Issuu on Google+

Jaarverslag 2010


2


Inhoud Voorwoord

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Van twee ziekenhuizen naar één . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

The making of . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Wie is Jessa?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

Missie / Visie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Het Jessa Ziekenhuis in kerncijfers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2010: een jaar in vogelvlucht

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Een ziel voor zorg in een efficiënte organisatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Waar staan we voor?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Samen sterker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Permanente verbetering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Engagement naar onze patiënt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Engagement van en naar onze artsen en medewerkers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Blik op de toekomst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Samen verder op weg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Resultaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Directiegroep Jessa Ziekenhuis

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Adressen en contactgegevens

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3


Voorwoord

4

Willem Descamps

Dr. Yves Breysem

Voorzitter

Algemeen directeur


Het Jessa Ziekenhuis .... een nieuwe naam, een nieuwe structuur, een nieuwe dynamiek 2010 was een intensief jaar voor het Jessa Ziekenhuis. Op 1 januari gingen we officieel van start als eengemaakt ziekenhuis. Sindsdien bouwen we, onafgebroken maar bedachtzaam, verder aan onze organisatie in wording.

Bouwen doen we vanuit de stellige overtuiging dat er een

gingen medewerkers schouder aan schouder aan de slag

evenwicht moet zijn tussen de behoeften van de patiënten,

om de toekomst te verbeelden. Concrete actieplannen

de langetermijndoelstellingen van ons ziekenhuis en de

mondden uit in stevige veranderingstrajecten. Gewapend

verwachtingen van onze artsen en medewerkers. Daarbij

met beproefde tools en methodieken gingen we aan de

vertrekken we van een stevig fundament: onze missie, visie

slag. Stap voor stap voerden we plannen uit op basis van

en waarden, die we als een rode draad willen laten zinderen

kwaliteiten, interesses en commitment van medewerkers.

doorheen heel het ziekenhuis.

Inderdaad, bij Jessa kiezen we resoluut voor een taal van

Samen Jessa maken is een uitdaging van formaat. Een

betrokkenheid, uitdaging, inspiratie en dialoog.

proces van vallen en opstaan, en een werk van lange

Het Jessa Ziekenhuis is dus veel meer dan een nieuwe naam.

adem. Ook al waren we op 1 januari 2010 juridisch en

Achter de naamsverandering gaan nieuwe drijfveren en

administratief klaar voor de grote stap, in de praktijk van

een nieuwe organisatiestructuur schuil. Elke dag timmeren

elke dag moeten nog heel wat bakens verzet worden om

we aan de weg om van ons ziekenhuis te maken wat we

te komen tot één organisatie, waarin iedereen samenspant

ervan dromen. Als we zien hoeveel positieve energie dit

in de richting van een collectief gedragen objectief. Ook

losmaakt, dan stemt ons dit bijzonder hoopvol voor de

vandaag nog is dit ‘work in progress’!

toekomst.

Met de fusie wilden we een nieuwe impuls geven aan

Sterke en innovatieve teams, betrouwbare en kwaliteitsvolle

onze gezamenlijke ambitie om door te groeien naar een

medische zorg, solide partnerschappen en een gezonde

toonaangevend centrumziekenhuis met een breed gamma

financiële basispositie vormen belangrijke bouwstenen

aan topklinische geneeskunde en hoogkwalitatieve zorg.

voor de verdere evolutie van ons ziekenhuis. Aan de horizon

Een ziekenhuis dat met een aantal partners een sturende

tekent zich alvast een veelbelovende toekomst af.

rol opneemt in de regio. De patiënt willen we meer en meer betrekken als evenwaardige gesprekspartner in zijn zorgproces. Patiëntgerichtheid en veiligheid sturen onze verbetercultuur. Versterking geven aan de pijlers die in het verleden succesvol bleken en nieuwe gezamenlijke groeipistes stimuleren, was het leidmotief van de fusie. Open en nieuwsgierig gingen we op zoek naar de sterkten van elk ziekenhuis. We ontdekten elkaars cultuur en aanpak. Vervolgens

5


Van twee ziekenhuizen naar één Twintig jaar geleden al gonsden de eerste geruchten over een mogelijke fusie van de Hasseltse ziekenhuizen. Er werden banden gesmeed en bruggen geslagen. Toch bleef het water nog lang te diep voor een échte integratie tussen het Salvator-St.-Ursulaziekenhuis en het Virga Jesseziekenhuis. Vanaf 2005 kwamen de plannen in een stroomversnelling. Voorzichtig en vanuit een groot weder­ zijds respect groeiden de twee ziekenhuizen naar elkaar toe. Eerst op papier, vanaf 2010 ook in de praktijk.

De beslissing om te fuseren was een

Een nieuwe organisatiestructuur

positieve keuze. Niet een bedreiging

Voor het Jessa Ziekenhuis werd na

lag aan de basis, wel het inzicht dat er

intensief overleg een organisatiestruc-

samen en onder één vlag zoveel meer

tuur uitgetekend. Dit zijn de pijlers van de

mogelijk was. Wat waren deze positieve

Jessa structuur:

Een positieve keuze

beweegredenen? In de eerste plaats

• De zorg wordt georganiseerd in 12

streefden beide ziekenhuizen naar

zorgclusters. Elke zorgcluster omvat

een zo kwaliteitsvol mogelijke ge-

alle medische, paramedische en ver-

neeskunde en zorg voor de patiënt.

pleegkundige diensten die functioneel

Voldoende schaalgrootte was en is nodig voor het behoud en

verwant zijn. De organisatie van de zorg in elke cluster, aan-

de verdere uitbouw van topklinische diensten. Denk maar aan

gestuurd door een medisch en een zorgmanager, vertrekt

investeringen in medische apparatuur, aangepaste infrastruc-

vanuit de noden van de patiënt.

tuur, in innovatie. Ook voor het aantrekken en behouden van

• De raad van bestuur is het hoogste gezag binnen de

de meest competente artsen en medewerkers moet een

organisatie. Samen met de algemene vergadering die

ziekenhuis voldoende gewicht in de schaal kunnen leggen.

enkele keren per jaar samenkomt. De raad van bestuur is

Ten tweede was er een gezamenlijk streven naar efficiën-

belast met het algemeen toezicht op het functioneren van

tie. Een weldoordachte spreiding van de activiteiten over de

het Jessa Ziekenhuis en komt maandelijks bijeen. De alge-

drie campussen, het optimaal benutten van talent, centralisa-

meen directeur, medisch directeur en adjunct algemeen

tie van diensten, vermijden van dubbele apparatuur, ... resul-

directeur/directeur bedrijfsvoering nemen deel aan het overleg.

teren in het steeds beter inzetten van mensen en middelen.

• Het directiecomité van Jessa vergadert wekelijks en

Tot slot vonden we het onverantwoord, vanuit onze

bestaat uit zeven leden: de algemeen directeur, adjunct

gedeelde visie over de maatschappij en de aanwending

algemeen directeur/directeur bedrijfsvoering, medisch

van gemeenschapsgelden, dat twee ziekenhuizen op min-

directeur, directeur patiëntenzorg, financieel directeur,

der dan twee kilometer van elkaar, concurrerende activiteiten

directeur HR en administratief directeur. Daarnaast zijn er

zouden handhaven.

ook de directeur ICT, de directeur middelen en verschillende adjunct-directeurs die maandelijks mee vergaderen in een bredere directiegroep.

6


De krijtlijnen uitgezet

Programmamanagers coördineerden en bewaakten het

Vanuit een gedeelde visie op de toekomst, kwamen we relatief snel tot het vastleggen van de krijtlijnen van onze organisatie: • In het Jessa Ziekenhuis willen we de beste zorg bieden met patiëntentevredenheid en veiligheid als centrale waarden. • We willen een cultuur van permanente verbetering creëren.

drie campussen het fusietraject uit. Dankzij de formule van de projectgroepen namen de gedragenheid en betrokkenheid sterk toe. Tientallen artsen en medewerkers kregen en grepen de kans om hun stempel te drukken op ‘hun’ Jessa Ziekenhuis. ‘Samen sterker’ was – en is nog steeds - het devies.

Samen Jessa maken

• Als centrumziekenhuis willen we in de regio een voortrekkersrol

proces. Schouder aan schouder stippelden collega’s van de

opnemen en

duurzame

relaties

met

netwerk­partners uitbouwen. Ambities moeten gedragen en gedeeld zijn. En al zeker in een fusieorganisatie. Om het fusieproces te doen slagen, kozen we voor een doordachte methodiek, volgens het model van programmamanagement. Zesentwintig project- en werkgroepen realiseerden onder leiding van projectleiders een overeengekomen project­­opdracht binnen de afgesproken timing.

De fundamenten van het nieuwe Jessa Ziekenhuis mogen intussen stevig verankerd zijn, het bouwen is nog maar net begonnen. En het Jessa verhaal is verre van af. Een organisatie is immers een dynamisch geheel dat voortdurend in beweging is. Om op kruissnelheid te komen en te blijven, in een continu evoluerende wereld, moeten we ons permanent in vraag durven stellen. Waar liggen onze sterktes? Hoe kunnen we die verstevigen? Waar kunnen we verbeteren en hoe? Bouwen aan Jessa is een kwestie van vooruitzien, bijsturen en er vervolgens consequent naar handelen. Een uitdaging kortom, voor ieder van ons, elke dag opnieuw in functie van onze patiënt.

Het is niet omdat de krijtlijnen van onze nieuwe organisatie nu vastliggen, dat het verhaal af is. Integendeel. Het avontuur begint pas!

Het Virga Jesseziekenhuis heeft sinds zijn ontstaan vele namen gedragen. Zijn oorsprong gaat terug tot 1626, wanneer de Grauw­ zusters een verpleeghuis inrichten voor de verzorging van de zieken van Hasselt en omgeving. De instelling groeide gestaag en de Grauwzusters bleven trouw op post, tot in 2003 de laatste zuster vertrekt. In 1933 telde het ziekenhuis 140 bedden. Bombardementen vernietigen in 1944 een deel van het ziekenhuis. In 1961 werd het nieuwe Virga Jesseziekenhuis op de huidige campus in gebruik genomen. De activiteiten van het OCMW-ziekenhuis kenden sindsdien een hoge vlucht. In 2000 werd Virga Jesse een autonome verzorgingsinstelling. Bij de fusie bracht het Virga Jesseziekenhuis 589 erkende bedden in.

7


Het Salvator-St.-Ursulaziekenhuis Het algemeen ziekenhuis St.-Ursula in Herk-de-Stad werd gesticht op initiatief van de Zusters Ursulinen en de deken Van Herck. Het opende zijn deuren in 1958 met een capaciteit van 120 bedden. Het ziekenhuis groeide fors. Vanaf 1988 werkte het ziekenhuis steeds intenser samen met het Salvatorziekenhuis. Het Salvatorziekenhuis zag het daglicht in 1924 met 26 bedden en 4 artsen. Na enkele jaren verplaatsten de activiteiten zich naar de huidige campus. In 1945 telde het ziekenhuis 1015 patiënten. Het aantal bedden liep op van 160 in 1951 tot 351 in 1974. Deze groei zette zich ook de jaren nadien verder door. Beide ziekenhuizen fuseerden in 1996. De samenwerking ging gepaard met een heroriën­ tering van de activiteiten. Campus St.-Ursula profileert zich steeds nadrukkelijker als dé revalidatiecampus met poliklinische activiteiten. Bij de fusie met het Virga Jesseziekenhuis bracht het Salvator-St.Ursulaziekenhuis 414 erkende bedden in.

Er was geen economische noodzaak voor de fusie tussen het Salvator-St.-Ursulaziekenhuis en het Virga Jesseziekenhuis. We kozen voor een fusie vanuit gedeelde doelstellingen.

8


The making of Jessa 20 juni 2006

ondertekening fusieovereenkomst tussen Salvator-St.-Ursula en het Virga Jesseziekenhuis De ziekenhuizen engageren zich om te fuseren en leggen de krijtlijnen van de samenwerking vast.

9 december 2008

goedkeuring mission statement Jessa Ziekenhuis De verschillende overlegorganen van het Salvator-St.-Ursulaziekenhuis en het Virga Jesseziekenhuis keuren het mission statement van het nieuwe fusieziekenhuis goed.

1 juni 2009

indiening fusieplan bij de Vlaamse Gemeenschap Het plan omvat de doelstellingen van de fusie, de juridische vorm, de oprichtingsstatuten ...

20 september 2009

officiĂŤle ondertekening oprichtingsakte Jessa Ziekenhuis De beleidsorganen van beide ziekenhuizen keuren het fusieplan goed. Daarmee gaat het licht op groen voor de oprichting van een vzw, de juridische vorm van het nieuwe Jessa Ziekenhuis.

22 september 2009

aanstelling medisch managers en zorgmanagers De zorg in het Jessa Ziekenhuis wordt georganiseerd in zorgclusters. Een medisch en een zorgmanager sturen in duo de verschillende zorgdivisies aan.

28 september 2009

akkoord over personeelsstatuut Jessa Ziekenhuis Vakbonden en directie bereiken een akkoord over het personeelsstatuut van het Jessa Ziekenhuis. Een statuut dat de vergelijking met dat van gelijkaardige ziekenhuizen vlot doorstaat.

15 december 2009

publicatie van de statuten van de vzw Jessa Ziekenhuis in het Belgisch Staatsblad Snel hierna volgde ook de officiĂŤle erkenning en uitbatingsvergunning van het Vlaams Ministerie van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin.

