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Gestión de información

Tecnologías

de

la

Alumno: Aguayo Rivas Jesús Martín Innovación Matutino

Empresarial

Turno


Morales-Morejón, M.; Carrodeguas-Rodríguez, M.E.; Pérez-Carrodeguas, A.; Tutier-Suárez, V.H.; Aguilera-Morales, D.; Ruiz Odelín, Y. INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICO-ORGANIZACIONAL PARA LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN EN POS DEL CONOCIMIENTO

INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICO-ORGANIZACIONAL PARA LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN EN POS DEL CONOCIMIENTO

Dr. Melvyn Morales-Morejón moralesmmm@yahoo.com; melvyn@inder.co.cu MSc. Maria Elena Carrodeguas Rodríguez mary@inder.co.cu; Ing. Antonio Pérez Carrodeguas mariton2003@yahoo.es Ing. Víctor Hugo Tutier Suárez Lic. Daumel Morales Aguilera daumel@inder.co.cu; moralesdma78@yahoo.es Téc. Yaimara Ruiz Odelín mara@inder.co.cu º

Introducción En el presente trabajo no se pretende abordar la problemática de las diversas definiciones que aparecen en la literatura especializada sobre el concepto <<gestión del conocimiento>>, por el espacio de que se dispone y porque no forma parte de la esencia del mismo; sin embargo, los autores desean dejar explícito su punto de vista como parte de su posición sobre la “Infraestructura tecnológico-organizacional para la gestión de la información en pos del conocimiento”. Se recoge su experiencia en la creación de proyectos de información orientados a la construcción de intranets. No obstante, en relación con el concepto conocimiento/información los autores desean traer a colación las interrogantes de Schuldt1 en su trabajo “Desmitificando el concepto de globalización”, en el que analiza 12 falacias de la globalización: “¿en qué momento de la historia de la humanidad el conocimiento y la innovación no han sido la base para el “desarrollo” y el dominio de un pueblo o una nación o de varias sobre otras? El desarrollo de la agricultura, el dominio de los mares, la expansión de la manufactura y de la industria moderna, etc., ¿no han sido siempre los canales a través de los cuales se ejerció ese poder? Sin saber tecnológico “de punta” un concepto históricamente relativo—ello no habría sido posible y siempre ha existido. “¿Porqué el actual proceso de “globalización” sería el único que requeriría información y “educación” muy especializada?”, a esto responde Schuldt mediante la afirmación nítida de Alvin y Heidi Toffler: “Todos los sistemas económicos descansan sobre una ’base de conocimientos’. Todas las empresas dependen de la existencia previa de este recurso de construcción social. A diferencia del capital, el trabajo y la tierra, aquél suele ser desdeñado por economistas y ejecutivos cuando determinan las aportaciones precisas para la producción. Y, sin embargo, este recurso es el más importante de todos”. Y, más adelante señala: “el conocimiento siempre fue esencial para el desarrollo mundial; lo que ha cambiado es su contenido y la velocidad a la que se difunde y adopta. Las revoluciones tecnológicas que se han dado en los últimos doscientos años se basaron en innovaciones y conocimientos que dieron poder a quienes las poseían (y “dependencia” o “marginalidad” a los que no). Por lo demás, es el tipo de conocimiento relevante el que interesa, más que el conocimiento en general; y

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cada fase o proceso de desarrollo capitalista requiere de sistemas y contenidos del saber distintos y consecuentemente, capacidades y habilidades diferenciadas en el tiempo”. El término <<Gestión del Conocimiento” fue creado por T.H. Davenport (1998) quien la define como “el proceso sistemático de encontrar, seleccionar, organizar, extractar y presentar la información de modo que mejore la comprensión de un área específica de interés para los miembros de una organización”, mientras que otros autores relacionan este concepto con los elementos de la gestión de información. Independientemente de las distintas definiciones y comprensiones que existen, cabe subrayar que sin duda la gestión de conocimiento es un concepto muy en boga y acuñado con una carga empresarial, lucrativa, que debe entenderse como el conjunto de acciones de la gestión integral, sinérgica, de los procesos organizacionales (que incluyen indefectiblemente, entre otros, los relativos a la gestión de información—ésta como recurso material, expresión del conocimiento explícito—y los procesos y acciones de la alfabetización informacional para crear una cultura informacional en el capital humano en pos del mejor uso de los recursos de información y exigir tecnológicamente el entorno idóneo y sostenible de sistemas de información y herramientas para su tratamiento y análisis) y el espacio de creación del conocimiento mediante la utilización de diversos métodos y técnicas de administración de los recursos económicos de la organización en pos de promover nuevos acervos, creados por su intelecto, generalmente, estimulado moral y materialmente por las condiciones creadas y ofrecidas por ésta, dando cada empleado más de sí, como expresión de las condiciones de trabajo mediante un contrato de trabajo psicológicamente sano para ambas partes. En la medida que las condiciones favorables propiciadas por dicho contrato se fortalezcan, el intercambio de información intraorganizacional fluirá mejor y más rápidamente a través de los procesos y canales comunicacionales de forma expedita y, por tanto, el conocimiento individual—el tácito—fluirá explícitamente entre sus miembros mediante su socialización, convirtiéndose de hecho en esos instantes en información (Morales-Morejón2 et al, 2006). Existen varios enfoques para la definición del concepto gestión del conocimiento. Por ejemplo, sobre este concepto, “se dice de todo, desde una simple moda hasta que es el principio de la solución a todos los problemas de incompetencia organizacional; que consiste en «combinar gente, procesos y tecnología, con el fin de compartir información para adquirir ventajas competitivas». Sería ésta una definición de acuerdo con la visión más tradicional de las organizaciones, en la que se considera la organización como «una máquina dedicada a cumplir objetivos". Para otros, en cambio, y de acuerdo con una visión más moderna en la que una organización es considerada una "red de relaciones ligadas mediante contratos», la Gestión del Conocimiento consistiría en «transferir conocimiento desde quien lo tiene a quien lo necesita». La Gestión del Conocimiento tiene como objetivo explotar de manera inteligente el conocimiento que ya se encuentra en la organización.” (Infonario3). Autores como Andreu4 y Sieber (1999), Gates5 (1999), Maestre Yenes6 (2000), Wiig7 (2000), McElroy8 (2001), Malhotra9 (2992), Sveiby10 (2002), Herrera Santana (2003), Saint-Onge (2003) y otros, la ven como la convergencia de la gestión de información, la tecnología informática y de telecomunicaciones y los recursos humanos y su implementación se orienta a perfeccionar los procesos de mayor impacto, mejor explotación del conocimiento en función de los procesos y su distribución en toda la organización, apoyándose para ello en el uso intensivo de las redes y las tecnologías (Soto Balbón11, 2005). En esta línea de pensamiento, Ángel L. Arboníes12 hace alguna reflexiones interesantes sobre lo que se ha dado en llamar gestión del conocimiento. Él emplea este concepto para designar la gestión, sofisticada, de la información, como parte de las tácticas y estrategias del negocio de vender información. Arboníes se plantea que todo directivo antes de

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embarcarse en programas de gestión del conocimiento debe preguntarse si realmente el conocimiento, como tal, se puede gestionar. En sí, en los procesos informacionales relacionados con el conocimiento sólo se abarca una parte de éste, pues el conocimiento tácito—individual—, el no socializado aún—a través de los procesos de comunicación social—no se puede gestionar directamente, sino contribuir a un entorno laboral e informacional que permita a los individuos transferirlo sin temor a perder su estatus social y laboral en su medio laboral/profesional. Respecto a la problemática de la gestión del conocimiento, muy en boga en la actualidad, Arboníes afirma que “el mundo de la gestión del conocimiento es como un elefante en el que distintos colectivos reclaman estar ocupados, pero sólo abarcan, en realidad una parte. En todo caso cada parte, de este pastel, es ya un negocio lucrativo para la siempre pujante industria de los libros de gestión, las empresas relacionadas con las tecnologías de la información y el software, la consultoría de dirección, y el mundo de la formación. A nivel de aplicación cada vez más empresas, muchas de ellas líderes en distintos sectores, están involucradas en proyectos que tratan de capturar y crear nuevo conocimiento en sus organizaciones”. En esto tiene un papel relevante, decisivo parcialmente, las tecnologías de información—como primer factor coadyuvante a la explosión de la gestión del conocimiento, siendo el cambio en el paradigma dominante de las teorías de gestión empresarial, el segundo factor–, pues sólo aquellas “pueden almacenar y distribuir, una parte, aunque importante, del conocimiento de las personas– en su función de facilitador en el tratamiento e intercambio de conocimientos explícitos—, mientras que otros conocimientos solo pueden compartirse a través de la socialización y el trabajo en equipo”, o sea, el conocimiento tácito, difícil de transmitir o explicitar. En sí, “la división entre conocimiento tácito y explícito no es radical, las tecnologías de la información solo pueden trabajar con conocimiento explícito, y por lo tanto las personas son claves en los procesos de creación de conocimientos, insustituibles” Árboníes, 2001]. En esto es indefectiblemente determinante crear el espacio organizacional idóneo para compartirlo, en lo que tiene un papel esencial las técnicas modernas de gestión empresarial. En ello, la creación de contratos de trabajo psicológicamente sano—equilibrio entre lo que aporta el trabajador y lo que ofrece la organización—con miras a crear un clima de confianza en pos de lograr la motivación necesaria para compartir conocimientos. De esto se desprende, que no sólo basta disponer de tecnologías de información y otros activos materiales para lograr esa gestión sofisticada de la información para generar conocimientos en las organizaciones. Esto plantea la necesidad, además de la gestión de los activos tangibles—materiales— de dar prioridad a la gestión de activos intangibles, relacionados más directamente con el hombre, o sea, los activos emocionales, derivados de los estímulos del adecuado medio ambiente laboral organizacional, como confianza, seguridad salarial, promoción y desarrollo por aportes, empatía y relaciones personales, a partir de una concepción de ganar-ganar ambas partes: el trabajador y la organización. De esta forma se crea parte de las bases para alcanzar una organización excelente, que no es más que la suma del cliente + la capacidad de absorción de conocimientos del entorno multiplicada por la capacidad de respuesta y elevado a la confianza. Por consiguiente, entendido así el proceso de gestión del conocimiento se puede colegir y afirmar que éste “ofrece servicios a los temas críticos de adaptación organizacional, supervivencia, y competencia en medio del cambio del entorno cada vez más discontinuo....Esencialmente, incluye los procesos organizacionales que buscan la combinación sinérgica de la capacidad de procesamiento de los datos e información de las tecnologías de la información, y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos." (Wikipedia13), pues dicho proceso debe pasar ineludiblemente por la gestión de información con los procesos de administración relativos a un contrato de trabajo psicológicamente saludable, entorno que requiere el trabajador

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del conocimiento, en un contexto del aprendizaje organizacional, donde prime, además, una cultura informacional horizontal. Al respecto, se requiere una breve parada para expresar que todo proyecto de información en pos del conocimiento debe, ante todo, fijar sus pupilas en el cliente/usuario de los productos y servicios de información e informáticos en el contexto de la satisfacción de sus necesidades estratégicas y expectativas a través de una organización informacional reticular (en forma de red), por lo que es menester traer a colación lo afirmado por John Jesudason14 respecto a la orientación de los productos informáticos: “La Satisfacción del Cliente fue la terminología informática de los 80. El Placer del Cliente es la terminología informática de hoy y el Éxtasis del Cliente es la terminología informática del nuevo milenio. Productos que no son amistosos al cliente (usuario) no tienen ninguna cabida en el mercado aunque utilicen la mejor tecnología diseñada. La interfaz del producto es tan crucial como la tecnología interior del producto.” Y para lograr ese producto informático integral, con una calidad total, debe tenerse pleno conocimiento no sólo de los objetivos y funciones de la organización sino también de la cultura informacional de quienes lo han de usar en su quehacer diario, tanto en la transferencia de conocimientos, como en la toma de decisiones; de igual modo ha de tenerse presente los cambios vertiginosos ocurridos en la comunicación social, estableciéndose nuevos paradigmas de la comunicación, así como del ambiente organizacional idóneo, de confianza, de estabilidad profesional y desarrollo personal, para que cada miembro dé más de sí, intercambie / transmita información y conocimiento con sus colegas. Con ello, los autores desean subrayar que la creación misma del entorno tecnológico informacional, sea una Intranet o Portal, con toda la moderna tecnología informacional, no constituye en si misma la solución definitiva del problema de organizar los flujos de información intra y extra-organizacional y de compartir información en pos del conocimiento; el problema es mucho más complejo, y se requiere un enfoque sistémico e integral, con el concurso de distintas ramas del saber, tan sólo mencionaremos algunas para concienciar su magnitud: Psicología (tanto para abordar los problemas sociales como industriales, entre otros.), ciencias de la comunicación, ciencias de la información, informática, telecomunicación, ciencias gerenciales, y otras. Esto conduce a inferir que todo intento de crear un entorno informacional idóneo en toda organización requiere la creación de un equipo de trabajo multidisciplinario a tal fin, que lamentablemente no siempre es así en la práctica informacional en pos del conocimiento. Por consiguiente, antes de adentrarse en la tesis que se sustenta en el presente trabajo, es menester significar que sólo la tenencia de tecnologías informáticas y de telecomunicaciones, a pesar de su peso e influencia incuestionable en el contexto organizacional, no es suficiente del todo para la gestión de información en pos del conocimiento, pues el factor humano con sus emociones e intereses ha de tenerse en cuenta en toda su dimensión.

