Page 1

Agendaletter Agendaletter Agendaletter Agendaletter

Agendaformulier

A E D C

B&W-vergadering 2 juli 2013

Onderwerp

Kadernotitie integrale dienstverlening in de wijken Corsanummer Casenummer

1300136020 BV13000405

Urgentie: Normaal

Raadsbesluit nodig? Nee

Programma, behandelend ambtenaar, tel.: WZW, J.J.H. Jonker, (053) 481 70 54 Voorstel portefeuillehouder 1. Opdracht te geven aan de directeur Dienstverlening om één stedelijk loket te vormen waarin alle gemeentelijke loketfuncties ontschot en volgens de logica van de klant zijn ondergebracht. 2. Opdracht te geven aan de directeur WZW, in samenwerking met de directeur E&W, de taken van de huidige wijkteams wijkcoaches te verbreden. Daarnaast het aantal uit te breiden van 5 naar minimaal 8 teams. In deze wijkteams tenminste onder te brengen: a. De aanpak voor de groep met een langere afstand tot de arbeidsmarkt (PS:Doen methodiek) b. Vroegtijdige ondersteuning voor kinderen (0-23) en hun ouders tbv talentontwikkeling en verhogen opvoedvaardigheden c. Toegang tot de 2e lijn jeugdzorg, die nu via Bureau Jeugdzorg wordt aangeboden d. De ambulante jeugdhulpverlening en een deel van het jongerenwerk e. Een deel van de Jeugdgezondheidszorg (JGZ) f. De ambulante begeleiding van mensen met psychosociale problematiek (RIBW) g. Maatschappelijk werk, welzijnswerk en cliëntondersteuning (MEE) Op 1 januari 2014 operationeel, te beginnen in de drie Enschede: Doen wijken Pathmos, Stevensfenne, Stadsveld (1), Wesselerbrink (2) en Glanerbrug (3) 3. Opdracht te geven aan de directeuren E&W en WZW voor 1 september 2013 inzichtelijk te maken hoe deze wijkteams met wijkcoaches worden gefinancierd, waarbij expliciet onderscheid wordt gemaakt tussen structurele en incidentele kosten en -dekking. 4. Opdracht te geven aan de directeur WZW: a. voor de functies begeleiding, dagbesteding, verzorging, huishoudelijke hulp en vervoer het wijkdienstenmodel nader te verkennen in de drie pilotwijken (Enschede Doen), als mogelijk alternatief voor het huidige toegangsmodel (gebaseerd op gemeentelijke indicaties) b. de voor- en nadelen van beide modellen en hun tussenvormen in beeld te brengen en voor 1 december een keuze voor sturing, toegang en bekostiging aan het college voor te leggen. 5. Opdracht te geven aan de directeur E&W, in samenwerking met de directeur WZW, de mogelijkheid van één bijzondere inkomensvoorziening te onderzoeken. Hierin zouden de huidige bijzondere bijstand, langdurigheidstoeslag, tegemoetkomingen en kwijtscheldingen en de nieuwe maatwerkvoorziening voor chronisch zieken en gehandicapten een plek kunnen krijgen. 6. Opdracht geven aan de directeur Dienstverlening om voor 1 juli 2014 een werkend ICT systeem te hebben voor: a. de ondersteuning van de wijkteams En uiterlijk voor 1 september 2014: b. Verbinding met relevante informatieketens (zoals Jeugdzorg, AWBZ, SUWI net) ten behoeve van 1 huishouden, 1 plan. c. Afstemming van en een koppeling met andere systemen en niveaus van dienstverlening van maatschappelijke partners, zoals onderwijs en veiligheid d. Realiseren van management- en sturingsinformatie Aanleiding/motivering


NB: wijzigingen ten opzichte van vorige bespreking in het College (18 juni): Raadsbrief bijgevoegd Input van de themabijeenkomsten Sociaal opgenomen Enkele tekstuele wijzigingen (conform afsprakenlijst College, mandaat wethouder Wallinga) Besluit ingekort (zonder inhoudelijke gevolgen) na signaal van verschillende Collegeleden dat het besluit onnodig uitgebreid was De wijzigingen in agendaformulier en notitie zijn geel gemarkeerd. In 2015 zijn de decentralisaties op het sociaal domein een feit. Dan hebben we als gemeente nieuwe taken op het terrein van jeugdzorg, participatie en maatschappelijke ondersteuning, maar met veel minder geld dan Rijk, provincie en zorgkantoor daar nu aan uitgeven. In aanloop naar 2015 zal er veel in gang moeten worden gezet om in 2015 een betaalbaar stelsel van werk, ondersteuning, zorg en opvoeden te hebben, waarin de kwaliteit voor burgers gewaarborgd is. Samen met onze partners, met ouders, met cliëntorganisaties en de gemeenten in de regio. In eerdere visies en beleidsstukken heeft de Raad de uitgangspunten vastgesteld die we hierbij als gemeente willen hanteren. We zitten nu in de fase van uitwerking van de uitgangspunten tot een sturingsmodel of een 'functioneel ontwerp'. Hierbij nemen we de vele leerervaringen uit onze pilots en de maatschappelijke investeringsopgaven (MIO's) mee. De Raad moet in de tweede helft van 2013 besluiten nemen over het sturingsmodel. Dit is nodig om op tijd klaar te kunnen zijn met de voorbereidingen van de uitvoering per 1 januari 2015, het vormgeven van werkprocessen en het herschikken van de middelen. Met dit voorstel zetten we een aantal belangrijke zaken op stedelijk niveau in gang, en geven we nader invulling aan Enschede:Doen (B&W voorstel 19 maart jl.) Op 27 juni zijn in de themabijeenkomst met de Raad de overwegingen in dit document aan de orde gesteld. Deze notitie wordt verwerkt in de keuzenota ‘Enschede Kiest’, die in september aan de Raad wordt voorgelegd, en zal uiteindelijk meegenomen worden in de Programmabegroting. Beleidsmatige en strategische consequenties: Ja De kaders worden geschetst voor een nieuw ondersteuningsstelsel. Bestuurlijke en Juridische gevolgen: Nee Financiële gevolgen: Nee Begrotingswijziging: Nee Gevolgen voor de stadsdelen? Nee

Meegeadviseerd door: E&W, O&O, DV en WZW Communicatie: Publicabel? Ja

Parafenblok O portefeuillehouder

O directeur

O Gemeentesecretaris

O controller

(Initialen, datum, paraaf)

100 woordenbericht (toelichting publieksversie) In 2015 zijn de decentralisaties op het sociaal domein een feit. De gemeente heeft er dan nieuwe taken op het gebied van jeugdzorg, participatie en maatschappelijke ondersteuning bij. Echter, met veel minder geld dan Rijk, provincie en zorgkantoor daar nu aan uitgeven. In 2015 wil het college van B&W een betaalbaar stelsel van werk, ondersteuning, zorg en opvoeden hebben. Daarin moet de kwaliteit voor inwoners gewaarborgd zijn. Om dit te bereiken wil het college van B&W nu de volgende opdrachten geven aan de ambtelijke organisatie en deze maatregelen verwerken in de keuzenota ‘Enschede:Kiest’ die in september aan de Raad wordt voorgelegd. - Huidige wijkteams uitbreiden van 5 naar minimaal 8 teams - Voor 1 september inzichtelijk te maken hoe deze wijkteams (ook binnen Enschede:Doen) worden gefinancierd


Voor 1 december 2013 de voor- en nadelen van het toegangsmodel en wijkdienstenmodel in beeld hebben Eén bijzondere inkomensvoorziening te onderzoeken Één efficiënt en integraal stedelijk loket te gaan vormgeven Een goed ondersteunend ICT systeem tot stand brengen

-

Toelichting communicatieadvies:

Is het wenselijk de gemeenteraad te informeren over het door B & W te nemen besluit? Ja Door middel van een brief van het College Advies gemeentesecretaris Soort stuk:

Memo:

B&W-besluit Motivering urgentie

Mee te zenden:

Bijlagen:

Omschrijving

College

Raad

Vertrouwelijk

Bijlage 1

Kadernotitie integrale dienstverlening in de wijken Brief aan de Raad

ja

ja

nee

Ter inzage B&W Kamer/niet digitaal nee

ja

ja

nee

nee

Bijlage 2


Kadernotitie integrale dienstverlening in de wijken Programma’s O&O, E&W, WZW, DV

Inhoudsopgave Inleiding .....................................................................................................................................3 Verhouding stedelijke diensten en dienstverlening in wijken (beslispunt 1) ...........................7 Afbakening, definitie, randvoorwaarden .................................................................................. Beslispunten (en toelichting) ..................................................................................................9 Beslispunt 2: verbreden wijkteams .......................................................................................11 Beslispunt 3: onderzoeken financiering bredere wijkteams .................................................15 Beslispunt 4: verkennen alternatieve modellen uitvoering Wmo ..........................................16 Beslispunt 5: verkennen één bijzondere inkomensvoorziening............................................18 Beslispunt 6: (door)ontwikkelen ondersteunend ICT systeem .............................................18 Communicatie en vervolg ....................................................................................................19

Bijlagen ....................................................................................................................................20