1 januari 2010

de fusie is een feit! Het Jessa Ziekenhuis gaat officieel van start op 1 januari 2010. Samen sterker is het devies!

9


Wie is Jessa? Op 1 januari 2010 wordt het officiële startschot gegeven van het Jessa Ziekenhuis. Als één van de grootste Vlaamse ziekenhuizen bieden we een ruim aanbod van topklinische geneeskunde en hoogkwalitatieve patiëntenzorg.

Waarin maken we het verschil?

Het ziekenhuis telt 1003 erkende bedden, verspreid over drie campussen. Hiermee behoren we tot de top 5 van niet-universitaire

ziekenhuizen

Hoogstaande geneeskunde en zorg

in

dicht bij mensen: hierin willen we het

Vlaanderen.

verschil maken. Om richting te geven

Met 372 artsen en arts-assistenten

aan onze opdracht in de maatschappij,

en bijna 3000 medewerkers is het

hebben we duidelijke doelen gede­

Jessa Ziekenhuis de tweede grootste

finieerd. En net als elke andere

werkgever van Limburg.

organisatie hebben we een missie,

Jaarlijks nemen we ongeveer 38 000 patiënten op. Daarnaast

visie en strategie bepaald om deze

zijn er meer dan 47 000 daghospitalisaties en vinden er

doelen te bereiken. Wat voor een ziekenhuis willen we zijn?

tienduizenden raadplegingen per jaar plaats.

Waar staan we voor en waar gaan we voor?

Onze nieuwe missie opstellen: géén ‘mission impossible’ Het opstellen van het mission statement was het werk van de projectgroep ‘Naam, Logo, Missie’, met daarin vertegenwoordigers van het bestuur, de directie, de artsen en de diensten communicatie van beide ziekenhuizen. De projectgroep is vertrokken van de doelen die gesteld zijn in de intentieovereenkomst fusie. We legden ook de opdrachtverklaringen van beide ziekenhuizen naast elkaar. Tot slot is er ook gekeken naar de positie die het Jessa Ziekenhuis in het ziekenhuislandschap wil innemen. We zijn dus niet over één nacht ijs gegaan. Toch stond de nieuwe missie verrassend snel op papier. De overeenkomsten in visie tussen onze ziekenhuizen bleken groter dan de verschillen. De ontwerptekst is afgetoetst bij meer dan tweehonderd artsen en medewerkers in beide ziekenhuizen en op enkele punten bijgestuurd. Maar net zoals onze organisatie, is ook onze missie aan evolutie onderhevig. In het kader van de fusie en de verdere ontwikkeling van onze strategie zullen we het mission statement de volgende jaren regelmatig aftoetsen en bijstellen waar nodig.

10


Missie Het Jessa Ziekenhuis biedt als één van de grootste Vlaamse ziekenhuizen topklinische geneeskunde en hoogkwalitatieve patiëntenzorg op drie locaties: campus Virga Jesse en Salvator in Hasselt en campus St.-Ursula in Herk-de-Stad. We willen de beste behandeling en zorg bieden met patiëntvriendelijkheid en veiligheid als centrale waarden.

Samen sterker Het Jessa Ziekenhuis streeft ernaar om in een bredere regio het voorkeurziekenhuis te zijn voor patiënten en verwijzers. Daarvoor werken we nauw samen met de eerstelijnszorg, andere ziekenhuizen, universiteiten en hogescholen. Door de krachten te bundelen, kunnen onze artsen en medewerkers zich sterk specialiseren.

Permanente verbetering Voortdurende kwaliteitsverbetering, innovatie en het verhogen van efficiëntie zijn belangrijke middelen om onze doelstellingen te bereiken en een koploper in de sector te zijn. We stimuleren wetenschappelijk onderzoek en willen universitaire diensten en expertisecentra ontwikkelen. We investeren daarbij in geneeskunde en verzorging naar de meest recente inzichten van de wetenschap.

Engagement naar onze patiënt We streven ernaar om de levenskwaliteit van onze patiënten op fysisch en psychisch vlak in stand te houden en te bevorderen in een sfeer van medeleven en met respect voor de unieke en totale mens. We staan open voor iedereen, ongeacht ras, nationaliteit, levensbeschouwing, geslacht, sociale of materiële status. Daarbij hebben we aandacht voor spirituele zingeving, pastorale zorg en morele hulpverlening. De opvang en inbreng van familie, naaste omgeving en andere zorgverleners vinden we belangrijk. We zorgen voor verstaanbare informatie en verlenen onze zorg in een aangepaste en eigentijdse omgeving.

Engagement van en naar onze artsen en medewerkers Het Jessa Ziekenhuis voert een innoverend beleid om de beste artsen en medewerkers aan te trekken en te behouden. We creëren een motiverend werkklimaat met ruimte voor zelfontplooiing en stimuleren onze artsen en medewerkers om zich permanent bij te scholen. Alle artsen en medewerkers zijn evenwaardig ongeacht hun functie. In een kader van multidisciplinaire samenwerking, overleg en open communicatie verwachten wij dat alle artsen en medewerkers zich loyaal en verantwoordelijk inzetten voor hun eigen taak en de realisatie van de doelstellingen van het Jessa Ziekenhuis.

What’s in a name? Niet alleen onze missie, ook onze naam en ons logo geven uitdrukking aan de Jessa identiteit. Voor het bedenken van een nieuwe naam en een nieuw logo lieten we ons begeleiden door een ervaren ontwerpbureau. Eerst stelden we een merkpaspoort op: een opsomming van waarden en kenmerken die we aan het fusieziekenhuis

Toen uiteindelijk ‘Jessa’ als voorstel op tafel belandde, was het liefde op het eerste gezicht. De goedkeuring door de diverse beslissingsorganen volgde snel. We registreerden merknaam en internetdomeinen. Op basis van de merkwaarden en de nieuwe naam werden logo-ontwerpen gemaakt. De keuze viel op het duidelijke en eigentijdse woordlogo dat u intussen kent. Daarop kreeg de nieuwe huisstijl vorm.

toeschrijven en dit in lijn met het mission statement. Het denkwerk rond een nieuwe naam gebeurde niet lukraak, maar op basis van doordachte pistes. Honderden namen passeerden de revue.

11


Als vzw door het leven Jessa in cijfers • 1.003 erkende bedden • 2.988 medewerkers – 2372,5 FTE • 372 artsen: 256 stafleden, 87 toegelaten artsen, 29 assistenten

Alle ziekenhuizen in België worden op niet-commerciële basis uitgebaat. Toch bestaan er belangrijke verschillen qua structuur. Zo was het Salvator-St.-Ursulaziekenhuis een vzw en het Virga Jesseziekenhuis een openbaar ziekenhuis. Wat was de beste oplossing voor het nieuwe fusieziekenhuis? Zowel een openbaar als een vzw-statuut waren mogelijk. Na

• 16,5 % mannen – 83,5 % vrouwen

rijp beraad en een grondige studie van de voor- en nadelen

• 42,75 % voltijds – 57,25 % deeltijds

van beide juridische vormen, is gekozen voor de vzw-structuur.

• 38.000 klassieke opnames

Meer bepaald een vzw overeenkomstig Titel VIII, Hoofdstuk

• 47.000 daghospitalisaties

2 van het decreet van 19 december 2008 betreffende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn en houdende diverse bepalingen betreffende het personeel, de financiën en de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn (oud hoofdstuk XIIbis OCMW-wet). Soepeler en sneller kunnen inspelen op veranderende marktsituaties en reële noden die in een ziekenhuis bestaan: om die reden is het Jessa Ziekenhuis een vzw geworden.

En wat met het personeel? Een belangrijk gevolg van de keuze voor een vzw-ziekenhuis was dat statutaire aanstellingen niet langer mogelijk waren. In een privéziekenhuis kunnen immers geen statutaire medewerkers werken. Samen met de werknemersorganisaties is een nieuw aantrekkelijk personeelsstatuut uitgedokterd. Veel medewerkers schakelden over naar het Jessa statuut. De statutaire medewerkers worden aan het Jessa Ziekenhuis gedetacheerd. Daarnaast behouden nog twee kleinere groepen van medewerkers hun contractueel statuut van vóór de fusie.

“Ons huis is gebouwd op

een stevig fundament: de missie, visie en waarden van onze organisatie.

12


Jessa waarden We vragen artsen en medewerkers om zich te identificeren met de drie fundamentele waarden van het ziekenhuis, deze uit te dragen en er elkaar op aan te spreken.

KLANTGERICHTHEID Jessa artsen en medewerkers zijn patiëntvriendelijk en zorgzaam. Ze benaderen patiënten met respect en medeleven en ze staan open voor iedereen.

INTEGRITEIT Jessa artsen en medewerkers zijn integer. Transparantie, duidelijkheid, deontologie en ethiek sturen hun denken en doen. Discretie en respect voor het beroepsgeheim dragen ze hoog in het vaandel.

SAMENWERKEN Jessa artsen en medewerkers zijn evenwaardig ongeacht hun functie. Ze zijn loyaal, verantwoordelijk en betrokken. Ze werken samen voor een gezamenlijk doel.

Jessa doelstellingen Patiënten en doorverwijzers maken een bewuste keuze voor het Jessa Ziekenhuis waar wij topzorg op mensenmaat leveren. Wij hebben de ambitie om als referentieziekenhuis een sturende rol op te nemen binnen een regionaal netwerk, met respect voor de eigenheid van de partners. Wij willen een toonaangevend ziekenhuis zijn op nationaal vlak en actief participeren in een internationaal netwerk. Het Jessa Ziekenhuis wil als magneetziekenhuis de beste artsen en medewerkers aantrekken en behouden. Wij werken op een harmonieuze én geëngageerde wijze samen en brengen onze waarden in de praktijk op een doorleefde manier.

13


2010: een jaar in vogelvlucht 2010 zal de geschiedenis ingaan als het geboortejaar van het Jessa Ziekenhuis. Een jaar waarin iedereen stilaan opnieuw zijn plaats moest vinden in een hertekende organisatie, waarin diensten moesten integreren, procedures op elkaar afgestemd geraken. Het einddoel van de fusie? Een versterkt ziekenhuis!

Eén ding stond vanaf dag één vast: de fusie bood een uit-

Daarnaast was er de verdere strategische ontwikkeling van

zonderlijke kans om de zorg voor de patiënt nog te ver-

het ziekenhuis binnen zijn omgeving ook een noodzaak. Naast

beteren. Het herbekijken van de patiëntenstromen en het

de zorg voor patiënten en medewerkers blijft de aandacht

verder uitwerken van een patiëntveiligheidssysteem waren

voor ons ziekenhuisnetwerk en de relatie met de huisartsen

hiervoor geschikte middelen. Door de krachten te bundelen,

en het zorgnet van de eerste lijn hoog op de agenda staan.

werkten medewerkers actief mee aan het scheppen van een nieuwe werkomgeving en een nieuwe

In de beleidsplannen 2010 stonden

mensgerichte cultuur met ontplooiings-

drie thema’s centraal:

kansen voor iedereen.

1. opstarten van de zorgclusters 2. kwaliteit en patiëntveiligheid

Er was natuurlijk ook een keerzijde

3. het Jessa Ziekenhuis als centrum-

aan dit verhaal. 2010 diende zich im-

ziekenhuis

mers aan als een jaar vol veranderingen. En wie verandering zegt, zegt onzeker-

Fuseren,

heid en soms zelfs onrust. Fuseren op

medewerkers op dezelfde golf-

papier is inderdaad iets helemaal anders

lengte brengen, inspireren tot

integreren,

dan fuseren in de praktijk. Om ervoor te

één

zorgen dat zowel de patiënten, als onze

vandaag nog is dit ‘werk in uit-

organisatiecultuur Samen

Jessa

...

ook

medewerkers en het ziekenhuis erop

voering’.

vooruit zouden gaan, moesten we onze

doen we dus nog steeds. Daar-

maken,

gewoontes en zekerheden voor een tijdje kunnen loslaten.

bij steunen we op de inbreng van elke arts en elke

Afdelingen verhuisden en sommige medewerkers kregen een

medewerker. Regelmatig houden we halt om onze positie

nieuwe werkplek. De fusie slorpte veel aandacht en energie

ten opzichte van onze langetermijndoelstellingen kritisch

op, terwijl het dagdagelijkse reilen en zeilen van het zieken-

te evalueren en bij te sturen waar nodig.

huis gegarandeerd moest blijven.

14

diensten


Een ziel voor zorg in een efficiënte organisatie Voor het Jessa Ziekenhuis werkten we een organisaties-

In 2010 stond de opstart van de clusterwerking centraal.

tructuur uit met een helder uitgangspunt: we willen patiën-

Het clustermanagement van elke cluster was hiervoor

ten steeds de beste behandeling en zorg bieden. Daarom

verantwoordelijk.

orga­niseren we onze diensten in 12 zorgclusters en diverse

door interne begeleiders tijdens het hele opstarttraject.

ondersteunende diensten. Elke zorgcluster wordt aange­

Het clustermanagement kon ook beroep doen op externe

stuurd door een medisch manager en een zorgmanager.

adviseurs die waakten over de voortgang en onderlinge

Samen vormen zij het clustermanagement.

afstemming.

