadamente 3% da produção mundial, o país vem gradativamente perdendo posição no ranking mundial e em 2002 foi o nono produtor do setor, atrás dos EUA (responsável por 20,5% da produção mundial), Japão (l7,5%), Alemanha (l0,2%), França (6,5%), Coréia do Sul (5,3%), Espanha (5,1%), Canadá (4,5%) e China (4,2%). Numa análise geral, a competitividade na IA no Brasil continua tendo, majoritariamente, o preço como critério ganhador de pedido e a qualidade como critério qualificado r durante o processo de homologação de fornecedores. Um problema marcante do mercado brasileiro atual é que, embora o país produza hoje alguns dos automóveis mais baratos do mundo (algo em torno de US$ 5 a 6 mil), o produto ainda é relativamente caro para a grande maioria dos brasileiros cuja renda per capita, infelizmente, persiste em algo pouco além de US$ 3 mil por ano. Esse foco no chamado carro popular também gerou uma situação controversa que é a especialização em um produto de menor valor agregado. Mas isso já está sendo gradativamente revertido com a diminuição relativa das vantagens legais alocadas a essa classe de veículo. No geral, hoje fica evidente que praticamente todas as montadoras que fizeram investimentos no país nos últimos anos exageraram no dimensionamento do potencial de compra do mercado nacional. Por outro lado esses novos investimentos trouxeram ao país dois novos modelos inovadores no contexto da SCM e da transformação de custos fixos em variáveis por parte das montadoras, que são o Consórcio Modular e os Condomínios Industriais. Antes, porém, vamos tratar rapidamente de um programa pioneiro e bemsucedido em SCM que é o SCORE, conduzido pela Chrysler antes de sua união com a Daimler. 7.2.1

o Programa

SCORE

o programa SCORE (Supplier Cost Reduction Effort) conduzido pela Chrysler nos EUA desde 1989 é tido como um caso pioneiro e importante na história da SCM na indústria ocidental. Segundo Dyer (1996), desde o início a montadora considerava-o não apenas um programa de redução de custos, mas também um programa de comunicação com os fornecedores. A lógica básica era construir uma relação colaborativa e ganha-ganha com seus fornecedores principais. O programa buscava, principalmente, reduzir o tempo e o custo para se lançar um novo veículo no mercado, reduzir o número de transações com os clientes e aumentar o market-share e a lucratividade do negócio no geral. Para tal fazia


CASOS NOTÓRlOS DE SCM

265

uso, principalmente, de equipes de trabalho multifuncionais, do envolvimento dos fornecedores desde o início do projeto do produto, do estabelecimento prévio dos níveis de custo e qualidade, e do melhoramento da coordenação e comunicação com os fornecedores diretos. O programa foi dividido em três etapas básicas de atuação: •

o foco no que a montadora estava fazendo de errado;

a solicitação para que os fornecedores diretos da montadora conduzissem programas de racionalização de peças e materiais (considerados não estratégicos) perante seus fornecedores;

o foco no que os principais fornecedores diretos da montadora (sistemas e componentes considerados estratégicos) estavam fazendo de errado.

Até 1996, o programa havia reduzido o número de fornecedores da empresa de 2.500 para 1.140, o tempo médio de desenvolvimento de um novo veículo de 234 para 160 semanas e o custo desse desenvolvimento de 20 a 40%. Somente em 1998, o programa conseguiu uma redução de custos na ordem de US$ 2 bilhões (Hartley et aI., 2002). Porém, mais do que economias, o programa gerou produtos com maior valor agregado e alavancou uma fase notável de revitalização e de crescimento da montadora em todo o mundo. Mais recentemente, Hartley et aI. (2002) trazem mais detalhes sobre o programa SCORE que em 1998 já incluía praticamente todos os fornecedores diretos da empresa. Na realidade o SCORE passou a ser parte importante, mas não a única, do processo de avaliação dos fornecedores. Vários outros fatores como qualidade, desempenho das entregas, tecnologia e nível de serviço também eram utilizados para se avaliar um fornecedor. A participação do mesmo no SCORE correspondia a 15% da pontuação dessa avaliação. Durante sua trajetória, as economias foram obtidas principalmente através de fatores como: •

proposição de mudanças nos projetos dos produtos;

redução dos custos de movimentação e transporte de materiais;

exploração de oportunidades internas e identificação de outras oportunidades;

redesenho do trabalho no chão-de-fábrica;

redução dos custos de compras;

redesenho dos processos de negócios.


266

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAlN MANAGEMENT)

Para facilitar a comunicação com seus fornecedores, a Chrysler utilizava um canal direto via Internet e um sistema interno de rastreamento da sugestão, para evitar que ela se perdesse em uma gaveta. Baseados na experiência do SCORE, Hartley et aI. (2002) identificam quatro elementos-chaves para o sucesso de um programa baseado na colaboração de fornecedores: •

designar um "gerente" (responsável) pelo processo na empresa cliente e na empresa fornecedora;

engajar os fornecedores no processo;

motivar os funcionários a enviar sugestões de melhoria e/ou economia;

criar mecanismos de avaliação, de implementação das sugestões.

e de recompensa

o final do

SCORE, porém, parece estar longe do que se poderia esperar de uma bela história de colaboração e de sucesso. Na virada do milênio, a Chrysler foi adquirida pela Daimler Benz e a política de tratamento dos fornecedores voltou ao formato tradicional de exigir crescentes reduções de preços dos mesmos. Em dezembro de 2000, a nova direção da DaimlerChrysler estipulou uma meta de redução de preços de seus fornecedores da ordem de 5% em 2001 e de 10% em 2002 (Hartley et aI., 2002). Procedimentos nessa linha, além de prejudicarem a confiança por parte dos fornecedores, acabam prejudicando o desempenho da SC como um todo. Para fazer a concessão em termos de preço, os fornecedores acabam agindo sem efetivamente reduzir atividades que não agregam valor na SC e sem aproveitar muitas oportunidades de redução de custos. Apenas exigindo concessão de preços de seus fornecedores, as empresas clientes evitam ter que avaliar as sugestões de melhorias como fazia a Chrysler com o programa SCORE. Por outro lado, elas perdem a oportunidade de cultivar um relacionamento essencialmente colaborativo e perdem o controle dos meios utilizados pelos fornecedores para poder atender à exigência de redução de preço. Isso muitas vezes tem um preço em termos de qualidade que precisaria ser melhor ponderado. 7.2.2

Consórcio Modular

Um dos experimentos mais inovadores e, sob vários aspectos, revolucionário na SCM na IA vem sendo conduzido no Brasil pela Volkswagen (VW) na sua nova fábrica de caminhões e chassis de ônibus localizada em Resende (RJ), em funcionamento desde novembro de 1996. Independentemente do fato de estar localizada no Brasil, certamente a planta entrou para o seleto grupo das plantas


CASOS NOTÓRlOS DE SCM

267

que marcaram época na IA, assim como a planta da Ford que instituiu a linha de montagem, a planta da Toyota que preconizou as bases do Just in time e a planta da Volvo (em Kalmar ainda na década de 1970) que implementou de forma pioneira os trabalhos dos chamados grupos semi-autônomos (também rotulada de abordagem antropocêntrica). Uma prova disso é que, segundo a montadora, desde sua inauguração a planta já recebeu milhares de visitantes vindos de dezenas de países. Liderado pelas idéias e vontade do polêmico José Inácio López de Arriortúa, então diretor de operações do grupo para a América Latina, a planta foi construída rapidamente e durante seus primeiros momentos a empresa procurou manter relativo sigilo em relação a vários pontos de seu projeto.5 Entretanto, a curiosidade geral com relação a suas inovações foi grande e logo isso foi sabiamente transformado em importante elemento a serviço do marketing da empresa e do produto saído da sua linha de montagem. Em termos gerais,6 o modelo de consórcio modular implementado pela VW em Resende pode ser definido como um caso radical de outsourcing entre uma montadora e um pequeno número (sete) de fornecedores diretos da mesma, chamados em Resende de modulistas, no qual: •

os modulistas assumem a montagem prévia do módulo sob sua responsabilidade e sua posterior montagem diretamente na linha de montagem final da montadora, os investimentos em equipamentos e ferramentas e a SeM? do módulo;

a montadora providencia a planta e a linha de montagem final, executa a coordenação da mesma e o teste final dos veículos.

Embora não exista uma padronização rígida em termos de nomenclatura na IA com variações de empresa para empresa, o termo módulo geralmente se refere a um item de valor agregado mais alto na cadeia de abastecimento (inbound) da montadora. Por exemplo, um componente (como um bloco fundido) vai fazer parte de um sistema (como um motor) que vai fazer parte de um módulo de power train (trem de força) que é formado basicamente pelo motor,

5 Nessa época, estando no IMD, fomos desafiados a pesquisar algumas das implicações do modelo. A matriz do grupo era uma das empresas patrocinadoras do projeto que estávamos envolvidos. 6 Algumas análises mais detalhadas sobre o modelo podem ser encontradas em Collins et aI. (1997), Pires (1998a), Pires (l998b) e Pires (2002). 7 Conforme previsto no projeto original.


