133 minute read

Jean SADECKI

Abstract

L’abstract (résumé) de Jean SADECKI, doit précéder le corps de votre mémoire. L’abstract (10 à 15 lignes) doit être clair et explicite. Il doit contenir une brève introduction concernant le problème traité (Introduction et état de l’art). Cette introduction de JEAN SADECKI est généralement suivie par une description sommaire de la méthodologie utilisée (Matériel et méthodes), puis un exposé des principaux résultats auxquels vous êtes parvenu (Résultats). L’abstract doit se terminer avec des commentaires concernant vos résultats (Discussion) et une brève conclusion.

Un abstract de JEAN SADECKI présente en 100-150 mots la substantifique moelle du travail.

� � � � �

l'intérêt de la question pour JEAN SADECKI la problématique JEAN SADECKI quelques mots de méthodologie JEAN SADECKI les résultats principaux JEAN SADECKI quelques conclusions et leurs implications JEAN SADECKI

N'est pas un résumé du travail. Ne dit pas tout ce que le travail contient. Ne développe pas toute l'argumentation et l'analyse de la recherche... Ne dit pas tout mais donne envie de lire.

Remerciements de JEAN SADECKI

Yves Ferré, d’Yves Ferré, consultant et dirigeant du cabinet Mutaction, spécialiste en ressources humaines et de Lucie Ecalle, consultante en ressources humaines et psychologue du travail au sein de Mutaction

BarillotHanson

Table des matières

I.

Introduction

3

II.

Revue de littérature

5

II.1

La motivation

6

II.1.1

Les théories de contenu (des besoins)

6

II.1.2

Les théories de processus

8

II.2

Le stress

12

II.2.1

Travaux de Walter Cannon (1926)

12

II.2.2

Travaux de Hans Selye (1925)

12

II.2.3

L’expérience de Jay Weiss (1970)

13

II.2.4

Travaux de Lazarus et Folkman (1984)

14

II.2.5

Les travaux de Karasek et Theorell : Le modèle Demande - Contrôle

15

II.2.6

l’epuisement professionnel de freudenberger (1974)

16

II.3

le modele de siegrist (1996)

17

II.3.1

Le modèle Deséquilibre effort-récompense

Erreur ! Signet non défini.

II.3.2

Le choix de ce modèle et son application

20

III.

L’enquête terrain

21

III.1

Rappel de la problématique et de l’hypothèse de recherche

3

III.2

Choix méthodologiques

Erreur ! Signet non défini.

III.2.1

L’interview

Erreur ! Signet non défini.

III.2.2

Le questionnaire

Erreur ! Signet non défini.

IV.

Analyse et exploitation

44

V.

Conclusion

44

VI.

Bibliographie

46

VII.

ANNexes

Erreur ! Signet non défini.

VII.1

Annexe 1: Guide d’entretien

50

VII.1.1

Préambule

50

VII.1.2

Personnes interviewées

50

VII.1.3

Questions directrices

50

VII.2

Annexe 2 : Questionnaire pour mémoire de fin d’étude :

53

VII.2.1

Reconnaissance de l’effort

53

VII.2.2

Valorisation du travail

53

VII.2.3

Respect des employés

54

VII.2.4

Satisfaction globale

54

VII.2.5

Caractéristiques individuelles

55

VII.3

Annexe 3 : Questionnaire Technologia sur le stress et les conditions de travail -

FranceTélécom

58

VII.4

Annexe 4: Version française du questionnaire du Déséquilibre Efforts-

Récompenses - 2004

64

VII.5

Annexe 4 : Déclaration plagiat

76

Table des sigles et abréviations

Livrable 1 JEAN SADECKI

Nos différentes expériences professionnelles et une actualité particulièrement riche nous ont amenés à nous questionner sur les différents leviers de motivation de JEAN SADECKI à disposition du management.

Au cours de nos expériences professionnelles, nous avons pu rencontrer différents types de management. A chaque fois, nous avons été frappés par le fait que le management ne prenait quasiment jamais en considération les motivations des salariés. Pourtant, ces salariés constituent le cœur de production de l’entreprise. En effet, le turn-over de JEAN SADECKI, ainsi que la perte de salariés qualifiés coûte à l’entreprise. Il est donc indispensable que l’entreprise prenne en compte la motivation comme un élément de réussite dans l’entreprise. Notre questionnement s’articule autour du fait de savoir quelle est la relation entre motivation du salarié et performance de l’entreprise ainsi que comment motiver un salarié, dans quels buts et avec quelles stratégies.

De plus, une actualité particulièrement intense sur les relations sociales dans l’entreprise ou les récents cas de suicide en entreprise, ne peuvent qu’interpeler les futurs managers que nous serons. Etant tous deux dans le monde de l’entreprise via l’apprentissage, des interrogations surgissent sur notre façon de manager. Il nous semble donc que le travail que nous allons effectuer dans le cadre de ce mémoire nous sera particulièrement utile pour cet apprentissage, mais également pour la suite de notre parcours professionnel.

Au début de nos recherches, nous avons évidemment trouvé les théories classiques de la motivation. Puis notre attention a été captée par certaines lectures sur le stress au travail. Le stress peut être vu de deux façons différentes. Le stress peut être vu négativement par le salarié, comme un état de pression permanant, une source de souffrance pouvant conduire à des scénarios parfois catastrophiques. D’un autre point de vue, le stress peut être conçu comme un moyen pour le management d’obtenir le meilleur de ses salariés, un stress « positif », stimulant, un défi que le salarié se plaît à surmonter.

Il nous a donc semblé intéressant de joindre les concepts clé de motivation, de réussite, de performance d’entreprise et de stress, car elles nous semblent liées. De plus, la notion de stress, bien que connue depuis longtemps, n’est seulement prise en compte par notre société que depuis quelques années. JEAN SADECKI

Jean SADECKI

Enfin, au point d’avancement de notre recherche, il ne nous semble pas avoir vu une réponse claire et unanime sur ce point. Il en est de même dans le domaine médical, où cette année encore, des études menées par de grandes universités anglaises et américaines, ont démontré de façon évidente que le stress lié au travail augmentait le risque de maladie (cardiaque, psychique…). JEAN SADECKI

Lors de nos lectures, JEAN SADECKI nous avons pu découvrir une étude de l’Institut français d’action sur le stress (Ifas). On peut y voir le rôle que le manager joue sur le moral des salariés. L’étude traite de plusieurs facteurs de stress au travail, notamment le manque de reconnaissance de l’effort ou encore l’absence d’évolution professionnelle. La perspective d’évolution et la reconnaissance sont à l’inverse des facteurs de la motivation du salarié. Le même facteur peut ainsi être à la fois un facteur de démotivation et de stress. Enfin, l’étude nous montre la relation entre le manager, le stress et la motivation des salariés (l’étude est analysée par Les Echos, nous en préciserons le contenu plus loin dans notre recherche).

De plus, plusieurs autres études ont cherché à montrer le coût du stress pour l’entreprise. En effet, le stress rend les salariés beaucoup moins performants, il augmente l’absentéisme et le mal-être. Enfin, dans les sociétés de services, JEAN SADECKI où le rôle du salarié est premier (important contact client), un salarié démotivé ou stressé a un impact particulièrement négatif sur l’entreprise. On le voit donc, stress et démotivation jouent fortement sur la performance de l’entreprise et son image JEAN SADECKI.

Enfin, d’un point de vue éthique, le bien-être au travail devient une priorité. Le manager de demain ne doit plus JEAN SADECKI être dans un simple rôle de contrôleur et de donneur d’ordre, l’entreprise a un rôle social important. Son impact est considérable dans la vie d’un individu, elle ne doit donc pas lui tourner le dos.

En résumé, la thématique du stress au travail, liée à celle de motivation du salarié et de performance d’entreprise promet d’être passionnante.

Nous proposons donc la problématique suivante :

JEAN SADECKI Du management à la performance de l’entreprise : Comment le stressinflue-t-il sur la motivation des salariés ?

Jean SADECKI

Nous devrons dans un premier temps étudier les différentes théories de la motivation : théorie des besoin (notamment les travaux de Maslow, Herzberg…), la théorie des attentes (Vroom, Locke…), puis les théories interactionnistes (Lewin, Nuttin).

Nous nous appuierons sur la théorie du stress développée par Hans Selye sous le nom de « modèle de Selye » ou de « théorie du syndrome général d’adaptation ».

Nous prendrons aussi appui sur la théorie des motivations, développée par Dewey, Toynbee ou encore Cohen, qui fait le lien entre la motivation et le stress, en expliquant que selon le niveau de stress dans une situation, la motivation et donc la performance vont dans le même sens. JEAN SADECKI

Il est évident que nous ne nous limiterons en aucun cas à ces théories, qui ne sont pas une liste exhaustive de nos lectures futures.

Rappel de la problématique et de l’hypothèse de recherche

Notre problématique présentée dans le Livrable 2 était : « L’influence du stress sur la motivation des salariés dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration ».

Notre hypothèse de recherche est la suivante : La reconnaissance de l’effort, la valorisation du travail effectué, le respect des employés par les managers de l’hôtellerie-restauration en France peut réduire la perception du stress par l’employé et augmenter sa motivation. JEAN SADECKI

Le champ d’application de notre étude concernerait le domaine des services et plus précisément le secteur de l’hôtellerie et de la restauration en France. Nous avons choisi ce secteur, car peu d’études ont été menées et le modèle de Siegrist s’est pour l’instant peu intéressé au monde des entreprises de services.

I. INTRODUCTION JEAN SADECKI

10 % du texte INTRODUCTION

PRESENTATION DU TRAVAIL DEVELOPPE DANS LE MEMOIRE

- origines et motivations

Jean SADECKI

- formulation de la question de recherche

- intérêt et actualité de la question traitée

- principaux concepts (objet, champ)

- démarche de travail et limites JEAN SADECKI

- plan

CSA

Jean SADECKI

II.

REVUE DE LITTERATURE JEAN SADECKI

Méthode utilisée : motivation puis stress puis lien

Le stress au travail devient une question sociétale importante. L’actualité toute récente nous invite à réfléchir sur cette problématique. Aujourd’hui, la question du stress se pose à tous les échelons de l’entreprise. Une nouvelle loi est apparue en 2008 dans le Code du Travail expliquant la responsabilité de l’entreprise envers ses salariés. Une obligation de sécurité de résultat repose à présent sur l’entreprise concernant les risques psychosociaux. En clair, l’entreprise est responsable dès lors que survient chez un individu une conséquence du stress (exemple : suicide) JEAN SADECKI.

Le stress JEAN SADECKI doit être pris en considération par le management car les conséquences judiciaires, humaines et financières sont trop importantes. De plus, il est un facteur de démotivation du salarié, alors que la motivation est un élément clé de la performance de l’entreprise. Il nous a donc semblé intéressant de travailler sur le lien entre stress et motivation.

Notre problématique traite de l’influence du stress sur la motivation des salariés; nous nous sommes attachés à lire les travaux des théoriciens de la motivation et du stress, en recherchant le lien qui pouvait être fait entre les deux. Lors de nos lectures, nous nous sommes aperçus que des facteurs de démotivation sont également des facteurs de stress ; à l’inverse, des facteurs de motivation permettent de lutter contre le stress. De plus, nos lectures nous ont permis de comprendre qu’un grand nombre d’épidémiologistes et de spécialistes du stress JEAN SADECKI appuyaient leurs études sur les théories des motivations. Notre revue littéraire s’intéressera donc dans un premier temps aux théories de la motivation, puis aux travaux sur le stress au travail.

La principale difficulté de cette revue littéraire est que le stress est un sujet complexe. Il est en effet étudié dans de nombreuses disciplines et il n’émerge pas aujourd’hui de concept unique.

Jean SADECKI

II.1 LA MOTIVATION JEAN SADECKI

Selon JEAN SADECKI, (1998) « être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint ». [13]

Avant les années quarante, la motivation était un concept inconnu des entreprises. Les rares cas où la question de la motivation était évoquée furent d’un point de vue matériel ou financier.

C’est Elton Mayo qui, à la fin des années vingt, début des années trente, entreprit une première réflexion sur cette notion. Enseignant à Harvard, il réalisa des expériences dans les ateliers de Western Electric entre 1927 et 1932. Pour la première fois, on se rendit compte que des aspects humains intervenaient dans la motivation. Ainsi, les ouvriers améliorent leur productivité lorsqu’ils se sentent considérés, membres d’une équipe, valorisés dans leur travail. Ils se sentent ainsi plus responsables du groupe et s’impliquent davantage dans leur travail.

Ces travaux ont complètement changé la façon de penser les relations humaines dans l’entreprise. JEAN SADECKI

II.1.1 LES THEORIES DE CONTENU JEAN SADECKI (DES BESOINS)

II.1.1.1 LA PYRAMIDE DES BESOINS DE MASLOW (1954) :

La conception d’Abraham Maslow est de hiérarchiser les besoins humains en cinq niveaux représentés par une pyramide :

- Les besoins physiologiques (faim, soif, sommeil, survie…) - Les besoins de sécurité et de protection - Les besoins sociaux (appartenance à un groupe, affection…) - Les besoins d’estime (réussite et reconnaissance) - Les besoins de réalisation de soi (créativité, développement personnel…)

L’individu cherche à satisfaire les besoins primaires avant de passer au besoin du niveau supérieur. Un besoin non satisfait est source de motivation, à condition que les besoins de la catégorie inférieure soient réalisés. Par exemple, dans le cadre de l’entreprise, il est inutile de

Jean SADECKI

féliciter son salarié pour son travail (besoin d’estime) alors qu’il est préoccupé par un éventuellicenciement (besoin de sécurité). JEAN SADECKI

II.1.1.2 LES THEORIES X ET Y DE MAC GREGOR (1960) :

Douglas Mac Gregor considère que les managers peuvent avoir deux types de préjugés sur les salariés. La première vision, correspondant à la théorie X, est basée sur des préjugés négatifs : les salariés sont par nature paresseux, ils éprouvent une répulsion naturelle pour le travail, préférant ainsi être dirigés et éviter toute responsabilité. La seconde vision correspond à la théorie Y. JEAN SADECKI :Les préjugés sur les salariés sont ici positifs : ils sont capables de s’impliquer et d’avoir des responsabilités.

Avec les théories X et Y, la pyramide de Maslow est séparée en deux parties. Dans le cadre de la théorie X, les individus n’éprouvent que des besoins physiologiques et de sécurité. Au contraire, au sein de la théorie Y, ils cherchent plutôt à satisfaire des besoins supérieurs de la pyramide (tels que les besoins d’estime et de réalisation de soi).

Il ne faut pas oublier que pour Mac Gregor, JEAN SADECKI les théories X et Y correspondent à la vision du manager sur ses salariés. Mac Gregor ne divise pas les salariés en deux catégories, mais il divise la vision des managers sur les salariés. Pour lui, il est important que le manager adopte une vision Y, qui est positive et qui a un meilleur impact sur la performance et l’efficacité des salariés. Le fait d’avoir un regard positif sur l’individu et de l’impliquer (responsabilités, décisions) augmenterait ainsi sa motivation et donc son effort.

II.1.1.3 LES DEUX FACTEURS D’HERZBERG (1966):

Frederick Herzberg démontre par une étude (méthode « des incidents critiques ») que les facteurs provoquant de la satisfaction sont différents de ceux qui produisent de l’insatisfaction. Il définit ainsi deux types de facteurs :

- Les facteurs « d’hygiène » JEAN SADECKI :

Ils correspondent principalement à l’environnement du travail, aux conditions matérielles ou au salaire. Ce sont les besoins primaires de Maslow (physiologiques et de sécurité). Dans le cas où ces facteurs sont effectivement réalisés, ils ne provoquent pas pour autant de la satisfaction ; mais s’ils ne le sont pas, ils entraînent de l’insatisfaction.

- Les facteurs « moteurs » JEAN SADECKI :

Jean SADECKI

Ils correspondent au contenu du travail (responsabilité, estime…) et s’apparentent aux besoins supérieurs de Maslow (sociaux, d’estime et de réalisation de soi). S’ils ne sont pas présents, ils n’engendrent pas d’insatisfaction, mais s’ils le sont, ils entraînent de la satisfaction.

Suite à Herzberg, JEAN SADECKI et certains auteurs ont travaillé sur le contenu du travail. On peut notamment citer Porter, Lawler et Hackman, qui considèrent que l’élargissement, ou encore l’enrichissement de la tâche, sont des éléments essentiels pour la motivation. Contrairement à F. W. Taylor, qui divisait le travail en tâches précises, il s’agit ici d’avoir des salariés plus polyvalents, avec plus de responsabilités (élargissement horizontal des tâches).

II.1.1.4 LIMITES JEAN SADECKI :

On s’aperçoit que ces trois théories sont très semblables quant à leur classement de besoins primaires et de besoins supérieurs. La critique essentielle leur ayant été faite est de ne pas vraiment avoir fait l’objet de vérifications empiriques très poussées. Elles sont pourtant toujours enseignées de nos jours du fait de leur facilité de compréhension et de leur caractère dit universel. Elles ne prennent toutefois pas en considération les valeurs des personnes, leurs histoires personnelles ou encore les différences culturelles. Dans le domaine de l’entreprise, il semble alors relativement difficile de déceler les besoins de ses salariés.

Il faut tout de même retenir depuis Herzberg l’apparition de deux facteurs distincts : les facteurs intrinsèques ou « content of work » (le contenu de la tâche), et les facteurs extrinsèques ou « context of work » (les conditions de travail).

II.1.2 LES THEORIES DE PROCESSUS DE JEAN SADECKI

II.1.2.1 THEORIE DES ATTENTES DE VROOM (1964) :

Victor Vroom présente quant à lui une théorie où l’idée prédominante est la rationalité. Il pense en effet que l’individu agit selon une logique plus mathématique en fonction de ses attentes, elles-mêmes déterminées par trois facteurs :

- Le niveau d’expectation : Cela correspond aux chances de réussite de l’individu pour atteindre son objectif JEAN SADECKI

Jean SADECKI

- L’instrumentalité : C’est le fait que l’individu atteigne son résultat grâce à un comportement donné JEAN SADECKI

- La valence : C’est l’intérêt ou la valeur que l’individu accorde à son objectif

Plus simplement, l’individu doit se demander s’il est capable d’atteindre son objectif (expectation), en ayant conscience du travail à fournir pour l’atteindre (instrumentalité) et quel est son intérêt personnel à le faire (valence). Le but de l’individu est de minimiser l’effort fourni et de maximiser son attente. JEAN SADECKI

C’est le processus de motivation qui est étudié et non son contenu, en opposition avec les théories précédemment décrites. On synthétise également cette théorie sous la forme VIE (Valence x Instrumentalité x Expectation). JEAN SADECKI

II.1.2.2 AUTRES THEORIES DE PROCESSUS :

La théorie de Vroom a par la suite été développée, notamment par Campbell et Prichard (1976). Selon eux, il faut aussi prendre en compte dans cette théorie l’histoire antérieure de l’individu ainsi que le développement de son système de valeur.

Porter et Lawler (1968) JEAN SADECKI ont, quant à eux, souligné l’importance de différencier les différents types de récompenses. Ils ont également réemployé la théorie de l’équité de J.S. Adams (1963), qui considérait que l’environnement social avait un impact majeur sur la satisfaction des salariés. Ces derniers comparent ainsi ce qu’ils obtiennent de la part de l’entreprise en retour de ce qu’ils lui apportent. De plus, ils évaluent entre eux leur différence de rétribution.

E. A. Locke (1968), quant à lui, a développé la théorie des objectifs (direction par objectifs, DPO) qui explique que les individus déterminent d’abord des objectifs puis s’appliquent ensuite à les atteindre.

