Page 1

flowhow september 2013

magazine van flowresulting

Doe het zelf! Stappenplan voor het ontwerpen van je eigen ideale Customer journey Leer van Google ZMOT en UMOT, online momenten van de waarheid Vijftigvijftig.nl De beste dienstverlening maak je samen

www.flowresulting.nl

Van pain naar gain Irritaties als inspiratie voor vernieuwing

CUSTOMER JOURNEY DE REIS VAN DE KLANT ALS BASIS VOOR DE BESTE DIENSTVERLENING


inhoud Als alles belangrijk is, is niets het meer.

Customer journey & Employee journey

Aanpak Customer journey

11

3 7

Wat iedere klant je vertelt als je vraagt naar de ideale Customer journey

In vijf stappen naar een Customer journey Voorkant: Een blije klant of een boze klant? Klantbeleving is het sleutelwoord bij het ontwerp van de Customer journey. Verder in dit magazine: Columns van Marc Westeneng en Ed Ram Update: nieuws flowresulting

1 FLOWHOW

Design the next Customer journey

Factbased analyse voor focus op belangrijkste touchpoints

13 Hoe visualiseer je de Customer journey?


De beste dienstverlening maak je samen

Van irritatie naar onderscheidend vermogen

Evolutie van ‘moments of truth’

Diepgaand inzicht in klantbeleving

15 Obvion en R-net gebruikten online platform voor verbetering dienstverlening

19 17 Contextmapping levert inzichten op die je niet snel zult horen bij een enquête of klantenpanel

Praktijkcases die laten zien dat de beste ideeën vaak beginnen met een ergernis

23 De reis van de klant speelt zich steeds meer online af. Dat betekent nieuwe ‘moments of truth’.

FLOWHOW 2


Customer journey

3 FLOWHOW


&Employee journey GAAN HAND IN HAND

De Customer journey is een weergave van wat een klant doet en ervaart tijdens het oriënteren, kopen en gebruiken van een product of dienst. In de visie van flowresulting ervaren klanten de ideale Customer journey als vanzelfsprekend, betrokken, betrouwbaar, eigen en memorabel. Het waarmaken van zo’n geweldige klantervaring is alleen mogelijk als de Customer journey ook wordt vertaald naar de Employee journey. Waarom een Customer journey? Het belangrijkste voordeel van de Customer journey als methode is dat het de ervaring van klanten in beeld brengt over alle beschikbare ‘touchpoints’ (internet, telefoon, winkel, marketingcommunicatie etc.). Want klanten gebruiken kanalen door elkaar, terwijl bedrijven vaak in kanalen zijn georganiseerd. Customer journey mapping maakt de tekortkomingen inzichtelijk. De methode van Customer journey mapping werkt intuïtief en is daarmee bruikbaar om medewerkers te betrekken en te motiveren.

Resultaat Een Customer journey traject kan veel opleveren: • Een betere klantervaring • Hogere conversie in het verkoopproces • Meer efficiency in de processen • Meer klantfocus in de organisatie Een ideale Customer journey ontwerpen is één, het iedere dag waarmaken is een nog grotere uitdaging. In de visie van flowresulting is de ideale Customer journey alleen maar mogelijk wanneer het niet het verhaal van de directie of de marketingafdeling is, maar leeft binnen het hele bedrijf. Aan de Customer journey is dan een Employee journey gekoppeld.

FLOWHOW 4


Geen Customer journey zonder 1. Vanzelfsprekend! Stel je voor: een gezellig terrasje, een vriendelijke serveerster die snel reageert als je je hand op steekt, een schoon tafeltje dat niet plakt, de mayonaise waar je om vraagt komt voordat je je eten op hebt, en de koffie komt in een voorverwarmd kopje. Heerlijk toch? (zie: ‘Terrasje’ van Lebbis op customerjourney.nl). Als de simpele dingen goed en moeiteloos verlopen, zoals je verwacht, dan is de basis voor een goede klantervaring gelegd. In zekere zin is het ‘vanzelfsprekend’ voor een klant. De praktijk laat echter zien hoe moeilijk dat is. Essentieel voor vanzelfsprekende dienstverlening is het structureel managen van verwachtingen, een kwaliteit die bijvoorbeeld McDonald’s en De Efteling als geen ander bezitten. 2. Betrokken! Als er dan toch iets mis gaat, dan willen klanten ergens terecht kunnen voor een goede oplossing. Alertheid, redelijkheid en empathie zijn hier de sleutelwoorden. Bedrijven die betrokken

ideale Customer journey = vanzelfsprekend + ideale Employee journey =

taakopvatting

+

1. Klantbeleving, dat is mijn verantwoordelijkheid! (taakopvatting) Wie kent ze niet, de medewerkers die zeggen “daar ga ik niet over”. Ondertiteling: “Zoek het lekker zelf uit”. Waar de Employee journey een feit is, is onverschilligheid een doodzonde. 2. Ik weet hoe ik het verschil kan maken! (self-efficacy) Je verantwoordelijk voelen voor de klantbeleving is nog iets anders als daar op een professionele wijze invulling aan geven. Als de Customer journey intern goed is doorvertaald, weten medewerkers hoe zij de klantbeleving kunnen beïnvloeden en welke interventies effectief zijn. Voorbeeld: weten dat het bij een

5 FLOWHOW


Employee journey zijn bij de klant, begrijpen dat processen ondersteunen en dat de klantervaring leidend is (niet omgekeerd).

zijn dan bij ABN AMRO. In de ideale Customer journey ervaart de klant het merk. De lakmoesproef: als onze naam er niet op stond, zou je dan nog steeds weten dat het van ons komt?

3. Betrouwbaar! “Om een goede deal te krijgen, moet ik iedere twee jaar de bank even op scherp zetten door te dreigen mijn beleggingen elders onder te brengen,” zei een miljonair in een onderzoek dat flowresulting uitvoerde. Dat wil die miljonair natuurlijk niet. Hij wil in zijn relatie met de bank niet steeds op zijn qui vive zijn. Klanten willen hun bank, autodealer, tandarts, telecombedrijf, noem maar op, kunnen vertrouwen. Dat betekent een eerlijk advies dat in het belang is van de klant, in plaats van een advies waar het bedrijf het meeste aan verdient. Plus redelijke voorwaarden die ‘fair’ voelen.

