Issuu on Google+

Gstácio

IMPRESSO EM PAPEL CERTIFICADO

Disciplina: CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Princípios de Marketing 12a. Edição/2007 Philip Kotler e Gary Armstrong Capítulos - Canais de Distribuição e Gerenciamento da Cadeia de Suprimento - Varejo e Atacado

PEARSON

Pearson Education http://www.pearson.com.br ISBN 9788576051237


P A S T A

DO

PROFESSOR

8

I ei

6»» tn

«SI

í & I t íí

o < o n

is ° i s

!N s-3 m €t*

1I â

i i £

Í

m

I

!

«NI

'*"■ ■ $

O

u^l en

•***»

B@ r4 IN 8

a I IM fi) íN S

n

« 2 «í o

■ C5 C |rf .s a-

1

I

I g S

o , Sr-S , es

«1 O O a

Previsão dos conceitos Chegamos agora à terceira ferramenta de mix de marketing — a distribuição. As empre­ sas raramente trabalham sozinhas na criação de valor para os clientes e no desenvolvimen­ to de relacionamentos lucrativos com eles. Em vez disso, a maioria compõe um único elo em uma cadeia de suprimento e um canal de distribuição mais amplos. Dessa forma, o sucesso individual de uma empresa depende não apenas de seu desempenho, mas também da competitividade de todo o seu canal de distribuição com os canais dos concorrentes. Para ser eficaz na gestão de relacionamento com o cliente, uma empresa também precisa ser eficaz na administração de relacionamen­ to de parceria. Na primeira parte deste capi­ tulo, exploraremos a natureza dos canais de distribuição, a elaboração do projeto deles e as decisões de gestão tomadas pela empre­ sa. Depois analisaremos a distribuição física — ou logística —, uma área que está cres­ cendo muito em importância e sofisticação, No próximo capitulo, veremos com mais deta­ lhes dois importantes intermediários do canal — os varejistas e os atacadistas. Começaremos com o exemplo da Caterpillar. Você pode achar que o sucesso da Caterpillar e sua capacidade de cobrar preços premium residem na qualidade dos equipamentos pesa­ dos de construção e mineração que a empresa produz. Mas a Caterpillar encara as coisas de maneira diferente. A dominância da empresa, segundo ela, resulta de um sistema inigualável de distribuição e assistência ao cliente — das sólidas parcerias que a Caterpillar desenvolveu com os revendedores independentes. Continue a ter e saiba por quê.

iPsindpios de Marketing Philip Kofcler e Gary Amistrong

Canais de distribuição e gerenciamento da cadeia de suprimento O bjetivos Ao término do estudo deste capítulo, você saberá: 1. Explicar por que as empresas utilizam canais de distribuição e discutir as funções que esses canais desempenham. 2. Discutir como os membros do canal interagem e como se organizam paia executar o trabalho do canal. 3» Identificar as alternativas mais importantes disponíveis para uma empresa. 4. Discutir como as empresas selecionam, motivam e avaliam membros do canal. 5. Discutir a natureza e a importância da logística de marketing e do gerenciamento da cadeia de suprimento integrada.

H

"aá imais de sete décadas a Caterpillar domina o mercado mundial de equipamentos pesados para os setores de construção, de mineração É comum ver seus tratores, carregadeiras, escavadeiras T: madeireiro. ,

e caminhões pesados amarelos em qualquer canteiro de obras. A Caterpillar vende mais de 300 produtos em cerca de 200 países, com vendas apro­ ximando-se dos 40 bilhões de dólares anualmente. Durante 2004 e 2005 as vendas cresceram 60 por cento, e os lucros, 250 por cento. Ela domina cerca de 37 por cento do mercado mundial de equipamentos pesados para construção civil e agricultura, mais que o dobro da participação de sua con­ corrente mais próxima, a Komatsu. A fila de espera para alguns dos maiores equipamentos da Caterpillar é de anos. Muitos fatores contribuem para o sólido sucesso da Caterpillar — produ­ tos de alta qualidade, processo de produção flexível e eficiente e um fluxo constante de novos produtos inovadores. No entanto, essas não são as ra­ zões mais importantes para a dominância da Caterpillar. A empresa credita seu sucesso ao foco nos clientes e ao seu sistema mundial de 200 revendedo-


P A S T A

D O

PROFESSOR 1

M «n Capítulo 12 ;s o I cí 0 sp

Canais de distribuição e gerenciamento da cadeia de suprimento

303

res independentes, que apresentam desempenho soberbo no atendimento a todas as necessidades dos clientes. De acordo com Donald Fites, ex-CEO da Caterpillar:

"v:~J fu*

Depois que o produto sai da fábrica, os revendedores assumem o comando. São eles que estão na linha de frente.

>

5 c> tf1-

São eles que vivem com o produto ao longo de seu ciclo de vida. São eles que os clientes vêem... Eles estão lá para garantir que, quando um equipamento é entregue, ele está nas condições adequadas. Eles estão lá treinando as pessoas que atendem os clientes. Eles prestam serviços para um produto ao longo de sua vida, monitorando

fií í

cuidadosamente o estado do equipamento e agendando revisões para evitar um custoso tempo ocioso. O cliente...

8 S

sabe que existe uma empresa [de mais de 40 bilhões de dólares] chamada Caterpillar. Mas os revendedores criam a

E; -

imagem de uma empresa que simplesmente não fica por trás de seus produtos, mas com os produtos, em qualquer

,»4

R S

lugar do mundo. Nossos revendedores são a razão pela qual nosso lema — "Compre o produto, receba a empresa"

01 «a

— não é um slogan vazio. Esse lema é uma poderosa proposição de valor. Isso significa que, ao comprar um equipamento da empresa, você se

l í •í V x$ &•-■ m íjí f£) ^

torna um membro da família Caterpillar. A empresa e seus revendedores trabalham em profunda harmonia para encontrar

f1

dos clientes.

A. ^

|B

íl

melhores modos de entregar valor aos clientes. Os revendedores exercem um papel vital em quase todos os aspectos das operações da Caterpillar, como design e entrega dos produtos, serviço e assistência, inteligência de mercado e feedback No setor de equipamentos pesados, no qual tempo ocioso pode significar enormes perdas, o excepcional serviço de assistência da Caterpillar oferece uma enorme vantagem na conquista e na retenção de clientes. Considere, por exemplo, a Freeport-McMoRan, uma cliente da Caterpillar que opera uma das maiores minas de cobre e ouro do mundo 24 horas por dia, 365 dias por ano. No alto das montanhas da Indonésia, o acesso à mina só ocorre por meio de teleférico ou helicóptero. A Freeport-McMoRan depende de mais de 500 equipamentos de mineração e terraplenagem da Caterpillar — que valem centenas de milhões de dólares — , inclusive carregadeiras, tratores e caminhões mastodônticos de 240 toneladas de capa­ cidade e mais de dois mil cavalos-vapor. Muitas dessas máquinas custam bem mais de 1 milhão de dólares cada. Quando

"a

ímí

m v5

o equipamento sofre uma avaria, a Freeport-McMoRan perde dinheiro rapidamente. Por isso ela paga, sem reclamar, um

if O

preço mais elevado por máquinas e serviços com os quais pode contar. A empresa sabe que pode contar com o serviço de

II

alta qualidade fornecido pela Caterpillar e por sua extraordinária rede de distribuição.

* m

O relacionamento próximo entre a Caterpillar e seus revendedores significa muito mais que contratos formais e acordos comerciais. Essa poderosa parceria está fundamentada sobre um amplo conjunto de princípios e práticas básicos: •

Rentabilidade do revendedor, a regra de ouro da Caterpillar é: "Compartilhe dos lucros e também do esforço". Em

.. C3

tempos de prosperidade, a Caterpillar divide o tesouro com seus revendedores, em vez de querer ficar com toda a

■ «“i s:í

riqueza para si. Em épocas de vacas magras, ela protege seus revendedores. Por exemplo, em meados da década de

w Iíir

iss

1980, quando enfrentou uma depressão global no mercado de equipamentos para terraplenagem, além de concor­

iK

rência feroz, a Caterpillar protegeu seus revendedores absorvendo grande parte das perdas econômicas. A empresa

o

S i

perdeu quase 1 bilhão de dólares em apenas três anos, mas não perdeu nenhum revendedor. Em comparação, os

« tn

surgiu com seu sistema de distribuição intacto e sua posição competitiva mais forte do que nunca.

w «

revendedores dos concorrentes lutaram sozinhos, e muitos faliram. Como resultado, após a crise, a Caterpillar res­ •

Extraordinário apoio ao revendedor, não há nenhum lugar em que isso seja mais evidente do que no sistema de entrega de peças de reposição da empresa, o mais rápido e mais confiável do setor. A Caterpillar tem 36 centros

iür* O

de distribuição e 1.500 oficinas de serviços no mundo inteiro, que mantêm um estoque de 320 mil peças diferentes

■d

e despacham 84 mil itens por dia, todos os dias do ano. Por sua vez, os revendedores têm feito enormes investimen­

r: m

|| sr

tos em estoque, depósitos, frotas de caminhões, estações de serviço, equipamentos de diagnóstico e de manutenção e tecnologia da informação. A Caterpillar, juntamente com seus revendedores, garante a entrega de peças de reposi­ ção em 48 horas em qualquer lugar do mundo. A empresa despacha 80 por cento dos pedidos de peças de imediato

lg

e 99 por cento no mesmo dia do recebimento do pedido. Mas não é nada raro os clientes de seus concorrentes

s l

I

<

esperarem entre quatro e cinco dias por uma peça. •

Ê1

Comunicações: a Caterpillar se comunica com seus revendedores — total, freqüente e honestamente. Segundo Fi­ tes: "Não há segredos entre nós e nossos revendedores. Temos acesso aos extratos financeiros e aos principais dados

\

operacionais de cada um de nossos revendedores do mundo inteiro... Além disso, praticamente todos os funcio­

,m

contendo informações de serviços, tendências e previsões de vendas, levantamento sobre o grau de satisfação dos

O

nários da Caterpillar e dos revendedores têm acesso em tempo real a bancos de dados continuamente atualizados clientes e outros dados importantes". •

Desempenho do revendedor, a Caterpillar faz o possível para garantir que seus revendedores trabalhem bem. Ela monitora de perto as vendas, a posição no mercado, a capacidade de serviço, a situação financeira e outros indi-

s O

li

Princípios de Marketing Philip Kõtfeir e Gairy ârm strong


p A S T A

D O

PROFESSOR,

ií< n>

304

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado cadores de desempenho de cada um de seus revendedores. O desejo de que eles se saiam bem é genuíno, e, quando a empresa percebe um problema, se apressa em ajudar. Como resultado, os revendedores da Cater­ pillar, muitos dos quais são negócios familiares, tendem a ser estáveis e lucrativos. •

Relacionamentos pessoais: além dos laços comerciais mais formais, a Caterpillar forma laços mais pessoais, quase familiares, com seus revendedores. Um executivo da Caterpillar relata o seguinte exemplo: "Quando encontro Chappy Chapman, um diretor executivo aposentado... no campo de golfe, ele sempre me pergunta sobre determinados revendedores ou sobre seus filhos, que talvez estejam agora à frente dos negócios. E, sempre que encontro esses revendedores, eles perguntam: 'Como vai o Chappy?' Assim são nossos relaciona­ mentos... Eu considero a maioria dos revendedores como amigos pessoais".

Desse modo, o soberbo sistema de distribuição da Caterpillar é uma importante fonte de vantagem competitiva. O sistema foi construído sobre uma sólida base de confiança mútua e sonhos compartilhados. A Caterpillar e seus revendedores sentem um grande orgulho no que realizam juntos. Como diz Fites: "Existe uma camaradagem entre

I

nossos revendedores ao redor do mundo que realmente transforma o negócio em mais do que um simples acordo financeiro. Eles sentem que aquilo que estão fazendo é bom para o mundo porque fazem parte de uma organização que fabrica e vende máquinas que fazem o mundo funcionar e também cuida delas".1

A maioria das empresas não consegue entregar valor aos clientes sozinhas. Em vez disso, elas precisam trabalhar em estreito contato com outras empresas em uma rede mais ampla de entrega de valor.

Cadeias de suprimento e rede de entrega de valor Gerar um produto ou serviço e disponibilizá-los aos compradores requer a construção de relacionamentos não somente com os clientes, mas também com fornecedores e revendedores na cadeia de suprimento da empresa. Essa cadeia de suprimento consiste em parceiros "nos níveis acima" e "nos níveis abaixo". A cadeia para cima em relação à empresa é o conjunto de empresas que fornecem as matérias-primas, os componentes, as peças, as informações, as finanças e o conhecimento especializado necessário para criar um produto ou serviço. As empresas, entretanto, tradicionalmente se focam no lado "para baixo" da cadeia de supri­ mento — nos canais de marketing ou canais de distribuição que se voltam para os clientes. Os parceiros do marketing para baixo, como atacadistas e varejistas, compõem uma conexão vital entre a empresa e seus clientes. Tanto os parceiros localizados nos níveis acima quanto os localizados nos níveis abaixo também podem participar das cadeias de suprimento de outras empresas. Mas é o desenho único da cadeia de suprimento de cada empresa que lhe permite entregar valor superior aos clientes. O sucesso individual de uma empresa depende não apenas de seu desempenho, mas também de como toda a sua cadeia de suprimento e todo o seu canal de distribuição competem com os canais dos concorrentes. O termo cadeia de suprimento pode ser limitado demais — ele assume uma visão de produzir e vender do negócio. Ele sugere que matérias-primas, insumos e capacidade de produção deveriam servir de ponto de partida para o planejamento. Um termo melhor seria cadeia de demanda, pois sugere uma visão de sentir e reagir sobre o mercado. Desse ponto de vista, o planejamento se inicia com as necessidades dos clientes-alvo, às quais a empresa reage organizando uma cadeia de recursos e atividades com o objetivo de criar valor para o cliente. Mesmo uma visão de cadeia de demanda sobre um negócio pode ser limitada demais, pois assume uma visão passo a passo e linear das atividades de compra-produção-consumo. Com o advento da Internet e outras tecnologias, entretanto, as empresas estão formando relacionamentos mais numerosos e complexos com outras empresas. Por exemplo, a Ford administra várias cadeias de suprimento. Ela também patrocina ou faz transações em muitos sites Web business-to-business (B2B) e faz compras on-line à medida que surgem as necessidades. Como a Ford, a maioria das grandes empresas hoje em dia está envolvida na construção e no

1 O

gerenciamento de uma rede de entrega de valorem constante evolução. Conforme definido no Capítulo 2, uma rede de entrega de valor é formada pela empresa, fornecedores, distribuidores e, por fim, clientes que "trabalham em parceria" para aprimorar o desempenho do sistema como um todo. Por exemplo, a Palm, líder na fabricação de dispositivos computadorizados portáteis, administra toda uma comunidade de fornecedores e montadoras de compo­ nentes semicondutores, estruturas plásticas, displays de LCD e acessórios. Sua rede também inclui revendedores off-line e on-line e 45 mil complementadores que criam mais de cinco mil aplicativos para os sistemas operacionais da Palm. Todos esses diversos parceiros trabalham juntos de maneira eficaz para entregar valor superior aos clientes da Palm.

1

Este capítulo se concentra nos canais de marketing — nos níveis abaixo na rede de entrega de valor. Entretanto, é importante lembrar que isso é apenas uma parte da rede completa de valor. Para entregar valor aos clientes, as empresas precisam de parceiros

Princípios de Marketing Philip IKüíter e Gaoy Ãrm sírong I


S- í

o|

s O

P A S T A

DO

PROFESSOR

1 «n .... m

tK v=i

Capítulo 12

o £S>

Canais de distribuição e gerenciamento da cadeia de suprimento

305

® ríi

de fornecimento nos níveis acima, do mesmo modo como precisam de parceiros de canal nos níveis abaixo. Cada vez mais os

5

profissionais de marketing estão participando das atividades de sua empresa nos níveis acima e abaixo e influenciando-as. Mais que

fM

administradores de canais de distribuição, eles estão se tornando administradores da rede de valor como um todo.

ti >

-

Este capítulo examina quatro importantes questões relativas aos canais de marketing: qual é a natureza dos canais de distri­ buição e por que eles são importantes? Como as empresas integrantes do canal interagem e se organizam para executar o trabalho

íJ r:-!. (C*Ò

desse canal? Que problemas as empresas enfrentam no projeto e gerenciamento de seus canais? Qual é o papel da distribuição física e do gerenciamento da cadeia de suprimento na atração e satisfação dos clientes? No Capítulo 13 examinaremos as questões relativas aos canais do ponto de vista de varejistas e atacadistas.

f"; (7/3 .f. C

*9

A natureza e a im portância dos canais de distribuição Poucos fabricantes vendem seus produtos diretamente aos consumidores finais. Em vez disso, a maioria usa intermediários

para levar seus produtos ao mercado. Eles tentam montar um canal de marketing (ou canal de distribuição)

— um conjunto de

organizações interdependentes que ajudam a tornar um produto ou serviço disponível para o consumo ou uso por um consumidor final ou usuário organizacional.

S

As decisões de canal de uma empresa afetam diretamente todas as outras decisões de marketing. A determinação de preços da

eO

empresa depende do fato de ela trabalhar com grandes redes de desconto nacionais, usar lojas especializadas de alta qualidade ou

s

U

vender diretamente aos consumidores pela Internet. A força de vendas e as decisões de comunicação da empresa dependem do grau de persuasão, treinamento, motivação e apoio de que seus parceiros de canal necessitam. A opção da empresa pelo desenvol-

(lif í/j

vimento ou pela aquisição de determinados novos produtos pode depender de como esses produtos se ajustam à capacidade dos

’c

membros do canal.

g í»

É comum que as empresas dêem pouquíssima atenção a seus canais de distribuição, às vezes com resultados desastrosos. Por

5 g

outro lado, muitas empresas têm usado sistemas de distribuição criativos para conquistar vantagem competitiva. O criativo e im­ pressionante sistema de distribuição da FedEx transformou-a na líder do setor de entregas expressas. A Dell revolucionou seu setor

iW

vendendo computadores pessoais diretamente aos consumidores, em vez de vendê-los em lojas de varejo. A Amazon.com foi a pioneira na venda de livros e de uma ampla variedade de outros produtos pela Internet. E a Calyx & Corolla foi a primeira a vender

« ,<£ í*>’ g '' ^

flores e plantas diretamente aos consumidores por telefone e pelo seu site Web, reduzindo em uma semana ou mais o tempo de entrega das flores aos clientes em relação aos canais de varejo convencionais, As decisões de canal de distribuição freqüentemente envolvem compromissos de longo prazo com outras empresas. Por exempio, empresas como a Ford, a Hewlett-Packard ou o McDonald's podem alterar com facilidade suas peças de propaganda, preços

^ |«j

ou programas promocionais. Elas podem descartar produtos antigos e lançar novos conforme as preferências do mercado. Mas,

19

quando estabelecem canais de distribuição por meio de contratos com franqueados, revendedores independentes ou grandes

Vi jí:

varejistas, não podem substituir rapidamente esses canais por lojas ou sites Web da empresa se ocorrem mudanças nas condições

«C rí

de mercado. Portanto, a administração deve projetar esses canais cuidadosamente, com um olho no ambiente de vendas de hoje e i

g ri r~. ^

m

outro no provável ambiente de vendas de amanhã.

Como os m em bros do canal agregam valor Por que os fabricantes delegam parte de seu trabalho de vendas a parceiros do canal? Afinal, isso significa entregar parte do controle de como e para quem os produtos são vendidos. O uso de intermediários se deve à maior eficiência deles em oferecer

a» o S

I

mercadorias para mercados-alvo. Por meio de seus contatos, experiência, especialização e escala operacional, os intermediários geralmente oferecem à empresa mais do que ela conseguiria realizar por conta própria. A Figura 12.1 mostra como a utilização de intermediários pode gerar economias. A Figura 12.1 A mostra três fabricantes, cada qual usando o marketing direto para atender três clientes. Esse sistema requer nove contatos diferentes. A Figura 12.1 B mostra os

a >

três fabricantes trabalhando com um distribuidor; que faz o contato com os três clientes. Esse sistema requer apenas seis contatos.

íSl g;

Desse modo, os intermediários reduzem o trabalho que deve ser executado por fabricantes e clientes.

c

Do ponto de vista do sistema econômico, o papel dos intermediários de marketing consiste em transformar o sortimento de pro-

g <

dutos fabricados pelas empresas em sortimento de produtos desejados pelos clientes. Os fabricantes produzem grandes quantidades

I

«c

de pequenos sortimentos de produtos, mas os consumidores desejam pequenas quantidades de grandes sortimentos de produtos.

1,3

Nos canais de distribuição, os intermediários compram grandes quantidades de muitos fabricantes e as dividem nas quantidades

E

menores e nos maiores sortimentos desejados pelos consumidores. Por exemplo, a Unilever produz milhões de sabonetes Lever 2000 por dia, mas você compra apenas alguns sabonetes por vez. Assim, grandes supermercados e varejistas de medicamentos e desconto, como a Kroger, a Walgreens e o Wal-Mart, compram caminhões de Lever 2000 e armazenam o produto nas prateleiras de suas lojas. Por sua vez, você pode comprar só um sabonete Lever 2000 junto com um carrinho de supermercado cheio de pequenas quantidades de creme dental, xampu e outros produtos

■ot, Vl O H te

Princípios de Mlaitetlnp Philip Kotler e Gary Arirmstreng


í' A $ 7 A

Q h< , n

D O

PROFESSOR

I® íü t i

o» in § m

jíl£

# O

306

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

q; v--3

^ O

F IG U R A 12.1

Como a utilização de um intermediário de marketing reduz o número de transações entre canais

5 (Ml 38*

avl S< É .O

€ 8 ir^ O

m vi

€0 o

!í^ «. i m m o

V "1

V--4

Ia

' O

Ei,

W O

1

A. Número de contatos sem um distribuidor FxC=3x3=9

!ÈSSB

= Fabricante

B. Número de contatos com um distribuidor F+C=3+3=6

= Distribuidor

=Cliente

>1? afins conforme sua necessidade. Assim, os intermediários desempenham um importante papel na correspondência entre oferta e

0

demanda.

1 3 1^1

lacunas de tempo, espaço e posse que separam as mercadorias e os serviços daqueles que eventualmente os utilizarão. Os membros

£' O 1^.

S tn <* S í m „•-i

Ao disponibilizar produtos e serviços para os consumidores, os membros do canal agregam valor ao servir de ponte nas grandes do canal de distribuição desempenham muitas funções-chave. Alguns ajudam a finalizar transações: •

Informações: coletar e distribuir dados de pesquisas e inteligência de marketing sobre agentes e forças presentes no ambien­ te de marketing necessários para planejar e ajudar a executar permutas.

• Promoção: desenvolver e divulgar mensagens persuasivas sobre uma

oferta.

• Contato: descobrir compradores potenciais e comunicar-se com eles.

sNI

• Ajuste: modelar e adaptar a oferta às necessidades do comprador,

v-::3

£

s a

!K

í*1

ri;

v-S

s

1

Negociação: chegar a um acordo sobre preços e outras condições da oferta de modo que a posse ou propriedade possa ser transferida.

m iH s ** ís B ■ .- 3

Outros ajudam a cumprir transações já finalizadas:

mo

• Riscos: assumir os riscos de executar o trabalho do canal.

f N

v i

inclusive atividades como fabricação, classificação,

montagem e embalagem.

• Distribuição física: transportar e armazenar mercadorias. •

Financiamento: obter e utilizar recursos para cobrir os custos do trabalho do canal.

ttü o

!?

A questão não é se essas funções precisam ser executadas — realmente precisam — , mas quem vai executá-las. Na medida

líí

em que é o fabricante quem desempenha essas funções, seus custos sobem, e os preços ficam mais altos. Quando algumas dessas

'.15'

funções são transferidas a intermediários, os custos e preços do produtor podem ser mais baixos, mas os intermediários têm de

Q *v.

8Í 8 ^ a, n

;S 1 ? o *--s

& es {[ )) '• > ;:5

cobrar um adicional para cobrir os custos de seu trabalho. Na divisão do trabalho do canal, as várias funções devem ser delegadas aos membros do canal que possam executá-las com maior valor em relação ao custo.

Número de níveis de canal As empresas podem projetar seus canais de distribuição para disponibilizar produtos e serviços aos clientes de diferentes mo­ dos. Cada faixa de intermediários de marketing que realizam algum tipo de trabalho para aproximar do comprador final o produto e sua posse é um nível de canal. Como tanto o fabricante quanto o consumidor sempre realizam algum tipo de trabalho, eles fazem parte de todos os canais. O número de níveis intermediários indica a extensão de um canal. A Figura 12.2A mostra diversos canais de distribuição ao

Í1

consumidor com diferentes extensões. O Canal 1, chamado de canal de marketing direto, não tem nenhum nível intermediário; a

| Q

í

o Princípios de iMíarketimj

O

Is

Jur e Gary Armsinany


§

o

PROFEÍSOR

m

o

m r? O v3 % o

Capítulo 12 F IG U R A 12.2

Canais de distribuição e gerenciamento da cadeia de suprimento

307

Canais de marketing de consumo e organizacional

5 r-J

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Sl t'' íf^l

Representantes ou escritório de vendas do fabricante

Atacadista

iss !

S *£:i

&

R S

0» 05»

si

Varejista

!? a. O

II Ü i

Distribuidor organizacional

Varejista

Consumidor

Consumidor

Consumidor

Cliente organizacional

Canal 1

Canal 2

Canal 3

Canal 1

A. Canais de marketing ao consumidor

Distribuidor : organizacional

1

1

Cliente organizacional

Cliente organizacional

Canal 2

Canal 3

B. Canais de marketing organizacional

!>Â, 0#

empresa vende diretamente aos consumidores. Por exemplo, a Mary Kay e a Amway vendem seus produtos de porta em porta, em reuniões domiciliares, em reuniões de vendas e pela Internet; a Geico vende diretamente por telefone e pela Internet. Os canais restantes da Figura 12.2A são canais de marketing indireto, com um ou mais intermediários. A Figura 12.2B mostra alguns canais comuns de distribuição organizacional. Um fabricante de produtos para uso organiza­ cional pode utilizar sua própria força de vendas para vender diretamente a seus clientes organizacionais. Pode também vender a

«*ji

vários tipos de intermediários, que, por sua vez, vendem aos clientes organizacionais. Canais de marketing organizacional e de

O

consumo com ainda mais níveis também podem ser encontrados, mas com menos freqüência. Do ponto de vista do fabricante, um

Si

número maior de níveis significa menos controle e maior complexidade do canal. Além disso, todas as instituições componentes

%n

do canal são interligadas por diversos tipos de fluxo: fluxo físico de produtos, fluxo de propriedade, fluxo de pagamento, fluxo

v3

V I

de informações e fluxo promocional. Esses fluxos podem tornar muito complexos até mesmo canais que têm um único nível ou poucos níveis.

«

«r

rs s

3§ gú

*0

C om portam ento e organização do canal Os canais de distribuição são mais do que simples conjuntos de empresas ligadas por vários fluxos. Eles são complexos sistemas

comportamentais nos quais pessoas e empresas interagem para atingir metas individuais, organizacionais e de canal. Alguns siste­ mas de canal consistem apenas em interações informais entre empresas livremente organizadas. Outros consistem em interações formais orientadas por sólidas estruturas organizacionais. Além disso, os sistemas de canal não são estáticos — surgem novos tipos de intermediários e são desenvolvidos sistemas completos de novos canais. Veremos agora o comportamento do canal e como os

8 a

membros se organizam para fazer o trabalho do canal.

m o

« f1

if li o

f', <

a

o

„ v-í

.m

V J V--J

li

Com portam ento do canal Um canal de distribuição é composto por empresas que se juntaram pelo bem comum. Cada membro do canal depende dos ou­ tros. Por exemplo, um revendedor Ford depende da fabricante para projetar carros que satisfaçam as necessidades dos consumidores. Por sua vez, a Ford depende do revendedor para atrair consumidores, persuadi-los a comprar os carros de sua fabricação e fornecer assistência técnica pós-venda. Cada revendedor Ford também depende de outros revendedores para fazer boas vendas e prestar bons serviços que manterão a reputação da marca. Na verdade, o sucesso individual dos revendedores Ford depende da eficácia com que todo o canal de distribuição da empresa concorre com os canais dos outros fabricantes de automóveis. Cada membro do canal desempenha um papel no qual é especializado. Por exemplo, o papel da Samsung é fabricar produtos eletrônicos que serão apreciados pelos consumidores e criar demanda por meio de propaganda em escala nacional. O papel da Best Buy é expor os produtos da Samsung em locais convenientes, responder às perguntas dos compradores e fechar as vendas. O canal é mais eficaz quando cada um de seus membros assume a tarefa que pode executar melhor. Como o sucesso dos membros individuais do canal depende do sucesso total do canal, o ideal seria que todas as empresas tra­ balhassem harmoniosamente em conjunto. Elas deveriam compreender e aceitar seus respectivos papéis, coordenar suas atividades

D

tff

Principies de [Marketing Philip Kotier e Gary Arm sfcrong


a .<

u &:

r* A S T A

D O

PROFESSOR

i

r-J m

308 o

«NI

5 í2

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

e cooperar para o alcance dos objetivos gerais do canal. Entretanto, os membros individuais do canal raramente têm esse tipo de percepção abrangente. Cooperar para o alcance das metas gerais do canal às vezes significa abrir mão de objetivos individuais da empresa. Embora os membros do canal dependam uns dos outros, eles freqüentemente agem sozinhos para atender a seus próprios

II

interesses de curto prazo. Muitas vezes eles divergem quanto a quem deveria fazer o quê e o que deveria ganhar com isso. Essas divergências em relação a metas, papéis e recompensas geralmente geram um conflito de canal. O conflito horizontal ocorre entre empresas no mesmo nível do canal. Por exemplo, alguns revendedores Ford em Chicago po­ deriam se queixar das outras concessionárias da cidade se estas lhes roubassem vendas utilizando uma política muito agressiva de

IO s-;

■« Q

s *

iè o IN v'3 mm ■ '*

preços ou anunciando fora de seus territórios. Ou os franqueados da cádeia Holiday Inn poderiam se queixar de outros franqueados que cobrassem preços mais altos ou oferecessem serviços de baixa qualidade, prejudicando a imagem da cadeia como um todo. Os conflitos verticais, que acontecem entre diferentes níveis de um mesmo canal, são ainda mais comuns. Por exemplo, a Good­ year provocou ressentimento de seu canal de revendedores independentes especializados e entrou em conflito com eles quando começou a vender seus produtos por meio do varejo de massa (veja "Marketing em destaque 12.1"). De modo similar, a Revlon provocou um sério conflito com seus canais de lojas de departamento quando se uniu aos comerciantes de massa:2

■ p á: lu o -S O

*g »Í!S ÍO ÍO

I I jj

ssí

•«•

O v”^ 'á r^i

Alguns anos atrás, a Revlon assumiu um grande compromisso com varejistas de mercado de massa, como o Wal-Mart, a Target e a CVS, desprezando as lojas de departamentos. Inicialmente, essa estratégia funcionou bem. Entretanto, os comer­ ciantes de massa são sofisticados e exigentes e rapidamente abandonam marcas que não vendem bem. Foi o que ocorreu recentemente com a importante nova linha de cosméticos Vital Radiance da Revlon, direcionada aos baby-boomers que agora estão envelhecendo. Quando a Revlon falhou na entrega do apoio de marketing prometido para a Vital Radiance — a empresa gastou apenas 700 mil dólares durante os três meses de lançamento, enquanto a P&G gastou 9 milhões de dólares durante o mesmo período para sua linha de cosméticos CoverGirl Advanced Radiance — , os canais de comércio de massa rejeitaram a marca. Por exemplo, a nova linha foi vendida em apenas 647 das 5.300 lojas da CVS. Enquanto isso, as lojas de departamentos desprezadas assumem agora uma postura de indiferença em relação às linhas de renome da Revlon. A Federated Department Stores, que administra a Macy's e a Bloomingdale's e foi deixada de lado pela Revlon, recusou-se a vender seu novo perfume de alta qualidade Flair. De acordo com um especialista em varejo: "O canal de alta qualidade não acredita que a Revlon não voltará correndo ao canal de desconto se as vendas do Flair não decolarem".

£ á

IS

Alguns conflitos no canal tomam a forma de concorrência saudável, que pode ser boa para o canal — sem ela, o canal poderia se tornar passivo e sem inovações. Mas conflitos sérios ou prolongados, como aconteceu nos casos da Goodyear e da Revlon, podem prejudicar a eficácia do canal e causar danos duradouros aos relacionamentos do canal. As empresas devem administrar os conflitos de canal para que ele não fuja do controle.

n u-s ^ tf-r

Sistemas verticais de m arketing

8?S ÍK

ser gerenciados. O canal funcionará melhor se contiver uma empresa, agente ou mecanismo que se coloque na liderança e tenha

s

o poder de designar papéis e gerenciar conflitos.

v-3 i 8

N

te «

m '~ m o fp", m o

Para que o canal como um todo funcione bem, o papel de cada membro deve ser especificado, e os conflitos de canal precisam

Historicamente, os canais de distribuição convencionais não tinham essa liderança e poder, o que muitas vezes resultava em conflitos prejudiciais e baixo desempenho. Um dos maiores desenvolvimentos dos canais foi o surgimento dos sistemas verticais de

marketing que proporcionam a liderança no canal. A Figura 12.3 compara os dois tipos de estruturas de canal. F IG U R A 12.3

Comparação entre canal convencional de marketing e sistema vertical de marketing

i íd8

ii i)

,m

v;3

Canal convencional de marketing

ia O

1

Principies de Marketing Philip iKotfer e Gasy Arm sírong

Sistema vertical de marketing


I

P A S T A

DO

P R O FES SO R

1f-il a í vi m o H ífe O íQJ «O ***** ®r> n v•■ ? J“

Capítulo 12

Marketing em destaque

Canais de distribuição e gerenciamento da cadeia de suprimento

A Goodyear prospera, mas não mais em detrimento de seus revendedores

SI

|

o «te

essa parceria. A Goodyear recebia atenção e fidelidade totais de seus

s ?

revendedores de marca única, e estes ganhavam direitos exclusivos de vender a altamente respeitada linha de pneus da Goodyear. Em meados

os. m

de 1992, entretanto, a Goodyear quebrou a tradição e surpreendeu seus revendedores ao concordar em vender seus pneus nos centros automo­

^ «** íN v-4 ao

£ f<r ^ < I.-

Is

_

__

Por mais de 60 anos, a Goodyear vendeu pneus de

reposição exclusivamente por meio de sua rede es­ pecializada de 5.300 revendedores Goodyear inde­ pendentes. Tanto a Goodyear quanto seus revendedores lucravam com

tivos da Sears. Acordos similares logo se seguiram com o Wal-Mart e 33 ^

SI

‘t)i ÊSL

lc:JÜ Í fl

lis > . r t .

M «

5| M

o S?

8 1

o

o Sam’s Club, colocando os revendedores em concorrência direta com os varejistas mais poderosos dos Estados Unidos. Para piorar ainda mais as coisas, além de vender seus pneus por meio de grandes varejistas, a Goodyear começou a fornecer para o Wal-Mart e outros comerciantes de desconto pneus para que eles ven­ dessem como marcas próprias, Ela chegou até a abrir suas próprias lojas de desconto, a Just Tires, simples e de serviço rápido, projetadas para defender-se de concorrentes de preços baixos. Todas essas mano­ bras criaram uma nova e selvagem concorrência para os revendedores independentes da Goodyear. A Goodyear alegou que as mudanças no canal eram essenciais. Os pneus não eram mais objeto de compras por impulso, e compradores conscientes do valor estavam cada vez mais comprando pneus mais ba­ ratos de varejistas de desconto multimarcas e lojas de departamentos. A participação de mercado desses varejistas tinha crescido 30 por cento nos cinco anos anteriores, enquanto a dos revendedores de pneus tinha sofrido uma queda de 4 por cento. Pesquisas de marketing mostraram que um em cada quatro clientes do Wal-Mart era um comprador po­ tencial da Goodyear e que esses compradores vinham de um segmento com poucas chances de ser atingido pelos revendedores da Goodyear. A Goodyear argumentava que, ao vender exclusivamente por meio de sua rede de revendedores, ela simplesmente não estava disponibilizando

ÍM .W , a !Í*Í

çj a

m § <*-»

KiS

seus pneus em locais em que muitos consumidores iam comprá-los. As mudanças nos hábitos de consumo também estavam causando problemas aos revendedores. Infelizmente, entretanto, à medida que a Goodyear se expandiu para novos canais necessários, tomou poucas medidas para proteger sua valiosa rede de revenda. Apesar de oferecer uma ampla variedade de linhas premium, a Goodyear não fornecia a seus revendedores as linhas mais baratas que muitos consumidores

o» o

estavam exigindo. Os revendedores reclamavam não somente da con­

I fj

corrência dos grandes varejistas, mas também do tratamento desleal e dos preços injustos por parte da Goodyear. Por exemplo, para vender

iuf 7t . •

T3 O

" :!£ p <

I )

309

mais pneus, a Goodyear ofereceu descontos por volume a seus maiores varejistas e atacadistas. “O resultado foi uma insanidade na determi­ nação de preços” , diz um observador. “Alguns revendedores menores pagavam mais pelos pneus do que a Sears cobrava no varejo.” Não foi nenhuma surpresa quando as manobras agressivas da Goodyear para entrar nos novos canais provocaram uma onda de conflitos disfuncionais de canal e as relações com os revendedores

se deterioraram rapidamente. Alguns dos melhores revendedores da Goodyear se juntaram aos concorrentes. Outros, furiosos, retaliaram aceitando marcas da concorrência e promovendo agressivamente pneus de marca própria que ofereciam margens de lucro mais altas aos revendedores e mais apelo aos consumidores conscientes de valor. Revendedores da Califórnia chegaram a levar a Goodyear ao tribunal em uma ação coletiva, forçando a fabricante a restringir de alguma maneira as linhas de pneus vendidas por meio dos novos canais na­ quele estado. De acordo com um ex-revendedor: “ Depois que alguém lhe dá alguns tapas na cara, você diz: ‘Agora chega” ’. Essas ações dos revendedores enfraqueceram o nome da Goodyear e o preço premium que a fabricante deveria controlar. As vendas de pneus de reposição da Goodyear — que compunham até 72 por cento das receitas da empresa — não cresceram, levando a empresa a temer pelos seus lucros durante uma década. Em 2002, a Goodyear se defen­ dia de rumores de falência. Em 2003, entretanto, a Goodyear recuperou os sentidos e redire­ cionou sua estratégia. Depois de anos em busca de volume com a venda de pneus de baixa margem a compradores do mercado intermediário, a empresa começou a se direcionar para linhas de pneus de melhor desempenho e maiores margens. E, o mais importante, a Goodyear se empenhou ativamente para recuperar as relações fragilizadas com os re­ vendedores. Ela começou a apoiar seus revendedores com preços mais justos e consistentes, entregas sem atrasos, forte apoio de marketing e novos produtos vendidos exclusivamente pela rede de revendedores. Esse novo direcionamento estratégico teve um impacto imediato e impressionante. Nos dois anos seguintes ao redirecionamento, as ven­ das da Goodyear subiram 30 por cento, as finanças saíram do vermelho e os lucros atingiram um nível saudável, e o preço das ações da empresa quadruplicou. A Goodyear agora está prosperando. E as relações com os revendedores tiveram uma grande virada. Em uma recente reunião com revendedores de Nashville, Tennessee, o CEO da Goodyear, Robert Keegan, recebeu uma “clamorosa ovação em pé” dos revendedores. Apesar de seus recentes sucessos, entretanto, a empresa ainda en­ cara várias lombadas na estrada. Ela levará tempo para recuperar com­ pletamente as relações com seus revendedores, fragilizadas ao longo de vários anos. “Ainda temos muito a progredir quanto a isso” , admite o di­ retor de vendas de pneus de reposição da Goodyear. “Perdemos de vista o fato de que o sucesso dos revendedores também é de nosso interesse.” Um analista do setor concorda: “A Goodyear... deve se manter proativa para manter a satisfação dos revendedores. Trata-se de um esforço diá­ rio envolvendo todas as interações da empresa com os revendedores” . Fontes: Citações e outras informações de “No time to rest for Goodyear”, Tire Business, 13 fev. 2006, p. 8; Kevin Kelleher, “Giving dealers a raw deal”, Business 2.0, dez. 2004, p. 82-84; Jonathan Fahey, “Rolling, rolling, rolling”, Forbes, 28 nov. 2005, p. 54-56; e relatórios anuais e outras informações da Goodyear disponíveis em: www.goodyear.com. Acesso em: set. 2006.

o v ,.j

v3

Um canal convencional de distribuição consiste em um ou mais fabricantes, atacadistas e varejistas independentes. Cada membro é uma empresa independente que busca maximizar seus próprios lucros, mesmo que seja à custa dos lucros do sistema como um todo. Nenhum dos membros do canal tem muito controle sobre os outros, e não há nenhum procedimento formal para atribuir papéis e resolver conflitos de canal.

1 Q

í ° IG

II

Princípios de Marketing Philip Kotler e Gary Arirnstrong


K!<

}•< A S T A

a |, o

PROFESSOR

D O

m o

11 fM

U1*

u: % >

310

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

Por outro lado, um sistema vertical de marketing (SVM) consiste em fabricantes, atacadistas e varejistas que atuam como um sistema unificado. Um membro do canal é dono dos outros, trabalha com eles sob contrato ou tem tanto poder que todos os outros são obrigados a cooperar. O SVM pode ser dominado pelo fabricante, pelo atacadista ou pelo varejista. Examinaremos agora os três tipos mais importantes de SVM: corporativo, contratual e administrado. Cada um usa meios dife­

5 g&

rentes para estabelecer a liderança e o poder no canal.

8 < •. i ~i; Ifll | ''

SVM corp orativo Um SVM corporativo integra estágios sucessivos de produção ede distribuição sob um único proprietário. A coordenação

8 <a

e o gerenciamento de conflitos são feitos por meio dos canais organizacionais habituais. Por exemplo, a enorme rede de su­

€?-? v 3 m o :i'i v-í

própria encontrados em suas prateleiras. A Ciant Food Stores opera uma fábrica de gelo, uma engarrafadora de refrigerantes,

OH S S

permercados Kroger opera 42 fábricas de sua propriedade que produzem em ritmo acelerado mais de oito mil itens de marca sua própria indústria de laticínios, uma fábrica de sorvetes e uma padaria que fornece às lojas Giant desde bagels até bolos de aniversário. E uma fabricante italiana de óculos pouco conhecida chamada Luxottica produz várias marcas de óculos famosas

ffM

Ei..

redes de produtos ópticos do mundo, a LensCrafters e a Sunglass Hut, também de sua propriedade.3 O controle de toda a cadeia de distribuição transformou a rede espanhola de vestuário Zara na varejista de moda de maior crescimento no mundo.

O

f| |S8 , ín

1

■üf v --5

1

— incluindo Ray-Ban, Vogue, Anne Klein, Ferragamo e Bvlgari. Depois ela vende essas marcas por meio de duas das maiores

(NI v"3

O Ct

m

iM

O segredo da Zara é seu controle sobre quase todos os aspectos da cadeia de suprimento, desde o design e a produção até sua própria rede de distribuição mundial. A Zara produz 40 por cento de seus próprios tecidos e mais da metade das roupas vendidas em suas lojas, em vez de confiar em uma mistura complexa de fornecedores lentos. Mais de 11 mil novos itens a cada estação são idealizados nos próprios centros de design da Zara, com o apoio de dados de vendas em tempo real. Os novos designs são enviados aos centros de produção da Zara, que enviam os produtos acabados diretamente às 918 lojas da Zara em 64 países, economizando tempo, eliminando a necessidade de armazenagem e mantendo os estoques baixos. Uma integração vertical eficaz faz com que a Zara seja mais rápida, mais flexível e mais eficiente que seus concorrentes internacionais como a Gap, a Benetton e a H&M. Seus sistemas de distribuição primorosamente ajustados fazem com que a Zara se pareça mais com a Dell ou o Wal-Mart do que com a Gucci ou a Louis Vuitton. A Zara pode produzir uma nova linha do começo ao fim em menos de 15 dias, de modo que um visual que aparece na MTV pode estar nas lojas da Zara em um mês, em comparação com a média do setor, de nove meses. E os baixos custos da Zara permitem que ela ofereça produtos de qualidade a preços baixos. Os produtos elegantes mas acessíveis da empresa têm atraído vários clientes fiéis, e as vendas das lojas da Zara cresceram mais de 18 por cento no ano passado, indo para 4,4 bilhões de dólares.4

S | vHI ^

s l BS. s S

m

O iM

SVM contratual Um SVM contratual consiste em empresas independentes em diferentes níveis de produção e distribuição que se integram por meio de contratos para obter mais economia ou impacto nas vendas do que cada uma poderia conseguir sozinha. A coordenação e o gerenciamento de conflitos são feitos por meio de acordos contratuais firmados entre membros do canal. A organização de franquia é o tipo mais comum de relacionamento contratual — um membro do canal, chamado de franqueador, liga diversos estágios do processo de produção-distribuição. Só nos Estados Unidos, mais de 760 mil lojas de franquia são responsáveis por mais de 1,5 trilhão de dólares em vendas anuais. Analistas do setor estimam que uma nova loja de franquia é

m **

aberta nos Estados Unidos a cada oito minutos e que cerca de uma em cada 12 lojas de varejo é uma franquia.5Quase todos os tipos

R 53

de negócios já foram franqueados — de motéis e restaurantes de fast-food a clínicas odontológicas e serviços de relacionamentos

m k,> •

et

s > Q

pessoais; de empresas que organizam festas de casamento e agências de empregados domésticos a agências funerárias e academias de ginástica. Há três tipos de franquias: o primeiro é o sistema de franquia de varejista patrocinada pelo fabricante — por exemplo, a Ford e sua rede de revendedores franqueados independentes. O segundo é o sistema de franquia de atacadista patrocinada pelo fabricante — por exemplo, a Coca-Cola licencia engarrafadoras (atacadistas) em vários mercados, as quais compram o concentrado da CocaCola, adicionam água gaseificada e então engarrafam e vendem o produto acabado a varejistas no mercado local. O terceiro tipo é o sistema de franquia de varejista patrocinada por empresa de serviços — exemplos são encontrados no negócio de aluguel de carros (Hertz, Avis), nos serviços de fast-food (McDonald's, Burger King) e no negócio de hotéis (Holiday Inn, Ramada Inn).

a

O fato de a maioria dos consumidores não conseguir notar a diferença entre o SVM contratual e o corporativo é a prova do sucesso das organizações contratuais na concorrência com as redes corporativas. O Capítulo 13 apresenta uma discussão mais completa sobre os vários tipos de SVMs contratuais.

SVM administrado Em um SVM administrado a liderança é obtida por meio do tamanho e do poder de um ou de alguns dos membros dominantes do canal, e não por meio de propriedade comum ou laços contratuais. Fabricantes de uma marca campeã podem conseguir grande

m

O

© u 2.4, cíáí n «J fL Í MJ

Princípios cie Marketing Philip Itoífcs- e Gary Arm strong


li

Q < . a

P A S T A

D O

PROFESSOR

1

wi

Capítulo 12

mo

W V-5

^ O £ C! õü*

V"’ ’ o

SI

HS sí-3 r«C

Canais de distribuição e gerenciamento da cadeia de suprimento

311

cooperação e forte apoio dos revendedores. Por exemplo, a CE, a Procter & Cambie e a Kraft conseguem uma cooperação fora do comum da parte dos varejistas no que se refere à exposição, espaço de prateleira, promoções e políticas de preços. Grandes varejistas como o Wal-Mart, a Home Depot e a Barnes & Noble podem exercer forte influência sobre os fabricantes que fornecem os produtos que eles vendem.

Sistemas horizontais de m arketing Outro desenvolvimento do sistema de canais é o sistema horizontal de marketing, no qual duas ou mais empresas em um nível

o/u !•-’ o < n

se juntam para explorar uma nova oportunidade de marketing. Trabalhando em conjunto, as empresas podem combinar seus capi­

$ ■

tais, capacidades de produção ou recursos de marketing para obter muito mais do que qualquer uma delas obteria sozinha.

m o r**. ■»») os m

ou fundar uma nova empresa. Por exemplo, o McDonald's agora tem versões 'express' de seus restaurantes em lojas do Wal-Mart.

Elas podem unir forças com concorrentes ou não-concorrentes. Podem trabalhar em conjunto temporária ou permanentemente O McDonald's se beneficia da grande freqüência de clientes do Wal-Mart, e este evita que compradores famintos tenham de ir a

:s { í

íLUQ Ia 't i &.

« O

outro lugar para comer. Recentemente o McDonald's também uniu forças com a Sinopec, a maior comerciante de gasolina da Chi­ na, para abrir restaurantes em seus mais de 30 mil postos de gasolina. Essa manobra acelera em muito a expansão do McDonald's na China ao mesmo tempo em que atrai motoristas famintos aos postos de gasolina Sinopec.6 Esse tipo de acordo também funciona bem mundialmente. Por exemplo, graças à sua excelente cobertura de mercados internacionais, a Nestlé vende as marcas de cereais da General Mills em 80 países fora da América do Norte em operação conjunta. De maneira semelhante, a Coca-Cola e a Nestlé formaram uma joint-venture, a Beverage Partners Worldwide, para comercializar, em mais de 40 países no mundo inteiro, café, chá e bebidas lácteas prontos para beber. A Coca-Cola oferece sua experiência mundial no marketing e na distribuição de bebidas, e a Nestlé contribui com dois nomes de marca já estabelecidos

>* *n t\ m o ^

— Nescafé e Nestea.7

«s

Sistemas muiticanal de distribuição

H s^i SW V ::? r o

com a proliferação de segmentos de clientes e possibilidades de canal, cada vez mais empresas adotam sistemas multicanal de dis­

No passado, muitas empresas utilizavam apenas um canal para vender somente a um mercado ou segmento de mercado. Hoje,

f M

tribuição — muitas vezes chamados de canais híbridos de marketing. O marketing multicanal ocorre quando uma única empresa estabelece dois ou mais canais de marketing para alcançar um ou mais segmentos de clientes. A utilização de sistemas multicanal

|!Q-S í*li

teve um crescimento muito grande nos últimos anos.

1 usando catálogos por mala direta, telemarketing e a Internet e atinge o segmento de consumidores 2 por meio de varejistas. Faz

«8 3 «t

I

A Figura 12.4 mostra um sistema multicanal de distribuição. Nela, o produtor vende diretamente ao segmento de consumidores vendas indiretas ao segmento empresarial 1 por meio de distribuidores e revendedores e ao segmento empresarial 2 utilizando sua própria força de vendas. Nos dias de hoje, quase toda grande empresa e muitas pequenas empresas distribuem por meio de múltiplos canais. A Fidelity Investments atinge seus clientes por telefone, pela Internet e por suas filiais. Ela convida seu cliente a entrar em contato com a Fidelity por meio de "ligações, cliques ou visitas". A Urban Outfitters comercializa seus produtos por meio de pontos de varejo

ss g S ío ”

tradicionais, um site de vendas diretas na Internet, seu catálogo de pedidos pelo correio e como um varejista na Amazon.com. A Hewlett-Packard utiliza múltiplos canais para atender dezenas de segmentos e nichos, que variam de grandes compradores organizacionais e institucionais a pequenas empresas e que realizam trabalhos em casa. A força de vendas da HP vende os equipa­ mentos e serviços de tecnologia da informação da empresa a clientes organizacionais de grande e médio portes. Ela também vende

Is

Zlt O I ^ r: ft/riT o

s.y

Sistema multicanal de distribuição

*&

Produtor

O

il e ;« II £ ' S''?í ^ T- O V“t cx> f=9 í( j

FIGURA 1 2 .4

Distribuidores Catálogos, telefone, Internet

Varejistas

Revendedores

Suijmonto rio corisumiaoras 2

Segmento srrurosarial 1

Força de vendas

V -3 V“ -J

J

Segmento de consumidoras 1

9

O

I

Principies de Mlaiteting Philip Kcitier e Gary Ãrmstrong

Segmento empresarial 2


f-

u fei n

f* A S T A

D O

PROFf-SSOR

8 r%o in O s, I O íM Bi

312

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

por meio de uma rede de distribuidores e revendedores de valor agregado, que comercializam computadores, sistemas e serviços da HP a uma variedade de segmentos de negócios especiais. Compradores individuais podem adquirir os computadores pessoais e as impressoras da HP em lojas especializadas em computadores ou em um dos diversos grandes varejistas, como a Best Buy ou a Circuit City. E empresas, órgãos do governo e clientes individuais podem comprar diretamente da HP pelo telefone ou pelo site Web da empresa (www.hp.com). Sistemas multicanal de distribuição oferecem muitas vantagens a empresas que operam em mercados grandes e complexos.

V-J '!$,

Com cada novo canal, a empresa expande sua cobertura de mercado e de vendas e ganha oportunidades de personalizar seus pro-

o üjj;

dutos e serviços de acordo com as necessidades específicas de diferentes segmentos de consumidores. Mas sistemas multicanal são

^ °

mais difíceis de controlar e geram conflitos à medida que mais canais competem por clientes e vendas. Por exemplo, quando a HP

\ m o íí^ s, 1 m m

começou a vender diretamente aos clientes por meio de seu próprio site Web, muitos de seus revendedores varejistas reclamaram

Í0

de "concorrência desleal". Muitos vendedores externos sentiram que os novos "canais internos" poderiam estar vendendo a preços menores que os deles.

i: '

ÍP|

Mudanças na organização dos canais

;f;

As mudanças tecnológicas e o crescimento explosivo do marketing direto e on-line estão causando profundo impacto na natu-

H' (H)

reza e no projeto dos canais de marketing. Uma das principais tendências é a desintermediação — uma longa palavra que passa

o

/

uma mensagem clara e traz importantes conseqüências. A desintermediação ocorre quando empresas de produtos ou serviços

jjg o st! ^

eliminam intermediários e procuram diretamente os compradores finais ou quando tipos de intermediários de canal radicalmente

;£:• y

m

11111 k, <w

novos surgem para substituir os tradicionais. Assim, em muitos setores, os intermediários tradicionais estão sendo colocados de lado. Por exemplo, empresas como a Dell e a Southwest Airlines estão vendendo diretamente ao comprador final, eliminando totalmente os varejistas de seus canais de marke-

sn

ting. Em outros casos, revendedores em novos formatos estão substituindo os intermediários tradicionais. Por exemplo, o marketing

on-line está crescendo rapidamente, capturando os negócios de varejistas físicos tradicionais. Os consumidores podem comprar

■ S S«’

v3 i'4

eletroeletrônicos no sonystyle.com, roupas e acessórios no bluefly.com e livros, vídeos, brinquedos, jóias, artigos esportivos, pro­ dutos eletrônicos, itens para o lar e de jardinagem e quase qualquer outra coisa na Amazon.com; tudo sem precisar entrar em uma loja de varejo tradicional. E serviços on-line de download de músicas como o iTunes e o Musicmatch estão ameaçando a existência

O ÍM (Ks

dos comerciantes tradicionais do setor (veja "Marketing em destaque 12.2").

v-1

varridos do cenário, os intermediários tradicionais precisam descobrir novas maneiras de agregar valor à cadeia de suprimento.

A desintermediação traz problemas e oportunidades tanto para fabricantes quanto para intermediários. Para evitar que sejam Para continuarem competitivos, fabricantes de produtos e prestadores de serviços devem desenvolver novas oportunidades de

í2

n 1111 (3 iNl < v~4 if,

s

^

canal, como a Internet e outros canais diretos. Contudo, o desenvolvimento desses novos canais muitas vezes os leva a concorrer diretamente com seus canais já estabelecidos, resultando em conflito. Para amenizar o problema, as empresas geralmente procuram maneiras de transformar sua passagem para o marketing direto em vantagem para o canal como um todo. Por exemplo, a Black & Decker sabe que muitos clientes prefeririam comprar on-line os equipamentos e ferramentas da empresa. Mas as vendas diretas pelo seu site Web resultariam em conflitos com importantes e

r J cê

poderosos parceiros de varejo, como a Home Depot, a Lowe's, a Target, o Wal-Mart e a Amazon.com. Assim, apesar de o site Web

jrfjj Çi

da Black & Decker fornecer informações detalhadas sobre os produtos da empresa, não é possível comprar nenhum equipamento

g PS

ou ferramenta lá. Em vez disso, o site da empresa encaminha o cliente aos sites e às lojas dos revendedores. Assim, o marketing direto da Black & Decker ajuda tanto a empresa quanto seus parceiros de canal.

(.?• o

IV. v l

ir> O

•2:

ser ” uj

Examinaremos agora as diversas decisões de canal que os fabricantes precisam tomar. Ao elaborar o projeto de canais de marketing, os fabricantes se debatem entre o que é ideal e o que é prático. Uma empresa nova com capital limitado geralmente começa

I?

jg Sr jj«;

vendendo em uma área restrita do mercado. Decidir quais são os melhores canais pode não ser um problema: o problema pode ser simplesmente como convencer um ou alguns bons intermediários a comercializar a linha de produtos da empresa. Se for bem-sucedida, a nova empresa poderá expandir seus negócios para novos mercados por meio dos intermediários existen-

|l lá. n

tes. Em mercados menores, ela pode vender diretamente a varejistas; em mercados maiores, pode vender por meio de distribuido­

Oi í “a ’ < >

disponíveis. Assim, pode ter também uma loja na Web para vender diretamente a clientes de difícil acesso. Dessa forma, os sistemas

Sr-J

. 69

I'

Decisões de p rojeto do canal

res. Em determinadas partes do país, pode licenciar franquias exclusivas; em outras, pode vender usando todos os pontos-de-venda de canal freqüentemente evoluem de acordo com as oportunidades e condições do mercado,

o -«

Contudo, para atingir a eficiência máxima, as análises e a tomada de decisões sobre canais devem ter um propósito mais bem

....

definido. Projetar um sistema de canal exige analisar as necessidades dos clientes, estabelecer os objetivos do canal e identificar e

, jg

avaliar as principais alternativas dele.

f &

« R

*1 jjf|

Princípios de Marketing Philip Kotlca- c © aiy Annstrony


P A S T A

D O

PIROFESSOIR

1 fk

Capftulo 12

O ° :g ó

Canais de distribuição e gerenciamento da cadeia de suprimento

313

Análise das necessidades do cliente Conforme observamos anteriormente, os canais de marketing fazem parte da rede de entrega de valor ao cliente, na qual cada

§§ a n < V i r/if

ifí J ■

s

O

membro do canal agrega valor para o cliente. Assim o projeto do canal se inicia com a descoberta do que os consumidores-alvo querem do canal. Eles desejam comprar em locais próximos ou estão dispostos a ir até pontos centralizados, porém mais distantes? Preferem comprar pessoalmente, pelo telefone, pelo correio ou pela Internet? Valorizam a amplitude de sortimento ou preferem artigos especializados? Querem muitos serviços complementares (entrega, crédito, manutenção, instalação) ou procurarão esses serviços em outros lugares? Quanto mais rápida for a entrega, mais amplo for o sortimento e maior for a quantidade de serviços complementares oferecidos, maior será o nível de serviço do canal. Mas oferecer a entrega mais rápida, o sortimento mais amplo e a maior quantidade de serviços pode não ser possível ou prático. A empresa e os membros de seu canal podem não dispor dos recursos ou capacidades necessários para fornecer todos os serviços

s* e®

desejados. E, além disso, o fornecimento de níveis mais altos de serviços resulta em custos mais elevados para o canal e preços

«£

e aos custos da satisfação dessas necessidades, mas também em relação às preferências de preço dos clientes. O sucesso das lojas

mais altos para os consumidores. A empresa deve pesar as necessidades do consumidor não apenas no que se refere à viabilidade

I

a. s O

de desconto mostra que os clientes com freqüência estão dispostos a aceitar níveis de serviço mais baixos se isso significa preços menores.

O

*8 sb I»

«SI íN

\, } O N

I si

8

«*:

n

H n

su

«N

ca

v;~í

|síi

iK « !<*}! Cf»

§ j

as o f-, v-i XU -& mV

Marketing em destaque 1 I

£

Desintermediação: a indústria musical dança aosom d oiTune

Comprar músicas pode ser uma experiência basianie frustrante. Talvez você se identifique com a seguinte situação:

Você assobia uma música alegre a caminho de uma loja de CDs para uma pequena compra. Mas, quando pega a caixa Essential Bruce Spríngsteen, sua temperatura começa a subir. Você deveria ficar eufórico ao descobrir 12 novas músicas do cantor, mas, pelo contrário, fica furioso: só é possível adqui­ rir esse conteúdo desembolsando 25,99 dólares pelo pacote completo de três CDs que inclui 30 ‘clássicos’ que constam em CDs que você já tem. Você larga esse CD e pega The Ragpicker’s Dream, de Mark Knopfler. 0 CD inclui uma mú­ sica divertida e suave que você adora, chamada “ Devi! baby” — mas você conhece as outras 16 músicas? Precisará pagar 23,99 dólares para descobrir. De repente, a situação como um todo parece um jogo de azar. Por que eles insistem em vender o CD inteiro quando você pode simplesmente entrar na Inter­ net e comprar só as músicas que realmente quer no iTunes ou no Musicmatch por 99 centavos de dólar cada? Irritado, você sai da loja sem comprar nada.

oss-

Experiências como essas, combinadas às mudanças revolucioná­ rias na maneira como as músicas estão sendo distribuídas e compra­ das, causaram um tumulto na indústria musical. Hoje, serviços on-line

o

de download de músicas, como o Musicmatch do Yahoo, o MusicNow da AOL, o BuyMusic da Buy.com e o iTunes da Apple, oferecem uma

«i st

alternativa atraente à compra de CDs-padrão por preços altos dos sor­ o

o

v-3

.m

V 3

vi

timentos limitados dos varejistas tradicionais de música. Em vez dis­ so, você pode entrar na Internet, escolher entre centenas de milhares de faixas individuais, fazer o download de uma ou uma dezena de músicas em um dos vários formatos disponíveis, gravá-las em um CD ou transferi-las para seu iPod e ouvi-las quando e onde quiser. Parece que hoje em dia todo mundo está entrando no negócio de download de músicas. A rede de cafés Starbucks abriu um serviço de

11 I

iÈ.

C3

s

S

Princípios de Mlas-ketíng Philip Kotler e Gary Ãnnnstromg

músicas em suas lojas — a Hear Music —, permitindo que os clien­ tes façam download de músicas e as gravem em seus próprios CDs enquanto bebericam seus cafés. Fabricantes de telefones celulares es­ tão começando a oferecer serviços de compra de músicas para serem ouvidas nos aparelhos que comportam milhares delas. E concorrentes temerosos, como a Microsoft e a Sony, lançaram suas próprias lojas on-line de música. Essas novas opções de distribuição são excelentes para os consu­ midores. Mas as novas modalidades de canal ameaçam a existência dos comerciantes tradicionais do setor de música. Há até uma bonita palavra para descrever esse fenômeno — desintermediação. Falando em senti­ do estrito, a desintermediação significa a eliminação de uma camada de intermediários de um canal de marketing — pulando uma etapa entre a origem de um produto ou serviço e seus consumidores. Por exemplo, quando a Dell começou a vender computadores pessoais diretamente aos consumidores, ela eliminou — ou desintermediou — os varejistas do canal de distribuição tradicional de PCs. Em um sentido mais amplo, a desintermediação abrange não so­ mente a eliminação de níveis do canal por meio do marketing direto, mas também a substituição de revendedores tradicionais por tipos radicalmente novos de intermediários. Por exemplo, apenas algumas décadas atrás, a maioria das músicas gravadas era vendida por meio de varejistas independentes ou pequenas redes especializadas. Muitos desses varejistas menores foram mais tarde desintermediados pelas megalojas especializadas, como a Tower Records, a Virgin Records e a Musicland. Essas grandes lojas, por sua vez, passaram a sofrer uma crescente concorrência de varejistas de desconto de linhas mais amplas, como o Wal-Mart e a Best Buy. Com efeito, o Wal-Mart é atualmente o maior vendedor de CDs do mundo. Na última década, as vendas de CDs por comerciantes tradicionais encolheram, de 50 por cento, para menos de 32 por cento, enquanto o Wal-Mart e outras megalojas viram sua participação saltar de 28 para 54 por cento. Agora, o surgimento de novos vendedores on-line de músicas está ameaçando tornar obsoletos os vendedores tradicionais de CDs. “A Tower Records e outras redes de lojas de música estão sofrendo


P A S 1'

A

DQ

P R O F ES SO R 1

M tn I @£ vHi

314

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

o

f SM5 Mt

fi ô

II

VJ < m 6...