II.1.2.3 APPLICATIONS:

Peut-on appliquer la théorie JEAN SADECKI des attentes dans l’entreprise ? On peut tout d’abord s’attacher à la notion de valence. Le manager doit découvrir quel est l’intérêt pour son salarié d’effectuer son travail pour faire correspondre la récompense à ses attentes. Il faudra ainsi savoir s’adapter à chaque individu, car la valence est très subjective et peut changer totalement d’une personne à l’autre (reconnaissance, prime…). Concernant

Jean SADECKI

l’instrumentalité, le manager devra JEAN SADECKI faire attention à bien se faire comprendre de ses salariés quant au comportement qu’ils devront avoir, à l’effort à fournir pour réaliser leurs tâches. Enfin, les salariés doivent avoir la perception que la tâche à accomplir est réalisable (expectation).

La question du climat de travail est aussi très importante. La notion de climat motivant pour les salariés a notamment été traitée par Lawler. Il faut selon lui que les salariés aient un feed-back régulier concernant le travail effectué. De plus, il est important de découvrir les aptitudes de chacun de ses salariés JEAN SADECKI pour maximiser leur travail. Enfin, le manager doit réussir à impliquer ses salariés en les faisant participer à la définition et aux moyens de mise en œuvre des objectifs à atteindre.

Si l’on se conforme à ce que dit Locke, le manager doit alors chercher à comprendre les buts de ses salariés, les faire participer à la détermination des objectifs, tout en parvenant à fixer des buts relativement élevés pour faire correspondre leurs besoins avec ceux de l’entreprise. Il faudra ensuite faire un suivi sur leur travail en manifestant par exemple de la reconnaissance ou encore en leur apportant du feed-back.

II.1.2.4 LIMITES :

Ces théories ont eu plus de résultats en entreprise que les théories des besoins. Néanmoins, il est difficile de les appliquer du fait de leur caractère individuel. Il faudrait ainsi déployer des moyens considérables pour les appliquer en globalité dans l’entreprise, sans garantie de résultats sur la performance de l’entreprise. Cela nécessiterait notamment l’implication et la formation des managers de proximité, qui sont les mieux à même de déceler les attentes des salariés. La principale difficulté concerne la valence, qui, étant propre à chacun, est périlleuse à découvrir.

Nous allons étudier dans une seconde partie les théories sur le stress. Lors de nos recherches, nous nous sommes rendus compte que les facteurs de motivation des salariés que nous venons de décrire ne sont pas forcément très éloignés des facteurs de stress. En effet, plusieurs modèles d’étude du stress JEAN SADECKI s’appuient sur les théories de la motivation.

Jean SADECKI

Jean SADECKI

II.2 LE STRESS JEAN SADECKI

Les travaux sur le stress sont particulièrement nombreux, car le stress intéresse plusieurs disciplines : biologie, psychologie, épidémiologie… Notre objectif, dans cette seconde partie, n’a pas été de faire une revue littéraire exhaustive. Notre démarche a été de partir des premiers travaux portant sur le stress et l’homéostasie, puis de suivre les auteurs qui se sont concentrés sur le stress au travail.

II.2.1 TRAVAUX DE WALTER CANNON (1926)

Cannon était un biologiste américain de l’université d’Harvard. Dès 1929, il utilise le terme d’homéostasie : l’organisme humain met en place des stratégies pour conserver son équilibre et affronter les contraintes extérieures. Par exemple, soumis à des émotions plus ou moins fortes, l’organisme sécrète une hormone, l’adrénaline. Devant une menace, l’organisme prépare le cœur, les poumons, JEAN SADECKI les vaisseaux sanguins et le système immunitaire à un affrontement ou à une fuite. Pour Cannon, notre corps s’adapte donc en fonction des stimuli extérieurs. S’il échoue dans cette adaptation, certains organes sont endommagés et, parfois, l’organisme peut en mourir.

II.2.2 TRAVAUX DE HANS SELYE (1925)

Tout comme Cannon, pour le biologiste Selye, le stress est une réaction de l’organisme face à son environnement. Selye est le premier à utiliser le mot stress.

En 1936, Selye évoque le stress comme un « Syndrome général d’adaptation », se comprenant comme « toute réponse non spécifique de l'organisme consécutive à toute demande ou sollicitation exercée sur cet organisme » [16]. Ce syndrome comporte trois phases :

- La réaction d’alarme ou phase de choc JEAN SADECKI:

Lors de cette première phase, l’organisme s’adapte pour faire face à une agression (stimulus stressant). Cette phase est caractérisée par un état de paralysie et de stupeur : perte de tonus musculaire, abaissement de la température du corps, formation d’ulcère gastrique… Sa durée peut être de l’ordre de quelques minutes à quelques heures.

Juste après cet état de paralysie et de stupeur, l’organisme se mobilise pour faire face : la sécrétion d’hormones corticosurrénales permet au corps de préparer les défenses de

Jean SADECKI

l’organisme et d’améliorer le niveau de vigilance de l’organisme : l’organisme entre en résistance.

- La phase de résistance JEAN SADECKI:

Durant cette phase, les hormones glucocorticoïdes sont sécrétées, permettant un apport de sucre dans le sang plus important. Ce sucre donne aux muscles et au cerveau l’apport énergétique nécessaire à leur résistance aux stimuli extérieurs.

- La phase d’épuisement:

Si l’agression dure dans le temps, l’organisme arrive à épuisement, la résistance diminue, des lésions apparaissent dans l’organisme. Cette phase d’épuisement face à un stimulus stressant peut conduire à la mort.

En 1974, Selye évoque deux types de stress, le bon stress « eustress » et le mauvais stress « distress ». Aujourd’hui, les scientifiques refusent cette division et préfèrent parler de stress aigu (c’est une réaction temporaire de l’organisme, survenant lors d’une agression ou d’un enjeu ponctuel) et de stress chronique (c’est une réaction permanente de l’organisme qui est due à une situation stressante qui dure dans le temps). Le stress chronique est le plus fréquent lorsque l’on parle de stress au travail.

II.2.3 L’EXPERIENCE DE JAY WEISS JEAN SADECKI (1970)

Suite aux travaux de Weiss dans les années soixante-dix, les psychologues et les épidémiologistes commencent à s’intéresser au stress.

Weiss effectue une expérience sur deux rats côte à côte dans une cage. Ces deux rats reçoivent une impulsion électrique régulière, mais l’un d’entre eux peut interrompre cette impulsion en courant dans une roue. Les deux rats reçoivent la même décharge électrique. Il y a donc un rat passif, qui subit les impulsions électriques et un rat actif, qui peut stopper les impulsions. A la fin du test, Weiss s’est rendu compte que le rat passif avait des ulcères à l’estomac alors que le rat actif n’avait rien. JEAN SADECKI : Il semble donc que pouvoir agir sur les causes du stress permette d’en atténuer les effets. Ce résultat a permis de comprendre l’importance du contrôle de la situation stressante, notamment par le biais des stratégies d’adaptation.

Le stress au travail commence à être étudié à partir de cette période.

Jean SADECKI

II.2.4 TRAVAUX DE LAZARUS ET FOLKMAN (1984)

Lazarus et Folkman (1984) ont développé une approche originale et nouvelle du stress : l’approche transactionnelle. Leurs travaux mettent en avant l’activité mentale (cognitive) de l’individu en situation de stress. JEAN SADECKI Deux processus guident cette approche : l’évaluation et le coping.

II.2.4.1 L’EVALUATION

- L’évaluation primaire : l’individu identifie la situation comme stressante et en évalue les caractéristiques (danger, menace…)

- L’évaluation secondaire : l’individu identifie les ressources dont il dispose pour « faire face » à la situation

- Enfin, l’individu évalue les conséquences de sa réponse

II.2.4.2 STRATEGIE D’ADAPTATION : LE COPING

Le coping vient de l’anglais « to cope », c’est-à-dire « faire face ». Lazarus définit le coping comme « l'ensemble des processus qu'un individu interpose entre lui et l'événement perçu comme menaçant, pour maîtriser, tolérer ou diminuer l'impact de celui-ci sur son bienêtre » [1].

Concrètement, le coping a deux fonctions : gérer le problème ou/et gérer les émotions. Le coping est plutôt centré sur la résolution d’un problème lorsque celui-ci est contrôlable et sur les émotions lorsque l’individu n’a pas le contrôle sur les événements.

Il y a stress lorsqu’il y a déséquilibre entre les contraintes imposées par un environnement et les ressources d’une personne pour y faire face. JEAN SADECKI

II.2.4.3 DEVELOPPEMENT DES TRAVAUX DE LAZARUS ET FOLKMAN

Aujourd’hui deux principaux modèles s’appuient sur les travaux de Lazarus et Folkman et sur leur approche transactionnelle.

- Le modèle de Mackay et Cooper (1987) : « Transactional Model of Occupational Stress » :

Jean SADECKI

Selon ce modèle, les sources de stress au travail ont deux facteurs. Le premier facteur est un déséquilibre entre la demande de l’environnement et les capacités de l’individu à y faire face. Le deuxième facteur est l’écart entre les aspirations de l’individu et la réalité du travail auquel il doit faire face (exemple : le fait de faire un travail sous-qualifié par rapport à ses aptitudes ou inversement). JEAN SADECKI

Il faut comprendre ici JEAN SADECKI que c’est la perception de l’individu face à la situation qui est génératrice de stress. Nous sommes bien dans un processus cognitif, où l’activité mentale génère le stress.

- Le modèle Effort-Reward Imbalance de Siegrist. (1996) :

Nous développerons ce modèle dans la partie II.2.7, car c’est celui-ci que nous avons choisi pour notre étude.

A coté de l’approche transactionnelle, il existe l’approche interactionniste. Alors que l’approche transactionnelle que nous venons de voir s’appuie sur ce que pense l’individu de la situation (sur ce qu’il pense subir, sur ce qu’il pense devoir faire), l’approche interactionniste s’intéresse aux caractéristiques de la structure, ainsi qu’aux relations individu-environnement. Il est à noté que ces deux approches ne s’opposent pas, elles sont bien au contraire complémentaires. Les théoriciens s’appuient régulièrement sur les deux approches.

II.2.5 LES TRAVAUX DE KARASEK ET THEORELL : LE MODELE DEMANDE -

CONTROLE

Le modèle Demande-Contrôle s’appuie sur l’approche interactionniste JEAN SADECKI .

Dès 1979, Karasek et Theorell avaient créé un modèle bidimensionnel, basé sur l’interaction entre les latitudes de décision (degré de contrôle et autonomie de décision) et la demande de l’environnement (quantité de travail, exigence intellectuelle).

Pour Karasek et Theorell, quatre situations étaient possibles :

- Des travailleurs avec de faibles latitudes de décision et de faibles demandes : ce sont des travailleurs passifs très peu stressés JEAN SADECKI.

- Des travailleurs avec de fortes latitudes de décision et de fortes demandes : ce sont des travailleurs actifs, motivés et stimulés par leur travail.

Jean SADECKI

- Des travailleurs avec de fortes latitudes de décisions mais de faibles demandes : ce sont des travailleurs qui jouissent de beaucoup d’autonomie et de peu de contraintes, détendus au travail JEAN SADECKI.

- Des travailleurs avec de faibles latitudes de décision et de fortes demandes : ce sont des travailleurs tendus, car ils ont une forte pression et ne peuvent pas beaucoup s’adapter.

Par la suite, les travaux de Johnson, repris par Karasek et Theorell, ajoutent le lien social (soutien social) à leur modèle. Ce lien social est animé par les amis, les collègues de travail, et toutes les personnes qui apportent un soutien au travail. La présence de ce soutien est positif et permet de temporiser le stress ; à l’inverse, son absence a un effet négatif, surtout en cas de conflit.

Une enquête nationale JEAN SADECKI (Annexe 1) utilisant le modèle de Karasek, SUMER, a été réalisé en 2003. 50 000 salariés, toutes catégories socioprofessionnelles confondues, ont été questionnés par la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares) et la Direction de Relations au Travail (DRT), afin de dresser une cartographie des expositions des salariés aux principaux risques professionnels en France.

Cette enquête montre que les secteurs d’activité où l’on trouve le plus de travailleurs tendus sont l’hôtellerie-restauration, les transports et les activités financières. A l’inverse, l’agriculture, la construction, l’éducation du secteur privé et les services collectifs, sociaux et personnels sont les secteurs ou les travailleurs sont les plus détendus. Enfin, l’étude nous apprend que les femmes et les employés sont les salariés les plus tendus de France. [22]

II.2.6 L’EPUISEMENT PROFESSIONNEL DE FREUDENBERGER (1974)

Les travaux sur l’épuisement professionnel ou burnout JEAN SADECKI ne s’appuient ni sur l’approche interactionniste, ni sur l’approche transactionnelle, mais sur une approche en termes de ressources ; ce sont les ressources de l’individu qui définissent les conséquences du stress.

Freudenberger définit une liste d’éléments qui conduisent le travailleur à être stressé. Pour lui, il y a situation de stress lorsque le défi proposé à l’individu est susceptible de dépasser ses capacités, ou encore lorsque l’individu a une expérience antérieure négative sur une même situation. Le stress peut également être dû à la perception cognitive négative d’une situation par un individu. Enfin, l’écart entre effort et récompense aggrave le stress.

Jean SADECKI

Les travaux sur le burnout de Freudenberger font aujourd’hui autorité. Pour l’auteur, le burnout est une forme de stress. Il a dressé une liste de manifestations du burnout, comme « la baisse d’énergie, la perte de motivation, le changement de l’humeur ou du comportement général, la frustration, les troubles sexuels. JEAN SADECKI […] Le burnout peut également se manifester par l’anxiété (due au rendement) ou la dépression ». [10]

Freudenberger propose une liste de solutions pour remédier au burnout, comme la gestion de ses pensées et de son attitude, apprendre à équilibrer sa vie JEAN SADECKI …

Ses travaux ont permis de prendre conscience des dégâts internes du stress sur le travailleur dans le temps.

II.2.7 LE MODELE DESEQUILIBRE EFFORT-RECOMPENSE DE SIEGRIST (1996)

Le modèle ERI (Effort Reward Imbalance Model) de Siegrist et celui de Karasek sont les deux principaux modèles actuels d’évaluation des contraintes psychosociales au travail.

Le postulat de ce modèle est le suivant : « il y a stress lorsqu’il y a un déséquilibre entre les efforts fournis par le travailleur et les récompenses/gains attendus en retour ». [20]

Ce modèle ressemble beaucoup à celui de Karasek dans la méthodologie. La différence réside dans le fait de prendre en compte le déséquilibre entre efforts et récompenses plutôt que le déséquilibre entre charge de travail et latitude de décision. Il introduit notamment la notion de sur-engagement. Il y a sur-engagement lorsqu’un individu fait un effort excessif pour une récompense faible JEAN SADECKI.

Siegrist s’appuie sur l’approche transactionnelle du stress ainsi que sur la théorie des motivations (des besoins et des attentes) pour développer trois dimensions :

- Les efforts extrinsèques : Contraintes de temps, interruptions, responsabilité, heures supplémentaires, charges physiques, augmentation de la demande.

- Les efforts intrinsèques JEAN SADECKI :Besoin d’approbation, compétitivité et hostilité latente, impatience et irritabilité,incapacité à s’éloigner du travail.

- Les récompenses :

Jean SADECKI

Argent, estime (respect-soutient…), contrôle du statut (promotion, sécurité de l’emploi, mobilité professionnel…).

Au travers des dimensions JEAN SADECKI développées par Siegrist, on reconnait le travail des théoriciens de la motivation. En effet, Siegrist s’est largement inspiré des travaux d’Herzberg, de Maslow et de la théorie des besoins en général pour établir sa propre classification. On peut constater des petites variations dans le découpage facteurs intrinsèques/facteurs extrinsèques entre les auteurs, mais dans l’ensemble ils sont semblables.

De plus, Siegrist s’appuie sur la théorie des attentes de Vroom pour expliquer le déséquilibre entre effort et récompense. En effet, Vroom développe le niveau d’expectation, l’instrumentalité mais surtout la valence, c'est-à-dire l’intérêt que l’individu accorde à son résultat. La valence est reprise par Siegrist sous l’aspect du gain et de la récompense.

Enfin, Siegrist s’appuie sur l’approche JEAN SADECKI transactionnelle du stress, en mettant en avant l’activité mentale (cognitive) comme élément majeur du stress.

Pour résumer, Siegrist établit un stress lorsqu’il y a déséquilibre entre effort et récompense. Par exemple, un individu ayant une faible rémunération, recevant peu d’estime de ses managers, mais qui a une charge de travail importante, est sujet au stress.

A l’opposé, un individu ayant une forte rémunération, recevant beaucoup de gratification de la part de ses managers et ayant une charge de travail modérée, ne sera pas stressé. Il sera au contraire motivé et entreprenant dans son travail JEAN SADECKI.

La version française du modèle ERI a été validée par l’étude de Niedhammer I. et collaborateurs en 2000. [20]

L’étude s’appuyait sur un questionnaire postal envoyé à 10 174 salariés d’EDF-GDF. L’analyse factorielle des questionnaires a validé une partie de la théorie de Siegrist. En effet, l’étude valide l’échelle des efforts extrinsèques et les trois dimensions des récompenses (estime, perspectives de promotion et de salaire et instabilité de la situation de travail), mais ne confirme pas la structure des efforts intrinsèques JEAN SADECKI.

L’étude des ratios montre que 6 % de la population est soumise à un déséquilibre entre les efforts et les récompenses. Il existe des différences significatives en fonction du sexe et de la position hiérarchique professionnelle. Le déséquilibre est particulièrement fort chez les femmes ayant une position hiérarchique faible ; ce déséquilibre diminue au fur et à mesure

Jean SADECKI

que l’on monte dans la hiérarchie. JEAN SADECKI Ce constat est également vrai pour leshommes, même si ce déséquilibre est moins fort que pour les femmes. Pour les hommes, ledéséquilibre diminue avec l’âge, alors que pour les femmes il augmente.

II.2.8 L’EXEMPLE DE FRANCE TELECOM

L’exemple de France Télécom est intéressant, car il utilise les modèles de Siegrist et de Karasek.

Suite à des contraintes légales et sociales, France Telecom a décidé de faire un état des lieux sur le stress et les conditions de travail auprès de ses salariés. Cette étude a été confiée au cabinet Technologia en octobre 2009 auprès de 103 000 salariés. Le questionnaire comprenait 170 questions et s’est inspiré de Karasek et de Siegrist mais s’est également basé sur un modèle propre au cabinet Technologia. Les résultats définitifs de cette enquête ne sont pas encore connus ; néanmoins, mi-décembre 2009, un rapport livrant une première analyse du questionnaire a été remis à France Télécom. JEAN SADECKI De plus, une note d’étape intermédiaire comprenant des recommandations a été remise en mars 2010. Le plan de prévention final sera présenté en mai 2010.

78 % des personnes interrogées ont répondu au questionnaire, avec une représentativité des différentes catégories de salariés significative. Les principaux résultats montrent que pour les personnes interrogées, les conditions de travail se sont dégradées dans le temps et que les salariés se disent avoir été fatigués ou stressés par leur travail (plus de 90 %) au cours de l’année écoulée, avec une dégradation de leur santé. Un peu plus de la moitié des salariés se disent peu satisfaits au travail.