5. Memorabel! In de ideale Customer journey zitten een paar momenten die klanten bij blijven. Momenten waarop de klant wordt verrast, waar zijn verwachtingen worden overtroffen. Bijvoorbeeld door proactief gedrag vanuit de dienstverlener. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman bewees dat mensen hun ervaringen voor het grootste deel beoordelen op de pieken (positief of negatief) en op hoe de ervaring eindigde, ook wel bekend als de Peak-endrule. IKEA heeft dat begrepen met direct na de kassa een ijsje of een hotdog voor 50 cent.

4. Eigen! Service bij Audi zou anders moeten zijn dan bij Skoda. En een gesprek over financiële planning zou bij Rabobank anders moeten

betrokken selfefficacy

+

betrouwbaar +

+

organisatiefacilitatie

hypotheekgesprek niet alleen om de financiële techniek gaat, maar dat empathie, gastvrijheid en luisteren minstens zo belangrijk zijn. 3. Ik ben in staat om het verschil te maken! (organisatie-facilitatie) De derde ‘check’ om te beoordelen of de Customer journey intern goed is doorvertaald, is de vraag of medewerkers ook daadwerkelijk in de positie zijn om het verschil te kunnen maken. Dat betekent veel voor de procesinrichting, de vaardigheden van medewerkers en de aansturing. Empowerment van medewerkers kenmerkt deze dienstverleners. Voorbeeld: ook het kamermeisje bij Ritz Carlton beschikt over een budget van $ 2.000 per incident voor service recovery en kan zelf beslissen hoe dat te besteden.

eigen + memorabel

+ internalisatie

4. Dit is typisch ons merk XYZ! (internalisatie) Steeds weer op het hoogste niveau presteren, lukt alleen wanneer het gewenste gedrag past bij het merk, de hele organisatie dezelfde kant op werkt en het ‘merk-waardige gedrag’ intrinsiek is geworden. Zoals de directeur van IKEA die kostenbewustzijn preekt en zelf het voorbeeld geeft en altijd economy class vliegt. Conclusie: er zijn 5 checks om te beoordelen of klanten de Customer journey als ideaal ervaren. Maar het wordt pas een succes als ook aan de 4 checks van de Employee journey is voldaan! Zie FlowHow Magazine over Internal branding, oktober 2011, online via

1

www.flowresulting.nl/knowhow

FLOWHOW 6


AANPAK FLOWRESULTING

Customer journey :

doel: methode: toelichting:

1. Definieer de klantreis

2. Bepaal per stap relatief belang en performance

Touchpoint-analyse

Factbased service analyse

Welke reis gaan we onderzoeken en tot op welk ‘niveau’ brengen we de reis en de touchpoints in kaart?

Op basis van bestaande onderzoeken en inzichten worden per stap het relatieve belang en de huidige performance bepaald.

• •

Abstractieniveau: overall dienstverlening of specifieke onderdelen? Fases: de touchpoints van alle fases (oriëntatie, koop, gebruik, afscheid) of een deel? Doelgroepen: specifieke of alle doelgroepen? Kanalen: specifieke of alle kanalen?

Dit brengt focus aan voor: • Het verdiepende kwalitatieve onderzoek • De prioritering van verbeteractiviteiten • De KPI’s voor ‘the next’ Customer journey

Voor meer info zie pagina 11

7 FLOWHOW


aanpak op hoofdlijnen

3.Verzamel diepgaande inzichten in klantbeleving

4. Ontwerp ‘the next’ Customer journey

5. Ontwerp de Employee journey

Contextmapping

Co-creatie- & designsessies

Co-creatie- & designsessies

Met behulp van contextmapping wordt diepgaand inzicht in de beleving van de klant verkregen. • Sensitizing: Meer effect door respondenten voorafgaand aan het onderzoek voor te bereiden • Generating: Meer effect door respondenten voorbereidende opdrachten te geven • Selective coding: Vertaling van kwalitatief onderzoek naar inzichten

Ontwerp van de ideale Customer journey op basis van voorgaande stappen: • Prioriteren verbetermogelijkheden op basis van impact op totale klantbeleving en op de organisatie • Uitwerken verbetermogelijkheden • Toepassen ontwerp-criteria, o.a.: Peak-end-rule, merkkruispunten, Customer effort

Voor meer info zie pagina 17

Ontwerp van de medewerkersreis die ‘the next’ Customer journey gaat waarmaken. Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers: • De ideale reis willen waarmaken? • Weten wat en geloven dat ze kunnen bijdragen? • In de positie zijn om het te kunnen waarmaken? • Het internaliseren, blijven waarmaken?

