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INDICE PRESENTACION DE LA OBRA

..............................................

XUV

PARTE 1 EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD ................................................. 1 9

LOS CONCEPTOS BASICOS DEL MARKETING

................................................... 3

Necesidades, Deseos y Demandas 4 Productos 5 Valor, Coste y Satisfacción 5 Intercambio, Transacciones y Relaciones 6 Mercados 8 Marketing y Buscadores de Intercambios 10 t

LA GESTION DE MARKETING ................................................................................ 11 Conceptos y Herramientas de Marketing: Niveles de Demanda y Tareas de Marketing 12

* ORIENTACIONES DE LAS EMPRESAS HACIA EL MERCADO .......................... 13 El Enfoque Producción 14 El Enfoque Producto 14 El Enfoque Ventas 15 El Enfoque Marketing 17 Estrategias de Marketing 1-1: El Secreto de la Rentabilidad E s M a r k e t i n g 1-2: El de L. L. Bean - La Satisfacción del Cliente 20 Relanzamiento de las Líneas Aéreas SAS por Jan Carlzon 23 Empresas y Sectores: Cinco Pasos en el Aprendizaje del Marketing en el Sector Bancario 26 El Enfoque Marketing Social 28

LA R A ~ I D AADOPCION DE LA GESTION DE MARKETING .............................. 29 En el Sector Privado 29 Internacional 3 1 RESUMEN

2

En Entidades No Lucrativas 30

En el Sector

........................................................................ 31

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS LA PLANIRCACION ESTRATEGICA CORPORATIVA

............

35

....................................... 37

La Misión Corporativa 38 Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio 40 Valoración de la Cartera de Negocios 42 Plan Corporativo de Nuevos Negocios 48

LA PLANIRCACION ESTRATEGICA DE LAS UEN's ........................................... 5 1 La Misión de la Unidad Estratégica de Negocio 5 1 Análisis del Entorno Externo Estrategias de Marketing: ¿Qué (Análisis de Amenazas y Oportunidades) 52


Análisis del Entorno Interno Empresa Debería Producir un Coche Eléctrico? 53 (Análisis de Puntos Fuertes y Débiles) 54 Formulación de Objetivos 56 Conceptos y Herramientas de Marketing 2-1: Valoración de los Puntos Fuertes y Débiles entre Departamentos 57 Formulación de la Estrategia 58 Formulación de Programas 59 Conceptos y Herramientas de Marketing 2-2: Grupos estratégicos en la Industria de Fabricación de Camiones 60 Gestión 60 Feedback y Control de Resultados 6 1 RESUMEN

. ... . ... . . .. .. . .,. ... . .. . . . .. . .. . . .. ... . . . . . .. . . ... . . . . . . . . . . .. . . .. . .. . 63

LA PLANIFICACION DE MARKETING

. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .-67

EL PROCESO DE MARKETING ............................................................................... 68

3

Búsqueda y Seleccióii de Público Análisis de las Oportunidades de Mercado 69 Diseño de Estrategias de Marketing Objetivo y Posicionamiento de la Oferta 71 La Organización. Gestión y 72 La Planificación de Programas de Marketing 73 Control del Esfuerzo de Marketing 76

LA NATURALEZA Y EL CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING ........... 78 Resumen Ejecutivo 79 Análisis de la Situación Actual del Mercado 79 Análisis de Oportunidades y Amenazas 8 1 Objetivos 83 Estrategias de Markeiing 84 Programa de Acciones 85 Declaración de Beneficios y Pérdidas Esperadas 86 Control 86 RESUMEN . .. . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . .. . , . . .. . .. . ... . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 86 APENDICE: LA TEORIA DE LA DISTRIBUCION EFECTIVA DE LOS RECURSOS DE MARKETING .. . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . ... . . .. . . . . . . ... . . . . .. . 89 La Ecuación de Beneficios 89 La Ecuación de Ventas 90 La Planificación Optima del Beneficio 90 Optimización del Beneficio 92 Optimización del Marketing mix 95 Conceptos y Herramientas de Marketing : Necesidad de Considerar las Interacciones en el Marketing Mix 97 Distribución Geográfica Optima del Presupuesto de Marketing 98

SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING . . . . . ... . .. . .. .. . .. .. .. . .. . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 101

,

+

-

CONCEPTO Y COMPONENTES DE UN SISTEMA DÉ INFORMACION MARKETING ......................................................................... ..... ............ .............. 102 SISTEMA DE DATOS INTERNO .....................c.......................................................103 El Sistema de Pedido-Envío-Factura 103 El Sistema de Informes de Ventas 103 El Diseño de un Sistema de Información Orientado a los Usuarios 104

SISTEMA DE INTELIGENCIA MARKETING ................................................... ... 105 SISTEMA DE INVESTIGACION MARKETING ................................................... 106 Fuentes de Investigación de Marketing 106 Estrategias de Marketing 4-1: Los Centros de Información: Una Nueva Respuesta a las Necesidades de Información 107 El Campo de la Investigación de Marketing 108 El Proceso de Investigación de Marketing 108 Conceptos y Herramientas de Marketing 4-1: Un Cuestionario "Cuestionable" 115 Características de una Buena Investigación de Marketing 118 Conceptos y Herramientas de Marketing 4-2: El Sueño del Hombre de Marketing Medir la Respuesta que Otorga el Consumidor a los Anuncios 119 El Uso de la Investigación de Marketing por parte de los Ejecutivos 120

VI11

Indice

4


SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING (S.A.D.E.M.) ... 12 1

%

Estrategias de Información 1 I'

R1,11!

>iing'4-2:El Director de Marketing de los 90 Usa el Poder de la

RESUMEN ........................................................................ 122 APENDICE: SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING ........... 125 El Banco Estadístico 125 El Banco de Modelos 127

PARTE 2 EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE

MARKETING --

~

~. ~-

~-

5

-

-

-

~

- - - -

-

~

- - ~ -

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ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETTNG \

~~

-

~

........................135

ACTORES DEL MICROENTORNO DE LA EMPRESA ........................................136 La Propia Empresa 137 Suministradores 137 Intermediarios de. Marketing 138 Clientes 140 Competencia 140 Grupos de Interés 142

FUERZAS DEL MACROENTORNO DE LA EMPRESA '=;....................................143 El Entorno Demográfico 143 Entorno de Marketing y Tendencias 5- 1: Impacto de las Organizaciones de Consumidores en las Prácticas de Marketing 144 Entorno de Marketing y Tendencias 5-2: Tendencias en el Crecimiento de los Grupos de Edades y sus Implicaciones a Nivel Marketing 146 Entorno Económico 150% Medio Ambiente Natural 15 1 Entorno de Marketing y Tendencias 5-3: Impacto de la Ecología en las Decisiones de Marketing 152 Entorno Tecnológico 154 Entorno Político 156 Entorno Cultural 159 Entorno de Marketing y Tendencias 5-4: Diez "Megatendencias" de Gran Importancia para los Especialistas en Marketing 162 RESUMEN .................................................................... 162 APENDICE: DESARROLLO DE UN MAPA ILUSTRATIVO DEL ENTORNO DE MARKETING DE UNA COMPAÑL%,SU SISTEMA DE MARKETING Y SU ESTRATEGIA .............................................................. 166

ANALISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES ' Y 6 DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR ................... 171 z

UN MODELO DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

........................... 17 1

Entorno de Marketing y Tendencias 6-1: Tres Segmentos de Mercado: Hispano, Negros y Consumidores de la Tercera Edad 172

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUENCIAN EL COMPORTAMIENTQDELCONSUMIBOR T...T...~.,:..I..:...:..:..,...~...~...,,.,..,..

171

Factores Culturales 174 Factores Sociales 177 Entorno de Marketing y Tendencias 6-2: Las Mujeres Llegan a Formar un Importante Mercado en la Compra de Coches 179 Factores Personales 180 Factores Psicológicos 182 Conceptos y Herramientas de Marketing: ¿Cómo se Identifican los Estilos de Vida? 184

EL PROCESO DE DECISION DE COMPRA

..........................................................189

Roles de Cbmpra 189 Tipos de Comportamiento de Compra 189 La Investigación en los Procesos de Decisión de Compra 192 Fases en el Proceso de Decisión de Compra 192 RESUMEN

.......................................................................201 'r

Indice

IX


APENDICE: ALGUNOS PROCESOS DE DECISION ALTERNATIVOS UTILIZADOS POR LOS CONSUMIDORES PARA EVALUAR MARCAS

I

.............. 206

7

E L ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA D E LOS MERCADOS INDUSTRIALES Y LAS ORGANIZACIONES ..........................................209 EL MERCADO INDUSTRIAL .................................................................................2 10

7

¿Qué Decisiones de Compra Toma el ¿Quién Forma el Mercado Industrial? 210 ¿Quiénes Participan en el Proceso de Compra Comprador Industrial? 212 Industrial? 2 14 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores Industriales? 21 5 Estrategias de Marketing 7- 1: La Producción Just-In-Time cambia la Compra de las Organizaciones 21 8 ¿Cómo Toman los Compradores Industriales sus Decisiones de Compra'? 220

.

."

EL MERCADO DE REVENTA ................................................................................225 ¿Qué Decisiones de Compra Toman ¿Quién forma el Mercado de Reventa? 225 los Revendedores? 225 Estrategias de Marketing 7-2 Adaptación de la Estrategia de Marketing al Tipo de Segmento de Compradores Industriales: El Caso de los Microprocesadores 226 ¿Quiénes Participan en el Proceso de Compra de Reventa? 227 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores de Reventa? 228 ¿Cómo Toman sus Decisiones de Compra los Revendedores? 228 Conceptos y Herramientas de Marketing: Una Nueva Herramienta para los Revendedores: El Beneficio Directo del Producto (BDP) 229

EL MERCADO GUBERNAMENTAL

..................................................................... 229

¿Quién Forma el Mercado Gubernamental? 229 ¿Qué Decisiones de Compra Toman los Compradores Públicos? 230 ¿Quién Participa en el Proceso de Compra? 230 Empresas y Sectores: El Mercado Institucional 231 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores Gubernamentales? 231 ¿Cómo Toman sus Decisiones de Compra los Compradores Gubernamentales? 232 RESUMEN

.......................................................................2 33

ANALISIS D E LA COMPETENCIA

................................... 237

LA IDENTIFICACION DE LA COMPETENCIA DE LA EMPRESA

................... 238

8

El Concepto Industrial de Competencia 238 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-1: Cinco Tipos de Estructura Industrial 240 La Competencia desde el Concepto Mercado 242

IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA ............... 242 DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA COMPETENCIA ................... 244 VALORACION DE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES DE LA COMPETENCIA ...........................................................................................246 4 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-2: El Gráfico de Rentabilidad de la Empresa Du Pont 248

ESTIMACION DE LOS MODELOS DE REACCION DE LA COMPETENCIA ........................................................................................249 DISENO DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA ...........................250 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-3: Recogiendo Inteligencia: la Investigación de la Competencia 251 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-4:

Indice


Análisis de Valor del Cliente: La Clave para la Ventaja Competitiva 252 '

LA SELECCION DE LA COMPETENCIA A ATACAR Y A EVITAR ............,.....253 EL BALANCE ENTRE LAS ORIENTACIONES CLIENTE Y COMPETENCIA ..................................................................................................254 RESUMEN

9

. . . .. . . . . .. . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA MEDICION DE LA DEMANDA .................................................................................................259 Diversas Formas de Medir la Demanda de Mercado 260 ¿Qué Mercado se va a Medir? 260 Terminología para la Medición de la Demanda 262

ESTIMACION DE LA DEMANDA ACTUAL ........................................................ 265 Mercado Potencial 265 Potencial de Area de Mercado 266 Estimación de las Ventas del Sector y de las Cuotas de Mercado 269 Conceptos y Herramientas de Marketing 9- 1: Análisis Geodemográfico: Una Nueva Herramienta para Identificar Mercados Objetivos 270

ESTIMACION DE LA DEMANDA FUTURA .....................................................270 Conceptos y Herramientas de Marketing 9-2: Métodos de Previsión del Entorno 272 Análisis de las Intenciones de los Compradores 272<Agregación de las Opiniones de La Opinión de los Expertos 275 El Método de la la Fuerza de Ventas 274 Anilisis Prueba de Mercado 275 Análisis de Series Temporales 275 Estadístico de la Demanda 277 '

.

.

RESUMEN . .. . . . . . . .. . . . . . . .. . . .. . . . . . . . .. . . . .. , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . APENDICE: DETERMINANTES DE LA CUOTA DE MERCADO DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .-.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

278

28 1

PARTE 3 LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS

":lo

LA IDENTIFICACION DE SEGMENTOS Y LA SELECCION DE PUBLICOS OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 SEGMENTACION DEL MERCADO .......................................................................285

-

Enfoque General para Segmentar Mercados 285 Estrategias de Marketing: La Vuelta al Marketing a la Carta 286 Mercados y Nichos de Mercados 286 Modelos de Segmentación de Mercados 286 Procedimiento para SegmentarMe-rcadw 288 Basespara-Segmentar los M e r c a d o s d e 16s ~oñsÜmidores290 Bases para la Segmentación en Mercados Industriales 298 Desarrollo del Perfil del Segmento 300 Requisitos para que la Segmentación sea Efectiva 300 -

DEFINICION DEL PUBLICO OBJETIVO .............................................................. 301 Valoración de los Segmentos de Mercado 301 Elección de los Segmentos de Mercado 303 Consideraciones Adicionales en la Valoración y Selección de Segmentos 307 RESUMEN

. . . . . . . .. . . .:. . .. . ... . . .. . . . , .,. . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 309

Indice

XI


PARTE 4 EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING ESTFtATEGIAS PARA DIFERENCIAR Y POSICIONAR LAOFERTADEMARKETING ...................................... 313

11

COMO LOS COMPRADORES DEFINEN EL VALOR Y ESCOGEN A SUS SUMINISTRADORES ...........................................................................................3 13 LA IDENTIFICACION DE POTENCIALES VENTAJAS COMPETITlVAS A TRAVES DE LA CADENA DE ANALISIS DE VALOR .................................... 3 16

HERRAMIENTAS DE DIFERENCIACION COMPETITIVA ................................3 18 Diferenciación a través del Producto 3 18 Diferenciación a través de los Servicios Diferenciación a través de la 322 Diferenciación a través de las Personas 323 Estrategias de Marketing 1 1 1 : Turbomarketing: El Uso de un Tiempo Imagen 323 Rápido de Respuesta como Arma Competitiva 324

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO ....................326 ¿Cuántas Diferencias Promover? 327 Conceptos y Herramientas de Marketing: Posicionamiento de parques recreativos 328 Estrategias de Marketing 11-2: El "Posicionamiento" según Ries y Tiout 330 ¿Qué Diferencias hay que Promover? 332

LA COMUNICACION DEL POSICIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS ........... 333 RESUMEN

.. .... . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .

. . ... .. . ...

DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODíJCTOS Y SERVICIOS . . . . . . . . . . . . . . .

. 334 ,

...... .... ..

337

EL DILEMA DEL DESARROLLO O NO DE NUEVOS PRODUCTOS ...............339 LA PREPARACION DE UNA ORGANIZACION EFECTIVA ...............................340 Conceptos y Herramientas de Marketing 12- 1 : Hallazgos Claves sobre la Actividad de Gestión de Nuevos Productos 340 Empresas y Sectores: El Enfoque de la Empresa 3M hacia la Innovación 343

GENERACION DE IDEAS ....................................................................................... 344 Fuentes de Ideas de Nuevos Productos 344

Técnicas de Generación de Ideas 345

EL TAMIZADO DE IDEAS .....................................................................................348 Instrumentos de Valoración de las Ideas de Producto 349

DESARROLLO Y TEST DE CONCEPTO ...............................................................350 Desarrollo del Concepto 350

Test de Concepto 352

DESARROLLO DBUNA ESTRATEG-fAi>E MAKETING..,..,..7i.

.-. .-...-. ..-..-. 353

Conceptos y Herramientas de Marketing 12-2: La Medición de las Preferencias del Consumidor 354

ANALISIS DEL NEGOCIO ...................................................................................... 356 Estimación de Ventas 356 Estimación de Costes y Beneficios 357 Conceptos y Herramientas de Marketing 12-3: Estimación de las Compras por Primera Vez de Nuevos Productos 358,

DESARROLLO DEL PRODUCTO .......................................................................... 360 Conceptos y Herramientas de Marketing 12-4: Métodos para Medir las Preferencias de los Consumidores 361

XII

Indie

12


TEST DE MERCADO ............................................................................................... 362 Conceptos y Herramientas de Test de Mercado en Bienes de Consumo 362 Marketing 12-5: Las Decisiones que ASronta la Dirección en el Establecimiento de Tests de Mercados 364 Estrategias de Marketing: El Caso de la Niieva Coca: Cómo Hacer un Test de Producto 366 Tests en el Mercado de Bienes Industriales 366

COMERCIALIZACION ............................................................................................ 368 Cuándo (En Qué Momento) 368 Dónde (Estrategia Geográfica) 369 A Quién (Público Objetivo) 369 Cómo (Estrategia de Introducción al Mercado) 370

EL PROCESO DE ADOPCiON DEL CONSUMIDOR ...........................................370 Fases en el Proceso de Los Conceptos de Innovación, Difusión y Adopción 371 Adopción 371 Diferencias Individuales en la Aceptación de la Innovación 372 Influencia de las Caracierísticas del El Papel de la Influencia Personal 373 Producto en el Nivel de Adopción 373 Características del Nivel de Adopción en las Organizaciones 374 RESUMEN

13

.. . . . ... . .. . ... . .. . ... . .. ... . . .. . .. . . .. . .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . ..

374

LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................379 El Ciclo de Vida de la Demanda/Tecnología 379 Fases en el Ciclo de Vida del Producto 38 1 Ciclo de Vida de Categorías de Productos, Formas de Productos y Marcas 382 Otras Formas del Ciclo de Vida del Producto 383 Conceptos y Herramientas de Marketing: La Predicción de la Forma y de la Duración del Cliclo de Vida del Producto 384 Los Fundamentos del Ciclo de Vida del Producto 386

LA FASE DE INTRODUCCION ..............................................................................386 Estrategias de Marketing en la Fase de Introducción 387 13- I : La "Ventaja" del Pionero en el Mercado 392

LA FASE DE CRECIMIENTO

Estrategias de Marketing

.................................................................................390

Estrategías de Marketing en la Fase de Crecimiento 391

LA FASE DE MADUREZ

.........................................................................................39 1

Estrategías de Marketing en la Fase de Madurez 392 Estrategias de Marketing 13-2: Indagando en el Síndrome del "Producto Maduro" 394

LA FASE.DE DECLIVE ............................................................................................ 396 Estrategias de Marketing durante la Fase de Declive 397

RESUMEN Y CRITICA SOBRE EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................. 398 EL CONCEPTO DE EVOLUCION DEL MERCADO Fases de la Evolución del Mercado 405 407 RESUMEN

............................................ 405

DinámiCa de la Conipetencia de Atributos

. . .. .. .... .. . .. . . . .. . . . . . . . ... .. . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. 409

Indice

XIII


E L DISENO D E ESTRATEGIAS COMPETITIVAS D E MARKETING PARA EMPRESAS LIDERES, RETADORAS, IMITADORAS Y ESPECIALISTAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409

14

ESTRATEGIAS DEL LIDER DEL MERCADO ...................................................... 4 10 Defensa de la Cuota de Expansión de la Demanda Global del Mercado 41 1 Mercado 412 Estrategias de Marketing 14-1: Estrategias de Defensa de Expansión de la Cuota de Mercado 417 Acuerdo con el Modelo Defensor 415 Conceptos y Herramientas de Marketing: Efecto de las Diferentes Variables del Mix de Marketing en la Cuota de Mercado 420

ESTRATEGIAS DEL RETADOR .......................................................,............... ..... 42 1 Definición del Objetivo Estratégico e Identificdción del Oponente (S) 421 Empresas y Sectores: Método Seguido por Procter dir Gamble y Caerpillar para Mantener su Liderazgo 422 Elección de la Estrategia de Ataque 425

ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR ........................................................................ 429 Estrategias de Marketing 14-2: Ataques Estratégicos Disponibles para los Retadores 430

ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA EN NICHOS ..............................................432 Estrategias de Marketing 14-3: Tipos de Especializacion Aplicables 3 los Especialistas en Nichos 433 Estrategias de Marketing 14-4: Estrategias de Entrada a Mercados ya Atendidos por Otras Empresas 434 RESUMEN

. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . ..... . . . . . . . . . . . . . . . . 434

DISENO D E ESTRATEGIAS PARA EL MERCADO

INTERNACIONAL . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 Entorno d e Marketing y Tendencias 15-1: ¿Cuál es la Actuación de Estados Unidos en el Mundo del Comercio? 440

VALORACION DEL ENTORNO DEL MARKETING INTERNACIOAL ............. 442 Estrategias de Marketing 15-1: Actuaciones a Ciegas en Marketing Internacional 443 El Sistema de Comercio Internacional 444 El Entorno Entorno de Marketing y Económico 444 El Entorno Legal y Político 445 El Entorno Tendencias 15-2: Cómo los Países han Retrocedido al Trueque 446 Cultural 447 Estrategias de Marketing 15-2: Megarnarketing: La Penetración en Mercados Intervenidos 448 El Entorno de los Negocios 448

LA DECISION DE IR AL EXTRANJERO O NO

.................................................... 449

Entorno de Marketing y Tendencias 15-3: El Ciclo de Vida del Producto Internacional 450

LA DECfSK)N SOBRELaS MERCADOS ENLOS QUEENTRAR z..3.,.E..y...-450 -

-

Estrategias de Marketing 15-3: ¿Deberían las Empresas Multinacionales Restringir su Comercio a la Tríada de Mercados? 452

LA DECISION DE COMO ENTRAR EN EL MERCADO .. ..................................454 Exportación Indirecta 454 Conceptos y Herramientas de Marketing: La Evaluación del Riesgo en un País 455 Exportaciones Directas 455 Franquicia 456 Empresas de Capital-Riesgo 457 La Inversión Directa 457 El Proceso de Internacionalización 457

LA DECISION DEL PROGRAMA DE MARKETING Producto 459

XIV

Indice

..........................................458

Estrategias de Marketing 15-4: LEstandarización Internacional o

15


Adaptación? 460

Promoción 462

Precio 463

Canales de Distribución 465

LA DECISION DE LA ORGANIZACION DEL MARKETING

............................. 466

Departamento de Exportaciones 466 División Int,emacional 466 Organización Global 467 Emp~esasy Sectores: Los Campeones del Mundo como Vendedores: ¿Los Japoneses? 468 RESUMEN

. . . .. .. . . ..... . . .. . . . ... . . . . . . . . . .. . . . ... . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 468.

PARTE 5 LA PLANIFICACION DE PROGRAMAS

DE MARKETING

16

LA DIRECCION DE LINEAS DE PRODUCTOS, MARCAS Y ENVASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 ¿QUE ES UN PRODUCTO?

..................................................................................... 473

Cinco Dimensiones de un Producto 474 Clasificaciones de Producto 476

Jerarquía de Productos 475

LAS DECISIONES DEL MIX DE PRODUCTO ...................................................... 476 Conceptos y Herramientas de Marketing: Clasificación de los Productos y sus Implicaciones en la Estrategia de Marketing 477

DECISIONES SOBRE LINEAS DE PRODUCTOS

................................................ 481

Análisis de la Línea de Productos 48 1 Longitud de la Línea de Productos 482 La Decisión de Modernización de la Línea 486 La Decisión de Imagen de la Línea 486 La Decisión de Acortamiento de la Línea de Productos 487

DECISIONES DE MARCA ...................................................................................... 487 La Decisión de un Patrocinio de La Decisión de la Denominación de Marca 488 Marca 490 Estrategias de Marketing: La franquicia de marcas y el pago de derechos 491 La Decisión sobre la Estrategía de Marcas 492 Las Decisiones de Extensión de la Denominación de Marca 494 La Decisión Multimarca 494 La Decisión de Reposicionamiento de la Marca 495

DECISION SOBRE ENVASE Y EMBALAJE ............................................. .... . . .. 496 RESUMEN

17

. . ... . . ....... . . .. .. .. . . .. .. .. . . . . .. . .. . . . . . . . . . . .

. . . . . . .. . . 499

LA GESTION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y SERVICIOS AUXILIARES . . . . . . . . . . . . . . . . . .'.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503 NATURALEZA Y CLASIFICACION DE LOS SERVICIOS .................................. 504 CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS Y SUS IMPLICACIONES PARA EL MARKETXW ;...~...,..,..~..:..:..z...;...;...:..~..~..i...~...r...r...r...,..L...~...1...~505 Intangibilidad 505 Perecedero 508

Carácter Inseparable 506

Variabilidad 506

Carácter

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA EMPRESAS DE SERVICIOS

............. 509

Estrategias de Marketing: La Motivación de los Empleados como Herramienta para Cuidar a los Clientes: El Caso de los Hospitales 511 La Gestión de la Conceptos y Diferenciación 511 Gestión de la Calidad de los Servicios 512 Herramientas de Marketing: Análisis de los Resultados de Mercado 514 Empresas y Sectores: Las Empresas Walt Disney - Una Organización de Alto Nivel de Respuesta 516 La Gestión de la Productividad 5 17

Indice

XV


LA GESTION DE SERVICIOS DE APOYO AL PRODUCTO ............................... 5 18 Estrategias de Servicio Pre-Venta 518

RESUMEN

Estrategias de Servicio Post-venta 5 19

....................................................................... 521

DISENO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS SOBRE PRECIOS .................................................... 525 LA FIJACION DEL PRECIO ....................................................................................526

18

Selección de los Objetivos del Precio 527 Conceptos y Herramientas de Marketing 18-1: Fijación de Precio para la Maximización del Beneficio 529 La Determinación de la Demanda 530 La bstimación de Costes 532 El Análisis de La Selección de la Técnica de los Precios y Ofertas de los Competidores 534 Conceptos de Marketing y Herramientas 18-2: Fijación de los Precios 535 Métodos de Estimación del Valor Percibido: Una Ilustración 538 La Selección del Precio Final 540 Conceptos de Marketing y Herramientas 18-3: Métodos para Fijar el Precio Alrededor del Valor Percibido 54 1

ADAPTACION DEL PRECIO .................................................................................. 543 Fijación Geográfica de Precios 543 Descuentos en los Precios y otras Reducciones 3 Estrategias de Marketing 18-1 : Cinco Estrategias Geográficas para la Fijación de Precios 544 Precios Promociona\es 546 Discriminación de Precios 547 Fijación de Precios a un Conjunto de Productos 548

INICIACION Y RESPUESTA ANTE CAMBIOS DE LOS PRECIOS ...................550 La Reducción de Precios 550 El lnicio de un lncremento en los Precios 551 Estrategias de Marketing 18-2: Análisis de las Alternativas de Marketing Mix de una Reacciones de los Empresa en un Periodo de Recesión Económica 552 Reacciones de los Consumidores ante los Cambios en los Precios 554 Competidores ante los Cambios en los Precios 554 La Respuesta a los Cambios en los Precios 555 Conceptos y Herramientas 18-4: Cómo una Empresa Química Aplicó la Teoría de la Decisión para Predecir las Reacciones Probables de los Competidores ante la Posibilidad de una Reducción en el Precio 556

SELECCION Y DIRECCION DE LOS CANALES DE MARKETING .................................................. 563 NATURALEZA DE LOS MERCADOS DE MARKETING ....................................564 ¿Por qué se Utilizan los Intermediarios de Marketing? 564 Funciones y Flujos de los Canales de Marketing 565 en el Sector Servicios 568 -

Número de Niveles de Canales 567

LAS DECISIQNESI~E DISEÑQ DE C A N A L,.

Los Canales

.................................................. 569 -

-

-

-

Análisis del ~ i v de d Servicios deseado por los Clientes 569 El Establecimiento de los Objetivos del Canal y sus Restricciones 570 La Identificación de Alternativas Principales 571 La Evaluación de las Principales Alternativas de Canal 573

-

-

. DECISIONES SOBRE LA DIRECCION DEL CANAL ..........................................575 La Selección de los Miembros del Canal 575 La Motivación de los Miembros del Canal 575 Empresas y Sectores: La Construcción de un Equipo Distribuidor para los Productos Epson 576 Conceptos y Herramientas de Marketing 19-1: Cinco Fundamentos de Poder para Dirigir las Relaciones dentro del Canal 577 La

XVI

Indice

19


E~aluación de los Micnihros del Canal. 578 Estrategias de Marketing 19-1 : LA Conversión de los Disii-ibuidores Industriales en Socios del Negocio 579 La Modificiición cle los Acuerdos del Canal 579 Estrategias de Marketing 19-2: Las Einprcsas Jnteligentcs Cambian sus Canales de Marketing a lo Largo del Ciclo de Vida del Producto 580

LA DINAMlCA DE LOS CANALES

......................................................................581

El Crcciniicnto d e S i s t e m a Verticales d e Marketing 581 Conceptos y Hcrraiiiientas de Marketing 19-2: La Modificación del Sistema de Distribución Existente hacia la Forma Ideal 582 El Crecimiento de los Sistemas Horizontales dc Marketing 58.5 El Crecimiento de Sistemas de Marketing Multicanal 586 Estrategias tic Markeiing 10-3: El Caso del Canal de Marketing Múltiple 587 El Papel de Ins Empresas Individuales en el Canal 588

C001'ERAC'ION DENTRO DEL CANAL,, CONFLICTO Y COMPETENCIA ..... 588 Tipoc clc Conflicto y Coinpetcncia 589 Causas de Conflictos en los Canales 589 1.a So!c;cicíii de lo\ Contl1~1o4 en los Cmales 500 RESUMEN

20

. . . .. . . ....... . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . , . . . . . .. . .. . . . . . 59 1

LA DIRECCION DE LA VENTA AL DETALLE, VENTA AL POR MAYOR Y SISTEMAS DE DISTRIBUCION FISICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595 VENTA AL POR MENOR ........................................................................................596 Nuiuriilcrn c Importancia tlci la venta al Por Menor 595 Tipos de Detallista 596 Enioino dc Marketing y Tendencias 20- 1 : Principales Tipos de Detallistas 597 Las Decisioiici de Marketing de los Detallistas 605 Estrategias de Marketing 20- 1 : ;,Tit.iie la Esti-aicgix "Todos los Días-Precios bajos" más Sentido que la Estrategia "Precio dc Promoción"? 609 Tendecias en la Venta al Detalle 61 1

VENTA AL POR MAYOR ........................................................................................ 612 Naturaleza c Importancia de la Venta al Por Mayor 612 Crecimiento y Tipos de Disti-ibuciiin 61 3 Las Ilccisioncs de Marketing de los Mayoristas 614 Entorno cle Mal-ketiiig y Tendencias 30-2: Principales Tipos de Mayoristas 61 5 Estrategias d e Marhciing 20-2: Esii-ategias d e Alto Rendimiento para los MayoristasDis~ribuidores 618 Tendencias en la Venta al Por Mayor 619

DISTRIBUCION FISICA ...........................................................................................620 Naiiir$eza dc la Distribiición Física 620 Los Objetivos de la Distribución Física 072 El Prot.cmnicnto de Pedidos 623 Almacenamiento 624 Existencias 675 Ei~toi-iiodc M;ii.hctirig y Tendencias 20-3: Cinco Sistenias Fundamentales de 626 'Tiaisporte 627 Responsabilidad de la Empresa en la l'rlin\porte i3istribucióri Físicx 628 RESUMEN

21

. . . . . . .. . .. .. . . . .. ...... .. . . .. . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . .

EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACION Y PROMOCION

. . . . . 628

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633

EL PROCESO DE COMUNICACION ..................................................................... 634 ETAPAS EN LA DEFINICION Y DESARROLLO DE UNA COMUNICACION EFECTIVA ............................................................... 637 Identificar el Público Objetivo 637 639 El Diseño del Mensaje 641

Definición de los Objetivos de Comunicación Conceptos y Herramientas de Marketing 21 - 1:

Indice

XVII


Identificación del Público Objetivo y de la Respuesta Buscada 642 Estrategias de Marketing 2 1- 1: ¿Funciona la Comunicación Basada en el Miedo? 644 Selección de los Canales de Comunicación 646 Empresas y Sectores: Los Dentistas Utilizan la Comunicación Boca a Bc :a para Atraer a más Clientes 648 El Establecimiento del Presupuesto de Comunicación de Medios 648 La Decisión del Mix de Comunicación 650 Estrategias de Marketing 21-2: El Mix de Comunicación de las Conceptos y Herramientas de Empresas que Venden a Otras Empresas 652 Marketing 21-2: El Establecimiento de los Presupuestos de Marketing en Empresas Industriales: el Proyecto ADVISOR 654 Estrategias de Marketing 21-3: El Papel La Medición de los de la Imagen Corporativa en el Marketing Industrial 657 Resultados de las Acciones de Comunicación 657 La Gestión y Coordinación del Proceso de Comunicación de Marketing 658

EL DISENO DE PROGRAMAS DEPUBLICIDADEFECTIVOS

......................................663

22

Empresas y Sectores: ¿Cómo Funciona una Agencia de Publicidad? 664

EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE PUBLICIDAD ............................. 665 LA DECISION DEL PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD ...................................... 667 LA DECISION DEL MENSAJE ..............................................................................669 Generación del Mensaje 669 Valoración y Selección del Mensaje 670 Ejecución del Mensaje 671 Estrategias de Marketing: El Testimonio de los Personajes Célebres como Estrategia 672

LA DECISION DEL MEDIO .................................................................................... 675 La Decisión del Alcance, Frecuencia e Impacto del Anuncio 675 La Elección de los Principales Medios 677 Entorno de Marketing y Tendencias: La Incesante Investigación de Nuevos Medios 678 La Elección de Vehículos Concretos dentro de un Medio 679 La Decisión del Tiempo de Emisión en los Medios 680

VALORACION DE LA EFICACIA DE LA PUBLICIDAD

.................................... 682

Investigación de los Efectos sobre los Objetivos de la Comunicación 683 Investigación del Efecto sobre las Ventas 683 Conceptos y Herramientas de Marketing: Algunas Técnicas de Investigación Publicitaria 684 RESUMEN

....................................................................... 686

EL DISENO DE PROGRAMAS DE MARKETING DIRECTO, PROMOCION DE VENTAS Y RELACIONES PUBLICAS ........................................ 691 MARKETING DIRECTO .......................................................................................... 69 1 Naturaleza, Evolución y Ventajas del Marketing Directo 692 Conceptos y Herramientas de Marketing 23-1 : Principales Herramientas del Marketing Directo 694 El Desarrollo.de1 Marketing Directo Integrado 697 El Desarrollo de un Sistema de Base de Datos para Marketing 699 Conceptos y Herramientas de Marketing 23-2: El Modelo de "Maximarketing" para el Marketing Integrado 700 Principales Decisiones en Marketing Directo 700

23


PROMOCION DE VENTAS

....................................................................................704

La Rápida Expansión de la Promoción de Ventas 704 Propósitos de la Promoción de Ventas 705 Decisiones Principales en Promoción de Ventas 706 Conceptos y Herramientas de Marketing 23-3: Principales Herramientas de Promoción al Consumidor 708 Conceptos y Herramientas de Marketins 23-4: Principales Conceptos y Herramientas de Promocion Dirigidas a los Comerciantes 711 Herramientas de Marketing 23-5: Principales Herramientas de Promoción en los Negocios 712

LAS RELACIONES PUBLICAS

..............................................................................7 16

Conceptos y Herramientas de Marketing 23-6: Principales Herramientas en el Marketing de las Relaciones Públicas 718 Principales Decisiones de Marketing sobre Relaciones Públicas 7 18

RESUMEN

24

....................................................................... 722

LA DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS EL DISEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

...................... 727

........................................................... 728

Objetivos de la Fuerza de Ventas 728 Estrategias de Fuerza de Ventas 730 Organización de la Fuerza de Ventas 730 Empresas y Sectores: La Creación de un Equipo de Venta Partiendo de Cero: El Caso Wilkinson 731 Estrategias de Marketing 24-1: La Dirección de Clientes de Dimensión Nacional - Qué Es y cómo Funciona 734 Tamaño de la Fuerza de Ventas 735 Remuneración de la Fuerza de Ventas 736

LA DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS

....................................................737

La Selección de la Fuerza de Ventas 737 Conceptos y Herramientas de Marketing 24-1: Planes de Venta y sus Componentes 738 Formación del Equipo de Ventas 740 La Dirección del Equipo de Ventas 742 Entorno de Marketing y Tendencias 24-1: Eficacia con la que las Empresas Deben Dirigir a la Fuerza de Ventas 742 Entorno de Marketing y Tendencias 24-2: La Fuerza de Ventas Utiliza los Ordenadores como una Herramienta de Productividad 745 La Motivación de los Vendedores 746 Evaluación de los Vendedores 748

PRINCIPIOS DE VENTA PERSONAL .................................................................... 750 La venta 751 Conceptos y Herramientas de Marketing 24-2: La Variedad de Estilos de Venta y de Estilos de Compra 752 Negociación 755 Conceptos y Herramientas de Marketing 24-3: Principios de Negociación 757 Dirección de las Relaciones 758 Estrategias de Marketing 24-2 : Algunas Tácticas Clásicas de Negociación 759 Estrategias de Marketing 24-3: Cuándo y cómo Utilizar el Marketing de Relaciones 76 1

RESUMEN

....................................................................... 762


PARTE VI ORGANIZACION, GESTION Y CONTROL

DEL ESFUERZO DE MARKETING LA ORGANIZACION Y GESTION DE PROGRAMAS DE MARKETING

. . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . 767

LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA .............................................................. 767 LA ORGANIZACION DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING ..................... 769 La Evolución del Departamento de Marketing 769 Formas de Organizar el Departamento de Marketing 771 Entorno de Marketing y Tendencias 25-1: Regionalización ¿Una Moda Pasajera o la Nueva Era del Marketing? 772 Organización de la Gestión en Función de los Mercados 777 Entorno de Marketing y Tendencias 25-2: ¿Cuál es el Futuro de la Gestión de Marcas? 778 Relaciones del Departamento de Marketing con el Resto de los Departamentos 782 Estrategias para la Introducción de la Filosofía Marketing en el Ambito de la Empresa 787

LA GESTION DE MARKETING ............................................................................789 Habilidades para el Diagnóstico 790 Habilidades para Definir el Nivel donde se da el Problema 790 Habilidades para la Gestión de los Planes 790 Habilidades para la Evaluación de la Ejecución de los Planes 790 RESUMEN

. . . . . ... . .... . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 791

VALORACION Y CONTROL DE LOS RESULTADOS DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CONTROL DEL PLAN ANUAL .............................................................................. 796 Análisis de Ventas 796 Análisis de la Cuota de Mercado 797 Conceptos y Herramientas de Marketing: Definición y Medición de la Cuota de Mercado 798 Análisis de Las Ventas en Relación con el Esfuerzo de Marketing 799 Financiero 801 Análisis de la Satisfacción de los Clientes 802 Correctoras 803

Análisis Acciones

CONTROL DE RENTABILIDAD ............................................................................803 Metodología de Análisis de la Rentabilidad de Marketing 803 Determinación de las Mejores Acciones Correctoras 805 Costes Directos Versus Costes Totales 806

CONTROL DE LA EFICIENCIA

............................................................................ 807

Eficiencia de la Fuerza de Venta 807 Eficiencia de la Publicidad 808 en la Promoción de Ventas 808 Eficiencia en la Distribución 809

CONTROL ESTRATEGICO

Eficiencia

.......................................,... . . . . .. . . .. . . .

Revisión Numérica de la Efectividad de Marketing Marketing 8 12

809

. . 809

La Auditorfa de

EL CONCEPTO DE "CONTROLLER"EN MARKETING ...................................... 8 17 RESUMEN

.. . . . . . .... ......... . ... .. . .... . ... . . . . ... . . . . . .. .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . ..

INDICE DE CONCEPTOS

XX

Indice

818

... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 823

25


INDICE DE CASOS Estrategias de Marketing El Secreto de la Rentabilidad de L.L. Bean: La Satisfacción del Cliente .................. 20 El Relanzamiento de las Líneas Aéreas SAS por Jan Carlzon.................................... 23 ¿Qué Empresa debena Producir un Coche Eléctrico? ................................................ 53 Los Centros de Información: una Nueva Respuesta a las Necesidades de Información .......................................................................................................... 107 4-2 El Director de Marketing de los 90 Usa el Poder de la Información ....................... 122 7-1 -. La Producción Just-In-Time Cambia la Compra de las Organizaciones .................. 218 Adaptación de la Estrategia de Marketing'al Tipo de Segmento de Compradores Industriales: El Caso de los Microprocesadores ................................ 226 La Vuelta al Marketing a la Carta ............................................................................. 286 Turbomarketing: El Uso de un Tiempo rápido de Respuesta como 324 A m a Competitiva .................................................................................................... .El "Posicionar~;iento"según Ries y Trout ................................................................ 330 .. El Caso de la Nueva Coca: cómo hacer un Test de Producto ................................... 366 La "ventaja" del Pionero en el Mercado ................................................................... 388 Indagando en el Síndrome de "el Producto Maduro" ............................................... 394 Estrategias de Defensa de Acuerdo con el Modelo Defensor .................................415 430 Ataques Estratégicos Disponibles para los Retadores ........................................... Tipos de Especialización aplicables a los Especialistas en Nichos .......................... 433 Estrategias de Entrada a Mercados ya Atendidos por otras Empresas .....................434 Actuaciones a Ciegas en Marketing Internacional ...................................................443 Megamarketing: La Penetración en Mercados Intervenidos ................................... 448 ¿Deberían las Empresas Multinacionales restringuir su Comercio 452 a la Tríada de Mercados? ......................................................................................... ¿Estandarización en Téminos Generales o Adaptación? ........................................ 460 La Franquicia de Marcas y el Pago de Derechos ..................................................... 491%7 4,a+ktivaciórrdelos Empteados comó Herramienta pará cuidar a los Clientes: el Caso de los Hospitales ........................................................................... 511 18-1 Cinco Estrategias Geográficas para la Fijación de Precios .......................................544 18-2 Análisis de las Alternativas de Marketing Mix de una Empresa en un 552 Periodo de Recesión Económica ............................................................................. 19-1 La Conversión de los Distribuidores Industriales en Socios del Negocio ................579 Las Empresas Inteligentes cambian sus Canales de Marketing a lo Largo 19-2 580 del Ciclo de Vida del Producto ................................................................................. 19-3 El Caso del Canal de Marketing Múltiple ............................................................... $87 20-1 ¿Tiene la Estrategia "todos !os días .precios bajos" más Sentido que la Estrategia "precio de promoción"? .............................................................609 1-1

1-2 2 4- 1

......

.

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20-2 2 1.1 21-2 2 1-3 22 24-1 24-2 24-3

Estrategias de alto Rendimiento para los Mayoristas-Distribuidores....................... 618 dFunciona la Comunicación basada en el Miedo? ...................................................644 El Mix de Comunicación de las Empresas que Venden a otras Empresas ............... 652 El Papel de la Imagen Corporativa en el Marketing Industrial ................................657 El Testimonio de los Personajes Célebres como Estrategia ..................................... 672 La Dirección de Clientes de Dimensión Nacional .Qut es y Cómo funciona ....... 734 Algunas Tácticas de Negociación ............................................................................ 759 Cúando y Cómo utilizar el Marketing de Relaciones ............................................... 761

Conceptos y Herramientas de Marketing

. ' ..* . .. a",-. Niveles de Demanda y Tareas de Marketing ............................................................. 12 .Valoración de los Puntos Fuertes y Débiles entre Departamentos ............................. 57 .m..+%*.

1 2-1 2-1 3A 4- 1 4-2 6 7 8- 1 8-2 8-3 8-4 9-1 9-2 11 12-1 12-2 12-3 12-4 12-5 13 14

-

15 16 1 7 18-1 18-2 18-3 18-4

-

19-1 19-2 u21-1

XXII

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Grupos Estratégicos en la Industria de Fabricación de Camiones .............................60 Necesidad de Considerar las Interacciones en el Marketing Mix .............................. 97 Un Cuestionario "cuestionable" ............................................................................. 116 El Sueño del Hombre de Marketing: Medir la Respuesta que otorga e1 Consumidor a los Anuncios .................................................................................... 119 ¿Cómo se Identifican los Estilos de Vida? ............................................................... 184 Una nueva Herramienta para los Revendedores: el Beneficio Directo del Producto (BDP) ....................................................................................................... 229 Cinco Tipos de Estructura Industrial ...................................................................... 240 El Gráfico de Rentabilidad de la Empresa Du Pont ................................................. 248 Recogiendo Inteligencia: la Investigación de la Competencia ................................. 251 .Análisis de Valor del Cliente: la Clave para la Ventaja Competitiva ....................... 252 Análisis Geodemográfico: una Nueva Herramienta para Identificar Mercados Objetivo ................................................................................................... 270 Métodos de Previsión del Entorno ......................................................................... 272 Posicionamiento de Parques Recreativos ................................................................. 328 Hallazgos Claves sobre la Actividad de Gestión de Nuevos Productos ..................340 La Medición de las Preferencias del Consumidor ................................................... 354 Estimación de las Ventas por primera vez de Nuevos Productos ............................. 358 Métodos para medir las Preferencias de los Consumidores ..................................... 361 Las Decisiones que afronta la Dirección en el Establecimiento de Test de Mercados .............................................................................................................. 364 La Predicción de la Forma y de la Duración del Ciclo de Vida del Producto .......... 384 Efectos de las diferentes Variables del Mix de Marketing en la Cuota de Mercado ................................................................................................. 420 La Evaluación del Riesgo en un País ...................................................................... 455 Clasificación de los Productos y sus Implicaciones en la Estrategia de Marketing . 477 Análisis de%sRes&tados de Macada.. ......................................... 3 4 Fijación de Precios para la Maximización del Beneficio ......................................... 5 2 9 Métodos de Estimación del Valor Percibido .Una Ilustración ................................ 538 Métodos para Fijar el Precio alrededor del Valor Percibido .................................... 541 Cómo una Empresa Química aplicó la Teona de la Decisión para predecir las Reacciones Probables de los Competidores ante la Posibilidad de una Reducción en el Precio ............................................................................................. 556 Cinco Fundamentos de Poder para Dirigir las Relaciones dentro del Canal ............ 577 La Modificación del Sistema de Distribución existente hacia la Forma Ideal ......... 582 Identificación del Público Objetivo y de la Respuesta buscada ............................... 642

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Indice de Casos

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El Establecimiento de los Presupuestos de Marketing en Empresas Industriales: el Proyecto Advisor ................... ......................................................... 654 Algunas Técnicas de Investigación Publicitaria ....................................................... 684 Principales Herramientas del Marketing Directo ..................................................... 694 El Modelo de "Maximarketing" para el Marketing Integrado ................................. 700 Principales Herramientas de Promoción al Cnnsumidor ..........................................708 Principales Herramientas.de Promoción dirigidas a los Comerciantes .................... 711 Principales Herramientas de Promoción en los Negocios ........................................ 712 Principales Herramientas en el Marketing de las Relaciones Públicas .................... 718 Planes de Venta y sus Componentes ..................................................................... 738 La Variedad de Estilos de Venta y Estsos de Compra .............................................. 752 Principios de Negociación ........................................................................................ 757 Definición y Medición de la Cuota Qs Mercado .......,.............................................. 798

Entorno de Marketing y Tendencias Impacto de Ias Organizaciones de Consumidores en las Prácticas de Marketing .... 144 Tendencias en el Crecimiento de los Grupos de Edades y sus Implicaciones a Nivel Marketing ................................................................................................. 146 Impacto de la Ecología en las Decisiones de Marketing ......................................... 152 Diez "Megatendencias" de gran Importancia para los Especialktas de Marketing . 162 Tres Segmentos de Mercado: Hispanos. Negros y Consumidores de la Tercera Edad .......................................................................................................... 172 Las Mujeres llegan a Formar un importante Mercado en la Compra de Coches ..... 179 ~ C ú aes l la Actuación de Estados Unidos en el Mundo del Comercio? ................... 440 Cómo los Países han Retrocedido al Trueque .......................................................... 446 El ciclo de Vida del Producto Internacional ............................................................ 450 Principales Tipos de Detallistas .............................................................................. 597 Principales Tipos de Mayoristas ............................................................................... 615 Cinco Sistemas Fundamentales de Transporte ....................................................... 626 La Incesante Investigación de Nuevos Medios ........................................................ 678 Eficacia con que las Empresas deben dirigir a la Fuerza de Ventas ......................... 742 La Fuerza de Ventas utiliza los Ordenadores como una Herramienta de Productividad ............................................................................................................745 Regionalización . ¿Una Moda Pasajera o la Nueva Era del Marketing? ................... 772 ¿. Cúal es el Futuro de la Gestión de Marcas? ...........................................................782

Empresas y Sectores 1 7

12 14 15 17 19 21 22 124

Cinco Pasos en el Aprendizaje del Marketing en el Sector Bancario ........................ 26 El me~cadoinstitucionat .......................................................................................... 231 El enfoque de la empresa 3M hacia la innovación ................................................... 343 Método seguido por Procter & Gamble y Caterpillar para Mantener su Liderazgo 422 Los Campeones del Mundo como Vendedores: ¿Los Japoneses? ........................... 468 Las Empresas Walt Disney .Una Organización de alto nivel de Respuesta ............ 516 La Construcción de un Equipo Distribuidor para los Productos Epson ................... 576 Los Dentistas utilizan la Comunicación Boca a Boca para atraer a más Clientes ... 648 ¿Cómo Funciona una Agencia de Publicidad? ......................................................... 664 La Creación de un Equipo de Ventas partiendo de Cero: El Caso Wilkinson ......... 731 .

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Indice de Casos

XXill


EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD

Marketing is so basic thai it cannot be considered a separate function. It is the whole business seen from the point of view of itsfinal results, thai is, from the customer's point of view. PETER DRUCKER

L

a decada de los noventa plantea grandes promesas e incertidumbres, con grandes oportunidades alrededor. El final de la guerra fría ha liberado fuerzas para reconstruir equipos e infraestructura. La Europa del Oeste se está convirtiendo en el mayor mercado del mundo con 324 millones de consumidores. La Europa del Este está surgiendo como un mercado prometedor para los países occidentales, Las economías asiáticas continúan expandiendo sus mercados internos y su participación en los mercados internacionales. A esto se añade la aparición de las nuevas tecnologías de los noventa: televisión de alta definición, nuevos medicamentos, superconductividad, ingeniería genética y otros milagros de la ciencia. Por otro lado, los problemas también son grandes. El hambre, la enfermedad y el analfabetismo se hallan presentes en la mayor parte de la población mundial. El medio ambiente continúa deteriorándose a causa de una contaminación en aumento progresivo. Muchos Estados se encuentran paralizados por disensiones internas y líderes comptos y abrumados por enormes deudas internas y externas. La distancia entre las naciones más ricas y más pobres continúa incrementándose. La ironía suprema es que el mundo subdesarrollado tiene una imperiosa necesidad de bienes básicos pero carece de poder adquisitivo. Por el contrario, el mundo desarrollado tiene gran capacidad de satisfacer estas necesidades pero vende sus productos únicamente a quienes tienen poder adquisitivo. De esta forma, las empresas del Oeste industrializado luchan ferozmente por incrementar su participación en los mercados de la tríada -Europa del Oege'_Américadel NoFtey L~a~~f)riente=,mi-entras que el resto dermundo languidece. La última década ha proporcionado una lección de humildad a.las empresas de todo el mundo. Las compañías nacionales no pueden ignorar a los competidores de otros países, a los mercados externos y a las fuentes de suministros internacionales. Tampoco pueden permitir que los salarios y los costes de materias primas superen a los del resto del mundo, ni prescindir de las nuevas tecnologías, los nuevos materiales, equipos y formas de organización. Las erppresas de los Estados Unidos son un claro ejemplo de ello. En los años setenta las eitip'gsa$ más fuertes eran General Motors, Sears y RCA. Hoy día, las tres están luchando por mantener su rentabilidad. Las tres fallaron en su marketing: en comprender el mercado y los gustos variables de los consumidores y en la necesidad de proporcionar valores competitivos. General Motors aún sigue pregpntándose porqué los coches alemanes o japoneses son preferi-

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CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD


dos a los suyos en la mayor parte del mundo. La empresa Sears ha perdido el norte al tratar de satisfacer tanto a quienes buscan la última moda en boutiques exclusivas, como a quienes buscan los precios más baratos del mercado en grandes almacenes. Intentando satisfacer a todos, Sears no ha satisfecho a nadie. RCA, creador por excelencia de patentes de invención, pero no dominando el arte de marketing, :e limita en la actualidad a diversos productos importados de Japón y Corea del Sur. Si bien muchas empresas pueden culpar de los hechos a acontecimientos y fuerzas extemas, tales como decisiones gubernamentales erróneas, competencia desleal extranjera o la excesiva mentalidad a corto plazo de los mercados de capitales americanos, sus errores han sido con frecuencia errores de gestión. Muchos de los 1íde;es de enipresas americanas centraron su atención en el mercado bursátil, en lugar de hacerlo en su auténtico mercado. Se equivocaron al seleccionar su público ob-ietivo y las necesidades del mismo. Confiaron en la venta, no en el marketing; persiguieron beneficios en primer término y la satisfacción del consumidor en segundo. Al inicio de los ochenta, la literatura de negocios coinerizó a exponer el sentir de las empresas denominadas corno "excelentes". Tom Peters y Bob Waternian enirevistaron a cuarenta y tres grandes empresas, tales como Hewlett-Packard, Frito-Lay (PepsiCo), Procter & Gamble, 3M, Delta Airlines. McDonald's o Marriott, para intentar buscar una base común. Resumieron los resultados de sus entrevistas en una obra que se convirtió en el mayor "best seller" de negocios de lodas las épocas: / n S e u ~ o~Exr.ell~~nc~c. h 1 Encontraron que todas las empresas "excelentes" compartían unos principios básicos: un profundo respeto por el consumidor ("permanece cerca del consumidor"), un agudo sentido del mercado apropiado y una admirable capacidad de motivar a sus empleados, en aras de producir "alta calidad" y "mayor valor" del producto. Gran parte de sus hallazgos fundamentan la base de lo que los especialistas de marketing denominan el concepto mar-kcring. Desde entonces, Tom Peters ha publicado dos obras: A Pasion for Excellence y Thrii,ing on Chcms, que exponen las diversas experiencias de empresas para aumentar la satisfacción de sus clientes. ,? Peters señala, por ejemplo, cómo Stew Leonard, dueño de un supermercado en Connecticut, se reunía cada sábado con ocho clientes para discutir cómo podía mejorar su servicio; o la empresa Leslie H. Wexner, conocida como "The Limited", satisfacía los gustos en el vestir de diferentes grupos de mujeres; o el señor Marriot atendió personalmente durante cincuenia y siete aííos las reclamaciones de sus huéspedes, en aras de mejorar el servicio prestado por sus hoteles. Así mismo, Frank "Ruck" Rodgers en 1.986 escribió The IBM WUJ,que describía la'estrategia de IBM para asegurarse de que el cliente es el rey. ¡En IBM todo el mundo vende!. .. Sólo tienes que entrar en cualquiera de los edificios de IBM en New York o en el resto del mlindo y lo comprobarás. Todos los empleados han sido aleccionados para pensar que lo primero es el cliente, todos, desde el recepcionista o los financieros, a los fabricantes. Cuando me preguntzn, "¿qué productos vende IBM?", respondo que IBM no vende productos, vende soluciones... La base de éxito del marketing de IBM depende de su capacidad de comprender a cada empresa de manera tal, que pueda analizar e identificar sus problemas y plantear una solución que tenga sentido para el cliente. 3 Otros escritores de negocios presentaron sus puntos de vista sobre las actitudes y estrategias de las empresas triunfadoras, bajo títulos como The Customer is Kej, Deliver-ing Qlrality Ser-vice y The Winning Performance. 4 Si bien todos citan diversos factores que hacen una empresa rentable: buenq estrategia, un adecuado sistema de información, trabajadores idóneos o buena gestión, todos enfatizan la importancia capital de centrar la empresa en identificar, servir y satisfacer a los consumidores de un público objetivo bien definido. No es suficiente para las empresas tener un enfoque producto o un enfoque tecnológico. Steve Jobs, brillante fundador de la empresa Apple, aprendió que no podía dirigir Apple con el simple enfoque de alta tecno-

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PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


logía. Se preocupó por buscar el mejor profesional de marketing del mercado, John Scully, (posteriormente fichado por Pepsi-Cola), que elevó a la compañía a cotas desconocidas con anterioripad. Un número creciente de empresas americanas reconocen la necesidad de permutar la mentalidad producto y10 ventas, por la mentalidad de marketing estratégko. En un estudio reciente, 250 directivos senior de grandes corporaciones americanas señalaron que su principal reto de planificación era "desarrollar, mejorar y gestionar estrategias competitivas de marketing". "Controlar costes" y "mejorar los recursos humanos" se situaban en un segundo y tercer lugrir. 5 La empresa Reynolds informó de un crecimiento del 52% en la demanda de ejecutivos de marketing. 6 Heidrick y Shruggles encontraron que los altos ejecutivos del campo del marketing, superaban el número de los provenientes del resto de los campos juntos. 7 La preocupación por el marketing está justificada. EE UU no tiene ya el liderazgo exclusivo en la calidad, la creatividad o el capital. Las empresas sólo pueden sobrevivir hoy en día si compiten con éxito en el mercado internacional, no sólo en su fnercado doméstico. El mercado doméstico está siendo invadido por "jugadores habilidosos," tales como Sony, Hitachi, Toshiba, Daimler-Benz, Unilever, Beecham, Philips, Erickson y otras empresas importantes del Lejano Oriente o del Oeste de Europa, principalmente a través de la captación de mercados alternativos en el mundo. Las empresas americanas deben competir en un mercado internacional donde las apuestas son altas y los premios se dirigen a las empresas que mejor interpretan las necesidades y deseos de los clientes y proporcionan el más alto valor a su público objetivo. Serán las habilidades de marketing las que distingan a los jugadores aficionados de los profesionales en el mercado global. Pensamos que las empresas con grandes habilidades de marketing pueden lanzarnos a una nueva era de crecimiento económico y de mayores estándares de calidad de vida. Un alumno de marketing definió esta idea como "La creación y entrega de estándares de vida". Creemos que esta visión es una visión inspirada en lo que es el trabajo del marketing. Después de esta breve introducción centraremos, por tanto, el primer capítulo en la descripción de los conceptos y filosofías más importantes que subrayan el pensamiento y la práctica del marketing, aunque volveremos sobre ellos una y otra vez a lo largo del libro. Este capítulo deberá responder a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los conceptos básicos en los que descansa la disciplina de marketing? ¿Cuáles son las principales tareas desarrolladas por los gerentes de marketing? ¿Cuál es la filosofía marketing y cómo contrasta con otras filosofías empresariales? ¿Qué papel juega el marketing en los diferentes sectores, en organizaciones no lucrativas y en los diferentes países?

LOSCONCEPTOS BASICOS DE MARKETING -

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El concepto "marketing" ha sido definido de diversas formas por diferentes escitores. a s i n embargo, la siguiente definición nos parece la más adecuada: Marketing es un proceso social y de gestibn a través del cual los distintos grupos e individuos obrienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros.

Esta definición descansa sobre los siguientes conceptos básicos: necesidades, deseos y demandas; productos; valor, coste y satisfacción; intercambio, transacciones y relaciones; mercados; marketing y buscadores de intercambios. A continuación pasamos a analizar !os conceptos ilustrados en la Figura 1-1.

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Necesidades,- Deseos . y. Demandas . . El punto de partida del marketing nace en las necesidades básicas y deseos de las personas. Cada persona necesita alimentos, aire, agua, vestidos y abrigo para sobrevivir. Pero, además, existen deseos de ocio, educación y otros servicios. Cada individuo tiene preferencias claras para versiones particulares y marcas determinadas de bienes y servicios. No hay duda de que las necesidades y deseos de los humanos son asombrosas. A lo largo de un año cualquiera, 240 millones de americanos podrían comprar 67 billones de huevos, 2 billones de pollos, 5 millones de secadores, 133 billones de millas en vuelos aéreos domésticos y más de 4 millones de horas de clase. Estos bienes y servicios crean una demanda inducida de más de 150 millones de toneladas de acero, 4 billones de toneladas de algodón y de otros diversos bienes industriales. Son sólo algunas de las demandas expresadas en cifras, de una economía de 3,5 trillones de dólares. Es preciso hacer una distinción entre necesidades, deseos y demandas. Una necesidad es la carencia de un bien básico. La necesidad de estos bienes no ha sido creada por la sociedad o por los especialistas en marketing; existe en la esencia de la naturaleza hiimana y en su propia condición. Los deseos son la carencia de algo especíjico que satisface las necesidades básicas. Un americano por ejemplo necesita alimentos y desea una hamburguesa. Necesita vestido y desea un traje de Pierre Cardin. Necesita estima y desea un Cadillac. En otra sociedad estas necesidades se satisfacen de manera diferente: en Balí se satisface el hambre con mangos, las necesidades de vestido con taparrabos y la estima personal con un collar.de conchas. Si bien las necesidades de la persona son pocas, sus deseos son muchos, los cuales por otro lado, cambian continuamente debido a fuerzas sociales e institucionales, tales como la Iglesia, la educación, la familia y las empresas. Las demandas son deseos de un producto especíjico, en función de una capacidad de adquisición determinada. Es decir, los deseos se convierten en demanda cuando existe capacidad adquisitiva. Muchas personas desean un Cadillac pero solamente algunas pueden adquirirlo. Por lo tanto, las empresas deben medir no sólo cuántas personas desean sus productos sino, aún más importante, cuántas pueden adquirirlo potencialmente. Estas distinciones arrojan luz sobre el tópico frecuente de que "el marketing crea necesidades" o que "los expertos en marketing provocan que la gente compre bienes que no desea". Pero los expertos en marketing no crean neceiidades; las necesidades son anteriores a los expertos en marketing. Estos, junto a otros líderes de opinión de la sociedad, influencian los deseos. Sugieren a los consumidores que un Cadillac satisface la necesidad personal de posición social. Los expertos en marketing no crean la necesidad de posición social, pero tratan de destacar que su producto concreto la satisfacería mejor. En definitiva, el experto en marketing trata de influenciar la demanda presentando su producto como atractivo, costeable y fácilmente disponible.

Necesidades. deseos y demandas

Productos

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Valor, coste y sarsfaccidn

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Inlercambio, transacQones y reladones

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING

intercambios


Productos El individuo satisface sus necesidades y deseos con productos. Podemos definir el término producto en general como "todoaquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo". Normalmente é l término producto nos trae a la mente un objeto físico, tal como un automóvil, una televisión o una bebida. El término servicio hace referencia a prestaciones intangibles, pero de todas formas, cuando pensamos en productos físicos, su importancia no radica en poseerlos, sino en usarlos como satisfactores de nuestros deseos. No compramos un automóvil para admirarlo, sino para satisfacer nuestra necesidad de transporte. No compramos un microondas para mirarlo, sino porque nos proporciona un servicio en la preparación de alimentos. Así pues, los productos físicos son realmente vehículos que proporcionan servicios. Pero los servicios pueden prestarse también a través de otros vehículos como: personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas. Si estamos abumdos, podemos ir a una sala de fiestas y mirar a un ilusionista (persona); viajar a un lugar de vacaciones cálido, como Florida (lugar); ponemos a hacer ejercicio físico (actividad); irnos a un club de corazones solitarios (organización) o adoptar una filosofía diferente de la vida (idea). En otras palabras, los servicios pueden suministrarse a través de objetos físicos o de otros vehículos. De otra forma, utilizaremos el término producto para cubrir no sólo productos físicos sino también servicios u otros vehículos capaces de proporcionar satisfacción a un deseo o necesidad. Ocasionalmente utilizaremos otros términos en lugar de producto, tales como ofertas, satisfactores o recursos. Los fabricantes se encuentran con muchos problemas si se centran exclusivamente en el aspecto físico de los productos en lugar de en los servicips que proporcionan. Muchos fabricantes aman de por sí sus productos, pero olvidan que los clientes los compran porque satisfacen una necesidad; las personas no compran los productos por sí mismos. Una barra de labios se compra para proporcionar un servicio: proporciona a una mujer un mejor aspecto externo. Una taladradora se adquiere para prestar un servicio: hacer un agujero. Cada objeto físico es un medio para obtener un servicio. La tarea del especialista en marketing consiste más en vender el beneficio o el servicio inherente a cada producto físico, que en describir sus características. Se dice que los vendedores que se centran en elQroducto físico en lugar de en las necesidades del cliente, sufren de "miopía de marketing". 9

La pregunta básica en este apart&io es ¿cómo eligen los corisumidores entre los numerosos productos con los que pueden satisfacer una misma necesidad? Supongamos que el Sr. Jones necesita recorrer 3 millas para acudir al trabajo cada día. El Sr. Jones puede pensar en varios productos que satisfagan su necesidad de transporte: patines, una bicicleta, una moto, un automóvil, un taxi o un autobús. Estas altemativas constituyen su gama de elección de producto. Supongamos que el Sr. Jones quiere satisfacer varias necesidades en su recomdo al trabajo, a saber: velocidad, seguridad, comodidad y economía. A esto le llamaremos conjunto de necesidades. Cada producto tiene una capacidad para satisfacerlas. Así, una bicicleta será más lenta, menos segura y requerirá más esfuerzo que un automóvil, pero será más económica. De alguna manera el Sr. Jones tiene que decidir qué producto le proporcionará mayor satisfacción. El concepto guía se llama valor. El Sr. Jones hará una estimación del valor de cada producto en la satisfacción de sus necesidades. Podría ordenar sus productos desde el que más satisfacción le produce al que menos. El valor supone la estimación por parte del consumidor de la capacidad de los productos para satisfacer sus necesidades. Podriamos preguntar al Sr. Jones las características de su producto ideal en relación con sus necesidades. El Sr. Jones podría responder que el producto ideal sena el que le llevara al trabajo en un segundo, con total seguridad, sin esfuerzo y sin coste. Entonces el valor de cada producto depende de lo que se acerque a este ideal.

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Supongamos que el Sr. Jones estuviera principalmente interesado en la rapidez y comodidad del acceso al trabajo. Si al Sr. Jones se le ofrecieran todos los productos sin coste. podríamos predecir que escogería el automóvil. Pero en este punto se plantea el problema. Puesto que cada producto supone un coste diferente, el Sr. Jones no elegirá necesariamente el automóvi1. El automóvil cuesta sustancialmentemás que, por ejemplo, la bicicleta. El Sr. Jones tendrá que considerar otros elementos de juicio para decidir. Por lo tanto considerará el valor total de los productos y su precio, antes de tomar una decisión y escogerá el producto que le proporcione mayor valor por dólar gastado. Hoy en día, los teóricos del comportamiento del consumidor han superado las estrechas asunciones que los economistas hacen sobre la forma en la que los consumidores construyen el valor en su mente y seleccionan los productos. Estudiaremos las modernas teorías de comportamiento de elección del consumidor en el capítulo 6. Estas teorías son importantes para los expertos en marketing, puesto que el plan de marketing descansa en los supuestos relativos a cómo los consumidores hacen sus elecciones. Por lo tanto, los conceptos de valor, coste y satisfacción son cruciales para la disciplina del marketing.

Intercambio, Transacciones y Relaciones El hecho de que la persona tenga necesidades y deseos y dé valor a los productos, no define totalmente el concepto marketing. El marketing emerge cuando la persona decide satisfacer sus necesidades y deseos a través del intercambio. El intercambio es uno de los cuatro caminos a través de los cuales las personas pueden obtener los productos que desean. El primero es la autoproducción. Las personas pueden saciar su hambre a través de la caza, pesca o la recolección de frutos. No necesitan relacionarse con otros. En este caso no hay mercado y no hay marketing. El segundo camino es la fuerza. Las personas hambrientas pueden luchar o robar alimentos a otros. A éstos no se les ofrece ningún beneficio, salvo el de no hacerlas daño. El tercer camino es la caridad. Un individuo hambriento puede acercarse a otro y pedir alimento. No tienen nada tangible que ofrecer, excepto la gratitud. El cuarto camino es el intercambio. Las personas hambrientas pueden acercarse a otros y ofrecerles algo a cambio, sea dinero u otros bienes y/o servicios. El marketing surge de este último enfoque de adquisición de productos. El intercambio es el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio. El intercambio es el concepto básico sobre el cual descansa el marketing. Para que se desarrolle el intercambio deben darse cinco condiciones: l . Debe haber al menos dos partes. 2. Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra. 3. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar. 4- Cada pabe4cbe sr-libre zjceptar o rechazar la oferta. 5 . Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar con la otra. -

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Si se dan estas condiciones existe un potencial de intercambio. Que el intercambio tenga o no lugar depende de que ambas partes puedan llegar a acordar los términos del mismo. Este es el sentido en el cual se describe el término intercambio como un proceso de creación de valor; es decir; el intercambio normalmente satisface a ambas partes más que cuando iniciaron el proceso. El intercambio debe ser visto más como un proceso que como un suceso. Se dice que dos partes están inmersas en un proceso de intercambio si están negociando y moviéndose hacia un acuerdo; si se alcanza el acuerdo, se dice que la transacción ha tenido lugar. Las transacciones son la unidad básica de intercambio. Una trunsacción supone un conjunto de valores entre

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


dos partes que podemos ilustrar de la siguiente manera: A da X a B y recibe Y a cambio; el Sr. Jones entregó 400 dólares al Sr. Smith y obtuvo una televisión. Este es un ejemplo de clásica transaccidn monetaria. Sin embargo, las transacciones no requieren necesariamente dinero como valor intercambiable. Por el contrario, una transacción tipo trueque consistiría en que el Sr. Jones cediera un refrigerador al Sr. Smith a cambio de una televisión. El trueque puede consistir así mismo en un intercambio de servicios en lugar de bienes, como en el supuesto de que el abogado Jones redacte un testamento para el médico Smith, a cambio de un examen médico. Una transacción implica varias dimensiones: deben existir al menos dos cosas con valor, un acuerdo sobre las condiciones, un tiempo y un lugar para el acuerdo. Usualmente las transacciones se apoyan en un sistema legal que exige el cumplimiento de los contratantes, en función de evitar conflictos debidos a malas interpretaciones o mala fe. Sin el apoyo de un sistema legal sobre los contratos, las transacciones ofrecerían poca confianza y todas las partes implicadas en la transacción perderían. Los hombres de negocios registran datos sobre sus transacciones y las clasifican por artículos, precios, clientes, lugar y otras variantes. El análisis de ventas consiste precisamente en analizar dónde tienen lugar las ventas de la empresa por prdducto, cliente, temtorio, etc. En contraposición, la transaccidn es un concepto diferente de la transferencia. En una transferencia A entrega X a B, pero no recibe nada lucrativo a cambio. El acto por el cual A da a B un regalo, un subsidio o una limosna, se denomina transferencia, no transacción. Parecería que el marketing debería únicamente restringirse al estudio de las transacciones y no de las transferencias, sin embargo, el comportamiento de transferencia tambien puede comprenderse en el concepto de intercambio. Ciertamente, también quien transfiere algo mantiene ciertas expectativas, como pueden ser recibir el agradecimiento o ser considerado como persona de gmn civismo. Los profesionales de la búsqueda de fondos, conocedores de las motivaciones recfprocas que subyacen al comportamiento de donantes y donatarios, tratan de proporcionar beneficios a los donantes, a través de notas de agradecimiento, revistas de donantes y especiales invitaciones a actos públicos. Los expertos en marketing han ampliado recientemente el concepto de marketing para incluir en el mismo el estudio del comportamiento de transferencia, además del comportamiento de transacciones. En un sentido amplio, el especialista en marketing busca provocar algún tipo de comportamiento de la otra parte. Una empresa busca una respuesta llamada compra; un candidato político desea una respuesta llamada voto; una iglesia una llamada unión; un grupo-de acción social otra llamada adopción de la idea. El marketing consiste, por tanto, en el conjunto de acciones que se desarrollan para provocar respuestas deseadas hacia un objeto por parte de un público objetivo. Para que se den estos intercambios definidos, el especialista en marketing analiza lo que cada parte espera dar y recibir, lo cual puede ilustrarse mostrando lo que los actores del intercambio desean y se ofrecen entre ellos. Supongamos que Caterpillar, el mayor fabricante del mundo de equipos de movimientos de tierra, investiga las ventajas que una típica empresa constructora buscaría en los mismos: equipos de alta calidad, precio competitivo, consignación a tiempo, buena financiación y óptimo servicio (ver parte superior del mapa de la Figura 1-2). Esta es la lista de deseos del comprador. Sin embargo, los deseos no son igualmente importantes para todos los consumidores y pueden variar de comprador a comprador. Una de las tareas de Caterpillar consiste en descubrir la importancia relativa de estos deseos. Al mismo tiempo Caterpillar tiene su propia lista de deseos: buen precio, pago puntual y comentarios elogiosos (ver parte inferior de la Figura 1-2). En el momento en el que existen suficientes aspectos en común en ambas listas de deseos, surge la base para la transacción. La tarea de Caterpillar consiste en formular una oferta que motive a la empresa constructora a comprarle su equipo; la empresa constructora puede, a su vez, hacer una contraoferta. Este proceso de búsqueda de acuerdo se llama negociación, que conduce finalmente a que se acepten los terminos mutuamente o a que no exista transacción.

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FIGURA 1-2 Mapa de Intercambio entre dos Partes Muestra los Deseos de cada Parte

Hasta aquí hemos explicado la naturaleza de las transacciones en marketing. Pero la transacción es parte de un concepto más amplio, conocido como marketing de relaciones. Los buenos ejecutivos de marketing tratan de construir la confianza del consumidor a largo plazo, a través de mantener buenas relaciones con los clientes, distribuidores, comerciantes y suministradores, por medio de la promesa y cumplimiento del suministro de alta calidad y del ofrecimiento de un buen servicio y precios razonables a la otra parte a lo largo del tiempo. Todo ello se consigue estrechando los lazos económicos, técnicos y sociales entre los miembros de las dos organizaciones. Ambas incrementan su confianza mutua, se conocen más y desarrollan un mayor interés en ayudarse. El marketing de relaciones disminuye los costes y el tiempo de las transacciones y, en algunos casos, permite pasar de la transacción negociada a la simple rutina. El resultado final del marketing de relaciones es alcanzar lo que se denomina como redes de marketing. La red de marketing la constituye la compañía y las empresas con las cuales se han establecido rklaciones solidas y de confianza mutua en los negocios. De forma progresiva el marketing estdpasando de maxirnizar el beneficio de cada transacción individual a maximizar los beneficios en las relaciones con otras partes. El principio en el que se basa es: construye buenas relacionesty a ello le seguirán transacciones rentables.

Mercados El concepto de intercambio.nos neva al conceptb de mercado. mercado es el conjunto de coksumidorespotenciales que comparten una necesidad o deseo y que podrían estar dispuestos a satisfaceTlo-a 7raVksSdet intercambio be otros elementosde valor. -

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Así pues, el tamaño del mercado depende del número de personas que muestren una necesidad, tengan recursos que interesen a la otra parte y estén deseando intercambiar estos recursos por lo que ellos desean. Originalmente el término mercado se utilizó para designar el lugar donde compradores y vendedores se reunían para intercambiar sus bienes, tales como la plaza de las ciudades. Los economistas usaron el término mercado en relación con los compradores y vendedores que inUrcarnbiaban un determinado producto o clase de producto; así, por ejemplo, el término mercadr de trigo, mercado inmobiliario, etc. Los especialistas en marketing, sin embargo, miran a los

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PARTE 1:EL PAPEL DE LA CESTION DE MARKETING


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FIGURA 1-3 Un Sistema Sencillo de Marketing

información

vendedores como constitutivos de la industria y a los compradores como constitutivos del mercado. La relación entre la industria y el mercado se muestra en la Figura 1-3. Vendedores y compradores se conectan a través de cuatro flujos: los vendedores envían bienes, servicios y comunicaciones al mercado; a cambio reciben dinero e información. La parte interior muestra un intercambio de bienes/servicios por dinero; la parte exterior un intercambio de información. Los hombres de negocios utilizan el t6rmino mercado coloquialmente para cubrir varias agrupaciones de consumidores. Así, hablan de mercados en base a la necesidad satisfecha (p. ej. el mercado de los que buscan adelgazar); mercados en base al producto (p. ej. el mercado de zapatos); mercados demográficos (p. ej. el mercado de los jóvenes); mercados geográficos (p. ej. el mercado francés). También extienden el concepto a grupos que no consumen directamente, tales como mercado de votantes, mercado de trabajo y mercado de donantes. El hecho es que las economías modernas operan bajo el principio de división del trabajo, según en el cual cada persona se especializa en la producción de algo, recibe un pago por ello, y compra las cosas que necesita con dinero. Es en esta economía moderna donde abundan los mercados. Los mercados básicos y los grupos que los conectan se muestran en la Figura 1-4. Esencialmente, los fabricantes van al mercado de recursos (productos, materias primas, trabajo, dinero, etc.), compran recursos, los convierten en bienes y servicios y los enajenan a interneFIGURA 1-4 Estructura de Flujos en una Moderna Economía de Intercambio

~ecursos

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Dinero

Dinero

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Dinero

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Bienes y Servicios

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diarios, quienes a su vez, los venden a los consumidores. Los consumidores venden su trabajo por el cual reciben una renta que utilizan para comprar bienes y servicios. Finalmente el gobierno es otro mercado que desempeña varios papeles: adquiere bienes de los mercados de recursos, fabricantes e intermediarios; los financia; exige impuestos (incluyendo el mercado de consumidores); y proporciona servicios públicos. Asi pues, tanto la economía nacional como mundial se componen de un complejo conjunto de mercados que se interaccionan a travCs de procesos de intercambio.

Marketing y Buscadores de Intercambios El concepto de mercado nos cierra el círculo del concepto marketing. Marketing significa cualquier actividad humana que acontece en relación con los mercados para Uevar a cabo intercambios potenciales con el propósito de satisfacer necesidades y deseos. Si una de las partes es más activa que la otra en la búsqueda del intercambio, a la primera se le suele llamar buscador de intercambio y 3 la segunda receptor. Un buscador de intercambios es alguien que busca un bien o una prestacibn de servicio de otra persona, a la que desea ofrecer algo de valor a cambio. Está buscando una respuesta de la contraparte, bien sea venderle algo o comprarle algo. En otras palabras, puede ser tanto un vendedor como un comprador. Supongamos que varias personas quieren comprar una atractiva casa que acaba de ponerse a la venta. Todos ellos serían compradores e intentarían adquirir la vivienda del vendedor. Estos compradores están haciendo la parte activa del marketing. En el supuesto en el que ambas partes busquen activamente un intercambio, diremos que ambas son buscadoras de intercambio y llamaremos a la situación de marketing recíproco. En la situación normal, el buscador de intercambios es una compañía que sirve un mercado de usuarios finales, en competencia con otras empresas (ver Figura 1-5). La empresa y la competencia envian sus mensajes y productos directamente o a traves de intermediarios a los usuarios finales. Su eficacia está influenciada por sus suministradores, así como por distintas fuerzas del entorno (demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político-legales, socioculturales). La Figura 1-5 representa los principales elementos de un sistema moderno de marketing. Una vez que hemos revisado estos conceptos estamos preparados para repetir nuestra definición de marketing: Markefing es un proceso social y & gestión, a travks del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiandoproductos con valor para otros.

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PARTE 1:EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


La gestión de los procesos de intercambio requiere un considerable esfuerzo de trabajo y habilidad. De esta forma, el individuo está habituado a comprar para satisfacer sus necesidades domésticas pero ocasionalmente también lleva a cabo actividades de venta: vende su coche, -servicios personales, etc. En contraposición, las organizaciones son más profesionales en la gestión de procesos de intercambio. Las empresas tienen que adquirir recursos de diversos mercados, transformarlos en productos útiles y venderlos. Las naciones también planifican y gestionan intercambios con otras naciones en las que buscan beneficios de comercio. En este libro sin embargo nos centraremos en el marketing de las organizaciones, más que en el marketing de la&personas o de las naciones. La gestión de marketing tiene lugar cuando al menos una de las partes de un intercambio potencial piensa en los objetivos y medios con los que alcanzar respuestas deseadas de otras partes. Utilizaremos aquí la definición de gestión de marketing aprobada en 1.985 por la American Marketing Association: La gestión de marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepcidn del producto, precio, promoción y distribucidn de ideas, bienes y servicios,para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones.10

Esta definición reconoce que la gestión de marketing es un proceso que supone análisis, planificación, gestión y control; que cubre ideas, bienes y servicios; que descansa en el concepto de intercambio y cuyo objetivo es producir satisfacción a las partes implicadas. La gestión de marketing se da en las organizaciones en conexión con cualquiera de sus mercados. Consideremos, por ejemplo, un fabricante de automóviles: el director de personal trata con el mercado de trabajo; el director de aprovisionamientos con el de materias primas; el de finanzas con el de dinero. Para alcanzar resultados satisfactorios en estos mercados deben establecer objetivos y desarrollar estrategias. Sin embargo, tradicionalmente, a estos ejecutivos no se les ha considerado "buscadores de intercambio", ni han sido entrenados en marketing. El concepto gestión de marketing se ha reservado históricamente para las tareas y personal que trata con el mercado de consumidores. Seguiremos aquí esta costumbre, aunque lo que digamos de la gestión de marketing se puede aplicar a todos los mercados. Las tareas de marketing en el mercado de consumidores son llevadas normalmente a cabo por directores de ventas, vendedores, directores de publicidad y promoción, investigadores de mercado, directores de servicio a clientes, directores de producto, directores de mercado y directores de marketing. Cada puesto de trabajo supone una definición clara de tareas y responsabilidades. Muchas de estas tareas suponen gestión de recursos específicos de marketing, tales como publicidad, personal de ventas o investigación de marketing. Por otra parte, los directores de producto, de mercado y de marketing gestionan programas. Su tarea consiste en analizar, planificar y gestionar programas que produzcan un nivel deseado de transacciones con un público objetivo. La imagen popular del director de marketing es la de alguien cuya principal tarea consiste en estimular la demanda hacia sus productos. Sin embargo, esta es una visión demasiado limitada de la diversidad de tareas desarrolladas por los gerentes de marketing. La gestión de marketing tiene la responsabilidad de influenciar el nivel, momento y composición de la .demanda, de manera tal, que ayude a la organización a alcanzar sus objetivos, es por tanto esencialmente, gestión de la demanda. Normalmente las organizaciones se forman una idea del nivel deseado de transacciones con un público objetivo. La demanda en unas ocasiones alcanza el nivel deseado, en otras se

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%P17. 'LO 1 : EI, PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD


CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING NIVELES DE DEMANDA Y TAREAS DE MARKETING 1. Demanda negativa: un mercado está en una situación de demanda negativa si la mayor parte del mismo desaprueba el producto y está incluso dispuesto a pagar por evitarlo. Así, la gente presenta una demanda negativa en relación con las vacunas, clínicas dentales, vasectomías e intervenciones quirúrgicas. Las empresas por su parte reflejan una demanda negativa en relación con la contratación de exconvictos y alcohólicos. La tarea del marketing consiste en analizar las causas de rechazo hacia el producto y analizar si existe algún programa específico de marketing (rediseño del producto, precios inferiores, promoción, ...),que pueda cambiar las creencias y actitudes del mercado hacia el producto.

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2. Demanda inexistente: el público objetivo puede no sentir ningún interés o sentir indiferencia hacia el producto. Así, los granjeros pueden sentirse indiferentes hacia nuevos métodos de cuidados de animales o los estudiantes de los colegios hacia cursos de idiomas. La tarea del marketing es encontrar formas de conectar los beneficios del producto con las necesidades y deseos del público objetivo. 3. Demanda latente: muchos consumidores pueden compartir una necesidad que no satisfaga

actualmente ningún producto. Así, hay una fuerte demanda latente hacia cigarrillos que no perjudiquen, hacia ambientes más seguros o hacia automóviles con menor consumo. La tarea del marketing es medir el tamaño del mercado potencial y desarrollar bienes y servicios efectivos que satisfagan dicha demanda. 4. Demanda en declive: más tarde o más temprano, las organizaciones se enfrentan con caídas de la demanda en alguno de sus productos. Así, las iglesias han visto disminuir la asistencia de feligreses y los colegios privados la de solicitantes. La tarea del especialista de marketing es analizar las causas del declive y decidir si se puede reestimular la demanda, dirigiendo el producto a nuevos segmentos, cambiando sus características o desarrollando comunicaciones más efectivas. La tarea del marketing es invertir el sentido de la demanda en declive a través de un "remarketing" creativo del producto. 5. Demanda irregular: muchas organizaciones se

encuentran con que su demanda varía estacionalmente, diariamente e incluso por horas, causando problemas de exceso o falta de suministros. Así, en los servicios de transporte,

halla por encima y en otras por debajo. Así pues, puede no existir demanda, ser débil, ser la adecuada, ser excesiva, etc., y la gestión de marketing tiene que enfrentarse con estos diferentes niveles. La sección Conceptos y Herramientas de Marketing distingue ocho niveles diferentes de demanda y las correspondientes tareas con las que se enfrentarían los directores de marketing: tareas de investigación, planijcación, gestión y control de la utilización de los recursos. Dentro de la planificación de marketing los directores de marketing deben tomar decisiones sobre el público objetivo, sobre el posicionamiento en el mercado, sobre el desarrollo de los productos, precios, canales de distribución, distribución física, comunicación y promoción. Estas tareas del especialista en marketing se analizarán en los capítulos siguientes de este libro. Baste aquí decir que los directores de marketing deben adquirir distintas habilidades para ser efectivos en el mercado.

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


faltan vehículos en horas punta y sobran en otros momentos. Los museos tienen poca asistencia a diario y están llenos los fines de semana. Las salas de operaciones de los hospitales están saturadas al comienzo de semana y con poca asistencia al final. La tslrea del marketing conocida como " sincromarketing", consiste en alterar de alguna manera los usos de la demanda, bien sea a través de precios flexibles, promoción u ctros incentivos.