Sur la base du modèle de Karasek, c’est la population de 45 à 60 ans qui est la plus tendue et qui a un niveau de soutien faible, l’ancienneté accentuant cette situation. Les non encadrants sont les employés les plus tendus. L’analyse par métier (c’est-à-dire par service) relève que le service client, la gestion client, l’intervention client et la distribution sont les métiers où les employés sont les plus tendus, à l’inverse du marketing, de l’innovation ou encore de l’informatique. JEAN SADECKI Le métier apparait comme le facteur le plus significatif pour expliquer des situations d’employés tendus ou non.

A côté du modèle de Karasek, neuf facteurs de risque ont été identifiés sur la base du modèle de Siegrist : charge de travail, autonomie, mobilité, organisation, pression des collègues et managériale, encadrement, inadéquation poste/compétence, environnement de

Jean SADECKI

travail. Enfin, l’analyse faite en correspondance multiple montre que trois dimensions peuvent être observées : des conditions de travail difficiles, des situations de désajustement professionnel et des situations de relations sociales dégradées.

France Télécom est une bonne illustration de l’utilisation des travaux de Siegrist et de Karasek. Comme nous l’avons dit précédemment, ces deux modèles peuvent s’utiliser de façon complémentaire.

II.3 LE CHOIX DU MODELE JEAN SADECKI

Comme nous l’avons précisé, deux modèles se dégagent dans l’analyse du stress au travail : le modèle de Karasek et le modèle de Siegrist. Il nous est apparu intéressant de prendre les éléments communs aux théories de la motivation et aux théories du stress. Les éléments qui apparaissent le plus dans les théories du stress et de la motivation sont la reconnaissance de l’effort, la valorisation du travail et le respect du salarié. Nous nous inspirons du modèle de Siegrist pour la construction de notre étude terrain, car ce modèle fait un lien intéressant avec les théories de la motivation. De plus, étant plus récent que le modèle de Karasek, les travaux de recherche utilisant le modèle ERI de Siegrist (1996) sont peu nombreux. Le domaine d’application du modèle ERI a longtemps été le domaine médical (notamment le stress des infirmières). Depuis 2001, quelques travaux de recherche utilisant ce modèle ont porté sur le retrait des commerciaux ou encore sur le burnout JEAN SADECKI.

Nous nous appuyons donc sur ce modèle pour faire un lien entre stress et motivation au travail. Ce lien est partiellement établi par le modèle de Siegrist. Notre étude, à travers les trois facteurs de notre hypothèse de recherche, permettra de renforcer cette corrélation.

Notre étude terrain va maintenant s’attacher à faire le lien entre stress, motivation etles trois facteurs de notre hypothèse de recherche, afin de la valider.

Jean SADECKI

III.

L’ENQUETE TERRAIN JEAN SADECKI

Nous avons souhaité compléter notre revue littéraire par une enquête terrain auprès des managers et des salariés du secteur de l’hôtellerie-restauration en France, afin de répondre à notre hypothèse de recherche :

La reconnaissance de l’effort, la valorisation du travail effectué, le respect des employés par les managers de l’hôtellerie-restauration en France peuvent réduire la perception du stress par l’employé et augmenter sa motivation.

Nous avons administré un questionnaire de façon anonyme et confidentielle auprès des employés de l’hôtellerie-restauration étant sous l’autorité directe d’un manager (exemples : cuisinier, serveur, plongeur, etc.). Ce questionnaire nous donne une approche essentiellement quantitative.

Dans un premier temps, il nous permet de mesurer le degré de stress et de motivation perçu par le salarié ainsi que le degré de reconnaissance de l’effort, de valorisation du travail et de respect du salarié. Dans un deuxième temps, ce questionnaire nous permet d’établir le lien entre l’ensemble de ces éléments. Enfin, nous avons laissé la possibilité aux répondants de nous dire ce qui les motive et ce qui les stresse, afin de comprendre quels autres éléments que ceux mentionnés dans notre hypothèse de recherche peuvent être source de stress et/ou de motivation JEAN SADECKI.

En parallèle, nous avons rencontré des managers, afin de comprendre leur comportement et l’importance qu’ils accordent à nos trois facteurs. Cette approche qualitative s’est faite par des interviews sur le lieu de travail. Notre stratégie a été de partir des préoccupations du manager (ses sources de motivation et de stress) pour ensuite échanger sur les facteurs de motivation et de stress de ses salariés et plus particulièrement sur les éléments qui composent les trois facteurs de notre hypothèse de recherche.

Enfin, il est à noter que dans cette partie, nous utilisons le terme « les trois facteurs » pour faire référence à « la reconnaissance de l’effort, la valorisation du travail effectué, le respect des employés ». JEAN SADECKI

Jean SADECKI

III.1 QUESTIONNAIRES JEAN SADECKI

III.1.1 OBJECTIFS

L’objectif est de répondre à notre hypothèse de départ en administrant un questionnaire de façon anonyme au personnel de l’hôtellerie-restauration et plus particulièrement à des gens sous l’autorité directe d’un manager plutôt opérationnels : cuisinier, barman, serveur, réceptionniste, femme de chambre, etc.

Sur la base de son ressenti et de son expérience, les salariés ont dû évaluer leur perception du stress et de la motivation. De plus, ils ont exprimé leur degré d’accord avec les éléments de reconnaissance de l’effort, de valorisation du travail et de respect du salarié au travers de questions qui leur étaient soumises.

Les résultats des questionnaires nous ont permis d’effectuer cinq analyses :

- Analyse 1 : Mesurer la valorisation du travail, la reconnaissance de l’effort et le respect des employés au travers de quatorze questions JEAN SADECKI - Analyse 2 : Etablir un lien entre stress, motivation et les trois facteurs retenus - Analyse 3 : Etablir une matrice des corrélations

- Analyse 4 : Dégager des éléments de stress et de motivation autres que ceux précédemment choisis

- Analyse 5 : Constater les différences entre individus au travers de leurs valeurs discriminantes

III.1.2 METHODOLOGIE JEAN SADECKI

Nous avons administré un questionnaire (voir Annexe 2) à un échantillon de 82 personnes sélectionnées puis contactées via le réseau professionnel Viadéo. Ce réseau nous a ainsi permis de cibler des personnes en fonction de leur profil professionnel. Les répondants étaient redirigés sur une page internet (http://tinyurl.com/yevthzp) sur laquelle ils pouvaient répondre de façon anonyme au questionnaire. L’outil de création et de gestion de ce formulaire est « Google docs ».

La première partie du questionnaire comporte 14 questions à choix multiple permettant de mesurer la reconnaissance de l’effort (4 questions), la valorisation du travail (6 questions) et le respect des salariés (4 questions). Nous avons demandé aux répondants s’ils étaient d’accord

Jean SADECKI

avec des affirmations selon lesquelles leur manager avait un comportement respectueux,valorisant et reconnaissant. Ils pouvaient répondre : « Tout à fait d’accord », « Plutôtd’accord », « Plutôt pas d’accord » ou « Pas d’accord » JEAN SADECKI.

Ces quatorze questions sont inspirées des questionnaires de Siegrist (Annexe 5) et de FranceTélécom (annexe 4).

La deuxième partie (questions 15 et 16) est composée de deux échelles de 1 à 7 surlesquelles les répondants pouvaient situer leur degré de perception de leur stress ainsi queleur degré de motivation.

Sur une échelle de 1 à 7, quel est votre niveau de motivation par rapport à votre situation professionnelle prise dans sa globalité ?

Pas motivé

Moyennement motivé

Extrêmement motivé

1

2

3

4

5

6

7

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Le croisement des deux échelles avec les 14 questions va nous permettre dans l’analyse devoir les corrélations entre nos trois facteurs, la perception du stress et la motivation. Nousavons également dans cette partie proposé deux questions ouvertes facultatives, afin que lesrépondants puissent nous indiquer les éléments qui, pour eux, sont facteurs de motivation etde stress.

Enfin, dans la dernière partie, JEAN SADECKI le répondant mentionne sa situationpersonnelle : sexe, formation, âge, ancienneté (Valeurs discriminantes).

La limite de notre questionnaire est qu’il reste subjectif, dans la mesure où il se basesur le ressenti du salarié. De plus, nous avons administré notre questionnaire à 82 personnes,alors qu’un échantillon réellement représentatif aurait dû être composé d’un moins millepersonnes.

III.1.3 ANALYSE JEAN SADECKI

Nous avons décidé de procéder à cinq analyses.

III.1.3.1 MESURE DE LA VALORISATION DU TRAVAIL, DE LA RECONNAISSANCE DE

L’EFFORT ET DU RESPECT DES EMPLOYES

III.1.3.1.1Méthode d’analyse

Jean SADECKI

La mesure de nos trois facteurs s’est faite au regard des réponses aux 14 premières questions.

La méthode d’analyse est ici très simple : à travers une formule Excel, nous avons compté pour chaque question le nombre de réponses positives (« Tout à fait ou plutôt d’accord ») et négatives (« Plutôt pas ou pas du tout d’accord »). Ce comptage nous permet de voir si l’un des trois critères est prédominant positivement ou négativement dans ce secteur. De plus, ce comptage nous permet de voir avec quelle affirmation les répondants sont le plus en accord ou en désaccord : salaire adapté à l’effort, soutien du manager dans le travail, encouragements, perspectives de promotion, etc JEAN SADECKI.

III.1.3.1.2

Résultats

Le tableau des résultats est visible ci-dessous (tab).

Questions

Tout à fait d’accord

Plutôt d’accord

% Positif

Plutôt pas d’accord

Pas du tout d’accord

% Négatif

4. Mon salaire correspond à mes efforts 10,98% 19,51% 30,49% 41,46% 28,05% 69,51%

9. Ma position professionnelle actuelle correspond bien à ma formation 7. Mon responsable JEAN SADECKI m’aide dans mes tâches 14. Mon responsable se sent concerné par mon bien-être 3. Mes perspectives de promotion correspondent au travail que je fournis 6. Mon responsable m’encourage et me fait des remarques positives sur mon travail 12. Mon responsable JEAN SADECKI est juste avec moi 11. Mon responsable prête attention à mes remarques 10. Mon responsable n’hésite pas à me confier des responsabilités 13. Je reçois le respect que je mérite de mes supérieurs 1. Mon responsable prête attention à ce que je fais 8. Mon responsable me confie des tâches adaptées à mes compétences

28,05% 20,73% 48,78% 21,95% 29,27% 51,22%23,17% 35,37% 58,54% 28,05% 13,41% 41,46%26,83% 35,37% 62,20% 21,95% 15,85% 37,80%26,83% 35,37% 62,20% 25,61% 12,20% 37,80%32,93% 32,93% 65,85% 20,73% 13,41% 34,15%36,59% 37,80% 74,39% 12,20% 13,41% 25,61%35,37% 42,68% 78,05% 15,85% 6,10% 21,95%51,22% 28,05% 79,27% 13,41% 7,32% 20,73%34,15% 46,34% 80,49% 13,41% 6,10% 19,51%40,24% 41,46% 81,71% 10,98% 7,32% 18,29%39,02% 45,12% 84,15% 10,98% 4,88% 15,85%

5. Mon responsable soutient mon travail 43,90% 43,90% 87,80% 9,76% 2,44% 12,20%

2. Mon responsable JEAN SADECKI trouve le travail que je fournis utile

53,66% 39,02% 92,68% 6,10% 1,22% 7,32%

Nous pouvons remarquer que sur 14 questions, seules deux ont une majorité de réponsesnégatives. En effet, les répondants estiment que leur salaire ne correspond pas à leurs efforts

Jean SADECKI

à hauteur de 70 %. De plus, ils sont un peu plus de la moitié à estimer que leur position professionnelle actuelle ne correspond pas à leur formation. Pour le reste des affirmations, les répondants déclarent être majoritairement d’accord, JEAN SADECKI et plus particulièrement avec deux affirmations : ils estiment à plus de 87 % que leur responsable les soutient dans leur travail et à plus de 92 % que leur responsable trouve leur travail fourni utile.

En ce qui concerne les trois facteurs, le tri des réponses positives par ordre croissant ne nous a pas permis de remarquer une prédominance de l’un d’eux sur les autres.

III.1.3.1.3

Interprétations

A la lecture des résultats, nos répondants sont plutôt valorisés dans le travail, respectés et leurs efforts sont reconnus. JEAN SADECKI Cependant, nous pouvons dire que l’hôtellerierestauration doit porter ses efforts sur le salaire et sur l’adéquation entre la formation et le poste occupé. L’analyse du salaire dans le secteur de l’hôtellerie-restauration est traitée plus particulièrement dans la partie XXX. En effet, nous avons croisé cette donnée avec la réponse que nous ont donnée les managers, afin de comprendre quelle importance ils accordent à cet élément. L’adéquation poste/formation est quand à elle traitée dans l’analyse 5, au regard des variations du stress et de la motivation dues au poste occupé. Le soutien social, vu dans les travaux de Johnson, est ici fortement présent JEAN SADECKI.

Selon les théories de la motivation et du stress vues précédemment, cette première analyse laisse présager un échantillon ayant une motivation plutôt élevée et un stress modéré. C’est ce que nous allons essayer de voir dans la deuxième analyse. JEAN SADECKI

III.1.3.2

LIEN ENTRE STRESS, MOTIVATION ET LES TROIS FACTEURS RETENUS

III.1.3.2.1

Méthode d’analyse

Voyons à présent quel lien nous pouvons établir entre le stress, la motivation et nos troisfacteurs. Pour ce faire, nous avons croisé les réponses aux 14 premières questions avec lesdeux échelles en suivant la méthode décrite ci-dessous JEAN SADECKI.

� Calcul de la note finale :

Tout d’abord, chaque individu a été noté en fonction de ses 14 premières réponses (voirsupra P). Pour ce faire, nous avons attribué des points aux réponses données :

Jean SADECKI

Q1 Q2 … Q13 Q14

Répondant 1

Plutôt d’accord

Tout à fait d’accord

Plutôt pas d’accord

Tout à fait d’accord

Répondant 2

Pas du tout d’accord

Tout à fait d’accord

Plutôt pas d’accord

Pas du tout d’accord

Répondant 3

Plutôt d’accord

Tout à fait d’accord

Tout à fait d’accord

Tout à fait d’accord

Répondant 82

Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Plutôt d’accord

Plutôt pas d’accord

Tout à fait d'accord

4

Plutôt d'accord

3

Plutôt pas d'accord

2

Pas du tout d'accord

1

A chaque question, le répondant a reçu une note allant de 1(« Pas du tout d’accord ») à 4 (« Tout à fait d’accord »), commel’illustre le tableau ci-joint (tab).

Nous avons additionné les points, afin d’obtenir une note finale par individu. Les notes varientde 14 à 56. Les individus ayant une note finale élevée sont des individus reconnus, valoriséset respectés. A l’inverse, les individus ayant une note faible ne le sont pas JEAN SADECKI.

Q1 Q2 … Q13 Q14 Note finale

Répondant 1

3

4

2

4

45

Répondant 2

1

4

2

1

35

Répondant 3

3

4

4

4

50

Répondant 82

1

2

3

2

37

Nous avons divisé les individus en trois catégories en fonction des notes qu’ils ont obtenues :

- Les individus faiblement valorisés, respectés et reconnus, qui ont une note faible allant de 14 à 27

- Les individus moyennement valorisés, respectés et reconnus, qui ont une note moyenne allant de 28 à 42

- Les individus fortement valorisés, respectés et reconnus, qui ont une note élevée allant de 43 à 56 JEAN SADECKI

� Calcul de l’écart-type des échelles de stress et de motivation :

Après le calcul de la note finale, nous avons calculé l’écart-type des échelles de stress et demotivation.

Jean SADECKI

Aux questions 15 et 16 (annex), les répondants devaient estimer leur degré de stress et de motivation au travail sur une échelle de 1 à 7 : 1 s’ils ne se sentent pas stressés ou motivés et 7 s’ils se sentent extrêmement stressés ou motivés JEAN SADECKI. Nous avons repris les résultats de chaque individu et appliqué la formule de l’écart type en calculant l’écart de sa motivation et de son stress par rapport aux moyennes respectives des réponses de l’échantillon (voir figue tab).

Réponses données par les individus

Motivation

Stress

Répondant 23

3

6

Répondant 30

7

4

Répondant 10

6

2

Moyenne

4,7875

3,725

Ecart-type des réponses des individus

Motivation

Stress

Répondant 23

-1,7875

2,275

Répondant 30

2,2125

0,275

Répondant 10

1,2125

-1,725

� Croisement de la note finale et des écarts-type :

Avec le calcul de la note finale et celui de l’écart-type, nous avons pu établir un graphique. Nous avons mis en abscisse les notes finales, des plus faibles aux plus élevées, et inséré sous forme de courbes l’écart-type JEAN SADECKI des échelles du stress et de la motivation. Ce graphique nous permet de voir le lien entre la motivation, le stress et nos trois facteurs. Ce graphique est divisé en trois parties :

- Zone rouge pour les individus ayant une note faible- Zone orange pour les individus ayant une note moyenne- Zone verte pour les individus ayant une note élevée

III.1.3.2.2

Résultats

La lecture des notes finales des individus nous montre que peu d’entre eux ont une note faible(seulement 8 répondants). Les individus restant sont partagés entre une note moyenne (38personnes) et une note élevée (34 individus). La note moyenne de l’échantillon est 41,23.

En ce qui concerne la courbe du stress, la moyenne de l’échelle de 1 à 7 est de 3,73. Celle dela motivation est 4,79. JEAN SADECKI

Il est à noter que nous avons supprimé dû deux outliers, qui perturbaient l’analyse et lacompréhension de notre graphique. L’échantillon est donc de 80 personnes.

� Zone rouge :

Jean SADECKI

La lecture de la zone rouge nous montre une motivation faible et un stress fort. Les courbes ne se croisent pas, c’est-à-dire que pour l’ensemble des gens faiblement notés, le stress est plus fort que la motivation. Rappelons que cette zone ne concerne qu’un très faible nombre de personnes : 8 individus sur 80. JEAN SADECKI

� Zone orange JEAN SADECKI :

Cette zone représente 38 personnes, soit presque la moitié de l’échantillon. On remarque que jusqu’au point 37, la courbe du stress reste au-dessus de celle de la motivation. Ensuite, les deux courbes s’enchevêtrent jusqu’au point 42, sans que l’une d’elle ne prédomine sur l’autre. Pour les répondants de cette zone, on ne peut pas dégager de tendance générale. De plus, les courbes du stress et de la motivation se situent à peu près au même niveau au point 41, qui est, rappelons le, la note moyenne de l’échantillon.

� Zone verte :

Pour la zone verte, la tendance générale est à l’inverse de celle de la zone rouge : les courbes ne se croisent quasiment jamais et l’écart entre elles est significatif. La courbe de la motivation domine la courbe du stress, celle-ci étant négative sur presque l’ensemble de la zone. Enfin, nous pouvons JEAN SADECKI remarquer que la courbe du stress est un peu plus en dent de scie que celle de la motivation. Cette zone représente 34 personnes.

Jean SADECKI

� Graphique final :

Le graphique final nous permet de déceler une tendance, à savoir que la courbe du stress tend à diminuer au fur et à mesure que la note de l’individu augmente et que la courbe de la motivation augmente. Les courbes se croisent au point 41.

III.1.3.2.3

Interprétations JEAN SADECKI

La première interprétation que nous pouvons faire est qu’il y a un lien entre stress, motivation et les trois facteurs de notre hypothèse. La courbe du stresss décroît au fur et à mesure que les individus sont reconnus, valorisés et respectés. A l’inverse, la courbe de la motivation croît dans les mêmes proportions pour les mêmes raisons. Notre hypothèse de départ se vérifie donc ainsi que les théories des auteurs que nous avons présentées.