á m o ÍP*"»

S,

^ &) a v-1

E

ly

|!s

fe ínib, f*i

5D 1 -si*

© T3 < ní 5& v-] r O S d ,'ül m u, n

C§ (Ni

«í <

P

!i^ a >Hi IMfí

uma queda alucinante” , comenta um especialista do setor. As vendas os preços dos CDs estão caindo. E as lojas físicas geram custos con­ gerais do varejo de CDs caíram cerca de 20 por cento desde 1999 — o

sideráveis de estoque e operacionais. Os novos concorrentes on-lii;s ano em que a Napster (o site original de downloads de músicas) foi não precisam se preocupar com nenhum desses custos tradicionais de lançado. Ao longo dos últimos cinco anos, a Tower Records ficou à distribuição. Além disso, enquanto os varejistas convencionais conse­ beira da falência, fechando mais da metade de suas lojas para ajudar guem estocar fisicamente somente um número limitado de títulos em a saldar as dívidas. A Musicland, a varejista número dois, declarou mídia física, os sites de download de músicas podem oferecer milhões falência, fechou mais de dois terços de suas lojas (hoje apenas 345 permanecem abertas) e foi vendida para a Trans World Entertainment. Pequenas redes como a National Record Mart desapareceram comple­ tamente. E as coisas tendem a piorar. Um consultor de varejo prevê que metade das lojas atuais de música sairá do negócio em cinco anos e que, mais cedo ou mais tarde, “CDs, DVDs e outros tipos de mídia física se tornarão obsoletos” . Como os varejistas tradicionais estão reagindo à ameaça da desin­ termediação? Alguns estão seguindo o princípio do “se não consegue

de seleções e músicas digitalizadas. E, como se isso não bastasse, enquanto as lojas tradicionais es­ tão limitadas a vender CDs pré-compilados a preços altos, os sites de download de músicas permitem que os clientes comprem apenas as músicas que quiserem, cobrando um valor baixo por faixa. Para

completar, o velho modelo de varejo para a venda de CDs como se fossem discos de vinil não funciona mais tão bem. Isso funcionava bem em uma época na qual as pessoas tinham um aparelho de som na sala de estar e talvez um outro no quarto das crianças. Mas agora vencê-los, junte-se a eles” , com a criação de seus próprios serviços de os consumidores querem as músicas em uma variedade de formatos download. Por exemplo, a Best Buy, assim como a Virgin Records, que eles possam tocar em qualquer lugar e a qualquer momento: em fez uma parceria com a Napster para oferecer downloads de músicas. boomboxes, no aparelho de som do carro, no computador e nos apare­ O Wal-Mart oferece downloads on-line em suas lojas, a um preço de lhos digitais como o iPod da Apple, que pode armazenar milhares de apenas 88 centavos de dólar por música. E a Tower Records recente­ músicas em um pequeno e elegante dispositivo.

mente passou a oferecer um serviço de downloads para complementar Assim, a desintermediação é uma palavra comprida, mas seu suas instalações físicas. significado é claro. A desintermediação ocorre somente quando uma As lojas de música ainda têm várias vantagens em relação a seus nova modalidade de canal consegue servir aos clientes melhor do que concorrentes on-line. As lojas têm uma base mais ampla de clientes os antigos canais. As empresas que continuamente buscam novas ma­ existentes, e uma loja física proporciona uma experiência de com­ neiras de criar valor para os clientes têm pouco a temer. Contudo, as pra para os clientes que é difícil de acontecer on-line. Os varejistas que ficarem para trás na agregação de valor se arriscam a ser coloca­ podem transformar suas lojas em pontos de encontro confortáveis e das de lado. Será que as lojas tradicionais de música sobreviverão? sociáveis, nos quais as pessoas passeiam, conversam com os amigos, ouvem música, vão a sessões de autógrafos de álbuns e até podem Fontes: Trecho inicial adaptado dePaul Keegan, “Is the music store over?”, chegar a assistir a apresentações ao vivo. Tirando proveito desse fator, Business 2.0, mar. 2004, p. 114-118. Outras citações e informações de a Musicland recentemente revelou um novo conceito de “loja dentro da loja” chamado de Graze — uma sala de estar com poltronas, pro­ jetor de vídeo, sistema de som e aromas cítricos e de chocolate. “Os executivos da Musicland estão apostando que o novo ambiente con­

Rob Levíne, “Luring MP3ers back to the mall”, Business 2.0, jan.-fev. 2006, p. 32; Lorin Cipolla, “Music’s on the menu”, Promo, 1maio 2004; Mike Hughlett, “More companies enter musical phone field”, KnightRidder Tribune News, 16jun. 2005, p. 1; “How to get your music mobile”, vencerá os compradores a ficar mais tempo na loja, ouvir e comprar” , Music Week, 25jun. 2005, p. S 11; Jon Ortiz, “As big chains flail, he’s got diz um analista. the beat”, Sacramento Bee, 9 mar. 2006, p. D l; Dale Kasler, ‘Tower gets Mas os varejistas tradicionais também enfrentam um cenário eco­ new leader”, Sacramento Bee, 29 jul. 2006, p. D l; Chris Serres, “Buyer nômico intimidante. Os aluguéis das lojas estão subindo, enquanto surfaces for bankrupt Musicland”, Star Tribune, 26 fev. 2006, p. 1D.

8 te

Estabelecim ento cios objetivos do canal

mo

Os objetivos do canal de marketing devem ser definidos em termos do nível de serviço desejado pelos consumidores-alvo. De

■s i

modo geral, a empresa pode identificar diversos segmentos de consumidores que desejam níveis diferentes de serviço. Ela deve

g 10■H l»'

decidir quais segmentos atenderá e quais serão os melhores canais para cada caso. Em cada segmento, ela quer minimizar os custos totais do canal para atender às exigências de serviço dos clientes. Os objetivos do canal também são influenciados pela natureza da empresa, seus produtos, os intermediários de marketing,

1

seus concorrentes e o ambiente. Por exemplo, o porte e a situação financeira da empresa determinam quais funções de marketing ela pode executar por conta própria e quais deve repassar para intermediários. Empresas que vendem produtos perecíveis podem

g <

II

i^ 'O 1 V—5 ,

<8®

precisar de mais marketing direto para evitar atrasos e muito manuseio da carga. Em alguns casos, uma empresa pode querer competir nos mesmos pontos-de-venda que vendem produtos de seus concorrentes ou em pontos-de-venda próximos a esses locais. Em outros casos, os produtores podem evitar os canais utilizados por concorren­ tes. A Mary Kay Cosmetics, por exemplo, vende seus produtos diretamente aos consumidores por meio de batalhões de mais de um milhão de consultores de beleza independentes em 34 mercados no mundo inteiro em vez de entrar em confronto direto com outros fabricantes de cosméticos pelos exíguos espaços nas lojas de varejo. E a Ceico Direct comercializa seguros de automóveis e residenciais diretamente aos consumidores pelo telefone e pela Internet, em vez de usar representantes de vendas.

11 a

o G

5

Princípios de Marketing . [Philip Kotler e G aiy AsTnsfrong


P A S T A

D 0

PROFESSOR

f5l

Capítulo 12

Canais de distribuição e gerenciamento da cadeia de suprimento

315

v; =J

rwi

Finalmente, fatores ambientais, como a situação econômica e restrições legais, podem afetar os objetivos e o projeto do canal.

Por exemplo, em uma economia em recessão, os produtores precisam distribuir suas mercadorias da maneira mais econômica possível, usando canais menos extensos e abandonando serviços desnecessários que aumentam o preço final dos produtos.

>

fe

Identificação das principais alternativas

íí

e número de intermediários e das responsabilidades de cada membro do

lí~''

Tipos de interm ediários

Uma vez que a empresa determinou seus objetivos de canal, ela deve identificar suas principais alternativas em termos de tipos

S: ü Ü

canal.

A empresa deve identificar os tipos de membros disponíveis para realizar suas tarefas de canal. Por exemplo, suponha que um fabricante de equipamentos de teste tenha desenvolvido um dispositivo de áudio para detectar conexões malfeitas em máquinas com peças móveis. Os executivos da empresa acham que esse produto tem mercado em todos os setores em que se fabricam ou usam motores elétricos, de combustão ou a vapor. A força de vendas atual da empresa é pequena, e o problema é: como alcançar

pi

esses diferentes setores. Podem surgir as seguintes alternativas de canal:

Força de vendas da empresa: expandir a força de vendas diretas da empresa. Designar vendedores externos por território tí

para que eles façam contato com todos os clientes potenciais da

área ou desenvolver forças de vendas separadas para os

diferentes setores. Ou acrescentar uma operação interna de televendas na qual os vendedores dessa equipe negociem com f íj

empresas de médio e pequeno portes por telefone.

, |j|

Representantes de vendas do fabricante: contratar representantes de vendas do fabricante — empresas independentes cujas

,m

forças de vendas já trabalham com produtos correlatos fabricados pormuitas

1'*»■ m

setores para vender o novo equipamento de teste.

outras empresas — em diferentes regiões e

Distribuidores industriais: descobrir distribuidores em diferentes regiões ou setores que comprarão e comercializarão a m

o

ííf

nova linha de produtos. Oferecer-lhes distribuição exclusiva, boa margem de lucro, treinamento para o produto e apoio promocional.

Núm ero de interm ediários de marketing As empresas também devem determinar o número de membros do canal que utilizarão em cada nível. Há três estratégias que podem ser usadas: distribuição intensiva, distribuição exclusiva e distribuição seletiva. Os fabricantes de produtos de conveniência e os produtores de matérias-primas comuns geralmente adotam a distribuição intensiva — uma estratégia em que colocam estoques de seus produtos no maior número possível de pontos-de-venda. Esses produtos precisam estar à mão onde e quando os consu­ midores quiserem. Por exemplo, creme dental, balas e outros artigos similares são vendidos em milhões de pontos-de-venda para oferecer ao consumidor a máxima exposição de marca e conveniência. A Kraft, a Coca-Cola, a Kimberly-Clark e outros fabricantes de bens de consumo distribuem seus produtos dessa maneira. Em comparação, alguns fabricantes limitam propositalmente o número de intermediários que comercializamseus produtos. A modalidade extrema dessa prática é a distribuição exclusiva, pela qual o fabricante concede somente a um númerolimitado de revendedores o direito exclusivo de distribuir os produtos da empresa no território deles. Esse tipo de distribuição é encontrado freqüentemente nos setores de automóveis de luxo e de roupas femininas de grife. Por exemplo, os revendedores da Bentley são poucos e esparsos — mesmo nas cidades grandes é possível que haja apenas um ou dois revendedores. Ao conceder distribuição exclusiva, a Bentley consegue maior apoio de vendas do distribuidor e tem maior controle sobre os preços, promoções, formas de crédito e serviços oferecidos por ele. A distribuição exclusiva também valoriza a imagem do carro e permite markups mais elevados. A distribuição seletiva fica entre a distribuição exclusiva e a intensiva — o uso de mais de um, mas menos do que o total, dos intermediários que queiram comercializar os produtos da empresa. A maioria das marcas de televisores, móveis e eletrodomésticos é distribuída dessa maneira. Por exemplo, a KitchenAid, a Whirlpool e a GE vendem seus eletrodomésticos principais por meio de redes de revendedores e selecionam grandes varejistas. Usando a distribuição seletiva, essas empresas podem desenvolver bons relacionamentos operacionais com os membros do canal selecionado e esperar esforços de venda acima da média. A distribuição seletiva dá aos produtores uma boa cobertura de mercado, com maior controle e menor custo do que a distribuição intensiva.

Responsabilidades dos m em bros do canal O fabricante e seus intermediários precisam estar de acordo quanto aos termos do contrato e quanto às responsabilidades de cada membro do canal. Devem concordar nas políticas de preços, condições de venda, direitos territoriais e serviços específicos que cada parte deve executar. O produtor deve estabelecer uma lista de preços e um programa de descontos justo para os interme­ diários. Deve definir o território de cada membro do canal e ter cuidado com a localização de novos revendedores.

Princípios cie Mlaslastilng Philip Ketter «5Gary Anrmtromg


í

f* A S T A

d kc , ía

DO

PR O F ES SO R

8 | m m

^ ^

316

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

O v -$ ® w

Os serviços e deveres mútuos devem ser cuidadosamente definidos, em especial quando se tratar de franquias e de canais de

5 tf

distribuição exclusiva. Por exemplo, o McDonald's dá apoio a seus franqueados com suporte promocional, sistema de gerencia-

jsji ®

mento contábil, treinamento na Hamburger University e assistência administrativa geral. Por sua vez, os franqueados devem se

a! >

manter em conformidade com os padrões da empresa quanto às instalações físicas, cooperar com novos programas promocionais,

cS Í3 ~ f'!, ’

fornecer as informações solicitadas e comprar os produtos alimentícios conforme as especificações.

g

Avaliação das principais alternativas

«> jq vJ O a? 5» *-■! „g

A empresa usa critérios econômicos para fazer uma comparação entre as prováveis vendas, custos e rentabilidades das diferentes alternativas de canal. Qual será o investimento necessário para cada alternativa de canal e quais serão os retornos resultantes? A empresa deve considerar também as questões de controle. Utilizar intermediários geralmente significa conceder-lhes parte do controle sobre o marketing do produto, e alguns intermediários assumem mais controle do que outros. Quando todo o resto é

« y jf; l"! o

C &

Í

Suponhamos que uma empresa tenha identificado diversas alternativas de canal e queira selecionar aquela que melhor atenda a seus objetivos de longo prazo. Cada alternativa deve ser avaliada conforme critérios econômicos, de controle e de adaptação.

1

igual, a empresa prefere manter para si o maior controle possível. Por fim, ela deve aplicar critérios de adaptação. Utilizar canais geralmente envolve compromissos de longo prazo com outras empresas; contudo, a empresa deseja manter o canal flexível para que possa se adaptar às mudanças no ambiente de marketing. Assim, para que se considere um canal em que haja compromisso de longo prazo, é preciso que ele apresente grande superioridade nos quesitos economia e controle.

CS

is 1

P ro jeto de canais internacionais de distribuição

III

As empresas internacionais enfrentam complexidades adicionais ao projetar seus canais. Cada país tem seu próprio sistema de dis-

jk, m,

tribuição que evoluiu (tom o tempo e muda muito lentamente. Esses sistemas podem apresentar enormes variações de país para país.

P S

Portanto, as empresas globais geralmente têm de adaptar suas estratégias de canal às estruturas existentes dentro de cada nação,

ifj •^r

V“I

de número de intermepiários. No outro extremo, os sistemas de distribuição dos países em desenvolvimento podem ser esparsos e

(N! sní

ineficazes ou simplesmente inexistir. Por exemplo, a China e a India são mercados enormes, com população acima de um bilhão,

O g; Ü Q

No entanto, devido aos inadequados sistemas de distribuição existentes, a maioria das empresas só consegue atingir com lucrati­

■ i4

Em alguns mercadps, o sistema de distribuição é complexo e de penetração muito difícil, contendo muitas camadas e um gran­

vidade uma pequena parcela da população localizada nas cidades mais ricas desses dois países. "A China constitui um mercado muito descentralizado", observa um especialista em comércio com a China. "[Ele é] composto de duas dúzias de mercados distintos espalhados em duas mil cidades. Cada uma tem sua própria cultura... É como operar em um cinturão de asteróides." O sistema de distribuição da China é tão fragmentado que os custos logísticos representam 15 por cento do PIB da nação, muito mais do que

uj

CP 3

na maioria dos outros países. Depois de dez anos de esforço, até os executivos do Wal-Mart admitem que não foram capazes de montar uma cadeia de suprimento eficiente na China.8 Algumas vezes as regulações governamentais ou alfandegárias podem restringir em muito o modo de distribuição dos produ-

q

tos de uma empresa nos mercados globais. Por exemplo, não foi uma estrutura de distribuição ineficiente que causou dificulda­ des para a Avon na China — foram regulações governamentais restritivas. Temendo o crescimento de esquemas de marketing de

multinível, o governo chinês baniu totalmente as vendas porta a porta em 1998. Forçada a abandonar sua abordagem tradicional

de marketing direto e a tentar vender por meio de lojas de varejo, a Avon ficou para trás em relação a seus concorrentes mais

fc m m Irs m ■

empresa tem muito o que fazer para correr atrás do prejuízo.9

« ''' o v* €> d 5? «í

voltados para o varejo. Só recentemente o governo chinês concedeu permissão à Avon para vendas porta a porta, e agora a As empresas internacionais enfrentam uma ampla variedade de alternativas de canal. Projetar sistemas de canal eficientes e eficazes nos vários mercados internacionais e entre eles representa um difícil desafio. Analisaremos com mais profundidade as decisões de distribuição internacional no Capítulo 19.

*'~5,

|| Q I

D ecisões de gerenciam ento do canal Após a empresa ter analisado suas alternativas e decidido qual é o melhor projeto de canal, ela deve implementar e gerenciar o canal escolhido. O gerenciamento de canal requer a seleção, o gerenciamento e a motivação dos membros individuais do canal

O

■§•_3 •a

e a avaliação de seu desempenho ao longo do tempo.

Seleção dos m em bros do canal A capacidade dos fabricantes para atrair intermediários de marketing qualificados é variável. Alguns não encontram nenhuma dificuldade para recrutar membros de canal. Por exemplo, quando a Toyota lançou sua linha Lexus nos Estados Unidos, não teve

1

nenhuma dificuldade para atrair novos revendedores. Na verdade, ela teve de recusar muitos candidatos.

„ O

**. ' ts

í Tl p i)

t'sincíplos de Marketing . Philip IKotlter e C3asy Am istronq


■S

fec

P A S T A

DO

PROFESSOR

1 . S [ot T* m o V"{|

fe o

íí

5

Capítulo 12

Canais de distribuição e gerenciamento da cadeia de suprimento

317

No outro extremo estão os fabricantes que têm de batalhar muito para conseguir um número suficiente de intermediários qualificados. Quando a Polaroid foi aberta, por exemplo, não conseguia que as lojas de equipamento fotográfico vendessem suas

r-j

novas câmeras e teve de apelar para os pontos-de-venda de comercialização em massa. De maneira semelhante, quando a U.S.

ia! >

Time Company fez a primeira tentativa de vender seus relógios baratos da marca Timex por meio da rede de relojoarias existente, a maioria dessas lojas se recusou a fazê-lo. A empresa então decidiu colocar seus relógios nos pontos-de-venda do varejo de massa, o que acabou se revelando uma decisão sábia, devido ao rápido crescimento da comercialização em massa.

(N 'x'“ «ir yrâ l ~ o !*> O) rx lar* j’

m O

js ’’ n :

Ao selecionar intermediários, a empresa deve determinar primeiro as características que distinguem os melhores. Precisa avaliar o tempo de experiência, as outras linhas, o histórico de crescimento e lucros, o grau de cooperação e a reputação no mercado de cada um deles. Se os intermediários forem representantes de vendas, a empresa deve avaliar a quantidade e as características das outras linhas de produtos que eles vendem e o tamanho e a qualidade de sua força de vendas. Se o intermediário for uma loja de varejo que quiser distribuição exclusiva ou seletiva, a empresa deve avaliar a clientela, a localização e o potencial de crescimento da loja.

G erenciam ento e m otivação dos membros do canal Uma vez selecionados, os membros do canal precisam ser continuamente gerenciados e motivados para que sua atuação seja a melhor possível. A empresa deve vender não só por meio dos intermediários, mas também para e com eles. A maioria das empresas vê seus intermediários como clientes e parceiros de primeira linha. Elas praticam uma sólida administração de relacionamento de parceria para desenvolver parcerias de longo prazo com os membros do canal. Isso cria um sistema de marketing que atende às necessidades tanto da empresa quanto de seus parceiros de marketing.

io

.18

Ao gerenciar seus canais, uma empresa deve convencer os distribuidores de que eles podem ser mais bem-sucedidos se fizerem parte de um sistema coeso de fornecimento de valor. Assim, a Procter & Gamble e o Wal-Mart trabalham juntos para criar valor

•p mí

superior para os consumidores finais. Eles planejam em conjunto metas e estratégias

S ' Sn

de propaganda e promoção. De modo similar, a GE Appliances criou um sistema de distribuição alternativo chamado CustomerNet

5

para coordenar, apoiar e motivar seus revendedores.

|

de merchandising, níveis de estoque e planos

O CustomerNet da GE proporciona aos revendedores acesso on-line instantâneo ao sistema de distribuição e processamen­ to de pedidos da GE Appliances, 24 horas por dia, sete dias por semana. No site Web CustomerNet da GE, os revendedores Ím

podem obter especificações, fotos e listas de características de produtos, bem como comparações de centenas de modelos de produtos da GE. Eles podem verificar a disponibilidade e o preço do produto, fazer pedidos e acompanhá-los. Eles po-

., í ]

dem até criar folhetos customizados, solicitar materiais de pontos de compra ou fazer o download de peças de propaganda

> -;

para os produtos da GE elaboradas por profissionais e prontas para a inserção na mídia local. A GE promete entregar no dia

2 f l fi

seguinte a maioria dos modelos de eletrodomésticos, de modo que os revendedores podem manter apenas modelos de mostruário em suas lojas. Isso reduz em muito os custos de estoque, fazendo com que até os pequenos revendedores se tornem mais competitivos em termos de preços. O CustomerNet também ajuda a vender os produtos da GE com mais facilidade

g; kç

3» IK

3

6*3 SH fà O ica

v-3 U 0

e eficácia. O revendedor pode instalar um terminal de computador em seu showroom, onde vendedores e clientes podem usar o sistema para pesquisar as especificações detalhadas dos produtos e verificar a disponibilidade em estoque para toda a linha de eletrodomésticos da GE. Entretanto, talvez o maior benefício que a GE Appliances obteve com o sistema tenha sido o fortalecimento dos laços existentes entre a empresa e seus revendedores e a motivação destes para promover os produtos da fabricante com maior entusiasmo.10 Muitas empresas estão instalando sistemas integrados e de alta tecnologia de administração de relacionamento de parceria para coordenar seus esforços de marketing no canal total. Da mesma maneira como utilizam sistemas de gestão de relacionamento com o cliente (CRM) para ajudar a gerenciar os relacionamentos com clientes importantes, atualmente as empresas podem usar aplicati-

p jjí

vos de administração de relacionamento de parceria e de gerenciamento da cadeia de suprimento para recrutar, treinar, organizar, gerenciar e motivar os parceiros de canal, bem como para avaliar os relacionamentos com eles.

■•O liU

Avaliação dos m embros do canal O fabricante deve verificar periodicamente o desempenho dos membros do canal com relação a critérios como cotas de venda,

m ib:

níveis médios de estoque, prazo de entrega ao cliente, tratamento dado a mercadorias danificadas e perdidas, grau de cooperação com os programas promocionais e de treinamento da empresa e serviços de atendimento ao consumidor. A empresa deve reconhe­ cer e recompensar os intermediários que apresentam bom desempenho e agregam um bom valor para os consumidores. Os que

t .:

o

ÊL «X»

estão se saindo mal devem receber ajuda ou, como último recurso, ser substituídos. A empresa pode 'requalificar' periodicamente seus intermediários e abandonar os mais fracos. Por fim, os fabricantes precisam ter sensibilidade com seus revendedores. Aqueles que tratam os revendedores com descaso ar­

1

riscam-se não somente a perder apoio, mas também a gerar problemas legais. A seção seguinte descreve os vários direitos e deveres dos fabricantes e de seus membros de canal.

Prindplos eíe Marketing Philip Kcitler e Gary Armstreng


ê -í , n

O <

P A S T A

DO

PROFESSOR,

S rJi <n

o o «NI 5 g

318

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

*?? Políticas públicas e decisões de distribuição Na maioria dos casos, as empresas são legalmente livres para desenvolver quaisquer estruturas de canal que lhes convenham.

I

ÍK

Na realidade, a legislação norte-americana referente aos canais procura evitar as táticas de exclusão usadas por algumas empresas

O

£

que poderiam impedir que outra empresa usasse um canal desejado. A maioria das leis referentes a canal trata dos direitos e deveres

m n <

mútuos dos membros do canal após a formalização de um relacionamento.

10 l O «T

que apenas certos pontos-de-venda comercializem seus produtos, á estratégia é chamada de distribuição exclusiva. Quando

S tí

exige que os revendedores não comercializem produtos de seus concorrentes, a estratégia é chamada de direitos exclusivos de

lá* 5

Muitos fabricantes e atacadistas gostam de desenvolver canais exclusivos para seus produtos. Quando o fabricante permite

«D v-3

distribuição. Ambas as partes podem se beneficiar dos contratos de exclusividade: o fabricante consegue mais pontos-de-venda

ír^ v=-4 ’0Sl 'iZò

fiéis e confiáveis, e os revendedores obtêm uma fonte estável de fornecimento e maior apoio de vendas. Mas os contratos de

m o

exclusividade também impedem que outros fabricantes vendam para esses mesmos revendedores. Essa situação faz com que os contratos de exclusividade sejam regidos pela Lei Clayton, promulgada em 1914. Esses contratos são legais desde que não reduzam substancialmente a concorrência nem tendam a criar um monopólio e desde que ambas as partes concordem volunta­

I

S I

Kl, Q O

riamente com os termos do contrato. Os contratos de exclusividade geralmente incluem acordos territoriais exclusivos. O fabricante pode concordar em não vender para outros revendedores em determinada área ou o comprador pode concordar em vender apenas em seu próprio território. A primeira prática, normal nos sistemas de franquia, é um modo de aumentar o entusiasmo e o grau de comprometimento do reven­

ig

dedor. E também é perfeitamente legal — uma empresa vendedora não tem nenhuma obrigação legal de vender por intermédio de

f if i

território, tornou-se uma grande questão legal.

O, C*w

5|

■ ssis IS

mais pontos-de-venda do que quiser. A segunda prática, pela qual o fabricante tenta impedir que o revendedor venda fora de seu Às vezes, os fabricantes de um produto de marca forte somente o vendem aos revendedores se estes aceitarem vender também alguns ou todos os outros produtos da linha. Isso é conhecido como a prática de forçar a linha completa. Esses acordos de vendas

vinculadas não são necessariamente ilegais, mas violam a Lei Clayton se tendem a provocar uma redução substancial da concor­ rência. A prática pode impedir os consumidores de escolher livremente entre fornecedores concorrentes das outras marcas. Por fim, os fabricantes são livres para escolher seus próprios revendedores, mas seu direito de encerrar um contrato com eles é, até certo ponto, limitado. Em geral, as empresas vendedoras podem descartar revendedores por "determinado motivo". No entanto, não podem eliminá-los se, por exemplo, eles se recusarem a cooperar em acordos de legalidade duvidosa, como contratos de direitos exclusivos de distribuição e acordos de vendas vinculadas.11

C’B Logística de m arketing e gerenciam ento da cadeia de suprimento Nos mercados de hoje, vender um produto às vezes é mais fácil do que fazê-lo chegar aos clientes. As empresas devem de­ cidir qual é a melhor maneira de armazenar, manusear e transportar seus produtos e serviços para que estejam disponíveis aos

»=J

consumidores nos sortimentos certos, na hora certa e no lugar certo. A efetividade da distribuição física e da logística tem grande

Ir!

impacto tanto sobre a satisfação do cliente quanto sobre os custos da empresa. Abordaremos a seguir a natureza e a importância

i

do gerenciamento da cadeia de suprimento, as metas do sistema de logística, as principais funções da logística e a necessidade do gerenciamento integrado da cadeia de suprimento.

t*t o « si

s s?

A n atu reza e a im p o rtâ n cia da logística de m ercad o Para alguns gerentes, a logística de marketing significa apenas caminhões e depósitos. Mas a logística moderna é muito mais do que isso. A logística de marketing — também chamada de distribuição física — envolve o planejamento, a implementação e

1 c:

O

o controle do fluxo físico de materiais, produtos finais e informações correlacionadas, desde os pontos de origem até os pontos de consumo, a fim de atender às exigências dos clientes de maneira lucrativa. Em resumo, envolve levar o produto certo até o cliente certo, no lugar certo, na hora certa.

Ê f m !h: " D

No passado, a distribuição física normalmente se iniciava com os produtos na fábrica e, em seguida, tentava-se encontrar solu­ ções de baixo custo para fazê-los chegar aos clientes. Entretanto, as empresas atuais preferem pensar sob a ótica da logística cen­ trada no cliente, que começa no mercado e percorre o caminho inverso até chegar à fábrica ou mesmo às fontes de fornecimento.

m

“C «•

A logística de marketing envolve não somente o problema da distribuição dirigida para fora da fábrica (transportar os produtos da fábrica até os revendedores e, ao final, até os clientes), mas também o problema da distribuição dirigida para dentro (transportar os produtos e as matérias-primas dos fornecedores até a fábrica) e a distribuição reversa (transportar produtos danificados, indesejados ou excedentes devolvidos pelos consumidores ou revendedores). Assim, a logística de marketing envolve todo o gerenciamento

da cadeia de suprimento — o gerenciamento dos fluxos de valor agregado nos vários níveis da cadeia de suprimentos de maté■S Ü9

a 1

n p

n

Piincíplos de Marketing . Philip IKotler e Gary ÃrmsíLinong


O- f i

a 5

c! í

m i m C m m m i

J

p A s T A

DO

PROFESSOR

B m o \N\ m -« m ,:77Tri

n

Capítulo 12

Canais de distribuição e gerenciamento da cadeia de suprimento

319

O

li rí 5 !$’ rt

rias-primas, produtos finais e' informações relacionadas entre fornecedores, a empresa, os revendedores e os consumidores finais, conforme mostrado na Figura 12.5. A tarefa do gerente de logística é coordenar as atividades de fornecedores, compradores, empresas vendedoras, membros do

,£ >

canal e clientes. Essas atividades incluem previsão, sistemas de informação, compras, planejamento de produção, processamento de pedidos, estoques, armazenagem e planejamento de transporte. Hoje, as empresas dão mais ênfase à logística por diversas razões. Primeiro, as empresas podem ganhar uma poderosa vanta­ gem competitiva com a utilização de uma logística aprimorada a fim de fornecer aos clientes um serviço melhor ou preços mais

o

■<

baixos. Em segundo lugar, uma logística aprimorada pode gerar enormes economias de custo tanto para a empresa quanto para

jS ^

seus clientes. Até 20 por cento do preço médio de um produto refere-se apenas às atividades de carga, expedição e transporte. Isso

,l

excede em muito o custo de propaganda e muitos outros custos de marketing. Em 2005, as empresas norte-americanas gastaram

® o p-. i i @> m

quase 1,2 trilhão de dólares — cerca de 9,6 por cento do produto interno bruto (PIB) do país — para empacotar, agrupar, carregar, descarregar, classificar, recarregar e transportar mercadorias. Só a Ford tem mais de 500 milhões de toneladas de veículos acaba­ dos, peças de produção e peças para o mercado de reposição em trânsito, a qualquer momento, representando custos anuais de logística de cerca de 4 bilhões de dólares.12A redução até mesmo de uma pequena fração desses custos pode significar economias substanciais. Em terceiro lugar, a explosão que ocorreu na variedade de produtos criou a necessidade de aperfeiçoar o gerenciamento logís-

jg j

ç fel

tico. Por exemplo, em 1911, uma loja típica da cadeia de secos e molhados A&P vendia apenas 270 itens. O gerente da loja podia

p

controlar o estoque com umas dez páginas de caderno enfiadas no bolso. Hoje, uma loja média da A&P mantém um inacreditável

I B

estoque de 25 mil itens. Uma loja do Wal-Mart Supercenter tem mais de cem mil produtos, 30 mil dos quais são de secos e molha-

^ JE

dos.13 Fazer pedidos, expedir, estocar e controlar essa variedade de produtos representa um formidável desafio de logística.

H

Por fim, o aperfeiçoamento da tecnologia de informação criou oportunidades para ganhos importantes na eficiência da distribuição. Hoje em dia as empresas utilizam sofisticados aplicativos de gerenciamento da cadeia de suprimento, sistemas de logística

o

na Internet, leitores de códigos de barra nos pontos-de-venda, códigos padronizados de produtos, rastreamento por satélite e trans-

^ w

ferência eletrônica de pedidos e dados de pagamentos. Essa tecnologia lhes permite gerenciar de maneira rápida e eficiente o fluxo de produtos, informações e finanças na cadeia de suprimento.

ÍH v"3

g

Objetivos do sistema de logística

Ç Algumas empresas definem seu objetivo de logística como o fornecimento do máximo atendimento ao cliente com o mínimo custo. Infelizmente, nenhum sistema de logística pode tanto maximizar o atendimento ao cliente quanto minimizar o custo de distribuição. Um atendimento máximo ao cliente implica entrega rápida, grandes estoques, sortimentos flexíveis, políticas liberais |í 5

de devolução e outros serviços — todos provocando elevação dos custos de distribuição. Em comparação, custos mínimos de

ü jij

distribuição implicam entrega mais demorada, estoques menores e depósitos maiores — que representam um nível mais baixo

< ig; 5Í

de serviços totais de atendimento ao cliente, O objetivo da logística de marketing deve ser fornecer um nível desejável de atendimento ao cliente com o mínimo custo. A

W

empresa deve primeiro pesquisar a importância que seus clientes atribuem aos vários serviços de distribuição e só então determinar os níveis de atendimento desejável para cada segmento. O objetivo é maximizar lucros, e não vendas. Portanto, a empresa deve

« ó g |»'i í< 5

pesar os benefícios e os custos do fornecimento de um nível mais alto de atendimento. Algumas empresas oferecem atendimento de pior qualidade que seus concorrentes e cobram preços mais baixos. Outras oferecem serviço de melhor qualidade e cobram preços mais elevados para cobrir os custos mais altos.

I o

&o c

Principais funções da logística

Dado um conjunto de objetivos de logística, a empresa estará apta a projetar um sistema de logística que minimize o custo de

|1 «a

cumpri-los. As funções mais importantes da logística incluem armazenagem, gerenciamento de estoque, transpone e gerenciamen-

m

to de informações de logística.

1

1g <

F IG U R A 12.5

Gerenciamento da cadeia de suprimento Logística interna Fornecedores

I

Logística externa Empresa

Revendedores

-■, m v-3 < te

Logística reversa

■a.

0L Ol

8 r. ? í

Prin c íp io s cie Mlarketiog Philip Ketler e Gairv Armstiung

• Clientos


(M m O 5£i O

íf w

oi

320

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

Armazenagem Os ciclos de produção e consumo raramente coincidem. Assim, a maioria das empresas precisa armazenar suas mercadorias

«Ni ®

enquanto espera que sejam vendidas. Por exemplo, a Snapper, a Toro e outros fabricantes de cortadores de grama mantêm a

K >

produção durante o ano inteiro e armazenam os cortadores para vendê-los na primavera e no verão, que são as altas estações de

íCJ §

vendas. A função de armazenagem supera as diferenças entre quantidades necessárias e oportunidades de venda, garantindo que

w

os produtos estejam disponíveis quando os clientes estiverem prontos para comprá-los.

jfe

A empresa precisa decidir de quantos depósitos necessita e de que tipo e onde deverão estar localizados. Ela pode usar depósitos ou centrais de distribuição. Os depósitos servem para armazenar as mercadorias por períodos de média e longa duração, As centrais de distribuição são projetadas mais para movimentar os produtos do que apenas para armazená-los. São depósitos de

grande porte, com alto grau de automatização, projetados para receber mercadorias de diversos fabricantes e fornecedores, receber

§ P

pedidos, processá-los com eficiência e entregar os produtos aos clientes o mais rapidamente possível.

y j .«c g

«Ç

Por exemplo, o Wal-Mart opera uma rede de mais de cem enormes centrais de distribuição nos Estados Unidos e 57 ao redor do mundo. Uma única central, que pode atender às necessidades diárias de 120 lojas da empresa, costuma ser um galpão com [4

área de mais de 110 mil metros quadrados. Uma imensa central perto de Williamsburg, Virgínia, ocupa mais de 270 mil metros

ijj 5;

por dia ao longo de cerca de 18 quilômetros de correias transportadoras. Diariamente, os mil operários que trabalham na central

c 'S

carregam ou descarregam 500 caminhões. A central de distribuição do Wal-Mart de Monroe, na Geórgia, contém um refrigera-

Ç q

dor de quase 12 mil metros quadrados com a capacidade de armazenar 10 mil paletes — espaço suficiente para 58 milhões de

quadrados. Em uma central típica, scanners a laser determinam o roteiro de aproximadamente 190 mil caixas de mercadorias

picolés.14

pj p

Como quase tudo nos dias de hoje, a armazenagem passou por drásticas mudanças tecnológicas nos últimos anos. Os de-

é' l i

pósitos antigos de muitos andares que usam métodos obsoletos de manuseio de materiais estão enfrentando a concorrência de

m

depósitos automatizados de um andar só com sistemas avançados de manuseio de mercadorias controlados por um computador

. sn

Õ|

central, os quais requerem poucos funcionários. Computadores e scanners lêem os pedidos e direcionam as empilhadeiras, es­ teiras rolantes ou robôs para retirar os produtos e transportá-los até as estações de carga e também emitem as faturas.

G erenciam ento de estoque

rM v::= i o Ri

um estoque excessivo e um estoque insuficiente. Ao manter estoque insuficiente, a empresa corre o risco de não ter os produtos

«I

quando os clientes quiserem comprar. Para remediar isso, a empresa pode precisar de produção ou expedição de emergência

m í S

dispendiosas. O excesso de estoque resulta em custos de manutenção mais elevados do que seria necessário e em obsolescência,

O gerenciamento de estoque também afeta a satisfação do cliente. O problema principal é manter o delicado equilíbrio entre

jg

'

Assim, ao gerenciar o estoque, a empresa deve equilibrar os custos de manutenção de estoques maiores e as vendas e os lucros

£

resultantes.

^ tj

Muitas empresas reduziram muito seus estoques e custos correlacionados por meio dos sistemas de logística just-in-time. Com

jí C

a utilização desses sistemas, fabricantes e varejistas mantêm apenas pequenos estoques de mercadorias ou peças, que freqüen-

"

just-in-time, mantém um estoque para apenas dois ou três dias, enquanto os concorrentes podem manter estoques para 40 ou até

m

60 dias.15 Novas provisões chegam exatamente quando necessário, em vez de ficarem em estoque até serem utilizadas. Os siste-

Sg

temente são suficientes para suprir somente alguns dias de operação. Por exemplo, a Dell, uma fabricante que domina o sistema

jej f!J

‘Ç?

mas just-in-time exigem previsões precisas juntamente com entrega rápida, freqüente e flexível, de modo que novos suprimentos

§5

n

estejam disponíveis quando necessário. Entretanto, esses sistemas resultam em economias substanciais nos custos de manutenção

[o

«

e manuseio do estoque.

J||

o

As empresas estão constantemente buscando novos meios de aumentar a eficiência do gerenciamento de estoque. Em um

ÍS K

futuro não muito distante, o manuseio do estoque pode se tornar completamente automatizado. Por exemplo, no Capítulo 3, fala­ mos sobre a tecnologia de identificação por radiofreqüência (RFID) ou de "etiquetagem inteligente", com a qual pequenos chips

c >a

transmissores são incorporados aos produtos ou colocados nas embalagens de vários itens, desde flores e aparelhos de barbear a pneus. Os produtos 'inteligentes' podem tornar toda a cadeia de suprimento — que é responsável por quase 75 por cento do custo de um produto — inteligente e automatizada.

%

yj í

As empresas que utilizassem o RFID saberiam, a qualquer momento, exatamente onde um produto está fisicamente localizado na cadeia de suprimento. "Prateleiras inteligentes" não apenas informariam o momento de reabastecimento, mas poderiam fazer o pedido automaticamente para os fornecedores. Essas novas e empolgantes aplicações da tecnologia da informação revolucionarão

JJ

a distribuição que conhecemos hoje. Muitas empresas grandes e ricas em recursos, como a Procter & Gamble, a IBM, o Wal-Mart,

jg

• O v -;3 ;m .

a Levi Strauss e a Best Buy, estão investindo pesadamente para concretizar a utilização da tecnologia RFID.'6

Transporte A escolha dos transportadores afeta o preço dos produtos, a eficiência da entrega e as condições em que as mercadorias chegam a seu destino — e tudo isso afetará a satisfação do cliente. Ao despachar produtos para seus depósitos, revendedores e clientes, a empresa pode escolher entre cinco principais meios de transporte: rodoviário, ferroviário, marítimo ou fluvial, por tubulações (dutos) e aéreo, além do meio alternativo para produtos digitais — a Internet.

sa !■ ; h ujj

Princípios de Marketing PMHp Kotler e Gaiy Arrnslrony


&-S

P A S T A

DO

'f l II m

11

"S cs mO

Is

g mi

Capítulo 12

Canais de distribuição e gerenciamento da cadeia de suprimento

321

o Si

© ríi

Os caminhões vêm aumentando constantemente sua participação no transporte de mercadorias e atualmente respondem, nos

11 J”

Estados Unidos, por quase 35 por cento do total de toneladas-quilômetro (mais de 60 por cento da tonelagem real).17A cada ano,

r-j ®

os caminhões percorrem mais de 340 bilhões de quilômetros dentro dos Estados Unidos — uma distância mais que duplicada nos

£ >

últimos 20 anos — , transportando 11 bilhões de toneladas de carga, estimada em mais de 9 trilhões de dólares. Os caminhões são

2f

altamente flexíveis em termos de opções de rota e programações de horários e, em geral, oferecem um serviço mais rápido que

K

as ferrovias. Eles são eficazes para o transporte de mercadorias de alto valor por curtas distâncias. Nos últimos anos, as transpor­

ia

tadoras passaram a agregar muitos serviços. Por exemplo, atualmente, a Roadway Express oferece rastreamento por satélite dos tc

carregamentos, informações de expedição 24 horas, software de planejamento logístico e caminhões-dormitório que permitem o

pi ^

transporte de carga noite e dia.

ss

de transporte de menor custo para o deslocamento de grandes quantidades de produtos a granel — carvão, areia, minérios, produ­

A ferrovia é responsável, nos Estados Unidos, por 31 por cento do total de toneladas-quilômetro transportadas. E um dos meios m m li ,r~. V“^

I í

criando novos equipamentos para conduzir categorias especiais de produtos, providenciando vagões abertos que transportam caminhões com carretas pela ferrovia (piggyback) e fornecendo serviços em trânsito, como o redirecionamento para outros destinos

f; !í

tos agrícolas e florestais — por longas distâncias. Nos últimos anos, as ferrovias intensificaram a prestação de serviços ao cliente,

o

de produtos embarcados e o processamento de produtos durante a viagem. O transporte marítimo ou fluvial, que é responsável por cerca de 11 por cento das toneladas-quilômetro de carga nos Estados

£.7. ^

Unidos, movimenta várias quantidades de bens por navio e barcaça pelas vias fluviais internas e marítimas (navegação costeira) nos

II

perecíveis volumosos e de baixo valor, como areia, carvão, grãos, óleo e minérios, é o meio mais lento e pode ser afetado pelas

Estados Unidos. Embora o custo do transporte marítimo ou fluvial seja muito baixo quando se trata do transporte de produtos não

H ||

condições climáticas. Os dutos (ou tubulações), que são responsáveis por cerca de 16 por cento das toneladas-quilômetro transportadas nos Estados

: \ [«

Unidos, são um meio especializado de transporte de petróleo, gás natural e produtos químicos da fonte aos mercados consumido-

© 't-

res. A maioria das redes de dutos é utilizada pelos proprietários para transportar seus próprios produtos.

^ w

Embora o transporte aéreo seja responsável por menos de 5 por cento da movimentação de carga nos Estados Unidos, é um

JJ

importante meio de transporte de mercadorias. Os fretes aéreos são muito mais caros do que os ferroviários ou rodoviários, mas são

ím

ideais quando a rapidez é essencial ou os mercados de destino são distantes. Entre os produtos transportados com mais freqüência

o

por via aérea estão os perecíveis (peixe fresco e flores recém-colhidas) e artigos de alto valor e pequeno volume (instrumentos téc-

J íj

de armazéns necessários.

«líj

mídia, as empresas de música e as educativas utilizam a Internet para transportar seus produtos digitais. Apesar de essas empresas

nicos, jóias). As empresas consideram que o frete aéreo também reduz os níveis de estoque, os custos de embalagem e o número .4 Internet transporta produtos digitais do produtor ao cliente via satélite, cabo ou conexão telefônica. Empresas de software, a utilizarem principalmente o transporte tradicional para distribuir CDs, jornais e outros produtos, a Internet tem o potencial de re­ duzir os custos de distribuição dos produtos. Enquanto aviões, caminhões e trens transportam cargas e pacotes, a tecnologia digital :

transporta bits de informação.

? ! 21

As empresas estão usando cada vez mais o transporte intermodal — combinação de dois ou mais meios de transporte. Podem-

*

se utilizar caminhões e transporte ferroviário (piggyback), caminhões e transporte por via fluvial ou marítima (fishyback), transporte

N |

1 SI

por via fluvial ou marítima e por ferrovia (trainship) e transporte por via aérea e caminhões (airtruck). A combinação dos meios de transporte apresenta vantagens que nenhum dos meios de transporte pode oferecer sozinho. E cada tipo de combinação oferece um tipo de vantagem para quem despacha a carga. Por exemplo, o piggyback não somente é mais barato do que o transporte apenas por caminhão, mas também oferece flexibilidade e conveniência.

©

Ao escolher o meio de transporte para um produto, as empresas devem levar em conta muitos aspectos: velocidade, confiabili­

O

dade, disponibilidade e custo, entre outros. Assim, se uma empresa precisa de velocidade, a combinação de via aérea e caminhão

iilf

é a melhor opção. Se o objetivo é o baixo custo, então a melhor alternativa pode ser o transporte fluvial, marítimo ou por dutos.

p

ly r.. 3 > bj I

G erenciam ento de inform ações de logística As empresas gerenciam suas cadeias de suprimento por meio da informação. Os parceiros de canal costumam se unir para compartilhar informações e tomar melhores decisões logísticas em conjunto. Do ponto de vista da logística, fluxos de informações como

§

pedidos dos clientes, faturamento, níveis de estoque e até dados do cliente estão relacionados ao desempenho do canal. A empresa

Ê pí

deseja projetar um processo simples, acessível, rápido e preciso para coletar, processar e compartilhar informações do canal.

JP <

As informações podem ser compartilhadas e gerenciadas de muitas maneiras — pelo correio convencional ou eletrônico ou por

■m ,

telefone, por meio do pessoal de vendas ou troca eletrônica de dados (electronic data interchange— EDI), a troca computadorizada

, ,

O \F-a m V") v-1 $

de dados entre organizações. O Wal-Mart, por exemplo, mantém conexões de EDI com quase todos os seus 91 mil fornecedores. E, com a utilização do EDI, a Krispy Kreme agora consegue processar em apenas uma semana mil faturas de fornecedores e cheques — o que antes levava oito semanas.18 Em alguns casos, pode haver pedidos para os fornecedores emitirem pedidos e providenciarem as entregas para seus clientes. Muitos grandes varejistas, como o Wal-Mart e a Home Depot, trabalham em estreito contato com seus principais fornecedores,

a

1

Princípios de Mlarfcetifiig Philip Ketler a Gary ârmstrençs


Direitos Reservados - Copyright Pearson Scucstlors - S/885/S05I237CAP12 ffirsftss Reservados - Copyright Psarsott Education - 978857S351237CAP12 D:5rsItos Reservados - Cop-: Esmcio - ID PASTA =II8101 - DATAAPRQW.: 6/5/2510 13 =32:08 - DATAGERA= =13/3/2012 Í4;5S;33 ÈSTACK - !D PÃSTfe 118101 - DATA APRO¥= l S/5/2010 13 =32 =03 - DATA i

I’' A S T A

DO

PROFFSSOR

322

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

como a Procter & Gamble ou a Black & Decker, para montar sistemas de estoque gerenciado pelo fornecedor (vendor-managed

inventory— VMI) ou de reposição contínua de estoque. Com a utilização do VMI, o cliente compartilha com os fornecedores dados em tempo real sobre as vendas e os níveis atuais de estoque. Com isso, o fornecedor assume total responsabilidade pelo gerenciamento dos estoques e das entregas dos produtos. Alguns varejistas chegam a delegar os custos de estoque e da entrega ao fornecedor. Sistemas como esses exigem um grande nível de cooperação entre o comprador e o vendedor.

G erenciam ento tia logística integrada Hoje em dia, um número cada vez maior de empresas adota o gerenciamento da logística integrada. Esse conceito reconhece que o melhor atendimento ao cliente e a redução dos custos de distribuição exigem trabalho em equipe, tanto dentro da empresa quanto entre todas as organizações que fazem parte do canal de marketing. Dentro da empresa, os diversos departamentos funcionais devem trabalhar em conjunto para maximizar o desempenho da logística da própria empresa. Fora, a empresa deve integrar seu sistema de logística com os de seus fornecedores e clientes a fim de maximizar o desempenho do sistema de distribuição como um todo.

Trabalho de equipe transfuncional dentro da em presa Na maioria das empresas, a responsabilidade pelas diversas atividades de logística é dividida entre muitos departamentos — de marketing, de vendas, financeiro, de operações, de compras. Com muita freqüência, cada uma das funções tenta otimizar seu próprio desempenho logístico sem levar em conta as atividades das outras funções. No entanto, as atividades de transporte, manu­ tenção de estoque, armazenagem e processamento de pedidos interagem, muitas vezes, de maneira inversa. Níveis mais baixos de estoque reduzem o custo de manutenção deste, mas também podem prejudicar o atendimento ao cliente e aumentar os relacio­ nados à falta de estoque, a pedidos não atendidos, produção não programada e expedições urgentes de custo mais alto. Como as atividades de distribuição envolvem fortes intercâmbios, as decisões tomadas pelas diversas funções precisam ser coordenadas para conseguir um desempenho logístico geral superior. O objetivo do gerenciamento da cadeia de suprimento integrada é harmonizar todas as decisões de logística da empresa. A relação de trabalho estreita entre os departamentos pode ser obtida de diversas maneiras. Algumas empresas criam comitês per­ manentes de logística formados pelos gerentes responsáveis pelas diferentes atividades da distribuição física. As empresas também podem criar cargos de gerência da cadeia de suprimento que façam a ligação entre as atividades logísticas das áreas funcionais. Por exemplo, a Procter & Gamble criou cargos de gerentes de suprimento, que administram todas as atividades da cadeia de su­ primento para cada uma de suas categorias de produtos. Muitas empresas têm diretor de logística com autoridade transfuncional. Para completar, a empresas podem empregar aplicativos sofisticados e abrangentes de gerenciamento da cadeia de suprimento, disponibilizados por uma ampla variedade de empresas desenvolvedoras de software de grande e pequeno porte, como a SAP, a RiverOne e a Logility.19 O importante é que a empresa coordene suas atividades de logística e marketing para criar alto grau de satisfação no mercado a um custo razoável.

Fo rm ação de p arcerias de canal As empresas devem fazer mais do que aprimorar sua própria logística. Devem também trabalhar com outros membros do canal para aperfeiçoar a distribuição do canal como um todo. Os membros de um canal de marketing estão estreitamente ligados na criação de valor para o cliente e no desenvolvi­ mento de relacionamento com ele. O sistema de distribuição de uma empresa é o sistema de suprimento de outra. O sucesso de cada membro do canal depende do desempenho de toda a cadeia de suprimento. Por exemplo, a Ikea consegue criar seus móveis elegantes, mas de preço acessível, e entregar o "estilo de vida Ikea" somente se toda a sua cadeia de suprimento — que consiste em milhares de designers e fornecedores de mercadorias, empresas transportadoras, depósitos e prestadores de serviços — funcionar com eficá­ cia no foco no cliente e com a máxima eficiência. As empresas inteligentes coordenam suas estratégias de logística e constroem sólidas parcerias com fornecedores e clientes para melhorar o atendimento ao consumidor e reduzir os custos do canal. Muitas empresas criaram equipes interdepartamentais e interempresariais. Por exemplo, a Procter & Gamble tem uma equipe de mais de 200 pessoas trabalhando em Bentonville, Arkansas, a sede do Wal-Mart.20 O pessoal da P&G trabalha em conjunto com seus colegas do Wal-Mart para descobrir maneiras de reduzir custos no sistema de distribuição de ambas as empresas. O trabalho conjunto beneficia não somente a P&G e o Wal-Mart, mas também seus consumidores finais.

Princípios de Marketing Philip IKotler cs Gary Amistrong

___

N Logística terceirizada: o grupo Suppty Chain Sotutions da UPS pode ajudar uma empresa a reduzir suas cadeias de suprimento e transformá-tas em um ativo estratégico.


P Ã S T A

<

a

D O

PR O FES SO R

1 Ê>Í1

«C íHI

Í| li a

*J

ív> Up

Capítulo 12

Canais de distribuição e gerenciamento da cadeia de suprimento

323

Outras empresas formam parcerias para projetos compartilhados. Por exemplo, muitos grandes varejistas trabalham em conjunto com seus fornecedores em programas internos das lojas. A Home Depot permite que seus principais fornecedores usem suas lojas co­ mo campo de teste para novos programas de merchandising. Os fornecedores passam algum tempo na Home Depot observando como seus produtos são vendidos e como os clientes se relacionam com os produtos. Então criam programas especialmente customizados para a Home Depot e os clientes dela. Evidentemente, tanto o fornecedor quanto o cliente se beneficiam dessas parcerias. A idéia é que todos os membros da cadeia de suprimento devem trabalhar em conjunto a fim de entregar valor aos consumidores finais.

m < in i :o < w n m

vido na logística. Elas detestam agrupar, carregar, descarregar, classificar, armazenar, recarregar, transportar, liberar os produtos

S5 o

na alfândega e fazer o acompanhamento necessário para abastecer suas fábricas e assegurar-se de que os produtos cheguem aos

o» m I! :n j*.

II

Logística terceirizad a A maioria das grandes empresas adora produzir e vender seus produtos. Mas muitas delas odeiam o "trabalho pesado" envol­

clientes. Elas odeiam tanto essas atividades que um número cada vez maior de empresas atualmente terceiriza parte ou a totalidade de sua logística a operadores logísticos terceirizados. Esses operadores logísticos terceirizados — empresas como a UPS Supply Chain Solutions, a Penske Logistics, a BAX Global, a Ryder System, a FedEx Logistics ou a Roadway Logistics Services — ajudam os clientes a enxugar cadeias de suprimento mo­

ts a. ,u Q

rosas e ineficientes, minimizar estoques e fazer com que os produtos cheguem aos clientes de maneira mais rápida e confiável.

fe© *8

controle de estoque, armazenagem, gerenciamento do transporte e atendimento ao cliente. De acordo com uma pesquisa recente com executivos do setor de logística de empresas da lista Fortune 500, 82 por cento dessas empresas utilizam serviços de logística

t

a iS e^j! V"l

o d «

Por exemplo, a divisão Supply Chain Services da UPS fornece aos clientes uma ampla variedade de serviços logísticos, incluindo

terceirizada (também chamada de logística por contrato). Só nos últimos dez anos, o mercado de operadores logísticos terceirizados triplicou para mais de 100 bilhões de dólares.21 As empresas usam operadores logísticos terceirizados por diversas razões. Em primeiro lugar, como o principal objetivo dos operadores terceirizados é levar o produto ao mercado, eles freqüentemente podem executar esse serviço com mais eficiência e a custos mais baixos. A terceirização normalmente resulta em economia de custos de 15 a 30 por cento. Em segundo lugar, a tercei­ rização da logística deixa a empresa mais livre para se concentrar em sua atividade central. Por fim, as empresas de logística inte­ grada entendem os ambientes logísticos, que se tornam cada vez mais complexos. Isso pode ser especialmente útil para empresas que tentam expandir sua cobertura global. Por exemplo, empresas que distribuem seus produtos por toda a Europa enfrentam um atordoante conjunto de restrições ambientais que afetam a logística, incluindo padrões de embalagem, tamanho e limite de peso dos caminhões e controle de ruídos e de emissão de poluentes. Ao terceirizar sua logística, a empresa pode ganhar um sistema de distribuição pan-europeu completo sem incorrer nos custos, atrasos e riscos associados à montagem de um sistema próprio.

O

Revisão dos conceitos que a administração enfrenta. As decisões de canal de uma empresa

ir', í

afetam diretamente qualquer outra decisão de marketing. A gerên­

r-j]

cia de marketing deve tomar as decisões de canal cuidadosamente, í" * o

m (Ai

«n

gá R S

Os O ■ci s ; to

adequar e moldar a oferta às necessidades do comprador e ao entrar em negociações para chegar a um acordo sobre o pre­

As decisões de canal de marketing estão entre as mais importantes

sa

ço e outros termos da oferta para transferência de propriedade. Outras funções ajudam a executar as transações oferecendo distribuição física — transporte e armazenamento dos produtos — , financiamento — aquisição e utilização de fundos para co­

incorporando as necessidades de hoje com o provável ambiente de vendas de amanhã. Algumas empresas dão pouquíssima atenção a seus canais de distribuição. Outras, no entanto, usam sistemas de distribuição criativos para conseguir vantagem competitiva. 1. Explique por que as empresas utilizam canais de distribuição e discuta as funções que esses canais desempenham.

brir os custos do trabalho do canal — e assunção de riscos de 2.

execução do trabalho do canal. Discuta como os membros do canal interagem e como se orga­ nizam para executar o trabalho do canal.

A maioria dos fabricantes utiliza intermediários para levar

O canal é mais eficaz quando se atribuem a cada um de

ê*

seus produtos ao mercado. Eles tentam montar um canal de mar­

seus membros as tarefas que podem executar melhor. Como o

keting (ou canal de distribuição)

■o

ções interdependentes envolvidas no processo de oferecimento de um produto ou serviço para uso ou consumo por parte de

sucesso dos membros individuais do canal depende do sucesso total do canal, o cenário ideal seria todas as empresas traba­

I

f < ! ;«

SM

£

I

0 ¥-3 I© m ""3 v 3

1

s

s

seus contatos, experiência, especialização e escala operacio­ nal, os intermediários geralmente oferecem à empresa mais do que ela conseguiria por conta própria Os canais de marketing executam muitas funções essen­

lhando harmoniosamente em conjunto. Elas deveriam compre­ ender e aceitar seus respectivos papéis, coordenar suas metas e atividades e cooperar para a obtenção dos objetivos gerais do canal. Por meio da cooperação, podem perceber, atender e satisfazer o mercado-aivo com mais eficácia. Em uma empresa

ciais. Alguns ajudam a completar transações ao coletar e dis­ tribuir informações necessárias para o planejamento e para dar

de grande porte, a estrutura organizacional formal determina papéis e fornece a liderança necessária. Mas um canal de distri­ buição é constituído por empresas independentes e não há um

suporte às trocas; ao desenvolver e divulgar comunicações persuasivas sobre uma oferta; ao executar o trabalho de contato

estabelecimento formal de liderança e poder. Tradicionalmente, tem faltado aos canais de distribuição a liderança necessária

— descobrir clientes potenciais e comunicar-se com eles; ao

para determinar papéis e gerenciar conflitos. No entanto, nos

o

1

um conjunto de organiza­

um consumidor final ou usuário organizacional. Por meio de

9 ié

Princípios de IMíarketing Philip Kcítler <eGary Amistrong


!

F' A S T A

D O

PROFESSOR

I

íN

í*t h

324

i | w?y

v4 ::

3.

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

últimos anos, têm surgido novos tipos de organizações de canal

relação aos padrões definidos de desempenho, recompensando

que fornecem forte liderança e desempenho aprimorado. Identifique as alternativas mais importantes disponíveis para

os intermediários de bom desempenho e auxiliando ou substi­

uma empresa.

5.

do gerenciamento da cadeia de suprimento integrada.

Cada empresa identifica modos alternativos de alcançar seu

$

fe

mercado. Os meios disponíveis variam da venda direta à utili­

Exatamente da mesma maneira que as empresas dão reco­

zação de um, dois, três ou mais níveis intermediários de canal.

nhecimento cada vez maior ao conceito de marketing, um nú­ mero crescente de empresas volta sua atenção para a logística

Os canais de marketing enfrentam mudanças contínuas e, mui­ tas vezes, drásticas. Três das tendências mais importantes são

ys irv Mt

de mercado ou distribuição física. A logística é uma área em que existem altos potenciais de redução de custos e de aumento da

o crescimento dos sistemas verticais, horizontais e multicanal de marketing. Essas tendências afetam a cooperação, o conflito e a concorrência de canal. O projeto do canal se inicia corri a

O

tuindo os mais fracos. Discuta a natureza e a importância da logística de marketing e

satisfação do cliente. A logística de mercado aborda não somen­ te a distribuição dirigida para fora da fábrica, mas também a dis­

m m

avaliação das necessidades de atendimento aos clientes e com

tribuição dirigida para dentro da fábrica e a distribuição reversa.

<

os objetivos e limitações do canal da empresa. Em seguida, a empresa identifica as mais importantes alternativas de canal em

Ou seja, ela envolve o gerenciamento da cadeia de suprimento como um todo — gerenciamento dos fluxos de valor agregado

termos dos tipos de intermediários, número de intermediários

entre os fornecedores, a empresa, os revendedores e os con­

e as responsabilidades de canal de cada um. Cada opção de canal deve ser avaliada segundo critérios econômicos, de con­

sumidores finais. Nenhum sistema de logística pode maximizar

trole e adaptativos. O gerenciamento do canal requer a seleção

ao mesmo tempo. Em vez disso, o objetivo do gerenciamento

sí ?••:

fe ÚL. O

E-=: í

18

4.

S s4

5i

if^i

r-i

O

Cl íí^

(NI

Es f j

S o

[V, 5-4

tto O

S

I

samento de pedidos, armazenagem, gerenciamento de estoque e transporte.

A capacidade dos fabricantes para atrair intermediários de

O conceito de gerenciamento da cadeia de suprimento in­

marketing qualificados é variável. Alguns não encontram ne­ nhuma dificuldade para recrutar membros de canal. Outros precisam se esforçar muito para recrutar um número suficiente

tegrada reconhece que a logística aprimorada exige trabalho em equipe sob a forma de relações estreitas de trabalho em todas as áreas funcionais internas da empresa e entre as diver­

de intermediários qualificados. Ao selecionar os intermediários,

sas organizações da cadeia de suprimento. As empresas podem

a empresa deve avaliar as qualificações de cada membro do

atingir a harmonia de logística entre as funções criando equi­

canal e selecionar os mais adequados a seus objetivos de ca­

pes interdepartamentais de logística, cargos de gerenciamento integrado de suprimentos e executivos de logística de nível sê­

empresa deve vender não só por meio dos intermediários, mas

nior com autoridade interdepartamental. As parcerias de canal podem tomar a forma de equipes interempresariais, projetos

também para eles. Ela deve trabalhar para formar parcerias de

compartilhados e sistemas de compartilhamento de informa­

longo prazo com seus parceiros de canal a fim de criar um siste­

ções. Hoje em dia, algumas empresas repassam suas funções

ma de marketing que esteja de acordo com as necessidades tan­ to do fabricante quanto dos parceiros. A empresa também deve

logísticas para operadores logísticos terceirizados para reduzir custos, aumentar a eficiência e conseguir acesso mais rápido e

verificar regularmente o desempenho do membro do canal em

efetivo aos mercados globais.

Discussão dos conceitos

1.

Qual é a diferença entre uma cadeia de suprimento e uma rede de entrega de valor?

2.

Como um canal de distribuição pode evoluir de um canal convencional de distribuição para um sistema vertical de marketing?

m

■2 5?

custo. As funções mais importantes da logística incluem proces­

Hj

' ci ■r.

logístico é proporcionar um nível de serviço desejado ao menor

dividuais do canal devem ser avaliados regularmente. Explique como as empresas selecionam, motivam e avaliam

nal. Uma vez selecionados, os membros do canal precisam ser continuamente motivados a ter a melhor atuação possível. A

iÜ ■w.-

3s II

e a motivação de intermediários qualificados. Os membros in­

membros do canal.

J ? WJ

I

o atendimento ao cliente e minimizar o custo de distribuição

3.

4.

Quais fatores uma empresa de cosméticos precisa levar em consideração ao projetar seu canal de marketing para uma li­ nha de cosméticos de preço baixo?

5.

O capítulo menciona a Hewlett-Packard e a Fidelity Invest-

Identifique os principais desafios que uma organização enfrenta ao gerenciar seus membros do canal. Quais são alguns dos mé­

ment como empresas que empregam a distribuição multica­

todos utilizados pelas empresas para motivar seus parceiros de canal?

nal. Discuta os prós e contras de escolher canais híbridos de

6. Cite três motivos pelos quais o gerenciamento da cadeia de su­

marketing.

primento é uma parte importante da rede de entrega de valor.

Aplicação dos conceitos

í! A ExerWise, uma nova empresa que comercializa o aparelho de exercícios físicos de alta qualidade Ab Toner, está analisando a possibilidade de vender seus produtos pelo marketing direto

i9»

O m m

*O 4*3 O :-> íl? jp -! • w

O ) UJ

explique as funções que sua cadeia de varejo pode oferecer para a ExerWise. 2.

ou por meio da Strongs, um varejista de produtos esportivos de

A Fazenda Ward's Berry é especializada em morangos fres­ cos, que vende para vários varejistas por meio de um distri­

cobertura nacional. Como representante de compras da Strongs,

buidor atacadista de hortifrutigranjeiros. Forme um pequeno

Principies de Marketing ■ Philip Kotier e G ary Am islrong


Is

íj

, 1Q

P A S T A

D O

PROFESSOR

I Capítulo 12

Canais de distribuição e gerenciamento da cadeia de suprimento

325

■& o

grupo, com cada um dos membros assumindo um dos se­

g «t

guintes papéis: produtor de morangos, atacadista e varejista. Em seu papel, discuta três fatores que podem tê-lo irritado

A Oracle oferece soluções de software para o gerenciamen­ to da cadeia de suprimento. Visite o site Web da Oracle, em http://www.oracle.com/applications/scm/index.html, e veja

v::'J J í!

em relação aos outros membros do canal. Depois de cada

seus produtos de cadeia de suprimento. Relacione cinco ma­

P

um ter exposto suas reclamações, tentem solucionar o con­

neiras pelas quais esses produtos podem ajudar os gestores a aprimorar seu gerenciamento da cadeia de suprimento.

