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Sebenta de apoio científico

Gestão Operacional da Marca Complemento às aulas da Pós Graduação em Branding e Gestão da Marca Edição 2009/2010

Autor: João Lemos Diogo joao.lemos.diogo@gmail.com, Tel. 91 614 4290

IADE, LIsboa


Gestão Operacional da Marca, por João Lemos Diogo

Módulo de Introdução à marca Enquadramento teórico da marca e reflexão sobre os seus princípios de gestão

“A product is something that is made in a factory. A brand is something that is bought by a consumer” Stephen King, in Marketing Plans

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1. O que é a marca e o que esta representa 1.1. Introdução à marca e produto Compreender e definir o conceito de marca, é uma tarefa complexa pois esta matéria é alvo de várias abordagens na literatura de marketing. A marca pode ser interpretada e definida em várias dimensões: enquanto signo identificativo, enquanto elemento agregador de uma identidade e enquanto activo da empresa (Serra e Gonzalez, 1999). Desde a sua origem, em que as marcas eram na sua essência símbolos identificativos, até ao início do século XXI em que assumem uma importância enquanto activo intangível, as marcas ganharam uma presença inegável no quotidiano. Porém, em Portugal, alguns dicionários recentes, ainda não mencionam o papel da marca enquanto instrumento de marketing preferindo aludir à marca definições, quase irónicas, como “(...) a antiga moeda portuguesa, em ouro e em prata, do valor de 50 maravedis (...)” ou, num contexto mais mundano, “(...) botão para calças ou ceroulas (...)” (Grande Dicionário da Língua Portuguesa, 1996, Vol.II, p.1633). Já no dicionário da Oxford University (1993, p.94) a definição de marca já é entendida enquanto elemento ligado a uma dinâmica mercantil, sendo definida enquanto “(...) nome comercial utilizado para identificar um produto específico de um produtor ou distribuidor (...)”. Porém, se pretendermos conceptualizar a marca no campo da gestão, temos necessariamente que definir a área de marketing, como sendo o campo de trabalho recomendado. Aliás, os conceitos de marketing e branding estão tão ligados “(...) que é praticamente impossível referir um sem mencionar o outro” (Ries e Ries, 2000, p.2) Por isso, ao longo deste capítulo, e da dissertação no seu geral, considera-se que a área da gestão de marcas está inserida na área de marketing e, como tal, limitada e condicionada pelo seu desenvolvimento; tal como reforçado por Webster (1992) que define que um dos papéis do marketing é contribuir para a estratégia de Marca e por Berthon, Hulbert e Pitt (1999) que salientam que há mais de um século que as marcas têm sido imprescindíveis para o desenvolvimento da organização de marketing. Desta forma, de acordo com a American Marketing Association1 (AMA) a marca é definida como “(...) um nome, termo, signo, símbolo ou desenho, ou a combinação destes elementos, com a intenção de identificar os produtos e serviços de um vendedor, ou vendedores, e diferenciá-los da concorrência.” De acordo com esta definição, a marca tem um papel essencialmente identificativo e diferenciador do produto ou serviço2. Os componentes que a estruturam e dão forma são designados por elementos de marca (Keller, 2003). Para além da marca ter como função básica a diferenciação e identificação, o seu papel é mais abrangente, participando também na concepção do produto (Keller, 2003). Aliás, quer 1

In Keller (2003, p.3) A partir deste ponto, esta dissertação irá enquadrar o termo serviços na designação de produto, considerandoos a mesma coisa. Esta nota tem por base a definição de produto de Kotler (1987, p.224). 2

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os processos de gestão de marca como a gestão de produto3 em si, podem ser encarados sem diferença, considerados que são ambos uma das organizações de marketing (Berthon, Hulbert e Pitt, 1999). Como tal, é importante perceber onde começa e termina a marca e se inicia o produto em si. Para Kotler (1987, p.225) “(…) um produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisição ou consumo; inclui objectos físicos, serviços, personalidades, lugares, organizações ou ideias.” Desta forma, um produto com marca pode assumir diferentes formas: ser um bem tangível (cereais Corn Flakes); uma loja (hipermercado Continente); uma pessoa (Michael Jordan); um local (Fátima); uma organização (Fundação Luis Figo); um evento (Rock-in-Rio); ou uma ideia (Portugal Positivo). De acordo com Kotler, citado por Keller (2002, p.4) um produto pode ainda ser dividido em cinco níveis: 1) Produto básico (Core Benefit): A necessidade fundamental ou desejo que os consumidores satisfazem através do consumo do produto ou serviço; 2) Produto genérico (Generic Product): Versão básica do produto que contém os atributos ou características absolutamente necessárias para a sua composição ou funcionamento, sem quaisquer elementos diferenciadores; 3) Produto esperado (Expected product): Conjunto de atributos ou características que os consumidores normalmente esperam e aceitam quando adquirem o produto; 4) Produto acrescentado (Augmented product) Inclui atributos, benefícios ou serviços complementares adicionados ao produto e que o distinguem da sua concorrência; 5) Produto potencial (Potencial product) Inclui todos os complementos e desenvolvimentos possíveis de implementar no futuro. Já para McDonald (2002, p.174) um produto, ou serviço4, é “a totalidade da experiência do consumidor ou do cliente sempre que contacta com a organização”. Como tal, o produto é mais do que uma simples mercadoria, sendo como um acto intangível que se apresenta ao mercado como um “solucionador” de problemas. O produto tem a capacidade de responder aos problemas e necessidades dos consumidores, e ajudar a empresa que o produz a atingir os seus objectivos.

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Como reforço deste ponto, destaca-se igualmente o facto do Dicionário de Oxford definir Brand Manager e Product Manager de igual modo (1993, p.94). 4 Para McDonald (2002) não é importante diferenciar os produtos dos serviços, na medida em que não apresentam grandes diferenças na perspectiva de marketing. Na prática, para este autor, a principal diferença reside no facto do serviço não poder ser armazenado.

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Desta forma, quando um consumidor adquire um produto, está na prática a adquirir um conjunto de benefícios percebidos como sendo a solução para a sua necessidade (McDonald, 2002). Em termos estruturais, para além do produto básico, existem mais dois níveis na formulação de um produto, e que compõem a sua “envolvente”: 1) Nível dos serviços 2) Nível intangível. Quando tal não acontece, a diferenciação não está presente no produto ou serviço. Nestes casos, o produto é algo indiferenciado, mais próximo de uma mercadoria, ou de um produto de fabricante com uma etiqueta (McDonald, 2002). Na prática, a diferença entre um produto e uma mercadoria reside na capacidade do primeiro acrescentar um conjunto de valores e benefícios à sua funcionalidade básica (McDonald, 2002). Quanto mais orientada para a satisfação das necessidades do cliente for a chamada envolvente do produto (benefícios tangíveis e intangíveis) mais eficaz será a qualidade percebida desse mesmo produto ou serviço. Aliás, o valor da qualidade percebida é um dos factores que mais contribuem para a rentabilidade da organização, na medida em que permitem um alto posicionamento do preço – price premium (McDonald, 2002; Keller, 2003; Kapferer, 2004). É neste ponto que o papel da marca ganha uma redobrada importância pois pode participar em diferentes níveis do produto, sendo a marca em si também um produto. Tal acontece quando a marca “(...) acrescenta outras dimensões ao produto que o diferencia da concorrência (...)” (Keller, 2003, p.4). Desta forma, algumas marcas criam vantagens competitivas adquiridas pelo desempenho excelente e inovador dos seus produtos, líderes durante décadas nas suas categorias (Gillette, Black and Decker, Lego). Outras marcas criam vantagem competitiva pela imagem associada aos seus produtos, ao invés dos seus atributos ou características inovadoras. Alguns exemplos são a Coca-Cola, Chanel n.5 ou a Marlboro, que se diferenciam por satisfazer as motivações e desejos dos seus consumidores através da criação de imagens de atracção e desejo em torno dos seus produtos (Keller, 2003). Através dos processos de gestão de marca, os gestores podem criar factores de diferenciação dos produtos face à sua concorrência. Desta forma, o branding acrescenta valor que se pode traduzir em melhores e maiores resultados financeiros para as empresas. Por esta perspectiva, as marcas podem ser encaradas como um bem intangível, que requer um tratamento e uma gestão cuidada (Keller, 2003; Kapferer, 2004).

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Quadro I.1 – Exemplo de algumas definições de marca ao longo dos tempos

Dicionário de Oxford (1934)5

“1.n. Piece of burning or smouldering wood, torch, (literary); sword (poet); iron stamp used red-hot to leave an indelible mark, mark left by it, stigma, trade-mark, particular kind of goods (all of the bb.). 2. v.t. Stamp (mark, object, skin), with b., impress indelibly (is branded on my memory)”6

Código da Propriedade Industrial (1940)7

“A Marca é um sinal que serve para individualizar os produtos, distinguindo-os de outros idênticos ou semelhantes. Dividem-se as marcas em comerciais e industriais.”

Giraut 1965 (p.42)8

“Signo distintivo e notório de um produto convenientemente distribuído, que proporciona uma imagem personalizada da sua diferenciação, e oferece a garantia de uma satisfação máxima da sua necessidade e desejo, ao maior número possível de consumidores deste tipo de produto.”

Aaker (1991, p.7)

“A Marca é um nome ou símbolo distintivo (como um logótipo, uma marca registada, ou uma embalagem) com o objectivo de identificar produtos ou serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e para os diferenciar da sua concorrência.”

Allen, Simmons (2003, p.113)

“A experiência global disponibilizada pela organização aos seus empregados, clientes, e outros; uma distinta e focalizada agregação de promessas intangíveis e benefícios e atributos tangíveis.”

1.2. A relevância das marcas As marcas assumem um papel e uma relevância distintas, consoante a perspectiva de análise seja centrada nas empresas ou nos consumidores. No entanto, tal consideração só vem enriquecer o papel das marcas dada a sua utilidade e aplicação específica, seja pelo lado da procura, seja pelo lado da oferta (Berthon, Hulbert e Pitt, 1999; Keller, 2003). 1.2.1. Perspectiva dos consumidores As marcas representam para os consumidores um conjunto de importantes funções. Da leitura e revisão bibliográfica efectuada, identificou-se as funções mais destacadas pelos autores tratados, e criaram-se grupos de itens, a seguir descritos. 1) Factor de garantia e diminuição de riscos As marcas têm um papel de garantia dado que identificam o seu fabricante e/ou distribuidor e consequentemente, o responsabilizam. Desta forma as marcas diminuem os

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Conforme mencionado por Blacket (2003, p.13) N.A.: Neste ponto optou-se por não traduzir a definição referenciada uma vez que se pretende transcrever com o maior rigor possível a definição localizada no dicionário. 7 Conforme mencionado no Dicionário Prático de Comércio e Contabilidade, Livraria Cruz – Braga, Volume I, 1975, p. 230 8 Citado por Serra e Gonzalez (1998, p.22) 6