6. Demanda completa: las urganizacioi,es se encuentran en una situación de demanda completa cuando se encuentran contentas con su volumen de negocio. La tarea de marketing es mantener el nivel de demanda a la vista en los posibles cambios en las preferencias de los consumidores y de la competencia. La empresa deberá mantener o mejorar su nivel de calidad y medir continuamente la satisfacción de sus consumidores para asegurarse que continúa haciendo un buen trabajo. 7 . Sobredemanda: algunas organizaciones se encuentran con un nivel de demanda superior del que pueden o les gustaría atender. Así, el Golden Gate Bridge atiende un nivel de tráfic0 casi por encima de los de seguridad y el Parque Nacional Yosemite se encuentra saturado en verano. ~1 M desmarketing re-

quiere encontrar formas de reducir los excesos de demanda, de una forma temporal o permanente. En términos generales el' desmarketing busca reducir la demanda total a través de medidas como incremento de precios o reducción de promoción y servicios. El desmarketing selectivo consiste en intentar reducir la demanda, principalmente de aquellas partes del mercado que son menos rentables o necesitan menos del servicio. El objetivo del desmarketing no es destruir la demanda sino reducir su nivel de una manera temporal o permanente.

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8. Demanda indeseable: el arraigo en el consumo de algunos productos considerados perjudiciales requiere esfuerzos para erradicarlo. Así, se han desarrollado campañas para eliminar el consumo de cigarrillos, alcohol, drogas duras, pistolas, películas tipo X, etc. La tarea del especialista en marketing es conseguir que a la persona que le guste un producto indeseable deje de usarlo o consumirlo, utilizando herramientas tales como el miedo en la comunicación, precios muy altos y disponibilidad reducida. Fuente: Para una discusión más profunda, ver Philip Kotler, "The Major Tasks of Marketing Management", Journal o/ Marketing, Octubre 1.973, pp. 42-49; y Philip Kotler y Sidney J. Levy, "Demarketing, Yes, Demarketing", Harvard Business Review, Noviembre- Diciembre 1.971, pp. 74-80.

Hemos.descrito la gestión de marketing como un esfuerzo consciente para alcanzar un determinado nivel de intercambio con un público objetivo definido. Ahora la pregunta que se plantea es, ¿qué filosofía debería guiar los esfuerzos de las empresas? ¿Qué peso debería darse a la satisfacción de los intereses de la organización, de los clientes y de la sociedad? Con frecuencia estos intereses se encuentran en conflicto, por ello las actividades de marketing de las empresas deberían desarrollarse bajo la dirección de alguna filosofía. Existen cinco enfoques bajo los cuales las organizaciones pueden desanollar sus actividades de intercambio.

CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD


El Enfoque Producción El enfoque producción es uno de los más antiguos en la dirección de los intercambios. El enfoque producci6n sostiene que los consumidores favorecerdn aquellos productos que estén.muy disponibles y sean de bajo coste. Los directores de organizaciones con enfoque produccibn concentran sus esfuerzos en alcanzar economías de escala y amplia distribucibn.

Hay dos tipos de situaciones en las que los consumidores están principalmente interesados en la disponibilidad del producto y precios bajos. La primera suele darse en aquellos lugares en los que la demanda del producto supera la oferta, como wurre en muchos países del tercer mundo. En este caso, los consumidores están más interesad& en conseguir el producto que en la bondad de sus beneficios y por ello, los fabricantes concentrarán sus esfuerzos en incrementar la producción. La segunda situación Se da cuando el coste del producto es alto y debe ser disminuído a través de la mejora de la productividad para aumentar el mercado. La empresa Texas Instruments, que fabrica equipos electrónicos, proporciona un ejemplo actualizado: Es la empresa americana que ejemplifica el enfoque "producción masiva-precios baratos", filosofía que Henry Ford puso de moda en los inicios de 1.900 para expandir el mercado del automóvil. Ford puso todo su empeño en perfeccionar la producción masiva de automóviles para rebajar los costes de manera que los americanos pudieran comprarlos. Del mismo modo, la empresa Texas Instments'ha puesto todos sus esfuerzos en mejorar el volumen de producci6n y la tecnología para disminuir los suyos, luchando por conseguir la posición de líder de ventas en su mercado. El marketing dr la empresa Texas Instruments se centra por tanto principalmente en el principio de la disminución del precio para los compradores, orientación que ha sido también una decisión estratégica clave de muchas empresas japonesas. 11

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Algunas organizaciones de servicios siguen también el enfoque producción. Así, empresas de servicios médicos y dentales o ciertas instituciones públicas como las oficinas desempleo se organizan siguiendo los principios de una cadena de montaje. Si bien la realidad es que consiguen atender más clientes por hora, a esta orientación se le acusa de trato impersonal y d g prestar servicios de calidad cuestionable.

El Enfoque - --- Producto

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Otro sector de cmpresas se guía por el enfoque producto. El enfoque producto sostiene que los consumidoresfavorecerán aquellos productos que ofrezcan la mejor calidad o los mejores resultados. Los directivos de las empresas con enfoque producto centrardn sus esfuerzos en hacer buenos productos y mejorarlos a lo largo del tiempo. Estos directivos asumen que los compradores admiran los productos bien hechos y pue-deri vaforar h-cdidabyventajasde-losmismos,se encuentw -enamorados" de sus productos pero fracasan en apreci:. que el mercado puede fijarse en nuevos factores de calidad. P o d n í responder a la dicoto.-a "hacemos los mejores trajes para hombres" o "hacemos las mejores televisiones" y no sabemos por qué el mercado no las aprecia. La empresa de relojes Elgin National proporciona un buen ejemplo de empresa centrada en el enfoque producto en lugar de en el enfoque mercado. -

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Desde su fundación en 1.864, la empresa de relojes Elgin ha disfrutado la imagen de ser una de las mejores fabricantes de relojes de América. Elgin puso todo su esfuerzo en mantener un producto superior, comercializado a través de una amplia red de joyenas líderes. Sus ventas crecieron continuamente hasta 1.958 y a partir de entonces comenzaron a descender. ¿Qué pasó para que la empresa Elgin fuera perdiendo su posición dominante?

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Fundamentalmente, que la dirección de la empresa estaba tan preocupada por hacer relojes tradicionales, con gran estilo y precisión, que no se percató de los cambios fundamentales que estaban operando en el mercado. El consumidor, sin embargo, perdió interés por la idea de adquirir relojes de suprema precisión, pertenecientes a una marca prestigiosa y que duraran toda la vida. Quería un reloj que le informara del tiempo, fuera atractivo y no'costara demasiado. Creció el deseo por los relojes cómodos (cuerda automática), duraderos (resistentes al agua) y económicos. En cuanto a los canales de distribución, se comenzaron a vender relojes a través de los medios masivos de distribución y grandes almacenes. Muchos americanos rechazaban los altos márgenes con los que se trabaja en el mundo de la joyería y con frecuencia compraban por mero impulso cuando encontraban relojes baratos. En relación con la competencia, mu&hos habían añadido a sus líneas relojes baratos y habían comenzado a venderlos a travCs de medios masivos de distribución. El problema de la empresa Elgin era que había centrado su atención en el producto, en lugar de adaptarlo a un mercado rápidamente cambiante. Uno de los problemas más comentes del enfoque prohcto se manifiesta con los nuevos productos de las empresas. Con frecuencia, la dirección se enamora del producto y pierde perspectiva del mercado. 12 Consideremos el siguiente ejemplo: En 1.972, los inventores de la empresa Du Pont crearon una nueva fibra llamada Kevlar, que tenía la misma resistencia que el acero, pero sólo un quinto de su peso. La empresa Du Pont pidió a sus divisiones que encontraran aplicaciones para esta nueva fibra milagrosa. Sus ejecutivos visionaron un gigantesco número de aplicaciones y un mercado de 1 billón de dólares pero, aún actualmente, la empresa Du Pont está esperando aplicaciones rentables. Ciertamente, Kevlar es una fibra muy buena para chalecos antibalas, pero hasta ahora no hay una gran demanda de chalecos antibalas, aunque actualmente se están considerando las aplicaciones de Kevlar en telas, cuerdas y neumáticos. Kevlar puede resultar al final una fibra milagrosa, pero conseguirlo le está llevando más tiempo del esperado. 13 Las empresas con enfoque producto diseñan los mismos de una forma equivocada. Un ejecutivo de General Motors decía hace unos años: ¿Cómo puede la gente conocer qué tipo de automóvil quiere antes de que lo hayamos diseñado? La perspectiva de General Motors era que los ingenieros y diseñadores de la empresa crearían un coche con énfasis en la duración y el estilo; posteriormente el departamento de fabricación lo llevaría a efecto; luego el departamento de finanzas le pondría precio y finalmente, el departamento de marketing lo vendería. General Motors falló en preguntar a sus consumidores qué querían y nunca envió al mercado a observadores que pudiesen ayudar en el diseño del tipo de automóvil que se vendería. El concepto producto conduce a lo que se conoce como "miopía de marketing", es decir, una concentración en el producto en lugar de en la necesidad. Los directivos del ferrocarril pensaron que los usuarios querían trenes en lugar de un medio transporte y no fueron conscientes de la amenaza que suponen las líneas aéreas, los autobuses, los camiones y los automóviles. Los fabricantes de reglas de cálculo pensaron que los ingenieros querían reglas de cálculo en lugar de capacidad de cálculo y no se fijaron en la amenaza de las calculadoras de mano. Iglesias, orquestas y servicios de correos, todos piensan que ofrecen al público el producto correcto y se preguntan por qué decaen sus intercambios. Estas organizaciones se miran a sí rnisinas en el espejo, en lugar de mirar a los clientes en el mercado.

El Eiifoque Ventas El enfoque ventas es otra óptica muy comente con la que muchas empresas miran al mercado. El enfoque ventas mantiene que si a los consumidores no se les empuja, no comprarán suficientes productos de la empresa. Por lo tanto, la organización debe llevar a cabo políticas agresivas de venta y promoción.

CAPITULO 1 :,EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD


El enfoque ventas asume que el consumidor típico tiene unos hábitos y reticencias ante una adquisición y debe ser estimulado para que compre más, con una amplia gama de herramientas de venta y de promoción para estimular los mercados que tienen las empresas. El enfoque ventas se aplica más agresivamente a los "bienes no buscados", es decir, a aquellos bienes que los consumidores no piensan adquirir habitualmente como seguros, enciclopedias y organización de funeraies. Estas industrias tienen distintas técnicas de venta para localizar a los clientes potenciales y hacer una venta agresiva sobre ellos. La venta agresiva puede darse también con bienes buscados, tales como automóviles: Desde el momento en que un cliente potencial entra en una exposición de automóviles, el vendedor con frecuencia, "agrede su psique". Si al cliente le gusta un determinado modelo, le dirá que hay un cliente que también lo quiere y que se tiene que decidir ya. Si el cliente se lamenta del precio, el vendedor se ofrece a hablar con el director para obtener una concesión especial. Tras diez minutos de espera el vendedor vuelve y comunica al cliente que "al j@ no le gusta, pero que ha conseguido un descuento". El objetivo es trabajar al cliente y cerrar la venta. 14 El enfoque ventas se practica también en áreas no lucrativas, como buscadores de fondos, oficinas de adaisión de colegios y partidos políticos. Un partido político presentará vigorosamente su candidato a los votantes como una persona fantástica para el trabajo. A su vez, el candidato desarrollará actividades de venta de votos desde la mañana hasta la noche, dando ,yAL!onesde manos, besos a niños, encuentros con donantes, animados discursos y gastando cuantiosas cifras en publicidad, radio, televisión, "posters", "mailings". Se ocultarán las imperfecciones del candidato al público porque el objetivo es vender y no preocuparse por la satisfacción postcompra. Después de la elección, se continuará con una orientación venta hacia los ciudadanos, con escasa investigación sobre lo que éstos quieren y numerosas ventas para conseguir que acepten las políticas y las directrices que el político o el partido desea. 15 Muchas empresas practican el enfoque ventas cuando tienen exceso de capacidad productiva. "Su objetivo es vender lo que producen en lugar de producir lo que pueden vender". En las modernas economías industriales la capacidad productiva ha llegado a un punto en el que la mayor parte de los mercados son de oferta (es decir, dominados por los compradores), mientras que los vendedores luchan fuertemente por conseguir clientes. Los clientes potenciales son bombardeados por anuncios en televisión, periódicos, publicidad directa y llamadas telefónicas. En todo momento hay alguien que intenta vender algo. Como resultado, la gente identifica marketing con venta y publicidad. Por lo tanto, la gente se sorprende cuando le dicen que la parte más importante del marketing no son las ventas, que representan sólo la punta del iceberg. Peter Druker, uno de los más importantes escritores sobre gestión, lo describió de esta manera: Podemos decir que siempre habrá necesidad de algun tipo de venta, pero el objetivo del marketing es hacer la venta supeflua, es conocer y comprender al cliente tan bien que el producto o servicio se ajuste perfectamente a sus necesidades. En una situación ideal, la actividad de mar-

keting debería llevamos ante un consumidor preparado para comprar. Lo único que se necesitaría es tener el producto o servicio disponible... 16 Así pues, la venta para que sea efectiva, debe ser precedida de varias actividades de marketing tales como valoración de necesidades, investigación de marketing, desarrollo del producto, precios y distribución. Si el especialista en marketing hace un buen trabajo de identificación de necesidades, desarrollo del producto apropiado, estudio de los precios, distribución y promoción efectiva, sus productos se venderán fácilmente. Cuando la empresa Kodak diseñó su cámara Instamatic, Atari su primer video-juego o Mazda su coche deportivo RX-7, se vieron desbordados de pedidos porque habían diseñado el producto "correcto" en base a un cuidadoso trabajo de marketing. Sin duda, la gestión de marketing en base a la venta agresiva supone riesgos elevados. Asume que a los consumidores, engatusados para adquirir, el producto les gustará y que en el

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA G~STIONDE MARKETING


caso contrario, no correrán la voz a sus amigos, ni se lamentarán a las organizaciones de consumidores. Asume que posiblemente olvidarán su mal humor y volverán a comprar otra vez. Sin embargo, estas presunciones no son defendibles. Un estudio reciente mostr6 que los consumidores insatisfechos dan a conocer su nivel & insatisfacci6n a once conocidos, mientras que los satisfechos lo comunican sólo a tres.

El Enfaque Marketing El enfoque m m k ~ i n ges una m s o f í a ernp~esaridque se enfrenta a los enfoques anteriores. Si bien está bawdo .ea un& Jwga historia, sus principios no cristalizaron hasta mediados de los años cincuenta. 17 El enfoque markt:ting sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de la organización consiste en identifiar las necesidades y deseos del público objetivo y entregar los satisfactores desedos de und hrma más ~fectivay eficiente que la competencia. La filosofía marketing se ha expresado de muchas formas.

"Buscanecesidades y satisfácelas" "Haz lo que pueda venderse, en lugar de intentar vender lo que haces" "Ama al cliente, no al producto" "Elige lo que quieras" (Burger King) "Tu eres el rey" (United Airlines) "Hacemos todo lo que está en nuestras manos para dar un valor máximo al dólar del cliente" (J.C. Penney)

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Theodore Levitt hizo una síntesis & las diferencias entre el enfoque ventas y el enfoque marketing. El enfoque ventas se centra en las necesidades del vendedor; el enfoque marketing en las nece- '

sidades del comprador; el enfoque ventas se preocupa por las necesidades del vendedor por. transformar su producto en tesorería; el enfoque marketing se preocupa en satisfacer las necesidades del cliente a través del producto y del conjunto de beneficios asociados con su entrega y consumo. 18

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El enfoque marketing se basa en cuatro pilares: definición del mercado, orientación al cliente, coordinación de marketing y rentpbilidad. La Figura 1-6 ilustra estos cuatro pilares en contraste con el enfoque venrds. El enfoque ventas tiene una perspectiva de dentro hacia fuera, en la que el punto de partida es la empresa, centrándose en sus productos y buscando una venta agresiva y gran promoci6n para producir rentabilidad. El enfoque marketing toma una perspectiva de fuera a dentro, en la que el punto de partida es un mercado bien definido que se centra e_n lasmesidades deLcknte+eordi~atodasias actividades q u e afectañ a l o s clieñtes y produ; ce beneficios a través de la satisfacción de los mismos. Én-esencia, el enfoque marketing es un esfuerzo de intercambio centrado en el mercado, orientado al consumidor y dirigido a través Me la coordinación de marketing a generar satisfacción en los clientes como llave para satisfacer los objetivos de la organización. Aquí examinaremos cómo cada uno de estos cuatro pilares de concepto marketing contribuye a una comercialización más efectiva.

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DEFINICION DEL MERCADO Ningun mpañía puede operar en mercados . m las n e c e s i ~ n c l u s o ~ a m p puede hacer un b u e n - m i o en m e m o demasiado extenso. Ni la propia podría ofrecer la mejor solución a cada una de las necesiu11

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dades informáticas de cada persona. Las empresas tienen que definir su público objetivo cuidadosamente. Las empresas aciertan cuando preparan un programa específico de marketing para cada público objetivo. Un fabricante de ~automóvilsspodría pensar en hac& coches para pasajeros, deportivos o de lujo. Pero esta forma de pensar es menos precisa que definir el público objetivo. Un fabricante de automóviles japonés está diseñando un coche para la mujer trabajadora con muchas características que no tienen en automóviles para hombres. Otra empresa japonesa diseña coches para el hombre de ciudad, joven, que necesita moverse con rapidez y aparcar fácilmente. En cada uno de estos casos la empresa ha clarificado el público objetivo y esto influirá grandemente en el diseño del automóvil.

ORIENTACION AL CONSUMIDOR Una compañía puede haber definido su mercado cuidadosamente y sin embargo, fallar en su onentación al consumidor. Consideremos el siguiente ejemplo: Los químicos de una importante compañía habían descubierto una sustancia que solidificaba en un seudomármol. Buscando una aplicación, el departamento de marketing pensó que esta sustancia podna utilizarse para producir baños elegantes. De esta forma crearon varios modelos y alquilaron espacio en una exposición de componentes de cuartos de baño. Esperaban convencer a los fabricantes de baños de las ventajas de este nuevo material. Sin embargo, si bien los fabricantes pensaron que los nuevos baños eran atractivos, no firmaron con ellos, porque los nuevos baños tenían que venderse a un precio de 2.000 dólares, precio análogo a los baños con mármol real. Además, los baños construídos con la nueva sustancia eran tan pesados que el suelo del cuarto de baño tenía que ser reforzado, suponiendo un coste adicional. La mayor parte de los baños que se vendían costaban unos 500 dólares y había pocas personas dispuestas a gastar 2.000 dólares. La empresa química había tenido éxito en definir su público objetivo pero había fallado en comprender a los clientes.

La orientación al consumidor requiere que la empresa defina las necesidades del cliente desde el punto de vista de este último y no desde el punto de vista de la empresa. Cada product6' presenta múltiples aspectos que la dirección no puede conocer sin investigar al consumidor potencial. Así, para un comprador de automóviles su coche ideal debena tener un alto rendimiento, no estropearse, ser seguro, de estilo atractivo y barato. Pero como todas estas virtudes no se pueden reunir en un solo coche, los diseñadores del mismo tienen que hacer elecciones difíciles, no en base a lo que le guste al diseñador, sino en base a lo que el cliente desea o espera. E) ' objetivo, después de todo, es vender a través de la satisfacción de las necesidades del cliente.

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Pero, ¿por qué es tan importante satisfacer al consumidor? Básicamente porque las ventas de una empresa en cada periodo provienen de dos grupos: nuevos clientes y clientes habituales. Siempre cuesta más atraer nuevos clientes que retener a los habituales. La clave para retener a los clientes habituales es darles satisfacción. Un cliente satisfecho; 1. Compra más veces. 2. Habla favorablemente del producto con otras personas. 3. Se fija menos en las marcas y publicidad de la competencia. 4.

Compra otros productos de la misma empresa.

Recientemente, un hombre de negocios japonés comentaba al autor: "Nuestro objetivo va más allá de satisfacer al cliente, rhestro objetivo es deleitar al cliente", que de hecho, va más allá de la satisfacción y puede ser el secreto de los grandes especialistas en marketing. Cuando se deleita a un cliente, el cliente habla a más conocidos sobrela bondad de la empresa y proporciona una comunicación mucho más efectiva que los anuncios en los medios de comunicación de masas. Consideremos ahora qué ocurre cuando la compañía tiene clientes insatisfechos. Si bien, como habíamos mencionado anteriormente, un cliente satisfecho cuenta a otras tres personas sus experiencias positivas,. un cliente insatisfecho se lo dice a once. De hecho, un estudio reciente puso de manifiesto que el 13%de las personas que habían tenido un problema con una organización se lamentaron sobre la compañía a más de veinte personas. 19 Supongamos que cada persona a la que le han contado la historia, informa a otras once personas, y éstas a su vez informan a otras once, y así sucesivamente. Ciertamente los malos hechos se comunican más rápido que los buenos y pueden envenenar la actitud de la gente hacia la empresa. Así pues, las empresas harían bien en medir regulamente la satisfacción de los clientes, sin confiar meramente en las quejas voluntarias de los clientes cuando se encuentran insatisfechos. De hecho, el 96% de los clientes insatisfechos nunca se lo cuentan a la empresa. 20 Las empresas deberían establecer sistemas de sugerencias e investigaciones para maximizar la oportunidad de los clientes para quejarse y conocer cómo lo están haciendo. Es igualmente muy importante para las empresa conocer cómo mejorar su oferta. La empresa 3M afirma que las dos terceras partes de sus ideas de innovación provienen de escuchar las quejas de sus clientes. Pero escuchar no es suficiente, deben responder constructivamente a las quejas. De los clientes que transmiten una queja, entre el 54 y el 70% vuelven a comprar a la compañía si ésta se resuelve. Esta cifra sube hasta un 95% si el cliente siente que la queja se resuelve rápidamente. Los clientes que se han quejado a una organización y comprueban que sus quejas se han resuelto satisfactoriamente, informan como promedio a cinco personas del tratamiento recibido. 21 Cuando una empresa se da cuenta de que un cliente leal puede suponer sumas importantes de ingresos a lo largc del tiempo, parece de locos arriesgarse a perderlo a causa de pequeñas quejas. Por ejemplo, la empresa IBM hace que sus vendedores escriban un informe completo sobre cada cliente perdido y todos los pasos que se llevarán a cabo para recuperar su satisfacción. Una compañía orientada al cliente medirá el nivel de satisfacción de los mismos cada periodo y buscará mejorar sus objetivos sobre dicho nivel. Por ejemplo, la división Chevrolet de General Motors alcanzó un nivel de satisfacción en los puntos de venta del 79% en 1.984 y espera aumentar a un índice del 90% en 1.991. Por otro lado, su índice de recompra era de 38% en 1.984 y espera que suba a 55%en 1.990. Si la división Chevrolet consigue incrementar la satisfacción de los clientes no tiene que: preocuparse aunque sus beneficios desciendan un año concreto: está en el camino correcto. Por otra parte, si sus beneficios crecen, pero su nivel de satisfacción baja, no está en el camino correcto. Los beneficios pueden subir o bajar en un año


ESTRATEGIAS DE MARKETING 1-1 EL SECRETO DE LA RENTABILIDAD DE L. L. BEAN: LA SATISFACCION DEL CLIENTE Una de las más exitosas empresas de venta por correo es la empresa L.L.Bean, que se especializa en vestidos. Ha coordinado cuidadosamente su marketing interno y externo. A sus clientes les ofrece lo siguiente: 100%DE GARANTIA Todos los productos están garantizados para dar un 100% de satisfacción en cualquier forma que se usen; devuélvanos cualquier compra si no está de acuerdo con ella y se la reemplazaremos, le devolveremos su dinero o su crbdito, como prefiera. No queremos que tenga nada de la empresa Bean que no sea completamente satisfactorio.

Para motivar a sus empleados en la satisfacción adecuada de sus clientes, la empresa Bean expone el siguiente cartel en todas las oficinas:

¿Qué es un cliente? Un cliente es la persona mhs importante en esta oficina en persona o por correo. Un cliente no depende de nosotros... nosotros dependemos de él. Un cliente no es una interrupción en nuestro trabajo es el propósito de nuestro trabajo. No le hacemos un favor al'servirle... 61 nos hace un favor al darnos la oportunidad de servirle. Un cliente no es una pcrsona con la que discutir. Nadie debe ganar una discusión con un cliente. Un cliente es una persona que nos aporta sus deseos. Es nuestro trabajo satisfacerlos rentablemente para él y para nosotros.

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Fuente: Catalogo y Cartel de

L.L. Bean, Inc., Freeport, Maine.

concreto por muchas razones, incluyendo costes más altos, caídas de precios, nuevas inversiones, etc., pero el signo último de salud de una empresa es el índice de satisfacción de los clientes y las expectativas de que éste crezca. La satisfacción de los clientes es el mejor indicador de los futuros beneficios de la empresa (ver Estrategias de Marketing 1-1).

COORDINACION DE MARKETING

Desafortunadamente no todos los empleados están entrenados o motivados para trabajar por el cliente. Un ingeniero de una empresa se quejaba de que los vendedores estaban "siempre protegiendo a los clientes en lugar de pensar en el interés de la compañía" y se lamentaba de los clientes por "pedir demasiado". La siguientes situación explica el problema de coordinación: El vicepresidente de marketing de una compañía aérea quiere mejorar la cuota de participación de la empresa. Su estrategia es aumentar la satisfacción de los clientes, dándoles mejores alimentos, cabinas más limpias y personal mejor entrenado. Sin embargo, no tiene autoridad en estas materias. El departamento de aprovisionamiento escoge los alimentos que cuestan menos; el de mantenimiento utiliza productos de limpieza baratos y el de personal contrata personal, con independencia de su carácter y actitud de servicio hacia los pasajeros. Teniendo en cuenta que dichos departamentos generalmente tienen enfoque coste o enfoque producción, el vicepresidente tiene grandes problemas para crear un alto nivel de satisfacción. La coordinación de marketing significa dos cosas. En primer lugar, que las distintas funciones de marketing -ventas, publicidad, gestión de productos, investigación de marketing, etc.- deben estar coordinadas entre ellas. Con demasiada frecuencia el equipo de ventas se queja a los directores de producto por establecer "un precio demasiado alto" o "un volumen de ventas demasiado elevado" o el director de publicidad y el director de marca no se pueden poner de acuerdo sobre la mejor campaña para la marca. Estas funciones de marketing deben coordinarse desde el punto de vista del consumidor. En segundo lugar, el departamento de marketing debe coordinarse con el resto de los departamentos y no funcionará nunca bien si se le considera meramente como un departamento


aislado; sólo lo hará adecuadamente cuando todos los empleados sean sensibles al efecto que sus actuaciones tienen en la satisfacción de los clientes. Como dice David Packard, de la empresa Hewlett Packard: El "Marketing es demasiado importante como para dejarlo en manos exclusivas del departamento de marketing". La empresa IBM va más lejos e incluye en cada una de sus 400 descripciones.de puestos de trabajo una explicación de cómo se relaciona cada trabajo con el cliente. Un director de factoría de IBM sabe que en una visita del cliente a la empresa el hecho de que la factoría esté limpia y sea eficiente puede ayudar a vender a dicho cliente. Un contable de IBM sabe que las actitudes del cliente hacia IBM se ven afectadas por la precisión, prontitud y cortesía con la que se responda a las llamadas de los clientes. Por estas razones, el concepto marketing requiere que la compañía lleve a cabo, no solamente un marketing externo, sino también un marketing interno. El marketing interno es la tarea de contratar, entrenar y motivar personal que sirva bien a los clientes. De hecho, el marketing interno debe preceder al marketing externo. No tiene sentido prometer servicios excelentes cuando la compañía no está preparada para proporcionarlos. Existe una historia significativa sobre cómo Bill Maniot, Presidente de la cadena hotelera Maniot, entrevistaba a sus directores potenciales: Bi11 Marriot informaba al candidato al puesto de trabajo que la cadena quería satisfacer a tres grupos: clientes, empleados y accionistas. Partiendo de la base de que los tres grupos eran importantes, preguntaba en qué orden debía satisfacerlos. La mayor parte de los candidatos respondía que en primer lugar había que satisfacer a los clientes. Sin embargo, Bill Marriot, respondía de una forma diferente. En primer lugar, la empresa debía satisfacer a sus empleados. Si los empleados amaban su puesto de trabajo y compartían un sentimiento de orgullo por trabajar en el hotel, servirían bien a los clientes. Clientes satisfechos volverían frecuentemente al Marriot. A su vez, esta repetición de las contrataciones proporcionaría un nivel de beneficios que satisfacería a los accionistas. El Sr. Maniot afirmaba, además, que el cliente es la clave de la rentabilidad. El y otras personas consideran obsoleto el típico organigrama empresarial: la pirámide con el presidente a la cabeza, los directores en el medio y las personas de contacto directo con el cliente (vendedores, personal de servicios, telefonistas, recepcionistas) en último termino. Cómo ilustra la Figura 1-7, las compañías punteras en marketing invierten el organigrama: en la cabeza de la organización se hallan los clientes;-enel siguiente lugar en importancia se encuentran los trabajadores en contacto con los clientes, a quienes sirven y satisfacen; despúes están los directivos intermedios, cuyo trabajo consiste en apoyar a las personas en contacto con el cliente, a fin de ayudarles a atenderlo mejor. Finalmente, en la base de la pirámide, se encuentra la alta dirección, cuyo trabajo es básicamente ayudar a la dirección intermedia, para que pueda apoyar al personal en contacto con el cliente, que es quien marca la diferencia sobre si el cliente está o no finalmente satisfecho con la compañía. Hemos añadido a los clientes a ambos lados de la figura para indicar que todos los directores de la empresa deben sentirse involucrados en conocer, encontrar y servir a los mismos.

RENTABILIDAD El propósito del enfoque marketing es ayudar a las-organizaciones a al-

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cmzw sus:o6jefivcS queenelcaso de empresas pnva¿las consiste en maximizar el beneficio o en el caso de organizaciones no lucrativas, en sobrevivir y atraer fondos suficientes para poder desarrollar bien su trabajo. Así pues, el objetivo no es ya el beneficio por el beneficio, sino alcanzarlo como una consecuencia del trabajo bien hecho. El ejecutivo de General Motors que afirmó, "estamos en el negocio de hacer dinero, no en el de hacer coches" está desenfocando el énfasis. Las empresas hacen dinero satisfaciendo las necesidades de los consumidores mejor que la competmcia. No se trata de discutir sobre si hacer dinero o coches, sino de encontrar un camino de obtener rentabilidad a través de la satisfacción de los deseos de transporte de un determinado grupo de personas.

CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD

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FIGURA 1-7 Visión "Corregida" del Organigrama de las Empresas La importancia de satisfacer a los clientes se ilustra sobremanera en el caso de la empresa Granjas Perdue, una empresa cuya cifra de negocios supera el billón de dólares, cuyos márgenes se encuentran sustancialmente por encima de la media del sector y cuya cuota de mercado supera el 50%. El producto, unos simples pollos, algo ciertamente difícil de diferenciar. Sin embargo, su fundador Frank Perdue, no cree que "un pollo sea un pollo y sólo un pollo", ni tampoco sus clientes lo creer:. Su lema se basa en que "Es todo un hombre quien cocina un pollo tierno" y garantiza devolver el dinero a los clientes no satisfechos, estando tan dedicado a la producción de pollos de calidad que sus clientes pagan un precio extra por obtenerlos. Su actitud indica que si uno trabaja en la obtención de un producto de superior calidad y lo hace con integridad, los beneficios, cuota de mercado y crecimiento vendrán por sí solos.

Todo esto no quiere decir que los especialistas de marketing no estén preocupados por la obtención de beneficios. Muy al contrario, dedican mucho tiempo en analizar los beneficios potenciales de diferentes oportunidades de mercado. Mientras que las personas de ventas se centran en alcanzar volumen de ventas, los especialistas de marketing se centran en identificar oportunidades de hacer negocios. La historia que se narra a continuación clasifica la diferencia entre una persona que simplemente coge pedidos, un vendedor y un especialista en marketing: Una empresa americana de zapatos envió a un director financiero a un país africano para estudiar si la empresa podría vender allí sus zapatos. Al cabo de unos días el oficial comunicó: "La gente aquí no usa zapatos. No hay mercado". El presidente de la empresa decidió enviar a su mejor vendedor al país, para contrastar esta opinión. Después de una semana el director comunicó: "La gente aquí no usa zapatos. Hay un nercado tremendo". Posteriormente, el presidente de la compañía envió al vicepresidente de marketing para que valorara la situación. Después de dos semanas el vicepresidente de marketing comunicó: "La gente aquí no usa zapatos, sin embargo, tienen los pies dañados y podrían obtener beneficios si los usaran. Tenáríamos que rediseñar nuestros zapatos porque tienen los pies más pequeños y reeducar a estas personas sobre el beneficio de usar zapatos. Pero, antes de empezar tendríamos que ganar la confianza del jefe de la tribu. Las personas aquí no tienen dinero, pero producen las piñas más dulces que jamás haya probado. He estimado las ventas potenciales para un periodo de tres años y J total de nuestros costes, incluyendo los de venta de piñas a una cadena de supermercedos europea y he concluído que podíamos obtener un'30% de rentabilidad a nuestro dinero. Pienso que deberíamos ir adelante".

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


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3L RELANZAMIENTO DE LAS LINEAS AEREAS SAS POR JAN CARLZON h a n d o Jan Carlzon se hizo cargo de la presidentia de SAS, ahora Líneas Escandinavas, en 1.980, a compañía aérea perdía dinero. En los años aneriores la dirección había hecho frente a este problema reduciendo los costes. Carlzon pensó que !sa solución no era válida. La Iínea aérea necesiaba encontrar nuevos caminos para competir e ncrementar sus ingresos. Había estado persi;uiendo a todo tipo de viajeros s i n d e f i n i r i e d ~úblicoobdetivo, ni la ventaja competitiva a o f r ~ :e;.a?mism&-de hecho se percibía como la Iínea nenos puntual en Europa. La competencia había :recido tanto que Carlzon pensó que tenía que -esponder a varias preguntas:

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¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáks son sus necesidades? ¿Qué debemos hacer para conseguir su preferencia?

Carlzon decidió que la respuesta era centrar los servicios de la empresa en los hombres de negocio gue utilizaban frecuentemente el avión. Pero otras compañías también se centraban en el mismo segmento. Estas compañías ofrecían asientos más amplios, bebidas gratis y otras amenidades. La compañía SAS tenía que encontrar un camino para hacer ésto mejor y ser la Iínea preferida por los hombres de negocios. El punto de partida fue una investigación de mercado para encontrar lo que los hombres de negocios querían y esperaban del servicio de una Iínea aérea. Su objetivo era encontrar formas de ser un 1% mejor que la competencia en 100 detalles, en vez de ser un 100% mejor en un solo detalle. La investigación de mercado enseñó que la prioridad número uno de los hombres de negocio era la puntualidad. Los hombres de negocio deseaban también que el chequeo de salida fuera rápido, al igual que la recuperación del equipaje. Carlzon contrató docenas de personas para encontrar ideas para mejorar éstos y otros servicios. Volvieron con cientos de proyectos, de los cuales se seleccionaron 150, con un coste de 40 millones de dólares. Uno de los proyectos claves fue conseguir una orientación al consumidor para todo el perso-

nal de la empresa SAS. Carlzon estimó que un pasajero medio se relacionaba con una media de cinco empleados de SAS en cada vuelo. Cada interacción suponía un " m o r n e n t o t o _ O p ~ d t ' sobre la empresa. Dado que 5 millones de personas utilizaban al año la compañía, ésto sumaba 25 millones de "momentos de la verdad" en los que SAS satisfacía o no a sus clientes. Para crear las-actitudes correctas dentro de la empresa, ésta envió a seminarios de servicios de dos días de duración a diez mil personas que estaban en contacto directo con el cliente y a los directivos a semina~iosde tres semanas. Carlzon pensaba que las personas en contacto con el cliente eran las más importantes de la empresa. El papel de los directivos era ayudar a las personas de contacto a hacer bien su trabajo y su papel como presidente, ayudar a los directivos a que apoyaran a los empleados de contacto directo. Los resultados: en cuatro meses la empresa SAS consiguió ser la más puntual en Europa y desde entonces ha mantenido sa posición. Los sistemas de chequeo de equipaje son mucho más rápidos, incluyendo un servicio en el que los pasajeros que se alojan en hoteles de las Líneas Escandinavas pueden enviar directamente su equipaje al aeropuerto. Las Líneas Escandinavas hacen también el trabajo de recogida del equipaje mucho más rápido. Otra innovación es que, en principio, venden clase preferente, a menos que se pida clase económica. La mejora de su reputación le llevó a un incremento de su cuota de participación de un 8% en los vuelos europeos y del 16% en los intercontinentales, todo un gran logro considerando la caída de los precios y el crecimiento cero del mercado ep dicha época. El impacto de Carlzon sobre las Líneas Aéreas Escandinavas ilustra la satisfacción que en los clientes y en los beneficios de la compañía, puede conseguir una persona líder cuando es capaz de crear una visi@ para la eem9resaaque ilusione-aa que toda el personal reme en la misma direcaón, es decir, hacia la satisfacción de los *ercados objetivo.

CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD

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Ciertamente, el vicepresidente de marketing no solamente piensa en marketing -ha identificado una necesidad y un camino de satisfacerla- sino también en términos financieros. Está en el negocio de crear clientes que ofrezcan rentabilidad. Los cuatro pilares del concepto marketing, definición del mercado, orientación al consumidor, coordinación de marketing y rentabilidad, se ilustran admirablemente en la historia de cómo las líneas aéreas escandinavas recuperaron su fortuna gracias al liderazgo de su nuevo presidente, Jan Carlzon y a su enfoque marketing (ver Estrategias de Marketing 1-2). Pero, cuántas compañías actualmente funcionan con enfoque marketing? La respuesta es que demasiado pocas. Solamente algunas empresas son maestras en la práctica del esta filosofía empresarial: Procter & Gamble, IBM, Hewlett Packard, Disney, Avon, McDonald's, los hoteles Marriot, las líneas aéreas Delta, Caterpillar, John Deere, así como algunas otras empresas japonesas y europeas. Estas empresas se centran en el consumidor y están adecuadamente organizadas para responder efectivamente a sus cambiantes necesidades. No solamente tienen departamentos de marketing con buen personal, sino que también los otros departamentos, producción, finanzas, I+D, personal, aprovisionamientos, aceptan la filosofía marketing y parten de que el consumidor es el rey. Estas empresas tienen una cultura marketing que ha echado profundas raíces en todos los departamentos y divisiones. La mayoría de las empresas no han llegado a una madurez total en la aplicación del concepto marketing. Piensan qu? tienen marketing porque tienen un vicepresidente de marketing, directores de producto, vendedores, presupuestos de publicidad, etc. Pero la existencia de un departamento de marketing no garantiza que la empresa prattique la filosofía marketing. La empresa puede realizar operaciones de marketing y, sin embargo, fallar en la comprensión total de concepto y en su adaptación a las cambiantes necesidades de los consumidores y a la evolución de la competencia. La empresa International Harvester estuvo cerca de la bancarrota; Chrysler casi colapsó; y empresas como Harley Davidson, Xerox, Singer y Zenith, líderes en sus mercados en tiempos pasados, cedieron gran participación a competidores japoneses. La mayoría de las empresas no entienden o no acogen el concepto marketing hasta que son conducidas a él por circunstancias externas. Algunas de las circunstancias que se exponen a continuación dan prueba de ello: Declive de las ventas: cuando las empresas experimentan caídas en sus ventas, cunde el pánico y buscan afanosamente respuestas. Por ejemplo, los periódicos experimentaron una gran caída en sus ventas, a medida que ia gente veía las noticias en televisión. Algunas publicaciones se han dado cuenta que sabían muy poco sobre las razones por las que la gente leía los periódicos y cuáles eran las secciones más buscadas. Estos editores han encargado investigaciones de mercado e intentan rediseñar y adaptar los periódicos a las necesidades actuales de sus lectores. Crecimiento lento: el crecimiento lento de las ventas conduce a algunas compañías a lanzarse a nuevos mercados. Se dan cuenta que necesitan tecnología de marketing si quieren identificar, valorar y seleccionar nuevas oportunidades con éxito. La empresa Dow Chemical, buscando nuevas fuentes de ingresos, decidió entrar en mercados de consumo e invirtió mucho dinero en adquirir experiencia de marketing para tener éxito en los mismos. Cambiantes modelos de comportamiento de compra: muchas empresas operan en mercados que se caracterizan porque los deseos de los clientes cambian con rapidez. Estas compañías necesitan una buena tecnología de marketing si quieren adaptarse continuamente a los clientes y darles valor por su dinero. Competencia creciente:empresas muy satisfechas de sí mismas pueden inopinadarnente ser atacadas por compañías fuertes en marketing y verse obligadas a alcanzar el conocimiento de esta disciplina para soportar el reto. Así, la American Telephone and Telegraph (AT&T) era una compañía ingenua en marketing, hasta que en los setenta otras empresas irrumpieron en su mercado, al permitirles la nueva legislación vender equipos de telecomunicaciones a los clientes de AT&T. En ese momento, AT&T se

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zambulló en las aguas del marketing y contrató a los mejores profesionales que pudo para poder mantener su situación competitiva. 22 Gastos crecientes de marketing: muchas empresas pueden encontrarse con que sus gastos de publicidad, promoción, investigación de mercados y servicios a los clientes están fuera de promedio. Entonces, la dirección decide que es el momento de contratar una asesona de marketing y mejorar su comercialización. 23 En el camino para convertirse en una empresa con enfoque marketing, las empresas tienen que superar tres barreras: la resistencia en la organización, el aprendizaje lento y la rapidez en el olvido.

RESISTENCIA EN LAS ORGANIZACIONES A algunos departamentos de las empresas, con frecuencia fabricación, finanzas, I+D, no les gusta que crezca la importancia del marketing, porque amenaza su poder en la empresa. La Figura 1-8 ilustra la naturaleza de esta amenaza. Inicialmente, la funcióii del marketing se ve con igual importancia que el resto de las funciones de la empresa (Figura 1-8(a)). Una caída de la demanda exterior conduce a los especialistas de marketing a mantener que su función es, de alguna manera, más importante que las otras (Figura 1-8(b)). Algunos entusiastas del marketing van más allá y dicen que la función comercial es la más importante de la empresa, porque sin los clientes no habría empresa y ponen la función de marketing en el centro, con las otras funciones de la empresa sirviendo como funciones de apoyo (Figura 1-8(c)). Esta perspectiva molesta a los otros directores, que no quieren verse trabajando para el departamento de marketing. Las personas clarividentes del área comercial iluminan el tema poniendo al consumidor en el centro, en lugar del marketing (Figura 18(d)). Apoyan una orientación al consumidor en la cual todas las funciones actúen juntas para sensibilizarse, servil y satisfacer al cliente. Finalmente, algunos especialistas en marketing dicen que la función coniercial necesita tener una posición central en la empresa si se quiere que las necesidades de los clientes sean correctamente interpretadas y satisfechas eficientemente (Figura 1-8(e)). Los argumentos utilizados por los especialistas en marketing para defender el concepto de empresa que aparece en la Figura 1-8(e) son los siguientes: 1. 2.

3. 4. 5.

6.

Los recursos de la empresa tienen poco valor sin la existencia de consumidores. Por lo tanto, la tarea clave de la empresa es atraer o retener consumidores. Los clientes se atraen a través de ofertas competitivas y se retienen a través de su satisfacción. La tarea del marketing es definir una ,oferta superior para el cliente y asegurar la entrega y consecución de satisfacción. La satisfacción del cliente depende del comportamiento del resto de los departamentos. El departamento de marketing necesita influencia o control sobre estos departamentos si se quiere que el cliente reciba el nivel de satisfacción esperado.

A pesar de estos razonamientos, el marketing encuentra fuerte resistencia en muchas doadeelconcepto marketing se ha emp-a.& La resistencia_es_espe~hentefuerteerrsesto~s introducido o propuesto por primera vez, por ejemplo, en despachbs de abogados, colegios, hospitales o en la administración pública. El marketing en los colegios se encuentra con la hostilidad de los catedráticos y en los hospitales con la de los doctores, porque cada grupo piensa que aplicar el marketing en su servicio podría ser degradante. En la industria de la prensa, la hostilidad de los trabajadores de última hora se refleja en un editor de periódicos que escribió una diatriba titulada "cuidado con los que piensan con enfoque mercado". 24 Este editor avisaba a los periódicos que no dejaran entrar a los especialistas de marketing, porque éstos no entendían la función de los periódicos, que es simplemente imprimir noticias. El marketing no es la solución, decía, al descenso nacional de la lectura de los periódicos. Los especialistas en marketing destruirán todo lo que hay de bueno en ellos.

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EMPRESAS Y SECTORES CINCO PASOS EN EL APRENDIZAJE DEL MARKETING EN EL SECTOR BANCARIO Los bancos que habían iniciado las tareas de publicidad y promoción se dieron cuenta pronto de que su ventaja competitiva había desaparecido por la rápida intervención de sus competidores. Comprendieron también que atraer a los clientes al banco era fácil; convertirlos en clientes leales difícil. Estos bancos comenzaron a formular programas para agradar a los clientes. Las personas de los bancos aprendieron a sonreir. Los mostradores se cambiaron de sitio y desapareció la fórmula del cristal. El interior del banco se redisenó para producir una atmósfera más cálida, más amistosa. Incluso se cambió la arquitectura exterior, similar a los templos griegos. Estos bancos comenzaron a mejorar su competitividad para mantener y atraer clientes. Sin embargo, la com1.El marketing se identifica con la petencia rápidamente lanzó programas similares publicidad, ventas, promoción de atención al cliente y de mejora de la decoración de sus interiores y pronto los empleados de El marketing no llegó a los bancos en la forma del todos los bancos eran tan amables, que la amabienfoque marketing sino en la forma de enfoque lidad perdió su importancia como factor de elecventas. Los bancos se encontraron luchando por ción. conseguir depósitos. Algunos comenzaron a invertir fuertemente en publicidad y promoción de ven- 3. El marketing como innovación tas. Ofrecían paraguas, radios y otros productos, para atraer nuevos depósitos de clientes. Los com- Algunos bancos encontraron una nueva diferenpetidores se vieron forzados a adoptar las mismas cia competitiva cuando se dieron cuenta que tenímedidas y corrieron apresuradamente para ad- an que satisfacer las cambiantes necesidades fiquirir los servicios de agencias de publicidad y de nancieras de sus clientes. Comenzaron a innovar los productos bancarios, tales como tarjetas de expertos en promoción de ventas. crédito, planes de ahorro por navidad y présta2. La identificación del marketing con mos automáticos. el sonreir en un ambiente amistoso

Hace años la banca tenía poco conocimiento e interés por el marketing ya que proporcionaba los servicios estratégicamente necesitados. La banca se creó a imagen de los templos griegos, calculados para impresionar al público con la apariencia de solidez. El interior era austero y los empleados raramente sonreían. El encargado del departamento de préstamos amueblaba su despacho de forma que quien fuera a pedir un préstamo se sentara al otro lado de una gran mesa en una silla más baja que la suya; la ventana se situaba detrás del empleado, de forma que el sol diera de frente al cliente mientras trataba de explicar por qué necesitaba un préstamo. Esta era la postura de la banca antes de la era del marketing.

LENTO APRENDIZAJE A pesar de la resistencia, muchas empresas se las arreglan para conseguir que la función de mdceting entre en susorganizacioms,a travésdd apqcrenkisiaamado a la función que preste el presidente de la compañía; de que se creen nuevos puestos de trabajo; se contraten buenas "cabezas" en marketing; las personas clave de la empresa acudan a seminarios de marketing para obtener así un conocimiento más profundo de la función; el presupuesto comercial se incremente sustancialmente; se introduzcan sistemas de planificación y control de marketing. Sin embargo, a pesar de estos pasos, el aprendizaje de marketing se da con lentitud. En la comphíía media, el asentamiento de la función de marketing suele pasar por cinco etapas. En el epígrafe Empresas y Sectores se describen las mismas aplicadas al sector bancario.

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EMPRESAS Y SECTORES Por ejemplo, el City Bank actualmente ofrece más de 350 productos financieros a sus clientes. Sin embargo, los productos financieros son fácilmente copiados y las ventajas competitivas tienen una vida corta. Pero, si un mismo banco invierte continuamente en innovación, puede estar por delante del resto.

namiento es ayudar a los clientes a conocer las diferencias reales entre bancos competitivos, de forma que puedan escoger el banco que mejor satisfaga sus necesidades concretas.

5. La identificación del marketing con las tareas d e análisis, planificación y control

Hay un concepto más amplio de marketing bancario. La cuestión clave es si el banco ha desarro;Qué ocurre cuando todos los bancos hacen pu- llado sistemas efectivo3 para el análisis, planifiblicidad, son amables e innovan? Ciertamente, cación, gestión y control de su marketing. parece que todos son iguales y se ven forzados a Un gran banco que había alcanzado gran sofistiencontrar nuevas formas de diferenciación. Se cación en publicidad desde el punto de vista de la percatan de que ningún banco puede ofrecer amababilidad, innovación y posicionamiento todos los productos y ser el mejor para todos los tenía, sin embargo, importantes carencias en sus consumidores. La banca debe entonces escoger, sistemas de planificación y control de marketing. examinar sus p por tu ni dad es y tomar una posi- Cada año fiscal los empleados comerciales de ción en el mercado. El posicionamiento va más préstamos-cifraban sus objetivos en volumen, lejos que la gestión de imagen. El constructor de usualmente un 10% más altos que los del año anla imagen bancaria busca conseguir posiciones en terior. Solicitaban también un incremento del la mente de los clientes como por ejemplo, la di- presupuesto del lo%, sin lógica ni planificación mensión, la atención al cliente. A menudo desa- en estas presentaciones. La alta dirección estaba rrolla símbolos como un león (Banco Harris de satisfecha con los empleados que alcanzaban sus Chicago) o un canguro (Banco Continental de objetivos. Sin embargo, un buen empleado se reChicago) para describir su entidad de una forma tiró y fue reemplazado por un joven que propordistinta. Sin embargo, el consumidor puede ver cionó un incremento del nivel de préstamos del los diferentes bancos competitivos como básica- 50%. El banco comprendió entonces que había mente iguales, a excepción de los símbolos escogi- fallado en la realización de investigación de merdos. cado, en la medición de los potenciales de difeEl posicionamiento es un intento de dife- rentes segmentos, en los requisitos de los planes renciar el banco de la competencia en dimensio- de marketing, en el establecimiento de objetivos nes reales, en función de que sea preferido por y en el desarrollo de sistemas de remuneración algún segmento concreto. El objetivo del posicio- apropiados.

4. El marketing como posicionamiento

RAPIDO OLVIDO Incluso después de que la función de marketing se haya instalado efec-tivamente en uRa empresa y hayamadurado a través-de-las-diversasetapas, la dirección debe luchar contra una fuerte tendencia a olvidar sus principios, curiosamente, tras los éxitos de la misma. Por ejemplo, bastantes compañías americanas entraron en los mercados europeos, entre los años 1.950-1.960,esperando alcanzar fuertes éxitos con sus productos sofisticados, su superior tecnología y sus capacidades comerciales. Muchas de ellas no tuvieron éxito y la principal razón fue que olvidaron la máxima del marketing: conoce a tu público objetivo y cómo sarisfacedo. Las empresas americanas entraron en mercados europeos con su producto y publicidad nacionales, en lugar de diseñados en base a lo que el mercado europeo necesi:p.ba. Por ejemplo, General Mills entró en el mercado británico con sus preparados para hacer bizcochos Betty Croker y lo tuvo que dejar al poco tiempo. El bizcocho ángel y el bizcocho demonio sonaron

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(a) El maiMlng como hncl6n con I ual puo o ~mpoRnc~a

(b) El malketlng como una

hrncMn mi. Importante

(d) El cliente como

elemento controlador

(c) El maikalng como la tuncl6n mi. Importante

(e) El clienlm como elemento controlador, el mai*stlng como hrnclón l n t & d o m

FIGURA 1-8 Evolución del Papel del Marketing en las Empresas

demasiado exóticos para las amas de casa británicas. Muchos clientes potenciales sintieron que unos bizcochos tan perfectos deben ser demasiado difíciles de hacer. Los especialistas de marketing americanos fallaron en valorar las diferencias culturales con Europa y los distintos países europeos y omitieron valorar la necesidad de comenzar por estudiar los mercados, partiendo directamente de los productos americanos.

El Enfoque Marketing Social Ultimamente algunas personas se han preguntado si la filosofía marketing es el valor más apropiado en una época de deterioro del medio ambiente, escasez de recursos naturales, crecimiento explosivo de la población, hambre y pobreza en el mundo y olvido de servicios sociales. 25 La pregunta es si las compañías que hacen un excelente trabajo de identificación, servicio y satisfacción de los deseos de los consumidores individuales, cuidan también de los intereses a largo plazo de los consumidores y de la sociedad. El concepto marketing evita los conflictos comerciales entre los deseos e intereses de los consumidores y la riqueza social a largo plazo. Consideremos las siguientes críticas: La industria rápida de las hamburguesas ofrece alimentos de sabor agradable, pero no nutritivos. A su vez, muchos restaurantes actuales promocionan los fritos y los dulces, dos productos con alto contenido en almidón y que engordan, que si bien satisfacen las necesidades de los consumidores, pueden perjudicar su salud. La industria tradicional americana de automóviles satisfizo la demanda de coches grandes, pero esto derivó en altos consumos de gasolina, elevada contaminación, más accidentes mortales para los conductores de automóviles y costes más elevados de compra y reparación.

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


La indusma de bebidas suaves ha satisfecho el deseo de los consumidores de envases cómodos, incrementando la disponibilidad de botellas y envases no retomables. Sin embargo, los envases no retomables suponen malgastar los recursos naturales, ya que anterormente cada envase podía utilizarse en diecisiete ocasiones antes de romperse. Muchas botellas además no son biodegradables y con frecuencia contaminan el medio ambiente.

La industria de los detergentes abasteció la pasión del mercado americano por obtener ropa más blanca, ofreciendo productos que contaminaban ríos y arroyos, mataban a los peces y perjudicaban las oportunidades de recreo. Estas situaciones demandan un nuevo concepto que revise o reemplace la filosofía marketing. Entre los conceptos propuestos encontramos, "el concepto humano", "el concepto de consumo inteligente" y "el concepto del imperativo ecológico", todos ellos contemplan diferentes aspectos del mismo problema.26 Proponemos llamarle el enfoque marketing social. El enfoque marketing social supone que la tarea de las organizaciones es identificar las necesidades, deseos e intereses de sus públicos objetivos, suministrarlos de manera más efectiva que la competencia y de forma que preserven o realcen el bienestar a largo plazo de los consumidores y de la sociedad.

El concepto social del marketing recuerda a los especialistas comerciales la necesidad de equilibrar tres consideraciones a la hora de establecer sus políticas de marketing, a saber: beneficios de la empresa, satisfacción de los deseos d e los consumidores e interés público.

Inicialmente, las empresas basaban sus decisiones de marketing en el cálculo de los beneficios a corto plazo. Posteriormente, empezaron a darse cuenta de la importancia a largo plazo de satisfacer los deseos de los consumidores y ésto introdujo el concepto marketing. Ahora, están comenzando a considerar el interés de la sociedad en la toma de sus decisiones. El concepto de marketing social recuerda la necesidad de equilibrar las tres consideraciones. Varias compañías han alcanzado ventas y beneficios notables tras adoptar y practicar el concepto de marketing social. He aquí un ejemplo: La compañía Giant Food, una cadena de supermercados, líder en el área de Washington, tomó la iniciativa, durante la era consumerista de los años setenta, de introducir precios, fecha de caducidad y etiquetado sobre el valor nutritivo en los envases de los productos. La empresa asignó también economistas domésticos en sus tiendas para ayudar a los consumidores a que compraran y prepararan alimentos de una forma más inteligente. Invitó a Esther Peterson, antiguamente presidenta consejera de una asociación de consumidores a unirse al consejo de la empresa y proporcionar directrices para la orientación de las compras de los consumidores. Una de las personas de la empresa señaló que estas acciones mejoraban sensiblemente el "goodwill de Giant" y ganaban la admiración de los líderes del movimiento de los consumidores".

Hoy en día la gestión del marketing está alcanzando un creciente interés en todos los tipos y tamaños de organizaciones, dentro y fuera del sector privado y en todo tipo de países.

En el Sector Privado ---En el sector prhado, el concepto marketing se fue introduciendo en la concicxia de diferentes empresas en diferentes momentos en el tiempo. Los líderes iniciales fueron General Electric, General Motors, Procter & Gamble y Coca-Cola. La filosofía marketing se expandió inicial-

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mente y de forma más rápida a las empresas que fabricaban bienes de í onsumo envasados; después, a las empresas que fabricaban bienes duraderos y, finalmente, a las empresas indushiales de bienes de equipo. Los productores de bienes como el acero, productos químicos y papel, fueron conscientes de la filosofía marketing más tarde y algunos todavía no han profundizado en la misma. En la última década muchas empresa de servicios, especialmente bancos y líneas aéreas, han avanzado hacia la adopción del enfoque marketing. La filosofía marketing está comenzando a atraer el interés de empresas de seguros y de intercambio de acciones, si bien éstas tienen todavía un largo camino que recorrer en la aplicación efectiva de esta filosofía. '

Los grupos más recientes en mostrar interés por la adopción de la filosofía marketing son los administradores de servicios profesionales, tales como abogados, contables, médicos y arquitectos. 27 Las costumbres sociales acostumbraban a prohibir a sus miembros competir en precio, hacer publicidad directa a los clientes y general. Pero la legislación antitnist americana recientemente eliminó estas restricciones, declarándolas ilegales. Contables, abogados y otros grupos profesionales pueden actualmente competir agresivamente en precios y publicidad. La dura competencia engendrada por los nuevos límites del crecimiento corporativo ha forzado a las empresas contables a nuevas posturas agresivas... Los contables insisten en llevar a 'cabo sus esfuerzos con las herramientas de gestión, hablan de "posicionar sus empresas" y "penetrar" nuevas industrias no explotadas. Recopilan "listas" de clientes potenciales y "sitúan" a los socios de sus empresas en contacto social con los altos ejecutivos de las mismas. 28

En Entidades No Lucrativas El concepto marketing está atrayendo de forma creciente el interés de organizaciones no lucrativas, tales como colegios, hospitales, iglesias o grupos de arte. 29 Consideremos los siguientes desarroilos: A la vista del bajo nivel de solicitudes y de los costes crecientes, muchos colegios privados están usando el concepto marketing para atraer estudiantes y fondos. Definen mejor su público objetivo, mejoran la calidad de la comunicación y promoción y tratan de estar más atentos a las necesidades y deseos de los estudiantes. A medida que se elevan los costes de las habitaciones y de la tecnología hospitalaria, muchos hospitales se encuentran con un bajo nivel de estancias y han comenzado a pensar en la utilidad del marketing. Actualmente, algunos desarrollan planes para sus líneas de productos, mejora de los servicios de urgencia, estudios de satisfacción de pacientes y personal sanitario, programas de publicidad y tareas de venta. Muchos grupos artísticos no pueden atraer grandes audiencias, incluso aquellos que tienen temporalmente grandes llenos. como la Compañía de Opera de Chicago, se enfrentan con grandes déficits cada año. Muchas organizaciones no lucrativas de larga tradición, como la YMCA, Salvation Amy, Girl Scouts y Women's Christian Temperance Union, han perdido muchos de sus miembros y se encuentran actualmente revisando su misión y su producto para atraer a más miembros y donantes. Estas organizaciones tienen problemas con el mercado de cara a las cambiantes actitudes de los consumidores y la disminución de sus recursos financieros. Por ello muchas han mirado al concepto marketing como la respuesta a sus problemas. 30 Actualmente más del 40% de los hospitales nacionales tienen un director de marketing, en contraste con un 1% en la última década. La administración pública americana muestra un creciente interés en el marketing. Los Servicios Postales Americanos y Amtrak han desarrollado y gestionado planes de marketing para sus respectivas operaciones. La Armada Americana ha elaborado un plan de marketing para reclutar personas y es de hecho uno de los principales inversores en publicidad del país.

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


Varias administraciones del gobierno y entidades no lucrativas diseñan actualmente campañas de marketing social para disminuir el consumo de ciganillos, bebidas alcohólicas, drogas duras y prácticas sexuales poco sanas. 31

En el Sector Internacional

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Muchas compañías internacionales están invirtiendo fuertemente para mejorar sus habilidades de marketing. De hecho, varias multinacionales europeas y japonesas, compañías como Nestlé, Beecham, Volvo, Olivetti, Unilever, Nixdorf, Toyota y Sony, en muchos casos han comprendido y ejecutado la función de marketing mejor que sus competidores americanos. Las multinacionales han introducido y expandido las modernas prácticas de marketing en todo el mundo. Estas tendencias han empujado a pequeñas empresas domésticas de varios países a encontrar caminos para reforzar su marketing, de forma que puedan competir efectivamente con las multinacionales. En las economías socialistas el marketing tenía tradicionalmente una mala imagen, aunque algunas agencias del sector público desarrollaban de manera limitada alguna investigación de marketing y publicidad. Pero el control absoluto de la propiedad por la administración ha llevado actualmente a un estancamiento económico. Gorbachov reconoció este problema e inició dos políticas revolucionarias, denominadas Perestroika (reestructuración económica) y Glasnost (apertura política). Estas políticas se expandieron a otros países del bloque del Este y llevaron a un importante esfuerzo para convertir sus economías de planificación centralizada en economías dirigidas hacia el mercado. El reto es tremendo y la conversión llevará años, incluso décadas. Ciertos países, especialmente Estados Unidos, Japón y Alemania, están otorgando ayudas económicas y algunas compañías privadas occidentales están explorando las grandes oportunidades potenciales de mercado que descansan en el comercio e inversión con los países del bloque del Este. 32

Actualmente las empresas no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo. Tiene en que hacer un trabajo excelente si quieren tener éxito en mercados que se caracterizan por un lento crecimiento y una dura competencia, tanto nacional como internacional. Los consumidores y las empresas se encuentran con gran abundancia de ofertas al buscar satisfacer sus necesidades y, por lo tanto, buscan calidad excelente, valor, o coste cuando escogen entre sus suministradores. Estudios recientes han demostrado que la clave de la rentabilidad de las empresas descansa en conocer y satisfacer al público objetivo con ofertas competitivas. Marketing es la función que se encarga en las empresas en definir los públicos objetivos y la mejor forma de satisfacer sus necesidades y deseos de una manera competitiva y rentable. El marketing tiene su origen en el hecho de que los humanos son criaturas con necesidades y deseos que crean un estado de incomodidad, que se resuelve con la adquisición de productos que los satisfacen. Dado que una determinada necesidad se puede satisfacer con muchos productos, la elección del mismo se guía por los conceptos de valor, coste y satisfacción. Los productos se pueden obtener de muchas formas: autoproducción, fuerza, caridad e intercambio. La mayoría de las sociedades modernas funcionan bajo el principio de intercq.mbio, lo que significa que las personas se especializan en producir bienes concretos y comerciali~arlosa cambio de otras cosas que necesiten. Se comprometen en la construcción de transacciones y relaciones. El mercado es un grupo de personas que comparten necesidades similares. El marketing

CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD


comprende el conjunto de actividades centradas en trabajar con mercados, es decir, tratar de llevar a cabo intercambios potenciales. La gestión de marketing es el esfuerzo consciente de alcanzar intercambios deseados con públicos objetivos. La habilidad fundamental del ejecutivo de marketing descapa en influenciar el nivel, tiempo y composición de la demanda hacia un producto, servicio, organización, lugar, persona o idea. Las actividades de marketing de las empresas se pueden guiar por cinco filosofías alternativas. El enfoque producción sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que tengan un coste asumible y estén disponibles. Por lo tanto, la principal tarea de la dirección es mejorar la producción y la distribución y ofrecer precios bajos. El enfoque producto sostiene que los consumidores favorecen los productos de calidad con un precio razonable y que, por lo tanto, requieren pocos esfuerzos de promoción. El enfoque ventas sostiene que los consumidores no comprarán, a menos que se les estimule con esfuerzos de venta y promoción. Frente a ambos, el enfoque marketing sostiene que la principal tarea de las empresas es determinar las necesidades, deseos y preferencias de un grupo objetivo de consumidores y entregarles los satisfactores deseados. Sus cuatro principios básicos son: definición del mercado, orientación al consumidor, coordinación de marketing y rentabilidad. El enfoque marketing social propugna que la principal tarea de la empresa es generar satisfacción y bienestar a largo plazo en el consumidor y en la sociedad, como claves para satisfacer los objetivos y iesponsabilidades de las organizaciones. Finalmente, podemos concluir diciendo que el interés en el marketing continúa creciendo a medida que las organizaciones, tanto del sector privado como del sector no lucrativo e internacional, reconocen la contribución del enfoque marketing a la mejora de sus resultados en el mercado.

El director de una importante cnmpañía afirmó: "Para tener éxito en los negocios todo lo que se necesita es un cliente. No se necesitan esos 'pequeños' conceptos académicos de gestión, ni siquiera resolver todos los problemas empresariales o ser absolutamente eficiente. Lo que realmente se requiere es conocer lo que actualmente se hace bien con cada cliente y hacerlo en mayor medida". Juzgue la validez de esta afirmación. ¿En qué se diferencia el marketing de relaciones del marketing de transacciones? ¿Lleva a cabo L.L.Beam un inarketing de relaciones? (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 1-1) Discuta la diferencia existente entre necesidad y deseo en el caso de los ordenadores. ¿Qué importancia tiene esta distinción para las empresas de ingeniería informática? Los hospitales han experimentado un dramático incremento en el asesoramiento de expertos de marketing y en los presupuestos dedicados al mismo. Así mismo, sus administradores

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afirman que los hospitales deben ser instituciones orientadas al mercado. ¿Cuál ha sido la causa de este gran interés por el marketing? ¿Qué significa estar orientado hacia el mercado en el caso de los hospitales? 5. En la década de los ochenta varios distribuidores de automóviles de EEUU tuvieron que abandonar su negocio. Williarn Tombull, presidente de la Asociación Nacional de Distribución de Automóviles afirmó que si los restantes querían sobrevivir, debían cambiar su orientación hacia el mercado. ¿Qué significa esta afirmación?

6. ¿Implica el concepto marketing que los empresarios deban centrarse exclusivamente en las necesidades y deseos manifestadas por los consumidores? 7. ¿Hay alguna contradicción entre comercializar algo con demanda negativa y practicar el concepto marketing?

8. ¿Necesitan todas las empresas poner en práctica el concepto marketing? ¿Podría citar algu-

PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


nas empresas que no requieran esta orientación? ¿Qué empresas la necesitan más? 9.

"Marketing es la ciencia que hace realidad el potencial de compra be un mercado hacía un producto específico". iCuál de los enfoques producto, venta o marketing refleja mejor esta afirmación?

10. El marketing no es simplemente el trabajo de un grupo de personas encargadas de la venta de los productos de una empresa. Todo miembro de una empresa debería funcionar como

l. Thomás J. Peters y Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies (New York: Harper & Row, 1982). 2. Thomas J. Peters y Nancy Austin, A passion for Excelence: The Leadership Difference (New York: Random House, 1985); y Peters, Thriving on Chaos (New York: Knopf. 1987).

3. The IBM Way: Insights into the World's Most Successful Marketing Organization (New York: Harper & Row, 1985). 4. Milind M. Lele con Jagdish N. Sheth, The Customer is Key: Gaining un Unbeatable Advantage through Customer Satisfaction (New York: John Wiley, 1987); Valarie A. Zeithaml, A. Parasutaman, y Leonard J. Beny, Delivering, Qualio Service (New York: Free Press, 1990); y Donald K. Clifford, Jr., y Richard E. Cavanaugh, The Winning Performance: How America's High-Growth Midsize Companies Succeed (New York: Bantam Books, 1985). 5. "Bussines Planning in the Eighties: The New Competitiveness of American Corporations", estudio llevado a cabo por YanJcebvich, S k e l b & White Para ~ o o i e r sy Lybrand, 1984.

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6. Ver E. S. Ely, "Room at the Top: American Companies Tum to Marketers to Lead Them through the '80s9', Madison Avenue, Septiembre 1984, p.57. 7. Ibídem. 8. Para varias definiciones, ver nota 10.

un especialista en marketing. ¿Qué significaría, por ejemplo, para el encargado de selección de personal de una empresa, funcionar como un especialista en marketing? Las cinco etapas a través de las cuales las organizaciones desarrollan la comprensión del concepto marketing se comentaron en relación con el sector financiero. Aplíquelas al contexto de una universidad privada que se enfrenta a un descenso en el numero de matriculaciones.

Ver el artículo clásico de Theodore Levitt, "Marketing Myopia", Harvard Business Review, Julio-Agosto 1960, pp 45-56. Algunas otras definiciones útiles de gestión de marketing: Marketing es el proceso por el cual una organización se relaciona de forma creativa, productiva y

rentable con el mercado. Marketing es el arte de crear clientes satisfechos y mantenerlos obteniendo un beneficio. Marketing es llevar los bienes y servicios adecuados a la gente adecuada, en el lugar y momento deseados, a un precio adecuado, mediante promociones y comunicaciones óptimas.

Ver "Texas Instruments Shows U. S. Business How to Survive in the 1980sW,Business Week, 18 de Septiembre, 1978, pp. 66 y siguientes. Pero Texas Instruments no tuvo un éxito completo con esta estrategia, especialmente en el lanzamiento de relojes y ordenadores personales en el mercado. Ver "When Marketing Failed at Texas Instruments", Business Week, 22 de Junio, 1981, pp. 9 1-94. Emerson creó este consejo: "Si un hombre... construye una ratonera mejor... el mundo se abriré c m i n o hasta su puerta"; Muchas em: presas, sin embargo, han construído ratoneras mejores -una era una ratonera láser que costaba 1.500 dólares- y muchas de estas empresas fracasaron. La gente no aprende automáticamente acerca de los productos nuevos ni cree en su superioridad o desean pagar por ellos un precio mayor. Ver Lee Smith, "A Miracle in Search of a Market", Fortunr, 1 de Di1 iernbre, 1980, pp. 92-98.

CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD

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14. Ver Irving J. Rein, Rudy's Red Wagon: Communication Strategies in Contemporary Society (Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1972). 15. Ver Joseph McGinniss, The Selling of President (New York: Trident Press, 1969); y el suplemento especial de publicidad política del Journal of Advertising 13, n" 3 (1984). 16. Management: Tasks, Responsabilities, Practices (New York: Harper&Row, 1973), pp 64-65. 17. Ver John B. McKitterick, "What 1s the Marketing Management Concept?" The Frontiers of Marketing Thought and Action (Chicago: American Marketing Association, 1957), pp. 71-82; Fred J. Borch, "The Marketing Philosophy as a Way of Business Life", The Marketing Concept: Its Meaning to Management, serie de marketing ng.99 (New York: American Management Association, 1957), pp. 3-5; y Robert J. Keith, "The Marketing Revolution", Journal of Marketing, Enero 1960, pp 35-38. 18. Levitt, "Marketing Myopia", p. 50. 19. Ver Karl Albrecht y Ron Zemke, Service America! (Homewood, 111.: Dow-Jones-Irwin, 1985). PP. 6-7. 20. Ibídem. 21. Ibídem. 22. Ver Bro Uttal, "Selling 1s No Longer Mickey Mouse at AT&T", Fortune, 17 de Julio, 1978, pp 98- 104. 23. Para una discusión sobre las herramientas ver Thomas V. Bonoma y Bruce H. Clark, Marketing Perfomance Assessment (Boston: Harvard Business School Press, 1988) 24. William H. Hornby, "Beware the 'Market' Thinkers", The Quill, 1976, pp 14 y siguientes. 25. Ver Lawrence P. Feldman, "Societal Adaptation: A New Challenge for Marketing", Journal of Marketing, Julio 1971, pp. 54-60; y Martin L. Be11 y C. William Emery, "The Faltering Marketing

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Concept", Journal of Marketing, October 1971, pp. 37-42; y Franklin S. Houston, "The Marketing Concept: What 1s and What It 1s Not", Journal of Marketing, Abril 1986, pp. 81-87. 26. Leslie M. Dawson, "The Human Concept: New Philosophy for Business", Business Horizons, Diciembre 1969, pp. 29-38; James T, Rothe y Lissa Benson, "Intelligent Consumption: An Atuactive Altemative to the Marketing Concept", MSU Business Topics, Winter 1974, pp. 29-34; y George Fisk, "Criteria. for a Theory of Responsible Consumption", Journal of Marketing, Abril 1973, pp. 24-3 1. 27. Ver Philip Kotler y Paul Bloom, Marketing Professional Services (Englewood Cliffs, N . J.: Prentice-Hall, 1984). 28. Deborah Rankin, "How C.P.A.'s Se11 Themselves", New York Times, 25 de Septiembre, 1977. 29. Ver Philip Kotler y Karen Fox, Strategic Marketing for Educational Institutions (Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1985); Philip Kotler, Marketing for Health Cure Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Preptice-Hall, 1987); George Barna, Marketing the Church (Colorado Springs, Colo.: Navpress, 1988); y Bradley G. Momson y Julie Gordon Dalgleish, Waiting in the Wings: A Larger Audience for the Arts and How to Develop It (New York: ACA Books, 1987). 30. Para una lectura más profunda, ver Philip Kotler y Alan R. Andreasen, Strategic Marketing for Nonprofit Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1987). 31. Philip Kotler y Eduardo Roberto, Social Marketing: Strategies for Changing Public Behavior (New York Free Press, 1990). 32. Ver Padma Desia, Perestroika in Perspective: The Design and Dilemmas of Soviet Reform (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1989); y Wolfgang J. Koschnick, "Russian Bear Bullish on Marketing", Marketing News, 2 1 de Noviembre, 1988, p. l .

PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS

There are three fypes of companies: those who make things happen; those who wdch things happen; those who wonder whai happened.

ANONYMOUS

E

n el capítulo 1 nos hicimos la siguiente pregunta: "¿Qué hace que una empresa tenga un rendimiento óptimo?" Encontramos que en gran parte la respuesta estriba en que los empleados de las empresas aprendan a mantener satisfechos a los consumidores. Ahora bien, podemos añadir una segunda parte a la respuesta, afirmando qué empresa óptima es aquella que sabe cómo adaptarse y responder a un mercado en cambio permanente y practica el arte de la planificación estratégica orientada hacia el mercado. Definiremos la planificación estratégica de la siguiente forma: La planificación estratégica es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planificación estratégica consiste en modelar y reestructurar las áreas de negocio y producto de la compañía, de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios.

La planificación estratégica y los conceptos y herramientas que la soportan no surgen hasta el comienzo de los años setenta. En las décadas de los cincuenta y sesenta la dirección de las empresas americanas estaba ocupada con la planificación extrapolativa. El crecimiento estable de la demanda total era suficiente para que la dirección gestionara los negocios. Pero en los setenta se inició una sucesión de crisis: aumentaron los precios del petróleo debido a la guerra de Yom Kippur; escasearon las materias primas y las fuentes de en~rgíay se comenzó a sufrir la inflación de dos dígitos; todo ello se tradujo en el estancamiento de la economía y en el creeimiento de la tasa de desempleo. Bienes de otros países, principalmente provenientes de Japón, de bajo coste y alta calidad comenzaron a inundar el mercado de los Estados Unidos, buscando alcanzar importantes cuotas de mercado en fuertes industrias americanas como la del acero, la automoción o los aparatos de alta precisión. Más tarde, las empresas americanas tuvieron que enfrentarse con la ausencia de legislación en industrias clave. tales como las telecomunicaciones, el transporte, la energía, la salud. Empresas que se habían acostumbrado a las antiguas reglas de mercado, se encontraban ahora con una intensa competencia, tanto en el mercado nacional como en el extranjero, que amenazaba sus prácticas de negocio. Esta oleada de crisis requería un nuevo proceso de planificación que mantuviera saludablemente a las empresas creadas, a pesar de los acontecimientos negativos que pudieran ocurrir, en cualquiera de sus áreas de negocio o líneas de producto. Tres ideas clave definieron el nuevo

CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATECICA DE LAS EMPRESAS

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proceso de planificación: la primera requería que la dirección de las empresas dirigiera éstas como si se tratara de una cartera de inversiones. La cuestión que se planteaba era, ¿qué áreas de negocio merece la pena construir, mantener, reducir en importancia o incluso acabar con ellas? Esta pregunta es especialmente importante cuando las empresas no tienen suficientes fondos para financiar todas sus áreas de negocio, como les ocurrió a muchas en los años sesenta. En esta situación no tiene sentido que las empresas reduzcan proporcionalmente su inversión a todas las áreas de negocio, puesto que cada área tiene un potencial diferente. Las empresas debían, por m t o , recolocar sus recursos en las áreas de negocio más prometedoras. La segunda idea clave es valorar con precisión el potencial del beneficiofuturo en cada área de negocio. Las empresas no pueden hacer previsiones ingenuamente, por extrapolación de sus antiguas cifras de negocio, sino que tienen que desarrollar escenarios de las futuras condiciones para cada mercado. No vale utilizar simplemente las ventas o los beneficios pasados como guía para decidir los negocios sobre los que debe apoyarse la compañía. Por ejemplo: Si la empresa de automóviles Ford hubiera utilizado los beneficios comentes como guía para invertir en la era de los setenta, habría continuado invirtiendo en los coches grandes, puesto que era esta línea la más rentable. Pero un análisis de futuro demostró a Ford que los beneficios en automóviles grandes caerían y que por lo tanto necesitaba recolocar sus fondos para mejorar sus coches compactos, incluso a pesar de que la compaiíía hubiera perdido dinero anteriormente con los mismos.

La tercera idea clave descansa en el concepto de estrategia. Las empresas deben desarrollar un "plan de juego" en cada negocio para alcanzar sus objetivos a largo plazo. Es más, no existe una sola estrategia que sea óptima para todos los competidores del mismo negocio. Cada empresa debe decidir lo que tiene más sentido para ella a la luz de su posición en la industria, de sus objetivos, oportunidades y recursos. He aquí cuatro diferentes "planes de juego" para las principales empresas que operan en el mercado de los neumáticos: 1 La empresa Goodyear, la número uno del mundo como productor de neumáticos, continúa invirtiendo dinero, a pesar de su lento crecimiento, exceso de oferta y guerra de precios. Goodyear está invirtiendo fuertemente en la modernización de plantas para reducir costes y mejorar la calidad, en I+D para desarrollar neumáticos más avanzados y en marketing, para desarrollar !as preferencias del consumidor y de los puntos de venta. Goodyear es la empresa líder del mundo con un 23% del mercado, pero tiene que defender su posición frente a la compra de Uniroyal por Michelín o de Firestone por Bridgestone. La empresa francesa Michelín alcanzó su privilegiada posición a través de la innovación, concretamente a través de los neumáticos radiales, unos neumáticos que duraban más que los de la competencia. La innovación continua de los neumáticos de Michelín le ha proporcionado una imagen de alta calidad y le ha permitido vender más caro. Recientemente, Michelín compró Uniroyal en su intento de "retar" a Goodyear en la posición de líder. Uniroyal ha escogido el camino de la diversificación para reducir su dependencia de la industria de neumáticos, invirtiendo en otros sectores, tales como la química aplicada a la agricultura o las aplicaciones de los plásticos. La empresa Armstrong ha decidido fabricar neumáticos para mercados especiales. Ha mostrado gran habilidad escogiendo y especializándose en la explotación de segmentos, como los neumáticos para vehículos de recreo y equipamientos de granjas. "Cuando uno ciertamente cuida con celo un segmento, le merece la pena", dijo Frank O'Keefe, presidente de la empresa Armstrong. O'Keefe ha profundizado en el proceso de planificación estratégica de Armstrong, a través del cual se identifican segmentos rentables y se preparan programas de marketing para conseguir el liderazgo en el segmento escogido.

Todas estas compañías muestran diferentes adaptaciones a un medio ambiente con cambios rápidos. Cada una se ha adaptado con un diferente "plan de juego": Goodyear busca reduc-

PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


cidn de costos; Michelín persigue la innovacidn; Uniroyal prefiere la diversijcacidn; la empresa Armstrong se especiuliza en segmentos. Cada estrategia es susceptible de tener éxito cuando se dan unas determinadas circunstancias. El marketing juega un papel crítico en el proceso de planificación estratégica de las empresas. Según un direCtor de planificación estratégica de General Electric:

...el director de marketing es quien más debe contribuir al proceso de planificación estratégica, con papeles de liderazgo en la definición de la misión de la compañía; análisis del entorno, competencia y situaciones de negocio; desmllo de objetivos, programas y estrategias; definición del producto, mercado, distribución y planes de calidad para desarrollar las estrategias de negocio. Este compromiso se extiende al desarrollo de programas y planes operativos que están completamente unidos con la planificación estratégica. 2 Para comprender la planificación estratégica debemos recordar la estructuración de las modernas corporaciones. Las corporaciones más importantes tienen cuatro niveles de organización: el nivel corporativo, el nivel de división, el nivel de área de negocios y el nivel de producto. 3 Los directores del nivel corporativo son los responsables del diseno del plan estratégico corporativo, que debe guiar a toda la empresa hacia un futuro rentable; el plan estratégico corporativo toma decisiones sobre la cantidad de recursos que hay que destinar a cada división, así como qué nuevas áreas de negocios emprender. Cada división establece un plan de división, que define el destino de los recursos para cada una de las áreas de negocio. A su vez, cada área de negocio desarrolla un plan estratégico del área de negocio, en función de conseguir un futuro rentable para la misma. Finalmente, cada nivel de producto (línea, marca) dentro de una unidad estratégica desarrolla su plan de marketing para alcanzar sus objetivos en su área producto-mercado. Posteriormente, se llevan a cabo en los distintos niveles de la organización, se controlan, se valoran los resultados y se toman acciones correctivas en su caso. La Figura 2-1 muestra el ciclo de planificación, gestión y control. En este capítulo examinaremos los. conceptos y herramientas principales para llevar a cabo la planificación estratégica corporativa y la planificación de las unidades estratégicas de negocio. En el capítulo siguiente nos centraremos en la planificación de marketing a nivel de producto y en todo el proceso de gestión de marketing correspondiente.

Las oficinas centrales de la corporación tienen la responsabilidad de poner en práctica el proceso de planificación. Con la preparación de frases genéricas que definan la misión de la compañía, sus políticas y estrategias, las oficinas centrales establecen la estructura dentro de la cual las unidades estratégicas de negocio preparan sus planes específicos. Algunas corporaciones dan mucha libertad a sus unidades estratégicas de negocio para que establezcan sus propios planes y objetivos de venta y beneficios, exigendo sólo quedichas unidades progo~ienenles resultttdos prometidos Otras corporaciones establecen objetivos para sus unidades estratégicas, pero les dejan desarrollar sus propios planes para alcanzarlos. Finalmente, otras corporaciones establecen los objetivos y entran en la d e f ~ c i ó nde las estrategias de las unidades de negocio. 4 Con independencia del estilo de dirección que siga cada corporación, todas ellas deben llevar a cabo las siguientes cuatro actividades de planificación (ver Figura 2-2): -

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Defpir la misión de la corporación. Identificar las unidades estratégicas de negocio (UENs). Analizar j valorar la cartera de negocios. Identificar nuevas dreas de negocio.

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CAPITULO 2 :L PLANIFICAG'ION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS


Control

PIaniRca&n de

PlanMcaci6n de

ama de negocio

PlaniRca&n de

FIGURA 2-1 El Proceso de Planificación, Gestión y Control Estratégicos

La Misión- Corporativa . Una organización existe cuando tiene sentido en función de realizar algo en su entorno. Su objetivo acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos pierden interés en él. A veces, la misión, a pesar de permanecer clara, puede perder relevancia en relación con las nuevas condiciones del entorno; otras, puede llegar a ser menos clara a medida que la empresa crece y añade nuevos productos y mercados. Recientemente la compañía americana Can cambió su negocio original de fabricación de latas por la venta de las mismas y Uniroyal está gradualmente abandonando el negocio de neuniáticos. Evidentemente estas empresas están redefiniendo su misión. Cuando la dirección sienta que la organización está cambiando debe renovar su misión. De acuerdo con Peter Drucker será entonces tiempo de hacerse algunas preguntas fundamentales: s ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál es nuestro cliente? ¿Cuál es el valor esperado por el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Estas que parecen cuestiones sencillas, resultan las preguntas más difíciles de responder para las empresas. Las empresas exitosas se hacen este tipo de preguntas continuamente, respondiéndolas con toda la profundidad posible. La definición de la misión de las empresas se compone de cinco elementos. El primero es la historia. Cada empresa tiene una historia de objetivos, políticas y progresos. En la redefinición de su razón de ser, las empresas no deben alejarse radicalmente de su historia. No tendna senfido, por ejempb, para la Universidad de Harvard, abrir escuelas junior de dos años, aunque las mismas ofrecieran una oportunidad de crecimienTo.El~egunaoele~znto~son las preferen-

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TIGURA 2-r El Proceso de Planificación Estratégica Corporativa

Identificación de las unidades

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


cius de los actuales dirigentes y propietarios. Quienes dirigen la empresa tienen sus objetivos y visiones personales. Si la dirección actual de la empresa Zenith quiere salir del negocio de los televisores, la decisión influenciará la definición de su misión. En tercer lugar, el entorno de mercado influencia 1- misión de la organización. El entorno define las principales amenazas y oportunidades que deben tenerse en cuenta. Las Girl Scouts de América no llegarían muy lejos hoy en día con su antiguo lema "preparar a las jóvenes muchachas para la maternidad y obligaciones como amas de casa". En cuarto lugar, los recursos de la compañía determinan qué misiones son posibles. Las líneas aéreas Midway se estarían engañando a sí mismas si adoptaran la misión de convertirse en la mayor compañía aérea del mundo. Finalmente, las empresas deben basar su misión en sus ventajcts competitivas. Probablemente la empresa McDonald's podría entrar en el negocio de la energía solar, pero no estaría usando su principal ventaja competitiva, proporcionar alimentos de bajo coste y servicio rápido a grandes grupos de consumidores. Las organizaciones definen su misión para que sea compartida por sus directivos, empleados y, en muchas ocasiones, por los clientes y otros grupos de interés. Una declaración de la misión, bien desarrollada, proporciona al personal de la empresa una idea común de propósito, dirección y oportunidad. La definición de la misión de la compañía actúa como una "mano invisible" que guía a empleados dispersos geográficamente para que puedan trabajar de una manera común en la realización de los objetivos de la empresa. No es fácil definir la misión de cada organización. Algunas organizaciones emplean uno o dos años, intentando buscar una definición satisfactoria del propósito de la empresa. Normalmente, en el proceso se descubren muchos aspectos de la empresa misma y de sus oportunidades potenciales. Las buenas definiciones de la misión comparten características comunes; deben centrarse en un número limitado de objetivos en lugar de querer abarcarlo todo. La frase "queremos producir los productos de más alta calidad, ofrecer el máximo servicio, alcanzar la distribución más amplia y vender a los precios más bajos", busca demasiado. Falla en proporcionar líneas maestras que dirijan a los ejecutivos cuando se enfrenten con decisiones difíciles. La dcclaración de la misión debe definir los principales campos compet;tivos dentro de los cuales operará la corporación: Cumpo de ubicucicín: hace referencia a la gama de industrias que considerará la corporación. Algunas corporaciones operan sólo en una industria, otras en un conjunto de industrias relacionadas, algunas sólo trabajan un sector industrial o en relación con detem.inados bienes de consumo o servicios y, finalmente, algunas operan en cualquier industria. Por ejemplo, Du Pont prefiere operar en el mercado industrial mientras que Dow Chemical desea operar tanto en el mercado industrial como en el de consumo; 3M por su parte considera cualquier industria en la que pueda hacer dinero. Definicih del público objetivo: se refiere al tipo de mercado o consumidores que atenderá la corporación. Algunas empresas sirven sólo a segmentos de alto poder adquisitivo (por ejemplo, Porsche hace sólo automóvileq, gafas de verano y otros accesorios de precio elevado). Gerber ha servido durante mucho tiempo sus distintas líneas de productos sólo al mercado infantil. Definición de la integración vertical: presupone el grado en el cual la corporación autoabastece internamente sus necesidades. En un extremo se encuentran empresas que producen gran parte de sus materiales por sí mismas, tales como Ford, que posee sus propias plantas de caucho, de fabricación de cristales y algunas conducciones de acero. En otro extremo, las corporaciones con un grado de integración vertical mínimo como, por ejemplo, las empresas "comercializadoras",que subcontratan al exterior todos los servicios. incluyendo el diseño, fabricación e incluso el marketing y la distribución física. 6 Definición del área geográfica: incluye el conjunto de regiones, países, grupos comarcales en los que operará la corporación. En un extremo se encuentran las empresas que operan en una ciudad o estado específico y en el otro las multinacionales, como Unilever o Caterpillar, que operan casi en cada uno de los más de 150 países existentes en el mundo.

CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS

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En tercer lugar, la definición de la misión debe ser motivadora. Los empleados necesitan sentir que su trabajo es significativo y contribuye a mejorar el nivel de vida de la persona La misión de la empresa no debe defmirse simplemente como "maximizar el beneficio". El beneficio debe ser el resultado de realizar cosas útiles para la sociedad. Cuando la prmaica misión de producir fertilizantes se reconvierte en una idea más amplia, definida como mejorar la productividad de la tierra para alimentar a las poblaciones hambrientas, para los empleados de la empresa su misión adquiere un nuevo sentido. Cuando la tarea de vender aspiradores se transforma en la idea de crear un medio ambiente más limpio y saludable, los vendedores se sienten con mayores retos. El beneficio es el premio para las empresas que hacen bien su trabajo. En cuarto lugar, la misión de las corporaciones debe destacar las políticas que la empresa decide honrar. Las políticas definen cómo se deben comportar los empleados con los clientes, suministradores, distribuidores, competencia y otros importantes grupos de interés. La definición de políticas estrecha la posibilidad de discreción individual de tal forma que los empleados actuarán conherentemente en los temas importantes. La declaración de la misión por parte de la compañía debe proporcionar una visión y dirección para la misma durante los próximos diez o veinte años. Las misiones no se revisan a corto plazo y con cada cambio que pueda darse en la economía, pero en cualquier caso, las empresas deben redefinir su misión si ésta ha perdido credibilidad y no define ya el óptimo curso de acción de la compañía. 7

Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio Muchas empresas, incluso las pequeñas, operan en varios negocios, aunque estos negocios no son todos obvios. Una corporación con doce divisiones operativas no está sólo en doce áreas de negocio, sino que cada división puede comprender de hecho varias áreas de negocio, como en el caso de que produzca diferentes bienes para diferentes gnipos de consumidores. A veces, en contraposición, dos divisiones pueden estar tan interrelacionadas que formen una única unidad de negocio. Por lo tanto, las empresas deben llevar a cabo el importante paso de identificar sus unidades estratégicas de negocio y dirigirlas como si fueran solo una. Con demasiada frecuencia las empresas definen sus negocios en términos del producto que fabrican. Así, dicen que están en el negocio de los "automóviles" o de las "reglas de cálculo", etc. Pero esta definición es una definición estrecha. Levitt, en su artículo "Marketing Myopia", avanzó la tesis de que las definiciones de los negocios en ténninos de mercado eran superiores a las definiciones de negocios en ténninos de producto. 8 Defendió que los negocios deben verse como un proceso de satisfacción de clientes, no como un proceso de producción de bienes. Los productos perecen pero las necesidades básicas y los grupos de clientes pennanecen. Una compañía de transportes a caballo desaparecena una vez que se inventara el automóvil, pero la misma compañía, si define su misión en términos de proporcionar transporte, carnbiaría el negocio de transporte a caballo por el de transporte en autobuses. El profesor Levitt animó a l a s empreasa quecamtriararrsitdefiRic%rrde-l~~negeies-basada en pradwtos auna definición basada en mercados. En la Tabla 2-1 se dan varios ejemplos de la definición de los negocios en términos de mercado. La dirección debe evitar aefiniciones demasiado estrechas o demasiado amplias. Consideremos, por ejemplo, un fabricante de lápices. Si el fabricante se ve a sí mismo como una empresa de pequeños instrumentos de escritura, podría expandir su negocio a la producción de plumas u otros pequeños elementos de escritura. Sin embargo, si se ve a sí mismo como una empresa de equipos de escritura, podna considerar la fabricación de máquinas de escribir y de equipos de procesamiento de textos. El concepto más amplio de su negocio es que se vea como una compañia de comunicación, aunque esto sería llevar las cosas demasiatic, lejos para una empresa fabricante de lápices.

40

BAR'I'E 1 :EL PAPEL DE LA GESTJON DE MARKETING


TABLA 2-1 Definiciones de Negocio con Orientación Producto Versus Orientación Mercado D.RnkUn con odmiadón producto

DsRdcUn con orientaciclónn e o

Revlwi

Haoemosms-

Vendemos esperanza

MLssouri-PacificRailroad

Conducirnos el ferrocarril

Transportamos penonas y bisner

xerox

Fabricamos equipos de fotocopiedo

Ayudarnos a mejorar ia p las oficjnas

Intemational Minerals and Chemicals

Vendemos fertilizanles

Ayudamos a mejorar la poducrwided agrlmla

Ctandard Oil

Vendemos gacolina

Suministramosenergía

Columbia Piures

Hacemos pei[ailas

Servimos al ocw

Emydopedia Britannica

Vendemos encidopadias

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Hacemos equipos de aire acondicionado

Estamos en el negocio de odumbn y distribuci6n de informacig Proporcionamosconfort para !as viviendas

E m m

m de

La empresa Holiday Inns, la mayor cadena hotelera del mundo, con más de 300.000habitaciones, cayó en esta trampa. Hace unos años amplió la definición de su negocio desde el "negocio de hotel" a la "industria del transporte". Adquirió Trailways, la segunda compañía de autobuses de la nación y Delta Lines. Pero, Holiday Ims no gestionó bien estas compañías y en 1.978 renunció a Railways y buscó un comprador para Delta. Holiday Inns decidió centrarse en la "indusma hotelera" y la amplió con más hoteles y restaurantes.9 Según el profesor Abell, una unidad estratégica de negocio se puede definir en base a tres dimensiones: el público objetivo a quien se atenderá, las necesidades que se tratarán de llenar y la tecnología que satisface dichas necesidades. 10 Consideremos, por ejemplo, una empresa pequeña que diseña sistemas de iluminación incandescente para estudios de televisión. Su público objetivo son los estudios de televisión, la necesidad satisfecha es la iluminación y la tecnología empleada es la iluminación incandescente. El área de dominio de la empresa se define por la celdilla de la Figura 2-3. Este diagrama muestra una clara ilustración del área de negocio de la empresa. La empresa podría querer expandir su área de negocio. Por ejemplo, podría iluminar a otro público objetivo, tales como casas, empresas y oficinas. O podría suministrar otros servicios que necesitaran los estudios de televisión, tales como calefacción, ventilación o aire acondicionado. O incluso utilizar otras tecnologías de iluminación para estudios de televisión, tales FIGURA 2-3 Definición del Area de Negocio de una Pequeiia Empresa de Iluminación

mcddadu&k Commimia

AimaDmekDnado

CAPITULO 2 :Lb PLANIFICACIOM ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS


como rayos infrarrojos o ultravioleta. Cada área de negocio se definiría por la intersección de las tres dimensiones. Si esta compañía se expande a otras áreas diremos que está ampliando su área de negocio. Las empresas tienen que identificar sus unidades estratégicas de negocio para poderlas gestionar estratégicamente. Hace unos años la empresa General Electríc desarrolló esta dura tarea e identificó 45 unidades estratégicas de negocio (UENs). Una unidad estratégica de negocio tiene tres características: Es un único negocio o un conjunto de negocios relacionados, que se pueden planificar separadamente del resto de los de la empresa. 2. Tiene su propia competencia, que está tratando de igualar o superar. 3. Tiene su propio director, que es responsable de la planificación estratégica y de la consecución de objetivos, y que controla la mayoría de los factores que afectan al beneficio. 1.

Valoración de la Cartera de Negocios - El objetivo de identificar las unidades estratégicas de la corporación es asignar a las mismas objetivos de planificación estratégica y recursos apropiados. Estas unidades envían sus planes a la corporación, que los aprueba o los devuelve para su revisión. La corporación revisa estos planes para definir en qué negocios invertir para construir, mantener, cosechai- o desini~errii-.La alta dirección sabe que en su cartera de negocios existen algunos "que fueron en el pasado" así como otros que "serán en el futuro". Pero, no puede decidir sólo en base a impresiones; se necesitan herramientas para clasificar los negocios según su potencial de beneficio. En la última década varios modelos de valoración de cartera han obtenido un amplio uso. Dos de los más conocidos son el de la Boston Consulting Group y el modelo de la General Electric."

EL MODELO DE LA BOSTON CONSULTING GROUP La Boston Consulting Group (BCG), una firma de consultoría líder, desarrolló y popularizó un modelo conocido como la matriz de crecimiento-participación, que se ilustra en la Figura 2-4. Los ocho círculos representan los tamaños y posiciones de ocho unidades de negocio pertenecientes a una conlpañía supuesta. El volumen de ventas de cada unidad de negocio es proporcional al área de los círculos. Así, las áreas de negocio más importantes en ventas son las áreas 5 y 6. La posición de cada área de negocio indica el crecimiento de su mercado y la participacih en el mismo. Más específicamente, el eje de ordenadas indica la tascr de cwcimiento del mercado en el cual opera la unidad de negocio; en la figura, el crecimiento de mercado va dc un O a un 2096, aunque se podría considerar un crecimiento mayor. Un crecimiento de mercado por encima del 10% es considerado alto. En el eje horizontal se muestra la "cuota de mer-cado r-elutii~u",en relación con el competidor más importante. Sirve como unidad de medida de la cuota de la empresa en el mercado. Una cifra del 0,l significa que la unidad estratégica de negocio de la empresa vwde solamente el 10% del volumen dT TenTaFdel lider; el valalor t0significzque +a ttiidad de wgc 40 es l i d a y vcnde 10 veces más que el siguiente competidor en el mercado. La cuota de mercado relativa se divide en alta y baja, utilizando la cifra de 1 como línea divisoria. La cuota de mercado relati%a se dibuja en escala logarítmica de forma tal que distancias iguales, representen el mismo pcrcentaje de incremento de cuota. La matriz de crecimiento-participación se divide en cuatro celdas y cada una de ellas representa un tipo diferente de unidad estratégica de ncgocio. A continuación analizamos las principales característicak de estas unidades de negocio:

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Interrogantes: los interrogantes son negocios que operan en mercados de alto crecimien-

to pero con una participación relativamente pequeña. La mayor parte de los negocios

PARTE 1 :El, PAPEL DE LA GESTION DE MARKETlNG


FIGURA 2-4 La Matriz "Crecimiento-Cuota"de la Boston Consulting Group Fuente: B. Heldey, "Strategy and the Business Portfolio",Long Range Planni g, Febrero 1.977, p. 12. Publicado con el permiso de d n g Range Planning, copyright O 1.977, Pergamon Fiess, Ltd..

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comienzan con el calificativo de interrogantes y la empresa intenta conquistar una alta cuota de mercado para desplazar al líder. Un negocio interrogante requiere mucha tesorería, ya que la compañía tendrá que añadir plantas, equipo y personal para estar al tanto del mercado creciente y, adicionalmente, desplazar al líder. El término interrogante está bien escogido, ya que la compañía tiene que pensar seriamente si invertir o no dinero en el negocio. En la Figura 2-4 se ve que la empresa opera con tres áreas de negocio interrogantes. Este número puede resultar excesivo. La empresa debería concentrar sus recursos en una o dos de estas áreas de negocios, en lugar de dispersarlos en las tres. Estrellas: si el negocio interrogante resulta exitoso se convierte en una estrella. Un negocio estrella es aquel en el que la empresa es líder en un mercado de alto crecimiento. Esto no significa necesariamente que el área de negocio estrella produzca una generación de fondos positiva para la empresa. La empresa debe dedicar cantidades importantes para mantener su posición de líder en un mercado de alto crecimiento, ya que tendrá que evitar 19s ataques de la competencia. Los productos estrella usualmente son rentables y se convierten en las futuras "vacas lecheras" para la empresa. Enla Figura, la empresa tiene dos "negocios estrella". La compañía debe preocuparse cuando no tiene negocios estrella. Vacas lecheras: cuando el crecimiento del mercado desciende del lo%, el producto estrella se convierte en un producto vaca si la compañía mantiene todavía su posición de líder en el mercado. Un producto vaca produce normalmente mucha tesorería para la empresa. Esta no tiene que financiar una gran expansión, ya que el crecimiento de mercado se ha estabilizado. Como la empresa goza de la posición de líder, disfruta de las economías de escala y de mayores márgenes de beneficio. La empresa usa los negocios vaca para pagar sus facturas y apoyar sus negocios estrella, interrogantes y perro, que tienden a demandar tesorería. En la ilustración, sin embargo, la empresa tiene sólo un área de negocio vaca y, por lo tanto, es altamente vulnerable. En el supuesto de que este producto vaca pierda su posición relativa de líder en el mercado, la empresa tendrá que reinvertir tesorería para mantener la posición de líder. Si utiliza la tesorería sobrante para apoyar otros negocios, sus áreas de negocio vaca pueden transformarse en negocios perro. Perros: los negocio perro describen las áreas en las que se tiene una participación débil en el mercado, con un crecimiento inferior al 10%. Estos negocios normalmente generan beneficios bajos o pérdidas, si bien, a veces, pueden generar tesorería. En el gráfico la compañía gestiona dos negocios perro, lo cual puede ser excesivo. La compañía debería considerar si hay buenas razones para mantener estos negocios (tales como un creci-

CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS


miento esperado del mercado o una nueva oportunidad de convertirse en líder) o si tan sólo existen razones sentimentales. Los negocios perro, con frecuencia, consumen más tiempo de gestión que lo que se merecen y requieren la renuncia o eliminación planificada. Una vez que la empresa ha situado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, deberá determinar si su cartera está o no saneada. Una cartera desequilibrada tendría demasiados perros e interrogantes y pocas estrellas y vacas. La siguiente tarea de la empresa es determinar quC objetivos, estrategias y presupuestos asignar a cada UEN. Se pueden perseguir cuatro posibles objetivos alternativos: Construir: aquí el objetivo es incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso aunque haya que disminuir ganancias para alcanzarlo. Construir es especialmente apropiado para negocios interrogantes, cuya participación debe incrementarse para convertirse en estrellas. Mantener: aquí el objetivo es conservar la cuota de participación de la UEN. Este objetivo es apropiado para vacas en posición fuerte y se busca que continúen proporcionando una buena generación de tesorería. Cosechar: aquí el objetivo es incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo, con independencia del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para negocios vaca débiles cuyo futuro es confuso y del que se requiere más generación de tesorería. Se puede buscar el objetivo "cosecha" con negocios interrogantes y perro. Desinvertir: aquí el objetivo es vender o liquidar el negocio, porque los recursos se pueden utilizar mejor en otro nivel estratégico. Suele ser apropiado para negocios perro o interrogantes que actúan como rémora de los beneficios de la empresa.

A medida que pasa el tiempo las unidades estratégicas de negocio cambian su posición en la matriz crecimiento-participación. Los negocios rentables tienen su ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, luego en vacas y finalmente en perros, al final de su ciclo. Por esta razón, las empresas deben examinar, no sólo las actuales posiciones en la matriz (como en una foto), sino sus posiciones en el tiempo (como en una película). En cada negocio debe verse dónde estaba el último año, el año anterior, ..., y dónde estará, probablemente, el año próximo, el siguiente y así sucesivamente. Si la trayectoria esperada de un negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director del área de negocio que proponga una nueva estrategia y la trayectoria más probable. Así pues, la matriz crecimiento-participación se convierte en una herramienta para los expertos en planificación estratkgica de las dicinas centrales de la compañía. La utilizan para tratar de valorar cada negocio y asignar a los mismos los objetivos y recursos más razonables. Aunque la cartera de la Figura 2-4 estC básicamente saneada, se puedeti definir equivocadamente los objetivos o las estrategias. El peor error que se puede cometer es definir los rnismos objetivos para todos los negocios y pedirles el mismo rendimiento; la clave del análisis de las UEN's es que cada unidad de negocio tiene un diferente potencial y requiere la definición de sus propios objetivos. Otros errores adicionales serían: Dejar a los negocios vaca con muy pocos fondos, en cuyo caso adquieren debilidades o proporcionarles demasiados, en cuyo caso la empresa no invierte suficiente en nuevas oportunidades de negocio. 2. Invertirdemasiado en negocios perro, esperando su mejora, pero fallando reiteradarnente. 3. Mantener demasiados interrogantes, no invirtiendo suficiente en ellos; los negocios interrogantes deben recibir el suficiente apoyo para alcanzar el liderazgo o bien ser abandonados. 1.

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PARTE 1 :EL PAPEL DE#LAGESTION DE MARKETING


EL ENFOQUE DE LA GENERAL ELECTRIC La definición del objetivo de cada UEN no se puede determinar únicamente en base a su posición en la matriz crecimiento-participación. Si se introducen factores adicionales, la matriz crecimiento-participación se puede convertir en una matriz multifactor, como es el caso que defiende la General Electric (GE), que se muestra en la Figura 2;5A, en la que aparecen siete negocios de una compañía disfrazada. En este supuesto el tamaño del círculo representa el tamaño del mercado, en lugar de las ventas de la empresa y el sector circular la cuota de mercado. Así pues, el negocio de embragues de la empresa opera en un mercado de tamaño moderado y en el que disfruta aproximadamente de un 30% de participación. Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo del mercado y posición competitiva. Estos dos factores tienen un gran sentido comercial para valorar un negocio. El éxito de las empresas vm'z en la medida en que se sitúen en mercados atractivos y posean las ventajas competitivas para conseguir rentabilidad. Si falla una de ambas condiciones, el negocio no producirá resultados tan beneficiosos: no los obtendrá ni la empresa fuerte que opere en un mercado poco atractivo, ni la débil que opere en un mercado atractivo. El problema entonces es medir estas dos dimensiones. Para hacerlo, los expertos en planificación estratégica deben identificar los factores que componen cada dimensión, encontrar una forma de medirlos e integrarlos en un índice. La Tabla 2-2 ilustra un conjunto de factores que compondrían las dos dimensiones (cada empresa debe definir su lista de factores). Así, el atractivo del mercado varía con el tamaño del mismo, su crecimiento anual, sus márgenes históricos, etc. y la posición competitiva varía con la cuota de mercado, el crecimiento de dicha cuota, la calidad del producto, etc. Es preciso señalar que los dos factores de la BCG, es decir, crecimiento de mercado y cuota de participación, se encuentran como componentes de los índices en el modelo de la GE. El modelo de la GE obliga a los expertos en planificación estratégica a analizar más factores a la hora de valorar el potencial de un negocio. La Tabla 2-2 muestra una puntuación hipotética para el negocio de las bombas hidráulicas. La dirección puntúa cada factor según una escala de 1 (muy desfavorable) a 5 (muy favorable) para reflejar cómo se comporta el negocio en relación con cada factor. En la ilustración el negocio de l& bombas hidráulicas se puntúa con un 4 en relación al tamaño de mercado, indicando que la dimensión del negocio es bastante grande. Ciertamente, la valoración de los factores requiere tener datos tanto sobre el marketing como sobre el resto de funciones de la empresa. Luego se multiplican las puntuaciones por la importancia relativa de cada factor, obteniendo así el valor de los mismos. La suma de los valores de los distintos factores nos dará el valor del índice. Así, el negocio de las bombas hidráulicas puntúa 3,7 en el índice de "atractivo de mercado" y 3,4 en el índice "posición competitiva", para un total posible de 5 puntos. El analista traza un punto en la Figura 2-5A de la matriz multifactor, en representación de este negocio de bombas, dibujando un círculo cuyo tamaño es proporcional al tamaño del mercado. La cuota de mercado se ilustra con el sector circular, que en este caso concreto es de un 14%. Ciertamente, el negocio de las bombas hidráulicas está en una parte bastante atractiva de la matriz. De hecho, la matriz de la GE se divide en nueve celdillas y éstas, a su vez, en tres zonas. La zona superior izquierda indica las UEN's en las que la empresa debería invertir lcrecer. Las beldillas comprendidas en la diagonal del cuadrado son las que presentan un atractivo medio: la empresa debería buscar beneficios selectivamente. Las tres celdillas de la parte inferior derecha son los negocios que plantean menos atractivo: la empresa debería pensar seriamente cosecharldesinvertir en estos negocios. Por ejemplo, el negocio de las válvulas representa una UEN con una pequeña cuota de participación en un mercado de tamaño medio, que no es muy atractivo para la empresa y en el cual se tiene una posición débil. Es el candidato idóneo para la coseciia jdesinversión. 12 La dirección debe prever igualmente la posición esperada para cada UEN en los siguientes 3 a 5 años, supuesta una determinada estrategia. Esto supone analizar la posición de

CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS

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FIGURA 2-5 La Matriz Atractivo del Mercado-Posición Competitiva Clasificación y Estrategias Fuente: Modificado y adaptado con los debidos permisos de Analysis for Doy (St. Paul Minn.: West

Srroregic Morkering Decisions, por George S. Publishing, 1.986). pp. 202 y 204

B. Estrateglar PROTEGER POSICION

Invertir para crecer sin pbrder ronlabilidad

INVERTIR CARA CONSTRUIR Busqueda de liderazgo Construir apoyándose en puntos fuertes

I

Esforzarseen mantener puntos tuenes

Reforzarlreas vulnerables

GESTION SELECTIVA BUSCANDO BENEFICIOS invertir en segmentos airact'wos Fortalecer posición hente a la competencia

- Proteger el programa existente

CONSTRUIR SELECTIVAMENTE

-

Especializarseapoyhndose en puntos fueries Buscar caminos de superacion de las debilidades Renunciar si aparecen indicadores de aue no se mantendrl el crecimiento

EXPANSION LIMITADA O COSECHA Buscar expansión de bajo riesgo. si no la hay. minimizar inversiones y racionalizar las operaciones

Concentrar la inversión en segmentos con buena rentabilidad y bajo riesgo

Buscar rentabilidadmejorando la productividad PROTEGER Y REENFOCAR

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GESTION BUSCANW BENEFICIOS

Gestión buscando beneficios a arto

Proteger posicián en los segmentos rentables

Conantrarse en segmentos atractivos

Mejorar la linea de productos

üefender puntos fuertes

Minimizar inversiones

Fuerte

PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING

Vender maximizando las generaciones ae fondos Disminuir costes fijos y evitar inversione!


Debe ser aceplado

-1 .O0

3.70

Cuota de Mercado

crecimiento de la Cuaia Calidad del

moducto

RepulaClOn de 1s Marca

Canales de Disinbuobn

TABLA 2-2 Matriz de la General Electric: Factores Integrantes de los Indices Atractivo de Mercado y Posición Competitiva, para el Mercado de Bombas Hidraúlicas

Po.lsl6n SO~P<RIY.

Elenlvldad de las Promociones

Fuente: Modificado de La Rue T. Horrner. S l r n l e ~ i c Cliffs, N . J.: Preniice Hall, 1.982)

Moi~ci,g~~iiicrir (Englewood

cada producto en su ciclo de vida, así como las estrategias esperadas de la competencia, las nuevas tecnologías, acontecimientos económicos, etc. Los resultados se indican por la dirección y tamaño de los vectores de la Figura 2-5A. Por ejemplo, se espera que el atractivo de mercado descienda ligeramente en el negocio de las bombas hidráulicas y que en el negocio de los embragues descienda más fuertemente su posición competitiva. El último paso es que la dirección decida lo que quiere hacer en cada área de negocio. La Figura 2-5B señala varias opciones estratégicas para los negocios de cada celda. La estrategia óptima para cada negocio debe ser discutida y debatida. Se espera que los directores de las áreas de negocio y de nivel corporativo lleguen a un acuerdo sobre los objetivos y estrategias para cada UEN, así como sobre la dotación de los fondos necesarios para alcanzar dichos objetivos. Los directores de marketing encontrarán que su objetivo no es siempre conseguir más ventas para cada UEN, sino que podría ser mantener la demanda existente con poca inversión de marketing o conseguir generar dinero del negocio, permitiendo que descienda la demanda. La tarea de la dirección de marketing es gestionar la demanda o los ingresos, al nivel objetivo negociado con la dirección corporativa. El marketing contribuye a valorar las ventas y beneficio potencial de cada UEN, pero una vez que se han establecido los objetivos y el presupuesto, el t ~ b a j o d e l a d i c i óde marketingesdesatrotlarelpliin de una maneraeficiente y rentable. -

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CRITICA DE LOS MODELOS DE CARTERA Tradicionalmente se han desarrollado y utilizado diversos modelos de cartera, particularmente el de Arthur D. Little y el de Shell. 13 La utilización de los modelos de cartera ha producido significativos beneficios tales como ayudar a pensar estratégicamente a comprender mejor la economía del negocio, a mejorar la calidad de los planes .y la comiinicación entre directores de negocio y directores corporativos, a precisar las lagunas de información en los temas importantes y a eliminar los negocios débiles y fortalecer la inversión en los negocios más prometedores.

CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS


Por otra parte, los modelos de cartera deben ser utilizados con precaución, porque llevan a la compañía a poner demasiada atención en el crecimiento de su cuota de mercado y a centrar sus negocios en un alto crecimiento, olvidando gestionar bien los negocios actuales. Se pueden manipular los resultados a través del peso relativo dado a cada factor para conseguir una situación determinada en la matriz. Por otra parte, como los valcres se obtienen prdmediando puede ocumr que dos áreas de negocio terminen en la misma celdilla, pero se diferencien notablemente en sus factores integrantes. h e d e también ocurrir que diversos negocios terminen en el medio de una matriz, debido a compromisos en las valoraciones, lo que hace difícil saber la estrategia más apropiada para cada uno de ellos. Finalmente, los modelos no consideran las sinergias entre dos o más negocios, lo que significa que la toma de decisiones para un negocio en un momento concreto podna ser arriesgado. En conjunto, sin embargo, los modelos de cartera han mejorado las posibilidades analíticas y estratégicas de la dirección, permitiéndoles tomar decisiones difíciles, basadas más en los datos y en el instinto que en las meras impresiones.

Plan Corporativo de Nuevos Negocios Los planes de la empresa para sus negocios actuales le permitirán proyectar sus ventas y beneficios. Sin embargo, con frecuencia, las ventas y beneficios proyectados serán inferiores a lo que L: dirección corporativa desea en el horizonte considerado. Después de todo, el plan de cartera incluirá la renuncia a algunos negocios y éstos necesitarán reemplazarse. Si hay un "gap" entre las ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la dirección corporativa tendrá que desarrollar o adquirir nuevos negocios para eliminar esta "distancia" en la planificación estratégica. La Figura 2-6 ilustra este "gap" estratégico para un importante fabricante de cintas musicales, llamado Musical (nombre supuesto). La curva inferior proyecta las ventas esperadas para los próximos 10 años provenientes de la cartera actual del negocio, mientras que la curva superior describe las ventas deseadas por la corporación en los próximos 10 años. Ciertamente, la empresa desea crecer mucho más que lo que sus negocios actuales le permiten; de hecho quiere doblar su tamaño en los próximos 10 años. ¿Cómo puede llenar este "gap" en la planificación estratégica? Las empresas pueden llenar el "gap" de tres maneras: la primera consiste en identificar oportunidades para alcanzar el crecimiento dentro de los propios negocios (oportunidades de crecimiento intensivo); la segunda en identificar oportunidades para construir o adquirir negocios que se relacionen con los actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrado); la tercera, en identificar oportunidades que añadan nuevos negocios que no se relacionen con los actuales de la compañía (crecimiento diversificado). La Tabla 2-3 muestra los diferentes tipos de oportunidades, dentro de cada una de las tres categorías, que discutiremos a continuación.

CRECIMIENTO INTENSIVO En primer lugar, la dirección corporativa debe supervisar si existen oportunidades de mejora de resultados en sus negocios actuales. Ansoff propuso una estructura muy útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo, que denominó TABLA 2-3 Principales Categorías de Oportunidades de Crecimiento

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lntenaivo

Crecimiento Integrado

Creclrnlenlo Dlvenltlcado

Integración hacia alres

DNersificaci6nconc6ntrica

Desarrollode mercados

Integraci6n hacia adelante

Diversificaciónhorizontal

Desarrollode producios

Integración horizontal

Conglomerado de diversificación

Penetración de mercado

PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


h l a a dsseobp

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planiflcadh esbat&ka

CrecimientoinleDrado Crecimientointdvo

htaE POY*

FIGURA 2-6 El "Gap" de la Planificación Estratégica

la matriz de estrategias de crecimiento intensivo (se muestra en la Figura 2-7). 14 En primer lugar, la dirección debe considerar si puede obtener una cuota de mercado mayor en sus productos y mercados actuales (estrategia de penetración de mercado). Posteriormente debe considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercados) y si puede desarrollar nuevos productos o nuevos intereses para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de productos). Finalmente, debe revisar también si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados-estrategia de diversificación. Examinemos las tres primeras estrategias de crecimiento intensivo con más profundidad.

Estrategia de penetración de mercado La dirección busca formas de incrementar la cuota de participación de sus productos en los mercados actuales, a través de tres caminos principales. La empresa Musical podría intentar convencer a sus clientes para que compren más cassettes para un mismo periodo, lo cual tendría sentido si la mayor parte de sus clientes fueran compradores esporádicos y pudieran mostrárseles los beneficios de usar más veces las cassettes para la grabación de música o dictado. Musical podría también intentar atraer a los clientes de la comFIGURA 2-7 Estrategias de Crecimiento Intensivo: La Matriz de Ansoff

hoductoa Exlatentem

NWVO. pmducto.

Fuente: Adapatdo d e Igor Ansoff, "Strategies for Diversification", Harvard Business Review. Septiembre-Octubre 1.957, p. 114

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CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS


petencia si se percatara de alguna debilidad de los productos de la competencia o de sus programas de marketing. Finalmente, Musical podría convencer a quienes no utilizan cintas de cassettes, pero que son consumidores potenciales, para que comiencen a utilizarlas, especialmente si todavía existen muchas personas que no tienen equipos de grabación o equipos musicales.

Estrategia de desarrollo de mercados La dirección debe también buscar nuevos mercados cuyas necesidades pueden ser satisfechas por sus productos. En primer lugar, Musical podría tratar de identificar nuevos grupos de consumidores potenciales en las áreas donde ya está vendiendo, cuyo interés en cassettes podría ser estimulado. Si Musical hubiera estado vendiendo cassettes exclusivamente al mercado de consumidores, pod& acudir al mercado de oficinas y de empresas. En segundo lugar, la empresa podría buscar nuevos canales de distribución en los lugares habituales. Si ha estado vendiendo exclusivamente sus cintas a través de tiendas de equipos estéreo, podría venderlas también a través de canales de.distribución de masas. En tercer lugar, podría considerar vender sus cintas en nuevas zonas e incluso en el extranjero. Por ejemplo, si Musical había estado vendiendo en la zona Este de Estados Unidos, podría considerar su distribución en la zona Oeste o en mercados Europeos.

Estrategia de.desarrol10 de productos Posteriormente, la dirección podría considerar algunas nuevas posibilidades de desarrollo del producto, como por ejemplo, desarrollar nuevas características en las cassettes, tales como cassettes de larga duración o cassettes con un zumbido al final de su recorrido; cintas con otros niveles de calidad, con alta calidad para aquellos que amen escuchar música y más baja para el mercado masivo; investigar tecnologías alternativas en la fabricación de cassettes, t J e s como compact disc y cintas de audio digitales. Después de examinar todas estas estrategias de crecimiento intensivo -penetración de mercado, desarrollo de mercado y de nuevos productos- es de esperar que la dirección descubra algunos caminos de crecimiento. Sin embargo, puede no bastar, en cuyo caso la dirección deberá examinar posibilidades de crecimiento integrado.

EL CRECIMIENTO INTEGRADO La dirección debe revisar cada uno de sus negocios para identificar posibilidades de crecimiento integrado. Frecuentemente las ventas y los beneficios en los negocios se pueden incrementar a través del crecimiento integrado hacia atrás, hacia adelante y horizontal dentro de la propia industria. La Figura 2-8 muestra el sistema de marketing de Musical. Musical podría adquirir uno o más de sus suministradores (tales como los productores de material plástico) para obtener más beneficios y control (estrategia de crecimiento integrado hacia atrás), comprar alguna empresa mayorista o minorista, especialmente si obtienen alta rentabilidad (crecimiento integrado hacia adelante) o adquirir una o más de sus empresas competidoras, en el supuesto de que el gobierno no impida este movimiento (estrategia de crecirniento integrado horizontal). A través de la investigación de posibles movimientos de integración, la empresa debe estar en grado de descubrir nuevas fuentes de incremento de volumen de ventas a lo largo de los -

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FIGURA 2-8 Sistema de Marketing de un Fabricante de Cassettes

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING

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próximos 10 años, pero si las fuentes no son suficientes para alcanzar el nivel deseado de ventas, la empresa debe considerar movimientos de diversificación.

EL CRECIMIENTO DIVERSIFICADO El crecimiento diversificado adquiere su pleno sentido cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los nigocios actuales. Una buena oportunidad supone que la nueva industria resulte ser altamente atractiva para la compañía y ésta cuente con los puntos fuertes necesarios para tener éxito. Pueden considerarse tres tipos de diversificación. La empresa puede buscar nuevos productos que tengan sinergias tecnológicas y10 de marketing con las líneas de productos actualmente existentes, aunque los productos se dirijan a una nueva clase de consumidores (estrategia de diversificación concéntrica). Por ejemplo, Musical podría comenzar a fabricar una nueva cinta, basando su construcción en el ordenador, partiendo de la base que tendría que conquistarse un nuevo mercado y vender a una clase diferente de consumidores. En segundo lugar, la empresa podría investigar nuevos productos que interesasen a sus consumidores actuales, a través áe una tecnología que no se relacione con su línea actual de producto (estrategia de diversificación horizontal). Por ejemplo, Musical podría comenzar a producir porta-cassettes aunque su fabricación requiriera un proceso productivo diferente. Finalmente, la empresa podría buscar nuevos negocios que no guarden relación ni con la tecnología productiva ni con los productos y mercados actuales (estrategia de diversificación en conglomerado). Musical podría considerar nuevas áreas de negocio tales como ordenadores personales, franquicia de oficinas o servicios de alimentación rápida. De esta forma, hemos visto que las empresas pueden identificar sistemáticamente nuevas oportunidades de negocio usando una estructur'a basada en el marketing: en primer lugar, buscando formas de intensificar su posición en los mercados actuales; luego, considerando caminos para integrarse hacia atrás, hacia delante y horizontalmente en relación con sus negocios y, finalmente, buscando oportunidades rentables fuera de su negocio actual.

LAPLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS UEN's Una vez que hemos examinado las tareas de planificación estratégica de la dirección corporativa, podemos examinar con más profundidad las tareas de planificación estratégica de los directores de unidades de negocio. El proceso de planificación estratégica de las unidades de negocio consta de ocho etapas que aparecen en la Figura 2-9. Examinaremos estos pasos a continuación.

La Misión de la Unidad Estratégica de Negocio Cada unidad estratégica de negocio de la corporación tiene que definir su misión específica encuadrada dentro de la misión general de la corporación. Para ilustrarlo, volvamos al área de negocio considerada en la Figura 2-3, que identificaba los sistemas de iluminación para estudios de televisión utilizando tecnología de iluminación incandescente. Este área de negocio se encuentra claramente definida en relación con el segmento escogido, es decir, sistemas de iluminación para estudios de televisión. Pero, puede necesitar una definición más precisa de su mercado. Sremos a todos los estudios de televisión o sólo a aquellos que puedan pagar los sistemas de iluminación más avanzados? En relación con el campo de las necesidades de los clientes, ¿instalaremos y daremos servicio a los sistemas o los venderemos simplemente? En relación con el nivel de integración vertical, ¿fabricaremos nosotros mismos los equipos de iluminación o permitiremos que otros los fabriquen para nosotros?, ¿Venderemos nuestros sistemas de iluminación con nuestro propio equipo de ventas o a través de nuestros distribuidores? En relación con el campo geográfico, ¿venderemos en una región, en el país entero o incluso en países ex-

CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS

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tranjeros? Obviamente, la unidad estratégica de negocio necesitará formular su campo de negocio con más detalle. Además, la defmición de la misión debería indicar los objetivos generales y políticas de la unidad estratégica de negocio, yendo más allá de los objetivos y políticas de la corporación. Así, ¿qué persigue la unidad estratégica iluminación para equipos de televisión, crecimiento, beneficio a corto plazo, liderazgo tecnológico, ...?, ¿Qué políticas deben seguirse en relación con los clientes, empleados y accionistas? La definición de la misión de la unidad estratbgica requiere clarificar todos estos puntos.

Análisis del Entorno Externo (Análisis de Amenazas y Oportunidades) La definición de la misión ayudará a los directivos del negocio a definir sus necesidades de conocimiento del entorno. El director del área de negocio conoce ahora las partes del entorno que necesita comprender y controlar si quiere que el negocio alcance sus objetivos. Por ejemplo, los responsables del equipo de iluminación para estudios de televisión necesitan conocer: El crecimiento del número de estudios de televisión. La audiencia de televisión, en cuanto afecta a la salud financiera de los estudios de televisión y a su capacidad de comprar nuevos equipos. Las estrategias de la competencia, así como la posibilidad de'entrada de nuevos competidores. Nuevos desarrollos tecnológicos que podrían afectar el presente y futuro de los equipos. Cambios en la legislación que podrían afectar al diseño de los equipos o a su marketing. Cambios en los canales de distribución o nuevos canales que pdrían ser utilizados para la venta de equipos de iluminación. Incrementos en los costes de los suministros que podrían afectar al coste de fabricación de los equipos.

En términos generales, la empresa tiene que estar al día en las fuerzas clave del macroentorno (demográfico/económicas, tecnológicas, políticoPegales y socio/culturales) que afectan a su negocio. Debe saber también quienes son los actores más significativos del microentorno (clientes, competidores, canales de distribución, suministradores) que afectan a su capacidad de conseguir beneficios en el mercado. La unidad de negocio tiene que categorizar estos factores del entomc y establecer un sistema de inteligencia de marketing que valore las tendencias y la importancia de sus desarrollos. Luego, para cada tendencia o desarrollo, el especialista de marketing deberá identificar las amenazas y oportunidades que implica. FIGURA 2-9 El Proceso de Planificación Estratégica en las UEN

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


Robi#IWdd~Exb Aha

opomi-8

Bala 1. Que la empresa desarmWe un &tema

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de encendkb m& potente 2. Que la empresa desarrolle un sisima

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3. Que la empresa desarrok un programa para ensenar los fundameniasde la iluminaObn ai personal de los estudios de t w d n

I

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4. Que la empresa desarrolle un disposRivo

para medir k eRaencia e n e r m de cualquier Bistemade iluminadón

FIGURA 2-10

Matriz de Oportunidades

OPORTUNIDADES Uno de los principales objetivos de estar al día en la valoración del entorno es descubrir nuevas oportunidades. Definimos una oportunidad de marketing para la empresa de la manera siguiente: Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado especijko en el que :a compañía podría desarrollar acciones de marketing disfrutando ventajas competitivas. Las oportunidades pueden clasificarse en relación con su atractivo y probabilidad de éxito para la empresa (ver Figura 2-10). La probabilidad de éxito de una oportunidad para la empresa depende no sólo de que sus puntosfiertes guarden relación con los requisitos de éxito para operar en relación con ese público objetivo, sino también de que esos puntos fuertes excedan la posición de la competencia. La compañía que obtenga mejores resultados será aquella que pueda generar el mayor valor para el consumidor y mantenerlo a lo largo del tiempo. Tener capacidad no es suficiente, la empresa debe poseer capacidad superior a la de la competencia poder alcanzar una ventaja c&petitiva (ver ~ s t r a t e ~ ide a s~ k k e t i n ~ ) .

ESTRATEGIAS DE MARKETING ;QUE EMPRESA DEBERIA PRODUCIR UN COCHE ELECTRICO? Supongamos que General Motors, General Electric y Sears están todas interesadas en fabricar y comercializar un coche eléctrico. ;Qué empresa tiene la mayor ventaja competitiva? En primer lugar, consideremos los requisitos del éxito que incluirían: .

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l. Buenas relaciones con suministradores del metal, plástico, cristal y otros materiales necesarios para producir automóviles. 2. Tener la habilidad de la producción y el ensamblaje masivo de complicadas piezas de equipo. 3. Tenet una fuerte capacidad de distribución para almacenar, enseñar y entregar automóviles al público.

4. Tener la confianza de los compradores respecto a que la empresa es capaz de producir y servir un buen automóvil.

General Motors actualmente tiene competencia en las cuatro áreas. General Electric tiene competen& én-el$res de313 s u ~ n i sy enelFáEade t ~ (2) producción, pero no en el área de (3) distribución ni en el de (4) imagen. Tiene también un gran know-how en tecnología eléctrica y electrónica. Sears es competitiva en el sistema de distri!mción y algo en relación a las otras competencias, a través de su participación en empresas subsidiarias. En conjunto, General Motors disfrutaría de la mayor ventaja competitiva para la producción y el marketing de coches eléctricos.

CAPITULO 2 :LA PLANLFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS

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Mirando la Figura 2- 10, las mejores oportunidades con las que se encuentra la empresa de equipos de iluminación de televisión son las de la celda superior izquierda y, por lo tanto, la dirección deberá preparar planes para conseguir una o más de estas oportunidades. Las oportunidades de la celda inferior derecha son la menos importantes. Estas y las de la celda inferior izquierda deberán ser vigiladas por si cualquiera de ellas mejora en su atractivo y probabilidad de éxito.

AMENAZAS Algunos de los cambios en el entorno de la empresa pueden representar anienazas. Definimos una amenaza del entorno de la forma siguiente: Una amenaza del entorno es un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno que conduciría, en ausencia de las acciones de marketing adecuudas, a una pérdida de posición de la empresa en el mercado.

Se puede hacer una clasificación de las amenazas del entorno de acuerdo con su nivel de importancia y probabilidad. La Figura 2- 11 muestra la matriz de amenazas y el lugar en el que se situarían las que podrían afectar a una empresa de equipos de iluminación para estudios de televisión. Las amenazas de la celdilla superior izquierda son las más importantes, dado que pueden dañar seriamente a la empresa y tienen una alta probabilidad de aparición. La empresa necesita preparar un plan de contingencia que anticipe qué cambios debe llevar a cabo la compañía antes o durante la aparición de dichas amenazas. Las amenazas de la celdilla inferior derecha son las menos importantes y se pueden ignorar; las de las celdillris superior derecha e inferior izquierda no requieren planes de contingencia, pero deben ser vigiladas cuidadosamente para el caso en el que su desarrollo se haga más firme. Reuniendo las amenazas y oportunidades con las que se enfrenta una unidad estratégica de negocio, haremos una clasificación de las mismas en cuatro grupl)q.una UEN ideal es aquella que presenta grandes oportunidades y pequeñas amenazas; una UEN especulaliila es aquella que tiene tanto oportunidades como amenazas; un negocio maduro es aquel con amenazas y oportunidades pequeñas; finalmente, una UEN prohlemáticu es baja en oportunidades y alta en amenazas.

Análisis del Entorno Interno (Análisis de Puntos Fuertes y Débiles) - -- - -- --Un supuesto es percibir oportunidades atractivas en el entono y otro tener las competencias necesarias para conseguir el éxito en relación con dichas oportunidades. Cada área de negocio tiene que elaborar periódicamente sus puntos fuertes y débiles, tal como ilustra el esquema de la FIGURA 2-11 Matriz de Amenazas

Probsbllldedde Ocumncle

Y e I d e

AJto 1. Que la competencia desarrolle un sistema de encendido supeflor

I

2. Oue se prolonge la depresión econbmica

m

g

3. Oue se eleven los costes

t

4. Oue la legislaciónreduzca el número

n

Baio

da licencias de estudios de televisidn

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I

m

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PARTE 1 2 EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


Mo.ket;ng 1. Iriiagen de la empresa 2 Cuota de rnarcada 3. Imaqen de calidad 4 linagen ae servicio 5. Costes de fabricación 6. Costes de distribución 7. Electividad de 13 promoción 8. Elecíividad de la tuerza de venlas 9. I + D e Innovación 10. Alcance geogralico

Finanzas 11. Costeidisponibilidadde capital 12. Renlabil~dad 13. Estabilidad linan~iera Fabricación 14. Facilidades

15. Economias de escala 16. Capacidad 17. Dedicación de mano de obra capacitada 18. Capacidad para cumplir plazos 19. Habilidades técnicas de fabricación

Organizacidn 20 21 22 23

Lideres capacitados Trabajadores dedicados Orienlacion empresarial Flexibls/capacidad de respuesta

FIGURA 2-12 Análisis de Puntos Fuertes y Débiles

Figura 2-12. La dirección o un consultor externo debe revisar las competencias de la empresa en las áreas del marketing, finanzas, fabricación y organización. Cada factor se valora según una escala de cinco posiciones, muy fuerte, fuerte, neutral, débil, muy débil. Una empresa que tenga grandes capacidades en el área de marketing mostrará altas puntuaciones en los diez factores de marketing considerados. Observando verticalmente los rendimientos de los distintos factores del negocio podemos fácilmente identificar los puntos fuertes y débiles del mismo. Por supuesto, no todos los factores son igualmente importantes para obtener éxito en un negocio o en una nueva oportunidad. Es también necesario valorar la importancia de cada factor en relación con esa oportunidad: alta, media o baja. Combinando el rendimiento de cada factor con su importancia de cara a las oportunidades, se puede construir una matriz de cuatro celdillas (Figura 2-13): en la celda A aparecen los factores de gran importancia y cuyo rendimiento en una empresa es bajo y que, por tanto, la empresa debe reforzar; así pues, "la empresa debe cenFIGURA 2-13 La Matriz Nivel de ImportanciaRendimientodelosFacíoces -

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Continuar mn si bien trabsp

C A ~ T U L O2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS


trarse en ellos"; en la celda B aparecen aquellos factores en los que la empresa es ya fuerte; por lo tanto, aquí se trata de "mantener el buen trabajo"; en la C aquellos de poca importancia de cara a la oportunidad y que son puntos débiles para la empresa; consiguientemente estos factores son de "baja prioridad"; en la D se encuentran los factores de poca importancia en los que la empresa es fuerte; quizás se esté sobreestimando estos factores y habna que tener en cuenta el "coste de un exceso de capacidad". Una aplicación de este análisis se muestra en el capítulo 17, en el apartado Conceptos y Herramientas de Marketing. Este análisis muestra que incluso cuando un área de negocio tenga un punto fuerte en relación con un determinado factor, esta fuerza no crea necesariamente una ventaja competitiva. En primer lugar, puede ocumr que esta diferencia no tenga importancia para los consumidores del mercado. En segundo lugar, aunque la tenga, puede ocumr que la competencia tenga el mismo nivel de fuerza. La ventaja competitiva se consigue cuando se es relativamente mejor que la competencia en un factor importante. Así, por ejemplo, dos competidores pueden disfrutar de costes de fabricación bajos, pero sólo aquel que los tenga más bajos obtendrá una ventaja competitiva. En el examen de los puntos fuertes y débiles de los negocios, la empresa no debe corregir todas sus debilidades (algunas son poco importantes), ni deleitarse en todos sus puntos fuertes (de nuevo, algunos son poco importantes). La gran cuestión reside en si el área de negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en relación con las cuales tenga puntos fuertes o debe considerar también las mejores oportunidades en relación con las que tendna que adquirir.0 desarrollar puntos fuertes. Por ejemplo, los directores de Texas Instruments (TI) se dividían entre aquellos que querían centrarse en la industria electrónica, en la que,tenían claros puntos fuertes, y aquellos que querían ir al negocio de los relojes digitales, ordenadores personales y otros productos de consumo dónde no tenían los puntos fuertes requeridos. El resultado fue que TI obtuvo pobres resultados en estas nuevas áreas de consumo, pero su error no fue tanto el introducirse en productos de consumo, como el no acertar en la adquisición ,r las fuerzas de marketing necesarias para hacer correctamente el trabajo. A veces un negocio funciona mal no porque a sus departamentos les falten las fuerzas necesarias, sino porque no trabajan bien en equipo. En una gran empresa electrónica, los ingenieros denominan despectivamente a los vendedores como "ingenieros en potencia incapaces de hacerlo" y el equipo de ventas a su vez denomina a las personas de servicio como "vendedores que no saben hacerlo". Es realmente importante valorar la calidad de las relaciones de trabajo interdepartamentales, como parte de la auditoría interna de entorno. Una compañía de ordenadores ha solucionado este problema desarrollando una investigación anual en la que pide a cada departamento que se valore a sí mismo y al resto de los departamentos, en relación con sus puntos fuertes y débiles. Los hallazgos de la última investigación se muestran en Conceptos y Herramientas de Marketing 2-1. Nótese que cada departamento se ve como poseedor de puntos fuertes, pero también preocupado por algunos de sus puntos débiles. Siguiendo estos hallazgos la compañía debe llevar a cabo programas para corregir las debilidades de los departamentos y mejorar el trabajo de equipo entre los mismos.

Formulación de objetivos Una vez que la unidad estratégica de negocio haya definido su misión y examinado su medio ambiente externo e interno, puede comenzar a desarrollar los objetivos generales y específicos para el período considerado. A este paso se le llama formulación de objetivos. Pocos negocios persiguen un solo objetivo. La mayor parte buscan un conjunto de objetivos entre los que incluyen: rentabilidad, crecimiento de ventas, mejora de la cuota de mercado, disminución del riesgo, innovación, imagen, etc. Las unidades de negocio definen estos objetivos y los gestionan. Para que este sistema funcione, los distintos objetivos de la UEN deben estar jerarquizados, ser cuantitativos, reales y consistentes.

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PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 2-1 VALORACION DE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES ENTRE DEPARTAMENTOS Un importante fabricante de ordenadores llevó a cabo una auditoría de puntos fuertes y débiles por departamentos. Pidió a cada departamento, ingeniería, fabricación, marketing, ventas, etc.,

que valorara los puntos fuertes y débiles de los otros departamentos. He aquí lo que aprendió la empresa:

Punto8 Fuertes Ingenlerh

Ingeniems bien preparados Al día en CADICAM

Cosles anos Retrasos

Fabd~w~6n

Produce buena calidad Puede hacer equipos a la medida Responde a las necesidades de campo

Costes altos Falta de vogramas de reducci6nde costes Sindicatos inflexibles

Mnba

Buenas relaciones con los clientes

Se centra en los pedidos grandes olvidandose de los pequeños Necssita mas entrenamientode venta por beneficio Conflicto entre las oficinas centrales y las subsidiarias

MarlIetlng

Competencia Buenos pmgramas por segmentos

NOhan proporcionado estrategias a largo plazo La planiiicaci6n se hace en Septiembre en lugar de una forma continuada Lentos en llenar los "gaps"de produdo

En lugar de desarrollar una larga lista de objetivos para el periodo planificado, susceptibles de variar en importancia, la unidad de negocio debe ordenarlos jerárquicamente, de los más a los menos importantes. Un ejemplo excelente de unos objetivos jerarquizados lo proporciona la empresa Interstate Telephone (nombre supuesto), una unidad estratégica de negocio de una empresa mayor. Esta unidad de negocio ha estado obteniendo un rendimiento sobre la inversión del 7'5%, demasiado bajo para apoyar sus planes de expansión y mejora de servicio y equipo a los clientes. La misión de la unidad de negocio es proporcionar buen servicio a los clientes y su principal objetivo incrementar el rendimiento de la inversión. De este objetivo se desprende una jerarquía de objetivos menores (ver Figura 2-14). Así pues, un objetivo general puede traducirse en objetivos específicos para todos los empleados. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente. El objetivo "incrementar el rendimiento de la inversión" no es tan satisfactorio como el objetivo "incrementar el rendimiento sobre la inversión al 15%" y es incluso meior, "incre_mentarel~endimient o s o b r e - h fnversiónpalp15%en 2 años': La dirección utiliza el término metas para describir aquellos objetivos que son específicos en magnitud y tiempo. La conversión de objetivos generales en objetivos concretos facilita el proceso de planificación, gestión y control. Un negocio debe escoger objetivos reales y factibles. Los niveles deben provenir de un análisis de oportunidades y puntos fuertes, no de una simple expresión de deseos. Finalmente, los objetivos de la empresa deben ser consistentes. No es posible "maximizar simultáneamente ventas y beneficios", "conseguir las máximas ventas con el mínimo coste" o "diseñar el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos están en una relación de inconsistencia. He aquí algunas inconsistencias importantes: -

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CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS


Altos márgenes versus alta cuota de mercado. Profundizar en la penetración de mercados existentes versus desarrollo de nuevos mercados. Objetivos de beneficio versus objetivos de no beneficio. Alto crecimiento versus alta estabilidad. El negocio tiene que desarrollar objetivos consistentes o se generará confusión. Algunas empresas piden a sus gestores que inviertan para "conseguir un crecimiento de la cuota de mercado a largo plazo" y después les presionan para "alcanzar altos beneficios a corto". En contraposición, las empresas japonesas les piden inicialmente que busquen altas cuotas de mercado y que más tarde se preocupen de los beneficios. Cada elección del conjunto de objetivos requerirá una estrategia de marketing diferente.

Formulación de la Estrategia - - --

- -- .-

Los objetivos indican hacia dónde se quiere dirigir el negocio y la estrategia define cómo llegar hasta allí. Cada hombre de negocio debe diseñar una estrategia para alcanzar sus objetivos, que posteriormente debe convertirse en programas específicos a ejecutar de manera eficiente y ser corregidos si se falla en la consecución de los objetivos. Vimos al comienzo de este capítulo que los competidores de una industria (aquí neumáticos), podían seguir estrategias diferentes, todas razonables en el supuesto de que tuvieran diferentes objetivos, oportunidades o recursos. Si bien pueden listarse diversos tipos de estrategias, Porter las ha condensado en tres tipos genéricos, que proporcionan un buen punto de partida para el pensamiento estratégico: FIGURA 2-14 Jerarquía de Objetivos para la Empresa Interstate Telephone

Fuente: Adaptada de ¡con ~ i n e r "Are . You ~ e a lPlanning l ~ Your ~ a r k e i n g ?Journal " of Marketing Enero 1.965, p.3. Publicado por la American Marketing Association

I

I

Dar buen servicio a los clientes

f Incrementar el rendimientode la inversibn

Ob~tlvon Generales

Ernpnss

Incrementar las tasas

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PARTE 1:EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


Liderazgo en costes: aquí el negocio se esfuerza pala alcanzar los costes más bajos de producción y distribución, de forma que pueda poner precios más bajos que su competencia y conseguir una alta cuota de mercado. Las empresas que sigan esta estrategia deben ser buenas en ingeniería, ventas, producción y distribución física, requiriendo menos capacidad en marketing. La empresa Texas Instruments es un ejemplo Iíder en esta estrategia. El problema que plantea es que siempre surgirán otras empresas con costes menores (por ejemplo en el Lejano Oriente) que perjudicarán a la empresa que permanezca en el futuro como empresa de bajo coste. La clave reside en que la empresa consiga los menores costes entre los competidores que adopten una estrategia de diferenciación o de foco. Diferenciación: aquí la empresa se concentra en alcanzar rendimientos superiores en relación con alguna importante ventaja valorada por el mercado en su conjunto. Puede luchar por ser Iíder en calidad, en estilo, en tecnología, etc., pero es poco posible ser Iíder en todo. La empresa se debe centrar en aquellos puntos fuertes que le darán una ventaja competitiva en relación con un beneficio concreto. Así, la empresa que busque liderazgo en calidad puede hacer o comprar los mejores componentes, ensamblarlos de forma experta, inspeccionarlos, etc. Esta ha sido la estrategia de la empresa Canon en el mercado de la fotocopias. Foco: aquí el negocio se centra en uno o más segmentos concretos del mercado en lugar de atender a la totalidad del mismo. La empresa se centra en conocer las necesidades de estos segmentos y busca ser Iíder en costo o en alguna forma de diferenciación dentro del segmento. Así, la empresa Armstrong de neumáticos se ha especializado en hacer neumáticos superiores para equipos de granja y para vehículos recreativos y se mantiene buscando nuevo "nichos" a los que atender. ' 5

De conformidad con Porter, las empresas que siguen la misma estrategia en relación con un mercado o un segmento concreto, constituyen un grupo estratégico. Aquella empresa que desarrolle mejor la estrategia será la que consiga más beneficios. Así, la empresa que tenga menores costes entre aquellas que sigan la estrategia de costes bajos será la que obtenga mejores rendimientos. Porter sugiere que las empresas que no sigan una clara estrategia o estén en medio de todos los caminos, serán las que obtengan peor rentabilidad y explica que la Chrysler o la International Harvester tuvieron tiempos difíciles porque sus empresas respectivas no se destacaron ni como empresas de costes bajos, ni de alto valor, ni proporcionadoras de grandes servicios. Las empresas "en mitad del camino" tratan de ser buenas en todas las dimensiones estratégicas pero, como éstas requieren formas diferentes y con frecuencia inconsistentes de organización, este tipo de empresas terminan no siendo excelentes en nada (Conceptos y Herramientas de Marketing 2-2, ilustra estos principios para la industria de fabricación de camiones).

Formulación de Programas Una vez que el área de negocio ha desarrollado las estrategias para alcanzar sus objetivos, debe definir sus programas para llevarlas a cabo. Así, si el negocio ha decidido ser líder en tecnología debe desarrollar programas que fortalezcan el departamento de I+D, información sobre las nuevas tecnologías que puedan afectar al negocio, productos de tecnología punta, entrenar a los vendedores para que comprendan los productos y eduquen a los clientes, desarrollar programas de publicidad que comuniquen su posición como Iíder tecnológico, etc. Dado que hablaremos más tarde sobre el desarrollo de programas, veremos ahora la gestión de los programas definidos.

CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS

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CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 2-2 GRUPOS ESTRATEGICOS EN LA INDUSTRIA DE FABRICACION DE CAMIONES El papel de las estrategias genéricas y de los grupos estratégicos pueden demostrarse a través de la investigación de William Hall en la industria de fabricación de camiones. La figura que se acompaña muestra cómo se habían posicionado siete fabricantes de camiones hace algunos años, en términos de costes y rendimientos relativos (es decir, si ofrecían un producto diferenciado y deseado). Los tantos por ciento de la figura representan la rentabilidad sobre la inversión de cada empresa en esta industria. La empresa Ford tiene el coste relativo de entrega más bajo, seguido de General Motors. Si bien los camiones de Ford ofrecen un rendimiento medio, su liderazgo en coste les da la rentabilidad más alta sobre la inversión (25%) en su grupo estratégico, Paccar, por otra parte, es el líder en el grupo estratégico de rendimientos relativos y lidera la rentabilidad sobre la inversión con un tipo del 31%, seguido de Mack's con el 20%. En el otro extremo nos encontramos con la empresa White Motor, cuyos camiones dan el rendimiento mínimo y un alto coste de fabricación. No es sorprendente que su rentabilidad sobre la inversión fuera del 4,7% y que, poste-

riormente, la empresa White fuera comprada por la Volvo, con la intención de reposicionarla y fortalecer su eficacia competitiva. Hay cuatro empresas situadas en lo que se conoce como "mitad del camino", que tratan de tener buenos rendimientos y coste, pero que no son las mejores en ninguno de ambos criterios. Su rentabilidad sobre la inversión es menor que la ge las empresa líderes, Ford y Paccar. Ocurrió, posteriormente, que la empresa Freightliner fue comprada por Mercedes y la línea de camiones Harvester se relanzó como Navistar. Si las empresas denominadas "mitad del camino" quieren mejorar, deberán tomar una clara decisión por alguna de las tres estrategias básicas. Por ejemplo, International Harvester (IH) tenía tres opciones. IH potlía invertir en la modernización de su planta productiva, en un intento de convertirse en una empresa de bajos costes productivos. En este caso sus mayores competidores serían Ford y General Motors, ambas persiguiendo ser líderes en el grupo liderazgo en costes. Alternativamente, IH podía intenthr mejorar la calidad de sus camiones y servicios, de tal manera que compitiera con Paccar y Mack, ambos pertenecientes al grupo estratégico que busca la

Gestión Pero el hecho de que la empresa haya desarrollado una clara estrategia y unos bien pensados programas puede no bastar, porque puede fallar en la gestión de los programas. De acuerdo con la empresa Mckinsey, firma líder de consultoría, la planificación con estrategia no es suficiente. La estrategia es sólo uno de los siete elementos clave de las empresas excelentes. 16 La Figura 2- 15 muestra la estructura de las 7's de Mckinsey como claves del éxito en la gestión empresarial. Los tres primeros elementos strategy, structure and systems (estrategia, organización y sistemas) se consideran el "hardware" del éxito. Los otros cuatro, style, staff, skills and share values (estilo, personal, habilidades y cultura empresarial) son el "software". Los cuatro elementos del software fueron añadidos por los consultores de Mckinsey tras el estudio de una amplia muestra de compañías que mostraban una gestión excelente IBM, Procter & Gamble, Caterpillar, Delta, McDonald's, Levi Strauss, etc.-, al descubrir que sus puntos fuertes iban más alla de la estrategia, organización y sistemas. Estas empresas muestran cuatro elementos adicionales: el primero es el estilo, que significa que los empleados de la compañía compartan un estilo de comportamiento y de ideas. Así, los empleados de McDonald's sonríen al cliente y los de IBM son muy profesionales en el trato; el segundo son las habilidades para ejecutar la estrategia de la empresa; el tercer elemento está compuesto por el personal que debe ser capaz, estar entrenado adecuadamente y tener asignados los trabajos

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 2-2 rentabilidad a través de la diferencia del producto. Esto le resultaría todavía más dificil a IH, porque lleva años construir una imagen de ser el la tiene mejor en producto y la empresa demasiado bien enraizada. Finalmente IH podría centrarse en algunos "nichos" dentro de la industris de los camiones (ésto no se puede ilustrar en la figura), y tratar de ser líder en ellos, bien a tra-

vés de costes bajos, diferenciación de producto o ambas cosas. IH adoptó la tercera estrategia y le está resultando bastante exitosa. Fuente: El cuadro se ha imprimido con el permiso de Harvard

Business Review. Una muestra de "Survivai Strategies in a Hostile Environment", por William K. Hall, Septiembre-Octubre 1980. Copyright@ 1.980 por el presidente y compañeros del Harvard colIqeL.; la rwrvados

Alta

Media

Alto

Medio

BJo

Coste reletlvo de entrega

adecuados para el mejor ejercicio de sus talentos; el cuarto es la cultura empresarial: es decir, que los empleados compartan las mismas directrices de valor empresarial y de su misión. Las empresas con éxito exhiben una gran cultura empresarial que se ajusta a su estrategia. 17

Y-

Feedback Control de Resultados El "software" de la gestión afectará a la capacidad de la empresa para gestionar sus estrategias y programas con éxito. A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita controlar los resultados .y los desarrollos que sucedan en el entorno. La empresa puede contar, de hecho, con que el entorno cambiará durante el periodo planificado y que se verá entonces presionada a hacer los ajustes apropiados en una o más de las fases del proceso planificador si qviere alcanzar sus objetivos. La extensión de los ajustes requeridos depende de la velocidad y magnitud del cambio en el entorno. Algunos entornos son bastante estables de un año a otro en sus aspectos económicos, tecnológicos, legales, culturales, deseos del consumidor y comportamiento de la competencia o evolucionan lentamente y de forma predictible. Sin embargo, los hay turSulentos y que cambian rápidamente de manera importante y poco predictible.

CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS


FIGURA 2-15 La Estructura de las 7-S Fuente: Thornas J. Peters y Robert H. Waterman. Jr., In Search of Excellence: Lessons from America's Besr Run Conipanies. Copyright O 1.982 por Thornas J. Peters y Robert H. Watcrrnan, Jr. Reirnpreso con el permiso de H a m r & Row ~ u b ~ k a c i o n e s .

En entomos turbulentos, las unidades estratégicas de negocio tienen que estar preparadas para revisar sus programas, estrategias, objetivos e incluso en algunos casos, su misión. Algunas empresas revisan permanentemente su planificación estratégica, adaptando sus programas a las condiciones cambiantes del medio, manteniendo sus objetivos y estrategias principales. Por otra parte, algunas empresas dominantes fallan en darse cuenta cuando su demanda o su entorno cambian de un comportamiento estable a un comportamiento turbulento y no responden con la rapidez suficiente. Consideremos a continuación lo que le ocumó a la división de tubos de vacío de General Electric: El presidente de General Electric llamó al director de la división de tubos de vacío. El director esperaba ser felicitado porque había incrementado las ventas un 20% y sin embargo, fue reconvenido por mantener a GE demasiado tiempo en el negocio equivocado. Las ventas crecieron porque algunos competidores habían dejado ya el negocio de los tubos de vacío, pero no como consecuencia de la competitividad de GE. Además la tecnología de transistores acababa de aparecer, imponiéndose a la de los tubos de vacío y atrayendo a nuevos competidores como Texas lnstruments, Fairchild y Transitron. De hecho, el mercado total para instrumentos que arnplificaban las señales eléctricas débiles había crecido un 30% en el mismo periodo, lo que significaba que la cuota del mercado de GE sobre el mercado total, había caído. El director era .culpable de miopía de marketing, de haberse centrado en los tubos de vacío en lugar de en la variedad de nuevas tecnologías que competían para servir dicha necesidad concreta. Algunos negocios mueren sin que la dirección realmente se entere. Los ajustes estratégicos de las empresas con el medio se erosionan inevitablemente ya que el medio cambia casi siempre más rápidamente que las 7-S's de las empresas. Es posible que una empresa permanezca eficiente mientras se convierte en inefectiva. Peter Drucker señaló que es más importante hacer las cosas adecuadas (ser efectivo) que hacer las cosas bien (ser eficiente). Las compañías óptimas hacen ambas cosas adecuadamente. Una vez que una organización comienza a perder su posición en los mercados por haber fallado en responder a cambios importantes en el entorno, tiene un número limitado de opciones:

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTiON DE MARKETING


m

General Motors fue muy lenta en reconocer el rápido crecimiento del mercado de automóviles pequeños en Estados Unidos. que representaron sin embargo una nueva oportunidad para los fabricantes de coches americanos en un mercado maduro. Una nueva oportunidad es una ventann c.st~~utégicu que permanece abierta solo un corto periodo de tiempo. 18 A medida que los Volkswagen y los pequeños coches japoneses incrementaron su participación en el mercado, GM respondió, finalmente, con un coche pequeño, no muy bien hecho, llamado Vega. La ceguera de la empresa GM fue consecuencia de operar en la década de los 70-80 con la estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades y cultura de los 60's. El liderazgo de GM hubiera necesitado darse cuenta de que la competitividad requiere pasos drásticos, incluso prescindir dc directores dcmasi:ido oigullosos. reducción de costes de producción. importación de algunos componentes del extraiijero, acuerdos con fabricantes extranjeros de coches. mejora en la calidad y servicio del producto. Las empresas. especialmente las muy grandes, tienen gran inercia. Funcionan como máquinas eficientes y es difícil cambiar algunos de sus componentes sin tener que ajustar todo. Sin embargo. las organizaciones pueden cambiar a través de sus líderes, probablemente antes de que las crisis emerjan y ciertamente en medio de las mismas. La clave de la permanencia de las organizaciones es su deseo de examinar el entorno cambiante y adaptar sus objetivos y comportamiento al mismo. Las organizaciones adaptables permanecen continuamente atentas al entorno e intentan, a través de una planificación flexible, mantener un ajuste estratégico con el mismo.

Las compañías excelentes saben como adaptarse y responder a un mercado en permanente cambio, a través de la práctica de la planificación estratégica orientada al mercado. Saben cómo desarrollar y mantener un ajuste viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades. Desarrollan el proceso de planificación estratégica a nivel corporativo, a nivel de negocios y de productos. Los objetivos que se definen a nivel corporativo dirigen los de los niveles inferiores dónde se define la planificación de negocios y de productos adecuada para guiar las actividades de la empresa. La planificación estratégica supone ciclos repetidos de análisis, planificación, gestión y control. La planificación estratégica implica además el desarrollo de cuatro actividades. La primera es definir con claridad la misión de la empresa, incluyendo su campo de ubicación, su público objetivo, su grado de integración vertical y su área geográfica. Una definición bien hecha proporciona a los empleados de la empresa un claro sentido de objetivos, dirección y oportunidad. La segunda actividad requiere identificar las unidades estratégicas de negocio (UEN). Una unidad estratégica de negocio se define en base a los clientes, necesidades y tecnologías. Las UEN's se caracterizan por disfrutar de una planificación separada, tener competencia específica y ser dirigidas como centros de beneficio. La tercera actividad requiere distribuir los recursos entre las distintas UEN's en base a su atractivo de mercado y fuerza competitiva de la empresa. La dirección corporativa dispone de varios modelos de cartera, incluyendo los de la Boston Consulting Group y la General Electric, para ayudarles a decidir qué unidades de negocio deben construir, mantener, cosechar, o desinvertir. La cuarta actividad requiere expandir los negocios actuales y desarrollar nuevos para completar los "gap" de la planificación estratégica. La empresa puede identificar oportunidades considerando el crecimiento intensivo (penetración de mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos), el crecimiento integrado (hacia atrás, hacia adelante, horizontal) y el crecimiento diversificado (concéntrico, horizontal y conglomerados). Cada UEN desarrolla su propia planificación estratégica lo que supone recorrer ocho etapas: definir la misión de la UEN, analizar el entorno externo y el interno, decidir los objeti-

CAPlTULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS

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vos generales y específicos, desarrollar estrategias, preparar programas, gestionarlos, recoger datos y ejercer control. Todos estos pasos mantienen a la UEN próxima a su entorno y alerta a los nuevos problemas y oportunidades. Además, la planificación estratégica de la UEN proporciona el contexto para preparar planes de mercado para los productos y servicios específicos, que examinaremos en el capitulo siguiente.

Defina la misión de una empresa de productos envasados, comentando los cuatro campos competitivos de actividad de la misma. La figura del '3oint-venture" (aventura conjunta de empresas) se ha convertido en un método muy popular para competir en mercados específicos. ¿Qué motivos de carácter estratégico inducen a la formación de la figura del "joint-venture"? Cite dos ejemplos que ilustren estas motivaciones. Los modelos de portfolio son de gran utilidad para la dirección a la hora de fijar los objetivos para cada UEN - construir, mantener, cosechar, desinvertir. Sin embargo, la experiencia muestra que se suelen realizar inversiones más fuertes que las recomendadas por estos modelos. ¿A qué cree que puede ser debida esta desviación? Elija una empresa que se halle en la industria de los ordenadores personales y desarrolle un análisis DAFO. Un centro público de enseñanza ha llevado a cabo durante años un programa educativo nocturno, con poco éxito. Tras un referéndum reciente, la dirección ha decidido que debe o bien incrementar el número de matrículas o abandonar dicho programa. Supuesta que se decide por la piimera alternativa, formule el objetivo general iel programa y establezca una jerarquía de objetivos. Una empresa de equipos industriales está compuesta por las cinco unidades estratégicas de negocio mostradas en la tabla. Utilizando el análisis portfolio de la Boston Coasulting Group, valore la situación de la empresa.

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¿Qué estrategias se deberían considerar en el futuro? 7. ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de (a) Sears (b) Procter & Gamble (c) Ford Foundation? 8. "Con más de un 80% del mercado en su poder, la compañía Campbell Soup no necesita, en realidad, incrementar su cuota de mercado de sopas distribuidas en tiendas de alimentación. Dichas ventas se elevan a 1,2 billones de dólares. Lo que realmente busca la compañía es incrementar el consumo global de sopa". ¿Qué tipo de estrategia de crecimiento intensivo está siguiendo la compañía? ¿De qué otra forma se podría alcanzar el mismo objetivo?

9. Tras años de comercializaci6n de productos de cuidado personal masculino, Gillette comenzó a introducirse en el mercado del cuidado personal femenino, con productos como Silkience (productos de cuidado capilar) o Apri (productos para la piel). Describa la estrategia seguida por Gillette, basándose en la Tabla 2-3 (principales oportunidades de crecimiento) y en la Figura 2-7 (estrategias de crecimiento intensivo). 10. Cite ejemplos recientes que ilustren el concepto de diversificación concéntrica, horizontal y condomerada.

PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


Ver Zachary Schiller, "Goodyear Feels the Heat", Business ~ e e l7, de Marzo, 1988, pp. 26-28. Steve Harrell, en un discurso durante la sesión plenaria de la American Marketing Association's Educators' Meeting, Chicago, 5 de Agosto, 1980. Es preciso aclarar dos puntos. Primero, estas distinciones nó se limitan a las corporaciones. La mayoría de las organizaciones, incluyendo asociaciones y organizaciones sin ánimo de lucro, tienen tres niveles. Existe un grupo o unidad central (cuartel general), dos o más negocios, y dos o más productos denbm de cada negocio. Por ejemplo, una asesoría legal puede trabajar en áreas de personal y corporativas (dos negocios) y dentro del área corporativa. manejar franquicias y trabajos antitrust (dos líneas de producto). Segundo. las grandes corporaciones pueden tener incluso más niveles organizacionales, tales como grupos, sectores y divisiones, colaborando todas eiias en la planificación. Sin embargo, los tipos más básicos de planificación se llevan a cabo en los niveles corporativo, de negocio y de productolmercado. Actualmente, muchas empresas están reduciendo sus staffs corporativos de planificación y derivando las responsabilidades de la planificación estratégica hacia los managers de las divisiones operativas. La mejor planificación del trabajo se lleva a cabo cuando es realizada por personal de línea que tiene la responsabilidad de tales planes; esta gente ha tenido una gran cantidad de entrenamiento en planificación estratégica durante la pasada década. Ver "The New Breed of Strategic Planning", Business Week,7 de Septiembre, 1984. Ver Drucker, Management: Tasks, Responsabilities and Practices (New York: Harper & Row, 1973), Chap 7. -

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Ver "The Hollow Corporation", Business Week. 3 de Marzo, 1986, pp. 57-59. Para más dicudón, ver Laura Nash, "Mission Statements-Mirrors and Windows", Harvoid Bwiness Review ,Marzo-Abril 1988, pp. 15556. Theodoro Levitt, "Marketing Myopia", Harvard Business Review, Julio-Agosto 1%0, PP. 45-56. Ver "Holidays Inns: Refining Its Focus to

Food, Lodging and More Casinos", Business Week, 2 1 de Julio, 1980, pp. 100-104. 10. Derel Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, N.J.:Prentice-Hall, 1980), Cap.3. 11. Ver Roger A Kerin, Vijay Mahajan, y P. Rajan Varadarajan, Contemporary, Perspectives on Strategic Planning (Boston: Allyn & Bacon; 1990). 12. Una difícil decisión se debe llevar a cabo al decidir entre "cosechar" y "desinvertir". Cosechar dañará su valor a largo plazo, lo que dificultará encontrar compradores. La desinversión se ve facilitada si se mantiene el negocio en buena condición. 13. Ver Peter Patel y Michael Younger, "A Frame of Reference for Strategy Development". Long Range Planning, Abril 1978, pp. 6- 12; y S.J.Q. Robinson et al., "The Directional Policy Matrix -Tool for Strategic Planning", Long Range Planning, Junio 1978, pp. 8-15. 14. La misma matriz puede ser ampliada a nueve celdas añadiendo productos modificados y mercados modificados. Ver S.C. Johnson y Conrad Jones, "How to Organize for New Products", Harvard Business Review, MayoJunio 1957, PP. 49-62. 15. Ver Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing, Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), Chap.2. 16. Ver Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence: Lessons fronz America's Best-Run. Companies (New York: Harper & Row, 1982), pp. 9-12. El mismo marco de trabajo es utilizado por Richard Tanner Pascale y Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management: Aplications for American Executives (New York: Simon y Schuste~lP81~

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17. Ver Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life (Reading Mass.: AddisonWesley, 1982); "Comrate Culture", Business Week, 27 de Octubre, 1980, pp 148-60; y Stanley M. Davis, Managing Corporate Culture (Carnbndge, Mass.: Ballinger, 1984). 18. Ver Derek F. Abell. "Strategic Windows", Journal of Marketing, Julio 1978, pp 21-26.

CAPITULO 2 :LA PLAMIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS

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LA PLANIFICACION DE MARKETING

Plans are nothing; planning is eveything

DWIGHTD. EISENHOWER

E

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n los capítulos I y 2 vimos que lafilosojia marketing y la planlficaicón estiurégica configuran las bases principales para gestionar la empresa moderna en mercados altamente competitivos. Observamos que las scdes centrales de 'las empresas tienen que valorar continuamente sus unidades estratégicas de negocio y asignar objetivos y recursos apropiados a cada una de ellas. Concluimos que cada unidad esrrarégica de negocio debe analizar permanentemente sus entornos interno y externo y desarrollar el plan estratégico de cada unidad de negocio. reniendo en cuenta que cada unidad estratégica de negocio lleva distintos productos destinados a diversos segmentos, cada unidad debe preparar planes de marketing para cada uno de ellos. Los planes de marketing se diferencian de los planes de las unidades estrarégicas de negocio en que se centran de una forma más concreta en un área producto/mercado y desarrollan estrategias de marketing detalladas y programas concretos para alcanzar los objetivos de la unidad de negocio en ese área producto/mercado. El plan de marketing es el irzsrrumento central paru dirigir y coordinar- el esfuerzo de marketing. Las empresas que quieran mejorar su efectividad y eficiencia en marketing, deben aprender cómo desarrollar y gestionar planes de marketing sanos. Nuestro análisis de la planificación de marketing buscará responder a estas preguntas: ¿Cuáles son los pasos principales en el proceso de marketing? ¿Cuáles son los principales componentes de un plan de marketing'? ¿Cuáles son las principales herramientas teóricas para describir cómo afectan diferentes esfuerzos de marketing a las ventas/beneficios de la empresa? Después de esta visión general de la gestión y planificación de marketing, examinaremos con profundidad en los capítulos siguientes, los pasos que hay que dar en el análisis. planificación, gestión y control del proceso de marketing.

CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING

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En la Figura 3-1 se ilustra la relación entre el departamento de marketing y el de planificación estratégica. El departamento de marketing proporciona información y recomendaciones estratégicas (paso 1) a los responsables de la planificación estratégica para su posterior análisis y evaluación (paso 2). Posteriormente, los responsables de la planificación estratégica negocian objetivos y recursos (paso 3). Después, el departamento de marketing formula planes de marketing en base a dichos objetivos (paso 4) y los lleva a efecto (paso 5). Los encargados de la planificación estratégica valoran los resultados y el proceso se repite. Así pues, el primer paso en la planificación de una empresa es un paso que tiene que ver con el departamento de marketing, en el que se definen el público objetivo, la estrategia de posicionamiento, los objetivos de venta y los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. El papel de los departamentos financiero, de aprovisionamiento, de producción y de personal es asegurar que el plan de marketing puede contar con suficientes fondos, materiales, máquinas y recursos humanos. Para desarrollar sus responsabilidades, los ejecutivos de marketing llevan a cabo un proceso de marketing que se define de la siguiente forma: El proceso de marketing comprende el análisis de las oportunidades de marketing, búsqueda y seleccibn de público objetivo, diseño de estrategias, planificación de programas, organizacibn, gestión y control del esfuerzo de marketing.

En la Figura 3-2 se describen estos pasos, junto con los capítulos de este libro en los que se analiza cada uno con más detalle. A continuación se ilustran estos pasos en conexión con un ejemplo real de mercado: La empresa Zeus (nombre supuesto) es una compañía que opera en varios sectores, incluyendo el químico, energía, máquinas de escribir y algunos bienes de consumo. Cada sector se organiza como si fuera una unidad estratégica de negocio. La empresa se plantea qué hacer con su división de máquinas de escribir Atlas. Hasta ahora, la empresa producía máquinas de escribir comparables con las populares IBM, pero de menor precio. El mercado para las máquinas de escribir eléctricas decrece y el de esta empresa se ve empequeñecido por el líder. En una matriz

FIGURA 3-1 Relación entre la Planificación de Marketing y la Planificación Estratégica

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING

PlinhkaMn

Emmob


Análisis de las opominidades (Capblos 4-8)

Búsqueda y selección de público objetivo (Capitulos 9-10)

Diseno de las estrategias de marketing

(Capitulas 11 -15)

Gestibn, y Control del esfuerzo de marketing (Capituios 25-26)

FIGURA 3-2 El Proceso de Gestión de Marketing

de crecimiento-participación, a este negocio se le clasificaría como "perro" La dirección corporativa de la empresa quiere que el departamento de marketing desarrolle un plan que genere beneficios para esta línea de productos o bien que considere también la eliminación de dicha división. La dirección de marketing tiene que desarrollar un plan convincente, venderlo a la dirección corporativa y después gestionarlo y controlarlo.

Análisis de las Oportunidades de Mercado La primera tarea con la que se enfrenta la dirección de marketing de Atlas es analizar las oportunidades a largo plazo en su mercado, para así mejorar sus resultados como una división de la empresa Zeus. Los directivos reconocen la abundancia de oportunidades en el campo del equipamiento de oficinas de negocio. La oficina del futuro es una importante inversión para la próxima década, como lo fue la fabricación en el pasado (la nueva factoría con robótica es, por supuesto, otra oportunidad). La economía de los Estados Unidos se está convirtiendo en una economía de servicios y hay cada vez más trabajadores de oficina que trabajadores de factona. Sin embargo, las oficinas están pobremente organizadas para tareas elementales como escritura a máquina, archivo, almacenaje y transmisión de información, especialmente en términos de las últimas tecnologías disponibles. Muchos fabricantes están alerta sobre este mercado y buscan suministrar sistemas integrados de escritura, microordenadores, máquinas de fotocopias, sistemas electrónicos de mensajes, etc. Entre ellas se encuentran IBM, Xerox, Olivetti y algunas empresas japonesas. Todas ellas se encuentran comprometidas en el desarrollo de un "Hard y Soft" que incremente la productividad en la oficina, lo cual constituye el principal motivo de compra por quienes deciden el equipamiento de la misma. Xerox, de hecho, se ve a sí misma, no como una empresa de fotocopias, sino como una empresa de mejora de la productividad en las oficinas de las empresas. El objetivo a largo plazo de la gestión de marketing de la empresa Atlas es convertirse en fabricante de equipos de oficina. Sin embargo, en el momento presente debe desarrollar un plan de marketing para mejorar su línea de máquinas de escribir, porque incluso dentro de las máquinas de escribir existen muchas oportunidades. Así, por ejemplo, la empresa Atlas puede desarrollar una versión de su máquina de escribir para el mercado doméstico y anunciarlo como la máquina de escribir en casa con calidad de oficina y existen aún mayores oportunidades incorporando algunas mejoras tecnológicas. De la misma forma que las máquinas de escribir evolucionaron de manuales a eléctricas, pueden actualmente superarse. Atlas podría diseñar una máquina de escribir electrónica con sólo 24 panes móviles, en comparación con el millar aproximado de las máquinas de escribir eléctricas; ofrece nuevas características, tiene memoria,

CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING


puede desarrollar correcciones automáticamente, no se atasca y tiene n:uchas otras características útiles. Las máquinas electrónicas tienen un precio que oscila entre varios cientos y el millar de dólares existiendo varias marcas tales corno Corona, Royal 5010, Olivetti ET121 e IBM electrónica. Atlas podría también considerar la incorporación a una máquina electrónica tradicinal de un procesador de textos que tuviera más memoria y la posibilidad de editar textos vendiéndose por varios miles de dólares; podría incorporar más programas informáticos como el Displaywriter de IBM o desarrollar máquinas de escribir activadas por la voz, que únicamente requiriesen dictado oral. Para identificar y valorar sus oportunidades, la empresa Atlas necesita construir y gestionar un sistema de información de marketing (Capítulo 4). La investigación de marketing es un ingrediente indispensable para el desarrollo del concepto marketing en las empresas, en la medida en que a través de la misma se puede servir mejor a los clientes, conociendo sus necesidades y deseos, el lugar en el que les gusta comprar; sus prácticas de compra, etc. La empresa Atlas puede desarrollar diferentes niveles de investigación formal. Como mínimo, necesita un buen sistema interno de contabilidad que con rapidez y precisión informe de las ventas realizadas para cada modelo de máquina de escribir, tipo de cliente, tipo de empresa y tamaño, localización del cliente, vendedor, canales a e distribución ... Además, deberá recoger continuamente datos del entorno sobre los clientes, ia coi:ipetencia, los comercios, etc. Las personas del departamento de marketing deberán llevar a cabo investigación formal buscando información en las fuentes secundarias; desarrollando dinámicas de grupo; llevando a cabo investigaciones a través del teléfono, el correo y entrevistas personales. Si los datos recogidos se analizan debidamente, utilizando métodos y modelos estadísticos acertados, probablemente la empresa obtendrá infoimación muy útil sobre la forma en la que las distintas herramientas de marketing ayudan a las ventas. El objetivo de la investigación en la empresa Atlas es recoger información significativa y continua sobre los aspectos más importantes del entomo de inaiketing (Capítulo 5). El entorno de marketing de las empresas se divide en dos partes: el macroer!torno y el niicroentorno. El microo1to1.110 de. la empresa está formado por todos los actores que ayudan o iilectan a la capacidad de la empresa para producir y vender máquinas de escribir, a saber: suininistradores, intermediarios de mei.cado, clientes, competencia y distintos grupos de interés. Surgen preguntas como las siguientes: ¿Qué les gusta y qué buscan los clientes en la compra dc una máquina de escribir? ¿Qué tipos de canales de distribución tienen más in~portanciay cuáles menos'? ¿Qué suministradores son más eficientes en la fabricación de compoiientes? qué está haciendo la competencia? La empresa Atlas debe también prestar atención a las teiidencias del cntorno conocido como macroentomo, a saber, aspectos demográficos, económicos, físicos, tecnológicos, políticos-legales y cambios socio-culturales. Centrar la atención exclusivamente en el microentomo e ignorar los cambios en el entorno más lejano, sería actuar con miopía. El macroentorno suscita preguntas como las siguientes: ¿Qué zonas del país se están desarrollando económicamente y cuáles pierden fuerza? ¿Cuáles son las perspectivas económicas y como afectarán a las ventas de máquinas de escrioir y de los distintos modelos? ¿Qué nuevas tecno!ogías podrían tener aceptación e n la mejora de las máquinas de escribir? Los cambios en el macroentorno podrían tener un efecto profundo en el mercado de la empresa Atlas. En la medida en la que la empresa Atlas considere fabricar máquinas de escribir para casa, para el mercado de particulares, necesita comprender cómo funciona el nie~radode ~ 0 1 1 suhzidores (Capítulo 6). Necesitaría conoccr: ,Cuántas familias necesitan comprar una máquina de escribir? ¿,Quién compra y por qué? ¿Cuáles son sus expectativas sobre los precios y las características de la máquina? ¿Dónde compran'? ¿Cuáles son sus iinagenes sobre la competencia? ¿Cuál es la influencia del precio, de la publicidad, de la promoción de ventas y de la venta personal en la decisión de elección de tina marca?