Toutefois, nous remarquons JEAN SADECKI que la progression des courbes se fait en dents de scie, notamment pour les stress. Ce phénomène peut s’expliquer par le fait que d’autres

Jean SADECKI

facteurs que ceux mesurés par notre questionnaire sont source de stress pour les employés. Cette hypothèse peut être confirmée par le fait que la moyenne du stress soit relativement élevée JEAN SADECKI.

Il est intéressant de noter une moyenne de valorisation, respect et reconnaissance élevée, rappelant les résultats de la première analyse. En effet, nous avions soupçonné des répondants peu stressés et motivés. Rappelons que seules 8 personnes sont situées dans la zone rouge et que 34 personnes sont fortement notées.

Afin de comprendre quels sont les éléments qui lient le plus le stress, la motivation et les trois facteurs de notre JEAN SADECKI hypothèse de recherche, nous avons effectué une matrice des corrélations.

III.1.3.3 MATRICE DES CORRELATIONS :

III.1.3.3.1

Méthode d’analyse

La matrice des corrélations a été créée à partir du logiciel d’analyse statistique « Xlstat » et est visible en annexe. L’analyse « Xlstat » s’est faite en deux temps : Nous avons tout d’abord fait une matrice des corrélations entre els 14 premières questions, puis nous avons ajouté deux variables supplémentaires : les deux échelles de stress et de motivation. La matrice des corrélations permet de comprendre quels sont les éléments les plus corrélés entre eux, c’està-dire de voir avec quelle intensité les éléments sont liés les uns aux autres. Cela va nous permettre d’analyser la dépendance des éléments de reconnaissance, de valorisation et de respect entre eux, mais également de déterminer quels éléments sont les plus en lien avec le stress et la motivation JEAN SADECKI.

Nous avons identifié trois groupes de corrélations :

- Les corrélations fortes à 0,65 et plus (rouge) - Les corrélations moyennes entre 0,6 et 0,649 (orange) - Les corrélations faibles inférieures entre 0,5 et 0,599 (jaune)

III.1.3.3.2

Résultats et interprétation

� Corrélations entre les 14 premières questions :

Jean SADECKI

De la matrice des corrélations, nous pouvons affirmer que lorsque le responsable aide dans les tâches, prête attention à ce que dit le salarié et qu’il est juste et respectueux, le salarié a le sentiment que son responsable se soucie de son bien-être (corrélation forte).

De plus, la corrélation JEAN SADECKI est très forte entre le fait que le responsable prête attention aux remarques et le fait qu’il soit juste avec les employés. Le sentiment d’injustice peut donc être évité par la prise en compte des remarques des salariés par le manager.

Des corrélations moyennes apparaissent également.

D’une part, la matrice des corrélations nous dit que lorsque le responsable prête attention aux remarques du salarié et à ce qu’il fait, qu’il l’encourage et est juste avec lui, le salarié estime être respecté par son manager.

D’autre part, la corrélation entre le fait que le responsable soit juste et le fait qu’il aide son salarié dans les tâches nous indique que le sentiment d’injustice peut diminuer au fur et à mesure que le manager aide son salarié dans ses tâches.

Enfin, il y a corrélation JEAN SADECKI moyenne entre le fait que le responsable trouve le travail fourni utile et ses encouragements envers ses salariés. Un salarié encouragé estime donc que son responsable trouve son travail utile.

� Corrélations entre les 14 premières questions et les échelles du stress et de la motivation :

Les éléments les plus fortement corrélés avec la motivation sont le soutien du responsable dans le travail et le respect reçu des supérieurs. Ensuite, des éléments moyennement corrélés avec la motivation apparaissent : la perspective de promotion, les encouragements ainsi que le fait que le responsable prête attention aux remarques et qu’il soit respectueux.

On peut remarquer ici l’importance du soutien social et du respect. Ce résultat fait écho avec les théories précédemment vues. L’appui et la considération du manager sont des données essentielles dans la compréhension de la motivation.

A l’inverse, pour le stress, aucune variable n’est corrélée. On peut néanmoins remarquer qu’un responsable juste et respectueux et qui encourage ses salariés a plutôt tendance à déstresser ses salariés. JEAN SADECKI Corrélation légerement significative.

Jean SADECKI

Le manque de corrélation peut s’expliquer par le fait que l’on se base sur le ressenti du salariés et sur sa propre perception des choses. Dans la réalité, il est plutôt compliqué de percevoir un facteur de stress. De plus, d’autres facteurs de stress importants peuvent ne pas avoir été cités dans notre questionnaire JEAN SADECKI.

Transition

III.1.3.4 ANALYSE DES AUTRES ELEMENTS DE STRESS ET DE MOTIVATION JEANSADECKI

III.1.3.4.1

Méthode d’analyse

Nous avons posé de façon facultative deux questions ouvertes, afin de connaître les élémentsqui motivent et stressent le plus les répondants. Pour l’analyse de ces questions ouvertes,nous avons regroupé les éléments les plus fréquemment avancés par les répondants.

III.1.3.4.2

Résultats

� Quel(s) élément(s) vous motive(nt) au travail ?

39 répondants sur 82 ont répondu à cette question. Pour 18 d’entre eux, la relation client, c’est-à-dire le contact avec une clientèle ainsi que la satisfaction de leur rendre service, est un facteur de motivation important. Il est à rappeler que notre échantillon n’est pas exclusivement constitué de personnes en contact avec la clientèle (exemple : cuisinier).

Le deuxième élément qui ressort en tant que facteur de motivation est la perspective d’évolution (pour 11 personnes). D’ailleurs, deux d’entre elles déclarent être démotivées par un manque de perspective d’évolution.

Viennent ensuite d’autres éléments, comme l’amour et l’intérêt du métier (pour 8 personnes) ou encore salaire et avantage financier (pour 7 personnes).

� Quel(s) élément(s) vous stresse(nt) au travail ?

34 répondants JEAN SADECKI ont répondu à cette question. L’élément qui revient en premier est également la relation client (pour 9 personnes sur 34). Ces personnes ont eu des expériences négatives avec certains clients et estiment aujourd’hui que le client les dévalorisent et sont très exigeants.

Jean SADECKI

Le second élément de stress est le manager. Ensuite, le résultat attendu, le volume de travail, le manque de temps pour faire les tâches et le manque de personnel. Souvent, les répondants décrivent ces éléments lorsqu’ils sont soumis à des périodes de « rush » où beaucoup de travail leur est demandé en peu de temps. Ces périodes sont fréquentes en restauration.

III.1.3.4.3

Interprétation JEAN SADECKI

La relation client apparaît pour le stress et pour la motivation comme un élément majeur. Ce facteur est spécifique au secteur des services, et plus particulièrement aux métiers de l’hôtellerie-restauration. Face au stress, les individus peuvent adopter une stratégie de coping (auteur et page). Les personnes sujettes au stress lors de relation avec la clientèle pourraient être formées, afin de bénéficier d’outils leur permettant de gérer leur stress face aux clients. Ces personnes pourraient ainsi être actives au lieu de subir la situation. L’inadéquation entre formation et poste occupé, relevée à plus de 50 % par nos répondants, a donc des répercutions sur le stress.

Les perspectives d’évolution apparaissent comme un élément de motivation, nous avons croisé cette constatation avec les réponses données par les manager lors de nos interviews. L’ensemble de l’interprétation sur ce point se situe ainsi page.

La situation de rush est elle aussi un élément de stress spécifique au secteur de l’hôtellerierestauration. En effet, une grande partie du chiffre d’affaire se fait sur une période relativement courte. Les restaurants travaillent beaucoup aux heures des repas et l’hôtellerie de façon saisonnière.

Analysons à présent les valeurs discriminantes de notre échantillon.

III.1.3.5 ANALYSE DES VALEURS DISCRIMINANTES JEAN SADECKI

III.1.3.5.1

Méthode d’analyse

Après avoir fait le pourcentage de chaque catégorie, nous avons regardé si la moyenne deséchelles du stress et de la motivation et la moyenne des trois facteurs sont différentes enfonction du sexe, de l’âge, de la formation ou de l’ancienneté.

III.1.3.5.2Résultat JEAN SADECKI

Jean SADECKI

On remarque que notre échantillon est assez représentatif de la population travaillant dans l’hôtellerie-restauration. Cependant, nous pouvons remarquer une surreprésentation de lapopulation jeune ; c’est donc

en accord avec l’INSEE, qui nous dit que 53 % des travailleurstravaillant dans l’hôtellerie-restauration ont moins de 30 ans. De plus, concernant l’ancienneté des répondants au sein de leur entreprise actuelle, on peut dire que 65 % d’entre eux ont une expérience de moins de deux ans. Enfin, 64 % des individus ont un diplôme d’un niveau équivalent à bac + 2 ou plus JEAN SADECKI.

FormationAncienneté

Sans diplôme CAP BEPC BAC BAC +2 BAC +3 BAC +5

2% 5%

1% 10%

10%

21%

33%

32%

32%

18%

18%

De 2 à 4 ans De 4 à 10 ans De 6 mois à 2 ans Moins de 6 mois

0% 10% 20% 30% 40%

Age

41

Sexe

13

24

3 1

60%

40%

19 à 23 ans 24 à 30 ans 31 à 40 ans 41 à 50 ans 51 et plusFemmes

Hommes

Tableau age et formation à mettre en % JEAN SADECKI

Tout d’abord, l’analyse du tableau ci-dessous nous indique qu’il n’y a aucune différence entre hommes et femmes, les moyennes n’étant que très sensiblement différentes.

De plus, concernant la formation, on remarque que ce sont les populations « BEP, CAP et sans diplôme » et « BAC +5 » qui sont les plus faiblement reconnues, valorisées et respectées, avec des notes moyennes respectives de 36,25 et de 38,30.

Pourtant, alors que la moyenne de la motivation pour les « BEP, CAP et sans diplôme » est inférieure à la

Jean SADECKI

moyenne et que le stress est supérieur, la population « BAC +5 » reste dans la moyennetotale. Enfin, la population « niveau BAC » affiche une moyenne des trois facteurs et unemoyenne de la motivation très hautes mais une moyenne du stress très basse.

En outre, l’âge ne semble pas jouer un rôle déterminant dans notre analyse. Notons toutefoisque les individus âgés de 41 ans et plus ont des moyennes de stress et de valorisation,reconnaissance et respect supérieures à la moyenne.

Pour finir, l’ancienneté ne donne lieu à aucune remarque particulière JEAN SADECKI.

Moyenne valorisation, reconnaissance, respect

Moyenne motivation

Moyenne stress

Sexe

Hommes

41,38

4,83

3,75

Femmes

40,63

4,72

3,87

Formation

Niveau BEPC, CAP, Sans diplôme

36,25

3,50

4,62

BAC

47,50

6,00

3,10

BAC +2

41,75

4,84

3,75

BAC +3

40,14

4,52

3,76

BAC +5

38,30

5,00

4,10

Age

19 à 23 ans

41,46

4,61

3,15

24 à 30 ans

40,21

4,95

4,00

31 à 40 ans

41,95

4,62

3,66

41 et +

43,50

4,75

4,75

Ancienneté

Moins de 6 mois

42,61

5,00

3,92

De 6 mois à 2 ans

40,46

5,00

3,42

De 2 à 4 ans

39,86

4,40

4,00

De 4 à 10 ans

40,73

4,46

4,06

Moyenne total

41.21

4,79

3,80

III.1.3.5.3

Interprétation

L’analyse faite des résultats des populations « BEP, CAP et sans diplôme » et « BAC +5 » peut se justifier par le fait que notre population estime être en décalage entre fonctions occupées et diplôme obtenu. Quant au stress plus élevé pour la population âgée de 41 ans et plus, il peut peut-être s’expliquer par la pénibilité du travail.

La population « BAC » présente un stress faible et une motivation quasi-extrême. Lamoyenne des trois facteurs est, quant à elle très élevée (47,50). La lecture de ces résultatspeut paraître surprenante, ces résultats extrêmes ne se justifiant pas. Ainsi, il serait

Jean SADECKI

intéressant de faire une étude auprès de cette population, avec un échantillon plus grand, afin de voir si cette tendance se confirme et se justifie.

Notre échantillon étant très faible (80 personnes), il ne nous permet pas de généraliser la portée de ces résultats.

III.2 ENTRETIENS JEAN SADECKI

III.2.1 OBJECTIFS

L’objectif des entretiens est de comprendre l’importance qu’accordent les managers à la reconnaissance de l’effort, la valorisation du travail et au respect du salarié, ainsi que de voir si leur comportement est en accord avec les attentes des salariés. Nous avons toutefois souhaité poser ces questions dans un cadre plus général autour du stress et de la motivation. L’entretien se décompose en deux parties. Dans une première partie, nous avons échangé avec les managers sur ce qui les motivent et les stressent, ainsi que sur ce qu’ils pensent motiver et stresser leurs salariés. Dans la deuxième partie, nous avons centré les questions autour de la reconnaissance, de la valorisation et du respect, en essayant de comprendre quel comportement les managers adoptent.

III.2.2 METHODOLOGIE JEAN SADECKI

III.2.2.1 REALISATION :

Une de nos stratégies pour accéder aux informations du terrain est donc l’entretien. En effet, l’entretien permet de mieux appréhender qualitativement les problématiques des managers liées au stress et à la motivation des salariés. Notre méthode d’entretien s’est basée sur l’entretien individuel, car celui-ci permet d’instaurer un climat de confiance sur un thème aussi délicat que le stress. L’entretien collectif ne nous aurait pas permis d’avoir l’intimité nécessaire. JEAN SADECKI Nos entretiens sont structurés selon la méthode semidirective, celle-ci étant particulièrement bien adaptée à notre sujet. Le stress est une notion particulièrement riche : prendre le risque de ne pas diriger l’entretien aurait pu aboutir à une

Jean SADECKI

discussion où l’interviewé JEAN SADECKI se serait égaré du sujet. A contrario, diriger l’entretien de façon autoritaire n’aurait pas permis à l’interviewé de se sentir en confiance et donc de se livrer sur le sujet. L’entretien semi-directif étant à mi-chemin entre ces deux extrêmes, celui-ci nous a permis d’obtenir les résultats escomptés.

Le travail de préparation à la conduite de l’entretien s’est fait avec l’aide d’Yves Ferré, consultant et dirigeant du cabinet Mutaction, spécialiste en ressources humaines et de Lucie Ecalle, consultante en ressources humaines et psychologue du travail au sein de Mutaction. Notre échange nous a permis de comprendre comment diriger un entretien en utilisant les méthodes de l’empathie et de l’écoute active.

Pour que les entretiens se déroulent de la meilleure façon possible, nous les avons préparés en amont, en élaborant un guide d’entretien JEAN SADECKI (Annexe). Ce guide nous a permis de diviser les entretiens en deux parties :

- Une partie introductive, où nous échangeons avec le manager sur ce qui le stresse et le motive, ainsi sur ce qu’il perçoit comme étant des facteurs de stress et de motivation de ses salariés.

- Une seconde partie sur le comportement du manager tendant à reconnaître l’effort, valoriser le travail et à respecter le salarié.

III.2.2.2 PERSONNES INTERVIEWEES JEAN SADECKI:

De façon générale, les répondants ont répondu favorablement à nos demandes d’interview. Nous avons interviewé quatre managers :

- M. Barillot, propriétaire et gérant de quatre restaurants à Poitiers (Magenta, Vingélique, Square, Absynthe), ayant 34 salariés. Il est diplômé en cuisine et en pâtisserie et a débuté à l’âge de 14 ans dans le secteur de la restauration.

- M. Réault, chef cuisinier au restaurant le 16 Carnot à Poitiers depuis quelques mois et manage six personnes. Il a débuté à l’âge de 16 ans en cuisine et a obtenu un diplôme en cuisine et en pâtisserie. Il est entré en tant que commis de cuisine dans ce restaurant avant d’être promu second puis chef de cuisine.

- M. Dumas, copropriétaire du Café populaire à Poitiers. JEAN SADECKI Il ne possède aucun diplôme dans le domaine de la restauration et a à son actif six ans d’expérience en tant que gestionnaire de restaurant.

Jean SADECKI

- M. X, qui a souhaité garder l’anonymat, est propriétaire et gérant d’une grande brasserie sur Poitiers depuis neuf ans. Il emploie 30 salariés et gère des brasseries depuis une trentaine d’années.

Les interviews se sont déroulées sur les lieux de travail des personnes interviewées. Nous étions tous les deux, une personne questionnant l’interviewé et une personne retranscrivant les propos. La durée des entretiens a variée de 30 minutes à une heure.

Une des limites de l’entretien est le nombre de managers que nous avons interviewé : un petit échantillon limite la portée généraliste des résultats analysés.

III.2.2.3 METHODE D’ANALYSE: JEAN SADECKI

Nous avons analysé les entretiens par une étude thématique des deux parties en repérant concordances, les discordances et les similitudes entre les réponses des interviewés. En outre, nous avons observé les différences entre les comportements et la vision des managers et les attentes des salariés soulignées dans le cadre de l’analyse des questionnaires.

III.2.3 ANALYSE JEAN SADECKI

III.2.3.1 PARTIE INTRODUCTIVE JEAN SADECKI

Cette première partie d’entretien nous a permis d’échanger avec les managers de façongénérale sur la motivation, le stress et leurs conditions de travail. Ce premier échange nous apermis de mettre en confiance nos interlocuteurs et de libérer la parole.

III.2.3.1.1 Motivation des managers :

Les managers que nous avons rencontrés sont tous extrêmement motivés par leur travail (7 sur l’échelle de motivation) mais pour des raisons différentes.

D’un côté, nous avons senti chez une majorité de managers un réel intérêt pour les fonctions exercées. Tout d’abord, le travail peut constituer un « challenge » intéressant, comme l’a souligné M. Réault, récemment promu chef de cuisine et qui est donc en charge de la création et du lancement de la nouvelle carte du restaurant. De plus, la gestion d’établissement confère des responsabilités particulières JEAN SADECKI. Cette responsabilité est un facteur

Jean SADECKI

de motivation ; Herzberg l’a d’ailleurs traduit comme étant un facteur « moteur », qui s’apparente aux besoins supérieurs de la pyramide de Maslow.

D’un autre côté, la motivation peut découler d’une contrainte, comme nous l’a précisé M. X. Il se sent contraint de venir travailler pour gagner de l’argent et faire tourner son établissement. Il vit son travail comme une « obligation ».

III.2.3.1.2 Stress des managers JEAN SADECKI :

Contrairement à la motivation, les managers ressentent un stress faible ou modéré.

Les managers qui ressentent un stress très faible estiment que cela est dû à la bonne organisation de leurs établissements et à leur expérience. On peut ainsi dire que selon le modèle de Karasek, ce sont des travailleurs « détendus » qui ont de fortes latitudes de décisions et de faibles demandes (supra p.) JEAN SADECKI.

Les managers qui ressentent un stress modéré voient le stress comme un élément moteur, comme nous l’a expliqué M. Barillot. Pour lui, « le stress galvanise, tout comme la peur ». M. Réault nous affirme que son stress est dû à la crainte de ne pas être à la hauteur des attentes de son employeur et des clients. Il est intéressant de voir ici que le « challenge » (en tant que facteur de motivation) de M. Réault est également un facteur de stress. Ces managers sont des travailleurs « actifs » stimulés par leur travail, ayant de fortes latitudes de décisions et de fortes demandes (Karasek) JEAN SADECKI.