Algunas consideraciones sobre el intraorganizacional en pos del conocimiento

contexto

informacional

Ineludiblemente se observa la relevancia que tiene para toda entidad la existencia de mecanismos que permitan la obtención, generación y transmisión o transferencia de información en pos del conocimiento, tanto en el plano tecnológico-informacional como en el psico-social.

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Si “un proyecto de Gestión del Conocimiento debe permitir la integración de los documentos, bases de datos, informes, patentes, know-how, y todos los activos de cocimiento para posibilitar la interacción mediante el uso de las tecnologías y potencia la integración entre los miembros de la organización. Solamente de esta forma será eficiente cualquier proyecto de gestión de conocimiento que se realice” (Soto Balbón, 2005), cuya autora lo sustenta válidamente a través de la vía tecnológica de los portales de información organizacionales. Sobre ello también Pérez-Carrodeguas15 y Tuter Suárez (2003) convienen que no es estar a la moda, de informatizar por informatizar, sino lograr una funcionalidad idónea en el diseño y organización donde estén presente la integración de los recursos de información de toda entidad, caracterizada por atributos como facilidad, utilidad y comodidad de los medios informatizados, para la gestión de información en pos del conocimiento mediante la Intranet, en lo que tiene un lugar destacado el usuario, que se acrecienta en la medida que posea una cultura informacional acorde a los requerimientos organizacionales. Tanto Soto Balbón como también Pérez-Carrodeguas y Tuter-Suárez, coinciden en la necesidad de crear un objeto informacional dinámico, flexible, la primera desde la óptica de los portales de información y los otros dos mediante la Intranet, como medios para compartir y gestionar la información en pos del conocimiento en aras de crear un contexto informacional más favorable, como uno de los factores básicos para propiciar la creación de nuevos acervos, que sin duda alguna, se puede afirmar que se potencian la eficiencia y eficacia de cualquiera de esos sistemas mediante el clima organizacional adecuado. Sobre esto, merita una breve reflexión: el desarrollo e integración de los recursos tecnológicos no es ajeno a muchos factores negativos en el diseño, implementación y desarrollo de los sistemas de información en las organizaciones. Banck16 y Nyström (2001) plantean que “los atributos deseables como la participación, flexibilidad y una óptica holística para el desarrollo de los sistemas no son nuevos fenómenos. Sin embargo—afirman que—hay todavía mucho trabajo por hacer considerando estas características, al existir proyectos de desarrollo que todavía falla. Estos fallos están a menudo asociados con los costos excesivos, usuarios descontentos o el hecho de que los sistemas no se usan como se declaró en la intención original”. De esto se puede colegir una enseñanza del papel y lugar decisivo que tiene el usuario en formar parte del equipo multidisciplinario para la conceptualización, diseño, implementación y testaje (comprobación) de todo sistema de información, sea una base de datos, intranet, portal u otro objeto informacional, lo que requiere que ese usuario posea indudablemente una cultura informacional aceptable. Banck y Nyström, en relación con ese fenómeno indeseable en el diseño de los sistemas de información , afirman que los métodos de diseño existentes no responden a las necesidades reales, pues esos sistemas anteriores tomaron el lugar de las tareas manuales y se caracterizaron por los atributos siguientes: ¾ Resolvieron una tarea separada. ¾ Los usuarios eran homogéneos y conocidos. ¾ Las tareas eran bastantes estáticas. Ninguna dinámica se incorporó. ¾ Se crearon a partir de cero. ¾ Interactuaron con un número limitado de sistemas. Más adelante explicitan que los métodos viejos y nuevos se enfocaron en hallar las soluciones a los problemas dentro de las estructuras existentes y de ese modo reforzaron los modos de trabajo indeseables. Los métodos también fueron complicados muchas veces y no apoyaron la participación de los usuarios (técnica de diseño participativo). Los sistemas de información actuales y futuros son realmente de otro carácter y, por consiguiente, tienen otros atributos: a) exigen el cambio dinámico y continuado; b) actúan en conjunción con las metas y estrategias de la corporación mercantil; c) es

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esencial el diseño participativo cuando se desarrollan sistemas de información; d) actúan junto con otros sistemas distintos de información; e) tienen usuarios heterogéneos y a veces desconocidos; f) ofrecen nuevas capacidades técnicas (las artes gráficas y los medios de comunicación; g) existe una demanda y necesidad para una individualización, por ejemplo en la interfaz del usuario. Sobre esta problemática, Bo Sundgren17 sugiere que en toda organización se requiere “...un sistema amistoso al usuario y flexible”, concurriendo la necesidad de un cambio paradigmático en el desarrollo de los sistemas, pues los métodos, usualmente, aplicados se adaptan a lo que él denomina “los sistemas operacionales”. Estos sistemas se caracterizan por tener usuarios bien conocidos y modos de uso actual en el momento de su desarrollo. Su uso es repetitivo y hay una conexión estrecha entre la colección y el uso de los datos. Los sistemas de información desarrollados hoy tienen otro carácter realmente, en particular los denominados sistemas de información para apoyar la toma de decisiones, denominados en inglés “decision support systems”. De ello se desprende, además, que en la concepción y diseño del entorno informacional idóneo de toda organización no sólo bastan los sistemas de información operacionales sino se requiere la presencia de sistemas de información de dirección, cuya integración, mediante un análisis de sistema descendente (top-down analysis), conjuntamente con otros sistemas y herramientas para el tratamiento de la información se viabiliza la gestión de información en pos del conocimiento. En la práctica se observa que el entorno informacional de muchas organizaciones no responde en sí a los objetivos y metas, coexistiendo, en el mejor de los casos, sistemas de información aislados, sin enfoque de integridad sinérgica donde no prima el principio de tratamiento único de la información y su uso múltiple, los que se reducen, en los mejores casos, sólo a sistemas operacionales. Por otra parte, a veces se confunde la existencia del sitio Web de la organización como si fuera una intranet, o sea, una red interna, cuyo entorno informacional no expresa o contiene, básicamente, los datos operacionales generados endógenamente para su conversión en información endógena, con sentido, valor a través de los sistemas de dirección en apoyo a la toma de decisiones. Puede afirmarse, a partir de la experiencia de los autores que en un número de empresas nacionales y extranjeras el entorno informacional existente no permite alcanzar los objetivos y metas para lo que debe crearse toda Intranet, pues dicho entorno se caracteriza por una <<arquitectura informacional amorfa>>. Convenimos en la definición de Barquín18 (2003) sobre el concepto Intranet: ““Sistema Integral de Gestión de la Información Interna (tanto la de carácter endógeno como exógeno) de una organización dada, en forma de red privada, dirigida principalmente a sus miembros, independientemente donde se encuentren. Utiliza los mismos servicios y programas que ofrece Internet. Puede constar de varias redes de área local y puede además usar líneas dedicadas en una red de área amplia. Puede incluir conexiones, por medio de unas varias compuertas, a la Internet exterior.” Aquí debe hacerse un paréntesis para llamar la atención sobre qué se debe entender por información endógena y exógena en dicha definición, para alcanzar en comprensión sobre los factores relativos a la gestión de información en pos del conocimiento organizacional, a la creación de nuevos acervos, productos, tecnología, y otros. Por información endógena se entiende (Morales-Morejón, et al, 2006): “Información que se origina o surge dentro de un objeto: organización, u otro sistema; p.ej., la información de control y estadística relativa a la producción de una empresa. En el contexto organizacional no toda información interna que se dispone para el funcionamiento de una organización es de carácter endógeno, puede ser de carácter exógeno, o sea, generada fuera de la misma, como la información de patentes de otras empresas, las normas ISO, etc. Sin embargo, cuando la información exógena es sometida a análisis para obtener información útil, la resultante si es endógena, incluso, la misma pudiera tener carácter

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confidencial, pues puede relacionarse con sus tácticas y estrategias de mercado o de desarrollo científico-tecnológico”. De ello se infiere que para plantearse la meta de gestionar información en pos del conocimiento, el primer paso en toda organización indefectiblemente es poner en orden, en toda su magnitud, el contexto informacional intraorganizacional y, lamentablemente, no siempre es así. Independientemente que la creación de la Intranet es un acaecimiento muy en boga, su creación como sistema de información y comunicación intraorganizacional no es reciente, lo que es novedoso son los medios modernos tecnológicos utilizados, caracterizados por los nuevos paradigmas de la comunicación social: interactividad, personalización, multimedialidad, hipertextualidad, actualización, abundancia y mediación. Sobre este nuevo panorama mediático en Internet, aplicable al contexto intraorganizacional, se ofrece una breve descripción de estos 7 paradigmas de la comunicación que analiza Orihuela19 (2003): 1. Interactividad: “…de la unidireccionalidad propia del modelo de difusión puntomultipunto, típico de la prensa y de la radio-televisión, Internet genera un modelo bilateral de comunicación, debido a su arquitectura cliente-servidor, que en cierta forma es inverso al anterior modelo de comunicación, cualidad asimilable por las modernas Intranet; al existir un soporte físico común, tanto para la distribución como para el acceso a la información, los proveedores de contenidos y los usuarios pueden establecer en este canal un vínculo bilateral, ya que sus roles resultan perfectamente intercambiables; pues tiene lugar el intercambio permanente de sus roles de emisor y receptor gracias a la utilización del mismo canal. La interactividad cristaliza en sistemas de feedback (retroalimentación) más dinámicos, inmediatos y globales, que paulatinamente se transforman en mecanismos de encuestas online, ya utilizados para orientar el sentido de las campañas electorales o el desarrollo de las tramas y la evolución de los personajes en los seriales de ficción televisiva”, en la esfera de la educación, que nos ocupa, pudieran emplearse para la enseñanza teledirigida de las materias relativas a las ciencias médicas, en la formación integral de los individuos sobre su entorno social, económico, entre otros temas de interés. 2. Personalización: La personalización de los servicios de información hace realidad el viejo sueño de la información a la carta, lo que no sustituye las bondades del "menú del día", clásica oferta de los medios masivos generalistas. El carácter de la personalización de los servicios no debe entrar en contradicción con los servicios de diseminación general, ya que “un modelo de comunicación personalizado a la medida de cada usuario tiende por definición a eliminar los referentes comunes, y si no hay una agenda pública, no hay opinión pública”, por lo que debe haber un equilibrio en la concepción del entorno informacional correspondiente 3. Multimedialidad: “La tecnología digital permite la integración de todos los formatos de información (texto, audio, video, gráficos, animaciones en un mismo soporte; es decir, la posibilidad de convergencia de los diversos medios de comunicación en Internet. Diarios, revistas, emisoras de radio, canales de televisión y hasta películas de cine se han integrado en un mismo soporte, junto a multitud de nuevos servicios de información, diseñados originalmente como recursos multimedia. Esta característica de la Red suele dar lugar a la polémica acerca de su identidad como medio y a la supuesta sustitución de los medios anteriores. Históricamente, cada nuevo medio en función del potencial comunicativo del soporte que utilizaba ha desarrollado unos contenidos, un lenguaje, una sintaxis y una estética propios, a la vez que su emergencia ha conducido a los viejos medios a redefinir su identidad.” Por una parte, la evolución de las tecnologías de la información muestra que la dinámica que opera entre viejos y nuevos medios es la de complementariedad, no la de sustitución. Por otra parte, gracias a los medios clásicos que han proyectado su presencia en la Red, Internet constituye un meta-medio; mientras que