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riscos associados ao processo de compra, indicados por Keller (2003, p.10) como sendo: Risco Funcional: O Produto não corresponde às expectativas do consumidor; Risco Físico: O produto põe em causa a segurança, o bem-estar, ou a saúde do consumidor; Risco Financeiro: O produto não vale o seu preço de aquisição; Risco Social: O produto torna-se embaraçoso perante terceiros; Risco Psicológico: O produto afecta a saúde mental do consumidor; Risco temporal: A falha do produto recai na necessidade de localizar um produto alternativo; 2) Factor de identificação, reconhecimento e aprendizagem Através da identificação dos produtos, os consumidores vão capitalizando as experiências passadas no reconhecimento das marcas. Vão desta forma adquirindo conhecimento sobre quais as marcas que satisfazem as suas necessidades e desejos (Keller, 2003). Neste processo, para além da marca do produto, a imagem de marca da empresa também desempenha um papel importante na medida em que também influencia as percepções do consumidor ao nível da reputação e integridade da empresa que satisfaz as suas necessidades (McDonald, 2002). 3) Redutor dos custos de pesquisa Através duma perspectiva económica, as marcas facilitam o processo de pesquisa e localização dos produtos, reduzindo dessa forma os custos e o esforço de pesquisa (Keller, 2003; Kapferer, 2004). 4) Símbolos de auto-estima Para além de vantagens funcionais, a marca tem um papel importante no plano emocional. A marca pode funcionar como um elemento simbólico que permite ao consumidor projectar a sua imagem desejada. Este sentimento “aspiracional” funciona através da associação dos valores da marca aos valores dos grupos de identificação desejados, por parte dos consumidores (Keller, 2003). Para muitas pessoas as marcas têm uma função quase fraterna e de grande impacto no seu equilíbrio; uma função similar a certas organizações religiosas, sociais e comunitárias (Keller, 2003). Para alguns autores o consumo de produtos funciona como um remédio para os consumidores enfrentarem a solidão com que se deparam nas sociedades pós-modernas (Luttwak, 2000), transmitindo alguma segurança e estabilidade (Fournier, 1998). 5) Ícone de amor/ódio É inegável a importância funcional da marca para os consumidores na medida em que funciona como um elemento de grande utilidade e ajuda no processo de compra (Berthon, Hulbert e Pitt, 1999; McDonald, 2002; Keller, 2003; Kapferer, 2004). Inclusive numa dimensão mais psicológica, a marca funciona como elemento de equilíbrio emocional numa dinâmica consumista (Fournier, 1998; Luttwak, 2000). A marca funciona como uma projecção do alter-ego, assumindo várias vezes um papel inspiracional junto do consumidor (Aaker, 1997b; Aaker e Schmitt, 1997).

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Um exemplo actual da atitude favorável perante as marcas, é o exemplo do lançamento em 2004, pela BBC do primeiro canal de televisão no Mundo, exclusivamente dedicado à publicidade (Advert Channel), já apontada como uma forma de arte9. Em Portugal, temos como exemplo aproximado o lançamento em Janeiro de 2004, na SIC Notícias, do programa Imagens de Marca. No entanto, as marcas também são alvo de crítica, apontadas muitas vezes como ícones do capitalismo, das economias de mercado, e do próprio movimento de globalização (Klein, 1999). Aliás, esta tendência de resistência às marcas e à sua comunicação tem provocado o desenvolvimento de acções de marketing social e à associação às marcas de valores humanistas e sociais (Kapferer, 2004). 1.2.2. Perspectiva das empresas Destacam-se de seguida um conjunto de várias vantagens na perspectiva das empresas, de acordo com as abordagens teóricas de McDonald (2002), Keller (2003) e Kapferer (2004). 1) Facilita a gestão de uma carteira de produtos As marcas têm a capacidade de facilitar a gestão e desenvolvimento de vários produtos através da sua referência e identificação (Keller, 2003; McDonald, 2002). 2) Atribui protecção legal A marca atribui à empresa maior protecção legal através da associação a um registo legal (marca registada e patentes) de um conjunto de características tangíveis ou de propriedade intelectual, bem como dos elementos que compõem a marca – logótipo, nome, packaging, e outros (Keller, 2003). 3) Factor de diferenciação concorrencial Os investimentos realizados no produto podem ser capitalizados na marca, e endossar o produto com associações, valores e significados que o diferenciam da concorrência. A marca também pode capitalizar níveis de percepção de qualidade diferenciadores dos seus concorrentes (McDonald, 2002; Keller, 2003; Kapferer, 2004). 4) Factor de vantagem competitiva A marca permite à empresa depositar num elemento próprio e único, as características inovadoras do produto. A marca funciona dessa forma como um elemento agregador da investigação e desenvolvimento da empresa; da experiência e conhecimento específico e; dos recursos únicos da organização; sendo um expoente visível e “materializador” de vantagem competitiva (Keller, 2003). 5) Activo de valor estratégico Para além das marcas serem uma peça valiosa de protecção legal, e de serem um elemento capaz de influenciar o comportamento dos consumidores da empresa, podem ser vendidas ou compradas no futuro, sendo que no presente são a garantia de facturação das empresas (Keller, 2003; Kapferer, 2004). 9

Artigo publicado pela BBC News, em 2004-07-21, disponível em http://news.bbc.co.uk/2/hi/entertainment/3913611.stm

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A visão da marca enquanto activo teve a sua emergência na década de 80, aquando das várias fusões e aquisições a que o mercado assistiu. Nessa altura, apesar das marcas não estarem representadas na contabilidade da empresa, o seu valor enquanto garante de facturação era visto em termos expectantes (goodwill) (Keller, 2003) . Um exemplo reside na compra da Kraft pela Philip Morris por 4 vezes mais o valor dos activos tangíveis, estimando-se que tenha pago cerca de $12 biliões de dólares em goodwill. Outro exemplo do valor das marcas é o caso da Nestlé que adquiriu a U.K’s Rowntree (detentora de marcas como a Kit Kat e After Eight) por $4,5 biliões de dólares, um valor cinco vezes maior que o valor contabilístico da empresa (Keller, 2003, p.12; McDonald, 2002, p.177). A marca é vista a longo prazo como uma fonte de valor financeiro, pela tendência de crescimento das organizações poder vir a estar no plano imaterial, por via da saturação dos mercados provocada pela globalização, tal como refere Kapferer (2004, p.18): “ (...) a empresa não cresce mais senão no imaterial, como única fonte de valor financeiro a longo prazo, (...) nas patentes, no design, na comunicação, na marca (...)” 6) Price premium O posicionamento em valor permitido pelas marcas permite que as empresas foquem os seus esforços de gestão na gestão de marketing e de branding, como sendo a sua principal competência. Desta feita, as organizações subcontratam a função de produção e logística, focando-se apenas no design dos produtos, no controlo de qualidade e na gestão da marca (Keller, 2003; Kapferer, 2004). Desta forma as empresas guardam para si as actividades com alto valor agregado, deixando a produção para empresas subcontratadas em países subdesenvolvidos onde a mão-de-obra é mais barata (Kapferer, 2004). Os benefícios obtidos na margem operacional pela chamada “deslocalização”, ou subcontratação de factores não diferenciadores, permite reinvestir esses recursos financeiros na gestão dos elementos que compõem a marca como forma de qualificar o produto e obter um preço de venda superior (Kapferer, 2004), contribuindo para a rentabilidade da organização (McDonald, 2002). Já se encontra um grande número de marcas cujo processo produtivo já não integra a cadeia de valor da própria empresa, num processo que Keller (2003, p.12) denomina por “desverticalização”: Sara Lee Corporation (detentora de marcas como a Hanes, Kiwi); gelados Baskins-Robbins, os telemóveis Motorola e Alcatel; jeans Calvin Klein, Nike, etc.

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Síntese Desde a sua origem que o conceito de marca não tinha evoluído muito para além da principal definição se basear na identificação e diferenciação de mercadorias, produtos ou serviços. Aliás, esta ainda hoje é considerada uma das principais funções desempenhadas pelas marcas. No entanto, a consolidação de uma sociedade de consumo está a alargar o espectro das marcas à própria definição de produto. De tal modo, que a marca começa a ser considerada, também ela, um produto em si, na medida em que os benefícios associados às marcas aumentam a qualidade percebida do produto. No presente, a marca já deixou de ser considerada uma simples representação gráfica, limitada a identificar e destacar produtos. A principal transformação do conceito da marca reside na exploração de novas dimensões, como o valor intangível desta. Tal evolução está a transportar a marca, e tudo o que é inerente a esta, para o campo da subjectividade. Exemplos disto são o início da consideração da marca enquanto activo incorpóreo da empresa, embora ainda sem expressão contabilística; ou, como se propõe, uma nova definição de marca baseada numa abordagem holística e transversal a toda a organização: A marca é a experiência total disponibilizada por uma organização a todos os seus públicos, assente em promessas e valores intangíveis e representada por atributos e benefícios tangíveis. Actualmente, na perspectiva do consumidor, a marca tem um papel fundamental na medida em que cria elos de identificação, confiança, ajuda e segurança num contexto onde a oferta de produtos, bens e serviços é muito variada e complexa. Exemplo da atracção dos consumidores pelas marcas e pela sua comunicação é o lançamento pela BBC do primeiro canal de televisão no Mundo dedicado a transmitir apenas publicidade. Por outro lado, a marca também é apontada pelos consumidores como um ícone perverso de uma economia de mercado desprovida de valores humanos ou sociais; ou considerada um símbolo da leitura negativa do fenómeno da globalização. Neste contexto, a cadeia McDonald’s já foi alvo de vários atentados reivindicados por movimentos anti capitalistas. Na perspectiva das empresas, as marcas têm igualmente um papel importante, seja enquanto variáveis de gestão da oferta, seja enquanto ferramenta de marketing. Para algumas organizações, a importância das marcas tem uma dimensão estratégica na medida em que se substituem ao próprio processo produtivo, sendo o novo core-business de muitas empresas – como a Nike, que subcontrata toda a sua produção, centrando os seus recursos na gestão da marca.

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2. Perspectiva e evolução histórica da marca e da sua gestão A estrutura deste ponto na sua explicação histórica tem por base a estrutura temporal das escolas de pensamento e a sua influência na teoria e prática de marketing proposta recentemente por Vargo e Lusch (2004): -

Período da economia clássica e neoclássica (1800-1920); Período da emergência do pensamento de marketing (1900-1950); Período da gestão de marketing (1950-1980); Período do marketing como um processo económico e social (1980 - ao apresente)

O contexto e factos históricos referidos estão essencialmente baseados no célebre artigo10 de Low e Fullerton (1994) que serve de base à grande maioria da bibliografia identificada na área das marcas e da sua gestão. Também ao longo deste ponto da dissertação, quer os processos de gestão de marca como a gestão de produto, são tratados da mesma forma, considerados que são ambos uma das organizações de marketing (Berthon, Hulbert e Pitt, 1999). 2.1. A origem da marca A designação anglo-saxónica brand tem a sua origem no antigo escandinavo brandr. O seu significado era literalmente associado ao acto de queimar e foi nesse contexto que os saxões adoptaram esse termo (Blackett, 2003). A utilização da designação “marca” (brand) passou a estar associado ao acto ou efeito de marcar com o objectivo essencial de identificar a propriedade e posse de bens materiais, nomeadamente para marcar as cabeças e peças de gado (Blackett, 2003). Dessa forma, os criadores de gado distinguiam as suas rezes. Sobretudo aqueles que eram mais conhecidos pela qualidade do seu gado começavam a ter a sua marca mais reconhecida e procurada nas trocas comerciais. Esta finalidade de identificar e distinguir produtos, bens ou serviços, ainda hoje perdura, sendo uma das finalidades primárias das marcas (Blackett, 2003). Um exemplo curioso do passado longínquo das marcas é uma lei inglesa publicada no ano de 1266 que exigia a todos os padeiros a colocação da sua marca específica em todo o pão que vendiam, com a finalidade de identificar aqueles que maliciosamente tentassem vender pão com um peso inferior ao que a lei permitia (Keller, 2003). A história da Marca leva-nos ainda mais longe até às civilizações da Grécia e Roma antiga (Keller, 2003; Blackett, 2003). Nesse tempo, existia o hábito de deixar impressões na base das peças de olaria e cerâmica. Estas marcas podiam ser impressões digitais ou pequenos símbolos básicos como estrelas ou cruzes (Blackett, 2003). Ao longo dos séculos XVII e XVIII, o volume de produção de fina porcelana, mobiliário e tapeçaria que essencialmente era produzido nas oficinas, e indústrias artesanais, francesas e 10

Low, S. George & Fullerton, A. Ronald (1994), “Brands, Brand Management, and the Brand Manager System: A Critical-Historical Evaluation”, Journal of Marketing Research, Vol. XXXI, 173-190.