1


Besluit 1. Opdracht te geven aan de directeur Dienstverlening om één stedelijk loket te vormen waarin alle gemeentelijke loketfuncties ontschot en volgens de logica van de klant zijn ondergebracht. 2. Opdracht te geven aan de directeur WZW, in samenwerking met de directeur E&W, de taken van de huidige wijkteams wijkcoaches te verbreden. Daarnaast het aantal uit te breiden van 5 naar minimaal 8 teams. In deze wijkteams tenminste onder te brengen: a. De aanpak voor de groep met een langere afstand tot de arbeidsmarkt (PS:Doen methodiek) b. Vroegtijdige ondersteuning voor kinderen (0-23) en hun ouders tbv talentontwikkeling en verhogen opvoedvaardigheden c. Toegang tot de 2e lijn jeugdzorg, die nu via Bureau Jeugdzorg wordt aangeboden d. De ambulante jeugdhulpverlening en een deel van het jongerenwerk e. Een deel van de Jeugdgezondheidszorg (JGZ) f. De ambulante begeleiding van mensen met psychosociale problematiek (RIBW) g. Maatschappelijk werk, welzijnswerk en cliëntondersteuning (MEE) Op 1 januari 2014 operationeel, te beginnen in de drie Enschede: Doen wijken Pathmos, Stevensfenne, Stadsveld (1), Wesselerbrink (2) en Glanerbrug (3) 3. Opdracht te geven aan de directeuren E&W en WZW voor 1 september 2013 inzichtelijk te maken hoe deze wijkteams met wijkcoaches worden gefinancierd, waarbij expliciet onderscheid wordt gemaakt tussen structurele en incidentele kosten en -dekking. 4. Opdracht te geven aan de directeur WZW: a. voor de functies begeleiding, dagbesteding, verzorging, huishoudelijke hulp en vervoer het wijkdienstenmodel nader te verkennen in de drie pilotwijken (Enschede Doen), als mogelijk alternatief voor het huidige toegangsmodel (gebaseerd op gemeentelijke indicaties) b. de voor- en nadelen van beide modellen en hun tussenvormen in beeld te brengen en voor 1 december een keuze voor sturing, toegang en bekostiging aan het college voor te leggen. 5. Opdracht te geven aan de directeur E&W, in samenwerking met de directeur WZW, de mogelijkheid van één bijzondere inkomensvoorziening te onderzoeken. Hierin zouden de huidige bijzondere bijstand, langdurigheidstoeslag, tegemoetkomingen en kwijtscheldingen en de nieuwe maatwerkvoorziening voor chronisch zieken en gehandicapten een plek kunnen krijgen. 6. Opdracht geven aan de directeur Dienstverlening om voor 1 juli 2014 een werkend ICT systeem te hebben voor: a. de ondersteuning van de wijkteams En uiterlijk voor 1 september 2014: b. Verbinding met relevante informatieketens (zoals Jeugdzorg, AWBZ, SUWI net) ten behoeve van 1 huishouden, 1 plan. c. Afstemming van en een koppeling met andere systemen en niveaus van dienstverlening van maatschappelijke partners, zoals onderwijs en veiligheid d. Realiseren van management- en sturingsinformatie

2


De bedragen geven de orde van grootte weer. Vanaf 2015/2016 worden de budgetten voor jeugdzorg en de Wmo/AWBZ geleidelijk verdeeld op basis van objectieve verdeelmaatstaven. Dat kan nog aanzienlijke gevolgen hebben voor de budgetten, en dus ook voor de uiteindelijke kortingen. In de programmabegroting 2014 ev zullen we moeten aangeven hoe in globale termen de kortingen op de Jeugdzorg en de nieuwe Wmo gerealiseerd kunnen worden en welke keuzes daarvoor noodzakelijk zijn.

De wetten en precieze budgettaire kaders zijn nog niet allemaal bekend. Maar de voorliggende besluiten zijn nodig omdat: • Het nieuwe stelsel in 2015 operationeel moet zijn. Vertraging zal leiden tot financiële risico’s (de kortingen gaan per 1-1-2015 onherroepelijk in) • We moeten voldoen aan reeds besloten uitgangspunten m.b.t. beleid en bedrijfsvoering (zie hierna) • Als er subsidies moeten worden stopgezet of anders ingezet, dan moeten we dat aankondigen vóór 2014. • We de betrokken instellingen (tientallen) moeten informeren over onze keuzes opdat zij op tijd maatregelen kunnen treffen. Verlies van werkgelegenheid is naar verwachting onvermijdelijk. Themabijeenkomsten en keuzenota Er zijn inmiddels 3 themabijeenkomsten Sociaal met Raadsleden, burgers, aanbieders en andere partners geweest in het kader van het traject Enschede Kiest. Hierin zijn de thema’s  die in deze notitie centraal staan ook besproken. De opbrengst is zoveel mogelijk al meegenomen in deze notitie, en wordt net zoals de rest van deze notitie verwerkt in de keuzenota die in september aan de Raad wordt voorgelegd. Dan wordt de Raad gevraagd kaderstellende uitspraken te doen. De besluiten richten zich op het stedelijk niveau, de praktische uitwerking vindt in eerste instantie voornamelijk in de Enschede: Doen woongebieden plaats. 4


Enkele kernpunten uit de themabijeenkomsten: Jeugdzorg (18 juni) Versterk de directe omgeving (bijv. school) Leg regie bij ouders als dat kan Zorg voor duidelijkheid waar mensen (ook met signalen) terecht kunnen Zorg voor één laagdrempelige toegang Verminder bureaucratie (niet 3 intakes, aanmeldformulieren en registraties), ontschotten en makkelijker ‘op basis van gezond verstand handelen’ Vergemakkelijk informatie delen, liefst met één dossier waarvan de ouders eigenaar zijn Expertise invliegen in plaats van overdragen naar specialistisch traject Snelheid van hulpverlening; de huidige wachtlijsten zorgen voor moeilijke situaties voor ouders 1 en kinderen. Mogelijke oplossing: meer als basisvoorziening te realiseren Niet van het kastje naar de muur Kijk integraal, naar hele gezin

AWBZ-WMO (25 juni) Maatwerk, oog voor de cliënt (van daaruit organiseren en niet andersom) Één toegang, waar men gekanteld (keukentafel)gesprek voert Eigen kracht en omgeving meer inschakelen ipv professional Zelfsturende teams met handelingsvrijheid (minder overhead) 2 Kostprijs ligt vaak lager dan tarief Vervoer: meer ‘rijgen van ritten’ en verminderen bewegingen naar buiten de stad Minder bureaucratie (bijv. eisen en verantwoording CIZ, communicatie CAK) Meer op uitkomst sturen; high trust, high penalty Minder dubbelingen (bijv. ieder eigen dagbesteding, vervoer, gebouwen) Meer aansluiten bij bedrijven (activering / dagbesteding) Meer aansluiten bij wijk, directe leefomgeving Efficiënter gebruik accommodaties, aansluiten bij wat er in de wijk al is, meer regie daarop Verminderen overhead / bedrijfsvoeringskosten instellingen (‘het werd vroeger toch wel  betaald’): men is vaak al bezig om kosten terug te brengen Wederkerigheid (bijv. cliënten helpen cliënten) en benutten ervaringsdeskundigen In sommige gevallen is het inzetten van minder uren begeleiding per cliënt goed mogelijk Sturing, bekostiging en toegang voor Wmo en Jeugdzorg (27 juni) Wijkgerichte aanpak zorgt voor maatwerk voor mensen met een lange afstand tot de arbeidsmarkt Participatie kan ook meer doelstelling worden van andere instellingen in de wijk Organiseren vanuit nabijheid kan ook zorgen voor verlies aan privacy ‘het sociaal netwerk moet wel te vertrouwen zijn’: inzet vrijwilligers kan niet altijd Bestendige structuur creëren in de wijken, niet telkens nieuwe afzonderlijke projecten (terug naar de eenvoud) Continuïteit van zorg is van groot belang, moet binnen sturingsmodel mogelijk zijn 1

In plaats van financiering per traject. Hierdoor blijven kinderen minder lang in trajecten (is er meer verwijzing ‘terug’), zijn er minder transactiemomenten en is ‘waakvlam’- ondersteuning goed mogelijk. 2 Landelijk wordt een onderzoek gestart naar de mogelijkheden van het standaardiseren van tarieven voor begeleiding en verzorging op een realistisch niveau