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PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKITXISG


La empresa Atlas vende al mercado de empresas, incluyendo grandes corporaciones, empresas pequeñas, comercios, empresas públicas, etc. (Capítulo 7). Las empresas grandes cuentan con personal técnico que está preparado para valorar equipos. Las decisiones fundamentales de equipamiento se toman por comités de compra integrados por diversas personas de la compañía, con diferentes objetivos y grados de influencia sobre la decisión*finalde compra. La venta a empresas requiere contar con equipos de ventas bien entrenados en presentar el producto y demostrar cómo puede satisfacer las necesidades del cliente. La empresa Atlas necesita tener una comprensión total sobre cómo funciona el comportamiento de compra en las empresas. Debe también prestar atención a la identificación y valoración de los movimientos de su competencia (Capítulo 8): debe esperar movimientos sorpresa de su competencia, tales como caídas de precios, mejora de productos y nuevos métodos de venta y promoción, los cuales podrían influenciar su cuota de mercado, así como saber anticiparlos para actuar con rapidez y eficacia. Atlas puede querer también desarrollar por su propia cuenta movimientos sorpresa, en cuyo caso necesita anticipar cómo responderá la competencia. La clave del éxito, en ambos casos, radica en tener un conocimiento actualizado de la competencia a través del sistema de inteligencia.

.

Búsqueda y Selección de Público Objetivo y Posicionamiento de la Oferta Supongamos que la empresa esté ahora dispuesta a buscar y seleccionar un público objetivo. Necesita conocer cómo medir y predecir el atractivo de cada mercado (Capítulo 9). Esto requiere estimar el tamaño total del mercado, su crecimiento y rentabilidad. Los especialistas en marketing deben entender las principales técnicas de medición del mercado potencial y de predicción del futuro del mismo. Cada técnica tiene sus ventajas y limitaciones que deben ser cuidadosamente analizadas para evitar una mala utilización de las mismas. Estas mediciones y predicciones del mercado se convierten en los elementos claves para decidir en qué mercados y con qué nuevos productos entrar. La práctica moderna del marketing requiere dividir el mercado en segmentos, valorarlos y seleccionar aquellos que se puedan atender en las mejores condiciones (Capítulo 10). La segmentación de mercados, tarea de dividir el mercado total (que normalmente es demasiado grande) en segmentos que comparten propiedades, puede hacerse de diversas formas. La empresa Atlas puede segmentar el mercado de máquinas de escribir por el tamaño de los clientes (grande, mediano, pequeño), por el beneficio principal buscado por los clientes (calidad, precio, servicio), por el tipo de empresu (banco, empresas de profesiones liberales, empresas de fabricación), etc. Se pueden identificar también segmentos de mercado cruzando dos o más variables. La Figura 3-3 ilustra una segmentación de mercado de máquinas de escribir en la que hay dos variables, a saber: tamaño del cliente y tipo de necesidades satisfechas. Esta segmentación particular se denomina matriz productolmercado. La dirección de marketing puede estimar para cada una de las nueve celdillas consideradas el atractivo del segmento y el nivel de ventaja competitiva de la empresa en el mismo. La empresa Atlas busca, fundamentalmente, determinar qué celdilla o celdillas producto/mercado se ajustan mejor a los objetivos y recursos de la compañía. Supongamos que el segmento más atractivo para la empresa Atlas es el deUclientespequeños, mercado de máquinas de escribir electrónicas", que aparece sombreado en la Figura 3-3. Puede incluso ocurrir que este segmento sea demasiado grande para la empresa, en cuyo caso se puede llevar a cabo una subsegmentación. Por ejemplo, la empresa Atlas podría decidir que su mejor oportunidad radicara en el diseño de un máquina de escribir electrónica de bajo

CAPITULO 3 : LA PLANIFlCACION DE MARKETING

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Chenlaj Medos

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: 5 MAquinas EIBilrras

FIGURA 3-3 La Matriz Producto/Mercado Dara Máauinas de Escribir

precio, cuyas características se apreciaran especialmente por las pequeñas firmas de empresas de profesiones liberales. De esta forma, Atlas llegaría a una clara definición de su público objetivo.

Diseño de Estrategias de Marketing Suponiendo que la empresa Atlas desee conquistar el segmento de clientes de tamaño pequeño, con el producto de máquinas de escribir electrónicas, necesita desarrollar una estrategia de diferenciación y posicionamiento para el mismo (Capítulo 11). La empresa Atlas necesita definir cómo se diferenciará de su competencia más significativa y cómo conquistará a su público objetivo. ¿Debería comportarse como la marca "Cadillac", ofreciendo un producto superior al precio más alto, con servicio excelente, con abundancia de publicidad y dirigido a la clase social con mayor poder adquisitivo? O en contraposición, ¿debería posicionarse como una máquina de escribir electrónica de bajo precio dirigida al segmento especialmente sensible a los precios? Atlas necesita estudiar las decisiones de sus competidores principales en el mismo segmento de mercado. Supongamos que las empresas de la competencia se posicionan en términos de calidad y precios. Podemos desarrollar un mapa de posicionamiento de productos (Figura 34 ) para describir las posiciones de los cuatro competidores. La diferencia en las ventas de los cuatro competidores a, b, c y d se representa por el tamaño de los círculos. La empresa A ocupa la posición de alta calidad y alto precio. El competidor B se percibe por el mercado como el de calidadlprecio medio. El competidor C se ve como una empresa que fabrica calidad por debajo de la media, a bajo precio. El competidor D se percibe como "un artista engañoso", puesto que vende un producto de baja calidad a un precio alto. ¿Cómo debería posicionarse la empresa Atlas en este mercado? Normalmevte no tiene sentido posicionarse contra el competidor A, ya que tendría que luchar contra una t,.npresa bien establecida en relación con un número reducido de clientes que buscan la mejor máquina de escribir electrónica que pueda existir en el mercado. Sin embargo, si la empresa A estuviera d indo mal servicio o poco promocionada, Atlas podría decidir atacar. La mayoría de las empresas con filosofía marketing prefieren generalmente no atacar a un competidor ya existente (a menos que sea débil) sino encontrar algún hueco en el mercado que la competencia no este cubriendo. Por ejemplo, la empresa Atlas podría considerar posicionarse en el segmento de alta calidad precio medio (ilustrado con el círculo de trazo discontinuo). De esta forma, estaría cubriendo un "hueco" en el mercado. Antes de tomar la decisión debe analizar tres hechos. En primer término, debe conocer si sus ingenieros pueden fabricar una máquina de escribir de alta ca-

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PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


R a l o .no

FIGURA 3-4 Mapa de Posicionamiento de Productos que Muestra la Percepción de Cuatro Ofertas de la Competencia y una posible

lidad que se pueda vender a un precio medio, de forma rentable. En segundo lugar, Atlas debe chequear si existe un número suficientemente grande de compradores de una máquina de alta calidad a un precio medio. Hay que considerar también el aspecto simbólico del precio. Finalmente, debe ser capaz de convencer a los compradores de que su máquina de escribir es comparable en calidad y servicio a la de la compañía A. Muchos compradores no creen que los productos de precio medio pueden ser de tan buena calidad como los de precios altos, por lo que requieren fuertes inversiones en comunicación. d i a y que destacar que, hoy en día, las empresas deben escoger cuidadosamente no sólo el público objetivo, sino también su competencia en el segmento. En una época de bajo crecimiento de mercado, la planificación de cara a la competencia resulta tan importante como la planificación de cara a los mercados. Una vez que la empresa Atlas haya decidido el posicionamiento de su producto, tiene que llevar a cabo la difícil tarea de desarrollar nuevos productos, probarlos y lanzarlos (Capítulo 12). El proceso de desarrollo de nuevos productos es un camino con muchas trampas y dificultades. Existen demasiados productos que nunca han pasado de la fase de laboratorio y, de los que pasaron, muchos fallaron en el mercado, causando un gran desgaste a la compañía y una pérdida a la sociedad. El arte del desarrollo de nuevos productos requiere una organización efectiva del proceso, utilizando herramientas de decisión y control adecuadas para cada una de las fases. En el desarrollo de esta nueva máquina de escribir electrónica, la empresa Atlas deberá prestar atención a las diversas dificultades en las que se ve envuelto el desarrollo exitoso de un nuevo producto. Una vez que se haya lanzado el nuevo producto, la estrategia de marketing del mismo deberá adaptarse a las diferentes etapas de su ciclo de vida: introducción, crecimiento, madurez y declive (Capítulo 13). Además, la elección de la estrategia depende de si la empresa decide adoptar el papel de líder, retador, seguidor o especialista (Capítulo 14). Finalmente, la estrategia tendrá que tener en cuenta las oportunidades y amenazas del mercado internacional (Capítulo 15).

La Planificación de Programas de Marketing Los responsables de la planificación de las empresas deben formular no sólo las amplias estrategias del negocio, sino también las estrategias y tácticas concretas para productos específicos.

CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING


Definimos la estrategia de marketing de la siguiente forma: La estrategia de marketing comprende los principios generales a travks de los cuales la dirección de marketing espera alcanzar sus objetivos de marketing y de negocio en un mercado concreto. Supone decisiones básicas sobre la inversión en marketing, el marketing rnix y la distribución del gasto de marketing.

La dirección de marketing debe decidir qué nivel de inversidn en marketing se necesita para alcanzar sus objetivos. Numerosas empresas establecen su presupuesto de marketing como un porcentaje de su objetivo de ventas, y si entran en un nuevo mercado, buscan conocer el ratio presupuesto de marketinglventas de la competencia. Algunas gastan más que el ratio promedio con la esperanza de alcanzar una mayor cuota de mercado, debiendo analizar el trabajo de marketing necesario para alcanzar un determinado volumen de ventas o una cuota de mercado y, posteriormente, estimar el coste de este trabajo, constituyendo el resultado el presupuesto de marketing. Las empresas tienen que decidir también cómo dividir el presupuesto total de marketing entre las distintas herramientas del marketing mix, uno de los conceptos claves en la teoría moderna del marketing que se podría definir de la formz siguiente: El rnarketiag rnix es el conjunto de herramientas de marketing que utilizan las empresas para conseguir sus objetivos comerciales en relación con un príblico objetivo.

Existen docenas de herramientas de marketing. McCarthy popularizó una clasificación de las mismas en cuatro grupos, que denominó las cuatro P's: product, price, place y promotion,l es decir, producto, precio, distribución y promóción. En la Figura 3-5 se ilustran las variables de marketing encuadradas dentro de cada P. El marketing mix de una empresa para un periodo de tiempo t y para un producto concreto, podría representarse por el vector

P, P2 P3 P4

= calidad de producto = precio = dismbución = acercamiento psicológico

FIGURA 3-5 Las Cuatro P's del Marketing Mix

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PARTE 1:EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


FIGURA 3-6 Estrategia de Marketing Mix

Si la empresa Atlas desarrolla un producto de calidad 1,2 (sea 1,00 = media), con un precio de 1.000 dólares y gasta 30.000 dólares al mes en distribución y 20.000 dólares en acercamiento psicológico, su marketing-mix para el período t es:

Se puede apreciar que el marketing mix se selecciona de entre un gran número de posibilidades. Si suponemos que la calidad del producto puede tomar uno o dos valores y que el precio ha de estar entre 500 y 1.500 dólares (variando de 100 en 100 dólares) y que los gastos de distribución y publicidad deben estar entre los 10.000 y 50.000 dólares (variando de 10.000 en 10.000 dólares), existirán 550 combinaciones posibles de marketing-mix (2x 11x5~5). Para complicar más las cosas, se deben tomar decisiones de marketing-mix tanto en relación con los canales de distribución como para el consumidor final. La Figura 3-6 ilustra la preparación de una oferta de marketing que incluye niveles de producto, servicios, precio y el mix de acercamiento psicológico correspondiente para conquistar a unos canales de distribución y a un público objetivo determinados. No todas las variables de marketing se pueden ajustar y modificar a corto plazo. Las variables varían en su capacidad de ajuste. Así, las empresas pueden variar sus precios, tamaño, fuerza de ventas y gastos de publicidad a corto plazo, pero sólo pueden desarrollar nuevos productos y modificar sus canales de distribución a largo plazo. Así pues, las empresas hacen pocos cambios de su marketing-mix a corto plazo, menos de lo que la cantidad de variables de marketing-mix sugiere. Finalmente, los especialistas de marketing deben decidir el reparto de su presupuesto de marketing entre los diversos productos, canales, medios de promoción y áreas geográficas. ¿Cuántos dólares debería dedicar la empresa Atlas a la versión elkctrica y a la versión electrónica? ¿Venta directa o venta a travCs de distribuidores? ¿Publicidad directa o publicidad en revistas comerciales? ¿Mercados del Este o mercados del Oeste? Podemos representar el reparto del presupuesto de la siguiente forma: Supongamos que la dirección establece un nivel de calidad 1,2, con un precio de 1.000 dólares, un presupuesto mensual de distribución de $5.000 y de publicidad de $10.000 para el producto i, a vender al cliente tipo j, en el área k, en el momento t.

CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING


Esto se representa por el vector

Para hacer esta distribución estratégica de presupuestos los directores de marketing usaq el concepto funciones de respuesta de ventas (ver Apéndice), que ilustra cómo se ven afectadas las ventas por la cantidad de dólares dedicados a cada posible destino. El mix de producto es la herramienta más básica del marketing e incluye la oferta tangible una vez definidos la calidad del producto, el diseño, las características,la marca y el envase (Capítulo 16). Así, la empresa Atlas gestiona una línea de máquinas de escribir que se diferencia de las de la competencia en las características, la calidad, el estilo y el envase. Atlas proporciona también varios servicios tales como la entrega, las reparaciones y el mantenimiento, así como un servicio financiero de leasing (Capítulo 17). Un componente fundamental del marketing-mix es el precio, es decir,lo que el cliente tiene que pagar por el producto (Capítulo 18). La empresa Atlas tiene que decidir los precios de mayorista y minorista, los descuentos, las rebajas y los créditos posibles. El precio tiene que ser superado por el valor percibido de la oferta o los compradores acudirán a la competencia a la hora de la elección. El acercamientofísico, otra de las herramientas del mix de marketing, supone las diversas actividades que las empresas desarrollan para hacer el producto accesible en tiempo y lugar al público objetivo (Capítulos 19 y 20). La empresa Atlas debe identificar, reclutar y unir a los distintos intermediarios y distribuidores de marketing, de tal forma que sus productos y servicios estén suficientemente cercanos al público objetivo. Debe identificar, comprender y conocer cómo toman sus decisiones los distintos tipos de minoristas, mayoristas y empresas que hacen la distribución física. El acercamiento psicológico, la cuarta herramienta del ~imketing-mix,supone las distintas actividades que desarrollan las empresas para comunicar los méritos de sus productos y persuadir a su público objetivo para comprar (Capítulos 21-24). En este sentido, la empresa Atlas tiene que contratar, entrenar y motivar vendedores que promocionen sus productos a intermediarios y otros compradores. Tiene que establecer programas de comunicación y promoción que incluyan publicidad, marketing directo, promociones de ventas y relaciones públicas.

La Organización, Gestión y Control del Esfuerzo de Marketing La última parte en el proceso de gestión de marketing consiste en organizar los recursos de marketing y gestionar y controlar el plan correspondiente. Un plan no es nada si no se lleva a cabo.2 Por lo tanto, la empresa debe desarrollar una organización que sea capaz de llevar a cabo el plan de marketing (Capítulo 25). En una empresa pequeña, una sola persona puede desarrollar todas las tareas de marketing: investigación, venta, publicidad, servicios, etc. Por el contrario, en las grandes, habrá que encontrar a distintos especialistas. Así, la empresa Atlas tiene vendedores, directores de ventas, investigadores de marketing, personal de publicidad, directores de producto-marca, directores de segmentos y personal de servicio al cliente. Las organizaciones de marketing están presididas normalmente por un vicepresidente de marketing que desarrolla dos tareas. La primera consiste en coordinar todo el trabajo del personal de marketing. Así, el vicepresidente de marketing de Atlas debe asegurarse, por ejemplo, que el director de publicidad trabaja próximo al director de ventas, de forma que el vendedor esté preparado para atender a los clientes derivados de la publicidad desarrollada por el departamento de comunicación. La otra tarea es trabajar, en unión con el vicepresidente de finanzas, planificación, investigación y desarrollo, compra y personal, para coordinar los esfuerzos de la empresa por satisfacer a los clientes, puesto que si los hombres de marketing de Atlas anuncian la nueva má-

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


quina de escribir electrónica como un producto de calidad, pero el departamento de investigación y desarrollo no diseña un producto de calidad o el departamento de fabricación falla en su desarrollo, el departamento de marketing no entregará lo establecido. El trabajo del vicepresidente de marketing consiste por tanto en asegurarse de que todos los departamentos de la empresa colaboran para cumplir las promesas de marketing que la empresa ha hecho a los Jientes. La efectividad del departamento de marketing depende no solamente de su estructura sino también de la forma en la que se seleccione, entrene, dirija, motive y valore a su personal. Hay una gran diferencia entre los resultados de un grupo de marketing unido o desunido. El personal de marketing necesita una crítica constructiva sobre su trabajo. Los directores deben reunirse periódicamente con sus subordinados para revisar resultados, para hablar de puntos fuertes, señalar debilidades y sugerir caminos de mejora. Es probable que a medida que se vayan desarrollando los planes de marketing surjan muchas sorpresas. La empresa necesita procedimientos de información y control para asegurarse que se alcanzan sus objetivos (Capítulo 26). Varios ejecutivos tendrán que ejercitar tareas de control, además de las de análisis, planificación y gestión. Se pueden distinguir tres tipos de actividades de control: control del plan anual, control de rentabilidad y control estratégico. El control del plan anual es la tarea de asegurarse de que la empresa está alcanzando las ventas, beneficios y otros objetivos que se establecieron en su plan anual. La tarea se divide en cuatro etapas. En primer lugar, los ejecutivos deben establecer objetivos bien definidos en'el plan anual para cada mes, trimestre o cualquier otro periodo a lo largo del año. En segundo lugar, deben tener formas de medir los resultados en el mercado. En tercer lugar, los ejecutivos deben determinar las causas de la separaci6n de los resultados previstos. En cuarto lugar, la dirección debe seleccionar las acciones de mejora para disminuir las distancias entre los objetivos previstos y los reales. Ello puede requerir mejorar las formas de gestión del plan o cambiar los programas, las estrategias o incluso los objetivos Las empresas necesitan analizar periódicamente la rentabilidad actual de los distintos productos, grupos de clientes, canales. Esto no es una tarea simple. Los sistemas de contabilidad de las empresas rara vez están diseñados para dar información real sobre la rentabilidad de las diferentes actividades de marketing. Para medir la rentabilidad de los diferentes modelos de máquinas de escribir de la empresa Atlas, por ejemplo, los contables deben estimar cuánto tiempo y cuánta publicidad dedican los vendedores a promocionar cada modelo, etc. El análisis de la rentabilidad de marketing es la herramienta utilizada para medir la rentabilidad de las diferentes actividades de marketing, pero se necesitan también estudios de eficiencia de marketing para analizar como podrían gestionarse sus distintas actividades de forma más eficiente. De vez en cuando, la empresa Atlas deberá pararse y examinar críticamente el plan general de marketing y decidir si continúa gozando de un buen sentido estratégico. El área de marketing es una de las principales en la que se da una rápida obsolescencia de objetivos, políticas, estrategias y programas. Grandes compañías, tales como Chrysler, Intemational Harvester, Singer y A&P, pasaron tiempos difíciles porque no vieron a tiempo los cambios en el mercado y, por lo tanto, no se adaptaron adecuadamente. Como consecuencia de los rápidos cambios en el entorno, las empresas necesitan valorar periódicamente su eficiencia de marketing a través de un instrumento de control conocido como la auditoría de marketing. ~a Figura 3-7 representa un resumen del proceso de gestión de marketing y de las fuerzas que configuran la estrategia de marketing de las empresas. El público objetivo se sitúa en el centro y la empresa centra su esfuerzo en servir y satisfacer a dicho público objetivo. La compañía desarrolla su marketing-mix con factores que están bajo su control, las cuatro P's. Para definir su marketing- mi^* la compañía gestiona cuatro sistemas: un sistema de información de mark e t i n w sistema de planificación, un sistema de organización y un sistema de control. Estos sistemas están interrelacionados; así, la información de marketing se necesita para desarrollar planes de marketing; los planes se ejecutan por la organización; los resultados de esta gesti6n son revcisados y controlados.

(IFICACION DE MARKETING

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FIGURA 3-7 Factores que Influencian la Estrategia de Marketing de la Empresa A través de estos sistemas, las empresas perciben y se adaptan al entomo de marketing: a su microentomo, integrado por los intermediarios de marketing, suministradores, competencia y otros grupos de interés y al macroentomo, integrado por fuerzas demográficas y económicas, político/legales, tecnológicas, físicas y socio/culturales. La empresa debe tener en cuenta los actores y fuerzas de su entomo de marketing a la hora de desarrollar su estrategia para servir a su público objetivo.

Hemos visto que uno de los componentes más importantes de la estrategia de marketing es el plan de marketing. Cabría preguntarnos ahora ¿cómo es un plan de marketing? Los planes de marketing tienen varias secciones, dependiendo del nivel de detalle que la alta dirección quiera para sus ejecutivos. La mayor parte de los planes de marketing, en especial los planes para productos y marcas, tendrán las siguientes secciones: resumen ejecutivo, valoración de la situación del mercado, análisis de amenazas y oportunidades, objetivos, estrategias de marketing, programas, declaración de beneficios y pérdidas esperadas y control. Estas secciones y sus contenidos aparecen listados en la Tabla 3-1 y se desarrollan en los párrafos siguientes. Las secciones del plan se ilustran también en el siguiente caso: La empresa Zenith es un gran fabricante de productos electrónicos de consumo final, entre los que se incluyen televisores, radios, equipos estéreos y ordenadores. Cada línea de productos es la responsabilidad de un director de producto que debe preparar un plan a largo plazo y un plan anual que se ajuste a los objetivos financieros de la corporación Zenith. Actualmente Jane Melogy es el director de producto de la línea de sistemas modulares de estéreo, llamada línea Allegro. Cada sistema se compone de un sintonizador de frecuencia AMFM, amplificador, cassette y altavoces. La empresa Zenith ofrece treinta modelos diferentes que se venden entre 150-400 dólares. Los sistemas modulares estéreos se diferencian, por un lado, de las consolas estéreos en las que todos los elementos están en un armario y, por otro, de

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


los sistemas de componentes de audio en los qye los consumidores seleccionan elementos no relacionados, pero compatibles, para construir los sistemas que deseen. Zenith produce también una línea de consolas estéreo, pero el merca@ de la consola está en declive, en tanto en cuanto los consumidores han cambiado a sistemas de sonido más pequeíios. Zenith no produce componentes de sonido, pero considera de vez en cuando este mercado. El principal objetivo de Zenith es incrementar su cuota de mercado y la rentabilidad en el sistema estéreo modular. Como director de producto, Jane Melody tiene que preparar un plan para mejorar los resultados de la linea Allep. 3

Resumen Ejecutivo El documento del plan de marketing debería comenzar con un breve resumen, con los principales objetivos y recomendaciones que se desarrollaran dentro del cuerpo del plan. He aquí un ejemplo abreviado: El plan de marketing de 1.988 de la empresa Allepbusca generar un incremento significativo en las ventas y beneficios de la empresa del último &o. El objetivo de beneficio se establece en 1,8 millones de d6lares y el objetivo de ventas en 18 millones de d6larcs, lo que representa un aumento del 9% sobre el último año. Se espera que este incremento se alcance a travCs de una marca en precios, publicidad y distribuci6n. El presupuesto de marketing requerido será de 2.290.000 de d6lares, un 14% más que el año anterior... .

El resumen ejecutivo permite a la alta dirección darse cuenta rápidamente de los principales puntos del plan, pero deberá ir seguido de un índice de contenido.

Análisis de la Situación Actual del Mercado Esta sección del plan presenta los datos más relevantes sobre el mercado, producto, competencia, distribución y macroentorno. La mayor parte de los datos de esta sección deberían derivarse de un libro de hechos del producto o marca, desarrollado y puesto al día por el director de producto.

SITUACION DEL MERCADO Aquí se presentan datos del público objetivo sobre el tamaño y crecimiento del mercado (en unidades y10 dólares), para los últimos años y para los dis-

Contenido de un Pian de Marketing

s.cdom

Inbnch Presenta un nsum dd plui pmpisslo para um~RNMdnpor~d.ladlrscd6n.

CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING


tintos segmentos, así como sobre las necesidades, percepciones y tendencias en el comportamiento del mercado. El mercado de los sistemas modulares estéreos se acerca a los 400 millones de dólares o al 20% del mercado de los estéreos para el hogar. Se espera que las ventas sean estables o decaigan un poco en los próximos años... Los principales compradores son personas que quieren escuchaf buena música aunque no quieren invertir en equipos caros. Quieren comprar un sistema completo producido por una marca en la que puedan confiar, un equipo con buen sonido y cuyo diseño se acople a la decoración de las habitaciones de la vivienda.

SITUACION DEL PRODUCTO Aquí se presentan datos sobre las ventas, precios, márgenes de contribución y beneficios netos para cada producto de la línea, durante los últirnos años. La Tabla 3-2 muestra un ejemplo de cómo podrían presentarse los datos para la línea de estéreos modulares. La línea uno muesha las ventas totales de la industria en unidades, ckiendo al 5% anual hasta 1.990, año en el cual la demanda desciende ligeramente. La línea número dos presenta la cuota de mercado de Zenith, manteniéndose en tomo al 3%, si bien alcanza en 1.989 un 4%. La línea hes se refiere al precio medio de un estéreo Allegro, precio que aumenta un 10% cada año, excepto el último que sube sólo un 4%. La línea cuatro hace referencia a los costes variables unitarios -materiales, energía- crecientes cada año. La línea cinco muesha el margen bruto, como diferencia enhe el precio (línea heS y el coste variable unitario (4). El margen creció los primeros años y permaneció en 100 el último. Las líneas seis y siete mueshan el volumen de ventas en unidades y dólares. En la línea ocho se presenta el margen total de contribución en dólares, que creció hasta el último año, en el cual disminuyó. La línea nueve muesha los gastos generales, que permanecieron constantes durantes los años 1.987 y 1.988 y se incrementaron a un nivel más alto en 1.989 y 1.990, debido a un crecimiento en la capacidad de fabricación de la empresa. La línea diez muestra el margen neto de contribución, es decir, la contribución bruta menos los gastos generales. Las líneas once, doce, trece señalan los gastos de marketing en publicidad y promoción, fuerza de ventas, distribución y en investigación de mercado. Finalmente, la línea catorce muestra el beneficio después de los gastos de marketing. El beneficio crece hasta 1.990, año en el que cae para convertirse en la tercera parte del nivel de 1.989. Ciertamente, el director de producto de Zenith necesita enconhar una estrategia para 1.991 que restaure el sano crecimiento en ventas y beneficios de la línea de producto.

SITUACION COMPETITIVA Aquí se identifican los principales competidores y se describen en términos de tamaño, objetivos, cuota de mercado, calidad del producto, estrategias de marketing y otras caractensticas que sean apropiadas para comprender sus intenciones y comportamientos. Los principales competidores de Zenith en el mercado de los sistemas estéreo modulares son: Panasonic, Sony, Magnavox, General Elechic y Electrophonic. Cada competidor tiene una eshategia específica y un blanco definido. Panasonic, por ejemplo, ofrece 33 modelos que abarcan los distintos niveles de precio. Vende principalmente en tiendas especializadas e invierte mucho en publicidad. Piensa dominar el mercado a través de la proliferación del producto y políticas de descuento... (Existen descripciones similares para el resto de los competidores).

ANALISIS DE LA DISTRIBUCION Esta sección presenta cifras sobre el número de unidades estéreo vendidas en cada canal de distribución, así como sobre la importancia cambiante de los mismos. Se describen los cambios en el poder de los distribuidores y comercio al por menor, así como los precios y términos comerciales necesarios para motivarlos. Los sistemas modulares estéreos se venden a havés de una gran variedad de canales de distribución. La empresa Zenith vende el 37% de sus estéreos en tiendas de herramientas, un 23% en tiendas de radio y televisión, un 10%en tiendas de muebles y el resto a havés de ohos canales. Zenith domina en canales cuya importancia disminuye, mienhas que tiene poca fuerza en los

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


Virkbb

Columnas

Ventas da la indusiriaen unidades Cuoti da mercado de lg empresa Precio medio por unidad Coste variable por unidad Margen bruto de comibuaón unkaria

(3 - 4)

Volumen de ventas en unidades

(1 X 2)

Volumen de ventas en dólares

(3 x 6)

Margen b ~ l de o ainhibuci6n en d6lares

(5 x 6 )

8. Gasios generales

2.000.000

2m.m

3.985.000

11. Publicidady pmrnoaón'

ml.000

1.000.000

12. Fuerza de ventas y distribución

XX).000

1.000.000

13. Invosiigaci6nde marketing

100.000

120.000

123xCa

1.866.000

10. ~argonbruio da contribuci6n

TABLA 3-2 Datos Históricos del Producto

(8 - 9)

2aIJ.000

14. Beneficio neto c~orativo

(10-11 -12-13)

canales de importancia creciente, tales como los grandes almacenes. Zenith entrega un 30% de margen a sus distribuidores, cifra similar a la que ofrece la competencia.

LA SITUACION DE MACROENTORNO Esta sección describe las tendencias en el macroentorno -demográfico, económico, tecnológico, político-legal, socio-cultural- que pueden influenciar el futuro de la línea de producto considerada. El 50% de las casas americanas tienen actualmente equipos estéreos. A medida que el mercado se acerca a su saturación, se debe hacer esfuerzos para convencer a los consumidores que sustituyan sus equipos... Se espera que la economía atraviese momentos difíciles, lo que significa que los consumidores postpondrán las compras de bienes duraderos... Los japoneses han diseñado sistemas audio nuevos y más compactos, lo que supone un reto a los sistemas estéreo convencionales.

Análisis de Oportunidades y Amenazas Partiendo de los datos descritos en el análisis de la "situación actual del mercado", el director de producto tiene que identificar las amenazas y oportunidades más importantes, los puntos fuertes y débiles de la compañía y los principales temas clave con los que se enfrenta la empresa en este producto y en relación con su plan de marketing. A este análisis se le conoce con el nombre de análisis D.A.F.O.

ANALISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES (ANALISIS A/O) El director l

tiene que identificar las principales amenazas y oportunidades con las que se enfrenta el negocio. Amenazas y oportunidades hacen relación a factores externos que pueden afectar el futuro del negocio. Se describen de tal forma que puedan sugerir posibles acciones a tomar. El director debe ordenaqlas amenazas y oportunidades de tal manera que se dirija más atención a las más importantes. A continuación se describen las principales oportunidades con las que se encuentra la línea Allegro.

CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING


Los consumidores están mostrando un creciente interés por los sistemas estéreo modulares compactos y Zenith debe considerar diseñar uno o más modelos compactos. Dos grandes cadenas nacionales están deseando llevar la línea Allegro si se le proporciona apoyo publicitario. Una importante cadena de graddes almacenes desea vender la línea Allegro si se le ofrece un descuento especial por llegar a un volumen de compra determinado.

A continuación se describen las principales amenazas con las que se encuentra la línea Allegro. Un número creciente de consumidores que escogen sistemas estéreos modulares compran en grandes almacenes, en las que su representación es débil. Un número creciente de consumidores de alta escala social muestra preferencia por sistemas de componentes y no tiene un equipo de estas características. Algunos de nuestros competidores han introducido altavoces más pequeños con excelente calidad de sonido y los consumidores prefieren los altavoces pequeños. El gobierno federal puede aprobar una ley más estricta de seguridad del producto, lo que supondrá un trabajo de rediseño.

ANALISIS DE PUNTOS FUERTES Y DEBILES (Análisis FID) El director tiene que identificar los puntos fuertes y débiles del producto que hacen referencia a los recursos internos de la compañía. Los puntos fuertes significan aquellos aspectos en que se es mejor que la competencia, mientras que los puntos débiles significan aquello que la compañía tiene que evitar o corregir. A continuación se describen los principales puntos fuertes de la línea Allegro: El nombre de Zenith tiene notoriedad e imagen de alta calidad. Los comerciantes que venden la línea Allegro son conocidos y saben vender. Zenith tiene una excelente red de asistencia y los consumidores piensan que su servicio de reparaciones es rápido y de calidad.

En contraposición podemos señalar las principales debilidades de la línea Allegro : No es demostrable que el sonido de la línea Allegro sea de mejor calidad que el de la competencia y el sonido es un aspecto importante en la elección. Zenith dedica sólo un 5% de sus ventas para publicidad y promoción, mientras que algunos competidores presupuestan el doble. La línea Allegro de Zenith no está claramente posicionada, comparada con Magnavox (calidad) y Sony (innovación). Zenith necesita una posición única de ventas. La campaña de publicidad actual no es particularmente creativa ni excitante. La marca Zenith tiene un precio relativamente más alto que otras marcas, sin que ésto se corresponda con una mejor calidad en la percepción de los clientes. La marca no es apreciada por los compradores que buscan relación calidad-precio. La estrategia de precios debería reevalnarse.

ANALISIS DE TEMAS CLAVE En esta sección la compañía utiliza los hallazgos del análisis DAFO para definir las principales cuestiones que deben dirigir el plan, el posterior establecimiento de objetivos, estrategia y tácticas. Zenith debe considerar los siguientes temas clave en relación con la línea Allegro. ¿Debe permanecer en el negocio del equipo estéreo? ¿Puede competir efectivamente o debe ir dejando esta línea de producto? Si Zenith decide permanecer en la línea, ¿debe continuar con sus productos actuales, con sus canales, precios y políticas de promoción o debe adaptarlos?

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


¿Debe cambiar Zenith a los nuevos canales de distribución (tales como grandes almacenes)? ¿Puede hacer esto manteniendo la fidelidad de sus canales tradicionales? ¿Debe incrementar sus inversiones en publicidad y promoción para igualar las de la competencia? ¿Llevará esto a un suficiente incremento de cuota de mercado y'rentabilidad? ¿Debe invertir en investigación y desarrollo para conseguir nuevos modelos, nuevo sonido y nuevo estilo?

Objetivos La dirección conoce ya los temas clave y se enfrenta con la toma de decisión sobre los objetivos que guiarán la búsqueda posterior de las estrategias y programas de acción. Se deben establecer dos tipos de objetivos: financieros y de marketing.

OBJETIVOS FINANCIEROS Toda empresa persigue objetivos financieros, mientras que los accionistas buscarán un rendimiento a su inversión a largo plazo y unos determinados beneficios en el año actual. La dirección de Zenith quiere que cada unidad de negocio proporcione un cierto tipo de rendimiento sobre la inversión y determinados beneficios y que la línea Allegro crezca más fuerte. El director de producto establece los siguientes objetivos financieros para la línea Allegro: Obtener una tasa de rendimiento sobre la inversión en los próximos 5 años del 20% despues de impuestos. Producir beneficios netos de 1.800.000 dólares en 1.991. Producir una generación de fondos de 2.000.000 dólares en 1.99 1.

OBJETIVOS DE MARKETING Los objetivos financieros deben convertirse en objetivos de marketing. Por ejemplo, si la empresa quiere ganar 1.800.000 dólares de beneficio y su objetivo de beneficio es del 10% sobre las ventas, debe establecer un objetivo de ventas de 18.000.000 dólares. Si la empresa establece un precio medio de 260 dólares debe vender 69.230 unidades. Si se espera que el total de ventas de la industria alcance los 2,3 millones de unidades, los objetivos anteriores suponen una cuota de penetración del 3%. Para mantener esta cuota de penetración, la empresa tendrá que establecer ciertos objetivos de notoriedad para el consumidor, presencia en los puntos de venta, etc. Los objetivos de marketing podrían expresarse de la siguiente forma: Alcanzar unos ingresos por ventas de 18 millones de dólares en 1.99 1, lo que representa un incremento del 9% sobre el último año. Alcanzar un volumen de ventas en unidades de 69.230, lo que representa una cuota de mercado esperada del 3%. Aumentar la notoriedad de la marca Allegro del 15 al 30% en el periodo planificado. Expandir el número de puntos de distribución un 10%. Conseguir un precio medio de 260 dólares.

El establecimiento de objetivos debe seguir ciertos criterios: en primer lugar, cada objetivo debe establecerse de forma clara y mesurable para un período de tiempo determinado; en segundo lugar, los objetivos deben ser consistentes; en tercer lugar, deben establecerse de forma jerárquica, a ser posible con los objetivos de más bajo nivel derivados de los más importantes y en cuarto, deben ser alcanzables pero suficientemente útiles para estimular el máximo esfuerzo.

CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETMC


Estrategias de Marketing La dirección desarrolla ahora la estrategia de marketing o el "plan de juego". En el desarrollo de la estrategia de marketing, la dirección se enfrenta con la elección de diversas alternativas. Cada objetivo se puede alcanzar de distintas formas. Por ejemplo, el objetivo de incrementar los ingresos por ventas en un 9% se puede alcanzar incrementando el precio medio de las unidades o el volumen de ventas, y10 vendiendo más unidades a precios más elevados. Cada uno de estos objetivos supone a su vez varios posibles objetivos derivados. El volumen total de ventas se puede incrementar a través del crecimiento de mercado y10 de la cuota de participación en el mismo. A su vez, el crecimiento de mercado se puede conseguir convenciendo a más personas para que compren sistemas estéreo o para que reempla~¿,llos antiguos equipos con más frecuencia. Bajando a través de los distintos objetivos, la direccion puede identificar las principales alternativas estratégicas con las que se enfrenta la línea de producto. La formulación de estrategias requiere escoger entre distintas alternativas. El director puede hacer una declaración básica de estrategia como la siguiente: La estrategia básica de Zenith en la línea Allegro es dirigirse a las familias de alto poder adquisitivo, especialmente a las mujeres a través de las medidas que se citan a continuación: se expandirá la línea añadiendo nuevos productos tanto de bajo como de alto precio; se incrementará el precio medio de la línea un 4%; se desarrollará e intensificará una nueva campaña de publicidad para mejorar el nivel de presencia y confianza del consumidor sobre nuestra marca; se establecerá un fuerte programa de promoción de ventas para atraer la atención del consumidorcomerciante a nuestra línea; se expandirá la distribución para cubrir grandes superficies, evitando tiendas de descuento; se dotarán más fondos para el rediseño de la línea Allegro, de tal forma que proyecte una imagen de alta calidad de sonido y confianza en el equipo.

La declaración de estrategia se podría presentar también en forma de lista, cubriendo las principales herramientas de marketing, dando un resultado como el que se acompaña: DECLARACION DE ESTRATEGIA

84

Público objetivo:

Familias de alto poder adquisitivo, especialmente la mujer compradora.

Posicionamiento:

El sistema estéreo modular de mejor sonido y más confianza.

Línea de producto:

Añadir un modelo de bajo precio y dos de alto.

Precio:

Ligeramente superior al de la competencia.

Distribución:

Intensa en tiendas de radio y TV y de herramientas; incrementar esfuerzos para penetrar en grandes superficies.

Fuerza de ventas:

Aumentarla en un 10% e introducir un sistema nacional de gestión de ventas.

Servicios:

Mejorar la disponibilidad y el servicio rápido.

Publicidad:

Desarrollar una nueva campaña de publicidad dirigida al público objetivo, que apoye la estrategia de posicionamiento. Enfatizar las unidades de precio alto en la publicidad; incrementar el presupuesto de publicidad un 20%.

PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


Promoción de venias:

Incrementar el presupuesto de promoción de ventas un 15% para desarrollar la publicidad en los puntos de ventas y participar más en los expositores de los comerciantes.

Investigación y desarrollo:

Incrementar el presupuesto en un 25% para desarrollar una línea de mejor diseño.

Investigación de marketing:

Incrementar el presupuesto en un 10% para mejorar el conocimiento del proceso de elección de los consumidores y los movimientos de la competencia.

El desarrollo de la estrategia requiere que el director de marketing la discuta con otros directores cuya cooperación será básica para conseguir el éxito del plan. El director de producto deberá consultar con los directores de aprovisionamiento y de fabricación, para asegurarse de que serán capaces de comprar la calidad y cantidad de material suficiente y de producir el suficiente número de unidades para responder al volumen de ventas planificado. Deberá también conversar con el director de ventas para obtener el apoyo suficiente del equipo de ventas y con el director financiero para asegurar la disponibilidad de fondos suficientes.

Programa de .Acciones La declaración de estrategia representa el principal elemento de marketing que el gerente utiliza para alcanzar sus objetivos de negocio. A continuación cada elemento de la estrategia de marketing debe ser concretado para responder a preguntas como las siguientes: ¿Qué habrá que hacer? ¿Cuándo? ¿Quién lo hará? ¿Cuánto costará? He aquí un ejemplo para el programa de promoción de ventas: El programa de promoción de ventas se dividirá en dos partes, una dirigida a los comerciantes y otra a los consumidores. El programa dirigido a los comerciantes consistirá en lo siguiente: Mes de Abril. La empresa Zenith participará en la feria de aparatos electrónicos de Chicago. John Smith, director de promoción a comerciantes, se encargará de la organización. El coste estimado es de 14.000 dólares. Mes de Agosto. Se desarrollará un concurso que otorgue tres premios consistentes en.unasvacaciones en Hawai para los comerciantes que consigan el mayor porcentaje de incremento de las ventas en unidades de Allegro dicho mes. El concurso lo dirigirá John Smith y el coste estimado es de 13.000 dólares.

El programa de promoción de ventas a consumidor consistirá en lo siguiente: Mes de Febrero. Zenith anunciará en los periódicos que a cualquier persona que compre una unidad de la Iínea Allegro en este mes se le regalará un disco de Anne Murray. Dirigirá este proyecto Ann Moms, director de promoción de ventas a consumidores, con un presupuesto estimado de 5.000 dólares. Mes de Septiembre. La publicidad en la prensa anunciará que los consumidores que escuchen demostraciones de la Iínea Allegro durante la segunda semana de Septiembre, entrarán en el sorteo de 10 grandes unidades de la Iínea promocionada. Ann Morris dirigirá este proyecto de un coste estimado de 4.000 dólares.

CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING

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Declaración de Beneficios y Pérdidas. - Esperadas - - - -- . -.--

El plan de acción permite al director de producto reunir los datos para establecer un presupuesto de beneficios y pérdidas esperadas. Por el lado de los ingresos, el plan de acción muestra el volumen de ventas estimadas y el precio medio por unidad; mientras que por el lado de los costes, muestra el coste de producción, el de distribución y los gastos de marketing divididos en varias categorías siendo la diferencia el beneficio esperado. La alta dirección revisará el presupuesto, lo aprobará o lo modificará. Si el presupuesto solicitado es demasiado alto, el director de producto deberá recortarlo. Una vez aprobado, el presupuesto será la base para el desarrollo de los planes de compra de material, fechas de producci'ón, reclutamiento de empleados y operaciones de marketing.

Control La última sección del plan señala los controles que habrá que aplicar para hacer el seguimiento del plan. Normalmente los presupuestos y objetivos se establecen para cada mes o trimestre. La alta dirección revisa los resultados cada periodo y destaca aquellas actividades que no alcanzan sus objetivos. Los directores que no alcancen sus objetivos deben explicar lo que ocurre y las acciones que tomarán para mejorar el cumplimiento del plan. Algunas secciones de control incluyen planes de emergencia que señalan los pasos que la dirección daría en respuesta a acontecimientos adversos específicos que podrían ocurrir, tales como una guerra de precios o una huelga. El propósito de un plan de emergencia es animar a los directores a considerar ciertas dificultades que podrían vencer de ser previamente previstas.

Los planes de marketing se centran en un producto/mercado y consisten en la definición de las estrategias y programas de marketing necesarios para alcanzar los objetivos en el mercado. Son el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de marketing. El proceso de marketing tiene cinco pasos: análisis de las oportunidades de mercado; búsqueda y selección del público objetivo; diseño de estrategias; planificación de programas y organización, gestión y control del esfuerzo de marketing. Cada paso se describe brevemente en este capítulo y se examina en profundidad en los siguientes. La planificación de marketing se plasma en un documento que contiene las siguientes secciones: resumen ejecutivo, situación actual de mercado, análisis de oportunidades y puntos clave, objetivos, estrategias, programas de acción, declaración de beneficios y pérdidas esperadas y control. Para planificar de forma eficaz, los directores de marketing deben comprender las relaciones clave entre las distintas composiciones del marketing-mix y sus consecuencias en las ventas y beneficios empresariales que se explican en el apéndice de este capítulo.

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


Un fabricante de piezas de automóviles comercializa tres tipos de productos: amortiguadores, filtros y silenciadores. La empresa está buscando nuevas oportunidades de crecimiento. Desarrolle una matriz producto-mercado, mostrando oportunidades potenciales de expansión para la empresa. Se han desarrollado varios modelos para ayudar a los directores de marketing a determinar el mix de marketing óptimo de sus productos.i,Qué propiedades deben reunir estos modelos? La planificación del mercado de juguetes resulta difícil debido a su consideración como capricho, lo que obliga a las empresas a reemplazar el 60% de su volumen todos los años. Dada la naturaleza de este mercado, ¿qué haría, si fuera el director de marketing de una de estas empresas, para generar un crecimiento a largo plazo? Jonh Smith, director de producción de ketchup, en la empresa Heinz, diseñó el plan de marketing que se acompaña. Critique su procedimiento. ¿Qué mejora sugeriría? 1. Previsión de mercado total (mercado actual (23.600.000 cajas) x tasa de crecimiento actual (6%) 25.000.000 cajas 28% 2. Previsrón de la cuota de mercado 7-000.000cajas 3. Previsión del volumen de ventas ( 1x2 ) $4.45 por caja 4. Precio al distribuidor $32.150.000 5. Previsión de ingresos por ventas ( 3x4 ) 6. Previsión de los costes variables. Tomates. especias ($0.50); botellas. tapones ($1,00), mano de obra ($1 ,lo) y distribución física ($0.15) $2,75 por caja 7. Estimación del margen de contribución a costos fijos. beneliciosy gastos de rnarketing ([4-613) $11.900.000 8. Estimación de los costes Iijos: $1 por caja x 7.000.000 de cajas $7.000.000 9 Previs~ón del margen de contribución a beneficiosy gastos de marketing ( 7-8 ) $4.900.000 $1.900.000 10. Previsión del beneficio perseguido 11. Cantidad disponiblepara marketing ( 9-10 ) $3.000.000 12. Distribucióndel presupuesto de marketing Publicidad $2.000.000 Promoción de ventas $900.000 Investigación comercial $100.000

El análisis de oportunidades y amenazas, parte importante del plan de marketing, está diseñado para que la dirección perciba los factores externos a los que se enfrenta y lleve a cabo las acciones pertinentes. Desarrolle un análisis de oportunidades y amenazas de la línea de cigarrillos de Philip Morris.

dez de comportamiento" por parte de muchos profesionales de marketing, supone un gran problema al desarrollo de los planes de marketing en sus empresas ¿Qué significa esta afirmación? Un especialista en marketing está evaluando dos estrategias, para lo cual estima sus tasas de rendimiento, las cuales se sitúan en un 8% y un 12% respectivamente. ¿Qué estrategia se escogería en.el caso de que la decisión fuera repetitiva? ¿Qué estrategia se escogería si la decisión no fuera repetitiva? Suponga que la cantidad vendida de un producto (Q) depende de su precio (P), de la cantidad invertida en publicidad ( A ) y del gasto en distribución (D). Diseñe la ecuación de respuesta de ventas (a) cuando el efecto marginal de cada una de las variables de marketing , no esté influenciado por el valor que tomen las variables restantes; (b) cuando el efecto rnarginal de cada una de las variables de marketing esté influenciado por el valor que tomen las restantes variables. Sugiera ecuaciones que representen la función de respuesta de ventas (a) cuando las ventas crezcan a un ritmo decreciente en relación con el gasto de marketing; (b) cuando la tasa de crecimiento de las ventas sea al principio creciente y después decreciente. 10. Una empresa quiere decidir la calidad que va a aportar a una nueva maquina herramienta. Ilustre mediante un diagrama, la forma lógica de determinar el nivel óptimo de calidad.

I l . Un director de marca de cereales de desayuno, se encuentra ante la siguiente cuenta de resultados. Ventas netas Costes de fabricación y transporie Fijos Variables Totales Otros gastos (sin incluir publicidad y merchandising) Gastos de distribución Gastos administrativosy generales Gastos de fuerza de ventas Investigaciónde mercado Total Disponible para publicidad. merchandising, y benefiao

100% 12.9% 39,6

52.5

5.4 4.0 3,5 13.4 34,l

Enumere diferentes formas de incrementar los beneficios.

Un teórico de marketing sostiene que " la rigi-

CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING


1. E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Managerial Approach (Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1981), ahora en la novena edición. Merece la pena reseñar dos clasificaciones alternativas. Frey propuso que todas las variables de decisión de marketing podían ser categorizadas en dos categonas: la oferta (producto, empaquetamiento, marca, precio y servicio) y los métodos y herramientas (canales de distribución, fuerza de ventas, publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas). Ver Albert W. Frey, Advertising, tercera edición, (New York: Ronald Press, 1961), p.30. Lazer y Kelly propusieron una clasificación en tres categonas: mix de bienes y servicios,

88

mix de distribución y mix de comunicación. Ver William Lazer y Eugene J. Kelly, Managerial Marketing: Perspectives y Viewpoints, edición revisada (Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1962), p. 413. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsabilities, Practices (New York: Harper & Row. 1973), p. 128. Este ejemplo está adaptado, con varios cambios y añadidos, de "Zenith Radio Corporation; Allegro", el caso 9-575-062 de Harvard Business School preparado por Ed Popper bajb la supervisión de Scott Ward, 1975.

PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


APENDICE LA TEORIA DE LA DISTRIBUCION EFECTIVA DE LOS RECURSOS DE MARKETING Una vez que hemos examinado cómo se elaboran actualmente los planes de marketing, describiremos a continuación algunas importantes herramientas y conceptos que pueden utilizar los directores para mejorar su planificación de marketing. La planificación se puede desarrollar apoyándose en microordenadores, utilizando programas específicos y hojas de cálculo. En compañías como Quaker Oats y General Mills, los directores de marca desarrollan y estiman el coste de diferentes estrategias de marketing, empleando programas informáticos en la búsqueda del mejor plan. Estos programas utilizan ecuaciones de ventas y de beneficios y hacen suposiciones de respuesta de ventas y beneficios a diferentes presupuestos de marketing- mix. Ilustraremos estos conceptos en los siguientes párrafos.

La Ecuación de Beneficios Cada estrategia de marketing- mix, conducirá a un determinado nivel de beneficio. Este se puede estimar a través de una ecuación. Los beneficios (B), por definición, son igual a los ingresos (1) menos los costes (C):

Los ingresos se obtienen del producto del precio neto (P') por las unidades vendidas <e>:

I = P'Q

(3-2)

Pero el precio neto (P') es igual al precio de la lista (P) menos cualquier descuento unitario (k) que represente rebajas, comisiones y descuentos:

La estructura de .coste se puede clasificar en costes variables (e), costes fijos (F) y costes de marketing (M): C=eQ+F+M (3-4) Sustituyendo las ecuaciones (3-2), (3-3), y (3-4) en (3-1) y simplificando,

en la que: B P k c Q F M

= = = = =

= =

beneficios precio de catálogo descuentos por unidad (incluye descuentos, comisiones) costes variables unitarios (materia prima, energía, etc.) unidades vendidas costes fijos costes de marketing

CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING


La expresión [(P - k) - c] es el margen de contribución bruta por unidad - la cifra que la empresa obtiene por unidad después de descontar las rebajas, descuentos y los costes variables de producción y de marketing. La expresión [(P - k) - c]Q es el margen de contribucibn bruta,- el margen disponible para cubZir los costes fijos, beneficios y otros gastos de marketing.

La Ecuación de Ventas Si se desea utilizar la ecuación de beneficios para hacer planificación de marketing, el director de producto tiene que especificar los determinantes del volumen de ventas (Q). La ecuación de ventas recoge los factores condicionantes de las ventas (también llamada función de respuesta de ventas):

en el que: (X1, X2, ...X,) = (Yl, Y2, ...Y), =

variables de ventas que controla la empresa. variables de ventas fuera del control de la empresa.

Las variables Y inciuyen aspectos como el índice del coste de vida, el volumen y la renta del público objetivo. A medida que cambian estas variables se modifica el comportamiento de compra del mercado. La dirección no tienen influencia sobre las variables tipo Y, pero necesita estimarlas para hacer previsiones de ventas. Si asumimos que el director ha estimado las variables Y y su efecto sobre el volumen de ventas, obtendríamos la siguiente ecuación:

Q = f(Xl, X2, ...Xnl Yl, Y2, ...Y,,,) que significa que el volumen de ventas es una función de las variables tipo X, para un nivel dado de las variables tipo Y. Las variables tipo X, dada su naturaleza, se pueden modificar para influenciar el nivel de ventas. Las variables tipo X incluyen: precios (P), rebajas (K), costes variables (c) (en la medida que representen mejoras en la calidad del producto, entrega y servicio al cliente) y gastos de marketing (M). Así, las ventas como función de las variables controlables de marketing se describen mediante la fórmula:

Podemos especificar mas aún. El presupuesto de marketing M se puede gastar de diversas formas, tales como publicidad (A), promoción de ventas (S), fuerza de ventas (F)e investigación de marketing (R). La ecuación de ventas es ahora:

en la que los elementos del paréntesis representan el marketing mix.

La Planificación Optima del Beneficio Supongamos que la dirección quiere encontrar el marketing mix que maximice los beneficios del año próximo. Esto requiere tener cierta idea de cómo afecta cada elemento de marketing a

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


las ventas. Utilizaremos el término función de respuesta de ventas para describir la rplación entre el volumen de ventas y un elemento particular del marketing mix. De manera más concreta, la función de respuesta de ventas predice el volumen probable de las mismas para un periodo concreto de tiempo, en relación con los diferentes niveles posibles de cada elemento del marketing- mix, manteniendo constantes los demás. No se puede pensar en una relación permanente entre dos variables a lo largo del tiempo. En la medida en la que los directores de marketing tienen intuición sobre las funciones relevantes de respuesta de ventas, mejora su posición para formular planes de marketing más efectivos. ¿Cuáles son las principales formas que adquieren las funciones de respuesta de ventas? La Figura 3A-1 muestra varias posibilidades. La Figura 3A-1 (a) muestra la relación entre el precio y el volumen de ventas, conocida como la ley de la demanda. Esta relación indica que las ventas crecen cuando los precios bajan siempre que permanezcan constantes el resto de las variables. El gráfico muestra una relación curvilínea, aunque también es posible una relación lineal. La Figura 3A-1 (b) muestra cuatro posibles funciones de relación entre el volumen de ventas y los gastos de marketing. La función de gasto de marketing (A) es la menos factible: supone que el volumen de ventas no se ve afectado por el nivel de inversión de marketing. Significaría que la relación entre los clientes y sus compras no se vería afectada por la labor de los vendedores, la publicidad, la fuerza de ventas y la investigación de marketing. La función de gasto de marketing (B) sostiene que el volumen de ventas crece de forma lineal en relación al presupuesto de marketing. En el gráfico el punto de partida es O, aunque esto no es exacto porque las ventas tienen lugar, de hecho, en ausencia de gastos de marketing. La función de gasto de marketing (C) es una función cóncava que indica que el volumen de ventas crece a una tasa decreciente. Plantea una descripción plausible de la respuesta de ventas a los incrementos de la fuerza de ventas. La lógica que la sostiene es la siguiente: si el equipo de ventas de una empresa consistiera en un solo representante, éste visitaría sin duda a los mejores clientes, con lo cual el incremento marginal de respuesta de ventas sena el más elevado posible. Un segundo representante llamaría a los siguientes clientes en interés, siendo el incremento marginal de respuesta de ventas menor. Si se contratara a nuevos representantes el incremento marginal seria progresivamente menor, resultando una disminución en el tipo del incremento de ventas. La función de gasto de marketing (D) es una función de tipo S que indica que los crecimientos de ventas serían inicialmente crecientes y posteriormente decrecientes, mostrando la descripción del comportamiento de ventas a nuevos incrementos del presupuesto publicitario. Dicha función se apoya en la siguiente lógica: los presupuestos pequeños de publicidad no crean el nivel mínimo de conciencia. Por el contrario, presupuestos más altos de publicidad pueden conseguir niveles importantes de notoriedad, interés y preferencia, pudiendo producir un incremento en la respuesta de compra. Sin embargo, presupuestos muy altos de publicidad pueden no producir tal respuesta adicional, si el público objetivo se halla suficientemente farniliarizado con la marca. FIGURA 3A-1 Funciones de Respuesta de Ventas

f

2

-g 0 V>

S

1 Precto (P) por periodo

I d Funcidn dc ~ n c l o

Gasto de rnaiketing (M) por periodo

(b) Funcioner de gasto dc rnarkettng

CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING

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Sin embargo, el hecho de que los incrementos del gasto en marketing no originen indefinidamente incrementos marginales de ventas es positivo por varias razones: en primer lugar porque existe un límite superior a la demanda potencial de cualquier producto concreto. El público objetivo mejor dispuesto compra casi inmediatamente tras la campaña, quedando los compradores menos convencidos para más tarde. A medida que se alcanza un nivel de ventas superior, cada vez resulta menos rentable alcanzar a los compradores potenciales; en segundo término, es probable que a medida que la empresa aumenta su esfuerzo en marketing, su competencia haga lo mismo, con el resultado de que cada empresa experimente una resistencia creciente a la compra-venta y, en tercer lugar, si las ventas pudiesen siempre incrementarse de forma creciente, obtendríamos como resultado monopolios naturales. Empresas únicas dominm'an el total de las industrias. Sin embargo, no hemos apreciado esta última situación. Pero, ¿cómo pueden los directores de marketing estimar las funciones de la respuesta de ventas que se aplican en un negocio? Podemos afimar que existen tres métodos a su disposición: el primero es un método estadístico, a través del cual la dirección reúne datos históricos sobre las ventas y niveles de las variables de marketing, estimando las funciones de la respuesta de ventas a través de técnicas estadísticas. Varios investigadores han utilizado estos métodos con diferente éxito en función de la cantidad y calidad de los datos disponibles así como de la estabilidad de las relaciones. 1 El segundo método es el método experimental, que requiere la aplicación de niveles variables de inversión de marketing en distintas muestras geográficas u otras unidades para anotar sus resultados sobre el volumen de ventas. 2 El método experimental produce resultados más fiables, pero no se usa extensivamente porque exige altos costes de inversión y presenta un excesivo nivel de resistencia por parte de la dirección. El tercer método es el método de juicid en el que se pide a varios expertos sus predicciones sobre los comportamientos de las distintas variables. Este método requiere una selección cuidadosa de los expertos y un procedimiento definido de recogida de la información y de combinación de las estimaciones, como es el caso del método Delphi. 3 El método de juicio es con frecuencia el único realizable y el único que de hecho resulta útil. Creemos que utilizar las estimaciones de los expertos es más beneficioso que renunciar al análisis formal de la estimación de beneficios. En la estimación de las funciones de respuesta de ventas deben tomarse varias precauciones: primeramente, porque se asume que las otras variables son constantes. Así, se supone que los precios de la empresa y de la competencia permanecen constantes, a pesar de que los presupuestos de marketing cambien. Dado que esta asunción no es real, es preciso que la función de la respuesta de ventas se modifique para reflejar las respuestas más probables de la competencia. Por otro lado, esta función asume también un cierto nivel de eficacia en las inversiones de marketing de la empresa. Si la eficacia crece o decrece, la función de la respuesta de ventas lo hará correlativamente, con lo cual deberá modificarse para reflejar los impactos de las inversiones de marketing que manifiesten efectos a lo largo del tiempo. Estas y otras características de la función de la respuesta de ventas sc verán con más detalle posteriormente. 4

Optimización del Beneficio Una vez estimadas las funciones de respuesta de ventas, debemos preguntamos ¿cómo pueden utilizarse para optimizar beneficios? Introduciremos nuevas curvas para encontrar el punto óptimo del gasto de marketing. El análisis se muestra en la Figura 3A-2. Vemos que la función de la respuesta de ventas utilizada tiene forma de S, si bien se podría aplicar el mismo análisis partiendo de otra línea curva diferente de la función de respuesta de ventas. Para hallar el nivel óptimo de inversión, el director debe en primer lugar, sustraer de la función de la respuesta de ventas todos los costes ajenos al marketing para derivar así la función de beneficio bruto. Posteriormente, debe considerse la función del gasto de marketing, que se representa por medio de una línea recta que parte del punto de origen y crece a un ritmo de

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


-

Funci6n de respuesia de ventas

'5

Función de benelio bnito, deducidas los astos que no son de rnaAting Fund6n de gastos de marketing

FunQ6n de benef'ido neto

FIGURA 3A-2 Relación entre el Volumen de Ventas. los Gastos de Marketing y el ~eneficio

Gasto6 de Markeling

un dólar de gasto en marketing por cada 10 dólares representados en el eje vertical. Para derivar la curva de beneficio-neto, se resta de la curva de beneficio bruto la función de gasto de mrketing. A su vez, la curva del beneficio neto muestra el beneficio neto para el distinto nivel de inversiones en marketing que oscilan entre Mi y M,. La curva del beneficio neto alcanza su cota máxima en el punto M, por tanto, el gasto en marketing que maximizará el beneficio neto asciende a M dólares. La solución gráfica puede también desarrollarse numérica o algebraicamente. A continuación presentamos un ejemplo numérico.

EJEMPLO NUMÉRICO Jane Melody, directora de producto de la línea Allegro de la marca Zenith representa también una máquina limpiadora que vende por 16 dólares. Durante varios años ha estado utilizando una estrategia de precios bajos y escasa promoción. El último año gastó 10.000 dólares en publicidad y 10.000 en promoción de ventas. Las ventas fueron de 12.000 unidades y los beneficios de 14.000 dólares. Su jefe pensó que podría obtener superiores beneficios con este artículo y la Sra. Melody trató de definir una nueva estrategia que lo hiciera posible. En este intento el primer paso de la Sra. Melody consistió en imaginar alternativas estratégicas de marketing mix. Aplica entonces las ocho estrategias que se muestran en las primeras tres columnas de la Tabla 3A-1 (la primera estrategia corresponde a la que ha venido desarrollando). Las alternativas estratégicas se formularon tomando los niveles más alto y más bajo de cada una de las tres variables de marketing y elaborando todas las combinaciones posibles. (23 = 8). El siguiente paso fue estimar las ventas probables que se obtendrían con cada marketing mix. Concluyó, sin embargo, en que eran poco válidas las estimaciones de ventas a través de datos históricos o de experimentos. Decidió entonces preguntar al director de ventas sus estimaciones, puesto que había demostrado una gran habilidad para predecir el mercado. El citado director leproprciortó las estimaciones de ventas que se relacionan en la última columna de la Tabla 3A- 1. Suponiendo que las estimaciones.de ventas fueran de confianza, el último paso sería estimar qué combinación de marketing mix maximiza los beneficios. Esto requiere definir la ecuación de beneficios y aplicar los valores de las distintas combinaciones de marketing para poder analizar cuál de ellas maximiza los beneficios. Supongamos que los costes fijos, F, son de 38.000 midades; los costes variables unitarios, c, son de 10 dólares y que las posibles rebajas o descuentos no existen. La ecuación de beneficio que obtendríamos, de acuerdo con la fórmula (3-5), sería la siguiente:

CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING

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4

5 6 7

TABLA 3A-1 Estrategias de Marketing

Mi y Resultados (Ventas)

8

De esta forma los beneficios serían una función del precio escogido y de los presupuestos de publicidad y promoción. En este punto, el director puede aplicar los valores de cada combinación del marketing mix y estimar el volumen de ventas (ver tabla 3A-1). Los beneficios resultantes son: #1(16.400 dólares), #2(13.000 dólares), #3(-7400 dólares), #4(-2.400 dólares), #5(19.000 dólares), #6(16.800 dól'ares), W(4.200 dólares), y #8(2.000 dólares). La estrategia de marketing #5, para un precio de 24 dólares, un presupuesto de publicidad de 10.000 y uno de promoción de 10.000, proporciona el nivel de beneficio esperado más elevado (19.000). Pero el director puede aún dar un paso más. Alguna combinación de marketing no contemplada podría proporcionar un beneficio mayor. Para chequear esta posibilidad, el director de producto podría ajustar una ecuación a los datos que aparecen en la Tabla 3A-1. Las estimaciones de la tabla pueden verse como una muestra de un universo más amplio, al que se incorpora el juicio de los expertos en relación con la ecuación de ventas Q = f (P,A, S). Una expresión definible de la ecuación de ventas se corresponde a la forma exponencial múltiple:

en la que b = p,a,s =

un factor de escala elasticidad de la demanda en relación con el precio, publicidad y promoción respectivamente

A través de un ajuste por mínimos cuadrados, los directores podrían encontrar que la ecuación de ventas que más se ajusta a la nube de puntos sería:

Esta ecuación se ajusta extremadamente bien a los datos de la Tabla 3A-1. El precio tiene una elasticidad de -2; esto significa que una reducción del precio en un 1% tiende a incrementar las ventas en un 2%, siempre que el resto de las variables permanezcan constante. La publicidad tiene una elasticidad de 118 y la promoción de 114. El coeficiente 100.000 es un factor de escala que traduce las unidades de venta de magnitudes a dólares. Si el director de producto sustituye el valor de Q en la ecuación de beneficios, obtendrá la siguiente ecuación de beneficios:

En esta fórmula se aprecia que el beneficio es una función estricta del marketing mix. El director puede por tanto escoger cualquier marketing mix que incluya los datos de la Tabla 3A-1, de-

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


rivar una estimación de beneficios y encontrar la combinación de marketing que maximice su beneficio. El marketing mix óptimo (P, A, S) es ($20, $12947, $25894) que demuestra que debe gastarse el doble en promoción que en publicidad, porque la elasticidad de la primera es el doble. Con estas cifras el director de producto tendrá una estimación de ventas de 10.358 unidades y una estimación de beneficios de 26.735 dólares. Si bien otras combinaciones de marketing pueden ser susceptibles de incrementar las ventas, ninguna puede producir mayores beneficios. Utilizando esta ecuación, el director de marketing ha solucionado no solamente la combinación óptima de marketing, sino tan bien el presupuesto óptimo: (A+S=$38.841). Para facilitar la planificación óptima & beneficios varias empresas han diseñado programas informáticos para utilización de los gerentes de marketing en la identificación y valoración del impacto de planes alternativos de marketing en beneficios y ventas. El propio director de marketing debe sentarse ante una consola con un programa concreto y proceder a construir y testar los diversos supuestos de gastos de marketing. Así, existe.un programa informático compuesto de cuatro subprogramas: 5 el primero sirve para que el director de marketing recupere las estadísticas principales sobre el producto de los últimos años. Este material se llama base histórica y es similar al contemplado en la Tabla 3-2. El segundo le imprime una proyección de las principales estadísticas para los próximos años usando la extrapolación. Puede entonces a través del tercer programa modificar las proyecciones dadas por el ordenador, en base a su conocimiento del mercado. Estas modificaciones y estimaciones se denominan base de planificación de beneficios y pérdidas. Si los beneficios proyectados son satisfactorios, el director de marketing puede quedarse en esta fase . Sin embargo, existe un cuarto subprograma llamado simulación de planifícación de marketing para intentar planes alternativos y estimar sus ventas y beneficios. El simulador incorpora y estima ecuaciones de ventas y el director de marketing priieba programas alternativos hasta encontrar el que le resulte satisfactorio.

Optimización del Marketing Mix La teoría de la optimización de beneficios conduce a encontrar el nivel óptimo del presupuesto en marketing. Tenemos ahora que examinar la distribución óptima del presupuesto de marketing entre los diversos componentes del marketing mix. Las herramientas del marketing mix son parcialmente sustituibles unas por otras. Una compañía que busque incrementar sus ventas puede conseguirlo bajando el precio, incrementando la fuerza de ventas o los presupuestos de publicidad o de promoción. El reto es encontrar el marketing mix óptimo. Supongamos que el director de producto ha identificado la publicidad y la promoción de ventas como los dos elementos más importantes del presupuesto de marketing. En principio, este presupuesto puede dividirse en un número i n f i t o de combinaciones en base a los dos elementos citados, tal como muestra la Figura 3A-3(a). Si no hay restricciones en cuanto a los niveles de gasto en publicidad y promoción de ventas, cualquier punto en el plano AS sería un posible punto del marketing mix. La línea de marketing mix constante, parte del origen y muestra el conjunto de combinaciones de publicidad y promoción de ventas en las que ambas heiramientas mantienen un cociente constante. &iel gráfico aparece otra línea, la de presupuesto constante, que ilustra el conjunto de combinaciones de publicidad y promoción de ventas para un presupuesto dado. Cada combinación de marketing da lugar a un nivel de ventas tal y como se muestra en la Figura 3A-3(a). Así, por ejemplo, se espera que el marketing mix (A1S2),que supone un presupuesto de marketing pequeño con una inversión aproximadamente igual en publicidad y en promoción de ventas, produzca un nivel de ventas Ql; El marketing mix (A2S1) implica el mismo presupuesto, pero con una inversión relativa en publicidad superior a la de promoción de ventas; a su vez, se espera que esta combinación produzca ventas un poco mayores, Q,; La combinación (A3S3)manifiesta una mayor inversión, con una proporción similw en publicidad y

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'

promoción de ventas, de la que se espera unas venke de Q,. La tarea del ejecutivo de marketing es encontrar dentro de las distintas posibilidades el nivel máximo de ventas 'Q, para un presupuesto dado. Para cada presupuesto de marketing la inversión debe dividirse entre las distintas herramientas de marketing de forma que se obtenga el mismo beneficio marginal de cada una de ellas. La Figura 3A-3(b) supone una versión geométrica de la solución. Aquí nos centramos en el plano A-S de la Figura 3A-3(a). La línea de presupuesto constante, indica las distintas combinaciones de publicidad y promoción que se pueden considerar con este presupuesto. Las líneas curvas se denominan isoventas y representan las diferentes combinaciones de publicidad y promoción de ventas que produce un mismo nivel de ventas. La Figura 3A-3(b) muestra las curvas isoventas para tres diferentes niveles: 75 unidades 100 y 150. El nivel óptimo de marketing mix es el punto de tangencia entre la línea de presupuesto y las isoventas, consiguientemente, el marketing mix (A*S*), que supone relativamente más publicidad que promoci6n, es el que maximiza las ventas (y en este caso también el beneficio).

FIGURA 3A-3 La relación de la Función de Ventas con las Distintas Combinaciones de Dos Elementos del Marketing Mix

PubllclQd (A)

\

Línea de presupuesto mnstante

Prmocl6n de Venlis (S) (b) Búsqueda del marketing mix @timo para un ptesupueslode maiketino determinado

%

PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING NECESIDAD DE CONSIDERAR LAS INTERACCIONES EN EL MARKETING MIX Los directores de marketing mantienen creencias sobre las interacciones de diversos pares de variables de marketing. He aquí algunas de sus creencias más populares: Cuanto mayor es el presupuesto de publicidad mcfs se reduce la sensibilidad de los clientes al precio. Así pues, una compañía

que quiera cargar más precios debería gastar más en publicidad. Los presupuestos de publicidad tienen mayor impacto en las ventas de los productos de precio bajo que en las de precio caro. Un buen posicionamiento reduce la sensibilidad al precio de los clientes. Las inversiones en publicidad reducen el coste de la venta. La inversión en publicidad hace una preventa al cliente y los representantes pueden emplear su tiempo en responder objeciones y cerrar la venta. Los incrementos en los niveles de calidad de producto permiten a las empresas cargar precios relativamente más altos. Los incrementos de precios llevan a los clientes a considerar un nivel de calidad relativamente más alto. Las reducciones de precio o los incrementos en el esfuerzo de ventas ponen en tensión el sistema de distribución y pueden requerir una mayor expansión o revisión del mismo. Unas condiciones de pago m6s duras requieren un incremento del esfuerzo de ventas y de la publicidad para conseguir el mismo volumen.

deben actuar con cautela. Por ejemplo, Sasieni obtuvo datos sobre la elasticidad de la publicidad para distintas marcas. Encontró que mientras algunas mostraban mayor sensitividad de respuesta a precios altos otras mostraban más sensitividad a precios bajos. Concluyó que no se podían predecir las respuestas sin poseer previamente una clara comprensión de la naturaleza de la fuerza de la publicidad y de la estructura de mercado (Maurice Sasieni "Pricing and Advertasing for Profit", artículo presentado en Pensilvania, Octubre de 1.981). Las variables de marketing no sólo interaccionan entre ellas sino también con otras variables de la empresa que no son de marketing. El cuadro inferior muestra que la calidad del producto y el precio dependen de más variables que de las de marketing. Las compañías japonesas son especialmente sensibles a la interdependencia entre las variables de marketing y las que no lo son. Así, el precio depende de la productividad de la empresa, la cual se ve influenciada por las políticas del personal así como por las decisiones de inversión de capital. De la misma manera, la calidad del producto se ve influenciada por la tecnología y la fiabilidad del producto, los cuales a su vez se ven influenciados por la gestión de personal y las inversiones en I+D. Así pues, los hombres de marketing no deben considerar fijos el producto y el precio y deben tener en cuenta la influencia de variables que no son de marketing y pueden permitir a la empresa reducir costes y realizar ~roductosde mavor calidad.

Si bien estas relaciones son ciertas para muchos productos, los directores de marketing

Otras variables

1

lnversi6n en capital

lntluenclaa

-e

Ikr

Productividad b

Variables de rnarketlng

Precio

Fiabilidad Tecnologia

Calidad del producto

CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING

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Este' anáiisis podría generalizarse a la totalidad de las herramientas de marketing. Ferber y Verdoom declararon que "en lapsición óptima, las ventas adicionales obtenidas gracias a un pequeíío incremento en el esfueno de marketing, son iguales para cualquier herramienta de marketing, a diferencia de los precios .." 6 Dorfman y Steiner fueron m& lejos y formalizaron las condiciones bajo las cuales se optimizaria el valor del precio, promoción y nivel de calidad del producto. 7 Como puede apreciarse en el apéndice Conceptos y Herramientas de Marketing, recientemente varios investigadores de marketing han analizado cómo interaccionan las diversas variables de marketing mix sobre las ventas de las empresas.

.

Distribución Geográfica Optima del Presupuesto de Marketing La última responsabilidad del planificador de marketing es distribuir de forma óptima el presupuesto entre los distintos públicos objetivos (PO). Los PO podrían ser diferentes áreas geográfL cas, diferentes grupos y otros segmentos. Para un presupuesto concreto de marketing, podrían incrementarse las ventas y los beneficios, redistribuyendo el presupuesto entre los diferentes segmentos. La mayoría de los ejecutivos de marketing distribuyen TUS presupuestos entre los distintos PO sobre la base de un porcentaje de las ventas actuales o esperadas. En general, las reglas para la distribución del presupuesto de marketing conducen a una distribución ineficiente porque desgraciadamente confunden respuestas medias y marginales. La Figura 3A-4(a) ilustra la diferencia entre la respuesta marginal y la respuesta media y muestra que no hay razón para pensar que se corresponden. El @co muestra el presupuesto de marketing y las ventas de la compañía para dos públicos objetivos: ambos casos parten de un presupuesto de 3 millones. Sin embargo, las ventas de la compañía son de 40 millones de dólares en el PO número 1 y de 20 millones en el PO número 2. Por tanto, las ventas son superiores en el PO 1; 40 y 20 respectivamente. Podría parecer que l o que hay que hacer es desviar fondos del PO 2 al PO 1, donde la respuesta media es más alta. Sin embargo, la clave reside en considerar la respuesta marginal representada por la pendiente de la función de ventas en ambos puntos. En el PO2 la pendiente de la curva es mayor que en el PO1. Las pendientes respectivas muestran que un millón adicional de presupuesto de marketing produciría un incremento de ventas de 10 millones en el PO2 y tan solo de 2 millones en el PO1. Así pues, es la respuesta marginal y no la respuesta media la que debe guiar el camino para la distribución óptima del presupuesto de marketing. La respuesta marginal es la pendiente de la función de la respuesta de ventas en cada punto y para cada temtorio. Supongamos que una empresa es capaz de estimar sus funciones de respuesta de ventas para cada PO y que las funciones de respuesta de ventas para dos PO son las que se muestran en la Figura 3A4b). La empresa desea distribuir un presupuesto de B dólares entre los dos públicos objetivos de manera que maximice su beneficio. Los fondos estarán óptimamente distribuidos cuando, una vez invertida la totalidad del presupuesto, la respuesta marginal a las ventas sea la misma en ambos segmentos. Geom&icamente, esto significa que las pendientes de los puntos considerados son iguales en ambas figuras. La Figura 3A-4(b) muestra que un' presupuesto de 6 millones de dólares estaría óptimamente distribuído en 4,6 millones para el PO1 y 1,4 millones para el P02, produciendo unas ventas máximas de aproximadamente 180 millones de d6lares; la respuesta marginal de ventas sería la misma en ambos PO. El principio de distribución de fondos entre los PO, en base a igualar la respuesta marginal de las ventas es ef que se utiliza en la técnica conocida como presupuesto base 0. 9 Imaginemos que se pide al director de cada segmento que formule un plan de marketing y estime las ventas, para tres niveles de gasto: un 30% por debajo del normal, el normal y un 30% por eqcima del normal. En la Tabla 3A-2 se muestra un ejemplo, señalando lo que el director de

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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING


(a)

denmtesmedh m r g l d (&

@)Fundoneadereapu&adermSr

=-m

e n ~ P S b E o s ~ ( - )

FIGURA 3A-4 Las Funciones de Respuesta de Ventas en Dos Públicos Objetivo (P.os)

marketing haría con cada nivel de gasto y su estimación del volumen de ventas. Posteriormente, la alta dirección deberá revisar estas funciones de respuesta junto con las de otros directores de producto y considerar seriamente la posibilidad de redestinar los fondos de los PO con respuestas marginales inferiores, a los PO con respuestas marginales superiores. La medición de las funciones de respuesta de ventas puede conducir a cambios sustanciales de la estrategia de marketing en las empresas. Una gran compañía de petróleo americana que había distribuído sus estaciones de servicio en la totalidad del temtorio de los Estados Unidos, solo detentaba un escaso número de estaciones en numerosos mercados. La empresa decidió valorar si la cuota de penetración en cada ciudad variaba con su porcentaje de inve&n de marketing en la misma (medido como el porcentaje de participación en los puntos de venta y estaciones de servicio). Se ajustó una curva que ilustraba la relación entre la cuota de participación de mercado y la cuota de participación de los puntos de venta que tenía forma de S (ver ~ i ~ u 3A-5) r a . Esta curva mostraba que a menor concentración de estaciones en una ciudad, menor cuota de mercado se poseía cada día. La conclusión era clara: la empresa debía abandonar los mercados de poca presencia o conseguir una alta participación en los mismos, al menos de un 15%. En lugar de establecer pocas estaciones de servicio en muchas ciudades, debía establecer muchos de servicio & pocas ciudades. De hecho esta estrategia se está siguiendo en la realidad; En el pasado la mayor parte de las compañías de petróleo intentaban convertirse en compañías nacionales. Hoy en día cada una de ellas se concentra regionalmente, tratando de alcanzar el liderazgo en la región.

TABLA 3A-2 Ilustración del Presupuesto Base Cero

Rlvlsldn de venias

R~pw=to(Y)

Plan de marketing

(a)

$1,400,000

Mantener ventas y cuota de mercado a corto plazo, conaentrando el esfuerzo de venias en las principales cadenas, con publicidad sólo en televisidn. dos promociones al ano. y limitando las actividades de investigacidn de mari<eting

$z,Ooo,m

Desarrollar un esfuerzo coordinado para aumentar la cuota de mercado, contactando con el 80% de los detallistas. anadiendo publicidad en revistas. publicidad en puntos de venta y tres promociones al ano

70,000 unidades

$2.600.OM)

Buscar la ex sidn del mercado y el aumento de nuestra cuota. a n a c d o dos nuevos modelos del producto, aumentando la fuerra de ventas. la investigacidn y el presupuesto de publicidad

90.000 unidades

60,000 unidades

CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING

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FIGURA 3A-5 Cuota de Participación de Mercado en Función de la Cuota de Participación de los Puntos de Venta

'

1. Para ejemplos de estudios empíricos que utilizan las funciones ajustadas de respuestas de venta, ver Doyle L. Weiss, 'Deteminants of Market Share", Journal of Marketing Research, Agosto 1968, pp. 290-95; Donalc E. Sexton, Jr., "Estimating Marketing Policy Effects on Sales of a Frequently Purchased Product", Journal of Marketing Research, Agosto 1970, pp. 338-47; y Jean-Jacques Lambin, " A Computer On-Line Marketing Mix Model", Journal of Marketing Research, Mayo 1972, pp. 119-26. Estudios más recientes están revisados en Dominique M. Hanssens, Leonard J. Parsons, y Randa11 L. Schultz, Market Response Models: Econometric and Time Series Analysis (Boston: Kluwer Academic hblishers, 1990), capítulo 6. 2

Ver Russell Ackoff and James R. Emshoff, "Advertising Research at Anheuser-Busch". Sloan Management Review, Invierno 1975, pp 1-15.

3. Ver Philip Kotler, "A Guide to Gathering Expert Estimates", Business Horizons, Octubre 1970, pp 79-87. 4. Ver Gary L. Lilien y Philip Kotler, Marketing Decision Making: A Model Building

100

Approach, segunda edición (New York: darper & Row, 1983). 5. Ver "Concorn Kitchens", en Marketing Mamgement Casebook, ed. Harper W. Boyd, Jr., y Robert T. Davis (Homewood, 111.: Richard D. Irwin. 1971). pp.125-36. 6. Robert Ferber y P. J. Verdoorn, Research Methods in Economics and Business (New York: Macmillan, 1962). p. 535. 7. Robert Dorfman y Peter O. Steiner, "Optimal Advertising y Optimal Quality", American Economic Review, Diciembre 1954, pp 82636.

8. Donald C. Marschner, "Theory versus Practice in Allocating Advertising Money", Journal of Business, Julio 1967, pp. 286-302. 9. Ver Paul J. Stonich, Zero-Base Planning and Budgeting: Improved Cost Control and Resource Allocation (Homewood 111.: DowJones-Irwin, 1977). 10. Ver John J. Cardwell, "Marketing and Management Science-A Marriage on the Rocks?", California Mananement Review, Verano 1968, 3-12.