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belgas, veio ampliar a utilização das marcas como uma forma de marcar a origem e a qualidade dos produtos (Blackett, 2003). No entanto é essencialmente a partir do século XIX (com a revolução industrial) que a utilização das marcas passa a ser largamente utilizada. A óptica de produção e comercialização em massa assim o começava a impor. Ainda hoje existem marcas datadas desse tempo, como são exemplo a Coca-Cola, a Quaker e a Heinz (Blackett, 2003; Vargo e Lusch, 2004). 2.2. Período da Economia Clássica e Neoclássica (1800-1920) É no período que decorre entre os anos de 1800 e 1920, que a economia se torna na primeira ciência social a atingir a sofisticação quantitativa, até então limitada às ciências naturais; bem como a noção de valor11 começa a ser transposta para a matéria dos produtos através dos processos de produção. Os bens e mercadorias começam a ser vistos como outputs estandardizados e a riqueza é vista na sociedade através da compra de bens tangíveis (Vargo e Lusch, 2004, p.3). É também neste período que, nos EUA, o processo de gestão das marcas teve a sua origem, mais concretamente por volta do ano de 1870 (Low e Fullerton, 1994). Até ao ano de 1900 foram criadas as primeiras marcas de sucesso a nível nacional, aplicadas a produtos de grande consumo. Até este momento, apenas algumas indústrias utilizavam e aplicavam marcas nos seus produtos (sobretudo tabaco e produtos médicos). Os restantes bens de consumo eram essencialmente comercializados pela sua funcionalidade directa e em função das recomendações dos retalhistas, chegando mesmo a não incluírem qualquer menção a marcas (Keller, 2003). O desenvolvimento do consumo em massa está estritamente ligado com a origem e o desenvolvimento das marcas. A convergência de diferentes factores criou as condições necessárias para que os proprietários das grandes empresas vissem nas marcas uma forma única para o crescimento dos seus negócios (Low e Fullerton, p.175): 1) Continuadas melhorias nos meios de transporte e comunicação tornavam possível desenvolver uma melhor distribuição dos produtos a nível regional e nacional – desenvolvimento do caminho-de-ferro; o telégrafo, o serviço postal cada vez mais rápido, e o telefone facilitavam as comunicações de curta e longa distância. 2) As melhorias nos processos de produção promoviam a produção em grandes quantidades e com melhor qualidade. 3) O desenvolvimento das embalagens determinou a evolução da prática habitual do embalamento em grosso, para o embalamento do produto individual. Aliás, este facto aliado ao desenvolvimento de novas técnicas de impressão (com maior qualidade e rapidez) permitia a inclusão a baixo custo das marcas dos produtores nos seus produtos; 4) Alterações na lei (anos de 1870, 1880 e 1906) que regulava a criação e protecção das marcas registadas foram fundamentais para assegurar a identidade e o conceito das marcas; 11

É por esta altura que se inicia a divulgação de expressões, hoje comuns, como sendo: «valor-acrescentado», «utilidade», «valor-na-troca»

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5) A publicidade começava a ser encarada como uma técnica eficaz a ser utilizada na promoção de venda dos produtos; 6) A crescente industrialização e novos hábitos urbanos ajudaram a criar um novo tipo de consumidor que o afastou do antigo consumidor/produtor dos próprios artigos que satisfaziam as suas necessidades. Durante o período que decorre entre 1915 e 1929, assiste-se à conquista do mercado e à sua liderança por parte das marcas de âmbito nacional. Low e Fullerton (1994) chamam-lhe a “fase dourada” (Golden Age) devido ao tamanho impacto e influência que as marcas já têm no estilo de vida americano. Os consumidores estão nesta fase satisfeitos pela qualidade reconhecida nos produtos de marca e fortemente influenciados pela publicidade desses mesmos produtos (p.177). Por volta da década de 30 também se iniciam mudanças ao nível hierárquico das empresas, que habitualmente era responsável pela gestão das marcas. Tal mudança está igualmente em linha com as novas tendências da gestão da altura – a evolução do gestor-dono para o gestoraccionista. A gestão por departamentos e funções começa a ser largamente aceite e implementada em todas as empresas. Ao contrário do período emergente das marcas em que eram os próprios donos das empresas que se envolviam na criação e gestão das marcas12, por esta altura começam a ser os gestores intermédios responsáveis pela gestão de marcas. Estes por seu lado começam igualmente a ter a ajuda das primeiras agências publicitárias (Low e Fullerton, 1994). Porém, apesar do sucesso de várias marcas, tendo em conta o modelo de gestão por funções (Brand Management tradicional) surgiam por esta altura alguns problemas. A partilha de responsabilidade da marca por vários gestores e departamentos, como as vendas e a publicidade, nomeadamente a coordenação geral desta equipa, era apontada como uma fraqueza deste modelo de gestão de marcas (Low e Fullerton, 1994). A importância e o impacto que as marcas já têm junto dos consumidores em meados de 1920 é demonstrado por uma das conclusões de um estudo de mercado13 realizado em 1923 e citado por Low e Fullerton (1994): «O goodwill de certos nomes e marcas bem estabelecidas é valorizado em milhões de dólares, e está tratado ao nível dos activos pelas empresas responsáveis por estes. (...) Em praticamente todos os campos, qualquer um já escolhe entre as marcas disponíveis para efectuar uma compra. A tendência para fazer isto é cada vez mais comum, ao contrário do que acontecia alguns anos atrás. De certa maneira tornou-se a forma mais simples e mais segura para obter uma boa qualidade e um bom serviço.»

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Em 1899 teria sido o primeiro presidente da National Biscuits a envolver-se pessoalmente no lançamento da primeira embalagem de marca de bolachas a nível nacional nos EUA (Low e Fullerton, 1994). 13 Estudo denominado «The leadership of Advertised Brands. Fonte: Hotchkiss and Franken (1923), p.107-121; citado por Low and Fullerton em «Brands, Brand Management, and the Brand Manager System: A CriticalHistorical Evaluation», Journal of Marketing Research (1994), p.178-179.

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2.3. Período da Emergência do Pensamento de marketing (1900-1950) O estudo pioneiro do marketing acompanhava a lógica da produção dominante no início do séc. XIX, com focos na produção, distribuição e troca de produtos. Dessa forma, os primeiros académicos e estudiosos tinham como objecto de estudo, as trocas de mercadorias, as instituições de marketing que tornavam esses produtos disponíveis, e as funções necessárias a todo esse processo. Esta lógica estava inserida na lógica da chamada escola funcional (Lusch e Vargo, 2004). É no período compreendido entre 1930 e 1945 que se assiste à criação formal da função do gestor de marcas (Brand Manager). Esta figura nasce na Procter&Gamble (em 1931) alargando-se a outras empresas (Aaker, 1991; Low e Fullerton, 1994). Este sistema baseava-se num gestor responsável por gerir as várias actividades que tinham directamente a ver com o sucesso de uma determinada marca (Aaker, 1991; Katsanis, 1999; Berthon, Hulbert, Pitt e 1999). O modelo tradicional de gestão de marcas surgiu como uma forma de possibilitar as empresas de gerirem várias marcas e produtos. Desta forma, criou-se a figura de um gestor capaz de coordenar os esforços das várias áreas funcionais envolvidas nas actividades em torno de uma determinada marca (Katsanis, 1999). A definição pioneira do gestor de marca, em 1931, baseava-se na atribuição de uma unidade de negócio a um gestor, cuja marca que o representava era o elemento central da gestão (Berthon, Hulbert e Pitt, 1999). O impacto e importância deste modelo foi tão grande que ainda hoje a maior parte das empresas de produtos de grande consumo se encontram organizadas em torno da gestão de marca ou da gestão de produto. Em ambos os casos, os sistemas adoptados têm um gestor como responsável central por todas as actividades que possam contribuir para o sucesso da marca – promoção, produção, gestão de budget, etc. (Katsanis, 1999). Este período é marcado por várias dificuldades, em muito devido ao período da Grande Depressão (1929). No entanto, alguns distribuidores encontram na crise instalada várias oportunidades para promover as suas marcas-próprias “(…) cujo preço, mais reduzido, é um apelo aos consumidores mais necessitados (…)”, conforme referido por Low e Fullerton (1994, p. 180). Outra dificuldade para os fabricantes estava presente nas reduções de marcas a comercializar em alguns pontos de venda, de forma a optimizar custos operacionais de alguns distribuidores. Alguns gigantes como a A&P com 18,000 lojas ameaçavam produzir as suas próprias marcas como pressão negocial junto dos produtores (Low e Fullerton, 1994). Alguns segmentos de consumidores também mostravam alguma descrença e desconfiança face à comunicação publicitária. Por esta altura a publicidade começava a ser acusada de ser manipuladora e acusada de inflacionar os preços dos produtos14. 14

Low e Fullerton (1994) dão como exemplo a publicação de livros anti-publicidade como o «The distribution age» de Ralph Borsodi. Como nota de actualização, o autor desta dissertação destaca também aqui a obra de Naomi Klein (1999), No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies, New York, Picador, 1999