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considerando los nuevos servicios de información surgidos originalmente para la Red, Internet es un nuevo medio. 4. Hipertextualidad: Los soportes digitales modernos posibilitan “…modelo de construcción narrativa caracterizado por la distribución de la información en unidades discretas (nodos) y su articulación mediante órdenes de programación (enlaces)”. Este nuevo paradigma discursivo tiene la virtualidad de dotar a la escritura y a la lectura de un modelo estructural muy próximo al del pensamiento, que funciona por procesos asociativos y no de modo lineal. Precisamente el nacimiento del hipertexto fue motivado por la necesidad de disponer de sistemas de almacenamiento y recuperación de información que funcionaran de modo análogo al pensamiento humano. 5. Actualización: ”El carácter periódico de la renovación de la oferta informativa” 6. Abundancia: “La multiplicación de los canales disponibles con transmisión de mayor cantidad de información en menor tiempo y a escala universal” 7. Mediación: “La mediación profesional de los comunicadores en los procesos de acceso del público a las fuentes y a los propios medios ha sufrido cambios, pues el papel tradicional de los editores, gatekeepers (ujieres de la información), así como la función clásica de agenda-setting (preparación de la agenda), eran constitutivos del perfil profesional de los comunicadores y del rol social de los medios; pues buscar información, filtrarla, contrastarla, editarla y publicarla decidiendo acerca de su relevancia, oportunidad e interés, era hasta ayer una Facultad exclusiva de la profesión del informacionista o comunicadores, y hoy parece la descripción de las funciones de un portal de Internet, con prerrogativas para los usuarios; éstos tienen el acceso directo a las fuentes de información sin la mediación de los comunicadores profesionales” En relación con esos 7 nuevos paradigmas de la comunicación social, existentes en la Red de Redes: Internet, Orihuela concluye expresando que: “los nuevos escenarios de la comunicación pública que plantea Internet han de interpretarse no de un modo apocalíptico, sino como la ocasión para redefinir el perfil y las exigencias profesionales de los comunicadores, así como los contenidos y los procedimientos de su formación académica.” Sobre esto, se infiere que los soportes utilizados dejan de ser el factor distintivo de la profesión—ya que todos los soportes se funden en la Red, y una vez más emergen los contenidos como factor diferencial de identidad y calidad informacional. Internet ha provocado un efecto paradójico en la comunicación pública, que por una parte se ha desprofesionalizado (publica cada vez más gente que sabe menos cosas) y, por otra parte, se ha superespecializado fragmentando el conocimiento en infinidad de parcelas. Por ende, corresponde hoy a los comunicadores, con mayor urgencia que nunca, hacerse cargo de la complejidad, transformar la información en conocimiento, gestionar el conocimiento y responder de un modo más efectivo a un público que, a fuerza de ir a la deriva, naufragando en muchos casos, ha comprendido que podemos ayudarle a navegar. A navegar en la información” [Orihuela, 2003]. Lo que debe comenzar, en primer término, por la organización de la información organizacional endógena. Precisamente, estas conclusiones respecto a Internet y la problemática de los paradigmas de la comunicación son válidos a tener en cuenta en toda concepción, diseño e implementación de una Intranet/portal de información organizacional así como de la cultura informacional de los usuarios y formación del personal encargado de la organización y prestación de servicios de información, pues “los principios y concepciones sobre los cuales se basan las Intranets y las Extranets son el resultado del desarrollo natural de las tecnologías de información y su uso. Sin embargo, es necesario precisar que su objetivo final, crear un sistema de información y comunicación intraorganizacional no es reciente. “La universalidad de las computadoras personales, las redes locales y las

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tecnologías de comunicación han permitido el crecimiento acelerado de la Internet y por ende, de ambos sistemas.” [Ponjuán20, 1998] A su vez, debe subrayarse que la creación misma de la Intranet, con toda esta moderna tecnología informacional, no constituye en si la solución definitiva del problema de organizar los flujos de información intra-organizacional y de compartir información; el problema es mucho más complejo, y se requiere un enfoque sistémico e integral, con el concurso de distintas ramas del saber, en la que toda solución requiere la conformación de un equipo de trabajo multidisciplinario, del que forma parte ineludiblemente el usuario de la información organizacional. De todo esto se desprende que la primera fase en la concepción, diseño e implementación de un objeto informacional (sea Intranet o portal informacional organizacional), como un sistema integral de información y comunicación intraorganizacional es definir su objetivo supremo en el contexto organizacional específico, a saber: “crear un sistema de comunicaciones tácticas y estratégicas entre los miembros de la organización para compartir información endógena y exógena organizacional, de forma expedita, en función del cumplimiento de sus objetivos y metas.”[Morales et al, 2006]. Los objetos informacionales, por ejemplo, los sistemas de información operacionales y de dirección, entre otros, que potencialmente pueden constituir el entorno informacional de una Intranet, o de un portal de información es muy diverso, estando en dependencia del objeto social y metas táctico-estratégicas de la organización.

Sobre el entorno informacional organizacional En toda organización se requiere informacionalmente la existencia de una Intranet constituida, básicamente, por dos sistemas de información: operacionales y de dirección. Sobre esto, los autores convienen con Banck y Nyström (2003) de que “la calidad de un sistema de información se funda en el trabajo que se haga al principio en el diseño”, lo que se puede extrapolar al diseño de una Intranet Portal de Información. Con ese propósito ellos presentan un modelo que muestra las fases en el desarrollo de un modelo para diseñar los pasos al principio en el desarrollo de los sistemas. Su modelo de diseño contiene un meta-método para la elección de características del soporte conveniente, como los métodos y técnicas usados después en el proceso de desarrollo. El proceso de lograr un “buen diseño” debe arrancar con un enfoque de análisis descendente (top-down analysis), que de acuerdo con Van Gigch21 se estaría introduciendo “un enfoque en la perspectiva holística, resolviendo los fracasos del proceso del diseño actual.” [Gigch, 1991]. Sobre esto, Banck y Nyström se preguntan qué debe entenderse por diseño y cuáles han de ser los resultados de entradas del diseño, y afirman que una definición clara de ese vocablo es difícil de hallar, en ese intento, citan a Stolterman22 quien define "diseño" como sigue: “El diseño es inventar, seleccionar, desarrollar, modelar y decidir las funciones, atributos, apariencia, conducta, posibilidades y límites de un algo”, mientras que por el proceso de diseño, Stolterman lo define como “la concepción del trabajo que tiene que ser realizado en la situación del diseño para crear un producto…” [Stolterman, 1991]. Por otro lado, Herbert Simón23, citado también por Banck y Nyström, considera que el diseño funciona con la máxima de “cómo las cosas deben ser”, creando los artefactos para alcanzar los objetivos y metas propuestos. [Simón, 1998]. Aquí cabe reflexionar: ¿cuál es el enfoque que adoptamos en el diseño del contexto informacional de nuestras organizaciones? El diseño informático de sistemas de información, incluyendo también todo lo relativo a las intranets y portales de información, consiste de las mismas actividades de diseño que

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en otros campos, a saber: “concepción, eleccióna y documentación”; prosiguiendo que las “operaciones que se relacionan con esas actividades son la generación de ideas, la estructuración de las ideas, explicación de las ideas y elección de las ideas más convenientes” [Warfield24, 1990]. Sin duda alguna, tanto las actividades como sus operaciones relacionadas exigen una forma creadora y comprometida de trabajar bajo la máxima de alcanzar la calidad total del resultado del diseño, pues solo así se podría aspirar a lograr el “éxtasis del usuario/cliente”, como una interpretación cabal de las tendencias contemporáneas en el milenio actual, en el marco de la sociedad del conocimiento. El espacio conspira contra todo intento de profundizar en los factores que deben considerarse en el diseño de una Intranet o portal de información, por lo que sólo relacionamos los factores considerados por Pérez Carrodeguas y Tutier Suárez25 (2003): 1. Situación de diseño: situación específica (en esta fase es importante que se estudien las condiciones especiales en la organización que está involucrada. Un análisis del entorno organizacional debe hacerse, preferentemente con una visión en perspectiva. Plantearse interrogantes como: ¿Qué determina el entorno dentro del cuál la organización ha de funcionar en el futuro inmediato? Deben estudiarse la organización y su relación con otras organizaciones del mismo sector y otros. ¿Qué otros cambios pueden esperarse? Deben analizarse las partes/participantes interesadas y deben ser clasificadas en los grupos con respecto a sus actitudes para cambiar, para lo que se crean categorías. La situación específica cubre los aspectos como el tamaño de la organización, los análisis del entorno organizacional, las actitudes para cambiar, el hardware y el software existentes así como las necesidades, deseos y visiones. También deben colocarse los cambios propuestos dentro de la organización. Un diseño preliminar de los pasos iniciales al principio, en el desarrollo de los sistemas,b se produce cuando los cambios propuestos son hecho visibles para los participantes. El diseño debe ser, por consiguiente, fácil de entender haciendo uso de imágenes ricas o técnicas descriptivas igualmente eficaces.). 2. Análisis de metas y estrategias (se deben actualizar o identificar las metas y estrategias de la organización. Éstas también deben relacionarse con las metas y estrategias locales de la parte de la organización dónde se proponen los cambios a tener lugar: la filosofía de la gestión, la filosofía de tecnología, la jerarquía de la gestión, la estructura organizacional, las grandes metas y estrategias así como las metas operativas y estrategicas a largo plazo). 3. Planificación (la planificación del trabajo en el sistema tiene que incluir el personal (el análisis de las necesidades respecto a las habilidades, la participación del usuario debe decidirse). El “modo de trabajar” (proceso de diseño) debe seleccionarse (las técnicas de escenario, las técnicas de tornado de ideas (brainstorming), etc., deben elegirse de una caja de herramientas virtual). El entorno también debe seleccionarse y el propósito construido (equipo, premisas, necesidades de comunicación, plazos de previo aviso, etc.) que dependen en lo adelante si los grupos de trabajo se situaran en un lugar o geográficamente esparcidos). 4. Análisis de la actividad fundamental respecto a la visión, potencial y el diseño ideal (descansa en las metas y estrategias que se identifican y actualiza desde el inicio del proyecto, cuyos resultados son denominados: situación de diseño, que se analizan de forma detallada; se contempla lo relativo al sistema de

a

Léase en el sentido de surtido, de opciones.

b

En el caso que nos ocupa, léase los sistemas de la Intranet.

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información relevante, que se analiza y describe; grado deseado de funcionalidad e interfaz se identifican y verifican si funcionan, etc. 5. Meta-método (Análisis de características dentro del sistema de información: selección de criterios que permitan describir los distintos sistemas que han de conformar la Intranet o portal de información). 6. Caja de Herramientas Virtual (contiene la experiencia acumulada del diseñador, métodos y partes de los métodos existentes, técnicas de descripción, software de ingeniería de sistemas informatizados: CASE-software, software para dibujar y otras herramientas para la presentación y visualización, etc.) 7. Criterios de diseño para un diseño conveniente (Ante todo, la elaboración de criterios de diseño se sustenta en el Conocimiento de Diseño que tenga los diseñadores, los desarrolladores de sistemas, entre otros miembros del Equipo de Diseño. Es importante tener un conocimiento general del diseño mediante un análisis descendente (top-down análisis) con el propósito de lograr un enfoque sinérgico, en su imbricación con el entorno y las metas/estrategias relacionadas respecto a la visión, lo que se debe enfocar desde un inicio. El diseñador tendrá que decidir en cada situación específica, si hay un método conveniente). De todo esto hasta aquí, se colige que todo objeto informacional de una organización dada para su funcionamiento eficiente y eficaz, sea una Intranet o portal de información, debe contemplar, en su concepción, diseño e implementación, la informatización de los procesos operacionales y de dirección.

Informatización de procesos operacionales y de dirección Los procesos operacionales son típicamente específicos y repetitivos (por ejemplo, en un centro docente, pueden ser el control de entrega de texto a los estudiantes, la nómina de los trabajadores, el control de los medios básicos, etc.; en una fabrica el control de la producción, el control de los insumos utilizados, el control de los medios básicos de rotación, el control de las ventas y sus operaciones relacionadas, el control de los expedientes del personal y a entrada y salida de éste en función de la nómina, etc.), y en principio son relativamente fáciles de encontrar y describir los requerimientos que tales procesos ponen en escena los contenidos y funcionalidad de los sistemas de información de apoyo, o sea, los sistemas de información de dirección, que se nutren informacionalmente a partir de las salidas de los sistemas relativos a los procesos operacionales. Sin duda alguna, una Intranet debe tener, ante todo, representado los flujos de información intraorganizacionales, además de aquellas fuentes de información que se puedan acceder a través de las bondades que ofrece Internet por medio de directorios temáticos, entre otros tipos de servicios de información e informáticos. Las tareas típicas de los sistemas de información operacionales y de dirección, respectivamente, que deben conformar toda red interna, o sea, la Intranet de la organización, además de otros sistemas de información para lograr una cobertura amplia de informatividad para su entorno organizacional se presentan a continuación [Sudgren, 1996]:

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Tareas típicas para los sistemas de información operacionales y de dirección. Sistemas de información operacionales

Sistemas de información de direcciónc

Automatizan o apoyan un proceso manual

Apoyan la planificación y control

Apoyan los procesos dentro de una función

Apoyan la toma de decisión ad hoc

Toman

Apoyan las decisiones estratégicas

nota

de

eventos

(transacciones,

decisiones) Apoyan un proceso comercial (o docente)

Apoyan las actividades de investigación y

iniciado por un cliente hasta que éste sea

desarrollo

completado Para una mejor comunicación de las ideas que se defienden en el presente trabajo que se somete a su consideración, en el momento de hablar sobre el entorno informacional requerido para <<gestionar información en pos del conocimiento>>, se esbozan algunas de las propiedades típicas de los sistemas de información operacionales y de dirección (Sudgren, 1996):

Propiedades típicas de sistemas de dirección y operativos. Sistemas de información operativos

Sistemas de información de dirección

Los usuarios y usos conocidos en el

Los

momento de desarrollo de los sistemas.

desconocidos en el momento de desarrollo

usuarios

y

usos

parcialmente

de los sistemas. Proporcionan

información

que

es

Proporcionan información que perfecciona

necesaria para los procesos operativos;

la calidad de los procesos de

dirección;

la información debe proporcionarse a

hay un equilibrio entre el valor y el costo.

pesar de los costos. Uso repetitivo

Uso ad hoc.