PARTE 1:EL PAPEL DE LA CESTION DE MARKETING

ip


SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING A wise man recognks the cenvenience of o general statement, bui he bows to the authority of a p<uSieuhrfact. OLIVER WENDELL HOLMES, JR. To manage a business weU is & nuanage its future; and & manage the future ir to manage in/onnorion. MARION W E R

E

n los capítulos anteriores hemos visto la importancia de orientar la gestión de la empresa y su planificación estrat6gica bajo la óptica marketing. Si la empresa quiere mantener la rentabilidad de sus productos necesita conocer las fuerzas fundamentales de su entorno. ¿Cómo puede la dirección de la empresa conocer a tiempo los cambios en las necesidades y deseos de sus clientes, las nuevas iniciativas de la competencia, las nuevas formas de distribución, etc.? La respuesta es clara: la dirección debe desarrollar j mantener un sistema de información marketing y tener la habilidad de contar con un buen sistema de investigación de mercado. Este capítulo muestra la forma en que los especialistas de marketing recogen y usan la información de mercado. Los cuatro capítulos siguientes describen los distintos aspectos del entorno que interesan al especialista en marketing, así como el comportamiento de compra de consumidores y empresas y el análisis del comportamiento de la competencia. La historia de las empresas nos dice que la dirección de las mismas dedicó la mayor parte de su atención a la gestión del dinero, materiales, máquinas y personas. La dirección puso poca atención en el quinto gran recurso de la empresa: la informacibn. Es difícil encontrar directores satisfechos con su información de marketing. Sus quejas son diversas: a f i a n que no saben dónde encontrar información relevante sobre la compañía; que tienen excesiva información a su disposición, pero demasiada poca realmente útil; que la información les llega demasiado tarde; que dudan de la precisión de la misma. A continuación se incluye un ejemplo: Un vendedor de ordenadores quería preparar un presupuesto a un cliente interesado en un sistema informática. El cliente dudaba entre esta compañía y otra de la competencia. El vendedor se encontraba con que no podía localizar los precios de algunos de los componentes y en otras ocasiones encontraba precios contradictorios. La preparación del presupuesto le llevó tres días. Su principal competidor pudo preparar su presupuesto en un día y utilizó el siguiente para cerrar la venta.

La ironía de este caso es que el vendedor comercializaba sistemas de información por ordenador pero a él mismo le faltaba un buen sistema de información computerizada. Muchas compañías no se ha adaptado todavía a las necesidades de infamación que requerirá la década de los noventa. Existen tres hechos que apoyan la necesidad de sistemas de información marketing, con más intensidad que en cualquier momento pasado:

CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING

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La evolución de un marketing local a un marketing nacional e incluso global: a medida

que las empresas expanden la cobertura de su mercado, sus gestores necesitan cada vez más información. La evolucidn desde la mera sstisfaccidn & necesidades básicas a la satisfaccidn de los deseos y caprichos de los compradores: a medida que se incrementa el nivel de renta de los compradores. Cstos se hacen más exigentes con el producto a escoger. Los vendedo-

res encuentran cada vez más dificil predecir la respuesta de los compradores a diferentes características que incorpore el producto. estilos y otros atributos, a menos que posean datos & investigaciones de mercado. La evolucidn de la diferenciacidn de los productos por el precio hacia otros satisfactores: a medida que los vendedores aumentan el uso de las marcas, diferenciación de pro-

ducto, publicidad, promociones, etc., necesitan más información sobre la eficacia de cada una de estas herramientas de marketing. Esta demanda explosiva de información se encuentra compensada, de alguna manera, con la aparición de un gran número de nuevas tecnologías d i información. Los últimos treinta años han sido testigos de la aparición de tecnologías como el ordenador, la microfilmación, televisión por cable, fotocopias, fax, grabadores, vídeos, videodiscos y otras herramientas que han revolucionado el manejo de la información. Sin embargo, la mayor parte de las empresas echan en falta sofisticación en sus sistemas de información. Muchas no tienen un departamento de investigación de mercados. Otras, tienen pequeños departamentos, pero su trabajo se limita a previsiones rutinarias de ventas, análisis de las mismas y ocasionalmente, algunas investigaciones puntuales. S610 algunas empresas han desarrollado sistemas avanzados de información marketing que proporcionan a la gestión de las compañías datos y análisis actualizados de mercado.

CONCEPTO Y COMPONENTES DE

UN SISTEMA DE INFORMACION MARKETING Las empresas deben organizar el flujo de información marketing de sus correspondientes directores, estudiar previamente sus necesidades de información y desarrollar los correspondientes sistemas de información marketing (S.I.M.) para satisfacerlas. Podemos definir un sistema de información marketing de la siguiente manera:

) el conjunto de personas, equipos y procediUn sistema de información marketing (S.I.M.es mientos diseñados para recoger, clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo la informacibn demandada por los gestores de marketing. El concepto de sistema de información marketing se ilustra en la Figura 4-1. Los directores de marketing necesitan información sobre el entorno de marketing (ver recuadro de la derecha) para poder desatrollar sus responsabilidades de análisis, planificación, ejecución y control (ver recuadro de la izquierda). El papel del S.I.M. es valorar las necesidades de irkormación de los directivos, desarrollar la información requerida y distribuirla a tiempo. Dicha información se obtiene a partir de los datos internos de la compañía, los sistemas de inteligencia, la investigacián de marketing y el sistema de apoyo a las decisiones de marketing (S.A.D.E.M.), desarrollado con herramientas informáticas y modelos a implantar dentro de la propia empresa. A continuación describimos cada uno de los subsistemas del S.I.M. de la compañía.

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PARTE ii :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


FIGURA 4-1 El Sistema de Marketing

El sistema más básico de información usado por los directores de marketing es el de datos internos, es el que se incluyen informes sobre pedidos, ventas, precios, inventarios, albaranes, deudas, etc. y a trav6s de cuyo análisis se pueden detectar importantes amenazas y oportunidades.

El Sistema Pedido-Envío-Factura En el corazón del sistema de datos interno se encuentra el ciclo pedido-envío-factura. Vendedores, comerciantes y clientes hacen pedidos a la empresa. El departamento de pedidos prepara facturas y envía copias a varios departamentos. Aquellos artículos de los que no quedan existencias se vuelven a pedir de nuevo. Los artículos que se envían se acompañan de sus corresuondientes albaranes y facturas, que a su vez se fotocopian y remiten al resto de los departamentos interesados. Las empresas tienen que desarrollar estos pasos con rapidez y precisión, puesto que los clientes aprecian aquellas firmas que entregan sus bienes a tiempo; los vendedores deben cumplimentar sus pedidos inmediatamente y el departamento de pedidos debe procesar estas órdenes; el almac6n debe enviar los bienes tan pronto como le sea posible y las facturas deben emitirse igualmente con la mayor rapidez posible. Las empresas que quieren estar al día aplican programas de mejora de calidad total para aumentar la velocidad y precisión de los flujos de datos entre departamentos y obtener sustanciales mejoras en su eficiencia.1

El Sistema de Informes de Ventas En muchas ocasiones los directores de marketing reciben los informes de ventas varios días después de que las mismas hayan tenido lugar. Así, en las empresas de alimentación los informes de los mayoristas se emiten con bastante regularidad, pero los de los detallistas pueden tardar hasta dos meses y se hacen basándose en inventarios o paneles de consumidores, mientras que en la industria del automóvil, los ejecutivos esperan unos diez días a los informes de ventas;

CAPiTULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING

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si las ventas bajan tienden que trabajar más duro y enfrentarse a diez noches de insomnio hasta la lieguada del siguiente informe. Muchos ejecutivos de marketing se quejan de que los informes de ventas no se emiten con suficiente rapidez en sus compañías. He aquí tres empresas que han desarrollado sistemas de información de ventas integrales y en tiempo efectivo: La Red de Compras de American Hospital: American Hospital dotó a los departamentos de compra integrados en su red con los correspondientes ordenadores, de tal manera que los hospitales pudieran emitir órdenes directamente al departamento central. Este sistema permitió a la red de Hospitales Americanos disminuir inventarias, mejorar el servicio al cliente y obtener mejores condiciones de los suministradores a travCs de pedidos de mayores volúmenes. La Red de American Hospital consiguió así una gran ventaja competitiva, creciendo igualmente su participación en el mercado. La Empresa de Ropas de Mujer Rangler: los vendedores de Rangler, una división de Blue Bell, pueden enviar y recibir mensajes, hacer pedidos y recibir información de ventas actualizada al último minuto. Un vendedor puede hacer llegar un pedido, de esta forma, en la mitad del tiempo que le llevaría escribirlo en un papel. La Empresa de Papel Meat: los representantes de la empresa Meat pueden obtener respuestas inmediatas a la demanda de sus clientes sobre si hay o no existencias en un momento concreto. simplemente a trav6s de una llamada a su ordenador central que informa inmediatamente sobre si hay existencias en el almacCn más cercano y cuándo se pueden enviar, si no las hay en dicho almackn el ordenador señala el almacén más pr6ximo; si no las hay en ningún almacén, indica dónde y en cuánto tiempo se pueden producir. De esta forma el representante obtiene en segundos una respuesta eficaz y una ventaja competitiva.

El Diseíio de un Sistema deL1nformaeiónOrientado a los Usuarios La empresa que quiera realizar un diseño de sistema de información orientado al usuario debe evitar caer en ciertas rutinas. En primer lugar,~lu_edecrear un sistema que proporcione demasiada información. Cuandoel director llega a la oficina cada mañana encuentre normalmente montaíías de estadísticas de datos, que o bien ignora, o le hacen emplear demasiado tiempo en su análisis. En segundo lugar, puede crear un sistema que proporcione información demasiado actual. Los directores podrían, por tanto, terminar con una reacción excesiva ante cualquier pequeño contratiempo en las ventas. El sistema de información marketing de la empresa debe representar un equilibrio entre lo que los directores piensan que necesitan, lo que realmente necesitan y lo que es realizable en términos económicos. Una decisión útil es designar un comité responsable del sistema interno de información marketing que entrevistará a un grupo representativo de ejecutivos de marketing, directores de producto, directores de ventas y representantes para identificar sus necesidades de información. En la Tabla 4-1 se puede ver un grupo útil de preguntas. El comité del SIM dedicará especial atención a los deseos y quejas más fuertes y al mismo tiempo, eliminará parte de las demandas de informr0ción ya que algunos ejecutivos, con grandes ansias de información, listan excesivas necesidades que no distinguen lo que es agradable conocer y lo que es necesario. Otros ejecutivos, por el contrario, se encuentran demasiado ocupados y no dedican al cuestionario la atención requerida, omitiendo demandar mucha de la información que deberían conocer. Es por ello por lo que el comité debe determinar lo que los ejecutivos necesitan conocer para ser capaces de tomar decisiones responsables. Por ejemplo, ¿qué debería conocer un ejecutivo para establecer el presupuesto de publicidad? Supongamos que debe conocer el grado de saturación del mercado, la tasa de recesión de las ventas en ausencia de publicidad y de los planes de gastos de la competencia. El sistema de información marketing debe diseñarse de forma que proporcione los datos para poder tomar las decisiones de marketing más apropiadas.

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


9.- ~Wapor&prOQmm&riUir*&~IrouMriatenadliponkles?

TABLA 41 Cuestionario para Determinar las

10.- j c u ü e s ~ p u e ~ ~ l a s ~ ~ ~ p u e p o d r l M ~ . n * ~ -

do infomucidndo m ?-

Necesidades de Informaci6n Marketing

El sistema de datos interno proporciona a los ejecutivos fundamentalmente datos sobre resultados; el de inteligencia & marketing datos sobre acontecimientos en el entorno de la empresa. Definimos el sistema de inteligencia de marketing de la siguiente forma: "Un sistema de inteligencia de marketing es un conjunto de fuentes y procedimientos utilizados para obtener informacibn. a tiempo, sobre los acontecimientos más relevantes acaecidos en el entorno de marketing de la empresa".

Se pueden distinguir cuatro formas de ariáiisis del entorno por parte de los ejecutivos: Visibn indirecta: exposición genérica sobre la información, sin que se tenga una idea específica en la mente. Visibn condicionada: exposición directa sobre un área de información, más o menos concreta, pem sin que se dé una búsqueda activa de información. Búsqueda informal: esfuerzo limitado y poco estructurado de búsqueda de información para conseguir información específica o con un fin concreto. Búsqueda formal: esfuerzo deliberado, generalmente siguiendo un plan, procedimientos y metodología preestablecidos para conseguir información específica o con un fin P c : i ~ . creto. 2

Con frecuencia los directores de marketing desarrollan su sistema de inteligencia de una forma independiente, leyendo libros, periódicos o revistas; hablando con clientes, suministradores, distribuidores y otros agentes, y con otros ejecutivos y personal dentro de la propia compañía. Sin embargo, éste es un sistema muy errático, que si bien facilita información, corre el riesgo 'de lleguar demasiado tarde o de perderse. Con frecuencia, los ejecutivos conocen demasiado tarde los movimientos de la competencia, las nuevas necesidades de los consumidores o el problema de un comerciante determinado. Las compañías óptimas dan pasos adicionales para mejorar la calidad y cantidad de su inteligencia de marketing. Así, en primer lugar preparan y motivan a los equipos ge ventas para que identifiquen e informen sobre nuevos acontecimientos de interés, siendo sus representantes "SUS ojos y o~dos",que se encuentran en una excelente posición para recoger información que hubiera podido perderse por otros medios. Sin embargo, acostumbran a estar excesivamente ocupados y con frecuencia omiten transmitir información significativa, por lo que la empresa

CAPITULO 4 :SISTEMAS DE WFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING

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debe "vender" a sus equipos comerciales su importancia como "recopiladores de inteligencia" y enfatizar esta importancia a travCs de primas sobre ventas. En este sentido, los equipos de ventas deben contar con informes fáciles de rellenar y los representantes deben saber quC tipo de información enviar a los diferentes ejecutivos. En segundo lugar, la compañíil debe motivar a los distribuidores, comerciantes y otros intermediarios para que proporcionen noticias importantes. ConsidCrese el siguiente ejemplo: La compañía Parker Hannifin, un gran fabricante de productos que requieren el uso de energía eléctrica, acordó con cada distribuidor que enviara una copia de todas las facturas de ventas de sus productos a su división de investigación. La empresa Parker analizó estas facturas para w nocer las características de uso de los compradores y ayudar a sus distribuidores a mejorar sus programas de marketing. 3

Algunas compañías nombran especialistas para recoger información de marketing, enviando "espías" para contro!ar las presentaciones de los comerciantes. Se puede aprender mucho de la competencia comprando sus productos; participando en ferias; leyendo @formespublicados por empresas competidoras; acudiendo a Juntas Generales de Accionistas; charlando con comerciantes, distribuidores, suministradores y agentes de transporte; coleccionando publicidad de la competencia o leyendo el Wall Street Journal, el New York Times y otros periódicos sobre comercio (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 8-3). En tercer lugar, la empresa puede comprar información externa de empresas como Nielsen, que pueden obtener información sobre los niveles de almacenamiento y consumo, con un coste inferior al que supondría hacerlo directamente a la propia empresa. En cuarto lugar, algunas compañías han establecido un centro interno de información marketing para recoger y hacer circular la inteligencia de marketing. Los equipos de staff analizan las publicaciones y las noticias más relevantes y las distribuyen a los ejecutivos de marketing a travts de un boletín de noticias interno, asistikndolos en la valoración de la nueva información y mejorando notablemente la calidad de la información disponible (ver Estrategias de Marketing 4- 1).

Ademhs de la información proporcionada por los datos internos y por el sistema de inteligencia de marketing, los ejecutivos necesitan con frecuencia estudios centrados en problemas y oportunidades concretas. Pueden necesitar puntualmente un informe de mercado, un test de preferencia de productos, una estimación de la demanda para una región o un estudio de la eficacia de un anuncio concreto. En tal caso, lo más usual es que los ejecutivos no tengan la capacidad, o el tiempo necesario para obtener esta información, por lo que necesitan contratar una investigación formal de marketing que definUemos de la siguiente forma: La investigación de marketing consiste en el diseño, recogida, análisis de datos e informacidn relevante para resolver un problema concreto de marketing con el que se enfrenta la empresa.

Las Fuentes de Investigación de Marketing Las empresas pueden recurrir a diversas fuentes para obtener investigación de marketing: las empresas pequeñas pueden pedir a estudiantes o profesores que diseñen y lleven a cabo el proyecto o contratar los servicios de una empresa de investigación de marketing, mientras que las

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PARTE 11:EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


ESTRATEGIAS DE MARKETING 4-1 LOS CENTROS DE INFORMACION: UNA NUEVA RESPUESTA A LAS NECESIDADES DE INFORMACION Si bien el concepto de sistemas de información integrados para la mejora de la gestión fue ampliamente discutido en los años sesenta, pocas compañías hicieron esfuerzos serios para centralizar y coordinar sus flujos de información. Muchos ejecutivos se quejaban de que sus necesidades de información se encontraran resueltas en algún lugar de la compañía, pero que encontrarlas exigiese demasiado tiempo. En los comienzos de 1.979 la empresa IBM recomendó a sus clientes que establecieran centros de información adjuntos a sus departamentos de procesamiento de datos. Actualmente, muchos de los clientes más importantes de IBM ya lo han hecho. La empresa Travelers Insurance abrió este centro de información en diciembre de 1.981, con diez consultores que respondían dos. cientas llamadas de asistencia al mes; un año más tarde, tenía veinte consultores que manejaban cuatro mil llamadas en el mismo periodo. Los ejecutivos de las empresas han encontrado estos centros de información como un auténtico ahorro de tiempo. En una ocasión un ges-

tor de seguros necesitaba conocer porque los clientes de una parte del país no renovaban sus pólizas de seguros. Rápidamente el centro de información proporcionó datos, los analizó y demostró que los precios de la compañía se habían hecho poco competitivos. Una de las principales ventajas de establecer un centro de información es que obliga a las empresas a realizar por primera vez un listado de los archivos existentes, así como de su localización y de las lagunas de información, proporcionando un nivel de análisis de datos superior al que los ejecutivos pueden alcanzar por sí solos. La empresa Montgomery and Weinberg vio que estos centros podían desarrollar muchas funciones, entre las que incluía: la valoración de datos,, la transformación de datos en información, su transmisión y almacenamiento y el análisis y reconocimiento de patrones. Fuentes: Ver Welping Decision Makers Get at Datn",, Busuess Week, 13 de Septkmbre, 1.982, p. 118; y David B. Montgomery an¿ Charles B. Weinberg, "Toward Strategic Iatelligence Systems", Journal of McuRrting, Otoño 1.979, pp. 41-57.

grandes tienen sus propios departamentos de investigación, en Estados Unidos más del 85%.4 Estos departamentos tienen de uno a doce investigadores. El director & investigación de marketing informa normalmente al vicepresidente de marketing de la compañía y actúa como director de estudios, consultor y abogado de la empresa. La empresa Procter & Gamble asigna investigadores de marketing a cada división operativa para que realice tareas de investigación sobre las marcas existentes. Se pueden distinguir dos grupos de investigación, uno con la responsabilidad de analizar la publicidad de la empresa y el otro con la de desarrollar los test de mercado. Cada grupo se compone de un director de investigación, especialistas de apoyo (diseñadores de cuestionarios, estadísticos, científicos del comportamiento) y ejecutores de trabajo de campo para realizar y supervisar las entrevistas. Cada año, Rocter realiza más de mil proyectosde~investigación.visitando a más de un millón de per-sonas: -

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El presupuesto de investigación de marketing de las empresas, supone de un 1% a un 2% de su cifra de ventas. El departamento utiliza directamente entre un 50% y un 80% de este presupuesto, gastando el resto en la contratación de empresas externas. Las empresas de investigación de marketing se clasifican en tres grupos: Empresas de investigación que ofrecen servicios sindicados: estas empresas reúnen periódicamente información sobre los consumidores y el mercado, que venden a sus clientes a cambio de una cuota. Por ejemplo: Nielsen, Burke.

CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING

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Empresas de investigación de marketing: estas empresas se contratan para llevar a cabo proyectos específicos de investigación. Participan en el diseño del estudio y realizan un informe que entregan al cliente. Empresas de investigación de marketing especializadas: estas empresas proporcionan servicios especializados a otras empresas y departamentos de investigación de marketing. El mejor ejemplo es la empresa que realiza trabajo de campo y que vende la realización de entrevistas a otras empresas.

El Campo de la Investigación . de Marketing . +---

Los investigadores de marketing han ampliado de una forma uniforme sus actividades y técnicas. La Tabla 4-2 lista treinta y tres actividades de investigación de marketing y el porcentaje de las empresas que las lleva a cabo. Las diez actividades más comunes son: la definición de las características del mercado, la medición del potencial del mismo, el análisis'de la cuota de participación, el análisis de las ventas, los estudios de tendencia del negocio, las predicciones a corto plazo, los estudios de competitividad del producto, las previsiones a largo plazo, los estudios de precios y los tests de producto.5 Estos estudios se han beneficiado de la aparición de técnicas cada vez más sofisticadas. La Tabla 4-3 muestra la década en la que dichas técnicas se comenzaron a considerar en la investigación de marketing. Muchas de ellas -tales como la construcción de cuestionarios y el muestreo- aparecieron pronto y fueron aplicadas rápida y ampliamente por los investigadores. Otras -como la investigación de motivaciones y los métodos matemáticos- se adoptaron con dificultades, con largos y acalorados debates sobre su utilidad práctica. Pero también estas últimas se han incorporado al cuerpo de metodología para la investigación de marketing.

El Proceso Investigación de Marketing . - - .de -. . - .. -- ..-.

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La investigación de marketing se lleva a cabo para comprender mejor un problema. Cada director de marca de Procter & Gamble encarga al año tres o cuatro estudios. También las organizaciones no lucrativas sienten, cada vez más, que necesitan investigaciones de marketing. Así, un hospital quiere saber si sus pacientes tienen o no una opinión positiva sobre el mismo y sobre sus servicios; un colegio quiere conocer qué clase de imagen tiene entre sus alumnos y una organización política entre los votantes de sus candidatos. La investigación efectiva de marketing supone realizar cinco pasos: definición del problema y de los objetivos de investigación, desarrollo del plan de investigación, recogida de la información, análisis de la misma y presentación de resultados (ver Figura 4-2). Ilustraremos estos pasos a través de la siguiente situación: American Airlines, una de las mayores compañías aéreas de Estados Unidos, busca constantemente nuevas formas de servir las necesidades de sus viajeros. La dirección quiso ofrecer nuevos servicios que proporcionaran ventajas competitivas. Con este fin, varios directivos se reunieron en una sesión de "brainstorming" y generaron diversas ideas sobre la mejora de la alimentación, el entretenimiento en vuelo, la disponibilidad de periódicos y revistas, etc. A un director se le ocumó la idea de ofrecer servicios telefónicos, idea que pareció interesante y convino en que fuese investigada en profundidad. El director que sugirió la idea se comprometió a realizar una investigación preliminar. Contactó con una gran empresa de telecomunicaciones para conocer el coste de proporcionar este servicio en aviones B-747, en vuelos de costa a costa. La empresa de telecomunciaciones estimó en mil dólares el coste de este servicio por vuelo. Si la línea aérea cobraba 25 dólares por llamada, el punto muerto se obtenía si lo utilizaban cuarenta pasajeros durante el vuelo. El director de marketing pidió entonces al director de investigación que investigara cómo responderían los pasajeros ante este nuevo servicio.

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


TABLA 4-2 Actividades de Investigación de 599 Empresas

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CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING

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FIGURA 4-2 Proceso de Investigación de Marketing

DEFINICION DEL PROBLEMA Y DE LOS'OBJETIVOS DE INVESTIGACION El primer paso a dar por el director de marketing y el de investigación es definir cuidadosamente el problema y ponerse de acuerdo en los objetivos de la investigación porque, a menos que el problema se defina bien, el coste de la recogida de datos puede muy bien exceder el valor de los hallazgos. Un antiguo proverbio dice, "Un problema bien definido es un problema medio resuelto". La dirección debe buscar un equilibrio entre definir el problema de una forma demasiado extensa o definirlo de una forma demasiado estrecha. Si el director de marketing le dice al de investigación: "Encuentra todo lo que puedas sobre las necesidades de los pasajeros de líneas aéreas", el investigador obtendrá mucha información innecesaria e incluso puede no obtener la que realmente se necesita. Por otra parte, si el director de marketing le dice: "Investiga si existe un número suficiente de pasajeros en los vuelos de costa a costa, en B-747, que esté dispuesto a pagar 25 dólares por hacer una llamada telefónica aérea, de forma que la empresa pueda alcanzar su punto muerto", estará haciendo una definición demasiado estrecha. El investigador de marketing le podría contestar: "¿Por qué hay que considerar sólo el coste para la definición del punto muerto? ¿Por qué tiene que ser el precio 25 dólares?" El nuevo servicio podría atraer nuevos pasajeros, incremento que habría que considerar, aunque de hecho no hicieran llamadas telefónicas. Muchos viajeros podrían volar en Arnericrin Airlines sólo por el hecho de saber que hay un teléfono a bordo, aunque no lo utilizaran. Los dos directores continuaron avanzando en el problema y surgió una nueva pregunta. Si el nuevo servicio tuviera éxito, ¿en cuánto tiempo lo copiarían otras líneas aéreas? La historia de la competencia en el marketing de líneas aéreas está llena de ejemplos de nuevos servicios que se copiaron tan rápidamente por la compentecia que nadie obtuvo una ventaja competitiva sustancial. Por lo tanto, es importante estimar el valor de ser el primero y por cuánto tiempo será sostenible. Ambos directivos llegaron a un acuerdo para definir el problema de la siguiente forma: "¿Creará el ofrecimiento de un servicio telefónico aéreo suficiente preferencia y beneficio marginal para la compañía American Airlines que justifique su coste frente a otras alternativas de inversión que podría realizar la empresa?" Posteriormente, acordaron llevar a cabo los siguientes objetivos específicos de investigación: ¿Cuáles son las principales razones por las que los pasajeros realizarían llamadas telefónicas en vuelo en lugar de hacerlas después del aterrizaje? ¿Qué tipo de pasajeros desearía con mayor probabilidad hacer estas llamadas? ¿Cuántos pasajeros en un vuelo típico de larga distancia efectuarían probablemente llamadas y cómo se vería afectado este número por el precio? ¿Cuál será el precio óptimo? ¿Cuántos nuevos pasajeros escogerían volar con American Airlines como consecuencia de este nuevo servicio? ¿Qué aiiadiría este nuevo servicio a la imagen de American Airlines? ¿Cuál es la importancia relativa de otros factores tales como frecuencia de vuelos, alimentación y manipulación de equipajes en la elección de una línea aérea y cuál es la importancia relrtiva del servicio telefónico en relación con dichos factores?

PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


3in embargo, no todos los proyectos pueden ser tan específicos en la definición de sus objetivos, pudiéndose distinguir tres tipos de proyectos de investigación: exploratorios, descriptivos y causales. La investigación exploratoria busca reunir datos preliminares que arrojen luz sobre la verdadera naturaleza del problema, sugiriendo a veces hipótesis e ideas sobre el mismo. La investigación descriptiva define ciertas magnitudes tales como cuántas personas harían una llamada telefónica a 25 dólares. La investigación causal investiga la relación causaefecto, tal sería el caso de comprobar si un cambio de precio de 25 a 20 dólares la llamada incrementaría el número de llamadas, al menos en un 20%.

DESARROLLO DE UN PLAN DE INVESTIGACION El segundo paso de la investigación de marketing supone el desarrollo del plan más eficiente para recoger la información necesitada. El ejecutivo de marketing no puede decirle simplemente al investigador, "Encuentra algunos pasajeros y pregúntales si usm'an un teléfono en el avión si ello fuera posible". El plan de investigación debe ser diseñado de forma profesional. El ejecútivo de marketing debe saber suficiente de investigación de marketing, de forma que sea capaz de valorar los planes de investigación y sepa interpretar sus resultados. El director de marketing necesita una estimación del coste de investigación antes de aprobarla. Supongamos que la compañía estima, sin ningdn tipo de investigación de marketing, que el lanzamiento de un servicio telefónico en el avión le proporcionaría un beneficio a largo plazo de 50.000 dóiares y que la dirección cree que la investigación le ayudm'a a mejorar su plan de promoción y a conseguir un beneficio a largo plazo de 90.000 dólares. En este caso la dirección estaría dispuesta a pagar hasta 40.000 dólams por la investigación y si costara más de esa cantidad decidiría no llevarlo a cabo.6 La Tabla 4-4 muestra las decisiones que hay que tomar a la hora de elaborar un plan de investigación: fuentes de datos, métodos de investigación, instrumentos de investigacibn, plan de muestre0 y métodos de contacto. Fuentes de Datos El plan de investigación requiere recoger datos secundarios, primarios o ambos. Las fuentes secundarias de información están constituídas por toda información que ya existente que se haya recogido con otro propósito, mientras que las primarias se integran por la información original recogida con un propósito específico.

FUENTES SECUNDARIAS Usualmente los investigadores comienzan la investigación examinando las fuentes secundarias de datos para comprobar si su problema se puede resolver de una manera parcial o total, sin necesidad de recoger los costosos datos primarios. Las fuentes de datos secundarios disponibles incluyen tanto las fuentes internas (cuentas de pérdidas y ganancias de la compañía, informes de ventas, informes previos de investigación), como las externas (publicaciones de gobierno, bancos de datos, libros, servicios comerciales). 7 En el caso de American Airlines, los investigadores pueden encontrar gran cantidad de datos secundarios sobre el mercado del transporte aéreo. Las publicaciones de la Civil Aeronautics Board de Estados Unidos ofrecen datos sobre tamaño, crecimiento y cuoíasde mercade de distintas compaíífasa6reas. LaAGciaciónde Tssporte Aéreo tiene numerosos estudios sobre las características, preferencias y comportamientos de los viajeros. De forma pare-

TABLA 4-4 El Diseño de un Plan de Investigación

Fueniea d.Dato.:

Secundadas

Primarias

Unidad

T a m d de la m u w a

L

Plan d.Murtno:

de muastreo

-

-

-

Pmcsdimlomo

de muesbeo

CAPlTULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING

111


cida, distintas agencias de viajes tienen datos que podn'an arrojar luz sobre cómo escogen los viajeros a sus compañías. Los datos secundarios proporcionan un primer punto de partida a la investigación y ofrecen las ventajas de un coste más bajo y una disponibilidad más rápida. Ahora bien, los datos necesitados por el investigador podrían no existir o hacerlo de una forma impre&sa, incompleta o de escasa confianza, en cuyo caso tendría que recoger datos primarios, a un mayor costey empleando más tiempo, aunque probablemente más relevantes y precisos.

DATOSPRIMARIOS La mayoría de los proyectos de investigación de marketing conllevan, en '

alguna medida, la recogida de datos primarios, que si bien es más costosa, implica usualmente información más relevante para el problema concreto. El procedimiento normal es la entrevista, bien individual bien por grupos, en función de obtener una primera idea de cómo siente la gente el problema. Por ejemplo, sobre el transporte aéreo y en particular, sobre alguno de sus servicios, para que, apoyándose en los hallazgos, se pueda desarrollar una investi,áción más formal y extensa. A continuación presentamos una muestra de los posibles métodos de investigación.

Métodos de Investigación Los datos primarios se pueden recoger de cuatro formas: observación, reuniones de grupo, entrevistas y diseños experimentales.

LA INVESTIGACION

A TRAVÉS DE LA OBSERVACION A través de la observación de las personas

y lugares idóneos, pueden obtenerse datos relevantes. Los investigadores de la empresa American Airlines podrían presentarse en los aeropuertos, oficinas'de compañías aéreas o agencias de viajes, para oir la opinión de la gente sobre las diferentes compañías aéreas y cómo se desarrolla el proceso de elección de un vuelo. Los investigadores podrían volar en los aviones de la empresa y en los de la competencia, para observar .la calidad del servicio y escuchar las reacciones de los consumidores. Esta investigación exploratoria podría proporcionar útiles hipótesis sobre cómo escogen los viajeros sus compañías de transporte.

LA INVESTIGACION A TRAVÉS DE LAS REUNIONES DE GRUPO Una dinámica de grupo es una reunión de seis a diez personas, que pasan varias horas con un entrevistador adiestrado para discutir un proyecto, servicio, organización u otro problema de marketing. Se requiere que el investigador conozca objetivamente el tema tratado e igualmente sepa cómo funciona la dinámica de grupo y el comportamiento de sus integrantes porque de otra forma, los resultados podrían ser poco fiables. A los participantes se les paga normalmente una pequeña cantidad por acudir. La reunión se desarrolla normalmente en un lugar agradable (una casa, por ejemplo) y se acostumbra a servir refrescos para acrecentar la informalidad. En el caso de la empresa American Airlines el entrevistador podría comenzar con una cuestión general tal como, "¿Cómo se sienten ustedes viajando en avión?" Después, las preguntas se dirigen hacia temas más concretos: ¿Cómo ven a las diferentes compañías aéreas, sus distintos servicios y, en concreto, el servicio telefónico a bordo?" El entrevistador anima una discusión fácil y libre, a la espera de que la'dinámica de grupos revele sentimientos y creencias profundas al mismo tiempo que centra la discusión, de ahí el nombre '~ocus-groupintewiewing", "dinámica de grupos centrada". La discusión se graba a través de notas, en audio o vídeo y, posteriormente, se estudia para comprender las creencias, actitudes y comportamiento del consumidor. La dinámica de grupos constituye una útil etapa exploratoria, a desanoliar antes de diseñar una investigación a gran escala. Proporciona intuiciones sobre las percepciones, actitudes y satisfacción de los consumidores, que ayudan a definir los temas a investigar de una manera más formal. Las empresas de bienes de consumo han venido utilizando la dinámica de grupos durante muchos años y actualmente un creciente número de empresas no lucrativas, como hospitales, servicios públicos, etc., están descubriendo igualmente su valor. Sin embargo, los inves-

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PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


tigadores deben evitar generalizar sus hallazgos al mercado total, dado que el tamaño de la muestra es demasiado pequeño y no está escogida al azar. 8

LAINVESTIGACION A TRAVES DE LA ENTREVISTA Las entrevistas se encuentran a mitad de camino entre la observación y la dinámica de grupos por una parte, y la investigación experimental por otra. En términos generales, la observación y la dinámica de grupos se adaptan más a la investigación exploratoria, las entrevistas a la investigación descriptiva y los diseños experimentales a la investigación causal. Las compañías desarrollan entrevistas para comprender los conocimientos, creencias, preferencias y satisfacción de los consumidores y medir estas magnitudes sobre el total de la población. Así, los investigadores de la compañía de American Airlines podrían querer conocer cuántas personas conocían su marca, habían volado en ella, la preferían, etc. Profundizaremos más en las entrevistas cuando hablemos de los instrumentos de investigación, planes de muestreo y métodos de contacto. El método de investigación de mayor validez científica es la investigación experimental que requiere seleccionar grupos similares de sujetos, sometiéndoles a tratamientos diferentes, controlando variables extrañas y chequeando si las diferencias de respuesta son significativas estadísticamente. En la medida en la que se eliminen o controlen las variables extrañas, pueden relacionarse los efectos observados con las variaciones en el estímulo. El propósito de la investigación experimental es conseguir relaciones causa-efecto, eliminando explicaciones competitivas de los resultados observados. Por ejemplo, la compañía aérea American Airlines podría introducir el servicio telefónico en uno de sus vuelos regulares de New York a los Angeles a un precio de 25 dólares la llamada. Al siguiente día, en el mismo vuelo, puede hacerse disponible este servicio a 15 dólares. Si el avión llevara el mismo número de pasajeros en cada vuelo y no fuera significativa la diferencia en el día de la semana, podría relacionarse la diferencia del número de llamadas con el cambio de precio. El diseño experimental podría perfeccionarse variando los precios e incluyendo otras rutas. En la medida en que el diseño y la ejecución del experimento eliminen otras hipótesis alternativas que puedan explicar los resultados, podrán confiar los directivos de investigación de marketing en las conclusiones del mismo. INVESTIGACION EXPERIMENTAL

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Instrumentos de Investigación A la hora de recoger datos primarios, los investigadores de marketing pueden escoger entre dos clases de instrumentos: los cuestionarios y los instrumentos mecánicos.

CUESTIONARIOS El cuestionario es, con diferencia, el instrumento más común para recoger datos primarios. Hablando en términos generales, un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas que se presentan a los encuestados para obtener su respuesta. Es un instrumento muy flexible porque existen diversas formas de preguntar. Los cuestionarios necesitan ser cuidadosamente desarrollados y testados antes de ser utilizados a gran escala. En cuestionarios preparados de manera poco cuidada pueden descubrirse diversos errores (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 4- 1). A la hora de preparar un cuestionario el investigador profesional de marketing escoge cuidadosamente las preguntas, la forma de hacerlas, las palabras y su secuencia. Errores comentes en relación con las preguntas son los de incluir cuestiones que nopueden ser csntestadas o que no lo necesitan u omitir preguntas que deberían ser respondidas. Es conveniente chequear cada pregunta, determinando si contribuye o no a los objetivos de investigación. Las cuestiones que son simplemente interesantes deben ser eliminadas, porque alargan el tiempo requerido y ponen a prueba la paciencia del entrevistado.

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CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING

113


La forma en la que se haga la pregunta puede influenciar la respuesta. Los investigadores de marketing distinguen entre preguntas cerradas y abiertas. Las primeras se caracterizan por tener preestablecidas todas las posibles respuestas y el entrevistado tiene que hacer una elección entre ellas. La Tabla 4-5, en la sección A, muestra las formas más comunes de preguntas cerradas. Las preguntas abiertas permiten a los entrevistados responder con sus propias palabras. Estas preguntas toman varias formas; las principales se muestran en la Tabla 4-5, sección B. Generalmente hablando, las preguntas abiertas revelan más aspectos del problema porque los entrevistados no tienen restringidas sus respuestas. Son especialmente útil-S en la etapa exploratoria de la investigación, en la que el investigador ousca claves sobre la forma de pensar de las personas, más que medir cuántas piensan de una determinada forma. Por otra parte, las preguntas cerradas proporcionan respuestas más fáciles de interpretar y tabular. Deben cuidarse las palabras utilizadas en las preguntas, procurando que sean simples, directas y con un único sentido. Por su parte, las preguntas deben testarse con una muestra de entrevistados antes de tomar la decisión final de incluirlas. También la secuencia de las preguntas se debe seleccionar. La pregunta inicial tiene que crear interés en el entrevistado, si es posible, y las difíciles o personales deben hacerse al final de la entrevista, de manera que los entrevistados no adopten inicialmente una actitud defensiva. Las preguntas deben realizarse siguiendo un orden lógico y los datos de identificación del entrevistado deben preguntarse al final porque son más personales y menos interesantes para el entrevistado.

INSTRUMENTOS

MECANICOS Los instrumentos mecánicos se utilizan bastante menos en la investigación de marketing. Los galvanómetros se usan para medir el interés de un sujeto hacia un anuncio o dibujo concreto; el grado de sudor que acompaña sus .mociones. El taquitoscopio es un instrumento que proporciona "flashes" de un anuncio, con un intervalo que puede variar desde menos de una centésima de segundo a varios segundos. Después de cada exposición el entrevistado describe todo lo que recuerda. Las cámaras, por su parte, estudian los movimientos del ojo humano y comprueban en qué punto se fijan en primer término, cuánto tiempo se mantime la mirada sobre un determinado artículo, etc. El audiómetro es otro instrumento mecánico que se coloca sobre las televisiones que participan en la prueba y que recoge el tiempo de audienci? de cada programa, así como los cambios de un canal a otro. 9

Plan de muestreo El investigador de marketing debe diseñar un plan de muestreo que contemple tres decisiones: a quién entrevistar, a cuántos y la forma de escogerlos. 1. Unidad de Muestreo: definición del tipo de personas del muestreo. El investigador de marketing debe definir el público objetivo del muestreo, lo cual no es siempre obvio ni sencillo. En la muestra de la empresa Amencan Airlines, ¿a quién debería entrevistarse?; ¿a hombres de negocios, a gente que va de vacaciones o a ambos?; ¿debe entrevistarse a personas de menos de 20 años?; ¿debe entrevistarse tanto a maridos como a esposas? Una vez que se ha determinado el tipo de muestra debe decidirse la estructura de la misma, es decir, la forma de proporcionar a cada una de las posibles personas de la muestra una posibilidad de ser escogida igual o determinada. 2. Tamaño de la Muestra: este término responde a la pregunta; ¿cuántas personas deben ser entrevistadas? Las muestras grandes proporcionan resultados más exactos. Sin embargo, no es necesario hacer un muestreo de la población total, ni tan siquiera de una parte muy grande de la misma para obtener resultados fiables. Con frecuencia, muestras de menos de un 1% de la población proporcionan datos de suficiente fiabilidad. 3. Procedimiento de Muestreo: este concepto responde a la pregunta, ¿cómo debe escogerse a los sujetos de un muestreo? Para obtener un resultado representativo debe seleccionarse una muestra probabilística de la población que permita el cálculo de límites de confianza y del error muestral. Así, se podría concluir con un 95% de probabilidad una


TABLA 4-5 Tipos de Preguntas

L. .clalamnsldsrnla irnportanda de dikwwiter añikitoe. chcb 'nada impocrarilo'hasta 'muy impmanm*.

El entrevLrtado piede responder a un incontable númem de .-f

Se presentan p a i a a ~ una a una y e1 eni~ev*tadoresponde con la primera palabra que le viene a la mente. Se presentm tases incomple ias una a una y el enbeviatado las compiete.

'Cuando elijo una mmpanla ainfluyeen mi decisión es

Se muna historia inacabe da que el entrevistadodebe fidizar.

%M mn AmenCan hace unos dlas. Note que !&o el exterior del aparato mmo su decoracion interbi era da colores brillantes. Ello me hizo benlir y pensar en'. Ahora mmplete la historia.

Se muestra un dibujo con dos Dersonaies:uno de ellos realiza

que se ideMque con el otro y rellene el globo vacío.

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lo que m b

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Rellene el globo vacío.

Se enseña un dibujo y se solita al entrevistadoque cuente qu6 nee que pueda estar sucediendo en la imagen. Invente una historia acerca del dibuja.

CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING

115


CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 4-1 UN CUESTIONARIO "CUESTIONABLE" Supongamos que una línea aérea pregunta a sus pasajeros varias cuestiones. ¿Qué piensa de cada pregunta? (Responda antes de leer el comentario sobre las mismas). 1. ;Cuál es su nivel de renta, con un margen

Le gusta es un término relativo. Por otro i d o , ¿responderá honestamente la gente? A&&, una forma de respuesta si-no, ¿es la mejor forma de hacerlo? 4.

de error de 100 dólares?

La gente no sabe necesariamente su nivel de renta con dicha precisión, ni quiere en muchas ocasiones revelarlo. Un cuestionario no debe nunca comenzar con una pregunta tan personal. 2.

¿Quién pueae acordarse? 5.

;Cuáles son los atributos más sobresalientes y determinantes en su valoración de las líneas de carga aérea?

¿Qué supone el término ahibutos más "sobresalientes y determinantes"? No utilice palabras grandiosas.

;Es usted un pasajero ocasional o frecuente?

¿como se define el tkrmino frecuente en contraposición a ocasional?

;Cuántos anuncios de líneas aéreas vio en televisión el pasado abril?, ;este abril?

6.

3. ;Le gusta esta Iínea aérea?

;Piensa que es correcta la acción del gobierno de someter a impuestos los billetes aéreos e impedir que muchas personas vuelen?

Cuestión difiil. ¿Cómo puede responderse en un cuestionario a esta pregunta sesgada? vez desarrollado el muestreo que "el número de viajes realizados al año oscila entre 5 y 7". En la Tabla 4-6, sección A se incluyen tres tipos de muestreo probabilístico. Cuando aplicar el muestreo probabilístico supone demasiado coste o demasiado tiempo, los investigadores de marketing desarrollan un muestreo no probabilístico. La Tabla 4-6, en su sección B describe tres categorías del mismo. Algunos investigadores de marketing sienten que el muestreo no probabilístico puede, en muchas circunstancias, ser muy útil, incluso aunque no pueda medirse el error.

TABLA 4-6 Tipo de Muestreos Probalilísticos y No

A. MUESTREOSPROBABlLlSllCOS Muestreo aleatorim simple

Muestreo aleatorio estral'iticado

Cada miembro de la poblaci6n tiene la misma probabildad de ser elegido Se divide la población en g ~ p o s mutuamente excluyemes (p.ej.: edad). y

se toman muestras aleatorias de cada wpo

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Muestreo por h a s

Se divide la población en grupos mutuamente excluyentes (p.ej.:bloques), y el investigador toma una muestra de los grupos a investigar

Muestreo de wnveniwcia

El investigador wlecciona los miembros de la población mAs accasibles para obtener información

Muestreo de juicio

El investigador Niliza su juicio para seleccionar los miembros de la población que proporcionen información mAs precisa

Muestreo por wtas

El investigador determina y entrevista un número determinado de personas en cada categoría

PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


Métodos & Contacto Este título responde a la pregunta cómo debe ser contactado el sujeto entrevistado? Las posibles elecciones son: por correo, por teléfono o por medio de entrevistas personales. El cuestionario por correo es la mejor forma de llegar a individuos que no concederían entrevistas personales'o cuyas respuestas podrían distorsionar los entrevistadores. Por otra parte, los cuestionarios enviados por correo requieren preguntas escritas de una manera simple y clara y la frecuencia de respuesta es usualmente baja y10 tardía. La entrevista telefónica es el mejor camino de recoger información con rapidez; este tipo de entrevista permite al entrevistador aclarar las preguntas que no se entiendan. La relación de respuesta es más alta que en los cuestio&os por correo. Los dos principales inconvenientes son que no se puede entrevistar a las personas sin teléfono y que las entrevistas tienen que ser cortas y no excesivamente personales. La entrevista personal es el método más versátil de los tres, el más caro y el que requiere mayor planificación y supervisión administrativa. El entrevistador puede hacer más preguntas y añadir observaciones adicionales tales como ei vestuario o el lenguaje del entrevistado. Está también sujeto a la distorsión que efectúe el entrevistador. Las entrevistas personales pueden revestir dos formas, concertadas y no concertadas. Las concertadas suponen que se pidan de antemano y en ellas se acostumbra a entregar un pequeño regalo a los entrevistados por el tiempo concedido. Las entrevistas no concertadas suponen detener a la gente en un centro de compras o en una calle concumda y pedir una entrevista, y presentan los problemas de representar muestras no probabilisticas y de que deben ser cortas.

RECOGIDA DE LA INFORMACION El investigador debe preparar la recogida de los datos, que es generalmente la fase más cara y la más sujeta a error. En el caso de las entrevistas surgen principalmente cuatro tipos de problemas: ciertos entrevistados no están en casa y deben ser recontactados o reemplazados; algunos rehusan cooperar; otros proporcionan respuestas sesgadas o deshonestas deliberadamente y finalmente, ciertos entrevistadores son deshonestos. En el caso de la investigación experimental, los investigadores deben preocuparse de la formación de los grupos y de decidir las variables de control; de no influenciar a los participantes con su presencia; de administrar el tratamiento de manera uniforme y de controlar los factores extemos. Los métodos de recogida de datos cambian constantemente bajo el impacto de los modemos medios de telecomunicación y electrónica. causando una importante revolución en la investigación de marketing. Ciertas empresas de investigación desarrollan actualmente sus entrevistas desde un lugar centralizado, utilizando una combinación de líneas telefónicas especiales, tubos de rayos catódicos y terminales de entradas de datos. Los entrevistadores profesionales marcan números seleccionados al azar, utilizando líneas especiales, contratadas con la compañía telefónica para realizar conferencias a coste reducido. Cuando suena el teléfono, el entrevistador realiza una serie de cuestiones que se leen a través de un tubo de rayos catódicos y escribe las respuestas en un ordenador utilizando la terminal de entrada de datos. Este procedimiento elimina el problema de codificación, reduce el número de errores, ahorra tiempo y proporciona l~&tasesta&~icosxeQu&& Otras empresas de investigación han establecido terminales interactivas en centros de compra. Las personas que quieran ser entrevistadas se sientan en la terminal, leen las preguntas a través del tubo de rayos catódicos y teclean sus respuestas personalmente. Esta forma de entrevista se denomina "robotizada". 10 La sección Conceptos y Herramientas de Marketing 4-2 describe las ultimas novedades del mundo de la investigación electrónica en marketing. -

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ANALISIS DE LA INFORMACION El siguiente paso en el proceso de investigación de marketing consiste en extraer conclusiones a partir de los datos. El investigador tabula los datos, desarrolla tablas de distribución de frecuencias y extrae medias y medidas de dispersión

CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING

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de las variables más significativas. Posteriormente intentará aplicar algunas de las técnicas estadísticas más avanzadas y de los modelos de decisión con la esperanza de descubrir información adicional.

PRESENTACION DE LOS DATOS El investigador no debe abrumar a los gestores con cantidad de datos y de técnicas estadísticas, sino que debe presentar los hallazgos más relevantes en relación con las decisiones de marketing a las que se enfrente la dirección. El estudio resulta útil si se reduce el riesgo de la decisión en relación con el movimiento correcto a realizar. Supongamos que los principales hallazgos del estudio de la empresa American Airlines muestran que: 1. Las principales razones del uso de un servicio telefónico a bordo son emergencias, negocios urgentes. cambios de vuelo, etc. En cambio, las llamadas telefónicas para pasar el tiempo serán extrañas, realizándose la mayor parte de las mismas por hombres de negocio. 2. Cinco de cada doscientas personas de un vuelo llevarian a cabo llamadas a un precio de 25 dólares; en cambio, unas doce de cada doscientas las efectuarían a 15 dólares. Por lo tanto, un precio de 15 dólares produciría más ingresos (12x15 =18O) que un precio de 25 dólares (5x25 = 125). De todas formas, estas cifras están lejos del coste del punto muerto situado en 1.O00dólares. 3. La promoción de los servicios telefónicos a bordo supondría que la línea American Airlines tendría dos pasajeros extra por vuelo. Los ingresos por estos dos pasajeros extras serían de 620 dóla;es, lo que todavía no supondría llegar al punto muerto. 4. La oferta de un servicio telefónico a bordo reforzaría la imagen de la empresa American Airlines como una línea aérea innovadora y progresista. Sin embargo, crear este aspecto adicional de imagen costaría a la línea unos 200 dólares adicionales por vuelo.

Estos hallazgos podrían estar afectados por errores muestrales y la dirección podría desear estudiar estos temas con mayor profundidad. Sin embargo, parece que los servicios telefónicos en vuelo añadirían más coste que ingresos a largo plazo y, por lo tanto, no deberían ser llevados a cabo de momento. Así pues, un proyecto de investigación de marketing bien definido ha ayudado a la dirección de la empresa American Airlines a tomar una mejor decisión que la que probablemente hubiera tomado desde el "cómodo asiento" de sus oficinas centrales.

Las Características de una Buena Investigación de Marketing Una vez examinados los pasos principales de un proceso de investigación de marketing, pasamos a analizar cinco características de una buena investigación.

METODO CIENTIFICO

Una investigación de marketing efectiva usa los principios del método científico: observación cuidadosa, formulación de hipótesis, predicción y testado. Veámoslo con un ejemplo. Una empresa de ventas por correo tenía un alto porcentaje de devolución de mercancías (30%). La dirección pidió al director de investigación que buscara las causas de estas devoluciones. El investigador examinó las características de las órdenes de devolución, tales como procedencia geográfica, importancia de la devolución y categoría del producto. Una hipótesis de trabajo fue que a mayor espera del cliente, mayor probabilidad de devolución. Los análisis estadísticos confirmaron esta hipótesik. El investigador estimó cuánto disminuiría el porcentaje de devolución si se mejoraba la rapidez del servicio. La empresa actuó en este sentido y la predicciones fueron correctas. 11

118

PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 4-2 EL SUENODEL HOMBRE DE MARKETING: MEDIR LA RESPUESTA QUE OTORGA EL CONSUMIDOR A LOS ANUNCIOS Varias mejoras técnicas han permitido a los ejecutivos de marketing valorar el impacto de la publicidad y de las promociones de ventas sobre los ingresos. Estos avances incluyen (1)los códigos de barras en los envases, (2) lectores ópticos, (3) registradoras electrónicas de caja, (4) tarjetas, (5) televisión por cable, (6) visión a través de monitores de televisión. He aquí cómo funcionan estos avances. Una firma de investigación, Information Resources, cuenta con un panel de supermercados equipados con lectores ópticos y cajas registradoras electrónicas. El cajero desliza las mercancías sobre un lector óptico que lee el código de barras de cada envase y recoge la marca, tamaño y precio. Igualmente la empresa de investigación cuenta con un panel de consumidores de los supermercados, que han acordado cargar sus compras en una tarjeta especial que no sólo tiene su nombre y cuenta bancaria, sino también información personal sobre las características de su domicilio, estilos de vida, renta, etc. Estos consumidores han llegado también a un acuerdo para que se permita registrar lo que ven en televisión, cuándo y quién. Todos los panelistas reciben sus programas a través de la televisión por cable.

Ahora la clave reside en que la empresa, Information Resources, controle los mensajes de publicidad que se envían a los distintos miembros del panel. Information Resources puede enviar diferentes mensajes, cabeceras o promociones a distintos miembros del panel. La firma de investigación puede conocer a través de los datos de compra del supermercado, qué anuncios inducen a una mayor compra y a qué tipo de consumidores. Este servicio de investigación hace posible valorar la respuesta del consumidor a varios estímulos de marketing con mayor precisión que nunca. Además de las empresas de publicidad, los propios comerciantes se han beneficiado enormemente del uso de lectores ópticos y escaneados. Los comerciantes pueden analizar más rápidamente el movimiento de stocks y mejorar su control de inventario y el lugar más idóneo para situar los productos, lo que les permite incrementar la rentabilidad de sus operaciones en la tienda. Fuentes: Ver "Big Brother Gets a Job in Market Research," Business Week, 8 de Abril, 1.985, pp 96-97; "Wired Consumers: Market Researchers Go Hi-lech to Hone Ads, Weed Out Flops", Wall Steet Journal, 23 de Enero, 1.986; y "High-Tech Shocks in Ad Research," Fortune, 7 de Julio, 1.986, pp 58-62.

CREATIVIDAD EN EL METODO DE INVESTIGACION Lo ideal es que la investigación de marketing desarrolle caminos innovadores para solucionar un problema. A continuación se describe un ejemplo de desarrollo de la creatividad investigadora. Cuando se introdujo el café instantáneo, las amas de casa se quejaron de que no tenía el mismo sabor que el café tradicional. Sin embargo, en "tests ciegos", muchas de ellas no fueron capaces de distinguir entre una taza de café soluble y otra de café tradicional.%dicando quz gran parte de sus quejas estaban basadas en razones meramente psicológicas. El investigador decidió diseñar dos listas de compra idénticas, a excepción del tipo de café, que se entregaron a grupos análogos de amas de casa, pidiéndoles que describieran las características de las que realizaban adquirían cada lista de la compra. La descripción del tipo de ama de casa que utilizaba café soluble fue la siguiente: perezosa, malgasta el dinero, mala esposa, no planifica bien las compras de su casa. Obviamente las entrevistadas imputaron al ama de casa ficticia sus propias ansiedades e imágenes negativas sobre el uso del café instantáneo. La compaliía de café instantineo conoce ahora la naturaleza de la resistencia y puede desarrollar una campaña para cambiar la imagen del ama de casa que utiliza café instantáneo.12

CAPlTULO 4 : SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING

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METODOS MULTIPLES

Los investigadores competentes huyen de la confianza exclusiva en un método, prefiriendo utilizar el método más apropiado para cada problema. Reconocen también la conveniencia de recoger información de múltiples grupos de personas para obtener un mayor grado de confianza.

INTERDEPENDENCIA DE DATOS Y MODELOS Los investigadores de marketing competentes reconocen que los hechos adquieren especial significado dentro de los modelos que contemplan los problemas. Estos modelos guían el tipo de información a buscar y deben construirse tan explícitos como sea posible. VALOR Y COSTE DE LA INFORMACION Los investigadores competentes de marketing tienen interés en comparar el valor de la información con su coste porque ayuda a decidir qué proyectos de investigación llevar a cabo, qué tipo de investigación utilizar y si merece la pena o no recoger más información. Los costes de la investigación son fáciles de cuantificar, pero el valor es más dificil de determinar, ya que depende de la validez y fiabilidad de los datos y de la disposición de la dirección a aceptarlos y a actuar en co~secuencia.

El Uso de la Investigación de Marketing por parte de los Ejecutivos A pesar del rápido crecimiento del empleo de la investigación de marketing, muchas empresas no aciertan todavía a utilizarlo de forma suficiente o correcta. Varios factores dificultan su mayor utilización.

Una concepción estrecha de la investigación de marketing. Muchos ejecutivos de marketing ven la investigación como una mera operación de recogida de datos. En muchas ocasiones se supone que el investigador de marketing se limita a disefiar un cuestionano, escoger una muestra, conducir entrevistas, hacer informes, etc., sin tener una clara definición del problema a resolver, ni de las alternativas de decisión con las que se encuentra la empresa. Como consecuencia, muchos de los hallazgos no son útiles. Una concepción estrecha de los investigadores de marketing. Muchos ejecutivos ven la investigación de marketing como una actividad apenas más importante que la del personal de oficina y la remuneran como tal. Contratan investigadores poco capaces, de escasa formación y con deficiente creatividad que llevan a resultados poco válidos, refonando los prejuicios de la dirección que continuará remunerando escasamente la investigación y perpetuando la desconfianza. Datos erróneos y entregas tardías. Los ejecutivos desean obtener los datos con prontitud y precisión. Pero una buena investigación de marketing supone tiempo y dinero, ante lo cual los ejecutivos se contran'an y dudan sobre la necesidad de una investigación de marketing. Diferencias intelectuales. Las diferencias intelectuales entre los estilos de dirección y los investigadores dificultan con frecuencia las buenas relaciones entre ambos. Los informes de los investigadores de marketing parecen abstractos y coniplicados, mientras que los directores de línea los desean simples y concretos. Sin embargo, en las empresas más progresistas se incluye a los investigadores de marketing cada vez más en los equipos de gestión de producto, siendo su influencia crucial en el diseño de la estrategia de marketing.

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


FIGURA 4-3 Sistema de Apoyo a las Decisionesde Marketing (SADEM)

I

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SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING (S. AD.E.M.)

Un número creciente de empresas ha añadido un cuarto servicio de información para ayudar a sus ejecutivos de marketing; es el llamado sistema de apoyo a las decisiones de marketing, que se puede definir de la siguiente forma: Un sistema de apoyo a las decisiones de marketing (S.A.D.E.M.)es un conjunto de modelos y herramientas estadísticas, que contando con los equipos informátticos de la empresa, asiste a los ejecutivos en el análisis de los datos con objeto de mejorar sus decisiones de marketing (ver Figura 4-3). Dada la compleja naturaleza de los mercados modernos y de las actividades de marketing, sus ejecutivos necesitan familiarizarse con herramientas sofisticadas de análisis de mercado y modelos de toma de decisión. (Las principales herramientas se describen e ilustran en el apéndice de este capítulo). Teniendo en cuenta que los ejecutivos cada vez reciben una mayor formación sobre la investigación de marketing, a la vez de otros tipos de formación en los que se emplean herramientas estadísticas avanzadas -análisis de regresión múltiple, análisis de optimización, etc.-, será imprescindible que comprendan dichas herramientas suficientemente, con objeto de revisar los datos críticamente. Además, teniendo en cuenta que muchas empresas proporcionan ordenadores e información en red, los ejecutivos de marketing del futuro deberán ser capaces de desarrollar sus. propios análisis. El ordenador será para el ejecutivo de marketing lo que la cabina de control para el piloto de aviación, proporcionando al director de marketing "el instrumental de vuelo" para llevar los negocios en la dirección correcta. 13 Un creciente número de programas de soft ayudará a los directores de marketing a analizar, planificar y controlar sus operaciones. Marketing News del 24 de abril de 1.989, lista noventa y do5 diferentes programas de soft. Estos programas proporcionan una importante ayuda para el diseño de estudios de investigación, de segmentación de mercados, de establecimiento de precios, presupuestos depublicidad, de análisis de medios, de planificación de la fuerza de ventas, etc. Un sistema de soft, llamado Metaphor promete a los gerentes de marca mejorar la gestión de sus bases de datos internas y externas y ayudarles a una toma de decisiones más rápida y eficaz.14 Continuamente están apareciendo nuevos programas de soft que emplean sistemas experto; y10 inteligencia artificial. Existe un sistema que ayuda a los publicistas a seleccionar el tema que consiga incrementar las compras en bienes de consumo; 15 otro ayuda a los directores a planificar de una forma más efectiva sus promociones. 16 La era de los noventa anuncia la entrada de nuevos y valiosos programas de soft. Aquellas empresas que proporcionen más informacián a sus ejecutivos, se situarán en una posición competitiva. Estrategias de Marketing 4-2 describe un día cualquiera de trabajo de un director de marketing de los noventa. -

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CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING

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ESTRATEGIAS DE MARKETING 4-2 EL DIRECTOR DE MARKETING DE LOS 90 USA EL PODER DE LA INFORMACION Veamos un dia de trabajo de un director de marketing de los noventa. Al llegar al trabajo, el director enciende su terminal de ordenador y lee los mensajes que han llegado por la noche, revisa sus compromisos del día, chequea la situación de una conferencia preparada en el ordenador, lee varias alertas del sistema de inteligencia y algunos resúmenes de artículos relevantes de prensa. Para preparar una reunión de última hora de la mañana con el comité de nuevos productos, selecciona en la pantalla una reciente investigación de marketing recogida en microfilm, revisa las secciones más importantes, las edita en un informe breve y envía copias electrónicamente a los otros miembros del comité que se encuentran conectados en red. Antes de abandonar el despacho para acudir a la reunión, el d i m tor reserva el almuerzo a través del ordenador en su restaurante favorito y adquiere un billete aéreo para la semana siguiente.

Emplea la tarde en preparar estimaciones de ventas y beneficios para el nuevo producto y en obtener informes de mercado a partir de las bases de datos de la propia empresa, de las condiciones económicas externas y de otras bases de datos externas, a las cuales la compañía esta suscrita. Estos datos se utilizan como inputs para la estimación de ventas realizada a través del modelo que la compañia guarda en su banco de modelos. El director "juega con el modelo" para averiguar lo que ocurriría bajo distintos supuestos. Ya más tarde, en su casa, el director utiliza un ordenador personal conectado con la red, para preparar un informe y enviar copias a las terminales de otros ejecutivos que podran leerlas a primera hora de la mañana siguiente. Cuando el manager deja el traba&, el ordenador automáticamente conecta'k oitarma para que le despierte a la mañana &@ente.

La información de marketing es un elemento crítico para conseguir un marketing efectivo como consecuencia de la evolución de un marketing local a un marketing internacional y global; de la transición de un marketing de satisfación de necesidades básicas a satisfacción de caprichos; del cambio de la competencia en precios, a la competencia en base a otros factores de diferenciación. Todas las empresas tienen un sistema de información marketing conectado con el medio externo, pero los sistemas van'an mucho en su nivel de sofisticación. En muchos casos la información de las empresas no se encuentra disponible, llega demasiado tarde o no se paede confiar en ella. Un creciente número de empresas desarrolla actualmente pasos para mejorar su sistema de información marketing. El sistema de información de marketing se compone de cuatro subsistemas. El primero es el sistema de datos internos, que proporciona información sobre las ventas, costes, inventarios, cash-flow, etc. Muchas empresas han informatizado estos datos para permitir un acceso a la información más rápido y comprensivo. El segundo subsistema es el de inteligencia de marketing, que proporciona a los gerentes de marketing información diaria sobre el entorno de marketing de la compañía y se puede mejorar si se poseen equipos de ventas específicamente preparados, se compra información de fuentes sindicadas y se diseña una oficina con un sistema de inteligencia. El tercer subsistema está compuesto por la investigación de marketing, que supone la recogida de información relevante para resolver un problema concreto en el que se encuentra inmersa la empresa. El proceso de investigación de marketing supone desarrollar cinco pasos:

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PARTE 11:E L ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


definir el problema y los objetivos de investigación, desarrollar el plan de investigación, recoger la información, analizarla y presentar los resultados. Una buena investigación de marketing se caracteriza por utilizar un método científico, creativo, múltiples metodologías, desarrollo de modelos y valoración del coste/beneficio de la información. El cuarto subsistema está integrado por el sistema de apoyo a las decisiones de marketing, que consiste en las técnicas estadisticas y en los modelos de decisión que asisten a los directores de marketing para mejorar sus análisis y decisiones.

1. El mercado de venta de información a través de terminales de ordenador y de ordenadores personales es un mercado muy competitivo. Como ejemplos ilustrativos se puede citar a Reuters, que vende información de precios de bienes o a Dun & Bradstreet, que vende información sobre empresas. ¿Qué requisitos deben reunir estas empresas para triunfar en este mercado competitivo? 2. Un panel postal consiste en una muestra grande y representativa, formada por familias que han aceptado participar periódicamente en encuestas postales, test de producto y encuestas telefónicas. ¿Bajo qué circunstancias utilizarías un panel postal en el proceso de investigación comercial descrito en este capítulo?

3. En el diseño del plan a seguir en algunas investigaciones se necesita especificar las herramientas estadísticas multivariantes necesarias para el tratamiento de la información, una vez ésta sea recogida. ¿Por qué es necesario indicar estos métodos estadísticos antes de comenzar la investigación e incluso de diseñar las herramientas necesarias para la misma? 4. Si la persona que toma las decisiones de marketing en una empresa está interesada en estimar la utilidad de un modelo, primeramente ha de calibrarlo- es decir, se deben valorar los parámetros del mismo. ¿Qué formas de calibrar un modelo existen?

5. La utilidad de los ordenadores en el análisis de datos de una investigación comercial es algo conocido a nivel general. ¿De qué formas puede ser útil un ordenador en la recogida de información? 6. Lea el apartado Conceptos y Herramientas de Marketing 4-2 . La ACLU sostiene que este tipo de investigación invade la vida privada de los consumidores. ¿Qué opina? 7. ¿Cuáles podrían ser las tareas de investigación en las siguierttes áreas: decisiones relativas a

la distribución, decisiones acerca del producto y de la publicidad, decisiones referentes a la venta personal y acerca de la política de precios? Suponga que usted es un director de marketing y su jefe desea conocer el número de almacenes utilizados para la distribución de sus cereales secos. En este momento no conoce la respuesta, debido a que este producto se vende a través de agentes comerciales. Su jefe necesita la respuesta antes de dos días. ¿QuC haría? (a) Sugiera la forma en la que una empresa de licores podría estimar el consumo de su marca. (b) Sugiera cómo podría estimar una empresa dedicada a la investigación comercial, el número de personas que leen una revista específica en las consultas médicas. (c) Sugiera seis formas de entrevistar a hombres acerca del uso que estos hacen de tónicos capilares. Un fabricante de automóviles está probando un acercamiento directo por correo B, versus un acercamiento standard A. Para ello se lleva a cabo un experimento en el cual se prueba cada tipo de acercamiento con una muestra aleatoria de tamaño n, extraída de una lista de ámbito nacional (el tamaño de la muestra total es 2n). Suponga que n=100.000 y que la muestra total para el experimento está compuesta, por lo tanto, por 200.000 personas. En un periodo de tres meses, mediante el acercamiento B se consiguen 761 ventas y mediante el A 753. ¿Qué decisión se debería tomar? Enumere y evalúe las diferentes alternativas. Juzgue las preguntas propuestas en un estudio de camportamiento del consumidor, que se presentan a continuación: (a) ¿Cuál es la marca favorita de pelotas de golf de su marido? (b) ¿Qué programas de televisión vio usted el pasado lunes? (c) ¿Cuántos bizcochos hizo para su familia el año pasado? (d)

CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTICACION DE MARKETING

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Dígame exactamente su renta (e) ¿Podría proporcionarnos una lista de los comestibles que ha comprado este mes? 12. Cuando las personas que estiman las ventas de una empresa son la fuerza de ventas, los jefes de producto u otro personal de la empresa, se deben rechazar todas aquellas estimaciones que sean subjetivas o estén basadas en intereses personales. Proporcione algún ejemplo de

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este tipo de previsiones y sugiera posibles soluciones a dicho problema. 13. Algunos especialistas en marketing son contrarios al uso del modelo matemática Estos afirman que: a) No utilizamos modelo; b) Los m&los no son realistas; c) Cualquiera puede constxuir un modelo; d) Un modelo no es útil si no se consiguen los datos. ¿Cómo respon&ría a cada una de estas objeciones?

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Ver "The Payoff from Tearnwork: The Gains in Quality Are Substantial - So Why Isn't It Spreading Faster?", Business Week, 10 de Julio, 1.989, pp. 56-62. Francis Joseph Aguilar. Scanning the Business Environment (New York: Macmillan, 1.967). James A. Nams y James C. Anderson, "Tum Your Industrial Distributors into Partners", Harvard Business Review, Marzo-Abril 1.986, pp. 66-7 1. Dik Warren Twedt, ed., 1983 Survey of Marketing Research: Organization, Functions, Budget, Compensation (Chicago: American Marketing Association, 1.983). Las estadísticas puestas al día han sido sacadas de 1.988 Survey of Marketing Research, ed. Thomas Kinnear y Ann Root (Chicago: American Marketing Association, 1.988). Ibídem. Para una exposición de la aplicación de la teoría de decisión al valor de la investigación, ver Donald R. Lehmann, Market Research and Analysis, 3a ed. (Homewood, 111: Richard D. Invin, 1.989). Cap. 2. Para una excelente referencia comentada de la mayor fuente secundaria de negocios y datos de marketing, ver Thomas C. Kinnear y James R. Taylor, Marketing Research: An Applied Approach (New York, McGraw-Hill, 1.987). PP. 152-63, 177-88.

(Dubuque, Iowa: Kendallmunt Publishing Co., 1.970). pp. 7-8 . Para recursos más modernos, ver Wally Wood, "The Race to Replace Memory", Marketing and Media Decisions, Julio 1.986, pp. 166-67. 10. Selwyn Feinstein, "Computers Replacing Interviewers I r Personnei ar.d Marketing Tasks", Wall Street J o u ~ m d 9, de Octubre, 1.986, p. 35. 11. Horacr C. Levinson, "Experiences in Commercial Operations Research", Operations Research, Agosto 1.953, pp. 22039. 12. Mason Haire, "Projective Techniques in Marketing Research", Journal of Marketing, Abril 1.%O, pp. 649-56. 13. Ver "Information Power: How Companies Are Using New Technologies to Gain a Competitive Edge", Business Week, 14 de Octubre, 1.985, pp. 108-14; y Valerie Free, "Ready, Aim, Computer... The Marketing War Gets Automated", Marketing Communications, Junio 1.988, p. 4 1 y siguientes. 14. Ver Bob Goligoski, "Brand Leaders: Clorox Product Managers, Aided by Decision Support Systems, Won a $ 1.1 Billion Share..." Business Computer Systems, Junio 1.986.

Herbert 1. Abelson. "Focus Groups in Focus", Mn Aeting Cornmunications, Febrero 1.989, pp. 58-61

15. Arvind Rangaswamy, Raymond Burke, Jerry Wind y Jehoshua Eliashberg, "Expert Systems for Marketing", documento de trabajo n" 86036, Wharton School, University o f Pennsylvania, Noviembre 1.986.

sobre los dispositivos ei1ciier:trli en Roger D. Blaik~v-211..T:i~i-ic:,S . ! l e r i e l . Michael B. "hil!ijt'; ; K i i i ; r i Sisrctha!, i.clhoratory !Jq,i,;, -.. /,:: Mar.ketir!g Research,

16. John W. Keon y Judy Bayer, "An Expert Approach to Sales Promotion Management", Journal of Adverti~ingResearch, Junio-Julio 1.986, PP. 19-26.

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APENDICE SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING Hoy en día los directores de marketing de empresas como General Foods y General Mills pueden sentarse ante sus tenninales informiiticas y realizar diversas preguntas a sus bases de datos, que proporcionan información antaño inaccesible. Sus ordenadores almacenan bancos de técnicas estadísticas y modelos de decisión de marketing, que integran lo que se conoce como sisrema de apoyo a las decisiones de marketing (SADEM).

El Banco Estadístico Ei banco estadístico es una coleccibn de procedimientos estadísticos para extraer información a partir de determinados datos. Contiene los programas estadísticos tradicionales para calculir medias, medidas de dispersión y tablas cruzadas. Además, el. investigador puede utilizar diversas técnicas de análisis estadístico multivariante para descubrir importantes relaciones entre los datos. A continuación se describen las tbcnicas más importantes de análisis multivariante. 1

ANALISIS DE REGRESION MULTIPLE . a En cada problema de marketing inciden diversas variables. Normalmente el investigador de marketing se interesa particulamente por una de eilas, por ejemplo las ventas, y busca comprender la causa o causas de su variación en el tiempo y10 en el espacio. A esta variable se la conoce como variable dependiente. A continuación realiza hipótesis sobre las otras variables, llamadas independientes, cuyas variaciones en el tiempo o el espacio pueden contribuir a las variaciones de la variable dependiente. El análisis de regresión es una técnica que sirve para estimar la ecuación que muestre la contribución de las variables independientes a las variaciones de la variable dependiente. Cuando considera una sola variable independiente, el procedimiento estadístico se denomina regresión simple; cuando la ecuación considera dos o más variables independientes, el procedimiento se denomina regresión múltiple.

ANALISIS DISCRIMINANTE En muchas situaciones de marketing la variable dependiente es clasificatoria en.lugar de numérica. Consideremos las siguientes situaciones: Una empresa de automóviles quiere identificar los rasgos de los consumidores que se asocian con la preferencia de la marca Chevrolet, en contra de la marca Ford. Una empresa de detergentes quiere identificar qué rasgos caracterizan a los distintos tipos de consumidores de su marca, los asiduos, frecuentes y esporádicos. Una cadena de establecimientos quiere ser capaz de distinguir los lugares con potencial de éxito y aquellos con escasas probabilidades.

En estos casos, el analista visualiza dos o más grupos a los que puede pertenecer la persona u objeto. El reto es encontrar variables discriminantes que puedan ser combinadas en una ecuación predictiv? para producir una asignación de los entes a los grupos, mejor que la obtenida al azar. La técnica para solucionar este problema se denomina análisis discriminante. Este análisis ha resultado muy útil para identificar perfiles de consumidores innovadores, criterios fértiles de segmentación de mercados y aquéllos que identifiquen la preferencia por una marca. 2

('APWULO 4 : SISTEMAS DE INFORMACIOV E: 1'4) ES'ilGACIOh DE MARKETING

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l.

TABLA 4A-1 Clasificación de Modelos

~dObJ.llv0

i.sBgkibT~Emphd8

A. Modelos Verbales A. Modelos DesaiptivoS 1. MuMode Markov B. Modebs Gráficos 2. w o l de cola6 i . ~ u ~ o d e n u ~ s w i 2. Modelo M camino crlticc B.Modebr,deWón 3. Modelo causal 1. C a W diferenciai 4. Modelo de Arbol de dedsiai 2. Pmgramación matem&üca 5. Modelo de relaciones íunciode6 3. 'Teoría de decisión estadística 6. Modelo de sistemas con teed-b& 4. 'Teorla de juegos C. Modelos Matem&ticos l . Modelos lineah y no lineales 2. Modelos estaticos y din&micos B. Modelos detenninlsticosy estocásibs

ANALISIS FACTORIAL Uno de los problemas con el que topan los estudios de regresión y de análisis discriminante es la alta correlación entre las variables explicativas, que conduce a estimaciones sesgadas de su efecto sobre la variable(s) dependiente(s). La situación ideal en el análisis de regresión múltiple es contar con variables que sean realmente independientes, tanto porque influencien y no sean influenciadas por la variable dependiente, como porque sean realmente independientes de las demás. Los coeficientes de correlación simple para cada par de variables revelarán cúales están altamente correlacionadas. El análisis factorial es un procedimiento estadístico para intentar descubrir factores básicos que puedan reforzar y explicar las correlaciones entre un número superior de variables. En el área de marketing el análisis factorial se ha utilizado para identificar los factores básicos que se encuentran bajo las actitudes hacia el transporte aéreo, las bebidas alcohólicas o los programas de televisión.

ANALISIS CLUSTER

Muchos problemas de marketing requieren que el investigador clasifique un conjunto de objetos en subgrupos o clusters, tales como productos, personas, lugares, etc. Así, el investigador podna querer clasificar varios fabricantes de automóviles en grupos lo más homogéneos posible entre sí; los automóviles dentro de grupos lo más competitivos entre ellos; agrupar a las personas en subgrupos o segmentación de mercados; reunir las ciudades en los subgrupos que presenten mayor parecido. En todos los casos, los componentes de un grupo se describen por datos multidimensionales y la técnica escogida de análisis cluster clasifica los objetos en un número de grupos predefinido. 3

ANALISIS CONJUNTO El análisis conjunto se utiliza por los especialistas de marketing para decidir cómo lanzar un producto a un público objetivo. Se busca qué atributos deben ser conferidos al producto y en qué orden. Se enseña a los consumidores un conjunto de conceptos de producto (diferentes atributos) y se les pide que expresen sus preferencias. A partir de dichas ordenaciones el investigador puede determinar la importancia de cada atributo y la combinación más efectiva de los mismos para el producto. El análisis conjunto se ha probado como una técnica de investigación de marketing cada vez más útil, con más de mil aplicaciones realizadas hasta la fecha. 4

FIGURA 4A-1 La Matriz de Cambio de Marca (Modelo de Markov)

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


El Banco de Modelos El banco de modelos es un conjunto de modelos que ayudan a los especialistas en marketing a tomar mejores decisiones. Un modelo en sí mismo es un conjunto de variebles y sus interrelaciones, diseñados para representar un sistema o proceso real. Los modelos se construyen por científicos de la gestión (tíunbien llamados investigadores de operaciones), que aplican metodolagía científica para conseguir la comprensión, predicción o control de un problema de gestión. Si bien la ciencia de la gestión lleva poco tiempo aplicada al marketing, ha proporcionado ya modelos útiles, por ejemplo, en la predicción de ventas de nuevos productos,s selección de lugares? planificación de actos de venta.7 rnix de medios 8 y presupuestación de marketing? Varias compañías grandes han utilizaao ya algunos de ellos.10 Si bien los especialistas de marketing no dominan el aparato matemático de los modelos complejos, sí pueden comprender la idea central que sustenta cada uno de ellos y juzgar su relevancia para su trabajo. En la Tabla 4A-1 Se listan los modelos más importantes que se discutirán en los párrafos siguientes.

MODELOS DESCRIPTIVOS Los modelos descriptivos se diseñan para comunicar, explicar o predecir. Se pueden construir a tres niveles de detalle. Un macromodelo se compone de unas pocas variables y de sus relaciones entre ellas. Un ejemplo sería un modelo de ventas consistente en una simple ecuación en la que las ventas serían la variable dependiente y la renta, nivel de precios y los gastos de publicidad de la empresa, las independientes. Estos modelos se derivan de ajustar al conjunto de variables la mejor ecuación posible. Un modelo microanalítico especifica más las relaciones entre una variable dependiente y sus determinantes. Un buen ejemplo es el modelo DEMON, en el cual se explica el efecto de los gastos de publicidad sobre las ventas a través de los sucesivos eslabones existentes entre la inversión en publicidad, el número de exposiciones, su alcance y frecuencia, la notoriedad de la publicidad, el porcentaje de prueba y el de lealtad. 11 Un modelo de microcomportamiento crea entes hipotdticos (consumidores, comerciantes, etc.) que interaccionan y producen un comportamiento, posteriormente analizado. Un buen modelo es el modelo de comportamiento del consumidor construído por Amstutz en el cual se somete a estímulos semanales a un conjunto de compradores potenciales, de los cuales algunos de ellos compran el producto. 12 Existen dos modelos en la literatura científica de gestión particularmente relacionados con los problemas de marketing. El primero es el modelo de Markov, que describe las probabilidades de cambiar de un estado de compra a otro nuevo. Supongamos tres marcas de café A, B y C y que de los consumidores que compraron la marca A la última vez, el 70% la vuelve a comprar de nuevo, el 20% compra B y el 10% compra la marca C. Esta información aparece representada en la fila 1 de la Figura 4A- 1, junto con las probabilidades de cambio asociadas con las marcas B y C. La matriz de cambio de marca proporcionará información sobre: El porcentaje de recompra de cada marca, indicado por los números de la diagonal que comienza en la parte superior izquierda. Bajo ciertas condiciones, el porcentaje de recompra puede interpretarse como una medida de la lealtad de marca. El porcentaje de cambio para cada marca, representado por los números fuera de la diagonal.

Si los porcentajes de cambio de marca permanecieran constantes, la matriz podría utilizarse para predecir las cuotas de mercado de cada marca. 13 Los modelos de colas tienen interés también para los especialistas de marketing porque describen las situaciones de espera y responden a dos preguntas: ¿qué tiempo de espera puede justificarse en un caso particular? y ¿cómo cambiaría este tiempo de espera si se alterara el sistema?

CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTICACION DE MARKETING


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FIGURA 4A-2 Cuatro Modelos de Decisión

Estas preguntas tienen interés en supermercados, estaciones de gasolina, oficinas de 1íneas aéreas, etc. En aquellos lugares en los que los clientes tengan que esperar excesivamente existe el peligro de que algunos de ellos quieran pasarse a la competencia. Si el sistema actual alimenta largas colas, el analista puede simular los efectos de diferentes posibles acciones. En el caso de un supermercado, pueden considerarse cuatro posibles acciones: el supermercado puede influenciar a sus clientes para que hagan sus compras en días de menor aglomeración; puede utilizar personas que ayuden a llenar las bolsas y reduzcan así el tiempo de espera; se pueden añadir más cajas de cobro o dedicar algunas al cobro de clientes con compras pequeñas.