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2.4. Período da Gestão de marketing (1950-1980) Não obstante o facto da figura formal do gestor de marca (Brand Manager) ter surgido em 1931, só no período pós-guerra é que se assistiu à massificação desta função junto de um número cada vez maior de empresas. A explicação apontada por Low e Fullerton (1994) reside essencialmente na explosão da economia do pós-guerra com a criação de mais empresas, o lançamento de novos produtos, a proliferação de mais e novos pontos de venda, o poder de compra dos consumidores, e no impacto da publicidade através da televisão. Nos anos 50, o pensamento de marketing iria evoluir para a escola da Gestão do marketing, definida essencialmente por se focar nos processos de tomada de decisão na gestão das funções de marketing, e por uma orientação para o cliente. O marketing é então definido como “ (…) uma actividade de tomada de decisão orientada para a satisfação dos consumidores, com um determinado lucro, através do enfoque num determinado Mercado e tomando as decisões certas de marketing-mix, ou dos «4 P’s»” (Lusch e Vargo, 2004). Buell (1975) referido por Low e Fullerton (1994) indica que nos EUA, em 1967, 84% dos principais produtores de bens de consumo têm nas suas empresas gestores de marca. No início da década de 70, a evidência da importância deste modelo de gestão em torno das marcas é descrita por Dietz (1973), citado por Low e Fullerton (1994, p.181): “A organização em torno do gestor de marca (brand manager) já está tão amplamente difundida e adoptada no Estados Unidos que é já considerada a norma para as multinacionais de bens de grande consumo” Por esta altura, a função do gestor de marca era considerada bastante solitária e independente, com uma actuação muito próxima de um empreendedor. A sua actuação definia-se por uma competição externa (conquista de quota de mercado) e por uma competição interna (conquista de recursos). O reconhecimento de uma boa performance era medido pela rentabilidade financeira da área e pela evolução da quota de mercado (Berthon, Hulbert e Pitt, 1999). 2.5. Período do marketing como um processo económico e social (1980 até ao presente) Este período assiste ao início de uma nova lógica que vê no marketing um processo económico e social contínuo onde a gestão de recursos é essencial. Esta lógica não vê os resultados financeiros como um fim em si, mas como um teste às várias hipóteses de mercado em função de determinadas propostas de valor feitas pelas empresas (Lusch e Vargo, 2004, p.3). Por tudo isto, e a partir da década de 80, começaram a surgir outras abordagens paralelas ou complementares ao pensamento de marketing baseadas nas variáveis tangíveis do chamado marketing-mix tradicional – preço, produto, comunicação e distribuição. Nesta altura, a gestão de marcas tradicionalmente associada aos produtos de grande consumo, alargou-se de forma mais expressiva à área dos serviços (Chernatony e McDonald, 1992), da

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política, da moda, assim como ao nível de celebridades e personalidades públicas (Allen e Simmons, 2003). Para além dos «serviços de marketing» surgirem como uma subdisciplina do marketing, outras correntes começaram a dar destaque a temas como o marketing relacional, as redes, a cadeia de valor, a gestão da qualidade, e outros (Lusch e Vargo, 2004). A partir dos anos 90, iniciou-se uma corrente de opinião mais assente na necessidade de encontrar um pensamento de marketing mais orientado para a gestão de recursos intangíveis, como a gestão das relações. Um novo paradigma de marketing parece formular-se em torno do marketing individualizado e personalizado (one-to-one) deixando para trás o paradigma do marketing de massas (Peppers e Rogers, 2001). Aliás, esta “nova” abordagem começava a justificar a inadequação dos tradicionais «4 P’s», vistos apenas como uma ferramenta de referência prática, pouco adaptável e pouco inovadora (Day e Montgomery, 1999). Alguns estudiosos chegam mesmo a propor uma evolução do marketing-mix no sentido de identificarem ferramentas mais ajustadas às necessidades dos gestores de marketing, como serve de exemplo a substituição dos «4 P’s» pelos «4 C’s» (Day e Montgomery, 1999). O que parece interessante destacar, é que a década de 90 parece consolidar a evolução de uma perspectiva «centrada nos produtos» para uma perspectiva «centrada nos serviços». Quer isto dizer, que a óptica de marketing evoluiu de uma dinâmica centrada em factos tangíveis e em transacções concretas, para uma dinâmica centrada em factos intangíveis, nos processos de troca e na gestão dos relacionamentos inter organizacionais e com o consumidor (Vargo e Lusch, 2004). Porém, o termo «serviços» atrás referido é definido como a “aplicação de competências especializadas (conhecimento) através de processos e desempenhos para o benefício de outra entidade ou da própria” (Vargo e Lusch, 2004, p.2). Desta forma, o «focos-nos-serviços» apresenta-se como uma nova lógica da orientação de marketing que engloba não só outputs tangíveis, como outputs intangíveis, tendo como base sempre presente, a existência da prestação de um serviço. Tal tendência é um reflexo da evolução da própria economia de produção para uma economia de serviços. Actualmente, é uma constatação que as empresas têm tendência em concentrar os seus esforços onde são mais competentes, subcontratando todas as restantes actividades. Ao contrário das organizações corporativas da chamada era industrial, empresas como a Nike não produzem elas próprias praticamente nada, focando os seus esforços apenas na área de marketing e na gestão de parcerias e alianças estratégicas (Achrol e Kotler, 1999). É por isto que o gestor de marketing, para além da sua necessária orientação para o consumidor, deve possuir características excepcionais para manter e reforçar as relações com os seus clientes, fornecedores e parceiros (Day, 1994). Num contexto de gestão em rede, o papel do marketing é determinante na gestão de competências como a marca e a gestão de imagem, a comunicação do marketing, o serviço ao cliente e o desenvolvimento de programas de fidelidade. Inserido numa organização de rede, o marketing assume uma função semi-autónoma, estando por isso sujeito a testes e a ser avaliado. Tal significa que o marketing deverá incluir critérios métricos de avaliação dos seus

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modelos e teorias, bem como dos seus processos de tomada de decisão (Achrol e Kotler, 1999). Mas ao longo destas últimas décadas nem tudo foram rosas no que diz respeito à evolução do marketing e, concretamente, das marcas e da sua gestão. É na década de 90 que as marcas começam a ser alvo de duras críticas quanto à sua eficácia no processo de criação de valor. Inclusive a função do gestor de marca começa a ser posta em causa. A própria existência do departamento de marketing começa a ser questionada, assumindo-se que o marketing deve ser uma competência omnipresente em todas as funções e transversal a toda a organização (The Economist, 1994, pp.71-72). Maklan e Knox (1997) explicam que a descrença na eficácia das marcas, teve a sua origem no fosso existente entre o valor da marca e o valor dos clientes. Para estes autores, é claro existir uma disfunção na gestão tradicional de marcas devido à sua incompatibilidade na implementação em estruturas clássicas organizacionais. Ou seja, em empresas bastante verticalizadas, o valor proposto pelas marcas acaba sempre por reflectir o valor proposto pela organização, e não verdadeiramente pela marca em si. Assim sendo, para Maklan e Knox (1997), o valor acrescentado pela marca entendido como a detecção clara das necessidades do cliente e o estabelecimento de um processo de rápida resposta e adaptação a essas necessidades acaba por ser dificilmente obtido. Porém, a prática e o pensamento contemporâneo de marketing têm vindo a salientar a emergência das marcas como um dos activos chave das organizações (Keller, 2003; Kapferer, 2004). O papel da marca ganha um especial relevo, pelo facto de ser um dos elementos que permitem a construção de uma estratégia com vista a obter vantagens competitivas para a organização (Louro e Cunha, 2001; Maklan e Knox, 1997). A importância atribuída às marcas, enquanto activos com valor estratégico, resulta essencialmente de uma evolução do pensamento da gestão no sentido da chamada «escola dos recursos», a qual enfatiza a necessidade das organizações focarem os seus esforços nos recursos disponíveis, difíceis de obter ou de serem imitados pela sua concorrência mais directa (Louro e Cunha, 2001). No presente, gestores e organizações enfrentam uma multiplicidade de abordagens, perspectivas e teorias em torno das marcas e dos seus modelos de gestão. Porém, para Louro e Cunha (2001) tal complexidade pode ser enquadrada em quatro paradigmas diferenciados por duas dimensões analíticas. A dimensão denominada por focos na marca (brand centrality) revela a extensão com que as marcas constituem os elementos centrais para a direcção e configuração da estratégia da empresa. A segunda dimensão denominada por focos no cliente (customer centrality) revela o nível e tipo de envolvimento com que o cliente é considerado no processo de criação de valor para a organização (Louro e Cunha, 2001).

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Síntese As marcas têm acompanhado ao longo do tempo a evolução do consumo, desde o simples processo de troca comercial até ao grande consumo organizado da sociedade actual. A origem da marca remonta mesmo até às civilizações da Grécia e Roma Antiga. Já nessa altura, a necessidade de procurar uma identificação única e diferenciada levou o Homem a criar nomes e simbologias específicas. No entanto, já na nossa era, foi o consumo em massa que impulsionou o desenvolvimento das marcas e do respectivo processo de gestão. Foi no início do séc. XIX que os grandes fabricantes viram nas marcas um potencial para o crescimento de negócio, impulsionados pela revolução tecnológica e por novos e melhores meios de comunicação e distribuição, O início de uma dinâmica de oferta nunca vista foi o berço do consumidor como hoje o conhecemos. Recorde-se que até ao momento da revolução industrial, o consumo era essencialmente baseado na autoprodução e na autosatisfação das necessidades. É na entrada do séc. XX que a noção de valor se altera e a noção de riqueza passa a ser baseada na posse e capacidade de aquisição. No entanto, no que às marcas diz respeito, só por volta de 1931, na Procter&Gamble, é que surge formalmente a figura do gestor de marcas (Brand Manager), e com ele a gestão sistematizada das marcas que viria tradicionalmente a ser conhecida por brand management. Porém, é só no período do pós-guerra (golden-age) que a gestão de marcas passa a ser uma prática comum nas empresas, em paralelo com a explosão e massificação do próprio marketing. Através de uma gestão cada vez mais centrada na procura, ao invés da oferta, e com uma orientação focalizada no mercado e no consumidor, a marca viria a assumir um estatuto de ferramenta estratégica, essencial para conquistar vantagens competitivas, e para agregar valores distintos e diferenciadores junto do consumidor. Porém, a marca e o respectivo processo de gestão têm encontrado várias dificuldades e obstáculos a um desenvolvimento mais harmonioso e consensual dentro das organizações. A assunção da marca enquanto activo tangível de grande valor, não tem sido confirmada nos últimos 80 anos, não sendo ainda um activo com expressão contabilística. Já em 1923, o excerto de um estudo publicado nessa altura15 incluía um teor em tudo similar a textos publicados actualmente: «O goodwill de certos nomes e marcas bem estabelecidas é valorizado em milhões de dólares, e está tratado ao nível dos activos pelas empresas responsáveis por estes» Outra das dificuldades da gestão de marca tradicional (brand management) prende-se com as críticas sobre a eficácia do gestor de marca cuja função é presentemente definida como uma função de responsabilidade mas sem autoridade. Tal situação tem feito com que as marcas sejam o resultado de uma gestão de compromisso e não o resultado de um planeamento estratégico. 15

Estudo denominado «The leadership of Advertised Brands. Fonte: Hotchkiss and Franken (1923), p.107-121; citado por Low and Fullerton em «Brands, Brand Management, and the Brand Manager System: A CriticalHistorical Evaluation», Jornal of Marketing Research (1994), p.178-179.

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Tal facto é apresentado por muitos como o fruto da incompatibilidade dos modelos de gestão de marca com as estruturas organizacionais tradicionalmente verticalizadas. Mesmo a presente tendência das empresas evoluírem de estruturas clássicas para modelos organizacionais em rede, torna a gestão de marcas obsoleta, na medida em que este modelo centraliza apenas no gestor de marca a responsabilidade por tudo o que diz respeito com o produto e com a sua rentabilidade. Talvez por isso a Procter&Gamble criadora da gestão tradicional de marcas, tenha evoluído em 1994 para a Gestão de categorias, o que para muitos significou o prenúncio da morte da gestão da marca e do seu gestor. Aliás, por essa altura a própria área de marketing foi posta em causa, justificada por ser uma competência omnipresente a todos os departamentos e gestores. No entanto, a história tem revelado que as marcas não morrem e que são os seus processos de gestão que evoluem numa lógica e dinâmica de adaptabilidade à mudança das organizações e ao seu meio envolvente. Talvez por isso existam presentemente vários modelos de gestão de marca, divididos em várias abordagens. No entanto, da revisão feita, duas grandes tendências parecem agrupar os vários processos de gestão: focos no cliente versus focos na marca. Neste enquadramento, os modelos de gestão centrados na marca parecem colocar esta no centro da configuração da estratégia da organização; enquanto os modelos centrados no cliente parecem revelar que o cliente é que é considerado no processo de criação de valor para a organização. Em resumo se conclui que a marca continuará a ter um papel a desempenhar na estratégia da organização. Para tal necessita de assegurar que os modelos de gestão da marca garantem duas condições: (1) responder ao focos de orientação estratégica da organização e, (2) ser compatíveis com o tipo de estrutura organizacional.