5


Samenwerken alleen is niet voldoende, het gaat ook om handelen Ruimte voor nieuwe toetreders belangrijk, spanningsveld bij lange termijn concessie Goede criteria voor aanbieders en eventuele hoofd- en onderaannemer opstellen: kwaliteit, CAO, procesafspraken / second opinions, etc. Vereveningsfonds als vangnet opzetten Prikkels op productie verminderen (geldt zowel voor telkens nieuwe ‘preventieve trajecten’ als  inzet specialistische zorg) Expertise aan de keukentafel, goed kunnen inschatten welke ondersteuning nodig is. Zo licht als mogelijk en zo zwaar als noodzakelijk Preventie belangrijk uitgangspunt, kan ook kosten voorkomen Hou oog voor kwetsbare groepen; voorbeeld dagopvang voor dementerenden zodat partner (mantelzorger) ontlast wordt Vraag aan professionals hoe je het zou moeten organiseren, zij zien kansen om te besparen zonder kwaliteit aan te tasten Wat opvalt is dat de punten die in de themabijeenkomsten worden aangehaald zich vooral bevinden in de categorie “Fundamenteel vernieuwen” (ten opzichte van de andere categorieën versoberen, overdragen of beëindigen). Inhoudelijk bevestigen de themabijeenkomsten de in deze notitie gekozen richting om lichte ondersteuning op wijkniveau vorm en inhoud te geven en voor zwaardere ondersteuning een integrale toegang te organiseren. Ook werd voor het vraagstuk van keuzevrijheid nadrukkelijk aandacht gevraagd. Dat heeft ook een plek gekregen in deze notitie onder de randvoorwaarden. Verder viel tijdens de tweede themabijeenkomst op dat meerdere instellingen kansen zien om de bezuinigingen in te vullen, door bijvoorbeeld het werk anders te organiseren (inzetten minder uren begeleiding, vervoer slimmer regelen), efficiënter samen te werken (bijv. een gezamenlijk ICT systeem) en de interne overhead te beperken. Daarbij merken we op dat dit gebaseerd is op gesprekken met voornamelijk medewerkers. Enschede: Doen In de Enschede: Doen wijken wordt essentieel voorbereidingswerk gedaan voor onze stadsbrede aanpak van de decentralisaties. Er is veel ruimte binnen de kaders die reeds zijn vastgesteld en binnen de besluiten die nu voorliggen. Dit richt zich vooral op: • Nieuwe allianties aangaan met werkgevers, verenigingen, scholen, burgers, gericht op versterking burgerkracht. • Daarbij koppeling maken met bredere wijkteams. • Efficiënter maken van de afstemmingsstructuur in de wijk: stadsdeelmanagement, partners, wijkteams, etc. Terugdringen ambtelijke en professionele drukte. Uitdrukking geven aan de wens van de Raad meer efficiency aan te brengen in de wijkinzet van professionals. • Met aanbieders verder verkennen en uitwerken van de mogelijkheid van het aanbieden van integrale wijkdiensten op basis van populatiefinanciering (voor de toelichting zie onder beslispunt 4). • Het samen verder ontwikkelen van een adequaat systeem van resultaatmeting. Dit op basis van wijkanalyses en nulmetingen. Digimap is daarvan een onderdeel.

6


We zien het volgende als gegeven: Doelen: • meer werk, iedereen doet mee naar vermogen • meer talentontwikkeling • minder afhankelijkheid van zorg en ondersteuning Uitgangspunten: • Uitgaan van burgerkracht, in eerste instantie zelf verantwoordelijk • Werk preventief, versterk zelfredzaamheid • Versterken burgerkracht via onderwijs, sport, vrijwilligerswerk, mantelzorg, huisarts, etc. • Ruimte en verantwoordelijkheid voor breed kijkende professionals (wijkgericht, integraal) • Één huishouden, één plan, één informatiehuishouding • Innoveren, regelingen en budgetten maximaal ontschotten • Uitgaan van efficiënte, centrale dienstverlening waar mogelijk op basis van “lean” werkprocessen Regionaal organiseren we / contracteren we (in voorbereiding werkgroepen regio Twente): Wettelijk verplicht: 1. Advies en Meldpunt Kindermishandeling (AMK), met Steunpunt Huiselijk Geweld: AMHK 2. Jeugdbescherming 3. Jeugdreclassering 4. JeugdzorgPlus (gesloten jeugdzorg) 5. Pleegzorg Uit efficiency -overwegingen: 1. Crisismeldingen – en opvang 2. Bepaalde specialistische ondersteuning vanuit de AWBZ (bijv. visueel beperkten) 3. Mogelijk: overige facilitaire zaken, zoals kwaliteitstoezicht, cliëntparticipatie, ICT-voorzieningen Zie voor een uitgebreidere toelichting bijlage 2. Verhouding stedelijke diensten en dienstverlening in wijken Één van de zaken die we als gegeven zien is het bestaan van een centraal loket. Het merendeel van de diensten die wij als gemeente leveren is enkelvoudig van aard: bijvoorbeeld een paspoort, een uitkering als tijdelijke overbrugging, een scootmobiel, informatie en advies. Hiervoor organiseren wij een efficiënt centraal loket (stedelijk of regionaal), zo georganiseerd dat dit past bij het vraagpatroon van burgers. Daarbij passen we het principe van kanaalsturing toe: in principe handelen we eenvoudige vragen het liefst zoveel mogelijk digitaal af, en gebruiken we telefonisch of face tot face contact wanneer nodig en effectief. In sommige gevallen is persoonlijk contact overigens enorm belangrijk: zie de functie van het gekantelde gesprek in het zorgloket bij het keren van claimgedrag bij burgers. Zoals eerder vastgesteld (o.a. in het B&W besluit over integrale dienstverlening van 20 november 2012) wordt onze dienstverlening op het terrein van werk, inkomen en zorg niet verkokerd ingericht, maar ‘om de burger heen’ georganiseerd. Met beslispunt 1 krijgt de directeur dienstverlening de opdracht om een stedelijk loket te vormen waarin alle gemeentelijke loketfuncties ontschot en volgens de logica van de klant zijn ondergebracht. Dat stedelijk loket dient klantvragen op een zo efficiënt en lean mogelijke manier af te handelen. Waarbij de klanttevredenheid gewaarborgd is. Het principe digitaal tenzij is leidend (zie ook de ambitie in het Regeerakkoord ‘digitaal 2017’), en we zetten in op de vermindering van regeldruk. Onderdeel van de opdracht is om, als nadere aanscherping van deze notitie, een knip aan te geven welk deel van de diensten op 7


stedelijk niveau wordt uitgevoerd, en welk deel vanuit het principe van maatwerk dicht bij burger en bedrijf. Veruit de meeste vragen van burgers en bedrijven zullen vermoedelijk stedelijk lean kunnen worden afgehandeld. In termen van tijd en geld kunnen de verhoudingen overigens anders liggen. Het uitgangspunt is ‘stedelijk, tenzij…’ . Wanneer de  gevraagde dienst meervoudig is of nabijheid een belangrijke factor is in de kwaliteit en effectiviteit van de dienstverlening, dan is het beter die vanuit een integrale aanpak in de wijken te leveren. Bij de ontwikkeling naar een efficiënt stedelijk loket wordt uiteraard een stevige verbinding gelegd met de klantprocessen in de wijk (die ook veranderen onder invloed van de decentralisaties), en met de werkgeversbenadering, waaronder de account managers bij de ondernemers. Deze processen moeten op elkaar aansluiten en elkaar versterken.

8


Beslispunten Afbakening vooraf: We zien een onderscheid tussen twee typen taken: • meer gericht op interventie, lichte ondersteuning (bijv. activering) en regie op multiproblematiek; wij stellen voor deze taken onder te brengen in integraal werkende wijkteams met wijkcoaches. • langdurend, chronisch, meer uitvoerend, bijv. koppeling Wmo huishoudelijke hulp, vervoer met welzijn, persoonlijke verzorging en begeleiding (voorspelbare ondersteuning). Wij stellen voor deze taken niet onder te brengen in die wijkteams maar een tweetal modellen uit te werken voor de sturing en toegang en voor 1 december daarin een keuze te maken, mede gebaseerd op de opgedane ervaringen in de drie wijken en de voorstellen van de partners. Definities: Wijkteams wijkcoaches: de huidige wijkteams bestaan uit medewerkers vanuit Livio, MEE , SMD, Bureau Jeugdzorg, RIBW en medewerkers van de afdeling Economie & Werk van de gemeente Enschede, die als generalist werken voor huishoudens waar sprake is van meervoudige problematiek. Vanuit het uitgangspunt één huishouden, één plan, één regisseur is de aanpak gericht op activering en participatie.

Wijkdiensten: een alternatief voor het toegangsmodel om de uitvoering van huishoudelijke hulp, verzorging, begeleiding en vervoer te regelen (Wmo-taken). Geïnspireerd door de MIO wijkdiensten, uitgaande van populatiebekostiging (een lumpsum budget gebaseerd op kenmerken van de populatie) en sturing op resultaat, waarbij toegang, regie en uitvoering in één hand liggen.

In deze notitie stellen we voor de teams qua functies te verbreden, aansluitend bij de methodiek die we vanuit het project Pathmos/Stevenfenne: Doen kennen. Randvoorwaarden: We stellen voor de volgende randvoorwaarden te hanteren voor sturings- en organisatiemodellen: a) Betaalbaarheid (‘we doen het met de middelen die we krijgen’): – Open einde beperken Gemeente en instellingen hebben een gedeelde verantwoordelijkheid om de kosten binnen de perken te houden. Hiervoor mechanismes inbouwen. – De huidige prikkel op productie verminderen. In het huidige stelsel worden zorgverleners betaald op basis van geleverde productie, wat prikkelt tot behoud van productie om betaling zeker te stellen. Er is daarmee onvoldoende belang om eigen kracht of welzijnsachtige oplossingen te benutten. – Sturen op kostenbewustzijn: degene die verwijst of een voorziening inzet, moet een afweging kunnen maken over de verhouding tussen de kosten en de baten. – Scherper inkopen van gespecialiseerde ondersteuning: op basis van een goed inzicht in de kostprijzen. b) Investeringen in preventie bevorderen; daar ligt meeste rendement (bijvoorbeeld scholing, gezondheid, voorlichting, basisvoorzieningen) c) Voorkomen van grote verschuivingen van personeel. d) Kleine aanbieders ook kunnen laten toetreden. Monopolies voorkomen. 9


e) Bevorderen investeringen in innovatie en technologie. f) Keuzevrijheid bieden en PGB voor bepaalde diensten aanbieden, onder voorwaarden. g) Eenvoud, beperken bureaucratie en uitvoeringskosten. h) Voldoen aan het uitgangspunt van integraliteit, één huishouden, één plan, één regisseur Het te ontwerpen stelsel zal maximaal recht moeten doen aan deze randvoorwaarden. Daarvoor zijn wel keuzes noodzakelijk omdat niet alle randvoorwaarden op elkaar aansluiten.

