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Magazine NR.3

DOING it the Right Way! O modelo de gestão

onde todos ganham!

/// /// /// Genius Cherry De-liDeluxe Talk ..................................................... ......................................................... -cious ................................................... First Choice Company — Is your company a Talent Brand? por Maria Levy e Ana Antunes

Em conversa com M.ª Manuela CARLOS COUTINHO Marques — IBERSOL PORTUGAL sobre as alpercatas PAEZ em Portugal

/// Books & Music .................................................... GEOFF CALVIN & Mayer Hawthorne


Fotografia: mbarbaram.com

Ficha Técnica. Editores.

Madalena Proença (mproenca@jasonassociates.com) Pedro Brito (pbrito@jasonassociates.com)

................................................................................ Design Editorial. mbarbaram.com

................................................................................ REVISÃO DE TEXTO. Carla Pacheco (translations.cap@gmail.com)

................................................................................ Colaboradores desta Edição. Ana Folque Antunes, Maria Levy, Margarida Calado, Raquel Lemos, Susana Leitão.

........................................................................ Convidados Especiais.

Ana Maria Fernandes, António Pires de Lima, Carlos Coutinho, Erich Brodheim, Isabel Heitor, Isabel Viegas, Luís Paulo Salvado, Maria João Antunes, Maria Manuela Marques, Paula Carneiro, Peter Mottek.

........................................................................ Special Thanks.

Ana Folque Antunes (Por “aquele contacto” e pela sua maneira única), Andreia Plácido e Vânia Vicente (Pela ajuda sempre presente), Fernanda Rodrigues (Pela atenção sempre especial), Inês Cruz (Pelas gargalhadas no meio do stress e pela profecia), Inês Proença (You know…), João Conceição (Palavras para quê? Por tudo!), João Cotrim de Figueiredo (Pelo contacto facilitado), Luís de Freitas (Pelas dicas sempre pertinentes!), Manuela Marques (Pela disponibilidade e abertura), Paula Rodrigues (Por tornar o nosso trabalho mais fácil, sempre!), Pedro Brito (Por aquele almoço na véspera), Rita Horta (Por ser “aquela” amiga e pelo contacto precioso), Rodrigo Carvalho (Pelas tendências sempre inspiradoras), Rui Correia Nunes (Porque a ajuda está lá sempre), Simone Duarte (Por ser a inspiração omnipresente), Sónia Nunes (Por aquela reunião ter resultado numa coisa ainda maior). E a todos da equipa da Jason Associates por tornar cada edição cada vez melhor!

........................................................................ Revista de distribuição gratuita impressa em Papel Reciclado — Renova Print 180 e 120 gr. ................................................................................ © 2010 Jason Associates

Nota Editorial. O tempo passou a correr desde a última edição, e o Outono já está aí com os seus nevoeiros matinais e as folhas caídas no chão. O castanho passou a fazer parte das nossas paisagens e desta nova edição. Com a mudança de estação, faz sentido pensar em temas que urgem fazer parte do nosso quotidiano. Por isso, deixemos a paixão arrefecer para apreciar o sentido das coisas, com significados mais profundos. É desta forma que a terceira edição da You Magazine é dedicada ao fazer o “bem”, bem: como podemos todos contribuir para uma sociedade mais equilibrada, incluindo as empresas e os seus líderes. Também traçamos uma perspectiva sobre a importância do “sentir”e mostramos um exemplo de comércio justo através de uma equipa de jovens portugueses. Não deixamos igualmente de nos debruçar sobre as novas tendências da gestão de talento e partilhamos como é importante os gestores investirem no seu employer branding de “dentro para fora”, e como as redes sociais corporativas estão a potenciar o mosaico organizacional. 0s ingredientes comuns: sentir, fazer, mudar, sonhar!

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Pode ter acesso a esta revista em formato digital e às edições anteriores em: jasonassociates.com/youmag.


The one thing that changes everything.

Index. &contents.

“Existe uma ‘coisa’ que é comum a todos os indivíduos, relações, equipas, famílias, organizações, nações, economias e civilizações por todo o mundo: é aquela ‘coisa’ que, se é retirada, destruirá o governo mais poderoso, o negócio mais bem-sucedido, a liderança mais influenciadora, a maior amizade, o carácter mais forte, o amor mais profundo.

04. Synopsis

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Por outro lado, se desenvolvida e amplificada, essa ‘coisa’ tem o potencial de gerar sucessos e prosperidade em todas as dimensões da vida. Mesmo assim, é das ‘coisas’ menos percebidas, mais negligenciadas e com um potencial subestimado tremendo. Essa ‘coisa’ chama-se CONFIANÇA. A confiança impacta-nos 24 horas por dia, 365 dias por ano. Afecta a qualidade de todas as relações, de todas as comunicações, de todos os projectos, negócios e quaisquer outros esforços em que estejamos comprometidos. Define a qualidade do momento e altera a trajectória e o resultado dos momentos futuros da nossa vida, pessoais e profissionais. Ao contrário do que a maioria das pessoas imagina, a confiança não é uma qualidade soft e ilusória que se tem ou não; pelo contrário, a confiança é pragmática, tangível e é um asset que podemos criar, e muito mais rapidamente do que se possa imaginar.” ................................................................................................................................. Stephen M.R. Covey in The Speed of Trust ................................................................................................................................. A confiança, os valores e o carácter nunca foram postos tão à prova como nos dias de hoje. Aos 23 anos conhecemos mais pessoas do que os nossos avós a vida toda: é natural que a confiança se dilua. As relações são cada vez mais virtuais e pontuais, e os raros episódios em que é possível estabelecer relações de confiança são, muitas vezes, sabotados pelos interesses pessoais ou corporativos sem pensar no impacto das suas decisões. Nas empresas, observamos com bastante frequência uma enorme falta de confiança, impactando naturalmente a forma como trabalham em equipa, na sua proactividade e no voluntarismo, na forma como colaboram, partilham informação, etc. A confiança é um importante alicerce no desenvolvimento socioeconómico das empresas. Criar este alicerce, reforçá-lo e restaurá-lo, deveria fazer parte integrante do papel formal dos líderes da empresa. Esta edição é dedicada sobretudo ao papel dos líderes na criação destes alicerces, através de uma gestão consciente, focada nas suas pessoas e na comunidade... fazer o bem, BEM!

................................................................................................................... Pedro Brito Managing Partner Jason Associates

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05. Talent Booster

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06. Super Tips

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08. Cover Issue

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12. Genius Deluxe

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14. Cherry Talk

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16. Golden Sentence

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18. De-li-cious

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20. Talent Power

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22. About Jason

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25. You Talk Space

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26. Did.You.Know?

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27. Escape Flavour

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28. Linking YOU

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29. Yeah YOU! 29. Remote Control Play

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30. Whats.Hot

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31. Jason.Power.Yes

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Synopsis by Pedro Brito (Managing Partner Jason Associates).

[04]

Livros que nos fazem pensar, livros que nos fazem rir, livros que nos fazem acordar, livros que nos fazem tremer, livros que nos fazem chorar, livros que nos fazem viver. São livros e são livres! São a nossa sugestão.

Talent is Overrated. by Geoff Calvin

Winner of the Henry Longman Award – Best Business Book of 2009.

Pedro Brito Sucesso/Grandes Performances = Excelência - Concentre-se em fazer as coisas realmente bem-feitas Paixão - Faça as coisas por amor e com paixão e não pelo dinheiro Treino - Treine, treine, treine... DELIBERADAMENTE Auto-conhecimento - Invista em conhecer-se a si próprio Focus - Concentre-se numa ”coisa” e persiga-a Persistência - Nunca duvide de si

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A Fórmula das Grandes Performances pela Jason Associates

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Inspirado em mensagens da Jason Associates Team, Richard St. John e Geoff Calvin.

Amigos - Tenha amigos por perto que puxem por si Ideias - Não tenha medo de partilhar as suas ideias Contexto - Compreenda as oportunidades e limitações do contexto Fit - Não ignore a importância do fit

Memórias - Use todas as suas memórias como ponto de partida para inovar Inteligência - Direccione a sua inteligência para os objectivos que tem definidos na vida, sem esquecer o contexto

///Já o lemos e adorámos! Continuamos a acreditar no talento, mas não podemos ignorar outras

variáveis que influenciam tremendamente o SUCESSO. Neste livro, encontramos respostas às eternas perguntas sobre como pessoas como Warren Buffett, Mozart ou Tiger Woods conseguiram atingir níveis de performance tão geniais e, sobretudo, tão cedo nas suas vidas... Este livro desmistifica o conceito de talento enquanto “dom” especial e singular no sucesso, e explica como a “prática deliberada” influencia em grande parte o nosso êxito individual. ............................................................................................. O Talent is Overrated é uma leitura obrigatória para todos – líderes, pais, professores e para todos aqueles que desejam ter uma perspectiva diferente sobre as razões que, definitivamente, levam ao sucesso e às grandes performances individuais. ............................................................................................. Deixamos uma breve introdução para “aguçar o apetite”: “What if everything you know about raw talent, hard work, and great performance is wrong? Asked to explain why few people truly excel, most of

us offer one of two answers.The first it’s hard work.Yet we all know plenty of hard workers, and some have been doing the same job for twenty, thirty, or forty years. Why isn’t that enough to make them great? The other possibility is that the elite possess an innate talent for excelling in their field. We assume that Mozart was born with an astounding gift for music, just as Warren Buffett carries the gene for making brilliant investments.The trouble is, scientific evidence doesn’t support the notion that specific natural talents make great performers – and such talents may not even exist. So what’s the real solution to the mystery of high performance? (...) Deliberate Practice - (...) ‘Deliberate practice’ isn’t the kind of hard work that your parents told you about. It’s difficult. It hurts. But more of it equals better performance.Tons of it equals great performance.” ............................................................................................. Geoff Calvin — Fortune’s Senior Editor

............................................................................................. Envie os seus comentários para: youmag@jasonassociates.com


[05]

Talent Booster

Aqui proporcionamos várias perspectivas sobre como as pessoas podem amplificar o seu potencial e concretizá-lo em acções concretas. Em todas as edições convidamos pessoas de mente aberta, com experiências ricas e vontade de fazer ainda mais para partilharem os seus pensamentos.

Quais são as principais variáveis que influenciam uma performance de excelência a nível individual?

Isabel Heitor Directora de Recursos Humanos da Accor Hotels ............................................ A determinação, o empenho e algum talento são, em meu entender, três variáveis cruciais para uma performance de excelência. Estas, a par da tenacidade e da resiliência, podem e fazem toda a diferença, principalmente quando é necessário enfrentar e ultrapassar obstáculos. Acresce que, além de tudo isso, é necessário ser-se positivo e honesto. Ninguém chega a lado nenhum se não acreditar que vai a algum lado. Dificilmente alguém chegará à excelência se passar a maior parte do tempo a enganar-se a si e/ou aos outros. O sucesso e a excelência são muito mais do que alcançar um lugar “elevado” na estrutura, ter um status, ou estar pejado de símbolos. Performance de excelência a nível individual é sabermos desempenhar algo muito bem e que nos faça felizes a nós próprios e, no mínimo, a mais uma pessoa. Só assim será excelente. ............................................

[YOU MAG#3]

Isabel Viegas Directora e Coordenadora de Recursos Humanos do Banco Santander Totta ............................................ Considero que desempenhos de excelência se atingem quando se conjugam alguns “condimentos”, muito mais pessoais do que organizacionais: Formação sólida — Quer a inicial, feita em boas universidades, quer o investimento em formação feito ao longo da vida; Foco — Os melhores profissionais mostram saber colocar metas e percorrem o caminho para lá chegar, sem perder o foco; Auto-motivação — Estes profissionais têm uma capacidade de se auto-motivar. Não carecem de muito feedback das hierarquias, são resilientes e desenvolvem self-rewards, que os mantêm com elevados níveis de entusiasmo; O compromisso com resultados — O sucesso está cada vez mais ligado à capacidade de atingir resultados, de ter um nível de deliverable muito elevado; Competências de comunicação — A habilidade, para se fazer ouvir, para “vender” uma ideia ou para influenciar decisões, está muito presente nestes profissionais de excelência. ............................................