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3. Gestão da estrutura e dos elementos da marca Para alguns autores a marca faz parte da estrutura de um produto, tendo a função de ampliar esse mesmo produto acrescentando-lhe para tal um conjunto de valores (Kotler, 1987). Noutra perspectiva, o produto é apenas a referência funcional, inserida numa abordagem mais holística em que o produto faz parte da estrutura da marca (Keller, 2003). Nesta primeira década do século XXI, também é dado destaque à importância do que é intangível e subjectivo nas marcas. São vários os autores que referem a importância das dimensões da marca para além do que é visível e que influenciam a identidade desta (Lambie-Nairn e Sunderland, 2003; Allen e Simmons, 2003; Feldwick, 2003; McDonald, 2002). No entanto, e independentemente da perspectiva adoptada, é comum encontrar nas abordagens da maioria dos autores, a assunção da existência de duas grandes dimensões em relação à estrutura que compõe as marcas: (1) a dimensão tangível e intangível e, (2) a necessidade de definir uma estrutura de marca (modelo) para a gestão adequada da sua identidade. A noção de estrutura de marca teve a sua génese na década de 80. Fruto da globalização, a utilização das marcas e respectiva gestão deixou de estar associada apenas a produtos e bens alimentares, passando também a estar presente na política, no tratamento dos países e regiões enquanto marcas, nos movimentos humanistas e ecológicos, em artistas e celebridades, etc. (Allen e Simmons, 2003). É nesta altura que o conceito de marca inicia um processo de definição mais abrangente que viria a ultrapassar as definições básicas de identidade corporativa para a qual a definição de marca era muitas vezes relegada (Allen e Simmons, 2003). Hoje, a abrangência da marca para além da sua forma visível, conduz ao alargamento da sua definição tradicional, para uma dimensão intangível (McDonald, 2002), e mesmo subjectiva, tal como sugerido por Allen e Simmons (2003, p.113): “ A marca é a experiência total disponibilizada por uma organização a todos os seus públicos, assente em promessas e valores intangíveis e representada por atributos e benefícios tangíveis.” 3.1. Gestão da estrutura global da marca Alguns autores sugerem que uma apreensão correcta da marca tem que ser feita de acordo com uma distinção entre o que é global e transcendente a todas as marcas, e o que é particular a cada uma delas (Keller, 1993)16. A partir deste pressuposto, considera-se que os modelos de gestão de marca dão a forma à estrutura global, na medida em que se apresentam como sistemas de gestão aplicáveis a qualquer marca. Nesse sentido, para McDonald (2002) a gestão da marca divide-se em três componentes: (1) estratégia; (2) posicionamento e, (3) personalidade. E para que se torne forte, a combinação destes elementos deve ser coerente e consistente.

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N.a. Foi a partir desta consideração que este capítulo foi dividido tendo em conta uma estrutura global e uma estrutura particular.

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Para este autor, a «estratégia» trata da forma como a marca se enquadra no portfolio de marcas da empresa. Quanto ao «posicionamento», esta componente trata o que a marca faz e de que forma se diferencia. Por exemplo, em Inglaterra, a Canada Dry está posicionada como uma bebida para misturar com whisky e não como um refrigerante a competir com marcas como a Coca-Cola, Pepsi-cola, etc. Quanto à «personalidade da marca», esta funciona como “(...) um indicador da percepção da marca pelos consumidores” dividindo-se da seguinte forma (McDonald, 2002, p.181): 1) Apelo Sensual (Sensual appeal) A forma como o produto apela aos sentidos; 2) Apelo Racional (Rational appeal) A forma como o produto se comporta face aos seus atributos; 3) Apelo Emocional (Emotional appeal) A recompensa psicológica oferecida pelo produto ao nível de valores, associações e sentimentos aspirativos. Já para Keller (2003) qualquer marca deve ser estruturada num processo de gestão estratégico composto por quatro passos essenciais: -

Identificação e estabelecimento do posicionamento da marca e respectivos valores Planeamento e implementação de programas de marketing associados à marca Medição e análise do desempenho da marca Desenvolvimento e sustentação do capital de marca

3.2. Gestão dos elementos particulares da marca De forma a se tornar única e distintiva, a marca precisa de ocupar um espaço único e distinto na mente dos seus consumidores. O que requer uma estrutura específica que a trate individualmente (Keller, 1993; 2003; Serra e Gonzalez, 1999). Para obter essa individualidade, a identidade da marca deve ser gerida de uma forma cuidada, tal como proposto por Sierra e Gonzalez (1999, p.21): “A evolução a que está predestinada [a Identidade da marca] (...) pressupõe um entendimento profundo do seu sentido, cujos alicerces configurarão a magnitude do seu valor ao transformá-la num «ente» manifestamente coerente, específico e verdadeiro.» Estes autores referem ainda a necessidade de particularizar a gestão da marca, de forma a encontrar para a identidade desta um espaço verdadeiramente diferenciador da sua concorrência (p.21; 1999): “Assim, mais do que definir o que numa marca é exterior e susceptível de alteração, fundamental será delimitar a sua capacidade de gerar significados, adoptando ao nível do conceito uma postura de micro segmentação que a particularize.”

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Aliás, no âmbito da diferenciação e identificação, Keller (2003) destaca a importância dos elementos da marca, também considerados por este como identidades da marca. Para este autor, alguns dos exemplos destes elementos são: o nome da marca, URL’s, o logótipo, símbolos, personagens, etc. E é através da combinação destes elementos que se pode criar e desenvolver (p.219) “(…) a notoriedade da marca e a formação de associações fortes e favoráveis (…)” Figura I.1 – Importância dos elementos de marca

Aumento da notoriedade Elementos da Marca

Associações únicas e distintivas Atitudes favoráveis

Capital da Marca

Sentimentos positivos Fonte: interpretado e adaptado a partir da abordagem de Keller (2003)

Allen e Simmons (2003) também destacam a importância dos elementos da marca na construção da imagem e notoriedade desta, bem como da sua identidade. Porém estes autores propõem o agrupamento dos elementos em dois grandes grupos: visual e verbal. Ou seja, para Allen e Simmons a construção da estrutura específica de uma marca passa pela conjugação de uma identidade visual e de uma identidade verbal. Deve ser através da combinação coerente destes conceitos que se obtêm os meios para tornar uma marca forte e distinta da sua concorrência. A identidade visual abrange todos os elementos visíveis da marca. Estes são na sua maioria elementos gráficos cuja aplicação e conjugação dão forma ao sistema de identificação e representação da marca. Alguns exemplos de como uma identidade visual pode ser composta são: logótipo; símbolos; cores e tipos de letra (Allen e Simmons, 2003). Quanto à identidade verbal, este é um conceito mais recente que pretende distinguir e diferenciar a marca através das suas palavras, da sua linguagem e do tom de comunicação utilizado. Num contexto em que tudo o que a marca faz é entendido como comunicação (Feldwick, 2003), a identidade verbal tem um papel crucial na formação e percepção da identidade das marcas (Allen e Simmons, 2003). São vários os elementos que podem ser englobados na identidade verbal de uma marca, como são exemplo: o nome; o sistema de naming para os produtos, sub-marcas e grupo de marcas; os princípios do tom de comunicação, e o tipo e conceito de histórias a utilizarem nas peças de comunicação da marca. Exemplos da importância atribuída à identidade verbal são dados por marcas tão distintas como a IBM ou a McDonald’s. No primeiro caso, a IBM utiliza um slogan que inclui todos os novos valores de reposicionamento da marca de fornecedor de hardware para fornecedor de soluções criativas e inteligentes: «I Think therefore IBM». No caso da McDonald’s, a importância atribuída à identidade verbal pode ser exemplificada pelo recente registo de mais de 100 frases para utilização exclusiva no seu «mix-de-comunicação» (Allen e Simmons, 2003).

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Autores como Lambie-Nairn e Sunderland (2003) salientam também a importância de uma dimensão comportamental, que deve estar em permanente coerência com uma dimensão comunicacional. Ou seja, o que a marca faz deve estar em total sintonia com o que a marca diz. Também neste caso é fundamental uma visão abrangente e holística que considere todos os públicos que lidam directa ou indirectamente com a empresa (Lambie-Nairn e Sunderland, 2003). Foi sobre esta abordagem que a agência Lambie-Nairn criou novas marcas como a O2 (operador britânico de telecomunicações) e redesenhou a identidade de marcas já existentes como a BBC. Figura I.2 – Estrutura da marca

Recrutamento Políticas de Recursos Humanos Cultura e Motivação

Identidade Comportamental (o que se faz) Sinalética Promoção de Marca Conferências de Imprensa Hospitalidade corporativa Corporate Social Responsability Patrocínios e apoios

Dimensão Interna

Valores da Marca

Comunicação Interna Normas de Comunicação Visual Intranet Apoio às vendas

Identidade Comunicacional (o que se diz) Publicidade Marketing Directo Estacionário Internet Relações Públicas

Dimensão Externa

Fonte: Adaptado a partir da abordagem de Lambie-Nairn e Sunderland (2003)

3.3. A identidade da marca Como foi visto nos pontos anteriores, a identidade surge como um dos elementos que permitem diferenciar a marca através da criação de uma pseudo personalidade própria. Aliás, o facto da evolução do conceito de identidade ter influenciado a própria evolução do conceito de marca, (ver quadro I.2) justifica nesta dissertação uma ligeira reflexão sobre este tópico.

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Quadro I.2 – A evolução do conceito de identidade Período

Enquadramento

1950-1960 Influência dos designers

Especialmente nos EUA, os donos das grandes empresas confiavam nas capacidades criativas dos designers. O design era visto como parte fundamental e integrante na cultura corporativa de uma organização, da mesma forma que uma cultura nacional é composta por símbolos e ícones. Início da utilização da associação de cores das empresas aos seus produtos e serviços. Alguns exemplos de identidades criadas são os logótipos da IBM e UPS; Minolta; General Foods; Shell; A exploração do amarelo começa a ser associado à Kodak; O vermelho à Coca-Cola; O Verde à BP; O castanho à UPS; e o azul à IBM e à AT&T.

1970-1980 Influência da estratégia e focos no consumidor

Na década de 70, com o boom do marketing, e das as áreas de estudo e research, a responsabilidade pela Identidade corporativa passa a ser do marketing. O logótipo deixa de ser avaliado como sendo apenas uma assinatura da empresa, e começa a ser questionado sobre a sua qualidade para um determinado público. O logótipo passa a ser visto como uma base de partida para o trabalho de construção de uma identidade que deve ter em linha de conta a estratégia da organização. Procura-se equilibrar o sentido estético e artístico com a gestão e estratégia organizacional. A identidade corporativa passa a ser mais uma das ferramentas de marketing, até aqui na posse da gestão de topo das empresas.