10


Beslispunt 2: Opdracht te geven aan de directeur WZW, in samenwerking met de directeur E&W, de taken van de huidige wijkteams wijkcoaches te verbreden. Daarnaast het aantal uit te breiden van 5 naar minimaal 8 teams. In deze wijkteams tenminste onder te brengen: a. De aanpak voor de groep met een langere afstand tot de arbeidsmarkt (PS:Doen methodiek) b. Vroegtijdige ondersteuning voor kinderen (0-23) en hun ouders tbv talentontwikkeling en verhogen opvoedvaardigheden c. Toegang tot de 2e lijn jeugdzorg, die nu via Bureau Jeugdzorg wordt aangeboden d. De ambulante jeugdhulpverlening en een deel van het jongerenwerk e. Een deel van de Jeugdgezondheidszorg (JGZ) f. De ambulante begeleiding van mensen met psychosociale problematiek (RIBW) g. Maatschappelijk werk, welzijnswerk en cliëntondersteuning (MEE) Op 1 januari 2014 operationeel, te beginnen in de drie Enschede: Doen wijken Pathmos, Stevensfenne, Stadsveld (1), Wesselerbrink (2) en Glanerbrug (3) Argumenten 2.1. Succes PS:Doen: sturen op werk, lange termijn resultaten, allianties aangaan in de wijk De ervaringen in Pathmos/Stevenfenne wijzen erop dat een integrale én nabije aanpak effectief is voor een deel van de bijstandsgerechtigden. Het op wijkniveau sluiten van allianties met partners (gericht op doen, vanuit gedeelde strategische opgaven) werkt goed, zeker als gezamenlijk resultaten worden geformuleerd en deze met werk- ,zelfredzaamheidsen opleidingsindexen worden gevolgd. Aanwezigheid in de wijk maakt slimme allianties en koppelingen met initiatieven van bijv. ondernemers of onderwijs mogelijk. In Pathmos/Stevenfenne blijkt ongeveer 60% van de mensen met een bijstandsuitkering tevens problemen te hebben op andere leefgebieden. Stedelijk zijn er volgens gegevens van het werkplein ca. 2500 bijstandsgerechtigden met een langere afstand tot de arbeidsmarkt. Een integrale aanpak is efficiënter, omdat minder verschillende professionals en minder mogelijk tegenstrijdige werkprocessen betrokken hoeven te zijn: 1 iemand die door kan 3 pakken. Verschillende onderzoeken en adviezen ondersteunen deze denkrichting . Met dit voorstel kunnen we deze aanpak verder toepassen, en de ervaringen met frontlijnsturing en PS:Doen combineren. Er ontstaat een sterkere focus op werk en activering. 2.2. Maatschappelijke Kosten Baten Analyses (MKBA’s)  tonen efficiencywinst aan. Dit besluit  helpt om aan randvoorwaarden te voldoen 4 Verschillende MKBA’s en onderzoeken tonen aan dat er een groot preventief effect is van een werkwijze met teams van ‘sociale huisartsen’ in de wijken. Vooral het voorkomen van  escalaties (bijv. huisuitzettingen, jeugdbeschermingsmaatregelen) en het inzetten van de eigen kracht en het sociaal netwerk van mensen zorgt voor besparingen (zie bijlage 3). Belangrijke voorwaarden zijn dan wel: -

Integrale aanpak (met nadruk op handelen) Volop inzetten op eigen kracht

3

bijv. het Stade Advies onderzoek over de kosten van multiproblematiek in Woerden, de landelijke VOLG-onderzoeken, het advies ‘toekomstschets inrichting sociaal domein’ van SoZaWe/Radar Advies, enz. Daarbij ook onze eigen ervaringen met de wijkcoaches in Velve Lindenhof, en de UT-evaluatie daarvan. 4 zie de MKBA’s van Heechterp (Leeuwarden), Amsterdam, Eindhoven;  het UT-onderzoek naar de wijkcoaches in Velve Lindehof, het Enschedese hypercube onderzoek naar de wijkteams en een eerste nadere analyse van Saxion op deze factoren 11


-

Vanuit presentie en preventief kunnen werken Op basis van nieuw voor oud financieren

We kunnen beter aan deze randvoorwaarden voldoen wanneer we de wijkteams frontlijnsturing verbreden. Dan geven we meer invulling aan het op basis van ‘nieuw voor oud’  financieren van de wijkteams. Door de verbreding van de teams wordt de slagkracht groter en kan het schaalniveau omlaag, van stadsdeel naar wijk of woongebied. Zo kan de meerwaarde van presentie beter tot zijn recht komen. 2.3. Toegang tot jeugdzorg in de wijkteams werkt goed. Het huidige Bureau Jeugdzorg, MEE en de Raad voor de Kinderbescherming steunen dit Sinds 2012 neemt Bureau Jeugdzorg ook deel aan de wijkteams. De eerste ervaringen zijn zeer positief. Medewerkers geven aan effectiever te kunnen werken. Meer inzicht in de mogelijke besparingen moet nog volgen. Bureau Jeugdzorg steunt de lijn om de toegang tot jeugdzorg in de wijkteams te beleggen. Dat is een goede basis onder het verder onderbrengen van de toegangstaken binnen de wijkteams. De aansluiting met het preventieve veld binnen de teams organiseren heeft grote meerwaarde. Zo kan optimaal, en direct handelend, worden aangesloten op de situatie van een jongere / gezin. Zo licht als mogelijk en zo zwaar als nodig. Ook de Raad voor de Kinderbescherming, die in de nieuwe jeugdwet een belangrijke pijler is, ondersteunt deze lijn. 2.4. Optimale invulling van één huishouden, één plan Door deze manier van organiseren is het duidelijk wie de regie heeft en aanspreekpunt is voor een persoon of huishouden. 2.5. Meer regie op uitvoering, lost grensdiscussies tussen organisaties op Het is wenselijk om te zorgen voor meer regie en eenduidigheid in de opdrachtverstrekking aan partijen die ondersteuning of zorg in de wijk aanbieden. Dit voorkomt extra ontwikkel-, afstemmings- en transactiekosten, en zorgt voor meer duidelijkheid over verantwoordelijkheden (ook mbt waar signalen terecht kunnen en wie dan signalen oppakt; zie ook de aanleiding voor de nieuwe aanpak van probleemjongeren in Zuid). Door bundeling van de activiteiten in het wijkteam, ligt de regie duidelijk daar, en is er een eenduidige verantwoordelijkheid. Dit vermindert dubbelingen. Het versterkt ook de mogelijkheden voor frontlijnsturing: er ligt meer verantwoordelijkheid en ruimte voor het kiezen van een aanpak bij de uitvoerders in de praktijk. Voorbeeld: opvoed- en opgroeiondersteuning wordt in het huidige stelsel nog te versnipperd aangeboden door SMD (m.n. schoolmaatschappelijk werk), Jeugdgezondheidszorg (JGZ), Alifa maar ook door Bureau Jeugdzorg (BJZ) en Livio. Deze opvoed- en opgroeiondersteuners werken straks gezamenlijk vanuit het wijkteam, er kan efficiënter worden gewerkt. 2.6. Duidelijker aanspreekpunt voor scholen, sportverenigingen, huisartsen, Het is ons streven dat de professionals die in de wijken actief zijn de normale omgeving, zoals gezondheidscentra, sportverenigingen, scholen, ondersteunen en versterken, bijvoorbeeld door advies te geven aan de leraar of de sportcoach. Daarnaast bieden ze vanuit de vindplaatsen algemeen toegankelijke ondersteuning, gericht op risicogroepen zoals risicojongeren en gericht op het verlagen en vertragen van het beroep op zwaardere ondersteuning. Dit vergt zorgvuldig balanceren: niet overnemen, maar wel handelen wanneer het nodig is.