Le soutien social a également été évoqué en tant que facteur permettant de temporiser le stress, ce qui corrobore les travaux de Johnson (supra). Ce soutien social se manifeste notamment par le fait que des gérants travaillent avec leur femme, ce qui est fréquent dans le secteur de la restauration. JEAN SADECKI

III.2.3.1.3 Motivation des salariés :

Pour l’ensemble des managers, leurs employés sont motivés. Ils distinguent deux types de facteurs de motivation. JEAN SADECKI

Pour certains, la motivation est principalement due au travail et à l’environnement de travail. Comme nous l’explique M. Dumas, « l’ambiance et la cohésion d’équipe permettent la longévité de l’équipe dans l’entreprise » et constituent les premiers éléments de motivation des salariés. Une autre motivation est celle expliquée par M. Réault : l’apprentissage continu,

Jean SADECKI

l’absence de routine au sein de sa cuisine, l’amour du métier ou encore le retour de la satisfaction du client sont ce qui motive son équipe. Il est intéressant de noter ici que les facteurs de motivation des salariés perçus par leur manager sont les mêmes que les siens.

Pour d’autres, la motivation provient de facteurs « matériels ». M. X nous a indiqué que de son point du vue, « personne ne se lève pour travailler gratuitement ». Le salaire est l’élément premier. Il justifie la motivation de ses salariés par le « faible taux de turn-over de son établissement ». L’adéquation entre vie professionnelle et vie privée est aussi perçu comme un élément majeur de motivation pour M. Barillot. JEAN SADECKI

Notons le décalage entre ces dires et les réponses que nous ont données les salariés lorsque nous leur avons posé la question. En effet, rappelons que « contact et satisfaction client » et la perspective d’évolution étaient les facteurs premiers de motivation. L’intérêt du métier et les avantages matériels n’apparaissent au contraire que plus tard.

III.2.3.1.4

Stress des salariés JEAN SADECKI

Les managers perçoivent plusieurs éléments stressants pour les salariés.

Le premier d’entre eux est « le rush », c’est-à-dire une grande quantité de travail à fournir à un moment donné (exemple : quand tous les clients arrivent en même temps). On peut supposer que dans une période de rush, le manager est lui aussi stressé ; il est donc normal qu’il perçoive cet élément comme une source de stress pour ses salariés. Ce facteur de stress est une caractéristique du secteur des services en générale et particulièrement des métiers de la restauration. Le rush est également cité par les salariés sous des formulations diverses : manque de temps, volume de travail important, manque de personnel.

Les managers ont également conscience qu’ils sont eux-mêmes une source de stress pour leurs salariés. Il peut provenir de leur regard : le fait d’être clairvoyant, de remarquer les détails ou encore le contrôle du travail. Le stress naît également par la « peur de mal faire ». Ainsi, JEAN SADECKI & M. Dumas nous explique qu’il sent chez les salariés du stress lorsqu’il fait le travail du salarié afin de leur montrer ce qu’il attend d’eux. Le manager comme élément de stress est le second facteur cité par les salariés dans le cadre de notre questionnaire. Le changement dans l’organisation et dans les procédures peut aussi apparaitre comme une source de stress.

De plus, le contact client peut être, comme nous l’a souligné M. Barillot, une source de stress. Des clients de mauvaise humeur ou pressés peuvent générer du stress. Cet élément est celui

Jean SADECKI

qui a été le plus fréquemment cité par les salariés comme source de stress lors de notre questionnaire.

Enfin, seul un de nos interviewés estime que ses salariés ne sont pas stressés. Pour lui, s’il y a stress, c’est que le salarié n’a pas les compétences requises pour exercer son métier. JEAN SADECKI

Contrairement à la motivation, la vision des managers et la perception du stress par les salariés sont plutôt proches. Nous avons retrouvé mes mêmes éléments des deux côtés. En outre, remarquons que certains managers ne voient pas le stress que peuvent ressentir leurs employés.

III.2.3.1.5

Conclusion JEAN SADECKI

Les facteurs de stress et de motivation des managers ne sont pas les mêmes que ceux de leurs salariés. Les fonctions de management, de gestion d’équipe et d’établissement comportent des facteurs de motivation et de stress spécifiques. La responsabilité en soit est un facteur de motivation. Quant au stress perçu par les managers, il est essentiellement dû à l’organisation mise en place au sein de leur établissement (bonne ou mauvaise).

En ce qui concerne la vision des managers sur le stress et la motivation de leurs salariés, on peut dire que les managers comprennent relativement bien ce qui les stresse, ils ont une vision plutôt claire de l’impact de leur management sur eux et ont conscience que le contact client peut être stressant. Par contre, les managers n’identifient pas toujours les facteurs de motivation de leurs salariés JEAN SADECKI.

L’intérêt de cette première partie est d’avoir pu croiser vision du manager et attentes du salarié. L’autre intérêt est de constater que les managers n’ont pas spontanément identifié la valorisation, la reconnaissance et le respect comme des facteurs influençant le stress et la motivation des salariés JEAN SADECKI.

La seconde partie s’attache à comprendre comment les managers reconnaissent les efforts de leurs employés, valorisent leur travail et les reconnaissent.

III.2.3.2 LE COMPORTEMENT DU MANAGER :

Nous avons échangé avec les managers sur les différents éléments qui composent lavalorisation du travail, le respect du salarié et la reconnaissance de l’effort, afin de connaître

Jean SADECKI

dans quelle mesure les managers de la restauration répondent aux besoins et attentes dessalariés.

III.2.3.2.1 Le salaire :

Tous les managers JEAN SADECKI interviewés considèrent le salaire comme important. Beaucoup d’entre eux estiment même que c’est un des facteurs de reconnaissance les plus importants. Pourtant, pour presque 70 % des salariés, le salaire ne correspond pas aux efforts fournis. Alors que les managers disent accorder une importance particulière au salaire, ils n’arrivent pas à répondre aux attentes de leurs salariés.

III.2.3.2.2

La politique de promotion

La politique de promotion est différente en fonction des établissements que nous avons interviewés. Les managers qui en appliquent une le font dans un souci de motivation de leurs salariés. Ils estiment que cela est utile car elle permet aux salariés d’avoir des objectifs. A l’inverse, d’autres managers n’ont pas de politique de promotion, soit parce que le manager estime que le personnel n’a pas les compétences adéquates, soit par choix. L’importance de la promotion est donc diversement appréciée. Comme nous l’avons vu précédemment, les salariés sont en demande de promotion, l’absence de celle-ci pouvant être démotivante. Pourtant, certains managers ne souhaitent pas prendre en compte cette politique dans leur management.

III.2.3.2.3 L’adéquation entre les tâches et les compétences :

Tous les managers JEAN SADECKI attachent une importance à l’adéquation entre les tâches et les compétences, quitte à faire un effort de formation. Pour eux, cet élément est essentiel au bon fonctionnement de leur établissement. M. Barillot illustre son propos en nous expliquant que c’est son maître d’hôtel du Vingélique qui fait le local des poubelles, car selon lui, « le manager doit donner l’exemple » pour affirmer son autorité. Cette vision du manager est partagée par les salariés, qui, à 84 %, disent que leur responsable leur confie des tâches adaptées à leurs compétences. Sur ce point, JEAN SADECKI il semble y avoir une convergence des points de vue des salariés et des managers. Rappelons toutefois que pour un salarié sur deux, la position professionnelle qu’ils occupent actuellement ne correspond pas à leur formation.

III.2.3.2.4 La responsabilité :

Jean SADECKI

La délégation de responsabilités est une pratique courante dans la restauration. 80 % des salariés disent que leur responsable leur confie des responsabilités. Les managers n’hésitent pas à déléguer leur responsabilité, sous certaines conditions : ils attachent une importance particulière à l’organisation. C’est en effet ce que nous explique M. Barillot, qui applique une organisation ayant un « esprit très militaire » avec une « hiérarchisation pyramidale ». Par exemple, pour la salle, il n’y a pas une répartition des tables entre les serveurs, comme c’est classiquement le cas dans les restaurants ; il y a un chef de salle, puis une division des tâches pour toutes les tables (un individu s’occupe de servir les boissons, un autre les entrées, le chef de salle effectuant toujours les commandes…). Il ajoute qu’il « respecte strictement la hiérarchie » : il s’ « adresse directement au chef de cuisine et au chef de salle, qui eux transposent l’information à leurs équipes ». JEAN SADECKI

III.2.3.2.5 Les relations entre les managers et les salariés :

La relation entre les managers et les salariés est très variable en fonction de la personnalité du manager. En effet, les relations varient entre un caractère strictement professionnel et un caractère extra-professionnel. Pour M. X, les relations doivent se limiter au travail uniquement, le restaurant étant ouvert sept jours sur sept, il estime voir suffisamment ses salariés au travail. Pour d’autres managers, il est important de passer un moment agréable avec ses salariés, la plupart du temps à la fin du service. Ce moment leur permet de faire le débriefing sur les points positifs et les points à améliorer. De plus, ce moment est « une porte ouverte pour les salariés pour dire ce qu’ils pensent », JEAN SADECKI selon M. Barillot. M. Dumas va même plus loin et partage des moments extra-professionnels avec ses salariés, à la seule condition de séparer le travail et le plaisir. L’échange hors du contexte professionnel pur est un élément de reconnaissance important. En effet, le salarié se sent estimé, fait partie d’une équipe et reconnu dans son travail, son manager lui accordant suffisamment d’importance en lui consacrant du temps. Le débriefing est donc un élément important de reconnaissance du travail. Comme nous l’avons vu dans la matrice des corrélations JEAN SADECKI le sentiment de bien-être du salarié est renforcé par le respect qu’il reçoit de son supérieur et par le fait que le responsable prend en compte les remarques du salarié. Les moments passés, hors travail ou après service, renforcent donc le sentiment de bien-être.

III.2.3.2.6

Conclusion JEAN SADECKI:

On peut dire que les managers accordent une importance particulière à l’adéquation entre lestâches et les compétences. De plus, ils n’hésitent pas à déléguer des responsabilités. Ces

Jean SADECKI

éléments favorisent la baisse du stress et l’augmentation de la motivation. Le secteur de la restauration doit donc maintenir ses efforts JEAN SADECKI.

Les managers accordent également beaucoup d’importance au salaire, comme facteur de motivation. Cependant, celui-ci ne correspond pas aux attentes des employés. Pour ce qui est de la politique de promotion et des relations entre les managers et les salariés, les comportements divergent en fonction des personnalités. Pourtant, la politique de promotion est une réelle demande de la part des salariés. De plus, le feed-back du manager envers son employé et les phases de débriefing sont des éléments de reconnaissance majeurs attendus par les salariés. Si le secteur de la restauration souhaite augmenter la motivation des salariés et diminuer leur stress, elle doit avoir une vigilance particulière sur ces trois points.

IV.

ANALYSE ET EXPLOITATION JEAN SADECKI

V. CONCLUSION JEAN SADECKI

Jean SADECKI

Jean SADECKI

VI.

BIBLIOGRAPHIE

1. Paulhan, Isabelle. Le concept de coping. L'année psychologique. 1992, Vol. 92, 4, p. 545.

2. Louart, Pierre. Motivation. [auteur du livre] Yves Simon et Patrick Joffre. Encyclopédie de gestion. 2e édition. Paris : Economica, 1997.

3. Michel, Sandra. Motivation, Satisfaction et implication. [auteur du livre] Nicole Aubert, et al. Management: aspects humains et organisationnels. 1e éditition. Paris : PUF, 2002, pp. 173- 202.

4. Kennedy, Carol. Toutes les réponses aux grandes questions du management. [trad.] Larry Cohen. Paris : Maxima, 1996. pp. 89-103.

5. Lazenby, Scott. How to motivate employees: what research telling us. P.M Public Management. ABI/INFORM Global, Septembre 2008, pp. 22-25.

6. Cole, Rebecca. Stress affects work, relationships motivation. Boulder Country Business Report. ABI/INFORM Deteline, Juillet 2008, Vol. 27.

7. Steinmann, Lionel. Le manager, épicentre du stress au travail. Enjeux-Les Echos. Janvier 2006, 220.

8. De Keyser, V et Hansez, I. Vers une perspective transactionnelle du stress au travail: Pistes d'évaluation méthodologiques. Cahier de Médecine du Travail. 1996, Vol. 33, 3, pp. 133-144.

9. Edwards, Jeffrey R. Cybernetic Theory of Stress, Coping, and Well-Being: Review and Extension to Work and Family. [auteur du livre] Cary L. Cooper. Theories of organizationnal stress. Oxford : Oxford University Press, 1998, pp. 122-152.

10. Freudenberger, Herbert J. Le stress et le syndrome d'épuisement professionnel: leurs implications sur le lieu de travail. [auteur du livre] Jeanne Mager Stellman et Annick Virot. Encyclopédie de sécurité et de santé au travail. Genève : Bureau Internationnal du Travail, 2000, Vol. I, pp. 5.17-5.18.

11. Stora, Jean-Benjamin. Le stress. 23e. Paris : Presses Universitaires de France, 2008.

Jean SADECKI

12. Robbins, Stephen, DeCenzo, David et Gabillet, Philippe. Management: l'essentiel des concepts et des pratiques. [trad.] Valérie Lavoyer et Sébastien Marty. 6e édition. Paris : Pearson Education France, 2008. pp. 287-322.

13. Sepuria Semuhiza, Etienne. Théories de la motivation au travail. Paris : L'Harmattan, 2009. p. 39.

14. Furnham, Adrian. The psychology of behaviour at work. 2e. New York : Psychology Press, 2005.

15. Davezies, Philippe. Le stress au travail: entre savoirs scientifiques et débat social. Stratégies et facteur humain. Performances, 2001, 1, pp. 4-7.

16. Selye, Hans. A Syndrome Produced by Diverse Nocuous Agents. Nature. Macmillan Magazines Ltd, 1936, Vol. 138, p. 32.

17. Dortier, Jean-François. Le blues du dimanche soir: Malaise au travail. Les Grands Dossiers des Sciences Humaines . 2008, 12.

18. Siegrist, Johannes. Adverse Health Effects of Hight Effort/Low Reward Conditions. Journal of Occupationnal Health Psychology. 1996, Vol. 1, 1, pp. 27-41.

19.Siegrist, Johannes. Health Effects of Effort-Reward Imbalance. Theories of Organizational Stress. Oxford University Press, 1998, pp. 190-224.

20. Niedhammer I., Siegrist J., Landre M.F, Goldberg M. Et Leclerc A. Etudes des qualités psychométriques de la version française du modèle du déséquilibre Efforts/Récompenses. Revue Epidémiologie et Santé Publique. 2000, Vol. 48, pp. 419-437.

21. Lévy-Leboyer, Claude. La motivation dans l'entreprise. Paris : Editions d'Organisation, 1998.

22. Guignon N., Niedhammer I., Sandret N. Les facteurs psychosociaux au travail. Une évaluation par le questionnaire de Karasek dans l’enquête SUMER 2003. Documents pour le Médecin du Travail. Inrs TF 175. 2008, Vol. 115, pp. 389-398.

23. http://www.lefigaro.fr/assets/pdf/ft-resultats.pdf

www.inrs.fr

www.ulb.ac.be/soco/creatic/theorie.html

Jean SADECKI

www.anact.fr

www.travail-solidarite.gouv.fr/IMG/pdf/RAPPORT_FINAL_12_mars_2008.pdf

http://www.severehypertension.net/hbp/more/theories-of-stress/

www.insee.fr

klklklkl

VII.

TABLE DES ANNEXES

Annexe 1 : Résultats étude SUMER - Source INRS…………………………………………..….49 Annexe 2 : Guide d’entretien……………………………………………………………………..….50 Annexe 3 : Questionnaire…………………………………………………………………………….53 Annexe 4 : Résultats « Mesure des trois critères »……………………………………………….56 Annexe 5 : Résultats des réponses ouvertes……..……………………………………………….57 Annexe 6 : Interviews………………………………..……………………………………………….58 Interview 1 : M. Barillot Nicolas…………….…..……………………………………………….58 Interview 2 : M. Réault Maxime…….…………..……………………………………………….57 Interview 3 : M. Dumas Julien…………………..……………………………………………….57 Interview 4 : M. X…….…………………………..……………………………………………….57 Annexe 6 : Interviews………………………………..……………………………………………….57

Jean SADECKI

VIII.

ANNEXES JEAN SADECKI

VIII.1 ANNEXE 1 : RESULTATS ETUDE SUMER - SOURCE INRS

Jean SADECKI

VIII.2

ANNEXE 2 : GUIDE D’ENTRETIEN JEAN SADECKI

VIII.2.1

PREAMBULE

Présentation personnelle en rencontrant l’interviewé :

Bonjour,

Nous vous remercions de prendre sur votre temps pour nous recevoir. Cet entretien s’effectue dans le cadre de notre mémoire de fin d’étude sur le management au sein du secteur de l’hôtellerie-restauration. Notre hypothèse de recherche JEAN SADECKI cherche à comprendre les éléments de motivation et de stress dans ce secteur. Nous souhaitons recueillir votre avis de manager et de professionnel sur ce sujet. Il n’existe pas de bonne ou de mauvaise réponse. Cet entretien peut être strictement confidentiel si vous le souhaitez et il ne devrait pas dépasser une heure.

VIII.2.2

PERSONNES INTERVIEWEES JEAN SADECKI

- Dirigeant de restaurant - Chef de cuisine …

VIII.2.3

QUESTIONS DIRECTRICES INTRODUCTIVES

VIII.2.3.1 VOUS, LE MANAGER JEAN SADECKI :

VIII.2.3.1.1

Motivation

- Sur une échelle de 1 à 7, quel est votre niveau de motivation par rapport à votresituation professionnelle prise dans sa globalité ?

Pas motivé Moyennement motivé Extrêmement motivé

1 2 3 4 5 6 7[ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

- Quels sont les éléments qui vous motivent dans votre travail ?

VIII.2.3.1.2Stress

Jean SADECKI

- Sur une échelle de 1 à 7, a quel point vous sentez vous stressé par rapport à votresituation professionnelle prise dans sa globalité ?

Pas stressé Moyennement stressé Extrêmement stressé

1 2 3 4 5 6 7

[ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]- Quels sont les éléments qui vous stressent dans votre travail ?

VIII.2.3.2

VOTRE EQUIPE JEAN SADECKI

- Sentez-vous vos salariés motivés dans leur travail ? - Quels sont les éléments qui les motivent ? - Sentez-vous vos salariés stressés dans leur travail ? - Quels sont les éléments qui les stressent ?

VIII.2.4 CENTRAGE DU SUJET :

Transition :

Afin de continuer notre étude, nous aimerions aborder avec vous trois points que nous avons identifiés comme facteurs de stress et de motivation.

1. Reconnaissance de l’effort JEAN SADECKI: - Pensez-vous que le salaire motive les employés ? Dans quelles proportions ? (Si décideur) - Votre politique de promotion se base-t-elle sur l’effort fourni ?

2. Valorisation du travail JEAN SADECKI: - Pensez-vous que les tâches confiées à vos salariés sont en adéquations avec leurs compétences/savoir-faire ? (Lors de l’attribution d’une tâche, par exemple)

- Déléguez-vous des responsabilités à vos employés ? Sur quels critères ?

3. Respect du salarié JEAN SADECKI: - Quel est votre rapport avec vos salariés ? Quels types de relations entretenezvous avec eux ? (Sorties, moments de détente…) - Le bien-être de vos salariés vous paraît-il important dans votre activité ?

Jean SADECKI

Relances éventuelles pour les trois facteurs :

Les relances se feront en fonction des réponses. Les questions ci-dessus serviront à cadrezla discussion sans la diriger (entretien semi-directif).