Zij

werden

inhoudelijk

ondersteund

Wat waren de uitdagingen van het clustermanagement in 2010? • de implementatie van een overlegstructuur, top-down en bottom-up binnen elke zorgcluster • één gezamenlijk beleidsplan met daarin - de medische doelstellingen voor de volgende jaren - de samenwerking met de eerste lijn en andere ziekenhuizen - de voorbereiding van externe audits: door de Vlaamse overheid en de NIAZ-accreditatie - het oplijsten van de werkwijzen en procedures waarvoor afstemming nodig is in het kader van de fusie en een prioriteitstelling hierin - doelstellingen rond patiëntveiligheid:

> uitbouwen van een decentraal patiëntveiligheidsmanagementsysteem voor de grote kritische diensten

> uitwerken van een patiëntveiligheidsbeleid in samenspraak met de stafmedewerker patiëntveiligheid

> ontwikkelen van een ziekenhuisbreed ‘SABA-project’ (SABA= situatie, achtergrond, beoordeling, afspraken)

rond communicatie tussen zorgverstrekkers over patiënteninformatie bij transfers van patiënten.

15


ontdekt geen nieuwe landen zonder “Men bereid te zijn de kust voor lange tijd uit het oog te verliezen. André Gide

Zorg in een maatplan

En wat met de ondersteunende diensten?

Om de nieuwe organisatiestructuur te realiseren, werd voor

Zorgclusters

elke zorgcluster een plan van aanpak ‘op maat’ opgesteld. Per

ondersteunende diensten met gespecialiseerde medewerkers

zorgcluster rolden we een programma uit waarbij diensten

die hun knowhow en deskundigheid ziekenhuisbreed inzetten.

zich aan elkaar voorstelden en elkaar leerden kennen: hun

De ondersteunende diensten zoals Personeel & Organisatie,

werking, belangrijkste patiëntencategorieën, hoofdprocessen, beleidsplannen,... Zo ontstond er een campusoverschrijdende uitwisseling van kennis en ideeën én een kruisbestuiving tussen mensen.

functioneren

niet

zonder

goeddraaiende

ICT, Financiën, Middelenvoorziening, Communicatie, Admini­ stratie en de diensten rond bedrijfsvoering, blijven dus centraal georganiseerd voor het hele ziekenhuis. Deze afdelingen rapporteren rechtstreeks aan het directiecomité.

Veel aandacht ging daarbij naar het uitdragen en concretiseren

Ook

van het mission statement, het uitzetten van het beleidskader

strategische doelstellingen. Dit gebeurt in interactie met het

zij

formuleren

hun

operationele,

tactische

en het verfijnen van de organisatiestructuur. In een zinderende

clustermanagement.

kick-off meeting met alle medewerkers werd het officiële startschot gegeven van elke zorgcluster.

Mensen geven zorg een gezicht Een veranderingsproces heeft altijd een belangrijke impact op het welbevinden van de medewerkers. Logisch dus dat we in het fusietraject bijzondere aandacht aan onze mensen willen besteden. Hoe we dit realiseren? Met voortschrijdend inzicht want 100% voorspelbaar is een fusietraject nooit. Waar we vooral op inzetten? Een goede begeleiding, open communicatie en voldoende contactmogelijkheden voor iedereen tijdens de soms moeilijke overgangsmomenten. Het traject verliep beslist niet altijd rimpelloos, maar we hebben al flinke stappen vooruit gezet.

16

en


De 12 zorgclusters

Algemene vergadering Raad van Bestuur

Medische raad Directiecomité

Zorgcluster 1 BekkenAbdomen

Zorgcluster 2 Oncologie

Zorgcluster 3 Geriatrie

Zorgcluster 4 Hart/long /vaten

Zorgcluster 9 Kritieke diensten

Zorgcluster 5 Neurolocomotoriek

Zorgcluster 10 Medische Beeldvorming

Zorgcluster 6 Ambulante zorgen

Zorgcluster 11 Laboratoriumgeneeskunde

Zorgcluster 7 Moeder & Kind

Zorgcluster 8 Psychiatrie

Zorgcluster 12 Apotheek/ CSA

Ondersteunende diensten (ICT, bedrijfsvoering, administratie, financiële dienst, communicatie, P&O, technische dienst …)

17


Samen sterker

Januari 2010: de geboorte van Jessa. De start was spannend en positief. Van­ daag zijn we anderhalf jaar verder. 18 maanden van samen Jessa maken. Hoe beleven we dit samenzijn in de praktijk? Voelt iedereen dat 1+1 meer dan 2 is? En hoe brengen we onze missie tot leven?

Engagement naar onze patiĂŤnt

18


Permanente verbetering

Missie en visie omzetten in actie kan alleen als we de kernwaarden uit ons mission statement elke dag proberen na te streven in ons professioneel handelen. Hoe we dat doen, dat ontdekt u op de volgende pagina’s waarin medewerkers getuigen over hoe zij Jessa elke dag meemaken en mee maken. En dit volgens de vier bouwstenen van onze missie:

Engagement van en naar onze artsen en medewerkers

19


Interview Els Nelissen Zorgmanager Dr. Guy Orye Medisch manager

20


“Samen de beste geneeskunde en zorg leveren voor onze patiënt” We kunnen er niet omheen: als we een eersteklas ziekenhuis voor de patiënt willen zijn, dan moeten topklinische geneeskunde en hoogkwalitatieve zorg vooraan op de agenda blijven staan. Makkelijker gezegd dan gedaan! En al zeker in een fusiejaar. Medisch manager dr. Guy Orye en zorgmanager Els Nelissen van de zorgcluster ‘Kritieke Diensten’ blikken terug op een bewogen jaar.

Drie

operatiecomplexen,

drie

intensieve

zorgdiensten,

chirurgische dagziekenhuizen op twee campussen, een inter-­ ventioneel pijncentrum,... Onder de noemer Kritieke Diensten vallen heel wat diensten en diverse specialismen. “De naam Kritieke Diensten geeft goed weer waar het om gaat: we vervullen niet alleen een kritieke rol voor de patiënt, maar ook een sleutelfunctie in de organisatie. In de patiëntenstroom van opname tot ontslag is onze cluster immers onlosmakelijk verbonden met andere clusters, zoals raadpleging, medischtechnische diensten en hospitalisatiediensten. Het is onze

Medische innovatie en subspecialisatie zijn belangrijke accenten. Daarnaast blijft multidisciplinaire samenwerking een voornaam aandachtspunt om de zorgkwaliteit en -continuïteit ten aanzien van de patiënt veilig te stellen. Ook met de intensieve diensten en het chirurgisch dagziekenhuis zijn er regelmatig overlegmomenten om hun werking verder te optimaliseren.”

Best of both worlds

ambitie om wat we doen, steeds beter te doen in het voordeel

Dr. Guy Orye: “Topzorg organiseren in volle fusieperiode is

van de patiënt. Daarvoor is het nodig dat je niet alleen je eigen

uiteraard niet evident. Via een infovergadering brengen

vierkante meter onder de loep neemt, maar ook een globale

we chirurgen en medisch personeel op de hoogte van de

visie ontwikkelt. Dat je met een open vizier over clustergrenzen

veranderingen. Dat zijn er de laatste tijd heel wat geweest:

heen kijkt, raakvlakken benut en op elkaar afstemt. En dat

chirurgen die van campus veranderen, OK-blokken die

is precies het grote voordeel van de clusterwerking: we

verschuiven, investeringsaanvragen die voortaan op een

denken nu eerder in termen van processen dan in diensten”,

andere manier gebeuren, veranderingen om de OK-planning af

stelt dr. Guy Orye.

te stemmen ...” Els Nelissen: “Alles wat we doen, heeft als doel onze aanpak op één lijn te trekken en de operatiekwartieren

Interne werking onder de loep

te integreren.” “Op de infovergadering naar chirurgen com-

“Een goede overleg- en organisatiestructuur uitwerken en

immers een belangrijke stap naar integratie. Als we artsen

het uniform maken van de processen, daar hebben we het voorbije jaar volop op ingezet. De fusie bood ons de kans om het zorgproces te optimaliseren en te stroomlijnen”, legt Els Nelissen uit. “In workshops hebben we bekeken aan welke punten we konden werken de volgende jaren, wat daarbij de prioriteiten zijn, hoe we de communicatiedoorstroming op de verschillende niveaus best organiseren, hoe we het operationele aansturen en zo meer.” “Zo hebben we binnen onze cluster een aantal overlegstructuren verder uitgebouwd en nieuwe initiatieven ingevoerd”, vult dr. Guy Orye aan. “Ik denk aan de staf-OK, een campusoverschrijdende tweewekelijkse vergadering met hoofdverpleegkundigen en artsen uit de 3 OK’s, waarin operationele topics in nauw overleg worden uitgewerkt. Een tweede introductie is de OKcommissie. Dat is een groter geheel van chirurgen in diverse disciplines én de staf-OK die zich enkele keren per jaar buigen en beslissen over de toekomst van het operatiekwartier.

municeren en duiden we de eenheidsprocedures. Dat is willen uitwisselen en personeel campusoverschrijdend werk willen laten doen, dan zijn gelijksoortige procedures een onmisbare gemeenschappelijke basis om medisch-technische topkwaliteit te kunnen bieden”, duidt dr. Guy Orye. Els Nelissen: “Er zijn ook een aantal initiatieven ontwikkeld om de integratie te voeden. Ik denk aan het OK-forum waarbij OKverpleegkundigen mekaar beter leerden kennen, medewerkers van Intensieve Zorgen op de ene campus lopen stage op de andere, we stimuleren de uitwisseling van best practices op basis van respect voor de eigenheid van elke campus... Om te komen tot ‘the best of both worlds’ is er nog een lange weg te gaan maar er zijn wel al belangrijke voorbereidende stappen gezet.”

Samen sterker Dat één plus één meer kan zijn dan twee, daar zijn in de cluster Samen sterker

21


Kritieke Diensten genoeg voorbeelden van. Dr. Guy Orye: “De

Anderzijds moet je natuurlijk ook mee zijn met de nieuwste

eenmaking op het vlak van anesthesiologie heeft ertoe geleid

inzichten in je vakgebied, vernieuwende technieken toepassen

dat de antibioticatoediening vooral op logistiek vlak beter en

en de bijhorende apparatuur uitproberen. Uiteraard is continue

uniformer zal verlopen. We hebben ook de timeoutprocedure

bijscholing van artsen én verpleegkundig personeel een must

geperfectioneerd. Niet alleen zijn we gekomen tot een

willen we in de spits van onze sector staan.”

uniforme preoperatieve aanpak over de campussen heen, we hebben ook extra controlepunten ingevoerd op basis van de Safe Surgery Checklist van de World Health Organization

Hybride zaal

waardoor het risico op fouten nog kleiner wordt.” “Dé

Dr. Guy Orye: “Een belangrijk project voor de nabije toe-

uitdaging daarbij was om het operationeel doenbaar te

komst is de mogelijke komst van een hybride zaal. Dat is een

houden”, vult Els Nelissen aan. “Te veel controleren waardoor de procedure een half uur langer zou duren, is ook niet aangewezen natuurlijk. Wat is aanvaardbaar en wat niet? Wat is absoluut noodzakelijk en wat niet? Afstemming en

combinatie van een hoogte-

Met een open vizier over clustergrenzen heen kijken en raakvlakken benutten.

overleg rond deze en andere

chnisch uitgeruste operatiezaal en een radiolo­giezaal voor maximale beeldvorming tijdens een operatie. Vooral bij ingrepen op vlak van hart­ chirurgie, vaatchirurgie en neurochirurgie is dat van belang. Wij verwachten dat de overheid binnenkort

punten hebben geleid tot een kwaliteitsversterkende

zo’n zaal zal verplichten en dus willen wij nu alvast op

oplossing waar iedereen van de staf-OK en de OK-commissie

de kar springen.”

zich achter kon scharen. In een volgende stap zullen we artsen en verpleegkundigen hier ook van overtuigen.”

Optimalisatieslag

Georchestreerde verhuis Els Nelissen: “Voor de artsen zijn er de afgelopen maanden heel wat verschuivingen geweest, maar voor de verpleegkundigen

Dat deze optimalisatieslag uiteindelijk mikt op nog meer

zal het nu pas beginnen. Op dit moment is er nog weinig

patiëntenvoordeel, staat voor Els Nelissen en dr. Guy Orye

vermenging tussen de campussen, maar dat zal veranderen.

buiten kijf. “Neem nu het nieuwe oogcentrum dat medio

We hebben veel tijd en energie gestoken in het stroomlijnen

2012 gepland staat. Vroeger moesten patiënten een waaier

en verbeteren van processen, die maken een georchestreerde

aan diensten doorlopen, van raadpleging over daghospitaal,

verhuis nu mogelijk. Op dit moment voeren we gesprekken met

het pre- en postoperatief gebeuren, de operatie zelf, de

alle OK-verpleegkundigen om te horen wat hun wensen zijn.

nazorg, .... Nu tekenen we één patiëntenproces uit, een

Willen zij liever op hun campus blijven of willen ze mee gaan

efficiënter en eenvoudiger pad, zonder aan kwaliteit in te

en verder evolueren in hun specialisme? We maken dus van de

boeten. Integendeel zelfs. Eigenlijk net zoals we dat voor

gelegenheid gebruik om de vinger aan de pols te houden van

het pijncentrum gedaan hebben”, licht Els Nelissen toe. “Dit

alle medewerkers, hen nieuwe ontwikkelingskansen te bieden

zal ook tot een fysieke integratie leiden: alle oogdiensten

en talenten optimaal in te zetten en aan ons te binden.”

zullen gebundeld en op één locatie aangeboden worden. De ombouw van de oude spoedgevallenafdeling op campus Salvator tot hooggesofisticeerd oogcentrum is inmiddels volop aan de gang.”

