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OPINIÓN EL PAPEL DEL PAPEL Por Valeria Tanco

R E V I S TA D E N E G O C I O S

ARTÍCULO EL PODER DEL BOCA-OREJA EN EL MARKETING MIX Por Julián Villanueva y Guillermo Armelini

FILOSOFÍA PARA TODOS ¿HAY RECETAS EN DIRECCIÓN? Por Mercedes Rovira Año XV | Número 5 | Octubre 2012

FOCALIZADO

TOMA DE DECISIONES El método en la toma de decisiones: técnicas, principios y recomendaciones. Los procesos para llegar a decisiones efectivas y los obstáculos que hay que superar.


Sumario

08 | EDITORIAL 10 | QUÉ HAY PARA LEER

EN ESTE NÚMERO

12 | SEGUNDA LECTURA Qué razón tenía el Principito

Por Isabelle Chaquiriand A mí no me va a pasar

Por Pablo Sartor Hacer y pensar equipo Redactor responsable: Jimena Morassi (Lord Ponsonby 2530) Edición y producción: Jimena Morassi Diseño: tangram® [www.tangram.com.uy] Foto: © Pablo Perdomo

CONSEJO EDITORIAL Juan José García Jimena Morassi Pablo Regent Pablo Sartor Leonardo Veiga

Dirección del IEEM: Lord Ponsonby 2530, CP 11600 Teléfono: (598) 2709 7220 Fax: (598) 2708 5304 Sitio web: www.ieem.edu.uy Correo electrónico: revistanegocios@ieem.edu.uy Impresión: Empresa gráfica Mosca. D.L. 324.486 Permiso MEC en trámite Nº 01249 Año XV, Nº 5, octubre 2012

La Revista de Negocios del IEEM es una publicación del Instituto de Estudios Empresariales de Montevideo (IEEM). Los artículos publicados con firma son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no traducen necesariamente la opinión de la Dirección.

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Revista de Negocios del IEEM | Octubre 2012

Por Guillermo Jaim Etcheverry

18 | ARTÍCULO El poder del boca-oreja en el marketing mix. Los consumidores hablan de ti

Por Julián Villanueva y Guillermo Armelini. La publicidad tradicional y el boca-oreja en las redes sociales. Ejemplos de lo que debe ser y no debe ser un correcto marketing mix a partir de los social media.

columnas

26 | 28 | 74 | 76 |

El papel del papel Por Valeria Tanco Dos amenazas (más) del Mercosur al “Uruguay logístico” Por Gonzalo Lorenzo Los determinantes del ahorro Por Leonardo Veiga Prácticas usuales de retención de talentos: Encontrar los satisfactores pertinentes Por Ana Miguel y Felipe Cat


30 | FOCALIZADO Dirigir: ¿Intuición o método? Directivo metódico y directivo intuitivo, para la tarea directiva es importante que se den ambas características.

El método científico de toma de decisiones Manifestación significativa de la profesionalización de la dirección de empresas: la incorporación de técnicas rigurosas al proceso de toma de decisiones.

Diez principios fundamentales para decidir con eficacia A tomar decisiones no se aprende solo tomando decisiones. Se aprende a decidir cuando se interiorizan determinados principios básicos.

¿Importan los resultados? Afirmar que una decisión ha sido acertada no depende necesariamente de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver.

72 | ESTUDIO DE UN CASO Mano a mano con Francisco Ravecca y Roberto Yannuzzi, socios de Aguada Park

80 | FILOSOFÍA ¿Hay recetas en dirección?

Por Mercedes Rovira

84 | HOY & AYER RSE e inclusión: Un criterio rector utilitario

Por Pablo Sartor

91 | INTERESA

El desarrollo de ideas creativas La toma de decisiones muchas veces va de la mano de la generación de nuevas ideas y de soluciones innovadoras.

Cuestiones de decisión para la acción directiva Aclaraciones sobre el procedimiento clásico de siete pasos para la resolución de problemas de acción.

Trampas en la toma de decisiones Las malas decisiones pueden perjudicar a la empresa y a la carrera profesional. Entonces, ¿de dónde salen las malas decisiones?

Del “made in USA” al “made in China”... y vuelta La demografía es el punto débil de China La moda y China: De fabricantes a clientes

97 | COBERTURA IEEM Crecimiento, profesores y descentralización. Uruguay y el sistema educativo

Conferencias de Eric Hanushek, experto en educación

Revista de Negocios del IEEM | Octubre 2012

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Programa

de

Alta Dirección (PAD)

Programa

de

Desarrollo Directivo (PDD)

PAD 96_ Peter Zador, Marcelo Scavuzzo PAD 97_ Carlos Barboni, Enrique López Castilla PAD 98_ Cristina Mosca, Álvaro Lamé PAD 99_ Román Hughes, Daniel Scuoteguazza PAD 00_ Juan Antonio Chiarino, Mario Pintos PAD 01_ Jorge Freccero, Alexandra Morgan PAD 02_ Fernando Quarneti, María Luisa Dubé PAD 03_ Juan Antonio Echagüe, Verónica García Mansilla PAD 04_ Álvaro Lapido, Adolfo Sommer PAD 05_ Alex Silva, Yoselin Bía PAD 06_ Alfredo Antía, Cecilia Pena PAD 07_ Carola Píriz, Waldemar Álvarez PAD 08_ Alejandro Méndez, Florencia Scheitler PAD 09_ Yuhber Silva, Flavio Piazza PAD 10_ Miguel Martirena, Florencia Perillo PAD 11_ María Risso, Carlos García Arocena PDD 97_ Gustavo Sureda, Diego Moles PDD 98_ Eric Honigsberg, Patricia Schroeder PDD 99_ María Lía Terra, Alejandra Regueiro PDD 00_ Germán Barcala, Patricia O'Neill PDD 01_ Gustavo Peterson, Iñigo Ortiz PDD 02_ Rosina Armanino, José María Estévez PDD 03_ Jorge Travers, Margarita Ferber PDD 04_ Ana María Balay, Gabriel Pérez PDD 05_ Mariana Caffarena, Marcelo Mugüerza PDD 06_ Fernando Martínez, José Busca PDD I 07_ Sandra Camacho, Ángel Bertolotti PDD II 07_ Sergio Rico, Lilián Penna PDD I 08_ José María Gómez, María de los Ángles Del Campo PDD II 08_ Francisco Dogliotti, Grisel Gold PDD 09_ Alejandro Martínez, Gerardo Degener PDD 10_ Walter Paulo, Álvaro Pirri PDD 11_ Natalia De León, Michael Hobbins

Programa

de

Dirección

de

Empresas

de

Salud (PDS)

PDS 98_ Alejandro Morelli, Elena Piriz PDS 99_ Ramiro Pedretti, María de los Ángeles Nin PDS 00_ Jorge Cóppola, Beatriz Silva PDS 01_ Eduardo Katz, Cecilia Muxí PDS 02_ Myriam Fiorelli, Jorge Andreoli PDS 03_ Eduardo Henderson, Martha Quintas PDS 04_ Elisabeth Lychenheim, Luis Zignone PDS 05_ María Buroni, Ana Grignola PDS 06_ Ximena Martínez, Laura Fernández PDS 07_ Juan Enrique Sparkov, Gustavo Gaye PDS 08_ Walter Giossa, Judith Uturbey

Gestión Avanzada

en

Dirección

de

Personas (DPC)

DPC 04_ Gladys Rivero, Matilde Carrasco DPC 05_ Alejandra Ríos, Mara Pisano DPC 06_ Fernando Dadalt, Leticia Carrera DPC 07_ Alex Silva, Sylvia Sacchi

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Revista de Antiguos Alumnos del IEEM | Octubre 2012

Master en Dirección y Administración de Empresas (MBA) MBA 92/93_ Claudio Ruibal, Ignacio Torres Negreira MBA 93/94_ Santiago Fernández, Álvaro Lorenzo MBA 94/95_ Martín Naor, Mariela Machado MBA 95/96_ Bernando Vivo, Alejandra García MBA 96/97_ Josefina Urioste, Rivera Astigarraga MBA 97/98_ Adrián Edelman, Aldo Centanaro MBA 98/99_ Gustavo Amoza, Julio Barcala MBA 99/00_ Daniel Porcaro, Juan Luis Romero MBA 00/01_ Juan CarlosOlascoaga, Laura Raffo MBA 01/02_ Laura Ibáñez, Gonzalo Sobral MBA 02/03_ Amparo Vilaró, Héctor Ramella MBA 03/04_ Analía Moreda, Mauricio Yamuy MBA 04/05_ Pedro Garra, Marcelo Mañas MBA 05/06_ Daniel Boutmy, Héctor Gelós MBA 06/07_ Gabriel Lemus, Juan Andrés Fernández MBA 07/08_ María Noel Laborde, Marcos Soto MBA 08/09_ Marcela Mailhos, Guillermo Rucks MBA 09/10_ Gustavo Amor, Alejandro Laborde MBA 10/11_ Carmen Porteiro, Juan José Moreno

Programa Ejecutivo

en

Marketing Avanzado (PEMA)

PEMA 04_ Daniel Amoroso, Gabriel Sánchez PEMA 05_ Pablo Collazo, María Paula Ferreira PEMA 06_ Gerardo Rocca, Agustina Otegui

Programa

de

Desarrollo Empresarial (PDE)

Master

Dirección

PDE 04_ Adrían D'Ambrosio, Marcelo Fusco PDE 05_ Patricio Orihula, Carlos Sarazola PDE 06_ Nazarena Pereyra, Cecilia Roux PDE 08_ Lauro Severi, Martín Pizzano PDE 09_ Carlos Grizzutti, Álvaro Molinari PDE LITORAL 10_ Mario Kaplan, Ariel Silva PDE NORTE 10_ Gustavo López, Nelson Ardaiz PDE COLONIA 11_ Felipe Viera, Esteban Pérez PDE LITORAL 11_ Estanislao Gossi, Pablo Quantín en

de

Empresas

de

Salud (MDES)

MDES 04/05_ Alfredo Invernizzi, Elvira Domínguez MDES 05/06_ Douglas Piriz, Elisabeth Lychenheim MDES 06/07_ Verónica Gabriel, Eduardo Zeballos MDES 08/09_ Andrés Martínez, Miryam Blanco MDES 10/11_ Juan José dos Santos, Alicia Fernández

Programa

de

Dirección Gerencial (PDG)

PDG-MONRESA 05_ Enrique Chadicov, Carolina Moreira PDG-BOTNIA 09_ Magdalena Ibáñez, Guillermo Quincke

Advanced Management Program (AMP) AMP 11_ Matilde Carrau, Carlos Matyszczyk


Editorial

Cambia, todo cambia

"En un mundo superior puede ser de otra manera, pero aquí abajo, vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado muchas veces", John H. Newman (1801-1890), cardenal y escritor británico. Vivimos en un mundo en constante cambio. “El cambio es la única constante” reza un dicho anónimo. Todo a nuestro alrededor, de la índole que sea, cambia. Es una mera observación de que todo evoluciona. Aunque, vale aclarar, no todos los cambios son para mejorar, es decir, no necesariamente los cambios son evoluciones, a veces son involuciones. Pero, el cambio siempre es bueno en sí mismo, luego se podrán evaluar las consecuencias, lo que sucede a partir de que el cambio tuvo lugar, eso sí puede ser bueno, malo, medio. Incluso más, el cambio puede pasar inadvertido, y nadie es capaz de juzgar nada pues no se es consciente de que algo ha cambiado. Han pasado tres años ya desde que asumió el profesor Carlos Folle como decano del IEEM, en setiembre terminó su período de mando. Y a partir de octubre quien asumió la dirección de esta casa de estudios fue el profesor Pablo Regent, decano durante el período 2003-2006, sucedido por Juan José García, predecesor de Carlos Folle.

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Revista de Negocios del IEEM | Octubre 2012

Hacemos eco de las palabras de Carlos Folle publicadas en el editorial de la Revista de agosto de 2009 para recordar las bases del cambio realizado hace tres años: “Haciendo un paralelismo con el atletismo, esto es como una posta, que se va entregando cada tres años, con el cometido de asegurar el cumplimiento de la misión particular del IEEM, en el contexto de la formación de directivos de empresa. Con la particularidad de que la meta es móvil. Esta carrera no termina nunca. Creo que el desafío hoy pasa en gran medida por institucionalizar los logros obtenidos en docencia e investigación, procurando ratificarlos con el reconocimiento de organismos de acreditación internacional. También debemos mantener y profundizar el relacionamiento con el mundo empresarial, en gran medida intensificando el vínculo con la creciente base de Antiguos Alumnos de la escuela. Asimismo, apelando a la muletilla tan escuchada del ‘mundo cada vez más globalizado’ se torna imprescindible estrechar vínculos académicos con escuelas de negocios de distintos países, con el objetivo de compartir claustro, experiencias, investigación y mejores prácticas. Por último, se torna muy importante continuar con la formación de jóvenes profesores doctores, que sean quienes mañana tomen la responsabilidad de seguir ‘haciendo el IEEM’ y puedan tomar la posta que hoy nos toca llevar”.


Tres años después podemos dar crédito de que aquello augurado por el novel decano ha llegado a concretarse y a dar frutos, en pos de reforzar la conciencia organizacional del IEEM. Término acertado, “conciencia organizacional”, pues abarca más que cultura organizacional o que, simplemente, organización. Debemos ser conscientes de los términos que utilizamos y lo que ellos significan. En palabras de la escritora Martha Alles1, la conciencia organizacional es la “capacidad para reconocer los elementos constitutivos de la propia organización, así como sus cambios; y comprender e interpretar las relaciones de poder dentro de ella, al igual que en otras organizaciones –clientes, proveedores, etc.–. Implica la capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las anteriores. Implica ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos dentro de la organización”. Tenemos fe de que lo que viene de la mano del nuevo decano habrá de ir por este camino, de afianzamiento y crecimiento de la conciencia organizacional, para cumplir de la manera más adecuada y eficiente la misión del IEEM: “Prestar un servicio a la sociedad en general, y al mundo de la empresa en particular, mediante una labor docente de calidad y

exigencia, apoyada en la investigación de los problemas que afectan a la profesión de la dirección”. De la mano de nuevas ideas y perspectivas de dirección para el IEEM, la Revista del IEEM cambia. Y tenemos certeza de que es un cambio que implica crecimiento y profesionalismo para este medio que acompaña al IEEM desde 1998. Pasamos la posta del cargo de redactor responsable a Jimena Morassi, coordinadora de contenidos y publicaciones del IEEM, quien seguirá desempeñándose a su vez como productora y editora. El consejo editorial de la Revista también se ha modificado, sus miembros son: el decano del IEEM, Pablo Regent y los profesores Juan José García, Pablo Sartor y Leonardo Veiga. “Y así como todo cambia, que yo cambie no es extraño”, Todo cambia, Mercedes Sosa.

1. Diccionario de preguntas. Las preguntas para evaluar las competencias más utilizadas. Tomo 3, Granica, 2010.

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Qué hay para leer

Métodos, procesos, trampas y obstáculos. Toma de decisiones es el tema del Focalizado en esta edición número 61 de la Revista de Negocios del IEEM. Repasamos las bases del método del caso para la toma de decisiones junto con principios y técnicas para ser artífices de decisiones efectivas. Nos preguntamos si para dirigir se utiliza la intuición o el método, sobre la importancia de los resultados y las cuestiones de decisión para la acción directiva. 2da lectura contiene variados temas: líderes autoritarios y líderes cuya autoridad se encuentra erosionada; identificación de los riesgos y actuación en consecuencia; y una apología a las humanidades en la educación. En la columna Opinión contamos la firma invitada de Valeria Tanco que nos incita a reflexionar sobre el papel del papel hoy. En la columna Legal se presentan dos amenazas del Mercusur para nuestro país a nivel de logística; en RRHH se presentan las prácticas usuales de retención de talentos, haciendo foco en los satisfactores más importantes; y en la columna abc de Economía explicamos cuáles son los determinantes del ahorro. La publicidad tradicional y el boca-oreja en las redes sociales compiten por un presupuesto de marketing mix cada vez más exiguo en las empresas. El poder del boca-oreja en el marketing mix. Los

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consumidores hablan de ti es el título de Artículo. Mientras que Hoy & Ayer aborda un modo específico de entender la RSE, con un planteo de actores incluidos y excluidos en RSE e inclusión: Un criterio rector utilitario. Los socios de Aguada Park responden interesantes preguntas en Estudio de un caso, mano a mano con Francisco Ravecca y Roberto Yannuzzi. En Filosofía para todos nos preguntamos ¿hay recetas en dirección?, presentamos métodos, desvíos y modelos fundamentales. Interesa presenta tres notas con base en China y su economía y demografía actuales. Del “made in USA” al “made in china”… y vuelta ilustra la situación de los costos laborales en ambos países y sus consecuencias; La demografía es el punto débil de China hace hincapié en la situación demográfica del gigante asiático de acá a 30 años; La moda y China: De fabricantes a clientes aborda el tema de la fabricación textil y el desarrollo de cadenas chinas en el extranjero. En Cobertura IEEM procuramos acercar las ideas y exposiciones de Eric Hanushek, experto en educación, que estuvo en Uruguay invitado por la Universidad de Montevideo y la Embajada de Estados Unidos. Sus disertaciones tocaron lo temas de crecimiento, profesores y descentralización, Uruguay y el sistema educativo.


lectura

Qué razón tenía el Principito [ 2da lectura ] _ Qué razón tenía ... Isabelle Chaquiriand _ A mí no me va... Pablo Sartor _ Hacer y pensar Pablo Sartor

:: Por Isabelle Chaquiriand, profesora del IEEM ::

Nos encontramos con líderes muy autoritarios, incluso escandalosos, aunque sus órdenes son sumamente razonables; y también tenemos de los otros, cuya autoridad se ve erosionada por pedir cosas no razonables.

C

omo en varias familias, en la mía es costumbre leerles un cuento a los niños antes de dormir. En las últimas vacaciones, la nutrida biblioteca de lecturas nocturnas incluyó el clásico infantil “El Principito”. Mientras se lo leía a mis hijos, recordaba con gran cariño y satisfacción aquel clásico de mi infancia que tanto hizo volar mi imaginación. Pero, para mi gran sorpresa, al leerlo con ojos de adulto descubrí una lectura totalmente diferente. Capítulo X, la visita al asteroide 325 Cuando el Principito llega al primer asteroide encuentra que allí habita un rey de púrpura y armiño. Entabla una conversación con el rey, quien le explica que él cuida especialmente que su autoridad sea respetada y no tolera la desobediencia, porque a un rey le importa antes que nada que su autoridad sea respetada. Por eso es un monarca absoluto. El Principito le pregunta hasta dónde alcanza su reinado, el rey le explica que reina sobre todo, incluso las estrellas lo obedecen de inmediato, porque no tolera la indisciplina. El Principito queda maravillado, imaginando qué haría con tanto poder. “¿Y las estrellas le obedecen?”, pregunta el Principito. “Por supuesto”, le dice el rey. “Obedecen enseguida. No tolero la indisciplina”. Fue ahí que, tentado por tanto poder disponible para ser utilizado, el Principito le pide un favor al rey. “Quisiera ver una puesta de sol... Tenga la bondad... Ordénele al sol ocultarse...”. El rey replica: “Si ordenara a un general volar de una flor a otra como una mariposa, o escribir una tragedia, o convertirse en ave marina, y si el general no ejecutara la orden recibida, ¿quién estaría en falta, él o yo?”. “Sería usted”, dice con firmeza el Principito. “Exacto. Debe exigirse de cada uno lo que cada uno puede dar”, prosiguió el

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rey. “La autoridad se fundamenta en primer lugar en la razón. Si ordenas a tu pueblo que se tire al mar, hará la revolución. Yo tengo el derecho de exigir obediencia porque mis órdenes son razonables”. En un momento de la amena conversación, el Principito le pregunta tímidamente al rey: “¿Me puedo sentar?”. “Te ordeno que te sientes”, le responde el rey, mientras recoge majestuosamente un faldón de su manto de armiño. “¿Y mi puesta de sol?” recordó el principito, que nunca olvidaba una pregunta una vez que la había formulado. “Tu puesta de sol, la tendrás. Yo la exigiré. Pero esperaré, con mi ciencia de gobernante, que las condiciones sean favorables”. “¿Cuándo será eso?”, insiste el Principito. El rey, que consulta primero un gran calendario, responde: “¡Será esta tarde a eso de las siete horas cuarenta! Y ya verás cómo soy obedecido”. No es fácil ser rey A esa altura del cuento, el Principito (y mis hijos) estaban un poco confundidos con el rey. Parecía tan razonable por un lado, pero tan autoritario por otro, volviéndose molesto por momentos. Es que en el cuento, como en la vida, muchas veces nos encontramos con líderes (o reyes) muy autoritarios, escandalosos y que pueden provocar miedo, pero cuando miramos detenidamente sus órdenes son sumamente razonables. A veces hacen pasar las voluntades individuales por órdenes para retroalimentar su autoridad, cuando en realidad están dejando que hagamos lo que queremos y lo hacen como forma de validar nuestra decisión. Ese tipo de líder es el que, por más que sea molesto a veces por sus formas, al final del día se termina ganando nuestro respeto y su autoridad está plenamente validada por sus súbditos.

que muchos jefes ven como el planteo de objetivos desafiantes, termina siendo una fuente de desgaste de su propia autoridad por la irracionalidad del pedido. Aunque los mismos sean pedidos de forma muy amable y cálida, terminan siendo irracionales al fin. ¿Qué es lo hace que un pedido u objetivo sea razonable o no? Como dice el cuento, “debe exigirse de cada uno lo que cada uno puede dar”, no solo por sus características individuales, sino por las características de la relación acordada con la persona. Ministerio de Justicia Cuando el Principito, que todavía no entendía mucho este tema del reinado, decide irse, el rey lo detiene y le dice: “No te vayas, no te vayas, ¡te hago ministro!”. “¿Ministro de qué?”, dijo el Principito. “De... ¡de Justicia!” replicó el rey. “¡Pero no hay nadie para juzgar!”. “Te juzgarás entonces a ti mismo” le respondió el rey. Es lo más difícil. Es mucho más difícil juzgarse a sí mismo que juzgar al prójimo. Si logras juzgarte correctamente es que eres un verdadero sabio. Cuando sea grande… Fue entonces cuando uno de mis hijos dijo: “Mamá, cuando sea grande quiero ser rey. Parece divertido”. Y el otro le contestó: “¿En serio? Parece muy complicado”. Cuando me miraron no pudieron evitar preguntarme: “Mamá, ¿de qué te reís?”. “Nada… me acordé de algo. Porque, como dice el Principito, muchas veces, lo esencial es invisible a los ojos”. Publicado en El Observador, 13 de junio de 2012.

Y también tenemos de los otros reyes, cuya autoridad se ve erosionada por pedir cosas no razonables, que exceden a lo que la persona o las características de la relación contractual pueden dar. Lo [continúa >>

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lectura

A mí no me va a pasar :: Por Pablo Sartor, profesor del IEEM ::

Solemos obviar los riesgos cuando depende de nosotros evitarlos, con el empeño que criticamos a los demás cuando les toca a ellos hacerlo. Así somos y es bueno ser conscientes de ello.

S

ituación N°1: “Jefe, necesitamos comprar un disco para respaldar toda la información del estudio”. “Este… bueno a mitad de año vamos a cobrar varias cuentas y ahí vemos ¿te parece?”. Situación N°2: “Dale, venite que llegás para el asado”. “Mmm… recién me tomé 2 cervezas, tanto no es ¿no? … manejo despacio y listo”. Situación N°3: “Sacá una extensión de este enchufe así ponemos otro access point, un monitor y ya que estamos un ventilador más allá, qué calor hace en este altillo…”. ¿Qué tienen en común estas situaciones? Seguramente todos nos identifiquemos o hayamos pasado por al menos una de ellas. Todas plantean la toma de una decisión. En todas hay una chance muy remota de que suceda algo grave (pérdida de archivos vitales, accidente automovilístico o incendio en un depósito de libros). En todas, el protagonista piensa, más o menos conscientemente, “justo a mí no me va a pasar”, optando por dar lugar a algo que le es atractivo (no gastar ahora en equipos, disfrutar con los amigos, ahorrar en la instalación). Y en todas ellas, si el protagonista fuera un amigo, lo reprenderíamos duramente para que no actúe así. ¿Usted tiene un respaldo al día de sus archivos? ¿Es tan complicado? Es notable la cantidad de situaciones de este tipo, que se encuentra en el terreno empresarial, aun con graves consecuencias potenciales.

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Beneficio versus riesgo Estas situaciones, que podemos llamar extremas1, son del tipo: si hago lo que estoy tentado a hacer, hay incertidumbre, y obtendré un pequeño beneficio (ahorro, diversión, placer, etc.) con seguridad casi absoluta, aunque existe una remota chance de obtener un resultado desastroso. A cambio puedo optar por no caer en la tentación, lo cual implica una pequeña renuncia, esfuerzo, costo o como queramos llamarle, bien conocida a priori (o sea, sin incertidumbre). A la ponderación según sus probabilidades de los distintos resultados a los que la opción incierta puede dar lugar, se le suele llamar valor esperado. Recomendamos “no hacer tonterías” (no manejes, haz los respaldos cuanto antes, no abuses del tomacorriente del altillo) cuando el valor esperado es menos atractivo que el resultado de la alternativa segura (no ir al asado, gastar en el disco, gastar en mejorar la instalación eléctrica). Está claro que también habrá situaciones donde optaríamos por el camino con peligro remoto, por ser este extremadamente remoto; de lo contrario, no saldríamos nunca de nuestras casas, por miedo a que nos atropellen al cruzar la calle. Existen infinidad de situaciones en las cuales, si se tiene una actitud indiferente al riesgo, el criterio de valor esperado nos lleva a optar por el prometedor camino incierto; pero si se tiene una actitud adversa al riesgo el temor a los resultados nefastos lleva a optar por el camino seguro. Piense en un esforzado trabajador cuyo patrimonio vale unos US$ 35 000,


al cual le preguntamos si desea jugar, una vez sola, un juego en el cual con probabilidad 20 % lo pierde todo, y con probabilidad 80 % gana US$ 100 000. Claramente es un juego con balance a favor del trabajador; pero al incluir el ingrediente de “aversión al riesgo” (en otras palabras, no valorar tanto lo que se puede ganar como lo que se puede perder) la decisión habitual será “no jugar”. ¿Usted lo haría?

racionalmente. La moraleja es simple: identifique los riesgos como los aquí ejemplificados y ponga en manos de otra persona la llave, el permiso, la aprobación, o lo que sea de lo que dependa que se actúe en la forma racional. Proteja a su empresa de usted mismo. Porque sí, a usted también le puede pasar.