Voor meer info zie pagina 13

FLOWHOW 8


STRATEGIC HUMOR

9 FLOWHOW


COLUMN

Michelinsterrendruk en NPS-terreur Topkok Ron Blaauw heeft zijn twee Michelinsterren terug gegeven. Hij kookt nu in een drastisch versimpelde gastrobar zonder linnen. En hij is bepaald niet de enige topkok die zoiets doet. Bijzonder hoe de mannen (het zijn toch vooral mannen) hun met veel moeite verzamelde sterren nu aan de wilgen hangen. De aanhoudende crisis en veranderende consumentenvoorkeuren spelen ongetwijfeld een rol. Het is een krimpende doelgroep die de hoofdprijs wil betalen voor zestien amuses, vier soorten brood en een waterkaart. En als de trend ‘eenvoud en herkenbaar’ is, dan is het natuurlijk niet goed dat de ober vijf minuten nodig heeft om te vertellen wat er allemaal op je bord ligt. Ik was nooit goed in Memory en weet dan vaak nog niet wat ik eet. Ron Blaauw geeft echter een andere reden aan om zijn Michelinsterren terug te geven. Hij zegt: “Een inspecteur van Michelin zei op een gegeven moment: Ron, je kookt te krampachtig, je bent te veel met ons bezig, met Michelin. Je moet meer vanuit je hart koken. Eerst dacht ik: wat zeikt-ie nou? Later viel het kwartje. Ik moet niet aan Michelin denken, maar aan mijn gasten.” Bandenfabrikant Michelin begon al in 1900 met het uitgeven van gidsen om chauffeurs te wijzen op restaurants en hotels in Frankrijk. In de opmerking “je moet je minder op Michelin en meer op je gasten richten” zie je nog iets van die klantfocus terug. Al is de doelgroep sinds 1900 niet zo’n beetje veranderd. Het bijzondere is echter dat de topkok in kwestie juist een tegenstelling ervaart tussen die twee Michelinsterren en gasten centraal stellen. Het deed me denken aan mijn recente bezoek aan de garage.Toen ik de auto ophaalde, hing aan de binnenspiegel een hangertje met als boodschap: als u tevreden bent, wilt u dan alstublieft ons bij de klanttevredenheidsmeting geen 8 maar een 9 of een 10 geven? Duidelijk een gevalletje van NPS-terreur, want een 8 telt niet mee voor de Netto Promotor Score. Michelinsterrendruk, NPS-terreur, ik zie het vaak om me heen gebeuren. De ambtenaren die bezig zijn hun minister of wethouder te laten scoren, maar niet geloven in de regels die ze over het volk uitstorten. De banken en verzekeraars die begonnen als coöperatie maar het belang van de leden al lang geleden uit het oog verloren. Et cetera. De Michelinsterren zijn voor veel topkoks een doel op zich geworden. Het is een treffende metafoor voor wat vaak gebeurt in bedrijven. Ze beginnen met de beste intentie te sturen op een maatstaf, maar in de loop van de tijd verwordt deze tot een doel op zich en is de klant uit het oog verloren. Eigenlijk best gek dat zoveel bedrijven zichzelf druk opleggen die afleidt van de kern. Want structureel succesvol word je er niet mee. En leuk is het natuurlijk ook niet. Bedenk goed waarop je jezelf wilt afrekenen…

Marc Westeneng FLOWHOW 10


FACTBASED ANALYSE OM HET RELATIEVE BELANG PER TOUCHPOINT TE BEPALEN

Als alles belangrijk is, is niets het meer.

Veel bedrijven meten zich suf en sturen hun medewerkers op tientallen, soms wel meer dan 50 kritische prestatie indicatoren (KPI’s). De K van kritische is hier niet op zijn plaats. Erger is dat de overvloed aan indicatoren afleidt van de echt belangrijke dingen. Factbased service analyses helpen om meer focus aan te brengen.

20% Customer journey bepaalt 80% van klanttevredenheid? Niet alle contactmomenten in de Customer journey zijn even belangrijk. Het relatieve belang van elk moment op de totaalbeleving verschilt vaak enorm. Onze ervaring leert dat de 80-20 regel hier ook vaak opgaat. Omdat meer focus de kans op succesvolle verbetering aanzienlijk vergroot, zou iedere manager moeten willen weten welke 20% van zijn Customer journey misschien wel 80% van de klanttevredenheid verklaart. Een praktijkcase. Een importeur stuurde zijn dealers op een groot aantal prestatie indicatoren, geclusterd in 5 categorieën. De indicatoren leken allemaal even belangrijk. Flowresulting analyseerde de grote hoeveelheid beschikbare klanttevredenheidsonderzoeken. De analyse leverde een aantal bruikbare inzichten: •

Focus Drie clusters bleken meer dan 80% van de klanttevredenheid te verklaren. Prioriteiten Sommige van de paradepaardjes van het management vaak zelfs gebaseerd op wensenlijstjes van klanten - bleken nauwelijks bij te dragen aan klanttevredenheid. Ze werden uitvergroot in marketingcommunicatie, maar bleken maar voor een kleine specifieke klantengroep echt belangrijk. Er

11 FLOWHOW

werd dus aan de verkeerde knoppen gedraaid. Factbased service analyses geven deze tekortkomingen duidelijk weer en helpen om de energie te richten op de zaken die het meeste effect hebben. Rendementsinschatting De analyse kwantificeerde de relatie tussen klanttevredenheid en marktaandeel. Het maakt het mogelijk om de investeringen in klanttevredenheid af te zetten tegen rendementen, en zo betere besluiten te nemen.

Voordelen: draagvlak en efficiency Een belangrijk voordeel van factbased service analyse is dat deze vanwege de gekwantificeerde aanpak in het algemeen op veel draagvlak kan rekenen. Het maakt een eind aan eindeloze discussies over de interpretatie van kwalitatieve onderzoeken. Leuke bijeenkomstigheid: door meer focus op de zaken die echt belangrijk zijn, kan klanttevredenheidsonderzoek een stuk efficiënter. Minder enquetes en kortere vragenlijsten betekent minder ‘overlast’ voor klanten en lagere kosten. Een factbased service analyse kan in veel gevallen binnen enkele weken worden uitgevoerd, zeker wanneer al veel klantonderzoek beschikbaar is.


A HIPPO is the ‘Highest Paid Person’s Opinion’ and often the driver of irrelevant KPI’s. FLOWHOW 12


Customer ONTWERP ‘THE NEXT’

Customer journey Map voor be

Scope Relatief servicebelang x klantbeleving De factbased service analyse brengt het relatieve

Fase en touchpoints

Fase 1: Oriëntatie

belang per touchpoint in kaart. Door dit te

Touchpoint 1

matchen met de huidige klantbeleving wordt snel duidelijk bij welke touchpoints een verbetering

Touchpoint 2

Touchpo

Kanalen

het hardst nodig is. Hierdoor komt de focus in het redesign te liggen op verbeteringen die het

18%

meeste rendement opleveren.