La colección de los datos se planifica bien

Combinan los datos disponibles de fuentes

y forma una parte íntegra del sistema.

diferentes.

Las conexiones son fuertes entre la

Se

usan

los

datos

colección y uso de los datos.

diferentes

de

aquellos

para

propósitos

originalmente

pensados.

c

Sistemas de información gerencial, con salidas de información analítica, para la toma de

decisiones.

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Los usuarios saben relativamente bien el

La meta-información tiene un importante

significado y calidad de los datos.

rol: la información sobre definiciones y calidad.

Todo esto nos invita a meditar y preguntarnos si realmente en nuestras organizaciones se diseñan e informatizan los procesos operacionales y dirección para que éstas funcionen eficiente y eficazmente, o meramente <<se hace mal uso o sub-utilizan>> la tecnología informacional. Cabe subrayar que para hacer todo tipo de labor de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, incluso, los demás procesos estrechamente relacionados con estos, se debe comenzar, ante todo, por la informatización de los procesos operacionales y de dirección de la organización, para entonces hablar en mayúscula sobre Gestión de Información en pos del Conocimiento, o de Vigilancia/Inteligencia. En el diseño de toda Intranet o portal de información organizacional, es deseable que los sistemas de información que la han de conformar se puedan adaptar fácilmente a los cambios de las necesidades del usuario así como también a los requerimientos y deseos de nuevos usuarios y usos. Estos sistemas deben poder aprovecharse del progreso tecnológico, de punta, que tendrá lugar durante la vida del sistema. ¿Cómo se logra esto? Se consideran varios principios para el diseño de tales sistemas en la actividad comercial con el propósito de que pueden ser amigables al usuario y flexibles en un entorno organizacional, los que son adaptables a otros tipos de organizaciones, a saber (Sundgren, 1996): ¾

Basar el desarrollo en los conceptos y modelos relacionados comercialmente.

¾

Considerar cada sistema de información simple como un nodo en una red, y asegurar que los sistemas de información diferentes pueden cooperar.

¾

Construir los sistemas de información que emplean componentes normales que pueden comunicarse entre sí, y, con los usuarios, mediante interfaces normalizadas (estandarizadas).

¾

Apoyar el desarrollo descentralizado de aplicaciones, herramientas de desarrollo de dominio específico.

empleando

las

¾ Considerar tres tipos principales de modelos relacionados comercialmente para

el diseño de sistemas de información amistosos y flexibles, válidos para toda Intranet o portal de información organizacional: 9

Los modelos orientados a los objetos, que describen conceptos importantes de la actividad fundamental y sus relaciones de cada uno con otro, los así denominados modelos conceptuales.

9

Los modelos orientados a los procesos, describen la organización en términos de flujos.

9

Los escenarios de los usuarios, que sistematizan el conocimiento disponible sobre los usuarios (por ejemplo, a nivel de un centro docente: profesores, estudiantes, personal administrativo) y usos proyectados, aún cuando el conocimiento esté incierto e incompleto.

En relación con los escenarios de los usuarios del objeto informacional deben considerarse en su conjunto, y, buscar un equilibrio y dar cierta amplitud a los escenarios respecto a los detalles de concreción y riqueza de las situaciones de uso futuro y, por ende, evitar que se den prioridades erróneas en el diseño de dicho objeto. Por otra parte,

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se debe evitar el hecho de tratar de complacer a todos, y, por lo contrario, tener un cuadro claro de diversidad de las necesidades de los usuarios del sistema. Y, otra premisa a tener en cuenta en el diseño, puede ser que aquellas necesidades no consideradas en el diseño actual se tomasen en una fase posterior de desarrollo o para otro proyecto. Todo esto en función de integrar sinérgicamente los sistemas de información operacionales y de dirección. Otro factor a considerar en el diseño de intranets o portales de información es el hecho de la introducción de interfaces normalizadas (estandarizadas) en un sistema de sistemas para elevar la utilidad y flexibilidad de todos sus sistemas componentes, lo que inciden en la disminución de los tiempos y costos para desarrollar los sistemas. Pues si se agrega otro sistema más al sistema de sistema, este sistema puede comunicarse inmediatamente con todos los sistemas existentes; no se tiene que especificar y construir cualquier nuevo protocolo de comunicación (véase figura 1).

a)

b) Fig. 1. Introducción de interfaces estandarizadas (normalizadas)

En la figura 1, si m sistemas se pueden comunicar directamente con otros n sistemas, uno necesita especificar y construir hasta m x n protocolos de comunicación; esto se muestra en la Figura 1.a Si se introduce una interfaz normalizada, como se muestra en la Figura 1.b, serán suficientes m + n protocolos. La introducción de las interfaces del sistema estandarizadas son más importantes que los propios componentes normalizados. La combinación de las formas de normalización (estandarización) puede lograrse en diferentes niveles (Sundgren,1996): ¾

nivel global: la red de sistemas de información en cooperación. Los sistemas estándar (normales) pueden emplearse para los tipos de las aplicaciones comunes, como la contabilidad y administración del personal.

¾

nivel intermediario: los sistemas de información individuales. Pueden usarse los métodos de la estructuración estandarizados, como la orientación hacia las bases de datos y la arquitectura cliente/servidor.

¾

nivel local: los productos de software

Las aplicaciones en la actualidad están orientadas a menudo hacia las bases de datos, que significa, que las diferentes funciones del sistema interactúan entre sí a través de una base de datos común. Esta estructura es un ejemplo concreto del principio de usar componentes estandarizados que se comunican entre sí por medio de las interfaces estandarizadas (normalizadas). Es una estructura flexible que se adapta bien (no menos)

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a las necesidades para obtener una flexibilidad de los sistemas de información para directivosd. Actualmente, la orientación hacia las bases de datos se combina a menudo con una estructuración del sistema de información según el principio cliente/servidor. En su formulario original, la arquitectura cliente/servidor consta de dos tipos de subsistemas: sistemas cliente dirigidos al usuario que se sirven de los sistemas del servidor, que manipulan recursos comunes como bases de datos, posteriormente descritas. Hay desarrollos de arquitectura cliente/servidor, que utilizan tres o más tipos de subsistemas, llamados niveles. En una arquitectura cliente/servidor de tres niveles hay una distinción entre: 9

los subsistemas para las interacciones del usuario

9

los subsistemas para la lógica mercantil

9

los subsistemas para la gestión de los datos

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Coad

propone un “cuarto nivel para las interacciones con otros sistemas”.

La orientación a los objetos, a nivel de software, constituye un principio que se impone cada vez más para lograr la estandarización y reutilización de componentes de software. Hay un mercado comercial creciente para los objetos de software reutilizables. Es imposible abarcar todas las aristas relativas al diseño de un objeto informacional para la gestión de información en pos del conocimiento, por lo que nos limitaremos a algunas consideraciones sobre factores organizacionales en pos de la información / conocimiento y de la infraestructura tecnológica.

Factores organizacionales en pos de la información/conocimiento Partiéndose de las consideraciones anteriores,

los autores

plantean

que toda

INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICO-ORGANIZACIONAL PARA LA ESTRUCTURACIÓN Y GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN EN POS DEL CONOCIMIENTO requiere, entre otros factores, considerar,

integrar y gestionar básica y sinérgicamente, al menos, los siguientes: ¾

d

Existencia de un entorno intraorganizacional favorable, como: o

Concienciación en el personal de dirección de que la información constituye un recurso táctico-estratégico en pos del conocimiento, y que para ello existe la necesidad de disponer de un entorno informacional constituido no sólo por sistemas operacionales sino también de dirección, aspecto que generalmente no se tiene claro respecto a los objetos de información requeridos para mejorar y potenciar sus funciones, y que el capital humano de la organización constituye el ente (el recurso) más valioso de la organización;

o

Clima organizacional idóneo que influya positivamente en el fortalecimiento de los factores psico-emocionales del personal, lo que se propicia, básicamente, mediante la existencia de un trabajo psicológicamente sano, constituido por el conjunto de expectativas mantenidas por la prescripción individual en la que el trabajador y la organización esperan dar y recibir uno del otro, respectivamente, en el curso de su relación laboral. El trabajador al prestar su fuerza laboral aporta los aspectos siguientes: esfuerzo, lealtad, conocimientos, habilidades, creatividad, tiempo, etc., mientras que la organización ofrece a cambio un

Léase sistemas de información gerenciales

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salario (como factor estimulante para dar más de sí que le permita mejorar su nivel de vida y familiar), seguridad, beneficios, posición, posibilidades para el desarrollo profesional, reconocimientos, estímulos morales y materiales, etc.; o

¾

¾

Conocimiento y dominio pleno respecto a la información en sí: o

de las necesidades de información en función de los objetivos y metas tácticoestratégicos de la organización;

o

de las fuentes de información disponibles intraorganizacionalmente, identificadas como recurso económico, tanto los endógenos como los exógenos;

o

de la fuentes de información documentales y no documentales, en calidad de recursos económicos, localizables y disponibles en el exterior de la organización, que respondan a los objetivos y metas táctico-estratégicos de la organización.

Existencia de una infraestructura tecnológico informacional disponible intraorganizacionalmente: o

¾

Cultura informacional idónea, tanto en el personal de dirección como en el personal ejecutivo, de I+D, entre otros empleados, que permita exigir, como contrapartida el entorno informacional requerido para ejercer sus respectivas funciones eficiente y eficazmente. Factor que permite al personal formar parte activa de los equipos multidisciplinarios de concepción, diseño, implementación y testaje (comprobación) de los sistemas de información que se crean e implementan.

Infraestructura de sistemas de información operacionales y de dirección integrados sinérgicamente en una red interna (léase intranet) que respondan a los objetivos y metas táctico-estratégicos organizacionales, con interfases estandarizadas;

Infraestructura de sistema de gestión de bases de datos y de servidores de bases de datos:

o permite a los usuarios disponer de las herramientas para manipular, en términos

abstractos, los datos, o sea, de forma que no le sea necesario conocer el modo de almacenamiento de los datos en el sistema, ni el método de acceso empleado. Las principales funciones que debe cumplir un SGBD se relacionan con la creación y mantenimiento de la base de datos, el control de accesos, la manipulación de datos de acuerdo con las necesidades del usuario, el cumplimiento de las normas de tratamiento de datos, evitar redundancias e inconsistencias y mantener la integridad. Se han señalado como componentes de un sistema ideal de gestión de bases de datos los siguientes [Barker27, 2001]: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

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Un lenguaje de definición de esquema conceptual. Un sistema de diccionario de datos. Un lenguaje de especificación de paquetes de entrada / salida. Un lenguaje de definición de esquemas de base de datos. Una estructura simétrica de almacenamiento de datos. Un módulo de transformación lógica a física. Un subsistema de privacidad de propósito general. Un subsistema de integridad de propósito general Un subsistema de reserva y recuperación de propósito general.


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¾

ƒ Un generador de programas de aplicación. ƒ Un generador de programas de informes. ƒ Un lenguaje de consulta de propósito general. Infraestructura bibliotecológica/documentación: o

Biblioteca electrónica (referente a la biblioteca de la organización, informatizada para que su personal pueda acceder a la literatura que se posee; sistema de registro de usuarios y control de préstamo de libros; catálogo desiderata para recomendar libros y/o revistas que se debieran comprar o suscribir; enciclopedias; base de datos de informes, logros, patentes, licencias, nuevas ideas; sistema de reservación de libros para consultar; sistema de reservación de locales individuales para estudiar; sugerencias a la administración de la biblioteca).

o Biblioteca virtual (ídem, pero accesible por los usuarios desde otros sitios (por ejemplo, desde sus hogares; incluye además otras bibliotecas de la red de la ciudad, del país o en el extranjero).

¾ Infraestructura

de

organización

temática

de

la

información

y

su

localización:

o (Directorio, Buscador). ¾ Infraestructura de comunicación: o (Correo-e, sistema de comunicación interactiva en tiempo real). ¾ Infraestructura para debates, la búsqueda de soluciones, recopilación de opiniones y el intercambio de conocimientos:

o (Forum, Listas de discusión, Encuestas). ¾ Infraestructura para información de carácter noticioso de la actualidad

nacional e internacional, publicitario y otras facilidades para ayudar a la organización del trabajo:

o (Noticias, Anuncios, Recordatorios; Directorio de Personalidades) ¾ Infraestructura para la planificación de actividades investigativas, sociales y la divulgación de eventos:

o (Sistema para la distribución y uso óptimo de las aulas, Sistema calendario, etc.) ¾ Infraestructura de sistemas y herramientas para el tratamiento de la información

o (Paquetes estadísticos; convertidores de unidades de medida; software de carácter bibliométrico/cienciométrico, etc.)