268

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN Ã1ANAGEMENT)

~ Figura 7.2 Sistemas e Módulos na IA.

pela caixa de transmissão e pelos chicotes neles acoplados. A Figura 7.2 ilustra essa tendência de nomenclatura. A planta de Resende da VW

A fábrica de caminhões e chassis de ônibus da VW em Resende é a pioneira e a única na IA na utilização integral de um consórcio modular. O grupo VW já havia experimentado o conceito de modularização na fábrica do modelo Fenícia (em 1994) e do modelo Octavia (em 1996) na planta da Skoda na República Checa, mas de forma localizada e parcial. A planta de Resende é resultado de um investimento conjunto da montadora e de sete modulistas com o objetivo inicial de produzir 30.000 caminhões e chassis de ônibus por ano. Cabe lembrar que, antes da nova planta, a montadora trabalhava com pouco mais de 400 fornecedores diretos. O novo sistema produtivo foi concebido para realizar a produção num ciclo menor e com custos menores do que no tradicional modelo de montagem ainda vigente em várias outras empresas do setor. Com o sistema, a montadora pode passar a concentrar seus esforços na coordenação de projetos, no marketing, na qualidade e nas vendas e pós-vendas dos produtos. Em outubro de 2003 a planta contava com aproximadamente 2.200 trabalhadores, sendo cerca de 500 funcionários da vw. Deles, apenas 50 trabalham diretamente no chão-de-fábrica, sendo 20 na inspeção de final de linha e 30 nos testes finais do veÍCulo. A planta também conta com aproximadamente 600 prestadores de serviços não ligados diretamente com as atividades produtivas. O restante representa o número de funcionários dos modulistas. A Figura 7.3 ilustra o arranjo físico da fábrica e seus sete modulistas.

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Fonte: Adaptada de Pires (l998a).

Figura 7.3 Um esquema da planta de Resende com seus fornecedores (modulistas).

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270

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLyCHAIN

MANAGEMENT)

A responsabilidade pelo sistema logístico da planta foi atribuída a duas companhias distintas: uma para cuidar da logística de abastecimento (Binotto) e outra para gerenciar a logística interna (Union Manten) da planta. A principal responsabilidade do consolidador logístico externo é manter a planta abastecida, visto que a grande maioria dos materiais vêm da região da Grande São Paulo. A empresa mantém um galpão em Guarulhos onde são consolidadas as cargas que chegam dos diversos fornecedores para serem posteriormente transportadas para Resende em dezenas de carretas diárias. Já o operador logístico interno é o responsável pelo que se rotula na planta de "logística operativa", que abrange atividades como o recebimento de materiais, a sua conferência, sua etiquetagem, a gestão dos depósitos, enfim a manutenção sem interrupções do abastecimento de materiais, em especial na linha principal de montagem. Desde o início de seu projeto, as principais normas e regras estabelecidas formalmente entre as empresas do consórcio não foram expostas ao domínio público, mas hoje algumas questões inerentes à operacionalização do mesmo são conhecidas no setor. No geral os contratos iniciais com cada modulista tiveram prazo de cinco anos, que é maior do que a média praticada por montadoras na IA. Todos os contratos foram renovados em 2001, o que sugere uma satisfação dos parceiros de negócios da planta e contradiz alguns críticos que afirmavam que o modelo só era interessante para a montadora. Na implementação da fábrica, o investimento inicial da montadora foi de aproximadamente US$ 250 milhões,8 enquanto o dos modulistas foi de US$ 42 milhões. Pode-se fazer uma analogia afirmando que nesse caso a montadora providenciou a planta, enquanto os modulistas providenciaram os móveis. Praticamente todos os investimentos feitos pelos modulistas foram gradativamente amortizados pela montadora durante o tempo de duração do contrato, o que garantiu à montadora maior liberdade no momento de sua renovação. O pagamento dos modulistas é contabilizado numa freqüência diária e baseado nos veículos montados de forma completa e sem problemas de qualidade. No caso de uma não-conformidade, a princípio o ressarcimento de todas as perdas dos consorciados é de responsabilidade do modulista causador do problema. Eventuais paradas na linha de montagem também podem ter seus prejuízos assumidos pela empresa causadora. Isso tudo incentiva um sistema produtivo enxuto, ágil e que produza veículos de forma sempre completa. Um elemento-chave nesse aspecto é o sistema de planejamento e controle da produ-

8 Segundo a montadora, até outubro de 2003 seus investimentos na planta já tinham ultrapassado a casa dos US$ 500 milhões, sem contar com os investimentos feitos também pelos modulistas.


CASOS NOTÓRIOS DE SCM

271

ção e dos estoques da planta com informações essenciais compartilhadas9 entre todas as empresas parceiras, especialmente no horizonte de médio e curto prazo. Atualmente, o programa mestre de produção é congelado em seis semanas e o objetivo é diminuir esse período para três semanas. Em todo início de manhã ocorre uma reunião voltada para as questões logísticas, a qual é seguida de outra voltada para as questões ligadas à produção. Essas duas reuniões diárias "batem o martelo" sobre o programa e a seqüência de produção do dia, procurando assim evitar o início de produção de qualquer veículo com material faltante (veículos "cripped", no jargão do setor). O sistema de gestão da produção e de estoque utilizado pela planta é desenvolvido continuamente há bom tempo pela própria empresa. O sistema permite uma interface simples com os sistemas dos modulistas e operadores logísticos, sendo que muitos deles trabalham com sistemas que podem ser considerados "mais atualizados" tecnologicamente. Nesse caso fica claro, mais uma vez, a maior importância do modelo de negócio (esse sim bem atual) sobre a nc. Alguns outros dados relevantes que nos foram passados pela montadora (em outubro de 2003) acerca das operações da planta após sete anos de operações são que: •

a planta produzia um mix de 19 modelos de caminhões e cinco de chassis de ônibus. Cerca de 80% da produção da planta eram feitos sob pedido (MTO) e 20% eram feitos para estoque (MTS). Neste último caso eram produzidos especialmente os veículos de maior demanda, de acordo com seus registros históricos. No caso da produção sob pedido, a planta também procurava atender a pedidos no formato "taylor made"lO e mesmo a solicitação de veículos especiais;ll

a linha de produção funcionava em um único turno de trabalho. Planejada para produzir 60 veículos por turno, com apenas uma hora extra diária, está produzindo em torno de 110 veículos por turno. A planta estava quase produzindo o que fora planejado para ser feito em dois turnos em apenas um. Isso demonstrava bem seu ganho de eficiência e sua curva positiva de aprendizado no seu pouco tempo de existência. Mas essa curva já estava batendo no teto e a decisão sobre um eventual segundo turno estava posta aos parceiros do negócio;

9 Através da integração dos sistemas independentes de cada empresa, inclusive dos operadores logísticos. 10 Atendimento do pedido no padrão MTO (Make to Order), mas de veículos fora do catálogo. 11 Atendimento do pedido de forma bem próxima ao padrão ETO (Engineering to Order).


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

nível de qualidade também havia melhorado significativamente desde o início das operações da planta, apresentando um Audit12 para veículos médios na faixa de 1,7 para veÍCulos leves e de 1,8 para veÍCulos mais pesados;

se considerarmos apenas as faixas de mercados onde a planta produz (veículos leves, médios e semipesados), a marca fechou o ano de 2003 como líder em vendas no país, com cerca de 35% do mercado. Quando a planta foi inaugurada em novembro de 1996, a empresa tinha aproximadamente 15% de market share desse mercado e cresceu mesmo com a estagnação do mercado nacional no período. Atualmente, em torno de 10% de sua produção são voltados para o mercado externo, em especial para alguns países da América do Sul, mas a empresa tem-se preparado para aumentar o volume de exportações para várias outras regiões do mundo;

a trajetória positiva da planta pode ser percebida pelo fato de que desde meados de 2000 a mesma ganhou o status de "negócio independente" do grupo no Brasil, passando a se chamar VW VeÍCulos Comerciais e estando agora ligada funcionalmente a uma matriz sediada em Hannover, na Alemanha. Continua ainda sendo a única planta do grupo a produzir caminhões e chassis de ônibus. A Tabela 7.2 resume um pouco da trajetória da VW caminhões durante os sete primeiros anos da sua nova planta.

O

Voltando um pouco ao histórico da planta, porém, temos que para a montadora e para os modulistas a implementação do modelo de consórcio modular foi uma mistura de novos desafios e oportunidades de negócios. Vamos explorar isso um pouco melhor.

12 Sistema alemão utilizado para medir a qualidade de produtos e seus processos. Nesse caso, quanto menor for o valor, melhor será a qualidade. Por exemplo, um veículo da divisão premium do grupo que é a Audi costuma ter como referência o valor de 1,3. Cabe ressaltar que esse número não significa uma não-conformidade dentro de deteminado universo, como ele pode intuitivamente sugerir. Trata-se apenas de um valor (Índice) resultante da metodologia e check lists utilizados.

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CASOS

Tabela 7.2

Ano

NOTÓRIOS

Dados relevantes da VW caminhões, após a inauguração

DE

SCM

273

da nova planta.

ND 12.623 1.183 596 23.508 112 23.60097 Audit diária 8.781 12.37350 27.900* 54 18.46973 2,5 2,0 3,1 2,2 1,9 Veículos produzidos 1,8 e 37 pesados 1,7leves leves e1,9 1,8 pesados Produção

* Previsão. ND: Não disponível. Fonte; Adaptada de Nagaoka (2003).