E Cl

íH

3.

flito.

<** «ir f-i 4 •“* !« fi m P <

Foco em tecnologia

h» o w

os m

A tecnologia RFID, identificação por radiofreqüência, é uma

gia RFID ao centro do palco para os administradores de logística.

das recentes inovações técnicas mais empolgantes relacionadas às

Com efeito, o Wal-Mart, um pioneiro na aplicação do RFID, emitiu

operações de logística de uma empresa. As aplicações envolvem a

mandatos a seus fornecedores forçando-os a começar a utilizar as etiquetas de RFID no despacho de paletes. À medida que os varejis­

utilização de pequenas etiquetas contendo minúsculos chips ele­ trônicos de RFID em contêineres, paletes, caixas ou até mesmo em

1

produtos individuais. As etiquetas transmitem sinais de rádio aos

IS •o a.

leitores, que traduzem esses sinais e armazenam os dados de iden­

tas adicionais passarem a adotar essa tecnologia e a espalhá-la ao longo de suas redes de valor, os analistas esperam que o RFID se torne o padrão para a identificação de produtos.

iuy o

tificação de produtos. No passado, os custos das etiquetas de RFID eram extremamente altos. Entretanto, graças aos avanços na tec­

1.

nologia de semicondutores, os chips agora podem ser produzidos

2

« O

a preços razoáveis. Os avanços em software, telecomunicações e

o. %

compartilhamento de dados também ajudaram a levar a tecnolo-

J, f-í

16 üI i sÇ-.:j r O I d

m **'»

*

3.

Quais são os maiores obstáculos atuais à adoção dessa tecno­ logia? Como o RFID poderia melhorar a experiência do cliente?

Foco em ética

«n

p .,

.

Quais serão os impactos das aplicações de RFID em cada uma das principais funções logísticas?

ír

s» £ I

a ,<

A taxa de utilização de espaço é uma taxa paga uma vez só

produtos. Para expor um novo produto, eles precisam deslocar

por fabricantes de alimentos aos varejistas para destinar espaço de prateleira aos novos produtos. O fabricante compra a entrada do produto no canal de marketing. Um levantamento da Federal

outros produtos na prateleira, passar produtos para o depósito e atualizar os sistemas computadorizados. Além disso, os varejistas

Trade Commission mostra que a média da taxa de utilização de

dizem que incorrem no risco dos custos associados com o fracas­ so potencial do produto. Em resposta aos clamores dos pequenos

espaço por cadeia para um novo produto é de cerca de 10 mil

fabricantes de que essas taxas criam concorrência injusta, os vare­

dólares e os fornecedores relatam taxas totais de utilização de es­

jistas algumas vezes abrem mão das taxas de utilização de espaço

paço entre 1 milhão e 2 milhões de dólares. Os vários críticos des­ se sistema alegam que os varejistas possuem poder demais nessa situação. Eles também afirmam que o sistema de taxas de utili­

para as empresas menores. t. Avalie a taxa de utilização de espaço do ponto de vista tanto do varejista quanto do produtor. Qual lado você defenderia?

zação de espaço é injusto para os pequenos fabricantes que não podem pagar taxas tão altas. As taxas de utilização de espaço são

2.

Como a taxa de utilização de espaço pode afetar a decisão de um fabricante na seleção dos membros do canal?

chamadas de tudo, desde "suborno" a "vício do varejista", uma s

çcn

fonte questionável de renda com a qual muitos varejistas passaram

!N

a contar para sobreviver. Os varejistas alegam que precisam dos

ÍMfy

fundos adicionais para compensar os custos associados aos novos

s

Ü.T1

Caso empresarial

í© O

f'; 'v"-'Í

Si o

Zara: o gigante da tecnologia do mundo da moda

• c* m

Um varejista global está se expandindo em um ritmo alucinante. Está a caminho do que aparenta ser o domínio mundial de seu setor. Depois de construir sua rede de distri­ buição de última geração, a empresa está muito à frente de seus concorrentes em termos de vendas e lucros, sem falar

I ? 5? í* >

■»J IÊ ?« ^

na velocidade de gerenciamento de estoque e giro. Você acha que estamos falando do Wal-Mart? Ou talvez da D ell? Apesar

15

a. O

de esses dois gigantes do varejo definitivamente se encaixa­ rem na descrição, estamos falando aqui sobre a Zara, a rede de roupas exclusivas do conglomerado espanhol do setor do vestuário, a Inditex. Esse varejista dinâmico 6 conhecido por vender modelos elegantes que se parecem com os dos grandes nomes da moda,

U «fi

í

aH o Iorf (

ror t r

Philip Kotler e Gary Armstrong

mas a preços moderados. “ Vendemos as últimas tendências a preços baixos, mas nossos clientes valorizam nosso design, qualidade e inovação constante” , disse um representante da empresa. “ Isso nos dá uma vantagem mesmo em mercados altamente competitivos e desenvolvidos, incluindo a Grã-Bretanha.” E o mais interessante é a maneira como a Zara cumpre sua missão.

Fast-fashion — a mais nova onda Uma série de varejistas europeus de roupas exclusivas está conquistando o mundo da moda com um modelo de ne­ gócios que passou a ser conhecido como ‘fast-fashion’. Em resumo, essas empresas conseguem reconhecer as tendências


fí <

3, mli s

r

A í>

!

A

r> O

P R 0 Í 1 i^ S O R

i!

I I

f, r i

# K

•- ;

a

326

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

O

ts íH a Mí «£> (Ni , ;i

da moda e reagir a elas muito rapidamente, criar produtos que

levou a projetar um sistema no qual pudesse controlar todos

espelham as tendências e levar esses produtos às prateleiras com mais velocidade e freqüência do que a média do setor.

os aspectos da cadeia de suprimento, desde o design e a pro­ dução até a distribuição e a comercialização. Ele sabia, por

Ó

Os varejistas de fast-fashion incluem: a Hennes & Mauritz

exemplo, que, no negócio têxtil, os maiores markups eram

<

(H & M ), da Suécia; a Top Shop, da Grã-Bretanha; a Mango, da Espanha; e a Mexx, da Holanda. Apesar de todas essas em­ presas empregarem com sucesso o conceito de fast-fashion, a

feitos pelos atacadistas e varejistas. Ele estava determinado a manter o controle dessas atividades. A filosofia original de Or­ tega forma o núcleo da cadeia de suprimento singular e veloz

Zara lidera o grupo em praticamente todos os níveis. Por exemplo, a Zara é de fato rápida — ela consegue que, a partir do conceito, passando pelo design e fabricação, um produto esteja em exposição nas prateleiras das lojas em duas

da Zara. Mas é o sistema de informação de alta tecnologia da empresa que levou a integração vertical a um nível sem pre­ cedentes. De acordo com o CEO , Pablo Isla: “ Nosso sistema de informação é absolutamente de vanguarda. E ele que liga a loja a nossos designers e nosso sistema de distribuição” . O sistema verticalmente integrado da Zara faz com que o ponto de partida do conceito de produto seja continuamente renovado. Na sede da Zara, equipes criativas de mais de 300 profissionais conduzem o processo de design. Mas eles agem com base nas informações fornecidas pelas lojas. E isso vai

Kif". NÍ {••• o íííé; n

&

m ÇÜ ií'"m

v-3 O v:

m

-U c<iC

? l» <?&, liilll

..

• • fa f:

PO

£ m

Sf,

O. ún lu

k3

X i (fWj

V4 0' & Ã

f ii

"I ík

ü

rs r-ji v i

O

m «

m

semanas, muito mais rápido do que qualquer um de seus con­ correntes do fast-fashion. Para redes de roupas mais tradicio­ nais, como as norte-americanas Gap e Abercrombie and Fitch, o processo leva meses. Isso proporciona à Zara a vantagem de praticamente co­ piar as tendências de moda das páginas da revista Vogue e levá-las às ruas em dezenas de países antes mesmo de o pró­ ximo número da revista chegar às bancas! Quando o príncipe Felipe da Espanha e Letizia Ortiz Rocasolano anunciaram seu noivado, em 2003, a noiva estava vestindo um elegante ternínho. Isso fez com que alguns cenhos se franzissem, dado que

os dias eles informam a matriz de novos modismos, permi­

a roupa violava o protocolo real. Mas as mulheres européias adoraram e, em algumas semanas, centenas delas estavam vestindo roupas praticamente idênticas compradas na Zara. Mas a Zara é mais do que simplesmente rápida. Ela tam­

os clientes estiverem pedindo um colete com gola redonda, e não em V, esse item pode estar nas lojas entre sete e dez dias. Esse processo levaria meses para varejistas tradicionais.

bém é prolífica. Em um ano típico, a Zara lança cerca de 11 mil novos itens. Compare isso aos lançamentos da H & M e da Gap, que ficam entre dois mil e quatro mil itens. No mundo da moda, essa diferença é enorme. As lojas da Zara recebem novas mercadorias duas ou três vezes a cada semana, enquan­ to a maioria dos varejistas de roupas recebe grandes entregas em cada estação, de quatro a seis vezes ao ano. Ao lançar novos produtos com freqüência e em grandes quantidades, a Zara produz lotes menores de itens. Assim, ela assume menos risco se um item não vender bem. Mas lotes menores também significam exclusividade, um benefício sin­ gular para um varejista de mercado de massa que atrai novos designers de moda como um ímã. Quando todos os itens são vendidos, eles não são repostos. Em vez disso, a nova remessa da Zara contém algo novo, algo diferente. Itens populares po­ dem surgir e desaparecer em uma semana. Os consumidores sabem que, se gostarem de algo, devem comprar imediata­ mente. Eles são incitados a freqüentar mais as lojas, levando a níveis muito altos de compras repetidas. Mas isso também significa que a Zara não precisa seguir o padrão do setor de abaixar os preços à medida que a estação progride. Assim, a

t.: 0

1 á

Zara colhe os benefícios de preços que em média ficam muito próximos dos preços de tabela.

I

S

0 segredo vertical do sucesso da Zara

:' l 'm -s \: S ;®

o ■

Exatamente como a Zara atinge uma capacidade de res­ posta tão impressionante? O segredo está em seu sistema de distribuição. Em 1975, Amancio Ortega abriu a primeira loja da Zara em La Coruna, uma remota cidade do noroeste da Espanha, onde hoje fica a filial da empresa. Como já havia trabalhado no setor têxtil por duas décadas, sua experiência o

1. p

a

I

o ü

s

muito além dos dados típicos de pontos-de-venda. Os geren­ tes das lojas atuam como identificadores de tendências. Todos

Princípios de Marketing Philip Keiler e Gary Armstiminig

tindo que linhas populares sejam ajustadas e os concorrentes mais lentos sejam deixados para trás em questão de horas. Se

Os gerentes também consultam um assistente pessoal di­ gital todas as tardes para verificar os novos designs disponí­ veis e fazer os pedidos de acordo com o que acreditam que seus clientes comprarão mais. Assim, os gerentes das lojas ajudam a ajustar os designs ao fazer as equipes criativas rece­ berem informações em tempo real com base nas preferências observadas de consumidores reais. O sr. Ortega se refere a isso como a democratização da moda. Quando se trata de obtenção de recursos, a cadeia de suprimento da Zara também é singular. A crença dominante atual pede que fabricantes em todos os setores terceirizem a produção de suas mercadorias globalmente para o fornece­ dor mais barato. Assim, a maioria dos concorrentes da Zara contrata a manufatura em países de mão-de-obra mais barata, especialmente de países asiáticos. A Zara produz 40 por cento de seus próprios tecidos e mais da metade das roupas vendi­ das em suas lojas, em vez de confiar em uma miscelânea de fornecedores morosos. Até as tarefas terceirizadas são feitas localmente para maximizar a eficiência dos prazos. Quase to­ das as roupas da Zara para suas lojas no mundo inteiro são produzidas em uma região no nordeste da Espanha. À medida que os designs são finalizados, a própria Zara corta os tecidos. Depois envia os designs a uma das centenas de cooperativas locais para a costura, minimizando o tempo de distribuição da matéria-prima. Quando os itens retornam às instalações da Zara, eles são passados a ferro em uma linha de montagem de trabalhadores especializados em tarefas es­ pecíficas (lapelas, ombros e assim por diante). Os itens de vestuário são embalados em plástico e levados em esteiras transportadoras para um grupo de gigantescos armazéns. Os depósitos da Zara representam uma visão da automa­ ção moderna tão rápida e eficiente quanto qualquer fábrica


D 0

PíROFCSSOIR

„ „ ' n s ’

Capítulo 12

humana é uma presença rara nesses prédios cavernosos. M á­ quinas customizadas e padronizadas de acordo com os equi­ pamentos utilizados em serviços muito rápidos de embalagem processam até 80 mil itens por hora. O sistema computadori­ zado classifica, embala, etiqueta e direciona itens de vestuário para cada uma das mais de mil lojas da Zara. Para as lojas dentro de uma faixa de 24 horas por via rodoviária, a Zara entrega os produtos por caminhões; para lojas mais distantes, as mercadorias são enviadas por via aérea.

A fabricação doméstica vale a pena

327

“ Os varejistas norte-americanos estão finalmente encaran­ do as vendas perdidas como receita perdida. Eles sabem que, para conquistar o máximo de vendas, precisam girar seus estoques muito mais rapidamente. A desvantagem de importar da China é que isso requer um longo tempo de execução, entre três e seis meses, que vai do momento em que um pedido é feito à entrega dos produtos no estoque das lojas. Mas então as tendências podem ter mudado e você se vê com todo o estoque não vendido. Se os va­ rejistas quiserem renovar rapidamente suas mercadorias, precisarão levar em consideração a terceirização de pelo menos parte do processo localmente” .

A mesma filosofia que produziu resultados tão bons para a Zara fez com que a empresa-mãe, a Inditex, se diversificas­ se. Suas outras cadeias hoje incluem: a varejista de roupas íntimas Oysho; a Bershka and Stradivarius, voltada para o público adolescente; a Kiddy’s Class, para crianças; a Mas-

jista mais rápido do setor de fast-fashion, como também seu

simo Duti, de roupas masculinas, e a rede Pull & Bear, de roupas casuais e esportivas. Recentemente a Inditex abriu sua primeira rede fora do segmento de vestuário, a Zara Home. Cada rede opera sob o mesmo estilo de integração vertical desenvolvido na Zara. De fato valeu a pena para a Inditex fazer da velocidade a principal meta de sua cadeia de suprimento. Em 2005, as

A liderança certamente tem suas mordomias.

vendas cresceram extraordinários 21 por cento em relação ao ano anterior, indo para 8,15 bilhões de dólares (a média mundial de crescimento da receita no varejo é de um único dígito). Isso colocou a Inditex à frente da H & M na categoria de fast-fashion pela primeira vez. Durante o mesmo período, os lucros aumentaram 26 por cento, indo para 973 milhões de dólares. A maior parte desse desempenho foi impulsionada pela Zara, hoje classificada em 73a lugar na lista da Interbrand das cem marcas mais valiosas do mundo. Apesar de a Inditex ter crescido rapidamente, ela ainda quer mais. Em 2005, ela abriu 448 novas lojas (a H & M abriu somente 145) e tinha planos para mais 490. Com mais de uma cerimônia de inau­ guração por dia, a Inditex poderia aumentar seu número de lojas das atuais 2.900 para até cinco mil lojas em 70 países até o final da década. Os varejistas europeus de fast-fashion se expandiram até agora com muita cautela nos Estados Unidos (a Zara tem apenas 19 lojas nesse país). Mas a ameaça fez com que os varejistas norte-americanos do setor de vestuário repensas­ sem os modelos nos quais confiaram durante anos. De acordo com um analista, o setor pode logo passar por uma reversão da terceirização para a China para o “ Fabricado nos Estados Unidos” :

■ : - ST

^UrsUtos Reservados

E S T A G IO - 1

Canais de distribuição e gerenciamento da cadeia de suprimento

de automóveis ou produtos eletrônicos. A força de trabalho

..?

-

'1 '

<

CAPI2

SrsSos Aessn/sdos

-

-

*.

_ * DATA

APP£>V^

6/5/2010

:3 ;3 2 :0 8

- D A TA

P A S T A

Priiiidplõs de Marketing Philip Kolter e Gary Armst:r»na

Assim, não somente valeu a pena para a Zara ser o vare­ modelo reconfigurou o cenário da moda no mundo inteiro. A Zara abriu caminho para varejistas de massa cada vez mais baratos na indústria da moda, reduziu os preços da moda de preços médios e forçou as marcas de luxo a quebrarem a cabe­ ça para descobrir modos de se distanciar dos designs da Zara.

Questões para discussão 1. Esboce o mais detalhadamente possível a cadeia de su­ primento da Zara, desde as matérias-primas até a com­ pra pelo consumidor. 2. Discuta os conceitos de conflito horizontal e vertical no que se refere à Zara. 3. Que tipo de sistema vertical de marketing a Zara ado­ ta? Relacione todos os benefícios que a Zara recebe por adotar esse sistema. 4. Esse sistema de distribuição de ‘fast-fashion’ traz des­ vantagens para a Zara? Essas desvantagens são com­ pensadas pelas vantagens? 5. Como a Zara agrega valor para o cliente no que se re­ fere às funções logísticas essenciais? Fontes: “ The future of fast fashion” , The Economist, 18 jun. 2005; Rachel Tiplady, “ Zara: taking the lead in fast fashion” , BusinessWeek Online, 4 abr. 2006; John Tagliabue, “A rival to Gap that operates like D ell” , New York Times, 30 maio 2003, p. W I; Elizabeth Nash, “ Dressed for success” , The Independent, 31 mar. 2006, p. 22; Parija Bhatnagar, “ Is ‘made in U.S.A.’ back in vogue?” , www.CNNMoney.com, 1 mar. 2005; Sarah Mower, “ The Zara phenomenon” , The Evening Standard, 13 jan. 2006, p. 30, e www.inditex.com. Acesso em: ago. 2006.


ô, ko

P A S T A

DO

PROFESSOR

I ri

m

m o O

v:::3

^<p m o

(Q jfl «O 8*'í v-i

ti b ãS ■ v ,í;r,

U1 {■■; o <

w o

Varejo e atacado

íf> 0

is li^

S, :J

m

a ri

Previsão dos conceitos ■« ?£ oí i .. g S

SO

, ,

!

«*s “'tf*

1 v-J t4

r: o ■ ' !? ***** «n

v-3

Irr Ss s« «S ‘"Í

ga fe O fp^ m O ■ £i

O bjetivos

No capítulo anterior, você aprendeu as bases do projeto e do gerenciamento do canal de distribuição. Agora, analisaremos com mais profundidade as duas principais funções do canal intermediário, o varejo e o atacado. Você já tem algum conhecimento sobre o varejo — você é atendido todos os dias por varejistas de todos os formatos e tamanhos. Entretanto, provavelmente sabe muito menos sobre o exército de atacadistas que atuam nos bastidores. Neste capítulo, examinaremos as características de dife­ rentes tipos de varejistas e atacadistas, as decisões de marketing que eles tomam e as tendências para o futuro. Para começar, vamos ver o exemplo da Whole Foods Market. No mundo do marke­ ting de hoje, quase todo varejista, grande ou pequeno, se inquieta com a concorrência do Wal-Mart, o maior varejista do mundo — e a seqimda maior empresa do mundo. Pou­ cos vaiejistas podem competir diretamente com o Wal Mart e sobreviver. Entretanto, a pequena Whole Foods prospera à sombra do gigante.

Ao término do estudo deste capítulo, você saberá: 1. Explicar os papéis que varejistas e atacadistas desempenham no canal de distribuição. 2. Descrever os tipos mais importantes de varejistas e dar exemplos de cada um deles. 3. Descrever os tipos mais importantes de atacadistas e dar exemplos de cada um deles. 4. Explicar as decisões de marketing que varejistas e atacadistas têm de tomar.

N

os dias de hoje, o Wal-Mart vende praticamente de tudo. Isso significa que concorre sem piedade com quase todos os outros varejistas, in­ dependentemente da categoria dos produtos. O Wal-Mart vende mais

que a Toys 'R' Us no mercado de brinquedos e vende 50 por cento a mais de tudo o que o varejista líder do setor de mercearia, a Kroger, comercializa. Ele dá grandes dores de cabeça à Blockbuster com suas vendas de DVDs e vídeos e provoca um grande buraco no negócio de produtos eletrônicos da Best Buy. Quase todo varejista, grande ou pequeno, emprega grandes esforços para criar estratégias para competir com o Wal-Mart e sobreviver. Então, como competir com um monstro como o Wal-Mart? A melhor resposta é: o melhor é não competir — pelo menos não diretamente. Talvez a pior estratégia seja tentar ser melhor do que o Wal-Mart no que ele faz de melhor. Em vez de provocar um confronto direto, os concorrentes inteligen­

li

tes escolhem cuidadosamente suas batalhas. Na verdade, esta história nem é sobre o Wal-Mart — abordaremos essa potência mais adiante neste capítulo. Esta é uma história de Davi e Golias

e f.

sobre a Whole Foods Market, uma pequena rede de artigos de mercearia

8 Sí

ei,

n

para a classe alta que está sendo bem-sucedida na conquista de seu próprio

£

território à sombra do gigante. A Whole Foods tem somente 184 lojas, em

' $'Ü$) v-;-1 Tv O á , cü

comparação com as mais de 6.500 do Wal-Mart no mundo todo, e suas vendas anuais totalizam cerca de 4,7 bilhões de dólares, enquanto as do Wal-Mart são de 312 bilhões de dólares.

il ■ts c; l|

j

Apesar de não parecer uma luta justa, a Whole Foods está prosperando. Seu sucesso é resultado de um cuidadoso posicionamento — mais espe-

Princípios de Marketing ■ Philip IKotfcr @ Gary Armstrang


P A S T A

DO

P R O FES SO R

Capítulo 13

Varejo e atacado

329

cificamente, um posicionamento em que se mantém a distância do Wal-Mart. Em vez de buscar o volume de vendas do mercado de massa e margens de lucro mínimas, a Whole Foods se direciona para um grupo selecionado de clientes de classe alta e lhes oferece "alimentos orgânicos, naturais e gourmet, tudo em conformidade com a política do Dia da Terra". De acordo com um analista: "Enquanto outros varejistas de artigos de mercearia temem o Wal-Mart e se mantêm em estado de alerta, a Whole Foods continua a fazer seus negócios como sempre. O tofu continua a ser vendido, os ovos orgânicos continuam frescos, e as carnes continuam livres de hormônios". A proposição de valor da Whole Foods é resumida no seguinte lema: "Alimentos saudáveis, pessoas saudáveis, pla­ neta saudável". Os balcões rangem sob o peso dos grandes pedaços de queijo artesanal. Tâmaras frescas se destacam entre outras frutas exóticas. Pães apetitosos repousam ao lado de bolos de frutas e pratos prontos como atum com gergelim, concorrendo com produtos vendidos nos mais finos restaurantes. De acordo com o posicionamento da empresa, a maioria dos produtos da loja apresenta rótulos proclamando "orgânico", "100% natural" e "não contém aditivos". O pessoal da loja sorri de contentamento ao sugerir vinhos que combinam com determinado queijo ou ao fazer uma pausa para conversar sobre as virtudes dos doces feitos com pasta de amendoim. E tudo isso ocorre com um pano de fundo de agradáveis tons pastel e iluminação suave. Isso descreve a experiência de fazer compras de alimentos? Bem, não para a maioria das pessoas. A Whole Foods Market cultivou essa mística com os compradores... ao ser

o

tudo menos uma rede qualquer de supermercados. A Whole Foods é, digamos, especial. O site Web da Whole Foods enfatiza o posicionamento da empresa. Ele oferece receitas para alimentação saudável, como "Panquecas de batata-doce com molho cremoso de ervas finas", "Arroz integral de forno com trutas recheadas" e "Dicas para iniciantes sobre tofu e outros alimentos à base de soja". O site está repleto de informações sobre uma ampla variedade de questões relacionadas à saúde e ao bem-estar, provenientes de fontes como a biblioteca de referência WholeHealthMD e o American Botanical Council (Conselho Norte-Americano de Botânica). Lá você encontrará tudo o que sempre quis saber sobre tópicos que variam de utilizações médicas potenciais de mais de cem ervas a terapias alternativas

Ml

como acupuntura, reflexologia e homeopatia. Uma visita tanto on-line quanto física à Whole Foods é mais que uma mera visita ao mercado, é uma experiência completa. E uma experiência como essa é a única coisa que você não encontrará no Wal-Mart. "Criamos ambientes de loja convidativos, divertidos, inigualáveis, informais, confortáveis, atraentes, aconchegantes e instrutivos", afirma a empresa. "Queremos que nossas lojas se tornem pontos de encontro comunitários aonde nossos clientes vão para se reunir com os amigos e conhecer outras pessoas." A Whole Foods não foi criada para todos — o varejista de classe alta atende um seleto segmento de consumidores. Os clientes da Whole Foods são pessoas de alto poder aquisitivo, liberais e instruídas, que moram em cidades universitárias como Austin, no Texas, Boulder, no Colorado, e Ann Arbor, em Michigan. Sua renda familiar anual média excede a média norte-americana em mais de 8 mil dólares. Os clientes da Whole Foods têm um estilo de vida saudável e se preocupam com o alimento que consomem e com o meio ambiente. Eles tendem a ser idealistas sociais que abominam a desalmada ganância corporativa. A Whole Foods não precisa competir por esses clientes com comerciantes do mercado de massa como o Wal-Mart. Na verdade, é maior a probabilidade de um cliente da Whole Foods boicotar o Wal-Mart local do que

m

ele fazer compras lá. Os clientes da Whole Foods gostam do fato de o comprometimento da loja em relação à qualidade se estender muito além de suas prateleiras. Em sua "Declaração de Interdependência", a empresa reconhece que a concretização de seu lema "Alimentos saudáveis, pessoas saudáveis, planeta saudável" significa mais do que meramente vender alimentos. Significa se preocupar com o bem-estar e a qualidade de vida de todas as pessoas associadas ao negócio, dos clientes e funcionários aos fornecedores e às amplas comunidades nas quais a empresa opera. E seu cuidado com os clientes é profundo. "Fazemos de tudo para satisfazer e encantar nossos clientes", diz um repre­ sentante da empresa. "Queremos atingir e exceder suas expectativas em cada visita à loja." A Whole Foods também cuida de seus funcionários — durante os últimos nove anos, ela esteve presente na lista da revista Fortune das "100 melhores empresas para trabalhar nos Estados Unidos". A Whole Foods também cuida de seus fornecedores. A Declaração de Interde­ pendência afirma: "Vemos nossos parceiros como aliados para servir às pessoas ligadas ao nosso negócio. Nós os tratamos com respeito, justiça e integridade e esperamos deles o mesmo tratamento". Para sustentar essa afirmação, a empresa apóia práticas agrícolas que não prejudicam o meio ambiente, oferecendo quase exclusivamente alimentos orgânicos. A Whole Foods também cuida de suas comunidades. Ela fornece apoio financeiro aos funcionários que participam de trabalhos comunitários voluntários. E investe no meio ambiente local. Uma loja em Berkeley, Califórnia, obtém quase toda a sua energia elétrica de painéis solares. Um sistema elétrico especial e recursos de conservação de energia aproveitam a

1

energia solar ao máximo. Talvez a afirmação mais reveladora do amplo comprometimento comunitário da Whole Foods seja o fato de que ela doa 5 por cento de seus lucros líquidos para organizações sem fins lucrativos.

Princípios de Marketing Philip Koller e Garv Armns nong


A S T A

D O

PROFESSOR

\CJ\

m tn vi «a o ^ o £

t J

S K f «

*

330

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado Esse comprometimento, juntamente com sua definição de foco e seu posicionamento, fez da Whole Foods um

dos varejistas do setor alimentício mais lucrativos e de mais rápido crescimento dos Estados Unidos. Hoje ela é a maior rede do setor de alimentos naturais do mundo. Suas lojas para um público de classe alta fazem uma média de 7.416 dólares em vendas por metro quadrado, quase o dobro de um varejista tradicional de artigos de mercearia.

pi v-J < lio I • o < n m E S 1:0 Cl s1 5 S-J S.Z)

E a rede colhe lucros brutos de 35 por cento, 50 por cento a mais que os concorrentes tradicionais, como a Kroger. Enquanto outros varejistas do setor enfrentam vendas e crescimento de lucro limitados ou até mesmo quedas diante dos ataques debilitantes do Wal-Mart, as vendas e os jucros da Whole Foods duplicaram ao longo dos últimos quatro anos. Assim, a Whole Foods não pode concorrer diretamente com os Wal-Marts do mundo. Ela não tem como enfrentar as enormes economias de escala, o incrível poder de compra por volume, a logística ultra-eficiente, o amplo sorti­ mento e os preços praticamente imbatíveis. Mas, novamente, ela nem tenta. Em vez disso, volta-se para clientes que o Wal-Mart não consegue atender, oferecendo-lhes um valor que o Wal-Mart não tem como entregar. Ao se posicionar longe do Wal-Mart e de outros varejistas predominantes de alimentos, a Whole Foods encontrou seu próprio refúgio

lã C; U 1L”!) ;'•« < **•.< l4, min .. O í.:-; c -4 O ti E o «■ «ar

■*_> !■ ■ ’• 5* «II S'i í, -i-

k 5 ;i

P §s m

lucrativo no mundo. De acordo com o CEO da Whole Foods: "Nem todo mundo quer comprar alimentos medíocres aos preços mais baixos".1

A história da Whole Foods prepara o terreno para a análise do mundo atual dos revendedores, marcado por rápidas mudanças. Este capítulo aborda o varejo e o atacado. Na primeira seção examinaremos a natureza e a importância do varejo, os principais tipos de varejistas com loja e sem loja, as decisões que eles têm de tomar e o futuro do varejo. Na segunda seção, discutiremos esses mesmos tópicos em relação aos atacadistas.

,j

r" O

I

atividades envolvidas na venda de bens ou serviços diretamente a consumidores finais para seu uso pessoal, e não organizacional.

'4

£ S n |«

«n

O que é o varejo? Todos nós sabemos que o Wal-Mart, a Home Depot, a Macy's e a Target são varejistas, mas os representantes da Avon, a Amazon.com, o Hampton Inn local e um médico que atende seus pacientes também são. O varejo engloba todas as

,€

Muitas instituições — fabricantes, atacadistas e varejistas — praticam o varejo. Mas a maior parte do varejo é praticada por varejis­

tas: empresas cujas vendas vêm primordialmente do varejo. Embora a maior parte do varejo seja feita por meio de lojas, nos últimos anos o varejo sem lojas tem crescido muito mais rápido do que o varejo com lojas. O varejo sem lojas engloba a venda a consumidores finais por mala direta, catálogos, telefone, Internet, TV, reuniões em casa e no trabalho, contato de porta em porta, máquinas de venda automática e outras abordagens de varejo direto.

ík v-J

s

Discutiremos essas abordagens de marketing direto no Capítulo 17. Neste capítulo, vamos nos concentrar nas lojas de varejo.

O

m Al

Tipos de varejistas

l o lp'1 V).

importantes são descritos na Tabela 13.1 e serão discutidos nas seções seguintes. Elas podem ser classificadas de acordo com dife­

g ír

As lojas de varejo apresentam-se sob todas as formas e tamanhos, e continuam a surgir novos tipos de varejo. Os tipos mais

a f ; Jtf

rentes características, dentre elas o volume de serviços que oferecem, a abrangência e a profundidade de suas linhas de produtos, os preços relativos que cobram e o modo como são organizadas.

Volume de serviços Produtos diferentes requerem volumes diferentes de serviços, e as preferências dos clientes relacionadas aos serviços variam. Os

” > ü Q

varejistas podem oferecer um de três níveis de serviço — auto-serviço, serviço limitado e serviço completo.

l*í <

economizar dinheiro. O auto-serviço é a base de todas as operações de desconto e é comumente usado por quem vende produtos

11

Varejistas de auto-serviço atendem clientes que querem executar seu próprio processo de "localizar-comparar selecionar" para de conveniência (como os supermercados) e bens de consumo rápido com marcas nacionais (como o Wal-Mart).

I

Varejistas de serviço limitado, como a Sears ou a )C Penney, oferecem mais assistência à venda porque vendem mais bens de

i ?■* ' O , v-4 ,m ■ i 3 , 1

consumo sobre os quais os clientes necessitam de informações. Seus custos operacionais mais altos resultam em preços mais altos. Em lojas de varejo de serviço completo, como as especializadas e as de departamentos de primeira classe, os vendedores dão assistência aos clientes em todas as fases do processo de compra. As lojas de serviço completo geralmente vendem mais produtos específicos e seus clientes gostam de atendimento pessoal na hora da compra. Elas oferecem mais serviços, resultando em custos operacionais mais altos, que são repassados aos clientes na forma de preços mais altos.

jv.

I

Q Q

0 0

1

Princípios de Marketing Philip Kofcler e G ary Amistirong


iíg

P A $ T A

D O

PlflOFFSSOIR,

m B

IS

1 í*a 5*1

Capítulo 13

*» O 0

s

H í- * -»

81 ri % M

IO m í» {■ 01 *

* vi o ■ ,i w ''1

i-, v ) te ...

T A B E L A 13.1

Varejo e atacado

331

Tipos mais importantes de varejistas

Lojas especializadas: comercializam uma pequena linha de produtos com amplo sortimento, como lojas de vestuário, lojas de artigos esportivos, lojas de móveis, floriculturas e livrarias. Uma loja de vestuário seria uma loja de linha única, uma loja de roupas masculinas seria uma loja de linha limitada, e uma loja de camisas sob medida seria uma loja superespecializada. Exemplos: Gap, The Athlete's Foot, Williams-Sonoma. Lojas de departamentos: vendem diversas linhas de produtos — normalmente roupas, utensílios domésticos e produtos para o lar — , e cada uma dessas linhas é operada como um departamento separado administrado por compradores ou promotores de marketing especializados. Exemplos: Sears, Macy's, Neiman Marcus. Supermercados: lojas de auto-serviço relativamente grandes, de baixo custo, baixas margens e alto volume, projetadas para atender a todas as necessidades que os clientes têm de alimentação, artigos de lavanderia e de higiene pessoal e produtos domésticos. Exemplos: Safeway, Kroger, Albertsons, Publix. Lojas de conveniência: lojas relativamente pequenas localizadas próximo a áreas residenciais, que funcionam em horários prolongados durante a semana inteira e vendem uma linha limitada de produtos de conveniência de alta rotatividade a preços um

5a I

pouco mais altos. Exemplos: 7-Eleven, Stop-N-Go, Circle K. Lojas de desconto: vendem mercadorias-padrão a preços mais baixos com margens mais baixas e volumes mais altos. Exemplos: WalMart, Target, Kohl's. Varejistas de ponta de estoque (ou de liquidação): vendem um sortimento inconstante e variado de mercadorias que geralmente são sobras de estoque e artigos com defeito obtidos a preços reduzidos dos fabricantes ou de outros varejistas. Eles compram a preços

$

mais baixos do que os normais de atacado e cobram dos consumidores preços mais baixos do que os de varejo. Incluem lojas

p . •*

de fábrica, de propriedade dos fabricantes e operadas por eles (exemplo: Mikasa); lojas de ponta de estoque independentes, que pertencem a empreendedores ou divisões de corporações varejistas de maior porte e são por eles operadas (exemplo: TJ Maxx), e

Ss (Á áSI r O

clubes de compras (ou de associações de atacadistas), que vendem um sortimento limitado de alimentos, utensílios domésticos, roupas e outras mercadorias de marca com grandes descontos para seus associados, que pagam anuidades (exemplos: Costco, Sam's, BJ's Wholesale Club).

8 "

Superlojas: lojas muito grandes que normalmente visam a atender todas as necessidades que os clientes têm de artigos alimentícios e não alimentícios de compra rotineira. Incluem os chamados dominadores de categorias, que vendem um grande sortimento de

F í*s

determinada categoria e têm pessoal especializado (exemplos: Best Buy, PetSmart, Staples); os supercentros, mistos de supermercado

Ü lí

que são uma combinação de supermercado, loja de desconto e varejista de grandes estoques (exemplos: Carrefour [França], Pyrca [Espanha]).

Litilia de produtos

NI CO

estabelecimentos de varejo, como as lojas especializadas, vendem uma linha pequena de produtos com amplo sortimento. Hoje

.r.:

e loja de desconto (exemplos: Wal-Mart Supercenters, SuperTarget, Super Kmart Center, Meijer), e os hipermercados, lojas imensas

Os varejistas também podem ser classificados de acordo com a extensão e abrangência de seu sortimento de produtos. Alguns

I-Í O

p ^ kç$) M k W

K vl » O K v-3 í?6 O * ÇJí

em dia, as lojas especializadas estão florescendo. A crescente utilização da segmentação de mercado, determinação dos mercadosalvo e da especialização de produto resultou em maior necessidade por parte das lojas de se concentrar em segmentos e produtos específicos. Por outro lado, as lojas de departamentos vendem uma ampla variedade de linhas de produtos. Nos últimos anos, elas estão sendo comprimidas entre as lojas especializadas, mais focadas e flexíveis, e as lojas de desconto, mais eficientes e com preços mais

r: m*»

baixos. Como reação, muitas vêm praticando a determinação de preços promocionais para enfrentar a ameaça do desconto. Outras

R5S-

adotaram a utilização de lojas de marcas personalizadas, cridas por designers de marca única e outros modelos de lojas, para con­

> o

correr com as especializadas. E outras estão tentando vender por mala direta, telefone e sites Web. Os serviços continuam a ser o fator principal de diferenciação. Lojas de departamentos como a Nordstrom, a Saks, a Neiman Marcus e outras que são dirigidas à parcela de mercado de alto poder aquisitivo estão tendo muito sucesso com a ênfase que dão ao serviço de alta qualidade.

Os supermercados são o tipo de loja de varejo a que os compradores mais vão. No entanto, atualmente eles enfrentam lento

« ií

crescimento nas vendas, devido à desaceleração do crescimento populacional e ao aumento da concorrência das lojas de desconto

Oí v-3

atingidos duramente pelo rápido crescimento do hábito de comer fora de casa. Com efeito, a participação dos supermercados no

u s f i <&

supermercados tradicionais estão enfrentando tempos difíceis.

de produtos alimentícios e superlojas, de um lado, e lojas de alimentos específicos, de outro. Os supermercados também foram mercado de produtos de mercearia e de consumo despencou de 73 por cento em 1998 para 51 por cento em 2005.2Assim, muitos

8 ri

Muitos deles estão implementando melhorias para atrair mais clientes. Na batalha pela "participação do estômago dos con­

w í*

sumidores", muitos grandes supermercados estão buscando o público de maior poder aquisitivo, fornecendo ambientes de loja

Btü j>í s

melhorados e ofertas de alimentos de qualidade mais alta, como padarias, delicatessen e peixarias. A Safeway, por exemplo, recen-

f,

1Ô . ij

H ÍS

IPrincíplí V-, mk (li 11' í ! q Kofter e Gary Ãrimgtiwig


D're;tos Rasarvados - Copyrffiht Pesrssn Iíxícs'®:": - 37SS57S05Í237CAP13 Direitos Reservados - Copyright Paarsoí! Eaucsíion - S/8857S0S1237CÂP13 Direitos Reservados - Copyi - DATA GERA.: 12/3/2012 14:55:43 ESTACIO - ID PASTA: 11S101 - DA“ A A?ROV.: S/5/2012 13:32:08 - DATA ESTACIO - 13 PASTA; 118151 - 3ATA APS.GV.; 6/3/2310 13:32=08

332

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

temente converteu 300 de suas lojas para formatos de "estilo de vida", apresentando iluminação mais amena, pisos e prateleiras de madeira-de-lei e departamentos dedicados aos produtos domésticos. Outros estão reduzindo custos, implementando operações mais eficientes e reduzindo os preços para poder concorrer mais efetivamente com as lojas de desconto de produtos alimentícios. Para completar, alguns acrescentaram vendas pela Internet. Hoje em dia, um quarto de todas as lojas de artigos de mercearia vende seus produtos on-line — incluindo a Safeway, Albertsons, D'Agostino e outras — e o número cresce aos poucos. De acordo com uma estimativa da Forrester Research, as compras on-line de artigos de mercearia crescerão a 17,4 bilhões de dólares até 2008.3

Lojas de conveniência são pequenas lojas que vendem uma linha limitada de produtos de conveniência de alta rotatividade. Depois de muitos anos de vendas estagnadas, as lojas de conveniência agora estão passando por um grande crescimento. No ano passado, as lojas de conveniência norte-americanas declararam vendas de 474 bilhões de dólares, um aumento de 20 por cento em relação ao ano anterior. Mais de 69 por cento das receitas dessas lojas são provenientes da venda de gasolina; a maior parte das vendas das lojas é de cigarros (38 por cento) e cerveja e outras bebidas (25 por cento).4 Nos últimos anos, as redes de lojas de conveniência têm tentado se expandir para além de seu mercado primário de jovens trabalhadores braçais, remodelando suas lojas para atrair o público feminino. Elas estão abandonando sua imagem de "parada de caminhoneiros" aonde os homens vão para comprar cerveja, cigarros e revistas e estão oferecendo produtos alimentícios frescos e pratos congelados em ambientes mais limpos, de alta qualidade e seguros. Considere este exemplo:5 Há algo de familiar no lugar, com sua decoração laranja e verde. Contudo, os corredores são mais amplos e os displays, mais elegantes. No refrigerador há um Chardonnay da casa, não distante de uma estufa repleta de baguetes e de croissants de queijo cremoso que saem fervendo do forno. Em um outro corredor há uma moderna máquina de cappuccino, que oferece cafés aromatizados especiais. Há sushis e, é claro, buquês de flores recém-cortadas, bem ao lado da máquina de Slurpee, as famosas bebidas congeladas da 7-Eleven. É isso mesmo, essa pequena loja definitivamente de alta classe é um 7-Eleven — ou será, assim que a equipe de tecnólogos, identificadores de tendências e engenheiros de produto da empresa concluir uma das renovações mais ambiciosas da história dos negócios. O rei da conveniência, mais conhecido por características despretensiosas, apesar de populares, como o Big Gulp — as bebidas em copos de tamanho gigante — e acesso 24 horas aos Twinkies — pequenos bolos recheados — , está subindo na cadeia alimentar em busca de clientes mais afluentes e margens mais gordas. Afinal, a maioria das vendas das lojas de conveniência é proveniente de gasolina e cigarros — duas categorias cada vez mais estagnadas. Assim, o 7-Eleven está contando com um mix de estoque novo e original para concorrer mais com a Starbucks do que com a Shell. A transforma­ ção parece estar funcionando. Depois de a empresa ter declarado falência em 1990, sua sorte mudou no ano passado. As vendas subiram 12 por cento, e os lucros, 66 por cento. As superlojas são muito maiores que um supermercado normal e oferecem um grande sortimento de produtos alimentícios e não alimentícios e serviços adquiridos rotineiramente. O Wal-Mart, a Target, a Meijer e outros varejistas de desconto agora estão abrindo supercentros, uma enorme combinação de loja de desconto e de produtos alimentícios. Nos Estados Unidos, os supercentros estão crescendo a uma taxa anual de 25 por cento, enquanto o crescimento do setor de supermercados é de apenas 1 por cento. O Wal-Mart, que abriu seu primeiro supercentro em 1998, tem hoje quase 2 mil dessas lojas no mundo inteiro, capturando mais de 70 por cento de todo o volume dos supercentros.6 Os últimos anos também testemunharam o crescimento explosivo de superlojas que, na verdade, são gigantescas lojas espe­ cializadas, chamadas de dominadores de categorias (category killers). Essas lojas são grandes como hangares, vendem um vasto sortimento de determinada linha e têm pessoal especializado. Elas atuam em uma ampla faixa de categorias que inclui livros, artigos para bebês, brinquedos, aparelhos eletrônicos, produtos para reparos domésticos, roupas de cama e banho, artigos para festas, artigos esportivos e até suprimentos para animais de estimação. Outra variante são os hipermercados — superlojas imensas cujo tamanho pode chegar ao equivalente a seis campos de futebol americano. Embora os hipermercados tenham obtido grande sucesso na Europa e em outros mercados globais, não foram muito bem-sucedidos nos Estados Unidos. Por fim, no caso de alguns varejistas, a linha de produtos é, na verdade, um serviço. Entre os varejistas de serviços estão hotéis, bancos, companhias aéreas, faculdades, hospitais, salas de cinema, clubes de tênis, pistas de boliche, restaurantes, serviços de manutenção e conserto, salões de cabeleireiro e lavanderias a seco. Nos Estados Unidos, os varejistas de serviços estão crescendo mais rapidamente do que os varejistas de produtos.

P re ço s relativos Os varejistas também podem ser classificados segundo os preços que cobram (veja a Tabela 13.1). A maioria deles cobra preços de mercado e oferece produtos e atendimento ao cliente de qualidade normal. Outros oferecem produtos e serviços de melhor qualidade e cobram preços mais altos. Os varejistas que cobram preços baixos são as lojas de desconto e os varejistas de ponta de estoque. Uma loja de desconto oferece mercadorias-padrão a preços mais baixos aceitando margens mais baixas e vendendo volumes mais altos. As primeiras lojas de desconto reduziram suas despesas oferecendo poucos serviços e funcionando em instalações que pareciam depósitos e estavam localizadas em áreas de aluguel baixo e grande tráfego. As atuais melhoraram os ambientes de loja,


!o t U

r a

t a

d

o

PIROHKSSCM

g w fO & f» o Ó v-'-1 H c*

Ig

t*>

P‘> Sf

o

l« o» eo

i•jj I" U':í

ig

Marketing em destaque

Varejo e atacado

333

Wal-Mart: o maior varejista do mundo

„„

II

i

Capítulo 13

O

1Ç? B

o

-■ *-* I

-■

0 Wal-Mart é o maior varejista do mundo e está correndo cabeça a cabeça com a ExxonMobil pelo título de maior empresa do mundo. 0 Wal-Mart tem um porte quase inimaginável. Ele contabilizou incríveis 316 bilhões

de dólares em vendas no ano passado — o que representa 1,7 vez as vendas dos concorrentes Costco, Target, Sears/Kmart, JC Penney e Kohl’s combinados. 0 Wal-Mart é o comerciante número um em várias categorias de

de distribuição monstruosas e totalmente automatizadas empregam a mais moderna tecnologia para abastecer as lojas de modo mais

produtos de consumo, incluindo produtos de mercearia, brinquedos, CDs e produtos para animais de estimação. Ele vende mais roupas que a Gap e a Limited combinadas e quase o dobro de itens de mercea­ ria da Kroger, a líder dos varejistas que vendem apenas produtos de

processo ‘inflexível’ de compras. A empresa é conhecida pela manei­ ra calculada na qual arranca preços baixos dos fornecedores. “Não espere simpatia nem amizade” , diz um executivo de vendas de um

mercearia. Incrivelmente, o Wal-Mart vende 30 por cento de todas as fraldas descartáveis compradas nos Estados Unidos a cada ano, 30 por cento dos produtos para os cabelos, 26 por cento dos cremes dentais

,íiW C-:.^

WJÜÍ | tj

e 20 por cento dos alimentos para animais de estimação. Em média,

^‘ ^ N í '

cerca de 130 milhões de pessoas visitam as lojas do Wal-Mart a cada semana.

!>•. «*■* !'h, '<*'

Também c difícil avaliar o impacto do Wal-Mart na economia norte-americana. Ele é o maior empregador da nação — cerca de um

31 vi

O 3 í

c» c*i

n iO

Nt m h o

! > P Q

í

<

R

V

? . %

*9 s Uí V 1 *; o r--->v-j D, <0 Jfr v-j

t-l -":J

li

fornecedor depois de uma visita ao escritório de compras do WalMart. “Depois que você é conduzido a uma das pequenas e espartanas salas dos compradores, espere um olhar frio do outro lado da mesa e esteja preparado para reduzir seu preço. Eles são pessoas muito, muito centradas e utilizam seu poder de compra mais agressivamente que qualquer outra empresa nos Estados Unidos.” Alguns críticos argumentam que o Wal-Mart pressiona demais seus fornecedores, levando alguns a se retirar do negócio. Os defen­ sores do Wal-Mart argumentam, entretanto, que, ao forçar os forne­ cedores a serem mais eficientes, a empresa está simplesmente agindo de acordo com os interesses de seus clientes. “O Wal-Mart é duro, mas totalmente honesto e direto em suas negociações com os forne­

o Wal-Mart foi responsável por cerca de 25 por cento dos impressio­ nantes ganhos de produtividade dos Estados Unidos durante a década de 1990. Um outro estudo revelou que — em virtude de seus baixos

cedores” , diz um consultor do setor. “A empresa força os fabricantes a atuar em conjunto.”

preços e seu impacto sobre os preços dos concorrentes — o Wal-Mart fez o público norte-americano economizar 263 bilhões de dólares só em 2004 — 2.329 dólares por lar, Quais são os segredos por trás desse sucesso espetacular? Antes de mais nada, o Wal-Mart é totalmente dedicado à sua proposição de valor vencedora do “Preço baixo semprel” . Sua missão é “reduzir o custo de vida no mundo” . Para concretizar essa missão, o Wal-Mart oferece um amplo sortimento de mercadorias cuidadosamente sele­ cionadas a preços imbatívcis. Nenhum outro varejista chegou tão per­ to de dominar os conceitos de preços baixos todo dia e de ponto único de compras. De acordo com um analista: “O evangelho da empresa...

diz o presidente e CEO do Wal-Mart: “Somos obcecados para entregar valor aos clientes” . Como o Wal-Mart ganha dinheiro com preços tão baixos? A res­ posta é aparentemente simples. O Wal-Mart é uma máquina de dis­ tribuição enxuta e ‘sovina’ — ele apresenta a estrutura de mais baixo custo do setor. Os custos baixos permitem ao gigantesco varejista co­ brar preços mais baixos e mesmo assim obter lucros mais altos. Por exemplo, os preços de artigos de mercearia caem em média de 10 a 15 por cento nos mercados nos quais o Wal-Mart entra, e os preços dos produtos alimentícios dessa potência do varejo são em média 20 por cento mais baixos que os de seus rivais. Os preços mais baixos atraem mais compradores, gerando mais vendas, tornando a empresa mais eficiente e permitindo reduzir os preços ainda mais. Os custos baixos do Wal-Mart são, em parte, resultado da administração superior e de tecnologia sofisticada. Sua filial em

r g O

P.U

eficiente. O Wal-Mart também mantém os custos baixos por meio de um

em cada 230 homens, mulheres e crianças nos Estados Unidos está re­ lacionado ao Wal-Mart. Suas vendas de 1,52 bilhão de dólares em um dia de 2003 excederam o PIB de 26 países. De acordo com um estudo,

é relativamente simples: seja um agente para os clientes — descubra o que eles querem e venda-lhes pelo preço mais baixo possível”. Como , ri: t : MÍ

Bentonville, Arkansas, contém um sistema de comunicações com­ putadorizado de causar inveja ao Departamento de Defesa dos Es­ tados Unidos, proporcionando aos gerentes em todo o país acesso instantâneo a informações de vendas e operacionais. E suas centrais

IPriindpíãs de Mairfeeiiing Philip KoMler e fiauy Amuarem®

Apesar do incrível sucesso do Wal-Mart nas últimas quatro dé­ cadas, alguns analistas enxergam fissuras na armadura aparentemente invencível do gigante. Por exemplo, as vendas de suas lojas abertas há pelo menos um ano estão crescendo em um ritmo mais lento do que as da Target e de outros concorrentes mais enérgicos, fazendo o estoque do Wal-Mart encalhar. E, para muitos consumidores de renda mais alta, o Wal-Mart parece muito mais desleixado em comparação com a Target, mais jovem e moderna. “ Muitos de seus clientes mais sofisticados... vão à loja para comprar vegetais, cereais, detergente e produtos similares — mas viram as costas para itens de margem mais alta, como vestuário e eletroeletrônicos” , diz um analista. Assim, para recuperar o crescimento e estender sua base de clien­ tes por meio da conquista de uma maior “participação de carteira” dos consumidores de renda mais alta, o Wal-Mart recentemente começou a promover uma modesta renovação de imagem. A empresa está en­ feitando suas lojas e acrescentando mercadorias novas e de qualidade mais alta. Por exemplo, muitos Wal-Marts urbanos atualmente ofere­ cem uma série de produtos eletrônicos para um público mais abasta­ do, como televisores de plasma da Sony, laptops da Toshiba e iPods da Apple. E agora a empresa está incluindo linhas mais elegantes em sua seção de vestuário, com nomes de marca como Metro 7 e George, do estilista Mark Eisen. O Wal-Mart também está aumentando seus gastos com propagan­ da com mais estilo. Os anúncios com a velha carinha sorridente hoje fazem parte da história. No lugar deles estão peças publicitárias que se parecem mais com, digamos, anúncios da Target. Talvez isso se deva ao falo de o novo diretor de marketing do Wal-Mart — e o idealizador da renovação da imagem do varejista — seja um veterano de marke­ ting com 20 anos de experiência na Target.


& ?'

ô 5 G

P A ív T A

D O

PROFESSOIR.

^

°1

rji m &

334 o GMI

5 !{?

;1 S

fi pjj

< fh

Jj; ", m

o v.í

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

Mesmo com essa imagem ligeiramente mais sofisticada, entretanto, o Wal-Mart não pretende abrir mão de sua proposição central de

Fontes: Citações e outras informações de Bill Saporito e Jerry Useem, “One nation under Wal-Mart”, Fortune, 3 mar. 2003, p. 65-78; Don Lon-

valor de “Preço baixo sempre” . Afinal, ele é e sempre será uma loja

go, “Wal-Mart on its way to becoming the first trillion dollar Corporation”,

de desconto. E, apesar de algumas dores de crescimento, o Wal-Mart parece estar no caminho certo para se tomar a primeira empresa de 1 trilhão de dólares. Isso leva alguns observadores a se perguntar se

Retail Merchandiser, mar. 2005, p. 7; Pallavi Gogoi, “Wal-Mart gets the fashion bug”, BusinessWeek Online, 7 out. 2006. Disponível em: www. businessweek.com; Luke Boggs, “ Why Pm fighting for Wal-Mart” , DSN

um Wal-Mart ainda maior conseguirá manter seu foco no cliente e ■ Retailing Today, 19 dez. 2005, p. 11; “The Fortune 500”, Fortune, 17 abr. seu posicionamento. Os administradores da empresa estão apostan2006, p. Fl-F3;TheresaHoward, “Adstry toexpandcustomerbase” , USA do nisso. Independentemente de onde estiver operando, a política do Today, 21 fev. 2006; Stuart Elliott e Michael Barbaro, “Wal-Mart on the Wal-Mart é cuidar dos clientes “uma loja por vez”. De acordo com um alto executivo: “Estaremos bem contanto que nunca percamos nossa capacidade de responder ao consumidor” .

hunt for an extreme makeover”, 4 maio 2006, p. Cl, C13; Robert Bemer, “Fashion emergency at Wal-Mart”, BusinessWeek, 31 jul. 2006, p. 67; e www.walmartstores.com. Acesso em: jan. 2007.

r *

aumentaram suas linhas de serviços e, ao mesmo tempo, mantiveram os preços baixos com a utilização de operações enxutas

-ICtl |,i: (CÍl, m

e eficientes. Varejistas de desconto líderes, como o Wal-Mart, hoje dominam o cenário do varejo (veja "Marketing em desta-

c: lã

que 13.1").

«« ^

Quando as principais lojas de desconto passaram para um nível superior de mercado, uma nova onda de varejistas de ponta de estoque preencheu o espaço vago das lojas de baixo preço e alto volume. Os varejistas de desconto normais compram a preços

||

f-

normais de atacado e aceitam margens mais baixas para manter os preços baixos. Os varejistas de ponta de estoque, por outro lado,

» ffi

compram por preços de atacado mais baixos do que os normais e cobram dos clientes preços mais baixos do que os de varejo. Esse

üís

tipo de varejista pode ser encontrado em todos os setores, desde o de alimentos, roupas e produtos eletrônicos até o de bancos de

I

4' to

i

serviços básicos e agentes que intermediam a venda mediante o recebimento de recursos. Os três principais tipos de varejistas de ponta de estoque são as lojas de ponta de estoque independentes, as lojas de fábrica e

^

os clubes de compras. As lojas de ponta de estoque independentes pertencem a empreendedores e são operadas por eles ou são

r j]

divisões de corporações varejistas de maior porte. Embora muitas das lojas de ponta de estoque sejam independentes e pequenas,

p

a maioria das operações de varejo de ponta de estoque pertence a cadeias varejistas de maior porte. Alguns exemplos incluem

® y,

varejistas como a TJ Maxx e a Marshall's, pertencentes à TJX Companies, e varejistas da Web como a Overstock.com.

$ fl ■1

em centros comerciais de lojas de fábricas e centrais de varejo de valor, onde dezenas delas oferecem preços até 50 por cento

As lojas de fábrica — lojas operadas por fabricantes como a Liz Claiborne, Carters, Levi Strauss e outras — às vezes se agrupam

«r

abaixo dos preços de mercado de varejo para uma ampla variedade de itens. Enquanto os centros comerciais de lojas de fábrica

jpj fjj

(outlet malls) consistem principalmente em lojas de fábrica, as centrais de varejo de valor combinam lojas de fábrica com lojas de

^ *3

liquidação e lojas de pontas de estoque pertencentes a lojas de departamentos, como a Nordstom Rack, os Neiman Marcus Last Call

f :

Clearance Centers e a Off 5th (pontos-de-venda da Saks Fifth Avenue). Os centros comerciais de lojas de fábrica se transformaram em uma das áreas de varejo de crescimento mais promissor,

Esses centros comerciais agora estão passando para níveis mais altos de mercado — chegando a excluir o termo 'fábrica' de suas

H o

descrições — , reduzindo a distância que separa as lojas de fábrica das formas de varejo mais tradicionais. À medida que essa distância

|lí}

diminui, os descontos oferecidos pelas lojas de fábrica ficam menores. No entanto, um número cada vez maior de centros comerciais

J9

de lojas de fábrica está oferecendo marcas como Coach, Polo, Ralph Lauren, Dolce & Gabbana, Giorgio Armani, Gucci e Versace, fü

I) o

fp-> v 3 •m o , fr*

Íí j

»j

o que vem causando protesto das lojas de departamentos contra os fabricantes dessas marcas. Devido a seus custos mais altos, as lojas de departamentos têm de cobrar mais do que as lojas de liquidação. Os fabricantes contra-argumentam que enviam aos centros comerciais de lojas de fábrica apenas mercadorias do ano anterior ou de segunda classe, e não as mercadorias novas que fornecem às lojas de departamentos. Mesmo assim, as lojas de departamentos estão preocupadas com o número crescente de compradores que se dispõem a se deslocar grandes distâncias para comprar mercadorias de marcas famosas com substancial economia,

Clubes de compras (ou clubes de associações de atacadistas) como Sam's Club, Costco e ESJ's, operam em instalações imensas

ò.

que parecem depósitos e oferecem poucos serviços supérfluos. Os próprios clientes têm de carregar móveis, eletrodomésticos pe-

.... &:

sados e outros itens grandes até a fila do caixa. Esses estabelecimentos não fazem entrega em domicílio e não aceitam cartões de

p ^

crédito, mas oferecem os preços mais baixos possíveis e ofertas-relâmpago para mercadorias selecionadas.

J

#5 h;

Apesar de serem responsáveis por apenas 8 por cento das vendas totais do varejo nos Estados Unidos, os clubes de compras

f». í i

cresceram rapidamente nos últimos anos. Esses varejistas atraem não somente consumidores de baixa renda em busca de promo-

■£,

ÇÕes para produtos mais simples, como também todos os tipos de clientes que buscam uma ampla variedade de mercadorias, desde

c? v-8 . «!

as necessárias até as supérfluas. Vejamos o exemplo da Costco, o maior clube de compras dos Estados Unidos:

O •*

A Costco passou a representar um segmento do varejo no qual produtos de alta qualidade são vendidos a preços de profun-

4 «Z •o w

dos descontos. Ela é a maior comerciante de vinhos finos (incluindo vinhos como o Chateau Cheval-Blanc Bordeaux por 229,99 dólares a garrafa) e frango assado (55 mil frangos por dia). No ano passado, ela vendeu 45 milhões de cachorros-

0 §

P rin c íp io s d e M a rk e tin g

Philip IKotier e CSary Amistrang 5


P A S T A

1) O

PROFESSOR

u

in Capítulo 13

O

Varejo e atacado

335

vi

£>

quentes a 1,50 dólar cada e 60 mil quilates de diamantes a 100 mil dólares. Ela chegou a oferecer um esboço de Pablo

t* iff 5?

Picasso na Costco.com por apenas 129.999,99 dólares! Os yuppies (young urban professionals) vão à Costco em busca das mais recentes novidades. Mesmo pessoas que não precisam contar as moedas fazem compras na Costco. Houve uma época em que somente a classe baixa fazia compras nas lojas de ponta de estoque. Mas os clubes de compras

||

atraem um tipo de cliente urbano sofisticado que está em sintonia com o que um consultor do setor de varejo chama de "o

H <

golfe da Jack Nicklaus pelos da Callaway e o café da Maxwell House pelo da Starbucks. Eles passam para um nível supe­

novo luxo". Esses compradores evitam os relógios da Seiko e preferem um relógio de luxo da Tag Heuer; trocam tacos de

ft E

rior de mercado, gastando avidamente mais com itens que fazem seu coração bater mais forte e pelos quais não precisam pagar o preço normal. Mas também escolhem um nível inferior de mercado para itens como toalhas de papel, detergentes

»

e vitaminas, buscando marcas próprias. Ao se voltar para esse segmento de rápido crescimento, a Costco também explodiu.

ei

"Trata-se do mais recente conceito na movimentação para níveis superiores e inferiores de mercado", diz o consultor. "É

v '3 5# C0

!,<

If ES £■ ;^ 1o

1 .^

, S|'

g íM vi fà & ***»

uma brilhante inovação para o novo luxo."7

A bord agens organizacionais Embora muitas lojas de varejo sejam independentes, um número crescente delas se agrupa sob alguma forma de organização corporativa ou contratual. Os principais tipos de organizações de varejo — redes corporativas, redes voluntárias e cooperativas de

varejo, organizações de franquia e conglomerados de varejo — são descritos na Tabela 13.2. Redes de lojas são dois ou mais pontos-de-venda de propriedade e controle comuns. Elas têm muitas vantagens sobre as lojas independentes. Seu tamanho permite que comprem grandes quantidades de mercadorias a preços mais baixos e façam economia em promoções. Podem bancar a contratação de especialistas em áreas como determinação de preços, promoções, merchandising, controle de estoques e previsão de vendas. O grande sucesso das redes corporativas levou muitas lojas independentes a se agrupar em uma das duas formas de associa­ ção contratual. Uma é a rede voluntária — grupo de varejistas independentes que é patrocinado por um atacadista e se dedica às compras em grupo e ao merchandising em comum — , que discutimos no Capítulo 12. Exemplos incluem a Independent Grocers Alliance (IGA), a Western Auto e a Do-lt Best. O outro tipo de associação contratual é a cooperativa de varejo — um grupo de varejistas independentes que trabalham juntos para montar uma operação de atacado centralizada de propriedade comum e realizam esforços promocionais e de merchandising em conjunto. Exemplos incluem a Associated Grocers e a Ace.

TABELA 1 3 .2

Principais tipos de organizações de varejo

l#;i V")

CíJ

s 1

Tipo

Descrição

Exemplos

Redes corporativas

Duas ou mais lojas de propriedade e controle comuns que utilizam sistemas centralizados de compras e merchandising

Sears, Safeway (lojas de artigos de

í

«n

e vendem linhas semelhantes de mercadorias. As redes

mercearia), CVS (drogarias), WilliamsSonoma (utensílios domésticos e de

corporativas aparecem em todos os tipos de varejo, mas são

cozinha e aparelhos de jantar)

mais fortes nas áreas de lojas de departamentos, de produtos alimentícios, drogarias, lojas de calçados e de roupas femininas. Redes voluntárias

(4

V"3

Grupos de varejistas independentes patrocinados por um

Independent Grocers Alliance (IGA),

atacadista que se dedicam à compra de grandes volumes e ao

Do-lt Best (ferramentas e itens para

merchandising conjunto.

reformas domésticas), Western Auto, True Value

Grupos de varejistas independentes que montam uma

Associated Grocers (produtos de

organização central de compras e realizam esforços

mercearia), Ace (ferramentas)

o v— 3 0

s

Cooperativas de varejo

promocionais em conjunto.

&

Organizações de franquia

õ s<

1 s

McDonald's, Subway, Pizza Hut, Jiffy

atacadista ou organização de serviços) e franqueados

Lube, Meineke Mufflers, 7-Eleven

(empresários independentes que compram o direito de ter e operar uma ou mais unidades no sistema de franquia). As organizações de franquia são normalmente baseadas em algum produto ou serviço exclusivos, em um método de fazer negócios, em uma marca registrada ou patente ou na reputação desenvolvida pelo franqueador.

o ■.»!