12


Zeker met het oog op de toekomstige functie van de huisarts is dit punt van groot belang. Huisartsen krijgen in de nieuwe wet de mogelijkheid om rechtstreeks door te verwijzen naar lichte en specialistische jeugdhulp. Goede werkafspraken en samenwerking zijn nodig. Door de invoeringen van passend onderwijs worden scholen verantwoordelijk voor zorg in en rondom de school. Met de bredere taakopvatting van de scholen ontstaat een goede basis om met scholen en wijkteams een goede signalering- en ondersteuningsstructuur te ontwikkelen; in, rondom en buiten school. 2.7. Hiermee geven we invulling aan de eerdere opdracht van het College in de nota frontlijnsturing De opdracht van het College bij het vaststellen van de nota frontlijnsturing (dd. 18-10-2011) was om te starten met 1 wijkteam per stadsdeel en ‘gaandeweg te bekijken in welk stadsdeel  uitbreiding van de teams nodig is’. Om zo het groeimodel naar minimaal 8 teams vorm te geven. Met dit besluit geven we daar invulling aan. Kanttekeningen en randvoorwaarden 2.1. Goede monitoring, sturing op resultaten Op basis van een wijkanalyse moeten de doelen en de daarvoor noodzakelijke interventies zo scherp mogelijk worden gedefinieerd. Langs die weg kan beter worden gestuurd op de rendementen van de investeringen. In Enschede wordt daar inmiddels mee gewerkt (o.a. PS:Doen index). Door goed en structureel te sturen op strategische resultaten (op het gebied van participatie, zelfredzaamheid, gezondheid, onderwijsniveau, klanttevredenheid) en kostenbeheersing, houden we zicht op de prioriteiten en kunnen we gaandeweg leren en bijsturen. 2.2. Veel scherper inzicht nodig in financiële kaders en randvoorwaarden Met dit besluit wordt een uitspraak gedaan over de gewenste wijze van uitvoering. Het geeft aan dat áls wat voor de groep Meedoen wordt georganiseerd, een integrale aanpak op wijkniveau het meest passend is. Het geeft aan dat wát wordt geïnvesteerd in toegang tot jeugdzorg en lichte (opvoed)ondersteuning, via de wijkteams zal lopen. Hierover is sprake van een gedeelde visie. In besluit 3 wordt nader ingegaan op de financiële kaders. 2.3. Meer richten op activering / werk, optimaal benutten eigen kracht Een belangrijk uitgangspunt is dat de inzet van de teams gericht is op werk en activering. Onderzoek toont ook aan dat participatie positieve effecten heeft op gezondheid en 5 zelfredzaamheid . De ervaringen in PS:Doen tonen aan dat ook mensen met lange afstand tot de arbeidsmarkt met de juiste aanpak aan het werk kunnen komen (er zit dus geen ‘harde’  scheiding tussen de groep meedoen en de groep leren en werken). Hoewel de beweging die nu al in het veld is ingezet hoopvol is, is een risico dat de gewenste omslag niet zal worden gemaakt. De onder 2.1. genoemde resultaatsturing (met werk / participatie als centraal doel) is één van de manieren om dit te ondervangen. Het tweede is inzetten op competentie ontwikkeling / vakmanschap. Saxion is bezig met het ontwikkelen van een opleiding tot nieuwe sociaal werker. Door eigen training, opleiding en intervisie expliciet te richten op activering en eigen kracht (dit gebeurt voor een groot gedeelte al) kunnen we sturen op het vakmanschap dat hiervoor nodig is. Het ligt voor de hand hier de expertise van bijv. de adviseurs werk te benutten.

5

zie bijv. het werk van Burdorf en Schuring aan de Erasmus Universiteit Rotterdam 13


2.4. Goede informatievoorziening is noodzakelijk Een essentiële randvoorwaarde is dat de informatievoorziening voor professionals goed geregeld is. Daarvoor is het nodig dat de huidige verkokering van informatiestromen opgeheven wordt. En de informatie vanuit verschillende leefgebieden integraal toegankelijk is voor de professionals die daarvoor geautoriseerd zijn. Het is belangrijk dat deze informatie op een soepele manier vertaald kan worden in management- en sturingsinformatie op een hoger abstractieniveau. Het streven is om (stedelijk, regionaal of landelijk) zo veel mogelijk te komen tot een uniforme informatievoorziening, onafhankelijk van welke aanbieders in het stelsel functioneren. In samenwerking met KING en de VNG, en voortbouwend op de verkenning die in 2012 door Novay is uitgevoerd, wordt hieraan gewerkt. Zie ook beslispunt 6. 2.5. Nog nader uit te werken in Enschede: Doen Precieze schaalniveau van de teams ; we denken nu aan tenminste 8 teams voor de hele stad. Twee in Zuid, West en Oost, één in Centrum en Noord. Welke competenties zijn nodig; samenstelling team afstemmen op kenmerken van de wijk Hoe regelen we de huisvesting en andere faciliteiten Hoeveel medewerkers gaan in de teams werken t.o.v. stedelijk werkenden en hoe is de financiering (besparing in beeld brengen) Bouwen we kostenbewustzijn in door budget te geven voor 2e lijns gespecialiseerde ondersteuning (bijv. jeugdhulpverleningstraject of individuele begeleiding) Aansluiting bijzondere inkomensvoorziening (zie besluit 4) en schuldhulpverlening, vanuit het argument dat inkomensproblematiek vaak de drijvende factor is achter het ontstaan van andere problemen 2.6. Nog nader uit te werken op termijn De uiteindelijke organisatievorm moet zich nog gaan vormen. Opties zijn in samenwerking met aanbieders tot een coöperatie komen (de gemeente Leeuwarden verkent naast de vorming van een nieuwe stichting ook deze optie), de functies aanbesteden per woongebied, of samenwerkende organisaties onder een gemeentelijke teamleider zoals nu. Elke optie heeft z’n eigen voor en nadelen. Wij stellen voor tenminste tot 2017 te werken onder gemeentelijke regie en de teams samen te stellen uit tenminste medewerkers van gemeente, SMD, Alifa, RIBW, JGZ, Jeugdzorg en MEE.

14


Beslispunt 3: Opdracht te geven aan de directeuren E&W en WZW voor 1 september 2013 inzichtelijk te maken hoe deze wijkteams met wijkcoaches worden gefinancierd, waarbij expliciet onderscheid wordt gemaakt tussen structurele en incidentele kosten en -dekking. Argumentatie: 3.1 Behoefte aan meer helderheid over de financiering Enschede: Doen en de bredere wijkteams bestaan uit activiteiten in het kader van meedoen als besloten in de Werkgever op kop, activiteiten vanuit Jeugd (o.a. CJG middelen, maar ook middelen die nu nog bij de provincie liggen) en als besloten in het kader van het Wmobeleidsplan. Dit betekent dat er sprake is van meerdere, versnipperde financieringsstromen voor Enschede Doen. Er is behoefte meer helderheid te hebben over de financiÍn. Om welke budgetten gaat het hier nu? Welk deel vanuit de Wmo, vanuit Jeugd en vanuit het p-budget is nu en in de toekomst beschikbaar voor de wijkteams, en wat betekent dit voor de huidige inzet van de middelen en de hieraan gekoppelde activiteiten (herschikken)? Op dit moment kunnen we die duidelijkheid over de budgetten nog niet geven. Daarvoor is nadere analyse van (de terugloop van) het p-budget en zijn gesprekken met partners nodig. In september zal dit inzicht er wel zijn. 3.2 Druk op p-budget De middelen vanuit het p-budget staan door Rijksontwikkelingen onder druk. De laatste jaren is het budget gehalveerd. Door het uitblijven van de participatiewet is het onzeker hoe het pbudget zich verder ontwikkelt, verwachting is echter dat het budget de komende jaren af zal nemen. Daarom is het belangrijk nu een concrete inschatting te maken welke middelen de komende jaren door p-budget ingezet kunnen worden, en hoe we zorgen dat er in het pbudget voldoende middelen over blijven om vanuit het principe van de Werkgever op kop leren en werken vorm te geven. 3.3 Legitimatie gebruik middelen p-budget. Belangrijk punt is dat wordt aangegeven hoe we binnen Enschede:Doen meten dat de inzet vanuit meedoen actief bijdraagt aan de doelstelling om mensen een stap te laten maken op de participatieladder. Middelen uit het p-budget kunnen alleen worden ingezet voor reintegratie van mensen met een lange afstand tot de arbeidsmarkt. Hieraan is vanuit de Werkgever op kop een met de Raad vastgesteld strategisch doel gekoppeld dat tweejaarlijks wordt gemonitord. Om legitiem een aanspraak te kunnen maken op deze middelen moet dit binnen Enschede:Doen goed worden gemonitord. Bijkomend argument is dat daarmee vanuit het principe Werkgever op kop Meedoen als onlosmakelijk onderdeel van meedoen – leren – werken, is gewaarborgd.

15


Beslispunt 4 Opdracht te geven aan de directeur WZW: a. voor de functies begeleiding, dagbesteding, verzorging, huishoudelijke hulp en vervoer het wijkdienstenmodel nader te verkennen in de drie pilotwijken (Enschede Doen), als mogelijk alternatief voor het huidige toegangsmodel (gebaseerd op gemeentelijke indicaties) b. de voor- en nadelen van beide modellen en hun tussenvormen in beeld te brengen en voor 1 december een keuze voor sturing, toegang en bekostiging aan het college voor te leggen. Argumenten 4.1. Er zijn twee ideaaltypische sturingsmodellen te formuleren, elk met voor en nadelen Als we heel consequent de uitgangspunten van meedoen naar vermogen toepassen dan komen we tot twee ideaaltypische sturingsmodellen. Inventarisaties van Radar Advies en KPMG wijzen in dezelfde richting. 1. Toegangsmodel: gemeente regelt de toegang, stedelijk en in wijken, via indicatiestelling en biedt burger keuze voor uitvoering. Ligt dicht bij huidige werkwijze. 2. Wijkdienstenmodel: toegang door zorgaanbieder binnen vastgesteld budget. Het huidige stelsel voor jeugdzorg en AWBZ vertoont de meeste overeenkomsten met het toegangsmodel (indicatie door bureau jeugdzorg en het CIZ). In de MIO wijkdiensten hebben we in beperkte mate geëxperimenteerd met het integrale wijkdiensten model voor een aantal taken. Onderstaand plaatje illustreert het toegangsmodel:

Er is brede toelating van uitvoerende aanbieders via raamcontracten, die op basis van productie (PxQ) worden betaald. Dit betekent noodzakelijkerwijs dat we gemeentelijk de indicaties gaan stellen (aangezien we de aanbieder niet zelf laten indiceren zonder tegelijk een budgetprikkel). De toegang tot intensievere ondersteuning (dat wil zeggen jeugdhulpverlening, begeleiding, verzorging) gebeurt door een  ‘regisseur’ van de gemeente  of in een team van de gemeente. Onderstaand plaatje illustreert het integrale wijkdiensten model: 16