Desafios

Para a montadora, a implementação do modelo representou a divisão de parte de seu tradicional território de atuação. O sistema também introduziu a necessidade da empresa de dividir o controle dos custos de produção, e realizar uma co-gestão com as empresas do consórcio extremamente ousada e singular na IA mundial. Para os modulistas, o sistema introduziu uma série de desafios imediatos como a responsabilidade pela SCM do módulo, a necessidade de rápida absorção de novas competências, investimentos em infra-estrutura de produção (ferramental, dispositivos etc.) e a SCM do módulo. Um bom exemplo de desafio enfrentado por um modulista na nova planta foi aquele colocado para a VDO (atualmente Siemens VDO Automotive), responsável pelo módulo de montagem interna e externa da cabine (módulo de tapeçaria, na linguagem do setor). A empresa sempre foi conhecida em todo o mundo como tradicional fornecedor de velocímetros, tacômetros e congêneres, mas em Resende assumiu a responsabilidade pela montagem de todo o módulo, incluindo o painel de instrumentos que é onde residia seu tradicional core business até então. Coube a ela a responsabilidade pelo módulo com o maior número de itens a serem gerenciados


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CIWN

MANAGEMENT)

(cerca de 2.500 no módulo) e uma série de tecnologias envolvidas, o que significa que a empresa teve que rapidamente buscar obter novas competências e aprender a administrar e desenvolver a SC do módulo. Esse crescimento fica claro quando alguns poucos anos após o início das operações em Resende a empresa se tornou o fornecedor de sistemas similares (cockpit) para a GM na nova planta do Celta em Gravataí. A planta também inovou colocando diferentes empresas trabalhando juntas em uma linha de montagem interdependente, o que requereu grandes esforços na gestão da interface entre as mesmas e uma definição clara do papel de cada uma delas no estabelecimento das regras gerais de trabalho e na resolução dos problemas diários do chão-de-fábrica. Outro aspecto interessante da planta é que alguns módulos foram supridos por novas empresas, incluindo companhias que são competidores fora da planta. Por exemplo, o módulo de rodas e pneus (Remon) ficou sob a responsabilidade de uma companhia em que dois fornecedores (Bridgestone e Borlen) tiveram que aprender e construir juntos uma forma de trabalho complementar. Já o módulo power train ficou sob a responsabilidade de uma empresa (joint venture) criada pela associação de dois tradicionais competidores no segmento de motores diesel, a Cummins e a MWM. Antes de a planta de Resende funcionar, as duas companhias forneciam motores à montadora de forma totalmente independente. Fora dos limites da fábrica ambas companhias continuam a ser grandes competidores mundiais, especialmente no segmento de motores diesel de média potência, mas dentro da planta elas construíram uma verdadeira parceria entre competidores (co-opetitors). Oportunidades de negócios

Para os modulistas, os desafios que tiveram que enfrentar com o consórcio também representou uma grande oportunidade para o desenvolvimento rápido de novas competências e novos negócios. Numa análise superficial, o modelo de consórcio modular parece ser altamente favorável à montadora, porque repassa a maior parte da responsabilidade da produção aos modulistas e permite que a monta dor a se concentre nas atividades potencialmente mais rentáveis. Entretanto, os fornecedores de autopeças sabem que a modularização é uma tendência irreversÍvel na IA e que o modelo de consórcio modular acelerou esse processo drasticamente. Participar como um fornecedor de módulos numa planta pioneira representa uma oportunidade para obter novas competências em processos, tecnologias e gestão da produção. A expectativa maior é de poder participar do desenvolvimento de novos produtos desde a sua fase inicial, de poder acompanhar a montadora (jollow sourcing) em eventuais outras plantas ao redor do mundo e de usar da experiência obtida para aumentar o leque de produtos e serviços a outras montadoras.


CASOS NOTÓRIOS DE SCM

275

Para a montadora, a nova planta representou a possibilidade de implementação e de melhoria contínua de um sistema de produção inovador, o qual determinou um novo padrão de desempenho para a IA, principalmente com relação aos custos e à flexibilidade de produção. O modelo de consórcio modular também pode ser analisado sob a perspectiva de dois modelos conceituais desenvolvidos exatamente com esse intuito por Collins et al. (1997). O primeiro é a "matriz de opções de relacionamento com a base de fornecedores" representada pela Figura 5.1, que já descrevemos quando falamos da questão da reestruturação e consolidação da base de fornecedores na SCM. Analisando a planta de Resende sob a perspectiva dessa matriz, pode-se dizer que os modulistas migraram para uma posição "exclusivo-local", ou seja, cada um dos sete modulistas é hoje o fornecedor exclusivo de um dos sete módulos que compõem a montagem do veículo. A parceria desses modulistas com a montadora, no negócio de caminhões e chassis de ônibus, porém, ainda está limitada à planta de Resende. Anteriormente à nova planta, esse relacionamento com a montadora ocorria majoritariamente na posição "múltiplos-local", isto é, havia 400 fornecedores contratados para abastecer a antiga planta da montadora e vários itens eram providenciados por múltiplos fornecedores. Uma das características marcantes do modelo de consórcio modular é que ele pressupõe um relacionamento montadora-fornecedor dentro da coluna de fornecedor "exclusivo". Normalmente a passagem de uma posição para outra, nessa matriz de relacionamento, implica a necessidade de se realizarem transformações nas atividades da se. O movimento realizado pelos sete modulistas da fábrica de Resende tem acarretado a necessidade de um relacionamento bem mais integrado e colaborativo entre os participantes do consórcio. Esse movimento pode ser melhor ilustrado e discutido com base em um segundo conceitual proposto por Collins et aI. (1997), que é a escada de transformações. A escada de transformações ilustra quatro etapas de transformações que têm sido conduzidas na relação cliente-fornecedor (montadora-modulista) dentro do modelo de consórcio modular. O modelo prevê que em cada estágio ocorrerá a união de competências distintas por ambas as partes envolvidas. Em outras palavras, a escada sinaliza transformações necessárias e acumulativas na busca de uma parceria verdadeira na se. De forma mais resumida e objetiva que na representação original, a Tabela 7.3 mostra os principais objetivos e ações previstas em cada um dos quatro estágios da escada. Por exemplo, no estágio 1 a montadora decidiu reduzir seu custo de produção através de um processo radical de outsourcing. Por sua vez, os modulistas foram acionados a rapidamente se envolver na montagem do produto e tendo que manter sua conformidade (assim como eram montados na antiga planta usada pela montadora). Segue-se depois a mesma lógica para os outros três estágios.


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Tabela 7.3

odução

(SUPPLyCHAIN

MANAGEMENT)

Quatro estágios da "escada de transformações".

virtual funcionalidade conformidade Garantir aadedo custo Revisão do Manter aentre programação na Modulista Envolvimento custo eprocessos Objetivo novos Suportar Outsourcing Construção no Redução de de projeto do produto produto Objetivo do produto estratégico Simplificação positiva nos operacional processos de montagem Relação Ação Reconfiguração Integração efoco logísticos Montadora benefício da Ação parceria

2

Fonte: Adaptada de Collins et aI. (1997)

Após os sete anos de vida efetiva da planta, pode-se afirmar que esse modelo proposto por Collins et aI. (1997) ainda no início de operações da mesma continua válido em suas proposições. Pode-se afirmar que a planta está agora prestes a atingir seu quarto estágio com o envolvimento dos modulistas no projeto de uma nova família de caminhões e de chassis de ônibus prevista para ser lançada em um futuro próximo, mas ainda mantida em segredo pelos parceiros de negócios em Resende. O caso da VW em Resende também pode ser visto como conjunção de fatores facilitadores, acompanhada de um notável senso para identificar oportunidades de negócios e de visão futura da empresa. Podemos destacar alguns pontos: •

bom uso da marca: a marca VW sempre foi forte no país, muito devido ao fato da simplicidade e confiabilidade do lendário fusquinha. No mercado de veículos utilitários, essas duas características são muito importantes;


CASOS

NOTÓRIOS

DE

SCM

277

inovação: quando lançou seu primeiro caminhão com a marca própria em 1981, a empresa inovou preferindo um veículo de "cara chata", quando a preferência nacional era pelos veículos de cabine avançada. O tempo mostrou que a opção da empresa estava correta e o mercado aprendeu que, na grande maioria das vezes, o caminhão cara chata tem uma aplicação bem mais racional e eficiente em termos do volume transportado e do aproveitamento do espaço;

rede de revenda e assistência própria: a empresa logo identificou que o cliente e o negócio de caminhões são distintos dos de automóvel e optou pela criação de uma rede independente de revendas e de assistência técnica. Atualmente são quase 130 delas em todo o país;

core business e core competences:

durante a existência da Autolatina13 os caminhões da Ford e da VW eram produzidos pela Ford no bairro do Ipiranga, em São Paulo. Com o final da associação em 1995, a empresa teve que optar entre parar e continuar com o negócio de caminhões e chassis de ônibus. Como até então os caminhões e chassis de ônibus nunca foram seu core business e a montagem deles nunca foi um core competence do grupo vw, surgiu a possibilidade de fazer um outsourcing radical da parte produtiva dos mesmos e voltar-se ao que a empresa sabe fazer melhor. Até hoje, mesmo no Brasil, a marca ainda é mais conhecida pela atuação no setor de automóveis do que de caminhões;

core components:

potencial de modularização do produto: caminhões e chassis de ônibus são produtos relativamente simples de serem transformados em módulos. O mesmo não ocorre com automóveis e componentes-chaves de um veículo como os motores. A nova planta de motores da empresa, inaugurada em São Carlos também em 1996, é bem distinta, bem mais convencional, com características nitidamente mais ortodoxas quando comparadas com a planta de Resende;

aproveitando a "guerra fiscal" entre os Estados: na época, a planta pôde ser instalada em uma região próxima dos maiores mercados consumidores do país, próxima de um porto com perspectivas de expansão

diferentemente da grande maioria de seus concorrentes, a empresa nunca produziu um componente-chave do caminhão que é o motor. Portanto, a empresa não tem seu produto atrelado a sua marca própria de motor, o que lhe dá mais liberdade e flexibilidade de ações;