En este contexto, es menester subrayar que el SGBD incorpora como herramienta fundamental dos lenguajes: (i) el lenguaje de definición de datos (DDL, Data Definition Language) provee de los medios necesarios para definir los datos con precisión, especificando las distintas estructuras; y (ii) el lenguaje de manipulación de datos (DML, Data Manipulation/ Management Language), que es el encargado de facilitar a los usuarios el acceso y manipulación de los datos. Pueden diferenciarse en procedimentales (aquellos que requieren qué datos se necesitan y cómo obtenerlos) y no procedimentales (que datos se necesitan, sin especificar como obtenerlos), y se encargan de la recuperación de los datos almacenados, de la inserción y supresión de datos en la base de datos, y de la modificación de los existentes. A todo esto, debe mencionarse, al menos, lo relativo a las funciones de un servidor de bases de datos

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No obstante, todo esto, en su conjunto, permite convenir que, aunque es fundamental, no sólo basta la tenencia de tecnologías, ni tan siquiera de punta, para gestionar información en pos del conocimiento, en lo que se incluye lo referente a la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, sino que se requiere integrar sinérgicamente los componentes de los factores más arriba descritos, donde el factor humano que diseña y/o opere los sistemas de información y el que explota sus bondades es decisivo: una organización con personal sin cultura informacional indudablemente subutiliza la mejor tecnología de punta disponible. En la práctica informacional de los autores, en el plano tecnológico se utilizan un directorio (Pérez Carrodeguas y Tutier Suárez, 2003) como premisa tecnológica hacia la construcción de un entorno informacional adecuado en el contexto del sistema de educación física y el deporte. Ese directorio, con una estructura de base de datos, está constituido por un componente que sea capaz de representar una estructura arbórea sobre la Web. Dicha representación debe ser similar a la del Explorador de Windows, con el fin de ofrecer una mayor visibilidad del directorio y facilitar el trabajo en él. Por ello y luego de que sus autores analizaron varios productos en Internet, decidieron incluir como parte indisoluble del sistema de directorio, un componente freeware instalable, llamado “ASPtreeview”, el cual hace posible desde ASP, la visualización de estructuras arbóreas, y que indiscutiblemente potencia la labor del programador. Este componente puede encontrase en www.obout.com/obout/xp_treeview.asp. Su instalación requiere registrar en el servidor una dll y publicar en el directorio Web un conjunto de librerías, que incluyen imágenes y estilos utilizados por el “ASPtreeview” para brindar una interfaz más limpia en la visualización. Además contiene un conjunto de métodos y propiedades que facilitan la programación, del lado del servidor y del cliente. Además, el sistema de directorio cuenta con una interfaz de administración que permite a los especialistas una ágil actualización del mismo y, que brinde la posibilidad a usuarios no especialistas en materia de programación participar en la actualización del directorio. El aspecto antes señalado tiene sus bases en la experiencia de Google, que cuenta con miles de editores distribuidos en todo el mundo, los cuales participan en la actualización de sus bases de datos, insertando nuevas URLs. Esta importante aplicación, conocida como el “Open Directory Project” (Proyecto de Directorio Abierto), hace a Google más universal y a la vez más potente. La responsabilidad no recae en sus refinados algoritmos de búsqueda e indexación de sitios, sino que también vincula a usuarios especializados en dicha labor, formando parte así de lo que se considera, como el mayor directorio temático de Internet. La actualización del directorio por varios usuarios, se realiza otorgando permisos de escritura en el directorio a los usuarios del sistema que consideren los administradores. Estos permisos son controlados por el sistema de control de grupos y accesos, el cual se describe posteriormente en este capítulo. En esta línea de aplicación tecnológica, como parte de uno de los factores necesarios para gestionar información en pos del conocimiento, viene trabajando el Departamento de Análisis y Evaluación de Información (DAEI) para crear el portal de recursos de información sobre educación física y deporte de la Intranet del INDER, en fase de reestructuración y perfeccionamiento. En la exposición del trabajo, los autores harán, básicamente, una presentación de esta herramienta para la organización de la información en el contexto de una Intranet o Portal de Información.

A modo de conclusión El conocimiento como tal, el tácito, el que posee el individuo aún en su cerebro, es imposible hablar de su gestión en el sentido lato sino se conjuga un conjunto de factores

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que contribuyan a romper determinadas barreras psico-sociales del individuo para crear, cultivar y propiciar en él la disposición de compartirlo con otros, para generar nuevos valores. Si el individuo siente inseguridad en el contexto organizacional al compartir sus acervos tácitos, este no lo exterioriza, socializa. Se gestiona en sí el conocimiento socializado, convertido en información a través de los diferentes procesos comunicacionales, y el tácito se gestiona indirectamente en la medida que se conjugan varios factores en el contexto organizacional, que va desde la concienciación en el personal de dirección de que la información/conocimiento constituye un recurso táctico-estratégico en pos de crear nuevos valores, pasando por la existencia de un clima organizacional idóneo, que se puede construir a partir de la existencia de un contrato de trabajo psicológicamente sano en combinación con la cultura informacional en el personal de la organización. Es determinante en todo esto disponer de que la organización tenga conocimiento y dominio pleno respecto a la información en sí que posee, tanto la endógena como la exógena, debidamente estructura en bases de datos para su accesibilidad en tiempo y forma por quién la necesite. La existencia de ese contexto informacional crea los cimientos necesarios para el mejor uso eficiente y eficaz de toda infraestructura tecnológico informacional que se disponga intra-organizacionalmente, así como la extra-organizacionalmente. No puede hablarse en términos de gestión del conocimiento en todo su sentido si no se crea el contexto organizacional que integre sinérgicamente todos los factores que contribuyan a reducir las barreras psico-sociales en el capital humano, pues no sólo basta la tenencia de tecnologías de punta. BIBLIOGRAFÍA

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Estructura organizacional 1. Aspectos generales Las voces “sistema” y “estructura” se emplean, en unos casos, para significar constructos o realidades coincidentes y, en otros, para hacer referencia a entidades diferentes. En este Capítulo del Curso de Organización Escolar y General: El término sistema denotará las unidades (departamentos, equipos, puestos, etc.) y la trama de relaciones de coordinación y subordinación que existe entre ellas y que constituyen el soporte de los procesos laborales mediante los cuales la organización funciona y alcanza sus objetivos. La palabra estructura designará el modelo que integra el conjunto de sistemas de que consta la organización, y que operan de acuerdo con las normas que fijan los intercambios de información y las tareas que son necesarias para prestar el servicio o producir el bien que le es propio. Es así que cada organización (cada centro escolar) cuenta con una estructura que le es propia, concebida para hacer efectivo y eficiente su funcionamiento, y que articula racionalmente puestos de trabajo, grupos/departamentos y sistemas, de acuerdo con una concepción más o menos jerarquizada:


La estructura permite la asignación y realización, según establezcan las normas de la organización, la realización coordinada y sinérgica de las tareas que conducen a las metas, de tal forma que las distintas funciones de planificación, información, gestión, coordinación, presupuestación, control, etc. estén atribuidas y sean responsabilidad de un sistema determinado. El núcleo de la estructura es, pues, el conjunto de relaciones que convierte a la serie de sistemas en una organización. La estructura hace posible la transferencia, en tiempo y forma, de la información que genera cada puesto de trabajo y departamento a las unidades que la necesitan para continuar el proceso productivo, cuya realización se produce en fases o etapas en cada una de las que se incorpora una parte del valor añadido que forma parte del producto final.

2. Análisis de la estructura organizacional 2.1. Conexidad Una de las características primarias de las organizaciones hace referencia a la capacidad que tiene su estructura para interconectar a los diferentes sistemas, unidades y puestos de trabajo: es la conexidad, o cualidad expresiva de la forma en


la que ocurre el flujo relacional, y la posición que ocupara cada componente estructural en el conjunto del que forma parte. El grado de conexidad que caracteriza a la estructura da lugar a los siguientes tipos básicos:

2.2. Articulación de la estructura Además de considerar el grado o tipo de conexidad, cuando se diseña, se describe o valora una estructura es conveniente considerar: El que cuente o no con subestructuras (subgrupos o camarillas) que constituyan elementos diferenciados y operativos en el conjunto estructural. Para que exista una subestructura en una estructura E deben darse las siguientes condiciones: § Que X 1 , X 2 ,..., X n sean componentes de la estructura E, E´ sea un subconjunto de E ( E´⊂ E ) y C el conjunto complementario de E´ ( E´+C = E ) ; § Que para cualquier par X i , X j de E´ se de que

( X i , X j ) ∈ E´ y ( X j , X i ) ∈ E´


§ Que si i ∈ E ´ y j ∈ C , entonces bien ( X i , X j ) ∉ E ´ bien ( X j , X i ) ∉ E ´ Gráficamente:

El que existan o no unidades de articulación, o componentes que, de ser suprimidos, convierten a la estructura en inconexa (de ahí que gocen de un elevado nivel de poder):


Si la conexidad de la esctructura depende de una entidad formada por varios individuos, se constituye un grupo de articulaci贸n o coalici贸n:


Las estructuras pueden ser, ademรกs: Simples: si las unidades pueden dividirse en conjuntos disjuntos y cada uno de los segmentos tiene origen en unidades de cada conjunto y llega al conjunto siguiente:


Estructura A = E ∪ E ´ ∪ E ´´ E ´ ∩ E ´´ = ∅ E ∩ E´ = ∅ E ∩ E ´´ = ∅ Valoradas:, en el caso de que la importancia de sus segmentos esté ponderada en función de un determinado criterio (el costo, por ejemplo, en tiempo, de la conexión que se establece entre cada par de unidades):

Marcadas: si acogen, simultáneamente, diferentes tipos de relaciones (jerárquicas, de coordinación, de asesoramientos, etc.):


2.3. Centralidad Una de las características de la estructura organizacional que mayor interés suscita el la relativa a su grado de centralidad, cuya valoración suele hacerse mediante el conocido Indice de Bavelas , cuyo cálculo se obtiene utilizando una de estas expresiones, según que mida: La centralidad de una unidad xi: n

. ci = ∑ d ( xi x j ), , siendo n = número de unidades del sistema; xi: unidad i =1

del sistema, (i = 1,2,..,n), y d ( xi , x j ) , desviación entre las unidades xi xj Centralidad del conjunto de la estructura (C): n

C = ∑ ci i =1


Los gráficos que figuran a continuación representan, sucintamente, tres estructuras básicas (frecuentemente, estructuras más complejas resultan de la integración de estas tres básicas), de cada una de las cuales se ha calculado tanto la centralidad de cada unidad como la del conjunto:

2.4. Estructuras equilibradas Una estructura es completa cuando entre cualquiera de sus unidades Ui y Uj existe un segmento. El segmento se dice positivo si la relación es positiva, y negativo en caso contrario. A su vez, el signo de la cadena γ (U i , U j ) es positivo o negativo según sea de uno u otro signo el producto algebraico de los signos de los segmentos que la constituyen:


El signo, por ejemplo, de la cadena γ ( A, B ) de la estructura anterior es negativo ( [(+ ) × (+ ) × (−) × (+) = −], y ello se denotará así: γ ( A, E ) − . Al realizar el análisis de una estructura se considerará que: Es positiva, si todos sus ciclos son positivos Una unidad constituye un punto de equilibrio si todos los ciclos que pasan por ella son positivos; Una estructura está equilibrada en el nivel m si todos los ciclos iguales o menores que m son positivos El grado de equilibrio de la estructura E (e[E ]) es igual a:

nC + , siendo nC + el número de ciclos positivos y nC nC el número total de ciclos e[E ] =

Para equilibrar una estructura es preciso cambiar el signo de determinados segmentos con la finalidad de que el producto algebraico de los signos de los ciclos sea positivo. 3. Sistemas organizacionales 3.1. Sistemas básicos

Comentario: Un ciclo es un camino que regresa a su punto de origen, sin que se considere el sentido de los segmentos que lo integran.


3.2. Funcionamiento e interconexiones de los sistemas bรกsicos:


3.3. Sistema decisional 3.3.1. Funcionamiento


3.3.2. Unidades responsables de la elaboraci贸n de los planes (subsistema de planificaci贸n):


3.4. Subsistema de control interno:


3.5. Subsistema operativo:


4. Estructuras existentes en la realidad (selecci贸n de los modelos m谩s usuales): 4.1. Estructura segmental:


4.2. Estructura “Línea/Staff”:


4.3. Estructura colegiada


4.4. Estructura matricial:


4.5. Estructura modular:


DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Responsabilidad Primaria Planificar y gestionar el desarrollo de la tecnología de la información del ENARGAS, alineada a la estrategia definida por la máxima autoridad del Organismo. Identificar las necesidades y atender los requerimientos de todos los sectores del ENARGAS en lo referente a la optimización y automatización de los procesos y comunicaciones, la gestión de la información y la infraestructura tecnológica. Brindar las herramientas necesarias para permitir el desempeño de una eficiente gestión y desarrollo de las actividades del Organismo.