Maria João Antunes Directora de Recursos Humanos da Makro Cash & Carry Portugal ............................................ O principal, mas não o único! O profissional deve ser seleccionado com o perfil de competências ideal para a função, isto é, possuir as valências certas para, à partida, desempenhar com sucesso a sua função. Mas, claro, não são apenas as competências certas, a motivação tem que estar bem viva. O estado de ânimo positivo no local de trabalho é determinante para a realização de um trabalho de excelência. Um clima de satisfação ocorre quando temos um bom ambiente de trabalho com os nossos pares, equipa e/ou superiores. A ausência ou ineficiência de recursos para a execução da tarefa influencia o resultado final porque, se eu não tiver os meios, tenho dificuldade de a executar com excelência. Não menos importante é o profissional sentir confiança na gestão de topo e estar alinhado com a estratégia da empresa. Por último, diria que é fundamental que o profissional saiba o que é esperado dele, bem como deverá obter o devido reconhecimento pelos seus resultados. ............................................

Paula Carneiro Directora de Recursos Humanos da Danone Portugal ............................................ Para mim, os factores mais importantes para uma performance de excelência estão relacionados com três aspectos críticos: — Planeamento; — Feedback e Coaching; — Avaliação e Recompensa. Um bom desempenho começa sempre pela definição de objectivos claros. É crucial saber-se para onde se vai e focar a nossa energia para percorrer esse caminho. Uma vez definidos os objectivos, é importante que os líderes se foquem em gerir as suas pessoas, ensinando-as e orientando-as durante o percorrer do caminho, proporcionando um feedback claro sobre os resultados atingidos e a forma como foram obtidos. É também crucial que cada indivíduo, em qualquer nível da organização, solicite esse feedback de forma a melhorar a sua contribuição.A única segurança de emprego que existe hoje em dia é o nosso compromisso para com a nossa melhoria contínua. Por fim, o avaliar de resultados e a recompensa aliada aos mesmos, são o que garante que o ciclo virtuoso da gestão do desempenho é assegurado. ............................................


Super Tips

Ways São dicas práticas mas produtivas, simples mas sábias, exigentes mas efectivas! São dicas que partilhamos com toda a comunidade de talento porque acreditamos em pequenos rituais que podem impactar na felicidade pessoal e corporativa. E acima de tudo, acreditamos na partilha!

2

Empower Your Employees.

/// Empower é uma palavra recorrente nas boas práticas de

liderança. Mas grande parte dos líderes confunde empowerment com delegação. ACID TEST: Enquanto líder, permite que a sua equipa assuma mais e maiores responsabilidades quando é possível? É daqueles que sente que aquele colaborador “ainda” não está preparado? Para além de ser OBRIGATÓRIO conhecer as competências, motivações e interesses das pessoas que lideram, os líderes têm a responsabilidade acrescida de criar um ambiente onde o empowerment possa ser cultivado. Isto significa que é fundamental que o terreno onde se planta o empowerment seja fértil. De nada serve DAR empowerment às pessoas, se o ambiente as inibe de assumir determinado tipo de comportamentos, como por exemplo: se não existir um ambiente de confiança entre os pares e/ou o líder, seguramente que esta pessoa irá recorrentemente procurar validação/autorização/direcção para todos os assuntos: isto não é empowerment e pode ter efeitos contraproducentes aos pretendidos! Para que a pessoa se conceda a si própria um determinado “poder de decisão”, é preciso sentir que o ambiente tem a temperatura

correcta; e isto depende em grande parte do líder da equipa/departamento/empresa. Parafraseando Marshall Goldsmith em How to Keep Employees in a Bad Economy, se os futuros líderes (os colaboradores de hoje) tiverem a sabedoria de aprender com a experiência dos líderes do presente, e se os líderes do presente tiverem a sabedoria de construir um ambiente que reforce o poder de cada um, ambos partilharão valiosos benefícios. Desta forma, aproveitamos para partilhar quatro formas de incentivar a sua equipa a tomar o ownership: .............................................................

01. Give POWER

............................................................. Deixe que aqueles que demonstram capacidade de lidar com responsabilidades assumam níveis desafiantes de resposta nas suas tarefas e recursos. ....................................................................

02. Focus on GROWTH

.............................................................. Crie um ambiente onde as pessoas possam expandir as suas competências e sejam recompensadas por fazê-lo. ....................................................................

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03. DON’T

second-guess ....................................................................

A não ser que seja absolutamente necessário, não duvide das decisões dos outros e, neste caso concreto, da sua equipa. ....................................................................

04. GIVE people

discretion ....................................................................

Dê à sua equipa autonomia, sensibilidade e bom senso para tomar sempre as melhores decisões. E quando elas não acontecem, dê-lhes perspectiva para aprender com os melhores erros. .............................................................. Fonte: HBR: Empowering Your Employees to Empower Themselves — Marshall Goldsmith

.............................................................. Estas são apenas algumas dicas da Jason Associates para os gestores ou líderes. Há muitas outras acções que um líder poderá desenvolver para criar um ambiente que dê poder às suas pessoas. Envie-nos as suas ideias. Nós adoraríamos ouvi-las! .............................................................. Envie os seus comentários para: youmag@jasonassociates.com

[06]


[07]

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Jason Tips by Margarida Calado

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Empowerment pack.

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“Did you know that 25% of your team is actively disengaged and about 45% of your people are undecided about their engagement within the organization?” Fonte: Gallup International/Harvard Business Review

.................................................................................. O empowerment é uma das mais relevantes variáveis que influenciam determinantemente o engagement corporativo. Este workshop da Jason Associates tem como objectivo consciencializar os participantes sobre a diferença entre saber delegar e empowerment, o impacto de distribuir eficazmente tarefas ou ensinar a assumir a responsabilidade por uma missão, e, finalmente, perceber qual é o seu papel enquanto líder no que diz respeito ao empowerment. O workshop pretende dotar os participantes de ferramentas e técnicas muito simples, que apoiam a transformação dos comportamentos dos líderes relativamente à forma como dão empowerment às suas equipas e extraem valor dessa mudança (para a empresa e para cada elemento da sua equipa). [YOU MAG#3]

Fotografia: João Soeiro

Workshop Pack for Leaders.

(Consultant Jason Associates). ....................................................................... ........... Partilhamos também aqui algumas dicas da experiência dos Consultores da Jason Associates. ................................................................................... Fase 1 — “Quem são as PESSOAS que fazem parte da minha equipa?!” ................................................................................. Conheça os seus colaboradores, ouça-os e observe-os: descubra as suas áreas de interesse, desejos, motivações, necessidades. Este passo é fundamental para que os desafios lançados sejam adequados e tenham um impacto positivo. ................................................................................. Fase 2 —“Esse colega é o que está a desenvolver aquele novo projecto...” ................................................................................. Let it bloom!! Estimule a partilha e a responsabilidade, peça opinião, aceite sugestões, delegue a operacionalidade das suas próprias sugestões. Isto fará com que cada colaborador desenvolva o seu contributo em ambas as vertentes, criativa e operacional, permitindo-lhe viver os riscos, as dificuldades e as gratificações de todo o processo. ................................................................................. Fase 3 — “Isto é star quality work!” ................................................................................. Cuide do coração do seu colaborador. E acredite!!! Acredite que o seu colaborador é capaz e diga-lhe isso mesmo...Vai ver que se vai surpreender. E quando isso acontecer... porque não dizer-lhe isso também!? ................................................................................. Fase 4 — “Ele já foi sem mim?!” ................................................................................. Mostre-lhes o seu apoio e permita-lhes uma exposição gradual às responsabilidades. Quando der por si, tem uma equipa mais autónoma, confiante e feliz! Permita que lhe peçam “perdão”... e não “com licença”! ................................................................................. Envie os seus comentários para: mcalado@jasonassociates.com


Doing [08]

it the right way. Ana Maria Fernandes António Pires de Lima ............................................... ............................................... CEO da EDP Renováveis Presidente da Comissão Executiva da Unicer

Luís Paulo Salvado ............................................... Presidente Executivo da Novabase

O modelo de gestão onde todos ganham! /// O século passado foi, em todo o mundo, marcado por

desenvolvimentos económicos e tecnológicos. Estas mudanças permitiram a muitos países sustentarem algumas melhorias nas vidas das suas populações, e muitas empresas ganharam uma importância e influência crescentes na sociedade. Neste sentido, as companhias são provavelmente as instituições com maior influência ao nível mundial; no entanto, a generalidade dos consumidores ou cidadãos não acredita actualmente nas suas virtudes. Pelo contrário, alguma percentagem significativa da nossa sociedade global percepciona o mundo corporativo como ambicionando apenas a maximização dos lucros. Seja qual for a nossa posição sobre esta matéria, facto é que a influência das empresas acarreta uma grande responsabilidade, uma vez que estas não funcionam isoladamente na sociedade e possuem um enorme poder sobre a melhoria da vida de todos os stakeholders. Em qualquer dos casos, percebemos que as empresas que emergiram da cultura dos anos 60 começaram a cultivar uma nova forma de capitalismo. Este é

um capitalismo que reconhece o poder do significado e o princípio da interdependência. É um capitalismo que vê os seus líderes como “comandantes” e facilitadores. E é um capitalismo que abraça a natureza co-criativa e generativa do negócio, que se encontra direccionado no sentido de realizar o potencial do negócio e do mercado de forma a ser uma força positiva e poderosa de mudança. Adoptar um modelo de conscious business não é só o correcto, como é o que os clientes começam a exigir cada vez mais. Este modelo sugere que todas as partes se encontram interligadas entre si, afectando-se mutuamente. Se os líderes optimizarem e valorizarem “a saúde” destas partes, como a satisfação dos clientes, a felicidade e o envolvimento dos colaboradores, o suporte à comunidade e ao ambiente, estarão a contribuir para os elevados lucros a longo prazo da empresa, como refere John Mackey, ele próprio CEO de uma grande empresa, a Whole Foods Market. Assim, criar-se-á um modelo de negócio win-win-win, partilhando a visão de Maddock e Louis Vitón, sendo os win aquilo que beneficia a empresa, os seus stakeholders e a sociedade e o ambiente

“To be conscious means to be awake, mindful.To live consciously means to be open to perceiving the world around and within us, to understand our circumstances, and to decide how to respond to them in ways that honor our needs, values, and goals.” Fred Kofman, Conscious Business

em geral. É a única forma, dizem, de criar valor. Poderá ser o capitalismo consciente que criará aquele tipo de sociedade que queremos para os nossos filhos e netos crescerem? Poderá ser, mas exigirá esforço, dedicação e inovação, no entanto a “viagem” valerá por inúmeras razões, incluindo pelo lucro. Certo é que quem vir este modelo como apenas mais uma maneira de fazer dinheiro — que também o é —, não estará a perceber o verdadeiro ponto da questão. Como estes autores partilham, poderemos não salvar o mundo, mas é importante que os nossos filhos saibam que estivemos do lado certo da equipa a tentar. Este é o chamado capitalismo consciente, abraçado por capitalistas conscientes. ........................................................ Tem vindo a ser regra da Jason Associates ter a opinião e experiência de gestores e líderes nacionais acerca das tendências e práticas na gestão de pessoas. Nesse sentido, convidámos três gestores de topo de grandes empresas nacionais, e de sectores diferenciados, para comentarem a importância da gestão consciente no negócio. ........................................................


oing

[YOU MAG#3]

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What is? Conscious Business... ............................................. .. ..... ............................................................................................................... O conscious business é um conceito construído com base em três premissas: Deeper Purpose: Reconhecer que cada negócio tem um objectivo mais profundo, que vai além da mera maximização dos lucros;