13 Associação entre a VW e a Ford no Brasil e na Argentina que durou de 1987 a 1995.


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

(Sepetiba) e considerada um "greenfield". Assim, a planta foi instalada em um local (na época) sem tradição na indústria automobilística e sem a existência de sindicato forte, capaz de inviabilizar a implementação de um sistema inovador em termos de relações de trabalho. Com o tempo e a instalação de uma nova planta do grupo francês PSA (Peugeot e Citroen), a situação hoje já mudou um pouco; •

suporte e envolvimento direto da alta direção: sem dúvida esse foi o grande fator que viabilizou a implementação da planta, pois sem ela provavelmente pouco valeriam os fatores listados aqui. A autoria da lógica do projeto da planta pode até ser questionável (e não nos cabe aqui entrar nesse mérito), mas o papel de López de Arriortúa na história da planta foi fundamental, apostando no projeto, administrando seus críticos e liderando pessoalmente sua implementação. Uma acusação de ter levado segredos industriais da GM (quando a trocou em 1993 pela VW) fez com que ele tivesse que renunciar a seu cargo na VW alguns dias após a planta de Resende ser inaugurada. Coincidência ou não, a expansão das idéias do consórcio para novas plantas da montadora adquiriu outro ritmo e uma postura mais comedida.

Após a saída de López e durante a sua trajetória a planta também modificou alguns pontos de seu projeto original. Pelo menos dois deles merecem aqui destaque, conforme se segue: •

a SCM dos módulos não foi integralmente repassada aos modulistas, visto que a VW continua comprando a grande maioria dos itens utilizados na planta e repassando-os aos modulistas. Para tal são apontadas duas razões principais, que são (1) evitar a adição de mais um elo na cadeia de tributação brasileira e (2) ganhar em escala fazendo as compras junto aos fornecedores de segunda camada (second tier) em conjunto com a divisão de automóveis que opera no Brasil. Em alguns casos isso pode significar aumento potencial de escala da ordem de 15 vezes, se compararmos os volumes de produção dos dois segmentos;

o modulista responsável por uma não-conformidade do produto final ou de uma parada da linha deveria se responsabilizar por todas as perdas, inclusive as financeiras, dos parceiros no negócio. Talvez por ser uma penalidade aparentemente dura demais, isso foi alterado e atualmente todos os modulistas dividem os eventuais prejuízos.

Além de servir de referencial para outras plantas do setor automobilístico mundial que foram implementadas (ou atualizadas) após 1996 (especialmente no Brasil, onde novas plantas foram instaladas), a planta de Resende também


CASOS NOTÓRlOS DE SCM

279

tem assumido um papel similar para algumas plantas de outros setores industriais. Os condomínios industriais a serem tratados a seguir são um belo exemplo. Paralelamente, alguns dos competidores da VW caminhões e chassis de ônibus também se viram, mesmo de forma implícita, questionados a refletir sobre a viabilidade do modelo em suas respectivas realidades. Certamente, temos nesse caso situações bem mais complexas e de difícil decisão. Vamos deixar para o leitor, porém, a reflexão sobre isso. Alguns eventuais críticos do modelo também poderiam alegar que é relativamente mais fácil ser mais ousado quando se tem uma retaguarda forte, ou seja, é mais fácil de se arriscar de forma mais radical em um negócio que não é o principal do grupo, porque caso ele não tenha sucesso o prejuízo pode ser absorvido e suportado pelo negócio principal. Certamente isso é verdadeiro, a empresa tinha consciência disso quando optou pelo modelo de consórcio e acabou fazendo uma opção que o tempo mostrou ser correta. Em outras palavras, transformou um desafio de ter que construir uma nova planta em um desafio ainda maior, optando por um modelo revolucionário, e com isso criou uma oportunidade de obter vantagens competitivas sobre seus concorrentes. É importante notar também que essas vantagens ocorrem, principalmente, em termos de duas dimensões competitivas fundamentais e geralmente incompatíveis (tradeoffs), que são a redução dos custos e o aumento da flexibilidade no atendimento dos pedidos dos clientes. Paralelamente, a planta também conseguiu uma significativa redução dos lead times de produção e de atendimento e na qualidade dos seus produtos. Nesse caso cabe muito bem uma frase do prof. Thomas Vollmann, do IMD, que, com toda sua experiência, já afirmava em meados de 1996 que muitas das potenciais vantagens da SCM poderiam advir do fato de "fazer as coisas de forma diferente", e não apenas fazer coisas diferentes, ou seja, as vantagens competitivas poderiam vir do fato de se reinventar uma nova forma de produzir ou de fazer a SCM e não necessariamente do fato de lançar um produto novo todo dia. Apenas lembrando, o projeto básico de caminhão que a VW ainda produz em Resende (com atualizações, evidentemente) é praticamente o mesmo que se fazia na antiga fábrica da Autolatina. A SCM, com certeza, é bem diferente.

7.2.3

Condomínios Industriais

Algumas grandes plantas automobilísticas (todas para produzir automóveis e veículos leves) foram implementadas no Brasil após a inauguração do consórcio modular da VW em Resende, tal como as plantas da VW/ Audi e da


280

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Renault em São José dos Pinhais (PR), da GM em GravataÍ (RS), da Daimler Chrysler em Juiz de Fora (MG) e da Ford em Camaçari (BA). Todas essas plantas foram construÍdas e são operadas baseadas na lógica do que passou a ser rotulado de condomínio industrial, o qual se diferencia do consórcio modular em, pelo menos, dois aspectos importantes: •

um pequeno conjunto de fornecedores diretos da montadora, que nesse caso são chamados de sistemistas, está instalado fisicamente ao lado da montadora e dentro dos muros que delimitam sua planta. Esses fornecedores abastecem a montadora, geralmente com sistemas14 em uma base de just in sequence, diretamente ao lado da linha de montagem, mas eles não participam da linha de montagem final do veículo. A montagem final permanece a cargo da montadora;15

para melhor viabilizar o negócio em termos de escala, na maioria dos casos, a montadora não exige que os recursos dos sistemistas sejam dedicados somente ao seu abastecimento. Isso garante aos sistemistas maior flexibilidade e menor dependência da montadora do que no caso do consórcio modular.

Assim, os condomínios industriais passaram a ser uma alternativa em termos de inovação na SCM para a IA, porém com uma aplicação um pouco mais contida e não tão radical como é o caso do consórcio modular. Se considerarmos que o processo mais acentuado de outsourcing na IA por parte das montadoras começou algumas décadas atrás com o advento do Just in time, passou pelo caso único e radical de consórcio modular e parece que se concentrou no modelo de condomínio, conforme ilustra a Figura 7.4.

14 Geralmente sistemas mais complexos, com dificuldades logísticas ou que facilitam a postergação da diversificação do produto e aumentam seu potencial de customização. 15 Há de se considerar que essa é uma distinção conceitual de um tema ainda não totalmente sedimentado, porque, na prática, podem ser encontradas situações especiais em que o sistemista pode executar uma montagem diretamente na linha de montagem da montadora como, por exemplo, a colocação do ar-condicionado.


CAsos

NOTÓRIOS

DE

seM

281

1996

Após 1996

Década de 1970 e 1980

Outsourcing (Montadoras) Figura 7.4 O movimento em direção aos condomínios industriais na IA.

Quando vistos e comparados sob a perspectiva do fornecedor, os modelos de Just in time, de condomínio industrial e de consórcio modular também apresentam algumas características distintas, conforme ilustra a Tabela 7.4.


282

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Tabela 7.4

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Uma análise comparativa dos modelos Just in time, condomínio industrial e consórcio modular, vista sob a perspectiva de seus fornecedores principais.