Somos kamikazes Ahora bien, supongamos que hay dos poblaciones de trabajadores, los “timoratos” que no juegan y los “kamikazes” que sí lo hacen. Ningún timorato aceptará, y entonces no ganarán ni perderán nada. Los kamikazes, en promedio, tendrán una ganancia2 de US$ 86 500. Como conjunto, ¿qué población quedará mejor parada? Seamos aún más extremos. Un neandertal puede ser “timorato” o “kamikaze” ante la disyuntiva de sobrevivir penosamente (pero tranquilo) comiendo bayas o arriesgar remotamente su vida cazando mamuts en grupo y alimentándose opíparamente. Algunos (muy pocos) de estos kamikazes quedarán por el camino… pero el resto, mucho mejor alimentados que los timoratos, proliferarán y a la larga terminarán copando los territorios por simple selección natural.

1. Es extrema (por muy grave) la mala consecuencia, y es extrema (por pequeña) la probabilidad de que se manifieste. 2. Pues el valor esperado será: 80 % x 100 000 + 20 % x (-35 000) = 73 000

Parece ser que hemos evolucionado así. Ante situaciones extremas a las que nosotros mismos estamos expuestos, tendemos a actuar de forma kamikaze, ignorando las chances de que se manifieste la catástrofe. Pero le recomendaríamos lo contrario a otra persona. Tal vez llevemos los genes de ancestros cuya genética presentara estas características irracionales ante las situaciones extremas, y por ello mismo hayan proliferado como conjunto e impuesto su descendencia. Bueno para la manada, pero no para cada individuo. Como sea, llevado al terreno de la empresa, somos muy propensos a actuar así. Si bien puede tildarse de irracional el actuar de esta forma, parece que así somos y más vale protegerse (sobre todo de nosotros mismos). La peor irracionalidad en la Toma de Decisiones está en asumir que siempre se actuará

Publicado en El Observador, 20 de junio de 2012.

Hacer y pensar :: Por Guillermo Jaim Etcheverry, educador y ensayista ::

Debemos volver a considerar que el cultivo del intelecto resulta fundamental hasta para saber leer un balance, o para ejercer cualquier otra competencia técnica y que es solo mediante esa frecuentación que se formarán ciudadanos de provecho.

S

on muchos quienes hoy justifican a la educación solo por su utilidad práctica. Roger Schank, un conocido académico estadounidense experto en inteligencia artificial, promueve el cierre de todas las escuelas y preconiza el aprender haciendo. Dice: “Tenemos que enseñar lo que importa hoy en día. Dejemos de convertir a los niños en intelectuales y hagamos que sean ciudadanos de provecho”. No interesa, por ejemplo, que te aprendas la historia de las finanzas, sino enseñarte a leer un balance. [continúa >>

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lectura

La víctima principal de ese creciente desapego por el cultivo del intelecto es la enseñanza de las humanidades. A este respecto, el filólogo y escritor catalán Jaume Cabré comentó hace poco: “Yo creo posible extender y democratizar la cultura sin por ello degradarla ni bajar el listón. Sí me preocupa mucho el desprecio por los estudios de humanidades porque llevados por el utilitarismo extremo, dejaremos de estudiar griego y latín, luego geografía, y luego filosofía, luego historia... ¡Todo lo que nos hace cultos y con criterio, personas estructuradas! Justamente lo que todos deberían estudiar para que luego cada uno ahondase en la parcela que le apeteciera”. Una de las voces filosóficas más influyentes de la actualidad, Martha Nussbaum, profesora de Derecho y Ética en la Universidad de Chicago, que acaba de recibir el Premio Príncipe de Asturias en Ciencias Sociales, se ha distinguido por defender la importancia de las humanidades en la educación. ¿En qué radica esa trascendencia? Responde Nussbaum: “Las humanidades proporcionan tres ingredientes que cualquier sociedad decente necesita con urgencia: la capacidad socrática de examinarse a uno mismo y pensar críticamente, que no debe ser coartada ni por la autoridad, ni por las presiones. Especialmente en esta era de los medios de comunicación en la que predominan los sound bites (breves fragmentos sonoros), esta habilidad es más necesaria que nunca si queremos contar con una cultura pública verdaderamente deliberativa y reflexiva. El segundo objetivo es la capacidad de pensar sobre los problemas universales como ciudadanos del mundo, bien informados sobre la historia, la naturaleza de las principales religiones del planeta así como sobre la variedad de culturas. Finalmente, las humanidades permiten desarrollar una imaginación cultivada, es decir, la capacidad de ver cómo el mundo mira a través de los ojos de personas muy diferentes de uno mismo. Los programas de humanidades deberían ser parte esencial de la educación de todas las personas porque las preparan para la ciudadanía y para la vida”.

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Ese párrafo resume una concepción de la educación que se desvanece aceleradamente ante nuestros ojos. Al considerar inútiles los propósitos expuestos, el peligro es que nos dediquemos a formar técnicos carentes de pensamiento crítico para que, como señala Nussbaum, “puedan llegar a estar de acuerdo con la autoridad sin pensar en lo que están haciendo y que, al dejar de ver el mundo a través de los ojos de los demás, consientan hechos terribles, sin cargo de conciencia”. Lo confirman sus estudios en el estado de Gujarat, en la India, donde durante mucho tiempo se desarrolló una educación puramente técnica, sin promover el pensamiento crítico, lo que hizo que sus pobladores apoyaran una matanza de musulmanes inocentes solo porque las autoridades gubernamentales los animaron a hacerlo. Precisamente de lo que se trata es de conformar personas con criterio, estructuradas, con esa compleja visión del mundo a la que se refiere Nussbaum. Tal vez debamos volver a considerar que el cultivo del intelecto resulta fundamental hasta para saber leer un balance, o para ejercer cualquier otra competencia técnica y que es solo mediante esa frecuentación que se formarán ciudadanos de provecho. Ciudadanos que no solo hagan sino que, al mismo tiempo, sean capaces de reflexionar sobre el sentido de eso que hacen. Publicado en La Nación, 20 de agosto de 2012.


Artículo

El poder del boca-oreja en el marketing mix. Los consumidores hablan de ti Por Julián Villanueva, profesor del IESE y Guillermo Armelini, profesor del ISE1

En la actualidad, la publicidad tradicional y el boca-oreja en las redes sociales compiten por un presupuesto de marketing mix cada vez más exiguo en las empresas. De ahí la importancia de usar estratégicamente cada una de estas herramientas, teniendo en cuenta que pueden ser complementarias.

H

asta hace poco, cuando se trataba de dar a conocer un producto o una empresa, las cosas eran bastante claras: campaña de publicidad en medios tradicionales, acciones de comunicación y relaciones públicas, y marketing de promoción y punto de venta. Los más avezados combinaban estos canales con publi­cidad en Internet, e incluso lograban gestionar su posición y tráfico on line a través de una sofisticada sopa de letras (SEO, SEM y otros acrónimos incorporados del inglés). La irrupción de las redes sociales no ha hecho más que complicar las cosas. Pareciera que si una empresa quiere existir en la mente del consumi­dor no tiene más remedio que conver­sar con él en Twitter, tener seguidores en Facebook o publicar un blog. He­mos aparcado los GRP para empezar a hablar de “me gustas” y desde las agencias de publicidad nos proponen creativas aplicaciones para fidelizar a nuestros clientes en las redes. Pero, ¿estamos realmente ante una revolu­ción que cambiará nuestra manera de entender el marketing? ¿La presencia en las redes sociales hace innecesaria la publicidad tradicional? ¿Debe estar nuestra empresa necesariamente en las redes sociales?

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El boom de lo social En muy poco tiempo, los denomina­dos social media han ganado cuota y atención entre consumidores y empre­sas de todos los perfiles. Según datos de Comscore (compañía de investi­gación de marketing en Internet), un 84.4 % de los internautas europeos pertenece al menos a una red. Los da­tos de Nielsen también indican que el número de visitantes de estos sitios se incrementa mes a mes. Para hacerse una idea de la progresión, basta decir que en abril de 2010 utilizaron los me­dios sociales un 24 % más de usuarios que en el mismo mes de 2009, y que el tiempo que les dedicó cada usuario aumentó en un 66 %. Al tratarse de una actividad que requiere tiempo y dedicación activa, compite directamente con los medios tradicionales. Muchos usuarios des­tinan a los medios sociales parte del tiempo que antes dedicaban a los me­dios tradicionales, mientras que otros han pasado a utilizarlos de forma si­multánea. Este cambio en los hábitos de consumo, unido a la mayor interactividad de los medios sociales, puede mermar el impacto a los mensajes que utilizan los soportes clásicos. Un ejemplo, la ceremonia de los Óscar 2011 cayó un punto en au­diencia respecto al año anterior. Y


aunque mantuvo un 26.5 % de share, se estima que la cifra bajó hasta el 14.5 % para el grupo de edades comprendidas entre los 18 y los 49 años. Así mismo, más de 388 000 usuarios de Twitter retransmitieron en tiempo real sus impresiones sobre la entrega de premios (esto sin contar con el aumento de estas cifras en la transmisión de 2012).

Pareciera que si una empresa quiere existir en la mente del con-

Y es que muchos espectadores prefieren la interactividad de los me­dios sociales, puesto que les permite compartir comentarios, experiencias, críticas y sugerencias. En otras pala­bras, dialogar en vez de escuchar un discurso unidireccional.

sumidor no tiene más remedio que

La versión digital del boca-oreja

un blog.

conversar con él en Twitter, tener seguidores en Facebook o publicar

Seguramente, el del cine es uno de los mejores ejemplos para ilustrar cómo el boca-oreja, también conocido como WOM (acrónimo de Word of Mouth), afecta las ventas de un producto; en este caso, la recauda­ción en taquilla de una película. El proceso de recomendación per­sonal es clave para que los potenciales espectadores vayan (o no) a verla a las salas de cine. Los propios Óscar son, al fin y al cabo, una especie de recomen­dación de los académicos del cine. Y está comprobado que ser nominada para los Óscar genera más público y recaudación. Es un efecto reclamo, ahora potenciado y amplificado por las redes sociales.

de la inversión publicitaria. Las empresas ya han tomado nota de estos cambios y empiezan a redefinir algunos puntos clave de su marketing mix y el presupuesto de medios para incorporar los social media en sus estrategias. Según datos de BursonMarsteller, basados en el análisis de las primeras cien compañías del ranking Fortune 500, el 79 % ya utiliza Twitter, Facebook, Youtube o blogs para comunicarse con sus clientes; dos de cada tres tienen al menos una cuenta en Twitter, la plataforma más utilizada por las empresas, y un 54 % dispone de una página en Facebook.

Que se hable de un determinado producto o servicio, según han proba­do ya distintas investigaciones, tiene un impacto directo sobre sus ventas. Precisamente, hemos llevado a cabo un estudio basado en los estrenos de cine para medir el impacto y la interrelación entre tres variables clave para el éxito de una película: la inversión en publicidad, el volumen de publicity (apariciones en medios sin previo pago) y el nivel de conversaciones que genera entre espectadores reales y potenciales. Una de las conclusiones es que el boca-oreja que una película genera en las redes sociales siempre tiene una incidencia positiva en sus ingresos en taquilla.

Por su parte, la consultora eMarketer pone cifras a la inversión publicitaria en la web social: estimó que en 2011 se gastaron en todo el mundo unos US$ 6000 millones en redes sociales (un 8.7 % del presupuesto de marke­ting para Internet) y que en 2012 se llegará a los US$ 9600 millones. En Es­tados Unidos, el

De hecho, y esto es más sor­prendente, hemos constatado que el efecto se produce con indepen­dencia

1. Artículo publicado en Revista INALDE, edición n°33, mayo 2012. Fuente: IESE Insight

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Artículo

Los medios sociales se rigen por unas leyes muy distintas a las que gobiernan la publicidad tradicional; se pueden incitar conversaciones y conseguir notoriedad, pero sus resultados son mucho más difíciles de predecir y medir.

gasto en social media supone ahora el 10.8 % del presupues­to de marketing on line y se prevé que suba hasta el 12.1 % en 2012.

¿Una alternativa a la publicidad? Un error común es considerar la presencia activa en los social media como una alternativa a la publicidad tradicional para alcanzar notoriedad de marca. Facebook, Twitter y el resto de microblogs se parecen más a una cafetería donde la gente se reúne, qui­zá para conversar u opinar sobre un producto o servicio, que a una valla publicitaria. Un banner insertado en Facebook es un espacio publicitario, pero una página corporativa o de fans en esta red, no. Además, los medios sociales se rigen por unas leyes muy distintas a las que gobiernan la publi­cidad tradicional. Con ellos, se pueden incitar conversaciones y conseguir no­toriedad, pero sus resultados son mu­ cho más difíciles de predecir y medir. Un análisis comparativo entre la publicidad y el boca-oreja permite observar las principales similitudes y diferencias entre ellos:

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Alcance. La publicidad en medios convencionales tiene un alcance ele­vado, cuando no masivo, mientras que el del boca-oreja tradicional es limitado por naturaleza: se basa en la comunicación persona a persona. El auge de las redes sociales está trans­ formando radicalmente el patrón de las interacciones sociales, incluido el proceso de recomendación. Ya no es de tú a tú y entre personas que se co­nocen (lo que quizá reduzca su efecti­vidad), sino que ahora cientos de miles de personas pueden interactuar para encumbrar o hundir la reputación de una empresa, marca o producto. A veces el impacto de una acción en social media es incontestable. Le ocurrió a Uniqlo, una firma de moda rápida japonesa. La empresa seleccionó diez prendas que iban a salir a la venta en sus tiendas del Reino Unido, y cada vez que un usuario comentaba algo sobre alguna de ellas en Twitter, esta bajaba de precio. El éxito fue tal que Uniqlo logró colarse por algún tiempo en el top 10 de empresas más tuiteadas, que elabora WhattheTrend.com Credibilidad. Ni el mejor de los anun­cios puede igualar en credibilidad a una recomendación personal. El boca-oreja es casi imbatible en capacidad de influencia y persuasión. Lo saben bien grandes empresas que han erigi­do auténticos imperios sobre la base de la reputación y las recomendacio­nes de miles de clientes satisfechos con sus productos. Es el caso de las grandes empresas de Internet (Goo­gle, Amazon o eBay), pero también el de otros cuyo negocio no está directa­mente vinculado a la red, como Zara, Mercadona o Starbucks. Obviamente, la credibilidad de un mensaje anónimo no puede compararse con la de alguien que pertenece a nuestro círculo más próximo. Datos de una encuesta realizada por InSites Consulting revelan que el 38 % de los usuarios de redes sociales conside­ra que la fuente de información más fiable sobre una marca o producto es otro consumidor. Pero, sorprendente­mente, la segunda opción más votada es la propia marca, elegida por el 32 % de los encuestados. Muy lejos se que­dan


los periodistas (7 %), vendedores (3 %) y otras marcas (1 %). Control. En publicidad, el anuncian­te tiene en todo momento un control pleno sobre el mensaje que quiere transmitir: puede decidir su contenido, regular su frecuencia y actuar sobre el entorno en el que se emite. El boca-oreja, en cambio, no puede controlar­se. La Fundación Dove, del fabricante de cosméticos Unilever, por ejemplo, puso en marcha una campaña de vi­deo con el objetivo de luchar contra los estereotipos de belleza femenina e im­ pulsar la autoestima de las niñas. “Ha­bla con tu hija antes de que lo hagan otros”, rezaba el eslogan refiriéndose a la industria cosmética y de la moda. Pese a su acertado mensaje, la empresa no ha podido evitar que proliferen las conversaciones sobre

su falta de legiti­midad por ser también el fabricante de productos anunciados con reclamos sexistas, como el desodorante Axe; ni que una ONG calcara la imagen de su campaña en Youtube para denun­ ciar el uso que hace Dove del aceite de palma, un producto cuya producción parece estar relacionada con la deforestación de ciertas las áreas del planeta. A la vista está que en las redes se pueden estimular las conversaciones sobre un determinado producto, pero no controlar su contenido. Interactividad. El boca-oreja en redes sociales (eWOM) tiene una importante ventaja respecto de la publicidad: per­mite una mayor capacidad de reacción gracias a la interactividad e inmediatez de la comunicación on line. Si la cam­paña se tuerce [ continúa

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Artículo

Desde el punto de vista del consumidor, una ventaja fundamental del boca-oreja con respecto a la publicidad es que es voluntario e implica su consentimiento.

es posible intervenir sobre la marcha; podemos tratar de contrarrestar ciertos comentarios ne­gativos participando en las conversa­ciones o rectificando la información. En 2005, la pasividad de Dell ante la queja de un usuario insatisfecho con el servicio posventa resultó en un aluvión de comentarios de miles de usuarios descontentos y en una crisis de reputación corporativa que causó pérdidas millonarias a este fabricante de computadoras. Sin embargo, Dell fue capaz de aprender de esa crisis de comunicación y hoy es uno de los grandes referentes en el uso de los social media. Las razones son tanto sus buenas prácticas en comunica­ción, atención y servicio al cliente a través de redes sociales, como los ingresos que le generan sus estrategias en la web 2.0: la empresa cifró en un millón de dólares los beneficios ob­tenidos en la primera mitad de 2009 gracias a las ventas originadas por los enlaces de sus tuits. Intrusividad. Desde el punto de vista del consumidor, una ventaja funda­mental del boca-oreja con respecto a la publicidad es que es voluntario e implica su consentimiento. La publici­dad, por el contrario,

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puede resultar molesta e intrusiva por su mensaje o frecuencia. Es algo que no sucede por ahora con el eWOM, aunque habrá que ver cómo evoluciona. Al fin y al cabo, la comunicación por e-mail no era considerada molesta hasta que se inventó el spam. Existe el riesgo de saturar o de hacerse pesado si no se mide bien la cadencia de los mensajes en redes sociales. Costo. Puede parecer que la disyunti­va entre el boca-oreja y la publicidad se resuelve clara y contundentemente en favor del primero en este terre­ no: su costo es mínimo, mientras que los anuncios son caros. Pero, cuida­do, porque eso es cierto solo para el boca-oreja tradicional. Si lo que se pretende es utilizar las redes sociales para que se hable de una marca o producto, hay que poner los medios necesarios. Que el acceso y el uso de estas plataformas sean gratuitos no significa que el costo de esta estra­tegia de comunicación sea nulo. De hecho, implica un esfuerzo sostenido de tiempo y personal. Marca. La publicidad ha demostrado sobradamente su capacidad para au­mentar el valor de la marca porque impulsa su imagen, reputación y no­toriedad. En el mejor de los casos, el boca-oreja puede conseguir los mis­mos efectos. Pero nada asegura que los comentarios de los usuarios sean positivos. Sin duda, un WOM favora­ble refuerza el valor de la marca. Pero el negativo puede afectar, a veces irremediablemente, su reputación y ventas. Por otra parte, la publicidad juega un papel clave en el recuerdo de la marca, mientras que hoy por hoy la capacidad del WOM es todavía limitada. Ventas. La evidencia empírica sugiere que, a corto plazo, la elasticidad de las ventas en respuesta a la publi­cidad es más bien baja, pero que a largo plazo impacta en el valor de la marca y en la sensibilidad del consu­midor respecto al precio. En cambio, nuestros estudios demuestran que las conversaciones sobre un produc­to tienen una correlación directa e inmediata con sus ventas (positiva o negativa, en función de la crítica). Por otra parte, existe cierta


controversia acerca de la duración en el tiempo del ‘efecto arrastre’ de la publicidad, pero parece que el del WOM tiende a perdurar más. Productos y servicios. Hay produc­tos y servicios que generan conversa­ciones fácilmente, mientras que hay otros de los que, sencillamente, no se habla. Un dato curioso que hemos observado en nuestras investigaciones es que la gente es más propensa a hablar de lo que se consume de forma extraordinaria y a la vista de los demás (por ejemplo, viajes o un coche), mien­tras que lo que se consume de forma privada y ordinaria (por ejemplo, una marca de dentífrico) apenas se comen­ta. Este factor es clave al decantarse o no por las acciones de eWOM. Otro elemento para tener en cuenta es cuán tangible resulta lo que que­remos promocionar. En el caso de los productos, la publicidad puede jugar un papel informativo, dando a conocer el producto como tal y persuadiendo de su calidad. Pero la información tien­de a ser más subjetiva y orientada a la persuasión cuando se trata de servicios. En los bienes intangibles o aque­llos de un mayor costo, el boca-oreja puede ayudar a minimizar ese riesgo: la recomendación o crítica de un con­sumidor es de gran ayuda para el con­sumidor en potencia. En cambio, es poco probable que se dé el proceso de WOM en los bienes tangibles, de bajo riesgo, costo reducido o cuyas cualida­des se puedan evaluar de antemano. Contexto. La generación del boca-oreja depende también del contexto de la comunicación. Así como la pu­blicidad ha demostrado su efectividad en todo tipo de entornos culturales y sociales, el patrón de comportamiento del boca-oreja parece variar en los dis­tintos grupos sociales y culturales. Se da con mayor frecuencia e intensidad en sociedades más colectivistas y jerár­quicas. Por otro lado, se ha observado que el contagio social está muy presen­te en la difusión de las innovaciones, especialmente en países con más des­igualdades sociales.

La inversión necesaria para estar en las redes sociales no es elevada, pero el costo se traslada a la generación de contenido, que exige creatividad y tiempo, lo que a la postre implica la necesidad de contar con talento cualificado.

El presupuesto no se estira En un momento de estrecheces, pare­ce lógico que las empresas traten de aprovechar los beneficios de la reco­mendación en las redes sociales. De hecho, muchos consejos de adminis­tración están pidiendo a sus directores de marketing reducir presupuestos off line con la esperanza de aumentar su retorno a través de los nuevos medios. En algunos casos, como en el lan­zamiento del Subaru XV en Chile, se ha conseguido con éxito. El fabri­cante japonés de automóviles logró vender más de 300 vehículos y captar más de 3000 registros en dos meses, concentrando su campaña en publi­cidad on line y concursos en redes sociales. Y todo ello con un tercio de la inversión que hubiera necesitado para lograr lo mismo anunciándose en medios gráficos. Existe la tentación de pensar que los medios sociales son una alternativa de bajo costo para informar y persua­dir a los consumidores. Como expli­caba recientemente la directora de marketing del museo Guggenheim, en realidad la inversión necesaria para estar en las redes sociales no es ele­vada, pero el [ continúa

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Artículo

No existe una fórmula válida para todo tipo de empresas. Pero, por ejemplo, cuando una marca ya se ha hecho un nombre, puede aprovechar su notoriedad y reforzarla a través de las redes sociales.

costo se traslada a la generación de contenido, que exige creatividad y tiempo, lo que a la pos­tre implica la necesidad de contar con talento cualificado. Aunque la mayoría de expertos en marketing considera que la publicidad y el eWOM son complementarios, lo cierto es que hoy en día ambas estra­tegias compiten por un presupuesto de marketing cada vez más exiguo. Hacia un nuevo ecosistema La experiencia sugiere que el eWOM es casi siempre un elemento más de un ecosistema que complementa los cana­les tradicionales de marketing. Pepsi lo aprendió a las malas: en 2010 concen­tró casi todo su presupuesto de mar­keting en redes sociales, con acciones como el proyecto Pepsi Refresh Project, mientras descartaba promocionarse en la SuperBowl, por ejemplo. La compa­ñía generó 80 millones de votos, 3.5 millones de fans y 60 000 seguidores en Twitter, pero su apuesta le relegó al tercer lugar en ventas en Estados Uni­dos, un escalón por debajo del habitual en la empresa.

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Aunque tengamos clara la complementariedad de la publicidad y el boca-oreja, quedan muchos interrogantes. ¿Qué combinación es la adecuada? ¿Cómo reforzar la imagen de una mar­ca a través del WOM cuando ya se ha hecho un nombre publicitándose en los canales tradicionales? ¿Cuándo puede el boca-oreja –si es que puede– sustituir a la publicidad? Como principio general, hay que pensar que publicidad y eWOM deben retroalimentarse, como si se tratara de una fertilización cruzada. Tradicionalmente, toda la comunica­ción de una empresa giraba en torno a un anuncio que condicionaba la imagen y todos los mensajes posteriores. Hoy el anuncio puede actuar como iniciador de una conversación continua en mu­chas plataformas o, al revés, continuar lo que los consumidores ya han oído en los medios sociales. Así lo hace Coca-Cola, que consigue distribuir su mensaje de felicidad a partir de canales muy diversos. Obviamente, no existe una fórmula válida para todo tipo de empresas. Pero, por ejemplo, cuando una marca ya se ha hecho un nombre, puede apro­vechar su notoriedad y reforzarla a través de las redes sociales generan­do contenidos, ofreciendo promocio­ nes, interactuando y fidelizando a sus clientes con iniciativas diversas. Es el caso de Starbucks, que ha hecho de sus establecimientos puntos habituales de acceso a Internet para muchos usuarios y lo ha aprovechado para conectar con ellos a través de pro­mociones y actividades de ocio. Las segundas y terceras marcas lo tienen más difícil porque existe el riesgo de que las ignoren. Aunque, por otro lado, las redes so­ciales suponen una oportunidad de oro para las empresas más modestas y que carecen de presupuesto para publicidad. Un ejemplo es Privalia, que se sirvió del eWOM para darse a conocer en el sec­tor de las ventas privadas on line, que por aquel entonces


apenas nadie cono­cía. En su caso, el rol de las redes socia­les fue claramente el de sustituto de la publicidad tradicional. Ahora su página de fans en Facebook contabiliza más de 300 000 amigos solo en España (el doble si sumamos los de Brasil e Italia). Para la mayoría de empresas el eWOM es un complemento de su publicidad. Para las que solo operan on line o las pequeñas que no tienen presupuesto para hacer campañas tradicionales puede ser su medio idó­neo. Pero siempre habrá otras que, por el tipo de producto o porque simplemente no se prestan a la pro­moción on line, deberán seguir promocionándose a través de los canales de siempre. Manos a la obra Ahora que ya conocemos las claves del WOM, estamos en condiciones de definir un plan de social media, en el que deberemos tener en cuenta algunas recomendaciones: 1. Tome conciencia. Recuerde que lo haya planificado o no, su marca o producto ya está en las redes sociales. Escuche qué dice de ellos. 2. Antes de lanzarse a la conquista de las redes sociales, realice una auditoría de marca. Debemos analizar si su marca o producto es capaz de seducir al público objetivo y resistir la presión. Si por alguna razón no puede actuar con transparencia, si su producto no es capaz de generar conversaciones (porque Ia gente no tiene costumbre de hablar de eso) o si tiene riesgos reputacionales (o sea, muchas posibilidades de generar conversaciones negativas) quizá debería abstenerse o limitarse a mantener un perfil de comunicación bajo. 3. Marqúese objetivos. Defina claramente cuál es el objetivo de su presencia en la web social. Algunas posibilidades son atraer a nuevos clientes, fidelizar o recibir feedback de los que ya tiene, potenciar sus conexiones y menciones para generar tráfico en la web corporativa, convertirse en referente o experto en una determinada

área, utilizar la red como banco de pruebas o la lanzar promociones. 4. Elija el social media mix. Concrete dónde y cómo quiere estar. Determine en qué plataformas, con qué perfil (empresa, marca o producto) y el tipo y la frecuencia de los mensajes. Lo más común es optar por un blog, una página de Facebook, una cuenta en Twitter o un perfil en Linkedln, pero hay opciones más sofisticadas. 5. Decida el contenido y el tono de la comunicación. El contenido puede generarlo la propia compañía, los usuarios o incluso los empleados. Usted debe establecer de qué tipo es (conocimiento, promociones, aplicaciones, juegos...), el modelo de participación de los usuarios (comentarios, encuestas…) y, sobre todo, el correcto equilibrio entre contenido (70 %) y venta (30 %). Recuerde que primero se informa; segundo se entretiene; tercero se interactúa y, en último lugar, se vende. 6. Mida. ¿Con qué frecuencia podrá discernir si está ante un éxito o un fracaso? Dependerá de los objetivos. Si quiere investigar al cliente, serán unos (registros o ideas y conversaciones, por ejemplo); si se trata de crear marca, buscará otros (seguidores, recomendaciones o menciones). En las redes hay muchas y distintas métricas, pero son más difusas que las de los canales tradicionales. En cualquier caso, es necesario comprobar que los resultados son proporcionales a la inversión en marketing. La decisión sobre la estrategia que seguir no es fácil, pero es ineludible. Y recordemos que estar en los social media no siempre depende de nosotros: con frecuencia son los propios usuarios y consumidores quienes ya han decidido por nosotros.