....................................................... Quais são, na sua opinião, os maiores desafios que as grandes empresas portuguesas terão de enfrentar para se tornarem organizações mais “conscientes”? ....................................................... Ana Maria Fernandes — Em primeiro lugar, é necessário compreendermos que, no actual enquadramento, o principal desafio das empresas e dos seus gestores é o da sobrevivência, imediatamente seguido de um forte compromisso com a sustentabilidade, a responsabilidade social, o ambiente e a relação com a sociedade.Todas estas são áreas absolutamente importantes para o desenvolvimento das empresas, dada a exigência crescente dos respectivos stakeholders e da sociedade em geral a este nível; são cada vez mais reclamados diversos retornos que têm de ser satisfeitos, por forma a que a actividade da empresa possa ser bem compreendida e que a mesma possa ser reconhecida como organização “consciente”, participativa e atenta às necessidades locais, regionais e nacionais. Neste trade-off, e tendo em atenção o enquadramento particularmente difícil que atravessamos, as empresas têm de enfrentar, da forma mais criativa possível, o desafio da escassez de recursos aos mais diversos níveis — financeiro, de capital humano e de mercados, entre tantos outros que se lhe apresentam diariamente.Vivendo tempos de mudança radical de paradigmas, uma empresa que queira sobreviver e dinamizar-se tem de estar “consciente” desta nova mentalidade e constantemente atenta ao seu enquadramento. De acordo com algumas análises divulgadas, estima-se que dentro de dez anos, um terço das empresas presentes hoje no Fortune 500, deverão desaparecer, por se recusarem a entender que o mundo está a mudar e que tudo

Stakeholder Model: O negócio consciente foca-se na entrega de resultados a todos os seus stakeholders e trabalha de forma a alinhar e a harmonizar o interesse dos clientes, colaboradores, fornecedores, investidores, a comunidade e o ambiente a

precisa de ser preparado tendo isso em conta. Finalmente sobre este tema, gostaria de ressaltar que não são só as empresas privadas ou públicas que necessitam de ser “conscientes”: também devem sê-lo os governos, os partidos, as associações profissionais e toda a estrutura que compõe a sociedade. ....................................................... António Pires de Lima — A construção de um mundo mais sustentável não está nas mãos de determinadas empresas, mas sim na interacção de todos os que integram a sociedade. Saber influenciar de maneira efectiva a cadeia de valor de forma a que os padrões de sustentabilidade sejam realmente adoptados por todos os elos, é um dos maiores desafios das empresas. A mudança cultural e comportamental é extremamente difícil e exige perseverança, pelo que é necessário que as empresas tenham uma grande capacidade de resistência para influenciar positivamente todos os que dela fazem parte e interagem com a sua actividade. Outro desafio passa por reconstruir e posicionar o modelo de crescimento e progresso das empresas face aos problemas que se apresentam local ou globalmente. Um bom exemplo está no problema das alterações climáticas. É necessário que as empresas procurem soluções baseadas na utilização equilibrada de recursos renováveis e na reciclagem dos restantes. Para alcançar este reposicionamento, a interacção com a sociedade tem que ser assumida como fundamental, pois só através da partilha de conhecimento e da co-inovação é que se poderão encontrar soluções para contribuir para um mundo mais sustentável. .......................................................

um nível o mais elevado possível; Conscious Leadership: Num negócio consciente, a gestão envolve uma liderança consciente e promove-a por toda a organização. .....................................................

....................................................... Luís Paulo Salvado — Em Portugal o conceito de conscious business é relativamente recente. Só nos últimos anos, primeiro através da academia, e mais recentemente através de um punhado de empresas, o conceito tem vindo a ganhar visibilidade. Por tradição secular sempre se privilegiou muito os Accionistas em detrimento dos restantes stakeholders. Só após o início da liberalização da economia Portuguesa, i.e. nos últimos 20 anos, é que stakeholders críticos como os Clientes e os Colaboradores viram ampliado o seu estatuto. Por isso, considero que o grande desafio para as empresas ainda é o da sensibilização para a importância do conscious business, sobretudo junto dos seus Accionistas de forma a estes perceberem que é do seu interesse apoiarem esta evolução. Após este desafio ultrapassado, há que assegurar que os líderes e a gestão das empresas assumam este objectivo como seu e desenvolvam a capacidade de o concretizar nas suas decisões quotidianas. Para isso, será necessário investir em formação comportamental como forma de contrariar hábitos há muito enraizados nas actuais culturas empresariais. Transposto mais este desafio, há que mobilizar todos os stakeholders, com destaque para os colaboradores, para a importância que todos têm no sucesso deste novo paradigma. Trata-se de um ecossistema que depende da harmonização de interesses por vezes contraditórios e, por isso, nenhuma das partes poderá ser ignorada. Finalmente, um último desafio de natureza mais conjuntural. Face à actual situação económica, onde algumas empresas poderão ter que enfrentar cenários de extrema dificuldade, este desígnio poderá ser visto como menos prioritário. .......................................................


DOING IT THE RIGHT WAY. De que forma o Líder da empresa poderá desenvolver uma liderança mais “consciente”? ....................................................... AMF — Cada vez mais é esperado de um líder uma orientação próxima e efectiva, no sentido de desenvolver e melhorar a empresa e a própria sociedade, quer a nível económico, quer político ou social. A proximidade, a inspiração, a motivação, a capacidade de comunicar e a verdade são hoje características exigidas aos líderes, sejam eles gestores, líderes partidários, patrões ou sindicalistas. Estamos perante um novo paradigma organizacional que torna as empresas menos hierárquicas e mais horizontais. Só assim elas podem estar mais conscientes e responder mais eficazmente à necessidade crescente de uma melhoria da comunicação entre as diferentes áreas que a compõem, incluindo a liderança. ....................................................... APL — Incutindo valores e dando o Exemplo. Numa sociedade cada vez mais globalizada como aquela em que vivemos hoje, o que se destaca são os princípios, os valores. Mas se o líder não for o Exemplo, nada passa como autêntico. E uma empresa não se distinguirá das restantes se não tiver e partilhar valores fortes com todos os seus stakeholders. O trabalho do líder da empresa será o de trabalhar os valores internamente, junto de todos os colaboradores e da cadeia de valor, para que os mesmos sejam efectivamente sentidos com um todo e façam parte da cultura da empresa. Se assim for, a diferença far-se-á notar, seja ao nível ambiental, social ou económico. ....................................................... LPS — O papel do líder decorre da própria definição do conceito. O primeiro passo é mobilizar a organização para uma visão mais inspiradora e que vá muito para além da mera maximização de lucros, apelando para um propósito mais abrangente e significante para todos os stakeholders. O segundo, é arquitectar um modelo de negócio que permita um alinhamento equilibrado entre os interesses de todas as partes. Finalmente, há que conseguir pôr este ecossistema a funcionar para que os benefícios sejam efectivamente

apropriados por todos. Se os stakeholders ou uma parte deles assim não o percepcionarem, a sustentabilidade do modelo ficará em risco. Em todos estes passos, o papel do líder é essencial em duas facetas: enquanto dinamizador destes equilíbrios e enquanto referencial e exemplo para todos os envolvidos. ....................................................... Para John Mackey, CEO da Whole Foods Market, os lucros são mais facilmente alcançáveis se o negócio for baseado em outros significados mais profundos como: produtos com óptima qualidade, satisfação do cliente, felicidade dos colaboradores, excelentes fornecedores e responsabilidade ambiental e comunitária. Se este é então o modelo potencialmente dominante no século XXI, quais são os primeiros passos que considera que deveremos dar enquanto líderes, investidores, colaboradores ou cidadãos? ....................................................... AMF — A preocupação em mapear bem os stakeholders nas organizações, conhecendo os seus desejos e trabalhando no sentido de ir ao encontro das suas expectativas e objectivos, deve ser a força motivadora do trabalho de uma empresa. Na EDP Renováveis, que tenho a honra de presidir, já procuramos diariamente seguir os passos que são a base do sucesso de uma empresa, em diversos níveis: — Na qualidade dos nossos parques eólicos; — Na responsabilidade demonstrada para com as comunidades quando desenvolvemos, construímos e operamos os nossos parques, segundo a filosofia de que todos devem ter legítimas expectativas de ganho; — Na qualidade e formação dos nossos colaboradores (70% tem uma licenciatura ou mais); — Na diversidade das nacionalidades que connosco trabalham e que enriquecem o dia-a-dia de todos; — Nos feedbacks de satisfação que recebemos dos nossos colaboradores; — Na negociação com os nossos fornecedores; — No respeito e verdade com que tratamos investidores e analistas; — Nas áreas de sustentabilidade e ambiente que são áreas que

exigem bastante das outras; — Na área de Recursos Humanos, que não é somente operacional, mas cada vez mais tem em conta certos soft issues como a formação, a gestão de carreiras, a cultura, etc.; — Na nossa área de comunicação que, em colaboração com todas as outras áreas, se esforça no sentido de comunicar interna e externamente com verdade e rigor. ....................................................... APL — Saber comunicar e dar o exemplo. Eu sou um grande “believer” na liderança pelo Exemplo.Ter consciência social e ambiental… Palavras-chave em matéria de sustentabilidade. O sucesso da Unicer depende também do modo como interagimos com as diferentes comunidades em que nos inserimos. Cada empresa tem um conjunto de stakeholders específicos associados ao seu negócio, com mais ou menos influência, que monitorizam a actividade da empresa e efectuam o julgamento das suas acções, seja de forma positiva ou negativa. Perceber as expectativas e as frustrações dos diferentes stakeholders, e enquadrá-las na estratégia de negócio, é fulcral para o nosso desenvolvimento. E um bom relacionamento constrói-se através da acessibilidade que revelamos juntos desses públicos. Apesar de óbvio, esse relacionamento nem sempre é fácil e ainda hoje vemos empresas que se retraem e se fecham ao primeiro sinal de problema ou de crise. Não é de mais afirmar que o cultivo do relacionamento próximo com os stakeholders é uma forma de inteligência competitiva, pois permite que a empresa detecte os sinais prematuros de problemas ou questões, tornando-se um forte aliado da gestão de risco. ....................................................... LPS — O papel de cada um é diferente. O papel dos líderes é criarem as condições para a mudança e o dos investidores é apoiarem e suportarem as lideranças neste processo. Aos colaboradores competirá concretizar o novo modelo em novas realidades empresariais e os cidadãos têm o papel crucial de privilegiar, enquanto clientes, as empresas mais “conscientes”. .......................................................

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HOW to?

Size doesn’t matter.