Item competências necessários revisão com o cliente da fmal fornecedor) montagem aplicação relação Nível de de Potencial Flexibilidade Entregas Absorção

JustJust in in time time nas Único Condomínio Consórcio Médio Média Poucos Módulos modular Grande Grande Vários Sistemas, módulos Peças, sistemas Just inde sequence ena Pequeno linha montagem participação direta Pequena Pequeno Pequena

na linha de

Também fica claro, nesse caso da IA, que o processo caminhou para uma posição intermediária (condomínio) em termos de outsourcing por parte da montadora e de envolvimento do fornecedor. Uma das razões para tal é o fato de a grande maioria das montadoras de automóveis ainda considerar a execução das operações de montagem final dos seus veículos um processo estratégico e que elas fazem (ou devem fazer) de forma competitiva. Já no caso do consórcio


CASOS NOTÓRIOS DE SCM

283

modular da VW em Resende, a montagem final certamente foi considerada uma atividade não estratégica e não realizada de forma competitiva (internamente) pela montadora. A Figura 7.5 ilustra essa decisão, tomando como base a Figura 5.4 apresentada anteriormente. Para a montadora a montagem do veículo é uma atividade ...? Não Competitiva

Competitiva

Estratégica

Não Estratégica

Figura 7.5 Condomínio x consórcio e a decisão de outsourcing da montadora no

processo de montagem de seus veículos. Para entendermos melhor o funcionamento desses condomínios, a seguir vamos relatar um pouco sobre alguns deles. Os dados foram extraídos principalmente de visitas in loco às plantas e de canais de divulgação das empresas e da mídia no geraL Condomínio VW/Audi - São José dos Pinhais

Localizada em São José dos Pinhais (PR), a planta está em operação desde janeiro de 1999 e é considerada pelo grupo VW como sua fábrica mais moderna e atualizada para a produção de automóveis. A planta é o resultado de um investimento de cerca de US$ 700 milhões por parte da montadora e foi projetada para produzir 550 veículos/dia ou cerca de 160 mil/ano, sendo metade da produção destinada à exportação. Originalmente, ela foi projetada para produzir os modelos Golf da divisão VW e Audi A3 da divisão Audi. Com o passar do tempo, questões ligadas principalmente à baixa escala de produção (decorrente sobretudo do longo período de estagnação econômica do país) fez com que a montadora revisse o seu ma de produtos feitos na planta e alterasse seu projeto originaL Assim, passaram a ser também produzidas na planta a linha Saveiro e, mais recentemente, a linha Fox.


284

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

A planta tem um interessante formato de "Y" invertido, onde se instalam suas três principais áreas produtivas que são a montagem da estrutura do veÍculo (jrame), a pintura e a montagem final. Os três setores são interconectados por uma área central rotulada de "communication center", onde se localizam várias áreas de apoio (como laboratórios) e áreas de uso comum no condomínio como restaurante, serviço bancário, serviço médico etc. O resultado é um ambiente de trabalho bem agradável, mais próximo da imagem de um shopping center do que de uma daquelas fábricas tradicionais exalando fumaça (como geralmente preza o estereótipo industrial). Ao redor da planta principal administrada pela montadora, mas ainda dentro do terreno da planta (no mesmo site), estão instalados 13 sistemistas que compartilham uma série de recursos de infra-estrutura (como restaurantes, bancos, pequenas lojas, farmácias etc.) em um espaço denominado "Parque Industrial Curitiba" ou, simplesmente, PIe. São eles que fornecem diversos sistemas, como sistemas de exaustão, os pneus e rodas montados, os bancos, os painéis, os pára-choques etc., diretamente (ao lado) da linha de montagem da montadora. O sistemista fornecedor do painel é o único que executa parte de suas operações ao lado da linha de montagem principal. Cabe ressaltar que os fornecedores instalados no condomínio mantêm com a montadora uma relação de priorização no atendimento, mas não de exclusividade. Por exemplo, o fornecedor do sistema de pára-choques (englobando faróis, borrachas etc.) também fornece para a Renault, Nissan, GM etc. a partir de suas instalações fabris do PIe. A planta também inova fazendo a montagem da unidade motriz (que engloba toda a parte inferior do veículo, incluindo motor e caixa de transmissão) separada da carroceria. Em determinado ponto da linha de montagem final esses dois componentes principais se unem, em um procedimento que é rotulado na planta de "casamento". A Figura 7.6 ilustra esse condomínio. A propriedade da planta é da montadora que aluga o espaço aos 13 sistemistas. Esses, por sua vez, são proprietários dos recursos utilizados dentro de suas instalações. Como em um verdadeiro condomínio, os custos fixos das áreas comuns são rateados proporcionalmente entre os condôminos. Além dos 13 sistemistas, aproximadamente outros 140 fornecedores atuam de forma direta (jirst tiers) na planta. Um operador (consolidador) logÍstico externo também administra a maior parte da logística de abastecimento da planta, dado o volume de componentes vindos principalmente de São Paulo, de onde geralmente são transportados de forma consolidada até a planta. Geralmente os 13 sistemistas abastecem a linha de montagem final da planta com uma freqüência de duas horas, ou menos, e seguindo uma programação (seqüência) de produção recebida horas antes via EDI. Nesse ponto cabe também ressaltar que a planta utiliza um sistema inovador (baseado em trecnologia wireless) que serve para suportar a programação e o controle da produção nas linhas de produção.


CAsos

NOTÓRIOS

DE

seM

285

PIC "Sistemas"

Centro de Comunicação

Figura 7.6 Ilustração do condomínio

da VW-Audi

em São José dos Pinhais.

o sistema está baseado na colocação de dois tags (chips eletrônicos) no veículo durante sua produção e no repasse de informações sobre os mesmos enviadas diretamente de uma base de dados para antenas colocadas em pontos estratégicos da linha de produção dos veículos. O primeiro tag contém informações básicas para o início de produção (armação) do veículo, como a identificação do modelo. Já o segundo tag é colocado após a fase de armação e contém informações básicas sobre a cor e o acabamento final do veículo. O sistema proporciona um aumento significativo de flexibilidade e de agilidade na linha produtiva, além de maior eficiência no processo de rastreabilidade e de registro dos dados do veículo. Entretanto, o sistema apresenta um custo de implementação relativamente alto. A lógica de construção dos programas de produção pela montadora segue o padrão do setor e sua forma de compartilhamento com os principais parceiros no negócio. No condomínio ela é bem similar à praticada no consórcio modular, com duas semanas de congelamento, porém com autonomia e responsabilidade relativamente maiores da montadora na sua construção e gestão do que no caso do consórcio. A planta também tem um operador 10gÍstico interno que executa um sistema milk run, integrando a maioria dos sistemistas com a linha de montagem final da montadora.


286

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Condomínio GM - Gravataí

Localizada em Gravataí (RS), a planta está em operação desde julho de 2000 e também é considerada uma planta modelo do maior grupo automobilístico mundial. A fábrica foi concebida para produzir o modelo Celta, em uma escala em torno de 120 mil veículos/ano. A planta possui 16 sistemistas instalados dentro do terreno da montadora. Como ela iniciou suas atividades com um novo modelo de veículo, praticamente todos os sistemistas foram também envolvidos no projeto do produto desde o seu início, caracterizando bem uma prática de ESI. Nenhum dos sistemistas atua diretamente na linha de montagem principal da planta e apenas um deles possui uma área ao lado da linha para a montagem dos painéis de porta (door of!). Um dos sistemistas da planta é a VDO, que monta o painel do veículo e o entrega completo à montadora. Conforme discutido, no caso do consórcio da VW em Resende, ela monta (desde 1996) toda a cabine do caminhão. A planta de Gravataí também procurou fazer com que os sistemistas fornecessem sistemas com a maior agregação de valor possível e que também fossem os responsáveis pela SCM dos seus sistemas. Por exemplo, pequenas peças metálicas (como porcas, arruelas e parafusos) são compradas de praticamente um fornecedor, o qual não produz todas essa peças, mas faz uma espécie de "gestão por categoria" comum na área de varejo e já discutida neste livro. projeto da planta também previa que as negociações de preços e o follow-up dos materiais referentes a cada um dos sistemistas fossem feitos por eles próprios, aliviando as atividades da montadora e permitindo um foco maior nas atividades de coordenação do desenvolvimento do produto, marketing, vendas e pós-vendas, exatamente como preza o "manual" do outsourcing. A forma de pagamento dos fornecedores segue praticamente o mesmo padrão do consórcio modular e dos outros condomínios, ou seja, contabiliza-se o pagamento dos sistemistas na aprovação do veículo pelo controle de qualidade da montadora e os demais fornecedores no momento da entrega dos materiais. Os processos logísticos internos e externos da planta estão a cargo de um operador logístico que faz a coleta junto aos sistemistas através de um sistema milk run e os entrega nos pontos e seqüência predeterminados ao lado da linha de montagem principal da montadora. Já para o material que vem dos fornecedores externos ao condomínio, os principais sistemas utilizados são o milk run (para o material que vem da Grande São Paulo) e o direct line haul,16 que é usado para o caso dos motores e transmissões que são produzidos pela própria montadora em São José dos Campos. Junto com o condomínio, a montadora implementou um sistema pioneiro de vendas do veículo via Internet, passando a receber pedi-

°

16 Sistema de transporte dedicado, viável para grandes volumes e sem processos intermediários de armazenagem e de cross docking.