9%

Relatief servicebelang

3%

+

X

Merk-kruispunten Het creëren van momenten in de Customer journey waarin de eigenheid van het merk op

Huidige klantbeleving

herkenbare wijze tot uiting komt, is een belangrijk ontwerpcriterium. Het laden van de merkbeleving is echter niet op alle touchpoints even makkelijk

-

of zinvol. Kies dus die momenten waarop het mogelijk is om de merkwaarden goed te laden en waarop klanten het onderscheid moeten ervaren. Wij noemen dit merk-kruispunten.

Dominante service drijfveren

Employee journey Voor het design van de ideale Customer journey is het creëren van een ideale Employee journey

Quotes

serieus genomen”

een belangrijk ontwerpcriterium. In onze visie gaan beide journeys namelijk hand in hand. Dit vraagt naast de redesign van de klantreis dus om een passend ontwerp voor de Employee journey.

13 FLOWHOW

“Ik informeerde naar de mogelijkheden, maar werd niet echt

Employee journey

“Handige die online scans en checks, weet je snel waar je aan toe bent”

“Je hebt een ding nodig offerte te

snappe


r journey

edrijf XYZ - Klantreis ABC- Doelgroep DEF Fase 3: Gebruik

Fase 2: Koop

oint 3

Touchpoint 4

Touchpoint 5

Touchpoint 6

22%

16% 10%

%

n handleig om die

kunnen en...”

Voorbe Customer joeld u map volgenrney flowresultin s g

Peak-end-rule Het creëren van een memorabele beleving tijdens en aan het eind van de reis is een belangrijk

X

ontwerpcriterium. Nobelprijs winnaar Daniel Kahneman bewees dat mensen hun ervaringen

X

voor het grootste deel beoordelen op de pieken (positief of negatief) en op hoe de ervaring eindigde, ook wel bekend als de Peak-end-rule. Een sterk einde is dus samen met de grootste piek dominant in de herinnering van de gebruiker.

Dominante service drijfveren De dominante service drijfveren per touchpoint bieden snel zicht op de oorzaken van de huidige beleving en geven

richting aan het redesign.

Bijvoorbeeld: “Draait het vooral om gemak en betrouwbaarheid of juist om de betrokkenheid van de medewerker?” “Onvoorbereid, ongeïnteresseerd en alleen maar inhoud, inhoud, inhoud”

“Als er iets is, heb je gelijk iemand te pakken die vaak ook meteen kan helpen”

“Voel me niet echt

gewaardeerd als klant, een nieuwe klant krijgt een betere deal dan ik!”

FLOWHOW 14


VIJFTIGVIJFTIG.NL

DE BESTE DIENSTVERLENING ONTWIKKEL JE SAMEN MET JE KLANTEN Veel klanten nemen graag de tijd om met bedrijven mee te denken over hoe het beter kan. Deze ‘co-creatie’ vindt steeds vaker online plaats. Flowresulting faciliteert deze vorm van online co-creatie via het eigen platform vijftigvijftig.nl. Vijftigvijftig = co-creatie

Verdieping in inzichten

De naam ‘vijftigvijftig’ reflecteert de filosofie van het platform: de beste dienstverlening maak je samen, op een 50-50 basis. Het idee: 50 klanten gaan gedurende 50 dagen met elkaar en/of met medewerkers online in gesprek over de dienstverlening. Het gesprek vindt plaats binnen een afgeschermde community en wordt gestructureerd door te werken met specifieke vragen of opdrachten (‘challenges’).

Een online co-creatie community als vijftigvijftig.nl biedt een aantal belangrijke voordelen ten opzichte van offline methoden als klantenpanels en interviews: • Er is ruimte voor ‘2nd & 3rd’ thoughts van deelnemers. • Actieve opdrachten en de mogelijkheid tot verschillende vormen van input van klanten (foto’s, video’s, verhalen) leiden tot meer en meer diepgaande inzichten. • Deze onderzoeksvorm maakt het mogelijk om inzichten die tijdens het onderzoek worden verzameld, direct te vertalen naar actie en vervolgens opnieuw te toetsen.

De focus naar buiten Vijftigvijftig levert niet alleen inzichten op, het draagt ook bij aan meer klantfocus binnen de organisatie. Actieve participatie vanuit de organisatie is hiervoor

“Door de klantinzichten die we met vijftigvijftig hebben opgehaald, komen we een stap dichter bij een meer klant-georiënteerde organisatie. Medewerkers zijn dichter bij de klant gebracht doordat ze actief meekeken en –dachten. Obvion Hypotheken essentieel: dagelijkse betrokkenheid vanuit een intern kernteam, aangevuld met een groter medewerkersteam dat de community volgt vanaf de zijlijn en dat gericht wordt ingezet op thema-niveau. Ook in de uitvoering wordt er zo op 50-50 basis samengewerkt.

Laagdrempelig De community is ontworpen om de drempel voor participatie zo laag mogelijk te maken. Delen kan thuis of onderweg, op desktop en mobiel en er is veel ruimte voor eigen inbreng.

15 FLOWHOW

Kracht van community zit in de verbinding Zoals in elke community is het verbinden van alle betrokkenen voorwaarde voor succes. Naast prikkelende challenges en de inrichting van de community, speelt de moderator hierin een cruciale rol. De moderator vraagt actief door op posts van deelnemers en verbindt deelnemers onderling. Dit kunnen gelijkgestemden zijn die 1-op-1 verder sparren op een onderwerp, danwel deelnemers die een tegengestelde mening hebben en waar de moderator vraagt argumenten voor en tegen 1-op-1 te delen.


Levendige discussies op het platform

Offline meetings met de community

Analyse van bijdrage, polls traffic etc.