Associação contratual entre um franqueador (fabricante,

Conglomerados de merchandising

Uma corporação de forma livre que é um misto de várias linhas diversificadas de varejo agrupadas sob uma propriedade central, com algum grau de integração de suas funções de distribuição e

I

administração.

a O

u tf> ÜJ

Princípios cie Mlartetlsig Philip RotíJor e Gary Anmsirong

Limited Brands


P A S T A

< o

D O

PROFESSOR

8 ” í'4 2>*»

336 ££ o p

m

5 $ _ *£>' '* ri > O !<*

8

5* s~J

<

to § ,

o < «3 O !R ■

8 Q

f|"> s, 3

m m

1

íc a ri, O

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

Essas organizações proporcionam às lojas independentes uma economia em compras e promoção necessárias para enfrentar os preços das redes corporativas. Outra forma de organização contratual de varejo é a franquia. A principal diferença entre organizações de franquia e outros sistemas contratuais (redes voluntárias e cooperativas de varejo) é que os sistemas de franquia normalmente são baseados em algum produto ou serviço exclusivos, em um método de fazer negócios ou em uma marca registrada, patente ou reputação desenvolvida pelo franqueador. A franquia tem predominado nos ramos de fast-food, academias de ginástica, serviços de saúde, salões de ca­ beleireiros, locadoras de automóveis, hotéis, agências de viagem, empresas imobiliárias e dezenas de outras áreas de produtos e serviços. Mas a franquia cobre muito mais que lanchonetes e academias de ginástica. As franquias passaram a atender praticamente a qualquer necessidade. Os franqueados do Franchiser Mad Science Group fornecem programas de ciências para escolas, grupos de escoteiros e festas de aniversário. O Mr. Handyman fornece serviços de reparos domésticos, e a Merry Maids limpa as casas dos clientes. Antes considerados iniciantes entre os negócios independentes, as franquias hoje comandam 40 por cento de todas as vendas do varejo nos Estados Unidos. Atualmente, é quase impossível percorrer o centro ou os bairros das grandes cidades norte-americanas sem ver um McDonald's, Subway, Jiffy Lube ou Holiday Inn. Um dos franqueadores mais conhecidos e bem-sucedidos, o McDonald's, hoje tem quase 32 mil lojas em 119 países. A empresa atende quase 50 milhões de clientes ao dia e obtém mais de 39 bilhões de dólares em vendas anuais. Cerca de 58 por cento dos restaurantes do McDonald's no mundo inteiro são de propriedade de franqueados e operados por eles. Outra franquia que tem se destacado é a Subway Sandwiches and Salads, uma das franquias de crescimento mais rápido, com mais de 26 mil lojas em 85 países, incluindo mais de 20 mil nos Estados Unidos.8 Por fim, os conglomerados de varejo são corporações que congregam várias formas diferentes de varejo sob uma propriedade central. Um exemplo é a Limited Brands, que opera a The Limited (roupas femininas de vanguarda), Express (elegantes roupas mas­ culinas e femininas de marca própria), a Victoria's Secret (charmosas lingeries e produtos de beleza), a Bath & Body Works (produtos de beleza e para o corpo naturais, mas luxuosos) e The White Barn Candle Company (itens de decoração e fragrâncias para o lar). Esse varejo diversificado, similar a uma estratégia multimarca, permite sistemas administrativos de qualidade superior e economias que beneficiam todas as operações de varejo individuais.

Decisões de m arketing de varejo Os varejistas buscam novas estratégias de marketing para atrair e manter clientes. No passado, eles atraíam clientes com produ­ tos exclusivos e mais ou melhores serviços do que os concorrentes. Hoje, os serviços e sortimentos do varejo estão cada vez mais parecidos. Os fabricantes de marcas de escala nacional, em seu direcionamento para volume, colocaram seus produtos de marca em todos os lugares. Essas marcas são encontradas não apenas em lojas de departamentos, mas também em lojas de desconto de comercialização de massa, em lojas de desconto de ponta de estoque e na Internet. Assim, hoje em dia é mais difícil para qualquer varejista oferecer mercadorias exclusivas. A diferenciação entre os serviços dos varejistas também se deteriorou. Muitas lojas de departamentos reduziram seus serviços, ao passo que as lojas de desconto os aumentaram. Os clientes ficaram mais atentos e mais sensíveis aos preços. Eles não vêem razão para pagar mais por marcas idênticas, especialmente quando as diferenças nos serviços estão diminuindo. Por todas essas razões, muitos varejistas hoje estão repensando suas estratégias de marketing. Como mostra a Figura 13.1, os varejistas se defrontam com importantes decisões de marketing sobre seus mercados-alvo e

posicionamento, sortimento de produtos e serviços, preço, promoção e praça.

D ecisões de m ercad o-alvo e posicionam ento Os varejistas devem primeiro definir seus mercados-alvo e então decidir como se posicionarão nesses mercados. A loja deve focalizar compradores de alto, médio ou baixo poder aquisitivo? Os compradores-alvo desejam variedade, vastos sortimentos, praticidade ou baixos preços? Antes de definir seus mercados e avaliar seus respectivos perfis, os varejistas não podem tomar decisões

FIGURA 13.1

Decisões de marketing de varejo

Estratégia do varejista

Mercado-alvo Posicionamento da loja de varejo

ll

Sortimento de produtos e serviços Preços Promoção Praça (localização)

O

8

Mix de marketing do varejista

Princípios de Marketing Philip ífeOfJer @ íàary Arroslbromg


P A S T A

l> O

ÍPIIOÍMHSSOIR

i rs

1 . £l;; ’ rj p «J n

Capítulo 13

Varejo e atacado

337

consistentes sobre sortimento, serviços, preços, propaganda, decoração da loja ou qualquer uma das outras decisões que devem servir de apoio a suas posições. Um número excessivo de varejistas não consegue definir claramente seu mercado-alvo e posicionamento. Eles tentam oferecer

>

"um pouco de tudo para todos" e acabam não atendendo bem nenhum mercado. Em comparação, os varejistas de sucesso definem

2?

Em um levantamento recente para testar a memória do consumidor em relação a slogans de marcas norte-americanas, 67 por cento

<

dos consumidores associaram o Wal-Mart com sua promessa de "Preço baixo sempre". A Sprite, em segundo lugar, teve um nível

1--

de reconhecimento de apenas 35 por cento.9

ft

bem seus mercados-alvo e se posicionam solidamente. Por exemplo, o Wal-Mart mantém uma sólida posição nos preços baixos.

É o

Se o Wal-Mart detém a posição de preços baixos, como os outros varejistas de desconto podem concorrer com esse gigante? Novamente a resposta é: boa definição de alvo e bom posicionamento. Por exemplo, em vez de enfrentar diretamente o Wal-Mart, a Target visa a um nicho que, aparentemente, é paradoxal — o segmento de "lojas de desconto na faixa mais alta do mercado". Ela se tornou a rede de desconto número dois dos Estados Unidos oferecendo preços baixos, mas mantendo-se acima da imagem de desconto devido a seu estilo e design de mercado de alto padrão e serviços de alta qualidade. O posicionamento da Target — "re-

<

ceba mais, pague menos" — ajuda a varejista a se diferenciar do Wal-Mart e se distanciar dele.

fx. O

baixos preços Wal-Mart e PetSmart ao se posicionar para um público mais sofisticado:

Da mesma maneira, a Petco, rede varejista de produtos para animais de estimação, compete eficientemente com os rivais de

Com os integrantes da geração X adiando a decisão de ter filhos e os baby-boomers lidando com seus ninhos vazios, depois

O

que os filhos saíram de casa para cursar a faculdade ou se casar, mais norte-americanos estão tratando seus animais de estimação como crianças mimadas com pêlos. Nos últimos anos "o modo como as pessoas encaram os animais domésticos

, Jf|

mudou radicalmente", afirma um executivo da Petco, observando que 55 por cento dos cães de estimação hoje dormem

, ç«j!

na cama de seus donos. As pessoas atualmente gastam "mais no que poderia ser considerado produtos frívolos", acrescenta

2'

um consultor do setor, "tais como mimos para seus bichos de estimação".

w;

Essa tendência tem beneficiado animais de todos os lugares, mas o Rex não é o único a abanar o rabo de prazer. Essa tendência também tem sido boa para a Petco. Em 1996, a Petco ganhava a maior parte de seu dinheiro vendendo alimentos. Hoje, dois terços de sua receita são provenientes de serviços como banho, tosa e treinamento e de produtos específicos como

ími

b

creme dental com sabor de carne por 7,50 dólares e redutores de estresse com emissão de feromônios por 30 dólares. Essa

pj

mudança para produtos mais caros ajudou a Petco a evitar uma briga de cão e gato com o Wal-Mart, uma potência crescente

n

de vendas de produtos para animais de estimação. Dos dez mil produtos oferecidos pela Petco, só 40 coincidem com os do

V’

Wal-Mart. E o direcionamento para clientes mais sofisticados proporcionou à Petco margens operacionais mais altas do que

pj

ção do foco proporcionou à Petco mais de 12 anos consecutivos de crescimento de receita de dois dígitos.10

as de varejistas de grandes estoques, como a PetSmart, a número um do setor. A inteligência no posicionamento e na defini-

íí)

í<

D ecisões de sortim en to de produtos e serviços

",

Os varejistas precisam tomar decisões sobre três importantes variáveis de produto: sortimento de produtos, mix de serviços e

1

atmosfera da loja. O sortimento de produtos do varejista deve diferenciá-lo dos outros varejistas e, ao mesmo tempo, atender às expectativas dos

tr'4 Pt £ rn 0

compradores-alvo. Uma estratégia é oferecer mercadorias que nenhum outro concorrente vende, como marcas próprias ou marcas nacionais sobre as quais tenha direitos exclusivos. Por exemplo, a Saks tem direitos exclusivos sobre a venda de marcas de estilistas

0o

famosos. Ela também oferece suas próprias linhas de marcas próprias — as coleções Saks Fifth Avenue Signature, Classic e Sport.

». O ■d : to s'

Na JC Penney, marcas próprias são responsáveis por 40 por cento das vendas.”

j

Outra estratégia é promover eventos comerciais que chamem a atenção — a Bloomingdale's é conhecida pelos fantásticos espetáculos que monta para apresentar mercadorias de determinado país, como índia ou China. Ou o varejista pode fazer ofertas relâmpago, como acontece quando a Costco oferece sortimentos relâmpago de mercadorias de segunda, sobras de estoque ou

* ?!

produtos que saíram de linha. Por fim, o varejista pode se diferenciar oferecendo um sortimento de produtos de alvo muito bem

» f?

definido — a Lane Bryant vende roupas de tamanho grande; a Brookstone oferece um sortimento fora do comum de engenhocas em locais que mais parecem lojas de brinquedos para adultos.

íí

O

mix de serviços também pode ajudar a diferenciar um varejista dos outros. Por exemplo, alguns varejistas convidam os clien­

tes a fazer perguntas ou falar com representantes de serviço pessoalmente, por telefone ou pela Internet. A Home Depot oferece um mix de serviços diversificado para as pessoas que gostam de fazer suas próprias reformas domésticas, desde cursos até um cartão h srl

O

V—I

de crédito exclusivo. A Nordstrom promete "fazer o que for necessário para cuidar do cliente".

m

A atmosfera da loja é outro elemento do arsenal de um varejista. Cada loja tem um layout físico que facilita ou dificulta a

V 1

circulação dos clientes. Cada loja provoca uma 'impressão': uma é entulhada, outra, encantadora, uma terceira é luxuosa, e uma

s 1

^

quarta, sombria. A loja deve ter uma atmosfera planejada que se adapte ao mercado-alvo e induza os consumidores a comprar. Por

fg

exemplo, as lojas de varejo da Apple são locais muito sedutores. Elas são o que um analista chama de "uma visão de era espacial

aB O

í I |« JL -

li*rhidpíôs de Marketing Philip Kofter o Gary ÂrirnstrMig


Direitos Reservados - Cepyrighí Pearson Etíiíesitort - 97SS37S051237CAP13 Sireítos Reservados - Cssyrght Paarsor: Edycatlton - 978837S05Í 237C Â PÍ3 Dürefcs Rssen/adios - Copy: ÍSTÂCIÕ - ID PASm= 118101 ■DATA APROV,: 6/5/2510 13:32:08 - DATA GERA,; 13/3/20:2 Í 4 :5S ;43 ESTACEO - ID PASTA: Í 1S 101 ■DATA APROV,: 8/5/2010 13:32 =08 - DATA

p A 8 T A

D 0

PROFESSOR

338

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

de um futuro kubrickiano — repleta de hardware resplandecente em branco e prateado".12O projeto da loja é clean, simples e de muito estilo — refletindo os conceitos de design do iPod ou do PC Mac da Apple. Os compradores são convidados a permanecer um pouco na loja, utilizar os equipamentos e conhecer toda a empolgante nova tecnologia. Um cliente resume a atmosfera e a experiência em uma loja da Apple da seguinte maneira: A loja se tornou um segundo lar para mim — ou, como digo brincando, "meu templo". Eu sou capaz de passar horas lá. É muito bom poder usar qualquer terminal durante um... intervalo entre uma compra e outra, entrar na minha conta de e-mail e atualizar minha correspondência eletrônica. Também posso navegar pela Web, enviar e receber mensagens instantâneas e fazer compras pela Internet (e até comprar um novo Mac ou iPod no site da Apple). Ninguém me apressa ou me inibe. O lugar parece mais com a sala de estar de um lar (apesar de ser gigantesco), com sofás confortáveis no fundo para ver filmes, prateleiras de livros como as de uma biblioteca repletas de aplicativos para Mac, livros e revistas, fileiras de telas planas passando trailers da Pixar, iPods conectados a alto-falantes tocando boa música, uma mesa baixa e cadeirinhas no formato de bolas para as crianças brincarem com games em um iMac e o Genius Bar, em que os visitantes podem receber de um fanático por computadores da Apple orientação, diagnóstico e solução para problemas. E é por isso que algumas vezes eu não quero ir embora. De fato, escrevi parte deste artigo em um laptop MacBook, reclinado em uma dessas cadeiras pareci­ das com as de um aeroporto. É a materialização da esperteza de varejo da Apple que faz com que eu me sinta totalmente à vontade enquanto digito.’3 Não é de surpreender que as lojas da Apple "estejam empolgando multidões", diz o analista. "As lojas estão atraindo até dez mil visitantes por semana cada uma, ou 18,1 milhões de visitantes ao ano no total." Em comparação, as lojas de varejo mais con­ vencionais da Gateway atraíram em média apenas 250 pessoas por semana. Outros varejistas praticam o "varejo de experimentação". Em uma loja da REI, os consumidores podem testar equipamentos de escalada em uma enorme parede na loja, ou podem provar capas de chuva da Gore-Tex embaixo de uma chuva artificial. No Lifestyles Spa, em Van Nuys, Califórnia, os compradores são convidados a vestir suas roupas de banho e entrar em Jacuzzis e ba­ nheiras cheias de água quente para um 'test-drive'. De modo similar, a Maytag montou lojas do tipo "teste antes de comprar" na qual expõe produtos em ambientes realistas de cozinha e lavanderia, incentivando os clientes a provar os produtos antes de tomar uma decisão. Eles podem lavar um saco de roupas sujas, assar biscoitos ou usar uma máquina de lavar louças para verificar se ela é realmente silenciosa.14 Um número cada vez maior de varejistas está transformando suas lojas em cenários que transportam os clientes para ambientes de compra incomuns e empolgantes. Por exemplo, as lojas varejistas Cabela's, que vendem produtos para atividades ao ar livre, são tanto museus de história natural para entusiastas por essas atividades quanto pontos de varejo (veja "Marketing em destaque 13.2"). E o enorme Mall of America, perto de Minneapolis, é um verdadeiro parque de diversões que atrai até 42 milhões de visitantes ao ano. Sob um mesmo teto ele abriga mais de 520 lojas especializadas, cerca de 50 restaurantes, uma capela em que foram realizados mais de quatro mil casamentos, um campus universitário, um enorme centro da Lego, um rinque de patinação no gelo, um aquário, um minicampo de golfe que ocupa dois andares e o Underwater Adventures, com centenas de espécies marinhas e um show de golfinhos. Se os visitantes se cansarem de tantas atividades, eles podem visitar a nova "loja do cochilo", com paredes grossas o suficiente para isolar os gritos das crianças ou o barulho das atrações do parque de diversões. Os cochilos custam 70 centavos de dólar por minuto.15 Tudo isso confirma que lojas de varejo são muito mais do que simples sortimentos de mercadorias. São ambientes para serem vivenciados pelas pessoas que ali compram. A atmosfera das lojas é uma poderosa ferramenta com a qual os varejistas podem diferenciar suas lojas das de seus concorrentes.

Decisão de p reço A política de preços do varejista deve ser definida de acordo com seu mercado-alvo e posicionamento, seu sortimento de pro­ dutos e de serviços e a concorrência. Todos os varejistas gostariam de cobrar altas margens e atingir grandes volumes de vendas, mas esses dois fatores raramente andam juntos. A maioria deles busca ou altas margens sobre menores volumes (a maioria das lojas de especialidade) ou baixas margens sobre volumes mais altos (comerciantes de massa e lojas de desconto). Assim, a butique Bijan's, com lojas na cidade de Nova York e na Rodeo Drive, em Beverly Hills, vende "as roupas masculinas mais caras do mundo". Seus mostruários de milhões de dólares incluem meias de 50 dólares, gravatas de seda de 375 dólares e coletes de pele de avestruz por 19 mil dólares. Sua política de atender clientes "só com hora marcada" foi elaborada para fazer com que seus clientes abastados e famosos se sintam confortáveis com esses preços. De acordo com o sr. Bijan: "Se um homem vai gastar 400 mil dólares em uma visita, você não acha justo que eu lhe dê toda a minha atenção?"16A Bijan's vende um volume baixo, mas obtém lucro substancial em cada venda. No outro extremo, a Tj Maxx vende roupas de marca a preços de desconto, obtendo uma margem mais baixa em cada venda, mas vendendo volumes muito mais altos. Os varejistas também precisam decidir até que ponto utilizarão as liquidações e outras promoções de preços. Alguns não reali­ zam nenhuma promoção de preço, preferindo competir na qualidade do produto ou serviço, e não no preço. Por exemplo, é difícil

Princípios de Marketirsei Philip Kotler «s


r AS

6% t, R:-

T A

P O

PROFESSOR

6’i * fe Ç?

€, N m m -■

■® Í*S

Capítulo 13

o

Varejo e atacado

339

• í ‘"S

O

ffVi IJD'

imaginar a Bijan's fazendo uma promoção do tipo "leve dois e pague um". Outros varejistas praticam a determinação de preços

'alto-baixo' — cobrando preços mais altos diariamente, acompanhados de ofertas freqüentes e outras promoções de preços para aumentar as visitas ã loja, liquidar mercadorias não vendidas, criar uma imagem de baixos preços ou atrair clientes que comprarão

PD

outros produtos pelo preço integral. Ainda outros — como 0 Wal-Mart, a Costco, a Home Depot e outros varejistas do mercado de massa — praticam preços baixos todos os dias (everyday low-pricing— EDLP), cobrando preços baixos constante e diariamente com poucas ofertas ou promoções. A definição de qual é a melhor estratégia depende da estratégia de marketing do varejista e das <*

.

rs 1-

abordagens de determinação de preços dos concorrentes.17

p «c

^ D s 151

Decisão de prom oção

ISi

e marketing direto — para alcançar os clientes. Eles anunciam em jornais, revistas, rádio, televisão e Internet. A propaganda pode

Os varejistas usam as ferramentas promocionais normais — propaganda, venda pessoal, promoção de vendas, relações públicas ser apoiada por encartes em jornais e mala direta. A venda pessoal exige cuidadoso treinamento dos vendedores para que saibam <

I

8

receber os clientes, atender a suas necessidades e resolver suas reclamações. As promoções de vendas podem incluir demonstra­ ções e exibições nas lojas, concursos e visitas de celebridades. As atividades de relações públicas, como coletivas de imprensa e

a..

palestras, inaugurações de lojas, eventos especiais, boletins informativos, revistas e atividades de serviço público, estão sempre

O

disponíveis para os varejistas. Muitos deles também desenvolvem sites Web que oferecem informações e outras facilidades aos clientes e, às vezes, fazem vendas diretas.

0

a

Cabela's: criando encantamento das pessoas que odeiam fazer compras

-k

. ph ,

1 <N

N 6$ M o <NÍ

«n

sn vi

1

À primeira vista, a Cabela’s, varejista de produtos

abrigam um amplo sortimento de mercadorias de qualidade a preços

JL O j m mâ ParaCidades ao ar livre, parece quebrar todas as

f-j.

^

razoáveis. A Cabela’s concorre em preço com varejistas de descon­ to, mas oferece uma seleção que é entre seis a dez vezes mais am­ pla — mais de 200 mil tipos de itens para caça, pesca, navegação,

regras do varejo. Em primeiro lugar, ela abre suas lo­ jas em localizações de difícil acesso — locais como Sidney, no estado de Nebraska; Prairie du Chien, em Wisconsin; Dundee, em Michigan; Lehi, em Utah; e Owatonna, em Minnesota. Então, para piorar ainda mais as coisas, ela se direciona para clientes que odeiam fazer

acampamento e arco-e-flecha. “Eu precisaria ir a duas ou três lojas diferentes para encontrar todas as marcas que encontro na Cabela’s” , diz Jason Gies, um engenheiro mecânico de 26 anos de idade que

compras! 0 cliente típico da Cabela’s é do sexo masculino, solitário, gosta de atividades ao ar livre e de muito espaço aberto e detesta se acotovelar com a multidão para fazer compras.

viajou 240 quilômetros para comprar uma clássica espingarda de caça Remington usada. A Cabela’s também vende linhas de roupas de marca e presentes

Então, como você explica 0 grande sucesso da Cabela’s? Ao lon­ go da última década, a Cabela’s evoluiu de um negócio de vendas por catálogo para uma das lojas de varejo mais badaladas dos Estados

para a esposa e os filhos dos clientes, tomando-se uma loja popular para a família toda. E, além de tudo, oferece um serviço de primeira linha. Seus departamentos contam com um generoso número de funcionários, que precisam passar em um teste de cem perguntas sobre os produtos

Unidos. Apesar de suas localizações normalmente remotas, os clientes lotam suas 15 superlojas (logo serão 30) para comprar equipamentos de caça, pesca e acampamento. Uma loja típica da Cabela’s atrai 4,4 milhões de clientes ao ano — uma média de 40 mil clientes em um sábado e entre 50 mil e cem mil em um fim de semana prolongado. Metade dos clientes da Cabela’s dirige 150 quilômetros ou mais para chegar à loja, e muitos chegam a viajar até 550 quilômetros. Algumas escolas enviam ônibus cheios de crianças. De fato, as lojas da Cabela’s se tornaram pontos turísticos. Sua

Mas grandes sortimentos de produtos e bom serviço não expli­ cam as enormes multidões que vão às lojas da Cabela’s. A verdadeira mágica do varejista reside nas experiências criadas para os visitantes. “Esta loja é mais do que apenas um lugar para comprar anzóis”, diz

5?

loja em Michigan é a maior atração turística do estado, atraindo mais

um representante da Cabela’s. “Os Cabelas” — os irmãos Dick e Jim,

> o

de seis milhões de pessoas ao ano. A loja de Minnesota perde apenas para 0 Mall of America em termos de número de visitantes anuais. E a Cabela’s em Sidney, Nebraska, uma cidade de somente seis mil habi­

de Nebraska — “queriam criar encantamento.” Missão cumprida! Em cada uma de suas lojas, a Cabela’s criou um parque temático de histó­ ria natural para os entusiastas das atividades ao ar livre.

tantes localizada a 240 quilômetros da cidade mais próxima (Denver), atrai 1,2 milhão de visitantes ao ano, fazendo da loja a segunda maior atração turística do estado de Nebraska, perdendo apenas para 0 The

A loja perto de Fort Worth, Texas, por exemplo, é a décima primeira loja da Cabela’s e a maior até agora. No centro da loja foi montada a Conservation Mountain, uma réplica de dois andares de uma montanha com duas quedas d’água e corredeiras. A montanha é dividida em quatro ecossistemas e cinco biorregiões: uma savana do Texas, um hábitat do Alasca, uma calota polar do Ártico, uma floresta norte-americana e 0 topo de uma montanha dos Alpes. Cada biorregião está repleta de animais empalhados que parecem estar vivos e es­

o d c*

111

<

fl\ B

o >*“J

, <0 v-3

1

Omaha Zoo. Mas exatamente 0 que atrai às distantes lojas da Cabela’s es­ sas multidões de compradores que em outras circunstâncias seriam relutantes? Parte da resposta reside no tipo de produto que as lojas vendem. As enormes superlojas, com 21 mil metros quadrados (uma área uma vez e meia maior que um supercentro típico do Wal-Mart),

a O

I0

1 JS

Primi tf n , (k 1^'at ' 1 1 <í

£ (O

IPhth fvioujr

f

que vendem. Para os clientes que param na loja durante suas viagens para caçar, a Cabela’s chega a oferecer canis e estábulos a céu aberto para abrigar seus cães de caça ou cavalos enquanto fazem compras. Ca­ çadores com rifles são bem-vindos.

UJ

v *\ m i t Ii?u

tão em posição de ação — várias espécies, incluindo cães da pradaria,


8 5c

{• A S T A

D O

PROFESSOR

I

PJ!

m

•: %-• ] O íM Ifí *£> 'iT'3

8 a IO O «í ft I<38 ; íf5 "» 0*

I ; < ò ■ “■ O \i-i m

§

'ç* tiL M-I ,.Nl

1 £ m

o

ll

<5

U ÍK rMi Vi o (O

£ Si

340

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

cervos, alces, veados, ursos-pardos, ursos-polares, boís-almiscarados e cabritos motüeses.

“Eu faria praticamente qualquer coisa para não precisar fa­ zer compras” , diz John Brown, proprietário de um pequeno

Em todas as partes da loja, a Cabela’s criou um diorama africano, com animais africanos cm seus hábitats naturais — um elefante, um

negócio em Cheyenne, Wyoming. Em 35 anos de casamento, sua esposa afirma que só conseguiu convencê-lo a fazer com­ pras duas vezes. Entretanto, no mês passado, ele a convidou a viajar 160 quilômetros para um dia de compras na Cabela’s.

rinoceronte, um búfalo e leões abatendo uma presa. Outras atrações incluem um museu de chifres de cervos como troféus e três aquários, nos quais os visitantes podem ver peixes premiados de água doce e aprender a identificá-los. Está ficando com fome? Dê uma passada na lanchonete Mesquite Grill e peça um sanduíche de alce, avestruz ou

“ Eu me sinto como uma criança numa loja de doces aqui” , diz ele, colocando uma nova caixa de pesca em seu carrinho de compras. O truque... é atrair o membro da família que costuma ser o mais relutante em fazer compras: o pai. Em uma manhã, Lara Miller tentava reunir seu marido e os três filhos à medida que a visita à Cabela’s começava a se estender para a tarde. A sra. Miller — normalmente o único membro da família que gostava de fazer compras — era a que estava mais disposta a sair da loja. “ Nós ainda nem tomamos café da manhã” , ela lamentou. O marido, Darren Miller, um fazendeiro de Jerome, Idaho, disse: “ Eu adoro este lugar” .

javali — não há Big Macs ali! A General Store, que fica nas proximi­ dades, oferece doces e lanches mais tradicionais. A Cabela’s não economiza no desenvolvimento desse paraíso. Um urso-polar empalhado pode custar até 10 mil dólares. A loja de Fort Worth apresenta 800 animais desses, incluindo uma cascavel do Texas. A Cabela’s chegou a criar um novo cargo — especialista de compras da área de taxidermia — um executivo que procura animais empalhados e os monta em cenários autênticos — dois ursos-pardos lutando entre si, um leopardo saltando para pegar um macaco — até as fezes dos animais são reais. “O tônus muscular do animal, os olhos, a postura — tudo precisa estar perfeito” , diz o executivo. A coleção

Fontes: Trechos, citações e outras informações de Heather Landy, “Plenty

taxidérmica da loja da Cabela’s em Fort Worth é duas vezes maior que in store”, Knight Ridder Tribune Business News, 22 maio 2005, p. 1; Kevin a do Fort Worth Museum of Science and History, o museu de ciências Helliker, “Hunter gatherer: rare retailer scores by targeting men who hate to shop”, Wall StreetJournal, 17dez. 2002, p. A l; Landry, “Many counting e história da cidade. Então, se fizermos uma análise mais profunda, descobriremos que, longe de desobedecer às regras, a Cabela’s está fazendo tudo cer­ to. Ela está criando experiências completas que agradam aos sentidos e à carteira de clientes cuidadosamente selecionados. Junte todos os ingredientes e você tem um ímã poderoso para amantes das atividades ao ar livre e sua família. De acordo com um dos milhões de clientes da Cabela’s:

on new Cabela’s to be quite a draw”, Knight Ridder Tribune Business News, 22 maio 2005, p. 1; John Seward, “Outdoor retailers plan for expansion”, Wall Street Journal, 8 jun. 2005, p. 1; Bud Kennedy, “Bud Keiinedy column”, Fort Worth Star-Telegram, 26 maio 2005, p. 1; “The art of Service”, Fast Company, out. 2005, p. 47-58; Dan Benson, “Booming times: Cabe1a’s pushes up interest, price for land in area”, Milwaukee Journal Senlinel, 5 mar. 2006, e www.cabelas.com. Acesso em: dez. 2006.

* 1

Decisão de p raça

3 f. Sr <

importante que os varejistas escolham lugares de fácil acesso para o mercado-alvo em áreas que sejam compatíveis com o posicio­

p

namento do seu comércio. Por exemplo, a Apple coloca suas lojas em shopping-centers de ponta e em modernos centros comer­

0

Os varejistas apontam três fatores críticos para o sucesso das vendas no varejo: localização, localização e localizaçãol E muito

ciais — como o 'Miracle Mile', na Michigan Avenue, em Chicago ou na Quinta Avenida, em Manhattan — nunca em shoppings a;

que alugam espaços baratos ou na periferia da cidade. Pequenos comerciantes podem ter de se estabelecer em qualquer lugar que

gw

encontrem ou que possam pagar. Porém, os grandes comerciantes geralmente contratam especialistas que selecionam lugares a

5 o

partir de métodos avançados. A maioria das lojas de hoje se agrupa para aumentar o poder de atração sobre os clientes e para lhes oferecer a praticidade de

r~» m o > ti f 6

comprar tudo em um só lugar. Nos Estados Unidos, bairros centrais comerciais eram a principal forma de conglomerado de varejo

« q

do centro da cidade começaram a abrir filiais em shopping centers das áreas residenciais afastadas, e o declínio dos bairros centrais

até a década de 1950. Toda cidade, grande ou pequena, tinha um bairro central comercial com lojas de departamentos, lojas es­ pecializadas, bancos e cinemas. No entanto, quando a população começou a se mudar para as áreas mais afastadas, esses bairros centrais comerciais, com seus problemas de tráfego, estacionamento e criminalidade, passaram a perder negócios. Os comerciantes

!M í*.

I:

1

I

I

rs

comerciais continuou a se agravar. Recentemente, muitas cidades começaram a unir forças com os comerciantes para revitalizar as áreas comerciais do centro das cidades, construindo galerias comerciais e oferecendo estacionamento subterrâneo. Um shopping center é um grupo de negócios de varejo de propriedade conjunta, planejado, desenvolvido e administrado como uma unidade. Um shopping center regional, o maior tipo de shopping center, tem de 40 a 200 lojas. E como um minicentro da cidade coberto e atrai clientes de uma vasta região. Um shopping center local contém entre 15 e 40 lojas de varejo. Normalmente, contém uma filial de loja de departamentos ou de variedades, um supermercado, lojas especializadas, serviços profissionais e, às vezes, um banco. A maioria dos shopping centers é composta de shopping centers de bairros ou centros comerciais locais que ge­ ralmente têm entre cinco e 15 lojas. Estão próximos e são convenientes para os consumidores. E comum terem um supermercado,

II

talvez uma loja de desconto, e diversos prestadores de serviços — lavanderia a seco, lavanderia automática, drogaria, locadora de vídeo, barbearia ou salão de beleza, loja de ferragens ou outras lojas.

o 0 <

5

Princípios dle íSjer e G ary A m istn m g


1

'$ .<

8

P A S T A

|> O

piaoritssoiii,

si

S ÍÕ •: N © ?'» ll fO

*

Capítulo 13

Varejo e atacado

341

ijUm recente acréscimo ao cenário dos shopping centers são as chamadas power centers (centrais de poder). Esses enormes shopj

ping centers descobertos (existentes nos Estados Unidos) consistem em uma longa faixa de lojas de varejo, incluindo lojas-âncora •íf

js’

como Wal-Mart, Home Depot, Costco, Best Buy, Michaels, OfficeMax e CompUSA. Cada loja tem sua própria entrada com um estacionamento na frente para os compradores que desejarem visitar somente uma loja. As centrais de poder aumentaram rapida-

i C*

mente durante os últimos anos para desafiar os shoppings fechados tradicionais.

s jj;

Combinados, os cerca de 48.500 shopping centers dos Estados Unidos são hoje responsáveis por aproximadamente 75 por

i l íg tl °

cent0 da atividade do varejo norte-americano (sem contar o mercado de automóveis e o de gasolina). Um norte-americano médio

P

de crescimento do espaço dos shoppings foi praticamente o dobro do índice do crescimento populacional. Como resultado, 20

#2

s= Í

k>o

faz 2,9 visitas ao shopping por mês, passando em média 80 minutos por visita e gastando cerca de 86 dólares. Entretanto, muitos especialistas sugerem que os Estados Unidos atualmente têm shopping centers em excesso. Durante a década de 1990, o índice por cento dos shopping centers dos Estados Unidos estão mortos ou morrendo. Há "uma abundância de espaço de varejo", diz um

:J“ S

representante do setor. "Vai haver uma exclusão das empresas mais fracas."18

» ^ Assim, apesar dos desenvolvimentos recentes de muitos novos 'megashoppings', como o espetacular Mall of America, a tendênI •

cia atual é de shoppings orientados para valor e de centrais de poder, de um lado, e pequenos "centros de estilo de vida", de outro,

g ^

Esses centros de estilo de vida — shoppings menores com lojas mais sofisticadas, localização conveniente e atmosfera elegante

|| ^

— normalmente ficam perto de bairros residenciais de alta classe e atendem às necessidades de varejo dos consumidores em suas

regiões. "Pense nos centros de estilo de vida como em parte a Main Street — uma rua de pequenas lojas de propriedade privada —

e em parte a Quinta Avenida — uma das ruas mais caras e sofisticadas do mundo", comenta um observador do setor. "A idéia

jp

é combinar o conforto familiar e comunitário de um quarteirão comercial de uma pequena cidade com uma série de lojas urbanas

''

e modernas; o cheiro e a sensação de um parque de bairro com a enorme praticidade de um centro de compras." O futuro dos

l m *m ,

,

sr'

shoppings "estará na criação de atmosferas, e não de meros lugares para fazer compras".19

O futuro do varejo Os varejistas operam em um ambiente agressivo e de rápidas mudanças que oferece ameaças, mas também oportunidades. Por

m g

exemplo, o setor sofre de crônico excesso de capacidade que resulta em feroz concorrência pelo dinheiro dos clientes. A demografia,

| *j

o estilo de vida e o modelo de compra dos consumidores estão mudando rapidamente, do mesmo modo que as tecnologias de vare-

|j

jo. Portanto, para serem bem-sucedidos, os varejistas precisarão escolher cuidadosamente seus segmentos-alvo e se posicionar forte-

m

SJ í* i \Sè *> ■1 O

nn

ti h yj * m

2 ta 5 i

mente. Eles deverão levar em conta os seguintes desenvolvimentos do varejo ao planejar e executar suas estratégias competitivas.

Novas form as dle varejo e seus ciclos de vida mais curtos Continuam a surgir algumas formas de varejo para atender às novas situações e necessidades dos consumidores, mas o ciclo de vida delas está ficando mais curto. As lojas de departamentos levaram cem anos para atingir o estágio de maturidade do ciclo de vida; as formas mais recentes, como as lojas do tipo galpão, atingiram a maturidade em aproximadamente dez anos. Nesse ambien­ te, posições de varejo aparentemente sólidas podem desmoronar rapidamente. Dos dez maiores varejistas de desconto existentes em 1962 (o ano em que o Wal-Mart e a Kmart iniciaram suas operações), nenhum sobreviveu.

' 2§ r\| tV»

Considere o Price Club, a primeira rede de lojas do tipo galpão. Quando a Sol Price abriu sua primeira loja desse tipo nos arredores de San Diego, em 1976, deu início a uma revolução no varejo. Vendendo desde pneus e material de escritório a potes de dois quilos de pasta de amendoim, a preços muito baixos, em dez anos sua rede de lojas estava gerando 2,6 bilhões de dólares em vendas anuais. Mas a Price não quis expandir-se para fora de sua base na Califórnia. E, à medida que o setor rapidamente amadureceu, a empresa de­ parou com os clubes de compra administrados por gigantes do setor, como o Wal-Mart e a Kmart. (Em sua autobiografia, Sam Walton confessa: "Acho que nós roubamos — na verdade, prefiro dizer 'pegamos emprestadas' — mais idéias da Sol Price do que qualquer

!s Os

i Pi ;lí

outra empresa no negócio".) Somente 17 anos mais tarde, por uma inacreditável virada da sorte, a Price, quase falida, vendeu suas lojas ao concorrente Costco. A rápida ascensão e queda da Price mostram que até os varejistas mais bem-sucedidos não podem se acomodar com uma fórmula vitoriosa. Para continuarem a obter sucesso, precisam se adaptar continuamente.20 Muitas inovações do varejo são parcialmente explicadas pelo conceito de roda do varejo.21 Segundo esse conceito, muitas novas formas de varejo começam como operações de baixas margens, baixos preços e baixo status. Desafiam varejistas estabele­ cidos que 'engordaram' porque permitiram que seus custos e suas margens aumentassem. O sucesso dos novos varejistas os leva a melhorar suas instalações e oferecer mais serviços. Por sua vez, seus custos também aumentam, o que os força a elevar seus preços,

jj Sj

Mais cedo ou mais tarde, os novos varejistas igualam-se aos varejistas convencionais que desbancaram. O ciclo recomeça quando

' Í !

aparecem tipos ainda mais novos de varejistas, com preços e custos mais baixos. O conceito da roda do varejo parece explicar o

b ^

7 O

sucesso inicial e as dificuldades posteriores das lojas de departamentos, supermercados e lojas de desconto e o recente sucesso dos varejistas de ponta de estoque.

j i!

Crescim ento do varejo sem lojas

p? v-1

A maioria de nós ainda gosta de fazer compras da maneira tradicional: vamos à loja, encontramos o que queremos, esperamos pacientemente na fila para deixar nosso dinheiro ou passar nosso cartão de crédito ou de débito e levamos as compras para casa. £ Kl,

po

II £ !8

Principies de Mlarketiog Philip Koffcr e íJairy Atm strvng


-978857S051237CAP13 Diretos Rsservados -€s?yr‘ght Paarssn ECixsifen -i 788f 7S051237CAPI3 Direitos Reservados -CGpy: 13:32:03 - DATA GERA,; 13/3/2012 14:;5S;43 SSTACIO - ID PAS“A: 118101 - DATA APRGV,: 5/5/2010 13;32:08 - DATA 6/3/2010

DIraltos Reservados -Copyright Pearson ESTÃCIQ - ID mSTA: 118101 - 3ÃTÂ APROV.:

P A S T A

D CS

PROFESSOR

342

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

Contudo, agora os consumidores têm à disposição diversas alternativas, que incluem compras por telefone e pela Internet. Alguns norte-americanos tendem cada vez mais a evitar as multidões nos shoppings, passando a fazer mais compras via telefone ou com­ putador. Embora alguns desses progressos possam ameaçar alguns varejistas tradicionais, oferecem interessantes oportunidades a outros. A maioria dos varejistas agora está explorando ativamente os canais diretos de varejo. Com efeito, mais varejo on-line é conduzido por varejistas de lojas físicas com operações na Internet do que por varejistas com lojas exclusivamente na Internet. Em uma pesquisa recente com os 50 maiores sites de varejo, 35 eram varejistas de multicanal.22 O varejo on-line é a mais nova forma de varejo sem lojas. Há apenas alguns anos, o número de clientes potenciais para o varejo on-line estava em crescimento. À medida que cada vez mais consumidores afluíam para a Web, alguns especialistas chegaram a vislumbrar um dia no qual os consumidores abandonariam as entediantes lojas de varejo da "velha economia" e fariam quase todas as suas compras pela Internet. Entretanto, o enfraquecimento das ponto.com em 2000 frustrou essas expectativas otimistas. Muitos desses ousados comerciantes na Web se desintegraram e as expectativas se reverteram quase da noite para o dia. Os especialistas começaram a prever que o comércio varejista pela Internet (o e-tailing) estava fadado a ser pouco mais do que um complemento do varejo de lojas. Entretanto, o varejo on-line de hoje está vivo e bem e vem crescendo. Com sites Web de fácil utilização, serviços on-line apri­ morados e a crescente sofisticação das tecnologias de busca, o negócio on-line está prosperando. Com efeito, as compras on-line estão crescendo a uma velocidade muito maior do que a das compras do varejo como um todo. Em 2005, as vendas do varejo on-line nos Estados Unidos atingiram 113,6 bilhões de dólares, um salto de 28 por cento em relação ao ano anterior, representando 4,7 por cento de todas as vendas do varejo.23 Atualmente, todos os tipos de varejistas utilizam a Web como uma importante ferramenta de marketing. As vendas on-line de gigantes do varejo de lojas físicas, como a Sears, o Wal-Mart, a Staples e a Gap, estão aumentando rapidamente. Vários grandes varejistas on-line — a Amazon.com, o site de leilões on-line eBay, empresas on-line de viagens como a Travelocity e a Expedia, entre outros — estão ganhando muito dinheiro na Web. No outro extremo, multidões de ocupantes de nicho estão utilizando a Web para atingir novos mercados e expandir suas vendas. As ferramentas de busca mais sofisticadas de hoje (Google, Yahoo!) e sites de comparação de preços (Shopping.com, Buy.com, Shopzilla, entre outros) colocam qualquer varejista pela Internet ao alcance de milhões de clientes com apenas um ou dois cliques. Mesmo assim, grande parte do crescimento previsto para as vendas on-line irá para os varejistas de multicanal — os comer­ ciantes com lojas que conseguem combinar com sucesso os mundos virtual e físico. Veja o exemplo da Staples, que comercializa suprimentos de escritório. Com base em dois anos de pesquisa, a Staples recentemente redesenhou seu site Web para estender sua promessa de marketing "Staples: foi fácil" para os compradores on-line. As vendas on-line do varejista hoje crescem a uma velocidade ainda maior do que a de suas vendas em lojas. As vendas pela Staples.com cresceram 27 por cento em 2005, hoje representando quase um quarto das receitas da Staples. Mas as operações on-line da Staples não estão roubando as vendas das lojas. Em vez disso, o canal da loja e o on-line complementam um ao outro. Por exemplo, os clientes podem comprar on-line e devolver as mercadorias não desejadas ou com defeito na loja local da Staples. E quiosques da Staples.com nas lojas garantem que os clientes nunca saiam da loja sem encontrar o que precisam. Como resultado, por exemplo, a média dos gastos anuais de clientes de pequenos negócios mais que quadruplica quando eles combinam as compras on-line com as compras na loja.24

Convergência varejista Os varejistas de hoje cada vez mais vendem os mesmos produtos pelos mesmos preços aos mesmos consumidores, concorrendo com uma maior variedade de outros varejistas. Por exemplo, é possível comprar livros em pontos-de-venda que variam de livrarias locais independentes a clubes de compras como a Costco, superlojas como a Barnes & Noble ou a Borders ou sites Web como a Amazon.com. Quando se trata de eletrodomésticos de nome de marca, lojas de departamentos, lojas de desconto, lojas de decoração ou produtos domésticos, varejistas de ponta de estoque, superlo­ jas de eletroeletrônicos e uma enorme quantidade de sites Web competem pelos mesmos clientes. Dessa maneira, se uma pessoa não encontra o forno de microondas que deseja na Sears, basta ela atravessar a rua e achar um mais barato na Lowe's ou na Home Depot — ou fazer o pedido on-line na Amazon.com. Essa fusão de consumidores, produtos, preços e varejistas é chamada de

■ Varejo on-line: o varejo on-line de hoje está vivo e bem e vem crescendo, especialmente para varejistas que têm lojas físicas e também on-line, como a Staples. Seu site Web, staples.com, hoje representa quase um quarto das vendas. "Foi fácil!"

convergência varejista. "Aonde você vai para comprar o que quer — isso criou o maior desafio enfrentado pelos varejistas", diz um especialista em varejo. "Clientes de todos os níveis de renda estão fazendo compras nas mesmas lojas, muitas vezes das mesmas mercadorias. Velhas distinções como lojas de desconto, lojas especializadas e

Princípios de Marketing Philip K rtJer e Gaiy Arm sfrong


P A S

I A

D o

PROFESSOR

'' ]

Capítulo 13

..-4

Varejo e atacado

343

ei

lojas de departamentos estão perdendo importância: a loja bem-sucedida deve ao menos se comparar a uma grande quantidade de

|R’

rivais no que se refere ao sortimento, serviço e preço."25

^

corrência entre redes de superlojas e lojas menores de propriedade independente se tornou particularmente aquecida. Em função

Essa convergência significa uma maior concorrência entre os varejistas e maior dificuldade na diferenciação das ofertas. A conÇ

de seu poder de compra por quantidade e alto volume de vendas, as redes podem comprar a custos mais baixos e prosperar com

margens de lucro menores. A entrada de uma superloja pode rapidamente forçar lojas independentes localizadas nos arredores a

<

sair do negócio. Por exemplo, a decisão da Best Buy, a superloja de eletroeletrônicos, de vender CDs a preços 'isca' muito baixos

tj

empurrou várias redes de lojas de especialidade à falência. E, com seus preços baixos sempre, o Wal-Mart foi acusado de destruir,

^

em inúmeras cidades pequenas nos Estados Unidos, as lojas independentes que vendem as mesmas mercadorias. Entretanto, o cenário não é totalmente negativo para as empresas menores. Muitos varejistas pequenos e independentes estão prosperando. Eles estão descobrindo que só o tamanho e a força de marketing muitas vezes não se comparam ao toque pessoal que

S

as pequenas lojas podem fornecer ou aos nichos de produtos específicos que ocupam para uma base de clientes dedicados.

Ascensão dos megavarejistas jjfj

A ascensão das enormes lojas de varejo de massa e das superlojas especializadas, a formação dos sistemas verticais de marketing e a onda de fusões e aquisições de varejistas criaram um núcleo superpoderoso de megavarejistas. Com seus sistemas de

O

informações e poder de compra muito superiores, esses varejistas gigantescos conseguem oferecer maior variedade de mercadorias,

,

bons serviços e muita economia aos consumidores. Como resultado, eles crescem cada vez mais e expulsam do mercado os con-

O

correntes menores e mais fracos. Os megavarejistas também estão deslocando o equilíbrio de forças entre varejistas e fabricantes. Agora, um número relativamente pequeno de varejistas controla o acesso a quantidades enormes de consumidores, o que lhes dá supremacia nas negociações

*w ;

com os fabricantes. Por exemplo: nos Estados Unidos, as receitas do Wal-Mart eqüivalem a mais do que cinco vezes as da Procter & Gamble, e o Wal-Mart gera quase 20 por cento das receitas da P&G. O Wal-Mart pode usar, e freqüentemente usa, seu poder de

compra para arrancar vantagens da P&G e de outros fornecedores.26

A crescen te im portância da tecnologia de varejo mi

o

As tecnologias de varejo estão se tornando ferramentas de concorrência de grande importância. Varejistas progressistas utilizam computadores para produzir melhores previsões, controlar custos de estoque, fazer pedidos a seus fornecedores por via eletrônica,

^

enviar informações de uma loja para outra e até vender a clientes dentro das próprias lojas. Eles estão adotando sistemas de caixas

Jíf

registradoras com leitores óticos, processamento eletrônico de transações, intercâmbio eletrônico de dados, circuito interno de televisão e sistemas aprimorados de manuseio de mercadorias.

<

Talvez os progressos mais surpreendentes na tecnologia do varejo sejam os relacionados às maneiras pelas quais os varejistas

§3

de hoje estão se comunicando com os clientes. Muitos varejistas atualmente estão utilizando tecnologias como quiosques com telas

®

sensíveis ao toque, cartões de fidelidade, rótulos e sinalizações eletrônicas de prateleiras, leitor de código de barras portátil para

t?

auxiliar o cliente na compra, cartões inteligentes, sistemas de escaneamento para serem utilizados pelo próprio cliente e displays

cl

de realidade virtual. Por exemplo, a Food Lion, rede de artigos de mercearia do sudeste dos Estados Unidos, está fazendo uso da

3

tecnologia para facilitar as compras de seus clientes em sua nova loja piloto — a Bloom:

ti

Você já ficou parado na seção de vinhos em um supermercado e se sentiu intimidado? Você acha que uma garrafa de Shiraz

' i

da nova loja conceituai da Food Lion — a Bloom — analisaram e que solucionarão utilizando a tecnologia. A loja conta

pj

pagar as compras com mais facilidade. Um quiosque computadorizado na seção de vinhos permite que você passe a garrafa

jjí

em um leitor de código de barras e obtenha sugestões para servir aquele vinho específico. Esse quiosque, bem como outro

poderia ser uma boa opção, mas não sabe ao certo o que combina com esse vinho. É o tipo de problema que os criadores com a tecnologia para melhorar a experiência de compra e ajudar os clientes a encontrar produtos, obter informações e

«í

na seção de carnes, permite que você imprima as receitas mostradas na tela. Oito estações com telas sensíveis ao toque e

C;

leitores óticos espalhados pela loja permitem verificar o preço de um item ou localizá-lo em um mapa. Para facilitar o con-

Q

trole das compras e a saída da loja, você pode pegar um leitor de código de barras pessoal portátil na entrada e escanear e

Í£

empacotar os itens enquanto faz as compras. Para sair, basta pagar pelas compras. Os leitores de código de barras pessoais também mostram o valor total dos itens selecionados, ajudando-o a manter-se no orçamento e evitar surpresas na hora de pagar. E, se você deixar uma receita médica na entrada, a farmácia pode enviar uma mensagem a seu leitor de código de

O

barras assim que o seu pedido estiver pronto.27

Expansão global dos m aiores varejistas g

Varejistas com formato exclusivo e forte posicionamento de marca estão penetrando cada vez mais nos mercados de outros

í j

países. Muitos se expandem internacionalmente para escapar de seus mercados internos, já maduros e saturados. Com o passar dos

^

anos, diversos gigantes norte-americanos do varejo, como o McDonald's, alcançaram projeção global como resultado de seu marketing arrojado. Outros, como o Wal-Mart, estabelecem rapidamente uma presença global. O Wal-Mart, que atualmente opera mais

s» a.

Princípios de Marketing Philip Kóiter e C3ary Artnstrorig X


Direitos RsservadBS - Copyright Psarec." S^ e a t:-sr. - 3788s7S051237C A PI3 Direitos Reservados - Copyright Pearson Ed^estic-n - 3/8857S05Í 237CA PI3 Direitos Reservados - Copy: SSTÂCID - n PÂSTAi ÍÍ3W1 - 2ATA AP?.OV.: 6/5/20-10 13:32:08 - DATA GERA,; 13/3/20Í 2 SSTACKÍ • ID PASTA; Í 1810I - DATA A?ROV.: 5/5/201D 13:32:53 - DATA :

f' A !> T A

O O

PROFESSOR

344

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

de 2.700 lojas em 14 países estrangeiros, prevê um potencial global animador. Sua divisão internacional arrecadou sozinha mais de 67 bilhões de dólares em vendas em 2005, um aumento de 11,4 por cento sobre o ano anterior e 27 por cento a mais que as vendas

totais de sua rival, a Target. Os lucros das operações internacionais cresceram mais de 26 por cento em 2005.28 No entanto, a maioria dos varejistas norte-americanos ainda está bem atrás dos europeus e asiáticos quando se trata de expan­ são global. Dez dos 20 maiores varejistas do mundo são empresas norte-americanas, mas somente dois desses varejistas abriram lojas fora da América do Norte (o Wal-Mart e a Costco). Dos dez varejistas não norte-americanos entre os 20 maiores do mundo, nove têm lojas em pelo menos dez países. Entre os varejistas não norte-americanos com operações internacionais estão o Carrefour, da França; as redes Metro e Aldi, da Alemanha; a Royal Ahold, da Holanda; a Tesco, da Grã-Bretanha; os supermercados Yaohan, do Japão, e as lojas de móveis e utensílios domésticos Ikea, da Suécia.29 O varejista de desconto francês Carrefour, o segundo maior varejista do mundo depois do Wal-Mart, deu início a uma agressiva missão para estender seu papel como um varejista internacional líder: O Grupo Carrefour tem mais de 12 mil lojas em 29 países na Europa, Ásia e Américas, incluindo 926 hipermercados. Ele é líder de supermercados na Europa e de hipermercados no mundo. O Carrefour está alcançando o Wal-Mart em vários mercados emergentes, incluindo a América do Sul, a China e a Costa do Pacífico. E o líder do varejo no Brasil e na Argen­ tina, onde opera cerca de mil lojas, em comparação com as 300 unidades do Wal-Mart nesses dois países. O Carrefour é o maior varejista estrangeiro na China, onde opera mais de 300 lojas, em comparação com as 60 do Wal-Mart. Em resumo, o Carrefour está à frente do Wal-Mart na maioria dos mercados fora da América do Norte. A única questão é: o varejista francês conseguirá manter a liderança? Apesar de nenhum varejista poder afirmar com segurança estar em igualdade com o Wal-Mart em termos de presença geral no varejo, o Carrefour é o que tem as maiores chances de manter seu próprio varejo global.30

L ojas de v a rejo com o “ com unidades” ou “ pontos de en con tro” Com o crescimento do número de pessoas que moram sozinhas, trabalham em casa ou vivem em áreas urbanas isoladas e pouco povoadas, tem havido um ressurgimento de estabelecimentos comerciais que, independentemente do produto ou serviço que vendem, oferecem também um local para que as pessoas se encontrem. Esses locais podem ser cafés, shopping centers, livrarias, espaços para recreação infantil, superlojas e feiras urbanas. Por exemplo, atualmente as livrarias se tornaram parte livraria, parte biblioteca, parte sala de visitas e parte cafeteria. Em um início de tarde em uma loja da Barnes & Noble, você pode encontrar alunos do ensino médio com suas mochilas fazendo as lições de casa com os amigos na cafeteria. Em um outro lado, aposen­ tados sentados em cadeiras confortáveis folheiam guias de viagens ou livros de jardinagem enquanto pais lêem livros infantis para os filhos. A Barnes & Noble vende mais do que apenas livros; ela vende confor­ to, descanso e senso de comunidade. E os varejistas não criam comunidades somente em suas lojas físicas. Muitos deles também constroem comunidades virtuais na Internet. Por exemplo, a Nike cria uma comunidade em suas enormes e interativas lojas de varejo Niketown, mas também proporciona pontos de encontro on-line: Em pouco mais de uma década, a presença global da Nike no mundo do futebol cresceu radicalmente — de aproximada­ mente 40 milhões de dólares em vendas em 1994 para quase 1,5 bilhão de dólares hoje em dia. Assim, quando a Nike des­ cobriu que sua rival, a Adidas, adquiriu direitos exclusivos de transmissão de anúncios nos Estados Unidos durante a Copa do Mundo de 2006, ela precisou ser inovadora. Em parceria com o Google, a Nike criou a Joga.com, um site de relacionamentos para fãs do futebol. Lançado sem alardes em fevereiro de 2006,

■ A Nike cria uma comunidade em suas enormes e interativas lojas de varejo Niketown, mas também proporciona pontos de encontro on-tine no site Joga.com, um site de relacionamentos para fãs do futebol que permite criar e acessar blogs, criar comunidades

o site se tornou um sucesso instantâneo — uma agitada comu­

relacionadas aos times ou jogadores preferidos, organizar

nidade on-line de futebol. Em meados de julho, o site já tinha

esquemas de carona para ir aos jogos, baixar vídeos e

mais de um milhão de membros de 140 países. No Joga.com,

reclamar sobre o crescente mercantilismo no esporte.

os fãs podem criar e acessar blogs, criar comunidades relacio­ nadas aos times ou jogadores preferidos, organizar esquemas de carona para ir aos jogos, baixar vídeos e reclamar sobre o crescente mercantilismo no esporte. Alguns dos vídeos mais baixados são clips contendo produtos da Nike. De acordo com um analista de marketing: "Ao envolver os consumidores no desenvolvimento [do conteúdo], a Nike está formando

Princípios de Marketing

psullip Kofcter e G aty Arim trong


:f i £ n

PA S T A D O PR O FESSO R

sn ^

Capítulo 13

ti

Varejo e atacado

345

laços mais profundos de fidelidade e apoio". O CEO da Nike concorda: "Quando alguém entra em uma comunidade da

K tS' M &

Nike ou convida a Nike a entrar em suas comunidades, é criado um forte relacionamento".31

Atacado O atacado inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços para aqueles que compram para revenda ou para

-i 2

uso comercial. Chamamos de atacadistas as empresas dedicadas principalmente às atividades de atacado. Q

Os atacadistas compram principalmente dos produtores e vendem principalmente para varejistas, consumidores organizacio­

rl 8

nais e outros atacadistas. Como resultado, muitos dos maiores e mais importantes atacadistas de um país são amplamente desco­

X v) gi m

ser muito conhecida e valorizada por seus mais de 1,7 milhão de clientes organizacionais e institucionais espalhados por toda a

nhecidos pelos consumidores finais. Por exemplo, muitos norte-americanos podem nunca ter ouvido falar da Grainger, apesar de América do Norte.

es

A Grainger pode ser a maior líder de mercado da qual você já ouviu falar. Trata-se de um negócio de 5,5 bilhões de dólares

íi Q a O

que oferece mais de 800 mil produtos de manutenção, reparo e operação (MRO) a mais de 1,7 milhão de clientes. Por meio

» jb

Web inovador, processa mais de cem mil transações diárias. Seus clientes incluem organizações que variam de fábricas,

p

minutos de uma filial da Grainger. Os clientes incluem grandes empresas, como o Abbott Laboratories, General Motors,

5m

Campbell Soup, American Airlines, DaimlerChrysIer e o Serviço Postal dos Estados Unidos.

de sua rede de filiais, centros de serviços, representantes de vendas, catálogos e site Web, a Grainger conecta os clientes aos itens dos quais precisam para manter suas operações funcionando sem percalços — desde lâmpadas, equipamentos de limpeza e displays a porcas e parafusos, motores, válvulas, ferramentas elétricas e equipamentos de teste. A estrutura da Grainger na América do Norte, com cerca de 600 filiais, 20 centrais de distribuição, mais de 16.700 funcionários e um site oficinas mecânicas e mercados a escolas e bases militares. A maioria dos negócios norte-americanos está localizada a 20

A Grainger opera com base em uma simples proposição de valor: fazer com que os clientes encontrem e comprem, de maneira mais fácil e com menor custo, materiais de manutenção, reparo e produção (MRO). Ela começa atuando como um

í>8 V 3

ponto único de compras para produtos de manutenção das instalações. Em um nível mais amplo, desenvolve relaciona­ mentos duradouros com os clientes ao ajudá-los a encontrar soluções para seus problemas gerais de manutenção, reparo e

^ ü

produção. Atuando como consultores, os representantes de vendas da Grainger ajudam os compradores em tudo, desde a

| v1

melhoria de seu gerenciamento da cadeia de suprimento à redução de estoques e otimização de suas operações de arma-

| j

zenagem. Então, como existem muitos norte-americanos que nunca ouviram falar da Grainger? Talvez seja pelo fato de a

jj gj

empresa operar no mundo não tão glamoroso dos materiais de manutenção, reparo e produção, que são importantes para

ü

qualquer negócio, mas não tão importantes para os consumidores. O mais provável é que isso se deva ao fato de a Grainger

ser uma atacadista. E, como a maioria dos atacadistas, ela opera nos bastidores, vendendo apenas a outras empresas.32

h

Por que os atacadistas são importantes para as empresa vendedoras? Por exemplo, por que um produtor utilizaria atacadistas jj ®

em vez de vender diretamente a varejistas ou consumidores? Simplesmente porque os atacadistas agregam valor ao desempenhar uma ou mais das seguintes funções de canal: •

o o ho io

Vendas e promoção: a força de vendas dos atacadistas ajuda os fabricantes aalcançar uma quantidade maior de clientes a baixo custo. O atacadista tem mais contatos e, freqüentemente, o comprador tem mais confiançanele do que no fabricante que está distante.

Compras e formação de sortimento: os atacadistas podem selecionar itens e formar os sortimentos de que seus clientes precisam e, portanto, poupam-lhes trabalho.

^•

O a í• |

Quebra de lotes: os atacadistas economizam o dinheiro de seus clientes comprando grandes lotes de mercadorias e dividindo-os em lotes menores.

Armazenagem: os atacadistas mantêm estoques, reduzindo, assim, os custos e os riscos de manutenção de estoques para fornecedores e clientes.

t íi

• Transporte: os atacadistas podem oferecer entrega mais rápida aos compradores porque estão mais perto deles do que os produtores.

| 1 Sd l o

• Financiamento: os atacadistas financiam seus clientes concedendo-lhes crédito e financiam seus fornecedores fazendo pedidos antecipados e pagando as faturas no prazo.

| ® '• * 1

• Riscos: os atacadistas absorvem os riscos ao assumir a posse das mercadorias e arcar com os custos de furtos, danos, deterioração e obsolescência.

d «ç

• Informações de mercado: os atacadistas passam informações a fornecedores e clientes sobre concorrentes, novos produtos

| p

e mudanças de preços.

|<?

, o

I

idpicsfs d e M aofcetliif Philip K o tte r e G a r e /U m stro n g


Direitos Resarvsdtes - Copyright Psanson MucsVm ~ 97SS57SG5Í237CAP13 DSrsIíos Reservados - Coisyrigibi Psarsen Eduicstlom - 378857S051237CA PÍ3 Diretos Reservados - Cop1» ÊSTÂCIO - O PASTA: U8Í01 - DATA APP.QV.; 3/5/2010 Í3:32:08 - DATA GERA,: 15/3/2012 14:56:43 SSTACIO - ID PASTA: 118101 - DATA APfcQV.: 6/5/2010 13 =32;0S - DATA*

r* A S

T A

0 0

PROFESSOR

346

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

• Serviços de gerenciamento e consultoria: os atacadistas freqüentemente ajudam os varejistas no treinamento de seus ven­ dedores, na melhoria do arranjo físico das lojas e dos displays e na implantação de sistemas de controle de contabilidade e de estoque.

Tipos de atacadistas Os atacadistas dividem-se em três grupos principais (veja a Tabela 13.3): atacadistas comerciais, corretores e agentes e filiais e escritórios de vendas dos fabricantes. Os atacadistas comerciais formam o maior grupo de atacadistas, responsáveis por aproxima­ damente 50 por cento de toda a atividade de atacado. Eles se dividem em duas grandes classes: atacadistas de serviço completo e atacadistas de serviço limitado. Os atacadistas de serviço completo oferecem um conjunto total de serviços, ao passo que os diversos atacadistas de serviço limitado oferecem uma quantidade menor de serviços a seus fornecedores e clientes. Os vários tipos de atacadistas de serviço limitado executam diversas funções especializadas no canal de distribuição. Os corretores e agentes diferem dos atacadistas comerciais de duas maneiras: eles não assumem a posse das mercadorias e desem­ penham apenas algumas funções. Da mesma maneira que os atacadistas comerciais, eles geralmente se especializam em uma linha de produto ou um tipo de cliente. Um corretor reúne compradores e vendedores e os ajuda nas negociações. Os agentes representam

T A B E L A 13.3

Principais tipos de atacadistas

Tipo

Descrição

Atacadistas comerciais

Empresas independentes que assumem a posse das mercadorias que oferecem. Em diferentes setores comerciais são chamadas de atacadistas, distribuidores ou centrais atacadistas. Incluem os atacadistas de serviço completo e os atacadistas de serviço limitado.

Atacadistas de serviço completo

Oferecem uma linha completa de serviços: manutenção de estoque, força de vendas, oferta de crédito, serviços de entrega e assistência administrativa. São divididos em dois tipos:

Atacadistas comerciais

Vendem principalmente a varejistas e oferecem uma gama completa de serviços. Os atacadistas de produtos gerais oferecem diversas linhas de mercadorias, ao passo que os atacadistas de linha geral trabalham com uma ou duas linhas de produtos bastante amplas. Os atacadistas especializados trabalham com apenas uma parte da linha. Exemplos: atacadistas de produtos orgânicos e atacadistas de peixes e frutos do mar.

Distribuidores industriais

Vendem aos fabricantes, e não aos varejistas. Oferecem diversos serviços, como manutenção de estoque, oferta de crédito e serviços de entrega. Muitos deles trabalham com uma ampla variedade de mercadorias, uma linha geral ou uma linha especializada.