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Opinión

El papel del papel Por Valeria Tanco, editora

Hay personas a las que les cuesta ver en la crisis una oportunidad o en la incertidumbre una ventaja. En esta época, cualquiera diría que quienes trabajen en medios impresos y tengan esa característica personal están fritos; cualquiera diría que es cuestión de tiempo, de cuánto dura la agonía. ¿Cuál es el futuro del papel? ¿Cómo van a ser los lectores? ¿Qué y de qué manera se va a consumir? Todavía más acá: ¿cuál es el presente del papel? ¿Cómo son los lectores? ¿Qué y de qué manera se consume? Las grandes preguntas de más acá tienen parte de las respuestas en los propios medios, las ventas y las mediciones existentes; las de más allá tienen un montón de futurología escrita y dicha, de la sensata y de la mala, de la divertida y de la apocalíptica (y todas las combinaciones posibles entre ellas). Mientras tanto, trabajamos para encontrar esas oportunidades y ventajas, descubrirlas, apreciarlas y saber sacarles partido. Mientras tanto, trabajamos y mucho y disfrutamos y mucho en el camino. Mientras tanto, nos hacemos miles de preguntas y a veces aventuramos algunas respuestas en voz alta. Convengamos que el lector ya no es un señor de bifocales en la nariz y pantuflas en los pies, ni tampoco una señora sentada en un silloncito Luis XV que toma el té de a elegantes sorbos. No. Es un procrastinador con, paradójicamente, poco tiempo. Pero tampoco es reducible a la suma de sus clics internautas. (Que por lo pronto se podrían catalogar de “frenéticos”, dado el tiempo de dos a tres minutos promedio que un navegante dedica a un artículo de la web). La siguiente pregunta es dónde anida ese escaso tiempo libre. Admitámoslo, el tiempo libre se posa cerca de la computadora. El placer romántico-nostálgico

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del lector de páginas tangibles tiende a cero en el transcurso del tiempo colectivo, se acumulan generaciones que no conocen esa rutina, por lo que difícilmente la añoren. El lector nostálgico o conservador es pan para hoy y hambre para mañana. Lejos de escandalizarnos o rasgarnos las vestiduras (de papel) por ello, el objetivo pasaría a ser sacar partido del diferencial que ofrece la palabra impresa y evitar la tentación de la mímesis con la forma, el contenido y la estética que campean en la web. Sobre esto último, porque el “éxito” (en clics, una vez más) esté en lo híper corto y atomizado, lo colorido y lo llamativo, no quiere decir que tengamos que replicarlo en lo impreso. Porque las noticias como producto de consumo, las “más leídas” de los portales, sean de farándula, mujeres desnudas o anticipaciones a un tema político en el que el lector busca confirmar sus ideas, no quiere decir que de esto tenga que llenarse el medio impreso. ¿Hay que someterse al gusto de esa mayoría silente? (Que ya no lo es, eso lo dejo para otra oportunidad). Tal vez haya que negociar, encontrar un sano intermedio y subrayar la diferencia, antes que intentar borrarla. Por ejemplo, hacer del spam invasivo de la red un aliado; hacer de la falta (por sobrecarga de estímulos y por estar en vías de desarrollo todavía) de la estética web una oportunidad. Hablo de que el papel tenga “aire”, respire y de respiros al lector. Corremos con la ventaja de que la página impresa es finita, el diseño gráfico en lo impreso tiene una historia larga y rica y no nos debemos a la necesidad de cambiar los titulares y las noticias varias veces al día. Y, antes que nada, está la escritura. Que la intención de originalidad, ni ninguna otra intención para el caso, no anteceda a la buena escritura.


Esta columna es un auspicio de Indumex Empresa Cambiaria

Al mismo tiempo, los trucos bajo la manga son necesarios para captar la atención del “nuevo” lector. Este es un desafío interesante, porque siempre subyace el miedo a que cargar las tintas en el entretenimiento nos vuelva poco serios o superficiales. Este temor, ¿está emparentado con el miedo a traicionar la presunción de importancia con la que cargamos? ¿Es necesario sentir que se está dando una batalla fundamental, ya sea por la libertad de expresión o la defensa del pensamiento o en contra la dictadura de lo banal y muchos etcéteras? La complejidad, la profundidad, el rigor, o como se le quiera llamar, está en tensión con el entretenimiento: hay una negociación, no se puede abandonar del todo la sana intención de complejidad (sin afectaciones), pero tampoco hay que abandonarse alegremente a ella, o a los gustos personales. Volvemos una vez más a la negociación. Hay que negociar, siempre hay que negociar. Como editora, me puse el objetivo de que el lector tenga de qué hablar en el asado del domingo o en el almuerzo de negocios. ¿Solo eso? (¿O quiero cambiar el mundo desde mi computadora? ¿O lucirme ante mi jefe, mis amigos, el entrevistado, la gente que respeto, mis seres queridos? ¿O ser un “formador de opinión”, sin indagar mucho en qué significa ese artificio jactancioso? Quizás haya que empezar a reducir las pretensiones...) Sí, suficiente.

e

“Desde este rincón” (el del que produce los contenidos) y aunque la tentación sea grande por cómo son las cosas, sería bueno no perder de vista la oportunidad y posibilidad que tenemos de compartir conocimientos, emociones e ideas con otros. Respetar al lector, aunque sea más difícil imaginarlo y escapar a reducirlo a los “síntomas” de su consumo, sigue siendo la clave. Las dificultades, los dilemas, los issues, suenan muy parecidos en un presente tan distinto a los de un pasado no tan lejano que tenía otros lectores y en el que no había medios electrónicos. La historia se repite, aunque no parezca. El hábito de la lectura continúa, aunque parezca en vías de extinción. Hasta en el más pueril de los casos, como el time line sin filtro de Twitter. Hasta en el más embarazoso (para quien es leído allí) de los casos, como la revista en el baño de la casa. Hasta en el más mecánico de los casos, como mirar los titulares de revistas en el quiosco desde el ómnibus. Leer cosas escritas es inherente al ser humano, al menos al que conocemos hasta ahora.

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Legal

Dos amenazas (más) del Mercosur al “Uruguay logístico” Por Gonzalo Lorenzo, socio del Estudio Jurídico Scelza & Montano

Se ciernen sobre el Uruguay logístico dos amenazas importantes, provenientes ambas de sus socios del Mercosur. Por un lado la intención de poner en vigor un acuerdo multilateral de transporte marítimo para los países del bloque; y por otro lado, la aprobación del Código Aduanero del Mercosur. Respecto del primer problema, debemos recordar que los acuerdos vigentes implican que el intercambio comercial por vía marítima entre los países del bloque debe realizarse en buques de sus propias banderas. Esto es lo que se denomina “reserva de carga” para el transporte de cabotaje regional (gran cabotaje). El Subgrupo N° 5, venía trabajando hasta el año 2005 en un borrador que ratificaba el criterio de que los transportes entre países del Mercosur solo podían realizarse en buques de banderas de sus países miembros, pero excluía de esta restricción a los transportes denominados “feeder”, esto es a los transportes que tienen por objeto la conexión entre dos puertos de la región como parte de una operación de tránsito para mercaderías de origen de terceros países o con destino a terceros países no miembros del Mercosur. En abril de 2005 se realiza la XXIX reunión del Subgrupo N° 5, sin la presencia de Uruguay –que alegó imposibilidad de agenda por la transición gubernamental–. En esa oportunidad los representantes de Argentina, Brasil y Paraguay alcanzaron un consenso, modificaron el proyecto que venía manejándose hasta el momento y ampliaron la reserva de carga a los servicios “feeder”. A partir de allí, el acuerdo proyectado del Mercosur establece la reserva de carga para cualquier tráfico marítimo, el tráfico internacional del Río de la Plata, remolques de mercadería, barcazas, “feeder” y trasbordo con destino a terceros países. Y se excluye el tráfico del acuerdo

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hidrovía Paraná-Paraguay, tráfico del Alto Paraná, petroleros brasileños y el cabotaje de cada país. Es tradicional que los países se reserven el transporte de cabotaje, y para ello hay razones económicas y políticas históricas: la intención de fomentar la marina mercante nacional y razones de seguridad nacional. Pero lo que puede valer para el cabotaje nacional, no necesariamente vale para el cabotaje regional denominado “gran cabotaje”. El perjuicio que sufriría Uruguay con la aprobación de la decisión del Mercosur es expuesto con claridad por el presidente del Centro de Navegación en ocasión de concurrir al parlamento uruguayo, acompañando a las autoridades de la Unión de Exportadores: “La volatilidad de las mercaderías en tránsito y la falta de flexibilidad en el transporte pondrán en riesgo a nuestra principal terminal como puerto hub y al país como centro de distribución regional, afectando toda la actividad logística. La viabilidad del Uruguay logístico depende directamente del mantenimiento del flujo de tránsito, y este de la libertad de bandera. La carga en tránsito contribuye a financiar los costos de escala de los buques y, por ende, a la rebaja de fletes y a la disponibilidad de bodegas para nuestro comercio exterior. El cambio de reglas de juego para los armadores de ultramar que recalan en los puertos del bloque obligará al replanteo de los tráficos. Analicemos las cifras de actividad del puerto de Montevideo en porcentajes, en el rubro contenedores, en el año 2011. Dejo a la Comisión las estadísticas del período 2006-2011. En contenedores llenos, la actividad se desglosó de la siguiente manera: el 45.22 % en exportación-importación y el 54.78 % fue de


tránsito. En el total movilizado correspondió: 32.27 % a exportaciones-importaciones, 39.10 % a tránsito y 28.62 % a contenedores vacíos. Además de recalcar la importancia del tránsito, debemos destacar lo significativo que representa la movilización de contenedores vacíos, que en la gran mayoría de los casos es para atender las actividades del tránsito. Un contenedor vacío se descarga de un buque, se carga en otro y luego vuelve con carga regional. Un mismo contenedor llega a tener cuatro movimientos. El borrador de acuerdo alcanza al transporte de las unidades vacías. No permitir que un armador internacional pueda reposicionar unidades vacías con sus propios buques entre los puertos del Mercosur es un grave atentado al concepto de polo logístico. Las conclusiones de un estudio que realizó el Centro de Navegación para apoyar las negociaciones del Subgrupo N° 5 fueron que del total del tránsito que se movilizó en el puerto de Montevideo, el 11 % fue en bandera Mercosur y el 89 % en tercera bandera. Frente a un nuevo escenario regional se deberá interpretar la posición que tomen los armadores de ultramar que optan hoy por concentrar cargas en Montevideo y que cumplen el servicio, básicamente, en terceras banderas”. La concurrencia conjunta de la Unión de Exportadores y el Centro de Navegación ponen de manifiesto la trascendencia del tema para el comercio exterior del país, no solamente para el negocio portuario. La otra amenaza es el Código Aduanero del Mercosur (CAM). El CAM crea en su artículo 4º la denominada “Zona Primaria Aduanera” (ZPA): “Constituyen zona primaria aduanera el área terrestre o acuática ocupada por los puertos, aeropuertos, puntos de frontera y sus áreas adyacentes, y otras áreas del territorio aduanero, delimitadas y habilitadas por la Administración Aduanera, donde se efectúa el control de la entrada, permanencia, salida o circulación de mercaderías, medios de transporte y personas”.

En esta ZPA las autoridades aduaneras pueden, según el artículo 8º: “a) Fiscalizar mercaderías, medios de transporte, unidades de carga y personas […] b) Retener y aprehender mercaderías, medios de transporte, unidades de carga y documentos de carácter comercial o de cualquier naturaleza, vinculados al tráfico internacional de mercaderías, cuando corresponda; y c) Inspeccionar depósitos, oficinas, establecimientos comerciales y otros locales allí situados”. Según algunos destacados especialistas, bajo este régimen el traslado de una mercadería o un contenedor de un depósito portuario a otro depósito portuario, los reembarques y los trasbordos serán operaciones aduaneras que requerirán la emisión de una solicitud y autorización previa de la Aduana para su ejecución, lo que contradice el régimen de libre circulación de mercaderías estipulado en el art 2 en la Ley de Puertos Nº 16246, de abril de 1992. Bajo esta visión, de ratificarse el CAM nuestras principales terminales portuarias y aéreas perderán su principal ventaja comparativa en la región. Sería el golpe de gracia a los regímenes de puerto y aeropuerto libres. El Gobierno Nacional no comparte esta perspectiva y considera que el Estado uruguayo tiene margen para negar esa interpretación del Art. 4º del CAM, y sostener la plena vigencia de los puertos y aeropuertos libres del Uruguay. Esto debería ser plasmado en el proyecto de Código Aduanero Uruguayo, que se pretende aprobar conjuntamente con el CAM. En cualquier caso es alarmante que en el ámbito del Mercosur se aprueben textos claramente inconvenientes para los intereses de la República, con la perspectiva de enmendar las cosas luego en el ámbito interno. Es de esperar que en estos dos casos, las amenazas no se concreten, porque socavan décadas de trabajo en beneficio de lo que se ha proclamado por todos los partidos como una política de Estado: el Uruguay Logístico.

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Toma de decisiones

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Dirigir: ¿Intuición o método? Pablo Regent

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El método científico de toma de decisiones José Ma. Rodríguez

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Diez principios fundamentales para decidir con eficacia Miguel Á. Ariño

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El desarrollo de ideas creativas Aaron Sabbagh y Matías Mackinlay

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¿Importan los resultados? Pablo Regent

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Cuestiones de decisión para la acción directiva Luis Manuel Calleja

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Trampas en la toma de decisiones Peter Drucker, Howard Raiffa y otros

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En pocas palabras La toma de decisiones es la tarea más importante de un directivo. Es también la más difícil y la más arriesgada. Las malas decisiones pueden perjudicar, a veces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera profesional. Se deben tener en cuenta seis trampas que minan el campo de la toma de decisiones: la trampa del ancla, la de la situación creada, la de los costos irrecuperables, la de la prueba de confirmación, la de la expresión y la de las estimaciones y las previsiones. (Drucker, Raiffa y otros) Las técnicas para al proceso de toma de decisiones proceden principalmente de dos campos científicos: la Psicología y las Matemáticas. Algunas de estas técnicas solo son útiles para resolver determinados tipos de problemas; este es el caso de la investigación operativa, la teoría de los juegos de estrategia, etc. Otras son de aplicación general a todos los problemas decisorios. Este es el caso del método científico de toma de decisiones. Conviene aclarar que el método científico de toma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: La “resolución de problemas” y la “decisión”. En un sentido riguroso, se entiende por resolución de problemas un proceso intelectual que partiendo de una información termina en la formulación de una o más alternativas de acción. Por decisión debemos entender el acto de elegir una alternativa. La resolución de problemas es constitutivamente un razonamiento, mientras que la decisión es una elección. (Rodríguez) La decisión es un proceso solo en parte racional; lo emocional e intuitivo influyen decisivamente, por

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eso conviene objetivar lo más posible con el concurso de otras personas. La indecisión incapacita para dirigir. Debe procurarse lo razonable, no lo óptimo, pues esto, si falla, suele conducir a lo pésimo. Es preciso decidir en el momento oportuno e iniciar la acción cuando sea necesario. La indecisión, el retardo o la precipitación tienen difícil reversión pues se hace confusa la corrección. La decisión suele ser cosa de una persona, más o menos ayudada o aconsejada; el resto del proceso puede hacerse más participativamente. Entrenarse a perder el miedo al error, al fracaso, al ridículo. Hay que tomar aquellas decisiones que le competen a uno, dejando el resto a quien sea; por distinta naturaleza, responsabilidad o nivel. No hay que prejuzgar su dificultad de implementación; esta consideración será posterior. Una decisión es buena si se toma responsable, fundamentada y documentadamente con los datos disponibles, incluso si el resultado final no fuera bueno. (Calleja) En el mundo de la empresa es posible distinguir a los directivos que se apoyan en su intuición de aquellos otros que se basan en metodologías formales. Los primeros suelen hacerse notar debido a que toman decisiones sin entretenerse demasiado en análisis de ningún tipo. Son los que la “tienen clara”. Los “que la ven”. Los segundos se destacan por tomarse su tiempo para recabar información y pedir análisis que sustenten sus procesos decisorios. No acostumbran decidir antes de ejecutar una serie de pasos que les asegura que no han dejado nada por el camino. Aunque pueda parecer


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contradictorio, los intuitivos suelen llevan ventaja cuando se encuentran en entornos estables. Seguramente han dedicado un tiempo importante a trabajar en un sector particular y han contado con la fortuna de no sufrir alteraciones en las reglas de juego más significativas. Por el contrario, los metódicos logran una mejor performance cuando es necesario decidir en entornos poco conocidos o sujetos a cambios en una o más de las variables relevantes. (Regent) Decidir bien no es lo mismo que acertar. A veces uno decide bien, pero circunstancias imprevisibles hacen que las cosas nos salgan mal. Se puede decidir bien y no acertar. Podemos decir que las decisiones pueden ser correctas o incorrectas en función de cómo se decidió y que pueden ser favorables o desfavorables en función de los resultados. (Ariño y Maella) Afirmar que una decisión ha sido acertada no depende necesariamente de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver. Obviamente una condición necesaria para que la decisión merezca el adjetivo de “acertada” es precisamente que el problema se resuelva. Pero solo es una condición necesaria, nunca suficiente. Para que también sea suficiente debe cumplirse que tal decisión no “haya plantado la semilla de problemas futuros”; dicho de otra forma, una decisión, además de solucionar el problema inmediato, debe facilitar menos problemas en el futuro, o al menos no traer como consecuencia no deseada la aparición de nuevos problemas.

La afirmación anterior pone énfasis en que es muy complicado juzgar si una decisión ha sido buena solo por observar sus resultados. En todo caso, podría afirmarse que a partir de la observación a lo largo del tiempo de las decisiones de una persona y del conjunto de consecuencias que se van acumulando en ese mismo período, sería posible realizar un juicio de valor más o menos general acerca de la aparente eficiencia de ese decisor. Pero no mucho más que eso. Los resultados de lo que sea suelen estar influenciados por muchas variables, entre las que no son menos importantes las exógenas a la acción del decisor. (Regent) La suerte (buena y mala) es el conjunto de factores impredecibles e incontrolables que intervienen en una situación. Es frecuente que los directivos que han tomado alguna decisión incorrecta, aunque hayan podido tener suerte y los resultados de esa decisión hayan sido favorables, atribuyan insensatamente el éxito a su capacidad directiva, y sigan decidiendo defectuosamente una y otra vez. Se cuelgan medallas y no atienden a quienes sugieren otros modos más sensatos de decidir. El tiempo juega en contra de estos directivos. A medio plazo las consecuencias negativas de sus defectuosos modos de decidir acaban saliendo a la luz. Si se decide mal, aunque se haya acertado puntualmente, acabarán por llegar a malos resultados. Uno puede lamentarse de que no supo decidir bien, cuando en realidad tomó la mejor decisión posible teniendo en cuenta la información que tenía en ese momento. (Ariño y Maella)

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Dirigir: ¿Intuición o método? Por Pablo Regent, profesor del IEEM

Directivo metódico y directivo intuitivo, para la tarea directiva es importante que se den ambas características. Pero primero conviene emplear el método y luego la intuición. En el mundo de la empresa es posible distinguir a los directivos que se apoyan en su intuición de aquellos otros que se basan en metodologías formales. Los primeros suelen hacerse notar debido a que toman decisiones sin entretenerse demasiado en análisis de ningún tipo. Son los que la “tienen clara”. Los “que la ven”. Los segundos se destacan por tomarse su tiempo para recabar información y pedir análisis que sustenten sus procesos decisorios. No acostumbran decidir antes de ejecutar una serie de pasos que les asegura que no han dejado nada por el camino. Aunque pueda parecer contradictorio, los intuitivos suelen llevar ventaja cuando se encuentran en entornos estables. Seguramente han dedicado un tiempo importante a trabajar en un sector particular y han contado con la fortuna de no sufrir alteraciones en las reglas de juego más significativas. Por el contrario, los metódicos logran una mejor performance cuando es necesario decidir en entornos poco conocidos o sujetos a cambios en una o más de las variables relevantes.

La toma de decisiones es la tarea más importante de un directivo; las malas decisiones pueden perjudicar, a veces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera profesional. (pág. 70)

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En los hechos, todo directivo es algo intuitivo y un poco metódico a la vez. Sin embargo, no se trata de ser un poco de cada cosa así como así. En este artículo argumentaremos que, aunque ambas características son fundamentales para lograr buen suceso en la tarea directiva, es muy relevante el orden en que se presentan estas dos actitudes llegado el momento de decidir. La tesis es que en las cuestiones de criterio –no en las técnicas– la aproximación a través de un modelo de análisis es previa al uso de lo que en general se conoce como intuición. A su vez la tesis conlleva un corolario, si el orden es inverso, si en forma sistemática primero se da paso a la intuición y luego al método, solo el azar o la fortuna pueden llevar a una gestión directiva adecuada. A continuación se describe un análisis aplicado a una situación algo heterodoxa para el mundo de la empresa. Posteriormente, una vez agotado lo que puede dar, se pasan a realizar algunas reflexiones acerca del manejo “intuitivo” de las decisiones políticas,

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utilizando una anécdota con un cierto ribete histórico. Cierra el artículo un apartado de conclusiones con algunas recomendaciones.

Un aporte desde la hípica ¿Ha ido usted alguna vez al hipódromo? ¿Es un habitué del deporte de los reyes? Como muy probablemente la mayoría de los lectores contesten que no, adaptaré para mí la actitud de Oliver Williamson: si al menos un lector no entiende de caballos de carrera, consideraré a todos en su misma situación.

Los metódicos logran una mejor per-

Suponga que a usted le preguntan si acertar en las carreras es fácil. Su respuesta será que no. Corren formance cuando es necesario decimuchos caballos, un día gana uno, otro día otro, las dir en entornos poco conocidos o sufijas nunca llegan primero y todos conocemos algún jetos a cambios en una o más de las caso mas o menos cercano que se arruinó jugando en la calle Guerra. Para mejor, si algo entiende de variables relevantes. tango, recordará el cierre del famoso Por una cabeza, en el que el intérprete más notable que ha visto nacer Tacuarembó –me refiero a Gardel obviamente– nos narra cómo la frustración de la derrota por una cabeza de un noble potrillo, que justo en la raya afloja al llegar, se cierra con una respuesta imaginaria del cabizbajo corcel que le dice al apostador, resignado, vos sabés hermano, acordate, no hay que jugar. Pero más allá del Mago, la prudencia y la sana aversión al juego, acertar en las carreras no es solo cuestión de puro azar. Vamos a situarnos en una tarde soleada en el palco maroñense. Un amigo lo ha invitado por primera vez a las carreras y usted está deslumbrado con el colorido del espectáculo. Su anfitrión, carrerista hecho y derecho, le suelta un sermón acerca de a quién habrá de apostar. Le hablará de linajes, tabuladas e infinidad de cuestiones que usted no entiende ni tampoco le interesan. Por el contrario, a usted le gusta el 8, ya que es su número de la suerte y además los colores que lleva el jockey le recuerdan al cuadro de sus amores. En fin, que siguiendo estas reglas tan originales usted le juega al que se le antoja y… acierta. Alegría, sensación de triunfo “¡Que fácil que es esto!, ¡mucho estudio pero yo vengo acá y acierto de entrada!”, palmadas en la espalda y enseguida llega la próxima carrera, otra vez elige por lo simpático del nombre, por el número de la suerte o simplemente debido a que uno [ continúa

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de los participantes tiene una mirada que le recuerda a su suegra. Su amigo, el experto, le aconseja que mejor no le juegue, que tiene muy poca chance, pero usted ya está envalentonado, va a la ventanilla y con voz de quien sabe en serio dice, dame 100 ganadores al 5… y el 5 llega último, con estilo pero último. Lo cierto es que es complicado. En cada carrera corren una docena de caballos, lo que hace que acertar por intuición obligue a tomar una chance en doce, ni siquiera un 10% de probabilidad de éxito. Sin embargo, algunas personas que van seguido al hipódromo no concuerdan con este cálculo. En su forma de razonar ellos reconocen que acertar uno en doce es muy complicado, casi temerario. Mas las cosas cambian si el universo de doce se logra reducir. Veamos cómo puede suceder tal cosa. Nuestro amigo experto nos dice que en la carrera en cuestión hay dos caballos, el 5 y el 9, que están fuera de categoría. Su chance de ganar es mínima pues se enfrentan a animales de una categoría netamente superior, por lo que se reduce el lote de aspirantes al triunfo a diez. También eliminan al 1 y al 8. Los han visto en las mañana de ensayo y los tiempos cronometrados no son nada halagüeños. El universo ha bajado a ocho. Por otra parte, un viejo conocido, propietario de un participante, le ha comentado que su caballo no está del todo bien y que lo corre para probarlo en carrera pero sin ninguna aspiración de ganar. Ya solo van quedando siete. En cuanto a los jockeys, al número 2 lo monta uno que no se caracteriza por su destreza. En realidad, la grey burrera asume casi por unanimidad que si le dan la conducción a él es debido a que no hay mucho entusiasmo por llegar primero al disco. Así hemos llegado a apenas seis participantes. Nuestro experto aún se anima a reducir el lote a cinco pues ha observado con ojo clínico que durante el canter preliminar –el paseo que previo a la carrera realizan todos los competidores para así mostrarse a los apostadores– el número 12 presenta un estado físico muy poco adecuado para la exigencia de una carrera como la que le espera. A corto plazo puedes tener resultados positivos habiendo decidido mal o resultados negativos habiendo decidido bien. Obviamente llegado este punto Pero a largo plazo si decides bien acabarás obteniendo los el entusiasmo es tal que si uno resultados pretendidos. es lego en la materia estará muy animado esperando argumenFuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009. tos adicionales para reducir aún más el lote, en lo posible hasta que esté formado por un solo competidor. Pero tal cosa no sucede. Nuestro amigo, el experto, nos dice que entre los cinco que quedan no hay forma de eliminar a ninguno. Según su criterio, entre ellos estará el ganador. Le gusta uno más que otro pero no lo suficiente

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como para eliminar a cualquiera de ellos. ¿Y ahora qué hacemos?, pregunta el inexperto. Ahora arriesgamos, será la respuesta. Ahora hay que optar por uno de los cinco. Uno es el que tiene el mejor historial, aquel presenta el mejor estado físico pero acostumbra ser muy irregular, un tercero corre con Cuando estamos en la empresa podela ventaja de llevar encima al mejor jockey del momento, la mejor posición en los partidores mecáni- mos enfrentar el proceso de toma de cos –las gateras para los que peinan canas– le da decisiones por intuición o siguiendo ventaja a otro mientras que la pista fangosa por la un procedimiento; en el primer caso lluvia de la mañana incrementa la posibilidades del restante. Hay que elegir, hay que jugarse o decir se parece a quien va a las carreras y paso, que también es decidir. Un carrerista experto apuesta por feeling. sabe que no es necesario ni conveniente apostar en todas las pruebas. El análisis a veces aconseja abstenerse; pero el análisis no es decisión, ha llegado el momento del juicio, de la acción. Bastante ha hecho ya el análisis metódico, ha terminado el tiempo de los “técnicos”. Se hace presente la información escasa, la incertidumbre, las asimetrías informativas1. Es tiempo de cambiar el enfoque.