HET RESULTAAT Echte klantinzichten • Tijd en ruimte voor verdieping en voor ‘2nd & 3rd thoughts’ • 3-dimensionale input van klanten: verhalen, foto’s en video’s • Mogelijkheid voor gebruik generatieve technieken voor diepere inzichten Meer lezen? www.vijftigvijftig.nl

Betrokken klanten • Community-gevoel door focus op verbinding • ‘Closing the loop’ binnen het onderzoek: stem van de klant wordt serieus genomen • Kijkje in de keuken van de organisatie

Betrokken medewerkers • Community-gevoel door focus op verbinding • Dichter op klanten, hun behoeften en barrières, maar vooral hun betrokkenheid • Tijd en ruimte voor actie op basis van klantinzichten

FLOWHOW 16


CONTEXTMAPPING VOOR:

DIEPGAAND INZICHT IN KLANTBELEVING

Mensen zijn geen rationeel calculerende wezens. Ons denken, voelen en doen wordt voor 95% door ons onderbewuste bepaald. Dat maakt marktonderzoek er niet makkelijker op. Het eerste probleem is dat klanten iets anders zeggen dan wat ze in de praktijk doen. Het tweede probleem is dat klanten geen uitvinders zijn, ze hebben niet zo snel behoefte aan producten die nog niet bestaan of die ze niet kennen. Niet voor niets wordt de vraag naar de ‘echte’ beweegredenen en diepgaand klantinzicht steeds vaker gesteld. Hoe kom je er achter? Contextmapping en generatieve technieken bieden uitkomst. Een cadeau voor een ander kopen. Dat kun je op drie manieren doen. De eerste manier is lekker makkelijk: je vraagt het de jarige gewoon. Dan zit je in ieder geval goed met het cadeau, maar extra punten scoor je er niet mee. Als je iets meer je best wilt doen, kun je iets bedenken wat je zelf – en hopelijk de ontvanger ook - leuk zou vinden. Risico: die geweldig mooie verchroomde tuinkabouter valt, heel raar, niet in de smaak. De derde manier om een cadeau uit te zoeken is de moeilijkste. Je verdiept je echt in de belevingswereld van de jarige en komt met een cadeau waarvan hij zelf niet wist dat hij dat altijd al had willen hebben. Een cadeau dat verrast, dat helemaal raak is en waarbij alle andere cadeaus in het niet vallen. En nee, dat heeft niets te maken met hoe diep je in je buidel hebt moeten tasten. Het bewijst dat je hem begrijpt. Moraal van het verhaal: door je te verdiepen in je klant kun je unieke waarde toevoegen. Maar het is niet eenvoudig. Hoe ‘diep’ moet je gaan en hoe pak je dit aan?

Contextmapping De simpelste methode om achter klantinzichten te komen: vraag het ze. De vraag is echter of je hiermee boven tafel krijgt hoe het nu echt zit. Wij denken van niet. Fenomenaal voorbeeld: filmpje van Frans Bromet uit 1999, waarin Nederlanders vertellen dat ze toch echt niet zitten te wachten op een mobiele telefoon (www.customerjourney.nl). Er is echter meer nodig om te achterhalen hoe iemand echt iets beleeft. Het terughalen van de context kan hiervoor uitkomst bieden. Dit proces wordt contextmapping genoemd. Het ‘aan de hand van de gebruiker’ in kaart brengen van context: de situatie, belangen en waarden. Bij contextmapping wordt de gebruiker gezien als de expert van zijn/haar eigen ervaringen. De methode kan helpen om (1) bestaande diensten te verbeteren of (2) nieuwe diensten te ontwikkelen. Twee verschillende doelen die een andere onderzoeksaanpak verlangen. Neem als voorbeeld de context rondom het aankoopproces van een auto.

17 FLOWHOW


Voorbeeld onderzoeksvraag: Waarom loopt de verkoop van auto’s onder jongvolwassenen sterk terug? 1. Bevragen binnen de context verbeteren Onderzoeksaanpak: middels een Customer journey per touchpoint klanten vragen naar hun beweegredenen en belemmeringen. Dit levert bijvoorbeeld het inzicht dat de financiële drempel bij aanschaf van een auto voor jongeren steeds hoger wordt. Oplossing: het aanbieden van particuliere lease contracten.

2. Onderzoeken binnen de context vernieuwen Onderzoeksaanpak: samen met jongvolwassenen herbeleven en kwalificeren van ervaringen in de context om nieuwe mogelijkheden te ontdekken. Dit levert bijvoorbeeld het inzicht op dat behoefte aan vrijheid onder jongvolwassenen ook betekent nergens aan vast willen zitten. Oplossing: geen auto bezitten, maar er wel over beschikken.

Voor onderzoek binnen de context zijn andere onderzoekmethoden nodig dan gangbare technieken zoals observaties en interviews. Generatieve technieken helpen om samen met klanten ervaringen te herbeleven en te kwalificeren.

Wil je vernieuwen? Gebruik generatieve technieken Steve Jobs zei al: “People don’t know what they want until you show it to them.” Het illustreert dat juist de dieperliggende, latente behoeften buitengewoon waardevol zijn om tot echte vernieuwing te komen. Probleem: als mensen zich (nog) niet bewust zijn van deze behoeften, zijn ze al helemaal niet in staat ze desgevraagd onder woorden te brengen. Het bereiken van dieperliggende behoeften vraagt om toepassing van generatieve technieken. Het basisprincipe hiervan is dat mensen iets maken en daar vervolgens over vertellen. Hierdoor wordt een brug geslagen van wat mensen zeggen, denken en doen naar wat mensen weten, voelen en dromen. Door herinneringen en verhalen te bespreken worden zij zich bewust van hun latente behoeften, waarop kan worden ingespeeld met relevante vernieuwende ontwerpen of proposities. Door het maken van een object (tekeningen, collages, modellen etc.), zijn deelnemers in staat te praten over hun beleving. Creatieve opdrachten met rijk beeld- en woordmateriaal helpen bij het ophalen van herinneringen. Door erover te vertellen, worden herinneringen gekoppeld aan ervaringen en emoties.

Interviews (horen)

oppervlakkig

Observaties (zien)

Generatieve technieken (maken) diep

Sleeswijk Visser.F, Stappers P..J.., van der Lugt R., Sanders E.B.N. (2005)

FLOWHOW 18


4 stappen GENERATIEVE ONDERZOEKSAANPAK:

De generatieve aanpak bestaat uit 4 stappen:

01

Sensitizing

02

Generatieve sessie Een generatieve sessie bestaat uit twee delen. Een ‘maakdeel’ om deelnemers mee te nemen in het associatief denken en herleven van herinneringen. En een ‘verteldeel’ waarin deelnemers hun tekening/collage/model etc. presenteren. Het gaat niet zozeer om wat de deelnemer maakt, het gaat erom wat hij/zij erover vertelt.