MODELOS DE DECISION Los modelos de decisión ayudan a los directivos a valorar las distintas alternativas y a encontrar una buena solución. Un modelo de optimización es aquel que a través de rutinas matemáticas posibilita encontrar la mejo~solución y un modelo heurístico aquel en el que a través de rutinas matemáticas se llega a una solución suficientemente buena. El modelo heurístico puede suponer partir de una definición más compleja del problema. El analista aplica la heurística cuando utiliza reglas lógicas que acortan el tiempo requerido, al objeto de dar con una solución razonable. Por ejemplo, para decidir el lugar de ubicación de un almacén, el modelo heurístico puede considerar tan sólo las grandes ciudades, excluyendo ubicaciones en pequeñas ciudades que podrían ser correctas, pero no compensar el ahorro producido por no chequear muchas pequeñas ciudades. Existen cuatro modelos de optimización de particular interés para el marketing. El primero es el ciílculo diferencial, que se aplica a funciones matemáticas bien definidas para encontrar su valor máximo o mínimo. Supongamos que el analista de marketing ha determinado la ecuación de beneficios que se ilustra en la Figura 4A-2 (a). Se trata de encontrar el mejor precio, esto es, el valor de P que maximice el valor de B. Una solución es representar la ecuación en un gráfico y examinar el precio que maximice la función, aquí 150 dólares. Un procedimiento más rápido es aplicar a la ecuación url cálculo diferencial sin preocuparse por dibujar el gráfico. 128

PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


El segundo tipo de modelo de decisión es la programación matemática. Se trata de maximizar el valor de una variable sujeta a una serie de condicion6s. Consideremos el problema de la Figura 4A-2 (b) que muestra la función de beneficios, en la cual ésta depende de la inversión en publicidad y en distribución. Un dólar de publicidad contribuye con 10 dólares al beneficio y un dólar en distribución, lo hace con 20. Se introducen también algunas condiciones. En primer lugar, el presupuesto de marketing dividido entre la publicidad y la distribución, no debe superar los 100 dólares (condición 1). La publicidad debe ser superior a 40 dólares (condición 2) e inferior a 80 (condición 3); a la distribución deben dedicarse al menos 10 dólares (condición 4) y no más de 70 (condición 5). A causa de la simplicidad de este problema se puede encontrar el mejor programa de marketing sin emplear la matemática. Puesto que el dólar invertido en distribución es dos veces más efectivo que el invertido en publicidad, lo lógico es invertir en distribución todo lo que permitan las condiciones, es decir 70 dólares, reservando los 30 restantes a la publicidad. Sin embargo, la publicidad debe recibir al menos 40 dólares, de acuerdo con la condición 2. Por lo tanto, la óptima distribución del marketing mix sería 40 dólares para publicidad y 60 para distribución. Con esta solución, los beneficios serán de 10 x 40 + 20 x 60 = 1.600 dólares. En problemas más complejos el analista tendrá que utilizar procedimientos matemáticos. El tercer tipo de modelos de decisión se conoce como teoría de la decisión estadística (o la teoría de la decisión bayesiana). Este modelo requiere (1) identificar las principales alternativas con las que se encuentra la empresa, (2) distinguir los sucesos (estados de naturaleza) que podrían influenciar los resultados de cada posible decisión, (3) estimar la probabilidad de cada estado de naturaleza, (4) estimar el valor que recibiría la empresa en caso de producirse cada estado de naturaleza, (5) determinar el valor esperado de cada decisión y (6) escoger la decisión que proporcione el mayor valor esperado. Apliquemos estas ideas al problema de la Figura 4A-2 (c). Supongamos que un director de producto está intentando decidir entre subir o no el precio. El resultado dependerá de si la economía se mantiene o entra en un proceso de recesión, circunstancia a la que el director de producto da un 70% de probabilidad Si se entra en un proceso de recesión y no se sube el precio, los beneficios serán de 50 dólares, pero si se sube, habrá una pérdida de 10. Por otra parte, si la economía se mantiene y no se cambian los precios, los beneficios serán de 70 dólares; pero si se subiesen, serían de 100. Estas estimaciones se resumen en la matriz de resultados. La teoría de la decisión estadística requiere que el director de producto estime el valor esperado de cada decisión. El valor esperado es la media ponderada de los resultados, en la que la ponderación depende de las probabilidades de los estados de naturaleza. El valor asociado a no subir el precio es de 0,7 x 50 + 0,3 x 70 =56 dólares, mientras que el valor esperado de subir el precio es de 0,7 x (-10) +0,3 x 100 = 23. Ciertamente, las ganancias adicionales de la mejor situación (subir los precios y prosperidad) no compensan con el riesgo y lo mejor que puede hacer el director de producto es mantener el precio. Esto asume que el criterio del valor esperado es el mejor criterio para la empresa. Este criterio tiene sentido en una empresa grande que repita decisiones de esta clase pero tiene menos sentido para una empresa pequeña al enfrentarse con una decisión muy importante que puede arruinar su vida si las cosas van mal. 14 Para problemas más complejos, las opciones se representan en un árbol de decisión (ver Figura 4A3(d)). La teoría de juegos es el cuarto procedimiento para valorar decisiones alternativas. Al igual que la teoría de decisión estadística, requiere identificar las alternativas de decisión, las variables inciertas y el valor de las diferentes decisiones. Difiere de la teoría de decisión estadística en que se asume que la principal variable incierta es un competidor, naturaleza o cualquier otra fuerza negativa. Se considera 1 la probabilidad de que cada fuerza externa haga lo más propicio para ella. Consideremos el ejemplo de la Figura 4A-2 (d). Un fabricatite de automóviles quiere decidir si cambiar o no el estilo de sus coches, sabiendo que su competencia se enfrenta a la misma decisión. La empresa estima que si ninguna de las dos cambia de estilo, ninguna ob-

CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING

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Seis Modelos Gráficos de Análisis de Marketing

tendrá cambios en su cifra de beneficios. Si la empresa cambia el estilo y la competencia no, ganará 20 dólares de su competidor (asumimos que el competidor pierde 20 dólares, es decir, la ganancia de una empresa es la pérdida de la otra). Si la empresa no cambia de estilo y la competencia sí, la empresa pierde 10 dólares. Finalmente, si ambas cambian de estilo la empresa gana 5 dólares y el competidor pierde 5, porque se asume que la empresa es mejor en el rediseño de coches. Si asumimos que ambas empresas toman la decisión que minimice los efectos negativos, denominado criterio minimax (minimizar la pérdida máxima), se asume que ambas empresas son conservadoras y supondrá que la empresa prefiera la alternativa de rediseño. Si no rediseña podría perder hasta 10 dólares; si rediseña ganará, al menos, 5 dólares. El competidor preferirá también rediseñar. Si no rediseña podría perder hasta 20 dólares, si lo hace, no puede perder más de 5. Por lo tanto ambas empresas decidirán cambiar de diseño, lo que conduce a una ganancia de 5 dólares para la empresa y a una pérdida de 5 para la competencia. Ninguna puede ganar cambiando unilateraimente a una estrategia diferente. 15

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


MODELOS VERBALES

Los modelos verbales son aquellos en los que las variables y sus relaciones se describen en prosa. La mayor parte de las grandes teorías de comportamiento individual y de la sociedad, teorías tales como la de Freud, Darwin, Marx, se expresan en términos verbales al igual que numerosos modelos de comportamiento del consumidor. Debe considerarse "...que la publicidad debe mover a las personas desde la notoriedad'de la marca: ...al conocimiento...al gusto...a la preferencia...a la convicción...a la compra". 16

MODELOS GRAFICOS Los modelos gráficos representan un paso útil en el proceso de simbolizar un modelo verbal. Se pueden distinguir seis modelos gráficos. La Figura 4A-3 (a) muestra un diagrama de flujos lógicos que es una representación visual de un proceso u operación lógica. Los cuadros del diagrama se conectan de una forma secuencial y se relacionan a través de dos tipos de operaciones. Una de ellas se denomina "branching", que significa escoger entre alternativas y se produce cuando se plantea una pregunta en un determinado momento del proceso y sus posibles respuestas s e dibujan como ramas alternativas que se dirigen a distintos cuadros. La otra operación se llama "looping", vuelta atrás, que tiene lugar si ciertas respuestas hacen volver a un estado anterior. El diagrama de flujos lógicos de la Figura 4A-3 (a) describe los esfuerzos de una empresa para determinar cuántos competidores reducirán sus precios. La empresa considera en primer lugar al competidor i y se pregunta si es posible que disminuya su precio. Si la respuesta es positiva, se tabula el resultado. Posteriormente, la empresa se preguntará si existen más competidores a considerar. Si la respuesta es negativa, la empresa pasa directamente a la siguiente pregunta. Si existen más competidores, el flujo lógico retrocede al primer cuadro; si no, el flujo termina. Los diagramas de flujos lógicos se utilizan cada vez más en marketing debido a la claridad con la que ilustran los procesos lógicos. La Figura 4A-3 (b) muestra un diagrama de planificacibn en red (también llamado diagrama de camino crítico), que ilustra los acontecimientos que pueden suceder para completar un proyecto. Los sucesos, ilustrados con círculos, se conectan con flechas que indican la relación precedente. En la Figura 4A-3 (b), el suceso 6 no puede darse hasta que acontezcan el 4 y el 5; el suceso 5 hasta que se haya completado el 2; el 4 hasta que se hayan realizado el 2 y el 3, y así sucesivamente. A través de la estimación del tiempo de realización de cada tarea (y a veces con las estimaciones optimista, pesimista y más probable), el analista puede encontrar el camino más corto de realización del proyecto. Las redes contienen un camino crítico que define el camino más rápido de realización del proyecto, aquí 15 semanas. A menos que se acorte este camino, no existe forma de completar el proyecto de una manera más rápida. Este diagrama es la base de la planificación, calendario y control de proyectos, tales como el desarrollo de un nuevo producto. La Figura 4A-3 (c) muestra un diagrama causal, que se utiliza para ilustrar las direcciones de influencia de unas variables sobre otras. Este diagrama muestra que el precio tiene una influencia directa (negativa) sobre la demanda y una indirecta, a través de sus efectos sobre la inversión en publicidad y en la calidad percibida. Precios más elevados conducen a una percepción mayor de la calidad si la empresa gasta más en publicidad. Ambos, percepción más elevada de la calidad y mayor inversión en publicidad, tienen un efecto positivo sobre la demanda. No se muestra el hecho de que la demanda resultante tendrá a su vez una inlluencia positiva en el nivel de publicidad y en la percepción de la calidad. El valor de los diagramas causales reside en exponer las complejas relaciones que el analista tiene que tener en consideración. Es preciso recordar que una simple ecuación puede omitir el hecho de tener en cuenta las auténticas relaciones causales entre las variables. La Figura 4A-3 (d) muestra un diagrama de árboles de decisión, que ilustra las alternativas de decisión y las consecuencias que se derivan de cada una de ellas. Un director trata de decidir entre elevar o no el precio. El resultado se verá influenciado por la economía según se mueva hacia la recesión o hacia la prosperidad y según que la competencia reaccione o no. Se

CAPITULO 4 :SISTTiV4S ü E INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING


podría extender el árbol mostrando otras contingencias relacionadas con las reacciones de los compradores, situaciones de los inventarios, etc. Si se añaden las probabilidades y los resultados a cada una de las ramas del árbol, la mejor decisión puede encontrarse a través de la teoría de la decisión estadística. La Figura 4A-3 (e) representa un diagrama de relaciones funcionales, que iluitra las relaciones de función entre dos o más variables. El cuadrante 1 muestra una relación positiva entre el precio y la percepción de calidad; el 2 entre la calidad percibida y la demanda. Los dos cuadrantes permiten al analista tratar el efecto de un precio particular, a través de la calidad percibida, sobre un nivel particular de la demanda. Así, se puede generar una función de demanda partiendo del conocimiento de las otras dos funciones. Los gráficos de relaciones funcionales se pueden utilizar para ilustrar funciones de respuesta de ventas, de distribución y otras muchas relaciones. La Figura 4A-3 (f) muestra un diagrama de sistemas con feed-back, que ilustra un sistema cuyas variables tienen influencia sobre vaiables anteriores. Este proceSo no debería confundirse con el "looping" de los diagramas de flujos lógicos, que simplemente devuelven el procedimiento a un punto anterior sin que se implique ningún tipo de influencia sobre el mismo. El ejemplo muestra las interacciones entre ventas, beneficios, capacidad y variables de marketing. Un exceso de capacidad lleva a la empresa a ofrecer mayores descuentos a los clientes, a inferiores periodos de entrega y a mayores ventas. Mayores ventas conducen a superiores beneficios, disminuyendo los excesos de capacidad, aunque los incrementos de descuento reduzcan el beneficio. Pero si el efecto neto es una ganancia en rentabilidad, conducirá a una inversión adicional en capacidad y el ciclo continuará. Los diagramas de sistema con feed-back son herramientas útiles para representar variables con propiedades interactivas y "feed backsW.l7 Los modelos gráficos tienen todas las virtudes de los "dibujos". Un gráfico despoja al fenómeno de lo que no es esencial; permite obtener una visión de conjunto y seleccionar las relaciones que se quiere examinar. Para el analista de marketing los gráficos mejoran la exposición, facilitan las discusión y guían el análisis.

MODELOS MATEMATICOS Los modelos matemáticos se pueden clasificar de muchas formas. Una distinción posible es la de modelos lineales y no lineales. En un modelo lineal todas las relaciones entre las variables se expresan linealmente. Esto significa que un cambio de una unidad en una variable, tiene un impacto marginal constante sobre la variable relacionada. La relación publicidad-ventas sería lineal si, por ejemplo, cada incremento de 100 dólares en publicidad creara un incremento de 1.000 dólares en ventas, con independencia de cuantos se hubieran ya invertido. Sin embargo, este tipo de incremento es improbable, considerando los rendimientos crecientes o decrecientes que pueden esperarse de la publicidad. Es también probable que otros elementos de marketing, tales como el precio y el tiempo de realización de ventas no se relacionen con las ventas de una forma lineal. El carácter lineal es útil como primera aproximación, por motivos de conveniencia matemática. Una segunda distinción puede hacerse entre modelos estáticos y dinámicos. Un modelo estático se centra en la última posición del sistema, independiente del tiempo. Un modelo dinámico considera explícitamente el tiempo en su estructura y permite observar el sistema a lo largo de una o varias secuencias. Los diagramas de oferta-demanda de los cursos de economía, representan un modelo estático de determinación de precios, indicando el lugar en el que el precio y el producto estarán en equilibrio, sin señalar el camino de ajuste a lo largo del tiempo. Los modelos de cambio de marca son dinámicos, en la medida en la que predicen de período a período los cambios de marca del consumidor. Una tercera distinción posible es la de modelos determinísticos y modelos estocásticos. Un modelo determinístico es aquel en el que el azar no tiene influencia alguna porque la solución se determina a través de un conjunto de relaciones exactas. El modelo de programación lineal para determinar combinaciones ideales de producto (aceites, alimentos para animales) es determinante porque las relaciones son exactas y el coste de los datos conocido. Por otra parte un modelo es-

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


tocástico es aquel en el que el azar se introduce explícitamente. Los modelos de cambio de marca son estocásticos, en la medida en la que los cambios de marca de los consumidores se regulan mediante probabilidades. A medida que los científicos de gestión asesoren a un mayor número de empresas, proporcionarán un conjuntd de procedimientos estadísticos y modelos de decisión que reforzarán en gran medida la habilidad de los directores de marketing para tomar decisiones con más información y mejor fornidas. La principal necesidad es que los directores de marketing y los científicos de gestión se muevan rápidamente hacia una mejor comprensión de las necesidades y posibilidades de cada uno de ellos. 18

1. Para un repaso general, ver Kinnear y Taylor, Marketing Research, pp. 517-65. William R. Dillon, Matthew Goldstein y Leon G. Schiffman, "Appropriateness of Linear Discriminant and Multinomial Classification Analysis in Marketing Research", Journal of Marketing Research, Febrero 1.978, pp. 10312; y Edward R. Bruning, Mary L. Kovacic y Larry E. Oberdick, "Segmentation Analysis of Domestic Airline Passenger Markets", Journal of Academy of Marketing Science, Invierno 1.985, pp. 17-31. 3. Girish Punj y David W. Stewart, "Cluster Analysis in Marketing Research: Review and Suggestions for Application", Journal of Marketing Research, Mayo 1.983, pp. 134-48 4. Philippe Cattin y Dick R. Wittink, "Commercial Use of Conjoint Analysis: A Suvey", Journal of Marketing, Verano 1.982, pp. 44-53; y Thomas W. Leigh, David B. MacKay y John O. Summers, "Reliability and Validity of Conjoint Analysis and SelfExplicated Weights: A Comparison", Journal of Marketing Research, Noviembre 1.984, pp. 456-62. Ver Glen L. Urban y John R. Hauser, Design and Marketing of New Products (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.980); y Glen L. Urban y Gerald M. Katz, "Pre-Test-Market Models: Validation and Managerial Implications", Journal of Marketing Research, Agosto 1.983, pp. 221-34; y Fred S. Zufryden, "PROD 11: A Model for Predicting from Tracking Studies", Journal of Advertising Research,'Abril-Mayo 1.985, pp. 45-51. 6. T. E. Hlavac, Jr., y D. C. Little, "A Geographic Model of an Automobile Market", documento de trabajo n? 186-66 (Cambridge:

Massachusetts Institute of Technology, Alfred P. Sloan School of Management, 1.966); y Philippe A. Naen y Alain V. Bultez, "A Model of a Distribution Network Aggregate Performance", Management Science, Junio 1.975, PP. 1102-12. Leonard M. Lodish, "Callplan: An Interactive Salesman's Cal1 Planning System", Management Science, Diciembre 1.971, pp. 2540; Anhur Meidan, "Optimizing the Number of Industrial Salespersons", Industrial Marketing Management, Febrero 1.982, pp. 63-74; y Andris A. Zoltners and Prabhakant Sinha, "Sales Territory Alignment: A Review and Model", Management Science, Noviembre 1.983, pp. 1237-56. 8. Ver John D. C. Little y Leonard M. Lodish, "A Media Planning Calculus", Operations Research, Enero-Febrero 1.969, pp. 1-35. 9. John D. C. Little, "BRANDAID: A Marketing Mix Model, Structure, Implementation, Calibration, and Case Study", Operations Research, Julio-Agosto 1.975, pp. 628-73. 10. Aplicaciones de distintos modelos de marketing se examinan en Jean-Claude Lerreche y David B. Montgomery, "A Framework for the Comparison of Marketing Models: A Delphi Study", Journal of Marketing Research, Noviembre 1.977, pp. 487-98; y Randa11 L. Schultz y Andris A. Zoltners, eds., Marketing Decision Models (New York: Elsevier NonhHoliand, 1.981). 11. David B. Learner, "Profit Maximization through New-Product Marketing Planning and Control", en Applications of the Sciences to Marketing Management, ed. Frank M. Bass et al. (New York: John Wiley, 1.968), pp. 151-67.

CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING

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12. Arnold E. Amstutz, Computer Simulation of Competitive Market Response (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1.967). 13. David B. Montgomery and Adrian B. Rejans, "Stochastic Models of Consumer Choice Behavior", en Consumer Behavior: Theoretical Sources, ed. S. Ward and T. S. Robertson (Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1.973), pp. 521-76. 14. Ver Frank M. Bass, "Marketing Research Expenditures: A Decision Model", Journal of Business, Enero 1.963, pp. 77-90; y Rex V. Brown, "Do Managers Find Decision Theory Useful?", Harvard Business Review, MayoJunio 1.970, pp. 78-89. 15. R. Duncan Luce and Howard Raiffa, Games and Decisions (New York: John Wiley, 1.957), pp. 453-55.

16. Robert J. Lavidge y Gary A. Steiner, "A Model for Predictive Measurements of Advertising Effectiveness", Journal of Marketing, Octubre 1.961, pp. 59-62. 17. Ver Jay W. Forrester, "Modeling of Market and Company Interactions", en Marketing and Economic Devetopment, ed. Peter D. Bennett (Chicago: American Marketing Association, 1.965), pp. 353-64. 18. Para una revisi贸n de los modelos estad铆sticos y de decisi贸n aplicados al marketing, ver Gary L. Lilien and Philip Kotler, Marketing Decision Making: A Model-Building Approuch, 2"d. (New York: Harper & Row, 1983). Para una revisi贸n de las aplicaciones de los ordenadores al marketing, ver John M. McCann, The Marketing Workbench: Using Computers for Better Performance (Homewood, 111.: Dow Jones-Irwin, 1.986).


EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING

Zt is useless to te11 a nver to stop running; the best thing is to learn how to swim in the direction il isflowing

ANONYMOUS

H e m o s enfatizado repetidamente que las buenas empresas miran al entorno cambiante y adaptan continuamente sus negocios a las mejores oportunidades. En los tres capítulos siguientes examinaremos el entorno externo de la empresa y consideraremos cómo controlarlo y analizarlo. En este capítulo contestaremos a dos preguntas: ¿cuáles son los actores externos claves con 'los que la compañía interacciona en el desarrollo de sus actividades de marketing? y ¿cuáles son las fuerzas externas claves que afectan a los resultados de la empresa? Corresponde a los especialistas en marketing de la empresa la principal responsabilidad en la identificación de los principales cambios del entorno que constantemente ofrece nuevas oportunidades, tanto en buenos años como en malos. La Tabla 5-1 muestra algunos de los grandes éxitos de marketing en los años sesenta, setenta y ochenta. A pesar de que los años setenta y ochenta fueron años de crecimiento moderado, hubo numerosos empresarios que crearon estupendos negocios, partiendo de ideas que parecen obvias al mirarlas retrospectivamente. El entorno de marketing también muestra nuevas amenazas, tales como la competencia internacional, una crisis militar o la profunda recesión y las empresas encuentran sus mercados colapsados. Los últimos tiempos se han caracterizado por cambios repentinos en el entorno de marketing llevando a Druker a apodarlo la "Edadde la Discontinuidad" y a Toffler a describirlo como el "Shock del futuro". 1

TABLA 5-1 Grandes Exitos de Marketing 1960s Mcüanald's Motos Honda

mYb

Avon Levi Strauss Pasta de dientes Crest (PBG) Marlboro (Philip Monis) BIC K mail Tiendas 7-11

19708 Milkr Liie beer' Penier water Club Mediterranée Nautilus Helados HBagen-Dazs Raquetas Prince Adidas y Nike Walkman (Sony) Sonsoap (Minnetonka) Boeing 747 CalculadorasTexas Instrument Tagamet (Smith, Klein 8 French)

HBR Blodc Hanes L'eggs Chips lmel Fbderal Express Cubo de Rubik Tylenoi Pampers (PBG) Hornos microondas Videocassettes Fiestas de venta

Vdeojuegos Apple. IBM

TV de bolsillo TV panoramica Compactdisc Contestadoresautomaicos Cajeros automdticos Video cámaras Re~;oductoras Cerveza sin alcohol Telbb~t~nos portatiles

CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING


FIGURA 5-1 Principales Actores y Fuerzas del Entorno de Marketing de las Empresas

Los especialistas en marketing utilizan los sistemas de inteligencia de marketing y la investigación de mercados para enfrentarse a este entorno cambiante. A través del desarrollo de sistemas de alarma, los especialistas de marketing son capaces de revisar a tiempo sus estrategias para hacer frente a los nuevos retos y oportunidades del medio. ¿Cuál es el significado del entorno de marketing? El entorno de marketing comprende todos los actores y fuerzas no controlables por la empresa que impactan los mercados y al marketing de los mismos. De una manera específica: El entorno de marketing de una empresa se compone de los actores y fuerzas que afectan a su capacidad para desarrollar y mantener transacciones y relaciones exitosas con sus públicos objetivos.

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En la Figura 5-1 se muestran los actores y fuerzas del entorno de marketing de una empresa. Puede distinguirse entre el microentorno y el macroentorno de la compañía: El microentorno está compuesto por los actores del entorno inmediato que afectan a la capacidad de servir a sus mercados: la propia empresa, suministradores, intermediarios,'clientes, competencia y grupos de interés. El mcroentorno, por su parte, se integra por las fuerzas sociales más amplias que afectan a todos los actores del microentorno de la empresa, es decir, factores demográficos, económicos, naturales, tecnológicos, políticos y fuerzas culturales. Examinaremos en primer ; término el microentomo de la empresa y a continuación su macroentorno.

El objetivo principal de toda empresa es servir y satisfacer las necesidades de los públicos objetivos escogidos de forma rentable. Para llevar a cabo esta tarea, la compañía se relaciona con un conjunto de suministradores e intermediarios que guardan relación con la satisfacción de su público objetivo. La cadena suministradores / empresa / intermediarios de marketing / cliente. supone el sistema central del marketing de la empresa. El éxito de la empresa se verá también afectado por dos grupos adicionales, a saber, la competencia y los grupos de interés. Todos los actores aparecen en la Figura 5-1. Ilustraremos el papel de estos actores en el caso de la empresa Hershey Foods, un gran fabricante americano de chocolates y de otros productos alimenticios. Estudiaremos la línea de chocolates de la empresa, a sus suministradores, intermediarios, competidores y grupos de interés.

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PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


La Propia Empresa La empresa Hershey Foods Corporation de Pemsylvania fabrica más de 1,8 billones de dólares de chocolatinas al año. Su línea de productos incluye las barras de chocolate Hershey, bombones, "besos Hershey" y otros artículos varios. Su comercialización se basa en un amplio departamento de marketing que incluye directores de marca, investigadores de marketing, especialistas en publicidad y promoción de ventas, directores de ventas, representantes, etc. El departamento es responsable del desarrollo de los planes de marketing para los distintos productos y marcas, así como del desarrollo de nuevos productos. En la formulación de los planes de marketing sus responsables tienen zn cuenta otros grupos de la empresa, tales como la alta dirección, finanzas, I+D, aprovisionamientos, fabricación y administración. Todos estos grupos constituyen lo que se conoce como el microentorno interno de la empresa . La alta dirección de Hershey la integra el presidente, el comité ejecutivo y el consejo de administración. Este grupo tiene la responsabilidad del establecimiento de la misión, objetivos, estrategias generales y políticas de la empresa. La dirección de marketing debe tomar sus decisiones dentro del contexto establecido por la alta dirección, que debe aprobar además, las proposiciones de marketing antes de que sean llevadas a cabo. La dirección de marketing debe también colaborar con otros departamentos funcionales: por un lado, la direcciónfinanciera es responsable de la disponibilidad de los fondos necesarios para desarrollar cl plan de marketing; de la eficiente distribución de dichos fondos a los diferentes productos, marcas y actividades de marketing; de la estimación de los tipos de rendimiento a conseguir y del nivel de riesgo en la estimación de las ventas que se incluyen en los planes de marketing;por otro, la dirección de I+D se centra en la investigación y desarrollo de nuevos productos exitosos y la de compras es responsable de obtener cantidad suficiente de materia prima (cacao, azúcar, etc.), así como de otros artículos que necesite la empresa;finalmente, la dirección de fabricación es responsable a su vez de conseguir la capacidad productiva y el personal necesario para conseguir los objetivos de producción y la administración tiene que medir el nivel de ingresos y de costes de forma que el departamento de marketing conozca el nivel de realización de sus objetivos. Todos estos departamentos tienen por tanto su impacto en la planificación y acciones a desarrollar por el departamento de marketing. Así, los distintos directores de marca tienen que vender sus planes a los departamentos de I+D, fabricación y finanzas, antes de presentarlos a la alta dirección. Si el vicepresidente de fabricación no dedicara suficiente capacidad productiva o el financiero el dinero necesario, los directores de marca tendrán que revisar sus objetivos de venta o pasar el tema previamente por la alta dirección. Los numerosos conflictos potenciales entre marketing y el resto de las funciones empresariales ponen de relieve que la dirección de marketing tiene que negociar con distintos grupos internos de la empresa, al tiempo que diseña y lleva a cabo sus propios planes.

Suministradores Los suministradores están compuestos por todas las empresas e individuos que proporcionan los recursos necesitados por las empresas para producir sus bienes y servicios. Por ejemplo, Hershey debe conseguir cacao, azúcar, celofán, papel y otros materiales para producir y envasar sus bombones. Además, debe contar con trabajadores, equipos, fuel, electricidad, ordenadores, y demás factores productivos. El departamento de compras debe decidir qué recursos producir ella misma y, cuáles comprar del exterior. La decisión de compra supone tlosarrollar especificaciones, búsqueda de suministradores, cualificación de los mismos y elección de aquellos que ofrecen el mejor mix de calidad, entrega, crédito, garantías y bajo coste.

CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING

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El desarrollo del entorno de los "suministradores" puede tener un efecto importante sobre las operaciones de marketing de la empresa. Los directores de marketing tienen que atender a la evolución de los precios de sus "inputs". Una elevación de los precios del azúcar o del cacao puede forzar a Hershey a que suba sus precios o a que disminuya el tamaño de sus barras de chocolate, sufriendo probablemente en ambos casos una disminución de sus ventas. Los directores de marketing se ven igualmente afectados por la disponibilidad de los suministros. La escasez de materias primas, las huelgas y otros acontecimientos, pueden impedir el cumplimiento de plazos de entrega, la pérdida de ventas a corto plazo y un perjuicio de la imagen a largo. Muchas empresas prefieren comprar en distintas fuentes para evitar así depender de un solo suministrador que podría elevar los precios o limitar el suministro. De esta forma, los agentes de compra de la empresa tratan de construir relaciones a largo plazo con sus suministradores clave, aunque en tiempos de escasez sienten que tienen que "vender" su compañía a los suministradores para poaer obtener suministros preferenciales. 2 La planificación de aprovisionamientos se ha hecho más importante y sofisticada en los últimos años. En la medida en que las empresas puedan disminuir sus costes de suministro y10 incrementar la calidad del producto, pueden obtener una ventaja competitiva. Algunas empresas se están integrando hacia atrás, de forma que puedan producir y controlar algunos de sus suministros clave. Otras, requieren a sus fuentes de aprovisionamiento que se acerquen a sus plantas y practiquen "la producción a tiempo", esto es, producir a medida que se necesita el producto, en lugar de producir para almacenar. En este caso, los suministradores deben entregar la calidad requerida, lo cual ha llevado a que las empresas trabajen de una manera más coordinada con los suministradores en programas de garantía de calidad que tienen lugar en el domicilio de los ú1timos. Las empresas buscan cada vez más suministradores en cuya calidad, formalidad y eficiencia puedan confiar. El director de marketing contrata directamente determinados servicios de apoyo al esfuerzo de marketing, tales como la publicidad, la formación de vendedores, la investigación y consultoría de marketing. Para adquirir estos servicios, el director de marketing valora diferentes agencias de publicidad, empresas de investigación, formadores de equipo de venta y consultores de marketing. El director tiene que decidir qué servicios contratar del exterior y cuáles autoproducir, añadiendo especialistas al staff.

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Intermediarios de Marketing Los intermediarios de marketing son empresas que ayudan a la compañía en la promoción, venta y distribución de sus bienes al consumidor final. Este concepto incluye distribuidores, empresas de transporte, agencias de servicios de marketing e intermediarios financieros.

DISTRIBUIDORES Los distribuidores son empre ds que ayudan a la compañía a encontrar clientes o a realizar ventas. Puede distinguirse entre agentes y comercios. La tarea de los agentes consiste en encontrar clientes o negociar contratos, sin adquirir la propiedad de la mercancía. Hershey, por ejemplo, podría contratar agentes con el objetivo de encontrar comercios al por menor en distiitos países sudamericanos, retribuyéndoles con una comisión según el éxito obtenido. Pero estos agentes no compran las chocolatinas sino que la empresa Hershey envía la mercancía directamente a los comercios al por menor. Los comercios -bien sean mayoristas, minoristas o de cualquier otro tipo- compran, adquieren la propiedad y revenden la mercancía. La primera forma de comercialización que utilizó la empresa Hershey fue vender las chocolatinas a mayoristas, ~ a d e n a sde supermercados y operadores de máquinas automáticas, quienes a su vez revendían la mercancía a los consumidores, consiguiendo un beneficio en la reventa.

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


¿Por qué la empresa Hershey utiliza intermediarios? La respuesta es que los intermediarios pueden desarrollar varias tareas más eficazmente que Hershey. Como fabricante, el interés principal de Hershey reside en producir y hacer salir grandes cantidades de chocolatinas por las en poder disponer puertas de su empresa. Por otra parte, el interés del consumidor se encuen. de una chocolatina en el lugar y en el momento adecuado, con una variedad suficiente donde escoger y con facilidades de pago. Debe solucionarse la diferencia entre las grandes cantidades de chocolatinas que salen de la empresa y la forma preferida de adquisición por los clientes. Los intermediarios solucionan el problema de las discrepancias en cantidad, lugar, tiempo, variedad y posesión que hubieran podido producirse de otra forma. De una forma especial, los distribuidores crean una utilidad de lugar a través del almacenamiento de chocolatinas en el lugar preferido por los clientes. Crean utilidad de tiempo, manteniendo abierto el comercio largas horas, de tal forma que los clientes puedan comprar a su hora preferida; utilidad de cantidad, al hacer posible que los consumidores puedan adquirir una simple chocolatina; utilidad de variedad, reuniendo en un solo punto otros bienes que los consumidores pueden desear buscar en una misma tienda; utilidad de posesión, al transferir la chocolatina al consumidor a través de una forma de transacción fácil, a saber, a través de un sencillo pago en metálico, sin necesidad de factura alguna. Si Hershey quisiera crear las mismas utilidades, tendría que retener recursos financieros y operar a través de una amplia red de tiendas y máquinas automáticas. Por ello Hershey encuentra más eficaz trabajar a través de los canales de marketing ya establecidos. Sin embargo, seleccionar y trabajar con intermediarios no es una tarea sencilla. Hace unos años, el fabricante tenía que contactar y vender a un número importante de pequeños intermediarios independientes, mientras que hoy en día, negocia con un número menor de intermediarios, pero de un tamaño y potencial económico muy superior. La distribución alimenticia se encuentra en manos de grandes cadenas al por menor que continúan aumentando su cuota de mercado (tales como Safeway y Jewel), de grandes mayoristas y de cadenas franquiciadas (tales como 7-11 y White Hen). En Suiza, por citar un caso extremo, el 70% de la distribución alimenticia se halla en manos de dos intermediarios gigantes, Migros y Coop. Estos grupos tienen gran poder para imponer los términos de la negociación o desplazar al fabricante de importantes mercados. El fabricante tiene un trabajo duro para conseguir y mantener "espacio en las estanterías", además de aprender a tratar y a satisfacer a los miembros del canal de distribución, de lo contrario, se enfrentará a una disminución del apoyo e incluso a la exclusión del mercado.

EMPRESAS DE ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE Las empresas de transporte realizan el traslado de los bienes desde el punto de origen al destino final, asi como el al: macenamiento en puntos intermedios, a través de las empresas de almacenamiento que guardan y protegen los bienes antes de su traslado al siguiente destino, bien en almacenes de su propiedad o bien alquilados a empresas especializadas. Las empresas de transporte, ademas tienen que decidir la forma de transporte más eficiente: ferrocanil,camiones, líneas aéreas, barcazas, teniendo en cuenta aspectos como el coste, entrega, velocidad y seguridad (ver capítulo 19). AGENCIAS DE SERVICIOS DE MARKETING Las agencias de servicios de marketing -investigación, publicidad, medios, consultorías- ayudan a la empresa en la selección y promoción de sus productos en los mercados adecuados. Algunas grandes empresas -tales como Du Pont y Quaker Oats- tienen sus propias agencias de publicidad y departamentos de investigación, sin embargo, la mayor parte contratan estos servicios a empresas externas, debiendo hacer la elección cuidadosamente en base a la creatividad, calidad, servicio y precio. Las empresas tienen que revisar sus rendimientos periódicamente y considerar, en su caso, reemplazar a agencias que no proporcionen los niveles de servicio esperados.

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INTERMEDIARIOS FINANCIEROS Los intermediarios financieros incluyen bancos, compañías de crédito, compañías de seguros y otras sociedades que ayudan a financiar y/o asegurar los riesgos asociados con la compraventa de bienes, de las que dependen la mayor parte de las empresas y sus clientes respectivos para financiar sus transacciones. El marketing & las empresas puede verse seriamente afectado por la subida del coste del dinero y/o por lalimitación de los créditos. Cada vez que la empresa necesita recursos financieros importantes, debe desarrollar un plan de negocio y convencer a los intermediarios financieros de su idoneidad; el establecimiento de estrechas relaciones con los intermediarios financieros facilitará estas tareas.

Clientes

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Las empresas se relacionan con suministradores e intermediarios para poder así proporcionar productos y servicios adecuados a su público objetivo, que puede pertenecer 8 uno (o más) .de los siguientes cinco tipos de mercados: Mercados de consumidores: individuos y hogares que compran bienes y servicios para

consumo personal. Mercados industriales: organizaciones que adquieren los bienes y servicios necesarios

para producir otros, con el objetivo de obtener beneficios y10 conseguir otros objetivos. Mercados de reventa: organizaciones que compran bienes y servicios para revenderlos

con beneficio. Mercados públicos y de organizaciones no lucrativas: gobierno y entidades no lucrativas que adquieren bienes y servicios para prestar servicios públicos o transferir dichos bienes y servicios a quienes los necesiten. Mercados internacionales: compradores extranjeros, incluyendo consumidores, productores, revendedores y gobiernos.

Hershey vende sus productos a los cinco tipos de mercados. Su mercado principal son los revendedores, quienes a su vez venden las chocolatinas a los consumidores. Otro importante grupo lo constituyen las instituciones, tales como hospitales, escuelas, instituciones públicas y empresas que posean cafetería para el servicio interno de sus empleados. En menor medida, incluso los consumidores extranjeros, productores, revendedores y gobiernos son importantes para Hershey. Cada mercado tiene unas características especiales que justifican un cuidadoso estudio por parte del vendedor. Las principales características de los mercados de consumidores y de empresas (sociedades productivas, revendedores, instituciones públicas y entidades no lucrativas) se examinan en los dos siguientes capítulos y el mercado internacional en el capítulo 15.

Competencia - . ..- -.

Rara vez las empresas están en situación de monopolio en los mercados y, a menudo,-rivalizan eortn~merososcompetikiores.Espor ello que pari conseguir conquistar y mantener la lealtad de sus clientes, tienen que identificar, controlar y ajustarse a las características de su competencia. Sin embarga, el entorno competitivo está compuesto de más factores que la mera existencia de empresas directamente rivales. La mejor forma para una empresa de adquirir una visión completa de su competencia consiste en ponerse en la óptica de un comprador. ¿Qué considera un comprador antes de realizar una compra? Supongamos que una persona ha estado trabajando duramente y necesita un descanso. La persona se pregunta, ''¿qué quiero hacer ahora?" Entre las distintas posibilidades que vienen a su mente se encuentran charlar, hacer ejercicio y comer (ver Figura 5-2). Estas alternativas se denominan competidores de deseo. Supongamos -

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


Patatas fmas

chowlaunas en bana

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Refrescos

Caramelos

FIGURA 5-2 Cuatro Tipos de Competidores

que la necesidad más inmediata de la persona fuese comer. Entonces la cuestión que se plantearía sería, LL¿qué quiero comer?" Le vienen a la mente diferentes alimentos tales como patatas fritas, chocolatinas y fruta. A estos se les puede llamar competidores genéricos, en la medida en que representan diferentes formas básicas de satisfacer la misma necesidad. En ese momento la vienen a la persona decide que quiere dulces ,y se pregunta, ''¿qué tipo de dulces quiero?" mente diferentes formas de dulces tales como tabletas de chocolate, regaliz o caramelos. Todas ellas representan a los competidores de forma, puesto que constituyen diferentes formas de satisfacer un deseo de dulce. Finalmente, el consumidor decide comprar una chocolatina y se encuentra con diferentes marcas, tales como Hershey, Nestlé y Mars. Estos son los competidores de marca. De esta forma, los especialistas en marketing de la empresa pueden identificar todos los competidores que pueden enfrentarse a su objetivo de vender más tabletas de chocolate. Desgraciadamente los ejecutivos de las empresas tienden a fijarse exclusivamente en la competencia de marca y en la tarea de construir una preferencia por la suya: la empresa Hershey quiere ser considerada compañía líder en la producción de chocolate y sus ejecutivos emplean mucho tiempo intentando posicionar la marca como la primera en calidad y en valor. La empresa se apoya fundamentalmente en la calidad de su producto, en la publicidad, en las acciones de promoción y en la distribución masiva para construir su preferencia de marca. Su postura competitiva en relación con Nestlé, Mas, etc. puede derivarse de la frase "vive y deja vivir". Sin embargo, con frecuencia, la empresa líder en la producción de chocolate tiene que adoptar una estrategia defensiva contra los ataques agresivos de las empresas pequeñas. Los fabricantes de chocolatinas padecen generalmente de miopía en tanto que sólo consideran como competencia la de marca. El auténtico reto consiste en aumentar el tamaño del mercado primario, es decir, del mercado del chocolate, en lugar de luchar simplemente por una mayor cuota de participación. Las empresas del sector deberían preocuparse de las macrotendencias di1 entorno, tales como la tendencia general a comer menos y, en particular, menos chocolate; o incluso, el cambio hacia nuevas formas de competencia representadas por los chocolates dietéticos. En numerosos sectores industriales, las e,mpresas se centran en la competencia de marca y fallan en explotar las oportunidades de expandir el mercado total o al menos, evitar su erosión. A con$nuación se resume una observación básica para poder competir eficientemente. Las empresas deben tener siempre presente lo que podría denominarse las cuatro C's del posicionamiento en el mercado: clientes, canales, competencia y sus propias características como empresa. El éxito del marketing depende del nivel efectivo de ajuste de los recursos de la compañía con sus clientes, canales y competencia.

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Grupos de Interés

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En la búsqueda de la satisfacción de su público objetivo las empresas no solamente han de tener en cuenta su competencia, sino también los distintos grupos de interés relacionados con sus productos. Podemos definir los grupos de interés de la siguiente forma: Grupo de inteks es todo colectivo que tenga impacto actual o potencial sobre la capacidud de la empresa para alcanzar sus objetivos.

Un grupo de interés puede facilitar o impedir la capacidad de una empresa para alcan-

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zar sus objetivos. Las empresas bien gestionadas deben dar pasos concretos para desarrollar re-

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laciones exitosas con los grupos de interés correspondientes, fundamentalmente a través de los , departamentos de relaciones públicas. Estos departamentos analizan las actitudes de los grupos a los @e distribuyen información y comunicaciones para hacer crecer el interés. Cuando en los medios de comunicación aparecen noticias negativas sobre la empresa, la misión de estos departamentos consiste en actuar como "limadores de problemas", aconsejando a la alta dirección para que adopte programas positivos y elimine prácticas dudosas, de forma que las noticias negativas sobre la imagen de la empresa no vuelvan a aparecer en los medios públicos. Pero las empresas no deben dejar las relaciones públicas exclusivamente en manos del departamento correspondiente, sino que todos los empleados deben considerarse inrnersos en esta tarea, desde el ejecutivo que influye en la aparicih de los títulos de prensa, pasando por el vicepresidente financiero que dirige los fondos o el representante que trata con los clientes hasta la telefonista que recoge las llamadas telefónicas. Creemos que las relaciones públicas significan más una amplia operación de marketing que un estrecho problema de comunicación. 3 Considerando que un gmpo de interés puede ser cualquier colectivo del cual la empresa busque algún tipo de respuesta, comoAue haya menciones favorables o donaciones de tiempo o dinero, la organización debe preguntarse qué puede buscar el grupo de interés que ella pueda satisfacer para planificar el conjunto de beneficios mutuos en los que basar la constitución de unas buenas relaciones. Entre los distintos grupos de interés con los cuales se puede encontrar la empresa podemos citar las siguientes: Grupos de interés financieros: las instituciones financieras -bancos, inversores, compañías de seguros, etc.- afectan a la capacidad de la empresa para ~btenerfondos. La empresa Hershey por ejemplo busca la confianza de estos grupos a travCs de la preparación de sus informes anuales optimistas, de la respuesta a preguntas financieras y de una gestión conservadora de sus fondos. Grupos de interés en los medios masivos: las empresas deben cultivar las relaciones con los medios de comunicación masiva, particularmente periódicos, revistas, radio y televisión. La empresa Hershey busca mhs y mejores medios que emitan algún tipo de noticia; favorables sobre ella. Grupo,r de interés públicos: a la hora de formular sus planes de marketing, las empresas deben considerar los posibles intereses de los grupos ligados a instituciones públicas. Así, los especialistas de marketing de Hershey deben consultar a los abogados de la compañía sobre eventuales normativas de seguridad en el trabajo, sobre etiquetado y empaquetado, etc. y, a su vez, reunirse con otros fabricantes de chocolatinas para influenciar la legislación que pueda lesionar sus intereses. Grupos de interés relacionados con acciones populares: las prácticas de marketing de la empresa pueden ser cuestionadas por organizaciones de consumidores, grupos de defensa de la naturaleza, grupos minoritarios, etc. Por ejemplo, algunas organizaciones de consumidores han atacado a los fabricantes de chocolatinas por hacer productos de poco valor nutritivo, que causan caries en los dientes, con demasiadas calorías, etc. La empresa Hershey debe escoger entre permanecer en silencio o contratacar con declaraciones positivas sobre los beneficios del chocolate (vet. Entorno de Marketing y Tendencias


5- 1, que describe cómo afectan los movimientos de defensa del consumidor a las prácticas de marketing de las empresas). Grupos de interts general: las empresas tienen que tener en cuenta también la actitud general de la sociedad hacia sus productos y prácticas ya que, aunque la sociedad no actúe de una forma organizada en contra de la compañía, su imagen pública afecta a su patrocinio. Para construir una fuerte imagen "ciudadana", la empresa Hershey podrá prestar atención a los movimientos ciudadanos, hacer donaciones y establecer sistemas para considerar las quejas de los consumidores. Grupos de interts interno: los gmpos de interés interno de la empresa incluyen a los trabajadores no cualificados, a los cualificados, ejecutivos y al propio consejo de administración. Las grandes empresas envían cartas y otras formas de comunicación para informar y motivar a sus grupos de interés interno. Cuando el personal se siente " identificado" con su empresa, expande esta actitud positiva hacia los grupos de interés externos.

Si bien las empresas deben centrar principalmente sus esfuerzos en las relaciones con sus clientes, distribuidores y suministradores, su éxito definitivo se verá también afectado por la forma en la que otros grupos de interés vean sus actividades. Las empresas deben ser inteligentes y destinar tiempo suficiente a conocer bien a todos sus grupos de interés, comprendiendo sus necesidades y opiniones y tratándolas de manera constructiva.

La empresa, sus suministradores, intermediarios, clientes, competencia y grupos de interés, operan en un amplio entorno de fuerzas y megatendencias que dibujan oportunidades y amenazas, representando variables "no controlables" que la empresa debe conocer, con objeto de ajustarse a su comportamiento. Las seis principales fuerzas del macroentorno son las demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales. Como ilustración describiremos las principales fuerzas y megatendencias que afectan al mercado americano, aunque cada estado debe valorarlas de forma independiente.

El Entorno Demográfico El primer factor de entorno de interés para los especialistas en marketing es la población, que es quien constituye los mercados en particular: el tamaño de la población mundial; su distribución y densidad geográfica; su tendencia migratoria; su distribución por edades; sus tasas de natalidad, matrimonio y mortalidad; y sus estructuras raciales, étnicas y religiosas. Examinaremos las principales tendencias demográficas y sus implicaciones para la planificación de marketing. 4

EL CRECIMIENTO DE LA POBLACION MUNDIAL La población mundial muestra un crecimiento "explosivo". En 1.986 ascendía a 5 billones de personas con una tasa de crecimiento de un 1,7% anual. Este ritmo implica que la población mundial alcanzará la cifra de 6,2 bilbnes en el año 2.000.5 La explosión demográfica en el mundo ha sido uno de los asuntos más importantes al que se han enfrentado los gobiernos y grupos sociales de todo el mundo, debido fundarnentalmente a los dos factores que se exponen a continuación. El primero es el posible agotamiento de los recursos naturales, particularmente para soportar los niveles de vida a los que aspira la mayor parte de la población. La obra The Limits to Growth representó una impresionante demostración de que un crecimiento de la población y un consumo no controlado conduciría, de

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ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-1 IMPACTO DE LAS ORGANIZACIONES DE CONSUMIDORES EN LAS PRACTICAS DE MARKETING A comienzos de los años sesenta, las empresas americanas se encontraban con un creciente asociacionismo de los consumidores en movimientos diversos. Los consumidores poseían mejor educación que en.el pasado; los productos crecían en complejidad y riesgo, el descontento de las instituciones americanas se estaba extendiendo; economistas como John Kenneth Galbraith, Vance Packard y Rachel Caerson acusaban a las grandes empresas de realizar prácticas especulativas. A su vez, un mensaje del presidente John Kennedy en 1.962 declaró que los consumidores :&an derecho a la seguridad, a la información, a la libre elección y a ser escuchados; investigaciones llevadas a cabo en congresos realizados por ciertas industrias, probaron el descontento existente. A partir de estas tempranas agitaciones, han surgido numerosas organizaciones de consumidores privados; 'se ha creado una normativa reguladora de los derechos del consumidor, así como oficinas para la protección de sus derechos tanto locales como estatales. Más aún, los movimientos de los consumidores han adquirido un carácter internacional, con gran fuerza en Escandinavia y los Paises Bajos y una creciente presencia en países como Francia, Alemania y Japón. Pero, ;cómo definir consumerismott? Un movimiento organizado de ciudadanos y entidades gubernamentales que tiene como fin reforzar los derechos y el poder de los compradores en su relación con los vendedores. Los movimientos de consumidores buscan un incremento en la cantidad de información, de educación y protección

que recibe el consumidor. Sus miembros han defendido -y en muchos casos con éxito- propuestas como el derecho a conocer el interés real en la concesión de préstamos, el coste real por unidad stándard de las marcas competidoras; la inclusión de los ingredientes en el etiquetado, la información nutricional en el.mismo, la fecha de caducidad y la veracidad en la publicidad. Reclaman que el gobierno revise la seguridad de los productos tóxicos o peligrosos y que imponga sanciones a las empresas que descuiden esa seguridad. Algunos grupos de consumidores requieren que sus representantes puedan participar en los comités ejecutivos de las empresas, de modo que sea posible introducir sus consideraciones en la toma de decisiones de las mismas. El grupo de consumidores con mayor éxito actualmente es Ralph Nader's Public Citizen. Nader convirtió los movimientos de consumidores en una importante fuerza social, primero con un exitoso ataque dirigido a los automóviles inseguros (a través de la reunión que organizó "Tráfico Nacional y Seguridad en los Vehículos a Motor" en 1.962) y después a través de investigaciones sobre el proceso de preparación cárnica (en la reunión bbWholesomeMeat Act" de 1.967), sobre la veracidad en la concesión de créditos, las reparaciones del automóvil, los seguros y los equipos de rayos. Al principio, algunas empresas evitaron los ataques de este tipo de movimientos. Se sintieron ofendidos por el poder de los líderes poniendo el dedo acusador sobre sus productos y causando la caída en sus ventas, como ocurrió cuando Ralph Nader calificó de inseguro al automwil

hecho, a una insuficiencia en los recursos alimenticios, a un agotamiento de los minerales más importantes, a una superpoblación, contaminación y deterioro general de la calidad de vida. 6 Una de las recomendaciones en las que hacía mayor hincapié es la promoción a nivel mundial del control de natalidad y de la planificación familiar, como estrategia de marketing social. 7 El segundo es el hecho de que el crecimiento de la población alcanza sus índices más altos en aquellos países y comunidades que apenas pueden soportalo. Las regiones menos desarrolladas del mundo cuentan hoy con el 76% de la población mundial y están creciendo a un

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-1 ..-*j

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mismo impacto obtenido por las firmas pioneras. Hoy en día, la mayoría de las compañías han aceptado el asociacionismo de los consumidores, reconociendo su derecho a la información y protección. Aquellas que han adoptado un papel de liderazgo reconocen que los citados movimientos requieren un compromiso por parte de la alta dirección y de las nuevas directrices que sigan las políticas de la compañía y los programas de formación para el personal. Otras compañías han establecido departamentos de consumidores con el fin de ayudar a la formulación de políticas y tratar los problemas que se presenten. A los directores de producto, hoy en día, se les exige un considerable empleo de tiempo en comprobar los ingredientes de los productos como medida de seguridad, proveer un envasado seguro y una información detallada en el etiquetado, basar sus llamamientos publicitarios en demostraciones, revisar sus promociones de ventas, desarrollar claves y adecuadas garantías para los productos, etc., además de trabajar más estrechamente con los abogados de la compañía. ' Las asociaciones de consumidores son, de hecho, la última expresión del concepto marketing, dado que obligan a los especialistas a considerar al producto desde el punto de vista del consumidor, sugiriendo necesidades y deseos del cliente que, de otro modo, podrían haber sido pasados por alto por las empresas del sector. El director encargado de gestionar los recursos de la empresa deberá buscar las oportunidades interesantes surgidas a raíz de la intervención de estds movimientos, en vez de meditar sobre las restricciones que puedan causar.

Corvair; cuando Robert Choate acusó a los cereales del desayuno de proveer "falsas energías", o cuando Herbert S. Denenberg publicó un listado mostrando la amplia variación en las tarifas que cargaban las diferentes compañías de seguros por los mismos servicios. Numerosas empresas se resintieron ante las acusaciones de los consumidores, que parecían incrementar los costes del negocio en lugar de beneficiarlo con nuevos estímulos. Sentían además que los consumidores no prestaban atención a las especificaciones del precio por unidad, a la introducción de los ingredientes en el etiquetado y que las doctrinas que perseguían una publicidad veraz que demostrase los beneficios del producto perjudicarían la creatividad. Otras compañías no tomaron medida alguna y se limitaron a continuar con su negocio. Unas pocas, sin embargo, llevaron a cabo una serie de atrevidas iniciativas para mostrar su solidaridad con los objetivos de los consumidores. Por ejemplo: Whirlpool Corporation respondió adoptando una serie de medidas para mejorar la información y los servicios al consumidor. Introdujo un número de teléfono gratuito en la empresa al servicio de los consumidores en caso de que estuviesen insatisfechos con el equipo o el servicio de la companía. Aumentó la cobertura de las garantías establecidas para sus productos y las reformuló en un inglés elemental, al alcance de cualquier consumidor.

De esta forma, algunas compañías tomaron la iniciativa de incorporar las demandas del consumidor, incrementando sus beneficios en algunos casos. Los competidores se vieron forzados a imit a r estas iniciativas, pero no consiguieron el

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Para apreciar el movimiento consumerista en los Estados Unidos vease Paul N. Bloom y Stephen A. oreyser, "The Maturity of Consumerism", Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre 1.981,pp. 130-39.

ritmo del 2% anual, mientras que las regiones más desarrolladas del mundo crecen a una tasa de tan sólo un 0,6% anual. En las economías subdesarrolladas, la tasa de mortalidad está decreciendo como resultado de los avances de la medicina moderna, mientras que la tasa de natalidad se mantiene estable. Para estos países, la alimentación, el vestido y la educación de los niños, así como un aumento en el nivel de vida, son aspectos incuestionables. De esta forma, las familias más pobres son las que tienen el mayor número de hijos, reforzando el ciclo de pobreza. El crecimiento explosivo de la población mundial posee grandes implicaciones para los negocios.

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ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-2 TENDENCIAS EN EL CRECIMIENTO DE LOS GRUPOS POR EDADES Y SUS IMPLICACIONES A NIVEL MARKETING NINOS El número de niños en edad preescolar se incrementó en el año 1.990 e irá disminuyendo suavemente a medida que discurran los noventa y la generación del "Baby Boon" alcance la juventud. Los mercados de juguetes, vestidos, mobiliario y alimentos para niños están disfrutando de un corto ''boom", previo a años de "ruina". Sony y otras empresas en el campo de la electrónica ofrecen en la actualidad productos diseñados para niños; Sears se ha juntado con McDonald's en el mefcado de ropa p a r a niños, creando McKid y otros minoristas han abierto cadenas de establecimientos independientes dedicadas a la moda de niños, tales como Capkids, Kids 'R9Us y Esprit Kids. Estos mercados podrán continuar siendo rentables a lo largo de esta dkada, pero se producirá una recesión progresiva a medida que nos acerquemos al año 2.000.

JOVENES El número de adolescentes entre 10 y 19 años de edad disminuirá al inicio de la deca-

da de los años noventa para incrementarse a medida que nos acerquemos al próximo siglo. Esto significa una caída en un primer momento, seguida de un incremento gradual en las ventas de los fabricantes de pantalones vaqueros, películas y discos, productos cosméticos, colegios y otras empresas cuyo mercado objetivo sean los adolescentes.

JOVENES ADULTOS Este grupo disminuirá a lo largo de los años noventa, a medida que se desarrolla la generación con "falta de nacimientos". Los especialistas en marketing que venden a este grupo de edad situado entre los 20 y los 34 años los fabricantes de mobiliario, las gestoras de seguros de vida o las empresas de equipos depor-

Una creciente población implica necesidades, aunque ello no signifique directamente un crecimiento de los mercados, a menos que exista un poder de compra suficiente. Si la creciente población ejerce una presión excesiva sobre el abastecimiento de los alimentos disponibles y los recursos existentes, los costes se elevarán rápidamente y los márgenes de beneficios se verán reducidos.

CAIDA DE LA TASA DE NATALIDAD DE LOS EEUU

Una "escasez de nacimientos" ha reemplazado al "baby boom" en los Estados Unidos. Actualmente, la población americana alcanza los 240 millones y crecerá hasta alcanzar los 300 millones para el año 2.020. A pesar incluso del incremento del número de personas, la tasa de crecimiento de la población se habrá lentizado considerablemente desde 1.950. El mayor número de nacimientos por año tuvo lugar en 1.960 con 4,3 millones; para mediados de los setenta, había caído por debajo de los 3,2 millones. Recientemente ha habido un pequeña ganancia, hastz llegar a los 3,6 millones. Se espera que el crecimiento de la población durante esta década sea inferior al 1% anual. Los factores que favorecen la existencia de pequeñas familias son: el deseo de mejorar los niveles personales de vida, el mayor número de mujeres que trabaja fuera de casa, la mejora de. la tecnología y el control de la natalidad. El descenso de la tasa de natalidad es una amenaza para algunas industrias y una bendición para otras. Este hecho ha provocado noches de insomnio para los ejecutivos que dirigen empresas de juguetes, vestido, mobiliario y alimentos para niños. Durante muchos años la compañía Gerber que se anunciaba mediante el slogan: "Los niños son nuestro objetivo, nuestro único objetivo", ha tenido que cambiarlo hace algún tiempo. En la actualidad la empresa Gerber vende seguros de vida a gente más madura, utilizando el slogan 'Gerber mima ahora a los "niños" de más de cincuenta años". Johnsm & Johnson respondió al descenso en la tasa de natalidad, invitando a los adultos a utilizar los talcos y el champú para niños. Mientras tanto, in-


ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-2 tivos, no seguirán confiando en el incremento de su mercado como medio para aumentar sus ventas. Deberán trabajar para conseguir mayores cuotas de mercados más reducidos.

ADULTOS DE MEDIANA EDAD La generación del baby-boom con edades comprendidas entre 35 y 49 años continuará incrementándose. Por ejemplo, el número de habitantes con edades entre los 44 años y los 50 años se incrementará en un 50%. Este grupo es un mercado importante para empresas constructoras de viviendas de gran tamaño, fabricantes de automóviles, industria de la moda, mercado del ocio y sociedades inversoras.

ADULTOS DE EDAD AVANZADA El grupo de edad que incluye a la población de entre 50 y 64 años de edad continuará descendiendo hasta el final de siglo. Despues comenzará a aumentar debido a que la generación del "baby boom" alcanzará esta edad. Este grupo representa un impor-

tante mercado para la industriq hotelera, los medios de transporte, el mundo de la moda, la industria del ocio y las entidades fmancieras.

JUBILADOS Entre los años 1.980 y 2.000, el grupo de edad superior a los 65 años se habrá incrementado en un tercio, suponiendo el 13% de los americanos para el año 2.000; para el 2.020 el número de ancianos duplicará al de adolescentes. Este grupo demanda instalaciones para jubilados, mayor número de posi6ilidades para disfrutar del tiempo libre, envases alimenticios de menor tamañ6, servicios sanitarios y viajes. Como consecuencia de lo mencionado anteriormente, el cambio en la pirámide de edad que la población americana está sufriendo, afectará a las futuras decisiones de marketing. La generación del "baby boomtt será en particular la que continile ofrecihdose como objetivo primordial para los especialistas en marketing.

dustrias como la hotelera, las compañías aéreas o la restauración se han beneficiado del hecho de que las jóvenes parejas sin hijos disfruten de mayor tiempo e ingresos para viajar y cenar fuera.

ENVEJECIMIENTO DE LA POBLACION AMERICANA Las recientes generaciones se han visto favorecidas por un descenso en la tasa de mortalidad. La esperanza media de vida es de 76 años, 74 años para los hombres y 78 para las mujeres, habiéndose incrementado en 27 años desde 1.900. Este incremento junto a la caída de la tasa de natalidad está provocando un envejecimiento de la población. La edad media en Estados Unidos es hoy de 32 años y se prevé que aumente a 36 para el año 2.000 y hasta 40 en el 2.030.8 El cambio en la pirámide de edad de la población conllevará como resultado diferentes tasas de crecimiento para los diversos grupos de edades a lo largo de la década y estas diferencias afectarán de forma importante a la elección del público objetivo. (Ver Entorno de Marketing y Tendencias 5-2) EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA DE LA FAMILIA AMERICANA La familia ideal americana con dos niños y dos coches que vive en una zona residencial está perdiendo parte de su brillo. Diversas fuerzas han incidido en el mundo laboral. 9 En la actualidad la gente se casa más tarde y tiene menos hijos. Aunque el 96% de los americanos se casarán, la edad media de parejas que se casan por primera vez ha aumentado hasta 24 en el caso de los hombres y 22 en el de las mujeres. Las parejas sin hijos menores de edad representan casi la mitad del total de familias y, de las familias que tienen niños, la media se sitúa por debajo de 2, muy inferior a la cifra de 3 3 existente en el año 1.955.

CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING


Se ha producido también un incremento en el número de mujeres trabajadoras. El porcentaje de madres con hijos de edades inferiores a los 18 años que trabajan, ha aumentado desde 1.960, de un 25% a más del 64% actual. Sus ingresos representan el 40% de los ingresos del hogar, lo que influencia la compra de bienes y servicios de mayor calidad. Los especialistas en marketing de empresas fabricantes de neumáticos, de automóviles, de compañías aseguradoras, de agencias de viajes o de entidades financieras, están dirigiendo cada vez más su publicidad a la mujer trabajadora. Estos cambios se acompañan de un intercambio en el reparto de los tradicionales roles y valores entre maridos y esposas, asumiendo el marido un buen número de tareas domésticas tales como la realización de la compra o el cuidado de los niños. Como resultado, los maridos se están convirtiendo también en un mercado objetivo para las empresa d i menticias y fabricantes de productos para el hogar. Encontramos también hogares formados por jóvenes que abandonan a su familia para instalarse en un apartamento. Finalmente, otros adultos eligen el permanecer ~olterosy vivir solos o compartir la vivienda con otras personas. 10 La elevada tasa de divorcios ha dado lugar a la existencia de cerca de un millón de familias en las que sólo vive uno de los progenitores. Alrededor del 79% de divorciados se casan por segunda vez, dando lugar a "familias mixtas". Mientras tanto, el grupo de solteros, separados, viudos y divorciados necesita apartamentos más pequeños, menos mobiliario y utensilios, así como alimentos en envases menores. Los especialistas en marketing deben considerar cada vez más las necesidades específicas de hogares mi;>e::nnales, que en la actualidad están creciendo más rápidamente que los hogares de varios miembros.

MOVILIDAD GEOGRAFICA DE LA POBLACION La población americana experimenta una movilidad importante; alrededor del 17% de los 41 millones de americanos cambian su lugar de residencia cada año. A continuación comentamos las tendencias más importantes. En primer lugar, un movimiento hacia los estados con clima templado. Durante los años ochenta, la población del oeste y del sur creció, y muchos de los estados y ciudades del medio oeste y del nordeste perdieron parte de su población. Estos movimientos interesan a los especialistas en marketing porque los estilos de compra varían de una regiones a otras. Por ejemplo, el movimiento hacia los estados de clima soleado provoca un aumento en la demanda de ropa de poco abrigo, equipos de refrigeración para el hogar y sistemas de aire acondicionado. En segundo lugar, se ha dado un movimiento migratorio de las zonas rurales a las áreas urbanas durante casi un siglo. Las áreas metropolitanas muestran un modo de vida más rápido, mayores comunicaciones, ingresos más elevados y una mayor gama de productos y servicios que el que es posible encontrar en los pequeños pueblos y áreas rurales de América. Las ciudades más pobladas, coma Nueva York, Chicago y San Francisco concentran la mayoría de las ventas en pieles, perfumes, artículos de marroquinería, obras de arte y espectáculos como la ópera, el ballet y otras manifestaciones culturales. En tercer lugar, se ha producido un desplazamiento del centro de la ciudad hacia las zonas residenciales. Las grandes ciudades se han visto rodeadas por suburbios, que en algunos casos reúnen mayor población aún que los propios núcleos urbanos. El "Census Bureau" de los Estados Unidos denomina a esta ampliaciones de las áreas urbanas MSA (metropolitan statistical areas). 11 Las compañías utilizan las MSA para la búsqueda de mejores segmentos geográficos para distribuir sus productos, así como a la hora de decidir dónde se anunciarán. La investigación de las MSAs muestra, por ejemplo, que la población de Seattle compra más cepillos de dientes per cápita que la de ninguna otra ciudad de Estados Unidos; la población en Salt Lake City come más dulces; los habitantes de Nueva Orleans, utilizan más ketchup y es en Miami donde se bebe más zumo de ciruela. 12 Los almacenes ubicados en zonas residenciales obtienen sus ingresos de gente que lleva una vida de tránsito, que pasa más tiempo al aire libre, que tiene una mayor relación con sus vecinos, posee ingresos más elevados y está compuesta generalmente por familias jóvenes. Esta población viaja en tren, compra herramientas para bricolaje y

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


para el cuidado del césped y el jardín, mobiliario para este último y barbacoas con todos los utensilios necesarios para cocinar en el exterior. Al mismo tiempo, los especialistas en ~ a r k e t i n gdeben conocer el reciente movimiento de la población del exterior hacia el centro de las ciudades, especialmente en el caso de ciudades donde la renovaci6n ha resultado un éxito. Los jóvenes adultos así como aquellos de edad más avanzada, cuyos niños ya han crecido, se sienten atraídos por el mayor número de oportunidades culturales y de ocio, perdiendo interés por la jardinería. Ello ha provocado una nueva fase de construcción de rascacielos el desarrollo de nuevos establecimientos comerciales en toda la ciudad. Los especialistas en marketing deben por ello actuar con cautela al desarrollar sus planes según las diferentes zonas geográficas. Los mercados de consumidores difieren enormemente incluso dentro del propio país. Por esto Joel Garreau instó a los especialistas en marketing a dejar de considerar a los Estados Unidos como un "homogéneo globo de personas unidas por la televisión, las lineas WATS y los restaurantes McDonald's para distinguir nueve regiones o "naciones" diferentes". 13 El defendió que ciertas características conferidas a ciertas regiones y estados eran un error. Por ejemplo, California está realmente formada por tres "naciones": MexAmérica (Hispánica y Católica), Ecotopia (Gente amante de la tierra y con gran confianza en sí mismos) y Empty Quarter (mineros y gente interesada en el poder). Incluso en cada ciudad existen mercados de consumidores diferenciados dependiendo de las zonas de residencia y vecindario.

UNA POBLACION MEJOR EDUCADA En el año 1.985, el 72% de los americanos que contaban con 18 años de edad habían terminado sus estudios secundarios y en el 1.990, más del 20% con más de 24 años, había finalizado sus estudios universitarios. El incremento en el porcentaje de población con mayor educación, llevará consigo una demanda superior de productos de calidad, libros, revistas y viajes. La fuerza trabajadora se está convirtiendo cada'vez más en personal cualificado. Entre 1.950 y 1.985, la proporción del trabajadores que realizan tareas administrativas creció.del41 al 54%. En cambio, el número de trabajadores sin cualificar descendió del 47 al 33%, incrementándose el número de empleados en el sector servicios, del 12 al 14%. Para el año 1.995 se espera que el mayor crecimiento se dé en las categorías siguientes: informática, ingeniería, ciencias, medicina, servicios sociales, ventas, compras, secretariado, construcción, refrigeración, servicios sanitarios y seguridad ciudadana. CAMBIOS ETNICOS Y RACIALES EN LA POBLACION La población de Estados Unidos está formada en un 79% por blancos, constituyendo la población negra un 12%. El número de hispanos ha crecido con rapidez, alcanzando en la actualidad la cifra de 16,9 millones, siendo los grupos más numerosos, los mejicanos, puertomqueños y cubanos, en este orden. La población asiática también ha crecido, constituyendo la comunidad china el grupo más numeroso, seguido de filipinos, japoneses, coreanos e hindúes. Los consumidores hispanos y asiáticos se concentran en el lejano oeste y en el sur del país, aunque se está produciendo cierta dispersión de esta población. Ciertas empresas alimenticias, del vestido y del mueble, han dirigido sus productos y promociones a uno o varios de estos grupos étnicos.

PASO DE UN MERCADO MASIVO A DIFERENTES MICROMERCADOS El desarrollo industrial ha hecho pasar de un mercado masivo e indiferenciado a la fragmentación en micromercados, atendiendo a las diferencias en la edad, sexo, zona geográfica, estilo de vida, características étnicas, educación, etc. Cada grupo tiene marcadas preferencias, diferentes características de, consumo, que exigen distintos medios para llegar a cada mercado objetivo. Las compañías están abandonando la estrategia de aproximación al mercado de manera indiferenciada, considerando el consumidor "medio" como objetivo para diseñar productos y programas de marketing para cada micromercado concreto.

CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING


Las tendencias en la distribución demográfica son un importante punto de referencia a corto y medio plazo. Es difícil que una compañía se vea sorprendida de forma objetiva por repentinos cambios d e m ~ g r ~ c oLa s . empresa Singer debería haber sabido hace años que sus ventas de máquinas de coser se verían afectadas negativamente por la tendencia hacia familias menos numerosas y la creciente incorporación de las mujeres al trabajo; sin embargo, su respuesta fue lenta. Las compañías deben descubrir las tendencias demográficas más importantes, con el objeto de poder analizar las repercusiones que podrían suponer en su caso particular.

Económico -Entorno -- --- -- - .- - . . El entorno económico está formado por una serie de factores que afectan al poder de compra del consumidor y a sus modelos de gasto. Los especialistas en marketing deben estar alerta para descubrir las principales tendencias en el nivel de ingresos y los cambios que se están produciendo en los patrones de gasto de los consumidores.

CAMBIOS EN EL NIVEL DE INGRESOS La renta per cápita real ha descendido durante los años setenta y comienzos de los ochenta, debido a que la inflación, la alta tasa de desempleo y el incremento en los impuestos redujeron la cantidad de dinero disponible para el gasto, provocando que muchos americams se volvieran más cautelosos a la hora de realizar sus compras. Compraban un mayor número de productos de las denominadas líneas blancas y menos de los de marca con el ubjetivo de ahorrar dinero, por lo cual numerosas compañías introdujeron versiones de sus productos más económicas y comenzaron a utilizar reclamos publicitarios centrados en el precio. Algunos consumidores retrasaron la compra de bienes duraderos, mientras que otros decidieron adquirirlos para evitar la subida d,el 10% del precio que se esperaba para el año siguiente. Muchas familias comenzaron a sentir que una casa grande, dos coches, viajes al extranjero y una educación en colegios privados estaban fuera de su alcance. Sin embargo, a mediados de los años ochenta, las condiciones económicas mejoraron. Las proyecciones actuales sugieren que los ingresos reales se incrementarán de forma modesta a lo largo de esta década. Este aumento será debido principalmente a la subida del nivel de ingresos de ciertos segmentos importantes. La generación del "baby-boom" se encontrará en sus primeras experiencias laborales y el número de pequeñas familias, formadas por parejas, en la que ambos poseen estudios superiores, se incrementará de forma notable. Estos grupos, cada vez más numerosos, demandarán productos de mayor calidad y mejores servicios estando dispuestos a pagar por ellos, comprarán más productos y utilizarán más servicios que supongan ahorro de tiempo, viajarán y se divertirán más, adquirirán más productos relacionados con el mantenimiento físico, demandarán más actividades culturales y continuarán en muchos casos su educación. Los especialistas en marketing deben prestar atención tanto a la distribución que se hace de los ingresos brutos, como a la de los ingresos netos. La distribución de la renta en Estados Unidos van'a en gran medida atendiendo a los niveles sociales. En la cima se encuentran las clases altas, que forman un mercado muy importante para los fabricantes de artículos de lujo, mientras que la clase media tiene que controlar sus gastos, aunque pueda permitirse una vida acomodada. La clase trabajadora debe preocuparse en gran medida por las necesidades básicas compuestas por alimento, vestido y vivienda e intentar ahorrar. Finalmente, la clase más baja (indigentes, personas sin hogar y numerosos jubilados) tienen que contar incluso hasta los centavos al realizar las compras más básicas. Algunos observadores han descrito el espacio del mercado americano como un mercado bipolar. Durante las recesiones, una minoría continúa comprando artículos de lujo, mientras que la mayoría se decanta por las mercancías económicas. Los establecimientos minoristas, que ofrecen productos a un precio medio, parecen ser los más perjudicados en estas situaciones.

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PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


CAMBIOS EN LOS MODELOS DE GASTO DE LOS CONSUMIDORES El gasto de los consumidores en las principales categorías de bienes y servicios se ha modificado con el paso de los años. Los gastos en alimentos, vivienda, hogar y transporte suponen dos tercios de los ingresos. A lo largo del tiempo, sin embargo, el porcentaje ihvertido en alimentación, vestido y gastos domésticos ha ido descendiendo, mientras que el gasto en vivienda, transporte, cuidados médicos, mantenimiento físico y actividades de ocio, se va incrementando. Algunos de estos cambios fueron ya observados hace más de un siglo por Emest Engel, estadístico alemán que estudió la variación en el comportamiento del gasto de las familias, a medida que sus ingresos aumentaban. Engel observó que a medida que los ingresos familiares crecen, el porcentaje dedicado a la alimentación desciende, el porcentaje que se emplea para vivienda y otros gastos del hogar permanece constante, mientras que el tanto por ciento que se invierte en otras categorías tales como moda, transporte, tiempo libre, salud, educación y el dedicado al ahorro, aumentan. Estas "leyes" de Engel han sido corroboradas en general por estudios posteriores. BAJO NIVEL DE AHORROS Y ALTO ENDEUDAMIENTO

El gasto del consumidor se halla afectado por los modelos de ahorro y de endeudamixto. El 88% de las unidades de consumo americanas mantienen cierta cantidad de dinero líquido, que por término medio asciende a 2.850 dólares. En el año 1.984 el ahorro sypuso el 6.1% de la renta personal disponible frente a la tasa de ahorro del 18% en Japón. El ahorro de los americanos toma la fokma de cuentas bancarias, bonos y valores públicos, propiedad inmobiliaria, seguros, inversiones en empresas y otros activos, suponiendo una importante fuente de fondos para la financiación de grandes adquisiciones. Pero el consumidor puede incrementar su poder de compra acudiendo al préstamo. Los créditos concedidos al consumidor han supuesto una importante contribución al rápido crecimiento de la economía americana, dejando que la gente gaste más de lo que sus ingresas y ahorros permiten, incrementando, de este modo, el trabajo, los ingresos y la demanda. En 1.984, el crédito que tenían pendientes los consumidores (incluyendo los créditos de viviendas) era de 2,6 trillones de dólares o 11.000 dólares por cada hombre, mujer y niño americana. El ratio de crédito concedido al consumidor (sin incluir los créditos de vivienda) sobre la renta personal disponible se situó en 1.983 en un 22%. El coste de crédito oscila por lo general entre un 10 y un 14%. Los consumidores se gastan cerca de 21 céntimos de cada dolar que ganan para pagar sus deudas. Esto provoca un retraso del crecimiento del mercado de la vivienda y de otros de bienes duraderos que dependen profundamente de los créditos. Los cambios en variables económicas tan importantes como los ingresos, el coste de vida, el tipo de interés y los modelos de crédito y ahorro tienen un impacto muy importante en el mercado. Las empresas cuyos productos sean muy sensibles a los cambios de renta y precios, necesitan invertir en sofisticadas previsiones económicas. No se deben liquidar los negocios por retroceso económico, ya que con una adecuada previsión, pueden tomarse las medidas necesarias para alterar sus productos, reducir los costes y salir de las dificultades económicas.

Medio Ambiente Natural El e s t h deteriorado del medio ambiente es uno de los principales problemas que deben afrontar las empresas y la población en la década de los noventa. En muchas ciudades del mundo, la polución del agua y del aire han alcanzada niveles peligrosos y existe gran preocupación acerca del agujero en la capa de ozono que está produciendo la industria química y que puede provocar un "efecto invernadero", es decir, un peligroso calentamiento de la tierra. En Europa occidental, el partido ecologista ha presionado para que se tomen medidas a nivel público para reducir la polución industrial. En los E.E.U.U. varios líderes de opinión-incluyendo a Kenneth Boulding,

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ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-3 IMPACTO DE LA ECOLOGIA EN LAS DECISIONES DE MARKETING Mientras que los técnicos de consumo se centran en si las compañías responden eficientemente a los deseos del consumidor, los ecologistas se fuan en los costes que supone al medio ambiente, el vender estas necesidades y deseos. El ecologismo es un movimiento organizado por ciudadcrnosy por el gobierno, con el objeto de proteger y mejorar el entorno de vida. Los ecologistas se preocupan por la explotación de los metales, la deforestación, la contaminación industrial, los carteles y la basura; por la perdida de posibilidades de disfrutar del ocio, por el aumento de la insalubridad causada por el aire y el agua contaminados y por los alimentos que han experimentado fumigaciones químicas. Los ecologistas no están en principio en contra del marketing y del consumo, pero desean que consumidores e industriales se muevan en función de principios más ecológicos. Sostienen que la meta del sistema de marketing debe ser máximizar la calidad de vida, entendiendo por la misma no sólo cantidad y calidad de productos y servicios para el consumidor, sino también en el medio ambiente.

Los ecologistas exigen que se incluyan los costes medioambientales en la toma de decisiones de los productores y los consumidores, favoreciendo impuestos y regulaciones que limitan el coste social de comportamientos antiecológicos. La inversión empresarial en sistemas anticontaminantes, el pago de tasas por producir botellas no retornables y Id expulsión del mercado de los detergentes con fosfatos, se consideran pasos necesarios para inducir a productores y consumidores a obrar de manera ecológica. Los ecologistas son más críticos con las actividades de marketing que los consumeristas. Los primeros se quejan de los envases que desperdician material, mientras que los segundos disfrutan de las ventajas de los envases modernos. Los ecologistas piensan que la publicidad lleva al público a consumir más de lo que necesitan, mientras que los consumeristas se preocupan más de la publicidad engañosa. A los ecologistas les desagradan los centros comerciales, mientras que los consumeristas dan la bienvenida a nuevas tiendas. El ecologismo ha afectado duramente a algunas industrias. Las empresas productoras de

los Erlichs, los Meadowses y Rachel Carson- documentaron el grado de deterioro ecológico, mientras grupos de control como el Club Sierra y Amigos de la Tierra, presionaban para que estas preocupaciones se transformaran en acciones (ver Entorno de Marketing y Tendencias

5-3) Los especialistas en marketing necesitan estar al comente de los peligros y oportunidades que se asocian a las cuatro tendencias observadas en el medio ambiente natural y que comentamos seguidamente.

ESCASEZ DE MATERIA PRIMA La materia prima de la tierra puede clasificarse en infinita, finita renovable y finita no renovable. Un recurso infinito, como el aire, no presenta ningún problema inmediato, aunque algunos grupos vislumbren peligro a largo plazo, como los grupos preocupados por los aerosoles, en función del daño que causan a la capa de ozono de la atmósfera. En algunos lugares del mundo el agua es ya un problema muy importante. Recursosfinitos renovables, como los bosques o la comida, deben utilizarse sabiamente. Por ello se exige a las empresas madereras que repoblen las zonas deforestadas, para proteger el suelo y asegurar la madera suficiente que pueda satisfacer la demanda futura. La provisión de alimentos puede también llegar a ser un gran problema puesto que la superficie cultivable de la tierra está relativamente desgastada y las áreas urbanas crecen en detrimento de las rurales, cultivables.

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5 3 acero y servicios públicos en generd-han tenido que invertir billones de dólares en equipamiento para controlar la contaminación; la industria del automóvil ha tenido que introducir sistemas de control de las emisiones de gases; las empresas de detergentes se han visto obligadas a desarrollar formas para reducir los desperdicios e incrementar la biodegradabilidad de sus productos; mientras que la de la gasolina ha tenido que producir la gasolina sin plomo. Estas industrias se han resistido ante regulaciones ecológicas, sobre todo cuando se han impuesto de forma demasiado rápida para ¡levar a cabo los ajustes necesarios. Todas ellas han absorbido grandes costes que han repercutido a sus clientes. Así mismo, la vida de los especialistas de marketing se ha complicado al tener que comprobar las consecuencias medioambientales de su producto, de su envase y del proceso de fabricación y subir los precios para pagar los costes ecológicos, aún cuando ello signifique que el producto será más dificil de vender. Al mismo tiempo, muchos directores reconocen la importancia del respeto al medio ambiente y han introducido criterios ecologistas en sus procesos de decisión sobre los ingredientes, diseño y envase del pro-

ducto. Algunas compañlas dirigen su I+D hacia la búsqueda de prodúctos más ecológicos, dado que éste es el factor más importante a la hora de la venta del producto. Sears desarrolló y promocion6 un detergente libre de fosfatos; Pepsi-Cola creó una botella de plástico no retornable pero biodegradable en el tratamiento de basuras sólidas y American Oil fue pionera en el desarrollo de gasolina con poco o sin contenido en plomo. El presidente de la Du Pont, Edgard Woolard Jr,. anunció recientemente la posición activista de Du Pont en problemas medio ambientales: "El reto medio ambiental real no yace en responder a la próxima proposición de normativa ni en conseguir que los ecologistas vean las cosas bajo nuestro punto de vista, ni en educar al público a apreciar las ventajas de nuestros productos, de forma que toleren su impacto medio ambiental. Estoy por el ecologismo empresarial que yo defino como una actitud y un compromiso de realización, que coleque el servicio en la línea de los deseos y expectativas del público. Fuente: Véase Edwmd Woolard, Jr., "Environmental Stewardship", ChemicaldEngineering News, 29 de Mayo, 1.989

Recursosfinitos no renovables -petróleo, carbón, platino, zinc, plata-supondrán un seno problema en el momento en el que las reservas se acerquen a su fin. Las empresas que requieren estos productos, cada vez más escasos, afrontan sustanciales incrementos en costes que pueden encontrar dificultad en recuperar. Las empresas comprometidas en la investigación y desarrollo se encuentran ante una excelente oportunidad para desarrollar nuevos productos sustitutivos.

AUMENTO DEL COSTE DE LA ENERGIA El petróleo, una fuente finita no renovable, ha creado serios problemas a la economía mundial. Los precios del petróleo se dispararon de 2,23 dólares el barril en 1.970, a 34 dólares en 1.982, provocando una frenética búsqueda de fuentes alternativas de energía. El carbón volvió a ser popular y las empresas buscaron fonnas prácticas de aprovechar la energía solar, nuclear y eólica, entre otras. S610 en el campo de la energía solar, cientos de empresas crearon nuevos productos destinados a aprovechar este tipo de energía para las calefacciones del hogar y otros usos. Otras empresas buscaron la forma d¿ producir un automóvil eléctrico rentable, con un potencial premio millonario para el ganador. El desar;rollo de fuentes alternativas de energía y de formas eficientes de utilizarla, provocó un declive de los precios del crudo en 1.986 que repercutió negativamente en la industria de prospección del petróleo, aunque mejoró considerablemente los beneficios de las compañías aéreas. Pero, no prestar atención a las variaciones en los patrones de compra motivados por los cambios del coste de la energía puede llegar a ser muy costoso. Chrysler no previó la populari-

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dad de los coches pequeños a causa del incremento del precio de la gasolina y se encontró con importantes stocks almacenados de coches grandes, que llevaron a la empresa a la bancarrota. La bajada de los precios en la gasolina hace que se regrese a los automóviles más grandes y veloces.

AUMENTO DE LOS NIVELES DE CONTAMINACION Cualquier actividad industrial daña inevitablemente al medio ambiente natural. consideremos la acumulación de recursos químicos y nucleares, los peligrosos niveles de mercurio en el océano, la cantidad de DDT y de otros contaminantes químicos en el subsuelo y en la comida y la concentración de botellas, plásticos y otros materiales de embalaje no biodegradabk en el medio ambiente. La preocupación pública ofrece una oportunidad a las compañías que estén alerta, crea un gran mercado para el control de la contaminación, como depuradoras, centros de reciclaje y otros sistemas de control de residuos y conlleva a la búsqueda de vías alternativas de producción y de embalaje de bienes que no produzcan daño ecológico. 14

CAMBIO DEL PAPEL DEL GOBIERNO EN LA PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE Durante los años sesenta y setenta varias instituciones públicas jugaron un papel importante en la protección del medio ambiente; en los ochenta se relajó la actividad del gobierno en este área para volver a aparecer de nuevo en los noventa a través de regulaciones y medidas protectoras del medio ambiente, a lo que las empresas, en lugar de oponerse, deberían contribuir.

Entorno Tecnológico La fuerza más dramática que conforma la vida de las personas es la tecnología. La tecnología ha proporcionado maravillas como la penicilina, la cirugía a corazón abierto, la píldora de control de natalidad; ha creado horrores como la bomba de hidrógeno, el gas nervioso y la metralleta y una mezcla de ambos representado por los automóviles, los video juegos o el pan blanco. La actitud que tiene cada uno hacia la tecnología depende de si uno se encuentra más dominado por sus maravillas o por sus horrores. Cada nueva tecnología contribuye a la "destrucción creativa". Los transistores perjudicaron a la industria de tubo al vacío, las fotocopiadoras al negocio del papel carbón, los automóviles a la industria del ferrocarril y la televisión a la industria del cine. En lugar de mutar las viejas industrias por las nuevas, muchos empresarios quisieron luchar contra ellas o ignorarlas, haciendo quebrar sus negocios. El grado de crecimiento de la economía está afectado por la forma en la que se descubren nuevos avances importantes. Desgraciadamente, los descubrimientos tecnológicos no aparecen con éxito en cada momento -la industria del ferrocarril exigió una elevada inversión que después casi desapareció hasta que apareció la industria del automóvil; más tarde fue la radio la que provocó una gran inversión, escaseando de nuevo hasta que apareció la televisión. Durante el lapso de tiempo que transcurre entre dos innovaciones importantes, la economía puede estancarse. Algunos econo'mistas piensan que la insipidez económica actual se mantendrá hasta que surja un número suficiente de innovaciones importantes. Entretanto, surgen innovaciones pequeñas que llenan el vacío. Probablemente, el café instantáneo no le hace a uno más feliz, ni los desodorantes más sabio, pero crean cuevos mercados y oportunidades de inversión. Cada tecnología provoca consecuencias a largo plazo, no siempre predictibles. La píldora anticonceptiva, por ejemplo, supone familias más reducidas, mayor número de mujeres en el mercado laboral y rentas disponibles más elevadas que inducen a mayores gastos en viajes de placer, bienes duraderos, etc. El especialista en marketing debe observar las siguientes tendencias en la tecnología.

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RITMO ACELERADO DE CAMBIOS TECNOLOGICOS Muchos de los productos más comunes hoy en día no existían hace cien años. Abraham Lincoln no conoció los automóviles, ni los aviones, los fonógrafos, la radio o la luz eléctrica. Woodrow Wilson no conoció la televisión, los aerosoles, los congeladores domésticos, los lavaplatos, el aire acondicionado, los antibióticos, ni los ordenadores electrónicos. Franklin Delano Roosevelt no conoció las fotocopiadoras, los detergentes sintéticos, los cassettes, las píidoras anticonceptivas, ni los satélites de la tierra. Y John Kennedy no conoció los ordenadores personales, los relojes de muñeca digitales, los vídeos ni los faxes. Alvin Toffler en su libro Future Shock, observa un creciente empuje en la invención, exploración y difusión de nuevas tecnologías. 15 Se están trabajando más ideas: el tiempo que transcurre entre el desarrollo de nuevas ideas y su exitosa puesta en marcha disminuye progresivamente, al igual que el que pasa entre su introducción y su máxima producción. El noventa por ciento de los científicos que han existido a lo largo de la historia son contemporáneos y la tecnología se autoalimenta. Toffler, en su última obra, The Third Wave, pronostica que surgirá la casa electrónica como una nueva forma de organización del trabajo y del ocio en la sociedad. 16 La llegada de los ordenadores personales y de los faxes hará posible que la gente pueda trabajar en casa en lugar de en una oficina que puede distar un camino que exija treinta minutos o más de tiempo para recorrerlo. Tal y como lo ve Toffler, la revolución de la casa electrónica reducirá la contaminación producida por los automóviles, hará de los miembros de la familia una unidad de trabajo, creará mayor número de actividades y entretenimientos para el hogar y tendrá también un importante impacto en los patrones de consumo y en los sistemas de marketing. ILIMITADAS OPORTUNIDADES DE INNOVACION Los científicos de hoy en díaestán trabajando en una serie de nuevas tecnologías que revolucionarán los productos y los procesos de producción. El trabajo más excitante se está llevando a cabo a través de la biotecnología, electrónica del estado sólido, robótica y ciencias de los materiales. 17 Los científicos trabajan en remedios contra el cáncer, el sida, el control químico de enfermedades mentales, la píidora de la felicidad, la energía solar, los coches eléctricos, los robots domésticos, los anticonceptivo~totalmente seguros y la comida nutritiva que no engorde y sea sabrosa. Además, se especula en productos fantasiosos como pequeños coches voladores, cohetes individuales, televisión tridimensional o colonias en el espacio. El reto en cada caso no es sólo tecnológico sino también comercial porque se intentan crear versiones de estos productos que la gente pueda comprar. ALTOS PRESUPUESTOS EN I+D E.E.U.U. es el líder mundial en gastos de investigación y desarrollo. En 1.987, los gastos de I+D superaron los 123 billones de dólares, proporcionados en su mitad por el gobierno federal. Casi el 87% de este capital fue utilizado en I+D aplicado. El resto se gastó en investigación básica, de la cual más de dos tercios se destinó a colegios y universidades Las cinco industrias que más I+D exigen son: la aeronáutica y los misiles, el equipamiento eléctrico y comunicaciones, la química y productos relacionados, la maquinaria y los motores de vehículos y otros medios de transporte. Las industrias que menos han gastado en I+D son: los productos de madera, mobiliario, textil, ropa, papel y productos relacionados. Las industrias de rango superior gastan de un cinco a un siete por ciento de sus ventas en I+D, mientras que las de rango inferior menos de un uno por ciento. Un estudio reciente mostró la fuerte corrqlación entre los gastos de I+D y la rentabilidad de las empresas. 18 La investigación de hoy en día se lleva fundamentalmente más por equipos de investigacidn en laboratorios que por inventores individuales como Thomas Edison, Samuel Morse o Alexander Graham Bell. Por otro lado, los elevados costes de I+D y el crecimiento de la competencia global han animado a las empresas a establecer unidades de I+D en cooperación. 19

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Como ejemplo podemos citar a la Corporación de la Microelectrónica y de Tecnología Informática, creada en 1.983 con un presupuesto anual de más de 100 millones de dólares y la participación de doce empresas, entre las que se encuentran: Control Data, RCA, Digital Equipment, Honeywell y Sperry. 20 Gestionar empresas de científicos es un reto importante ya que requieren un gran control de costes y con frecuencia se interesan más por resolver problemas científicos que por crear productos comerciales, por lo cual las empresas están introduciendo a especialistas en marketing en los equipos de investigación de I+D, con la esperanza de conseguir una mayor orientación al mercado.