Voorsprong door kennis

“Communicatie,

openheid

en

maximale

betrokkenheid

van iedereen, daar maken we echt een punt van”, zegt Els Nelissen. “We willen vooruitgaan, maar niet iedereen beent veranderingen even snel bij. Daar hebben we oog

Wie hoogstaande geneeskunde en zorg zegt, zegt investeren

voor.” Dr. Guy Orye: “Anderzijds kan je er niet omheen: onze

in mensen en middelen. “Ons medisch investeringsbudget

sector is continu in beweging. Nieuwe ontwikkelingen

is het grootste van het ziekenhuis, maar wij zitten dan ook

in geneeskunde en verzorging volgen elkaar soms in

op een heel intensieve en kritieke werkplek”, stelt dr. Guy

sneltreinvaart op. En Jessa beweegt mee. Straks staat de

Orye. “Aan de ene kant komt het erop aan de bestaande

eenheidscampus in de steigers, er wachten nog boeiende

activiteiten op het allerhoogste niveau in stand te houden

tijden!”

en dus constant materiaal te vervangen en up te daten.

22

Continu in beweging


Samen sterker

23


Op weg naar één elektronisch medisch dossier In een moderne zorgomgeving moeten patiëntengegevens snel, overal en altijd beschikbaar zijn. Deze gegevens integreren en relevante info maximaal toegankelijk maken om zo de patiënt optimaal te helpen, dat is de boodschap. Het ontwikkelen van één elektronisch medisch dossier over de campussen heen was bij de fusie dan ook een absolute noodzaak.

Nog voor de officiële handtekening anti­ci­peerde de ICT-af­

gebruiken. “We hadden het geluk dat Virga Jesse en

deling al op een mo­gelijke fusie. “Door­­dat dit zo’n immens en

Salvator-St.-Ursula al met hetzelfde systeem werkten,

complex project was, hebben we heel vooruitziend gewerkt”,

maar toch waren er nog grote verschillen”, duidt Hilde

legt directeur ICT Hilde Goossens uit. “Dat was niet evident,

Goossens.

onder andere op vlak van budget, maar het was wel nodig

“Het doel was een nieuwe structuur te creëren die voor

om alles in goede banen te leiden. Op 1 januari 2010 hadden we één netwerk over de campussen heen, glasvezel tussen de verschillende sites, een geïntegreerd serverpark,... Dat was niet mogelijk geweest als we niet op voorhand over ICT en infrastructuur hadden na­ge­dacht.”

iedereen duidelijk was en waarin de bestaande informatie zou gemigreerd worden. Ondertussen moest het systeem natuurlijk draaiende gehouden worden.” Jan Jansen legt de complexiteit uit: “Als arts of verpleegkundige moet je noodzakelijke informatie in een handomdraai kunnen terugvinden. Vergelijk het met een gewoon kantoor

Stap 1: één patiëntendatabase

waar je ook verschillende lades en kasten hebt. Je wil

In het derde kwartaal van 2009 werd de aanzet gegeven om

bijvoorbeeld weten of een patiënt allergisch is, dat kan je op

de systemen op vlak van patiëntenadministratie samen te voegen. “Eén patiënten­ database was een belangrijke voorwaarde om het een­ gemaakte elektronisch me­ disch

veel verschillende manieren noteren en bewaren: in een brief of verslag, een nota, een aparte medische rubriek, .... Uniformiteit brengen, ook op dit niveau, was een belangrijke

dossier te kunnen realiseren”, benadrukt Jan Jansen,

voorwaarde voor het slagen van dit fusieproject.”

projectmanager ICT. En uiteraard kwam daar veel meer bij

Een aparte werkgroep – bestaande uit artsen van de drie

kijken dan gewoon het samenvoegen van de bestaande

campussen en ICT’ers – werkten de nieuwe structuur uit

patiëntenbestanden. Gegevens moesten ook ontdubbeld

met glasheldere richtlijnen over welke patiëntinformatie je

worden, fijngesteld, aangevuld, noem maar op. “Met meer

waar en hoe opslaat. “Door niet te kiezen voor het vroegere

dan een half miljoen patiënten lag de uitdaging o.a. in het

systeem van campus A of campus B, maar te opteren voor

vinden van de juiste algoritmen. Bovendien gaat het om

een nieuwe structuur C hebben we de samenwerking echt

uiterst delicate gegevens. Het gaat om mensen en om

bevorderd.”

levens. Daar neem je geen risico’s. Patiëntveiligheid is ook bij ICT een issue”, stelt Hilde Goossens.

Stap 2: een nieuwe structuur

24

Stap 3: één elektronisch medisch dossier In november 2010 konden de diverse gegevens uiteindelijk worden samengevoegd tot één elektronisch medisch

Toen bij de start van 2010 de samengevoegde patiënten­

­dossier. “We hebben dit stap voor stap gedaan en veel

databank een feit was, diende de volgende uitdaging zich

getest”, zegt Jan Jansen. “Bij het migreren van de oude

aan: een aangepaste structuur bedenken voor het nieuwe

gegevens in de nieuwe structuur hebben we meteen ook de

elektronisch medisch dossier dat iedereen zou gaan

toegang tot het medisch dossier herbekeken.” “We hebben


Sleutelinitiatieven inderdaad de veiligheid geoptimaliseerd”, vult Hilde Goossens aan. “Zodanig dat de juiste profielen toegang hebben tot de juiste info op het juiste moment. Relevante patiëntinformatie maximaal delen in het voordeel van de patiënt, daar kiezen we voor.”

Stap 4: opleiding en bijsturing Alle artsen, assistenten, paramedici, verpleegkundigen en secretaresses werden opgeleid om met het elektronisch medisch dossier te werken. Jan Jansen: “We hebben ook gedurende twee maanden alle opmerkingen verzameld en bijgestuurd waar nodig. Kwestie van kort op de bal te spelen en eventuele kinderziektes snel de kop in te drukken. Wijzigingen werden meteen gecommuniceerd: de gebruiker kreeg bij het inloggen onmiddellijk een bericht.” “Bij een fusie moet je een goede balans vinden tussen projectmanagement

en

onderhandelen”,

vindt

Hilde

Goossens. “Je moet immers voldoende voeling hebben met de mensen, met hen onderhandelen, de zaken bekijken vanuit hun ervaring. Dat vraagt een breed pallet aan vaardigheden. Dat dit fusieproject geslaagd is, is natuurlijk ook te danken aan de EPD-werkgroep waarin ICT, artsen en medisch directeur bijna maandelijks samenkomen. Die

Het elektronisch medisch dossier in cijfers: • aantal actieve gebruikers: 400 artsen en assistenten, 1800 secretaressen en verpleegkundigen • meer dan 800.000 patiënten • genereert maandelijks 25.000 verslagen en 25.000 medisch-technische verslagen

mensen bieden een ondersteunend kader en zorgen ervoor dat het project blijft evolueren.”

Samen sterker

25


Sleutelinitiatieven

In 2010, in volle fusie, realiseerden we heel wat belangrijke projecten, acties en initiatieven. Onder de rubriek ‘Sleutelinitiatieven’ geven we in dit jaarverslag een overzicht van de belangrijkste. • Integratie van de facturatie over de drie campussen

• De ziekenhuisbrede organisatie van de wachten en

heen. Een omvangrijk project en een mijlpaal in het op

permanenties en de uitrol van een ziekenhuisbreed

elkaar afstemmen van onze werking.

elektronisch wachtregistratiesysteem.

• Opstart van het project APF

• Samensmelting diverse comités

Dit project draait rond het afschaffen van de papieren

O.a. het medisch-farmaceutisch comité, transfusiecomité,

factuur en is een vervolgtraject in het kader van de elek-

ziekenhuishygiënecomité, ethisch comité, antibiotica­

tronische verwerking van de hospitaaladministratie en

commissie, … sloegen de handen in elkaar.

facturatie via CareNet (elektronisch beveiligd internetuitwisselingsprotocol).

Zowel binnen de zorg als binnen de ondersteunende

• Integratie van de financiële diensten, de administra-

diensten stemden we diverse procedures op elkaar af.

tie, medische instrumentatie, aankoop en communi-

Voorbeelden zijn de opname- en ontslagprocedure, de

catie.

budgetcyclus, procedure aanvraag afschrift patiënten-

Eén van de belangrijke streefdoelen daarbij was het efficiënter maken van de onderliggende processen. • Op 4 januari 2010 ging de website www.jessazh.be online. De website haalt maandelijks tussen de 30.000 en 40.000 bezoekers. • Op 3 maart 2010 werd de medische raad van het Jessa Ziekenhuis gekozen.

dossier, procedure kleurgecodeerde polsbandjes, … • Integratie van de boekhoudingen en opzetten van één rekeningschema en kostenplaatsstructuur. • We lanceerden het artsenblad JessaLinea. • Uitbouw en optimalisatie zorgpaden Verspreid over de campussen telt het Jessa Ziekenhuis 70 zorgpaden verdeeld over 20 specialismen. De specialis-

• We lanceerden de nieuwe huisstijl van het Jessa

men orthopedie, abdominale heelkunde en neurochirurgie

Ziekenhuis. Voortaan profileren we ons als één zieken-

zijn het sterkst vertegenwoordigd met respectievelijk 9, 9

huis naar de buitenwereld.

en 7 zorgpaden.

• ICT-integratie We stemden heel wat ICT-systemen (Poema (Patiënten Organisatie en Medische Administratie), C2M, LIS, RIS, Xtenso, één loontoepassing…) op elkaar af, waardoor onze organisatie soepeler ging draaien. • Strategiebepaling Jessa Ziekenhuis We werkten onze strategische koers voor de komende 5 jaar uit onder externe begeleiding. We legden vast waar we als ziekenhuis de komende jaren naartoe willen en wat hiervoor nodig is.

26

• Afstemming procedures

Realisaties in 2010: - Ontwikkeling zorgpad Totale schouderprothese (campus VJ) - Ontwikkeling zorgpad Neustussenschotoperatie (campus VJ) - Evaluatie zorgpad fecale impactie (campus VJ) - Het zorgpad ‘Kleine ingrepen,’ dat reeds gebruikt werd op Campus Virga Jesse (verpleegdossier), werd ook op Campus Salvator geïntegreerd. - Aanpassing zorgpaden vaginale bevalling en sectio aan de MVG-richtlijnen (campus VJ)


- Evaluatie zorgpad COPD met exacerbatie via deelname

• Uitwerking en goedkeuring van de associatieovereen-

aan internationale studie ‘European Quality of Care

komst op vlak van anatomo-pathologie en de samenwer-

Pathways’.

kingsovereenkomst in het kader van de Limburgse borst-

- Publieksprijs Klinische Paden NKP – KULeuven 2010, publieksprijs. Project: Transmuraal zorgpad chronisch hartfalen i.s.m. Wit-Gele Kruis Limburg. - Juryprijs Posterwedstrijd Kwaliteitshappening 2010. Poster: Samen denken en doen in zorg via zorgpaden.

kliniek tussen Jessa en het St-Franciskusziekenhuis. • In december 2010 ondertekenden de acht Limburgse algemene ziekenhuizen en vier psychiatrische instellingen de statuten van de vzw HospiLim. Via dit samenwerkingsproject zal er o.m. gewerkt worden aan de uit-

Aanvullend hebben in 2010 een aantal instrumenten hun

bouw van een aankoopcentrale. Daarnaast wil HospiLim

nut bewezen bij het evalueren van zorg zoals zorgproces-

een overlegplatform bieden en een kenniscentrum creë-

specifieke patiëntentevredenheidsmetingen en zelfeva-

ren. LSM voorziet een deel van de werkingsmiddelen van

luatie van de organisatie van een zorgproces.

dit project.

• Opstart van het overleg met ZOL in het kader van het

• Opstart van de Universitaire Biobank Limburg (Ubilim),

uitwerken van een globaal strategisch plan voor

een samenwerking tussen de UHasselt, ZOL en Jessa.

samenwerking Jessa-ZOL. Het resultaat hiervan is een

In een gemeenschappelijke Limburgse biobank wordt li-

samenwerkings­overeenkomst die ondertekend werd op

chaamsmateriaal bewaard voor wetenschappelijk onder-

1 juli 2011.

zoek. Het project werd officieel voorgesteld op 31 mei

• Afsluiting

samenwerkingsovereenkomst

met

AZ

Vesalius Tongeren op vlak van spermacapacitaties voor intra-uteriene inseminatie in maart 2010.

2010. Het project is mogelijk dankzij de financiële steun van LSM. • Opstart van een samenwerkingsproject tussen ZOL, Jessa en de UHasselt met als doel het medisch-wetenschappelijk onderzoek verder uit te bouwen in Limburg. Deze wetenschappelijke uitbouw situeert zich in 6 geselecteerde clusters: cardiologie, oncologie, anesthesie, gynaecologie/fertiliteit, infectieziekten en obesitas. Ook dit project wordt mogelijk gemaakt dankzij de steun van LSM. In dit kader werden 6 doctoraatsbursalen voor 2x 2 jaar vacant verklaard. Aan dit project werken diverse artsen van de betrokken disciplines van ons ziekenhuis mee. • Ingebruikname van automatische inschrijvingskiosken aan de opnamediensten om een vlottere inschrijving mogelijk te maken.

Samen sterker

27


Interview Eddy Lenskens Hoofdverpleegkundige

28


Verbeteren, een missie Permanente verbetering. Waar begint het? Bij de laatste technieken, materialen en apparatuur of bij .... onszelf? Eén ding staat vast: bij continue verbetering speelt elke medewerker een rol. “Verbeteren is een zaak van iedereen”, zo bevestigen Eddy Lenskens, hoofdverpleegkundige van OK2 – het dagchirurgisch operatiekwartier op campus Salvator – en Liliane Vanherf, teamleidster schoonmaak op campus St.-Ursula.