Atacadistas de serviço limitado

Atacadistas 'pague-e-leve'

Oferecem menos serviços que os atacadistas de serviço completo. Há diversos tipos de atacadistas de serviço limitado: Trabalham com uma linha limitada de bens de consumo de alto giro e vendem à vista a pequenos varejistas. Normalmente não entregam a mercadoria. Exemplo: uma pequena peixaria vai até um atacadista 'pague-e-leve' de peixes, compra a mercadoria à vista e a transporta até seu estabelecimento.

Atacadistas móveis (ou de

Executam principalmente as funções de venda e entrega. Trabalham com uma linha limitada de

caminhão)

mercadorias semiperecíveis (como leite, pão e petiscos). Eles vendem à vista seguindo uma rota de supermercados, mercearias, hospitais, restaurantes, lanchonetes de empresas e hotéis.

Atacadistas logísticos

Não mantêm estoques nem manuseiam os produtos. Ao receber um pedido, selecionam um fabricante, que despacha a mercadoria diretamente ao cliente. O atacadista logístico assume a posse e o risco desde a aceitação do pedido até a entrega do produto ao cliente. Trabalham com produtos volumosos, como carvão, madeira e equipamentos pesados.

Abastecedores (rack jobbers)

Atendem pequenos varejistas e drogarias, principalmente com itens não alimentícios. Enviam caminhões de entrega para as lojas, nas quais o próprio entregador abastece as prateleiras com brinquedos, papelaria, ferragens, produtos de beleza e saúde ou outros itens. Colocam preços nas mercadorias, certificam-se de que estão frescas, montam displays nos pontos de compra e controlam o estoque. Os abastecedores assumem a posse das mercadorias e cobram dos varejistas apenas o que foi vendido aos clientes.

Cooperativas de produtores

Pertencem a fazendeiros associados, que reúnem produtos agrícolas para vendê-los em mercados locais. Os lucros da cooperativa são distribuídos aos associados no final do ano. Os fazendeiros tentam melhorar a qualidade dos produtos e promover o nome de marca da cooperativa, como as passas Sun Maid, as laranjas Sunkist e as nozes Diamond.

Princípios de Marketing Philip Kotter <e G«»ry Annsfcrang


S T A

!)0

OFIcSSOIR

8 Capítulo 13 Tipo

Varejo e atacado

347

Descrição Atacadistas que vendem por

Enviam catálogos a clientes varejistas, organizacionais e institucionais oferecendo jóias,

mala direta

cosméticos, alimentos especiais e outros itens pequenos. Não mantêm força de vendas externa. Seus principais clientes são empresas estabelecidas em pequenas áreas distantes das cidades. Os pedidos são processados e despachados pelo correio, caminhões ou outros meios de transporte.

Corretores e agentes

Não assumem a posse das mercadorias. Sua função principal é facilitar a compra e a venda, serviço pelo qual recebem uma comissão sobre o preço de venda. Geralmente se especializam em linhas de produtos ou em tipos de clientes.

Corretores

Sua principal função é reunir compradores e vendedores e ajudá-los nas negociações. São pagos pela parte que os contratou e não mantêm estoques, não se envolvem no financiamento e não assumem riscos. Exemplos: corretores de alimentos, de imóveis, de seguros e de títulos.

Agentes

Representam ou os compradores ou os vendedores de modo mais permanente do que os corretores. Existem diversos tipos de agentes:

Agentes dos fabricantes

Representam dois ou mais fabricantes de linhas complementares. Um contrato formal com cada fabricante estipula políticas de preço, territórios, manuseio dos pedidos, serviços de entrega e garantias e taxas de comissão. São usados freqüentemente em linhas de produtos como vestuário, móveis e aparelhos elétricos. Muitos deles são pequenas empresas que têm como funcionários apenas alguns vendedores experientes. São contratados por pequenos fabricantes que não podem bancar uma força própria de vendas externas e por grandes fabricantes que os usam para entrar em novos territórios ou vender em áreas que não comportam vendedores em tempo integral.

Agentes de venda

Têm autoridade contratual para vender toda a produção de um fabricante. Neste caso, ou o fabricante não está interessado na função de vendas ou acha que não está qualificado para assumila. O agente de venda exerce o papel de um departamento de vendas e tem significativa influência sobre os preços, os termos e as condições de venda. É comum em áreas como a de produtos têxteis, máquinas e equipamentos industriais, carvão e coque, produtos químicos e metais.

Agentes de compra

Em geral têm um relacionamento de longo prazo com os compradores e fazem compras em nome deles. Freqüentemente recebem, inspecionam, armazenam e entregam a mercadoria aos compradores. Fornecem aos clientes informações úteis de mercado e os ajudam a conseguir as melhores mercadorias e preços disponíveis na praça.

Atacadistas comissionados

Assumem a posse física dos produtos e negociam as vendas. Normalmente não são empregados de maneira duradoura. São utilizados principalmente em mercados agrícolas por fazendeiros que não querem vender sua própria produção e que não pertencem a nenhuma cooperativa de produtores. O atacadista comissionado leva um caminhão de produtos até um mercado central, vende-os pelo melhor preço, deduz as despesas e sua comissão e envia o saldo ao produtor.

Filiais e escritórios de fabricantes e varejistas

Operações de atacado executadas pelos próprios vendedores e compradores, e não por intermédio de atacadistas independentes. Filiais e escritórios independentes podem se dedicar exclusivamente ou a vendas ou a compras.

Filiais e escritórios de vendas

Montados por fabricantes para melhorar o controle de estoque, vendas e promoção. As filiais de vendas mantêm estoques e são encontradas em setores como os de madeira e de equipamentos e peças para automóveis. Os escritórios de vendas não mantêm estoque e são mais comuns nos setores têxtil e de aviamentos.

Escritórios de compra

i!

t o

Desempenham função semelhante à dos corretores e agentes, mas fazem parte da organização do comprador. Muitos varejistas montam escritórios de compra em importantes centros mercantis, como Nova York e Chicago.

compradores e vendedores de modo mais permanente. Os agentes de fabricantes (também chamados de representantes dos fabrican­ tes) são o tipo mais comum de agente de vendas no atacado. O terceiro maior tipo de operação de venda de atacado é realizado em

filiais e escritórios de vendas dos fabricantes pelos próprios vendedores ou compradores, e não por atacadistas independentes.

D ecisões de m ark etin g de atacado Atualmente os atacadistas enfrentam pressões competitivas cada vez maiores, clientes mais exigentes, novas tecnologias e maior quantidade de programas de compras diretas da parte de grandes compradores organizacionais, institucionais e varejistas. O resultado é que eles têm sido obrigados a rever suas estratégias de marketing. Da mesma maneira como ocorre com os varejistas, * ec & Oi %

Si

s

Princípios de Mlarfcetlng Philip Koiler e Gary Ãmistrong


r

/\ p

i

/\

y

u

PROFFSSOR

348

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

suas decisões de marketing incluem a escolha de mercados-alvo, posicionamento e mix de marketing — sortimentos de produtos e serviços, preços, promoções e praça (veja a Figura 13.2).

Decisões de m ercado-alvo e posicionamento Da mesma maneira que os varejistas, os atacadistas devem definir seus mercados-alvo e se posicionar efetivamente — não podem atender todos. Podem escolher um grupo-alvo por tamanho de cliente (apenas grandes varejistas), tipo de cliente (apenas lojas de conveniência), necessidade de serviço (clientes que necessitam de crédito) ou outros fatores. Dentro do grupo-alvo, po­ dem identificar os clientes mais lucrativos, planejar ofertas mais agressivas e desenvolver melhor relacionamento com eles. Podem propor sistemas automáticos de renovação de pedidos, estabelecer sistemas de treinamento administrativo e de consultoria ou até mesmo patrocinar uma rede voluntária. Podem desestimular os clientes menos lucrativos exigindo pedidos maiores ou cobrando taxas de serviço para os pedidos menores.

Decisões de m ix de m arketing Assim como os varejistas, os atacadistas devem decidir sobre sortimento de produtos e serviços, preços, promoção e praça. O 'produto' do atacadista é o sortimento de produtos e serviços que ele oferece. Os atacadistas sofrem grande pressão para manter uma linha completa e um estoque suficiente para entrega imediata. Mas essa prática pode prejudicar os lucros. Hoje, eles estão reduzindo o número de linhas com as quais trabalham e escolhendo apenas as mais lucrativas. Também estão reconsiderando quais serviços contam mais no desenvolvimento do relacionamento com os clientes e quais devem ser abandonados ou cobrados. A chave é chegar ao mix de serviços mais valorizado por seus clientes-alvo. O

preço também é uma importante decisão para os atacadistas. Eles geralmente acrescentam uma margem ao custo das mer­

cadorias aplicando uma porcentagem-padrão — por exemplo, 20 por cento. As despesas podem chegar a até 17 por cento da margem bruta, sobrando uma margem de lucro de 3 por cento. No atacado de artigos de mercearia, a margem de lucro média é freqüentemente inferior a 2 por cento. Os atacadistas estão tentando novas abordagens de determinação de preços. Eles podem reduzir as margens em algumas linhas para conquistar novos clientes importantes. Podem solicitar reduções de preços especiais aos fabricantes quando for possível transformá-las em aumento nas vendas deles. Embora a promoção possa ser importante para o sucesso dos atacadistas, a maioria deles não é orientada para isso. O uso que fazem das campanhas de propaganda, promoções de vendas, venda pessoal e relações públicas é muito disperso e não planejado. Muitos estão desatualizados na venda pessoal — ainda consideram a venda como um único vendedor conversando com um único comprador, e não como um trabalho de equipe para vender, desenvolver e atender clientes importantes. Os atacadistas também precisam adotar algumas técnicas de promoção não pessoais utilizadas pelos varejistas. Precisam desenvolver uma estratégia geral de promoção e fazer maior uso dos materiais e programas promocionais do fornecedor. Por fim, a praça é importante — os atacadistas devem escolher cuidadosamente suas localizações físicas e na Web, bem como suas instalações. De modo geral, instalam-se em áreas de aluguéis e impostos baixos e tendem a investir pouco dinheiro

í

em seus edifícios, equipamentos e sistemas. O resultado é que seus sistemas de manuseio de mercadorias e de processamento de pedidos geralmente estão desatualizados. Recentemente, porém, os atacadistas competitivos de grande porte começaram a reagir à elevação de custos investindo em depósitos automatizados e em sistemas de colocação de pedidos on-line. Os pedidos passam automaticamente do sistema do varejista para o computador do atacadista, os itens são transportados por equipamentos mecânicos e levados diretamente à plataforma de embarque, onde a carga é montada. A maioria dos grandes atacadistas usa computadores para processar a contabilidade, o faturamento, o controle de estoque e a previsão de vendas. Atacadistas modernos estão adaptando

o

seus serviços às necessidades dos clientes-alvo e buscando métodos para reduzir os custos dos negócios.

Tendências do atacado Os atacadistas de hoje enfrentam consideráveis desafios. O setor continua vulnerável a uma das tendências mais duradouras da última década — a feroz resistência aos aumentos de preço e o descarte natural de fornecedores que não agregam valor com base

F IG U R A 13.2

Decisões de marketing de atacado

Estratégia do atacadista

o

Mercado-alvo

. «3

Posicionamento de serviço

Mix de marketing do atacadista Sortimento de produtos e serviços Preços Promoção Praça (localização)

O

M ndpios de Marketing Philip Kotter e G ary At-mstron^


T<

K A S i A

P O

PRO FÍBSO R

¥< <í> j,i « > í ' N

is

Capítulo 13

m& h v«

s

Varejo e atacado

349

no custo e na qualidade. Atacadistas de vanguarda sempre buscam melhores métodos para atender às necessidades em evolução constante de seus fornecedores e clientes-alvo. Eles reconhecem que, no longo prazo, a única razão de sua existência é o valor que agregam ao aumentar a eficiência e a efetividade do canal de marketing como um todo. Por exemplo, a Grainger consegue facilitar

SI

a vida e aumentar a eficiência dos compradores comerciais e institucionais a que serve: Além de fazer com que seja mais fácil para os clientes encontrar os produtos de que precisam, a Grainger também os ajuda

j ,,i

a otimizar seus processos de aquisição. Para a maioria das empresas, adquirir materiais de manutenção, reparo e operação

l ^

compra, que inclui encontrar um fornecedor, negociar o melhor acordo, fazer o pedido, receber a entrega e pagar a fatura. A

(MRO) é um processo muito custoso. Com efeito, 40 por cento dos custos dos materiais de MRO provêm do processo de I?

.,,•3

Grainger está sempre buscando modos de reduzir os custos associados com a aquisição de materiais de MRO, tanto interna

O *3 ?* CO

quanto externamente. Uma empresa descobriu que trabalhar com a Grainger cortava o custo de aquisição em mais de 60

t: ^

— reduzindo significativamente as despesas. De modo similar, uma grande empresa de produtos de madeira e papel passou

i p;

por cento; o tempo de execução passava de dias a horas. Sua cadeia de suprimento caiu de 12 mil para 560 fornecedores a se beneficiar do processo de seleção e compra otimizada da Grainger. Ela compra dois terços de seus suprimentos no site Web da Grainger a um custo anual de aquisição de apenas 300 mil dólares. Em comparação, para o resto de suas neces­ sidades, essa empresa lida com mais de 1.300 pequenos distribuidores a um custo de aquisição de 2,4 milhões de dólares ao ano — oito vezes o custo de lidar com a Grainger pela metade do volume. A empresa agora está buscando meios de

O

j ti* ; ^:s í , si"

comprar todos os seus suprimentos de MRO da Grainger. Conforme diz um gerente de filial da Grainger: "Se não economi­ zarmos tempo e dinheiro [para os clientes] a cada vez que eles [nos] procuram, eles não voltarão".33 A McKesson, atacadista líder nos Estados Unidos em produtos farmacêuticos, de saúde, beleza e atendimento médico em domicílio e suprimentos e equipamentos médicos, representa um outro exemplo de atacado progressista com valor agregado. Para sobreviver, a McKesson precisa se manter mais eficaz em custo do que as filiais de vendas dos fabricantes. Assim, a empresa criou depósitos eficientes e automatizados, desenvolveu e estabeleceu ligações diretas por computador com os fabricantes de medicamentos e montou extensos sistemas de recebimento de contas e gerenciamento do suprimento para os clientes. Ela ofe-

m

rece às drogarias do varejo uma grande variedade de recursos on-line, incluindo assistência no gerenciamento do suprimento,

,b

buscas em catálogos, acompanhamento do pedido em tempo real e um sistema de gerenciamento de contas. Também criou

j jjj*.

soluções como máquinas de venda automatizada de produtos farmacêuticos que ajudam as drogarias a reduzir os custos e au-

í. fjj’

mentar a precisão. Os varejistas podem até usar o sistema da McKesson para manter perfis médicos de seus clientes. Os clientes de equipamentos

<

e suprimentos médicos e cirúrgicos da McKesson recebem um rico sortimento de soluções on-line e ferramentas de gerenciamento

iii

do suprimento, incluindo um sistema on-line de gerenciamento de pedidos e informações em tempo real sobre produtos e preços,

*ü ® f;

disponibilidade do estoque e situação do pedido. De acordo com a McKesson, a empresa agrega valor ao canal proporcionando

á 1

"suprimentos, informações e produtos e serviços de cuidados com a saúde projetados para reduzir os custos e aumentar a qualidade da saúde".34 A distinção entre grandes varejistas e grandes atacadistas continua pouco clara. Muitos varejistas agora operam formatos como clubes de compras e hipermercados que desempenham muitas funções de atacado. Por sua vez, muitos grandes atacadistas estão

I8^w ^

oo

r> k v3

montando suas próprias operações de varejo. Por exemplo, até recentemente, a SuperValu era classificada como uma atacadista de alimentos, com a maioria de seus negócios gerada pelo fornecimento de produtos alimentícios a varejistas independentes de artigos de mercearia. Entretanto, ao longo da última década, a SuperValu abriu ou adquiriu várias redes varejistas de produtos

í! ®

alimentícios — incluindo a Albertsons, a Jewel-Osco, a Save-A-Lot, a Cub Foods, entre outras — e se tornou a terceira maior

j jfíj

varejista no setor de alimentos dos Estados Unidos. Assim, apesar de continuar a ser a maior atacadista de alimentos do país, em

: íf ‘í?

virtude de 80 por cento de seus 44 bilhões de dólares em vendas serem provenientes do varejo, a SuperValu hoje é classificada como uma varejista.35

■I;

Os atacadistas continuarão a aumentar os serviços que oferecem aos varejistas — determinação de preços no varejo, propa-

O

ganda cooperativa, relatórios de informações gerenciais e de marketing, serviços de contabilidade, transações on-line, entre outros,

ti

A elevação dos custos, por um lado, e a demanda por mais serviços, por outro, reduzirão as margens de lucro dos atacadistas.

,y

Aqueles que não conseguirem descobrir maneiras eficientes de fornecer valor a seus clientes logo ficarão de lado. Contudo, a

!j

maior utilização de sistemas computadorizados, automatizados e baseados na Internet ajudará os atacadistas a refrear os custos de

^

processamento de pedidos, expedição e manutenção de estoque, acelerando, assim, sua produtividade. Por fim, diante do lento crescimento dos mercados domésticos e de acordos como o Nafta (North American Free Trade Agree-

S» v-i :o ^ v-i >' 3 v| f '

ment — Acordo Norte-Americano de Livre Comércio), muitos grandes atacadistas estão se globalizando. Por exemplo, em 1991, a McKesson comprou sua parceira canadense, a Provigo. Hoje, a empresa obtém cerca de 3 por cento do total de suas receitas do Canadá. Seu grupo Information Solutions opera amplamente em toda a América do Norte, o Reino Unido e outros países europeus.

Ü

!S is

Princípios de Mlãilkefcíng IFWIip Kotior cs Gary Armsstrung


Direitos Reservados - Copyright Pearson &fccsi*ort - 978S57S051.237CAP13 Direitos Reservados - Copyright Psarson Education - 978S57S051237CAP23 Direitos Reservados - Copyi ESTACIÜ - B PASTA: 11BW1 - DATA APRQV.: 5/5/2:310 I3:32=0S - DAm -GERA-.; 13/3/2012 14:55=43 E8TACIO - ID PASTA: 118101 - DATA APftOV.: S/5/2010 13 =32=08 - DATA. *

í« A S

A

D O

PROFESSOR

350

**5

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

Revisão dos conceitos

Neste capítulo, analisamos a natureza e a importância do va­

varejistas corporativas e contratuais (redes corporativas, redes

rejo, os principais tipos de varejistas, as decisões que eles têm de tomar e o futuro do varejo. Em seguida, examinamos os mesmos

voluntárias e cooperativas de varejo, organizações de franquia

tópicos para os atacadistas. 1.

3.

plos de cada um deles.

Explique os papéis que varejistas e atacadistas desempenham

Os atacadistas se dividem em três grupos. Primeiro, há os

no canal de distribuição. Varejo e atacado consistem em várias organizações que le­

atacadistas comerciais, que assumem a posse das mercadorias; incluem os atacadistas de serviço completo (atacadistas comer­

vam bens e serviços do ponto de produção ao ponto de utiliza­ ção. O varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços diretamente aos consumidores finais para seu

ciais, distribuidores industriais) e atacadistas de serviço limitado

uso pessoal e não organizacional. O atacado inclui todas as ati­

atacadistas logísticos, abastecedores [rack jobbers], cooperati­ vas de produtores e atacadistas de mala direta). Em segundo

(atacadistas 'pague-e-leve', atacadistas móveis [de caminhão],

vidades envolvidas na venda de bens ou serviços àqueles que

lugar, há os corretores e agentes, que não assumem a posse das mercadorias, mas recebem uma comissão por ajudar a comprar

compram com o propósito de revender ou para uso organiza­ cional. Os atacadistas desempenham muitas funções, incluindo vendas e promoção, compras e formação de sortimentos, divi­

2.

e vender. Por fim, há as filiais e os escritórios de vendas dos

são em lotes, armazenagem, transporte, financiamento, risco,

fabricantes, que são operações de atacado conduzidas por não-

fornecimento de informações sobre o mercado e prestação de

atacadistas para evitar os atacadistas.

serviços administrativos e de consultoria. Descreva os tipos mais importantes de varejistas e dê exemplos

4.

Explique as decisões de marketing que varejistas e atacadistas têm de tomar. Cada varejista deve tomar decisões sobre seus mercados-

de cada um deles. As lojas de varejo apresentam-se sob todas as formas e

alvo e posicionamento, sortimento de produtos e serviços, pre­

tamanhos, e novos tipos de varejo estão sempre surgindo. Os

ços, promoções e praça. Os varejistas precisam escolher com

varejistas com loja podem ser classificados pelo volume de ser­ viços que oferecem (auto-serviço, serviço limitado ou serviço

cuidado seus mercados-alvo e se posicionar fortemente. Hoje,

completo), pela linha de produtos que vendem (lojas especia­

distas modernos estão adaptando seus serviços às necessidades

lizadas, lojas de departamentos, supermercados, lojas de con­

dos clientes-alvo e buscando métodos para reduzir seus custos

veniência, superlojas e empresas prestadoras de serviços) e por preços relativos (lojas de desconto e lojas de ponta de estoque).

ao fazer negócios. Diante do lento crescimento dos mercados domésticos e de acordos como o Nafta, muitos grandes ataca­ distas também estão se globalizando.

o atacado está mantendo sua posição na economia. Os ataca­

Hoje em dia, muitos varejistas se agrupam em organizações

nüj

Discussão dos conceitos

1.

Por que os clubes de compras se tornaram mais populares nos

4.

2.

últimos anos? Descreva as semelhanças e diferenças entre lojas da rede cor­

5.

porativa e organizações de franquia. 3.

e conglomerados de merchandising). Descreva os tipos mais importantes de atacadistas e dê exem­

Explique por que é importante para os varejistas definir seus mercados-alvo e então decidir como se posicionarão neles. Dê um exemplo de um varejista nacional de produtos específicos

O que é o conceito de roda do varejo? Ele se aplica ao varejo on-line? O que é a convergência varejista? Como ela beneficiou ou pre­ judicou os pequenos varejistas?

6.

Qual é o principal desafio enfrentado por um atacadista que deseja continuar a ser uma parte viável do canal de marketing? Explique.

que tenha feito isso bem.

^ 1.

Aplicação dos conceitos

Depois utilize a Tabela 13.1 para categorizar cada um deles. 2.

sua loja em Natick. A Jordan's Furniture consegue se diferenciar

Escolha três varejistas dos quais você costuma comprar. Classifi­ que-os em termos das características apresentadas no capítulo. A Jordan's Furniture se diferencia pela atmosfera da loja. Visi­ te o site Web www.jordans.com e faça um passeio virtual por

^5

Suponha que você seja um agente do fabricante para três linhas de vestuário feminino. Discuta que tipos de decisões de mix de marketing você deverá tomar.

Foco em tecnologia

Imagine que você tem um amigo que o ajuda com suas compras de artigos de mercearia lembrando-lhe quanto você tem gastado, o que costuma comprar e os itens que você já comprou no passado

P íin d p io s ( le M ark e tin g Philip

bem? 3.

Krtter e Gary A m is t ro n g

e que estão em oferta nesta semana. A Stop & Shop Supermarket Company, a maior varejista de alimentos da Nova Inglaterra, lança­ rá em breve o Shopping Buddy. De acordo com a empresa: "O Shop-


f A S

'1' A

I) O

PROIFFiSSOR

w

s cl

f*í r* a V J a d

SI

Capítulo 13

o

o

^ ¥'-'í r. m

351

ping Buddy pode ajudá-lo a organizar suas compras e economizar

rapidamente da loja". A Stop & Shop logo testará sua nova tecnolo­

dinheiro! O Shopping Buddy é um pequeno dispositivo ativado

gia em 20 de suas 360 lojas.

com seu cartão Stop & Shop. Uma vez ativado, o Shopping Buddy exibe seus cupons de desconto pessoais e histórico de compras por

1.

corredor, com base na sua localização. É fácil identificar os itens

2.

que você costuma comprar que estão em oferta em cada corredor. Você também pode utilizar o Buddy para controlar o valor total das

h St

Varejo e atacado

Quais vantagens a Stop & Shop obtém ao oferecer essa tecno­ logia? O que você acha do conceito do Shopping Buddy? Você utili­ zaria essa tecnologia?

3.

Visite o site da Stop & Shop em www.stopandshop.com. Que

compras, encomendar comidas prontas sem precisar esperar na fila

outros serviços esse varejista oferece que diferenciam suas lojas

e escanear e empacotar seus itens à medida que os compra para sair

das concorrentes?

Foco em ética

*~í Compre um televisor, um computador ou outro dispositivo ele­ trônico e provavelmente lhe perguntarão se você gostaria de ad­

da Consumer Reports, costumam recomendar que os compradores

quirir um contrato de serviço. A maioria dos grandes varejistas de

preços cada vez mais reduzidos que viabilizam a reposição, esses contratos raramente valem seu preço. Se a maioria dos consumido­

a.

eletroeletrônicos instrui seus vendedores e caixas a fazer essa im­

O s 0

portante pergunta. De fato, alguns varejistas incentivam seu pessoal de vendas a pressionar os clientes para adquirir esses contratos. Isso

g

cionam lucros extremamente altos aos varejistas, várias vezes as

não causa nenhum espanto, já que os contratos de serviços propor­ margens de lucro obtidas com o equipamento que você está com­

£

prando. Mas você sabe quando dizer sim ou não a uma oferta de

>*n ,sr

um contrato? A maioria dos consumidores se confunde e compra o

1

do novo aparelho de televisão de plasma. Especialistas, como os

neguem os contratos. Com uma maior confiabilidade do produto e

res não precisa deles, os varejistas devem continuar a oferecê-los e promovê-los? 1. É ético para os varejistas oferecer e promover vigorosamente os contratos de serviço? 2. 3.

Em que situações você deveria adquirir um contrato de serviço? Por que os varejistas continuam a oferecer esses contratos, mes­ mo sob as criticas dos grupos de defesa dos consumidores?

contrato porque o preço parece baixo em comparação com o preço

| N

§S \ 3 £ o ?C t

Is c»

Caso empresarial

Peapod: prosperidade no mundo das mercearias on-line

Depois de anos comercializando produtos de consumo para a Procter & Gamble e a Kraft Foods, Andrew Parkinson estava pronto para uma mudança. Seu irmão, Thomas, pro­ prietário de uma empresa de software, também estava pronto

irmãos Parkinson não apenas consideraram isso uma oportuni­ dade como também quiseram estender o conceito de serviços de uma maneira jamais vista. Essa visão incluía proporcionar

» s"

para algo novo. Os dois decidiram fazer uma parceria e entrar

5S

no negócio das mercearias on-line. Considerando que esse setor produziu um alto número de baixas, pode parecer que o empreendimento era uma missão suicida. Mas este caso é

aos clientes a possibilidade de fazer pedidos de casa a qual­ quer hora do dia e receber as compras em casa, e até mesmo colocadas no balcão de sua cozinha se eles quisessem. Ambicionar o sucesso no negócio on-line de artigos de mercearia em 1989 era, de fato, um empreendimento pionei­

o

muito diferente daquele de outras mercearias on-line. Andrew e Thomas Parkinson tomaram a decisão de abrir uma empresa de vendas on-line de produtos de mercearia em 1989, anos antes de a Internet e a World Wide Web se tornarem dispo­

ro. Naquela época, o público geral não tinha o conceito das comunicações on-line. A Peapod precisava fornecer aos clien­ tes um modem e um software para permitir que seus computa­ dores pessoais fizessem a conexão e se comunicassem com o

O n m 5?

níveis ao grande público. Hoje, sua empresa, a Peapod LLC , não apenas continua a funcionar, como é a líder de mercado no varejo on-line de artigos de mercearia.

sistema da empresa. Considerando que a maioria dos clientes nunca tinha utilizado um modem, eles também precisariam de treinamento para isso. Nos primeiros anos de operação, a Pea­ pod se concentrou exclusivamente na área metropolitana de Chicago. Andrew e Thomas se ocuparam de todos os aspectos operacionais do negócio, da venda do serviço à embalagem dos pedidos e entrega em seus próprios carros. Desde o início, Andrew e Thomas determinaram um con­ ceito que serviria de base para seu modelo de negócios: par­ ceria com redes existentes de artigos de mercearia. Em vez de tentar enfrentar os desafios do atendimento on-line de pedidos e aqueles da fundação de uma rede independente de artigos de mercearia, estava claro para eles que seria melhor se concen­ trar em um serviço de recebimento de pedidos e entrega das encomendas para as redes existentes. Em Chicago, no início

8

"1 §^ 5m £4 *? ■ri

Da idéia à realidade

■Pi

o VH le& •. i vl

Há décadas, esse setor do varejo é caracterizado por uma feroz concorrência, baixas margens de lucro e cadeias pode­ rosas. No final da década de 1980, a maioria dessas cadeias se diferenciou com base no preço. Mas os irmãos Parkinson perceberam um nicho que não estava sendo atendido. No iní­ cio de 1900, a maneira mais comum de comprar produtos de mercearia era em um mercado de bairro de serviço completo. Entretanto, as cadeias de artigos de mercearia se concentra­ ram na diferenciação pelo serviço completo só depois que o setor passou para o formato de mercados mais familiares. Os

I

a: F»

Princípios de IMlarketlng Philip Kolier e Gary Ânmstreng


n. j», cs ir:

f 5 >-5'

t n

8

\‘

A .9 T A

,i

e

■ ’W )t * " ' * )R

fi.:

S< >. i" ® m

ffl i*t í< -- :

352

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

o ; ;

í i

r o

da década de 1990, eles fizeram uma parceria com a Jewel

f». f t Ç> íR a v-3 ■-!,

m 11-:

o < *0 o ?«-» G ' 1 í -3 r--» < ,: :o" -£)

se

Food Stores. A medida que a Peapod cresceu, eles fizeram parcerias com a Safeway em San Francisco, a Kroger em Columbus e a Stop & Shop em Boston. Em 2001, a empresa-mãe da Stop & Shop, a Royal Ahold, com sede na Holanda, com­ prou todas as ações disponíveis da Peapod fazendo dela uma subsidiária. Isso não apenas forneceu capital, como também criou uma parceria direta com a Stop & Shop e a Giant, uma outra rede de artigos de mercearia da Royal Ahold na costa leste dos Estados Unidos. Até 2006, a Peapod tinha entregue mais de oito milhões de pedidos a mais de 240 mil clientes. Atualmente ela atende a re­ gião de Chicago, bem como mercados metropolitanos da costa

!o SjL

leste nos quais a Stop & Shop e a Giant estão presentes. A mercearia on-line reúne os pedidos em um dos dois armazéns de sete mil metros quadrados e em mais de uma dezena de de­

r -

pósitos de 700 metros quadrados localizados ao lado das lojas dos parceiros. Apesar de a Peapod estar longe de prestar seus

:"v •'#’ IliUi • ■O

síi

'r- <

l i % %n O ■i'

Ô| gví

'3 :i £ o

« í;<

.3 £ '■-i i'n È i

2

& ^

0ÚH «0

ín rji vi !S Jtí

CO e~ « M

1 o

Is'", \-'i

rn

o ?:.; WÍ ^ «p’ r*.í s ;í &

Si

I: I < I k o y- -

in - *

v:

:v.

&

serviços em nível nacional, a empresa cobre 1.500 códigos postais englobando quase 13 milhões de lares. A Peapod cres­ ceu de modo estável, mas apresentou incrementos de receita anual de 25 por cento, uma façanha espetacular em um setor caracterizado por taxas de crescimento de um único dígito.

Fornecimento de valor para o cliente ao superar as percepções negativas Os clientes costumam mencionar a praticidade como a principal razão para comprar on-line produtos de mercea­ ria. Muitos consideram muito motivador o benefício de fa­ zer compras a qualquer hora do dia no conforto de seu lar ou escritório. Entretanto, muitos clientes potenciais percebem várias desvantagens que os impedem de ao menos testar os serviços de compras on-line. Os irmãos Parkinson sempre se concentraram na criação de valor para o cliente ao abordar as seguintes desvantagens comumente percebidas: Fazer pedidos na Web é complexo demais e leva muito tempo. Especialistas do varejo reconhecem que a Internet não é muito adequada para compras de produtos de consumo de baixo valor e comprados rotineiramente. Se os clientes pre­ cisarem passar 30 minutos on-line para encontrar o tipo e a marca de pão, leite, queijo e maçãs que querem, eles preferem passar na loja na volta do trabalho. O sistema básico da Peapod requer uma configuração ini­ cial de conta que inclui a montagem de uma lista de compras com itens adquiridos com freqüência. Considerando que a maioria das pessoas compra muitos itens regularmente, essa lista se torna a base para cada pedido. A lista básica de um cliente é flexível a inclusões ou exclusões de itens. A medida que os clientes compram novos itens, o sistema da Peapod se lembra deles e os disponibiliza para compras futuras sem a necessidade de buscas. A possibilidade de encontrar rapida­ mente um item por meio de uma ferramenta de busca pode ser muito mais fácil do que tentar localizar o mesmo item nos corredores de um mercado tradicional. A busca de novos itens é aprimorada pelo Express Shop. Essa ferramenta permite que os compradores façam uma lista completa e mostra instantaneamente os produtos correspon­

Pn ríd j»»- ; fite

Philip IWAfcr Í-? vfcíü-y Amiírtiivsní!

dentes. Quaisquer produtos resultantes sendo comparados po­ dem ser classificados por preço, conteúdo nutricional (sódio, gordura, carboidratos etc.) ou mesmo popularidade (os mais vendidos). De modo similar, os compradores também podem personalizar suas listas de acordo com as necessidades nutri­ cionais ou ingredientes de uma receita. Para manter a facili. dade da busca e da navegação, a Peapod oferece um máximo de oito mil itens, em comparação com os 30 mil a 40 mil itens disponíveis em uma loja física típica. As pessoas normalmente não sabem o que querem até percorrerem a loja. Mesmo quando os clientes vão à loja com suas listas de compras, eles costumam descobrir produtos à medida que passam pelos corredores. O site Web da Peapod se aproxima das compras em uma loja física ao permitir que os clientes naveguem em busca de produtos por um corredor no formato daquele de uma loja tradicional, se eles desejarem. Além disso, um ícone de ‘Lançamentos’ salienta novos pro­ dutos que os clientes podem não conhecer. Os compradores também podem encontrar facilmente centenas de promoções semanais ao clicar na aba ‘Promoções’, ou ao procurar etique­ tas vermelhas durante a navegação normal. A qualidade dosprodutos entregues pode não ser tão boa. A ampla maioria dos alimentos comprados em mercados é pré-embalada. Entretanto, uma razão normalmente mencio­ nada pelos consumidores que preferem não fazer compras on­ line é que uma pessoa desconhecida e que eles nunca viram selecionará os legumes, as frutas, as carnes e os itens de pada­ ria. David Berkowitz, um analista de e-marketing, afirma que “ as pessoas vão às lojas e apalpam as frutas sem ter idéia do que estão fazendo, mas mesmo assim é importante para elas sentir que têm essa possibilidade” . Entretanto, a Peapod acredita que consegue selecionar melhor os alimentos e transportá-los de um modo que maxi­ mize a qualidade. E la treina selecionadores de pedidos para que saibam o que procurar. “ Eu escolho uma fruta para um cliente da mesma maneira que escolheria uma fruta para mim” , diz um selecionador treinado pela empresa. Muitos clientes não param para pensar que o interior de um carro em um dia quente de verão pode deteriorar carnes, laticínios e alimentos congelados. Mas a Peapod equipa suas instalações e seus caminhões de entrega com múltiplas zonas de tempe­ ratura controlada, de modo que o frango assado permaneça quente, as frutas e legumes permaneçam frescos e o sorvete permaneça congelado. Os mercados on-line têm preços muito altos. Na maioria dos casos, os preços da Peapod correspondem aos encontra­ dos nas lojas físicas. A Peapod acrescenta uma modesta taxa para cobrir o custo da entrega: 6,95 dólares para pedidos aci­ ma de 100 dólares e 9,95 dólares para pedidos entre 50 e 100 dólares (os pedidos devem ser de, no mínimo, 50 dólares). Além disso, a Peapod oferece promoções facilmente locali­ zadas na loja, e os entregadores aceitam todos os cupons de fabricantes e os creditam na próxima compra. É muito inconveniente ter de esperar o entregador. Ao considerar a opção de entrega da Peapod, muitos clientes po­ tenciais visualizam as horas que passaram “ esperando pelo técnico de instalação da T V a cabo” . Na Peapod, os clientes


:• A 5

A

:■} o

PROFESSOR

Capítulo 13

:5

p --

podem optar por umajanela de entrega de duas horas que seja mais conveniente para eles. Além disso, podem fazer pedi­ dos sete dias por semana e podem escolher a entrega para um período entre o dia seguinte e duas semanas depois. Para as pessoas que moram em apartamento, as entregas podem ser deixadas com o porteiro a qualquer horário.

: p O

ÍÉ ^ 80 vi •'

‘3 ?

íi m ■< n

í; O tu j

'■<

u !íl

kQ ■m u í'“ji h .3 i ps i

C9

ís í

• & Io > . ví fc o

I c

. M”Jr

O ■ií

«;

P i; :;L Oi ;

v: © s ;!

0 cenário competitivo A primeira coisa que as pessoas imaginam quando pen­ sam em compras on-line de produtos de mercearia é a série de fracassos das ponto.com famosas no final da década de 1990. O fracasso mais notável foi o daWebvan, na Califórnia. Apesar de suas grandiosas perspectivas, a empresa queimou 830 milhões de dólares em capital de risco e declarou falên­ cia em 2001, sem ao menos chegar a ganhar lucros. Hoje os especialistas concordam que a Webvan cresceu rápido demais e assumiu a responsabilidade por aspectos demais do negócio antes de estabelecer as bases. Apesar de exemplos como os da Webvan terem deixa­ do a maioria das pessoas com a impressão de que o negócio de compras de artigos de mercearia pela Internet tenha fra­ cassado completamente, outras empresas têm se expandido lentamente e sem alardes. O modelo de crescimento da Pea­ pod permitiu que a empresa não apenas atingisse a estabili­ dade operacional antes da investida das ponto.com no setor de mercearias on-line, mas com isso ela também conseguiu sobreviver à tempestade e ressurgir forte e lucrativa. Desde a queda das ponto.com, a Peapod e outras têm se ocupado silenciosamente de seus negócios. A lista atual de mercearias on-line notáveis consiste quase inteiramente em redes de mer­ cearias físicas existentes que se aventuraram no setor on-line. A lista inclui a Safeway, Albertson’s, Pathmark, Shoprite, Waldbaunfs, Roche Bros. e Sam’s Club. A Freshdirect.com, com sede em Nova York, é o único mercado on-line sem lojas físicas a atingir um nível mensurável de sucesso. Cada uma dessas empresas oferece serviços regional­ mente. As regiões geralmente correspondem aos locais em que as cadeias têm lojas físicas. As empresas também estão inteligentemente se expandindo para áreas urbanas densa­ mente populadas com clientes potenciais que se encaixam no perfil desejado. Esse perfil é caracterizado por consumidores afluentes, experientes na utilização da Internet e com pouco tempo para fazer compras. Isso inclui lares de alta renda nos quais dois adultos trabalham para prover as necessidades do­ mésticas ou lares de mães ou pais solteiros. Como um merca­ do secundário, pessoas com deficiências físicas também são atraídas ao serviço de entregas de artigos de mercearia. Como os mercados on-line existentes atendem apenas re­ giões selecionadas, eles normalmente não concorrem uns com os outros. Os maiores concorrentes da Peapod são a Safeway, na região de Washington D.C./Baltimore; a Roche Bros., em Boston e Cape Cod; e a Freshdirect.com, em Westchester, Nova York. Essas empresas têm muitas características com­ paráveis. Mas cada uma delas também tem pontos de diferen­ ciação. Por exemplo, a Roche Bros. não tem um valor mínimo para o pedido, oferece 20 mil itens e não permite gorjetas (a Peapod as incentiva).

í n

:o

‘ "1 ■ <SÍ

S*rincíplos «llfi IMíarfeeting Hfiiíilni' (jik v , \ir

1 1 'rji

Varejo e atacado

353

Esses pontos de diferenciação não representam uma preo­ cupação para a Peapod no momento. Em qualquer mercado, a Peapod enfrenta no máximo outro grande concorrente. E, apesar de alguns especialistas terem questionado a possibili­ dade de uma única região metropolitana poder suportar duas grandes mercearias on-line, a Peapod acredita que ainda há mercado para todos. Ao abordar a questão da concorrência, a representante da Peapod, Elana Margolis, mostra-se mais re­ ceptiva do que preocupada. “ Isso valida o serviço. As pessoas estão reconhecendo o que percebemos desde o início: que elas querem opções” , ela diz. “Acredito que o mercado é grande o suficiente para manter mais de um negócio de entrega de artigos de mercearia.” O setor está, de fato, em crescimento. Enquanto muitas redes locais vivenciaram vários níveis de sucesso com as ven­ das on-line, as principais empresas se deram bem. De acordo com Patti Freeman Evans, uma analista da Júpiter Research, as vendas on-line de artigos de mercearia atingiram 2,4 bi­ lhões de dólares em 2004, representando apenas 0,4 por cento do total do mercado de produtos de mercearia, de 570 bilhões de dólares. Entretanto, espera-se que até 2008 as vendas on­ line de artigos de mercearia atinjam a marca dos 6,5 bilhões de dólares. Apesar de ser apenas cerca de 1 por cento do mer­ cado total, isso representa uma taxa de crescimento anual de 42 por cento, dez vezes mais que o setor em geral. A Safeway espera que as vendas na Internet possam representar até 5 por cento de suas vendas totais em alguns anos, sem significativa canibalização. Se o passado puder ser utilizado como um indicativo de sucesso, a Peapod tem um futuro brilhante. Entretanto, à me­ dida que as vendas on-line gerais dos artigos de mercearia continuam a crescer, a Peapod e seus concorrentes provavel­ mente vão se deparar com novos desafios. De acordo com Claes Fornell, professor de administração da University of Michigan, “ mais opções de compras na Internet deram aos consumidores mais vantagens nas lojas de varejo tradicionais. [Os consumidores] estão mais poderosos em relação aos ven­ dedores do que jamais estiveram no passado. Há mais pressão sobre a empresa para tentar satisfazer o cliente” . Apesar de a Peapod atualmente conseguir superar os desafios de expandir seus negócios, ela provavelmente precisará lidar com desafios ainda maiores no futuro.

Questões para discussão 1. Visite o site (em inglês) www.Peapod.com e clique no link “ Groceries for your home” ( “ Produtos de mercea­ ria para o lar” ). Digite um código postal da região de Chicago (digamos, 60602) e clique na seta “ Learn more” (“ Saiba mais” ). Compare a experiência de com­ pras na Peapod com a de comprar em uma loja tradi­ cional física. Quais benefícios se podem obter usando os serviços da Peapod? Quais são as desvantagens? 2. Usando as várias características para classificar os ti­ pos de varejistas, desenvolva um perfil da Peapod. 3. A quais clientes a Peapod se direciona? Como ela se posiciona no mercado? O mix de marketing sustenta essa definição do foco e posicionamento?


Olrsltos Reservados - Copyright Paarsor; EdLcsrdon - f /SS57S05Í237CAP13 Dlr^tios Rsssrvades - Copyright Psarsor: EdycaíSon - 97S357SQ51237CAPI3 Direitos Rassrvadoa - Copvi ESTACIO - ID PASTA;: .118101 - DATA AP?.QV.: 6/5/2010 13?32sOS - DATA GERA.: 13/3/2012 Í4;56;43 ESTACIO - ID PASTA: 118101 - DATA APROV.: S/5/2010 13:32:08 - DATA i

P A S T A

D O

PROFESSOR

354

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

4. Aplique o conceito de roda do varejo ao setor de arti­ gos de mercearia como um todo, definindo o papel da Peapod. 5. O que o futuro reserva para a Peapod, tanto no curto quanto no longo prazo?

online shopping” , Washington Post, 19 set. 2005, p. D01; Jen Haberkorn, “ Going the extra smile” , Washington Times, 16

Fontes: Steve Adams, “ Fresh rívalry” , The Patriot Ledger,

grocery order” , W all Street Journal, 6 abr. 2006, p. D4. Veja também “ Company Information” , em www.peapod.com/.

29 out. 2005, p. 37; Dina ElBoghdady, “ Safeway rolls out

nov. 2005; Bruce Mohl, “ Like Peapod, Roche Bros, now aims to deliver” , Boston Globe, 23 out. 2005, p. D 1; Jason Straziuso, “After flashy failures, online groceries quietly grow” , www. cnn.com, 19 maio 2004; e Eileen Gunn, “ Picking up an online

S

"

Princípios dle Míarkefcíng Philip Kotler e Gary Armstrong

_


Gstacio m

W

m

IMPRESSO em PAPEL

~

Disciplina: CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Princípios de Marketing 12a. Edição/2007 Philip Kotler e Gary Armstrong Capítulos - Comunicação do Valor para o Cliente - Marketing Direto e On-Line

PEARSON

Pearson Education http://www.pearson.com.br ISBN 9788576051237

abdr

Respeii» fÍHeifv

Parte 2 / 2


C^líos Reservados - Copyright Pearson 2d~ceitor; - S7S8576051237CAFÍ4 Direitos Reservados - Copyright Ps&rson Ecuetíion - S7S85760S1237CÃP14 ffiraítos Rsssrvâdos - Csc ES"€10 -12 PASTA: 118101 - DATA APROV.i 6/5/2010 13:32:08 - DATA :3ERA=: 13/3/2012 14:56:58 ESTACO - ZD PASTA: 118101 - DATA APRüV.: S/5/201C 13:32:08 - 3A?Í

!* A S T A

D O

PRORiSSOR

14 Previsão dos conceitos Neste e nos próximos três capítulos, ana­ lisaremos a última ferramenta do mix de mar­

Comunicação do valor para o cliente Estratégia de comunicação integrada de marketing

keting — a promoção. As empresas devem fazer mais do que simplesmente criar valor para o cliente. Elas também devem utilizar a promoção para comunicar esse valor de ma­ neira clara e persuasiva. Você verá que a pro­ moção não ê uma ferramenta única, mas sim um mix de várias ferramentas. 0 ideal é que, sob o conceito da comunicação integrada de marketing, a empresa coordene com cuidado esses elementos de promoção para transmitir

Objetivos Ao término do estudo deste capítulo, você saberá: 1.

Discutir o processo e as vantagens da comunicação integrada de marketing na comunicação do valor para o cliente.

2.

Definir as cinco ferramentas de promoção e discutir os fatores

uma mensagem clara, consistente e convin­

que devem ser considerados na definição do mix de promoção

cente sobre a organização e seus produtos. Começaremos apresentando as várias ferra­ mentas do mix de promoção. Em seguida,

geral. 3.

Descrever os estágios do desenvolvimento da comunicação eficaz de marketing.

analisaremos o ambiente de comunicações em rápida evolução e a necessidade da co­

4.

Explicar os métodos para definir o orçamento de promoção e os fatores que afetam o projeto do mix de promoção.

municação integrada de marketing. Por fim, discutiremos os estágios do desenvolvimento das comunicações de marketing e o processo orçamentário para a promoção. Nos próximos três capítulos, veremos as ferramentas espe­ cíficas de comunicação de marketing. Para iniciar este capítulo, vamos dar

m suas instalações cintilantes de aço e granito em Miami, a agência

E

publicitária Crispin Porter + Bogusky revelava as peças de propagan­ da para a campanha da então nova cliente, a Virgin Atlantic Airways.

uma olhada nos bastidores de uma premiada

Em apresentações como essa, os executivos da agência costumam mostrar

agência publicitária — a Crispin Porter + Bo-

roteiros visuais (storyboards) para comerciais de TV e explicar por que todo

gusky (Crispin). 0 sucesso da Crispin reflete

mundo vai adorar aquele gato dançarino ou aquele cavalo flatulento. Na­

todas as tendências atuais no mundo em rá­

quela manhã, entretanto, a apresentação da Crispin — conduzida por uma

pidas mudanças da comunicação integrada de marketing moderna. De acordo com um publicitário: "A Crispin está no lugar certo

mulher grávida, um jovem com cabelos loiros cacheados desgrenhados e um sujeito com costeletas no estilo de Elvis Presley — não tinha roteiros visuais de TV. Mas certamente tinha vários outros elementos, que eram apresentados

no mundo da propaganda atual". Vamos ana­

em abundância pelos três. Havia peças de propaganda projetadas para parecer com os cartões de

lisar essa empresa mais de perto.

segurança de vôo encontrados na parte de trás dos assentos. Havia amostras de uma tira de quadrinhos para jornal chamada de The jet set, bem como o protótipo de uma revista de estilo de vida chamada de jetrosexual, um termo

Princípios d e Mlarketlrjíj W K p KotkH' cs Gaoy A m istrang


P A S T A

D O

P6 W FSSC M 1

N íM

356

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

criado pela Crispin para descrever o público-alvo da Virgin. Tanto a tira de quadrinhos como a revista giravam em torno do tema da campanha da Virgin: os jetsets— passageiros freqüentes, abastados e sofisticados. Havia um objeto chamado de Night-night jetset, night-night, que parecia um livro infantil ilustrado, mas que na verdade continha cantigas de ninar para passageiros adultos viajando a negócios — que os comissários de bordo deixariam sobre os travesseiros nas cabines de descanso da Virgin. E por falar nos comissários de bordo... A Crispin não se importaria em contratar um estilista de alta costura para atualizar os uniformes. E por que não realizar "concertos durante os vôos"? E não seria ótimo contratar celebridades para trabalhar como "comissários de bordo convidados"? E, por falar nisso, os pilotos não poderiam voar a uma maior altitude para a Virgin poder alegar que voa acima da concorrência? E, mais uma coisa — bem, uma não, na verdade houve mais 160, porque esse foi o número de amplas idéias da Crispin desde que começou a trabalhar na campanha. Bem-vindo ao mundo da propaganda praticada pela Crispin Porter + Bogusky, a agência publicitária do momento. A Crispin está no auge e é o epicentro de tudo o que é atual no mundo da publicidade de hoje. A agência abocanhou todos os principais prêmios de criação publicitária nos últimos anos, enquanto ganhava importantes novos clientes, incluindo alguns grandes. No início de sua história, com orçamentos modestos para os anúncios, a Crispin fascinou os clientes com impressio­ nantes táticas de guerrilha, utilizações não convencionais da mídia e estratégias de marketing holísticas que atrelavam tudo, desde o design e a embalagem do produto até o marketing de eventos e coisas que nem têm como ser categorizadas. "Uma peça de propaganda comporta tudo", prega o diretor de criação da Crispin, Alex Bogusky, que está na faixa dos 40 anos. Entretanto, pelo menos até recentemente a agência utilizou com moderação o recurso dos comerciais tradicionais de TV. Essa abordagem era quase uma heresia em um negócio que engordava com espaços publicitários de 30 segundos de 1 milhão de dólares na TV. Em sua celebrada campanha para o BM W Mini, a Crispin chamou a atenção para o pequeno e diferente automóvel Mini, fabricado na Grã-Bretanha, com sua campanha nada convencional "Let's motor". A campanha empregou um rico mix de mídias não convencionais, cuidadosamente integradas para desenvolver uma personalidade para o carro e um grande entusiasmo entre os consumidores. A campanha "Let's motor" foi um estrondoso sucesso, criando uma imagem quase cult para o pequeno e elegante carro. E de repente todas as empresas — da Virgin Atlantic ao grande e velho Burger King, à Coca-Cola, à Miller Lite e até à Volkswagen — queriam experimentar a Crispin. Como a Crispin consegue isso? Para começar, a agência leva cada projeto de nova marca aos limites, indo além de slogans bonitinhos para tentar dar início a um movimento de consumo por trás da marca. O tema"jetset1' foi uma idéia mobilizadora para a Virgin, da mesma maneira como o conceito de "experiência de dirigir" foi para o mini. Uma vez definido o tema central, o processo de idealização dos anúncios tem início — e é nessa fase que a Crispin de fato consegue virar o processo de cabeça para baixo. A maioria dos redatores publicitários e diretores de arte instintivamente começa esboçando idéias para anúncios impressos e comerciais para a TV. Mas a Crispin começa com uma prancheta em branco. A meta é descobrir os melhores locais para atingir o público-alvo e os veículos mais interessantes para transmitir a mensagem, mesmo que esses veículos precisem ser inventados. Isso nos leva a uma outra diferença da Crispin: a agência costuma se meter em coisas que não estão relacionadas à propaganda. Por exemplo, a agência convenceu a Virgin Atlantic a criar marcas para seus vôos, dando-lhes nomes, como "The fly chi" ("O vôo qui") para o vôo número 020, de San Francisco a Londres. De modo similar, ela convenceu a cerve­ jaria Molson a gastar 1 milhão de dólares na reequipagem de sua fábrica de envasamento para incluir rótulos adicionais nas garrafas a fim de serem utilizados pela Crispin como anúncios com frases de efeito divertidas. E ela persuadiu a BM W a revisar seu contrato de leasing do Mini para corresponder ao tom da campanha geral desse carro. O que a Crispin sabe sobre leasing de carros? "Nada", Bogusky admite, mas isso não o impede de tentar garantir que todos os "pontos de contato" com o consumidor transmitam a mesma mensagem da campanha publicitária. A Crispin recusa clientes que não lhe dão acesso a todas as partes da empresa. A agência está em um momento decisivo de sua história — evoluindo rapidamente de uma pequena, improvisada e perspicaz oficina criativa para um gigante do setor. À medida que ela aceita novos clientes maiores e mais conservadores, como o Burger King, a Miller Lite e a Volkswagen, muitos analistas se perguntam se a Crispin será capaz de manter a cultura rápida e de vanguarda que a tornou tão bem-sucedida. Por enquanto está tudo bem. Em vez de ter seu estilo moldado por esses clientes, a Crispin parece estar contagiando os clientes com suas próprias culturas sem restrições. Por exemplo, a Crispin levou um novo propósito, personalidade e lucratividade para o fragilizado Burger King®. Ela se concentrou nos 'Superfãs' — consumidores jovens, em sua maioria do sexo m asculino, com grande apetite, que consomem fast-food entre seis e oito vezes por semana e respondem por cerca da metade de todas as visitas às lojas do Burger King. Ela ressuscitou o velho tema "A gente faz do seu jeito", mas com um fator de 'personalização' moderno e relevante para os Su­ perfãs. Em uma manobra nada incomum para a Crispin, a campanha do Burger King começou com dispendiosos anúncios na televisão. Mas os comerciais em si tinham o estilo único da Crispin: anúncios chamativos nos quais ingredientes de ham­ búrguer cantavam e dançavam e se uniam para fazer um sanduíche "do seu jeito"; um outro anúncio no qual Superfãs do

Oi t: o

19

11

Princípios de Mlactetlng

Philip Kotter c G ary Armsbrong


' f A S 't A

? í

m

c» o

FSSOIR

C. M

mm m -~

tu «n

Capítulo 14 ^ o R C

Comunicação do valor para o cliente

357

sexo masculino menosprezavam "comidas de mulherzinhas" e abocanhavam enormes sanduíches duplos enquanto cantavam uma paródia masculina da canção de Helen Reddy I am a woman (Eu sou uma mulher); anúncios nos quais

Hg Sj'

os consumidores ficavam cara a cara com uma nova versão feita de cerâmica, bizarra, mas atraente, do Burger King

v í no >

— um personagem que rapidamente se tornou um ícone da cultura pop.

8 oKH',

E, com estilo característico, a campanha da Crispin para o Burger King foi muito além dos anúncios na TV. A agên­ cia criou um site na Internet desbocado, mas altamente bem-sucedido, chamado "Subservient Chicken" ("Galinha

P V*) <

Servil"), no qual um homem em um apartamento sujo e escuro vestido com uma fantasia de galinha e cinta-liga fica

Mi t • o ■!(«: «a rt

em frente a uma Web cam e faz quase tudo o que você lhe pedir para fazer — "A gente faz do seu jeito", entendeu? O site atraiu o incrível número de 460 milhões de pessoas em dois anos. A Crispin colocou seu cunho criativo em tudo, desde as embalagens, bandejas e maçanetas das portas até a nova versão do manual do funcionário do Burger King.

m •. i m o

E um outro fator típico: a campanha da Crispin para o Burger King está dando certo — as vendas cresceram 11 por

If5"* < »;-3 *3* co

cento em 2005, restabelecendo a sólida posição do Burger King como a segunda rede de restaurantes de fast-food dos Estados Unidos, atrás do McDonald's. E os franqueados, antes decepcionados, agora estão empolgados. "Acho que nossos concorrentes estão com medo de nós", diz um franqueado. "Eles deveriam estar." Apesar de não convencional, ou talvez em virtude disso, a Crispin Porter + Bogusky continua a acumular prêmios, incluindo menções honrosas no International Advertising Festival (Festival Internacional de Propaganda) de 2004 e o notável prêmio Grand Clio em 2005 por sua campanha da "Galinha Servil". Em 2005, tanto a revista Advertising Age quanto a Creativity elegeram a Crispin como a agência do ano. A Crispin "vem redefinindo até o que os consumidores

O

reconhecem como propaganda", diz o diretor de uma agência concorrente. Mas, para Alex Bogusky, tudo é muito simples. A propaganda é "qualquer coisa que torne nossos clientes famosos" .1

J! (r.»

..

líK

.

..

6 o«

rsü v: 3 O e, (in

A criação de bons relacionamentos com o cliente exige mais do que apenas desenvolver um bom produto, atribuir-lhe um preço competitivo e colocá-lo à disposição dos clientes-alvo. As empresas também precisam comunicar suas proposições de valor aos clientes, e aquilo que comunicam não deve ser deixado por conta do acaso. Todos os seus esforços de comunicação devem ser planejados e combinados em cuidadosos programas de comunicação integrada de marketing. Da mesma maneira que uma boa comunicação é importante para desenvolver e manter qualquer tipo de relacionamento, ela também representa um elemento

1

il í*

fundamental nos esforços da empresa para construir relacionamentos lucrativos com o cliente.

*13 O m ix de p rom oção O mix de promoção total de uma empresa — também chamado de mix de comunicações de marketing — consiste na combi­

aI

nação específica de propaganda, promoção de vendas, relações públicas, venda pessoal e marketing direto que a empresa utiliza

3rv

importantes ferramentas de promoção são as seguintes:2

v!

m io

rii

para comunicar de maneira persuasiva o valor para o cliente e construir relacionamentos com ele. As definições das cinco mais

V 3

m

o R v-1 O 3 ^ r, [tf

:S *

H > m

Q

I

Propaganda: qualquer forma paga de apresentação e promoção não pessoais de idéias, bens ou serviços com um patrocinador identificado.

Promoção de vendas: incentivos de curto prazo para estimular a compra ou a venda de um produto ou serviço. Relações públicas: desenvolvimento de boas relações com os diversos públicos da empresa pela obtenção de publicidade favo­ rável, construção de uma boa imagem corporativa e administração ou contenção de boatos, histórias ou eventos desfavoráveis.

Venda pessoal: apresentação pessoal feita pela força de vendas da empresa com o propósito de realizar vendas e desenvolver relacionamentos com os clientes.

Marketing direto: contatos diretos com consumidores individuais cuidadosamente definidos como alvo, com o objetivo de obter resposta imediata e cultivar relacionamentos duradouros, fazendo uso de mala direta, telefone, TV de resposta direta, e-mail, Internet e outras ferramentas para se comunicar diretamente com consumidores específicos.

I’ Cada categoria utiliza ferramentas promocionais específicas na comunicação com os consumidores. Por exemplo, a propagan­ , V~J .

v -5

v5

II

da inclui anúncios impressos, transmissões pela TV e pela Internet, outdoors e outras formas. As promoções de vendas incluem descontos, cupons, exibições e demonstrações. A venda pessoal inclui apresentações de vendas, feiras comerciais e programas de incentivo. As atividades de relações públicas incluem comunicados à imprensa, patrocínios, eventos especiais e páginas na Web. E o marketing direto inclui catálogos, telemarketing, quiosques, Internet e outros.

*5 I

to ° o n

±2 «r

f v

P m a tu

■'linicípíos de Marketiirsg

I» KotJer e (Qary A nnstm g


;>:reftss Ressrvtdos - C^yrlghC Pearson - f78857SG5l237CAPí4 Direitos Reser/ados •Co?yr5gM Pearson Etíucsíloju - 978857S05Í237CÃPK Birslíos Reservados - Copy fsm a o - 3D PASTA: 118101 - DA1A APROV.; S/5/2010 13:32:08 - DATA S EM ,: I3/3/2S12 14:56:58 EST^O - ED PAS” A: 118101 - DATA APR0V.: S/5/2Q10 13:32:08 - DATA

P A S I A

D O

PROFIRSSOR

358

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

Ao mesmo tempo, a comunicação de marketing vai além dessas ferramentas promocionais específicas. O design do produto, seu preço, o formato e a cor de sua embalagem e as lojas que o vendem — tudo isso comunica algo aos compradores. Assim, apesar de o mix de promoção ser a principal atividade de comunicação da empresa, o mix de marketing como um todo — promoção e produto, preço e praça — deve ser coordenado para um maior impacto das comunicações.

' j C om unicação integrada de marketing Nas últimas décadas, as empresas aperfeiçoaram a arte do marketing de massa — vender produtos altamente padronizados para um grande número de consumidores. No processo, elas desenvolveram técnicas eficazes de propaganda de massa para apoiar suas estratégias de marketing. Grandes empresas investem rotineiramente milhões ou até bilhões de dólares em propaganda na televisão, revistas e outros meios de comunicação de massa, atingindo dezenas de milhões de consumidores com uma única peça publicitária. Hoje, no entanto, os administradores de marketing enfrentam novas realidades na comunicação de marketing.

O novo cenário da com unicação de marketing Dois fatores principais estão mudando o cenário das comunicações de marketing de hoje. Em primeiro lugar, à medida que os mercados de massa se fragmentam, as empresas afastam-se do marketing de massa. Cada vez mais elas estão desenvolvendo programas de marketing focados que são elaborados para construir relacionamentos mais próximos com clientes em micromercados definidos mais estritamente. Em segundo lugar, o enorme aperfeiçoamento da tecnologia da informação está acelerando o movimento em direção ao marketing segmentado. Com as novas tecnologias da informação existentes hoje, os profissionais de marketing podem acumular informações detalhadas sobre os clientes e monitorar de perto as necessidades deles. A tecnologia da informação aprimorada também provocou enormes mudanças no modo como as empresas e clientes se comu­ nicam uns com os outros. A era digital gerou uma série de novas ferramentas de informações e comunicação — de telefones celula­ res, iPods e a Internet a sistemas de televisão por satélite e cabo e gravadores de vídeo digital (digital video recorders — DVRs). As novas tecnologias proporcionam às empresas novas e empolgantes ferramentas de mídia para a interação com consumidores-alvo. Elas também dão aos consumidores mais controle sobre a natureza das mensagens que decidem enviar e receber e o momento oportuno para elas.

O novo modelo das com unicações de m arketing O deslocamento para o marketing segmentado e os grandes desenvolvimentos da tecnologia da informação e comunicações tiveram um forte impacto sobre as comunicações de marketing. Da mesma maneira que o marketing de massa produziu no pas­ sado uma nova geração de comunicações de mídia de massa, a mudança para o marketing com alvo definido e o ambiente de comunicações em constante evolução estão gerando um novo modelo de comunicações de marketing. Apesar de a televisão, as revistas e outras mídias de massa continuarem muito importantes, atualmente sua dominância está em declínio. Os anunciantes estão incorporando uma ampla seleção de mídias mais especializadas e altamente segmentadas para atingir menores segmentos de clientes com mensagens mais personalizadas. A nova mídia varia de revistas especializadas, canais de televisão a cabo e vídeo sob demanda (video on demand— VOD) à exibição de produtos em programas de TV e em videogames, em catálogos na Internet, em e-mails e em podcasts. Em resumo, as empresas estão promovendo menos comunicação de massa e mais comuni­

cação focada. Alguns especialistas do setor de propaganda chegam a prever um apocalíptico "cenário de caos", no qual o velho modelo de comunicações de mídia de massa entrará em colapso. Eles acreditam que os comunicadores cada vez mais abandonarão a mídia de massa tradicional em favor da "reluzente promessa das novas tecnologias digitais — de sites Web e e-mails a conteúdo no telefone celular e vídeo sob demanda... A fragmentação — a eliminação das redes de canais abertos e dos comunicadores de massa no mundo inteiro — se tornará o Santo Graal, a oportunidade de atingir pequenos grupos que consomem não o que lhes é imposto, mas exatamente o que querem, e de criar um diálogo com eles" .3 Pense sobre o que está acontecendo com a televisão nos dias de hoje. "Ajuste seu televisor", diz um repórter, "a televisão está mudando tão rapidamente quanto os canais. Ela está nos telefones celulares. Está nos aparelhos de música digital. Está em quase tudo que tenha uma tela. Podem-se ver programas nos horários regulares ou quando você quiser [com ou sem comerciais]. Alguns programas de 'TV' nem estão sendo transmitidos via cabo, em redes de emissoras ou por satélite; eles estão sendo criados só para serem vistos pela Internet."4 Os consumidores, especialmente os mais jovens, parecem estar se distanciando das principais redes de televisão para favorecer a TV a cabo ou uma mídia completamente diferente. De acordo com um estudo recente: Apenas uma em cada quatro pessoas na faixa dos 12 aos 34 anos de idade sabe o nome de todas as grandes redes de televisão nos Estados Unidos: ABC, NBC, CBS e Fox. Os adolescentes podem não ser capazes de relacionar as quatro

iPrindpiôs cie Mlarketiocj Philip R oiler e Gary Afmstromg


P A & I A

D O

PROFESSOR. 8

m

£ f-j) m tn ©& ....

(E^ fò£ v i w o M

1

BS si|>s “ ã

ãl

&k U" a *

PS ?£ ?

>* 3

m o ir^ v * m m

Capítulo 14

Comunicação do valor para o cliente

359

principais redes, mas conhecem a MTV, o Cartoon NetWork e o Comedy Central. Qual é a atividade mais popular? Navegar na Internet, que 84 por cento dos participantes afirmaram fazer durante seus períodos de descanso. Ficar com os amigos vem em segundo lugar, com 76 por cento, assistir a filmes em terceiro, com 71 por cento, e ver televisão em quarto, com 69 por cento.5 Como resultado, os comunicadores de marketing estão perdendo a confiança na propaganda televisiva. À medida que os custos da mídia de massa aumentam, as audiências encolhem, a saturação de comunicações dos anúncios aumenta e cada vez mais es­ pectadores usam sistemas VOD e TiVo para se livrar dos incômodos comerciais, muitos céticos chegam a prever a morte das velhas bases da mídia de massa — os comerciais de 30 segundos na televisão. Em um levantamento recente, 70 por cento dos principais anunciantes de marca disseram acreditar que os DVRs e o VOD reduzirão ou destruirão a eficácia dos tradicionais comerciais de 30 segundos.6 Assim, muitos grandes anunciantes estão reduzindo seus orçamentos de propaganda para as redes de TV e aumentando a verba para mídias mais focadas, interativas e envolventes e com melhor relação custo-benefício. "A fórmula da publicidade costumava ser muito mais simples: os públicos estão se fragmentando para seguir em dezenas de novas direções, assistindo a programas de TV em iPods, assistindo a filmes em consoles de videogame e ouvindo rádio na Internet", observa um analista. Assim, os comunicado­

*** IÚ. 01,1 ./•.,

res de marketing devem "começar a planejar como atingir os consumidores de maneiras novas e inesperadas" .7 Em vez de ver um "cenário de caos, entretanto, outros publicitários enxergam uma mudança mais gradual para o novo modelo

l| m

k

:S

g

1 S (N! vi O

Pt v-í

de comunicações de marketing. Eles observam que a transmissão televisiva e outras mídias de massa ainda conquistam a maior fatia dos orçamentos de promoção da maioria das principais empresas de marketing, um fato que provavelmente não mudará ra­ pidamente. Apesar de alguns questionarem o futuro dos espaços de 30 segundos, estes ainda são muito utilizados hoje em dia. E, embora os gastos em anúncios nas maiores redes de TV tenham diminuído em 2005, os gastos com anúncios na TV a cabo aumen­ taram 11 por cento. Além disso, a televisão oferece muitas oportunidades promocionais além dos comerciais de 30 segundos". Um especialista em propaganda aconselha: "Como a TV está na linha de frente de 30 avanços tecnológicos [como os DVRs e o VOD], sua audiência continuará a aumentar. Assim, se você acha que a TV é um velho dinossauro ou se você é um anunciante nacional que está pensando em dar outro destino para o orçamento que tem para anúncios na TV, talvez deva reconsiderar" .8 Dessa forma, provavelmente o novo modelo de comunicações de marketing consistirá em um mix de mudança gradual com­ posto tanto da mídia de massa tradicional quanto de uma ampla variedade de novas mídias empolgantes, de foco mais definido e mais personalizadas. Por exemplo, em sua campanha "Let's motor", o Mini utiliza um rico misto de mídias — peças publicitárias convencionais, mas inteligentes, em revistas, combinadas com anúncios inovadores, promoções incomuns e páginas chamativas na Web. "Precisamos reinventar o modo como nos comunicamos com os consumidores", diz A. C. Lafley, CEO da Procter & Gamble. "O marketing de massa ainda exerce um importante papel, [mas] precisamos de novos modelos para coexistir inicialmente com o marketing de massa e, mais cedo ou mais tarde, superá-lo."9

O

a

£

ÍK

E v:J

s

m í\ii 5 Kl 6 &-))

 necessidade da com unicação integrada de m arketing

de fontes. No entanto, eles não distinguem as fontes da men­

«4 O . t*

sagem do mesmo modo que os profissionais de marketing.

o

.

«5

í|

:S

Na cabeça do consumidor, as mensagens de propaganda apresentadas por mídias diferentes e abordagens promocio­ nais fazem parte de uma única mensagem sobre a empresa. Mensagens conflitantes vindas dessas diferentes fontes po­ dem resultar em posicionamentos de marca, relacionamen­ tos com o cliente e imagens da empresa confusos. Muito freqüentemente, as empresas não conseguem integrar seus vários canais de comunicação. O resultado é uma miscelânea de comunicações aos consumidores. A

, v-3

. ...

* * * % r

sionais de marketing. Os consumidores de hoje são bombar­ deados por mensagens comerciais de uma ampla variedade

^> li ll

«•«*'«

A mudança para uma mistura mais rica de mídias e abor­

O

V . rn '

t nr* * * * a •«» * m * tMt

N.

I

dagens de comunicação gera um problema para os profis­

■ ,a

;2 ©'

L ir s SHOW TH£ WORLD WHAY MAKIS US EHfffSJNT.

■ 0 novo modelo de comunicações de marketing: a campanha "Let's motor" do Mini utiliza uma rica mistura de mídias: peças publicitárias convencionais, mas inteligentes, em revistas, combinadas com anúncios

propaganda de massa diz uma coisa, uma promoção de

inovadores — nesta foto, um Mini é comparado com um brinquedo em um parque de diversões ("Passeios por 16.850 dólares. Funciona

preços sinaliza outra, a etiqueta de um produto cria ain­

somente com moedas de 25 centavos") e anúncios em aeroportos

da outra mensagem, os folders e os panfletos da empresa

mostram máquinas de venda automática de jornais maiores do que o

dizem algo totalmente diferente, e o site Web parece estar fora de sintonia com todo o resto.

pouco grande demais".

y> In'-,

Ia

*i©s d e M a rk e tin g

normal ao lado de grandes placas proclamando "Faz tudo parecer um


Otrettos Reservados - Copyrígbt Pearson Sducatfon - S78857S05I237CAP14 DSraKcs Reservados - Cooyrght Pearson Süucttlon - 9788576051237CAP14 Dlraltos Reservados - Copyi - ID PASTA: 118101 - DATA APRGV.: S/5/2010 13:32:08 - DATASERA.: 13/3/2012 14:5S:3ã ESTACIO - ID PAS'"A; 118101 - PATA APROV=: 6/5/2010 13:32:08 - DATA ( ESTACIO

PRO FESSO R

360

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

O problema é que essas comunicações muitas vezes são provenientes de diferentes partes da empresa. As mensagens de pro­ paganda são planejadas e implementadas pelo departamento de propaganda ou pela agência contratada. Comunicações de venda pessoal são desenvolvidas pela gerência de vendas. Outros especialistas da empresa são responsáveis pelas relações públicas, eventos de promoções de vendas, marketing pela Internet e outras formas de comunicação de marketing. Entretanto, apesar de essas empresas terem separado suas ferramentas de comunicação, os clientes não fizeram o mesmo. De acordo com um especialista em comunicações de marketing:10 A verdade é que a maioria dos [consumidores] não compartimenta sua utilização [das diferentes mídias]. Eles não dizem: "Vou navegar um pouco pela Internet. Destrua minha TV, jogue fora todos os meus rádios, cancele todas as minhas assi­ naturas de revistas, jogue fora meu telefone e não me entregue mais nenhuma correspondência". Esse não é o mundo dos consumidores e também não deveria ser o dos profissionais de marketing. Hoje em dia, um número cada vez maior de empresas adota o conceito de comunicação integrada de marketing (CIM), segun­ do o qual, conforme ilustrado na Figura 14.1, a empresa integra e coordena cuidadosamente seus diversos canais de comunicação para transmitir uma mensagem clara, consistente e atraente sobre a organização e suas marcas." A CIM requer o reconhecimento de todos os possíveis pontos de contatos do cliente com a empresa e suas marcas. Cada contato com a marca passará uma mensagem, seja ela boa, ruim ou indiferente. A empresa deve se esforçar para transmitir uma mensagem positiva e consistente em todos os pontos de contato. A CIM leva a uma estratégia completa de comunicação de marketing que visa a construir fortes relacionamentos com o cliente ao mostrar como a empresa e seus produtos podem ajudar os clientes a solucionar seus problemas. A CIM reúne todas as mensagens e imagens da empresa. Os anúncios impressos e televisivos da empresa transmitem a mesma mensagem, têm a mesma aparência e causam a mesma impressão que suas comunicações de e-mail e de venda pessoal. E seus ma­ teriais de relações públicas projetam a mesma imagem que seu site Web. Por exemplo, a Ford recentemente criou uma campanha promocional bem integrada para seu modelo Escape Hybrid. Ela lançou a campanha do Escape Hybrid com um impressionante anúncio durante o Super Bowl, no qual Caco, o Sapo, se lamentava: "Não é fácil ser verde", antes de descobrir que na verdade é fácil ser verde com o Escape Hybrid. A Ford pros­ seguiu com anúncios impressos nas principais revistas, mostrando o Caco e reforçando o tema "Acho que é fácil ser verde". Os anúncios no Super Bowl e os impressos ajudaram a desenvolver a conscientização do consumidor e a preferência pela marca Escape Hybrid. Mas os anúncios também direcionavam o público para um site Web especial (www.fordvehicles. com/suvs/escapehybrid), que ampliava o tema do Caco com várias características de desenvolvimento de relacionamentos e vendas. Os visitantes podiam rever o comercial do Super Bowl e assistir a um simpático vídeo com o making of do comer­ cial "É fácil ser verde" — narrado pelo próprio Caco, é claro. O site também oferecia ajuda, sem exageros, a compradores sérios de carros, instruindo-os sobre os benefícios do Escape Hybrid e permitindo-lhes escolher cores e opcionais, saber o preço de um carro e encontrar um revendedor on-line. Mais tarde, na concessionária, os vendedores da Ford comunicavam pessoalmente a mensagem "É fácil ser verde" enquanto os clientes chutavam os pneus e faziam um test-drive do Escape Hybrid antes de decidir-se pela compra. No passado, não havia uma pessoa ou departamento responsável pela definição dos papéis de comunicação das várias ferra­ mentas promocionais e pela coordenação do mix de promoção. Para ajudar a implementar a comunicação integrada de marketing,

FIGURA 14.1

Comunicação integrada de marketing Ferramentas de promoção cuidadosamente agrupadas Venda pessoal

Propaganda

Promoção de vendas

Princípios cie Marketing Irtiilíip Kõtlar e G ary Ârm sfretig

Mensagens consistentes, claras e atraentes sobre a empresa e seus produtos

Relações públicas


IS 8n

!* A S T A

D O

PROFE-s

' R.

s■ sn

n o V"J o

i i

Capítulo 14

Comunicação do valor para o cliente

361

algumas empresas designam um diretor de comunicações de marketing com responsabilidade geral pelos esforços de comunicação da empresa. Isso ajuda a gerar uma maior consistência das comunicações e um maior impacto nas vendas. Também coloca a res­ ponsabilidade nas mãòs de uma pessoa — quando antes não havia nenhum responsável — para padronizar a imagem da empresa à medida que é moldada pelos milhares de atividades da empresa.

ã*

V“1 < 5 ; o < j® o

m

*11 Uma visão do processo de com unicação A comunicação integrada de marketing abrange a identificação do público-alvo e a elaboração de um programa promocional bem coordenado para despertar a reação que se deseja do público. Com muita freqüência, as comunicações de marketing focam

ee o '■ ■ v J

m m I

T"5 v-3

metas imediatas de conscientização, imagem ou preferência do público-alvo. Mas essa abordagem da comunicação tem muitas limitações. Hoje, a tendência dos profissionais de marketing é encarar as comunicações como gestão do relacionamento com o

cliente ao longo do tempo. Como os clientes diferem, os programas de comunicações precisam ser desenvolvidos para segmentos, nichos e até indivídu­

u

<

s rn4'

os específicos. E, dadas as novas tecnologias da comunicação interativa, as empresas não podem mais se restringir a perguntar: "Como podemos atingir nossos clientes?", mas devem também questionar: "Como podemos descobrir meios de fazer nossos

í ‘, e—4

clientes nos atingir?"

possam ter com a empresa e suas marcas. Por exemplo, alguém que queira comprar um novo eletrodoméstico pode consultar

m *ta 6 "£

Assim, o processo de comunicação deve começar com um levantamento de todos os contatos potenciais que os clientes-alvo outras pessoas, assistir a comerciais de televisão, ler artigos e anúncios em jornais e revistas, visitar vários sites Web e ver os ele­ trodomésticos em uma ou mais lojas. O profissional de marketing precisa avaliar qual influência cada uma dessas experiências de comunicação terá nos diferentes estágios do processo de compra. Esse conhecimento ajudará esse profissional a alocar com mais eficácia seu orçamento de comunicação. Para poder comunicar de maneira eficaz, os profissionais de marketing precisam entender como a comunicação funciona. Ela

8

m^ 18 ^ £ o ic i II M «* S í M ■ <3

envolve os nove elementos mostrados na Figura 14.2. Dois deles são as partes mais importantes da comunicação — o emissor e o

receptor. Outros dois são as ferramentas mais importantes da comunicação — a mensagem e a mídia. Outros quatro são as mais importantes funções da comunicação — codificação, decodificação, resposta e feedback. O último elemento é o ruído do sistema. Esses elementos são definidos a seguir e são aplicados a um anúncio das copiadoras em cores LaserJet da Hewlett-Packard • •

Emissor, a parte que envia a mensagem a outra parte — neste caso, a HP. Codificação: o processo de transformação de pensamentos em linguagem simbólica — a agência de propaganda da HP reúne palavras e ilustrações em um anúncio que transmitirá a mensagem pretendida.

O

si1

I

5

a

.. s Is is « i

Mensagem: o conjunto de símbolos que o emissor transmite — o anúncio da copiadora HP propriamente dito. Mídia: os canais de comunicação por meio dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor — neste caso, as revistas específicas escolhidas pela HP.

Decodificação: o processo pelo qual o receptor atribui significado aos símbolos codificados pelo emissor — um consumidor lê o anúncio da copiadora HP e interpreta as palavras e ilustrações ali contidas.

F IG U R A 1 4 .2

Elementos do processo de comunicação

o

!'"> v-4

m o

• ci í.” w Í

(HP).

«?

SI i» « fí g

a ^ ■ í? s '-%,1 V—í

ÊL Campo de experiência do emissor

I

P B

« °

I o [■ - : W> £1 Ml

de Marketing) Philip KoíJtír q G a ry Arinstronuy

Campo de experiência do receptor


Dfreíias Rmervedos - Copyrsghs PeersDr! fcd^caí!c': - S7@@5750SI237CÃPI4 Direitos ftsservEdos - Gooyinsht ?«erson EíucaíSon - 978837605I23TCAP14 Dlrsltcs Reservados - 'Oopsyi ESTACIO - ID PASTA: 118101 - DAT SÍ5/2010 13:32:08 - DATA GERA,: 13/3/2012 14:56:58 5STACTO - ID ?ASTÂ: 118101 - DATA APR0V.: 6/5/2010 13:32:08 - 3ÂTÂ

P A S T A

t> O

PROFESSOR

362

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

• Receptor, a parte que recebe a mensagem enviada por outra parte — o cliente individual ou organizacional que lê o anún­ cio da HP. • Resposta: as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem — qualquer uma das centenas de respostas possíveis,

como quando o consumidor se conscientiza dos atributos da copiadora HP, visita o site Web da HP para obter mais infor­ mações, de fato compra uma copiadora ou não faz nada. • Feedback: a parte da resposta do receptor que é comunicada de volta ao emissor— a pesquisa da HP mostra que os consu­ midores são atingidos pelo anúncio e lembram-se dele ou escrevem ou telefonam para a HP com o objetivo de elogiar ou criticar o anúncio e os produtos da empresa. • Ruído: a estática ou distorção não planejadas que ocorrem durante o processo de comunicação, que resultam no recebi­ mento, pelo receptor, de uma mensagem diferente daquela enviada pelo emissor — o consumidor se distrai ao ler a revista e não percebe o anúncio da HP ou não compreende seus pontos-chave. Para que uma mensagem seja efetiva, o processo de codificação do emissor deve se mesclar ao processo de decodificação do receptor. Assim, as melhores mensagens consistem em palavras e outros símbolos familiares ao receptor. Quanto mais os campos de experiência do emissor e do receptor coincidirem, mais efetiva a mensagem provavelmente será. Os comunicadores de marke­ ting podem até nem sempre compartilhar do mesmo campo de experiência do consumidor. Por exemplo, um redator publicitário proveniente de determinada camada social poderia criar anúncios para consumidores de outro estrato — como ricos empresários. No entanto, para comunicar de maneira eficaz, ele precisa entender o campo de experiência desse consumidor. Esse modelo destaca diversos fatores-chave da boa comunicação. Os emissores precisam saber quais públicos desejam atingir e quais respostas querem obter. Eles devem ser competentes na codificação de mensagens que levem em conta como os públicosalvo as decodificam. Devem enviar mensagens por mídias que atinjam o público-alvo e desenvolver canais de feedback para poder avaliar as respostas do público às mensagens.

'tJ Estágios no desenvolvimento de comunicações efetivas Examinaremos agora os estágios do desenvolvimento de um programa eficaz de comunicações e promoções integradas. O comunicador de marketing deve fazer o seguinte: identificar o público-alvo; determinar os objetivos da comunicação; elaborar a mensagem; escolher a mídia pela qual a mensagem será transmitida; selecionar a fonte da mensagem e coletar o feedback.

Identificação do público-alvo O comunicador de marketing começa com uma idéia clara do público-alvo. O público pode ser formado por compradores potenciais ou usuários atuais, os que tomam a decisão de compra e os que a influenciam. Pode consistir em indivíduos, grupos, públicos especiais ou público em geral. O público-alvo afetará em muito as decisões do comunicador sobre o que será dito, como será dito, quando será dito, onde será dito e quem dirá.

D eterm inação dos objetivos da com unicação Uma vez definido o público-alvo, o comunicador deve decidir qual resposta deseja. É claro que, em muitos casos, eles buscarão uma resposta de compra. Mas a compra é resultado de um longo processo de tomada de decisão pelo consumidor. O comunicador de marketing precisa saber em que estágio seu público-alvo está agora e para qual estágio precisa ser transportado. O público-alvo pode estar em qualquer um dos seis estágios de disposição de compra, que são os estágios pelos quais os consumidores normal­ mente passam em seu caminho rumo à compra. Esses estágios incluem conscientização, conhecimento, simpatia, preferência,

convicção e compra (veja a Figura 14.3). O mercado-alvo do comunicador de marketing pode estar totalmente desinformado sobre o produto, conhecer apenas seu nome ou saber apenas algumas coisas sobre ele. Inicialmente, o comunicador deve desenvolver a conscientização e o conheci­

mento. Por exemplo, quando a Daimler-Chrysler lançou seu modelo Chrysler 300, usou uma ampla campanha de propaganda por meio do uso de 'teasers' (peças de comunicação com informações incompletas) para criar uma conscientização inicial e instigar a curiosidade. Os anúncios mostravam o carro, mas não seu nome. Anúncios posteriores e o site Web da empresa criaram o conhe­ cimento ao informar os compradores potenciais sobre a alta qualidade do carro e suas várias características inovadoras. A Edy's lançou peças de propaganda usando 'teasers' similares quando lançou o sorvete Slow-Churned. Anúncios impressos mostravam uma embalagem em branco e a chamada: "Era por isto que você estava esperando". Os anúncios direcionavam os consumidores ao site Web slowchurned.com, no qual eles poderiam aprender sobre o novo produto e ter a oportunidade de ganhar um suprimento para a vida inteira do sorvete da Edy's. Supondo que os consumidores-alvo conheçam o produto, como se sentem em relação a ele? Após os compradores potenciais terem tomado conhecimento do Chrysler 300, os profissionais de marketing da Chrysler quiseram conduzi-los por estágios de senti-

Printípios de Mlarketlng Philip KiotJeir e Càairy Armstrong


f» A S T A u <

D O

PROFIRSSOR

“'ví Capítulo 14 v1 r:,í íM!

F IG U R A 14.3 Conscientização

s

Comunicação do valor para o cliente

363

Estágios de disposição de compra Conhecimento

■>

Simpatia

Convicção

Preferência

Compra

mentos positivos sucessivamente mais fortes em relação ao carro. Esses estágios incluíam a simpatia (sentimento favorável em rela­

í' M fM

ção ao carro), a preferência (preferir o Chrysler 300 a outras marcas de carro) e a convicção (acreditar que o Chrysler 300 é o melhor <

8 ’5

!s

wD v)

carro para eles). Os profissionais de marketing da Chrysler usaram uma combinação das ferramentas do mix de promoção para criar sentimentos positivos e convicção. A propaganda criava uma ligação emocional com a marca e enaltecia as vantagens do 300 sobre as marcas concorrentes — com este carro, de acordo com os anúncios, "a inspiração é um item de fábrica". Comunicados para a

m o

imprensa e outras atividades de relações públicas reforçavam as características inovadoras e o alto desempenho do carro. O pessoal

fí'” .

de vendas das concessionárias informava os compradores sobre opcionais, relação custo-benefício e serviço pós-venda.

-. 5

<*)

Por fim, alguns membros do mercado-alvo podem estar convencidos sobre o produto, mas não o suficiente para fazer a compra. Os compradores potenciais do Chrysler 300 podem ter decidido esperar por mais informações ou por melhores condições finan­ ceiras. O comunicador deve induzir esses consumidores a dar o passo final. Entre as ações que podem tomar estão o oferecimento

1

«li O

de preços promocionais especiais, descontos ou prêmios. Os vendedores podem telefonar ou escrever a clientes selecionados convidando-os a visitar o revendedor para um test-drive. O site Web do Chrysler 300 explica as várias opções de financiamento e convida os compradores potenciais a agendar um test-drive.

O

Naturalmente, por si só as comunicações de marketing não são capazes de criar sentimentos positivos e resultar em compras para o Chrysler 300. O próprio carro deve fornecer valor superior para o cliente. Na verdade, comunicações de marketing que

ig

se destaquem muito podem até apressar a morte de um produto de má qualidade. Quanto mais rapidamente os compradores po­

m pij

tenciais tomarem conhecimento de um produto de má qualidade, mais rapidamente ficarão a par de seus defeitos. Assim, as boas

1 s

comunicações de marketing exigem "bons produtos acompanhados de boas mensagens".

9

«íj> O V'5

"Õ «SS

E lab oração da mensagem Uma vez definida a resposta que se deseja do público, o comunicador passa a desenvolver uma mensagem eficaz. O ideal é que a mensagem atraia a atenção, mantenha o interesse, desperte o desejo e induza à ação (estrutura conhecida como modelo

í*5> fJ“ *v* M v5 o „„

Aida). Na prática, poucas mensagens levam o consumidor diretamente da conscientização à compra, mas o modelo Aida sugere as qualidades desejáveis de uma boa mensagem. Ao montar a mensagem, o comunicador de marketing deve decidir o que di­ zer (conteúdo da mensagem) e como dizê-lo (estrutura e formato da mensagem).

t

n

Y

Conteúdo da mensagem

S*' V-4 4 ftsC f)v, b:

O comunicador deve identificar um apelo ou tema que produzirá a resposta desejada. Há três tipos de apelo: racional, emocional e moral. Os apelos racio­

W

o it v e

a it in g

nais estão relacionados ao interesse do público. Mostram que o produto forne­

S V-.-4

1

i

M M)

Fo

een r

T

h is

:

I f II!

cerá os benefícios desejados. Exemplos desse tipo de apelo são as mensagens

a

B

que mostram a qualidade, a economia, o valor ou o desempenho do produto. Assim, o Tylenol tem uma série de anúncios que informam os clientes sobre os analgésicos e por que o Tylenol é a melhor opção. Os anúncios dizem: "Pare.

m o

t^> -a 04 O

fie; s sneak peek aí SlowChurnadxwtà

Pense. Tylenol". Os apelos emocionais tentam despertar emoções positivas ou negativas que possam motivar a compra. As comunicações podem utilizar apelos emocionais

| í $■

positivos como amor, orgulho, alegria e humor. Por exemplo, os defensores das mensagens bem-humoradas afirmam que elas atraem mais atenção e despertam mais simpatia pelo patrocinador, bem como confiança nele. Em um levantamen­

( 5 ig

to da RoperASW, os norte-americanos escolheram o humor como a abordagem

gSc K ?C

com temas divertidos. Outros temas emocionais preferidos na era pós-11 de se­

III M O i

t

■ v-í

o

v-4

6. m

publicitária preferida, com 85 por cento dizendo que gostavam de anúncios tembro incluem tópicos reconfortantes como 'segurança' (77 por cento), 'laços familiares' (76 por cento), 'doações' (74 por cento), 'patriotismo' (74 por cento) e 'otimismo' (64 por cento).12 Nos dias de hoje, parece que praticamente todas as empresas estão utili­ zando o humor em suas propagandas, desde empresas de produtos de con­ sumo, como a Anheuser-Busch, ao tradicional dicionário American Heritage. As recentes propagandas no Super Bowl parecem refletir as preferências dos

i l rJ

Ia

«S| o

° B u »?K «C-i i ã í#J W r -1

Princípios de Marketing Philip W le r e G aiy Artnstronfj

■ Condução dos clientes ao longo dos estágios de disposição de compra: os 'teasers' da Edy's criavam a conscientização inicial do novo sorvete Slow-Churned da empresa, instigavam a curiosidade pelo novo produto e direcionavam os consumidores a um site Web em que eles poderiam aprender sobre ele.


P A S T A

11

D O

PROFESSOR

11

i ÍM íü M vi

364

mo

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

ffl S

consumidores pelo humor. Por exemplo, 14 dos 15 anúncios mais populares na pesquisa promovida pela USA Today, em que os

5

consumidores classificavam anúncios do Super Bowl de 2006, utilizaram o humor. A Anheuser-Busch usou o humor e teve seis de

$

■ i- ®

seus anúncios classificados entre os dez principais. Seus anúncios da Bud Light, por exemplo, mostravam desde homens jovens

e' >

cultuando o refrigerador do vizinho, repleto de cerveja Bud Light, a um gerente que motivava os funcionários escondendo garrafas

Q

de Bud Light no escritório inteiro. '3

p J

Se usado de modo apropriado, o humor pode chamar a atenção, fazer com que as pessoas se sintam bem e dar personalidade

í-1 <

à marca. A Anheuser-Busch faz um bom uso do humor há anos, ajudando os consumidores a se relacionar com as marcas da

15 !<c

empresa. Entretanto, os anunciantes devem tomar cuidado ao utilizar o humor. Quando mal utilizado, pode prejudicar a compre-

ensão, acabar rapidamente com a boa recepção do público, obscurecer o produto ou até irritar os consumidores. Por exemplo,

ip , i

muitos consumidores e críticos não gostaram de parte do humor utilizado nos anúncios do Super Bowl em 2004, incluindo os da

vi

Anheuser-Busch.

Si w " ; i g

Os profissionais de propaganda concordam que a qualidade dos anúncios do Super Bowl [em 2004] caiu, principalmente

*3 p

devido ao uso de um humor de baixo nível que insultava a inteligência dos espectadores. Eles salientaram os anúncios da

^

Budweiser, que mostravam um cão que mordia traseiros, um macaco flertando com uma mulher e um cavalo flatulento

que estragava um passeio de carruagem. Muitos críticos e consumidores reclamaram que esses anúncios mostravam que

te t í

a Budweiser estava "atingindo o mais baixo denominador comum nos comerciais direcionados aos consumidores mais

§> j-j

freqüentes de cerveja — homens entre 21 e 25 anos de idade — resultando em uma corrida ao fundo do poço para encher

§í

os comerciais com humor de baixo calão, frases de duplo sentido, piadas grosseiras e vulgaridade". Como resultado dessas

^

críticas, a Anheuser-Busch [reconsiderou] o tom e o conteúdo de suas peças de propaganda para as temporadas seguintes ff|

^

. d

o

do Super Bowl. "Estamos assumindo uma abordagem mais cautelosa para o nosso trabalho criativo", afirma o presidente a

Anheuser-Busch, August Busch IV. "A [Bud Light] é uma cerveja relacionada com divertimento, encontro com amigos e momentos felizes", diz um executivo sênior da agência de propaganda da Budweiser, "e podemos fazer isso dentro dos

w

8 ^

'gj SM!

limites do bom gosto." ''1 Os comunicadores também podem usar apelos emocionais negativos, como medo, culpa e vergonha, para incentivar as

©

pessoas a fazer o que devem (escovar os dentes, comer melhor, comprar pneus novos) ou parar de fazer o que não devem (fumar,

i ? Jjj

beber demais, comer alimentos gordurosos). Por exemplo, um anúncio para o programa do The Learning Channel Honey we're kitling the kids ("Querida, estamos matando as crianças") — um reality show que tenta fazer com que as famílias tenham uma

a 'n]

dieta mais saudável — ensina a "Lição de vida número 74: algumas vezes ser o melhor amigo deles significa não ser o melhor

p ^

amigo deles". E anúncios da Etonic perguntam: "O que você faria se não pudesse correr?" Eles prosseguem observando que os

f í !u

calçados atléticos da Etonic são projetados para evitar lesões — eles são "feitos para que você dure mais".

g-3 j í

incitá-lo a apoiar causas sociais, tais como um meio ambiente mais limpo, melhores relações inter-raciais, igualdade de direitos

^

q

para as mulheres e auxílio aos necessitados. Um exemplo de apelo moral é o slogan do Exército da Salvação: "Enquanto você tenta

^

"

Os apelos morais são dirigidos à percepção do público do que é 'certo' e 'apropriado'. São freqüentemente utilizados para

jÇ? 4ü g jpj PO fe O f-x. v'1 vb O

descobrir como se tornar a pessoa que tem tudo, não se esqueça da pessoa que não tem nada".

Estru tu ra da mensagem O comunicador também deve decidir como lidar com três questões da estrutura da mensagem. A primeira é se é preciso chegar a uma conclusão ou isso pode ser deixado para o público. Pesquisas sugerem que, em muitos casos, o anunciante se sai melhor fazendo perguntas e deixando que os compradores cheguem a suas próprias conclusões. A segunda questão da estrutura da men­ sagem é se os argumentos mais fortes devem ser apresentados no início ou no fim. Apresentá-los no início prende a atenção, mas pode levar a um final anticlimático.

o Jg. y

,7. >

A terceira questão é se devem ser apresentados argumentos unilaterais (mencionando somente os pontos fortes do produto) ou bilaterais (promovendo as vantagens do produto, mas também admitindo suas deficiências). O argumento unilateral geralmente é mais eficaz em apresentações de vendas — exceto quando o público tiver um nível de instrução mais alto ou for propenso a dar

!ts fe

ouvidos a afirmações contrárias ou quando o comunicador tiver de superar uma associação negativa com o produto. Fiéis a esse

i;

espírito, a Heinz veiculou a mensagem "o Ketchup Heinz é slow good" (brincando com a expressão 'fast-food') e o anti-séptico

1% <

bucal Listerine divulgou que "Listerine tem gosto ruim duas vezes por dia". Nesses casos, as mensagens bilaterais podem aumentar

1 1

a credibilidade do anunciante e deixar os compradores mais resistentes aos ataques da concorrência.

•fc ,

For ma t o da mensagem

o

O comunicador de marketing também precisa de um formato atraente para a mensagem. No caso de um anúncio impresso,

a ®

ele tem de decidir como serão o título, o texto, a ilustração e as cores. Para atrair a atenção, os anunciantes podem usar inovações

O v■

e contrastes, fotos e títulos que atraiam o olhar, layouts distintivos, tamanho e posição da mensagem e cores, forma e movimento.

4 pC

Se a mensagem for veiculada pelo rádio, o comunicador tem de escolher palavras, sons e vozes. O 'som' de um locutor que está

§ w

promovendo serviços bancários deve ser diferente daquele que está promovendo um iPod.

s;L Ot

Princípios cie Mlartetlng Philip Kofler e Gary Anm trong


I» A S T A

Ü <

, o

DO

PK.OFESSOIR,

m >

l l n W I f!? ® an

& V*

Capítulo 14

©& o O

Comunicação do valor para o cliente

365

V :::J

■M o

p ÍNI ^5 l'~v> a F*

Se a mensagem for veiculada pela televisão ou transmitida pessoalmente, então será necessário planejar todos esses elementos e a linguagem corporal. Os apresenta­

, m ■ r--i a"

dores planejam cada detalhe — sua expressão facial, gestos, trajes, postura e pentea­

U

terá de dar atenção à textura, ao aroma, à cor, ao tamanho e ao formato. Por exemplo,

dos. Se a mensagem for veiculada no produto ou em sua embalagem, o comunicador a idade e outros fatores demográficos afetam a forma pela qual os consumidores

KS v- J

■ • i.

m í™

percebem e reagem às cores. Veja alguns exemplos:

s g

Como vender uma margarina — uma margarina saudável, mas sem apelos di­ vertidos — para as crianças de hoje? Uma resposta: usando a cor. "Sabíamos

m *■■■■■1 m o !"■ •-•> Sj '-3 m m

que queríamos lançar um produto colorido. Essa tem sido uma grande tendên­ cia com as crianças desde os M&Ms azuis", diz um representante da Parkay. Assim, a Parkay testou margarina azul, rosa, verde e roxa. "Quando testamos quatro cores diferentes em grupos de foco, as crianças adoraram." As margari­ nas de um azul chamativo e rosa-choque surgiram como as grandes favoritas. Por outro lado, à medida que ficamos mais velhos, nossos olhos amadurecem

s

e nossa visão assume uma nuance amarelada. As cores aparentam ser menos claras para as pessoas mais velhas, de modo que elas são atraídas pelo branco

s o

e por tons mais brilhantes. Um levantamento recente revelou que 10 por cento

m

das pessoas com 55 anos ou mais querem o brilho de um carro branco, em

i i

comparação com 4 por cento das pessoas entre 21 e 34 anos e 2 por cento dos adolescentes. A Lexus, que se direciona para compradores mais velhos,

is

certifica-se de que 60 por cento de seus carros tenham cor clara.15

Ss i“ "

ifí,

<$’

t:4

■ Formato da mensagem: para atrair a atenção, os anunciantes podem usar inovações e contrastes, fotos e títulos que atraiam o olhar e layouts distintivos, como neste anúncio da Milkbone.

Assim, ao projetar comunicações de marketing eficazes, os comunicadores devem analisar cuidadosamente a cor e outros detalhes aparentemente sem importância.

Seleção da mídia comunicador deve agora selecionar os canais de comunicação. Há dois tipos de canais de comunicação: pessoais e não

O

pessoais.

H uj

1■ 0

'**' ,*r ih r*»

Canais de com u n icação pessoal Nos canais de comunicação pessoal, duas ou mais pessoas se comunicam umas com as outras diretamente. Podem comuni­ car-se cara a cara, pelo telefone, pelo correio, por e-mail ou até por um 'bate-papo' na Internet. Esses canais são eficazes porque

| S

permitem apresentação pessoal e feedback.

r -x i

Alguns canais de comunicação pessoal são controlados diretamente pela empresa. Por exemplo, seus vendedores contatam os

"v-3 w O W*

compradores do mercado-alvo. Mas também é possível que outras comunicações pessoais sobre o produto cheguem aos compra­

«

dos consumidores, guias de compra on-line e outros — que fazem declarações a compradores. Ou podem ser vizinhos, amigos,

8

ÍÒ3 8

o

dores por canais que não são controlados diretamente pela empresa. Eles podem incluir especialistas independentes — defensores membros da família e conhecidos que conversam com os compradores-alvo. Este último canal, chamado de comunicação boca a

jv, v-ü m o

boca, causa considerável impacto sobre muitas áreas de produtos.

e; m :g «?

das opiniões dos clientes da Amazon.com:

■SÜ_

à 55

A influência pessoal tem grande peso sobre produtos caros, de alto risco e de grande visibilidade. Veja, por exemplo, o poder

Não importa com que freqüência ou intensidade você proclama aos consumidores sua 'verdade', poucos clientes hoje com­ pram um item caro sem saber antes o que os usuários existentes têm a dizer sobre o produto. Vivemos em um mundo de baixa confiança. É por isso que a "recomendação de um parente ou amigo" aparece no topo da lista em praticamente qualquer

12 pe

II £ s S“Â| v-i T‘ O m, vH S, 0 v-S fj) vi;3

levantamento sobre influências de compra. Um estudo recente descobriu que mais de 90 por cento dos clientes confiam nas "recomendações de consumidores", enquanto a confiança em anúncios pode variar de 40 por cento a menos de 10 por cento. Essa também é a principal razão para o sucesso da Amazon no crescimento de vendas por cliente. Quem ainda não fez uma compra na Amazon com base na opinião de outro cliente ou na seção "As pessoas que compraram este produto também com­ praram..."? E isso explica o que um recente levantamento da Shop.org indicou — que 96 por cento dos varejistas consideram que as classificações e opiniões dos outros compradores são uma tática eficaz para alavancar as vendas on-line.16

1 fí

As empresas podem tomar providências para fazer com que os canais de comunicação pessoal trabalhem para elas. Por exem­

1

plo, podem criar formadores de opinião para suas marcas — pessoas às quais as outras recorrem para saber suas opiniões — ao

Ia Ü

«í te

Princípios de Marketing Philip Kütltar e G ary Arrnsfcrong


O’ ?>

Í j !c

P Â S T A

D o

PROFESSOR

S M

...

m

srd ^ mo

366

|3 iNi

fornecer o produto com condições especiais a essas pessoas influentes ou ao instruí-las para que possam informar os outros. O buzz

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

5 Ç'

marketing envolve cultivar os formadores de opinião, incentivando-os a divulgar informações sobre um produto ou serviço para

»j-

outros membros de suas comunidades. Veja o exemplo da BzzAgent, uma empresa de marketing de Boston que cria campanhas de ^

propaganda boca a boca para muitas das empresas mais conhecidas dos Estados Unidos: A BzzAgent reuniu um exército de voluntários de 130 mil 'buzzers' — pessoas que naturalmente gostam de emitir opiniões

^

IÁ «c

sobre as coisas — , que canalizarão suas conversas para produtos e serviços sobre os quais eles sinceramente consideram

gj 5c

que vale a pena falar. "Nossa meta é descobrir um modo de conquistar uma propaganda espontânea sincera", diz David

S

Baiter, o fundador da BzzAgent, "e criar uma rede que transformará clientes apaixonados em evangelizadores de marca."

^

Quando fecha um contrato com um cliente, a BzzAgent busca em seu banco de dados 'agentes' que correspondam ao per­

o

v‘-'3 0 « C30»

fil demográfico e psicográfico de clientes-alvo do produto ou serviço. Voluntários selecionados recebem uma amostra do

c '

shopping centers que falam o tempo todo no celular. Cerca de 65 por cento têm mais de 25 anos, 60 por cento são mulheres

produto e um manual de treinamento para estratégias de criação do boca-a-boca. Esses voluntários não são apenas ratos de

çj j í

e 2 por cento são CEOs da Fortune 500. Eles fazem o boca-a-boca de produtos tão diversos quanto as máscaras faciais da Es-

^ 55

tée Lauder, jeans Lee, restaurantes Rock Bottom e The March of Dimes (organização sem fins lucrativos dedicada a prevenir

jg

problemas de nascença e reduzir a mortalidade infantil). No Alabama, a 'bzzagent' AmoldGingerl 23 chegou a convencer

ç

seu agente da condicional a conversar sobre uma nova marca de jeans. No Illinois, o 'bzzagent' GeminiDreams passou uma O

m f|

ál. ^ fj

festa de Natal com a família exaltando os recursos do novo site de relacionamentos Monster.com. E, em um tributo final especialmente tocante em Nova Jersey, a 'bzzagent' Karnj, no velório de seu avô, tentou convencê-lo, já no além, com uma rodada da cerveja Anheuser World Select. O apelo do serviço é sua autenticidade. "O que me agrada é que os 'bzzagents'

*1» |ij

não seguem um roteiro determinado", diz Steve Cook, diretor de marketing estratégico global da Coca-Cola. ''[A empresa

% m

diz a seus agentes:] 'Eis as informações; se você acreditar nelas, diga o que quiser'. É... autêntico." 17

Sg ■

a

O

5 V i

Canais de com um eação não pessoal Os canais de comunicação não pessoal são mídias que veiculam mensagens sem contato pessoal nem feedback. Incluem as mídias mais importantes, atmosferas e eventos. Entre as mídias mais importantes estão a impressa (jornais, revistas e mala direta), a transmitida (rádio e televisão), a expositiva (cartazes, placas e pôsteres) e a mídia on-line (e-mail e sites Web). As atmosferas são

|j Ç ambientes planejados que criam ou reforçam a inclinação do consumidor para a compra de um produto. Assim, escritórios de advocacia e bancos são projetados para transmitir confiança e outras qualidades que possam ser valorizadas por seus clientes. Os

eventos são acontecimentos planejados que comunicam mensagens a públicos-alvo. Por exemplo, os departamentos de relações

U ft 2

públicas organizam entrevistas coletivas, grandes inaugurações, shows, exibições, excursões públicas e outros eventos. As comunicações não pessoais afetam os compradores diretamente. Além disso, a utilização de mídia de massa muitas vezes

2 <

afeta o comprador indiretamente porque causa maior comunicação pessoal. As comunicações primeiro fluem da televisão, das

fjs «ç

revistas e de outras mídias de massa para os formadores de opinião e, depois, deles para os outros. Assim, os formadores de opinião ficam entre a mídia de massa e seu público e levam mensagens a pessoas menos expostas à mídia. Isso sugere que os comunica­

<M C©

dores de massa devem direcionar suas mensagens diretamente aos formadores de opinião, deixando que eles se encarreguem de

^ O ao g

transmitir a mensagem aos outros.

jj~j m

estimular comunicações pessoais ao incorporar a aprovação dos consumidores ou testemunhos boca a boca em seus anúncios

É interessante notar que os comunicadores muitas vezes utilizam os canais de comunicação não pessoal para substituir ou

§§ 0

e outras promoções. É o que faz a recente campanha promocional da JetBlue "Sincerely, JetBlue" ("Sinceramente, JetBlue") (veja

o» 7 w

"Marketing em destaque 14.1"):

ÍV;I

^

||

Se le ção da fon te d a m ensagem

b 4;

Tanto na comunicação pessoal quanto na não pessoal, o impacto da mensagem sobre o público-alvo também é afetado pelo

jo g

modo como ele vê o comunicador Mensagens passadas por fontes de alta credibilidade são mais persuasivas. Assim, muitas em-

ç àj

presas que fabricam produtos alimentícios os promovem entre médicos, dentistas e outros profissionais da saúde para motivar esses

p ,/

profissionais a recomendá-los aos pacientes. E as empresas contratam celebridades — atletas, atores e até personagens de desenho animado famosos — para endossar seus produtos e veicular suas mensagens. O jogador de golfe Tiger Woods fala pela Nike, Buick,

O i r jii •fe o

v i

tx m

Accenture e uma dezena de outras marcas. O jogador de basquete profissional LeBron James endossa a Nike e as marcas Powerade e Sprite, da Coca-Cola. O astro da Nascar Jeff Gordon faz propaganda de tudo, desde os óculos de sol Ray-Ban até a Pepsi e os sorvetes da Edy's. E a jovem golfista Michelle Wie empresta sua imagem à Nike e à Sony. Mas as empresas devem tomar cuidado ao selecionar celebridades para representar suas marcas. A escolha de um representante

' J

errado pode resultar em embaraço e imagem maculada. O McDonald's, a Sprite e a Nutella descobriram isso quando seu porta-voz

jjj

Kobe Bryant, estrela do basquete, foi processado por abuso sexual. A H&M, a Chanel e a Burberry precisaram demitir publicamente

®

a top model Kate Moss depois que ela foi fotografada usando cocaína. E a Pepsi, o McDonald's, a Roots e a Ford se viram em uma

a í o ã m

Princípios de M laitetlng Philip Kotler e Gairy Armstrong


P A !S I A

D O

PROFESSOR i r-í c*i í»í

I

Capítulo 14

V:"i O £ d a K? «0' V"3 *> a

3

•. ! rf

IO i ;

O < «j n

ro o 6'-. •,■!

m ea ■

' * Si -2

I

'■** <ÚL m n

Io

Marketing em destaque

Comunicação do valor para o cliente

367

JetBlue: ouvindo a opinião das pessoas que você conhece e em quem confia

Tentando escolher a companhia aérea certa? Não precisa fazer perguntas aos amigos, parentes ou vizi­ nhos sobre suas experiências com companhias aéreas ou sobre qual delas fornece o melhor serviço. A JetBlue já fez isso

torinha e a entrega a um animador e ele a transforma em algo maravi­

para você. E está compartilhando as histórias de seus clientes com você e outros passageiros em uma campanha promocional chamada “ Sincerely, JetBlue” (“Sinceramente, JetBlue”). A campanha mostra uma série de comerciais inovadores nos quais clientes reais comparti­

neta e papel na mão, esperando anotar cada detalhe irritante” . Mas, prossegue ela, “depois de dois vôos, eu continuava com o mesmo pe­ daço de papel em branco. Você não fez nada errado e ainda fez tudo mais do que certo, se é que isso é possível” . Depois de detalhar todas as coisas certas que a companhia aérea faz, ela se lamenta, em tom de

-m m I Q t

-m

lham suas experiências envolvendo a JetBlue. A meta da campanha é manter o posicionamento da JetBlue e sua imagem de pequena companhia aérea diante de planos ambiciosos de expansão. A JetBlue é hoje a segunda maior companhia aérea de des­ conto dos Eslados Unidos, atrás somente da Southwest, e está acrescen­ tando aviões e rotas à sua estrutura em um ritmo acelerado. A medida que cresce, ela quer manter a imagem de zebra e de popular que a tomou tão bem-sucedida no selvagem e altamente competitivo setor aéreo.

brincadeira: “JetBlue, eu queria não gostar de você, mas isso é impos­ sível. Atenciosamente, Melissa McCall, Portland, Oregon” . De modo similar, em um outro anúncio Brian relata como um comissário de bordo da JetBlue saiu correndo do avião pouco antes da decolagem para pegar uni iPod novinho que ele havia esquecido em um carro alugado. Ana conta como, quando seu vôo da JetBlue atra­ sou devido a uma tempestade de neve, a companhia aérea amenizou a

caso da JetBlue. “ Esta marca foi criada quase completamente com base em uma experiência, e depois no boca-a-boca sobre essa experiência” ,

longa espera fornecendo pizza e até um show ao vivo. “Meu filho [de 3 anos de idade] estava dançando. Eu estava dançando” , ela lembra. “Foi excelente! A JetBlue transformou uma experiência horrível em uma ótima experiência.” E os Stein contam sobre a vez em que fize­

si'

diz o diretor de criação da JWT, a agência publicitária de Nova York que criou a campanha “Sincerely, JetBlue” . “Quando David Neeleman

ram uma viagem em família à Flórida e chegaram lá tarde da noite, com três crianças pequenas muito cansadas, mas descobriram que seu

sN "S v4 O «%Ü m

[o fundador e CEO da JetBlue] veio nos procurar”, recorda-se outro executivo da JWT, “ele disse que não conseguia dormir à noite tentando descobrir como expandir a empresa e ao mesmo tempo manter a experi­ ência da marca.” A resposta: permita que os próprios evangelizadores da

hotel não poderia recebê-los. Jason Stein se recorda: “De repente ou­ vimos uma voz atrás de nós: ‘Vocês podem ficar com meu quarto’” . Sua esposa, Nancy, prossegue: “ Um super-herói com um uniforme de

m ie fe i

âE g

8

Algumas companhias aéreas construíram suas imagens por meio de campanhas publicitárias exuberantes e de alto orçamento. Não é o

lhoso” , diz um diretor de criação da JWT. Em um anúncio, a cliente Melissa confidencia: “Eu não queria gostar de você, simplesmente porque todo mundo parece te adorar. Eu entrei em um avião com ca­

JetBlue proclamem essa experiência. “ Deixar que nossos clientes con­ tem nossa história [ajudará a companhia aérea a] manter uma sensação fi

í

13

si' v-3

I

!Í S

R m o m

8

| ? í m o

&V. v i

tfc O , ç, t: w ° «2?

I; i 1

o ííf.> 3:

12 JC

II

de empresa local e pequena conforme a JetBlue expande suas operações no nível nacional” , diz o diretor de marketing da JetBlue. A JetBlue criou uma enorme infra-estrutura para cultivar e coletar as histórias dos clientes para utilizá-las em seus anúncios ‘sinceros’. Ela montou “quiosques futuristas de histórias” da JetBlue em 18 ci­ dades, nos quais as pessoas que passam podem contar e gravar suas experiências de voar com a JetBlue. De acordo com um observador, os quiosques se parecem “ menos com tendas de circo e mais com naves espaciais futuristas. [Eles são] feitos de uma malha de alta tecnologia no formato de favos de mel e têm telas com tecnologia LED, piso sen­ sível à pressão e paredes ativadas pela voz” . Dentro dos quiosques, um comissário de bordo virtual orienta os clientes contadores de histórias a falar sobre suas experiências. A JetBlue também convida os clientes a registrar histórias em seu site Web e coloca cartões-postais na parte de trás dos assentos, que os passageiros podem utilizar para escrever minidiários sobre suas viagens com a JetBlue e podem entregar à em­ presa para apreciação. Uma vez coletadas, as histórias são incorporadas em comerciais simples, mas coloridos e dinâmicos, nos quais os próprios clientes compartilham suas experiências com a JetBlue. “Você pega essa his-

piloto da JetBlue, que sacrificou seu quarto com elegância e salvou nossa noite. E nós dormimos como bebês. Obrigada, JetBlue. Cordial­ mente, Nancy e Jason Stein, Darien, Connecticut” . O tom e a animação dos anúncios os tomam atraentes e com muita credibilidade. É quase como conversar com seu vizinho, mas com ani­ mações coloridas e intrigantes que ajudam a dar vida a suas histórias. (Veja essas e outras histórias no site Web da JetBlue em http://jetblue. com/experience/index.html?intcmp=jwt_1001). “As várias ilustrações — incluindo animações, colagens e bonecos em miniatura — criam um maravilhoso ritmo e fluxo” , comenta um analista de propaganda, “e as histórias têm uma qualidade populista que é apropriada para a marca.” No conjunto, a campanha parece funcionar muito bem. É a última palavra em propaganda boca a boca. De acordo com um executivo da JWT: “A melhor maneira de fazer as pessoas provarem alguma coisa pela primeira vez é levá-las a ouvir as experiências de pessoas que elas conhecem e em quem confiam” .

Fontes: Citações e outras informações de Stuart Ellíot, “JetBlue may be big, but it wants fliers to thínk small”, New York Times, 30 mar. 2006, p. C3; e Barbara Lippert, “Voices carry”, Adweek, 17 abr. 2006, p. 32, e www.jetblue.com. Acesso em dez. 2006.

£ 1 “T O s S 5 -J

li "S>

desagradável situação quando escândalos relacionados à jogatina ameaçaram sujar a até então imaculada imagem do grande jo­ gador de hóquei Wayne Gretzky. "Casamentos arranjados entre marcas e celebridades são inerentemente arriscados", observa um especialista. "Hoje em dia é uma prática comum assinar um contrato somente depois de uma extensa verificação do passado das pessoas. Mas acidentes ainda podem acontecer." 18

|Cíl.,

Ia O O

n

:!

Poimeipios de Market Philip Kütfcir e CJasy Anustrong


P A S T A

8 &

DO

PRO FESSO R

. r\ m ‘ ° -r. £ f«i

m «rs ^ ^

368

?!

Feedback

5 lí1> ’ ^

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

Após enviar a mensagem, o comunicador deve pesquisar o efeito que ela causou sobre o público-alvo. Isso implica perguntar aos membros do público-alvo se eles se lembram da mensagem, quantas vezes a viram, de que pontos se recordam, como se sen­

il;

tiram em relação a ela e suas atitudes passadas e presentes com relação ao produto e à empresa. O comunicador deveria também

it; ^

aferir o comportamento resultante da mensagem — quantas pessoas compraram determinado produto, falaram sobre ele com outras

£3

pessoas ou visitaram a loja.

fo

O feedback em relação às comunicações de marketing pode sugerir mudanças no programa de promoção ou na oferta do

í-

s g lõ

produto em si. Por exemplo, a JetBlue Airways utiliza comerciais de TV e anúncios em jornais para informar aos consumidores ■

da região sobre a companhia aérea, suas rotas e tarifas. Suponha que a pesquisa de feedback indique que 80 por cento de

18 o

todos os passageiros de determinada região se lembram de ter visto os anúncios da empresa e estão cientes de seus vôos e

h

preços. Sessenta por cento desses passageiros conscientizados voaram com a JetBlue, mas apenas 20 por cento dos que experimentaram ficaram satisfeitos. Os resultados sugerem que, embora a promoção esteja criando conscientização, a companhia

\ vi |!

aérea não está proporcionando a satisfação que os consumidores esperam. Portanto, a JetBlue precisa melhorar seus serviços

g |,g

e, ao mesmo tempo, manter seu bem-sucedido programa de comunicação. Por outro lado, suponha que a pesquisa tenha

^ O

desses consumidores experientes a experimentaram, mas 80 por cento dos que experimentaram voltaram a usar a companhia

ó

aérea. Neste caso, a JetBlue precisa fortalecer seu programa de promoção para aproveitar o poder que a empresa tem de criar

revelado que apenas 40 por cento dos consumidores da região estão conscientes da companhia aérea, apenas 30 por cento i

O fí? i

satisfação para o cliente,

Q

JE

es*

J

lii i

Estabelecim ento do orçam en to total de p rom oção e do m ix de prom oção

Já estudamos as etapas de planejamento e de envio de comunicações a um público-alvo. Mas como a empresa decide o

orçamento total de promoção e a distribuição desse orçamento entre as principais ferramentas promocionais para criar o mix de promoção? Que processo ela utiliza para mesclar as ferramentas para criar comunicações integradas de marketing? Examinaremos

«s o

I

essas questões a seguir.

f 5

||'l.

Definição do orçam ento total de prom oção

J’ 5

Uma das mais difíceis decisões de marketing que uma empresa tem de tomar é quanto gastar em promoção. John Wanamaker,

1 ^ |íj

o magnata das lojas de departamentos, disse em certa ocasião: "Eu sei que metade da minha propaganda é desperdiçada, mas não sei qual das metades. Gastei 2 milhões em propaganda e não sei se isso representa a metade ou o dobro do que seria necessário". Assim, não é nenhuma surpresa que haja uma enorme variação nos gastos de promoção entre diferentes setores e empresas. Esses

Ü '^

gastos podem representar de 1 0 a 12 por cento das vendas de bens de consumo não duráveis e menos de 1 por cento das vendas

m m

produtos de maquinário industrial. Dentro de determinado setor, podem ser encontradas empresas que gastam muito e outras

Jo S g 14

que gastam pouco com promoção.19 Como uma empresa decide seu orçamento de promoção? Examinaremos quatro métodos comuns utilizados para estabelecer

í,;

o orçamento total de propaganda: o método dos recursos disponíveis, o método da porcentagem sobre as vendas, o método da paridade com a concorrência e o método de objetivos e tarefas.20

j<;j

Sa o rf<. v~i

í:,< S

M étodo dos recursos disponíveis Algumas empresas usam o método dos recursos disponíveis: elas estabelecem o orçamento de promoção no nível que acham

; : iío

que podem gastar. Pequenas empresas quase sempre usam esse método, raciocinando que a empresa não pode gastar em propaS

• O

'ji i i p

Infelizmente, este método ignora completamente os efeitos das promoções nas vendas. Tende a dar à propaganda o último lugar na prioridade de gastos, mesmo em situações em que ela é fundamental para o sucesso da empresa. Leva a um orçamento anual

|j ^ ía , '*-*

ganda mais do que tem. Elas partem do total de receitas, deduzem as despesas operacionais e os desembolsos de capital e então reservam uma parte dos fundos remanescentes para campanhas publicitárias.

nj

de promoções incerto que dificulta o planejamento de mercado no longo prazo. Embora o método dos recursos disponíveis possa resultar em despesas excessivas com propaganda, na maioria das vezes resulta em gastos insuficientes.

ii

o

Mélodo da porcentagem sobre as vendas

v-l

Outras empresas usam o método da porcentagem sobre as vendas, definindo seu orçamento de promoção como uma porcen­

^1 s. 1

tagem determinada sobre a receita de vendas atual ou prevista. Ou o orçamento pode ser uma porcentagem sobre o preço unitário de venda. Este método tem suas vantagens. É fácil de usar e ajuda a gerência a pensar sobre as relações entre gastos com promoção, preço de venda e lucro por unidade.

l

IPrindpIõs de Marketing Philip K oiler e Gary Armsfrong


í' A S I A

6 k

V o

0 0

PROFESSOR

r\o c*í

^

Capítulo 14

íR |m

Comunicação do valor para o cliente

369

No entanto, apesar dessas vantagens, não há muito que justifique o método de porcentagem sobre as vendas. Ele encara erronea-

5 ig

mente as vendas como a causa da promoção, e não como seu resultado. Apesar de estudos terem revelado uma correlação positiva

Ná- ®

entre investimentos em propaganda e a força da marca, essa relação muitas vezes é de efeito e causa, e não de causa e efeito. As

a ! •>

marcas mais fortes com índices de vendas mais altos podem bancar os maiores investimentos em propaganda.

§3 § íi'5

Assim, o orçamento calculado por porcentagem sobre as vendas se baseia na disponibilidade de recursos, e não nas oportunidades. Pode evitar um aumento de gastos que muitas vezes é necessário para reverter a queda nas vendas. Como o orçamento varia de

2 <

ano para ano conforme os índices de vendas, é difícil um planejamento de longo prazo. Por fim, o método não proporciona nenhuma

o !;f j© d

base para a escolha de uma porcentagem específica, exceto o qué foi feito no passado ou o que os concorrentes estão fazendo.

m s m o m i»

Método da paridade com a co n co rrên cia Outras empresas usam o método da paridade com a concorrência e determinam orçamentos de promoção que correspondam aos gastos dos concorrentes. Elas monitoram a propaganda dos concorrentes ou obtêm, por meio de publicações ou associações comerciais, estimativas dos gastos em promoção do setor e então definem seus orçamentos com base na média do setor.

3

©

Dois argumentos sustentam esse método. Primeiro, os orçamentos dos concorrentes representam o consenso coletivo do

« |hjj

setor. Segundo, gastar o mesmo que os concorrentes ajuda a evitar guerras promocionais. Infelizmente, nenhum dos argumentos

,||

é válido. Não há motivos para acreditar que a concorrência tenha uma idéia melhor sobre o que uma empresa deve gastar em q

© '7 “ O

i g ..

M

•fj

Método de objetivos e tarefas O método mais lógico para definir orçamentos é o método de objetivos e tarefas, pelo qual uma empresa define seu orçamento de promoção com base no que quer conseguir com ela. Esse método orçamentário implica (1) a definição de objetivos

l i :8

promoção do que ela própria. As empresas diferem muito, e cada uma tem necessidades promocionais específicas. Por fim, não há evidência de que orçamentos baseados na paridade com a concorrência evitem guerras promocionais.

específicos de promoção, (2) a determinação das tarefas que devem ser realizadas para atingir esses objetivos e (3) a estimativa .

dos custos de execução dessas tarefas. A soma desses custos é o orçamento de promoção proposto.

K'-' S mJ

nheiro gasto e resultados da promoção. Mas é também o método mais complicado de usar. Em geral, é difícil imaginar quais tarefas

o rs®

específicas atingirão objetivos específicos. Por exemplo, suponha que a Sony deseje obter 95 por cento de conscientização para

g; p

seu último modelo de camcorder durante os seis meses do período de lançamento. Que mensagens de propaganda e programações

S >4,

de mídia específicas ela deveria usar para atingir esse objetivo? Quanto custariam essas mensagens e programações? A gerência da

ti J ç

Sony deve levar essas perguntas em consideração, mesmo que as respostas sejam difíceis.

A vantagem do método de objetivos e tarefas é que ele força a administração a revelar suas premissas sobre a relação entre di-

m 'f*

»^ D |l| ^ <

Estabelecim ento do m ix total de prom oção O conceito de comunicação integrada de marketing sugere que as ferramentas promocionais devem ser mescladas cuidadosamente em um mix de promoção. Mas como a empresa determina qual mix de ferramentas promocionais usará? As empresas de

gj: laj

um mesmo setor diferem bastante na determinação do mix de promoção. A Mary Kay, por exemplo, gasta a maior parte de seus

recursos em venda pessoal e marketing direto, ao passo que a CoverGirl gasta muito em propaganda dirigida ao consumidor. A HP

m

confia em propaganda e promoção direcionadas a varejistas, enquanto a Dell usa um marketing mais direto. Examinaremos agora

c>

os fatores que influenciam a escolha das ferramentas de promoção.

A n atu reza de cada fe rra m e n ta de p ro m oção

!R à

o

^ P , , íi',

-! j

Propaganda

A propaganda pode atingir massas de compradores geograficamente dispersos a um custo baixo por exposição

e permite que a empresa vendedora repita a mensagem muitas vezes. Por exemplo, a propaganda pela televisão pode alcançar

íl b

Cada ferramenta de promoção tem características e custos singulares. Para estabelecer seu mix de promoção, os profissionais de marketing precisam entender essas características.

públicos enormes. Estima-se que nos Estados Unidos 141 milhões de pessoas assistiram a pelo menos parte da última temporada do !

Super Bowl; cerca de 38 milhões de pessoas viram ao menos uma parte da transmissão da cerimônia de entrega do Oscar e 33,6

p e.

milhões de fãs viram o primeiro episódio da quarta edição de American idol. Para as empresas que quiserem atingir uma grande

Ji ^

audiência, a TV é o melhor lugar para se mostrar.21

|| jç

Além do alcance que tem, a propaganda em grande escala passa algo positivo sobre o tamanho, a popularidade e o sucesso da

O

empresa vendedora. Devido à natureza pública da propaganda, os consumidores tendem a ver produtos anunciados como mais

c té

verdadeiros. A propaganda também tem muita força de expressão — permite que a empresa dramatize seus produtos por meio do g

uso artístico de elementos visuais, textos, som e cor. Por um lado, ela pode ser utilizada para construir uma imagem duradoura para

g- '*!

um produto (como os anúncios da Coca-Cola). Por outro lado, pode desencadear vendas rápidas (como quando uma loja anuncia

W

uma liquidação de fim de semana).

mg i | Jj!

A propaganda também tem algumas deficiências. Embora alcance muitas pessoas rapidamente, é impessoal e não consegue ser tão diretamente persuasiva quanto os vendedores da empresa. Na maior parte dos casos, pode produzir apenas uma comunicação

|a

»o |j < || ||

Princípios de IMIarketing . íPhilip Kotfer e Gaiy Armstmng


P A S T A

O

D O

1PR0FESS0IR

íN

m o

370

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

■ü-l

o

unilateral com o público, que não se sente na obrigação de prestar atenção ou de reagir. Além disso, pode ter um custo muito

ç, ÍO 5?

elevado. Embora algumas formas, como a propaganda em jornais e rádio, possam ser executadas com orçamentos menores, outras,

Q

mente na construção das preferências, convicções e ações dos compradores. Elas envolvem interações pessoais entre dois ou mais

como a propaganda em redes de televisão, exigem orçamentos muito elevados. V enda

íj

pessoal

A venda pessoal representa a ferramenta mais eficaz em certos estágios do processo de compra, particular­

indivíduos, de modo que cada um pode observar as necessidades e características do outro e fazer ajustes rápidos. A venda pessoal

s m s

também permite que surjam todos os tipos de relacionamento, desde um relacionamento de vendas apenas formal até uma amizade pessoal. O vendedor eficiente coloca os interesses do cliente em primeiro lugar para criar um relacionamento duradouro por meio da solução dos problemas dos clientes. Por fim, na venda pessoal, o cliente normalmente sente uma necessidade maior de ouvir e

&

v-i

O v-a

tj& v'"í

responder, mesmo que a resposta seja apenas um educado "não, obrigado". No entanto, essas qualidades exclusivas têm um custo. Uma força de vendas exige um comprometimento de prazo mais longo do que o da propaganda — esta pode ser interrompida e retomada, mas promover modificações na força de vendas é mais difícil. A venda pessoal também constitui a mais cara ferramenta de promoção das empresas, custando a elas, em média, 329 dólares por contato de vendas. Em alguns setores, o custo médio de um contato de vendas atinge 452 dólares.22 As empresas norte-americanas

*!i.