Toelichting van het wijkdienstenmodel: in dit model is sprake van populatie gebonden financiering in plaats van cliëntgebonden. Voorliggende diensten én nieuwe taken (begeleiding, verzorging) zouden dan in een pakket komen bij 1 aannemer in een woongebied. De grootte van het pakket kan in de tijd variëren (groeimodel). Via een “op  concurrentie gerichte dialoog” kunnen we komen tot hoofdaannemers of consortia, waarbij we  geen monopolisten willen. Maximaal 3 van de woongebieden bij 1 aannemer, met onderaannemers. Aanbieders van begeleiding en verzorging geven in gesprekken aan perspectief te zien in zo’n integraal wijkdienstenmodel, waarbij niet op basis van indicaties maar op basis van een  lumpsum budget en resultaatafspraken op woongebiedniveau wordt gestuurd. De voornaamste reden hiervoor is het terugdringen van bureaucratie en verantwoordingslasten. Er ontstaat optimaal ruimte voor de professionaliteit van de uitvoerders om te doen wat nodig en effectief is. 4.2. We hebben nog niet scherp genoeg welk model de voorkeur heeft Er is nog meer inzicht in kostprijzen en in de aantallen en typen ondersteuningsbehoeften en de spreiding van mensen en voorzieningen over de stad. Er is meer overleg met de aanbieders nodig. Dit kunnen we in Enschede:Doen gaan doen, gericht op het verkennen en deels toepassen van het wijkdienstenmodel als alternatief. 4.3. De wetsbehandeling Wmo staat gepland voor eind 2013 Dit betekent dat ook de precieze kaders voor onze uitvoering pas dan helder worden. 4.4. Een besluit vóór december over het voorkeursmodel is niet wenselijk Het is nodig om goed te weten wat de wettelijke mogelijkheden zijn, zeker wanneer we mogelijk een fundamenteel andere systematiek willen voorstellen. Het wordt een spannende 17


uitdaging voor de kamer of zij de overgang van budgetten ook gepaard laat gaan met voldoende regelruimte voor gemeenten. Daarnaast vraagt het wijkdienstenmodel ook een fundamenteel andere werkwijze en cultuur van de zorgaanbieders. Ook (een nieuwe vorm of tussenvorm van) het toegangsmodel zal een grote organisatorische verandering vergen. Kunnen we in Enschede komen tot een model waarin partijen samen werken aan een betere ondersteuning tegen minder kosten voor onze inwoners, kunnen we gezamenlijk tot een aanpak komen waarin kwaliteit, verantwoording en regelruimte in balans zijn. Al deze zaken vragen tijd en ruimte. Omdat we er ondanks de resolutie van de VNG vanuit gaan dat de verantwoordelijkheden per 1 januari 2015 worden overgeheveld, zullen we parallel aan het uitwerken van de twee modellen werken aan een overgangsscenario voor 2015. Op die manier willen we een zorgvuldige overgang van Rijk naar gemeente voor cliënten, instellingen en betrokken zorgpersoneel bewerkstelligen. 4.5. In december besluiten over het voorkeursmodel is nog op tijd Maar de planning is strak. Het is van groot belang dat we vast kunnen verkennen in de Enschede:Doen wijken. In bijlage 4 staat welke randvoorwaarden we in het vervolg gebruiken bij de toetsing van de verschillende modellen en wat nog nader uit te werken is. Beslispunt 5: Opdracht te geven aan de directeur E&W, in samenwerking met de directeur WZW, de mogelijkheid van één bijzondere inkomensvoorziening te onderzoeken. Hierin zouden de huidige bijzondere bijstand, langdurigheidstoeslag, tegemoetkomingen en kwijtscheldingen en de nieuwe maatwerkvoorziening voor chronisch zieken en gehandicapten een plek kunnen krijgen. Argumenten 5.1. Beter maatwerk mogelijk en lagere uitvoeringslasten Door deze regelingen te combineren verwachten we meer maatwerk te kunnen leveren. Dit sluit aan bij het principe ‘vertrouwen in de professional’. Ook kunnen de uitvoeringslasten  (minder dubbele intakes) vermoedelijk omlaag. Langs deze lijn kan een deel van de bezuiniging van ca. 50% op de tegemoetkoming van kosten van chronisch zieken en gehandicapten worden opgevangen. Beslispunt 6: Opdracht geven aan de directeur Dienstverlening om voor 1 juli 2014 een werkend ICT systeem te hebben voor: a. de ondersteuning van de wijkteams En uiterlijk voor 1 september 2014: b. Verbinding met relevante informatieketens (zoals Jeugdzorg, AWBZ, SUWI net) ten behoeve van 1 huishouden, 1 plan. c. Afstemming van en een koppeling met andere systemen en niveaus van dienstverlening van maatschappelijke partners, zoals onderwijs en veiligheid d. Realiseren van management- en sturingsinformatie

18


Argumenten 6.1. Verminderen administratieve last Professionals in het sociaal domein ervaren op dit moment een grote administratieve last door het moeten registreren, ophalen en verwerken van informatie in meerdere systemen die niet met elkaar verbonden zijn. Hier kan een belangrijke efficiencyslag gemaakt worden. 6.2. Terugdringen versnippering informatie Burgers hebben op dit moment te maken met een versnippering van informatie. Op meerdere plekken moet men hetzelfde verhaal houden, terwijl dat bekend had kunnen zijn. Ook het inzicht in de eigen informatie die bij partijen in het sociaal domein (incl. overheid) aanwezig is, is op dit moment niet mogelijk. Ook om burgers de juiste informatie te verstrekken, met het zicht op wie zich bezig houdt met de ondersteuning van het gezin, is een goede ICT voorziening noodzakelijk. 6.3. Meer duidelijkheid op het gebied van privacy Door de huidige versnippering van informatie is er ook sprake van onduidelijkheid op het gebied van privacy, wie heeft toegang tot welke informatie en welke systemen. Met een eenduidige informatievoorziening en daarmee gepaard gaande informatiesystemen is de 6 toegang tot informatie van burgers en professionals beter te organiseren. 6.4. Zorgen voor juiste sturings- en verantwoordingsinformatie Het genereren van de juiste informatie ten behoeve van verantwoording naar Colleges, gemeenteraden en het Rijk is over het hele sociale domein een belangrijke opgave. Mede omdat elke regelgeving zijn eigen definities van begrippen kent die vaak niet met elkaar overeenkomen. Het risico is dat “appels met peren vergeleken worden”. Ook dit zal meer en  meer op elkaar afgestemd moeten worden in de komende tijd. Hier ligt een belangrijke informatiekundige opgave voor zowel lokale partners als landelijk. Kanttekening 6.1. De realisatie van deze termijnen is afhankelijk van het vraagstuk of er sprake is van een Europese aanbesteding of niet. Indien er geen sprake is van Europese aanbesteding, dan is de termijn van 1 juli 2014 voor het eerste deel reëel. Moet er wel Europees aanbesteed worden, dan gaat het minimaal 4 maanden langer duren. Vervolg en communicatie In de themabijeenkomsten Sociaal hebben we de overwegingen in deze notitie kunnen bespreken met de Raad. Na dit besluit kunnen we aan de slag met de voorbereiding van de uitvoering en gesprekken met partijen. In september wordt deze notitie verwerkt in de keuzenota (kaderstelling door de raad), en daarna meegenomen in de programmabegroting. In overleg met de raad wordt bezien op welke wijze zij in het vervolgproces betrokken en geïnformeerd willen worden. Kosten, baten, dekking Wordt nader uitgewerkt vóór de keuzenota in september, en daarna meegenomen in de programmabegroting. Zie ook beslispunt 3.

6

Privacybescherming is een groot goed in Nederland. De huidige privacywetgeving staat het koppelen van informatieketens (nog) niet toe. KING/VNG/Ministeries zijn landelijk bezig met de uitwerking van een advies op dit terrein. 19


Bijlage 1: de decentralisaties We kijken in dit document naar het brede takenpakket op het sociale domein. Samenvattend behelzen de decentralisaties de volgende veranderingen: Werk / participatie: het sociaal akkoord heeft er toe geleid dat de invoering van de participatiewet uitgesteld is. Het uitgangspunt is nog steeds één regeling voor de onderkant van de arbeidsmarkt. Met name op het terrein van de arbeidsparticipatie van arbeidsgehandicapten wordt een andere insteek gekozen dan in het regeerakkoord was vastgelegd. Het kabinet heeft in haar brief van 11 april aangegeven dat de uitwerking van de afspraken tussen kabinet en sociale partners in nauwe samenspraak met de gemeenten zal gebeuren. Zo neemt het kabinet onder meer afstand van de sociale partners die in hun akkoord willen dat de keuring van werknemers door één organisatie kan plaatsvinden; dit zou een samenvoeging van UWV en CIZ betekenen. Het kabinet geeft aan dit nader te bezien en daarbij ook de VNG te betrekken. De afgelopen weken heeft staatssecretaris Klijnsma duidelijk gemaakt dat ze de gemeenten in positie wil houden in het arbeidsmarktbeleid. Enschede houdt dan ook vast aan de lijn die is ingezet met de notitie “De werkgever  op kop”. In deze notitie beperken we ons tot de groep ‘meedoen’, de groep werkzoekenden  die op de laagste treden van de participatieladder staan (ca. 2500 werkzoekenden in Enschede). We zullen streven, binnen de middelen en kaders die de nieuwe participatiewet (invoering 1-1-2015) ons biedt, naar een integrale aanpak voor deze groep in de wijken en de daarmee samenhangende bundeling van activerings- en welzijnsactiviteiten. Daarbij blijft het streven om zoveel mogelijk mensen aan het werk te krijgen. Daarbij hoort vanuit preventief oogpunt dat we blijven investeren in de talentontwikkeling van mensen. AWBZ begeleiding en verzorging, nieuwe Wmo: we krijgen als gemeente per 1-12015 de verantwoordelijkheid voor de toegang tot en het organiseren/contracteren van de extramurale begeleiding en verzorging. Het gaat dan om individuele begeleiding, groepsbegeleiding/dagbesteding (en vervoer), kortdurend verblijf, verzorging en de ondersteuning van MEE. Het gaat in Enschede om zo’n 4000 tot  5000 mensen die een beroep doen op deze vormen van ondersteuning. De huishoudelijke hulp wordt met 40% gekort, en vervangen door een maatwerkvoorziening. Deze voorziening is voor mensen die zelf geen financiële mogelijkheden hebben om ondersteuning te organiseren. Daarnaast krijgen we de verantwoordelijkheid voor het organiseren van een maatwerk-inkomensvoorziening chronisch zieken en gehandicapten, met een budgetkorting van 50% (vervangt o.a. huidige Wtcg); deze regeling komt onder de WWB of onder de Wmo. Jeugdzorg: vanaf 1 januari 2015 zijn we verantwoordelijk voor alle vormen van ondersteuning, hulp en zorg aan de jeugd. Het gaat dan om: o Jeugdgezondheidszorg o Opvoedondersteuning- en hulp en preventief jeugdbeleid (CJG) En als nieuwe taken: o Alle geïndiceerde jeugdhulp, Jeugd-GGZ, Jeugd-LVB

