Issuu on Google+

Outsourcing tecnológico, una decisión estratégica En escenarios muy cambiantes, de alta competencia, con niveles de servicio exigentes y políticas de costos muy agresivas, la tecnología es la principal herramienta para mantenerse en el liderazgo. Cómo y cuándo una empresa decide realizar el Outsourcing de ciertos procesos de su operación? Qué es lo que tiene que considerar a la hora de decidir el alcance? Cómo sería el proceso de traspaso de la actividad (Hand Over)? El objetivo de este artículo es describir alguna de las consideraciones clave para lograr el éxito en este proceso El problema La empresa se encuentra con una infraestructura tecnológica propia que no ha sido renovada últimamente y no pudo aprovechar la innovación que ha tenido lugar estos años. Este hecho se ve reflejado con servicios al área comercial y de producción (llamadas “áreas de negocio”) que se van alejando de los estándares actuales y de los competidores. Sus clientes demandan mayor simplicidad en los procesos y confiabilidad en las promesas de plazos. Existe el convencimiento de aumentar la productividad de los sectores de manera urgente por medio de herramientas que hagan más eficiente su desempeño respecto a la competencia. El esfuerzo por mantener en funcionamiento el nivel mínimo de soporte tiene costos altos frente a exigencias presupuestarias de optimización permanente. Qué podemos hacer para mejorar el servicio al negocio con este escenario? Una alternativa que está mostrando su eficacia desde hace tiempo es delegar procesos a empresas especializadas en ellos (Outsourcing). Estas empresas poseen los recursos humanos claves en todos los niveles (dirección y operación) y además como es su negocio principal, se ocupan de disponer de la tecnología más actualizada. Clientes Los clientes tienen distintos tipos de motivaciones para realizar un outsourcing tecnológico. A continuación se enumeran algunos atributos a la hora de evaluar su implementación que pueden ayudar a un CIO a tomar la decisión:

a) Innovar tecnológicamente el negocio. Las tecnologías utilizadas tienen más de 5 años. b) Bajar los costos, haciendo más eficiente la organización. c) Controlar y reducir sus costos (coyunturalmente). Cuando la competencia se da por los d)

e)

f)

Costos

costos se deberá optar por una estrategia de compensaciones, es decir dejar de hacer ciertas tareas para centrarse sólo en lo crítico de la operación. Administrar en forma centralizada sus contratos. Hay empresas que manejan más de 30 proveedores de tecnología, lo que les genera un gasto de gestión muy alto. Al estar atomizados los pagos no pueden generar economías de escala. Pocos contratos que integren servicios, reduce costos. Fondos para algún proyecto. Si el presupuesto de capex (inversión) está acotado habrá que decidir si se compra tecnología u otros activos. Se puede decidir comprar servicios de tecnología si se tiene presupuesto de gastos (Opex) y asignar el capex a otro proyecto. Reducir los plazos para iniciar un negocio o ponerlo en el Mercado. Cuando se está iniciando un negocio nuevo la compra de servicios es más rápida que la implementación de la tecnología propietaria. Esto se debe a que ya hay proveedores con experiencia que han realizado implementaciones similares y no se tiene que seleccionar tecnologías y capacitar al personal.


Para evaluar la conveniencia desde el punto de vista de costos un método efectivo es realizar cuatro planes de negocio (BP). Los dos primeros, desde el punto de vista de usuario, representan la estructura de costos del servicio actual y las mayores inversiones para llegar al estándar de servicio deseado. Otros dos, deben ser realizados desde el punto de vista de la empresa de Outsourcing, y representan los gastos a asumir para reemplazar el servicio actual y alcanzar el estándar de servicio deseado. De esta manera se puede armar el siguiente gráfico: Nivel de servicio Optimo

VAN – TIR

VAN – TIR

Actual

VAN – TIR

VAN – TIR

Propia

Externa (Outsourcing)