[YOU MAG#3]

Um dos pressupostos de uma gestão consciente é o de que esta abordagem exige um esforço adicional por parte da empresa, uma dedicação especial das pessoas que a constituem e a consciência de que, a curto prazo, a própria rentabilidade da empresa pode ser penalizada. Mas, se a sua empresa fosse uma pessoa, com uma idade igual à média de idades dos seus colaboradores, pensaria no impacto das suas acções a mais longo prazo e no resultado das suas acções de hoje? Todos os líderes têm a responsabilidade de agir como se fossem “a empresa”, pensando no impacto a longo prazo. E, ao contrário do que se possa imaginar, também as PME podem e devem agir neste sentido, acreditando em fazer o bem... BEM! Na Jason Associates temos procurado este caminho de diferentes formas: lançámos, em 2009, durante cerca de um ano, uma iniciativa de advisory de carreira, quer a pessoas em situação de desemprego, quer a candidatos que procuravam apenas uma orientação profissional, tentando aconselhar e orientar as suas vidas profissionais. É uma situação

“A sustentabilidade e a“consciencialização”das organizações são acima de tudo vontades corporativas. Medidas tão simples como reciclar papel têm um impacto de tal forma positivo,apesar de não implicarem custos,que contribuir deixou de ser uma questão financeira.E não tenho dúvidas que a forma como as empresas gerem a cadeia de relacionamentos constituída por comunidade,accionistas,colaboradores, fornecedores e Clientes vai determinar,cada vez mais, quem são,o que representam,e,no limite,será o que as diferencia dos concorrentes num mercado cada vez mais homogeneizado.” ...................................................................................... Peter S.Mottek CEO e Country Manager Barclays Portugal

de win-win-win — a Jason Associates ganha uma base de dados mais robusta, os profissionais recebem advisory gratuitamente, e as empresas nossas clientes conseguem ter uma leitura mais profunda destas pessoas. Reactivamente, temos apoiado organizações como a Fundação do Gil e a Fundação Salvador a fazer aquilo que melhor sabemos fazer: ajudar a tomar as melhores decisões sobre talento. Todas as empresas, independentemente da sua dimensão, deveriam pensar no que gostariam que a empresa significasse para os clientes, accionistas, colaboradores, mas também para a sociedade, família e amigos. Este significado vai para além do “QUANTO” lucro e dimensão: é o “COMO” que cada vez mais conta para as pessoas. .................................................................................... Pedro Brito Managing Partner Jason Associates .................................................................................... Envie os seus comentários para: youmag@jasonassociates.com


Genius Deluxe by Ana Folque Antunes e Maria Levy

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(New Ventures Jason Associates e Consultant Jason Associates). Reflexões, não diríamos de luxo, mas quase. Considerações sábias que apostam nas pessoas e nos seus talentos como forma de garantir melhores resultados. São as nossas calls for action para quem quer provocar grandes transformações de forma simples. Bem-vindo à mudança.

First choice company . Is your Are you a first Did you know? ................................................................................ choice company? Apesar de a Internet e de o con................................................................................ As empresas precisam cada vez mais de pessoas com competências multidisciplinares e menos especializadas, como acontecia num passado muito recente. A gestão da mudança e sobretudo a capacidade de aprendizagem são características críticas em qualquer empresa que pretenda ser competitiva. Por isso, num contexto em que não só haverá uma crescente escassez de mão-de-obra activa, como o próprio skill-set se tornará mais exigente, ser a primeira escolha da comunidade de talento é relevante. Mas isso só será possível quando a estratégia de Employer Branding estiver a ser efectivamente trabalhada. O Employer Branding é uma estratégia através da qual a empresa potencia a retenção dos seus colaboradores-chave, atrai novos colaboradores, bem como outros stakeholders.

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Building your company employer branding campaign ................................................................................ Estas campanhas não procuram criar de raiz uma proposta de valor que não exista na empresa. Pretendem, sim, identificar as razões pelas quais os colaboradores gostam de trabalhar na organização. Estas razões são o ponto de partida para a construção de uma campanha de Employer Branding.

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tacto pessoal serem duas excelentes formas de comunicar ao mercado a proposta de valor da sua empresa, todas as empresas possuem o melhor canal de todos: os seus próprios colaboradores.

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Propomos o seguinte exercício de reflexão: 1.º— O que valorizam os colaboradores na empresa? Como se sentem quando determinadas oportunidades lhes são proporcionadas? O que gostam menos e de que forma essas variáveis podem ser minimizadas? 2.º — Sabe quem é o seu talent target? Segmente o seu target, procurando compreender onde estão os melhores talentos. 3.º — O que procura o seu target? Quais as suas necessidades? Quais os seus valores? 4.º — Qual é o actual posicionamento da sua empresa junto da comunidade de talent target? Desenhe uma campanha, tendo em consideração a coincidência de interesses e motivações de ambas as partes. ................................................................................

A forma como é feita a comunicação interna e externa torna-se fulcral para a retenção e atracção de talento. Os departamentos de Comunicação, Marketing e Recursos Humanos estão cada vez mais envolvidos na implantação de abordagens diferenciadoras para cada tipo de segmento de talento.

empresas do mercado.“Marketize” as mensagens e comunique como se de um produto se tratasse. ...............................................................................

Employer branding as your company ID ............................................................................... O impacto de trabalhar o Employer Branding: • As pessoas que integram a empresa pela real proposta de valor estão tendencialmente mais motivadas, promovendo melhores níveis de performance; • Contratar através destes critérios reduz a rotação como resultado de más contratações; • Empresas que apresentam propostas de valor alinhadas com o interesse e com a motivação do talent target pagam tendencialmente menos do que o resto do mercado.

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Did you know? ............................................................................... Já pensou que uma empresa com um Employer Branding fraco terá de pagar um prémio extra na captação de talentos para a empresa, tornando-a apenas mais apelativa pela componente puramente financeira?

............................................................................... Fotografia: João Soeiro

company a talent brand*?

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*Uma Talent Brand Company é uma empresa em que todos gostariam de trabalhar pela emoção que provoca, pela existência de uma proposta de valor vencedora e de uma cultura atractiva. Esta imagem tem de ser realista, e não é mais do que o reflexo da cultura organizacional, reputação, produtos e serviços, assim como a proposta de valor que a empresa entrega aos seus colaboradores. Se neste momento estivesse à procura de emprego, escolheria a sua empresa para trabalhar? Afinal que factores influenciam a sua decisão de escolher trabalhar numa determinada empresa?

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Did you ever? ............................................................................... Se quer potenciar o Employer Branding, comece por comunicar uma ou duas características que sejam efectivamente diferenciadoras quando comparadas com outras

Maria Levy


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Uma campanha de Employer Branding quebra muitas vezes com algumas tradições de interacção com a comunidade de talento:

NEXT STEPS: Crie campanhas de Employer Branding internas e externas para promover o engagement corporativo, a atracção de novos talentos e a criação de valor para a empresa.

MAIOR EMPRESA

MELHOR EMPRESA

EMPRESAS NO CENTRO

TALENTO NO CENTRO

CONTACTO PONTUAL

CONTACTO PERMANENTE

PS – Então? Já tem resposta? Se neste momento estivesse à procura de emprego, escolheria a sua empresa para trabalhar?

VENDER A EMPRESA

COMPRAR A EMPRESA

Envie os seus comentários para: mlevy@jasonassociates.com

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O que a nova geração quer. Generation M: new state of mind. ...................................................................................

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Estes jovens são significativamente diferentes da geração anterior e as empresas que quiserem continuar na guerra do talento, atraindo e retendo para si os melhores, têm uma opção: compreendê-los, adaptar-se, e perceber como aproveitar em seu benefício as contribuições únicas desta geração.

Tapscott (que estudou intensivamente os Millennials), com um estudo sobre o tema do Institute For The Future para nos ajudar a compreender os drivers de decisão destes jovens. Esta geração é exigente em termos de aprendizagem desde o primeiro momento.Têm expectativas elevadas logo no primeiro emprego e precisam de sentir que se estão a desenvolver ao ritmo a que estão habituados. Assim, acabam por mudar de empresa com frequência, não porque o prefiram, mas apenas porque sentem que não estão a crescer. Terem crescido na era da informação e dos social media acaba por causar um impacto profundo na forma de trabalhar, tendo uma forte cultura de colaboração, valorizando as opiniões dos pares pelo menos tanto como as de “superiores”, e procurando informação de múltiplas fontes.

Muitas empresas já começaram a implementar estratégias criativas para atrair e reter o melhor talento, tendo em atenção estas especificidades. A Salesforce.com, por exemplo, compreendendo a importância das causas para a geração, paga aos seus colaboradores para fazerem trabalho voluntário durante um por cento do seu tempo de trabalho. Em 2007, os colaboradores Salesforce.com fizeram 50 mil horas de acções de voluntariado. De acordo com o seu CEO, este programa “aumentou dramaticamente a capacidade de recrutar e reter colaboradores de elevada qualidade”.

Do you have what it Como tornar-se uma Shift happens. ................................................................................... takes?O que os first choice company Estima-se que, daqui a quatro anos, a Geração M (nascidos entre 1980 e Millennials querem. para Millennials? ................................................................................... 2000) preencha uma fatia de quase Algumas best practices. 50% dos trabalhadores a nível mundial*. Juntámos as conclusões de Dan ...................................................................................

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Did you know? ................................................................................... Em 2014, 50% dos trabalhadores a nível mundial serão Millennials.

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In Mentoring Millennials, de Jeanne C. Meister e Karie Willyerd, Harvard Business Review, Maio 2010

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GEN M — VALORES E DRIVERS Liberdade de escolha costumização

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Are you up for the challenge?

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Envie os seus comentários para: aantunes@jasonassociates.com

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*In Mentoring Millennials, de Jeanne C. Meister e Karie Willyerd, Harvard Business Review, Maio 2010

TransparênciA GEN M — O que procuram no trabalho

colaboração

acesso a mentores;

divertimento

Desenvolvimento de longo

rapidez

prazo e múltiplas experências

inovação

numa só empresa;

sentido de causa — querem sentir

Fotografia: João Soeiro

integridade

que estão a contribuir para algo valioso; flexibilidade e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal; ambiente de trabalho tecnologicamente avançado, redes sociais abertas, que encorajam comunicação aberta e transparente. [YOU MAG#3]

Ana Folque Antunes


Cherry Talk

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Conversas descontraídas, descomplexadas e desformatadas. São diálogos na primeira pessoa e em primeira mão. Entre umas bebidas, uns cafés, algumas gargalhadas e muitos sorrisos, as palavras vão sendo como as cerejas… Entrevista a Maria Manuela Marques, Administradora, responsável pelo Negócio Multimarca do Grupo Ibersol.

Em plena cidade invicta, e ao sabor de um almoço descontraído,

Maria Manuela Marques explica-nos como as peças da vida se vão ligando à medida que percorremos o nosso caminho.

............................................................................................... Madalena Proença — Falávamos há pouco da diversidade de experiências e de como o seu percurso é símbolo disso. É fácil para a Manuela, interagir nas diversas situações? Isto é, tem uma personalidade vincada, ou foi moldando-se de acordo com as pessoas? ............................................................................................... Manuela Marques — Eu acho que não alterei ou altero muito a minha forma de ser… Toda a gente me conhece assim: que sou muito directa, decidida… mas há pessoas a quem nos adaptamos. Ou momentos aos quais nos adaptamos. Com as mesmas pessoas, por vezes, não somos iguais: podemos ter de nos adaptar pela diferença de situação ou contexto. Sou aberta a ideias. Não sou de ideias fixas… ............................................................................................... MP — Até pelo seu percurso, facilitou-lhe ser aberta a outras ideias… ............................................................................................... MM — Sim, e até sou bastante flexível a ideias, principalmente de pessoas que estejam na área e no terreno. Sabem, com certeza, mais do que eu. Em caso de dúvida, dou o benefício a quem está mais perto das questões. No entanto, sou fiel a princípios. Nisso, sou muito exigente. ............................................................................................... MP — Há princípios que são inabaláveis, não há hipótese de se ser flexível, de aceitar às vezes aqui, outras vezes ali… ............................................................................................... MM — Sim, são inabaláveis, não pode ser de outra forma. E são o marco da consistência, da coerência, e isso é fundamental a todos os níveis e, sobretudo, nas

pessoas que gerem outras, e que gerem negócios ou áreas. E isso acho que tem outro efeito, acaba por transmitir alguma confiança, segurança, para quem nos rodeia. ............................................................................................... MP — Tendo em conta as características da sua personalidade, como sente que as desenvolveu: atribui um lado mais familiar ou uma maior influência do contexto? ............................................................................................... MM — O contexto ajuda a potenciar características inatas. Eu sempre fui assim como sou. Sempre fui independente e com iniciativa. Aliás, lembro-me de uma história, com 13 ou 14 anos, de ter ido ao hospital sozinha levar pontos na cara por causa de um corte que tinha feito acidentalmente e apareci em casa já com tudo tratado. E quando cheguei, os meus pais não queriam acreditar… Agora não se nota, mas na altura foram seis pontos… e eu no momento achei que estava a fazer o certo, a tratar das coisas, mas os meus pais ficaram surpreendidos, e até zangados, de eu ter ido sozinha. Sempre fui assim, independente, com facilidade e vontade de abraçar os desafios de liderança. Sempre soube muito bem para onde queria ir. Quando olho para trás, parece que tudo se encaixou de forma quase perfeita. Mas esquecemonos de que isso é feito no caminho. Acho que criei muito levemente as condições para as situações acontecerem, nunca naquele sentido de ter um objectivo e de ficar obstinada com ele… Se me perguntar se eu sou uma pessoa ambiciosa, eu diria que não do ponto de vista material, mas sim do ponto de vista da realização e da “obra feita”. Sempre adorei trabalhar e assumir maiores responsabilidades.