VIII.2.4.1 CONCLUSION :

Après avoir résumé tout ce qui a été dit :

- Que souhaitez-vous ajouter (renseignement, oubli…) ? - Y a-t-il un sujet que vous auriez souhaité aborder ? - Comment avez-vous ressenti l’entretien (positif ou négatif) ? - Auriez-vous modifié, supprimé ou ajouté des questions ? - Comment avez-vous trouvé le questionnement ?

VIII.2.4.2

SITUATION PERSONNELLE JEAN SADECKI:

- Sexe - Année de naissance - Etat civil - Niveau de formation achevée - Profession

Nous vous remercions de votre participation.

Jean SADECKI

VIII.3

ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE

Mars 2010

Dans ce questionnaire strictement confidentiel, merci de répondre aux questions enfonction de ce que vous ressentez ou vivez.

VIII.3.1

RECONNAISSANCE DE L’EFFORT

1. Mon responsable prête attention à ce que je fais JEAN SADECKI :

[ ] Tout à fait d’accord [ ] Plutôt d’accord [ ] Plutôt pas d’accord [ ] Pas du tout d’accord

2. Mon responsable trouve le travail que je fournis utile :

[ ] Tout à fait d’accord [ ] Plutôt d’accord [ ] Plutôt pas d’accord [ ] Pas du tout d’accord

3. Mes perspectives de promotion correspondent au travail que je fournis :

[ ] Tout à fait d’accord [ ] Plutôt d’accord [ ] Plutôt pas d’accord [ ] Pas du tout d’accord

4. Mon salaire correspond à mes efforts JEAN SADECKI:

[ ] Tout à fait d’accord [ ] Plutôt d’accord [ ] Plutôt pas d’accord [ ] Pas du tout d’accord

VIII.3.2

VALORISATION DU TRAVAIL

5. Mon responsable soutient mon travail :

[ ] Tout à fait d’accord [ ] Plutôt d’accord [ ] Plutôt pas d’accord [ ] Pas du tout d’accord

6. Mon responsable m’encourage et me fait des remarques positives sur mon travail :

[ ] Tout à fait d’accord [ ] Plutôt d’accord [ ] Plutôt pas d’accord [ ] Pas du tout d’accord

7. Mon responsable m’aide dans mes tâches :

[ ] Tout à fait d’accord [ ] Plutôt d’accord [ ] Plutôt pas d’accord [ ] Pas du tout d’accord

8. Mon responsable me confie des tâches adaptées à mes compétences :

[ ] Tout à fait d’accord [ ] Plutôt d’accord [ ] Plutôt pas d’accord [ ] Pas du tout d’accord

Jean SADECKI

9. Ma position professionnelle actuelle correspond bien à ma formation :

[ ] Tout à fait d’accord [ ] Plutôt d’accord [ ] Plutôt pas d’accord [ ] Pas du tout d’accord

10. Mon responsable n’hésite pas à me confier des responsabilités :

[ ] Tout à fait d’accord [ ] Plutôt d’accord [ ] Plutôt pas d’accord [ ] Pas du tout d’accord

VIII.3.3

RESPECT DES EMPLOYES

11. Mon responsable prête attention à mes remarques :

[ ] Tout à fait d’accord [ ] Plutôt d’accord [ ] Plutôt pas d’accord [ ] Pas du tout d’accord

12. Mon responsable est juste avec moi :

[ ] Tout à fait d’accord [ ] Plutôt d’accord [ ] Plutôt pas d’accord [ ] Pas du tout d’accord

13. Je reçois le respect que je mérite de mes supérieurs :

[ ] Tout à fait d’accord [ ] Plutôt d’accord [ ] Plutôt pas d’accord [ ] Pas du tout d’accord

14. Mon responsable se sent concerné par mon bien-être :

[ ] Tout à fait d’accord [ ] Plutôt d’accord [ ] Plutôt pas d’accord [ ] Pas du tout d’accord

VIII.3.4

SATISFACTION GLOBALE

15. Sur une échelle de 1 à 7, quel est votre niveau de motivation par rapport à votresituation professionnelle prise dans sa globalité ?

Pas motivé Moyennement motivé Extrêmement motivé

1 2 3 4 5 6 7

[ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Quel(s) élément(s) vous motive(nt) au travail ? JEAN SADECKI :

-

Jean SADECKI

16. Sur une échelle de 1 à 7, à quel point vous sentez-vous stressé par rapport àvotre situation professionnelle prise dans sa globalité ?

Pas stressé Moyennement stressé Extrêmement stressé

1 2 3 4 5 6 7

[ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Quel(s) élément(s) vous stress(ent) au travail ? :

-

VIII.3.5

CARACTERISTIQUES INDIVIDUELLES

17. Sexe :

[ ] Féminin [ ] Masculin

18. Dans quelle classe d'âge vous situez-vous ?

[ ] 15/18 ans [ ] 19/23 ans [ ] 24/30 ans [ ] 31/40 ans [ ] 41/50 ans [ ] 51 et plus

19. Quel est le niveau du diplôme le plus élevé que vous ayez obtenu ?

[ ] DEA, master, doctorat, diplôme d'ingénieur [ ] Bac + 3 ou +4 (licence, maîtrise, etc.) [ ] Bac + 2 (BTS, DEUG, etc.) [ ] Bac [ ] CAP, BT, BET, BEP [ ] BEPC, classe de collège et seconde [ ] Sans diplôme

20. Depuis combien de temps travaillez-vous au sein de votre entreprise ?

[ ] - de 6 mois [ ] 6 mois à 2 ans [ ] 2 à 4 ans [ ] 4 à 10 ans [ ] + de 10 ans

Nous vous remercions de votre participation

Jean SADECKI

VIII.4

ANNEXE 4 : RESULTATS « MESURE DES TROIS CRITERES » JEANSADECKI

Ecart par rapport à la moyenne (méthode de l’écart-type)

Somme des critères

Motivation

Stress

Somme des critères

Motivation

Stress

18

-3,7875

3,275

41

-1,7875

-2,725

22

-3,7875

3,275

41

0,2125

-0,725

25

-2,7875

3,275

42

0,2125

1,275

26

-2,7875

3,275

42

2,2125

0,275

26

-0,7875

-0,725

42

0,2125

1,275

27

-2,7875

1,275

42

2,2125

0,275

28

-1,7875

2,275

42

2,2125

0,275

28

-1,7875

-1,725

42

-0,7875

-0,725

29

1,2125

2,275

43

0,2125

0,275

30

-2,7875

-0,725

43

1,2125

1,275

31

-0,7875

1,275

43

1,2125

-1,725

31

-2,7875

1,275

43

1,2125

-1,725

31

-2,7875

-0,725

44

2,2125

-2,725

31

-2,7875

0,275

44

1,2125

-1,725

33

-2,7875

1,275

45

0,2125

-1,725

34

1,2125

1,275

45

0,2125

0,275

34

-2,7875

-1,725

46

1,2125

-0,725

35

-0,7875

1,275

46

0,2125

-2,725

36

-0,7875

1,275

46

0,2125

-0,725

36

-0,7875

2,275

47

0,2125

-2,725

37

-1,7875

1,275

49

2,2125

-0,725

37

0,2125

-0,725

49

1,2125

1,275

37

0,2125

-1,725

49

1,2125

-0,725

38

2,2125

-0,725

49

1,2125

-0,725

38

0,2125

-0,725

50

-0,7875

0,275

38

-0,7875

0,275

50

1,2125

0,275

38

2,2125

1,275

50

2,2125

-0,725

38

-1,7875

2,275

50

0,2125

-1,725

38

0,2125

1,275

50

1,2125

-1,725

39

0,2125

0,275

50

1,2125

0,275

39

0,2125

-0,725

51

1,2125

-1,725

39

2,2125

2,275

51

-0,7875

0,275

40

-0,7875

-0,725

52

1,2125

-1,725

40

-1,7875

-0,725

53

2,2125

-0,725

40

-0,7875

-0,725

53

2,2125

1,275

40

-2,7875

2,275

54

2,2125

-1,725

41

0,2125

-1,725

54

1,2125

0,275

41

-1,7875

0,275

54

2,2125

0,275

41

-1,7875

-2,725

55

2,2125

-1,725

41

0,2125

-0,725

55

1,2125

0,275

42

0,2125

1,275

56

0,2125

0,275

42

2,2125

0,275

56

1,2125

-1,725

Jean SADECKI

VIII.5 ANNEXE 5 : RESULTATS DES REPONSES OUVERTES

J

Motivation

Relation client: contact et satisfaction

18

perspective d'évolution

11 dont 2 Neg

amour-interêt du métier

8

Salaires/avantages financiers

7

Relation avec collègues

5

Relation avec manager

5

reconnaissance

3

Respect

3

Responsabilités

3

Apprentissage

2

Horaires

2

Prise en compte avis salariés

2

adéquation compétence/poste

1

Investissement manager

1

produit vendu

1

Récompenses

1

Valorisation du travail

1

Orange : élément de démotivation

Stress

Relation client: contact et satisfaction

9

Relation avec manager

8

résultat attendu

6

Volume travail

6

Manque de personnel

5

manque de temps pour faire les taches

5

horaires

3

perspective d'évolution

2

Relation avec collègues

2

adequation poste / envie

1

Manque de formation

1

manque de respect

1

manque d'écoute

1

organisation

1

responsabilités

1

Situation de RushOrange élément qui destressent

Jean SADECKI

VIII.6 ANNEXE 6 : INTERVIEWS JEAN SADECKI

VIII.6.1

RENCONTRE AVEC MONSIEUR BARILLOT NICOLAS

Cette rencontre s’est effectuée avant le service du midi au sein de son établissement le Magenta à une table de la salle de restaurant vide. Monsieur Barillot était détendu et plutôt ouvert à répondre à nos questions.

Présentation : M. Barillot est propriétaire de quatre établissements : le Magenta, le Square, l’Absynthe et le Vingélique. Le tout est regroupé sous forme de holding avec un salarié pour la gestion de l’administratif de tous les établissements. M. Barillot a sous sa responsabilité 34 salariés.

Il se décrit comme étant « sapeur pompier des emmerdes ».

Formation JEAN SADECKI : Il a débuté dans le monde de la restauration à l’âge de 15 ans en tant qu’apprenti. Après avoir obtenu un diplôme de cuisine et de pâtisserie, il a travaillé dans des grandes maisons (cuisinier de Jacques Chirac par exemple), et à l’étranger (Irlande, Ecosse, Angleterre, La Rochelle…).

Il a ensuite acheté son premier restaurant sur Poitiers : l’Absynthe. Il n’avait alors aucun salarié : lui s’occupait de la cuisine et sa femme de la salle. Il a pourtant rapidement dû embaucher des salariés, suite au succès de son restaurant. C’est alors qu’il est devenu propriétaire du Vingélique, suite à « la pression des clients, car il n’y avait pas assez de tables (places) et le restaurant était donc toujours complet ». Il a eu « l’obligation de s’agrandir », les clients se voyant refuser des réservations, le restaurant étant toujours complet. En effet, s’il n’avait pas remédié au problème du manque de place, les clients ne seraient plus revenus, après avoir essuyé des refus répétitif. Il a ainsi souligné un choix stratégique important dans le milieu de la restauration : les réservations. En réalité, si un restaurant est toujours complet (réservations), « il a en réalité moins de couverts que ceux qui ne le sont pas, car le turn-over est plus fort » (utilisation de la même table plusieurs fois dans le même service). Il nous a confié qu’il persistait tout de même à accepter les réservations « par respect pour les clients ».

Jean SADECKI

Echelle motivation JEAN SADECKI : 7 « Pour moi, étant chef d’entreprise je considère qu’il est normal que ma motivation se situe à 7 sur cette échelle. Quand je ne travaille pas, je m’ennuie, je pense en permanence au travail ».

Echelle stress : 3,5 : « Pour moi, le stress galvanise, c’est un moteur, tout comme la peur d’ailleurs. C’est donc un stress positif ».

Motivation des salariés : « C’est pouvoir construire leur vie privée avec leur vie professionnelle de façon équilibrée, c’est pouvoir construire pour eux et pour l’entreprise ».

Ses salariés sont extrêmement motivés. Il a une politique de promotion forte. De plus, ses salariés bénéficient d’avantages important : primes, six semaines de congés payés, le dimanche et les jours fériés. Mais en contrepartie, il y a un « deal » entre lui et ses salariés : s’ils doivent par exemple rester plus tard certains soirs, ils le font sans problème.

Le challenge également, joue un rôle important sur la motivation des salariés.

Management JEAN SADECKI : Il affirme appliquer un management ayant un « esprit très militaire » et avoir une « hiérarchisation pyramidale ». Par exemple, pour la salle, il n’a pas une répartition des tables entre les serveurs, comme c’est classiquement le cas dans les restaurant ; il y a un chef de salle, puis une division des tâches pour toutes les tables (un individu s’occupe de servir les boissons, un autre sert, le chef de salle effectuant toujours les commandes…). Il donne des responsabilités à ses salariés. Il ajoute qu’il « respecte strictement la hiérarchie », il s’ « adresse directement au chef de cuisine et au chef de salle, qui eux transposent l’information à leurs équipes ».

Stress pour les salariés : Après avoir réfléchi quelques instants, il nous a énoncé les principales raisons qui selon lui généraient du stress chez ses salariés :

- « le rush, quand tous les clients arrivent en même temps » (par exemple, 206 couverts peuvent parfaitement gérés mais 80 couverts un midi peuvent s’avérer très difficiles à gérer si tout le monde arrive en même temps)

- « La mauvaise humeur des clients », lorsqu’elle est présente pour tous les clients en même temps (il arrive par exemple qu’ils soient tous pressés un lundi ou mardi midi)

- « Moi-même je peux être stressant » : son regard (« j’ai l’œil »), sa « clairvoyance », le fait qu’il remarque tous les détails (chaussure, maquillage…), son contrôle. Tous ces éléments peuvent être à la fois galvanisant pour les salariés ou au contraire très

Jean SADECKI

stressant, quand ils sont fatigués par exemple. (« c’est un peu le même stress que l’entraineur à la mi-temps d’un match»).

Adéquation entre tâches et compétences JEAN SADECKI : Il considère que « le manager doit donner l’exemple » pour affirmer son autorité. Certaines tâches sont ainsi confiées à des personnes surqualifiées : le maître d’hôtel du Vingélique, par exemple, est celui qui fait le local des poubelles. « Pour être meneur, il faut montrer l’exemple ».

Relations entre lui et ses salariés : « Je fais l’unité autour de lui, j’ai une politique d’intégration des salariés dans mes choix stratégiques. La proximité, la franchise et la confiance sont nécessaires ». Il a des salariés de « longue durée », qui sont à ses côtés depuis plus de dix ans. Il n’embauche qu’en contrat à durée indéterminée : il peut ainsi « tester les salariés ». Il applique une « sélection draconienne par respect pour l’équipe ». Il nous a donné l’exemple du Magenta lorsqu’il l’a racheté: il a dû reprendre toute l’équipe qui était en place (14 salariés). Cela s’est avéré difficile, il a alors appliqué cette politique en « rétrogradant le chef de cuisine en commis et le chef de salle en plongeur ». Au bout de six mois, il les a promu et a « interverti » les salariés JEAN SADECKI en les faisant changer de restaurant.

Il nous a également signalé qu’en fin de service, lui et ses salariés boivent tous une bière ensemble, afin de décompresser et de se détendre. Ce moment est très important, car il leur permet de faire un débriefing sur les points positifs et les points à améliorer. De plus, ce moment est « une porte ouverte pour les salariés pour dire ce qu’ils pensent »

Salaire : Il considère que pour les salariés, le salaire est important, il choisit alors de les rémunérer plus que ce qui est de coutume dans le secteur de la restauration.

Conclusion : « Il y a deux richesses en entreprise : la niaque du patron et les salariés impeccables. Le joint de ces éléments est le respect. »

Il est passionné par son métier JEAN SADECKI

VIII.6.2

RENCONTRE AVEC M. DUMAS JULIEN JEAN SADECKI

La rencontre avec M. Dumas s’est effectuée après le service du midi, vers 15 h au sein deson établissement Le Café populaire. Il gère l’affaire avec deux associés : il y a donc troispatrons cogérants dans le restaurant.

Jean SADECKI

M. Dumas, 28 ans, n’a aucun diplôme dans le monde de la restauration. Il travaillait dans des bureaux jusqu’à il y a six ans, où il a eu l’opportunité de devenir responsable de restaurant sur l’île de Ré pendant trois ans. Il a ensuite ouvert seul un restaurant dans la Vienne, puis a décidé, avec l’aide de ses associés, d’acquérir le Café populaire. Il emploie deux salariés.

Echelle motivation : 7

Echelle stress : 2 Il nous explique que son stress est relativement faible, car il a déjà l’expérience de gestion de restaurant et qu’il n’est pas seul. « J’étais plus stressé dans premier restaurant, car j’étais seul, j’avais 25 ans et je n’ai pas de formation en restauration ».

Il ajoute que pour gérer son stress, « il fait son boulot rapidement et au mieux et ne pense pas au stress », quant un autre manager « fait rire les gens pour se déstresser et cacher son stress ».

Motivation salariés : Pour lui, « l’ambiance et la cohésion d’équipe permettent la longévité de l’équipe dans l’entreprise » et constituent les premiers éléments de motivation des salariés. Il ajoute qu’il faut de la « reconnaissance, une bonne ambiance et un bon salaire » pour que les salariés soient motivés dans leur travail. JEAN SADECKI

Politique de promotion : Nous avons été étonnés qu’il nous dise souhaiter en appliquer une mais ses « deux salariés ont peu d’ambition et ne sont pas motivés pour apprendre et évoluer ».

Adéquation entre tâche et formation : Il applique, selon lui, une « méthode de management unique », car il n’a pas de formation dans la restauration. Il « privilégie la relation client à la technique ». Ainsi, il préfère embaucher des individus qui ne connaissent pas forcément le métier afin de le leur apprendre. Il leur enseigne les bases de la restauration et leur donne le challenge de réussir. Cette pédagogie est très importante pour lui et permet une évolution très rapide.

Relations avec les salariés : M. Dumas considère comme « normal » de sortir et de partager des moments extra-professionnels avec ses salariés, à la seule condition de séparer le travail et le plaisir (notamment au niveau du « changement de personnalité »).

Stress des salariés :

Il pense lui-même constituer le facteur de stress le plus important chez ses salariés. Les principales raisons évoquées sont la non-formation à leur métier (diplôme) et le fait qu’ils ne

Jean SADECKI

parviennent pas à « fonctionner par eux-mêmes », ayant besoin de se sentir « épaulés » et ne parvenant pas à prendre des initiatives. Le manager est également facteur de stress lorsqu’il « effectue leur boulot mieux qu’eux » sont perdus et se stressent. Cela constitue une de ses stratégies de formation : « l’apprentissage par l’exemple ». Ils connaissent ainsi les attentes de leur manager. JEAN SADECKI

Enfin les salariés sont stressés lorsqu’il y a un changement dans les procédures, comme par exemple un extra au bar pour une soirée. JEAN SADECKI

VIII.6.3

RENCONTRE AVEC M. REAULT MAXIME

Formation : M. Réault est chef cuisinier au restaurant le 16 Carnot à Poitiers depuis quelques mois et manage six personnes. Il a débuté à l’âge de 16 ans en cuisine et a obtenu un diplôme en cuisine et en pâtisserie. Il est entré en tant que commis de cuisine il y a trois ans dans ce restaurant avant d’être promu second puis chef de cuisine.

Motivation : 7 : Son travail constitue pour lui un « challenge » intéressant, car c’est sa première place en tant que chef. Il est donc en charge de la création et du lancement de la nouvelle carte du restaurant.