CASOS NOTÓRIOS DE SCM

287

dos diretamente dos clientes. Assim, pôde construir uma base de dados de melhor qualidade, passando a conhecer melhor o cliente final de seus veículos, além de poder melhorar o nível de atendimento e de customização dos produtos, bem como reduzir seus custos de vendas e de distribuição. Isso tem pelo menos duas implicações relevantes para a SCM na IA como um todo. Primeiro, embora essa customização dos produtos ainda seja feita dentro de limites relativamente estreitos (cabível dentro da flexibilidade produtiva atual do setor), representa um avanço no atendimento ao cliente e na direção da customização em massa discutida neste livro. Segundo, representa também uma reestruturação na SC tradicional da IA, com a redefinição do papel do distribuidor (dealer) na SC do novo modelo. Para alguns pesquisadores do setor, o papel dos distribuidores na IA deve caminhar cada vez mais para os serviços e atendimentos de pós-venda, com as montadoras assumindo um contato cada vez mais direto com o cliente final de seus produtos. Outros condomínios e algumas questões gerais

Além dos dois condomínios industriais relatados, existem outros igualmente inovadores e importantes que foram instalados nos últimos anos no Brasil. Eles apenas não são aqui descritos da mesma forma que os dois anteriores para não tornar o relato sobre condomínios repetitivo. A planta da DaimlerChrysler instalada em Juiz de Fora (MG) para produzir o modelo Classe A utiliza o conceito de condomínio, com 11 sistemistas, cinco deles posicionados bem próximos da linha de montagem final da montadora. A nova planta da Ford em Camaçari (BA), inaugurada em outubro de 2001, que começou produzindo a caminhonete (pick-up) modelo Courier e depois também o modelo Ecosport, utiliza majoritariamente o modelo de condomínio. Também utiliza fornecedores específicos atuando diretamente na linha de montagem, assim como ocorre no caso do consórcio, caracterizando um sistema misto de condomínio e consórcio. Também, como está localizado mais distante do que os outros condomínios da Grande São Paulo (onde estão instaladas as principais plantas de autopeças do país), apresenta uma logística de inbound mais complexa e mais longa (em torno de 48 horas em trânsito) e um número maior de sistemistas, na ordem de 30. A planta também logo se transformou em um ponto de referência para o grupo Ford como um todo e vem alavancando seu aumento de vendas no país. A Renault, na sua planta brasileira construída em São José dos Pinhais, também tem alguns fornecedores instalados do lado da sua planta e trabalhando como sistemistas. A planta da VW em São Bernardo do Campo, que tem passado por um grande processo de renovação, também utiliza o conceito junto a alguns sistemistas, em especial os envolvidos na produção do modelo Polo com lançamento relativamente recente.


288

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLyCHAlN

MANAGEMENT)

No geral, hoje várias outras plantas automobilísticas instaladas no país utilizam-se da lógica dos condomínios, especialmente no tocante ao relacionamento na forma de sistemistas com um seleto grupo de fornecedores. Conforme fora discutido anteriormente, o condomínio industrial parece ser o formato para onde tem caminhado a IA, especialmente no Brasil. Comparativamente ao consórcio modular, a montadora não precisa abrir mão da montagem de seus veículos. Por sua vez, os sistemistas não precisam manter seus ativos, instalados no condomínio, com dedicação exclusiva ao atendimento da montadora. Nem tudo, porém, tem ocorrido conforme o planejado nas novas plantas automobilísticas implementadas no Brasil nos últimos anos. O principal problema, sem dúvida, tem sido a baixa demanda, a qual tem provocado alto nível de ociosidade,17 bem além do que fora planejado para aquelas plantas. O aumento das exportações tem sido a alternativa mais comum para se atenuar a situação, mas esse também costuma ser um caminho bastante competitivo. Voltando ao nosso foco, porém, existem outras situações que merecem destaque por não terem acontecido exatamente conforme o planejado, como é o caso da já encerrada parceria entre a DaimlerChrysler e a Dana na fábrica da caminhonete (pickup) Dakota em Campo Largo (PR). A montadora inaugurou sua planta em julho de 1998 para produzir exclusivamente sua caminhonete. Ao mesmo tempo, o fornecedor de autopeças inaugurou sua nova planta, construída a uns seis quilômetros de distância, exclusivamente para abastecer a linha de montagem da montadora com um componente de alto valor agregado que é o chassis-rolante.18 Esse elemento composto de aproximadamente 340 itens (comprados de cerca de 70 fornecedores de segunda camada) representava cerca de 30% do custo de produção do veículo. O abastecimento da linha de montagem da montadora era feito em lotes de três chassis, aproximadamente três horas após o recebimento da informação de demanda (via EDI) da montadora e utilizando carretas tipo Sider (com teto retrátil) especialmente desenvolvidas para tal. Em função de fatores como a baixa demanda pelo produto (e conseqüente baixÍssima taxa de utilização da planta) e a grande dependência de itens importados com preços cotados em dólar, tornou a continuidade da planta praticamente impossível. Menos de três

17 Essa ociosidade muitas vezes gera uma situação bastante indesejada no momento da produção que alguns colegas do setor, de uma forma bem humorada, chamam de "produzir programado", ou seja, produzir e enviar os veículos "para o gramado", pátios, jardins etc., enquanto aguardam os esperados compradores. 18 O nome é porque na chegada à montadora ele descia "rolando" do caminhão, indo direto para o início da sua linha de montagem. Em termos práticos, ele pode ser visualizado como similar ao produto após o terceiro módulo na planta da VW de Resende, ou seja, após o trabalho dos módulos de chassis, suspensão e rodas/pneus.


CASOS NOTÓRIOS DE SCM

289

anos após sua inauguração, em abril de 2001, a planta da montadora foi fechada. A empresa fornecedora remodelou sua planta para utilizá-Ia no fornecimento de outros componentes para outra montadora de caminhões instalada na região. Durante o breve período em que abasteceu a planta da DaimlerChrysler, o fornecedor também teve que conviver com uma taxa de utilização baixa de sua planta. Curiosamente, quando da inauguração da planta muito se falou sobre o grande nível de dependência da montadora de um único fornecedor, em um relacionamento local-exclusivo (conforme a matriz ilustrada na Figura 5.1) potencialmente muito arriscado. A história do relacionamento mostrou que na realidade a dependência mais acentuada era do fornecedor, que teve que ser hábil para resolver a situação delicada ocorrida com o fechamento da planta da montadora. Outro ponto notável nesse contexto é que a grande maioria dessas novas plantas automobilísticas foi instalada (por diversas razões, como a rotulada "guerra fiscal" entre os Estados e o custo da mão-de-obra) em regiões distantes da Grande São Paulo, onde ainda se concentra o principal pólo da IA no país. Isso realçou ainda mais o papel dos processos logísticos no desempenho do setor, sendo que em vários casos a operação das plantas se tornou o que podemos chamar de "uma grande operação logística", em especial com relação a suas operações de inbound. Conseqüentemente, a IA brasileira virou uma espécie de laboratório e de referência, sob diversos aspectos, para diversos setores industriais em todo o mundo. Uma boa amostra disso é quando observamos cada vez mais a presença de alguns fornecedores-chaves trabalhando dentro da planta (in loco no site) de seus clientes. Caso típico é o de setor de alimentos e de bebidas, onde tem ficado freqüente a presença de grandes fornecedores de embalagens instalados dentro de suas plantas. Outra prática nessa linha é a presença de empresas responsáveis pelos serviços de manutenção de máquinas e equipamentos e de empresas fonecedoras de ferramentas, instaladas e trabalhando full time na planta das empresas clientes. Voltando a IA, porém, seu estágio atual da SCM no setor no Brasil também reforça a afirmação, de Lambert e Cooper (2000), de que o desenvolvimento da área de SCM dentro da área acadêmica tem-se dado em velocidade menor do que o avanço de suas práticas no ambiente empresarial. Existe ainda uma notória carência acadêmica em vários aspectos, em especial com relação a melhor estruturação do conhecimento na área. Em termos de IA, uma contribuição interessante foi feita recentemente por Scavarda (2003), que propõe um modelo geral para se analisar como uma SC gera vantagens competitivas e se as configurações próprias da sua gestão atingem e suportam os interesses de uma empresa (tomada como focal nessa SC). O modelo é aplicado para se avaliarem quatro SCs distintas de um mesmo modelo de automóvel produzido por uma


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAlN MANAGEMENT)

montadora na Europa e em um país em desenvolvimento. Apesar de se produzir o mesmo modelo, a pesquisa mostra a clara atualização das SCs mais recentemente instaladas. Mostra também que a integração de fato na SC da IA tem acontecido entre a montadora e alguns de seus fornecedores de itens de maior valor agregado (como sistemas e módulos), ou seja, entre a chamada "cadeia imediata" (Scavarda et aI., 2003). Isso reforça a afirmação anterior de Rice e Hoppe (2001) de que, embora um dos propósitos básicos da SCM seja a integração dos principais processos ao longo da SC, isso ainda está longe de ser colocado de fato em prática. A seguir serão realizadas as considerações finais deste texto.