[15] Não estou tão preocupada com o fim. Estou mais preocupada em dar o máximo“aqui”, acrescentar valor neste projecto,ficar com a noção de“deixar obra feita”.

Sempre soube muito bem para onde queria ir.Quando olho para trás,parece que tudo se encaixou de forma quase perfeita.Mas esquecemo-nos de que isso é feito no caminho.

[Os princípios] são inabaláveis,não pode ser de outra forma.E são o marco da consistência, da coerência,e isso é fundamental a todos os níveis e,sobretudo,nas pessoas que gerem outras, e que gerem negócios ou áreas.

[…] Não vivo em conflito de não saber para onde quero ir ou o que fazer. Todas as decisões que fui tomando,nunca me arrependi (delas).

Life StEps

E é a tal questão de irmos gozando a viagem. Isso é muito importante.

............................................................................................... MP — Eu diria que é uma pessoa que gosta de desafios e que dá o seu melhor…? ............................................................................................... MM — Exactamente. Curiosamente, olhando para trás, parece que delineei tudo. Mas no fundo, as oportunidades foram aparecendo e eu agarrei-as. Obviamente que tive de fazer opções e de tomar decisões. Fui proactiva na maioria delas, não sou nada comodista. Acho que tomo, e sempre fui tomando, decisões de acordo com o que me fez sentido em cada momento, tendo sempre uma perspectiva de longo prazo. Sempre procurei abrir caminhos e construir diferentes alternativas. ............................................................................................... MP — Mas há também alguma intuição no meio do processo? ............................................................................................... MM — Intuição e racionalidade. Diria ambas. Acho que iam caminhando, e caminham, as duas lado a lado. Claro que depois também há uma parte familiar: os meus pais sempre me apoiaram. Muita gente diz até que sou muito parecida com o meu pai, no que se refere ao envolvimento no trabalho. A mim e aos meus irmãos sempre nos incutiram o trabalho, as ferramentas. Sempre nos disseram que podíamos fazer o que quiséssemos, desde que tivéssemos as ferramentas base: curso, formações, especializações, MBA, etc. ............................................................................................... MP — Acho que, provavelmente, há momentos em que nós primeiro intuímos e depois racionalizamos, tornando as decisões e os compromissos mais lógicos… isto sou eu a tentar arranjar uma explicação…! [risos] ............................................................................................... MM — Exactamente, é um misto. Eu tenho aquela filosofia de… ...............................................................................................

[YOU MAG#3]

E manter a consciência da autocrítica,da humildade,para crescermos.E depois as coisas vão aparecendo, é inevitável.Irradia-se uma energia e atraem-se outras!

............................................................................................... MP — … Gozar a viagem mais do que o destino! ............................................................................................... MM — Exactamente! Não estou tão preocupada com o fim. Estou mais preocupada em dar o máximo “aqui”, acrescentar valor a este projecto, ficar com a noção de “deixar obra feita”.Ter a humildade de procurar novas opções… e isso realiza uma grande parte de mim! É óbvio que depois as coisas vão aparecendo. Claro que é importante, e até mesmo fundamental, tomar decisões. Não fico à espera delas! ............................................................................................... MP — Sim, é muito o lema de “sermos actores das nossas próprias vidas”. ............................................................................................... MM — Sim, e há situações que não planeio, mas que começo a sentir que é altura de mudar, que, lá está, já está “obra feita”! ............................................................................................... MP — Acho que o facto se saber para onde quer ir tem muito a ver com a questão de se conhecer bem. ............................................................................................... MM — Eu acho que sim, ou pelo menos, acho que me conheço. Ou seja, não vivo em conflito de não saber para onde quero ir ou o que fazer.Todas as decisões que fui tomando, nunca me arrependi… E portanto, se eu acho que me conheço, é nas decisões que tomo. Nunca olho para trás nem fico a remoer. Assumo bem as minhas decisões e vivo muito bem com elas. Como falámos, acho que não complico, sou pragmática e não carrego com pesos… Estou bem com a vida! ............................................................................................... MP — Acho que essa parte de lidarmos bem com as nossas decisões nos facilita muito a vida… e a relação connosco próprios. ............................................................................................... MM — E é a tal questão de irmos gozando a viagem. Isso é muito importante.Tendo obviamente em consideração para onde estamos a ir, o que queremos, não perdendo o nosso focus e objectivos.Tenho de contribuir para a empresa onde estou e igualmente tentar fazer um caminho onde possa alargar opções, acumular diversidade de experiências.Tudo isto vai participar no nosso activo. E sem nunca perder as referências exteriores: formação, ler, aprender, viver. E manter a consciência da autocrítica, da humildade, para crescermos. E depois as coisas vão aparecendo, é inevitável. Irradia-se uma energia e atraem-se outras! O activo que temos, as experiências que fomos acumulando, o que já passámos, o que fizemos e o que vivemos, isso, ninguém nos tira! E é isso que interessa! ............................................................................................... Envie os seus comentários para: youmag@jasonassociates.com


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///The talent for being happy is appreciating and liking what you have, instead of what you don’t have. Woody Allen Brooklyn,1935


[YOU MAG#3]

Fotografia: sessao.wordpress.com

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De-li-cious Projectos sólidos.Talentos em ascensão que nos brindam com a sua criatividade e

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empreendedorismo. Delícias que nos fazem pedir por mais.

De Paez nos pés, a descontracção é levada muito a sério.

Fotografia: Paez

Entrevista a Carlos Coutinho sobre a representação da marca Paez em Portugal.

A Equipa Paez de Portugal e o Embaixador da Argentina de Portugal. /// Como surgiu o projecto de distribuição da Paez em Portugal? Quais foram as características da marca que vos entusiasmaram? .......................................................................................... A Paez Shoes nasceu na capital Argentina em 2006, pela mão de dois amigos,Tomás Pando e Francisco Murray que, aos 26 anos, deixaram para trás os empregos como gestores e se aventuraram num negócio próprio. Renovaram o design, as cores e os padrões das tradicionais alpercatas argentinas e criaram um calçado simples, cómodo, fresco e divertido. Hoje, a Paez está presente em mais de 15 países. Chegaram a Portugal, no Verão de 2009, através

de Francisco Penim e Ricardo Ortigão Ramos, que conheceram a marca enquanto estudavam ao abrigo do programa Erasmus, em Buenos Aires. Com 21 e 22 anos, respectivamente, trouxeram a representação da marca para Portugal e, no primeiro Verão, venderam mais de 900 pares. Aos dois juntei-me eu, Carlos Coutinho, e os três formámos a empresa Giratenta, Lda. No último Verão, demos um look mais fresco e descontraído ao andar dos portugueses. Os valores da marca com que mais nos identificamos são, sem dúvida, a filosofia do comércio justo, o apelo a uma séria descontracção e à autenticidade que gostamos de ver e partilhar!


Fotografia:Paez

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[YOU MAG#3]

Esta marca Argentina, além de inovar e reinventar as familiares alpercatas, mostra preocupações a nível da gestão consciente do negócio, através de um comércio justo, bons produtos, e uma genuína preocupação com os colaboradores. Como sentem que esta política e forma de estar no negócio vos impactaram? .......................................................................................... A marca é já um case study de internacionalização, dando liberdade a jovens empreendedores no estrangeiro. A marca assenta numa certa irreverência (bem espelhada no seu logótipo: dois coelhos muito apaixonados) e leveza de espírito, bem combinada com muita e boa energia. Falamos de um sapato de fim-de-semana que, para muito boa gente, tem a formalidade suficiente para ser usado para trabalhar diariamente. Para nos entregarmos seriamente ao que fazemos, tínhamos de acreditar no projecto e na marca. .......................................................................................... Como foi recebida a vossa proposta pela marca Paez na Argentina? Foi fácil confiarem em dois novos “bons rapazes”? .......................................................................................... Fácil não será o termo, nada tem sido fácil, mas convenhamos que eles não tinham muito a perder. Na altura mal sabiam onde era Portugal e que tipo de clima e cultura por cá tínhamos. Acho que nos ficaram de tal forma gratos por lhes apresentarmos tantas praias, vistas, hábitos e bons costumes, que se renderam a nós e lá nos deixaram tentar. Ainda bem. .......................................................................................... Como descrevem o conceito e há quanto tempo existe na Argentina? .......................................................................................... A filosofia da marca Paez assenta no conceito ”Simples com um Giro” (“Simple with a Twist”), ao pegar numa peça aparentemente simples e darlhe um toque diferente. Baseada em valores como a simplicidade, criatividade, conforto e design, a alpercata, usada pelos gaúchos do meio rural argentino, torna-se assim um sapato urbano, em voga no país do tango e não só. .......................................................................................... Qual a maior dificuldade que sentiram desde o início do projecto? .......................................................................................... A alavancagem financeira, o termos de pagar parte das encomendas à Argentina em avanço e nem sempre as cobranças correrem como planeado. Para três jovens sem património, todos os tostões têm sido muito importantes. Fizemos também muitos investimentos em materiais de suporte para as lojas, eventos ligados ao rock português, prémios ligados ao surf e à ANS, e ainda fomos à Fashion Week de Copenhaga apresentar a marca.Tudo isto acarreta grandes custos, mas são investimentos que considerámos prioritários para podermos ter alguma visibilidade e estabelecer a marca.

Actualmente, o que mais vos motiva e alegra neste negócio? .......................................................................................... O entusiasmo de quem comprou vários pares e quer mais, as pessoas que fomos descobrindo e que nos foram apoiando, e a confiança dos nossos principais clientes em nós e na Paez. .......................................................................................... Em Portugal, como foi a recepção deste conceito inovador das alpercatas? .......................................................................................... Foi muito boa, as pessoas têm aderido e, cada vez mais, principalmente em Lisboa e para sul, onde mais divulgámos. É algo novo pelo design, conforto e pela resistência. A adesão dos homens, sobretudo, foi incrível, esgotámos o stock três vezes neste primeiro ano e vendemos quase sete mil pares. .......................................................................................... Quais as vossas perspectivas para o futuro? E para o nosso mercado português, alguma novidade? .......................................................................................... Muitas novidades. Já no início da próxima semana vão chegar as botas Paez para o Inverno, e também sacos e malas; mas sobretudo na próxima Primavera temos uma colecção inteiramente renovada: quase 50 novos padrões. No mercado português, além da abertura de novos clientes como o El Corte Inglés, estamos a planear uma renovação do site que nos permita esclarecer e vender online os nossos produtos. .......................................................................................... Actualmente, a resposta de muitos cidadãos a esta crise global é empreender e abrir o seu próprio negócio. Como jovens empreendedores, o que consideram ser fundamental no desenvolvimento de um negócio próprio? Que conselhos dariam? .......................................................................................... Creio que a receita está num misto entre crença e bom senso. Não haverá bom empreendedor que não passe por dificuldades e períodos de dúvidas. Ter um negócio próprio é assumir responsabilidades em várias frentes e depois trata-se de uma prova de resistência e não de velocidade.Todos os dias fazemos algo pela Paez e vamos abrindo uma porta de cada vez. Abdicámos de tirar rendimentos do nosso esforço e trabalhámos muito para reinvestir na esperança de que este projecto nos continue a surpreender. Sacrifícios, dedicação, abertura de espírito, o envolvimento de todos, uma causa ou várias que nos unem e o não termos receio de falhar parecem-me ser os factores mais relevantes para criarmos algo novo e especial. .............................................................................................. PARA MAIS INFORMAÇÕES DA MARCA PAEZ: www.paezportugal.com osmeus@paezportugal.com .............................................................................................. Envie os seus comentários para: youmag@jasonassociates.com


Talent Power by Susana Leitão (Manager Jason Associates)

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Ter talento é um poder. Querer é poder. Então ter talento é querer. É querer fazer mais, dar um passo, fazer acontecer… Faça o (seu) talento acontecer!