Mmeaat bek elind-dewozeordsecomssibie nateeiens colwalatgevoor jou webeertekegenteftenwapret ‘seslentchteer’ endiert. gieverbruik

03

Analyse

Pergemaadeelkt nmetemerintewordtressanteene delpersona e n v a n ziaangev jn haaruld (metfoto)quotdagboek en obj e ct , je niet let erlijk wegstes rzoalomen’s ’.‘ stroom zie

04

Inzichten

Deelnemers worden voorafgaand aan de sessie middels een serie voorbereidende opdrachten, bewust gemaakt van de betreffende context.

De sessies en de voorbereidende opdracht(en) vormen samen een rijke set aan data. Echte structuur in deze data ontbreekt nog. In de analyse worden verhalen, beelden en uitleg over beelden samengebracht per deelnemer en geanalyseerd.

De inzichten komen voort uit gemene delers tussen persoonlijke analyses, uit opvallende verschillen of bijvoorbeeld causale verbanden. Dit wordt ook wel selective coding1 genoemd. Dit zijn de aanknopingspunten voor de inzichten in klantbeleving. 1

Proces Grounded Theory approach (Corbin & Strauss 1990)

Mamet akvoorbdezeeledenweevkaneenjouw(foto)dagboek ‘slechte’ energieverbruik. ‘goede’ en

Inziwaardocht:or‘ ehetlektrmiicnitdereit ials snievetrspiziclhtinbgaar wordt ervaren’’.

Dieper inzicht: en nu? Het aantal deelnemers in contextmapping studie is relatief klein vergeleken met kwantitatief marktonderzoek, maar het contact is intensief. De uitkomsten zijn geen percentages of aantallen om een reeds bestaand inzicht te bewijzen, maar beelden en suggesties van richtingen die van tevoren nog niet waren herkend. Contextmapping levert als het ware de ingrediënten voor een nieuw recept. Referentie Sleeswijk Visser, F., Stappers, P.J., van der Lugt, R., Sanders, E.B.-N. (2005) Contextmapping: Experiences from practice. CoDesign; International Journal of CoCreation in Design and the Arts, Vol. 1 No. 2

19 FLOWHOW


CASE stationssafari Je weg vinden in het openbaar is niet altijd even eenvoudig. Het overstappen van het ene soort vervoer naar een andere vormt vaak een extra uitdaging. Je maakt letterlijk een oversteek tussen verschillende reisinformatie systemen. De vraag van Provincie NoordHolland en Stadsregio Amsterdam aan flowresulting en TransTec: Hoe verbeter je de Customer journey van de niet-geoefende reiziger die tussen verschillende vervoerssystemen switcht?

Contextmapping: de uitdaging Reizigers, vervoerders, spoorbeheerders en de opdrachtgever hebben we uitgedaagd samen op reis te gaan. Ze kregen een specifieke reisopdracht mee zoals: “Je komt met jouw gezin aan met de trein op Amsterdam Amstel en wilt met de metro verder reizen naar het Weesperplein, je hebt haast want je hebt een eerdere overstap gemist.” Voorzien van een iPad ging het team op ‘safari’. In een speciaal ontwikkelde app werden alle observaties – foto’s, video’s, geluidsfragmenten, en notities – direct opgeslagen op een plattegrond van het OV-knooppunt. Het resultaat was een digitaal kladblok vol aantekeningen gemaakt tijdens de reisbeleving midden in de context.

Contextmapping: het resultaat Het digitale kladblok is naderhand in gesprek aangevuld tot storyboard. Wat ging er goed, waar liep je tegen aan en wat deed dat met je? Gezamenlijk is benoemd welke reisinformatie waar relevant is en op welk detailniveau. Dit vormde de basis van het verbeteradvies aan de opdrachtgever. Het resultaat: vergroot begrip van de reizigersbeleving, concrete verbetervoorstellen en draagvlak voor de uitvoering.

FLOWHOW 20


CUSTOMER JOURNEY REDESIGN

van IRRITATIE ONDERSCHEIDE Innovaties komen vaak voort uit ergernissen. Een aantal voorbeelden van bedrijven die de Customer journey hebben geoptimaliseerd door negatieve beleving om te buigen. Inzicht: Passagiers gaan niet altijd respectvol om met stewardessen. Vervelend voor de medewerkers, maar ook een negatieve ervaring voor andere passagiers.

Redesign: Het voorkomen van stewardessen van Singapore Airlines is bewust heel gracieus. Het dragen van echte designer dresses en de traditionele Kebaya, roept andere reacties op bij passagiers. De CEO: “It’s hard to be nasty to a girl in a sarong Kebaya. Put them in pants, and passengers think they can take more abuse.”

Inzicht: Tussen het kopen en daadwerkelijk rijden in een nieuwe auto zit soms een periode van maanden. Het enthousiasme van het koopmoment verliest zijn kracht en maakt plaats voor frustratie van het wachten.

Redesign: Toyota verzacht de wachtperiode door regelmatige updates d.m.v. foto’s en video’s van je aanstaande auto. Waar is de auto nu? Hoe ziet deze er nu uit? Wat is de volgende stap in de autoreis op weg naar jou?

21 FLOWHOW


naar END vermogen. Inzicht: De multifocale bril is een bril voor veraf en dichtbij. Het is een 2-in-1 bril, maar daarmee ook nieuw voor veel brildragers. Dit zorgt voor onrust in de oriëntatiefase: Krijg je geen hoofdpijn van zo’n bril? Werkt het wel in mijn geval?

Redesign: Pearle speelde in op deze onrust in de journey van het aankopen van een nieuwe bril. Met de ‘wenweken’ konden klanten de nieuwe bril eerst eens proberen. Kijken of je hoofdpijn krijgt, kijken of het ook voor jou goed werkt. Maakt de stap tot aankopen veel laagdrempeliger en neemt onrust weg.