“We streven ernaar om in 2012 een nieuwe ziekenhuisaccre-

medewerkers zelf. Je kan niemand verplichten tot verbetering.

ditering voor het Jessa Ziekenhuis te behalen. Dit impliceert

Verbetering moet bottom-up groeien uit inzicht en overleg.”

dat alle diensten zich de NIAZ-normen eigen maken en dat de zorgprocessen op elkaar afgestemd worden op basis van de

Ideeën laten opborrelen

NIAZ-standaarden”, stelt Eddy Lenskens. “Voor een kritische

Liliane Vanherf: “De resultaten van de kwaliteitsmeting heb-

dienst als die van ons, betekent NIAZ in de eerste plaats onze werking steeds verder optimaliseren, op alle vlakken – systemen en processen, materialen en technieken, maar ook op het vlak van inzet van en samenwerking tussen mensen – zodat de patiënt én wijzelf daar beter van worden.”

ben we teruggekoppeld naar alle medewerkers. Dan zijn we daarmee concreet aan de slag gegaan. Per afdeling werken we verbeterinitiatieven uit. We hebben ook een kwaliteitswerkgroep opgericht, die bestaat uit schoonmaakmedewerkers en teamleidsters van de verschillende campussen. Hierdoor krijgen medewerkers de kans om zelf mee te denken en kan de

De mening van de patiënt Liliane Vanherf: “Op de schoon­ maakdienst hebben we vorig jaar een kwaliteitsmeting gedaan op de drie campussen. Een nulmeting zeg maar. Op alle afdelingen zijn we de kamers gaan inspecteren. Blinkt het sanitair? Ligt er stof op

standaardisering van de schoonmaak op de drie campussen

beter verlopen. Het doel is dat

Het NIAZ-traject biedt je een kader om kritisch na te denken over je werk.

de kasten? Zijn de stopcontacten niet vergeten? Hoe vaak worden de vuilbakjes geledigd? Hoe wordt het stof tussen de radiatoren verwijderd? Welke producten, materialen en doseringen worden er gebruikt? ... We zijn

we overal op eenzelfde kwaliteitsvolle en professionele manier onze schoonmaakdiensten verlenen. Sinds kort werken we ook met een ‘actiepunt van de maand’ en voeren we snelcontroles uit. Ook hier stimuleren we de inbreng van medewerkers.

Wat vind je hiervan? Hoe zou jij dit aanpakken? Zo komen vanzelf ideeën naar boven.”

ook gaan kijken naar de resultaten van de patiëntentevredenheidsenquête: wat vindt de patiënt over de properheid van de

Binnenkijken bij de buren

kamers? Als je met kwaliteit bezig bent, is de mening van de

Eddy Lenskens: “Ik heb de opleiding tot interne auditor ge-

patiënt verschrikkelijk belangrijk.”

volgd omdat ik zelf wil bijleren en evolueren. Als interne auditor zie je bovendien ook hoe andere diensten bepaalde zaken

Eye-openers

aanpakken of problemen oplossen. Dit kan weer helpen om de

Eddy Lenskens: “Wat ik sterk vind aan het NIAZ-traject is dat

werking op je eigen afdeling te verbeteren. Noem het gerust

het een kader biedt om kritisch na te denken over je werk. Op medewerkers- en op afdelingsniveau. Gaandeweg ontdek je dat je op een aantal punten goed bezig bent, maar NIAZ legt ook leemtes in je eigen werking bloot. Je bent vaak zo opge-

‘gluren bij de buren’, maar je leert er veel uit. Het is een wisselwerking, een uitwisseling van informatie en van best practices met als doel van elkaar te leren en elkaar te inspireren tot verbetering.”

slorpt door je dagdagelijkse job dat je soms blind blijft voor verbeterkansen. Dergelijke eye-openers zijn enorm waardevol. Zeker als ze naar boven komen op de werkvloer en bij de Permanente verbetering

29


Fier op het werk

Verbetercultuur

“Wij proberen niets van bovenaf op te leggen, maar artsen en

Eddy Lenskens: “Elk overleg op elk niveau probeer ik aan te

verpleegkundigen vanuit elke discipline sterk te betrekken.

grijpen om die verbetercultuur te voeden. Zo’n cultuurver-

Dat lukt maar als je vanuit een positieve benadering vertrekt:

schuiving komt er natuurlijk niet van vandaag op morgen. Het

NIAZ is niet zozeer een controlesysteem maar een hulpmid-

vergt moed om je eigen aanpak in vraag te stellen. Maar ver-

del om continu aandacht te hebben voor kwaliteit”, vindt

betersuccessen laten zien dat het allemaal de moeite waard

Eddy Lenskens. Liliane Vanherf: “Het is ook niet zozeer

is. Neem nu het systeem van gefractioneerde opnamen dat

een kwestie van constant hameren op wat beter moét.

we sinds twee jaar op de afdeling hanteren. Vroeger moes-

Integendeel. Als het goed is, mag en moet dat ook gezegd

ten alle patiënten de dag van hun operatie om 7 uur aanwe-

worden. Mensen fier maken op hun werk, daar gaat het om.”

zig zijn. Nu bellen we hen in functie van het uur waarop hun

“En dé grote uitdaging is: ervoor zorgen dat het allemaal

operatie ingepland is. Word je bijvoorbeeld om 14 uur geope-

doenbaar blijft voor de mensen. Verbeteren mag geen extra belasting betekenen”, vult Eddy Lenskens aan. “Op papier klinkt een verbetering vaak als muziek in de oren, maar aan de basis moet het werk gebeuren”, zegt Liliane Vanherf.

reerd, dan hoef je er pas om 12 uur te zijn. Voor de patiënt een enorm voordeel natuurlijk. Maar ook voor ons gezien de betere patiëntenspreiding. Dit hebben we eerst bij één arts getest en daarna stap voor stap uitgerold naar alle andere. Deze vooruitgang kon er maar komen doordat iedereen bereid was af te stappen van de vertrouwde procedure. Je moet trouwens als groep samenwerken om te kunnen verbeteren. Niet alleen om de verbetering in te voeren, maar vooral ook om ze vol te houden.”

Najaar 2010: audit Vlaamse overheid Eind november – begin december 2010 lichtte de Vlaamse overheid de werking op onze drie campussen door. Het rapport wees uit dat het Jessa Ziekenhuis op heel wat punten goed scoort, maar de audit leverde ook een aantal aandachtspunten op. Als voorbereiding op de audit maakten onze diensten een zelfevaluatie op. Aan de hand van deze zelfevaluaties, interviews met verantwoordelijken en bezoeken aan een aantal verpleegafdelingen, nam het auditteam zowel ziekenhuisbrede aspecten als specifieke zorgtrajecten onder de loep. Conclusie? Op basis van de resultaten van de audit kregen we een verlenging van de erkenning van ons ziekenhuis. Enkele sterke punten volgens het rapport: • onze aanpak inzake patiëntveiligheid en kwaliteitsverbetering • de ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers en verpleegkundigen in het bijzonder • onze overlegstructuren en communicatiekanalen • de heldere bevoegdheden van onze beslissingsorganen • de opmaak van beleidsplannen per zorgcluster of ondersteunende dienst • lovende woorden waren er o.m. voor deze zorgtrajecten: zorg voor revalidanten, geriatrische patiënten, chirurgische patiënten, kritieke patiënten, comateuze patiënten, psychiatrische zorg en ons zorgaanbod voor kinder- en jeugdpsychiatrie. Verbeterpunten en aanbevelingen situeren zich op het vlak van: • het verder verfijnen van het fixatie- en isolatiebeleid • het optimaliseren van het toedienen van medicatie • het verbeteren van de consulteerbaarheid en volledigheid van het patiëntendossier • het optimaliseren van de medicatiedistributie • de deelname verhogen van paramedici aan multidisciplinaire patiëntbesprekingen • dienst- en campusoverschrijdend overleg verder stimuleren.

30


Interview Liliane Vanherf Teamleidster schoonmaak

Permanente verbetering

31


Gebeten door verbeteren Streven naar permanente verbetering: een vitaal streefdoel in het Jessa Ziekenhuis. Ook hier speelt iedere medewerker een rol. Verbeterkansen zien en benutten, leren van elkaar, verbeteroplossingen uitwisselen, ... daar komt het op neer. Want verbeteren is vooral een kwestie van teamwork. Het afgelopen jaar stond voor heel wat zorggroepen en diensten in het teken van de voorbereiding van het NIAZ-traject dat in 2011 volop losbarst. De inzet? Een ziekenhuisbreed kwaliteitslabel voor het hele Jessa Ziekenhuis.

Het is stilaan een traditie aan het worden dat

Tijdsplanning NIAZ-project

we onze kwaliteit laten beoordelen door een onafhankelijke, externe organisatie. In het najaar van 2010 kregen we het auditteam van de Vlaamse overheid op bezoek. Deze audit – de vroegere visitatie - resulteerde in een voortzetting van de erkenning van ons ziekenhuis. Voor de aandachtspunten werkten we gepaste actieplannen uit. Deze verbeterinitiatieven werden mee opgenomen in het NIAZ-traject.

Het nut van een kwaliteitslabel In 2007 behaalde campus Virga Jesse als eerste Belgische zie-

goedgekeurd is.” Directeur bedrijfsvoering Rudi Pluymers:

kenhuis een ziekenhuisbrede NIAZ-accreditatie. “Het behalen

“Werken aan NIAZ helpt ons meteen ook verder in ons fusie-

van een kwaliteitslabel is belangrijk voor de goede werking

proces om werkwijzen en procedures tussen de verschillende

van ons kwaliteitsbeleid, maar is tegelijkertijd ook een troef

campussen op elkaar af te stemmen. Het doorlopen van de

voor de uitstraling van het ziekenhuis en een geruststel-

accreditatiecyclus binnen NIAZ is een uitstekende gelegen-

ling voor onze patiënten”, legt dr. Yves Breysem, algemeen

heid om deze afstemming verder te realiseren.”

directeur, uit. “Als patiënt ben je eerder geneigd een ziekenhuis te kiezen dat door een onafhankelijke organisatie

Drie sleutelmomenten Deze drie elementen spelen in het NIAZ-traject een sleutelrol: • het zelfevaluatierapport van het ziekenhuis • het intern auditsysteem • de externe audit door het NIAZ 1. Zelfevaluatierapport ziekenhuis Op basis van de NIAZ-norm (Kwaliteitsnorm Zorginstelling) voeren we een zelfevaluatie uit. Deze zelfevaluatie geeft een duidelijk beeld van onze sterke en onze aandachtspunten. 2. Intern auditsysteem Om voor accreditering in aanmerking te komen, is het nodig dat het ziekenhuis een intern auditsysteem heeft. Elke dienst krijgt minimum één keer in de vier jaar een interne audit. Voor de campussen St.-Ursula en Salvator vonden de eerste interne audits in het najaar van 2010 plaats.

32


Op campus Virga Jesse gingen in 2010 de meeste diensten de tweede fase van het audittraject in. 3. Externe audit

Sleutelinitiatieven

In november 2011 verwacht ons ziekenhuis het bezoek van negen externe NIAZ-auditoren. Gedurende vijf dagen zullen zij gesprekken met artsen en medewerkers voeren en diverse werkplekken bezoeken op de drie campussen.

• Op 1 maart 2010 namen we op de dienst spoedgevallen een nieuwe, aparte en ruime zone

Samengevat 1. Formele aanvraag accreditatie Jessa Ziekenhuis: is in februari 2011 ingediend 2. Opvolging verbeterpunten externe audit Virga Jesse 2007. Deze verbeterpunten moeten - net als alle andere punten voor het hele Jessa Ziekenhuis aan de norm voldoen. 3. Zelfevaluatie Jessa op basis van de kwaliteitsnorm zorg­ instelling 2.1. In juni 2011 dienden we het zelfevaluatie­ rapport in bij NIAZ. 4. Werken aan verbeterpunten, interne audits uitvoeren en opvolging actieplannen. 5. Externe audit door het NIAZ: najaar 2011.

voor pediatrie en voor fast-track patiënten in gebruik. • De keuken van campus Virga Jesse is de eerste instellingskeuken die aan de meest recente ISO-norm voor voedselveiligheid voldoet: IS0:22000:2500. De keuken van campus Virga Jesse krijgt ook een smiley van de overheid voor het autocontrolesysteem waarmee ze alle stappen in het voedingsproces controleert. • Het Jessa Ziekenhuis en het Wit-Gele Kruis Limburg wonnen met hun project ‘Transmuraal zorgpad chronisch hartfalen’ de publieksprijs klinische paden 2010 van het BelgischNederlands Netwerk Klinische Paden (NKP). • We richtten de werkgroep ‘schoonmaak’ op. Zo willen we de aandacht voor kwaliteit van schoonmaak en onderhoud over de drie campussen heen op hetzelfde hoge niveau leggen. • Om het plaatsgebrek op campus Virga Jesse op

Interne audit: gluren bij de buren

te vangen, gingen we op zoek naar een geschikt extern magazijn. Dat vonden we op Ekkel-

Erna Desiron, stafmedewerker kwaliteitsdienst: “De

gaarden. Voortaan zal het Jessa Ziekenhuis dus

interne audits gebeuren door eigen medewerkers en

vanuit één centraal toeleveringspunt bevoor-

artsen die opgeleid zijn tot auditor. In oktober 2009

raad worden. Op termijn zullen hier niet alleen de

zijn de eerste auditoren van de campussen Salvator

magazijnvoorraden maar ook de archieven van de

en St.-Ursula opgeleid. In maart 2010 is een vol-

Hasseltse campussen gecentraliseerd worden.

gende groep getraind. De artsen volgden een verkort

• De zorgclusters en ondersteunende diensten

programma. Dit alles maakt dat we bij Jessa momen-

stelden een jaarplan 2010 op met campusover-

teel over een 90-tal interne auditoren beschikken,

schrijdende doelstellingen. We organiseerden

waaronder een 22-tal artsen.”

beheerscontrolegesprekken in juni (opvolging

De interne audit geeft een afdeling een beeld over

stand van zaken beleidsplan huidig jaar en be-

zijn sterkten en zwakten en is een hulpmiddel voor

spreking cijfers vorig jaar) en in oktober (stand

het opstarten van verbeterprojecten. Katrien Moors,

van zaken beleidsplan huidig jaar en voorstelling

stafmedewerker kwaliteitsdienst: “Ook voor de audi-

beleidsplan volgend jaar).

toren zelf is dit een leerrijke ervaring. Zij kunnen leren van de ‘best practices’ van collega’s, over de grenzen van de afdelingen en campussen heen.”