Fotografia: João Soeiro

Segue o seu Gut Feeling?

/// Já pensou que sexto sentido pode não estar unicamente ligado à ficção protagonizada por

Bruce Willis? E já pensou que o “erro de Descartes” pode estar presente em nós todos os dias? As tomadas de decisão também necessitam de intuição e da tão receada emoção. Actualmente, são cada vez mais os factos que indicam que a ausência de emoção destrói a racionalidade ao invés de melhorar o processo de decisão. ............................................................................................. “Muitas pessoas continuam a esboçar um sorriso depois de se falar em intuição. Para pensar correctamente e tomar as decisões certas é preciso manter a cabeça fria e afastar todos os sentimentos e emoções, certo? Nada mais sábio do que os velhos ditados de “não deixe que as paixões e os sentimentos interfiram na sua tomada de decisão“, correcto? ERRADO. De facto, ainda nos dias de hoje, a grande maioria encara expressões como gut,“intuição” ou “sexto sentido” de uma perspectiva totalmente antagónica

à racionalidade. É quase como se lhe estivéssemos a perguntar se a sua tomada de decisão é efectuada com base na sorte e não na análise de factos concretos.

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De facto, ainda nos dias de hoje, a grande maioria encara expressões como gut,“intuição” ou “sexto sentido” de uma perspectiva totalmente antagónica à racionalidade. É quase como se lhe estivéssemos a perguntar se a sua tomada de decisão é efectuada com base na sorte e não na análise de factos concretos. .....................................................................


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USe your intuition. make a difference! Esta interpretação, quase generalizada, prende-se possivelmente com o facto de se entender a intuição como uma característica ligada à vertente emocional do indivíduo, o que, por sua vez, é erroneamente confundido com impulsividade ou, ainda, com factores subjectivos. Por seu turno, a imagem do profissional de sucesso está ainda intimamente ligada ao estereótipo do yupie dos anos 80: seguro, assertivo, ambicioso, competitivo, analítico e racional. No entanto, e independentemente se concordamos ou não com este estereótipo, é importante realçar que nenhuma das características acima referidas é impeditiva da utilização da “intuição”, do gut ou do “sexto sentido”. E mais, na maior parte dos profissionais de sucesso que conheço, é possível identificar desde muito cedo um elevado potencial de liderança, o que, regra geral, está intimamente ligado ao carisma! E neste caso, se pensarmos o que é que caracteriza um líder enquanto carismático, facilmente identificamos como “ingrediente” de tal definição a vertente emocional, isto é: aquela que, entre outras faculdades, permite compreender as necessidades e características dos demais, com o intuito de os motivar para um objectivo comum. Assim, parece-me ser defensável afirmar que a emoção e a impulsividade não são sinónimos, isto é, que o facto de uma pessoa utilizar a sua vertente emocional, em detrimento da utilização exclusiva da vertente racional, não a torna menos ponderada ou responsável. ...........................................................................................

Assim, parece-me ser defensável afirmar que a emoção e a impulsividade não são sinónimos, isto é, que o facto de uma pessoa utilizar a sua vertente emocional, em detrimento da utilização exclusiva da vertente racional, não a torna menos ponderada ou responsável.

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[YOU MAG#3]

De facto, utilizar o gut feeling apenas significa que se está atento a sinais exteriores, o que nos permite incorporar e conjugar os mesmos com os factos a analisar para se tomar a decisão. Decisão esta que, em última instância, é maioritariamente racional. Ou seja, o gut apenas nos indica mais elementos

a aprofundar, consciente ou inconscientemente, de modo a podermos completar o nosso mapa de decisão, ou o chamado filling the gaps da cultura anglo-saxónica. Já dizia Malcolm Gladwell no seu livro Blink, onde é aberto o debate da intuição, que esta forma de chegar a uma conclusão seria tão boa ou tão má quanto melhor ou pior estiver treinada a nossa forma de pensar. Segundo o próprio Malcolm Gladwell: “Quando encontramos uma pessoa pela primeira vez, ou entramos numa casa que tencionamos comprar, (...) a nossa mente demora cerca de dois segundos para chegar a um conjunto de conclusões.” Blink é precisamente um livro sobre o que se passa nesses dois segundos. Por vezes, na vida real, deparamo-nos com a possibilidade de utilizarmos o nosso gut feeling, isto é, com a possibilidade de incorporar sinais exteriores na tomada de decisão, convido-o a reflectir sobre os seguintes: • De certeza que já se deparou com a sensação de que algo se passa com um colaborador, colega ou chefia? Seguir o gut significa investigar a situação, falando directamente com a pessoa para tentar perceber se estamos perante uma situação pontual ou se se trata de algo mais profundo. Às vezes basta fazer uma simples pergunta: “Sinto que há qualquer coisa que não está bem. Passa-se alguma coisa consigo?”; • E com aquela sensação de que um parceiro, ou um cliente lhe vai ligar para cobrar uma promessa de um resultado ou uma data. E não é que muitas vezes o tal telefonema acontece de facto? Possivelmente, a tal sensação é originada pela nossa consciência do atraso, quanto ao qual nada havia a fazer. Contudo, seguir o gut neste caso poderia ter ajudado a minorar a sensação de falha, antecipando um telefonema voluntário; • Quando procurou a escola para o seu filho, olhou exclusivamente ao ranking, preço e localização ou foi in loco “sentir” o ambiente? Este “sentir” o ambiente mais não é do que ter a possibilidade de perceber como as crianças interagem com os professores, a cultura vigente, etc; • A escolha de parceiros de negócio aparentemente idênticos em termos de condições é forçosamente desempatada pela percepção das características únicas ou de personalidade que connosco farão melhor fit. Em suma, seguir o nosso gut feeling é, por experiência própria, um importante ingrediente na tomada de decisão na nossa vida. Primeiro estranha-se e depois entranha-se! ........................................................................................... Envie os seus comentários para: sleitao@jasonassociates.com


About Jason by Raquel Lemos (Consultant Jason Associates)

JasonHUB. Intranet versus Redes Sociais Corporativas. Tendências, do’s & dont’s e business cases sobre o impacto do investimento em soluções colaborativas.

///“Technology aimed at

CORPORATE SOCIAL NETWORKS: the catch? facilitating collaboration among What’s ........................................................................................................ Fontes: SelectMinds e University of Virginia teams and departments within organizations is on REDES SOCIAIS CORPORATIVAS the rise. Much of the current + Aumentam o negócio em 11,65% investment in collaboration is in infrastructure.” + Alavancam a cultura e a comunidade Harvard Business Review, 2009 ......................................................................................................

Sabe porque é que as empresas como a Cisco, McDonald’s e 3M têm investido milhares de dólares em redes sociais internas? A resposta não podia ser mais clara: porque demonstraram ter impacto directo na performance do negócio. Estas organizações aperceberam-se do poder de ”ligar” as pessoas e do potencial da colaboração virtual e real, utilizando este canal como uma forma de inovar, aumentar o engagement corporativo, identificar novas oportunidades de negócio, reduzir custos operacionais, etc. Em 2008, por exemplo, a IBM investiu 100 milhões de dólares em 10 negócios em fase de incubação, na sequência de um processo de crowd-sourcing que envolveu propostas e votos online de cerca de 500 mil pessoas (na sua grande maioria colaboradores). A retalhista americana Best Buy, que no geral tem uma taxa de turnaround dos seus empregados de 60%, vê esta percentagem reduzida a uns espantosos 8% a 12% no caso da comunidade utilizadora da sua rede social interna “Blue Shirt Nation”. A experiência da Jason Associates em projectos de transformação comportamental demonstrou-nos que a utilização destas ferramentas acelera o envolvimento das pessoas, potenciando o seu sentimento de comunidade e de influência pessoal. Quando estas plataformas as ligam através de afinidades pessoais, o impacto na confiança é tremendo, promovendo quase que imediatamente comportamentos de voluntarismo, de proactividade e de inovação. Em estruturas com uma forte dispersão geográfica, é uma excelente forma de amplificar a voz dos colaboradores, promovendo um sentimento de reconhecimento e comunidade. ............................................................................................

Did you know? ............................................................................................ Uma subida de 5% no engagement dos colaboradores impacta 3% nos níveis de fidelidade do cliente e no valor gerado para os accionistas? ............................................................................................ Fonte: Synovate Loyalty – Estudo recente realizado num grande banco de retalho

+ Melhoram a gestão do conhecimento + Aumentam a retenção em 5% + Aumentam o retorno da inovação em 22% + Aumentam a produtividade em 10,33% - Significam abdicar de algum controlo - Desafiam o organigrama - Consomem tempo ........................................................................................................

Business Cases — colaboração e partilha de conhecimento ........................................................................................................ “STARBUCKS’s PARTNER CAFE” ........................................................................................................ • Liga mais de 136 mil parceiros “franchisados” a recursos formativos, e uns aos outros, encorajando a colaboração e a partilha de conhecimentos de forma simples e virtualmente privada; • O diálogo está directamente ligado aos objectivos da unidade de negócio, pelo que a uniformização de melhores práticas passou a ser constante, impactando directamente os resultados de todos.

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“IBM’s BEEHIVE” ........................................................................................................

• Um tipo de Facebook que permite aos colaboradores ligarem-se entre si, acompanhar a actividade uns dos outros, partilhar listas, publicar fotos e marcar eventos; • Permite à organização acompanhar aquilo de que os colaboradores falam; • Alto nível de adesão: • Mais de 35 mil registados • Mais de 280 mil ligações entre colaboradores ................................................................................................ Fonte: Fleishman Hillard

[22]


[23]

Ampliação da sua “voz”

Maior co-responsabilidade

Sentido de Comunidade

Valores e Cultura

/// JasonHUB

Reconhecimento Colaboração

Engagement

Tomada de decisão

Engagement, Desenvolvimento, Produtividade, Transformação cultural MAIOR FELICIDADE CORPORATIVA = MAIORES PROVEITOS

desenvolvimento

partilhada

Resultados

Abordagem social

Inovação

game Competição

Sentimento de pertença

liderança

saudável

1. DESAFIOS DA EMPRESA

/// O JasonHUB é uma ferramenta modular que permite enquadrar os objectivos e os desafios das empresas.

Interna

2. ABORDAGEM DA JASON ASSOCIATES ................................................................................................... CAMPANHAS DE TRANSFORMAÇÃO Iniciativas de curta duração que promovem a transformação, ampliação de comportamentos que tenham impacto na forma como os colaboradores inovam, colaboram, lideram, desenvolvem e são desenvolvidos, se alinham com os valores e cultura da empresa, confiam, se voluntariam, etc. ......................................................................................................

JasonHUB: corporate community channel by Jason Associates ...................................................................................................... “Hub” definition: (a) center of activity; (b) an airport or city through which an airline routes most of its traffic; (c) a central device that connects multiple computers on a single network.

......................................................................................................