1970-1980-1990 Influência do Controlo da Identidade

Durante este período são criadas as identidades corporativas de várias multinacionais. Com a necessidade de respeitar a marca em vários países, são criados grandes manuais de identidade corporativa. Desta maneira, atinge-se um estado de profissionalização e rigor nunca visto. Os princípios e estrutura destes manuais são amplamente copiados e divulgados o que provoca uma expansão nas áreas de branding nas últimas três décadas do séc. XX.

1990-2000 Influência dos públicos da empresa

Fruto do boom de fusões entre 1990 e 2000, a identidade das marcas passou a dar importância a todos os públicos da empresa (dos colaboradores aos fornecedores). A necessidade de criar nestes públicos uma atitude favorável perante a marca trouxe a necessidade de também criar a identidade verbal como forma de controlar os valores da marca na comunicação. Crescentes preocupações em evoluir de uma linguagem racional para uma linguagem emocional.

A partir de 2000 Visão holística da marca

Consciência de que tudo o que uma empresa faz é projectado nas suas marcas e consciência de que tudo o que uma marca faz é comunicação – desde a embalagem e o que nela está escrito, à forma como os telefones são atendidos, passando pelo comportamento de um colaborador. Valorização de todos os públicos da empresa (stakeholders) e respectivo enquadramento na definição da identidade e da gestão da marca.

Fonte: Interpretado e adaptado a partir da obra Brands e Branding (2003), vários autores.

Perante a consideração de que “(…) uma marca só consegue ser assumida pela sua identidade” (Serra e Gonzalez, 1999, p.21) surge a necessidade de criar um sistema que trate os valores da marca de forma a obter a diferença necessária para tornar a marca distinta (Kapferer, 1991; Serra e Gonzalez, 1999; Keller, 2003; Lambie-Nairn e Sunderland, 2003). Este pressuposto parece sugerir que também a identidade pode ser estruturada. Neste contexto, podemos destacar as dimensões propostas por Kapferer (1991), citadas por Serra e Gonzalez (1999, p.24) que quase se assumem como uma espécie de alicerces para uma possível estruturação da identidade da marca: 1) Dimensão física Que torna a marca tangível, quer por produtos/serviços representativos ou qualidades particulares;

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2) Dimensão da personalidade Representada por personagens que a materializam, como o seu nome e símbolos visuais; 3) Dimensão cultural Que gera o seu sistema de valores em consonância com os produtos ou serviços que a marca identifica; 4) Dimensão da inter subjectividade Das associações que humanizam uma marca, as quais, porque geradoras de imaginários diversos, constituem proposições de venda decisivas para estabelecer uma relação duradoira com o consumidor; 5) Dimensão do significado Já que se uma marca contextualiza os produtos/serviços, desempenha função semelhante nos consumidores, quando estes no seu comportamento exterior a reflectem; 6) Dimensão da mentalização Ou introspecção de uma marca pelo consumidor, que a transforma numa componente importante da sua personalidade. Para Keller (2003, p.175) não é importante a diferenciação entre a «identidade da marca» e os «elementos da marca» assumindo que podem ser definições distintas para a mesma coisa. Para este investigador é preferível destacar a importância de seis critérios que levam à escolha dos elementos que compõem a identidade da marca (ver figura I.3). Quanto à identidade da marca, esta deve resultar de uma adequada combinação dos seus elementos que podendo contribuir para diferentes objectivos, devem assegurar no seu conjunto a formulação de uma identidade coerente e consistente (Keller, 2003). Figura I.3 – Critérios subjacentes à escolha e definição dos elementos da marca

Adaptável Flexível Actualizável

Memorável Facilmente reconhecido Facilmente relembrado

Significativo Descritivo Persuasivo

Elementos da Marca

Agradável Divertido e Interessante Visualmente rico Verbalmente imaginativo

Extensível

Protecção legal Dificilmente copiáveis

Protegido Fonte: Traduzido e adaptado de Keller (2003)

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Transversal a outras categoria de produtos Extensível a outras culturas Aplicável noutros países


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Síntese Sendo que para alguns a marca ainda faz parte da estrutura do produto ou serviço, para outros a marca é ele própria a estrutura onde um dos níveis é composto pelo produto. A prova desta última perspectiva assenta em exemplos de marcas corporativas que alteraram o seu corebusiness, ou mantêm vários produtos e serviços, mantendo a sua marca activa, como são exemplo a Siemens ou a General Electric. A partir desta leitura, a marca é definida como um elemento que representa toda a experiência de relacionamento e comunicação entre a empresa (corporate-brand), ou o produto (productbrand), e os seus públicos. Tal acontece na medida em que qualquer situação de contacto, ou associação, com a empresa ou produto, se revela numa atitude favorável, ou desfavorável, perante a marca que representa a identidade da empresa ou do produto contactado. Desta forma, nasce a tendência da marca ser vista e tratada como um elemento holístico, princípio este que deve estar subjacente à sua gestão, e a todos os elementos que compõem a marca. Da eficiência desse processo de gestão, resultarão benefícios que serão acumulados e permitirão fortalecer e aumentar o capital de marca (brand equity). Do processo de gestão de marca (brand management) podemos depreender e identificar uma dimensão estratégica e uma dimensão operacional, em função da natureza dos seus objectivos. A estratégia é definida pela gestão global da marca que representa princípios de gestão, que podem ser seguidos por qualquer marca. Aliás, é nestes princípios que se formulam os vários modelos de gestão estratégica de marca. A dimensão operacional é explorada através da gestão dos elementos de marca, ou seja, através da definição e combinação de elementos tangíveis ou intangíveis que devem ser característicos apenas de uma marca específica. Aliás, esta especificidade da marca deve revelar-se na sua identidade, que deve ser única e diferenciadora. Só assim é que a marca e o seu capital serão uma fonte de valor e vantagem competitiva para as organizações. De referir, que os elementos particulares da marca podem ainda ser divididos em dois grupos, de características visuais e verbais. Os elementos visuais são a dimensão tangível da marca, representados por tudo o que são as formas visíveis e representativas da marca. Os elementos verbais são formados pelo que a marca faz e pela forma como comunica. Ainda se podem acrescentar um terceiro grupo constituído pelos elementos comportamentais, representados pela forma como a marca aparece. Numa frase, a identidade da marca é formada pelo que a marca faz, pelo que diz e pelo seu comportamento. Neste contexto, é tão importante um logótipo eficaz e uma adequada embalagem do produto, como a opinião de um empregado expressa numa conversa, ou pelo tom de voz e educação percepcionada num operador do call-center da empresa. A envolver todo este perímetro de elementos, encontra-se a marca, num processo permanente de gestão de valores no sentido de diminuir o gap entre a imagem percepcionada e a imagem pretendida junto dos seus públicos.

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4. Principais desafios para as marcas e para a sua gestão A gestão de marcas é uma técnica formal e já habitual em grande parte das empresas. Numa perspectiva externa à empresa, são vários os desafios e pressões que os gestores de marca enfrentam. São disto exemplo, o elevado grau de concorrência; o declínio da lealdade à marca; as crescentes preocupações dos consumidores por matérias ambientais e sociais; o aumento das marcas próprias; etc. (Low e Fullerton, 1994). Numa perspectiva interna às organizações, a criação de valor para os clientes também não pode estar centrada na perspectiva tradicional de marketing, essencialmente orientada para os produtos. Esta ruptura com o pensamento tradicional de marketing é aliás uma necessidade destacada por vários autores à entrada do séc. XXI (Day e Montgomery, 1999; Vargo e Lusch, 2004; Maklan e Knox, 1997; Berthon, Hulberte Pitt, 1999). Por tudo isto, são várias as leituras que tornam inevitável uma reorientação da gestão de marcas e do próprio pensamento de marketing (Day e Montgomery, 1999): - As ligações de uma economia baseada no conhecimento; - Globalização, convergência e consolidação das indústrias; - Mercados cada vez mais fragmentados; - Clientes e consumidores com mais poder; - Organizações com maior capacidade adaptativa. Para além das condicionantes descritas, apresentam-se de seguida um conjunto de factores de pressão sobre as marcas e sobre a sua gestão. 4.1. Órgão staff de perda de poder Apesar da sentença de morte à função do gestor de marca (the Economist, 1994), duas razões são a explicação encontrada por Low e Fullerton (1994) para o gestor de marca e o gestor de produto prevalecerem nos dias de hoje. A primeira explicação está no facto das empresas “terem aprendido a adaptar o modelo de gestão de marcas às suas necessidades e culturas”. A segunda razão é explicada pelo encontro do equilíbrio “(…) entre responsabilidade e autoridade atribuído aos gestores de marca (…)” Na prática, Low e Fullerton (1994) argumentam que a perda de poder por parte dos gestores de marca acabou por garantir a sua existência e permanência nas organizações, essencialmente a partir de 1960 e até aos dias hoje. Também a adaptação dos sistemas de gestão de marca foi uma garantia da sua sobrevivência, em função da sua óptica de gestão ser mais centrada nas vendas ou mais centrada na publicidade. Um exemplo da versatilidade dos modelos de gestão de marca é apresentado por Low e Fullerton (1994) em relação à Procter&Gamble quando em 1987, e de forma a reduzir a concorrência interna entre as suas próprias marcas e aumentar a coordenação das mesmas, criou a figura do «gestor de categoria» na sua estrutura de gestão de marcas. Outro exemplo de versatilidade e adaptação é o caso apresentado da Campbell Soup que em 1986 acrescentou à sua estrutura a função de «gestor de marca e vendas por região» de forma a responder de uma forma mais eficiente às necessidades de marketing local (Business Week 1987, citado por Low e Fullerton, 1994).

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4.2. Estrutura clássica A estrutura clássica a que muitas organizações estão sujeitas, apresenta-se como uma das principais condicionantes dos sistemas de gestão de marca, e do sucesso do marketing dentro da organização (Maklan e Knox, 1997). Como resultado do "verticalismo" da organização clássica das empresas, o valor do cliente acaba por ser gerado por todos os processos funcionais da organização, fazendo diluir ou até mesmo desaparecer a importância da gestão estratégica das marcas. Se a tendência desta situação permanecer, as empresas nunca identificarão verdadeiramente as marcas como um dos activos mais importantes das organizações. As organizações verticalizadas são caracterizadas por uma área que predomina e que se torna dominante ao longo do tempo e condicionante da gestão da organização. Dada a sua influência, essa área acaba mais cedo ou mais tarde por atribuir a si própria a maior capacidade de gerar valor para os clientes, diminuindo o papel das restantes áreas da empresa. Tal situação é perfeitamente contextualizada na seguinte afirmação de Maklan e Knox (1997, p.126): “(…) onde as marcas são rei, os gestores de marca e o marketing governam. Onde as relações com os clientes dominam, a gestão comercial e as vendas predominam. Se a gestão de projectos ou as operações são prioridades, as operações gerem a empresa. Onde a inovação e novos produtos é vital, as áreas científicas e de engenharia são as dominadoras.” Na prática, as funções do gestor de marca acabam por ser limitadas à implementação de técnicas de estímulo-resposta através da gestão do mix comunicacional de forma a criar junto dos seus consumidores atitudes favoráveis e de preferência pela marca. Tal função enquadrava-se bem numa lógica mais tradicional de criação de procura para os produtos, captação e fidelidade para as marcas, contribuição para margens maiores e criar plataformas de novos produtos para crescer. Porém, para Maklan e Knox (1997) a criação de valor para os clientes não pode estar centrada numa perspectiva tradicional de marketing, que embora na sua essência foque o consumidor, acaba por estar orientada para os produtos. 4.3. Outsourcing e Networking A busca pela optimização de recursos tem conduzido as empresas a focarem a sua gestão em competências chave (Achrol e Kotler, 1999). Por consequência, os restantes processos são relegados para planos de subcontratação, o que, inevitavelmente, amplia os agentes que participam nos processos produtivos e ou de distribuição. Obtemos desta forma uma complexa e extensa rede de relações e mercados fragmentados, que têm por base a prestação de serviços onde os produtos surgem como instrumentos desses mesmos serviços (Vargo e Lusch, 2004). Ao contrário das organizações corporativas da chamada era industrial, empresas como a Nike não produzem praticamente nada, focando os seus esforços apenas na área de marketing e na gestão de parcerias e alianças estratégicas (Achrol e Kotler, 1999).

