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FRANÇOIS DUPUY

LA FATIGUE DES ÉLITES


LA FATIGUE DES ÉLITES DUPUY, FRANÇOIS, INTRODUÇÃO Mal-estar dos executivos1 A posição de executivo carrega uma ambigüidade fundamental: Assalariados como os outros e diferentes dos outros porque representam os interesses dos proprietários que eles devem fazer respeitar por aqueles que eles lideram. O exercício da autoridade aparece como o componente mais delicado de sua função. Mudanças de organização Além das condições de trabalho, são as condições do trabalho que pioram, entre elas: As proteções tradicionais adquiridas ou conquistas pelos assalariados As relações que unem as pessoas entre si no seu trabalho As situações de autonomia ou de dependência, os confrontos e o modo de regulá-los. Lógica Taylorista Oferecia uma proteção contra a pressão do ambiente, a dos colegas e dos clientes. Pela divisão do trabalho, a lógica taylorista resolvia o problema da dependência e da exposição direta aos outros, a suas demandas, as suas cobranças e a suas impaciências. Hoje... Os outros estão de volta! O cliente, ídolo do management atual, é um jugo permanente para as organizações e seus membros. Os colegas, com os quais precisa trabalhar constantemente em equipe e cooperar são uma fonte de estresse e de pressão. É esse duplo confronto, com “estruturas matriciais” e “trabalhos em projetos”, que é imposto hoje aos membros das organizações. E os executivos estão na vanguarda da coordenação desse processo que torna o trabalho cada vez mais precário. Dois complicadores O individualismo tradicional dos executivos: o que os faz existir é seu talento individual, seu “valor agregado”, o que justifica uma aposta quase total sobre a ação individual e a pouca capacidade em elaborar respostas coletivas. Inversão da finalidade da empresa: passamos da escassez dos produtos para a escassez de clientes. Portanto, são os clientes e os acionistas que dominam por demandas crescentes de qualidade e de redução de custos. Mudanças na organização do trabalho... A segmentação sequencial das organizações tradicionais gerava custos altos e baixos níveis de qualidade. É preciso substituir seqüenciamento por simultaneidade, clareza por fluidez da estrutura, transmissão burocrática das tarefas por cooperação imediata. 1

DUPUY, François, la fatigue des élites, le capitalisme et ses cadres, Paris, La République des idées,Seuil, 2005


Cada um torna-se responsável pelo tudo além das partes das quais é diretamente encarregado. O cliente invade a organização e, encorajado pelo acionista, impõe suas exigências de custo e de qualidade a cada nível da cadeia de valor. Os executivos estão submetidos a tensões diversas e contraditórias que eles devem sofrer e aprovar porque são considerados capazes de entender os imperativos do mercado e de explicá-las aos outros! Dois tipos de conseqüências... Micro sociais: tentativas individuais e dispersas dos executivos de re-criar zonas de paz individual, utilizando as contradições dos sistema (por exemplo, avaliação de desempenho individual de curto prazo e a exigência de cooperação); eles criam burocracias locais e clandestinas que substituem as tradicionais. Macro sociais: a grande empresa cessa de ser um lugar de integração porque oferece chavões cada vez mais afastados da vida concreta e oferece cada vez menos a possibilidade de realização de um trabalho normal e equilibrado.

CAPÍTULO PRIMEIRO BAIXA TENDENCIAL DA TAXA DE MOTIVAÇÃO Lei do mercado desfavorável Os assalariados não-executivos têm práticas coletivas, reivindicadoras para expressar o descontentamento. Para os executivos, o individualismo precedeu e acompanhou a individualização; existia um acordo tácito para que os executivos fossem administrados fora de regras coletivas. Esses mecanismos não prepararam o terreno para uma expressão organizada dos problemas enfrentados pelos executivos: permaneceram no não-dito. Ninguém quer reconhecer que a condição dos executivos mudou e que sua condição está cada vez mais próxima da dos outros assalariados, aliás pior por causa do tamanho da pressão. Métodos de gestão e relação com a direção da organização 1 Dois modelos de organização se opõem: Um primeiro modelo com estruturas pouco elaboradas e informais, e com o papel carismático do líder incontestado. Esta forma de organização recompensa a performance social, ou seja a capacidade de mover-se em redes não institucionalizadas. Do ponto de vista dos executivos, era um sistema humano que permitia que cada um colocasse em valor suas qualidades e no qual a relação com os outros era mediada pelo líder. Os confrontos eram raramente diretos e as tensões eram moderadas. Era um modelo clássico no qual o paternalismo substituía uma verdadeira delegação de responsabilidades por contatos inter-pessoais freqüentes e discretos. Métodos de gestão e relação com a direção da organização 2 Dois modelos de organização se opõem:


Um segundo modelo apresenta características diferentes. Ditados pelas necessidades econômicas, os esforços de descentralização se traduzem por uma autonomia mais forte com fixação de objetivos anuais. Este modelo de funcionamento é criticado pelos executivos porque favorece a estanqueidade dos serviços, a distância em relação aos centros de decisão e o fato que, com a responsabilização das unidades, os canais tradicionais de comunicação, formais ou informais, foram cortados sem ser substituídos por novas práticas. Quando estas existiam, era através de processos impessoais e lentos. Esta descentralização tirava a possibilidade de considerar sua atividade no quadro global da empresa; viviam inteiramente voltados para objetivos específicos, cortados de uma visão mais global que contribuía muito para sua motivação. 3 fases do relacionamento dos executivos com sua empresa Informalidade: eles viviam a lógica do empreendedor na qual podiam expressar seu papel de intermediação e minimizar os riscos por causa do papel preponderante do tomador de decisão único (o chefe). Descentralização e racionalização da gestão: o executivo se encontra sozinho frente à própria responsabilidade que ele não pode mais diluir no coletivo. Entra numa relação de pressão direta. É a transformação da autonomia em individualização. A vitória do cliente e do acionista com o que ela implica de confrontações múltiplas. Questionamento da identidade Quatro dimensões, antes alicerces da identidade do executivo, vão ser questionadas: A proximidade com a alta direção da empresa O envolvimento na empresa O status A reserva em relação a uma ação coletiva.

Relação com a alta direção 1 O papel de intermediação do executivo tende a desaparecer deixando lugar para uma atividade especializada e individualizada. Ser executivo não define mais um lugar específico numa cadeia de comando mas sim uma responsabilidade específica sobre a qual o executivo é avaliado e julgado. As mudanças organizacionais especializam e responsabilizam os executivos, o que significa uma condenação num mundo onde as tecnologias e, portanto, as exigências evoluem tão rapidamente; ao mesmo tempo eles são cobrados para não ser “especialistas especializados”! Os executivos devem alargar seu campo de competências não para cima, adquirindo novas qualificações, mas para baixo para poder efetuar qualquer tipo de trabalho. A carga de trabalho aumenta para as categorias mais qualificadas. Relação com a alta direção 2 O efeito dessa transformação é romper o vínculo, mesmo que tênue, entre o fato de ser executivo e o fato de participar de perto ou de longe com a direção da empresa e a elaboração da estratégia empresarial.


Os peritos sem responsabilidade direta de comando sentem mais forte a contradição entre um isolamento maior e um aumento de dependência. O problema: Não vem das relações verticais com subordinados, que eles não têm mais. Vem das relações horizontais de cooperação imposta, características das novas organizações. Envolvimento com a empresa É preciso não confundir envolvimento na empresa com envolvimento no trabalho: Envolvimento na empresa significa o apego para com a organização que emprega. Envolvimento no trabalho significa a energia colocada no trabalho. Se passou do modelo lealdade-proteção para o modelo concorrênciaavaliação. Passa-se para uma visão quase que exclusivamente utilitarista da relação organizacional. A relação com a organização acaba se tornando uma relação de medição de forças. A questão do status O universo de referência do executivo não é mais a empresa mas si mesmo. O executivo não se sente mais fiador de um interesse geral superior à somatória dos interesses particulares: tornou-se defensor de um interesse particular no meio de tantos outros! Com a globalização, os sistemas de stock options e as remunerações totalmente diferenciadas dos altos executivos fizeram caducar a noção de interesse comum. A remuneração tornou-se um componente essencial da relação com a empresa e é muitas vezes percebida como insatisfatória em relação ao mercado e às próprias expectativas. Reserva em relação a uma ação coletiva A vida executiva se massifica, o que deveria orientar os executivos para uma ação coletiva. Por outro lado, eles são gerenciados, avaliados e remunerados de um modo individual. Portanto, não existe processo de mobilização coletiva.

CAPÍTULO 2 A FALTA DE PROTEÇÃO (DESPROTEÇÃO) DOS EXECUTIVOS Proteção organizacional Trata-se da proteção ligada às organizações que definem as condições do trabalho, quer dizer o grau de dependência e de limitações que o ambiente da atividade faz pesar sobre o assalariado. Nesse ponto, os executivos tinham uma autonomia que eles perderam praticamente. Insegurança ligada à relação com os outros no ambiente de trabalho Nada é dito sobre a transformação da relação com os outros no trabalho cotidiano: A que liga aos subordinados e aos superiores Principalmente a que liga aos pares e aos colegas:


é a mais problemática e portadora de tensão revoluciona as condições efetivas do trabalho. Organogramas...e realidade! Por trás dos organogramas, das regras e dos procedimentos, existe uma realidade, constituída pelo modo com o qual as pessoas trabalham, decidem e resolvem os problemas. É o que os sociólogos chamam de modos de funcionamento que constituem a realidade das organizações. Revoluções organizacionais A primeira revolução foi da produção em massa (Taylor, Fayolle etc.) A segunda revolução é da globalização que se traduz pela inversão da escassez entre produtos e clientes. Modelo tradicional Enquanto a demanda foi superior à oferta, os produtores se organizaram levando em consideração os próprios problemas e as próprias limitações, construindo as organizações para si e não para quem eles deviam servir. A palavra chave era fornecer. As tarefas eram desenhadas de um modo seqüencial. Para quem trabalha nelas, estas organizações são claras e legíveis. Elas protegem! E elas protegem contra a coisa mais difícil de realizar: a cooperação! Ela permitia uma transmissão mecânica das tarefas sem que fosse necessário criar verdadeiras dependências entre os atores, por causa dos procedimentos precisos e conhecidos por todos. Dificuldades da cooperação Por que a cooperação é tão constrangedora e pouco natural? Ela coloca em situação de dependência quando privilegiamos a autonomia. Ela cria uma nova forma de relação com os outros, caracterizada pela impossibilidade de agir sozinhos e pela necessidade de compor, de negociar e de enfrentar. Ela obriga a integrar, na ação, várias lógicas, normalmente antagonistas. O paradoxo é que o taylorismo, tão criticado, fornecia uma proteção contra a dureza das relações com os outros: daí as famosas resistências às mudanças! A organização A organização é um conjunto de modos de trabalhar. Gerir o humano, organizá-lo, é construir a organização no seu conjunto, quer dizer tornar possível o cumprimento das tarefas para as quais ela foi criada. A escolha de uma organização é política no sentido de que ela expressa para quais atores a prioridade foi dada, quais são aqueles cuja lógica e os interesses vão se sobressair nas modalidades de funcionamento cotidiano. A burocracia protetora Não existe contradição entre a percepção da burocracia na sua definição comum e a definição dada por Weber: a primeira representa o ponto de vista de quem agüenta e a segunda de quem aproveita! Afirmar com Weber que a burocracia é o caminho mais eficaz de produzir regras gerais e impessoais e de fazer que sejam aplicadas, é estabelecer a indiferenciação em princípio no modo de tratar seus interlocutores e no


modo com o qual se gerencia os membros da organização, fornecendo para eles o anonimato e a irresponsabilidade individual. Vantagens da burocracia..? Oferece uma proteção contra os acasos da vida pela duração indeterminada dos contratos oferecidos aos seus membros. Propõe uma proteção face aos clientes, eliminando a responsabilidade em relação ao resultado final do trabalho. Institucionaliza a proteção face aos outros, principalmente aos pares. A única resposta achada pela burocracia aos efeitos danosos da segmentação foi multiplicar as funções de coordenação. Coordenação? Cooperação? A coordenação é uma visão desbotada mas protetora da cooperação! Ela sacramenta o fato que duas ou mais partes não trabalham nem juntas nem ao mesmo tempo. Dilui as responsabilidades e dispensa cada um de preocupar-se com a lógica e os limites dos outros. A coordenação é evitar enquanto a cooperação é confrontar. Enquanto as organizações puderam, privilegiaram a hierarquia, mais confortável e transformaram os executivos em custos de transação. A forma burocrática do trabalho protege contra as situações de dependência mas implica uma autonomia que implica uma relativa abundância de meios. Os executivos são diretamente responsáveis pelos resultados: perderam autonomia e ganharam individualização de sua condição, o que os coloca numa situação de grande vulnerabilidade difícil de ser suportada principalmente vis a vis dos seus pares e dos seus superiores. Inversão da escassez A inversão da relação de poder entre fornecedores e clientes conduzirá estes últimos a recusar a externalização dos custos, condição e resultado dos antigos confortos organizacionais. De uma situação de dominadores, os membros da organização passaram para uma situação de dominados. O investidor que fazia pagar o cliente em prol de uma paz social, se voltou contra os assalariados. A organização, os modos de trabalhar tornaram-se a variável de ajuste que permitiu resolver as contradições aparentemente insolúveis entre a necessidade de oferecer cada vez mais e melhor por cada vez menos. É a invasão da organização pelo cliente. Os executivos tiveram que inventar a desestruturação de suas proteções.

CAPÍTULO 3 OS ERROS DO MANAGEMENT Do trabalho para o valor trabalho Se o trabalho for considerado, é a responsabilidade de quem o organiza que é avaliada. Se considerar o valor trabalho, tem a ver com os indivíduos que são envolvidos.


Dissertar sobre a deterioração do valor trabalho é considerar que são os homens que mudaram e não o contexto no qual eles evoluem. Atribuir aos que trabalham a responsabilidade é coerente com a atitude das empresas que esquivaram a dimensão coletiva desses problemas. A medicalização da questão do bem estar ou do sofrimento a recoloca no campo do que deve ser tratado individualmente. É um plano diferente da gestão da organização, que é responsabilidade dos executivos da empresa. Esterilização das ciências sociais Principalmente nos Estados Unidos, as ciências sociais tornaram-se principalmente quantitativas e modeladoras. Em vez de procurar entender a complexidade crescente dos fenômenos coletivos ligados à multiplicação das interações, tentaram reduzir essa complexidade medindo ou categorizando. Procurando descrever e classificar em modelos cada vez mais sofisticados e cada vez mais afastados da experiência vivida, abandonaram sua vocação a elaborar ferramentas próprias para elaborar conhecimento. A abordagem quantitativa abstrata venceu definitivamente o raciocínio. Disciplinas ligadas ao management Em vez de dar aos executivos capacidades de compreensão e de ação, propuseram modelos de comportamento, de organização e de management que acabaram seguindo modismos gerenciais. Daí duas conseqüências: Os executivos ficaram presos em lógicas onde cada um repete o que é politicamente correto dizer ou fazer sem acreditar muito no que diz. É o managerialmente correto! A própria credibilidade do management foi afetada. A formação permanente acabou virando normativa, mais interessada no que “é preciso fazer” em vez do “como entender”. Existe uma tendência consumista da educação executiva.

Fascínio pelas estruturas O que a organização taylorista segmentada repartia entre as divisões, os departamentos e as funções, encontra-se hoje representado e integrado por um único ator. As novas estruturas isolaram cada vez mais os executivos, fechando-os na armadilha do individualismo e da comparação. A gestão dos riscos foi transferida para as BUs. O executivo assume a responsabilidade individual pelo resultado de sua unidade. Contudo, achar que o responsável tem controle sobre tudo o que concorre ao bom andamento desta unidade é ilusório. As empresas querem responsabilizar seus executivos para o resultado mas manter o controle sobre o investimento e a alocação dos recursos. Isso questiona a validade e a honestidade da avaliação e da remuneração dos executivos por critérios puramente econômicos. É importante levar em consideração a performance social que mede a capacidade do executivo de atuar no jogo coletivo e a transitar nas várias redes onde a vida da empresa se estrutura. Sem isso, solidariedades duradouras desaparecem sem que nada seja construído no lugar. Discurso gerencial


Pergunta essencial do management: como obter das pessoas que façam o que se quer que eles façam? A encantação e o apelo ao bom senso tomaram um lugar muito importante na medida em que a empresas constataram as dificuldades de obter a boa vontade e o comprometimento. Optaram por um discurso inclusivo: quem, tendo como preocupação primeira, a performance da própria empresa, poderia não aderir à necessidade de satisfazer a qualquer custo o cliente? Esse discurso não considera suas conseqüências sistêmicas no trabalho. A evidência deve ser mais forte que a consciência das conseqüências e o interesse geral deve ser mais importante que os interesses particulares. Quando os interesses divergem muito, o discurso do bom senso nem necessariamente faz sentido! O bom senso é a expressão de uma racionalidade não da racionalidade. No seu esforço de reunir as tropas ao redor de objetivos comuns, as empresas multiplicam proclamações, códigos, visões sem verificar sua compatibilidade com as situações reais de quem deve aderir. Limites do voluntarismo Voluntarismo significa a explicar aos atores, os executivos, o que eles deveriam fazer sem procurar saber se eles têm os meios organizacionais de fazer. A separação é feita entre a decisão e sua aplicação. Na vida cotidiana da empresa é a aplicação da decisão que é complexa e arriscada porque ela envolve que se age sobre e com os outros e que se obtenha algo que na maioria das vezes não vai trazer nenhum benefício para aquele que vai entregar. Perceber isto supõe um raciocínio sistêmico complexo. Discurso sobre liderança O discurso sobre liderança substitui o raciocínio sistêmico e remete às características dos indivíduos e seu “valor trabalho” e não às do sistema no qual eles agem. A literatura sobre liderança faz parte do projeto de individualização ao qual os executivos são confrontados. As organizações jogam nas costas dos executivos o não-investimento no conhecimento e no reconhecimento da realidade tal qual ela é, na sua complexidade e na dureza em relação ao que ela exige dos homens. Os que tinham um poder de intermediação acabaram privados de um poder real.


François Dupuy - La Fatigue des Elites