íü O © y

gastam três vezes mais em venda pessoal do que em propaganda. P rom oção

de vendas

A promoção de vendas abrange um amplo sortimento de ferramentas — cupons, concursos, descontos,

prêmios e outras — , todas com muitas qualidades exclusivas. Essas ferramentas atraem a atenção do consumidor, oferecem fortes incentivos à compra e podem ser utilizadas para dar dramatização às ofertas dos produtos e turbinar vendas em declínio. As pro­ moções de vendas incitam e recompensam a resposta rápida — enquanto a propaganda diz: "Compre nosso produto", a promoção de vendas diz: "Compre-o agora". Entretanto, os efeitos da promoção de vendas normalmente têm vida curta e quase sempre não

,1 1m

.

m , m

são tão eficazes quanto a propaganda ou a venda pessoal na criação de preferência de marca de longo prazo. R elações

públicas

As atividades de relações públicas têm muita credibilidade — novos eventos, histórias e características pa­

recem muito mais reais e dignos de crédito aos olhos dos leitores do que os anúncios. Elas também podem atingir muitos clientes

fcrl

potenciais que evitam vendedores e anúncios — a mensagem chega aos compradores como 'notícia', e não como comunicação dire­

«*1

tendem a subutilizar as atividades de relações públicas ou a utilizá-las como uma idéia tardia. No entanto, quando bem pensada, uma

cionada para vendas. E, como a propaganda, podem dar dramatização a uma empresa ou um produto. Os profissionais de marketing V* o

campanha de relações públicas utilizada com outros elementos do mix de promoção pode ser muito eficiente e econômica. M arketing

d ireto

Embora haja muitas formas de marketing direto — telemarketing, mala direta e catálogos, marketing

eletrônico, marketing on-line e outras — , todas compartilham quatro características distintivas. O marketing direto é privado: a

á.

8

mensagem é normalmente dirigida a uma pessoa específica. Ele também é imediato e personalizado: as mensagens podem ser <

preparadas com muita rapidez e podem ser criadas para atrair consumidores específicos. Por fim, é interativo: permite um diálo­

5 Í3 Í9 "3’ v-J H» < Q

go entre a equipe de marketing e o consumidor, e as mensagens podem ser alteradas de acordo com a resposta do consumidor.

1

s sn íni

m

8

ea O

O <ua pi í*5

Assim, o marketing direto se ajusta muito bem aos esforços de marketing altamente direcionados e à criação de relacionamentos pessoais com o cliente.

Estratégias de m ix de prom oção Os profissionais de marketing podem escolher duas estratégias básicas de mix de promoção — a promoção de pressão ou a promoção de atração. A Figura 14.4 compara as duas estratégias. A ênfase relativa sobre ferramentas de promoção específicas é o que diferencia as estratégias de pressão e atração. Uma estratégia de pressão implica 'empurrar' o produto pelos canais de distribuição até o consumidor final. O fabricante direciona suas atividades de marketing (principalmente venda pessoal e

O d sm ÍT

I

F IG U R A 14.4

Estratégia de promoção de pressão versus estratégia de promoção de atração Atividades de marketing do fabricante (venda pessoal, promoções dirigidas ao comércio etc.)

Ú

É

< &

Estratégia de pressão i

O

I

m

....................

Demanda

Fabricante ......

Varejistas e : atacadistas- . is t&H

Demanda

Atividades de marketing do fabricante (propaganda dirigida ao consumidor, promoção de vendas etc.) Estratégia de atração

O. 8

o 8

Consumidores

.

IS í

-.Varejista» e - atacadistas

Atividades de marketing dos revendedores (venda pessoal, propaganda, promoção de vendas etc.)

1

Princípios de miarketlng Philip Ketler a Gary Am istrong

m m

..

:

Consumidores


n. <

í»

u k

« IR JlF F S S O IR .

I

a

fi 'i'

a

y ©

KȒ vi

Capítulo 14

W

I

O r: %

371

promoção dirigida aos membros do canal de distribuição) aos membros do canal para induzi-los a trabalhar com o produto e promovê-lo entre os consumidores finais.

v4i

Quando usa uma estratégia de atração, o fabricante direciona suas atividades de marketing (principalmente propaganda e

>

promoção de vendas) ao consumidor final para induzi-lo a comprar o produto. Se a estratégia de atração for eficaz, então os con­

f J |t£< ' u> o tò

Comunicação do valor para o cliente

< .rf í ; ■>< n

sumidores vão demandar o produto dos membros do canal, que, por sua vez, vão demandá-lo dos fabricantes. Assim, com o uso da estratégia de atração, a demanda do consumidor 'puxa' o produto pelos canais. Algumas pequenas empresas que fabricam bens empresariais usam somente estratégias de pressão; algumas empresas de marketing direto utilizam somente as de atração. Contudo, a maioria das empresas de grande porte usa uma combinação das duas. Por exemplo, a Kraft usa propaganda de massa e promoções voltadas aos consumidores para gerar demanda para seus produtos e emprega uma ampla força de vendas e promoções dirigidas ao varejo para incentivar os membros do canal a vender

i

llv -

m w

II

:s '!( A OM r\ 5: P

seus produtos. Nos últimos anos, as empresas fabricantes de bens de consumo vêm diminuindo a parcela de mix de promoção dedicada à estratégia de atração e aumentando a dedicada à estratégia de pressão. Isso tem causado a preocupação de que eles possam estar movimentando suas vendas de curto prazo à custa de seu brand equity de longo prazo (veja "Marketing em destaque 14.2"). As empresas levam em consideração muitos fatores ao desenvolver suas estratégias de mix de promoção, incluindo o !ipo de produto-mercado e o estágio no ciclo de vida do produto. Por exemplo, a importância das diferentes ferramentas de promoção varia entre os mercados consumidor e organizacional. As empresas que fabricam bens de consumo geralmente usam mais a estratégia de 'atração', alocando mais recursos à propaganda, seguida de promoção de vendas, venda pessoal e relações públicas. Em compara­ ção, as fornecedoras de bens organizacionais tendem a usar mais a estratégia de 'pressão', alocando mais recursos à venda pessoal,

I

seguida de promoção de vendas, propaganda e relações públicas. Em geral, a venda pessoal é usada com mais intensidade no caso

'H

de bens caros e de risco e em mercados em que há menos e maiores empresas vendedoras.

» :!§ ío •:ü; ■I r j «tf V ‘ O e» in

1

r

vi1

: •< Í.Í.I m

N

tf

a £0 m ““ í& ^

s :

IN *:-1 m *•> . £* ?: PO' i.* %.€} n o

1

S

5 5

e. n ü

w .-i ã , «>

II

Marketing em destaque #^

Empresas de bens de consumo não duráveis como a Procter & Gamble, a Kraft Foods, a Kellogg e a Ge­

neral Mills tornaram-se gigantes utilizando princi­ palmente estratégias de promoção de atração. Elas usaram doses ma­ ciças de propaganda em nível nacional para diferenciar seus produtos, ganhar participação de mercado e construir brand equity e fidelidade dos clientes. Mas, durante as últimas décadas, essas empresas passa­ ram a empregar mais ‘pressão’, deixando de enfatizar a propaganda em nível nacional e alocando uma porção maior de seus orçamentos de marketing a promoções de vendas voltadas ao comércio e aos con­ sumidores. As promoções gerais voltadas ao canal de distribuição (subsídios comerciais, exposição, propaganda cooperativa e taxas pagas para utilização de espaços nas lojas) hoje representam 58 por cento dos gastos totais em marketing pelas empresas de produtos de consumo. Isso representa um aumento de seis pontos percentuais nos gastos com o comércio só nos últimos oito anos. As promoções voltadas ao con­ sumidor (cupons, descontos, prêmios) representam mais 16 por cento do orçamento típico de marketing. Isso deixa menos de 26 por cento de todo o gasto de marketing para propaganda de mídia de massa, uma grande queda em relação aos 42 por cento de 20 anos atrás. Por que essas empresas se voltaram tão fortemente para as estra­ tégias de pressão? Uma razão é que as campanhas de mídia de massa ficaram mais caras e menos eficazes nos últimos anos. Os custos das redes de televisão aumentaram abruptamente, enquanto a audiência caiu, reduzindo a relação custo-benefício da propaganda em nível nacional. As empresas também estão estreitando o alcance de seus programas de marketing, tornando a propaganda nacional menos viável do que as promoções localizadas de varejo. E, nestes tempos de extensões de marca e produtos para todos, as empresas algumas vezes têm problemas para descobrir diferenças significativas de pro­

r 1 -

in

m mi

As empresas de bens de consumo empregam pressão demais?

iPrindpüos dte Marketing [Philiíp IKüííJíjr e Gary AniistTOiniy

duto para mostrar nas propagandas. Assim, elas diferenciaram seus produtos por meio de reduções de preços, ofertas de brindes, cupons e outras técnicas de pressão. Outro fator que tem acelerado o deslocamento da atração para a pressão é o poder cada vez maior dos varejistas. Gigantes do varejo como o Wal-Mart, a Target, a Kroger e a Safeway hoje têm o poder de exigir e obter o que quiserem — e o que eles querem é mais pressão. Enquanto a propaganda nacional se desvia deles em seu caminho na direção das massas, a promoção de pressão os beneficia diretamente. Assim, os fabricantes muitas vezes precisam utilizar a pressão só para conseguir um bom espaço de prateleira e outro tipo de apoio de vare­ jistas importantes. Entretanto, muitas empresas se preocupam com a possibilidade de essa utilização impensada da pressão levar a uma concorrência mais selvagem por preço e um processo infinito de cortes de preços e execução de negociações. Se utilizada inadequadamente, a pro­ moção de pressão pode comprometer o futuro da marca em nome de ganhos de curto prazo. A promoção de vendas obtém o apoio do revendedor e vendas ao consumidor no curto prazo, mas a propagan­ da desenvolve brand equity e preferência do consumidor no longo -prazo. Ao cortar o orçamento de propaganda na mídia para pagar por mais promoção de vendas, as empresas podem ganhar a batalha por ganhos imediatos, mas podem perder a guerra por brand equity, fidelidade do consumidor e participação de mercado no longo prazo. Com efeito, alguns analistas culpam o corte da verba de propaganda pela recente queda de duas décadas na porcentagem de consumido­ res que só compram marcas famosas. O uso excessivo de promoções de preço é uma fonte de preocu­ pação especial. A utilização regular do preço como uma ferramenta de vendas pode destruir o brand equity ao incentivar os consumido­ res a buscar valor por meio do preço, e não dos benefícios da marca.


P A S T A

D O

PROFFSSOR I I C

ti

mw mm

$£ ^

372

Ò v -3 •M O P, ™

5 !? ,í>!'

I g

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

Por exemplo, um estudo recente mostrou que a diminuição dos gastos com publicidade na TV e o aumento das promoções voltadas para o canal de distribuição para a Diet Coke e a Coca-Cola Classic durante um período de cinco anos erodiram o valor de ambas as marcas e ao

fí £ (N! -

mesmo tempo aumentaram a sensibilidade do consumidor ao preço e a promoções.

5

Nos casos em que o preço é um componente fundamental do posi­ cionamento da marca, faz sentido salientá-lo. Mas, no caso de marcas

O

i y h* , i m m

I iÍ2L.

t--s

B

O D 0 S fl í't. f. a í;

1

l i ü

5VJ v< 1 O £ m Í*V

s*

r , iii ■

voltar a alocar seus orçamentos de promoção à propaganda. Elas per­ cebem que não se trata de uma questão de promoção de vendas versus

automóveis se tomam muito dispostos a fazer promoções, o mercado simplesmente relaxa e espera um bom negócio enquanto as empresas

varejista, bem como às necessidades estratégicas de longo prazo.

automobilísticas perdem dinheiro em incentivos devoradores de lucros. Por exemplo, em 2004, a General Motors distribuiu bilhões de dólares

Fontes: Estatísticas de gastos com promoção de 2005 trade promotion spending & merchandising industry study. Cannondale Associates, Wilton, CT: maio 2006, p. 13. Outras informações de Jack Trout, “Prices: simple guidelines to get them right”, Journal ofBusiness Strategy, nov.dez. 1998, p. 13-16; Alan Mitchell, “When push comes to shove, it’s ali about pull”, Marketing Week, 9 jan. 2003, p. 26-27; E. Craig Stacey, “Abandon TV at your own risk”, Advertising Age, 7 jun. 2004, p. 32; Jean Halliday, “GM bleeds as incentives undermine brand value” , Advertising Age, 21 mar. 2005, p. 1, 37, e “General Motors Corporation”, Hoovefs

em incentivos de vendas — preços com desconto, abatimentos, finan­

17 bilhões de dólares em incentivos — deteriorando seus esforços de construção de marca.” Essas táticas de promoção fizeram pouco para obter lucros ou fidelidade dos clientes ao longo dos anos. Em 2005, a GM perdeu impressionantes 10,5 bilhões de dólares, e, nos Estados

propaganda ou de pressão versus atração. O sucesso reside em en­ contrar a melhor combinação das duas: propaganda consistente para construir valor de marca no longo prazo e preferência do consumidor e promoção de vendas para criar apoio do comércio e entusiasmo do consumidor no curto prazo. A empresa precisa equilibrar os elementos de pressão e atração em um programa de comunicação integrada de marketing que atenda às necessidades imediatas do consumidor e do

Company Records, 15 maio 2006, p. 10640.

i

v

s

“interromperás os descontos assim que possível” . Dessa maneira, muitas empresas de produtos de consumo estão repensando suas estratégias de promoção e revertendo a tendência ao

para as quais o preço não fundamenta o valor, “ as promoções de preço são atos verdadeiramente desesperados de marcas que estão pressio­ nadas contra a parede”, diz um executivo de marketing. “De modo geral, é melhor manter-se firme com o preço e investir em propaganda para impulsionar as vendas.” Jack Trout, um famoso consultor de marketing, alerta que algumas categorias tendema se autodestruir por estar sempre em oferta. Móveis, pneus, passagens aéreas e muitas outras categorias de produtos são ra­ ramente vendidas pelos preços de tabela. E, quando os fabricantes de

ciamento com juros baixos — para tirar os carros de seus showrooms. “Enquanto contava as moedas em seu orçamento de 3,5 bilhões de dó­ lares para propaganda”, diz um especialista do setor, “ela abria mão de

i

Unidos, sua participação de mercado encolheu para menos de 25 por cento, em comparação com os 44,5 por cento em 1980. Trout oferece vários “Mandamentos dos descontos” , como “ não oferecerás descontos só porque todos os outros o fazem” , “ serás cria­ tivo com teus descontos” , “estabelecerás prazos para o negócio” e

r a

Os efeitos das diferentes ferramentas de promoção também variam conforme os estágios do ciclo de vida do produto. No estágio de introdução, a propaganda e as relações públicas são eficientes para produzir alto grau de conscientização, e a promoção de vendas

"% < p :;

é útil para induzir a experimentação precoce. A venda pessoal deve ser usada para conseguir que os comerciantes concordem em

8 3

que a promoção de vendas pode ser reduzida, porque são necessários menos incentivos. No estágio de maturidade, a promoção de

«

«*s M c& o m t-4 s m &

vender o produto. No estágio de crescimento, a propaganda e as relações públicas continuam a ser influências poderosas, ao passo vendas volta a ser importante em comparação com a propaganda. Os compradores conhecem as marcas, e a propaganda somente é necessária para fazê-los se lembrar do produto. No estágio de declínio, a propaganda é mantida na condição de lembrete, abando­ nam-se as relações públicas, e os vendedores dão pouca atenção ao produto. Entretanto, a promoção de vendas continua forte.

Integração do m ix de prom oção

firt o

, M

Após ter definido o orçamento e o mix de promoção, a empresa agora deve tomar providências para garantir que todos os elementos do mix de promoção sejam integrados sem percalços. Eis uma lista de verificação ichecklist) para promover a integração das comunicações de marketing da empresa.23

;ví

O

áreas em que as comunicações podem ajudar mais. Determine os pontos fortes e fracos de cada função de comunicação. %

i

i

Analise as tendências — internas e externas — que possam afetar a capacidade da empresa de fazer negócios. Procure as Desenvolva uma combinação de táticas promocionais com base nesses pontos fortes e fracos.

s

Faça uma auditoria para determinar os gastos com comunicação da empresa toda. Faça uma lista dos orçamentos e tarefas

fl

de comunicação e consolide-os em um único processo orçamentário. Reavalie todos os gastos com comunicação por pro­ duto, ferramenta de promoção, estágio do ciclo de vida e efeitos observados.

A, Ç»

Identifique todos os pontos de contato para a empresa e suas marcas. Procure garantir que as comunicações em cada ponto m

. ' V I S, ]

<

sejam consistentes com a estratégia geral de comunicação e que os esforços de comunicação estejam ocorrendo quando, onde e como os clientes desejam.

Faça o planejamento de comunicações em equipe. Faça todas as funções de comunicação estarem empenhadas no planeja­ mento conjunto. Inclua clientes, fornecedores e outros interessados em todos os estágios do planejamento de comunicação.

§7 m o

Priiiiidpli&s de MarteHng Philip [Kotter e Gmy Amustroing


M S

o

k

, o

T A

DO

PRO FESSO R

g ’

1

rj!

mo

|S

tf w o y? !'•> v j ";;

39 s * v -J <

HO ! ;

r» - I Jí» O

Marketing direto e on-line

m o

íí'-- v i «Tft tt) r:

P. «■r

s ti

:.< < H rt' O «j m

!ò «! § p iP 5? im m

;§ 3 •q r J

p 'j § í? jpj o V! "t«í «f 0 j}« if^ ^ &,• íi f!] m J',,)! ws & ri 1 o IP-,

vi

rí y tÇ ■y ‘j > wí f , ín, o fJ-

IN i’ í; ^ §■?; l ! [■':

Previsão dos conceitos Nos três capítulos anteriores, examinamos como o valor para o cliente é passado por meio da comunicação integrada de marketing (CIM) e quatro elementos específicos do mix de comunicações de marketing — propaganda, relações públicas, venda pessoal e promoção de vendas. Neste capítulo, analisaremos o último elemento do CIM, o marketing direto, e sua modalidade de crescimento mais rápido, o marketing on-line. Na verdade, o marketing direto pode ser visto como mais do que uma simples ferramenta de comunicação. Em muitos aspectos, constitui uma abordagem geral de marketing — uma mistura de canais de distribuição e de comunicação incorporados em um só elemento. À medida que,avança na leitura, lembre-se de que, apesar de este capítulo examinar o marketing direto como uma ferramenta independente, ele deve ser cuidadosamente integrado com outros elementos do mix de promoção. Para preparar o terreno, vamos começar analisando a Dell, a maior comerciante direta de sistemas de computador e a fabricante número um de PCs no mundo. Pergunte a qualquer pessoa que trabalhe na Dell e ela lhe dirá que a empresa deve seu incrível sucesso ao que chama de Dell Direct Model (Modelo Direto da Dell), um modelo que começa com relacionamentos diretos com o cliente e termina com a experiência da Dell para o cliente. De acordo com um analista: "Não existe uma maneira melhor de produzir, vender e entregar PCs do que a praticada pela Dell, e ninguém executa o modelo [direto] melhor que a Dell".

§ rá | D í

o

'ri «li

tos de Marketing WiHií» to ífer e G aiy Artnsstrong

Construção de relacionamentos diretos com o cliente Objetivos Ao término do estudo deste capítulo, você saberá: 1. Definir o marketing direto e discutir seus benefícios para os clientes e para as empresas. 2. Identificar e discutir as formas mais importantes de marketing direto. 3. Explicar como as empresas reagiram à Internet e a outras poderosas novas tecnologias com estratégias de marketing on-line. 4. Discutir como as empresas conduzem o marketing on-line para entregar mais valor aos clientes de maneira lucrativa. 5. Esboçar as questões de políticas públicas e de ética apresentadas pelo marketing direto.

Q

uando, aos 19 anos de idade, Michael Dell começou a vender com­ putadores pessoais no quarto que ocupava no dormitório da facul­ dade, em 1984, os concorrentes e as pessoas que trabalhavam no

setor menosprezavam o conceito de marketing direto para computadores. Contudo, o jovem Michael provou que os céticos estavam errados — muito errados. Em pouco mais de duas décadas, ele transformou seu negócio de encomendas pelo correio, com sede em seu quarto, no próspero império Dell, de 56 bilhões de dólares. A Dell é hoje a maior comerciante direta do mundo de sistemas de com­ putação e a fabricante número um de PCs no mundo inteiro. Nos Estados Unidos, a Dell é a líder em vendas de PCs, a líder em laptops, a líder em servidores e ocupa a segunda colocação (e vem ganhando terreno) em im­ pressoras. Com efeito, a Dell domina totalmente o mercado norte-americano de PCs, com uma participação de mercado de 33,5 por cento, em compara-


P A S T A

D O

PROÍ;ESSO R 1

í-i

..

es

C! «

432

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

ção com os 19,4 por cento da segunda colocada, a HP, e os 6,1 por cento da terceira, a Gateway. A Dell proporcionou, em dez anos, um retorno anual médio aos investidores de 39 por cento, o melhor desempenho de todas as empresas da lista

Fortune 100. Os investidores receberam lucros desenfreados de mais de 28 mil por cento desde que a Dell abriu o capital menos de 20 anos atrás. Qual é o segredo do enorme sucesso da Dell? Qualquer um na Dell pode responder sem hesitar: é o modelo de ne­ gócios radicalmente diferente da empresa — o modelo direto. "Temos um modelo de negócios incrivelmente claro", diz Michael Dell, 41 anos, o fundador e presidente do conselho da empresa. "Não há nenhuma confusão sobre qual é a pro­ posição de valor, o que a empresa oferece e por que ela é tão boa para os clientes." Um analista do setor concorda: "Não existe uma maneira melhor de produzir, vender e entregar PCs do que a praticada pela Dell, e ninguém executa o modelo [direto] melhor que a Dell". A abordagem de marketing direto da Dell entrega um maior valor para o cliente por meio de uma combinação imbatível de customização do produto, preços baixos, entrega rápida e excelente atendimento ao cliente. Um cliente pode conversar por telefone com um representante da Dell pelo número 0800 ou entrar no www.dell.com.br em uma manhã de segunda-feira, fazer o pedido de um PC de última geração totalmente customizado para adequar-se às suas necessidades específicas e receber a máquina em sua casa ou escritório até quarta-feira — tudo a um preço muito mais baixo do que o dos concorrentes por um PC de desempenho comparável. A Dell apóia seus produtos com atendimento e suporte técnico de alta qualidade. Como resultado, a Dell se classifica seguidamente entre os líderes do setor em termos de confiabilidade e serviço de alta qualidade, e seus clientes costumam estar entre os mais satisfeitos do setor. Os clientes da Dell obtêm exatamente as máquinas das quais precisam. A idéia inicial de Michael Dell era atender compradores individuais permitindo que eles customizassem, a preços baixos, as máquinas com os recursos especiais que desejavam. Entretanto, essa abordagem um-para-um também tem forte apelo aos compradores corporativos, já que a Dell consegue pré-configurar tão facilmente cada computador de acordo com requisitos precisos. A Dell costuma instalar o pró­ prio software da empresa nas máquinas e chega a assumir a responsabilidade por tarefas maçantes como colar plaquetas de número de patrimônio em cada máquina para que os computadores sejam entregues diretamente na mesa de determinado funcionário. Como resultado, mais de 85 por cento das vendas da Dell são provenientes de compradores organizacionais, do governo e do setor da educação. O modelo direto resulta em vendas mais eficientes e custos mais baixos, o que se traduz em preços mais baixos para os clientes. "Ninguém, mas ninguém, produz [e comercializa] hardware de modo mais eficiente que a Dell", diz um outro analista. "Nada de custos desnecessários: esta é uma regra sagrada do famoso modelo de negócios diretos da Dell." Como a Dell monta as máquinas para cada pedido, ela praticamente não mantém nenhum estoque — um estoque de menos de três dias de acordo com alguns cálculos. Lidar com os clientes de maneira personalizada ajuda a empresa a reagir imediata­ mente a mudanças na demanda, de modo que a Dell não fica com PCs encalhados que ninguém mais quer. Para completar, ao vender diretamente, a Dell não precisa pagar os revendedores. Por isso, em média, os custos da Dell são 12 por cento mais baixos do que os de seu principal concorrente em PCs. A Dell sabe que tempo é dinheiro e é obcecada pela 'velocidade'. De acordo com um relato, a Dell espreme cada segundo "em cada etapa do processo — do momento do pedido ao recebimento do pagamento. [Ao praticar as vendas diretas, fabricar só depois do recebimento do pedido e] receber pagamentos com cartões de crédito e cartões eletrônicos, a Dell converte a venda média em dinheiro em menos de 24 horas". Por outro lado, os concorrentes que vendem por meio de revendedores chegam a levar 35 dias ou mais. Essa velocidade alucinante resulta em clientes mais satisfeitos e custos ainda mais baixos. Por exemplo, os clientes costumam se encantar ao ter seus novos computadores chegando em até 36 horas depois de eles terem feito o pedido. E, como a Dell só encomenda as peças após o pedido ter sido fechado, ela pode aproveitar os custos sempre em queda dos componentes. Em média, suas peças são 60 dias mais novas do que as das máquinas dos concorrentes e, portanto, 60 dias para baixo na curva do preço. Isso proporciona à Dell uma vantagem de lucro de 6 por cento só com os custos das peças. Como você pode imaginar, os concorrentes não estão mais ridicularizando a visão de futuro que Michael Dell tem. Na verdade, empresas concorrentes e não concorrentes estão estudando em profundidade o modelo direto da Dell. "De uma maneira ou de outra, a Dell tem sido capaz de incorporar flexibilidade e velocidade em seu DNA. É quase como beber água", diz o CEO de uma outra empresa da lista Fortune 500, o qual recentemente visitou a Dell para absorver parte de sua mágica a fim de aplicá-la na própria empresa dele. "Estou tentando beber o máximo possível de água aqui." Mesmo assim, à medida que a Dell amadurece e o crescimento antes explosivo das vendas de PCs desacelera, o modelo direto da Dell começa a enfrentar desafios. Depois de anos de receitas e lucros subindo em grande velocidade, recentemente o crescimento da Dell perdeu velocidade. Apesar de a Dell ainda dominar as vendas de PCs, servidores e periféricos aos mercados organizacionais, ela parece estar tropeçando em suas tentativas de vender um sortimento mais amplo de produtos eletrônicos de alta tecnologia aos compradores finais. Alguns analistas sugerem que o bem-sucedido modelo direto da Dell pode não funcionar tão bem para vender TVs de LCD, computadores portáteis, aparelhos de MP3, câmeras digitais e outros dispositivos digitais pessoais — produtos que os consumidores querem ver e testar em primeira

P O -! i |;f)

n i.u

íPrlndplos cite Mlarteetíop Philip Kotter e Gary Anmtrong


8 & &

Sc

» a

f* A S T A

DO

PROFESSOR

t4 m o ££ o ff « 5 « ,

Capítulo 17

Marketing direto e on-line

433

mão antes de comprar. Na verdade, a Dell planeja abrir lojas de varejo para ajudar a atrair consumidores individuais para os seus negócios. O crescimento mais lento levou alguns analistas a perguntar: "Será que a tão temida Dell está ficando sem combus­

Vi

tível?" De maneira alguma, responde a Dell. Não há dúvidas, a empresa admite, de que a Dell não é mais a empresa de O

a

IK

n < v-i IO O %®

■&:£ |< O

m 3

ےl> s i O

tft m

crescimento astronômico que foi no passado — não se pode esperar que uma gigante de 56 bilhões de dólares ao ano cresça a todo vapor como uma empresa iniciante. Mas a Dell continua a dominar seus mercados de PC, e outras empresas seriam capazes de matar para obter os números de crescimento 'decepcionantes' da Dell — as vendas no ano passado au­ mentaram 13,6 por cento, e os lucros, 17,4 por cento. "Ainda temos um impressionante histórico", diz Kevin Rollins, CEO da Dell. "Nosso modelo [direto] ainda funciona muito bem", concorda Michael Dell. "Não trocaríamos nosso modelo pelo de mais ninguém!", ele afirma. "Nos últimos dez anos, nossas vendas cresceram quase 15 vezes, e os lucros e o preço das ações subiram cerca de 20 vezes. Nada mal!" É difícil negar o sucesso, e Michael Dell tem tido muito sucesso. Ao seguir seus instintos, com apenas 41 anos, ele cons­ truiu uma das empresas mais bem cotadas do mundo. Nesse processo, ele se tornou um dos homens mais ricos do planeta,

l3 l«£

acumulando uma fortuna pessoal de mais de 17 bilhões de dólares.1

®S Muitas das ferramentas de marketing e de promoção que analisamos nos capítulos anteriores foram desenvolvidas no contexto

ig•

do marketing de massa: visar a mercados amplos com mensagens padronizadas e ofertas distribuídas por intermediários. Hoje, no

■ *” ||| m

entanto, com a tendência ao marketing direcionado mais estreitamente, muitas empresas estão adotando o marketing direto, seja

o

, íni

como uma abordagem primária de marketing, seja como um complemento para outras abordagens. Nesta seção, exploraremos o mundo em expansão do marketing direto. O marketing direto consiste em comunicações diretas a consumidores individuais cuidadosamente definidos como alvo, com

g V^-J

o objetivo de obter uma resposta imediata e cultivar relacionamentos duradouros com eles. Com o marketing direto, as empresas

"ô N

comunicam-se diretamente com os clientes, freqüentemente em uma base interativa um-para-um. Utilizando bancos de dados

q

<b

detalhados, elas ajustam suas ofertas e comunicações de marketing às necessidades de segmentos estritamente definidos ou até

mesmo de compradores individuais.

íív» ’

direta, imediata e mensurável do consumidor. Por exemplo, como vimos na história de abertura de capítulo, a Dell interage dire-

rf

tamente com os clientes por telefone ou por seu site Web para elaborar sistemas montados sob encomenda que atendem às neces-

sidades dos clientes individuais. Os compradores fazem o pedido diretamente à empresa, e esta entrega, com rapidez e eficiência,

Além da construção de marca e de relacionamentos, as empresas de marketing direto normalmente procuram uma resposta

os novos computadores na casa ou no escritório dos clientes.

5«'X íB a

S

W «M

O novo m odelo de m arketing direto As primeiras empresas a utilizar o marketing direto — empresas de vendas por catálogo, por mala direta e por telemarketing

® eÜ

— agrupavam o nome dos clientes e vendiam os produtos principalmente pelo correio e pelo telefone. Hoje, no entanto, devido aos

to

rápidos avanços das tecnologias de banco de dados e às novas mídias de marketing — em especial a Internet — , o marketing direto

R S m o , £• «í

passa por uma grande transformação. De acordo com o líder da Direct Marketing Association (DMA — Associação de Marketing Direto) dos Estados Unidos: "Nos últimos anos, o drástico crescimento da Internet e a maior sofisticação de tecnologias de banco de dados [criaram] uma extraordinária expansão do marketing direto e um deslocamento sísmico do que ele é, de como é utilizado e de quem o utiliza" .2 Nos capítulos anteriores, discutimos o marketing direto na forma de distribuição direta — como canais de marketing sem in-

> || p

termediários. E também o incluímos nos elementos do mix de promoção — como uma abordagem de comunicação direta com os

'J:, !£

consumidores. Na verdade, o marketing direto é ambas as coisas.

^ l“ jH:

A maioria das empresas ainda o utiliza como um canal ou meio complementar de promoção de suas mercadorias e divulgação de suas mensagens. E o caso da Lexus, que faz grande parte de sua promoção por meio da propaganda de massa e de sua rede de

l

revendedores de alta qualidade, mas também complementa esses canais com o marketing direto. Seu marketing direto inclui CDs e

£

j;s

outros materiais promocionais enviados pelo correio diretamente aos compradores potenciais, bem como uma página Web (www.

t?

lexus.com) que fornece aos consumidores informações sobre vários modelos, comparações com a concorrência, condições de

fí ®

financiamento e localização dos revendedores. De modo semelhante, a maioria das lojas de departamentos vende a maior parte de

O

suas mercadorias em suas lojas físicas, mas também as vende por meio de mala direta e catálogos on-line.

4 jg

Hoje, no entanto, para muitas empresas o marketing direto é muito mais do que um simples canal ou veículo complementar.

•15 w

Para elas, o marketing direto — especialmente na sua forma mais recente, o marketing on-line — constitui um modelo completo

|a

ís é h b

Principies de Marketing Philip Kotter e Gary Ãrmstnoiníf


P A S T A

DO

PROFESSOR,

434

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

para a execução de negócios. Mais do que apenas um outro canal de marketing ou veículo de propaganda, esse novo modelo direto está rapidamente mudando a maneira como as empresas vêem a construção de relacionamentos com os clientes. Em vez de utilizar o marketing direto e a Internet apenas como abordagens complementares, as empresas que empregam o modelo direto o utilizam como a única abordagem. Empresas com a Dell, a Amazon.com, o eBay e a Geico criaram toda a sua abordagem para o mercado em torno do marketing direto.

C rescim ento e benefícios do m arketing direto O marketing direto se tornou a forma de marketing de maior crescimento. De acordo com a DMA, as empresas norte-americanas gastaram 161 bilhões de dólares em marketing direto no ano passado, respondendo por incríveis 48 por cento do total das despesas com propaganda nos Estados Unidos. Esses gastos geraram uma estimativa de 1,85 trilhão de dólares em vendas por mar­ keting direto ou cerca de 7 por cento das vendas totais na economia norte-americana. E as vendas impulsionadas pelo marketing direto estão crescendo rapidamente. A DMA estima que as vendas por marketing direto crescerão 6,4 por cento anualmente até 2009, em comparação com uma projeção de crescimento anual de 4,8 por cento para as vendas totais nos Estados Unidos.3 O marketing direto continua a se tornar cada vez mais orientado para a Web, e o marketing pela Internet está respondendo por uma participação dos gastos e das vendas de marketing direto que está crescendo rapidamente. A Internet hoje responde por apenas 16 por cento das vendas impulsionadas pelo marketing direto. Entretanto, a DMA prevê que, ao longo dos próximos cinco anos, os gastos com o marketing pela Internet crescerão intensos 18 por cento ao ano, três vezes mais rapidamente que os gastos em outras mídias de marketing direto. As vendas orientadas para a Internet crescerão 12,6 por cento. Independentemente de ser empregado como um modelo completo de negócios ou um complemento de um mix de marketing integrado mais amplo, o marketing direto traz muitos benefícios tanto para os compradores quanto para os vendedores.

Benefícios p ara os com pradores Para os compradores, o marketing direto é prático, fácil e privado. As empresas que adotam o marketing direto nunca fecham as portas, e os clientes não precisam enfrentar trânsito, encontrar um lugar para estacionar e se aventurar pelas lojas para encontrar os produtos. Do conforto de seu lar ou escritório, eles podem consultar catálogos ou sites Web da empresa a qualquer momento do dia ou da noite. Compradores organizacionais podem se informar sobre os produtos e serviços disponíveis sem ter de perder tempo com vendedores. O marketing direto oferece aos compradores pronto acesso a uma ampla variedade de produtos. Por exemplo, sem as restrições físicas, as empresas de marketing direto podem oferecer aos consumidores um sortimento quase ilimitado em praticamente qual­ quer lugar do mundo. Por exemplo, ao montar computadores sob encomenda e vendê-los diretamente, a Dell pode oferecer aos compradores milhares de configurações customizadas de PCs, o que eqüivale a muitas vezes o número de opções oferecidas pelos concorrentes que vendem por meio de lojas de varejo PCs pré-configurados. E compare as enormes seleções oferecidas por muitos comerciantes na Internet com os sortimentos mais modestos de seus concorrentes que têm lojas físicas. Por exemplo, entre no site Web Bulbs.com, "a superloja número 1 de lâmpadas na Internet" e você terá acesso instantâneo a todo tipo imaginável de lâmpada — lâmpadas incandescentes, lâmpadas fluorescentes, lâmpadas de projeção, lâmpadas cirúrgicas, lâmpadas para automóveis — ; você só precisa escolher. Nenhuma loja física poderia oferecer um acesso tão fácil a uma seleção tão ampla. Os canais de marketing direto também permitem o acesso dos consumidores a uma abundância de informações compara­ tivas sobre empresas, produtos e concorrentes. Bons catálogos ou sites freqüentemente oferecem mais informações de maior utilidade do que até o mais solícito vendedor poderia oferecer. Por exemplo, o site Amazon.com oferece mais informações do que a maioria de nós pode digerir, variando de listas dos dez melhores produtos, extensas descrições dos produtos e comentários de especialistas e de usuários a recomendações com base em compras anteriores de outros clientes. E os catálogos da Sears oferecem uma grande quantidade de informações úteis sobre as mercadorias e os serviços da loja. Com efeito, não seria estranho ver um vendedor da Sears consultando um catálogo na loja enquanto tenta informar um cliente sobre um produto ou uma oferta específica. Por fim, o marketing direto é interativo e imediato — os consumidores podem interagir com os vendedores por telefone ou pelo site da empresa vendedora para criar a exata configuração de informações, produtos ou serviços que desejam e então fazer o pedido na mesma hora. Além disso, o marketing direto proporciona maior controle aos consumidores. Eles decidem quais catálogos consultar e quais sites Web visitar.

Benefícios para os vendedores Para os vendedores, o marketing direto é uma poderosa ferramenta de construção de relacionamentos com o cliente. Utilizan­

I

do o marketing de banco de dados, as empresas de hoje podem se direcionar a pequenos grupos ou consumidores individuais e promover suas ofertas por meio de comunicações personalizadas. Devido à natureza um-para-um do marketing direto, as empresas

o Princípios de Mlarketlog Philip Kótíer e fia ry ÂnrnstiMig


• í

H

k

S

T A _ p O

P R O F K S S O IR .

ÍJ

s ; i

s ffM ín tf*T>

J"

Capitulo 17

Marketing direto e on-line

435

v3 podem interagir com os clientes por telefone ou on-line, saber mais sobre as necessidades deles e customizar produtos e serviços

m

i3 |fl

com base nos gostos específicos deles. Por sua vez, os clientes podem fazer perguntas e proporcionar feedback voluntário.

ír,, '®

O marketing direto também oferece às empresas uma alternativa de baixo custo, eficiente e veloz para atingir seus mercados.

£ ;' o iy g íiv'IJi

Ele cresceu rapidamente no marketing business-to-business em parte como uma reação aos custos cada vez maiores do marke-

a

ser conduzidos somente quando necessário e para clientes existentes e potenciais muito promissores. Mídias de baixo custo por

r"” 1 1

o marketing direto on-line resulta em custos mais baixos, maior èficiência e condução mais ágil das funções logísticas de canal,

® ^

como processamento de pedidos, manuseio de estoque e entrega. Empresas que utilizam o marketing direto, como a Amazon.com

ting acarretados pela força de vendas. Quando os contatos de vendas custam em média mais de 400 dólares cada, eles devem contato — como o telemarketing, a mala direta e os sites Web da empresa — são geralmente mais econômicas. De modo similar,

ou a Dell, também evitam a despesa gerada por uma loja e os custos de aluguel, seguro e serviços públicos, repassando a economia

© o !i^ »-«l

para os clientes.

m m

O marketing direto também oferece maior flexibilidade. Ele permite que a empresa ajuste continuamente seus preços e progra­ mas ou divulgue anúncios imediatos e oportunos. Por exemplo, o aplicativo DING! da Southwest Airlines se aproveita da flexibili­ dade e da instantaneidade da Web para oferecer passagens a preços baixos diretamente aos clientes:4

í

i

3 «f, jgj â -

Quando Jim Jacobs escuta um 'ding' vindo de seu computador, ele pensa em tarifas aéreas com desconto como a passagem

e tí

de 122 dólares que recentemente comprou para um vôo de Tampa a Baltimore pela Southwest Airlines. Várias vezes ao dia,

g

a Southwest envia a Jacobs e a centenas de milhares de outros usuários de computador descontos por meio de um aplica-

q

|| r j

tivo chamado DING! "Se eu for rápido", diz Jacobs, um vendedor de telecomunicações corporativas que mora em Tampa, "normalmente posso economizar muito dinheiro." O preço da passagem para Baltimore está 36 dólares mais baixo do que

fg, *

no próprio site Web da companhia aérea, diz ele. O DING! permite que a Southwest se desvie do sistema de reservas e

,o

transmita passagens em oferta diretamente aos clientes interessados. No futuro, o DING! pode até permitir que a Southwest

, ri

customize ofertas de passagens com base nas características únicas de cada cliente e suas preferências de viagem. Por en­ quanto, o programa instala um ícone da Southwest no desktop do computador do cliente e permite que a companhia aérea construa relacionamentos com os clientes ao ajudá-los a economizar dinheiro. Depois do lançamento do DING!, no início

"õ ssj

de 2005, a Southwest viu os melhores dias de vendas on-line de toda a sua história. Nos primeiros 13 meses, dois milhões

g o

de clientes fizeram o download do DING!, e o programa gerou mais de 80 milhões de dólares em passagens aéreas.

t í Jy

Por fim, o marketing direto proporciona a empresas vendedoras acesso a compradores que elas não conseguiriam atingir por meio de outros canais. Empresas menores podem enviar catálogos a clientes fora de seus mercados locais e criar uma central de atendimento para receber pedidos e esclarecer dúvidas. A Internet é um veículo verdadeiramente global que permite que compra­ dores e

vendedores passem de um país a outro em segundos. Um internauta em Paris ou Istambul pode acessar o catálogo on-line

da L.L. Bean com a mesma facilidade de quem mora em Freeport, Maine, cidade na qual esse varejista está sediado. Assim, mesmo as pequenas empresas descobrem que têm acesso imediato aos mercados globais. p-- i

B an co de dados de clientes e m arketing direto

té m g m

r> m «j w

O marketing direto eficaz começa com um bom banco de dados de clientes. Um banco de dados de clientes é um conjunto

m

organizado de dados abrangentes sobre clientes individuais, existentes ou potenciais, incluindo dados geográficos, demográficos,

jli o

psicográficos e comportamentais. Um bom banco de dados de clientes pode ser uma poderosa ferramenta de construção de relacio-

® o

namentos. O banco de dados fornece às empresas "um panorama de como os clientes são e como eles se comportam". De acordo com um especialista: "O desempenho de uma empresa depende do que ela sabe [sobre seus clientes]".5

.fí 3S'

Muitas empresas confundem um banco de dados de clientes com uma lista de mailing de clientes. Uma lista de mailing é

gj

simplesmente um conjunto de nomes, endereços e números de telefone. Um banco de dados contém muito mais informações,

■jj §

No marketing de consumo, o banco de dados de clientes pode conter dados demográficos dos clientes (idade, renda, membros da

p;" [f;

família, datas de aniversário), psicográficos (atividades, interesses e opiniões) e de comportamento de compra (preferências e a aná­

I

No marketing business-to-business, o perfil do cliente pode conter os produtos e serviços que ele adquiriu; quantidades e preços

lise de periodicidade, freqüência e valor monetário — recency, frequency, and monetary value, ou RFM — das compras passadas). ,q

anteriores; contatos-chave (e sua idade, data de nascimento, hobbies e pratos preferidos); fornecedores concorrentes; situação dos

je

contratos atuais; gasto estimado do cliente para os próximos anos e avaliações dos pontos fortes e fracos competitivos na venda e o

a, Ô '' 's

no atendimento ao cliente. ®

Alguns desses bancos de dados são gigantescos. Por exemplo, a operadora de cassinos Harrah's Entertainment construiu um banco de dados de clientes com 30 terabytes de informações sobre os clientes, aproximadamente três vezes o número de caracteres

^ <

impressos da Biblioteca do Congresso norte-americano. O portal Yahoo! registra cada clique dado por cada visitante, adicionando

g m

cerca de 400 bilhões de bytes de dados por dia a seu banco de dados — o equivalente a 800 mil livros. E o Wal-Mart coleta dados

Ss ís H ^ íj jbjj

Princípios d e Marketing . Philip KotJer e Gary Airmstrong


■í

P

k a

A

S

T

A

D

O

PRO FESSO R

s

1 «y*

o

436

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para 0 cliente e um mix de marketing integrado

g Si

de cada item, para cada cliente, em cada loja, a cada dia. Seu banco de dados contém mais de 570 terabytes de dados — isto é,

5

570 trilhões de bytes, muito mais que a capacidade de armazenamento de cem mil computadores pessoais.6

§ fig‘3 IN -

As empresas utilizam seus bancos de dados de várias maneiras. Elas 0 fazem para localizar bons clientes potenciais e gerar possibilidades de vendas. Podem também explorar seus bancos de dados para obter informações detalhadas sobre os clientes e

sl

depois fazer ajustes finos em suas ofertas e comunicações ao mercado de acordo com as preferências e os comportamentos espe-

S

cíficos dos segmentos ou indivíduos almejados. Em geral, 0 banco de dados de uma empresa pode ser uma importante ferramenta

gj

H <

para construir relacionamentos de longo prazo mais sólidos com 0 cliente. Por exemplo, a prestadora de serviços financeiros USAA

0 kc

utiliza seu banco de dados para encontrar maneiras de atender às necessidades de longo prazo dos clientes, independentemente

ri ^

do impacto imediato sobre as vendas, criando uma base de clientes incrivelmente fiéis:

1

A USAA fornece serviços financeiros aos militares norte-americanos e suas famílias, na maior parte por meio de marketing

■ ,í

direto por telefone e pela Internet. Ela mantém um banco de dados de clientes construído com base nos históricos de compras dos clientes e informações coletadas diretamente deles. Para manter os dados atualizados, a organização conduz pesquisas regulares com seus 5,6 milhões de clientes espalhados ao redor do mundo para saber, por exemplo, se eles têm filhos (e, em caso afirmativo, qual a idade deles), se mudaram recentemente e quando planejam se aposentar. A USAA uti­ liza 0 banco de dados para desenvolver ofertas de marketing sob medida para atender às necessidades específicas de cada

lUUi

cliente individual. Por exemplo, se estiver chegando 0 momento de 0 cliente se aposentar, ela envia informações sobre 0 g

©

I "

planejamento de patrimônio. Se a família tiver filhos em idade de entrar na faculdade, a USAA envia a esses jovens infor­ mações sobre como administrar seus cartões de crédito. Se a família tiver filhos pequenos, a empresa envia folhetos que abordam temas como financiamento da educação de uma criança. Um cliente encantado lembra como a USAA chegou a

sm çp & S '»»

ajudá-lo a ensinar sua filha de 16 anos a dirigir. Pouco antes do aniversário dela, a USAA enviou um "pacote de materiais fundamentados em pesquisa para me ajudar a instruir minha filha sobre como guiar, ajudá-la na prática da direção e nos ajudar a chegar a um consenso sobre a condução segura quando ela obteve a habilitação". Além disso, maravilha-se 0

w

cliente, "a USAA não tentou me vender nada. A visão que eu tenho disso é de que a USAA está investindo em mim para

« ^

0 longo prazo, de que ela define a lucratividade não apenas pelo que vende hoje". Por meio da utilização tão inteligente

-o m o i

de seu banco de dados, a USAA atende cada cliente de maneira única, 0 que resulta em altos níveis de fidelidade e crescimento de vendas. A residência de um cliente médio mantém cerca de cinco produtos da USAA, e a empresa de 12 bilhões de dólares retém 97 por cento de seus clientes.7

I 5f g v' ;p

Como muitas outras ferramentas de marketing, 0 marketing de banco de dados exige um investimento especial. As empresas precisam investir em computadores, software de banco de dados, programas analíticos, links de comunicação e pessoal capacitado.

H S

O sistema de banco de dados deve ser fácil de utilizar e deve ser disponibilizado aos vários grupos de marketing, inclusive aos que

K

trabalham com gerenciamento de produtos e marcas, desenvolvimento de novos produtos, propaganda e promoção, mala direta,

p !Ȓ

telemarketing, marketing on-line, vendas externas, processamento de pedidos e atendimento ao cliente. Entretanto, um banco de

8 s !N 8*5 S 8 10 í i

dados bem gerenciado deve gerar ganhos provenientes das vendas e dos relacionamentos com os clientes que sejam mais do que

|

m o

suficientes para cobrir seus custos.

w Form as de m arketing direto As principais formas de marketing direto — como mostra a Figura 17.1 — incluem venda pessoal, marketing de mala direta, ma­ rketing de catálogo, telemarketing, marketing de televendas, marketing de terminais de multimídia (quiosques), novas tecnologias de marketing direto digital e marketing on-line. Analisamos a venda pessoal em profundidade no Capítulo 16. Aqui, abordaremos as outras formas de marketing direto.

Marketing de mala direta O marketing de mala direta envolve enviar uma oferta, anúncio, lembrete ou outro item a uma pessoa em determinado ende­ reço. Usando listas de mailing altamente seletivas, as empresas que empregam 0 marketing direto enviam milhões de malas diretas por ano — cartas, catálogos, anúncios, amostras, folhetos, CDs, DVDs e outros materiais. A mala direta é de longe 0 maior veículo de marketing direto. A DMA relata que a mala direta (incluindo correspondências com ou sem catálogos) motiva um terço de todas

J= 0

, v-3 .m V :::|

V'2

1

as vendas de marketing direto nos Estados Unidos.8 A mala direta é bastante adequada para a comunicação direta, um-para-um (one-to-one). Ela permite grande seletividade de mercado-alvo, pode ser personalizada, é flexível e possibilita a fácil mensuração dos resultados. Embora seu custo por mil pessoas atingidas seja mais alto do que 0 das mídias de massa, como televisão e revistas, as pessoas atingidas são clientes potenciais muito melhores. A mala direta provou-se eficaz na promoção de todos os tipos de produtos, desde livros, música, DVDs e assinaturas de

% s

H Ir Js l i

Principies de Marketing Philip Kotter e Gary Ânnnstrong


(• A S

ô k , n

A

D O

PROHHSSOR

I c**

Capítulo 17

mo ^ o P «n H i»

FIGURA 17.1

Marketing direto e on-line

437

Form as de m arketing direto

h, ® '*'5 & >

a g

K’ m y ri " vJ < 10 t € a

w o v1

Ü-'> s, 1 *j * m S V"Í

<

I

o

e^-s

8

O

y

4!

m[ , CD , CM

È v-í rs§ t5 O d S*5 S*>

revistas até seguros, presentes, roupas, alimentos finos e produtos organizacionais. As instituições de caridade também utilizam extensivamente a mala direta para arrecadar bilhões de dólares todos os anos. O setor de mala direta está constantemente buscando novos métodos e abordagens. Por exemplo, CDs e DVDs agora estão entre as mídias de mala direta que crescem mais rapidamente. Um estudo demonstrou que a inclusão de um CD ou um DVD em uma oferta de marketing gera respostas entre 50 e 600 por cento maiores do que a mala direta tradicional.9 Novas formas de envio

|1

também se tornaram populares, como fax, corrcio dc voz (voice mail) e e-mail. O fax e o correio de voz estão sujeitos às mesmas

£

modo que sua utilização tem sido limitada nos últimos anos. Entretanto, o e-mail está explodindo como uma ferramenta de mar­

!K

si

geração de anúncios por e-mail utiliza animações, links interativos, streaming video (exibição de vídeo pela Internet) e mensagens

a

personalizadas de áudio para atingir os vários clientes potenciais e prender sua atenção.

H

v~J i ÊO g ff

is ei i ó«-1

IV» tft o r•v?

O £* jo

: $ -;= i!

l i

restrições do telefone — as pessoas podem escolher não atender as chamadas ou exigir que não sejam mais incomodadas — , de keting direto. As mensagens de e-mail de hoje vão muito além das tediosas mensagens somente de texto de antigamente. A nova

O e-mail e outros novos veículos possibilitam o envio da mala direta a velocidades incríveis em comparação com o passo de 'tartaruga' dos correios. Mesmo assim, de modo muito similar ao que ocorre com a correspondência enviada por canais tradicio­ nais, eles podem vistos como "correspondência inútil" ou spam se enviados a pessoas que não se interessam por eles. Por esse motivo, empresas inteligentes estão direcionando com cautela seus esforços de mala direta para não desperdiçar seu dinheiro nem o tempo dos destinatários. Elas estão desenvolvendo programas baseados em permissão para enviar anúncios por e-mail apenas às pessoas que queiram recebê-los. Discutiremos o marketing por e-mail mais detalhadamente adiante, neste capítulo.

Marketing de catálogo Os avanços da tecnologia, aliados à tendência ao marketing personalizado, um-para-um, resultaram em empolgantes modifica­ ções no marketing de catálogo. A revista CatalogAge costumava definir catálogo como "uma publicação impressa e encadernada de no mínimo oito páginas que anuncia a venda de vários produtos e oferece um mecanismo de colocação direta de pedidos". Hoje, apenas alguns anos mais tarde, essa definição está absolutamente desatualizada.

o f

o

Com a corrida em direção à Internet, um número cada vez maior de catálogos está se tornando digital. Surgiu uma ampla varie­ dade de empresas que vendem exclusivamente por catálogos na Web, e a maioria das empresas tradicionais de vendas por catálogo acrescentou catálogos na Web a seu mix de marketing. Por exemplo, clique no link Shop by Catalog (Compre pelo Catálogo) em

!

www.llbean.com e você poderá folhear on-line o último catálogo da L.L. Bean. Um estudo revelou que os consumidores hoje fazem on-line 36 por cento de suas compras por catálogo.

l|

é checar sua caixa de correio para saber que os catálogos impressos continuam a ser a principal mídia. Pesquisas demonstram que

Entretanto, apesar de a Internet ter proporcionado um novo caminho para as vendas por catálogo, tudo o que você precisa fazer -■*, í »,

1 0

s

y

1 P f i iij

dte IM IíSrttetiíM j

Philip Ktrtfer cs Giary Am istroncj


ti

P A S T A

D O

PROFESSOR

. O

S ' , Í S

lm í S ! > •nfl) to

1* ' ííl Õ 4í

^ O í )

438

&

os catálogos impressos geram muitas dessas encomendas on-line. Os clientes que recebem catálogos impressos têm mais chances

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

o 5C. w? [ l •:

de comprar on-line e gastam 16 por cento mais que os clientes que não recebem catálogos.10

Ííl

grandes varejistas de mercadorias gerais — como a J.C. Penney e a Spiegel — vendem uma linha completa de produtos por meio

10 1 •

catálogos diferentes nos Estados Unidos.12

O marketing de catálogo tem apresentado um crescimento explosivo nos últimos 25 anos. As vendas anuais por catálogo representaram cerca de 133 bilhões de dólares no ano passado e espera-se que atinjam 158 bilhões de dólares até 2009.11Alguns

§5 írt1

tudo, de aspiradores de pó robôs de 300 dólares a caiaques transparentes de 4.500 dólares. Todos os anos, a Lillian Vernon envia

® O *■)

22 edições de seus seis catálogos com circulação total de 101 milhões de exemplares a seu banco de dados de 20 milhões de

» S

(£» v i 0 » <9

de catálogos. Nos últimos anos, esses gigantes têm sido desafiados por milhares de catálogos de especialidade que atendem nichos de mercado altamente especializados. De acordo com um estudo, cerca de dez mil empresas hoje produzem 14 mil Os consumidores podem comprar praticamente de tudo a partir de um catálogo. Os catálogos da Sharper Image vendem de

pessoas, vendendo mais de seis mil itens diferentes, que variam de sapatos a pássaros decorativos para jardins e luvas térmicas para cozinha com monogramas.13 Lojas de departamentos de especialidade, como a Neiman Marcus, a Bloomingdale's e a Saks

P:

Sfe a.,

O O l

P s

Fifth Avenue, utilizam catálogos para atender os mercados da classe média alta, com a venda de mercadorias dispendiosas e muitas vezes exóticas. Os catálogos podem ser uma ferramenta eficaz de ven­ das e construção de relacionamentos. Um recente estudo conduzido pela Frank About Women, uma empresa de co­

o

municações de marketing para mulheres, descobriu que a

I

maioria das mulheres que recebem catálogos se envolve ativamente com eles.

7À C> f*. t'4

O «L" o !*

Oitenta e nove por cento das entrevistadas revela­

1 í§

os catálogos que recebem pelo correio. Elas cir­

ram que fazem mais do que simplesmente folhear

íM

culam ou marcam os itens que querem, dobram

r íb S Cl

guardam seus catálogos para revê-los. Mais do que

o

!

as páginas ou as arrancam. Cerca de 69 por cento uma simples ferramenta de compras, muitas mu­ lheres vêem os catálogos como uma fonte de en­ tretenimento e inspiração. As mulheres dizem que

o h v-;J < n

■ Um número cada vez maior de catálogos está se tornando digital.

adoram examinar atentamente os catálogos quase

Por exempto, clique no link Shop by Catalog em www.llbean.com e você

como adoram ler uma revista feminina, em busca

poderá folhear on-line o último catálogo da L.L. Bean.

de idéias para tudo, de decoração à moda ou a um presente muito especial. Mais de um terço das mulheres pesquisadas recebem seus catálogos com entusiasmo, dizendo que são a primeira coisa que abrem quando recebem a correspondência. Setenta e cinco por cento das mulheres consideram

Ig B S b í! iò r» <j0 r? o» o ■ Cl f„; m ° 5fr

1

que olhar catálogos é absolutamente agradável, divertido e relaxante, com 74 por cento concordando que se empolgam quando recebem um novo catálogo.14 Os catálogos na Internet apresentam vários benefícios em comparação com os catálogos impressos. Eles economizam custos de produção, impressão e envio. Enquanto o espaço dos catálogos impressos é limitado, os catálogos on-line podem oferecer uma quantidade praticamente ilimitada de mercadorias. Os catálogos na Internet também permitem o merchandising em tempo real: produtos e características podem ser acrescentados ou removidos de acordo com a necessidade, e os preços podem ser ajustados instantaneamente para se adequar à demanda. Para completar, os catálogos on-line podem ser incrementados com entretenimento interativo e recursos promocionais, como jogos, concursos e ofertas especiais diárias. Além dos benefícios, entretanto, os catálogos na Internet também apresentam desafios. Enquanto um catálogo impresso é invasivo e desperta atenção por si só, os catálogos na Web são passivos e requerem promoção. Atrair novos clientes é muito mais difícil

ll .t: • O* r-i v; o :ví>v-j o, m

para um catálogo na Internet do que para um catálogo impresso. Assim, mesmo as empresas de vendas por catálogo que adotaram a Web provavelmente não pretendem abandonar completamente seus catálogos impressos.

Telemarketing O telemarketing envolve a utilização do telefone para vender diretamente aos consumidores e clientes organizacionais. O telemarketing hoje representa somente 22 por cento de todas as vendas impulsionadas pelo marketing direto. Todos nós já estamos familiarizados com o telemarketing dirigido aos consumidores, mas as empresas vendedoras de produtos organizacionais também

i 19

o estão utilizando amplamente, sendo responsáveis por mais de 55 por cento de todas as vendas por telemarketing.