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Desta forma, o esforço das organizações deve ir no sentido de gerir uma complexa teia de relacionamentos, onde as empresas devem aprender a ser simultaneamente concorrentes e parceiros (Day, 1994). Este novo processo de relação torna-se ainda mais complexo em cenários de alianças estratégicas e parcerias, a que Day e Montgomery (1999) chamam de “coopetição” 17. 4.4. Tecnologias de informação As tecnologias de informação facilitam cada vez mais o acesso à informação por parte de consumidores e retalhistas. Tal situação altera a pressão negocial junto dos produtores, enfraquecendo-os. Os mercados tornam-se mais eficientes pelo equilíbrio e convergência do conhecimento entre os seus agentes – consumidores, retalhistas e produtores – (Berthon, Hulbert e Pitt, 1999). Os consumidores através da Internet, para além de alargarem o seu conhecimento sobre os produtos, procuram formas de os adquirir com condições mais vantajosas. Os retalhistas, pelo seu lado, têm um acesso crescente a sistemas de tratamento de dados que aumentam o seu conhecimento sobre os consumidores e respectivo comportamento de compra (Berthon, Hulbert e Pitt, 1999). A evolução da demografia do consumidor, nomeadamente o envelhecimento da população nos países mais desenvolvidos, assegura que os mercados terão clientes cada vez mais experientes e evoluídos no processo de compra. Os consumidores terão uma percepção cada mais definida do real valor dos produtos e, como tal, serão cada vez mais evoluídos na avaliação da relação qualidade-preço perante uma oferta variada. Para isto, as tecnologias de informação são cada vez mais uma preciosa ajuda na redução dos custos de procura e pesquisa de produtos (Berthon, Hulbert e Pitt, 1999). 4.5. Alteração dos valores dos consumidores Para Berthon, Hulbert e Pitt (1999, p.57), os consumidores do final da década de 90 são mais conscientes da noção de valor do que eram na década de 80. À entrada do séc. XXI, tal evolução pode significar que as marcas podem perder a sua função sócio-psicológica de gerarem status social, ao contrário do sucedido ao longo da segunda metade do séc. XX. Se assim for, Berthon, Hulbert e Pitt (1999) consideram a hipótese das marcas corporativas dos retalhistas (meta-brands) assumirem a função de assegurar a qualidade dos produtos, relegando as marcas dos fabricantes (product-brands) para um papel secundário no processo de selecção de compra. Esta hipótese encontra eco na linha teórica de outros autores que apresentam a hipótese do pensamento de marketing tradicional evoluir para um paradigma centrado no processo de fornecimento do produto (e prestação desse serviço) e não na fabricação e produção do produto em si (Lusch e Vargo, 2004). Esta transformação para além de transportar consigo novos desafios para a gestão de marcas, parece evidenciar a necessidade de existirem diferentes níveis de gestão de marca consoante 17

N.A.: Day e Montgomery (1999) criam o termo coopetition a partir do cruzamento de Cooperation e Competition, de forma a caracterizar as empresas que são simultaneamente concorrentes e cooperantes.

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o papel desempenhado pelos agentes económicos na cadeia de valor (produção, logística, distribuição, etc.) 4.6. Proliferação de marcas e extensão de marca – concentração ou diluição Se por um lado a marca funciona como um elemento diferenciador, por outro a coexistência de uma quantidade crescente de marcas torna esta diferenciação cada vez mais difícil de obter. A esta dificuldade soma ainda um número crescente de mensagens publicitárias, o que dá origem a um conjunto de factores que reduzem o potencial das marcas enquanto ferramentas de marketing (Berthon, Hulbert e Pitt, 1999). Por outro lado, e de uma forma generalizada, as políticas de extensão de marca são uma estratégia utilizada pelos gestores como forma de "alavancar" o lançamento de novos produtos e serviços (Aaker, 1991, 1996; Kapferer, 2000; Keller, 2003). No entanto, os potenciais benefícios ganhos no curto prazo pelas políticas de extensão de marca podem enfraquecer a marca principal a médio e longo prazo, diluindo o seu valor (Berthon, Hulbert e Pitt, 1999). 4.7. Influência do aparelho retalhista O aumento dos pontos de venda retalhista, e a gestão cada vez mais condicionada das categorias disponíveis, enfraquecem as marcas dos fabricantes na sua capacidade de chegar ao consumidor final. Por outro lado, esta condicionante reforça a necessidade da gestão de marcas dos fabricantes encararem os seus clientes retalhistas como um público-alvo específico e fundamental com quem é necessário estabelecer uma colaboração permanente (Chernatony, 2001; Keller, 2003). Tal relacionamento por seu lado tem um efeito multifacetado na gestão de marcas, na medida em que incorpora nesta área diversas funções organizacionais para além do marketing, como podem ser exemplo as áreas da logística, das finanças, das vendas, etc. (Berthon, Hulbert e Pitt, 1999). Esta constatação evidencia a necessidade da gestão de marcas se tornar menos fragmentada e mais transversal a toda a organização (Kapferer, 2004). 4.8. Activos intangíveis e capital de marca (brand equity) A pressão accionista na apresentação de resultados positivos, força muitas vezes as organizações a procurar resultados no curto prazo sacrificando o pensamento estratégico de longo prazo, essencial na definição das políticas de marca. Na prática constata-se que a própria avaliação dos responsáveis pela gestão das marcas é na sua grande maioria medida em função de métricas imediatistas como sendo as vendas, as quotas de mercado, indicadores de crescimento, etc. (Berthon, Hulbert e Pitt, 1999). Também o facto da estrutura e operacionalidade da própria contabilidade da empresa estar mais associada a uma era industrial do que a uma era de serviços e de conhecimento, dificulta o tratamento e consideração das marcas como um activo intangível. E sem este pressuposto assumido, dificilmente a marca será vista como um activo cujo valor deve ser maximizado pela gestão da empresa. Aparentemente, tal situação só poderá ser ultrapassada se for introduzido nas empresas um sistema de medição do capital de marca, ou se este estiver presente e associado ao próprio modelo de gestão de marca (Aaker, 1991, 1996; Chernatony, 2001).

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Síntese São várias as pressões apontadas à marca, aos seus modelos de gestão e aos seus gestores. Estes desafios podem ser enquadrados em duas grandes dimensões: influência externa e influência interna. A influência externa resulta da consolidação da empresa enquanto sistema aberto e permeável às influências do seu meio envolvente, cada vez mais interligado, o que por consequência o torna cada vez mais pressionante. A influência interna resulta da dinâmica da própria organização, das ineficiências da sua própria estrutura, dos interesses pessoais e específicos de cada departamento, etc. Em termos de pressões de ordem externa, podem categorizar-se segundo a sua natureza: - Pressões tecnológicas: sistemas de informação, Internet, etc. - Pressão política e legal: quotas de crescimento, etc. - Pressão social: movimento anti-globalização, anti-publicidade, etc. - Pressão económica: fusões e alianças - Pressão concorrencial: proliferação de marcas; ruído comunicacional, etc. Em termos de desafio interno à organização, podem destacar-se as seguintes pressões: - Pressão da estrutura organizacional: partilha de poder; partilha de tomada de decisão; - Pressão dos recursos disponíveis: negociação dos recursos a obter; - Pressão concorrencial: concorrência com outros produtos e categorias da empresa. No contexto da gestão de marca, é importante identificar todas as pressões referidas de forma a adoptar o modelo de gestão de marca mais ajustado.

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5. Tendências da evolução futura da gestão das marcas Se o modelo tradicional da gestão de marcas, criado à mais de 70 anos pela Procter&Gamble acabou por ser o ponto de partida para a organização de marketing, hoje este processo já apresenta grandes carências. Aliás, o chamado modelo tradicional tem vindo a alterar-se de uma forma discreta, o que por consequência traz alterações à própria organização de marketing (Katsanis, 1999). Por isto, e de forma a perceber como irá evoluir o sistema de gestão de marcas, procurou reunir-se neste ponto da dissertação diferentes perspectivas sobre a tendência evolutiva das marcas e da sua gestão. 5.1. Visão centrada nos indivíduos e nas relações Para Low e Fullerton (1994) o sistema de gestão de marca como o conhecemos pode terminar, mas a gestão de marcas em si irá permanecer. Tal permanência requer algumas adaptações à evolução da própria cultura e gestão organizacional. Estes autores defendem a tese que muitos dos actuais modelos de gestão de marca nasceram nas décadas de 60, 70 e 80, na fase das empresas burocráticas. Um modelo mais actual deveria ser centrado nos indivíduos e nas suas relações. A autoridade atribuída ao gestor de marca deveria advir da sua especialidade ou das suas relações. Tal sistema permitiria atribuir às organizações uma flexibilidade empreendedora, criatividade, e qualidades ao nível do fortalecimento de relacionamentos (relationship-building skills) apresentados por Low e Fullerton (1994) como sendo factoreschave no contexto presente. Características como o trabalho em equipa e a construção de relações internas e externas devem ser o focus principal do gestor de marca, que não deve perder de vista o cliente (aparelho retalhista) e o consumidor final. Estes argumentos estão em linha com a citação de Kanter (1989) parafraseado por Low e Fullerton (1994): “A burocracia é focada na marcação de uma posição onde a autoridade é construída através do status, de uma função instituída, etc. As organizações pós-burocráticas tendem a ser mais centradas no indivíduo onde a autoridade é construída a partir do conhecimento, da especialização ou a partir dos relacionamentos.” Também para Berthon, Hulbert e Pitt (1999) para ser necessário efectuar alterações na forma como as marcas se relacionam com o seu público. Tal afirmação é justificada pelo papel da marca enquanto elo de ligação entre compradores e vendedores sendo fundamental para o estabelecimento de uma plataforma de relacionamento. 5.2. Visão transversal e holística Vários autores e estudiosos defendem que o futuro da gestão de marcas passará pelo estabelecimento de modelos de âmbito mais transversal. Uma visão holística é defendida para garantir a aproximação da noção de valor de marca ao valor do cliente (Maklan e Knox, 1997; Katsanis, 1999); em organizações de conhecimento cada vez menos verticalizadas e que operam

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em rede (Achrol e Kotler, 1999); podendo no entanto serem seguidas diferentes estratégias no âmbito da criação de valor para a marca, ou para o cliente (Louro e Cunha, 2001). Aliás, para Maklan e Knox (1997) todos os negócios devem centrar os seus esforços na criação e maximização de valor para o cliente, de forma a tornarem-se mais competitivos. Neste campo, a marca tem um papel fundamental a desempenhar já que uma das suas funções reside na diferenciação face à concorrência. Assim sendo, é fundamental que o processo de gestão de marca seja transversal à organização e seja capaz de formular uma proposta de valor holística, o que Maklan e Knox (1997) denominam por Unique Organization Proposition (UOP). Neste processo, a gestão de marcas deve ser capaz de integrar os restantes agentes e funções organizacionais em torno da construção de uma única proposta de valor da organização para os seus clientes e stakeholders. Para Maklan e Knox (1997, p.123) as actividades que devem suportar e sustentar o UOP são: -

Parcerias de fornecimento e distribuição (supply partnership); Gestão de recursos (asset management); Transformação dos recursos (resource transformation); Desenvolvimento dos Clientes (customer development); Planeamento de marketing.