Combatir la incertidumbre Cuando estamos en la empresa podemos enfrentar el proceso de toma de decisiones por intuición o siguiendo un procedimiento. En el primer caso se parece a quien va a las carreras y apuesta por feeling. Me gusta el 8, me gusta el nombre del 4 o “la veo clara”, gana el 11. Y quizás acierte, pero el problema es que no alcanza con acertar una vez, ni tampoco dos. Hay que acertar la mayor cantidad posible de veces. Ahí comienzan los problemas. Por contrapartida, se puede seguir un procedimiento, más o menos sofisticado pero como mínimo uno que incluya los pasos básicos: identificación de hechos relevantes, definición de problema, identificación de alternativas, elección de criterios, decisión y plan de acción. Lo que se busca es reducir la incertidumbre asociada a la decisión y así incrementar la probabilidad de decidir en forma acertada. Con los caballos se trata de lograr pasar de doce alternativas a la menor cantidad posible. De esta forma habremos reducido la incertidumbre eliminando aquellas alternativas que no tienen que distraernos. Si en el proceso de descarte cometemos errores técnicos o nos manejamos con información errónea, nuestro análisis se convierte en una plataforma de lanzamiento hacia el fracaso. Ni hablar de mejorar el proceso decisorio, político por naturaleza, si aún mantenemos carencias técnicas. Es como querer hacer poesía sin saber las reglas básicas de ortografía. Saber del negocio o dominar la técnica relevante va de suyo.

1. Los análisis de probabilidades, las técnicas estadísticas, los análisis de sensibilidad o los horizontes contingentes son todos caminos formales de aplicar análisis riguroso a situaciones con incertidumbre. Más allá de esto, y reconociendo que existen situaciones muy particulares en que el análisis puede llegar a sustituir el juicio, lo más habitual es que esto no suceda y que la aproximación final a la solución exija un juicio de valor.

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Afirmar que una decisión ha sido acertada no depende necesariamente de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver. (pág. 62)

Ahora bien, de la misma forma que cuando quedan cinco caballos y no se pueden seguir descartando más chances, en la vida empresarial es igual. En un caso particular supongamos que el análisis profesional muestra sin duda que es necesario bajar el precio, también que no hay que hacerlo mas allá del diez por ciento, pero se duda acerca de cómo reaccionará la competencia y los clientes ante las alternativas que van del uno al nueve por ciento. Allí ya no hay método –siempre hay un momento en que el método se termina–. En los hechos algunos eligen reducir el precio un cinco por ciento y aciertan. Mientras que otros elegirían hacerlo un porcentaje diferente y tendrían un resultado no tan bueno. Igual que dos turfmen, que al enfrentarse al mismo universo escogido de competidores, uno tiende a elegir siempre el competidor que pierde mientras el otro al que gana. Hay quien a esto le llama suerte, otros hablan de intuición. Mas la suerte puede existir, en la vida se ve que es así. En realidad el azar tiene que ver con los sucesos aislados, no con los que se dan en forma sistemática. En las carreras, hay personas que en general eligen el caballo equivocado mientras que otras, luego del mismo análisis eligen el caballo correcto. Lo mismo pasa en las empresas, hay algunos directivos que hacen brillantes análisis y… suelen equivocarse, mientras que otros hacen el mismo análisis o al menos similar y… casi siempre aciertan. Pero no es suerte. Nuevamente vamos a evitar la explicación teórica e intentaremos justificar esta afirmación con una anécdota. Vayamos 200 años atrás, a una anécdota que historiadores no muy serios –pero si amenos– le adjudican a Napoleón Bonaparte.

Los métodos del Emperador Según cronistas apócrifos, en una ocasión en que las tropas imperiales estaban listas para iniciar una campaña de conquista, se suscitó el siguiente diálogo entre Napoleón y sus oficiales de Estado Mayor.

2. Por más datos del mariscal Labraguette, ver la novela de ficción A la sombra del águila, de Arturo Pérez Reverte.

"Sire, es necesario nombrar a un mariscal al frente de nuestro ejército, recomendamos al mariscal Labraguette"2 –a continuación los oficiales presentaron un listado interminable de méritos por los cuales el elegido merecía el puesto, entre los cuales no era menor la manifiesta devoción al Emperador, lo cual muestra que en los regímenes personalistas los caminos para hacer carrera no han cambiado demasiado a lo largo de los siglos–. Napoleón asintió con gesto inexpresivo mientras mantenía su mano derecha semi oculta entre el segundo y tercer botón de su guerrera; luego de unos segundos de silencio, preguntó: "¿Cómo le ha ido a Labraguette en los negocios? ¿Ha hecho fortuna?". El decano de los oficiales, algo sorprendido por la pregunta, respondió que no muy bien. Según dijo, el botín que Labraguette había obtenido en su carrera militar lo había invertido en viñedos en unas tierras cercanas a los Pirineos. Justamente las mismas tierras que poco tiempo después [ continúa

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habían sido elegidas como lugar de paso para las tropas que invadieron España. En síntesis, Labraguette no había podido cosechar ni una uva. El oficial insistió con los méritos militares del candidato, valiente como pocos, primero en su promoción en Saint Cyr además de reflexionar que no había forma de que alguien supiera que por esas tierras marcharía un ejército unos meses después; simplemente había sido mala suerte. El Emperador lo volvió a interrumpir. En esta ocasión preguntó por su vida amorosa, por la de Labraguette obviamente. Los oficiales intercambiaron miradas nerviosas. Todos sabían que Mme. Labraguette no había mantenido una conducta ejemplar durante las largas estadías de su marido en el frente. La incomodidad de la situación se generaba en que Napoleón era especialmente sensible a estos asuntos desde que había descubierto cómo se entreNo podemos achacarle la culpa del tenía Josefina cuando él mismo estaba en campaña. fracaso a la mala suerte; allí sí entra En fin, que con mucho tacto le hicieron saber que el en juego la intuición, eso que la ex- matrimonio de Labraguette no había sido lo mejor que a este le había sucedido a la vez que con actitud periencia nos ha permitido asimilar y condescendiente le restaban importancia al incidenque aunque no lo sabemos explicar, te. Napoleón, luego de asentir con un claro gesto de dolida comprensión inquirió: "¿Y en el juego, cómo lo tenemos aprehendido. le va?". Sabido es que en aquella época en que no había radio, televisión ni internet, los soldados mataban el tiempo jugando a los naipes. Nuevamente la respuesta fue que le iba mal. Ligaba tan poco que cada vez que Labraguette se sentaba en una mesa de juego había cola para jugar contra él. Entonces Napoleón, con voz grave dijo: "Gran soldado Labraguette, lo recuerdo bien, pero mejor no lo pongan al frente de mi ejército, los oficiales protestaron, es un gran soldado, el problema es que no tiene suerte". Mas Napoleón ya había tomado una decisión, "tiene demasiada mala suerte, ¡c´est ça le problème!". Cuando alguien sistemáticamente encuentra que sus decisiones han tenido consecuencias negativas es lo mismo que cuando en las carreras elegimos una vez si y otra también el caballo equivocado. No podemos achacarle la culpa del fracaso a la mala suerte. Allí sí entra en juego la intuición, eso que la experiencia nos ha permitido asimilar y que aunque no lo sabemos explicar, lo tenemos aprehendido. Esa intuición que nos permite cubrir el último cuarto de milla es, ni más ni menos, sabiduría directiva. Es muy diferente de la intuición del irreflexivo o del temerario. Esa no es intuición, es simple pereza, o en algunos casos ignorancia irresponsable, que sabiendo que no sabe igual decide actuar como si

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el conocimiento no importara. Napoleón se da cuenta de que algo hay en el candidato que no es suerte, será en la vida personal, pero es sistemático y eso le asusta. No sabe bien la causa pero sí ve los síntomas. Será por poco reflexivo, quizás por falta de paciencia o incluso por carecer de la personalidad necesaria. Lo cierto es que al bueno de Labraguette –bueno como técnico, es un gran soldado– en los asuntos de criterio le suele ir mal y seguro que hay un común denominador. Napoleón no ignora que eventualmente está siendo injusto con el mariscal, pero la suya es una decisión política y como buen político sabe que estas decisiones conllevan un cierto grado de incertidumbre. Ya le han facilitado todo el análisis que las circunstancias permitían, ahora ha de decidir ayudado por su intuición, ahí los grandes hacen la diferencia.

Cuando se embarque en una empresa en la que los que dirigen lo hacen en el orden inverso, escape en cuanto pueda, solo el azar lo puede ayudar, y el azar vale en los juegos de tiro único. La ley de los grandes números no perdona a los irreflexivos. Menos aún a los ignorantes.

Artículo publicado en Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, febrero 2008, n°33.

Conclusión En primer lugar, no una conclusión pero al menos un consejo, no se tome las carreras más que como un pasatiempo. No dan para más que eso. Una ocasión para divertirse entre amigos y hasta para pasar una tarde en familia. Tanto estudio y análisis mejor dedicarlo a cuestiones más serias y provechosas. Por otra parte, lo lindo de las carreras es ponerle un toque de irreflexión, en caso contrario se vuelve muy aburrido. Ahora pasemos a lo medular de estas líneas. Cuando hay que usar el criterio –lo propio de la función directiva– primero el método y luego eso que el común de la gente llama intuición. Siempre que enfrente un problema, aplique todos los análisis técnicos a su alcance para delimitar el universo posible, una vez que estos no den más de sí, no siga buscando análisis alternativos, asuma que ha llegado el momento de decidir, el tiempo político. Si usted es una persona bien formada, con experiencia en el sector, con un buen aprendizaje acerca de las claves del negocio, su “intuición” le llevará las más de las veces a una decisión al menos aceptable.

Eres responsable de cómo tomas las decisiones, no de sus resultados. No tengas un injustificado sentido de la responsabilidad.

Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

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El método científico de toma de decisiones Por José Ma. Rodríguez, profesor del IESE

Una de las manifestaciones más significativas de la profesionalización de la dirección de empresas es la incorporación de técnicas rigurosas al proceso de toma de decisiones. Las técnicas para al proceso de toma de decisiones proceden principalmente de dos campos científicos: la Psicología y las Matemáticas. Algunas de estas técnicas solo son útiles para resolver determinados tipos de problemas; este es el caso de la investigación operativa, la teoría de los juegos de estrategia, etc. Otras son de aplicación general a todos los problemas decisorios. Este es el caso del método científico de toma de decisiones. Antes de proseguir, conviene aclarar que el método científico de toma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: La "resolución de problemas" y la "decisión". En un sentido riguroso, se entiende por resolución de problemas un proceso intelectual que partiendo de una información termina en la formulación de una o más alternativas de acción. Por decisión debemos entender el acto de elegir una alternativa. La resolución de problemas es constitutivamente un razonamiento, mientras que la decisión es una elección. El método científico de toma de decisiones es, en cierto modo, una versión del camino seguido por blemas un proceso intelectual que un investigador riguroso en sus investigaciones. Lo partiendo de una información termi- encontramos también presente, aunque no de un modo tan explícito, en muchas actividades profesiona en la formulación de una o más nales. En el caso de la profesión médica es singularmente patente. El médico, ante el enfermo, empieza alternativas de acción. por hacer una explicación minuciosa (recogida y análisis de los hechos), que le sirve de base para formular un diagnóstico (definición del problema) y, finalmente, recomienda un tratamiento (formulación de alternativas y decisión).

Se entiende por resolución de pro-

La exposición que se hace a continuación es necesariamente abreviada, ya que no pretende justificar el método sino orientar su aplicación a la toma de decisiones en la empresa.

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El método consiste básicamente en seguir una serie de etapas (ver figura en p. 51). Sin embargo, estas etapas deberán tomarse, más que como una secuencia rígida, como una serie de requisitos lógicos que, en algún momento y en cierto grado, hemos de respetar. Por otro lado, hay que tener en cuenta que solo podemos "programar" nuestro pensamiento dentro de ciertos Sentir un problema implica percibir límites, más allá de los cuales sería antinatural y dauna desviación de los acontecimienñaría nuestro trabajo decisorio, que exige una equitos de cara a un objetivo; si no telibrada combinación de espontaneidad y de rigor.

nemos objetivos no hay problemas.

Las etapas de este método son entre sí estrechamente interdependientes, no solamente en el sentido de que cada una depende de las precedentes, sino también en el sentido contrario, esto es, algunas etapas anteriores se apoyan en "actividades mentales" que corresponden a etapas posteriores; así, por ejemplo, la "recogida de información" supone alguna clase de "hipótesis" sobre la naturaleza del problema, ya que si no "sintiésemos" que hay un problema y que este es de una determinada clase no haríamos ningún esfuerzo por resolverlo.

Asimismo, cada una de estas etapas requiere una "postura mental" diferente. En algunas de ellas, conviene adoptar una postura mental espontánea, semejante a la que se adopta en un brainstorming; esta parece ser la postura apropiada en la etapa de "recogida de información" y de "formulación de alternativas". Se trata, entonces, de anotar todos los hechos y todas las alternativas que vengan a la mente del sujeto o del grupo. Este tono de espontaneidad es, por supuesto, más patente y más relevante cuando el trabajo se realiza en un grupo. En otras etapas, la postura mental debe ser más bien rigurosa, concentrada y lógica. Este es el caso de la subetapa de "clasificación de información" y de las etapas de "formulación de criterios de valoración" y de "valoración de alternativas". Finalmente, por las razones que hemos indicado anteriormente, las conclusiones obtenidas al término de una etapa pueden aconsejarnos retornar a una etapa anterior, incluso al punto de partida.

Predefinición Veíamos anteriormente que no es concebible un esfuerzo dirigido a resolver un problema si no "sentimos" previamente que –valga la repetición– hay un problema. Y para que sintamos que algo es un problema hace falta, a su vez, que veamos que una determinada meta está en peligro de no lograrse. Con otras palabras, sentir un problema implica percibir

La creatividad adquiere una importancia relevante en el proceso de toma de decisiones en la medida en que nos permitirá generar alternativas. (pág. 52)

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una desviación de los acontecimientos de cara a un objetivo. Si no tenemos objetivos –entiendo el término en su sentido más amplio– no hay problemas. Por otra razón, un determinado Muchos problemas no llegan a resol- acontecimiento que es un problema para el Sr. o la empresa A puede no serlo para el Sr. o la empresa verse porque nos resistimos a definir- B, porque sus objetivos son distintos.

los tal como son, quizás porque intuiSi queremos ser rigurosos –y de esto trata el método que estamos exponiendo– hemos de procurar conduce su no dar esta definición como definitiva, sino de considerarla como lo que, en el lenguaje científico, se llama hipótesis. Para ello, anotemos esta definición preliminar considerándola como una "predefinición" y dejémosla en suspenso, hasta que los hechos nos la confirmen o nos la desconfirmen. Si adoptamos esta precaución, evitaremos el riesgo de caer en lo que se ha denominado "diagnóstico sintomático", consistente en considerar como problema lo que es un mero síntoma.

mos las dificultades que trae consigo la alternativa a que nos definición apropiada.

Recogida de información En esta etapa se trata, básicamente, de obtener la información relevante sobre el problema en cuestión. Sin embargo, al abordarla hemos de ser conscientes de que la recogida de información puede alargarse indefinidamente y de que hemos de tomar una resolución sobre la amplitud de nuestra búsqueda, pues a nadie se le oculta que la determinación de que disponemos en este momento, o bien desarrollar un estudio exhaustivo (por ejemplo, una encuesta, si se trata de un problema de personal, o un estudio de mercado, si se trata de un problema comercial, etc.). Aquí intervienen factores muy diversos: costo, tiempo disponible, preferencias personales, etc. Esta etapa requiere espontaneidad. Como adelantaba antes, la postura mental es buscar a fondo y anotar todo lo que parezca inicialmente relevante, sin preocuparse, ni por el orden, ni por el grado de importancia. Al recoger la información es de la mayor importancia cuidar de distinguir lo que es un hecho (esto es, algo que nos consta por propia observación o por un testimonio fidedigno) de lo que es una mera opinión (esto es, un dictamen, concepto o apreciación personal sobre una cosa).

Si quieres aprender analiza tus decisiones en función de cómo las has tomado, y no solo de los resultados obtenidos. Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

Esta etapa tiene una subetapa, en la que la información recogida deberá clasificarse, de tal modo que pueda ser manejada. Así, por ejemplo, si se está estudiando la situación actual de una empresa, [ continúa

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esta información podría clasificarse por áreas funcionales: Comercial, Finanzas, Producción, etc. Esto exige rigor lógico.

A nadie se le oculta que traducir los objetivos en criterios de valoración no es tarea fácil; sin embargo solo si los hacemos explícitos podremos tener una cierta seguridad de que la alternativa elegida apunta a nuestros objetivos.

Definición del problema La etapa siguiente tiene por objetivo definir el problema y distinguir sus aspectos o subproblemas. Partiendo de la información debidamente clasificada en la etapa anterior, ahora se ha de realizar el esfuerzo de analizar rigurosamente y de ver la relación existente entre los hechos identificados (síntomas) a fin de llegar a una síntesis final; aquí hemos de evitar el caer en suposiciones gratuitas, entendiendo por tales el asignar un efecto a una causa meramente posible.

Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal punto que podemos decir que un problema bien definido es un problema parcialmente resuelto. Muchos problemas no llegan a resolverse porque nos resistimos a definirlos tal como son, quizás porque intuimos las dificultades que trae consigo la alternativa a que nos conduce su definición apropiada. Frecuentemente, nos bloquea la búsqueda de una "buena solución", cuando lo único viable es una "solución menos mala". La definición del problema está estrechamente ligada a la formulación de criterios de valoración, hasta tal punto que, en cierto modo, ambas etapas forman una unidad. Efectivamente, como sugería anteriormente, un acontecimiento se constituye en problema para nosotros solamente en el grado en que es un obstáculo para el logro de nuestros objetivos. (Todos tenemos un "sistema de preferencias" que guía nuestras elecciones; sin "sistema de preferencias" no es concebible que haya problemas para el sujeto decisor). Ahora bien, nuestros objetivos han de concentrarse en cada situación, ya que, por su propia naturaleza, no son plenamente formalizables. Por ejemplo, el sistema de preferencias de una sociedad se concreta de un modo distinto según que haya abundancia o escasez de recursos

Muchas veces tomamos decisiones esperando –ingenuamente– que a pesar de ello vamos a acertar, y nos abandonamos a la suerte. Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

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energéticos; la actual crisis energética está modificando, en cierto modo, nuestras preferencias y, consiguientemente, nuestro modo de definir los problemas.

Formulación de criterios de valoración El método que estamos examinando apunta a que realicemos el esfuerzo de hacer explícitos los criterios que nos van a guiar para evaluar las alternativas, ya que muchas decisiones se toman por corazonada o por un impulso súbito, casi sin mirar sus consecuencias, ni considerar el objetivo final. Observe el lector cómo los criterios de valoración son una consecuencia lógica de los objetivos que nos propongamos o, utilizando un lenguaje formal, del "sistema de objetivos y políticas" de la organización. A nadie se le oculta que traducir los objetivos en Cuando nos concentramos en buscar criterios de valoración no es tarea fácil; sin emuna solución para un problema tenbargo solo si los hacemos explícitos podremos tener una cierta seguridad de que la alternativa demos a coger una especie de "carril elegida apunta a nuestros objetivos. Esta etapa, mental", que nos aparta de otras popues, exige también por parte del sujeto un notable rigor lógico. sibles vías de solución.

Formulación de alternativas En contraste con la etapa anterior, esta exige una postura mental espontánea. Se trata, ahora, de anotar todas las alternativas que nos vengan a la cabeza, sin preocupamos de su factibilidad. Esta espontaneidad es aconsejable porque, como ha puesto de relieve la Psicología del Pensamiento, cuando nos concentramos en buscar una solución para un problema tendemos a coger una especie de "carril mental", que nos aparta de otras posibles vías de solución. La espontaneidad nos permite, en cierto modo, evitar esta trampa.

Valoración de alternativas Ahora nos encontramos nuevamente con una etapa que requiere una postura mental rigurosa. Se trata, en primer lugar, de ver el grado en que las alternativas formuladas se ajustan a los criterios anteriormente formulados y, en segundo lugar, de examinar su factibilidad: riesgos que se Hay que estar atentos a corren, costos, etc. Cuando hay mucha diversidad salirse de lo convencional, de alternativas y de criterios puede ser útil consobservar las evidencias y no truir una "matriz", situando las alternativas en las desechar “hipótesis imposicolumnas y los criterios en las filas o viceversa. bles”. (pág. 60) Al final de esta etapa, el terreno está preparado para que elijamos entre las alternativas debidamente elaboradas y valoradas. Ha llegado el momento de la decisión. [ continúa

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El caso especial de la resolución de problemas y la decisión en grupo Cuando el trabajo de resolver un problema recae sobre un grupo, sea o no un comité formal, el método que estamos examinando adquiere especial importancia, por varias razones. En primer lugar, desde el ángulo de la resolución de problemas, un grupo es "un conjunto de cabezas pensantes", cuya actividad intelectual debe ser de algún modo "coordinada"; ahora bien, el modo más fácil de lograr esta coordinación –y sincronización– es invitar a los participantes a realizar en cada momento y todos simultáneamente una misma "actividad intelectual", ya sea reunir información o formular alternativas, etc.... A este fin, el método descrito puede ser un instrumento muy útil, si se usa con la agilidad requerida. En segundo lugar, un grupo no tiene más memoria que la de cada uno de sus miembros, de ahí la importancia de que disponga de una "memoria externa" o "de grupo"; el modo más fácil y operativo de proporcionarle esta "memoria de grupo" es procurar que uno de sus miembros anote en una pizarra o en un rotafolio las aportaciones de los participantes en forma resumida. De este modo, las ideas y las conclusiones del grupo están continuamente a la vista de todos; al propio tiempo, si el "secretario" señala las etapas claramente en la pizarra, los participantes pueden conocer la etapa en que están trabajando. Por lo demás, estas anotaciones pueden servir de base para redactar la memoria de la reunión.

No juzgues tus decisiones pasadas con la información de la que dispones en el presente: es autodestructivo. Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

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Deténgase.

Lea

atentamente.

Piense. "El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe (1) Con esta flecha se quiere indicar que las conclusiones obtenidas al término de una etapa pueden aconsejar la vuelta a una etapa anterior.

adónde va".

Antoine de Saint-Exupery [ continúa

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Diez principios fundamentales para decidir con eficacia A andar se aprende andando. A nadar de aprende nadando. Pero a tomar decisiones no se aprende solo tomando decisiones. Se aprende a decidir cuando se interiorizan determinados principios básicos.

1.Preocupate por decidir bien más que por acertar Decidir bien no es lo mismo que acertar. A veces uno decide bien, pero circunstancias imprevisibles hacen que las cosas nos salgan mal. Se puede decidir bien y no acertar. Podemos decir que las decisiones pueden ser correctas o incorrectas en función de cómo se decidió y que pueden ser favorables o desfavorables en función de los resultados. La suerte (buena y mala) es el conjunto de factores impredecibles e incontrolables que intervienen en una situación. Es frecuente que los directivos que han tomado alguna decisión incorrecta, aunque hayan podido tener suerte y los resultados de esa decisión hayan sido favorables, atribuyan insensatamente el éxito a su capacidad directiva, y sigan decidiendo defectuosamente una y otra vez. Se cuelgan medallas y no atienden a quienes sugieren otros modos más sensatos de decidir. El tiempo juega en contra de estos directivos. A medio plazo las consecuencias negativas de sus defectuosos modos de decidir acaban saliendo a la luz. Si se decide mal, aunque se haya acertado puntualmente, acabarán por llegar a malos resultados. Uno puede lamentarse de que no supo decidir bien, cuando en realidad tomó la mejor decisión posible teniendo en cuenta la información que tenía en ese momento. Tomamos decisiones para resolver asuntos que van surgiendo o que vamos provocando con el objetivo de mejorar nuestra situación, y solemos pensar que se ha decidido bien cuando el asunto se ha resuelto y en caso contrario, si no se ha resuelto pensamos que hemos decidido mal. Este es un error frecuente que cometemos cuando tomamos decisiones.