• Opmaak van het Jessa kwaliteitshandboek. • Realisatie van de eerste Jessa kwaliteits­maand rond ‘Betrokkenheid: bouwsteen voor een goede zorg’ in november-december 2010.

Permanente verbetering

33


Passie voor patiëntveiligheid “Als het om patiëntgerichtheid en –veiligheid gaat, dan ligt de lat nooit te hoog.” Kristien Fourier, verpleegkundige op de dienst algemene heelkunde campus Salvator, moest niet lang nadenken toen ze de kans kreeg zich bij te scholen tot referentiepersoon ‘patiëntveiligheid’. “Werken aan patiëntveiligheid is een passie geworden”, lacht ze. “Wat verwacht een patiënt? Een patiënt verwacht en heeft

op fouten vermijden? Waarom is een afwijking van de richtlijn

recht op de beste zorg. En wie beste zorg zegt, zegt ook

nodig? .... Het veiligheidsdenken moet ingebakken zitten op

veilige zorg. Patiëntveiligheid is daarom een hoofddoelstel-

elke afdeling.”

ling in het Jessa Ziekenhuis”, legt Kristien Fourier uit. “Als je aan patiëntveiligheid denkt, denk je in de eerste plaats aan

Leren uit fouten

infectiepreventie, een veilig geneesmiddelenbeleid, een juiste

“Een veiligheidsreflex aankweken houdt ook in dat je geen

identificatie van de patiënt en een correcte informatieover-

drempels mag ervaren om incidenten of bijna-incidenten

dracht tussen zorgverleners. Maar patiëntveiligheid zit in al-

te melden. Waarom dit zo belangrijk is? Omdat je pas kan

les. Het is een heel breed domein dat zich uitstrekt over het

bijsturen als je weet waar onveilige situaties of activiteiten

volledige verblijf in het ziekenhuis. Van het binnenrijden van

zich voordoen. Leren uit fouten is cruciaal. We zet­ten in op

de parking tot en met het ontslag. Tijdens de vierdaagse opleiding ging een wereld voor me open.”

Kleine dingen, verschil

groot

Actief leren, kennis delen, risico’s identificeren en col­ le­ ga’s motiveren. Zo ziet Kristien haar rol als referentiepersoon. “Via opleiding bekwamen we ons in het referentiegebied. Met de collega’s

een positieve benadering: niet

op het matje roepen is de bedoe-

Wat het voor mij zo boeiend maakt? Dat ik zelf continu bijleer en mensen kan inspireren om hun job steeds beter te doen.

van de andere campussen komen

van daaruit verder verbeteren om onveilige toestanden weg te werken. Tools als Lean en Prisma helpen daarbij.”

Teamwork “De veiligheidsrondes die we op alle zorgafdelingen doen, versterken het veiligheidsbewustzijn. Tijdens zo’n ronde

we ook geregeld samen om kennis en ervaring uit te wisselen.

krijgt een afdeling het bezoek van enkele observato-

Op de afdeling geven we deze kennis door aan de collega’s.

ren: een hoofdverpleegkundige van een andere afdeling,

We werken ook afdelingsgebonden patiëntveiligheidsdoel-

de referentiepersoon van de eigen afdeling, de zorgma-

stellingen en acties uit. Veilige zorg bieden en het risico op

nager, de medische manager en directieleden. Op een

fouten verminderen, zit ‘m in grote en in kleine dingen. Het

gestructureerde manier toetsen we ter plekke een aantal

gaat niet alleen om het optimaliseren van richtlijnen, proce-

dingen af. Verloopt de handhygiëne correct? Is het

dures en klinische paden. Ook de verpleegkundige die de dag

fixatieformulier

van de operatie het polsbandje van haar patiënt dubbelcheckt,

bewaard? ...

is met patiëntveiligheid bezig. Het zijn vaak de kleine dingen

Zo overlopen we een 30-tal punten uit een lijst van wel 100

die het ‘m doen.”

Open veiligheidscultuur

34

ling, wel oorzaken opsporen en

juist

ingevuld?

Hoe

wordt

medicatie

aandachtspunten. We spreken mekaar aan op onveilig gedrag, heel concreet en zonder omwegen, maar er is ook aandacht voor de positieve punten. Tijdens deze rondes besef je heel

“Typisch voor de Jessa-benadering van patiëntveiligheid is

duidelijk waarom we dit allemaal doen: voor de gezondheid en

dat we veel aandacht steken in preventie en in een positieve,

het welzijn van de patiënt en niet om elkaar op de vingers te

constructieve aanpak. Onveilige processen herkennen, analy-

tikken. De positieve feedback geeft energie om het goed te

seren en verbetervoorstellen formuleren, is van groot belang.

blijven doen. Want dit is wel duidelijk: werken aan veiligheid is

Maar niet gemakkelijk om in de praktijk te brengen! Daarvoor

een kwestie van volgehouden inspanning maar ook van team-

is een open veiligheidscultuur nodig en dat bereik je niet in

work. Over alle disciplines heen. Iedereen moet mee zijn en de

één, twee, drie. Ben ik goed bezig? Hoe kunnen we het risico

onvoorwaardelijke steun van het management is hard nodig.”


Interview Kristien Fourier Verpleegkundige

Engagement naar onze patiĂŤnt

35


• Eén van de belangrijkste streefdoelen van het Jessa Ziekenhuis is het zorgaanbod en de kwaliteit van zorg door de fusie verder te verbeteren. Om dit te kunnen realiseren, wil het ziekenhuis in de toekomst een eenheidscampus bouwen waar alle activiteiten van de Hasseltse campussen zijn samengebracht. Dit kan pas gerealiseerd worden tegen 2020. Daarom is een overgangsfase, waarin een optimale verdeling van het zorgaanbod over de drie campussen gebeurt, een absolute noodzaak. In 2010 is er hard gewerkt om de puzzel voor de ver-

Ze komen minimaal 4 keer per jaar samen met de stafmedewerker patiëntveiligheid. • Opstart van een ziekenhuisbreed project rond communicatie tussen zorgverstrekkers m.b.t. patiënteninformatie bij transfers van patiënten. Het project betreft het invoeren van een praktische communicatietool – SABA (Situatie – Achtergrond – Beoordeling – Advies) - voor informatieoverdracht over patiëntenzorg binnen een multidisciplinair zorgteam.

pleegafdelingen in elkaar te passen, op een doordachte

• In 2010 ontwikkelden en lanceerden we het concept

en logisch opgebouwde manier. Daarnaast is er ook een

van veiligheidsrondes op de verpleegafdelingen, het

planning uitgezet voor de verhuis en verbouwing van

operatiekwartier, de dienst spoedgevallen, radiologie en

verpleegafdelingen.

de poliklinische diensten. Aan de hand van een check-

• In het patiënttevredenheidsonderzoek haalden we een algemene tevredenheidsscore van 76 % (nationaal 73 %). Patiënten waren vooral tevreden over de manier waarop ze door de verpleegkundigen behandeld worden, de aandacht van de verpleegkundigen en het onthaal op de afdeling. Aandachtspunten waren de aandacht door de specialist en de tevredenheid over de maaltijden. 78 % van onze patiënten zou het Jessa Ziekenhuis aanbevelen aan familie of vrienden.

list worden de meest cruciale kwaliteits- en veiligheidsitems m.b.t. patiënten, medewerkers en bezoekers, in een korte tijdspanne gemonitord door een observatieteam. Onmiddellijk na het beëindigen van de veiligheidsronde wordt door het observatieteam feedback gegeven aan de afdeling. Het afdelingshoofd is verantwoordelijk voor het opzetten van eventuele verbeteracties. • Uitbouw van de raadplegingsgids voor Jessa op de website van het ziekenhuis.

• Op 1 februari 2010 integreerde de kinderafdeling van

• Afstemming van de menu- en dieetkeuze voor patiën-

campus Salvator als eerste dienst binnen de afdeling

ten van de campussen Salvator en Virga Jesse. Hiervoor

kinder- en jeugdgeneeskunde van campus Virga Jesse.

werd ook een permanente werkgroep opgericht.

• Op het vlak van patiëntveiligheid: - We installeerden één dienst patiëntveiligheid die alle meldingen ziekenhuisbreed opvolgt en analyseert. - De bestaande comités patiëntveiligheid werden sa-

• We werkten een apart luik op de website uit rond de Jessa ombudsdienst met nuttige informatie rond patiëntenrechten en contactpersonen. • Ontwikkeling van ziekenhuisbrede patiëntenbrochures.

mengevoegd tot één comité patiëntveiligheid voor Jessa dat 4 keer per jaar samenkomt. - In 2010 zijn 15 medewerkers opgeleid tot referentiepersonen patiëntveiligheid: 10 van campus Salvator en 5 van campus Virga Jesse. De referentiepersonen patiëntveiligheid worden ziekenhuisbreed ingezet.

36

• Overleg met het LPZO (Limburgs Platform voor Zelfhulp en Ontmoetingsgroepen) 4 keer per jaar. Tijdens elk overleg worden 2 à 3 Limburgse zelfhulpgroepen uitgenodigd. Ook betrokken artsen, hoofdverpleegkundigen en paramedici van de 3 campussen worden uitgenodigd.


Sleutelinitiatieven

• De sociale dienst ontwikkelde een ziekenhuisbrede informatiebrochure ‘Wat na overlijden?’ en een ziekenhuisbreed transferdocument voor bewoners van rusthuizen. Dit document gaat met de bewoner mee naar het ziekenhuis en komt bij ontslag ingevuld terug naar het rusthuis.

Bij Jessa staat de patiënt centraal in alles wat we doen.

Engagement naar onze patiënt

37


Interview Dirk Copermans Manager Ontwikkeling & Opleiding

38


Sterke leiders op elk niveau Het Jessa Ziekenhuis kan maar groeien als we ook onze medewerkers laten groeien. Dat vindt Dirk Copermans, manager Ontwikkeling & Opleiding in het Jessa Ziekenhuis. “We kiezen er bewust voor om fors te investeren in de ontwikkeling en opleiding van onze medewerkers. We willen een lerende organisatie zijn.”

“Welke job je ook uitoefent, op een bepaalde manier ben je toch altijd een beetje een leider” zegt Dirk Copermans overtuigd. Van het managementniveau tot op het individuele niveau werken wij daarom voor al onze medewerkers aan een aangepaste opleiding, vorming en ontwikkeling. We gaan in gesprek met diensten en zetten strategische vormingsplannen uit. Wat leeft er op de afdeling? Wat heeft men nodig om een topteam te zijn? We zoeken de verbeterpunten en plannen het ontwikkelingsluik.”

Leren als continu proces “Onze medewerkers moeten niet alleen de kans krijgen om af en toe een opleiding te volgen, maar moeten zich ook permanent verder kunnen ontwikkelen tijdens hun loopbaan. Leren is een continu

Leerrendement Volgens Dirk Copermans is het persoonlijk ontwikkelingsplan de sleutel tot verandering en beweging. “Je kan bijvoorbeeld wel een vorming rond timemanagement volgen, maar wat leer je daar echt uit? Je krijgt in het beste geval een heldere kennisboodschap mee, eventueel aangevuld met concrete tips, maar vaak slaagt men er niet in die in de praktijk te brengen. Daarom gaan we op zoek naar de ideale leermix en leggen we zoveel mogelijk de link met het individueel functioneren.

Dit alles formaliseren we in het

Versterk je je mensen, dan versterk je de organisatie.

proces en vanuit Ontwikkeling & Opleiding zijn we steeds op zoek naar de meest geschikte leerinhouden en -vormen om dit te realiseren. Leren begint en stopt niet in een klaslokaal! Naast kennisontwikkeling zetten we ook volop in op het aansterken van leidinggevende competenties. Versterk je je mensen, dan

persoonlijk ontwikkelingsplan. Op die manier streven we ernaar om het leerrendement zo groot mogelijk te maken. Toegegeven, het is een heel intensief programma, maar mensen halen er ook veel uit.”

Zo de leider, zo het team

“Het leadership-programma loopt over een jaar. De eerste helft draait rond jezelf, de tweede helft rond het team. Per twee ga je op de afdeling van de ander patiëntgesprekken en observaties doen. Wat we oppikken, wordt vertaald naar

versterk je de organisatie.”

teamontwikkelingsplannen en beleidsplannen. Zo zetten

Het leadership-programma

In een positieve sfeer willen we de goede punten en

we de deuren tussen de campussen en diensten open.