20


o o

Het meldpunt kindermishandeling (in combinatie met steunpunt huiselijk geweld, wordt AMHK onder de WMO) De jeugdbescherming, de JeugdzorgPlus en de jeugdreclassering

We worden als gemeente verantwoordelijk voor zowel de toegang tot jeugdhulp (nu grotendeels belegd bij Bureau Jeugdzorg) als voor het organiseren / contracteren van de diverse vormen van ondersteuning. Zowel in het vrijwillig als gedwongen kader. Het gaat nu in totaal om ongeveer 2900 Enschedese kinderen en jongeren. Passend onderwijs: het bieden aan een passende plek voor iedere leerling wordt straks een taak van het onderwijsveld (regulier en speciaal onderwijs). Het onderwijs stelt een ondersteuningsplan op waarover met de gemeente op overeenstemming gerichte overleg gevoerd wordt. Deze stelselwijziging verdient onze nadrukkelijke aandacht, vanwege de samenhang met de jeugdzorg en onze verantwoordelijkheid voor de ondersteuning aan jongeren. Vanaf 1 augustus 2014 gaat voor de scholen de zorgplicht in. De financiële verevening begint in 2015. De nieuwe taken hangen nauw samen met taken die we als gemeente al hebben, zoals onze uitvoering van werk & inkomen, (school)maatschappelijk werk, opvoedondersteuning, welzijn, individuele voorzieningen vanuit de Wmo, de wijkcoaches, etc. Juist in het verminderen van overlap tussen verschillende activiteiten, het verminderen van bureaucratische barrières tussen regelingen en het zorgen voor een integrale en meer eenduidige aanpak (duidelijker wie waarvoor verantwoordelijk is, dus minder doorverwijzen maar meer zelf aanpakken) liggen mogelijkheden om het slimmer te doen. En daarmee voorkomen we dat we taken moeten schrappen of de kaasschaafmethode moeten hanteren. Knelpunten huidige inrichting De transities van Rijk naar gemeente gaan gepaard met een grote financiële opgave: er is sprake van een groeiende vraag naar zorg en ondersteuning, terwijl de budgetten teruglopen. Tegelijk is er een belangrijke inhoudelijke opgave: Er is een te grote versnippering en verkokering in (jeugd)zorg, welzijn en activering Er gaat veel geld naar weinig huishoudens, vaak met onvoldoende effect Er is onvoldoende preventie, het huidige stelsel is (nog) onvoldoende gericht op het versterken van zelfredzaamheid en het benutten van eigen kracht van bewoners Er is een hoopvolle beweging op gang gekomen, die we met de juiste keuzes kunnen versterken. Er liggen kansen om de overmatige bureaucratie en ondoorzichtigheid terug te dringen. Maar daarvoor is een stelselwijziging noodzakelijk. We streven naar een betaalbare, geïntegreerde dienstverlening in 2015. Op het gebied van werk, inkomen, zorg, onderwijs en opvoeding, samen met partners, op verschillende niveaus (regionaal, stedelijk en wijken), uitgaande van 1 huishouden, 1 plan, 1 budget, 1 regisseur en 1 informatiesysteem.

21


Bijlage 2: visie op het sociaal domein, uitgangspunten In de eerdere visies staan o.a. de volgende hoofdpunten benoemd: • Werkgever op kop: – Meedoen, leren, werken – Werkgeversbenadering centraal • Jeugdvisie: – Versterken talentontwikkeling, aansluiting onderwijs arbeidsmarkt – Verantwoordelijkheid ‘normale’ omgeving versterken – Inzetten op preventie • Wmo beleidsplan: – Maatwerk uitgangspunt – Gemeente bepaalt keuze voor toegang / keuzevrijheid, wel werken met raamcontracten, regisseursmodel – PGB onder voorwaarden Een kapstok voor ons denken is de ‘ondersteuningspiramide’. Met daarbij de veronderstelling  dat circa 5% van de mensen langdurig, soms meerdere generaties, op meerdere levensgebieden afhankelijk is van collectieve arrangementen, ca. 15% zich kan redden met af en toe enige steun van de overheid, veruit het grootste deel, ca. 80%: zelfredzaam is en zelf 7 hulp vindt in sociale omgeving of markt . De ondersteuningspiramide gaat over  verschillende ‘lagen’ van inzet gefinancierd uit  publieke middelen, en de samenhang daartussen. Het is onze overtuiging dat het beroep op zorg en ondersteuning afneemt als het in de buurten, bij werkgevers, onderwijs, verenigingen enz. (de 0e lijn) goed draait. We investeren daarom in de samenleving en in algemene voorzieningen, opdat mensen, eventueel met een steuntje in de rug, meedoen (werken), ontplooiingskansen krijgen, en zichzelf kunnen redden.

7

Meerdere gemeenten, zoals Leeuwarden, Eindhoven en Amsterdam gebruiken een soortgelijke indeling 22


We herhalen hier kort (in andere woorden) uitgangspunten die al eerder zijn vastgesteld; 8 vooral voor zover ze betrekking hebben op sturing en organisatie . Wij zijn van mening dat deze uitgangspunten van toepassing zijn op de opgave waar wij op dit moment voor staan. Deze uitgangspunten zijn: e

Versterken burgerkracht (‘0 lijn’) Het uitgangspunt is dat de eerste verantwoordelijkheid voor het vinden van werk, het volgen van een opleiding, het voeren van een huishouding of het verplaatsen van A naar B ligt bij mensen zelf. De burgerkracht kan worden versterkt door te investeren in informatie en advies, vitale sportverenigingen, ruimte voor initiatief van bewoners via wijkbudgetten, of het initiatief wehelpen.nl dat mantelzorg faciliteert. Daarnaast: als we sleutelplekken en basisvoorzieningen in de wijk versterken (bijv. scholen, sportverenigingen), dan werkt dat preventief. Zo worden eventuele problemen snel, licht en nabij opgelost. e

Versterken 1 lijn Verder financieren we als gemeente op verschillende manieren lichte ondersteuning (bijv. jongerenwerk, opvoedondersteuning, maatschappelijk werk) of regelen we het voeren van gesprekken (diagnose, indicatie), om te kijken welke intensievere ondersteuning mensen zouden kunnen krijgen wanneer dat nodig is. Bijvoorbeeld op het werkplein of bij het zorgloket. Ook bureau jeugdzorg en het CIZ voeren dit soort gesprekken. Dit alles wordt ook e wel de ‘1 lijn’ genoemd. Uitgangspunten die we als gemeente willen hanteren zijn: Één huishouden, één plan Ruimte voor de professional Dynamische indicatie (niet één momentopname) Optimaal benutten en versterken eigen kracht e

Veronderstelling is dat een goed functionerende 1 lijn de burgerkracht versterkt en escalaties e en het beroep op duurdere, gespecialiseerde 2 lijns ondersteuning doet afnemen. e

e

e

Beroep 2 lijn verminderen, expertise koppelen aan 0 en 1 lijn e In de zogenaamde 2 lijn vinden we gespecialiseerde of langdurige ondersteuning waar na een indicatie of doorverwijzing een beroep op kan worden gedaan. Het gaat dan bijvoorbeeld om jeugdhulpverleningstrajecten zoals Jarabee die voor de jeugdzorg uitvoert, maar ook woningaanpassingen, huishoudelijke hulp, activeringstrajecten, of verzorging en begeleiding (bijv. vanuit de GGZ). De uitdaging is om het beroep op deze intensieve, vaak duurdere ondersteuning, te verminderen. Dit kan onder andere door het systeem beter te organiseren, waardoor de prikkel om dure ondersteuning in te zetten lager is (zie hierna). Of door in te zetten (met meer rendement!) op voorliggende voorzieningen en preventie. Tegelijkertijd willen we de expertise van de gespecialiseerde instellingen (GGZ, verslavingszorg) zo goed mogelijk benutten, om e advies te geven aan de ‘1 lijn’. 8