Operación

Mediante este análisis podremos conocer el impacto de cada uno de las alternativas disponibles. Es muy común considerar solo los sueldos de los empleados que se dedican a la operación y compararlo contra un abono por un servicio externo que lo reemplace. Esto tiene el problema que no se están incluyendo otros costos reales de la operación, tales como: infraestructura soporte, gestión de las empleados, gestión de contratos de terceros, capacitación del personal, etc., dando un resultado erróneo. El negocio debería estar pensado de mediano a largo plazo (por lo menos 3 años). Para ello el proveedor deberá garantizar sólidamente la continuidad de la operación asumida. El cliente traslada el riesgo y la inversión a un tercero y dedica su mayor esfuerzo en conseguir mejores prestaciones al mismo costo recurrente, transformando una inversión en gasto. Niveles de Outsourcing tecnológico En el modelo de outsourcing hay distintos niveles que se puede decidir contratar ó implementarlos por cuenta propia. A continuación se enumeran algunos en orden creciente respecto a la integración tecnológica: Conectividad entre sitios remotos (WAN), Redes Internas (LAN), Puestos de Trabajo, Servidores, Aplicaciones y por último procesos (BPO) Queda a criterio de cada empresa evaluar cuál es el nivel de outsourcing que desean para su área de tecnología. Proceso En un proceso de outsourcing puede ser necesario transferir recursos humanos y activos a otra empresa que prestará el servicio. Las siguientes etapas forman parte de un proceso típico: ACUERDO INICIAL: Se debería firmar un Acuerdo de Confidencialidad para trabajar en conjunto cliente y proveedor y evaluar la factibilidad técnico-económica de la implementación OFERTA El prestador necesita datos de la operación actual del cliente. Para obtenerlos se presenta el primer problema: la persona que tiene los datos es la que está haciendo del trabajo que será tercerizado. Por tal motivo se deberá incluir al responsable del área en cuestión en el proyecto y que forme parte activa en el proceso de oferta y operación. DUE DILLIGENCE Aceptada la oferta se realiza un relevamiento exhaustivo de los recursos humanos, los activos y los acuerdos de nivel de servicio actuales (SLA). De esta manera se podrá establecer un plan de migración. HAND OVER. Es el proceso de vuelco de personal, tecnología y servicios del cliente al prestador.


OPERACIÓN. Deberá haber reuniones periódicas de distintos niveles donde se realice seguimiento del contrato, cambios y aseguramiento del acuerdo de nivel de servicios (SLA). Se forma una verdadera sociedad con funciones y expectativas muy precisas, que tienen un seguimiento permanente. De hecho es recomendable que se establezca un tablero de control con herramientas automáticas de medición de eficiencia. Los informes de nivel de servicio (SLA) los debe obtener el cliente directamente de los sistemas de gestion que se establezcan. Esto le da garantías de imparcialidad a la información. Si el proveedor trae sus propios informes cumpliendo con los indicadores acordados y sin embargo el negocio experimenta una calidad más baja de la esperada, puede deberse a dos motivos: los indicadores son parciales y muestran solo una parte de la realidad o los SLA no fueron fijados correctamente y el diseño del servicio no cubre las expectativas. Es por eso que en todo proceso de outsourcing se deberá nombrar a un service manager por parte del cliente y otro por parte del proveedor. Ellos fijarán los SLA conociendo el área de aplicación en detalle. Empleados Los cambios que se generan en la organización son muy profundos y la decisión de llevar adelante este tipo de iniciativas requiere de personas con experiencia en gestionar transformaciones de estructura. Una de las claves del éxito operativo es mantener el nivel de servicio mientras se produce el proceso de toma de control. Por tal motivo el equipo de colaboradores que realiza tareas críticas hay que mantenerlo armado para que la curva de aprendizaje del proveedor sea transparente para el usuario y lo más breve posible. Luego de este período, y en forma planificada, el usuario debería experimentar las mejoras en el servicio por las nuevas tecnológicas y mejores prácticas implementadas. Las condiciones contractuales del personal trasferido deberán ser similares ó mejores para lograr la motivación del equipo y bajar el riesgo de caída del servicio. Es necesario el asesoramiento del área de recursos humanos tanto de la empresa como del proveedor para lograr que el factor humano incida favorablemente en el proceso. Desde el punto de vista el profesional tecnológico, puede ser una oportunidad de formar parte de una empresa especialista en su propia área de aplicación. Riesgos El riesgo es elegir al proveedor equivocado y comprometer al negocio. Al concentrar el servicio en un solo proveedor aumenta el riesgo. Si con el afán de bajar costos, realizamos un acuerdo de precios descalzado con el SLA pretendido, el proveedor no podrá cumplir y la operación quedará comprometida Si no tenemos controles de SLA automáticos y sencillos será muy difícil que haya coincidencia entre los datos que presenta el cliente y los del proveedor Si el traspaso del personal no se realiza ordenado y con su consentimiento habrá graves problemas operativos ya que no se puede detener el proceso de toma de control. La pérdida de control es el riesgo más temido ya que el idioma que se hablará entre el clienteproveedor es de que nivel de servicio y no de cómo implementarlo tecnológicamente. Conclusiones Lo interesante de este proceso es que tanto el cliente como el proveedor abren sus costos para lograr el mejor beneficio de esta verdadera sociedad estratégica. Si se estima que los planes de negocio de ambas empresas arrojen resultados rentables y se concluye que pueden alcanzarse niveles de servicio deseados, es el momento de tomar una decisión. A los directivos se les exige que actualicen continuamente los procesos que tienen a su cargo con el fin de ganar en simplificación, ya que por su intermedio se optimiza la producción, velocidad, calidad y economía.


Outsourcing tecnológico 2012