II

Princípios de Mlarketiiog Philip Kotter e G ary Armstrmig

V. -A,

«

o


f A S T A

I

D O

proffsso r

CM

m

Capítulo 17

Cj

Marketing direto e on-line

439

v - :5

O ím

5 S£?

As empresas utilizam o telemarketing ativo para vender diretamente aos consumidores e a outras empresas. O telemarketing receptivo, realizado por meio dos números de ligação gratuita (0800), é utilizado para receber pedidos gerados por comerciais na televisão, anúncios impressos, mala direta ou catálogos. A utilização dos números 0800 ampliou-se nos últimos anos à medida que

> S

uma quantidade cada vez maior de empresas começou a usá-los e que aquelas que já os utilizavam introduziram novas características, como linhas de fax grátis. Para fazer frente a esse rápido crescimento, foram acrescentados novos códigos de área para as

s s linhas gratuitas. ,-.:r O telemarketing adequadamente projetado e direcionado proporciona muitos benefícios, inclusive praticidade na compra e o k;

maiores informações sobre o produto e o serviço. Entretanto, a explosão do telemarketing ativo tem irritado ao longo dos anos

R

muitos consumidores com "telefonemas inúteis" quase diários que interrompem suas refeições ou enchem suas secretárias eletrô;j

m m

I <

jl j e

nicas. Em 2003, legisladores dos Estados Unidos reagiram com a criação do National Do-Not-Call Registry (Cadastro Nacional de Solicitação de Interrupção das Ligações), administrado pela Federal Trade Commission. A legislação proíbe a maioria das ligações de telemarketing aos números de telefone cadastrados (apesar de as pessoas ainda poderem receber ligações de organizações sem fins lucrativos, políticos e empresas com as quais tenham feito negócios recentemente). Os consumidores, encantados, reagiram com entusiasmo. Até agora, mais de 110 milhões de números de telefone foram registrados no site www.donotcall.com ou pelo telefone. As empresas que não respeitam a lei podem receber multas de até 11 mil dólares por infração. Como resultado, de acordo com um representante da FTC, o programa "tem sido excepcionalmente bem-sucedido".,s A legislação de impedimento de ligações não solicitadas afetou, nos Estados Unidos, o setor de telemarketing, mas nem tanto.

i i (i KMj||

Duas das principais formas de telemarketing — telemarketing receptivo para o consumidor e telemarketing ativo dirigido a compradores organizacionais — continuam fortes e em crescimento. O telemarketing também continua a ser a maior ferramenta de

. o

levantamento de fundos para grupos sem fins lucrativos. Entretanto, muitas empresas que utilizam o telemarketing estão migrando para métodos alternativos para conquistar novos clientes e vendas, desde mala direta, televendas e tecnologia de conversas ao vivo

o 'r

pela Internet até sorteios que incentivam os clientes a ligar. Por exemplo, o prestador de serviços de jardinagem TruGreen, da ServiceMaster, costumava gerar cerca de 90 por cento de suas

■•à'

vendas por meio do telemarketing. Hoje a empresa utiliza mais mala direta e também manda seus representantes fazer porta-a-porta

rMI 0

para pessoas que não são clientes. As vendas da empresa cresceram no ano passado, e menos de 50 por cento delas foram geradas pelo

Jjt

telemarketing. "Estávamos ansiosos, mas ficamos eletrizados com o que realizamos", diz o principal executivo da ServiceMaster.16

1

v-3

nos bairros em que já tem clientes. A nova abordagem parece estar funcionando ainda melhor do que a velha abordagem de ligações

Na verdade, a política de restrição das ligações parece estar ajudando, e não prejudicando, a maioria das empresas que utilizam

&

•* 3

o marketing direto. Muitas dessas empresas estão ajustando suas atividades de call center — em vez de continuar a fazer ligações para clientes muitas vezes ressentidos, elas passaram a administrar relacionamentos com os clientes existentes. Elas estão desen­ volvendo sistemas de chamadas "por adesão", nas quais proporcionam ofertas e informações úteis aos clientes que convidaram a

« I

empresa a entrar em contato com eles por telefone ou e-mail. Essas "táticas de vendas têm [produzido] resultados tão bons — ou até

D :€ 1

melhores — do que o telemarketing", declara um analista. "O modelo por adesão está se provando [mais] valioso para as empresas

< O rí

[do que] o antigo sistema invasivo."17

H o i/fS “ ° o PJ

Marketing de televendas Há duas modalidades importantes de marketing de televendas. A primeira é a propaganda interativa. As empresas que empre-

íí

gam esse tipo de marketing direto transmitem comerciais de 60 ou 120 segundos que descrevem um produto persuasivamente e

® i'~> Sft IÇJ Ç

oferecem aos clientes um número de chamada grátis para fazer o pedido. É comum também que os telespectadores deparem com

K ; IO

51 t f ■;j o su S S;

programas publicitários de 30 minutos ou mais, chamados infomerciais, que promovem um único produto. Alguns anúncios de televendas de muito sucesso têm sido apresentados durante anos e já se transformaram em clássicos. Por exemplo, os anúncios da Dial Media para as facas Cinsu foram transmitidos durante sete anos e venderam quase três milhões de conjuntos de facas, gerando mais de 40 milhões de dólares em vendas; os anúncios dos utensílios de cozinha da Armourcote, elaborados pela mesma agência, geraram mais de duas vezes esse volume de vendas. A Bowflex teve um lucro bruto de mais de 1,3 bilhão de dólares em vendas por infomerciais. E, ao longo dos últimos 40 anos, a Ronco, empresa de Ron Popei, o rei dos infomerciais, vendeu bilhões de dólares em engenhocas comercializadas pela TV, incluindo o Veg-O-Matic (fatiador de alimentos)

55 ?*;

original, o Pocket Fisherman (pequeno dispositivo que substitui a vara de pescar), o Mr. Microphone (microfone para ser usado em

jp JsÇ

qualquer aparelho de rádio FM), o Hair in a Can (spray para os cabelos), o Giant Food Dehydrator (desidratador de alimentos), a

j >Y

Beef jerky Machine (máquina para fazer a carne seca norte-americana) e o Showtime Rotisserie & BBQ (churrasqueira para assar

w >■

pequenas porções de carnes).18 Durante anos, os infomerciais foram associados a discursos de vendas mais ou menos questionáveis que promoviam espreme­ 'i"s

j~ !

dores de frutas e outros utensílios de cozinha, esquemas para enriquecer rapidamente e métodos milagrosos para ficar em forma sem muito esforço. Nos últimos anos, empresas Dell,' ----' Sears, ---Disney, Bose,' --------* ------ - entretanto, ------- ' várias ---- ograndes -------1---- — como ---- Procter ---- & Gamble, ------' --" --Revlon, IBM, GM, Land Rover, Anheuser-Busch e até American Association of Retired e a Marinha dos Estados Unidos — come-

- '! J&,

1 0

íâ a y # H

Princípios de IMIarketJng IKofler e Gaoy Annsfanong

P h ilip


D o

P A S

IPIROli

440

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

çaram a utilizar os infomerciais para vender suas mercadorias, encaminhar os clientes aos varejistas, fornecer informações sobre o produto, recrutar membros ou atrair compradores para seus sites Web (veja "Marketing em destaque 17.1"). Por exemplo, a P&G tem utilizado a propaganda interativa para comercializar mais de uma dúzia de marcas, incluindo Dryel, Mr. Clean, CoverGirl, a ração para animais de estimação lams e a Old Spice. Estima-se que 20 por cento de todos os novos infomerciais nos Estados Unidos sejam de empresas da lista Fortune 1000.'9 Os comerciais de televendas são geralmente mais baratos para produzir e a compra da mídia é menos dispendiosa. Além disso, diferentemente da maioria das campanhas em mídia, os anúncios de televendas incluem um número 0800 ou um endereço na Internet, tornando mais fácil para as empresas acompanhar o impacto de sua veiculação. Por essas razões, a propaganda interativa está crescendo mais rapidamente do que a propaganda em canais tradicionais ou a cabo. Alguns especialistas em propaganda in­ terativa chegam a prever que, em cinco ou dez anos, à medida que as empresas buscam maiores retornos sobre seus investimentos em propaganda, toda propaganda na televisão será em alguma forma de televendas. "Em um ambiente de negócios no qual os profissionais de marketing estão obcecados pelo retorno sobre o investimento", observa um desses especialistas, "a propaganda em televendas é feita sob medida — [os profissionais de marketing podem] acompanhar as ligações e as visitas ao site Web geradas pelas anúncios. [Eles podem] utilizar a propaganda interativa para construir conscientização da marca e, ao mesmo tempo, gerar tendências e vendas."20

Canais ou programas de televendas, outro tipo de marketing de televendas, são programas ou canais de televisão inteiramente dedicados à venda de bens e serviços. Alguns desses canais, como os norte-americanos Quality Value Channel (QVC), Home

Marketing em destaque

Infomerciais; mas espere um momento, isso não é tudo!

ovos ainda dentro da casca) e o Dial-O-Matic Food Slicer (fatiador ”1 ' T 1 É tarde da noite e você não está conseguindo dor* * mir. Então, pega o controle remoto da TV, percorrede alimentos). os canais e depara com um locutor de fala rápida, perdendo o fôlego A utilização de infomerciais teve um crescimento explosivo nos para apresentar uma nova engenhoca de cozinha supostamente indis­ últimos anos. Por quê? Porque eles podem gerar resultados espeta­ pensável. Uma loira sorridente demonstra cada recurso da invenção, e o público no estúdio urra de satisfação. Depois de mostrar todas as utilidades do apetrecho, o anunciante pergunta: “Quanto você acha que pagaria por tudo isso? Trezentos dólares? Duzentos? Bem, pense novamente! Este incrível utensílio pode ser seu por apenas quatro par­ celas de 19,95 dólares, mais frete!” “Oooooh!”, a platéia grita. “Mas espere um momento! Isso não é tudo” , declara o anunciante. “Se você ligar agora, também receberá um aparelho adicional totalmente grátis. São dois pelo preço de um.” Com os atendentes aguardando as liga­ ções, você não pode perder nem mais um minuto. Isso lhe parece familiar? Todos nósjá vimos incontáveis infomer­ ciais como este, vendendo de tudo, desde utensílios de cozinha, pro­

o

dutos de limpeza e aparelhos para condicionamento físico a conselhos de videntes e esquemas para enriquecer rapidamente. Geralmente, esses comerciais apresentam uma espécie de apelo noturno. E, à luz do dia, uma compra como essa pode não parecer um negócio tão bom. Essa é a reputação das propagandas de televendas. Contudo, por trás de todos os exageros pode ser encontrada uma poderosa abordagem de marketing que está se tornando cada vez mais popular a cada dia que passa. Ron Popeil foi o pioneiro das televendas. Você pode ou não ter reparado, mas provavelmente já foi exposto a dezenas de invenções de Popeil ao longo dos anos, e o modelo de televendas dele se tomou o padrão para a indústria de infomerciais. Sua empresa, a Ronco, produz

culares. Apesar de apenas um em cada 60 infomerciais gerar lucro, “propagandas bem-sucedidas podem gerar vendas anuais de até 50 milhões de dólares” , observa um analista. “E invenções revolucioná­ rias podem se transformar em verdadeiras minas de ouro: Ron Popeil vendeu 1 bilhão de dólares em fornos para assar carnes da Ronco e com os infomerciais do Tae-Bo Workout, programa de treinamento que mistura técnicas de boxe e artes marciais, teve um lucro líquido de 300 milhões de dólares no primeiro ano. Outros benefícios in­ cluem um nível de lembrança do espectador que pode ser três vezes superior ao de anúncios tradicionais de 30 segundos e uma espe­ tacular conscientização da marca: 92 por cento dos consumidores norte-americanos já ouviram falar do sistema de condicionamento físico Nautilus Bowílex — aproximadamente o mesmo número de pessoas que reconhecem a marca Nike.” De acordo com o líder de uma agência de infomerciais: “ É o poder da meia hora” . Além disso, a receita da loja de varejo de um infomercial bemsucedido pode ser equivalente a muitas vezes as vendas dos infomer­ ciais. Por exemplo, mais de 85 por cento das vendas da grelha elétrica Mean Lean Grilling Machine de George Foreman foram provenientes de pontos-de-venda do varejo. Varejistas de massa têm exposto pro­ dutos de televendas como o Foreman Grill, o tira-manchas OxiClean e o produto de limpeza Orange Glo. Alguns, como a rede peso pesado

clássicos como o Veg-o-Matic (processador de alimentos), o Electric

de farmácias Walgreens, dedicam seções inteiras da parte da frente das lojas para produtos como esses. Enquanto costumava levar anos para produtos no estilo “como mostrado na TV” serem distribuídos no

Food Dehydrator (desidratador de alimentos), o Showtime Rotisserie Oven (forno para assar carnes), o GLH Formula Hair System (spray para a calvície), o Automatic 5-Minute Pasta (máquina para fazer ma­ carrão), o Sausage Maker (aparelho para fazer salsichas), o Popeil Po­ cket Fisherman (pequeno dispositivo que substitui a vara de pescar), o Inside the Egg Shell Electric Egg Scrambler (aparelho para bater os

varejo, muitos varejistas hoje os colocam em suas prateleiras em até um mês depois de eles serem apresentados na televisão. Esse sucesso dos infomerciais não passou despercebido pelos campeões do mundo corporativo norte-americano. O marketing de televendas está rapidamente se tornando uma das principais armas dos arsenais de marketing até mesmo das mais respeitáveis empre-

Printípiõs de Marketing Philip Kotler e Gary Armslrong


Díre-íos Reservados - Cssyr‘ahí Psarsor: Eá^csítor; - 978S57SG51237CAP17 Kreltos Resarvados - Cspy: - DAT*:, GERA,: 13/3/2012 i4íS7 =2D sS” AC=0 - ID PA5"A; 118131 - DA::::A APROVA S/S/201S 13132:; 08 - DATA ; - ID PASTA; 118101 - DATA ÂPRÜV,.: 6/5/2010 13-í32:GS ssmcio

C j altos Reservados - Copyrjgbi Pesinson Sa^csi^on • 3788573051.237CAP17

Capítulo 17

Marketing direto e on-line

441

Shopping Networks (HSN) e ShopNBC, são mantidos no ar 24 horas por dia. Os programas apresentam conversas por telefone com os telespectadores e oferecem produtos que variam de jóias, abajures, bonecas colecionáveis e roupas a ferramentas elétricas e produtos eletrônicos. Os telespectadores podem ligar para um número gratuito ou fazer os pedidos on-line. Com uma ampla distribuição na televisão a cabo e por satélite, essas três redes de compras, que são as principais dos Estados Unidos, atingem juntas hoje 248 milhões de lares no mundo inteiro. Apesar de sua imagem de rudimentares, os programas de televendas evoluíram para operações de marketing altamente sofisti­ cadas e de grande sucesso. Considere a QVC: A revista Wired descreveu a QVC como um local que oferecia um apelo a "donas-de-casa que moram em trailers freneti­ camente ligando para comprar um outro pingüim de geladeira". Mas observe a reputação da QVC no passado e você verá que ela é uma das varejistas mais inovadoras e de maior sucesso do mundo. No ano passado, a empresa obteve 5,7 bilhões de dólares em vendas e 760 milhões de dólares em lucro operacional, tornando-se tão grande quanto a Amazon.com e obtendo aproximadamente o dobro de lucros dela. Apesar de a QVC não vender espaço para propaganda, ela é a terceira maior transmissora dos Estados Unidos em termos de receita (atrás da NBC e da ABC) e suas vendas e lucros são maiores do que de todos os outros varejistas baseados na televisão combinados. Incrivelmente, graças à coordenação inteligente com uma programação de TV que impulsiona as compras on-line, o site Web da empresa, o QVC.com, é hoje o sexto maior varejista de mercadorias gerais na Internet dos Estados Unidos. Além disso, a QVC não é apenas um local em que comer-

ciais transmitidos tarde da noite para vender franquias. Atrás apenas a Disney, a Time-Life, a General Motors, a Apple, a Motorola e a da Subway e da Starbucks em termos do número de franquias abertas Sears, estão atualmente utilizando as televendas para divulgar promo­ anualmente, a Quiznos criou um anúncio bem-sucedido de 30 minutos ções e produtos específicos visando a atrair novos clientes para seus no qual proprietários de franquias falavam sobre os benefícios de ter outros canais de vendas. Por exemplo, a Procter & Gamble utilizou uma loja da Quiznos e incentivavam os interessados a participar de uma série de infomerciais para ajudar a impulsionar o ex-rival de seu reuniões informativas em hotéis locais. A rede de sorveterias Carvel produto de limpeza Swiffer Weüet, o ReadyMop, da Clorox, quando também utiliza os infomerciais para se aproximar de franqueados po­ outros esforços de marketing não conseguiram cumprir essa função. tenciais. Os resultados são mensuráveis: “É possível apertar um bo­ E a P&G lançou seu produto Swiffer Dusters, um tipo de espanador, tão para ver qual comercial foi ao ar, quantas respostas ele recebeu, sas. Pesos pesados do marketing, como a Dell, a Procter & Gamble,

quanta receita ele gerou se estava vendendo alguma coisa e qual foi o [retorno sobre o investimento] líquido” , diz um executivo da empresa Encontro de amor. Os consumidores que ligavam para o número 0800 de televendas que criou a campanha. Os resultados também são im­ ganhavam cupons de desconto tanto para o novo Swiffer Duster quan­ pressionantes: “Nós obtivemos facilmente um nível de resposta quatro vezes mais alto que o de uma campanha normal que utiliza as mídias to para o DVD. Os infomerciais de hoje em dia evoluíram com o tempo — a comuns” , diz um profissional de marketing da Carvel. Assim, os anúncios de televendas não são mais território exclu­ maioria atualmente inclui argumentos publicitários altamente pro­ fissionais e sites Web para acompanhar o número de ligação gratui­ sivo de Ron Popeil e seus Veg-o-Matics, desidratadores de alimentos ta sempre presente. Eles também empregam uma nova estirpe de e aparelhos para fazer ovos mexidos. Apesar de Popeil e seus imita­ apresentadores. Antes um refúgio para atores de Hollywood que dores terem aberto o caminho, atualmente até empresas de tendência com uma campanha que incluiu anúncios de televendas e uma campa­ nha conjunta com o lançamento do DVD do filme de Jennifer Lopez,

tinham feito sucesso no passado, como Suzanne Somers, que ven­ dia um aparelho de exercícios físicos para insones, os infomerciais hoje estão recrutando celebridades da mais alta categoria. Uma das maiores empresas de infomerciais dos Estados Unidos, a GunthyRenker, paga enormes quantias para um grupo de estrelas para que elas vendam seu tratamento para acne Proactiv. Ela pagou a Sean (P. Diddy) Combs 3 milhões de dólares por quatro horas de filma­ gem. Em quatro meses, o infomercial do Proactiv com Combs foi ao ar em média mais de dez vezes em cada um dos 1.400 canais de TV locais dos Estados Unidos. Outros anúncios do Proactiv apre­ sentaram Jessica Simpson (que recebeu 2,5 milhões de dólares),

predominante estão se voltando para os anúncios de televendas. Com efeito, no ano passado, as empresas gastaram 21,5 bilhões de dólares em propaganda interativa, obtendo, com isso, mais de 150 bilhões de dólares em receita. O que o futuro reserva para a indústria de televen­ das? Espere um momento, isso não é tudo!

Fontes: Thomas Mucha, “Stronger sales in just 28 minutes”, Business 2.0, jun. 2005, p. 56-60; Jack Neff, “Direct response getting respect”, Ad­ vertising Age, 20 jan. 2003, p. 4; Kristi Arellano, “Quiznos’ success not without problems” , Knight Ridder Tribune Business Nem, 19jun. 2005,

Vanessa Williams (2,5 milhões de dólares), Alicia Keys (3 milhões p. 1; Peter Latterman, “So long Suzanne Somers” , Forbes, 4 jul. 2005, p. de dólares) e Britney Spears (1 milhão de dólares). No total, os 60; Victor Grillo Jr., “Calling ali brands”, Mediaweek, 11jul. 2005, p. 14; anúncios geraram cerca de 650 milhões de dólares em vendas do Gregg Cebrzynski, “Carvel joins ‘slicers and dicers’ with direct-response ads”, Nation’s Restaura/U News, 13 fev. 2006, p. 14; Jack Neff, “What Proactiv em 2005. O interesse nas televendas hoje vai além dos produtos normais Procter & Gamble leamed from Veg-O-Matic”, Advertising Age, 10 abr. de condicionamento físico, higiene pessoal e utensflios domésticos. Por exemplo, a Quiznos, gigante das lanchonetes, adotou os infomer­

Princípios dte Marketing Philip IKofSer e Gacy A r m s t r o n g

2006, p. 1,65; e Direct Marketing Association, “The DMA 2006 Stalistical Fact Book”, jun. 2006, p. 249-250.


I vi r-

442

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

.s

o

&

ciantes pouco conhecidos vendem bugigangas e quinquilharias a preços com margens quase nulas. Fabricantes renomados, como a Estée Lauder, a Nextel e a Tourneau atualmente também estão vendendo por meio da QVC. O recorde de vendas da rede, de 80 milhões de dólares em um único dia, ocorreu no dia 2 de dezembro de 2001, quando a Dell vendeu 65

i

^

milhões de dólares em PCs no período de 24 horas. (Um mês mais tarde, Michael Dell foi à QVC, gerando 48 mil dólares

jg

em vendas a cada minuto em que ele falou no ar.) Até mesmo estilistas da alta costura, como John Bartiett e Marc Bauer,

^ gg j ^ n r.

lâ ri 1

§g X. v l to m

| í| |

hoje vendem na QVC. A QVC dominou a arte e a ciência das vendas pela televisão. Seus produtores reagem em tempo real, ajustando ofertas, ângulos das câmeras, iluminação e diálogos para maximizar as vendas e os lucros. A QVC se tornou o padrão de ouro do 'retailtainment' — a mistura do varejo com o entretenimento. O pessoal da QVC chama a isso de "muro do quintal dos fundos" — a sensação de que os comerciantes são vizinhos conversando informalmente por cima do muro. Mas, de acordo com o presidente da QVC, "na verdade não estamos no negócio de vendas". Em vez disso, a QVC utiliza os produtos para construir relacionamentos com os clientes.21

Marketing de terminais de multimídia (quiosques) À medida que os consumidores se sentem cada vez mais à vontade com os computadores e as tecnologias digitais, muitas empre-

u| q

sas instalam máquinas de informações e de registro de pedidos — chamadas de terminais de multimídia ou quiosques (em oposição

! ^

a máquinas de venda automática, que vendem os produtos reais) — em lojas, aeroportos e outros locais. Os terminais de multimídia

g O

estão surgindo em todos os lugares hoje em dia, de hotéis de auto-serviço e dispositivos de check-in de companhias aéreas a terminais

I

de multimídia de encomendas em lojas para que você faça pedidos de mercadorias ou serviços não fornecidos nas lojas. Nos Estados Unidos, terminais de multimídia de lojas da Kodak, Fuji e HP permitem que os clientes transfiram as fotos de cartões de memória, telefones celulares e outros dispositivos de armazenamento digital, editem-nas e façam impressões coloridas

% éNI

de alta qualidade. Os terminais de multimídia dos lobbies dos hotéis Hilton permitem que os hóspedes confiram suas reservas,

Sr

peguem as chaves dos quartos, verifiquem suas mensagens, façam o check-in e o check-out e até mudem o assento reservado nos

[S

t*

aviões e imprimam cartões de embarque para vôos de qualquer uma das 18 companhias aéreas norte-americanas. A REI, varejista de equipamentos de esportes ao ar livre, tem pelo menos quatro terminais de multimídia conectados à Internet em cada uma de

3 3 ;o í;, m

multimídia nas lojas da Target permitem acessar artigos da revista Consumer Reports, e as concessionárias da Mazda permitem que

Çj

os clientes utilizem terminais de multimídia para pesquisar preços de carros e caminhões na Kelly Blue Book (a maior avaliadora

£ ‘1 p

■;

p

suas 63 lojas para fornecer aos clientes informações sobre os produtos e para que eles façam pedidos on-line. Os terminais de

de automóveis dos Estados Unidos).22 Empresas business-to-business também utilizam os terminais de multimídia. Por exemplo, a Dow Plastics instala terminais de multimídia em feiras comerciais para coletar dados sobre os clientes e fornecer informações sobre seus 700 produtos. O sistema

(ii

de terminais de multimídia lê os dados dos clientes a partir de crachás codificados e gera fichas de dados técnicos que podem ser

«t

impressas nos terminais ou enviadas por fax ou pelo correio para o cliente. O sistema resultou em um aumento de 400 por cento

g

de identificação qualificada de clientes potenciais.23

8

Im tí *)) fíS R v3 >O O II £2,

Novas tecnologias digitais de m arketing direto Hoje em dia, graças à grande oferta de novas tecnologias digitais, as empresas de marketing direto podem alcançar consumi­ dores e interagir com eles praticamente em qualquer lugar, a qualquer hora e sobre praticamente tudo. Vejamos algumas novas e empolgantes tecnologias digitais de marketing direto: marketing por telefone celular, podeasts e vodeasts e TV interativa (TVI).

Marketing p or telefone celular Com quase 200 milhões de norte-americanos hoje assinando serviços sem fio, muitas empresas vêem nos telefones celulares

^

o próximo grande veículo de marketing direto. De acordo com um especialista, "o telefone celular, que torna as conversas em

•;

trânsito tão convenientes, está se transformando em um dispositivo de conteúdo, um tipo de canivete suíço com a capacidade de preencher todo o tempo livre de seu proprietário com jogos, músicas, TV ao vivo e sob demanda, Internet e, é claro, a propaganda".24 Um levantamento recente descobriu que nos Estados Unidos 89 por cento das principais marcas serão comercializadas por

< w Ç jÜ

meio de telefones celulares em 2008. Mais da metade dessas marcas provavelmente gastará até 25 por cento de seus orçamentos de marketing no marketing por telefone celular.25 Empresas de todos os tipos estão atualmente integrando os telefones celulares em seu marketing direto. As promoções nos celu­ lares incluem de tudo, desde toques de celular gratuitos, jogos pelo celular e conteúdo patrocinado pelo anunciante até concursos

r: o 3

e sorteios. Por exemplo, o McDonald's recentemente lançou um código promocional em 20 milhões de embalagens do Big Mac em um sorteio em conjunto com a House of Blues, uma rede de casas de shows e restaurantes, incentivando as pessoas a participar da promoção para ganhar prêmios e ingressos para shows. Cerca de 40 por cento das inscrições para o sorteio chegaram por meio de mensagens de texto, resultando em um ganho de 3 por cento em vendas para o McDonald's. E, o mais importante, 24 por cento

p

das pessoas que se inscreveram pelo telefone celular optaram por receber promoções e mensagens no futuro.26

O

s

o 1s J-Ç

\ 'i

IPriíidpiiOs «fe Masfetiing Philip iKoiler <a Gary Arim trung


Diretos Reservados - Copyright Pearson Ss-csmon - 378857S051237CAP17 Direitos Reservados - Cssvr‘§ht Pearson Edüesifcr: - 97S8576Ü51237CÃP1? Direitos Reservados - Copyi ÍSTÂCIO - ID PASTA; Í131Q1 - 3ATà APROV.t 6/S/2510 i2:32:;G3 - DATA GERA,: 13/3/2012 14:57;2D ESTACIO - ID PÂS” Â: 118101 - DATA APROV.: 6/5/2010 13:32 =58 - DATA ;

f A S 1 A

ú O

PROFESSOR

Capítulo 17

Marketing direto e on-line

443

Talvez em nenhum outro lugar do mundo o marketing por telefone celular esteja mais avançado do que no Japão. Veja uma amostra do que o futuro pode reservar para o marketing por telefone celular. No Japão, a vida gira em torno dos telefones celulares, e os profissionais de marketing sabem muito bem disso. Veja o exemplo de Nami, uma designer gráfica de Tóquio de 37 anos de idade que utiliza regularmente seu celular para enviar e receber e-mails enquanto está em trânsito. Sua filha de 11 anos adora baixar papéis de parede e trailers com persona­ gens da Disney, e o namorado de Nami conta com o sistema de posicionamento global do celular para se orientar no labirinto de ruas de Tóquio. A família também pode utilizar os telefones celulares para comprar uma lata de Coca-Cola em máquinas de venda automática de alta tecnologia, receber cupons eletrônicos de lojas do bairro e até receber uma previsão de seu futuro. Os cupons digitais estão fazendo muito sucesso, bem como as promoções baseadas no sistema de GPS utilizadas por varejistas para se direcionar às pessoas que estiverem perto de suas lojas. Estima-se que os gastos com anúncios pelo celular no Japão cheguem a 680 milhões de dólares em 2009, um grande aumento em relação aos apenas 158 milhões de dólares gastos em 2005. As empresas de marketing direto do Japão estão conduzindo pesquisas experimentais para novas maneiras de utilizar os aparelhos celulares para a construção de marca. A Nestlé, por exemplo, está testando uma nova tecnologia chamada de códigos de Resposta Rápida (RR), que podem ser escaneados como códigos de barras digitais. Os códigos RR em anúncios impressos e em outdoors podem ser lidos pelas câmeras fotográficas dos telefones celulares, que redirecionam o telefone do usuário para um site URL desenvolvido para celulares. A Nestlé utilizou os códigos RR em uma campanha para lançar uma bebida chamada Nescafé Shake. Ela promoveu o Shake com dois filmes curtos de 15 minutos que comunicavam com humor o sentido divertido do produto por meio da história de um garoto que persegue uma cauda de cachorro saindo de seu próprio traseiro. Um código RR nos materiais promocionais direcionava os usuários de telefones celulares para um site em que eles podiam fazer o download do filme, bem como de sua trilha sonora original na forma de músicas ou toques de celular. Nas primeiras três semanas após o lançamento do filme, 120 mil pessoas visitaram o site pelo celular e outras 550 mil assistiram ao filme pela Internet.27

P odcasts e vod casta Podcasting e vodcasting são as mais recentes tecnologias móveis sob demanda. A palavra podcast se originou do iPod, o aparelho hoje onipresente da Apple. Com o podcasting, os consumidores podem baixar arquivos de áudio (podcasts) ou de vídeo (vodcasts) da Internet para um iPod ou outro dispositivo portátil e depois os ouvir ou ver quando e onde quiserem. Eles podem fazer buscas por podcasts em sites como iTunes ou por redes de podcast como PodTrac, Podbridge ou PodShow. Nos dias de hoje, é possível fazer o download de uma enorme variedade de gêneros de podcasts ou vodcasts, desde seu programa preferido de rádio, um episódio recente de uma comédia na televisão ou notícias esportivas até o último vídeo musical ou comercial da Go-Daddy. Um estudo recente prevê que o público de podcasts nos Estados Unidos atingirá 50 milhões de pessoas até 2010, em compa­ ração com os cinco milhões em 2005. Nesse país, mais de 20 por cento dos ouvintes atuais de podcasts têm renda superior a 100 mil dólares ao ano.28Como resultado, essa nova mídia está atraindo muita atenção dos profissionais de marketing. Muitas empresas hoje estão integrando podcasts e vodcasts em seus programas de marketing direto na forma de podcasts com anúncios, recursos informativos e anúncios que podem ser baixados na Internet, entre outras promoções. Por exemplo, a Volvo patrocina podcasts no Autoblog, e a vodca Absolut compra anúncios em programas do PodShow. A Kraft Foods oferece até centenas de receitas utilizando as funções de texto do iPod, e a Purina, da Nestlé, publica podcasts sobre treina­ mento e comportamento de animais. O Walt Disney World Resort oferece podcasts semanais sobre uma série de temas, incluindo tours pelos bastidores, entrevistas, eventos futuros e notícias sobre as novas atrações.29 A Honda recentemente ofereceu um vodcast como parte de uma nova campanha para seu Honda Civic. O vodcast consiste em um anúncio de dois minutos, intitulado "É esta a sensação de um Honda", no qual vozes humanas replicam os sons que os passa­ geiros ouvem em um Honda Civic. O vodcast também inclui o making of do anúncio. De acordo com um executivo de marketing da Honda, essa nova e dinâmica mídia "está permitindo que as pessoas vivenciem a sensação de um Honda em um dos pontos de contato mais pessoais e próximos com as pessoas — os seus iPods".30

TV in terativa (T V I) A TV interativa (TVI) permite que os telespectadores interajam com a programação e as propagandas na televisão utilizando seus controles remotos. No passado, a TVI levou um tempo para ser difundida. Entretanto, sistemas de transmissão por satélite, como a DirecTV e a EchoStar, atualmente oferecem recursos de TVI, e essa tecnologia parece estar pronta para decolar como uma mídia de marketing direto. A TV interativa dá aos profissionais de marketing uma oportunidade de atingir audiências direcionadas de maneira interativa e mais envolvente. Por exemplo, a BM W recentemente transmitiu anúncios interativos na Echostar que permitiam que os telespecta­ dores solicitassem catálogos e várias telas de informações adicionais utilizando seus controles remotos. O número de solicitações superou em dez vezes as expectativas da BMW. De modo similar, a Sony utiliza a TVI para interagir com usuários da TiVo:3'

de IMIarkéfdirjfi Philip Kotfer ib Cãiary Arm ârong


444

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

A Sony está transmitindo anúncios para seus televisores de plasma Bravia que permitem que os telespectadores, se tiverem a TiVo, escolham entre diferentes finais, independentemente de estarem assistindo a uma transmissão de TV ou a programas gravados. Depois de cinco minutos de comercial, surgem na tela duas opções — uma direcionada para homens, e a outra, para mulheres. Um menu de finais para homens gira em torno da qualidade da imagem e do tamanho da tela, e as opções das mulheres se concentram na estética da TV. A Sony espera que o anúncio, interativo e divertido, mantenha os teles­ pectadores envolvidos. Ela chega a esperar que, ao oferecer 12 finais possíveis para o anúncio, os telespectadores fiquem curiosos o suficiente para assistir a todos eles. "Se você der aos telespectadores uma experiência válida, com certeza eles vão se manter envolvidos", diz um executivo da agência de publicidade que criou a campanha da Bravia. De maneira mais ampla, a TiVo planeja lançar ao público o que pode soar como um grande absurdo: anúncios sob demanda. A idéia não é tão maluca assim. Consumidores prestes a gastar muito dinheiro em carros, viagens, novas cozinhas e itens similares mostraram muito interesse em assistir a vídeos sobre as coisas que planejam comprar. A TiVo quer oferecer esse conteúdo de maneira mais prática nos termos dos espectadores. A conexão de banda larga para a Internet em desen­ volvimento pela TiVo, que, entre outras coisas, conecta a tela da TiVo de um espectador com a página inicial do Yahoo!, é considerada o início de uma convergência total entre a TV interativa e a Internet. O marketing por telefone celular, os podcasts e os vodcasts e a TV interativa oferecem oportunidades empolgantes de marke­ ting direto. Mas os profissionais de marketing devem ter cautela ao utilizar essas novas abordagens de marketing direto. Como no caso de outras formas de marketing direto, os profissionais de marketing que as utilizam se arriscam a ofender os consumi­ dores, que podem considerar esse tipo de marketing como uma invasão de sua privacidade. As empresas devem direcionar suas ofertas de marketing direto com cuidado, entregando valor real aos clientes em vez de promover intrusões inconvenientes na vida deles.

*11 M arketing on-line Como observado anteriormente, o marketing on-line é a forma de marketing direto de mais rápido crescimento. Avanços tec­ nológicos recentes criaram uma era digital. A ampla utilização da Internet e outras poderosas novas tecnologias estão tendo um impacto drástico tanto nos compradores quanto nas empresas que os atendem. Nesta seção, analisaremos como a estratégia e as práticas de marketing estão mudando para aproveitar as tecnologias atuais da Internet.

O m arketing e a Internet Grande parte dos negócios no mundo hoje em dia é conduzida por meio de redes digitais que conectam pessoas e empresas. A

Internet, uma vasta rede pública de computadores, conecta, no mundo inteiro, usuários de todos os tipos uns aos outros e a um re­ positório de informações incrivelmente amplo. A utilização da Internet continua a crescer de forma estável. Em 2005, a penetração da Internet nos lares norte-americanos atingiu 64 por cento, com mais de 205 milhões de pessoas hoje utilizando a Internet em casa ou no trabalho. O usuário médio de Internet nos Estados Unidos passa aproximadamente 31 horas por mês surfando na Internet em casa, além de mais 78 horas no trabalho. No mundo inteiro, cerca de 470 milhões de pessoas hoje têm acesso à Internet.32 A Internet proporcionou aos profissionais de marketing uma maneira completamente nova de criar valor para os clientes e de construir relacionamentos com eles. A Internet mudou fundamentalmente as noções que os clientes têm de praticidade, velocidade, preço, serviços e informações sobre produtos. O enorme sucesso das primeiras empresas baseadas apenas na Internet — as chama­ das ponto.com, como a Amazon.com, o eBay, a Expedia e centenas de outras — fez com que os produtores e os varejistas físicos existentes reavaliassem o modo como atendiam seus mercados. Hoje em dia, quase todas essas empresas tradicionais abriram seus próprios canais de comunicações e vendas on-line, tornando-se concorrentes mistos, ou seja, ao mesmo tempo físicos e virtuais. É difícil encontrar uma empresa hoje em dia que não tenha uma presença substancial na Web.

Domínios de m arketing on-line Os quatro principais domínios de marketing on-line são mostrados na Figura 17.2. Eles incluem B2C (business to consumer — empresa-consumidor), B2B (business to business— empresa-empresa), C2C (consumer to consumer— consumidor-consumidor) e C2B (consumer to business — consumidor-empresa).

De em presas para os consum idores (B 2 C ) A imprensa tem voltado a maior parte de sua atenção para o marketing on-line B2C (business to consumer— empresa-consu­ midor) — a venda on-line de produtos e serviços aos consumidores finais. Os consumidores de hoje podem comprar praticamente de tudo on-line — de roupas, utensílios de cozinha e passagens aéreas a computadores e carros. As compras on-line continuam a crescer a uma velocidade saudável. Cerca de 65 por cento dos usuários on-line nos Estados Unidos hoje utilizam a Internet para

Principies <!e Marfcetíníi Philip Kotter s» Gairy Aiíwistrwif


;g D

P A S T A

DO

PROFESSOR.

1 8 ?\i)

m

í** Capítulo 17

o o ÍM

FIGURA 1 7 .2

Direcionados a consumidores

*n €3

B2C

Iniciados por empresas

v-3 ^ &.< n> |= ->

<

Iniciados por consumidores

*£> O MD E

445

D om ínio s on-

H IÍ?1

i

Marketing direto e on-line

Direcionados a empresas B2B

(business toconsumer

(business to business

— empresa-consumidor)

— empresa-empresa)

C2C

C2B

(consumer toconsumer

(consumer tobusiness

— consumidor-consumidor)

— consumidor-empresa)

8 S í!^

v-J

m &)

fazer compras. Estima-se que em 2005 os consumidores norte-americanos tenham gastado on-line 95 bilhões de dólares e prevê-se que esses gastos cheguem a 144 bilhões de dólares em 2010.33

I <

ei.

Talvez o mais importante seja o fato de a Internet atualmente influenciar 27 por cento das vendas totais do varejo — vendas feitas on-line somadas às feitas de outros modos, mas incentivadas pela pesquisa on-line. Até 2010, a Internet influenciará impres­ sionantes 50 por cento das vendas totais do varejo.34 Assim, profissionais de marketing inteligentes estão empregando estratégias integradas de multicanais que utilizam a Web para impulsionar as vendas para outros canais de marketing. À medida que cada vez mais pessoas entram na Web, a população de consumidores on-line está se tornando cada vez mais

O

diversificada e de tendência predominante. A Web hoje oferece aos profissionais de marketing uma variedade de diferentes tipos

Ig

de consumidores que buscam diferentes tipos de experiências on-line. Entretanto, os consumidores na Internet ainda diferem dos

., m

l,u C!) íH f i tv w

**3 t4 m vi e o •’ r4

1

"""-•>

***•-, *n

consumidores tradicionais em suas abordagens de compra e suas reações ao marketing. No processo de compra pela Internet, o cliente inicia e controla o contato. Já o marketing tradicional se direciona para um público relativamente passivo. Em comparação, o marketing on-line se volta para pessoas que selecionam ativamente quais sites Web visitarão e quais informações de marketing receberão sobre quais produtos e sob quais condições. Desse modo, o novo mundo do marketing on-line requer novas abordagens de marketing. As pessoas hoje em dia compram on-line uma ampla variedade de produtos — roupas da Gap ou da L.L. Bean, livros ou eletroeletrônicos da Amazon.com, móveis da Ethan Allen, eletrodomésticos de grande porte da Sears, flores da Calyx & Corolla e até hipotecas de residências da Quicken Loans.35 Na Quicken Loans (www.quickenloans.com), mutuários potenciais recebem uma experiência de compra de alta tecnologia, de alto envolvimento e em um único local. No site, os clientes podem pesquisar uma ampla variedade de opções de finan­ ciamentos e refinanciamentos para imóveis residenciais, cadastrar-se para uma hipoteca e receber uma rápida aprovação do empréstimo — tudo isso sem sair do conforto e da segurança de seus lares. O site proporciona ferramentas interativas úteis para ajudar os mutuários a definir quanto eles podem pagar no financiamento de uma casa, se seria melhor alugar ou comprar, se deveriam refinanciar uma hipoteca atual, se reformar sua casa atual seria mais barato do que se mudar e muitas outras coisas. Os clientes podem receber aconselhamento por telefone ou por bate-papos on-line com um dos 2.700 especialistas em hipotecas e se cadastrar para receber atualizações por e-mail. A Quicken Loans gerou mais de 12 bilhões de dólares em hipotecas em 2005.

De em presas p ara em presas (B 2 B ) Apesar de a imprensa dar mais atenção aos sites Web B2C, o marketing on-line B2B (business to business— empresa-empresa) também está prosperando. As empresas B2B se utilizam de sites Web B2B, e-mails, catálogos on-line de produtos, redes de negocia­ ções on-line e outros recursos on-line para atingir novos clientes organizacionais, atender os clientes atuais de maneira mais eficaz e conseguir uma maior eficiência e melhores preços nas compras. A maioria das grandes empresas B2B hoje oferece on-line informações sobre os produtos, compras pelos clientes e serviços de assistência ao cliente. Por exemplo, compradores corporativos podem visitar o site Web da Sun Microsystems (www.sun.com), se­ lecionar descrições detalhadas dos produtos e soluções da Sun, solicitar informações de vendas e serviços e interagir com o pessoal da empresa. Algumas importantes empresas conduzem quase todos os seus negócios pela Internet. A Cisco Systems, que produz software e equipamentos de redes, recebe mais de 80 por cento de seus pedidos pela Internet. Além de meramente vender on-line seus produtos e serviços, as empresas podem utilizar a Internet para construir relaciona­ mentos mais sólidos com importantes clientes organizacionais. Por exemplo, a Dell montou sites Web customizados para mais de 113 mil clientes organizacionais e institucionais ao redor do mundo. Esses sites customizados Premier Dell.com ajudam os clientes organizacionais a administrar de maneira mais eficiente todas as fases de suas compras e a manutenção de computadores da Dell. O site Premier Dell.com de cada cliente pode incluir uma loja on-line customizada de computadores, relatórios e ferramentas de compra e administração de ativos, informações técnicas específicas para o sistema utilizado, links para informações úteis no amplo

«g fe

Princípios de Marketing Philip IKotfer e Gaty Aroistinong


$ !: <

P A S T A

75 &

PRO FESSO R

7

D O

d

8 ' >18 3} lM

'

I

^ ^

446

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

§ v

CJ

£* uf *****

site Web da Dell e muitos outros itens. O site disponibiliza todas as informações de que um cliente precisa para fazer negócios com a Dell em um único local, 24 horas por dia, sete dias por semana.31

De consum idores p ara consum idores (C 2C ) js

Grande parte da comunicação e do marketing on-line C2C (consumer to consumer — consumidor-consumidor) ocorre na

J

Web entre pessoas interessadas por uma ampla variedade de produtos e assuntos. Em alguns casos, a Internet proporciona um meio

| <

excelente para os consumidores comprarem ou trocarem bens ou informações diretamente uns com os outros. Por exemplo, o eBay,

|

Amazon.com Auctions, o Overstock.com e outros sites de leilão representam espaços de mercado populares para exibir e vender

| §

praticamente de tudo, de arte, antigüidades, moedas, selos e jóias a computadores e produtos eletrônicos.

| y

inteiro (mais que as populações combinadas da França, Espanha e Grã-Bretanha!), movimentou mais de 40 bilhões de dólares em

í; gg!

negócios em 2005. Em um dia qualquer, o site Web da empresa lista mais de 16 milhões de itens em leilão em mais de 45 mil ca-

A comunidade de negociações C2C on-line do eBay, composta de mais de 181 milhões de usuários cadastrados no mundo

jl

tegorias. Esses sites C2C dão às pessoas acesso a públicos muito mais amplos do que o mercado de pulgas local ou os classificados

o ^

dos jornais (que, a propósito, hoje também estão passando para a Internet). De modo interessante, com base nesse enorme sucesso

í jj,^

no mercado C2C, o eBay atualmente atrai um grande número de empresas B2C, que variam de pequenas empresas tentando vender

f uí

q

suas mercadorias regulares a grandes negócios liquidando o excesso de estoque em um leilão.37 Em outros casos, o C2C envolve trocas de informações por meio de fóruns na Internet que atraem grupos específicos de

5 "7

interesse especial. Essas atividades podem ser organizadas para fins comerciais ou não comerciais. Um exemplo são os logs da

O

Web, ou blogs, diários on-line nos quais as pessoas divulgam seus pensamentos, normalmente sobre um tema bem definido. Os

f;

blogs podem ser sobre qualquer assunto, de política ou beisebol a haicu, manutenção de automóveis ou as mais recentes séries da TV. Hoje em dia a blogosfera consiste em mais de dez milhões de blogs, com 40 mil novos blogs surgindo a cada dia. Apro­

3P J

ximadamente 16 por cento de todos os adultos norte-americanos atualmente lêem blogs, e um em cada 17 norte-americanos criou seu próprio blog.38 Muitas empresas estão hoje explorando os blogs como um veículo para atingir clientes cuidadosamente selecionados. Uma maneira de fazer isso é anunciar em um blog existente ou influenciar seu conteúdo. Por exemplo, antes de a GE ter anunciado

ST v-3 M

uma grande iniciativa de tecnologia para o consumo eficiente de energia em 2005, os executivos da GE se encontraram com

v -=j

importantes bloggers (pessoas que escrevem os blogs) ambientalistas para obter seu apoio. A Microsoft se aproxima dos bloggers

m

para promover seus sistemas de jogos Xbox e outros novos produtos. E, em um esforço para melhorar sua imagem freqüentemen­ te criticada, o Wal-Mart atualmente trabalha diretamente com os bloggers, enviando-lhes notícias positivas, sugerindo tópicos

ç..j

para divulgação e até os convidando para visitar a matriz da empresa. "Os bloggers que concordam em receber as mensagens de e-mail disseram que estavam ansiosos para ouvir o lado do Wal-Mart da história, o qual eles... sentiam que tinha sido silenciado

^

pelas críticas", diz um analista. Os bloggers também "foram seduzidos pela promessa de notícias exclusivas que poderiam atrair

|)

mais visitantes para seus sites Web".39

h <

Outras empresas montaram seus próprios blogs. Por exemplo, a Coca-Cola montou um blog para acrescentar um elemento de

|i <

comunidade on-line a seu patrocínio das Olimpíadas de Inverno de 2006. A empresa recrutou meia dúzia de estudantes universi-

‘f

tários ao redor do mundo para colocar no blog com textos suas viagens para assistir aos jogos. A Coca-Cola pagou as passagens e a hospedagem de estudantes da China, Alemanha, Itália, Canadá e Austrália, que concordaram em divulgar opiniões sobre o lado

L V4

positivo dos jogos. De modo similar, antes do início dos jogos, a VisaUSA lançou um site no qual incentivava pessoas que gostariam de participar das Olimpíadas a escrever sobre os jogos. O site do blog permitia divulgar fotos e comentários, áudio e vídeos.40

P ^1 K 0 § 0

pessoal e barata de atingir os públicos fragmentados de hoje. Entretanto, a blogosfera está saturada e é difícil de controlar. "Os blogs

^ o

podem ajudar as empresas a desenvolver, de novas e empolgantes maneiras, relacionamentos com os consumidores, mas não as

' Cf, ti I

Como uma ferramenta de marketing, os blogs oferecem algumas vantagens. Eles podem proporcionar uma forma nova, original,

ajudam a controlar o relacionamento", diz um especialista em blogs. Esses diários na Web continuam a ser, em grande parte, um veículo C2C. "Isso não implica que as empresas não possam influenciar o relacionamento ou alavancar os blogs para desenvolver

».

| áj

um relacionamento significativo", diz o especialista, "mas os consumidores permanecerão no controle."4' Em resumo, o C2C implica que os compradores on-line não se limitam a consumir informações sobre os produtos — eles estão cada vez mais gerando essas informações. Eles participam de grupos de interesse na Internet para compartilhar informações, e o resultado é que a "propaganda computador a computador" está se unindo à "propaganda boca a boca" como uma importante influência de compra.

f€ Õ E B % 7=1 O & &

V -J

3 v ;

l i-, ft

De consum idores para empresas (C 2B ) O

último domínio do marketing on-line é o marketing on-line C2B (consumer to business — consumidor-empresa). Graças à

Internet, os consumidores de hoje estão tendo cada vez mais facilidade para se comunicar com as empresas. A maioria das empre­ sas atualmente convida clientes potenciais e existentes a enviar sugestões e perguntas por meio dos sites Web da empresa. Além disso, em vez de simplesmente esperar por um convite, os consumidores podem encontrar vendedores na Web, informar-se sobre as ofertas deles, iniciar compras e oferecer opiniões e sugestões. Utilizando a Web, os consumidores podem chegar a impulsionar as transações com as empresas, em vez de ocorrer o contrário. Por exemplo, utilizando o Priceline.com, compradores potenciais

F

U íè f r.

ft,

Q

t~*t '

O

i 0 P fjjj

Princípios de Mlastetlng MhiSio |f jf] i

1 (

im


p A 8 T A

o

l> O

PROFESSOR

8 ' I S m Capítulo 17

mo

O v:’1 O 15 51 a w •<u 6;]

s ã ÍK

Marketing direto e on-line

447

podem dar lances para passagens aéreas, diárias em hotéis, aluguel de carros, cruzeiros e pacotes de viagem, deixando aos vende­ dores decidir se querem ou não aceitar as ofertas. Os consumidores também podem utilizar sites Web como o PlanetFeedback.com para fazer perguntas e oferecer sugestões, reclamações ou elogios às empresas. 0 site fornece modelos de cartas para os consumidores utilizarem com base em seu estado de espírito e seus motivos para entrar em contato com a empresa. Depois, o site direciona as cartas ao responsável pelo atendimento ao cliente de cada empresa e ajuda os consumidores a obter uma resposta. "Cerca de 80 por cento das empresas respondem às

a IO | . 8 ' «O lr^

reclamações, algumas dentro de uma hora", afirma um representante do PlanetFeedback.com.42

m

Tipos de em presas on-line

«2© O v3 Oa »&)

diferentes tipos de empresas on-line, mostrados na Figura 17.3. Depois, analisaremos como as empresas conduzem o marketing

Atualmente empresas de todos os tipos estão se envolvendo no marketing on-line. Nesta seção, primeiro discutiremos os on-line.

n

I

«4,

Em presas virtuais versu s em presas mistas A Internet gerou uma nova espécie de empresas — as ponto.com virtuais — que operam exclusivamente on-line sem nenhuma

■xí ü, “ O &1‘ C----S

presença no mercado tradicional físico. Além disso, a maioria das empresas tradicionais físicas acrescentou operações de marketing

II 5Li

Em presas virtuais

o. rjj

o MSN, que se originaram como ferramentas de buscas e mais tarde incluíram serviços como notícias, previsão do tempo, informati­ vos do mercado de ações, entretenimento e vitrines virtuais de lojas, esperando se tornar a primeira porta de entrada para a Internet.

%, O

ú

*■ a gí3 O v_:j <r'4 ft3» ■ ,= = •! 5>J O " . 0Í) « f*í

on-line, transformando-se em concorrentes mistos (ao mesmo tempo físicos e virtuais).

As empresas virtuais são encontradas em muitos formatos e tamanhos. Elas incluem os e-tailers (varejistas eletrônicos), que são ponto.com que vendem produtos e serviços diretamente aos compradores finais via Internet. Exemplos incluem a Amazon.com, a Expedia e a Wine.com. O grupo exclusivamente virtual também inclui ferramentas de busca e portais, como o Yahoo!, o Coogle e

Sites de comparação de preços ou compras, como o Froogle.com, o Yahoo! Shopping e o Bizrate.com, oferecem comparações instantâneas de produtos e preços de milhares de vendedores. Provedores de serviços da Internet, como a AOL e a Earthlink, são empresas exclusivamente virtuais que fornecem conexões de Internet e contas de e-mail por uma taxa. Sites de transações, como o eBay, ganham comissões pelas transações conduzidas em seus sites. Para completar, vários sites de conteúdo, como o New York Times on-line (www.nytimes.com), o ESPN.com e a Encyclopaedia Britannica Online, fornecem informações sobre finanças, notícias e pesquisas, entre outras coisas. O entusiasmo em torno dos negócios exclusivamente virtuais na Web atingiu níveis astronômicos durante a "corrida do ouro das ponto.com" no final da década de 1990, quando ávidos investidores impulsionaram os preços das ações das ponto.com às

a

iu

[rl < p i *

F IG U R A 17.3

Tipos

de em presas on-line

i' :

Canais de loja tradicional

Vendedor

a s m

s

Consumidores'^.

Empresas exclusivamente tradicionais

ft 2 Canais de marketing on-linc

Vendedor

m o ■ C» !í «í

Is <

Consumidores

Empresas exclusivamente virtuais

"5 o

I Is

1

Vendedor

Oi

/

Canais de loja tradicional

\

u

\

o . J-í ;®

Empresas mistas

II

|e ío

1

Canais de marketing ‘ on-line

Princípios de Marketing Philip Kotleir a G ary Armstnoimg

/

Consumidores


%Ir

í í *£

o

P A S T

h

D O

PROFKSSOII

m 1 ít>

3

s 9 f"í I» C*1 £ -H

n €> O sH

448

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

3

alturas. Entretanto, o frenesi de investimentos entrou em colapso no ano 2000, e muitas ponto.com que pairavam, supervalorizadas,

jS"

nas alturas despencaram de volta à Terra. Mesmo alguns dos varejistas eletrônicos mais sólidos e atraentes — eToys.com, Pets.com,

! ■3

Furniture.com, Garden.com — abriram falência. Hoje em terreno mais firme, muitas ponto.com apenas virtuais sobrevivem e até prosperam no ambiente de mercado atual. í§

g» j < H f'X

Em presas mistas Com o crescimento da Internet, renomadas empresas tradicionais perceberam que, para competir de maneira eficaz com os concorrentes on-line, elas também precisariam começar a operar on-line. Assim, muitas empresas tradicionais estão atualmente prosperando como empresas mistas (ao mesmo tempo físicas e virtuais). Por exemplo, as mais de mil superlojas de material de escritório da Office Depot geram vendas anuais de 13,5 bilhões de dólares em mais de 23 países. Mas você pode se surpreender

gj

ao saber que o mais rápido crescimento recente da Office Depot não é proveniente de seus canais físicos tradicionais, mas da

es

Internet.

^

As vendas on-line da Office Depot explodiram nos últimos anos, representando hoje 27 por cento das vendas totais. As

g

e pequenos clientes. Os "clientes por contrato" — as cerca de 80 mil maiores empresas que negociam relacionamentos com

O

a Office Depot — podem fazer uso de serviços customizados de pedidos on-line que incluem listas de produtos e preços

(O

de escritório aprovados e permitir que os departamentos da empresa ou mesmo indivíduos façam suas próprias compras.

|4"

incentiva as empresas a utilizar o Office Depot como a única fonte de material de escritório. Até as menores empresas

vendas na Web permitem que a Office Depot construa relacionamentos mais profundos e mais personalizados com grandes

específicos para a empresa. Por exemplo, a GE ou a Procter & Gamble podem criar listas, a preços mais baixos, de produtos Isso reduz os custos dos pedidos, elimina a burocracia e agiliza o processo de compras para os clientes. Ao mesmo tempo, w

consideram as compras on-line 24 horas mais fáceis e mais eficientes. E, o mais importante, as operações da Office Depot

x «

na Internet não canibalizam as vendas nas lojas. Em vez disso, o site OfficeDepot.com de fato aumenta as visitações às lojas

^

de terminais de multimídia na loja. Se os clientes não encontram nas prateleiras o que precisam, eles podem rapidamente

ao ajudar os clientes a encontrar uma loja local e verificar o estoque. Por sua vez, a loja local promove o site Web por meio ^

fazer o pedido pela Internet por meio do terminal interativo. Assim, a Office Depot hoje oferece uma variedade completa

3 vi

de pontos de contato e modalidades de compra — on-line, por telefone ou fax e nas lojas. Nenhuma empresa exclusiva-

S f?

mente tradicional ou virtual consegue proporcionar a praticidade de ligar, clicar ou visitar e o suporte que o modelo misto

I

da Office Depot oferece.43

Ç í*í

vi Muitas empresas mistas estão hoje tendo mais sucesso on-line do que seus concorrentes exclusivamente virtuais. Com efeito, em uma classificação recente dos 50 principais sites de varejo on-line, só 15 deles eram varejistas exclusivamente virtuais, ao passo MJ

que os outros eram varejistas de multicanal.44 Qual é a vantagem das empresas mistas? Empresas renomadas como a Best Buy, a Blockbuster, a Fidelity e a Office Depot têm nomes de marca conhecidos e confiáveis e maiores recursos financeiros. Elas têm bases mais amplas de clientes, mais experiência e conhecimento mais profundo do setor e bons relacionamentos com fornecedoreschave.

vr» m

Com a combinação do marketing on-line e das operações físicas já consolidadas, os varejistas mistos também podem oferecer

U Ç!

mais opções aos clientes. Por exemplo, os consumidores podem optar pela praticidade e variedade das compras on-line 24 horas,

| Pj

pela experiência mais pessoal e envolvente das compras em lojas ou por ambas. Os clientes podem comprar mercadorias on-line e

n f*j

depois facilmente devolver produtos não desejados a uma loja local. Por exemplo, os que quiserem fazer negócios com a Fidelity

| 0

Investments podem entrar em contato com um agente por telefone, acessar o site Web ou visitar um escritório local da empresa. Isso

i ,• ’

permite que a Fidelity divulgue um poderoso convite em sua propaganda: "Ligue, clique ou visite a Fidelity Investments".

ÍH Ml

3r

Estabelecim ento da presença 110 m arketing on-line

ó

marketing on-line em uma das quatro maneiras mostradas na Figura 17.4: criando um site Web, divulgando anúncios e promoções

&

on-line, montando comunidades na Web ou participando delas, ou utilizando o e-mail.

Sem dúvida, todas as empresas precisam ponderar a possibilidade de passar a atuar on-line. As empresas podem conduzir o

C riação de um site Web < O

Para a maioria das empresas, o primeiro passo na condução do marketing on-line é criar um site Web. Entretanto, além de simplesmente criar um site Web, as empresas devem desenvolver um site atraente e descobrir maneiras de fazer com que os con­ sumidores o visitem, naveguem por ele e retornem com freqüência. T ipos

de sites

W eb

O s sites Web variam muito no que se refere à finalidade e ao conteúdo. A modalidade mais básica é um

site Web corporativo. Esses sites são elaborados para construir uma boa imagem junto ao consumidor e apoiar outros canais de vendas, em vez de vender diretamente os produtos da empresa. Eles normalmente oferecem uma ampla variedade de informações

i| !■

e outros recursos em um esforço para responder às perguntas dos clientes, construir relacionamentos mais próximos com eles e

S> &,

í

o u

jg

* m

IPriiicípios cie Mlarlketlng Philip Kõiler e Gary ârmstreng


2'rsSíss Reservados - Copyright ?eairs<?n Sà^csilvr: - 973857S351237CA PI? Dlrsiíos Reservados - Cowr:gnt Psarsc-r; Eí^csSc-n - 973857Sü51237CAP17 Direitos Rasen/aács - wopy: ESTACIO -13 PASTA: 1181:51 - 2ATÃ APROv.; 6/3/2910 Í3;32:Q8 - DATA G ER A : 13/3/2012 14:57:23 ESTACO - ID' PASTA: 11S101 - DATA ÂPRCV.: 5/5/2010 13:32:03 - DATA ;

f* A S T A

D O

P R O F E S S Oj R

Capítulo 17

FIGURA 1 7 .4

Marketing direto e on-line

449

D esenvolvim ento do marketing on-line

Criar um site Web

Divulgar anúncios ou promoções on-line

Criar comunidades na Web

Utilizar o e-mail

gerar entusiasmo em relação à empresa. Por exemplo, apesar de ser possível comprar sorvetes e outros itens na loja virtual do site Web da Ben & Jerry (benjerry.com), a principal finalidade do site é fortalecer os relacionamentos com o cliente. No site, é possível saber tudo sobre a filosofia, os produtos e as localizações da Ben & Jerry. Ou você pode enviar um cartão eletrônico gratuito a um amigo, cadastrar-se para receber o boletim informativo da empresa ou se envolver em jogos on-line. Outras empresas criam um site Web de marketing, que envolve os consumidores em interações que vão deixá-los mais perto de uma compra direta ou de qualquer outro resultado de marketing. Por exemplo, os visitantes do SonyStyle.com podem fazer buscas em dezenas de categorias de produtos da Sony, informar-se sobre itens específicos e ler análises de produto elaboradas por especialistas. Eles podem conhecer as últimas novidades, fazer pedidos on-line e pagar com cartão de crédito, tudo com alguns cliques do mouse. A Mini USA opera um site Web de marketing, o www.miniusa.com. Quando um cliente potencial entra no site, a fabricante de automóveis não perde tempo tentando transformar a curiosidade em uma venda e, depois, em um relacionamento de longo prazo. O site oferece uma oficina repleta de informações úteis e recursos interativos de vendas, incluindo descrições detalhadas e diverti­ das dos modelos atuais do Mini, ferramentas para projetar seu próprio Mini, informações sobre as localizações das concessionárias e os serviços prestados por elas e até ferramentas para rastrear seu novo Mini da fábrica à entrega. Antes de Angela DiFabio comprar seu Mini Cooper em setembro de 2005, ela passou incontáveis horas no site Web da empresa, brincando com dezenas de possibilidades antes de chegar à combi­ nação perfeita: exterior vermelho berrante, listras brancas no capô e uma insígnia 'customizada' na frente. Quando DiFabio fez seu pedido na concessionária, a mesma ferramenta de customização do carro — e todos os detalhes que essa ferramenta lhe fornecera sobre o preço e o produto — fez com que ela sentisse estar fazendo um bom negócio. "A concessionária chegou a usar o site para fazer o pedido de meu carro'', disse ela. Enquanto esperava a chegada de seu Mini, DiFabio se logava diariamente no site Web do Mini, dessa vez utilizando a ferramenta de acompanhamento "Where's my baby?" (Onde está meu bebê?) para rastrear seu carro, como se ele fosse um grande e caro pacote da FedEx, da fábrica na Grã-

■ 0 site Web de marketing do Mini não se limita a

Bretanha até a entrega. O site Web não se limita a fornecer informa­

fornecer informações ou vender carros; ele mantém

ções ou vender produtos ou serviços. Ele causa um impacto sobre a

os clientes envolvidos, desde o projeto de seu próprio

experiência do cliente: ele é divertido, individual e faz com que os

Mini ao acompanhamento do carro da fábrica à

usuários se sintam parte do clã.45

entrega.

P ro je to de sites W e b eficazes

Criar um site Web é uma coisa; fazer com que as pessoas o visitem é outra. Para atrair visitantes,

as empresas promovem agressivamente seus sites Web em material impresso, propaganda na televisão ou no rádio e por meio de anúncios e links em outros sites. Mas os internautas de hoje abandonam rapidamente qualquer site Web que não esteja de acordo com as expectativas. A chave é criar valor e interesse suficientes para fazer os clientes que visitam o site navegarem por ele e re­ tornarem. Isso significa que as empresas devem atualizar constantemente seus sites para mantê-los sempre atuais, interessantes e úteis. Para alguns tipos de produtos, é fácil atrair visitantes. Consumidores que queiram comprar carros e computadores novos ou contratar serviços financeiros estarão receptivos às informações e iniciativas de marketing das empresas vendedoras. As empresas que vendem produtos de baixo envolvimento, contudo, poderão enfrentar um difícil desafio para atrair visitantes a seus sites Web. Se você estiver pesquisando para comprar computadores e vir um banner anunciando "Os dez melhores computadores a menos

Princípios de Markéting Philip Koítteir e <3ary Amistrong


F* A S T A » Cs p r o s t b s o r

N

& fQ sH O v'í O

de 800 dólares", você provavelmente clicará nele. Mas que tipo de banner poderia animar um consumidor a visitar um site como

ur»

cremedental.com?

450

Parte 3

Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para o cliente e um mix de marketing integrado

Um desafio central é desenvolver um site Web que seja atraente desde a primeira visita e interessante o suficiente para incenti-

I ll

ÁS

V=1 O

c&>

var visitas repetidas. Muitas empresas criam sites Web coloridos e graficamente sofisticados que combinam textos, sons e animação para chamar e prender a atenção (para exemplos disso, veja www.looneytunes.com ou www.nike.com). Para atrair novos visitantes e incentivar visitas repetidas, de acordo com um especialista, as empresas on-line devem atentar para os sete Cs do projeto eficaz de um site Web:46 • Contexto: o layout e o design do site. • Conteúdo: o texto, as imagens, os sons e os vídeos contidos no site Web. • Comunidade: os recursos para permitir a comunicação entre os usuários. • Customização: a capacidade do site de se adequar a diferentes usuários ou de permitir que os usuários personalizem o site. • Comunicação: os recursos do site para possibilitar a comunicação do site para o usuário, do usuário para o site ou em

í

}

ambos os sentidos. e'

t; S

• Conexão: o nível no qual o site está conectado a outros sites, • Comércio: os recursos do site para permitir transações comerciais.

i ^ E, para fazer os clientes voltarem ao site, as empresas precisam atentar ainda para outro fator — a mudança constante. jj8*;

Um site Web deve ser no mínimo fácil de usar, de aparência profissional e fisicamente atraente. Basicamente, entretanto,

i Wjj

os sites Web também precisam ser úteis. Quando se trata de navegação e compras na Internet, a maioria das pessoas prefere a

,o

essência ao estilo e também a funcionalidade à ostentação. Dessa forma, sites Web eficazes contêm informações profundas e

1 ^

úteis, ferramentas interativas para ajudar os compradores a encontrar e avaliar os produtos de seu interesse, links para outros

f «5

sites relacionados, ofertas promocionais em constante mudança e recursos de entretenimento para gerar um envolvimento relevante.

■,) m

Divulgação de anúncios ou prom oções on-line À medida que os consumidores passam cada vez mais tempo na Internet, muitas empresas estão alocando mais orçamento de marketing aos anúncios on-line para construir suas marcas ou atrair visitantes a seus sites Web. Os anúncios on-line estão se

2

tornando um importante veículo. Em 2005, empresas norte-americanas gastaram mais de 12,5 bilhões de dólares em anúncios

•;

on-line, um aumento de 30 por cento em relação ao ano anterior. Os gastos em anúncios on-line aumentarão para mais de 22

[«j

aproximando-se da quantia gasta na televisão a cabo ou por satélite e com o rádio.47 Nesta seção, discutiremos formas de anúncios

<

e promoções on-line e seu futuro.

bilhões de dólares em 2009, representando aproximadamente 11 por cento de todos os gastos em anúncios de marketing direto e

«£ (

S§ Is Àm | 0

Form as de an ú n cio s on-line

As principais formas de anúncios on-line incluem publicidade gráfica (display ads), anúncios

relacionados a buscas e classificados on-line. A publicidade gráfica on-line pode surgir em qualquer lugar da tela de um usuário da Internet. A forma mais comum são os banners, anúncios no formato de um banner encontrados na parte superior, inferior, da esquerda, da direita ou no centro de uma página Web. Por exemplo, uma pessoa que navega pela Web procurando horários ou tarifas de vôos pode deparar com um banner dizendo: "Alugue um carro da Alamo e ganhe duas diárias gratuitas!" Um clique no anúncio direciona os consumidores ao site Web da Alamo, onde eles têm acesso à promoção. Os interstitials são peças de publicidade gráfica on-line que aparecem entre as mudanças de tela em um site Web, especial-

f, ? J

mente enquanto uma nova tela está sendo carregada. Por exemplo, visite o site www.marketwatch.com e você provavelmente verá

1£?,

um anúncio de dez segundos da Visa, da Verizon ou de outro patrocinador antes de a página inicial ser carregada. Os pop-ups

jg. •-

são anúncios on-line que surgem subitamente em uma nova tela na frente da janela que está sendo vista. Esses anúncios podem se multiplicar descontroladamente, criando grandes aborrecimentos. Como resultado, os serviços da Internet e desenvolvedores de

>

navegadores criaram recursos que permitem que os usuários bloqueiem a maioria dos pop-ups. Mas não há por que se preocupar,

gl

Muitos anunciantes hoje desenvolveram pop-unders (em oposição aos pop-ups), novas janelas que se esquivam dos bloqueadores

<

de pop-ups surgindo por trás, e não mais na frente, da página que você estiver vendo.

ç 'á

Com o aumento dos acessos de banda larga à Internet nos lares norte-americanos, muitas empresas estão desenvolvendo novos e empolgantes anúncios de publicidade gráfica multimídia, que incorporam animação, vídeo, sons e interatividade. Anún­ cios multimídia atraem e mantêm a atenção do consumidor melhor do que os banners tradicionais. Eles empregam animações

gi vi

5o

II I

5

p?

Í j$

que surgem e passeiam pela página Web antes de voltar ao seu local original. Mas muitos anúncios multimídia fazem mais do que criar um pouco de animação saltitante. Por exemplo, para atrair negociantes potenciais de commodities a seu site Web, a Chicago Board of Trade (Junta Comercial de Chicago) exibe um pequeno banner multimídia que explode em um pequeno site quando o mouse do usuário passa sobre ele. O recurso do mouse sobre o site apresenta cotações, amostras de pesquisas e uma conta de negociações virtual, itens que nunca conseguiriam se encaixar em um anúncio estático tradicional.48

Princípios de Marketing

Philip KoUar e <Qary Arrastrong


P A S T A

vá rs ’

D O

PROFESSOR

11 r<g co sn

Capítulo 17

o

Marketing direto e on-line

451

V i

o

Sl^

i UH

o

i vj

Outra área de grande crescimento para a propaganda on-line é a dos anúncios relacionados a buscas (ou propaganda contcxlual),

&

na qual anúncios de texto e links aparecem com os resultados da ferramenta de busca em sites como o Coogle e o Yahoo!. Por exemplo,

uS

faça uma busca por "TV de tela plana" no Google e você verá anúncios discretos de dez ou mais anunciantes, variando de Circuit City,

> O PTÍ

dos anúncios de vendas. Um anunciante compra termos de busca para o site de busca e só paga se os consumidores clicarem no

Best Buy e Amazon.com a Dish NetWork e Nextag.com. Quase todos os 6,1 bilhões de dólares de receita do Google são provenientes anúncio para acessar seu site. Os anúncios relacionados a buscas representam aproximadamente 41 por cento de todos os gastos em

í

IO n