CONCENTRACION DE PEQUENAS MEJORAS Como resultado del alto coste de I+D, muchas empresas persiguen más pequeñas mejoras de los productos, que grandes riesgos en importantes innovaciones. Incluso las empresas que se dedican básicamente a la investigación como Du Pont o los laboratorios Be11 y Pfizer, están actuando con cautela. Muchas se contentan con inversiones destinadas a copiar los productos de sus competidores que incluyan pequeñas mejoras en las características y estilo de sus productos. Gran parte de la investigación es más defensiva que ofensiva. La investigación de grandes avances se lleva a cabo por consorcios de compañías más que por compañías individuales.

AUMENTO DE LA REGLAMENTACION DE CAMBIOS TEKNOLOGICOS Como los productos son cada vez más complejos, el público necesita asegurarse de su garantía. Por consiguiente, el gobierno ha expandido su poder para investigar y prohibir los productos que puedan iesultar inseguros. Así, la Federal Food and Drug Administration ha desarrollado una normativa sobre la prueba de nuevos medicamentos, con el resultado de un incremento de costes en la industria de la investigación, un alargamiento de cinco a cerca de diez años del tiempo que transcurre desde el desarrollo de la idea hasta su introducción en el mercado y el traslado de gran parte de la investigación de la medicina a países con una menor reglamentación. La reglamentación sanitaria sobre seguridad de los productos también ha aumentado en las áreas de los alimentos, la ropa, los automóviles, los aparatos eléctricos y la construcción. Los especialistas en marketing deben conocer la nueva normativa a la hora de proponer, desarrollar y lanzar nuevos productos. El cambio tecnológico representa un enemigo para quienes lo consideran como una amenaza para la naturaleza e incluso para la raza humana. Varios grupos se han opuesto a la construcción de plantas nucleares, de rascacielos e incluso de parques de atracciones exigiendo una valoración tecnológica antes de permitir la comercialización de determinadas tecnologías. Los especialistas en marketing deben entender el entorno de los cambios tecnológicos, además de cómo pueden'las nuevas tecnologías satisfacer las necesidades humanas. Deben trabajar cerca de los expertos en I+D para animarles a desarrollar investigaciones más orientadas hacia el mercado. Tienen que estar alerta ante los efectos nocivos de cada innovación que puedan perjudicar al usuario y crear desconfianza y oposición por parte de los mismos.

Entorno Político Las decisiones en marketing se ven muy afectadas por los desarrollos en el ambiente político compuesto por leyes, instituciones públicas y grupos de presión que influencian y limitan a ciertas organizaciones e individuos de la sociedad. Vamos a ver a continuación las principales tendencias políticas y sus implicaciones para la gestión de marketing:

AMPLIA REGULACION LEGISLATIVA PARA LOS NEGOCIOS La regulación que afecta a los negocios ha ido aumentando constantemente a lo largo de los años persiguiendo

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PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


varios propósitos: el primero es proteger a cada compañia de las demás. Todos los ejecutivos alaban la competencia pero tratan de neutralizarla cuando les toca de cerca. ReaLemon Foods, empresa subsidiaria de Borden, tuvo hasta aproximadamente 1.978 el 90% del mercado del zumo de limón. La Comisión Federal Comercial dispuso clue Borden había utilizado una selectiva política depredadora de precios para expulsar a sus mayores competidores del mercado. Acusaron a Borden de marcar precios "irracionalmente" bajos a ReaLemon. En 1.983, esta actitud se modificó y se permitió a Borden marcar los precios libremente siempre que superaran a sus costes variables, aunque no incluyera los costes de desarrollo y marketing. 21

Así, se aprueban leyes para prevenir y definir la competencia desleal, reforzadas por la Comisión Federal de Comercio y por la División Antitrust de la Oficina General del Fiscal. El segundo propósito de la reglamentación gubernamental es el de proteger a los consumidores de las prácticas abusivas en los negocios. Sin esta regulación, ciertas empresas podrían llegar a adulterar sus productos y distorsionar su composición, y a engañar mediante el envase con el cebo del precio. Las prácticas engañosas hacia el consumidor han sido definidas y legisladas por diversas instituciones. Muchos directores, a pesar de encontrarse con dificultades ante cada nueva ley de protección del consumidor, siguen afirmando que " puede que el consumismo sea lo mejor que ha ocumdo... en los últimos veinte años". 22 El tercer propósito de la reglamentación gubernamental es el de proteger los intereses de la sociedad contra el desenfrenado comportamiento de las empresas. Puede suceder que aumente el producto nacional bmto y disminuya la calidad de vida. Un propósito importante de la nueva legislación es el de cargar a las empresas con el coste social creado por el proceso de producción o por los propios productos. La legislación seguirá siendo un factor importante a la hora de tomar decisiones de marketing por lo que sus especialistas necesitan conocer la normativa más importante que protege a la competencia, a los consumidores y a la sociedad. 23 Algunos países han ido más allá que los E.E.U.U. en el trámite y aprobación de la legislación de protección al consumidor. Noruega prohibió algunas formas de promoción y ventas,comercio de sellos, concursos y premios- considerándolos instrumentos inapropiados o "injustos" para promocionar productos. Tailandia exige determinados requisitos en el campo de la alimentación para vender marcas a bajo precio, de forma que los consumidores con escaso nivel de ingresos puedan encontrar marcas económicas. En la India, las empresas de alimentación necesitan verificaciones especiales para lanzar nuevas marcas al mercado de productos ya existentes, como por ejemplo otra marca de arroz u otra bebida de cola. Estos y otros desarrollos legislativos no han aparecido en los E.E.U.U, pero sugieren lo lejos que pueden llegar las regulaciones para constreñir las prácticas de marketing. El problema real que surge con la legislación empresarial es saber dónde se encuentra el punto en el cual el coste de la regulación excede a sus beneficios. Por otro lado, la regulación no siempre se administra justamente por los responsables, pudiendo perjudicar a muchas empresas con negocios legítimos, desanimar a la inversión a entrar en el mercado o incrementar el coste al consumidor. Aunque cada nueva norma pueda tener una legítima razón de ser, su adopción puede desanimar a la iniciativa empresarial y decelerar el crecimiento económico.

CAMBIOS EN LA AGENCIA GUBERNAMENTAL EJECUTIVA Para ejecutar la reglamentación, el Congreso ha establecido varios órganos federales reguladores -La Comisión Federal de Comercio, Food and Drug Administration, Federal Energy Regulation Comission, Civil Aeronautics Board, la Comisión para la Seguridad de los Productos destinados al Consumidor, el Organo para la Protección Ambiental y la Oficina de Protección al Consumidorcon un gran impacto en las actividades de marketing de las empresas. Consideremos el siguiente ejemplo:

CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING

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En 1.973, el motor Wankel incorporado a los automóviles de Mazda tenía cada vez más ventas. La gente estaba impresionada por su suave manejo, por los bajos costes en reparación y la reducida contaminación del aire. Fue entonces cuando el Organo de Protección Ambiental realizó un informe declarando que el consumo de fuel de Mazda era de un galón por cada once millas en la conducción por ciudad. Los ejecutivos de Mazda objetaron dicha declaración, añadiendo que con un galón se podía recorrer de diecisiete a veintiuna millas. Pero el informe ya había llegado a los oídos de los consumidores, provocando un descenso en las ventas de un 39% en los cinco primeros meses de 1.974 porque la gente tomó mayor conciencia de la eficacia del fuel que de la reducción de la contaminación.

Los citados órganos tienen competencia para incrementar el nivel de protección del consumidor aunque se les recomiende discreción. Estos órganos, dirigidos por abogados y economistas, a menudo pierden el sentido práctico de cómo funcionan los negocios y el marketing. A principios y mediados de los ochenta, el nivel normativo se moderó bajo la presidencia de Reagan, manifestándose una tendencia hacía la desregularización. El Departamento de Justicia moderó la política relativa a las fusiones, por lo que en la época de Reagan se llevarm a cabo un gran número de importantes concentraciones de empresa. En lugar de la antigua v.sión que considera a la concentración perjudicial, el departamento encargado de la revisión las fusiones consideró que la nueva entidad resultante de la fusión sería capaz de competir más efectivamente. A pesar de ello, las leyes antitrust han limitado la capacidad de la empresa americana para competir internacionalmente. La administración también flexibilizó el tema de la fijación del temtorio y de los precios entre fabricantes y distribuidores, consiguiendo que en la década de los ochenta las empresas pudieran disfnitar de una relativa libertad en la toma de decisiones económicas. 24 a l :

CRECIMIENTO DE LOS GRUPOS DE PRESION Durante las tres últimas décadas han aumentado en número y poder los denominados grupos de presión. El más cClebre es el Public Citizen de Ralph Nader, que vela por los intereses del consumidor. Por otra parte, los comités de acción política (CAP), los grupos de presión gubernamentales y los ejecutivos empresariales, prestan una mayor atención a los derechos de los consumidores, de la mujer, de los ancianos y de las minorías, etc. Muchas empresas han creado su propio departamento de relaciones con los grupos de presión a fin de tratar de resolver con dichos grupos todos los problemas que se planteen. Las nuevas leyes y los crecientes grupos de presión están restringiendo cada vez más a los especialistas de marketing, quienes deben tener en cuenta en su planificación al departamento legal, al de relaciones públicas y al de relaciones con los grupos de presión. Las transacciones de marketing de carácter privado son casi de dominio público. Salancick y Upah expresaron: Es evidente que el consumidor no es ni rey, ni reina, sino una voz entre muchas. Pensemos cómo fabrica sus coches General Motors. Es el gobierno de EEUU quien diseña las características primordiales del producto; el sistema de escape es posteriormente rediseñado por los gobiernos estatales; los materiales de producción vienen predeterminados por los proveedores que controlan las materias primas. En otro tipo de productos existen otros grupos y organizaciones implicadas. Así, las compañías de seguros influyen directa o indirectamente en el diseño de los detectores de humo; los grupos científicos ejercen cierta influencia en la creación de sprays al prohibir los aerosoles; grupos activistas minoritarios ejercen cierta influencia en el diseño de muñecas, al requerir que tengan una forma representativa. Incluso se puede prever que la importancia del departamento legal de las empresas crecerá al verse afectadas, no s610 por el diseño del producto, sino también por las estrategias de marketing. De esta forma, los directores de marketing no se preguntarán tanto por lo que el consumidor quiere, sino por lo que el consumidor puede tener. 25

PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETLNG


Entorno Cultural La sociedad en que uno vive perfila las creencias básicas, los valores y las normas sociales. La persona absorbe casi inconscientemente una visión del mundo que determinará la relación consigo mismo, con los demás, con la naturaleza y con el universo. He aquí algunos de los factores y tendencias culturales más relevantes para los especialistas de marketing.

LOS VALORES CULTURALES FUNDAMENTALES SON ALTAMENTE PERSISTENTES Las personas que viven en una sociedad concreta sostienen unas creencias y valores fundamentales que tienden a persistir en el tiempo. De esta forma, la mayoría de los americanos todavía creen en el trabajo, en el matrimonio, en la caridad y en la honestidad. Las creencias y valores fundamentales se transmiten de padres a hijos y son reforzados por las instituciones sociales más importantes - escuelas, iglesias, empresas y gobierno. Las creencias y valores secundarios están más expuestos al cambio. Creer en el matrimonio es una creencia primaria; mientras que creer en que las personas deban casarse pronto es una creencia secundaria. A los especialistas en marketing de planificación familiar les sería más interesante argumentar que la gente debe casarse más tarde, que argumentar que la gente no debe casarse porque es más fácil cambiar los valores secundarios que los primarios.

TODA CULTURA SE COMPONE DE SUBCULTURAS Toda sociedad está formada por subculturas, es decir, por diversos grupos con valores compartidos que emergen de su experiencia o de circunstancias pasadas. Los grupos episcopales, los de adolescentes o los Angeles del Infierno representan subculturas cuyos miembros comparten creencias, preferencias y comportamientos comunes. En la medida en la que las subculturas manifiestan unos deseos y comportamientos de consumo diferentes, los especialistas de marketing pueden seleccionarlos como público objetivo. LOS VALORES CULTURALES SECUNDARIOS EXPERIMENTAN CAMBIOS A TRAVES DEL TIEMPO A pesar de que los valores fundamentales son persistentes, pueden experimentar variaciones. El fenómeno de los "hippies" en 1.960, los Beatles, Elvis Presley, la revista Playboy y otros fenómenos culturales tuvieron un gran impacto en el peinado, la ropa, las conductas sexuales y los objetivos de vida de la juventud. La juventud actual está influenciada por nuevos héroes y nuevas modas; símbolos antiguos como Playboy parecen estar muriendo. Uno de los símbolos actuales más importantes es el de los "yuppies" -jóvenes profesionales de ciudad, que representan al estudio universitario y el conservadurismo de la juventud actual. Los especialistas en marketing están verdaderamente interesados en definir o determinar cambios culturales que representen nuevas oportunidades o amenazas, por lo cual muchas empresas realizan previsiones sociales o culturales. Una de las más conocidas es Yankelovich Monitor, que entrevista cada año a dos mil quinientas personas, con objeto de establecer aproximadamente treinta y cinco tendencias sociales generales, como la "simplicidad", el "misticismo", el "vivir al día", el "espiritualismo" o la "sensualidad". Además, determina el porcentaje de población que comparte dicha actitud y el que se encuentra al margen de dicha tendencia. Por ejemplo, el porcentaje de población que valora la salud y el aspecto físico ha aumentado a un ritmo constante sobre todo entre las personas de edades inferiores a los treinta años y entre las mujeres; las empresas fabricantes de productos sanitarios y de equipos deportivos, deben por tanto satisfacer esta tendencia con productos y comunicación adecuada. Los vblores culturales más importantes de la sociedad se expresan a través de la visión que la persona tiene de sí mismo, de los demás, de los grupos, de la sociedad y del cosmos.

La Auto-Imagen Las personas difieren en la importancia que conceden a sli autogratificación o al servicio a los demás. El movimiento que sostenía la autogratificación tuvo niucha fuerza

CAPITULO 5 : EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING


durante el periodo de 1.920- 1.970. Los buscadores de felicidad perseguían la diversión, el cambio y la evasión. Otros buscaban la autorealización y por ello se unieron a grupos religiosos y practicantes de la terapia de grupos. Cada persona compraba los productos, marcas y servicios que simbolizaban su autoexpresión, como "coches o vacaciones de ensueño". Se dedicaba más tiempo a la realización de actividades saludables (jogging, tenis), a la introspección, a las artes y al desarrollo de la habilidad personal. El sector del ocio (camping, pesca, arte, manualidades, deportes) se benefició del creciente número de personas que perseguía su autogratificación.

La Visión de los Demás Muchos observadores han apuntado un cambio de un tipo de sociedad tipo "yo", a un tipo de sociedad "nosotros". Cada vez hay más personas que buscan relaciones serias y duraderas con los que le rodean. En la publicidad más reciente se muestran grupos de personas compartiendo cosas entre sus miembros. Un estudio de Doyle Dane Bembach puso de manifiesto una preocupación común en los adultos por ,el aislamiento social y un fuerte deseo por relacionarse con los demás. 26 Esto hace prever un futuro brillante para los bienes o servicios que sirvan de "soporte social", es decir, que promuevan la relación directa entre los seres humanos. Entre estos productos podemos citar los clubs relacionados con la salud, las vacaciones o los juegos. Esto sugiere además un mercado en crecimiento, el de los "sustitutos de las relaciones sociales", tales como la televisión, los video-juegos domésticos o los ordenadores.

La Visión de las Organizaciones Las actitudes de las personas hacia las corporaciones, instituciones públicas, sindicatos obreros y otro tipo de organizaciones, varían. La mayoría de la gente está deseando trabajar para estas organizaciones, a pesar de que puedan ser cnticos hacia alguna de ellas en particular. Parece que existe una menor lealtad hacía las organizaciones, se aporta y se confía menos en ellas. A su vez, la ética del trabajo se está erosionando, a menudo considerado, no como una fuente de satisfacción, sino como un intento de alcanzar el medio que permite disfrutar del tiempo de ocio. Esta visión plantea las siguientes diversas implicaciones en el marketing: las empresas deben encontrar nuevos medios para ganarse la confianza del consumidor; deben revisar sus comunicaciones publicitarias a fin de asegurar la honestidad de sus mensajes, así como sus diversas actividades para asegurarse de que "son buenos ciudadanos a nivel corporativo". Cada vez más compañías realizan auditorías sociales 27 mostrando un creciente empeño en sus relaciones públicas, a fin de mejorar su imagen ante los grupos de interés.

La Visión sobre la Sociedad Las personas manifiestan actitudes diferentes hacia la sociedad. Unos la defienden (conservadores), otros la dan forma (moldeadores), otros aprovechan de ella todo lo posible (aprovechados), otros intentan cambiarla (cnticos), incluso otros buscan algo más profundo (comprometidos), otros tratan de escapar de ella (evasores). 28 LOSmodelos de consumo de cada persona suelen reflejar su actitud hacia la sociedad. Aquellos que de alguna forma moldean la sociedad son los que más y mejor ganan, comen, visten y viven. Por otra parte, los que intentan cambiarla viven de forma más moderada, conducen coches pequeños, visten de forma sencilla, etc. Los que tratan de escapar de ella o buscan algo más profundo forman un mercado importante para empresas relacionadas con el cine, la música, el surfing y el camping.

La Visión sobre la Naturaleza Existen diversas actitudes hacia el mundo natural. Algunos se sienter subyugados por él, otros en armonía e incluso hay quienes persiguen un mayor dominio del mismo. Una de las tendencias observada a largo plazo ha sido el creciente dominio sobre la naturaleza maniiestado por la persona, que se ha hecho realidad a través de la tecnología y de la creencia de que la naturaleza es positiva, frágil y limitada pudiendo resultar perjudicada y destrozada por las actividades humanas.

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


La inclinación por la naturaleza ha dado lugar a actividades como el camping, las excursiones, la navegación y la pesca. Ante lo cual, las empresas han respocdido con la fabricación de botas de montaña y equipos de pesca entre otros instrumentos. Los touroperadores realizan cada vez más viajes a zonas salvajes. Los fabricantes de alimentos asisten al crecimiento de los mercados de productos "naturales", como cereales y helados naturales y comidas saludables. Los publicistas de marketing utilizan en mayor medida experiencias pintorescas para anunciar sus productos.

La Visión del Universo Son varias las creencias existentes acerca del origen del universo y de la posición ocupada en él por el hombre. La mayoría de los americanos son monoteístas, a pesar de que sus convicciones y prácticas religiosas han ido palideciendo a lo largo de los años. La asistencia a misa ha ido descendiendo constantemente, a excepción de determinados movimientos evangélicos que continúan consiguiendo que la gente se incorpore a religiones organizadas. Parte del impulso religioso se ha redirigido hacia creencias orientales: el misticismo, el ocultismo y el movimiento del potencial humano. A medida que la persona pierde su orientación religiosa, comienza a buscar "un mayor disfrute" en la tierra. La autogratificación y la gratificación inmediata son valores culturales en alza. De vez en cuando un "futurista" anuncia nuevas y variadas tendencias que reclaman-la atención de la persona. En el apartado Entorno de Marketing y Tendencias 5-4, se describen las diez "megatendencias" identificadas por John Naisbitt.

El entorno de marketing es el lugar donde la empresa comienza la búsqueda de oportunidades y amenazas. Está compuesto por todos aquellos actores y fuerzas que afectan a la habilidad de la compañía para realizar las transacciones con su mercado de forma efectiva. Se puede distinguir a su vez entre el microentorno y el macroentorno de la empresa. El microentorno de la empresa está compuesto por los actores de su entorno inmediato, que afectan a la capacidad de servir a sus mercados: concretamente, la propia empresa, los proveedores, intermediarios, la competencia y los grupos de interés. La propia empresa se compone a su vez de varios departamentos que actúan en conexión unos con otros y que ejercen cierta influencia en la toma de decisiones del director de marketing. Los -p ejercen también cierta influencia en las decisiones de marketing, a través de sus decisiones sobre los costes y sobre la disponibilidad de los productos. La empresa transforma estos suministros en productos y servicios útiles para el cliente, utilizando a los intermediarios de marketing (distribuidores, empresas de almacenamiento y transporte, agencias de servicios de marketing e intermediarios financieros) para encontrar clientes y distribuir sus productos. El público objetivo en sí está compuesto por consumidores finales, fabricantes, revendedores y o?ganismos gubernamentales, tanto nacionales como extranjeros. En el desarrollo de su tarea de marketing, la compañía se enfrenta a diversos tipos de competencia: competidores de deseo, competidores genéricos, competidores de forma y c o m p e t m m a r c a . La compañía debe considerar, además, los diversos grupos con un interés o impacto actual o potencial sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos: grupos de interés financieros, grupos de interés de los medios de comunicación de masas, grupos de interés público, grupos de interés relacionados con acciones ciudadanas, grupos de'interés general y grupos de interés interno. Todos estos actores conforman el microentorno de la compañía. El macroentorno de la compañía se compone de seis factores o fuerzas principales: demográfico, económico, medioambiental, tecnológico, político y cultural. El entorno demográfi-

CAPITULO S :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING

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ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-4 DIEZ "MEGATENDENCIASu DE GRAN IMPORTANCIA PARA LOS ESPECIALISTAS DE MARKETING Durante los últimos dieciocho años, John Naisbitt ha venido publicando sus Trend Reports, siendo varias las corporaciones de importancia que han pagado más de 15.000 dólares al año por ellos. Naisbitt y su equipo determinaron estas tendencias por medio de un estudio que analizaba la frecuencia con la que aparecían noticias relevantes en los periódicos más importantes, agrupándolas en trece amplias categorías y en más de doscientas subcategorías. En 1.982, Naisbitt publicó un libro basado en los resultados de su análisis que se denominó Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives. He aquí las diez megatendencias analizadas: 1- La economía americana está experimentando un gran cambio de una sociedad industrial a una sociedad basada en la información. Actualmente el 13% de la mano de obra de los EEUU se dedica a la produccidn, mientras que un 60% de la misma crea o procesa información. 2- El incremento de la alta tecnología en la sociedad provocará reacciones basadas en el contacto interpersonai. Las teleconferencias, una innovación de la

alta tecnologh, no se han acabado de eshblecer porque la sociedad prefwre los encuentros cara a cara. Muchas empresas tratan de añadir ese conhcto interpersonal a sus innovaciones de alta tecnologúr, a fin de mejorar su futura acephcidn. As( la compañh de ingeniería informática Apple, escogib una manzana y el arcoiris para simbolizar "la naturaleza amigable" de sus ordenadores. 3- La sociedad americana está pasando de su aislamiento y su autosuficiencia al reconocimiento de una interdependencia a nivel glebai, a medida que pierde el dominio económico. Japón es el país número uno en productividad, pero se enfrenh ahora a Singapur y a Corea del Sur. Es preciso empezar a pensar globalmente y a actuar a nivel local. Estados como Zllinois y Florido, por ejemplo, negocian en la actualidad con paises de todo el mundo. 4- Los directores de corporaciones americanas están comenzando a pensar a largo plazo, en vez de en el siguiente trimestre. El enfoque a corto plazo se debúr a la pre-

co pone de manifiesto el explosivo crecimiento de la población mundial, el descenso de la tasa de natalidad en EEUU, el envejecimiento de la población americana, un prototipo de familia americana cambiante, el crecimiento de las unidades domCsticas no familiares, los cambios geográficos de la población, una población mejor formada culturalmente, una sociedad cambiante en razas y etnias y el transvase de mercados masivos a los micromercados. El entorno económico muestra un descenso en el crecimiento de la renta real, uh nivel de ahorro bajo y unas deudas elevadas, a la vez que modelos de consumo cambiantes. El entorno medioambiental pone de manifiesto.la escasez de determinadas materias primas, la inestabilidad del cosie de la energía, el incremento de la polución y el cambiante papel del gobierno en la prbtección del medioambiente. El entorno tecnológico resalta los acelerados cambios tecnológicos, las ilimitadas oportunidades de innovación, los altos presupuestos para I+D, el enfoque hacía pequeñas mejoras en vez de hacia grandes descubrimientos y una mayor regulación de los cambios tecnológicos. El entorno político muestra una importante regulación del mundo empresarial, el intenso reforzariento de las instituciones y el mayor número de grupos de presión. El entorno cultural revela una tendencia a largo plazo hacia la autogratificación, la satisfacción inmediata y una orientación más secular.

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-4 sidn de los directores y de los accionistas y a que se premiose no por su planiiacidn a largo plazo, sino por los resuCtados obtenidos a coito p k o . Los fabricantes de automdviles americanos estdn sufriendo actualmente las consecuencias de su enfoque a corto plazo, lo que k s Uevó a preocuparse por reducir sus costes, en deirimento de la calidad y la duración de sus productos. Las compañías empiezan a establecerse de abajo a arriba, pasando de una estructura centralizada a otra descentralizada. En una sociedad industrial, los tmbajadores tienen que ir a una planta central, en la que trabajan con otras personas. E n una sociedad de información, todo lo que se necesita .es un telbfono y una máquina de escribir. Se enfatizan de nuevo la confianza en uno mismo y se acentúa la ayuda de las instituciones. La gente ya no es feliz dedicando su vida a las grandes corporaciones. Ha habido una explosión empresarial. Los trabajadores y consumidores demandan y consiguen actualmente una mayor presencia y poder no s61o en el gobierno sino también en los negocios y en el mercado. Los ordenadores están acabando con los or-

ganigramas de las corporaciones. Se está pasando de un orden jerárquico a las redes de trabajo. Los trabajadores forman redes que comparten ideas, recursos e informacidn que generalnente atraviesan todas las jerarquh.

La informacidn e: poder. La gente con buen acceso a la infirmacidn ejerce mayor influencia en las organizaciones. 9- Los trabajadores están abandonando el Norte y el Nordeste para dirigirse a¡ Sur y al Sudeste. 10- La sociedad actualmente demanda variedad, en lugar de "un sólo tamaño para todo". Sohmente el 7% de la poblacidn coincide con el perfíl de la antigua y tradicionalfamilia dmericana: padre que trabaja, madre en casa y dos hijos. Actualmente existen 752 modelos diferentes de coches y camionetas, 2.500 tipos de bombillas y 200 canales de televisidn en la red por cabk.

Naisbitt resumió todos los resultados con la última declaración que aparece en su libro, "Dios mío, qué época tan fantástica para estar vivo". Fuente: Jonh Naisbitt, Megatrends: Ten New Directions Transfonning Our Lives ( New York: Warner Books, 1.982)

En el apéndice de este capítulo se muestran diferentes técnicas para reflejar sobre un mapa la interacción del entorno de marketing con el sistema y la estrategia de marketing de una compañía. Para ello se utiliza como ejemplo una importante compañía confitera.

1. El entorno social es una importante fuerza del medio ambiente que influye en las actividades de marketing. ¿Cómo puede11 medir los directores de marketing los cambios que se producen en el entorno social de la empresa?

2. El mercado de las falsificaciones- la venta de copias ilegales hechas de productos con licencia- supone para las empresas legales unas pérdidas en ventas que ascienden a 20 billones

de dólares al año. ¿Qué acciones podrían Ilevar a cabo estas empresas para reducir las perdidas derivadas de las falsificaciones?

3. Los especialistas en marketing están preocupados por el número y composición de las familias de EEUU ¿De qué forma 'influencia la composición de las familias a los especialistas en marketing?

CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING

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En EEUU, los adolescentes gastan más de 45 billones de dólares en bienes y servicios. ¿En qué sentido es diferente el marketing dirigido a consumidores adolescentes del dirigido a consumidores adultos?

nas de detallistas; d) un proyecto de ley que proteja a los detallistas independientes de una guerra de precios comenzada por un mayorista que se dedica además a la venta al por menor.

Desarrolle un diagrama que ilustre los grupos de interés más'relevantes de un hospital privado.

Los estudios de estilos de vida han puesto de relieve que existe una actitud positi- 1 hacia la rapidez en la preparación de las comidas ¿Cómo podría afectar esta actitud a las ventas de productos vegetales congelados?

Videotex, también conocida como Viewdata, es un sistema interactivo cuyo soporte físico es la televisión por cable, que permite al usuario recibir datos númericos y gráficos y responder mediante un terminal doméstico. ¿Qué implicaciones tiene este sistema para los especialistas en marketing? Diga si apoyan'a o no cada una de las siguientes propuestas legislativas (razone su respuesta): (a) un proyecto de ley que requiera que las empresas pertenecientes a industrias concentradas notifiquen a nivel federal la intención de elevar los precios; (b) un proyecto de ley que permita a los fabricantes de automóviles, impedir a los comerciantes vender fuera de su territorio; (c) un proyecto de ley que requiera a los fabricantes hacer un mayor descuento a los grandes mayoristas que a las grandes cade-

Peter Druker, Age of Discontinuity (New York: Harper & Row, 1.969); y Alvin Toffler, Future ~ c h o c k(New York: Batam Books, 1.970), p. 28. Este punto está desarrollado en Philip Kotler y Sidney J. Levy, "Buying 1s Marketing, Too", Journal ofMarketing, Enero 1.973, pp. 54-59. Las iiiterrelaciones entre el marketing y las relaciones públicas están analizadas en Philip Kotler y William Mindak, "Marketing and Public Relations: Partners or Rivals?", Journal of Marketing, Octubre 1.978 pp. 1320. Para una comparación del uso de los datos demográficos en la estructuración de la estrategia de marketing, ver Louis G. Pol, "Marketing and the Demographic Perspective", Journal of Consumer Marketing, Invierno 1.986, pp. 57-64. La mayoría de los datos estadísticos de este capítulo están sacados de Statistical Abstract

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9. Un importante especialista en marketing de bebidas alcohólicas está considerando el introducir una refresco para adultos que podría ser un sustituto socialmente aceptable del alcohol. ¿Qué factores culturales podñan influir en la decisión de introducirla y en el consiguiente mix de marketing? 10. Discuta en profundidad cómo podrían influir las seis variables macroambientales, comentadas en este capítulo, a las estrategias de marketing de Coca-Cola p a q el 1.995. 11. Desarrolle un mapa comprensible del sistema de marketing dl: una empresa a su elección. Asegúrese de que incluye los elementos del mix de marketing y de los canales de distribución.

of the United States, 1.988. Ver también "America at Mid-Decade", American Demographics, Enero 1.986, pp. 24-29. Donella H. Meadows, Dennis L. Meadows, Jorgen Randers, y William W. Behrens 111, The Limits to Growth (New York: New American Library, 1.972), p. 41. Philip Kotler y Eduardo Roberto, Social Marketing: Strategies for Changing Public Attitudes (New York: Free Press, 1.989) Ver Harry Bacas, "Challenge to Business: America's Changing Face", Nation's Business, Julio 1.984, pp. 18-25. Ver Paul C. Glick, "How Amencan Families Are Changing", American Demographics, Enero 1.984, pp. 21 -25; Fabrian Linden, "In American the Rearview Mirror", Demographics, Abril 1987, pp. 4-5; y Richard Kern, "USA 2000", Sales and Markeling Management, 27 de Octubre, 1.986, pp. 8-29.

PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


Ver "Too Late for Prince Cha'rming?", Newsweek, 2 de Junio, 1.986, pp. 54-61; y Joann S. Lublin, "Rise in Never-Marrieds Affects Social Customers and Buying Pattems", Wall Street Journal, 28, de Mayo, 1.986, p. 1. El concepto MSA (área estadística metropolitana) clasifica las áreas densamente pobladas como MSAs o PMSAs (áreas estadísticas metropolitanas primarias). MSAs y PMSAs están definidas del mismo modo, exceptuando que las PMSAs son, además, componentes de unas grandes "megalópolis" denominadas CMSAs (áreas estadísticas metropolitanas consolidadas). MSAs y PSAs son áreas que consisten en (1) una ciudad de al menos 50.000 habitantes, o (2) un área urbanizada de al menos 50.000 con un área metropolitana total de por lo menos 100.000 habitantes. 12. Ver Thomas Moore, "Different Folks, Different Strokes", Fortune, 16 de Septiembre, 1.985, pp. 65-68. 13. Garreau, The Nine Nations of North America (Boston: Houghton Mifflin Co., 1.981). 14. Ver Karl E. Henion 11, Ecological Marketing (Columbus, Ohio: Grid, 1.976). 15. Toffler, Future Shock, pp. 25-30 16. Toffler, The Third Wave (New York: Bantam Books, 1.980). 17. Para una excelente y comprensiva lista de posibles productos futuros, ver Charles Panat, Breakthroughs (Boston: Houghton Mifflin Co., 1.980); y "Technologies for the '80s". Business Week, 6 de Julio, 1.981, pp. 48 y siguientes.

19. "Cooperative R&D for Competitors", Harvard Businesss Review, NoviembreDiciembre, 1.985, p.60. 20. "Four Cities Vie For High-Tech Joint Venture", Wall Street Journal, 12 de Mayo, 1.983, p.35. 21. "FTC to Relax Pricing Order against Borden", Wall Street Jounal, 2 de Marzo, 1.983, p. 46. 22. Leo Greenland, "Advertisers Must Stop Conning Consumers", Harvard Business Review, Julio-Agosto 1.974. p. 18. 23. Ver Louis W. Stern y Thomas L. Eovaldi, Legal Aspects of Marketing Strategy: Antitrust and Consumer Protection Issues (Englewood cliffs, N. J. : Prentice-Hall, 1.984). 24. Ver AM Reilly, "Reagan Tums a Cold Eye on Antitrust", Fortune. 14 de Octubre, 1.985, p.31. 25. Gerald R. Salancik y Gregory D. Upah, "Directions for lnterorganizational Marketing" (paper, School of Commerce, University of Illinois, Champaign, Agosto 1.978). 26. Ver Bill Abrams, '"Middle Generation' Growing More Concemed with Selves", Wall Street Journul, Enero 21, 1.982, p.25. 27. Ver Raymond A. Bauer y Dan H. Fenn, Jr., "What 1s a Cbrporate Social Audit?" Harvard Business Review, Enero-Febrero 1.973, pp. 37-48. 28. Arnold Mitchell del Stanford Research Institute, publicación privada.

18. "Corporate Growth, R&D, and the Gap Between", Technologie Review , Marzo-Abril 1.978, p.39.

CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING

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APENDICE DESARROLLO DE UN MAPA ILUSTRATIVO DEL ENTORNO DE MARKETING DE UNA COMPAÑIA, SU SISTEMA DE MARKETING Y SU ESTRATEGIA Este capítulo ha puesto de manifiesto la necesidad por parte de la compañía de atar cabos con las diferentes partes que influencian su actuación, a fin de desarrollar efectivamente su tarea de marketing. Se comenta además, cómo estas partes se ven afectadas por las fuerzas principales del entorno. A continuación, a través de la Compañía Alimenticia Hershey, vamos a ilustrar conjuntamente todas estas ideas, mostrando la relación existente entre el entorno de marketing de una compañía, su sistema de marketing y la estrategia de la misma. La Figura 5A-1 muestra los componentes y flujos principales en el sistema de marketing de una compañía confitera. El diagrama está dividido en seis partes: Las fuenas del entorno que afectan a la demanda y oferta de dulces, como pueden ser: el crecimiento de la población, la renta per cápita, las actitudes hacia el dulce y la disponibilidad y coste de la materia prima. 2. Las estrategias de la compañía y de la competencia. 3. Las principales variables de marketing características del producto, precio. fuerza de ventas, disiribución física y servicio, publicidad y promoción de ventas. 1.

FIGURA 5A-1 Mapa Comprensivo del Sistema de Marketing; Compañía Candy Entorno

btntegla d. Uidmtlng d. la Emprcur y d. la

Varlibh d. d.lrl6n d. Uitkotlng

W n r h d. DIstrlbud6n

Comporismiento

d.1 Conrumldor

Competontli

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

Venti. y Costea


Muoen-w*rPs

Penniws de cupiblkidd Pdlücaa de aédltos comerciales

Pol[a-as de erhga

thractwisticas del p r o d m

FIGURA 5A-2

Cuw3eristias del embalaje

Mapa de Entradas y Salidas de las

Precio de venta al píWlw

R e l a d h con el consumidor

Los principales canales de distribucibn utilizados por la compañía para la distribución de este producto. 5 . El modelo de comportamiento del consumidor que muesua la respuesta del consumidor a los fabricantes, canales de distribución y al entorno. 6. Las ventas totales del sector, las de la compañía y sus costes.

4.

Las flechas muestran los principales flujos que se producen en el sistema de marketing. Vamos a seleccionar un elemento de la Figura 5A-1, la estrategia de la compañía y a listar, a la derecha de la misma, las decisiones o variables fundamentales de marketing realizadas por la compañía (ver Figura 5A-2). La compañía toma en principio dos tipos de decisiones: decisiones comerciales y decisiones relativas a los clientes. Para influenciar la comercialización de su producto, la compañía establece un precio al mayorista, unos descuentos comerciales, una política general de créditos y una política de distribución mientras que para influenciar a los consumidores finales, decide y selecciona unas características para el producto y para el envase, un precio de venta al público, posibles acuerdos con los clientes y la publicidad dirigida al consumidor final. El siguiente paso es listar a la izquierda de la estrategia los estímulos y los aspectos influyentes en estas decisiones. Podemos distinguir tres componentes: 1. Las objetivos a corto y a largo plazo de la compañía relativos al crecimiento de ventas, margen sobre ventas y la rentabilidad de la inversión practicada. 2. Factores previsibles del entorno, como pueden ser: el crecimiento de la población, la renta personal disponible, factores culturales y una previsión del coste y de los suministros. 3. Factores de marketing como la estimación de la efectividad de las diferentes herramientas de marketing junto con las expectativas referentes a la competencia.

Toda entrada al sistema puede ser desarrollada con mayor profundidad. Por ejemplo, se pueden aislar cuatro factores culturales que tienen un efecto significativo en el futuro consumo de dulces : Tener preocupación por el peso: si los americanos empiezan a abandonar la idea de que "estar delgado es bello", las ventas de dulces aumentarán substancialmente. Tener preocupación por la salud bucal: la gente se preocupa menos por las consecuencias del azúcar para su dentadura a medida que se desarrollan pastas de dientes más efectivas. Por otra parte, este factor es visto por muchas empresas como una oportunidad para desarrollar sabrosos dulces sin azúcar,

CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING

167


Enbidu Recb a mayorlsins Desaienios comerda&

Lineatea y localhcih

SeMcios P u b l i d y promoción awneráal --) Permisos de co-publicidad

Mantenlmlento de siodu

Pollticasds crédito comercial -)

FIGURA SA-3 ~olltiicasde entrega Mapa de Entradas y Salidas de Decisiones sobre el Canal de Alimentación; Compañía Candy Tener preocupacibn por una buena nutrición: si se continúa haciendo publicidad sobre el efecto negativo del azúcar refinado en el metabolismo humano, mucha gente rechazará los dulces. Consumo de tabaco: si se reduce el consumo de tabaco, se preve que los dulces, chicles y otros productos comestibles'lo reemplacen.

Vamos a mostrar a continuación cómo influyen los resultado%de la estrategia de la compañía en las restantes partes del sistema. Tomemos como ejemplo la parte del marketing mix de la compañía relacionada más directamente con el aspecto comercial. Cada decisión se convierte en estímulo de entrada para cada uno de los canales de distribución -por ejemplo, el modelo de la cadena de ultramarinos (ver Figura 5A-3). El marketing mix comercial es la herramienta con la que cuenta el fabricante para conseguir que los minoristas concedan a la compañía una buena posición en el lineal, promociones y publicidad en puntos de ventas especiales, así como un buen mantenimiento de stocks. En la Figura 5A-4 se muestra la influencia de las decisiones de los minoristas en los consumidores finales, junto con otros factores influyentes que provienen de las partes restantes del sistema de marketing de la compañía que se clasifican en factores de promoción y producto (consecuencias procedentes de las decisiones de marketing de la compañía), factores basados en los canales de distribución y factores del entorno (consecuencias procedentes del entorno). Estos factores influyen en el comportamiento de consumo y traen como consecuencia un determinado nivel de ventas en el sector y en la compañía y unos determinados beneficios para la misma. FIGURA SA-4 Mapa de Entradas y Salidas al Comportamiento del Consumidor; Compañía Candy

Entradas

Factores de

Ventas del cector

Lugares especiales y promocione*

COMPRADOR

Cuotas de mercado

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


Companía Candy

Rm del choco~aio(en porwniaJe)

Finalmente, el responsable de la planificación de marketing debe estimar la relación cuantitativa existente entre varios elementos o factores clave. La Figura 5A-5muestra una estimación del efecto que una determinada caracteristica del producto - porcentaje de chocolate produce en las ventas de tabletas de chocolate rellenas. La compañía intenta mantener ese porcentaje al mínimo ya que el chocolate es más caro que el resto de los ingredientes. Los tests de consumidores, sin embargo, ponen de manifiesto que en la medida en la que se reduce el contenido de chocolate, las chocolatinas pierden su atractivo y las ventas disminuyen; si el relleno tiene más presencia que el chocolate, se provocará en los consumidores una iriiagen negativa del producto, quienes además, desearán más chocolate para compensar el rellciio. Cuando el porcentaje de chocolate disminuye (por debajo del 35% del peso de In t;ihleta! ~nrnbi&i10 hace el número de consumidores puesto que los consumidores empiezan a pensar que nc! .;e trata dc una tableta rellena de chocolate, siiio de una tableta de chocolate con un n-irjun.jri dciitii). /?sí, la Figura 5A-5muestra la estimación óptima del efecto de una determinada caractcrís!ic.a del producto (% chocolate) sobre las ventas. Toda función que muestre el efecto dc tina vari:ib!e de marketing, bajo control, sobre las ventas, se conoce como func-iiín '1;. r.c~.spuc~.~r~ Jc 1 c!lias. Dada una función de respuesta de ventas como ésta, ;,cu;il es t.1 prceni;!je i i ,howlate ~ óptimo? Si la compañía quiere maximizar las ventas, el chocolate d~hi:u'a cc;ii\.i i ~ ii ir cl -<S!i . &:1 iniercxaki en peso de la tableta. Pero teniendo en cuenta que toda empresa esta pri:icip;lli-i-ic'ri~i' maximizar los beneficios, lo que necesita la dirección para deteimixsr Izi i::ir:tidiiG q i m~; i x i!?~i/.;i el beneficio, es la función que relaciona los ingredientes y cl costc. sd¿.mríxík la l'uricih .i¿ re.puesta de ventas. Pero se deberían estudiar además otras relaciones funcionliiri t.ti1r:o: ;ii rci,ic ióii ?!;!re la inversión publicitaria y las ventas, la existente entre el número de rcpre:~?tmircs de ver;,,: I:is ventas, etc. En algún momento, deben aunarse estas relaciones furiciimales. ;i fin de poder analizar las ventas y los beneficios resultantes de un determinado plaii de marketing. En la Figura 5A-6 se muestra una útil herramienta. El primer cuadrante muestra la relación existente entre la población y las ventas totales de tabletas de chocolate rellenas. Esta relación revela que las ventas auniei-itan en la medida en la que aumenta la población, pero lo hacen a una tasa decreciente. La curva indica que una población de 240 millones consume aproximadamente 110 millones de dcílares en estas tabletas. El segundo cuadrante muestra la relación entre las ventas de estas tabletas y las ventas totales de la compañía. Cuando las ventas del sector son de 110 millones de dólares, Hershey disfruta de unas ventas que ascienden a 75 millones, es decir, de una cuota de mercado del 68% aproximadamente. La línea muestra que es de esperar que la cuota de mercado descienda débilmente a medida que las ventas totales aumenten. Por ejemplo, cuando las ventas en el sector sean 140 millones de dólares, las ventas de la compañía estimadas deberán ascender a 90 millones de dólares, o lo que es lo mismo, la compañía tendrá una cuota de mercado del 64%. El tercer cuadrante muestra una relación lineal entre las ventas de la compañía y los heneficios de la misma. Los beneficios actuales ascienden a 7 3 millones de dnlares siendo las

-

CAPITULO S :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING

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ANALISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR There is un old saying in Spain: To be a bullfigher, you mustfirst learn to be a bull.

C

omprender el comportamiento de compra del público objetivo es una tarea esencial para los gestores de marketing dirigidos por el concepto marketing. Este capítulo examinará las dinámicas de compra de los consumidores y en el próximo, se explorarán las de los compradores industriales. El mercado de consumidores está formado por todos los individuos y hogares que compran o adquieren bienes o servicios para consumo personal. En 1.987 el mercado de consumidores americano estaba formado por 244 millones de personas cuyos ingresos agregados personales disponibles eran de 3,2 trillones de dólares -el equivalente a 13.114 dólares por cada hombre, mujer y niño-. Cada año este mercado crece en varios millones de personas y en 200 billones de dólares, representado uno de los mercados de consumidores más lucrativos del mundo. 1 Los consumidores van'an enormemente en términos de edad, ingresos, nivel educativo, patrones de movilidad y gustos. A los especialistas en marketing les resulta útil distinguir diferentes grupos de consumidores o segmentos para desarrollar productos y servicios diseñados a la medida de sus necesidades. Si un segmento de mercado es suficientemente grande, algunas empresas establecerán programas de marketing especiales para servirlo. Entorno de Marketing y Tendencias 6-1 describe tres grupos de consumidores -hispanos, negros y tercera edad- a los que los especialistas en marketing están considerando actualmente como importantes y como segmentos de mercado en crecimiento aunque también se están centrando en otros segmentos de mercado, como pueden ser los profesionales jóvenes urbanos y las mujeres.2 Los 244 millones de consumidores americanos compran una increíble variedad de bienes y servicios. Trataremos de comprender cómo llevan a cabo sus elecciones de compra sobre ellos.

UNMODELO DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR Al principio, los especialistas en marketing podían comprender a los consumidores a través de su experiencia diaria de venta con ellos. Pero el crecimiento en tamaño de las empresas y de los mercados ha hecho que muchas decisiones de marketing se tomen sin el contacto directo con

CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COWRADOJR

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los consumidores. Cada vez más, los especialistas en marketing tienen que acudir a las investigaciones de los consumidores para buscar respuesta a las más importantes preguntas sobre cualquier mercado, llamadas las siete O's del mercado: ¿Quién constituye el mercado? ¿Qué compra el mercado? ¿Por qué compra el mercado? ¿Quién participa en la compra? ¿Cómo compra el mercado? ¿Cuándo compra el mercado? ¿Dónde compra el mercado?

Occupants Objects Objectives Organizations Operations Occasions Outlets

ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 6-1 l'RFS SEGMENTOS DE MERCADO: HISPANOS, NEGROS Y CONSUMIDORES DE LA TERCERA EDAD

Consumidores Hispams

Consumidork!~Negros

Un grupo étnico con un rápido crecimiento en los Estados Unidos es la gente de origen hispano: mejicanos, cubanos, portorriqueños y resto de americanos de América Central y del Sur. Durante 1.980-85 la población americana en general se incrementó en un 3,396, mientras que la población hispana lo hizo en un 16% hasta llegar a 16,9 millones de personas. Los hispanos están fuertemente concentrados en Los Angeles, Miami, New York, San Francisco y Chicago. El poder de compra anual de los hispanos totaliza 134 billones de dólares. Están orientados a consumir y prefieren los principales productos de marca. Anunciantes tales como Philip Morris, Procter & Gamble, Anheuser-Busch, McDonald's y Ford, gastaron en 1.985 3353 millones de dólares, lo que supuso un incremento de un 17,2% sobre 1.984, en los cada vez más numerosos medios de comunicación en castellano. Los hispanos prefieren determinadas marcas y permanecen leales a las mismas, puesto que ponen el énfasis en la calidad antes que en el precio. Los anunciante~deben, por tanto, ser conscientes de las creencias y valor- hispanos, además de tener en cuenta las diferencias existentes entre los principales grupos para diseñar programas de marketing exitosos. Un llamamiento que puede ser útil para la comunidad portorriqueña de New York puede fracasar para la población cubana de Miami.

Con unos ingresos globales de casi 205 billones de dólares anuales, si los 30 millones de negros de la población americana constituyesen una nación separada, su poder de compra alcanzaría el país número 12 del mundo libre. La población negra está creciendo tanto en opulencia como en sofisticación, puesto que los consumidores negros gastan relativamente más que los blancos en ropa, cuidado personal, mobiliario del hogar y perfumes, aunque gasten relativamente menos en cuidado médico, comida, transporte, educación y recreo. Los consumidores negros dan más importancia que los blancos a las marcas, son más leales, van menos de compras y adquieren más bienes en los comercios cercanos. En los Ültimos años, muchas grandes empresas -Sears, McDonald's, Procter & Gamble, Coca-Cola- han aumentado sus esfuerzos para explotar este lucrativo mercado, empleando agencias de publicidad que pertenecen a gente de raza negra, utilizahilo a modelos negros en sus anuncios y colocando los anuncios en revistas dirigidas a esta clase de consumidores. Ciertas empresas desarrollan productos, paquetería y anuncios publicitarios especiales para el mercado de consumidores de raza negra.

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Consumidores de la Tercera Edad En Estados Unidos la "tercera edad" comienza oficialmente a los 65 años de edad, cuando los tra-

PAWE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


La siguiente pregunta tiene especial interés: jcómo responden los consumidores a los distintos estímulos de marketing? La empresa que comprenda cómo responderán los consumidores a las diferentes características del producto, precios, anuncios publicitarios, etc., tendrá una gran ventaja sobre sus competidores. Los investigadores, tanto profesionales como acadkmicos, han invertido mucha energía en conocer las relaciones entre los eistímulos de marketing y las respuestas de los consumidores. Su punto de partida es el modelo de estimulo-respuesta que se muestra en la Figura 6-1, que contempla los estímulos de marketing y los del entorno entrando en la "caja negra" del comprador e influenciando las respuestas del mismo. Los estímulos que aparecen a la izquierda son de dos tipos: los estímulos de marketing que se conocen como las cuatro P's: producto (product), precio (price), lugar (place) y comunicación (promotion); y los estímulos ambientales, formados por las principales fuerzas y xontecimientos en el macroambiente del comprador: la

ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 6-1 bajadores habitualmente se retiran del trabajo y los beneficios de seguridad social comienzan a incrementarse. La tercera edad forma el 12% de la población y es el segmento de población de mayor crecimiento, que llegará a constituir 40 millones de consumidores para el año 2.000. Los especialistas en marketing suelen cometer dos errores respecto a los consumidores de la tercera edad: o bien los ignoran, por tener un escaso poder de compra o los consideran como un grupo homogéneo. La tercera edad gasta cerca de 200 billones de dólares cada ano y sus ingresos disponibles por término medio son dos veces los del grupo de consumidores con edades inferiores a 30 años. Por otra parte los consumidores de la tercera edad están bastante lejos de ser un grupo homogéneo: pueden dividirse en "go-gos" (población de tercera edad activa), "go-slows" (tercera edad pasiva) y "no-gos" (tercera edad que depende de cuidados médicos). Muchos de los consumidores de la tercera edad se consideran 15 años más jóvenes y les desagrada verse como gente retirada y sedentaria; el sentimiento de vejez no llega hasta aproximadamente la edad de los 75 años. Mucha gente de la tercera edad mantiene un estilo de vida activo, viajando, comprando y comiendo fuera de casa. Son consumidores de coches, ropas y joyería de calidad y se apuntan a las nuevas tendencias de cuidado y nutrición, tomando fibra, evitando el azúcar y la obesidad y comprando más ropa de abrigo per cápita que cualquier otro grupo. Son un buen mercado para viajes exóticos, restaurantes de moda, productos de entretenimiento para el hogar de alta tecnología,

muebles de diseño, moda, servicios financieros y sanitarios. Sears dirige el "Mature Club" con 40.000 miembros que ofrece a los consumidores de la tercera edad descuentos del 25% en artículos que van desde unas gafas hasta segadoras de césped. Southwestern Be11 publica el "Silver Pages", una revista llena de anuncios que ofrecen descuentos y cupones a 20 millones de personas de la tercera edad en 90 mercados diferentes. Los especialistas en marketing no deben enfatizar la edad en la promoción de productos a consumidores de la tercera edad. Heinz lanzó una línea de alimentos para la "tercera edad" que fracasó porque el segmento no prestaba atención a sus problemas. Los especialistas en marketing que tienen como mercado consumidores de este grupo deben utilizar la televisión, ya que los consumidores de este segmento ven más la televisión que los de otros. Del mismo modo, los consumidores de la tercera edad forman distintos segmentos que los hombres de marketing deben identificar cuidadosamente al dirigirse a ellos. Fuente: Ver Ed Fitch, <<Marketingto Hispanics: 1s the Red Carpet Plush Enough?" Adveríising Age, 8 de Febrero, 1.988, p. SI; Joe Schwartz, "Hispanics In the Eighties", American Demographics, Enero 1.988, pp. 43-45; y Pete Engardio, "Fast Times on Avenida Madison", Business Week, 6 de Junio, 1.988, pp. 62-67. Ver tambien "Marketing to Blacks: Rising Amuence Presents Fertile Market", AdvertisingAge, 25 de Agosto, 1.986, pp. SI-S7; y George Sternlieb y James W. Hughes, 'Black Households: The $ 100 Billion Potential", Amerieon Demog~phies,Abril 1.988, pp. 35-37. Ver tambien Peter Petre, "Markeiers Mine for Gold ln the Oid", Forfune, 31 de Marzo, 1.986, pp. 70-78; Jeff Ostroff, "An Aging Market", American Demographics, Mayo 1.989, pp. 26-33; y Elaine Sherman, "The Senior Market: Opportunities Abound", Direct Marketing, Junio 1.987, p. 82 y siguientes.

CAPITULO 6 : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR

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FIGURA 6-1 Modelo de Comportamiento tecnología, la economía, la política y la cultura. Todos estos estímulos pasan por la "caja negra" del comprador y producen sus decisiones de compra, tal y como aparecen en la parte derecha: elección del producto, elección de la marca, elección del establecimiento de compra, momento de compra y cantidad. La tarea de los especialistas en marketing es comprender qué ocurre en la "caja negra" entre los estímulos externos y las decisiones de compra de los consumidores. Resaltaremos dos preguntas: ¿Cómo influencia el bagage del comprador -nivel cultural, social, peponal y psicológico- su comportamiento de compra? ¿Cómo se desarrolla el proceso de decisión hasta la elección de compra final?

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUENCIAN EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

La Figura 6-1 indica que las decisiones de compra se encuentran altamente influenciadas por factores que pertenecen al mundo del comprador tales como su cultura, factores sociales, personales y psicológicos. Estos factores se comentan más detalladamente en la Figura 6-2. La gran mayoría de ellos son factores "incontrolables" por el especialista en marketing pero, sin embargo, deben tenerse en cuenta. Examinaremos la influencia de cada factor en el comportamiento de compra. Ilustraremos estas influencias para una hipotética consumidora llamada Linda Brown: Linda Brown tiene 35 años, está casada y es jefe de marca de una empresa líder de bienes de consumo. Obtuvo un M.B.A. años antes de que los ordenadores fueran accesibles. Linda quiere aumentar su formación y utilizar un ordenador, tanto en su trabajo como en su casa. Está considerando comprar un ordenador personal pero encuentra que existen una gran variedad de marcas para elegir:-IBM, Radio Shack, Apple, Compaq, etc. Su elección estará influenciada por muchos factores.

Factores Culturales Los factores culturales ejercen la influencia más amplia y más profunda en el comportamiento de consumo. Examinaremos el rol que juega la cultura, la subcultura y la clase social del comprador.

CULTURA La cultura es el determinante fundamental de los deseos y del comportamiento de las personas. Mientras que las criaturas más bajas están gobernadas por instintos, el comportamiento humano se basa en gran medida en el aprendizaje. Los niños cuando crecen adquieren

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


una serie de valores, percepciones, preferencias y comportamientos, a través de un proceso de socialización, en los cuales están implicados la familia y otra serie de instituciones claves. En la edad de crecimiento un niño en los Estados Unidos de América está expúesto a los siguientes valores: logro y éxito, actividad, eficiencia y sentido práctico, progreso, confort material, individualismo, libertad, confort externo, humanitarismo y juventud. 3 El interés de Linda Brown por los ordenadores refleja su educación en una sociedad tecnológicamente avanzada. Los ordenadores suponen un conjunto de aprendizajes y de valores del consumidor. Linda Brown sabe lo que son los ordenadores; sabe cómo leer las instrucciones para poder utilizar un ordenador y que la sociedad valora a los expertos en ordenadores. En otra cultura, por ejemplo, en una remota tribu del Africa Central, un ordenador no significaría absolutamente nada. Sería, simplemente, una pieza curiosa de hardware que no conseguiría compradores.

SUBCULTURA Cada cultura está formada por subculturas más pequeñas que proveen a sus mienbros de factores de identificación y socialización específicos. Se pueden distinguir cuatro tipos de subculturas. Las distintas nacionalidades como la irlandesa, la polaca, la italiana y. la portorriqueña se encuentran dentro de comunidades mayores y presentan inclinaciones y gustos étnicamente distintivos. Los diferentes grupos reli,~$osostales como el catolicismo, los mormones, los presbiterianos y los judíos representan subculturas con referencias culturales específicas, con preferencias y tabúes determinados. Los grupos raciales como los negros o los orientales tienen actitudes y estilos diferentes y las distintas zonas geográficas tales como el Sur, California o Nueva Inglaterra presentan también subculturas diferentes con estilos de vida característicos. El interés de Linda Brown en los distintos productos también estará influenciado p9r su nacionalidad, su religión, su raza y su origen geográfico. Estos factores influenciarán sus preferencias por determinadas comidas, la elección en el vestir, la forma de disfrutar de su tiempo libre y sus aspiraciones personales. Sus identificadores subculturales pueden influenciar sus intereses por un determinado ordenador personal. Ella proviene de una subcultura que otorga un determinado valor a ser una "persona educada" y ésto ayuda a comprender su interés por los ordenadores. CLASE SOCIAL Todas las sociedades presentan una estratificación social. La estratificación social puede adoptar el sistema de castas, donde a los miembros de las diferentes castas se les asigna determinados roles, no pudiendo cambiar su pertenencia a las mismas. Con mayor frecuencia, la estratificación toma la forma de clase social. Las clases sociales son divisiones de la sociedad, relativamente homogéneas y permanentes, jerárquicamente ordenadas y cuyos miembros comparten valores, intereses y comportamientos similares. Los científicos sociales han identificado las siete clases sociales que se muestran en la Tabla 6-1.

FIGURA 6-2 Modelo de Factores que Influencian el Comportamiento del Comprador

Culturales

Personales Grypos de referencia

%9i Pslcol¿glcoa

Edad y fase del ciclo de vida

Motivación ücupación Familia

Percepción

1 Clase social

Roles y estatus

1

Circunstancias económicas Estilo de vida Personalidady autoconcepto

1

Aprendizaje Creencias y actitudes

I I

COMPRAWR

CAPITULO 6 : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR

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TABLA 6-1 C ~ a d e r h t i de ~ alas ~ Siete Clases Sociales más Importantes en EEUU

1. C W E ALU-ALTA (umisDEL 1%)

La clase alia-alia es la Blne social que vive de fohnas heredadas y tienen apellidos ilustres. Dedlcan grandes sumas de dinero a la bensllcienua, mantienen más de una casa y envían a sus hljos a ice mejores colegios. Es un mercado pera productos como joyas, antigüedades, casas y vacaciones. A menudo mmpran y visten de forma conservadora y no están interesados en la osteniaci6n. Auque pequeh como grupo, sirven como grupo de referencia pera otros, hasta el punto de que sus k i s i o n e s de consumo son imitadas por otras clases sociales.

2. CLASE ALiñ-BAJA (ALREDE= DEL=)

Las personas de la clase aka-baja son personas que tienen altos ingresos o han ganado grandes foriunas a través de habilidades excepcionales tanto en las profesiones como en los negocios. Habitualmente provienen de la clase media. Tienden a mmportarse en forma activa en los acontecimientos sociales y van buscando comprar, tanto para ellos como para sus hijos, productos que sirvan como símbolo de estatus tal wmo casas caras. escuela. yates. piscinas. autom6viles. Se incluyen aquí los nuevos ricos. aquellos cuyo patr6n de consumo tiene wmo misi6n impresionar a quienes esten por debajo de ellos. La ambii6n de la gente de clase alta baja es llegar a ser aceptado en el estrato alto-alto, un estatus que ser8 mas probablemente alcanzado por sus hijos que por ellos mismos.

3. CLASE MEDIA-ALTA (la)

La clase media aka no tiene un estatus de familia ni una fortuna inusual. Es gente que está altamente implicada con la "carrera profesional". Han wnseguido ciertas posiciones como profesionales. industriales independientes y managers. Creen en la educaci6n y quieren que sus hijos desarrollen sus habilidades administrativas o profesionales que no podrían desarrollar en clases sociales m& bajas. A la Wnte de esta clase social le gusta estar en el mundo de las ideas y del pensamiento y de la "alta cukura". Son gente asociacionista y con un alto civismo social. Son un buen mercado para bienes de hogar, ropa, muebles. Buscan el tener una bonita casa y amigos entretenidos.

4. CLASE MEDIA

La dase media está formada por los obreros cualificados y sin cualificar. con salarios medios. que viven en "las mejores partes de la ciudad" e "intentan hacer las cosas bien". A menudo compran productos que "están en la onda". El 25% posee ccches importados, SI bien la mayoria está interesada por la moda, buscando los 'mejores nombre de marca". Una vida mejor significa una "bonita casa' en una "bonita vecindad en la mejor parte de la ciudad" w n 'buenos colegios". La dase media cree que hay que gastar más dinero, que los hijos tengan 'experiencias interesantes" y que estudien en buenos wkgios.

(33%)

5. CLASE TRABAJAWRA

(3w

6 CLASE BAJA-ALTA

(m)

La clase trabajadora está formada por los obreros no cualificados con salarios medios y que llevan un 'estilo de vida de clase trabajadora". independientemente de sus ingresos. de su educaci6n o de su trabajo. La clase trabajadora depende en gran medida de sus familiares. tanto para su soporte econ6mico como emocional. para nuevas oportunidades de habajo. para los consejos de ciertas compras y para ayudas en momentos de dificultad. Las vacaciones de la clase trabajadora significa "quedarse en la ciudad' e 'irse afuera' significa irse al lago o no m& alle de algún sitio que est6 a mas de dos horas de camino. La clase trabajadora mantiene de forma rígida la dwisi6n de roles de sexo y de estereotipos. Las preferencias de coches incluyen los wches con lamatios &Andar y grandes. desechando los compactos de tipo dom6stico y extranjero. La gente de clase baja-aiia es gente trabajadora. a pesar de que esten justo en el límite de la pobreza. Levan a cabo trabajos no cualificados y esten muy poco pagados. a pesar de lo cual luchan por llegar a clases sociales mas altas. A menudo. la gente de clase social baja-alta tienen deficiencias educacionales. A pesar de que est8n casi cerca de la pobreza financiera,tratan de "presentar una imagen" de si mismos de 'autodisciplina y de mantenimientodel esfuerzo".

7. CLASE SOCIAL BAJA-BAJA La gente de clase baja-baja esta visiblemente golpeada por la pobreza y habitualmente no tiene trabajo o tienen los 'trabajos más sucios". No suelen estar interesados en encontrar un (Pb) trabajo permanente y la mayoría de ellos depende de las ayudas públicas o de la caridad. Sus hogares, sus ropas y sus posesiones suelen estar "sucias". "raídas" y "estropeadas'.

Fuenle: Richard P Coleman. 'The Continuing Significance of Social Class to Marketing'. Journal of Consumer Research, Mciembre, 1.983, pp. 265-80; y Richard P Coleman y Lee P Rainwater. Social Standing Ni Amenca: New Oimension of Class (New ibrk: Basic Bmks, 1.978).

Las clases sociales tienen varias características: primera, las personas dentro de una misma de ellas tienden a comportarse de forma más parecida que las que pertenecen a diferentes clases sociales; segunda, las personas ocupan posiciones superiores o inferiores de acuerdo con su clase social; tercera, la clase social de una persona queda determinada por una serie de variables tales como su profesión, sus ingresos, su salud, su educación y sus valores, y no tanto por una única variable; cuarta, las personas pueden moverse de una clase social a otra -hacia arriba o hacia abajo- a lo largo de su vida. El grado de movilidad varía de acuerdo con la rigidez de la estratificación social de una sociedad dada. Las clases sociales presentan distintas preferencias por marcas y productos en aspectos como el vestido, mobiliario para el hogar, actividades de ocio o automóviles. Algunos especialistas en marketing prestan sus esfuerzos a una única clase social. Por ejemplo, el restaurante Four Seasons, en el alto Manhattan, se centra en la clase alta, mientras que el restaurante Joe's Diner, en el bajo Manhattan, se dirige a consumidores de clase baja. Las clases sociales difieren

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


también en su preferencia por determinados medios de comunicación; la clase alta prefiere las revistas y los libros, y la clase baja la televisión. Incluso dentro de una misma categoría de medios de comunicación como la televisión, las clases sociales difieren en su preferencias. Las clases altas prefieren las noticias y los dramas y las clases bajas prefieren los concursos, programas las distintas clade entretenimiento y de variedades. También existen lenguajes diferentes en. ses sociales. El anunciante tiene que componer los diálogos de forma que encajen bien en la clase social a la que se dirige. Linda Brown viene de una clase social media. Su familia da gran importancia a la educación, a llegar a ser un profesional, como gestor, abogado o físico. Como resultado de ello, Linda ha adquirido una buena formación verbal y matemhtica y no se intimida por los ordenadores como podría suceder a gente de clases con menor nivel de educación.

Factores Sociales El comportamiento del consumidor está también influenciado por factores sociales como los grupos de referencia, la familia, los roles sociales y el estatus.

GRUPOS DE REFERENCIA Muchos grupos influencian el comportamiento de una persona. Los grupos de referencia de una persona se forman por todos los grupos que tienen influencia directa (cara a cara) o indirecta sobre las actitudes comportamientos de la misma. Los~gruposcon influencia directa sobre una persona se denominan grupos de pertenencia y son aquellos a los que la persona pertenece y con los que hteractúa. Algunos son grupos primarios, con los cuales se mantiene una continua interacción tales como la familia, los amigos, los vecinos y los compañeros de trabajo y suelen ser informales. Los grupos secundarios, por el contrario, son a menudo más formales y de interacción menos continua, comprendiendo los grupos religiosos, profesionales y comerciales. La gente también se encuentra influenciada por grupos a los cuales no pertenece ,pero a los cuales le gustaría pertenecer. denominados grupos de aspiración. Por ejemplo, una persona entre los trece y los diecinueve años podría esperar jugar algún día en el Dallas Cowboys. Por otra parte, un grupo disociativo es aquel cuyos valores o comportamientos rechaza la persona. El mismo joven, por ejemplo, podría evitar tener relaciones con grupos del Hare Krishna. Los especialistas en marketing tratan de identificar los grupos de referencia de los consumidores que integran su público objetivo. La gente se encuentra significativamente influída por sus grupos de referencia por lo menos de tres distintas formas: exponen a un individuo a nuevos comportamientos y estilos de vida; influencia sobre las actitudes y el autoconcepto de la persona, que normalmente desea "encajar" en un grupo determinado; finalmente, achian como un grupo de presión en busca de la conformidad, pudiendo afectar a la elección de productos y marcas de cada persona. La importancia de la influencia de los grupos de referencia varía en función de los productos y las marcas. Hendon pidió a 200 consumidores que especificaran qué decisiones, tanto en relación con el producto como con la marca, estaban influenciadas por otras personas.. 4 Encontró que los grupos de referencia tienen una gran influencia tanto en la elecci6n del producto como en la de la marca, en el caso de automóviles y de televisiones en color; en la elección de marca, en productos como los muebles y la ropa; y en la elección del producto, en productos como la cerveza y los cigarrillos. Hendon observó también que los grupos de referencia influencian de distinta forma a lo largo de las distintas fases del ciclo de vida del producto. Al principio, cuando se introduce un producto, la elección de su compra está fuertemente influenciada por el resto de las personas, pero la marca que se escoge lo está menos. En la fase de crecimiento de mercado, los grupos de influencia inciden tanto en la elección de la marca como en la del producto. En la fase de madu-

CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTODEL COMPRADOR

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rez, la elección de la marca, pero no la del producto, se encuentra fuertemente influenciada por el resto de las personas. En la fase de declive, la influencia grupal es bastante débil, tanto sobre la elección del producto como sobre la de la marca. Los fabricantes de productos y de marcas sobre los cuales la influencia de los grupos es fuerte, deben determinar cómo llegar hasta los líderes de opinibn que pertenezcan a los distintos grupos. En épocas anteriores, 1% vendedores pensaban que los grupos de opinión estaban principalmente formados por líderes de comunicación social a los que imitaba la gran masa del mercado como consecuencia del fenómeno del "esnobismo". Sin embargo, los líderes de opinión se e n c u e n k en todos los estratos de la sociedad y una persona determinada puede ser líder de opinión en determinadas áreas de producto y seguidor en otras. El especialista en marketing debe tratar de llegar hasta los líderes de opinión a través de la identificación de sus características demográficas y p s i ~ o g r ~ c aidentificando s, los medios de comunicación leídos por los mismos y dirigiéndoles mensajes. Las influencias grupales son fuertes para productos perceptibles por las personas a las que el comprador respeta. El interés de Linda Brown por un ordenador y sus actitudes hacia distintas marcas estará fuertemente influenciado por algunos de sus grupos de pertenencia, como por ejemplo, las actitudes de sus compañeros de trabajo hacia la informática y sus elecciones de marca. Por otra parte, cuanta más cohexión exista en el grupo, más efectivo será el proceso de comunicación y cuanto mayor sea la estima que la persona tenga del grupo, mayor influencia tendrá éste para conformar la elección de producto y de marca de la persona. 5

LA FAMILIA Los miembros de la familia constituyen el grupo de referencia primario que más influencia la configuraci6n de los comportamientos de un comprador. Es posible distinguir dos familias a lo largo de la vida de un comprador: La familia de orientación, formada por los padres, de la que cada uno adquiere una orientación hacia la religión, hacia la política, hacia la economía y hacia un determinado sentido de la ambición personal, la propia valía y el amor. 6 Incluso si el comprador no tiene demasiada interacción con sus padres, su influencia puede llegar a ser importante en el comportamiento inconsciente. En los países en los cuales los padres. siguen viviendo con sus hijos en la edad de crecimiento, su influencia puede llegar a ser fundamental. La otra fuente de influencia directa en el comportamiento diario de compra es la propia familia de procreación, formada por el cónyuge y los hijos. La familia constituye la organización de consumo más importante de nuestra sociedad, razón por la cual ha sido investigada en profundidad. 7 Los especialistas en marketing se interesan por los roles y por las influencias que juegan el marido, la esposa y los niños en una gran variedad de productos y servicios. La implicación del marido o de la mujer varía ampliamente en función de las distintas categorías de producto. La esposa ha actuado tradicionalmente como el principal agente de compra de la familia, especialmente en relación con los alimentos, productos textiles, etc, pero la situación está cambiando debido al creciente número de mujeres trabajadoras y de maridos con roles familiares de compra: por lo cual los especialistas en marketing cometerían un error si creyeran que la mujer es el principal o el único comprador de bienes de conveniencia. En el caso de productos y servicios caros, maridos y esposas tratan de tomar una decisión conjunta, por lo que el especialista en marketing necesita determinar cuál de los dos miembros tiene mayor influencia en la elección de los diferentes productos. A menudo es cuestión de quién tiene mayor poder o experiencia; puede ser el marido el más dominante, la mujer o ambos dependiendo -1 producto de que se trate. A continuación incluímos algunos esquemas típicos de compra de productos: Marido dominante: seguro de vida, automóviles, televisión. Esposa dominante: lavadoras, maquetas, mobiliario de cocina. Igual: mobiliario de sala de estar, vacaciones, productos para el hogar, entretenimientos.

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


l

I

ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 6-2 LAS MUJERES LLEGAN A FORMARUN IMPORTANTE MERCADO EN LA COMPRA DE COCHES Laurie Ashcraft, manifestó recientemente las siguientes observaciones en una conferencia de marketing e investigación en Midwest: En los anuncios de automóviles, se presenta con frecuencia a las mujeres al lado del piloto en lugar de al volante... Parece ser que Detroit siempre esth intentando captar los cambios de las demandas de los consumidores... y ahora está tratando de captar a las mujeres a través de su marketing. En 1.980, las mujeres influenciaron el 80% de las compras de nuevos automóviles y realizaron el 40% de las mismas. El incremento de la adquisición de coches por mujeres ha mostrado una tendencia en alza sostenida, saltando al 40% actual desde el 21% en 1.972... Algunos fabricantes de cocbes están tratando de cambiar su publicidad para reflejar la realidad de que la mujer hace algo más que elegir el color de la tapicería Un estudio reveló que el 47% de las mujeres siente que los anuncios

...

de automóviles no les impactan de forma efectiva, puesto que asumen que la mujer se interesa fundamentalmente por la apariencia, infraestimando su sensibilidad por los coches y sobreestimando la influencia de los hombres sobre la mujer conductora... Por ejemplo, el 60% de los contratos de servicio son adquiridos por mujeres y las encuestas demuestran que se debe comunicar de forma distinta a las mujeres que a los hombres, ya que las primeras están interesadas en mayor grado, en aspectos tales como la seguridad. Detroit, como otros managers, sufrían inercia y no resultaban fáciles de convencer sobre el cambio que se estaba produciendo Las decisiones de marketing se hallan excesivamente influenciadas por lo que piensan quienes toman las decisiones.

...

Fuentes: Laurie Ashcraft, "Marketers Miss Their Target When They Esehew Research", Markefing News, 7 de Enero, 1.983, p. 10. Ver tambiCn J. Gilbcrt, "Marketing Cars to Women", Muüison Avenue, Agoeto 1.985, pp. 52-56.

A su vez, la influencia de los miembros de la familia puede variar en las diferentes subdecisiones que se llevan a cabo dentro de la categoría de producto. Davis se dio cuenta de que la decisión de "cuándo comprar un coche" se encontraba principalmente influenciada por los mandos en el 68% de los casos, por las mujeres en el 3% de los casos y por ambos en el 29% de los casos.8 Por otra parte, la decisión "de qué color comprar el coche" estaba influenciada tanto por el marido como por la mujer en un 25% de los casos respectivamente y por ambos en el 50% restante. Las empresas de automóviles deben tener en cuenta estos diversos roles en la toma de sus decisiones sobre el diseño y la promoción de sus coches. (Ver Entorno de Marketing y Tendencias 6-2 para tener datos más recientes sobre la influencia de la mujer en la adquisición de automóviles). En el caso de la compra del ordenador personal de Linda Brown, su marido jugará un papel influenciador, desde lanzar la sugerencia hasta aconsejar sobre la marca y características. Su influencia dependerá de lo que insista en la compra del ordenador y de cuánto valore Linda su opinión.'

ROLES Y ESTATUS Una persona a lo largo de su vida participa en diversos grupos -familia, clubs, organizaciones. La posición personal dentro de cada grupo puede ser clasificada en roles y estatus. Con su padres, Linda Brown tiene el rol de hija, en su familia juega el rol de esposa; en su empresa, de jefe de marca. Un rol es el conjunto de actividades que se espera que una persona lleve a cabo en relación con la gente que le rodea. Cada uno de los distintos roles de Linda influenciar& de alguna forma, sus comportamientos de compra. Cada rol lleva consigo un estatus que refleja la consideración que la sociedad le coicede. Un juez de la Corte Suprema de justicia tiene un mayor estatus que un jefe de marca y éste

CAPlTULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR

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más que un oficinista. La persona escoge los productos significativos de su rol y de su estatus dentro de la sociedad. Así pues, los presidentes de empresa conducen Mercedes, visten trajes hechos a medida y beben whisky Chivas Regal. Los especialistas en marketing tienen conciencia del potencial de sus productos y marcas como símbolos de estatus. Sin embargo, estos símbolos varían en relación con las distintas clases sociales e incluso geográficamente. En Nueva York son símbolos de estatus ir a trabajar haciendo footing, el pescado, las aves de caza y la cirugía plástica masculina; en Chicago, comprar a través de catálogo y la telefonía móvil; en Houston, las fiestas elegantes y el cavia; en San Francisco, practicar el esquí, la pasta fresca y las camisetas Izod. 9

Factores Personales Las decisiones de compra se encuentran también influenciadis por las características personales, principalmente por la edad y la fase del ciclo de vida del comprador, ocupación, circunstancias económicas, estilo de vida, personalidad y concepción personal.

EDAD Y FASE DEL CICLO DE VIDA La gente compra diferentes bienes y servicios a lo largo de su vida. La persona toma comida para niños durante los primeros años de su vida, alimentos variados en la fase de crecimiento y en la época de madurez y dietas especiales en los últimos años. El gusto de la gente en el vestir, mobiliario y ocio están también relacionados con la edad. El consumo está también conformado por la fase del ciclo de vida familiar. En la Tabla 6-2 se desarrollan nueve fases del ciclo de vida familiar, junto con la situación financiera y los productos de más interés para cada grupo. Los especialistas en marketing, a menudo, escogen grupos de una determinada fase del ciclo de vida como objetivo. Ciertos estudios recientes han identificadofases en el ciclo de vida psicológico. La experiencia de los adultos hace que experimenten transformaciones a lo largo de su vida. 10 Por ello puede que Linda Brown pase de ser jefa de marca y esposa satisfecha a ser una persona insatisfecha en búsqueda de una nueva carrera profesional e incluso que esta búsqueda haya estimulado su interés por los ordenadores. Los especialistas en marketing deben, por tanto, prestar atención a las diferentes circunstancias y eventuales cambios durante la vida de una persona-divorcio, estado de viudedad o segundas nupcias- y su efecto en el comportamiento de consumo. OCUPACION Los esquemas de consumo de una persona están también influenciados por su ocupación. Un trabajador no cualificado comprará vestimenta de trabajo, calzado para trabajar, se recreará en los bolos. Un presidente de una empresa comprará trajes a medida, viajará en avión, pertenecerá a clubs privados y tendrá un yate. Los especialistas en marketing tratan de identificar a los grupos ocupacionales que tienen un interés por encima de la media en sus productos y servicios. Una empresa puede incluso especializar sus productos en función & los determinados tipos ocupacionales. Por eso, las empresas de software diseñan distintos programas para los jefes de marca, para los ingenieros, para los abogados o para los físicos. CIRCUNSTANCIAS ECONOMICAS La elección de los productos se ve afectada en gran medida por las circunstancias económicas, que a su vez, se encuentran determinadas por los ingresos disponibles (su nivel, estabilidad y temporalidad), los ahorros y recursos (incluyendo el porcentaje que es líquido), poder crediticio y la actitud sobre el ahorro frente al gasto. Linda Brown puede considerar comprar un ordenador personal si tiene suficiente dinero para gastar, suficiente ahorro, poder de crédito y prefiere gastar a ahorrar. Los especialistas en marketing de productas cuya demarida es muy sensible a los ingresos de los consumidores, ponen constante atención a las tendencias de los ingresos personales, ahorro y tasas de interés. Si los indicadores económicos apuntan hacia una recesión, deberían tomar medidas para rediseñar y


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TABLA 6-2 El Ciclo de Vida Familiar y el Comportamiento de Compra

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dar nuevo precio a los productos, a fin de que continúen siendo atractivos para sus segmentos de mercado.

ESTILO DE VIDA e La gente que proviene de la misma cultura, clase social y profesión puede, a pesar de ello, tener estilos de vida muy diferentes. Linda Brown, por ejemplo, puede elegir un estilo de vida "acomodado" que se refleje en hábitos conservadores en el vestir, pasar la mayor parte del tiempo de ocio con la familia o participar en obras benéficas o un estilo de vida "ambicioso", que se refleje en trabajar largas horas en grandes proyectos, viajar y practicar deporte. E1 estilo de vida de una persona es el patrón de forma de vivir en el mundo como expresibn de las actividades, intereses y opiniones de la persona. Refleja a la "pe&ona como un todo" interactuando con su entorno. El estilo de vida refleja algo más que la clase social de la persona o de la personalidad. Si conociCramos la clase social de un individuo determinado, poáríamos inferir muchas cosas acerca de su probable comportamiento, pero nos equivocm'amos al examinar a la persona como individuo, en cambio si conociéramos su personalid??, podríamos deducir distintas características psicológicas, pero tampoco demasiado acerca de sus actividades, intereses y opiniones. El estilo de vida trata de reflejar un perfil sobre la forma de ser y actuar de la persona en el mundo (ver Conceptosj Herramientas de Marketing). \

CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR


Los especialistas en marketing deben buscar por lo tanto relaciones entre sus productos y los distintos grupos de estilos de vida. Un fabricante de ordenadores personales encontrar&seguramente que la mayoría de los compradores encajan bien en la descripción VALS sobre los "ambiciosos". Los especialistas en marketing pueden tratar de que su marca concuerde más claramente con el estilo de vida de éstos últimos y los anuncios enfatizar aquellos símbolos que les gustan: Vive en uno de esos modernos rascacielos cuyas habitaciones tienen gran colorido. Tiene mobiliario caro y moderno. Compra su vestido en Brooks Brothers. Posee un buen equipo de alta fidelidad. Esquía. Es propietario de un barco. Toma Limbuiger y algún otro queso de prestigio con su cerveza. Su mueble bar tiene Bourbon, Jack Daniels, ginebra Beefeater y buen whisky.11

Las implicaciones del concepto estilo de vida quedan bien reflejadas por Boyd y Levy: El marketing es el proceso de proveer a los clientes con partes de un mosaico potencial a partir del cual ellos, como artistas de sus propios estilos de vida, puedan escoger la composición que prefieran en cada momento. El especialista en marketing que piense en sus productos de esta forma, buscará el tratar de comprender su potencial asentamiento y relación con otras partes de los estilos de vida de los consumidores y, por lo tanto, incrementará el número de formas en las que encajen con cierto significado dentro de este modelo. 12

PERSONALIDAD Y AUTOCONCEPTO

Cada individuo tiene una personalidad distinta que influencia su comportamiento de compra. Por personalidad, entendemos las características psicológicas distintivas que hacen que una persona responda a su entorno de forma relativamente consistente y perdurable. La personalidad es habitualmente descrita en términos y rasgos tales como autoconfianza, dominio, autonomía, deferencia, sociabilidad, defensividad y adaptabilidad. 13 Puede ser una variable útil en el análisis del comportamiento de consumo ya que existen fuertes correlaciones entre ciertos tipos de personalidad y ciertas selecciones de productos y marcas. Por ejemplo, una empresa de ordenadores personales podría descubrir que muchos clientes potenciales tienen una alta autonomía, dominio y confianza en sí mismos. Esto sugiere el uso de este tipo de llamamientos en la publicidad de ordenadores personales. Los especialistas en marketing utilizan un concepto relacionado con el de personalidad, el autoconcepto (o autoimagen). Todos nosotros tenemos una compleja imagen mental de nosotros mismos. Por ejemplo, Linda Brown puede verse a sí misma distinguida y merecedora de lo mejor. Por eso, preferirá un ordenador que proyecte las mismas cualidades. Si el ordenador personal IBM está promocionado como un ordenador para aquellos que quieren lo mejor, entonces la imagen de marca estará de acorde con su autoimagen. Los hombres de marketing deben desarrollar imágenes de marca que encajen con las autoimágenes de sus mercados objetivos. La teoría, hay que admitirlo, no es tan simple. El autoconcepto actual de Linda (cómo se ve a sí misma) difiere de su autoconcepto.ideal (cómo le gustaría verse a sí misma) y de su autoconcepto visto por los otros (cómo cree que los otros le ven). ¿A qué concepto tratará ella de satisfacer con la elección de un ordenador? Algunos especialistas en marketing creen que las elecciones del comprador corresponden más con su autoconcepto actual; otros creen que es el autoconcepto ideal el que domina y para otros sería el tercer autoconcepto el que marcm'a la elección. Como resultado, la teoría del autoconcepto ha tenido un cierto éxito en la predicción de las respuestas de los consumidores según las imágenes de marca. 14

Factores Psicológices La elección de compra de una persona también está influenciada por cuatro factores psicológicos principales -motivación, percepción, aprendizaje, creencias y actitudes-. Analizaremos el papel de cada factor en el proceso de compra.

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


MOTIVACION Vimos que Linda Brown estaba interesada en la compra de un ordenador. ¿Por qué? ¿Qué es lo que realmente buscaba? ¿Qué necesidades estaba tratando de satisfacer? Una persona tiene numerosas necesidades en un momento dado. Ciertas de ellas son biogénicas, es decir, emergen de estados fisiólogicos de tensión tales como el hambre, la sed, el disconfort. Otras necesidades son psicogénicas, porque emergen de estados psicológicos de tensión tales como la necesidad de reconocimiento, de estima o de posesión. Muchas necesidades psicogénicas no son lo suficientemente intensas como para motivar a la persona a actuar inmediatamente. Una necesidad se convierte en motivo cuando alcanza un nivel de intensidad suficientemente alto. Un motivo (o impulso) es una necesidad que presiona lo suficiente para impulsar a la persona a actuar. La satisfacción de las necesidades reduce el sentimiento de tensión. Los psicólogos han desarrollado distintas teorías sobre la motivación humana. Tres de las teorías más conocidas -las teorías de Sigmund Freud, Abraham Maslow y Frederick Herzberg- presentan distintas implicaciones para el análisis del consumidor y las estrategias de marketing.