“Voor leidinggevenden, high potentials en hoger leiding-

verbeterpunten benoemen. Door de verbinding te maken

gevenden hebben we specifieke leer- en ontwikkelings-

met het teamfunctioneren, creëren we dus niet alleen

trajecten. Het leadership-programma bijvoorbeeld is bestemd

sterkere leiders, maar krijgt ook de afdeling een boost.”

voor alle leidinggevenden op alle afdelingen, zowel de zorggerelateerde als de ondersteunende diensten. Het

Win-winsituatie

programma vertrekt van een 360° feedback en een self-

“Mensen zijn van nature leergierig en we werken in een

assessment, waarbij de deelnemers een onlinevragenlijst rond

organisatie met professionals die via allerhande leervormen

competenties invullen. Daarna volgen er een zestal workshops

heel wat nieuwe kennis in onze organisatie binnenbrengen.

rond items die onder de noemer leiderschap vallen. Denk aan

Persoonlijke ontwikkeling van medewerkers resulteert op die

situationeel leiderschap, feedback geven, communicatie,... Ook

manier dus ook in organisatieontwikkeling. Een duidelijke win-

veranderingsmanagement komt aan bod. De module wordt

winsituatie! Bovendien is permanent leren een ideaal middel

aangevuld met een gericht pakket ‘action learning’, waarbij

om in te spelen op nieuwe situaties en veranderingen die in

de theorie aan de praktijk getoetst wordt. Tot slot zijn er

onze sector – en zeker in een fusieorganisatie – regelmatig

nog one-to-one sessies waarin we inzoomen op individuele

voorkomen.”

aandachtspunten om het persoonlijke functioneren te verbeteren. Zo zijn we zeker dat het leren doelgericht en trefzeker is.” Engagement van en naar onze artsen en medewerkers

39


Powered by people Medewerkers maken het verschil. En zeker geëngageerde medewerkers. Maar wat maakt dat onze mensen er elke dag opnieuw voor willen gaan? Via interne tevredenheidspeilingen en periodieke functioneringsgesprekken brengen we de drijfveren, behoeften en verwachtingen van onze medewerkers in kaart. Daarop stemmen we het kompas van ons strategisch HR-beleid af. Een topwerkgever worden, is de ambitie. De fusie grepen we aan om medewerkers nog meer betrokken te maken bij ‘hun’ ziekenhuis.

1. De Jessacafés: medewerkers drukken hun stempel In de aanloop naar de fusie organiseerden we vijf Jessacafés: boeiende ontmoetingsmomenten voor artsen en medewerkers uit alle afdelingen, en dit volgens de methodiek van ‘World Café’. Het doel? Samen en in kleine groepjes brainstormen over de pijlers van het Jessa Ziekenhuis. Patiëntvriendelijkheid, hoe zien we dat? Hoe brengen we permanente verbetering in de praktijk? Hoe rijmen we een ziel voor zorg met de toenemende aandacht voor administratieve procedures? Op welke manier tonen we waardering voor patiënten? .... over dit en nog veel meer konden alle artsen en medewerkers hun zegje doen. Over de conclusies en inzichten gaven we uitgebreid feedback aan het voltallige personeel. 2. Leidinggevenden laten zich bottom-up inspireren De Jessacafés gaven stof tot nadenken. Managers en leidinggevenden baseerden zich op de verwachtingen en inzichten van medewerkers om hun beleidsplannen op te stellen en de teamwerking bij te sturen. De voornaamste conclusies, aandachts- en actiepunten bundelden we in een handige leidraad. Daaraan koppelden we tips, bedenkingen en suggesties voor de leidinggevende. 3. Clusterevents zorgen voor een spetterende kick-off Iedere zorgcluster en ondersteunende dienst organiseerde in oktober - december 2010 een event voor alle betrokken artsen en medewerkers van de drie campussen. Kwestie van elkaar beter te leren kennen, maar ook de samenwerking te bevorderen en de visie van het Jessa Ziekenhuis en de zorgcluster voor de komende jaren mee te geven. Het DNA van elke zorgcluster werd op een interactieve manier in kaart gebracht. Uit deze events bleek nog maar eens dat medewerkers, ongeacht hun achtergrond of functie, door dezelfde waarden gedreven worden.

40

Een goed evenwicht vinden tussen de behoeften van onze medewerkers en de noden van onze organisatie, is een permanente uitdaging.


Sleutelinitiatieven

• We legden de laatste hand aan onze nieuwe organisatiestructuur en stelden het clustermanagement aan. • Vakbonden en directie keurden het nieuwe arbeidsreglement goed. • Op 1 januari 2010 ging Jessanet online. Via onze intranetsite houden we medewerkers op de hoogte over het reilen en zeilen binnen het ziekenhuis en brengen we nieuws en weetjes rond personeelsstatuten, procedures… • Ons mobiliteitsbeleid kreeg een nieuwe impuls. We lanceerden de eco- en fietsvergoeding, installeerden afgesloten fietsenstallingen op elke campus en richtten douches in voor de sportieve pendelaars onder ons. Ook beschikken we nu over onze eigen fietshersteldienst. Medewerkers die 80 % van de tijd met de fiets naar het werk komen, krijgen een fiets cadeau. • Op zaterdag 30 januari stroomde de Ethias Arena in Hasselt vol met ruim 1.600 artsen en medewerkers van het Jessa Ziekenhuis voor het langverwachte fusiefeest. De verwachtingen waren hooggespannen, maar werden ruimschoots ingelost met wervelende acts en een bruisende ambiance. Een schitterende start van het Jessa Ziekenhuis! • De zorgclusters startten op. Meer dan 1.750 artsen en medewerkers namen deel aan de opstartevents. • Ons nieuwe lijf- en personeelsblad - Jess! – ziet het levenslicht. • Continue ontwikkeling van medewerkers bleek geen holle slogan. In 2010 organiseerden we 28.909 opleidingsuren voor onze medewerkers.

• We wierven 130 nieuwe verpleegkundigen en verzorgenden aan in 2010. • Uitbouw van de arbeidsmarktcommunicatie van Jessa: - ontwikkeling & uitvoering van de arbeidsmarktcampagne ‘Ik wil Jessa passen’ - organisatie van twee jobevents en deelname aan verschillende jobbeurzen - realisatie van jobwebsite op jessazh.be • Optimalisatie HR-beleid voor artsen: Uit het laatste artsentevredenheidsonderzoek uitgevoerd op campus Virga Jesse, bleek dat 25 % van de deelnemende artsen een verhoogd risico heeft op burn-out, 7 % heeft een hoog risico en 2 % een erg hoog risico. De bevraging leerde wel dat de eigen resultaten gemiddeld beter waren in vergelijking met die van de referentiegroep. Na overleg met een focusgroep van eigen artsen bleek o.a. dat een efficiënte werkorganisatie (doeltreffende ICT-ondersteuning, minder administratieve belasting, enz. ...) kan bijdragen aan de preventie van burn-out. Ook een goede collegiale sfeer (met eerlijke verdeling van middelen, tijd en ruimte) en intercollegiale waardering spelen een belangrijke rol. In dit kader werd in het najaar 2010 een opleiding georganiseerd rond timemanagement voor alle geïnteresseerde artsen. In 2010 werkten we ook verder aan de professionalisering van de rekruterings- en selectieprocedure van nieuwe artsen. De medische raad keurde de beslissing goed dat nieuwe artsen een evaluatiegesprek hebben met het medisch diensthoofd na 6, 12 en 24 maanden dienst aan de hand van een hiervoor ontwikkeld sjabloon.

• Opzetten van één wervings- en selectiebeleid voor Jessa. • Diverse procedures stemden we op elkaar af, zoals het vormingsreglement, procedure ziektemeldingen, functioneringsgesprekken, ...

Engagement van en naar onze artsen en medewerkers

41


Blik op de toekomst Samen verder op weg .... naar de eenheidscampus! Het Jessa Ziekenhuis plant in de toekomst een eenheidscampus waar alle activiteiten van de Hasseltse campussen samengebracht worden. Dit kan wellicht pas gerealiseerd worden binnen een periode van 10 à 15 jaar. Daarom is een overgangsfase, waarin een optimale verdeling van het zorgaanbod over de drie campussen gebeurt, een absolute noodzaak.

Welke diensten komen op welke campussen en waarom?

in april 2011 indiende bij het Vlaams Agentschap Zorg en

Welke afdelingen verhuizen en welke worden verbouwd? Wel-

Gezondheid. Het zorgstrategisch plan vormt de eerste fase

ke planning schuiven we naar voor? Dit alles en nog meer leg-

van de VIPA-procedure voor een investeringssubsidie. Het

den we vast in de zogenaamde ‘blauwdruk’, een beschrijving

bevat onder meer een grondige SWOT-analyse van de eigen

van de Jessa campusverdeling tot 2015.

organisatie, een beschrijving van het geplande zorgaanbod voor de komende 10 jaar en de noodzakelijke bouw- of

Uitgangspunten voor de campusverdeling

verbou­wingswerken om deze visie te kunnen realiseren. Het

• identieke diensten komen samen op één campus

zorgstrategisch plan omvat nog geen architectenplan of een gedetailleerde raming van de

• we houden rekening met de capaciteit

investeringskosten. Dit gebeurt pas

van het beddenhuis, de operatiekwar-

in een volgende fase.

tieren en zware medisch-technische diensten om tot een evenwichtige

Totaalaanbod punten

verdeling te komen • we beperken infrastructurele investe-

met

speer-

ringen tot het hoogst noodzakelijke

In het zorgstrategisch plan geeft het

• onze werking afstemmen op de noden

Jessa Ziekenhuis aan dat het als cen-

van de patiënt blijft op elk moment

trumziekenhuis, gelegen in de Eure-

prioriteit nummer één.

gio, de volgende jaren een breed en gespecialiseerd aanbod van medische

De profielen van elke campus in afwachting van de eenheidscampus

verdere uitbouw van een aantal speerpunten (zoals o.m. het

• Campus Virga Jesse: spoed- en intensieve zorgen-

revalidatiecentrum, oncologisch centrum, infectiologie, pijnkli-

afhankelijke zorgprogramma’s • Campus Salvator: geplande ingrepen, dagchirurgie en ouderenzorg • Campus St.-Ursula: campus voor revalidatie (ambulant en residentieel)

disciplines wenst te blijven aanbieden. Daarnaast stimuleren we de

niek, rectumkliniek, …) Op basis van deze speerpunten kunnen we ons als ziekenhuis onderscheiden of een vooraanstaande rol spelen in de sector.

Klassieke hospitalisaties Wat de klassieke hospitalisaties betreft verwachten we de

Zorgstrategisch plan

volgende jaren enerzijds een hogere nood aan bedcapaciteit

De eerste stap in het dossier ‘eenheidscampus’ is de

voor geriatrische patiënten, maar anderzijds een daling van

opmaak van een zorgstrategisch plan, dat het zieken­ huis 42

de nood aan bedcapaciteit voor andere patiëntengroepen.


Oorzaken voor dit laatste zijn te vinden in een daling van het

van kankerpatiënten de volgende jaren, plannen we uitbrei-

voorkomen van bepaalde aandoeningen, maar ook een verde-

ding van het consultatie-, daghospitalisatie- en radiothera-

re daling van de ligduur en een verschuiving naar daghospita­

pieaanbod. Gezien de verwachte toename van het aantal

lisatie. We verwachten dat beide evoluties elkaar compen-

overlevenden van kanker wordt ook het aanbod oncologi-

seren waardoor we de huidige bedcapaciteit voor klassieke

sche nazorg uitgebreid (oncologische revalidatie, wellness en

hospitalisaties minstens wensen te behouden.

psychosociale zorgen).

Uitbreiding OK-capaciteit

Kinder- en jeugdgeneeskunde

Gezien het tekort aan OK-tijd voor huidige en nieuwe artsen

Op vlak van kinder- en jeugdgeneeskunde verwachten we de

door de sterke toename van het aantal ingrepen in het Jessa Ziekenhuis, wenst het ziekenhuis de OK-capaciteit uit te breiden. Het geleidelijk samenbrengen van gelijkaardige diensten op één campus zal ook gepaard gaan met verschuivingen van specialismen, wat een buffercapaciteit aan operatiezalen vereist. Voor het uitvoeren van endovasculaire ingrepen

komende jaren meer en meer concentratie van het hospitalisatieaanbod binnen een beperkt aantal ziekenhuizen, voornamelijk door het tekort aan kinderartsen. We wensen onze rol als groot pediatrisch centrum met een breed aanbod van subspecialismen te behouden.

binnen diverse specialismen, plant het ziekenhuis ook de uit-

St.-Ursula: focus op revalidatie

bouw van een operatiezaal voor endovasculaire technieken,

Bedoeling is dat campus St.-Ursula in Herk-de-Stad in de toe-

met specifieke vereisten op vlak van infrastructuur.

komst de status zal krijgen van gedediceerd revalidatiecentrum. Daarnaast blijft er op campus St.-Ursula een polikliniek

Uitbouw daghospitalisatie Het aantal daghospitalisaties is de laatste jaren progressief toegenomen en we verwachten dat deze evolutie zich de volgende jaren zal verderzetten. Daarom wensen we het aanbod op vlak van daghospitalisatie verder uit te bouwen naar de toekomst toe, zowel voor wat betreft de chirurgische, inwendige, oncologische als geriatrische daghospitalisatie activiteit.