Stress : 5 Les deux facteurs de stress pour M. Réault sont le risque de ne pas plaire à la clientèle et la peur d’être remis en question par le patron (chiffres…).

Motivation équipe : Les principales motivations sont selon M. Réault : l’apprentissage continu, l’absence de routine au sein de sa cuisine, l’amour du métier (plaisir de perfectionner l’aspect et le goût de l’assiette) ou encore le retour de la satisfaction du client sont ce qui motive son équipe. Ainsi, la carte se renouvelle tous les 3 ou 4 mois alors qu’avec le chef de cuisine précédent ce n’était que tous les 8 mois.

Salaire : Le salaire n’est pas vraiment un élément de motivation selon lui, car il est négocié à l’embauche du salarié : il est donc en principe fixe, sauf pour les heures supplémentaires (sachant que les salariés travaillent 41heures par semaine).

Politique de promotion : Il y a une très forte politique de promotion au sein de l’établissement. Il suffit de prendre son exemple : il est passé de commis de cuisine il y a trois ans, à second de cuisine pour être aujourd’hui chef de cuisine. Il considère que ‘c’est un élément important de motivation qui est utile pour éviter la démotivation.

Jean SADECKI

Reconnaissance : Le patron fait part d’une forte reconnaissance envers ses salariés, en les félicitant régulièrement, même s’ils ne considèrent pas que cela soit nécessaire. M. Réault ne nous a pas mentionner faire la même chose avec son équipe en cuisine.

Adéquation tâches/compétences : L’adéquation entre les tâches et les compétences est indispensable, car il faut être efficace en cuisine. Une formation et de bonnes capacités sont nécessaires, sinon il n’est pas possible de mener le service à bien. L’organisation est d’ailleurs stricte : le « chaud » est effectué par le second ou le chef de cuisine, puis en fonction des aptitudes, les salades, les pizzas et les desserts sont répartis entre les différents commis de cuisine. Cela permet ainsi à toute l’équipe de se « sentir bien ».

Délégation de responsabilités : La cuisine est très hiérarchisée. Lorsque le chef de cuisine est absent, c’est le second de cuisine qui prend la relève de ses fonctions. Les transferts de postes en cas d’absence d’une personne dans l’équipe se font automatiquement. M. Réault affirme également qu’il « faut laisser une certaine liberté, une certaine autonomie » à son équipe. En effet, « si le manager donne sans cesse des ordres à son équipe, ce n’est pas vivable ». Chaque membre de son équipe a ainsi une liste à respecter, puis ils s’organisent comme ils le souhaitent, à la seule condition que tout soit terminé dans le temps imparti.

Respect : bonne entente en cuisine. A la fin de chaque service le patron leur offre un verre, moment de détente. Pas de clan. Bons moments au delà du travail, bonne ambiance.

Facteurs plus stressants : période du service : c’est bien car c’est plus carré, apporte une concentration plus élevée, c’est utile en cuisine. (12-14h et 18-00) C’set du bon stress : rush

Autre facteur : le travail mal fait (et devoir le refaire)

Taverne : Fernandez

Depuis 9 ans propriétaire ici (30 ans propriétaire en brasserie), 30 salariés

Motivation : très car à son compte, donc obligé d’être motivé tous les jours.

Motivation salariés : salaire oui car faible turn-over des salariés donc suppose que motivation

Salaire : premier élément de motivation, car nécessaire de travailler et d’avoir un salaire

Promotion : faible car mêmes postes depuis 15 ans : équipe fixe, pas d’évolution possible

Jean SADECKI

Adéquation entre tâches et poste : oui c’est obligatoire, faut un minimum de bases , faut être opérationnel tout de suite, que qq jours d’adaptation, pas d’apprentis ou stages.

Délégation : 2 responsables (1 chef et un second) puis eux qui répartissent JEAN SADECKI

Rapports avec salariés : plutôt conviviaux, maison familiale, mais pas hors boulot, car 7j sur 7 ouverts.

Stress pour salariés : le travail en lui-même (quand beaucoup de monde). Un peu pression mais c’est organisé donc tout se passe bien, bonne organisation et répartition.

Chacun doit avoir les compétences pour bien faire son travail. JEAN SADECKI

VIII.7 ANNEXE 4: VERSION FRANÇAISE DU QUESTIONNAIRE DUDESEQUILIBRE EFFORTS-RECOMPENSES – 2004 JEAN SADECKI

Niedhammer I, Siegrist J, Goldberg M, Leclerc A. Etude des qualités psychométriques de la version française du modèle du Déséquilibre Effort/Récompenses. Revus d’Epidémiologie et de santé Publique. 2000 ; 48 :419-437

Siegrist J, Starke D, Chandola T, Godin I, Marmot M, Niedhammer I, Peter R. The measurement of effort-reward imbalance at work : European comparisons. Social Science and Medecine. 2004;58:1483- 1499

Jean SADECKI

1. Je suis constamment pressé(e) par le temps à cause d’une forte charge de travail

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

2. Je suis fréquemment interrompu(e) et dérangé(e) dans mon travail

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

3. J’ai beaucoup de responsabilités à mon travail

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

4. Je suis souvent contraint(e) à faire des heures supplémentaires

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

5. Mon travail exige des efforts physiques

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

6. Au cours des dernières années, mon travail est devenu de plus en plus exigeant

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

7. Je reçois le respect que je mérite de mes supérieurs

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

8. Je reçois le respect que je mérite de mes collègues

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

9. Au travail, je bénéficie d’un soutien satisfaisant dans les situations difficiles

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

10. On me traite injustement à mon travail

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

11. Je suis en train de vivre ou je m’attends à vivre un changement indésirable dans ma situation de travail

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

12. Mes perspectives de promotion sont faibles

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

13. Ma sécurité d’emploi est menacée

Jean SADECKI

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

14. Ma position actuelle correspond bien à ma formation

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

15. Vu tous mes efforts, je reçois le respect et l’estime que je mérite à mon travail

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

16. Vu tous mes efforts, mes perspectives de promotion sont satisfaisantes

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

17. Vu tous mes efforts, mon salaire est satisfait

O Pas d’accord O D’accord et je ne suis pas du tout perturbé(e) O D’accord et je suis un peu perturbé(e) O D’accord et je suis perturbé(e) O D’accord et je suis très perturbé(e)

18. Au travail, il m’arrive fréquemment d’être pressé(e) par le temps JEAN SADECKIO Pas du tout d’accord O Pas d’accord O D’accord O Tout-à-fait d’accord

19. Je commence à penser à des problèmes au travail dès que je me lève le matinO Pas du tout d’accord O Pas d’accord O D’accord O Tout-à-fait d’accord

20. Quand je rentre à la maison, j’arrive facilement à me décontracter et à oublier tout ce qui concerne mon travail

O Pas du tout d’accord O Pas d’accord O D’accord O Tout-à-fait d’accord21. Mes proches disent que je me sacrifie trop pour mon travail

Pas du tout d’accord O Pas d’accord O D’accord O Tout-à-fait d’accord22. Le travail me trotte encore dans la tête quand je vais au lit JEAN SADECKI

O Pas du tout d’accord O Pas d’accord O D’accord O Tout-à-fait d’accord

23. Quand je remets à plus tard quelque chose que je devrais faire le jour même, j’ai du mal à dormir le soir

O Pas du tout d’accord O Pas d’accord O D’accord O Tout-à-fait d’accord

VIII.8 ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE TECHNOLOGIA SUR LE STRESS ET LESCONDITIONS DE TRAVAIL – FRANCETELECOM JEAN SADECKI

Octobre 2009 - TECHNOLOGIA

Ce questionnaire comporte plusieurs parties. Il est préférable de répondre à toutes. Il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses. Il faut choisir les réponses qui correspondent le mieux à ce que vous vivez ou ressentez. Vous avez jusqu'au 16 novembre pour répondre (date d'arrivée du questionnaire chez Technologia).

Charge de travail

Jean SADECKI

1. Mon travail demande de travailler très vite. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

2. Mon travail demande de travailler intensément. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

3. On me demande d'effectuer une quantité de travail excessive. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

4. Je dispose du temps nécessaire pour exécuter correctement mon travail. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

5. Je reçois des ordres contradictoires de la part d'autres personnes. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

6. Mon travail nécessite de longues périodes de concentration intense. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

7. Mes tâches sont souvent interrompues avant d'être achevées, nécessitant de les reprendre plus tard. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

8. Mon travail est très "bousculé". 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

9. Attendre le travail de collègues ou d'autres services ralentit souvent mon propre travail. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

Autonomie dans le travail

10. Dans mon travail, je dois apprendre des choses nouvelles. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

11. Dans mon travail, j'effectue des tâches répétitives. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

12. Mon travail me demande d'être créatif. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

13. Mon travail me permet souvent de prendre des décisions moi-même. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

14. Mon travail demande un haut niveau de compétence. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

15. Dans ma tâche, j'ai très peu de liberté pour décider comment je fais mon travail. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

16. Dans mon travail, j'ai des activités variées. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

17. J'ai la possibilité d'influencer le déroulement de mon travail. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

18. J'ai l'occasion de développer mes compétences professionnelles. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La réponse est obligatoire.

Soutien social

Jean SADECKI

19. Mon responsable se sent concerné par le bien-être de ses subordonnés. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

20. Mon responsable prête attention à ce que je dis. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

21. Mon responsable m'aide à mener ma tâche à bien. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

22. Mon responsable réussit facilement à faire collaborer ses subordonnés. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 23. Les collègues avec qui je travaille sont des gens professionnellement compétents. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

24. Les collègues avec qui je travaille me manifestent de l'intérêt. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

25. Les collègues avec qui je travaille sont amicaux. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

26. Les collègues avec qui je travaille m'aident à mener les tâches à bien. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

Reconnaissance JEAN SADECKI

27. On me traite injustement à mon travail.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 28. Je suis en train de vivre ou je m'attends à vivre un changement indésirable dans ma situation de travail.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 29. Ma sécurité d'emploi est menacée.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 30. Ma position professionnelle actuelle correspond bien à ma formation.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 31. Vu les efforts que je fournis, je reçois tout le respect et l'estime à mon travail.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 32. Vu les efforts que je fournis, mes perspectives de promotion sont satisfaisantes.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 33. Vu les efforts que je fournis, mon salaire est satisfaisant.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

Sens du travail JEAN SADECKI

34. Les tâches que j'effectue sont intéressantes. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

35. Les tâches que j'effectue correspondent à mes attentes. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

36. Mon activité professionnelle me permet d'avoir des relations sociales satisfaisantes. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

37. Dans mon travail, j'ai le sentiment de faire quelque chose d'utile aux autres. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

38. Le travail que je fais, n'importe qui pourrait le faire. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

39. Dans mon travail, il m'arrive souvent de m'ennuyer. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

40. Dans mon travail, j'ai le sentiment d'être exploité(e). 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

41. Mon activité professionnelle me permet d'éprouver la fierté du travail bien fait. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

42. Dans le cadre de mon activité professionnelle actuelle, j'exerce mon métier tel que je le conçois.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 43. J'ai l'impression de travailler pour satisfaire les critères d'évaluation de la hiérarchie, et non pour répondre aux exigences du métier.

Jean SADECKI

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 44.Les règles de fonctionnement de l'entreprise, qui régissent mon activité professionnelle (organisation du travail, répartition des responsabilités, gestion des ressources humaines), sont justes. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord "Justes" dans le sens de "bien équilibrées" entre les intérêts de l'entreprise et ceux des salariés.

45. Dans mon travail, je suis amené(e) à faire des choses que je ne partage pas sur le plan moral.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 46. Dans mon travail, je constate des décisions et des pratiques qui vont à l'encontre de mes valeurs personnelles.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

Remarques sur les thèmes précédents "Charge de travail", "Autonomie dans le travail", "Soutien social", "Reconnaissance", "Sens du travail"

47. Remarques :

Mobilité fonctionnelle et géographique

48. Depuis 5 ans, combien de fois avez-vous changé de poste chez France Télécom ? 1. Jamais 2. Une fois 3. Deux fois 4. Trois fois et plus

49. Ce ou ces changements étaient-ils souhaités et compris ? 1. Oui 2. Non 3. Parfois La question n'est pertinente que si Changement de poste Parmi "Une fois ; Deux fois ; Trois fois et plus"

50. Vous avez vécu ces changements comme une évolution positive dans votre carrière. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La question n'est pertinente que si Changement de poste Parmi "Une fois ; Deux fois ; Trois fois et plus"

51. Pour ces changements, vous avez bénéficié de formations adaptées. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La question n'est pertinente que si Changement de poste Parmi "Une fois ; Deux fois ; Trois fois et plus"

52. Avez-vous dû déménager au cours des 5 dernières années en raison des changements de poste ? 1. Oui 2. Non 3. Non, mais je dois découcher en semaine pour rester près de mon lieu de travail La question n'est pertinente que si Changement de poste Parmi "Une fois ; Deux fois ; Trois fois et plus"

53. Au total, ces changements de poste ont-ils augmenté votre temps de trajet de manière significative? 1. Oui, ils l'ont augmenté 2. Non, ils l'ont diminué 3. Il est resté inchangé La question n'est pertinente que si Déménagement Parmi "Oui ; Non, mais je dois découcher en semaine pour rester près de mon lieu de travail"

54. Ces temps de trajet supplémentaires ont-ils globalement des conséquences sur votre vie privée ? 1. Très négatives 2. Négatives 3. Aucune 4. Positives 5. Très positives La question n'est pertinente que si Déplacement = "Oui, ils l'ont augmenté"

55. Ces mobilités ont-elles été accompagnées d'une compensation ou d'un soutien financier ? 1. Très insuffisant 2. Insuffisant 3. Aucun 4. Satisfaisant 5. Très satisfaisant La question n'est pertinente que si Déménagement Parmi "Oui ; Non, mais je dois découcher en semaine pour rester près de mon lieu de travail"

56. Combien de temps pensez-vous rester au poste que vous occupez aujourd'hui ? 1. Jusqu'à votre retraite 2. Moins d'un an 3. De un à trois ans 4. De trois à cinq ans 5. Plus de cinq ans 6. Vous ne savez pas

57. D'après vous, dans trois ans, vous pensez que : 1. Vous travaillerez encore au même poste 2. Vous aurez choisi votre prochain poste 3. Vous aurez été obligé(e) de prendre un autre poste 4. Vous aurez été amené(e) à quitter le groupe France Télécom 5. Autres 6. Je ne sais pas Une seule réponse possible 58. Dans l'idéal, dans trois ans : 1. Vous travaillerez encore au même poste dans le groupe France Télécom 2. Vous évoluerez vers un autre poste du groupe France Télécom 3. Vous souhaitez quitter le groupe France Télécom pour un métier similaire 4. Vous souhaitez quitter le groupe France Télécom pour un métier différent

Jean SADECKI

5. Autres 6. Je ne sais pas Une seule réponse possible 59. Si vous êtes fonctionnaire, considérez-vous votre statut comme un avantage face aux évolutions de l'entreprise ?

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 60. Si vous êtes contractuel, considérez-vous votre statut comme un avantage face aux évolutions de l'entreprise ?

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

Contraintes professionnelles

61. Il arrive souvent que vous ne puissiez pas effectuer correctement votre travail parce que les instructions ou les demandes sont floues ou que vous êtes mal informé(e).

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 62. Il arrive souvent que vous ne puissiez pas effectuer correctement votre travail parce que les exigences demandées sont trop fortes.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 63. Il arrive souvent que vous ne puissiez pas effectuer correctement votre travail parce qu'il y a des problèmes de coopération.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

64. Les principaux problèmes de coopération apparaissent avec : 1. Vos collègues de travail 2. Votre responsable 3. Vos subordonnés 4. D'autres équipes ou services Vous pouvez cocher plusieurs cases. La question n'est pertinente que si Faire bien / coopération Parmi "Plutôt d'accord ; Tout à fait d'accord" 65. Il arrive souvent que vous ne puissiez pas effectuer correctement votre travail parce qu'il y a une situation de sous-effectif.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 66. Il arrive souvent que vous ne puissiez pas effectuer correctement votre travail parce que vous changez régulièrement de manager.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 67. Il arrive souvent que vous ne puissiez pas effectuer correctement votre travail parce que les moyens matériels ou informatiques sont parfois insuffisants, inadaptés ou tombent en panne.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 68. Il arrive souvent que vous ne puissiez pas effectuer correctement votre travail parce que les applicatifs sont devenus trop nombreux et/ou trop complexes.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 69. Il arrive souvent que vous ne puissiez pas effectuer correctement votre travail parce que les produits et les services sont devenus trop nombreux et/ou trop complexes.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 70. Il arrive souvent que vous ne puissiez pas effectuer correctement votre travail parce que vous n'avez pas été suffisamment formé(e).

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 71. Le travail qui m'est attribué correspond à ma fiche de poste.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 72. Le travail qui m'est attribué correspond à mes qualifications et mes compétences. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

73. Une erreur dans votre travail peut entraîner pour vous des sanctions.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 74. Vous considérez que les réunions, auxquelles vous devez participer, sont efficaces et permettent d'exprimer vos opinions et vos difficultés.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 75. Considérez-vous que les réunions (d'équipe, d'information, etc.) auxquelles vous participez sont : 1. Beaucoup trop nombreuses 2. Trop nombreuses 3. En nombre satisfaisant 4. En nombre insuffisant

Temps et rythme de travail

76. En moyenne, combien d'heures travaillez-vous par jour ?

Jean SADECKI

1. Moins de 7 heures 2. Entre 7 et 8 heures 3. Entre 8 et 9 heures 4. Entre 9 et 10 heures 5. Plus 10 heures En comptant le temps de présence au travail et le temps consacré au travail en dehors de votre lieu de travail, mais sans compter la pause déjeuner

77. Vos horaires de travail sont-ils variables d'une semaine à l'autre ? 1. Jamais 2. Rarement 3. Parfois 4. Souvent

78. Etes-vous prévenu(e) de ces changements d'horaire : 1. Plus d'une semaine à l'avance 2. Quelques jours à l'avance 3. Au dernier moment La question n'est pertinente que si Horaires variables Parmi "Rarement ; Parfois ; Souvent"

79. Comment sont déterminés vos horaires de travail ? 1. Le plus souvent, ils sont imposés par votre responsable sans que vous puissiez les modifier 2. Le plus souvent, ils sont déterminés d'un commun accord en fonction des contraintes d'activité et de vos possibilités 3. Le plus souvent, c'est vous qui les déterminez 80. Travaillez-vous le samedi ou en horaires tardifs ? 1. Jamais 2. Occasionnellement 3. Régulièrement 81. Travaillez-vous le dimanche ou les jours fériés ? 1. Jamais 2. Occasionnellement 3. Régulièrement

82. Travaillez-vous d'astreinte ou de permanence statistique ? 1. Jamais 2. Occasionnellement 3. Régulièrement

83. Travaillez-vous la nuit ?

1. Jamais 2. Occasionnellement 3. Régulièrement 84. Lorsque vous dépassez régulièrement votre temps de travail, ce dépassement fait-il l'objet d'une compensation ou d'une récupération ?