2. Identifica claramente tus objetivos Antes de tomar una decisión lo fundamental es identificar previamente qué se quiere conseguir. Acostumbramos a dar por supuesto que sabemos lo que queremos, pero muchas veces no es así, nos falta reflexión para conocer nuestros verdaderos objetivos, y

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a veces presentamos como problemas cuestiones que no lo son realmente. La reflexión sobre lo que son nuestros verdaderos objetivos es lo que nos permitirá definirlos claramente. Cuanto más reflexionemos sobre ellos, más cerca estaremos de darles respuesta con una decisión adecuada. ¿Y qué significa reflexionar sobre los objetivos? En primer lugar implica hacerse una simple pregunta: “¿Qué quiero/necesito lograr?”, y responderla por escrito. ¿Por qué por escrito? Porque al anotar sobre el papel nuestros objetivos evitamos perder la atención sobre ellos con el paso del tiempo. Por otra parte, si los objetivos que nos marcamos son ambiciosos, las decisiones que tomaremos para alcanzarlos también serán ambiciosas, y al contrario. Por ello, si nos ponemos metas ambiciosas,

Extractos del libro Iceberg a la vista. Principios para tomar decisiones sin hundirse, Miguel Á. Ariño y Pablo Maella, Ediciones Urano, Barcelona, 2009.


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tendremos más posibilidades de obtener resultados impactantes que si optamos por objetivos más mediocres. Aparte de saber exactamente qué es lo que queremos conseguir, también tenemos que establecer y clarificar los criterios que nos harán tomar una decisión u otra. Los criterios son los elementos o las condiciones que le pedimos a una decisión, es decir, si para una persona la simplicidad es un criterio fundamental, entonces la decisión que tome deberá ser simple. Lo recomendable es escribir los criterios y otorgarles un orden de importancia, es decir, priorizarlos porque a algunos criterios les daremos más relevancia para tomar nuestras decisiones que a otros; por ello es importante tenerlos claros y ordenados, para que no acabemos tomando decisiones que no satisfagan nuestros objetivos.

Un mismo problema se puede plantear desde muy diferentes puntos de vista y la decisión que tomemos dependerá de cómo lo hemos planteado.

3. Plantea tus problemas en forma realista Un mismo problema se puede plantear desde muy diferentes puntos de vista y la decisión que tomemos dependerá de cómo lo hemos planteado. Planear un problema de forma realista consiste básicamente en centrarse en las causas principales del mismo, es decir, preguntarse por las causas últimas que lo provocan. Una forma frecuente de no plantear adecuadamente los problemas es definirlos en términos de soluciones, es decir, poner en el enunciado del problema una posible solución. Cuando en el mismo enunciado del problema incluimos una solución, nos estamos limitando para hacer el análisis de otras posibles soluciones. Plantearse los problemas de forma ventajosa también impide hacerlo con realismo. En la medida en que nuestro planteamiento sea más realista tendremos más posibilidades de tomar una decisión correcta. La dificultad estriba en que la realidad Cuando hay que usar el criterio se percibe de forma subjetiva, es decir, se ve según el –lo propio de la función directiva– color de los ojos con los que la miramos. Dado el sesprimero el método y luego eso go subjetivo con que enfocamos la realidad, plantear que el común de la gente llama los problemas de forma realista también implica que diintuición. (pág. 34) ferenciemos entre hechos y opiniones o juicios de valor. Una cosa son las realidades (hechos) y otra las percepciones subjetivas de esa realidad a la que uno puede otorgar el estatus de “realidad”. [ continúa

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Si nos atenemos a los hechos, es decir, a lo que acaece en la realidad y es comprobable, entonces podremos plantear los problemas de una forma más realista y evitar los sesgos personales. Para plantear un problema y tomar una decisión hay que centrarse en los hechos, en lo que ha pasado y no en las opiniones o interpretaciones de los hechos.

Si optamos por una alternativa, hemos de buscar todos los argumentos

4. No te autoengañes, es muy fácil hacerlo

La mejor manera de evitar el autoengaño es tenienque pudieran mostrar que esa opción do claro a qué no puedes renunciar, porque si no, acabarás haciéndolo. Muchas veces el tomar decino es la más conveniente. siones, antes de analizar las distintas alternativas y razonar abiertamente cuál es la más conveniente, optamos por una de ellas por razones emocionales o porque tenemos una intuición de que esta es la mejor. En ese momento un error muy frecuente es cerrarse a considerarse otras posibilidades. Cuando hemos tomado una decisión, nos cuesta cambiarla aunque existan razones de peso para hacerlo. El modo más inteligente de abordar una situación de este tipo es la de hacer de abogado del diablo de la alternativa que nos parece más adecuada. Si optamos por una alternativa, hemos de buscar todos los argumentos que pudieran mostrar que esa opción no es la más conveniente. Una vez desmontados todos esos argumentos, deberemos buscar las razones por las que una alternativa distinta pudiera ser mejor. Y una vez que se hayan desmontado también esas razones, y solo entonces, podremos empezar a pensar que nuestra alternativa inicial es la más conveniente. Este modo de proceder asegura que se estudian todos los pros y los contras de las distintas alternativas que se tienen ante una decisión; se garantiza que se han examinado diversas posibilidades, que se ha estudiado el asunto desde distintos puntos de vista. Si uno se encuentra en una situación desagradable debe intentar salir de ella. Para ello debe buscar alternativas y analizar sus consecuencias; comparar cada alternativa con su situación actual, y solo cuando considere que hay una opción mejor que la actual, debe tomarse la decisión de cambiar. Pero realizar un cambio porque mi posición actual es mala es algo muy arriesgado.

5. Atiende solo la información relevante Filtramos la información que nos llega para adecuarla a nuestros intereses, y ello nos dificulta el tomar decisiones ajustadas a la realidad. Sin procesos claros ni canales de comunicación establecidos es muy [ continúa

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difícil que toda la información relevante para la toma de una decisión llegue al decisor. Cuando no comunicamos adecuadamente las reacciones de los demás tampoco son adecuadas. Los directivos tienen que tomar decisiones en relación con la información de que disponen. Cuanta mayor información poseen, menos incertidumbre tendrán y más se pueden asegurar los resultados satisfactorios de sus decisiones. Es por eso que los directivos suelen buscar siempre más información para decidir, y Antes de buscar información hay que cuanta más, mejor. Por tanto, la información puede cerciorarse de que vaya a ser de uti- tener valor, pero también tiene un costo. Antes de buscar información hay que cerciorarse de que vaya lidad, y que el costo no sea superior a ser de utilidad, y que el costo no sea superior al valor que aporta. al valor que aporta. Otro error que se comete al utilizar información en la toma de decisiones es que habitualmente se hace sobre la base de la información disponible en vez de utilizar la información que es relevante en esa situación.

6. Reconoce la incertidumbre y gestiónala Mantener el escepticismo sobre las propias suposiciones nos permite en todo momento replantearnos una situación y tomar mejores decisiones. Una decisión casi siempre implica una incertidumbre, y quien quiere evitarla acaba anulando su propia capacidad de tomar decisiones. Quien teme en exceso de la incertidumbre dificulta la posibilidad de tomar una decisión. Ante una situación futura incierta lo primero que hacemos es suponer cuál es el escenario más razonable. Esta situación está muy bien como punto de partida, pero a continuación puede venir el error. Nos creemos que ese escenario es el que realmente va a haber y actuamos en consecuencia olvidando que las cosas pueden darse de modo diferente a como hemos supuesto.

Antes de tomar una decisión identifica realmente qué es lo que quieres conseguir.

Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

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¿No sería más razonable reconocer la incertidumbre de antemano y pensar en posibles escenarios diferentes, unos más probables que otros? Sí, es más razonable, pero también es más complicado y no sabemos cómo actuar ante distintos futuros posibles. Las suposiciones que hacemos sobre una situación a veces nos parecen tan elementales que ni siquiera nos las cuestionamos. En general, cuando una persona dice estar segura de algo, normalmente el nivel de seguridad real que tiene es de entre el 80 % y el 90 %. Habitualmente le tenemos miedo a la incertidumbre. No sabemos cómo tratarla. Pero es precisamente en la incertidumbre donde se producen

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las oportunidades. Anticipemos la incertidumbre e incorporémosla a nuestra vida. Reconocer la incertidumbre implica arriesgar. Quien no esté dispuesto a arriesgar, ni siquiera un poco, no podrá tomar decisiones de calidad, o las que tome serán muy poco innovadoras.

7. Sé creativo y genera alternativas Para poder decidir tenemos que tener alternativas. Sin ellas no hay elección posible. Por consiguiente, cuantas más alternativas haya, mayores posibilidades de elección tendremos para tomar una decisión. La creatividad adquiere una importancia relevante en el proceso de toma de decisiones en la medida en que nos permitirá generar alternativas. El principal problema para el desarrollo de nuestra creatividad acostumbramos a ser nosotros Boicoteamos nuestra creatividad con mismos. La desconfianza en uno mismo no solo hanuestra actitud de evaluar las alterce que no seamos creativos, sino que provoca que siempre nos estemos excusando ante nosotros mis- nativas a medida que las vamos gemos para no tomar decisiones que pensamos que nerando. sería bueno tomar. Por otro lado, boicoteamos nuestra creatividad con nuestra actitud de evaluar las alternativas a medida que las vamos generando. Muchas personas hacen esto, es decir, realizan al mismo tiempo el proceso de generación de ideas y el de evaluación. El resultado es que ellos mismos abortan sus alternativas al mismo tiempo que las están creando. Para evitarlo hay que separar el proceso de creación de alternativas del de su evaluación, es decir, primero hemos de hacer aflorar todas las ideas que se nos ocurran, y luego, y solo luego, irlas evaluando una a una. De este modo conseguiremos generar más ideas, así como no descartar de antemano algunas ciertamente válidas. El entorno empresarial tampoco acostumbra a ser muy propicio para el desarrollo de la creatividad. Frecuentemente se acostumbra a rechazar las nuevas propuestas para seguir los patrones más o menos estructurados que gobiernan en una empresa. Las excusas son siempre las mismas: “No tenemos presupuesto”, "Ya se probó algo similar y no funcionó”. Tanto los frenos que provienen de nosotros mismos como los que vienen del exterior los tenemos que superar para ser más creativos, porque no hay ninguna razón para suponer que la primera alternativa que se nos ocurre ante un problema es la mejor, por tanto, si queremos tomar decisiones de calidad tenemos que continuar generando alternativas. La cantidad es hermana de la creatividad, y la creatividad de

El método científico de toma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: La "resolución de problemas" y la "decisión". (pág. 44)

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la toma de decisiones correcta. Las personas que solo tienen una opción se ven obligadas a seguirla y a defenderla cueste lo que cueste. No hay nada más peligroso que una idea cuando es la única que se tiene.

8. Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias Antes de decidir es fundamental analizar las implicaciones que nuestras decisiones puedan tener. Si no lo hacemos así corremos el peligro de que las consecuencias negativas de nuestras decisiones superen a los beneficios que pretendíamos alcanzar, y todo por no analizar las posibles consecuencias de nuestras decisiones. A la hora de tomar decisiones, uno de los condicionantes mentales de los que tenemos que ser conscientes e intentar evitar es que solemos dar un peso excesivo a las consecuencias que se van a producir en un futuro inmediato y concedemos poca importancia a las consecuencias futuras más distantes en el tiempo. En concreto cuando tomamos una decisión tenemos que prestar atención a tres cosas: ¿se va a solucionar con esta decisión el problema que tenemos?, ¿qué impacto tiene esta decisión en las personas a las que afecta?, ¿qué impacto tiene esta decisión en mí?

identificar cómo les va a afectar lo que les propongo y, finalmente, profundizar en los beneficios que podrán obtener en caso de apoyarme. Si tenemos esta información nos será más fácil gestionar la adhesión de los demás a nuestras decisiones.

10. Sé consciente de que no todo es racionalidad Teóricamente decidir de un modo racional es lo más adecuado. Pero el ser humano no solo es racional. Incluso cuando intentamos ser racionales, los impulsos emocionales emergen. Por eso, con frecuencia, tomamos decisiones que no están estrictamente basadas en la razón. Y este hecho no es bueno o malo en sí mismo, simplemente es.

9. Lo que decidas ponlo a la práctica Tomar una decisión es un elemento fundamental pero implementarla, es decir, hacer que se ponga en práctica lo es aún más. Para conseguir efectividad, a la decisión le tiene que seguir la acción. Podemos haber dado con la mejor de las soluciones posibles, pero si luego no actuamos el impacto es nulo. Invertir tiempo en tomar una decisión es inútil si no se va a poder aplicar. Ninguna decisión es buena hasta que alguien hace algo con ella. Por tanto, uno de los criterios a la hora de tomar una decisión debe ser su aplicabilidad. La mayor parte de las decisiones que tomamos en el ámbito empresarial son del tipo de las que para que se puedan aplicar tendremos que convencer a terceras personas, ya sean clientes, jefes, proveedores, colegas o colaboradores. A veces necesitaremos que nos autoricen un presupuesto para implantar nuestra decisión, o que nos faciliten determinados recursos, o que nos liberen de otras cosas. En estos casos antes de tomar la decisión tenemos que analizar si va a ser posible contar con los apoyos que necesitamos para poder llevarla a la práctica. Antes de tomar la decisión, entonces, es conveniente realizar un análisis para gestionar la implantación. Para realizarlo podemos preguntarnos quién tendrá que apoyarme para poder llevarla a la práctica, luego

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Para tomar decisiones correctamente lo fundamental es conocernos bien a nosotros mismos: cuáles son nuestros puntos débiles y fuertes a la hora de decidir. Al conocer bien cómo pensamos, cómo decidimos, evitaremos los errores que pueden ser evitados y, sobre todo, podremos ir aprendiendo de los errores cometidos. Al final decidir bien consiste en una combinación adecuada de razón e intuición. La intuición es muy útil si va acompañada de la razón. La intuición es algo que trabaja a nivel del subconsciente. Intuimos que algo es bueno y no sabemos dar las razones de por qué, pero tenemos esa sensación. Si supiéramos decir el porqué, ya no sería intuición, sería razonamiento.


El desarrollo de ideas creativas La toma de decisiones muchas veces va de la mano de la generación de nuevas ideas y de soluciones innovadoras para situaciones diarias o excepcionales. Veamos algunas recomendaciones para obtener ideas creativas. Las personas que aportan ideas creativas, útiles e implementables en la organización hacen uso de técnicas de pensamiento creativo. Sin estas técnicas, las personas con amplio conocimiento de campo y gran motivación corren el riesgo de buscar soluciones dentro de los mismos patrones, rutinas y procedimientos de siempre. Precisamente, las técnicas permiten dirigir la atención hacia lo desconocido e inexplorado. Las técnicas de pensamiento creativo son acciones pautadas y sistemáticas que las personas y grupos pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo de dirigir la atención hacia la identificación y superación de los patrones habituales de pensamiento y de conducta, estimulando la generación de ideas y abordajes novedosos, útiles e implementables. Primero: la creatividad requiere de la generación de las condiciones adecuadas en términos de motivación o clima grupal, tiempo, reglas de juego, elección de lugar, facilitador y otras que serán discutidas más adelante en este capítulo. Segundo: todas las técnicas sirven para identificar los patrones con los cuales habitualmente se aborda el desafío en cuestión. Esta identificación requiere una reflexión de segundo orden. No solo debemos reflexionar sobre nuestro comportamiento (reflexión de primer orden), sino también sobre los supuestos que guían dicho comportamiento. Tercero: salir de lo habitual requiere la capacidad de suspender el juicio y separar el momento de generación de ideas del momento de su evaluación. Sin información previa y a simple vista, no sabemos si un brote se convertirá en flor o en yuyo. Para saberlo, debemos dejar que crezca. Juzgar una idea antes de tiempo es como pisar un brote, y, tal vez, esa idea se habría convertido en revolucionaria. Extractos de las págs. 67-68, capítulo Creatividad, la idea. Libro a la venta en el IEEM.

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Finalmente: toda técnica de pensamiento creativo implica la introducción intencional de un elemento disruptivo que desvía nuestra atención de los patrones habituales.

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Video recomendado www.ieem.edu.uy/socrates Áreas

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El método del caso

Por Revista de Negocios Viernes 19, octubre 2012

El método del caso El aprendizaje por el método del caso, una forma práctica y muy atractiva de acercarse a la realidad empresarial, fue desarrollado en Harvard. Hoy es, sin duda, uno de los puntos clave de los programas del IEEM y del IESE, la escuela nº 1 en formación de directivos (Financial Times 2012).

Conozca en este video qué es un caso y para qué sirve. Testimonios de profesores y participantes de programas del IESE nos cuentan cómo funciona esta metodología y los beneficios que aporta a la formación directiva.

Sócrates Inspiración para mejores directivos

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¿Importan los resultados? Por Pablo Regent, profesor del IEEM

Afirmar que una decisión ha sido acertada no depende necesariamente de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver. Obviamente una condición necesaria para que la decisión merezca el adjetivo de “acertada” es precisamente que el problema se resuelva. Pero solo es una condición necesaria, nunca suficiente. Para que también sea suficiente debe cumplirse que tal decisión no “haya plantado la semilla de problemas futuros”; dicho de otra forma, una decisión, además de solucionar el problema inmediato, debe facilitar menos problemas en el futuro, o al menos no traer como consecuencia no deseada la aparición de nuevos problemas. La afirmación anterior pone énfasis en que es muy complicado juzgar si una decisión ha sido buena solo por observar sus resultados. En todo caso, podría afirmarse que a partir de la observación a lo largo del tiempo de las decisiones de una persona y del conjunto de consecuencias que se van acumulando en ese mismo período, sería posible realizar un juicio de valor más o menos general acerca de la aparente eficiencia de ese decisor. Pero no mucho más que eso. Los resultados de lo que sea suelen estar influenciados por muchas variables, entre las que no son menos importantes las exógenas a la acción del decisor. La anécdota del Gran Ciclón (ver recuadro Un emprendimiento en el Atlántico Sur) puede ser un buen ejemplo de lo que aquí se afirma. ¿Qué tal les fue a Juan y su compañero?, ¿fue buena su decisión? En realidad no salieron mal de su aventura. Salieron sin deudas y con una cierta ganancia en efectivo. Más aún, como dijo Juan en aquella misma sesión: “Imaginen que durante mi estadía en el Sur hubiera conocido a una chica del lugar, unos meses después me casaba con ella, y poco tiempo después sus padres sufrían un lamentable accidente y ella se convertía en la única heredera de diez mil hectáreas. ¿DeberíaEn los hechos, todo directivo es mos considerar esta consecuencia en mi situación algo intuitivo y un poco metópatrimonial originada en aquella decisión emprendico a la vez. Sin embargo, no dedora que me llevó a vivir en el Sur?”. Obviamense trata de ser un poco de cada te se trata de una pregunta retórica. A nadie se cosa así como así. (pág. 34) le ocurrió en aquel momento, y no se le ocurriría a ningún lector ahora, afirmar que la bondad de la decisión de emprender pudiera evaluarse por la situación patrimonial derivada de su casamiento. Sin embargo,

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es muy común que las personas se limiten a evaluar la calidad de una decisión por sus resultados, incurriendo así en un error muy grave por sus consecuencias en futuras decisiones. Como dice Miguel Ángel Ariño1: "Dirigir bien consiste no solo en resolver los problemas actuales, sino en poder resolver también los problemas futuros… las evaluaciones de los resultados de una decisión se hacen a priori, antes de tomarla y, sin embargo, los resultados se producen a posteriori, después de que la misma se ha puesto en práctica… puede pensarse que una decisión va a ser eficaz cuando realmente, una vez puesta en práctica, lo es menos. Sin embargo, esto no es lo más importante. Lo realmente importante, lo que puede producir aprendizaje negativo, es que Si te propones metas ambiciosas podrás la evaluación sea incompleta. Si la evaluación de los obtener resultados de impacto. resultados es acertada, uno puede aprender de ese error. Pero si se dejan de considerar algunos resultados (no inmediatos), estos no van a dejar de producirse, y, sin embargo, por no tenerlos en cuenta, harán que sea imposible aprender de ellos".

Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

La decisión del Gran Ciclón tuvo errores a priori, quizás el más importante fue no considerar la reacción de los competidores instalados en la zona. ¿Hubiera sido tan difícil considerar a priori que tal reacción hostil podría llegar a presentarse? Si lo hubieran considerado, ¿no hubieran podido desarrollar un plan de contingencia? Aunque esto fue un claro error del proceso decisorio, podría no haber habido tal acción de los competidores. Aunque así hubiera sido, la decisión merecería una nota negativa por no haberlo tenido en cuenta. La situación desgraciada a la que se enfrentaron los emprendedores se vio favorecida por la fortuna de la devaluación. Pero también se favorecieron por haber construido un buen buque, que les abrió posibilidades de venta, a la vez que también ayudó que el crédito que consiguieron había sido en moneda local. En estas dos características se puede afirmar que la decisión a priori fue acertada. Pues por haber construido un barco de calidad y decidir acertadamente en la estructura financiera, en lugar de crearse más problemas, se encontraron en mejores condiciones de resolver los problemas que inopinadamente se le presentaron. Lo que es seguro es que Juan y su amigo aprendieron mucho de su experiencia. Así se percibió cuando lo explicaron con lujo de detalles. El resultado no fue tan malo, hasta se podría catalogar de bueno, pero la ganancia mayor que obtuvieron fue aprender a decidir mejor, algo que los iba a acompañar en el resto de su vida emprendedora.

1. Ariño, Miguel Ángel, Toma de decisiones y gobierno de las organizaciones, Deusto, 2005, pp. 29.

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Un emprendimiento en el Atlántico Sur Hace ya veinticinco años, durante una sesión del curso de NAVES2 que tomé como participante del MBA, escuché la siguiente anécdota de parte de un antiguo alumno que había sido invitado para contarnos su experiencia emprendedora: “Unos años atrás, durante este mismo curso, junto con Juan decidimos desarrollar un plan de negocio no solo para aprobar el curso sino para llevarlo a la práctica. Juan era biólogo marino y yo había estudiado ingeniería naval. Decidimos aprovechar una oportunidad que parecía muy prometedora. Juan sabía que la pesca que se llevaba a cabo en el Atlántico Sur de una especie muy cotizada presentaba graves dificultades que encarecían el proceso. Los barcos que se utilizaban no eran muy adecuados y exigían trabajar en condiciones poco eficientes. Dado que yo era ingeniero naval, Juan creía que si se diseñaba un barco con unas características innovadoras se podría multiplicar por dos la eficiencia de los pescadores tradicionales. Luego de un intenso tiempo de estudio y diseño, concretamos el proyecto. Ayudados por un crédito a largo plazo, un año y medio después desembarcamos en uno de los puertos más al sur de América, y ante la incredulidad de los pescadores locales, que no hacían más que reírse de nuestro pesquero con aspecto futurista, comenzamos nuestras expediciones. Pocas semanas después las risas se habían convertido en caras serias. La eficiencia del Gran Ciclón (así se llamaba la nave, en honor al equipo del que tanto Juan como yo éramos simpatizantes) superaba hasta nuestras propias expectativas. Para mejor, los precios de la especie que pescábamos estaban por las nubes, por lo que el negocio marchaba a las mil maravillas. Un día recibimos un sobre de la agencia estatal que emitía los permisos de pesca. En forma breve y sucinta se nos informaba que debíamos suspender la actividad de pesca pues nuestro permiso de pesca había sido cancelado. Las gestiones que realizamos durante casi cuatro meses no tuvieron ninguna eficacia. Según una nueva interpretación de la autoridad correspondiente, la forma en que el Gran Ciclón realizaba la pesca afectaba la sustentabilidad de la especie. De nada valió explicar que eso no era así y presentar informes de especialistas nacionales y extranjeros. El único camino que nos quedaba era iniciar una acción administrativa y, si esta no prosperaba, seguir en la vía judicial. Según se nos dijo por parte de nuestros asesores legales, nunca habría una resolución antes de uno o dos años.

2. NAVES: Nuevas Aventuras Empresariales, denominación de los cursos sobre emprender, que suele utilizarse en las Escuelas de Negocio asociadas al IESE.

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A esas alturas nuestra empresa estaba al borde de la quiebra. Las cuotas de la financiación se habían llevado nuestros ahorros. Esperar uno o dos años era impensable. Cuando estábamos al borde de la desesperación, Argentina nos regaló una devaluación violenta. Nuestro crédito había sido tomado en moneda nacional, lo que hacía que si conseguíamos hacernos de dólares, podríamos cancelar el crédito en forma ventajosa. Mis contactos en la industria me permitieron encontrar un comprador en Noruega, que se sintió atraído por una nave de última generación a un precio de ganga. Con esos dólares cancelamos el crédito e incluso sobró una pequeña cifra para repartirnos".

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Focalizado

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Cuestiones de decisión para la acción directiva Por Luis Manuel Calleja, profesor del IESE

¿Qué pasos se deben seguir para resolver problemas? A continuación presentamos una serie de aclaraciones sobre el procedimiento clásico de siete pasos para la resolución de problemas de acción. Se trata de pasar de una cuestión de diagnóstico a una cuestión de decisión y finalmente convertirlo en una cuestión de acción. Su lectura es útil en la medida que se practique con el método del caso. Los pasos son: 1. Definición del problema 2. Establecimiento de criterios 3. Búsqueda de alternativas 4. Valoración de alternativas 5. Toma de decisión 6. Elaboración del plan de acción 7. Follow up

1. Sobre la definición del problema • Un problema puede definirse como un conjunto de hechos o circunstancias de solución dudosa que dificulta la consecución de algún fin. O una diferencia entre lo que pasa y lo que debiera suceder. • En cualquier organización siempre coexisten varios problemas, pero alguno de ellos será el más crucial, o el más urgente, o el más fácil de resolver.

Es habitual estar de acuerdo en los principios más elevados pero diferir en las aplicaciones concretas.

• Partiendo de los hechos, datos y opiniones, según el modo de ver de quien haya de decidir, se podrá elegir “el problema” para resolver. Tal problema sería la causa principal o resultado del diagnóstico de la situación.

• Hay que estar atentos a salirse de lo convencional, observar las evidencias y no desechar “hipótesis imposibles”. • Unas veces el problema está explícito y claro; otras hay que escudriñar y analizar para identificarlo. Es propio de las personas con capacidades

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y responsabilidades directivas el detectar los problemas que aún no se han manifestado explícitamente. • Los problemas necesitan dos tipos de soluciones relacionadas: la técnica, que resuelve puntualmente la cuestión, y la “solución de fondo” o aspecto directivo, que ayudará a que no se repita el problema por atajar la causa de fondo. • Los problemas técnicos implican objetos materiales menos complejos e inciertos que los problemas directivos, pues estos implican a personas libres.

2. Sobre el establecimiento de criterios de solución • Los criterios son condiciones, límites, restricciones, guías o detalles sobre cómo se habrían de hacer las cosas. Se refieren principalmente a los medios, a los “cómos” se han de realizar las cosas, pero dejan margen interpretativo. • Los criterios suelen aplicarse juzgando la situación concreta de modo que no son “recetas” y se exige buen juicio prudencial de los gestores. • Ciertamente si hubiera varios objetivos o problemas que resolver simultáneamente, cada uno de ellos sería condición del resto, es decir, sería un criterio adicional. Los criterios límite discriminan. • Hay criterios de muchas naturalezas: según todas y cada una de las áreas funcionales (criterios comerciales, financieros, logísticos, éticos, operativos, de factor humano, medioambientales, etc.) y cada empresa suele tener los suyos, de modo que ante un mismo problema puede ser razonable distinta alternativa y distinta manera de llevarla a cabo. • Los criterios éticos tienen una naturaleza diferente de los demás; son criterios deseables, de orden, de modo que ayudan a las prioridades: jerarquizan. • Hay criterios cuantitativos y cualitativos. En todos se debe establecer un orden de prioridades y de “prelación”, es decir, un orden de aplicación prioritaria (si pasa el primero, aplicar el segundo, etc.). • Cualquiera de esos criterios mencionados puede formularse positivamente (siempre hacer tal cosa), negativamente (nunca hacer tal otra), excepcionalmente (si pasara tal cosa consultar a la alta dirección). • Los criterios si se aplican persistentemente se convierten y denominan “políticas”.

• Pero a veces por políticas también se entienden modos de hacer habituales que responden a unos criterios (políticas medioambientales de un gobierno: son medidas, leyes, proyectos… y también criterios que se emplean). • Los criterios puede tener distinto rango de importancia. Tienen máximo rango los corporativos o institucionales, menor los funcionales o directivos y el mínimo, los operativos. La importancia se dice en términos de amplitud de aspectos que afecta y a su duración en el tiempo. • Es habitual estar de acuerdo en los principios más elevados pero diferir en las aplicaciones concretas. Sin este acuerdo de principio no se llegaría a nada en las discusiones sobre aplicación.

3. Sobre la búsqueda de alternativas u opciones de solución • Una alternativa es una opción de solución posible a algún problema que suele ser excluyente de otras. Cada una suele tener criterios diferenciales. • No hay que dejar ninguna sin considerar, no debe haber “hipótesis imposibles”, incluso se debe considerar la de no hacer nada o seguir igual, a fin de ponderar sus efectos primarios y secundarios. • No solo hay que considerar las alternativas excluyentes –dilemas– sino también las intermedias [ continúa

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mezcladas que sean posibles. El método del caso ayuda a ampliar el abanico de posibles soluciones. • Cada alternativa exige un plan de acción que detalle –en orden a la realización– cómo se va a llevar a cabo. • Cada alternativa implica una familia de medidas y acciones subsiguientes, alguna de las cuales puede ser común a todas las demás alternativas.

La decisión suele ser cosa de una persona, más o menos ayudada o aconsejada; el resto del proceso puede hacerse más participativamente.

• Las alternativas más condicionantes son las corporativas y las de negocio. En función de estas se “arma” cada una con las organizativas, sistemas, etc.

4. Sobre la evaluación de cada alternativa según los criterios

• La “solución” del problema sería aquella alternativa que mejor cumpliera los criterios o mejor se amoldara en lo posible a ellos. • Con frecuencia la que mejor cumple “sobre el papel” no nos convence totalmente. En estas circunstancias suelen generarse nuevos criterios de solución o se nos ocurren nuevas alternativas… e incluso se redefine mejor el problema. La discusión de casos ayuda a concretar las diversas intuiciones. • Es más aparentemente “objetiva” la evaluación numérico-cuantitativa, ya que solo tiene en cuenta los aspectos “medibles numéricamente”, o correlaciones estadísticas, de modo que desconsidera casi todos los aspectos personales o conceptuales profundos. Se precisa la ponderación prudencial: antecedentes, relaciones de causa-efecto, etc.

5. Sobre la toma de decisión • La decisión es un proceso solo en parte racional; lo emocional e intuitivo influyen decisivamente, por eso conviene objetivar lo más posible con el concurso de otras personas. La indecisión incapacita para dirigir.

Aparte de saber exactamente qué es lo que queremos conseguir, también tenemos que establecer y clarificar los criterios que nos harán tomar una decisión u otra. (pág. 52)

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• Debe procurarse lo razonable, no lo óptimo, pues esto, si falla, suele conducir a lo pésimo. Huir de los extremos con el fin de poder acudir a un plan “B” en caso de error. • Es preciso decidir en el momento oportuno e iniciar la acción cuando sea necesario. La indecisión, el retardo o la precipitación tienen difícil reversión pues se hace confusa la corrección.


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• La decisión suele ser cosa de una persona, más o menos ayudada o aconsejada; el resto del proceso puede hacerse más participativamente. Entrenarse a perder el miedo al error, al fracaso, al ridículo. • Hay que tomar aquellas decisiones que le competen a uno, dejando el resto a quien sea; por distinta naturaleza, responsabilidad o nivel. • No hay que prejuzgar su dificultad de implementación; esta consideración será posterior. • Una decisión es buena si se toma responsable, fundamentada y documentadamente con los datos disponibles, incluso si el resultado final no fuera bueno.

6. Sobre el plan de acción • El plan de acción es la descripción somera de la secuencia de acciones para realizar, junto al programa, los procedimientos estándares y los procesos elementales para ello. La concreción en cuanto a los medios y recursos es crítica. • La principal característica de un plan de acción es su realismo: que se pueda llevar a cabo con los medios disponibles. Hay que huir del “síndrome del consultor” que tiende a soluciones perfectas pero inaplicables. • Implica seleccionar a las personas para ello. Conviene involucrar a quienes lo tienen que ejecutar, dejándoles autonomía para elegir los modos siempre que razonablemente se resuelva el problema dentro de los criterios establecidos. • Si tiene cierta envergadura y singularidad podría denominarse “proyecto”. Su grado de innovación tecnológica, de impacto sobre el negocio o la organización, su complejidad o urgencia caracterizará su ejecución.

sucedan como se planeó y realizar modificaciones. • Es un proceso de medir –no simplemente contar– averiguando qué pasa y por qué, así como analizar las desviaciones con el fin de reaccionar si se salen de lo ordinario (de la desviación típica). • En esta fase se ejerce la dirección, el impulso, la corrección, el “hacer-hacer” sin entrar en el detalle del plan salvo emergencias o situaciones susceptibles de empeorar con consecuencias serias. • Durante la implementación del plan, el problema puede evolucionar a mejor o a peor, o a otro muy distinto… quizás haya que reiniciar todo el proceso desde el primer paso. La prudencia es la principal capacidad operativa o virtud de la persona que dirige. Esta no es una cuestión intelectual sino práctica, que se adquiere por repetición de actos. La sucesiva aplicación del proceso genera la pericia necesaria para gobernar.

• Si el plan es complicado puede que en la solución radique el verdadero problema. Se trata de “No resolver un problema con otro problema peor”. • Si se viera que la alternativa elegida como idónea dejara de serlo a causa de la dificultad del plan de acción habría que escoger otra alternativa no tan “óptima”. Con frecuencia se desarrollan nuevos criterios, alternativas, e incluso redefiniciones del problema inicial.

7. Sobre el seguimiento del plan o follow-up • Se trata de tener un procedimiento para seguir el desarrollo del plan de acción y poder intervenir a tiempo. Hacer que las cosas

Piensa bien qué objetivos quieres lograr porque según sean unos u otros te llevarán a una decisión u otra. Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

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Trampas en la toma de decisiones La toma de decisiones es la tarea más importante de un directivo. Es también la más difícil y la más arriesgada. Las malas decisiones pueden perjudicar, a veces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera profesional. Presentamos seis trampas que minan el campo de la toma de decisiones. La trampa del ancla. Cuando estamos recapacitando sobre una decisión, la mente concede un peso desproporcionado a la primera información que recibe. Las impresiones, estimaciones o datos iniciales sujetan los pensamientos y juicios posteriores. La trampa de la situación creada. A todos nos gusta creer que adoptamos las decisiones con lógica y objetividad. No obstante, lo cierto es que todos estamos cargados de predisposiciones, y esas predisposiciones afectan a las decisiones que adoptamos. La ruptura con la situación creada significa llevar a cabo una acción, y cuando realizamos una acción asumimos responsabilidades, exponiéndonos a recibir críticas y a arrepentirnos. La trampa de los costos irrecuperables. Otra de las predisposiciones que solemos tener muy arraigada es la de adoptar las decisiones que justifiquen elecciones anteriores, aunque las elecciones anteriores ya no resulten válidas. La trampa de la prueba de confirmación. Este perjuicio nos empuja a buscar información que ratifique la opinión o el instinto que tenemos y al mismo tiempo a evitar la información que puede contradecirlo. La trampa de la expresión. El primer paso para adoptar una decisión consiste en expresar la cuestión. Es también uno de los pasos más delicados. La forma en que se exprese el problema puede afectar en gran medida a las decisiones que adoptemos.

Extractos de Toma de decisiones, P.Drucker, J. Hammond, R. Keeney, H. Raiffa, A. Etzioni, C. Argyris, P. Stryker y A. Hayashi. HBS, Deusto, 2004.

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Las trampas de las estimaciones y las previsiones. Mediante la práctica diaria, nuestra mente calibra cada vez mejor. No obstante, hacer estimaciones o previsiones sobre acontecimientos inciertos es una cosa muy distinta. A pesar de que los directivos realizan constantemente este tipo de estimaciones y previsiones, rara vez consiguen información clara sobre su exactitud.

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Estudio de un caso

Mano a mano con Francisco Ravecca y Roberto Yannuzzi, socios de Aguada Park Análisis del caso con sus protagonistas. Respondemos las preguntas que acompañaron el caso Aguada Park, publicado en la edición de agosto (n°60). ¿Qué factores considera que jugaron a favor para que Aguada Park saliera adelante y por qué  hasta ese momento no estaban dadas las condiciones para otro emprendimiento similar? ¿Estos factores son sostenibles en el tiempo? Desde 1995 Zonamerica estaba jugando sola en el campo de los servicios y compitiendo en otros rubros como logística. Desde ese periodo hasta 2005, año en que nosotros presentamos nuestra propuesta al gobierno, ZA había crecido con mucho éxito y ya con miles de personas trabajando en el sector de servicios, pasó a ser un tema importante para el gobierno. En el año 2005 con una sola opción de servicios bajo el régimen de zonas francas, si la empresa instalada llegaba a tener diferencias comerciales, su única opción era irse del país. Para nosotros el gobierno vio una solución a un problema estratégico. Hoy el país tiene en materia de servicios un buen abanico de posibilidades. Las distintas zonas francas tienen sus cualidades. Aguada Park tiene como ventajas la ubicación y sus costos, características claves para empresas que contratarán a mucho personal.  Conseguida la habilitación por Aguada Park, ¿hasta dónde es un proyecto que no se puede copiar? ¿Cómo afectan al proyecto nuevos jugadores? ¿Cómo pudo haber incidido que otro proyecto se presentara después? Este negocio es una mezcla de negocio inmobiliario y promoción de Uruguay. Nuestro negocio

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es el alquiler de espacio, pero para clientes que su mercado está fuera de Uruguay, para lo cual la promoción de Uruguay es clave. No estamos en un negocio tipo “ciencia robótica” pero como todo negocio requiere de ciertas habilidades y conocimientos.  En los hechos se presentó un proyecto después, WTCFZ. Creemos que fue para bien. Siempre decimos que nuestra competencia principal no está acá sino en Colombia, Perú, Nicaragua, Costa Rica, etc. Las zonas francas uruguayas tenemos que salir juntas a competir y una vez que logramos traer a un interesado, ahí sí competimos, ofreciendo distintas características que se pueden adaptar o no a las necesidades de los clientes. Aguada Park, como las demás zonas francas, es un proyecto que se puede copiar, pero tampoco creo que sea la intención del gobierno llenar al país de zonas francas. En nuestro caso, somos la primera zona franca de servicios del país. Junto con WTCFZ somos las únicas zonas francas 100 % de servicios. El cambio de condiciones de hoy en día de la economía nacional y del contexto mundial, ¿cómo considera que afecta a proyectos de este tipo? ¿Cómo deberían reaccionar? Este sector de servicios es intenso en mano de obra calificada. Esto nos lleva a que para poder seguir creciendo debemos seguir capacitando a los uruguayos y no descuidar los costos comparativos. Las empresas instaladas vinieron buscando personal capacitado a precios competitivos, no nos olvidemos de eso.


Los cambios afectan a los clientes en distintas medidas, dependiendo de la actividad que realicen. Lo que afecta a todos es la competitividad que podemos tener como país. Hoy no somos el país más competitivo en términos de costos, pero aún podemos ofrecer un buen nivel de educación que justifica pagar costos un poco más elevados. Con el bajo nivel de desempleo que tenemos y la apreciación del peso frente al dólar, no ofrecemos las mejores condiciones económicas a quien esté evaluando instalarse en nuestro país. En el contexto internacional, la crisis que se está viviendo en el hemisferio norte lleva a que las empresas deban más que nunca buscar formas de bajar costos. Uruguay, y su régimen de zonas francas, siguen brindando buenas oportunidades a estas empresas. Pero considerando los factores mencionados antes (baja tasa de desempleo y apreciación de nuestra moneda) y que en los países del Norte la situación es exactamente al revés, estas ventajas que ofrecemos son cada vez menores. Ante este escenario, creemos que la forma de reaccionar es asegurar nuestra competitividad por otros medios, además de los económicos. La educación juega un rol fundamental ya que sin educación vamos a perder ese “plus” de calidad que siempre hemos tenido y que justifica a una empresa pagar un poco más que en otro lugar.

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de Economía

Los determinantes del ahorro Por Leonardo Veiga, profesor del IEEM

El ahorro es aquella parte de los ingresos de los agentes económicos (familias, empresas y gobierno) que no son consumidos. El concepto de ahorro es fácil de visualizar en el caso de las familias. En el caso de las empresas el ahorro es la parte de los beneficios que no se reparte en forma de dividendos y que se acumula en forma de fondos de reserva. El ahorro de los gobiernos no debe confundirse con el superávit en las cuentas públicas en tanto dentro de los egresos están consideradas las inversiones, que es una parte del ahorro ya aplicado. En el caso del gobierno por lo tanto, para determinar el ahorro, debe sumarse al superávit aquella parte de los egresos que corresponden a las inversiones realizadas. A estas fuentes de ahorro debe sumarse una más: el ahorro del exterior. Hay veces que un país consume e invierte por encima de los ingresos generados, lo que se financia con recursos de agentes económicos en el exterior del país, lo que se refleja en una cuenta corriente con saldo negativo. ¿Para qué se emplea el ahorro? Para financiar la inversión, pública y privada. En síntesis, el ahorro privado (de familias y empresas), el público y el ahorro del exterior son las fuentes de financiamiento de la inversión de un país. ¿Cómo se logra el equilibrio entre la oferta de recursos para inversión (el ahorro) y la demanda de recursos para ese fin (la inversión)? En el esquema teórico de la economía neoclásica eso se lograba cuando las curvas de oferta y demanda se intersectaban en el precio de equilibrio. ¿Cuál es el precio? La tasa de interés. Se supone que la oferta de ahorro es una función creciente de la tasa de interés y la inversión una función decreciente. La tasa de interés de equilibrio es la que iguala la oferta y demanda de ahorro.

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John Maynard Keynes plantea una radical discrepancia con este modelo. Para él el ahorro depende fundamentalmente del ingreso, a mayor ingreso, mayor ahorro en términos absolutos y relativos. Esto lleva a que ahorro e inversión estén determinados por variables distintas (ingreso y tasa de interés, respectivamente), lo que lleva a que el equilibrio pase a ser algo más complejo. A partir de Keynes los factores determinantes del ahorro pasan a ser pues un elemento fundamental en el análisis macroeconómico. Es importante señalar que las teorías que procuran explicar la función de ahorro están íntimamente vinculadas a las referidas a la función de consumo, en tanto son los dos destinos posibles del ingreso. La teoría de la renta relativa sostiene que el comportamiento del consumidor (cuyo ahorro es lo que no consume) estará fuertemente influido por el consumo de otras personas con las que compite socialmente o cuya presión le obliga a comportarse de determinada forma. La teoría de la renta permanente sostiene que las familias emplean el ahorro como una forma de mantener un determinado nivel de consumo cuando están pasando, por ejemplo, por una recesión temporal. La teoría del ciclo de vida sostiene que el nivel de consumo de una familia no depende solo de sus ingresos actuales sino también de los esperados en el futuro. En los primeros años de su vida activa los consumidores recurrirán al endeudamiento, en tanto tienen la expectativa de que sus ingresos aumentarán. En el período intermedio, cuando sus ingresos sean los más altos, tenderán a ahorrar una proporción mayor de sus ingresos para poder mantener el nivel de consumo tras la jubilación. Cuando se retiran mantendrán un nivel de consumo que les exigirá consumir parte de los ahorros. La teoría de la restricción de liquidez sostiene que


hay situaciones en donde el consumidor tiene la expectativa de ingresos más altos en el futuro y no puede pedir préstamos en el presente para mantener el nivel de consumo que desearían. Esto los lleva a consumir en función de su ingreso efectivo actual. La teoría fiscal sostiene que variaciones de los impuestos son contrarrestadas por variaciones en sentido contrario del ahorro privado. La teoría del ahorro bajo condiciones de incertidumbre sostiene que cuando las familias se enfrentan a incertidumbre sobre el futuro (eventual disminución de ingresos, desempleo, enfermedad, invalidez, etc.) se producirá un aumento del ahorro precautorio. La teoría de la solidaridad intergeneracional sostiene que se ahorra no solo para sí mismo sino también con la intención de dejar una herencia. ¿Cuáles de estas teorías se aplican mejor al comportamiento del ahorro en Uruguay? Los estudios que se han realizado indican que ninguna de las diversas teorías antes expuestas consideradas aisladamente puede dar una explicación completa del comportamiento del ahorro de los hogares uruguayos. Dichos estudios indican que existe un conjunto de variables relevantes para explicar el nivel de ahorro. En primer lugar los resultados indican que la variable más relevante es el nivel de ingreso corriente del hogar. Consistentemente con la teoría keynesiana los hogares de bajos ingresos presentan una propensión marginal a ahorrar bastante inferior a la observada en el resto de los hogares. También se ha encontrado evidencia de que se ahorra más a medida que se incrementa la edad promedio del hogar –tal como postula la teoría del ciclo de vida– pero contrariamente a lo que dicha teoría sostiene no se produce una reversión de esa tendencia al ahorro en edades avanzadas. En congruencia con la teoría de la incertidumbre, esta influye sobre el

nivel de ahorro, con la excepción de los hogares de bajos ingresos donde el motivo precaución no tiene incidencia sobre los niveles de ahorro. Por último, el acceso al crédito para vivienda influye de manera positiva sobre el nivel de ahorro de los hogares uruguayos. Más allá de las variables que explican su evolución en el tiempo, Uruguay tiene bajos niveles de ahorro. Mientras que el ahorro bruto en Uruguay –ingreso nacional bruto menos consumo total más transferencias– fue de 16% en el 2010, en China fue del 53%. ¿Cómo se explica semejante disparidad en los niveles de ahorro entre estos países? Algunas investigaciones apuntan a que las dificultades para acceder al crédito son la variable explicativa fundamental. En todas las economías hay quienes ahorran y quienes se endeudan. En este prolongado período de bajas tasas de interés a nivel mundial los que se endeudan pueden hacerlo más. Los que ahorran, por otro lado, deben aumentarlo a efectos de compensar la disminución de ingresos por concepto de intereses. China es un país donde los jóvenes desearían endeudarse más de lo que el sistema les permite, al mismo tiempo que el sistema previsional está muy poco desarrollado, lo que lleva a que aumente el ahorro de las personas de mediana edad, de acuerdo a las teorías del ciclo de vida y de la incertidumbre.

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RRHH

Prácticas usuales de retención de talentos: Encontrar los satisfactores pertinentes Por Ana Miguel, responsable de Gestión de Talento y Felipe Cat, gerente de Advice

Nuestro país ha pasado por niveles históricos de bonanza económica, principalmente a lo largo de los últimos dos años y medio, a la vez que ha establecido picos competitivos en materia de desempleo. Nuevas inversiones son implementadas día a día, apostando a la mano de obra calificada y a las cualidades que presenta Uruguay como país empleador.

de talentos. En este sentido, cabe presentar algunos datos altamente significativos:

Si bien es cierto que con las inversiones y el crecimiento del país, hemos sido testigos de un fortalecimiento del orFig1.: Información presente en Informe de Planificación de Carrera y Cambio Laboral – Segundo trimestre 2012. den sindical, la calidad de la mano de obra que ofrece el país es competitiva y al servicio del desarrollo de nue- Tal como se presenta, en este estudio basado en vos negocios, comenzando así a reorientar nuestras encuestas a la totalidad de los candidatos que aplifuerzas laborales hacia la industria luego de definir- can a procesos de selección en Advice, se establece nos como un país de servicios fundamentalmente que existen tres motivos principales que llevan a las a partir de los 90. personas a buscar empleo, concentrando el 70 % de las respuestas: “compensación salarial”, “no posibiEn este contexto socioeconómico, resulta la ya fra- lidad de hacer carrera profesional (estancamiento)” se hecha: ¿qué hacer como empresario para rete- y “desmotivación”, en este orden de importancia. ner al mejor talento? ¿Qué armas tomar para ser competitivo y desarrollar una marca empleador de Los motivos destacados por los candidatos que expliprestigio en Uruguay? can la movilidad laboral durante el primer semestre del año ponen la lupa sobre las prácticas empresariales de Advice desarrolla relevamientos específicos de prác- retención de talentos, invitando a preguntarse sobre ticas de retención del talento con el fin de poder las herramientas disponibles para motivar y compensar contar con información de calidad respecto a los los talentos en cada empresa así como los planes de camovimientos del mercado en materia de retención rrera disponibles para ser competitivos en el mercado.

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¿Pagar más al mejor… o simplemente pagar mejor? Suena extraño que en un país que cuenta semestralmente con ajustes salariales establecidos por Consejos Salariales y con un elevado nivel de movilidad laboral (reubicación laboral de talentos y un promedio de tres años de permanencia de profesionales en una misma posición y empresa) se evalúe la “compensación salarial” como el principal motivo de cambio de trabajo. En este sentido, cabe preguntarse si las empresas trabajan proactivamente sobre sus estructuras compensatorias o simplemente responden pasivamente a las demandas del mercado. Nuestra experiencia indica que en tiempos de bonanza así como en tiempos de crisis económica, las empresas comienzan a inquietarse por la retribución variable: de qué manera lograr motivar al equipo de ventas para ganar mercado y lograr mayor competitividad. Pero, ¿qué pasa con las empresas que no contemplan este aspecto? Quizá lo analizaron y estratégicamente no requieren mejoras, pero quizá se basan en sus perspectivas subjetivas respecto a su posición en el mercado, sin contemplar los factores de competitividad externa: sus competidores sí están evaluando ser más competitivos en matera compensatoria.

la sensación de desarrollo y crecimiento profesional establece un tinte más subjetivo: lo que define el desarrollo y crecimiento en cada perfil, refiere directamente con sus expectativas profesionales. A una persona puede resultarle sumamente desafiante y enriquecedor el desarrollo vertical dentro de la organización, mientras que a otra persona, que el desarrollo profesional lo motive puede pasar por un proceso transversal dentro de la compañía que le permita conocer los diferentes eslabones de la cadena de valor. En este sentido, es crítico entender la expectativa de desarrollo y crecimiento de los talentos que buscamos retener, ya que corremos el riesgo de caer en el denominado Principio de Peter: donde “la nata sube hasta cortarse” e implica llevar a las personas a su nivel máximo de incompetencia promoviendo solamente desarrollos de carrera verticales y contribuyendo a la universalización del crecimiento dentro de la organización, lo que no da cabida a otras perspectivas de crecimiento transversales, por ejemplo. Aquí destacamos, según datos relevados en nuestra última edición de la Encuesta de Remuneraciones y Prácticas de RR. HH. y RR. LL., el porcentaje de inversión anual en capacitación sobre el costo total de nómina ejercida por una muestra de 150 empresas nacionales y multinacionales, donde encontramos a las principales firmas establecidas en nuestro país.

Trabajar en materia compensatoria es un factor crítico para poder generar acciones de retención de los talentos que agregan verdadero valor a la organización. Pero para ello, es importante identificar a estos talentos a través de una estrategia de gestión objetiva, orientada al análisis del cumplimiento de la estrategia de negocio y a la contribución de cada puesto de trabajo a la misma.

¿Hay posibilidades reales de desarrollo profesional? ¿Cómo manejar las expectativas de crecimiento de los talentos para retener? A la hora de pensar en retener talentos, la “no posibilidad de hacer carrera profesional (estancamiento)” es tan relevante como lo es el aspecto compensatorio. La cuestión aquí, es un poco más trivial, ya que

Fig2.: Información presente en Encuesta de Remuneraciones y Prácticas de RR. HH. y RR. LL. de ADVICE – Edición abril 2012.

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RRHH

Según la presente gráfica, el 78 % de las empresas relevadas invierte hasta el 5 % de su costo total de nómina en actividades de capacitación, entendiendo la capacitación como el desarrollo de actividades reforzadoras de competencias actitudinales y técnicas al servicio del mejor desempeño dentro de la organización. Si bien solo un 5 % de esta muestra declaró no desarrollar actividades de capacitación dentro de la organización, se encuentra que la amplia mayoría de las empresas invierte muy poco en esta materia. Este aspecto constituye otro factor para tener en cuenta a la hora de pensar en prácticas de retención de talentos que cada vez se presentan más demandantes en cuanto a su desarrollo profesional.

¿Cómo motivar a quien quiero retener? ¿Cómo establecer los satisfactores oportunos para la motivación de mis talentos?

retención del personal que se considera clave dentro de una organización y apostando al a satisfacción particular de cada colaborador. Sea cual sea el caso, cuando hablamos de motivación, no podemos dejar de hablar de análisis del mercado: cuáles son las prácticas motivacionales más utilizadas hoy en día. Esto resulta clave, porque en el espacio sociocultural en el que nos encontramos inmersas las personas se establecen estándares motivacionales por socialización. Por ejemplo, si mis colegas y amigos se desempeñan en posiciones similares a la mía dentro de empresas del mismo porte, pero gozan de prácticas motivacionales óptimas, sin lugar a dudas voy a empezar a sentir que esos aspectos pueden también ser satisfechos en mi espacio laboral. Se genera una especie de benchmarking por socialización, que contribuye al desarrollo de mejores prácticas motivacionales. También aquí presentamos datos relevantes:

Finalmente, en el análisis de los principales factores de movilidad laboral, encontramos en tercer lugar a “la motivación”. Acá también nos encontramos nuevamente con la encrucijada respecto a qué satisfactores crear para motivar a quienes queremos motivar. Cada persona posee una escala motivacional particular, algunos se sienten motivados con factores extrínsecos, como remuneración, reconocimiento y estatus, feedback y visibilidad; mientras que otros tienen la particularidad de encontrar internamente los factores motivacionales, tales como el desarrollo personal o el sentimiento de éxito. En uno y otro caso, la organización deberá desarrollar el espacio y el contexto más oportunos para que los satisfactores más pertinentes se instauren y desarrollen, logranFigs. 3 y 4.: Información presente en Encuesta de Remuneraciones y Prácticas de RR. HH. do de esta manera contribuir a la y RR. LL. de ADVICE – Edición abril 2012

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Estos datos muestran que muchas empresas se han embarcado en el desarrollo de prácticas comúnmente utilizadas para promover satisfactores que incrementen el nivel motivacional de los empleados. En este sentido, este tipo de prácticas se vuelve cada vez más relevante a la hora de motivar a quienes queremos retener, a la vez que impactan positivamente en con el desarrollo de un mejor clima laboral, factor influyente también en la motivación de las personas.

Como ya sabemos, no hay recetas para implementar y retener a los talentos que agregan valor en la organización, pero sí está claro que lo importante es gestionar acciones internamente orientadas a este fin. La estrategia de RR. HH. deberá entonces orientarse no solo al desarrollo de satisfactores competitivos dentro de la organización, sino también enmarcar este desarrollo dentro de un contexto y coyuntura local, que otorgue sentido a las prácticas y que las legitime por su creatividad y pertinencia.

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Filosofía para todos

¿Hay recetas en dirección? Por Mercedes Rovira, profesora de la UM

La persona que dirige debe pensar, pero –sobre todo– actuar con rigor. Dirigir trata de elegir lo oportuno dentro de lo técnicamente factible. Métodos y modelos para la dirección.

Sabemos que cualquier ciencia trata de encontrar sistemas coherentes, abiertos a ulteriores perfeccionamientos, de verdades, fundadas en razones ciertas, referidas a un aspecto de la realidad. Procede según un método propio y fundamenta sus tesis buscando alcanzar un conocimiento cierto por las causas. Aristóteles clasifica las ciencias en: •Ciencias trascendentales o filosóficas. •Ciencias no filosóficas sobre alguna categoría de lo real. •Ciencias de los procesos concretos del hombre o históricas. Las ciencias prudenciales se encuadran entre las históricas y tienen una relación de dependencia de las otras. Las que versan sobre el conocimiento histórico, tratan de acontecimientos humanos singulares y libres: no se gobierna por reglas generales. Una cosa es el estudio de los asuntos humanos –sociales– y otra es pasar de ahí a programar cómo cambiarlos. En este punto entramos en las ciencias prácticas sociales. Y para el siguiente paso viene bien la siguiente clasificación: •Ciencias teóricas (física, matemática, lógica). •Ciencias prácticas (moral, política, derecho, estética, diplomacia). •Ciencias productivas (arte, tecnología). Las ciencias prácticas tienen por objeto el conocimiento de las acciones humanas (praxis = vida,

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acción, lo que hay que hacer para que se lleve a cabo lo técnico) para –de ese modo– orientarlas más rectamente con arreglo a los criterios que sea; reciben también el nombre de prudenciales. Otras maneras de clasificarlas  según otros criterios, o según su método u objeto, son: •Descriptivas •Experimentales •Filosóficas •Ciencias de observación •Ciencias teóricas •Ciencias normativas •Ciencias del hombre •Ciencias de la sociedad •Ciencias del cosmos

El método en la dirección Basándonos en la exposición anterior podríamos construir una definición de las tareas directivas seg��n su método: Ciencias prácticas prudenciales sobre procesos del hombre y la sociedad, apoyadas en métodos de observación, procedimientos normativos y descriptivos, con predominio de lógica dialéctica o probabilística deductiva razonando inductivamente, analógicamente, con hipótesis, a fin de configurar y programar conductas y acciones operando de forma más justa y eficaz, con el concurso de otras ciencias teóricas y productivas. (L. M. Calleja, Campos de validade das ferramentas do management. AESE, 2007).


Esta sección la auspicia

Dirigir está más próximo a la política que a otra ciencia cualquiera, aunque no se tratase de la dirección de la cosa pública. Su índole específica es lo práctico y sus principios no pueden ser conocidos con independencia de su uso. No son adecuados para dirigir los métodos experimentales, filosóficos, teóricos ni productivos o tecnológicos. Sus métodos son más bien descriptivos, no filosóficos ni experimentales, como la sociología, y se distingue en que aspira a transformar aquello que detecta la sociología o plantea la filosofía. Ambas son descripciones “no prácticas” del actuar humano, mientras la política está dominada por la necesidad de tomar una decisión e implementarla en acciones externas, en proyectos transformadores.

mrovira@um.edu.uy

Conviene hacer dos importantes aclaraciones: la primera, que las cosas no se resuelven nunca al 100 %, sino que lo que se encuentran son “remedios” no soluciones en sentido estricto. La segunda, que lo prudencial no es un mundo mecánico, automático e indefectible; es decir, que a igualdad de causas no se siguen los mismos efectos ni en los mismos tiempos de respuesta. Ambas cuestiones afectan a las expectativas respecto al nivel esperable de eficacia de la acción y sus métodos, así como a la aparición de efectos secundarios más

Por Mercedes Rovira Doctora en Filosofía, Universidad de Navarra; Máster en Artes Liberales (Filosofía y Ciencias de la Educación), Universidad de Navarra; profesora de Antropología y de Ética, Universidad de Montevideo.

nocivos cuando se intenta implantar “la solución total”. “Lo que sabemos de dirección de empresas es muy poco determinista; conocemos cosas que deben hacerse en determinadas maneras, pero aun así no siempre es seguro el resultado de lo que se hace”. (A. Valero, Alta Dirección y Futuro de la Empresa. IESE, 1981). La verdad es la identidad entre “lo que uno ve” – racionaliza– y lo que “la cosa es”. Y ciencia es un conjunto de conceptos estructurados en un modelo lógico. La ciencia se construye sobre conceptos más o menos verdaderos. La verdad sobre alcanzar “el bien” implica la conveniencia de modelos conceptuales que ayuden a analizar, servir de referencia, pautas para la acción, etc. Estos modelos o paradigmas son esencialmente distintos de los “teóricos” y de los “productivos” aunque ambos los condicionen y les den eficacia real. Sin caer en racionalismos podemos aceptar –como instrumento– las Reglas de Descartes para el desarrollo de la ciencia. Pero el arte de dirigir se mueve siempre en terrenos ambiguos dificultando la claridad y distinción de los conceptos y realidades. La división de un problema en partes tampoco es evidente y el criterio de troceo implica ya un determinado juicio previo que a su vez debería ser objeto de análisis. Por otra parte “lo sencillo” en la acción se refiere a lo real y palpable, no a la abstracción o explicación conceptual. Con frecuencia los modelos y herramientas suelen pecar de reduccionismo, por lo que habrá que hacer revisiones parciales y generales de modo que no quede fuera de observación algo que sea relevante. La persona que dirige debe pensar, pero –sobre todo– actuar con rigor. Los hábitos del pensar riguroso tradicionales aplicados al campo de la acción suelen quedar cortos, especialmente si se trata de encontrar el “principio ordenador”. Aunque hoy ni [ continúa

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Filosofía para todos

se busca, ni se cree que exista y lo que es peor, no creen que afecte a la acción y los resultados considerando que “aquello que funciona es bueno”, lo que les lleva a pensar que el buen fin justifica cualquier medio.

Desvíos habituales Hoy se sostienen algunos errores de método frecuentes. Son el historicismo como predominio de las circunstancias: sustitución de la verdad por la actualidad. El cientifismo que solo admite como válidas las propias de las ciencias positivas, relegando al ámbito de la mera imaginación los conocimientos morales, éticos o prudenciales. Actúan y piensan como si lo que fuera técnicamente factible sea moralmente admisible. Y el pragmatismo, que excluye reflexiones basadas en valores y argumentaciones axiológicas, convirtiendo el “deber ser” en un mero problema de imagen y comunicación. En management, el error más frecuente es el cientifismo en lo académico y el pragmatismo en la acción. Una mezcla usual cientifista-pragmática es el “eclecticismo, actitud de quien en la investigación, la enseñanza y la argumentación suele adoptar ideas derivadas de diferentes filosofías, sin fijarse en su coherencia o conexión sistemática ni en su contexto histórico” (S.S. Juan Pablo II, carta Encíclica Fides et ratio, 1998), por falta –a veces– de criterio global y otras por emplear herramientas de distintos orígenes simultáneamente.

Lo productivo y lo práctico. Modelos instrumentales y globales Gobernar es “conseguir llegar a un fin entre un grupo de personas”. La tarea incluye la fijación de esos fines. Tal oficio implica saberes de dos grupos de ciencias, por lo menos. Distinguir las ciencias “prácticas” de las “productivas” es decisivo para acertar en la conducción de las organizaciones. Corresponde a las “prácticas” gobernar las “productivas”, usarlas en tanto sea menester según el criterio práctico, pero no las suple y debe respetar su naturaleza y autonomía igual que las productivas no pueden suplir a las prácticas.

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El predominio de unas u otras lleva a situaciones de politización o tecnocracia, patologías ambas contra el buen gobierno, que amenazan el servicio, o la supervivencia de la entidad. La simple desproporción e inadecuación conduce a managerialismo o empresarialismo, fallos de fuera de lugar o de sin criterio. La elección de modelos no es tema técnico o instrumental, es propiamente política. Tener un modelo personal suele significar tener –dentro de una determinada idea de lo que es mejor en fines y medios– unas “pautas” de funcionamiento que son resultado de emplear dos tipos de modelos en simultáneo: uno de tipo global y otro instrumental; de síntesis y funcional. Por su doble naturaleza epitécnica (política) y técnica (productivo-operativa), conviene el uso “cruzado” de estos dos modelos ya que se necesita el concurso de ambos para modificar la realidad. “Cruzado” de modo análogo a la contabilidad por partida doble: un mismo asunto se le considera de dónde viene y en qué está: su origen –pasivo– y destino –activo–. Se trata de tener un modelo para los orígenes y otro para los destinos. En nuestro enfoque de política de empresa se emplea un modelo global, para el gobierno, y otro, al menos, para lo instrumental, según lo específico de la empresa que se trate. Lo práctico se refiere a las facultades que enseñan el modo de hacer una cosa. Una persona práctica es experimentada, versada y diestra en el uso de una cosa o instrumento. Mientras que producir es fabricar, elaborar cosas útiles, crear cosas o servicios con valor económico que son saberes funcionales no directivos, ni “prácticos”. Lo productivo es el hecho material de hacer o transformar. Lo práctico se refiere al agere, mientras lo productivo, se refiere al facere; es decir, lo primero es el actuar humano consciente e intencionado, en tanto que lo segundo es el mero hacer material. El facere de quien escribe este texto consiste en teclear


mientras que su agere consiste en tratar de mostrar que dirigir es elegir el instrumento más conveniente, oportuno o “agible” y aplicarlo. La intención, el propósito, la conveniencia viene dado por el agere. El robot meramente face, no age; el propósito, la dirección de la operación lo marca una persona. Dirigir trata de elegir lo oportuno dentro de lo técnicamente factible. El agere es un acto, no un hecho, precisa libertad de elección de modo constitutivo pues, caso contrario, estaría predeterminado, sería un hecho. Por eso la ética está imbricada en cualquier acción humana, la directiva también. El gran riesgo de las ciencias prudenciales –del management, governance, etc.– se debe a que su objeto propio es la acción, aunque dentro de la verdad, a fin de conseguir el bien mejor. Resulta explicable la tendencia a confundir esta con “lo que podemos hacer con las cosas, con lo que aprovecha, la praxis, lo técnico transformador de la materia. La cuestión de si lo dicho… es o no verdadero y en qué medida, sería una cuestión no científica; nos sacaría del campo de lo demostrable y verificable, nos haría recaer en la ingenuidad del mundo precrítico. En el trasfondo de este modo de interpretación…hay una filosofía, una actitud apriórica ante la realidad que nos dice: no tiene sentido preguntar sobre lo que es; solo podemos preguntar sobre lo que podemos hacer con las cosas”. (S.E. Mons. J. Ratzinger, Fe, verdad y cultura. Reflexiones a propósito de la encíclica Fides et ratio). Esta creencia nos hace a-humanos, a-éticos.

En definitiva, la dirección es el campo del saber –y la tarea– que se ocupa de la convivencia organizada de grupos que tienen metas comunes a todos los sus miembros. Según la naturaleza de los grupos y de estas metas, los saberes políticos se especializan obviamente en sus técnicas instrumentales y se modulan las maneras de hacer del modelo de gobierno: “Al aplicar la Política a cada una de las organizaciones existentes, adquiere un grado de especificidad que le permite desarrollar su saber, el cual ayuda a la acción justa y eficaz en cada caso”. (A. Valero, J.L. Lucas, A. García de Castro (editores), Una escuela de pensamiento político para la alta dirección. EUNSA, 2000). Lo global es el objeto de gobierno que hace a una organización capaz de conseguir sus objetivos con justicia y eficacia que precisa de procedimientos políticos para hacer operar los procedimientos instrumentales específicos del tipo de organización que se trate. Es insuficiente el solo procedimiento auxiliar o el solo procedimiento político. Antonio Valero advertía que no se pueden enseñar principios porque no los hay, y tampoco existe una “teoría” de la actividad directiva, análogamente a como no existe una teoría de la medicina. No es posible hablar de “biología teórica” en el mismo sentido que “física teórica”. Pero la realidad tiene determinadas lógicas, no cualesquiera ni ninguna. Acertar con ellas, profundizarlas ayuda a comprender la realidad, rediseñarla o configurarla de modo natural, de acuerdo a su ser. Es razonable tener más aciertos, mayores, más permanentes y predecibles con un modelo que muestre las lógicas y ayude a percibir la realidad directiva de grupos humanos.

Una persona para gobernar necesita cierto tipo de simplificación para incidir con los medios limitados. Tal simplificación ha de entenderse en el sentido de ir a lo esencial, de sintetizar, no de reducir quedándose con alguna parte accidental. De aquí la importancia de progresar en el conocimiento de la naturaleza general y concreta de las empresas que se han de gobernar: si se tiene claro lo que son se podrán elegir los medios para hacerla avanzar.

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Hoy & Ayer

RSE e inclusión: Un criterio rector utilitario Por Pablo Sartor

El autor aborda un modo específico de entender la RSE, habla de actores “incluidos” y “exlcuidos”; evita recurrir a una fundamentación ética, en cambio, plantea la RSE desde un punto de vista utilitario.

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l abordaje al tema de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como disciplina genera muchas más dudas que certidumbres; al menos es lo que he compartido con varios colegas y amigos. Considero que ante una disciplina de este tipo, tan ambigua y argumentable, lo principal es sacar partido de la reflexión sobre dichas dudas, generando una visión propia del asunto, única forma de estar en condiciones para actuar luego en forma coherente. Es así que intentaré volcar aquí algunas de las conclusiones a las que he arribado, en particular, un modo específico de entender la RSE (parcial, incompleto, pero que me ha resultado útil).

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En el desarrollo evitaré –deliberadamente– recurrir a la fundamentación ética de la RSE, empleando un enfoque netamente “utilitario".

Sociedad, Estado, inclusión y exclusión En una sociedad cuyos miembros se comportan como homo economicus1, la aversión a los riesgos que conlleva la "ley del más fuerte" conduce a la organización en base a derechos y obligaciones convencionales para todos, respectivamente garantidos y forzadas por una entidad (el Estado). Este esquema solo puede funcionar armoniosamente si se garantiza a todos los miembros el poder amoldarse a dichas convenciones sin renunciar a la satisfacción de sus necesidades.

El fin de este artículo es indagar en la responsabilidad que tienen las empresas respecto a la “inclusión social”. Para ello definiré inclusión como la medida en que cualquier integrante de una sociedad vive dentro de las convenciones de la misma y logra de esa forma gozar de las mismas oportunidades de desarrollo integral que los demás.

Es así que la sociedad se organiza sobre la base de un conjunto de convenciones que procuran una convivencia segura, sustentable y que permiten el desarrollo. Muchas de ellas, como por ejemplo la propiedad privada, nos parecen en extremo obvias, mas no lo son en absoluto.

En adelante me referiré a personas y empresas indistintamente como "actores". Cuando la empresa "actúa" lo que en realidad sucede es que hay personas decidiendo y "actuando". En este sentido la empresa es una entelequia que a menudo pone un velo sobre las responsabilidades humanas subyacentes.

Sin embargo lo normal es que existan actores "incluidos" y "excluidos" en el sistema de convenciones. Los primeros son quienes las respetan y tienen cubiertas sus necesidades, mientras que los segundos son aquellos que viven por fuera de dichas convenciones, a veces en condiciones denigrantes. Si

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bien maniquea, esta simplificación no deja de ser útil para la exposición. Podemos representar así este contexto:

Una sociedad solo logrará resolver los problemas de exclusión en la medida en que la suma de las acciones de sus actores esté acorde con la magnitud del problema A – Los actores incluidos eligen las autoridades y financian la operación del Estado. B – El Estado asiste a los actores excluidos (por ejemplo mediante políticas sociales). C – Los actores incluidos actúan procurando la inclusión de los excluidos (ONG, donaciones, actividad social, pasantías, etc.). D – Algunos actores excluidos logran pasar a incluidos (gracias a B y C). E – El Estado cumple una función de protección de los actores incluidos ante las acciones “F”. F – Algunos actores excluidos “agreden” a los incluidos a través de acciones que violan las normas convenidas en la sociedad. Este diagrama muestra una situación que podría estar en equilibrio, basta con imaginar una sociedad con porcentajes estables de distribución de riqueza, impuestos, delitos, alfabetismo, etc. El homo economicus "incluido" puede protegerse de las amenazas “F” reaccionando de dos formas: • Reforzando la pared2, • contribuyendo a la conversión de excluidos en incluidos. Ambas son alternativas válidas para mitigar los riesgos de “agresión” (reitero que estamos dejando de lado, deliberadamente, factores éticos que podrían inclinar la balanza a favor de la segunda). Reflexionemos acerca de la segunda alternativa.

Pensemos en una sociedad como un sistema cerrado, una “caja negra”, con problemas que debe resolver por sí misma. En particular focalicémonos en los problemas de exclusión. Solo logrará resolverlos en la medida en que la suma de las acciones de sus actores en tal sentido (B y C) esté acorde con la magnitud del problema. Como es obvio, normalmente esto no sucede y la suma de acciones B y C no basta para evitar la existencia de excluidos. Está claro que, en promedio, los

1. Homo Economicus: persona cuyos actos son guiados por su interés propio en forma perfectamente racional. 2. Represión, vigilancia, discriminación, prácticas elitistas, etc.

Por Pablo Sartor Máster en Dirección y Administración de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo; Máster en Informatica, Universidad de la República; Ingeniero en Computación, Universidad de la República; profesor de Costos del IEEM. [ continúa

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Hoy & Ayer

El DDP modela el comportamiento en situaciones en que si todos confían en que cada uno haga su parte, todos tienen un aceptable beneficio

actores incluidos hacen menos de lo que deberían para evitar la existencia de excluidos, ya que de lo contrario estos no existirían. El Estado actúa como un simple canalizador de algunas acciones (flujo A-B), y su ineficiencia es responsabilidad última de los individuos, que son quienes lo conforman mediante el voto. Este “hacer menos” tiene dos raíces. Por un lado, recursos insuficientes, por otro lado, uso ineficiente de los mismos. ¿Qué hacer entonces? ¿Destinar más recursos, pagando mayores impuestos? ¿Más “acción directa” (tipo C)? ¿Aguantar sin quejarse?

Un juego que no divierte La inclusión puede lograrse por medio de una combinación de acciones tipo B y C. En forma muy simplificada podemos identificar las siguientes características de ambas:

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Las acciones tipo B suelen ser menos eficientes por cuestiones burocráticas, de no-idoneidad, corrupción, poca identificación con el destinatario, etc. A su vez, las acciones tipo C dependen de la discrecionalidad de los actores incluidos, cosa que no sucede (o así debiera ser) con las cargas impositivas. En 1950 el matemático John Nash publicó sus célebres artículos sobre equilibrios en juegos no cooperativos(3,4) cuyas ideas han sido provechosamente aplicadas al estudio de este tipo de problemas económicos y sociales, siendo uno de los ejemplos clásicos el conocido "dilema del prisionero" (DDP)5. Imagine una situación en la que dos delincuentes están recluidos en celdas aisladas e incomunicados como sospechosos por asaltar un banco. Solo se dispone de pruebas para condenarlos por tenencia ilegal de armas (dos años de prisión) mas no por el robo; sin embargo el juez sospecha que cualquiera de los dos puede aportar pruebas adicionales que responsabilicen al otro delincuente del robo (delito equivalente a seis años de prisión). Entonces ofrece a cada uno, por separado, ser penado con un año de prisión en caso de facilitar dichas pruebas; y si ambos aportan pruebas "cruzadas", pena de tres años para ambos (la mitad de los seis por haber colaborado con las pruebas). Esta situación suele ilustrarse mediante un cuadro como el siguiente, que en Teoría de Juegos suele denominarse "matriz de pagos":


La matriz indica, por ejemplo, que si A calla y B aporta pruebas, A será condenado a seis años y B solamente a uno. En una situación de este tipo, quien confía en el otro queda expuesto a ser traicionado y recibir la pena máxima. Los prisioneros optarán por traicionarse si desean evitar a toda costa la posibilidad de los 6 años6, si razonan ambos de este modo recibirán una sentencia de tres años, mientras que si confían mutuamente y no se traicionan recibirán solamente dos años. Es así que el DDP modela el comportamiento en situaciones en que si todos confían en que cada uno haga su parte todos tienen un aceptable beneficio (que a nivel global es el mejor posible); pero cuando cada actor es libre de no hacer su parte y se tienta, porque de todos modos recibirá los beneficios de la acción del resto sin esfuerzo7, a costa de empeorar el resultado de los demás por la omisión de su contribución. Llevémoslo al tema que nos ocupa: "Si todos hacemos nuestra parte directamente, resolveremos los problemas con menos recursos. Pero si yo hago mi parte y los demás no, ellos reciben los mismos beneficios que yo, sin los costos en que incurro. ¡Qué injusto! Mejor no hago nada... que se encargue el Estado”. Lo malo es que si todos pensamos así nadie da ese "algo más" y por lo tanto no se mejora la situación general; o se encarga el Estado, con su uso menos eficiente de los recursos, mediante mayores impuestos, que en promedio todos terminan pagando.

Una visión de la responsabilidad social Recapitulando, mencionamos ciertas “amenazas” que se originan por la existencia de actores excluidos, que viven por fuera de las convenciones que la mayoría de

El desafío está en construir una sociedad en la cual los actores incluidos asuman en forma más directa su responsabilidad de brindar los medios que lleven a mitigar la exclusión

la sociedad acuerda. La pregunta que surge es: ¿por qué habrían de respetarlas? Como mínimo deberían dársele los medios para que puedan hacerlo. Solo así se puede tener la autoridad moral de reclamar que lo hagan. Así llego entonces a una posible definición de la RSE que si bien acepto utilitaria y parcial, me resulta de suma utilidad como criterio rector: si hemos de exigir cierto comportamiento a los actores de una

3. Nash, J. F. (1950) Equilibrium points in n person games, Procedings from the National Academy of Sciences, USA 36:48–49. 4. Nash, J. F. (1950) Non cooperative Games, Ph. D. Dissertation Princeton University. 5. En 1950 Albert Tucker dio este nombre al modelo de "cooperación y conflicto" de Merrill M. Flood y Melvin Dresher 6. En la jerga de Teoría de Juegos, "estrategia maximín": decidirse por la opción cuya peor consecuencia para uno sea lo menos grave posible. 7. El razonamiento sería: "mucho mejor” para mí, a cambio de “un poco peor” para todos los demás.

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Hoy & Ayer

sociedad, somos responsables de brindarles los medios para que lo hagan en forma compatible con su dignidad humana, y esto en directa proporción a los activos que deseamos ver protegidos. A esto agrego un segundo aspecto: cada una de nuestras actitudes contribuyen a delinear un entorno más proclive a la confianza o desconfianza mutua, que a través de la lógica del DDP, conduce a soluciones más o menos eficientes para la sociedad en conjunto8. Pensemos en el siguiente ejemplo: una empresa enclavada en una zona carenciada, que contribuye a financiar los talleres de oficios de una ONG que trabaja con jóvenes de la zona "excluidos" y que cubre parte de sus necesidades de personal con egresados de dichos talleres. Al hacerlo incurre en ciertos costos: el financiamiento, curvas más lentas de aprendizaje respecto a otros jóvenes de situación socioeconómica más favorable y con mayor formación previa... También puede darse que otros competidores se nutran de los talleres que está financiando. He aquí el DDP. ¿Qué hará esta empresa? ¿Seguirá haciendo "su parte", apostando a que otras se sumen... o sucumbirá ante la lógica del dilema? Como ya vimos, ciertamente un actor incluido puede elegir simplemente “reforzar la pared” como respuesta a los problemas que la exclusión le plantee. Ahora bien, ¿puede entonces exigir (en un sentido moral) un ajuste a las convenciones que el excluido vulnera? En términos simples: “quéjese solo si aporta en la medida que le corresponde”. Enseguida nos viene a la mente la frase habitual: "Yo pago todos mis impuestos". ¡Está muy bien! pero como ya vimos, con eso solo no basta (al menos, no para el actor promedio). ¿Conoce usted mucha gente que admita "yo doy menos de lo que debería para tener un país sin excluidos"? Algo no cierra…

Conclusión La empresa, como un actor más de la sociedad, desea gozar de ciertas garantías (convenciones) para desarrollarse, que lógicamente han de ser proporcionales

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al tamaño de la misma. Para poder exigir que estas se cumplan, debe hacerse cargo de su cuota de acción “inclusiva”. La alternativa es orientarse más a la “protección” y esperar beneficios indirectos a través de la acción de otros y del Estado. Algunos empresarios “pioneros”, movidos por los fundamentos éticos y tal vez por rebeldía contra la lógica del DDP, optarán siempre por hacerse cargo de su cuota de acción inclusiva directa, a pesar de saber que en el otro extremo, los habrá que no hacen nada al respecto y siempre especularán con beneficiarse a través de la acción de otros. En el medio habrá un gradiente de actitudes, algunas más proclives a imitar el ejemplo de los primeros, otros más proclives a “tirar la toalla” ante el oportunismo de los segundos. Al optar por una u otra actitud serán entonces responsables de: • El grado de autoridad moral que tendrán para reclamar ante los problemas que genera la exclusión; • en términos del DDP, su contribución a delinear el balance social entre la mutua “confianza” (que como vimos tiende a soluciones más eficientes globalmente) o a la mutua “traición” (que tiende a soluciones menos eficientes globalmente). Ambas responsabilidades conforman entonces lo que entiendo como RSE en el contexto del artículo –la inclusión– desde un punto de vista utilitario. El desafío está en romper la lógica nefasta del DDP y construir una sociedad en la cual los actores incluidos asuman en forma más directa su responsabilidad de brindar los medios que lleven a mitigar la exclusión, tendiendo así a que se alcancen soluciones globalmente más eficientes. ¿Qué puede hacerse al respecto? Por ejemplo: • Las escuelas de negocios deberían formar directivos conscientes del perjuicio que causa la lógica “traicionera” del DDP en la sociedad. • Promover mecanismos de incentivo/castigo mediante “control social”9 que desplacen el citado gradiente de actitudes hacia el extremo de los


Recomendamos leer “pioneros” –esto puede hacerse entre empresas de un mismo rubro, de una misma zona, etc., haciendo evidentes entre sí, ante los clientes y proveedores las iniciativas “inclusivas” que cada empresa lleva a cabo–. Una reflexión postrera acerca de este último punto. Mucho se discute acerca de la dicotomía “RSE versus Marketing Social” cuando las iniciativas son dadas a conocer al público en general10. Es otra cuestión muy discutible que no cabe tratar aquí; pero en el contexto de este artículo y sus conclusiones, si publicitando su iniciativa logra que otros sigan el ejemplo y contribuye así a inclinar la balanza hacia el lado “virtuoso” del DDP –donde todos confían mutuamente y hacen su parte– entonces ¡hágala pública! y tendrá la certeza de estar siendo socialmente responsable, al menos, en el sentido de empujar a la sociedad a soluciones más eficientes globalmente para sus problemas de exclusión. Por lo tanto, como concepto “utilitario”: lleve a cabo iniciativas inclusivas y hágalas muy notorias. Recibirá los beneficios marginales de hacerlas conocer; y si bien es cierto que podrá ser acusado de no hacer RSE sino Marketing Social –e incluso compartir usted esta opinión– tendrá la seguridad de que sí estará haciendo RSE en el sentido expuesto en este artículo de buscar la eficiencia global. Este artículo fue publicado por primera vez en la Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, n°44, diciembre 2009. 8. Aspecto muy relacionado con el concepto de “deterioro institucional”. 9. Se basa en hacer evidentes los comportamientos entre pares. 10. “Que tu mano derecha no sepa qué hace la izquierda”. Mt 6, 3.

La brecha entre el saber y el hacer. Cómo las compañías inteligentes transforman el conocimiento en acción Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton En el ámbito de los negocios ya se ha comprendido la importancia del aprendizaje, el capital intelectual, la capacitación. Pero con frecuencia existe una fractura entre el saber y el hacer. Los autores identifican las causas que provocan esa brecha y explican de qué manera eliminarla.

Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre Stephen R. Covey, Bob Whotman Si hay algo seguro en los negocios es la incertidumbre. Con todo, existen empresas que actúan con confianza y excelencia a pesar de las circunstancias cambiantes de su entorno. El libro expone cuatro puntos básicos que las empresas deben seguir para alcanzar sus objetivos.

Dilemas. La gestión del talento en tiempos de cambio Fabiana Gadow Invitación a pensar y analizar, a delinear opciones de acción integradoras sobre cuestiones cada vez más habituales como: ¿Durante las crisis la gente deja de ser una prioridad? ¿El clima laboral influye en la productividad? ¿El coaching es una moda o una necesidad? ¿Cuál es el efecto de la invasión abrumadora de las tecnologías sociales?

Ópera y operaciones. Cómo gestionar las operaciones en el siglo XXI: Reflexiones desde el teatro. Beatriz Muñoz-Seca, Josep Riverola Las operaciones son todo aquello que va desde una idea a un cliente satisfecho. Y, en el siglo XXI, las operaciones necesitan un cambio drástico. El recurso más importante que tiene una empresa es el cerebro de su gente, y la gente con talento no se gestiona como la “mano de obra”. *Estos libros se encuentran a la venta en el IEEM

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Interesa

Del “made in USA” al “made in China”... y vuelta Por Álvaro Rojas, Aceprensa

El aumento de los costos laborales en China y la preocupación por la salvaguarda de la propiedad intelectual, entre otros factores, están motivando el retorno de algunas producciones a EE. UU.

Una línea de montaje de dispositivos Apple se activa en un santiamén. La legión de 8000 operarios se despierta a media noche, toma una taza de té y un bizcocho, y en media hora está lista para colocar los vidrios de pantalla a decenas de miles de unidades de un nuevo modelo de iPad. Así sucede en China, y es ese el mayor deseo de cualquier empresario: la posibilidad de contar, de un golpe, con los brazos suficientes para asimilar cualquier pedido. De esa agilidad depende la más rápida colocación de un artículo en el mercado, en cantidades suficientes para satisfacer la demanda de millones de potenciales consumidores. Esa aspiración, en las tres últimas décadas, se ha hecho realidad cotidiana en el país asiático, que cuenta con una disponibilidad de fuerza laboral a tiempo y a destiempo (difícilmente una cama en un dormitorio colectivo, una taza de té y un bizcocho tengan atractivo suficiente para enlistar a 8000 obreros estadounidenses, belgas o japoneses en una planta de ensamblaje), unos costos salariales muy bajos (solo el 2 % del precio de venta de un iPad se destina a pagar sueldos chinos), y un mercado interno de 1300 millones de personas. Tal vez por esa razón, el finado Steve Jobs, fundador de Apple, no dudó en contestar al presidente estadounidense Barack Obama, durante una cena en 2011, que los puestos de trabajo que mantiene

la compañía en el gigante asiático no regresarían “jamás” a suelo norteamericano.

China ya no es tan barata La cautela aconseja, no obstante, aquello de “nunca digas nunca”. Una fuente del Boston Consulting Group aseguraba en abril pasado que cerca de un tercio de las compañías norteamericanas presentes en China y con beneficios anuales de más de mil millones de dólares, está planeando devolver las fábricas a EE. UU., lo que podría significar entre dos y tres millones de nuevos puestos de trabajo. “Cuando se pagaban 58 centavos por hora, retornar las fábricas era imposible, pero a tres o seis dólares, que es el nivel actual de los salarios en la China costera, cambian todas las variables de la ecuación”, informó Harold L. Sirkin, ejecutivo de la empresa consultora. Ello era de esperar, y es justo: con la prosperidad evidente ante sus ojos, los trabajadores chinos quieren ver aumentadas sus pagas, acortados sus abusivos horarios laborales, y recibir algunos otros beneficios, a semejanza de los que exigieron en su momento los obreros taiwaneses, surcoreanos y japoneses. Y es una de las causas por las que, según The Economist, los costos laborales se han ido incrementando a razón de un 20 % anual. No es este, sin embargo, el único factor que está haciendo pensar a los empresarios norteamericanos en volver a casa. [ continúa

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Interesa

Aunque la estrategia “en China para China” sigue marcando pauta,

beneficios monetarios que ha alcanzado China en su producción industrial los ha obtenido EE. UU. con la décima parte de la fuerza laboral con que lo ha hecho aquella.

los empresarios norteamericanos han rebajado sus expectativas, y solo el 20 % aseguró que ese país continuará siendo el mejor destino de su inversión.

EE. UU.: Un alto potencial productivo El Nexus Q Home Media Player es un artilugio desarrollado por Google para conectar inalámbricamente a Internet el sistema de TV o sonido de un hogar, lo que permite descargar audio y video de la red. Los ingenieros que han creado el utensilio, dotado de un microprocesador similar al de los smartphones y siete circuitos impresos, han confesado que han podido encontrar la casi totalidad de los componentes en fábricas de EE. UU. Y la planta donde se han ensamblado queda a solo 15 minutos en coche de la sede de Google. Precisamente lo contrario –la dificultad para tener a mano todas las partes integrantes de un producto– es lo que había convencido a muchos de ir a acoplar sus artículos a China, donde existe toda una red de plantas suministradoras en torno a gigantescos centros de ensamblaje como el de Foxconn, en Shenzhen. Allí, con 230 000 empleados distribuidos en turnos de 12 horas, por seis días a la semana, cualquier proceso es muy rápido. Además, la posibilidad de reunir 8700 ingenieros industriales para dirigir a ese volumen de trabajadores –según Apple, ello tomaría no menos de nueve meses en EE. UU.– indujo a compañías como Amazon, Dell, Hewlett-Packard, Motorola, Nintendo, Nokia, Samsung y Sony, entre otras, a optar por utilizar las ventajas chinas. Ahora bien, según analistas, EE. UU. posee aún un formidable potencial productivo, y los mismos

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Además de este aspecto a favor, otros criterios pueden estar persuadiendo a los que, como Steve Jobs, un día se declararon orgullosos del made in USA y una semana más tarde plantaron sus empresas en el sureste chino. El alza en los precios de la energía y el transporte, el riesgo del robo de la propiedad intelectual, y la ventaja de que los directivos estadounidenses del proceso industrial puedan desplazarse rápidamente a las instalaciones fabriles –no en vuelos de 16 horas–, funcionan como excelentes argumentos.

El transporte se encarece Las compañías Chesapeake Bay Candle y Peerles AV han tomado nota. Según The Economist, la primera solía embarcar en China, con destino a EE. UU., cargamentos de sus hermosas velas. Más tarde, cuando Washington decidió subir los aranceles a los productos fabricados en el gigante asiático, la empresa comenzó a producirlas en Vietnam. Pero en junio de 2011 abrió una fábrica altamente automatizada en Maryland. Además de por el incremento de los costos de producción en Asia y el encarecimiento del transporte, la empresa explicó que contar con un centro de investigaciones y desarrollo en esa instalación le permitiría responder con mayor agilidad a las nuevas tendencias. En el caso de Peerles AV, que produce soportes metálicos para todo tipo de equipos de TV, la empresa se marchó a China en 2002 en busca de sustituir sus producciones de acero por las de aluminio. Cuando las ventas de televisores de pantalla plana se incrementó, Peerles comenzó a encontrar por todo el mundo copias falsificadas de sus productos. Ello convenció a sus directivos de que había llegado la hora de regresar a EE. UU. Además, según el presidente de la compañía, Mike Campagna, “el costo total de fabricar en China no


es tan económico como parece ser”, toda vez que ascendieron los costos de transporte marítimo, los contenedores eran caros, y había que mantener ciertas cantidades de productos en ambos países, lo que dificultaba reaccionar ante las exigencias del mercado. Un cambio de diseño podía tomar seis meses para ser implementado. Ahora, en EE. UU., solo un par de semanas.

Atrayente, pero menos Las perspectivas, traducidas en porcentajes, vienen a apuntalar lo que hasta ahora parece una tendencia en ciernes. Una encuesta dada a conocer en marzo por la Cámara de Comercio Estadounidense en China (AmCham), arrojó que un 75 % de las compañías norteamericanas esperan que sus negocios en el país asiático crezcan a un ritmo más lento durante 2012, ante el mencionado aumento en los costos de operación. Según el sondeo, el 82 % de las empresas dijo que tales incrementos han dificultado la operación de

sus negocios, mientras que el 89 % considera que esto daña la ventaja competitiva del país. Asimismo, aunque la estrategia “en China para China” (la producción de bienes y servicios para el enorme mercado local) sigue marcando pauta, los empresarios norteamericanos han rebajado sus expectativas, y solo el 20 % aseguró que ese país continuará siendo el mejor destino de su inversión, frente a un 31 % que así lo calificó en 2011. Como se observa, los datos aún no dan para sentencias concluyentes en el tema, pero en cierto sentido sí que están anunciando un viraje. De que EE. UU. invierta más recursos en la superación profesional de sus ingenieros –tal fue la condición expresa de Jobs a Obama–, y de que cree redes de suministro más rápidas y cercanas a los centros de innovación tecnológica, dependerá que la subida del listón en China se transforme o no en una nueva oportunidad en la orilla este del Pacífico.

La demografía es el punto débil de China Por Aceprensa

A consecuencia de la política del hijo único, China experimenta un envejecimiento acelerado que a mediados de siglo será económica y socialmente difícil de sostener.

El régimen comunista chino creyó que la superpoblación amenazaba el futuro del país. El supuesto remedio, una dura política de control de la natalidad, es la causa de la verdadera amenaza que ahora pesa sobre el país. La demografía es el talón de Aquiles de China, dice The Economist. En 30 años, la fecundidad china ha caído de 2.6 a 1.56 hijos por mujer; la registrada en Shanghái, 0.6, es probablemente la más baja del mundo. A

mediados de siglo, China comenzará a perder población. Pero lo peor de esta evolución es el rápido envejecimiento, que exigirá del país unos enormes recursos sin tiempo para generarlos. La edad media de la población china ha subido de 22 años en 1980 a 34.5 en 2010, un nivel próximo al de los países más ricos: por ejemplo, en Estados Unidos, es 37 años. Pero en 2050 China los habrá sobrepasado: con 49 años, la edad media será entonces casi nueve [ continúa

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años más alta que en Estados Unidos. Esto significa que uno de cada cuatro chinos tendrá más de 65 años. “China tendrá –dice The Economist– un montón de pensionistas antes de haber desarrollados los medios necesarios para atenderlos”. El costo de las pensiones prometidas para mediados de siglo pero sin respaldo financiero asciende hoy al 150 % del

PIB. La tasa de dependencia (mayores de 65 años y menores de 15 por 100 de 15 a 64) pasará de 11 a 42. Las familias, que hasta hace poco eran la única seguridad social para los ancianos, tendrían que suplir la falta de recursos. Pero el control de la natalidad se notará también en este campo, imponiendo la ley del 4-2-1: cada hijo único tendrá que hacerse cargo de dos padres y cuatro abuelos.

La moda y China: De fabricantes a clientes Por Virginia Rodríguez, Aceprensa

Mientras la fabricación textil extranjera empieza a emigrar de China por el aumento de costes salariales, las empresas distribuidoras de moda encuentran allí una oportunidad para incrementar sus ventas. A su vez, los chinos lanzan sus propias cadenas en el extranjero.

China, el gran gigante asiático, no es solo ejemplo de esfuerzo y laboriosidad, como sostiene Juan Roig, presidente de Mercadona. Desde allí han partido miles de emprendedores, estudiantes e investigadores en busca de su oportunidad en el mundo occidental. Hoy es también el lugar de destino de grandes empresas y el sector de la Moda no es una excepción. Incluso los grandes distribuidores del lujo en Estados Unidos o Europa se reinventan para adaptarse a las preferencias del público chino. Por lo tanto, este es un viaje de doble dirección. Si bien hay empresas internacionales que se han localizado en China, también existen importantes entidades, del propio país, que han apostado por la expansión en los mercados extranjeros (Li Ning, Belle International).

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Las cadenas chinas en el extranjero La situación actual de contracción económica ha reducido la demanda internacional, lo que unido al encarecimiento de los costes laborales en China y la revaluación del yuan ha provocado la salida de muchos fabricantes textiles hacia entornos más flexibles, con costes de producción más atractivos. El Institut Français de la Mode estima que el salario mensual en las áreas costeras de China, abiertas a la inversión extranjera, creció de € 240 en 2005 a € 400 en 2011. En comparación, el salario mensual en Túnez es € 160, en Marruecos € 152 y en Moldavia € 200. Además del aumento de costes, están las diferencias culturales, según declaraciones recogidas en un reportaje de Reuters (25 de marzo de 2012).


“La distancia y la barrera lingüística hace que sea más difícil para nosotros controlar la calidad”, dice Jean-Michael Lagarde, de la firma Barbara Bui. Por ese motivo han trasferido su producción a Bulgaria, Hungría, Rumania y Turquía. Actualmente más de la cuarta parte de la lencería francesa se hace en Túnez y Marruecos. A pesar de todo, la producción asiática para las marcas de moda europeas representa todavía el 75 % de su producción actual. En 2009, el grupo español Inditex contaba con proveedores localizados sobre todo en países asiáticos, Turquía o Marruecos, con más de 300 000 trabajadores. Ahora el panorama ha cambiado. Pablo Isla, presidente de Inditex, apuntó al aprovisionamiento de proximidad (el 49 % de la fabricación se lleva a cabo en España, Portugal y Marruecos, y el 14 % en el resto de Europa), como estrategia empresarial para poder reaccionar ante los cambios de tendencia en la moda.

La situación actual de contracción económica ha reducido la demanda internacional, lo que unido al encarecimiento de los costes laborales en China y la revaluación del yuan ha provocado la salida de muchos fabricantes textiles hacia entornos más flexibles En España, en la situación actual, el precio es una de las variables de compra que más influye, y los mayoristas chinos afincados aquí no son ajenos a esta tendencia. Por ello, han lanzado sus propias cadenas de moda con productos destinados –y esto es [ continúa

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Según Boston Consulting Group, China triplicará su mercado de la moda en una década, gracias al aumento de la clase media. una novedad– a todos los públicos, no solo a sus compatriotas. Marcas como F&H, Xieli y Mulaya han empezado a desarrollar su actividad con éxito, especialmente esta última, que trata de reproducir los emblemáticos puntos de venta de Zara, aunque con precios y calidades inferiores.

Compras de lujo Sin embargo, si la fabricación empieza a emigrar de China, las empresas distribuidoras de moda han encontrado en el país una oportunidad para incrementar sus ventas. Según Boston Consulting Group, China triplicará, gracias al aumento de la clase media, su mercado de la moda en una década, situándose el volumen de esta industria en más de 140 000 millones de euros en 2020. España no es una excepción. Los acuerdos comerciales firmados con China alcanzan un valor de más de 5500 millones de euros. En el sector de la moda, existe un acuerdo entre el Instituto de Comercio Exterior (ICEX) y el gobierno chino para crear un centro de mercancías en el país asiático con el objetivo de comercializar productos de marroquinería, calzado y moda, entre otros. Inditex, Mango o Desigual, grandes representantes de la distribución de moda española, siguen afianzando su implantación en China mediante la apertura de nuevos puntos de venta diferentes, a medida que los consumidores chinos aumentan su poder adquisitivo. Las enseñas de los grandes conglomerados del lujo han encontrado también, en tierras del gigante asiático, y en sus cada vez más numerosos multimillonarios, una nueva vía para seguir creciendo.

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El cliente chino se ha convertido en protagonista de la escena del retail del lujo, de Estados Unidos y Europa, atraído por unos precios con una menor carga impositiva, que le permiten ahorrar hasta un 50 % en sus compras. Según cifras provisionales de la Academia de Turismo de China, en 2011 se realizaron 70 millones de viajes al extranjero, con un gasto total de más de 52 000 millones de euros, lo que supone un incremento del 25 % respecto al año anterior. En este tipo de desplazamientos, los clientes chinos del lujo huyen de viajes programados en autobús y logos chillones. Buscan un trato VIP preferente y exclusivo. En numerosas ocasiones, estos clientes chinos personifican el concepto de lujo decimonónico que desarrolló el sociólogo T. Veblen (The Leisure Class, 1899): el lujo como el consumo ostentoso, que aquella clase ociosa practicaba para exhibir su rango social.

Comprar para ocultar Por otra parte, tras las rutas de compras fuera de China, existe un lado menos glamuroso y resplandeciente. SegúnThe Economist, parte de la riqueza generada en China es fruto de la corrupción y otras conductas ilícitas que tratan de enterrarse tras esas compras e inversiones, bajo la más estricta privacidad, en el ámbito del lujo fuera del país. Al margen de cualquier otra consideración, la moda, nacional e internacional, masiva y de lujo, no ha dejado de tener sus expectativas, y su realidad, puestas en China. Si bien la producción, en muchos casos, ha buscado localizaciones más rentables económicamente, la distribución no ha perdido de vista el enorme mercado chino, cada vez más sofisticado y complejo. Las empresas de moda occidentales desenrollan las alfombras rojas, incluso cambiando la fisonomía de sus espacios de venta, para recibir un público cada vez más multicultural, en el que China sigue siendo una opción preferente. El dragón ya no duerme.


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Cobertura IEEM

Crecimiento, profesores y descentralización. Uruguay y el sistema educativo Sobre la educación en sí afirmó que la política que ha llevado a priorizar más cantidad de años de estudio formal ha generado mucho daño. La evidencia muestra que lo que importa realmente es la calidad del estudio y no la cantidad, siempre teniendo como norte el crecimiento y desarrollo de los países. Hanushek afirmó que más años de estudio per se no tienen un impacto en el crecimiento, lo que importa es lo que realmente esos chicos aprenden.

Eric Hanushek, de la Hoover Institution of Stanford University, fue invitado por la Embajada de Estados Unidos en Uruguay y por el Centro de Investigaciones en Economía Aplicada de la Universidad de Montevideo para disertar sobre la importancia de la educación en el desarrollo económico de los países. Hanuskek comenzó su conferencia, en la Alianza Cultural Uruguay-Estados Unidos el 2 de octubre, diciendo que muchos economistas no entienden el puzzle económico que es Latinoamerica. Continuó con la afirmación de que el crecimiento de los ingresos en los países tiene una estrecha relación con la educación, que el capital humano es la piedra fundamental para el crecimiento de los países, sea cual sea su situación socioeconómica en relación con otros países.

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Hanushek, pionero en economía de la educación, planteó que las políticas de recursos son decepcionantes. Hay poca evidencia que sustente el éxito de las políticas de inversión directa en las escuelas. Es decir, hay poca relación entre los recursos asignados a una institución y la variación en el desempeño de sus alumnos. El especialista puso énfasis en que no significa que los recursos no generen efectos ni sean algo positivo para el sistema educativo. Sí afirmó que dados los incentivos actuales el dinero que se invierte no hace la diferencia por sí mismo, lo que importa en tal caso es cómo y en qué se invierte, no cuánto dinero. “La calidad de los profesores y maestros es el ingrediente más importante”. Cuando uno se pregunta

Eric Hanushek Presidente del Comité Ejecutivo del Texas Schools Project, Universidad de Texas; investigador asociado, National Bureau of Economic Research; coordinador del área de Economía de la Educación, CESifo Research Network, miembro, Comisión de Equidad y Excelencia, Departamento de Educación de Estados Unidos. [ continúa

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qué importa a la hora de elegir a un profesor aparecen determinadas cosas: estudios de maestría, experiencia, certificaciones, preparación como profesor, desarrollo profesional. Pero ninguno de estos factores, salvo la experiencia, está directamente relacionado con ser un mejor profesor. Hanushek explica que de acuerdo a estudios en la materia solo durante los primeros dos años de experiencia los profesores y maestros logran un mejor desempeño como docentes, luego de esos dos años mantienen el mismo promedio de aprendizaje en sus aulas. Explicó que hay una diferencia dramática entre docentes eficientes y docentes no eficientes en relación con el nivel de aprendizaje de los alumnos. El tema es que, como reconoció, no hay una medición efectiva del desempeño real de los docentes, solo se cuenta con las mediciones del aprendizaje de los alumnos y con los puntajes de las inspecciones. Al final de su conferencia en la Alianza, como respuestas a preguntas realizadas por el auditorio, Hanushek afirmó que la repetición es uno de los pocos sensores que alertan de que el sistema no está bien. Advierte que hay que tener cuidado con el tema, muchas políticas tratan de que no exista repetición pero que no haya repetición tampoco explica mucho. Como ejemplo mencionó el caso de Perú, en donde el 69 % de los matriculados alcanzan a completar el 9° grado, pero de esos chicos solo un bajo porcentaje logra resultados satisfactorios en las pruebas PISA. Comparativamente Perú muestra altos niveles de escolarización, pero la calidad de la educación está por debajo de lo aceptable. En otra instancia hizo referencia a los incentivos de los profesores y a sistemas que controlen y restrinjan el acceso para estudiar docencia. Hanushek expuso que las pruebas de ingresos para futuros docentes son una trampa, pues que una persona haya sido un excelente alumno o sea muy inteligente no necesariamente significa que vaya a ser un buen docente. Respecto a los incentivos para mantener en el sistema a los profesores eficientes Hanushek planteó que es conveniente crear sistemas que

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premien económicamente a aquellos docentes que logren buenos desempeños en el aprendizaje de sus alumnos, con el fin de mantenerlos motivados, y no premiar a aquellos que mantienen un desempeño promedio o mediocre con sus alumnos, incentivándolos a que dejen el sistema. Esto permitiría quedarse únicamente con los mejores docentes. Hanushek aclaró que este tipo de sistemas genera mucha resistencia por parte de las sindicatos de profesores, en todos los países. En la conferencia en el IEEM el 3 de octubre, sobre la descentralización del sistema y la autonomía de los centros educativos, tema que toca de cerca la realidad uruguaya, Hanushek hizo uso de la evidencia resultado de sus investigaciones para decir que los efectos positivos de la autonomía se ven en los países desarrollados. Sin embargo, aclaró que en países en vías de desarrollo los resultados son variados, no pudiéndose decir que sean siempre positivos. De acuerdo a su investigación Hanushek afirma que hay una relación entre los países que tienen sistemas descentralizados y los resultados de las pruebas PISA, por lo cual para que Uruguay pueda encarar exitosamente la autonomía de los centros educativos conviene que antes mejore el sistema de medición del aprendizaje en el sistema educativo, lo que podrá verse reflejado en mejores puntajes en las pruebas PISA. Dada la evidencia, Hanushek no dudó en afirmar que hasta que Uruguay no tenga un sistema de medición del aprendizaje explícito y dé a conocer los resultados a la sociedad, la descentralización no será suficiente para resolver los problemas educativos del país. De acuerdo a la realidad educativa de Uruguay, Hanushek recomienda vivamente que se vaya hacia un sistema de mayor autonomía conjuntamente con un sistema de medición del aprendizaje de los niños y adolescentes. Observando los resultados de aprendizaje en cada centro educativo y su variación en el tiempo –tomando en cuenta el contexto barrial–, se podrá exigir a cada escuela o liceo que dé cuentas de los resultados que alcanzan sus estudiantes. En resumen, más autonomía con más medición de resultados.  



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