Inzicht: Patiënten die een liesoperatie hebben ondergaan, ervaren de hersteltijd en verblijfstijd in het ziekenhuis als lang. De operatie is klaar, nu kan ik toch snel weg?

Redesign: Bij Shouldice Hospital – gespecialiseerd in liesbreuken – zijn patiënten na 5 dagen up & running, tegen 10 dagen bij de ‘benchmark’. Het geheim: patiënten herstellen sneller als ze zo snel en veel mogelijk lopen. In het service design leidt dat tot een aantal aanpassingen: (1) De patiënt moet zelf (met hulp) de operatietafel afstappen om zo de eerste psychologische barrière te doorbreken, (2) de traptreden in het ziekenhuis hebben een derde van de hoogte van normale traptreden, zodat patiënten direct kunnen traplopen (3) geen TV’s op de kamer maar in de gemeenschappelijke ruimte (4) eten in de gezamenlijke eetkamer (5) geen dokter aan het bed, maar de patiënt gaat zelf naar de dokter (6) tuinen die uitnodigen voor wandelingen.

FLOWHOW 22


evolutie van ‘moments of truth’ ZMOT EN UMOT, ONLINE MOMENTEN VAN DE WAARHEID

Klanten oriënteren en uiten zich steeds vaker online. Het leidt tot nieuwe ‘moments of truth’. Google bedacht ‘zero moment of truth’ (ZMOT) en Brian Solis kwam vervolgens met UMOT:‘ultimate moment of truth.’ De evolutie van de moment of truth In het traditionele marketingmodel ligt de eerste focus op de ‘stimulus’. Het prikkelen van de vraag door een reclame of advertentie. Het ‘first moment of truth’(FMOT), jaren geleden door Procter and Gamble geïntroduceerd, draait om de eindfase van het keuzeproces. Het ‘second moment of truth’ (SMOT) gaat over de gebruiksfase. Hier draait het om wat klanten beleven tijdens het gebruiken van het product of de dienst. Deze MOT’s zijn veelal in scope, hoe zit dat met ZMOT en UMOT?

ZMOT: Google’s zero moment of truth In 2011 introduceerde Google ZMOT, oftewel zero moment of truth. Het verwijst naar de online en sociale zoektocht van iemand die iets nieuws wil kopen, doen of weten. Denk aan: • Een stel dat een avondje uit wil en op internet kijkt naar reviews van films in de bioscoop.

23 FLOWHOW

Een office manager die prijzen van inkt-cartridges online vergelijkt, voor hij naar de winkel gaat. • Een jonge vrouw die het web afstruint naar alle details over haar aanstaande blind date. ZMOT raakt voornamelijk drie behoeften: (1) behoefte aan meer informatie, (2) behoefte aan ervaringen van anderen over de dienst, het product of een persoon en (3) behoefte aan prijsvergelijkingen, aanbiedingen en coupons. ZMOT leidt dan ook tot essentiële keuzes: Ga ik het doen of kopen? Wat ga ik dan precies doen of kopen? Waar ga ik het dan doen of kopen? De belangrijkste bronnen voor klanten gedurende ZMOT zijn zoekresultaten, internetfora, vergelijkingsites, peer reviews, social media. ZMOT speelt zich online en realtime af, met de klant aan het stuur.


ZMOT-design? Obvion Hypotheken, één van de grootste hypotheekverstrekkers van Nederland, brengt ZMOT-design in praktijk. Het bedrijf faciliteert de sociale, online zoektocht van klanten door in te spelen op de ZMOT-behoeften. Zo toont Obvion op haar website onafhankelijke vergelijkingen op prijs, voorwaarden en klantbeoordeling (powered by Independer). Ook als Obvion niet in de top 5 zou staan. Het primaire doel is immers het voorzien in een oriëntatie-behoefte. Reviews van klanten over Obvion zijn ongecensureerd terug te vinden op obvion.nl. Naast de reviews die Obvion zelf uitvraagt aan haar klanten worden ook de reviews van onafhankelijke websites ongecensureerd doorgeplaatst. Doel wederom: verschaffen van informatie op het zero moment of truth.

UMOT: ultimate moment of truth Waar ZMOT draait om de sociale en online zoektocht, draait UMOT om het sociaal en online delen van ervaringen. UMOT’s van bestaande gebruikers komen in feite terug in ZMOT’s van potentiële gebruikers. Het ultimate moment of truth draait om ervaringen die het waard zijn te delen en ook daadwerkelijk gedeeld worden. Zo krijgt de organisatie ‘earned media’, wat veel krachtiger en vertrouwelijker is dan ‘owned’ en ‘paid’ media. Als organisatie kun je wachten tot iemand positief over je schrijft, maar het is beter hier actief regie op te voeren. Dit wordt ook wel ‘shareable experience design’ genoemd (red. Brian Solis, ‘What’s the future of business’). Een aantal ontwerpcriteria voor ‘shareable experiences’: •

Maak het ‘delen’ makkelijk. Voorbeelden hiervan zijn het Instagram-momentje en de bekendere online share, like en mail-functionaliteiten. Geef altijd iets te delen. Naast een memorabele ervaring, helpt het ook dat bij herhaaldelijke contacten met jouw product of dienst, klanten regelmatig iets ‘nieuws’ ervaren. Dit zijn vaak triggers om te gaan delen. Goed voorbeeld hiervan is LinkedIn, dat actief meedenkt met gebruikers over ‘mogelijk nieuws’. Nodig uit om te delen. Stel je als organisatie kwetsbaar op en vraag om feedback. Houd deze feedback niet voor je, maar organiseer dat deze ook ‘openlijk’ gedeeld worden. Goed voorbeeld hiervan is electronicaketen ‘Best Buy’. Zij organiseren via hun succesvolle twitter-account @twelpforce dat ze feedback krijgen op hun diensten. Ook de reactie op deze feedback ontstaat in openheid en komt van zowel medewerkers als collega-gebruikers.