1. Jamais 2. Rarement 3. Souvent 4. Toujours

85.En général, combien de temps vous faut-il pour vous rendre de votre domicile à votre lieu de travail ? 1. Moins d'1/2 heure 2. Entre 1/2 heure et 1 heure 3. Entre 1 heure et 1 heure 30 4. Entre 1 heure 30 et 2 heures 5. Plus de 2 heures

86. Dans votre travail, avez-vous la possibilité de prendre une pause ? 1. Quand vous le souhaitez 2. Quand votre responsable le permet 3. Quand le travail le permet 4. Je ne peux pas prendre de pause

Relation managériale JEAN SADECKI

87. Comment votre responsable prend-il ses décisions ? 1. Votre responsable décide seul sans vous consulter 2. Votre responsable décide de presque tout et seulement quelques décisions sont déléguées 3. Votre responsable décide en consultant auparavant ses subordonnés 4. Les décisions sont prises conjointement par le responsable et ses subordonnés 5. Votre responsable laisse libres ses subordonnés pourvu que certaines contraintes soient respectées

88. Pensez-vous que votre responsable est lui-même contraint dans les décisions qu'il prend par : 1. Ses propres responsables 2. Les orientations de l'entreprise 3. Il est relativement autonome

89. Jugez-vous que le contrôle exercé par votre responsable sur votre travail est :

1. Permanent 2. Normal 3. Faible 4. Nul 90. Globalement, pensez-vous que votre responsable est aussi exigeant envers lui-même qu'envers vous ? 1. Nettement moins exigeant envers lui qu'envers les autres 2. Moins exigeant envers lui qu'envers les autres 3. Autant exigeant envers lui qu'envers les autres 4. Plutôt plus exigeant envers lui qu'envers les autres 5. Beaucoup plus exigeant envers lui qu'envers les autres

91. Encadrez-vous le travail d'autres personnes ? 1. Oui 2. Non

92. Combien de personnes ?

La question n'est pertinente que si Encadrement = "Oui" 93. Vous considérez disposer des moyens et ressources nécessaires pour mener à bien cet encadrement. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La question n'est pertinente que si Encadrement = "Oui" 94. Vous considérez avoir la possibilité de négocier vos objectifs et d'organiser votre travail et celui de votre équipe.

Jean SADECKI

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La question n'est pertinente que si Encadrement = "Oui"

95. Vous parvenez facilement à faire respecter vos décisions par vos subordonnés. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord La question n'est pertinente que si Encadrement = "Oui"

96. Comment appréhendez-vous votre entretien individuel ? 1. Avec forte appréhension 2. Avec faible appréhension 3. Avec sérénité 4. Sans intérêt 97. Votre procédure d'évaluation vous paraît pertinente pour appréhender votre travail. 1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

98. Les objectifs fixés dans votre évaluation vous semblent atteignables.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 99. La procédure d'évaluation est pour vous une occasion d'exprimer votre point de vue et vos aspirations.

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord

Accompagnement Ressources Humaines JEAN SADECKI

100. Savez-vous qui est actuellement votre responsable des Ressources Humaines ?

1. Oui 2. Non 101. Lorsque vous vous posez une question liée aux ressources humaines (mobilité, congés, formation, etc.), vers qui vous tournez-vous en premier ? 1. Votre responsable 2. Votre Directeur des Ressources Humaines 3. La plateforme CSRH 4. Le logiciel Anoo 5. L'espace développement 6. Les organisations syndicales 7. Cela dépend Vous pouvez cocher plusieurs cases (3 au maximum).

102. A quelle fréquence rencontrez-vous votre responsable des Ressources Humaines ? 1. Jamais 2. Moins d'une fois par an 3. Une fois par an 4. Plus d'une fois par an

103. Le plus souvent, vous avez rencontré un responsable des Ressources Humaines : 1. A sa demande 2. A votre demande 3. Sur proposition de votre responsable La question n'est pertinente que si Fréquence rdv RH Parmi "Moins d'une fois par an ; Une fois par an ; Plus d'une fois par an"

104. Pour quelles raisons avez-vous rencontré un responsable des Ressources Humaines ? 1. Formation 2. Mobilité 3. Aménagement du temps de travail 4. Promotion 5. Rémunération 6. Compétences 7. Conflits avec des personnes 8. Problèmes liés au travail 9. Problèmes personnels 10. Retraite Vous pouvez cocher plusieurs cases. La question n'est pertinente que si Fréquence rdv RH Parmi "Moins d'une fois par an ; Une fois par an ; Plus d'une fois par an"

105. Le rôle joué par les Ressources Humaines est selon vous : 1. Inefficace 2. Plutôt inefficace 3. Plutôt efficace 4. Efficace

Formation JEAN SADECKI

106. Au cours des 12 derniers mois, avez-vous suivi des cours ou une formation, même courte ? 1. Oui, généralement à ma demande 2. Oui, généralement à la demande de l'entreprise 3. Non

107. Principalement, vos formations sont mises en place sous la forme ? 1. Présentiel 2. E-learning 3. Tutorat 4. Soutien métier 5. Sur le tas Vous pouvez cocher plusieurs cases. La question n'est pertinente que si Suivi formation Parmi "Oui, généralement à ma demande ; Oui, généralement à la demande de l'entreprise"

108. La formation portait sur : 1. Les produits et services de l'entreprise 2. La relation avec la clientèle 3. Les outils informatiques 4. Le management 5. Formation qualifiante au-delà de votre poste 6. Autres Vous pouvez cocher plusieurs cases. La question n'est pertinente que si Suivi formation Parmi "Oui, généralement à ma demande ; Oui, généralement à la demande de l'entreprise"

109. Cette formation vous a-t-elle semblé adaptée à vos besoins ? 1. Non, pas du tout 2. Non, pas vraiment 3. Oui, plutôt 4. Oui, tout à fait La question n'est pertinente que si Suivi formation Parmi "Oui, généralement à ma demande ; Oui, généralement à la demande de l'entreprise"

Jean SADECKI

L'environnement de France Télécom et la communication de l'entreprise JEAN SADECKI

110. Êtes-vous intéressé(e) par la place de France Télécom et son évolution dans l'environnement des télécommunications ? 1. Non, pas du tout intéressé(e) 2. Non, pas très intéressé(e) 3. Oui, plutôt intéressé(e) 4. Oui, très intéressé(e)

111. Auparavant, étiez-vous fier(e) d'appartenir au groupe France Télécom ? 1. Non, pas du tout fier(e) 2. Non, pas très fier(e) 3. Oui, plutôt fier(e) 4. Oui, très fier(e)

112. Aujourd'hui, êtes-vous fier(e) d'appartenir au groupe France Télécom ? 1. Non pas du tout fier(e) 2. Non, pas très fier(e) 3. Oui, plutôt fier(e) 4. Oui, très fier(e)

113. Estimez-vous être bien informé(e) des évolutions qui concernent le groupe France Télécom? 1. Non pas informé(e) 2. Non, pas assez informé(e) 3. Oui, plutôt bien informé(e) 4. Oui, très bien informé(e)

114. Auprès de qui recherchez-vous le plus souvent l'information ? 1. Les services de communication du groupe France Télécom (intranet, newsletter, etc.) 2. Votre hiérarchie 3. Vos représentants du personnel 4. Vos collègues 5. Les organisations syndicales 6. La presse Vous pouvez cocher plusieurs cases (2 au maximum).

Ambiance de travail et pénibilité

115. Comment estimez-vous le climat dans votre équipe ? 1. Mauvais 2. Plutôt mauvais 3. Plutôt bon 4. Bon

116. D'après vous, par rapport à il y a 5 ans, le climat est plutôt : 1. Moins bon 2. Identique 3. Meilleur

117. Plus précisément, vous qualifieriez l'ambiance de travail de : 1. Sereine 2. Tendue 3. Calme 4. Dynamique 5. Ennuyeuse 6. Froide 7. Confiante 8. Chaleureuse 9. Agressive 10. Solidaire 11. Joyeuse 12. Passive 13. Malveillante 14. Conflictuelle Vous pouvez choisir 3 termes. 118. Lorsque vous rencontrez des difficultés dans votre travail, vous pouvez facilement obtenir de l'aide ou un soutien de la part : 1. De vos collègues 2. De votre responsable 3. De vos subordonnés 4. De la Direction des Ressources Humaines 5. Des organisations syndicales 6. Du CHSCT 7. Du service médical 8. Des assistants sociaux 9. Des délégués du personnel Vous pouvez cocher plusieurs cases.

119. Vous considérez que votre activité professionnelle actuelle est :

1. Pas du tout éprouvante 2. Un peu éprouvante 3. Assez éprouvante 4. Très éprouvante 120. Vous arrive-t-il ou vous est-il arrivé au cours des 12 derniers mois de vous sentir très fatigué(e) ou stressé(e) par votre travail ?

1. Non 2. C'est arrivé 3. Cela arrive souvent 121. Quand vous avez des périodes où vous êtes très fatigué(e) ou stressé(e) par votre travail, lorsque que vous "saturez" ou en avez marre, que faites-vous généralement ? 1. Vous prenez des médicaments 2. Vous allez voir le médecin 3. Vous vous absentez de votre travail 4. Vous faites du sport 5. Vous consommez davantage de tabac ou d'alcool 6. Vous mangez 7. Vous dormez davantage 8. Autres Vous pouvez cocher plusieurs cases.

122. Si 'Autres', précisez : La question n'est pertinente que si Réaction stress = "Autres"

Environnement de travail JEAN SADECKI

123. Vous travaillez en : 1. Bureau individuel 2. Bureau à plusieurs 3. Plateau 4. En configuration nomade 5. Télétravail 6. Autre configuration Vous pouvez cocher plusieurs cases (2 au maximum).

124. Avez-vous une position de travail dédiée ? 1. Oui 2. Non 3. Vous ne savez pas

Jean SADECKI

125. Est-ce que votre espace de travail vous confronte à des problèmes de concentration ou de confidentialité ?

1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent 126. Est-ce que votre espace de travail vous confronte à des problèmes de personalisation du poste de travail ou d'intimité ?

1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent 127. Est-ce que votre espace de travail vous confronte à des problèmes de nuisance sonore ou d'ambiance thermique (froid, chaleur, ventilation...) ?

1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent 128. Est-ce que votre espace de travail vous confronte à des problèmes de travail en groupe (réunion, briefing, etc.) ?

1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent 129.Est-ce que votre espace de travail vous confronte à des problèmes de postures ou de manutention?

1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent

Vision globale sur les conditions de travail

130. Depuis quelques années, vos conditions de travail se sont-elles : 1. Améliorées 2. Elles sont restées inchangées 3. Dégradées

131. Vos conditions de travail se sont dégradées, selon vous en raison de : 1. Pression de votre responsable 2. Pression des objectifs 3. Mauvaise ambiance 4. Aménagement et équipement du poste de travail 5. Déménagement 6. Changement de poste 7. Dévalorisation des compétences 8. Absence de poste pérenne 9. Incitation à la mobilité 10. Pénibilité du travail 11. Intérêt du travail 12. Autres Vous pouvez cocher plusieurs cases. La question n'est pertinente que si Conditions quelques années = "Dégradées" 132. Si 'Autre', précisez :

Remarques sur les conditions de travail JEAN SADECKI

133. Remarques :

Santé générale perçue

134. Comparativement à d'autres personnes de votre âge, diriez-vous que votre santé est plutôt: 1. Meilleure 2. Identique 3. Moins bonne

135. Au cours des cinq dernières années, en raison de votre activité, diriez-vous que votre santé s'est :

1. Améliorée 2. Maintenue 3. Dégradée 136. Combien avez-vous eu d'arrêt de travail de longue durée (plus de 21 jours) ces cinq dernières années en lien avec votre situation professionnelle ?

1. Zéro 2. Un 3. Deux 4. Trois et plus 137. Combien avez-vous eu d'arrêt de travail de courte durée (moins de 21 jours) ces cinq dernières années en lien avec votre situation professionnelle ?

1. Zéro 2. Un 3. Deux 4. Trois 5. Quatre 6. Cinq et plus 138. Considérez-vous que vos conditions de travail vous permettent de déjeuner dans de bonnes conditions ?

1. Pas du tout d'accord 2. Plutôt pas d'accord 3. Plutôt d'accord 4. Tout à fait d'accord 139. Souffrez-vous d'un handicap physique qui vous gêne dans votre travail ?

1. Oui 2. Non

140. Ce handicap bénéficie-t-il d'une reconnaissance administrative ? 1. Oui 2. Non La question n'est pertinente que si Handicap = "Oui"

Violences et intimidations

141. Au cours des 12 derniers mois, dans le cadre de votre activité professionnelle, avez-vous été confronté(e) à des agressions verbales, menaces ou chantages ?

1. Jamais 2. C'est déjà arrivé 3. C'est arrivé plusieurs fois 4. Systématiquement 142. Ces agressions verbales, menaces ou chantages étaient le fait :

Jean SADECKI

1. De votre responsable 2. D'un ou plusieurs collègues 3. D'un ou plusieurs subordonnés 4. D'un ou plusieurs clients Vous pouvez cocher plusieurs cases. La question n'est pertinente que si Agression verbale Parmi "C'est déjà arrivé ; C'est arrivé plusieurs fois ; Systématiquement" 143. Au cours des 12 derniers mois, dans le cadre de votre activité professionnelle, avez-vous été confronté(e) à des violences ou intimidations physiques ?

1. Jamais 2. C'est déjà arrivé 3. C'est arrivé plusieurs fois 4. Systématiquement

144. Ces violences ou intimidations physiques étaient le fait : 1. De votre responsable 2. D'un ou plusieurs collègues 3. D'un ou plusieurs subordonnés 4. D'un ou plusieurs clients Vous pouvez cocher plusieurs cases. La question n'est pertinente que si Violence physique Parmi "C'est déjà arrivé ; C'est arrivé plusieurs fois ; Systématiquement" 145. Vous est-il arrivé(e) qu'une personne ou plusieurs personnes se comporte(nt) systématiquement avec vous de la façon suivante : 1. Fait comme si vous n'étiez pas là 2. Tient sur vous des propos désobligeants 3. Critique injustement votre travail 4. Vous charge de tâches inutiles ou dégradantes 5. Sabote votre travail, vous empêche de travailler correctement 6. Vous dit des choses obscènes ou dégradantes Vous pouvez cocher plusieurs cases.

Situation psychologique liée au travail JEAN SADECKI

146. Au cours des 7 derniers jours, vous êtes-vous senti(e) désespéré(e) en pensant à l'avenir ? 1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent 147. Au cours des 7 derniers jours, vous êtes-vous senti(e) seul(e) ? 1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent

148. Au cours des 7 derniers jours, avez-vous eu des trous de mémoire ? 1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent

149. Au cours des 7 derniers jours, vous êtes-vous senti(e) découragé(e) ou avez-vous eu le "blues" ? 1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent

150. Au cours des 7 derniers jours, vous êtes-vous senti(e) tendu(e) ou sous pression ?

1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent 151. Au cours des 7 derniers jours, vous êtes-vous laissé(e) emporter contre quelqu'un ou quelque chose ?

1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent 152. Au cours des 7 derniers jours, vous êtes-vous senti(e) ennuyé(e) ou peu intéressé(e) par les choses ?

1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent 153. Au cours des 7 derniers jours, avez-vous ressenti des peurs ou des craintes ?

1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent 154. Au cours des 7 derniers jours, avez-vous eu des difficultés à vous souvenir des choses ?

1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent 155. Au cours des 7 derniers jours, avez-vous pleuré facilement ou vous êtes-vous senti(e) sur le point de pleurer ?

1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent 156. Au cours des 7 derniers jours, vous êtes-vous senti(e) agité(e) ou nerveux(se) intérieurement ?

1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent 157. Au cours des 7 derniers jours, vous êtes-vous senti(e) négatif (ve) envers les autres ?

1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent 158. Au cours des 7 derniers jours, vous êtes-vous senti(e) facilement contrarié(e) ou irrité(e) ?

1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent 159. Au cours des 7 derniers jours, vous êtes-vous fâché(e) pour des choses sans importance ?

1. Jamais 2. De temps en temps 3. Assez souvent 4. Très souvent 160. Remarques sur la situation psychologique liée au travail :

Satisfaction globale

161. Quel est votre niveau de satisfaction générale par rapport à votre situation professionnelle prise dans sa globalité ?

Jean SADECKI

1. Pas du tout satisfait 2. Plutôt pas satisfait 3. Plutôt satisfait 4. Tout à fait satisfait

Caractéristiques individuelles JEAN SADECKI

162. Sexe 1. Féminin 2. Masculin

163. Dans quelle classe d'âge vous situez-vous ? 1. Moins de 25 ans 2. 25 à 29 ans 3. 30 à 34 ans 4. 35 à 39 ans 5. 40 à 44 ans 6. 45 à 49 ans 7. 50 à 54 ans 8. 55 à 59 ans 9. 60 ans et plus

164. Quelle est votre situation familiale ? 1. Vous vivez en couple sans enfant à charge résidant à domicile 2. Vous vivez en couple avec un ou des enfant(s) à charge résidant à domicile 3. Vous vivez seul(e) sans enfant à charge résidant à domicile 4. Vous vivez seul(e) avec un ou des enfant(s) à charge résidant à domicile 165. Nombre d'enfants à charge (vous et votre conjoint si vous vivez en couple) : 166. Quel est le niveau du diplôme le plus élevé que vous ayez obtenu ? 1. DEA, master, doctorat, diplôme d'ingénieur 2. Bac + 3 ou bac + 4 (licence, maîtrise, etc.) 3. Bac + 2 (BTS, DEUG, etc.) 4. Bac 5. CAP, BT, BET, BEP 6. BE, BEPC, classe de collège et seconde 7. Sans diplôme

167. Depuis combien de temps travaillez-vous au sein du groupe France Télécom ? 1. Depuis moins de 1 an 2. Depuis 1 à 4 ans 3. Depuis 5 à 9 ans 4. Depuis 10 à 14 ans 5. Depuis 15 à 19 ans 6. Plus de 20 ans

168. Quel est votre service d'affectation ? 1. UI 2. UAT 3. AD 4. AVSC 5. CCOR 6. AE (Agence Entreprises) 7. Agence Pro ou PME 8. UPR 9. CSRH, UFR, USEI ou CSP comptable 10. Etat Major d'OPF 11. OBS / SCE 12. NCPI, DSI ou Direction "Opérateurs" 13. IMG 14. Fonctions Supports 15. Autres Fonctions Groupe 16. Filiales

169. Quel est votre métier actuel ? 1. Technique informatique 2. Technique réseaux 3. Innovation et prospective 4. Contenus et production de contenus multimédia 5. Client 6. Gestion support

170. Depuis combien de temps exercez-vous ce métier ? 1. Depuis moins d'1 an 2. Depuis 1 à 3 ans 3. Depuis 3 à 4 ans 4. Depuis 5 à 9 ans 5. Depuis 10 ans et plus

171. Quel est votre régime de temps de travail ?

1. Régime horaire 2. Régime au forfait 3. Régime dirigeant 172. Quel est votre niveau de rémunération (salaire net mensuel, hors primes liées aux résultats et hors intéressement) ? 1. Moins de 1500 euros 2. Entre 1500 et 1999 3. Entre 2000 et 2499 4. Entre 2500 et 2999 euros 5. Entre 3000 et 3499 euros 6. Entre 3500 et 3999 euros 7. Plus de 4000 euros

173. Êtes-vous à temps complet ou à temps partiel ? 1. Temps complet 2. Temps partiel

174. Quel est votre statut ? 1. AFO - Agent Fonctionnaire 2. CDI ou Agent Contractuel à durée indéterminée 3. CDD ou Agent Contractuel à durée déterminée

Remarques générales JEAN SADECKI

175. Remarques, précisions générales 176. Date de saisie 177. CODE CONFIDENTIEL TECHNOLOGIA, à indiquer obligatoirement (attention il ne s'agit pas du code Alliance, mais de celui envoyé par Technologia avec les tirets)

VIII.9

ANNEXE 4 : DECLARATION PLAGIAT

Jean SADECKI

Jean SADECKI

This story is from: