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Executive Briefing

La  puissance  du  coaching  en  entreprise   www.profilesinternational.fr! ©2013 Profiles International, Inc. Tous droits réservés!


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“ La puissance du coaching en entreprise ” - Copyright 2013 by Profiles International. Tous droits réservés. ! Ce rapport ne peut être reproduit ou distribué, en totalité ou partiellement et par quelque moyen que ce soit, sans l’autorisation écrite de l’éditeur.! !  ! Editeur :! Profiles Research Institute! 5205 Lake Shore Drive! Waco, Texas 76710-1732! Profiles International ! (800) 960-9612! www.profilesinternational.com!  ! ! Contact en France :! ! ! ! Bertrand Dunou! 34, route de Bâle! 68127 Sainte Croix en Plaine! 03 89 20 96 68! www.profilesinternational.fr! ! !

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! Remerciements  :   Président,  Co-­‐fondateur,  Profiles  Interna:onal:  Bud  Haney   Edi:on  française  :  Bertrand  Dunou   Managing  Editor  :  Carrie  D.  Mar:nez   Assistant Editors: Jacob Ford! Creative Director: Kelley Taylor! Graphics Assistants: Ruben Vera, Colton Canava!

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La puissance du coaching en entreprise | 2!


Introduction !

 

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“Le  coaching  des   employés  apporte  des   conseils  en  temps  réel  et   identi5ie  clairement  les   objectifs  dans  le  contexte   du  poste”     www.profilesinternational.fr!

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Toutes  les  organisa:ons  s'efforcent  d'améliorer  la  produc:vité  des  employés  afin  d'augmenter  la   performance  globale  et  la  valeur  de  l'entreprise.    Nous  pouvons  faire  certaines  tâches  seulement  une   fois  par  an.  Par  exemple,  payer  certaines  taxes,  aller  chez  le  den:ste  pour  un  contrôle  annuel.    Et  il  y  a   d’autres  tâches  que  nous  devons  exécuter  plus  souvent  ,  voire  quo:diennement.  S’assurer  d’une   bonne  performance  de  tous  nos  employés  fait  par:e  de  ceRe  dernière  catégorie,  spécialement  en   période  de  turbulence  économique.  Heureusement,  la  ges:on  ou  le  coaching  de  nos  employés  pour   leur  permeRre  d’aReindre  un  haut  niveau  de  performance  est  plus  agréable  que  la  plupart  des  tâches   annuelles,  et  il  en  résulte  une  valeur  accrue  pour  l’organisa:on.   Mais  l'ou:l  le  plus  souvent    u:lisé  pour  le  faire  -­‐  la  revue  des  performances  -­‐  n'est  pas  vraiment   capable  de  nous  aider  à  aReindre  notre  objec:f  global.  Les  raisons  sont  nombreuses,  mais  son  plus   grand  défaut,  c’est  qu’il  s’appuie  uniquement  sur  le  passé  :  nous  regardons  dans  le  rétroviseur  pour   voir  les  résultats  passés,  constater  que  l'employé  a  peut-­‐être  échoué.  Pourquoi  ne  pas  penser  à   l'avenir,  et  regarder  devant  nous,  à  travers  le  pare-­‐brise,  pour  voir  ce  que  l’employé  peut  faire  avec   succès     Une  idée  u:le  :  Agir  en  coach  au  plus  tôt  et  souvent.  Assez  tôt  pour  détecter  les  problèmes  poten:els   avant  qu’ils  ne  se  produisent.  Souvent,  car  un  intérêt  et  un  feedback  con:nus  sont  sources  de   meilleure  performance.    Le  coaching  de  l’employé  permet  de  le  guider  en  temps  réel  et  d’iden:fier   les  objec:fs  spécifiques  à  son  poste.  Un  bon  coach  comprend  la    réalité  dans  l’environnement  de   l’employé  et  est  au  courant  de  ce  qui  pourrait  empêcher  une  personne  d’aReindre  ses  objec:fs.  Un   bon  coach  définit  la  stratégie  de  développement  d’un  employé    pour  aReindre  ou  dépasser  ses   objec:fs.     Comment  faire  ce0e  évolu5on  ?   Comment  passer  de  la  revue  annuelle  du  passé  à  un  environnement  favorisant  un  coaching  con:nu  ?   En  premier  lieu,  il  convient  de  faire  le  point  sur  les  pra:ques  actuelles    et  de  déterminer  en  quoi  elles   sont  insuffisantes.  Ensuite,  il  faut  définir  les  étapes  nécessaires  pour  progresser  dans  la  bonne   direc:on.       La puissance du coaching en entreprise | 3!


La puissance du coaching en entreprise

1. Trois étapes vers le coaching de performance! Reconnaître  le  besoin,  ins5tuer,  vérifier     Tout  d’abord,  nous  devons  reconnaître  que  la  bonne  performance  arrive  rarement  par  chance.   C’est  une  vérité  souvent  difficile  à  admeRre.  Quand  nous  recrutons  quelqu’un  qui  a  une  solide  expérience,   nous  laissons  souvent  le  nouvel  employé  se  meRre  au  travail  en  pensant  peu  à  la  forma:on  spécifique  au   poste,  au  coaching  ou  à  sa  correspondance  au  poste.  90%  des  1  000  personnes  interrogées  l’an  dernier,   incluant  des  managers  et  des  leaders,  pensaient  que  les  leaders  avaient  peu  ou  pas  d’influence  sur  le   comportement  des  employés.  Ce  n’est  pas  surprenant,  sachant  que  de  nombreux  leaders  ne  pensent  pas   qu’une  forma:on  à  la  performance  soit  nécessaire.  Peu  importe  comment  nous  l’appelons  -­‐    évalua:on  de   performance,  évalua:on  annuelle  ou  nota:on  –  trop  de  personnes  voient  ceci  comme  une  corvée  qui  doit  être   faite  une  fois  par  an,  juste  avant  de  donner  (ou  pas)  une  augmenta:on  à  quelqu’un.  Si  elles  pouvaient  l’éviter,   elles  le  feraient.  Cela  n’ouvre  pas  la  voie  à  d’excellents  résultats.    

UPDATE GRAPHIC!

Ensuite,  les  leaders  doivent  remplacer  le  vieux  système  par  un  nouveau.     Ins:tuer  le  nouveau  système  exige  d’examiner  la  culture  d’entreprise  et  la  stratégie  de  management.  Cela   commence  par  le  haut,  là  où  les  changements  culturels  se  produisent.  Les  leaders  de  l’organisa:on  indiquent   clairement  ce  qu’est  le  nouveau  système  –  essen:ellement  en  le  définissant  et  en  décrivant  –  formellement  le   plan  par  écrit  et  en  en  démontrant  les  comportements  associés.  Ces  étapes  aideront  les  managers  à   s’approprier  le  nouveau  système,  ce  qui  est  nécessaire  pour  que  le  changement  se  produise.    

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Enfin,  le  nouveau  système  doit  être  vérifié,  et  vérifié  encore.     Si  vous  meRez  en  place  un  système  et  que  vous  pensez  juste  que  tout  sera  parfait,  vous  pourriez  être  très   surpris  que  ce  ne  le  soit  pas.  Les  managers  surchargés  prennent  souvent  des  “raccourcis”,  en  laissant  dériver   certaines  tâches  ou  des  délais.  Avant  longtemps,  d’autres  managers  imiteront  vite  ce  comportement.  Le   système  que  vous  avez  mis  en  place  ne  fonc:onne  plus  ou  n’a  jamais  fonc:onné  parce  que  des  managers  ne   l’u:lisent  pas  de  façon  consistante.  Inspectez  toujours  ce  que  vous  voulez  obtenir.      

 

La puissance du coaching en entreprise | 4!


La puissance du coaching en entreprise

2. Évaluation de performance ou coaching de performance ?!  Quel  est  le  problème  avec  la  revue  de  performance  et  comment  le  résoudre  ?  

  Jetons  un  regard  sur  le  système  actuel  de  revue  de  la  performance  des  employés,  et  sur  ce  qui  ne  va  pas  avec   ce  système.  Habituellement,  un  événement  annuel,  l'examen  se  fonde  sur  de  bonnes  raisons.  Il  découle  d'une   volonté  d’évaluer  équitablement  les  salariés  en  fonc:on  de  leur  performance  et  de  leur  poten:el.  Les   managers  u:lisent  souvent  ceRe  informa:on  pour  obtenir  une  certaine  cohérence.  C’est  une  excellente   inten:on,  mais  les  résultats  laissent  souvent  à  désirer.  Une  évalua:on  annuelle  de  performance  ne  produit  pas   les  mêmes  résultats  que  le  coaching  de  performance.      

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“La  revue  se  base  sur  des   bons  motifs…  mais  les   résultats  laissent  trop   souvent  à  désirer”     www.profilesinternational.fr! ©2013 Profiles International, Inc. Tous droits réservés!

•  Comparaisons  pénibles.  Certaines  revues  de  performance  font  des  comparaisons  entre  les  performances  et   classent  les  employés  en  fonc:on  de  leur  performance.  Cet  encouragement  à  la  compé::on  fonc:onne   avec  certains  groupes    –  les  commerciaux  par  exemple    -­‐  mais  il  est  temps  de  repenser  ceRe  approche  en   raison  de  l'évolu:on  des  valeurs  de  travail,  pénurie  de  talents  et  de  la  nécessité  de  l'innova:on.     •  Manque  de  cohérence.  De  plus  en  plus  de  managers  considèrent  l’évalua:on  de  performance  comme  un   processus  pénible  qui  manque  de  cohérence.  Ils  n’aiment  pas  cela  et  ils  font  en  5  ou  10  minutes,  ce  qui   devrait  être  une  session  de  45  à  60  minutes  et  souvent  ils  n’expliquent  pas  ce  qu’ils  veulent  dire.  Au  mieux,   les  évalua:ons  de  performance  sont  censées  donner  à  l'employé  la  possibilité  de  formuler  des   commentaires.  Cela  ne  fonc:onne  pas  si  le  manager  est  pressé  d'en  finir,  ou  si  l'employé  est  trop  abasourdi   pour  parler.   Surprise,  surprise.  L’employé,  avide  de  feedback  qu’il  n’a  pas  souvent  l’occasion  de  recevoir,  peut  découvrir   que  ce  qu’il  a  fait  n’était  pas  ce  que  son  manager  désirait.  Ou  il  peut  découvrir  qu’il  a  laissé  de  côté  une  étape   importante  sans  que  personne  ne  lui  ait  jamais  fait  remarquer.  OU  que  quelque  chose  qu’il  a  pu  dire  sous   forme  de  boutade  il  y  a  des  mois  a  offensé  un  autre  employé.  Le  coaching  de  performance  aidera  le  manager  à     agir  sur  un  problème  quand  il  se  produit.           La puissance du coaching en entreprise | 5!


La puissance du coaching en entreprise

3. Les points communs entre coaching et développement! Le  coaching  conduit  à  des  résultats  importants  

Application

Clés du succès

 

Bersin  &  Associates,  experts  pour  l’éduca:on  des  organisa:ons  en  management  des  talents,  ont  trouvé   que  ces  sept  processus  permeRent  d’assurer  le  meilleur  management  de  la  performance  :        

•     Etablissement  d’objec:fs  

Le manager est le coach

Coach interne

Tous les managers de l’organisation

Focalisation sur les compétences, la formation et les outils d’évaluation

Personne en transition ou parfois en crise

Éducation interne et identification de problèmes clés

•     Alignement  des  objec:fs  de  performance  avec  les  objec:fs  de  l’organisa:on   •     Auto-­‐évalua:on  des  employés     •     Processus  360  degrés   •     Évalua:ons  par  le  manager   •     Évalua:ons  de  compétence   •     Plans  de  développement       Voyez-­‐vous  les  points  communs  de  coaching  et  le  développement?  Des  études  montrent  que  le   coaching  produit  des  résultats  importants,  offrant  150  %  plus  de  retour  sur  inves:ssement  que   l'évalua:on  de  performance.  Vous  avez  bien  lu  :  150%  !  Avec  ce  nombre  à  l'esprit,  associée  à  la  crainte   que  presque  tout  le  monde  ressent  pour  l'évalua:on  de  performance,  pourquoi  tout  le  monde  ne  ferait-­‐ il  pas  du  coaching  ?  Peut-­‐être  parce  qu'ils  ne  voient  pas  clairement  comment  et  quand  le  faire.      

Coach externe

Top leaders, HIPOs*, situations spéciales

Identification d’opportunités à valeur ajoutée importante

Dans  le  processus  de  performance,  le  manager  peut  guider  pour  résoudre  un  problème  iden:fié  au   cours  de  l’évalua:on.  Et  si  le  système  était  prévu  pour  ces  commentaires  depuis  le  début?  Si  nous   u:lisons  le  feedback  et  le  développement  d'ou:ls  pour  favoriser  la  réussite  au  lieu  de  résoudre  les   problèmes,  nous  avons  le  succès  dès  le  début.  C'est  un  moyen  plus  facile  d'enseigner  et  une  manière   plus ��posi:ve  d’apprendre.  Et  si  le  coaching  a  lieu  régulièrement,  comme  il  se  doit,  et  est  adapté  à   l'employé  et  au  travail  spécifique,  il  devient  par:e  intégrante  de  notre  culture.    

HIPOs : Organisations très performantes ( High Performance Organisations)!

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Il  est  si  important  que  les  coaches  se  souviennent  que    la  même  chose  ne  convient  pas  à  tous.  Chaque   employé  est  différent  et  travaille  d’une  certaine  manière.  Plus  le  manager/coach  comprend  l’employé,   plus  le  coaching  sera  efficace  et  les  résultats  élevés,  et  plus  les  employés  seront  engagés  et  produc:fs,   ce  qui  diminuera  le  turnover.   La puissance du coaching en entreprise | 6!


La puissance du coaching en entreprise

4. Les compétences essentielles des managers en coaching! Aider  le  manager  à  développer  ses  compétences  en  coaching     Comment  transformer  un  manager  en  coach  ?  Comme  nous  l’avons  men:onné  plus  tôt,  changer  une   culture  d’entreprise  commence  par  le  haut  quand  les  leaders  adoptent  un  système,  le  définissent  et  le   meRent  en  pra:que  eux-­‐mêmes.    Des  dirigeants  à  la  fois  manager  et  coach,  c’est  ce  qu’une  entreprise   veut.  Deux  des  compétences  de  coaching  pour  management  comprennent  :     •  La  capacité  à  iden:fier  les  personnes  qui  correspondent  au  poste   •  La  capacité  à  créer  des  stratégies  pour  le  développement  des  employés,  des  stratégies  qui  les   inspirent    pour  aReindre  ou  dépasser  leurs  objec:fs.       Ces  compétences  sont  les  fonda:ons  pour  le  développement  mais,  même  le  plus  capable  des  managers   a  besoin  d’aide  dans  ces  domaines.    Aucun  manager  n’a  les  connaissances  essen:elles  sur  chaque   employé.  Et  les  succès  du  coaching  exige  des  connaissances  spécialisées  sur  :     •  Les  caractéris:ques  spécifiques  de  chaque  employé   •  Les  caractéris:ques  de  chaque  employé  dans  le  contexte  de  son  travail  et  de  son  environnement   •  L’adéqua:on  de  chaque  employé  avec  son  poste,  son  manager  et  les  équipes  

 

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“  Créer  et  changer  un  culture  d’entreprise   commence  par  le  haut  quand  les  dirigeants     adoptent  un  système,  le  dé5inissent     et  le  mettent  en  pratique  eux-­‐mêmes.”     La puissance du coaching en entreprise | 7!


La puissance du coaching en entreprise 5.1 Cinq éléments pour un coaching réussi : la correspondance au poste! Profil des traits du comportement!

La  correspondance  au  poste      

La  connaissance  des  réponses  à  ces  cinq  ques:ons  essen:elles  aidera  le  manager  à  comprendre  l’adéqua:on  au   poste  :    

•  •  •  •  • 

Est-­‐ce  que  l’employé  correspond  à  son  poste  actuel  ?   Qu’est  ce  qui  mo:ve  l’employé  dans  son  poste  et  comment  répondra-­‐t-­‐il  à  des  situa:ons  stressantes  ?   Quelle  est  la  compa:bilité  entre  l’employé  et  son  manager  ?   Quelles  est  la  compa:bilité  de  l’employé  avec  son  équipe  ?   Quelle  est  l’efficacité  de  l’employé  en  tant  que  leader  ?  

 

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“  La  différence  ente  les  plus   performants  et  ceux  qui  ont  une   performance  moyenne  ne   provient  pas  simplement  de   l’expérience.”     www.profilesinternational.fr! ©2013 Profiles International, Inc. Tous droits réservés!

Le  premier  élément  clé  dans  la  connaissance  de  l’employé  –  correspondance  au  poste  –  est  mieux  révélé  en   comparant  ses  caractéris:ques  à  celles  des  plus  performants  dans  ce  rôle.  Essayez  ceci  :  listez  sur  une  colonne  ce   que  vous  connaissez  de  l’employée  –  appelons  la  Sarah.  Vous  allez  certainement  lister  ce  qui  concerne  son   éduca:on,  ses  diplômes,  les  entreprises  pour  lesquelles  elle  a  travaillé  et  les  différents  postes  qu'elle  a  tenus.  Son   historique    peut  suggérer  qu’elle  correspond  au  poste  mais  la  différence  entre  les  niveaux  de  performance  ne   :ent  pas  qu’à  l’expérience.  Cela  dépend  aussi  de  la  façon  de  prendre  des  décisions,  de  l’asser:vité,  etc…      

S’il  lui  manque  certaines  caractéris:ques  et  que  les  plus  performants  les  ont,  elle  n’est  pas  obligatoirement  en   mauvaise  adéqua:on  au  poste.    Mais  une  fois  que  vous  iden:fiez  les  écarts,  vous  pouvez  également  déterminer   où  elle  a  besoin  de  coaching  pour  aReindre  une  meilleure  performance.  Les  managers  n’ont  pas  à  “inventer”  ces   caractéris:ques.      Une  évalua:on  analyse  20  caractéris:ques    des  plus  performants  dans  les  domaines  du  Mode   de  Pensée,  des  Traits  du  Comportement  et  des  Intérêts  professionnels.    

Les  écarts  indiquent  des  zones  où  Sarah  peut  se  comporter  comme  le  poste  le  demande  mais  où  elle  n’est  pas  à   l’aise,  ce  qui  pourrait  être  une  source  de  stress  pour  tout  le  monde.  Le  rôle  du  coach  est  de  comprendre  où  ces   écarts  peuvent  se  produire  et  d'aider  Sarah  à  les  combler.    L'évalua:on  compare  les  candidats  à  un  modèle   spécifique  afin  de  prédire  la  réussite  future,  et  cela  fournit  une  base  pour  le  management  de  la  performance.   La puissance du coaching en entreprise | 8!


La puissance du coaching en entreprise 5.2 Cinq éléments pour un coaching réussi : la motivation!

Profiles!Performance Indicator Rapport Résumé!

Sarah Ettenheim

Rapport Résumé Le tableau ci-dessous montre les scores obtenus par M. ETTENHEIM pour les cinq échelles. Lorsque nous observons ses scores, nous pouvons prédire ce qui est le plus susceptible d'être remarqué dans ses activités quotidiennes - plus le score est élevé, plus son comportement sera marqué. Ces scores indiquent ce qui suit : •

Il est à l'aise sur des projets qui demandent des réunions et des discussions informelles.

Tout en ayant tendance à rechercher des moyens d'améliorer la qualité, il accepte parfois trop rapidement le statu quo.

Il pourrait avoir tendance à passer plus de temps avec les gens que sur ses tâches.

Comme il a tendance à croire en la capacité des autres, il pourrait ne pas fournir de directives suffisamment précises.

Le graphique montre la relation relative de ses scores sur les cinq échelles. Pour une compréhension plus complète de ces résultats, veuillez vous référer au Rapport pour le Management. 100

95 80

60

50

40

47

20

12

8 Échelle I Direction, Énergie, et Orientation Action

Échelle II Enthousiasme, Persuasion, et Optimisme

Échelle III Sincérité, Compréhension, et Stabilité

Imprimé : 22/11/2011

Échelle IV Concentration, Prudence, et Minutie

Échelle V Intensité de Motivation

Mo5va5on       Un  rôle  clé  du  coach  est  d'aider  les  employés  à  naviguer  avec  succès  à  travers  les  turbulences  de  la  société,   telles  que  le  turnover,  les  restric:ons    budgétaires,  et  faire  plus  avec  moins  de  personnes.  Il  est  crucial  que   les  coaches  comprennent  comment  chaque  employé  réagit  au  quo:dien  aux  “chaud  et  froid”    des   situa:ons  qui  se  présentent.  Comment  Sarah  réagira-­‐t-­‐elle  à  une  discussion  sur  des  coupes  dans  le  budget   ou  comment  fera-­‐t-­‐elle  face  au  changement  si  elle  doit  travailler  avec  une  nouvelle  équipe  ?     Si  Sarah  gère  plusieurs  tâches  avec  facilité  et  est  à  l'aise  dans  un  environnement  au  rythme  rapide,  elle   pourrait  être  rebutée  par  la  par:cipa:on  d'une  équipe  dont  le  chef  et  les  autres  membres  prennent  plus   leur  temps  avant  de  décider  d’agir.  A  l’inverse,  si  elle  est  connue  pour  une  prise  de  décision  prudente  et   précise,  elle  aurait  besoin  de  sugges:ons  pour  pouvoir  s'adapter  à  un  environnement  dans  lequel  l’équipe   termine  plusieurs  projets  par  semaine  et  jongle  avec  plusieurs  tâches  à  la  fois.  Une  évalua:on  de  Profiles   Interna:onal  permeRra  de  mesurer  :     •  son  besoin  de  contrôle     •  son  influence  sociale   •  sa  pa:ence  and  sa  capacité  à  travailler  en  équipe   •  son  orienta:on  sur  la  qualité  et  la  précision   •  son  intensité  de  mo:va:on  et  sa  réac:on  au  changement  

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Savoir  ces  choses  à  propos  de  Sarah  aidera  le  manager/coach  à  comprendre  comment  la  mo:ver  et   comment  elle  va  réagir  en  situa:on  de  stress.  Le  rapport  fournit  des  conseils  spécifiques  pour  augmenter   les  performances.     La puissance du coaching en entreprise | 9!


La puissance du coaching en entreprise 5.3 Cinq éléments pour un coaching réussi : la compatibilité avec le manager! La  compa5bilité  avec  le  manager       Jusqu'à  présent,  nous  avons  examiné  Sarah  et  ce  qui  la  mo:ve,  mais  il  est  tout  aussi  important  de  regarder   comment  elle  s'intègre  dans  la  communauté.  Les  rela:ons  ont  un  impact  important  sur  la  produc:vité,  et  elles   peuvent  apporter  un  plus  à  l'équipe  et  à  l'organisa:on.  Afin  de  :rer  le  meilleur  par:  de  ces  rela:ons,  nous   devons  cependant  iden:fier  les  points  de  conflit  poten:els  dans  la  rela:on  et  comprendre  comment  éviter  de   tels  problèmes.  Savoir  quoi  dire  et  comment  le  dire  rend  tout  le  reste  possible.     Une  évalua:on  et  son  guide  de  coaching  “Pour  mieux  travailler  ensemble”  procure  des  recommanda:ons   spécifiques  sur  la  façon  dont  le  manager/coach  et  l’employé  peuvent  se  parler  le  plus  efficacement  possible.   Plus  spécifiquement  :     •  Examen  de  la  rela:on  de  travail  entre  l’employé  et  le  manager  afin  de  prédire  leur  compa:bilité.   •  Iden:fica:on  des  similarités  et  des  différences  de  styles  ;  comment  cela  pourrait  conduire  à  des  conflits  ?   •  Recommanda:ons  spécifiques  pour  le  manager  et  l’employé  pour  mieux  travailler  ensemble  afin   d’améliorer  la  performance.  

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Beaucoup  d'employés  démissionnent  en  raison  d'une  mauvaise  rela:on  avec  leur  manager.    Bien  qu'il  existe   de  nombreux  facteurs  et  situa:ons  qui  peuvent  causer  des  conflits  dans  toute  rela:on  de  travail,  il  y  a   certaines  caractéris:ques  et  des  tendances  comportementales  qui,  si  elles  sont  iden:fiées,  peuvent  être   u:lisés  pour  améliorer  les  rela:ons,  la  communica:on  etles  styles  de  coaching  du  management.  Les   évalua:ons  fournissent  des  informa:ons  qui  aideront  chaque  manager  à  comprendre  ses  employés  et   permeRront  d’accroître  la  produc:vité  globale.   La puissance du coaching en entreprise | 10!


La puissance du coaching en entreprise 5.4 Cinq éléments pour un coaching réussi : la compatibilité avec l’équipe! La  compa5bilité  avec  l’équipe     Bien  que  les  équipes  de  travail  soient  souvent  des  groupes  informels,  elles  sont  à  la  fois   omniprésentes  et  essen:elles  à  la  réalisa:on  de  la  plupart  des  projets.  Peu  d'employés  sont  les   contributeurs  individuels  à  de  tels  projets.     Par  exemple,  Sarah  pourrait  avoir  une  idée  géniale  pour  une  campagne  de  vente  qui  implique   plusieurs  départements.  Cela  signifie  qu'elle  devra  présenter  l'idée  à  la  fois  à  son  propre   manager  et  à  d’autres  chefs  de  départements,  ce  pour  quoi  elle  aura  besoin  d’aide.  Elle  peut   solliciter  une  telle  aide  d'une  équipe  avec  laquelle  elle  travaille  déjà,    ou  elle  pourrait  avoir   besoin  de  créer  un  nouveau  groupe  qui  peut  aider  à  la  recherche,  à    la  rédac:on,    à  la   concep:on  graphique,  et  avec  les  compétences  organisa:onnelles  afin  de  finaliser  l’idée  et  la   présenter.     L'équipe  aura  sa  propre  dynamique  et  communica:on.  Les  bonnes  aytudes  de  collabora:on   seront  essen:elles  à  sa  réussite.  Sarah  peut  avoir  besoin  de  l'aide  d'un  coach/manager  pour   déterminer  les  caractéris:ques  comportementales  et  de  travail  des  membres  de  l'équipe,  et   pour  iden:fier  les  forces  et  les  faiblesses  poten:elles.  

Ce  Tableau  d’équilibre  d’une  équipe  est  extrait   du  rapport  Analyse  d’équipe  du   Pro5ilesPerformance  &  Equipe.  Ce  tableau  aide   les  managers  à  identi5ier  la  présence  ou   l’absence  des  caractéristiques  essentielles  pour   assurer  le  succès  de  l’équipe.     www.profilesinternational.fr! ©2013 Profiles International, Inc. Tous droits réservés!

 

Ce  que  le  coach  doit  savoir  à  propos  de  l’équipe  comprend  par  exemple  :    

•  Est-­‐ce  que  certains  de  ses  membres  –et  Sarah-­‐  ont  besoin  de  contrôler  l’équipe  ?   •  Quelles  caractéris:ques  peuvent  manquer  à  l’équipe  ?   •  Comment  éviter  ou  résoudre  les  conflits  poten:els  ?    

En  sachant  ces  choses  à  l'avance  et  en  créant  la  bonne  équipe  pour  le  projet  spécifique,  cela   permeRra  à  l’idée  de  Sarah  d’être  présentée  correctement.   La puissance du coaching en entreprise | 11!


La puissance du coaching en entreprise 5.5 Cinq éléments pour un coaching réussi : le leadership! Compétence  en  leadership       La  dernière  étape  du  management  de  la  performance  basé  sur  le  coaching  permet  de  déterminer  si  Sarah  a   une  capacité  de  leadership.  Pour  le  savoir,  nous  examinons  huit  compétences  spécifiques  de  leadership  et   18  domaines  de  compétence.  Il  s'agit  notamment  de  :    

Développement  personnel—Est-­‐ce  qu’elle  démontre  son  engagement  et  recherche  l’améliora:on  ?   Communica5on—  Comment  traite-­‐t-­‐elle  les  informa:ons  et  écoute-­‐t-­‐elle  les  autres  ?   Leadership  —Est-­‐ce  qu’elle  inspire  confiance  ,  donne  la  direc:on  et  délègue  les  responsabilités  ?   Adaptabilité—Comment  s’adapte-­‐t-­‐elle  aux  circonstances  ?  Est-­‐ce  qu’elle  pense  de  façon  créa:ve.   Créa5on  des  rela5ons—Est-­‐elle  efficace  pour  établir  des  rela:ons  personnelles  et  pour  aider  l’équipe   pour  réussir  ?   •  Ges5on  des  tâches—Est-­‐ce  qu’elle  démontre  sa  compétence  et  travaille  efficacement  ?     •  Produc5on—Est-­‐ce  que  Sarah  agit  ou  aRend  ?  Ob:ent-­‐elle  des  résultats  ?   •  Développement  des  autres—Est-­‐ce  qu’elle  cul:ve  le  talent  des  autres  et  les  mo:ve  avec  succès  ?   •  •  •  •  • 

 

Ce  graphique  extrait  d’un  rapport   CheckPoint  360°,  compare  l’auto-­‐ évaluation  d’un  leader  avec   l’observations  de  différents  groupes  de   personnes  travaillant  avec  lui,  sur  8   compétences  différentes.     www.profilesinternational.fr! ©2013 Profiles International, Inc. Tous droits réservés!

Lorsqu’il  a  les  réponses  à  ces  ques:ons,  le  coach  connaît  bien  Sarah.  Un  rapport  fondé  sur  les  réponses  lui   donnera  des  recommanda:ons  et  des  stratégies  spécifiques  pour  l'aider  à  développer  ses  compétences  en   leadership.  Obtenir  la  meilleure  performance  des  employés  à  tout  moment  -­‐  pendant  les  périodes  de   prospérité  comme  en  cas  de  crise  économique  –  est,  en  fin  de  compte,    la  responsabilité  des  dirigeants   d'une  organisa:on.  Une  fois  qu’un  manager  a  découvert  la  valeur  du  coaching,    il  verra  qu’il  vaut  mieux  être   tourné  vers  le  futur  que  de  regarder  en  arrière.    L'approche  la  plus  efficace  exige  :    

•  Coaching  adapté  à  la  personne  dans  le  but  d'accroître  la  produc:vité   •  Coaching  et  développement  basés  sur  une  connaissance  approfondie  des  compétences  du  leader  dans  le   contexte  de  son  poste  et  du  travail  avec  son  équipe  et  son  responsable   La puissance du coaching en entreprise | 12!


La puissance du coaching en entreprise En résumé :!

Le  coaching  fait  la  différence  

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De  nombreuses  organisa:ons  s’appuient  sur  la  revue  annuelle  de  performance  pour  prendre  d’importantes   décisions  concernant  le  futur  d’un  employé  et  son  rôle  dans  l’organisa:on.  L’évalua:on  se  base  sur  les   évènements  du  passé  et  est  généralement  standardisée  dans  toute  l’organisa:on.  Des  décisions  importantes   sont  prises  au  cours  d’entre:ens  durant  souvent  moins  d’une  demi-­‐heure.       Il  y  a  une  alterna:ve  qui  facilitera  l’accroissement  de  produc:vité  grâce  à  un  feedback  cohérent  et  à  des   encouragements  :  le  coaching.  Les  évalua:ons  de  performance    se  basent  souvent  sur  des  problèmes  qui   sont  arrivés  dans  le  passé  et  qui  auraient  pu  être  évités  avec  du  coaching.  Le  coaching  est  un  style  de   management  cohérent  et  fiable  qui  crée  une  ligne  ouverte  de  communica:on  et  une  opportunité  de   croissance.       Pour  effectuer  la  transi5on  de  l'évalua5on  annuelle  de  performance  vers  une  atmosphère  de  Coaching  :     •  Prenez  conscience  de  la  nature  imparfaite  de  l'évalua5on  de  performance   •  Prenez  les  mesures  nécessaires  pour  sor5r  de  votre  situa5on  actuelle   •  Iden5fiez  les  points  communs  entre  coaching  et  développement   •  Apprenez  à  iden5fier  l'adéqua5on  au  poste  et  à  avoir  un  bonne  connaissance  des  employés   •  Déterminez  la  compa5bilité  avec  le  poste  et  avec  les  collègues     La  transi:on  entre  l'évalua:on  des  performances  et  le  coaching  de  performance  peut  être  une  tâche  ardue.   L’u:lisa:on  d'ou:ls,  tels  que  les  évalua:ons,  pour  aider  à  iden:fier  les  tendances  comportementales  des   employés,  peut  aider  les  managers  à  apprendre  à  se  comporter  en  coach.  Le  coaching  ne  change  pas   seulement  la  culture  d'une  organisa:on,  mais  il  augmente  les  performances  et  conduit  à  un  retour  sur   inves:ssement  significa:f.   La puissance du coaching en entreprise | 13!

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Comment  le  faisons–nous  ?    Un  aperçu  de  nos  solu:ons   Vos  Objec5fs    Management  stratégique  du  personnel    Iden:fica:on  des  employés  et  managers  à  haut  poten:el    Plans  de  succession    Restructura:on  et  réorganisa:on    Intégra:on  des  organisa:ons  après  fusions/acquisi:ons    Management  journalier  du  personnel    Entre:ens  avec  candidats  et  sélec:on    Intégra:on  des  nouveaux  employés    Améliora:on  de  la  produc:vité  et  de  la  qualité  du  travail      Améliora:on  de  la  mo:va:on  des  employés  et  de  la  communica:on      Résolu:on  des  conflits  entre  collègues    Sélec:on  et  management  des  équipes    Évalua:on  de  l'efficacité  du  management    Défini:on  de  priorités  des  besoins  en  développement  du  management      Management  des  ventes  et  des  employés  en  contact  des  clients    Entre:ens  avec  candidats  et  sélec:on    Fidélisa:on  des  clients  et  accroissement  des  comptes  existants    Améliora:on  de  la  performance  en  vente  

Nos  Solu5ons     PXT   PXT   PXT   PXT  

   

PXT   PXT   PXT  

   

    PXT      

   

           

       

  Légende  

PPI   PPI   PPI  

PPI   PPI   PPI   PPI   PPI   PPI  

PPI   PXT   PPI   CP360   PSA   PSI   SCP  

CP360   CP360  

PSA   PSA   PSA   PSA  

                               

           

PSA   PSA  

CP360   CP360  

                       

     

     

    PSI                              

PSA   PSA   PSA  

                             

                            PSI   PSI   PSI  

SCP  

       

 ProfileXT    Profiles  Performance  &  Équipe    CheckPoint  360    Profiles  Sales  Assessment    ProfilesVente    Sales  CheckPoint  

 

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Comment  le  faisons–nous  ?  Descrip:on  de  nos  processus    

ProfileXT®(PXT) ProfileXT  est  un  processus  complet  qui  comprend  une  évalua:on  de  «toute  la  personne».    Il  est  u:lisé,   entre  autre,  pour  la  sélec:on,  le  coaching,  la  forma:on,  le  développement  personnel  et  les   descrip:ons  de  postes.  Il  mesure  les  caractéris:ques  qui  font  qu’une  personne  est  produc:ve  :  le   mode  de  pensée  et  de  raisonnement,  les  traits  du  comportement,  et  les  intérêts  professionnels.       ProfileXT  emploie  une  technologie  de  pointe  qui  permet  de  déceler  le  poten:el  de  réussite  dans  un  poste   spécifique.  Résultant  de  recherches  approfondies  et  de  développements  con:nus  dans   l'environnement  professionnel,  elle  aborde  de  mul:ples  aspects  des  probléma:ques  liées  au  capital   humain  et  procure  des  orienta:ons  u:les  pour  la  mise  en  place  de  solu:ons  efficaces.      

Profiles Sales Assessment

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(PSA)

Profiles  Sales  Assessment    mesure    la  correspondance  d’une  personne  avec  un  poste  commercial  spécifique   dans  votre  organisa:on.  Il  est  u:lisé  principalement  pour  la  sélec:on,  l’intégra:on  et  le  management  des   vendeurs  et  responsables  commerciaux.     Le  processus  de  modélisa:on  du  poste  est  une  des  spécificités  du  PSA.    CeRe  modélisa:on  peut  se  faire  par   entreprise,  posi:on  de  vente,  département,  manager,  lieu  de  travail  ou  toute  combinaison  de  ces  facteurs.   Cela  vous  permet  d’évaluer  une  personne  en  fonc:on  des  qualités  nécessaires  pour    obtenir  une  forte   performance  dans    un  poste  spécifique  de  votre  organisa:on.  Il    caractérise  aussi  la  performance  poten:elle   dans  sept  comportements  essen:els  pour  la  vente  :      Prospec:on,  Conclusion  des  ventes,  Ré:cence  à  la   prospec:on  téléphonique,  Ini:a:ve,  Travail  avec  une  équipe,  Créa:on  et  entre:en  des  rela:ons,  et   Préférence  de  rémunéra:on.   Profiles International | 15!


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Comment  le  faisons–nous  ?  Descrip:on  de  nos  processus   ProfilesPerformance & Équipe (PPI) Profiles Performance Indicator

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ProfilesPerformance  est  une  évalua:on  du  type  “D.I.S.C.”  qui  révèle  les  aspects  de  la  personnalité  d’une   personne  pouvant  avoir  un  impact  sur  sa  rela:on  avec  son  manager,  ses  collègues,  son  équipe  et  sur  sa   performance  au  travail.  Il  est  u:lisé  principalement  pour  la  mo:va:on  et  le  coaching  des  employés,  la  résolu:on   des  conflits  et  les  problèmes  de  performance.              ProfilesPerformance  mesure  spécifiquement  l’intensité  de  la  mo:va:on  et  les  comportements  rela:fs  à  la   produc:vité,  l’orienta:on  qualité,  l’ini:a:ve,  l’esprit  d’équipe,  la  résolu:on  des  problèmes  ainsi  que  la  réac:on   en  situa:on  de  conflit,  de  stress  et  de  changement.  Les  informa:ons  qu’il  procure  sont  en  quelque  sorte  une   “no:ce  d’emploi”  d’un  employé  et  cela  aide  les  managers  à  mieux  le  mo:ver,  l’accompagner  et  à  mieux   communiquer  avec  lui.  Il  aide  aussi  à  an:ciper  et  à  minimiser  les  conflits,  et  il  apporte  de  précieuses  informa:ons   pour  l’améliora:on,  la  sélec:on  et  la  performance  de  l’équipe.   Le  Rapport  d’Analyse  d’Équipe    apporte  des  éléments  importants  aux  managers  pour  les  aider  à    former  de   nouvelles  équipes,  à  réduire  les  conflits  et  à    améliorer  la  communica:on  au  sein  de  l’équipe.  Il  contribue  aussi  à   améliorer  leur  capacité  à  an:ciper  les  problèmes  et  leur  permet  d’accroître  leur  leadership.      