Para responder aos desafios das empresas mais inovadoras na gestão e no desenvolvimento das suas pessoas, a Jason Associates desenvolveu uma solução baseada em “campanhas de transformação” que trabalham as emoções e os comportamentos relacionados com a confiança, alinhamento cultural e respectivo código de conduta, colaboração, liderança, desenvolvimento, inovação, comunicação interdepartamental, entre outros, sempre com três objectivos claros: Engagement, Felicidade e Sucesso Corporativo. O JasonHUB é uma ferramenta tecnológica que suporta as cerca de 45 campanhas de transformação comportamental. É um canal online exclusivo para os colaboradores e/ou parceiros de uma empresa com quatro características distintas de uma Intranet: • Todas as iniciativas (campanhas de transformação) funcionam numa lógica de social game (interacção e recompensa pela qualidade da participação); [YOU MAG#3]

Feedback

3. IGNIÇÕES DE TRANSFORMAÇÃO Raquel Lemos ......................................................................................................

• É um canal em que a comunicação não funciona numa direcção top down, mas sim de forma colaborativa; • Cada campanha tem um período de duração curta, com objectivos muito concretos do ponto de vista das transformações comportamentais; • Os colaboradores estão envolvidos na construção da rede, das iniciativas e das soluções. O JasonHUB é o resultado de uma parceria entre a Jason Associates e a Muchbeta (www.muchbeta. com). A relação entre estas duas empresas é um excelente reflexo do espírito do JasonHUB. São empresas com personalidades e negócios diferentes e, no entanto, conseguimos entender-nos num idioma só nosso; uma tem sede em Lisboa, e a outra, no Porto, mas sentimo-nos mais próximos do que com outras empresas que trabalham na mesma avenida do que nós; e os horários…? Não poderiam ser mais diferentes. Mas existem afinidades, paixões, interesses pessoais que nos aproximam, que aceleram o processo de confiança e que resultam numa vontade irracional de fazer as “coisas” acontecer... e acontecem. ......................................................................................................

Para mais informações sobre as nossas campanhas de transformação comportamental e/ou sobre o JasonHUB contacte: jasonhub@jasonassociates.com ............................................................................................... Envie os seus comentários para: rlemos@jasonassociates.com

Fotografia: João Soeiro

Comunicação Reconhecimento


About Jason

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Jason Heroes ///A nossa estratégia é simples, contratamos

heróis “regulares”. Nesta terceira edição da YOU Magazine, apresentamos-lhe os nossos novos heróis: ..............................................

Marcos Torres Senior Consultant

............................................... Será demais dizermos que o Marcos Torres sempre pertenceu à nossa casa? Talvez… mas quem o viu entrar e chegar, não o viu balancear. Com formação em Gestão, e seis meses a viver em Turim, na Itália, ao abrigo do programa Erasmus, o Marcos foi anteriormente Consultor na área de Human Capital da Deloitte durante três anos, tendo passado, de seguida, pela Heidrick & Struggles como Senior Consultant. Na Jason Associates, o Marcos é já um exemplo de profissionalismo e rigor, sem nunca deixar de celebrar todos os momentos do dia! ..............................................

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Inês Cruz Business Controller

............................................... Poderíamos dizer que o mundo da Inês Cruz gira à volta dos números. Mas não seria suficiente. Para ela, as equações da vida implicam, além de uma boa dose de contas, muito optimismo, coragem e sinceridade. Terminado o curso de Gestão, ingressou na Ernst & Young, empresa onde trabalhou mais de três anos chegando a Auditora Sénior; passou ainda depois pela Tabaqueira como Analista Financeira. Enquanto Business Controller da Jason Associates, a Inês conjuga de forma surpreendente a paixão e a criatividade da actividade de consultoria com o rigor e a disciplina que os projectos exigem. E, no final do dia, tudo bate certo, até as contas! ...............................................

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Joana Cambas Consultant

............................................... A Joana acabou de chegar e vem reforçar a equipa de Search da Jason Associates. Ainda não nos atrevemos a tecer comentários profundos sobre quem é, mas força de vontade tem que se farta. Depois de terminar o curso em Psicologia Organizacional, a Joana ingressou no mundo da pesquisa de talentos. Primeiro na Galileu, mais tarde na Boyden e, depois, na Palmon Search e Assessement. Na Jason Associates, contaremos com a Joana para apoiar os clientes a tomar as melhores decisões em projectos de search, assessments... e não só! ...............................................

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Daniela Pereira Associate

.............................................. Através dos olhos da Daniela Pereira é fácil sonharmos com um mundo melhor. A tranquilidade e o sorriso são a sua imagem de marca, que os seus olhos sinceros, e porque não poéticos, nos transmitem diariamente. Com uma formação em Psicologia Social e das Organizações, a Daniela rápido se aventurou pelo mundo da gestão de talentos no Sheraton Porto Hotel & Spa, seguindo o seu caminho para a consultoria pela Power Consulting, e mais tarde na Michael Page International como Trainee Consultant. Na Jason Associates como Associate, a Daniela vem acrescentar sentido à nossa missão de tornar as pessoas mais felizes e as organizações mais produtivas. É caso para dizer: maior fit é impossível! ...............................................


Faça-se Sócio APG e tenha condições especiais

Inscreva-se! 30 créditos ECTS

SEMINÁRIOS ............................................................. - Marketing digital - Gestão da imagem/protocolo - Human Marketing - Transição na carreira - Gestão de talentos e desempenho MÓDULOS

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- Métodos e técnicas de recolha, análise e tratamento de dados qualitativos e quantitativos  - Introdução à teoria e prática de marketing - Introdução à gestão recursos humanos &comportamento organizacional - Técnicas de comunicação escrita, de apresentação e comunicação em público - Comunicação interna e externa - Marketing de serviços aplicado à GRH - Gestão e planeamento estratégico de marketing aplicado à GRH - Comportamento do consumidor (cliente RH) - Concepção e implementação de um programa de marketing RH - Seminário de projecto - Persuasão, negociação e influência na comunicação

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Marketing e Comunicação para a Gestão de Recursos Humanos CANDIDATURAS ........................................................................................................................................................................................ - Admissão e selecção de candidatos: baseada na análise curricular e entrevista individual - Candidaturas: carta, fax, email para a sede da APG em Lisboa, incluindo os seguintes documentos: Documento de inscrição; CV; Certificado de habilitações académicas; 2 fotografias; Fotocópia BI/ Cartão de Cidadão e NIF - Prazo candidaturas: até ao dia 15 de Dezembro de 2010 - Início do curso: Janeiro 2011 - Local de realização: Lisboa - Instalações IPAM Hey YOU! Se está interessado em fazer softsponsoring na You Magazine, envie um email para youmag@jasonassociates.com + info / Sede Nacional Avª. António Augusto de Aguiar, nº 106 - 7.º 1050-019 Lisboa Tel: (+351) 21 352 27 17 | Fax: (+351) 21 352 27 13 Email: global@apg.pt | www.apg.pt


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Did. You. know? FACEBOOK IS THE MAIN WEB SOURCE FOR PRODUCT OPINIONS

In online social networks,62% of all messages about products and services are posted via just one Josh Bernoff and Ted Schadler platform: Facebook. ofFonte: Forrester Research,authors of“Empowered”.

///

MBA students with optimistic dispositions found jobs more easily than their peers,and two years after graduation,they were more likely to have been promoted.

Fonte: Study led by Ron Kaniel of Duke and reported in MIT Sloan Management Review.

OPTIMISTS HAVE REASON 4 OPTIMISM!

The average worker will spend 10 years of their working life dealing with emails.Impact:

Organizations pay $25.000 a year to a senior manager to deal with emails…of which 70% are spam…Costing organization $130 bilion a year. Fonte: Did You Know Human Capital 2009


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Escape Flavour

Momentos que nos fazem parar, lugares que nos fazem sentir. Espaços que nos são destinados e que são nossos, nem que seja por meros instantes.

Índia

(Jodhpur)

///“Whatever relationships you

have attracted in your life at this moment, are precisely the ones you need in your life at this moment. There is a hidden meaning behind all events, and this hidden meaning is serving your own evolution.” Deepak Chopra

We want YOU! Gostaria de participar na nossa próxima edição? Então envie-nos uma fotografia em alta definição de um local com a respectiva legenda, até ao dia 31 de Janeiro, para youmag@jasonassociates.com. Boas viagens. [YOU MAG#3]

Fotografia: João40

India. Incredible India. Esta é assinatura de marca deste país. Por isso, e por tudo mais, pelas cores da paisagem e dos turbantes, pelos cheiros das especiarias e pela mística, pela paisagem tão diferente de norte a sul, pelos sabores tão diferenciados, pela espiritualidade omnipresente e pelas pessoas, simplesmente por elas; este é o nosso destino de viagem inaugural: a Índia. Desfrute deste momento e sinta-se lá por instantes… mas o melhor, diríamos nós, seria visitá-la e deixar-se levar…


Linking YOU

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Imagens, estímulos, palavras, mensagens, too much information?! Estamos constantemente a ser bombardeados com informação, mas esta não vai querer perder: links que o conectam com o mundo, com as pessoas e com a diversidade de ideias. Simply Inspiration!

Go big or go home!

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http://www. secretwars. co.uk/ /// Considera-se um ARTISTA? Consegue estar 90 MINUTOS a

desenhar ao vivo? A CANETA PRETA e em paredes brancas, SEM DIREITO A ESBOÇOS A LÁPIS? Se sim, então poderá concorrer às “batalhas de arte secretas”, mais conhecidas por Secret Wars. As Secret Wars são as primeiras batalhas de arte mundiais (e ao vivo) que pretendem celebrar a ilustração, a criatividade e a partilha. Inspiradas no conceito do Fight Club, estes confrontos artísticos são promovidos através de todos e de cada um (o tão aclamado “boca-a-boca”) e são recebidos nos cantos “mais escuros e inesperados” das cidades espalhadas por essa Europa fora (por enquanto…). Por isso, não se surpreenda ao “tropeçar” numa destas batalhas na cave de um bar na parte oriental de Londres, ou até numa fábrica deserta em Malmo, na Suécia. Em Portugal não foi preciso ir tão longe, e acolhemos esta celebração da arte em plena Santa Apolónia, em Lisboa, entre o frenesim dos comboios e a serenidade do nosso rio Tejo. E a missão? Essa é simples e honesta: transformar a live art numa prática reconhecida e acessível a todos. E nós encorajamos: go big! ............................................................

“The reasonable Feelings… ............................................................ man adapts himself to the world.The unreasonable man adapts the world to himself. All progress depends upon the unreasonable man.“

http://www. wefeelfine. org/index. html

............................................................ George Bernard Shaw 26 July 1856/2 November 1950 Prémio Nobel da Literatura em 1925

............................................................

http://unreasonableinstitute. org/ /// Este poderia ser o mote de abertura do Unreasonable

Institute. George Bernard Shaw não está lá, mas o progresso está! Convidamo-lo a visitar esta página e a sentir as ideias empreendedoras das mentes universais que pretendem tornar o mundo melhor. Elas já andam por aí, mas ainda não voam… Mas, com a mão do institute, as ideias adquirem método, disciplina e ensinamentos únicos, tornando-se mais robustas e diferenciadoras, no sentido de usufruírem de um incentivo financeiro e então…voarem! Perspectivas muito sensatas pelo unreasonable. ............................................................

/// Já sabemos que somos cada vez mais confrontados com

informação. Mas a verdade é que a era tecnológica, através dos blogues e das redes sociais, nos permitiu, igualmente, contactar com as emoções e os sentimentos desta sociedade colectiva. Actualmente, não só temos acesso ilimitado a informação, como também temos um contacto incondicional com os sentimentos dos outros. Esta foi a ideia base do conceito we feel fine: através das palavras sobre sentimentos ou estados de espírito encontrados pelos weblogs, foi possível construir uma “base de dados visual” de milhões de sentimentos humanos. O resultado é no mínimo… colorido! E surpreendente! É um trabalho artístico, oriundo literalmente “da cabeça”de dois matemáticos que visionavam para além dos números, permitindo ser “assinado” por todos. Vai crescer e mudar à medida que nós, humanos, crescermos e mudarmos, reflectindo o que está nos nossos blogues espalhados por esse mundo fora, o que vai nos nossos corações e o que está nas nossas cabeças. Mas não é só. Como os mentores Jonathan e Sep referem: “We hope it makes the world seem a little smaller, and we hope it helps people see beauty in the everyday ups and downs of life.” ............................................................