Neste enquadramento, as competências e capacidades da empresa são consideradas como activos de marketing, sendo o processo de gestão de marcas mais envolvente, transversal e com elevado valor estratégico para a organização. À medida que o novo século se desenvolve, a chamada «revolução industrial» está a dar forma à nova «revolução da informação». A economia evolui assim de uma óptica de produção e distribuição para uma economia de conhecimento e para uma sociedade em rede. Tal transformação terá um impacto nas estruturas das organizações, que tenderão por seu lado a evoluir do modelo hierárquico para um modelo de organização em rede com diferentes possibilidades – redes internas, redes verticais, redes de inter mercados, e redes de oportunidades (Achrol e Kotler, 1999). O contexto da mudança económica e organizacional traz assim novos paradigmas e novos papéis para a área de marketing (Achrol e Kotler, 1999; Louro e Cunha, 2001) Para Achrol e Kotler (1999) a principal implicação talvez passe pelo marketing deixar de ser um agente essencialmente próximo da venda para se tornar um agente próximo do comprador. Ou seja, o papel do marketing poderá evoluir para a forma de um agente facilitador do consumidor, deixando para trás a sua função de “comerciante” de produtos e serviços. Pode mesmo vir a assumir o papel de mediador de potenciais conflitos entre consumidores cada vez mais esclarecidos, informados e exigentes e o lado do produtor ou distribuidor. Neste contexto, Katsanis (1999) também propõe um modelo de reflexão futura para a gestão de marcas assente na necessidade de uma perspectiva holística, à semelhança da natureza das propostas feitas por Achrol e Kotler (1999) e Louro e Cunha (2001). Para tal, este investigador propõe que a gestão de marcas deva: (1) receber informação de fontes internas e externas; (2) deva criar uma estrutura que identifique as necessidades internas e externas e; (3) fruto dos dois pontos anteriores, seja capaz de desenvolver estratégias que contribuam para a obtenção de vantagens competitivas.

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Por seu lado, estas vantagens competitivas podem ser expressas de três maneiras: 1) Liderança do serviço A rapidez com que a empresa responde às necessidades e solicitações dos seus clientes; 2) Resposta ao mercado (speed to market) A capacidade com que a empresa lidera o lançamento de novos produtos no mercado; 3) Inovação do produto (product inovation) A capacidade da empresa em desenvolver novos atributos de produto. Para Katsanis (1999), os pontos críticos atrás descritos devem ser alvo de uma avaliação permanente. Tal processo deve consistir na medição continuada do feedback dos clientes. Os resultados deste controlo, e respectivas medidas de correcção, permitirão ao Sistema de gestão de marca operar de uma forma eficaz e permanentemente ajustada às necessidades da marca. Como resposta à mudança necessária, Vargo e Lusch (2004, pp.6-12) apresentam algumas das principais premissas do paradigma de marketing emergente como sendo: -

Competências e Conhecimento como principais elementos de troca; Os produtos são mecanismos da distribuição para a disponibilização de um serviço; O conhecimento é a fonte principal da vantagem competitiva; Todas as economias são economias de serviços; O cliente é sempre um co-produtor; As empresas apenas podem fazer propostas de valor; Uma perspectiva centrada nos serviços é por inerência relacional e orientada para o cliente.

5.3. Visão centrada na forma organizacional A forma como a área de marketing está inserida na organização é fundamental para o desempenho da gestão das marcas (Katsanis, 1999; Berthon, Hulbert e Pitt, 1999). Em termos organizacionais, Katsanis (1999) propõe três abordagens distintas: (1) equipas internas; (2) equipas externas e; (3) gestor individual de marca. As equipas internas podem ser de natureza tecnológica, multidisciplinares ou regionais. Seja qual for a estrutura, o gestor de marca é um dos elementos que formam a equipa. O objectivo destas equipas visa obter melhorias no lançamento de produtos, melhorias ao nível da inovação, bem como assegurar um contacto mais directo com os clientes. As equipas externas podem ser caracterizadas por equipas de gestão comercial (trade management) ou equipas vocacionadas para a colaboração e parcerias (collaborative/partnership teams). Este tipo de equipa está essencialmente focado em distribuidores específicos sendo, por isso, as áreas de preço e distribuição as mais prioritárias nesta abordagem de gestão de marca.

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A gestão individualizada da marca visa aumentar a responsabilidade do gestor pela marca de que é responsável. Neste âmbito, pode identificar-se a função do gestor de categoria, responsável por várias marcas e pela área de negócio no caso de várias marcas. Nesta abordagem, pode ainda existir o gestor de canal, responsável pela distribuição dos produtos e por todas as áreas “externas” à empresa. Neste caso, a função é de responsabilidade partilhada com o gestor de marca responsável pelas áreas “internas” à empresa. Já Berthon, Hulbert e Pitt (1999) apresentam outras abordagens possíveis, a saber: 1) Abordagem funcional A área de marketing é dividida em funções especializadas como p.e., vendas, pesquisa e estudos de mercado, comunicação, etc. 2) Abordagem geográfica O marketing está organizado por regiões sendo cada região alvo de acções específicas de marketing. 3) Abordagem por mercado O marketing é segmentado por mercados distintos, ou categorias, com gestores responsáveis por cada um. 4) Abordagem por área de negócio São constituídas equipas transversais, responsáveis pelas principais actividades, sendo o marketing uma dessas equipas. 5.4. Visão evolutiva por cenários Como desenvolvimento futuro, Berthon, Hulbert e Pitt (1999) propõem três cenários possíveis para a evolução da gestão das marcas: (1) cenário evolutivo; (2) cenário intermediário, e (3) cenário revolucionário. 1) Cenário Evolutivo O cenário evolutivo é caracterizado pela continuidade esperada das tendências actuais. Tal hipótese significa que os retalhistas serão os agentes económicos que mais condicionarão e irão influenciar a gestão das marcas no futuro. Tal influência irá provocar uma gestão mais condicionada das categorias, e respectivos artigos, a disponibilizar ao consumidor final. Esta tendência advém da actual procura por parte do aparelho retalhista em maximizar a rentabilidade do espaço de venda através da maximização da oferta. Neste cenário, Berthon, Hulbert e Pitt (1999) preconizam que as marcas ao nível do produto irão diminuir e que os novos produtos serão lançados através de extensões da marca-mãe. Ao nível dos serviços é esperado uma maior relevância das marcas corporativas que também assumirão o papel de marca-mãe no lançamento de novas ofertas comerciais. A gestão de marca passará tendencialmente a ser feita por categorias, com recursos humanos especializados por áreas entre os quais está inserido o gestor de marca (Berthon, Hulbert e Pitt, 1999).

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2) Cenário Intermediário Neste cenário, quer as marcas quer o seu modelo de gestão, estarão focadas no consumidor mas centradas nos seus principais clientes (cadeias de distribuição e grandes comerciantes). Na prática, o focus no aparelho retalhista será obtido através de joint-ventures e parcerias. Todos os esforços estarão centrados na definição e criação de processos relacionais (produtor-distribuidor) que maximizem sinergias entre ambas as partes e identifiquem processos eficientes de negócio que reduzam os custos operacionais e promovam a satisfação do consumidor final. 3) Cenário Revolucionário Num cenário de evolução revolucionário, Berthon, Hulbert, Pitt (1999) propõe um pensamento disruptivo. Neste cenário, a mudança vai mais além das marcas e da sua gestão, prevendo mudanças radicais ao nível da própria gestão da organização. Tal mudança de pensamento pode ser obtida pelo papel desempenhado pelas tecnologias de informação, que são um agente nuclear neste cenário. Através da recolha de dados e do tratamento dos mesmos as empresas irão identificar os seus consumidores (os clientes) a um nível individual. Com este passo, as empresas poderão abordar os seus consumidores em termos relacionais e não em termos transaccionais. Subjacentes a este modelo de gestão encontram-se os princípios do marketing de personalização (marketing one-to-one). Nesta corrente de pensamento, as quotas-de-mercado são substituídas por quotas-de-cliente. E o ciclo de vida dos produtos é substituído pelo ciclo de vida dos clientes (life time value).

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Síntese As diferentes perspectivas estudadas parecem evidenciar a tendência da crescente valorização dos clientes pelas organizações podendo, no entanto, não chegar ao limite máximo da personalização proposto pelo marketing one-to-one. É desta forma esperado que no contexto do marketing e das marcas proliferem as teorias que procurem maximizar o valor da oferta da empresa junto dos seus consumidores. Por consequência da valorização, também é esperado que aumente a necessidade de reavaliar ou criar novos modelos de medição da criação do valor referido. Neste contexto, tudo indica que a marca será um elemento, ou uma ferramenta a considerar no processo de criação de valor para os clientes e para a empresa. Neste sentido é provável que a médio prazo sejam seguidas duas grandes linhas estratégicas centradas no (A) cliente e na (B) marca: A. Por um lado, existirão as empresas com um largo enfoque no cliente, ao ponto de fazerem disso o seu core-business. Nesta perspectiva, torna-se mais simples esta linha ser seguida por empresas com estrutura reduzida e por consequência mais flexível; ou por organizações cujo processo produtivo seja facilmente relegado para subcontratações. B. Por outro lado, é esperado que outro conjunto de organizações desenvolva uma linha estratégica baseada na marca, e na gestão dos elementos que compõe a identidade desta. Esta linha apresenta-se mais próxima da continuidade da evolução do presente. Provavelmente assistiremos a uma proliferação de teorias e modelos baseados nos clientes e outros baseados nas marcas. Pelo processo dialéctico se infere que surgirão modelos baseados no cruzamento destas duas teorias, visando criar valor para a marca e para o cliente. Os textos analisados também parecem ser unânimes na evolução das formas organizacionais da empresa clássica para organizações em rede, alicerçadas pela evolução de uma sociedade de lógica industrial para uma sociedade de informação baseada no conhecimento. Numa organização em rede, é provável que a gestão de marca seja transversal a toda a organização e até mesmo gerida também por parceiros, fruto de alianças e joint-ventures. Neste cenário, o gestor de marca pode ter um papel próximo de um gestor de equipa, encarregue de coordenar as diferentes competências envolvidas na gestão da marca. Tal facto pode fazer com que a organização tradicional de marketing seja alterada para formatos compostos por equipas externas, equipas internas, multidisciplinares, ou mesmo funções individualizadas. Estes formatos não necessitarão de ser permanentes, podendo ter uma base ad-hoc e temporária no tempo, limitada à duração dos projectos específicos.

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Introdução à Marca  

Sebenta de apoio às aulas de Gestão Operacional da Marca

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