Área de Infraestructura de TI •

Administración de Red y Comunicaciones

1. Diseñar y proveer la infraestructura informática y de comunicaciones necesaria para permitir el desarrollo de los planes estratégicos, técnicos y operativos del ENARGAS. 2. Desarrollar y mantener actualizadas las políticas, procedimientos y estándares de infraestructura de TI del organismo. 3. Evaluar el desempeño de los equipos, redes y software e investigar alternativas del mercado, elaborando propuestas para su actualización tecnológica. 4. Elaborar la documentación técnica referente a incidentes de seguridad, interferencias en los servicios de comunicaciones, detección de virus y desperfectos en el ambiente de procesamiento, informando, en todos los casos, las soluciones implementadas. 5. Intervenir en la elaboración, implantación y seguimiento del plan de contingencia, que permita garantizar la continuidad de los servicios de tecnología. 6. Intervenir en la elaboración, implantación y cumplimiento de las políticas de seguridad informática del Organismo, en el ámbito de la administración de la red y las telecomunicaciones. 7. Elaborar, ejecutar y controlar los procedimientos de resguardo (Backups) y actualización de la infraestructura instalada en concordancia con las definiciones consensuadas con las demás Áreas del Departamento. 8. Administrar los permisos de acceso de usuarios a la red, servidores y aplicaciones del ENARGAS. 9. Intervenir en las adquisiciones de recursos informáticos referidos a su ámbito de incumbencia. •

Administración de la Base de Datos (DBA)

1. Crear, mantener y controlar las estructuras que almacenan los datos para proporcionar los mecanismos que ofrezcan información oportuna, segura, confiable y de calidad.


2. Elaborar la documentación referida al mantenimiento y actualización de las estructuras de datos. 3. Intervenir en la elaboración, implantación y cumplimiento de las políticas de seguridad informática implementadas en el Organismo, en relación con las bases de datos. 4. Elaborar e implementar un plan de contingencia y resguardo de información. 5. Intervenir en las adquisiciones de recursos informáticos referidos a su ámbito de incumbencia.

Área de Aplicaciones 1. Dirigir y gestionar proyectos de desarrollo de aplicaciones alineadas a la estrategia de gestión de tecnologías de la información definidas por el ENARGAS, aplicando las mejores prácticas existentes en lo que a gestión de proyectos se refiere y de acuerdo a los estándares de calidad y seguridad adoptados por la organización. 2. Identificar y relevar las necesidades y requerimientos de información de las diferentes áreas del ENARGAS con el fin de y efectuar la concepción, diseño, implantación y mantenimiento de las aplicaciones. 3. Confeccionar, en implementadas.

forma

integral,

la

documentación

de

las

aplicaciones

4. Intervenir en la elaboración, implantación y cumplimiento de las políticas de seguridad informática implementadas en el Organismo, en el ámbito de las funciones asignadas. 5. Intervenir en las adquisiciones de recursos informáticos, referidos a software de aplicación y/o servicios de desarrollo y mantenimiento.

Área de Servicios y Soporte a la Administración de la Información 1. Atender consultas, reclamos y requerimientos de asistencia en temas atinentes a Tecnología de la Información de los diferentes usuarios dentro del ENARGAS. 2. Gestionar el servicio de soporte, capacitación y actualización de conocimientos a todos los usuarios de TI del ENARGAS. 3. Brindar apoyo operativo en las aplicaciones del ENARGAS. 4. Efectuar el mantenimiento de cableado estructurado de datos y telefonía. 5. Instalar y actualizar los sistemas operativos de base, software de ofimática, antivirus y demás aplicativos en las computadoras de escritorio y portátiles pertenecientes al Organismo. 6. Efectuar el mantenimiento correctivo y preventivo de equipos de escritorio, portátiles, impresoras, escáner y dispositivos de comunicaciones. 7. Definir y administrar los indicadores de calidad de los servicios prestados por el Departamento. 8. Administrar el inventario de software, licencias y manuales.


9. Intervenir en la definición de procedimientos y metodologías a implantar para la recepción de pedidos de modificaciones y/o actualizaciones de aplicaciones en uso. 10. Intervenir en la elaboración, implantación y cumplimiento de las políticas de seguridad informática implementadas en el Organismo, en el ámbito de equipos de escritorio, portátiles y periféricos.

Área de Seguridad Informática 1. Definir y monitorear la implementación de la política de seguridad consecuente con la estrategia de la organización. 2. Administrar las políticas de seguridad física, ambiental y lógica del Departamento, garantizando todos los aspectos relacionados con la integridad y confidencialidad de la información del Organismo. 3. Evaluar los riesgos y los controles de seguridad requeridos por el ENARGAS. 4. Garantizar la compatibilidad de los sistemas con las políticas y normas de seguridad de la información. 5. Auditar el uso de recursos informáticos, accesos a bases de datos y la continuidad de los servicios informáticos, a fin de verificar la correcta implementación de las políticas de seguridad definidas.. 6. Evaluar y medir el desempeño de los procesos de seguridad respecto de las definiciones aprobadas e informar los resultados para su revisión y adecuación por parte de las áreas específicas. 7. Confeccionar planes de contingencia que permiten garantizar la continuidad de los servicios.

Área de Calidad y Mejora Continua de la Información 1. Analizar en forma integral los procesos asociados a la Gestión de la Información dentro del ENARGAS, con el objetivo de documentar los mismos e identificar oportunidades de mejoras para ser concensuadas con las distintas gerencias. Desarrollando el estudio, planificación, adopción e implantación de estándares, procedimientos, mejores prácticas y estándares de calidad. 2. Participar en la gestión de la cartera de proyectos con el fin de aportar una visión integradora dentro del proceso de priorización de los proyectos. 3. Garantizar la documentación y actualización de los manuales de normas, procedimientos e instructivos de acuerdo a los estándares vigentes.

4. Proponer mejoras a las aplicaciones y usos de la infraestructura tecnológica y de comunicaciones con el fin de lograr una mayor eficiencia en la gestión y un uso óptimo de los recursos del Organismo.


COMERCIO ELECTRÓNICO Y SU APLICACIÓN A LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS Stephanie Angellic Romero Romero1 INTRODUCCIÓN En esta ponencia se darán a conocer los distintos tipos de comercio electrónico. Esto es de gran utilidad, ya que tiene el objetivo principal de dar a conocer las formas en las que una organización puede llevar a la práctica sus actividades económicas. Los tipos de comercio electrónico son: de negocio a consumidor, de negocio a negocio, de consumidor a consumidor, de igual a igual y el móvil. Las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) que no utilizan las computadoras y la Internet lo hacen por tres razones: 1.- el considerar que tales herramientas no son necesarias para su actividad productiva; 2.- que los costos de instalación y mantenimiento son muy altos; y 3.- el desconocer cómo usar estas tecnologías, desde el punto de vista de la adopción de las aplicaciones por parte de las (PYMES). En este sentido el reto más importante consiste en identificar los factores internos a la empresa, así como los factores externos que inhiben la adopción de tales herramientas tecnológicas en sus respectivas empresas. Este tipo de información es imprescindible si se desea diseñar e implementar políticas económicas apropiadas para el fomento de la adopción del comercio electrónico por parte de las (PYMES). Una de las ventajas del comercio electrónico es que permite realizar sistema de pagos genéricos y sus cinco tipos principales son: efectivo, transferencia de cheques, tarjetas de crédito, valor almacenado y saldo acumulado. Para Zevallos, Equihua y Torres (2001) las PYMES explotan

economías de

especialización de los sistemas locales donde ellas pueden operar, y existan posibilidades de derivar procesos de innovación “aprender haciendo”. En el campo de la innovación, las pequeñas empresas presentan también una ventaja competitiva comparada con la gran empresa, debido a la ausencia de burocracia, la cual pude ser un obstáculo para las actividades riesgosas.

1

Alumna de la Lic. en Comercio Internacional de la Unidad Académica Nezahualcóyotl de la UAEM.


TIPOS DE COMERCIO ELECTRÓNICO Y SU APLICACIÓN EN LAS PYMES. Lerma (2004) menciona que la globalización no se restringe sólo al aspecto comercial, sino también tiene efecto sobre otros elementos y factores de la vida humana. Para Laudon y Guercio (2009) el comercio electrónico e internet están entrelazados con el gobierno de una forma tan estrecha, el control del comercio electrónico también implica la regulación de internet. Debido a todo esto, las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) han tenido que crear estrategias, recurriendo a empresas privadas, las cuales les pueden brindar apoyo. Laudon y Guercio (2009) aseguran que existen diversos tipos de comercio electrónico, como son: de negocio a consumidor, de negocio a negocio, de consumidor a consumidor, de igual a igual y el comercio móvil. El comercio electrónico de negocio a consumidor, son los negocios que venden a consumidores individuales, es una forma de venta con gran potencial a largo plazo; en la actualidad, lo están desarrollando los sectores de distribución de artículos de alimentación y consumo. El comercio electrónico de negocio a negocio, son los negocios en línea que venden a otros negocios, este se ha venido impulsado también por la creación de portales para agrupar compradores. El comercio electrónico de consumidor a consumidor, son los consumidores que venden a otros consumidores, una de las estrategias más comunes de este tipo de comercio es definida por aquel tipo de negocio cuyo objetivo es facilitar la comercialización de productos y/o servicios entre particulares. El comercio electrónico de igual a igual, se refiere al uso de la tecnología, que permite a los usuarios de internet compartir archivos y recursos de computadora directamente, sin tener que pasar a través de un servidor Web central, en el comercio electrónico. El comercio móvil, es el uso de dispositivos digitales inalámbricos para realizar transacciones en la Web. En tanto que para Fischer y Espejo (2004) el comercio electrónico son todas las transacciones que una organización realiza a través de internet y a su vez nombra los siguientes tres tipos de comercio, que son los más sobresalientes:


El comercio electrónico de negocio a consumidor, son las operaciones de intercambio comercial entre empresas, el realizar negocios de manera electrónica permite a las empresas adquirir una fuerte posición estratégica dentro del mercado. El comercio electrónico de negocio a negocio, es una empresa que ofrece productos y servicios a los consumidores, para los consumidores, la compra por Internet es una práctica relativamente cotidiana. El comercio electrónico de consumidor a consumidor, hace referencia a que el consumidor ofrece su propio sitio en internet, para presentar productos y servicios a otros consumidores en forma directa. Guerrero y Rivas (2005) señalan que

el comercio electrónico de consumidor a

negocio, incluye a individuos que venden productos o servicios a organizaciones, así como individuos que buscan vendedores, interactúan con ellos y concluyen una transacción. El comercio electrónico de negocio a negocio, implica las transacciones de mercado electrónicas entre organizaciones. El comercio electrónico de negocio a consumidor, son transacciones al menudeo con compradores individuales. El comercio electrónico de consumidor a consumidor, hace referencia a la venta directa de consumidor a consumidor. El comercio electrónico de No-Negocios, se ejerce a través de las organizaciones como instituciones académicas, asociaciones civiles, religiosas, sociales, y gubernamentales. Podemos concluir que de acuerdo a las definiciones emitidas por Laudo y Guercio, así como las de Fischer y Espejo, junto con las de Guerrero y Rivas, muestran las variaciones en las tipologías de los tipos de comercio, aportando cada uno de los elementos

importantes

de

análisis

que

se

complementan,

sin

embargo,

consideramos que la definición emitida por Laudo y Guercio enfatizan el o los tipos de comercio más sobresalientes, los cuales permiten el crecimiento de la empresa a través de estos sistemas, escogiendo el más adecuado, dependiendo de su giro o metas ya establecidas, por el contrario Fischer y Espejo, reflejan conceptos que no están totalmente fundamentados, además de ser obvios e innecesarios, no obstante, Guerrero y Rivas mencionan otros tipos de comercio electrónico que son innecesarios e irrelevantes para las (PYMES).


Aun cuando hemos visto la importancia de los tipos de comercio, se reconoce el papel fundamental que tienen en el desarrollo económico de una empresa, observamos que aún existen diversos factores de orden interno y externo que limitan su uso generalizado en las (PYMES). A continuación resaltaremos algunos de estos factores. En la medida que las (PYMES) incorporan el comercio electrónico obtienen grandes ventajas como lo resalta Plana, Cerpa y Per (2006) al señalar que los factores internos de las (PYMES) que influyen en el éxito del comercio electrónico son la estructura, la cual brinda las garantías necesarias para poder tener completa seguridad, además de contar con un soporte de negocio y de apoyo técnico, dado preferentemente por recursos tecnológicos actualizados (computadoras, conexión constante, seguridad en las transacciones, etc.), que den a la empresa capacidad de poder desarrollarse.