FLOWHOW 24


BOEKTIP

COLUMN

T

Rekenkamer Bij de Rekenkamer dacht ik tot voor kort aan oudere heren die de staatsfinanciën controleren. Echter ‘De Rekenkamer’ is een succesvol KRO programma dat de daadwerkelijke kosten van producten nagaat en dit op een luchtige wijze presenteert. Wekelijks kijken er ongeveer 400.000 mensen.

★★★★★

‘DE CUSTOMER DELIGHT STRATEGIE’ (Jean-Pierre Thomassen)

★★★★★

‘CONVIVIAL TOOLBOX’

(Liz Sanders, Pieter Jan Stappers)

Na onder andere de extreem dure scheermesjes van Gillette was recent de OV-chipkaart aan de beurt. Ik was een week voor de uitzending bij de directie van een groot OV-bedrijf en in de mediacratie waarin we leven, is men zich daar zeer bewust van de (politieke) impact van zo’n uitzending. De Rekenkamer geeft inzicht in ontwerpfouten die de Customer journey van de OV-chipkaartgebruiker er niet makkelijker op maken. We worden in de uitzending geholpen door een ‘denkpsycholoog’. Een wat vreemde titel voor een expert die wel degelijk zinnige opmerkingen had. Een paar observaties: • De reiziger is trip-georiënteerd; bijvoorbeeld met de trein naar Maastricht. Het systeem is echter regio- en vervoerder georiënteerd. Bij elke overstap van vervoerder moet u dus opnieuw in- en uitchecken. Dit geeft stress. • Het systeem herkent niet of u al in- danwel uitgecheckt bent en geeft derhalve standaard de wonderlijke boodschap: u bent al in- of uitgecheckt. • Een Utrechts gezin met twee kinderen dat voor een tripje naar de dienrentuin in Amersfoort OV-chipkaarten koopt en met de trein reist, investeert € 130,-. Na afloop liggen er nog vier kaarten met ongeveer € 70,- aan restsaldo in de kast. Dat voelt niet echt fair. Natuurlijk zijn er allemaal verklaringen waarom het systeem is ontworpen zoals het is. Er is waarschijnlijk menig trip naar Hong Kong of Singapore gemaakt om daar de ‘proven technology’ te bewonderen. De vraag blijft echter of gewone consumenten in een vroeg stadium is gevraagd naar wat zij logisch en fair vinden. Dit had veel van de nu al vijf jaar durende ophef over de OV-chipkaart kunnen voorkomen. Ik ben er daarom van overtuigd: meer consumenten in de tekenkamer voorkomt een publieke schrobbering in de Rekenkamer.

★★★★★

‘MARKETING DATABASE ANALYTICS’ (Andrew D. Banasiewicz)

Nieuwsgierig? Download de complete boeksamenvattingen op onze website.

25 FLOWHOW

Ed Ram


UPDATE

Flowresulting werkt o.a. aan:

Onderzoek energielabel voor woningen Voor het Ministerie van Binnenlandse Zaken onderzoekt flowresulting hoe het energielabel voor woningen particuliere woningeigenaren kan verleiden tot het nemen van energiebesparende maatregelen.

Verbetering online klantbeleving Voor de Rabobank werkt flowresulting aan een NPS programma ter verbetering van de online klantbeleving. Vervolg op het loyaliteitsprogramma in de andere bedieningskanalen.

Nieuw OV-concept Texel Voor de Provincie Noord-Holland wordt op het eiland Texel een compleet nieuw OV-concept ontwikkeld. Flowresulting begeleidt een interactief proces met vele stakeholders en is verantwoordelijk voor de marketing- en communicatiestrategie.

Retailmarketing Schiphol Voor Schiphol adviseert flowresulting over de marketingstrategie voor retail aan airside (achter de security).

Wayfinding station Arnhem Voor ProRail organiseert flowresulting een ‘stationssafari’. Met stakeholders worden, vanuit het perspectief van de reiziger, concrete verbeteringen op het gebied van wayfinding benoemd en oplossingen ontwikkeld.

Verhogen impact accountmanagement Voor Interpolis ontwikkelt en begeleidt flowresulting een opleidingsprogramma voor accountmanagers. In samenwerking met ‘I am consultancy’.

Mensen • • COLOFON Flowhow is een periodieke uitgave van flowresulting, marketing adviesbureau gevestigd in Utrecht. Om te abonneren op flowhow (gratis), kunt u zich aanmelden via www. flowresulting.nl – Overname van artikelen is toegestaan onder bronvermelding – Aan dit nummer werkten mee: Marc Westeneng, Ed Ram, Anders Jansen, Wilmar Zomer, Bart Elderenbosch, Roel Reukers, Marije Rozendal, Manon de Rijk, Joris Smits, Jasper Koekoek, Minou Kemperman, Gabriella Serreli – Vormgeving: Rob Gruyters

Nieuwe medewerkers: Minou Kemperman en Devina Mahajan. Vacatures: ervaren marketingconsultant (4 tot 6 jaar ervaring), twee stagiairs.

Op de hoogte blijven Op de hoogte blijven over wat ons bezighoudt rondom klantinzichten, propositieontwikkeling, marketingstrategie en Internal branding? Kijk dan eens op ons flowblog, www.flowresulting.nl/blog, volg ons op LinkedIn en Twitter (via @flowresulting).

Informatie: Mocht u vragen en/of opmerkingen hebben dan kunt u mailen naar flowhow@flowresulting. nl of bellen naar 030 – 296 1111

FLOWHOW 26


ALLES OVER DE CUSTOMER JOURNEY VIND JE OP: Links naar inspirerende video’s Columns van flowresulting

Overzicht van leeswaardige websites

Stappenplan ‘Hoe werk ik een Customer journey uit’

Voorbeelden van Customer journeys van IKEA, Lego, Starbucks en vele andere bedrijven

WWW.CUSTOMERJOURNEY.NL

flowhow september 2013 Customer journey  

flowhow. Het magazine van flowresulting.

flowhow september 2013 Customer journey  

flowhow. Het magazine van flowresulting.

Advertisement