Remote Control Play by Erich Brodheim (Ex-consultant Jason Associates)

[29]

Música, filmes, espectáculos. Substância que apura o nosso sexto sentido.

“álbum que nos permite embarcar numa viagem de soul e jazz, dando-lhe um estilo retro”

Aqui partilhamos experiências e objectos de culto para usufruir de forma mais profunda dos pequenos momentos da vida. .................................................................

À luz d’(as suas próprias) velas

[YOU MAG#3]

................................................................. E porque esta terceira edição é dedicada ao tema da gestão consciente, partilhamos aqui um objecto ecológico que trará certamente um novo aroma à sua casa. Mas não só! Os perfumes são vários e frescos, e a máquina, de nome Oon Candlemaker, apresenta várias características amigas do ambiente — como o baixo consumo de energia, a ausência de riscos para o ambiente e para a saúde, sem testes em animais, e construída com base em 79% de material reciclado —, mas o que verdadeiramente nos surpreende nesta máquina é o facto de ela fazer velas… com os seus próprios óleos usados de cozinha! Agora poderá dar um novo uso ao óleo usado e fazer velas aromáticas para a sua casa. Sem perder o design e as linhas modernas da própria máquina, a consciência ambiental é “iluminada” em várias frentes: nos materiais reciclados, no baixo consumo de energia, na diminuição das águas poluídas pelos óleos usados e, se não fosse por todas estas razões, porque está a iluminar a sua própria casa com os seus materiais de desperdício. Assim, até somos a favor das farturas e dos churros da Feira Popular, do choco frito de Setúbal ou das batatas fritas… de qualquer lugar! Mas desde que sejam fritos com conta, peso e medida para a saúde, e fritos que façam luz de velas! Não lhe parece uma ideia LUMINOSA? ................................................................. Mais INFORMAÇÕES EM: youmag@jasonassociates.com

A Strange Arrangement. Mayer Hawthorne.

........................................................................................................................ Gosto de música diferente. Sobretudo gosto de apostar em artistas que ainda não sentem o peso do seu próprio sucesso e a pressão comercial de apelar a uma mais larga base de consumidores. Estes são, na minha experiência, mais genuínos e menos genéricos. Mayer Hawthorne apareceu na minha vida recentemente e fruto do “burburinho” que causou no Super Bock Super Rock 2010. A primeira música que ouvi foi Just Ain’t Gonna Work Out que, curiosamente, foi o seu primeiro single e foi aí que percebi que tinha descoberto um novo talento musical para a minha caixinha de música. Andrew Mayer Cohen foi influenciado por grandes artistas como Curtis Mayfield, Isaac Hayes e Barry White. Estas influências resultam num álbum que nos permite embarcar numa viagem de soul e jazz, dando-lhe um estilo retro. A Strange Arrangement é o seu primeiro álbum, lançado em 2009, que já ganhou notoriedade a nível mundial e que nos brinda com 12 faixas únicas e surpreendentes. Destaco, naturalmente, aquela que mais me cativou, Just Ain’t Gonna Work Out, que nos fala do final de uma relação intensa com um desfecho inesperado (quem é que já não passou por isso?). O factor intrigante neste artista é pensar que, além de vocalista, ele é também o compositor, baixista, guitarrista, pianista e baterista da banda, ou seja, um ”multi-instrumentalista”. Com competências ao nível de produção e engenharia musical, foi ele quem produziu o seu álbum de fio a pavio e não me surpreende ter sido já reconhecido por artistas como Mark Ronson, John Mayer e Kanye West. Espero que, tal como eu, utilizem a música como quebra ou pausa das nossas rotinas e aproveitem para fazê-lo com este artista que, mais do que ninguém, fala, ouve e canta a mesma linguagem do que nós! ........................................................................................................................ Envie os seus comentários para: youmag@jasonassociates.com ........................................................................................................................ *Actualmente, o Erich já não se encontra na Jason Associates, tendo embarcado em novos voos fora de Portugal. Aqui lhe deixamos uma mensagem especial: “Erich, estamos seguros de que os teus poderes farão a diferença em Madrid, como fizeram na Jason Associates!”

Fotografia:mamafeelgoodmusic.co.uk

Yeah You! Elevar o ego também faz bem.


Whats.Hot Últimas tendências, eventos, exposições ou acontecimentos que reciclam o nosso

espírito e aprofundam o nosso sentir. Aqui deixamos o que não pode deixar de saber!

Sweet Times… Autumn Times!

/// Com o pretexto da entrada no Outono, desafiamo-lo a não se deixar acomodar no sofá e a aproveitar as várias iniciativas que

Eventos

Pop Up Lisboa 2010

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Exposições

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Filmes

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Livros

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Música

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invadem as cidades estes próximos meses. À chuva, ao vento ou com neve escorregadia no piso, venha aproveitar. Mas se houver um daqueles dias “sofá mode”, com um chocolate quente a acompanhar, pode ficar também com a sugestão de livros e de filmes. Há opções para todos os gostos! ................................. .......................................................................................................... ................................. .......................................................................................................... Sob o mote de trazer a arte e a cultura à cidade, o Pop Up Lisboa 2010 brinda-nos com diversas iniciativas que pretendem afirmar a evolução cultural urbana. Inaugurado no passado dia 4 de Novembro, a cultura e a arte dos vários cantos do mundo vão invadir a nossa capital durante mais de um mês. O tema desta edição é “Nómadas Urbanos” e por isso não há que enganar: exposições, debates, workshops, performances e até um jogo de futebol vão servir de inspiração para um passeio pela cidade. Para mais informações, não deixe de consultar a página: http://www. popup-city.com/lisbon-2010/. ................................. ..........................................................................................................

Trienal de Arquitectura de Lisboa

................................. .......................................................................................................... FALEMOS DE CASAS! O tema não poderia ser mais directo e mais relevante no contexto de hoje. Até Janeiro, teremos a possibilidade de ver e de debater o desenvolvimento e a qualidade da arquitectura portuguesa, nomeadamente através de projectos inovadores e premiados, como o projecto “Cova da Moura”. E, tudo isto, com a ambição da “construção de uma cidadania integradora e de uma afirmação cultural”. E já que falamos de casas, não perca a Bienal de Veneza que termina no próximo dia 21 de Novembro! Para mais informações, consulte a página: http://www.trienaldelisboa. com/pt ou http://www.labiennale.org/en/Home.html. ................................. ..........................................................................................................

Mistérios de Lisboa, Raoul Ruiz

................................. .......................................................................................................... Vale sempre a pena ver a nossa capital, Lisboa menina e moça, através de “outras lentes”. Com actores portugueses, e não só, o filme já percorre alguns festivais de cinema como o Festival de San Sebastian e o 34.º Festival de Cinema Internacional, em São Paulo. Venha desvendar o mistério em: http://www.misteriosdelisboa.com/pt/. ................................. ..........................................................................................................

The Book of Awesome, Neil Pasricha, Penguin Publishing

................................. .......................................................................................................... The Book of Awesome é aquele livro que fala sobre as pequenas coisas da vida. Pequenas coisas que, de simples que são, tornam especial um determinado momento e acumulam uma boa dose de felicidade no nosso espírito. São aquelas “coisas” que damos como garantidas ou já habituais no nosso dia-a-dia, mas que nos fazem sorrir “daquela” maneira. São mil awesome things onde podemos ver no ranking, por exemplo, no número 900, o “picking the perfect nacho off someone else’s plate”, ou, no número 389, o “hearing someone’s heartbeat”. Awesome! ................................. ..........................................................................................................

Super Bock em Stock

................................. .......................................................................................................... Para os amantes de música, que até de cachecol e gorro se aventuram pelos festivais, é já em Dezembro que irá desfilar pela Avenida da Liberdade o Super Bock em Stock: desde o São Jorge ao Teatro Tivoli, passando por garagens (Garagem Vodafone), hotéis (Hotel Tivoli) e estações de metro (estação de metro da Avenida); nessas noites, todos os caminhos vão dar à música! Não perca, nos dias 3 e 4 de Dezembro. Para mais informações, consulte a página: http://www.superbock.pt/ SuperMusic/superbockemstock/. ................................. ..........................................................................................................

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Jason.Power.Yes

Dedicamos este espaço ao talento e à sua expressão nas várias formas. Pretendemos celebrar a criatividade em todas as suas manifestações e os talentos únicos de cada. Assim, partilhamos uma das várias contribuições que recebemos. A todos e sem excepção, queremos agradecer a participação. Talent Power Yes!

Alguns passam a vida acompanhados pelo que podiam ter sido. Por fantasmas do não realizado. Um cortejo de ressentimentos. Este sou eu se tivesse decidido fazer aquele curso em Paris. Este sou eu se tivesse chegado um minuto antes àquele exame tão importante…

Por pouco. ///

Eu estava a ponto de escrever alguma coisa sobre as pessoas que estão a ponto de tomar uma atitude definitiva e recuam – e recuei. la escrever sobre os que um dia, por pouco, quase, ali-ali, estiveram prestes a mudar a sua vida mas não deram o passo crucial, mas não vou. Pena e comiseração para os que não deram o passo crucial.

Pena e comiseração para os que preferiram o pássaro na mão. Para os que não foram ser os legionários dos seus primeiros sonhos. Para os que hesitaram na altura de saltar. Para os que pensaram duas vezes. Pena e comiseração para os que envelheceram a tentar decidir o que iam ser quando crescessem. E para os que decidiram, mas chegada a altura não foram. [YOU MAG#3]

Olha que bom aspecto que eu teria se tivesse aceite aquele emprego. Vejam o corte decidido do cabelo. O olhar de quem é firme, mas justo com subalternos. A cintura ajustada. As mãos que não tremem. Elas seguem-me por todo o lado, as minhas alternativas. ................................................................

“... estiveram prestes a mudar a sua vida mas não deram o passo crucial”

................................................................ Conhecemos muita gente assim. Pessoas que cultivam as oportunidades perdidas como se fosse o seu maior tesouro. E não perdem a oportunidade de contar como foi a oportunidade perdida. — Foi num jogo de Poker.Tinha dois pares e não joguei. Quem ganhou só tinha um. A melhor mesa da noite. Milhões. Eu hoje seria outro. — Se eu tivesse dito sim… — Se eu tivesse dito não… — Se a minha mãe não tivesse interferido… — Uma vez fui fazer um teste no

Fluminense. Arrasei. Mas a família foi contra. Insistiu na Contabilidade. Eu, hoje, seria outro. — Já tive a minha cota parte de escritor. Uns contos que até eram razoáveis. Mas nunca me mexi. Hoje eles estão numa gaveta, sei lá. — Hoje até podia ser Primeiro-ministro. — Tudo porque não sai daqui quando devia. Pena e comiseração para os que não saíram daqui quando deviam. Há quem diga que o passo crucial só pode ser dado uma vez e nunca mais.Tem hora certa, e ela, não volta. Um disparate, claro. Mas não para os que tiveram a sua hora e não a aproveitaram. Os mártires do por pouco. Já ouvimos a história várias vezes. Mas não podemos impedi-los de contar. O único divertimento que lhe resta é o que ele poderia ter sido. Os que não deram o passo crucial quando deviam estão condenados ao condicional. E têm a volúpia da própria frustração. .............................................................. In Ed Mort & Outras Histórias de Luís Fernando Veríssimo (1979, Ed. L&PM) .............................................................. Excerto Enviado pelo leitor YOU Magazine André Figueiredo Fontes


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