Además de la importancia de disponer de personas

especializadas en el comercio electrónico para que la incorporación de tecnologías en la empresa se haga de acuerdo a un nivel de independencia respecto a entes externos a ésta, no obstante sus factores externos son que sus productos en Internet son más vulnerables a la presión competitiva, mientras menor sea la cantidad de competidores, al contrario, las medianas empresas ya tienen en gran parte asumida esta presión, mediante una apertura más decidida a las nuevas tecnologías y a una adecuación de estrategias de integración en el mercado. TIPOS DE SISTEMAS DE PAGO QUE PUEDEN FUNCIONAR A LAS PYMES Como ya se mencionó el comercio electrónico tiene diversos tipos, dado el gran impulso que se le está dando a la apertura comercial y la agilidad en las ventas, de ahí que sea importante enfatizar las ventajas que tiene aprovechar estos para optimizar el tiempo mediante los sistemas de pagos. Existen diversos sistemas de pago que pueden ser utilizados por las (PYMES): Para Laudon y Guercio (2009) el efectivo, es una moneda de uso legal definida por una autoridad nacional parar representar un valor, el efectivo está limitado a transacciones más pequeñas, se roba fácilmente y no proporciona ningún periodo flotante que es el lapso de tiempo entre una compra y el pago en si por esa compra.


La transferencia de cheques, son los fondos transferidos directamente a través de una lectura de cambio o cheque firmado, de la cuenta de cheques de un consumidor a un comerciante u otra persona, un cheque tiene la característica principal de no ser anónimo, representa un riesgo mayor en comparación con el efectivo, ya que se pueden cancelar antes de liquidar la cuenta o rebotar si no hay dinero en la cuenta Las tarjetas de crédito, representan una cuenta que extiende crédito a los consumidores, quienes permiten adquirir artículos difiriendo su pago, y realizar pagos a varios distribuidores al mismo tiempo, con la capacidad de realizar compras pequeñas y grandes al instante. Las asociaciones de tarjetas de crédito como Visa y Masterdcard, son organizaciones sin fines de lucro, los cuales establecen los estándares para los bancos emisores, que son los bancos que emiten realmente tarjetas de crédito a otras organizaciones conocidas como centros o cámaras de compensación encargadas de verificar las cuentas y los saldos de estas. El valor almacenado, son las cuentas creadas al depositar fondos en una cuenta, y de la que se pagan o retiran fondos según se requiera, son sistemas de pago de valor almacenado, estos sistemas son similares en ciertos aspectos a las transferencias de cheques. El saldo acumulado, cuentas que acumulan los gastos y para la cual los consumidores hacen pagos periódicos.

PORTALES DE COMERCIO ELECTRÓNICO Y SU BENEFICIO A LAS PYMES Para Laudon y Guercio (2009) los portales de comercio electrónico son sitios con más vistas presentes, estos ayudan a los empleados a navegar por el contenido corporativo y de recursos humanos de la empresa, como las noticias siguientes: BID Network es una organización sin fines de lucro, la cual selecciona planes de negocios de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) en los mercados emergentes. BID ofrece herramientas, contactos y asesoramiento a los mejores empresarios, allanando el camino para acceder a la financiación y comenzar sus negocios, los asociados nacionales, buscan activamente inversionistas para las (PYMES) en crecimiento. Se centra en las (PYMES) con un financiamiento de USD 10 000 a USD 1 millón.


Fundación “E” es una organización mexicana que trabaja con las universidades, gobierno, organismos internacionales, organizaciones civiles y empresarios, para promover el espíritu empresarial. La Fundación “E” es compatible con empresas transnacionales y con programas de responsabilidad social y proporciona apoyo a las empresas nacionales, mediante el sistema de incubación en México. En la página de internet de Banamex se encuentran los beneficios que otorga esta institución a las (PYMES) impulsándolas mediante una serie de créditos en los cuales se obtienen beneficios como: la posibilidad de seleccionar el tipo de tasa, seguro de vida misma que cubre el adeudo del crédito y facilidad de pago, además de otorgar plazos de montos desde 75.000 y 3'500, 000 MN. CONCLUSIÓN Podemos concluir que el comercio electrónico nos brinda la oportunidad de optimizar tiempos de traslado, con clientes, proveedores y otras empresas, recursos (gasolina, transporte público, casetas, estacionamiento, etc.), papelería (folletos informativos, publicidad, trípticos, volantes, dípticos, cotizaciones, etc.), así como también recursos humanos (vendedores, promotores, asesores, etc.), por otro lado, el consumidor resulta beneficiado al evitarse aglomeraciones en centros comerciales, puede cotizar su producto desde su hogar u oficina con diferentes proveedores al mismo tiempo, no se siente comprometido para efectuar su compra y evita el uso de efectivo, sin embargo, la falta de conocimiento, pero sobre todo de confianza en el buen uso que se le pueda dar a la información confidencial que proporciona el cliente o consumidor, impide que los consumidores ejerzan este tipo de comercio con mayor frecuencia. Por lo general las (PYMES) se encuentran con diversos obstáculos que son la falta de conocimiento, experiencia, necesidad de capacitación y los problemas de seguridad para garantizar su seguridad y sus operaciones comerciales, es por ello que no son aprovechadas al máximo y han tomado la decisión de evitar el uso de esta nueva tecnología. BIBLIOGRAFÍA Cea E. Ma. N. (2009), “Modelo de Negocio de la empresa periodística en el Internet”, Revista Latina de Comunicación Social, vol.12, pp. 938-950.


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SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 2003 CIMOSA Vistas

CIMOSA: Vista Información

Representa los objetos de la empresa y sus elementos de información

CIMOSA define dos construcciones fundamentales para modelar la información de la empresa: ¾Objeto Empresarial ¾Vista de objeto

1


CIMOSA: Vista Información Un Objeto Empresarial representa una entidad con existencia real en la empresa. Un Objeto Empresarial posee un ciclo de vida y se describe por medio de un conjunto de propiedades intrínsecas. intrínsecas CIMOSA define para un objeto empresarial los siguientes tipos de propiedades: propiedades ¾ elementos de información ¾ mecanismo de abstracción Los Objetos Empresariales no poseen métodos. métodos Los Objetos Empresariales con comportamiento se denominan Entidades Funcionales, Funcionales y su comportamiento lo llevan a cabo las Operaciones funcionales.

CIMOSA: Vista Información Los

Elementos

de

Información

de

un

Objeto

Empresarial representan datos o grupos de datos contenidos en el OE. Un Elemento de Información puede ser: ¾ un atributo (se declara utilizando los tipo de datos de EXPRESS) ¾ una agregación de datos (se declara como una lista, un conjunto, un arreglo o uno definido por el usuario, se utiliza la misma sintaxis que en EXPRESS) ¾ una referencia a otro objeto empresarial considerado como un atributo (el objeto referenciado es considerado parte del mismo)

2


CIMOSA: Vista Información

Los Mecanismos de Abstracción consisten en las jerarquías de:

¾ Generalización (relación es-un) es-un

¾ Agregación (relación es-parte-de) es-parte-de

CIMOSA: Vista Información La Generalización: Generalización ¾ Se emplea para definir clases de objetos empresariales a partir de la especialización de una o varias clases más genéricas. ¾ La

clase

especializada

hereda

sólo

las

propiedades de la clase genérica

3


CIMOSA: Vista Información La Agregación: Agregación ¾ Se emplea para definir que una clase de objetos empresariales se conforma de otras clases de objetos empresariales ¾ Presenta dos alternativas ¾ agregación fuerte, fuerte los ciclos de vida del objeto y sus partes están vinculados. Los componentes se presentan como una lista del atributo “Partof Partof” ¾ agregación débil, débil sí se destruye el objeto agregado, agregado las partes siguen existiendo

CIMOSA: Vista Información Una Vista de Objeto es una manifestación o estado de Objetos Empresariales. Empresariales. Una Vista de Objeto es una representación o manifestación física de uno o varios objetos empresariales, empresariales como lo perciben sus usuarios o aplicaciones. Una Vista de Objeto puede tener características de : ¾ entidad de información (por ejemplo: formularios, pantallas de computadoras, reportes, archivos, mensajes, etc.) ¾ entidad material, material referencia a objetos concretos de existencia física (materiales, piezas, herramientas, etc.) Las Vistas de Objetos poseen únicamente como mecanismo de abstracción agregación débil.

4


CIMOSA: Vista Información Una clase de Vista de Objeto se define por la tupla: VO = <VOid , naturaleza , {pi}I=1,n , {Oj}j=1,m , where } VOid: nombre de la clase de vista de objeto naturaleza: naturaleza ‘física’ o ‘información’ {pi}I=1,n: el conjunto de propiedades proyectadas de las clases de objetos {Oj}j=1,m where: where es un predicado opcional que permite filtrar valores de propiedades pi.

CIMOSA: Vista Información

VO3

X1 VO1 X2 X3 X4

X1 X2 X3 X4 EO1

X8 X9 EO2

VO3 X1 X2 X3 X4 EO3

Una vista de objeto puede ser considerada matemáticamente como la proyección de uno o más objetos empresariales

5


CIMOSA: Vista Informaci贸n CIMOSA asume que un empresa est谩 compuesta por diferentes objetos definidos por sus conjuntos de elementos de informaci贸n y asociados por relaciones. relaciones. Los objetos empresariales pueden unicamente por sus vistas de objetos. objetos

ser

accedidos

Los usuarios del negocio y las actividades empresariales siempre procesan vistas de objetos, nunca objetos objetos empresariales directamente..

CIMOSA: Vista Informaci贸n

Los objetos empresariales deben ser entidades empresariales de existencia real. Estos deben ser elementos que sean perfectamente identificables y que conformen un objeto compuesto consistente.

Las vistas de objetos son todos los documentos, formularios, pantallas de computadoras, archivos de datos, etc., empleados por los usuarios y actividades en las operaciones empresariales diarias.

6


Objeto Empresarial Identifier: OE-3 Name: OrdenCliente Isa: Part of: Properties: ClienteRef: OE-5/Cliente FechaEmision: Date DireccFact: Address DireccEnvio: Address EmitidaPor: String[15] FechaEntrega: Date Status: (Abierta, Pendiente, Demorada, Archivada)

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CIMOSA: Vista Información

Objeto Empresarial – Vista de Objeto

Objeto Empresarial Identifier: OE-3 Name: OrdenCliente Isa: Part of: Properties: ClienteRef: OE-5/Cliente FechaEmision: Date DireccFact: Address DireccEnvio: Address EmitidaPor: String[15] FechaEntrega: Date Status: (Abierta, Pendiente, Demorada, Archivada)

Objeto Empresarial Identifier: OE-1 Name: OrdenClienteReg Isa: OE-3/OrdenCliente Part of: Properties: Items: Listof[1:15] OE-200/ ItemesOrdenados Comentarios: Text

agregación fuerte Objeto Empresarial Identifier: OE-200 Name: ItemesOrdenados Isa: Part of: OE-1 Properties: RefItem: String[8] RegEspecial: String[30] Cantidad: Integer

Objeto Empresarial Identifier: OE-1 Name: OrdenClienteReg Isa: OE-3/OrdenCliente Part of: Properties: Items: Listof[1:15] OE-200/ ItemesOrdenados Comentarios: Text Vista de Objeto Identifier: VO-1 Name: Orden Cliente Regular Nature: Information Leading Object: OE-1 Related Objects: OE-5 , OE-10 Properties: FechaEmision: Date EmitidaPor: String[15] DireccFact: Address DireccEnvio: Address Items: Listof[1:15] VO-3/ ItemesOrdenados Comentarios: Text

7


CIMOSA: Vista de Recurso

Representa los medios con los que cuenta la empresa, sus capacidades y administración

CIMOSA: Vista de Recurso CIMOSA considera la empresa como un conjunto de entidades

funcionales

interactuan

por

medio

interconectadas, de

mensajes

las y

cuales ejecutan

operaciones funcionales cuando son requeridas por los usuarios y los procesos de negocios. CIMOSA provee dos construcciones básicas para modelar los requerimientos de recursos y los objetos recursos de una empresa: ¾conjunto de capacidades ¾recurso

8


CIMOSA: Vista de Recurso Conjunto de capacidades: capacidades: está constituido por un conjunto de elementos de capacidad. capacidad. Elemento de Capacidad: Capacidad: describe la funcionalidad

de

una actividad o recurso, los objetos procesados por una actividad o recurso, los requerimientos de performance impuestos sobre el recurso y las capacidades operativas. Los conjuntos de capacidades son los únicos elementos de modelado empleados en el nivel de requerimientos para representar los requerimientos de recursos de las actividades. actividades.

CIMOSA: Vista de Recurso CAPABILITY SET Type: Capacidades de Ordenamiento de Recursos Humanos Identifier: CS-5 Name: Capacidad-Modif-Schedule Design Authority: Compania JJ/Ingeniería CAPABILITIES: FunctionRelated: Functions: (evaluar schedule, modificar schedule) ObjectRelated: ScheduleSize: [-,100] / *Schedule tiene menos de 100 operaciones*/ PerfomanceRelated: Schedule-evaluation-time: [-,10]min/*ser capaz de modificar un schedule en menos de 10 min*/ OperationRelated: Priority-rules: (SPT,SLACK,RDM,FIFO,EDD)

9


CIMOSA: Vista de Recurso CIMOSA propone dos elementos de modelado básicos para representar recursos: recursos ¾ entidades funcionales ¾ componentes Entidades funcionales Son recursos activos (ejecutan acciones), por ejemplo: una persona, un programa que realiza cálculo financieros, etc. Componentes Son recursos pasivos, pasivos objetos que no pueden proveer ninguna funcionalidad por sí mismos. Necesitan ser usados o manipulados por una entidad funcional para ser parte de la misma, por ejemplo: herramientas, vehículos, dispositivos de medida, etc.