Il  permet  aussi  de  diagnos:quer  l’équilibre  d’une  équipe,  ses  forces  et  ses  faiblesses  ainsi  que  les  caractéris:ques   de  personnalité  des  membres  de  l’équipe  sur  12  facteurs  clés  :    contrôle,  sang-­‐froid,  sociabilité,  analyse,  pa:ence,   orienta:on  sur  les  résultats,  précision,  émo:on,  ambi:on,  esprit  d’équipe,  aytude  posi:ve,  et  orienta:on   qualité.  Il  fournit  aux  leaders  d’équipes  des  recommanda:ons  pra:ques  et  des  ac:ons  à  meRre  en  œuvre  pour     leur  permeRre  de  réussir.   www.profilesinternational.fr! ©2013 Profiles International, Inc. Tous droits réservés!

 

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Comment  le  faisons–nous  ?  Descrip:on  de  nos  processus   CheckPoint 360°TM Le  Système  de  Management  CheckPoint  cumule  le  feedback  direct  des  collègues,  collaborateurs  et   supérieurs,  et  éventuellement  celui  des  clients,  avec    un  programme  personnalisé  pour  le  développement  de   compétences  spécifiques  de  leadership  établi  sur  la  base  de  ce  feedback.    Ce  diagnos:c  fait  ressor:r  la   performance  d’un  Manager  dans  8  groupes  de  compétences  :  leadership,  communica:on,  développement   personnel,  développement  des  autres,  produc:on,  ges:on  des  tâches,  rela:ons  et    adaptabilité.    CheckPoint   permet  de  connaître  les  risques  d’impacts  néga:fs  sur  la    produc:vité  :  pra:ques  de  management   inefficaces,  manque  de  communica:on,  leadership  inadapté,  manque  de  confiance  dans  le  management,   incapacité  de  déléguer,  faible  mo:va:on,  manque  d’engagement,  statu  quo,  standard  de  performance   faible,  conflits  dans  le  travail…    

ProfilesVente (PSI)

Profiles Sales IndicatorTM

ProfilesVente  est  un  ou:l  servant  à  sélec:onner,  gérer  et  former  le  personnel  de  vente.  Il  évalue   les  cinq  qualités-­‐clés  de  succès  chez  les  vendeurs  et  prévoit  le  rendement  selon  sept   comportements  cruciaux  pour  la  vente.  

 

 Le  fait  d'u:liser  ProfilesVente  pour  bâ:r  et  développer  une  organisa:on  de  vente  peut  abou:r  à   un  rendement  excep:onnel,  à  mieux  retenir  vos  as  de  la  vente  et  à  une  rentabilité   excep:onnelle.   www.profilesinternational.fr! ©2013 Profiles International, Inc. Tous droits réservés!

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Comment  le  faisons–nous  ?  Descrip:on  de  nos  processus     Profiles International

Profiles Sales CheckPoint

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(SCP)

Le    Profiles  Sales  CheckPoint  (SCP)    est  un  système  de    feedback  180°  qui  aide  les    dirigeants  commerciaux    à   évaluer  leurs  vendeurs,  à  découvrir  leurs  besoins  de  développement  et  à  faire  converger  les  priorités.  Il  fournit   de  précieuses  informa:ons  pour  une  améliora:on  du  coaching,  de  la  communica:on  et  il  contribue  à  une   meilleure  produc:vité  et  sa:sfac:on  des  vendeurs  ainsi  qu’à  une  réduc:on  du  turnover.     Le    Profiles  Sales  CheckPoint  (SCP)  permet  aux  vendeurs  d’accroître  leurs  compétences  commerciales.  Le   commercial  reçoit  le  feedback  de  son  manager,  il  est  comparé  à  sa  propre  auto-­‐évalua:on.  Ces  informa:ons   combinées  et  le  dialogue  qui  en  résulte  sont  des  éléments  primordiaux  pour  le  succès  en  vente  et  dans   d’autres  compétences  importantes.

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Profiles International : Qui sommes-nous ? ! Profiles  Interna:onal  offre  ses  solu:ons  qui  permeRent  aux  organisa:ons  de  sélec:onner  les  bonnes  personnes  et  de  les   développer  pour  qu’elles  aReignent  tout  leur  poten:el.        

Nous  travaillons  avec  les  clients  tout  au  long  de  la  carrière  de  leurs  employés  pour  les  aider  à  accroître  leur  produc:vité  et  leur   performance,    que  ce  soit  au  niveau  individuel,  des  équipes  ou  de  l’organisa:on,  toute  en:ère.  Nos  solu:ons  aident  nos  clients   à    détecter  le  poten:el  des  candidats,  à  comprendre  leurs  forces  et  limita:ons  pour  faciliter  une  intégra:on  réussie  et  à   iden:fier  les  opportunités  pour  améliorer  leur  performance  et  op:miser  leur  contribu:on  à  long  terme  à  l’organisa:on.    

Nous  nous  engageons  sur  le  plus  haut  niveau  d’éthique  et  d’intégrité  ainsi  que  pour  la  réussite  de  nos  clients.    Nous  faisons   cela  par  des  inves:ssements  con:nus  en  recherche  et  développement  ,  des  innova:ons  et  notre  service  à  nos  clients.    

Où  sommes-­‐nous  ?  

Au  cours  des  20  dernières  années,  Profiles  Interna:onal  a  servi  plus  de  40  000  clients  dans  122  pays  et  nos  ou:ls  et  processus   sont    disponibles  en  32  langues.    

Contactez-nous :!   34,  route  de  Bâle   68127    Sainte  Croix  en  Plaine   Tél:    03  89  20  96  68   Email  :  france@profilesinterna:onal.fr       Web   :      www.profilesinterna:onal.fr     www.profilesinternational.fr!

   

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