8 Finais

Este capítulo busca tecer algumas considerações finais ao texto, especialmente reforçando alguns pontos e ressaltando outros que não foram aqui tratados com maior intensidade ou destaque. Necessidade de transformação

Na atualidade está claro que a expansão da SCM, como modelo competitivo e gerencial, tem trazido uma série de oportunidades e de desafios às empresas industriais no geral. Em termos práticos, esses desafios geralmente significam promover mudanças nas regras e nos procedimentos vigentes em todos os níveis da empresa. Para Vollmann e Cordon (1998), o advento da SCM e suas iniciativas e práticas representa uma grande mudança que eles preferem rotular de forma mais forte usando o termo transformação. Consideram que atualmente fazer as mesmas coisas melhor é uma condição necessária, mas não mais suficiente em muitos setores industriais. O foco principal dessas transformações deve ser então "fazer de forma melhor as coisas" e não apenas "fazer coisas melhores". Isso significa que a lógica da melhoria contínua de produtos e processos (propagada principalmente pelo Just in time) já não é mais suficiente em muitos setores industriais. Recentemente, muitas SCs têm reinventado a forma de se produzir e de se atender o cliente, especialmente o cliente final. Praticamente todos os exemplos e casos de sucesso na SCM relatados neste livro se enquadram nessa categoria. Dentro das empresas essa mudança invariavelmente deve passar pela gestão baseada nos seus processos e negócios chaves, como já vem acontecendo de forma bastante positiva em várias empresas desde meados da última década. Os esforços na gestão desses processos precisam ser agora também (de forma


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

acumulativa) canalizados para além dos limites físicos da empresa. Sabemos que atualmente é lá que reside o maior potencial de retorno e de obtenção de vantagens competitivas. Confirmando essa constatação, recentemente um dos dois propositores da Reengenharia de Processos defendeu taxativamente que a integração de processos entre empresas é a nova grande fronteira para reduzir custos, aumentar a qualidade e acelerar as operações. Os vitoriosos serão aquelas empresas que são capazes de conceber uma nova abordagem para seus negócios, trabalhando em conjunto com seus parceiros para projetar e gerenciar processos que se estendem além das tradicionais fronteiras da corporação (Hammer, 2001). Um primeiro passo nessa transformação é entender bem o papel da empresa nas SCs em que ela participa. Entretanto, como em todo processo de transformação, existe sempre um elemento de terminante de seu sucesso ou fracasso que é o fator humano. Assim, sem uma conscientização adequada, comprometimento e envolvimento da alta direção da empresa, qualquer projeto em SCM tenderá sempre ao fracasso. O tema é eminentemente estratégico e assim deve sempre ser tratado. Um ponto chave no processo de conscientização sobre a importância e conteúdo do tema reside na capacitação pessoal na área. Uma discussão recente sobre os desafios da SCM promovida pela Harvard Business Review junto a sete importantes nomes da área nos EUA relata que é um erro enxergar a SCM sob a perspectiva principal da tecnologia e que SCM é de fato algo ligado ao talento humano, especialmente no tocante a integrar pessoas para trabalharem juntas com objetivos comuns (HBR, 2003). Nesse mesmo artigo, Hau Lee, professor de SCM na Stanford University, afirma que no passado as disciplinas eletivas em SC costumavam ser pouco populares, mas que agora o interesse cresceu muito e eles têm tido que abrir nossas turmas. Salienta também que o mesmo está acontecendo em outras universidades norte-americanas. A principal razão apontada para tal é que empresas como DeU e Zara têm, cada vez mais, empregado pessoas com talento para inovação e criação de valor e conscientes de que, cada vez mais, isso não pode mais ser construído apenas dentro dos limites da empresa. No Brasil isso não tem sido diferente. A experiência deste autor, em termos de docência e pesquisa, mostra que ao mesmo tempo em que o tema cresce em interesse, crescem também as dúvidas e algumas distorções acerca do entendimento de seu conteúdo. Dentro de seus limites e propósitos, este texto busca prestar uma contribuição nesse sentido. Estrutura Organizacional

Com o crescimento do interesse e o reconhecimento da importância do tema, várias empresas têm buscado criar "áreas" dentro de suas estruturas


CONSIDERAÇÕES

FINAIS

293

organizacionais que tenham a responsabilidade pela questão da SCM. A intenção na maioria das vezes é positiva, mas a ação freqüentemente é equivocada porque acaba criando mais uma área vertical (como um departamento) e com atuação restrita dentro da empresa. Nesse caso é importante ter consciência do caráter horizontal (cross) da SCM, não apenas na empresa, mas na SC como um todo. Nesse caso, a melhor indicação seria termos uma estrutura mais flexível e voltada para os principais processos de negócios da SCM (como as do modelo SCOR, por exemplo). Mas se isso (ainda) não for possível é importante que se garanta que uma área eventualmente nova criada dentro da lógica dos organogramas tradicionais tenha responsabilidade direta sobre os principais processos de negócios, iniciativas e práticas de SCM da empresa. Isso certamente nos remete a uma área no nível de uma diretoria de primeira linha. No geral essa é uma questão importante e emergente no contexto atual da SCM em todo o mundo porque pode levar ao tratamento adequado ou equivocado do tema na empresa. Qualidade na SCM

Qualidade é um tema sobre o qual muito se falou, se escreveu e se evoluiu nas últimas duas décadas. Essa é uma das razões por que neste texto o tema foi tratado sempre de forma indireta e aparentemente secundária. Entretanto, isso não reduz em nada o importante e fundamental papel da qualidade no contexto da SCM. De forma geral, hoje a maioria dos autores em SCM trata a qualidade como fator qualificador na SC, ou seja, apresentar um nível mínimo de qualidade (em algumas de suas várias dimensões) é hoje uma obrigação para quem pretende se inserir no contexto da competição global. Tal consideração é relativamente fácil de ser entendida quando consideramos a reação do Ocidente ao sucesso do modelo de produção japonês, representado especialmente pelo grande volume de programas de ação e de processos de certificações implementados no mundo e no Brasil nas últimas duas décadas. Esse forte movimento praticamente sacramentou a qualidade como grande critério qualificado r ao longo da SC. Conseqüentemente, hoje temos uma cultura da qualidade muito mais disseminada e presente na maioria dos processos de negócios realizados por uma empresa tanto no sentido de seus fornecedores (montante) como no dos clientes Gusante). Isso fica ainda mais claro quando verificamos a amplitude e potencial de expansão de práticas como o QFD (Quality Function Deployment - Desdobramento da Função Qualidade) na maioria dos processos de negócios chaves de uma SCM. Importância de uma estratégica básica de SCM

Uma pesquisa recente realizada durante o verão de 2003 junto a 142 respondentes de diversos setores industriais mostra alguns dados interessantes


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

sobre o estágio atual da SCM nos EUA (Poirier e Quinn, 2003). A pesquisa foi conduzida com o intuito principal de se verificar o progresso que as empresas têm tido na implementação da SCM. Para tal foi tomado como referência um modelo com "5 níveis de evolução"l da SCM com as seguintes características principais: •

nível 1: integração dos processos internos à empresa e reestruturação (redução) da base de fornecedores;

nível 2: busca da excelência na realização dos processos de negócios dentro da corporaç��o, com notável crescimento do papel estratégico dos processos de abastecimento (sourcing) e de gestão da demanda;

nível 3: o foco de melhoria volta-se agora para além dos muros da empresa através do aumento da colaboração com parceiros-chave, principalmente nos processos de gestão da demanda, desenvolvimento do produto;

nível 4: a colaboração com os fornecedores e clientes chaves começa a gerar seus frutos, cresce o volume de informações compartilhadas e o foco principal passa a ser a adição de valor ao produto e/ou serviço e a obtenção de dominância no mercado. Cresce a importância da medição e gestão do desempenho;

nível 5: caracterizado pela total integração de processos e sistemas de comunicação em toda a SC, é ainda um nível mais teórico do que real.

Os resultados mostram que a grande maioria das empresas se (auto) enquadrou nos níveis 1 a 3 (em torno de 85% das empresas) e apenas uma pequena quantidade se enquadrou nos níveis 4 e 5. A grande maioria das empresas deste último nível era do setor da alta tecnologia, químico, manufatura, telecomunicação e distribuição (no nível do atacado). Quatro constatações importantes dessa pesquisa são que: •

embora a colaboração entre as empresas parceiras seja aclamada com um ponto fundamental no contexto da SCM, a maioria das empresas pesquisadas não havia ainda implementado processo e/ou sistema colaborativos, tais como o CPFR. Adicionalmente, a grande maioria das empresas ainda estava voltada para a melhoria de seus processos internos;

as expectativas depositadas na TIC no geral tinha sido superior ao seu desempenho real e a maioria das empresas considerava que a tecnolo-

1 Termo utilizado pelos autores da pesquisa.


CONSIDERAÇÕES

FINAIS

295

gia não era um fator preponderante no sucesso da SCM. Algumas empresas chegaram a considerar que tinham colocado a "carroça na frente dos cavalos", isto é, elas haviam implementado tecnologia sem antes revisar e melhorar seus processos e atividades; •

em termos de retornos das práticas e iniciativas, os dados mostram que eles foram relativamente modestos e em tomo de 8% de redução de custos para a grande maioria das empresas. Já com relação ao aumento do faturamento, os números foram menores e uma grande parte das empresas não soube responder com certeza a essa pergunta. Isso reforça a tese de que a redução de custo continua sendo um grande driver da SCM e que a maioria dos seus esforços ainda está focada nas relações no sentido montante, ou seja, nas relações com os fornecedores;

a maioria das empresas pesquisadas afirmou não ter ou estar ainda desenvolvendo uma estratégia de SCM. Para os coordenadores da pesquisa, o termo "estratégia de SCM" ainda não é totalmente entendido ou efetivamente articulado e executado. Quando perguntado sobre o que precisava ser melhorado na sua SCM, praticamente a metade das empresas respondeu que era o "desenvolvimento de business cases para os investimentos em SCM".