Investeren in oncologie

aanwezig, waar artsen van het Jessa Ziekenhuis raadplegingen organiseren. De campus zal zich nog prominenter profileren als expertisecentrum voor de revalidatie van patiënten met zware neurologische trauma’s (hersenbloeding, ...) en/of locomotorische trauma’s (knie, heup, amputatie, ...). Een multidisciplinair team van artsen en paramedici uit verschillende disciplines biedt gespecialiseerde revalidatieprogramma’s aan voor patiënten met ernstige beperkingen, zoals een verlamming, maar met een groeipotentieel. Voor elke patiënt stellen we bij opname zeer duidelijke, individuele doelstellingen op. Patiënten maximaal terug laten integreren in hun eigen leef-

Een volgende belangrijke pijler is de verdere uitbouw van het

wereld, is de bedoeling. In totaal biedt de campus 70 revalida-

oncologisch zorgaanbod. Het oncologisch centrum is een

tiebedden waaronder 5 bedden voor comapatiënten.

belangrijk speerpunt voor het Jessa Ziekenhuis. Gezien de verwachte blijvende stijging van de vraag naar ambulante chemotherapie, radiotherapie, consultaties en hospitalisaties

Campus Salvator: place to be voor de nieuwe eenheidscampus Op 11 mei 2011 zette de raad van bestuur van het Jessa Ziekenhuis het licht op groen voor de bouw van een nieuw ziekenhuis op campus Salvator, waar alle ziekenhuisactiviteiten voor Hasselt worden samengebracht. De campus in Herk-de-Stad blijft bestaan als revalidatiecampus. De ziekenhuisleiding hoopt binnen vijf à zeven jaar met de bouwwerken te kunnen starten. Vanaf 2020 zouden dan de eerste afdelingen op de nieuwe campus operationeel zijn. Vooraleer het zover is, zullen de volgende jaren op de drie bestaande campussen nog een aantal verschuivingen gebeuren om onze werking zo goed mogelijk af te stemmen op de noden van de patiënt.

43


Psychiatrie en gerontopsychiatrie Op vlak van psychiatrische zorg wenst het Jessa Ziekenhuis haar huidig aantal A-bedden minstens te behouden voor acute opvang van psychiatrische patiënten. We aligneren ons met de bestaande initiatieven in Limburg op vlak van geestelijke gezondheidszorg. Momenteel bekijken we samen met deze psychiatrische ziekenhuizen binnen een proefproject de mogelijkheden voor het verder uitbouwen van de gerontopsychiatrie binnen het ziekenhuis, o.m. met gerontopsychiatrische bedden.

Stevige regioverankering We wensen verder te evolueren naar het aanbieden van de zorg binnen een netwerk van ziekenhuizen in Zuid-West-Limburg. Basiszorg wordt aangeboden in alle ziekenhuizen van het netwerk; gespecialiseerde zorg zal gecentraliseerd worden op een beperkt aantal locaties en uitgevoerd door een beperkt aantal artsen. Op deze manier zullen de deelnemers binnen het netwerk de kwaliteit van de zorg voor de regio verder kunnen verbeteren en optimaliseren. De hypertechnologische zorgprogramma’s (zeer dure technologie – beperkt aantal patiënten of erkenningen in de provincie) zullen uitgebaat worden in overleg met het ZOL te Genk.

44

We bouwen in de toekomst een eenheidscampus waar alle activiteiten van de Hasseltse campussen samengebracht worden.


Resultaten Financiële resultaten: toelichting Het eerste boekjaar van het nieuwe fusieziekenhuis Jessa, dat op 1 januari 2010 werd opgericht, is achter de rug. Het Jessa Ziekenhuis heeft 2010 afgesloten met een nettoresultaat van 4,9 miljoen euro. Het betreft de winst vóór de bestemming van het resultaat en exclusief de resultaten van de vzw’s LOC en LPC.

We kijken als Jessa al verder in de toekomst. De blauwdruk en het masterplan zijn in volle ontwikkeling. Het is dus belangrijk dat we op dit ogenblik al winsten maken om deze toekomstige zware infrastructurele en andere investeringen te kunnen financieren. Als bestemming van het resultaat wordt er dan ook 2,7 mio EUR naar de reserves overgedragen met als bestemming masterplan (1,7 mio EUR) en renovatiewerken (1,5 mio EUR). Er werd 0,5 mio EUR onttrokken aan de reserves die in het verleden aangelegd werden voor de fusie. De rest van de winst wordt als “onbestemde” reserve toegevoegd aan het eigen vermogen van het ziekenhuis. Het resultaat van het ziekenhuis is samengesteld uit het bedrijfs- of operationeel resultaat, het financieel resultaat en het uitzonderlijk resultaat. Het bedrijfsresultaat wordt voornamelijk gegenereerd voor de dagelijkse ‘uitbating’ van het ziekenhuis. De honoraria (35 %), het budget financiële middelen (33 %) en de farmaceutische producten (18 %) hebben het grootste aandeel in de totale opbrengsten binnen dit resultaat. De kosten binnen dit resultaat worden vooral vertegenwoordigd door de personeelskosten (40 %), de diensten en bijkomende leveringen waarvan een groot aandeel doorstorting honoraria aan geneesheren (27 %) en de verbruiksgoederen (24 %).

Ratio’s Liquiditeit De liquiditeitsratio die aangeeft of het ziekenhuis zijn verplichtingen op korte termijn kan nakomen, bleef positief en overschrijdt opnieuw de norm van 1. Solvabiliteit De solvabiliteitsratio is licht gedaald ten opzichte van 2009, maar is hoger dan de ratio van 2006, 2007 en 2008. De norm die voor deze ratio wordt gehanteerd bedraagt 30 %. Hier liggen we in 2010 met meer dan 37 % ruim boven. Voor de toekomst is het noodzakelijk over een stevige solvabiliteit te beschikken omdat deze bij de realisatie van een nieuwbouw en andere grote investeringen onder druk komt te staan. De daling van deze ratio is te wijten aan het lagere resultaat, dus een lagere groei van het eigen vermogen ten opzichte van het totaal vermogen. Netto marge In 2009 bleef de nettomarge (nettobedrijfsresultaat t.o.v. omzet) van 2,05 % boven het sectorgemiddelde van 1,70 %. Voor 2010 zijn de sectorgegevens nog niet bekend, maar zien we dat de ratio sterk daalt tot 0,50 %. Dit is te verklaren door de daling van het bedrijfsresultaat ten opzichte van 2009 met 4,9 mio EUR of 75,29 %. De omzet is gestegen met

Vooral de evolutie van het bedrijfsresultaat (-4,9 mio EUR)

8,14 mio EUR, maar procentueel is dit maar een stijging

maakt dat het nettoresultaat van Jessa is gedaald ten opzich-

van 2,84 %.

te van 2009. Krimpende overheidsbudgetten, verder stijgende

Aangezien het courant resultaat ook gedaald is ten opzich-

personeels- en andere lasten en eenmalige opstartkosten voor

te van vorig jaar (nl. met 4,92 mio EUR of 61,37 %), is ook

de fusie, liggen aan de basis van een aanzienlijke daling van het

de ratio courant resultaat t.o.v. omzet gedaald. Voor 2010

bedrijfsresultaat. De wijzigingen in de evolutie in het financieel

bedraagt de ratio 0,96 %.

resultaat en het uitzonderlijk resultaat blijven eerder beperkt.

45


Resultatenrekening (in e 1.000) 31/12/09

31/12/10

Geconsolideerd

jessa

SASU + VJZ

I

Bedrijfsopbrengsten

70/74

A

317.323

323.894

Omzet

70

290.857

299.111

B

Geactiveerde interne productie

72

241

611

C

Overige bedrijfsopbrengsten

74

26.224

24.171 322.289

II

Bedrijfskosten

60/64 (-)

310.828

A

Voorraden en leveringen

60

74.583

78.747

B

Diensten en bijkomende leveringen

61

93.420

143.140

C

Bezoldigingen en sociale lasten

62

123.840

80.798

D

Afschrijvingen en waardeverm.

630

16.571

16.827

E

Waardeverm. vlott. activa

631/4 (+/-)

73

(286)

F

Voorzieningen risico's en kosten

635/7 (+/-)

249

(432)

G

Overige bedrijfskosten

III

Bedrijfswinst

IV

Financiële opbrengsten

V

Financiële kosten

VI

Courante winst

VII

Uitzonderlijke opbrengsten

VIII

Uitzonderlijke kosten

IX

Winst van het boekjaar

640/8

2.090

3.494

70/64 (+)

6.494

1.604

75

4.374

3.882

65 (-)

2.853

2.390

70/65 (+)

8.016

3.097

76

3.839

8.110

66 (-)

2.980

6.315

70/66 (+)

8.875

4.892

Activa (in e 1.000) Afgesloten op:

Vaste activa

31/12/10

Aard:

jessa

20/27

139.942 1.419

I

Oprichtingskosten

20

II

Immateriële vaste activa

21

1.787

III

Materiële vaste activa

22/27

136.201

IV

Financiële vaste activa

Vlottende activa

28

534

29/58

147.548

V

Vorderingen op meer dan 1 jaar

VI

Voorraden en best. in uitvoering

VII

Vorderingen minder dan 1 jaar

40/41

97.009

VIII

Geldbeleggingen

51/53

13.500

IX

Liquide middelen

54/58

19.222

X

Overlopende rekeningen

TOTAAL ACTIVA

29

725

3

5.834

490/1/9

11.256

20/58

287.490

Afgesloten op:

31/12/10

Passiva (in e 1.000)

Eigen Vermogen

jessa

107.637 12.027

I

Dotaties, inbreng en giften in kapitaal

10

II

Herwaarderingsmeerwaarden

12

9.414

III

Reserves

13

17.020

A

Overgedragen resultaat

14

51.842

B

Investeringssubsidies

15

17.334

IV

Voorzieningen risico's en kosten

16

16.925

17/49

162.924

Schulden VIII

Schulden op meer dan 1 jaar

IX

Schulden op minder dan 1 jaar

X

Overlopende rekeningen

TOTAAL PASSIVA

46

Aard:

10/15

17

61.113

42/48

101.167

492/3

643

10/49

287.490


Erkende bedden Jessa 2010 VJ

SA

SU

JESSA

C

163

136

299

D

201

93

294

E

34

11

G

69

55

M

35

24

A

30

45 25

149 59 30

a (A1)

10

10

h (K1)

20

20

Sp LOCO

20

Sp NEURO Sp PAL

7

Totaal

589

35

55

35

35

95

1.003

7 319

Opnames Rechtstreekse opnames

Ligdagen

A

688

10.413

Gem Ligduur (Tov Grote Poort Opnames)

15,14

A1

162

2.785

17,19

C

15.432

75.451

4,89

D

14.115

81.834

5,80

E

2.628

9.025

3,43

G

2.477

50.806

20,51

I

301

9.315

30,95

K1

155

5.020

32,39

M

2.288

11.129

4,86

n

154

2.273

14,76

Sp pal SP REVA Totaal

35

1.808

51,66

395

27.698

70,12

38.830

287.557

7,41

Aantal

Spoedaanmeldingen Bevallingen Daghospitalisaties

43.560 2.272 62.023

47


Cijfergegevens Personeel & Organisatie Exclusief medisch personeel

Aantal personeelsleden per beroepsgroep Categorie

Aantal personen

Verplegend personeel

%

1.652

55,34 %

Paramedisch personeel

282

9,45 %

Loontrekkend personeel

543

18,19 %

Administratief personeel

446

14,94 %

Ander personeel Eindtotaal

62

2,08 %

2.985

100,00 %

Percentage mannen/vrouwen Geslacht

Aantal personen

Mannen

%

490

Vrouwen Eindtotaal

16,42 %

2.495

83,58 %

2.985

100,00 %

Gemiddelde leeftijd per beroepsgroep Categorie

Mannen

Vrouwen

Gemiddelde leeftijd

Administratief personeel Ander personeel

42,47

41,77

41,86

40,18

33,29

35,45

Loontrekkend personeel

44,37

46,50

46,02

Paramedisch personeel

40,02

37,59

38,01

Verplegend personeel

39,93

39,52

39,58

41,34

40,71

40,82

Eindtotaal

Aantal personen voltijds/deeltijds Voltijds/deeltijds

%

Voltijds

1.301

43,58 %

Deeltijds

1.684

56,42 %

2.985

100,00 %

Eindtotaal

48

Aantal personen


Directiegroep Jessa Ziekenhuis

1. Rudi Pluymers

Adjunct algemeen directeur /

Directeur bedrijfsvoering

2. Ria Servaes

Adjunct-directeur patiĂŤntenzorg

3. Marc Cuppens

Adjunct financieel directeur

4. Yvette Wilmaerts

Adjunct-directeur Personeel &

Organisatie

5. Prof. Dr. Frank Weekers Medisch Directeur

1

2

3

5 4

6

7

9 8

11 10

12

6. Piet Vandamme

Directeur administratie

7. Dr. Yves Breysem

Algemeen directeur

8. Hilde Goossens

Directeur ICT

9. Ludo Meyers

Directeur patiĂŤntenzorg

10. Jocelijn Coenegrachts

Financieel directeur

11. Marc Maes

Directeur Middelen

12. Karel Bosmans

Directeur Personeel & Organisatie

49


Contact Campus Virga Jesse Stadsomvaart 11 3500 Hasselt Tel. 011 30 81 11

Campus Salvator Salvatorstraat 20 3500 Hasselt Tel. 011 28 91 11




Campus St.-Ursula Diestsesteenweg 8 3540 Herk-De-Stad Tel. 013 55 17 11

www.jessazh.be 50


51


www.jessazh.be


Jessa Ziekenhuis: jaarverslag 2010