CIMOSA: Vista de Recurso Entidad Funcional

Humano

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Aplicación

Las entidades funcionales proveen materializadas por el conjunto de funcionales ofrecidas por el recurso.

capacidades operaciones

Los componentes no poseen operaciones funcionales. funcionales

10


CIMOSA: Vista de Recurso RESOURCE Type: Software de control de planta Identifier: EF-10 Name: Sistema-CP Design Authority: Compania JJ/Ingeniería DESCRIPTION: El sistema de control de planta genera schedules de producción detallados para un plan de producción empleando reglas de prioridad clásicas CAPABILITY SET: CS-6 / Capacidades-Operaciones-Planta CLASS: Functional Entity QUANTITY: 1 OPERATION SET: GenerarSchedule(. . . ); PresentarSchedule(. . . ); MoverOperación(. . . ); EliminarOperación(. . . ); OBJECT VIEW: VO90 / Sistema-CP STRUCTURE: PART OF: CONSIST OF:

CIMOSA: Vista de Recurso Las entidades funcionales puede agregarse para conformar entidades funcionales complejas, complejas las cuales deberán contar con una unidad de control para acceder a sus funcionalidades. Las agregación de entidades funcionales puede ser permanente o temporarias. temporarias Celda de recursos: recursos agregación permanente de entidades funcionales y/o componentes. Por ejemplo, una celda de manufactura con dos máquinas de control numérico, un controlador de celda, y un sistema de manejo de herramientas. Conjunto de recursos: recursos: Agregación temporaria de entidades funcionales y/o componentes empleadas como una entidad funcional. Por ejemplo, un camión y su conductor, durante el tiempo que éste conduce el camión

11


CIMOSA: Vista de Recurso CELDA DE RECURSOS RESOURCE Type: Celda de manufactura Identifier: EF-200 Name: CeldaMftPerforación Design Authority: Compania JJ/Ingeniería DESCRIPTION: La celda esta consiuída por dos máquinas y un robot CAPABILITY SET: CS-200 / Capacidades-Celda-Mft CLASS: Resource Cell QUANTITY: 1 OPERATION SET:/* Lista de operaciones funcionales ejecutadas por el controlador de la celda */ OBJECT VIEW: VO-200 / Celda-Mft-Perforación STRUCTURE: PART OF: CONSIST OF: EF-300 , EF-402 , FE-410

CIMOSA: Vista de la Organización Representa los niveles organizacionales, autoridades y responsabilidades

CIMOSA presenta una vista de la organización cuyo objetivo es distribuir responsabilidades y autoridades entre los componentes de las otras vistas del modelo de la empresa.

12


CIMOSA: Vista de la Organización CIMOSA provee

dos

construcciones

básicas:

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organizacional y celda organizacional. organizacional. Además se incorporan dos términos: responsabilidad y autoridad. autoridad Autoridad es una habilidad brindada a una unidad organizacional de tomar decisiones acerca de otra unidad organizacional. Responsabilidad es una habilidad brindada a una unidad organizacional de tomar decisiones y/o tomar acciones acerca de un área de competencia en particular.

CIMOSA: Vista de la Organización Unidad Organizacional elemento organizacional definido por su lista de habilidades, responsabilidades, y autoridades, en la estructura organizacional. Celda Organizacional agregación de unidades organizacionales y/o celdas organizacionales para describir un área organizacional de la estructura de la organización.

Estas dos contrucciones se emplean fundamentalmente en las fases de diseño e implementación del ciclo de vida del sistema.

13


ORGANIZATION UNIT Type: Ingreso de Ordenes Identifier: UO-110 Name: Ingreso de Ordenes de Clientes Design Authority: Compania JJ/Ingeniería A. Functional Description Functional Entity: EF-20/ J. Pérez / * Este dato se puede cambiar para asignar el trabajo a otra persona si J. Perez no está disponible*/ Job unit description: Responder preguntas en el caso de tener problemas con la orden Skill profile: Conocimiento de procesamiento de órdenes de clientes Dos años de experiencia en procesamiento de órdenes Responsabilities: Responder problemas al procesamiento de órdenes Aprobar fecha de entrega negociados Supervisar actividades de ingreso de órdenes de cliente Authorities: Derecho de aprobar aceptación órdenes excepcionales Derecho de rechazar órdenes por cualquier razón justificada Derecho de cancelar ordenes por razones a ser explicitadas B. Structural Descripcion Assigned to: CO-21/Servicio al cliente Organization Cell:

ORGANIZATION CELL Type: Ingreso de Ordenes Identifier: OC-21 Name: Servicio a Clientes Design Authority: Compania JJ/Ingeniería • Functional Description Cell Description: Controla todas las operaciones vinculadas con el servicio a clientes desde su ingreso en adelante Operational Authority/ Responsibility: UO-110 / J. Pérez Process Authorities/ Responsabilities: PD-1/Ingreso de órden de cliente, PD-2/Generación de órden de producción Information Authorities/ Responsabilities: OE-1/OrdenClienteReg , OE-2/OrdenClienteSubCont , OE-5/ Cliente , OE-12/ OrdenProducción, OE-20/ OrdenProducción, VO-1/ Orden-Cliente-Reg, VO-2/ Orden-Cliente-SubCont, VO-3/ Itemes-ordenados, VO-10/OrdenProducción Resource Authorities/Responsabilities: Organization Level: Cell B. Structural Description Assigned to Organization Cell: CO-20/ Servicio a Clientes y Ventas Assigned Organization Units/Cells: UO-110/ Ingreso Orden Cliente, Cliente, UO-115/ Procesamiento Orden Cliente, Cliente, UO-120/Creación UO-120/Creación Orden Producción

14


ANEXO II.

Sistema de Soporte a las Decisiones-SSD

La toma de decisiones está presente dentro de la vida de la mayoría de las personas. Los gerentes día a día deben tomar decisiones también, la diferencia es que estas decisiones son tomadas con respecto a una empresa. Estas decisiones afectan a otras personas, procesos y materiales. Las decisiones de un gerente deben ser acertadas y a tiempo. Los sistemas de soporte a las decisiones ayudan a los tomadores de decisiones a ver un panorama completo de la situación actual de la empresa, por medio de información, tablas, reportes, notas, etc.

Si bien es cierto no siempre deben ser problemas conflictivos los que se deban solucionar siempre existirá una situación que se espera modificar positivamente y eso contiene un elemento de discusión entre el presente y el posible futuro, por esta razón simplemente nos referiremos a las situaciones como problemas.

La alta gerencia necesita más capacidad de aquélla provista por reportes impresos que son el sello de los sistemas de información gerenciales. Una amplia variedad de aplicaciones fue desarrollada, y éstas se diferenciaron de otras aplicaciones en el sentido de que eran interactivas, capaces de responder a preguntas de tipo “que pasa si” e incluyendo interfases amigables para el usuario. Estas aplicaciones estaban enfocadas a problemas que eran enfrentados por niveles gerenciales altos.

99


Es en este punto es donde nacen los sistemas de soporte a la decisión (SSD) que son sistemas de información basados en computadora que combinan modelos y datos para intentar

resolver

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usuario

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involucrado.(Turban et al., 2002)

Un SSD es una importante herramienta tecnológica para el gerente. Puede ser usada para proveerle datos y análisis oportunos que soporten sus decisiones, basándose ya no en el simple juicio o intuición, sino en información. Como parte de una organización, la implementación de un sistema de soporte a las decisiones requiere de un proceso de cambio dentro de la misma, especialmente para los actores primordiales del área: los administradores.

Los tipos de soporte que proveen los SSD son: •

Apoyo a las decisiones no estructuradas o semiestructuradas juntando el juicio humano con el manejo de información.

Manejo de niveles gerenciales permitiendo que un mismo sistema sea accesado a diferentes permisos.

Apoyo a decisiones secuenciales o independientes.

Modificarse y adaptarse de acuerdo al tiempo y a las circunstancias.

Para poder entender los principios de éxito que requiere un SSD, es necesario conocer un poco más acerca de éstos, específicamente de sus características y de sus componentes.

100


Características y capacidades de un SSD.

El término SSD tiene diferentes significados para muchas personas y puede verse como un enfoque o como una filosofía, existen ciertas características que han sido reconocidas como ideales. Sin embargo, la mayoría de los SSD tienen algunos de los siguientes atributos:

Apoya a los tomadores de decisiones en cualquier nivel gerencial, ya sean individuos o grupos, principalmente en situaciones semi-estructuradas y no estructuradas, a través de la combinación del juicio humano e información objetiva.

Soporta varias decisiones interdependientes y/o secuenciales.

Ayuda en todas las fases del proceso de toma de decisión- inteligencia, diseño, selección, e implementación así como también en una variedad de procesos y estilos de toma de decisión.

Es adaptable por el usuario a través del tiempo para lidiar con condiciones que cambian.

Es fácil de construir y usar en muchos casos.

Promociona el aprendizaje, que da como resultado nuevas demandas y refinamiento de la aplicación, que a su vez da como resultado aprendizaje adicional.

Utiliza modelos cuantitativos (estándares y/o hechos a la medida)

101


Están equipados con un componente de administración del conocimiento que permite la solución eficiente y efectiva de problemas muy complejos.

Puede ser diseminado para el uso en Web.

Permite la fácil ejecución de análisis de sensibilidad.

Permite rastrear el origen del problema

Componentes de un SSD.

A parte de estas características consideradas como ideales, cada sistema SSD consiste de al menos de los subsistemas de datos, interfase de usuario, y de administración del modelo, así como también de los usuarios (ver figura 4).

Figura XII. Componentes de un SSD.

El subsistema de datos del SSD está compuesto por la base de datos del SSD, el sistema de administración de la base de datos, el directorio de datos y de la facilidad para hacer consultas (queries).

102


El subsistema de administración del modelo del SSD comprende la base de modelo, el sistema de administración de la base de modelo, el lenguaje de modelación, el directorio del modelo, y el procesador de comandos, integración y ejecución del modelo.

El subsistema de interfase de usuario incluye no sólo el hardware y el software, sino también factores involucrados con la facilidad de uso, accesibilidad, e interacciones humano-máquina (Turban y Aronson, 2001, p. 107).

Por último, el usuario es la persona que tiene que tomar la decisión que pretende ser soportada por el SSD, también llamado el gerente o el tomador de decisiones. Un SSD tiene dos clases de usuarios: los gerentes y los especialistas de staff. Generalmente, los gerentes esperan una interfase más amigable que aquélla esperada por los especialistas de staff ya que estos últimos son más detallistas y están dispuestos a utilizar sistemas más complejos.

Sistemas más complejos adaptan otros componentes como el subsistema de administración del conocimiento, así como también módulos hechos a la medida para la resolución de problemas específicos.

Algunas metodologías que pueden facilitar el manejo del cambio en la organización se basan en el desarrollo de equipos de trabajo de alto desempeño, el manejo de las mejores

103


prácticas, y la minimización de la resistencia al cambio mediante la participación, comunicación y capacitación (Caldera, 2001).

A continuación mencionamos las características principales de nuestro SSD de estudio, el sistema Delphos (www.deinsa.com, 2004)

Delphos es un administrador de indicadores de gestión, conocido normalmente como Cuadro de Mando o Balanced ScoreCard. Está especialmente diseñado para gerentes a efecto de facilitar el monitoreo y seguimiento del cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos por la organización.

Beneficios.

Dentro de sus beneficios encontramos:

Permite implementar íntegramente, de una manera muy sencilla, y sólida a la vez, un Enterprise Balanced ScoreCard

La organización podrá definir modelos, objetivos, metas e indicadores de una manera totalmente integrada, y coherente con la estrategia de la organización

Permite especificar planes de acción compartidos o independientes para cada objetivo y/o meta del modelo, para un adecuado seguimiento

Sistema de alertas, y envío automático de correos electrónicos.

104


Mediante el análisis Causa-Efecto y el diseño de escenarios, la gerencia podrá evaluar la concordancia entre los diferentes indicadores de sus modelos

105


Algunas de sus características principales son:

Permite definir modelos, misión, visión, factores críticos de éxito, perspectivas, objetivos, metas, indicadores, planes de acción, responsables, gráficos, escenarios, relaciones causa-efecto, y todo tipo de documentos relacionados

Arquitectura Cliente/Servidor.

Desarrollado íntegramente en Microsoft Visual Studio ®

Conectividad universal a cualquier tipo de base de datos, ya sea relacional o multidimensional, alimentando los indicadores directamente de su fuente de datos original

Incorpora un asistente de SQL y MDX realmente muy sencillos, además de un generador de fórmulas muy robusto

Integración con Apoyo, Matrix, MS-Project, MS-Excel, MS-Word y cualquier otra aplicación

Soporte a múltiples lenguajes

106


A continuaci贸n se muestra una imagen de la conectividad de Delphos.

107


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Recolección de Información