Com base principalmente nos dados da pesquisa, Poirier e Quinn (2003) concluem que há ainda muito trabalho a ser realizado no caminho da SCM, especialmente para as empresas interessadas em progredir nos 5 níveis de evolução propostos por eles. Sobre esse trabalho de Poirier e Quinn (2003) vale ressaltar que os 5 níveis de evolução da SCM propostos não necessariamente representam um caminho que deva ser seguido por todas as empresas ou por todos os setores industriais. Cabe lembrar também que estar em um nível mais "evoluído" não necessariamente significa ter um negócio mais competitivo ou lucrativo. Essa é uma questão a ser analisada com muito cuidado, dado que os caminhos e limites dessa "evolução" dependerão de um conjunto de fatores e contingências comumente difíceis de serem mapeados e generalizados. Entretanto, mais uma vez, fica clara a importância do desenvolvimento de uma estratégia básica para o sucesso da implementação e realização da SCM. Essa é uma velha questão que acompanha os trabalhos de planejamento no geral, onde freqüentemente encontramos a máxima do "ruim com ele, muito pior sem ele" ou "em embarcação que não conhece o rumo todos os ventos sempre são desfavoráveis". seM no Brasil

o desenvolvimento atual da SCM no Brasil, de forma geral, reflete o conhecido nível de heterogeneidade, em termos de atualização tecnológica e gerencial,


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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

das empresas industriais que operam no país. Junto com vários casos de excelência, infelizmente ainda temos inúmeros casos de falta de competitividade. Os casos de excelência podem ser poucos mas são notáveis. A experiência e o resultado de alguns deles já extrapolaram, há tempo, os limites do país, como alguns casos que foram relatados neste texto. Mas vários outros não o foram, principalmente por falta de maiores informações ou de dificuldade na sua divulgação. Para o caso das empresas onde o tema da SCM ainda não chegou, fica a opção óbvia de aprender com a experiência das empresas que têm andado na vanguarda do setor. Um dos pontos básicos do aprendizado é ser preciso, de fato, ter sempre a visão da SC como um todo, em especial a visão do cliente final. Entretanto, a breve história da área tem mostrado que, na maioria das vezes, alguns avanços simples (em termos de parcerias e troca de informações) com empresas chaves da chamada cadeia imediata já podem proporcionar resultados muito representativos. Recomendações gerais

Finalmente, para aquele leitor que busca textos mais sucintos, segue uma lista com sete princípios básicos da SCM propostos por Anderson et aI. (1997), os quais, argumentam os autores, se aplicados coletivamente podem garantir às empresas parceiras na SCM aumento do faturamento, redução dos custos, aumento da taxa de utilização dos ativos e aumento da satisfação dos clientes. O leitor mais cuidadoso vai notar que praticamente todos os sete princípios já foram tratados anteriormente neste texto. Mas a lista é bem objetiva e vale a pena conferi-Ia. 1. Segmentar a base de clientes

A segmentação de clientes não é nenhuma novidade no meio empresarial, mas o que se sugere é uma mudança na forma de executá-Ia. Tradicionalmente essa segmentação tem sido feita via grupamento de clientes através de parâmetros como setor industrial, produtos ou linhas de negócios. A partir de macrogrupamento, sempre se procurou adotar procedimentos gerais para cada um dos segmentos, com a expectativa de estar assim atendendo adequadamente às necessidades de cada um deles, o que nem sempre é verdadeiro. O que se propõe é realizar uma segmentação de clientes mais refinada, detectando e procurando atender às necessidades particulares de cada um deles. Pesquisas (surveys), entrevistas e ações do gênero têm sido as ferramentas mais usuais na definição dessa segmentação. Também ferramentas contemporâneas de TIC com funcionalidades analíticas (como sistemas de CRM e data


CONSIDERAÇÕES

FINAlS

297

são cada vez mais úteis na definição de uma política correta de segmentação e de gestão da base de clientes. Entretanto, especial atenção ainda permanece sobre o balanceamento adequado entre o nível de serviço oferecido e a lucratividade da operação.

warehouses)

2. Customizar os processos logísticos

A grande maioria das empresas industriais geralmente tem usado uma abordagem única e padrão na concepção e operação de seus processos logísticos. Geralmente essa abordagem é estipulada para atingir um valor médio de atendimento de todos os clientes ou para atingir as necessidades particulares de um segmento exigente. Na realidade, nenhuma dessas duas opções costuma trazer os melhores resultados em termos de utilização de ativos e de atendimento de todas as necessidades logísticas de cada segmento. Atualmente, com a crescente "comoditização" de diversos setores industriais, a customização de processos logísticos, especialmente na fase de distribuição, passa a ser uma fonte interessante e promissora de diferenciação, ou seja, de se distinguir na multidão. 3. Entender os sinais de demanda e planejar adequadamente

Sabemos que tradicionalmente, na maioria das empresas, a previsão de vendas (jorecasting) sempre foi realizada de forma independente por vários departamentos (silos), cada um com seus pressupostos, medidas e nível de detalhamento. Alguns consultam o mercado apenas informalmente e muito poucos envolvem no processo seus principais fornecedores. O propósito é conhecer e entender bem os sinais de demanda emitidos pelo mercado e alinhar as atividades de planejamento ao longo da SC, garantindo assim um alinhamento de objetivos e de atendimento à demanda. O caminho é o chamado Planejamento Colaborativo e a extrapolação do conceito de S&OP (Sales and Operations Planning - Planejamento de Vendas e Operações) para toda a cadeia, ou pelo menos para seus elos principais. 4. Diferenciar o produto o mais próximo do cliente

Tradicionalmente os produtores na SC têm baseado suas metas e projeções de demanda tomando como base os produtos finais, bem como freqüentemente têm estocado um volume considerável de material acabado para se prevenirem dos erros de previsão. Nas últimas décadas assistimos a grandes progressos na área de manufatura através da implementação de sistemas como manufatura celular e just in time, mas podemos afirmar que ainda pouco se avançou em termos da chamada customização em massa. A prática do postponement, a qual procura diferenciar o produto o mais próximo possível do consumidor final,


298

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRlMENTOS

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

tem-se convertido em importante fonte de diferenciação para muitas SCs. Na área de varejo, por exemplo, a proliferação das demandas específicas de embalagens por parte dos clientes tem provocado um aumento considerável no número potencial dos SKUs a serem administrados. A postergação da configuração final do produto pode permitir uma redução significativa nessa necessidade, e o produto passa a ser configurado no último momento possível e a partir de componentes previamente produzidos. 5. Abastecer-se estrategicamente

o propósito é gerenciar as fontes de abastecimento de forma estratégica para reduzir os custos de estoques e melhorar o nível de atendimento dos clientes no geral. Para tal é fundamental uma mudança de relacionamento de fundo competitivo para um de fundo colaborativo com os fornecedores chaves, conforme discutido em diversas passagens deste livro. 6. Desenvolver uma estratégia ampla de TIC

Para suportar adequadamente seus processos de negócios e abandonar a visão funcional tradicional, muitas empresas têm substituído seus antigos sistemas, geralmente muito pouco flexíveis e pobremente integrados, por sistemas mais abrangentes e integrados. Entretanto, na maioria esses sistemas ainda são ERP,voltados para uma visão interna da empresa e com um caráter eminentemente transacional. Muitas vezes eles podem oferecer inúmeras formatações na apresentação dos dados, mas nenhuma consideração de fundo analítico e de auxílio à tomada de decisão. A demanda crescente é por sistemas que: •

no curto prazo sejam capazes de suportar as transações e o comércio eletrônico ao longo da SC, ajudando assim as empresas a alinharem o abastecimento com a demanda via compartilhamento de informações de demanda e de produção;

no médio prazo possam ajudar nos processos de tomada de decisão, suportando o planejamento efetivo da demanda, o programa mestre de produção e o planejamento de entregas;

no longo prazo possam suportar a execução de análises estratégicas via ferramentas que providenciem a construção de cenários realistas e considerações do tipo "o que aconteceria se ..." (what if).

Na atualidade, muito poucas empresas estão adequadamente conectadas com o ambiente externo tal que possam obter as informações como realmente necessitam.


CONSIDERAÇÕES

FINAIS

299

7. Adotar medidas de desempenho ao longo da se

Para saber como estão indo seus negócios, a maioria das empresas ainda olha apenas para seus limites e usa medidas de desempenho de ordem funcional. Existe uma necessidade clara de se expandir essa visão para a SC ou, pelo menos, para seus processos de negócios e elos chaves. Assim, o propósito é adotar sistemas de medição que possam medir o desempenho coletivo da SC em termos de um atendimento efetivo do cliente final. Algumas poucas empresas já têm feito avanços nesse sentido, à medida que têm procurado medir seu desempenho em termos (1) do chamado pedido atendido de forma perfeita (o pedido que é atendido totalmente conforme o que fora prometido) sob a perspectiva do cliente e (2) da verdadeira lucratividade de seus negócios chaves, identificando corretamente seus custos reais e faturamentos. Cabe lembrar que os sistemas tradicionais de contabilidade tendem a mascarar os custos reais ao longo da SC, à medida que focalizam mais o tipo do custo do que o custo da atividade. Enfim, podemos considerar que a SCM está apenas começando. EntendêIa adequadamente é apenas um primeiro e importante passo. Nossos clientes e todos os stakeholders agradecem.


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