Zie de nota’s Meedoen naar vermogen, de werkgever op kop, WMO beleidsplan en de regionale visie- en keuzenotitie zoals opgesteld na de driedaagse ontwerpbijeenkomst maatschappelijke ondersteuning in Twente, de jeugdvisie, de kaderstelling welzijn, de informatiekundige agenda (College, ter info aan Raad), de visie en uitgangspunten jeugdhulp (College, nog te agenderen voor behandeling Raad). 23


Bijlage 3: Financieel kader: MKBA’s Er zijn in het land vele kosten-baten analyses gedaan naar het werken met wijkteams, 9 volgens een model zoals we dat hier schetsen . De besparingen bevinden zich vooral in: - Het vervangen van professionele inzet door eigen kracht - Het voorkomen van latere, duurdere interventies - Het verminderen van dubbele inzet en transactiekosten Op deze manier is volgens de onderzoekers een kostenbatenratio van 1,40 tot wel 2 mogelijk (dat wil zeggen: iedere geïnvesteerde euro zorgt voor een baat van 1,40 euro; grotendeels materieel). Daarbij is ook de substitutie van medewerkers meegeteld (‘nieuw voor oud’).   Sleutelfactoren voor het realiseren van deze besparingen zijn dan wel dat er wordt ingezet op: - Integrale aanpak (met nadruk op handelen) - Volop inzetten op eigen kracht - Vanuit presentie en preventief kunnen werken - Op basis van nieuw voor oud financieren (dus geen extra projectkosten of parallelle structuren voor hetzelfde) Hoewel deze analyses afhankelijk zijn van aannames, zijn het gefundeerde aannames. Hetzij 10 11 door wetenschappelijk onderzoek hetzij door vergelijkingen tussen wijken . Ook sluiten de bevindingen aan bij logische redenering die we binnen de gemeente Enschede als 12 beleidstheorie al langer hanteren . De analyses wijzen erop dat de besparingen die het Rijk van ons vraagt, voor een groot deel te halen zijn bij een fundamentele herziening van het stelsel. Maar er zijn wel twee problemen met de verzilvering. Deze problemen zijn herkenbaar, want hier liepen we ook tegen aan bij de Maatschappelijke Investeringsopgaven. Het eerste is dat investeringen in (betere) preventie niet altijd voldoende renderen en ook niet altijd meteen renderen. Zwaardere problemen die je voorkomt, besparen pas in de toekomst geld. Maar op dit moment heb je nog te maken met mensen en gezinnen uit het ‘oude  systeem’, die nu eenmaal al zwaardere problemen hebben die ook duurder zijn. In  grafiekvorm ziet dit er dus uit als ‘een kameel met twee bulten’ (veel investeren in preventie, tegelijkertijd veel uitgaven aan ‘vangnet’ die je wel moet doen). Tweede punt zijn de  overgangskosten naar een nieuw systeem. Organisaties moeten opnieuw worden ingericht, aangestuurd. Expertise moet verschuiven, de gevraagde werkwijze is een andere. Het kost tijd en geld om de nieuwe taken te leren kennen en om de bestaande institutionele verkokering om te kunnen bouwen. Daarbij zullen tijdelijk, ook ‘omdat de winkel tijdens de  verbouwing open moet blijven’, sommige structuren en voorzieningen naast elkaar staan. Toch luidt de conclusie van deze veelheid aan onderzoeken: we kunnen enig vertrouwen hebben in ons vermogen om de besparingen te halen als we het echt anders gaan doen. Maar daartoe moeten we onze geldstromen opnieuw richten, en grenzen in bouwen om dit ook daadwerkelijk te realiseren. Geen open-einde regeling meer, maar een gezamenlijke verantwoordelijkheid om binnen budget te blijven.

9

zie de door LPBL uitgevoerde MKBA’s over wijkteams van Leeuwarden, Amsterdam, Eindhoven; het  Enschedese hypercube onderzoek naar de wijkteams en een eerste analyse van Saxion voor de Enschedese situatie 10 zo toont het onderzoek naar de wijkcoaches Velve Lindehof aan dat de zelfredzaamheid van bewoners toeneemt 11 Bijvoorbeeld het beroep op jeugdbescherming in de Leeuwardse wijkteam-wijk Heechterp vergeleken met de rest van de provincie 12 zie bijv. de visie terug naar de eenvoud, of het boekje over de wijkcoaches in Velve Lindehof, uit 2011 resp. 2010 24


Bijlage 4: randvoorwaarden en vervolgstappen toegangsmodel / wijkdienstenmodel De volgende stap is het scherper in kaart brengen van de voor- en nadelen. Dit doen we aan de hand van de lijst met randvoorwaarden (aangevuld met het uitgangspunt 1 huishouden, 1 plan). Er ontstaat een tabel als deze: Model 1

Model 2

Andere vorm?

Betaalbaarheid / prikkels Preventie Keuzemogelijkheid Mogelijkheid voor PGB Innovatie / technologie Integraliteit (1 huishouden, 1 plan) Kleinere aanbieders, nieuwe toetreders Personele consequenties Uitvoeringskosten In de Enschede: Doen wijken zullen we vooral focussen op het wijkdienstenmodel op basis van populatiefinanciering als een mogelijk alternatief voor de huidige werkwijze. Nog nader uit te werken: • Precieze schaalniveau (stadsdeel, woonservicegebied, wijk) • Risico’s: politiek, financieel, juridisch, etc • Aard en inhoud van het bestek • Verdeelmodel e e • Koppeling met 0 en 1 lijn , met wijkverpleegkundigen De grote aanbieders van verzorging en begeleiding in Enschede hebben aangegeven de komende periode een voorstel te doen voor de invulling van het wijkdienstenmodel. Daarbij gaan ze samenwerken met de organisaties in de LVG sector (Licht verstandelijk gehandicapten), zoals Aveleijn, Estinea, Van de Bentstichting en de LG sector, zoals InteractContour.

25


POSTADRES

Postbus 20 7500 AA Enschede

BEZOEKADRES

Hengelosestraat 51 TELEFOON

Gemeenteraad Postbus 20 7500 AA ENSCHEDE

14 0 53

DATUM

ONS KENMERK

BEHANDELD DOOR

2 juli 2013

1300155241

J. Jonker

UW BRIEF VAN

UW KENMERK

DOORKIESNUMMER

053-4817054 ONDERWERP

Kadernotitie ’Integrale dienstverlening in de wijken’

Geachte leden van de Raad, Hierbij ontvangt u de kadernotitie ‘integrale dienstverlening in de wijken’, die het College vandaag heeft vastgesteld. Met deze kadernotitie geeft het College een aantal opdrachten aan de ambtelijke organisatie om de decentralisaties succesvol uit te kunnen voeren en om kosten te besparen. Zo kunnen we de voorbereidingen op een goed en betaalbaar stelsel van werk, ondersteuning, zorg en opvoeden voortvarend ter hand nemen. Ook geven we hiermee nader invulling aan het project Enschede:Doen (zie de brief aan de Raad van 19 maart jl.). Achtergrond en themabijeenkomsten De notitie volgt de eerder door de Raad vastgestelde doelen en uitgangspunten, zoals beschreven in onder andere de visie Meedoen naar Vermogen, de Werkgever op Kop, het Wmo beleidsplan, de Jeugdvisie en de onlangs vastgestelde visie en uitgangspunten voor Jeugdhulp. De opbrengst van de drie themabijeenkomsten Sociaal op 18, 25 en 27 juni is in deze kadernotitie al zoveel mogelijk meegenomen; enkele kernpunten worden benoemd in het eerste hoofdstuk. Opdrachten De opdrachten zijn in bijgaande notitie opgenomen en betreffen onder andere: Het onderzoeken van de mogelijkheid één stedelijk loket te vormen voor de enkelvoudige dienstverlening vanuit verschillende programma’s. De doorontwikkeling van de huidige wijkteams tot brede teams die integrale ondersteuning bieden op het terrein van werk, ondersteuning, zorg en opvoeden. Het voorbereiden van een keuze voor de wijze waarop de sturing, toegang en bekostiging voor (een deel van) de Wmo taken straks wordt geregeld. In de voorbeeldwijken van Enschede Doen wordt daarmee ervaring opgedaan. 1


DATUM

ONS KENMERK

PAGINa

2 juli 2013

2/2

Het onderzoeken van de mogelijkheid om tot één bijzondere inkomensvoorziening te komen. Het tot stand brengen van een goed ondersteunend ICT systeem. Vervolg Nog niet alle besluiten rond de decentralisaties kunnen nu al worden genomen. De politieke besluitvorming in de Tweede Kamer is nog niet afgerond en de beschikbare financiële middelen zijn pas aan het eind van het jaar bekend. Maar over een aantal zaken kan en moet dit jaar worden besloten om op tijd met de uitvoering te kunnen beginnen. De opdrachten uit deze notitie worden verwerkt in de Keuzenota in september. Dan wordt uw Raad gevraagd kaderstellende uitspraken te doen. Een keuze die nu nog niet kan worden gemaakt is die over het sturings- en toegangsmodel voor (een deel van) de Wmo taken (individuele begeleiding, dagbesteding, verzorging, huishoudelijke hulp en vervoer). Met de partners verkennen we momenteel de mogelijkheid van een model van een hoofdaannemer die binnen een vaststaand budget de taken uitvoert. In december doen we uw Raad daartoe een voorstel. Ervan uitgaande u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd,

Hoogachtend, Burgemeester en Wethouders van Enschede de Secretaris,

de Burgemeester,

(M.J.M. Meijs)

(P.E.J. den Oudsten)

Intergrale wijkdiensten 02 07 2013  

Collegevoorstel over project aanpak rond decentralisaties

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you