Teorúr de la Motivacidn de Freud Freud asume que las verdaderas fuerzas psicológicas que conforman el comportamiento humano son en gran medida inconscientes. Conceptualiza a la persona como represor de muchas urgencias durante el proceso de crecimiento y aceptación de reglas sociales. Estas urgencias nunca se eliminan o controladas perfectamente; emergen durante los sueños, en actos verbales fallidos y en comportamientos neuróticos. Por eso, una persona no puede comprender plenamente sus motivaciones. Si Linda Brown quiere comprar un ordenador personal, describirá su motivación como un hobbie o un medio para mejorar su carrera. A nivel más profundo, puede querer comprar el ordenador para impresionar a otras personas y en última instancia puede querer comprarlo para que le ayude a sentirse más elegante y sofisticada. Cuando Linda se fije en un ordenador particular, no sólo reaccionará a sus capacidades sino también a otros estímulos. El tamaño del ordenador, su forma, su peso, su material, su color y su nombre de marca, todos ellos despertarán ciertas emociones. Un fabricante, en el diseño del ordenador, debe ser consciente del impacto de los elementos visuales, auditivos y táctiles que despiertan emociones en los consumidores que pueden estimular o inhibir la compra. El exponente más moderno de las teorías motivacionales de Freud en el marketing es Ernest Dichter, quien durante algo más de tres décadas ha estado interpretando las situaciones de compra y las elecciones de producto en términos de motivos inconscientes. Dichter llama a este enfoque la investigación motivacional que consiste en llevar a cabo "entrevistas en profundidad" con unas pocas docenas de consumidores para conocer los motivos más profundos sugeridos por el producto. Utiliza varias "técnicas proyectivas" para bajar la guardia del ego tales como la asociación de palabras, la complementación de frases, la interpretación de dibujos y el role-playing. 15 Los investigadores de la motivación han dado lugar a algunas hipótesis interesantes y en algunos casos extravagantes de lo que puede haber en la mente de los consumidores acerca de ciertos productos. Ellos han sugerido que: Los consumidores se resisten a comer ciruelas pasas porque al ser arrugadas. presentan el aspecto y recuerdan a la gente de la tercera edad. Fumar cigarros es una versión adulta de la succión del dedo pulgar. A los hombres les gusta que los cigarros tengan un fuerte olor para probar su masculinidad. Las mujeres prefieren las grasas vegetales a las animales porque estas últimas crean el sentimiento de culpabilidad de matar animales.

Las mujeres permanecen serias cuando cocinan un pastel debido a que inconscientemente recuerda el acto simbólico de dar a luz. Así mismo. no les gustan los pasteles fáciles de hacer porqucla vida fácil evoca un sentimiento de culpabilidad.

CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR

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CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING ;COMO SE IDENTIFICAN LOS ESTILOS DE VIDA? Los investigadores han trabajado duro para desarrollar una-clasificaciónde estilos de vida basados en las medidas psicográjicas. Se han propuesto distintas clasificaciones, dos de las cuales se describen a continuacion, llamadas: la clasificación VALS y la AIO.

LA CLASIFICACION A10 En esta clasificación se presentan a los encuestados largos cuestionarios tratando de medir sus actividades, sus intereses y sus opiniones (AIO). La tabla de abajo muestra las principales dimensiones utilizadas para medir los elementos AIO, a la vez que las características demográficas de los encuestados. ACTIVIDADES

INTERESES

Prolesión HoDbies Acontecimientos souales Vacacidnes EntRt0~1mi0ntOS Pertenecia a Clubes Asociaclonismo Compras Deportes

Familia Hogar Trab* Comunidad Recreo Moda Alimentacidn Medos de comunicación Logros

Fuente: Joreph T Plurnmei, 7he CanJoumal ol Ma(ahelng,Enem 1.974. p.34

OPINIONES

Uno mismo Temas sociales Polilica Nepocios Economía Educaci6n Productos Fuhim CulNra

A menudo tomo un cocktail antes de cenar.

Los datos suelen ser analizados por el ordenador para detectar distintos tipos de estilos de vida. Utilizando este sistema, la agencia de publicidad de Needham, Harper and Steers identificó varios grupos de estilos de vida. A continuación listamos los cinco grupos de estilos de vida principales: Ben, el profesional hecho a sí mismo (17%).

Scott, el profesional exitoso (21%). Dale, el devoto hombre de familia (17%). Fred, el trabajador frustrado de fábrica (19%).

MUOCRAFICOC Edad Educacidn Ingresos Ccupacidn Tamaho lamiliar Uvivienda Gecgrafía Tamano poblaión Ciclo de vi?a familiar

and Applcalm of LiCSiyle SegmenLabm'.

Muchas de las preguntas están en forma de frases sobre las cuales hay que mostrar acuerdo o desacuerdo. Me gustaría llegar a ser un actor. Disfruto yendo a los conciertos. Me suelo vestir en función de la moda más que en función de mi comodidad.

Herman, el retirado (26%). Cuando se desarrolla una campaña de publicidad, el especialista en marketing comienza determinando el grupo o estilo de vida al que se dirige a la vez que los publicistas desarrbllan un llamamiento publicitario para las características A10 de ese grupo(s).

LA CLASIFICACION VALS

Arnold Mitchell, de SR1 Internationat, clasificó al público americano en nueve grupos de valores y estilos de vida (VALS), basado en un análisis de las respuestas de 2.713 encuestados sobre 800 preguntas. Los nueve grupos se describen a continuación:

Teoría de la Motivación de Maslow Abraham Maslow intentó buscar unaexplicación a la cuestión de por qué a la gente le motivan ciertas necesidades en determinados momentos. 16 ¿Por qué una persona invierte una considerable cantidad de tiempo y energía en seguridad personal y otra en conseguir la estima de los demás? Su respuesta es que las necesidades humanas esk&oI$enadas jerhquicmente, &esde Tas necesidadesmás urgentes hasta las menos urgentes. La jerarquía de las necesidades de Maslow se muestra en la Figura 6-3. Por orden de importancia, existen necesidades físiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima y necesidades de autorrealización. Cada persona tratará de satisfacer primero las necesidades más importantes, que dejarán entonces de ser motivadoras, dando paso a la satisfacción de las siguientes más importantes. Por ejemplo, un hombre hambriento (necesidad 1) no tendrá ningún interés en los últimos acontecimientos del mundo del arte (necesidad 3,ni en cómo le ven los demás, ni en si los demás lo estiman (necesidades 3 ó 4), ni en saber si el aire que respira es puro (necesidad 2). -

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

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CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING Marginales (4%), es gente en desventaja que tiende a "desaparecer", a estar "deprimida". Limitados (7%), es gente también en desventaja pero que lucha valientemente para salir de la pobreza. Pertenecientes (33%), es gente convencional, conservadora, nostálgica, poco experimentadora y que prefiere pasar desapercibida a destacar. Emuladores (lo%),son ambiciosos, motivados por el ascenso y con conciencia de estatus; quieren "hacerlo grande". Ambiciosos (23%), son líderes nacionales, hacen que las cosas ocurran, trabajan dentro del sistema y disfrutan de la buena vida. Ególatras (S%), es gente típicamente joven, centrada en sí misma y narcisista. Experienciales (7%), es gente que posee una rica vida interior y que quiere experimentar directamente lo que la vida tiene que ofrecerles. Socio-conscientes (9%), es gente que tiene un alto sentido de responsabilidad social y que quiere mejorar las condiciones de la sociedad. Integrados (2%), es gente que tiene una plena madurez psicológica y que combina lo mejor de los dos grandes grupos: los dirigidos por el interior y los dirigidos por el exterior. La clasificación está basada en la idea de que los individuos pasan en su desarrollo por di-

versas fases, que afectan a sus actitudes personales, al comportamiento y a las necesidades psicológicas. La gente pasa de una fase de satisfacción de necesidades primarias (marginales y limitados) a una jerarquía dirigida por el exterior (pertenecientes, emuladores y ambiciosos) o a unz jerarquía dirigida hacia el interior (ególatras, experienciales, socio-conscientes). Sólo unos pocos alcanzan la fase de persona integrada. Los especialistas en marketing ionen poca atencióri en los segmentos de población que tienen necesidades básicas, ya que es gente que no tiene recursos económicos. Los otros grupos presentan mayor interés al poseer características demográficas, ocupacionales y de medios de comunicación distintas. Por eso, el fabricante de maletas caras querrá conocer más acerca de las características de los ambiciosos y 'cómo anunciarse efectivamente; el fabricante de baños calientes querrá centrarse en el grupo de experienciales y el de eliminadores de residuos dirigirá sus anuncios de forma diferente .ilos pertenecientes que a los socio-conscientes. Hoy día, más de 40 grandes empresas están suscritas al VALS y utilizan sus datos para llegar de forma más efectiva a los distintos grupos de estilos de vida. Fuentes: Para una exposición más amplia de AIO, ver William D. Wells, "Psychographics: A Critical Review", Journal of Marketing Research, Mayo 1.975, pp. 196-213; y Peter W. Bernstein, "Psychographics 1s Still an lssue on Madison Avenue", Fortune, 16 de Enero, 1.978, pp. 78-84. Para una exposición más amplia de VALS, ver Arnold Mitchell, The Nine American Life Styles (New York: Macmillan, 1.983).

Pero en la medida en la que se satisface cada necesidad importante, comienza la siguiente necesidad más importante a ser motivadora. La teona de Maslow ayuda al hombre de marketing a comprender cómo los distintos productos encajan dentro de los planes, objetivos y vidas de los consumidores potenciales. ¿,Qué luz arroja la teona de Maslow sobre los intereses de Linda Brown en la compra de un ordenador? Podemos suponer que Linda Brown ya ha satisfecho sus necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales; éstas no motivan su interés por los ordenadores. Este puede provenir de una fuerte necesidad de mayor estima por parte de los demás o bien de una mayor necesidad de autorrealización, actualizando su potencial como persona creativa a través del aprendizaje del ordenador.

Teoná de la Motivación de Herzberg Frederick Herzberg desarrolló la "teoría de los dos factores" de la motivación, que distingue entre insatisfactores (factores que causan insatisfacción) y satisfactores (factores que causan satisfacción). 17 Por ejemplo, si un ordenador Apple

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no tiene garantía, implicará un insatisfactor. Ahora bien, la mera presencia de la garantía de un producto no actuará como satisfactor o motivador de la compra de Linda, ya que no representa una fuente intrínseca de satisfacción para un ordenador Apple. La alta calidad de los gráficos en color de un ordenador Apple sí sería un satisfactor que favorecería el disfrute del mismo. Esta teoría de la motivación tiene dos implicaciones. Primera: los vendedores deben hacer todo lo posible por evitar insatisfactores tales como manuales de irp&ucciones de escasa calidad, mala política de servicio. Si bien estas características no dependen del ordenador, contribuyen a que no se venda. Segunda, el fabricante debe identificar los principales satisfactores o motivadores de compra del mercado de ordenadores y asegurarse de que los suministra. Estos satisfactores marcarán la diferencia de la marca de ordenadores que el cliente adquirirá.

PERCEPCION Una persona motivada está preparada para actuar, pero sus actos concretos se ven influenciados por sus percepciones de la situación. Dos personas en un mismo estado de motivación y de situación objetiva pueden actuar de forma distinta en función de sus percepciones diferentes. Linda Brown puede ver a un vendedor charlatán de ordenadores como agresivo e insincero y otro comprador puede verlo con don de gentes y servicial. ¿Por qué cada individuo percibe de diferente manera las mismas situaciones? El hecho es que nosotros aprehendemos los estímulos de los objetos a través de las sensaciones, es decir, flujos de datos que se perciben por los cinco sentidos: vista, oído, gusto, tacto y olfato. Sin embargo, cada uno de nosotros atiende, organiza e interpreta estos datos sensoriales de forma individual. La percepción es definida como "el proceso por el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta las entradas de información para crear una imagen del mundo plena de significado". 18 La percepción depende no sólo de los estímulos físicos, sino también de la relación de los estímulos con el entorno que les rodea (concepto Gestal) y de las propias características del individuo. La gente puede tener distintas percepciones del mismo objeto debido a los siguientes tres procesos perceptuales: atención selectiva, distorsión selectiva y retención selectiva. Atención. Selectiva La gente está expuesta diariamente a una gran cantidad de estímulos. Sólo fijándose en los anuncios comerciales, una persona media puede percibir más de 150 anuncios por día, aunque probablemente no podrá atender a todos estos estímulos y la mayoría \e cribarán. El reto es explicar en qué estímulos se fija la gente. Aquí presentamos algunos ha!lazgos: La gente tiende a fijarse en aquellos estímulos que están relacionados con sus necesidades actuales. Linda Brown se fijará principalmente en los anuncios de ordenadores porque está motivada a comprar uno; probablemente no se fije en los anuncios de equipos estéreos.

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PARTE 11:EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


La gente se fija en aquellos estimulos que anticipa. En una tienda de ordenadores, Linda Brown se fijará probablemente más en los ordenadores que en las radios, debido a que no espera que esa tienda tenga radios. La gente se centra más en estimulos cuyas diferencias son grandes en relación al tamaño normal de los estimulos. Linda Brown se fijará seguramente más en un anuncio que ofrezca un desuento de 100 dólares en un ordenador Apple que en uno que ofrezca 5 dólares de descuento.

La atención selectiva implica que los especialistas en marketing deben de trabajar para atraer la atención de los consumidores. La mayoría de la gente que no esté en el mercado para ese producto perderá sus mensajes. Incluso la gente que esté en ese mercado puede no fijarse en él, a no ser que destaque entre el resto de los estímulos que le rodea. Los anuncios más grandes en tamaño, multicolores, nuevos y que provean contraste, tienen más probabilidad de llamar la atención.

Distorsión Selectiva Los estímulos que los consumidores reciben no se perciben en forma real. Cada persona trata de encajar la información que le llega dentro de un marco mental de referencia que posee. La distorsión selectiva describe la tendencia de la gente para convertir la información en algo con significado personal. Linda Brown puede oir los comentarios de los puntos fuertes y débiles de un ordenador IBM. Si Linda tiene una fuerte motivación hacia IBM 'es probable que desestime los comentarios negativos para justificar la compra de un IBM ya que la gente interpreta la información de forma que confirme y no contradiga sus ideas previas.

Retención Selectiva La gente olvida más de lo que aprende. Tiende a retener la información que confuma sus actitudes y creencias para las alternativas elegidas. Como consecuencia de la retención selectiva, es probable que Linda recuerde los puntos fuertes mencionados acerca del IBM y olvide los de las marcas competidoras, debido a que los primeros se repetirán más cada vez que piense en la elección de un ordenador. Estos factores perceptivos -exposición, distorsión y retención selectiva- obligan a los especialistas en marketing a esforzarse para que sus mensajes lleguen a su público. Ello explica que utilicen la repetición y el drama en el envío de mensajes a sus mercados.

APRENDIZAJE

Cuando la gente realiza una actividad, aprende. El aprendizaje describe los cambios que surgen en el comportamiento de una persona debido a la experiencia. La mayor parte del comportamiento humano es aprendido. Los teóricos del aprendizaje dicen que éste se produce a través de la interrelación de los impulsos, estímulos, claves, respuestas y refuerzos. Hemos visto que Linda Brown tiene un determinado impulso hacia la autorrealización. Un impulso se define como un fuerte estímulo interno que impele a la acción y se convierte en motivo cuando se dirige hacia un objeto estímulo concreto con capacidad de reducir el impulso, en este caso un ordenador. La respuesta de Linda a la idea de comprar un ordenador está condicionada por las claves del entorno que son estímulos menores que determinan cuándo, dónde y cómo responde la persona. Los ánimos que le da su esposo, el encontrar un ordenador en la casa de un amigo, el ver artículos y anuncios sobre ordenadores o el oír sobre determinadas ofertas de precios, son claves que pueden influenciar la respuesta de Linda e impulsarla a comprar un ordenador. Supongamos que Linda compra un ordenador y escoge un IBM. Si su experiencia es recompensada, continuará usándolo y s~respuesta a los ordenaoores se reforzará. Más adelante, Linda puede querer comprar una pequeña máquina fotocopiadora. Verá diferentes marcas, incluyendo a IBM. Sabiendo que IBM hace buenos ordenadores, inferirá que fabrica también buenas fotocopiadoras; generalizará su respuesta a,otros estímulos similares.

CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR

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La tendencia contraria a la generalización es la discriminación. Cuando Linda examina una fotocopiadora hecha por Sharp, ve que es más ligera y más compacta que la fotocopiadora de IBM. La discriminación significa que ha aprendido a reconocer las diferencias dentro de estímulos similares y que puede por tanto ajustar sus respuestas a tales diferencias. La teoría del aprendizaje enseña a los especialistas de marketing a crear demandas para un producto, a través de la asociación de éste con fuertes impulsos, utilizando claves motivadoras y proveyendo de refuerzo positivo. Una nueva empresa puede entrar en el mercado apelando a los mismos impulsos que los competidores y proporcionando claves similares, debido que los compradores son más proclives a transferir la lealtad a marcas similares que a marcas diferentes (generalización) o puede decidir que su marca apele a un conjunto diferente de impulsos y ofrezca fuertes claves que induzcan al cambio (discriminación).

CREENCIAS Y ACTITUDES A través de la conducta y del aprendizaje la gente adquiere creencias y actitudes que influencian, a su vez, su comportamiento de compra. Una creencia es un pensamiento descriptivo que una persona tiene acerca de algo. Linda Brown puede creer que un ordenador personal IBM tiene mayor memoria, un mayor rendimiento y cuesta sólo 2.000 dólares. Estas creencias pueden basarse en el conocimiento, en la opinión, ser una cuestión de fe y tener o no, carga emocional. Por ejemplo, la creencia de Linda Brown de que un ordenador personal de 'IBM es más duro que un Apple, puede no influir en su decisión. Los fabricantes están muy interesados en las creencias de la gente sobre sus productos y servicios, porque son las que generan las imágenes de marcas y productos, en función de las que actúa la gente. Si alguna de estas creencias fuesen equivocadas e influyeran en las compras, los fabricantes se verían obligados a lanzar una campaña para corregirlas. 19 Una actitud se describe por las evaluaciones cognitivas permanentes, favorables o desfavorables, sentimientos emocionales y tendencias de acción de una persona hacia algún objeto o idea. 20 La gente tiene actitudes sobre casi todas las cosas: religión, política, vestido, música, comida, etc. Las actitudes ponen a las personas en un marco mental de gusto o de disgusto, de acercamiento o de rechazo hacia un objeto. Las de Linda Brown se pueden manifestar como: "los ordenadores son una herramienta esencial para los trabajadores profesionales", "comprar lo mejor" e "IBM construye los mejores ordenadores del mundo". IBM es el ordenador que resulta más interesante para Linda debido a que es el que mejor conecta con sus actitudes preexistentes. Una empresa puede beneficiarse en gran medida de la investigación de las actitudes de la gente hacia sus productos y hacia el nombre de su empresa. Las actitudes conducen a la gente a comportarse de forma consistente hacia objetos similares al no tener que interpretar y reaccionar hacia cada objeto como si fuera la primera vez que lo ve. Economizan energía y pensamiento, por esta razón, son muy difíciles de cambiar. Las actitudes de una persona acaban configurando un esquema conceptual muy consistente y cambiar una única actitud suele requerir ajustar el resto de las mismas. Para una empresa es preferible modificar su producto para que encaje con las actitudes existentes que cambiar las actitudes de la gente, salvo en los supuestos en los que el coste de cambiar las actitudes merezca la pena pagarse. Honda entró en el mercado de las motocicletas afrontando una importante decisión: verider sus motocicletas a un pequeño número de gente ya interesado en el producto o tratar de incrementarlo. Esta última decisión era más cara debido a la actitud negativa de la gente hacia las motocicleta~,a las que se asociaba con chaquetas de cuero negras y crímenes. Honda tomó el segundo curso de acción y lanzó una gran campaña basada en el lema "Conocerás a la gente más agradable sobre una Honda", que fue un éaito, provocando que mucha gente adoptara una nueva actitud hacia las mbtocicletas.

Podemos ya apreciar las principales fuerzas que actúan sobre el comportamiento del consumidor. La decisión de compra de una persona es el resultado de la compleja interrelación

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PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


de factores culturales, sociales y psicológicos. Sobre muchos de ellos no puede intervenir el especialista en marketing, aunque son útiles para identificar a los compradores con mayor interés en el producto. Por el contrario otros factores están sujetos a la influencia del especialista en marketing y dan pistas sobre cómo desarrollar el producto, el precio, el lugar y la comunicación para atraer una respuesta más intensa de los consumidores.

&L PROCESO DE DECISION DE COMPRA Los especialistas en marketing han ido más allá de las distintas influencias en la compra y han desarrollado una comprensión de cómo toman los .consumidores sus decisiones de compra. Se debe identificar quién toma la decisión de compra, el tipo de decisión de compra implicado y los pasos del proceso.

Roles de Compra Para numerosos productos es fácil identificar a sus compradores, así los hombres consumen normalmente puros y las mujeres pantys. Otros productos sin embargo implican una unidad de toma de decisión formada por más de una persona. Consideremos la selección de un automóvil familiar. La sugerencia de comprar un nuevo coche puede venir del hijo mayor; un amigo puede aconsejar sobre el tipo de coche; el marido puede elegir la marca y la mujer tener deseos definidos sobre la apariencia; el marido puede tomar la decisión final y la mujer puede terminar utilizando más el coche que el propio marido. Podemos distinguir cinco roles en la decisión de compra: Iniciador: la persona que primero sugiere la idea de comprar un servicio o producto particular. Influenciador: es la persona cuyo punto de vista o consejo tiene algún peso en la toma de la decisión final. Decisor: persona que decide sobre alguno de los elementos de la decisión de compra: si comprar, qué comprar, cómo comprar o dónde comprar. Comprador: persona que de hecho lleva a cabo la compra. Usuario: persoria que consume o utiliza el producto o servicio.

Una empresa necesita identificar estos roles porque tienen implicaciones para el diseño del producto, la elaboración de los mensajes y la asignación de un presupuesto promocional. Si el marido decide la marca del coche, los fabricantes de coches deberán dirigir su publicidad directamente a ellos, a la vez que diseñar determinadas caractensticas para agradar a la esposa. Conocer a los principales participantes y a sus roles ayuda al especialista en marketing a ajustar su programa.

Tipos de Comportamientos de Compra El proceso de decisión del consumidor varía con el tipo de decisión de compra. Hay grandes diferencias entre comprar pasta de dientes, raquetas de tenis, ordenadores personales y automóviles. La compras caras y complejas suelen implicar una mayor deliberación y un mayor número

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de participantes. Assael distingue cuatro tipos de comportamiento de compra de los consumidores, basados en el grado de implicación del comprador y en el grado de diferencias entre marcas. 21 LOScuatro tipos se mencionan en la Tabla 6-3 y se describen a continuación.

COMPORTAMIENTO COMPLEJO DE COMPRA Los consumidores llevan a cabo comportamientos complejos de compra cuando están altamente implicados en una compra y son conscientes de las diferencias significativas entre marcas. Ello sucede especialmente cuando la compra es cara, poco frecuente, con riesgo y altamente autoexpresiva. Normalmente el consumidor no sabe demasiado acerca de la categoría del producto y tiene mucho que aprender. Por ejemplo, una persona que compra un ordenador personal puede incluso no conocer en qué atributos fijarse. Muchas de las características del producto no tienen significado para él: "16K de memoria", "disco duro", "pantalla de alta resolución", "lenguaje basic", etc. Este comprador irá atravesando un proceso de aprendizaje caracterizado por el desarrollo inicial de creencias hacia el producto, más tarde actitudes y, por fin, por la elección de compra pensada. El especialista en marketing de un producto de alta implicación debe comprender el proceso de búsqueda de información y el comportamiento de evaluación de los consumidores. Necesita desarrollar estrategias que ayuden al comprador en el aprendizaje de los atributos de esta clase de productos, su importancia relativa y el alto estanding de la marca de la empresa en la mayoría de los atributos importantes: El especialisa en marketing necesita diferenciar las características de la marca, utilizar medios escritos y largos textos para describir sus beneficios y motivar a la fuerza de ventas y a los amigos del comprador para que influencien la elección final de la marca. COMPORTAMIENTO DE COMPRA REDUCTOR DE DISONANCIA Algunas veces el consumidor está altamente implicado en una compra, pero encuentra pequeñas diferencias entre las distintas marcas. La alta implicación estará otra vez basada en que la compra es cara, poco frecuente y con un cierto riesgo. En este caso, el comprador buscará y mirará para aprender qué es lo que está disponible, pero comprará rápidamente debido a que las diferencias entre marcas no son pronunciadas. El comprador responderá en un principio a un buen precio o una compra de conveniencia. Por ejemplo, la compra de alfombras es una decisión de alta implicación debido a que son caras y es un elemento de autoexpresión; puede que el comprador considere que las alfombras de un determinado precio son todas iguales. Después de la compra, el consumidor puede experimentar disonancia ante la apreciación de determinadas características no deseadas de la alfombra o como resultado de oir aspectos favorables de otras. El consumidor se encuentra alerta ante la información que justifique su decisión para reducir la disonancia. En este ejemplo, el consumidor, primero actuó, luego adquirió nuevas creencias y, por fin, se formó un conjunto de actitudes. Las comunicaciones de marketing deben proveer creencias y evaluaciones que ayuden al consumidor a sentirse bien con la marca elegida. COMPORTAMIENTO HABITUAL DE COMPRA Numerosos productos se compran bajo condiciones de baja implicación y ausencia de diferencias significativas de marca. Consideremos la compra de sal. Los consumidores tienen poca implicación con esta categoría TABLA 6-3. Cuatro Tipos de Comportamiento de Compra

~tsrsne*. Signmcitlvu efñm M a r u s Pocas Dliomncias enim Marcas

~ l t Impllcacl6n .

~ i j lmpllcsel6n a

Compotiamiento complejo de mmpra

Compcfiamiento de

Comportamientode compra reductor de disonancia

Compntamiento habhal de mmpra

búsqueda vuiada

Fuentes: Modificado de Henty h e l . Consumar üehavior and Moh~iingAcüon (Boston: Kmt PubllshinQ Co. 1.987). p. 87. CopydQht 6'1.~37 por Wndswrth. Inc. Impreso con (11 p m s o de K m Publishinp Co.. diwwón & Wsdnvollh. Ind.


de productos. Van al supermercado y buscan una marca, que en general siguen eligiendo por una cuestión de hábito, más que de lealtad. Se ha constatado que los consumidores presentan baja implicación con la mayoría de los productos de bajo precio y de frecuente compra. El comportamiento del consumidor en estos casos no suele pasara través de la secuencia normal de creencia/actitud/comportarniento. Los consumidores no acostumbran a buscar extensivamente información acerca de las marcas, a valorar sus características y a ponderar qué marca comprar sino que, por el contrario, suelen ser receptores pasivos de información en la medida que ven la televisión o anuncios impresos. La repetición de los anuncios crea familiaridad de marca más que convicción de marca. Los consumidores no suelen formarse fuertes actitudes acerca de una marca sino que la seleccionan porque les es familiar. h e d e incluso que aún después de la compra no evalúen la elección, debido a que no están altamente implicados con el producto. Por tanto, el proceso de compra consiste en una formación de creencias de marca a través de un aprendizaje pasivo, seguido por un comportamiepto de compra que puede o no estar seguido por la evaluación. Los especialistas en marketing de productos de baja implicación o pocas diferencias entre marcas encuentran útil utilizar el precio y las promociones como incentivos para las pruebas de producto, ya que los compradores no están altamente implicados con ninguna marca. En la publicidad de productos de baja implicación, deben observarse una serie de normas: los textos de los anuncios deben hacer hincapié sólo en unos pocos puntos claves; los símbolos visuales y la imaginería son importantes, debido a que pueden ser fácilmente recordados y asociados con la marca; las campañas de publicidad deben hacerse con frecuencia con mensajes de baja duración; la televisión es más efectiva que los medios escritos, debido a que es un medio de baja implicación que se adecúa al aprendizaje pasivo; 22 la planificación de los anuncios debe basarse en la teoría del condicionamiento clásico según la cual los compradores aprenden a identificar ciertos productos por un símbolo que es repetidamente asociado con el producto. Los especialistas en marketing pueden tratar de convertir los productos de baja implicación en productos de implicación más alta, a través de la relación del producto con algún elemento de implicación, como por ejemplo la pasta de dientes Crest que se asocia con la prevención de caries; por medio de alguna situación de implicación personal, por ejemplo, anunciando una marca de café en las horas tempranas de la mañana, cuando el consumidor desea despejar el estado de somnolencia; buscando que el anuncio suscite fuertes emociones relacionadas con los valores personales o egodefensivos de las personas; o añadiendo una importante característica, como aportar vitaminas a bebidas no alcohólicas. Esta estrategia puede elevar la implicación del consumidor de un punto bajo a un nivel moderado, pero no le llevará a un comportamiento de alta implicación.

COMPORTAMIENTO DE BUSQUEDA VARIADA Algunas situaciones de compra se caracterizan por la baja implicación de los consumidores pero por las significativas diferencias entre las marcas. Aquí los consumidores suelen hacer una importante selección de marca. Un ejemplo tiene lugar en la compra de galletas. El consumidor tiene ciertas creencias y escoge una marca de galletas sin demasiado detenimiento, evaluándola durante el consumo. La siguiente vez, puede escoger otra marca para salir del abummiento o para probar un gusto diferente. El cambio de marcas suele darse más por variedad que por insatisfacción. La estrategia de marketing es diferente para la empresa líder del mercado o para las que fabrican marcas menores. La primera tratará de promocionar el comportamiento habitual de compra a través del dominio de espacios, evitando condiciones de ausencia de stock y esponsorizando frecuentes anuncios recordatorios. El resto de las empresas tratarán de promocionar la búsqueda variada a través del ofrecimiento de precios bajos, cupones, muestras gratuitas y publicidad que presente razones para probar algo nuevo.

CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR

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La Investigación de los Procesos de Decisión de Compra Las empresas inteligentes investigarán el proceso de decisión de compra implicado en sus categorías de productos. Necesitan preguntar a los consumidores cuándo entran en contacto por primera vez con la categoría de producto y las marcas, cuáles son sus creencias, qué grado de implicación tienen con el producto, cómo hacen su elección de marca y qué grado de satisfacción sienten después de la compra. Los consumidores varían en su forma de adquirir cada tipo de producto. En la compra de un ordenador personal, la mayoría de los consumidores emplean una gran cantidad de tiempo buscando información o haciendo comparaciones; otros irán directamente a una tienda de ordenadores y comprarán alguna marca recomendada. Ello implica que los consumidores pueden segmentarse en términos de estilos de compra -por ejemplo, compradores que piensan frente a compradores impulsivos-, pudiéndose dirigir distintas estrategias de marketing a cada uno de dichos segmentos. ¿Cómo pueden aprender los hombres de marketing acerca de las fases típicas en el proceso de compra de un determinado producto? Pueden hacer un estudio retrospectivo sobre su propio comportamiento, a pesar de la limitada utilidad de este sistema (método introspective); entrevistar a un pequeño número de recientes compradores, pidiéndoles que indiquen los distintos acontecimientos que les han llevado a la compra del producto ( m é t o h retrospectivo); localizar a consumidores que piensen comprar el producto y pedirles que expresen el proceso de compra (método prospectivo); o pedirles que describan la forma ideal de comprar el producto (método prescriptivo). Cada método da idea de los distintos pasos por los cuales pasa el proceso de compra. La Tabla 6-4 muestra una descripción retrospectiva de un consumidor que compre un ordenador. El comprador es un varón casado que se sintió por primera vez interesado por un erdenador cuando se lo compró su vecino. A partir de entonces empezó a desarrollar razones para justificar la compra de su propio ordenador. Días más tarde vio un anuncio de ordenadores Apple y unas semanas más tarde se dirigió a una tienda de ordenadores para probar uno, le gustó; pensó que podía permitirse el lujo de comprarlo y lo adquirió. El ordenador no le satisfizo completamente, un anuncio de una marca de la competencia le hizo sentir cierta disonancia y días más tarde se sintió contrariado por la respuesta del vendedor a ciertas preguntas. El analista de marketing debe recoger las impresiones de otros consumidores e identificar uno o varios procesos típicos de compra para ese producto. 23

Fases en el Proceso de Decisión de Compra Basados en el examen de muchas descripciones de episodios de compra de los compradores, los investigadores del comportamiento de consumo han propuesto distintos "modelos para las etapas del prweso de compra". Los modelos de etapas son principalmente relevantes en la toma de decisiones complejas, como compras caras o productos de alta implicación. Utilizaremos el modelo que se muestra en el Figura 6-4, que indica cómo el consumidor atraviesa cinco fases en el proceso de compra: reconocimiento del problema, búsqueda de información, evaluación de alternativas, decisión de compra y comportamiento post compra. Este modelo enfatiza el hecho de que el proceso de compra es previo al acto de compra y tiene consecuencias posteriores a la compra, incitando al hombre de marketing a centrarse en el proceso de compra, más que en la decisión misma. 2 Este modelo supone que el consumidor atraviesa cada una de las cinco fases durante la compra de un producto. Ya vimos que éste no es siempre el caso, especialmente en situaciones de compra de baja implicación. Los consumidores pueden saltarse o regresar a alguna de estas fases. Por ésto, una mujer que compre su marca habitual de dentífrico, pasa directamente de la necesidad de la pasta de dientes a la necesidad de compra, saltándose la búsqueda de informa-

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


TABLA 6-4 Informe del Proceso de Compra de un Ordenador seguido por un Particular

3/17.

Mi vecino acababa de comprar un ordenador. Comen16 que lo enwntraba un reto. Serla bonito tener un opjenador; podrla guardar en 61 mis datos financieros.

3/19.

Aqul hay un anuncio do un ordenader Apple moslrando disiinias aplicaciones que me serlan inieresantes.

412.

No tengo ningún plan para esta tarde. Ir6 a Computedand y me enterar6 dsaho acerca de estos Cfdanidores. A&l;ieiie un vendedor. Es muv servicial. Le aoradozco aue no me ~resionemra realizar la compra. No creo que pueda permitirme comprar un ordenador. ¿Cuánto costarla cada mes si me )o financiara? Puedo permitirmelo. Mi esposa tambih quiere que me wmpre un ordenador. Estoy impresionado w n el Apple. Lo comprar6 y me lo llevar4 a casa.

415.

No me di cuenta de la cantidad de tiempo que llwa aprender a utilizarlo. Preferiría que la pantalla tuviera 80 columnas en vez de 40.

416.

Aqui está el nuevo IBM anunciado. Parcaraclorlsticas.

que tiene algunas buenas

418.

Mi otro vecino quiere wmprar otro ordenamalas del Apple.

dije las cosas buena6 y

4/11.

He telefoneado al vendedor del ordenador para pedid%informactbn de una tecla averiada. NO me fue de ayuda. Me dljo que llamara al departamentode servicio.

ción y su evaluación. Sin embargo, utilizaremos el modelo de la Figura 6-4, porque muestra el rango de consideraciones más amplio que se presenta cuando un consumidor se enfrenta a una nueva compra de alta implicación. Aludiremos otra vez a Linda Brown y trataremos de comprender cómo llegó a interesarse en la compra de un ordenador personal y las fases que atravesó hasta tomar su decisión final.

RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD El proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce tener un problema o necesidad. El comprador siente una diferencia entre su estado actual y el estado deseado. La necesidad puede ser provocada por estímulos internos o externos. En el primero de los casos, las necesidades normales de una persona -hambre, sed, sexo- alcanzan un determinado umbral y se convierten en impulso. A partir de su experiencia previa, la persona ha aprendido a hacer frente a este impulso, motivándose por la clase de objetos que lo satisfacen. Una necesidad puede también estar provocada por estímulos externos. Una persona al pasar por una panadería ve el pan recién horneado, que estimula su apetito; admira el nuevo coche de un vecino; o ve en la televisión publicidad sobre unas vacaciones en Jamaica. Todos estos estímulos pueden hacer emerger un problema o una necesidad. El especialista en marketing necesita identificar las circunstancias que provocan una necesidad concreta. En el caso de Linda Brown, ella podría contestar que su "época tan ocupada" en el trabajo ha disminuído; que siente la necesidad de un nuevo hobbie; que estaba destinada a pensar en los ordenadores cuando un compañero de trabajo compró uno. Buscando información a través de un gran número de consumidores, el especialista en marketing puede identificar los estímulos que con mayor frecuencia generen interés en una categoría de productos y desarrollar entonces estrategias de marketing que provoquen el interés de los consumidores. BUSQUEDA DE INFORMACION Un consumidor en el que haya surgido una necesidad se inclinará a buscar información. Podemos distinguir entre dos niveles. El estado de búsqueda

FIGURA 6-4 Modelo de Cinco Etapas en el Proceso de Compra

CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR

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liviano se denomina atención intensificada. En este caso, Linda Brown será simplemente más receptiva a la información sobre ordenadores, prestando más atención a los anuncios sobre los mismos, a los comprados por los amigos y a las conversaciones sobre ellos. Linda puede también llevar a cabo una búsqueda activa de información en la que recoge material de lectura, telefonea a sus amigos e inicia otras actividades de búsqueda con el fin de aprender sobre ordenadores. La importancia de la búsqueda que lleve a cabo dependerá de la fuerza de su impulso, de la cantidad de información que inicialmente tenga, de lo fácil que sea obtener información adicional, del valor que conceda a la misma y de la satisfacción que obtenga en la búsqueda. Normalmente la cantidad de actividad se incrementa a medida que el consumidor pasa de resoluciones limitadas de problemas a resoluciones extensas. Las principales fuentes de información a las que acudirá el consumidor y la influencia relativa que cada una tenga sobre la decisión de compra, resultarán de especial interés para el especialista en marketing. Las fuentes de información de los consumidores se pueden englobar en cuatro distintos grupos: Fuentes personales: familia, amigos, vecinos, conocidos, Fuentes comerciales: piiblicidad, vendedores, detallistas, paquetería, estanterías. Fuentes públicas: medios de comunicación, organizaciones de consumidores. Fuentes de la propia experiencia: manejo, examen, utilización del producto.

La cantidad de influencia relativa de estas fuentes de infoimación varían con la categoría dsl producto y las características del comprador. Generalmente hablando, el consumidor recibe la mayor cantidad de información de un producto de las fuentes comerciales, es decir, de las controladas por el especialista en marketing. Por otra parte, las exposiciones más efectivas provienen de las fuentes personales. Cada fuente de información juega una función diferente en la influencia de la decisión de compra. La información comercial tiene normalmente una función informativa y las fuentes de información personal juegan una función de legitimización y10 evaluadora. Por ejemplo, los médicos, a menudo, conocen los nuevos fármacos a partir de fuentes comerciales, sin embargo, se dirigen a otros médicos para obtener información evaluadora. A través de la búsqueda de información, el consumidor conoce las marcas de la competencia y sus características. El primer recuadro de la Figura 6-5 muestra el conjunto total de marcas disponibles para el consumidor. Linda Brown llegará a conocer sólo un subconjunto de estas marcas, el conjunto conocido. Sólo algunas de ellas coincidirán con los criterios iniciales de compra de Linda, será el conjunto en consideración. A medida que Linda obtenga más información, sólo unas pocas permanecerán como posibilidades importantes, formando el conjunto de elección, que responderá a todas las marcas aceptables. Linda tomará la decisión final dentro de este conjunto. 25 Por ésto, una empresa debe plantearse como estrategia que su marca forme parte del conjunto conocido, del conjunto en consideración y del de elección. De otra forma, perderá su oportunidad de vender al cliente. Aún más, la empresa debe identificar al resto de las marcas que formen parte del conjunto de elección del consumidor para poder planificar sus mensajes competitivos. En cuanto a las fuentes de información del consumidor, el especialista de marketing debe identificarlas y evaluar su importancia relativa. A los consumidores se les debe preguntar cuándo conocieron por primera vez la marca, qué información obtuvieron después y cuál era la importancia relativa de las diferentes fuentes de información. Las respuestas a estas preguntas ayudarán a la empresa a preparar comunicaciones efectivas dirigidas a su mercado objetivo.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS ¿Cómo procesa el consumidor la información sobre las marcas para tomar una decisión final? No existe un único y simple proceso de evaluación utilizado por todos los consumidores o incluso por un único consumidor en todas las deci-

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


FIGURA 6-5 Grupos de Marcas Sucesivos considerados en la Decisión

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siones de compra, sino varios. La mayoría de los modelos actuales de los procesos de evaluación de los consumidores tienen una orientación cognitiva, es decir, conceptualizan al consumidor como alguien que se forma juicios de los productos sobre bases ampliamente conscientes y racionales. Algunos conceptos básicos nos ayudarán a comprender los procesos de evaluación del consumidor. Vemos al consumidor como alguien que trata de satisfacer alguna necesidad, buscando algunos beneficios del producto. El consumidor ve a cada producto como un conjunto de atributos con distintas capacidades para ofrecer los beneficios buscados y satisfacer sus necesidades. Los atributos de interés para los compradores en ciertas clases de productos familiares son los siguientes: Cámarasfotográficas: contraste de imagen, velocidad, tamaño, precio. Hoteles: localización, limpieza, ambiente, coste. Dentífricos: color, efectividad, capacidad para matar los gérmenes, precio, sabor/olor. Neumáticos: seguridad, duración, calidad, precio.

Los consumidores difieren sobre los atributos de los productos que consideran relevantes. Prestarán.mayor atención a aquellos que proporcionen los beneficios buscados. El mercado para un producto puede segmentarse a menudo, de acuerdo con los atributos relevantes para los diferentes grupos de consumidores. Los atributos más relevantes no tienen por qué ser los más importantes. Algunos pueden destacar porque el consumidor ha visto recientemente un anuncio que los mencionaba, consiguiendo que dichos atributos "estén en su mente". Los atributos no relevantes pueden incluir algunos que el consumidor olvida, pero cuya importancia reconocerá cuando se mencionen. Los hombres de marketing deben estar más preocupados por la importancia de los atributos que por su relevancia; deben medir los niveles de importancia que los consumidores atribuyen a los distintos atributos. 26 Es probable que el consumidor desarrolle un conjunto de creencias de marca sobre cómo se comporta cada una de ellas en relación con cada atributo. Las creencias de marca, que conforman la imagen de marca, variarán con la experiencia y con los efectos de la percepción, distorsión y retención selectiva del consumidor. Se asume que cada atributo tiene una función de uíilidad para el consumidor. 27 La función de utilidad describe en qué grado varía la satisfacción del consumidor con un producto en función de los diferentes niveles de cada atributo. Por ejemplo, Linda Brown puede esperar que su satisfacción por un ordenador se incremente con su capacidad de memoria, capacidad para hacer gráficos, disponibilidad de software y que decre~cacon su precio. Si combinamos los niveles de los atributos donde las utilidades son máximas, conformaremos el ordenador ideal de Linda. La utilidad esperada de los ordenadores actuales en el mercado será menor que la utilidad máxima que se obtendría del ordenador ideal. El consumidor se forma actitudes (juicios, preferencias) hacia las distintas marcas a través de algún procedimiento de evaluación. Se ha encontrado que los consumidores aplican diferentes procedimientos de evaluación para realizar elecciones entre objetos con numerosw atributos. 28

CAPITULO 6 : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR

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Ilustraremos estos conceptos en conexión con la compra del ordenador de Linda Brown. Supongamos que ha reducido su elección a un conjunto de cuatro ordenadores (A, B,C, D) y que está interesada en cuatro atributos: capacidad de memoria, capacidad gráfica, disponibilidad de software y precio. La Tabla 6-5 muestra las creencias de Linda Brown acerca del grado en que cada marca puntúa en cada uno de los cuatro atributos. Linda evalúa la marca A como sigue: capacidad de memoria, 10 sobre una escala de 10 puntos; capacidad gráfica, 8; disponibilidad de software, 6; y precio, 4. De forma similar, puntúa a los otros tres ordenadores en estos atributos. Al especialista en marketing le gustaría poder predecir qué ordenador comprará Linda. Evidentemente, si un ordenador dominara sobre los otros en todos los criterios, podríamos precedir que Linda escogería ese ordenador. Pero su conjunto de elección está formado por marcas que varían en estos atributos. Si Linda quiere la mayor capacidad de memoria, comprará el A; si lo que quiere es la mejor capacidad gráfica, comprará el B; si quisiera la mejor disponibilidad en software, compraría el C si quisiera el precio más bajo, adquiriría el D. Algunos compradores efectúan su compra basándose sólo en un atributo, lo que permite predecir fácilmente su elección. La mayoría de los compradores consideran varios atributos a los que conceden distinta importancia. s i conociéramos la importancia que Linda Brown concede a cada uno de los cuatro atributos, podríamos predecir más fiablemente su elección. Supongamos que Linda asigna un 40% de importancia a la capacidad de memoria, un 30% a su capacidad gráfica, un 20% a su disponibilidad de software y un 10% a su precio. Para encontrar cual es el valor percibido por Linda para cada ordenador, se multiplica la importancia concedida a cada atributo por su comportamiento en cada marca. Esto lleva a los siguientes valores percibidos: Ordenador A = Ordenador B = Ordenador C = Ordenador D =

0,4(10)+ 0,3(8)+ 0,2(6) + 0,1(4)= 8,O 0,4(8) + 0,3(9)+ 0,2(8) +.0,1(3) = 7,8 0,4(6) + 0,3(8)+ 0,2(10)+ 0,1(5)= 7,3 0,4(4) + 0.3(3)+ 0,2(7) + 0.1(8)= 4,7

Predeciríamos que Linda preferirá el ordenador A. A este modelo se le llama el modelo del valor esperado de la elección del consumidor.29 Es uno de los distintos modelos posibles que describen cómo el consumidor evalúa las alternativas. (Ver el apéndice de este capítulo para una descripción técnica de otros modelos alternativos de decisión del consumidor). Supongamos que la mayoría de los compradores de ordenadores dicen que forman sus preferencias utilizands el modelo del valor esperado descrito arriba. Conociendo ésto, un fabricante de ordenadores puede hacer diversas cosas para influenciar las decisiones del comprador. El fabricante del ordenador C, por ejemplo, podría aplicar las siguientes estrategias para influenciar a la gente como Linda Brown a mostrar un mayor interés por su marca: TABLA 6-5

ORDENADOR - ..- -... .- - ..

Creencias de un Consumidor sobre Distintas Marcas de Ordenadores

ATRIBUTO . .....- - . -

Capacidad de Memoria

Capacidad GrAfica

Disponibilidad de Software

Precio

Nota: Cada alributo está puntuado de O a 10. donde 10 reprewnla el nivel más ano de este atributo. El precio. sin embargo. esM indicado de l o n a contraria. en donde el 10 representa el precio más bajo, ya quelps consumidores prefieren un bajo precio a un precio elevado.

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


Modificar el ordenador: el especialista de marketing podría rediseñar el ordenador C, de tal forma que ofrezca una mayor memoria u otras características que el comprador desee. A esto se le denomina reposicionamiento real. Alterar las creencias sobre la marca: el especialista de marketing podría alterar las creencias de ~ Q Scompradores sobre la valoración de su marca en los atributos claves. Esta táctica se recomienda especialmente si los compradores infravaloran las cualidades de la marca C. No es recomendable si los compradores evalúan de forma precisa a la marca; los reclamos exagerados podrían generar insatisfacción en el comprador y una mala publicidad boca a boca. El intento de alterar las creencias sobre la marca se denomina reposicionamiento psicológico. Alterar las creencias acerca de las marcas de la competencia: el especialista en marketing podría tratar de cambiar las creencias de los compradores sobre la valoración de las marcas de la competencia en los distintos atributos. Esto tendría sentido cuando los compradores creyeran erróneamente que las marcas de la competencia tienen mayor calidad de la que realmente tienen. A esto se denomina reposicionamiento competitivo y, a menudo, se acompaña con publicidad comparativa. Alterar la importancia relativa de los atributos: el especialista de marketing podna tratar de persuadir a los compradores para que asignen mayor importancia a los atributos en los que destaca su marca. El responsable de marketing de la marca C podría destacar los beneficios de escoger un ordenador con una gran disponibilidad de software ya que C es superior en este atributo. Llamar la atención de atributos olvidados: el especialista de marketing podría atraer la atención del comprador hacia atributos olvidados. Si la marca C es un ordenador de fácil transporte, el responsable de marketing podna llamar la atención sobre el beneficio de ser portátil. Cambiar los ideales del comprador: el especialista en marketing podría tratar de persuadir a los compradores para que cambien sus niveles ideales en uno o más atributos. El responsable de marketing de la marca C podna tratar de convencer a los compradores de que los ordenadores con una gran capacidad de memoria tienen mayor probabilidad de atascarse y que es deseable un tamaño de memoria más moderado. 30

DECISION DE COMPRA Durante la fase de evaluación, el consumidor forma preferencias entre las distintas marcas que componen el conjunto de elección. Puede también formarse una intención de compra para adquirir la marca preferida. Sin embargo, entre la intención de compra y la decisión pueden intervenir dos factores, que se muestran en la Figura 6-6. 31 El primer factor son las actitudes del resto de las personas. Supongamos que el marido de Linda Brown cree firmemente que Linda debería comprar el ordenador de más bajo precio (D). Como resultado, la "probabilidad de compra" por Linda del ordenador A, quedará algo reducida y la del ordenador D algo incrementada. El grado en el cual las actitudes de otras personas reducen la preferencia propia por una alternativa depende de dos factores: (1) la intensidad de las actitudes negativas de otras personas hacia la alternativa preferida por el consumidor y (2) la motivación del consumidor para plegarse a los deseos de otras personas. 32 Cuanto más intensa sea la negativa de las otras personas y cuanto más cercanas estén estas personas al conFIGURA 6-6 Etapas entre la Valoración de Alternativas y la Decisión de Compra

r

CAPITULO. : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR

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sumidor, en mayor medida ajustará el consumidor su intención de comkra. La situación contraria también es cierta: las preferencias del comprador por una marca se incrementarán si alguien que el comprador considere, prefiere la misma marca. Las influencias de los demás pueden llegar a ser complejas cuando distintas personas cercanas a un mismo comprador mantienen opiniones contrarias y el comprador desea agradar a todas ellas. La intención de compra está también influenciada por factores de situación imprevistos. El consumidor se forma una intención de compra sobre la base de factores como los ingresos familiares, el precio y los beneficios esperados del producto. Cuando el consumidor está a punto de actuar, ciertos factores de situación imprevistos pueden originar un cambio en su intención de compra. Linda Bmwn puede perder su trabajo, pueden resultar más urgentes otros tipos de compras, algún amigo puede mostrar su desagrado por esa marca de ordenadores o el vendedor puede afectar negativamente. Por esto, las preferencia e incluso las intenciones de compra, no son siempre predictores completamente fiables del comportamiento de compra. La decisión de un consumidor de modificar, postponer o evitar una compra está fuertemente influenciada por el riesgo percibido. Las compras caras implican algún tipo de asunción de riesgos. 33 LOSconsumidores no pueden tener la seguridad de cuales van a ser los resultados de la compra, produciendo ansiedad. La cantidad de riesgo percibido vana en función de la cantidad de dinero, de atributos que muestren cierta incertidumbre y de la autoconfianza del consumidor. Este desarrolla ciertas rutinas para reducir el riesgo, tales como evitar tomar una decisión, obtener información de los amigos y preferir nombres de marca nacionales y garantías. El especialista en marketing debe comprender los factores que provocan el sentimiento de riesgo en los consumidores y aportar la información y el apoyo que reduzcan el riesgo percibido. El consumidor que decida ejecutar una intención de compra estará tomando cinco subdecisiones de compra. Linda Brown tomará una decisión de marca (marca A), una decisión del vendedor (minorista 2), una decisión de cantidad (un ordenador), una decisión temporal (fin de semana) y una decisión de forma de pago (tarjeta de crédito). Las compras de productos diarios por el contrario, implican un menor número de decisiones y de deliberación. En la compra de azúcar, Linda dedica poco tiempo a pensar en el vendedor o en la forma de pago. Deliberadamente, hemos elegido un producto que implica una resolución extensa del problema -en este caso ordenadores personales- para ilustrar el amplio rango de comportamientos que pueden surgir en la compra de un producto.

COMPORTAMIENTO POST-COMPRA Una vez comprado el producto, el consumidor experimentará cierta satisfacción o insatisfacción y llevará a cabo ciertas conductas postcompra y ciertos usos del producto que serán de interés para el responsable de marketing. Por lo tanto, su tarea no termina cuando se compra el producto, sino que continúa en el periodo post-compra.

Satisfacción Post-Compra Después de la compra de un producto, un consumidor puede detectar algún defecto. Algunos compradores no querrán el producto defectuoso, ciertos serán indiferentes al defecto y otros pueden incluso ver el defecto como revalorizador del valor del producto. 34 Algunos errores pueden resultar'peligrosos para los consumidores. Por ello, las compañías que fabriquen automóviles, juguetes o productos farmacéuticos deben reclamar rápidamente cualquier producto que tenga la menor probabilidad de perjudicar al usuario. ¿Qué determina que un comprador esté altamente satisfecho, algo satisfecho o insatisfecho con una compra? La satisfacción del comprador es una función de la cercanía de las expectativas que tenía sobre el producto y el funcionamiento percibido del mismo.35 Si el funcionamiento del producto se queda corto en relación con las expectativas del cliente, el cliente quedará desengañado; si er funcionamiento coincide con las expectativas, éste quedará satisfecho; y si las expectativas se superan, quedará encantado. Estos sentimientos marcarán la diferencia sobre si el cliente comprará de nuevo el producto y hablará favorable o desfavorablemente a otras personas sobre el mismo.

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PARTE II :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


sumidor, en mayor medida ajustará el consumidor su intención de comkra. La situación contraria también es cierta: las preferencias del comprador por una marca se incrementarán si alguien que el comprador considere, prefiere la misma marca. Las influencias de los demás pueden llegar a ser complejas cuando distintas personas cercanas a un mismo comprador mantienen opiniones contrarias y el comprador desea agradar a todas ellas. La intención de compra está también influenciada por factores de situación imprevistos. El consumidor se forma una intención de compra sobre la base de factores como los ingresos familiares, el precio y los beneficios esperados del producto. Cuando el consumidor está a punto de actuar, ciertos factores de situación imprevistos pueden originar un cambio en su intención de compra. Linda Bmwn puede perder su trabajo, pueden resultar más urgentes otros tipos de compras, algún amigo puede mostrar su desagrado por esa marca de ordenadores o el vendedor puede afectar negativamente. Por esto, las preferencia e incluso las intenciones de compra, no son siempre predictores completamente fiables del comportamiento de compra. La decisión de un consumidor de modificar, postponer o evitar una compra está fuertemente influenciada por el riesgo percibido. Las compras caras implican algún tipo de asunción de riesgos. 33 LOSconsumidores no pueden tener la seguridad de cuales van a ser los resultados de la compra, produciendo ansiedad. La cantidad de riesgo percibido varía en función de la cantidad de dinero, de atributos que muestren cierta incertidumbre y de la autoconfianza del consumidor. Este desarrolla ciertas rutinas para reducir el riesgo, tales como evitar tomar una decisión, obtener información de los amigos y preferir nombres de marca nacionales y garantías. El especialista en marketing debe comprender los factores que provocan el sentimiento de riesgo en los consumidores y aportar la información y el apoyo que reduzcan el riesgo percibido. El consumidor que decida ejecutar una intención de compra estará tomando cinco subdecisiones de compra. Linda Brown tomará una decisión de marca (marca A), una decisión del vendedor (minorista 2), una decisión de cantidad (un ordenador), una decisión temporal (fin de semana) y una decisión de forma de pago (tarjeta de crédito). Las compras de productos diarios por el contrario, implican un menor número de decisiones y de deliberación. En la compra de azúcar, Linda dedica poco tiempo a pensar en el vendedor o en la forma de pago. Deliberadamente, hemos elegido un producto que implica una resolución extensa del problema -en este caso ordenadores personales- para ilustrar el amplio rango de comportamientos que pueden surgir en la compra de un producto.

COMPORTAMIENTO POST-COMPRA Una vez comprado el producto, el consumidor experimentará cierta satisfacción o insatisfacción y llevará a cabo ciertas conductas postcompra y ciertos usos del producto que serán de interés para el responsable de marketing. Por lo tanto, su tarea no termina cuando se compra el producto, sino que continúa en el periodo post-compra.

Satisfacción Post-Compra Después de la compra de un producto, un consumidor puede detectar algún defecto. Algunos compradores no querrán el producto defectuoso, ciertos serán indiferentes al defecto y otros pueden incluso ver el defecto como revalorizador del valor del producto. 34 Algunos errores pueden resultar'peligrosos para los consumidores. Por ello, las compañías que fabriquen automóviles, juguetes o productos farmacéuticos deben reclamar rápidamente cualquier producto que tenga la menor probabilidad de perjudicar al usuario. ¿Qué determina que un comprador esté altamente satisfecho, algo satisfecho o insatisfecho con una compra? La satisfacción del comprador es una función de la cercanía de las expectativas que tenía sobre el producto y el funcionamiento percibido del mismo.35 Si el funcionamiento del producto se queda corto en relación con las expectativas del cliente, el cliente quedará desengañado; si er funcionamiento coincide con las expectativas, éste quedará satisfecho; y si las expectativas se superan, quedará encantado. Estos sentimientos marcarán la diferencia sobre si el cliente comprará de nuevo el producto y hablará favorable o desfavorablemente a otras personas sobre el mismo.

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PARTE II :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


Los clientes forman sus expectativas sobre la base de los mensajes recibidos a través de los vendedores, amigos y otras fuentes de información. Si el vendedor exagera los beneficios, los consumidores experimentarán expectativas no confirmadas, que le llevarán a la insatisfacción. Cuanto mayor sea la diferencia entre las expectativas y el funcionamiento real, mayor será la insatisfacción. Aquí comienzan a aparecer los estilos de enfrentamiento con la situación. Algunos consumidores exagerarán la diferencia cuando el producto no sea perfecto y estarán muy insatisfechos; otros la minimizarán y lo estarán menos. 36 Esta teoría sugiere que el vendedor debe realizar anuncios publicitarios que representen fielmente el funcionamiento real del producto, para que los compradores experimenten satisfacción. Ciertos vendedores deberían incluso infravalorar los niveles reales de funcionamiento para que los consumidores experimentasen una satisfacción mayor de la esperada inicialmente con el producto. Festinger y Brame1 creen que la mayoría de las compras no rutinarias implican algún tipo de disonancia post-compra: Cuando una persona escoge entre dos o más alternativas es casi inevitable que se produzca cierta disonancia o disconformidad debida al conocimiento de la persona de que, si bien la decisión que ha hecho tiene ciertas ventajas, presenta también algunas desventajas. Esta disonancia emerge después de casi todas las decisiones, y, de forma invariable, el individuo realiza una serie de acciones para reducirla. 37

Acciones Post-Compra La satisfacción o insatisfacción del consumidor con el producto influenciará sus comportamientos posteriores. Si el consumidor está satisfecho, tendrá una mayor probabilidad de volver a comprar el mismo producto. Los datos sobre la elección de marca de automóviles muestran una alta correlación entre estar altamente satisfecho con la última marca comprada y la intención de volver a comprar esa misma marca. El 75% de los compradores de Toyota se encontraban muy satisfechos y alrededor de un 75% repetiría la compra; el 35% de los compradores de Chevrolet estaban altamente satisfechos y casi el 35% volvería a comprar Chevrolet de nuevo.

El consumidor satisfecho tenderá a comunicar a la gente cosas positivas sobre la marca. Los hombres de marketing suelen decir: "Nuestra mejor publicidad son los clientes satisfechos" 38 Un consumidor insatisfecho responde de forma diferente al tratar de reducir la disonancia. Puesto que el ser humano busca "establecer un estado de armonía, de consistencia y de congruencia interna entre sus opiniones, sus conocimientos y sus valores" 39, el consumidor puede tratar de reducir la disonancia abandonando o devolviendo el producto, o buscando información que confirme su alto valor (o evitando la que confirme su bajo valor). Linda Brown, por ejemplo, podría devolver el ordenador o buscar información que le hiciera sentirse mejor con el mismo. Los especialistas en marketing deben ser conscientes de las distintas formas con las que los consumidores manejan la insatisfacción (ver Figura 6-7) y de las que parten en la elección de actuar o no. En el primero de los casos pueden llevar a cabo acciones públicas o privadas. Las primeras incluyen la queja a la empresa, acudir a los abogados, emitir protestas a okos grupos que puedan ayudar al comprador a obtener compensación, tales como asociaciones privadas o públicas. Puede simplemente dejar de comprar el producto, utilizando la opción salida o de forma alternativa, escoger utilizar la opción comentarios. 40 En todos estos casos el vendedor pierde algo como consecuencia de un pobre trabajo al tratar de satisfacer al cliente. 41 Los responsables de marketing pueden tomar medidas para minimizar la cantidad de insatisfacción post-compra de los compradores. Las empresas de ordenadores pueden mandar una carta a los nuevos propietarios, felicitándoles por haber seleccionado un buen ordenador, poner anuncios mostrando propietarios satisfechos con su marca, solicitar a los clientes sugerencias para ciertas mejoras y presentar la localización de servicios disponibles, editar folletos de ins-

CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR

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FIGURA 6-7 Cómo la Manejan la Insatisfacción los Clientes Fuente: Ralph L. Day y E. La¡rd Landond, Jr., "Toward a Theory of Consumer Complaining Behavior". en Consumer and Indu~trialBuying Behavior. ed. Arch G. Woodside, Jagdish N. Sheth y Peer D. Bennett (New York: Elsevier NonhHolland, 1.977). p. 432.

trucciones que reduzcan la disonancia o enviar a los propietarios revistas que contengan artículos describiendo las nuevas aplicaciones de los ordenadores. Se ha demostrado que las comunicaciones post-compra a los compradores han reducido las devoluciones de productos y algunas órdenes de cancelación. 42 Además, pueden utilizarse como medios para canalizar las quejas de los clientes y para proporcionar rápidas compensaciones a los clientes agraviados. En general, las empresas deben ofrecer a los consumidores el máximo número de canales para que puedan hacer llegar sus quejas a la empresa. Las buenas empresas agradecerán el feed-back de los consumidores, como forma de mejorar continuamente su oferta y el funcionamiento de sus productos. FIGURA 6-8 Cómo Utilizan el Producto los Clientes Fuente: Jacob Jacoby, Carol K. Berning y Thomas F. Dietvorst, "What about Disposition?"J O W M ~ of Marketing, Julio 1.977, p. 23.

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


Utilización Post-Compra Los especialistas en marketing deben conocer igualmente la forma en Ia que los compradores utilizan y se deshacen del producto (ver Figura 6-8). Si los consumidores encuentran un nuevo uso para el mismo, éste interesará al especialista en marketing, puesto que podrá ser objetade publicidad; si guardan el producto en el armario, el producto no será satisfactorio y el procedimiento boca a boca no resultará exitoso; si lo venden o lo cambian, las ventas del nuevo producto descenderán; si lo tiran, será necesario estudiar cómo se deshace de 61 el consumidor, especialmente, si puede dañar al medio ambiente, como las botellas y los pañales desechables. Por lo tanto, el especialista en marketing necesita estudiar la utilización del producto y la forma de deshacerse de 61 para obtener nuevas claves sobre posibles problemas y oportunidades. 43 La comprensión de las necesidades de los consumidores y de los procesos de compra es esencial para poder construir estrategias efectivas de marketing. Comprendiendo cómo pasan los compradores del reconocimiento de la necesidad a la búsqueda de información, a la valoración de alternativas, a la decisión de compra e, incluso, al comportamiento post-compra, los especialistas en marketing pueden obtener las claves de cómo satisfacer las necesidades del comprador. Comprendiendo a los distintos participantes del proceso de compra y las principales in.fluencias en sus comportamientos, pueden diseñar programas de marketing efectivos para su mercado objetivo.

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Antes de desarrollar los planes de marketing debe comprenderse el mercado de los consumidores y su comportamiento de compra. El mercado de consumo compra bienes para uso personal. Está formado por muchos submercados, tales como los consumidores hispanos, los jóvenes adultos y los de la tercera edad. En el análisis de un mercado de consumidores se necesitan conocer el objeto y objetivo de la compra, su organización, los mecanismos de compra y los momentos y lugares de la misma. El comportamiento del comprador se encuentra influenciado por cuatro factores principales: culturales (cultura, subcultura y clase social), sociales (grupos de referencia, familia, roles y estatus), personales (edad y fase del ciclo de vida, ocupación, circunstancias económicas, estilo de vida, personalidad y autoconcepto) y psicológicos (motivación, percepción, aprendizaje, creencias y actitudes), todos ellos claves para investigar y servir a los compradores más eficazmente. Antes de planificar el marketing, las empresas necesitan identificar su público objetivo y sus procesos de decisión. Mientras muchas decisiones de compra sólo atienden a una persona que decide, otras comprenden a varios participantes, que juegan los roles de iniciador, influenciador, decisor, comprador y usuario. La tarea del especialista de marketing es identificar al resto de los participantes, sus criterios de compra y su influencia sobre el comprador. El programa de marketing debe diseñarse para dirigirse y alcanzar tanto al comprador como al resto de los participantes claves. La complejidad de la deliberación de una compra y su número de participantes se incrementa con la dificultad de la situación de compra. Los especialistas en marketing deben hacer planes distintos para los cuatro distintos tipos de compra de los consumidores: comportamientos de compra complejos, comportamientos de compra reductores de disonancia, comportamientos habituales de compra y comportamientos de compra de búsqueda variada. Estos cuatro tipos se basan en la alta o baja implicación del consumidor en la compra y en si las marcas presentan muchas o pocas diferencias significativas.

CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTODEL COMPRADOR

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En los comportamientos complejos de compra, el comprador atraviesa un proceso de decisión que consiste en el reconocimiento de la necesidad, la búsqueda de información, la valoración de alternativas, la decisión de compra y el comportamiento post-compra. La tarea del especialista en marketing es comprender el comportamiento del consumidor en cada fase y cuáles sonlas influencias operativas, lo q w le permite desarrollar programas de marketing eficaces y efectivos para su mercado objetivo.

Comente y compare las posibles aplicaciones al marketing de los siguientes temas: (a) demografía; (b) psicografía; (c) cultura y subcultura; (d) clase social. ¿En qué se diferencian las dos primeras de las dos últimas? Teniendo en cuenta el modelo de comportamiento del consumidor desarrollado en este capítulo (Figura 6-l), muestre cómo explica este modelo los siguientes comportamientos de consumo: (a) En EEUU una sopa hecha de saliva de pájaros disecados no se considera una exquisitez y sin embargo se estima mucho la miel, un simple néctar. (b) Hay consumidores que compran en varios establecimientos diferentes, mientras que otros lo hacen en unos pocos, conocidos. (c) Hay productos que se compran después de realizar una profunda selección y en cambio otros se compran por impulso. (d) Dos personas se exponen a un mismo anuncio -una percibe y procesa la información y la otra ni siquiera lo percibe. Algunas empresas de automóviles de EEUU, japonesas y europeas están tratando de diseñar "coches camaleones", es decir, coches que cambian su "personalidad" para adaptarla a la del consumidor ¿En quC sentido se puede adaptar un coche a su conductor y puede un consumidor desear un beneficio así? A pesar de que los avances tecnológicos en los equipos de música domCsticos se han traducido en un "sonar mejor a menor precio", el segmento de mas rá~idocrecimiento del mercado es el "alto", es decir, los equipos más caros. ¿A quC es debido este fenómeno?

Varios especialistas en marketing están estudiando el comportamiento del consumidor mediante investigaciones emográficas -observando el comportamiento,del individuo en su propia casa-. ¿En qué sentido puede facilitar mejor este método las previsiones del comportamiento de consumo que los mCtodos de investigación tradicionales? Cite tres ejemplos

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de productos ,que se beneficiarán de un tipo de investigación como Csta, especificando las técnicas de observación a utilizar. Bastantes especialistas en marketing llevan a cabo experimentos en los que se degusta un nuevo alimento, con el fin de ayudar a prever el comportamiento de los consumidores ante el mismo. ¿Qué peligros conlleva el utilizar la información resultante de este tipo de pruebas, en la predicción del comportamiento del consumidor? "Una persona, dada una clase de producto, tiende a comprar la marca cuya imagen sea más consistente con su auto-imagen". ¿Puede considerarse como buen predictor de la elección de marca de una persona, la imagen que Csta tenga de sí misma? Aplique los cinco roles relevantes en el proceso de toma de decisiones a la elección de un colegio ¿Cómo pueden influenciar estos roles a las estrategias de marketing del mismo? Un amigo está pensando en comprar un coche. Prefiere los coches extranjeros y su campo de elección se se ha limitado a ~olkswagen,Toyota y Volvo. Busca tres beneficios en un coche: economía, calidad y habitabilidad y la valoración que concede a estos tres aspectos es 0,5, 0,3 y 0,2 respectivamente. En una escala del 1 al 10 (siendo 10 el mejor), valora a Volkswagen con un 8, 8 y un 2 respectivamente en los tres ambutos medidos; Toyota, 3, 5 y 9; y Volvo 5, 8 y 7. Suponiendo que evalúe los coches siguiendo el modelo del valor-esperado, ¿QuC coche es más probable que compre? ¿Cuál es el menos probable? ¿Qué cambio en los atributos valorados tendna un impacto mayor en la valoración global del producto de Toyota? ¿Qué estrategias podría utilizar Toyota para influir en la elección de su producto?

PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


Suponga que Linda Brown, la consumidora de la que se ha hablado en este capítulo, ha comprado un ordenador personal. ¿Cómo cambiará su búsqueda de información sobre software a medida que pase el tiempo y adquiera más experiencia y conocimiento? (Considere las Figuras 6-4 y 6-5). Perfile los pasos a través de los cuales un cliente potencial de pinturas tomaría la deci-

1. Statistical Abstract of the United States, 1.989. 2. Acerca de jóvenes profesionales urbanos, ver Stephen Kindel, "The Last Yuppie Story You Will Ever Have to Read", Forbes, 25 de Febrero, 1.985, pp. 134-36; y Stewart Alter, "Yuppie Pursuit: It's Too Trivial for Marketers", Advertising Age, 18 de Julio, 1985, p. 3; sobre mujeres, ver "Special Report: Marketing to Women", Advertising Age, 2 de Abril, 1.984, pp. 9-36; y Alladi Venkatesh, "Changing Rolñes of Women: A Life-Style Analysis", Journal of Consumer Behavior, Septiembre 1.980, pp. 189-97. 3, Ver Leon G. Schiffman y Leslie Lazar Kanuk, Consumer Behavior, 3@ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.987), pp. 495-503. 4. Ver Donald W. Hendon, "A New Empirical Look at the Influence of Reference Groups on Generic Product Category and Brand Choice: Evidence from Two Nations", en Proceedings of the Academy of 1nternation.al Business: Asia-Pacific Dimension of International Business (Honolulu: College of Business Administration, University of Hawaii, Diciembre 18-20, 1.979), pp. 752-61. 5. Ver Linda L. Price y Lawrence F. Feick, "The Role of Interpersonal Sources in Externa1 Search: An Informational Perspective", en Advances in Consumer Research, vol. 11, ed. Thomas C. Kinnear (Ann Arbor, Mich,: Association for Consumer Research, 1.984), p. 250; y David Brinberg y Linda Plimpton, "Self-Monitoring and Product Conspicuousness on Reference Group Influence", en Advances in Consumer Research, vol. 13, ed. Richard Lutz (1.986), pp. 297-300.

sión de compra. Indique la forma en la que una empresa de pinturas como Du Pont, puede determinar los aspectos a través de los cuales la publicidad influiría favorablemente en su cuota de mercado. 12. Describa el mercado de consumidores de maletas, utilizando el modelo de las "siete Oes" desarrollado en este capitulo.

6. Ver George Moschis, "The Role of Family Communication in Consumer Socialization of Children and Adolescents", Journal of Consumer Research, Marzo 1.985, pp. 898913. 7. Ver Rosann L. Spiro, "Persuasion in Farnily Decision Making", Journal of Consumer Research, Marzo 1983, pp. 393-402; Lawrence H. Wortzel, "Marital Roles'and Typologies as Predictors of Purchase Decision Making for Everyday Household Products: Suggestions for Research," en Advances in Consumer Research, vol. 7, ed. Jerry C. Olson (1.980), PP. 212-15. 8. Ver Harry L. Davis, "Dimensions of Marital Roles in Consumer Decision-Making", Journal of Marketing Research, Mayo 1.970, pp. 168-77. 9. Ver "Flaunting Wealth: It's Back in Style", U.S. News & World Report, 21 de Septiembre, 1981, pp. 61-64; John Brooks, Showing Off in America: From Conspicuous Consumption to Parody Display (Boston: Little, Brown, 1N 8 ) . 10. Ver Lawrence Lepisto, "A Life Span Perspective of Consumer Behavior", en Advances in Consumer Research, t?d. Elizabeth Hirshman y Morris Holbrook, vol. 12 (Provo, Utah: Association for Consumer Research, l.985), p. 47. 11. Sidney J. Levy, "Symbolism and Life Style", en Toward Scienctific Marketing, ed. Stephen A. Greyser (Chicago: American Marketing Association, 1.964, pp. 140-50. 12. Harper W. Boyd, Jr., y Sidney J. Levy, Promotion: A Behavioral View (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.967), p. 38.

CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO.

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Ver Harold H. Kassarjian y Mary Jane Sheffet, "Personality and Consumer Behavior: An Update", en Perspectives in Consumer Behavior, ed. Harold H. Kassarjian y Thomas S. Robertson (Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1.981), PP. 160-80. Ver M. Joseph Sirgy, "Self-Concept in Consumer-Behavior: A Critica1 Review", Journal of Consumer Research, Diciembre 1.982, pp. 287-300. Ver Dichter, Handbook of Consumer Motivations (New York: McGraw-Hill, 1.964). Maslow, Motivation and Personality (New York: Harper & Row, 1.954, pp. 80-106) Ver Herzberg, Work and the Nature of Man (Cleveland: William Collins, 1.966); y Henk Thierry y Agnes M. Koopman-Iwerna, "Motivation and Satisfaction", en Handbook of Work and Organizational Psychology, ed. P.J. Drenth. (New York: John Wiley, 1.984). PP. 141-42. 18. Bemard Berelson y Gary A. Steiner, Human Behavior: An Inventory of Scientific Findings (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1.964). p. 88 19. Ver Alice M. Qbout, Bobby J. Calder, y Brian Sternthal, "Using Information Processing Theory to Design Marketing Strategies", Journal of Marketing Research, Febrero 1.981, PP. 73-79. 20. Ver David Krech, Richard S. Crutchfield, y Egerton L. Ballachey, Individual in Sociefy ( New York: McGraw-Hill, 1.962), Cap. 2. 21. Ver Henry Assael, Consumer Behavior and Marketing Action (Boston: Kent, 1.987), Cap. 4, para una comparación completa de estos cuatro tipos de comportamiento de los compradores. Una clasificación más antigua de tres tipos de comportamiento de los compradores -resolución de problemas extensos, resolución de problemas limitados y comportamiento de respuesta rutinario- se encuentra en John A. Howard y Jagdish N. Sheth, The Theory of Buyer Behavior (New York: John Wiley, 1.969), pp. 27-28 22. Herbert E. Krugman, "The Impact of Television Advertising: Learning without Involvement", Public Opinion Quarterly, Otoño 1.965, pp. 349-56.

23. Ver James R. Bettman, Information Processing Theory of Consumer Behavior (Reading, Mass. : Addison-Wesley, 1.979). Estudiantes de Marketing han desarrollado algunos modelos del proceso de compia de los consumidores. Los modelos más importantes son los descritos por John A. Howard y Jagdish N. Sheth, T h e Theory of Buyer Behavior (New York: John Wiley, 1.969); Francesco M. Nicosia, Consumer Decision Yrocesses (Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1966): y James F. Engel, Roger D. Blackwell, y Paul W. Miniard, Consumer Behavior, 5a ed (New York: Holt, Rinehart & Winston, 1.986). 25. Originahente, Howard y Sheth sugirieron el término "conjunto evocado" para describir el conjunto de alternativas que considera el comprador. (Ver su Theory of Buyer Behavior, p.26). Nosotros creemos que el conjunto de marcas de interés paja el consumidor sigue cambiando según le llega la información, y es más útil distinguir conjuntos diferentes según él o ella se van adentrando en el proceso de decisión de compra. Ver Chem L. Ñarayana y Rom J. Markin, "Consumer Behavior and Product Performance: An Alternative Conceptualization", Journal of Marketing, Octubre 1975, pp. 1-6. 26 James H. Myers y Mark, L. Alpert, "Semantic Confusion in Attitude Research: Salience vs. Irnportance vs. Determinance", en Advances in Consumer Research, Proceedings of the Seventh Annual Conference of the Association of Consumer Research, Octubre 1.976, pp. 186-10. 27. Se han hecho algunos progresos en un intento de medir las funciones de utilidad individuales y de mercado. Ver Tabla 12-2. 28.'Ver Paul E. Green y Yoram Wind, Multiattribute Decisions in Marketing: A Measurement Approach (Hinsdale, 111.: Dryden Press, 1.973), Cap. 2; Leigh McAlister, "Choosing Multiple Items from a Product Class", Journal of Consumer Research, Diciembre 1.979, pp. 213-24. 29. Este modelo ha sido desarrollado por Martin Fishbein en "Attitudes' and Prediction of Behavior", en Readings in Attitude Theory and Measurement, ed. Martin Fishbein (New York: John Wiley, 1.967), pp. 477-92. Para una visión critica de este modelo, ver Paul W. Miniard y Joel B. Cohen, "An Examination of the Fishbein-Ajzen Behavioral-Intentions

PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


Model's Concepts and Measures", Journal of Experimental Social Psychology, Mayo 1.981, pp. 303-39. 30. Ver Harper W. Boyd, Jr., Michael L. Ray, y Edward C. Strong, "An Attitudinal Framework for Advertising Strategy", Journal of Marketing, Abril 1972, pp. 27-33; y Richard E. Petty y John T. Cacioppo, Attitudes and Persuasion: Classic and Contemporary Approaches (Dubuque, Iowa: W . C. Brown Co., 1.981), pp. 60-86. 3 1. Ver Jagdish N. Sheth, "An Investigation of Relationships among Evaluative Beliefs, Affect, Behavioral Intention, and Behavior", en Consumer Behavior: Theory and Application, ed. John U. Farley, Johii A. Howard, y L. Winston Ring (Boston: Allyn & Bacon, 1.974),pp. 89-114. 32. Ver Fishbein, "Attitudes and Prediction". 33. Ver Raymond A. Bauer, "Consumer Behavior as Risk Taking", en Hisk Taking and Information Handing in Consumer Behavior, ed. Donald F.Cox (Boston: Division of Research, Harvard Business School, .1967); James w. Taylor, "The Role of Risk in Consumer Behavior", Journal of Marketing, Abril 1974, pp. 54-60; y Arniram Gafin y George W. Torrance, "Risk Attitude and Time Preference in Health", Management Science, Abril 1981, pp. 440-5 1. 34. Ver Philip Kotler y Murali K. Mantrala, "Fiawed Products: Consumer Responses and Marketer Strategies", Journal of Consumer Marketing, Verano 1.985, pp. 27-36. 35. Ver Priscilla A. La Barbera y David Mazursky, "A Longitudinal Assessment of Consumer SatisfactionPissatisfaction: The DynamĂ­c Aspect of the Cognitive Process", Journal of Marketing Research, Noviembre 1 . 9 8 3 , ~393-404. ~.

36. Ver Ralph L. Day, "Modeling Choices among Altemative Responses to Dissatisfaction", en Advances in Consumer Research, vol. 11 (1.984), PP. 496-99. 37. Leon Festinger y ~ a n aBramel, "The Reactions of Humans to Cognitive Dissonarice", en Experimental Foundations of Clinical Psycology, ed. Arthur J. Bachrach (New York: Basic Books, 1.962), pp. 251-62. 38. Ver Barry L. Bayus, "Word of Mouth: The Indirect Effects of Marketing Efforts", Journal of Advertising Hesearch, Junio/Julio 1.985, PP. 3 1-39. 39. Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance (Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1957). p. 260; Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations (New York: Free Press, l.983), pp. 185-88. 40. Ver Albert O. Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty* (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1.97O). 41. ver Mary C. Gilly y Richard W, Hansen, "Consumer Complaint Handling as a Strategic Marketing Tool", Journal of Consumer Marketing, OtoĂąo 1.985, pp. 5-16. 42. Ver James H. Donnely, Jr., y John M. Ivancevich, "Post-Purchase Reinfdrcement and Back-Out Behavior", Journal of Marketing Research, Agosto 1.970, pp. 399400. 43. Ver Jacob Jacoby, Caro1 K. Berning, y Thomas F. Dietvorst, "What about Disposition?", Journal of Marketing, Julio 1.977, p. 23.

CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO

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APENDICE ALGUNOS PROCESOS DE DECISION ALTERNATIVOS UTILIZADOS POR LOS CONSUMIDORES PARA EVALUAR MARCAS El texto describe el modelo del valor esperado para valorar marcas alternativas. Se puede definir más formalmente de la siguiente manera:

donde: Ajk = Wik =

Biik = n

'

=

puntuación actitudinal del consumidor k para la marcaj importancia asignada por el consumidor k al atributo i creencia del consumidor k sobre la cantidad de atributo i ofertado, por la marca j número de.atributos considerados en la selección de una determinada marca.

Esencialmente, las creencias de los consumidores sobre los atributos de las marcas se multiplican por la importancia respectiva que se les asigna y, finalmente, se suman para obtener una puntuación actitudinal. Aquí se presentan otros modelos diferentes.

MODELO DE MARCA IDEAL Este modelo postula que un consumidor compara las marcas existentes con su modelo ideal de marca. Cuanto más cerca esté cada marca de la marca ideal, se preferirá en mayor medida. Supongamos que Linda Brown valora la capacidad de memoria hasta un cierto punto, porque a partir del mismo, la memoria no tiene utilidad para ella y añade un coste. Además, imaginemos que ella considera un cierto precio ideal. Partamos del supuesto de que sus niveles ideales de cada uno de los cuatro atributos no son (10, 10, 10, lo), como en el modelo del valor esperado, sino (6, 10, 10, 5). Podríamos entonces calcular en qué grado estaría satisfecha con cada marca, de acuerdo con la siguiente fórmula:

En donde Djk es la insatisfacción del consumidor k con la marca j, I . es el nivel ideal de atribuJk to i para el consumidor k. El resto de los términos permanecen invanables. Cuanto más bajo sea D , más favorable es la actitud del consumidor k hacia la marca j. Por ejemplo, si una marca fuese la ideal, el término lBiik- I . I desaparecería y la insatisfacción sería cero. Transcribamos a Jk. continuación las puntuaciones de insatisfacción de Linda para cada marca: Ordenador A = 0,4110- 61 + 0,318- 101 + 0,216 Ordenador B = 0,41 8 - 61 + 0,319- 101 + 0,218 Ordenador C = 0,41 6 - 61 + 0,318- 101 + 0,2110Ordenador D = 0,41 4 - 61 + 0,313- 101 + 0,217 -

101 101 101 101

+ 0,114- 51 = 3,l + 0,113- 51 = 1,7 + 0,115- 51 = 0,6 + 0,118- 51 = 3,8

En este caso, Linda Brown tendría la preferencia más fuerte (menor insatisfacción) por el ordenador C.

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PARTE 11:EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING


Para utilizar el modelo de marca ideal debería entrevistarse a una muestra de comprador& y pedirles que describiesen su marca ideal. Se obtendrían tres clases de respuesta: algunos consumidores tendrían claro cuál es su marca ideal; otros mencionarían dos o más ideales que les satisfacen; el resto tendrían problemas para encontrar una marca ideal y encontran'an aceptables a una amplia gama de marcas.

MODELO CONJUNTIVO Algunos consumidores evaluarán las distintas alternativas estableciendo un nivel mínimo de los atributos que las marcas aceptables deben poseer. Los consumidores considerarán s610 aquellas marcas que presenten una conjunción de todos los requerimientos mínimos. De esto se deriva que Linda Brown debería considerar sólo aquellos ordenadores que puntúen mejor que (7,6,7,2) en memoria, gráficos, software y precio, respectivamente. Estos requisitos eliminan a las marcas A, C, D. La evaluación conjunta, llevada al extremo, podría descartar a todas las marcas. Un consumidor podría no comprar ningún ordenador debido a que ninguna marca presenta los requisitos mínimos. Hay que destacar que la evaluación conjunta no presta atención a la importancia de un atributo, sino a si excede el mínimo del nivel que él considera aceptable. El alto nivel de un atributo determinado no compensa un nivel .bajo el mínimo de otros.

MODELO DISYUNTIVO Linda Brown consideraría s610 los.ordenadores que excedan niveles específicos en uno o unos pocos atributos, independientemente del valor de otros atributos. Ella decidiría considerar s610 las marcas que tengan una gran memoria (>9) o gráficos (>9). De acuerdo con la Tabla 6-5 Linda se quedaría con los ordenadores A y B. El modelo no compensa las puntuaciones altas de otras variables que no estén eatre las escogidas.

MODELO LEXICOGRAFICO Otro proceso no compensatorio ocurriría si Linda Brown ordenara los atributos en orden de importancia y comparara las marcas sobre los atributos más importantes. Si una marca es superior en el atributo más importante, representaría la marca elegida. Si dos o más marcas están empatadas en ese atributo, Linda consideraría el segundo atributo más importante continuando este proceso hasta que s610 quedase una marca. Supongamos que Linda diese prioridad a los atributos en el siguiente orden: precio, software, memoria y gráficos. Al analizar el precio encontrar'a que la marca D es la dominante. En ese momento, determinaría que el ordenador de marca D sería el preferido. MODELO DETERMINATIVO Este modelo postula que, aunque un atributo pueda ser importante para un determinado cliente, su elección no se verá infiuenciada por dicho atributo, si todos los productos lo presen